Gap Inc. en el 2010: eel cambio de estrategia funciona? Annette Lohman State University, California, Long Beach min In década de 1990, Gap Inc, parecia estar en ‘fs efeca sincronia con ta cultura y los gustos ‘sunt populares de Estados Unidos. La marca repre- sentaba una moda accesible y casi todo ef mundo, desde Jos famosos muy conocidos asta las familias estadouni- denses tipicas, usaba ropa de Gap, Muchas personas sen- cillamente no resistian la temtacion de comprarse un par de pantalones de gabardina color caqui o el suéter mis reciente de Gap; adems, las tiendas de ropa Old Navy de 4a compahia gener ingresos amuales por mil millones de délares en 1997 y su cadena de tiendas Banana Repu- bic legé a la marca de los mil millones de délares en. 1998. No obstante, la veloz expansién registrada por la ‘compa a finales de la década de 1990 fue de la mano con un aumento de su deuda a largo plazo del orden de tres mil millones de délares, la calidad de su ropa se deteriors y la popularidad de sus modelos se opacé. A pesar de que estar tan perfectamente sintonizada con la ‘moda y el gusto estadounidense en la década de 1990, Gap empezé a suftir una caida en e1 2000 que en 2010 no, estaba del todo resuelta. La compaiiia contraté un nuevo director general en 2002 y a otro en 2007; ambos aplicaron estrategias para dar un cambio que produjo algunos resultados positi- vos: la estrategia de cambio de 2002 logré liquidar la ddeuda de largo plazo para cl 2007, mientras que la estra- tegia de cambio de la compaiia del 2007 estaba dirigida ala expansién internacional y la mejoria de la calidad, el dlisedo y la imagen global de Gap. Para 2008, Gap abrid decenas de tiendas con franquicias en Oriente Medio ¥ Asia, y contraté al conocido diseiiador Patrick Robin- son para que disefiara lineas de moda mas estilizadas para sus tiendas de ropa. ‘A pesar de que la rentabilidad de la compaaia me- jord a finales del 2009, sus ingresos anuales bajaron, siguiendo la tendencia que inici6 en 2005, La veloz.caida de las ventas de tiendas comparables era particular ‘mente inquietante, las ventas de tiendas comparables de Gap, Banana Republic y Old Navy en Estados Unidos y las de las internacionales disminuyeron en promedio 5% en 2005, 7% en 2006, 4% en 2007, 12% en 2008 y 3% en 2009, Las ventas de las tiendas comparables aumen- taron igeramente en el primer trimestre del 2010, y las tiendas Gap experimentaron una mejoria, de trimestre a trimestre, de 2% en las ventas de tiendas comparables, las ventas de tiendas comparables de Banana Republic mejoraron 5% entre l primer trimestre del 2009 y el pri- mero del 2010, y las ventas de las tiendas comparables ‘Old Navy mejoraron 7% en el primer trimestre del 2010 en comparacién con el mismo trimestre del 2009. Las ventas internacionales no registraron cambios del pri- ‘mer (rimestre del 2008 al primero del 2010, sin embargo, no se determin6 sila ligera mejora de las ventas de tien- das comparables era uma sefal de que la estrategia de cambio mas reciente de Gap funcionaba conforme a Jo previsto o si cra resultado de la mejoria gradual de Ja economia de Estados Unidos, la cual pasé por una recesién profunda desde 2008 y crecié 2.7% durante el primer trimestre del 2010. La figura 1 presenta los esta- dos de pérdidas y ganancias consolidados del Gap para los ejercicios fiscales 2005-2009. La figura 2 presenta los balances generales consolidados de la companiia para los ejercicios fiscales 2007-2008. HISTORIAL Y RESUMEN DE LA COMPANIA ‘The Gap se funds en San Francisco, en 1969, por Doris, 'y Don Fisher como tienda minorista de pantalones de mezclill La visién de los Fisher era “facilitar la posibitidad de encontrar unos pantalones de mezclilla”, para lo cual Tevaban una amplia variedad de tallas y modelos que agradaban primordialmente a los adolescentes de San Francisco. Los Fisher expandieron su linea de produc- ‘Copyright © 2010 por Annette Lobman, Todos los derhos reser vadose102 Figura 1 Estados de pérdidas y gan: Parte? Casos sobre la elaboracién y la ejecucidn de estrategias cias consolidados de Gap Inc., ejercicios fiscales 2005-2009 (en millones de délares, salvo cantidades de acciones) meta Ea ee : vee Ventas notas sute7 —siase8 = $15703—$15928 16023 CCosto de ventas gastos por ocupacton 8479 aoa or 10288 10154 Uildad brn 5724 5447 5.602 5657 5869 Gastes de operacion 3.209 3900 4977 4490 4124 ingreso por operaciin 1818 1548 1915 1725 1745 ego pointes 6 1 26 “4 45 Ingreso por interés @ (37) (17) (131) (93) Ingraso par operaclones contnuas ates 1816 1504 1408 1315 1799 de impuests sobre ia enta Imes sobre la tena m4 o17 509 508 00 Ingresos por operaciones dscontinas = = ey on = {del benefit del impuesto sobre la venia eto) —— Ingresoneto sims 97 0S we 778 13 Promedio ponderado del nimero 604 76 791 a1 eat de accones-bascet Promedio ponderado del ndmero 09 ne 794 95 902 do acconao-do" Ingress por operaciones eomtnues, sis9 si35 $110 sor S125 do impueso sobre la rena nto Perdida por operacién discontinua, de! = oad (0.05) (0.03) = benefco de impuesto sore a rena neto Ganancias neta por acon sige $135 $105 so.04 si26 CGanancias vida por acign ‘Ganancies por operaciones continua sie si36 si09 soar si24 ‘se Impuesos sobre arena net Prades por operacién iscontina, da es - (0.00) (008) - banafclo dl impuasto sobre la rena neto Ganancias neta por acon sise si34 $105 $0.93 si24 Eamonn ‘Fuente: Gap Ine, Reports anuales de 2000, 208 y £018, tos en la década de 1970 cuando aitadieron ropa infor mal atractiva para una gama mas amplia de clientes. La compaiiia se volvi6 pablica en 1976 y emprendié una estrategia de veloz expansion después de que el consu- mado vendedor minorista Millard * Mickey” Drexler fue contratado como director general en 1983, Por medio de una combinacion de adquisiciones, empresas nuevas y estrategias diseiladas para producir un crecimiento orginico, Drexler tomé « Gap como una compaia con ingresos anuales por 400 millones de délares y 450 tien das en 1983 y la transformé en un coloso de las ventas minoristas, con ingresos anuales por 14 mil millones de dolares y mis de dos mil tiendas en 2002. Drexler en general es reconocido como el creador de la imagen de moda moderna de Gap y de hacer que su linea de pro- ductos fuera atractiva para los jévenes, con anuncios impresos memorables como los que mostraban fotos icénicas de Ernest Hemingway, Humphrey Bogact, Jack Kerouac y Marilyn Monroe usando pantalones caquis similares los que vendia Gap. Bajo el mando de Drexler, Gap también adquirié la cadena de Banana Republic en, 1983, ubrio la primera tienda de GapKids en 1986, se expandié internacionalmente en 1989, se convirtié en la segunda marca de ropa mis grande del mundo en 1992, y lanz6 Old Navy en 1994. Drexler fue despedido de stu puesto de director general en 2002, después de que las, ventas de tiendas comparables de Gap disminuyeron dos igitos todos los trimestres entre 2000 y 2002,Case6 Gap Ine. enef 2010: el eambio de estrategia Mincions? 