Universidad Central de Venezuela

Facultad de Ciencias Sociales y Econmicas

Maestra en Gerencia Empresarial
Ctedra: La Empresa Estratgica
Profesor: MSc. Vctor Roa
Caracas, 21 de Abril de 2016

Participantes:
Aminta Salas
Laury Martnez
Ofelia Ramrez
Zully Pjaro
Manuel Hernndez
Jose L. Molina
La Mente del Estratega
Kenichi Ohmae
Del Autor:
Japons, identificado como El seor de la Estrategia, preside en Japn la
firma Mc Kinsey and

Company,

asesor altamente consultado e nivel

multinacional ello lo ha llevado a trabajar para empresas de los ms disimiles

sectores. Cuenta en su haber a 1982 cinco libros de los cuales tres han sido
best- sellers y ms de veinticinco artculos relacionados con estrategia as
como varios libros sobre cultura japonesa y documentos cientficos.
Prefacio
Es una obra de consulta por excelencia para altos ejecutivos e interesados en
la planeacin estratgica. La Mente del Estratega, enfatiza

la esencia de la

planeacin estratgica por encima de su forma. De all que el lector pueda

aprender como un estratega se las arregla para generar una autentica ventaja
competitiva y no slo qu debe hacer para realizar sus ejercicios de estrategia,
lo que hace atractivo el contenido de la obra tanto para altos ejecutivos como
para gerentes de lnea.
Introduccin
El libro explica cmo los japoneses, con pocos recursos y estudios gerenciales
tiene estrategia de gran talento natural, por lo general lo posee el fundador o
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director de la empresa (cual sea de la que se trate). No existe o no lo haba

para ese momento, 1980, en Japn escuela de administracin lo que implica
poca o escasa educacin comercial formal.
Sin embargo los japoneses tienen estrategia, conocimiento intuitivo de los
elementos bsicos de estrategia, el conocimiento para ellos conjuga:
1.- Compaas
2. Clientes
3.- Competencia
Son creativos e intuitivos, desafan el statu quo. El autor dice que esta raza (de
estrategas naturales) est en desaparicin en occidente y Japn o siendo
desplazada

por

planificadores

estratgicos

financieros,

racionales

metdicos.
Las instituciones pblicas y privadas en su mayora segn su apreciacin no se
encontraban organizadas para la innovacin porque sus sistemas estn
orientados hacia una mejora de volmenes a hacer mejor lo que ya estn
haciendo. Las presiones gubernamentales y sociales sobre las actividades
corporativas (habla de proliferacin de reglamentos gubernamentales entre los
60 y 70) han aumentado el valor del talento para la adaptacin y reducido an
ms el incentivo para la innovacin.
Esto lleva al innovador a nuevas empresas pues las ms antiguas los tildan de
perdedores. Las grandes instituciones desarrollan culturas propias y a menudo
el xito est ligado a la habilidad de conformarse. El autor realiza un parangn
entre la forma de operar de grandes corporaciones norteamericanas con la
economa sovitica. Indica que para sobrevivir, deben planear con anticipacin
y amplitud, controlando con todo detalle una serie de funciones crticas.
Establecen:
1.- Una normalizacin excesiva
2.- ndices limitativos, analizan riesgos y prevn contingencias
Afirma Ohmae que con el crecimiento de los procesos de planeacin
estratgica se ha marchitado el pensamiento estratgico. las estrategias de

negocios que llegan a tener xito no provienen de un anlisis riguroso, sino

ms bien de un particular estado mental.
Kenichi llama la mente del estratega la percepcin y la consecuente
determinacin en pos de su cumplimiento, a menudo equivalentes a un sentido
de misin, alimentan un proceso mental bsicamente creativo e intuitivo, ms
que racional. Los estrategas no rechazan el anlisis. De hecho no pueden
trabajar sin l. Pero slo lo utilizan para estimular el proceso creativo, probar
las ideas que surgen, afinar sus implicaciones estratgicas o asegurar la
correcta ejecucin de las ideas locas de alto potencial, que de otra manera
nunca se implantaran en forma adecuada.
Compara las grandes estrategias con grandes obras de arte o descubrimientos
cientficos; exigen gran maestra tcnica en su elaboracin, pero originan ideas
fuera del mbito del anlisis consciente. Partiendo de esta gran oposicin,
Cmo puede una compaa ya institucionalizada recuperar su capacidad para
concebir y ejecutar estrategias financieras creativas? En 1975 con The
Corporate Strategic trat de responder esto para los japoneses.
En Japn una serie de condiciones difieren de las de occidente, inhiben
la creacin de estrategias audaces e innovadoras:

En las empresas japonesas las promociones se basan en la antigedad.

No existe un atajo para los que tienen un desempeo brillante
Nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de bordear los 55

aos
Los directores ejecutivos tpicos tienen ms de 60 Edad muy superior al

periodo probable de generacin de ideas estratgicas y dinmicas

Al mismo tiempo, los jvenes con inventiva a menudo muy agresivos no
cuentan con

los medios para contribuir en forma significativa a la

estrategia de la corporacin
El resultado es el estancamiento estratgico o la fuerte probabilidad que
ocurra, y se repregunta: Cmo es posible que la mente del estratega, con su
impulso creativo, prospere en este tipo de cultura corporativa? Cules son los
ingredientes de un buen estratega y cmo pueden reproducirse dentro del
contexto japons?

