Administracinderecursoshumanos11vaedicin R 150705132841 Lva1 App6891

Administracin
de recursos
humanos
D E C I M O P R I M E R A EDICIN
R. WAYNE MONDY, SP H R
Con la c o la b o ra c i n e s p e c ia l de
J U D Y BANDY MONDY
M c N e e s e S ta te U n iv e r s it y
TRADUCCIN
J a im e G m e z - M o n t A ra iz a
Traductor profesional
Especialista en temas de administracin y finanzas
REVISIN TCNICA
M a r a C r is t in a H u e rta S o b r in o
Departamento de Estudios Empresariales

Universidad Iberoamericana, Mxico
G e ra rd o A c o s t a C a p e r n
Universidad Tecnolgica de Hermosillo, Sonora
P r e n tic e H a ll
M xico Argentina Brasil Colombia Costa R ica Chile Ecuador
Espaa Guatemala Panam Per Puerto R ico Uruguay Venezuela
MONDY, R. WAYNE
A d m in istra c i n d e re c u rso s h u m a n o s.
D e c im o p rim e ra edicin
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2010
ISBN: 978-607-32-0203-9
rea: Administracin y economa
Formato: 21.5 X 27.5 cm
ftginas: 512
Authorized translation from the E n glish language edition, Human Resource Management, 11a edition, by R Wayne Mondy published by
Pearson Education, Inc., publishing as P R E N T IC E H A L L . C opyright 2010. AJI rights reserved.
IS B N 9780136077282
Traduccin autorizada de la edicin en idiom a ingls, titulada: Human Resource Management, 1I a edition, p o r R Wayne Mondy publi
cada p o r Pearson Education, Inc., publicada co m o P R E N T IC E H A L L C op y righ t 2010. T o dos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol e s la nica autorizada.
Edicin en espaol
Editor: G uillerm o D om n gu ez Chvez
e-mail: guillerm o.dom inguez@ pearsoned.com
Editor de desarrollo: Felipe H ernn dez C arrasco
Supervisor de produccin: R odrigo R om ero V illalobos
Im agen d e portada: Latin Stock M xico/C orbis
D E C IM O P R IM E R A E D IC I N , 2010
D .R . 2010 p o r Pearson Educacin de Mxico, S A . d e G V .
A tlacom ulco 500-5o. piso
C ol. Industrial A toto
53519, N aucalpan de Jurez, E stado d e M xico
C m ara Nacional de la Industria Editorial M exicana. Reg. nm. 1031.
Prentice H all es una marca registrada de Pearson Educacin de M xico, S.A . de C.V.
Reservados tod os los derechos. N i la totalidad ni parte d e esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sis
tema de recuperacin de informacin, en ninguna form a ni p o r ningn m edio, sea electrnico, mecnico, fotoqum ico, m agntico o
dectroptico, p o r fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin perm iso previo por escrito del editor.
El prstam o, alquiler o cualquier o tra form a d e cesin de uso de este ejem plar requerir tam bin la autorizacin del editor o de su s re
presentantes.
IS B N V E R S I N IM P R E SA : 978-607-32-0203-9
IS B N E -B O O K : 978-607-32-0204-6
IS B N E -C H A P T E R : 978-607-32-0205-3
PR IM E R A IM P R E S I N
Im preso en M xico. Printed in M xico.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 13 12 11 10
P r e n tic e H a ll
e s u n a m a rca d e
P E A R S O N
w w w .p e a r s o n e d u c a c lo n .n e t
ISBN: 978-607-32-0203-9
P a ra J u d y B a n d y M o n d y; m i a m o r, m i in s p ira c i n , y m i c o m p a e ra d e tra b ajo .

RW M
CONTENIDO BREVE
IN TR O D U C C I N
1 A d m in is t r a c i n e s tra t g ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s : U n a p e r s p e c tiv a g e n e ra l
C O N S ID ER A C IO N ES T IC A S , SO CIALES Y LEGALES
h
H I
tic a e m p re s a ria l y r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o rp o r a t iv a
28
29
3 D iv e r s id a d d e la fu e r z a d e tra b a jo , o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s en el e m p le o y a c c i n

a firm a tiv a
51
DOTACIN DE PERSO NA L
90
4 A n lis is d e p u e s to s , p la n e a c i n e s tra t g ic a y p la n e a c i n d e r e c u rs o s
hum anos
91
5 R e c lu ta m ie n to
6 S e le c c i n
127
157
DESAR RO LLO DE R ECUR SO S H U M A N O S

7
C a p a c ita c i n y d e s a rr o llo
196
197
Apndice del captulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224

8 A d m in is t r a c i n y e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
R E M U N E R A C I N
237
266
9 R e m u n e ra c i n f in a n c ie r a d ir e c t a
267
10 P r e s t a c io n e s , re m u n e ra c i n n o f in a n c ie r a y o t ro s a s p e c to s d e la re m u n e ra c i n
S EG U RIDAD Y SA LU D
11
338
U n a m b ie n te la b o ra l s e g u ro y s a lu d a b le
339
R ELAC IO NES CO N LOS EM PLEA D O S Y R ELA C IO N ES LABO RALES

1 2 S in d ic a to s la b o r a le s y n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a
371
Apndice del captulo 12: Historia de los sindicatos en Estados Unidos 405
13
a
TV
302
R e la c io n e s in te rn a s c o n lo s e m p le a d o s
411
LA O PERACI N EN UN A M B IEN TE G LOBAL

14 A d m in is t r a c i n g lo b a l d e r e c u r s o s h u m a n o s
439
438
370
CONTENIDO
Prefacio
O rgan izacin p rofesio n al de em p le ad o re s (O P E ):

(E m p lo y ee L e a sin g ) 13
x x ii
Agradecim ientos
xxv
A d m in istrad o res d e ln ea
PARTE UN O : IN TR O D U C C I N
O b jetivo s del cap tu lo
14
U n ejem p lo de R H e stratgico s
16
A u d itoras e stratgicas d e R H
M trica d e l ca p ita l h u m an o
Administracin estratgica de los recursos

humanos: Una perspectiva general 3
cu ltu ra del em p lead o r
D o taci n d e p erson al
D esarro llo d e re cu rso s h u m an os
INCIDENTE DE A R H 2: R ED U C C I N DE P E R S O N A L 25
T ecn ologa
E con om a
NOTAS 2 5
PARTE DO S: C O N S ID E R A C IO N E S TIC A S,
SOCIALES Y LEGALES 2 8
E l am biente dinm ico d e la administracin d e recu rsos

hum an os 8
C o n sid eracio n es leg ales
In terrelacion es d e la s fun cion es de la A R H
28
tica em presarial y responsabilidad

social corporativa 29
9
10
A R H en accin: \b lv e r s e estra tg ico en el con texto
10
C o m p eten cia
22
INCIDENTE D E A R H 1: L O S R H D E S P U S DE U N D E S A S T R E
In vestigacin d e re cu rso s h u m an os
C h en tes
P erspectiva g lo b al: D iferen cias cu ltu rale s en lo s R H en
PREGUNTAS P A R A R E PA S O 24
Relaciones con lo s em pleados y relaciones laborales
A ccion istas
19
20
T R M IN O S C L A V E 2 4
Segu rid ad y sa lu d
Sin d icato s
18
R E S U M E N 23
de la s con tratacion es en e l am biente

a c tu al 6
Sociedad
A lcance d e este libro
u n contexto g lo b al
Tendencias e in novacion es: M edicin de la calid ad
M e rcad o lab oral
M o v ilizacin hacia R H e stratgico s

O rgan izacio n es d e R H en evolucin
Funciones de la adm inistracin d e lo s recu rso s hum anos
18
E v olu cin d e la adm in istracin d e lo s re cu rso s h um an os:
A dm in istracin d e lo s re cu rso s h u m an os
16
17
D esig n acio n es d e recu rso s h u m an os
A R H en accin: N o s e trata del branding de R H , sin o d e la
R em u n eracin
14
L o s R H c o m o so c io estra tg ico
de la resp on sab ilidad so cial co rp o rativ a

10
tica
10
31
L e g isla ci n del co m p o rta m ien to tico
11
S u ceso s im p revisto s
30
U n m o d elo d e tica
10
D ile m a tico: U n d ilem a d e seleccin
11
C d ig o d e tica
C m o s e practica la adm in istracin d e lo s recu rso s

h u m an os en e l m u n d o re a l 11
E l cam b ian te p ap el e stra tg ico d e lo s R H :
Q u in lleva a c a b o la s ta re a s d e la
adm in istracin d e lo s re c u rso s h u m an os?
E l adm in istrador d e re cu rso s h u m an os
Su b con tratacion es de R H
12
12
C en tro de se rv icio s c o m p a rtid o s de R H
13
32
33
34
E tic a de lo s re c u rso s h u m an os
35
C ap acitaci n en cu estio n es ticas

11
29
36
Profesionalizacin de la adm inistracin d e recu rsos

hu m an os 3 7
Sociedad para la A dm in istracin d e R e cu rso s
H u m an o s 3 8
In stituto d e C e rtifica c i n en R e cu rso s H u m a n o s
38
v
vi
EIIITEIIIDO
Sociedad A m erican a para la C ap a citac i n y el

D e sa rro llo 3 8
W brldatW ork
L e y de R eh abilitacin de 1973
38
R esp on sabilidad so c ia l co rp o rativa
L e y d e R e fo rm a y C o n tro l d e In m igracin
d e 1 9 8 6 64
39
Tendencias e innovaciones: B ay er C orporatiofi:
U n ejem plo de c alid ad en la resp on sabilidad social

corporativa 4 0
A n lisis d e lo s g ru p o s de inters y el co n trato so c ia l
O b lig acio n es fren te a lo s individuos
O b lig acio n es fren te al g o b iern o
L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991
42
65
66
L e y d e 1 9 9 4 d e D e re c h o s d e E m p le o y R e em p leo
d e l P e rso n a l U n ifo rm a d o d e lo s Servicio s
M ilitare s 67
43
O b lig acio n es fren te a la so c ie d a d en g e n e ra l
L e y d e R e fo rm a d e la In m igraci n Ile g a l y
R esp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes d e 1 9 9 6
L e y d e 1 9 9 0 para E sta d o u n id e n ses con
D iscap acid ad e s 65
40
42
O b lig acio n es fren te a o tr a s o rg an iz ac io n e s
63
L e y d e 1 9 7 8 so b re D iscrim in aci n p o r
E m b a ra z o 64
43
Im plan tacin d e u n p rogram a d e resp on sab ilidad so cial

corporativa 43
L e y d e 2 0 0 4 p ara el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s de
lo s V eteran o s 67
P erspectiva g lo b al: D en u n cias m u ltin acio n ales
L ey es estatales y lo cales
45
RESUM EN 46
D ecisio n e s sign ificativ as d e la Suprem a C o r t e d e E sta d o s

U n id o s en relaci n co n la igu ald ad de
o p o rtu n id a d es en el em p leo 68
T R M IN O S C LA V E 47
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 47
G riggs versus Duke Power Company
INCIDENTE D E A R H 1 : U N E R R O R TICO 47
INCIDENTE DE A R H 2 : NO M E P U E D E N D E S P E D IR " 47
NOTAS 48
O bjetivo s del cap tu lo
A R H en accin: L icen cias d e p atern id ad
68
Albermarle Paper Company versus Moody
69
Dothard versus Rawlingson
69
D iv ersid ad y ad m in istracin d e la d iversid ad
R id re s so lte ro s y m a d re s qu e trabajan
Universidad de California Regents versus Bakke
53
A darand Constructor versus Pena
54
G rutter versus BoUmger
54
G ratz vetsus Bollinger
M a d res qu e s e rein corporan a la fu erza de trab ajo
55
P erso n as c o n d iscap acid ad es
56
C o n c e p to d e trato d esigu al
57
C o n c e p to d e efe cto adverso
57
57
O p o rtu n id ad e s equitativas en el em pleo: P ersp ectiva

g e n e ral 58
L e y e s referen tes a la s op o rtu n id ad es equitativas en el
em p le o 5 8
L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1866
58
L e y de Ig u a ld a d S alarial de 1963
59
T tu lo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964,

re fo rm a d o en 1972 60
L e y so b re la D iscrim in aci n p o r E d a d en el E m p le o de
1967, re fo rm ad a en 1978 y 19 8 6 62
La ed ad puede s e r u n a cu alid ad ocu p acio n al
d e buen a fe 63
71
71
71
C o m isi n d e op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo
56
J v en es c o n educacin o h abilidades lim itadas
71
71
L in c a m ien to s u n iform es acerca d e lo s p ro ce d im ien to s

d e se lecci n d e lo s e m p le ad o s 73
55
T rab ajad o res de m ay or ed ad
70
D ecisio n e s sign ificativas d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s

U n id o s qu e afectan a la accin afirm ativa 70
54
T rab ajad o res de g ru p o s m in o ritarios
70
O'Connor versus Consolidated Coin C aterers Corp.
52
C o m p o n e n te s de una fuerza d e trab ajo d iv e rsa
69
69
American Tobacco Company versus Patterson
51
F uerza d e tra b ajo diversa proyectada a fu tu ro
In m igran tes
D ilem a tico: C u l f u e e l m en saje re a l?
Espinoza vetsus F arab M anufacturing Company
Diversidad de la fuerza de trabajo,

oportunidades equitativas en el em pleo y
accin afirm ativa 51
F am ilias co n d o s c a rre ra s
68
Phillips versus M artin M arietta Corporation
50
L a m u je r en la em p resa
67
73
74
L in cam ien to s adicion ales so b re lo s p ro ce d im ien to s de

se lecci n para el em p leo 7 5
L in cam ien to s so b re el a c o so sexual
75
L in cam ien to s so b re la discrim in acin c o n m o tiv o del

o r ig e n nacional 77
Tendencias e in novacion es: D iscrim in acin con m otivo
de la s resp on sabilidades fa m ilia re s
78
L in cam ien to s so b re la discrim in acin c o n m o tiv o d e la

religin 79
A ccin afirm ativa: O rd en ejecutiva 11246, c o m o s e re fo rm
p o r la o rd en ejecutiva 11375 79
P rogram a d e accin afirm ativa
80
P erspectiva g lo b a l Ig u a ld a d de oportunidades en el
em pleo a n iv e l g lo b al
83
CONTENIDO
E stab lecim ien to d e e stra te g ia s
R E S U M E N 84
T R M IN O S C LA V E 85
Im plan tacin d e estrategias
105
106
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 85
P lan eacin estratgica d e re cu rso s h u m an os (A R H )
INCIDENTE D E A R H 1: ME SIENTO M A R A V ILLO S A M E N T E BIENI 86
P ro n stico d e la s n ecesid ad es en cu an to a recu rso s

hum an os 108
INCIDENTE DE A R H 2 : E N T O N CES, Q U E S L A A CCI N

A F IR M A T IV A ? 86
P ro n stico s d e b a se c e ro
NOTAS 87
E n fo q u e ascen den te
PARTE T R E S DOTACIN DE PE R SO N A L
90
90
Anlisis de puestos, planeacin estratgica

y planeacin de recursos humanos 91
co n ocim ien to m u tu o
A nlisis d e p u estos: U n a h e rram ien ta b sica d e la

adm in istracin d e recu rso s h u m an os 92
R azo n es p ara re a liz a r u n an lisis d e p u estos
D o taci n d e p erson al
R em u n eracin
93
94
95
M to d o s d e an lisis d e p u e sto s
96
P ro gram as d e cap acitacin
111
111
111
112
112
R e co rtes d e p erson al:
112
112
112
P lan eacin d e la su c e si n en lo s p u estos

P lan eacin en c a so d e d e sastres
113
113
114
114
S istem as d e in fo rm aci n d e recu rso s h u m an os
96
116
S istem a d e in fo rm aci n para la adm in istracin d e R H
R egistro del em p le ad o
96
C o m b in acin d e m to d o s
S istem a d e in form acin de em p le ad o s

97
R ealizacin de u n anlisis de p u e sto s
98
98
C o n c e p to s del dise o d e p u e sto s
118
E n riq u ecim ien to d e p u e sto s
118
C recim ien to del p u esto
Id en tificacin del p u esto d e trab ajo

Fech a del an lisis de p u e sto s
T areas a realizarse
110
A sisten cia para la reub icacin (outplacem ent)
96
R esu m en del p u esto
110
A sp ecto s n egativ os d e lo s re c o rte s d e p erson al

95
96
D escrip ci n del p u esto
110
Incentivos d e re m u n eracin
Ju b ila ci n an ticip ad a
T ip o s d e in form acin del an lisis d e p u e sto s
E n trev istas
U so d e b ases d e d a to s d e R H
R ed u ccin en e l n m e ro d e h o ras d e trab ajo
94
C o n sid erac io n e s leg ales
O bservacin
P ro n stico s de la d isp on ib ilid ad d e lo s re cu rso s h u m an os

109
C o n tra ta ci n restrin gid a
R elacio n es lab o rales y co n lo s e m p le ad o s
C u e stio n ario s
109
P ro n stico d e exceso d e em p le ad o s
94
94
Segu rid ad y sa lu d
M o d e lo s d e sim u laci n
D ilem a tico: Q u p en sad o r d eb era seleccionarse?

111
93
E v alu acin del d esem p e o
R elaci n en tre el v o lu m en d e ven tas y el n m e ro de

em plead os re q u erid o s 108
D iferen tes n orm as d e se lecci n
93
C ap acitaci n y de sarro llo
108
R eclu tam ien to innovador
91
106
108
P ro n stico d e escase z d e em p le ad o s
A R H en accin: In tercon exin d e la re d so cial: El
v ii
98
R ein gen iera
99
117
117
119
119
P erspectiva g lo b al: In d ia re a liz a e l tra b a jo , p ero d e u tia
m an era d istin ta
99
120
R E S U M E N 121
99
E specificaci n d e l p u esto
T R M IN O S C L A V E 123
100
M o m e n to o p o rtu n o p ara el a n lisis d e p u estos
101
A nlisis d e p u e sto s para m iem b ro s d e eq u ip o s
101
INCIDENTE D E A R H 1: U N T T U LO U N IVE R SITAR IO P A R A LO S
E l a n lisis d e p u estos y la legislacin
102
Tendencias e innovaciones: A d m in istracin d e l talen to:
LE C T O R E S D E M E D ID O R E S 123
INCIDENTE D E A R H 2: R E C U R S O S H U M A N O S EST R A T G IC O S ? 124
NOTAS 124
103
E l p ro ce so de plan eacin estra tg ica
D eterm in acin d e la m isin
E v alu acin del en torn o
104
104
105
E stab lecim ien to d e o b je tiv o s
Reclutam iento
126
127
A R H en accin: C m o p articip a el d irector ejecutivo en el

105
p ro ceso d e reclutam ien to
127
v iii
CONTENIO!
D efin icin d e re clu tam ien to
128
A lternativas para el re clu tam ien to

Su b con tratacion es
S olicitan tes p o r iniciativa p ro p ia

G asas ab ie rtas
128
E m p le ad o s even tuales
Ju e g o s co m p e titiv o s
E lim in acin d e l p ap ele o en C on tin en tal A irlines
130
C o n d icio n e s del m e rc a d o la b o ra l
P o lticas d e p rom o cin
148
P erspectiva g lo b al: E m p resas estadounidenses en
130
V ietnam
130
ISO
R E S U M E N 151
131
P ro ceso del reclutam ien to
147
147
Adaptacin de lo s m todos y las fuentes de

reclutam iento 149
130
A m bien te extern o del reclutam ien to
C o n sid eracio n es legales
147
Prim a salarial p o r firm ar co n tra to
129
O rgan izacion es p ro fesio n a les d e em p le ad o re s

(subcon tratacin d e em p le ad o s) 129
T ie m p o extra
146
E v en to s d e reclutam ien to
129
146
132
M to d o s d e re clu tam ien to interno
133
A nu ncios y o fe rtas d e em p leo
134
R eferen cias d e lo s e m p le ad o s
134
INCIDENTE D E A R H 1: U N A N U N C IO PU B LICIT AR IO
P R O B LE M T IC O ? 152
INCIDENTE D E A R H 2: Y O ESTO Y CAPACIT AD O , P O R Q U N O M E
SE LE C C IO N A R O N ? 152
Tendencias e in novacion es: E l u so de Tw itter p a r a
en con trar a l m ejo r elem ento

F u en tes extern as d e reclutam ien to
135
136
P rep arato rias y esc u e la s vo cacio n ales

C o le g io s co m u n itario s
136
D ilem a tico: U n a v e n taja in ju sta ?
137
138
Jerarqu a organ izacio n al
138
138
R eclu tad or p o r In ternet

F eria virtu al d e em p leo
139
140
S itio s W eb para c a rre ra s co rp o ra tiv a s

D om in ios, jo b s
141
S itio s d e nichos
141
En vo d e cu rrcu lo s a travs d e In tern et

141
\fen tajas d e la s p rueb as d e se lecci n

143
Publicidad a travs d e m e d io s d e co m u n icacin
144
143
C aractersticas d e la s pru e b as d e se lecci n adecu adam en te

disead as 168
O b jetivid ad
145
E m p resas de b squ eda d e ejecu tivos

A sociacion es p ro fesio n ales
146
N orm as
145
167
P rob lem as p oten ciales d e la s p rueb as

d e se le c c i n 168
E stan d arizacin
145
T ra b ajo s c o m o b ec a rio s
165
P rueb as d e selecci n : V en tajas y p rob lem as

poten ciales 167
143
144
165
D ilem a tico: C rite rio sd e seleccin
142
M to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o
F erias d e em p leo
162
163
de los em pleados?
S itio s para e m p le ad o s p o r hora
R eclu tad ores
161
R evisin de so licitu d es de em p le o
140
S itio s d e lo s e m p le ad o s in d epen dien tes
A gen cias d e em p leo
160
160
R evisin d e cu rrcu lo s
Pizarras d e em p le o s d e p ro p sito ge n e ra l
R ed N A C E lin k
159
160
E n trev ista p relim in ar
140
140
W feblogs (abreviado c o m o blogs)
Reserva de ca n d id a to s
P ro ceso d e se lecci n
159
159
T ip o d e o rgan izaci n
P eriod o d e prueba
140
159
159
R ap id ez en la to m a d e d ecision es
M to d o s d e re clu tam ien to en ln ea
158
O tras fun cion es d e re cu rso s h u m an os
137
C o n sid eracio n es le g a le s
E m p le ad o s i ndepen dientes
157
F ac to re s am bien tales qu e afectan el p ro ce so de

se lecci n 159
138
P ersonal m ilitar
157
Im po rtan cia d e la se le cc i n d e em p le ad o s
137
D sse m p le a d o s
Seleccin
156
A R H en accin: La en trevista b a jo e str s
137
C o m p e tid o re s en el m ercad o lab oral
Ex co n v icto s
136
C o le g io s y u n iversidades
Ex e m p le ad o s
NOTAS 153
168
169
169
C on fiab ilidad
169
V alidez (relacin co n el p u esto d e trab ajo)
169
CONTENIDO
T ip o s d e p ru e b as d e validacin
Tendencias e in novacion es: C on tratacin tem poral
170
V alidez relacio n ad a co n el criterio
de ejecutivos
170
185
V alidez del co n ten id o
170
E xam en m d ico
\folidez del co n stru c to
170
N o tific a ci n a lo s ca n d id a to s
T ip o s d e p rueb as d e em p leo
170
P ru e b as d e co n ocim ien to del p u esto

P ruebas d e m u estras d e trab ajo
P ruebas ge n tica s
Tasa de se lecci n
188
R azn co sto /b e n e ficio de la s fuen tes y lo s m to d o s de

reclutam ien to 188
172
172
173
T ie m p o requ erido para la co n trataci n
173
E n trev istas de tra b a jo
174
C o n te n id o d e la entrevista
174
INCIDENTE DE A R H 1 : C U E S T I N DE P R IO R ID A D E S 193
P ap el y exp ectativas del can d id ato
175
NOTAS 193
176
176
E n trev istas co n d u ctu ales
PARTE CUATRO: DESAR RO LLO DE R ECUR SO S

HUMANOS 196
177
178
178
178
E n trev ista d e p an el
[7 ^
178
E n trev istas m ltip les
179
P ro b lem as poten ciales d e la s en trevistas

P regu n tas in ap rop iad as
179
179
A vances tecn olgicos
180
T o leran cia d e in fo rm aci n n o relacio n ada co n el puesto

d e trab ajo 180
180
C o n clu si n d e la en trevista
181
O r ific a c io n e s co n tin u as d e an teced en tes
185
C o m p le jid ad d e l m u n d o
184
185
200
200
200
200
201
D eterm in acin d e la s n ecesid ad es esp e cficas de

capacitacin y de sarro llo 201
In vestigacin previa al em pleo: V erificacin d e

referen cias 183
C o n tra ta cio n es n egligen tes
199
P ro ceso d e cap acitaci n y d e sarro llo
In vestigacin previa al em pleo: V erificacin

d e lo s an teced en tes 181
N e g lig e n c ia al d ar re fere n c ia s
199
O tras fu n cion es de re cu rso s h u m an o s

181
197
198
D ile m a tico: E l lad o d ifc il de l a tecnologa

E stilo s d e apren dizaje
180
C o m u n icacin no verb al
197
F ac to re s q u e influyen en la c a p a cita c i n y el
desarrollo 199
A poy o d e la alta adm in istracin
D o m in io del en trevistad or
F alta d e cap acitacin
Capacitacin y desarrollo
C ap acitaci n y d e sarro llo e stra tg ico
180
E fe cto de co n traste
196
A R H en accin: V ideo con feren cias de alta tecnologa
178
P resen tacin realista del p u esto
Ju ic io s p rem atu ro s
INCIDENTE D E A R H 2: | P E R 0 N O T U V E L A IN TEN CI N DE
H A C E R LO ! 193
176
E n trev istas no estru ctu rad as

E n trevista estructurada
174
T ip o s g e n e rale s d e en trevistas
Entrevista p erson al
189
R E S U M E N 190
P lan eacin d e la s en trevistas
M to d o s d e en trev istas
188
P erspectiva g lo b al: C am bio de g u a rd ia : A v an zarn
los nuevos expatriados?
C e n tro s de evaluacin
D ecisi n d e selecci n
188
T a sa d e ren d im ien to
173
Entrevista g ru p a l
187
188
Tasa de aceptacin
171
172
Prueba del p o lgrafo
187
187
G a sto s d e reclutam ien to
171
A nlisis gra fo l g ic o (an lisis d e la escritura)
P ru e b as en ln ea
T asa d e ro tac i n
171
171
P ruebas d e inters v o cacion al
F o rm a s n icas de p ru e b as
186
M trica para la evaluacin d e la eficacia del re clu tam ien to y

seleccin 187
170
P ru e b as d e h abilidades p sic o m o tric e s
P ruebas d e p erson alidad
186
S istem a d e se gu im ie n to de lo s ca n d id a to s
170
P ruebas d e aptitu d es co gn itiv as
183
E stab lecim ien to d e ob je tiv o s especficos d e cap acitacin

y d e sarro llo 2 0 2
M to d o s de cap acitaci n y d e sarro llo
202
C u rso s im p artid o s p o r in stru cto res

E stu d io d e c a s o
203
203
M o d e la d o d e c o m p o rta m ien to
204
R epresen tacin d e fun cion es o ro le s
204
CONTENIDO
Ju e g o s de n e g o c io s
204
INCIDENTE D E A R H 1 : L A CAPACITACI N E N K E L L E R -G L 0 B E 2 2 0
P rcticas en el m an ejo d e do cu m en to s
C ap acitaci n en el p u esto d e trab ajo
R o taci n d e p u e sto s
INCIDENTE D E A R H 2: S E G U R ID A D D E L A C A R R E R A
204
204
NOTAS 221
205
T rab ajo c o m o b ecario
205
C ap acitaci n de ap ren d ices
Apndice Captulo 7: Planeacin

y desarrollo d e carrera 2 2 4
205
S istem as d e im plem en tacin d e cap acitaci n y

desarrollo 205
U n iv e rsid ad es co rp o ra tiv a s
C o le g io s y u n iversidades
C o le g io s co m u n itario s
V id eo s
D efin icin d e ca rr e ra y d e plan eacin de la ca rrera

Plan eacin d e ca rrera
206
207
207
R u tas d e c a rre ra s y d e sarro llo d e c a rre ra s

M to d o s d e d e sarro llo de carrera
208
M entoiing y coaching
M entoring in verso
D iscu sio n es c o n individuos b ien in form ados
210
M aterial d e la co m p a a
P ro p sito s d e la induccin
T alleres
ejecutivos d e la em presa
L a induccin en M o n ste r.c o m
212
Ruta d e ca rrera dual
M tricas para evaluar la cap acitaci n y el desarrollo
A lcance del ap ren d izaje
213
215
E stn d ares d e cap acitaci n p ara a se gu rar la ca lid ad

in tern acion al IS O 9 0 0 0 2 1 5
A sociacion es d e n eg o c io s/g o b iern o /ed u c ac i n p ara la
cap acitacin : L e y d e In versin en la F u erza de
T ra b a jo 215
D esarro llo organ izacio n al: U n a h erram ien ta estratgica
de R H 215
R etroalim en tacin p o r m ed io d e en cu estas
216
218
F orm a d e a ad ir v alo r a la carrera
2 32
232
232
BabyBoomers
233
E m p le ad o s de la gen e raci n X
233
E m p le ad o s de la gen e raci n Y
234
La gen e raci n I (gen eracin d e G o o g le ) co m o

em plead os fu tu ro s 2 3 4
NOTAS 2 3 5
O b je tiv o s del cap tu lo
1^^
236
Administracin y evaluacin
del desem peo 237
A R H en accin: P rodu ctividad e inteligencia
216
em ocion al
217
217
P erspectiva g lo b al: A p ren d er a lid ia r con la s d iferen cias
cu ltu rale s
231
D e sa rro llo d e se g m e n to s n icos d e la fuerza lab oral
214
C ap acitaci n p ara la sen sib ilizacin
231
A gen tes Ubres (ser s u p ro p io jefe)
L o g r o de lo s o b je tiv o s d e la cap acitaci n y el d e sarro llo

214
F o rm aci n d e eq u ip o s
230
231
D escen so d e ca teg o ra
214
214
C am b io en el co m p o rta m ien to
R utas tradicion ales d e ca rrera
Ruta lateral d e h abilidades
Im plan tacin d e p ro g ra m as d e cap acitaci n y d e

desarrollo 213
O p in io n es d e lo s p articip an tes
230
Ruta d e ca rr e ra en fo rm a d e red
212
230
230
R u tas d e ca rrera
Tendencias e innovaciones: Induccin de lo s nuevos
229
230
S s t e m a de evaluacin del d esem p e o
211
R esp on sabilidad y p ro gram aci n

d e la induccin 211
C rcu los d e ca lid ad
228
229
S s t e m a s d e in form acin p ara la adm in istracin y los

em plead os 2 2 9
2 09
210
B enchm arking
225
Internet c o m o m ed io de asistencia p ara la plan eacin

d e c a rr e ra 2 2 8
208
D esarro llo ge ren cial
224
Internet c o m o una fuente de asisten cia p ara u n a

autoevaluacin 2 2 7
206
207
Sim u lad ores
224
225
P lan eacin d e la carrera: A utoevaluacin
206
A pren d izaje electrn ico (e-learning )
Induccin
S eg u rid ad en el em p le o versus se gu rid ad en la ca rrera
206
E d u caci n su p e rio r en lnea

S s t e m a d e vestb u lo
VERSUS
S E G U R ID A D E N E L T R A B A JO ? 221
237
A dm in istracin del desem p e o

E v alu acin del desem p e o
238
239
U so s d e la evalu acin del desem p e o
239
239
RESUM EN 219
P lan eacin d e re cu rso s h u m an os
T R M IN O S C LA V E 2 2 0
R eclu tam ien to y se lecci n
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 2 0
C ap acitaci n y de sarro llo
240
240
232
CONTENIDO
P lan eacin y d e sarro llo d e carrera

P ro gram as de re m u n eracin
240
E v alu ad ores cap a cita d o s
240
240
E v alu acin del poten cial de u n em p lead o
Revisin del d e se m p e o
241
P ro ceso ju sto
Tendencias e innovaciones: A d m in istracin d el
P ro ce so de evaluacin del d esem p e o
242
242
261
Su p ervisor in m ediato
261
R E S U M E N 262
245
R esp on sabilidad p o r la s evalu acion es
245
245
INCIDENTE D E A R H 1: TO D O E S T O M E QUITA T IE M P O ! 263
245
INCIDENTE D E A R H 2: E V A L U A C I N D E L D E S E M P E O ? 2 6 4
C o m p a ero s d e tra b a jo y m iem b ro s del eq u ip o
246
NOTAS 2 6 4
246
E v alu acin d e lo s clien tes

P eriod o d e evaluacin
247
247
PARTE C IN C O : R E M U N E R A C I N
T c n ic a s d e evaluacin del d e se m p e o
247
La retroalim en tacin d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m to d o de
evaluacin 2 4 7
E scalas de calificacin
Incidentes crtic o s
248
E stn d ares lab o rales
266
Remuneracin financiera directa

exorbitante?
251
251
D istrib u ci n o b lig a to ria
251
Sistem a b a sa d o en re su ltad o s
U so d e p ro g ra m as de c m p u to
253
In co m od id ad del evalu ador
267
P erspectiva g e n e ra l de la re m u n eracin
268
E q u id a d en la re m u n eracin fin anciera
269
L a o rgan izaci n c o m o determ in ante d e la rem uneracin

financiera d irecta 271
P o lticas d e rem u n eracin
253
N iv e l organ izacio n al
P rob lem as en la s ev alu acion es del d esem p e o
253
C ap acid ad d e p a g o
253
254
254
E n cu estas sa la ria le s
In du lgen cia/Severid ad
254
C on ven ien cia
255
255
S e sg o p erson al (fo rm a ci n d e estereotipos)
A nsiedad d e l em p lead o
255
255
D ila n a tico: A bdicacin de respon sabilidades
256
257
C rite rio s relacio n ad o s c o n el trab ajo
E stan d arizacin
257
257
E co n o m a
L egislaci n
C aractersticas de u n siste m a eficaz d e evaluacin
257
272
273
274
S in d icato s lab o rales
256
E xpectativas del d e se m p e o
272
274
C b sto d e la vid a
S e sg o s del co m p o rta m ien to recien te
M an ip u lacin d e las evalu acion es
271
E l m ercad o lab oral c o m o determ in an te d e la re m u n eracin

financiera d irecta 272
E rro r o efe cto d e halo
T en d en cia central
267
D eterm in an tes d e la re m u n eracin financiera

directa 2 7 0
E scala de calificacin basada en el c o m p o rta m ien to

(E C B Q
252
F alta d e objetividad
266
A R H en accin: P a g o d e liquidacin
250
250
G a sific a c i n
260
de la s evalu acion es d e l desem peo
244
P otencial d e m ejo ram ien to
E n sayo
260
C o n clu si n de la en trevista
243
259
260
P erspectiva g lo b a l P ersp ectivas de dos c u ltu ras acerca
L o g ro de la s m etas
A utoevaluacin
E stru ctu ra d e la en trev ista
P ap el d e lo s em p le ad o s
244
Su b o rd in ad o s
259
P rogram aci n d e la en trevista
E lo g io s y crticas
E stab lecim ien to d e lo s c rite rio s del desem p e o

(estndares) 2 4 3
C o m p eten cias
258
E n trev istas d e evaluacin
F ac to re s am bien tales d e la evaluacin del d esem p e o
258
258
258
Im plicacion es legales
desem peo, evalu acin y despidos

de p erso n al 241
R a sg o s d e p erson alidad
257
C o m u n icacin ab ierta y co n tin u a
R elacio n es internas co n lo s em p le ad o s
xi
27 4
275
275
E l trab ajo c o m o d eterm in an te de la rem uneracin

financiera d irecta 2 7 6
E v alu acin d e p u e sto s
M to d o je r rq u ico
276
277
M to d o de clasificacin
277
M to d o de co m p a rac i n d e fa cto re s
277
x ii
CONTENIDO
M to d o d e pu n to s
278
E je m p lo del m to d o de pu n to s
279
\7 ^
M to d o d e p erfiles y escalas gu a d e H a y
(plan H ay) 281
N iveles salariale s
Broadbanding
t e s t a c io n e s (rem u n eracin fin anciera indirecta)
2 82
t e s t a c io n e s o to r g a d a s p o r ley
283
Segu rid ad so c ia l
Sistem a d e tarifa n ica
2 84
284
R ago b asa d o en el d esem p e o

P ago b asa d o en h abilidades
P ago b asa d o en co m p eten cias
287
Experiencia
288
Su erte
287
288
A tencin m d ica
288
P articipacin d e u tilid ad es
290
P articipacin d e gan an cias
290
309
310
Tendencias e in novacion es: A tencin m dica
en e l sitio de tra b a jo
291
R e m u n e ra c i n d e e m p le a d o s p r o fe s io n a le s
291
R e m u n e ra c i n d e lo s r e p r e se n ta n te s d e v e n ta s
R e m u n e ra c i n d e e m p le a d o s e v e n tu a le s
292
292
Tendencias e in novacion es: S e p a g a dem asiado
2 93
293
Incentivos a c o rto p lazo o b o n o s
312
A tencin m d ica d e la rg o p lazo
312
S eg u ro s d e v id a
313
Plan es d e re tiro
313
P lan es de p re sta c io n e s definidas
313
P lan es d e co n trib u cio n e s d efin id as
313
P lan es d e sa ld o d e fo n d o s d e retiro
314
314
Plan es d e o p ci n d e c o m p r a d e accio n es p o r parte

d e lo s e m p le ad o s 315
294
294
R em u n eracin basada en el desem p e o
t e s t a c io n e s co m p lem en tarias p o r d esem p leo

295
Servicio s p ara lo s e m p le ad o s
t e s t a c io n e s p o r reubicacin
Servicios d e g u a rd e ra
316
P aracadas d e o r o
A sisten cia ed ucacion al
316
295
P erspectiva g lo b al: P ro b lem as de rem u n eracin en
296
315
Servicios d e alim en to s y ca fete ras su b sid ia d o s

Servicios fin an cieros
316
316
R E S U M E N 2 97
Servicios leg a les
T R M IN O S C LA V E 29 8
B ecas p ara d epen d ien tes
317
317
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 2 98
Plan es p erso n alizad o s d e p resta c io n es
INCIDENTE D E A R H 1 : U N T R A B A J A D O R M O T IV A D O ! 29 9
t i m a s d e re m u n eracin
INCIDENTE D E A R H 2 : E L T R A B A J O C 0 N T R 0 V E R S I A L 2 9 9
L e g isla ci n re fere n te a la aten cin m dica
NOTAS 30 0
315
315
P restacion es para ejecu tivos (in cen tivos

adicionales) 2 9 5
C h in a
312
A tencin dental y o ftalm o l g ica
t o t e c c i n en c a s o de discapacidad
294
P lan es d e o p cio n es so b re accio n es
311
t e s t a c io n e s m d icas m ay ores
D ilem a tico: U n a con tab ilid ad c reativ a?
R em u n eracin d e ejecu tivos
307
P lan es d e aten cin m d ica d irig id o s p o r el

co n su m id o r 311
2 89
a lo s a lto s ejecutivos?
307
307
O rgan izacio n es ad m in istrad as p ara el c u id a d o d e la

salu d 3 1 0
P lan es d e re m u n eracin extensivos a to d a la

em presa 2 8 9
Salario base
t e s t a c io n e s d iscrecio n ales (voluntarias)
O tro s tip o s de re m u n eracin p o r tiem p o no

trab ajado 3 0 9
288
P ago b a sa d o en eq u ip o s
307
P a g o s p o r en ferm ed ad y tie m p o libre c o n g o c e

d e su e ld o 3 0 9
288
Infl u en cia poltica
306
Ley de L icen cias p o r R azon es M dicas y Fam iliares
P e rio d o s sa b tic o s
Perten en cia a la o rgan izaci n

P otencial
Indem nizacin o com pensacin d e lo s trab ajado res
\& cacio n es p ag ad as
2 86
306
306
P a g o p o r tiem p o no trab ajad o
285
304
305
306
S e g u ro d e d ese m p le o
E l em p lead o c o m o determ in an te de la rem uneracin

financiera directa 2 8 5
A ntigedad
303
D ilem a tico: U n a o ferta deficiente
28 4
A justes salariale s
Prestaciones, rem uneracin no financiera

y otros aspectos de la rem uneracin 303
A R H en accin: P restacion es n icas
D eterm in aci n del v alo r m o n etario de lo s

p u estos 282
M arg en es salariale s
302
317
318
318
L e y de C o n c iliaci n P resu p u estaria C o n so lid a d a
318
CONTENIDO
L e y de P o rtab ilid ad y R e sp o n sab ilid ad de S e g u ro s de

S alu d 3 1 9
L e y de S eg u rid ad del In g re so p ara el R e tiro d e lo s
E m p le ad o s 3 1 9
L e y d e P ro te cc i n d e las P restacio n es p a r a lo s
T rab ajad o res de M a y o r E d a d 3 1 9
L e y d e P ro te cc i n d e las P en sio n es
320
In form acin acerca del p aq u ete d e p restacio n es

R em u n eracin n o fin anciera
320
E l tra b a jo c o m o un fa cto r de re m u n eracin no

financiera 321
\h r ie d a d d e h ab ilid ad es
Identidad d e la s tareas
A u ton om a
338
Un am biente laboral seguro y

saludable 339
A R H en accin: E l ro b o d e iden tidad, u n d elito dom in an te
339
N a tu rale za y pap el d e la se g u rid a d y la salu d
S egu rid ad : E l efe cto e c o n m ico
342
322
C o n d icio n e s d e tra b a jo in segu ras
In vestigacin d e accid en tes
323
E l am bien te lab oral c o m o u n fa cto r d e re m u n eracin n o

financiera 323
323
E v alu acin d e lo s p ro gram as d e se g u rid a d

L e sio n e s p o r ten sin continua
E rgo n o m a
323
El C o n g r e so y O S H A
B en eficios d e la ergon om a
348
V iolen cia en el lu g ar d e trab ajo
348
324
S m b o lo s d e esta tu s ad e cu ad o s
C o n d ic io n e s d e tra b a jo
324
F lexibilidad en el m b ito lab oral (eq u ilib rio en tre el trab ajo
y la vid a p erson al) 3 2 4
H o ra rio s d e trab ajo flexibles
325
Sem an a d e trab ajo redu cida

U n ejem p lo a nivel ejecutivo
D o s en el m ism o p u esto
T ra b ajo s a distan cia
326
351
C o n sec u e n cia s p oten ciales del estrs

T ra b ajo s estresan tes
327
F ac to re s p erso n ales
329
In dem n izacin p o r c e se o liquidacin
329
A m biente g e n e ra l
M a n ejo del e s tr s
329
C on fid en cialid ad en cu an to a l m o n to d e la s
rem u n eracion es 3 3 0
330
P erspectiva g lo b al: E l estilo d e v id a d e los ex p atriad o s y a
331
R E S U M E N 33 2
T R M IN O S C LA V E 3 33
INCIDENTE D E A R H 1: H O RA R IO F LE X IB L E 3 34
INCIDENTE DE A R H 2 : P A R A QUIN S E D ISE E L P A Q U E T E DE
353
353
354
354
F atiga o a go tam ien to cr n ico
355
Tendencias e innovaciones: H ay a q u ien es se p a g a p a r a

que sean saludables, m ien tras que otros tienen que
p a g a r p orq u e carecen de salu d

P ro g ra m a s d e bien estar
A buso d e su stan cias t x icas
A buso d e d ro g a s
356
357
P ro g ra m a s d e acon dicion am ien to fsico
A b u so del alcoh ol
P R E G U N T A S P A R A R E P A S O 3 33
352
352
F ac to re s o rgan izacio n ales
328
O tro s a sp e c to s de la rem u n eracin
no es lo que so la ser
350
351
N a tu rale za del estrs
327
T ra b ajo s d e tiem p o p arcial
G jm p a c ta c i n salarial
C arac terstic as individuales y o rgan izacio n ales qu e

deben vigilarse 3 4 9
V iolen cia fam iliar
326
349
C o n secu e n cias leg ales d e la violen cia en e l lugar

de trab ajo 3 4 9
A ccion es preventivas
326
G am p artir el p u esto d e tra b a jo
348
E m p le ad o s vu ln erab les
324
345
347
324
C o le g a s agrad ab les
343
347
E m p le ad o s co m p e ten te s
NOTAS 335
343
345
A dm in istradores c a p a c e s
P R E S T A C IO N E S? 3 3 4
343
D esarro llo d e p ro g ra m as d e se g u rid a d
322
342
343
D ile m a tico: E lim in aci n ile g al de desechos
R etroalim en tacin
V d o r co m p a rab le
340
A dm in istracin para la S eg u rid ad y la S alu d

Q cu pacion al 341
A ccion es n egligen tes d e lo s em p le ad o s
322
P olticas s lid a s
338
F o c o d e aten cin d e lo s p ro g ra m as d e se gu rid ad
322
322
Im portancia d e la s ta re a s
en el sig lo XXI
320
T eora d e la s ca ra c te rstic as del trab ajo
P A R IE S E IS S E G U R ID A D Y SA LU D
x iii
358
358
359
359
L u g a re s d e tra b a jo lib res d e co n su m o de su stan cias

txicas 3 5 9
Im plan tacin d e u n p rogram a de p ru e b as para la deteccin
del co n su m o d e d ro g a s 361
x iv
CONTENIDO
P r o g r a m a s d e a siste n c ia a lo s e m p le a d o s
L u g a r e s d e tra b a jo lib r e s d e h u m o
N e g o c ia c io n e s co le ctiv as
362
363
P ro ce so de n egociacion es co le ctiv as
Perspectiva g lo b al: P ro g ra m a s de se g u rid ad de alcan ce
in tern acion al
3 82
364
A sp ecto s p sico l gico s d e la s n egociacion es

colectivas 3 8 4
R E S U M E N 3 65
P reparacin para la s n ego ciacio n es
T R M IN O S C LA V E 3 6 6
A sp ecto s d e la s n egociacion es
P R EG U N T A S P A R A R E P A S O 36 6
R econ ocim ien to
INCIDENTE D E A R H 1 : |QU CA M B IO ! 36 7
D erech o s adm in istrativo s
INCIDENTE DE A R H 2 : U N C O M P R O M IS O CO N L A S E G U R ID A D ? 367
S eg u rid ad del sin d icato
NOTAS 368
R em u n eracin
O bjetivo s del cap tu lo
3 84
387
387
387
38 8
3 89
P rocedim ien to d e q u ejas

S eg u rid ad en el em p leo
PARTE SIETE RELAC IO NES LABO RALES

Y EN TRE EM P L E A D O S 3 7 0
383
3 89
3 89
F ac to re s relacio n ad o s co n el p u esto d e trabajo

N e g o c ia c i n del co n tra to
370
390
In terru p cion es en la s n ego ciacio n es
Sindicatos laborales y negociaciones

colectivas 371
A R H en accin: C o alici n C a m b ia r para G a n a r
O bjetivo s d e u n sin dicato
In terven cion es de terceras p arte s
E strategias de la fuerza lab oral o rg a n iz ad a co n m ira s a

fortalecer el m o v im ie n to sin d ical 372
R atificacin d e l a cu e rd o
373
O rgan izacin d e v a ria s co m p a a s g ra n d e s al m ism o

tiem po 373
P articipacin poltica
373
373
O rgan izacin en cu bierta
374
Infiltrar o rgan iz ad o re s en la s co m u n id ad e s
C am p a as d e conciencia pblica
375
375
377
377
377
378
F ed eraci n E stad ou n id en se del T r a b a jo y C o n g r e so de

O rgan izacio n es In d u striales (A F L -C IO ) 3 7 8
E stab lecim ien to d e la relacin d e n egociacion es
colectivas 3 7 9
F irm a de las tarjetas d e autorizacin
3 80
381
381
Tendencias e in novacion es: R egresa e l sistem a s a la r ia l de
dos n iveles
382
E leccin y registro
397
398
399
PR EG U N T A S P A R A R E P A S O 4 02
INCIDENTE D E A R H 1: D E R R IB E L A B A R R E R A 402
INCIDENTE D E A R H 2: EST F U E R A D E Q U ? 403
377
C am pa a d e eleccin
397
La adm in istracin y la anulacin del re g istro
376
P resion es d e lo s c o m p a e ro s d e trab ajo
Peticin d e eleccin
P rocedim ien to para la anulacin d e l re g istro
NOTAS 403
Sindicalizacin fo rzo sa
Sin d icato nacional
396
375
376
O p o rtu n id ad d e lid erazgo
Sin d icato local
A n u lacin del re g istro d e u n sin d icato
396
R E S U M E N 400
315
P o r qu lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s sin d icato s?
E structura del sin d icato
395
N e g o c ia c io n e s co le ctiv as en el se c to r p blico
organ izaci n sin d ic al puede ser p elig ro sa
374
O g a n iz a c i n a travs d e ta rje ta s d e verificacin
In tereses so ciale s
A dm in istracin d e l co n tra to
P erspectiva g lo b al: L a C IO S L a firm a que la
R ecau dacin d e fo n d o s para la o rgan izaci n
In satisfaccin c o n la adm in istracin
395
Sin d icato s en la actu alidad
374
374
D ilem a tico: U n a m edid a estratgica
391
E strategias adm in istrativas para su p e ra r lo s fra ca so s en

la s n egociacion es 3 9 4
372
A poyar a lo s sin d ica to s
391
E stra te g ia s del sin dicato para su p erar lo s fra ca so s

en la s n ego ciacio n es 392
371
M iem b ros sindicales estratgicam ente u b ic ad o s
389
Apndice captulo 12: Historia d e los sindicatos

en Estados Unidos 4 0 5
E l m ovim ien to la b o ra l an tes d e 1930
405
M o v im ien to lab oral d e sp u s d e 1 9 3 0
406
L e y co n tra lo s M a n d a to s Ju d ic ia le s (L ey
N o r ris-L a G u a r d ia ), 1932 4 0 6
L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (L e y W agner),
1935 4 0 6
L e y de R e lacio n e s en tre la F u e rz a L a b o ra l y la
A d m in istraci n (L e y T aft-H ard e y ), 1947
T R M IN O S C L A V E 4 0 9
3 82
408
L e y de N o tific a c i n y D iv u lgacin d e In fo rm aci n

en tre em p resa y tra b a ja d o res (L ey
Lan d ru m -G riffin ), 1 9 5 9 4 0 9
NOTAS 409
CONTENIDO
l^ j
410
Relaciones internas con los em pleados
A R H en accin: R eten cin d e lo s em p le ad o s
411
412
A R H en accin: L o s so b o rn o s g lo b a le s
D isciplin a y a c c i n disciplin aria

P ro ceso d e acc i n disciplin aria
414
E v olu cin d e lo s n e g o c io s g lo b a le s
414
E n fo q u e s para la accin disciplin aria

R egla d e la estufe calien te
415
416
A ccin discip lin aria sin c a stig o
417
Seleccin d e ex p atriad o s
419
C o n tra ta ci n d e p erson al tem p o ral en J a p n
D e sa rro llo d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l

C ap acitaci n y de sarro llo de exp atriad o s
D e sa rro llo continuo: A sisten cia y cap acitaci n en

lnea 4 4 7
423
O rien tacin y cap acitaci n p ara la repatriacin
424
Tendencias e innovaciones: Su bcottrataci n d e servicios
p a r a e l despido d el p erso n al 4 2 5
42 5
F ac to re s leg ales y polticos a nivel g lo b a l
429
451
452
453
L o s eq u ip os virtu ales en u n am b ien te g lo b a l
454
R E S U M E N 455
429
INCIDENTE D E A R H 1: L A T R A N S F E R E N C IA A L
430
EXT ER IO R 456
431
P erspectiva g lo b al: A yuda p a r a los ex p atriad o s: Un
am igo ay u d a a en con trar el cam ino
451
R elacio n es c o n lo s e m p le ad o s y relacio n es lab o rales a nivel

glo b al 451
D ilem a tico: Q u se r m ejo r?
42 8
E n cu estas de actitu d es: U n m ed io p ara re ten e r a lo s

em plead os d e ca lid ad 4 3 0
R e tiro s
450
L e g isla ci n d e la aten cin m d ica a nivel glo b a l

42 7
42 8
N o tific aci n an ticipad a d e re n u n cias
450
L a se g u rid a d y la sa lu d en u n co n tex to g lo b a l
E l descen so d e ca te g o ra c o m o u n a altern ativa al

desp id o 4 2 7
A nlisis d e la s renu ncias vo lu n tarias
447
448
449
B en eficios n ico s en Ja p n
426
P rogram as d e c m pu to para lo s d esp id os lab orales
R enu n cias
R em u n eracin g lo b a l
R em u n eracin d e ex p atriad o s
C ese d e ad m in istrad o res de n ivel m ed io e in ferio r

y p ro fesio n ales 4 2 7
P ro m o cio n e s
A pren d izaje electrn ico g lo b a l
R em u n eracin p ara lo s individuos n acion ales d e l p as

anfitrin 4 4 9
C ese d e em p le ad o s no ad m in istrativo s/n o

p ro fesio n ales 4 2 5
T ran sferen cias
446
446
O rien tacin y c a p a cita c i n an tes d e la

transferencia 4 4 7
423
C ese d e ejecu tivos
445
estadounidenses co n tratan a ejecutivos

nacidos en el ex tran jero 4 4 6
M a n ejo d e la s q u ejas en o rgan iz ac io n e s Ubres

d e sin d ica to s 4 2 2
C ese d e em p le ad o s a v a rio s niveles
445
Tendencias e in novacion es: L a s com paas
421
E l c e se o d esp id o
443
444
In vestigacin d e an teced en tes
420
R eso lu ci n altern ativa d e disputas:
443
E n fo q u e s p ara la d o taci n d e p erson al g lo b a l
Prueba d e qu e s e n ecesitab a una accin

disciplin aria 4 2 2
M e d ia d o r
442
T ip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l
M a n ejo d e q u ejas b a jo u n co n tra to co lectivo de

n ego ciaci n 4 2 0
P roced im ien to s d e qu ejas
440
D o ta c i n d e p erson al a nivel g lo b a l
P rob lem as en la adm in istracin d e la acc i n

disciplin aria 4 1 8
D ilem a tico: D esp ed ir o no despedir
439
A dm in istracin estratgica d e re cu rso s h u m an os a nivel

glo b al 4 4 2
415
A ccin discip lin aria progresiva
A rbitraje
438
Administracin de recursos humanos a nivel

global 439
D efin icin de la s re lacio n e s internas c o n lo s

em plead os 4 1 2
E m p le o volu n tario
PARTE OCHO LA O PERACI N EN UN A M B IEN TE

GLOBAL 4 3 8
411
xv
432
R E S U M E N 43 3
INCIDENTE D E A R H 2: H U B O U N A CAN TID AD S U FIC IEN T E

DE P R E P A R A C I N ? 457
NOTAS 457
T R M IN O S C L A V E 4 3 4
PR E G U N T A S P A R A R E P A S O 4 3 4
INCIDENTE D E A R H 1: D E B E R A S E R D E S PE D ID O ? 4 3 5
GLOSARIO 461
N D IC E D E N O M B R E S 471
INCIDENTE D E A R H 2 : A L A P O R R A CO N E L LO S ! 4 35
N D IC E D E C O M PAAS 4 7 7
NOTAS 43 6
iNDICE ANA LTIC O 4 8 0
P odra decirse qu e la adm inistracin d e recu rso s hum an os (A R H ) e s el rea m s apasionan

te de n tro del c a m p o de lo s n egocio s. M u c h a s c o s a s han ca m b ia d o en el m u n d o d esd e que
se escribi la dcim a edicin d e este libro. D esd e luego, el despido d e em plead os a m edida
qu e s e desplom aron lo s p rec io s d e la s a cc io n e s ha ten ido rep ercu sion es en m u ch os a sp ecto s
d e la ad m in istracin de re c u rso s h um an os. L o s g ra n d e s d e sastres c o m o la s in u n d acion es
en el M e d io O e ste d e E sta d o s U n id o s y lo s in cen d ios fo re sta les en la regi n o c cid en ta l de
e se p as han ten ido re p e rcu sio n es so b re la ad m in istraci n d e re cu rso s h um an os. L o s p rin
cip ales c a m b io s tecn olgicos p arecen estar aum en tan do en fo rm a exponencial, sin qu e se
v e a fin a la vista. L a s ten dencias en la s re d e s so ciale s, c o m o el u so d e Tw itter, F ac eb o o k y
M y S p a ce , s e han ab ierto ca m in o p ara u sa rse en el co n tex to de lo s re cu rso s h u m an os. La
in terrelacin de la s fu n cion es d e la adm in istracin d e re cu rso s h u m an os y el u so crecien te
d e la tecnologa s e reflejan a lo la r g o d e este texto.
E n esta decim oprim era edicin, hay diversas innovaciones en relacin co n quin ejecuta
la tarea d e recu rso s hum anos. L a subcontratacin d e recu rso s hum anos, lo s c e n tro s de servi
d o s com partidos, la s organ izacio n es profesionales de em plead ores y lo s adm in istradores d e
lnea ayudan ahora en el logro d e las actividades de R H . A m edida qu e se hacen cam b ios en la
asignacin d e las fu n d o n e s d e recu rsos hum anos, m u ch os departam en tos d e R H se red u cen en
tam ao. E ste cam b io deb e perm itir al rea d e re cu rso s hum an os ren o v ar su im agen adm inis
trativa y concentrarse en la s actividades estratgicas y orien tad as hacia la misin.
L a d ecim o p rim era edicin d e Administracin de recursos hum anos revela esta fun cin e s
tratgica d e u n a m an era p rctica y realista, p ero m an tiene s u equ ilib rio en tre p ragm atism o
y co n ce p to s tericos. A dem s, el papel estratgico d e lo s recu rsos hum an os en la planeacin y
en la o p eraci n d e la s o rgan iz ac io n e s s e h ace eviden te en tan to qu e s e expon e c a d a una de
la s prin cipales fun cion es de R H . E ste lib ro est dirigido p rin d p a lm e n te a lo s estudian tes que
s e enfrentan p o r prim era v e z al tem a d e la adm in istracin d e re cu rso s h u m an o s. F u e d ise
ad o p ara p on erlos en c o n ta cto c o n e l c a m p o a travs d e la exposicin d e n u m erosos ejem
p lo s y de m aterial re lacio n ad o co n co m p a as; al m ism o tiem po, s e re fo rz a r la n ocin d e
q u e , p o r d e fin ici n , to d o s lo s a d m in istra d o re s n e c e sa ria m e n te estn im p lic a d o s co n lo s
re cu rso s h u m an o s. E l lib r o o fre c e v alio so s c o n o c im ie n to s para a q u ello s estu d ia n te s qu e
aspiran a d esem p e ar p o sicio n es adm in istrativas.
C A R A C T E R S T IC A S D EL LIBRO
S e h an incluido las sigu ie n te s ca ra c te rstic as para facilitar la legib ilid ad y co m p ren si n d e
to d o s lo s co n ce p to s de la ad m in istracin d e re cu rso s h u m an os.
S e desarrolla u n m o d elo (vase la figura 1-2) qu e co n stitu y e un vehculo para

relacio n ar to d o s lo s tem as d e la adm in istracin d e re cu rso s h um an os. Se
espera qu e esta p erspectiv a sirva c o m o u n excelente m e can ism o d e enseanza.
L a s se cc io n e s d e A R H en accin , la s cu a le s exponen tem as actu ales en la

adm inistracin d e recu rso s hum anos, se presentan al in icio d e cad a captulo para
estab lecer e l en foq ue d e la exposicin d e lo s prin cipales te m a s incluidos. L a
m ayora de la s se cc io n e s d e A R H en accin so n nuevas para la decim op rim era
edicin.
S e in clu y e u n breve ejerc ic io d en o m in ad o D ile m a tico en el cu e rp o de

cad a cap tu lo. E s to s ejercicio s estn d ise ad os p ara p erm itir a lo s estu d ian tes
tom ar d ecision es ticas en relacin co n situ acio n es del m u n d o real.
E n cad a ca p tu lo s e incluye una se c c i n d e 'Tendencias e inn ovacion es para

destacar lo s acon tecim ien tos a ctu ale s en el c a m p o d e la a d m in istraci n de
recu rso s hum anos. L a m ay ora d e la s se cc io n e s d e T e n d en cias e
innovaciones so n nuevas para e sta edicin.
PREFACIO
x v ii
S e incluye u n a se cc i n titulada P e rsp ectiv a g lo b a l al final de c a d a cap tulo,

la cu a l p one d e relieve la adm in istracin d e re cu rso s h u m an os en e l co n texto
g lo b al. L a m ay ora d e estas se cc io n e s so n n u evas para esta edicin.
L a s referen cias al m arg en b a jo e l ttu lo d e H R W eb W isd o m m encionan

sitio s W eb d e inters para tem as se le c to s de c a d a ca p tu lo del lib ro. S e h a cita
u n m n im o d e tre s sitio s W eb en c a d a captulo.
S e describ en d o s in cid en tes d e A R H al final d e c a d a cap tu lo. E s to s c a so s

co rto s destacan el tem a desarrollado.
A lo la rg o d e to d o el lib ro s e exponen ejem p lo s y m ateriales de co m p a as

reales para ilustrar la fo rm a en qu e lo s co n ce p to s co b ra n vid a en la s
organ izacio n es.
M E J O R A S A L A D E C I M O P R I M E R A EDICIN
L a s ed icion es a n te rio res de esta o b ra han d isfru ta d o d e u n x ito co n sid erab le. M u c h o s de
lo s u su a rio s d e la d c im a edicin h icieron su ge ren cias para m e jo rar e l libro. T o d o s lo s tem as
se actualizaron p ara o fre c e r la co b e rtu ra m s re cien te disponible. L o s te m a s qu e s e a g re g a
ron a esta nueva edicin s e describ en a con tin u acin .
C a p t u lo 1 A dm in istracin estratgica d e lo s re cu rso s h um an os: U n a

perspectiva ge n eral. M a te ria l nuevo: U n eje m p lo de R H estratgicos;
A u d itoras e stratgicas d e R H ; A R H en accin: N o s e trata del brandm g de
R H , sin o de la cu ltu ra d e l em plead or; T en d en cias e inn ovacion es: M ed icin
de la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s en el am b ien te actual; P ersp ectiva glo b al:
D iferen cias cu ltu rales en lo s R H en u n co n texto glob al.
C a p t u lo 2 La tica em p resarial y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa.

M ate rial nuevo: E tic a d e lo s re cu rso s hum anos; C ap a citac i n en cu estio n es
ticas; A R H en accin : V olverse e stra tg ico en el co n tex to d e la
resp on sab ilid ad so c ia l co rp o rativ a; T en d en cias e innovaciones: B ay er
C o rp o ra tio n : U n ejem p lo d e ca lid ad en la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa;
P ersp ectiva glo b al: D en u n cias en e m p re sa s m ultin acionales.
C a p t u lo 3 D iv ersid ad de la fuerza d e trab ajo, o p o rtu n id a d es equitativas en

el em p le o y accin afirm ativa. M a te ria l nuevo: M a d r e s qu e s e rein co rp o ran a
la fu erza d e trab ajo; A R H en acc i n : L ice n c ia s d e paternidad; T e n d en cias e
innovaciones: D iscrim in aci n c o n m o tivo de la s re sp on sab ilid ad es fam iliares;
Perspectiva glo b al: Ig u a ld a d d e o p o rtu n id a d es en el em p leo a n ivel global.
C a p t u lo 4 A nlisis d e p u estos, p lan eacin estratgica y plan eacin de

recu rso s hum anos. M a te ria l nuevo: A R H en accin : In terco n ex i n de la red
so cial: E l co n o c im ie n to m utuo; T en d en cias e innovaciones: A dm in istracin
del talento; P ersp ectiva glo b al: In dia re a liz a el trab ajo, p ero d e una m an era
distin ta.
C a p t u lo 5 R eclu tam iento. M a te ria l nuevo: E x con victos; D o m in io .Job s;

Ju e g o s co m p etitivos; A R H en accin : C m o participa el d irector ejecu tiv o en
el p ro ce so d e reclutam ien to; T en d en cias e in n ovacion es: E l u so de Tw itter
para en co n trar al m e jo r elem en to; P erspectiva glo b al: E m p re sa s
estadou n iden ses en V ietnam .
C a p t u lo 6 S e le c c i n . M a te ria l n uevo: T a s a d e ro ta c i n ; A R H en accin :

L a entrevista b a jo estrs; T en d en cias e innovaciones: C o n tra ta c i n tem poral
de ejecutivos; P erspectiva glo b al: C a m b io d e gu ard ia: A vanzarn lo s n u evos
expa triados?
C a p t u lo 7 C ap acitaci n y desarrollo . M a te ria l nuevo: E st n d are s de

cap acitacin para ase gu rar la ca lid ad internacional I S O 9 0 0 0 ; A R H en accin:
V ideo con feren cias d e alta tecn olog a; T en d en cias e inn ovacion es: Induccin
d e lo s nuevos ejecu tivos d e la em presa; P e rsp ectiv a glo b al: A pren d er a lidiar
co n las diferen cias culturales.
C a p t u lo 8 A dm in istracin y evaluacin del desem p e o . M a te ria l nuevo:

A R H en accin: P rodu ctividad e in teligen cia em ocion al; T e n d en cias e
inn ovacion es: A dm in istracin del desem p e o, evalu acin y d e sp id o s de
C a p t u lo 9 R em u n eracin financiera directa. M a te ria l nuevo: A R H en

accin: P a g o d e liquidacin exorb itan te?; T en d en cias e inn ovacion es: S e
p ag a d em asiad o a lo s alto s ejecutivos?; P ersp ectiva glo b al: P ro b le m a s de
re m u n eracin en C h in a.
C a p t u lo 1 0 Prestaciones, re m u n eracin n o financiera y o tr o s a sp ecto s d e la

rem uneracin. M a te ria l nuevo: A R H en accin: P restacion es nicas;
T enden cias e innovaciones: A tencin m dica en el sitio d e trabajo; P erspectiva
glob al: E l estilo d e vid a d e lo s ex p atriad o s y a no e s lo qu e so la ser.
C a p t u lo 11 U n am b ien te la b o ra l se g u ro y salu d ab le. M a te ria l nuevo:

Im plan tacin d e u n p ro g ram a d e p ru e b as para la detecci n del co n su m o de
d rogas; A R H en accin: E l ro b o d e iden tidad: U n d e lito d o m in an te en el
sig lo X X I ; T e n d en cias e innovaciones: H a y a qu ien es s e p ag a p ara qu e sean
salu dab les, m ien tras qu e o tr o s tienen q u e p a g a r p orq u e ca re ce n d e salud.
C a p t u lo 12 S in d icato s lab o rales y n egociacion es colectivas. M a te ria l nuevo:

T en d en cias e innovaciones: R e gre sa el siste m a sa la ria l d e d o s niveles.
C a p t u lo 13 R e lacio n e s internas co n lo s em p lead os. M a te ria l nuevo:

P ro gram as d e c m p u to para lo s d e sp id o s lab o rales; A R H en accin :
R eten cin d e lo s em p lead os; T en d en cias e inn ovacion es: Su b co n trataci n de
se rvicios para el d esp id o del p ersonal.
C a p t u lo 14 A dm inistracin d e re cu rso s h u m an os a nivel glob al. M aterial

nuevo: Seleccin d e expatriados; C on tratacin d e personal tem poral en Japn ;
P restacion es n icas en Ja p n ; L egislacin d e la aten cin m dica a nivel glo b al;
A R H en accin: L o s so b o rn o s glob ales; T en d en cias e innovaciones: L a s
co m p a as estadounidenses contratan a ejecutivos n ac id o s en el extranjero.
R E C U R S O S DE E N S E A N Z A Y A P R E N D IZ A J E
(EN IN G L S )
Sitio Web complementario en www.pearsoned11cacion.net/7nondy
E ste sitio W eb co m p le m en tario co n tien e u n a lista d e vn cu lo s c o n sitio s W eb
que o fre ce n m s inform acin so b re te m a s del cap tu lo y cu estio n ario s co n
p re g u n ta s d e o p ci n m ltiple, d e l tip o v e rd a d e ro /fa lso y p regu n tas d e ensayo.
A d em s c a s o s d e estudio.
C entro d e recu rso s d e l profesor

E n v7ww.pearsoneducacion.net/7nondy, lo s p ro fe so re s pueden ten er a c c e so a una
varied ad de re c u rso s d igitales dispon ib les c o n este texto en u n fo rm a to qu e se
p uede descargar. C o m o p rofesor, u ste d puede d e sc a rg a r arch ivos d e recu rso s
para su p r c tic a acad m ica. P regu n te a su rep resen tan te local p ara m ayor
inform acin.
L o s sigu ie n te s c o m p le m en to s estn d isp o n ib les para se r d e sc a rg a d o s por
los p ro fe so re s qu e ado pten este m aterial:
M a n u al d el p ro feso r: E ste til M anual incluye d escrip cion es d e captulos,

trm in os clave, esq u e m as d e exposicin, p o sib les resp u estas a lo s eje rc ic io s d e
D ilem as ticos, resp u estas a to d as la s pregu n tas p ara re p a so qu e s e presen tan
al final d e c a d a cap tu lo, p osib les resp u estas a to d o s lo s in cid en tes d e A R H ,
cu estion arios d iario s y m u estras d e p lan es d e estudio.
T est Item F ileT estG en (B anco d e exm enes electrnico en T estG en): C o n la
inclusin d e v a rio s m iles d e preguntas, el B an co d e exm en es o fre c e p regu n tas
y resp uestas d e o p ci n m ltiple y del tip o verdad ero/falso. E l T e stG e n perm ite
a lo s p ro fe so re s a ad ir, e d ita r o elim in a r p re g u n ta s a p a rtir del b a n c o d e
p ru e b as, a n a liz ar lo s re su lta d o s d e sta s, y o r g a n iz a r u n a b a se d e d a to s
d e exm en es y de lo s re su ltad o s d e lo s alum nos.
T ran sp aren cias de P ow erP oint: E sta s tran sparen cias d e P o w erP o in t p ro b ad as
en c la se o fre ce n u n siste m a am p lio d e cap acitaci n para la en sean za d e la
adm in istracin d e re cu rso s hum anos.
PREFACIO
x ix
Video d e h ab ilid ad es d e ad m in istraci n d e recu rsos hum anos

E n e sto s segm en to s d e video, lo s estudian tes observarn a u n g ru p o de
ejecutivos de R H en la vida real, d e co m p a as co m o K P G M y H otJo b s.co m , y
la m anera en la qu e discuten lo s p rob lem as actu ales del rea, co m o papel
estratgico d e la A R H , tica, diversidad, estrategia corporativa, reclutam ien to y
colocacin, habilidades para entrevistar, capacitacin y desarrollo, p lan eacin
de carrera, evalu acion es del desem peo, m otivacin d e lo s em pleados, lugares
de trabajo lib res de hum o, relaciones laborales, retencin d e em plead os y
com un icacion es globales. P regu n te a su representan te local so b re este m aterial.
R E C O N O C IM IE N T O S
C o m o en el c a s o de la s ed icio n es an teriores, el apo y o y la m otivacin d e m u ch o s p ro fe sio
nales d e la adm in istracin d e recu rso s h u m an os n o s han ayud ado a h a c er p osible este libro.
A gradezco en form a especial lo s esfuerzos d e lo s profesio n ales qu e revisaron esta edicin:
T o m A n astasi, D a n iel W eb ste r C o lle g e
A pril M . B o y ce C o b b , O ak lan d U n iversity
D avid J o n e s , Sou th U n iv ersity
J a m e s L ath a m , N o rth e rn A rizo n a U n iv ersity
D a n iel L y b ro ok , P u rd u e U n iversity
M a rjo rie M cin em ey , M a rsh a ll U n iversity
R o b ert N a le , C o a sta l C aro lin a U n iv ersity
Barbara Ritter, C o a sta l C aro lin a U n iv e rsity
L is a San d ers, F ayetteville Tech nical C o m m u n ity C o lle g e
K e lli S c h u tte , W illia m J e w e ll C o lle g e
R . W ayne M ondy, SP H R
Administracin de
recursos humanos
PAI TE I N I
O B J E T IV O S DEL G A PITLO
Despus de estudiar este captulo, usted
ser capaz de:
C tefinir la a d m in is tr a c i n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s .
Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la
a d m in is tr a c i n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s
e x te rn o s q u e in flu y e n e n la
a d m in is tra c i n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
E x p lic a r q u i n d e s e m p e a la s ta r e a s
d e la a d m in is tr a c i n d e lo s r e c u rs o s
hum anos.
E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l
a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s
h u m a n o s s e a u n s o c io e s tr a t g ic o , y
d e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e u n a
a u d ito ra e s tr a t g ic a d e re c u rs o s
hum anos.
C te s c rib ir la m tr ic a q u e s e a p lic a a l
c a p ita l h u m a n o .
C te s c rib ir la s d iv e r s a s c la s ific a c io n e s
d e lo s re c u rs o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e je c u tiv o s , g e n e ra lis ta s y
e s p e c ia lis ta s .
E s c r i b i r la e v o lu c i n d e la
hum anos.
E x p lic a r la e v o lu c i n c o n tin u a d e la
o r g a n iz a c i n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s .
C A P I T U L O
Adm inistracin estratgica

de los recursos humanos:
Una perspectiva general
ARH en accin: No se
trata d el branding
de RH, sin o de la cultura del em pleador
B r a n d in g :
La im a g e n o c u ltu ra c o rp o ra tiv a d e
u n a em presa.
En la dcima edicin de este libro, el tem a candente del m om ento

era el branding de los recursos hum anos (RH). Desde entonces, el
concepto ha evolucionado hacia uno mucho ms amplio, denominado
c u ltu ra d el em pleador. C om o s e em plea aqu, b ra n d in g se refiere a la im agen
o cu ltu ra c o rp o ra tiv a d e la e m p re sa .1 E n la a ctu a lida d , la d ifu s i n d e la im a g e n c o rp o ra tiv a s e ha vu e lto

u na estra te g ia im p o rta n te de reclutam iento.2 E n el c o n c e p to de c u ltu ra d e l em p le a d o r no solam ente
e st n im p lica d o s lo s recursos hu m a n o s, sin o q u e se incluye la ta re a de to d a s las personas q u e c o n fo r
m an la co m p a a , q u ie ne s tra b a ja n con m iras a l e s ta b le cim ie n to d e la m a rca q u e h an elegido.3 Toni
K aski, c o n s u lto r d e im agen co rp o ra tiv a en M a g n e t C om m unications a firm a : E s u n p ro ce so siste m tico y
c o n s ta n te q u e re q uiere de u na in versin c o n tin u a , a s c o m o d e un e nfoque lgico, pa ra a lc a n z a r una
m e ta p rincipal: c o n s titu ir u na e m p re sa c o n un fu e rte a tra ctivo para los em pleados ideales, ta n to actuales
c o m o fu tu ro s .4
U na m a rca in c o rp o ra los valores y las n orm as q u e guan el c o m p o rta m ie n to d e las personas. A tra
v s de la c u ltu ra d e l em pleador, los individuos se enteran d e lo q u e persigue la co m p a a , d e la gente
q u e co n tra ta , del a ju s te entre los tra b a jo s y e l personal, y de los resultados q u e re co n o ce y
re co m p e nsa .5 T o d a e m p re sa tie n e u na m arca", a firm a J o e l H ead, p re sidente d e H eadw inds Ltd., una
c o m p a a d e d ic a d a a la co n s u lto ra e n recursos hum anos c o n s e d e en In dependence, O h io . La m arca
p o d ra s e r d e sd e una c o m p a a c u id a d o s a m e n te e le g id a h a sta u na c o m p a a e le g id a c o m o ltim o re
c u rs o ".6 K a ski a firm a a d e m s: L a s m arcas fu e rte s pa ra los c o n s u m id o re s p u eden ve n d e r bienes y s e rv i
cio s, pe ro las m arcas fu e rte s d e em pleo a tra e n a los individuos y lo g ra n q ue d e se e n p e rm a n ece r d e n tro
d e la em presa .7
Ja n e P aradiso, dire cto r de pr ctica s n a cio na le s p ara la p la n ea ci n d e la fu e rz a d e tra b a jo en W atso n
W y a tt W orldw ide, d e fin e la im a g e n co rp o ra tiv a c o m o e l he ch o d e g a sta r d in e ro c o n a n te la c i n para
a tra e r a las p e rs o n a s id n ea s de sd e el principio. Si u na c o m p a a logra tra n s m itir e l c o n c e p to de q ue
S om os u n lu g a r m a ra villo so para tra b a ja r, a tra e r a l p e rso n a l c o rre cto .8 Las m a rca s im p lic a n lo q u e los
e m p le a d o s obtendrn p o r fo rm a r p a rte de esa e m p re sa y la razn p o r la c u a l e l h e ch o d e tra b a ja r para
s ta co n s titu y e u na c a rre ra y no ta n s lo u n em pleo.9
PAITE 0110
I n t r o d u c c i n
La cu ltu ra d e un em p le a d o r se re co n o ce p o r c o m e n ta rio s tales c o m o : "es d iv e rtid o tra b a ja r para esta

co m p a a , le e m o s un a c u ltu ra a p a sion a d a o inteligente , o a q u hay u n fu e rte se n tim ie n to d e equipo .
Estas m arcas son s u m a m e n te im p o rta n te s pa ra lograr q u e se u n a n a la em presa los so licita n tes d e e m
pleo d e la m s a lta c a lid a d .10
E stos a spectos se han v u e lto especialm ente relevantes conform e se h a intensificado la com petencia
p o r el talento.11 El se r reconocido c o m o un gra n lugar para tra b a ja r e s u na estrategia q u e establece una
diferencia. "L a marca del empleo e s u na a m p lia ci n d e la m arca de los productos o de las em presas ,
asegura Jeffrey St. Am our, lder d e prcticas nacionales del grupo d e com unicacin estratgica d e S ervicios
d e R ecursos H um anos d e P ricew aterhouseC oopers. "E st n tratando de crear lo m ism o: la lealtad hacia el
producto o u n sentim iento d e q ue sa es u na co m p a a d e a lta calidad. L a m arca q u e establezca una
com p aa tendr una repercusin im p o rta n te sobre el tipo d e em pleado q ue desear tra b a ja r pa ra sta.
Los in divid u o s q u e co m ponen la o rg anizacin son, d e hecho, u na parte de la cultura d e la em presa.12
El logro d e un re co n o cim ie n to p o r parte d e u na fu e n te e xterna es u na buena fo rm a d e c o n s e g u ir que
u na m arca sea reconocida. E l h e ch o d e e s ta r in clu id o d e n tro d e las 100 m ejores co m p a a s pa ra traba jar
d e la revista Fortune es a lg o ta n dese a b le q u e a lg u na s o rg a n iza cio n e s tra ta n d e c a m b ia r s u cu ltu ra y s u s
filo so fa s c o n la in tencin d e q u e d a r inscritas e n la lis ta .13
P ien se en la m an e ra e n la q u e el e s ta r in clu id o d e n tro d e las siguientes listas p o d ra a p o ya r los p ro
gram as de re clutam iento y re te n ci n d e los em pleados:
La lista d e las 100 m ejores co m p a a s d e Working M other
La lista d e
las 100 com paas d e crecim iento ms rpido en Estados Unidos d e la revista Fortune
La
lista d e los
100 m ejores
lu g a re s pa ra v iv ir de la revista M oney
La
lista d e los
100 m ejores
c iu d a d a n o s c o rp o ra tiv o s d e la revista Business Ethics
La
lista d e las
100 m ejores
co m p a a s m s peq u e a s d e BusinessW eek
La lista d e los m e jo re s lugares pa ra tra b a ja r de Computerword
La lista d e las m ejores c o m p a a s e n cu a n to a d iversidad d e B lack Enterprise
En lu prim era parte de este captulo, se analiza el concepto de cultura del

empleador. A continuacin, se describir la adm inistracin de los recursos huma
n os (R H ) y sus funciones. Posteriorm ente nos referirem os a la adm inistracin di
nmica de los recursos humanos. M s adelante, se analizar el papel cam biante de
los R H y el desarrollo del adm inistrador de recursos hum anos co m o u n socio es
tratgico dentro de la alta administracin. L u ego se analizar la importancia de una
auditora estratgica de R H . N o s ocuparem os tam bin de la m edicin de la cali
dad de las contrataciones en el ambiente actual y la m edicin de la eficiencia de la
estrategia de R H a travs del uso de una m trica para el capital de recursos huma
nos. Asim ism o, se analizarn las designaciones de lo s recursos hum anos. Se des
cribir la evolucin de la adm inistracin de los recursos hum anos (A R H ) y el
desarrollo evolutivo de la organizacin de R H ; adem s, se brindar una descrip
cin del alcance de este libro. E l captulo concluye co n una seccin de Perspectiva
global bajo el ttulo de D iferencias culturales en los R H en u n contexto global .
Adm inistracin de los recursos humanos

A d m in is t r a c i n d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s (A R H ):
C o o rd in a c i n d e la p a rtic ip a c i n de ind iv id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s

o rg a n iza cio n a le s.
L a a d m in is t r a c i n d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H ) im plica co ord in ar la participacin d e indi

v id u o s para el lo g ro d e lo s o b je tiv o s organizacionales. E n consecu en cia, lo s adm in istradores
de to d o s lo s niveles deben interesarse en la A R H . B sicam en te, to d o adm in istrador h ace que
se logren c o sa s a travs d e lo s esfu erzo s de otro s; esto req u ie re d e una adm inistracin eficaz
d e lo s recu rso s hum anos. L o s individuos qu e tratan co n lo s asp ecto s d e lo s recu rso s hum anos
se enfrentan a una m ultitud d e desafos, lo s c u a le s van desde una fuerza d e trab ajo q u e cam -
CAPTULO UNI
A d m in istraci n e s tr a t g ic a d e lo s re c u rso s h u m an os: U n a p e rsp e ctiv a g e n e r a l
ba de m an era constante, re gu lacion es gu b ern am en tales qu e estn siem pre presen tes y la r e
volucin tecnolgica hasta lo s efectos d e l 11 d e septiem b re y d e lo s desastres n atu rales co m o
inundaciones, hu racan es y to m ad o s. A dem s, la co m peten cia g lo b a l ha o b lig a d o a la s o rg a n i
zaciones tan to g ra n d e s c o m o p equ e as a se r m s co n scien te s d e s u s c o sto s y d e su produ cti
vidad. E n virtud d e la n atu raleza trascen dental d e lo s p rob lem as re lacio n ad o s co n lo s recu rso s
hum anos, esto s asp ectos recib en g ra n aten cin p o r parte d e la alta adm inistracin.
Funciones de la adm inistracin de los recursos humanos
D e fin ir l a a d m in is tr a c i n d e lo s
Q u ie n e s particip an en la adm in istracin d e lo s recu rso s h u m an os desarrollan y trab ajan a

travs de un siste m a in tegrad o d e A R H . C o m o s e m u estra en la fig u ra 1-1, h a y cin co reas
fu n cion ales qu e s e aso cian co n u n a ad m in istracin eficaz de re cu rso s h um an os: d otacin de
personal, d e sa rro llo d e lo s re cu rso s h um an os, rem u n eraci n , se g u rid a d y salu d , y relacio
n e s lab o rales y c o n lo s em p lead os. E s ta s fun cion es s e analizan a continuacin.
re c u rs o s h u m a n o s .
Dotacin de personal
Id e n tific a r la s fu n c io n e s d e la
L a d o ta c i n d e p e r s o n a l es el p ro ceso a travs del cu a l u n a organ izaci n se asegu ra d e que

siem pre ten dr el n m ero adecu ado de em plead os co n la s h ab ilid ad es ap ro p ia d a s en lo s tra
b ajos co rre cto s y en el m om ento indicado, para lograr lo s o b je tiv o s organizacionales. L a em
p re sa R o b e rt H a lf M a n a g e m e n t R e so u rc es recien tem en te re a liz u n a en cu esta a 1,400
directores financieros; la m ayor preocupacin em presarial en tre esto s ejecutivos era en contrar
personal cap acitad o .14 L a dotacin d e p erson al im plica el anlisis de puestos, la plan eacin de
recu rso s hum anos, el reclutam ien to y la seleccin, fun cion es qu e se analizarn en este lib ro .15
E l an lisis d e p u e sto s e s el p ro ceso siste m tic o p ara determ in ar la s habilidades, lo s d e
b eres y lo s co n o c im ie n to s n ecesarios p ara el d e se m p e o d e lo s p u e sto s d e u n a o rg a n iz a
ci n . T ie n e u n efe cto so b re p rcticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la A R H , in clu y en d o la
plan eacin , e l reclutam ien to y la se lecci n . L a plan eacin d e re cu rso s h u m an os (P R H ) es
el p ro ceso siste m tic o p ara h acer coincidir, de fo rm a anticipada, la o fe rta interna y externa
de p erso n a s co n lo s p u e sto s de tra b a jo en u n a o rgan izaci n a lo la rg o d e u n p eriod o esp e
cfico . L o s d a to s p ro p o rcio n a d o s crea n el m a rc o p ara el re clu tam ien to o para o tr a s a c c io
n es d e R H . E l reclutam ien to e s el p ro ceso en cam in ado a atraer a lo s individuos d e m anera
op ortu n a, en can tid ad es su ficien tes y co n las cu alid ad es apropiadas, p ara qu e so liciten lo s
p u e sto s d e u n a organ izaci n . L a se lecci n e s el p ro ce so d e elegir, a p artir d e u n g ru p o de
solicitantes, a a q u el individuo qu e s e aju ste m ejor a u n p u esto en particu lar y a la o rg a n iz a
cin . E l xito d e e sta s tre s tareas e s vital para qu e la o rgan izaci n lo g re eficazm en te s u m i
sin . L o s ca p tu lo s 4 , 5 y 6 estn d edicad os a e sto s tem as, lo s cu a le s quedan co m p re n d id o s
d e n tro d e l trm in o d o tac i n de personal.
hum anos.
D o t a c i n d e p e r s o n a l:
P ro c e s o a tra v s d e l c u a l una o rg a n i
zacin se ase g u ra d e q u e s ie m p re tenga
el n m e ro a d ecuad o d e e m p le a d o s c o n
las h bil idades a p ro p ia d a s e n lo s tra b a
jo s c o rre c to s y e n el m o m e n to in d ica d o ,
para lo g ra r lo s o b je tiv o s em pre sa riales.
filil
W eb /^\fV isd o m
Sitio Web de Prentice Hall
para la 11a. edicin de
Administracin de Recursos
Humanos
w w w . p r e n h a ll. c o m / m o n d y
Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r
e s te s itio W e b p a r a o b t e n e r in
fo r m a c i n a d ic io n a l s o b re R H ;
se in c lu y e n a r tc u lo s n o tic io s o s ,
c a s o s p r c tic o s y c u e s tio n a r io s
d e lo s c a p tu lo s .
Figura 1-1 F u ncion es d e la

a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s hu m a nos
PAITE UNO
M edicin de la calidad de las contrataciones en el am biente actual