103 Figura 2 Balance general consolidado de Gap Inc, ejercicios fiscales 2007-2009 (en millones de délares excepto el valor par) Aativo circulate fective y su equivalento Inversiones a corto plazo Elective restringido lvertario de mercanoia (Otros actvos clroulantes Tolal de active cieulante Inmuebles y equipo neto tos actives de largo plazo Total de activo Pasivo y capital contable Pasive crculante Vencimiento corionte de deuda a largo plazo CCuentas por pagar Gasto devengado y otras obigaciones corrientes Impuestos sobre la renta pagaderos Total de pasivo circulante Cbligaciones a lage plazo Deurda a largo piazo Incentivos por arrendamientos y otras obligaciones a largo plazo Tolal de pasivo a largo plazo Compramises y contingencias* Capital eontable ‘Acciones comunes $0.05 vaio pa ‘Aulorizadas 2 300 acciones; emitidas 1 105 y 1 100 acciones en ‘ireulacion 694 y 734 acciones Capital paged actcional Gnancias retenidas tras ganencias comprehensivas acumuladas Valores del Tesoro, al costo (411 y 366 acciones) ‘Total de capital contable ‘otal de pasivo y capital contabie seme sin st724 as = 7 8 6 2 sar 1 506 1975 06 78 me set 00 1086 2623 2003 3267 ees 623 45 $7965 sree sree fc $80 $108 1087 975 1008 +063 1078 4250 4 7 30 s2131 s2188 seas = = so ses 1019 1061 oes +019 4191 ss = ss 2908 205 2769 ross our 9223 iss 123 12 (205) ex) eoi2) ‘001 4387 2m sr 988 sree sree + Gap ne arlenda la mayorta de sus lacionesy centros de distribucién En su mayor parte se de contratos de erendamiento cinco ‘fos renovable, con vencimlentos a ntrvalosesealonados. La compan tarsblgn arian gran parta ecu equipo. El tetal dos compro- ‘nisos de rrendamiantos sums un valor de4804 millones de dlares. ‘Fuente: Gap ine. Informe enuales de 208, 2000 y 200 aul Pressler reemplazé a Drexler en el puesto de director general de Gap en 2002. El lanzé Piperlime. com, exclusivamente para ventas al detalle en linea, y la expandié a nuevos mercados en Asia y Oriente Medio en 2006, Renuincié en 2007 y fue reemplazado por Glen Murphy. Murphy empezi otorgando franquicias para tiendas de Gap y Banana Republic a paises de Oriente Medio y Asia y, en 2008, adquirié Athleta la compaaia de ropa deportiva femenina. Bajo su mando, Gap.com fue reconfigurada para permitir que los clientes de inter- net compraran prendas de Gap, Old Navy, Banana Repu bic, Piperlime o Athleta utilizando un tinico carrito de compras. La siguiente lista presemta un resumen de las cinco mareas de Gap en el 2010: * Gap: Gap ofreefa una amplia variedad de “ropa infor- mal, de estilo clisico y gran calidad, a precios médi: cos, Los productos iban desde las prendas basicas delC104 euardarropa, como los pantalones caqui y las eamise- tas, hasta las de vestir, los accesories y los productos para el cuidado personal, para hombres y mujeres”,! ‘Las mareas GapKids y babyGap ofrecian ropa infor ‘mal para nifios y nifias, desde recién nacidos hasta antes de la adolescencia. Las tiendas Gap también ofrecian una tinea de ropa de maternidad y de ropa interior, camisones, batas y deportes para mujeres. + Old Navy: La tienda de ropa marca Old Navy se diti- sia a los clientes que buscaban ropa, ealzado y acce- sorios informales, a precio econdmico, para toda la familia, Estas tiendas también ofrecian una linea de ropa de maternidad y de articulos para el cuidado personal + Banana Republic: La tienda de ropa marea Banana Republic llevaba copa informal mis sofisticada y ropa de confeccién, calzado, acvesorias y productos de euidado personal a precios un poco més altos que los de Gap, + Ahtleta: Athlete oftecia “ropa estilizada y funcional de gran calidad para mujeres y para diversos depor- tes, entre ellos para correr, esquiar, snowboarding, surfing y yoga”? Se anunciaba como ropa depor- tiva “disefada por mujeres deportistas para mujeres doportstas” y en el 2010 la compatia solo vendia esta -marca por st sitio web y un catalogo. + Piperlime: Piperlime.com ofrecia a hombres, mujeres y nifios mas de 200 marcas lideres de calzado, desde 40s zapatos informales hasta los de alta moda, y cerca de 40 marcas de bolsas de mano, Gap Inc, controlaba todos los aspectos de Piperlime.com excepto el disco de los productos. RESUMEN DE LA INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE ROPA PARATODA LA FAMILIA En el 2010, Gap Inc. fue uno de los euatro detallistas de mayor tamatio en la industria de las tiendas de ropa para toda la familia en Estados Unidos. Esta industria era uno de los seis que constituian el sector mas amplio de las tiendas de ropa que, en 2009, reporté ingresos del ‘orden de 196 mil millones de dlares; las ventas del sec- tor de la copa en eve pais no Hlegarom a los 164 mil millo- nes de d6lares del 2008, en gran parte debido a la grave recesiOn mundial que empez6 ese afio. Como la indus- tria mis grande dentro de su sector, Ia industria de las, ticndas de ropa para toda la familia report ventas por 844 mil millones de délares, o mas de 54% de las ven- Gap informe anual do 2008, Gap, swwn.gopine.com/public/Media/Prese Releascs/med pr_ ‘Athiota061709.shtmn,consultado e128 de bride 209, Parte2 Casos sobre la elaboracién y la ejecucidn de estrateglas tas del sector estadounidense de la ropa para ese aio, El restante 467% de las ventas del sector de las tiendas de ropa se componia de los minoristus del ramo de las tiendas de departamentos, ef ramo de las tiendas de ropa para hombre; el ramo de las tiendas de ropa para mujer; cl ramo de las tiendas para niflos y bebés, y el ramo de las tiendas de ropa interior, trajes de bailo, uniformes y vestidos de novia. Las ventas de la industria del sector de la ropa eran muy estacionales, y las 13 semanas de los periodos det regreso a clases (agosto) y las fiestas de fin de aiio (noviembre a diciembre) representaban una fraccién sustancial de las actividades de la mayor parte de los minoristas de ropa. La figura 3 presenta estadist cas seleccionadus del sector estadounidense de ropa para toda la familia.’ GLOBALIZACION La indusrtia de la tiendas estadounidenses de ropa para toda la familia estaba poco globalizado, En 2010. Ia industria se formaba por una gran cantidad de peque- iias compaiiias locales y las grandes compailias que ven- dian en el mercado estadounidense eran propiedad de hacionales. Las grandes rivales de la industria, como las tiendas Gap y TIX, generaron entre 10% y 20% de sus ventas con operaciones internacionales. Sin embargo, algunas compafias internacionales ingresaron al mer- cado estadounidense de as tiendas de ropa, como Uniglo de Japon, H&M de Suecia y Zara de Bspaa. Este grupo de nuevos competidores concentraban sus actividades para penctrar en el mercado por via de la segmentacion demogrifica juvenil (entre 18 y 24 aiios de edad), que «ra idénco para estas companias porque tenian acceso a fabricantes a contrato, con mano de obra barata, y una competencis distintiva en el desarrollo de disefios nue- ‘vos para fidiar con las minitendencias en tan sélo un par de semanas. Las tiendas de ropa extranjeras y estadounidenses dopendian de terceros independientes para la fabricacion de la mayor parte de sus productos y la mayoria de los -proveedores estaban en Asia, Oriente Medio y Sudamé- rica. Las fabricasen elexterior eolocaban a los minoristas en una posicidn de riesgo porque quedaban expuestas a una publicidad negativa, en razén de las operaciones ile- gales o carentes de étca de sus sotios provecdores, como las que utilizaban trabajo infantil o tenian condiciones terribles de explotacién, Muchas companias crearon procedimicntos para vigilar y capacitar a sus socios con el propésito de minimizar esos riesgos: la posible esca- se7 de prendas © materiales también significaba un posi- bie riesgo: si se presentaba un incremento de la demanda TIBISWorM, “Faviy Clothing Stores in the US; 44814, Recession Update: Jamar 12,2009, report de a industria, enero del 2010.(Cas06 Gap inc. ene 201 el cambio de estrateia funciona? C105 Figura 3 Estadisticas seleccionadas de Ia industria de las tiendas estadounidenses de ropa para toda la familia, 2006-2010 Datos de Ia industria Ingrosos de a industria (en milones declares) $88 154 Preis te a eae eee mipanies ‘TIX Companies fue el minorista de ropa de descuento y ropa de casa lider en Estados Unidos en 2010. La com- C107 pain era duefa y operaba 890 tiendas de descuento TL. Maxx, que llevaban ropa para toda Ia familia, calzado y ropa para mujeres, sabanas y toallas articulos de belleza yy joyeria y accesorios. Los productos de TJ. Maxx tenian precios entre 20% y 60% més bajos que los de las tien- das de departamentos y las especializadas. Ademis, TIX ‘operaba $13 tiendas Marshall’, tna cadena de tiendas de departamentos de deseuento que levaban ropa para toda la famitia, una linea completa de calzado para toda la familia, ropa de mujer, ropa de hombre, articulos para cl hogar y juguetes. La compafia también operaba 323 Home Goods, tiendas de descuento de articulos para cl hogar, y 150 A.J. Wright, tiendas de ropa para toda lu familia y articulos para el hogar muy baratas, En Canad, TIX era duefa y operaba 208 tiendas Winners de ropa para toda la familia y 79 tiendas HomeSense, La ‘mezcla de mercancia de Winners era similar a la de T.1 Maxx y la de HomeSense era similar a Ia de HomeGo- ods. En 2008, la compafia lanz6 Sylesense en Canada, ‘un minorista de calzado con descuento. No tenfa planes para expandir el nimero de Stylesense hasta que el con- cepto no estuviera mis desarrollado. En 1994, la compafia abri6 tindas TK, Maxx en 1 Reino Unido y se convirtié en el stptimo minorista de ropa de moda en ese pais, con 263 tiendas, yera el nico ‘minorista de descuento grande en Europa en 2010. La compattia expandié TK. Maxx a Alemania en 2007 ya Polonia en 2009. TIX también operaba 14 tiendas HomeSense en el Reino Unido en 2010. En 2009, las tiendas de TIX en Canad y en Europa representaron 10.7% y 10.9% del total de ingresos, respectivamente. Para el ejervicio fiscal al 31 de enero del 2010, las ven- tas de tiendas comparables en Canad incrementaron 3%, las ventas de tiendas comparables en Europa inc mentaron 5% y las ventas de tiendas comparables en T. Maxx y Marshal's mejoraron 7%. Las ventas de tiendas comparables de HomeGoods y de A.J. Wright incre ‘mentaron 9% durante el ejercicio fiscal del 2009. Las ventas de tiendas comparables de todas las tiendas TIX incrementaron 9% para el primer trimestre del 2010 en comparacién con el mismo periodo de 2009. La figura 4 presenta tn resumen del desempeiio financier de TIX para los ejericios fiseales 2008 y 2009. Ross Stores era el segundo minorista de descuento en Estados Unidos, con ingresos para el ejervicio del 2009 por 7.2 mil millones de délares. A130 de enero del 2010, la compafia operuba una cadena de 953 tiendas Ross Dress for Less en 27 estados y en Guam; en compara cién con las 904 que operaba en 2008. Ross Dress for Less oftecia ropa de marca y de disefiador a precios bajos todos los dias, entre 20% y 60% menos que los pre- cios regulares de las tiendas de departamentos. Ademiis,C108 la compaiia operaba 32 locales dd’s DISCOUNTS en. California, Florida, Texas y Arizona, Las tiendas d's DISCOUNTS offceian una variedad de ropa de moda. de marca, de temporada y de primera calidad a precios ‘modicos, asi como accesorios y calzado para toda la Figura 4 Resumen finan ro de TIX Compani Parte2 Casos sobre la elaboractéin y la ejecuetin de estrategias familia a precios de descuento todos los dias de entre 20% y 70% menos que los precios moderados de tien- das de departamentos y los regulares de las tiendas de descuento, Para cl ejercicio fiscal de 2009, con cierre el 30 de enero de 2010, Ross Stores reporté gananecias sin \jercicios fiscales 2009 y 2010 (en miles de délares excepto cantidades por accion) ee nowt Peek Ventas netas: CCosto de ventas, inclusive castas de compras y ocupacién Gasios de ventas, generales y administativos Previsién (créito) para costes relacionados con intrusién a computadera Gastos por interés neto Ingresos por operaciones continuas antes de prevision para impuestos sobre la renta Previsién para impuestos sobre la renta Ingresos por operaciones continues Ingresos (pérdidas) de operaciones aiscontinuas, de impuestos sobre la renta neto Ingreso neto Ganancias diuidas por accién: Ingreso por operaciones continuas Ingreso neto| eke $20 288 444 ‘$18 990505 14.968 428, 14.420 188 3.028044 8 135589 ee (60 500) 39.509 14201 1951 562 1450940, 737 990 596.054 Ta13872 914.888 — (94269) 3 12138572 Ss 880617 s2et 32.08, s2.8e 32.00 Fuente: TAX Companies, boltin de prensa, 8 de febrero del 2010. Figura 5 Resumen financiero de Ross Stores, ejercicios fiscales 2009 y 2010 (en miles de délares menos cantidades por accién) Vonias, gonerales y administativas Egtesos (ingresos) por interés noto “Tlal de costes y gastos Ingresos antes de impuestos Previsién paara impuestos sobre la renta Ingreso neto Ganancias por accidn Basia Ditida Promedio ponderado de acciones en crculacion Bisco Divide $7 184219 527278 4986578 1 ta0813 1034357 7593 (57) 465 684 5990 776 718529 495 963 27872 189922 § 442757 8 905481 $3.60 $296 $354 $233 122 887 129235 125014 sa1a15 Fuente: Ross Stores, boetin de prenss 18 de marzo de 2010,Cas06 Gap Inc. en el 2010: el cambio de estrategia funciona? precedente por 442.8 millones de délares sobre ingresos del orden de 7.2 mil millones, Sus ventas de tiendas com- parables fueron 6% mits que en el ejercicio del 2008. Las ventas de tiendas comparables de la compafia para et primer trimestre del ejercicio 2010 fueron 10% mas que Jas del mismo periodo del ejercicio 2009. La