UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE NICARAGUA

UNADENIC
DOCUMENTO DE TRABAJO
MAESTRIA EN GESTION EDUCATIVA
MODULO DE MODELOS DE DIRECCION APLICADOS A LA GESTION
EDUCATIVA
Facilitador: Dr. Miguel Jernimo Canda Garca
TENDENCIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN
El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y
consecuentemente, por la consolidacin de la Administracin. A principios de este siglo
surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah
en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. En la
actualidad, el centro de atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad,
realizar planificacin estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada,
como Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced
ScoreCard, outsourcing, resizing, gerencia por proyectos, gestin por competencias, ...
son muchos los trminos que se utilizan para describir prcticas administrativas que han
dado buenos resultados al ser implantadas en busca de un mejor desempeo corporativo
A continuacin de manera resumida encontrarn las nuevas tendencias del Management
En la actualidad encontramos una serie de trminos que nos han posibilitado el mejorar
la administracin de nuestras organizaciones. Son bsicas ya que se consideran
vanguardistas, siendo Europa Norte Amrica y Amrica Latina una de las principales
zonas geogrficas en las cuales las tendencias administrativas se han implementado. Las
principales son:
1. Asociatividad:
Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde cada
empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y autonoma gerencial,
decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes
para la bsqueda de un objetivo comn. Los modelos asociativos constituyen una
estrategia que permite lograr el desarrollo sustentable de la Pequea y Mediana
Empresa. Sus principales ventajas son:
A. Se mantiene la autonoma gerencial y jurdica, y brinda la seguridad de que cada uno
podr conservar el poder sobre sus recursos ms valiosos.
B. Son flexibles: al no existir, en la mayora de los casos, contratos que generen
responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y
generalmente informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco
conflictivo.
C. Son econmicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los
miembros, pero no requieren generalmente la erogacin de gastos importantes.
D. Generan en las empresas y los empresarios varios efectos secundarios:
E. Una mentalidad ms abierta
F. Mayor confianza
G. Una visin a ms largo plazo
H. Mayor integracin
I. Mayor positivismo

J. Ms dinamismo
2. Competitividad:
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o superior a los
rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economa abierta, es
inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qu pagar a sus trabajadores, proveedores
y accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. La
competitividad en el mundo actual se define como la capacidad de generar una mayor
produccin al menor costo posible, aun a costa de los derechos humanos de los
trabajadores, ya que en aras de la competitividad los salarios de los trabajadores han ido
decreciendo en todo el mundo.
3. Franquicias:
La franquicia es un tipo de contrato utilizado en comercio por el que una parte llamada
franquiciador cede a otra llamada franquiciado la licencia de una marca as como
mtodos de hacer negocios a cambio de una tarifa peridica. La franquicia consiste en
aprovechar la experiencia de un empresario que ha conseguido una ventaja competitiva
destacable en el mercado. Dicha ventaja puede consistir en una marca de prestigio,
productos o mtodos patentados o, simplemente, un profundo conocimiento del negocio
que le hace conocedor de la frmula de obtener beneficios. Mediante el contrato de
franquicia, el franquiciador -o franquiciante- se compromete a transmitir parte de esos
valores al franquiciado -o franquiciatario- y ste consigue una sensible reduccin de los
requisitos de inversin as como el riesgo. Ejemplos: McDonalds, Wal-mart, Burger
King, etc.
4. Las 7S De MCKinsey
Este modelo se basa en que la interaccin de mltiples factores generan los cambios en
la eficacia organizacional:
a. La existencia de mltiples factores que influyen en una organizacin.
b. La importancia de la combinacin de los factores para optimizar los resultados.
c. Ninguno de los factores es ms importante que otro para mejorar la eficacia
organizacional. La importancia relativa de cada variable depender de las condiciones
de tiempo y espacio.
Este modelo se basa en siete variables denominadas las 7S las cuales son:
Strategy. (Estrategia) Se refiere a la estrategia de la organizacin que le permita
evaluar su entorno y su competencia, as como el uso de los recursos disponible para el
logro de sus objetivos.
Structure: (Estructura) consta de la estructura de la organizacin, las relaciones de
autoridad y responsabilidad existentes dentro de la misma.
Systems: (Sistemas) Se refiere a los sistemas, procedimientos, programas, procesos y
rutinas implementados y necesarios para desarrollar la estrategia, entre los cuales
tenemos: sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos,
controles, sistemas financieros, etc.
Skills: (Habilidades) Son las facultades, habilidades, capacidades y competencias que
distinguen a la organizacin. Consiste en lo que hace muy bien la organizacin
Staff: (Personal): Se refiere al personal encargado de ejecutar las estrategias, cantidad
y capacidad de los mismos, donde juega un papel importante la obtencin,
mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos.
Style: (Estilo) Consiste en el estilo o la forma como se comporta la alta gerencia

