Desarrollo personal vs.

Desarrollo profesional: Qu es ms prioritario para los pases

latinoamericanos?
Luis Carlos Besosa Tirado

Desarrollo profesional: Acumulacin de conocimientos, modelos y experiencias propias y

exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la ciencia: ingeniera, medicina,
derecho, administracin, economa, etc. La sola y sistemtica acumulacin de este tipo de
conocimiento no nos garantiza ni el diseo ni la ejecucin de una gestin administrativa, ni
mucho menos de su xito. Se requiere de algo ms, de un buen perfil en materia de
dirigencia.

Desarrollo personal: Estructuracin integral complementaria del profesional basada, tanto

en el conocimiento, comprensin y manejo de los principios, modelos y temas
administrativos, como de aquellos que dignifican y realizan a la persona como tal: la tica y
los valores. La sola acumulacin de los conocimientos administrativos no garantiza la
obtencin y optimizacin de sus beneficios. Se requiere del aporte de grandes dosis de
iniciativa, lgica, astucia y mucho compromiso con el logro de lo que se pretende obtener,
lgicamente bajo el absoluto conocimiento de los que tenemos y ofrecemos, donde
estamos, hacia donde dirigimos y como lo lograremos, caractersticas estas propias de los
grandes lderes.

CONTENIDO

Resumen
Palabras clave
Aun podremos lograrlo y a ello fcilmente podremos acceder
Introduccin
Reflexin
La buena dirigencia, su funcin en las organizaciones y su efecto para las naciones

La organizacin como sistema

Pensamiento sistmico
Las organizaciones en aprendizaje
La ventaja competitiva de las naciones

El dilema de la realidad para el profesional (apartes de un concepto)

Nuestro sistema empresarial y la falencia que aspiramos subsanar
El nuevo y gran reto de los futuros lderes
Sobre un modelo de desarrollo personal
Conclusin

RESUMEN

Nuestras organizaciones y nuestras naciones permanente e insistentemente apuntan hacia

el logro de mejores niveles de desarrollo en todas sus reas, apoyndose en referentes
tales como el Producto Interno Bruto y bienestar social, PIB, o el Rendimiento sobre la
Inversin, ROI

La academia no es ajena a ello, ya que es ella quien forma y estructura los futuros lderes
responsables del logro de estos macro-objetivos, y debe monitorearlos al respecto.

Mas estos lderes deben gradualmente ir adquiriendo una re-estructuracin acadmica

acorde con las prioridades y necesidades de pases bajo condiciones de alta dependencia
poltica y econmica del micro y el macro entorno, como lo son los pases latinoamericanos.

Cualquier sistema empresarial, pblico o privado, que direccione sus esfuerzos

administrativos hacia el logro de mejores niveles de competitividad debe poseer un enfoque
de gestin, especifica y global, dirigido hacia la maximizacin de sus niveles en materia de
productividad, ya que en el logro de esta se fundamenta el ser ms competitivo.

Al frente de muchas de nuestras organizaciones con frecuencia vemos como profesionales

en diferentes disciplinas, dbiles en su estructuracin como administradores y dirigentes,
lideran diferentes sistemas empresariales. Luego debemos garantizar que estos posean los
adecuados perfiles en materia de dirigencia formal, no emprica, de tal manera que su
gestin sea ms exitosaverdaderamente exitosa y sostenible en logros.

Hacia all hacia ellos nos dirigimos con las presentes notas ya que estamos
absolutamente seguros de que all la academia tiene mucho ms por hacer, y como
consecuencia nuestros pases mucho ms para obtener.

Los pases latinoamericanos primero debemos concentrarnos en la maximizacin de lo

poco o mucho que tenemos: all radica nuestro gran reto. La superacin exitosa de este
reto la obtendremos al disponer de adecuados perfiles gerenciales en nuestra dirigencia.

Palabras clave: Productividad y competitividad, Micro y macro-entorno, Administracin y

Dirigencia, Desarrollo empresarial sistmico, Gestin gerencial estratgica, Desarrollo
personal, Desarrollo profesional, Gestin especfica y global, Gestin especfica y global

AUN PODREMOS LOGRARLO Y A ELLO FACILMENTE PODREMOS ACCEDER

Durante los ltimos lustros principalmente, han venido ocurriendo cambios significativos en
la economa de nuestros pases, los cuales nos han y estn afectando hoy a todos.

Aun los pases ms desarrollados han sido impactados, luego que podemos esperar
los pases menos desarrollados debido a nuestra condicin de altamente dependientes, en
una u otra forma, de las grandes potencias?

Forzosamente se han venido presentando relevantes e impactantes acontecimientos tales

como las alianzas estratgicas entre las grandes empresas, los ajustes fiscales de los
Estados, la perdida de la capacidad de compra de una gran masa de nuestra poblacin,
aquella que da origen al gran volumen del consumo dentro de nuestras economas, lo cual
ha afectado como consecuencia los niveles de produccin de los sectores productivos.

El terrorismo tambin ha afectado este entorno, desplazando masivamente mano de obra

no calificada a las grandes ciudades. Los altos costos de los hidrocarburos tambin han
incidido.

Todo ello nos ha llevado a soportar la disminucin gradual de las ofertas laborales para
todos los niveles de cualificacin y calificacin del recurso humano, y al aumento de la
demanda (desplazados), generando como consecuencia grandes incrementos en los
indicadores del desempleo.

Los profesionales hoy nos sentimos tanto o ms impotentes que los no profesionales, ya
que nuestras opciones en materia de subempleo o empleo disfrazado (rebusque), son
menos accesibles y ms limitantes debido a nuestra condicin en algo diferenciadora
(status).

