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CASO Nro. 3
Gestin del Mantenimiento
4 - 2015 - II

Caso Nro. 3
SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
La compaa de Cemento, que tiene aproximadamente 160 empleados en planta,
produce un promedio de 8,000 bolsas de cemento por da. El procesamiento de la caliza
es continua, y bastante automatizada. La produccin puede ser realizada por tres vas:
va semiseca (20%), va seca (50%), y va hmeda (30%).
El material pasa consecutivamente por la trituradora, enfriador molienda de cemento y
empaquetadoras. El proceso se caracteriza por mquinas grandes y costosas con
control computarizado, a travs de las cuales los materiales son transportados.
Debido a este costoso equipo, a la produccin continua e integral y a las operaciones
durante 24 horas al da los siete das de la semana, las actividades de mantenimiento
estn dirigidas hacia una produccin sin interrupciones. El costo de tener un equipo de
reserva seria prohibitivo por lo elevado.
El mantenimiento elctrico, mecnico y electrnico es responsabilidad directa del maestro
electrnico. Este jefe de departamento es responsable ante el jefe de operaciones, quien,
a su vez, es responsable ante el gerente de planta.
Empaquetadora

El mantenimiento del equipo mecnico, necesita una inspeccin frecuente y cuidadosa de

todos los engranajes, piones, ejes, cojinetes y otras partes mecnicas en movimiento.

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CASO Nro. 3
Gestin del Mantenimiento
4 - 2015 - II

Actualmente se ha percibido un incremento de los trabajos de mantenimiento.

Diariamente el maestro electrnico hace un recorrido de la planta, inspeccionando el
equipo o tratando de descubrir las reparaciones necesarias antes que ocurran los
desperfectos. No sigue ninguna ruta determinada, ni tiene ninguna forma estndar para
registrar sus descubrimientos. El tiempo, frecuencia y contenido de su inspeccin
quedan enteramente a su juicio.
En virtud de su largo tiempo de servicio con la compaa, el maestro electrnico tiene un
conocimiento profundo y completo de todo el equipo. Aunque no se llevan registros
formales de fallas anteriores, las reparaciones importantes o sustituciones que podran
ser de inters para su jefe, el jefe de operaciones, son anotadas cronolgicamente en el
cuaderno de ocurrencias.
El maestro electrnico conoce perfectamente su responsabilidad de mantener el equipo
en funcionamiento, y ha tomado ciertas medidas para asegurarse que las mquinas
importantes no fallen. Por ejemplo, el desempeo de los motores elctricos los monitorea
de cerca personalmente y anota las mediciones, reparaciones, observaciones, fechas y
otros detalles importantes en un cuaderno que guarda en su escritorio bajo llave.
Lo grave del asunto es que no llega a monitorear al 100% de los motores.
En la planta se tienen 800 motores, el 90% de estos estn entre los 0.25 HP y los 3 HP.
El trabajo de mantenimiento es ejecutado por dos cuadrillas de 6 hombres cada una y
una cuadrilla de mantenimiento volantes para trabajos de emergencia. Las cuadrillas de
mantenimiento, dirigidas por los jefes de cuadrilla, ejecutan los trabajos conforme se
requieran.
El trabajo de mantenimiento puede ser iniciado por el personal de operaciones o
mantenimiento. El iniciador, va ya sea donde los jefes de cuadrilla de mantenimiento o
donde el maestro electrnico a informarle sobre el trabajo que debe hacerse.
El jefe de cuadrilla asigna al personal requerido, saca los materiales y repuestos
necesarios del almacn muchas veces sin registrar los egresos por la premura del
tiempo. Las piezas y los componentes importantes que se van a reemplazar, deben ser
pasar por visto bueno del maestro electrnico. No hay instrucciones escritas respecto a
limitaciones de los gastos, pero estn son comprendidas por los jefes de cuadrilla y el
mencionado maestro.
El mantenimiento requerido que descubre el personal de operacin es informado al
capataz de produccin del departamento, quien entonces informa al maestro electrnico.
Los capataces registran el trabajo de mantenimiento requerido o parada de mquinas en
un informe diario del departamento. El capataz nocturno llena los pedidos de
mantenimiento en un libro en la oficina. Cuando la cuadrilla de mantenimiento diurno
llega, el jefe de cuadrilla revisa esta libreta para determinar si hay o no algn trabajo
pendiente de la noche anterior. Si durante la noche, una mquina amenaza pararse, el
capataz nocturno llama al maestro electrnico a su casa, dado que no hay una
contraparte en el turno de noche.
Conforme los pedidos se acumulan durante el da, el maestro electrnico los va
registrando en una hoja de papel que est en el escritorio del jefe de cuadrilla. Cuando el
jefe de cuadrilla regresa luego de haber terminado un trabajo, ve otra asignacin en el
papel y la tacha luego que el trabajo ha sido terminado.
No se hacen rdenes de trabajo ni formularios de terminacin, y el maestro electrnico
debe verificar con el jefe de cuadrilla o hacer una inspeccin personal para comprobar
positivamente que el trabajo ha sido terminado.
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Los materiales y las horas hombre correspondientes a cada trabajo no son cargadas a la
pieza del equipo sino al departamento.
Por lo tanto, no existe ningn registro aparte del cuaderno del maestro electrnico, de lo
que se ha hecho a cada mquina, cuando ha sido hecho ni cuanto ha costado.
Uno de los principales problemas de mantenimiento es el reemplazo de ejes,
contactores, motores. Por lo general estas piezas se tienen en stock, pero algunas veces
deben hacerse a pedido.
La cantidad que se tiene en stock es determinada por el almacenero, quien lleva registros
de su uso y saldos segn lo cree conveniente.
Todas las piezas reciben un nmero de serie, en muchos casos el nmero esta impreso
en la pieza o componente. El hombre que debe reemplazar una pieza o componente con
frecuencia la lleva al almacn, y el almacenero saca un duplicado del depsito.
Este procedimiento minimiza el riesgo de insertar una pieza, tal como un eje, que se
parece a la vieja pero que no corresponde exactamente.
El departamento de mantenimiento no hace ninguna programacin de trabajo excepto la
que hace el maestro electrnico mentalmente. En el pasado, las reparaciones de
mquinas se programaban tentativamente para los periodos de menos trabajo de
diciembre y enero, pero durante los ltimos aos, la planta ha funcionado constantemente
los doce meses. Algunas de las reparaciones ms grandes han sido diferidas causando
un gasto excesivo de ciertas piezas de equipo.
Esta postergacin se ha debido a una gran demanda continuada, que recibe preferencia
sobre el mantenimiento.