dentro de la organizacin, sus acciones ms relevantes, sus experiencias, sus prioridades

y compromisos.
Superordinate goals: (Valores compartidos) Es el centro donde se interconecta el
modelo, constituyen las ideas fundamentales sobre las cuales se construye la
organizacin. Permite que todos los miembros de la organizacin trabajen para el logro
de los objetivos comunes. Esta asociado con la misin, la razn de ser, la filosofa
empresarial.
5. Calidad: La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde
los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida procura
mejorarlo. La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba
regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor
construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los
ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre las naciones,
empresas e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental
importancia, mxime antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso
de todos los recursos. Las empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la
necesidad de lograr productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad
y con la capacidad de responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD
quality, cost, delivery).
La calidad es una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea
comparada con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene mltiples
significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto
o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se
est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del
producto, de vida, etc.
Las 7 herramientas de la Calidad:
1- Diagramas de Causa y efecto
2- Planillas de Inspeccin
3- Grficos de control
4- Diagramas de flujo
5- Histogramas
6- Grficos de Paretto
7- Diagramas de dispersin
6. Just In Time
Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso
productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales.

Eliminacin de despilfarro.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
7. Kanban
Es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En
japons significa "etiqueta de instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo. Es un
dispositivo de direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a
producir, en que cantidades, con que medios y como transportarlos. Generalmente se le
asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN:
Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las
diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de procesos: Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de
trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. Utilizacin en base a
demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, mantenimiento productivo total, reduccin de los niveles de inventario....
Permite: Comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Permite: Otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Permite: Prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas.
Permite: Prevenir el exceso de papeleo.
8. Kaizen El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki
Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que
quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o
mejoramiento continuo, como comnmente se le conoce. Kaizen significa el
mejoramiento continuo que implica a todos gerentes y trabajadores por igual. El
mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen exitosa, va ms all de la
definicin que da el diccionario. El mejoramiento es una fijacin mental fuertemente
concentrada en el mantenimiento y mejoramiento de los estndares.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua
de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Surge en el
Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma
tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento
para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo
en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da.
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa
difundida ampliamente entre las empresas niponas. Mejorar un proceso, es cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso Harrington.
Preceptos:
Enfocada en los procesos en lugar de los resultados.
Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado.
Las soluciones tienen valor cuando estn implantadas.
Fomentar muchas ideas en la organizacin.
Enfoque en las causas principales de un problema.

Resolucin de las principales causas de un problema.

Preguntarse siempre Por qu?.
Los sistemas fundamentales del Kaizen son:
1. Control de calidad total/Gerencia de calidad total
2. Sistema de produccin justo a tiempo
3. Manteamiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. un sistema de sugerencias
6. actividades de grupos pequeos
Porqu planificar? Porqu preocuparse en mejorar de forma continua? A que apunta la
estrategia? Todas preguntas importantes de responder, y a las cuales muchos directivos,
profesionales y empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente
atencin. Responder a stas y otras cuestiones es lo que marca la diferencia entre
empresas que slo subsisten, con directivos que tratan de poner parches a los
desequilibrios financieros, tratando de apaciguar las arremetidas de consumidores y
clientes descontentos, luchando contra costos cada da ms altos y niveles de
productividad en claro declive.
9. Rightsizing
Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible.
Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se
plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.
10. Coaching
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de
orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de
este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en
sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
11. Mentoring
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora
entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como
gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen
una relacin de mentoring.
12. Mobbing
Intimidacin y hostigamiento psicolgico que un grupo de trabajadores ejerce sobre otro
trabajador que convierten en blanco de sus hostilidades. Entre las formas que reviste
este comportamiento , seala, por ejemplo: la repeticin de comentarios negativos sobre
una persona o las crticas incesantes en su contra, hacer el vaco a un trabajador,
desalentando todo contacto social con ste; o la propagacin de chismes o de
informacin falsa acerca de la persona que se quiere perjudicar.
Elementos que definen el Mobbing
-Violencia de carcter psicolgico.
-Intencionalidad de daar.

-Concentrado en un individuo o grupo de individuos.

-Carcter repetitivo y sistemtico.