Muchos creemos que la suerte ya est echada y de que hay muy poco por hacer: solo el
recurrir a la resignacin, al apoyo familiar y a la espera que algn gobernante o solucin
mgica salvadores.

Mas como profesionales deberamos tener la capacidad de explorar con propiedad otras
opciones, bajo el anlisis de que el empleo ya casi no existe, pero oportunidades laborales
s las debe haber; prueba de ello son los indicadores econmicos globales de nuestra
economa (PIB) los cuales, aunque nos presentan un crecimiento paulatino, ello es algn
rasgo de mejora.

Esto nos debe de proveer de la esperanza de que s deben existir otras oportunidades las
cuales debemos identificar y aprovechar.

Como consecuencia debemos de recurrir a ser ms optimistas, y pensar que aunque las
condiciones pueden ser poco favorables, debemos luchar por buscar opciones, aunque sea
transitorias, que nos permitan por lo menos subsistir dignamente y contribuir poco a poco
al reinicio de nuestra reactivacin econmica.

Ms s existe una gran esperanza y aqu tratamos de presentarla, y ella es el habilitarnos

acadmicamente para tener la capacidad de identificar y saber aprovechar las mltiples
oportunidades existentes a nuestro alrededor con el objeto de lograr la superacin personal
como profesionales, aun bajo un entorno difcil.

Entonces tenemos la gran necesidad de perfeccionar y fortalecer nuestro perfil profesional,

habilitndolo para un desempeo ms globalizado, coherente, propio de la dirigencia y
realmente congruente con lo que requieren nuestras organizaciones y nuestras naciones
de sus profesionales.

Es nuestro enfoque optimista por el momento, y no disponiendo de muchas opciones al

respecto, por el momento, deberemos tratar de tomar la presentada.

INTRODUCCION

Los profesionales somos los primeros candidatos para ocupar las posiciones de dirigencia
en las organizaciones pblicas y privadas que conforman nuestra sociedad productiva.

Mas el formar parte de la dirigencia en cualesquier organizacin empresarial (pblica o

privada) no debe camuflarse con el hecho de poseer algn nombramiento a ese nivel, o el
de desempearse al lado de los dirigentes, o el de estar al servicio o colaborando con los
estos, u ocupando una posicin altamente importante. El ser miembro de la dirigencia, sea
esta pblica o privada, (entindase como tal el ser lderes de grupos de personas, procesos
y recursos que buscan y tratan de lograr exitosamente un determinado objetivo), requiere
de preparacin adecuada, preparacin que el solo hecho de ser graduados como
profesionales en determinada disciplina no nos suministra. Es muy probable que nos
formemos acadmica y especficamente como administradores: ya habremos ganado algo
para llegar a la condicin de dirigentes; ms para llegar a ser buenos dirigentes, y ms an
dirigentes exitosos, se requiere aun de algo adicional: decisin, compromiso y preparacin
acadmica complementaria.

Es muy probable, y diramos que hasta comn, ver a profesionales desempearse como
directivos de grupos organizados de personas y de bienes, sin poseer la preparacin
adecuada: ello solo nos garantiza que el logro de los objetivos que se persiguen no se
realice de la manera ms adecuada; es probable que hasta obtengan algn xito relativo
transitorio, mas este no podr ser ni sostenible, ni mucho menos competitivo.

Luego para llegar a ser dirigentes de xito se requiere fundamentalmente de una

preparacin adecuada, diseada y enfocada hacia ello, y de mucho compromiso consigo
mismo y con sus proyectos.

La capacidad de dirigencia es algo que debemos poseer todos los profesionales,

absolutamente todos, independientemente de la disciplina especifica en la cual hayamos
sido formados, y es hoy por hoy, un instrumento necesario para subsistir, principalmente en
nuestros pases dependientes de otras economas y afectados por los impactos propios de
los procesos de globalizacin, y dems relacionados que puedan incidir.

Es necesario nuestra sociedad disponga de buenos dirigentes, y estructurados bajo los

principios morales y ticos que deben orientar las actuaciones dignas del ser humano.

El disponer de una buena estructuracin como profesionales, como personas y como

dirigentes (desarrollo personal) es algo necesario e indispensable, no solo para las
organizaciones dentro de las cuales nos desempeamos, sino tambin para nuestra

sociedad, para nuestras vidas como personas independientes, y como cabezas de nuestros
ms importantes grupos primarios, nuestros hogares.

Si la Iglesia dentro de sus rogativas a Dios manifiesta danos muchos santos sacerdotes
nuestra sociedad tambin debe pedirle danos muchos buenos dirigentes.

En el gradual deterioro moral y tico de muchos de nuestros actuales dirigentes, se

encuentra uno de los grandes males que nos afectan y corroen lentamente nuestros pases:
este flagelo debemos detenerlo.

REFLEXION

Empleo ya poco existe, pero las oportunidades laborales s pueden ser abundantes.
Veamos cuantas son hoy por hoy las limitantes hacia una mayor oferta laboral, y como sus
expectativas de crecimiento son cada vez ms remotas.

A nivel de profesionales el panorama futuro puede ser an ms crtico. La oferta de

profesionales tiende a ser cada da mayor; nuestros padres aun consideran que su mayor
logro familiar como tales es el garantizar la educacin superior de sus hijos. Aquellos
jvenes que no obtuvieron en su momento y por mltiples motivos el privilegio de acceder
a la educacin superior, hoy con grandes sacrificios y con recursos y ahorros propios,
buscan desesperadamente su profesionalizacin, o algo prximo a ella, ya que esto es
sinnimo de superacin personal y de mejores oportunidades laborales.

La edad promedio de la poblacin crece, y es muy comn escuchar que para los mayores
las opciones son cada vez ms restringidas.

Pero los indicadores econmicos nos dicen que existe ya alguna mejora, luego
oportunidades tambin deben existir.

