ANLISIS DE DECISIONES

M. En C. Eduardo Bustos Faras

Introduccin al Anlisis de
Decisiones

Introduccin al Anlisis de Decisiones

Teora de la Decisin (1940....)
von Neumann y Morgenstern (1944) y
Savage (1954)

Anlisis de Decisiones (1960....)

Pratt, Raiffa y Schlaifer (1964,1996)
Raiffa (1968), Keeney y Raiffa (1976,1995)
Clemen (1990), Clemen y Reilly (2001)

Sistemas de Ayuda a la Decisin (1980....)

Bonczek, R.H., Holsapple, C.W. y Whinston, A.B. (1981)
Mitra (1986)
Turban (1988)
3

Introduccin a la Teora de Decisin

 El estudio de la teora de decisin provee de
herramientas para la toma de decisiones
importantes.
 La Teora de la decisin permite seleccionar una
decisin de un conjunto de alternativas cuando
existe incertidumbre sobre el futuro.
 La solucin optima es obtenida de una matriz de
ganancias en trminos de criterios de decisin
 Maximizar el beneficio esperado es un criterio
comn cuando las probabilidades son favorables.
4

 Cuando el riesgo puede ser medido dentro del

proceso de decisin, la Teora provee de
mecanismos para analizar la decisin en funcin
de los riesgos.

Anlisis de Decisiones
Est diseado para el estudio de
decisiones con gran incertidumbre.
Proporciona un marco de trabajo y
una metodologa para la toma de
decisiones racional cuando los
resultados son inciertos.

Anlisis de Decisin
El anlisis de decisin se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrn incierto de eventos
futuros.
Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinacin de una alternativa elegida
(variable de decisin) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable).
7

INTRODUCCION

Ayuda a los individuos a tratar con decisiones dificiles y complejas.

Es un enfoque prescriptivo, diseado para individuos normalmente
inteligentes que desean pensar con intensidad y profundizar en
problemas reales importantes.(Keeney y Raiffa, 1993).
No confundir buena decisin con buen resultado, ya que es posible
tomar buenas decisiones y tener malos resultados.
Tiene tres aspectos:
Descriptivo, proporciona modelos de cmo tomamos decisiones.
Normativa, proporciona modelos de cmo deberamos tomar
decisiones.
Descriptivo, es una aplicacin de las ideas normativas para guiar la
toma de decisiones. Conducen la evolucin de la percepciones de los
decisores en bsqueda de un ideal reconcociendo las limitaciones de
sus procesos cognoscitivos reales.

Introduccin al Anlisis de Decisiones

Definicin intutiva: Formalizacin del sentido comn para los
problemasde decisin que son muy complejos como para una
utilizacin informal de tal sentido.
Definicin tcnica: Es una filosofa apoyada en un conjunto de
axiomas lgicos y una metodologa y conjunto de procedimientos
sistemticos basados en tales axiomas para analizar de manera
responsable las complejidades inherentes a los problemas de
decisin.
Fundamentos se basan en un conjunto de axiomas. Histricamente
podemos citar a von Neumann y Morgenstern (1944) y
Savage (1954).
9

Introduccin al Anlisis de Decisiones

Tales axiomas proporcionan los principios para analizar los
problemas de decisin, implicando que la atraccin por las estrategias o alternativas de decisin se apoya en:
1. La versosimilitud de las posibles consecuencias de cada estrategia
2. Las preferencias por las consecuencias
Las implicaciones filosficas de los axiomas es que posiblemente
todas las decisiones requieren juicios subjetivos
Probabilidades y utilidades
Estrategia ptima: mxima utilidad esperada
10

Introduccin al Anlisis de Decisiones

El AD se centra en los aspectos fundamentales de los problemas
de decisin:
1. La necesidad percibida de lograr algunos objetivos
2. Las estrategias, una de las cuales hay que seleccionar
3. Qu las consecuencias asociadas con las estrategias son diferentes
4. La posible existencia de incertidumbre sobre las consecuencias
de cada alternativa
5. Las posibles consecuencias no son todas igualmente valoradas