13. PNL (Programar Neuro Lingstica)

Es un sistema para preparar (programar), sistemticamente nuestra mente (neuro),y
lograr que comunique de manera eficaz lo que pensamos con lo que
hacemos(lingstica) , logrando as una congruencia y comunicacin eficaz a travs de
una estrategia. Cuyo aprendizaje y prctica estn enfocados al desarrollo humano.
Estudia cmo nos comunicamos con nosotros mismos (comunicacin intrapersonal) y
por ende cmo nos comunicamos con otros (comunicacin interpersonal).
14. Inteligencia Emocional
IE sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional hacemos que nuestras
emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar
nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. Cuando
la persona tiene un conocimiento eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar,
dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en
contra de la personalidad.
Componentes:
La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos representa ciertas
capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro componentes bsicos son:
Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados sentimientos,
en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se derivan.
Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
15. OUTSOURCING
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de
manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para
operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El objetivo
principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta
como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia
administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas
especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite
una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.
16. OUTPLACEMENT
Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y
capacitacin dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a
otro puesto, para la bsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o
condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en el menor tiempo posible.
17. Reingeniera.

Es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a
que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stsnton es repasar de manera fundamental los
procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos
logros en le desempeo. El factor clave de este concepto son la orientacin hacia los
procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniera es un enfoque de procesos e implica un cambio de alto riesgo.
18. Tablero de Comando (Balance Scorecard) (Cuadro de Mando Integral)
Es un modelo de gestin que permite gereciar la implementacion de un plan estrategico
u objetivos y trasladarlos a la accion.
Permite que la alta direccion se encuentre informada da a da y en tiempo real, acerca
del avance en el logro de las metas pre-fijadas.
Herramientas:
Mapa estratgico: para definir a travs de cuales objetivos el plan
estrategico a la accion.
Matriz tablero de comando: sirve para monitorear a travs de indicadores
financieros y no financieros, el alcance de las metas, a travs de acciones y
planes de accin
Software para tener tiempo real la informacin que permita a los miembros de la
alta direccion la toma oportuna de decisiones
El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton, como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que
se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas
alrededor del mundo.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a
la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de
metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar
el desempeo futuro.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar. Gerenciar solo por indicadores
financieros es un suicidio. La solucin est en sus manos. El BSC
19. Benchmarking (BENSCHMARK) = Medicin
Es el proceso sistemtico continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lideres en la
industria
- Proceso continuo y constante no se hace una sola vez.
- Sirve como medicin de procesos propios y comparativos
- Se aplica a todas las facetas del negocio
- Se usa como punto de referencia
- Estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo
- Es la bsqueda de las mejores practicas de la industria que conducen a un
desempeo excelente
- No es un programa, ni una panacea
- No es un mecanismo para determinar reducciones de costos
- No es un proceso de receta de libros de cocina que solo requieren buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito

Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje

Es una estrategia de negocios ganadora
Es un nuevo enfoque Administrativo
Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo al enfocar la atencin sobre
las prcticas de negocios para permanecer competitivo ms bien que en el
inters personal, individual
Elimina la subjetividad de la toma de decisiones
Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estndares externos
de las practicas de la industria
Benchmarking acta sobre los siguientes aspectos: (Calidad, Productividad y
Tiempo)

20. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Estrategia es la accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos
ajenos a quien la emprende
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es resultado de una
decisin ejecutiva ( tomando por los mas altos niveles de autoridad) cuyo objeto
consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial

21. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada responsabilidad

social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y
voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y
valorativa y su valor aadido.
La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en
el seno de la empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus
condiciones de trabajo, as como a la calidad de sus procesos productivos.
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social
de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin las
empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la
sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus
propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.
La RSE es una iniciativa de carcter voluntario.
La Responsabilidad Social Empresarial renueva la concepcin de la empresa,
otorgando a sta una dimensin amplia e integradora, que va ms all de la mera
cuestin econmica en la que se incorpora perfectamente la triple faceta de la
sostenibilidad: econmica, social y medioambiental. El desarrollo sostenible se
sita como fin a alcanzar por medio de la adecuada implantacin de un modelo
de empresa socialmente responsable, en el que los distintos grupos de inters,
stakeholders, son el centro de atencin esencial para la gestin.

