IUPSM

ESCUELA: INGENIERIA EN SISTEMA

SEDE BARCELONA

REINGENIERIA

HECTOR OLIVER
18632400

INTRODUCCION
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes
interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y
una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una
respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien
o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido
una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se
plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el
desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra
carrera

Reingeniera
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX
con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente
distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre
ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es
organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados,
hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo,
o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de
accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un
concepto equivocado de administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms
insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no
es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer
lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms
inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados.
Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,

lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Conceptos Fundamentales

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas,
empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales
de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades
ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una
coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida
que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las
partes. Tiene una perspectiva global.
5. La divisin del trabajo ya no funciona.
La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento
lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma
integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la
reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol.
6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista).
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes, pero su
defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es
flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).

En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin, pero no ciega. Parte del
supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay
guas ni precisin. Es construir un puente al vaco sin conocer la otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de
que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que
hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa o
tu viejo "yo" o tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta
destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios
de la transformacin organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas
en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que
recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para
realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. Tu slo podrs
avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con
supervisin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que
sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio
es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su
metodologa.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues
viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol
y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de
trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad,
entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da
que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer
reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera
de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero
no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests
listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"),

porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperar.
12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido
inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos
lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe
hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que
funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos
quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo
bueno del futuro.

Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos

Para realizar en forma adecuada el diagnstico y la evaluacin de los procesos
es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas que existen para
ese cometido.
En una primera etapa del diagnstico es aconsejable utilizar el brainstorming (o
tormenta de ideas), el diagrama de procesos (o flujograma), el diagrama de
afinidades, de interrelaciones, de causa y efecto y la matriz de actividades (o
reas) con problemas; dado facilitan organizar ideas y conceptos, comunicar y
consensuar acerca de lo que sucede y de lo que debera realizarse.
Brainstorming (tormenta de ideas)
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y
dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a
los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas
dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una
idea por vez, pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento
divergente. Es importante que el grupo de trabajo conformado, incluya al
responsable principal del proceso en cuestin y al personal de las distintas
reas funcionales que intervienen en su desarrollo.
Diagrama de afinidades

Es una representacin grfica y visual de la realidad, cuya meta es organizar

mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas expuestas. Forma de
aplicacin:
Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos del
brainstorming.
Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina, puede
ser una gua.
Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres especficos, ej:
conjunto "x".
Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el
conjunto "mixto" para un anlisis posterior.
Diagrama de interrelaciones

Es utilizado para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto.

El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El
aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser
rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.

Matriz de actividades con problemas

Se utiliza como medio para vocalizar el anlisis de los problemas que el equipo
de trabajo haya logrado establecer. Permite, adems, enfocar el mejoramiento
de reas especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento
adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del
brainstorming, el diagrama de procesos y otras herramientas y tcnicas
(entrevistas, encuestas, etc.). Una recomendacin es que sea lo ms simple
posible.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto

La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las

causas probables de los problemas en categoras bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales, mano
de obra, mquinas, mtodo, materia prima y medio ambiente- pueden ser
sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las
caractersticas del proceso analizado.

El diagrama tiene dos reglas fundamentales:

Causa probable: todo aquello que genere un determinado efecto.
Problema: efecto que se constituye en un elemento mensurable.
La apariencia de este diagrama se relaciona con el esqueleto de un pez, donde
la ubicacin del problema es en la cabeza y las causas probables en las
espinas. Siendo las espinas grandes las causas primarias, las espinas medias
las causas secundarias que afectan a las primarias y las espinas pequeas las
causas terciarias que afectan a las secundarias. El fin ltimo de esta
herramienta es ordenar el trabajo mediante una segmentacin de reas de
trabajo a mejorar y cambiar.

Grfico de control

Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida,

cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.

El grfico est acotado por:

un lmite de calidad superior (LCS) y
un lmite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la organizacin. Lo
importante ser observar que desajustes (problemas/errores), se posicionan
por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el caso y
establecer sus causas.