Esto se explica a travs de la formacin dentro de la corporacin de un grupo

de jvenes samuris que jugaran un doble papel:

actuaran como autnticos estrategas (dando rienda suelta a la

imaginacin para producir ideas autnticas e innovadoras)

Serviran como analistas a nivel ejecutivo probando, dirigiendo y
asignando prioridades a las ideas, y proporcionando asistencia de alto
nivel a los gerentes de lnea, durante y para la implantacin de las
estrategias aprobadas.

Este concepto samuri

no podra adaptarse a la cultura norteamericana o

europea, sin embargo en la obra citada se trata del estancamiento estratgico

de cualquier organizacin y por eso habla de que existen formas mediante las
cuales es factible reproducir la mente del estratega o imitarla para aquellos
que carecen del talento innato. Por eso trae un mtodo para que cualquiera
pueda desarrollar excelentes ideas tcticas. Por eso lo que deja no son
estrategias de negocios sino indicaciones que ayudan a desarrollar su
capacidad y habito del pensamiento estratgico.
CAPITULO I
EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
Anlisis de partida.
Ilustra un viaje en Japn para el fin de semana que slo se disfruta 6 horas. En
los negocios como en el campo de batalla, el objetivo de una estratgica
consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro bando,
juzgando con precisin el momento oportuno para atacar o retirarse y
evaluando con correccin los lmites del compromiso.
Caractersticas de la mente del estratega: anlisis, elasticidad, flexibilidad
mental. Encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes, no slo
discriminar entre varios tonos de gris
El Proceso Intelectual:
1.-. Buscar el claro entendimiento particular de cada elemento en una
coyuntura determinada

2.- Hacer el mejor uso del cerebro para re-encajarlos de una forma ms
ventajosa.
Importante que dice no usar pensamiento mecnico, lineal, contrasta con
el enfoque que todo lo deja a la al pensamiento intuitivo sin un autntico
desglose y anlisis, para concluir que el mejor modo es el de desfragmentacin
y nueva composicin integracin de los elementos a travs del pensamiento
estratgico. Tienes que salir de la forma estructurada del pensamiento, de la
cartesiana, porque la ciencia descompone, conceptualiza desde el abstracto
ms puro, todo se puede seguir fraccionando, con el pensamiento intuitivo las
ideas se asocian a

una revelacin, mientras que con el Pensamiento

Estratgico logras complementar las dos formas previas y agregar elementos

de pura innovacin que permiten identificar formas antes no visualizadas. Lo
que se busca en un primer momento es identificar el Punto Crtico.
Mtodo de Abstraccin:
Habla de ir a la causa y no quedarse en el sntoma. Las preguntas adecuadas
se formulan orientndolas a una solucin, si realizan los anlisis adecuados lo
ms seguro se llegue a la misma conclusin desde distintos puntos de partida.
La ausencia de atencin a esto genera en gerentes de lnea sobre carga
ansiedad y preocupacin que transmiten a su equipo. El Mtodo de Abstraccin
lo usan los estrategas para una gran empresa establecida que enfrenta un
problema de disminucin de vigor competitivo, lleva los siguientes pasos:

Fenmenos concretos: se genera lluvia de ideas, encuestas

Agrupaciones: corresponde a la clasificacin y categorizacin de lo

encontrado
Abstraccin: es la identificacin de la causa ltima y con ella la

identificacin de un nombre especfico del asunto.

Determinacin del enfoque (muy concreto y especfico): Este paso
permite encontrar la solucin, que una vez determinada da pie a la
elaboracin de los programas de implantacin, y a la compilacin de
planes detallados de accin

Mtodo de Aciertos y Errores

Se refiere a la necesidad de definir el punto crtico sin perder tiempo, para eso
emplea la diagramacin, cosa que asimila fcil para programadores de
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computadoras y lo expresa as. Resolucin de problema, involucra la

identificacin del fenmeno, agrupacin, abstraccin y determinacin del
enfoque (situaciones ya identificadas) y le agrega los concernientes a la
Planeacin de la Implantacin; formulacin provisional de soluciones
hipotticas, validacin o rechazo de las soluciones hipotticas a travs de un
anlisis profundo, surgimiento de la conclusin, concrecin de la forma de las
conclusiones, para concluir con el proyecto del plan de accin y la implantacin
por parte de los gerentes de lnea. El secreto reside en que cada asunto final
sea algo manejable a nivel humano, con resultados precisos y mensurables.
Esto se resume en la necesidad de asegurar el funcionamiento armnico
de toda la organizacin en funcin de asegurar la subsistencia de ella.
Diagrama del Problema:
Nos lleva a la comprensin que las soluciones deben ser analizadas y
sopesadas bajo sus factores objetivos, lo que lleva a la realizacin del diagrama
en el cual se pondere el anlisis del valor y la ingeniera del valor del producto,
de manera que puedas comprender tu posicin frente a tus competidores. Lo
que nos lleva a comprender las opciones del cambio en el producto
despus de desarmar el producto del competidor:
Somos Ms Caros y Mejores: se realiza un examen ms minucioso y se
reconsideran precios o promocin y se aplica ingeniera de valor.
Somos Mejores y Ms Baratos: No se toca el producto.
Somos Ms Baratos e Inferiores: la estrategia es disimularlo a travs de la
mejora sin cambio en el producto.
Somos Ms Caros e Inferiores: en estos casos sin excusas de aplica
ingeniera de valor y el cambio por partes como las del competidor.
Diagrama de Utilidades: Nos permite inferir las razones por las cuales los
costos de un determinado producto sean muy altos y mediante el uso de la
tcnica de los por qu, agotar las posibilidades y llegar a la causa raz del
asunto planteado.