22. EMPRENDEDURISMO.

El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera

dudas. Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas
definiciones o concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede
identificar muchas caractersticas comunes en todas ellas. Se puede dar una
definicin bsica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que ha
convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de
lucro o una organizacin social, que esta generando algn tipo de innovacin y
empleos.
CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR
Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas
caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus
objetivos: Valores, virtudes y actitudes.
VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR
Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Amistad
Excelencia
ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR
Tener los objetivos claros en la vida.
Creer en el propio proyecto.
Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan.
Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros
objetivos.
Les necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos.
Disponer de gran energa
Saber que actuar con honestidad es beneficioso
Valorar la perseverancia y el esfuerzo
Valor de la educacin permanente
Comprometerse a trabajar con tica.
Comprometerse con los factores ambientales y sociales.
Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales.
Ser un buen comunicador.
Darle la pasin del amor a lo que se hace.
Ver al fracaso como el camino hacia el xito.
Adquirir conocimientos tcnicos.
Ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un
emprendimiento es uno mismo.
TIPOS DE EMPRENDEDOR
Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la
organizacin.
Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio emprendimiento.
No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca est el emprendedor que lo
hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor econmico, social, tecnolgico,
altruista, poltico.

23. PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION)
fue diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel ; tiene como objetivo determinar
cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos
grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6).
24, OCEANOS AZULES
Ms que competir dentro de los lmites de la industria existente o intentando robar a
clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o de Ocano rojo). La Estrategia ocano
azul: desarrollar nuevos mercados sobre la base del espacio desatendido lo cual hace la
competicin innecesaria.
Segn Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competicin en industrias
atestadas no es una manera de sostener altos rendimientos. La verdadera oportunidad
est en: crear ocanos azules de espacios desatendidos del mercado.
Los ocanos azules se crean, en lugar de lucha por ellos. Hay una amplia oportunidad
amplia para un crecimiento que es rentable y adems, rpido.
Dos maneras de crear los ocanos azules
- Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo hizo eBay con las subastas en
lnea.
- Es ms comn que un ocano azul sea creado dentro de un ocano rojo cuando una
compaa ampla los lmites de una industria existente
25. BUSINESS INTELLIGENCE
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola de inters, en parte
motivada por una mayor disponibilidad de informacin (la tan mentada explosin de la
informacin) y un aumento reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales
en todo el mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento? En trminos puramente
competitivos, ninguna poca anterior a la nuestra ha presentado tantas oportunidades o
tantos peligros. Los cambios recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer
de una Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses que
pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y capacidades.
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo cuando se est planteando
una inversin en Business Intelligence: "Pero, es realmente rentable una herramienta
de Business Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la inversin?"
26. LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo
ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce
un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.

 Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.

Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
27. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen
las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin
28. . ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
Nuevo Enfoque de gestin. El sistema de planeamiento de los recursos de la empresa,
mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource Planning
ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de
gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las
empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la
implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una
administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial,
ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es
utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos
deseados.
Un ERP es un sistema de administracin que integra todas las partes del negocio, como
planificacin, manufactura, ventas y finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar
informacin de toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que adems
resultan costosos. La empresa puede obtener resultados favorables siempre que se lleve
acabo una adecuada implementacin del sistema, de lo contrario todo ocurrir en
fracaso y prdidas de dinero muy costosas.
Los cambios en la estructura y diseo de las organizaciones es cada vez ms frecuente.
La implementacin de unidades de trabajo verstiles, donde los productos son
entregados directamente en los procesos, y no en un almacn de materia prima; donde el
compromiso con la calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena
productiva; donde los sistemas controlan los pedidos y regulan la produccin, es ah
donde toma sentido la pregunta: realmente funcionan los ERPs?
En esta poca en la que la globalizacin es parte fundamental del desarrollo de la
economa mundial, es necesario implementar recursos que nos ayuden a optimizar la
administracin de recursos y de los procesos operativos de un negocio. Por ello surgen
los ERP (Enterprise Resource Planning) los cuales gracias a su gran flexibilidad
permiten que los usuarios mejoren su productividad en un 70% ya que disminuirn su

preocupacin por cosas poco trascendentales operativas que slo eliminan tiempo de
razonamiento. Actualmente la mayora de los negocios han cambiado su forma de
llevar su administracin, necesitan llevar todos sus departamentos organizados y
relacionados, por eso se ha hecho presente ahora los sistemas ERP y CRM. Los
sistemas ERP son sistemas de informacin integrados, pueden ayudar a que una
empresa sea ms rentable. Deben ser considerados aspectos como la cultura
organizacional.

29. KM "Knowledge Management

Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo
que saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento est siendo
reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso
econmico significativo"2 y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar
estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina
parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance
parece contenerla.
Qu conceptos de la gerencia del conocimiento son tiles para lograr la seleccin,
adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden
dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las
presiones de la globalizacin y la competitividad.
30. . SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Por Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (Supply Chain) se entiende la
compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se
establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus
respectivos proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Logstica", en la
prctica diaria esa diferenciacin se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar
ambos trminos indistintamente
31. CRM Customer Relationship Management
Es un proceso que permite:

Reorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el cliente.