L a p r e g u n t a f u n d a m e n t a l p a ra la a d m in is tr a c i n d e lo s re c u rs o s h u m a n o s e n e l
a m b ie n te a c tu a l e s : " C m o se m id e la c a lid a d d e la s c o n tr a ta c io n e s y c m o s e e s ta b le c e n
la s n o rm a s p a r a e l d e s e m p e o d e la s n u e v a s c o n tr a ta c io n e s ? " . N e il M c E w e n , q u ie n d ir ig e la s p r c tic a s
d e l c a m b io o r g a n iz a c io n a l e n la o fic in a d e A r lin g to n , V irg in ia , d e la e m p r e s a P A C o n s u ltin g , c o n s e d e e n
L o n d re s , a fir m a : "S o le m o s d e c ir a l r e a d e R H : B ie n , le s h e m o s d a d o c ie n to s d e m illo n e s d e d la re s p a r a
in v e r tir e n u n s is te m a d e te c n o lo g a d e la in fo rm a c i n , p a ra h a c e r s u b c o n tr a ta c io n e s y p a r a e l
e s ta b le c im ie n to d e c e n tr o s d e s e r v ic io s c o m p a r t id o s . Y q u h a o b te n id o la e m p r e s a d e t o d o e s to ?
T e n e m o s m e jo re s e m p le a d o s , c o n u n m e jo r d e s e m p e o y q u e d a n m s a la c o m p a a ? " '.16
D a v e L e fk o w , d ir e c to r e je c u tiv o d e T a le n tS p a rk , c o n s e d e e n S e a ttle , u n a e m p r e s a q u e b r in d a s e r v ic io s
d e c o n s u lta r a s o b re e l u s o c o m p e titiv o d e la te c n o lo g a d e R H , a fir m a : "E s ta m o s e n u n a e c o n o m a d e in
n o v a c i n d o n d e lo s in d iv id u o s c o m p e te n te s se p re s e n ta n c o n id e a s re a lm e n te b u e n a s . L a s e m p r e s a s
q u ie re n a lc a n z a r g r a n d e s x ito s c o n e l s ig u ie n te g r a n p r o d u c to y lo fu n d a m e n ta l e s a s e g u r a r s e d e q u e se
te n g a la m e jo r g e n te p a r a lo g r a r lo " .17 D e e s te m o d o , e n la a c tu a lid a d se h a c e m u c h o n fa s is e n la c a lid a d
d e la s c o n tr a ta c io n e s . G in n y G m e z , v ic e p r e s id e n te d e a d m in is tr a c i n d e p r o d u c to s d e P e o p le C lic k , u n a
e m p r e s a in te rn a c io n a l d e re c lu ta m ie n to y d o ta c i n d e p e rs o n a l y u n p r o v e e d o r d e te c n o lo g a c o n s e d e e n
R a le ig h , C a r o lin a d e l N o rte , a s e g u ra : "L a s o r g a n iz a c io n e s m s g r a n d e s s e e s t n c o n c e n tr a n d o e n la c a l i
d a d d e la s c o n tr a ta c io n e s p o rq u e re a lm e n te s ie n te n la p r e s i n d e u n a r e d u c c i n e n lo s n m e ro s d e c a n d i
d a to s d e n tro d e s u s g r u p o s d e a s p ir a n t e s " . 18
E rie T in c h , ld e r d e re c lu ta m ie n to g lo b a l e n C o n v e rg y s , a fir m a : "E n la a c tu a lid a d la m is i n d e lo s R H e s t o
ta lm e n te d is tin ta c o n re s p e c to a lo s ltim o s 2 5 a o s . A l fin a l d e c u e n ta s , si s e v a a m e jo ra r la c a lid a d y la p r o
d u c tiv id a d lo c u a l m e jo ra la re n ta b ilid a d , q u i n v a a rg u m e n ta r q u e s e tie n e u n c o s to d e $ 5 0 0 o d e $ 8 0 0
p o r c o n tra ta c i n ? . 19 L a d ific u lta d e s d e te rm in a r c m o m e d ir la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s . E n u n a e n
c u e s ta , s e e s tim q u e t a n s lo c e r c a d e l 2 0 a l 2 5 p o r c ie n to d e la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n m e d id a s p a r a e v a
lu a r l a c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s , a u n c u a n d o e l 7 0 p o r c ie n to d e e lla s la c o n s id e r a r o n c o m o u n p u n to
im p o rta n te y te n a n p la n e s d e h a c e r m e jo ra s e n e s a re a . L a s c o m p a a s im p lic a d a s e n e l d e s a rro llo y la im
p la n ta c i n d e s is te m a s a u to m tic o s d e s e g u im ie n to (lo s c u a le s s e e x p o n e n e n e l c a p tu lo 6 ) e s t n a c tiv a
m e n te in te re s a d a s e n t r a ta r d e e n c o n tr a r la r e s p u e s ta a l a s u n to d e la " c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s '1.33
A h o r a v ie n e la p a rte d ifc il, c m o s e m id e la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s ? L a r e s p u e s ta e s : d e p e n d e
d e l s is te m a , d e la c o m p a a y d e la im p le m e n ta c i n . P o r e je m p lo , la p la ta fo r m a d e re c lu ta m ie n to d e A u th o ria
o fr e c e u n a e s c a la d e c a lific a c i n q u e u s a n lo s a d m in is tra d o r e s d e c o n tra ta c io n e s p a r a e v a lu a r c m o s e d e
s e m p e a e l n u e v o e m p le a d o d u ra n te lo s p rim e ro s 9 0 d a s. A lic e S n e ll, d ir e c to r a d e in v e s tig a c i n d e T a le o e n
S a n F ra n c is c o , v a tic in a : " D e n tro d e a lg u n o s a o s , ta l v e z d e tre s a s e is , e m e rg e r n a lg u n a s n o rm a s e n re la
c i n c o n la m a n e ra e n la q u e s e m id e y s e r e p re s e n ta la a d m in is tra c i n d e lo s ta le n to s ". T ro y K a n te r, p r e s i
d e n te d e l p r o v e e d o r d e p ro g ra m a s d e c m p u to p a r a re c lu ta m ie n to , K e n e x a , p e rs o n a liz a la s e v a lu a c io n e s d e
la c a lid a d d e la s c o n tra ta c io n e s p a r a e m p re s a s in d iv id u a le s . A l re s p e c to , a s e g u ra : "E n lo s re s ta u ra n te s p o
d e m o s d e m o s tr a r q u e lo s m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s a y u d a n a q u e e l c o n s u m o s e a m a yo r. A s , al
c o n tr a ta r a m e jo re s s e rv id o re s y a d m in is tra d o r e s e n e s a s u n id a d e s , a u m e n ta d e m a n e ra n a tu ra l e l p ro m e d io
d e c o n s u m o re fle ja d o e n la s n o ta s d e v e n ta , p re c is a m e n te p o rq u e s o n b u e n o s s e r v id o re s ".21
K a n te r c o n s id e ra a d e m s q u e la s c o m p a a s n e c e s ita n s e r c a p a c e s d e m e d ir la c a lid a d d e u n e m p le a d o
c o n tr a ta d o p o r u n r e c lu ta d o r d e la c o m p a a . L u e g o , d e b e n re c o m p e n s a r lo s . K a n te r s o s tie n e : "E s ta m o s
tr a ta n d o d e lo g r a r q u e n u e s tro s c lie n te s p ie n s e n e n s u s re c lu ta d o re s c o m o a g e n te s d e ta le n to s y q u e le s
p a g u e n p o r s u c a p a c id a d p a r a tr a e r a la e m p r e s a b u e n o s t a le n to s " .22
En e s ta o b ra e l s ig n o $ re pre se n ta dlares e sta d ou n id e n ses, a m enos q u e s e e s p e c ifiq u e o tra unid a d m onetaria.
D e s a r r o llo d e r e c u r s o s
h u m a n o s ( D R H ):
F u n ci n p rin c ip a l d e la A R H q u e n o s o
lam ente c o n s is te e n la c a p a c ita c i n y el
d e s a rro llo , s in o ta m b i n e n la pla n e a a n d e la carrera y e n las a c tiv id a d e s de
de sa rro llo , e n el d e s a rro llo de la o rg a n i
zacin , a s c o m o e n la a d m in is tra c i n y
e v a lu a c i n d e l desem peo.
Desarrollo de recursos humanos

E l d e s a r r o l lo d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ) e s u n a fu n ci n fu n d am en tal d e la A R H q u e no
so la m e n te c o n siste en la cap acitaci n y el desarrollo , sin o tam b in en la plan eacin de la c a
rrera y en la s actividades d e d e sarro llo , en el d e sa rro llo d e la o rgan izaci n , a s c o m o en la
adm in istracin y evalu acin d e l desem p e o. L a cap acitaci n s e d ise a co n m ira s a brindar
a lo s ap ren d ices lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades n ecesarios para su s p u e sto s actu ales. El
d e sarro llo im plica u n apren dizaje qu e v a m s all del p u esto actu al y tiene u n en fo q u e que
es a u n p la z o m s largo. L a cap acitaci n y el desarrollo s e analizarn en el cap tu lo 7.
CAPTULO UNI
E l d e sa rro llo de la o rg a n iz ac i n (D O ) c o n siste en u n a se rie d e in ten to s plan ead o s y s is

tem ticos p o r cam b iar u n a o rgan izaci n , p o r lo gen eral hacia u n en torn o m s co m petitivo.
E l d e sa rro llo de la organ izaci n s e aplica a la totalid ad d e un siste m a , c o m o u n a co m p a a
o una planta. A n alizarem o s v a ria s interven cion es qu e sirv en p ara m ejo rar el d e se m p e o de
u n a em presa.
L a plan eacin d e la carrera e s u n p ro ce so con tin u o a travs del cu a l u n individuo e sta
blece la s m e ta s d e s u p rofesi n e identifica lo s m e d io s p ara alcan zarlas. D e acu erd o c o n el
B u reau o f L a b o r Statdstics, lo s e m p le ad o s trab ajarn p ara ap roxim ad am en te nueve c o m p a
a s a lo la rg o d e su s ca rre ra s.2* U n a en cu esta realizada p o r la S ch ool o f C o n tin u in g and
P ro fessio n a l S tu d ies d e la U n iv ersid ad d e N u e v a York rev el que, en p rom edio, lo s indivi
d u o s cam b iarn d e ca rrera (y no tan s lo d e em pleos) tres veces en s u vida.24 E n este a m
bien te, la lealtad d e l em p lead o pierde s u sign ificad o.
E l d e sa rro llo de la s c a rre ra s e s u n en foq ue fo rm al qu e u sa n la s o rgan iz ac io n e s p ara a se
g u ra rse de q u e p u ed en dispon er de la s p erso n a s co n la s cu alid ad es y exp erien cias adecu adas
cu an d o s e a necesario. L a s c a rre ra s y la s n ecesid ad es o rgan iz ac io n e s individuales n o estn s e
parad as, n i so n distintas. L a s o rgan iz ac io n e s deben a sistir a lo s em p le ad o s en la plan eacin
de s u s c a rre ra s d e tal form a qu e la s n ecesid ad es d e a m b o s queden sa tisfec h a s. N o s o c u p a
re m o s del d e sarro llo d e la s c a rr e ra s en el ap n d ice del cap tu lo 7.
L a ad m in istracin del d esem p e o e s u n p ro ce so o rie n tad o h ac ia la s m etas, el cu al tiene
c o m o fin alid ad ase gu rar qu e s e im plan ten aq u ellos p ro c e so s o rgan izacio n ales q u e perm itan
m axim izar la p rodu ctividad de lo s em p lead os, lo s eq u ip o s y, en ltim a instancia, d e la o r g a
nizacin . L a evaluacin del desem p e o e s u n siste m a fo rm al d e revisin y evalu acin del
cu m p lim ie n to de la s ta re a s a nivel individual o de equipo, y brinda a lo s e m p le ad o s la o p o r
tu n idad d e ap ro v ech ar s u s fo rta lez a s y d e su p e ra r la s deficien cias iden tificad as, ay u d n d o
lo s a s a co n v e rtirse en e m p le ad o s m s sa tisfe c h o s y p rodu ctivos. N o s o c u p a re m o s d e la
adm in istracin y la evalu acin del d esem p e o en el ca p tu lo 8.
Remuneracin
L a p regu n ta d e qu co n stituy e el p a g o ju sto d e u n da d e trab ajo ha m an ten id o o c u p a d o s a
la adm inistracin, lo s sin d ica to s y lo s trab ajad o res du ran te m u ch o tiem po. U n siste m a d e r e
m u n eracin bien p en sad o brinda a lo s em p le ad o s reco m p en sas adecu adas y eq u itativas por
su s co n trib u cio n e s h a d a el lo g ro d e la s m e ta s o rgan izacio n ales. E l trm in o remuneracin,
c o m o s e u sa en este libro, incluye to d as la s re co m p e n sas qu e s e o to rg a n a lo s e m p le ad o s a
cam b io d e s u s se rvicios. L a s reco m p en sas pueden s e r u n a so la o u n a co m b in aci n d e lo s si-
R em uneracin fin a n c ie ra d irecta: P a g o qu e recib e u n a p e rso n a en la

form a d e su eld os, salario s, c o m isio n e s y bonos.
R em uneracin fin a n c ie ra in d irecta (beneficios): T o d as las reco m p en sas

fin an cieras qu e n o s e incluyen en la re m u n eracin directa, c o m o p ag o
de vacacio n es, p erm iso s p o r en ferm ed ad, das feriad o s y se g u ro s m d i
co s.
R em uneracin no fin a n c ie ra : L a sa tisfa cc i n qu e recib e u n a p erso n a a

partir del tra b a jo en s m ism o o del am b ien te p sico l g ico y /o fsico en el
cu al trabaja.
L a re m u n eracin d ire cta s e analiza en e l ca p tu lo 9 y lo s ben eficios, la s re co m p e n ses no

fin an cieras y o tr o s a sp e c to s d e la rem u n eracin s e presen tan en el ca p tu lo 10.
Seguridad y salud
L a se gu rid ad s e refiere al hecho d e p ro teg e r a lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as por
accid en tes relacio n ad o s c o n el tra b a jo . L a sa lu d s e re fie re al hecho d e qu e lo s em p le ad o s se
en cu en tren Ubres de en ferm ed ades fsica s y em ocion ales. E s to s a sp e c to s d e l tra b a jo so n im
po rtan tes p o rq u e lo s e m p le ad o s qu e lab oran en un am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena
sa lu d tienen m s p rob ab ih d ad es de s e r p rodu ctivos y d e lo g ra r b en eficio s a la rg o p lazo para
la o rgan izaci n . E n la actuaU dad, g r a c ia s a la s legislacion es fed erales y esta ta les qu e re fle
ja n la s p reocu p acion es so ciale s, la m ay ora d e la s o rg a n iz ac io n e s pon en aten ci n en la se g u
rid a d y la sa lu d d e su s em p lead os. E l ca p tu lo 11 s e de d ica a lo s te m a s relacio n ad o s c o n la
se g u rid a d y la salud.
PAITE UNO
Relaciones con los em pleados y relaciones laborales

D e acuerdo con el Bureau o f L a b o r Statistics del D epartam en to d e l Trab ajo d e E stad o s U n i
dos, d e 2 006 a 2007, el nm ero d e trabajadores afiliados a un sindicato aum ent en 311,000, para
llegar a u n total d e 15.7 m illones. L o s m iem b ros d e lo s sindicatos representaban el 12.1 por
ciento d e lo s trabajadores su je to s a su eld o s y salarios, y esencialm ente no cam bi con respecto
a la cifra del 12.0 p o r cien to en 2006. L a proporcin d e afiliaciones a sindicatos en el caso d e los
trabajadores del sector pblico (3 5.9 p o r ciento) fue sustancialm ente m s alta qu e la de lo s tra
bajadores de la industria privada (7 .5 por d e n t ).25 L as em presas estn o b ligad as p o r ley a r e
conocer a u n sindicato y a n e g o d a r con l con buena fe si lo s em pleados d e la em presa quieren
qu e ese sindicato lo s represente. E n el pasado, esta re la d n fue una form a d e vida aceptada por
m uchos em pleadores, pero en la actualidad la mayora d e las em presas preferiran un am biente
libre d e sindicatos. C uan d o u n sindicato laboral representa a lo s em pleados d e una em presa, la
actividad d e los re cu rso s hum an os se denom ina co n frecuencia c o m o relacio n es industriales,
ya que com pren de las n egociad on es laborales colectivas. E l captulo 12 se re la d o n a estricta
m ente con lo s sin dicatos laborales y las n e g o d a d o n e s colectivas; el captulo 13 se refiere a las
re lad o n es internas d e lo s em pleados tan to a nivel sindicalizado co m o no sindicalizado.
Investigacin de recursos humanos

A un que la investigacin d e re c u rso s hum an os no e s distinta d e la funcin de la A R H , penetra
en to d as la s reas fun cion ales, y el lab o rato rio del in vestigador e s la totalid ad del am bien te
d e trabajo. P o r ejem plo, u n estudio relacio n ado co n e l reclutam ien to puede indicar el tip o de
trabajador qu e ten dr la m ayor probabilidad d e ten er xito en u n a em presa en particular. La
investigacin so b re la segu rid ad en e l tra b a jo perm ite identificar la s cau sas de cie rto s accid en
te s re lacio n ad o s c o n el trabajo. L a s razo n es p ara lo s p rob lem as c o m o u n ausentism o excesivo
o u n exceso d e q u e ja s pueden n o s o - fcilm en te evidentes. S in em bargo, cu an d o ocurren tales
problem as, la investigacin d e re c lu so s hum an os c o n frecuencia logra explicar su s ca u sa s y
ofrecer posib les soluciones. L a adm inistracin d e recu rso s hum an os es, sin duda, una clave im
p ortante para el desarrollo d e una fuerza d e trab ajo altam en te productiva y satisfecha.
Interrelaciones de las funciones de la ARH

T o d a s la s reas funcionales d e la A R H estn sum am ente interrdacion adas. L a adm inistracin
debe reconocer qu e la s decision es de cierta rea afectarn a o tra s reas. Por ejem plo, u n a em
presa qu e hace n fasis en e l reclutam iento d e can d id atos de alta calidad, pero qu e descuida las
rem uneraciones satisfactorias, est desperdiciando tiem po, esfuerzo y dinero. A dem s, el sistem a
de rem uneracin d e una em presa se r inadecuado a m enos d e qu e se d a lo s em pleados u n am
biente d e trab ajo se g u ro y saludable. S i u n a em presa p ag a su eld o s inferiores a lo s d e l m ercado,
siem pre estar contratando y capacitando nuevos em plead os tan s lo p ara contem plar s u salida
en busca d e lo s su eld o s m s a lto s qu e o fre ce u n com petidor. L a s interrelaciones en tre la s reas
funcionales d e la A R H se volvern m s ob vias conform e esto s tem as se traten a lo largo del libro.
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n
ta le s e x te r n o s q u e in flu y e n e n la
a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s
hum anos.
A m b ie n t e e x te r n o :
Factores q u e e s t n m s a ll d e la s fro n
te ras d e una o rg a n iz a c i n y q u e in flu
y e n e n la c o m p o s ic i n d e lo s recursos
h u m a n o s d e una em presa.
El ambiente dinm ico de la adm inistracin

de recursos humanos
U n g ra n n m ero d e fa cto re s interrelacion ados repercu ten en la s cin co fun cion es d e la A R H
qu e s e identificaron an teriorm en te. A qu ellos facto res qu e s e encuentran m s all de la s fron
te ras d e u n a organ izaci n y q u e afectan a lo s re cu rso s h u m an os d e u n a em p re sa co n stitu
y en el a m b ie n t e e x te r n o .
C o n frecuencia, una em p resa tiene p o c o co n trol, s i acaso , so b re la m an era en la q u e el
am b ien te extern o afecta a la ad m in istracin d e s u s re cu rso s hum an os. C o m o s e ilustra en la
figura 1-2, lo s facto res extern os incluyen co n sid eracio n es legales, el m ercad o laboral, la s o
cied ad , lo s sin d icato s, lo s accion istas, la co m p eten cia, lo s clien tes, la tecn olog a, la ec o n o
m a y lo s su c e so s im previstos. C a d a u n o d e e sto s factores, ya s e a en form a se p a ra d a o en
co m b in acin co n o tro s, puede im po n er restriccio n es so b re la m an era en la qu e s e llevan a
ca b o la s tareas d e la A R H .
Consideraciones legales
U na fuerza extern a sign ificativa q u e influye en la A R H s e relacion a co n la legislacin fede
ral, estatal y local, a s c o m o co n la s diversas d e cisio n es d e la s c o rte s qu e interpretan e sa le
gislacin . A d em s, la s rd e n e s ejecu tivas p resid en ciales han ten id o u n efe cto m ay or so b re
CAPTULO UNI
A M B IE N T E EXTERNO
C o n s id e ra c io n e s le g a le s
M e rc a d o la b o r a l
A M B IE N T E INTER N O
F ig u r a 1 - 2 A m b ie n te d e la
C lie n te s
C o m p e te n c ia
A c c io n is ta s
S in d ic a to s
a d m in is tra c i n d e lo s re c u rs o s hu m a nos
la A R H . T a le s con sid eracion es legales afectan prcticam ente a la totalidad d e l espectro d e las
p olticas d e re cu rso s h u m an os. E l ca p tu lo 3 p o n e d e relieve la s m s sign ificativas, la s c u a
les repercu ten en la s op o rtu n id ad es d e igu ald ad en el em pleo. L a s leyes, la s d e cisio n es d e
las co rte s y la s rd en es ejecu tivas q u e tienen efecto so b re diversas actividades d e la A R H se
describ irn en lo s ca p tu lo s apropiados.
M ercado laboral
L o s e m p le ad o s p oten ciales, qu e s e lo calizan den tro del re a g e o g r fic a en la cu a l vive el
p erson al qu e n orm alm en te s e co n trata, constituyen e l m e rca d o laboral. L a s c a p a cid a d e s de
lo s em p le ad o s d e u n a em p re sa determ in an , en g ra n m edida, qu tan bien p odr la o rg a n i
zacin llevar a c a b o su m isin . Ya qu e lo s nuevos em p le ad o s s e co n tratan en el exterior de
la em presa, el m e rca d o laboral s e co n sid era u n fa cto r am b ien tal externo. E l m e rca d o lab o
ral sie m p re e st cam b ian d o , y e sta s variacio n es o casio n an de m an era inevitable ca m b io s en
la fuerza d e tra b a jo d e una o rgan izaci n . A la vez, lo s c a m b io s en lo s individuos d e n tro de
u n a organ izaci n afectan a la m an era en la qu e la ad m in istracin deb e tra ta r co n su fuerza
d e trab ajo. E ste tem a s e expon dr m s tarde, en el cap tu lo 3, en la se cc i n titulada D iv e r
sid a d y adm in istracin d e la diversid ad .
Sociedad
L a so cied ad tam bin ejerce presion es so b re la A R H . E l pblico y a n o est dispuesto a ace p
tar, sin cuestionam iento, la s accion es de lo s negocios. A s lo revelaron la s accion es ile g a le s de
co m pa as d e g ra n tam a o c o m o E n ron , W orld C om , A rthu r Andersen, T y co International,
A delphia C om m u n ication s y o tr a s m s. P a ra se g u ir sien do aceptable p ara el pblico en g e n e
ral, u n a em presa d eb e lograr su p rop sito y cu m p lir a la v e z co n o tr a s n orm as sociales.
E l cap tu lo 2 s e refiere a la tica d e la em p re sa y la resp on sab ilid ad so c ia l co rporativa.
L a tica e s aq u ella discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y m alo, o lo qu e e s co rre c to e
in correcto, o co n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m o rales. L a resp on sab ilid ad so c ial est e s
trech am en te re la c io n a d a c o n la tica. L a resp o n sab ilid ad so c ia l e s u n a o b lig a ci n im plicada
o im pu esta en la actividad d e lo s a d m in istrad o res, m ien tras sto s desem p e an s u c a r g o para
a ten d er o p ro teg e r lo s in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s.26
10
PAITE I N I
Sindicatos
S in d ic a t o :
A s o c ia c i n d e e m p le a d o s q u e se un en
c o n la fin a lid a d d e n e g o c ia r c o n s u
em pleador.
L o s niveles d e su eld o s y la s prestaciones, a s c o m o la s co n d icion es d e tra b a jo d e m illon es de

em plead os reflejan la s d ecision es qu e han tom ad o en form a co n ju n ta lo s sin d icatos y la adm i
nistracin. U n S in d ic a t o est fo rm ad o p o r em plead os qu e se unen co n el p rop sito d e n e g o
ciar c o n s u em pleador. L o s sin d icatos se co n sid eran un factor am biental p orqu e, en esencia,
se convierten en u n a tercera parte cu an d o tratan co n la co m pa a. E n una organ izaci n sin dicalizada, el sindicato, y n o el em pleado individual, n e g o c ia u n acuerdo con la adm inistracin.
Accionistas
A c c io n is t a s :
P ro p ie ta rio s d e una c o rp o ra c i n .
L o s p ro p ie tario s de u n a co rp o ra c i n s e denom inan a c c io n is t a s .

P u esto qu e lo s a cc io n ista s h an in vertido d in ero en la em p resa, en o c a sio n e s pueden de
sa fia r c ie rto s p ro g ra m a s c o n sid era d o s p o r la adm in istracin c o m o b en ficos para la o rg a n i
zacin. L o s accio n istas estn ejercien d o u n a influencia crecien te, y la adm in istracin podra
verse o b lig a d a a ju stificar lo s m rito s d e u n p ro g ram a en p articular en trm in o s d e c m o
afectar en el fu tu ro lo s proy ectos, lo s c o sto s, lo s in greso s, la s u tilid ad es e incluso a la s o
cied a d c o m o u n todo.
Competencia
E s probable qu e la s em presas se enfrenten a u n a co m peten cia intensa tan to en su s m ercad os
de p ro d u cto s o se rvicios c o m o en su s m ercad os laborales. A m en os qu e una organ izaci n se
encuentre en la posicin inusual de m onopolizar el m ercado q u e atiende, o tr a s em presas es
tarn ofrecien do p ro d u cto s o se rvicios sim ilares. U n a em presa tam bin d eb e m antener u n su
m in istro d e em plead os co m p eten tes s i desea lo grar el xito, crece r y prosperar. P e ro o tra s
organ izacio n es tam bin se esfuerzan p o r co n segu ir ese m ism o objetivo. U na ta rea fundam en
tal de una em presa e s asegurarse d e o b ten er y re ten e r u n n m ero suficiente d e em plead os en
v a rio s c a m p o s profesio n ales qu e le perm itan co m p e tir c o n eficacia. C u an d o lo s co m p etid ores
tratan de llenar c ie rto s p u estos im po rtan tes en su s em presas, se g e n e ra u n a gu erra d e o fe rtas
de trab ajo. C o m o se ver en el cap tulo 5, la s em presas algu n as v e ce s se ven forzad as a re c u
rrir a m edios p o co co m u n es para reclutar y reten er a tale s em pleados.
Clientes
A qu ellas p erson as qu e re alm en te u sa n lo s b ien es y se rvicios de u n a em presa ta m b i n so n
parte d e su am b ien te externo. C o m o la s ven tas so n fun dam en tales para la supervivencia de
la em p resa, la adm in istracin tien e la tarea d e ase g u rarse de qu e s u s p r c tic a s d e em p leo no
sean an tag n icas c o n lo s clien tes qu e atiende. L o s clien tes dem an dan en fo rm a co n stan te
p ro d u cto s de a lta ca lid ad y se rv icio s p o sterio res a la co m p ra. P o r lo tanto, la fu erza d e tra
b a jo d e una em presa d eb e s e r c a p a z de o fre c e r b ien es y se rvicios de alta calidad. E s ta s co n
dicion es s e relacio n an d irectam en te c o n la s h abilid ades, la s cu alid ad es y la s m o tiv acio n es de
lo s em p le ad o s d e la o rgan izaci n .
Tecnologa
E l m u n d o n un ca an tes h ab a p resen ciad o e l vertigin oso cam b io tecn olgico qu e est o c u
rriendo en la actualidad. E l d e sarro llo d e la tecn ologa de R H ha c re a d o nuevos p u e sto s para
lo s profesio n ales de e sta rea, p ero tam b in ejerce presio n es adicion ales so b re ellos p ara que
se m an ten gan actu aliz a d o s en m ateria te c n o l g ic a .27 E n u n a en c u e sta re a liz a d a en 2 0 0 8
q u e incluy a m s d e 1,000 d ire cto re s ejecu tivos d e to d o el m undo, el 83 p o r cien to clasific
al cam b io co m o el p rob lem a m s im po rtan te qu e enfrentaba su o rgan izaci n .28
L a s e m p re sa s estn au tom atizan d o m u ch as d e la s fu n cion es adm in istrativ as del re a de
recu rso s h u m an os.29 L a m ay or p arte d e esta tecn ologa n o exista h asta h ace poco. H e m o s
v isto m s c a m b io s tecn o l g ico s en lo s ltim o s 3 6 m e se s qu e lo s q u e h e m o s v isto d u ra n te lo s
18 ltim os a o s , afirm a Su zan n e Z u n iga, directora o p erativ a d e C orV irtus, una em p resa d e
co n su lto ra en re clu tam ien to y co n tratacio n e s co n se d e en C o lo ra d o S p rin gs, C o lo r a d o .30
L a tec n o lo g a ha c re a d o u n a v aried ad d e p osib ilidad es qu e se r n g ra tific an tes p ara al
g u n o s individuos, p ero n o para o tro s. Eli d e sa rro llo de In tern et ha ten id o im plicacion es s ig
n ificativas en relacin c o n la m an era en la qu e s e realizan lo s trab ajos. L o s in gen iero s del
d b e re sp a c io estn re su elto s a o fre c e r a lo s u su a rio s u n acceso a In tern et en cu alq u ier parte
CAPTULO UNI
C ib e r t r a b a jo
P o s ib ilid a d d e u n a jo rn a d a la bo ra l que
n o te rm in a n u n c a e n v ir tu d d e las
nuevas te c n o lo g a s d e c o m u n ic a c i n
in al m b rica s.
11
y en cu a lq u ie r m o m en to. L a in d u stria inalm brica, cu y o m e rca d o y a ha re b a sad o al d e la s

co m p u ta d o ras person ales, ha c re a d o el poten cial para el C ib e r tr a b a jo , una posibilidad d e una
jo m a d a lab oral qu e n o term in a nunca en virtu d d e la s nuevas tecn o lo g as d e co m u n icacin
inalm bricas. B lackB errys, telfo n os celulares, m ensajes d e texto y c o rre o s electrn icos crean
p osib ilidad es ilim itad as p ara la c o m u n ic a c i n .*1 L o s e m p le ad o s tienen acceso a lo s p ro g ra
m as d e c m p u to du ran te la s 2 4 h o ras del da.
Economa
L a econ om a d e la n acin, en su totalid ad y en v a rio s de s u s se gm e n to s, e s u n fa cto r am b ien
tal b sico qu e afecta a la A R H . E n ge n eral, cu an d o la econ om a e st en auge, e s m s difcil
reclutar trab ajad o res calificad o s. P o r o tr a p arte, cu an d o s e exp erim en ta una re cesi n , p o r lo
c o m n hay m s so licitan tes d e em pleo. P a ra co m p licar an m s esta situacin , e s p osib le que
u n a regi n d e u n p as est exp erim en tan do una re cesi n , o tr a una recu peracin lenta y otra
s e en cu en tre en auge.
Sucesos imprevistos
L o s su ce so s im previstos so n h ech os qu e o cu rren en e l am biente extern o y qu e n o pueden pre
decirse. Tal v e z m e haya acostum brado a identificar lo s su cesos im previstos co m o u n factor am
biental extern o desp us de h ab e r v isto p ersonalm ente en m i p as n atal lo s efe cto s del huracn
R ita en 2 0 0 5 y d e G u stav e Ike en 2 0 0 8 so b re la adm inistracin d e recu rso s hum an os (vase
la se cc i n d e R H d e sp u s d e u n d esastre al final d e este ca p tu lo donde s e p resen ta un c a so
d e la vid a real). M u ch a s de la s fun cion es d e re c u rso s hum an os requ irieron m odificaciones.
M e atrevera a decir qu e to d o desastre, indistintam ente de qu e se a natural o p ro v o cad o p o r el
hom bre, requ iere d e una extraordinaria can tid ad d e aju stes co n resp ecto a la adm inistracin
d e lo s recu rso s hum anos. Sin duda, el 11 d e septiem b re tuvo repercu sion es so b re lo s recu rso s
hum anos. E n una perspectiva glo b al, piense en la s m u ch as fo rm as distin tas en la s qu e lo s r e
c u rso s hu m an os se vieron afecta d o s cu an d o el tsunam i azot en Indonesia.
Cmo se practica la adm inistracin de los recursos

humanos en el mundo real
A l inicio d e cad a cap tu lo, se p resen ta u n a se cc i n titu lada A R H en accin, la cu a l ce n tra la
aten cin en algn tem a d e im portancia relacio n ado co n el cap tulo. L a s se cc io n e s titu lad as
D ile m a s tico s s e incluyen en to d o s lo s cap tu los, ex c ep to en el prim ero , p ara in d ag ar c m o
re accio n ara u ste d an te un p ro b lem a tico. E n c a d a se cc i n s e incluye u n a presen tacin d e
n o m in a d a T en d en cias e innovaciones p a r a p on er d e reh eve lo s avances actu ales en e l c am p o
d e la adm in istracin d e re cu rso s h um an os. A l final d e cad a ca p tu lo s e incluye u n a P e rsp e c
tiva glo b al, la cu a l d estaca la A R H den tro d e u n co n texto internacion al. A sim ism o , al final
d e cad a cap tu lo s e p resen tan d o s incidentes d e la A R H para hacer n fasis en el m aterial
qu e s e cu b ri en el cap tulo.
E x p lic a r q u i n d e s e m p e a la s
El cambiante papel estratgico de los RH: Quin lleva a cabo

las tareas de la administracin de los recursos humanos?
ta r e a s d e la a d m in is tr a c i n d e
tos r e c u rs o s h u m a n o s .
L a p erso n a o la s u n id ad es qu e realizan la s ta re a s d e A R H han ca m b ia d o en form a trascen

d en tal en a o s recien tes, y en la actu alid ad no existe u n d e p artam en to tpico d e R H . M u
c h o s d e e sto s ca m b io s s e estn realizan d o d e m an era q u e lo s p ro fesio n ales d e R H puedan
d esem p e ar un p ap e l m s estratgico .32 C o n frecuencia, esta reestructu racin ha d ad o c o m o
resu ltad o u n c a m b io en c u a n to a qu in d eb e desem p e ar c a d a funcin, sin elim inar la s cin co
fun cion es d e R H qu e s e iden tificaron an teriorm ente. A lgun as o rg a n iz ac io n e s continan lle
v an do a c a b o la m ayora de la s fun cion es d e R H den tro d e la em p resa. Sin em bargo, a m e
d id a qu e s e vuelven a exam in ar la s o p e ra c io n e s internas, su rg e n alg u n a s p regu n tas, co m o :
Q u i n e s pueden realizar algu n as d e la s ta re a s de R H co n m s eficacia: lo s a d m in istrad o res
o lo s v en d ed ores extern os? E s p osib le d escen tralizar algu n as ta re a s d e R H o elim inarse
p o r c o m p le to ? P u ed e la tecnologa re a liz a r algun as ta re a s qu e an teriorm en te realizab a el
p erson al d e R H ? U n hecho eviden te e s qu e den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e la actualidad,
tod as la s fun cion es estn so m etid a s a escru tin io para redu cir c o sto s, incluyendo la s de recu r-
12
PAITE I N I
na
JVeb /^ S fVisdom
The Hackett Group
h t t p : / / w w w .t h e h a c k e t t g r o u p
.c o m
Lo s e s tu d ia n te s p u e d e n v is ita r
e s te s itio W e b p a r a o b te n e r
in fo rm a c i n a c e r c a d e T h e
so s h um an os. T o d a s la s u n id a d es deben o p e ra r c o n un p resu p u e sto lim itado en este a m

b ien te co m p etitiv o y glo b al, y e l re a d e recu rso s h u m an os no e s la excepcin.
A m e d id a qu e s e h ace el c a m b io en cu an to a la determ in acin d e qu in desem p e ar
la s fun cion es d e re c u rso s hum anos, m u ch o s d epartam en to s d e R H co n tin an hacindose
m s p eq u e o s p orq u e o tr o s individuos fu era de sto s realizan c ie rta s funciones. L a s su b co n tratadon es, lo s c e n tro s d e servicios com partidos, la s organ izacio n es profesionales d e em plea
d o re s y lo s ad m in istrad o res de ln ea ah ora dan asiste n cia en el lo g ro d e m u ch as actividades
tradicion ales d e recu rso s hum anos. E ste c a m b io d eb e perm itir en ltim a instancia qu e el rea
d e R H s e libere d e su im agen adm in istrativa y s e co n cen tre en actividades m s e stratgicas
y o rie n ta d a s h acia la m isin 55 (las cu a le s s e expon drn m s adelante). V eam o s p rim ero cu l
e s el p ap el del ad m in istrad or tradicion al d e re cu rso s hum anos.
H a c k e tt G r o u p , e l c u a l e s u n
ld e r e n la s m e jo re s p r c tic a s
e n c u a n to a a s e s o ra s ,
b e n c h m a rk in g y s e r v ic io s d e
c o n s u lto r a e n tr a n s fo r m a c i n ,
in c lu y e n d o c o n s u lto r a s o b re
s e r v ic io s c o m p a r t id o s o e n e l
e x te r io r y s u b c o n tr a ta d o n e s .
A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s
hu m an os:
In d iv id u o q u e n o rm a lm e n te acta c o m o
c o n s e je ro o c o n s u lto r, y q u e tra baja a la
v e z c o n o tr o s a d m in is tra d o re s para
a y u d a rlo s a tra ta r d ive rso s a s u n to s re la
cion ado s c o n lo s recursos hum anos.
El adm inistrador de recursos humanos

H ist ricam en te, el ad m in istrad or (o geren te) d e recu rso s hu m an os era resp o n sab le p o r cad a
u n a d e la s c in c o fu n cion es d e R H . A un que este am p lsim o p u esto ha d e sa p a re c id o en m u
ch as com pa as, la s tareas reales de la A R H an perm anecen. T radicion alm en te, un a d m in is
t r a d o r d 6 r e c u r s o s h u m a n o s era u n individuo qu e n orm alm en te actu ab a c o m o co n se je ro o
asesor, y qu e trab ajab a a la v e z co n o tr o s adm in istradores p ara ay ud arlos a tra ta r diversos a s
p ecto s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s h um an os. C o n frecuencia, s e crea b a n g ra n d e s d ep ar
tam en tos d e re cu rso s h um an os, y la fig u ra cen tral era el ad m in istrad or o ejecu tiv o d e R H .
E l adm in istrador de recu rso s h u m an o s era prin cipalm ente resp o n sab le p o r la co o rd in acin
d e la A R H p ara ayudar a la o rgan izaci n al lo g ro d e su s m etas. H ab a u n a resp on sabilidad
co m p artid a en tre lo s ad m in istrad o res d e ln ea y lo s profesio n ales d e re cu rso s h um an os. C o n
frecuencia, el ad m in istrad o r d e lnea acuda al re a d e R H para o b ten er lin cam ie n to s en
cu an to a te m a s c o m o p rom o cion es, co n tratacio n e s y la aplicacin de accio n es discip lin a
ria s. L a distin cin en tre la adm in istracin d e re cu rso s h u m an o s y el g e ren te de re c lu so s hu
m an os s e ilu stra en la sig u ie n te cita:
Bi Brewn, supervisor de produccin en la empresa A jax Manufacturmg; se acaba de

enterar de que uno de sus operadores de m quinas renunci. D e inmediato, llam a a
Sandra Williams, gerente de recursos humanos, y le dice: Sandra, acaba de renunciar
un operador de mquina claseA . Puedes encontrar a alguien calificado para que lo
entreviste?. Claro B ill, contesta Sandra. Te enviar a dos o fres personas en la
semana, y tu podas seleccionar a la que se ajuste mejor a tus necesidades.
E n este caso , tan to Bill c o m o S an d ra estn in teresad os en el lo g ro d e la s m etas organ izad o n ales, pero desde diferen tes perspectivas. C o m o geren te d e recu rsos humanos, Sand ra iden
tifica a lo s so licitan tes q u e satisfagan lo s c rite rio s especificad os p o r Bill. Sin em b argo, ser Bill
qu ien tom e la decisin final acerca de la contratacin, porque l e s el responsable del d esem
peo d e lo s o p era d o re s d e la s m quinas. S u responsabilidad fundam ental e s la produccin; la
prin cipal resp on sab ilidad d e S an d ra e s la d e lo s re cu rso s hum anos. C o m o geren te d e recu r
s o s hum anos, Sand ra d eb e tratar co nstan tem ente c o n lo s diversos p roblem as relacio n ad o s con
lo s recu rso s hum an os a lo s qu e se enfrenta B ill y lo s d e m s geren tes. S u trabajo e s ayu d arlos
a satisfacer la s n ecesid ad es d e re cu rso s hum an os d e to d a la organ izacin .
E n la actualidad, la p rofesi n d e R H co n tin a en evolucin .54 M u ch o s d epartam en to s
d e R H co n tin an redu cin dose de tam a o a ca u sa d e la re o rgan izacin , y o tr o s individuos
ah ora realizan c ie rta s fun cion es. C o n sid e r e lo q u e H o m e D e p o t hizo recien tem en te: cre
e q u ip o s d istritales d e R H p ara co n ju n to s d e 6 a 10 tien d as en ve z d e ten er u n o o d o s g e re n
te s de re cu rso s h u m an o s en c a d a tienda. C a d a u n o d e lo s 2 3 0 eq u ip o s e st fo rm a d o p o r un
a d m in istrad or d e d istrito H P y tre s adm in istradores d e re c u rso s h u m an o s qu e s e reportan
a esa person a , afirm a el v o cero R o n D e F e o . L a co m p a a tam b in est redu cien do s u p er
so n a l de plan ta d e R H d e 2 ,2 0 0 a 1 ,0 0 0 e m p le ad o s y est co n tratan d o 2 0 0 individuos para
in tegrar u n n uevo ce n tro d e llam ad as q u e s e o c u p ar d e m an ejar la s inquietudes de R H p ro
v en ien tes d e lo s em p le ad o s y d e lo s a d m in istrad o res.55
Subcontrataciones de RH
S u b c o n t r a t a c i n :
P ro c e s o d e c o n tra ta r a u n p ro v e e d o r
e x te rn o para q u e re a lic e el tra b a jo que
a n te rio rm e n te s e h a ca d e n tro de la
em presa.
U n a su b co n trataci n e s el p ro ceso d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara qu e realice un

tra b a jo q u e an teriorm en te s e realizaba den tro d e la em p resa. L a s p rin cip ales ra z o n e s para
u n a su b co n tra ta ci n incluyen ah o rro s en c o sto s, eficiencia y el aprovech am ien to de la v a
liosa exp erien cia d e individuos fuera d e la co m p a a .56 A l elegir a una em p resa para su b co n tratar, la ca lid ad del se rv icio e s v ita l.57 S i s e h ace una su b co n tra ta ci n d e R H en form a
CAPTULO UNI
Epi
Web /^ \ V isdom
Accenture
http://w w w .accenture.com /
home
In fo rm a c i n a c e r c a d e
A c c e n tu re , u n a c o m p a a d e
s e r v ic io s g lo b a le s d e
c o n s u lta r a e n a d m in is tr a c i n ,
te c n o lo g a y s u b c o n tr a ta c io n e s .
13
co rrecta, s e p odr m ejo rar la ca lid ad del servicio, ah o rrar tiem p o y dinero, y liberar tiem po
d e l re a d e R H para aprovech arlo en fu n cion es prim ord iales , afirm a G e o ffre y D u b isk i, d i
re cto r d e o p era c io n e s d e Yoh H R S o lu tio n s o f Ph iladelph ia, u n p ro v e ed o r de se rv icio s d e
su b co n trataci n d e re c u rso s h u m an o s.*8
Eli m ercad o para la s su b co n tratacion es d e recu rso s h u m an os est crecien d o d e m an era
espectacu lar.*9 E l m ercad o g lo b a l p ara la s su b co n tratacio n e s de R H lleg a $ 3 1 ,0 0 0 m illo
n es en 2 0 0 7 y podra alcan zar $ 5 0 ,0 0 0 m illo n es en 2 0 1 0 .40 W illiam M artoreU i, an alista de
la em p resa F o rre ster R esearch , Inc., asegura: E l m ercad o d e la s su b co n tratacio n e s d e R H
est ca m b ia n d o y evolucion and o co n g ra n rap id ez .41 L a clav e p a r a el xito en la s su b co n
tratacion es e s determ in ar qu fun cion es s e deben subcontratar, el g r a d o en el cu a l deben
su b co n tratarse y cu le s s e deben m an ten er internam ente.42 L a s su b co n tratacio n e s d e R H
se h acen d e tre s m an eras: se rv icio s discretos, se rvicios d e p ro c e so s m ltip les y su b co n tra ta
c io n es to tales de re cu rso s hum anos.
E n el c a s o d e lo s se rv icio s d iscreto s, u n elem en to d e u n p ro ce so d e u n a em p resa o un
s o lo co n ju n to d e fu n cion es rep etitivas d e alto volu m en s e su b co n tratan co n u n tercero. El
rea relacio n ada co n la s p restacio n es ha sid o la funcin d e recu rso s h u m an os qu e tiene la
m ay o r prob ab ilidad d e se r su b co n tratad a.4*
L o s se rv icio s d e p ro c e so s m ltip les im plican la su b co n trataci n total d e u n o o m s p r o
c e so s d e re cu rso s h u m an os, c o m o la ad m in istracin d e p re sta c io n e s y la n m in a. P ro c te r &
G a m b le su b co n tra ta la totalid ad d e su s op era c io n e s d e cap acitaci n .44
L a su b co n trataci n total d e R H rep resen ta la tran sferen cia d e la m ay ora d e lo s se rv i
d o s d e re cu rso s h u m an o s a u n tercero. W h irlp o o l C o rp o ratio n firm u n co n ven io a 10 a o s
p ara su b co n tra ta r lo s p ro ce so s e m p resariales de R H para 6 8 ,0 0 0 em p le ad o s c o n C o n v erg y s
C o rp o ra tio n .45 Sin em b argo, W h irlp o o l puede se r una excepcin p o rq u e una su b co n tra ta
c i n total e s difcil d e llevar a c a b o .46 M a rk Stelzner, d irector y fu n d ad o r d e Inflexin A dvisors, u n a firm a d e co n su lto ra c o n se d e en W ash in gton D .C . asegura: L a re alid ad e s que
ta n to lo s co m p ra d o re s c o m o lo s v en d ed ores s e h an p ercatad o d e q u e n in gu n o de lo s p ro
v e ed o re s e s el m e jo r en to d o s lo s p ro c e so s d e R H . L a n ocin d e ten er a alguien cerca para
a h o rcarlo cu an d o las c o sa s sa le n m al sim p lem e n te y a n o est de m o d a .47
A u n qu e la m ay ora de la s o rgan iz ac io n e s esp eran hacer m s su b co n tratacio n e s en el fu
tu ro , lo s co m p o n e n tes e stratgico s d e R H p rob ab lem en te p erm an ecern d e n tro d e la o r g a
n izacin . L o s ejecu tivos d e re c u rso s h u m an os p erm an ecern den tro d e la o rg a n iz ac i n y
p articip arn en a sp ecto s e stra t g ico s relacio n ad o s c o n la adm in istracin d e p erson al y con
o tr a s fun cion es fun dam en tales d e R H .48
L a s principales com pa as d e subcontratacin han evolucionado para llevar a cabo m uchas
de la s tareas d e R H qu e antes se realizaban internam ente. P o r ejem plo, A ccenture e s u n a em
presa d e servicios g lo b a les d e asesora en consultora adm inistrativa, servicios de tecn ologa y
subcontrataciones, c o n in greso s n etos d e $ 1 9 ,7 0 0 m illones. A ccenture tiene 180,000 em plea
d o s (incluyendo m s d e 4 ,6 0 0 ejecutivos d e m s alto nivel) co n oficin as y op eracio n es en m s
de 1 5 0 ciudades d e 4 9 pases.49 A ccenture tiene la capacidad d e m anejar la s n ecesidades de su b
contrataciones de u n a so la actividad d e R H o la s actividades d e R H d e to d a una com paa.
Centro de servicios compartidos de RH

Centro de servicios
compartidos (CSC):
n c e n tr o q u e to m a a c tiv id a d e s de
tra n s a c c io n e s d e ru tin a d is p e rs a s e n
to d a la o rg a n iz a c i n y la s c o n c e n tra
e n u n lugar.
U n centro de servicios compartidos (CSC), tam b in co n o c id o co m o ce n tro d e experiencia,

s e hace c a r g o de actividades d e tran saccio n es d e rutina d isp e rsa s en toda la o rgan izaci n y
la s co n cen tra en u n lugar. P o r ejem p lo, una c o m p a a co n 2 0 u n id ad es e stratgicas d e n e
g o c io s p od ra co n cen trar c ie rta s ta re a s ru tin arias d e R H y realizarlas en u n a localidad. L o s
c e n tro s d e se rv icio s c o m p a rtid o s represen tan u n a alternativa para la s su b co n tratacio n e s de
R H y c o n frecuencia pueden o fre ce r lo s m ism o s ah o rro s en c o sto s y el se rv icio al clien te.50
A p ro x im ad am en te el 5 0 p o r c ie n to de las co m p a a s d e Fortune 5 0 0 u sa n c e n tro s d e se rv i
c io s co m p a rtid o s p ara algu n as d e su s tareas d e R H .51 L a co m p a a d e se rv icio s fin an cieros
C ap ital O n e em pez a co n so lid ar s u s actividades de recu rso s h u m an os en 1 9 9 9 y, en opin in
del vicepresiden te d e R H , D o u g K rey, en re alid ad n o hay n ad a qu e haga el re a d e recu r
s o s h u m an os qu e n o p ueda hacerse a travs d e u n en foq ue d e se rv icio s co m p a rtid o s .52
L a s fun cion es m s co m u n e s de R H qu e u san c e n tro s d e se rvicios co m p art d o s so n la ad
m in istracin d e p resta c io n es y pen siones, la n m in a, la asistencia p a r a la reubicacin y el
apo y o p a r a el reclu tam ien to, la cap acitaci n y el d e sarro llo a nivel glo b al, la plan eacin de
la su c e si n (en lo s p u estos) y la retencin d e lo s talentos.
Organizacin profesional de
empleadores (OPE):
Organizacin profesional de em pleadores (Employee Leasing)
E s una c om p a a de s u b c o n tra ta c i n de
U n a organizacin profesional de empleadores (OPE) e s u n a co m p a a de su b co n trataci n de

em p le ad o s a o tr a s em presas. C u a n d o s e tom a la decisi n de u tiliz a r u n a O P E , la em p resa
e m p le a d o s a o tro s negocios.
14
PAITE I N I
libera a s u s em p lead os, qu ien es en to n ces so n c o n tra ta d o s p o r la O P E . L a O P E m an eja las

n e ce sid ad es adm in istrativas a so cia d a s co n lo s em p lead os. E s la O P E qu ien p a g a a lo s e m
p leados; tam b in paga la s p rim as d e co m p e n saci n d e lo s trab ajado res, lo s im p u e sto s rela
c io n a d o s c o n la n m in a y las p restacio n es de lo s em plead os. L a co m p a a reem bolsa a la
O P E , la cu a l c o b ra p o r lo g e n e ra l u n a tarifa del 2 al 7 p o r c ie n to d e lo s su e ld o s b ru to s del
clien te, c o n p o rce n ta je s qu e s e basan en el n m e ro d e e m p le ad o s qu e en tran en el p ro
g ra m a .5* L a O P E e s el em p lead o r legal d e lo s em p le ad o s y tiene el derech o d e contratar,
despedir, discip lin ar y re a sig n a r a u n em plead o, m ien tras qu e la em p resa clien te m an tien e
u n co n tro l su ficien te d e m a n e ra q u e p u eda re a liz a r la s o p e ra c io n e s co tid ian as de su n ego
cio . E n ge n eral, la s co m p a a s qu e u sa n una O P E tienen u n p ro m ed io d e 19 trab ajado res,
p ero h a y o tr a s m u ch o m s g ra n d e s.54 A u n qu e la s O P E han existido d esd e prin cipios d e la
dcada d e 1980, recien tem en te h an esta d o crecien d o a una tasa del 15 al 2 0 p o r cie n to por
a o .55 L a s O P E p erm iten a lo s p ro p ie tario s d e la s em presas co n ce n trar la aten ci n en s u n e
g o c io fun dam en tal m ien tras q u e la O P E m an eja la s activ id ad es d e re c u rso s h um an os. L a s
co m p a a s qu e u sa n u n a O P E re cib e n b en eficio s d e alto n ivel y u n a m ay o r experiencia en
R H qu e lo qu e podran realizar p o r s m ia a s .56
E ste tip o de tra to s tiene algu n as ve n tajas p ara lo s em plead os. C o m o la s co m p a as s u
m in istran tra b a ja d o re s p a r a m u ch as em p resas, c o n frecu en cia d isfru tan d e ec o n o m as d e
escala qu e les perm iten o fre ce r una seleccin m s am plia d e ben eficios a u n co sto co n sid era
blem ente m s bajo, g ra c ia s a lo s a lto s n m ero s de e m p le ad o s den tro de su s reservas lab o ra
les. A dem s, lo s trab ajado res tienen c o n frecuencia m ay ores o p ortu n idad es para la m ovilidad
en el em p leo . A lg u n as e m p resas d e este tip o o p era n a travs de to d a la n acin. L a re u b ica
ci n d e u n em p le ad o ca sad o puede se r m s satisfacto ria si la co m p a a o fre ce tam b in al c n
y u g e un tra b a jo en la nueva localidad. A dem s, s i u n a o rgan izaci n clien te exp erim en ta un
d escen so en s u actividad econ m ica, la com pa a qu e contrata p eiso n al o fre ce se g u rid a d en
el em pleo. L a O P E puede transferir a lo s em p le ad o s a o tro cliente, evitando c o n ello tanto
lo s d e sp id o s c o m o la prdida d e antigedad. Fin alm en te, de acu erd o co n la S m all B u sin ess
A dm in istration , lo s du e os d e la s e m p resas p asan hasta el 2 5 p o r cien to de s u tiem p o en el
p ap ele o re la c io n a d o c o n lo s em p lead os. P u e sto qu e la s co m p a a s m s p eq u e as tienen
m enos p rob ab ilid ad es de ten er un especialista ded icad o al re a d e re cu rso s hum anos, la O P E
puede m an ejar lo s requ isitos d e cu m p lim ien to d e p ro gram as co m o el 401 (k).
U n a desven taja p o ten cial p a r a el clien te e s la e ro si n d e la lealtad d e lo s e m p le ad o s
p orq u e sto s reciben p ag o s y p restacio n es d e la co m p a a qu e lo s co n trata. S in im p o rtar
su s lim itacion es, la p rctica d e re cu rrir a la su b co n trataci n d e e m p le ad o s est crecien do .
Administradores de lnea
A d m in is t r a d o r e s d e ln e a :
In d iv id u o s q u e e s t n d ire c ta m e n te
im p lic a d o s e n e l lo g r o d e l o b je tiv o
p rin c ip a l d e la o rg a n iza ci n .
A q u ello s individuos qu e estn d irectam en te im p licad o s en el lo g ro del o b je tiv o fun dam en

tal de la o rgan izaci n s o n lo s a d m in is t r a d o r e s d e l n e a . C o n fo rm e ha dism in u id o e l trabajo
tradicion al d e lo s g e re n te s d e R H , lo s a d m in istrad o res d e lnea estn ascen d ien d o para d e
se m p e a r algu n as ta re a s qu e co m n m e n te c o rre sp o n d a n a lo s p ro fesio n ales d e recu rso s
hum an os. L o s ad m in istrad o res so n a sistid o s p o r m ecan ism o s d e au toservicio , e l u so d e p ro
g ra m as d e c m p u to y u n a red co rp o rativa p a r a au tom atizar p ro c e so s d e re c u rso s h u m an o s
b asad o s en p ap e l qu e requ ieren d e la ap rob acin de u n adm in istrador, del m an ten im ien to
de re g istro s o d e in sum os, y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo d e l adm in istrador. E ste
tem a s e expon dr c o n detalle en e l ca p tu lo 4.
E l xito o fracaso d e lo s ad m in istrad o res s e b asa p rin cip alm en te en la ca lid ad d e s u s s u
b ord in ad o s. P o r lo tanto, lo s a d m in istrad o res d e ln ea estn c a d a v e z m s im p licad o s en el
p ro ce so d e se le cc i n tal v e z a travs d e siste m a s d e se gu im ie n to au to m tico s, c o m o s e ex
p o n e en el cap tu lo 6. A dem s, to d o s lo s ad m in istrad o res en tienden qu e s u s tra b a jad o res
deben ca p a c ita rse y d e sarro llarse en fo rm a co n tin u a. Y, s i la organ izaci n e st sin dicalizada,
el ad m in istrad or de lnea d eb e sa b e r c m o tra ta r eficazm en te c o n e l sin dicato.
Los RH como socio estratgico

E x p lic a r la n e c e s id a d d e q u e e l
a d m in is tr a d o r d e lo s r e c u rs o s
h u m a n o s s e a u n s o c io
e s tr a t g ic o , y d e s c r ib ir la
im p o r ta n c ia d e u n a a u d ito r a
e s tr a t g ic a d e R H .
Para qu e lo s recu rso s hum an os se con viertan en u n socio estratgico, lo s ejecu tivos d e esa rea
deben trabajar co n la alta adm inistracin para el lo g ro d e planes y resu ltad os concretos. D eben
entender el lad o operativo d e la em presa y com pren der el com plejo diseo o rgan izad on al; ade
ms, deben determ in ar la s cap acid ad e s estratgicas d e la fuerza de trab ajo d e la co m pa a,
tanto en la actualidad c o m o en el futuro. L o s profesio n ales d e R H deben se r g ile s d e pensa
m iento d e tal m an era qu e se puedan a d ap tar a lo s flu jo s y reflu jo s d e la s em presas, al igu al que
la alta adm inistracin. L o s ejecutivos de R H deben asegurarse d e qu e el elem ento hu m an o
d apo y o a la m isin de la em presa. E llo sign ifica participar y se r receptivo a lo s rp id o s cam
CAPTULO UNI
15
b io s qu e estn ocu rrien d o en la s em presas en la actualidad. H a ro ld W . B u rlingam e, quien

du ran te m u ch o tiem po fu e ejecutivo d e recu rso s h u m an os de A T & T , ha sid o aclam ad o co m o
u n ejecutivo m odelo p o r su co n tin u o n fasis so b re la participacin del rea d e R H en el o b
jetivo em presarial d e u n a o rgan izaci n .58 M ich ael M accoby, u n ejecutivo de consultora, dijo
lo sigu ien te acerca d e Burlingam e: S e encontraba adelantado a su poca. H a c e una g e n e ra
ci n m u ch o s em plead os d e recu rso s hu m an os eran m s p o lic a s qu e adm in istradores del c a
pital humano, p ero B urlingam e siem pre fu e m uy estratgico. T en a u n profu n do conocim iento
de c m o co n ectar lo s R H co n la estrategia d e u n a em presa .59
E n co m p a as c o m o P ro cter & G a m b le , Y ahoo!, Sou th w est A irlin es y A m erican E x
p ress, el re a d e R H o p era al nivel estra tg ico m s a lto .60 M u ch a s c o sa s han ca m b ia d o en
a o s re cien te s a m ed id a qu e lo s p ro fesio n ales d e R H s e han d e sp lazad o de u n en foq ue ad
m in istrativo a u n o m s estratgico . C o n s id e r e el sigu ien te an u n cio d e 2 0 0 8 para u n ejecu
tivo d e re cu rso s hum anos:
E2 candidato exitoso ser un miembro del equipo de adm inistradores ejecutivos con
liderazgo y responsabilidad adm inistrativa por la totalidad de la organizacin de R H
que se reportar a l presidente. E l candidato exitoso debera tener de 15 a 20 aos de
xito progresivo a nivel ejecutivo en recursos humanos en lo que se rejiere a l desarrollo
y la implantacin de estrategiasy program as de recursos humanos. E s altam ente
deseable tener un grado superiory una designacin PH R /SP H R .61
L o s p ro fesio n a les d e R H deben ca m b ia r la m an era en la qu e trabajan. T ra b aja r c o m o
u n so c io estratgico de la em presa, en v e z d e d esem p e ar u n p ap el d e re cu rso s h u m an os
tran saccion al y d e cu m p lim ien to, req u ie re d e u n a co m p ren si n m u ch o m s profu n da y a m
plia d e lo s p ro b lem as d e la co m p a a.62 Q u deb era hacer exactam en te el re a d e R H ?
R ich ard P in ola, p resid en te y d irector ejecutivo d e R igh t M a n a g e m e n t C on sultan ts, In c. (F iladelfia), du ran te u n a sesin en una co n feren cia d e la Sociedad para la A dm inistracin d e R e
cu rso s H u m a n o s (S o ciety fo r H u m a n R e so u rce M a n a g e m e n t, S H R M ), list la s sigu ie n te s
tareas qu e lo s d ire cto re s ejecu tivos desean a p artir del re a d e R H :
R ealizar estrategias d e fu erza d e tra b a jo integrales para la s estrategias y

m etas d e la co m p a a.
A palancar el papel d e lo s recu rso s h u m an os co n iniciativas m ay ores de
cam bio, c o m o la planeacin estratgica, la s fusiones y las adquisiciones.
G a n a r el derech o a o c u p a r un asien to ante la m esa co rporativa.
D e sa rro lla r u n a co n cien cia y /o u n a co m p ren si n d e la em presa.
E n ten d e r las fin an zas y la s utilid ades.
A yudar a lo s ad m in istra d o res d e lnea en el lo g ro d e su s m etas.65
L a lista an terior co n stitu y e una a g u d a d e sv iaci n co n re sp ecto a lo q u e ha s id o tradi

cio n alm en te un p ap el d e tip o adm in istrativo p ara lo s R H . A h ora e s n ece sa rio qu e lo s p ro
fesio n ales de R H integren la s m e ta s d e re cu rso s h u m an os co n las m etas d e la o rgan izaci n
y qu e co n cen tren la aten cin en la expansin d e s u p articip aci n co rp o rativa estratgica y
d e alto nivel c o n u n n fasis en la adicin d e valor. D e este m o d o, el rea d e R H d ebe d e
m o stra r qu e e s c a p a z d e g e n e ra r u n re n d im ie n to so b re la in versin para s u s p ro gram as.
D e b e an alizar la s actividades de R H p ara determ in ar s i estn m an ten ien d o m rg en es d e u ti
lid ad aceptab les.64 E l d irector ejecutivo n ece sita ay u d a en aqu ellas cu estio n es q u e lo s p ro
fesio n ales d e recu rso s h u m an os estn c a lifica d o s p ara m anejar. C o m o d ijo u n ex p erto en
R H : E llo s (el rea d e recu rso s hum an os) so n lo s cap acitad o res, so n qu ien es deben sa b e r
acerca del cam b io y de sarro llar estrategias p ara h acerlo fun cion ar .65
L o s p ro fesio n ales d e re cu rso s h u m an os p u ed en ayudar al d irector ejecutivo y al direc
to r fin anciero a ten er u n a p od erosa co m pren sin del p ap el qu e desem pea el ca p ita l hum ano
en la o rgan izaci n y d e la m an era en la qu e s e co m b in a co n lo s p ro c e so s d e la co m p a a
para exp an d ir o re d u cir el v alo r de lo s accion istas. P a ra co n te star a la p regu n ta de s i e l e je
cu tiv o d e R H e st im plicad o estratgicam en te, W illiam Sch iem an n , p resid en te y d irector
ejecutivo d e M e tru s G ro u p , su g ie re qu e s e resp on d an la s sigu ie n te s preguntas:
1 . E st presen te el rea d e R H en la s ju n tas d e planeacin d e adquisiciones,
en las revisiones d e estrategias y en las discusiones d e reestructuracin?
2.
E l rea d e R H p rep ara u n rep o rte anual so b re s u ren d im ien to so b re

la inversin?
16
PAITE I N I
3.
E l re a d e recu rso s hum an os dirige la s estrategias d e la s personas? H a

desarrollado indicadores d e desem peo para el xito d e esa estrategia?
4.
E s evaluada el re a d e R H p o r su s clien tes?
5.
La o rgan izaci n realiza en cu estas qu e co n fron tan la estra teg ia con

los d erech o s d e lo s em p le ad o s?
6.
E st n vin culadas la s in iciativas d e la s en cu estas d e e m p le ad o s y d e

o tro tip o co n lo s clien tes y la m trica financiera?
7.
E xiste algn p ro ce so re la c io n a d o c o n el ren d im ien to so b re la in v er

sin (RS1) p ara evaluar la s iniciativas d e R H vin culadas co n la estra te
gia de la e m p re sa ?66
S i lo s g e re n te s d e R H d e la actu alid ad h an d e co n vertirse en so c io s e stratgico s d e su s

organ izacio n es, deben o p e ra r su d ep artam en to d e a cu e rd o co n lo s m ism o s c rite rio s rg id o s
qu e se aplican a o tr a s unidades. L a s u n id ad es d e R H deben se r c a p a ce s d e m o strar c m o a a
den v alo r a la co m p a a. L a So c ie d a d para la A d m in istraci n de R e c u rso s H u m a n o s o to rg
a C o c a - C o la el R e co n o cim ie n to d e lid erazgo e stra tg ico en R H en 2 0 0 7 . E ste re co n o ci
m ien to s e o to r g a un d e p a rta m e n to d e R H qu e ten a u n p ap el fun dam en tal en cu an to al
im p u lso del d e se m p e o y la repu tacin d e una o rgan izaci n m edian te el apalan cam ien to
d e l ca p ita l h u m an o o rg a n iz ac io n a l .67 C o m o o tr o ejem p lo, M a r k F o gel, d irector d e la fun
ci n d e R H d e L evit n M an u factu rin g, afirm a: E n L evit n h ago u n tra b a jo q u e e s el su e o
de to d o ejecutivo d e R H , c o sa s qu e la m ay ora d e la ge n te tan s lo lee en HR M agazine".
F o g e l ha sid o el prin cipal resp o n sab le de la alin eaci n d e lo s R H co n la s m e ta s d e la o r g a
n izaci n y afirm a: Sola llam arm e a m m ism o u n ejecu tiv o d e R H . A ctu alm en te, m e veo
c o m o u n ejecutivo d e n egocio s, y v e o a la totalid ad d e l eq uip o d e R H c o m o p erso n a s d e ne
g o cio s . G r a c ia s a e sta habilidad para el lid erazgo , la Sociedad para la A dm in istracin de R e
cu rso s H u m a n o s ( S H R M ) lo n o m b r L d e r del ca p ita l h u m a n o em p resarial del a o , u n
re con ocim ien to qu e s e o to r g a a un p rofesio n al d e re cu rso s h u m an os qu e act a c o m o una
fuerza d e lid erazgo en la im plan tacin de estrategias organ izacio n ales qu e tienen u n efecto
d irecto so b re el desem p e o y la p rom in en cia d e la o rgan izaci n .68
Un ejem plo de RH estratgicos

B T e s un p ro v e e d o r de so lu c io n e s y se rv ic io s p ara la s c o m u n ic a c io n e s q u e o p e r a en 170
p ases co n u n p erson al d e p lan ta d e 1 0 5 ,0 0 0 em p lead os. L a visin d e lo s re cu rso s h u m an os
d e B T e s G e n te exp erta en el co ra z n d e l c a m b io . P a ra ayudar a s u s so c io s em p resa ria
le s de R H a co n ce n trarse en la estrategia, B T su b co n tra t su s re cu rso s h u m an os tran saccion ales c o n A ccen tu re. T am b in introd u jo m ecan ism o s d e autoservicio p ara la adm in istracin
a travs del B T P e o p le Sy stem . E n la actualidad, el prin cipal fo c o d e aten cin d e lo s R H es
so b re fun cion es estratgicas c o m o el d e sa rro llo d e la organ izaci n , el d e sarro llo d e la ad m i
nistracin, la re m u n eracin d e lo s ejecu tivos y lo s ben eficios internacion ales d e re m u n e ra
ci n y el d e sarro llo d e la estra teg ia d e R H .69
Auditoras estratgicas de RH
L a adm inistracin d e alto nivel est m uy acostum brada a se r auditada. Q u iz s exista u n dep ar
tam ento d e au d ito ra dentro de la organizacin qu e asegure qu e la s actividades, ya se a m one
ta rias o d e o tr o tipo, s e estn llevando a c a b o d e acu erd o co n la s p rcticas e m p resariales
aceptadas. S i lo s profesio n ales d e R H quieren lo grar el nivel d e resp eto q u e desean, tam bin
deben su jetarse a u n p ro ceso de la auditora. Sin em b argo, tan s lo en fech as recien tes lo s au
d ito re s in tern o s h an e m p e zad o a a u d ita r la s activ id ad es d e R H . A lg u n o s p ien san q u e u n a
auditora in tern a deb e incluir a la s prin cipales reas fun cion ales d e planeacin d e la fuerza de
trabajo, desarrollo d e em pleados, rem uneraciones y prestaciones, relacio n es co n lo s em plea
d o s y re lacio n e s laborales, a s c o m o la adm inistracin d e riesg o s .70 L o s au d ito res deben d o
cum entar si la s activ id ad es se estn llevando a c a b o d e u n a m anera p tim a. L a identificacin
d e lo s posib les riesgos, desde lu e g s, e s u n a razn para llevar a ca b o una auditora de R H . Por
ejem plo, qu tan su sceptible e s la em presa co n re sp ecto a p o sib les d em an das le g a le s em pren
did as p o r em plead os actu ales y an teriores? D esp u s d e determ in ar el factor de riesgo, la em
p resa s e en cuen tra en u n a m e jo r posicin para evitar lo s riesg o s. E n to d o este libro, se
m encionan n um erosas ag en d a s, c o m o Secu rities & E xch an ge C om m ission ( S E Q , O ffice o f
CAPTULO UNI
17
F ed eral C om p lian ce P ro gram s y la E q u a l E m ploym en t O pp ortu n ity C om m ission, las cu ales

requieren de u n a cierta can tid ad d e cum plim iento p o r p arte d e R H . E n la auditora tam bin
se puede o b ten er inform acin q u e p erm ita identificar u n a m edicin fu tu ra.71
Mtrica del capital humano

D e s c r ib ir la m tr ic a q u e se
a p lic a a l c a p it a l h u m a n o .
M t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o :
M e d id a s d e l d e s e m p e o d e lo s re c u r
s o s hum anos.
L a m t r ic a d e l c a p it a l h u m a n o co n siste en u n a se rie d e m edicion es a ce rca del d e se m p e o de

lo s R H .72 A un c u a n d o lo s em p le ad o s d a n cu en ta d e tan to c o m o el 8 0 p o r c ie n to del valor
de u n a co rp o raci n , la tarea de m ed ir y en tender c m o co n trib uy en a l rengln de la s u tili
d a d es a m e n u d o e s difcil. J a c F itzen z, fun dad or y p resid en te d e S a ra to g a In stitu te, u n a em
p re sa d e c o n su lto ra en ad m in istracin de ca p ita l h u m a n o co n se d e en S a n ta C lara,
C alifo rn ia , afirm a: L e p u edo a sig n ar u n v a lo r a to d as la s c o sa s qu e h a y en m i oficin a: m i
relo j, m i escritorio. P e ro n o p u edo d ar u n v alo r a la s p erso n a s .75 L a m trica d e lo s R H es
necesaria p ara im pu lsar el c a m b io estratgico. D u ra n te aos, la adm in istracin ha sid o ca p a z
de m ed ir e l xito o el fra c a so d e u n p ro ce so d e produ ccin. H a co n cen trad o la aten cin en
el ren d im ien to so b re la in versin y en el rengln d e la s utilid ades. E n la actualidad, el rea
de R H e st ba jo el m ism o escrutin io, y la adm in istracin desea sa b e r c m o co n trib u y en las
actividades d e re cu rso s h u m an os a l rengln d e la s u tilid ad es d e la o rgan izaci n .
B o b P ro cto r, d ire cto r ad m in istrativo d e C L C M e tric s, u n a em p resa d e m edicin ,
afirm a: L a m ed icin e s fu n dam en tal cu an d o lo s re cu rso s so n finitos, p o rq u e lo s R H no
p u eden s e r to d o para to d as la s p erson as . A m en u do e s to incluye, p o r lo m en o s, u n a fuerte
co n cen traci n en el ren d im ien to so b re la in versin (R S I).74
L a m trica d e l cap ital hu m an o se h a desarrollado para determ in ar c m o contribuyen las
actividades d e R H a la s u tilid ad es d e una co m p a a.75 D ian n e Fassel, p resid en te y directora
ejecutiva d e N ew m easu res, Inc., advierte: E s probable qu e haya m u ch as m tric a sco rrectas
para su co m pa a, p e ro u sted d e b e seleccionarlas, y a qu e no podr exam inar y evaluar to d o en
u n a so la ocasi n .76 L a s m tricas aso ciad as co n lo s R H con tin u arn gan an d o im portancia, y
lo s profesio n ales de R H debern volverse p roclives a utilizar la m trica para m o strar el p ro
g re so qu e traen co n sig o su s iniciativas.77 P o r ejem plo, algu n o s em plead ores re cop ilan d a to s
acerca del o rig e n d e la s contrataciones: anuncios, referen cias personales, p ro g ra m as d e reclu
tam ien to en u n iversidades o m ovim ientos laterales. D e esta form a, e s p osib le determ in ar el
rendim iento so b re la inversin proveniente de estas diversas fuentes.
L a m trica d e la productividad de lo s em pleados tam bin est cobrand o m s adeptos entre
los profesionales d e R H ,78 quienes ahora analizan lo s datos d e las contrataciones con m ayor p r o
fundidad para determ inar m ejor el valo r d e su s prcticas d e con tratacion es y para alinearlas
m s co n la s p rioridades d e la em presa. L a s m tricas qu e pueden recopilarse para evaluar la efi
cacia d e lo s R H incluyen la s m tricas de productividad y d e c o sto s para la funcin d e recursos
hum an os c o m o el tiem po para llenar lo s p u estos vacantes, la s razo n es de nm ero de em plea
d o s de R H y e l co sto adm inistrativo p o r em pleado. O tra s m tricas podran incluir el co sto de
la rotacin y d rendim iento so b re la inversin proveniente d e la capacitacin.
S e ha indicado qu e lo s m e jo re s em p le ad o s d e u n a o rg a n iz ac i n apo rtan a s u s c o m p a
a s u n v alo r en tre 5 y 22 veces m s alto qu e lo s em p le ad o s d e n ivel m ed io o b a jo .79 S i esa
afirm acin e s d e algn m o d o ce rca n a a lo co rre cto , p ie n se en la m trica qu e lo s p ro fesio n a
les de re c lu so s h u m an o s podran u sa r al dar se gu im ie n to al p ro g re so en reas tale s c o m o la
ca lid ad d e las co n tratacion es, el re clu tam ien to m e jo rad o y lo s p ro ce so s d e se le c c i n .80
S in e m b argo , no existe u n en foq ue d e u n a so la m edicin q u e sirv a para to d o y qu e pue
d a n a d o p tar lo s em p le ad o s para lo g ra r una m ay or eficien cia en la s co n tratacion es. L a s m
trica s qu e s e ad ap tarn m e jo r a c a d a co m p a a depen d en d e u n a v a ried a d d e factores,
inclu yen do s u s m etas.81
W ach ovia C o rp o ra tio n , u n a co m p a a d e b an ca d e co n su m o y de se rv icio s fin an cieros
co n se d e en C h arlo tte, C aro lin a del N o r te , ha cam b iad o la m trica de s u s co n tratacio n e s
para d ar n fa sis al xito en el pro ceso d e reclutam ien to. U n a xorecard (tarjeta d e calificacin )
e s u n d o cu m en to donde s e re p o rta la eficacia d e u n a p erso n a especfica. L a scorecard m en
su a l q u e s e en trega a lo s reclu tad o res individuales en W ach ovia incluye la s sigu ie n te s m
tricas: n m ero d e con tratacion es, tiem p o p ara llenar la vacan te, p orcen taje d e ca n d id a to s
d iversos, p orcen taje d e co n tratacio n e s diversas, razn en tre en trevistas y o fe rtas, y razn
en tre o fe rta s y aceptacion es. L a xorecard tam b in incluye la s m tric a s qu e an n o estn vin
cu lad as c o n la s rem u n eracion es de incentivos c o m o la satisfacci n del ad m in istrad or que
re a liz la co n tratacin ; la satisfacci n d e la s nuevas co n tratacio n e s; y u n a se rie d e m e d id as
de eficien cia, incluyendo el n m ero de co n tratacio n e s internas y el nm ero de co n tratacio
n es extern as p o r fu en te (c o m o re fere n c ia s de em p lead os, Internet, anuncios, agen cias, re
clu tam ie n to en universidades, feria s d e em pleo, etctera).82
18
PAITE I N I
Figura 1 - 3 E je cu tivo s d e recursos

h u m a nos, g e n e ra lista s y espe cialista s
D e s c r ib ir la s d iv e rs a s
c la s ific a c io n e s d e lo s re c u rs o s
h u m a n o s , in c lu y e n d o e je c u tiv o s ,
g e n e ra lis ta s y e s p e c ia lis ta s .
E je c u t iv o :
Un a d m in is tra d o r d e a lto nivel q u e se re

p o rta dire c ta m e n te al d ire c to r e je c u tiv o
de una c o rp o ra c i n o al je fe d e una d iv i
s i n mayor.
G e e r a lis t a :
Una persona q u e puede s e r u n e je c u tiv o

y q u e realiza tareas e n una varie dad de
re as re la c io n a d a s c o n lo s re c u rs o s
hum anos.
E s p e c ia lis t a :
D esignaciones de recursos humanos

D e n tro de la p rofesi n d e lo s re cu rso s h u m an o s s e u sa n v a ria s design aciones; en tre stas se
encuentran lo s ejecu tivos d e R H , lo s g e n e ra lista s y lo s especialistas. U n e j e c u t iv o es un ad
m in istrad or d e alto nivel qu e s e re p o rta d irectam en te a l director ejecutivo d e la c o rp o raci n
(C E O ) o al je fe d e u n a divisin m ayor. U n g e n e r a lis t a , q u ien p u e d e se r un ejecutivo, re a
liza ta re a s en una v a ried a d d e r e a s re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s h um an os. E l gen eralista
e st im plicad o en v arias, o en la totalid ad , de la s cin c o fu n cion es d e la A R H . U n e s p e c ia
l i s t a p uede s e r u n ejecutivo d e re c u rso s h um an os, u n adm in istrador, o u n a p erso n a q u e no
sea adm in istrador y qu e s e interesa p o r lo g e n e ra l tan s lo en una d e la s cin co r e a s fun cio
n ales d e la A R H . L a figura 1-3 ayuda a aclarar e sta s distinciones.
E l vicepresiden te d e relacio n es industriales, re p re se n ta d o en la figura 1-3, s e esp e cia
liza prin cipalm en te en a su n to s re lac io n ad o s co n lo s sin d icato s. E sta person a e s tan to un eje
cu tiv o c o m o u n especialista. U n v icep resid en te d e R H e s a la v e z u n ejecu tiv o y u n
gen eralista, y tien e resp o n sab ilid ad p o r u n a a m p lia v aried ad d e fun cion es. E l ge ren te d e r e
m u n eracion es (o d e co m p en sacio n es) e s un especialista, c o m o lo e s el an alista d e p restac io
nes. M ie n tras qu e u n nivel je r rq u ico en la organ izaci n identifica a u n ejecutivo, la am p litud
d e tale s p u e sto s distin gue a lo s g e n e ra lista s d e lo s especialistas.
U n in d iv id u o q u e p u ed e s e r u n e je c u
tiv o de re c u rs o s h u m a n o s , u n a d m i
n is tra d o r d e re c u rs o s h u m a nos, o una
p e rs o n a n o v in c u la d a c o n la ta re a
a d m in is tra tiva , y q u e se in tere sa p o r lo
ge n e ra l ta n s lo e n u n a d e la s c in c o
re as fu n c io n a le s de la a d m in is tra c i n
de re c u rs o s hum anos.
D e s c r ib ir la e v o lu c i n d e la
a d m in is tr a c i n d e lo s re c u rs o s
hum anos.
Evolucin de la adm inistracin de los recursos humanos:

M ovilizacin hacia RH estratgicos
P are ce pertinente, en esta d ecim o p rim e ra ed ici n d e Administracin de Recursos Humanos,
expon er c m o h a evolucion ado la ad m in istracin de R H a lo la rg o de lo s 3 0 ltim o s aos.
T radicion alm en te, s e c re a b a u n a se rie de fun cion es se p a ra d a s c o m o d o taci n d e personal,
cap acitaci n y desarrollo , rem u n eracion es, se g u rid a d y salu d , y relacio n es lab o rales (s i la
em presa e sta b a sin dicalizada) y dich as fu n cion es s e co lo ca b a n b a jo la direccin d e u n ad m i
n istra d o r o d e u n ejecutivo d e re cu rso s h u m an os (v ase la fig u ra 1-4). L a s e m p re sa s g ra n
d e s podan ten er u n ad m in istrad or y u n ase so r para cad a funcin de R H qu e se re p o rtab a a
u n ejecu tiv o d e R H . E l vicepresiden te d e R H trab ajab a en form a estrecha co n la alta ad m i
n istraci n al fo rm u lar la poltica co rporativa.
E l ttu lo d e este libro dice m u ch o acerca d e la evolucin de lo s R H . L a p rim era edicin
d e este texto s e llam Personal: L a administracin de los recursos humanos, y el fo c o de aten cin
era m s so b re el je fe de p erson al c o m o una fun cin d e sta ff o asesora. L a c u a rta ed ici n se
llam Administracin de recursos humanos^ y a q u e en e se tie m p o esta b a evolucion and o u n en
foq u e ad m in istrativo m s ge n eral. E s to su ce d i ap rox im ad am en te en la m ism a poca en la
q u e la p u b licaci n Personnel A dm inistrator cam b i s u n o m b re a HR M agazine. L a revista
CAPTULO UNI
19
Figura 1 -4 F u ncion es tra d ic io n a le s

d e re c u rs o s hu m a nos e n una em presa
grande
Personnel cam b i s u n o m b re a HR Focus, m ien tras qu e PersonnelJo u rn al cam b i s u n om b re

a Workfbrce M anagem ent. L a m ovilizacin qu e se o b se rv a p artir de u n en foq ue m s estre
c h o del p erson al in d ic el p ap el m s im po rtan te qu e la ad m in istracin d e lo s re c u rso s hu
m an os d esem p e ara en e l m u n d o d e lo s n eg o c io s.
E n la p rim e ra edicin escrib im o s lo sigu ien te:
Ab hace muchas dcadas, quienesparticipaban en trabajos de recursos humanos tenan
ttulos como secretario de bienestary je fe de personal. Su s tareas eran m s bien restricti

vasy ton fi-ecuena trataban nicamente con aspectos tales como los sueldos de los traba
jadores, los problemas mdicos menores, la recreaciny el alejamientoP E lje fe de per
sonal, como se denominaba con mayorfrecuencia a l dirigente del rea de recursos
humanos, tena una baja estimacin como una profesin, y su puesto oiganizacional se
encontraba por lo general en un nivel inferior de la jerarqua organizacional. Como
dijo un director de personal: E l ejecutivo de personal era ese tipo \Complaciente9o que
siempre daba palm adas en la espalda' y que se encargaba de mantener la m oral a un
nivel alto dentro de la compaa m ientras adm inistraba los das de campo de la empresa
y se aseguraba de que elprogram a de recrean funcionara bien
En muchas organizaciones esos tiemposy a quedaron atrs. E l p uesto del director de
personaly a no es una posicin de retiro que se otorga a los administradores que no
pueden tener un desempeo adecuado en ninguna otra parte dentro de la organizacin.
E n la actu alidad , qu ien es desem p e an ta re a s de R H sin du da so n d istin to s d e lo s que
realizaban esa lab o r h ace una dcad a. A m ed id a q u e u n n m ero m ay or d e co m p a a s u tili
ce n m e d io s altern ativos para realizar ta re a s d e re c u rso s h um an os, el p ap el del ad m in istra
d o r tradicion al d e R H s e ver reducido. C o m o s e m en cio n antes, lo s R H deben in gresar
ahora al m u n d o d e lo s re c u rso s hum an os estratgicos, co n ce n trarse m s en el re n g l n d e las
u tilid ad es d e la o rgan izaci n y d e jar la s tareas m s adm in istrativas a la tecnologa o a o tr o s
individuos. L ib b y Sartain , lder d e recu rso s h um an os, quien o c u p a u n sitio en el co n se jo de
adm in istracin del m in orista P e e ts C o ffe e & T ea, afirm a: A n recu erd o c u a n d o la A m e
rican S o cie ty fo r P e rso n n el A dm in istration c a m b i s u n o m b re p o r el d e S o c ie ty fo r H u m an
R e so u rce M a n a g em en t, p o rq u e ra m o s p arte de la ad m in istraci n . A h o ra n o s h e m o s d e s
plazado d e s e r una parte d e la adm in istracin p ara co n vertirn o s en una p arte del eq u ip o de
lid erazgo . S o m o s esa p erso n a qu e e s p arte del eq uip o d e lid erazgo algu n o s estn luch an d o
p o r o b ten er e se asien to a n te la m e sa directiva y qu e ad m in istra el ren d im ien to ob ten id o
so b re la s inversion es re alizad as en ta le n to o en ca p ita l h u m an o .84
Organizaciones de RH en evolucin
E x p lic a r la e v o lu c i n c o n tin u a
d e la o r g a n iz a c i n d e lo s
r e c u rs o s h u m a n o s .
E n la s ed icio n es an teriores, s e d escrib i la m an era en la qu e cam b iab an la s tareas d e recu r

so s h u m an os a m ed id a qu e creca la o rgan izaci n . S e describ an la s fu n cion es d e R H en las
e m p r e sa s p e q u e a s, m e d ia n a s y g ra n d e s. E n la actu alid ad , l a o rg a n iz a c i n d e re c u rso s
20
PAITE I N I
F ig u r a 1 - 5 U n e je m p lo p o s ib le d e una
o rg a n iz a c i n d e RH e n e v o lu c i n
hu m an os es m u ch o m s difcil d e describir. C o m o s e exp u so an teriorm en te, lo s ad m in istra

d o re s d e lnea, la s su b co n tratacio n e s d e R H , lo s c e n tro s d e se rv icio s co m p a rtid o s de R H y
las organ izacio n es profesio n ales d e em plead ores ahora m anejan u n a parte m ucho m ayor d e las
tareas tradicion ales d e R H . D u ra n te algun as d iscu sio n e s c o n n u m erosos a d m in istrad o res
d e recu rso s h u m an o s d e o rgan iz ac io n e s d e v a rio s tam a o s, la co n clu si n fu e q u e no existe
u n p atr n qu e d escrib a c m o s e realizan ah ora la s ta re a s d e re cu rso s h um an os. L o n ico
cierto e s qu e la s cin co fun cion es d e R H an teriorm en te iden tificad as an d eb en llevarse a
cab o. C a d a co m p a a d eb e elegir el vehculo ad ecu ad o para realizar estas tareas co n base
en s u s n ecesid ad es y m etas esp ecficas. E n la fig u ra 1-5 s e p resen ta u n p o sib le eje m p lo d e
u n a o rgan izaci n de R H en evolucin. E n este c a so , la em p resa su b c o n tra t la cap acitacin
y e l desarrollo , u n a funcin qu e an teriorm en te e st a c a r g o del d ep artam en to de ca p a c ita
ci n y de sarro llo . L a fun cin d e rem u n eracion es ah ora s e realiza en u n ce n tro d e se rv icio s
co m p artid o s. L a se g u rid a d y la sa lu d fueron elim in ad as d e R H y, en virtu d d e s u im p o rtan
cia p ara esta em presa en particular, esta rea ahora se re p o rta directam ente al director ejecu
tivo. L a s actividades de d o taci n d e p erson al perm an ecen b a jo el vicepresiden te estratgico
de recu rso s hum anos, pero m u ch as actividades se han autom atizado y lo s adm in istradores d e
ln ea estn a h o r a im p lic a d o s en el p ro c e so d e se le cc i n . C o m o l a em p resa n o e s t sin di
caliza da, no existe u n ad m in istrad or d e relacio n es industriales. E n e s te ejem p lo, el v icep re
sid ente d e R H , c o m o su giere su ttulo, est ahora m s interesado en lo s a sp ecto s estratgicos
del rea. A nte lo s m u ch o s c a m b io s qu e han oc u rrid o en a o s re cien te s en el re a d e R H , no
e s re a lista m o stra r una o rg a n iz ac i n tp ic a d e re cu rso s h um an os. S lo algu n as e m p resas
han o p ta d o p o r su b co n tratar p o r co m p le to su funcin de R H , p ero la m ayora elige o p cio n es
diferen tes. E n el am b ien te actual, la o rgan izaci n de lo s R H e s verd ad eram en te u n trabajo
en plena evolucin.
Alcance de este libro

U n a A R H eficaz e s vital para el x ito d e toda o rgan izaci n . P a ra s e r eficaces, lo s adm in is
tra d o res deben en tender y practicar d e u n a m an era co m p e ten te la A R H . E ste libro e st di
se ad o para o fre c e r al lecto r lo sigu ien te:
U n a co m p ren si n del p ap el d e la ad m in istracin estratgica d e recu rso s

h u m an o s en las o rgan iz ac io n e s actuales, el p ap el e stra tg ico d e la s fun
cio n e s d e R H y el efe cto d e la tecn ologa y d e la co m p e ten cia glo b al.
U n co n ocim ien to d e la im p o rtan cia d e la tic a d e la em p re sa y d e la re s

pon sab ilidad so c ia l co rp o rativa en la A R H .
U n a co m p ren si n del a n lisis d e p u estos, d e la p lan eacin d e lo s recu r

so s h um an os, del re clu tam ien to y la selecci n .
CAPTULO UNI
U n a co m p ren si n d e la im portancia del d e sa rro llo d e lo s re cu rso s

h um an os, inclu yen do la cap acitaci n y e l de sarro llo , para lo s e m p le ad o s
d e to d o s lo s niveles.
U n a co m p ren si n d e la evaluacin del d e se m p e o y d e s u p ap el en la

adm inistracin.
U n a apreciacin de la m an era en la qu e se form u lan y s e adm in istran

los p ro g ra m as d e rem u n eracin .
U n a co m p ren si n d e lo s facto res d e se g u rid a d y de sa lu d y d e c m o

influyen en la ren tab ilidad de la em presa.
U n a o p o rtu n id ad para en tender la s relacio n es lab o rales y la s relacio n es

co n lo s em pleados.
U n a evalu acin d e la dim ensin g lo b a l d e la A R H .
21
L o s estu d ian tes s e p regu n tan co n frecuen cia s i e l co n te n id o d e u n libro co rre sp o n d e a

la s realid ad es del m u n d o em presarial. A l escrib ir y revisar este lib ro , s e in tegraron lo s c o
m entarios, la s o b serv acio n e s y la s exp erien cias d e lo s p ractican tes d e R H , ju n to c o n a m
p lios esfu erzo s d e investigacin . S e presen tan algu n as p r ctic a s de R H d e o rgan iz ac io n e s
em p resariales lderes p ara ilu strar c m o s e p u e d e ap lica r la teo ra en el m u n d o real. L a in
tencin e s cap acitar al estud ian te para qu e experim en te u n a adm in istracin d e lo s re c u rso s
hu m an os en accin .
E ste libro est o rgan izad o en o c h o p artes, c o m o s e m u estra en la figura 1-6, la s cu ales,
co m b in adas, o fre ce n u n a am p lia perspectiva d e la adm in istracin de lo s re cu rso s hum anos.
A m ed id a qu e u ste d lea la o b ra , esperam o s qu e s e sien ta estim ulado p ara increm en tar s u s c o
n ocim ien to s en este d e safian te y din m ico c a m p o de estudio.
AD M INISTRACI N D E RECURSO S H UM ANO S, 11 A . E D I C I N