Enfoque de solucin: divide y vencers

11

Metodologa del Anlisis de

Decisiones

12

Metodologa del Anlisis de Decisiones

Propsito: Indicar sus aspectos bsicos generales
La metodologa del AD la descomponemos en los siguientes 4 pasos:
1. Estructuracin del problema de decisin
2. Asignacin de los posibles impactos de cada estrategia
3. Determinacin de las preferencias de los decisores
4. Evaluacin y comparacin de estrategias

13

Metodologa del Anlisis de Decisiones

14

Metodologa del Anlisis de Decisiones

15

Metodologa del Anlisis de Decisiones

Jerarqua de valor o de objetivos o rbol de valor (objetivo global
y descomposicin en subobjetivos de ms bajo nivel, ms especficos....)

Objetivos (Max o min, test de importancia...)

Atributos o variable resultado (Completitud, operacional, descomnible, no redundancia, tamao mnimo) (naturales u objetivos, sustitutivos, subjetivos)

Nivel o puntuacin

16

LIMITACIONES DEL
ANLISIS DE DECISIONES

17

Para tener en
cuenta....
La decisin a la que se llega mediante AD puede no
ser muy distinta de la que se logra por medio de la
reflexin basada en la experiencia y sin un proceso
sistemtico.
Sin embargo, la validez de la primera es mil veces
mayor, ya que todos los elementos que intervinieron
quedan presentes y permiten justificar la decisin
ante extraos, aprender en cualquier caso.
Las decisiones equivocadas ms catastrficas se
debieron a que nadie se pregunt lo obvio: no se
cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no
identifican riesgos.
18

Para tener en cuenta....

El proceso es flexible: puede usarse total o
parcialmente, pero no debe olvidarse la ltima
pregunta: Qu puede salir mal?
El proceso puede ser usado individual o grupalmente.
Al oficializarlo en la empresa le proporciona un
lenguaje y enfoque comn que separa la toma de
decisiones del dominio de la conducta personal e
idiosincrtica
Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve
inconsciente.

19

El objetivo es
hacer mejor
lo que hoy
ya hacemos
bien
20

COMPONENTES DEL
ANLISIS DE DECISIONES

21

Componentes del Anlisis de

Decisiones
1. Identificacin de lo que necesita
realizarse (Enunciado de la decisin)
2. Definicin de los factores especficos que
deben ser satisfechos (Criterios)
3. Evaluacin de las alternativas disponibles
4. Comprensin de las consecuencias o
riesgos potenciales
5. Decisin !!!
22

Todos nos enfrentamos

continuamente a una serie de grandes
oportunidades, brillantemente
disfrazadas en forma de problemas
insolubles
John Gardner
23

1. Enunciado de la
decisin
Un problema es algo por resolver
Hay Problemas de Desviacin: ASP (Ruta)
Hay Problemas de Decisin: AD
Toma de Decisiones inicia con el enunciado
de sobre qu se debe decidir.
Usualmente se indica el resultado esperado.
Ser creativos. Darle la mayor amplitud.
24

2. Criterios que debe cumplir o lograr

la decisin
Obligatorios: Deben cumplirse para
garantizar una decisin exitosa.
Deben ser cuantificables
Deseables: dan ideas comparativas
de las diferentes alternativas
Los Obligatorios deciden quin participa,
Los Deseables deciden quin gana.
25

3. Evaluacin de
alternativas
La alternativa ideal satisface
perfectamente todas las condiciones
pero no trae consigo dificultades.
Varias alternativa
Eleccin entre lnea actual y una
propuesta
Una sola alternativa
26

Ponderacin de criterios
Obligatorios
Criterio Oblig.

Alternativa A

Alternativa B

1. ....................

Explicacin

2. ...................

Explicacin

3. .....................

Explicacin

Explicacin

Alternativa C
NP

Explicacin

Explicacin

Explicacin

27

Ponderacin de criterios Deseables

Objetivo deseado

Peso

Alternativa A

Alternativa C

Calif

Pond

Calif

Pond

1. ..................................

40

Explicacin

10

400

Explicacin

320

2. ................................

30

Explicacin

240

Explicacin 10

300

3. ................................