En general, el equipo requiere

una atencin muy cuidadosa, y
el departamento de
mantenimiento se adhiere
estrictamente a la inspeccin
diaria. Sin embargo, no existe
una rutina especfica, y el
trabajo y los registros quedan a
discrecin del capataz.
En la mayora de los casos, se
tienen motores de reserva en stock, pues sera prohibitivo el costo de esperar la
reparacin de un motor en el caso de desperfecto. Pero esta precaucin no es general, y
la falla de ciertos motores podra resultar en un cierre de planta.
El personal de operaciones es responsable por la lubricacin y limpieza del equipo, y en
cada departamento se han asignado trabajadores para que se encarguen de estas
funciones. Sin embargo, hay poca evidencia de una verdadera conciencia del
mantenimiento. El trayecto de los transportadores con frecuencia esta cubierto de caliza
suelta. Muchas de las estructuras de acero se han oxidado y corrodo, particularmente
las estructuras exteriores tales como la gra area que lleva todas las materias primas al
clasificador.

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4 - 2015 - II

Responda las siguientes preguntas:

1. En funcin de lo aprendido, determine de qu adolece el mantenimiento de esta
planta? Enumrelos.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Cules son los problemas principales? Enumrelos.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. Qu medidas recomienda para erradicar estos males? Fundamente:
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4. Podra emplearse provechosamente un registro de equipos en esta compaa?
Fundamente.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
5. Qu formularios podran utilizarse con beneficio? Fundamente.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

6. Qu estrategia o estrategias de mantenimiento recomendara Ud. para esta planta?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
7. Porqu criterios podra justificarse econmicamente un programa de mantenimiento
programado?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

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CASO Nro. 3
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8. Podra incluirse algn nivel de mantenimiento correctivo en esta planta? Fundamente

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
9. Podra incluirse algn nivel de mantenimiento preventivo en esta planta? Fundamente
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Aporte Especial:
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

10. Conclusiones:
1. _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. _________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

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CASO Nro. 3
Gestin del Mantenimiento
4 - 2015 - II

11. Determine la criticidad de los equipos que conforman el sistema productivo.

IMPORTANCIA CRITICA DE LOS EQUIPOS
TEM
1

VARIABLES

Valor Tcnico - Econmico:

Considerar el costo de
Adquisicin, Operacin y
Mantenimiento.
La falla Afecta:
a. Al Equipo en si

c. Al operador:
d. A la seguridad en general

OBSERVACIONES

Efecto sobre el Servicio que proporciona:

b. Al Servicio

CONCEPTO PONDERACION
Para
Reduce
No para

4
2
0

Alto
Medio
Bajo

3
2
1

Ms de U$ 20 000

Si
No
Si
No
Riesgo
Sin Riesgo
Si
No

1
0
1
0
1
0
1
0

Deteriora otros componentes?

Alta
baja

2
0

Se puede asegurar que el equipo va a trabajar

correctamente cuando se le necesite?

nico
Stand by
By pass

2
1
0

No existe otro igual o similar

Existe otro igual o similar no instalado
El sistema puede seguir funcionando.

Extranjero
Local/Ext.
Local

2
1
0

Repuestos se tienen que importar

Algunos repuestos se compran localmente.
Repuestos se consiguen localmente.

Terceros
Propia

2
0

El Mantenimiento requiere contratar a terceros.

El Mantenimiento se realiza con personal propio.

Baja
Alta

1
0

Mantenimiento difcil.
Mantenimiento fcil.

Menos de U$ 1000

Origina problemas a otros equipos?

Posibilidad de accidente del operador?
Posibilidad de accidente a otras personas
otros equipos cercanos.

Probabilidad de Falla (Confiablilidad):

Flexibilidad del Equipo en el Sistema:

Dependencia Logstica:

Dependencia de la Mano de Obra:

Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):

ESCALA DE REFERENCIA
A
B
C
D

CRITICA
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL

Nmero de
Mquinas

16
11
06
00

a
a
a
a

20
15
10
05

Asignar los valores de ponderacin calificando al

equipo por su incidencia sobre cada variable.
Este paso requiere un buen conocimiento del
equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los
daos que podra ocasionar una falla.
Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificndolas
clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una distribucin
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
Criticidad
mnimo de la actividad del mantenimiento.
28(Ponderacin)

Caso N 2
Gestin del Mantenimiento
4- 2013 -I

12. RESUMEN DE LA CRITICIDAD DE EQUIPOS

TEM

COD.

NOMBRE DEL EQUIPO

1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
RESUMEN:

ESCALA DE SE INCLUYE
REFERENCIA EN EL PMP?

PONDERACION

ESCALA DE REFERENCIA

CANT.

CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL

29

3a

3b

3c

3d

TOTAL

Caso N 2
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4- 2013 -I

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