INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Semana N 8
FUNDAMENTOS DEL PROCESO ADMISITRATIVO
2015-2

Logros de aprendizaje semana N 8

Mostrar los fundamentos del Proceso Administrativo

Identificar las limitaciones y restricciones de la
departamentalizacin.

OBJETIVOS A CUMPLIR
Conocer y diferenciar las fases, alcances y
caractersticas del proceso administrativo as
como los principios de la departamentalizacin.

COMPORTAMIENTO CICLICO DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEAMIENTO

ORGANIZACIN

PROCESO

CONTROL

DIRECCIN

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
Segn Ernest Dale, las funciones del administrador
como proceso secuencial son cuatro:

Planeacin Organizacin Direccin Control

Las funciones administrativas, en conjunto,

forman el Proceso Administrativo

Fase
mecnica
Estructura

Prevencin (Objetivos, investigaciones y cursos

alternativos)
Planeacin - Qu hacer? (Polticas,
procedimientos y programas)
Organizacin - Cmo hacer? (Jerarquas,
funciones y obligaciones)

ELEMENTOS
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO

Direccin - Que se haga! (Toma de decisiones,

Fase
dinmica
Operativa

supervisin, motivacin, comunicacin y liderazgo)

Control - Cmo se hizo? (Fijar estndares,

medicin, correccin y retroalimentacin)

Srvase responder:
1.- Que entendemos por proceso administrativo
2.- En que consiste la estructura del proceso
3.- En que consiste la dinmica del proceso
4.- De manera puntual que es lo que se desea
tener en cuenta cuando se:
* Planifica
* Organiza
* Dirige
* Controla

Srvase responder:
1.- Que entendemos por Planeacin, en que
radica su importancia, cuales son sus etapas
como proceso, sus principios, tcnicas.
2.- Que entendemos por Organizacin, en que
radica su importancia, cuales son sus etapas
como proceso, sus principios, tcnicas.
3.- Que entendemos por Direccin, en que
radica su importancia, cuales son sus etapas
como proceso, sus principios, tcnicas.
4.- Que entendemos por Control, en que radica
su importancia, cuales son sus etapas como
proceso, sus principios, tcnicas.

Concepto de Departamentalizacin
La departamentalizacin es consecuencia de la divisin de las
tareas y de la especializacin horizontal, de manera que los
departamentos o las secciones ubicadas en un mismo nivel
jerrquico son responsables de una actividad especfica y
propia. La departamentalizacin puede darse en cualquier nivel
jerrquico de la organizacin.
En general, el trmino departamento comprende un rea o una
divisin o segmento de la organizacin sobre la cual un
administrador tiene autoridad para el desempeo de
determinadas actividades. En distintas empresas, este trmino
puede adquirir diferente significado, por lo que resulta difcil
establecerlo con precisin, variando desde el sentido genrico
acabado de dar (departamento de produccin, ventas, etc.)
hasta el que indica con precisin las relaciones jerrquicas
existentes (p.ejm. un jefe dirige una seccin, un supervisor, un
sector, etc.).

PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN horizontal

Estos principios son adems del principio de la divisin del trabajo y

de la especializacin, todos los que derivan de ellos, constituyendo
las pautas fundamentales seguidas por la organizacin como
respuesta a la menor o mayor divisin del trabajo y a la
especializacin funcional y de las tareas realizadas en la organizacin.
1 Divisin del trabajo
La teora administrativa tradicional divide el trabajo en tareas
especializadas y las organiza en distintos departamentos. Por tanto,
la divisin del trabajo consiste en el reparto o divisin de las tareas
en que se puede descomponer una actividad o funcin entre
quienes la integran, con el objetivo de reducir los esfuerzos que
realizan y mejorar los resultados tanto en cantidad como en
calidad.
La teora clsica considera que la divisin del trabajo puede darse
tanto vertical como horizontalmente. De la divisin vertical surgen
los diferentes niveles de la organizacin, con las relaciones
jerrquicas de autoridad y responsabilidad ya explicadas. La divisin
horizontal aparece como consecuencia de las diferentes actividades
realizadas por la organizacin, surgiendo los departamentos.
Principios Organizacin.-La extensin de mando, la especializacin La divisin del trabajo, la jerarqua