Incrementar el conocimiento del cliente.

Maximizar la informacin del cliente.

Construir relaciones rentables y duraderas.

Etapas: Identificar Diferenciar Interactuar Personalizar
32. TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE INFORMACIN (EDI)

Es un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde una aplicacin de

una computadora a otra, mediante mensajes estructurados y estandarizados
internacionalmente, procesados automticamente con un mnimo de intervencin
humana.
Calidad en la informacin
Incremento en la productividad de la mano de obra
Disponibilidad inmediata de la informacin
Preaviso de la llegada de pedidos

33. . ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE

Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar
de la cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor,
incluyendo mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y
detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos inncesarios de
la cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la
mejor y mas rpida satisfaccin del consumidor
34. . SIX SIGMA - HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTIN
SIX Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo
de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requerimientos del cliente.1
SIX sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente
la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta
de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de
sigma:

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia

2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia

3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia

4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia

5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia

6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un dimetro de 15 +/1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3
sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o
superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
larentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

35. DMAIC : Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.

Herramienta de la metodologa Six Sigma, enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha
importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de
una mejora.
Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos
importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus
siglas en ingls: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente,
as como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el alcance del
proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y final del proceso que se busca
mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso.
Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se
utilizarn durante el proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos
y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recoleccin de las distintas
fuentes. Por ltimo, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del
cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la informacin recolectada para
determinar las causas raz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se
tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se
identifican y validan sus causas de variacin.
Implantar: Se disean soluciones que ataquen el problema raz y lleve los resultados
hacia las expectativas del cliente. Tambin se desarrolla el plan de implementacin.
Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar
controles que aseguren que el proceso se mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir
que la solucin sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
36. DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO
El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del
logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En
estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del
siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre
el comportamiento humano.
37. TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto

de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo

que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que
los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso
ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms
lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

38. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas,
transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro
intentan aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para pensar en el
futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la mayora de las iniciativas de
aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los aos 90, estudios realizados por
Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de Gestin
de la Calidad Total, aproximadamente dos tercios se paralizan. La reingeniera de
procesos no ha tenido mucho ms xito. El eminente profesor John Kotter public
en la Harvard Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien
procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de
los primeros pasos.
39. . EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios ptimos de la tecnologa de
la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin,
tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa,
responsabilidades y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de
la organizacin.
Empowerment = delegacin efectiva.
40. GESTIN POR PROCESOS
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora
de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante
la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos
de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando elconcepto del proceso,
con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en elcliente.
La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar todala
organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados aclientes
El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso

 Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores

Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los
estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor
41. GERENCIA BASADA EN VALORES
Muchas compaas en todo el mundo creen tener una responsabilidad moral ante
problemas como el de la pobreza y el ambiente, pero pocas se han dado cuenta que su
supervivencia depende de sus respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las
empresas no tienen futuro si la Tierra no lo tiene
Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un modelo de desarrollo
que sea sostenible, donde el cuidado del ambiente y la bsqueda de mayores igualdades
sociales se constituyen en elementos motivadores. Esta premisa resume uno de los
argumentos concluyentes del Congreso Internacional de Gerencia Basada en Valores.
Hoy estamos ante un nuevo paradigma. El inicio de un cambio importante, similar a un
salto cuntico, en la forma y fondo de gerenciar las organizaciones. Este siglo que
comenzamos est ya signado por un desplazamiento en los valores inherentes de la
sociedad como un todo. Ya no slo importan los productos que hacemos. El cmo lo
hacemos y con quin lo hacemos continuar tomando cada vez ms relevancia ante los
consumidores y la sociedad. Los gerentes y lderes de las organizaciones sern
influenciados en su desempeo por sus contribuciones hacia el bienestar global, el
cuidado del ambiente y la satisfaccin plena de las expectativas de los trabajadores. El
desempeo financiero exitoso y sustentable ser una consecuencia de lo anterior y no
como lo vemos hoy, donde slo a raz de los beneficios financieros se podr contribuir
con la sociedad como un todo.
La gerencia en valores representa una fuerza para construir mejores organizaciones y
sociedades, en un ambiente donde la gerencia de la cultura y los valores invaden el
mundo de la organizacin. Es un modelo que cambiar la visin sobre la gerencia de los
procesos de transformacin organizacional.