Mas la estructuracin acadmica con la cual se forman nuestros profesionales contina

siendo la misma, y ello es un gran limitante para obtener los perfiles de dirigencia que la
economa, la sociedad y ellos mismos demandan. Nuestros profesionales, formados y
estructurados en disciplinas especficas, otrora consideradas por ellos como atractivas
econmicamente en su futuro, continan siendo preparados para que formen parte y
presten sus servicios a determinado sistema empresarial, sea este de origen privado o
pblico, pero estamos viendo como estos sistemas son cada vez ms restrictivos en la
oferta de oportunidades laborales,

Bajo este panorama el profesional queda bloqueado. Su especfica y restringida formacin

profesional le limita su capacidad de identificacin y anlisis de otras opciones transitorias,
complementarias o definitivas que le puedan brindar alguna dinmica oportunidad o
actividad generadora de ingresos.

Aun siendo parte de algn sistema empresarial organizado, su formacin lo lleva a cumplir
con determinadas funciones especficas, limitando su capacidad en materia de innovacin
y creacin, as como un mayor aporte a su organizacin y a s mismo.

Nuestros profesionales, aquellos poseedores de alguna vinculacin laboral estable, han

venido adoptando posiciones cmodas dentro de la sociedad, limitndose pasiva y
vegetativamente a disfrutar los beneficios econmicos que el conocimiento en la forma de
educacin superior les representa, siendo indiferentes ante el comportamiento del macroentorno que hoy los ha colocado en condicin de riesgo laboral y econmico, ante las
nuevas polticas empresariales que se aplican.

Para que un profesional pierda su cmoda posicin no solo se requiere que llegue e niveles
de incompetencia, aunque ello fcilmente puede ocurrir y ocurre, aun por razones ajenas a
su voluntad y propias de su dbil estructuracin global, de su pobreza en materia de
dirigencia, de su imposibilidad para identificar nuevos horizontes. La prdida de su posicin
actual tambin puede ocurrir simplemente como origen de una fusin empresarial, y no
estamos hoy muy alejados de ello.

Que obtenga una nueva y similar posicin, lejos podra estar de ello. Que disponga de
opciones sustitutas, no se encuentra dentro de nuestra cultura actual el haber previsto la
ocurrencia de este tipo de eventos y de haberse preparado al respecto. Luego es posible
que dispongamos en el futuro de un gran profesional, poseedor de un gran desarrollo
profesional, soportando difciles condiciones econmicas y anmicas. Entonces su
conocimiento ha quedado ocioso y l en dificultades; luego este tipo de conocimiento
especfico como exclusivo en la estructuracin profesional de la persona, puede en algn
momento llegar a ser poco adecuado, desventajoso y riesgoso.

Entonces en necesario pensar en cmo fortalecer la oferta de buenos dirigentes, aquellos

que deben tener la capacidad de desenterrar en cualquier momento las opciones de
trabajo que puedan existir en su entorno, gracias a su capacidad de conocerlo, explorarlo y
valorarlo, no limitndose solamente a verlo y sentir sus efectos.

Es necesario lograr de manera genrica que el profesional, se encuentre donde se

encuentre, posea el perfil de dirigente que le permita su crecimiento y desarrollo personales,

que tenga la capacidad de crear ficticios y nuevos escenarios dentro de los cuales se
pudiese encontrar y estar en capacidad de manejar con xito los aspectos positivos o
negativos que estos le presenten u ofrezcan.

Es necesario que el profesional que no posea la ventaja de obtener una vinculacin laboral
estable en un sistema empresarial, disponga de la capacidad de identificar y analizar con
claridad y seguridad opciones sustitutas que le sean algo satisfactorias, aun
transitoriamente.

Es necesario que el profesional sea el lder que espera la sociedad para sacar adelante a
las personas menos calificadas, ya que su capacidad creativa e innovadora puede ser
mayor si dispone del conocimiento de la realidad del entorno global actual que las afecta.

Es necesario que nuestro profesional sea el gran generador de nuevas iniciativas

empresariales, previo el conocimiento del entorno econmico, social y poltico.

Es necesario que nuestro profesional no sea indiferente ante las posibles opciones en
materia del manejo econmico de nuestro pas.

Todo esto y mucho ms esperamos de nuestros profesionales una vez adquirida su nueva
capacidad de dirigencia, y estamos seguros esto es posible gracias a las dotes intelectuales
que el Creador nos ha otorgado.

Mas tambin estamos seguros su actual formacin y estructuracin acadmica debe ser
fortalecida al respecto, de tal manera que se le facilite la adecuada utilizacin de su
capacidad intelectual en la identificacin y consecucin de otras metas en las cuales, bajo
la estructuracin actual, nunca hubiera imaginado.

Esto es lo que consideramos como desarrollo personal: la capacidad para identificar y

utilizar su potencial intelectual y maximizar sus efectos en beneficio de nuestra superacin
personal y el mejor estar de nuestra sociedad, muy contrario a lo que consideramos como
desarrollo profesional, el cual cada vez nos siembra ms y ms en nuestras disciplinas
especficas, aquellas que solo benefician a la larga a nuestros empleadores y nos alejan
incrementalmente del macro-entorno, limitando en situaciones adversas y propias del medio
actual, nuestra capacidad para manejar con xito opciones de emergencia para subsistir
dignamente.

LA BUENA DIRIGENCIA Y SU FUNCION EN LAS ORGANIZACIONES Y PARA LAS

NACIONES

La organizacin como sistema

Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que interactan y forman un

todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.

Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto

de elementos que permiten que estos sistemas se den.

En una organizacin es preferible contar con sistemas abiertos para que se presenten
relaciones de intercambio a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a
las condiciones del medio.