2.- Especializacin
Como se desprende de la cita de Adam Smith del apartado anterior, ste
consideraba que la eficacia en el trabajo se incrementaba
considerablemente cuando los empleados se especializaban. La idea central
de la divisin en tareas y de la especializacin es que una organizacin ser
ms eficiente cuanto mayor sea la divisin del trabajo en ella.
Ventajas Con la especializacin se consiguen
los siguientes objetivos:
Al ser ms reducidas y concretas las tareas
que los empleados llevan a cabo, el trabajo
les resulta ms fcil.
Adquieren experiencia con mayor rapidez
puesto que las tareas son repetitivas.
Facilita la seleccin de los empleados para
un puesto determinado.
Se crean nuevos puestos de trabajo que
resultan de la divisin en tareas.
Facilita el control por parte de los mandos.

Inconvenientes, la
especializacin tambin tiene
algunos inconvenientes:
La repeticin de las tareas
aburre y desmotiva a muchos
trabajadores.
Una excesiva
especializacin no siempre
conduce al incremento de la
productividad.

Al igual que la divisin en tareas se puede realizar vertical u

horizontalmente, la especializacin tambin puede darse en esos
dos mismos sentidos, resultando una especializacin vertical y otra
horizontal. Evidentemente ambas son consecuencia de la divisin
del trabajo:
La divisin vertical conduce a la especializacin vertical, o sea,
permite que en la organizacin coexistan rganos ejecutores a
diferentes niveles jerrquicos, y que cada nivel pueda dividirse a su
vez en varios, especializndose la supervisin que se realice sobre
ellos. La figura 10 esquematiza el proceso de divisin vertical.

La divisin horizontal permite que se desarrollen atribuciones especficas en

el mismo nivel de la organizacin. Implica el desdoblamiento en rganos al
mismo nivel, lo que tambin se denomina, como ahora veremos,
departamentalizacin. Tiene lugar cuando un determinado rgano se
desarrolla y para ello ha de crecer horizontalmente, dividindose en rganos
del mismo nivel que le permitirn aumentar sus destrezas. (Ver Figura 11).
Ambos tipos de especializacin suelen ir ligadas, complementndose una y otra,
de manera que se producen a la vez. La vertical es consecuencia de una divisin
del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, y la horizontal se realiza
para diferenciar entre las distintas tareas ejecutadas por los rganos.
D

3.- Funcionalizacin
El principio de funcionalidad significa que hay que adecuar los medios a los fines de la
organizacin, de manera que exista una adecuada divisin del trabajo a los objetivos
de la empresa. En la prctica, el principio implica la definicin de las funciones
diferenciadas bsicas que se realizan en la empresa, o sea, que las funciones de las
unidades organizacionales se asignarn sobre la base de la homogeneidad de su
contenido. La homogeneidad surge cuando el contenido de las funciones presenta
semejanzas entre s y, por tanto, cuando en una unidad se renen las personas que
estn ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela y el
mismo lugar.

El objeto del principio de funcionalidad u homogeneidad es lograr operaciones ms

eficientes y econmicas. Este principio debe guiar la agrupacin de actividades o
departamentalizacin.

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es un medio
para obtener homogeneidad de tareas
de cada rgano, Para Gulick esa
homogeneidad es posible cuando se
renen en la misma unidad, todos
aquellos que estn ejecutando el
mismo trabajo, con el mismo proceso,
para la misma clientela, en el mismo
lugar.

TIPOS DE DEPARTAMENTOS

1. Por Funciones
2. Por Productos o Servicios
3. Por Ubicacin Geogrfica
4. Por Clientela
5. Por etapas del proceso o
procesamiento
6. Matricial o Por proyectos

DEPARTAMENTO POR FUNCIONES

Denominada tambin Departamentalizacin Funcional .
Consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo
con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms
utilizado para organizar actividades empresariales.