Diagrama de Pareto

Uno de los mayores aportes de Wilfredo Pareto ha sido el demostrar que gran
parte de los efectos, surgen de pocas causas. As a pesar de que la proporcin
no se cumpla en forma precisa, este mtodo ha demostrado que, en general, el
20 % de las causas, produce el 80 % de los efectos. El objetivo principal de
este diagrama es detectar frecuencias de errores o problemas, determinar su
importancia relativa en relacin al resto de los problemas encontrados en el
mismo proceso. En este diagrama se muestran los problemas por incidencia,
en orden decreciente y al mismo tiempo se indica la participacin porcentual
individual y acumulada. Este tipo de anlisis, adems de resultar gil y
prctico, requiere poco esfuerzo, permite concentrar esfuerzos en pocas
causas fundamentales, dejando las causas triviales para ser atacadas
posteriormente. La utilizacin de este tipo de diagrama solo es vlida en
aquellos casos donde existe un nivel de precisin y un tiempo de observacin
adecuados, ya que, si el muestreo es superficial y/o parcial, el resultado no
ser coherente.
Histograma
Es un grfico que vuelve visible la dispersin de datos de un proceso y define
acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual es
determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye por
los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas para
los mismos. El histograma se representa mediante un grfico conformado por

rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la

frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:

Se define la amplitud de los datos que fueron recolectados, donde

Amplitud={MayorValor-MenorValor}
Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y parmetros
(barras) a incluir en el grfico.
Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron
recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.
Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir la
altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales
difciles de percibir en tablas o listados.
Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que
estamos analizando, en otras reas o sectores de la propia organizacin o de
una organizacin ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando
aquellos elementos (tecnologas, tipos especficos de hacer) que permitan
mejorar nuestro proceso. El benchmarking es un excelente mtodo
estructurado para medir procesos y productos de manera comparativa
buscando la excelencia de las mejores prcticas, teniendo como punto de
partida al usuario. Esta herramienta constituye una gua poderosa hacia las
prcticas que deberan adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las
necesidades particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para
cumplir sus objetivos. En este sentido el benchmarking debera aportar una
agenda para el cambio sustentada en experiencias reales de las mejores
prcticas.
Los objetivos especficos de la evaluacin y diagnstico de procesos
representan bsicamente los fundamentos de la Reingeniera, por lo que
tenerlos en mente ayudar a encontrar la verdadera utilidad y relevancia de
dicha filosofa y por medio de ella lograr determinar si los procesos y/o sus
actividades componentes:

a) Son necesarias o son exigencias internas de la institucin.

b) Agregan valor al negocio o al cliente.

c) Pueden realizarse de otra manera

d) Estn distribuidas adecuadamente dentro de la empresa.

e) Ayudan al logro y consecucin de los objetivos de la empresa.

La evaluacin y diagnstico de procesos, permite hacer una revisin de las

actividades que actualmente se realizan, agrupndolas de la siguiente manera:

a) Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando.

b) Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando.

c) Actividades que actualmente no se realizan y se deberan realizar.

Actividades que actualmente se realizan y se deben seguir realizando:

Estas son aquellas actividades imprescindibles para el desarrollo de los
procesos de la empresa, difcilmente se pueden obviar ya que de su ejecucin
depende el logro de los objetivos de cada uno de ellos.
Es aqu en donde la labor del analista juega un papel muy importante, pues,
aunque las actividades no se pueden eliminar, si pueden llegar a facilitarse o
mejorarse.
Actividades que actualmente se realizan y no se deben seguir realizando:
Son todas aquellas actividades de las cuales se puede prescindir sin alterar el
objetivo del proceso.

Normalmente este grupo de actividades est conformado por exigencias

internas de la empresa e inadecuada distribucin de funciones dentro de la
organizacin, adems de requisitos y controles innecesarios.

Actividades que actualmente no se realizan y se deben realizar:

Son todas aquellas actividades a las que no se les ha dado importancia, pero
que su realizacin ayudara a mejorar la calidad de los procesos y por ende de
los productos y/o servicios que se le ofrecen a los clientes.
La filosofa que fundamenta a la Reingeniera indica que para la elaboracin de
los procesos se debe partir de cero, sin embargo, no existe metodologa alguna
que indique a ciencia cierta cmo realizarla, simplemente existen
interpretaciones particulares sobre esa filosofa y elaboracin de propuestas
adecuadas a dichos criterios.
Cualquier metodologa puede llegar a tener el xito deseado, si se fundamenta
claramente y sobre todo si se adeca a las caractersticas particulares de la
organizacin en donde se aplique.