figura 5 pre- senta un resumen del desempeiio financiero de Ross Sto- es para los ejercicios fiscales 2008 y 2009, Abercrombie & Fitch Abercrombie & Finch (A&F) era un minorista especia- lizado que vendia ropa informal de lujo, a precios eleva- dos, para hombres, mujeres ynifios. Al{cierre del ejercicio fiscal del 2009, AS&F operaba alrededor de 1 096 tiendas en Estados Unidos, Canadé y Europa, las cuales ineluian 340 tiendas Abererombie & Fitch, 205 tiendas Aber- ‘crombie kids, 507 tiendas Hollister y 16 tiendas Gilly Hicks. Todas las marcas de tiendas de A&F también operaban sitios de ventas al detalle por internet donde Jos consumidores podian comprar su ropa. La compa- hia también operaba 6 tiendas Abercrombie & Fitch, 4 tiendas Abercromie kids y 18 tiendas Hollister en ottos Iugares del mundo. Tanto las tiendas de Abercrombie & Fitch como las de Abercrombie kids desarrollaron imé- genes y lineas de productos inspiradas en la Ivy League de lu Costa Oriental y las escuelas de bachillerato, mien- tras que Hollister se basaba en la cultura del sur de Cal fornia para su imagen y linea de productos; Gilly Hicks cra una cadena de tems australiano que se especializaba en ropa interior, trajes de bafio y ropa informal para mujeres jévenes, En 2009, la compaiiia descontinué su Figura 6 Comparacién financiera de las distintas marcas de e108 negocio de tiendas de ropa Ruehl, que registré pérdidas por 23.4 millones de délares en 2007, 35.9 millones en 2008, y 78.7 millones en 2009. Fl cierre del negocio de Jas tiendas de ropa Rueh! generé un cargo por su salida de 56.1 millones de délares antes de impuestos contra las gzanancias del 2009. Las tiendas marca Ruehl de a com- paitia empez6 en 2004 con precios mas elevados que sus otras tiendas y tenian por objeto atraer a jévenes profe- sionales. Entre 2010 y 2011, la compaiia pensaba abrir nuevas tiendas de Abercrombie & Fitch en Fukuoka, Japén; Copenhague, Dinamarca; y Paris Francia, y 30 nuevas tiendas Hollister en Europa y Asia. La figura 6 presenta una comparacién del desempefio financiero de las mareas de tiendas de Abercrombie & Fitch entre 2007 'y 2009, La figura 7 presenta un resumen del desempeiio Financiero consotidado de la compaitia para 2009 y 2010. sn Eagle Outfitters ‘American Eagle Outfitters (AEO) operuba 938 tiendas ‘en Estados Unidos y Canada. Las tiendas AEO llevaban ropa de moda informal, a precios nccesibles, atractiva para {i6venes de entre 15 y 25 afios. La compaiifa también ope- raba 138 tiendas con la marca Aerie en Estados Unidos y ‘Canada; las tiendas Aerie vendian ropa interior y depor- tiva para mujeres jovenes, La ropa que vendian la tendas American Eagle Outfitters y Acrie también se podiu com- ppmar en linea en www.ae.com. La marca de ropa 77kids de American Eagle para nifios sélo se podia comprar en linea en www.ae.com y en www.77kids.com. La com- ppafia operé 28 tiendas Martin + Osa, que levaban ropa similar a la que vendian las tiendas American Eagle Out- ndas de Abercrombie & Fitch, 2007-2009 (en miles de délares excepto cantidades por accién) Ventas netas Aberorombie & Fitch Aberorombie kids Hollstor Gly Hick Incromento (decromento) de ventas netas tronte al aio anterior Abercrombie & Fitch Abercrombie kids Hollister Gilly Hicks Decremento dle ventas en tiendas comparabl Abercrombie & Fitch Abercrombie kids Hollister 52928626, $3484 058, $3699 656 1272287 1531 480 1636 929, 349164 420518 471 045 1287244 1514 208 1 589482 zo 1756 220 oy (or 13% “7 ” 8 8) “ 6 (15) 6) 7 45 nM NM (23)% (13)% cd 3) ® ° es) 03) ° en «7 @ Funte: Abercrombie & Fitch, Ropero 10K, 2000en ste 2 _Casos sobre la elaboracién y la ejecticién de estrategiss, Figura 7 Resumen financiero de Abercrombie & Fitch, 2008-2009 (en mil Ventas netas Costo de ventas Utiidad bruta ‘lal de egresos para tiendas y ditribucién “Toial de gastos administrativos, generales y de marksting tres ingresos por operaciones netas Ingresos por operacion Ingresos por itorés neto Ingresos por operacién continua antes de impuestos sobre la renta Egresos para impuestos sobre la renta por operaciones continuas Pérdidas netas por operaciones discantinuas (nato de impuestes) Ingreso neto Ingreso neto por aocién de operaciones continuas Basico Diluito Pérdida neta por acciin de operaciones discontinuas Bésioa Diluida ‘otal de ingreso neto por accion sion Diluldo Promedio ponderado de acciones en ciroulacién (000) Basloo Dildo 1s de délares menos cantidades por accion) $2928 626 $3 484 058 1045 028 1182963 33.1% 7 883598 2331098 68.9% 1425 950 1436 363 412% 353269 405 248 118% (13.533) (8778) 0.3% 117912 798262 14.3% (508) (11982) 0.9% nesta 41% s09644 14.8% 40557 14% 201 475 5.8% 78.953 27% 308 169 88% 7a.899) =27% 5914) _-10% 254 $_272285 $0.80 $355 $0.89 83.45 (0.90) soa (0.89) (0.40) $0.00 sar $0.00 $3.05 arars a6 816 8.609 199.291 ‘Foante: Aboreromble 4 Fitch, 18 de febrero del 2070. fitters pero concentrada en la segmentacién demogrifica ‘de 30 aiios o mis. ABO cerré todas las tiendas Martin + ‘Osa en marzo del 2010 después de que Ia marca perdi 44 millones de d6lares en el ejercicio fiscal del 2008. ‘A pesar de que la recesién hubja contribuido & un descenso global de las ventas en tiendas comparables de 10% en 2008 y de 4% on 2009, las mucvas tiendas Aerie de la compaiia registraron tna mejoria de 25% cen las ventas de tiendas comparables entre 2008 y 2009. Ademés, la compafiia pensaba abrir siete tiendas fisi- ‘eas 77kids en el 2010. La figura 8 presenta un resumen del desempeito financiero de American Eagle Outfitters para 2008 y 2009. encia de otras industria: Los consumidores no compraban la ropa de su familia exclusivamente a los vendedores que competian en la industria de Ins tiondas departamentales, de los almace- nes de descuento, de las tiendas de ropa para hombres, de las tiendas de ropa para mujeres y de las tiendas de ropa para nifios. Algunas compafias de tiendas departamen- tales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, asi como los grandes almacenes de descuento, como Target yy Walmart, ejercian presiém competitiva en tas tiendas ‘de ropa para toda la familia. Ademés, los consumidores que no tenian que probarse una prenda con frecuencia acudian a internet para encontrar liquidaciones y otros descuentos que no encontraran en los establecimientos. Los sitios de ventas minoristas por internet también permitian que los clientes leales & una matea particular compraran los articulos que deseaban a pesar de que la compaiiia minorista no tuviera una tienda cerca de ellos. Por lo tanto, Ia mayoria de los minoristas importantes con tiendas fisicas extendieron también sus ventas por internet.Cas06 Gap inc. ene 2010: el cambio de estrategia funciona? cu Figura 8 Resumen financiero de American Eagle Outfitters, 2008-2009 (en miles de délares excepto cantidades por accion) Incremanto (decremente) de ventas