A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y

reparan perdidas en su propia organizacin.

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseado

artificialmente para que cumpla la meta.

Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la

conforman. - Jos Fredys Rivas Quinto

Pensamiento Sistmico

El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que por ende
tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente, contribuy
significativamente al desarrollo de la ciencia moderna y fue la base conceptual de la
Revolucin Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto ms interdependiente, las
organizaciones son ms complejas y los problemas tambin. Sin embargo, gran parte de
las organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano: con directivos que slo ven
las partes y funcionaran ms ocupados en defender sus territorios que en cumplir sus
funciones. Hasta el ms dedicado de los gerentes trata de optimizar su rea, pensando que
el ptimo de las partes automticamente es el ptimo del todo, sin advertir que no siempre

es as. Ser por eso que el comportamiento organizacional suele ser tan frustrante, que
es tan difcil implementar cambios, que tantos procesos de mejora comienzan bien y luego
se paran, que muchos xitos al tiempo se convierten en fracasos? Para buscar respuestas
a estos interrogantes, nos ayudar el paradigma sistmico. Parece obvio que, ms
importante que el todo y que las partes, son los vnculos de las partes entre s, con el todo
y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la ltima moda. Casi puede decirse que es
una revolucin mental que, arrancando de los filsofos presocrticos, impacta hoy en las
organizaciones. Por qu? Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto
"mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino
por interaccin. Cuando falla la interaccin, todos los restantes esfuerzos se frustran. El
tema va ms all del "trabajo en equipo", tiene que ver con la complejidad de mltiples
variables con las realimentaciones que aumentan los desvos, con la causacin mutua, con
la dinmica de los efectos demorados y dems caractersticas de los sistemas que se
manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su comportamiento, no slo las
haremos ms eficaces, sino que ser ms agradable trabajar en ellas.

http://www.capsis.com.ar/pensis.htm

Las organizaciones en aprendizaje.

Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las organizaciones,

expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante diferentes audiencias durante los
ltimos aos.

Qu es una organizacin en aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que ste
sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o empresa que,
de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente
pregunta que nos haramos sera:

Y, Qu aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin de

lo que es una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para nosotros reconocer este
tipo de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje" es una organizacin de tipo

tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que funciona en base a ciertos
mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por
experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos ms grandes que
han tenido xito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben,

abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para
poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con

la empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control, sofisticados o burdos, que
se estructuran de manera jerrquica vertical, formando una pirmide en cuya cima se toman
todas las decisiones.

El problema para este tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos

"enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da
ms compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha
complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El resultado que se obtiene es
el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de
la moral y vida misma de la organizacin.

Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que
hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos
permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que todos los miembros de la
organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que
comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa,
adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces
de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su
creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a
partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad
renovadas.

La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros

del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de
crear sinergias a travs del trabajo en equipo.

La ventaja competitiva de las naciones

Por qu en la competencia internacional, algunos pases triunfan y otros fracasan? Quiz

sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor frecuencia en nuestros tiempos.
En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una de las preocupaciones
centrales del gobierno y la industria.

Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate ms en pblico
sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras naciones en materia
comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad tambin tiene lugar en los
pases "modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases socialistas como
la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se formulan la misma pregunta a
medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos.

Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si tiene por
finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad econmica de las empresas y las
naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms preciso: por qu un pas
se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan internacionalmente en
tal o cual industria?

No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son competitivas y otras
no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenmeno
macroeconmico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las tasas de
inters y el dficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones han disfrutado de un
nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario (Japn, Italia y Corea); a
pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica Federal de Alemania y
Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters (Italia y Corea).

Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano de obra barata y

abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han prosperado no
obstante los salarios elevados y los largos periodos en que escasea la mano de obra. Las
empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas industrias solo despus
de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la automatizacin. La capacidad para
competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho ms
deseable.

Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de recursos

naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que mayores xitos han logrado
en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y Corea) son pases con recursos
naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus materias primas. Ms aun,
en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos
naturales son las que estn prosperando.

En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye sobremanera

la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se cuenta con las llaves del
xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias en cuanto a desarrollo,
proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen como pruebas estudios
sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre unas cuantas industrias

grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de construccin de buques

y la de los semiconductores.

Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en lo relativo a la

competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor amplitud.
Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en cuanto a la industria,
por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de la posguerra, aun cuando las
exportaciones italianas hayan experimentado un aumento slo superado por las japonesas,
conjuntamente con un nivel de vida en rpido ascenso.

Una ltima explicacin popular en materia de competitividad nacional se halla en la

diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones entre los
trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue especialmente encomiado
en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en los 50 y los 60. El problema
inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen procedimiento administrativo en
una industria puede ser desastroso en otra.

Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad subrayan un

problema an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo rigor, una nacin
competitiva? Es una donde cada empresa o industria disfrutan de la competitividad? De
ser as, ni un solo pas se acercara a esta clasificacin.

Es "competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene una balanza
comercial ms o menos equilibrada e Italia padece de un dficit crnico: no obstante, ambas
naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional. Es "competitivo" el pas
que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es importante, pero los tipos de
trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen
an ms significativos para el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra
barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.

El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no depende de la
"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la que se aprovechan los
recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad es el valor del rendimiento
de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las
caractersticas de los productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar)
y de la eficiencia con que se manufacturan.

La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida de un pas y del
ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos humanos determina los
salarios y la productividad proveniente del capital determina los beneficios que obtiene para
los propietarios del mismo.

Michael E. Porter
Revista Facetas No. 911/91

Los grandes y nicos gestores de la productividad y la competitividad de las organizaciones

y las naciones, son los profesionales lderes adecuadamente preparados y estructurados.
Nota del autor.