BARTE 1. IN TR O D U C C I N
C a p tu lo 1: A d m in is tr a c i n e s tr a t g ic a d e re cursos h u m a n o s : U n a p e rs p e c tiv a g e n e ra l
BARTE 2 . C O N S ID ER AC IO N ES TICAS, SOCIALES Y LEGALES
C a p tu lo 2 : tic a e m p re s a ria l y re s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a
C a p tu lo 3: D iv e rs id a d d e la fu e r z a la b o ra l, o p o r tu n id a d e q u ita tiv a d e e m p le o y acctn a fir m a tiv a
BARTE 3. D O T A C I N DE PER SONAL
C a p tu lo 4 : A n lis is d e p u e s to s , p la n e a c i n e s tr a t g ic a y p la n e a c i n d lo s re cursos h u m a n o s
C a p tu lo 5: R e c lu ta m ie n to
C a p tu lo 6 : S eleccin
RARTE CUATR O . D ESARROLLO DE LOS RECURSOS H U M A N O S
C a p tu lo 7: C a p a c ita c i n y d e s a rro llo
A p n d ic e d e l c a p tu lo 7: P la n e a c i n y d e s a rro llo d e la c a rre ra
C a p tu lo 8 : A d m in is tr a c i n y e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
BARTE CINCO. R E M U N E R A C I N
C a p tu lo 9: R e m u n e ra c i n fin a n c ie r a d ire c ta
C a p tu lo 10: P re sta cio n e s, re c o m p e n s a s n o fin a n c 'e ra s y o tr o s a s p e c to s d l a re m u n e ra c i n
BARTE SEIS. S EG U R ID A D Y S ALU D

C a p tu lo 11: U n a m b ie n te la b o r a l s e g u ro y s a lu d a b le
BARTE SIETE. RELACIONES C O N LOS EM PLE AD O S Y RELACIONES LABORALES
C a p tu lo 12 : S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s
A p n d ic e d e l c a p tu lo 12: H is to r ia d e lo s s in d ic a to s e n E stado s U n id o s
C a p tu lo 1 3 : R e la c io n e s in te r n a s c o n lo s e m p le a d o s
BARTE O C H O . LA O P E R A C I N EN U N A M B IE N T E G LO BA L
F ig u r a 1 - 6 O rgan izacin d e este

lib ro .
C a p tu lo 14: A d m in is tr a c i n g lo b a l d e re cu rso s h u m a n o s
22
PAITE l i l i
PERSPECTIVA
GLOBAL
D iferencias culturales en los RH en un contexto global

N o h a c e m u c h o t i e m p o , S o n y e s t a b a im p lic a d a e n u n a s ile n c io s a r e v o lu c i n q u e h a b a
d e m o ra d o u n p r o y e c to m a y o r d e t e c n o lo g a d e la in fo r m a c i n ( T I) d u ra n te d o s a o s . E s to se
d e b a a q u e lo s ld e re s d e l p r o y e c to ja p o n s c o n s e d e e n M ia m i q u e t r a b a ja b a n e n d ic h o p r o y e c to p a r a
L a tin o a m r ic a " n o e n te n d a n p o r q u lo s e m p le a d o s n o h a c a n lo q u e s e le s p e d a q u e h ic ie r a n " , r e c u e r d a
C s a r A g u ir r e , q u ie n e n to n c e s e r a e je c u tiv o d e R H e n S o n y . P o r s u p a rte , lo s e m p le a d o s la tin o a m e ric a n o s
d e c a n q u e n o e r a n c o n s u lta d o s y q u e s e s e n ta n re c h a z a d o s c u a n d o o fr e c a n s u g e re n c ia s . S in e m b a r g o ,
p u e d e h a b e r in te r v e n id o a lg n o tr o fa c to r. J o h n H o o k e r, p r o fe s o r e n T e p p e r S c h o o l o f B u s in e s s d e la
U n iv e r s id a d C a r n e g ie M e llo n y a u to r d e la o b r a W o rkin g A c ro s s C u ltu re s , e x p re s lo s ig u ie n te : T a n to la s
c u ltu r a s ja p o n e s a s c o m o la s h is p a n a s s e b a s a n e n la s re la c io n e s y tie n e n u n a g r a n c a n t id a d d e
m a c h is m o , d e m a n e ra q u e d e c ir q u e u n p r o y e c to n o v a b ie n p o d r a s e r h u m illa n te " . F in a lm e n te , e l e q u ip o
ja p o n s tu v o q u e s e r r e m p la z a d o p o r la tin o a m e r ic a n o s , q u ie n e s e s ta b a n a u to r iz a d o s p a r a h a c e r lo s
c a m b io s q u e c o n s id e r a r a n n e c e s a rio s . D e a c u e r d o c o n A g u ir r e , a c tu a lm e n te p r e s id e n te d e H u m a n A s s e ts
G r o u p C o r p o r a tio n , e l p r o b le m a d e S o n y d is ta m u c h o d e s e r n ic o . L o s a d m in is tr a d o r e s p r e s ta n m u y
p o c a a te n c i n a la s im p lic a c io n e s d e la s c u lt u r a s " . 85
En e s te te x to , la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s e n tre lo s p a s e s se
C u lt u r a d e u n p a s :
id e n tific a r n c o m o u n f a c t o r fu n d a m e n ta l q u e in flu y e e n la s e m p re s a s
Conjunto de valores, smbolos, creen-
m u ltin a c io n a le s . L a s d ife re n c ia s c u ltu r a le s c o n f r e c u e n c ia s o n la b a r r e r a
cias, idiomas y normas que guan el
m s g r a n d e p a r a r e a liz a r n e g o c io s e n e l m e r c a d o m u n d ia l. L a c u lt u r a
comportamiento de los recursos huma-
u n p a s ^
nos dentro de un pas.
n o rm a s q u e g u a n e l c o m p o r ta m ie n to h u m a n o d e n tro d e u n p a s . E s u n
de
u n C 0 n j u n t 0 q e v a lo r e s , s m b o lo s , c r e e n c ia s , id io m a s y
c o m p o r ta m ie n to a p r e n d id o q u e s e d e s a r r o lla c o n fo r m e lo s in d iv id u o s
e v o lu c io n a n d e s d e la n i e z h a s ta la e d a d a d u lta . L a s c o m p a a s q u e o p e r a n e n u n a m b ie n te g lo b a l
re c o n o c e n q u e la s c u ltu r a s n a c io n a le s d ifie r e n y q u e ta le s d ife re n c ia s s o n in s o s la y a b le s .86 L a s n o rm a s
c u ltu ra le s d e A s ia p r o m u e v e n la l e a lta d y e l t r a b a jo e n e q u ip o . E n J a p n la m a y o ra d e lo s a d m in is tr a d o r e s
t ie n d e n a p e r m a n e c e r c o n la m is m a e m p r e s a t o d a la v id a . E n E s ta d o s U n id o s lo s e je c u tiv o s d e a lto n iv e l
c a m b ia n d e c o m p a a c o n fr e c u e n c ia , m ie n tra s q u e e n J a p n e x is te n p o c a s o p o r tu n id a d e s e n s e g u n d o
t r m in o . L o s ja p o n e s e s c r e e n fir m e m e n te q u e d e b e n e v it a r e l a b a n d o n o d e u n tr a b a jo p o r s e r u n a f a lt a d e
re s p e to p a r a e l e q u ip o e m p r e s a r ia l.87 B r e c o n o c im ie n to d e la s d ife re n c ia s c u ltu r a le s q u e e s t n p re s e n te s
e n u n m b ito la b o r a l p u e d e a y u d a r a lo s a d m in is tr a d o r e s e n e l lo g r o d e u n a e f ic a c ia m x im a .
E n e l c a p tu lo 8 se tr a ta r e l c o n c e p t o d e la e v a lu a c i n b a s a d a e n r e tro a lim e n ta c i n d e 3 6 0 g r a d o s . En
ta l c a s o , la s p e rs o n a s q u e s e e n c u e n tr a n a lr e d e d o r d e u n e m p le a d o q u e s e s o m e te a e v a lu a c i n o to r g a n
c a lific a c io n e s , in c lu y e n d o a lo s a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l, a l e m p le a d o m is m o , a lo s s u p e rv is o r e s , lo s
s u b o r d in a d o s , lo s c o m p a e r o s , lo s m ie m b ro s d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s . P e ro , e n a lg u
n o s p a s e s , e l e n fo q u e d e 3 6 0 g r a d o s s e r a d ifc il d e im p la n ta r. P o r e je m p lo , e n u n a c o r p o r a c i n d e T a ila n
d ia , lo s s u b o r d in a d o s s e s e n tira n in c m o d o s c o n e s te e n fo q u e . L o s tr a b a ja d o r e s ta ila n d e s e s c o n s id e r a n
q u e e v a lu a r a s u s je fe s e s u n a t a r e a q u e n o le s c o m p e te , y lo s je fe s s e s e n tira n in s u lta d o s p o rq u e lo s a d
m in is tr a d o re s ta ila n d e s e s p ie n s a n q u e lo s s u b o r d in a d o s n o e s t n c a lific a d o s p a r a e v a lu a r lo s 88
N o e s s o la m e n te q u e la s c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s n e c e s ite n e n te n d e r la c u lt u r a d e lo s p a s e s e n
b s q u e o p e r a n . L a s c o m p a a s q u e tie n e n la in te n c i n d e h a c e r n e g o c io s e n E s ta d o s U n id o s e s t n h a
c ie n d o lo m is m o . C o m o u n p a s o p a r a c o n v e r tir s e e n u n p r o v e e d o r g lo b a l m a y o r, H y u n d a i M o b is , c o n o f i c i
n a s c e n tr a le s e n S e l, C o r e a , e s t tr a ta n d o d e im p u ls a r u n a c u lt u r a g lo b a l e n tre s u s e m p le a d o s . E n
a q u e llo s p a s e s d o n d e r e a liz a n o p e r a c io n e s d e n e g o c io s , e q u ip o s d e tre s e m p le a d o s d is e a n s u p r o p io
v ia je p a r a e s tu d ia r la c u lt u r a d e l p a s , y e s c r ib e n u n a p r o p u e s ta d o n d e e x p lic a n lo q u e p u e d e n a p re n d e r.
F b s te rto rm e n te c o m p ite n p o r u n p a tro c in io d e la c o m p a a c o n s is te n te e n u n a e x p e d ic i n d e 1 5 d a s . A la
fe c h a , 4 7 e q u ip o s h a n v is ita d o a p r o x im a d a m e n te 7 0 p a s e s . L o s itin e r a rio s h a n in c lu id o P e r y s itio s c u lt u
ra le s e n E g ip to , T u rq u a y G r e c i a E n E s ta d o s U n id o s u n e q u ip o e s tu d i la c u lt u r a d e A la b a m a , d o n d e
H y u n d a i M o b is e s t a b a c o n s tr u y e n d o u n a p la n ta .89
A l r e c o n o c e r la im p o r ta n c ia d e q u e lo s e m p le a d o s c o m p r e n d a n e l a m b ie n te g lo b a l, la s e m p r e s a s q u e
s o n m ie m b ro s d e K P M G e s t n m o tiv a n d o a su p e rs o n a l p a r a q u e r e a lic e ro ta c io n e s la b o ra le s in te r n a c io n a
le s d e c o r t o y la r g o p la z o s a tra v s d e u n p r o g r a m a d e ro ta c i n re v ita liz a d o d e n o m in a d o G lo b a l O p p o r t u n itie s , o G O . A id a n W a ls h , u n s o c io e n c a r g a d o e n la d iv is i n in te rn a c io n a l e x p lic a : "V iv ir y t r a b a ja r e n o tr o
p a s b r in d a u n a p r o fu n d a c o m p r e n s i n d e c m o tr a b a ja e l re s to d e l m u n d o . S e d e s a r r o lla u n a m a y o r a p r e
c ia c i n h a c ia la s c u ltu r a s d ife re n te s y h a c ia la s d is tin ta s fo r m a s e n la s c u a le s la s p e rs o n a s a d m in is tr a n y
h a c e n c r e c e r s u s e m p re s a s . L a g e n e r a c i n Y q u ie r e e x p lo r a r e l m u n d o . N u e s tro s p r o g ra m a s d e a s ig n a c io
n e s in te rn a c io n a le s h a c e n d e K P M G u n lu g a r m s d e s e a b le p a r a c o m e n z a r y e d if ic a r u n a c a r r e r a " .90
CAPTULO UNI
23
Resum en
1. D e f in ir la a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a adm in istracin d e lo s recu rso s h u m an os im plica la co o rd in aci n d e individuos para el

lo g ro d e lo s o b je tiv o s o rgan izacio n ales. E n consecu en cia, to d o s lo s a d m in istrad o res a cu a l
q u ier nivel deben in teresarse en la A R H .
2. I d e n t if ic a r l a s f u n c io n e s d e la a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L a s fun cion es de la adm in istracin d e lo s re c u rso s h u m an o s incluyen la d o taci n d e p e rso

nal, el de sarro llo de lo s recu rso s h um an os, la rem u neracin, la se g u rid a d y la salu d , a s c o m o
las relacio n es la b o ra le s y c o n lo s em pleados.
3. I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s e x t e r n o s q u e in f lu y e n e n la
a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
L o s facto res extern os incluyen la s co n sid eracio n es legales, el m e rc a d o laboral, la so cied ad ,

lo s sin d icato s, lo s accion istas, la co m p eten cia, lo s clien tes, la tecn ologa, la ec o n o m a y lo s
su c e so s im previstos. C a d a factor, y a s e a en fo rm a se p a ra d a o en co m b in aci n co n otro s,
puede im po n er re striccio n es so b re la m an era en la cu a l s e lo gran las ta re a s d e A R H .
4 . E x p l i c a r q u i n d e s e m p e a l a s t a r e a s d e la a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
L a su b co n trataci n d e lo s R H e s el p ro ce so d e co n tra ta r a u n p roveed or extern o p ara que

realice un tra b a jo qu e an teriorm en te s e haca den tro d e la em presa. L o s c e n tro s de servicio
co m p a rtid o s d e R H to m an actividades d e tip o rutin ario b asad as en tran saccio n es qu e estn
d isp e isa s en toda la o rgan izaci n y la s co n cen tran en u n lugar. U n a o rgan izaci n p ro fesio
n al d e em p le ad o re s e s u n a co m p a a d e su b co n trataci n d e e m p le ad o s a o tr a s em p resas.
L o s a d m in istrad o res d e ln ea de c ie rta s em p resas s e o cu p an co n m ay or frecuen cia qu e a n te s
en el su m in istro d e se rv icio s d e R H .
5. E x p l i c a r la n e c e s id a d d e q u e e l a d m in is t r a d o r d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s
s e a u n s o c i o e s t r a t g i c o , y d e s c r ib ir la im p o r t a n c ia d e u n a a u d it o r a
e s tr a t g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s.
S i lo s R H s e co n vierten en u n so cio estratgico , lo s ejecu tivos d e R H deben tra b a ja r co n la

alta ad m in istracin para el lo g ro d e p lan es y re su ltad o s co n creto s. E s n ecesario qu e ellos
co m p ren d an el la d o o p erativ o d e la em p resa y el co m p le jo dise o o rgan izacio n al. T am b in
deb en e sta r en co n d ic io n es d e determ in ar la s c a p a cid a d e s d e la fu erza de tra b a jo d e la c o m
pa a, tan to en la actu alidad c o m o en el futuro, y ase g u ra rse d e qu e lo s re cu rso s h u m an os
den a p o y o a la m isin d e la em presa.
S i lo s p ro fesio n a les d e R H qu ieren lo g ra r el n ivel de re sp eto qu e desean, d e tal m an e ra
qu e s e puedan se n ta r ante la m e sa c o n la adm in istracin d e alto nivel, deben su je ta rse al
p ro ce so d e auditora.
6. D e s c r ib i r l a m t r ic a d e l c a p i t a l h u m a n o .
L a m trica d e l c a p ita l hu m an o e s u n co n ju n to d e m edicion es del d e se m p e o d e R H .

7. D e s c r ib i r l a s d iv e r s a s c l a s i f i c a c i o n e s d e r e c u r s o s h u m a n o s , in c lu y e n d o a
e j e c u t iv o s , g e n e r a l is t a s y e s p e c i a l i s t a s .
L o s ejecu tivos so n adm in istradores d e alto nivel qu e se reportan d irectam en te al director eje
cu tiv o de la c o rp o ra c i n o al je fe d e u n a divisin m ayor. L o s g e n e ra lista s (quien es co n fre
cu en cia so n ejecutivos) d esem p e an ta re a s en u n a am p lia v aried ad d e reas re lac io n ad as con
lo s R H . U n especialista puede se r u n ejecutivo de recu rso s hum anos, u n ad m in istrad or o una
p erso n a no vinculada c o n la ta rea adm in istrativa qu e p o r lo re g u la r s e o c u p a n icam e n te de
una d e la s re a s fun cion ales de la adm in istracin d e lo s re cu rso s hum anos.
8 . D e s c r ib i r la e v o lu c i n d e la a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s .
E n la publicacin d e la d e cim o p rim e ra ed ici n d e este lib ro n o s p areci ap ro p iad o visu ali
zar lo s re cu rso s h u m an os tal y c o m o han evolucion ado a lo la rg o d e lo s ltim os 3 0 aos. El
ttu lo del lib ro d ic e m u ch o a ce rca d e la evolucin d e lo s re c u rso s h um an os. L a p rim era edi
ci n del libro se titulaba Personal: la administracin de los recursos humanos, y e l en foq ue se c o n
cen trab a m s en el p erson al c o m o u n a fun cin d e sta ff o aseso ra. L a c u a rta ed ici n s e titul
Administracin de recursos humanos, y a qu e en e sa p o ca esta b a ev olu cion an d o u n en foq ue
adm in istrativo m s gen eral.
9 . E x p l i c a r la e v o lu c i n c o n t in u a d e la o r g a n iz a c i n d e R H .
L a estructura organ izacio n al d e lo s R H de las em p resas cam b ia a m e d id a q u e hacen su b co n tra ta cio n e s, u tilizan o rg a n iz a c io n e s p ro fe sio n a le s d e em p le ad o re s y c e n tro s d e se rv ic io s
com partido s, e im plican m s a lo s adm in istradores de lnea en el desem p e o d e las ta re a s tra
d icio n ales d e R H . Sin im p o rtar el dise o d e u n a o rgan izaci n , la s cin co fu n cion es de re c u r
s o s h u m an os qu e s e identificaron an teriorm en te an deben llevarse a cab o.
24
PAITE UNO
T rm inos clave
B randing
A c c io n is ta s , 1 0
A d m in is tr a d o r e s d e ln e a , 1 4
A d m in is tr a c i n d e r e c u rs o s h u m a n o s
Cibertrabajo, 11
M tr ic a d e l c a p ita l h u m a n o , 1 7
(A R H ), 4
A d m in is tr a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s , 1 2
E je c u tiv o , 18
D o ta c i n d e p e r s o n a l, 5
S u b c o n tra ta c i n
G e n e ra lis t a , 18
D e s a rro llo d e re c u rs o s h u m a n o s (D R H ), 6
C entro d e s e r v ic io s c o m p a r tid o s (C S C ), 13
E s p e c ia lis ta , 1 8
A m b ie n te e x te rn o , 8
O rg a n iz a c io n e s p r o fe s io n a le s de
Cu H u ra d e l p a s , 2 2
S in d ic a to , 1 0
(im a g e n c o r p o r a tiv a ) , 3
(outsourcing),
12
e m p le a d o re s (O P E ), 1 3
P reguntas para repaso____________________________________________

1. D efina la adm inistracin d e los recursos hum anos. Q u funciones adm inistrativas de
recursos hum anos se deben realizar independientemente del tam ao de la organizacin?
2.
C ules so n los factores am bientales externos qu e influyen en la adm inistracin de los

recursos humanos? D escriba cada uno.
3. E ste captulo describe el cam biante papel de los R H en la em presa. D escriba cada uno de
los com ponentes que estn im plicados en la adm inistracin de los recu rsos humanos.
4 . C m o debera actuar el rea de R H en su papel de so cio estratgico?
5 . Q u es la mtrica del capital humano?
6 . Cules son las diversas designaciones asociadas con la administracin de los recursos humanos?
INCIDENTE DE ARH
Los RH despus de un desastre

D e s p u s d e q u e e l h u r a c n R i t a azot a Lake Charles, en el suroeste d e Luisiana, el 24 de
septiembre de 2005, muchas empresas se preguntaban si regresaran alguna vez a su estado anterior.
H ubo destruccin masiva por todas partes. Lake Charles, conocido por sus grandes y hermosos robles
y pinos, tena ahora el trabajo d e remover los rboles derribados encima de las casas, las empresas y los
lotes. Se podan ver a lo largo de varias millas que solan ser bosques espesos. Por todas partes se vean
enormes camiones diseados para remover troncos de rboles. Al manejar por una calle, se podan ver
rboles derribados amontonados hasta una altura de dos pisos, los cuales aguardaban a ser retirados.
L a ciudad creci rpidamente d e tamao debido al gran nmero de escombros y d e cuadrillas de res
cate que estaban trabajando en operaciones de recuperacin. El ruido que se produca por las sierras
poda escucharse desde que amaneca hasta que anocheca. L o s sonidos de los martillos se escuchaban
por todas partes mientras que los propietarios de las casas suban a las azoteas para reparar sus techos.
Con frecuencia los equipos de reparaciones encontraban un lote vad o e instalaban tiendas para pasar
la noche porque todos los hoteles estaban llenos. El trnsito era increblemente lento, y parera como
si todos quisieran tomar carretera al mismo tiempo. El manejar tan slo del punto A al punto B a me
nudo era toda una aventura. C om o poda esperarse en condiciones como stas, los accidentes eran nu
merosos. Con frecuencia la p olid a carera d e los recursos para multar a todos los conductores de
vehculos que tenan colisiones menores, as que, a menos de que hubiera lesionados, slo se inter
cambiaban documentos d e seguros y la polida proceda al siguiente acddente.
Algunos meses despus de que se desat el huracn Rita, muchas empresas grandes y pequeas an
estaban tratando desesperadamente de encontrar trabajadores para empezar de nuevo. Pareda que toda
empresa de la ciudad haba colocado un anuncio que dera Se solicita ayuda. Los individuos que que
ran un trabajo podan obtenerlo y pedir un salario con una prima. Wal-Mart, conocido por estar abierto
24 horas al da, tan slo poda abrir sus puertas durante un horario redurido. Incluso cada maana trans
portaba empleados de Lafayette, Luisiana, desde una distancia de setenta millas, y los regresaba en la
noche porque no haba suficientes trabajadores disponibles en el rea local. Los restaurantes que normal
mente permanecan abiertos hasta altas horas de la noche cerraban a las 6:00 P.M., si es que abran. Las
escalas de remuneracin que estaban vigentes antes del huracn tuvieron que ser desechadas y se pusie
ron en marcha nuevos planes. Los trabajos de salarios mnimos no existan. Los empleados que ganaban
un a la rio mnimo antes de la tormenta podan ahora pedir $10 por hora tan slo por regular el trfico
con una bandera. Los restaurantes de servido rpido que pagaban $6 por hora pagaban ahora $9 o $10.
Burger King incluso ofrera bonos de $1,500 para trabajadores nuevos. Los restaurantes de lujo que nor
malmente pagaban salario mnimo ms propinas ahora pagaban una prima ms propinas. Los restauran
tes que permanecan abiertos con frecuencia teman un personal mucho ms joven y era evidente que los
gerentes y su bg eren tes estaban trabajando tiempo extra para capacitar a estos nuevos empleados. Los
dientes de los restaurantes teman que ser pacientes porque era frecuente que hubiera errores por parte
de estos empleados con deseos de trabajar, pero notoriamente carentes de capadtadn.
CAPTULO UNI
25
Preguntas
1. Cmo se vieron afectadas las funciones de recursos humanos por el huracn Rita?
2. Considera usted que la situacin de R H descrita en relacin con el huracn Rita sera comn en
una situacin de desastre? Explique su respuesta.
INCIDENTE D E A R H 2 ^
R ed u cci n de p e rson a l
S i e n d o e l e m p l e a d o r ms grande en el condado de Ouachita, Arkansas, International Forest
Products Company (IFP) es una parte importante de la economa local Ouachita es principalmente
una zona rural en la parte sur central de Arkansas. Emplea casi el 10 por ciento de la fuerza d e trabajo
local, y se dispone de pocas alternativas de oportunidades de trabajo en el rea.
Scott Wheeler, director de recursos humanos de IFP, n o s cuenta una decisin difcil que tuvo que
tomar en una ocasin. D e acuerdo con Scott, todo estaba saliendo muy bien aun a pesar de la recesin
econmica, pero l saba que tarde o temprano la compaa se vera afectada. "Tom la palabra en una
reunin privada con la presidente, Janet Deason, y le dije que tendramos que reducir la fuerza d e tra
bajo en un 30 por ciento. Q ued de volver a hablar con ella dentro de una semana para sugerirle un
plan. Yo saba que m i plan no sera la alternativa final, puesto que la decisin era d e gran envergadura,
pero saba que Deason dependa de m para que le planteara por lo menos un enfoque funcional.
Primero, pens en cm o podra reaccionar el sindicato. Desde luego, los trabajadores tendran
que ser despedidos en orden de antigedad. El sindicato tratara de proteger tantos puestos de trabajo
com o fuera posible. Yo tambin saba que todas las acciones d e la administracin durante este periodo
seran sometidas a intenso escrutinio. Tuvimos que aseguram os de que estbamos actuando juntos.
Posteriormente tuvimos que considerar las repercusiones sobre la comunidad circundante. La
economa del condado de Ouachita no haba estado en buena forma en fechas recientes. Aparte de la
influencia sobre los trabajadores individuales que seran despedidos, yo estaba consciente de que los re
cortes de personal deprimiran an ms la economa del rea. Saba que habra un nmero d e oficia
les del gobierno y d e lderes cvicos que querran saber cmo estbam os tratando de minimizar el
perjuicio causado al pblico en el rea.
En realidad, no tenamos ms alternativa que hacer los recortes de personal, segn lo crea yo.
Primero, yo no tena alternativa porque Deason dijo que bamos a hacerlo. Adems, recientemente
haba ledo una nota periodstica que informaba que uno de nuestros competidores, John s Manville
Corporation, ubicado en W est Monroe, Luisiana, haba despedido a varios cientos de trabajadores
com o parte de un programa de reduccin de costos. Para evitar que nuestras ventas bajaran an ms,
tuvimos que aseguramos de que nuestros costos eran justamente tan bajos como los de nuestros com
petidores. El mercado de productos de madera es muy competitivo, y una ventaja en costos de incluso
2 o 3 por ciento permitira a los competidores apoderarse de muchos de nuestros clientes.
Por ltimo, una razn fundamental para las reducciones de personal era proteger los intereses de
nuestros accionistas. Hace algunos aos un grupo de accionistas interrumpi nuestra asamblea anual
para insistir en que IFP debera hacer ciertos cambios anticontaminantes. Sin embargo, en general, los
accionistas parecen estar ms interesados en el rendimiento de sus inversiones que en la responsabili
dad social. En nuestra junta, la presidente me record que, como cualquier otro administrador de la
compaa, yo debera poner los intereses de los accionistas por encima d e todos los dems. Estaba real
mente abrumado cuando empec a trabajar en un plan de recursos humanos que debera poner en
equilibrio todos estos intereses en conflicto.
Preguntas
1. Liste los elementos del ambiente de la compaa que afectarn al plan sugerido por S c o tt Qu
tan legtimo es el inters de cada uno de stos?
2. E s verdad que Scott debera interesarse primero y antes que nada en la proteccin de los intere
ses de los accionistas? Discuta su respuesta.
N otas
1. M elissa Johnson y Phil Roberts, Rules o f A ttraction ,
Marketing Health Service 26 (primavera de 2006): 38-40.
2. Soumya Gaddam, M odeling Employer Branding Communication: T h e Softer Aspect o f H R M arketing Management ,
ICFA1Journal o f Soft Skills 2 (2008): 45-55.
3. T m Smedley, W hy Employer Branding is Bigger than H R ,
People Management 13 (4 de noviembre de 2007): 12.
4. Employer Branding Vital, Firrweek(3 de mayo de 2007): 50-52.
5. Brett Minchington y Kaye T h om e, Measuring the Effectiveness o f Your Employer Brand, Human Resources Magazine 12
(Octubre/Noviembre de 2007): 14-16.
6. Julie Barker, How to Pick the Best People (And Keep Them ),
Potentials 38 (noviembre de 2005): 33-36.
7. Employer Branding Vital.
8. H R Brand-Building in Todays Market, HR Focas 82 (febrero
de 2005): 1-15.
26
PAITE UNO
9. Jason Averbook, Connecting C L O s with the Recruiting

Process, CbiefLeaming Officer (junio de 2005): 24-27.
10. Fabian Hieronimus, Katharina Schaefer y Jrgen Schreder,
U sing Branding to Attract Talent, McKmscy Quarterly (2005):
12-14.
11. Employer Brands Catch on, but Few Measure Effectiveness
Yet, HR Focus 83 (agosto de 2006): 8.
12. Building on Brand to Attract Top Employees, Workforce Man
agement 85 (27 de febrero de 2006): 31-32.
13. Ja c k J. Phillips, The Valu o f Human Capital: W hat Logic and
Intuition Tell U s, CbiefLeaming Officer 4 (agosto de 2005):
50-52.
14. John Sullivan, Disconnected H R , Workforc Management 87
(17 d e marzo de 2008): 50.
15. R. Wayne Mondy, RobertM . N o e y Robert E. Edwards, What
the Staffing Function Entails, Personnel3 (abril de 1986): 5558.
16. Connie Winkler, Quality Check, HR Magazine 52 (mayo de
2007): 93-98.
17. Ibid.
18. Ibid:
19. Ibid.
20. Ibid
21. Ibid
22. Ibid.
23. Robert Rodrguez, Leam ings Impact on Talent Flow, Cbief
Leaming Officer 7 (abril de 2008): 50-64.
24. Mike Brennan y Andrew Gebavi, Managing Career Paths: The
Role o f the C L O , CbiefLeaming Officer 7 (marzo de 2008):
48-51.
25. Bureau o f Labor Statistics, Union M em bers Summary,
http://www.bls.gov/news.release/union2 mrOJitm. 25 de enero
de 2008. Se consult el 29 de julio de 2008.
26. Kenneth E . Goodpaster y John B. Matthews, Jr., Can a C o r
poration Have a Conscience? Harvard Business Review 60
(enero-febrero de 1982): 132-141.
27. Jennifer Schramm, H R Technology Competencies: New
Roles fbr H R Professionals , HR Magazine 51 (abril de 2006):
1- 10 .
28. Diann Daniel, W hat Keeps Your C E O U p at N igh t? CIO 2 1

(1 d e junio de 2008): 16.
29. Train M anagers and Executives to Avoid Legal Danger
Zones, HR Focus 83 (agosto de 2006): 4-7.
30. Alice Andors, Tech Smarter, HR Magazine 50 (octubre de
2005): 66-72.
31. M ike Hogan, Life without Lim its, Entrepreneur 34 (abril de
2006): 6-7.
32. Outsourcing and Shared Services Star in C o st Savings, Expertise, and More Tim e fbr Strategic H R , HR Focus 84 (abril
de 2007): S1-S4.
33. H R Departments Struggle to Move up from Administrarive
to Strategic Status, HR Focus 83 (marzo de 2006): 8.
34. Richard M . Vosburgh, T h e Evolution o f H R : Developing H R
as an Internal Consulting Organizadon, Human Resource Planmng 30 (2007): 11-23.
35. Jessica Mrquez, H R Under Remodel, Workforc Management
87(21 de abril d e 2008): 1-3.
36. Outsourcing and Shared Services Star in C o st Savings, Expertise, and More Tim e fbr Strategic H R . HR Focus 84 (abril
de 2007): S1-S4.
37. H R Outsourcing, ControIIer's Report 2008 (junio de 2008):
14-15.
38. W hy Outsourcing Succeeds-or N o t, HR Focus 82 (julio de
2005): 1-14.
39. Paul Harris, Outsourcing Spreads Its W ings, Empiyee Benefit News 20 (abril de 2006): 22-30.
40. Fay H an sen, A Lofty Ideal, Workforc Management 87 (17 de
marzo de 2008): 31-36.
41. Pamela Babcock, A Crowded Space, HR Magazine 51 (marzo
de 2006): 68-74.
42. Roseanne White Geisel, G et Star-Quality Service, HR Maga
zine 51 (marzo d e 2006): 78-86.
43. Benefits Are the H R Tasks M ost Likely to Be Outsourced or
Centralized In-House, Managing Benefits Plans 1 (julio de
2007): 1-11.
44. Alan Bellinger, Outsourcing N eeds a Training Element, I T
Training(abril de 2005): 12.
45. Patrick Thibodeau y M ate L. Songini, H R Outsourcing Picking up Steam, Computerworld 39 (8 de agosto de 2005): 7.
46. H ansen, A Lofty Ideal.
47. Jessica Mrquez, More Piecemeal Approach to H R O Emerging, Workforce Management 87 (5 de mayo de 2008): 10.
48. Steve Davolt, T h e Half-truth o f Total H R O , Empbyee Benefit News 20 (junio de 2006): 27-28.
49. http://www.accenture.com/Global/About_Accenture/ Com panyOverview/CompanyDescription.htm. Consultado el 29 de
julio de 2008.
50. Outsourcing and Shared Services Star in C ost Savings, Expertise, and M ore T im e fbr Strategic H R , HR Focus 84 (abril
de 2007): SI-S4.
51. Martha Frase-Blunt, Keeping H R on the Inside, HR Maga
zine 49 (octubre de 2004): 57-61.
52. Ibid.
53. Layne Davlin, Human Resource Solutions fbr the Frandiisee, Francbising World 39 (octubre de 2007): 27-28.
54. Miln Yager, Outsource to Gain Human Resources Expe rse,
Hotel & MotelManagement 223 (21 de abril d e 2008): 14.
55. Julie Sloane, C ure Your H R Bis, Fortune Sm all Business 17
(marzo d e 2007): 64-65.
56. Mark Benjamn, Choose the Right Partner, Accountng Today
21 (5 de noviembre de 2007): 17.
57. John Sullivan, Ready fbr a Crash, Workforce Management 87
(14 d e enero de 2008): 34.
58. Steve Bates, H is Trae Calling, HR Magazine 47 (agosto de
2002): 38-43.
59. T ps fbr Evpanding Your Corporate Role, HR Focus 80 (sep
tiembre de 2003): 1-15.
60. Susan Meisinger, Fast Company: Do They Really H ate H R ?
HR Magazine 50 (septiembre de 2005): 12.
61. Susan Meisinger, Employers Demanding M ore from H R , HR
Magazine 53 (abril de 2008): 10.
62. John Sullivan, Ready fbr a Crash? Workforce Management 87
(14 d e enero de 2008): 34.
63. Richard Pinola, W hat C E O s W&nt from H R , HR Focus 79
(septiembre de 2002): 1.
64. Eddie Obeng, Economic Storm C louds Have Silver Lining
for Strategic H R , People Management 14 (15 de mayo de
2008): 20.
65. David Brown, T h e Furar Is N igh fbr Strategies H R , Canadan HR Reprter 15 (17 de jimio de 2002): 7.
66. Trends to Watch in H R s Furar, HR Focus 79 (diciembre de
2002): 7.
67. Adrienne Fox, Refreshing a Beverage Companys Culture ,
HR Magazine 52 (noviembre de 2007): 58-60.
68. Ann Pomeroy, Business Strategy, N o t Ju st H R Strategy, HR
Magazine 52 (noviembre de 2007): 47-48.
69. H R Family Tree: B T , People Management 14 (17 de abril de
2008): 38-39.
CAPTULO UNI
70. Kelli W . Vito, T h e Human Resources Audit, InfernalAuditor

65 (abril de 2008): 83-85.
71. Start Your Audit with Th is Checklist, HR Focus 84 (junio de
2007): 1-15.
72. G ary T . Smith, A Primer on M etrics, Inteltigent Enterprise 7
(6 d e marzo de 2004): 26-30.
73. Steve Bates, Accounting fbr Peo pie: H R Executives and Academics Are Searching fbr the H oly G rail o f HR-Measurements
o f the Valu o f Human Capital, HR Magazine 47 (octubre de
2002): 30.
74. Hey, YVorkplace Leam ing Pro! Youre N ext! T+D 59 (sep
tiembre de 2005): 10.
75. SH R M Predicts the Human Capital Metrics o f the Future,
HR Focus 82 (agosto de 2005): 7-10.
76. W hat Is the M o st Important Metric? HR Focus 85 (febrero
de 2008): 1-15.
77. How to G o Strategic with Benefits and Pay-and M eet Com pany G o als, HR Focus 85 (jimio de 2008): 3-5.
78. Karen M . Krol, Repurposing M etrics fbr H R , HR Magazine
51 (julio de 2006): 64-69.
79. Megan Santosus, Loyalty, Shmoyalty, CIO 15 (15 de abril de
2002): 40.
27
80. SH R M Predi cts the Human Capital M etrics o f the Future,

HR Focus 82 (agosto de 2005): 7-10.
81. Charlotte Garvey, N ext Generation H iring M etrics, HR
Magazine 50 (abril de 2005): 70-76.
82. bid.
83. Henry Eibirt, T h e Development o f Personnel Management
in the United States, Business History Review 33 (agosto de
1969): 348-349.
84. Ed Frauenheim, Seats at the Table, but W hos Ready? Workforce Management 87 (19 de mayo de 2008): 21.
85. Gail Dutton, Global Say W hat? Entrepreneur 35 (noviembre
de 2007): 106.
86. Phillip Stilels, A World o f Diflerence? People Management 13
(15 de noviembre de 2007): 36-41.
87. Mark Wolfendale, Doing Business in the Asia Pacific, Strate
gic Finance 84 (diciembre de 2002): 26-30.
88. David A Light, Cross-Cultural Lessons in Leadership, MIT
Sloan Management Review 45 (otoo de 2003): 5-6.
89. Norman Thorpe, Employees Take Trips to Understand Other
Cultures, Automotive News(1 de julio de 2005): 241.
90. John Tintillo, Gaining Global Perspectives, Profiles in Divcrty Journal 10 (marzo/abril de 2008): 24.
PAI TE I I I
C O N S ID E R A C IO N E S E T IC A S , S O C IA L E S Y LE G A LE S
O B J E T IV O S DEL C A PTO LO
D espus de estudiar este ca p tu lo, usted
ser capaz de:
C tefinir la t ic a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo
d e tic a .
E x p lic a r lo s in te n to s q u e s e h a n h e c h o
p a ra le g is la r la tic a .
C o m p r e n d e r la im p o r ta n c ia d e l c d ig o
d e tic a , d e s c r ib ir la t ic a d e lo s
re c u rs o s h u m a n o s y e x p lic a r la
c a p a c ita c i n e n a s p e c to s tic o s .
C te s c rib ir la p r o fe s io n a liz a c i n d e la
a d m in is tr a c i n d e r e c u rs o s h u m a n o s .
C te s c r ib ire l c o n c e p t o d e
r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a .
E x p lic a r q u se e n tie n d e p o r a n lis is
d e lo s g r u p o s d e in te r s d e la e m p r e s a
y p o r c o n tr a to s o c ia l.
28
C te s c rib ir c m o s e im p la n ta u n
p r o g ra m a d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l
c o r p o ra tiv a .
C A P I T U L O
tica empresarial y responsabilidad

social corporativa
ARH en accin:
Volverse estratgico en el
contexto de la responsabilidad s o cia l corporativa
Los profesionales de RH deben a sum ir un papel estratgico en lo que se refiere a

la adm inistracin de recursos hum anos y cam biar la form a en que trabajan.Trabajar
com o un socio de la em presa, en vez de a sum ir un papel transaccional en los
recursos hum anos, re quiere d e u n e n te n d im ie n to m ucho m s p ro fu n d o y a m p lio d e los problem as d e la
co m p a a . A lg u n o s profesionales d e RH han im p u lsa d o sus c a rre ra s a l re a liz a r un tra b a jo q u e tiene
re p e rcu sio n e s en el re ngln de las utilidades netas y a l c o n c e n tra r s u s e sfuerzos en la re sp onsabilidad
s o cia l c o rp o ra tiva. La responsabilidad so cia l corporativa (R S C ) e s u na o b lig a c i n im plicada, im pu esta o
re co n o cid a p o r p a rte d e los a d m in istra d o re s a l a c tu a r e n s u c a p a c id a d o ficia l d e s e rv ir o p ro te g e r los
in te re se s de g ru p o s distintos d e ellos m ism o s. M u ch a s c o rp o ra c io n e s se e st n vo lvie n d o defensoras de
la R SC . Los profesionales de RH q u e s o n lderes d e las a ctivid a d e s d e R SC s e c o lo c a n a s m ism o s en
e l fo c o de a te n c i n d e la a lta a d m in is tra c i n .1
Tareyece Scoggin, adm inistrador de relaciones con los empleados en S tandard Parking en Chicago,
impulsa la R SC en su com paa y afirm a: La responsabilidad social corporativa alinea a los recursos humanos
c o n las metas d e la com paa y con los ejecutivos d e prim er nivel. U na gran parte del aspecto agradable de la
RSC (donde el bien social se traslapa c o n las oportunidades d e negocios) reside en los recursos humanos.
Tenem os una posicin nica para apalancar el capital hum ano a l hacernos cargo del reclutamiento, la
retencin y el desarrollo. A l final, podrem os ser un mucho m ejor socio empresarial a travs d e la RSC .2
U na en cu e sta reciente re a liza d a p o r la S o cie d a d pa ra la A d m in istra ci n d e R ecursos H u m a n o s
(S o cie ty fo r H um an R esource M anagem ent, S H R M ) encontr q u e a p ro xim a d a m e n te las dos terceras
p a rte s d e los p rofesionales de RH d e E stados U nidos estn d ire cta m e n te im plicados en a ctivid a de s de
R SC ; el 13 p o r c ie n to d e los profesionales de RH eran los principales responsables de c re a r una
estra te g ia d e R SC , y el 2 3 p o r c ie n to d e ellos e sta b a n e n ca rg a d o s de im p la n ta r la e strategia. Lin Blair,
ld e r de proyectos d e RH e n A rka n sa s B lu e C ross Blue S hield, asegura: E n m uchas oca sio ne s la
re s p o n sa b ilid a d so cia l co rp o ra tiv a recae en los d e p a rta m e n to s d e relaciones pblicas y d e m arketing,
pe ro si u ste d e m p ie za a hablar c o n lo s dire cto re s ejecutivos a c e rc a de la m oral, la lealtad y la eleccin d e
e m p le a d o r [a travs de la R SC ], se v u e lv e m u y o b v io q u e los RH n e ce sita n a s u m ir u n p a p e l d e liderazgo.
P ero los RH necesitan le v a n ta rla s m anos .3
Los a ntecedentes, la e xp e rie n cia y las h a b ilidades de los profesionales d e RH se a ju sta n m uy bien a
los perfiles d e los individuos q u e se n e ce sita n pa ra d e sa rro lla r y d irig ir la estra te g ia d e R SC . S coggin,
q u ie n tra b a ja en e l e q uipo d e expertos e n re sp onsabilidad social c o rp o ra tiv a d e la S H R M a firm a : Ya
29
30
PAITE DBS
C o n s id e r a c io n e s t ic a s , s o c ia le s y le g a le s
estam os c o la b o ra n d o c o n otras funciones. N egociam os d ia ria m e n te y usam os h a b ilidades sociales,

to d a s las cu a le s son necesarias para o b te n e r la a ce p ta c i n d e u na R SC .4
Los RH p u eden estar d irig ie n d o el esfuerzo d e la re sp o n sa b ilid a d social, p ero m uchas d iscip lin a s
org a n iza cio n a le s n e ce sita n p a rtic ip a r e n el a sunto, y eso re q u ie re d e c o la b ora ci n . Lew K arabatsos,
vice p re s id e n te ejecutivo d e relaciones c o n los clie n te s d e C reateH ope, u na firm a d e co n s u lto ra c o n se d e
en W a sh in g to n , D. C., sostiene: "D e b e h a b e r c o la b ora ci n . Los RH n o d e b e n im p u ls a r la a g enda
am b ie n ta l, p o r ejem plo, p ero necesitan tra b a ja r c o n lo s fu n c io n a rio s a m b ie n ta le s pa ra re fo rza r esa
estrateg ia . Los p rofesionales de RH e st n ca p a cita d o s e n habilidades re lacionadas c o n e l tra to personal.
R o n V assalk), d ire c to r a d m in istra tivo in te rn a cio n a l e n C re a te H o p e sostiene: A p e sa r d e l h e ch o d e que
los directo re s ejecutivos o e l c o n s e jo d e a d m in istra ci n pudieran e s ta r d e tr s d e la ca u s a , no parecen
poner pies a l a s u n to . Los em pleados son c n ic o s . L a R SC ta n s lo a va n za c u a n d o los em pleados la
a ca ta n . El re a d e RH puede c o m p ro m e te r a los e m pleados c o n la estrategia . F inalm ente, S coggin
explica: Si u ste d est tra b a ja n d o c o n la s iniciativas d e RSC, usted est s ie n d o estratgico; y a n o es un
te m a efm ero. Es u na fo rm a de a lin e a r las fu n cio n e s d e RH c o n los objetivos d e la em presa, c o n nuestro
a va n ce en las ca rreras y c o n e l a va n ce de la profesin .5
EstC
em pieza
C U p tllo
con u n a exposicin acerca de c m o lo s R H
estn convirtiendo la responsabilidad social corporativa en una estrategia; des
pus se har una presentacin del im portante tema de la tica y una descrip
ci n de u n m od elo tico. A con tin u acin se presentarn lo s in ten tos q u e se
han realizado para legislar en ese rubro. Posteriorm ente, se explicar la im por
tancia d e q u e exista u n c d ig o d e tica y d e q u e s e cap acite a lo s recu rso s
hum anos en asp ecto s ticos. T am bin se describir la profesionalizacin de la
adm inistracin de los recursos hum anos. S e explicar el con cep to d e responsa
bilidad social corporativa y la razn por la cual B ayer C o rp o ratio n constituye
u n excelente ejem plo de este tipo de responsabilidad. S e hablar del anlisis de
lo s gru p o s de inters de la em presa y del con trato social. A continuacin, exa
m inarem os c m o se im planta un program a de responsabilidad social corp o ra
tiva; el cap tu lo c o n clu y e c o n u n a se c c i n d e persp ectiv a g lo b al titulada
D en u n cias en em presas m ultinacionales .
tica
Definir la tica y com p re n de r
el m odelo d e tica.
tica:
D is c ip lin a q u e tra ta c o n lo que es bueno
y m a lo , o c o n lo s deberes y la s o b lig a
c io n e s m orales.
L a t ic a e s la discip lin a qu e trata c o n lo qu e e s b u en o y lo qu e e s m alo, o co n lo qu e es

co rrecto e incorrecto, o c o n lo s d e b eres y la s o b lig acio n e s m orales. N o h ace m ucho tiem po,
m u ch as o rgan izacio n es tan s lo p restaban escasa aten cin a la tica. L a s p rim eras plan as de
lo s p eri d ico s han exp u esto las proezas, m u y distan ciadas d e la tica y a m en u do ilegales,
de E n ron , A rthu r A ndersen, W o rld C o m , G lo b a l C ro ssin g, A delphia C om m u n ication s, Tyco
International y o tr a s em presas. E l desp iad ado inters personal qu e m o tiv a lo s lderes de
algun as co rp o racio n e s g ran d e s ha salid o a la luz. C o n frecuencia, lo s ejecu tivos d e la s c o rp o
racion es tom ab an d e cisio n es qu e n o m an ten an u n p aralelism o c o n la s exp ectativas de la
sociedad. L o m ism o p arece se r cierto para lo s co n sejo s d e adm inistracin, qu ien es con fre
cu en cia utilizaban u n en foq ue d e aprobacin sin cuestionam ientos. L a im agen de E n ron es
ah ora u n a p resen cia vital en cu alq u ier sa la d e ju n tas. E l h aber tra b a ja d o en la ju n ta direc
tiv a d e E n ron s e ha co n vertido literalm en te en u n a insign ia d e verg en za. E n E n ro n , lo s
valores estab lecidos p o r la em p resa respeto, integridad, co m un icacin y excelencia en
alguna ocasi n fueron orgu llo sam en te g rab ad o s en p isapapeles. P ero, p o r cau sa d e lderes
qu e fritaron a la tica, la co m p a a fue destruida.6 L o s directores ejecu tivos tienen qu e ser
cla ro s y decir N u n c a aceptar eso, y asegurarse d e qu e la s p erso n a s co m pren dan la s n or
m as , afirm a B o b Shoem aker, d irector d e p ro g ra m as p ara e l C e n te r fo r E th ic al B u sin e ss
C u ltu re s.7 E n una encuesta reciente, el 6 7 p o r cien to d e lo s inversionistas afirm aron qu e reti
raran su cu en ta si descubran qu e la com paa estaba im plicada en u n co m po rtam ien to poco
tico.8 J e f f Im m elt, director ejecutivo d e G E , em pieza y term ina cad a asam blea anual in te
grada p o r 2 2 0 fun cion arios y 60 0 g e re n te s de alto nivel expresan do lo s p rin cipios fundam en
tales d e integridad d e la co m pa a: E l xito em presarial d e G E se ha edificado so b re nuestra
CAPITULO DS
HR
Web ^ S fVisdom
In te rn a tio n a l B usiness
Ethics In s titu te
h ttp :/ / w w w .b u s n e s s -e th c s
.o rg
0 in s titu to fu e f u n d a d o e n 1 9 9 4
e n re s p u e s ta a la c r e c ie n te
n e c e s id a d d e u n a p la ta fo r m a
tra n s n a c io n a l e n e l c a m p o d e la
tic a d e la e m p r e s a .
t i c a e m p r e s a r ia l y r e s p o n s a b il i d a d s o c i a l c o r p o r a t iv a
31
repu tacin frente a to d o s lo s g ru p o s de inters y so b re nuestro co m po rtam ien to legal y tico.

L a s co n sid eracion es co m erciale s nunca ju stifican la realizacin d e re cortes presupustales.
D efen d er e sta n o rm a e s la resp on sab ilid ad esp ecfica de lo s lderes en la sa la d e ju n tas .
C o m o dijo un ejecutivo: Sim plem ente haga lo co rre cto .10 La im agen del m undo em presa
rial se encontrara en m ucho m ejor form a si se hubiera se gu id o este sencillo co n sejo.
L a m ayora d e la s 5 0 0 co rp o ra cio n e s m s g ra n d e s d e E sta d o s U n id o s cu en tan ah ora
c o n un c d ig o d e tica, el cu a l incluye n orm as de co n d u cta estab le cid as p o r escrito, ed u ca
c i n interna, y acu erd os form ales so b re n o rm a s d e la ind ustria, oficin as d e tica, co n tab ili
d a d so c ia l y p ro y e c to s so c ia le s. A un a s, lo s e sc n d a lo s e m p re sa ria le s re la c io n a d o s c o n
a su n to s tico s co n tin an o c u p an d o la s p rim eras p lan as d e lo s p erid icos en la actualidad.
P o r desgracia, las falsed ad es en declaracion es, la o b stru cci n d e la ju sticia, la destru ccin
d e re gistro s, la m an ipulacin del p recio de la s accion es, la redu ccin d e g a sto s p ara sa tisfa
c e r las exp ectativas d e W a ll Street, frau des, dispen dios y a b u so s o cu rren c o n d e m asiad a fre
cu en cia cu a n d o qu ien es dirigen una em presa co m ete n e rro re s ticos.
Sin e m b argo , la s e m p resas no estn so la s. P rcticam en te no ex iste n in gun a o cu p aci n
qu e n o h ay a te n id o s u s p ro p ia s y d o lo ro sas c r isis ticas en a o s re c ie n te s.11 T e n e m o s el
c a s o d e u n en tren ad o r qu e alter el a cta d e n acim ie n to d e s u lan zad o r estelar en la L ig a
m u n d ial d e b isb o l infantil y de lo s p ro fe so re s qu e dieron a su s alu m n os la s re sp u e sta s d e
p ru e b as estan d arizad as p ara m e jo rar el d esem p e o d e su s e sc u e la s.12
S in duda, la s em p resas han d ad o u n g o lp e devastad or a la so cied ad , y la s violacion es
ticas d e la s e m p re sa s co n tin an en la actu alidad . L a s p rcticas co n tin u as d e an tedatar las
o p c io n e s s o b r e a c c io n e s h an im p lic a d o a c ie n to s d e a lto s e jecu tiv o s y h a n c o n d u c id o a
la s renu ncias de m u ch o s de ellos. i
Un m odelo de tica
D e acu erd o c o n K en n e th D . L ew is, presid en te y d irector ejecutivo del B an k o f A m erica,
existe u n a diferen cia en tre lo qu e e s legal y lo q u e e s tico, p ero c o n frecuen cia n o habla
m o s d e ello, y m e p reg u n to p o r qu. T a l v e z la g e n te pien sa qu e e s d e m a sia d o sen cillo ... o
de m a sia d o difcil de definir... o , en el len gu aje co rp o rativo , n o enjuiciable. T a l ve z e s m s
sen cillo para n o so tro s d e jar la so lu ci n a nuevas leyes y regulacion es. P e ro la s leyes nuevas
tan s lo so n una p arte d e la so lu cin . Y, d esd e m i p u n to d e vista, n o llegan al fo n d o d e l p ro
b lem a . 14 E l cu m p lim ien to de la s leyes estab lece la s n o rm a s m n im as d e c o m p o rta m ien to
tico; sin em b argo , la tica a b a rca m u ch o m s .15 D e b e h aber lderes qu e se a n c a p a c e s y que
estn d isp u esto s a infundir la tica a travs d e to d a la cu ltu ra d e la o rg a n iz ac i n .16
L a tica trata acerca d e decidir s i u n a accin e s buen a o mala, y lo qu e s e d ebe hacer en
c a so d e qu e s e a m ala. L a tica e s una disciplina filo s fica qu e d escrib e y d irige la co n d u cta
m oral. Q u ie n e s estn en la adm in istracin tom an d ecision es ticas (o no ticas) to d o s lo s
das. C o n tra ta u ste d a lo s individuos m e jo r calificad o s, qu ien es so n u n a m in ora? O lv id a
u ste d exp licar a u n c a n d id a to cu l e s el a sp e c to p e lig ro so de u n d e te rm in a d o tra b a jo ?
A lg u n as d ecision es ticas so n trascen den tales y o tr a s so n d e m en o r im portan cia. P e ro las
d e cisio n es so b re a sp e c to s m e n o res c o n frecuen cia estab lecen un p atr n p ara la s d ecision es
m s im p o rta n tes qu e tom a u n adm in istrador. E l g ra n fil so fo ro m a n o C ic e r n s e refiri a
esta situ aci n cu an d o d ijo : E s ve rd ad decir qu e u n a falsed ad con d uce fcilm en te a o tr a .17
E n la figura 2-1 s e p resen ta un m o d elo de tica. C o m o s e ob serva, la tica co n siste prin
cip alm en te en d o s relaciones, la s cu a le s estn indicadas p o r la s flech as horizontales. U n a
p erson a o u n a o rgan izaci n e s tica si am b as relaciones so n fu e rtes y p ositiv as. E l p rim er
elem ento del m o d elo e st co n stitu id o p o r la s fuen tes d e lin cam ientos ticos. S e podra u sar
u n n m e ro d e fuen tes p ara d eterm in ar lo qu e e s co rre c to o in correcto, buen o o m alo, m oral
o inm oral. E s ta s fuen tes incluyen a la B ib lia y o tr o s libros sa g ra d o s. T am b in incluyen a la
v ocecita qu e m u ch os llam an conciencia. M illo n e s d e individuos creen qu e la co n cien cia es
u n don divino o la v o z d e D io s. O tro s la ven c o m o u n a resp u esta desarrollad a qu e s e b a sa en
la internalizacin de lo s con ven cion alism os sociales. O tra fuente d e lin cam ien tos tico s la
constituyen el co m p o rta m ien to y el co n sejo d e su je to s qu e lo s p sic lo go s llam an p erson as
sign ificativas (n u estro s padres, am ig o s y m o d elo s de actuacin, m iem b ro s de n uestras ig le
sias, clu b e s y asociacion es). Para la m ay ora de lo s p rofesio n ales, existen c d ig o s de tica qu e
p rescriben c i a t o s co m p o rtam ien to s. C u an d o esta co n cien cia no se ha desarrollado, e s m uy
fcil decir: T o d o m u n d o lo h ace , S lo p o r u n a v e z no e st m al , o N a d ie s e en terar .
L a s ley es tam b in o fre ce n lin c a m ie n to s para el c o m p o rta m ie n to tico, al p roh ib ir
a c to s qu e pueden s e r esp ecialm en te da in os p ara o tr a s p erson as. S i u n c ie rto c o m p o rta
m ien to e s ilegal, la m ay o ra lo co n sid erara tam b in c o m o p o c o tico. D e s d e lu e go , hay
excepcion es. P o r ejem p lo , en la d cad a d e 1950, la s leyes d e la m ay ora d e lo s e sta d o s del
32
PAITE DBS
F ig u r a 2 - 1 U n m o d e lo d e tica
Fuente: R . W ayn e M o n d y y Shane R.
P rcm caux, M anagem ent Concepta
Concepts, Practices, an d S k i s, 7 a. ed.
(U p p e r S add lc R ivcr, N J : Prcn ticc H all,
1995), p . 91.
t ic a d e t ip o I:
La fuerza d e la re la c i n e n tre lo q u e un
in d iv id u o o una o rg a n iz a c i n c re e n que
e s m o ral y c o rre c to , y lo q u e las fuentes
d is p o n ib le s de lin e a m ie n to s in d ic a n
q u e es m o ralm en te co rre c to .
t ic a d e t ip o II:
La fuerza d e la re la c i n e n tre lo q u e uno

cre e y la m a ne ra e n la q u e u n o se c o m
porta.
su r d e E sta d o s U n id o s re le g a b a n a lo s afroestad ou n id en ses a la p arte p o sterio r de lo s au to

b u ses y, d e m u ch as o tr a s fo rm a s, le s asign ab an u n esta tu s inferior. M a rtin L u th e r K in g se
resisti a tale s leyes y, d e hecho, p articip en u n a desobediencia civil y o tr a s fo rm a s n o vio
len tas de resisten cia. K in g g a n el P re m io N o b e l de la P az p o r s u s esfuerzos.
O bserve en la fig u ra 2-1 qu e la s fuen tes d e lineam ientos tico s deberan g u ia r nuestras
creen cia s o co n d u cir a u n a conviccin d e lo qu e e s b u en o y m alo. L a m ayora e stara de
acu erd o en qu e la s p erso n a s tienen la responsabilidad d e co n o cer y aprovechar estas fuentes
d e lin eam ientos ticos. E n sntesis, lo s individuos d eb eran p reocuparse p o r lo q u e e s bueno
y malo, y no solam en te interesarse en lo qu e e s conveniente. L a fuerza d e la relacin en tre lo
q u e u n individuo o u n a organizacin creen q u e e s m oral y co rrecto, y lo qu e la s fuen tes d is
p onibles de lin eam ien tos indican qu e e s m oralm en te co rre cto constituye la t ic a d e t ip o I.
P o r ejem p lo, su p o n g a qu e u n ad m in istrad or co n sid era qu e e s acep tab le no co n tra ta r a
g ru p o s m in oritarios, aun a p e sa r del hecho d e q u e ca si to d o m u n d o co n d en a tal prctica.
E ste individuo falta a la tica del tip o I.
El ten er firm es creen cias acerca d e lo qu e e s co rrecto e incorrecto y basar d ich as creen
cia s en la s fuen tes ad e cu ad as puede ten er p o ca relacin co n lo qu e u n o hace. L a fig u ra 2-1
ilu stra qu e la tica del tip o II e s la fuerza d e la relacin en tre lo qu e u n o c r e e y la m an era en
la q u e u n o s e co m p o rta . P o r ejem p lo , s i u n ad m in istrad or sa b e q u e e s in correcto d iscri
m inar, p e ro d e to d o s m o d o s lo hace, e st faltan d o a la t ic a d e t ip o II. S i u n c o n se jo d e
adm in istracin co n sid era qu e e s in correcto p ag ar sa la rio s excesiv os al d ire cto r ejecutivo,
p ero sin e m b a rg o p a g a sa la r io s qu e so n d e so rb ita n te s, este c o m p o rta m ie n to tam bin es
p o co tico. P o r lo g e n e ra l, u n a p erso n a no s e co n sid e ra tica a m e n o s qu e p o se a am b o s
tip o s d e tica.
C o n fo r m e u ste d lea este libro, en co n trar dilem as tico s qu e deben c o n sid erarse en
cad a cap tu lo. T o m e u n m o m en to para d eterm in ar c m o en frentara u ste d cad a dilem a. E n
to d o s lo s c a so s, deb era s e r f cilm en te ev id en te d isc e r n ir cu l e s la resp u esta tica. L a s
decision es so n c la ra s y evidentes en un am b ien te acad m ico. E n ton ces, u ste d deb era p re
gu n tarse: existen o tr o s fa cto re s qu e alg u n o s co n sid eraran al to m a r u n a d ecisi n ? C o n fre
cu en cia, existe u n a eviden cia c o n sid era b le qu e p od ra im p u lsar a u n individuo a to m a r una
decisi n m e n o s qu e tica.
Legislacin del com portam iento tico
Explicar los intentos q ue se

han hecho para legislar la
tica.
E n 1907 T e d d y R o osevelt declar: L o s h o m b re s n un ca pueden escap ar del hecho d e se r

gob ern ados. S i p o r cau sa del desorden o la inconstancia, o p o r cap rich o o autocom placencia,
se re h san a g o b e rn a rse a s m ism os, e n to n ce s al fin al se r n g o b e rn a d o s p o r o tr o s . 18
M u ch o s alegan qu e la tic a n o puede leg isla rse.19 A unque la s leyes n o pueden exigir u n co m
portam iento tico, s pueden identificar la lnea de base qu e separa lo qu e e s buen o d e lo que
es m alo. G r a n p arte de la legislacin actu al fue p rom u lgad a lu ego d e qu e s e en contraron
follas en la tic a d e la s em presas. H a habido tre s inten tos p o r legislar la tica d e la s em presas
desde fin ales de la dcada d e 1980. E l prim ero e s u n a L e y d e Integridad para la C o m p ra d e
B ien es {Procurement Integtity Act) qu e data d e 1988; esta le y prohbe dar inform acin a terce
ro s so b re la seleccin de la fuente y la licitacin de co n tratistas o inform acin so b re p rop ues
ta s de licitacin. A dem s, en virtu d d e esta ley, u n ex em plead o qu e h ay a trab ajado en algn
puesto relacionado co n u n co n tra to d e adquisicin qu e reb ase lo s $ 1 0 m illon es tiene p ro h i
bido recib ir u n a re m u n eracin co m o em p lead o o co n su lto r de ese co n tra tista du ran te un
ao. E sta ley fue p rom u lgad a desp us de q u e hubo reportes d e c o n tra to s en la m ilicia por
asien tos para b a o d e $ 5 0 0 . T am bin se registr la co m p ra d e u n m artillo d e $ 5 ,0 0 0 .2
CAPITULO DOS
33
Un dilema de seleccin
S u p o n g a q u e u s t e d s e r p r o m o v id o a u n a n u e v a a s ig n a c i n d e n tro d e s u c o m p a a y q u e su
je fe le p id i q u e n o m b re a u n o d e s u s s u b o rd in a d o s p a r a q u e lo re m p la c e . L o s p o s ib le s c a n d id a to s so n
R a n d y C a rito n , q u ie n s e e n c u e n t r a o b v ia m e n te m s c a lific a d o , y J a m e s M itc h e ll, q u ie n , a u n q u e n o tie n e
ta n ta e x p e rie n c ia , tie n e m u c h a s im p a ta e n tre lo s tra b a ja d o re s . S i s e d e s ig n a a R a n d y , u s te d n o tie n e la
s e g u r id a d d e q u e lo s tra b a ja d o re s lo a c e p te n c o m o s u lder. J a m e s , p o r o tr a p a rte , e s u n g ra n tr a b a ja d o r y
e s m u y q u e rid o y re s p e ta d o p o r lo s d e m s , in c lu y e n d o a R a n d y . M ie n tra s u s te d re fle x io n a s o b re la d e c is i n ,
p ie n s a q u in ju s to s e r a p a ra R a n d y s i lo s s e n tim ie n to s d e lo s o tro s e m p le a d o s le im p id ie ra n r e c ib ir u n a
p r o m o c i n m u y m e re c id a . A l m is m o tie m p o , u s te d s ie n te q u e s u r e s p o n s a b ilid a d fu n d a m e n ta l d e b e s e r
m a n te n e r l a p r o d u c tiv id a d d e la u n id a d d e tra b a jo . S i la d iv is i n a n te rio r s e v in ie r a a b a jo d e s p u s d e la
s a lid a d e u s te d , e llo p e rju d ic a ra s u re p u ta c i n , p a r a n o h a b la r d e la c o m p a a Q u h a ra u s te d ?
sta es la n ica p a rte d e l texto do nd e e l autor recom endar u n a d e cisi n tica y tam bin identificar
otros factores que p o dran h a ce r que una pe rson a tom ara una p o stu ra p o c o tica. Qu hara u s te d s i se
encontrara en una situacin com o sta?
D ecisin tica: R ecom iende a Randy, quien e s e l em pleado m ejor calificado.
Factores q u e influyen e n otra decisin: El departam ento po dra fra ca sa r s i se prom ueve a Randy.
Algunos trabajadores podran no q u ere r traba ja r p a ra R a nd y y los trabajadores estaran ms dispuestos a
a ce p ta r a James. La reputacin d e u s te d p o d ra verse p e rju d ic a d a s i la p ro d u c tiv id a d d e l departam ento
disminuye. Adem s, R andy p u e d e traba ja r co n James.
E l segu n d o intento ocu rri c u a n d o se p rom u lg la L e y F ed eral d e L in cam ien to s para las
O rgan izacion es (Federal Sentencrng Guidelmes fo r Organizations Act, F S G O ) d e 1992, la cu al
presenta un program a eficaz de capacitacin en cu estion es ticas y explica lo s siete req u isito s
m n im os p ara qu e u n p rogram a tico prevenga y detecte violaciones.21 L a F S G O prom eti
c a stig o s m s m o d erad o s p ara la s co rp o ra cio n e s deso b ed ien tes qu e y a tuvieran p ro g ra m as ti
c o s en m archa.22 En e sta ley haba recom en dacion es acerca d e la s n orm as, la capacitacin
tica y u n siste m a para reportar en fo rm a an n im a lo s c o m p o rta m ien to s inadecu ados. Se
su p o n a qu e lo s ejecu tivos seran resp on sab les p o r la m ala co n d u cta d e aqu ellos qu e se encon
traban en n iveles m s b a jo s den tro d e la organ izacin . S i lo s ejecu tivos eran pro activ o s en su s
esfu erzo s p ara preven ir lo s delitos d e lo s e m p le ad o s de o ficin a, ello am in o rara u n ju icio
co n tra ellos y reducira la responsabilidad. L a s organizaciones respondieron m ediante la crea
ci n d e p u e sto s d e fun cion arios en a su n to s ticos, la instalacin d e ln eas directas p ara cu es
tion es tic a s y el desarrollo d e c d ig o s d e tica. P e ro u n a c o sa e s ten er u n c d ig o d e tica y
o tra totalm en te distinta e s inculcar ese c d ig o en to d o s lo s em plead os desde lo s niveles altos
h asta lo s m s b ajos. P o r ejem p lo , n ad ie esperab a qu e su c e d ie ra el d e sa stre d e E n ro n . E l
c d ig o d e tica d e E n ron era de 62 p gin as e inclua u n p r lo g o escrito p o r K enneth L . Lay,
p residente d e la co m pa a, donde afirm aba: L a repu tacin d e E n ro n depende fin alm en te de
su gente, y d e usted y d e m. M an ten gam o s esa reputacin en u n nivel alto .2J Incluso co n el
c d ig o d e tica, e s claro qu e la alta adm in istracin d e E n ron realizaba n ego cio s c o m o d e c o s
tum bre. E l program a d e tica obviam ente sirvi c o m o u n a co rtin a d e hum o para desviar la
aten cin o la cu lpabilidad resultante d e la s accion es ilegales.
E l tercer intento para legislar la tica d e la s e m p resas no so lam en te s e debi a E n ro n y
a o tr a s co m pa as, sin o tam b in a la fo rm a en la q u e el pblico visu alizaba el m u n d o desp us
del 11 d e se p tiem b re. L a L e y d e C o n ta b ilid a d y A ud itora C orp orativa, R esp o n sab ilid ad y
T ran sparen cia ( Coiporate and Auditm g Accountability, Responsibility and Transparency Act) de
2002 pen aliz m u ch o s acto s co rp o ra tiv o s qu e an teriorm en te estab an re le g a d o s a diversas
estructuras regu lad o ras. C o n o cid a c o m o le y Sarbanes-O xley, tuvo c o m o prin cipal finalidad
co rre g ir lo s ab u sos en la inform acin financiera co n tab le a la luz d e lo s escn dalos c o rp o ra
tiv os. L a ley p ro teg e a lo s e m p le ad o s qu e d en u n cian la existencia d e p r c tic a s ilegales al
so m eter a la s co rp o racio n e s y a su p erson al adm in istrativo a san cio n es civiles y pen ales s ig
n ificativas c o m o resu ltad o d e tom ar represab as, h o stig a r o h acer d iscrim in acio n es co n tra
a qu ellos em p le ad o s qu e re p o rtan la so sp e c h a de fech oras co rp o rativ as. L a s p roteccion es
d e la le y a favor d e lo s denun cian tes se aplican a la s co rp o racio n e s inscritas en la s b olsas de
v a lo re s estadou n iden ses; a la s co m p a a s o b lig a d a s d e alguna fo rm a a p resen tar re p o rtes
b ajo la ley d e la C o m isi n d e v a lo re s de E U A (Secu rities and E xch an ge A ct); y a lo s fun cio
n arios, em plead os, co n tratistas, su b co n tratistas y a gen tes d e esas co m p a as.24
34
PAITE DBS
La ley establece qu e la adm inistracin no puede despedir, bajar d e c a t e a r a , suspender,

amenazar, hostigar o hacer discrim inacion es d e alguna o tr a m an era co n tra un em pleado p ro
tegido p o r la ley. P rotege a cu alqu ier em plead o que prop orcion e legalm ente inform acin a
las autorid ades gu b ern am en tales en relacin c o n u n a form a de co n d u cta qu e l co n sid ere
razon ab lem en te qu e co n stitu y e u n frau d e p ostal, u n frau d e d e telecom u n icacio n es, o u n
fraude d e valores; o c o n resp ecto a una violacin a cu alq u ier regla o regu lacin em itida p o r la
C o m isi n d e V alores (S ecu rities a n d E xch an ge C o m m issio n , S E Q , o a cu alq u ier o tr a ley
federal relacionada con frau des contra lo s accionistas. Evidentem ente, esta ley tiene fuerza,
p orq u e en 2 0 0 3 , en el c a so Bechtel versus Competitwe Technologies Inc. qu e im plicaba una term i
n aci n d e tra b a jo in ju sta d e a cu e rd o co n la p ro tecci n a lo s d e n u n cian tes b a jo la le y
Sarbanes-O xley, la Suprem a C o rte determ in q u e la em presa haba v iolad o la ley al despedir
a d o s em plead os y exigi su reinstalacin. F u eron desp ed id os p o rq u e durante u n a reun in
externaron su s p reocup acion es acerca d e la decisin d e la com pa a d e no reportar, en su s
declaracion es ante la S E C , un acto qu e ellos consideraban qu e debera haber sid o revelado.25
A dem s, la le y p roh b e lo s p r sta m o s a ejecu tivos y directores. R e q u iere qu e la s c o m
pa as q u e co tizan en b o lsa revelen s i han a d o p ta d o o no u n c d ig o d e tica para lo s fun
cio n a rio s de m s alto n ivel.26 L a ley no requiere qu e lo s b an co s y la s co m p a a s p o se ed o ras
d e b an co s qu e s e re p o rtan a n te la S E C ten gan u n c d ig o d e tica, p ero s i una com pa a
qu e s e reporta ante la S E C n o d isp o n e d e dich o c d ig o d e tica, d eb e exp licar p o r qu. Sin
e m b a rg o , c o m o d e cla r e l ex p resid en te de la S E C , A rth u r L e v itt, aun c u a n d o la L e y
S a rb a n e s-O x ley ha d ad o lu g ar a un c a m b io sign ificativo, el prin cipal c a m b io e st su rg ien d o
n o de la regu lacin o la legislacin , sin o d e la h u m illacin y la verg en za a s c o m o d e lo s
d erech os p riv ad os d e a c c i n .2^
Cdigo de tica
C om prender la im portancia
del c d ig o d e tica, describir
la tica d e los recursos
humanos y explicar la
capacitacin en aspectos
ticos.
P a ra qu e la s o rgan iz ac io n e s crezcan y prosp eren , s e deben em p lear buenas p erson as. E n la

actualidad, lo s e g re sa d o s d e u n iversidades qu e b u scan tra b a jo co n sid eran qu e el lid erazgo
d e la tica co rp o rativa e s im po rtan te en s u b sq u ed a de la em p re sa co rre cta para trabajar
en ella. L a s c o m p a a s tam b in estn b u sca n d o n u e v o s e m p le ad o s q u e ten gan u n a base
tica s lid a p o rq u e han d e sc u b ierto qu e u n in d ivid uo qu e e s tico tiende a s e r m s exitoso.
M u ch as o rgan izacio n es estn exam inando distintas fo rm as de reforzar s u s m o delo s cu ltu
rales. A l fom en tar u n a fuerte cu ltu ra tica, la s em presas se encuentran en u n a m ejor posicin
para g a n arse la con fian za y la lealtad d e s u s e m p le ad o s y de o tr o s g ru p o s d e inters, lo cu al
p uede d ar c o m o resu ltad o una reduccin en lo s riesg o s financieros, leg a les y d e reputacin,
a s c o m o m e jo ras en el desem pe o organizacional.28 D e hecho, existe evidencia d e qu e las
co m pa as ticas tienen u n m ejor desem pe o financiero.29 C o m o parte d e este exam en, la s o r
gan izacion es estn redisean do su s p ro g ra m as d e tica para facilitar u n p ro ce so m s am plio y
m s co n sisten te qu e incorpore el anlisis d e lo s re su ltad o s y el m ejoram iento continuo. Para
co n stru ir y so sten er u n a cu ltu ra tica, la s organ izacio n es n ecesitan u n am p lio m arco d e tra
b a jo q u e incluya la co m u n icacin d e la s exp ectativas d e co m p o rtam ien to , la cap acitaci n
so b re tica y su observancia, la s apo rtacion es d e lo s g ru p o s d e inters, la resolu cin d e los
c a so s qu e se han re p o rtad o y el anlisis d e la totalid ad del program a d e tica.30 Para hacer que
realm ente funcione, se necesita la participacin de la alta adm inistracin.31
Q u e s exactam en te u n c d ig o d e tica ? U n c d ig o d e tic a estab lece la s r e g la s en
v irtu d d e la s cu a le s u n a o rgan izaci n vive y s e vuelve p arte d e la cu ltu ra co rp o rativ a o r g a
n iz a c io n a l.32 U n a v e z q u e s e p u b lican e sta s re g la s, to d o m u n d o d e n tro y fu era d e la
em presa co n o c e la s re g la s a la s cu a le s deben su je ta rse lo s em p le ad o s d e la co m p a a .33 E s
im p o rta n te lo g r a r u n a a m p lia p articip ac i n d e a q u e llo s q u e estn s u je to s al c d ig o .
M ich ael C o a te s, d irector ejecutivo de H ill and K n o w lto n C a a d a , afirm a: P a ra qu e una
co m p a a s e co m p o rte d e m an era tica, d e b e vivir y re sp irar s u c d ig o d e co n d u cta, c a p a
citar a su p erso n a l y co m u n icar s u c d ig o a travs de s u s p ro p ia s d e claracion es vision arias.
N o p u e d e sim p le m e n te im p r im ir u n m an u al q u e d e sp u s s e q u ed e a rru m b a d o en u n
e sta n te . 34 E l c d ig o e s u n a d e cla ra ci n d e lo s v a lo re s a d o p ta d o s p o r la co m p a a , su s
e m p le ad o s y s u s directivos, y estab lece el to n o o ficial d e la alta adm in istracin en relaci n
c o n el c o m p o rta m ie n to esperado. M u c h a s a so ciacio n e s in d u striales ado ptan tale s c d igo s,
lo s cu a le s s e re com ien d an e n to n ce s a lo s m ie m b ro s.35 H a y m u ch o s tip o s d e c d ig o s de
tica. U n excelente eje m p lo d e u n c d ig o d e tic a e s el q u e d e sarro ll la S o c ie d a d p ara la
A dm in istracin d e R e cu rso s H u m a n o s (S H R M ). L a s prin cipales disp osicio n es del c d ig o
d e tica d e la S H R M incluyen la resp on sab ilid ad p rofesion al, el d e sarro llo p rofesion al, el
lid erazgo tico, la eq uid ad y ju sticia, lo s co n flic to s d e in tereses y el u so de la inform acin.
C o n re sp ecto a lo s co n flic to s d e in tereses, el c d ig o estab lece qu e c o m o p ro fesio n a les en
CAPITULO DOS
35
re cu rso s h u m an os, d e b e m o s m an ten er u n a lto nivel d e con fian za en n u e stro s g ru p o s de

inters. D e b e m o s p ro teg e r lo s in tereses d e to d o s ellos a s c o m o n u e stra in teg rid ad p ro fe
sion al, ab sten in d on os d e p articipar en activ id ad es qu e gen eren co n flictos d e in tereses re a
les, ap aren tes o p oten ciales .56
E x actam e n te qu deb era in clu irse en u n c d ig o d e tica? L o s te m a s qu e s e cubren
p o r lo re g u la r podran s e r el co m p o rta m ien to em presarial, la co m p e ten cia ju sta y lo s p ro
b lem as del m b ito lab oral y de re c u rso s hum anos. P o r ejem p lo , lo s em p le ad o s especializa
d o s en co m p ra s o en o tr a s reas deben apren der qu e s lo qu e co n stitu y e u n co n flicto de
in tereses. L o m ism o ocu rrira en relacin c o n la s ventas. L a m ayora d e lo s tra b a jad o res
estad o u n id en ses afirm an qu e s u s em p le ad o re s le s dan c la ra s n o rm a s d e c o m p o rta m ien to
tic o .57 E n W a l-M art s e co n sid era u n a falta d e tic a a ce p tar re g a lo s d e lo s proveedores.
L o s regalo s re cib id os s e destru y en o s e donan a o rgan iz ac io n e s caritativas.
P a ra lo g ra r q u e l o s e m p le ad o s acaten e l c d ig o d e tica, la s e m p resas m s g ra n d e s
n o m b ran a un fun cion ario d e a su n to s ticos, quien s e encarga d e gu iar a to d o s den tro d e la
co m p a a hacia la s a cc io n e s ticas.58 E ste ind ivid uo d eb e s e r u n a p erso n a qu e en tien d a el
am b ien te d e trab ajo. P a ra o b ten er la p articip acin d e o tr o s individuos den tro d e la o rg a n i
zacin, c o n frecuencia s e estab lece u n c o m it d e tica.
E xisten razo n es p ara m o tivar a la s a so ciacio n e s in d u striales hacia el d e sa rro llo y la p ro
m o cin d e lo s c d ig o s d e tica. E s difcil p ara u n a so la em presa s e r la p rim era en aplicar
p r ctic a s ticas s i s u s co m p e tid o re s tom an v e n ta ja d e c ie rto s a ta jo s q u e s e desvan d e la
tic a . P o r ejem p lo , la s c o m p a a s e sta d o u n id e n se s deben c u m p lir co n la L e y so b re
P rc tic as d e C o rru p c i n en el E x tran je ro (Foreign Coirupt Practices A ct), la cu a l p roh b e el
so b o r n o d e lo s fu n c io n a rio s d e g o b ie r n o s e x tr a n je ro s o d e lo s e je c u tiv o s d e n eg o c io s.
O b viam en te, la ley n o im pid e qu e lo s co m p e tid o re s extran jeros so b o rn e n a fu n cion ario s
d e l g o b ie r n o o d e e m p re sa s p ara o b te n e r o p e ra c io n e s d e n e g o c io s, y tale s p r c tic a s so n
co m u n e s en m u ch o s p ases. E n algu n as o casio n e s, e sto p o n e a la s co m p a a s estadou n iden
se s en desven taja (un tem a qu e s e expon e co n m ay o r d etalle en el cap tu lo 14).
In clu so lo s c r ite r io s p ara o b te n e r el R e co n o c im ie n to N a c io n a l d e C a lid a d B ald rig e
han cam b iad o , y a h o ra s e h ace u n m ay or n fasis so b re la tica en el liderazgo. L o s crite rio s
estab lecen qu e lo s lderes deberan actu ar c o m o m o d e lo s d e d e se m p e o para el re sto d e s u s
organ izacio n es. S e hacen p regu n tas a lo s so licitan tes del R econ ocim ien to B a ld rig e acerca
de c m o e s qu e lo s lderes crea n u n am b ien te qu e fom en te y requiera u n c o m p o rta m ien to
legal y tico, y d e la m an era en la q u e lo s lderes tratan asp e c to s d e g o b e m a n z a c o m o la re s
pon sab ilidad fiscal y la indepen den cia en la s au d ito ras.59
A d olp h C o o r s C o m p a n y o f G o ld e n , C o lo ra d o , ha d e sa rro lla d o u n o d e lo s p ro g ra m as
de tic a m s a m p lio s de la nacin. L a co m p a a o fre c e a su s 8 ,5 0 0 em p le ad o s re cu rso s c o n
sid e ra b le s, in clu y en d o c u rs o s in te ra ctiv o s en ln ea, c a p a c ita c i n en lid e raz g o tico, u n
m ap a d e decision es, u n co n ju n to d e p olticas altam en te detalladas y una lnea d e ayuda.40
W arren M a lm q u ist, quien d e sa rro ll e l p ro g ra m a y tra b a ja c o m o d ire cto r d e C o o r s A udit
Services, asegura: L a m eta d e l p rogram a e s ir m s all d e la s re g la s y lo s lin cam ien tos y
en se ar a lo s e m p le ad o s c m o pensar, aclarar y an alizar situ acion es . C u a n d o el p rogram a
em pez en 1990, la p oltica d e tica d e la co m p a a era ap en as u n p o co m s q u e u n c d ig o
b sico d e co n d u cta y u n co n ju n to d e lin cam ientos. D e s d e entonces, la em presa h a a ad id o
co n stan tem en te caractersticas qu e s e en focan d e m an era delib erada en una estra teg ia d e
prevencin y no en u n a d e investigacin 41
C om p ren d im o s que era esencial desarrollar un c d ig o d e tica qu e fuera significativo y
n o u n docum ento co n bases leg ales y difcil d e entender, afirm a C arolin e M cM ichen, geren te
de tic a y servicios d e auditora.42 C oore fue el g a n a d o r del R econ ocim ien to p tim a s por
prcticas ticas g rac ias a que im plant u n program a personalizado que ha influido en form a
directa en la m anera en qu e lo s em plead os perciben su s trab ajo s y llevan a ca b o su s tareas 45
tica de los recursos humanos
t ic a d e l o s r e c u r s o s
hum anos:
A p lic a c i n d e p r in c ip io s tic o s a las

re la c io n e s y a c tiv id a d e s d e re c u rs o s
hum anos.
P a ra a q u e llo s q u e trab ajan en la ad m in istracin d e lo s re cu rso s h u m an o s, e s su m a m en te

im p o rta n te en ten d e r a q u ella s p r c tic a s q u e so n in a c e p ta b le s y a se g u r a r q u e lo s m iem
b r o s d e la o rg a n iz ac i n s e c o m p o rten d e u n a m a n e ra tica al tra ta r c o n o tr a s p erson as.
L a t ic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s e s la ap licacin d e lo s p rin cip io s tico s a re la c io n e s y
activ id ad es d e re cu rso s h u m an os.
A lg u n o s creen q u e q u ie n e s p articip an en lo s re cu rso s h u m a n o s tienen m u ch o qu e
hacer en c u a n to al estab le cim ien to d e la co n cie n cia de u n a o rg a n iz a c i n . D e s d e luego,
algun as d e la s deficien cias ticas d e a o s re cien te s qu e o cu rrie ro n en el c a m p o s e han atri
b uido a la adm in istracin d e lo s recu rso s h um an os. A lg u n o s creen qu e el re a d e R H d ebe
36
PAITE DBS
ra h aber cu estio n ad o lo s salario s, la s o p cio n es so b re accio n es y la s p restacio n es re lacio n a

d a s q u e recibieron algu n o s ejecu tivos co rp o ra tiv o s aun c u a n d o la em p resa p erd i c a s i por
co m p le to s u valor. A nte esto, ah ora e s el deb er d e lo s p ro fesio n ales de R H ayudar a re stau
ra r la co n fian z a en la s o rg an iz ac io n e s. D e hecho, u n o d e lo s p rin cip io s fun dam en tales del
C d ig o d e tic a y n o rm a s p ro fesio n ales p ara la adm in istracin d e re cu rso s h u m an o s d e la
S H R M afirm a qu e c o m o p ro fesio n ales d e R H , s o m o s re sp o n sab le s p o r a ad ir v alo r a las
o rgan iz ac io n e s qu e aten d em o s y p o r co n trib u ir al xito tic o de s ta s .44
El geren te d e R H puede ayudar a fom entar u n a cu ltu ra tica, pero eso sign ifica m ucho
m s qu e co lo car carte le s c o n lo s c d ig o s de tica en la s paredes. E n v e z d e ello, y a qu e e l p rin
cipal trabajo d e lo s profesionales d e R H e s tratar c o n la s personas, deben ayudar a inculcar
prcticas ticas dentro de la cultura corporativa. N ecesitan ayudar a establecer u n am biente en
d cu al lo s em pleados d e toda la organizacin trabajen para redu cir las deficiencias ticas.45 El
com portam ien to y la orientacin tica d e aq u ellos qu e estn a c a rg o d e lo s R H tienen una
gran responsabilidad hacia el establecim iento d e la credibilidad d e toda la organizacin.
E n to d o el texto hay m u ch o s te m a s co n re sp ecto a lo s cu a le s lo s p ro fesio n a les d e R H
pueden ejercer una influencia m ay or so b re la tica y, p o r lo tanto, so b re la cu ltu ra c o rp o ra
tiva. A u n cu an d o eso s te m a s todava estn pen dien tes d e se r exam in ados, u ste d d eb e sa b e r
q u e existen ciertas situacion es ticas d e la s qu e n o s ocuparem os. A lg u n as p regu n tas ticas qu e
u sted tal ve z d e se e co n sid era r a m ed id a qu e avan ce en e l lib ro incluyen la s sigu ien tes:
S e esfu erza u ste d p o r crea r u n a fu erza d e tra b a jo diversa? (c a p tu lo 3)
In siste u ste d en qu e las d escrip cion es d e p u e sto s s e d esarro llen d e tal

m anera qu e se d escrib an en form a p recisa lo s tra b a jo s q u e so n p e lig ro
so s o a rrie sg a d o s? (cap tu lo 4)
S e esfu erza u ste d p o r reclu tar y seleccio n ar al asp iran te m e jo r califi

ca d o para u n p u esto ? (c ap tu lo s 5 y 6)
S u s iniciativas d e cap acitacin estn estru ctu rad as d e tal m an era que
to d o s ten gan la o p o rtu n id a d d e re cib ir la m e jo r cap acitaci n y d e d e sa
rro llarse? (cap tu lo 7)
S u siste m a d e ad m in istracin y evaluacin del d e se m p e o perm ite

iden tificar a aqu ellos qu e so n en re alid ad lo s m e jo re s p rod u ctores?
(cap tu lo 8)
S u sistem a d e re m u n eracin y p restacio n es s e encuentra desarrollad o

de m an era qu e lo s em p le ad o s lo visu alicen co m o ju sto e im p arcial?
(cap tu lo s 9 y 10)
S u o rg a n iz ac i n h ace un in ten to sin cero p o r ga ra n tiz a r un am b ien te

de tra b a jo se g u ro y salu d ab le? (c a p tu lo 11)
S u organ izaci n trata d e d e sarro llar un am b ie n te lab oral en el cu a l los

em plead os no s e sien ta n o b lig a d o s a u n irse a u n sin d icato ? (cap tu lo 12)
S o n ju sta s e im parciales las re lacio n e s internas d e lo s e m p le ad o s que

tienen qu e v e r co n accio n es disciplinarias, p rom o cion es, transferencias,
d e scen sos de c a teg o ra , renuncias, d e sp id o s y ju b ilacion es? (cap tu lo 13)
S u em p resa s e adh iere a la s n orm as ticas c u a n d o o p e ra en un

am b ien te g lo b a l? (cap tu lo 14)
R ecu rso s h u m an os d eb e revisar, d e sarro llar y hacer ob lig a to rias la s polticas o rg a n iz a

cio n ale s para a se g u ra r u n a lto n ivel d e tica en toda la o rgan izaci n . T o d o s lo s e m p le ad o s
deben sa b e r lo qu e e s tico y lo qu e n o en su rea especfica de operaciones. N o b asta co n decir
q u e to d o m u n d o deb era s e r tico. E s in dispensable desarrollar el d ilo go d e m an era qu e
lo s e m p le ad o s d e distintas reas se p a n lo qu e e s tico.
Capacitacin en cuestiones ticas