de lendas comparables tld ruta Uta bruta como porcentaje de ventas notas Ingreso por operaciones Ingresa por operaciones como porcantaje de ventas neta Ingreso por operaciones continuas Ingreso por operaciones continuas como porcentaje de ventas netas: Resultados por accién Ingreso por operaciones continuas por accién comiin-bésico Ingreso por operaciones continuas por accion comun-lluido Promedio ponderado de acclones comunes an circulaion (000)-basioo Promecio ponderado de acclones comunes an circulacién (000)dlukdo $2,990 520 $2088 866 (aye (10% 81 158049 $81 178101 38.7% 39.3% 5 238303 8 302 140 80% 10.1% $ 169022 179061 5.7% 60% $0.82 $087 sost $0.86 208 171 205 169 200512 207 582 Fuente: American Eagle Outliers, informe anual 302008. ESTRATEGIAS DE CAMBIO EN GAP ‘Cuando las ventas de Gap en fa misma tienda empezaron una larga caida en 2000, la primera estrategia de cambio empez6 cuando Mickey Drexler fue reemplazado como director general por Paul Pressler en 2002, Pressler tra- ‘bajé durante 15 afios en Walt Disney Company antes de entrar a Gap y empez el viraje de la compaiia con el redisefio de los sitios web y la presencia en linea. Desa- roll6 una plataforma totalmente nueva para el comercio clectronico para Gap.com, BananaRepublic.com y Old Navy.com, y los tres sitios web fueron rediseiados para ser mas funcionales y ofrecer una experiencia de compra, mas cémoda. El New York Times decia que los sitios web rediseiiados de Gap estaban “entre los mejores sitios de ‘e-commerce de las ventas al menudeo”. Con la intencién de expandir ls ofertas marca Gap a mujeres dems de35 aos, Presslerere6 la cadena Forth & ‘Towne de tiendas de ropa de marca en 2008, y las primeras tiendas abrieron en Chicago y Nueva York, Sin embargo, el concepto tuvo corta vida y recibid reseias contradicto- rias de atractividad y de cOmo sentaba o ajustaba la ropa; algunos clientes y analistas la adoraban, otros la odiaban. En general se reconocia que la compafia inicié y comer cializ6 la compaiiia de forma poco efectiva. Gap acabs por cerrar todas las tiendas Forth & Towne en junio del Gap ilorme eal del 2005, 2007 después de que Pressler salié de la compaitia, Alu nos analistas y clientes se quejaron de que la compat ni siquiera le dio una oportunidad al concepto. La estrategia de cambio de Pressler también incluye el lanzamiento de Piperlime.com en 2006, una zapateria en linea que ofrecia tuna amplia variedad de calzado de marcas de terceros Bajo cl liderazgo de Pressler, la compania también se concentré en reducir su deuda, que Hleg6 a cerca de 2.9 mil millones de délares en el ejercicio fiscal del 2002. Pressler y el director general de finanzas de la compatiia redujeron la deuda de largo plazo pendiente de la com- pafia a 513 millones para finales del ejereicio del 2005 y suprimieron totalmente ese endeudamiento al cierre ‘del ejervicio del 2007. La eliminacién de la deuda permi- ti6 que Gap incrementara constantemente los dividen- dos que pagé a los accionistas de 0.09 délares por accion ‘en 2002 a 0.32 ddlares por accién en 2007. Ademés, la compafia puso en prictica sus planes para reducir el miimero de acciones en circulacién de 887 millones de acciones en circulacién en 2002 a 794 millones en 2007. ‘No obstante, a pesar del éxito que tuvo Pressler en for- talecer los balances generales de Ia compania, muchos ‘analistas pensaban que aplicd demasiados recortes al gasto para el disefio, ef desarrollo de productos y el ‘marketing. Ademis, sus decisiones de abatir costos en la cadena de suministro condujeron a la desaccleracién de los tiempos del ciclo producto-a-mereado, colocando a {a compaaia en una situacién que no le permitie respon- der con rapidez a los cambios en Ia moda.can Los analistas también pensaban que los constantes desacuerdos entre el personal de investigacién y desa- rrollo demoraban la toma de decisiones y condujeron & compromisos absurdos de simplemente lievar algo a los tamaqueles de las tiendas, lo que era un obstéculo para Gap en los mercados. Ante la falta de lineas nuevas y pro- dductos interesantes, os ingresos y las ganancias de Gap empezaron a disminuir después de llegar a su miximo en el ejervicio fiscal de 2004 con 16.2 mil millones de dolares y 1.15 mil millones, respectivamente. Cuando los ingresos de la compaiiia empezaron a cacr, Pressler ‘empezé a perder ejecutivos clave que se sentian molestos con su planteamiento y su falta de conocimiento de la industria de la ropa. BI débil desempeiio financiero y estratégico de la compaiiia llevs a que Glenn Murphy reempluzars a Pressler en el verano del 2007. Murphy leg6 a Gap con mas de 20 aiios de experiencia en las ventas al detalle en el terreno de los alimentos, salud y belleza y libros. Su estrategia de cambio para Gap se concentré en aumen- el atractivo de las tineas de productos de la compa- y en expandir la empresa al dmbito internacional En su primer afio como director general, Gap abrié tiendas con franquicias en 11 paises, entre ellos Arabia Saudita, Bahrain, Indonesia, los Emiratos Arabes U: dos, Kuwait, Catar y Corea del Sur; Murphy también abrié tiendas de Banana Republic con franquicias en nueve paises en ese primer afio. Para el 2008, mas de 100 tiendas Gap con franquicias estaban operando, y la compaiiia ubrié otras tiendas en Grecia, Rusia, Israel Jordania, México y Rumania en 2008 y 2009. Otras tiendas de Banana Republic con franquicia abrieron en el Reino Unido, Arabia Saudita, Turquia y Filipinas La compaiia también expandié las tiendas “outlet de fibriea” de Gap y Banana Republic en Canad en 2008, Murphy también diversificé la variedad de tiendas de ropa de la compafia con la adquisicion de Athleta por 150 millones de délares en 2008, Athleta vendia direc- tamente ropa deportiva, trajes de bao y ropa informal inspirada en la ropa deportiva para mujeres. Murphy siguid adelante con muchas de las medidas para abatir costos que habfa impuesto su antecesor, pero consideré necesario asignar recursos para restaurar la reputacién de las marcas de Gap por su calidad y estilo. Uno de los primeros y mas importantes movimientos de Murphy fue contratar a Patrick Robinson como je- fede diseftadores de Gap. Robinson era muy conocido en los citculos de disefio de ropa, porque trabajé en Anne Klein, Giorgio Armani, Perry Ellis y Paco. Rabanne Robinson pensaba que lo que estaba afectando a la com- aia era que se dirigla a un cliente demasiado joven (ntre 18 y 24 aios), produciendo ropa de mala calidad y tratando de imitar a las novatas extranjeras Uniglo (Uapon), H&M (Suecia) y Zara (Espafia), las cuales enfa- Parte2 Casos sobre la elaboracicn y la ejecucidn de estrategias tizaban la “moda répida” o minitendencias de disparos veloces. Robinson comenté que estaba decidido a sacar ‘4 Gap de la “senda de las tendencias” y volveria a colo- car en los clasicos que Tlevaron la marca a sus dias de gloria.!