EL DILEMA DE LA REALIDAD PARA EL PROFESIONAL

Responsabilidad del profesional

Vivimos en un perodo de agitacin en el que la economa, la ciencia y la tecnologa juegan
papeles decisivos. Los adelantos cientficos y las nuevas tecnologas ejercen una influencia
sin precedente en el trabajo y la vida cotidiana, y los trabajadores se encuentran en el filo
del cambio. A medida que ha progresado el proceso de mundializacin sin obstculos ni
control, el trato dado a la naturaleza ha pasado a ser intolerable. Esto exige que se vuelva
a definir la relacin del hombre con su hbitat natural.

NUESTRO SISTEMA EMPRESARIAL Y LA FALENCIA QUE ASPIRAMOS SUBSANAR

Muchas de nuestras organizaciones empresariales podran estar regidas segn el

paradigma cartesiano el cual presentamos con anterioridad, con sus riesgosos resultados
a nivel de sistema empresarial y sin garantizar plenamente sus niveles de productividad y
competitividad.

Pueden existir a su interior las tradicionales reas de gestin, propias de la estructuracin

administrativa moderna, cuyas gestiones especificas deben ser direccionadas segn los
objetivos definidos en el plan estratgico y las polticas de la organizacin respectiva.

Ms que se considera como gestin:

(Definicin de gestin de la enciclopedia Encarta)

Gestin, en el mundo de los negocios, es un trmino utilizado para describir el conjunto de

tcnicas y la experiencia de la organizacin, planificacin, direccin y control eficientes de
las operaciones de los mismos.

En la teora de la gestin industrial, la organizacin tiene dos facetas esenciales. La primera

se refiere a la creacin de las denominadas lneas de responsabilidad, que de modo habitual
se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quines son los directivos
de la empresa, desde el presidente hasta el jefe de departamento, especificando las
funciones de cada uno. Esto est relacionado de forma muy estrecha con la teora de la
empresa. La otra faceta esencial se refiere a la creacin y desarrollo de una plantilla de
ejecutivos dotados de una alta cualificacin.

La planificacin dentro de la gestin industrial tiene tres aspectos fundamentales. Uno

consiste en la creacin de polticas bsicas generales en torno a la produccin, ventas,
compra de equipos, materiales y materias primas, y la contabilidad. Tambin tiene que ver
con la poltica de precios, el anlisis de riesgos y otras cuestiones estratgicas. El segundo
aspecto fundamental tiene que ver con la aplicacin de estas polticas. El tercero est
relacionado con la creacin de pautas de trabajo uniformes en todos los departamentos. La
direccin se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa; en este sentido se suele
diferenciar entre alta direccin, cuya naturaleza es administrativa, y direccin operativa, que
se ocupa sobre todo de la ejecucin de las distintas estrategias. El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

La moderna gestin industrial y la teora de la organizacin tienden a estudiar el microclima

social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el comportamiento
de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia
estructura.

Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas procuran aplicar las
mejores tcnicas de gestin pero an no se ha encontrado el modelo ideal de gestin
industrial que proteja a las empresas de sus propios errores. Enciclopedia Encarta.

Dentro de muchos de nuestros sistemas empresariales podremos encontrar varias

problemticas que limitan el desempeo sistemtico de las organizaciones.

Cmo podremos garantizar que en nuestras denominadas reas operacionales y

administrativas se adelante una adecuada gestin empresarial que engrane de manera
lgica, y no simplemente procedimental, con el modelo requerido para que le empresas
logren los objetivos globales del sistema empresarial?

Cmo podremos extirpar de nuestras organizaciones lo planteado como paradigma

cartesiano?

Cmo podremos erradicar la actitud de gurs que normalmente adoptan muchos de

nuestros directores de cada rea de gestin hacindolas impenetrables, aun, y muchas
veces hasta para la propia direccin general?

Cmo podremos lograr sean permitidos y aceptados, intrnseca y no figuradamente, los

programas dirigidos a lograr un permanente desarrollo organizacional y como consecuencia
empresarial?

Cmo podremos lograr una sustancial modificacin en la cultura empresarial de los

miembros de los equipos directivos de la organizacin, de tal manera que sean receptivos
y tambin generen un permanente cambio en sus metodologas de trabajo y desempeo?

Cmo podremos lograr que los integrantes del sistema empresa adopten con decisin y
compromiso la cultura de aprendizaje organizacional permanente?

Para lograrlo deberemos construir la infraestructura que requiere la estructura

administrativa adoptada para operar como un sistema empresarial dinmico que permita
lo esperado por nuestra sociedad y nuestro pas.

En la construccin de esta nueva infraestructura empresarial es en lo que estamos

comprometidos.

EL NUEVO Y GRAN RETO DE LOS FUTUROS LDERES

No hemos encontrado claridad a nivel de definiciones sustentadas, sobre la pregunta que

muchos nos hacemos en ocasiones y referente a si el lder nace o se hace, mas poseemos
unos conceptos fundamentales al respecto los cuales deseamos compartir.
Si en otros tiempos el factor decisivo de la produccin era la tierra y luego lo fue el capital,
hoy el factor decisivo es cada vez ms el hombre mismo, es decir su conocimiento. (Juan
Pablo II, Encclica 1991)

Ms nos preguntamos: si el conocimiento siempre ha existido desde tiempos atrs y a lo

largo del tiempo, entonces: A qu tipo de conocimiento se refiere Juan Pablo II? Nos
atreveramos a responder: para asegurar que el factor decisivo de la produccin en el futuro
sea el hombre, y este pueda responder con xito al desafi que presenta Dios, a travs de
su gran pastor sobre la tierra, Juan Pablo II, este requiere desarrollar an ms su capacidad
de dirigencia, ya que los retos que plantea esta pronostico son inmensos. Solamente los
buenos dirigentes podrn responder a este gran reto.