20

Explicacin

10

200

Explicacin 10

200

4. .................................

10

Explicacin

90

Explicacin

80

TOTAL

100

930

900

28

4. Consecuencias o
riesgos
Identificacin de las posibles consecuencias adversas
de todas las alternativas preseleccionadas.
Es la nica oportunidad de ocuparse de dichos
efectos sin ms costo que un poco de esfuerzo
mental.
La toma de decisiones tiene que ver con
incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el
riesgo.
Qu puede salir mal?
Si es as, Hay algo que se pueda hacer ?
Planes de contingencia
PLANEAR PARA EL XITO
29

Ponderacin de consecuencias
adversas
IMPACTO
PROB.
OCURRENCIA

ALTO MEDIO

BAJO

ALTO

32

15

MEDIO

16

BAJO

Impacto en los objetivos propuestos

30

5. DECIDA !!!!

31

Situaciones Tipo
Decisiones complejas (Caso de la mina)
Opiniones divididas
Muchos criterios y detalles a considerar
Alto riesgo si se falla
Decisiones de SI / NO (Caso Calidad de agua)
Permite argumentar la decisin
Aclarar los objetivos que se deben cumplir por
naturaleza
Permite ver ventajas relativas
Decisiones sobre es lo suficientemente bueno?
(Aserradero)

Una sola alternativa vs. la actual

Elaborar un modelo razonable
Puede ser peligroso

32

Situaciones tipo
Decisiones para resolver la forma de hacer X
(Proceso de caa).

Cuando no hay una manera conocida o aceptable

de hacer algo.
Definir los criterios.
Usar tormenta de ideas para las posibilidades.
Decisiones de rutina: comprar, contratar etc.
Los directivos deben dar el ejemplo y poner las
reglas.
Para cierto tipo de elecciones.
33

Tipos de Decisiones segn sus

consecuencias
Decisiones con consecuencias simples.
Decisiones con consecuencias
encadenadas que generan resultados
finales de diferentes probabilidades de
ocurrencia: rboles de decisin.
Decisiones que influirn en las
decisiones que se tomen el futuro:
Decisiones vinculadas.
34

Decisiones vinculadas
Entender el problema bsico de la decisin
Identificar maneras de reducir las incertidumbres
crticas
Identificar futuras decisiones vinculadas con la
bsica (dibujar arbol de decisiones)
Entrender las relaciones en las decisiones
vimculadas
Decidir qu hacer en la relacin bsica
Tratar las decisiones posteriores como nuevos
problemas

35

HERRAMIENTAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
TABLAS DE DECISION
O MATRIZ DE PAGOS

36

Matriz de Pagos
Una matriz de pagos muestra los
resultados correspondientes a todas las
combinaciones de alternativas de decisin
y estados de la naturaleza.
Las entradas de una matriz de pagos se
pueden cuantificar en trminos de utilidad,
costo, tiempo o cualquier otra medida de
resultado que pudiera ser apropiada para
la situacin a analizar.
37

Tablas de decisin
Es una matriz de renglones y columnas que
indican condiciones y acciones. Las reglas de
decisin, incluidas en una tabla de decisin,
establecen el procedimiento a seguir cuando
existen ciertas condiciones. Este mtodo se
emplea desde mediados de la dcada de los
cincuentas, cuando fue desarrollado por
General Electric para el anlisis de funciones de
la empresa como control de inventarios, anlisis
de ventas, anlisis de crditos y control de
transporte y rutas.
38

Caractersticas de las tablas de decisin

La tabla de decisin est integrada por
cuatro secciones: identificacin de
condiciones, entradas de condiciones,
identificacin de acciones y entradas de
acciones de la siguiente tabla.