® Para verano del 2008, algunos analistas de Wall Street alabaron losesfuerzos de Murphy y Robinson por- ‘que, en su opinién, se dirigian en la direeeién correcta Los analistas consideraban que la mejoria de la merean- cia de la compaiia, su planteamiento més claro en la segmentacin demografica de las personas de entre 25 1 35 alos, el equipo de liderazgo mas fuerte y las inicia- tivas adicionales para recortar costos eran fortalezas de 1a estrategia para cambiar el curso de la compania. No ‘obstante, los ingresos y las ventas de las tiendas compa- rubles de la compaiiia no mejoraron mucho hasta finales ‘del 2009. Hubia una polémica en tomo a la medida en ‘que la recesion persistente estaba entorpeciendo el viraje financiero de la compat. GAP EN 2010 Operaciones de las tiendas En 2010, Gap era duefa y operaba mas de 3 100 tiendas de Gap, Banana Republic y Okt Navy repartidas por el ‘Mundo. La cifra anterior también incluia una serie de tiendas Gap Outlet. Ademas de Estados Unidos, habia tiendas en Canada, el Reino Unido, Francia, Inlanda y Japén, Ademas de las tiondas de su propiedad, la com- ppania tenia contratos de franquicias para operar tiendas de Gap y de Banana Republic en Bahrain, Indonesia, Kuwait, Malasia, Filipinas, Oman, Catar, Arabia Sau- dita, Singapur, Corea del Sur, Turguia, los Emiratos Arabes Unidos, Grecia, Rumania, Bulgaria, Chipre, Mé- xico, Egipto, Jondania y Croacia. En febrero del 2009, {a compania anuncio pianes para abrir tiendas en Tsracl con marea Gap y Banana Republic por medio de ua con- trato con Elbit Trade and Retail Ltd El cariicter estacional del negocio requeria que la compafiia levara un inventario de tamaho considera- ble, en especial antes de que iniviara una temporada de grandes ventas. La compaiiia no guardaba en las tiendas inventario para resurtirlas, sino que lo tenia en centro de distribucién desde donde lo enviaba con rapidez a las tiendas, la compadia revisaba sus inventarios con regula- ridad para detectar la mercancia que se estaba moviendo con lentitud y para determinar el monto en que baja- ria los precios para deshacerse de esa mercancia.'® Uno de los logros mis destacados de Pressler como director "Tage Pore “A Fashion Guy Geis Gap Back to Basis", Business eek 18 de agosio de 2008p. $6 "Gap informe amul de 2007.Cas06 Gap nc. enel 2010; el cambio de estrategi funciona general fue que redujo los costos por llevar el inventario de Gap. ecnotogia Los sistemas de tecnologia de la informacion de Gap eran fundamentales para poder llevar un inventario adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por internet. El sitio web de la compaiiia era atractivo y los clientes que quetian ver nuevos modelos o comprar pro- ductos en linea podian navegar por él con facilidad. Gap ccontrat6 a IBM para que operara algunos aspectos de su infraestructura de teenologia della informacién, inclusive cl apoyo para su computadora central, los servidores, el centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones de las tiendas, cl escritorio de ayuda, el apoyo de servi- cio al cliente y la recuperacién de algunos desastres. En enero del 2009, la compaiia instituyé un sofisticado paguete de software para administrar los inmuebles de todas sus operaciones. EI software permitia que Ia com- paitia vigilara cl flujo de trabajo en sus inmuebles y que pronosticara el efecto financiero de las decisiones relati- ‘vasa los inmuebles, inclusive las de consolicar, expandir 9 remodelar los locales de las tiendas. En el otofio del 2009, «tiempo para la temporada navidefa, la compaiiia también cambi6 con éxito su procesamiento de pedidos un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La com- pailia declat6 que el sistema permitiria que su division de e-commerce, Gap Inc. Direct, procesara los pedidos a mayor velocidad y con mayor exactitud. La compaitia ‘proyectaba apalancar su inversion en el software de Kiva Systems cuando expandiera sus ventas al detalle por internet al ambito internacional en el 2010. s y productos Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de st marea, desde ol diseiio hasta Ia distribucién interna. La ‘mayor parte de sus productos eran manufacturados por unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 pai- ses. Alrededor de 3% de los productos eran producidos en Estados Unidos y el resto en el exterior del pais. La compatiia también ofrecia productos disefiados y manu- facturados por terceros duetios de distintas marcas para Piperlime, fa zapateria en tinea de Ia compafia Gap también celebré contratos de colaboracién con disefadores famosos y otras compaitias para desarrollar sits productos *+ En junio de 2009, la compaitia anuncié su colabora- cién con la diseiiadora Stella McCartney para crear una coleccién para GapKids y babyGap que se ven- dria en tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap cus ‘en Estados Unidos, Canada, el Reino Unido, Francia ¢ Irlanda, y en linea en Estados Unidos, * También en 2009, la compaiiia se asocié con Merci, la boutique parisiense, para crear una tienda Merci Gap cn Paris. La ticnda llevaria una serie de productos traidos de todo cl mundo, asi como eamisctas Gap con grificos Merci + En febrero del 2010, Collective Brands, la compania matriz del minorista de los zapatos Keds, anuncié que formaria una alianza con Gap para crear lineas de tenis de inspiracién clisica. La coleccién estaria en las tiendas en otofio de 2010."7 + En mayo de 2010, ta division Banana Republic de Gap anuneid que se asocié con Chan Lau, Ia afamada diseiadora de joyas, para desarrollar una coleccién de pulseras de edicién limitada, Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al diseto de las tiendas, el servicio al cliente y lu publici- dad. Lo medios primarios de publicidad de la compa- fia incluian anuncios impresos en los principales diarios metropolitans, revistas dominicales y revistas dedica- das al estilo de vida y la moda. La compania también colocaba anuncios en diversos medios de interior y exte- rior utilizando anuncios espectaculares en vias de trin- sito, carteles en el exterior de autobuses, cartelones en. las calles y pequeiios quioscos. Gap también gastaba bastante dinero en publicidad en radio y television con anuncios muy reconocibles. En el otoio del 2009, la compatiia introdujo una campafa publicitaria para su division Flagship Gap que incluia una pagina en Face- book, videoclips, un destile de modas realista en linea en una pasarela virtual y una aplicacién para el iPhone llamada StyleMixer. La compania también albergé un “concierto actis- tico simultineo” a nivel nacional en sus tiendas de to- do el pais para celebrar sus 40 aftos de existencia el 21 de agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de Gap, coment6: “La musica siempre fue parte integral de Gap, desde Jos misicos que pasticipan en mucstras campafias publicitarias hasta los miisicos que actiian en. restras tiendas y la forma en que la midsica esta inspi- rada en el alma misma de Gap”."