Todas las metodologas pueden resumirse en cuatro etapas, las cuales son:
Conocimiento
Interpretacin
Anlisis
Diseo
Conocimiento:
La Reingeniera no persigue modificar lo que existe, sino crear lo que no existe,
sin embargo, ignorar los procesos existentes puede crear altos riesgos. Muchas
empresas fracasan al poner en prctica procesos totalmente nuevos en
operaciones ya existentes.
Difcilmente se podra redisear aquello que no se conoce, por lo que
definitivamente esta etapa ayuda a recopilar informacin del proceso que va a
sufrir cambios.
Entender los procesos existentes es importante para realizar el rediseo. Sin
embargo, no debe realizarse un anlisis demasiado detallado de los procesos
existentes y ms bien enfocarse en el nuevo. El alcance de los cambios que a
menudo necesita Reingeniera de procesos, significa que muchos de los retos
existen, no tanto en la comprensin de los procesos y cmo pueden
redisearse, sino ms bien cmo poner en prctica el cambio necesario para
lograr una mejora potencial.
No es necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseo
sistemtico. Sin embargo, es importante identificar los procesos centrales.

Generalmente existirn aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede

analizarse las etapas claves de cada uno de ellos, antes de dar por terminado
el estudio. Este paso incluir un anlisis de los resultados que actualmente
estn rindiendo estos procesos.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que est ocurriendo en
los procesos y entre los nuevos pensamientos de cmo podran realizarse las
tareas de una forma diferente.
El conocimiento del proceso no est en quien lo haya diseado, realmente est
en quien lo ejecuta o pone en prctica, por lo que es la opinin ms cercana
para obtener xito en su evaluacin.
Las tcnicas para obtener ese conocimiento, no son nada nuevas, lo diferente
es la aplicacin que se les d.
La entrevista:
Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso,
en especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerrquico que
ocupen dentro de la estructura de la organizacin.
No es conveniente creer y tomar solamente en cuenta la informacin
proporcionada por una sola persona, ya que en muchas ocasiones la
informacin no llena todas las expectativas que deben contemplarse para
realizar el rediseo del proceso.
En el caso de los jefes puede darse el caso de que la informacin que
proporcionan tiene como fundamento:
Justificar la razn de ser del puesto que ocupa.
Inseguridad ante la capacidad de sus subordinados.
Resistencia al cambio y justificar su forma de administracin.
Por el contrario, en el caso de los subordinados el fundamento puede ser:
Justificar la razn de ser del puesto que ocupa.
Oportunidad para bsqueda de beneficios personales.
Realizar la entrevista pareciera ser sencillo, sin embargo, es una de las partes
ms importantes de la evaluacin, ya que no se puede descartar encontrar en
las personas, resistencia al cambio, inseguridad y adecuacin de las respuestas
a sus necesidades e intereses particulares.
Es aqu, en donde el papel del entrevistador juega un papel muy importante ya
que solamente l es quien puede minimizar en las personas estos aspectos
negativos. La clave para ello est basada en crear confianza y fomentar la