El conocimiento, plasmado en la forma de desarrollo profesional ya existe y siempre ha

existido, y se fortalece y enriquece gracias a los recursos econmicos destinados para tales
fines, manifestndose en la forma de permanentes desarrollos en al campo tecnolgico, de
la salud, en el conocimiento de nuestro universo y del espacio, etc., Mas este tipo de
conocimiento no estimula ni fortalece la capacidad de dirigencia del ser humano, aquella a
la cual hace referencia Juan Pablo II en su encclica, aunque si la puede y debe generar
dentro de sus propios espacios, y solo para ellos.

Luego para que la persona se convierta hoy en factor decisivo de la produccin, y supere
lo hasta hoy logrado por los factores anteriores, debe prepararse para desarrollar y utilizar
su capacidad de dirigencia, y enfrentar as el reto que presenta la Iglesia Catlica y que
demanda la sociedad actual.

Recordemos: ...Este enfoque considera que todos los miembros de la organizacin son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son
capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como propia
y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de
enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

Se requiere para ello que la persona posea y maneje con propiedad un conocimiento ms
globalizado, tal que le permita desempearse como dirigente exitoso, y convertirse en
orientador de s mismo, de su real papel dentro de una organizacin, de sus proyectos
personales y familiares, y de su funcin como miembro de una sociedad.

SOBRE UN MODELO DE DESARROLLO PERSONAL

El proceso de vinculacin de nuestros profesionales a la gestin de dirigencia debe ser

gradual, si es que deseamos obtener en el futuro unos buenos dirigentes. Inicialmente
debemos introducirlos al conocimiento global, serio mas no muy profundo, de toda la gran
gama de conceptos que demanda el ser un dirigente exitoso y recursivo. Unos posiblemente
profundizarn ms en determinados aspectos, pero todos debern ser conocedores del
gran universo de conceptos existentes dentro del campo del conocimiento o pensamiento
administrativo, aquellos conceptos que debern conocer, manejar y controlar.

La implementacin de este proceso de fortalecimiento personal la iniciaremos con la

participacin de los profesionales en el Programa Desarrollo Personal, PDP, cuya
estructura acadmica presentamos ms adelante. Este programa fue diseado en ao 2001
para ser dirigido a los profesionales Coomeva, como un valioso y necesario complemento
acadmico formal a nivel de postgrado, y con carcter de especializacin. Mas podremos
adaptarlo y ofrecerlo a nivel de educacin no formal y con carcter de diplomado, dirigido a
los no profesionales, sin que se pierda lo fundamental de su efecto.

Ms aun, podremos continuar adaptndolo hasta habilitarlo para su ofrecimiento a los

futuros emprendedores empresariales, llevndoles los elementales conceptos
fundamentales de la administracin moderna, y utilizando metodologas especificas
(seminario-taller), insistiendo en el no deterioro de los objetivos fundamentales del mismo:
formacin integral en el conocimiento del sistema empresarial, as como en el manejo de
los instrumentos administrativos existentes.

No pretendemos que el PDP, en su mximo nivel acadmico (especializacin) nos entregue

superespecialistas en el tema, pero s personas que estn en capacidad de identificar
donde existen riesgos y falencias, as como ventajas y oportunidades que ameriten cuidado
en su manejo, y puedan ayudar a definir como poder enfrentar las diversas situaciones que
se nos presentan da a da.

Como perfil global a manejar dentro del proceso de estructuracin en dirigencia, y sobre el
nuevo comportamiento que aspiramos obtener, es necesario:

Enfatizar sobre la necesidad de recuperar nuestros valores morales y ticos para que sean
considerados siempre en nuestras actuaciones.

Familiarizar los aspirantes con el concepto de sistema en forma genrica para

posteriormente entrar a conocer sobre los sistemas sociedad, pas, familia y persona.
Enfatizar sobre la importancia y el verdadero valor que tiene la persona como tal dentro de
cualquier sistema, para que no sea considerada como un simple elemento productivo dentro
de las organizaciones empresariales, sino como un valioso elemento con capacidad de
aporte a la gestin de su organizacin, as como la necesidad que tiene esta de ser
respetada, educada, preparada, de facilitarle su superacin, de ser reconocida en sus
actos, estimulado en sus logros y sobre su necesidad de proteccin.
Darle claridad para conocer y dar la verdadera importancia a los conceptos productividad y
competitividad, vlidos para la operacin de cualesquier sistema, as como sobre el
concepto de ventaja competitiva, de gran valor dentro de la gestin global de las
organizaciones y personal.
Familiarizarlo sobre los conceptos de entorno, los diferentes tipos o niveles de entorno que
existen y como pueden estos afectar positiva o negativamente a cualquier sistema, as
como la forma de interactuar, como se afectan entre ellos, unos con mayor primaca sobre
los otros, y el respeto que debemos de tener para con cada uno de ellos.
Enfatizar sobre el gran valor de los recursos naturales y adquiridos que posee nuestro
entorno, y sobre cul es nuestra funcin para logar su utilizacin y aprovechamiento sin la
destruccin o deterioro de ninguno de ellos, pero si obteniendo de ellos su mximo
beneficio.
Familiarizarlo con la existencia de gran cantidad de modelos administrativos, fruto de la
evolucin de este pensamiento, y sobre cmo estos pueden contribuir a la maximizacin en
la utilizacin de los recursos humanos, tcnicos y financieros al servicio de las
organizaciones, siempre garantizando la integridad y respeto de los mismos. Algunos de
ellos: DOFA, mejoramiento continuo, calidad total, kaizen, benchmarking, reingeniera,
mtodo Demming, evaluacin del desempeo, tablero de control, etc.
Familiarizarlo sobre el funcionamiento interno de la gestin empresarial, cual es el papel
especifico de las diferentes reas de gestin, y sobre la importancia de que su desempeo
conjunto y armonioso para as lograr el xito de la gestin global de la organizacin.
Enfatizar sobre la importancia de estimular los procesos creativos e innovadores en las
personas, de gran valor para cualquier sistema y para los profesionales mismos.