C o m o s e m e n c io n a n te s, la L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para l a s O r g a n iz a c io n e s
(Sentencmg Guidelm esfitr O rganizations Act, F S G O ) esb oza u n p ro g ram a eficaz de ca p a c ita
ci n en cu estio n es ticas y explica lo s sie te re q u isito s m n im o s para qu e u n p ro g ra m a eficaz
p reven ga y detecte violacion es. E l c u a rto requ isito establece q u e e s n ecesario ed u car a lo s
e m p le ad o s en la s n o rm a s y lo s p ro ce d im ien to s d e la co m p a a a travs d e p u b licacion es y
cap acitaci n .46 D e b id o a s u inclusin den tro d e la F S G O , en e s te cap tu lo n o s referire
CAPITULO DS
37
m o s b revem en te a la cap acitaci n en cu estio n es tic a s en lu g a r d e h acerlo en el cap tu lo 7,

d e d icad o a la cap acitaci n y el desarrollo .
L a cap acitaci n en cu estio n es ticas n o e s s lo p ara lo s a d m in istrad o res d e alto nivel;
d e b e s e r p ara to d o s lo s em p le ad o s, d esd e lo s n iv eles b a jo s h asta lo s alto s. E l exp erto en
tica d e e m p resas C h risto p h er B a u e r co n sid era qu e to d as las p erso n a s den tro d e la c o m p a
a d eb en c a p a c ita rse en c u e stio n e s ticas, y afirm a: R e c u e rd e q u e la in teg rid a d d e su
o rgan izaci n se ju z g a so b re la base d e to d o s lo s qu e estn en ella, y no s lo de lo s ad m in is
trad o res, lo s ejecu tiv o s y la ju n ta directiva .47 Sin e m b argo , la cap acitaci n d ebe to m a r en
cu en ta las diferen cias en tre e sto s n iv eles 48 A un cu an d o la alta adm in istracin establezca el
to n o tico, lo s a d m in istrad o res d e nivel m ed io p ro b ab lem en te se r n lo s p rim ero s en re c i
bir re p o rtes d e c o m p o rta m ien to s p o co ticos. D e hecho, s i el co m p o rta m ien to tico e s la
n o rm a , lo s e m p le ad o s n o ten drn n in g n p ro b le m a p a r a re p o rta r al a d m in istra d o r un
co m p o rta m ien to qu e s e aleje d e ello.49 U na co sa e s cierta: el so lo h ech o de leer u n m anual
q u e co n ten g a una se cc i n so b re tica y firm arlo no e s su ficien te.50 L o s in stru cto res deben
se r c a p a c e s d e co m u n ic a r a lo s p articip an tes lo s v a lo re s fun dam en tales de la co m p a a , de
re forzar la s m ejo res p r ctic a s, y d e estab lecer c o m p o rta m ie n to s y n o rm a s p ara to d o s lo s
em p lead os. U n p un to d e im po rtan cia ca p ita l e s qu e la cap acitaci n d eb e co n co rd a r c o n la
cu ltu ra d e la o rg a n iz ac i n .51 U n a v e z qu e s e han c o m u n ica d o esto s v a lo re s a lo s particip an
tes, h a y qu e d ar se g u im ie n to al c o m p o rta m ie n to tic o y h a c er valer el c d ig o . A lg u n as
c o m p a a s b rin d an c a p a c ita c i n en c u e s tio n e s ticas a tra v s d e R H ; o tr a s , c o m o
B ertelsm an n , H ew lett-P ack ard , G o o g le , L e v i S tra u ss y M e rc k , tienen u n fu n cion ario que
se desem p e a c o m o d ire cto r d e a su n to s tico s (cbiefetbics and compliance officer, C E C O ) y
qu ien dirige la cap acitacin . G E cu en ta c o n v a rio s m e d iad o res ( vmbudsmen) en asu n to s ti
c o s en to d a la o rgan izaci n , y G a p Inc. tien e u n vicepresiden te d e resp on sab ilid ad so c ia l.52
L a cap acitaci n en c u e stio n e s ticas p ara la s o rg a n iz ac io n e s m u ltin acio n ales e s m s
c o m p lic a d a q u e ca p a c ita r so la m e n te a e m p le ad o s estad o u n id en ses. T a m b i n e s esen cial
im p a rtir u n a c a p a cita c i n ad e cu a d a al p a s en el cu a l o p e r a la c o m p a a m u ltin acion al.
L R N desarrolla una cap acitaci n en cu estio n es ticas y trab aja c o n cien to s d e co m p a a s
en 1 2 0 p ases a lred ed o r del m u n d o para ay ud arles a fo m en tar u n a cu ltu ra tica a travs de
su s c u rso s. A lg u n os d e su s clien tes incluyen a C B S , D o w C h em ical, eBay, 3 M y Siem ens.
L R N ha cap acitad o a 12 m illon es d e e m p le ad o s y ha d a d o su s c u rs o s en m s d e 4 0 idiom as.
C h r is C a m p b e ll, d ir e c to r cre a tiv o en L R N , a firm a : L a lo c a liz a c i n [d e l p as] e s tan
im p o rtan te c o m o la exactitud del p ro ceso d e traduccin . L o s apren d ices n ecesitan estab le
c e r u n a co n ex i n d e ta l m an era qu e el m aterial se a creb le para ellos. D e o tro m o d o, n o se
h ace la fu erte con exin em o cio n al qu e n o s p erm ite facilitar u n c a m b io em o cio n al .55
E m s t & Y oung (E & Y ) tiene m s d e 1 2 0 ,0 0 0 em plead os en 1 4 0 pases. T rab aja para brin
d ar a lo s em p le ad o s un fu n d am en to tico. E & Y p u so en m arch a u n p rogram a fo rm a l de
tica, el cu a l incluye u n cu rso ob ligato rio d e tica d e d o s h o ras p o r Internet titu lado C m o
vivir co n n uestros v a lo re s fun dam en tales . L o s p rim ero s 4 5 m in u tos del cu rso expon en el
fun dam en to tico y lo s v a lo re s de la em presa. L a p arte restan te se basa en la experiencia, en
tanto qu e aplica la sab idu ra colectiva d e la em presa, relacionada co n eso s valores, a situ acio
n es d e la v id a real. M ich a el H am ilto n , director d e apren dizaje y desarrollo p ara A m rica,
explica: C o lo ca m o s a lo s em plead os en c ie rta s situ acion es y les p ed im o s qu e tom en lo s v alo
re s y la tica d e la em presa p ara resolver p rob lem as den tro d e la m ism a co m pa a. E s la nica
m an era en la cu a l se adq uiere esa experiencia. S e puede hablar c o n ellos to d o el da, pero
c u an d o se trata d e hacer p eticion es exigen tes y d e h a c er interpretaciones en tre lneas, se debe
facilitar a la s p erson as u n a con exin em ocion al qu e les perm ita d ecir: E s to e s lo qu e siento
en el fon do d e m i cc ra z n y e s lo co rre cto c o n b a se en lo s v a lo re s d e la em presa. N o se puede
esperar qu e lo s individuos encuentren la s resp uestas co rre ctas a m e n o s de qu e se les d la
op ortu n idad d e aplicarlas a situacion es de la vid a real .54
D escribir la profesionalizacin
d e la adm inistracin de
recursos humanos.
Profesin:
V o c a c i n caracterizada p o r la existen cia
de u n c u e rp o c o m n de c o n o c im ie n to s
y d e u n p ro c e d im ie n to para c e rtific a r a
lo s m iem bros.
Profesionalizacin de la administracin de recursos humanos

U n a profesin es una v o ca ci n qu e s e ca racte riza p o r la existencia d e u n c u e rp o c o m n d e
c o n o c im ie n to s y u n p rocedim ien to p a r a ce rtificar a lo s m iem b ros.
L o s m iem b ro s d e la p ro fesi n , y n o p erso n a s extern as, so n lo s en ca rg ad o s d e esta b le
ce r la s n o rm a s d e desem p e o; e s decir, la p rofesi n est au torregu lad a. L a m ayora d e las
p ro fesio n es tam b in tienen o rgan iz ac io n e s e ficace s d e rep re se n tan te s q u e perm iten a lo s
m ie m b ro s in tercam b iar id e as d e in te r s co m n . E sta s ca ra c te rstic as s e aplican al c a m p o de
lo s re cu rso s h u m an o s, y varias o rg a n iz a c io n e s bien c o n o c id a s dan a p o y o a la p rofesin .
38
PAITE DBS
E n tre las m s p rom in en tes s e encuentran la S o cie d ad p ara la A dm in istracin d e R e c u rso s

H u m a n o s (S H R M ) , el In stitu to d e C e rtific a c i n en R e c u rso s H u m a n o s, la S o c ie d a d
A m ericana para la C ap a citac i n y el D e sa rro llo y W orld atW ork .
Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos

L a o rg a n iz ac i n p ro fesio n al n a c io n a l m s g ra n d e para lo s in d iv id u o s qu e particip an en
to d a s l a s r e a s de la a d m in istra c i n d e re c u rso s h u m a n o s e s la S o c ie d a d p ara la
A dm in istracin d e R e cu rso s H u m a n o s (Society jb r H um an Resource M anagem ent, S H R M ).
L a s m e ta s b sicas d e esta so c ie d ad incluyen la definicin, el m an ten im ien to y e l m e jo ra
m ien to d e la s n o rm a s d e excelen cia para la p r c tic a de la ad m in istracin d e lo s recu rso s
h u m an o s. F u n d a d a en 1948, la S H R M re p re se n ta a ctu alm en te a m s d e 2 2 5 ,0 0 0 m iem
b ro s individuales en m s d e 125 p ases, y tiene una re d de m s d e 5 7 5 se cc io n e s afiliad as en
E sta d o s U n ido s, a s c o m o o ficin a s en C h in a e In d ia .55
L a S H R M p u b lica una re v ista m ensual, HR M agazine, y u n p eri d ico m ensual, el H R
News. U n a su b sid ia ria m ay or d e S H R M , el A rea d e en fo q u e so b re el re clu tam ien to y la
dotacin d e p erson al ( Recruiting and Stajfin g Focus A rea), o fre c e in form acin m u y detallada
so b re cu estion es qu e tratan d e p rob lem as del em pleo y la retencin, m ien tras qu e la S H R M
o fre ce una co b e rtu ra m s am p lia d e lo s p rob lem as d e re cu rso s h u m an os.56
HR
Web /^ ^ Visdom
Human Resource
Certification Institute (HRCI)
http://w w w .hrcl.org
B p r o g r a m a d e c e r tific a c i n
p ro fe s io n a l e n a d m in is tr a c i n
d e R H e s p a r a lo s in d iv id u o s
q u e e s t n in te re s a d o s e n
a m p lia r s u c a p a c ita c i n fo r m a l
e n re c u rs o s h u m a n o s .
Instituto de Certificacin en Recursos Humanos

U n o d e lo s d e sarro llo s m s sign ificativ o s en el c a m p o d e la ad m in istracin d e R H e s la fun
dacin del In stitu to d e C ertificac i n en R e cu rso s H u m a n o s (Human Resource Certification
Institute, H R C I), afiliad o a la S H R M . F u n d a d o en 1976, la m e ta del H R C I e s reco n o cer a
lo s p ro fesio n ales de re cu rso s h u m an os a travs d e u n p ro g ram a de certificacin . A la fecha
se ha ce rtificad o a m s d e 8 0 ,0 0 0 p ro fesio n ales.57 H R C I o fre c e tre s ce rtificacio n es para los
p ro fesio n ales de re c u rso s h um an os: p rofesio n al en recu rso s h u m an os (P H R ), p rofesio n al
s n io r en r e c lu s o s h u m a n o s (S P H R ) y p ro fe sio n a l in te rn a c io n a l en re c u r so s h u m an o s
( G P H R ) .58 L a c e rtific a c i n m o tiv a a lo s p ro fe sio n a le s d e r e c l u s o s h u m a n o s p a r a qu e
actualicen s u s co n o c im ie n to s y h ab ilid ad es en fo rm a co n tin u a. B rin d a u n re con ocim ien to a
lo s p ro fesio n a les qu e han alcan zad o u n n ivel estab lecid o d e cap acitaci n y experiencia en el
trabajo.
Sociedad Am ericana para la Capacitacin y el Desarrollo

F u n d ad a en 1944, la S o cie d ad A m erican a para la C ap a citac i n y el D e sa rro llo ( American
Society Jb r Training and Development, A S T D ) e s la asociacin m s g ra n d e del m u n d o qu e se
d edica a la en se an za y la m e jo ra en el desem p e o p ro fesio n al en el sitio de trab ajo. L o s
m iem b ro s d e la A S T D provien en d e m s d e 1 0 0 p ase s y tienen co n exion es lo c a le s en casi
136 seccio n es d e E sta d o s U n id o s y 2 6 re d e s glob ales. S u s m iem b ro s trab ajan en m iles de
o rgan iz ac io n e s d e distin tas d im en sio n es, en e l gob iern o , c o m o co n su lto re s in d ep en dien tes
y p ro v eed o res.59 E l In stitu to d e C e rtifica c i n d e la A S T D o to rg a la acre d ita ci n p a r a el
P rofesion al ce rtificad o en apren dizaje y d e sarro llo (C P L P ), u n m ed io p ara qu e lo s p ro fe
sio n a le s del apren dizaje y e l desem p e o d em u estren su v alo r a lo s em p le ad o re s en u n lugar
d e tra b a jo y p ara qu e s e sien tan co n fiad o s acerca d e s u s co n o cim ie n to s en el c a m p o .60
W orldatW ork
W orld atW ork e s una aso ciaci n p rofesio n al q u e s e con cen tra en la rem u neracin, las p re s
taciones, la eficacia du ran te la vid a de tra b a jo y la s re co m p e n sas to tales in teg rad as (e strate
g i a s p ara atraer, m o tiv a r y r e te n e r u n a fu erza d e tra b a jo p a rticip ativ a y p ro d u ctiv a).61
W o rld atW o rk fue fun dad a en 195 5 c o n el n o m b re d e A m erican C o m p en sa tio n A sso ciatio n
(A C A ) y actu alm en te cu en ta c o n una red d e m s de 3 0 ,0 0 0 m iem b ro s y p ro fesio n ales con
en tren am ien to y ce rtificacin en 75 pases; adem s, o rgan iza co n feren cias y crea vn cu los
d e co m u n id ad . W orld atW ork S o cie ty o f C e rtifie d P ro fe ssio n a ls e s una o rgan izaci n qu e
certifica a lo s p ro fesio n ales en re cu rso s h u m an os en lo s tem as d e co m p en saci n , p restac io
n e s y v id a d e tra b a jo . L a s ce rtifica cio n es q u e o t o r g a W o rld atW o rk S o c ie ty incluyen las
sig u ie n te s: p ro fesio n al certifica d o en co m p e n sa cio n e s (C C P ) , p ro fesio n al ce rtific a d o en
p restacio n es (C B P ), p ro fesio n al en rem u n eracion es g lo b a le s (G R P ) y p ro fesio n al ce rtifi
c a d o en vid a la b o ra l (W L C P ) .62
CAPITULO DOS
39
Responsabilidad s o cia l corporativa
D escribir el c o n c e p to d e la
responsabilidad social
corporativa.
Responsabilidad social
corporativa (RSC):
O b lig a c i n im p lica d a , im p u e sta o reco
n o c id a p o r p a rte d e lo s a d m in is tra d o
res, al a c tu a r e n s u c a p a cid a d o fic ia l, de
a te n d e r o pro teg er lo s ir
p o s d is tin to s d e e llo s m ism o s.
ffiH
W eb
^ ^ V is d o m
Business for Social

Responsibility
http://w w w .bsr.org
s ta e s u n a o r g a n iz a c i n
in te rn a c io n a l q u e a y u d a a la s
c o m p a a s q u e s o n m ie m b ro s a
lo g r a r e l x ito a p a r t ir d e
m a n e ra s q u e re s p e te n lo s
v a lo r e s tic o s , a la s p e rs o n a s ,
las c o m u n id a d e s y e l a m b ie n te .
Q u tien en en c o m n la s sig u ie n te s c o m p a a s: A d v an ced M ic r o D e v ic e s, A g ile n t

T e ch n o lo g ie s In c., A lcoa In c., A m erican In tern a tio n a l G r o u p In c., B ax ter In tern atio n al
In c., C o c a - C o la C om p an y , E a stm a n K o d a k C o m p an y , F P L G r o u p In c., G e n e ra l E lectric
C om pan y, G e n z y m e C o rp ., H ew lett-P ack ard C o m p an y , In tel C o rp ., N ik e Inc., P in n acle
W est C a p ita l C o rp ., S ta te S tree t C o rp . y W a lt D isn e y C o m p a n y ? S o n em p re sa s q u e tienen
u n c o m p ro m iso h a c ia la excelen cia en e l re a d e la resp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a y
estn in c lu id a s d e n tro d e l a s 1 0 0 c o rp o ra c io n e s m u ltin a c io n a le s m s su ste n ta b le s del
m undo. E sta s co m p a a s han d em o strad o su c a p a cid a d p ara adm in istrar lo s tre s elem en tos
de la respon sabilidad so cial: so cied ad , m ed io am b ien te y econ om a. R ep resen tan el 5 por
cien to su p e rio r d e la s co m p a as so cialm en te re sp o n sab le s.63
L a responsabilidad social corporativa (RSC) es la ob ligaci n d e lo s adm in istradores al
actuar en su cap acidad oficial d e servir o p roteger lo s intereses d e g ru p o s distin to s d e ellos
m ism os.
C u an d o u n a co rp o raci n se co m p o rta c o m o si tuviera co nciencia, se dice qu e e s so cial
m en te resp on sab le. L a R S C co n sid era la in flu en cia g e n e ra l de las co rp o ra cio n e s so b re la
so cied ad en form a am plia y v a m s all d e lo s in tereses de lo s accion istas.64 E s la m an era en
la qu e u n a co m p a a s e c o m p o rta c o m o u n to d o fre n te a la so cied ad . D e s d e lu e go , esto
im plica m ucho m s qu e hacer declaraciones. L a responsabilidad so cial ha ido d e a lg o qu e es
agradable h a c er a a lg o qu e se deb e hacer. C a d a v e z u n m ayor n m ero d e co m p a as elaboran
reportes d e responsabilidad social co rp o rativa qu e describen su s prcticas am bientales, lab o
ra le s y co rp o ra tiv a s. U n e stu d io re a liz a d o p o r la S o c ia l In v e stm e n t R e se a rch A nalyst
N e tw o rk en con tr qu e el 4 0 p o r cien to d e la s 1 0 0 co m p a as m s g ra n d e s d e S tan d ard &
P o o rs (S & P ) em iten re p o rtes d e resp o n sa b ilid a d so c ia l co rp o rativa.65 A lg u n as em presas,
co m o B u rge r K in g, han creado el puesto d e director de responsabilidad social co rporativa.66
Al parecer, u n co m p o rtam ien to so cialm en te resp o n sab le tiene u n efe cto p ositivo so b re
el ren gl n de la s utilid ades. C u an d o el d irector ejecutivo d e G E , Je ffre y Im m e lt, anunci
qu e la co m p a a duplicara s u s g a sto s para investigacion es so b re tecn ologa am igab le co n el
am bien te, no fue u n g ra n intento p o r sa lv a r al planeta; fue u n ejem p lo d e una estrategia de
n e g o c io s astu ta. Im m e lt declar: E sta m o s p lan ean d o g a n a r d in ero al h acerlo .67 E sa es
tam b in la co n clu sin d e la s investigacion es b asad as en la lista d e la s 100 m ejo res c o rp o ra
cio n es d e sd e el p un to d e vista d e la tica em presarial, las cu ales m u estran qu e el desem p e o
fin anciero d e estas co m p a a s fue sign ificativam en te m e jo r a l de o tra s em p resas incluidas en
e l S & P 5 0 0 . L a s ca te g o ra s s e b asaro n en el se rv icio co rp o rativ o para lo s sigu ie n te s g ru p o s
d e inters: accion istas, em pleados, clien tes, la com un idad, el m ed io am bien te, lo s g ru p o s de
inters en el extranjero, la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios.68 A ctualm ente, m u ch as o r g a
n iz a c io n e s h acen re fere n cia al trip le re n g l n d e u tilid a d e s , p ara in d icar q u e a h o ra se
presta aten cin a lo s ren glon es so ciale s y am bien tales adem s del asp ecto financiero.69
N u m e ro sa s co m p a a s tam b in estn trabajan d o p ara lo grar u n a industria estadou n i
dense am igab le co n la ecologa. P o r ejem plo, lo s esfu erzo s d e redu ccin d e d esp erd icio s de
T a rg et han re d u cid o la basura en 7 0 p o r cien to. W al-M art ha estado trab ajan d o hacia la e fi
cacia logstica al n o perm itir qu e lo s cam io n es estn o c io so s, lo cu al ahorra co m b u stib le y
tam b in dism in u ye la co n tam in acin am bien tal. H o m e D e p o t ha re a liz a d o inten tos para
asegu rarse d e qu e la m ad era qu e s e v e n d e en s u s tiendas p roven ga de b o sq u es su sten tab les.70
M c D o n a ld s ha elim inado el u so d e envases fab ricad os c o n clo ro flu o ro carb o n o s qu e d e te
rioran la c a p a d e o zo n o , ha reducido el m o n to y el tip o d e p aq u etes qu e u sa y ha im plan tado
u n p rogram a para co m p ra r b ien es p ro d u cid o s a p artir de m ateriales reciclados.71
P rocter & G a m b le ha con sid erad o d u ran te m ucho tiem po qu e tiene u n a responsabilidad
en el beneficio a largo plazo de la sociedad, al igu al qu e p o r la com paa. A lo la rg o d e los
aos, P & G ha im plan tado p ro g ra m as p ara reforzar la ed u caci n en E sta d o s U n ido s, para
m otivar la s op o rtu n id ad es d e em pleo para lo s g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres, p ara desa
rrollar e im plantar u n a tecn ologa en cam in ada a la proteccin del am biente y para m otivar la
participacin d e lo s em plead os en actividades cvicas y en el p ro ceso poltico.72
L o s a lto s ejecu tivos d e una o rgan izaci n gen eralm en te determ in an el en foq ue d e una
co rp o ra ci n hacia la resp on sab ilidad so cial. P o r ejem p lo , cu an d o M c D o n a ld s em pez, la
filosofa d e R ay K ro c era se r u n a em presa basada en la com un idad. D esd e el principio, su fi
losofa era d ar apo y o a la s co m u n id ad e s qu e aten da M c D o n a ld s . 73
U n o d e lo s m e jo re s p un to s de co m p a rac i n para definir la resp on sab ilid ad so c ia l en la
m an ufactura e s el p a q u e te de p rin cipios o p era tiv o s de u n a p g in a qu e fue d e sa rro lla d o h ace
6 0 a o s p o r R o b en W o o d Jo h n so n , qu ien en ton ces era el p resid en te d e l co n se jo d e ad m i
n istraci n de Jo h n so n & Jo h n so n . E l d o cu m en to todava est v ig en te en la actu alid a d y se
re fie re al apo y o d e lo s bu en os trab ajo s y la s lab o re s altru istas.74
40
PAITE DS
C o n s id e r a c io n e s tic a s , s o c ia le s y le g a le s
Bayer Corporation: Un ejem plo de calidad en la responsabilidad

social corporativa
U . S . B a y e r C o r p o r a t i o n c o n tin a c o n la t r a d ic i n d e r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l m u n d ia lm e n te
r e c o n o c id a q u e s u c o m p a a m a triz , B a y e r A G , in ic i h a c e m u c h o s a o s . S u e s lo g a n , " L a c ie n c ia p a ra
u n a m e jo r v id a " , s ie n ta la s b a s e s p a r a d e m o s tr a r u n t ip o d is tin to d e c iu d a d a n a c o r p o r a tiv a q u e b e n e fic ie
a la h u m a n id a d y a la s o c ie d a d e n su m a y o r p a r te " . L a c o m p a a tie n e m s d e 3 0 0 p r o g ra m a s d e
r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a e n t o d o e l m u n d o . L o s v a lo r e s f u n d a m e n ta le s d e B a y e r im p lic a n "e l
m e jo ra m ie n to d e la c a lid a d d e v id a a l m is m o t ie m p o q u e la a r m o n iz a c i n c o n la e f ic a c ia c o m e r c ia l, la
e c o lo g a y e l c o m p r o m is o s o c ia l" .75
A lg u n o s d e lo s n u m e ro s o s re c o n o c im ie n to s q u e h a r e c ib id o B a y e r in c lu y e n e l " R e c o n o c im ie n to p a r a lo s
ld e re s e n e m is io n e s b a ja s d e c a r b o n o " e n la C u m b r e C lim a to l g ic a d e 2 0 0 5 e n M o n tre a l, e l
" R e c o n o c im ie n to p o r e l lo g r o d e c a lid a d e n la s a g u a s in d u s tr ia le s " o to r g a d o p o r la F u n d a c i n W a te r
E n v iro n m e n ta l e n 2 0 0 4 , y tre s r e c o n o c im ie n to s p r e s id e n c ia le s d e E s ta d o s U n id o s , in c lu y e n d o e l
" R e c o n o c im ie n to R o n B ro w n p o r e l lid e r a z g o c o r p o r a tiv o " e n 2 0 0 6 . E n 2 0 0 7 la r e v is t a BusincssWeek n o m b r
a B a y e r c o m o u n a d e la s "c o m p a a s m s e c o l g ic a s d e la d c a d a " . 76
C u a n d o e l h u ra c n K a tr in a a z o t la C o s ta d e l G o lfo e n 2 0 0 5 , lo s e m p le a d o s d e B a y e r s e p re s e n ta ro n
p a ra p r e s ta r a y u d a . S e d o n u n a a m p lia v a r ie d a d d e p r o d u c to s , y B a y e r ig u a l d la r p o r d la r e l d in e r o
d o n a d o p o r lo s e m p le a d o s . A l p a re c e r , to d o s lo s e m p le a d o s p a r tic ip a r o n e n lo s e s fu e rz o s d e a u x ilio . En
B a y to w n , T e x a s , lo s e m p le a d o s tr a b a ja b a n a p a re n te m e n te 2 4 h o ra s a l d a c o n lo s e q u ip o s d e a u x ilio , e n
la s la b o re s d e c o c in a y e n la e n tr e g a d e c o m id a s c a lie n te s , a s c o m o e n e l s u m in is tro d e p r o v is io n e s p a ra
tos e v a c u a d o s . S in e m b a r g o , B a y e r n o te r m in d e a y u d a r a la s v c tim a s d e K a trin a . E n 2 0 0 7 B a y e r
H e a lth c a r e P h a r m a c e u tic a ls h iz o u n a d o n a c i n d e $ 1 0 0 ,0 0 0 a la o r g a n iz a c i n N e w O r le a n s H a b ita t f o r
H u m a n ity . A d e m s , a p r o x im a d a m e n te 3 0 e m p le a d o s d e la fu e r z a d e v e n ta s d e B a y e r e n t o d o e l p a s
tra b a ja r o n e n v a r io s p r o y e c to s e n e l r e a d e N in th W a rd 's M u s ic ia n 's V illa g e . L o s re p re s e n ta n te s d e N e w
O rle a n s H a b ita t f o r H u m a n ity se re firie ro n a e llo s c o m o u n o d e lo s g r u p o s m s d e d ic a d o s y c o n c e n tr a d o s
c o n q u ie n e s h e m o s t r a b a ja d o " . 77
B a y e r f u e u n o d e lo s p r im e ro s m ie m b ro s d e l C h ic a g o C lim a te E x c h a n g e , e l p r im e r s is te m a d e l m u n d o
p a r a la r e d u c c i n d e lo s g a s e s d e in v e r n a d e r o y e l n ic o s is te m a v o lu n ta r io b a s a d o e n r e g la m e n ta c io n e s
le g a le s y o b lig a to r ia s d e N o r te a m r ic a y B ra s il. L a e s tr a te g ia c lim a to l g ic a q u e u s a B a y e r im p lic a e l
c te s a rro llo d e p r o d u c to s y la c o n s e r v a c i n d e lo s r e c u rs o s n a tu ra le s . A lg u n o s d e lo s p r o d u c to s e fic ie n te s
e n e n e r g a y q u e re q u ie r e n u n c o n s u m o m s b a jo d e c o m b u s tib le q u e s e h a n d e s a rro lla d o p a r a a y u d a r e n
la " r e v o lu c i n e c o l g ic a " in c lu y e n s is te m a s d e a is la m ie n to d e re frig e r a d o re s , u s o d e m a te ria le s lig e ro s
p a r a a u to m v ile s y e l a is la m ie n to t r m ic o p a r a lo s e d if ic io s . 78
B a y e r fu e la p r im e ra c o r p o ra c i n g r a n d e d e E s ta d o s U n id o s e n u n irs e a la c a m p a a d e lo s m il m illo n e s d e
rb o le s , e n e l m a rc o d e l p r o g ra m a d e re fo re s ta c i n d e la O rg a n iz a c i n d e la s N a c io n e s U n id a s . S ig u ie n d o el
e je m p lo d e s u c o m p a a m a triz , B a y e r C o rp o ra tio n s e c o m p ro m e ti a p la n ta r 1 0 0 ,0 0 0 rb o le s p a r a a y u d a r a
re v e rtir e l c a m b io c lim a to l g ic o y p a r a re fo re s ta r lo s p a rq u e s n a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s . U n a d o n a c i n d e
$ 1 0 0 ,0 0 0 p ro v e n ie n te d e la F u n d a c i n B a y e r s e d e s tin e s p e c fic a m e n te a re s ta u ra r lo s p a rq u e s n a c io n a le s
d e l p a s y lo s b o s q u e s d a a d o s p o r l a s e q u a , lo s in c e n d io s , la s p la g a s y lo s d e s a s tre s .79
B a y e r ta m b i n c r e e e n la p r o m o c i n d e la a lfa b e tiz a c i n c ie n tfic a e n E s ta d o s U n id o s . El d o c t o r A ttila
M o ln a r, p r e s id e n te y d ir e c to r e je c u tiv o d e B a y e r C o r p o r a tio n , a fir m a : " V is u a liz a m o s n u e s tro c o m p r o m is o
h a c ia e l m e jo ra m ie n to d e la e d u c a c i n c ie n t fic a e n E s ta d o s U n id o s , y a s e a a l n iv e l p r e u n iv e rs ita r io o a l
n iv e l d e g r a d u a d o s , c o m o u n b u e n n e g o c io o lo q u e d e n o m in a m o s 'r e n d im ie n to s o b re la in n o v a c i n ', e l
c u a l c o n s is t e e n m e d ir n u e s tr a in v e r s i n , n o e n t r m in o s m o n e ta rio s , s in o m s b ie n e n t r m in o s d e l
n m e ro d e j v e n e s q u e e s ta m o s a y u d a n d o a p r e p a r a r p a r a q u e s e a n in n o v a d o r e s " .80
A n lis is de los grupos de inters y el contrato s o c ia l

x p lic a r q u s e e n tie n d e p o r
n lis is d e lo s g r u p o s d e
it e r s y p o r c o n t r a t o s o c ia l.
Grupos de inters (o
participantes empresariales):
In d iv id u o s o g ru p o s c u y o s intereses se
v e n afectado s p o r las a c tiv id a d e s o rg a
nizacionales.
L a m ayora d e la s organizaciones, sean lucrativas o n o, tienen u n g ra n n m ero d e g ru p o s de

inters o p articipan tes em presariales. A nivel organ izacion al, u n participante empresarial es
u n individuo o g ru p o cu y o s intereses se ven afectad os p o r la s actividades organizacionales.
D e m an era crecien te, la so cied ad e st h acien d o resp on sab les a lo s co n sejo s de adm in is
tracin co rp o ra tiv o s y a lo s g ru p o s d e ad m in istrad o res p o r c o lo c a r en p rim er trm in o lo s
intereses de lo s particip an tes em p resariales.81 Sin em b argo, lo s ad m in istrad ores pueden no
reconocer la responsabilidad frente a to d o s ellos. A lg u n os de lo s g ru p o s d e inters de C row n
M e ta l P roducts, u n p ro d u cto r ficticio, s e m u estran en la fig u ra 2 -2 . P e ro la adm in istracin
CAPITULO DOS
Contrato social:
C o n ju n to d e re g la s y s u p u e s to s e x p lc i
to s e im p lc ito s acerca de la s nterrelac io n e s a c e p ta b le s e n tre lo s d iv e rs o s
e le m e n to s d e la sociedad.
de C ro w n co n sid e ra tan s lo a a lg u n o s d e ellos, id e n tifica d o s m ed ian te flech as gru esa s,

c o m o g ru p o s a filia d o s. C a d a em p resa ten d r d istin to s g r u p o s d e in ters co n b a se en la
m isin d e la organ izaci n y el foco d e aten cin d e lo s esfu erzo s d e resp on sab ilid ad social.
L a s accio n es d e m u ch o s ejecu tivos de la s co rp o ra cio n e s s e disean p ara aten der intere
se s distin to s d e lo s qu e p ersigu en lo s accion istas ordinarios. P o r ejem p lo, hay ad m in istrad o
res qu e co lo ca n g ra n d e s can tid ad es d e accion es d e la co m p a a en m an os d e lo s em p le ad o s
y qu e se m an ejan c o m o fid eico m iso s c o n el p ro p sito d e evitar inten tos d e co n tro l qu e estn
claram en te a favor d e lo s intereses d e lo s accio n istas o rd in arios. E s to beneficia a lo s e m p le a
dos, d esd e luego, p ero tam b in ayuda a lo s ad m in istrad o res a m an ten er su s em pleos. O tra s
co m p a as hacen re g a lo s c o n lo s recu rso s d e la em presa con frecuencia en efectivo a
universidades, iglesias, clu b es y o rgan iz ac io n e s sim ilares, sab ien d o qu e cu alq u ier beneficio
posible para lo s accion istas e s rem oto. D e hecho, el 9 4 p o r cien to de la s co m p a as estad o u
n id en ses afirm aro n qu e hab an d o n a d o din ero a g ru p o s co m u n itario s o a ca u sa s ca rita ti
v a s .82 A lg u n a s a u to rid a d e s fav orecen esta ten d en cia y su g ie re n q u e s e d eb eran inclu ir
m iem b ro s del p blico en la s reu n io n es co rp o rativ as m ay ores para p ro teg e r lo s in tereses de
lo s g ru p o s de inters qu e no so n p ropietarios. A ndrea M o ffat, director d e p ro g ra m as c o rp o
rativos en C e re s co n se d e en B o ston , u n a co alicin d e inversion istas y de g ru p o s am bien ta
les qu e trabajan c o n co m p a a s p ara tratar lo s p ro b lem as de sustentabilidad, afirm a: C a d a
vez m s inversionistas institucionales estn so licitan d o u n a m e jo r divulgacin d e inform a
cin , y u n a can tid ad m ayor d e analistas de W all Street estn re sp o n d ien d o .85
U n e n fo q u e p a r a el an lisis d e lo s g ru p o s d e inters im plica la co n sid era c i n d e l c o n
trato so cial. E l contrato social es u n co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s explcitos e im plcito s
acerca d e la s in terrelacion es ace p tab les en tre lo s diversos elem en tos d e la so cied ad . G r a n
p arte d e l co n tra to so c ia l e st im plcita en la s co stu m b re s d e la so cied ad . P o r ejem p lo , al
in tegrar a lo s g ru p o s m in oritarios d e n tro d e la fuerza d e trab ajo, la so c ie d ad ha lle g a d o a
esperar qu e la s co m p a a s h a g a n m s qu e lo qu e re q u ie re la ley.
A lg u n as d e la s cl u su la s d e l co n tra to resu ltan d e la s p r ctic a s d e la s p arte s d e dich o
co n trato . A l igu al qu e u n co n tra to legal, el co n tra to so c ia l im plica c o n frecuencia u n quid
F ig u ra 2 * 2 A c cio n is ta s d e C ro w n M etal
P rod ucts
Fuente: R W ayn c M o n d y y Shane R
P rem eaux, M anagem ent: Concepts,
Practtces, an d SkiU t, 7 a. e d . (U p p e r S add le
R iv , N J : Prcnticc H a ll, 1995), p . 8 0 .
41
r
'
Eim presa
b c a le s
B a n co 1
le g a r a n t
ire s ta m is t
42
PAITE I I I
Figura 2 -3 El c o n tra to s o cia l

Fuente: W ayne M o n d y y Sh an e R.
P rem eaux, M anagem ent: Cancepts,
Y actiees, an d S i i lis, 7a. e d . (U p p c r S add lc
Rivcr, N J : Prcnticc H a ll, 1995), p . 82.
pro quo (lina c o sa qu e s e in tercam b ia p o r o tra ). U n a p arte del co n tra to s e c o m p o rta d e una
cierta m an era y espera u n c ie rto p atr n d e c o m p o rta m ie n to d e la o tra . P o r ejem p lo, su p o n
g a m o s q u e s e ha d esarro llad o una relacin de co n fian za en tre una co m p a a m an ufactu rera
y la co m u n id ad en la cu a l o p era . E n virtu d d e esto, c a d a u n a d e las p arte s in form ar a la
o tra , c o n u n a anticipacin su ficiente, so b re cu alq u ier accin p lan eada qu e p u d ie ra ca u sa r
p erju icios, c o m o c u a n d o la co m p a a v a a llevar a c a b o u n a re d u ccin p ro g re siv a d e la s
o p era c io n e s d e u n a planta. C o m o este tip o d e relaci n s e p resen ta rara vez, el C o n g re so
p ro m u lg la L e y d e N o tific a ci n p ara e l A ju ste y R e e n tren a m ien to d e lo s T ra b aja d o re s
(W orkerAdjustment andR etrainingN otification Act) de 1988. E s a ley requ iere qu e la s em p re
s a s q u e em p leen a 1 0 0 o m s tra b a ja d o re s n o tifiq u en co n 6 0 d a s d e a n ticip a c i n a lo s
e m p le ad o s y a lo s fu n cion ario s del g o b ie rn o lo c a l cu an d o s e p lan ea el cie rre d e u n a planta
o u n d esp id o qu e afecte a m s d e 5 0 em p le ad o s du ran te un p eriod o d e 9 0 das.
E l co n tra to so c ia l trata acerca d e la s re lacio n e s co n lo s in dividuos, el g o b iern o , o tra s
o rgan iz ac io n e s y la so c ie d ad en ge n eral, c o m o lo ilustra la fig u ra 2 -3 . E x am in arem o s cad a
u n a d e estas relacio n es d e fo rm a individual en la s sigu ie n te s se ccio n es.
Obligaciones frente a los individuos

L a s o rgan iz ac io n e s tien en c ie rta s o b lig acio n e s c o n s u s em p lead os. L o s individuos co n fre
cu en cia encuentran sa lid a s sa lu d a b les para su s en ergas cu an d o s e unen a la s o rg a n iz ac io
nes. D e s u s em plead ores, esp eran la p ag a ju sta p o r u n a jo m a d a ju sta d e tra b a jo y tal vez
m u ch o m s. M u c h o s esp eran recib ir p a g o p o r el tiem p o libre to m a d o para votar, p o r su
d e se m p e o c o m o m ie m b r o s d e u n ju r a d o y a lg u n a s o t r a s a c tiv id a d e s sim ila re s. E n la
m ed id a en q u e las exp ectativas d e lo s individuos se a n reco n o cid as c o m o resp on sab ilid ad es
p o r la o rgan izaci n , s e vuelven p arte d e s u co n tra to social.
Obligaciones frente a otras organizaciones

L o s a d m in istrad o res deben interesarse en la s re la c io n e s qu e im plican a o tr a s o rg a n iz ac io
nes, incluyendo tan to a las o rgan iz ac io n e s qu e so n m u y sim ilares a la su ya, p o r eje m p lo lo s
co m p e tid o re s, c o m o a o tr a s m u y diferen tes. S e espera qu e las e m p resas c o m e rciale s c o m
pitan e n tre s so b re u n a b a se h o n o rab le , sin su b te rfu g io s o in d iferen cias irre sp o n sab le s
h a d a s u s m u tu o s derech os. Sin e m b argo , a lg u n a s o rgan iz ac io n e s p arecen te n e r u n cierto
g ra d o de desd n p o r su s co m p e tid o re s, especialm en te cu an d o s e trata d e reclu tar personal.
L a s o rgan iz ac io n e s caritativas, c o m o U n ite d W ay, esp eran apo y o d e la s em presas, inclu
y en d o c o n frecu en cia lo s p r sta m o s d e ejecu tiv o s para ayudar c o n c a m p a a s an u ales de
fo n d o s. A l m ism o tiem po, s e esp e ra qu e tale s in stitucio n es acudan, c o n co rtesa , a lo s a d m i
n istradores d e la s em presas, p id ien d o asisten cia en ve z d e exigirla.
E n la perspectiv a trad icion al d e la resp on sab ilidad so cial, la s em p resas sa tisfa ce n m e jo r
s u s o b ligacio n e s m ed ian te la b sq u ed a de s u s p ro p io s in tereses. A lg u n as co m p a a s v isu a
lizan al co n tra to so c ia l prin cipalm en te en t rm in o s de lo s in tereses d e la co m p a a. P o r
ejem p lo, F M C C o rp o ra tio n , u n a co m p a a m an u factu rera diversificada d e g ra n tam ao,
tiene firm e s p olticas en re la c i n c o n la m an era en la cu a l d irigir s u s co n trib u cio n es. L o s
c r it e r io s b sic o s d e F M C so n q u e la s c o n trib u c io n e s d e b e n a y u d a r a la s re a s qu e se
CAPITULO DS
43
encuentran alred ed or d e la s in stalacion es d e la co m p a a o donde viven su s em p le ad o s, y

q u e s u s re g a lo s d eb en m e jo rar el am b ie n te e m p re sa ria l d e la co rp o ra ci n . F M C podra
ayudar a u n a u n iversid ad en u n a zon a d o n d e tie n e u n a planta, p ero n o hara do n acion es a
u n iversidades distantes.
Obligaciones frente al gobierno

E l g o b iern o e s una p arte im p o rtan te del co n trato so c ia l en c a d a tip o d e o rgan izaci n . B ajo
el au sp icio del gob iern o , la s co m p a a s tienen u n a licencia p ara hacer n egocio s, a d e m s de
derech o s so b re p aten tes y m arcas co m erciales. L a s ig lesia s frecuen tem en te s e in corp oran
b a jo ley es esta ta les y s e les c o n fie re un esta tu s no lucrativo. M u c h a s agen cias cu asi-g u b e rn am en tale s, c o m o F ed eral D e p o sit In su ran ce C o rp o ratio n , la s c o m isio n e s re g io n ales de
plan eacin y la s ju n ta s directivas d e escu elas locales, han re cib id o m isio n es esp e ciale s por
p arte del go b iern o .
A dem s, s e espera qu e la s o rg an iz ac io n e s recon ozcan la n ecesidad d e o rd en en lugar
de an arq u a y qu e acepten alg u n a intervencin del g o b ie rn o en lo s a su n to s o rgan izacio n ales. S e esp e ra qu e trab ajen d e acu erd o c o n lo s lin cam ien tos d e la s o rgan iz ac io n e s g u b ern a
m e n ta le s c o m o E q u a l E m p lo y m e n t O p p o rtu n ity C o m m issio n y O ffic e o f F e d e ra l
C o m p lian ce P ro g ra m s (d e la s cu a le s s e hablar en el cap tu lo 3).
Obligaciones frente a la sociedad en general
L a perspectiva tradicion al d e la respon sabilidad d e la s e m p resas ha sid o qu e lo s n ego cio s

deb en p rod u cir y d istrib u ir b ien es y se rv icio s a ca m b io d e u n a u tilid ad. L a s e m p resas han
desem p e ad o esta fun cin c o n eficacia, dan do a E sta d o s U n id o s u n o d e lo s niveles de vida
m s a lto s del m u n d o . A ctu alm en te, u n a lto p o rce n taje d e la p ob lacin d e e se p as tiene
razon ab lem en te sa tisfec h a s su s n ecesid ad es b sicas d e alim entacin, ropa, vivienda, salu d y
educacin. Y a la m ayora d e lo s ciu d ad an o s s e les co n ce d e algn tiem p o libre. L a s e m p re
sa s ren tab les estn en co n d icion es d e p ag ar im p u esto s al g o b ie rn o y hacen do n ativ o s a ins
titu cion es caritativas. T o d o e sto d eb e s e r m o tivo de o rg u llo para lo s p ro p ie tario s y ad m i
n istra d o re s de la s em presas.
E n u n a recien te en cu esta realizad a p o r M cK in se y , el 8 4 p o r c ie n to d e lo s ejecu tivos
em p resariales afirm aro n qu e la s o b lig acio n e s fren te a lo s accio n istas deb en e sta r eq u ilib ra
das c o n la s co n trib u cio n e s al b ien estar pb lico.84 L a s em p re sa s o p era n p o r co n sen tim ien to
p b lico co n el p ro p sito b sico d e sa tisfa c e r la s n ece sid ad es de la so cied ad . A m e d id a que
esas n ecesid ad es s e satisfacen d e una m an era m s plena, la so c ie d a d pide m s d e to d as s u s
instituciones, p articu larm en te d e la s e m p resas g ra n d e s. A lg u n o s a su n to s so ciale s en lo s que
la s co m p a a s priv adas podran esta r im p licad as incluyen la proteccin am b ien tal, a s c o m o
e l apo y o a la ed ucacin y al d e sa rro llo e c o n m ico en co m u n id a d e s p o b re s.85 C u a n d o la
co m p e te n cia e s m u y agre siv a, c o m o su c e d e en tre lo s m in oristas, la s activ id a d e s de R S C
hacen a la co m p a a m s visib le y pueden ayudar a la s ven tas y a la s utilid ades, p ero ste no
siem p re e s el caso , c o m o su c e d e en la m an ufactu ra d e lo s circ u ito s p ara c o m p u ta d o ra.86
A l m ism o tiem po, recu erd e qu e p ara sobrevivir, lo s n e g o c io s deben o b te n e r u n a u tili
d a d en e l la r g o p lazo . S i d e jan d e o b te n e rla , n o podrn h a c er c o n trib u c io n e s so ciale s.
C o m o ciu d ad an o s co rp o ra tiv o s re sp o n sab le s, la s e m p resas deben se g u ir el espritu d e la ley
y cu m p lirla al pie d e la letra. E x iste una g ra n d iferen cia en tre adh erirse a la s leyes d e igu al
dad en el em p leo y s e r u n em p lead o r qu e o fre c e op o rtu n id ad es d e tra b a jo equitativas.
E n el sig lo XVI, S ir T h o m a s M o r e escrib i: S i la virtu d fu era re d itu ab le, e l se n tid o
co m n n os h ara b u en os y la avaricia n os h ara san tos .87 L a m ayora sab e qu e la virtu d n o es
ren table, y p o r e so en o c asio n e s las p erso n a s deben to m a r d ecision es difciles. E l se n tid o
co m n difcilm en te n o s vuelve b u en os. A ctu alm en te, en E sta d o s U n id o s el c o n se n so e s
claro. L o s estra teg a s co rp o ra tiv o s estn sigu ie n d o una n o rm a m s alta en ve z de b u scar tan
s lo s u s p ro p io s in tereses, o in clu so lo s d e lo s a ccio n istas; tam b in deben co n sid erar lo s
in tereses d e o tr o s g ru p o s.
D escribir cm o se im planta un
program a d e responsabilidad
social corporativa.
A u d it o r a s o c ia l:
E v a lu a c i n s iste m tic a d e las a c tiv id a

des d e una c om p a a e n t rm in o s d e s u
re p e rc u s i n s o cia l.
Implantacin de un programa de responsabilidad social

corporativa
Para su p e ra r la p u b licid ad n egativa d e la s fech oras co rp o ra tiv a s y p a r a re stau rar la c o n
fianza, la s e m p re sa s ah ora realizan au d ito ras d e su s actividades d e resp on sab ilidad so cial, y
n o s lo a u d ito ra s fin an cieras. U n a a u d it o r a S O C a l e s u n a evaluacin siste m tic a d e la s
actividades d e u n a co m p a a en trm in o s d e s u re p e rcu si n social.
44
PAITE D S
A lg u n o s de lo s te m a s qu e s e incluyen en la aud ito ra s e co n cen tran en v a lo re s fun da

m en tales c o m o resp on sab ilid ad so cial, co m u n icacin abierta, trato de lo s em p lead os, c o n
fid e n c ia lid ad y lid e r a z g o . L a s e m p re sa s a h o r a re co n o ce n q u e tienen re sp o n sa b ilid a d e s
fren te a diversos g ru p o s d e inters distin to s d e lo s p ro p ie tario s c o rp o ra tiv o s.88
A lg u n o s estab lecen inclu so o b je tiv o s e sp e cfico s en reas so ciale s. E st n tratan d o de
m ed ir fo rm alm en te s u s co n trib u c io n e s a v a rio s ele m en to s de la so c ie d ad y a la so cied ad
c o m o u n todo. U n n m ero crecien te de co m pa as, a s c o m o diversas o rg a n iz ac io n e s de
se c to re s p b licos y voluntarios, estn tratan d o de evaluar su desem p e o so cial en form a sis
tem tica. A ctualm en te existen tres tip o s p osib les de au d ito ras so ciale s: 1. inventario se n
c illo d e actividades, 2 . c o m p ila ci n d e g a s t o s so c ia lm e n te re le v an te s y 3 . determ in acin
d e la repercu sin so cial. E l in v e n tario es, p o r lo regu lar, u n buen lu g ar p ara co m en zar.
C o n s is te en u n a lista d e la s actividades co n o rie n taci n so c ia l qu e em p ren d e la co m pa a.
H e a q u algu n o s ejem p los: em p leo y c a p a cita c i n de g ru p o s m in oritarios, apoy o a em p re
s a s m in oritarias, co n tro l d e la co n tam in acin , co n ce sio n es co rp o rativ as, p articip acin de
lo s ejecu tivos en p roy ecto s seleccio n ado s p o r la co m un idad y p ro g ra m as bsico s d e em pleo.
U n a aud ito ra so c ia l ideal d eb e ir m s all d e u n sim p le listado e im plicar la determ in acin
d e lo s v e rd a d ero s ben eficios para la so c ie d ad re su ltan te s de to d as las actividades e m p re sa
riales co n o rie n taci n social.
S e recom ien d an lo s sigu ie n te s p aso s p ara el estab lecim ien to y la im plan tacin d e un
p rogram a d e R S C . P rim e ro , s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad p o r el p ro
g ra m a y s e d e b e d e sarro llar u n a estru ctu ra. E ste su je to deber, a un n ivel m n im o, re p o r
tarse a la alta adm in istracin o a u n m iem b ro del c o n se jo d e adm in istracin . Segu n do, se
d eb e re a liz a r u n a revisin de lo qu e la co m p a a e st hacien d o actu alm en te en relaci n con
la R S C . D e b e d eterm in arse la d iferen cia en tre el p u n to en el qu e la co m p a a e st en el
p resen te y e l p u n to en el qu e qu iere e sta r (u n an lisis diferencial). T e rcero , hay qu e deter
m in ar la s ex p ectativ as y la s p ersp ectiv as de lo s a ccio n istas. C u a rto , s e d e b e re d actar u n
d o cu m e n to d e p oltica qu e cu b ra las re a s de la R S C tale s c o m o lo s p ro b lem as am bien ta
les, so c ia le s y d e la co m u n id ad . Q u in to, s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s c o r
p orativ os y u n plan d e accin p ara im plan tar la s p olticas. Sexto, e s n ecesario d e fin ir una
serie d e m etas cu an titativas y cu alitativ as extensivas a to d a la co m p a a a s c o m o establecer
in d ic ad o re s d e l d e se m p e o a lo la rg o d e u n p e rio d o d e d o s a c in c o a o s, ju n to co n lo s
m ecan ism o s d e m edicin, co n tro l y d e au d ito ra qu e re su lte n pertinentes. E s ta s a cc io n e s y
las e stra te g ia s s e deben co n ce n trar en el n e g o c io b sico d e la o rg a n iz ac i n . S p tim o , se
d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e inters y a lo s ad m in istra d o res del fon do la d ire cci n d e la
R S C para la c o m p a a . O cta v o , e s in d isp e n sab le d e te rm in a r e l p ro g re so d e l p ro g ra m a
d e R S C . Fin alm en te, hay qu e re p o rtar el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C .92
E l p rogram a d e R S C no d eb e s e r u n a actividad qu e s e re a lice una so la vez, sin o m s
b ien u n esfu e rz o con tin u o p ara su p erv isar y re p o rtar lo s lo g ro s de la em p resa en el rea de
la resp on sab ilidad social.
CAPTULO DOS
PERSPECTIVA
GLOBAL
Denuncias en empresas m ultinacionales

L a s c o m p a a s m u l t i n a c i o n a l e s se e n fre n ta n a d e s a fo s s ig n ific a tiv o s c u a n d o tr a ta n
d e m o tiv a r la s d e n u n c ia s d e p r c tic a s ile g a le s a tra v s d e u n a a m p lia v a r ie d a d d e c u ltu r a s . H a y u n

n m e ro d e fa c to r e s c u ltu r a le s q u e d e s a lie n ta n a lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s p a r a r e p o r ta r d e s v ia c io n e s
d e c o m p o r ta m ie n to . E n a lg u n a s p a r te s d e A s ia o r ie n ta l, lo s m ie m b ro s d e la c o r p o r a c i n s o n u n a fa m ilia : si
se v is u a liz a n c o m o m ie m b ro s d e fa m ilia , e s in c o r r e c to re p o rta rlo s . E n J a p n , u n s is te m a d e e m p le o p a r a
to d a la v id a y u n e s tr ic to s is te m a d e a n tig e d a d p u e d e n d e s a le n ta r a lo s e m p le a d o s p a r a c u e s tio n a r la s
d e c is io n e s a d m in is tr a tiv a s , lo c u a l s ig n ific a q u e lo s e m p le a d o s d e b e n m o s tra r u n a le a lta d ilim ita d a a s u s
c o m p a e ro s d e tr a b a jo . E n C o r e a , la le a lta d d e u n s u b o r d in a d o h a c ia u n s u p e r io r e s in c lu s o m a y o r q u e su
le a lta d h a c ia la c o m p a a . E n C h in a , lo s in te n to s d e in tr o d u c ir ln e a s d ire c ta s d e c o m u n ic a c i n c o r p o r a tiv a
p o d ra n r e c o r d a r a lo s e m p le a d o s lo s h o rro re s d e la R e v o lu c i n C u ltu r a l c u a n d o lo s c iu d a d a n o s fu e ro n
m o tiv a d o s a r e p o r ta r a c tiv id a d e s ile g a le s a la s a u to rid a d e s : a s , s e d ie ro n c a s o s d e n i o s q u e d e n u n c ia b a n
a s u s p a d re s , e s tu d ia n te s q u e d e n u n c ia b a n a s u s m a e s tro s y v e c in o s q u e a c u s a b a n a o tr o s v e c in o s . En
A le m a n ia , la m o tiv a c i n p a r a p r e s e n ta r r e p o rte s a n n im o s o c o n fid e n c ia le s p o d r a r e c o r d a r la t c t ic a
d e la G e s t a p o e n la S e g u n d a G u e r r a M u n d ia l. L a a g re s i n h a c ia la s d e n u n c ia s s e h a v is to a c e n tu a d a p o r
la s re v e la c io n e s r e c ie n te s d e la s r e d e s d e in fo rm a n te s d e la r g o a lc a n c e d e la S ta s i, e l M in is te rio p a r a la
S e g u r id a d d e l E s ta d o , e n la e x A le m a n ia O r ie n ta l.89
L a e x is te n c ia d e n u m e ro s o s h u s o s h o ra rio s e id io m a s ta m b i n e v it a q u e lo s e m p le a d o s in te rn a c io n a le s
u s e n lo s re c u rs o s c o r p o r a tiv o s p a r a h a c e r d e n u n c ia s . L o s n m e ro s in te rn a c io n a le s 8 0 0 y la s lla m a d a s
in te rn a c io n a le s p o r c o b r a r n o fu n c io n a n o s o n d e s c o n o c id o s e n m u c h o s p a s e s . E n a lg u n a s lo c a lid a d e s ,
in c lu s o e l t e n e r a c c e s o a u n te l fo n o re s u lta d ifc il. G u y D e h n , d ir e c to r d e P u b lic C o n c e r n a t W o r k c o n
s e d e e n e l R e in o U n id o , c o n fir m e n u n a e n tr e v is ta r e c ie n te : "S i u s te d s e e n c u e n t r a e n u n a a ld e a d e
In d o n e s ia d e l n o rte , d n d e e n c o n tr a r u n te l fo n o p a r a lla m a r a la ln e a d e a le r ta ? E n u n te l fo n o
p b lic o d o n d e h a b r o tr o s e s c u c h a n d o ? " .90
L a in fo r m a c i n tie n d e a fu g a r s e a tra v s d e u n a r e d in fo rm a l e n H o n g K o n g , T a iw n y C h in a , y e l fu tu r o
d e l d e n u n c ia n te s e v u e lv e d ifc il. A d e m s d e la a m e n a z a re a l d e p e r d e r e l e m p le o , lo s d e n u n c ia n te s
ta m b i n s e e x p o n e n a s a n c io n e s le g a le s y a la p r d id a d e s u r e p u ta c i n p e rs o n a l. E n R u s ia , lo s
d e n u n c ia n te s s e e x p o n e n a u n a p o s ib le p e r s e c u c i n ( le g a l o c r im in a l) p o r p a rte d e lo s a d m in is tr a d o r e s o
p r o p ie ta rio s d e la c o m p a a . F in a lm e n te , e n c ie r t a s p a rte s d e l m u n d o , h a h a b id o re p o r te s d e q u e lo s
e m p le a d o s q u e s e a tr e v e n a d e n u n c ia r la c o r r u p c i n h a n s id o a s e s in a d o s , e n p a s e s q u e v a n d e s d e R u s ia
h a s ta G u a te m a la .91
45
46
PAITE DS
R esum en
1 . D e f in ir la t i c a y c o m p r e n d e r e l m o d e lo d e t i c a .
L a tica e s la discip lin a qu e trata co n lo qu e e s buen o y lo qu e e s m alo, o lo qu e e s co rre cto

o incorrecto, o co n lo s d e b eres y la s o b ligacio n e s m orales. L a tica c o n siste prin cipalm ente
en d o s relaciones. E l p rim er elem en to del m o d elo so n la s fuen tes d e lin cam ien tos ticos.
L a fu e rz a de la relaci n e n tre lo q u e un in d iv id u o o u n a o rg a n iz a c i n co n sid era n m o ral
y co rre cto , y lo qu e la s fuen tes d e lin cam ien tos d isp on ib les su g iere n qu e e s m oralm en te
c o rre c to s e d en o m in a tica d e t ip o I. L a tic a de tip o II e s la fu erza de la re la c i n en tre lo
q u e u n o c r e e y la m an era en la qu e u n o s e co m p o rta . P o r lo ge n eral, u n a p e rso n a no se
co n sid era tic a a m e n o s de qu e p o se a am b o s tip o s d e co m p o rta m ien to tico.
2 . E x p l i c a r l o s in t e n t o s q u e s e h a n h e c h o p a r a le g i s la r l a t i c a .
D e s d e fin ales d e la d cad a d e 1980, ha h ab id o tre s in ten tos p ara legislar la tica e m p re sa
rial. L a L e y d e In tegrid ad p ara la C o m p ra d e B ien es d e 1 9 8 8 p roh b e d ar in form acin a
terceros so b re la se lecci n d e la fuente y la licitacin d e co n tratistas o in form acin so b re
p rop u estas d e licitacin . A dem s, u n ex em p lead o qu e haya tra b a ja d o en algn p u esto rela
c io n a d o c o n u n co n tra to de ad q u isici n qu e re b a se lo s $ 1 0 m illon es tien e p roh ib id o recibir
u n a re m u n e ra c i n c o m o e m p le a d o o c o n su lto r d e e s e c o n tr a tis ta d u ra n te u n a o . E l
se g u n d o in te n to o c u rr i c o n la p ro m u lgaci n d e L e y F e d e ra l de L in c a m ie n to s para la s
O rg a n iz a cio n es d e 1992, la cu a l e sb o z u n p ro g ram a eficaz d e tica. E l tercer inten to para
legislar la tica d e las e m p resas fue la L e y d e C on tab ilid ad y A ud itora C orp orativ a, R e s
p on sab ilidad y T ran sparen cia, la cu a l s e co n cen tr en lo s a b u so s de in fo rm aci n co n ta b le y
fin anciera a la luz d e lo s escn d alo s co rp o ra tiv o s recien tes.
3 . C o m p r e n d e r l a im p o r t a n c ia d e l c d i g o d e t i c a , d e s c r i b i r l a t i c a d e lo s
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r la c a p a c i t a c i n e n a s p e c t o s t i c o s .
U n c d ig o d e tica establece la s reglas bajo la s cu ales acta una organ izacin . L a tic a d e los
re cu rso s h u m a n o s e s la ap licacin d e lo s p rin c ip io s tico s a la s re la c io n e s y a c tiv id a d e s
de re cu rso s hum anos. L a capacitacin en cu estion es ticas n o s lo e s p ara lo s adm in istrado
res de alto nivel; d eb e se r p a r a to d o s lo s em pleados, desde lo s n iveles b a jo s hasta lo s altos.
4 . D e s c r ib i r la p r o f e s io n a liz a c i n d e la a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s
hum anos.
V arias o rgan iz ac io n e s b ien co n o c id a s dan apoy o a la p rofesin . E n tre la s m s p ro m in en te s

s e en cu en tran la S o c ie d a d para la A d m in istra c i n d e R e c u r so s H u m a n o s ( S H R M ) , el
In stitu to d e C e rtifica c i n en R e cu rso s H u m a n o s (H R C I ), la S o cie d ad A m erican a p ara la
C a p a c ita c i n y el D e s a r r o llo (A S T D ) y W o rld a tW o rk (a n te rio rm e n te l a A so c ia c i n
A m ericana d e C o m p en saci n ).
5 . D e s c r ib i r e l c o n c e p t o d e r e s p o n s a b ilid a d s o c i a l c o r p o r a t iv a .
L a respon sabilidad so c ia l co rp o rativa e s u n a ob ligaci n im plicada, im pu esta o recon ocid a

p o r p arte d e lo s adm in istradores al actu ar en su c a p a cid a d o ficial d e se rv ir o p ro teg e r lo s
in tereses d e g ru p o s distin to s d e ellos m ism o s. E s la m an era en la q u e una co m p a a c o m o
u n to d o s e c o m p o rta fren te a la so cied ad .
6 . E x p l i c a r q u s e e n t ie n d e p o r a n l i s i s d e l o s g r u p o s d e in t e r s d e u n a
e m p re sa y p o r c o n tr a to s o c ia l.
L a p roteccin d e la diversidad d e lo s in tereses d e lo s p articip an tes em p resariales requ iere

q u e s e resp o n d an c ie rta s p re g u n ta s en relacin c o n la m a n e ra en la q u e s e tratar a lo s
d iverso s g ru p o s d e inters. L a resp u esta d e tale s p regu n tas d e denom ina anlisis de los g ru
pos de inters. E l co n trato so c ia l e s el co n ju n to d e re g la s y su p u e sto s escritos y no e scrito s
acerca de la s in terrelacion es acep tab les en tre lo s d istin to s elem en tos d e la so cied ad .
7 . D e s c r ib i r c m o s e im p la n t a u n p r o g r a m a d e r e s p o n s a b i lid a d s o c i a l
c o r p o r a t iv a .
P rim ero , s e d eb e a sig n ar a u n individuo la resp on sab ilid ad del p ro g ra m a y se deb e d e sa rro
llar u n a e stru c tu ra . S e g u n d o , s e d e b e re a liz a r u n a re v isi n d e l o q u e la c o m p a a est
h acie n d o a ctu alm en te c o n r e sp e c to a la re sp o n sa b ilid a d so c ia l c o rp o ra tiv a . T e rc e ro , se
determ in an la s expectativas y p erspectivas de lo s accion istas. C u a rto , s e re d acta u n d o cu
m en to d e p o ltica qu e cu b re d iv e rsa s re a s de la R S C c o m o p rob lem as am bien tales, so c ia
les y d e la co m u n idad. Q u in to , s e d eb e d e sarro llar u n co n ju n to d e o b je tiv o s co rp o ra tiv o s y
u n plan d e acc i n p a r a im p lan tar la s p olticas. S ex to , s e deben defin ir m e ta s cu a n titativ a s
y cu alitativ as extensivas a toda la co m p a a , y estab lecer in d icad ores clav e del desem p e o .
S p tim o , s e d eb e co m u n icar a lo s g ru p o s d e in ters y a lo s ad m in istrad o res del fo n d o la
d ireccin d e la R S C d e la co m pa a. O ctavo, s e deb e determ in ar el p ro g re so del p rogram a
d e R S C . P o r ltim o, h a y q u e re p o rta r el p ro g re so del p ro g ra m a d e R S C .
CAPITULO DS
47
T rm inos clave
tic a , 3 0
P r o fe s i n , 3 7
C o n tra to s o c ia l, 41
B ic a d e tip o I, 3 2
R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a (R S C ), 3 9
A u d ito r a s o c ia l, 4 3
tic a d e tip o II , 3 2
G ru p o s d e in t e r s ( o p a r tic ip a n te s
B ic a d e re c u rs o s h u m a n o s , 3 5
e m p r e s a r ia le s ) , 4 0
P regu n tas para repaso

1. D escriba el m odelo de tica qu e se present en su texto. D istinga entre tica d e tip o I y
tica de tip o II.
2. Q u leyes se han prom ulgado en un intento por legislar la tica?
3. Q u es la tica de los recu rsos humanos?
4. P o r qu e s im portante tener un c digo d e tica?
5. C ules so n las reas en las cuales los profesionales d e R H pueden tener una influencia
may>r so b re la tica?
6. D efina qu es una profesin. C on sidera usted que el cam po de la adm inistracin de los
recursos hum anos es una profesin? Explique su respuesta.
7. Q u es la responsabilidad social corporativa?
8. Q u se quiere decir con los trm inos anlisis de los grupos de inters y contrato social}
9. C u les so n los pasos que deben darse para im plan tar un program a de responsabilidad
social corporativa?
Un error tico
INCIDENTE D E A R H
A m b e r D a v i s se gradu recientemente de la universidad con una licenciatura en negocios. Amber
era muy brillante, aun cuando sus calificaciones no reflejaban esto. Ella haba disfrutado mucho la
escuela, la vida social, jugar al tenis y practicar la natacin, pero encontr pocas actividades acadmi
cas estimulantes. Cuando se gradu, no haba encontrado un trabajo. Su pap estaba muy disgustado
cuando descubri esto, y se hizo cargo de ver que Amber se pusiera a trabajar.
El pap de Amber, Alien D a vis, era el vicepresidente ejecutivo de una empresa manufacturera de
tamao mediano. U na de las personas con las que se puso en contacto al buscar un trabajo para
Amber fue Bill Garbo, presidente de otra empresa dentro del rea. D a vis compraba muchos de los
suministros de su empresa a la compaa d e Garbo. Despus de contar a Bill cul era su problema,
ste le dijo a Alien que enviara a Amber a su oficina para entrevistarla. Amber asisti, com o se lo pidi
su pap, y antes de que saliera de la empresa de Bill, se sorprendi al enterarse d e que ya tena un tra
bajo en el departamento de contabilidad. Amber tal vez fue algo perezosa, pero no era tonta. Se dio
cuenta de que Bill la haba contratado porque l esperaba que esta accin condujera a negocios futu
ros con la compaa de su pap. Aunque el trabajo de Amber no era desafiante, estaba mejor remune
rado que los dems puestos en el departamento de contabilidad.
N o se necesit mucho tiempo para que los empleados del departamento descubrieran la razn por
la cual ella haba sido contratada; Amber les cont. Cuando se asignaba un trabajo difcil a Amber,
normalmente had a que uno de los empleados lo realizara, esperando que Garbo estuviera complacido
con esa persona si la ayudaba a resolver el problema. Ella desarroll un patrn de comportamiento en
el que siempre llegaba tarde, tomaba descansos largos a la hora de la comida y se iba a casa temprano.
Cuando el gerente del departamento trataba de reprenderla por estas actividades poco ortodoxas,
Amber mencionaba la estrecha relacin que ella tena con el presidente de la empresa. El gerente del
departamento estaba fastidiado de esto.
Preguntas
1. D esde el pun to d e vista tico, cm o evaluara usted los m ritos de G arbo al em plear a
Amber? D iscuta su respuesta.
2. A hora que ella ya e s una empleada, qu cu rso de acrin seguira usted para tratar su co m
portamiento en el trabajo?
INCIDENTE D E A R H
2^
No me pueden despedir
N o r m a n B l a n k e n s h i p apareci en la puerta lateral de la oficina de la mina de Rowland de
Consolidation Coal Company, cerca de Clear Creek, Virginia Occidental. Advirti al despachador de la
mina que no dijera a nadie que estaba ah. Norman era el superintendente general de operadones de
Rowland. Haba trabajado en Consolidation durante 23 aos, donde empez como operador de mqui
nas de minera.
Norman haba escuchado que uno de sus jefes de seccin, Tom Serinsky, acostumbraba dormir en
el trabajo. Tom haba sido contratado dos meses antes y haba sido asignado a la mina de Rowland por
la oficina regional de personal. El se desempeaba com o jefe de seccin y trabajaba en el turno desde la
medianoche hasta las 8:00 AJVf. Por su edad y su experiencia, Serinsky era la persona de mayor rango
dentro de la mina y durante su tumo.
48
PAITE DBS
Norm an tom uno d e los jeeps operados por bateras que se usaban para transportar personal y
suministros hacia dentro y hacia fuera de la mina, y fue al rea donde Tom haba sido asignado. Al lle
gar, vio a Tom acostado en la camilla d e emergencia. Norman detuvo su jeep a unas cuantas yardas de
donde Tom estaba durmiendo y se acerc a l. Oye, ests dormido?, le pregunt Norman. Tom
despert con un respingo y dijo: N o , no estaba durmiendo.
Norm an esper hasta que Tom recuperara el sentido y aclar: M e di cuenta de que estabas dor
mido. Pero eso no viene al caso. N o estabas en tu estacin de trabajo. T sabes que no tengo otra
opcin ms que despedirte. Despus de que Tom se fue, Norm an llam al capataz de su mina y le
pidi que entrara para terminar la parte restante del tum o de Tom.
L a maana siguiente, Norman dijo al administrador de R H de la mina que despidiera oficialmente a
Tom. Com o parte del procedimiento establecido, el administrador de R H de la mina notific al adminis
trador regional de R H que Tom haba sido despedido y le explic las razones para ello. El administrador
regional de R H pidi al administrador de R H de la mina que pusiera a Norman en la lnea. El adminis
trador regional de R H dijo: N orm , t sabes que Tom es el cuado d e Eustus Frederick, verdad?.
Frederick era un vicepresidente regional. N o , no lo saba, replic Norman, pero eso no importa. Las
reglas son claras. N o me preocupara incluso que fuera el hijo de Frederick.
E l da siguiente, el administrador regional d e recursos humanos se present en la mina justo
cuando Norman se estaba alistando para hacer un recorrido de rutina en la mina. C reo que sabes
para qu estoy aqu , dijo el administrador d e R H . S, ests aqu para quitarme m i autoridad ,
replic Norman. N o , estoy aqu para investigar, dijo el administrador regional de RH .
En el momento en el que Norman regres a la oficina de la mina despus de su recorrido, el admi
nistrador regional de R H haba terminado sus entrevistas y se dirigi a Norman: Pienso que vamos
a tener que reinstalar a Tom en el trabajo. S i decidimos hacer eso, podras dejar que trabajara para
ti?. N o , absolutamente no, dijo Norman. De hecho, si l trabaja aqu, entonces yo me voy. Una
semana ms tarde, Norman se enter de que Tom haba ido a trabajar como jefe de seccin en otra
mina de carbn de Consolidation dentro de la regin.
Preguntas
1. Q u hara usted si fuera N orm an?
2. C on sidera usted que el adm inistrador regional d e R H m anej el asunto de una manera
tica? Explique su respuesta.
N otas
1. Adrienne Fox, Be an Insider on Social Responsibility, HR
Magazine 53 (febrero de 2008): 75-77.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Ann Pomeroy, Ethical Leaders N eeded, HR Magazine 50
(julio de 2005): 16.
7. Jonathan Pont, D oing the Right T h in g to Instill Business
Ethics, Workforcc Management 84 (abril de 2005): 26-27.
8. Investors Are Looking Closely at C orporate Ethics,
Corporate Board 28 (septiembre d e 2007): 28.
9. Ben W. Heineman, Jr., Avoiding Integrity Land M ines,
Harvard Business Review 85 (abril d e 2007): 100-108.
10. Ron Schm idt, W hatever H appened to J u s t D oin g the
Right T h in g ? , Credit Union Jo u rn al 12 (2 4 d e m arzo de
2008): 8.
11. Jurgen Brauer, Business Ethics: Scandals and Standards,
Pbi Kappa P bi Forum 87 (invierno/prim avera d e 2007):
28-33.
12. O v e n C . Gadeken, Ethics in Program Management, Defense
&AT-L 34 julio/agosto de 2005): 32-35.
13. Brauer, Business Ethics: Scandals and Standards.
14. Kenneth D. Lew is, T h e Responsibility o f the C E O :
Providing Ethical and Moral Leadership, Vital Speecbes of the
Doy 69 (15 de octubre de 2002): 6-9.
15. Sharon Alien, N o t the Usual Suspects, Vital Speecbes of tbe
Doy 73 (agosto de 2007): 366-370.
16. David Gebler, Creating an Ethical Culture, StrategicFinance
87 (mayo de 2006): 29-34.
17. T . L . Stanley, Ethics in Action, Supervisin 69 (abril de
2008): 14-16.
18. Kenneth D . Lewis, T h e Responsibility o f the C E O :

Providing Ethical and M oral Leadership, Vital Speecbes of tbe
Doy 69 (15 de octubre de 2002): 6-9.
19. David P. Schmidt, Ethics: T h e Bottom Line, Massacbusetts
Banker (4to. trimestre d e 2007): 34-35.
20. Alynda W heat, Keeping an Eye on C orporate America ,
Fortune 146 (25 de noviembre d e 2002): 44-46.
21. Paul Fiorelli, Beyond Compliance?, Journal of Health Care
Compliance 9 julio/agosto d e 2007): 21-b71.
22. Paul Fiorelli y Ann Marie Tracey, W hy Com ply?
Organizational G uidelines O ffer a Safer H arbor in the
Storm, Journal o f Corporation Loa) 32 (primavera de 2007):
467-490.
23. Alee Wilkinson, T h e Enron Evample, New Yorker 81 (4 de
julio de 2005): 30-31.
24. How H R Can Faciltate Ethics, HR Focus 82 (abril de 2005):
1-14.
25. Cathleen Flahardy, S O X G ives D O L Power to Reinstate
Whistleblowers, Corporate Legal Times 15 (agosto d e 2005):
24-26.
26. Kathryn Tyler, D o the Right T h in g , HR M agazine 50
(febrero d e 2005): 99-102.
27. Howard Stock, Ethics Trump Rules, Levitt Says, Investor
Relations Business (7 de abril de 2003): 1.
28. Steve Hunter, Ethics the Framework fbr Success, Strategic
Finance 89 (abril de 2008): 51-53.
29. Curts C . Verschoor, Ethical Culture M ore Important Than
Ever, Strategic Finance 89 (agosto de 2007): 11-21.
30. David C h ilders y N orm an Marks, E th ics as a Strategy ,
bitem alAuditor 62 (octubre de 2005): 34-38.
31. Gabriel Romero, Build an Ethical Culture, Sales & Service
Excellence 8 (enero de 2008): 15.
CAPTULO DOS
32. Childers y Marks, Ethics as a Strategy.

33. Frank C . Bcaro, If G ood Ethics Is G ood Business, W hats
the Problem? Supervisin 68 (junio de 2007): 6-7.
34. Peter R. Kensiclci, C reate Your Own Ethical Statem ent ,
National Underwriter 106 (21 d e octubre de 2002): 33-34.
35. Alyson Pitman Giles, Fostering Ethics, Modera Healthcare
37 (19 de marzo d e 2007): 28.
36. SH R M C ode o f Ethical and Prossional Standards in Human
Reso urce Management, http-yAvww.shrm.org/ethics/code-ofethics.asp, 8 de septiem bre de 2003. Consultado e l 3 de
octubre de 2008.
37. Unethical W orkplace C onduct Contines, D espite
Standards, Surveys Say, HR Focus 84 (enero d e 2006): 8-9.
38. Cynthia Waller Vallario, Is Yoiu- Ethics Program W orking?,
FinancialExccutivc 21 (27 de mayo d e 2007): 26-28.
39. Debbie Phillips-Donaldson, Corporate Ethics Rule, Quality
Progress 36 (abril de 2003): 6.
40. Samuel Greengard, Gol den Vales, Workfor ce Management
84 (marzo de 2005): 52-53.
41. bid.
42. bid.
43. bid.
44. Susan Meisinger, Trust in the Top, HR Magazine 47 (octubre
de 2002): 8.
45. Ann Pomeroy, T h e Ethics Squeeze, HR Magazine 51 (marzo
de 2006): 48-55.
46. C urts C . Verschoor, H ow G ood Is Your E th ics and
Compliance Program ?, Strategic Finance 88 (abril de 2007):
19-20.
47. Are Enough o f Your Employees Getting Ethics Training? ,
Broker Magazine 10 (abril de 2008): 7.
48. Tailor Ethics Training to Employee Levels for Best Results,
HR Focus 84 (marzo de 2007): 9.
49. Ethics Training for Supervisors: Will It Protect Employers?,
HR Focus 84 (enero d e 2007): 2.
50. Michelle Burke, Ethics Training: N ew Needs, New T im es,
CbiefLeaming Officer 6 (julio d e 2007): 30-33.
51. Jean Thilm any, Supporting Ethical Em ployees, HR
Magazine 52 (septiembre de 2007): 105-112.
52. bid.
53. Ron M iller, Its a Small W orld After All, EContent 31
(enero/febrero de 2008): 26-31.
54. Kellye Whimey, E m st & Yoimg Ethics Training: Par o f the
Company Fabric, CbiefLeaming Officer 6 (julio de 2007): 32.
55. A bout T h e Society For Human Resource M anagem ent,
http://AVAVAv.shrm.org/about, 13 de julio de 2008. Consultado
el 3 de octubre de 2008.
56. SH R M Staffing Management Focus Area, http://www.shrm.
org/ema, 13 de julio de 2008. Consultado el 3 de octubre de
2008.
57. H R Certification Institute, http:www.hrri.org, 8 de septiem
bre de 2006. Consultado el 3 de octubre de 2008.
58. H R Certification Institute Overview, http://AVAvwJirci.org/certification/ov, 13 de julio de 2008. Consultado el 3 d e octubre
de 2008.
59. American
Society for Training &
Development,
http://www .astd.org/ASTD/aboutus, 13 de julio de 2008.
Consultado el 3 d e octubre de 2008.
60. Certified Professional in Leam ing and Performance (C PLP),
http://wAvw.astd.org/content/ASTDcertification, 13 d e julio
de 2008. Consultado el 3 d e octubre de 2008.
61. About WorldatWork, T h e Total Rewards Assoriation, httpy/
AVAvw.worldatwork.org/waw/aboutus/html/aboutushome.jsp,
13 de julio d e 2008. Consultado el 3 de octubre de 2008.
62. bid.
49
63. G lobal 100 M o st Sustainable C orporations in the W orld,

httpyAvAVAv.globall00.org/2008/index.asp. Consultado el 3 de
octubre de 2008.
64. Pratima Bansal, C ara Maurer y N atalie Slawinski, Beyond
G ood Intentions: Strategies for M anaging Your R SC
Perform ance, vey Business Journ al 72 (en ero/ febrero de
2008): 1-8.
65. Laura Demars, Beyond the Bottom Line, CFO 21 (septiem
bre de 2005): 17.
66. NeAvs and Trends, Nation VRestaurant News 42 (18 de febre ro
de 2008): 32.
67. Simn Zadek, Responsibility Isnt a Blame G am e, Fortune
(Europe) 152 (3 de octubre de 2005): 70-73.
68. 100 Best Corporate C itizens for 2004, http://AATAVAv.businessethics.com/chartl00_best_corporate_citizens_fbr_2004Jitm,
31 d e octubre de 2005.
69. Ida E. Berger, Peggy Cunningham y M inette E. DrumAvright,
Mainstreaming Corporate Social Responsibility: Developing
Markets for Virtue, California Management Review (verano de
2007): 132-157.
70. Sandra Kennedy Environment, Responsibility and R etad,
Retailing Today 46 (23 de abril d e 2007): 9.
71. M cD onalds Contines Package Reduction, Official Board
Markets 83 (29 de diciembre de 2007): 13.
72. John S. McClenahen, Devising Strategies, bidustry Week 254
(mayo de 2005): 58-59.
73. Social Responsibity: An O ngoing M ission for a G o o d
Corporate Citizen, Nation's Restaurant News (11 de abril de
2005): 60-66.
74. John S. McClenahen, Defining Social Responsibity ,
bidustry Week 254 (marzo de 2005): 64-65.
75. Bayer Corporation: Sustaining a Future, Chemical Week 169
(20 de junio d e 2007): 1-66.
76. bid
77. bid.
78. bid.
79. bid.
80. bid.
81. Telis Demos, M anaging Beyond the Bottom Line, Fortune
(Europe) 152 (3 de octubre d e 2005): 68-70.
82. M ike Hofinan, T h e Best C ause o f A ll, Inc. 30 (junio de
2008): 23-24.
83. Paula L . Green, A Question o f Principies, Global Finance 21
(abril de 2007): 16-19.
84. Susan M eisinger, H R s Role in Social Responsibility and
Sustainability, HR Magazine 52 (diciembre d e 2007): 8.
85. C u rts C . Verschoor, G ood C orporate Citizenship I s a
Fundamental Business Practice, Strategic Finance 87 (marzo
de 2006): 21-22.
86. W hen Does Philanthropy Pay? HR Magazine 53 (mayo de
2008): 12.
87. Q uoted in Robert Bolt, A Man for A ll Seasons (Nueva York:
Random House, 1962).
88. John Peloza, U sin g C orporate Social Responsibility as
Insurance for Financial Performance, California Management
Review 48 (invierno de 2006): 52-72.
89. Andreas K in g, H ow to G e t Started in Corporate Social
Responsibility, Financial Management (octubre de 2002): 5.
90. Lori Tansey Martin y Amber CroAvell, WhisdebloAving: A
Global Perspective (P a rt), Etbikos 15 (1 de mayo de 2002): 6.
91. bid
92. bid.
O B J E T IV O S DEL C A P T U LO
D espus de estu d iar este ca p itu lo, usted
ser capaz de:
C te s c rib ir la fu e r z a d e tr a b a jo
p r o y e c ta d a a fu tu ro .
C te s c rib ir la d iv e r s id a d y la
a d m in is tr a c i n d e la d iv e r s id a d .
E x p lic a r lo s d is tin to s c o m p o n e n te s d e
i r a fu e r z a la b o r a l d iv e r s a .
Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o .
Id e n tific a r a lg u n a s d e la s g r a n d e s
d e c is io n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n te n id o r e p e rc u s i n s o b re la s
o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l
e m p le o y s o b re la a c c i n a fir m a tiv a .
C te s c rib ir la s fu n c io n e s d e la C o m is i n
p a ra la Ig u a ld a d d e O p o r tu n id a d e s e n
e l E m p le o .
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
Lineamientos uniform es en relacin

con los procedim ientos d e selecci n
de em pleados.
C te s c rib ir e l tra to d e s ig u a l y e l e fe c to
a d v e rs o .
C te s c rib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e lo s
Lineamientos uniform es r e la c io n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l
y la r e lig i n .
D
s b h
E x p lic a r e n q u c o n s is t e la
d is c rim in a c i n c o n m o tiv o d e la s
re s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia re s .
E x p lic a r la a c c i n a fir m a tiv a d e
a c u e rd o c o n la s r d e n e s e je c u tiv a s
p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6 y 1 1 3 7 5 .
B ^B |
C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a c c i n
llM u
a fir m a tiv a .
C A P I T U L O
Diversidad de la fuerza de trabajo,

oportunidades equitativas en el
empleo y accin afirm ativa
ARH en a ccin :
Licencias
de paternidad
A lguna vez se p re gu n t usted cm o los h o m bre s q u e tie n en hijos pueden
p a rtic ip a r en la educacin d e los nios? A rn o ld W orldw ide, un a a g e n cia de
Boston, est tra ta n d o de h a ce r e so posible. J a m ie Reiley, d e 31 a os d e edad,
es uno d e esos tra b a ja d o re s q u e se h an b e n e ficia d o d e los p a g o s de licencias d e p a te rn id a d de A rn o ld
W o rld w id e . l no es e l nico, p uesto q u e o tro s 2 5 e m p le a d o s de p la n ta ta m b i n han a p ro ve ch a d o las
licencias de p a ternidad. J a m ie a y u d a c o n la lavandera, p re p a ra la c e n a para su e sp o sa y p u ede d isfru ta r
d e m o m entos e sp e ciale s c o n s u p e q u e a hija. C om o padre prim erizo, e staba tra ta n d o d e e ntender lo
q u e pasa y a p re n d e r las cla ve s [de PaigeJ, e xp lica Ja m ie .1
J a m ie to m dos se m a n a s d e licencia pagadas y p o ste rio rm e n te tu v o la o p ci n d e tra b a ja r cuatro
d a s a la se m a n a d u ra n te las 12 sem anas sig u ie n te s sin u na re d u cci n e n su sueldo. A l respecto, ase
g ura: El d a extra ayudaba. E ra b sica m e n te pa ra d a rm e u n d e sca n so . E s te tip o d e licencia a n te rio r
m e n te era c o n c e d id a slo a las m adres q u e tra bajaban, pe ro m u ch a s o rg a n iza cio n e s d e la in du stria
p u b licita ria e st n o fre c ie n d o a los p a d re s p o r lo m e n o s dos se m a n a s d e lic e n c ia d e p a te rn id a d pagada
a u n c u a n d o no e x is te e l re q u isito legal de hacerlo. E n E stados U nidos m enos d e l 14 p o r c ie n to d e las
co m p a a s o fre c e n lice n cia s d e pate rn id a d . J a m ie co n fie s a : Yo e ra u n ta n to renuente, co n s id era n d o el
e ste re o tip o de una gra n a g e n c ia p u b licita ria q u e tra b a ja c o n c o rp o ra c io n e s im portantes, p ero los clie n te s
sa b e n q u e u no e s u n in d ivid u o c o n u na v id a fu e ra d e l tra b a jo q u e p a rtic ip a en la c ria n z a d e los hijos".2
H ow ard K lein, d e 4 0 a o s, v ic e p re s id e n te s n io r y d ire c to r d e m a rke tin g d e clie n te s e specficos de
D raftFC B , C hicago, se a u s e n t c u a tro se m a n a s c u a n d o n a ci s u hija. S u p rin cip a l p re ocupacin era
"m a n te n e rs e a l d a c o n lo q ue pasaba e n e l tra b a jo . K lein e xp lica : N o tra b a jo en u na d iv is i n d e u n n e
g o cio q u e se o cu p e d e l m is m o proyecto a o tra s ao. E n oca sio ne s te n g o 2 5 proyectos en c u rs o al
m is m o tie m p o ; a d e m s, hay nueve p e rso n a s q u e se re p o rta b a n a m d ire cta m e n te . l se m a nte na a l d a
c o n los a su n to s d e su o ficin a y s u s clie n te s a tra v s d e l c o rre o electrnico, y e l tra b a jo pro g resaba de
m an e ra uniform e in clu so c u a n d o l n o esta b a e n la o ficin a .3
Pero, qu sucede despus de u na licencia d e p a ternidad? Je ffre y Levine, u n a s e s o r ejecutivo q ue tra
baja c o n fre cu e n cia c o n padres que tra ta n d e e q u ilib ra r el em pleo y la vid a d e l hogar, plantea: La cuestin
real c o n la q ue tie n e n q u e lidiar los padres es d e sp u s d e la licencia d e paternidad. C u a n do el beb ha
cre cid o un poco y em pieza a convertirse en u n individuo real, c m o puede p a rticip a r el pap en la educa
ci n de tos h ijo s7 . A lgunos han d e scu b ie rto q u e su tra b a jo y s u v id a hogarea son incom patibles. Jeffrey
tra b a ja b a c o m o redactor de textos de a n u n cio s publicitarios cuando naci s u hija. A b a n d o n e l m undo d e la
51
52
PAITE DBS
ag en cia porque k) visualizaba c o m o incom patible" c o n su papel co m o padre. Y explica: Mi experiencia fue
q u e en realidad era una m ala com binacin: si usted no vie n e el sbado, no se m oleste en v e n ir el domingo.
Y n i siquiera piense e n a p a recerse e l lunes .4
H ay m u ch o q u e a p re n d e r en relacin c o n el h e ch o d e h a c e r e l m b ito d e tra b a jo m s am ig a b le para
la fa m ilia . Las co m p a a s q u e o to rg a n licencias de pate rn id a d a los p a d re s q u e tra b a ja n h an dado un
pa so a p re c ia b le ha cia el logro d e u n a m b ie n te m s com patible.
En eSt Cdpltulo describimos las licencias de paternidad. Posteriorm ente

se explicar la Tuerza de trabajo diversa proyectada a futuro; se har una expo
sici n d e la diversidad y la adm inistracin d e la diversidad, as co m o d e lo s
diversos com ponentes de una fuerza de trabajo diversa. E l desarrollo de esta
fuerza d e trabajo diversa no es algo que sim p lem en te su ced i ; las leyes, las
rd en es ejecutivas y las decisiones de la Suprem a C o rte han tenido una reper
cu sin im portante en la creacin de este n uevo am biente de trabajo. P o r eso,
la segu n da parte d e este captulo ofrece u n panoram a d e la legislacin re fe
ren te a las o p o rtu n id a d e s equ itativas en el em pleo q u e tuvo repercu sion es
so b re la adm inistracin d e recursos hum an os y ayud a gen erar esa fuerza de
trabajo diversa. P ara este fin, s e describ e una can tidad significativa d e leyes
so b re las oportun idades equitativas en el em pleo que repercuten en la adm i
nistracin de recu rso s hum anos; tam bin h ablarem os d e decisiones significati
vas de la Suprem a C o rte y la accin afirm ativa, y describirem os el papel de la
C o m isi n para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo. E xplicarem os los
Lincam ientos uniform es sobre los procedim ientos de seleccin de los em pleados, y analiza
rem os lo s problem as de o to rg ar u n trato desigual en el trabajo y de su s efectos
adversos. T am bin s e explicarn lincam ientos adicion ales so b re los p roced i
m ientos d e seleccin de los em pleados, y se analizar la discrim inacin deri
vada de las responsabilidades fam iliares. A dem s, s e analizar la im portancia
de las rdenes ejecutivas 11246 y 11375, as co m o de lo s program as de accin
afirm ativa. E ste captu lo con clu ye c o n la sec c i n Perspectiva g lo b al q u e se
ocupa de las Igualdad de oportunidades en el em pleo a nivel glob al .
Fuerza de trabajo diversa proyectada a futuro