participacin de los entrevistados resaltando la importancia de las tareas que

realizan, de esta forma es muy probable encontrar sinceridad y franqueza en
las respuestas.
La preparacin de la entrevista debe programarse con antelacin, notificarse
formalmente y adecuarse al tiempo del entrevistado, con ello se resalta la
importancia que tiene su participacin dentro de la misma. Adems, debe
realizarse en el lugar de trabajo del entrevistado y si all no fuera posible en un
lugar imparcial que ofrezca confianza y libertad a la persona, para responder
abiertamente. No debe realizarse en oficinas o puestos de trabajo que
diferencien entre entrevistador y entrevistado, estar al mismo nivel ayudar a
crear confianza y seguridad en la persona.
La entrevista debe ser un dialogo y no debe convertirse en un interrogatorio o
examen, debe respetarse la opinin y el criterio del entrevistado, no
debatiendo ni mucho menos demostrar incredulidad ante las respuestas.
El tiempo de duracin de la entrevista debe ser programado y adecuado a la
persona entrevistada y no ser extenso, si acaso la importancia de la opinin del
entrevistado fuese muy amplia se sugiere dividirla en varias sesiones.
El entrevistador debe apuntar todas las respuestas del entrevistado, aunque
algunas de ellas a su parecer no sean relevantes, no guardar la informacin en
la memoria, pues tiende a olvidarse o tergiversarse al momento de realizar la
preparacin de la informacin.
Adems, tambin es importante tomar en cuenta la opinin de las personas,
que conocen los procesos solamente desde afuera y que no conocen las
interioridades de los mismos, ya que la opinin es vlida para lograr percibir la
imagen que da la organizacin.
La observacin:
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen informacin
adicional sobre las caractersticas de los procesos, las mismas deben realizarse
para aquellos aspectos inherentes al proceso, as como todos aquellos aspectos
que se interrelacionan con l y que son parte de su entorno.
Asumir el papel de cliente es la principal recomendacin en esta tcnica, pues
desde all se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad
de entrar a interioridades que justifiquen las tareas que involucra, pues en
realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados con papeleo,
controles, autorizaciones etc. Por el contrario, se convierten en su mayor
fuente de descontento.
Adems, hay que observar aspectos insignificantes, como la ubicacin fsica,
mobiliario y el entorno del puesto de trabajo que realiza las tareas.

Interpretacin:
Esta etapa es en donde se clasifica y se da forma a la informacin recopilada
durante la entrevista y complementada con la observacin, adecundola a
formatos especficos y a estndares que faciliten su evaluacin y anlisis.
La interpretacin de la informacin est en redactar adecuadamente las
respuestas que se obtengan en la entrevista, ajustndose a los estndares y
condiciones que la etapa de anlisis requiera. Es aqu en donde mucha de la
informacin recopilada puede ser desechada, pero tambin se puede detectar
la falta de informacin o datos secundarios que no permitan prepararla
adecuadamente, lo cual determinar la conveniencia de realizar entrevistas
secundarias o buscar informacin de soporte para llenar esos vacos.
La redaccin de la informacin al momento de interpretarla es importante para
no crear confusiones al momento de realizar el anlisis.
Una de las formas ms efectivas para entender los procesos existentes es
presentarlos en forma grfica. Los diagramas o mapas de procesos conocidos
comnmente como flujogramas facilitan la comprensin e interpretacin de los
procesos. La representacin grfica de los procesos se ha hecho cada vez ms
popular en aos recientes y ya no es territorio exclusivo de los profesionales de
los sistemas de informacin.
Los flujogramas permiten explicar claramente la secuencia de las actividades
que integran los procesos, as como la relacin y dependencia entre ellas.
Adems, permiten a los analistas visualizar claramente el proceso e identificar
los cuellos de botella que obstaculizan o complican la efectividad del mismo.
A menudo desde el momento en el que se elaboran los flujogramas se detectan
aquellas actividades innecesarias que integran los procesos y motiva para que
el analiza desee modificarlos y mejorarlos.
Anlisis:
Sin duda alguna, esta es la etapa ms importante de la Reingeniera, ya que es
aqu en donde se sientan las bases para la creacin de los nuevos procesos.
El objetivo del anlisis es verificar las especificaciones de los procesos y
cuestionar cada una de las actividades que los integran para proponer los
cambios que se consideren pudiesen hacerlos ms efectivos. Lo ms
importante, pero sobre todo lo ms difcil es identificar la razn de ser de esas
actividades, pues an los responsables de realizarlas muchas veces no pueden
responder a esta interrogante y si se les pregunta por qu realizan las
actividades de esa manera, es comn escuchar algunas de las siguientes
justificaciones:

As se ha hecho siempre
As me ensearon a realizarla
As lo quiere mi Jefe
Es la nica forma de realizarla
La verificacin de especificaciones es til para destacar formas alternas de
trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del asunto. La
lluvia de ideas y las fantasas, sobre todo desde el punto de vista del cliente,
pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no
deben descartarse demasiado rpido y aquellas que tengan mayor potencial
deben estudiarse con mayor profundidad.
La clave para lograr xito en esta etapa es simplemente dejar volar la
imaginacin, utilizar el sentido comn y estar plenamente convencido de que
lo que hoy parece ser imposible puede llegar a convertirse en la norma del
maana.
Esta etapa se fundamenta en cinco cuestionamientos, los cuales deben ser
analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque
cada uno de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relacin y
dependencia que tienen entre s es muy estrecha y su concepcin en forma
global ayuda a lograr resultados impresionantes, ya que el proceso puede
llegar a tener muchas ms probabilidades de ser rediseado si se analiza
desde los cinco puntos de vista, lo cual lgicamente aumenta las opciones de
cambio y eliminacin de actividades innecesarias, logrando con ello reducir el
tiempo de respuesta y la consecucin de los objetivos en forma ms efectiva.
La numeracin de primero a quinto, no describe mayor o menor importancia
para cada uno de ellas, solamente se utiliza para efectos metodolgicos que
faciliten su comprensin e interpretacin, pero la secuencia de los
cuestionamientos debe ser flexible y adecuarse al criterio del ente evaluador o
de las caractersticas particulares del proceso y sus actividades componentes.
Es probable que el proceso evaluado pueda ser rediseado con solo contestar
uno de los cuestionamientos, pero es recomendable que, aunque sea as, no se
descarten los dems, puesto que cabe la posibilidad de que las actividades
evaluadas puedan ser rediseadas con el apoyo de las dems, con lo cual se
lograr realizar un rediseo mucho ms drstico y exitoso.

Primera evaluacin:
Los cuestionamientos claves son:
Qu se hace

Por qu se hace
Para qu se hace
Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobretodo que
ocurrira si se dejar de realizar o que ocurrira si se dejar de realizar alguna
de las actividades que lo integran.

Las alternativas de respuesta solamente pueden ser dos:

a) Concluir en que el proceso no es necesario y que el eliminarlo por completo

no ocasionara ningn problema o desajuste dentro de la empresa.

b) Concluir en que el proceso es necesario y que el eliminarlo por completo si

ocasionara problemas o desajustes dentro de la empresa.

Si la conclusin es la descrita en el inciso A, definitivamente es un proceso que

puede eliminarse y tomar la decisin de dejar de realizarlo.

Si la conclusin es la descrita en el inciso B, los mismos cuestionamientos

deben enfocarse haca cada una de las actividades que integran el proceso.

En este caso para cada una de las actividades, nuevamente vuelven a existir
los mismos cuestionamientos y las mismas dos alternativas de respuesta.

c) Concluir en que la actividad no es necesaria y que el eliminarla por completo

no ocasionara problemas o desajustes dentro del proceso.

d) Concluir en que la actividad es necesaria y que el eliminarla por completo si

ocasionara problemas o desajustes dentro del proceso.

Si la conclusin es la descrita en el inciso C, definitivamente es una actividad

que puede eliminarse y tomar la decisin de dejar de realizarla.

Si la conclusin es la descrita en el inciso D, los cuestionamientos deben

enfocarse haca la forma en la que se realiza la actividad, a travs de una
segunda evaluacin.

Segunda evaluacin:
El cuestionamiento clave es:

Cmo se hace?

Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la ms

adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser
ms efectiva y que ayude a facilitar al proceso en general.

Es importante que esta evaluacin sea apoyada por una tercera, la cual
ayudar a facilitar el diagnstico de cada una de las actividades objeto de
anlisis.
Tercera evaluacin:
El cuestionamiento clave es:

Cundo se hace?
Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es
imprescindible para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma
puede realizarse en otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo
cual ayudara a que el proceso en general pudiese reducirse en tiempo de
respuesta y con ello obtener los mismos resultados, pero en forma ms
eficiente.
Existen muchas actividades que aparentemente son parte del proceso, pero
que pueden realizarse antes o despus de aquellas actividades que han sido
identificadas como estrictamente necesarias.
Este cuestionamiento ayudar a establecer si el momento en el que se realiza
la actividad es el ms oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupcin
al proceso en general.