39

MATRIZ DE RESULTADOS
(Payoff matrix)
Matriz que muestra las consecuencias de tomar una decisin
y de ocurrir un estado de la naturaleza
Alternativas de Decision/

A1
A2

250
110

Estados de la Naturaleza j
S1
S2
100
100
75

S3
35

los valores en la matriz se denotan como V(i,j)

40

Forma general de las tablas de decisin

41

La identificacin de condiciones seala aquellas que son relevantes. Las

entradas de condiciones indican qu valor, si es que lo hay, se debe
asociar para una determinada condicin. La identificacin de acciones
enlista el conjunto de todos los pasos que se deben seguir cuando se
presenta cierta condicin. Las entradas de acciones muestran las
acciones especficas del conjunto que deben emprenderse cuando
ciertas condiciones o combinaciones de stas son verdaderas. En
ocasiones se aaden notas en la parte inferior de la tabla para indicar
cundo utilizar la tabla o para diferenciarla de otras tablas de decisin.
Las columnas del lado derecho de la tabla enlazan condiciones y
acciones, forman reglas de decisin que establecen las condiciones que
deben satisfacerse para emprender un determinado conjunto de
acciones. Ntese que se omite el orden de la secuencia (en que las
condiciones son examinadas) cosa que no sucede con los rboles de
decisin. La regla de decisin incorpora todas las condiciones que deben
ser ciertas y no slo una a la vez. La siguiente tabla de decisin,
describe las acciones emprendidas para los pagos por parte de los
pacientes de una clnica.
42

Tabla de decisin muestra el pago de los

servicios de salud

43

Las acciones tomadas dependen de que el paciente tenga seguro y, si

es as ver de qu tipo es dicho seguro. Se tienen identificados dos tipos
de seguros: el seguro bsico de salud (condicin 1) y el seguro social
(condicin 2). La existencia o no de la primera condicin (que el paciente
tenga seguro bsico de salud) se representa por medio de las letras S y
N (s o no) en la parte correspondiente en la tabla a las entradas de
condiciones. Cuatro reglas relacionan las combinaciones de las
condiciones 1 y 2 con tres diferentes acciones:
El paciente debe pagar el costo de la consulta sin ningn otro cargo
El paciente no paga ninguno de los cargos
El paciente paga el costo de todo el tratamiento (consulta y otros
cargos).
Al observar esta tabla es claro que cuando:
CI y C2 son S y No respectivamente, la regla establece que se debe
tomar la accin A1; el paciente paga nicamente el costo de la consulta.
Cuando los valores de las condiciones C 1 y C2 se invierten ( C 1 es No
y C2 es S), la regla 2 indica que debe emprenderse la accin A2; el
paciente no necesita pagar ninguno de los cargos.

44

 De acuerdo con la regla 3, se utiliza de nuevo la accin

A2 porque tanto C 1 como C2 tienen valores S. Al
comparar las reglas 2 y 3, se puede concluir que C 1 no
tiene relevancia para la accin A2: siempre y cuando el
paciente tenga seguro social, sin importar que otros
tipos de seguros posea, no es necesario que realice
pago alguno.
Para finalizar, la regla 4 estipula que, si tanto C 1 como
C2 son No (lo que significa que el paciente no tiene
seguro), los miembros del personal deben seguir A3: el
paciente debe pagar todos los cargos de la atencin
mdica que recibe en la clnica.
45

TIPOS DE TOMA DE
DECISIONES

46

Dos tipos de Toma de Decisiones

Toma de decisin sin Probabilidades

Toma de decisin con Probabilidades

47

Toma de decisiones sin explicitar

probabilidades
Estos procedimientos resultan apropiados
en situaciones en las cuales quien toma
las decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades
de de los diversos estados de la
naturaleza, o en situaciones en las que es
deseable considerar el anlisis del peor
caso o del mejor independientemente de
su probabilidad de ocurrencia.
48

Toma de decisiones sin explicitar

probabilidades
Estos procedimientos resultan apropiados
en situaciones en las cuales quien toma
las decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades
de de los diversos estados de la
naturaleza, o en situaciones en las que es
deseable considerar el anlisis del peor
caso o del mejor independientemente de
su probabilidad de ocurrencia.
49

Ejemplo 1

50

La Inversin de Juan Prez

 Juan Prez ha heredado $1000.
 El ha decidido invertir su dinero por un ao.
 Un inversionista le ha sugerido 5 inversiones
posibles:
* Oro.
* Bonos.
* Negocio en Desarrollo.
* Certificado de Depsito.
* Acciones.