D e s c r ib ir la fu e r z a d e t r a b a jo
p r o y e c ta d a a fu tu r o .
E n 2 0 0 7 la fu erza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s era d e 1 4 6 m illo n es.5 D e acu erd o c o n las

proyecciones, en 2 0 1 0 la fu erza d e tra b a jo civil aum en tar a 1 5 0 m illones, y en el fu tu ro la
fuerza d e tra b a jo g e n e ra l d e E sta d o s U n id o s s e vo lver m s diversa.6
El B u reau o f L a b o r Statistics, del D ep artam en to del T ra b a jo d e E U A , calcula qu e la s c i
fras d e em plead os asiticos y algu n o s o tr o s (incluyendo a lo s o rig in a rio s de la s islas del P a c
fico, a lo s indios estadounidenses y a lo s n ativos d e Alaska) en la fuerza d e trab ajo d e E stad o s
U n id o s aum entarn en 44.1 p o r cien to en 2010, e l nm ero d e trab ajad o res hispanos au m en
tar en 3 6 .3 p o r cien to, y el d e trabajado res afroestadou n id en ses en 2 0 .7 p o r cien to. L a s c a n
tid ad es d e h om b res y m u jeres en la fuerza lab oral aum entarn, p e ro el n m ero d e hom bres
crecer a u n a tasa m s lenta. C o m o resultado, se espera qu e la participacin d e lo s h om bres en
la fuerza lab oral dism inuya, m ien tras qu e la participacin d e la s m u jeres aum en tar. S eg n las
proyecciones, la participacin en la fuerza laboral d e lo s jvenes, c o n ed ad e s de 16 a 2 4 aos,
aum entar y crece r m s rp id o qu e la fuerza d e trab ajo general. P o r otra parte, el g ru p o de
25 a 5 4 a o s d e edad, qu e e s el g ru p o m s g ra n d e en la fuerza laboral actualm ente, dism inuir
en 2 0 1 0 . Sin em b argo, en 2 0 2 0 el 16 p o r cien to d e la p ob lacin estadounidense ten dr 65
a o s d e edad o m s, lo cu a l representa un ascen so c o n respecto al 12 p o r cien to re g istra d o en
1999.7 El B u reau o f L a b o r Statistics estim a qu e en el a o 2 0 1 0 la ed ad m ediana de la fuerza
de tra b a jo se r d e m s d e 4 0 aos, la s m u jeres constituirn ca si la m itad d e la fuerza d e trabajo
(4 8 p o r ciento), y sern la m ayora (59 p o r cien to) d e la s nuevas ad icio n es a la fuerza laboral.
L o s e m p le ad o s c o n discapacidad es s e estn in corp oran d o en n m ero s crecien tes. D e
acuerdo co n el cen so d e 2000, el 19.3 p o r cien to d e lo s estadounidenses tienen algn tip o de
d isca p a cid a d , y el 4 1 .9 p o r c ie n to de lo s estad o u n id e n ses c o n e d a d e s d e 65 a o s o m s
estn discapacitados. M u ch o s inm igrantes provenien tes de re a s en v as de desarrollo, espe-
CAPTULO TRES
D iv e rsid a d d e la fu e rz a d e tra b a jo , o p o rtu n id a d e s eq u ita tiv a s en e l e m p le o y acc i n a firm ativ a
53
d a lm e n te del S u reste d e A sia y Latin oam rica, se han u n ido a la fuerza laboral. C o m o puede
apreciarse a p artir de la exposicin anterior, la fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s se est ex
p an dien do. Sin em bargo, e s evidente qu e esto no su cede a u n ritm o lo suficientem ente r
pido. S e estim a qu e m s d e 7 0 m illon es d e la gen e raci n d e baby boaaamersalcanzarn la ed ad de
65 du ran te lo s p rxim os 15 aos. Sin em b argo, tan s lo 4 0 m illones de trab ajad o res nuevos
ingresarn a la fuerza d e trab ajo.8 E l D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s ha p ro
y ectad o qu e en 2 0 1 3 , lo s trab ajo s dispon ib les rebasarn a lo s trab ajado res en 6.7 m illones,
m ien tras qu e para 2030, lo s trab ajo s dispon ib les reb asarn a lo s trab ajado res en 3 0 m illones.
Diversidad y adm inistracin de la diversidad
D e s c r ib ir la d iv e r s id a d y la
L a diversidad se re fie re a cu alq u ier diferen cia qu e se perciba en tre la s p erson as: edad, raza,
religin , especialid ad funcional, p ro fesi n , o rie n taci n sexual, o rig e n g e o g r fic o , e stilo de
vida, o cu p aci n o p u esto den tro de la organ izaci n y cu a lq u ie r o tr a diferencia.
P ara lo s a d m in istrad o res del futuro, el de safo se r re co n o ce r qu e a q u ello s individuos
c o n caractersticas co m u n es, p ero diferen tes d e a q u ello s d e la co rrie n te dom in an te, co n fre
cu en cia p ien san , actan, apren den y se co m u n ican d e m a n e ra distin ta. E n virtu d d e que
toda p erso n a, cu ltu ra y situ aci n em p resarial e s n ica, n o existen r e g la s se n cillas para ad m i
n istra r la diversid ad ; p o r ello, lo s exp erto s en diversid ad afirm an qu e lo s em p le ad o re s nece
sita n d e sarro llar paciencia, apertura m ental, a ce p taci n y co n cie n cia cu ltu ral. L a diversid ad
im plica m u ch o m s qu e el em p le o igu alitario y la accin afirm ativa (tem as q u e s e expondrn
p o sterio rm e n te en este cap tulo). L a diversid ad p reten de crea r fu e rz a s d e tra b ajo q u e refle
je n a la s p ob lacio n es y a lo s clie n te s q u e atienden la s o rg an iz ac io n e s.9 R. R o o se v e lt T h o m a s
Jr., ex p resid en te del A m erican In stitute fo rM a n a g in g D iversity, aclar algu n as co n ce p c io
n e s errn eas so b re el m u n d o co rp o rativ o en E U A cu an d o d ijo : L a s p erso n as varan a lo
la rg o d e u n n m e ro infinito de p osib ilidad es . T h o m a s co n sid era qu e varan d e acu erd o
c o n la ra z a y el g n e ro , p ero tam b in d e acu erd o co n la edad, la orien tacin se x u al y la fecha
en la qu e s e u n iero n a la co m p a a. A lg u n o s tra b a ja d o res so n m iem b ro s d e sin d icato s, o tr o s
n o lo so n . A lg u n o s tienen c ie rta s co n ce sio n es, y o tr o s no. L a varied ad e s interm inable. Su
d efin icin tien e q u e s e r lo su ficien tem en te am plia p ara inclu ir a to d o s . M u c h o s co n sid e
ran qu e lo s em plead os de u n a fuerza lab oral diversa se sien ten m s satisfech os en s u am biente
d e tra b a jo .10 S e ha lo g ra d o la d iversid ad en algu n as re a s, p ero q u izs en o tr a s an tienen
u n la rg o ca m in o p o r andar.
L a administracin d6 la diversidad asegu ra qu e lo s fa cto re s s e en cu en tren en s u sitio
para p erm itir y fo m en tar el d e sa rro llo co n tin u o d e u n a fuerza d e tra b a jo diversa m ediante
la m ezcla d e estas diferen cias re a le s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n m ira s a l lo g ro de
u n a productividad m xim a.
S i la s o rgan iz ac io n e s desean se g u ir sie n d o co m p e titiv as en el m b ito del m e rcad o, la
diversid ad tiene qu e se r una p arte d e la m e ta estratgica , afirm a S u san M e isin ger, p re si
den te y directo ra ejecu tiv a d e S H R M . A m erican H on d a M o to r C o . ab ri u n a oficin a que
prom u ev e la diversid ad en e l m b ito laboral. M a r c B u rt, ad m in istrad or s n io r d e la oficin a
de inclu sin y d iversid ad d e H o n d a, a se g u ra qu e trata d e d o tar d e au torid ad a lo s em p lea
d o s d e H on d a in d istin tam en te d e su s an teced en tes cu ltu rales y tnicos para qu e s e sien tan
c m o d o s al exp resar su s id e as . Y so stien e: L a s id e a s d iversas n os ay u d arn a c r e a r p rod u c
to s qu e se a n m s atractivos p ara lo s individuos qu e lo s c o m p re n .12
D e acu erd o co n la E n cu esta so b re prcticas de diversidad en el lu g a r d e trabajo, realizada
por S H R M en 2 0 0 5 , el 7 8 p o r cien to d e lo s en cu estad os afirm aron q u e la s prcticas d e la d i
versidad han ayudado a re d u cir lo s co stos, y el 7 4 p o r cien to asegu r qu e d ich as p rctic a s m e
jo raro n el ren gl n de u tilid a d e s.15 E n u n estudio realizado p o r G allu p , el 61 p o r cien to d e los
encuestados, qu ien es c o lo ca ro n lo s esfuerzos d e s u s co m p a as h acia la diversidad en el tercio
su perior d e la s em presas estudiadas, dijeron qu e estaban m uy satisfech os c o n su em presa. Pero
en tre lo s em pleados qu e calificaron lo s esfuerzos de su s com pa as h a d a la diversidad en el terd o inferior, tan s lo el 21 p o r cien to d ijo q u e estaba m u y satisfecho co n su e m p re sa .14 En
o tro estudio qu e co m p a r co n una m uestra el desem peo fin anciero d e la s 5 0 C o m p a as S u
periores d e D iversitylnc en cu an to a diversidad, hubo ev id en d as d e q u e, en p rom edio, la s em
p resas co n un co m prom iso fuerte hacia la diversidad su p eran a la s co m p a as sim ilares.15
L a adm inistracin d e la diversidad b u sca el establecim iento d e u n a cu ltu ra inclusiva en la
cu al lo s nuevos integrantes se sientan bien y to d o m undo vea el v alo r d e su propio trabajo. Im
plica la creacin d e u n a cultura d e a p o y o en la cu a l to d o s lo s em plead os puedan se r eficaces.
A l crea r esta cultura, e s im portante qu e la alta adm inistracin apoye fuertem en te la diversi
dad d e la fuerza d e trabajo c o m o la m eta d e u n a em presa y qu e incluya la s iniciativas d e la d i
versidad en la s estrategias d e n ego cio s d e s u s com pa as. E sto n ac i de la necesidad d e qu e las
organ izacio n es recon ozcan u n a fuerza d e trabajo cam b ian te y o tr a s presion es so ciale s qu e se
a d m in is tr a c i n d e la d iv e r s id a d .
Diversidad:
C ualquier d ife re n c ia q u e se pe rciba entre
las personas: edad, raza, re lig i n , e s p e
c ia lid a d fu n cio n a l, p ro fesi n, o rie n ta c i n
sexual, o rig e n g e o g r fico , e s tilo d e vida ,
oc u p a c i n o pu esto d e n tro d e la o rg a n i
z a c i n y c u a lq u ie r o tra difere ncia,
Administracin
de la diversidad:
Im plica asegurarse d e q u e los fa cto res se
e n cu e n tre n e n s u s itio para p e rm itir y
fo m en tar el d e s a rro llo c o n tin u o d e una
fuerza laboral d ive rsa m ediante la mezcla
d e las d ife re n c ia s reales y p e rcib id a s
entre los trabajadores c o n m ira s al lo g ro
de una p ro d u ctivid a d mxim a.
HR
W e b ^ ^ f V is d o m
Diversidad de la fuerza
laboral
http://w w w .do i.g o v/d ive rsity
En e s te s itio s e p re s e n ta n
n o tic ia s a c e r c a d e la
d iv e r s id a d .
54
PAITE DBS
gen eran co n frecuencia. E l lo g ro de la diversidad e s a lg o m s qu e u n a situacin polticam ente

correcta; tiene qu e v e r co n el fom en to d e u n a cu ltu ra qu e valo re a lo s individuos y a su am
plia g am a d e n ecesid ad es y contribuciones. L a p rom ocin de la diversidad puede se r una es
trategia d e n e g o c io s slida qu e co n d u z ca a u n increm ento en la participacin d e m ercad o y al
logro d e una reputacin c o m o u n a em presa donde la g e n te quiere trabajar.
Componentes de una fuerza de trabajo diversa

E x p lic a r lo s d is tin to s
c o m p o n e n te s d e u n a f u e r z a
A co n tin u aci n n os o c u p a re m o s d e lo s co m p o n e n te s qu e s e co m b in an p ara co n stitu ir una

fuerza d e tra b a jo diversa.
la b o ra l d iv e r s a .
Padres solteros y madres que trabajan

E l n m e ro d e fam ilias qu e incluyen p ad res so lte ro s en E sta d o s U n id o s v a en aum en to. A un
qu e la tasa d e divo rcios alcan z u n nivel p ico a p rin cipios d e la d cad a d e lo s 80, el p o rce n
taje d e m atrim o n io s qu e term in aro n en u n d ivo rcio an p erm an ece alred ed or del 5 0 por
cien to. C o n frecuencia, e s t im plicad o u n h ijo o m s. D e sd e luego, sie m p re h a y viu d o s que
tienen h ijos, y h a y algu n o s h o m b re s y m u je res qu e o p tan p o r ed u car a lo s hijos fuera del m a
trim on io . A p ro x im ad am en te el 72 p o r cien to d e las m a d re s c o n h ijos m e n o res d e 18 a o s
fo rm an p a rte d e la fuerza laboral, u n a c ifra qu e ha au m en tad o n oto riam en te co n resp ecto
al 4 7 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 5 .16
C ada ao, la s deficiencias en lo s trm ites para el cu id a d o d e lo s n i os cuestan a la s c o m
p a as estadounidenses m iles de m illones en productividad perdida. Tradicionalm ente, la s ne
cesidad es de cu id a d o s d e lo s n i o s se visualizaban c o m o algo qu e estaba fuera del m b ito del
m undo d e la s em presas, y se co n sid erab a qu e eran una responsabilidad qu e lo s trab ajado res te
nan qu e enfrentar y m an ejar solos. E sta situacin fue particularm ente difcil para lo s p ad res
solteros; p ero incluso cu an d o am b o s p ad re s trabajaban, e r a c o m n qu e no pudieran con tratar
lo s servicios de u n a am a d e llaves d e tiem p o co m pleto . E n el ca so d e m u ch os em pleados, el
cu idado d e lo s n i o s se h a enfrentado co n la ayuda de la fam ilia o d e lo s am igos.
M u ch as m u je res qu e an teriorm en te perm an ecan en casa p ara cu id a r a lo s n i os y dedic a ise a la s tareas del h o g ar ah ora n ecesitan y quieren trab ajar fu era de casa. P ara aprovechar
c o n eficacia este v alio so se g m e n to d e la fu erza laboral, la s o rgan iz ac io n e s deben recon ocer
plenam ente la im portancia d e tratar lo s p rob lem as relacion ados co n el trab ajo d e la fam ilia.
L a s e m p resas han em pezad o a v e r qu e el su m in istro de se rv icio s para el cu id a d o d e lo s n i os
y la flexibilidad en el m b ito lab oral pueden influir en la s eleccion es d e em pleo p o r p arte d e
lo s trabajadores. U n n m ero cad a v e z m ayor d e co m p a as oto rgan Ucencias d e m aternidad
p agadas, y algu n as o tra s ofrecen Ucencias d e paternidad. P o r ejem p lo, el p ro g ram a d e Ucen
cia s d e m atern idad y patern id ad d e G o o g le au toriza el 75 p o r cien to d e la rem u n eracin
hasta p o r se is sem an as, u n estipen dio d e $ 5 0 0 para qu e lo s nuevos p ad res lo g aste n en c o m i
d a s para Uevar; adem s, o fre c e asistencia d e adopcin , ce n tro s ce rcan o s p ara el cu id ad o d e lo s
n ios y u n ce n tro d e re sp ald o para el cu id a d o d e lo s h ijo s .^
L o s a d m in istrad o res deben s e r sen sib les a la s necesidad es d e lo s p ad res qu e trabajan . E n
ocasio n es, la adm in istracin tam b in n ece sita se r creativ a para ten er en cu en ta a este valioso
se g m e n to de la fuerza laboral. E l tem a d e la flexibiUdad en el ce n tro d e trab ajo s e expondr
c o n m ay or detaUe en e l ca p tu lo 10.
La m ujer en la empresa
N u m e ro so s facto res h an co n trib u id o al crecim ien to y desarrollo d e la fuerza d e trab ajo en E s
ta d o s U n id o s. Sin e m b argo , n ad a ha sid o m s d eterm in an te qu e el in crem en to en el n m ero
de m u jeres dentro d e la fuerza laboral. U n a can tid ad ca d a v e z m ay or de m u jeres s e in corp o
ran a la fu erza d e trab ajo p ara o cu p ar p u e sto s p ro fesio n ales c o n u n a alta re m u n e raci n .18
P o r consiguien te, la base para la edificacin d e u n a fuerza de trab ajo d iv e rsa resid e en la c a
pacidad d e u n em plead or para atraer y re ten e r a la s m ujeres.
In vestigacion es re a liz a d a s p o r el D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E U A revelan q u e las
m u je res o cu p an a h o ra la m itad de to d o s lo s p u e sto s adm in istrativos, p ro fesio n ales y o tr o s
m s re lac io n ad o s. D e acu erd o co n el C e n te r fo r W om en s B u sin e ss R esearch , el n m e ro de
e m p resas cu y o s d u e o s so n m u je res c re c i en 2 8 p o r c ie n to en tre 1997 y 2 0 0 4 , lo qu e r e
p resen ta el triple d e la tasa d e crecim ien to d e lo s n ego c io s en E sta d o s U n id o s en g e n e ra l.19
A nte el m ay o r n m ero d e m u je res qu e e st in gresan d o a la fuerza d e trab ajo, existe un
n m ero crecien te d e fam ilias n o tradicion ales en E sta d o s U n id o s. E sta s fam ilias incluyen a
la s en c a b e z a d a s p o r p a d re s so lte r o s y a a q u lla s en la s c u a le s a m b o s c n y u g e s trab ajan
tiem p o co m p le to .
CAPTULO TRES
55
Madres que se reincorporan a la fuerza de trabajo

E n la actualidad, u n a m ayor can tid ad d e m a d re s nuevas aban d on an la fuerza d e tra b ajo tan
s lo para re g re sa r m s tard e. P a ra h acer qu e re g re sen , m u ch as co m p a a s van m s a ll de
las leyes fed erales y o to rg a n a su s em plead as u n a o o m s c o m o licencia de m aternidad.
O tra s e m p resas estn tratan d o especficam en te d e reclu tarlas.20
H a y v a rio s factores detrs d e este cam b io en la s actitu des corporativas. L a s m adres que
abandonan la fuerza d e trabajo actualm ente, en general, so n d e m ayor ed ad y tienen m s expe
rien cia p rofesional y h abilidades p ro b ad as qu e la s del pasado, lo qu e la s hace can dida ta s desea
b les p ara el trabajo. P o r o tra parte, las actitu des d e lo s em plead ores han cam biado. A hora, en
m uchas g ran d e s co m p a as se ofrecen h orarios de trabajo flexibles, trabajos a distancia y o tro s
program as am igab les para la familia.2 1 L o s em plead ores de la s g ran d e s co m p a as estn exten
diendo la m an o a estas m adres para asegurarse d e q u e su salida n o sea perm anente. E s im por
tante hacerles sab er qu e so n u n recurso valioso y que la com pa a desea qu e regresen .22
D eloitte & T o u ch e tiene u n p ro g ram a qu e perm ite a lo s e m p le ad o s calificad o s salir de la
em presa hasta cin co a o s para co n cen trarse en m etas p erso n ales c o m o la fam ilia. D u ran te ese
tiem po, lo s participantes, qu ien es se denom inan grad u ad o s , perm anecen c o n e cta d o s c o n la
em presa y u san lo s re cu rso s d e la com pa a para m antener actu alizadas s u s habilidades. L o s
participan tes form an p are ja s c o n u n m entor, y reciben u n a capacitacin subsidiada a s co m o
revisiones sem estrales para evaluar el p ro g ra m a y su s p lan es para re gre sar a trabajar. L o s p ar
ticip an tes tam bin pueden solicitar asign acio n es tem p orales p ag ad as p o r la co m pa a. E l p ro
gram a se ha diseado p ara ayudar a lo s em plead os a desplazarse hacia dentro y h ac ia fuera de
la fuerza laboral p o r razones personales; tam bin est abierto para lo s em pleados varo n es y para
aquellos qu e tienen m etas p erson ales ad em s d e la educacin d e lo s hijos.2*
P arece h aber u n ca m b io tan gib le hacia la s co m p a a s qu e aceptan m u je re s p ro fesio n a
les qu e regresan a trabajar. U n a g ra n can tid ad d e esta s m u je res tienen m a e stra s en ad m i
n istra ci n . H a n s id o v ic e p re sid e n te s s n io r , afirm a K ath ry n S o lim n , c o fu n d a d o r d e
W om enA tW ork NetW ork en W ilton , C o n n ec ticu t, u n a em p resa qu e ayuda a la s m u jeres
profesio n ales qu e s e han re tirad o u n tie m p o para qu e regresen al ce n tro d e trab ajo. L o s em
p le ad o res ob tien en s u s p erfiles y s u s perspectiv as. E x iste ah u n a g ra n actitu d d e p o b re de
m ! (e n tre algu n as m ad res), p e ro ello sim p lem e n te no e s verdad . L o s em p le ad o re s so n ex
trem adam en te recep tiv os .2**
A un que algu n as co m p a a s estn re clu tan d o a e sta s m ujeres, o tr o s em p le ad o re s tienen
p ro g ra m as q u e ayudan a s u s p ro p io s e m p le ad o s a ab an d o n ar el tra b a jo y re gre sar m s tarde.
IB M o fre c e u n p rogram a qu e perm ite a lo s em p le ad o s to m a r hasta tre s a o s d e ausencia. Por
lo regular, la s m ad res qu e trab ajan y q u e aprovechan el p ro g ra m a s e ausen tan del p u esto du
ra n te u n a o o m s, y p o sterio rm en te dedican la p arte re sta n te d e s u p erm iso d e ausencia
para re g re sa r a tra b a ja r so b re la b a se d e tiem p o p arcial. D e sp u s d e qu e term in an lo s tres
aos, tienen la o p ci n d e regresar, ya sea d e tiem p o c o m p le to o tiem p o parcial. I B M en
cu e sto a lo s e m p le ad o s qu e haban aprovech ad o el p erm iso d e au sen cia y en con tr qu e e l 59
p o r cien to habra ab an d o n ad o la co m p a a s i e l p ro g ra m a n o hubiera esta d o dispon ible.
N o q u eram o s u n a situ aci n en la q u e la s m u je res tuvieran q u e a b a n d o n a m o s , afirm a
M a r a F e rris, a d m in istra d o ra d e la v id a d e tra b a jo y d e in iciativas d e m u je re s en IB M .
H e m o s invertido en ellas, y la s h e m o s cap acitad o . A s qu e q u erem o s reten erlas .25
Fam ilias con dos carreras

F a m ilia co n d o s c a rre ra s :
S itu a c i n e n la c u a l a m b o s p a dre s de
fa m ilia tie n e n tra b a jo s fu e ra d e c asa y
re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s.
E l crecien te n m ero d e f a m ilia s co n d o s c a r re ra s , esto es, fam ilias en las cu a le s a m b o s p a

dres d e fam ilia tienen trabajos fuera d e c a sa y resp on sab ilidades fam iliares p resen ta tan to d e
sa fo s c o m o o p o rtu n id a d e s p ara la s o rg a n iz ac io n e s. L a m ay o ra d e lo s h ijo s q u e estn
crecien d o actu alm en te tienen p ad res y m a d re s qu e trab ajan fu era d e casa.26
E n la actu alid ad , lo s e m p le ad o s han rech azad o c ie rta s reu b icacion es debido a lo s tra
b a jo s d e lo s c n y u ges y a la s p reocu p acion es acerca d e su s hijos. C o m o resu ltad o , algu n as
em p resas han revisado s u s p olticas co n tra el n ep o tism o para p erm itir a a m b o s c n y u ges
trab ajar para la m ism a co m p a a. O tra s em p re sa s h a n d esarro llad o p olticas para a sistir al
c n y u g e d e u n em p lead o q u e haya sid o tran sferid o. A lg u n as co m p a a s ofre ce n asistencia
p ara en con trar un p u esto p ara el c n y u g e d e u n em p le ad o qu e fu e transferido.
A m ed id a qu e a u m en te el n m ero d e fam ilias c o n d o s carreras, la s o rgan iz ac io n e s se
deb en volver m s flexibles. P o r ejem p lo , podran o fre c e r p lan es de p restacio n es person ali
zad as (lo s cu a le s s e expon en en el cap tu lo 10) a lo s em p le ad o s d e la actualidad. C o n fam i
lia s c o n d o s carreras, tan s lo u n o d e lo s c n y u ges puede se lecc io n ar u n plan d e cu id a d o s
de la salu d , y el se g u n d o c n y u g e p od ra se leccio n ar vacacio n es adicion ales. A lg u n as c o m
pa as estn disean do s u s ed ificios para ayudar a la s fam ilias c o n d o s carreras. E n P ro c te r
& G am b le , s e in corp or den tro d e la plan ta u n a lavandera en seco, u n taller d e rep aracin
56
PAITE DBS
d e ca lz a d o y una cafetera qu e p rep ara alim en to s p ara qu e lo s e m p le ad o s lleven a c a s a en las

noches, liberndolos de la necesidad d e tener qu e preparar u n a cena. M s qu e nada, las fam i
lias co n d o s c a rre ra s qu ieren u n a m ay or flexibilidad en el m b ito d e tra b a jo (u n tem a qu e se
analizar en el cap tulo 10). E n estas eleccion es de u n a vid a d e trabajo eq u ilibrada se incluye
u n h o ra rio flexible, se m a n a s d e tra b a jo co m p rim id a s, p ro g ra m as para co m p a rtir trabajo,
p lan es p erso n alizad o s d e p restacio n es, trab ajo s a d istan cia y trab ajo s d e tiem p o p arcial.
A lgun as fam ilias con d o s carreras han establecido trabajos a larga distancia para asegurarse
de qu e am b o s c n y u ges puedan p ro g re sa r en su s carreras. E l cam b io se realiza a m edida que
las reubicaciones en lo s trabajos estn dando lugar a u n a fuerza d e trabajo mvil, d ejan do a m u
ch as p arejas d e p ro fesio n ales qu e luchan co n tray ectorias profesio n ales qu e divergen. U n a
can tid ad m ayor d e p arejas o p tan p o r vivir en ciu d a d e s distintas, d e tal m anera qu e a m b o s pue
dan progresar. Sin em bargo, la s co m p a as deben apren der c m o tratar a la s p a r e ja s c o n dos
carreras a m edida q u e m s y m s em presas se vuelvan glob ales. S i la s co m p a as hacen q u e la
disposicin p ara localizarse globalm en te sea un requisito para las prom ociones, m u ch os rech a
zarn la oferta, reduciendo co n ello el tam ao de la reserva laboral.27
Trabajadores de grupos m inoritarios

L o s trab ajad o res d e g ru p o s m in o ritario s (incluyendo a lo s hispanos, lo s afroestadou n id en s e s y lo s asiticos) en o c asio n e s so n estereotip ad o s. P u ed en en co n trar m a lo s en ten dido s y
expectativas c o n b a se en las diferen cias tn icas o cu ltu rales. L o s m iem b ro s d e lo s g ru p o s
tn icos o raciales s e so cializan d e n tro d e s u cu ltu ra en particular. M u c h o s s e so cializan c o m o
m iem b ro s d e d o s g ru p o s culturales: la cu ltu ra dom in an te y su cu ltu ra ra cia l o tnica. Ella
B ell, p rofesora d e c o m p o rta m ie n to organ izacio n al en el M I T , se re fie re a esta perten en cia
d u a l c o m o b icu ltu ralism o. E n s u e stu d io d e la s m u je res afro estad o u n id en ses, B ell identifica
c o m o e str s bicultural a aqu el qu e deriva del h ech o d e p erten ecer a d o s cu ltu ras. A dem s,
in d ica q u e el c o n flic to d e roles, la co m p e te n c ia d e r o le s p roven ien tes d e d o s cu ltu ras y la
so b rec a rg a d e ro le s (esto es, la existen cia d e d em asiad as expectativas qu e im p o sib ilita sa tis
facer tod as co n co m o d id ad ) so n caractersticas co m u n e s del e str s bicultural. A un que e sto s
a sp ecto s s e pueden aplicar a o tr o s g ru p o s m in oritarios, so n p articu larm en te inten sos en las
m u jeres afro estad o u n id en ses, y a q u e este g r u p o exp erim en ta u n a din m ica qu e afecta tanto
a lo s g ru p o s m in o ritarios c o m o a la s m u je res.28
La so cializ a ci n en la cu ltu ra d e o rig e n puede co n d u cir a m a lo s en ten d id o s en el m
b ito laboral. E s to e s p articu larm en te c ie rto c u a n d o el ad m in istrad or s e b a sa s lo en la s n or
m as cu ltu rales d e l g ru p o m ayoritario. D e acu erd o co n estas n orm as, den tro d e la cu ltu ra
estadou n iden se e s aceptab le, incluso positivo, felicitar p b licam en te a u n individuo p o r u n
tra b a jo b ien hecho. Sin em b argo , en la s cu ltu ra s q u e co n ced en u n v alo r p rim ario a la arm o
n a del g ru p o y al lo g ro co lectiv o , este m to d o d e re co n o cim ien to d e u n em p lead o puede
c a u sa r d esco n ten to em ocion al. A lg u n o s em p le ad o s sien ten q u e, s i so n re co n o cid o s pblica
m ente, q u ed arn d esp re stig ia d o s den tro d e s u gru p o.
Trabajadores de m ayor edad

L a p ob lacin d e E sta d o s U n id o s est en vejeciendo. M illo n e s d e baby boaomers van a em p e
z a r a ju b ilarse p ron to , y la s e m p re sa s s e estn p regu n tan d o c m o van a re m p laz arlo s.29 Se
espera qu e lo s em p le ad o re s s e en frenten a v a rio s d e sa fo s a m ed id a q u e lo s baby boo?ners em
piecen a retirarse en cifra s m asivas. P rim ero , la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rp o ra
tiv a em p ezarn a d esap arecer. S e g u n d o , lo s c o sto s c r e c ie n te s de la s p e n sio n e s y d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d afectarn al co sto d e la m an o d e o b ra . Fin alm en te, lo s ad m in istrad o res
c o n experiencia y cu alid ad es especiales se r n d ifciles de re m p laz ar.50
M u ch a s organ izacio n es de la actualidad estn co rteja n d o a lo s e m p le ad o s d e m ayor edad
p ara co n ven cerlos d e qu e p erm an ezcan m s tiem po en e l trabajo, especialm ente en lo s c a m
p o s c o m o el cu id a d o d e la salud. E stn haciendo to d o lo posible, desde la reestructuracin d e
p u estos hasta la o fe rta d e p lan es p rogresivos para el retiro . L o s trab ajad o res d e m ayor ed ad no
s lo represen tan una g ran reserva laboral, sin o qu e ah ora hay m s de ellos qu e quieren, o ne
cesitan, p ro lo n gar su vid a laboral. U n estudio realizad o p o r A A R P revel qu e e l 6 8 p o r cien to
d e lo s em plead os en tre 5 0 y 7 0 a o s planean trabajar du ran te su re tiro o no ju b ilarse nunca.51
A m edida qu e la fuerza d e trab ajo envejezca, s u s n ecesid ad es e intereses podran cam biar.
M u ch o s se aburrirn d e su s c a rre ra s actu ales y desearn ten er d esafo s distintos. E l envejeci
m iento d e la fuerza d e trab ajo ha re q u erid o a lg u n o s ajustes. A lg u n o s trab ajad o res d e m ayor
ed ad se inclinan p o r lo s p u e sto s d e tiem po co m p le to m e n o s exigentes, o tr o s o p tan p o r un
se m i-retiro, e incluso o tr o s realizan trab ajo s d e tiem po parcial. M u ch o s d e esto s individuos
requieren una recapacitacin p orq u e su s habilidades tcnicas p u eden n o estar actualizadas.
CAPITULO TRES
57
Personas con discapacidades

L a s discapacidades co m u n es incluyen u n a audicin o vista lim itada, m ovilidad lim itada, defi
cien cias m entales o em ocionales, y v a rio s trasto rn o s nerviosos. T a le s discapacidades lim itan la
cantidad o el tip o d e trab ajo qu e puede realizar u n individuo o hacen qu e el lo g ro d e ese tra
b a jo sea inusualm ente difcil. Sin em b argo, en lo s trab ajo s p ara lo s cu a le s estn calificados, los
trab ajado res d iscapacitados tienen u n desem pe o tan buen o c o m o lo s d em s en trm in o s de
productividad, asistencia y ocupacin prom edio. D e hecho, en ciertas ocupaciones con una alta
rotacin, lo s trab ajad o res discapacitados tienen tasas de ro tac i n m s bajas.
U n a se ria b a rre ra para el em p leo efectivo de la s p erso n a s d iscap acitad as so n la s n o cio
n es p reco n ceb id as q u e s e h an d e sarro llad o c o n el tiem po. L o s a d m in istrad o res deben exa
m in ar s u s p ro p io s se sg o s y actitu d es hacia tale s p ersonas. M u c h o s in d iv id u os experim entan
an siedad tan s lo p o r estar c e rc a d e e m p le ad o s c o n discapacidades, especialm en te s i su s li
m itacion es so n se v e ras. L o s em p le ad o s del m ism o n ivel pueden m o strar l stim a o se n tir que
u n trab ajad o r d iscap acitad o e s frgil. In clu so algu n o s de ellos m an ifiestan d isgu sto . E l ad
m in istrad or puede estab lecer el ton o para el tratam ien to ad e cu a d o d e lo s tra b a ja d o res con
discapacidad es. S i alguien no e st se g u ro d e c m o actu ar o d e cu n ta ay u d a p u e d e ofrecer,
d e b e p ed ir a la p erso n a d iscapacitada qu e s e lo indique. L o s a d m in istrad o res deben e sfo r
zarse sie m p re p o r tratar a lo s e m p le ad o s co n discapacid ad es c o m o tratan a o tr o s em pleados,
y deben h a c e rlo s re sp o n sa b le s p o r el logro . E n 2 0 0 8 la fa rm a cia W a lg re e n s ab ri s u s e
g u n d o ce n tro de distrib u cin c o n tec n o lo g a d e pun ta en W in dsor, C o n n ecticu t, diseado
esp e cfica m e n te para e m p le ar a p e rso n a s co n d iscap acid ad es. S u m e ta e s o c u p a r p o r lo
m e n o s un tercio d e lo s p u e sto s dispon ib les c o n individuos qu e p resen ten d iscap acid ad es.32
Inm igrantes
U n g ra n n m e ro de in m igran tes proven ien tes d e A sia y de L atin o am rica s e h a n estab le
cid o en m u ch as p arte s d e E sta d o s U n id o s. A lg u n os so n m u y ca p a c e s y estn bien p re p a ra
dos, m ien tras qu e o tr o s tienen tan s lo cu alid ad es m n im as y u n a e scasa educacin. P e ro
to d o s tienen a lg o en co m n : m u ch o s d e se o s d e trabajar. H a n trad o co n sig o actitu des, v a
lo re s y co stu m b re s p articu lares d e cu ltu ra s de s u p as natal.
D esp u s del final de la s hostilidades en V ietnam , lo s inm igran tes vietn am itas se estable
cieron a lo la rg o del M ississip p i y en la co sta texan a del G olfo. A pro xim ad am en te en la m ism a
poca, m iles d e tailan d eses qu e huan d e la agitacin poltica en T ailan d ia se d irigieron al rea
de B o ston para trabajar y vivir ah. L a co m un idad puertorriquea d e N u e v a Y ork ha sid o du
ra n te m u ch o tiem po una fuerza econm ica y p oltica en e se sector. L o s c u b a n o s qu e huyeron
del r g im en d e C astro s e co n gregaro n en e l su r d e Florida, especialm en te en M iam i. U n a
gran can tid ad de m exicanos y d e o tr o s h isp an o s se establecen a lo largo d e la fron tera su r de
E sta d o s U n ido s. L o s irlandeses, p olacos, italian os y o tr o s m s qu e vinieron a q u en dcad as
p asad as h an asim ilado la cultura y en ve rd ad se h an vu elto p arte de ella. L o s n u evos inm igran
te s requieren de tiem po para adaptarse. M ie n tras tanto, generalm en te realizan trab ajo s d e es
casa rem uneracin y d e poca categora, viven en vivien das inferiores al nivel estndar y form an
enclaves cu an d o se aforran a alguna sem b lan za d e la s cu ltu ras qu e dejaron.
Indistin tam en te de dnde s e establezcan, lo s m iem b ro s d e esto s g ru p o s tn icos pronto
em piezan a volverse parte d e la fuerza de trabajo re gu lar en ciertas o c u p acio n e s y ro m p en con
su aislam iento. Em piezan a ado ptar el id iom a in gls y la s co stu m b res estadounidenses. A pren
den nuevas h abilidades y adap tan la s habilidades qu e llevan co n sig o a s u nuevo pas. L o s ad
m in istrad ores pueden c o lo c a r a esto s individuos en trab ajo s a p ro p iad o s a su s habilidades, con
excelentes resu ltad os para la organ izacin . A m edida q u e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses
em pleen m s n acion ales d e o rig e n extranjero, lo s ad m in istrad ores deb ern trab ajar p ara en
ten der las diferen tes cu ltu ras de s u s em plead os.
Jvenes con educacin o habilidades lim itadas

C a d a ao, se co n tra ta a m iles d e tra b a ja d o res j v en es n o calificad os, especialm en te durante
lo s p erio d o s d e g ra n dem an da, c o m o las tem p o rad a s d e c o m p r a s p o r algun a festividad. E so s
em p lead os, p o r lo ge n eral, tienen u n a ed ucacin lim itada, in clu so in ferio r a u n nivel de p re
p arato ria. A q u ello s qu e h an term in ado la p re p a ra to ria encuentran c o n frecuen cia qu e su
ed ucacin s e aju sta difcilm en te al tra b a jo q u e s e espera qu e h agan . M u c h o s d e e sto s j v e
n es ad u lto s y a d o le sc en te s tienen h b ito s d e tra b a jo m u y deficien tes; tienden a llegar tarde
o a au sen tarse c o n m ay o r frecuencia qu e lo s tra b a ja d o res co n experiencia o m e jo r educados.
58
PAITE DBS
A unque lo s atributos n egativos de esto s em pleados en ocasiones parecen so b rep asar a los
positivos, so n una parte perm anente d e la fuerza laboral. D esd e luego, cuando una organizacin
contrata a adolescentes, no incorpora a su s filas a personas m aduras o con experiencia; p ero los
jven es p oseen m uchas cu alidades, c o m o energa, en tusiasm o, em ocin y disposici n para
p rob arse a s m ism os. H a y m u ch o s tra b a jo s qu e logran hacer bien. C ie rto s tra b a jo s rutina
rio s pueden re organ izarse para qu e req u ieran de poca especializacin, y ello h a c e posible que
lo s em pleados d e m en o res habilidades lo s puedan realizar. U n ejem plo bien conocido de traba
jo s reorgan izad os para que requieran de poca especializacin e s la sustitucin de im gen es por
n m eros en la s teclas d e la s cajas registradoras. L o s adm inistradores tam bin deben buscar fo r
m as d e capacitar a lo s trabajadores no capacitados y d e dar im pulso a su educacin form al.
Oportunidades equitativas en el empleo: Perspectiva general

C o m o s e ob se rv a a p artir d e la exposicin anterior, la fu erza d e tra b a jo d e la actu alidad se
ha vu elto verd ad eram en te diversa. P e ro ste no era el c a s o a prin cipios d e la dcad a de 1960;
d e hecho, m u y p o c a s c o s a s de la fu erza d e tra b a jo de aqu ella p o ca s e parecen a la s d e hoy.
E n e se tiem po, haba p o c a s o p o rtu n id a d es la b o ra le s d isp on ib les p a r a la s m u jeres, lo s g r u
p o s m in oritarios y lo s discapacitados. S i e sto fuera a s en la actualidad, n u e stra econ om a se
paralizara. P e ro la diversid ad n o e s alg o qu e su ce d i al azar. L a legislacin (federal, estatal
y local), la s d ecision es d e la S u p re m a C o r te y la s rd en es ejecu tivas han m o tivad o tan to a
las o rgan iz ac io n e s pblicas c o m o p riv ad as p a r a aprovech ar la s h abilidades d e u n a fu erza d e
trab ajo qu e esta b a n otoriam en te su b u tilizad a an tes d e m e d iad o s d e la d cad a de 1960. El
co n c e p to de op o rtu n id a d es equitativas en e l em p leo s e h a su je ta d o a gra n d e s m o d ificacio
n e s y a u n aju ste d esd e la p ro m u lgacin d e la L e y d e Ig u a ld a d Salarial (E qual Pay Act) d e
1963, la L e y de D e re c h o s C iv ile s {C ivil R igbts Act) d e 1964, y la L e y so b re la D iscrim in a
ci n p o r E d a d en el E m p le o (Age Discrhnination in Employment Act) d e 1967.
S e h an p ro m u lg a d o n u m erosas re fo rm a s a estas leyes, a s c o m o o tr a s leyes en resp u esta
a ciertas faltas d e previsin en la legislacin inicial. T am b in s e han im p u esto d ecision es d e
la S u p re m a C o rte qu e interpretan la s cl u su la s de la s leyes. L a s rd e n e s ejecu tivas p resid en
ciales s e co n virtiero n en leyes qu e proveen u n a acc i n afirm ativa. H a n p asa d o m s d e c u a
tro d ca d as d esd e la introduccin d e la p rim era legislacin , y la s op o rtu n id ad es equitativas
en el em p le o s e han co n v e rtid o en una p arte in tegral de lo s h b itos d e trabajo.
A u n qu e la s op o rtu n id ad es equitativas en el em p le o h an an d a d o m u ch o c a m in o desde
prin cipios de la dcada d e 1960, s e requ ieren esfu erzo s co n tin u o s p orq u e an existen algu
n os p rob lem as. E n u n so n d e o d e G allu p , el 9 p o r cien to de lo s en cu estad o s afirm aro n que
en el a o an te rio r hab an exp erim en tad o alguna fo rm a d e d iscrim in aci n en el m b ito la
b o ral qu e esta b a prohibida p o r la s leyes fed erales.55 A u n qu e la perfeccin e s d ifc il d e alcan
zar, en la actu alidad la m ay o ra de las e m p re sa s tratan d e to m a r d ecision es d e em p leo con
base en quin e s el m e jo r calificado, sin co n sid era r s i el can d id ato e s d e cie rto g n e ro , raza,
religi n , co lo r, orig e n n acio n al, ed ad o s i est discap acitad o. E n la p arte re sta n te d e este c a
p tu lo s e iden tificarn n o rm a s d e co n trataci n qu e s e deben ev itar d e acu erd o co n alg u n a d e
las leyes, rd e n e s ejecu tivas y d ecision es d e la S u p re m a C o rte, la s cu a le s han ten ido una r e
percu sin decisiva en la creaci n d e e sta fuerza d e tra b a jo diversa.
Id e n tific a r la s p r in c ip a le s le y e s
re fe re n te s a la s o p o r tu n id a d e s
e q u ita tiv a s e n e l e m p le o .
Leyes referentes a las oportunidades equitativas en el empleo

E n E sta d o s U n id o s s e han p ro m u lg a d o n u m erosas leyes n acion ales q u e han ten id o rep er
cu si n so b re la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo . L a p ro m u lgaci n d e e sta s leyes r e
fleja la actitu d d e la so c ie d ad hacia lo s c a m b io s qu e deberan h acerse para o fre ce r a to d o s
o p o rtu n id a d es equitativas para el em pleo. L a s m s sign ificativ as d e e sta s leyes s e describ i
rn en la s sigu ie n te s se ccio n es.
Ley de Derechos Civiles de 1866

L a legislaci n fed eral m s an tigu a qu e a fecta a la d otacin d e p erson al e s la L e y d e D e r e
c h o s C iv ile s d e 1866, la cu a l s e basa en la trigsim a en m ien da a la C o n stitu ci n d e E sta d o s
U n ido s. E s ta ley estab lece qu e to d o s lo s ciu d ad an o s tienen lo s m ism os derech os, tal y c o m o
lo s disfrutan lo s ciu d ad an o s b la n c o s,... a heredar, c o m p r a r... p o se er y tra n sm itir ... la p ro
p iedad, (y que) to d as la s p e rso n a s... tienen lo s m ism o s d erech o s para realizar y hacer c u m
plir c o n tr a to s ... a l igu al qu e lo s c iu d a d a n o s b lan cos . C o m o lo in terpretan la s c o rte s, el
em pleo, a s c o m o la perten en cia a u n sin dicato, e s u n acu erd o co n tractu al. L o s n eg ro s y lo s
CAPTULO TRES
59
hisp an o s estn cu b ierto s p o r e sta ley s i so n discrim in ad os so b re la b a se d e su raza. H a sta

1968, s e su p on a qu e la le y era aplicab le tan s lo cu an d o s e tratab a d e u n a accin p o r parte
d e u n esta d o o d e u n a agen cia estatal, y n o p o r en tid ades p riv ad as. E s e a o , la Su p rem a
C o rte anul este su p uesto y am pli la interpretacin d e la ley para cu b rir to d o s lo s acu erd os
co n tractu ales. N o hay esta tu to s d e lim itacio n es p ara la ley, c o m o eviden cia el hecho d e que
en la actu alid ad co n tin a v igen te. P o r ejem p lo, en 2 0 0 8 , en el c a s o d e CBO C S West Inc. ver
sus Humpbries, la S u p rem a C o r te ap ro b , p o r 7 v o to s co n tra 2, la determ in acin d e qu e hay
u n de re ch o im plcito en la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1866 p ara d em an d ar so b re u n a base
d e re p re sab as, aun c u a n d o e sta ley n o incluya en fo rm a explcita una c a u sa d e accin p o r re
p resalias. U n ex su b ad m in istrad o r afro estad o u n id en se en C ra c k e r B a rrel re clam q u e lo
h u bieran desp ed id o p o r qu ejarse c o n la adm in istracin acerca d e la discrim inacin ra c ia l.34
Ley de Igualdad S alarial de 1963

L a L e y d e Ig u a ld a d Salarial d e 1963 {Equal PayA ct, EPA) prohbe qu e un em p lead o r p ague
a u n em p lead o d e u n g n e ro m e n o s din ero qu e a un em p le ad o d e l g n e ro o p u e sto , cu an d o
a m b o s realicen u n tra b a jo qu e e s su stan cialm en te el m ism o .35 L a ley c u b re el trab a jo den
tro del m ism o lugar fsico d e la e m p re sa .36 P o r ejem p lo, u n em p le ad o r p od ra p a g a r m s a
u n a m u jer en San F ra n c isco qu e a u n h o m b re qu e trab aje en el m ism o p u esto en Slip p ery
R ock, Pennsylvania, aun s i lo s tra b a jo s fueran su stan cialm en te iguales, deb ido a la diferen
cia en el co sto d e la vida. U n aspecto fundam ental q u e hay qu e re co rd ar e s qu e la diferencia
en la re m u n eracin d eb e se r su sta n c ial y qu e la s diferen cias p equ e as en la rem u n eracin
p odran s e r ace p tab les.37 L a E P A p erm ite distin cio n es d e re m u n eracin c o n b a se en lo s si-
R esp o n sab ilid ad desigu al
C o n d icio n e s d e tra b a jo d istin tas
D iferen cias en fun cin d e la jerarq u a
D iferen cias re su ltan te s de un siste m a de rem u n eracin b a sa d o en m rito s
D iferen cias b a sa d a s en la can tid ad o calidad d e pro d u cci n
E n a o s re cien te s, lo s in g r e so s se m a n a le s p ro m e d io p ara la s m u je res e m p le ad a s de

tiem p o c o m p le to eran el 8 0 p o r cien to d e lo s qu e recib an s u s co n tra p arte s m ascu lin as, lo
cu al re p re se n ta u n au m en to co n re sp ecto al 63 p o r cien to re g istra d o en 1 9 7 9 .38 A u n qu e o b
v iam en te existen d esigu ald ades d e re m u n e raci n y sin du da reflejan u n a d iscrim in acin de
g n e ro , puede h aber ra z o n e s legtim as p ara una p arte del prob lem a. L o s facto res d e oferta
y dem an d a ayudan a expcar la persisten cia d e la d e sigu ald ad en la rem u n eracin . T ra d ic io
n alm en te, m u ch as m u je res tenan o c u p acio n e s qu e lo s h o m b res no co n sid eraban , c o m o las
d e p ro fe so ra s d e escu ela, secretarias, trab ajad o ras so ciale s, en ferm eras y m e se ra s. S in em
bargo, lo s tie m p o s h an cam b iad o . P o r ejem p lo, desp us d e tan s lo tre s d cad as c o m o m iem
b ro s d e la co rrien te prin cipal de la fu erza d e trab ajo, u n a de tre s esp o sa s g a n a ah ora m s que
s u esp o so , lo qu e rep resen ta u n a u m en to co n re sp ecto a la razn p revalecien te en 1 9 8 0 de
u n a en cin co. L a s m u jeres co n m aestra en ad m in istracin tienen incluso un m e jo r d e se m
p e o, y a qu e c a s i el 6 0 p o r c ie n to d e ellas reciben d e p sito s dire cto s m ay o res qu e lo s d e s u s
esp o sos. Eli p an o ram a s e vo lv er inclu so m s brillante para la s m u jeres, ya qu e u n 2 0 por
cien to m s m u je re s q u e h o m b re s s e g ra d a n d e la u n iversidad, y m s ad m in istrad oras s e in
co rp o ra n a la s filas d e la s em p resas c a d a a o .39
U na c o sa e s cierta, la L e y de Ig u a ld a d S alarial tiene fu erza y s e volver m s incisiva
p o rq u e el D ep artam en to del T ra b a jo d e E sta d o s U n id o s e st haciendo ob ligato ria la le y d e
u n a m an era agresiva y a la v e z est bu scan do san cio n es m s se v e ras co n tra las co m p a as que
la violen . E n a o s recien tes, la C o m isi n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id ad e s en el E m p leo
{Equal Employment Opportunity Commission, E E O Q ha re su elto m s d e 1 0 ,0 0 0 qu ejas d e dis
crim in acin d e se x o a favor d e la p arte acu sa d o ra y ha recu p erad o $ 1 0 0 .8 m illo n es en b e
n e fic io s m o n e ta rio s p ara la s p arte s d e m a n d a n te s y o tr o s in d iv id u os ag ra v ia d o s. M o rg a n
S ta n le y re so lv i u n p le ito d e d iscrim in a ci n de se x o p resen ta d o p o r la E E O C p o r $ 5 4
m illon es. E J prin cipal q u ejoso , A llison Schieffelin, r e d a m que, p o r razo n es relacio n ad as
co n s u g n e ro , la firm a d e inversion es la d iscrim in n eg n d o le o p o rtu n id a d es d e p ro m o cio
n e s y u n a re m u n eracin m s alta.40
E n el c a s o d e 2 0 0 7 qu e im plicaba a Ledbetter versus Goodyear Tire & Rubber Co.y Inc., la
Su p rem a C o r t e d eterm in qu e lo s c a rg o s p o r discrim in acin s e d e b e n p resen tar den tro de
lo s 1 8 0 das p o sterio res a la d ecisi n d e rem u n eracin discrim in ato ria alegad a.41 E ste c a so
era d istin to d e l qu e s e exp u so a n te rio rm e n te ace rca d e la decisin d e la S u p re m a C o rte
60
PAITE DAS
so b re C BO C S West Inc. versus Humpbries porque s e b a s en la L e y d e Ig u a ld a d Salarial, y el

lm ite m xim o d e 1 8 0 d as s e especifica en e sa ley. E n el C o n g r e so ha habido in ten to s para
volver a re d a c ta r la le y c o n la finalidad d e revertir la disposici n d e la S u p rem a C o r te . La
le y prop u esta de rem u n eracion es ju sta s d e L e d b e tte r m an ten d ra a lo s em p le ad o re s c o m o
resp on sab les p o r lo s ch eq u e s d e p a g o discrim in atorio m s recien tes, y no tan s lo p o r el
p rim ero .42
Ttulo V II de la Ley de Derechos Civiles de 1964, reform ado en 1972

L a legislacin qu e ha ten ido la m ayor repercu sin so b re la s op o rtu n id ad es equitativas en el
em p leo e s el ttulo V II d e la L e y de D e re c h o s C iv ile s d e 1964, tal y c o m o fue re fo rm a d o por
la L e y de Igu ald ad en el E m p le o d e 1972. D e acu e rd o co n el ttu lo V II, e s ilegal qu e u n em
p leador h aga discrim inacion es al contratar, despedir, prom over, rem u nerar a lo s em pleados,
o en lo s trm in os, la s co n d ic io n es o lo s p riv ileg io s d e em p leo so b re la b a se d e ra z a , color,
se x o , re lig i n u o rig e n n acio n al. L a ley tam b in prohbe la s re p re sa b a s c o n tra u n em p lead o
qu e h ay a p articip ad o en investigaciones, m e d id as d iscip lin arias o audiencias.
C o m it d e in fo r m o : bi
conjunte
I G U A L D A D D E O P O R T U N ID A D E S E N E L E M P L E O
C om isin p e ra le Iguelded
d e O p o rtu n id a d e s e n
e l Empleo
O fK n e d e p ro g ra m a s de
c u m p lim ie n to d e c o n tra to s
federales (m a n o d e obra )
Q M S . h o .3 0 a M 7
(* * n'OAi
nuil
REPORTE DE INFO RM ACI N DEL EMPLEADOR EEO-1
S ecciC x A - T IP O D E REPORTE
le a las instrucciones e n r e s ; n c o n d n m e ro y tip o s d e re p o rte s q u e defeern le a rs e .
1. M a rq u e la c a s illa a p ro p ia d a p a r a In d ic a r e l t ip o d e u n id a d d e k tfo rm a c l n p a r a la c u a l se p r e s e n ta e s ta c o p la d e la fo r m a
(M A R Q U E N IC A M E N T E U N A CAS A LA ).
F i r p l u d a c o n e s U U e c b n la n trs m ltip la s ;
(1)
R e p o n * d e i n a m p la a d o r c o n i n sco a s ta b la c M a n to
O)
O)
M) Q
ta a
S e c c i n B - ID E N T IF IC A C I N D E L A C O M P A IA (Todos io s
R a p te c c n o U d a d o a q u e rid o )
k zk ki iK c a r tr i e i r tq u trld o )
R a p te d a l a u ik d a Jd dr e b s iooffk
R p a te d e o e sta b le c im ie n to M v a d u r J r a s a n te u n o pa ra
cada e s ta b le c i le n to c a SO e m p le a d a o m is )
R e p a te especial
empleadora d e b e r n responder)
EXCUQVODE
lA O f lO K A
I , C o m p a rta m a tr iz
N o m b re d e Id c c v rp d A id m s trlz (posee o C o n tro ls e l e s td b te c in te n to e n e l inciso 2 ), o m t j s e si es e l n is m o Q ue e l
efe la e tiq u e ta
D o m lc llo ( n m e ro y c a d e )
C iu d a d o p o b la c i n
E stado
C d ig o P o sta l
E s ta b le c im ie n to p a r a e l c u a l se p r e s e n ta e s te r e p o r te . (O m ta s e si es e l m is m o q u e e l d e la e tiq u e ta )
a.
N o m b re d e l e s ta b le c im ie n to
C iu d a d o p c fc la c l n
D o m lc llo ( n m e ro y c a le )
b.
I Pas
E stado
C d ig o p o sta l
N m . d e I d e n tlfk a c l n d e l e m p le a d o r QRS REGISTRO FISCAL DE 9-O lG TO S)
Se p re s e n t u n re p o r te EEO-1 p a ra e s te e s ta b le c im ie n to e l a fto pasado?
SI
d i No______________________________________
S e c c i n C - E M P LE A D O R E S Q U E T IE N E N L A O B U G A C I N D E PR E S E N TA R EL REPORTE (Todos lo * em pleadores
debern respond e r)
SI
No
1.
T ie n e la to t a lid a d d e la c c m p a A la p e r lo m e n o s 1 0 0 e m p le a d o s e n e l p e r io d o d e la n m in a p a r a e l c u a l
uste d e s t re p o rta n d o ?
SI
No
2.
Est s u c c m p a ia a f ilia d a a tra v s d e u n a p ro p ie d a d c c m n y f o u n a a d m in is tr a c i n c e n tra liz a d a e c n o tra s

e n tid a d es e n u n a e m p re s a c c n u n n iv e l d e e m p le o d e 10 0 tra b a ja d o re s o m s?
SI
No
3.
La c c m p a ftla o c u a lq u ie ra d e sus e s ta b le c lm le n to s ( l) tie n e SO e m p le a d o s o m s Y ( b ) n o e s t e x e n ta d e

c o n fo rm id a d c e n las d is p o s ic io n e s 4 1 C FR 6 0 -1 J>, Y ( 1 ) es u n c o n tr a tis ta p r in c ip a l d e l g o b ie r n o o u n
s u b c o n tr a th ta d e p r im e r n iv e l, y t ie n e u n c e n t r a t o , s u b c o n tr a to u o r d e n d e c o m p r a q u e a s c ie n d e a 5 5 0 .0 0 0 o
m s. o b ie n , ( 2 ) se d e s e m p e a c c m o d e p o s ita r lo p a r a lo s fo n d o s d e l g o b ie r n o e n c u a lq u ie r c a n tid a d o e s u na
In s titu c i n fin a n c ie ra q u e c p e r a c c m o u n a g e n te d e e m is io n e s y d e p a g o p a r a lo s b o n o s d e l a h o r r o y los
In s tru m e n to s d e a b e r r o d e Estados U nidos?
SI la respuest a a la p r e g u n ta C -3 es s i. srvase Ing re s a r su n m e r o d e Id e n tific a c i n d e D u n a n d B ra d s tre e t
Figura 3-1[a ) R eporte d e in fo rm a c i n

de l e m p le a d o r acerca d e la ig u a ld a d de
o p o rtu n id a d e s e n el e m p le o
*- si, * . ) " t
r i z a _______________________________
N O T A : SI la r e s p u e s ta es si a las p re g u n ta s 1 , 2 o 3 , le n e t o d a la fo r m a , d e l o c e n t r a r lo, p a s e a la s e c c i n G.
CAPTULO TRES
61
Seccin D - D A T O S A C E R C A D E L E M P L E O
&TT&Dcu r v c a u x l n m i : f o j a * > tota k ccptaid p c m in n ara, <fctmpi paral can: * Wrp: caxpfc kstajmk a V r * " * * * y
1. Fccha(s) del perodo de nmina comprendido:_____________ (Omtase en e l rcpom consolidado)
^ l i
sp ico- p*
p e r a <*k c u n e * c el p a n . a o ra <jKc*rfa)UB<fc rarra
omb m tubatn
BvCBtaoi/m
Bf tfan
F ig u ra 3 -1 (b ) Continuacin)
E l ttu lo VII c u b re a lo s p atro n es qu e particip an o qu e afectan al c o m e rc io interestatal

c o n 15 o m s em p le ad o s para c a d a da lab oral en c a d a u n a d e 2 0 se m a n a s del a o calen d a
r io actu al o anterior. E n la definicin d e lo s em p le ad o re s tam b in s e incluyen lo s gobiern o s,
las escuelas, la s un iversidades, lo s sin d ica to s y la s agen cias p riv adas d e em pleo, y a sea e sta
tale s o locales, qu e p re sta n se rv icio a u n em p le ad o r qu e tiene 15 o m s em p lead os. T o d o s
lo s p atro n es p riv ad os q u e estn su je to s a la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964 refo rm ad a,
co n 1 0 0 em plead os o m s, deben p resen tar anualm ente la form a E E O -1 (vase la figura 3-1).
L o s c a m b io s en el E E O - 1 entraron en v igor en 2007, y el nuevo form ato tiene m s categ o ras
q u e la form a an terior e incluye p regu n tas adicion ales p ara so licita r u n a autoid en tificacin
del em p lead o en cu an to a ra z a y d a to s tcnicos.
T r e s n otab les excep cion es a la discrim in acin q u e s e cu b ren en el ttulo VII so n la s c u a
lid ades o c u p a cio n a le s d e b u en a fe (bonafide occupational qualifications, B F O Q ), lo s siste m a s
d e je ra rq u a y d e m rito s, y lo s req u isito s d e p ru e b as y d e ed ucacin . D e acu erd o c o n la ley,
n o e s u n a p rctica ile g a l de em p leo el q u e u n em p le ad o r co n tra te p e rso n a l... so b re la base
d e su religi n , se x o u o rig e n n acio n al en aqu ellos c a s o s d o n d e la religin , el se x o o el o r i
g e n n acional represen ten una cu alid ad o c u p a cio n a l legtim a razo n ab lem en te n ecesaria para
la o p eraci n n o rm a l d e una em p resa o n e g o c io en particular.
D e este m o d o, p o r ejem p lo, la s instituciones educativas de car c te r re ligio so pueden
reh u sarse en fo rm a legal a co n tratar a p ro fe so re s qu e p ro fesen u n a religi n distinta a la de
la institucin co n tratan te. A sim ism o , u n a institucin co rre ccio n al de m xim a se g u rid a d que
alb ergu e tan s lo internos m ascu lin o s puede declinar la co n trataci n d e m u jeres c o m o g u a r
d ia s d e se gu rid ad . E l co n c e p to d e cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe s e d ise p ara s e r in
terpretad o en fo rm a estrecha, y n o am plia, y d e este m o d o ha sid o in terpretado p o r las co rte s
en u n g ra n n m ero d e ca so s. L a c a rg a d e la p ru eb a co n re sp ecto a la n ece sid ad de cu alid a
d e s o cu p acio n ales d e buena fe (B F O Q ) co rre sp o n d e totalm en te al em plead or.
62
PAITE DAS
L a segu n d a excepcin co n re sp ecto a la discrim in acin b a jo el ttu lo VII es u n siste m a

d e je ra rq u a d e buena fe c o m o el tip o qu e n o rm alm en te s e in clu ye en u n co n tra to sin dical.
S e perm iten d iferen cias en la s co n d icion es d e em p leo en tre lo s trab ajado res, sie m p re que
tales d iferen cias n o se a n el re su lta d o d e una in ten cin para d iscrim in ar c o n m o tivo d e la
raza, el co lo r, la religin, el se x o o el orig e n nacional. In clu so s i u n siste m a d e je ra rq u a de
buen a fe tiene u n efecto ad v erso so b re aqu ellos individuos p ro teg id o s p o r el ttu lo VII (e sto
es, s i afecta a u n a c la se o u n gru p o ), e l siste m a puede s e r invalidado tan s lo c o n la eviden
c ia d e q u e el m o tivo real d e la p arte co n tratan te fue ejercer discrim in acin .
E n el asp ecto qu e se refiere a lo s req u isito s d e p ru e b as y d e educacin, el ttulo VII afirma
qu e n o e s u n a prctica ilegal d e em p le o el q u e u n em pleador o b ten ga, y act e c o n base en,
lo s re su ltad o s d e cu a lq u ie r prueba de hab ilid ad p rofesio n alm en te d esarro llad a sie m p r e y
cu an d o tal prueba, s u adm inistracin, o la s accio n es to m ad as so b re la base d e lo s resultados
n o estn diseadas, tengan la intencin o sean u sa d a s para hacer discrim inacion es en funcin
de raza, color, religin , se xo u orig e n n acio n al . L o s requ isitos d e p rueb as d e em p leo y de
educacin deben estar relacio n ad o s co n el trabajo, y cu an d o se dem uestra u n efecto adverso,
la carg a d e la p ru eb a recae so b re e l em pleador, quien debe establecer qu e existe u n a relacin
dem ostrable en tre el desem peo real del trabajo y el requ isito de la p ru eb a o de educacin.
L a s p erso n a s qu e no estn cu b ierta s p o r el ttu lo VII incluyen a lo s extran jeros n o au
to riz ad o s para tra b a ja r en E sta d o s U n id o s y a lo s m iem b ro s del P a rtid o C o m u n ista . L o s
h o m osex u ales ta m p o co estn p ro te g id o s b a jo e l ttu lo v n . L a s c o rte s han esta b le cid o en
form a siste m tic a qu e c u a n d o el trm in o se x o s e u sa en cu alq u ier legislaci n fed eral e se tr
m in o s e re fie re al g n e ro b io l g ico y no a la preferen cia sexual.
L a L e y d e D e r e c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 tam b in c r e la C o m isi n para la Ig u a ld a d d e
O p o rtu n id a d e s en el E m p le o (E q u al E m p loy m en t O p p o rtu n ity C o m m issio n , E E O C ) y le
a sign la ta rea d e h a c er cu m p lir el ttu lo v n . E s t a institucin, la cu a l c o n sta d e cin co m iem
b ro s n o m b ra d o s p o r el p resid en te, tie n e facu ltad es para investigar, co n ciliar y litigar c a r g o s
d e discrim in acin proven ien tes d e la s disp osicio n es del ttulo v n . A dem s, la co m isi n tiene
la resp o n sab ilid ad d e em itir re gu lacion es de p ro ce d im ien to s e in terp re tacio n e s del ttulo
v n y so b re la s d em s disp osicio n es qu e hace o b lig ato rias. L a disposici n m s sign ificativa
em itida p o r la E E O C so n lo s lineam ientos unijonnes sobre los procedimientos de seleccin de los
empleados ( Unifonn Guidelines on Employee Selection Procedieres).

L a ley sig u e sie n d o incisiva. L a E E O C an u n ci recien tem en te qu e L o ck h ee d M a rtin
estuvo d e acu erd o en p a g a r $ 2 .5 m illo n es p ara co n clu ir u n p le ito en tab lad o p o r C h a rle s
D an iels, u n electricista affo estad o u n id e n se d e siste m a s aero n u tico s, quien afirm a qu e fue
a co sad o y am en azad o du ran te el tie m p o qu e tra b a j para la co m p a a.4* E n o tr o c a so , H e n re d o n F urn itu re estuvo d e acu erd o en p ag ar $ 4 6 5 ,0 0 0 y em pren d er una accin d e rem edio
p ara re so lv e r u n pleito legal d e a c o so ra cia l en tab lad o p o r la E E O C . L a d em an d a fu e p uesta
en rep resen taci n d e em p le ad o s a ffo estad o u n id e n ses, qu ien es haban esta d o so m e tid o s a
u n am b ien te d e tra b a jo ra cia lm en te hostil en form a p ersisten te.44 Se a lca n z u n acu erd o
m u ltim illon ario en d lares en tre F o rd M o to r C o . y la E E O C para re so lv e r lo s a le g a to s d e
q u e F o rd h aca d iscrim in acio n es co n tra lo s e m p le ad o s a fro e stad o u n id en ses en s u p rogram a
d e capacitacin . F o rd estuvo de a c u e rd o en elim inar u n a prueba d e adm isin para el c u rso de
cap acitacin qu e databa d e m u ch o tiem p o atrs, o fre ce r p u e sto s a c a s i 3 0 0 e m p le ad o s afroestadou n iden ses actu ales y an teriores, y p rop o rcio n ar reco n o cim ien to s m o n e tario s a una
d a s e d e hasta 3 ,4 0 0 individuos.45
E n a o s recientes, h a h ab id o m s c a so s d e discrim inacin d e g n e ro qu e se refieren a
co n tratacion es y despidos, rem u n eracion es y prom ociones, Ucencias relacio n ad as c o n el em
barazo y la m aternidad, aco so sexual y represab as p o r qu ejarse d e a co so sexual. E n 2 0 0 6 la
S u p rem a C o rte fU a favor de Sheila W hite, u n a o p era d o ra d e m on tacargas en Burlington
N o rth e rn & San ta F e R ailw ay C o ., quien aleg qu e la co m p a a resp on d i injustam ente c o n
tra lo s c a rg o s qu e haba hecho p o r discrim inacin sexual cu an d o la reasign a u n trab ajo qu e
era fsicam ente m s exigente en d p atio d e rieles.46 T h e A b ercrom b ie & F itch Stores, Inc.
p ag $ 5 0 m illon es en tre s pleitos leg a les qu e alegaban discrim inacin de raza y d e sexo.47
Ley sobre la Discriminacin por Edad en el Empleo de 1967, reformada en 1978 y 1986
C o m o s e p ro m u lg origin alm en te, la L e y so b re D iscrim in aci n p o r ed ad en el E m p le o (Age
Discrhnination in Employment Act, A D E A ) p roh ib a a lo s em p le ad o re s d iscrim in ar a aqueU os
individuos qu e tenan en tre 4 0 y 65 a o s d e edad. L a refo rm a d e 1 9 7 8 brind proteccin
para aqueU os individuos qu e tenan p o r lo m e n o s 4 0 aos, p ero m e n o s d e 70. E n u n a r e
form a d e 1986, s e estableci qu e la discrim in acin del em p lead o r co n tra cu alq u ier person a
de 4 0 a o s de ed ad o m s e s ilegal. L a s preguntas acerca d e la edad o fecha d e nacim iento d e
u n soU citante so n p o co acon sejables. Sin em b argo, u n a em p resa puede soU citar inform acin
so b re la ed ad para cu m p lir c o n la le y d e em p le o d e n i o s. P o r ejem p lo, s e p od ra hacer la
CAPTULO TRES
63
sig u ie n te p regu n ta: T ie n e u ste d m e n o s d e 18 a o s? . A sim ism o , la s p regu n tas a c e rc a de

la s ed ad e s de lo s h ijos d e l asp iran te al em pleo, c u a n d o lo s hay, podran se r poten cialm en te
d iscrim in ad o ras p o rq u e e s p o sib le h acer u n c lc u lo d e la ed ad d e l so licitan te s i s e co n o cen
las ed ad e s d e s u s h ijos. L a E E O C e s re sp o n sa b le d e ad m in istrar e sta ley. L a ley s e refiere a
lo s em plead ores qu e tienen 2 0 o m s em plead os du ran te 2 0 se m a n as d e calen d ario o m s (ya
s e a en e l a o calen d ario en c u rso o anterior); a lo s sin d ica to s co n 2 5 m iem b ro s o m s; a las
agen cias d e em pleo; y a la s su b u n id ad es fed erales, esta ta les y lo cales del go b iern o .
L o s litigios qu e aducen discrim inacin p o r ed ad qu e se presentan ante la E E O C so n ac
tualm ente la categ ora d e q u ejas p o r discrim inacin q u e est crecien d o m s rpido. E n 2005
se presentaron 16,585 qu ejas qu e argum entan discrim inacin p o r edad ante esta agencia. Tam
bin so n lo s litigios m s costosos; se recaudaron su m as qu e ascendieron a $ 7 7 m illones.48
L a S u p rem a C o rte contina refutando la ley. E n 2 0 0 5 la S u p rem a C o rte hizo m s fcil que
lo s trabajadores presentaran qu ejas p o r discrim inacin p o r edad.49 A n tes d e la disposicin, para
poder presentar u n a queja ante la corte, lo s qu ejo so s tenan qu e dem ostrar qu e la s polticas de
la com paa estaban deliberadam ente sesgadas. E n e l ca so d e Sm itb versus G ty ofjackson, se
determ in qu e si una com pa a tiene u n a poltica o prctica qu e afecta de manera adversa a un
n m ero desproporcionado d e trabajadores d e 4 0 a o s d e ed ad o m s, incluso si n o es intencio
nal, la organizacin se vuelve vulnerable a acusacion es d e discrim inacin p er ed ad .50
L a co ercib ilid ad d e la ley em pieza cu an d o s e presen ta u n a acu sacin , p ero la E E O C
puede revisar e l cu m p lim ien to incluso s i n o s e p resen ta n in g n c a rg o . L a le y del em pleo
so b re la d iscrim in acin p o r e d a d difiere del ttu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles al abrir
la p o sib ilid ad d e en tab lar u n ju icio an te un ju ra d o y la d e im p o n e r san cio n es p o r la viola
ci n d e la ley. L a clu su la so b re la realizacin d e un ju icio ante u n ju ra d o es im po rtan te p o r
q u e s e p ien sa qu e lo s m iem b ro s del ju ra d o sien ten u n a g ra n sim p a ta p o r las p erso n as
m ay o res qu e podran haber su frid o discrim inacin . L a clu su la qu e p o sib ilita im po n er u n a
san ci n sig n ifica q u e u n in d ivid uo puede re cib ir m s qu e lo s su e ld o s p erd id o s s i s e d e m u es
tra la discrim inacin . L a refo rm a d e 1 9 7 8 tam b in h ace p o sib le s la s d em an d as colectivas.
La edad puede ser una cualidad ocupacional de buena fe

L a ed ad s e co n vierte en una cu alid ad ocu p acio n al d e buena fe cu an d o e s razo n ab lem en te n e
cesaria p ara la esen cia d e la em presa, y el em p lead o r tien e u n fun dam en to ra c io n a l o b asad o
en h ech os p ara co n sid erar qu e to d as la s p erson as, o c a s i tod as, den tro d e u n a cla se de edad
n o po d ran ten er u n desem p e o sa tisfa cto rio . L a s c o rte s han a ce p tad o lo s arg u m e n to s d e la
A d m in istraci n d e la aviacin fed eral para m an ten er en v ig o r s u d isp o sici n d e q u e puede
o b lig a r a lo s p ilotos c o m e rc iale s a re tirarse a la ed ad d e 6 0 aos. L a regla del retiro a la ed ad
de 6 0 a o s fu e im p u esta p o r p rim era v e z en 1 9 5 9 y g e n e r c o n tro v ersia d u ran te m ucho
tiem p o . Sin em b argo , en 2 0 0 7 , el p resid en te B u sh firm u n a ley qu e au m en tab a la ed ad de
ju b ilacin para lo s p ilotos co m erciale s a 65 aos.
E s ta d isp o sici n a p o y la decisin de la C o r t e d e l S p tim o C irc u ito en 1 9 7 4 qu e afir
m a b a qu e G re y h o u n d n o v iolab a la A D E A c u a n d o s e re h u sab a a co n tra ta r a su je to s d e 35
a o s d e ed ad o m ay ores c o m o co n d u cto res de au to b s p ara la ciu dad. U n a v e z m s, la p ro
b ab ilid ad de rie sg o o da o p ara lo s p a sa je ro s esta b a im plicada. G rey h o u n d p resen t evi
den cias re lac io n ad as co n lo s c a m b io s d egen erativo s fsico s y se n so ria le s q u e experim entan
lo s h u m an os alred ed or d e lo s 35 a o s y q u e p u ed en d eterio rar s u s h abilidades p ara e l m a
n ejo, y a firm q u e eso s c a m b io s n o so n detecta b les p o r m ed io d e p ru e b as fsica s.51
Ley de Rehabilitacin de 1973

E n E sta d o s U n id o s, la L e y d e R eh abilitacin p roh b e la d iscrim in aci n co n tra lo s tra b a ja
d o re s d isca p a cita d o s qu e so n e m p le ad o s p o r c ie r to s co n tra tista s y su b c o n tra tista s d e l g o
b iern o y p o r o rgan iz ac io n e s qu e reciben su b ven cion es fed erales qu e reb asan lo s $ 2 ,5 0 0 . L o s
individuos s e co n sid eran d iscap acitad o s cu an d o tienen u n d eterioro fsico o m en tal q u e li
m ita d e m an era su stan cial una o m s actividades m ay o res d e la vid a o s i tienen u n r co rd de
tal d eterioro. E s ta ley p ro teg e a lo s individuos co n en ferm ed a d e s y co n d ic io n es c o m o epi
lepsia, cn cer, tra sto rn o s card iovascu lares, S ID A , cegu era, so rd e ra , re tra so m ental, trasto r
n o s em ocion ales y dislexia.
E xisten d o s n iveles p rim ario s en la ley. T o d o s lo s c o n tra tista s o su b co n tratistas fed era
les qu e exceden d e la b a se d e $ 2 ,5 0 0 estn o b lig a d o s a d iv u lg a r in form acin d e q u e estn de
acu erd o en to m a r u n a accin afirm ativa para reclutar, em p lear y p ro m o v er individuos d is
cap a cita d o s co n ciertas cu alid ad es. S i el co n tra to o el su b co n tra to exceden d e $ 5 0 ,0 0 0 , o si
el co n tratista tiene 50 em p le ad o s o m s, el p atr n deb e p rep arar p o r e scrito u n plan d e a c
ci n afirm ativa y dich o plan deb e s e r re v isad o p o r la O ficin a del cu m p lim ie n to de p ro g ra
64
PAITE DBS
1 3 3
W eb / ^ S fV isdo m
O f f ic e o f F e d e r a l C o n t r a c t
C o m p lia n c e P r o g r a m s
h t t p : / / w w w . d o l. g o v / e s a / o f c c p
ft g in a d e v is it a d e la O F C C P ,
la a g e n c ia r e s p o n s a b le d e
a s e g u r a r q u e lo s e m p le a d o r e s
q u e re a liz a n o p e r a c io n e s d e
n e g o c io s c o n e l g o b ie r n o
m as co n tractu ales fed erales (O ffic e o f F ed eral C o n tra c t C o m p lian ce P ro g ra m s, O F C C P ),

la cu a l a d m in istra la ley en cu esti n . E n l, e l co n tra tista deb e esp e cificar qu e s e estn to
m an d o m edidas razon ab les para co n tra ta r y p ro m o v er a p erso n a s discapacitadas.
E n u n a interpretacin d e la seccin 8 de la L e y d e Rehabilitacin, lo s co m prad ores d e tec
nologa federal estn o b lig a d o s a pen sar en lo s individuos qu e so n cieg o s, sordo s, paralticos, o
que tienen o tr a s discapacidades, an tes d e adquirir p ro gram as d e c m pu to, com pu tadoras, im
presoras, copiadoras, m quinas d e fax, cabinas, dispositivos d e telecom unicaciones o p ro d u c
tos d e video y d e multimedia. L o s diseadores federales del sitio W eb tambin tienen que lograr
q u e su sitio se a accesible para u su ario s discapacitados, y cualquier persona del go b iern o qu e de
sarrolle o m antenga p ro d u cto s d e tecnologa tiene qu e asegurarse de qu e sto s sean accesibles.
L a s leyes fed erales han exentado a la s co rpo racion es estadounidenses d e ten er qu e cum plir con
esto s lineam ientos. Sin em bargo, la s co m pa as qu e esperan realizar op eracio n es d e n ego c io s
con d go b iern o deben cu m p lir cabalm ente c o n estas disposiciones.
fe d e ra l c u m p la n c o n la s le y e s y
las d is p o s ic io n e s q u e re q u ie r e n
q u e n o h a y a d is c r im in a c i n y
q u e e x is ta u n a a c c i n
a fir m a tiv a .
Ley de 1978 sobre Discrim inacin por Embarazo

P ro m u lgad a c o m o u n a reform a al ttulo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles, la L e y so b re D is
crim in acin p o r E m b a ra z o {Pregnancy Discrrmmation Act) prohbe la discrim in acin en el
em p leo c o n b a se en el em b arazo , el n acim iento o co n d ic io n es m d ica s relacio n ad as. L o s
em p le ad o re s n o d eb en h acer p regu n tas re fere n tes a la fam ilia d e u n a m u jer o a su s p lan es
d e m aternidad. D e m an era sim ilar, la s pregu n tas relacio n ad as c o n lo s p lan es fam iliares, las
tcnicas para el co n tro l de la n atalid ad y asp ecto s sim ilares pueden c o n sid era rse d iscrim i
nan tes p o rq u e no s e hacen tam b in en el c a s o d e lo s h o m b res. E l p rin cipio b sico de la ley
e s qu e la s m u je res em b arazad as y a fe cta d as p o r co n d ic io n es re lac io n ad as c o n el em b arazo
deben recib ir e l m ism o trato qu e o tr o s so licitan te s d e trabajo y e m p le ad o s so b re la b ase de
su c a p a cid a d o incapacidad p ara trabajar. A s, u n a m u jer est p ro tegid a co n tra p r ctic as tale s
c o m o d e sp id o s o rech azos para u n tra b a jo o p ro m o ci n p o r el so lo hecho d e estar em b a ra
zada o p o rq u e ha ten id o u n ab orto. P o r lo ge n eral, n o puede se r ob ligada a to m a r u n p er
m iso d e au sen cia m ien tras pueda trabajar. S i o tr o s e m p le ad o s qu e disfrutan d e u n a licencia
p o r in cap acid ad tienen derech o a re g re sa r a s u s p u e sto s una v e z qu e so n c a p a c e s d e trab a
ja r de nuevo, deb e su ced er lo m ism o c o n las m u je res q u e n o han p od id o trab ajar p o r ca u sa
de u n em b arazo. A d em s, la lim itacin d e la s op o rtu n id ad es de avan ce en el tra b a jo m ien
tras qu e u n a m u jer est em b arazad a puede co n stitu ir u n a v io lacin a la ley.
S e aplica el m ism o prin cipio en el re a d e las p restacio n es, incluyendo las p restacio n es
p o r discapacidad, las Ucencias p o r en ferm ed ad y lo s se g u ro s m dicos. U n a m u jer q u e e s in
ca p a z de trab ajar p o r razo n es re lac io n ad as co n el e m b a ra z o tien e derech o a p restacio n es
p o r discapacidad o a u n a U cencia p o r en ferm ed ad so b re la m ism a b a se qu e lo s em p le ad o s que
so n in c ap a ce s d e tra b a ja r p o r o tr a s ra z o n e s m d icas. A d em s, cu a lq u ie r se g u ro de sa lu d
q u e b rin d e el em p lead o r deb e cu b rir lo s g a s t o s p o r co n d icion es re lac io n ad as co n el em b a
ra z o so b re la m ism a b a se q u e lo s g a sto s para o tr a s co n d icion es m d icas. Sin em b argo , lo s
se g u ro s m d ico s qu e o to rg a n lo s em plead ores no cu b ren lo s g a sto s qu e su rg e n d e u n aborto,
excepto cu an d o la vida d e la m a d re s e pondra en p elig ro si el feto Uegara a trm in o o cu an d o
su rgen com pU cacion es m d ica s en u n ab orto.
E n u n a d e m a n d a co lectiva qu e s e p resen t o rigin alm en te 1978, p ero qu e n o s e re so l
v i sin o hasta juUo d e 1991, A m erican T e lep h o n e & T e legrap h C o m p a n y (A T & T ) estuvo
d e acu erd o en re so lv e r un p le ito d e d iscrim in acin p o r em b a ra z o co n la E E O C p o r $ 6 6
m iU ones. E ste litig io rep resen t la su m a en efectivo m s cu an tio sa p ag ad a c o m o co m p e n
sa c i n en la h isto ria de la agen cia e im plic a m s d e 1 3 ,0 0 0 em p le ad as y ex em p le ad as de
A T & T . E l p ro ce so ju d icia l d e 1 9 7 8 s e in ici co n la acu sacin d e qu e W estern E le ctric r e
qu era qu e las tra b a ja d o ra s em b arazad as ab an d on aran s u s lab o re s al final del se x to m e s de
em barazo, les n egab an el c rd ito p o r an tig edad y s e rehusaban a g a ra n tiz a rle s s u s tra b a jo s
cu an d o regresaran . L o s c a so s de discrim in acin p o r em b a ra z o continan y la s re so lu cio n e s
p o r d iscrim in acin p o r em b a ra z o estn al nivel m s alto d e to d o s lo s tie m p o s. E n 2 0 0 4 la
C o m isi n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o recib i 4 ,5 1 2 q u eja s.52 R e cu
p eram o s c e rc a d e $ 1 2 m illon es o $ 1 3 m illon es p o r a o a travs de litigios , afirm a D avid
G rin b erg , u n v o cero d e la E E O C en W ash in gton , D . C ., a d e m s d e lo qu e re cu p e ra m o s
en lo s p ro c e so s previos al litigio donde s e resuelven la m ay ora d e lo s c a rg o s .53
Ley de Reform a y Control de Inm igracin de 1986

E l d e se o d e co n ten er la in m igraci n ilegal im p u ls al C o n g r e s o d e E sta d o s U n id o s a p ro
m u lg a r la L e y d e R eform a y C o n tro l d e In m ig ra c i n (bnmigration Refonn and Control A ct,
IR C A ) d e 1 9 8 6 . L a I R C A c o n c e d i a m n ista a c e r c a d e 1.7 m illo n e s d e tra b a ja d o re s no
autorizados a largo plazo en u n esfuerzo p o r ayu d arlos a salir d e la s tin ieblas y m ejorar su s
CAPTULO TRES
65
op ortu n idad es en el m ercado laboral. Tam bin estableci san cion es civiles y pen ales co n tra los
em plead ores que, a sabiendas, contrataran a extran jeros no autorizados.54 L a le y tam bin esta
blece qu e e s ilegal la contratacin d e cu alqu ier individuo a m enos q u e se verifique su p erm iso
para trabajar en E sta d o s U n id o s y su identidad. E n lo qu e se refiere a la clusula d e origen n a
cional de la L e y d e D erech os Civiles, la IR C A reduce el lm ite d e la co b ertu ra d e 15 em plea
d o s a 4 . E sta ley hizo m s se v e ras la s san cion es leg ales para lo s em plead ores qu e contraten a
extranjeros ilegales, n eg a lo s extran jeros ilegales lo s servicios d e bienestar fin anciados con
fon dos federales y legitim a algu n o s extranjeros a travs d e u n p rogram a d e am nista. Para
cum plir c o n la IR C A , no se requ iere qu e lo s can d id atos de em pleo sean ciu d ad an os estadouni
denses, sin o qu e deben dem ostrar qu e so n elegib les para trabajar en E sta d o s U nidos. L o s em
p leadores deben so licitar a to d o s lo s em plead os nuevos qu e llenen y firm en u n a fo rm a de
verificacin (form a 1-9) para certificar su elegibilidad para el em pleo.55 E sto s individuos p u e
den establecer su elegibilidad para d em pleo m ediante la presentacin de u n pasaporte d e E s
ta d o s U n ido s, la tarjeta d e registro d e extranjero c o n fotografa o u n perm iso d e trabajo que
establezca su identidad y elegibilidad para el em pleo. L o s em pleadores deben reconocer qu e lo s
docum entos falsificados so n com un es y deben protegerse realizando u n a investigacin d e lo s an
tecedentes. L a agencia d e inm igracin d e E sta d o s U n id o s (U .S . Inm igration & C u sto m s En forcem ent A gency) persigu e c o n agresividad a lo s v io lad o res d e la ley. E n 2007 esta institucin
realiz 863 arrestos en la s com pa as. E n 2 0 0 5 la agen cia hizo tan s lo 176 arrestos.56
Ley de Reforma de la Inmigracin Ilegal y Responsabilidad de los Inmigrantes de 1996

L a L e y d e R e fo rm a d e la In m igraci n Ile g a l y R e sp o n sab ilid ad d e lo s In m igran tes (1'Ilegal
hnm igration Rejorm and bm nigrant Responsibility Act) d e 1 9 9 6 fue p rom u lgad a p arcialm en te
en re sp u e sta al hecho d e qu e p o r lo m e n o s u n o d e lo s terro ristas qu e a ta c e l W orld T ra d e
C e n te r en 1993, m atan d o a s e is p erso n a s e h irien do a 1,000, haba in gresad o legalm ente
co n u n a v isa d e estud ian te. L a ley estab lece v a ria s lim itacion es para la s p erso n as qu e em i
g ra n h ac ia Listados U n id o s y p erm an ecen en el p as m s tie m p o d e lo p erm itid o p o r s u s
visas y /o p ara lo s individuos q u e violan s u esta tu s d e no inm igran tes. C u alq u ier p e rso n a que
p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s du ran te 1 8 0 das, p ero m e n o s d e u n ao, est
sujeta a una restriccin d e tre s a o s para la adm isin a E sta d o s U nidos. C u alq u ier individuo
qu e p erm an ezca ilegalm en te en E sta d o s U n id o s p o r u n a o , e st su je to a una restriccin de
d ie z a o s p ara s u adm isi n a E sta d o s U n id o s. S in e m b argo , existen c ie rta s excepcion es,
co m o en el c a so d e n ece sid ad es extrem as. N o ob stan te, desde el 11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 ,
la ley s e h a a p lica d o c o n m ay or rigor.
Ley de 1990 para Estadounidenses con Discapacidades