Pretendemos que el profesional conozca una gran gama de herramientas e instrumentos

administrativos que muchas valiosas personas (autores y gurs) han generado a lo largo
del tiempo, gracias a sus inquietudes obtenidas como consecuencia de la realidad del
desempeo administrativo, y puestos a nuestra disposicin con el objeto de ser utilizados y
facilitar el logro exitoso de nuestros objetivos, sean estos personales o empresariales.

De esta manera el profesional, conocedor de esta gran gama de herramientas, al escuchar

dentro de su organizacin que alguna de estas va a ser implementada, ya no auto generar
expectativas temerosas, de rechazo o de gran duda sobre cmo ello podr afectar su rea

de trabajo o de gestin, o a l mismo, y estar absolutamente dispuesto a participar en su

ejecucin, no por imposicin o decisin de la alta gerencia, sino por conviccin, pues hasta
muy probablemente l habr sido quien lo hubiese sugerido o solicitado, conocedor de su
necesidad y de sus beneficios.

Bajo esta nueva concepcin global, y de acuerdo a sus deseos, expectativas y a su nuevo
perfil empresarial, los profesionales debern estar en capacidad de revisar su
direccionamiento como personas y/o dentro de su organizacin, as como de fortalecer y/o
revisar el enfoque que con anterioridad han definido.

No pretendemos que el profesional descuide o abandone su disciplina especifica (son

muchos los recursos y los esfuerzos all invertidos) sino que se fortalezca en el manejo de
la misma. Ya estar en capacidad de decidir si continua, como y hasta donde, su desarrollo
profesional, o de si se detiene un poco y se enfoca ms a fortalecer su desarrollo en otras
reas administrativas; de todas maneras ya ser capaz de decidir el cmo fortalecer su
desarrollo personal, independientemente del enfoque que prefiera: ello formar parte de su
nueva estructuracin en materia de desarrollo personal.

Como lo comentbamos anteriormente la estructuracin como dirigentes debe ser gradual,

y nuestra intencin inicial es presentar una gran panormica del gran universo del
conocimiento administrativo, aquel al cual muy probablemente se refiera Juan Pablo II, el
cual est a disposicin de cada uno de nosotros, y no solo reservado para quienes ocupan
posiciones gerenciales, como muy probablemente hoy pensamos o pensbamos.

Todos necesitamos y requerimos del conocimiento gerencial si se puede denominar de

esta manera, aunque simplemente son el conocimiento y el pensamiento administrativo
integral aplicados a determinada realidad empresarial. Todo proceso en el cual participe la
persona requiere ser gerenciado y unos participamos como dirigidos y otros como
dirigentes. Pero estamos hablando de los profesionales, y ya vimos que deben ser los
primeros candidatos a ser dirigentes, luego nosotros debemos ser conocedores, por lo
menos de la existencia de estas herramientas gerenciales, definir en qu eventos se utilizan
y como se utilizan, aunque no las sepamos manejar: otros lo harn, nosotros somos los
dirigentes. Ello lo necesitamos en nuestros hogares, en nuestras empresas y en nuestros
proyectos.

Nos preguntamos en ocasiones porque nuestros hijos a medida que crecen van perdiendo
el muchos casos su respeto por nosotros, no como padres sino como personas; muy
probablemente podremos pensar, dentro de este especulativo planteamiento: porque no
disponemos de la capacidad para ser sus amigos, debido a la estructuracin profesional
especfica que poseemos o de la que carecemos, la cual no dispone de la apertura ni la
confiabilidad necesaria para sostener dilogos reales, lgicos, constructivos y crticos con

ellos, sobre lo que les inquieta como personas, como jvenes en proceso de formacin.
Cumplimos con nuestras obligaciones econmicas como jefes de hogar, mas
involuntariamente les cerramos el espacio para quien podra ser su principal, ms cercano,
ms querido y gran amigo. Es necesario comunicarnos con nuestros hijos bajo una actitud
propia de personas estructuradas ms integralmente y tambin poseedoras de estudios
superiores, y no solo como profesionales amparados exclusivamente en la investidura que
nos brinda un especifico y limitado conocimiento, el cual consideramos como suficiente pero
solo valido para otros mbitos como nuestro trabajo, o al poder otorgado bajo la condicin
de padres, la cual nos ha sido afortunadamente concedida gracias a nuestro Creador.

Estas son nuestras intenciones sobre el proceso de desarrollo personal: lograr que muchos
de nuestros profesionales inicialmente, y todos en un futuro no muy lejano, dispongamos
de pensamientos ms abiertos, ms globalizados, de tal manera que miremos nuestras
profesiones como realmente se deben mirar: una herramienta que tenemos el privilegio de
poseer, pero que ella sola no lo logra todo, y que todo no puede girar alrededor de ella, que
debemos conocer como maximizar su utilizacin, para bien propio, de nuestras familias y
de la sociedad.

Dispondremos de esta manera, ya no de profesionales sino de ejecutivos comprometidos

consigo mismo, con sus empresas y con la sociedad; dispondremos, no de grupos de
personas sino de equipos humanos decididos; dispondremos, no de organizaciones
improductivas y frgiles sino de empresas desarrolladas o en decidido proceso de
desarrollo y crecimiento, ofreciendo ms oportunidades laborales. Condiciones
operacionales ms productivas se lograrn, productos ms competitivos se obtendrn, un
mejor posicionamiento en el mercado se alcanzar, mayores ventas se realizarn.