 Juan debe decidir cuanto invertir en cada opcin.

51

Solucin
 Construir una matriz de ganancias
 Seleccionar un criterio de decisin
 Aplicar el criterio en la matriz de ganancia
 Identificar la decisin ptima
 Evaluar la solucin

52

Lo
se
exc sta
luy dos
ent
 Construccin
de la Matriz de Ganancia
e y d e la
-Determinar
de posibles decisiones alternativas
nat
col el conjunto
ect ura
(Para Juan corresponde
iva lez a las posibles inversiones)
me a s
nte on
mu
exhnaturaleza
- Definir los estados de la
aus tuam
tivo en del mercado)
(Juan considera las diversas variaciones
s . te
Estados de la Naturaleza

Efecto de la decisin

s1: Una fuerte alza en los mercados

Incremento sobre 1000 puntos

s2: Una pequea alza en los mercados

Incremento entre 300 y 1000

s3: No hay cambios en los mercados

Cambio entre -300 y 300

s4: Una pequea baja en los mercados

Disminucin entre 300 y 800

s5 Una gran baja en los mercados

Disminucin en ms de 800
53

Matriz de Ganancias
Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
-100
100
200
300
0
Oro
250
200
150
-100
-150
Bonos
500
250
100
-200
-600
Negocio Des.
60
60
60
60
60
Certf. De Dep
200
150
150
-200
-150
Acciones

El conjunto de opciones es dominado por la

segunda alternativa

54

Eleccin de un Criterio de Decisin

 Clasificacin de Criterios de Decisin
-Decisin tomada bajo certeza
* Los estados de la naturaleza que ocurrirn se asumen
conocidos.

-Decisin tomada bajo riesgo

* Existe conocimiento de la probabilidad que un estado de
la naturaleza ocurra.

-Decisin tomada bajo incertidumbre

*La probabilidad de que ocurra un estado de la naturaleza
es absolutamente desconocida.
55

Comportamiento
segn los tipos de
personalidad y la
toma de decisiones
con pura
incertidumbre

56

 Decisin tomada bajo Incertidumbre

- El criterio de decisin se toma basndose en la experiencia
de quien toma la decisin.
- Este incluye un punto de vista optimista o pesimista, agresivo
o conservador.
-Criterios:
* Criterio Maximin - pesimista o conservador
* Criterio Minimax - pesimista o conservador
* Criterio Maximax - optimista o agresivo
* Principio de Razonamiento Insuficiente

57

MODELO DE DECISION CON INCERTIDUMBRE

SIN PROBABILIDADES
Se supone que no se puede o quiere especificar las probabilidades de cada estado de la
naturaleza.

Maximax (Optimista)
Para cada decisin posible se selecciona el mejor resultado.
La mejor decisin es la que produce el mejor resultado posible.
Maximin (Conservador)
Para cada decisin posible se selecciona el peor resultado.
La mejor decisin es la que produce el mejor resultado (menos malo)
Arrepentimiento Minimax
Para cada estado de la naturaleza se calculan costos de oportunidad
Para cada decisin posible se evala el mx costo de oportunidad
La mejor decisin es la que produce el menor costo de oportunidad
Criterio de Laplace
Se supone que los estados de la naturaleza tienen igual
probabilidad de ocurrencia.

58

 Criterio Maximin
-Este criterio se basa pensando en el peor de los casos
-El criterio se ajusta a ambos tipos de decisiones, es decir
pesimista y optimista.
* Una decisin pesimista se toma creyendo que el peor
caso ocurrir.
* Una decisin bajo criterio conservador asegura una
ganancia mnima posible.
-Para encontrar una decisin optima:
* Marcar la mnima ganancia a travs de todos lo estados
de la naturaleza posibles.

59

Pesimismo
o Conservador (Maximin). Hiptesis de
mnima. Las cosas malas siempre me
suceden a m.

a) Escriba el nmero mnimo en cada

fila de accin.
b) Elija el nmero mximo y realice esa
accin.

60

* Identificar la decisin que tiene mximo de las

mnimas ganancias.