L a L e y p ara E sta d o u n id e n ses c o n D isc a p ac id a d e s {Arnericans with D isabilities A ct, A D A ),
p rom u lgad a en 1990, p roh b e la discrim in acin co n tra lo s individuos c a lifica d o s q u e tengan
algu n a discap acid ad . L a A D A p ro h b e la discrim in acin en to d as la s p rcticas d e l em pleo,
incluyendo lo s p roced im ien tos para la so licitu d d e trab ajo, la s con tratacion es, lo s despidos,
las p rom o cion es, la rem u neracin, la cap acitacin y cu alesq u iera o tr o s trm in os, c o n d ic io
n e s y p rivilegios del em p leo . S e aplica al reclu tam ien to , la p ublicidad, el o to rg a m ie n to de
p la z a s p erm an en tes, lo s d esp id os, la s licen cias, la s p restacio n es y a to d as la s d e m s activid a
d e s re lac io n ad as co n el e m p le o . L a s disp osicio n es del em p leo s e aplican a lo s em p le ad o re s
privados, a lo s g o b ie rn o s esta ta les y locales, a la s a gen cias d e em p leo y a lo s sin d ic a to s lab o
rales. L a s p erso n a s qu e han su frid o discrim in acin p o rq u e tienen u n a aso ciaci n o relacin
co n o c id a c o n u n individuo d iscap acitad o tam b in estn p ro tegid as. L a ley s e aplica a lo s
em plead ores c o n 1 5 o m s em pleados.
L a A D A define a u n individuo co n una d iscap acid ad c o m o u n a p erso n a qu e tiene, o
qu e se co n sid era qu e tiene, un d e terio ro fsico o m ental qu e lim ita su stan cialm en te u n a o m s
actividades m ay o res d e la vida, y q u e p o se e u n r c o rd d e tal d eterioro, o q u e s e co n sid era
q u e tien e tal d eterioro. Sin e m b a rg o , la S u p re m a C o r t e ha estab le cid o qu e la s p e rso n a s con
lim itacion es fsica s co rre g ib le s, c o m o u n a v ista deficien te o hiperten sin , n o p u ed en bu scar
la proteccin de la ley para estadou n iden ses co n discap acid ad es.
L o s lincam ientos de la E E O C en relacin con investigaciones y p rueb as previas al em pleo
relacionadas co n la s discapacidades prohben la s indagaciones y exm en es m dicos qu e tienen
co m o finalidad ob ten er inform acin acerca de la s discapacidades d e l solicitante an tes d e u n a
oferta condicion al d e trabajo. E n el ca so d e la S u p rem a C o rte qu e involucr a Leonel versus
American Airlines, el organ ism o ju rd ico estableci qu e la aerolnea haba violado la secuencia
requerida p o r la A D A c o n respecto a la s investigaciones y exm enes m d icos previos a la c o n
tratacin, puesto qu e haba hecho in dagaciones m d icas y haba solicitado a lo s individuos que
se som etieran a u n exam en m dico antes d e com pletar y tom ar su s decisiones d e contratacin.57
66
PAITE D IS
E n e sto s ca so s, el p rin cipio b sico e s hacer p regu n tas n icam en te acerca de la habili
d a d p oten cial d e lo s e m p le ad o s p ara realizar u n tra b a jo , y n o acerca de s u s discapacidades.
L a s investigacion es leg a les incluyen aqu ellas qu e s e refieren al desem p e o d e fun cion es e s
p ecficas o al g ra d o d e cap acitaci n , m ien tra s qu e la s in v e stigacio n es ile g a le s incluyen a
a qu ellas qu e in d ag an acerca d e co n d icion es m d ica s an teriores o el g r a d o de co n su m o de
m edicam en tos en form a anterior. L a A D A n o p ro teg e a las p erso n a s qu e co n su m e n a ctu al
m en te d ro g a s ilegales. P ro teg e a a q u ello s qu e s e encuentran en p ro g ra m a s d e reh abilita
ci n y q u e n o estn c o n su m ie n d o actu alm en te d ro g a s ile g a le s, a a q u e llo s qu e h an sid o
reh ab ilitados y a aqu ellos qu e han sid o errn eam en te clasificad o s c o m o u su a rio s d e d rogas.
La cobertura bajo la A D A con tin a en evolucin. E n 2 0 0 4 la C om isin para la Igualdad
d e O po rtu n id ad es en e l E m p le o em iti lin cam ien tos so b re el em pleo d e individuos qu e tie
nen discapacidad es intelectuales. C o m o lo defin i la E E O C , se considera qu e la s p erson as
tienen u n a discapacidad intelectual s i satisfacen lo s tre s c rite rio s siguientes: s u nivel intelec
tual en funcionam iento (C I) e s inferior d e 7 0 a 75 pun tos; tienen lim itacion es sign ificativas en
h abilidades d e adaptacin (la s h abilidades b sicas con ceptu ales, so ciale s y p rcticas qu e s e n e
cesitan para la vid a cotidiana); y su d iscap ad d ad em pez an tes d e la ed ad de 18 aos.58
Ley de Derechos Civiles de 1991

D u ra n te el p eriod o 1988-1989, la S u p rem a C o rte p resen t se is decision es d e discrim inacin
lab oral d e tal m agn itu d q u e s e re q u iri una re sp u e sta del C o n g r e so p ara revertir e sta s d e
c isio n es.59 El resu ltad o fue la p ro m u lgaci n d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s de 1991. L a ley
refo rm ab a c in c o legislacion es: 1. la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866; 2 . el ttu lo v n d e la
L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 re fo rm a d o ; 3 . la L e y so b re la D iscrim in aci n p o r E d ad
en el E m p le o d e 1967 refo rm ad a; 4 . la L e y d e R eh ab ilitacin d e 1973; y 5 . la L e y d e 1990
p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es.
L a L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1991 tena lo s sig u ie n te s prop sitos:
P rop o rcion ar re m ed io s ad e cu ad o s p ara la discrim in acin in ten cio n al y

p ara la h o stilid ad ilegal en el m b ito d e trabajo.
G x lific a r lo s co n ce p to s d e necesidad del negocio y d e relaciones con el trabajo p ro

n unciados p o r la Suprem a C o rte en el ca so d e G riggs versus Duke Power Co.
C o n firm a r la au torid ad estab lecid a p o r la ley y defin ir lin cam ie n to s o b lig a

torios para la adjud icacin d e lo s efe cto s diferen ciales b a jo el ttulo v n de
la L e y d e D erech o s C iv iles d e 1964. E l efe c to diferen cial o c u rre cu an d o
ciertas a cc io n e s en el p ro ce so del em p leo p on en en desven taja a m iem b ro s
d e g ru p o s p ro tegid o s. E l efe cto diferen cial s e expondr m s adelan te bajo
el ttu lo d e E l co n ce p to del efe cto ad v erso .
R espondo" a la s decision es recien tes d e la Su prem a C o rte m ediante la expans n d e l alcance de la s legislacion es relevantes de derech os civiles con la fina
lidad d e b rind ar proteccin adecuada a la s vctim as d e discrim inaciones.
B ajo e sta ley, la p arte qu ejosa puede re cu p e rarse p o r lo s d a o s in fligid os s i d em u estra

q u e la co m p a a p articip en u n a p rctica d iscrim in ad ora co n m a licia o c o n g ra n in diferen
cia a la ley. Sin em b argo, c o n base en el n m ero d e p erso n a s e m p le ad a s p o r la co m p a a, se
estab leciero n lo s sigu ie n te s lm ites p ara el m o n to d e la indem n izacin:
E n tre 15 y 100 em p lead os: $ 5 0 ,0 0 0
E n tre 101 y 2 0 0 em p lead os: $ 1 0 0 ,0 0 0
E n tre 201 y 5 0 0 em p lead os: $ 2 0 0 ,0 0 0
M s de 5 0 0 em p lead os: $ 3 0 0 ,0 0 0
E n cad a c a so , lo s e m p le a d o s a g ra v ia d o s d eb en h a b e r e sta d o tra b a ja n d o para la

em p resa du ran te 2 0 se m a n as o m s en el a o ca len d a rio en cu rso o en e l precedente.
C o n resp ecto a la c a rg a de la prueba, la p arte q u ejo sa deb e d e m o stra r qu e una p rctica
p articular del em p leo ca u sa u n efe cto diferen cial so b re la base d e raza, color, religin, sexo
u o rig e n nacional. T am b in d eb e d e m o strarse qu e la co m p a a e s in cap az d e p ro b a r qu e la
p rctica cu estio n ad a e st re la c io n a d a c o n el tra b a jo para el p u e sto en c u e sti n y qu e sea
c o n g ru e n te c o n la n ecesidad del n ego cio . L a ley tam b in am pla la co b ertu ra d e la L e y de
D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 al em p le o extraterritorial. S in e m b argo , la ley n o s e aplica a las
co m p a as estad o u n id en ses qu e o p era n en o tr o s p ase s s i ello vio la la ley o las co stu m b re s
del p as extran jero. L a ley tam b in am p la lo s p rin cip io s de no discrim in acin al C o n g re so
CAPTULO TRES
T e ch o d e c ris ta l:
B a rre ra in v is ib le e n la s o rg a n iz a
c io n e s q u e im p id e q u e la s m u je re s y
lo s g ru p o s m in o r ita r io s a v a n c e n e n
s u s c arrera s.
67
y a o tr a s a g en cias del go b iern o , c o m o la O ficin a g e n e ra l d e co n tab ilidad (G e n e ra l A ccoun tin g O ffice) y la O ficin a d e im p re n ta del g o b iern o (G o v ern m en t P rin rin g O ffice).
U n asp ecto qu e tam b in s e incluye en la L e y de D e re c h o s C iv iles de 1991 e s el c o n
c e p to del tec h o de crista l . E l te ch o d e c r is t a l e s una barrera invisible en la s o rg a n iz ac io
n es qu e im pid e qu e la s m u jeres y lo s g ru p o s m in oritarios avancen en s u s carreras.
E sta le y estab leci una C o m isi n d e l T e c h o d e C ristal (G la ss C eilin g C o m m issio n ) para
qu e estud iara la m an era en la cu a l la s e m p re sa s llenan lo s p u e sto s d e ad m in istracin y de
tom a d e decision es, la s p rcticas de d e sarro llo y de m e jo ram ie n to d e la s h abilidades u sa d a s
para m o tivar la s cu alid ad es n ecesarias para el avance a tale s p uestos, a s c o m o lo s p ro g ra m as
de re m u n eracin y la s estru ctu ras d e recom pen sas qu e actualm en te s e ap lican en e l m bito
laboral. T am b in tiene c o m o finalidad estudiar el p ro g re so lim itado qu e han co n seg u id o lo s
g ru p o s m in oritarios y la s m ujeres. E sta b le ci una recom pensa anual p o r la excelencia al p ro
m over u n a fuerza d e tra b a jo co n talentos m s diversos a lo s n iveles adm in istrativos y de tom a
de d ecision es en la s em presas. A lg u n as industrias, c o m o la d e la h osp italid ad, p arecen haber
ro to el tech o d e cristal. A l parecer, el tech o d e cristal en la s co rp o racio n e s estadou n iden ses
tiene algu n as hendiduras, p ero an e s n ecesario trab ajar m ucho m s a l resp ecto. A ndrea Ju n g,
directora ejecutivo d e Avon P ro d u cts In c., prev lo sigu ien te: E n realidad s o y o p tim ista. E n
lo s cin co a o s sigu ientes, co n sid ero qu e s e vern o p ortu n idad es dim ensionalm ente distintas
para las m u jeres .60
Ley de 1 9 9 4 de Derechos de Empleo y Reem pleo del Personal Uniform ado de

los Servicios M ilitares
L a L e y d e D erech o s d e E m p leo y R eem pleo del P ersonal U n iform ad o d e lo s Servicio s M ili
ta re s ( Uniformed Services Employment and Reemployment RigbtsAct, U S E R R A ) brinda p ro tec
ci n a lo s reservistas y a lo s m iem b ros d e la G u a rd ia N acio n al. B a jo esta ley, eso s trabajado res
tienen derecho a regresar a su em pleo civil desp us d e co m p le tar su servicio militar. L a ley tie
n e c o m o finalidad elim inar o m in im izar la s desventajas del em pleo para la s carreras civiles
que pueden resu ltar del desem pe o d e actividades en servicios uniform ados. U S E R R A fue
p rom ulgada para p roteger lo s ben eficios del em pleo y lo s d erech o s n o discrim in atorios de
a qu ellos individuos qu e d e m an era volu n taria o involuntaria tom an u n a Ucencia de ausen cia
d e l em pleo para servir en a su n to s m ilitares.6 C o m o regla ge n eral, u n em pleado qu e regrese
tiene derech o a reubicarse en el m ism o puesto de trab ajo qu e hubiera lograd o c o n certeza r a
zon ab le s i n o hubiera sid o p o r la ausencia p ara servir en e l ejrcito. C o n o cid o c o m o principio
escalador, este requisito se dise para asegurar qu e un em plead o qu e re gre se no sea san cio
nado (m edian te la p rd id a d e u n aum en to salarial, prom ociones, etctera) p o r el tiem po d e
dicado al servicio activo. N o h a y d erech o s especiales b a jo U S E R R A para lo s trab ajad o res
tem porales o la s n u evas con tratacion es qu e asum an lo s tra b a jo s d e lo s reservistas.
U S E R R A requ iere qu e el individuo soU cite s u re e m p le o den tro d e u n p eriod o esp eci
ficad o u n a v e z term in ad o el se rv icio miUtar. P o r un servicio d e m s d e 1 8 0 d as, la persona
d eb e volver a p resen tar s u so licitu d ante el em p lead o r den tro de lo s 90 d as p o sterio res a la
term in aci n d e l servicio. E s to s lm ites s e am p liaro n hasta p o r d o s a o s p o r c a u sa s de h o s
p italizacin o con valecen cia resu ltan tes d e u n a herida o c asio n a d a durante, o ag ra v a d a por,
el deb er m ilitar activo, y puede exten d erse an m s p o r el tie m p o m n im o re q u erid o para
qu e el re gre so al tra b a jo se a razon ab le para el in d ivid uo lastim ad o.
Ley de 2 0 0 4 para el M ejoram iento de los Beneficios de los Veteranos

L a L e y p ara qu e el M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V eteran o s ( Veterans' Benefitslm provement Act, V E IA ) refo rm a algu n o s fra g m e n to s de U S E R R A . E sta ley p rom u ev e el m e
jo ra m ie n to d e la vivien da, la ed ucacin y o tr o s b en e ficio s para lo s v e teran o s. D o s
d isp o sic io n e s so n d e im po rtan cia p articu lar p ara lo s em p lead ores: 1. u n a d isp o sici n r e
q u iere qu e lo s em p le ad o re s divulguen una n otificacin inform ando a lo s e m p le ad o s d e s u s
d erech o s b a jo U S E R R A ; y 2 . una d isp o sici n qu e in crem en ta el p eriod o d e continu acin de
c u id a d o s de la sa lu d p ara e m p le ad o s c o n Ucencias d e 18 a 2 4 m e se s para servir en la m ilicia.
Leyes estatales y locales

N u m e ro sa s leyes estatales y lo cales tam b in s e refieren a la s op o rtu n id a d es de igu ald ad en
el em pleo. V a rio s e sta d o s y algu n as ciu d a d e s d e E sta d o s U n id o s h an p ro m u lgad o leyes de
p rcticas ju sta s en el em p leo qu e proh b en la d iscrim in acin so b re la b a se d e raza, color, re
ligin , g n e ro u o rig e n nacional. In clu so an tes de la legislacin federal, v a rio s estad o s tenan
una legislaci n an tidiscrim in atoria relacio n ada co n la ed ad y el g n e ro . P o r ejem p lo, N u eva
68
PAITE DAS
Y ork protega a lo s individuos co n ed ad e s en tre 18 y 65 a o s an tes d e las re fo rm as d e 1978

y 1 9 8 6 d e A D E A , y C alifo rn ia n o ten a u n lm ite su p e rio r para la ed ad p rotegid a. San F ran
c isc o ha v o ta d o p ara prohibir la d iscrim in acin p o r el p e so co rp o ra l. E l C o n se jo d e su p e r
v iso re s a ad i el ta m a o d e l c u e rp o a la s ley es citad in as qu e y a h ab an p ro h ib id o la
discrim in acin so b re la b ase de la raza, el color, la religin, la edad, la ascen den cia, el sexo,
la orien tacin sexual, la discapacidad , el lu g ar d e n acim ie n to o la id en tid ad d e g n e ro . E l e s
tad o d e C aliforn ia tiene incluso una ley qu e requ iere una cap acitacin p ara la prevencin del
a co so sexual.62 E n 2 0 0 6 W ash in gton s e co n v irti en el o c ta v o esta d o en p ro h ib ir d e m an era
explcita la parcialidad co n tra lo s transexu ales.65
C u an d o la s disp osicio n es d e la E E O C entran en co n flicto c o n la s disp osicio n es d e d e
rech o s civiles esta ta les o locales, s e aplica la legislacin m s favorab le a la s m u je res y a lo s
g ru p o s m in oritarios. P o r ejem p lo, au n q u e el lm ite d e co b e rtu ra para la L e y d e D e re c h o s
C iv iles d e 1 9 6 4 e s d e 15 p erson as, en C h icago la s co m p a a s q u e tienen tan s lo u n em p lea
d o pueden s e r d em an d ad as p o r discrim inacin .64
Decisiones significativas de la Suprema Corte de Estados Unidos

en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo
Id e n tific a r a lg u n a s d e la s
g r a n d e s d e c is io n e s d e la
S u p r e m a C o r te q u e h a n te n id o
r e p e rc u s i n s o b re la s
o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s e n e l
e m p le o y s o b re la a c c i n
a fir m a tiv a .
S in duda, el co n o c im ie n to d e la ley e s im p o rta n te p ara a q u ello s qu e estn im p lica d o s c o n la

adm in istracin d e lo s re cu rso s hum anos; sin em b argo, la m an era en la cu a l las c o rte s inter
pretan la s le y e s e s vital. A dem s, la s interpretaciones d e la c o rte cam b ian continu am en te, aun
cu an d o la s leyes no s e hayan re fo rm a d o . A continu acin s e presen tan algu n as d iscu sio n es
so b re algu n as d e la s d ecision es m s sign ificativ as d e la S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s
q u e s e relacio n an co n la igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo.
Griggs versus Duke P o w er Company

U n a decisin m ayor qu e afect al cam po d e la adm inistracin de lo s recu rsos hum anos fu e la
que se tom en 1971. U n gru p o de em pleados afroestadounidenses de D uk e Pow er C om p an y
haba presentado ca rg o s p o r discrim inacin en el trabajo al am paro del ttulo VII d e la L e y de
D erech os O v ile s de 1964. A n tes del ttulo VII, D uk e Power C om p an y tem a d o s fuerzas d e tra
bajo, separadas p o r la raza. D esp u s de la prom ulgacin d e la ley, la com paa requiri qu e los
solicitantes tuvieran un certificado d e preparatoria y que aprobaran u n examen escrito para c a
lificar para cierto s puestos. E l quejoso fue cap az de dem ostrar qu e en e l m ercado laboral rele
vante, el 34 p o r cien to d e lo s h om b res blancos, p ero tan slo el 12 p o r cien to de lo s h om bres
negros, tem an una educacin preparatoria. E l dem andante tam bin fue capaz d e dem ostrar que
las personas qu e ya se encontraban en eso s trabajos estaban teniendo xito en su desem peo
aun cuando n o tenan certificados de preparatoria. N o se p u d o dem ostrar una necesidad del n e
g o c io para este requisito educacional. E l caso d e G riggs versus Duke Power Company e s u n ejem
plo que se utiliza a m enudo co m o p un to de com paracin en las leyes so b re el em pleo.65
E n u n p ro ce so d e v o tacin c o n o c h o v o to s a favor y c e ro en co n tra, la S u p re m a C o r te
fall co n tra D u k e P o w er C o m p a n y y determ in lo sigu ien te: S i n o s e puede d em o strar
qu e u n a p rctica de em p le o qu e o p era p ara exclu ir a lo s n eg ro s e st relacio n ad a co n el de-
D IL E M A
TICO
Cul fue el mensaje real?

S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r c o n tr a ta d o c o m o g e re n te d e te c n o lo g a d e la in fo r m a
c i n (T I), y q u e u n a d e s u s p r im e ra s ta r e a s e s p r e s e le c c io n a r a lo s c a n d id a to s p a r a u n a p o s ic i n
d e T I c o n u n a s u b s id ia r ia . D e s p u s d e e n tr e v is ta r a 2 0 c a n d id a to s , u s te d re c o m ie n d a a la a lt a a d m in is tr a
c i n q u e e l in d iv id u o q u e u s te d c o n s id e r e m s c a lific a d o s e a in v ita d o p a r a u n a s e g u n d a e n tre v is ta . U n d a
d e s p u s , s e a c e r c a a u s te d u n a m ig o , q u ie n le d ic e c o n f ra s e s v a g a s , a c o m p a a d a s p o r u n le n g u a je c o r
p o ra l u n ta n to a m b ig u o , q u e u s te d n o d e b e r a d e s p e r d ic ia r e l tie m p o d e la a d m in is tr a c i n a l e n v ia r a c i e r
to s tip o s ( t y a s a b e s " ) p a r a u n a e n tr e v is ta .66
L a in te n c i n d e e s te m e n s a je fu e c la r a : si u s te d q u ie re s e r a c e p t a d o c o m o u n ju g a d o r d e l e q u ip o c o n
e s ta c o m p a a , e s m e jo r q u e s e a ju s te a l p r o g ra m a .
Qu hara en este caso?
CAPITULO TRES
69
se m p e o del trab ajo, esa p rctica est prohibida . U n a im plicacin m ay or d e la decisin e s

qu e cu an d o la s p rcticas de la adm in istracin d e re cu rso s h u m an os elim inan n m ero s s u s
tan ciales d e so licitan tes qu e so n m u je res o qu e perten ecen a g ru p o s m in o ritarios (evidencia
d e v ista no decisiva o prim a facie), la c a r g a d e la prueba re cae so b re el em plead or, quien debe
dem o strar qu e e sa p rctica e st re lacio n ad a c o n el trab ajo. E s ta decisi n d e la c o rte afect
sign ificativam en te a la s p r ctic a s d e lo s re cu rso s h u m an os d e m u ch as em presas. L a s p re
gu n ta s en lo s p roced im ien tos d e l em p leo q u e deben evitarse s i n o estn re lac io n ad as co n el
trabajo incluyen el historial crediticio, el rcord de condena, el r co rd d e em b argo precau to
rio y la educacin. D e b e n o tarse q u e el hacer p regu n tas qu e n o e st n re lac io n ad as c o n e l tra
b a jo n o e s ilegal; m s bien e s la fo rm a en la qu e el co n tratan te u sa la in form acin o b ten id a
lo qu e la h ace ilegal.67 R>r ejem p lo, p regu n tar a alguien s u ed ad no e s en form a alguna ile
g a l. E n ca m b io , el u so d e esta in fo rm aci n p a r a elim inar sistem ticam en te a lo s trab ajad o
re s de m ay or ed ad d e cu alq u ier co n sid era c i n e s ilegal.68 E l afirm ar q u e u n tra b a jo requ iere
de u n g r a d o u n iversitario cu an d o u n g ra d u a d o d e p rep aratoria p od ra realizarlo eficazm ente
e s p oten cialm en te discrim inador.
Al berm a re P ap er Company versus M oody

E n 1 9 6 6 s e e n ta b l u n litig io co le ctiv o co n tra A lb erm arle P a p e r C o m p a n y y el sin d ica to la
b o ral d e lo s em p le ad o s d e la planta. S e re q u iri u n m a n d a to ju d icial co n tra cu a lq u ie r pol
tica, p rctica, c o stu m b re o u so d e la p lan ta q u e violara el ttu lo v n . E l 1975 la Su p rem a
C o rte , en el c a s o d e Alberm arle Paper Company versus Moody, re a firm la id e a d e qu e cu al
q u ier p ru eb a q u e s e u se en el p ro ce so d e se lecci n o en d e c isio n e s d e p ro m o ci n d ebe se r
validada s i tien e u n efe cto ad v erso so b re la s m u jeres o so b re lo s g ru p o s m in oritarios. L a
carg a d e p ru eb a re cae so b re el em plead or, qu ien tien e q u e d e m o stra r q u e la prueba e s v
lida. A d em s, el patr n d eb e d e m o stra r q u e cu alq u ier m e can ism o d e p ro m o c i n o d e se le c
ci n realm en te m id e lo qu e p reten d e medir.
Phillips versus M artin M arietta Corporation

E n 1971 la c o rte dispu so qu e M artin M arietta haba discrim inado a u n a m ujer p o rq u e tena
h ijo s pequeos. L a co m p a a tena la p oltica d e p roh ib ir la co n trataci n d e m u jeres c o n h ijos
en ed ad escolar. L a co m p a a argu m en t qu e no exclua a to d as la s m u jeres d e co n sid eracio
n es para el trabajo, sin o tan s lo a aqu ellas co n h ijos en ed ad escolar. M artin M a rie tta sostuvo
que esto era un requ isito de la em presa. E l argum ento se b asab a obviam ente en estereotipos,
p o r lo qu e fue rech azado. U na im plicacin trascen dental d e esta decisin e s qu e u n a em presa
n o puede im poner n o rm a s para el em pleo tan s lo en el caso de mujeres. P o r ejem plo, u n a em
presa no puede rech azar a la s m u jeres co n h ijos en ed ad escolar si n o re ch a z a tam bin a los
h om b res co n h ijo s en edad escolar. N i la s so licitu d es de em pleo ni la s en trevistas deben c o n
tener p regu n tas para la s m u jeres qu e no se apliquen tam bin a lo s hom bres. A lg u n o s ejem p los
d e preg u n tas qu e n o deberan h acerse son: P refiere qu e le d ig a n se o ra o se o rita? , E st
casad a?, T ien e hijos? , Planea u sted ten er m s hijos?, D n d e trab aja su esp o so ?
Espinoza versus Farah M anufacturing Company

E l 1973 la S u p rem a C o rte dispu so qu e el ttulo v n n o p rohbe la discrim in acin so b re la base
d e una falta d e ciu dadan a. L a E E O C haba estab lecid o an teriorm en te qu e el reh u sarse a
con tratar a cu alq u ier p erso n a qu e no fu era u n ciu dadan o legtim o era discrim inatorio, ya que
estas n o rm a s d e seleccin tenan p rob ab ilid ad es d e ten er u n efecto adverso so b re individuos
de o rig e n n acional extranjero. Ya qu e el 92 p o r cien to d e lo s em plead os d e la s instalacion es de
F ara h en cu esti n eran h isp an o s qu e s e hab an co n vertido en ciu d ad an o s estadou n iden ses, la
co rte so stu v o qu e la co m p a a no discrim inaba so b re la b a se del o rig e n n acio n al cu an d o se
rehusaba a co n tratar a un h ispano qu e no fuera u n ciu d ad an o de E sta d o s U n ido s.
Dothard versus Rawlingson

E n el m o m e n to en e l qu e R aw lin gson p resen tab a u n a so licitu d p ara u n p u esto c o m o apren
d iz de co n se je ro co rreccion al, ella era una g ra d u a d a universitaria d e 2 2 a o s c u y o principal
cu rso d e estu d io haba sid o la p sicologa en las co rreccion ales. E lla fue re ch azad a p ara el em
p le o p o rq u e no cu m p la co n lo s req u isito s m n im os d e a ltu ra y d e peso . E n este c a s o de
1977, la S u p re m a C o r te c o n firm la decisin de la C o r te d e D istrito d e E sta d o s U n id o s
qu e afirm ab a qu e el re q u isito m n im o d e altu ra esta b le cid o p o r la ley para A lab am a d e cin co
p ie s, d o s p u lg a d a s y el requ isito m n im o d e p e so d e 1 2 0 fibras p ara el p u esto d e co n seje ro
70
PARTE DOS
co rreccion al tenan u n efe cto discrim in atorio so b re las m u je res qu e so licitab an el p uesto. L a
o p in i n fu e q u e lo s req u isito s m n im o s d e p e so y altura para el p u esto d e co n seje ro co rre c
cio n al esta b an re lac io n ad o s c o n el trab ajo. Sin e m b argo , la c o rte afirm qu e este argu m en to
n o re fu ta la evidencia d e p rim era v ista (prim a faci) q u e m u estre qu e e sto s req u isito s tienen
u n efe cto discrim inatorio so b re la s m ujeres, m ien tras qu e no s e p ro d u jo n in gu n a evidencia
qu e co rrelacio n ara e sto s req u isito s c o n u n a c a n tid ad requ erida d e fu erza qu e s e co n sid erara
esen cial p ara u n buen desem p e o.
Am erican Tobacco Company versus Patterson

L a decisin de la Su prem a C o rte del a o 1982 perm ite lo s sistem as d e jerarqu a y prom ocin
estab lecidos d esd e el co m ien zo del ttulo vn , aun que d e m an era n o intencional p erju dican a
lo s trab ajado res d e g ru p o s m inoritarios. D e acu erd o con el c a s o d e G riggs versus Duke Power
Co., se puede estab lecer u n a violacin a prim era vista (prim afacie) del ttulo vn p o r p olticas o
prcticas qu e so n neutrales en su apariencia y en su propsito, p ero que, sin em bargo, discri
m inan co n tra u n g ru p o en particular. U n sistem a d e jerarq u a caera b a jo el fun dam en to de
G riggs si no fuera p o r la seccin 703(h) d e la L e y de D erech o s Civiles, la cu al establece:
Aun a pesar de cualquier otra disposicin de este subcaptulo, no ser una prctica ile
g a l de empleo que un empleador aplique norm as de remuneracin, o diferentes trm i
nos, condiciones o privilegios de empleo como resultado de una jerarq u a de buena fe o
de un sistema de m ritos. .. siemprey cuando tales diferencias no sean e l resultado de
la intencin de hacer discriminaciones con motivo de raza, color, religin, sexo u ori
gen nacional, y tampoco ser una prctica ilegal de empleo que un empleador haga
concesionesy acte en funcin de los resultados de cualquier prueba de habilidades
profesionalmente desarrollada siempre que tal prueba, su adsninistracin o accin
sobre los resultados no baya sido diseada, usada p ara discrim inar o tenga la inten
cin de hacerlo con motivo de raza, color, religin, sexo u origen nacional.
D e este m o d o , la c o rte d isp u so qu e un siste m a d e jerarq u a ad o p tad o en v irtu d d e l ttu lo VII
puede p revalecer aun cu an d o ten ga efe cto d iscrim in a to rio no plan eado.
O'Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp.

L a S u p re m a C o r te d e E sta d o s U n id o s d isp u so p o r u n an im id ad q u e u n em p le ad o n o tiene
q u e d em o strar qu e fu e re m p la z a d o c o n alguien m s jo ven d e 4 0 a o s para en tab lar un pleito
en el m arco d e la A D E A . L a c o rte declar qu e la discrim in acin es ilegal aun cu an d o to d o s
lo s e m p le ad o s sean m iem b ro s del g ru p o d e ed ad p rotegid o. E l c a s o s e in ici en 1 9 9 0 cu an d o
el tra b a jo d e J a m e s O C o n n o r c o m o ge ren te re g io n a l d e ven tas fu e elim inado. L a c o m p a
a n o se le c c io n a O C o n n o r, quien tena 5 6 aos, p ara qu e ad m in istrara cu a lq u ie ra d e s u s
d o s territo rio s d e ventas re stan te s. P o steriorm en te fue de sp ed id o y rem p lazad o p o r u n a per
so n a d e 4 0 a o s d e edad. E vid en tem en te, O C o n n o r esta b a ten ien d o u n d e se m p e o tan
buen o qu e haba g a n a d o u n b on o d e $ 3 7 ,0 0 0 el a o anterior. A parentem en te, el nuevo jefe
d e O C o n n o r le d ijo qu e era d e m a sia d o v iejo p ara el tip o d e tra b a jo qu e e sta b a h acie n d o y
q u e la co m p a a necesitaba sa n g re joven.
E scrib ien d o para la co rte, Ju stic e S calia a firm lo sigu ien te: A D E A n o prohbe la d is
crim in acin co n tra lo s em p le ad o s p o rq u e ten gan una e d a d d e 4 0 aos; p rohbe la d iscrim i
n aci n co n tra lo s e m p le ad o s c o n m o tiv o d e s u edad, p ero lim ita la c la se protegid a a aquellos
q u e tienen 4 0 a o s d e e d a d o m s . P o r lo tanto, n o e s relevan te qu e u n m iem b ro d e la clase
protegida haya perd id o su trabajo a favor d e o tro m iem bro en esa d a se , en tan to esa persona
haya perd id o su tra b a jo a c a u sa de s u edad. L a c o rte tam b in en co n tr q u e e l se r re m p la
z ad o p o r alguien n otoriam en te m s jo ven era u n indicador m s co n fiab le d e la discrim in a
ci n d e ed ad qu e el se r re em p lazad o p o r alguien fu era d e la cla se p rotegid a.
D ecisiones sig nificativas de la Suprem a Corte de Estados

Unidos que afectan a la accin afirmativa
A co n tin u aci n s e expon en algu n as de la s d ecision es m s sign ificativ as d e la S u p re m a C o rte
d e E sta d o s U n id o s relacio n ad as co n la accin afirm ativa.
CAPTULO TRES
71
Universidad d e California Regents versus Bakke

E l c a s o d e la Universidad de California Regents versus Bakke fue u n c a so d e acc i n afirm ativa
y fue la p rim e ra prueba m ay or q u e im plic u n a discrim in acin inversa. L a U n iv ersid ad de
C alifo rn ia haba reservado 16 lu g ares en c a d a cla se d e nuevo in greso de la escuela d e m ed i
cin a p ara g ru p o s m in oritarios. A lien B akke, u n ho m b re blanco, no fue adm itido aun cu an d o
haba alcan zad o u n p un taje m s alto so b re lo s c rite rio s d e ad m isi n qu e a lg u n o s so licitan
te s d e g ru p o s m in oritarios qu e haban sid o adm itidos. L a S u p rem a C o r te em iti cin co vo to s
a favor d e B ak k e co n tra cu atro . C o m o resu ltad o, B ak k e fue ad m itid o en la u n iversid ad y
po sterio rm en te re cib i s u g ra d o . P ero, al m ism o tiem po, la c o rte re a firm qu e la ra z a puede
to m arse en cu en ta en la s d ecision es d e adm isin.
Adarand Consfructors versus Pena

E n u n a decisin d e cin co v o to s a favor y cu a tro en co n tra, la Su prem a C o r t e de E sta d o s
U n id o s c ritic en 1995 la ju stificaci n m o ral p ara la accin afirm ativa, al determ in ar qu e lo s
p ro g ra m as c o n scie n te s d e la ra z a p u eden equivaler a u n a discrim in acin inversa in co n stitu
cio n a l e inclu so p erju d icar a a q u ello s qu e buscan p rogresar. E l c a s o de A darand se re lac io
n ab a c o n u n a p oltica del D e p a rta m e n to del T ra n sp o rte qu e co n ce d a a lo s co n tratista s un
b o n o s i co n tratab an a su b co n tratistas d e g ru p o s m in oritarios. U n co n tra tista blan co cu e s
tio n la p o ltica en la c o rte d e sp u s d e p erd er u n co n tra to para co n stru ir baran dales, a p esar
d e h aber p resen ta d o la o fe rta m s baja. U n a c o rte d e apelacio n es fed erales co n firm qu e el
p rogram a s e en co n trab a dentro d e lo s lm ites a d e cu ad o s d e la accin afirm ativa. L a decisin
d e la S u p re m a C o r te no co n firm n i re ch a z e sa disposicin, sin o que, en v e z d e ello, vo l
v i a enviar el c a s o p ara u n a revisin m ay or b a jo r e g la s nuevas y m s rigu rosas. C o m o r e
su ltad o , la disposici n p arece invitar a d esafo s leg a les para o tr o s p ro g ra m as fed erales de
a cc i n afirm ativa. S in e m b argo , d esd e la s disp osicio n es d e 2 0 0 3 en el c a s o de G rutter ver
sus Bollinger y G ratz versus Bollinger (los cu a le s s e exponen a con tin u acin ), la s o rg a n iz ac io
n es no estn se g u ra s de la m an era en la qu e la S u p re m a C o r te tratar en el fu tu ro la accin
afirm ativa en el se c to r privado.
G rutter versus B ollinger

L a S u p re m a C o r te p areci apo y ar la decisin en e l c a s o Bakke. E n el c a s o d e G rutter versus
Bollinger, la c o rte d eterm in p o r cin co v o to s a favor y c u a tro en co n tra qu e lo s c o le g io s y
la s u n iversidades tienen u n inters con vin cen te en el lo g ro d e c a m p o s un iversitario s diver
s o s. L a s escu elas pueden favorecer a lo s n egro s, lo s h isp an o s y a o tr o s estu d ian tes de g r u
p o s m in oritarios en la s ad m isio n es en tan to lo s adm in istradores tom en el tiem p o n ecesario
para evaluar lo s an teced en tes y el poten cial d e c a d a solicitan te. J u s t ic e Sand ra D a y O C o n n or, al escrib ir para la o p in i n m ayoritaria, afirm : L a p articip aci n eficaz p o r p arte d e lo s
m iem b ro s de to d o s lo s g ru p o s raciales y tn icos en la v id a cvica de n uestra n acin e s esen
cia l s i e l su e o d e una n aci n in d ivisible ha de re a liz a rse .69
Gratz versus B o llin ger

E n el c a s o d e G ratz versus Bollinger, la c o rte determ in p o r s e is v o to s a favor y tre s en c o n
tra qu e al tratar d e lo g ra r la diversidad, lo s co le g io s y la s u n iversidades n o podan u sa r s is
te m a s q u e d en a c ie g a s u n c r d ito extra a lo s so lic ita n te s d e g ru p o s m in o rita rio s. L a
universidad u sa b a un siste m a d e pu n to s para determ in ar lo s c rite rio s d e a d m isio n e s en s u s
facu ltad es d e L itera tu ra y C ie n c ia y A rtes, y lo s so licitan tes d e g ru p o s m in oritarios reciban
p u n to s extra. L a c o rte determ in qu e e l n d ice de 1 5 0 p un to s d e M ich ig an para la se lecci n
d e solicitantes, la cu a l p rop orcion ab a en fo rm a autom tica 2 0 p un to s a lo s so licitan te s de
g ru p o s m in oritarios, n o era la m an era adecu ada d e lo grar u n a diversid ad racial. L a d isp o si
ci n d e e s ta decisin era sim ila r a la decisin en el c a s o Bakke qu e s e exp u so an teriorm en te.
D e s c r ib ir la s fu n c io n e s d e la
C o m is i n p a r a la I g u a ld a d d e
O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o .
Com isin de oportunidades equitativas en el em pleo

E l ttulo V II d e la L e y de D e re c h o s Civiles, c o m o s e re fo rm , c r e la C o m isi n para la Ig u al
dad d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o , la cu a l s e en carg a d e ad m in istrar la ley. B a jo el ttulo
V II, la presen tacin d e u n a acu sacin p o r d iscrim in acin inicia la acc i n d e la E E O C . E sta
72
PARTE DOS
co m isi n recib e qu ejas en fo rm a co n tin u a. R ecien tem en te, c e rc a de 8 0 ,0 0 0 em p le ad o s pre

se n taro n q u e ja s ante la C o m isi n para la Ig u a ld a d de O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . L o s em -
Web/^J '\ f Visdom

EEOC
h ttp :/ / w w w .e e o c .g o v
P g in a d e v is it a d e la C o m is i n
p a ra la Ig u a ld a d d e
O p o r tu n id a d e s e n e l E m p le o .
L o s c a r g o s pueden se r presen tad os p o r u n o d e lo s c o m isio n a d o s d e la E E O C qu e desig

n a la p resid en cia, p o r la p e rso n a a g ra v ia d a o p o r cu a lq u ie r in d iv id u o q u e act e en r e p r e
se n ta ci n del agraviado . L o s c a r g o s s e deben p resen ta r d e n tro lo s 1 8 0 d as p o ste rio re s al
a cto en cu esti n . S in e m b argo , e l p lazo s e h a exten d id o a 3 0 0 d as s i en d ich o c a s o e st im
p licad o u n esta d o o agen cia local. A c a u sa d e esta restriccin d e tiem po, la L e y d e D e re c h o s
C iv ile s d e 1 8 6 6 puede en tra r en ju e g o p o rq u e n o tien e u n estatu to d e lim itacion es.
O b serve en la fig u ra 3-2 qu e cu an d o s e p resen ta un c a rg o , la E E O C p rim ero trata de
lo grar una resolu cin sin a d m isi n d e cu lpab ilid ad d e la s partes. E n esen cia, se exh orta a la
organizacin acusada d e u n a violacin a resolver el c a s o sin adm isi n d e cu lpabilidad. L a m a
y o ra d e la s acu sacio n es s e resuelven en esta etapa.
A falta d e una resolucin, la E E O C investiga lo s ca rg o s. U n a v e z qu e s e n o tifica al p a
trn qu e o c u rrir u n a investigacin , n o s e puede d estru ir n in g n re g istro relacio n ado con
la acu sacin . D u ra n te el p ro ce so d e in vestigacin , s e perm ite al em p lead o r p resen tar u n e s
tad o d e posicin . D e sp u s d e qu e s e ha term in ad o la investigacin , e l d irector del distrito
d e la E E O C em itir u n a declaracin d e c a u sa p ro b a b le o u n a declaracin d e a u sen cia d e
ca u sa p robable.
E n c a s o d e qu e exista una declaracin d e ca u sa p robable, el sig u ie n te p a so c o n siste en
in ten tar u n a co n ciliaci n . E n c a s o d e qu e este esfu e rz o fracase, el c a s o s e r revisado en
cu an to a s u poten cial de litigio . A lg u n o s d e lo s fa cto re s qu e determ in an s i la E E O C b u scar
el litigio so n : 1 . el n m e ro de p erso n a s im p licad as p o r la p rctica en cu esti n , 2 . la c a n ti
d ad d e d in ero im plicad a en el c a rg o , 3 . o tr o s c a rg o s fo rm u lad o s c o n tra el em pleador, y 4.
el tip o de c a rg o . L a s re co m en d acio n es para el litigio se tran sm iten en ton ces al c o n se jo g e
n eral d e la E E O C . S i la recom en dacin e s en co n tra d e l litigio, s e em itir u n a n otificacin
del derech o a en tab lar u n a dem an da para la p arte c o n tra la q u e s e p resen tarn lo s c a rg o s.
L a E E O C entabla litigios en tan s lo el 1 p o r cien to d e to d as la s a cu sacio n es.71 O b serv e que
la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1 9 6 4 p roh b e la s re p re sa b a s co n tra lo s em p le ad o s qu e s e han
Pasos q u e d e b e n s e g u irs e e n e l m a n e jo d e u n c a s o d e d is c rim in a c i n
F ig u r a 3 - 2 P ro c e d im ie n to d e la
C o m is i n para la Ig u a ld a d de
O po rtu n id a d e s e n el E m ple o (E E O C ) una
vez q u e s e presenta una a c u s a c i n
F u en te: 2 0 0 8 p o r Prentice H a lL
CAPTULO TRES
73
o p u e sto a u n a p rctica ilegal d e em p leo . L a ley tam b in p ro teg e a a q u ello s qu e h an atesti

gu ad o, a sistid o o p articip ad o en la investigacin d e la discrim inacin .
El
E x p lic a r e l o b je tiv o d e lo s
Lineamientos uniform es acerca de los procedim ientos

de seleccin de los empleados
L in e a m ie n to s u n ifo rm e s e n
re la c i n c o n lo s p ro c e d im ie n to s
d e s e le c c i n d e e m p le a d o s .
A n tes d e 1978, lo s p atro n es se en frentaban al h ech o d e ten er qu e cu m p lir c o n v a rio s y distin

to s lineam ientos para la seleccin del personal. E n 1978 la C om isin para la Igualdad d e O p o r
tu n id ad es en el E m p le o , la C o m isi n d e l Servicio C iv il, el D e p a rta m e n to d e J u s t ic ia y el
D ep artam en to del T rab ajo ad o p taron lo s Lineamientos uniformes acerca de los procedimientos de
seleccin de los empleados. E s to s lin eam ien tos cu b ren v a rio s estatu tos fed erales so b re la s o p o rtu
n id ad es equitativas en el em pleo y la s rd en es ejecutivas, incluyendo el ttulo v n d e la L e y d e
D erech o s C iviles, E O 11246, y la L e y d e Igualdad Salarial (Equal Pay Act).
L o s lineam ientos uniformes prop orcion an u n so lo co n ju n to d e prin cip io s q u e s e dise a
ro n para asistir a lo s em p lead ores, a las o rgan iz ac io n e s del trab ajo, a las agen cias d e em pleo
y a la s ju n ta s de ce rtificacio n es y licen cias para re sp eta r la s p roh ib icion es fed erales co n tra
la s prcticas d e em p leo qu e d iscrim in an so b re la b a se d e raza, el color, la religin , e l gn ero
y el o rig e n n acional. L o s Lineamientos uniform es ofrecen u n m a rc o de trab ajo para tom ar
decision es d e em p le o leg ales a ce rca de co n tratacion es, p rom ocion es, d e sc en so s d e c a te g o
ra, re m isi n , retencin, co n cesi n d e licen cias y certificacion es, u so ad ecu ad o d e la s p ru e
b a s y o tr o s p roced im ien tos d e selecci n . B a jo lo s Lineamientos uniformes, lo s p roced im ien tos
d e re clu tam ien to no s e co n sid era n p roced im ien tos d e se le cc i n y, p o r lo tan to, no quedan
co m p ren d id o s.
E n relacin c o n lo s p ro ce d im ien to s d e se lecci n , lo s Lineamientos uniformes afirm an
q u e u n a prueba es
cualquier medida, combinacin de medidas, o procedimientos que se usen corno base

p ara cualquier decisin de empleo. Los procedimientos de seleccin incluyen a la totali
dad de la gam a de tcnicas de evaluacin, desde las pruebas tradicionales de lpiz y
papel, las pruebas de desempeo, los program as de exmenes o los periodos de prueba,
y los requisitos fsicos, educativosy de experiencia laboral a travs de entrevistas infr
m ales u ocasionalesy form as de solicitud de empleo.
A l u sa r esta definicin, p rcticam en te cu alq u ier in stru m en to o p ro ced im ien to qu e s e u se
en u n a decisi n d e se lecci n s e co n sid era c o m o una prueba.
D e s c r ib ir e l tr a to d e s ig u a l y e l
Concepto de trato desigual
e fe c to a d v e r s o .
T rato d e s ig u a l:
O cu rre c u a n d o u n e m p le a d o r tra ta a
a lg u n a s
p e rs o n a s d e
una m a ne ra
m enos fa vo ra b le q u e a o tra s c o n m o tiv o

de la raza, la re lig i n , el c o lo r, el sexo,
el o rig e n na ciona l o la edad.
L a discrim in acin ile g a l en el em pleo, c o m o s e h a estab lecid o a travs d e v a ria s de cisio n es

d e la Su prem a C o rte , puede dividirse en d o s a m p lias ca teg o ras: el efecto ad v erso y e l trato
d esigu al. E l t r a t o d e s ig u a l sign ifica qu e un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s d e u n a m a
n e ra m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza, la religi n , el color, el se x o , el o r i
g e n n acional o la edad. E s la form a d e d iscrim in aci n qu e s e entiende co n m ay o r facilidad.
P o r ejem p lo, lo s h o m b res so n tratad os de u n a m an era distinta qu e las m u je res; lo s blan
c o s so n tra ta d o s en fo rm a d istin ta en co m p a rac i n c o n lo s n egro s. L a cu esti n del tra to d e
sig u a l s e refiere a u n trato d iferen te so b re la b a se d e algn c rite rio no p erm itid o. P u ed e
c o n ce b irse c o m o u n a discrim in acin d irecta. L a s fo rm as co m u n e s d e trato d esigu al inclu
y en la selecci n d e re g la s c o n alguna p rem isa relacio n ada co n la raza, el se x o o d e algn
o tro tipo; u n a accin perjudicial; u n trato d e sig u a l so b re una b a se individual; y distin tas nor
m as d e selecci n para diferen tes gru p o s.
E l c a s o d e M cDonald versus San ta F e T rail Transportation Company o fre c e u n ejem p lo de
trato desigu al. T r e s d e lo s em p le ad o s d e la co m p a a, d o s b lan cos y u n n egro, al parecer, se
haban ap ro p iad o indebidam ente de 6 0 g a lo n e s de anticongelante. Santa F e to m u n a accin
discip lin aria c o n tra lo s tra b a ja d o re s desp id ien d o a lo s d o s b lan co s, p ero n o al em p lead o
n egro. L o s trab ajad o res b lan cos d esp ed id o s en tablaron u n a d e m a n d a co n tra la co m pa a,
a leg a n d o qu e la term in acin d e s u co n tra to v iolab a ta n to el ttulo VTI c o m o la L e y de D e
rech o s C iv iles de 1866. L a S u p re m a C o rte , en una d ecisi n d e 1977, e stu v o de acu erd o con
74
PARTE DOS
lo s q u e jo so s en el se n tid o de qu e haban sid o recep tores d e u n trato d esigu al co n m o tivo de

su ra z a . U n p u n to vital para el trato d esigu al e s la cu esti n d e la prueba. E l q u e jo so d ebe p ri
m ero e sta r en co n d icion es d e estab lecer u n c a s o prim a facie (que p revalece sa lv o p ru eb a en
co n trario) y, se g u n d o , d eb e p o d er estab lecer qu e e l em p lead o r actu so b re la b a se d e u n
m o tivo discrim inador.
Concepto de efecto adverso
Efecto adverso:
Este c o n c e p to , e s ta b le c id o p o r los
Lineamientos uniformes o c u rre s i las
m u je re s y lo s g ru p o s m in o rita rio s n o
s o n c o n tra ta d o s e n u n p o rc e n ta je de
po r lo m e n o s el 80 p o r c ie n to de l g ru p o
q u e te nga lo s m e jo res lo gros.
A n te s d e la em isi n d e lo s lincam ientos uniformes, la n ica m an era de p ro b a r u n a relacin

c o n el tra b a jo era validan d o cad a prueba. L o s Lineamientos uniformes n o re q u ie ren la valida
ci n en to d o s lo s ca so s. E n esen cia, tan s lo s e req u ie re en situ acio n es en la s cu a le s u n exa
m en o alg n o tro m e ca n ism o d e se le cc i n p ro d u ce n u n e fe c to ad v erso s o b r e u n g ru p o
m in oritario. E l efecto ad v erso , un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lineamientos uniformes, se
p resen ta s i la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n co n tra ta d o s en u n porcen taje d e por
lo m e n o s el 8 0 p o r c ie n to del g ru p o qu e ten ga lo s m e jo re s logros.
B a jo lo s Lineamientos uniformes, el efe cto ad v erso s e describ e en trm in o s d e la s ta sa s de
selecci n . L a ta sa d e selecci n e s el n m e ro d e so licitan te s c a lifica d o s y q u e han s id o c o n
tra ta d o s o prom o vid os, dividido en tre el n m ero total d e so licitan te s calificad o s. E s to se
co n o c e c o m o la re g la d e c u a tro qu in tos, la cu a l e s en re alid ad un lin cam ien to su je to a inter
pretacin p o r p arte d e la E E O C . L o s g ru p o s qu e s e han identificado para el a n lisis ba jo los
lin eam ientos so n : 1. n egro s, 2 . estadou n iden ses n ativos (in cluyendo a lo s n ativos d e A laska),
3 . asiticos, 4 . h isp an o s, 5 . m u jeres y 6 . hom bres.
S e u sa la sigu ien te frm ula para ca lcu la r el efe cto ad v erso en la contratacin:
.
T a s a d e xito d e l g ru p o d e so licita n te s c o n m e n o s lo g r o s
.
. . c
---------------- -------- i-------------------------------------- - = D ete rm in aci n d e l erecto adverso
T a s a d e xito d e l g ru p o de so licitan te s c o n m s lo g ro s
L a ta sa d e xito p a r a el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s (con frecuen cia la s m u je res y lo s so licita n
te s d e g ru p o s m in oritarios) s e determ in a div id ien d o el n m ero de m iem b ro s d e u n g ru p o
e sp e c fic o e m p le a d o s d u ra n te u n p e rio d o en tre el n m e ro d e so lic ita n te s c a lific a d o s
d u ran te u n p erio d o . L a ta sa de xito d e lo s so licita n te s del g ru p o c o n m s lo g ro s s e deter
m in a div id ien d o el n m e ro d e in d iv id u o s e m p le ad o s d e l g ru p o co n m s lo g ro s e n tre el
n m ero d e so licitan te s del g ru p o c o n m s lo g ro s du ran te u n periodo.
U tiliz an d o la frm ula, determ in em o s s i h a h ab id o u n efe cto ad v erso en el sigu ien te
caso . D u ra n te 2 0 0 7 s e co n tra t a 4 0 0 p erso n a s para u n tra b a jo en particular. D e l total, 300
eran b lan cos y 1 0 0 eran n eg ro s. S e presen taron 1,500 so licitan te s cap a cita d o s p ara esto s tra
bajos, d e lo s cu a le s 1,000 eran b lan cos y 5 0 0 eran n egro s. S e determ in q u e l o s n e g ro s haban
sid o el g ru p o c o n m e n o s lo g ro s p o rq u e 1 0 0 /5 0 0 = .2. S e determ in tam b in qu e lo s blan
c o s fueron el g r u p o co n m s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 = .3. U s a n d o la frm ula d e l efe cto a d
verso , tenem os:
1 0 0 /5 0 0
3 0 0 /1 ,0 0 0
,6 6 .0 7 %
0.3
P o r lo tanto, existe u n efe c to adverso.

L a evidencia d e u n efe cto adverso im plica m s c o sa s qu e tan s lo el n m e ro total de tra
b a ja d o res de g ru p o s m in oritarios em p lead os. T am b in s e co n sid era el n m e ro total d e so
licitan tes calificad o s. P o r ejem p lo, su p o n g a qu e s e co n trataran 3 0 0 n eg ro s y 3 0 0 blancos,
p ero qu e h u b o 1 ,5 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s n eg ro s y 1 ,0 0 0 so licitan te s ca p a c ita d o s blan
c o s. S e d eterm in qu e lo s n eg ro s h ab an sid o e l g ru p o co n m e n o s lo g ro s p orq u e 3 0 0 /1 5 0 0
= .2. S e determ in qu e lo s b lan cos haban sid o el g ru p o co n m s lo g ro s p o rq u e 3 0 0 /1 0 0 0 =
.3. A l po n erse estas c ifra s den tro d e la f rm u la del efe cto adverso, s e puede co n clu ir q u e to
dava existe u n efe cto adverso.
3 0 0 /1 ,5 0 0 = 0.2
3 0 0 /1 ,0 0 0
P o r lo tanto, existe u n efe c to adverso.
0.3
CAPITULO TRES
75
P o r lo tanto, e s claro qu e la s em p resas deben vigilar c o n g ra n cu idado su s esfuerzos d e r e

clutam iento. O bviam ente, la s em presas deben tratar d e reclu tar a p erson as cap a cita d a s p o r
que una vez qu e ingresen al g ru p o d e aspirantes, se usarn para calcu lar el efecto adverso.
S u p o n ie n d o qu e s e p resen ta e l efe cto adverso, lo s em p le ad o re s tienen d o s ca m in o s d is
p o n ib les s i a n d esean u sa r una n o rm a particu lar d e selecci n . P rim ero , el em p lead o r puede
valid ar u n m e can ism o d e se lecci n al d e m o stra r que, d e hecho, e s u n fa cto r d e p red iccin
d e xito. P o r ejem p lo , el em p lead o r p u e d e s e r c a p a z d e p ro b a r la existencia d e u n a fuerte
relacin en tre el m e can ism o d e se le cc i n y el desem p e o en el trab ajo, y qu e s i n o u sa ra e s
te procedim ien to, lo s c o sto s d e cap acitaci n d e la em p resa s e volveran p rohibitivos. S i ese
m ecan ism o ha d e m o stra d o s e r u n buen fa cto r d e p red iccin d e l d esem p e o del trab ajo, con
ello s e hab r estab le cid o la n ece sid ad o rgan izacio n al. E l se g u n d o ca m in o qu e est d isp o n i
ble para lo s em p le ad o re s en ca so d e qu e s e p resen te el efe cto adverso e s la defen sa d e la c a
p acitacin ocu p acio n al d e buena fe (B F O Q ). L a d efen sa B F O Q sign ifica q u e tan s lo un
g ru p o e s ca p a z d e re a liz a r u n tra b a jo en form a exitosa. L a s c o rte s han in terpretado en form a
estrecha esta defen sa p o rq u e ca si siem p re s e re lacio n a co n una discrim in acin d e se x o . P o r
ejem p lo, la s c o rte s han re ch a z a d o e l co n ce p to d e qu e en virtu d d e qu e la m ay ora d e las m u
je re s n o pueden levantar 1 0 0 fibras, to d a m u jer deb e q u ed ar fu era d e cu alq u ier co n sid era
ci n para u n tra b a jo q u e requ iera el levan tam iento d e o b je to s pesad os.
L o s c re a d o re s d e lo s lineam ientos uniformes ad o p taron el en fo q u e del rengln d e la u ti
lid a d n eta al evaluar s i la s p r ctic a s d e d ar em p leo d e u n a em p resa so n discrim in atorias. P o r
ejem p lo, s i s e u sa un n m e ro d e p roced im ien tos se p a ra d o s p ara to m a r una d ecisi n d e s e
leccin, la s a gen cias a c a r g o del cu m p lim ie n to s e co n cen trarn en el resu ltad o fin al d e e sto s
p roced im ien tos p ara determ in ar s i ha oc u rrid o un efe cto adverso. E n esen cia, la E E O C est
m s in teresad a en lo qu e e st ocu rrien d o qu e en la m an era en la cu a l o cu rre. A d m ite qu e la s
p rcticas discrim in atorias d e em p le o qu e n o puedan se r valid ad as pueden existir; sin e m
b argo , el efe cto n eto , o efe cto so b re el ren gl n d e la u tilid ad n eta, d e lo s p ro ce d im ien to s d e
selecci n e s el fo c o d e aten cin d e la E E O C .
1
D e s c r ib ir la s p r e s c r ip c io n e s d e
Lineam ientos a d icio n ales sobre los procedim ientos

de sele ccin para el em pleo
tos L in e a m ie n to s u n ifo rm e s
r e la c io n a d a s c o n e l a c o s o
s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l y la
re lig i n .
L o s lineam ientos uniformes se publicaron en 1 9 7 8 y s e han m o d ifica d o v a ria s veces. A lg u n o s

d e esto s c a m b io s reflejan la s d ecision es d e la S u p re m a C o rte ; o tr o s ponen en cla ro lo s p ro
ced im ien to s d e im plan tacin. L o s tre s c a m b io s prin cipales qu e s e han discu tido so n lo s L i
n eam ien tos so b re el aco so sexual, lo s L in e a m ien to s so b re la discrim in acin c o n m o tivo del
o r ig e n nacio n al y lo s L in eam ien to s so b re la discrim in acin co n m o tiv o de la religin.
Lineam ientos sobre el acoso sexual

E n 2 0 0 4 la C o m isi n para la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en el E m p le o de E sta d o s U n id o s
p resen t m s d e 13,0 0 0 c a rg o s p o r a c o so sexual. L a s indem n izaciones p ara la s p arte s qu e fo r
m u laron lo s c a r g o s ascen dieron a m s d e $ 3 7 m illones, sin co n ta r lo s ben eficios m o n etario s
o b te n id o s a travs del litigio .72
C o m o s e m encion anteriorm ente, el ttulo v n d e la L e y d e D erech o s C iviles p roh b e en
form a ge n e ra l la discrim inacin en el em p le o so b re la base del g n e ro . L a E E O C tam bin ha
em itido lineam ientos qu e afirm an qu e lo s em plead ores tienen la ob ligaci n d e m antener un
m bito de trab ajo q u e se encuentre libre d e a co so s sexuales. L a O F C C P em iti lineam ientos
sim ilares. L o s adm in istradores d e organ izacio n es tan to lucrativas c o m o no lucrativas deben
estar particularm ente alerta al problem a de lo s a co so s sexuales. L a E E O C em iti esto s linca
m ien tos lu ego d e con sid erar qu e el aco so sexual era u n p rob lem a am pliam ente difundido. El
cu adro 3-1 contiene la definicin d e aco so sexual proporcion ada p o r la E E O C . C o m o se ver,
existen d o s tip o s distin to s d e aco so sexual: 1. donde se c r e a u n am b ien te de tra b a jo hostil, y
2 . cu an d o existe u n intercam bio d e c o m n acu erd o {quid pro quo), p o r ejem plo, cu an d o se
oto rga u n a p rom ocin o u n aum en to d e su eld o a cam b io d e sexo.
D e acu erd o co n e sto s lin eam ien tos, lo s em p le ad o re s so n to talm en te re sp o n sab le s por
lo s a c to s d e s u s su p erv iso res, sin im p o rtar s i el em p lead o r e st en terad o d e l a c to d e a c o so
sexual. E n lo s c a s o s d e F aragber versus City ofBoca Ratn y Burlington Industries, Inc. versus
EUertb, la S u p re m a C o r t e so stu v o qu e u n em p lead o r e s e strictam en te re sp o n sa b le , q u e
rie n d o decir qu e n o tiene n in gu n a defensa en ab so lu to, cu an d o el aco so se x u al proveniente
de u n su p erv iso r im plica u n a accin tan gib le relacio n ad a c o n el em p leo .
76
PAITE DOS
T ab la 3-1
D e fin ic i n d e a c o s o se x u a l d e la C o m is i n p a r a la Ig u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s e n e l E m p l e o ( E E O C )
Insinuaciones sexuales desagradables, peticiones de favores sexuales y comportamientos verbales o fsicos de naturaleza
sexual que ocurran bajo cualquiera de las siguientes situaciones:
1. Cuando la sumisin a tal comportamiento se convierta explcita o implcitamente en un trmino o condicin del
empleo de un individuo.
2. Cuando la sumisin o el rechazo de tal contacto por parte de un individuo se use com o la base de decisiones de empleo
que afecten a tal individuo.
3. Cuando tal comportamiento tenga el propsito o el efecto de interferir en forma injustificada con el desempeo en el
trabajo de un individuo o de crear un ambiente de trabajo hostil u ofensivo.
C u an d o se trata de co m p a e ro s de trabajo, el em p lead o r e s resp on sable p o r tale s a c to s

s i tuvo co n ocim ien to, o deb era h ab erse en terado, acerca d e sto s. E l em p lead o r n o e s re s
p o n sab le cu an d o puede de m o stra r qu e to m u n a acc i n co rre ctiv a in m ediata y ap ro p iad a al
en terarse del problem a.
O tro asp ecto d e im p o rtan cia d e e sto s lin cam ien tos e s qu e lo s em p le ad o re s pueden se r
resp on sab les p o r a c to s c o m e tid o s p o r p erso n a s qu e n o so n e m p le ad a s en el m b ito d e tra
b ajo s i ten an co n ocim ien to o deberan h ab erse en terad o del c o m p o rta m ie n to y dejaro n d e
to m a r la accin ap ro p iad a. L a s e m p re sa s so n re sp o n sa b le s p o r el d e sarro llo d e p ro g ra m as
p ara p reven ir el a c o so se x u al en e l m b ito del trab ajo. T am b in deben in vestigar to d as las
q u e ja s fo rm a le s e in fo rm a le s qu e a legu en a c o so se x u a l .7i D e sp u s d e in vestigar, u n a e m
presa d eb e to m a r u n a accin inm ediata y apropiada para c o rre g ir la situ a c i n .74 E l n o hacerlo
co n stitu y e u n a violacin d e l ttu lo v n , c o m o lo ha in terpretado la E E O C . P a ra im pon erse
en la co rte, la s co m p a a s deben ten er p ro ce d im ien to s cla ro s para el m an ejo d e la s q u ejas
p o r a c o so sexual. P o r lo regular, lo s em p le ad o re s eligen un m ed iad o r im p arcial para qu e e s
cu ch e e investigue lo s c a r g o s an tes d e qu e en tren en accin lo s ab o g a d o s. S i una q u eja por
aco so se x u al p arece s e r legtim a, la co m p a a d eb e to m a r u n a acc i n in m ed iata y apropiada.
H a habido n u m e ro so s c a so s d e aco so se x u al en la s co rte s, y la S u p rem a C o r te co n tin a re fin an d o el co n cep to.
E n el c a s o d e M iller versus Bank o f America, la C o r te d e A pelacion es d e C irc u ito d e E s
ta d o s U n id o s h izo a un em p lead o r resp o n sab le p o r a c to s d e aco so se x u al d e s u s su p erv iso
res, aun c u a n d o la co m p a a ten a la p o ltica d e p roh ib ir tale s co m p o rtam ien to s, y a p esar
d e qu e la v ctim a n o n otific fo rm alm en te al em p le ad o r del prob lem a. O tra C o r te de A p e
lacion es d e C irc u ito de E sta d o s U n id o s d isp u so q u e el a c o so sexual, en s y p o r s m ism o,
es u n a v io lacin d e l ttulo VII. L a c o rte dispu so qu e la ley no requ iere qu e la v ctim a pruebe
qu e s e re sisti a l a c o so y qu e fue san cion ad a p o r esa resisten cia. E l p rim er c a s o de a co so se
x u al qu e lleg a la S u p rem a C o r te d e E sta d o s U n id o s fu e el de M eritor Savings Bank versus
Vinson en 1986. E n la decisin d e V inson, la S u p re m a C o r te re co n o ci p o r p rim era v e z que
el ttulo v n poda u tilizarse para reclam acio n es de n tro de u n am b ien te ofen sivo. D e acu erd o
c o n la E E O C , la s accio n es e sp e cficas qu e podran c r e a r u n am b ien te d e tra b a jo hostil in
clu y en u n patr n d e am en azas, intim idacion es o a c to s y o b serv acio n e s h o stiles, e stere o tip o s
sex u ales n egativ os o la exhibicin d e m aterial escrito o g r fic o qu e s e c o n sid e re degradan te.
E n 1993 la decisin d e la S u p re m a C o rte en el c a s o d e H arris versus Forklifi Systems, Inc. a m
p li e l co n ce p to d e am b ie n te d e tra b a jo hostil e hizo m s fcil g a n a r la s reclam acio n es p o r
aco so sexual. E n u n a decisin unn im e, la S u p re m a C o r te so stu v o qu e para s e r re sp o n sa
b le d e u n a c o so en u n am b ien te d e tra b a jo abusivo, el c o m p o rta m ien to no necesita afectar
seriam en te... el bien estar psicolgico o m otivar qu e el q u ejo so su fra heridas . Ya no e s n ece
sa r io p ro b a r la existencia d e da o s p sico l g ico s severos. B a jo esta s disposicio n es, el qu ejoso
necesita n icam en te d e m o stra r qu e s u em p le ad o r p erm iti qu e existiera u n am b ien te de
tra b a jo d esd e h o stil h asta abusivo. E n u n a disposici n d e la C o r te d e A pelacion es del S p
tim o C ircu ito d e E sta d o s U n id o s, la presen tacin d e una prop u esta se x u al del p resid en te de
u n a c o m p a a a un su b o rd in a d o qu e o c u rri u n a so la v e z fu e su ficien te p ara co n stitu ir un
am b ien te d e tra b a jo h o stil. L a decisin s e to m a la luz d e la sign ificativ a au to rid ad del
p u esto del p resid en te y la cercan a c o n la cu a l trab ajab a la person a a c o sa d a .75 E n o tr o ca so
q u e im p licab a al p resid en te d e u n a co m p a a, el d ire cto r ejecutivo o fre c i a u n a em pleada
$1 m illn p o r qu e p asara una n oche c o n l. D e sp u s d e qu e ella s e rehus, fu e despedida;
en to n ces ella lo d em an d p o r a c o so se x u al y fu e indem n izada co n $ 5 .3 m illo n e s.76
E l esfu e rz o del aco so se x u al no tiene qu e e sta r dirigido el quejoso. L a C o r te d e A p ela
cio n e s del U n d c im o C irc u ito d e E sta d o s U n id o s escrib i lo sig u ie n te en e l c a s o de Reeves
versus C. H . Robinson Worldwide, Inc.: L a c o rte dio c o m o e je m p lo s d e in sin u acion es sexualm ente especficas aqu ellas p alab ras qu e so n m s de grad an tes para la s m u je res qu e para lo s
CAPTULO TRES
77
h o m b res, y q u e p o r lo tan to pueden fo rm a r la b a se d e u n a q u eja p o r a c o so se x u al . L a co rte

so stu v o qu e la exposicin dia ria a len gu ajes y p ro g ra m as d e ra d io qu e se a n particu larm ente
o fe n siv o s para las m u je res aun que no estn d irig id o s al qu ejoso e s su ficien te para satisfacer
lo s elem en tos d e b a se (g n ero ) y lo s elem en tos se v e ro s o pen etran tes d e u n a re clam acin
p o r u n am b ien te de tra b a jo hostil .77
L a s q u ejas an o cu rren c o n dem asiada regularidad. D ia l C o rp o ratio n estuvo d e acu erd o
en p ag ar $ 1 0 m illo n es p ara resolver u n p leito co lectivo d e a c o so se x u al p rom o vid o p o r la
E E O C . E ste c a so , el cu a l im plicaba u n a se rie d e acu sacio n es acerca del co m p o rta m ien to de
lo s e m p le ad o s m ascu lin o s en la fb rica A uro ra, fu e p resen tad o a favor d e 9 0 em p le ad as que
trab ajab an en la planta.
D u ra n te m u ch o tiem po, u n a c u e sti n n o resu elta en la legislaci n lab oral ha sid o s i el
aco so se x u al en tre p erson as del m ism o se x o (p o r ejem p lo, h o m b res qu e acosan a hom bres)
e s ilegal b a jo e l ttu lo VII de la L e y de D e re c h o s C iv iles d e 1964. L a S u p re m a C o r te , en el
c a s o d e Oncale versus Sundowner Offsbore Services, so stu v o q u e el a c o so se x u al en tre indivi
d u o s del m ism o se x o p u e d e se r ilegal b a jo e l ttu lo v n . L a S u p rem a C o r te decidi qu e un
su je to podra p resen tar u n a q u e ja p o r aco so se x u al en tan to e l co m p o rta m ien to d e a co so
fuera el re su lta d o del se x o d e la p erson a. L a c o rte p u so d e re lie v e qu e el ttu lo VII n o p ro
h b e to d o s lo s a c o s o s v e rb ales o fsico s en el m b ito d e trab ajo, sin o s lo aqu ellos qu e c o n s
tituyen u n a d iscrim in acin co n m o tivo del sexo.
Lineam ientos sobre la discrim inacin con motivo del origen nacional
a
E x p lic a r e n
qu c o n s is te la
d s c r im in a c i n c o n m o tiv o d e
las r e s p o n s a b ilid a d e s
fa m ilia re s .
T a b la 3 - 2
T an to la E E O C c o m o la s c o rte s han in terpretado la proteccin del o rig e n n acio n al b a jo el t

tulo VII co m o alg o q u e va m ucho m s all d e la discrim inacin co n tra lo s individuos qu e p ro
vienen d e u n p as en particular, o cu y o s an tepasad os llegaron del extranjero. L a p roteccin del
erig e n n acional tam bin cu b re: 1. el m atrim onio o la asociacin co n u n a person a d e un o r i
g e n n acional especfico; 2 . la perten en cia o la asociacin con u n a organizacin identificada con
g ru p o s nacionales, o qu e busque p rom over lo s in tereses d e stos; 3 . la asistencia o la p artici
p acin en escuelas, iglesias, tem plos o m ezquitas adon d e gen eralm en te asisten p erson as d e un
g ru p o de orig e n n acional, y 4 . el u so del n om b re d e u n individuo o d e u n c n y u ge qu e est
asociado co n u n g ru p o d e o rig e n n acional. C o m o m uestra la tabla 3 -2 , la E E O C ha identifi
c ad o c ie rto s procedim ien tos de seleccin qu e pueden se r discrim inatorios.
L o s ca so s d e discrim inacin con m otivo del o rig e n nacional han estado aum entando y se
han duplicado en una dcada.78 E l acoso sexual so b re la base del origen nacional e s una viola
ci n del ttulo VII. L o s em plead ores tienen la responsabilidad d e m antener un am biente d e tra
bajo libre d e tales acosos. L o s com en tarios racistas y o tr o s com portam ien tos verbales o fsicos
relacionados con el origen nacional de un individuo constituyen u n acoso cuando esta conducta:
1. tiene el propsito o el efecto d e crear u n am biente d e trabajo intimidante, hostil u ofensivo;
2 . tiene el p ropsito o el efecto d e interferir en form a injustificada con el am biente d e trabajo
de u n individuo o 3. afecta adversam ente las oportu nidad es d e em pleo de u n individuo.
U n asp ecto de inters c o n resp ecto al o rig e n n acional es la regla d e n icam en te ingls .
L a s c o rte s han fallado p o r lo gen eral a favor del em pleador cu an d o ta l regla prom ueve la se
g u rid ad y la calidad d e l producto, a s c o m o la elim inacin del aco so sexual. P o r ejem plo, su
p on ga qu e u n a co m p a a tiene la regla de qu e so lam en te s e d eb e h ablar en in gls excepto
du ran te lo s desayunos. D icha re g la d eb e estar ju stificad a p o r u n a n ecesidad convin cen te d e la
em presa. E n el c a s o d e G arda versus Spun Steak, la C o rte d e A p e lacio n es del N o v e n o C ircuito
(la S u p re m a C o r t e s e n eg a h a c er u n a revisin) co n clu y qu e la regla no n ecesariam en te
violab a el ttu lo VII. L a adm in istracin d e Spu n S tea k im p lan t la p oltica d e sp u s d e qu e alP r o c e d im ie n to s d e se le c c i n q u e p u e d e n s e r d is c r im in a to r io s c o n r e s p e c to
a l o r i g e n n a c io n a l
1.
2.
Requisitos de fluidez en el ingls: Una prctica cuestionable se relaciona con el hecho de negar
oportunidades d e empleo por el acento extranjero de un individuo o por su incapacidad para
comunicarse bien en ingls. C uando esta prctica se sigue en form a continua, la comisin
presumir que tal regla viola el ttulo v n y la estudiar profundamente. Sin embargo, una empresa
puede requerir que los empleados hablen nicamente en ingls durante ciertas ocasiones si se puede
demostrar la necesidad de ello en el negocio.
Requisitos de capacitacin o educacin: N egar oportunidades d e empleo a un individuo por su
capacitacin o educacin en e l extranjero, o la adopcin d e prcticas que requieran que un
individuo sea capacitado o educado en el extranjero pueden ser prcticas discriminatorias.
78
PARTE DOS
D i s c r i m i n a c i n c o n m o t iv o d e l a s r e s p o n s a b i l i d a d e s f a m i l i a r e s
L a d is c r im in a c i n c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F )
e s a q u e lla q u e s e e je r c e c o n t r a lo s e m p le a d o s a c a u s a d e s u s o b lig a c io n e s e n t r m in o s d e l c u id a d o d e los
D is c r im in a c i n c o n m o t iv o
m ie m b ro s d e fa m ilia .79 El in c re m e n to e n la s re c la m a c io n e s p o r
de la s r e s p o n s a b ilid a d e s
p a r c ia lid a d h a c ia la s p e rs o n a s q u e te n a n fa m ilia re s a s u c u id a d o
f a m i li a r e s ( D R F ) :
c o n d u je r o n a u n lin e a m ie n to o b lig a to r io d e la E E O C e n 2 0 0 7 titu la d o :
Discriminacin que se ejerce contra los
"T ra to d e s ig u a l e ile g a l d e tr a b a ja d o r e s c o n re s p o n s a b ilid a d e s d e b r in d a r
empleados con motivo de sus obligado-
c u id a d o s " . D e a c u e r d o c o n la E E O C , e l lin e a m ie n to n o tie n e c o m o
nes relacionadas con el cuidado de los
p r o p s ito c r e a r u n a n u e v a c a te g o r a p ro te g id a , s in o m a s b ie n ilu s tr a r la s
miembros de amilia.
c ir c u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la fo r m a c i n d e e s te re o tip o s o d e o tra s
fo r m a s d e tr a to d e s ig u a l p u e d e n v io la r e l ttu lo v il o la p r o h ib ic i n d e la A D A ( L e y p a r a E s ta d o u n id e n s e s c o n
D is c a p a c id a d e s ) c o n tr a la d is c r im in a c i n b a s a d a e n la a s o c ia c i n d e u n tr a b a ja d o r c o n u n in d iv id u o
d is c a p a c ita d o " .80 L a D R F e s a c tu a lm e n te e l " te m a c a n d e n te " e n la le g is la c i n la b o ra l y e l n u e v o c a m p o d e
b a ta lla p a r a la s d e m a n d a s r e la c io n a d a s c o n e l e m p le o .81 L a s b a s e s le g a le s p a r a e s ta s q u e ja s in c lu y e n u n a
a m p lia v a r ie d a d d e c a u s a s d e a c c i n p ro v e n ie n te s de :
T itu lo v il d e la L e y d e D e re c h o s C iv ile s d e 1 9 6 4 ;
L e y s o b re D is c r im in a c i n p o r E m b a ra z o :
L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M d ic a s y F a m ilia re s :
L e y p a r a lo s E s ta d o u n id e n s e s c o n D is c a p a c id a d e s ;
L e y d e Ig u a ld a d S a la ria l;
L e y d e S e g u r id a d e n e l In g re s o p o r e l R e tiro d e lo s E m p le a d o s ;
L e y e s e s ta ta le s d e p r c tic a s ju s ta s e n e l e m p le o ; y
Las c a u s a s d e a c c i n d e la s le y e s c o m u n e s , c o m o u n d e s p id o in ju s to o u n a v io la c i n d e c o n tra to 82
Lo s in d iv id u o s q u e re c la m a n d is c r im in a c i n c o n m o tiv o d e s u s r e s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s re c u rre n a l

ttu lo vn c o n m a y o r f r e c u e n c ia q u e c u a lq u ie r o t r a le g is la c i n p a ra d a r a p o y o a la s d e m a n d a s p o r
d is c r im in a c i n p o r e s ta s c a u s a s 83
L a m a y o ra d e lo s c a s o s d e D R F c o m p a rte n u n e le m e n to e n c o m n : e l e m p le a d o a rg u m e n ta q u e la re s p o n
s a b ilid a d p o r c u id a r a o tro s m ie m b ro s d e la fa m ilia c a u s a la a c c i n d is c rim in a d o ra p o r p a rte d e l e m p le a d o r.84
B d e s a fo p a ra lo s e m p le a d o re s e s d e s a rro lla r la c o rre c ta m e z c la d e f le x ib ilid a d y ju s tic ia e n e l h o ra rio d e l e m
p le a d o , la s p o ltic a s d e lic e n c ia s , la a s is te n c ia a c u id a d o s d e d e p e n d ie n te s y la s p re s ta c io n e s . E s to p ro m o v e r
la e x is te n c ia d e re la c io n e s p o s itiv a s c o n lo s e m p le a d o s , e l re c lu ta m ie n to y la re te n c i n d e u n a fu e rz a la b o ra l d i
v e rs a y b ie n c a p a c ita d a , e l tra ta m ie n to y la re s o lu c i n d e p ro b le m a s re la c io n a d o s c o n e l tra b a jo y la d e fe n s a
c o n tra q u e ja s p o r u n c o m p o rta m ie n to in ju s to o ile g a l.85 L o s e m p le a d o re s q u e c o n s id e ra n q u e e s t n c u m
p lie n d o c o n la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s a n tid is c rim in a to ria s e n c u a n to a s u e ld o s y h o ra rio s , p re s ta c io n e s d e l
e m p le a d o y lic e n c ia s p o r ra z o n e s m d ic a s y fa m ilia re s ta l v e z n o e s t n e n te ra d o s d e q u e sus p o ltic a s y d e c i
sio n e s d e e m p le o p u e d e n s o m e te rs e a e x a m e n e n b u s c a d e e v id e n c ia s s o b re d is c rim in a c io n e s c o n m o tiv o d e
re s p o n s a b ilid a d e s fa m ilia re s . L a E E O C e s t b u s c a n d o "c irc u n s ta n c ia s e n la s c u a le s la d is c rim in a c i n c o n tra
p e rs o n a s a c a r g o d e l c u id a d o d e fa m ilia re s p o d ra n c o n s titu ir u n tra to d e s ig u a l e ile g a l".86
L o s c o n flic to s e n tre e l tr a b a jo y la fa m ilia s e h a n c o n c e b id o d u ra n te m u c h o t ie m p o c o m o u n p r o b le m a
q u e a fe c ta n ic a m e n te a la s m u je re s , p e ro ta m b i n s e h a v u e lto u n a p r e o c u p a c i n p a r a lo s h o m b re s , y a q u e
c a d a v e z m a y o r n m e ro d e e llo s p a r tic ip a n e n e l s u m in is tro d e c u id a d o s . U n n m e ro c r e c ie n te d e e m p le a
d o s d e m a n d a n a s u s e m p le a d o re s p o r q u e p e rd ie r o n s u s tra b a jo s , n o s e le s c o n s id e r p a r a u n a p r o m o c i n
o f u e r o n tra ta d o s in ju s ta m e n te c o n b a s e e n s u s re s p o n s a b ilid a d e s re la c io n a d a s c o n e l c u id a d o d e lo s n i o s
u o tr a s a c tiv id a d e s . U n e m p le a d o d e m a n te n im ie n to , q u ie n e r a e l p r in c ip a l e n c a r g a d o d e d a r c u id a d o s a
s u s p a d re s d e e d a d a v a n z a d a , s o lic it y r e c ib i u n a lic e n c ia in te rm ite n te F M L A , p e ro fin a lm e n te f u e d e s p e
d id o . L a e v id e n c ia q u e s e p re s e n t d u ra n te e l ju ic io in d ic u n a c la r a p a r c ia lid a d d e p a rte d e l s u p e r v is o r
c o n t r a la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s y, p o r im p lic a c i n , d e p a rte d e l e m p le a d o r. C o m o re s u lta d o , el
e m p le a d o f u e in d e m n iz a d o c o n
$11 .6 5 m illo n e s 87
A D A ta m b i n h a s id o u tiliz a d a p o r la s p e rs o n a s q u e b r in d a n c u id a d o s p a r a a c u s a r a lo s e m p le a d o re s d e
d is c rim in a c i n c o n b a s e e n s u "re la c i n o a s o c ia c i n " c o n in d iv id u o s d is c a p a c ita d o s a q u ie n e s b r in d a n
a te n c i n . P a ra q u e A D A p r o te ja a q u ie n b r in d a lo s c u id a d o s , e l in d iv id u o q u e r e c ib a e l c u id a d o d e b e s a tis fa
c e r la d e fin ic i n d e " d is c a p a c ita d o " d e A D A . L a E E O C h a m a n te n id o d u ra n te m u c h o tie m p o la p o s ic i n d e
q u e la d is p o s ic i n d e " a s o c ia c i n " d e A D A p ro h b e la d is c rim in a c i n c o n tr a u n in d iv id u o q u e to m e tie m p o
lib re o q u e n o s e a c o n tr a ta d o d e b id o a s u s re s p o n s a b ilid a d e s e n c u a n to a l s u m in is tro d e c u id a d o s .88
CAPTULO TRES
79
g u n o s e m p le ad o s s e qu ejaron d e qu e haban sid o a c o sa d o s e in su ltados en u n len gu aje que

n o p o d an entender. L a regla p erm ita a lo s tra b a ja d o res h ablar esp a o l du ran te el d e sa
y u n o y la co m id a. U n a disposici n re cie n te dio a a p o y o al a sp e c to re lacio n ad o co n el tra
b a jo d e la re g la d e n icam en te in gls . E n el c a s o de Montes versus Vail Clinic, Inc., la C o r te
del D c im o C irc u ito estuvo de acu e rd o co n la re g la d e n icam e n te ingls , la cu a l prohi
ba a las a m a s de llaves hablar espa ol m ien tra s trabajaban en el c u a rto d e o p era c io n e s.89 Sin
em b argo, la s p olticas d e n icam en te in gls q u e no estn relacion adas co n el tra b a jo han
sid o cu estio n a d a s y elim inadas.
Lineam ientos sobre la discrim inacin con motivo de la religin

E l n m ero d e q u ejas p o r d iscrim in acin relacio n ad as c o n la religin qu e s e han presen tad o
an te la E E O C co n tin a en au m en to. D e a cu e rd o co n la d ecisi n d e la S u p rem a C o r t e en el
c a s o d e TWA versus Hardison, los em p le ad o re s tienen la ob ligaci n d e a ce p tar la s p rcticas
re lig io sa s en ta n to la aceptacin requerida no c r e e m s d e u n c o sto m n im o p ara el e m p le a
d o r.90 L a s co rte s g e n e ra lm en te no requ ieren q u e lo s em p le ad o re s co n traten tra b a jad o res
adicion ales p a r a qu e cu b ran a o tro em p lead o qu e n ecesite una aco m o d aci n religiosa, esto
e s, alg u n a co n cesi n esp ecial p o r m o tivo d e s u re lig i n 91 L a s q u ejas qu e s e han presen tad o
m s co m n m e n te b a jo la s d isp o sic io n e s d e aco m o d aci n re ligio sa s e relacio n an co n lo s em
p le ad o s qu e s e op on en y a se a al em p leo del s b a d o (Sab b ath ), o a la pertenencia o a l apoyo
fin anciero a sin d icatos laborales. S e deben co n sid era r lo s c o sto s iden tificab les en relaci n
c o n el m o n to d e lo s c o sto s o p e r a tiv o s del em p le ad o r, a s c o m o e l n m e ro d e in d iv id u o s
q u e realm en te n ecesiten u n a aco m o d aci n re ligio sa. E s to s lin eam ie n to s re co n o ce n q u e el
p ag o re gu lar d e su e ld o s p referen ciales co n stituy e u n a situ aci n indebida, m ien tras qu e ello
n o su c e d e cu an d o e sto s p a g o s s e realizan so b re u n a b a se infrecuen te o tem poral. T am b in
e x istira una situ aci n in d eb id a s i u n a c ie rta aco m o d aci n re ligio sa requ iriera qu e u n a em
presa variara s u siste m a legtim o d e jerarq u a.92
E s to s lin eam ientos identifican varias fo rm as para d ar c a b id a a aqu ellas p r ctic a s re lig io
s a s qu e pro h b en tra b a ja r du ran te cie rto s das. A lg u n o s d e lo s m to d o s in d icad o s incluyen
su stitu to s volu ntarios, h o ra rio s flexibles, tran sferen cias laterales y a sig n ac io n e s d e cam b io
d e p uesto. A lg u n as n egociacion es d e c o n tra to s co le ctiv o s incluyen u n a clu su la qu e afirm a
qu e to d o em p lead o d eb e afiliarse al sin dicato o p a g a r a ste u n a su m a equivalente a lo s d e
re ch o s. C u a n d o la s creen cia s re lig io sas d e u n em p lead o im pid en el cu m p lim ien to de estas
disposicio n es, el sin d icato d eb e aceptar a l em p lead o p erm itin dole qu e h aga u n donativo
eq u ivalen te a una o rgan izaci n caritativa.
11
E x p lic a r la a c c i n a fir m a tiv a d e
Accin afirmativa: Orden ejecutiva 11246,

como se reform por la orden ejecutiva 11375
a c u e r d o c o n la s r d e n e s
e je c u tiv a s p r e s id e n c ia le s 1 1 2 4 6
y 11375.
O r d e n e j e c u t iv a (O E ):
D ire c tiv a e m itid a p o r el pre sid e n te que

tie n e la fuerza y el e fe cto d e una ley p ro
m u lg a d a p o r el C o n g re s o e n ta n to que
s e a p lic a a las agencias y a lo s c o n tra tis
ta s federales.
A c c i n a f ir m a t iv a :
E stipulada p o r la o rd e n e je c u tiva 11246,

req uie re q u e lo s em p le a d o re s e m p re n
dan m e didas p o s itiv a s para aseg urar el
em pleo d e lo s s o licita n te s y el bu en tra to
d e lo s em plead os d u ra n te la re la c i n la
bo ral in de pen die nte m e nte d e la raza, el
c re do , e l c o lo r o el o rig e n nacional.
U n a o rd e n e j e c u t iv a (O E ) e s u n a directiva em itid a p o r el p resid en te y tie n e la fuerza y el

efe cto d e u n a le y p ro m u lg ad a p o r el C o n g r e so en ta n to qu e s e aplica a la s a gen cias y a lo s
c o n tratistas fed erales. M u c h o s piensan qu e el c o n c e p to d e accin afirm ativa tuvo s u inicio
e n 1948, cu an d o el p resid en te H a rry S. T r a m a n term in oficialm en te c o n la se g re g aci n r a
c ia l en to d as la s ra m a s del se cto r m ilitar m edian te la em isi n d e la ord en ejecu tiv a 9 9 8 1 .9}
S in em b argo , em p e z oficia lm en te en 1965 c u a n d o e l p resid en te L y n d o n B . Jo h n so n
firm la o rd en ejecutiva 1 1 246, la cu a l estab lece la poltica d e q u e el g o b ie rn o d e E sta d o s
U n id o s d e b e b rindar o p o rtu n id a d es equitativas en el em p leo fed eral p ara to d as la s p e rso
n a s calificad as. P roh b e la discrim in acin en el em p leo c o n m o tivo d e la raza, el cred o , el
c o lo r o el o rig e n n acional. E sta o rd en tam b in re q u ie re la p rom o cin de la realizacin plena
d e op o rtu n id a d es equitativas en el em p leo a travs d e u n p ro g ram a p o sitiv o y co n tin u o en
t o d o s lo s d ep artam en to s y a g e n c ia s ejecutivas. L a p o ltic a d e o p o rtu n id a d es equitativas se
aplica a to d o s lo s a sp e c to s d e la poltica y p rctica del em p leo federal.
U n a d isp o sici n m ay or d e la o rd en ejecutiva 1 1 2 4 6 req u ie re la adh eren cia a u n a pol
tica d e no discrim in acin en el em p le o c o m o u n a co n d ici n p a r a la ap rob acin d e co n ce
siones, co n tratos, p rstam os, se g u ro s o garan tas. T o d o departam en to y agencia ejecutiva que
adm in istre u n p ro g ram a qu e incluya asistencia fin anciera fed eral d e b e incluir tal len gu aje en
su s co n trato s. L o s co n tratistas deben e sta r d e a cu e rd o en n o discrim in ar en el em p le o con
m otivo d e la raza, el cred o , e l c o lo r o el o rig e n nacio n al du ran te la vigen cia d e un con trato.
L a a c c i n a f ir m a t iv a , estipulada p o r la orden ejecutiva 11246, requiere qu e lo s em plea
do res qu e queden cu b ierto s p o r esta disposicin tom en m e d id as p ositivas para asegurar el em
pleo d e lo s so licitan tes y el trato de lo s em plead os durante el trabajo independientem ente de
80
PAITE DAS
la raza, e l credo, e l co lo r o el o rig e n nacional. E n 1968 la o rd en ejecutiva 11375 cam b i la p a

labra credo p o r religin , a ad i la discrim inacin d e sexo a lo s o tr o s ru b ros y re fo rm la
crd en ejecutiva 11246. E sta s rd en es ejecutivas so n im pu estas p o r el D ep artam en to del T r a
bajo a travs d e la O ficina d e program as de cum plim iento d e co n trato s federales (O F C C P ).
L a s p rcticas d e re cu rso s h u m an os co m p ren d id as s e relacio n an co n el em pleo, lo s a s
cen sos, lo s d e sc en so s d e c a teg o ra , las tran sferen cias, el re clu tam ien to y la publicidad para
el reclu tam ien to , lo s d e sp id o s o term in acio n es d e c o n tra to , lo s tab u lad o res d e su e ld o s u
o tra s fo rm a s d e rem u n eracin , y la se le cc i n para la cap acitacin , incluyendo lo s p ro g ra m as
d e cap acitacin . L o s em p le ad o re s tienen la o b lig a ci n d e p ub licar n otificacion es en lu gares
visib les den tro d e l ce n tro d e tra b a jo d o n d e expliquen e sto s requ isitos. E n c a s o d e incum pli
m ien to p o r p arte d e u n co n tratista, lo s c o n tra to s pueden s e r can celad os, term in ad o s o su s
p en d id o s en fo rm a total o p arcial, y e l co n tratista p u e d e s e r d eclarad o c o m o in elegib le para
c o n tra to s fu tu ro s c o n el gob iern o .
12
D e s c r ib ir lo s p r o g r a m a s d e
a c c i n a fir m a tiv a .
P r o g r a m a d e a c c i n
a f ir m a t iv a (P A A ):
Enfoque de sa rrollado p o r las o rg a n iza cio

nes q u e tie n e n c o n tra to s c o n el g o b ie rn o
para d e m o stra r q u e lo s tra bajado res s o n
c ontra tad os e n p ro p o rc i n a su represen
ta ci n en el m ercado d e tra b a jo relevante
de la em presa.
Program as de accin afirmativa