* En la temporada de ventas navidefas de 2009, la compafia hizo una gira que "TileeSiguian Chang. “Gapand Keds to Collaborate on Colleton of| Speakers", SileList, 19 de febrero de 2010 First Tune in Exchange History Traders Wear Jeans on NYSE Tea ding Flor’, Busnes Wire, 21 de agosto de 2009Parte2. Casos sobre la elaboraciin y la elecucién de estrateglas Figura 9 Seleccién de algunas politicas de responsabilidad social de Gap, Inc., 2009 ‘Trabsjar con otras fébricas ‘Como no somos dueies de las fabricas donde se manutactura nuestra ropa, las inspecclonamos con regularidad para _asegurarnos que sus condiciones laborales cumplen con nuestras normas. Sin embargo, nuestros esfuerzos no terminan ‘thi, Reconooemas que tenemos una responsabilidad cuando irabajamos en sociedad con orastibricas, as! como con otras ‘companias de ropa y organizaciones interesadas, para mejorar las condiciones laborales en toda la industria, Juntos luchamos ‘por hacer que las fébricas de ropa en todo el mundo sean lugares sequros yjustos para trabajar. Gap Inc. tiene mas de 80 ‘empleads de tiempo completo en tado el mundo que se dedican a mejorar la vida de los trabajadores de las fabricas. En 2007, nuestros Encargados del Cumplimiento de jos Proveedores, efecuaron alrededor de cuatro mi inspecciones en mas de dos mi fabricas do ropa en todo el mundo,” Mejorar nuestras précticas ‘Gomo miembros de la Ethical Trading Iniative (ET), empezamos a trabajar con Women Working Werldwise (WWW), una ‘organizacién no gubernamental, para saber mas de como nuestras précticas de compra afecian las condiciones laborales y ‘c6mo podemos mejoreras, WWW se reunié con nuestros empleados, la adminisiracién de las fébricas y los trabajadores para ‘conacer nuestro proceso de planeacién y produccién y su impacto en ls fabrics, Socledades Hoy en dla, nos hemos asociado con muchas organizaciones de toda el mundo para abordar cuestiones que afectan a toda Ia industria. Nuastrasiniciatvas incluyon ayudar alos trabajadores a conocer mojar sus derechos, capacita alos supervisores de las fabricas a iderar con mas efectividad y alentar alos gobiernos a fortalecer la aplcacién de sus propia leyes laborales yy ambiontales. Nuestros asdciados incluyen a grupos delensores do los derechos laborales y humanos, organizaciones internaetanales no gubernamentales (ONG), sincicatos obreros y universidades. ‘Nuestro equipo ‘Nupstra Equipo encargado de la Responsabildad Social Incluys a personas do unas 25 nacionadades y habla en igual numero de idiomas. La mayor parte de los miembros son de a region o el pais donde trabajan. Fuente: Gap, p/w gapine.com/puble/SoealResponciiltyeocales shit consultad ol 16 do marzo dol 200, recorrié las calles de muchas ciudades eon la actuacién Jacania de Cheer Squad y Drumline de Gap, un grupo de 12 bai- \ lurines y tamborileros profesionales, La compafia también hacia donativos @ organiza- ciones relacionadas con las artes con el objeto de reforzar su imagen en las comunidades urbanas con orientacion aitistica. La compaitia planed una serie de eventos de beneficencia para las artes, entre ellas el patrocinio de una exposici6n en el Museo Metropolitano de Arte en mayo del 2010 titulada Mujer estadounidense: una cele- bracién del rol de ta moda para definir a la mujer moderna. ‘Trabajando con discitadores ganadores de premios para {a gala, la compaiia patrocin6 la creacién de ocho vesti- dos de noche originales, que lucieron estrellas del mundo de la moda, la miisica, el cine, la television y Broadway, La compaiia también colabord con varios artistas en una celebracién det 75 aniversario det Musco de Arte Moderno de San Francisco en el 2010. En marzo de 2010, el Ethisphere Institute reconocio a Gap, por cuarto alto consecutive, como una de las com- pailias mis éticas del mundo, Ese mismo afl, la Corpo- rate Responsibility Magazine, incluyd a Gap en su lista las “100 compaiiias que son mejores ciudadanas” La compaiiia ocupé el noveno lugar de la lista general y fue la primera de los negocios detallistas. Gap loaré ese reconocimiento concentrandose en actividades de ciu- dadania corporativa, como mejorar las condiciones de las fabricas y las normas para los proveedores, invertir en varias comunidades y obras de beneficencia, cuidar e) ambiente y desarvollar programas de diversidad y enti- quecimiento para los empleados. La compaiiia propuso supropio Codigo para la Conducta de Vendedores (Code of Vendor Conduct, COVC) que aplicaba para manejar sus relaciones con sus proveedores, El codigo tenia por objeto garantizar que los trabajadores que cmplearan los proveedores recibieran un salario justo, no trabaja 1 Gap, werw.geping.com/publie/documents/SR_Indla Fact Shaet_ Update. pa comsuliado el 16 de marzo de 2008, Fn rexpasia a aeus- cons lnzadas en 2007 gue desan quc la compafia uz fabricas {que empleaban irabajo infu para fabricar productos para su mare (Gaps! 12 dejo del 2008, a compa amancis u nlensifen- ‘ns vigllancia de ls provedoresy canees os productos fikricaos or “empleadostemporalesdefabrica no autorizados en Ind ran demasiadas horas y laboraran en un entorno seguro yssaludable. La figura 9 presenta algunas de las politicas de responsabilidad social de Gap. La compatiia también apoyaba a una serie de or ganizaciones sin fines de lucto y patrocinaba distintos eventos de caridad, entre ellos:Cas06 Gap Inc.en €1 2010: el cambio de estrategia funciona? + Enjulio del 2009, Gap se unié a John Leyend, ganador ddeun premio Grammy, para crear una ZONA (ROJA) [(RED) ZONE] de butacas para su concierto el 13 de agosto del 2009 en el Madison Square Garden de la ciudad de Nueva York, Fl dinero de las entradas de la zona se donaria a Africa para programas de trata- miento de VIH/SIDA, + En noviembre del 2009, GAP anuncié una eampaiia de Done y Reciba (Give und Get). Los participantes en el programa podian donar 5% del precio de compra de los productos Gap a distintas obras de beni cia, entre ellos a Leukimia and Lymphoma Society, durante la temporada navideria.”” + También en noviembre de 2009, a division de calzado Piperlime de Gap develd su Lista de Regalos Navide- fos, que presentaba las listas de compas de famosos como Brooke Shields, Rachel Bilson, Rashida Jones y Kristen Bell. Diez. por ciento del producto de los articulos de Tas listas de los fiamosos estaba apartado para entregarlo a Art of Elysium, una organizacién no Tucrativa que ayuda a los nifios por medio de la imiisiea y las artes.” + En marzo del 2010, Cotton Incorporated anuncié que trabajaria con Gap para lanzar Cotton: Campaia del azul al verde (From Blue to Green). La campaiia pedia 1 Los consumidores que llevaran su ropa de mezclilta usa a las tiendas de Gap; las prendas usadas se teci- clarian para obtener el algodon y transformarlo en fibra aistante para 540 casas. Los consumidores que llevaban sus prendas de mezclilla usadas obtenian un deseuento de 30% en un par de pantalones vaqueros Gap nuevos” nes internacionales En 2009, los ingresos internacionales representaron 18% del total de ingresos de Gap. La compaitia operaba ticn- das en Estados Unidos, Canadé, el Reino Unido, Fran- cia, Irlanda y Japén. También habia celebrado contratos de franquicias con terceros que operaban mas de 130 ‘tiendas franquiciadas que vendian ropa Gap en 20 paises de Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Algu- ros de los planes internacionales de la compafia eran: + Bxpansién a China: La compaiiia anuncié que proyec- taba ubrir su primera tienda Gap en China en el 2010. SS7GAP tne, Gne and Get Campaign Benes Leukemia and Lym oma Society”, States News Semces. 