Continuacin del Problema de Juan Prez

La
Decisiones
Decisiones
Oro
Oro
Bonos
Bonos
Negocio
Negocioen
enD.D.
Cert.
Cert.De
DeDep.
Dep.

De

cis

i n
ElElCriterio
Minimos
CriterioMaximin
Maximin
Minimos
O
Gran
Baja
Ganancias
GranAlza
Alza Peq.
Peq.Alza
Alza Sin
SinCambios
CambiosPeq.
Peq.Baja
Baja pGran
Baja
Ganancias
tiGran
m
-100
-100
250
250
500
500
60
60

100
100
200
200
250
250
60
60

200
200
150
150
100
100
60
60

300
300
-100
-100
-200
-200
60
60

a 00
-150
-150
-600
-600
60
60

-100
-100
-150
-150
-600
-600
60
60

61

 Criterio Minimax
-Este criterio se ajusta a decisiones pesimistas y conservadoras.

-La matriz de ganancia es basada en el costo de oportunidad

-El tomador de decisiones incurre en una perdida por no
escoger la mejor decisin.
-Para encontrar la decisin ptima:
-Para cada estado de la naturaleza:
* Determine la mejor ganancias de todas las decisiones
* Calcule el costo de oportunidad para cada alternativa
de decisin como la diferencia entre su ganancia y la
mejor ganancia calculada.
62

-Para cada decisin encuentre el mximo costo de oportunidad para todos los estados de la naturaleza.
- Seleccione la alternativa de decisin que tiene el mnimo
costo de oportunidad.

63

Decision
Decision
Oro
Oro
Bonos
Bonos
Negocio
Negocio
Cert
CertDep
Dep

500 - (-100) = 600

500
-100
500
Continuacin Problema Juan Prez
500
-100
-100 Ganancias
500 Matriz
Matrizde
de Ganancias
-100
Gran
GranAlza
Alza Peq.
Peq.Alza
Alza Sin
SinCambioPeq.
CambioPeq.Baja
Baja Gran
GranBaja
Baja
-100
300
00
-100-100 100
100Invertir200
200
300
en Oro incurre en una
500 200
250
150
-100
-150
250
200
150
-100
-150
prdida
mayor
cuando
el
mercado
500 250
500
100
La -600
500
250 presenta
100 una -200
-200
gran alzaD -600
60
60
60
60
ec 60
60
60
60
60
isi60
n
Op
tim Maximo
Matriz
Matrizde
deCosto
Costode
deOportunidad
Oportunidad
a Maximo

Decision
CambiosPeqBaja
Baja Gran
GranBaja
Baja Costo
CostoOp
Op
Decision Gran
GranAlza
Alza Peq.
Peq.AlzaSin
AlzaSinCambiosPeq
600
600
150
00
00
60
Oro
600
600
150
60
Oro
Tabla
de
Costo
de
Oportunidad
400
250
50
50
400
210
Bonos
400
250
50
50
400
210
Bonos
660
00
00
100
500
660
Negocio
660
100
500
660
NegocioDD
440
440
190
140
240
00
Cert.
440
440
190
140
240
Cert.Dep
Dep
64

 El Criterio Maximax
- Este criterio se basa en el mejor de los casos.
- Este criterio considera los puntos de vista optimista y
agresivo.
* Un tomador de decisiones optimista cree que
siempre obtendr el mejor resultado sin importar
la decisin tomada.
* Un tomador de decisiones agresivo escoge la decisin
que le proporcionar una mayor ganancia.

65

Optimismo
, Agresivo (Maximax). Las cosas buenas
siempre me suceden a m.

a) Escriba el nmero mximo en cada

fila de accin.
b) Elija el nmero mximo y realice esa
accin.

66

- Para encontrar la decisin ptima:

* Encuentre la mxima ganancia para cada alternativa de
decisin.
* Seleccione la decisin que tiene la mxima de las
mximas ganancias.