Es necesario disponer de profesionales que estn en capacidad de despojarse de ese

comportamiento prepotente el cual genera barreras en su vida, en su rea de trabajo y sus
organizaciones, fruto de la falta de seguridad en s mismos. Se requiere de profesionales
que se proyecten por su desempeo y compromiso, siendo lderes de sus proyectos, y
dentro de sus las empresas del trabajo conjunto, el cual basado en proyecciones
estratgicas para el corto, mediano y largo plazo, les permita disear planes de accin
orientados al desarrollo y crecimiento de sus organizaciones. La definicin de los objetivos
corporativos y la identificacin de los recursos disponibles para alcanzarlos, permitir
determinar las acciones a desarrollar.

Es necesario disponer de profesionales proactivos, capaces de visualizar la posicin y las

opciones propias y de sus empresas en los mercados, capaces de visualizar con propiedad
opciones en mercados externos, evitando as destrozos entre ellas como consecuencia de
la disputa de un restringido mercado interno, lo cual las debilita y afecta su crecimiento
econmico. La innovacin debe ser estimulada.

Para lograrlo debemos fortalecer su conocimiento, aquel que muy probablemente

manifiesta Juan Pablo II requerimos para enfrentar valerosa y satisfactoriamente el reto que
l nos presenta en su encclica.

CONCLUSION

El siguiente concepto, al cual ya nos hemos referido, nos servir de apoyo para iniciar
nuestra conclusin: Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano
de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por
interaccin. - http://www.capsis.com.ar/pensis.htm

Hacia ello apunta nuestro pensamiento. Consideramos en el caso de los profesionales,

como mano de obra calificada a nuestros egresados de programas acadmicos regulares,
a nivel de educacin superior, y como mano de obra altamente calificada a aquellos que
han tenido la oportunidad de acceder a estudios de postgrado en sus respectivas
especialidades: ellos son nuestra poblacin objetivo y pretendemos convertirlos en buenos
dirigentes, aun siendo actualmente exitosos profesionales. Por ahora los consideraremos
como mano de obra ya que seguramente continan actuando por mando, mas
aspiramos estructurarlos como cerebro de obra para que interacten con sus grupos de
trabajo, convirtindolos en efectivos equipos de trabajo.

No pretendemos objetar la estructuracin actual de los programas acadmicos a nivel de

educacin superior: ellos son la base de la estructuracin de nuestros profesionales. S
pretendemos complementar acadmicamente, y de manera gradual, a sus egresados para
que tengan la opcin de llegar a ser buenos dirigentes dentro de sus reas o especialidades
de desempeo. Es un proceso de Educacin Continua, (proceso ya formalizado por el
Estado colombiano debido a su importancia en el enriquecimiento del conocimiento en la
persona) enfocado hacia su estructuracin como dirigentes, hacia el Desarrollo Personal
de nuestros profesionales.

Fundamental para llegar a ser un buen dirigente, es el conocer con alguna profundidad el
da a da de lo que pretende administrar y sobre los recursos disponibles para lograrlo, para
de esta manera tratar de ejecutar una gestin administrativa y tcnicamente ms
productiva. Ello solo se puede lograr conociendo, viviendo y sintiendo la rutina
correspondiente a cualquier organizacin en los aspectos humano y tcnico untndose
como se puede decir en el argot popular: es el primer y fundamental paso que debe dar
nuestro profesional, el futuro dirigente, y para lograrlo es habilitado por nuestras
universidades: no se puede administrar y mucho menos controlar lo que no se conoce,
luego es necesario superar esta etapa. Solo de esta manera obtendremos la confiabilidad,
aceptacin y apoyo de nuestros superiores y colaboradores en nuestra aspiracin a
posiciones de dirigencia.

Hemos presentado a lo largo de estos apuntes, y bajo el cuestionamiento inicial Desarrollo

Personal vs. Desarrollo Profesional: qu es ms importante para nuestros pases
latinoamericanos?, conceptos de algunos autores y propios sobre la importancia que la
formacin de las personas y de nuestros dirigentes tiene en el desarrollo y logro de la
productividad y competitividad de las organizaciones y de las naciones, y sobre lo
fundamental de ello para nuestra sociedad.

Nuestros pases latinoamericanos requieren de ms dirigentes, en todos los niveles donde

se encuentren los recursos utilizados en los procesos productivos, tanto de bienes como de
servicios. La utilizacin de estos recursos es lo que deseamos optimizar, logrando ejecutar
gestiones ms productivas y llevando a nuestras organizaciones a mejores niveles de
competitividad.

El conocimiento requiere tambin ser administrado primordialmente por nosotros mismos,

no en funcin de nuestras preferencias y/o caprichos, pero s siendo absolutamente
conocedores e estando identificados con los objetivos que perseguimos, los de la
organizacin y/o los nuestros, para que de esta manera se potencialice, se direccione
adecuadamente y ofrezca a la sociedad los grandiosos beneficios que nos brinda tener el
privilegio de poseerlo.

Esperamos llegar a ustedes con nuestro pensamiento y que este sea analizado, discutido
y se constituya en un aporte a los objetivos de nuestra Facultad de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Contables y de la Universidad Libre, y a la mayor estructuracin de
nuestros alumnos y compaeros.

Es el mensaje que queremos hacer llegar a travs de este medio a los futuros dirigentes,
aquellos que pretendemos entregar a nuestras empresas, nuestro pas y su sociedad,
siendo fieles al lema de nuestra Universidad: Formando lderes creando futuro.