U n p r o g r a m a d e a c c i n a f ir m a t iv a ( P A A ) e s un en foque d e sarro llad o p o r la s o rgan iz ac io n e s
q u e tienen co n tra to s c o n el go b iern o p ara d e m o stra r qu e lo s tra b a ja d o res so n c o n tra ta d o s
e n p rop orcin a s u rep resen taci n en e l m e rca d o de tra b a jo relevan te d e la em presa.
U n p ro g ram a d e acc i n afirm ativa p u e d e s e r im p lan tad o en form a volu n taria p o r una
organ izaci n . E n tal caso , s e establecen m e ta s y s e tom an accio n es para co n tra ta r y desp la
zar a lo s g ru p o s m in o ritarios y a la s m u je res hacia arriba d e la organ izaci n . E n o tra s situ a
ciones, u n p ro g ra m a de acc i n afirm ativa puede s e r o rd en a d o p o r la O F C C P .
E l g r a d o d e co n tro l qu e im po n d r la O F C C P dep en d e d e la m agn itu d del co n trato , y
los c o n tra to s de $ 1 0 ,0 0 0 o m e n o s n o quedan cu b ierto s. E l p rim er nivel d e co n tro l s e refiere
a lo s co n tra to s q u e exceden d e $ 1 0 ,0 0 0 , p ero qu e so n in ferio res a $ 5 0 ,0 0 0 . E s to s co n tra tis
tas estn g o b e rn a d o s p o r la clu su la d e igu ald ad d e op ortu n id ad es, c o m o s e m u estra en la
tab la 3 -3 . E l se g u n d o nivel d e co n tro l o c u rre cu an d o e l co n tratista: 1 . tiene 5 0 em plead os
o m s; 2 . tien e u n co n trato d e $ 5 0 ,0 0 0 o m s; 3 . tien e c o n tra to s que, en cu alq u ier p eriod o
d e 12 m e se s, hacen u n total d e $ 5 0 ,0 0 0 o m s, o s e puede esp e ra r razon ab lem en te qu e al
can cen u n total d e $ 5 0 ,0 0 0 o m s; o 4 . e s u n a institucin financiera qu e s e desem p e a c o m o
d ep o sitario p ara fo n d o s del g o b ie rn o en cu alq u ier cantidad, a c t a c o m o u n agen te d e e m i
sio n e s o d e re d e n cio n es para lo s b o n o s d e ah orro d e E sta d o s U n id o s y para in stru m en to s
d e a h o rro en cu alq u ier can tid ad , o se su sc rib e a lo s d e p sito s fed erales o se g u ro s d e acc io
nes. L o s c o n tra tistas q u e satisfacen e sto s c rite rio s deben d e sarro llar un p ro g ram a d e accin
afirm ativa p o r escrito p ara c a d a u n o d e s u s estab lecim ien to s y p resen tar u n rep o rte anual
EE O -1. O b se rv e qu e en este c a s o el lm ite e s de 5 0 em plead os, p ero era d e 1 0 0 co n re s
pecto a aqu ellas situ acio n es cu b ierta s p o r la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964.
E l tercer nivel d e co n tro l so b re lo s co n tratistas s e p o n e en m arch a cu a n d o lo s co n tra
to s exceden d e $1 m ill n . S e deben sa tisfa ce r to d o s lo s re q u isito s an teriorm en te m en cion a
dos, y adem s, la O F C C P est autorizad a para re a liz a r revisiones d e cu m p lim ie n to previas
a la co n ce si n . A l d e te rm in a r s i s e d eb e realizar u n a revisin previa a la co n ce si n , la
O F C C P puede co n sid erar, p o r ejem p lo, lo s a sp ecto s qu e s e especifican en la tab la 3-4.
S i u n a investigacin indica la existencia d e u n a violacin, la O F C C P trata p rim ero d e
co n se g u ir el cu m p lim ie n to a travs d e la p ersuasin . S i la p ersu a si n falla p ara re so lv e r el
prob lem a, la O F C C P p resen ta u n a n otificacin para p rec isar la c a u sa o u n av iso d e viola
ci n . U n a n otificacin d o n d e s e indica la c a u sa co n tien e una lista d e la s violacion es, u n a de
claraci n d e c m o p ro p o n e la O F C C P qu e s e h agan la s co rre ccio n es, u n a p etici n d e una
resp u esta escrita an te lo s h allazg o s y u n a fecha su g e rid a p ara u n a au d ien cia d e conciliacin.
L a em p resa tien e p o r lo re gu lar 3 0 d as para responder. U n a co n ciliaci n exitosa d a c o m o
resu ltad o un co n tra to escrito en tre la O F C C P y el co n tratista. E n u n co n ven io d e co n cilia
ci n , e l co n tra tista est de acu erd o en to m a r m e d id as e sp e cficas p ara re m e d iar la falta d e
cu m p lim ie n to c o n u n a ord en ejecutiva. L a s em p re sa s qu e no co rrig e n la s vio lacio n es pue
d en q u ed ar al m argen en la co n ce si n d e c o n tra to s futu ros. L o s p roced im ien tos p a r a el d e
sa rro llo d e p lan es d e accin afirm ativa s e publicaron en el Registro federal del 4 d e d iciem bre
de 1974. E sta s re g u la cio n es s e denom inan c o m o O rd en revisada n m e ro 4 . L a g u a de la
O F C C P para lo s fu n cion ario s a c a r g o d e l cu m p lim ien to, d o n d e s e d escrib e qu s e debe c u
b rir en u n a revisin d e cu m p lim ien to, s e co n o c e c o m o O rd en n m ero 14.
L a O F C C P e s m u y especfica en relaci n c o n lo qu e debera incluirse en u n p rogram a
de accin afirm ativa. S e d eb e desarrollar u n a declaracin d e p oltica qu e re fle je la actitu d del
d irector ejecutivo en relacin c o n la igu ald ad d e op o rtu n id ad es en el em pleo, qu e asign e la
CAPITULO TRES
T a b la 3 - 3
81
C l u s u l a d e o p o r t u n i d a d e s e q u i t a t iv a s : C o n t r a t o s d e l G o b i e r n o
1.
El contratista no discriminar contra ningn empleado o solicitante de empleo con motivo de su raza, color,
religin, sexo u origen nacional. E l contratista tom ar una accin afirmativa para asegurarse d e que los
solicitantes sean empleados y que los trabajadores sean tratados durante el empleo sin distincin a causa de su
raza, color, religin, sexo u origen nacional. T al accin deber incluir lo siguiente, pero sin estar limitada a ello:
empleo, ascensos, descensos de categora o transferencias; reclutamiento o publicidad para el reclutamiento;
despidos o terminaciones de contrato; tabuladores salariales u otras formas de remuneracin; y seleccin para
recibir capacitacin, incluyendo los periodos de aprendizaje. El contratista acepta publicar avisos donde se
expongan las disposiciones d e esta clusula de no discriminacin en lugares visibles, disponibles para los
empleados y para los solicitantes de empleo.
En todas las solicitudes o los anuncios para los empleados, colocados por el contratista o en representacin de l,
se indicar que todos los solicitantes capacitados recibirn consideracin para el empleo indistintamente de su
raza, color, religin, sexo u origen nacional.
El contratista enviar a cada sindicato laboral o representante de los trabajadores con quien tenga un contrato
colectivo de trabajo u otro acuerdo o entendimiento, un aviso que deber ser proporcionado por el funciona
rio contratante de la agencia, donde notificar al sindicato laboral o al representante de los trabajadores los
compromisos del contratista bajo la seccin 202 de la orden ejecutiva 1124 del 24 de septiembre de 1965, y
pondr copias de esta notificacin en lugares visibles que estn disponibles para los empleados y los solicitantes
de empleo.
El contratista cumplir con todas las disposiciones de la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiembre de 1965, y
las reglas, regulaciones y rdenes relevantes de la Secretara del Trabajo.
El contratista proporcionar toda la informacin y los reportes requeridos por la orden ejecutiva 11246 del 24
de septiembre de 1965, y por las reglas, regulaciones y rdenes de la Secretara del Trabajo, o d e conformidad
con ellas, y permitir el acceso a sus libros, registros y cuentas por parte d e la agencia contratante y la Secretara
del Trabajo para propsitos de investigacin con la finalidad de indagar e l cumplimiento de tales reglas,
regulaciones y rdenes.
En caso de que el contratista deje d e cumplir con las clusulas de no discriminacin de este contrato o con
cualquiera de tales reglas, regulaciones u rdenes, este contrato podr ser cancelado, darse por terminado o
suspendido en forma total o parcial, y el contratista podr ser declarado como inelegible para contratos futuros con
el gobierno en conformidad con los procedimientos autorizados en la orden ejecutiva 11246 del 24 d e septiembre
de 1965, o por regla, regulacin u orden del Secretario de Estado, o en cualquier forma prevista por la ley.
El contratista incluir las disposiciones de los prrafos (1) a (7) en cada subcontrato u orden de compra a menos
que est exento por las reglas, regulaciones u rdenes de la Secretara del Trabajo emitidas en conformidad con
la seccin 2 0 4 d e la orden ejecutiva 11246 del 24 de septiem bre de 1965, con la finalidad d e qu e tales
disposiciones sean obligatorias para cada subcontratista o proveedor. E l contratista tom ar tal accin con
respecto a cualquier subcontrato u orden de compra como lo indica la Secretara del Trabajo, com o un medio
para hacer obligatorias tales disposiciones e incluyendo sanciones por el incumplimiento; sin embargo, en caso
de que e l contratista se vea envuelto en un litigio, o sea amenazado con el inicio de uno por parte d e un
subcontratista o proveedor como resultado de tal indicacin, el contratista podr requerir a Estados U nidos que
participe en tal litigio para proteger los intereses de la nacin.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fuente: FederalRegister,45, nm. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86230.

resp o n sab ilid ad g e n e ra l p o r la p rep aracin y la im plan tacin del p ro g ra m a d e acc i n afir
mativa y qu e prevea la elab oraci n d e re p o rte s y lo s p roced im ien tos d e su p ervisin . L a p o
ltica d eb e afirm a r qu e la em p re sa preten de reclutar, co n tratar, ca p a c ita r y p ro m o v er a las
p erson as d e to d o s lo s p u e sto s indistin tam en te d e su raza, color, religin, g n e ro u o rig e n n a
cion al, excep to c u a n d o e l g n e ro represen te u n a cu alid ad o c u p a cio n a l d e b u en a fe. L a p o
ltica d eb e g a ra n tiz a r qu e to d as las accio n es d e re cu rso s h u m an os qu e im pliqu en reas c o m o
rem u n eracion es, p restacio n es, tran sferen cias, d esp id os, re in co rp o racio n e s d e sp u s d e un
c e se en el em pleo, cap acitacio n es p atro cin ad as p o r la co m p a a, educacin, asisten cia para
las co le g iatu ras, y p ro g ra m as so ciale s y re cre ativ o s se r n ad m in istrad as in d istin tam en te de
la raza, el color, la religin , e l g n e ro o e l o r ig e n nacional. L a O rd en re v isa d a n m e ro 4 es
m u y especfica co n re sp e c to a la d ifu sin d e la poltica d e igu ald ad d e o p o rtu n id ad es en el
T a b la 3 - 4
F a c t o r e s q u e p u e d e c o n s i d e r a r la O F C C P a l e f e c t u a r u n a r e v i s i n p r e v i a a u n a c o n c e s i n
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El desempeo anterior del contratista en cuanto a la igualdad d e oportunidades en el empleo, incluyendo su

perfil actual a este respecto y las indicaciones de subutilizacin.
El volumen y la naturaleza d e las quejas presentadas por los empleados o por los solicitantes de empleo contra
el contratista.
El hecho de si el contratista se encuentra en una industria en crecimiento.
N ivel d e em pleo u oportunidades d e promociones resultantes de la expansin de la fuerza d e trabajo del
contratista, o de la rotacin de sta.
Las oportunidades de empleo que probablemente resultarn del contrato en cuestin.
El hecho de si estn disponibles los recursos para llevar a cabo la revisin.
82
PAITE DAS
em p leo d e una em p resa, ta n to in tern a c o m o extern am en te. S e deb e n o m b rar a u n ejecutivo

para qu e adm in istre el p ro g ra m a d e igu ald ad d e op o rtu n id a d es en el em pleo. E sta person a
deb e re cib ir el apo y o n ece sa rio p o r p arte d e la alta adm in istracin p ara llevar a ca b o s u tarea.
L a O rd en revisada n m ero 4 esp ecifica el nivel m n im o d e resp on sab ilid ad a so c ia d a c o n la
tarea del ad m in istrad or de igu ald ad d e o p o rtu n id a d es en el em pleo.
U n p rogram a d e accin afirm ativa acep tab le d eb e incluir u n a n lisis d e la s deficiencias
en la co n trataci n d e g ru p o s m in oritarios y m ujeres. E l p rim er p a s o en la re alizacin d e un
an lisis en e ste se n tid o c o n siste en h a c er u n an lisis d e la fuerza d e trab ajo. E l se g u n d o p aso
s e re lacio n a c o n u n an lisis d e to d o s lo s g ru p o s m ay o res de tra b a jo . S e requ iere u n a expli
ca c i n d e la situ aci n s i lo s g ru p o s m in oritarios o la s m u je res tienen esca sa representativid ad (su b u tilizaci n ). U n guipo de trabajo s e de fin e c o m o u n o o m s tra b a jo s q u e tienen un
co n ten id o, tarifas salariale s y op o rtu n id ad es sim ilares. L a subutilizacin s e d efin e c o m o el
hech o de ten er u n n m e ro m en o r de in d iv id u os d e g ru p o s m in oritarios o m u je res en un
g ru p o d e tra b a jo en particu lar qu e el qu e s e esp e rara razon ab lem en te en v irtu d d e s u d is
p on ib ilidad . E l a n lisis d e u tilizacin e s im p o rta n te porq u e lo s c lcu lo s determ in an s i existe
u n a su bu tilizacin . P o r ejem p lo, s i el an lisis d e utilizacin m u estra qu e la d isp on ib ilid ad de
n eg ro s para u n c ie rto g ru p o d e tra b a jo e s del 3 0 p o r cien to , la o rgan izaci n deb era tener
p o r lo m e n o s u n 3 0 p o r c ie n to d e em p le ad o s n e g ro s en e se g ru p o . S i el em p leo real e s de
m e n o s del 3 0 p o r cien to, existe una su bu tilizacin , y la em p re sa deb era estab lecer una m eta
del 3 0 p o r cien to d e e m p le ad o s n e g ro s para e se g ru p o d e trabajo.
E l en foque p rim ario de cu alq u ier p rogram a d e accin afirm ativa es so b re la s m etas y los
p ro g ra m as d e tiem po, en particu lar s o b r e cu n to y cu n d o. L a s m e ta s y lo s p ro g ra m a s de
tiem p o d e sarro llad o s p o r la em p re sa deben cu b rir la totalid ad d e s u p ro g ra m a d e acc i n
afirm ativa, incluyendo la co rre cci n d e la s deficiencias. E s ta s m e ta s y p ro g ra m a s d e tiem po
deben s e r alcanzables, e s decir, deben b a sa rse en re su ltad o s qu e la em presa, haciendo esfu e r
zos d e buena fe, podra esp e ra r lograr razon ab lem en te. L a s m etas deben se r sign ificativ as y
m ensurables, a s c o m o alcan zab les. S e deben estab lecer d o s tip o s d e m e tas en relaci n co n
la su bu tilizacin : la s m etas an u ales y la s m e ta s finales. L a m e ta a n u a l c o n siste en d esp la
zarse h ac ia la elim in acin d e la su bu tilizacin , m ien tras qu e la m e ta final c o n siste en co rre
g i r to d a la su b u tilizacin . L a s m e tas deben s e r especficas en trm in o s d e lo s re su ltad o s
p lan eados, c o n plazos d e tiem p o p ara s u co n secu ci n . Sin em b argo, la s m e tas no deben e s
tablecer c u o ta s in flexibles qu e deban alcanzarse. M s bien, deben se r m e ta s razon ab lem en te
alcan zables. E n la tab la 3-5 s e describ en algu n as tcn icas qu e s e pueden u sa r p ara m ejo rar
el re clu tam ien to y p ara increm en tar el flujo d e lo s so licita n te s d e em p leo q u e pertenezcan
a g ru p o s m in oritarios o qu e se a n m ujeres.
Tabla 3 - 5
T c n i c a s p a r a m e jo r a r e l r e c l u t a m i e n t o d e g r u p o s m i n o r i t a r i o s y m u je r e s
Identificar organizaciones de referencia para los grupos minoritarios y las mujeres.

Realizar sesiones informativas formales con los representantes de las organizaciones de referencia.
M otivar a los em pleados pertenecientes a gru pos minoritarios y a las em pleadas para que
recomienden a aspirantes de empleo para la empresa.
Incluir a los grupos minoritarios y a las mujeres dentro del rea de relaciones de personal.
Permitir que los grupos minoritarios y las mujeres participen en los programas de motivacin d e la
juventud y dems actividades relacionadas con su comunidad.
Participar activamente en ferias laborales y proporcionar a los representantes de la compaa la
autoridad para realizar compromisos en el acto.
Reclutar activamente en las escuelas que tienen inscripciones predominantes d e grupos
minoritarios o mujeres.
Hacer esfuerzos especiales para llegar a los gru pos m inoritarios y a las mujeres durante los
recorridos de reclutamiento en escuelas.
Emprender programas especiales de em pleo siempre que ello sea posible para las mujeres y los
grupos minoritarios. Estos podran incluir programas de cooperacin tcnica y no tcnica, trabajos
despus de la escuela y/o que permiten combinar el trabajo con el estudio, trabajos de verano para
individuos desfavorecidos, programas de verano que combinen el trabajo y el estudio, y programas
de motivacin, capacitacin y empleo para los ncleos de desempleados.
Presentar imgenes de grupos minoritarios y mujeres en los folletos de reclutamiento.
Incluir a los medios informativos d e grupos minoritarios y a los medios de inters para las mujeres
al poner anuncios para ofertas de empleo.
Fuente: FederalRegister, 45, nm. 251 (martes 30 de diciembre de 1980): 86243.
CAPTULO TRES
PERSPECTIVA
GLOBAL
Igualdad de oportunidades en el empleo a nivel global

L a a s i g n a c i n g l o b a l d e m u je re s y d e m ie m b ro s d e g r u p o s m in o rita r io s r a c ia le s / tn ic o s
p u e d e t e n e r im p lic a c io n e s le g a le s , y a q u e e s to s in d iv id u o s e s t n p r o te g id o s p o r d is p o s ic io n e s d e riv a d a s
d e la ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n e l e m p le o . L o s tr a b a ja d o r e s e s ta d o u n id e n s e s c o n tr a ta d o s p o r
e m p r e s a s c o n tr o la d a s p o r e s ta d o u n id e n s e s y q u e o p e r a n e n e l e x tr a n je r o a n e s t n p r o te g id o s p o r la s
le y e s la b o ra le s d e E U A . L a s m u je re s c o n s titu y e n a c tu a lm e n te c a s i e l 2 5 p o r c ie n to d e lo s e x p a tr ia d o s , lo
c u a l r e p re s e n ta u n in c r e m e n to c o n r e s p e c to a l 1 4 p o r c ie n to re g is tra d o h a c e u n a d c a d a . 94 F b r d e s g r a c ia ,
e s to s in c re m e n to s e n la s ta s a s d e p a r tic ip a c i n d e m u je re s e x p a tr ia d a s n o s e h a n d is tr ib u id o e n f o r m a
e q u ita tiv a e n to d o e l m u n d o . E x is te n a lg u n o s p a s e s e n lo s c u a le s la c u lt u r a s e x is ta e s t t a n a r r a ig a d a q u e
la s m u je re s t e n d ra n g r a n d e s d ific u lta d e s p a r a p a r tic ip a r e n u n a b a s e ig u a lita r ia c o n la m a y o ra d e la
p o b la c i n d e la fu e r z a d e t r a b a jo . D e h e c h o , e n la a c t u a lid a d e x is te n a lg u n a s c u ltu r a s q u e n o a c e p ta r a n a
u n a m u je r c o m o j e fe .95
El a c o s o s e x u a l ta m b i n e s u n p r o b le m a g lo b a l. U n n m e ro d e s p r o p o r c io n a d o d e q u e ja s d e a c o s o s
s e x u a le s in te rc u ltu r a le s in c lu y e n a a u to re s y v c tim a s p r o v e n ie n te s d e d is tin to s g r u p o s tn ic o s , r a c ia le s o
n a c io n a le s . C u a n d o in te r a c t a n in d iv id u o s p r o v e n ie n te s d e d o s c u ltu r a s d is tin ta s , e x is te u n p o te n c ia l d e
p ro b le m a s d e a c o s o s s e x u a le s . A lg u n o s c o m p o r ta m ie n to s q u e v io la n la s n o rm a s c u ltu r a le s d e E s ta d o s
U n id o s q u iz s n o se p e r c ib a n c o m o u n p r o b le m a e n o tr a c u ltu r a . E n m u c h o s p a s e s la tin o s y d e l M e d ite
rr n e o , e l c o n t a c t o fs ic o y la s e n s u a lid a d s o n u n a p a rte c o m n d e la s o c ia liz a c i n . El fa m o s o C ir c o d e l
S o l, c o n o fic in a s c e n tr a le s e n M o n tre a l, C a n a d , h a te n id o q u e a d a p ta r s e a la d e fin ic i n d e a c o s o s e x u a l
d e E s ta d o s U n id o s c u a n d o s e p r e s e n ta e n e s e p a s . A u n q u e e l b e s a r a lo s b u e n o s a m ig o s y a lo s c o m p a
e ro s d e t r a b a jo e n a m b a s m e jilla s e s a lg o c o m n e n M o n tre a l, ta l c o m p o r ta m ie n to p o d r a c o n s id e r a r s e
c o m o u n a f o r m a d e a c o s o s e x u a l e n E s ta d o s U n id o s . A d e m s , h a y a lg u n a s f o to s d e lo s e je c u ta n te s s e m id e s n u d o s d e l C ir c o d e l S o l c o lg a d a s e n la s p a re d e s d e la s o fic in a s c e n tr a le s d e la c o m p a a e n M o n tre a l.
S u z a n n e G a g n o n , v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s , d ijo q u e d e b id o a la s " e x ig e n te s le y e s d e E s ta d o s
U n id o s s o b re la p o rn o g ra fa , e l a c o s o s e x u a l y la o b s c e n id a d , e s a s fo to g ra fa s n u n c a v e ra n la lu z d e l da
e n L a s V e g a s '1.96
A u s tra lia , C a n a d , H o la n d a , S u e c ia y e l R e in o U n id o e s t n e n tre la s ju r is d ic c io n e s q u e t ie n e n le y e s q u e
e s p e c ific a n c ie r t o s c o m p o r ta m ie n to s p r o h ib id o s y q u e p e r m ite n a lo s e m p le a d o s b u s c a r r e m e d io s in d iv i
d u a le s . Ita lia , F ilip in a s , T a iw n y V e n e z u e la d e fin e n e l a c o s o s e x u a l c o m o u n a o fe n s a p e n a l, y la s s a n c io
n e s y lo s re m e d io s se e s p e c ific a n e n c d ig o s p e n a le s e s p e c ia le s . E n A le m a n ia , E s p a a y T a ila n d ia , la s
le y e s q u e t r a ta n d e la d is c r im in a c i n s e x u a l s e b a s a n e n e l c o n c e p t o d e u n a in d e m n iz a c i n p o r te r m in a
c i n la c u a l p e rm ite a lo s e m p le a d o s d a r p o r c o n c lu id a s u r e la c i n la b o ra l c o n m o tiv o d e u n a d is c r im in a
c i n o u n a c o s o . A la v e z , la s le y e s d e in d e m n iz a c i n p o r te r m in a c i n re q u ie re n q u e lo s e m p le a d o r e s
p a g u e n a lo s e m p le a d o s in d e m n iz a c io n e s s u s ta n c ia le s si la c a u s a d e su te r m in a c i n se d e b e a d is c r im i
n a c i n o a c o s o s e x u a l. E n J a p n la s in ic ia tiv a s d e le y e s t n re a firm a d a s p o r r e g u la c io n e s q u e s ig u e n e l
e s tilo d e E s ta d o s U n id o s e n c u a n to a la p r o h ib ic i n d e l a c o s o s e x u a l.97
83
84
PAITE DS
Resum en
1 . D e s c r ib i r la f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a p r o y e c t a d a a f u tu r o .
L a fuerza d e tra b a jo d e E sta d o s U n id o s s e volver m s diversa en 2 0 1 0 .

2 . D e s c r ib i r la d iv e r s id a d y la a d m i n i s t r a c i n d e la d iv e r s id a d .
L a diversidad se refiere a cu a lq u ie r diferen cia qu e s e perciba en tre la s p ersonas: edad, raza,

religin , especialidad fun cion al, p ro fesi n , o rie n taci n sexu al, o rig e n g e o g r fic o , e stilo d e
vida, o c u p a ci n o p u esto den tro d e la o rgan izaci n , y cu a lq u ie r o tr a diferen cia. L a adm inis
tracin de la diversidad c o n siste en a se g u ra rse d e qu e existan lo s fa cto re s n ece sario s p ara per
m itir y m o tivar el d e sa rro llo co n tin u o de u n a fu erza d e tra b a jo diversa a travs d e la fusin
de e sta s diferen cias re ale s y p ercib id as en tre lo s tra b a ja d o res co n la fin alid ad d e lo g ra r una
p rodu ctividad m xim a.
3 . E x p l i c a r l o s d iv e r s o s c o m p o n e n t e s d e u n a f u e r z a d e t r a b a j o d iv e r s a .
L a fuerza d e tra b a jo p u e d e in clu ir lo sigu ien te: p ad re s so lte ro s y m ad res qu e trabajan , m u

je re s en lo s n egocio s, m a d re s qu e s e rein corporan a la fuerza d e trab ajo, fam ilias c o n d o s c a
rreras, trab ajad o res d e m inoras, tra b a ja d o res d e ed ad m ayor, individuos c o n discapacidades,
in m igran tes y p erso n a s j v en es co n ed ucacin o h abilidades lim itadas.
4 . I d e n t if ic a r l a s p r in c ip a le s l e y e s r e f e r e n t e s a l a s o p o r t u n id a d e s e q u it a t iv a s
e n e l e m p le o .
L a s p rin cip ales leyes incluyen la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1866; L e y d e Ig u a ld a d Salarial

de 1963; el ttu lo v n de la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964, re fo rm ad a en 1972; L e y so b re
D iscrim in aci n p o r E d a d en e l E m p le o d e 1967, re fo rm ad a en 1 9 7 8 y 1986; L e y d e R e h a
bilitacin d e 1973; L e y so b re D iscrim in aci n p o r E m b a ra z o d e 1978; L e y d e R e fo rm a y
C o n tr o l d e In m ig ra c i n d e 1986 (IR C A ); L e y d e In m ig ra c i n d e 1990; L e y de R e fo rm a
d e la In m ig r a c i n Ile g a l y R e sp o n sa b ilid a d d e l o s In m ig r a n te s d e 1 9 9 6 ; L e y d e D e re
c h o s C iv iles d e 1991; L e y d e D e r e c h o s d e E m p le o y R e em p leo del P e rso n a l U n ifo rm ad o
de lo s S ervicio s M ilitare s d e 1994; y L e y del M e jo ra m ie n to d e lo s B en eficio s d e lo s V etera
n os d e 2 0 0 4 .
5 . I d e n t if ic a r a lg u n a s d e l a s g r a n d e s d e c i s i o n e s d e la S u p r e m a C o r t e q u e
h a n t e n id o r e p e r c u s i n s o b r e la ig u a ld a d d e o p o r t u n id a d e s e n e l e m p le o y la
a c c i n a f ir m a t iv a .
L a s p rin cip ales d ecision es q u e s e han to m a d o s e refieren a lo s c a s o s d e G riggs versus Duke

Power Company, A lberm arle Paper Company versus Moody, Phillips versus M artin M arietta
Corporation, Espinoza versus F arah M anufacturing Company, D otbard versus Rawlingson,
Universidad de C alifornia Regents versus Bakke, A m erican Tobacco Company versus Patterson,
O Connor versus Consolidated Coin Caterers Corp., A darand Constructors versus Pena, G rutter
versus Bollinger, y G ratz versus Bollinger.
6 . D e s c r ib i r l a s f u n c io n e s d e la C o m i s i n p a r a l a I g u a ld a d d e O p o r t u n id a d e s
e n e l E m p le o .
E l ttulo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iviles, c o m o s e refo rm , c r e la C o m isi n para la Ig u al

dad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o . In icialm en te esta b a a c a rg o d e la ad m in istracin de
d ic h a ley.
7 . E x p l i c a r e l o b j e t iv o d e l o s L i n c a m i e n t o s u n if o r m e s e n r e l a c i n c o n lo s
p r o c e d im ie n t o s d e s e l e c c i n d e e m p le a d o s .
L o s Lincamientos ad o p taron u n so lo co n ju n to d e p rin cipios qu e s e d ise aron para a sistir a

los em plead ores, a la s organ izacio n es laborales, a la s agen cias d e em p leo y a la s ju n ta s de c e r
tificacion es y licen cias a cu m p lir c o n lo s re q u isito s d e la s leyes fed erales q u e proh iban las
p rcticas del em p le o discrim in an tes so b re la base d e la raza, el color, la religin , el se x o y el
o rig e n n acional. S e dise aron p a r a d ar u n m arco d e tra b a jo q u e p erm itiera determ in ar el u so
adecu ado d e la s p ru e b as y o tr o s p ro ce d im ien to s d e selecci n .
8 . D e s c r ib i r e l t r a t o d e s i g u a l y e l e f e c t o a d v e r s o .
E n trm in o s de u n tra to desigu al, un em p lead o r trata a algu n as p erso n a s de u n a m an era

m e n o s favorab le qu e a o tra s co n m o tivo d e la raza, la religi n , el se x o , el o rig e n n acio n al o
la edad. E l efecto adverso e s un co n ce p to estab lecid o p o r lo s Lincamientos uniformes; o cu rre
cu an d o la s m u je res y lo s g ru p o s m in oritarios no so n c o n tra ta d o s en u n p orcen taje d e p o r lo
m e n o s el 8 0 p o r cien to d e l g ru p o co n lo s m e jo re s logros.
9 . D e s c r ib i r l a s p r e s c r ip c io n e s d e lo s L i n e a m i e n t o s u n if o r m e s r e l a c i o n a d a s
c o n e l a c o s o s e x u a l, e l o r ig e n n a c io n a l y la r e lig i n .
L a E E O C tam b in ha em itid o algu n o s lin eam ientos d e interpretacin qu e estab lecen que
lo s em p le ad o re s tienen el deb er afirm ativo d e m an ten er u n am b ien te d e tra b a jo lib re de
CAPTULO TRES
85
a co so s sex u ales. L a E E O C defini am p liam en te la d iscrim in acin so b re la b a se del origen

n acio n al c o m o la n egacin d e igu ald ad de op o rtu n id ad es en el em p le o c o n m o tiv o de lo s an
te p a sa d o s o del lu g ar d e n acim ien to d e u n ind ivid uo o p orq u e ste ten ga la s cara c te rstic as
fsicas, cu ltu rales o lin g sticas d e u n g ru p o de c ie rto o rig e n n acional. L o s em p le ad o re s tie
n e n la ob ligaci n d e s e r to leran tes c o n la s p r ctic a s re ligiosas a m e n o s qu e puedan d e m o s
trar qu e s e p resen ta una tribulacin resu ltan te.
1 0 . E x p l i c a r e n q u c o n s i s t e la d is c r im in a c i n c o n m o t iv o d e la s
r e s p o n s a b i lid a d e s f a m ili a r e s .
L a d iscrim in acin co n m o tiv o d e la s resp on sab ilid ad es fam iliares (D R F ) e s aqu ella qu e se
e je rc e co n tra lo s em p le ad o s c o n b a se en s u s ob lig acio n e s p ara cu id a r a lo s m iem b ro s d e la
fam ilia.
1 1 . E x p l i c a r la a c c i n a f ir m a t iv a d e a c u e r d o c o n l a s r d e n e s e j e c u t iv a s
11246 y 11375.
L a accin afirm ativa, estip u lad a p o r la o rd en ejecutiva 112 4 6 , req u ie re q u e lo s em p lead o

re s q u e q u ed en c u b ie rto s p o r la m ism a tom en m e d id as p ositivas p ara ase g u ra r el em p leo de
lo s so lic ita n te s y el tra ta m ie n to d e lo s e m p le a d o s d u ra n te el tra b a jo s in c o n sid e ra c i n
de raza, cred o , c o lo r u o rig e n nacio n al. D ic h a o rd en ejecu tiv a p roh b e la d iscrim in aci n en
el em p le o c o n m o tivo d e la ra z a , el cred o , el c o lo r o el o rig e n n acio n al. L a o rd en ejecutiva
11375 cam b i la p alabra c re d o p o r religin , a ad i la discrim in acin sexual a lo s o tr o s
ru b ro s estab le cid o s y re fo rm la o rd en ejecutiva 11246.
1 2 . D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a c c i n a f ir m a t iv a .
U n p ro g ra m a d e acc i n afirm ativa e s u n en foq ue qu e desarrolla u n a o rgan izaci n qu e tiene

co n tra to s c o n e l go b iern o para d em o strar qu e la s m u je res o lo s g ru p o s m in oritarios s e han
em p le ad o en p rop orcin a s u rep resen taci n en e l m e rca d o lab oral relevante d e la em p resa.
T rm inos clave
D iv e rs id a d , 5 3
l a t o d e s ig u a l, 7 3
O rd e n e je c u tiv a (O E ), 7 9
A d m in is tr a c i n d e la d iv e r s id a d , 53
B e c to a d v e rs o ,
A c c i n a fir m a t iv a , 7 9
F a m ilia c o n d o s c a rr e r a s , 55
D is c r im in a c i n c o n m o tiv o d e la s
P ro g ra m a d e a c c i n a fir m a t iv a
T e ch o d e c r is ta l, 67
r e s p o n s a b ilid a d e s f a m ilia r e s (D R F ), 7 8
(P A A ), 80
74
Preguntas para repaso

1. C u l e s la com posicin esperada de la fuerza de trabajo diversa del futuro?
2. D efina la diversidad y la adm inistracin de la diversidad.
3. C ules son lo s com ponentes que se com binan para la form acin de la fuerza de trabajo
diversa del presente? D escriba brevem ente cada uno.
4. D escriba brevem ente las siguientes leyes:
a) L e y de D erechos C iviles de 1866

b) L e y d e Igualdad Salarial de 1963
c) T tu lo v n de la L e y d e D erech os C iviles de 1964, co m o se reform en 1972
d) L e y sobre la D iscrim inacin por E d ad en el em pleo d e 1967, com o se reform en 1978
e 1986
e) L e y de Rehabilitacin de 1973
f i L e y so b re D iscrim inacin por Em barazo d e 1978

g ) L e y de Reform a y C on trol de Inm igracin (IRCA) d e 1986
b) L e y para los Estadounidenses con Discapacidades de 1990
t) L e y de D erechos C iviles d e 1991
f ) L e y d e D erech os de E m pleo y R eem pleo del Personal U n iform ado d e los Servicios
M ilitares de 1994
k) L e y de Reform a de la Inm igracin Ilegal y Responsabilidad de los Inm igrantes de 1996

5. C u l es el p ropsito de la Oficina de program as d e cum plim iento de contratos federales?
86
PAITE DS
6. C ules so n las decisiones significativas de la Suprem a C o rte de Estados U n ido s que han
tenido repercusin so b re la igualdad de oportunidades en el em pleo? Y so b re la accin
afirmativa?
7. C u l e s el propsito de los Lincamientos uniformes sob e los procedimientos de seleccin de los
empleados?
8. D istinga entre trato desigual y efecto adverso.
9. C m o define la C om isin para la Igualdad de O portunidades en el E m pleo (E E O C ) el
acoso sexual?
10. Q u se quiere decir co n e l trm ino discriminacin con motivo de las responsabilidades fam i
liares?
11. Q u e s una o rd en ejecutiva presidencial? D escrib a las principales disposicion es de la
orden ejecutiva 1 124, d e acuerdo con la reform a de la orden ejecutiva 11375.
12. Q u es un program a de accin afirmativa?
in c i d e n t e
DE ARH 1 ^
M e s ie n to m a r a v illo s a m e n te b ie n !
L e s P a r t a i n , gerente del departamento d e capacitacin y desarrollo de Gazelle Corporation,
tena 64 aos de edad y haba trabajado para la empresa por ms de 30 aos. Durante los 12 ltimos
meses se haba desempeado com o gerente de capacitacin y desarrollo de Gazelle, y consideraba que
haba hecho un buen trabajo. Esta creencia se vio apoyada por el hecho de que durante los cinco lti
mos aos haba recibido excelentes reportes de desempeo d e su jefe, LaConya Caesar, director de
reciusos humanos.
Seis meses antes del cumpleaos de Les, l y LaConya tomaban juntos una taza d e caf. Les, dijo
LaConya, s que ests complacido con el progreso que nuestra seccin de capacitacin y desarrollo
ha conseguido bajo tu liderazgo. En verdad te vamos a extraar cuando te retires este ao. Vas a tener
una vida muy buena porque recibirs las prestaciones mximas por retiro. S i puedo ayudarte en algo
en relacin con los papeles para tu jubilacin, por favor dmelo.
Gracias, LaConya, dijo Les. En verdad agradezco tu consideracin, pero nunca me he sentido
mejor en mi vida, y aunque nuestro plan d e retiro e s excelente, considero que tengo por lo menos
cinco aos ms. H ay muchas otras cosas que me gustara hacer para el departamento antes de reti
rarme. Tengo algunos empleados excelentes, y podemos hacer muchas cosas en los prximos cinco
aos.
Despus de terminar su caf, los dos regresaron a su trabajo. M ientras LaConya se iba, pensaba:
D ios mo, no tema ninguna idea d e que ese tipo pretenda continuar en servicio. La nica razn por
la que le di esas evaluaciones de buen desempeo era para hacerlo sentir mejor antes d e que se reti
rara. En realidad, es tan slo un empleado promedio y yo quera tener en ese puesto clave a alguien
con ms iniciativa. Creo que perderemos a algunos buenos elementos en ese departamento si Les no
se va. Por lo que ellos me han dicho, l no est haciendo un gran trabajo.
Preguntas
1. Desde el punto de vista legal, qu considera usted que LaConya puede hacer en relacin con
esta situacin? Argumente su respuesta.
2. Q u acciones debera haber tomado LaConya en el pasado para evitar su preocupacin actual?
INCIDENTE DE ARH 2 ^
E n t o n c e s , q u e s la a c c i n a f i r m a t i v a ?
S u p r e m e C o n s t r u c t i o n C o m p a n y empez como una pequea constructora comercial loca
lizada en Baytown, Texas. En los primeros aos de la dcada que empez en el ao 2000, Al ex Boyd,
el fundador de Supreme, concentr sus esfuerzos en oficinas y talleres pequeos e independientes.
Hasta ese momento, Al ex nunca haba empleado a ms de 15 personas.
En 2005 Michael, el hijo de Al ex, se gradu en la universidad con una especializacin en adminis
tracin de la construccin e inmediatamente se uni a la compaa com o empleado de tiempo com
pleto. Michael haba trabajado en una variedad d e puestos dentro de Supreme mientras estudiaba, y
Alex consideraba que su hijo realmente haba nacido para el negocio de la construccin. A Michael se
le dio cada vez ms responsabilidad, y la compaa continu con su xito, aunque con algunos proyec
tos ms y unos cuantos empleados ms que antes. En 2007 Michael se dirigi a su padre con una pro
puesta: Vamos a ingresar ahora a algunos de los proyectos ms grandes. Tenemos el capital necesario
CAPTULO TRES
87
para expandimos y en realidad considero que podemos hacerlo. Alex aprob su idea y Supreme em
pez a construir pequeos centros de compras y edificios de oficinas de varios pisos adems d e sus tra
bajos en su tradicional rea de especializacin. Pronto, el nmero de empleados aument a 75.
En 2009 la NASA (National Aeronautics and Space Administration) dio a conocer ciertas especi
ficaciones de construccin en relacin con dos hangares de aviones que deberan construirse en el su
reste de Houston. Aunque Supreme no haba hecho nunca un trabajo de construccin para el gobierno,
Michael y Alex consideraron el trabajo dentro de las capacidades de la compaa. Michael prepar una
oferta de $1,982,000 y la present a la oficina de adquisiciones de la NASA.
Algunas semanas ms tarde se inici el proceso de licitacin. Supreme tena la oferta baja. Sin
embargo, la carta de aceptacin dependa de la presentacin de un programa satisfactorio de accin
afirmativa.
Preguntas
1. Explique la razn por la cual Supreme debe presentar un programa de accin afirmativa.
2. En general, para qu logros debera disearse el programa?
N o tas
1. M ya Frazier, Patem ity Leave O ften Surprises D ads ,
Advertising Age 78 (19 de marzo de 2007): 22.
2. lid .
3. bid.
4. bid.
5. Robert J . Grossman, Keep Pace with O lder Workers, HR
Magazine 53 (mayo de 2008): 38-46.
6. Desda Moss, Diversifying Demographics, HR Magazine 50
(edicin d e aniversario, 2005): 37.
7. Jean M . Phillips, M ary Pom erantzy Stanley M . Gully, Plugging the Boomer D rain , HR M agazine 52 (diciem bre de
2007): 54-58.
8. T h e Present & Future Jo b Market: Tbp Trends & How to
Prepare , HR Focus 83 (junio de 2006): 8.
9. Susan Meisinger, Diversity: M ore Than Ju st Representaon,
HR Magazine 53 (enero d e 2008): 8.
10. Kelley M . Butler, W orkplace Diversity C an Inere ase Em ployee Loyalty, Employee Benefit News 2 0 (m arzo de 2006):
16-17.
11. Diversity Pays Financially A s W ell As in Other W ays, HR
Focus 82 (diciembre de 2005): 9.
12. Arlen a Sawyers, American Honda Opens Workplace Diver
sity Office, Automotive News 82 (21 de enero de 2008): 90.
13. bid.
14. Bill Leonard, Gallup: Workplace Bias Still Prevalent, HR
Magazine 51 (febrero de 2006): 34.
15. Stanley F. Slater, Robert A W eigand y T h om as J . Zwirlein,
T h e Business Case fbr Commitment to Diversity", Business
Horizons 51 (mayo d e 2008): 201-209.
16. Claudia W allis, Esther Chapman, Wendy Col, Lrostom
Kloberdanz, Sarah Sturmon Dale, Julie Rawe, Betsy Rubiner,
Sonja Steptoe y Deirdre van Dyk, T h e Case fbr Staying
Home, Time 163 (22 de marzo d e 2004): 50-59.
17. Deborah Rothberg, Techs G lass Ceiling Shows Some
Cracks, eWeek 23 (19 d e junio de 2006): 26.
18. Eve S. Sprunt, Experience Builds Valu System s, E& P 80
(noviembre de 2007): 29.
19. Jonathan A Segal, Shatter the G lass Ceiling, HR Magazine 50
(abril d e 2 005): 121-126.
20. Karen E. Klein, M ake Way for Female Entrepreneurs, Busi

ness Week Online (6 de marzo de 2006): 4.
21. Stephanie Armour, M om s Find It Easier to Pop Back into
Wbrkfbrce, USA Today (23 de septiembre d e 2004): Money,
Ib.
22. Kathy Gurchiek, G ood N ew s fbr M om s Reconsidering
Wbrk, HR Magazine 51 (julio d e 2006): 30.
23. Kelley M . Butler, Todays W orking Women Seek Mentors,
Motherhood Transition, Employee Benefit News 20 (abril de
2006): 17-19.
24. Armour, M om s Find It Easier to Pop Back into Workfbrce.
25. bid.
26. bid.
27. Mother Load, New Republic 234 (1 de mayo de 2006): 9.
28. Eve S. Sprunt, Experience Builds Valu System s, E& P 80
29. Ella Bell, T h e Bcultural Life Experience o f Career Oriented
Black Women, Journalof OrganizationalBebavior 11 (noviem
bre de 1990): 459-478.
30. Miln Yager, A Workfbrce T h at Doesnt Retire, Accounting
Today 22 (3 de marzo de 2008): 26-27.
31. Jean M . Phillips, Mary Ponierantz y Stanley M . Gully, Plugging the Boomer Drain, HR Magazine 52 (diciembre de 2007):
54-58.
32. Kenneth Terrell, W hen Experience Counts, U.S. News &
WorldReport 140 (20 de marzo de 2006): 48-50.
33. Susan J . Wells, Coim dng on Workers with Disabilities, HR
Magazine 53 (abril d e 2008): 45-49.
34. 9% o f Workers Report Bias & Discriminadon at Their Workplaces, HR Focus 83 (febrero de 2006): 2.
35. Retaliation Claim s O K U n d er Civil Rights Act, HR Focus 85
(julio de 2008): 2.
36. Norman L. Tolle, Plaintiff Prevails on Equal Pay Act C laim ,
Employee Benefit Review 62 (noviembre de 2007): 22-23.
37. Declan C . Leonard, Virtually Identical Jo b Dudes Needed fbr
Equal Pay Claim , HR Magazine (febrero de 2005): 116.
38. M inor Pay Difference Doesnt Vilate Equal Pay Act or T de
V II, Fair EmploymentPractices Guidelines (1 d e agosto de 2007):
1- 2 .
88
PAITE B IS
39. Women's Weekly Pay Falls to 80.8% ofM en 's, HR Focus 85

(enero de 2008): 12.
40. Michelle Conlin, Look W hos Bringing Home M ore Bacon,
Business Week (27 de enero de 2003): 85.
41. Janet Stites, Equal Pay fbr the Sexes, HR Magazine 50 (mayo
de 2005): 64-69.
42. Supreme Court Lim its Pay Discrimination Suits, Payroll
ManagersLctter 23 (21 d e julio d e 2007): 1-2.
43. Lisa Takeuchi, Show U s O ur M oney, Time 171 (12 de mayo
de 2008): 137.
44. Mark Schoeff, Jr., Clamping Down on Race Bias, Workforc
Management 87 (14 de enero de 2008): 1-3.
45. Henredon Fumiture Setdes Racial Harassment Lawsuit, Furmture/Today 32 (4 de febrero d e 2008): 41.
46. Setdement in Ford Discrimination C ase, HR Focus 82 (abril
de 2005): 2.
47. Mark Schoeff, Jr., Ruling Expands Groim ds for Retaliation
C ase, Workfor ce Management 85 (17 de julio de 2006): 10.
48. B ias Lawsuits: Two Cases Setde & One Class Action Allowed,
HR Focus 82 (enero de 2005): 2.
49. Train M anagers and Executives to Avoid Legal Danger
50. Darren Dahl, A N ew Wrinkle on Age Bias, Inc. 27 (julio de
2005): 36.
51. A D EA Prevention N ot Panic, HR Magazine 50 (septiembre
de 2005): 58-62.
52. Donald L. Caruth, Robert M . N o e 113 y R. W ayne Mondy,
Staffing tbe Contemporary Organiza tion (Nueva York: Quorum
Books, 1988): 49.
53. Stephanie Clifford, Pregnancy Claim Setdements R ise, Inc.
27 (septiembre de 2005): 30.
54. N ancyH atch Woodward, Pregnancy Discrimination Grows,
HR Magazine 50 (julio d e 2005): 78-82.
55. Michael G . Sherrard, Crim inal Convictions Upheld, HR
Magazine 53 (enero de 2008): 84.
56. Janke Monty, Shhhh... the Immigration Solution is on the
VVfeb, NationalProvisioner 222 (enero de 2008): 18-22.
57. Susan Berfield, Illegals and Business: A Glim pse o f the Future?, Business Week (14 de enero de 2008): 52-55.
58. Anne G . Scheer, Rulings Stiffen Rules fbr Pre-hire Medical
Testing, New Hampsbire Business Review 27 (16 de septiembre
de 2005): 26.
59. lin d a W asmer Andrews, Hiring People With Intellectual Disabilities, HR Magazine 50 (julio d e 2005): 72-77.
60. Los seis casos son World Cave Packing Co., Inc. versus Antonio,
Price Waterbouse versus Hopkins, Patterson versus McClean Credit

Union, Martin versus Wilks, West Virginia Hospitals versus Casey,
y Lorence versus AT&T.
61. Avon, the N et, and G lass Ceilings, Business Week(6 de febrero
de 2006): 104.
62. Wendy W. Bunnell, U SER RA M ilitary Leave Impacton Employee Benefit Plans, Benefits Law Journal 21 (otoo d e 2008):
54-58.
63. Lawsuits C ould Follow Failure to Train, HR Focus 82 (sep
64. Matthew Heller, Diversity, W/rkforce Management 85 (26 de
junio d e 2006): 62-63.
65. Jennifer G il, Gender Issues, Inc. 27 (abril de 2005): 38-40.
66. W hat Does the Age Discrimination Decisin Mean fbr Your
Company?, HR Focus 82 (mayo de 2005): 4-5.
67. Peter de Jager, Ethics: G ood, Evil, and M oral Duty, Informa
tion ManagementJournal (septiembre/octubre 2002): 82-85.
68. I i z Ryan, Scuttling Som e Job-H unt M yths, Business Week
Online (23 d e marzo de 2006): 4.
69. Train M anagers and Executive to Avoid Legal Danger
70. Charles Proctor, Supreme C ourt Votes to Uphold Affirmative
Action in U. Michigan Case, Univcrsiy Wire (24 de jimio de
2003): 1.
71. Shawn Zeller, E E O C , National Journal 37 (18 de junio de
2005): 1971.
72. N ancy J . Arencibia, Is Arbitration Right fbr Your Company?
FinancialExecutive 18 (diciembre de 2002): 46-47.
73. Zero Tolerance, 7+D 59 (agosto de 2005): 50-52.
74. Joanne Deschenaux, EE O C : Train Managers on Harassement, HR Magazine 53 (mayo de 2008): 26.
75. W ritten Policy plus Prom pt Action Saves C om pany from
Sexual Harassment Liability, Fair EmploymentPradiccs Guideln es( 1 de agosto de 2007): 1-3.
76. M ara G reco Danaher, Execs Isolated Come-On Supports
Hostile Environment Claim , HR Magazine 48 (febrero de
2003): 105.
77. Supervisors Offer to Female Employee: $1 Million to Spend
the N igh t Together, LegalAlertfor Supervisors 3 (2 de jimio de
2008): 4.
78. Case o f First Impression: Sex Specific Language, N o t Directed at Plaintiff,M ay Still Form Basis o f Sexual Harassment
Claim, Fair Employment Pracces Guidelines (1 de junio de
2008): 3-4.
79. Mary-Kathryn Zachary, Labor Law, Supervisin 66 (abril de
2005): 23-26.
80. C . W. VonBergen, W illiam T . Mawer y Robert Howard,
Fam ily Responsibilities Discrimination: T h e E E O C G u idance, Employee Relations Law Journ al 34 (verano d e 2008):
14-34.
81. Roger S. Kaplan, Family Responsibilities Discrimination:
Examining the Issues, Understanding the Legal Risks, and Exploring Positive Solutions, Employee Relations Law Journal 34
(verano de 2008): 3-13.
82. VonBergen etal. Family Responsibilities Discrimination.
83. Kaplan, Family Responsibilities Discrimination.
84. l i d
85. VonBergen etal., Family Responsibilities Discrimination.
86. Roger S. Kaplan, Fam ily Responsibilities Discrimination:
Examining the Issues, Understanding the Legal Risks, and Exploring Positive Solutions, Employee Relations Law Journal 34
(verano de 2008): 3-13.
88. Consuela A. Pinto, Family Responsibilities Discrimination:
T h e N ext Frontier in Public Sector Employment Law, Illinois
Public Employee Relations Report 25 (invierno d e 2008): 1-9.
90. Lim ited Speak E n glish O nly R ules M ay Be Ju stified ,
Fair Employment Prcticos Guidelines (1 d e octubre d e 2007):
4-5.
91. Norman L. Tolle, Court Finds T h a t Hospital H ad Reasonably Accommodated Secretarys Religious Beliefs, Employee
Benefit Plan Review 62 (febrero d e 2008): 22-23.
92. Mark D. Downey, Keeping the Faith, HR Magazine 5 3 (enero
de 2008): 85-88.
CAPTULO TRES
93. Mara G reco Danaher, Accommodation D o es N o t H a ve to

Disadvantage Other W orkers, HR Magazine 53 (mayo de
2008): 88-89.
94. M ilitary Integrations 50th Birthday, http:members.aol.com/
Wr Lib/Lib/9881Jitm .
95. Shirley Pucdno, Worldwide Praerices and Trends in Expatr
ate Compensation and Benefits, Benefits & Compensation Digest 44 (enero de 2007): 34-38.
89
96. Barry R. Weissman, English Only Training, Industrial Safcty

& HygieneNews 39 (octubre de 2005): 37.
97. Cindy Waxer, Lifes a Balancing Act for Cirque du Soleils
Human Resources Troupe, Workforce Management 84 (enero
de 2005): 52-53.
ser capaz de:
E x p lic a r p o r q u e l a n lis is d e p u e s to s
U
es u n a h e r r a m ie n ta b s ic a d e re c u rs o s
h u m a n o s y e x p lic a r la s ra z o n e s p a r a
lle v a r a c a b o ta l a n lis is .
C te s c rib ir lo s tip o s d e in fo r m a c i n q u e
se re q u ie r e n p a ra el a n lis is d e
p u e s to s y d e s c r ib ir lo s d iv e r s o s
m to d o s q u e e x is te n p a r a e fe c tu a r lo .
pg M
Id e n tific a r q u i n r e a liz a e l a n lis is d e

p u e s to s y d e s c r ib ir lo s c o m p o n e n te s
d e u n a d e s c r ip c i n d e p u e s to s .
E x p lic a r la o p o r tu n id a d d e l a n lis is d e
p u e s to s , e n p a r tic u la r p a r a lo s m ie m
b ro s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c m o
^ u d a d ic h o a n lis is a s a tis fa c e r d iv e r
sos re q u is ito s le g a le s .
C te s c rib ir la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to .
E x p lic a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c i n
e s tr a t g ic a y , e n p a rtic u la r , e n e l r e a
d e r e c u rs o s h u m a n o s .
C te s c rib ir la e la b o r a c i n d e p r o n s tic o s
e n c u a n to a la s n e c e s id a d e s d e r e c u r
sos h u m a n o s , a s c o m o la d is p o n ib ili
d a d y la m a n e ra e n la q u e la s b a s e s
d e d a to s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r lo s
e m p le a d o s in te rn o s c o n lo s p u e s to s .
Id e n tific a r lo q u e u n a e m p r e s a p u e d e
L H
h a c e r c u a n d o e x is te e s c a s e z o e x c e s o
d e e m p le a d o s .
E x p lic a r lo s re c o rte s d e p e rs o n a l, la
p la n e a c i n d e la s u c e s i n e n lo s p u e s
to s y la p la n e a c i n e n c a s o d e d e s a s
tre s e n e l a m b ie n te a c tu a l.
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e u n s is te m a
d e in fo r m a c i n d e re c u rs o s h u m a n o s y
d e s c r ib ir lo s s is te m a s d e in fo rm a c i n
p a ra la a d m in is tr a c i n d e R H y lo s
s is te m a s d e in fo rm a c i n d e
e m p le a d o s .
C te s c rib ir a lg u n o s c o n c e p to s d e l
90
d is e o d e p u e s to s .
C A P I T U L O
Anlisis de puestos, planeacin

estratgica y planeacin de recursos
humanos
ARH en accin:
Interconexin de la
red social: El conocim iento mutuo
Un sitio de interconexin social es un sitio Web que funciona com o una com unidad
virtual, donde un grupo de personas usan Internet para com unicarse entre s
acerca de cualquier cosa.1 En 2008 cientos de m illones de individuos usaban
estos s itio s. A n te el r p id o c re cim ie n to d e los m ism o s, las c o m p a a s tie n e n q ue d e te rm in a r si d eben
p e rm itir los em pleados te n e r a c c e s o e n s u s o fic in a s a estos sitios pblicos, c o m o M y S p a c e y
Facebook, para co m u n ica rse c o n los c o m p a e ro s de tra b a jo , o s i d e b e n c o n tro la r e l acceso.
S e re n a S oftw are Inc., c o n se d e en San M ateo, C alifornia, e m iti un bole tn de p re n sa q u e c ita b a a su
d ire c to r ejecutivo J e re m y B u rto n : "Las herram ientas d e in te rco n e xi n s o c ia l c o m o F a ce b o o k pueden
vo lve rn o s a unir, a y u d a m o s a c o n o c e rn o s c o m o p e rso n a s, a e n te n d e r n uestra e m p re sa y nuestros p ro
d u cto s, y a s e rv ir m e jo r a n u e stro s clie n te s .2 B urton m otiv a sus 8 0 0 em pleados pa ra q u e se in scri
b ie ra n en Facebook, y para q u e lo usaran pa ra in te rco n e cta rse . Tam bin im p u ls a los em pleados para
q u e to m a ra n un tie m p o ca d a v ie rn e s pa ra c o n o c e r a los c o m p a e ro s d e tra b a jo d e diferentes lo ca li
d ades. Los em pleados lo llam an "e l v ie rn e s d e Facebook".3
S in em bargo, otras c o m p a a s no e st n se g u ra s d e si es c o n v e n ie n te p e rm itir a s u s em pleados usar
s itio s p blicos c o m o F a ce b o o k o M yS p a ce . Q u ie re n m s co n tro l so b re la c o m u n ica ci n d e los em pleados
d e n tro de la co m p a a . E sta s em presas utilizan program as d e redes s o cia le s q ue p u eden s e r c o n tro la
d o s d e n tro d e la em presa. s te es el c a s o de N estl U S A Inc. A lexis B ergen, gere n te d e a su n tos c o rp o
rativos y d e m a rca , a firm a q u e e l o b je tiv o fu n d a m e n ta l d e s u s esfuerzos hacia u na red so cia l es "d e rrib a r
los silos fu n cio n a le s y lo s q u e se ba sa n en u na localidad. S e tra ta d e m o tiv a r a los em pleados para q ue
s e c o n o z c a n y e n tre n e n co n ta c to c o n s u s c o m p a e ro s q u e to d a va n o c o n o c e n . Los em pleados que
h a ce n esto s o n m ejores trabajadores y m s eficaces .4
L a d e c is i n d e S e re n a d e a d o p ta r u na te c n o lo g a d e interconexin so cia l fu e s e n c illa d e b id o a la d is
p e rsi n g e o grfica de s u s em pleados, q u ie ne s d e b e n tra b a ja r ju n to s . Sus 8 0 0 em pleados se encuentran
d istrib u id o s e n 2 9 o fic in a s d e 14 p ases. A p ro xim a d a m e n te el 30 p o r c ie n to d e los e m p le a d o s tra b a ja n en
sus casas. Las oficin a s centrales d e Hillsboro, O regon, tie n e n 90 trabajadores. M a ry H elen W aldo, vicepresi
d e n te d e recursos h u m a n o s g lo b ale s d e S erena, a d vie rte : "D e s d e e l p u n to d e vista cu ltu ra l, e l u n ir a una
gra n c a n tid a d d e cu ltu ra s c o rp o ra tiv a s d istintas co n s titu y e u n desafo, y c o n s id e ra m o s q u e F acebo ok
e s t ayu d a n d o a ese esfuerzo . U n a c o m u n ic a c i n e ficaz c o n fre cu e n cia e s d ifc il si u no n u n ca ve a los
c o m p a e ro s d e tra b a jo o si lo s ve ta n s lo un p a r d e veces a l a o . Si los e m p le a d o s se c o n o c e n e n tre
91
92
PAITE TIES
D o t a c i n d e p e r s o n a l
s c o m o individuos d e la v id a real, es probable q ue se a n c a p a c e s d e tra b a ja r m e jo r juntos. F ace b o ok

po dra c o n s id e ra rs e c o m o un sitio d e c o n g re g a ci n , a lg o a s c o m o un "d e sp a ch a d o r d e a g u a v irtu a l en
to m o a l c u a l s e d e sa rro lla n c o n v e rs a c io n e s inform ales.5
Inicialm ente, S e re n a c o n sid e r e l uso de un program a c o m e rc ia l de interconexin s o cia l en red, el
c u a l se u tiliz a ra d e n tro de su Intranet, pero d e c id i q u e esto s e ra d e m a s ia d o fo rm a l. Sin em bargo, la
co m p a a usa un program a c o m e rc ia l d e interconexin s o cia l c o n los c lie n te s y los s o c io s .6
EstC
comienza
C d p ltu lo
co n una descripcin de las interconexiones
so ciales en red co m o una form a de llegar a con ocer a o tras personas. A co n ti
n uacin se explica la raz n por la cual el anlisis de puestos es una herram ienta
bsica de la adm inistracin de recursos hum an os y se exponen las razo n es para
llevar a cab o tal anlisis. Posteriorm ente, se revisan los tipos de in form acin de
an lisis d e p u esto s q u e s e requieren y s e describen lo s m tod os d e an lisis
d e p u e sto s. S e p rese n tar tam b in u n ejem p lo d e an lisis d e p u e sto s, y se
explicarn lo s com p o n en tes d e u n a descripci n de p u esto s. A con tin u acin
h ablarem os de c m o determ in ar el m om en to op ortu n o para realizar el anlisis
d e puestos y de la im portan cia del anlisis de puestos para los m iem b ros de un
equipo; adem s, explicarem os la m anera en la que el an lisis de puestos ayuda
a satisfacer varios requisitos legales. E n seguida se tratar el tem a de la adm i
nistracin del talento, ju n to co n el proceso de planeacin estratgica y el pro
c e so d e planeacin d e los recursos hum anos. H ab larem o s tam bin del pron s
tico de las necesidades d e recursos hum anos y de su disponibilidad, as com o
de la m anera en la que las bases d e datos d e recursos hum anos pueden ayudar
a acoplar lo s em pleados in tern os c o n los puestos. A con tinuacin se describi
rn las acciones que pueden tom arse an te un exceso o una escasez de personal.
H ab larem os tam b in de lo s recortes de personal, la planeacin d e la sucesin
en lo s puestos y la planeacin en caso de desastres. S e incluyen seccion es dedi
cadas a an alizar los sistem as de in form acin de recursos hum anos (S IR H ), lo s
sistem as de in form acin de adm inistracin de R G y d e em pleados, y algunos
co n cep to s del dise o d e p u esto s. E l cap tu lo con clu ye c o n u n a Perspectiva
global titulada India realiza el trabajo, pero de una m anera distinta .
Explicar p o r q u el anlisis de
puestos es una herramienta
bsica d e recursos humanos
y exp lica r las razones para
llevar a c a b o tal anlisis.
A n lis is d e p u e sto s:
ha b ilid a d e s, la s o b lig a c io n e s y lo s c o
n o c im ie n to s q u e s e req uie ren pa ra d e
se m p e a r lo s c a rg o s d e n tro d e una
organizacin.
P u e sto :
C o n ju n to de tareas q u e deben realizarse
para q u e u n a o rg a n iz a c i n lo g re sus
metas.
P o s ic i n :
C o n ju n to d e ta reas y res p o n s a b ilid a d e s
A n lis is de puestos: Una herramienta bsica

de la adm inistracin de recursos humanos
E l a n lis is de p u e s to s es u n p ro ceso siste m tic o p ara determ in ar la s habilidades, la s o b lig a
cio n e s y lo s co n o cim ie n to s qu e s e requ ieren p a r a d esem p e ar lo s ca rg o s d e n tro d e u n a o r
g an izaci n .7
C o n u n an lisis de p u estos, s e identifican la s ta re a s qu e s e n ecesitan p ara desem p e ar
u n tra b a jo o ca rg o . T radicion alm en te, e s u n a tcnica esen cial y dom in an te d e re cu rso s h u
m an os, y el p u n to d e partida para otra s actividades d e re cu rso s h um an os. E n e l am b ien te la
b o ral din m ico d e la actu alidad , la n ecesidad d e u n siste m a s lid o d e an lisis d e p u e sto s es
fundam ental. S e estn crea n d o nuevos p u estos, y lo s p u e sto s an tigu o s s e red ise an o s e eli
m inan. U n an lisis d e p u e sto s re a liz a d o tan s lo h ace algu n o s a o s actu alm en te p od ra se r
o b so le to . A lg u n o s se alan incluso qu e lo s c a m b io s o cu rren c o n tanta rap id ez qu e e s difcil
m an ten er u n siste m a eficaz d e an lisis de p uestos.
E l p u e sto co n siste en u n co n ju n to de ta re a s qu e deben re alizarse p a r a qu e una o r g a n i
zacin lo g re s u s m etas. P u e d e requ erir lo s se rv ic io s d e una p erson a, c o m o lo s d e l p resi
dente, o lo s se rv icio s d e 75, c o m o podra s e r el c a s o de lo s o p e ra d o re s de alim en tacin de
d a to s en u n a g ra n em p resa. U n a p o s ic i n es u n co n ju n to d e ta re a s y re sp o n sab ilid ad e s a
c a r g o de una p erson a; existe u n a posicin p ara c a d a in d ivid uo den tro d e la organ izaci n .
E n u n g ru p o d e tra b a jo qu e co n siste en u n su p ervisor, d o s o ficin istas y cu a tro o p e ra
d o re s d e p ro ce sad o res d e textos, existen tre s p u e sto s y sie te posicion es. U n a co m p a a p e
quea p od ra ten er 2 5 p u e sto s para s u s 75 em p lead os, m ien tras qu e en u n a co m p a a gran d e
p u eden existir 2 ,0 0 0 p u e sto s para 5 0 ,0 0 0 em p lead os. E n algu n as em presas, u n o s 10 p u e sto s
co n stitu y en h asta el 9 0 p o r cien to d e la fu erza d e trabajo.
CAPTULO CUATRO
A n lisis d e p u e sto s, p lan eaci n e s tr a t g ic a y plan eacin d e re c u rso s h u m a n o s
93
E l p ro p sito del an lisis d e p u e sto s e s o b te n e r resp u estas a se is p regu n tas im portantes:

1 . Q u ta re a s fsicas y m en tales lleva a c a b o el em p lead o?
Descripcin del puesto:

D ocum ento q u e
b rin d a
in fo rm a c i n
acerca d e las tareas, lo s deberes y las res

po nsabilid ad es esenciales d e u n puesto.
2.
C u n d o d eb er term in arse el trab ajo?
3.
D n d e deber llevarse a c a b o el trab ajo?
4.
C m o realiza e l tra b a jo e l em p lead o ?
5.
P o r qu s e h ace e l trab ajo?
6.
Q u cu alid ad es so n n ecesarias para llevar a c a b o el trab ajo?
E l an lisis d e p u e sto s o fre c e u n resu m en d e lo s d e b eres y la s re sp o n sa b ilid a d e s d e un

trabajo, s u relaci n co n o tr o s p uestos, lo s co n o cim ie n to s y la s h abilidades q u e requiere, y
la s co n d ic io n es lab o rales en la s cu a le s s e lleva a c a b o . S e reco p ilan la s activ id ad es p ro p ia s de
u n p u e sto , s e analizan y s e re g istra n tal y c o m o s e desarrollan , y no c o m o deberan d e sa rro
llarse. L a d eterm in acin de la m an era en la qu e el tra b a jo debera efe ctu arse s e a sign a con
m ay o r frecuencia a lo s in gen ieros industriales, a lo s an alistas d e m to d o s o a o tr a s p ersonas.
E l an lisis d e p u e sto s se re a liz a d e sp u s de qu e s e h a d ise ad o el carg o , lu ego de qu e el em
p lead o ha sid o cap acitad o , y u n a v e z qu e alguien d esem p e a el carg o .
E l an lisis d e p u estos s e lleva a c a b o en tre s o c asio n e s: 1. cu an d o s e funda la o rg an iz a
c i n y s e in icia p o r p rim era v e z u n p rogram a d e an lisis d e pu estos; 2 . cu an d o s e crea n n u e
v o s p u e sto s y 3 . c u a n d o lo s p u e sto s cam b ian de m a n e ra sign ificativ a c o m o re su lta d o de
n uevas tecn ologas, m to d o s, p roced im ien tos o siste m a s. E l an lisis d e p u e sto s s e realiza en
la m ay ora d e las o c asio n e s c o m o resu ltad o d e ca m b io s en la n aturaleza d e lo s trab ajo s. La
in fo rm a ci n d e l an lisis d e p u e sto s s e u sa p ara indicar tan to la s d e sc rip cio n es d e l puesto
c o m o la s esp e cificacio n e s del m ism o .8
L a descripcin del puesto e s u n d o cu m en to q u e brinda in form acin acerca d e la s tareas,
lo s d e b eres y la s re sp o n sab ilid ad e s esen ciales d e un puesto. L a s cu alid ad es m n im as ace p ta
b les qu e u n individuo d eb e p o se er para efectu ar u n tra b a jo en p articu lar estn co n ten id a s
en la especificacin del puesto.
A m b o s tip o s d e do cu m en to s s e expon drn c o n m ay or detalle m s adelan te en este c a -
Especificacin del puesto:

D o c u m e n to que d e s c rib e las c ualida de s
m n im a s acep tab les q u e de be po se er un
in d iv id u o para desem pear u n tra b a jo en
particular.
Razones para realizar un a n lis is de puestos

C o m o m u estra la figura 4 -1 , lo s d a to s derivado s d e l an lisis d e p u e sto s tienen u n efecto
so b re p rcticam en te to d o s lo s a sp e c to s d e la adm in istracin d e re cu rso s h um an os.
Dotacin de personal
T o d a s la s reas de la d o taci n de personal seran incoheren tes si e l reclutador n o co n o c ie ra la s
cu alid ad es n ecesarias para hacerse c a rg o de lo s diversos puestos. U n uso prin cipal de lo s datos
d e l an lisis d e pu estos se en cuen tra en e l re a d e la plan eacin de lo s recu rso s h u m an os (d e la
cu al se hablar en este captulo). S a b e r sim plem ente qu e la com paa necesitar 1,000 em plea
d o s nuevos p ara prod u cir b ien es y se rvicios c o n la finalidad d e satisfacer la dem an da de ven
tas e s un d ato insuficiente. C a d a puesto requ iere d e conocim ientos, d estrezas y habilidades
diferentes. O bviam en te, u n a plan eacin eficaz d e lo s recu rso s hum an os deb e tom ar en co n si
deracin e s to s requ isitos del puesto. A dem s, al carecer de descripcion es y especificaciones de
p u estos actualizadas, u n a em presa tendra qu e reclu tar y seleccionar em plead os para p u estos
sin ten er lin cam ientos claros, y esta prctica podra ten er co n secu en cias desastrosas. L o s re
su ltad o s d esead o s deben se r especficos y m ensurables, y n o en u nciados v ago s.9
L a in fo rm aci n d e la d e scrip ci n d e p u e sto s ha d e m o stra d o co n frecuencia s e r ben fica al
iden tificar la s n ecesid ad es d e cap acitaci n y d e sarro llo . S i tal in fo rm a ci n in d ica q u e un
p u esto req u ie re d e co n ocim ien tos, d estrezas o h abilidades en particular, y la person a que
o c u p e el p u esto n o p o se e to d as la s cu alid ad es n ece sarias, p rob ab lem en te s e requ erir d e c a
p acitacin y desarrollo . L a cap acitaci n deb e dirigirse a a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m
p lim ie n to d e lo s d e b e re s esp e cific ad o s en s u s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s a c tu ale s o en el
d e sarro llo de hab ilid ad es para el cu m p lim ie n to resp on sab ilid ad es m s am plias.
94
PAITE TIES
Figura 4-1 A n lis is d e pu estos: Una

he rram ienta bsica d e la a d m in is tra c i n
d e re c u rs o s hum anos
Evaluacin del desempeo

L o s e m p le ad o s deben se r ev alu ad o s en trm in o s d e qu tan bien c u m p len co n lo s d e b eres
esp ecificad os en s u s d escrip cion es d e p u e sto s y en trm in os d e cu alesq u iera o tr a s m etas e s
p ecficas qu e s e hayan estab lecido. U n ad m in istrad o r qu e evale a u n em p le ad o so b re la
base d e fa cto re s q u e n o e stn claram e n te p red eterm in ad o s d eja u n g ra n esp ac io ab ierto para
acu sacion es d e discrim inacin .
Remuneracin
E n el re a d e rem u neracin, e s d e g ra n u tilid ad co n o c e r el v alo r relativo d e u n puesto en p ar
ticular para la c o m p a a an tes d e qu e s e le a sig n e u n valo r m on etario. D e s d e una p ersp e c
tiva interna, cu an to m s sign ificativ o s se a n lo s d e b eres y la s responsabilidades, m s valor
tendr el puesto. L o s p u e sto s qu e requ ieren d e m ay o res con ocim ien tos, d e stre z a s y h ab ili
d a d e s deben valer m s para la em presa. P o r ejem p lo, el v alo r relativo d e un p u esto qu e r e
qu iera u n g r a d o d e m aestra p o r lo regular s e r m s alto qu e el de u n p u esto q u e requiera
d e u n certifica d o d e p rep aratoria. S in e m b argo , ste p od ra no s e r el c a s o s i e l v alo r de m e r
c a d o del p u esto qu e requ iere tan s lo un certifica d o d e preparatoria fu era m s alto. T a l s i
tuacin o c u rr i en una ciu d ad im po rtan te d e la c o sta o ccid en tal d e E sta d o s U n id o s hace
algu n o s aos. S e revel qu e lo s in gen iero s de salu b rid ad (lo s re co lecto re s d e basura) g a n a
ban m s qu e lo s p ro feso re s d e escu elas pblicas, qu ien es ten an un m ay or nivel educativo.
Seguridad y salud
L a in form acin derivada d e l an lisis d e p u e sto s tam b in e s v alio sa al id e n tificar la s co n si
d eracion es d e se g u rid a d y de salu d . P o r ejem p lo , lo s em p le ad o re s estn o b lig a d o s a decla
ra r s i u n tra b a jo e s p elig roso . L a d e scrip ci n /e sp ecificaci n d e l p u esto deb e re fle ja r esta
CAPITULO CUATRO
95
con d icin . A d em s, en c ie rto s tra b a jo s p elig ro so s, lo s tra b a ja d o res necesitarn inform acin
especfica acerca d e lo s riesg o s, para a s po d er lab o rar en form a se gu ra.
Relaciones laborales y con los em pleados

L a in form acin del an lisis d e p u e sto s tam b in e s im p o rtan te en la s relacio n es laborales.
C u a n d o s e co n sid era a lo s em p le ad o s p ara una p osib le tran sferen cia, p ro m o ci n o descen so
de ca teg o ra , la d e sc rip ci n d e p u e sto s o fre c e u n a n o rm a para la evalu acin y la c o m p a r a
c i n d e talentos. S in im p o rta r s i la em p resa e st o n o sin dicalizada, la in fo rm aci n o b ten id a
a travs del an lisis d e p u estos co n d u ce co n frecuen cia a decision es d e recu rso s h u m an o s m s
objetivas.
U n anlisis de p u estos bien elab o rad o e s d e su m a im portancia para d ar apoyo a la leg alid ad de
la s p rcticas d e em pleo. D e hecho, la im portancia del anlisis d e p u e sto s est bien do cu m en
tada en lo s lincam ientos uniform es sobre losprocedim ientos de seleccin de los em pleados .l0 L o s datos
d e l an lisis d e p u e sto s so n n ecesarios para defen der la s decision es qu e se relacionan c o n la
term inacin d e una relacin laboral, la prom ocin, la s transferencias y lo s descen sos d e c a te
a r a del em pleado. E l an lisis d e p u estos o fre ce u n a base p ara vincular en tre s la s fun cion es
de R H y el fun dam en to para desarrollar u n program a s lid o d e recu rso s hum anos.
D escribir los tip o s de
informacin q ue se requieren
Tipos de informacin del a n lisis de puestos
para el anlisis d e puestos y

describ ir los diversos
m todos que existen para
efectuarlo.
S e necesita u n a can tid ad considerable d e inform acin p ara realizar adecuadam ente u n an li
s is d e p uestos. E l analista d e p u estos identifica lo s d eb eres y la s responsabilidades re ale s del
puesto y recopila lo s dem s tip o s de d a to s qu e se listan en la tabla 4-1 . E n este p ro ceso se de-
T a b la 4-1
T i p o s d e d a t o s q u e s e r e c o p il a n e n u n a n l i s i s d e p u e s t o s
Resum en d e lo s tip o s d e d a to s qu e s e recopilan a travs d e u n an lisis d e p u estos4
1. A ctividades laborales
a . Actividades y procesos del trabajo
b. Registros de actividades (en video, por ejemplo)
c. Procedimientos usados
d . Responsabilidad personal
2 . A ctividades orientadas hacia el trabajador
a . Comportamientos humanos, como acciones fsicas y comunicacin en el trabajo
b. Afcvimientos elementales para el anlisis de mtodos
c. Requisitos personales del puesto, como gasto de energa
3 . M quinas, herramientas, equipos y materiales usados
4 . Elem entos tangibles e intangibles relacionados con e l puesto
a . Conocimientos que se emplearn o aplicarn (como en la contabilidad)
b. Materiales procesados
c. Productos fabricados o servicios prestados
5. D esem p e o del p u esto 1*
a . Anlisis de errores
b. Normas de trabajo
c. Mediciones del trabajo, como el tiempo empleado para realizar una tarea
6 . C on texto del puesto
a . Programa de trabajo
b. Incentivos financieros y no financieros
c. Condiciones fsicas de trabajo
d . Contextos organizacionales y sociales
7. R equ isitos p erson ales para el puesto
a . Atributos individuales como personalidad e intereses
b. Educacin y capacitacin requeridas
c. Experiencia laboral
*Esta informacin puede presentarse en la forma de descripciones cualitativas, verbales, narrativas o mediciones cuantitativas
de cada concepto, como las tasas de error por unidad de tiempo o el nivel de interferencia (ruido).
bNo todos los sistemas de anlisis de puestos desaro!lan los aspectos del desempeo en el trabajo.
Fucntt: Reimpreso con permiso de Marvin D. Dunnette.
96
PAITE TIES
term inan la s fun cion es esen ciales del puesto. O bserve qu e la s actividades laborales, la s activi
dad es o rie n ta d a s h ac ia el em plead o, y lo s tip o s d e mquinas, herram ientas, eq u ip os y m ateria
les u sa d o s en el p u esto so n im po rtan tes. E s ta inform acin servir m s tard e p ara ayudar a
determ inar la s h ab ilid ad es n ecesarias para el puesto. A dem s, el analista de p u e sto s co n tem
pla lo s elem en tos tan gib les e intangibles relacio n ad o s c o n el trab ajo, c o m o lo s co n ocim ien tos
n ecesarios, lo s m ateriales p rocesad os, y lo s b ien es fab ricad os o lo s se rvicios prestados.
A lg u n o s siste m as d e an lisis d e p u estos identifican lo s estn d ares laborales. T am b in es
posible efectuar e stu d io s de m edicin del trab ajo p ara determ in ar la can tid ad d e tiem p o que
s e req u ie re para c o m p le ta r una tarea. C o n re sp ecto al co n ten id o d e l trab ajo, e l an alista estu
d ia el p ro g ra m a d e trabajo, lo s incentivos fin an cieros y n o fin ancieros, a s c o m o la s co n d icio
n es fsicas de trabajo. T am b in s e identifican la educacin, la capacitacin y la experiencia
laboral especficas qu e se a n p ertinentes para el puesto. C o m o m u ch o s trab ajo s se d e se m p e
an co n frecuen cia en con ju n cin co n o tro s, tam bin s e describ en lo s co n tex to s o rgan izacio
nales y so ciales. A dem s, h abr qu e identificar la s h abilidades su b je tiv as requeridas, c o m o la
facilidad p ara en tab lar relacio n es in terpersonales, o s i el p u esto requ iere qu e el o cu p an te se a
u n a p erso n a so cial y agradable.
Mtodos de a n lis is de puestos

T radicion alm en te, e l a n lisis d e p u e sto s s e ha re a liz a d o d e d iv e rsa s m an eras, y a qu e la s n e
ce sid ad es o rgan izacio n ales y lo s re cu rso s p ara llevar a c a b o tal a n lisis difieren. L a se lecci n
de u n m to d o esp ecfico depen d er d e lo s o b je tiv o s para lo s cu a le s s e v a a u sa r la in form a
ci n (e v alu acin d e p u estos, au m en to s de su eld o, d e sa rro llo o algn o tro ) y d e l en foq ue que
se a m s factib le para u n a o rgan izaci n en particular. L o s m to d o s m s co m u n e s d e l anfi
sis de p u e sto s s e exponen en la s sigu ie n te s seccion es.
Cuestionarios
P o r lo regular, lo s cu estio n ario s so n r p id o s y econ m icos d e usar. E l an alista d e p u e sto s
puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o para lo s em p lead os, qu ien es identifican en
ton ces las ta re a s qu e desem pe an . E n algu n o s ca so s, lo s em p le ad o s ca re ce n d e h abilidades
verb ales, una co n d ici n qu e hace qu e este m to d o se a d e m en o r utilidad. A d em s, algun os
em p le ad o s tienden a e x ag erar e l sign ificad o d e su s tareas, atrib u y n do se m s re sp o n sab ili
d a d qu e la qu e re a lm e n te tienen.
Observacin
C u a n d o s e utiliza el m to d o d e ob serv aci n , el an alista d e p u e sto s presen cia el d esem p e o
del trab ajad o r m ien tras ste realiza las tareas del ca rg o ; luego, re g istra s u s ob servacion es.
E ste m to d o s e u sa prin cipalm en te para re cop ilar in fo rm aci n so b re lo s p u e sto s qu e re
q u iere n d e h abilidades m an uales, c o m o lo s d e o p e ra d o re s d e m q u in a s. T am b in ayuda al
analista a iden tificar in terrelacion es en tre tareas fsica s y m entales. S in e m b argo , la o b se r
vacin , p o r s so la , e s u n m ed io insuficiente p ara realizar u n an fisis d e p u estos, p articu lar
m en te c u a n d o la s habilidades m en tales so n do m in an tes en un trab ajo. L a o b serv aci n d e un
an alista fin anciero en el tra b a jo n o revelara m u ch o acerca d e lo s re q u isito s d e l puesto.
Entrevistas
T am b in s e puede o b te n e r u n a co m p ren si n del p u esto al en trev istar ta n to al em p lead o
c o m o al su p ervisor. P o r lo regular, el an alista en trevista p rim e ro al em plead o, y lo ayuda a
d e sc rib ir lo s d e b eres a s u ca rg o . P o sterio rm en te, el a n alista s e p o n e en c o n ta cto co n el s u
pervisor p ara o b ten er inform acin adicional, p a r a verificar la ex actitu d d e la in form acin o b
tenida del em p le ad o y para aclarar c ie rto s pu n to s.
Registro del em pleado

E n algu n o s c a so s, la inform acin del anfisis d e p u estos s e recop ila haciendo qu e lo s em p lea
d o s describan su s actividades d iarias de trab ajo en un diario o una bitcora. C o n este m todo,
ten d r qu e su p e ra rse el p ro b lem a d e qu e lo s em p le ad o s tienden a exagerar la im po rtan cia
de s u p u e sto . A un a s, s e puede o b ten er u n a co m p ren si n valio sa d e p u e sto s altam en te e s
pecializados, c o m o , p o r ejem p lo, el de un terap eu ta recreativo.
CAPITULO CUATRO
97
Combinacin de mtodos
P o r lo regular, u n an alista d e p u e sto s n o u sa u n m to d o d e an lisis d e p u e sto s en form a ex
clu siva. C o n frecuen cia e s m s pertin en te u tilizar u n a co m b in aci n d e m to d o s. A l analizar
lo s p u e sto s d e oficina y adm in istrativos, el an alista podra u sa r cu e stio n a rio s ap o y ad o s por
en trev istas y p o r u n a o b serv aci n lim itada. A l estu d iar lo s p u e sto s del re a d e produccin,
la s en trevistas co m plem en tad as co n am p lias o b serv acio n es del trab ajo p erm itirn o b ten er lo s
d a to s n ecesarios. B sicam en te, el an alista d eb e u sa r u n a co m b in aci n d e tcn icas n ece sarias
para la ob ten cin de d e scrip cion es y esp ecificacio n es e x actas d e lo s p uestos.
A lo la rg o de lo s aos, se han hecho inten tos p ara disear m tod o s m s sistem ticos para
el an lisis d e p uestos. V a rio s de e sto s en foq u es s e expon en en la tabla 4 -2 .
T ab la 4 -2
O t r o s m t o d o s d i s p o n i b l e s p a r a la r e a li z a c i n d e u n a n l i s i s d e p u e s t o s
Programa de anlisis de puestos del Departamento del Trabajo de EUA
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos estableci un mtodo para estudiar sistemticamente los puestos y las
ocupaciones, el cual se denomina programa de anlisis d e puestos (Job Analysis Scbedule, JA S). Cuando se usa el mtodo
JAS, un analista capacitado recopila la informacin. Un componente fundamental del JA S es la seccin Evaluaciones del
trabajo realizado. Aqu, se evala lo que hacen los empleados al ejecutar un trabajo con respecto a los datos, las personas y
las cosas. Cada uno se visualiza como una jerarqua de funciones, y los aspectos que aparecen a un nivel ms alto en la cate
gora son los ms difciles. L o s cdigos d e la seccin de funciones del empleado representan el nivel ms alto de participa
cin en cada una de las tres categoras.
E l componente del JA S denominado Evaluaciones de las caractersticas del empleado se relaciona principalmente
con los datos de los requisitos del puesto. Se incluyen aspectos com o educacin general, preparacin vocacional especfica,
aptitudes, temperamento, intereses, requisitos fsicos y condiciones ambientales. La seccin d e Descripcin de las tareas
describe con detalle el trabajo realizado. Se incluyen tanto las tareas rutinarias como aquellas que se efectan de manera
ocasional.
Anlisis funcional de puestos
El anlisis funcional de puestos (AFP) es un enfoque amplio del anlisis de puestos que se concentra en las interacciones
entre el trabajo, el empleado y la organizacin. Este enfoque es una modificacin del programa de anlisis d e puestos.
Evala los resultados especficos de lo s puestos e identifica las tareas del puesto en trminos una exposicin de lo s deberes.
Cuestionario de anlisis de posiciones
E l cuestionario de anlisis de posiciones (Positon Analysis Questimmaire, PAQ) es un interrogatorio estructurado de anlisis
de puestos que se basa en una lista de verificacin para identificar los elementos de un puesto de trabajo. Se concentra en
los comportamientos generales del empleado y no en las tareas. Cerca de 194 descripciones de puestos se relacionan con
elementos orientados hacia el trabajo. Los defensores del PAQ consideran que su capacidad para identificar los elementos
del trabajo del puesto, los comportamientos requeridos por parte d e los titulares de los cargos y otras caractersticas del
puesto hacen a este procedimiento aplicable al anlisis de prcticamente cualquier tipo de puesto. C ada elemento de des
cripcin del puesto es evaluado sobre una escala especfica com o el grado de uso, la cantidad de tiempo, la importancia de
un puesto de trabajo, la posibilidad de ocurrencia y la aplicabilidad.
C ada uno de los puestos analizados se califica en relacin con las 32 dimensiones del trabajo. El puntaje obtenido repre
senta un perfil del puesto; esto se compara con los perfiles estndar para puestos en grupo dentro de familias de puestos cono
cidas, es decir, conjuntos de puestos de naturaleza similar. En esencia, el PAQ identifica los comportamientos significativos de
los puestos y clarifica los trabajos. Al usar el PAQ, las descripciones de puestos se pueden basar en la importancia relativa y en
el nfasis que se concede a varios elementos del puesto. El PAQ se considera como uno de los mtodos ms tiles de anlisis
de puestos.
Cuestionario de descripcin de posiciones adm inistrativas
El cuestionario de descripcin d e posiciones administrativas (Management Positon Dkscripton Questonnaire, A1PDQ) es un
mtodo de anlisis de puestos diseado para cargos administrativos; se basa en una lista de verificacin para el anlisis de los
trabajos. El M PD Q permite determinar las necesidades de capacitacin de los individuos elegidos para desplazarse hacia posi
ciones administrativas. Tambin permite evaluar y fijar salarios d e puestos administrativos y clasificar los puestos en grupos.
Anlisis de puestos orientado hacia lincamientos
El anlisis de puestos orientado hada lincamientos (Guidelncs-oricnted Job Analysis, GO JA ) responde a la legislacin relacio
nada con la dotacin de personal e implica un procedimiento para clasificar puestos. Tambin se usa para desarrollar herra
mientas de seleccin, como formas de solicitud de empleo, y para documentar el cumplimiento con varios requisitos legales.
El GOJA obtiene los siguientes tipos de informacin: 1. mquinas, herramientas y equipos; 2 . supervisin; 3. contactos; 4.
deberes; 5. conocimientos, talentos y habilidades; 6. requisitos fsicos y de otro tipo; y 7. requisitos de diferenciacin.
98
PARTE TRES
Realizacin de un a n lisis de puestos