Direccin

Departamento
de
Produccin

Departamento
de
Ventas

Departamento
de
Finanzas

Direccin

Departamento
de
Produccin

Departamento
de
Ventas

Departamento
de
Finanzas

Organizacin Departamental Por Producto

Agrupa los trabajos por grupos de productos.

Esta estructura permite a la direccin general delegar a un ejecutivo

divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura,
ventas, servicios e ingeniera relativas a determinado producto o
lnea de productos.
GERENCIA

DEPARTAMENTO DE
LOGSTICA

INYECTABLES

DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN

JARABES

DEPARTAMENTO DE
VENTAS

TABLETAS

GERENCIA

DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA

JEFE DE
VENTAS LIMA

DEPARTAMENTO
DE VENTAS

JEFE DE
VENTAS
NORTE CHICO

La departa mentalizacin basada en

factores territoriales es comn en
empresas que operan entre regiones
geogrficas extensas. En este caso
puede ser importante que las
actividades que se realizan en un rea
o territorio determinado se agrupen y
asignen a , por ejemplo ,un
administrador

DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN

JEFE DE
VENTAS SUR
CHICO

Organizacin Departamental Geogrfica

Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa

Organizacin
Departamental
Por Clientes

DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA

GERENCIA

DEPARTAMENTO
DE VENTAS

DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIN

JEFE DE
JEFE DE VENTAS
JEFE DE
VENTAS
INSTITUCIONES
VENTAS
MAYORISTAS
MINORISTAS
La agrupacin
de actividades que
responden a un inters primordial en los
clientes es comn en diversas empresas . Cuando cada uno de las actividades
de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de
un jefe de departamento , los clientes constituyen la base sobre las cuales se
agrupan las actividades.
Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas
comunes

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalizacin se basa en agrupar las actividades segn
el rea productiva o de operacin que realice en la empresa, la
departamentalizacin por procesos y objetivos va muy de la mano con la
tecnologa, esto es quizs una de sus principales caractersticas, adems de
que es comn en las empresas manufactureras.

Organizacin Matricial o por proyecto:

Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales
para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins
(1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe
el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para
mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales
est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas
dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo
funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento
funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente
de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto.
No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o
evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de
manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y
coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

Organizacin Matricial o por proyecto

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Asistente

Srvase responder:
1.- Que entendemos por Departamentalizar.
2.- Cuales son y en que consisten los
principios relacionados con la organizacin
horizontal.
3.- Seale los tipos de departamentalizacin y
cuales son sus principales caractersticas

Srvase responder:
1.- Que entendemos por Direccin
2.- Que implica dirigir
3.- Cuales son sus principios
4.- Que son estilos de direccin
5.- Que estilos de direccin conoce

CONTROL
1. Definicion
El control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y
cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin
de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el xito organizacional, es decir, el control se entiende
no como un proceso netamente tcnico de
seguimiento, sino tambin como un proceso informal
donde se evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del

control es porque hasta el mejor de los planes se puede
desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio
Producir ciclos ms rpidos
Agregar valor
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

BASES DEL CONTROL

Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes

actividades:
Planear y organizar.
Hacer.
Evaluar.
Mejorar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y

organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la

informacin
La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para
establecer normas de desempeo con objetivos de
planificacin, para disear sistemas de reinformacin,
para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para
tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar
que todos los recursos de la empresa se usen de la
manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales
son:
Establecer normas y mtodos para medir el
rendimiento.
Medir los resultados.
Tomar medidas correctivos .
Retroalimentacin

Principios de control
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los

objetivos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas

detalladamente.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte.

Tipos de Control
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin

PRELIMINAR

CONCURRENTE

RETROALIMENTACIN

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas
para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez
de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan
ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca
sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable.

reas del control

Las principales reas de control en la empresa son:

Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios

Srvase responder:
1.- Que entendemos por Control
2.- Cual es su importancia
3.- Cuales son sus bases
4.- Que pasos se sigue al desarrollar el proceso de
control
5.- Cuales son sus principios
6.- Cuales son los tipos de control