6 de noviembre de 2009 Piperlime Unveils Celebrity Holiday Favorites", PR Newswire, 24 de noviembre de 2009. = Corton Incorporated Partors with Gp for Nationwide Cotton From Blue to GreenB/Denim Drive", PR Nevswir, 4d marzo de 2010. cus + Expansidn del negocio en linea: Gap esperaba iniciar negocios en linea en Canada y en el Reino Unido en 1 2010. + Talia: En febrero de 2010, Gap amuncié que abriria sus primeras tiendas italiamas en Milin, y que pen- saba abrir una tienda outlet en Roma en el 2011, * Tailandia: Minor International plc, un distribuidor lider de articulos de moda, abri6 su primera tienda en ‘Tailandia, vendiendo ropa de Gap, en marzo de 2010. La compaiia proyectaba abrir otras tres tiendas Gap en Bangkok. + Austvalia; En marzo de 2010, Gap firmé un contrato de franquicias con Brand Republic Pty. Ltd. para tener el derecho exclusive de operar tiendas marca Gap en Australia, DESEMPENO FINANCIERO DE GAP EN 2010 EL afto de 2009 fue muy dificil para Gap y sus marcas porque las ventas cayeron en todas sus cadenas (véanse las figura 10 y 11). La mala situacion de ia economia en Estados Unidos probablemente contribuyé al gris des- ‘empefio, pero In mejoria que se esperaba para las ventas de todo el sector minorista durante el primer trimestre de 2010 también mejoraria el desempefio de Gap. Sin embargo, la mejoria de las ventas en la misma tienda ddl primer trimestre tal ver. no duraria mucho, porque la confianza del consumidor estadounidense cays 10 ‘puntos entre mayo y junio de 2010. Lynn Franco, ditec- tora de Conference Board Consumer Research Center, sugirié que “mientras no se acelere el crecimiento del empleo es poco probable que la confianza del consumi- dor mejore”.”* En junio del 2010, Sabrina Simmons, la directora general de finanzas de Gap, declaré: “En mayo, seguia- mos cumpliendo con nuestra meta general de impulsar elcrecimiento de las ventas” ™ Las ventas metas de mayo subieron 2%, para Megar a 1.05 mil millones de délares frente a las ventas de mayo del afio anterior por 1.03 mil millones. Considerando toda la comparia también reports ventas para el primer trimestre del 2010 con un incremento de 5%, 4.38 mil millones de délares, frente a ventas por 4.16 mil millones para el mismo periodo del 2009.5 A pesar de las buenas noticias, no todas las marcas corrieron con la misma suerte: Banana Republic do ea “The Conference Board Consumer Confidence Index Drops Sharply. Boletn de prensa de Conference Boar, 28 de junio 422000, Gap, www gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_ May-2010sales06022010, consultado eS de jumio de 201, * Didcu6 dde América del Norte, Old Navy y las tiendas internacio- nales de la compaiia reportaron aumentos en las ventas, frente a las pérdidas registradas cl afio anterior, Gap de ‘América del Norte, la division Flagship de la compa- ‘Ria, Seguin perdiendo en ventas en la misma tienda, si Figura 10 Ventas de Gap por trimestre y (en millones de délares) Gap América del Norte 8 34 Banana Republic América del Norte 475 (Old Navy América del Norte 1180 Internacional! 360 Otros? 287 Gap América del Norio ‘Banana Republic Amdrica del Norte (ld Navy América dol Norte Intemacional? Otros? Total Gap In. Gap América del Norie $1086 ‘Banana Republic América del Norte 559 (Old Navy América del Norte 1536 Internacional’ 353 Otros* 5 ‘Total Gap inc $9549 1 Gap América del Norte sri ‘Banana Republic América del Norte sre (la Navy América del Norte 1503 Internacional’ 296 Otros? 1 ‘Total Gap Ine 93.439 ek 1 2 Eien eae Parte2 Casos sobre lu elaboracién y la ejecucién de estrateqias bien pasaron a 2%, Frente a Jas pérdidas de 11% del afto anterior, la mayoria de los analistas de Wall Street vefan perspectivas positivas para la compaiiia, pero muchas interrogantes respecto del posible éxito de la estrategia para cambiar su curso afin no tenian respuesta. ivisién, ejercicios fiscales 2006-2009 ee ae 13 8 878 8 987 516 5a 664 1240 1.300 1600 361 378 54 224 298 328 sat si2a1 84502 709 2512 1601 5707 505, 1728 36 7 1079 si 224 siazo 4818 623 643 809 2604 1603 1598 1918 6685 373 378 510 1618 7 10 ° at seas saese s4e75 515763 2 13 1! EF2008 $1155 $1 282 S157 $5134 om 500 808 2487 169 1644 2038, 6029 999 335 498 1466 - = 6 7 so7i4 $3851 sage $1893 ‘Nota Loe poriedes anteriores se ste cfoctos de redonde. Los montos anvale colneiden con el reporte 10K. "nciuye negocios de mayere y de ranqucies apart do soptiembre de 206, * Otros ncuye a Plperlinecem partir de octubre del 200; Athietaa paride septiembre de 2008 Business Direct, qu fue cerrad en lode 208, Frente: Gap, tte gepine-com/pubilellovestorsline Brancisle shtml, concuitado de unio de 2010.€as06 Cup nc. en el 2010. jel cambio de esrategia funciona? cus Figura 11 Ventas de Gap por marca, regién y segmento reportabl ejercicios fiscales 2206-2009 (en millones de délares) Se a a ee Estados Unidos" $4949 $2034 S— sia 78% Canad 312386 62 = 860 6 Europa 663 = 24 36 73 5 Asia 774 = 108 48 228 7 tras regiones = = a= _s? 7 = Toll del segmento detendas S277 nme Ba S079 a Segmento directo reportable? 3473 134 7 1te 2 see 814 197 100% i eee mn pereeorsens aoe Estados Unds! $3840 $4840 $2221 75% Canaca see 6 6 Europa m 2 6 sia me 10 6 Otras rexiones “otal dl sogmont de tondas wae ‘Segmento directo reportable? 333 475 145 7 6 827 5 Asia 63 - 89 36 738 5 ras regiones _= ie 0 50 = ‘Tolal del segmento de tiondas 35237 2587 Ser 514.860 4 Segmento directo reportable? 428 136 _3t wg 6 Total 36665 3723 2515763 100% cece are 80% 6 1 5 z 4 Oras regiones —= _= = 2 24 = “Total del segmento de tendas wea | S688 seas su Sis 183 95 Sogmento directo reportable? asi 345 _a17 _z 70008 Total 6507 56820 2548 Sse Sis923 100% "Inlays Estados Unidos y Puerto Rico. + Resultados de negocios en nes inciwe Athlete part de septiembre det oo, * Otros incluye negocios mayoristas, ranquicits Piperlime y Athista desde soptmbro dl 208, ‘Fuente: Gap, Informe anual del 2008, 9, Informe enusl de 2008, pp 5-6.