Continuacin del Problema de Juan Prez

La
De
cis
El Criterio Maximax
i n
Op Gran Baja
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin CambioPeq. Baja
tim
-100
100
200
300 a
0
Oro
250
200
150
-100
-150
Bonos
500
250
100
-200
-600
Neg. Des
60
60
60
60
60
Cert. Dep.
67

 El Principio de Razonamiento Insuficiente o Criterio

de Laplace
- Este criterio puede ser utilizado por un tomador de decisiones
que no sea optimista ni pesimista.
- El tomador de decisiones asume que todos los estados de la
naturaleza son equiprobables.
- El procedimiento para encontrar una decisin ptima:
* Para cada decisin calcule la ganancia esperada.
* Seleccione la decisin con la mayor ganancia esperada.

68

Yo no s nada

Todos los estados de la naturaleza tienen igual probabilidad. Como yo no

s nada sobre la naturaleza, todo es igualmente probable (Laplace):
a) Para cada estado de la naturaleza ponga una probabilidad igual (es
decir, probabilidad plana),
b) Multiplique cada nmero por la probabilidad,
C
Bonos

CM

SC

0.25(12) 0.25(8) 0.25(6) 0.25(3)

Beneficio esperado
7.25 *

Acciones 0.25(15) 0.25(7) 0.25(3) 0.25(-2) 5.75

Depsito 0.25(7)

0.25(7) 0.25(7) 0.25(7)

c) Aada filas de cursos de accin y complete la columna Beneficio

Esperado,
d) Elija el nmero mximo en Paso c, y adopte ese curso de accin.

69

Continuacin del Problema de Juan Prez: calcule

usando el criterio de Laplace

Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
-100
100
200
300
0
Oro
250
200
150
-100
-150
Bonos
500
250
100
-200
-600
Negocio Des.
60
60
60
60
60
Certf. De Dep
200
150
150
-200
-150
Acciones
70

 Mnimo arrepentimiento: (Prdida de Oportunidad de

Savage). Odio las lamentaciones. Debo minimizar las
situaciones deplorables. Mi decisin debe ser tal que valga la
pena repetirla. Slo debera hacer las cosas que siento que
podra repetir con placer.
El arrepentimiento es el beneficio o rdito de la que hubiera
sido la mejor decisin, dadas las circunstancias, menos el
beneficio de la decisin tomada concretamente, dadas las
circunstancias.
a) Configure una tabla de arrepentimiento: Tome el nmero
ms alto de cada una de las columnas correspondientes a los
estados de la naturaleza (por ejemplo, L) y rstele todos los
nmeros de dicha columna, es decir, L - Xi,j.
La Matriz de Arrepentimiento
C

CM

SC

Paso b

Bonos

(15-12)

(8-8) (7-6) (7-3)

Acciones

(15-15)

(8-7) (7-3) (7+2) 9

Depsito

(15-7)

(8-7) (7-7) (7-7)

4*
8

b) Elija el nmero mximo de cada accin,

c) Elija el nmero mnimo en Paso b, y adopte esa accin.

71

Continuacin del Problema de Juan Prez: calcule

usando la Prdida de Oportunidad de Savage

Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
-100
100
200
300
0
Oro
250
200
150
-100
-150
Bonos
500
250
100
-200
-600
Negocio Des.
60
60
60
60
60
Certf. De Dep
200
150
150
-200
-150
Acciones
72

 Coeficiente de Optimismo (Indice de Hurwicz), ). A mitad de

camino: Ni demasiado optimista ni demasiado pesimista:
a) Elija entre 0 y 1, 1 significa optimista y 0 significa pesimista,
b) Elija los nmeros ms alto y ms bajo para cada accin,
c) Multiplique el beneficio ms alto (en el sentido de las filas) por
y el ms bajo por (1- ),
d) Opte por el curso de accin que da la suma ms alta.
Por ejemplo, para = 0.7, tenemos:
B

(.7*12)

(.3*3)

9.3

(.7*15)

(.3*-2)

9.9 *

(.7*7)

(.3*7)

73

Continuacin del Problema de Juan Prez: calcule

usando el Indice de Hurwicz para = 0.6

Estados de la Naturaleza
Altern. De Dec. Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
-100
100
200
300
0
Oro
250
200
150
-100
-150
Bonos
500
250
100
-200
-600
Negocio Des.
60
60
60
60
60
Certf. De Dep
200
150
150
-200
-150
Acciones
74