Obviamente despus de realizar las primeras dos evaluaciones se puede llegar

a la conclusin de que la actividad es necesaria, pero an as puede darse el
caso de que el realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del
proceso, sino por el contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los
objetivos.
Al realizar estos cuestionamientos surge otro enfoque de evaluacin
complementaria para el diagnstico del proceso, el cual se fundamenta en el
lugar en donde se ejecuta cada actividad.
Cuarta evaluacin:
El cuestionamiento clave es:
En donde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el
departamento o rea en donde se realiza es el ms adecuado o puede
cambiarse haca otra rea dentro de la estructura que permita facilitar su
realizacin y obtener mejores resultados.
Es comn que dentro de las empresas muchos de los departamentos reas
de que la integran realizan actividades que se alejan totalmente de la misin
para la que fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
Esta evaluacin debe ser analizada con mayor objetividad porque
probablemente el redistribuir la actividad haca otros departamentos pueda
tener como consecuencia que en lugar de facilitar el proceso el mismo pueda
complicarse an ms.
Bajo los principales lineamientos de la Reingeniera, la estructura de la
organizacin debe adecuarse a las caractersticas de los procesos y no a la
inversa, sin embargo, no se puede descartar que en algunas ocasiones la
especializacin y misin de cada una de sus reas componentes ayuden a
hacer ms eficiente las actividades del proceso.
Este cuestionamiento est ampliamente ligado al cuestionamiento anterior, ya
que si despus del anlisis del momento en el que debe realizarse la actividad
se concluye en que no afecta la secuencia del proceso, probablemente la
misma pueda realizarse en otro lugar logrando con ello crear procesos ms
puros y menos complejos para sus ejecutantes y para los clientes.

El complemento a este cuestionamiento est basado en el factor humano, el

cual es objeto de la ltima evaluacin dentro del diagnstico del proceso.

Quinta evaluacin:
El cuestionamiento clave es:
Quien lo hace?
Su objetivo es analizar las caractersticas del recurso humano, las facultades
que tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar
si es el indicado para realizarlas.

El diagnstico de este cuestionamiento gira alrededor de la evaluacin

anterior, pues definitivamente la estructura de la empresa fundamenta las
aptitudes y caractersticas del personal que integra a cada una de sus reas
y/o departamentos integrantes.
En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado
y las mismas necesitan ser realizadas por personal con algunas caractersticas,
aptitudes y algn tipo de especializacin que se adece a ellas para lograr ser
ms efectivos.
En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo
cual se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por
parte del mismo.
Diseo:
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de stos, para
disear un nuevo proceso desde cero, debe realizarse por analistas
independientes e iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento del
proceso, para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su
realizacin.
Durante esta etapa las ideas de cambio del proceso pueden resultar
verdaderamente creativas debido a que no tienen ninguna base en el diseo
del proceso existente.
El diseo de proceso resultar muy interesante al examinarlo y cuestionarlo
varias veces. Al pasar las ideas a diseo es importante que el rediseo
considere la tarea de servicio con ms detalle, la capacidad de los recursos
humanos que tendrn nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnolgica y
por ltimo, la verificacin de la estructura organizacional para asegurarse que
las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseadores del proceso,
as como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones
finales el diseo debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas
restricciones se examinen a conciencia y donde sea posible, se simplifiquen.

El diseo del nuevo proceso puede adecuarse a algunas de las siguientes

soluciones:
Eliminar o simplificar
Integrar (fusionar)
Automatizar
Eliminar:
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor debern eliminarse.
Desde una nueva concepcin del proceso, a veces se llega a la conclusin que
gran cantidad de actividades no agregan valor. Con el paso de los aos las
formas de trabajar evolucionan y pocas personas detectan el desperdicio
cuando trabajan en un procedimiento funcional.
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante
simplificar las que quedan.
Si se elabora un mapa de flujo de material o de documentos a travs de una
organizacin, tanto lgica como fsicamente puede revelar oportunidades de
simplificacin, En ocasiones los departamentos se localizan en oficinas
separadas y los documentos se envan entre ellas mediante un sistema de
correo interno. De la misma forma que la fbrica se est alejando de las reas
de especializacin para favorecer las celdas, lo mismo ocurre en las oficinas. Al
reorganizar al personal en equipos enfocados a clientes, con las personas
correspondientes de cada departamento sentados unos cerca de los otros, se
elimina el envo innecesario de documentos.
Integrar:
Los procesos simplificados deben quedar integrados para conseguir un flujo sin
obstculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
Es posible combinar varias actividades en un solo puesto. Al darle autoridad a
una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer
que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de
informacin a travs de la empresa se acelerar en forma considerable.
Siempre que el trabajo tenga que pasar de un individuo a otro, existe la
posibilidad de que se cometan errores.
Automatizar:
Como se mencion en el captulo nmero cinco, es importante utilizar
tecnologa y adecuarla a los nuevos procesos.

El costo-beneficio de la tecnologa que se puede adquirir para facilitar los

nuevos procesos, debe ser evaluado en cada una de aquellas posibilidades de
automatizacin.
Muchas de las actividades que utilizan grandes cantidades de recurso humano
pueden llegar a facilitarse con la simple compra de la maquinaria y equipo que
hoy en da marcan la diferencia en cuanto a productividad y calidad de los
productos y/o servicios.
Para finalizar, es importante recordar que, para lograr reforzar los nuevos
procesos, es necesario readecuar la estructura organizacional a las
caractersticas y objetivos de los cambios que se vayan a implementar.
Implica el rediseo organizacional, descentralizacin y modificaciones del flujo
de trabajo, definicin clara de responsabilidades, creacin del menor nmero
de reas y/o departamentos, definicin de las lneas de autoridad y de los
tramos de control, autonoma y libertad para la toma de decisiones, definicin
de puestos y funciones.
Para lograr lo anterior se puede utilizar el siguiente esquema de
reestructuracin, el cual se debe aplicar en su inicio para la creacin del nuevo
organigrama de la organizacin; posteriormente, para la creacin de las nuevas
dependencias o departamentos que la conformarn; y por ltimo, para la
creacin de las nuevas descripciones de puestos y distribucin de funciones
dentro de cada uno de ellos.
Primer paso
Disear los nuevos procesos
Segundo paso
Elaborar un listado general de todas las actividades que deben realizarse
dentro de los nuevos procesos, tomando en cuenta la misin u objetivo para la
que fueron creadas.
Tercer paso
Elaborar un Organigrama, ubicando los departamentos y/o puestos de la mejor
forma que pudieran llevar a cabo esas actividades, cumpliendo
adecuadamente con los objetivos de los procesos principales del negocio.
Cuarto paso
Asignar cada una de las actividades al departamento y/o al puesto que le
corresponde dentro de la nueva estructura, Sin importar quin la realiza
actualmente, ni por qu.

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos

La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar
respuesta a distintas situaciones:
Correccin de deficiencias en el proceso.
Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
Para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:
Plan estratgico.
Anlisis de los procesos y propuestas.
Implementacin.
Plan estratgico
La definicin de un Plan estratgico es un requisito anterior ineludible. Es un
aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin analizando las
probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del
rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la
organizacin, cules sern los procesos cuyo rediseo es prioritario.
Anlisis de los procesos y propuestas
El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el
esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente
establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la
elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se
deberan realizar.
Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est
relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o
responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la
predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un
decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir
de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo
o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la ms
conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes
que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias

imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la

necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a
realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin
de sus resultados.
Operativamente las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los
siguientes pasos:
Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
Seleccin de los procesos fundamentales.
Seleccin del lder y de los miembros del equipo.
Formacin y entrenamiento del equipo.
Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).
Identificacin de los problemas.
Anlisis de los problemas.
Propuesta de rediseo o reingeniera.
Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.
Definicin de las formas de medicin.
Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y
planificacin de los cambios propuestos.
Implementacin de los cambios propuestos.
Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera: Los objetivos
del rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta
global por obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en
los que deberan obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y
de las economas esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de
rediseo o reingeniera de procesos deben derivar, necesariamente, del plan
estratgico.
Seleccin de los procesos fundamentales: Una vez definido el punto anterior,
es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente
deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o
reingeniera.
Seleccin del lder y de los miembros del equipo: Es muy comn que para
realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el liderazgo y la
conformacin de los equipos a especialistas en management y en ciencias de

la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que,

para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de
representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos
seleccionados.
Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos: Este paso se
deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al equipo,
experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los
procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas
de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo son,
bsicamente, las desarrolladas anteriormente.
Elaboracin del diagrama de procesos (mapa): Es aqu donde verdaderamente
comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo elabora un
detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso
(flujograma). Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual
se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para
facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo.

CONCLUSIONES
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella
dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda
a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en
cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la
tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se
preparen a s mismos para cambiar.
Nos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga xito y
posicionamiento en el mercado, primeramente, es determinar hasta a dnde
quiere llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la competencia,
disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean
mayores, ya que por medio de la reingeniera se tienen transformaciones como
modernizar para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, as
mismo implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.