Identificar quin realiza el
anlisis d e puestos y d e scrib ir
los com ponentes d e una
descripcin d e puestos.
L a p e rso n a qu e lleva a c a b o u n a n lisis d e p u e sto s e st in teresad a en re cop ilar d a to s so b re

to d o l o q u e in tervien e en la ejecu cin d e u n tra b a jo en particu lar. Q u ie n e s particip an en un
anlisis d e p u e sto s deben incluir, p o r lo m en os, al em p lead o y a l su p erv iso r in m ediato de
ste. L a s o rg an iz ac io n e s g ra n d e s p u eden ten er u n o o m s an alistas d e p u estos, p e ro en las
o rgan iz ac io n e s p equ e as lo s su p erv iso res d e ln ea su elen s e r lo s re sp o n sa b le s del an lisis de
p uestos. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e c a p a cid a d e s tcn icas para tal efe cto pueden re
cu rrir a co n su lto re s extern os para d e sarro llar u n an lisis d e p uestos.
Sin im po rtar el en foq ue qu e se adopte, an tes d e realizar u n anlisis d e p uestos, el analista
debe apren der tan to c o m o sea posible acerca del puesto d e tra b a jo m ediante la revisin de lo s
o rg a n ig ra m a s y hablando co n lo s individuos fam iliarizados co n lo s pu estos q u e se van a an a
lizar. A n tes d e empezar, el su pervisor deb e presentar al analista co n lo s em pleados y explicar
les el p rop sito del anlisis d e puestos. A un que la s actitudes de lo s em pleados acerca del trabajo
estn m s all del co n tro l del analista, ste debe tratar d e desarrollar u n a co n fian za m utua con
aquellas p erson as c u y o s p u estos estn sien do an alizad os. L a falta de xito en esta rea restar
m rito s a lo que, de otra m anera, sera un an lisis d e p u estos slido. A l concluir el an lisis de
p uestos, se pueden elab o rar d o s do cu m en tos b sico s d e recu rso s hum anos: la descripcin y la
especificacin del puesto. E n la prctica, tan to la descripcin del p u esto c o m o su especifica
ci n se com binan en u n docu m en to donde se presen tan en ese orden.
Descripcin del puesto

L a inform acin obten ida a travs d e l anlisis de p u estos e s fundam ental para el desarrollo de
la s descripcion es de lo s p uestos. A nteriorm ente, la descripcin delpuesto se defin i c o m o u n d o
cu m en to qu e describe la s tareas, lo s d e b eres y la s responsabilidades d e u n ca rg o . E s d e vital
im portancia qu e la s descripcion es d e p u estos sean tan relevan tes co m o exactas.11 D eb en in
cluir en u nciados co n ciso s d e lo qu e se espera qu e hagan lo s em plead os en e l puesto, c m o lo
harn y la s co n d icion es en la s cu ales cu m p lirn c o n lo s deberes. L a s descripcion es d e p u estos
co n cisas p on en fin a la posibilidad d e escuchar arg u m e n to s c o m o E se no e s m i trab ajo .
E n tr e lo s a sp e c to s q u e s e in c lu y e n c o n m a y o r fre cu e n c ia en l a d e sc rip c i n d e u n
p u esto s e encuentran lo s sigu ien tes:
P rin cipales tareas qu e deb ern realizarse
P o rcen taje d e tiem p o ded icad o a c a d a tarea
E stn d ares d e d e se m p e o qu e d e b ern lo grarse
C o n d icio n e s d e tra b a jo y rie sg o s posib les
N m e ro d e e m p le ad o s qu e re alizarn el trab ajo, y a qu in s e reportan
L a s m q u in as y lo s eq u ip os qu e s e u sa r n en e l trab ajo
E l co n ten ido de la d e sc rip ci n d e l p u esto v ara un p o co d ep en d ien d o del p ro p sito p ara el

cu al s e u sar. L a s sigu ie n te s se cc io n e s exam in an la s p arte s d e u n a d escrip ci n d e p u estos.
Identificacin del puesto de trabajo

L a identificacin del p u e sto incluye el ttulo d e l puesto, el dep artam en to , la relacin d e au
to rid a d y u n n m ero o c d ig o p ara el p u esto de trab ajo. U n buen ttu lo s e ap ro xim ar d e
una m a n e ra m u y ce rca n a a la n atu raleza del co n ten id o del tra b a jo y distin guir a e se puesto
d e o tro s. P o r d e sgracia, lo s ttu lo s de lo s p u e sto s co n frecuen cia so n en ga osos. E l asisten te
d e u n ejecutivo d e u n a o rgan izaci n tal v e z se a p o co m s q u e un o ficin ista altam en te rem u
n erado, m ien tras qu e una person a co n el m ism o ttulo en o tr a em presa p rcticam en te se
e n carg a d e ad m in istrar la co m p a a. P o r ejem p lo, el p rim er tra b a jo d e u n jo v en grad u ad o
fue en u n a im p o rtan te em p resa d e n eu m ticos, donde s e d esem p e ab a c o m o asistente delge
rente de servicios de distrito . L o s d eb eres b sico s del p u esto eran d escargar lo s n eu m ticos d e
lo s cam ion es, verificar el d e sg a ste d e la s b an d as y a p ila r lo s n eu m tic o s en v a g o n e s de ca rg a;
u n ttulo m s a p ro p ia d o p ara el p u esto se ra el d e cargadory verificador de neum ticos.
0 * N E T , O ccupation al Inform ation N etw ork , e s una base d e d a to s m uy am plia d esarro
llada p o r el g ob iern o de E sta d o s U n id o s donde se incluyen lo s atributos d e lo s trab ajad o res y
la s caractersticas d e lo s puestos. 0 * N E T e s la prim era fuente de inform acin ocu p acio n al d e
CAPITULO CUATRO
nja\
Web/s J ~ '\fV isdom
0*N E T O nLine
http://online.onetcenter.org
S s t e m a d e in fo rm a c i n q u e
h a c e in te r a c tiv a y a c c e s ib le la
in fo rm a c i n o c u p a c io n a l.
99
la n acin. E s un sistem a d e u n a b ase de d a to s flexible y fcil d e u sa r qu e em plea u n lenguaje

co m n p ara definir y describir la s o cu p acio n es. S u diseo flexible tam bin perm ite cap turar
lo s req u isito s d e lo s p u e sto s su je to s a ca m b io s repentinos. O frec e el fun dam en to esencial para
facilitar actividades d e orien tacin vocacional, educacin, em pleo y cap acitacin , y a qu e c o n
tiene inform acin acerca de lo s con ocim ien tos, la s destrezas, la s habilidades, l o s intereses y
la s actividades gen erales del trabajo, a s c o m o so b re el con texto la b o ra l.12
Fecha del anlisis de puestos

L a fech a del anlisis de p u e sto s d e b e incluirse en la d e scrip ci n del puesto p ara ayudar a
iden tificar lo s c a m b io s en el p u esto de tra b a jo qu e haran o b so le ta a la descripcin . A lg u n as
e m p resas co n sid eran til p on er u n a fech a de exp iracin en el docu m en to. E s ta p rctica ase
g u ra u n a re v isi n p e ri d ic a del co n ten id o d e l p u esto y m in im iza e l n m ero d e d escrip cio
n e s d e p u e sto s ob so letas.
Resumen del puesto

E l resu m en del p u esto brinda u n p an o ram a del p u esto d e trab ajo. P o r lo re gu lar e s un p
rrafo breve qu e d e sc rib e el co n ten id o del carg o .
Tareas a realizarse
E l c u e rp o d e la descripcin del puesto delinea la s prin cipales ta re a s qu e deben realizarse. Por
lo regular, una o rac i n qu e em pieza co n u n v e rb o de accin (c o m o recibe, realiza, establece o
ensam bla) explica d e m an era adecu ada cada tarea. L a s fun cion es esen ciales s e describen en
u n a se cc i n se p a ra d a p a r a ayudar a cu m p lir c o n la L e y p a r a lo s E sta d o u n id e n ses c o n D is
cap acid ad es. U n ejem p lo d e u n a descripcin d e p u e sto s se m u estra en la fig u ra 4-2.
I n f o r m a c i n a d m in is t r a t iv a
Titulo del puesto: Oficinista de registros
Departamento: Operaciones de prstamos
Se reporta a: Gerente de operaciones de prstamos
Puesto de trabajo: 11
F e c h a d e l a n lisis d e l p u e sto
21 de enero de 2009
F e c h a d e e x p ira c i n
Enero de 2012
R e su m e n d e l p u e s t o d e tr a b a jo
Devuelve a los clientes todos los documentos de los prstamos pagados. Supervisa las actividades
diarias de dos oficinistas.
F u n c io n e s e s e n c ia le s
Recibe mensualmente los archivos de las cuentas que se han liquidado por completo y solicita la de
g lu c i n d e contratos, documentos hipotecarios, facturas de automviles y otros documentos ms.
Responde el telfono y, por medio del correo electrnico, se ocupa de las preguntas de los clien
tes o de los funcionarios de prstamos acerca de los documentos. Mantiene un archivo de las fac
turas temporales de los automviles hasta que se recibe la factura definitiva.
Archiva las facturas definitivas de los automviles, los contratos, los documentos hipotecarios y
otros documentos en expedientes de los clientes sobre una base diaria.
Supervisa a dos oficinistas de archivo, quienes se hacen cargo de la correspondencia y otros expe
dientes generales.
Realiza deberes de oficinista de archivo conforme sea necesario.
Realiza otros deberes, segn se requiera, sobre una base temporal para mantener las operaciones
y los servicios de la seccin o del departamento.
E s p e c ific a c io n e s d e l p u e s to
F ig u r a 4 - 2 E je m p lo de
d e s c rip c i n /e s p e c ific a c i n d e u n pu esto
Educacin
Certificado de preparatoria, de preferencia, pero no indispensable
Experiencia
Seis meses o ms en una institucin financiera, y familiaridad con diversos documentos crediticios
H abilidades requeridas
Conocimiento funcional de Microsoft Word y Excel
Capacidad para ingresar datos: 35 palabras por minuto
100
PAITE TIES
Especificacin del puesto

R e cu erd e q u e la especificacin delpuesto se defin i c o m o u n d o cu m en to q u e co n tien e la s c u a
lid ades m nim as acep tab les qu e d e b e p o se er u n in d ivid uo para d esem p e ar en u n tra b ajo en
particular. L a s esp e cificacio n e s de p u e sto s sie m p re deben reflejar la s cu alid ad es m n im as, y
n o la s cu alid ad es ideales, p ara u n puesto especfico. S i s e exageran la s especificaciones, s e g e
n erarn va rio s p rob lem as. P rim ero , s i la s esp ecificacio n es s e estab lecen a u n n ivel tan alto
q u e elim inen d e m a n e ra sistem tica la co n sid eraci n d e lo s g ru p o s m in oritarios y d e la s m u
je re s para lo s p uestos, la organ izaci n c o rre el riesgo de se r acu sad a d e discrim inacin . S e
g u n d o , lo s c o sto s p o r rem u n eracin au m en tarn p o rq u e lo s ca n d id a to s ideales ten drn que
ga n ar m s qu e lo s ca n d id a to s c o n la s h ab ilid ad es m nim as. T ercero, la s v acan tes d e p u e sto s
sern m s difciles d e o c u p a r porq u e lo s ca n d id a to s ideales so n m s d ifciles d e en con trar que
lo s ca n d id a to s c o n la s cu alid ad es m n im as.
La determ in acin de la s cu alid ad es apropiadas p ara u n puesto es sin du da la p arte m s di
fcil d e u n anlisis d e puestos. R equiere de u n a g ran can tid ad d e estudio a fon do p o r p arte del
analista d e puestos, as co m o de u n a am plia com prensin de la s h abilidades n ecesarias para rea
lizar lo s diversos trabajos. L o s asp ecto s qu e se incluyen en la especificacin del puesto, p o r lo
general, so n facto res qu e estn relacion ados co n el trabajo, c o m o requ isitos educacionales, ex
periencia, rasgo s d e personalidad y habilidades fsicas. C o m o s e m encion antes, en la prctica,
la s especificaciones del puesto se incluyen co n frecuencia c o m o u n a seccin fundam ental de la
descripcin del puesto. O tro ejem plo d e u n a descripcin re a l d e pu estos d e trabajo en relacin
con un puesto de apoyo adm inistrativo de la em presa C o n o co se m uestra en la figura 4 -3. A l
g u n as d e la s habilidades fundam entales qu e se necesitan para el puesto incluyen facilidad para
en tab lar re lacio n e s in terperso n ales y para trab ajar c o m o m iem b ro d e un eq u ip o, habilidad
p ara influir en lo s dem s y con ocim ien tos d e aplicaciones d e program as d e cm puto.
T itu lo d e l p u e s to :
C d ig o :
N iv e l d e s a l a r i o :
A s is te n te a d m in is t r a tiv o
U b ic a c i n d e l t r a b a jo :
Se r e p o r t a a
F u n c i n :
P r o p s ito s y r e s p o n s a b ilid a d e s b s ic a s :
R esponsable d e p ro v e e r y c o o rd in a r a p o y o s a d m in is tra tiv o s a los g ru p o s fu n c io n a le s a signados. El p ro p s ito

es la a lin e a c i n d e las c o n trib u c io n e s a las necesidades d e l d e p a rta m e n to y a las m etas d e la co m p a a .
P r in c ip a le s f u n c io n e s y r e s p o n s a b ilid a d e s :
H a b ilid a d e s f u n d a m e n t a le s y c r it e r io s d e lid e r a z g o
E laboracin d e listas d e asistencia
HABILIDADES FUNDAMENTALES
S e g u im ie n to d e la asistencia d e le s e m p le a d o s
M a n e jo d e enseres, m o b ilia rio y e q u ip o necesarios
H a b ilid a d e s in te rp e r s o n a le s /c a p a c id a d p a ra
p a ra e l a p o y a d e la fu n c i n
P ro cesa m ie nto de facturas, s u p e rv is i n d e gastos
C o o rd in a c i n y a p o y a d e re u n io n e s
H a b ilid a d p a r a i n f l u i r e n lo s d e m s
P a rtid p a c b n e n la pla n e actn d e proyectos

C a p tu ra d e d o c u m e n ta c i n p a ra in d iv id u o s
e xte m o s a C on o co
Asistencia e n la p la n e aci n y o rg a n iz a c i n d e
presentaciones
C o o rd in a ci n d e la re p ro d u c c i n d e d o c u m e n to s
a g ra n escala
T ra n s m is b n e xte rn a d e c o rre o s y facsm iles
C o o rd n a c i n d e los sum in istro s d e la o fic in a
c e n tra l
P ro visb n d e aplica cio n es d e p ro g ra m a s d e
c m p u to
C o o rd in a ci n d e las actividades d e tra b a jo c o n
o tra s fu n c io n e s
G e n e raci n d e a lte rn a tiv a s y p re se n ta cin de
recom endaciones p a ra el
m e jo ra m ie n to d e los procesos d e tr a b a jo d e l rea
U eva r a rch ivo s d e re gistro
t r a b a ja r e n e q u ip o
C o n o c im ie n to d e a p lic a c io n e s d e p r o g r a m a s
d e c m p u t o p a r a lo s n e g o c io s
D is c re c i n
P la n e a c i n , o r g a n iz a c i n y a d m in is t r a c i n
d e tie m p o
B u e n n iv e l d e c o m u n ic a c i n o r a l y e s c rita
O r ie n t a c i n h a c ia e l c lie n te
C o n o c im ie n to d e las o p e r a c io n e s y d e la
o r g a n iz a c i n
CRITERIOS DE LIDERAZGO
C a p a c id a d p a r a c o n d u c ir a o tr o s
In s p ira c o n fia n z a
E n tie n d e y usa la e x p e r ie n c ia f u n c io n a l p a ra
c o la b o r a r
A c e p ta la p r o p ie d a d , e s re s p o n s a b le y c u m p le
c o n lo s c o m p r o m is o s
O r ie n t a d o h a c ia u n a p r e n d iz a je c o n t in u o
F a c to r e s c u a n t it a t iv o s / A c t iv id a d e s d e m o d e l o s d e n e g o c io s
Figura 4 -3 E je m p lo de una d e s c rip c i n

d e p u e s to d e la e m p re sa C on oco
vente: Conoco, Inc.
C uantitativos
M o d e lo d e n e g o c io
CAPITULO CUATRO
101
U n a v e z qu e s e h an an alizad o lo s p u e sto s y s e han re d actad o la s descripcion es, lo s r e

su lta d o s deben revisarse en p resen cia del su p erviso r y del em p le ad o para ase g u ra rse d e que
sean exactos, c la ro s y co m p ren sib les. L a co rtesa d e revisar lo s re su ltad o s ju n to c o n lo s em
p le ad o s tam b in ayuda a g a n a r la aceptacin d e e sto s ltim os.
Explicar la oportunidad del

anlisis d e puestos, en p a r
ticular para los m iem bros de
un equipo, y de scrib ir cm o
ayuda dich o anlisis a satis
facer diversos requisitos
legales.
Momento oportuno para el a n lis is de puestos

E l v e rtig in o so ritm o d e l ca m b io tecn olgico h a c e qu e la n ece sid ad d e u n a n lisis d e p u es
to s exacto se a an m s im po rtan te ahora y en el futuro. E n el pasado, el an lisis d e p u e sto s
p od a realizarse y d e sp u s g u a rd a rse du ran te v a rio s aos. S in e m b argo , en la actu alidad lo s
req u isito s de lo s p u e sto s estn cam b ian d o tan rp id am en te qu e deben rev isarse d e m an era
c o n stan te para m an ten erlos actu alizados. R e cu erd e que, c o m o v im o s en el cap tu lo 1, lo s
em plead os de la actualidad trab ajarn para u n pro m ed io d e nueve co m p a a s du ran te su s c a
rreras y cam b iarn d e carrera (n o s lo d e trab ajo) u n p ro m e d io de tre s veces. S i e sta p ro
y eccin e s exacta, la n ecesidad d e un a n lisis d e p u e sto s exacto y o p o rtu n o co b ra an m s
im p o rtan cia. A d em s, en virtu d d e la din m ica del m u n d o actual, la can tid ad d e tiem p o que
p u e d e d e d ica rse al a n lisis de p u e sto s h a d ism in u id o . P o r eso, e s n e c e sa rio d e sarro llar
m to d o s fun cion ales y d ire cto s para el anlisis d e p uestos. D arin E . H a rtle y desarroll el m
to d o llam ad o A n lisis de puestos a la velocidad de la realidad, u n a v e rsi n a ce le ra d a del m todo
de en trev istas d e l an lisis d e p uestos. A travs de este p ro ce so , s e puede c o m p le ta r u n an
lisis d e p u e sto s vlido en d o s o tre s h oras, y no en d o s o tre s d a s.1i
A n lis is de puestos para m iem bros de equipos

E n el p asad o , la s co m p a a s estab lecan p u estos p erm an en tes y o to rg a b an e sto s p u e sto s de
tra b a jo a qu ien es m e jo r s e aju staran a la descripcin del c a rg o . L o s tra b a jo s co n tin u ab an en
v ig o r du ran te m u ch o s aos. A ctualm ente, en m u ch as co m p a a s s e contrata a las p erso n as
co m o m iem b ro s d e u n equipo. S iem p re qu e alguien p regu n ta al m iem b ro d e un eq uip o cu l
e s la descripcin d e s u p uesto, la re sp u e sta bien podra s e r cu alq u iera . E s to sig n ifica que
s i un p roy ecto tiene qu e s e r c o m p le ta d o , lo s individuos hacen lo qu e tie n e qu e hacerse para
co m p le tar la tarea.
C o n el d ise o d e eq uipos, no existen p u e sto s lim itados. E n la actu alid ad , e l tra b ajo que
hacen lo s d ep artam en to s c o n frecuen cia s e o rg a n iz a p o r b loq u es dentro de lo s eq u ip o s. L o s
m iem b ro s d e e sto s eq u ip o s tienen una p rofu n d id ad y una am p litu d d e h ab ilid ad es m ucho
m ayor qu e la qu e s e requ era en lo s tra b a jo s tradicion ales. A n teriorm ente, poda h aber 100
clasificacion es se p a ra d a s d e p u e sto s en u n a instalacin. C o n el dise o d e equip os, podra
haber tan s lo 10 o tal v e z m e n o s ro le s de eq u ip o s am p liam en te definidos. C u a n d o s e c o n
sid eran lo s equipos, se a a d e o tr a dim ensin al an lisis d e puestos: hab r qu e determ in ar qu
tan im po rtan te e s para lo s e m p le ad o s se r m iem b ro s d e eq u ip o s y tra b a ja r b ien en situ ac io
n e s g ru p ale s. O tr o s ra sg o s qu e podran descub rirse a travs del anlisis d e p u e sto s incluyen
la ca p a cid a d para trab ajar en m s d e u n sistem a.
L o s p u estos d e trab ajo ca m b ia n continuam en te y se estn volviendo m s am p lios y m s
co m p lejos. E l ltim o d e b e r que, p o r co stu m b re, aparece en la descripcin de pu estos y cu al
quier o tr a tarea qu e pud iera asign arse s e est convirtien do en la descripcin d e puestos. E ste
trabajo am p liado, flexible y co m p le jo m odifica la m an era en la qu e se ejecutan m u ch as tareas.
L o s adm in istradores n o p u ed en bu scar sim p lem e n te individuos q u e p o sean algu n as habili
dad es lim itadas req u erid as para realizar u n trab ajo. D e b e n ir m s a fon do y b u scar co n o c i
m ien tos, inteligencia, habilidad p ara adap tarse, y cap acid ad y disposici n para tra b aja r en
eq uipos. H o y m s qu e nunca, las p erson as van d e p roy ecto en p roy ecto y d e u n eq uip o a
o tro . L a s d e fin icio n e s d e lo s p u e sto s s e h acen d ifu sa s, y lo s ttu lo s s e vuelven c a re n te s de
sign ificad o, en tan to qu e la s descripcion es d e p u e sto s s e han vu elto m s g e n e ra le s.14 B sica
m ente, lo qu e im p o rta e s lo q u e u ste d sa b e y qu tan bien lo puede aplicar a la em presa.
L a s descripcion es d e p u estos a m enudo se co n cen tran intensam ente, si n o e s que d e m a
n era exclusiva, en u n a serie de requ isitos o b je tiv o s m nim os, c o m o la ed ucacin y la experien
c ia laboral. Sin em bargo, esto s docum en tos prestan escasa o n in gun a atencin a las capacidades
de co m po rtam ien to m s su b jetivas qu e so n esenciales para u n puesto d e trabajo, c o m o la fle
xibilidad, la agilid ad y la p erspicacia estratgica. C u an d o se h ace u n reclutam ien to y se c o n
trata a alguien para una tarea, no p asar m u ch o tiem po an tes d e q u e la em presa so licite al
102
PAITE TIES
em p lead o qu e realice tam b in algun as o tr a s tareas. A nte e sta s exp ectativas co n u n alcance
tan a m p lio p ara la co m p a a, el em p le ad o n ecesitar s in d u d a u n a v aried ad m s a m p lia d e
talen to s y h abilid ades. A lgun as e m p re sa s lidian co n e sta situ aci n esfo rz n d o se p o r em plear
a individuos b rillan tes y adaptables, y qu e puedan trab ajar eficazm ente en eq u ip o s. E l tem a
d e las co n tra ta cio n e s d e p erson al qu e se aju ste a la o rgan izaci n s e expon e en e l ca p tu lo 6.
El a n lisis de puestos y la le g isla ci n

D escribir la adm inistracin del
talento.
L a re alizacin d e u n an lisis d e p u e sto s eficaz e s esen cial para el lo g ro d e u n a ad m in istra

ci n s lid a d e re c u rso s h um an os, y a q u e u n a o rgan izaci n reclu ta, se le cc io n a y prom ueve
em p lead os. E n tre la s ley es estad o u n id en ses qu e requ ieren la co n secu ci n d e un a n lisis de
p u estos c o m p le to s e encuentran las sigu ien tes.
L ey de N o rm as Ju s ta s en e l T rab ajo (F a ir L ab o r S ta n d a rd s A ct): L o s

em plead os se clasifican c o m o exen tos o n o exentos, y el a n lisis d e p u es
tos e s b sico p ara esta determ in acin . A lo s e m p le ad o s no exen tos s e les
debe p a g a r u n a tasa de 1.5 cu an d o trabajan m s de 4 0 horas p o r sem an a.
N o s e requ iere el p a g o d e tiem p o extra para lo s tra b a ja d o res exentos.
L ey de Ig u a ld a d S a la r ia l (E q u a l P ay A ct): E n o casio n e s, lo s h o m b re s
recib en sa la rio s m s a lto s q u e a la s m u jeres, au n cu an d o , en esen cia,
realizan el m ism o trab ajo. S i lo s p u e sto s n o so n su sta n c ia lm e n te distin
tos, lo s e m p le ad o s q u e lo s d esem p e an d eb en re cib ir u n p a g o sim ilar.
C u a n d o existen d ife re n cias en la re m u n e raci n , la s d e sc rip cio n e s de
p u e sto s se rvirn para in d ag a r s i lo s tra b a jo s so n su sta n cialm e n te igu ales
en trm in o s d e h a b ilid a d , esfu e rz o , resp o n sa b ilid a d y c o n d ic io n e s la b o
rales.
L ey d e D erech os C iv ile s (C iv il R ig b ts A ct): L a adm in istracin d e lo s

recu rso s hum an os s e ha co n ce n trad o en e l an lisis d e p u e sto s p orq u e lo s
m tod o s d e selecci n n ecesitan estar claram e n te re lac io n ad o s c o n el tra
bajo. L a s d escrip cion es de p u estos o fre ce n la base para u n siste m a equita
tivo d e rem u n eracio n es y p ara u n a defensa ad ecu ad a co n tra acu sacio n es
injustas p o r d iscrim in acin en la se lecci n inicial, en la s p ro m o cio n e s y
en tod as la s d em s reas d e la adm in istracin d e re cu rso s hum anos.
C u a n d o n o se realiza un an lisis d e p u estos, p o r lo re gu lar e s difcil la
defen sa d e ciertas cu alid ad es estab lecidas para el puesto. R e cu erd e el c a so
de G riggs versus D uke Pow er Com pany del cap tu lo 3; la co m p a a e sta b le
c i q u e lo s su p erv iso res d eb eran ten er u n certifica d o d e p rep aratoria.
Sin em bargo, la em p re sa no p u d o d e m o stra r u n a n ece sid ad lab oral para
im p o n e r esta n o rm a. In cluir u n a n o rm a d e se lecci n en la especificacin
del p u esto sin h aber determ in ado s u n ece sid ad a travs d e u n an lisis de
p u estos h ace qu e la em p resa s e a vu lnerable en la s d em an das p o r d iscrim i
n acin.
L ey de S a lu d y S e g u rid ad O cu p acion al (O ccu pation al S afety an d H ealth

A ct): L a s d escrip cion es de p u e sto s so n n ece sarias para especificar la s c o n
dicion es d e u n p u esto qu e p on en en p elig ro la sa lu d o q u e so n co n sid era
das c o m o in satisfactorio s o d e sagrad ab les p o r la m ay ora d e la poblacin.
E l m o stra r anticipad am en te la d escrip ci n del p u esto a l em p le ad o e s u n a
buen a defensa.
L ey p a r a lo s E stad o u n id en ses con D iscap acid ad es (.A m erican s w ith

D isa b ilitie s A ct, A D A ): L o s em p le ad o re s estn o b lig a d o s a co n ce d e r
u n a acomodacin razonable p ara lo s tra b a ja d o res co n d isca p a cid a d es que
so n c a p a c e s de d e se m p e ar la s junciones esenciales d e u n p u e sto . E s
im p o rtan te qu e la s o rg a n iz ac io n e s distingan estas fu n cio n es esen ciales
d e aqu ellas q u e so n m arg in ale s. L a E E O C d e fin e acomodacin razonable
c o m o cu alq u ier m odificaci n o a ju ste h e ch o a u n p uesto, a u n a p rctica
d e em p le o o al am b ien te d e tra b a jo , y qu e h a c e p o sib le qu e u n ind ivid uo
con u n a discap acid ad d isfru te d e la ig u a ld a d de o p o rtu n id a d e s en el
e m p leo . L o qu e co n stitu y e u n a toleran cia ra z o n a b le d e p e n d e d e la d isca
p ac id a d y d e la s h ab ilid ad es d e la p erso n a en cu estin .
CAPTULO CUATRO
TENDENCIAS E
A dm inistracin del talento

L a a d m i n i s t r a c i n d e l t a l e n t o es u n a e x p r e s i n q u e a c a b a d e in g r e s a r a l v o c a b u la r io d e
la a d m in is tr a c i n d e re c u rs o s h u m a n o s y a b a r c a m u c h o s d e lo s te m a s q u e s e c u b r e n e n e s te
te x to . S in e m b a r g o , la d e fin ic i n d e la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to a n e s t p e n d ie n te . P o r e je m p lo , u n a
Administracin del talento:
d e fin ic i n c o n c e p tu a liz la a d m in is tra c i n d e l ta le n to c o m o "s im p le m e n te

u n a c u e s ti n d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e c a p it a l h u m a n o y d e e s
la fu e rz a la b o ra l, d e a d m in is tra r a los
ta b le c e r u n p la n p a r a s a tis fa c e r la s " .15 O tr o a u to r la d e fin e c o m o e l p r o
e m p le a d o s actua le s y d e atraer a in d iv i
du o s altam ente capacitados, a s i c o m o de
c e s o d e a d m in is tr a r e l d e s a rro llo d e lo s e m p le a d o s d e s d e e l re c lu ta m ie n to
in te g ra rlo s y fo m e n ta r s u d e s a rro llo para
tr a c i n d e l ta le n to c o n s is te e n d e te r m in a r c u le s v a n a s e r n u e s tra s
lo g ra r la m xim a p ro d u c tiv id a d d e la
fu erza la bo ra l.
h a s ta e l re tiro ".16 Y fin a lm e n te , o tr o in v e s t ig a d o r a fir m a q u e la a d m in is
n e c e s id a d e s d e ta le n to y e n d e s a r r o lla r a lg n t ip o d e p la n p a r a s a tis fa
c e r la s " . 17
Por n u e s tra
p a r te , d e fin ire m o s a la a d m i n i s t r a c i n d e l t a
l e n t o c o m o e l p ro c e s o d e a n t ic ip a r la s n e c e s id a d e s d e la fu e r z a la b o ra l, d e a d m in is tr a r a lo s e m p le a d o s
a c tu a le s y d e a tr a e r a in d iv id u o s a lta m e n te c a p a c ita d o s , a s c o m o d e in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e s a r r o llo
p a r a lo g r a r la m x im a p r o d u c t iv id a d d e la f u e r z a la b o r a l. In c lu s o la s o r g a n iz a c io n e s t ie n e n p ro b le m a s p a r a
d e fin ir la a d m in is tr a c i n d e l t a le n to . L a s in v e s tig a c io n e s re a liz a d a s p o r e l In s titu to p a r a la P r o d u c tiv id a d
C o r p o r a tiv a ( In s titu te f o r C o r p o r a te P ro d u c tiv ity , i4 c p ) d e s c u b r ie r o n q u e h a b a d o s c o m p o n e n te s d e la
a d m in is tr a c i n d e l ta le n to a c e p ta d o s p o r c o n s e n s o . D e a c u e r d o c o n K e v in O a k e s , f u n d a d o r y d ir e c to r
e je c u tiv o d e d ic h o in s titu to , " la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to s e r e la c io n a c o n la s c o m p e te n c ia s lo q u e lo s
e m p le a d o s d e b e r a n s a b e r y lo q u e s o n c a p a c e s d e h a c e r y c o n lo s p r o c e s o s d e d e s e m p e o c m o
a p a la n c a r e s a s c o m p e te n c ia s m e d ia n te su u b ic a c i n e n lo s p u e s to s c o r r e c to s d e la o r g a n iz a c i n , p a ra
m e d ir p o s te rio r m e n te s u e fe c to s o b re la s m e ta s r e a le s " .18
E n la e n c u e s ta d e 4 c p , s e id e n tific a ro n n u e v e te m a s c o m u n e s d e la a d m in is tra c i n d e l ta le n to : " d e s a
rro llo d e l lid e r a z g o , p la n e a c i n d e la s u c e s i n e n lo s p u e s to s , p la n e a c i n d e c a r re ra , a d m in is tr a c i n d e l d e
s e m p e o , d e s a rro llo d e e m p le a d o s d e a lto p o te n c ia l, a p re n d iz a je y c a p a c ita c i n , a d m in is tra c i n d e las
c o m p e te n c ia s , re te n c i n y d e s a rro llo p r o fe s io n a l".19 N o to d a s la s o r g a n iz a c io n e s tie n e n e l m is m o e n fo q u e ,
p e ro h a y m u c h a s c o s a s e n c o m n . D e a c u e r d o c o n la p u b lic a c i n
Wbrkfrrce Management, lo s
c o m p o n e n te s
d e la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to in c lu y e n : "a d m in is tr a c i n d e l c a p ita l h u m a n o y d e la fu e r z a la b o ra l, re c lu
ta m ie n to y d o ta c i n d e p e rs o n a l, d e s a rro llo o r g a n iz a c io n a l, a d m in is tra c i n d e l d e s e m p e o , re m u n e ra c io n e s ,
re p o rte s y a n lis is d e l ta le n to , re m u n e ra c i n y d e s a rro llo ".23 T o d o s e s to s te m a s s e c u b rir n e n e s te te x to .
B s ic a m e n te , la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to e x is te p a r a d a r a p o y o a lo s o b je tiv o s d e la c o m p a a .21 E n e l
d in m ic o a m b ie n te in te rn a c io n a l d e la a c tu a lid a d , la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to r e p re s e n ta p a r a e l r e a d e
RH u n d e s a fo s ig n ific a tiv o y d e m a n d a n te . S tu a r t D u ff, s o c io d e la f ir m a d e la e m p r e s a P e a rn K a n d o la ,
a fir m a : " H a s ta h a c e p o c o , m u c h a s o r g a n iz a c io n e s v e a n a la a d m in is tr a c i n d e l t a le n to c o m o e l p r o c e s o
d e c o m p ila r u n a lis ta d e 'ju g a d o r e s d e p r im e r n iv e l' y d e m a n te n e rla e n s e c r e to b a jo lla v e . S in e m b a r g o ,
re c ie n te m e n te , t o d o e s to h a c a m b ia d o , y p a r a m u c h a s o r g a n iz a c io n e s , la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to e s
a h o r a u n a s u n to d e m x im a p r io r id a d " .22
L o s a s p e c to s d e la a d m in is tra c i n d e l ta le n to s e v o lv e r n m s im p o rta n te s a m e d id a q u e la fu e n te d e t a
le n to s d is p o n ib le s c o n tin e re d u c i n d o s e . C o m o a d v ie r te V ic S p e e rs , d ir e c to r d e a d m in is tra c i n d e l ta le n to
e n H u d s o n , u n p r o v e e d o r d e s e rv ic io s d e a d m in is tr a c i n d e l ta le n to e n t o d o e l m u n d o : L a s e g u n d a g u e rra
p o r e l ta le n to e s t e n p re p a r a c i n . L o s e m p le a d o s j v e n e s y ta le n to s o s s o n c a d a v e z m s e s c a s o s e n u n a
p o b la c i n e n p r o c e s o d e e n v e je c im ie n to , d o n d e s o n m s lo s in d iv id u o s q u e s e ju b ila n c a d a a o q u e lo s q u e
s e in c o r p o r a n a l a fu e r z a la b o ra l". L a s o rg a n iz a c io n e s e n c u e n tra n c a d a v e z m s d ifc il r e c lu ta r u n ta le n to d e
c a lid a d p o rq u e lo s c o m p e tid o re s e s t n t r a ta n d o d e re c lu ta r a e s o s m is m o s in d iv id u o s . S p e e rs s u g ie re : "Yo
a c o n s e jo q u e la s o r g a n iz a c io n e s in v ie rta n e l 8 0 p o r c ie n to d e s u s e s fu e rz o s y s u a te n c i n e n e l d e s a rro llo d e
ta le n to s in te rn o s , y e l 2 0 p o r c ie n to e n la b s q u e d a d e n u e v o s ta le n to s fu e r a d e la e m p re s a . E s to im p lic a r
u n c a m b io c o n re s p e c to a la s itu a c i n a c tu a l, d o n d e la p ro p o r c i n e s m s b ie n d e 2 0 /8 0 " 23
L a s e m p r e s a s v a n a te n e r q u e s e r in n o v a d o ra s e n ta n to q u e tr a te n d e r e c lu ta r a e s to s in d iv id u o s a l t a
m e n te ta le n to s o s . D e h e c h o , a lg u n a s c o m p a a s e s t n a b a n d o n a n d o e l e n fo q u e t r a d ic io n a l p a r a la a d m i
n is tr a c i n d e l t a le n to , c o m o s a la r io s o n e ro s o s y a tr a c tiv o s p a q u e te s d e re tiro . H a n e m p e z a d o a in v e r tir e n
p r o g ra m a s d e o r ie n ta c i n y d e s a r r o llo p e r s o n a liz a d o d e c a r r e r a s , a p r e n d iz a je y d e s a rro llo , in s tr u c c i n y
e n tre n a m ie n to , y c a m b io c u ltu r a l.24
L a s e m p r e s a s d e x ito e n e s te d in m ic o a m b ie n te g lo b a l s e r n a q u e lla s q u e tr iu n fe n e n la a d m in is
tr a c i n d e l ta le n to . E n la a c tu a lid a d h a n c a m b ia d o m u c h a s c o s a s e n e l m u n d o , y la s e m p re s a s q u e s e d e s
p la c e n m s a ll d e l e n fo q u e tra d ic io n a l e n la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to t e n d r n u n a v e n ta ja . L o s te m a s
r e la c io n a d o s c o n la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to s e e x p o n d r n a lo la rg o d e t o d o e s te te x to .
103
104
PARTE TIES
El proceso de planeacin estratgica

E x p lic a r e l p r o c e s o d e la
p la n e a c i n e s tr a t g ic a y , e n
p a rtic u la r, e n e l r e a d e
r e c u rs o s h u m a n o s .
Planeacin estratgica:
P roceso e n v irtu d de l c u a l la a lta a d m i
n is tra c i n d e te rm in a lo s p ro p s ito s y
o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s ge ne rale s y
la m anera e n la c u a l se alcanzarn.
E n el cap tu lo 1 s e explic qu e lo s ejecu tivos de recu rso s h u m an o s estn co n cen tran d o ahora
s u aten ci n en la m an era en la qu e lo s re cu rso s h u m an os p u eden ayudar a la o rgan izaci n
a lo grar s u s o b je tiv o s e stratgico s. D e este m o d o, ahora lo s ejecu tivos d e R H deben e sta r al
tam en te c o m p ro m e tid o s en e l p ro ce so de plan eacin estratgica; en el p asad o , c o n frecuen
cia esp erab an h a sta qu e se fo rm u lara el plan e stra tg ico an tes d e e m p e z ar la plan eacin de
lo s re cu rso s h um an os. L a planeacin estratgica es el p ro ce so en virtu d del cu a l la a lta ad
m in istracin determ in a lo s p ro p sito s y o b je tiv o s o rgan izacio n ales g e n e ra le s y la m an era en
la cu a l s e alcanzarn. O b viam en te, la adm in istracin d e l talento s e r p arte d e cu alq u ier plan
estratgico a futuro.
L a p lan eacin estratgica e s u n p ro ce so co n tin u o, din m ico y en co n stan te evolucin.
E n o casio n e s, u n a o rgan izaci n p u e d e v e r la n ece sid ad d e diversificarse y d e in crem en tar la
v aried ad d e b ien es q u e fab rica o qu e ven d e. E n o tr a s ocasio n e s, hab r n ecesidad de hacer
re co rte s d e p erso n a l en re sp u e sta al am b ien te extern o. O bien, e l p lan estra tg ico p u e d e in
clu ir la d o taci n d e p erso n a l o el co n tro l u n ific ad o d e u n n m e ro d e o p era c io n e s su cesiv as
o sim ilares, c o m o su ce d i cu an d o M e rce d e s-B e n z y C h ry sle r s e fusio n aro n . L a planeacin
estratgica trata de p o sicion ar a la organ izaci n en trm in os del am biente externo. R ecu erd e
lo s m u ch o s facto res am b ien tales extern os qu e se d escrib iero n en el ca p tu lo 1.
L a p lan eacin estra tg ica ap licad a a to d o s lo s niveles d e la o rgan izaci n s e p u e d e divi
d ir en c u a tro etap as: 1. determ in acin de la m isin d e la organ izaci n , 2 . evaluacin d e la
o rgan izaci n y de su am b ien te, 3 . establecim ien to d e o b je tiv o s e sp e cfico s o d e la direccin
y 4 . determ in acin d e la s estrategias p ara lo g ra r e so s o b je tiv o s (v ase la figura 4 -4 ). E l p ro
c e so d e la plan eacin estratgica qu e s e h a d e scrito a q u e s b sicam en te u n derivado del
m arco co n ce p tu a l co n o c id o c o m o D A F O (debilidades, am en azas, fo rta lez a s y o p o rtu n id a
des) qu e afecta al desem p e o o rgan izacio n al, p ero qu e e s m e n o s estructurado.
Determ inacin de ia m isin

Misin:
P ro p s ito c o n tin u o d e una u n id a d o su
razn d e ser.
Figura 4 -4 P ro c e s o d e plan eaci n

estratgica
E l p rim er p aso en el p ro ceso d e plan eacin estratgica e s determ in ar la m isin corporativa.

L a misin es d p rop sito co n tin u o d e u n a unidad o su razn d e ser. L a m isin co rporativa es
la sum a total d e l p rop sito continuo de la organizacin. P ara enunciar la m isin se d eb en c o n
testar la s sigu ien tes preguntas: Q u estam os tratando de hacer n o sotros lo s adm in istradores
CAPITULO CUATRO
105
y para quin? D e b eram o s m axim izar la s u tilid ad es de m an era qu e lo s accion istas reciban di
v iden d os m s alto s o d e m a n e ra qu e aum en te el p recio d e la s accion es? O d eb eram os h acer
n fasis en la estab ilidad d e la s u tilid ad es para qu e lo s em p le ad o s puedan ten er se g u rid a d en
la em p resa ? D e s d e luego, el re a d e R H o fre c e r u n a valiosa ayuda para re sp o n d er estas
preguntas.
H a y m u ch as o tr a s p osib ilidad es en cu an to a m isio n es o rgan izacio n ales. L a determ in a
c i n d e la m isin tam b in re q u ie re defin ir lo s p rin cip io s en lo s cu a le s s e b asarn la s deci
sio n e s d e la adm in istracin . A l tra ta r c o n s u s d iversas p arte s con stitutivas, la co rp o ra ci n
se r h o n orab le o desh onrosa, d esp iad ada o co n sid erad a, artera o fran ca? P o r lo gen eral, la s
resp u estas a e sta s p regu n tas estn a rra ig a d a s en la cu ltu ra co rp o rativa y ayudan a d eterm i
n a r la m isin o rgan izacio n al. L a alta adm in istracin espera qu e la s activ id ad es de R H estn
estrech am en te alin eadas c o n e sta m isin y qu e a ad an v alo r en t rm in o s del lo g ro de estas
m etas.
Evaluacin del entorno

U n a v e z qu e s e ha determ in ado la m isin , la o rgan izaci n d eb e evaluar s u s fo rtalezas y debi
lidades en el am b ien te in tern o, y la s am enazas y oportunidades en el am b ien te extern o (lo cu al
c o n frecuen cia s e denom ina an lisis D A F O , p o r la s iniciales de lo s fa cto re s co n sid erad os).25
E l d ise o d e p lan es e stratgico s s e re la c io n a c o n flu jo s d e in fo rm aci n proven ien tes tanto
de am b ien tes in tern os c o m o extern os. D e l interior fluye in form acin acerca d e la s c o m p e
ten cias o rgan izacio n ales, las fo rta lez a s y deb ilidad es. L a exploracin del am b ien te externo
perm ite a lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les identificar la s am en azas y la s op ortu n id ad es, a s
c o m o las restriccio n es. E n sn tesis, el tra b a jo en la fa se d e plan eacin c o n siste en d e sarro
llar e stra te g ia s qu e tom en ventaja d e la s fo rta lez a s d e la co m p a a y qu e m in im icen s u s d e
bilidad es p ara aprovech ar la s o p o rtu n id a d es y evitar la s am enazas.
L o s p ro fesio n ales d e R H s e en cu en tran en la m e jo r posicin para identificar las fo rta
lez as y deb ilidad es d e la fu erza d e trab ajo. A travs d e la co n su lta d e b a se s d e d atos, e s p o
sib le determ in ar la d e m o g ra fa d e la fuerza d e tra b a jo actual. P o r ejem p lo , en c a s o d e que
la co m p a a est co n sid eran d o u n a fusin o u n a adquisicin , el re a de R H debera se r ca p a z
de trab ajar c o n la alta adm in istracin p a r a determ in ar s i la fu erza d e tra b a jo actu al puede in
tegrarse c o n e fica cia dentro de la fu erza lab oral d e la co m p a a fusionada. P o r ejem p lo, la
fuerza de tra b a jo d e la co m p a a fu sio n ad a m ejora el v alo r g e n e ra l d e la co m p a a, o existe
n icam en te u n a duplicacin d e talento? S i s e est co n sid eran d o u n a reorgan izacin , lo s p ro
fesio n ales d e R H deben e sta r en u n a p osicin qu e le s perm ita sa b e r s i lo s e m p le ad o s e sta
r n dispon ib les internam ente p ara co n fo rm ar el talen to n ecesario para re o rgan izar co n xito
la em p resa. C u a lq u ie r re o rgan izaci n a fecta a l o s in dividuos, y l o s p ro fesio n a les d e R H
deben e sta r al fren te d e lo s asu n to s re lac io n ad o s c o n la s p ersonas.
Establecim iento de objetivos

L o s objetivos so n lo s re su ltad o s fin ales d esead o s de cu alq u ier actividad. L o s o b je tiv o s tienen
cu atro caractersticas b sicas: 1. deben exp resarse p o r escrito, 2 . deben s e r m en surables, 3 .
d eb en s e r e sp e c fic o s en c u a n to a l tie m p o y 4 . d eb en s e r d e sa fia n te s p e ro alcan zab les.
R e cu erd e qu e la m trica d e lo s R H s e exp u so en el ca p tu lo 1. L o s o b je tiv o s e stratgico s po
d ran dirigirse a fa cto re s tale s c o m o la ren tab ilidad , la sa tisfa cc i n del clien te, lo s ren d i
m ien tos fin ancieros, el lid erazgo tecn olg ico y la eficiencia operativa. L o s o b je tiv o s s e deben
d esarrollar tan s lo d e sp u s de qu e s e haya co n sid erad o u n an lisis d e co sto -b en eficio de
c a d a alternativa. Y a q u e lo s p ro fe sio n a le s d e R H s e encuentran en to d o s lo s a su n to s re la c io
n a d o s c o n el p erson al, e s difcil im a g in a r u n o b je tiv o estra tg ico q u e no lo s involu cre d e a l
g u n a m anera.
Establecim iento de estrategias

E n este m o m en to s e pueden d e sarro llar las estrategias n ece sarias p a r a el lo g ro de e so s o b
jetivo s. L a s e stra te g ia s s e deben d e sarro llar c o n m ira s a aprovech ar la s fo rta lez a s de la c o m
p a a y a m in im izar s u s debilidades, d e m an era qu e s e aprovechen la s op o rtu n id ad es y se
ev iten la s am enazas. E s ta rea d e lo s estra teg a s o rg a n iz ac io n a les co m u n icar co n cla rid a d la
m an era en la qu e la o rgan izaci n tiende a lo grar s u s m etas. L o s p ro fesio n a les d e R H deben
estar altam en te c o m p ro m e tid o s en estas actividades, y a qu e la co m p o sici n de la fuerza la
b o ral sin duda in fluir en la s e stra te g ia s elegidas.
106
PAITE TIES
Implantacin de estrategias
U n a v e z qu e s e ha co m p le ta d o el p ro ce so d e plan eacin estratgica, s e d eb e p on er en m a r
c h a la estrategia. A lg u n o s a rgu m e n tan q u e la im plan taci n d e la estra teg ia e s la p arte m s
difcil e im p o rtan te d e la adm in istracin estratgica. S in im p o rta r qu tan creativ o se a y qu
tan bien fo rm u lad o est el plan estratgico, la organ izaci n no s e b en eficiar s i s e im planta
de m an era incorrecta. P o n e r en m arch a la s e stra te g ia s requ iere de c a m b io s en el c o m p o r
tam ien to de la organ izacin , lo s cu ales s e pueden co n se g u ir m ediante la m odificaci n d e una
o m s dim en sio n es o rgan izacio n ales, inclu yen do la s h ab ilid ad es d e lid erazgo d e la adm in is
tracin, la estructura organ izacio n al, lo s siste m a s d e in fo rm a ci n y d e co n tro l, la tecn o lo
g a d e la produ cci n y lo s re cu rso s h um an os.26
L id e ra z g o .
U n ld er e s c a p a z d e c o n se g u ir qu e o tr a s p e rso n a s lleven a c a b o lo q u e l
q u ie re qu e hagan. L o s ad m in istrad o res deben influir so b re lo s m iem b ro s d e la o rgan izaci n

p ara qu e ado pten lo s c o m p o rta m ien to s n ece sario s p ara la im plan tacin d e e strategias. L o s
a dm in istradores d e alto nivel q u e estn tratan d o de im p lan tar una nueva estrategia q u iz en
cu en tren til fo rm a r co alicio n es y p ersu ad ir a lo s d e m s d e qu e c o o p e ren co n el plan e s
tratgico y s u im plan tacin . R e cu rso s h u m an os deb e asu m ir u n p ap el d e lid erazgo al tratar
c o n a sp e c to s del elem en to hum ano. B sicam en te, el lid erazgo s e u sa para m o tiv ar a lo s e m
p le ad o s a qu e ado pten c o m p o rta m ien to s de a p o y o y, cu an d o se a necesario, a qu e acepten lo s
n u evos v a lo re s y actitu d es requeridos.
E stru c tu ra o rg a n iz a c io n a l. P o r lo regular, la estructura organ izacio n al d e una co m p a a

s e ilustra m edian te s u o rgan igram a. E s ta estructura indica las re sp on sab ilid ad es individuales
de lo s adm in istradores y su s g r a d o s de au torid ad , e in corp ora lo s p u e sto s den tro d e lo s d e
partam en tos co rresp o n d ien tes. L a estructura tam b in tiene qu e v e r co n e l g r a d o d e cen trali
zacin y el tip o d e d e p a rta m e n to im plicad o. E l re a d e R H d eb e e sta r en u n a p o sici n
adecu ada para reco m en d ar la estructura m s eficaz qu e n ece sita u n a o rgan izaci n .
S iste m a s d e in fo rm aci n y co n tro l.
E n tre lo s siste m a s d e in form acin y d e co n tro l s e en

cu en tran lo s siste m a s d e re co m p e n sas, lo s incentivos, lo s siste m a s o rie n ta d o s hacia lo s o b
jetivo s, lo s p resu p u e sto s p a r a asig n ar lo s re cu rso s, lo s siste m a s d e in fo rm aci n , y la s re g la s
y p olticas d e la organ izaci n . D e s d e luego, R H e s u n v alio so activo al d e sarro llar y al tra
bajar c o n e sto s siste m a s. S e deb e d e sarro llar u n a co m b in acin adecu ada d e siste m a s d e in
fo rm aci n y co n tro l p ara d ar apo y o a la im plan taci n del plan estratgico.
T ecn o lo ga.
L o s co n ocim ien tos, la s h erram ien tas y lo s eq u ip os qu e s e u sa n para lo grar
la s asign acio n es d e u n a o rgan izaci n co n stitu y en s u tecn ologa. C o m o su c e d e c o n o tr o s a s

p ecto s d e la im plan taci n d e estrategias, s e d e b e en con trar el n ivel id n eo d e tecnologa
para c o n se g u ir u n a im plan tacin ad ecu ad a del plan estratgico.
Ep
Web / ^ \ fVisdom
Burea u of Labor S ta tis tic s
http://sta ts.b ls.gov
En e s t e s itio se e n c o n tr a r
in fo rm a c i n e s e n c ia l
R ecu rso s h u m an os.
E n la fa se d e im plantacin de la plan eacin estratgica, la co n sid era

c i n d e lo s re cu rso s h u m an os e s ex trem ad am en te im portan te. L a s fun cion es d e recu rso s
hum an os se deben alinear d e form a ad ecu ad a para im plantar con xito u n p lan estratgico.
R H se r un p un to central para la co m pren sin del futuro d e u n activo d e im portancia c r e
ciente p ara la organ izacin : la cap acid ad intelectual y produ ctiva d e su fuerza d e trabajo.27 E n
esencia, se d eb e desarrollar u n equilibrio adecuado de recu rso s hum an os para dar apo y o a la
im plantacin d e la estrategia. U na v e z q u e ha conclu ido la planeacin estratgica, habr que
desarrollar p lan es de recu rso s hum an os para ayudar a p on er en m archa el plan estratgico.
re la c io n a d a c o n la p la n e a c i n
d e re c u rs o s h u m a n o s .
Planeacin estratgica de recursos humanos (PRH)
Planeacin de recursos
humanos (PRH):
P ro c e s o s is te m tic o para ha ce r c o in c i
d ir la o fe rta in tern a y externa d e personas
c o n la ap ertu ra d e puestos q u e se a n ti
c ip a e n la o rg a n iz a c i n d u ra n te u n p e
rio d o espe cifico.
R ecu erde, a p artir d e la defin icin qu e dim os d e ad m in istracin del talento, qu e la p rim era
p arte su p o n e an ticip ar la s n e ce sid ad es en cu an to d e la fu erza d e trab ajo. T ristem e n te , en un
e stu d io reciente, la s d o s terceras p arte s d e lo s en cu estad o s dijeron q u e no estab an hacien d o
n in gn tip o d e plan eacin de re cu rso s h um an os.28 L a planeacin de recursos humanos (PRH)
e s e l p ro ce so siste m tic o p ara h a c e r co in c id ir la o fe rta in tern a y ex tern a d e p e rso n a s co n
la apertu ra d e p u e sto s qu e s e anticipa en la o rg a n iz ac i n du ran te u n p erio d o especfico.
M atth e w Schuyler, je fe d e re cu rso s h u m an os de C a p ita l O n e explica: L a clav e p ara una
p lan eaci n estra tg ica d e re cu rso s h u m a n o s e s e m p e z ar c o n la visin a la rg o p lazo de la
organ izaci n y s u s m etas fu tu ras de n egocio s, y trabajar a p artir d e ah. S i el rea de R H logra
CAPITULO CUATRO
107
A M B IE N T E EXTERN O
Figura 4 - 5 B p ro ce so d e p la n e a c i n de
recursos hum anos
Pronstico de
requerimientos:
D ete rm inaci n de l n m e ro, las h a b ilid a
des y la u b ic a c i n d e lo s e m plead os que
la o rg a n iz a c i n ne ce sitar e n el fu tu ro
para a lca n z a r s u s metas.
Pronstico de disponibilidad:
P ro n s tic o q u e pe rm ite de term in ar s i la
e m p re s a s e r c apa z d e c o n s e g u ir los
e m p le a d o s c o n las h a b ilid a d e s necesa
ria s y a p a rtir d e q u fuentes.
hablar acerca de la plan eacin d e la fuerza d e tra b a jo y de ah o rro s en co sto s en trm in o s de

n ego cio s se n sib le s y en el len gu aje p ragm tico d e lo s n eg o c io s, ser c o m o m sica p ara lo s
o d o s d e lo s ld e re s d e la em p resa .29
E l p ro ce so d e plan eacin d e lo s re cu rso s h u m an os s e ilu stra en la figura 4 -5 . O b serv e
qu e la plan eacin estratgica an teced e a la p lan eacin d e lo s recu rso s h um an os. L a plan ea
c i n d e lo s re cu rso s h u m an os tiene d o s co m p o n e n tes: la s necesidades y la disponibilidad. U n
pronstico de necesidades im plica la determ in acin d e l n m ero, la s h abilidades y la u b ic a
ci n d e lo s em p le ad o s qu e la o rgan izaci n n ece sitar en el fu tu ro para alcanzar s u s m etas.
E s t a s p ro y e c c io n e s re fle jarn v a rio s fa cto re s, c o m o lo s p la n e s d e p ro d u cc i n y lo s
c a m b io s en la p rod u ctivid ad . L a d eterm in acin d e s i la e m p r e sa s e r c a p a z d e c o n se g u ir
lo s e m p le a d o s c o n la s h a b ilid a d e s n e c e sa ria s, y a p a rtir d e q u fu e n te s, s e d e n o m in a
pronstico de disponibilidad.
P ara p ro n o sticar la dispon ibilidad, el g e ren te d e re cu rso s h u m an o s co n te m p la tan to las
fu e n te s internas (lo s em p le ad o s actu ales) c o m o la s fuen tes extern as (el m e rcad o laboral).
C u a n d o la em p resa ha an alizad o s u s n ece sid ad es en cu an to a e m p le ad o s y la dispon ibilid ad
de sto s, p o d r determ in ar s i tiene u n exceso o u n a escase z d e p ersonal. S e d eb en en co n
trar fo rm a s d e re d u cir el n m e ro d e e m p le ad o s s i s e ha p roy ectad o u n exceso. S i s e p ro n o s
tica u n a esc a se z d e em p lead os, la em p resa d eb e co n se g u ir la c a n tid ad y la c a lid a d ap ro p iad a
de tra b a ja d o res en el m ed io extern o d e la o rgan izaci n . E n este caso , s e re q u ie re d e u n re
clu tam ie n to y u n a selecci n externos.
C o m o la s co n d icion es en el am b ien te extern o e in tern o pueden ca m b ia r rpidam ente,
el p ro ceso d e plan eacin d e re cu rso s hum an os d eb e se r continuo. L a existencia d e co n d icio
n e s cam b ian tes podra afectar a to d a la organ izacin , lo qu e requiere u n a am plia m odificacin
d e lo s p ron sticos. U n o d e lo s d e sa fo s m s gra n d e s a lo s qu e s e enfrentan lo s ad m in istra
d o re s de recu rso s h u m an o s e s la determ in acin d e la m an era en la qu e s e vern afectad as su s
co m p a as p o r la sa lid a d e q u ien es p ron to s e ju bilarn . L a planeacin, en gen eral, cap acita
a lo s a d m in istrad o res p ara qu e an ticip en y s e p rep aren p ara el adven im iento d e co n d ic io n es
108
PAITE TIES
cam b ian tes, y la p lan eacin de R H en particu lar p erm ite flexibilidad en el re a d e la ad m i
n istraci n de re cu rso s hum anos.
Pronstico de las necesidades en cuanto a recursos humanos

D escribir la elaboracin de
pronsticos en cuan to a las
necesidades d e recursos
humanos, as( co m o la
disponibilidad y la m anera en
la que las bases d e datos
pueden ayuda r a a c o p la r los
em pleados internos con los
puestos.
C o m o se defini antes, u n pronstico de necesidades im plica la determ in acin del n m ero, la s ha

bilidades y la ubicacin d e lo s em plead os qu e la organizacin necesitar en el futuro para al
can zar su s m etas. A n tes d e proyectar lo s requ erim ien tos en cu an to a recu rso s h um an os, se
debe pron osticar la dem an da d e lo s bien es y se rvicios d e la em presa. E ste p ron stico se c o n
v ierte en ton ces en requ erim ien tos d e personal p ara la s actividades n ece sarias p ara satisfacer
esta dem anda. Para una em presa qu e m anufactura co m p u tad o ras personales, la s actividades se
p odran especificar en trm in os del n m ero d e u n id ad es a ser p ro d u cid as, el nm ero d e lla
m ad as d e ven tas qu e se ten drn qu e hacer, el nm ero de co m p ro b an te s d e p a g o qu e se ten
drn qu e p rocesar o u n a variedad d e o tr a s actividades. P o r ejem plo, la m anufactura de 1,000
co m p u tad o ras p orttiles cad a sem ana p od ra re q u erir 10,000 h o ras d e trab ajo p o r p arte d e lo s
en sam b lad ores du ran te una sem an a d e 4 0 h oras. A l dividir la s 1 0 ,0 0 0 h o ras en tre la s 4 0 horas
de la sem an a laboral se determ ina la necesidad d e 2 5 0 ensam bladores. S e realizan c lcu lo s si
m ilares para la s d em s actividades n ecesarias para p rod u cir y co m ercializar la s com pu tadoras.
A ctualm ente s e u sa n varias tcn icas p a r a p ro n o sticar las n ece sid ad es d e re cu rso s hu
m anos. A lg u n as d e estas tcn icas so n d e n aturaleza cualitativa, y o tr a s so n cu an titativas. E n
esta se cc i n s e describ en v a rio s d e lo s m to d o s m s co n o cid o s.
Pronsticos de base cero

Pronsticos de base cero:
M to d o d e p ro n s tic o q u e c o n s id e ra el
n ive l a c tu a l d e e m p le o de la o rg a n iz a
c i n c o m o p u n to d e pa rtid a para d e te r
m in a r la s ne ce sid a d e s fu tu ra s de
d o ta c i n d e personal.
E l mtodo do pronstico de base cero co n sid era el nivel actu al d e em p leo d e la o rgan izaci n
c o m o pun to d e partida para determ in ar la s n e ce sid ad es fu tu ras d e d o taci n d e personal.
E n esen cia, s e u sa el m ism o p ro ced im ien to para la plan eacin d e re cu rso s h u m an os
qu e p ara lo s p resu p u e sto s d e b a se ce ro , d o n d e to d o p resu p u e sto d e b e q u ed ar ju stificad o
cada ao. S i u n em p lead o s e retira, e s desp ed id o, o ab an d on a la em presa p o r cu alq u ier otra
razn , el p u esto v a ca n te no s e o cu p a au to m ticam en te. E n v e z d e ello, s e h ace u n an lisis
para determ in ar s i la em p resa puede ju stificar s u ocu p aci n . L a m ism a inquietud su r g e al in
ten tar c r e a r n u evos p u e sto s cu an d o p arecen s e r n ecesarios. L a clave p ara la elab o raci n d e
p ro n stico s d e b a se c e ro e s u n an lisis c o m p le to de la s n e ce sid ad es d e re c lu so s hum an os.
C o n frecuencia, e l p u esto no se o c u p a y el tra b a jo se re p arte en tre lo s e m p le ad o s restantes.
L o s p lan es tam b in pueden im p licar su b co n tra ta cio n e s u o tr o s en foq u es c o m o u n a altern a
tiva ante las co n tratacion es.
Enfoque ascendente
Enfoque ascendente:
M to d o d e p ro n s tic o e n el c u a l cada
nivel s u c e s iv o de la o rg a n iz a c i n , em
pezando p o r el m s bajo, p ro n o stica sus
req ue rim ientos y, e n ltim a instancia, da
u n p ro n s tic o a g re g a d o de lo s e m p le a
d o s q u e s e necesitan.
E n el enfoque ascendente, ca d a nivel su ce siv o d e la o rgan izaci n , em p ezan d o p o r el m s

b ajo, p ron ostica s u s requ erim ien tos y, en ltim a instancia, da u n p ro n stico a g re g a d o d e
lo s em p le ad o s qu e s e n ecesitan .
S e b asa en el razo n am ien to d e q u e el ad m in istrad o r de c a d a u n idad e s t m e jo r infor
m ad o ace rca d e la s n ecesid ad es en cu an to a em pleo. E m p e z an d o c o n la s u n id ad es d e trabajo
d e l nivel m s b a jo den tro d e la o rgan izaci n , to d o s lo s adm in istradores d e la s u n id ad es hacen
u n a estim acin d e la s n ece sid ad es de p erson al p ara el p eriod o co m p ren d id o p o r el c ic lo d e
planeacin. A m ed id a qu e el p r o c e s s e desp laza hacia arriba de la co m p a a, cad a nivel a d
m in istrativo su cesivam en te m s alto h ace a la v e z s u s p ro p ia s estim ac io n e s en cu an to a n e
ce sid a d e s, in c o rp o ra n d o la in fo rm aci n p ro v e n ien te d e c a d a u n o d e lo s n iv e le s q u e le
p receden . E l resu ltad o fin al e s u n p ro n stico a g re g a d o d e la s n ecesid ad es p ara to d a la o r
gan izacin . C o n frecuencia este p ro ce so e s su m a m en te interactivo en ta n to qu e lo s requ i
s it o s e stim a d o s del n iv e l a n te rio r s e d iscu ten , s e n e g o c ia n y s e vuelven a estim ar en el
sigu ien te nivel d e la adm in istracin a m ed id a qu e el p ro n stico s e desp laza h a d a arriba por
toda la o rgan izaci n . E l asp e c to interactivo d e la s estim acio n es adm in istrativas e s u n a d e las
ve n tajas d e este procedim ien to p o rq u e ob liga a lo s a d m in istrad o res a ju stifica r s u s n ece si
d ad es an ticipad as d e d o taci n d e personal.
Relacin entre el volumen de ventas y el nmero de em pleados requeridos

U n o d e lo s in stru m en to s d e p red ic ci n del em p leo m s tiles e s el volu m en d e ventas. La
relacin en tre la dem an da y e l n m ero d e em p le ad o s n ecesarios e s positiva. C o m o se observa
en la fig u ra 4 -6 , e l volu m en de ven tas de u n a em p resa s e re p re se n ta en e l e je horizontal, y
CAPITULO CUATRO
500
400
109
300
,0 0
Z
Figura 4 -6 R elacin e n tre el v o lu m e n
100
d e ve n ta s y el n m e ro d e e m plead os
V o lu m e n d e v e n ta s
el n m e ro d e em p le ad o s qu e re a lm e n te s e requ ieren s e indica en el e je vertical. E n esta ilus

tracin, a m ed id a qu e dism in u yen la s ventas, tam b in dism in u ye el n m ero de em pleados.
U sa n d o tal m todo , lo s ad m in istra d o res pueden aproxim ar el n m ero d e em p le ad o s qu e se
req u erirn c o n diferen tes niveles d e dem anda.
Modelos de sim ulacin

Simulacin:
T cnica de p ro n s tic o s que p e rm ite e x
pe rim entar c o n una s itu a c i n de l m u nd o
real a tra v s d e u n m o d e lo m atem tico.
L a simulacin es una tcnica de p ro n stico s qu e p e rm ite exp erim en tar co n u n a situ aci n del
m u n d o real a travs d e u n m o d elo m atem tico.
U n m o d elo e s u n a ab stracci n del m u n d o real. P o r lo tanto, u n m o d elo d e sim u laci n
e s u n in ten to para re p re se n ta r u n a situ aci n del m u n d o re a l a travs d e la l g ica m atem
tica y a s p red ecir lo qu e o cu rrir. L a sim u laci n ayuda a lo s ad m in istrad ores al p erm itirles
hacer m u ch as p regu n tas del tip o qu su cedera s i . . . ? sin ten er qu e to m a r u n a decisin que
dara c o m o resu ltad o co n secu en cias en el m u n d o real. E n la ad m in istracin d e re cu rso s hu
m an os, s e p od ra d e sarro llar u n m o d elo d e sim u laci n para rep resen tar la s in terrelacion es
en tre lo s niveles d e em p leo y m u ch as o tr a s variab les. E l ad m in istrad or podra en ton ces h acer
p regu n tas del tip o q u su c e d e ra s i . . . ? c o m o la s sigu ientes:
Q u su cedera s i p o n e m o s el 10 p o r c ie n to d e la fuerza lab oral actu al a

trab ajar tiem p o extra?
Q u su cedera si en la planta hubiera d o s turnos? Y si hubiera tre s turnos?
E l p ro p sito del m o d elo e s p erm itir a lo s a d m in istrad o res o b ten er u n a co m p ren si n c o n si

d e ra b le en relaci n c o n u n p rob lem a en p articu lar an tes d e to m a r una decisin real.
Pronsticos de la d ispo nib ilid ad de los recursos humanos

L a elab oraci n d e p ron sticos d e requ erim ien tos im plica d e term in ar el n m ero, la s habili
d a d es y la u b icaci n d e lo s em p le ad o s qu e n ecesitar la o rgan izaci n en el fu tu ro para al
can zar su s m etas. L a determ in acin d e s i la em presa se r ca p a z d e en co n trar a lo s e m p le ad o s
co n la s h abilidades n ece sarias, y a p artir d e qu fuentes, e s u n pronstico de disponibilidad.
Ayuda a m o strar s i lo s e m p le ad o s n ece sario s pueden ob ten erse d e n tro d e la co m p a a, fuera
de sta, o co n u n a co m b in aci n de la s d o s fuentes. O tra posib ilidad e s qu e la s h ab ilid ad es
re q u erid a s n o estn d isp o n ib les en fo rm a in m ediata a p artir d e una fuente factible. C o n s i
dere el sig u ie n te ejem plo.
Una em presa m anufacturera de gran tam ao de la costa occidental se estaba preparando

para in iciar la s operaciones de una nueva p lan ta. Los an alistasy a haban determ inado que
habra una intensa dem anda a largo plazo p ara un nuevo producto. E lftnanciam iento
estaba disponibley el equipo estaba instalado. Pero, la produccin no empez sino basta
despus de dos aos! L a adm inistracin cometi un error grave: haba estudiado el lado de
la dem anda de los recursos humanos, pero no el lado de la oferta. N o haba una cantidad
suficiente de trabajadores calificados en el m ercado laboral local p ara operar la nueva
planta. Los trabajadores nuevos tuvieron que recibir una intensa capacitacin antes de que
pudieran desplazarse baca los nuevos trabajos creados.
L a ilu straci n an terior o fre ce u n eje m p lo m s de la im po rtan cia d e la p articip acin del
rea d e R H en la plan eacin estratgica.
110
PARTE TIES
na
Web ^ J Visdom
HR P la n n in g O rganization
h ttp ://w w w .h r p s .o r g
ste e s e l s itio W e b d e la
S o c ie d a d d e p la n e a c i n d e
r e c u rs o s h u m a n o s (H u m a n
R e s o u rc e P la n n in g S o c ie ty ) .
Uso de bases de datos de RH

E s p rob ab le qu e m u ch o s de lo s e m p le ad o s n ecesarios para p u e sto s fu tu ro s se encuentren tra
bajando y a en la em presa. S i la co m p a a e s pequea, e s posible qu e la adm inistracin con ozca
a to d o s lo s e m p le ad o s lo su ficien tem en te bien p ara acop lar s u s h abilidades y s u s asp iracio n es
c o n las n ecesidad es d e la co m p a a. Su pon ga qu e la em p resa e st crea n d o u n n uevo puesto
de ventas. Q u iz s to d o s dentro de la co m p a a sep an qu e M a r y G arca, u n a em plead a con
cin co a o s d e an tig ed ad , tien e ta n to la s h ab ilid ad es c o m o el d e se o d e o c u p a r el n uevo
p uesto. E ste p ro ce so n o p lan eado para a c o p la r a lo s individuos co n lo s p u e sto s puede s e r s u
ficiente para las e m p resas m s pequ e as. Sin em b argo, a m ed id a qu e crece n las o rg a n iz ac io
nes, el p ro ce so d e acop lam ien to se vuelve cad a ve z m s difcil. L a s organ izacio n es utilizan
b ases d e d a to s qu e tom an en cu en ta seriam en te a lo s recu rso s hum an os al aco p lar a la s p er
so n a s c o n lo s p u estos d e trabajo. A dem s, la p lan eacin d e la su ce si n en lo s p u e sto s ayuda
a asegurar una o fe rta interna d e personal adm in istrativo altam en te calificado.
L a s m e jo ra s en la tecnologa han c re a d o fo rm as d e ad m in istrar y an alizar la in form a
ci n . J0 L a s b ases d e d a to s incluyen ah ora in form acin so b re to d o s lo s em p le ad o s tan to ad
m in istrativos c o m o n o adm inistrativos. L a iniciativa d e adm in istracin d e la fuerza de trabajo
d e IB M im plica la elaboraci n d e u n perfil de la s h ab ilid ad es y lo s an teced en tes de to d o s los
e m p le ad o s d e m a n e ra q u e, p o r ejem p lo, lo s co n su lto re s de su u n id a d d e se rv icio s d e co n su lto ra d e n e g o c io s p u ed an desenvolverse c o n m s eficacia. Q u e ra m o s u n a utilizacin
m s inteligente d e nuestra fuerza laboral, afirm a H aro ld Blake, d irectcr d e optim izacin de
la fuerza d e tra b a jo d e I B M . L a in form acin qu e podra a p are ce r en tale s b a se s d e d ato s
incluye lo sigu ien te:
H isto ria l y experiencia d e trab ajo
H ab ilid ad es y co n o cim ie n to s e sp e cfico s
L icen cias o ce rtificacio n es o b ten id as
T erm in aci n d e la cap acitaci n organ izacio n al
A n teced en tes ed u cacio n ales
E v alu acion es d e de se m p e o s anteriores
E v alu acin d e fo rta lez a s y d eb ilid ad es
N e c e sid a d e s d e desarrollo
P o ten cial d e p ro m o ci n en el m o m en to actu al y d e sp u s d e u n m ay o r

desarrollo
D esem p e o actu al en el puesto
C am p o d e especializacin
P referen cias de trab ajo
M e ta s d e carrera y asp iracio n es
F ech a an ticip ad a d e ju b ilacin
H isto ria p ersonal, incluyendo evalu acion es p sico l gicas
P referen cias g e o g r fic a s
A n tes de qu e s e a n ecesario e m p e z ar a bu scar en la s fuen tes externas, la s co m p a a s pueden

u sa r esta s b a se s d e d a to s p ara b u sca r d e n tro d e s u s filas e in vestigar s i y a existen lo s em p lea
d o s c o n la s cu alid ad es n ecesarias. U n a tendencia crecien te e s qu e la s co m p a a s n otifiquen
au tom ticam en te a lo s e m p le ad o s ca p a c ita d o s la s n u evas posicion es. E s to s e exp o n d r con
m ay or p rofu n d id ad en el ca p tu lo 5.
Pronstico de escasez de em pleados

Identificar lo que una em presa
puede hacer cu a n d o existe
escasez o exceso de
empleados.
C u an d o la s o rg an iz ac io n e s s e enfrentan a u n a escase z de trab ajado res, tienen qu e in ten sifi

c a r s u s esfu erzo s para reclu tar al p erson al n ece sa rio para sa tisfa ce r la s n ece sid ad es d e la e m
presa. A lg u n as d e la s accio n es p o sib les al re sp ecto s e exponen a con tin u acin .
Reclutam iento innovador

U n a escase z d e p erson al sig n ifica c o n frecu en cia qu e s e deben u sa r n u evos en foq u es p ara el
reclutam ien to. L a o rg a n iz ac i n tal v e z ten ga qu e re clu ta r en re a s g e o g r fic a s distin tas a las
q u e re cu rra en el p asad o , exp lorar nuevos m to d o s y b u sca r d ife re n te s tip o s d e can didatos.
CAPITULO CUATRO
111
A l u sa r u n reclutam ien to innovador, la s e m p resas deben tra ta r d e d e term in ar q u in es so n

su s p ro sp e c to s d e e m p le ad o s y qu lo s m o tiva.32 L a s firm as d e co n tab ilid ad s e han enfren
tad o c o n la creaci n de fo rm a s inn ovad oras para a tra er a g ra d u a d o s de alta calid ad . P ricew a te rh o u se C o o p e rs o b se rv qu e s e h ab a re g istra d o u n c a m b io en el c o m p o rta m ie n to
p rofesio n al de la gen e raci n m s recien te d e g ra d u a d o s en tan to qu e queran to m a r tiem po
lib re d e sp u s d e la gra d u a ci n . L a n z u n a se g u n d a co n v o ca to ria d e g ra d u a d o s, en abril,
ad em s d e la trad icion al o fe rta d e p u e sto s d e se p tiem b re. A h o ra u n estud ian te puede tom ar
u n pu esto y d e sp u s hacer cu alq u ier c o sa qu e le apetezca an tes d e ten er qu e ir a trabajar.33
E l cap tu lo 5 d escrib ir o tr o s n u m e ro so s en foq u es inn ovadores d e reclutam ien to.
Incentivos de rem uneracin

L a s e m p resas qu e co m p iten p o r la ob ten cin de trab ajad o res en u n a situ aci n d e alta d e
m an d a pueden ten er qu e re cu rrir a lo s in cen tivos d e rem u neracin. U n sa la r io de alto nivel
e s u n m to d o obvio. Sin e m b argo , este en fo q u e puede d esen cad en ar u n a g u e rr a d e o fe rtas
qu e la o rg a n iz ac i n no p odr so ste n e r du ran te m u ch o tiem po. Para co m p e n sar e sta s o fe r
tas, algu n as o rgan iz ac io n e s o fre ce n dividendos adicion ales para inducir a lo s in d iv id u os a
u n irse a la em p resa. T a m b i n s e dispon e d e fo rm as m s su tile s de re co m p e n sas para atraer
a lo s e m p le ad o s hacia u n a co m p a a, c o m o se m a n a s d e tra b a jo d e cu a tro das, h o rario s de
trab ajo flexibles, tra b a jo s a distan cia, em p le o s d e tiem p o p arcial y c e n tro s p ara el cu idado
de lo s hijos. E s to s te m a s s e expon drn en el ca p tu lo 10.
Programas de capacitacin
E n o casio n e s se requ ieren p ro g ra m as especiales de capacitacin para preparar a individuos
que, d e o tra form a, seran in elegibles para o cu p ar p u e sto s den tro d e la em presa. L a educacin
rem edial y la capacitacin so n d o s tip o s de p ro g ra m as qu e pueden ayudar a atraer a lo s indi
vid u o s hacia u n a co m p a a en particular. P o r ejem plo, u n a em presa p equ e a en L o s A ngeles
am pli s u m ercado al con tratar a p erson as con escasas cualidades. L a em presa estuvo dispuesta
a utilizar el tiem po y el din ero n ecesarios para b rindar incluso una capacitacin bsica.
Diferentes normas de seleccin

O tro en foq ue p ara lidiar c o n la escase z de em p le ad o s co n siste en re d u cir lo s estn d ares de
em p leo . L o s c rite rio s d e se lecci n qu e elim inan a c ie rto s individuos tal v e z d eb an m o d ifi
ca rse para ase g u ra rse d e qu e s e d isp o n ga d e u n n m e ro su ficien te d e p erson as para o cu p ar
lo s p u estos. E n v e z d e so licita r una am plia exp erien cia lab oral, u n a co m p a a podra estar
dispu esta a co n tra ta r a u n in d ivid uo sin experiencia y c a p a cita rlo para realizar el trabajo.
D IL E M A
TICO
Q u p e n s a d o r d e b e r a s e le c c io n a r s e ?
S u p o n g a q u e s u e m p r e s a e s u n p r o d u c t o r ld e r d e m lc ro c irc u ito s a v a n z a d o s . U s te d e s e l je fe
d e in v e s tig a c i n d e l " e q u ip o p e n s a n te " d e la e m p re s a , e l c u a l c o n s ta d e o c h o p e rs o n a s c o n d iv e r
s a s e s p e c ia lid a d e s . S u g r u p o h a g e n e ra d o la m a y o r p a rte d e la s id e a s e in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s q u e h a n
m a n te n id o a la c o m p a a c o m o u n a in d u s tr ia ld e r d u ra n te 10 a o s . D e h e c h o , s u g r u p o h a s id o t a n e x ito s o
q u e s e h a o r g a n iz a d o o tr o p a r a d a r a p o y o a la o p e r a c i n d e m a n u fa c tu ra m s n o v e d o s a d e la c o m p a a e n
la c o s ta o c c id e n ta l d e l p a s . L a s p e rs o n a s q u e s e h a n in c lu id o e n e l n u e v o g r u p o y a fu e ro n s e le c c io n a d a s ,
p e ro e l je fe d e u s te d le a c a b a d e a s ig n a r la ta r e a d e d e c id ir q u i n d e s u g r u p o d ir ig ir la o r g a n iz a c i n .
L a p e r s o n a m e jo r c a lif ic a d a p a r a e l p u e s to e s T im M a th e r s o n , q u ie n s e g r a d u e n e l M IT . T im e s e l ld e r
in fo rm a l d e l e q u ip o y e l in d iv id u o q u e p e rs o n a lm e n te e n c a b e z tr e s d e lo s c in c o p r o y e c to s q u e d ie r o n p o r
re s u lta d o p r o d u c to s d e g r a n x ito . S in e m b a r g o , si s e d a a T im la p r o m o c i n , e l p u e s to v a c a n te s e r d ifc il
d e lle n a r. P o r o t r a p a r te , e l je f e o b lig a s u s o b rin o , R o b e r t J o n e s , a e n tr a r a l g r u p o . l e s u n g r a d u a d o
m u y p e r s p ic a z d e la u n iv e r s id a d e s ta ta l lo c a l, p e ro n o e s u n b u e n ju g a d o r d e e q u ip o y s ie m p re e s t
tr a ta n d o d e m a n ip u la r a lo s d e m s . U s te d p o d r a r e c o m e n d a r a T im , d e m o s tr a n d o q u e a q u e llo s q u e p r o
d u c e n m s ta m b i n o b tie n e n e l m a y o r b e n e fic io , o p o d r a r e c o m e n d a r a R o b e r t c o n lo c u a l h a r a fe liz a l
je fe , se d e s h a ra d e l p r o b le m a y, lo q u e e s m s im p o rta n te , c o n s e r v a r a a s u m e jo r e le m e n to .
Qu hara usted?
112
PAITE TIES
Pronstico de exceso de em pleados

C u an d o una com paracin en tre n ecesid ad es y disponibilidad in d ica q u e habr u n exceso o su
pervit d e em plead os, tal v e z s e requiera u n a re stricci n en la s con tratacion es, u n a reduccin
en lo s horarios, ju b ilacion es an ticipad as y re co rte s d e personal p ara c o rre g ir la situacin . N o s
o cu p arem o s d e lo s re co rte s d e personal m s tarde, d e n tro de u n a seccin especial.
Contratacin restringida
C u a n d o u n a em p resa im plan ta u n a p oltica d e co n trataci n restrin gid a, re d u ce la fu erza la
b o ral al n o re m p la z a r a lo s em p le ad o s qu e s e retiren. S lo s e co n tratan e m p le ad o s nuevos
cu an d o s e p u e d e v e r afe c ta d o el desem p e o g e n e ra l d e la o rgan izaci n . P o r ejem p lo, s i un
d e p artam en to d e co n tro l d e calidad, qu e co n sista en c u a tro inspectores, pierde a u n o d e
ellos qu e s e v a co n la co m p eten cia, p od ra no bu scarse u n re m p laz o . Sin em b argo, si la e m
p resa p ierde a to d o s su s inspectores, se gu ram en te rem plazara p o r lo m e n o s a algu n o s de
ellos para a se g u ra r una o p eraci n continua.
Reduccin en el nmero de horas de trabajo

U n a co m p a a tam b in p u e d e re a ccio n ar a u n a n ece sid ad d e d ism in u ci n en la c a rg a d e
trab ajo red u cien d o el n m e ro total d e h o ras d e trab ajo. E n v e z d e co n tin u ar c o n una se m an a
d e 4 0 horas, la adm in istracin tal v e z decida re d u cir el h o ra rio d e to d o s lo s em p le ad o s a 30
h oras. E s ta redu ccin su e le ap licarse a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan p o r h o ra, p o rq u e la ad
m in istracin y o tr o s p rofesionales, p o r lo regular, so n e m p le ad o s exen tos y p o r lo ta n to no
se les p a g a p o r hora.
Jubilacin anticipada
L a ju b ilacin an ticipad a d e algu n o s e m p le ad o s actu ales e s o tra fo rm a d e re d u cir el n m ero
d e trab ajad o res. A lg u n os e m p le ad o s estarn en can tad os d e ju bilarse, p e ro o tr o s se r n un
ta n to ren u en tes. Sin e m b argo , e sto s ltim o s podran e sta r d isp u esto s a a ce p tar u n a ju b ila
ci n an ticipad a s i el p aq u ete total d e retiro s e h ace lo su ficien tem en te atractivo.
Recortes de personal
Explicar los recortes d e p e r
sonal, la planeacin d e la
sucesin en los puestos y la
planeacin en ca so d e d esas
tres en el am biente actual.
Recortes de personal:
L o o p u e s to d e l c re c im ie n to d e una
co m p a a ; in d ic a u n c a m b io q u e o c u rre
una s o la vez e n la o rg a n iz a c i n y e n el
n m e ro d e p e rso n a s e m p le a d a s (ta m
bi n s e c o n o ce c o m o reestructuracin o
rtinge niet).
L o s recortes de personal, tam b in c o n o c id o s c o m o reestructuraciones o reingeniera , so n en

esen cia lo o p u e sto del crecim ien to d e u n a co m p a a; indican un c a m b io qu e o c u rre u n a so la
v e z en la organ izaci n y en e l n m ero d e individuos em pleados.
C o m n m en te , tan to la estructura org a n iz ac io n a l c o m o el n m e ro d e p erso n a s den tro
d e la organ izaci n s e red u cen co n el p ro p sito d e m e jo rar el d e se m p e o o rgan izacio n al.34
E n algu n o s c a so s lo s re co rte s d e p erson al han ten id o xito. T a l se ra el c a s o s i u n a c o m p a
a estuviera liq u id an d o activos im produ ctivos, y la ra z n para re d u c ir la n m in a fu era m e
jo ra r la productividad.
E n el m o m en to qu e so n co n tratad o s, lo s em p le ad o s deben ten er en claro la m an era en
la qu e funcionar e l sistem a en ca so de u n re co rte de p ersonal. C u a n d o la em p re sa e st sin dicalizada, p o r lo re gu lar lo s p roced im ien tos para el d esp id o s e exponen claram e n te en el
co n tra to en tre lo s trab ajad o res y la adm in istracin . L a an tig ed ad p o r lo regular e s la base
p ara lo s d esp id os, y lo s em p le ad o s co n m e n o s an tig edad so n lo s qu e s e d esp id en prim ero .
E l co n tra to tam b in puede incluir un procedim iento de despido claram en te re d actad o . C u an d o
s e elim inan lo s p u e sto s d e nivel alto, la s p erso n a s qu e lo s o cu p an tienen e l d e re ch o d e r e
m o ver a lo s e m p le ad o s d e nivel m s b a jo h acia diferen tes c la se s o g ru p o s, su p o n ie n d o qu e
tienen las cu alid ad es adecu adas para o c u p a r tale s p u estos. C u a n d o o c u rre este tip o d e d e s
plazam iento, la co m p o sici n d e la fu erza laboral s e altera.
L a s e m p resas qu e s e encuentran Ubres de sin d ica to s tam b in deben estab lecer lo s p ro
ce d im ien to s d e d esp id o an tes de en fren tarse a las d ecision es d e re c o rte s d e p ersonal. E n las
em presas n o sin dicalizadas, la produ ctividad y la s n ecesid ad es d e la o rgan izaci n so n p o r lo
regular co n sid eracio n es clave. C u a n d o la productividad e s el factor p rim ord ial, la adm in is
tracin d eb e ten er cu id a d o d e a se g u ra r qu e la productividad, y n o el favoritism o , se a la base
real para la s d e c isio n e s d e despid o. L o s e m p le ad o s p u eden ten er una percepci n ex acta d e
s u p ro p io n ivel d e p rodu ctividad y del n ivel d e s u s c o m p a e ro s de trab ajo. P o r eso, e s im
p o rtan te defin ir c o n exactitu d la s co n sid eracio n es tan to d e a n tig e d a d c o m o d e p rodu cti
vid ad en fo rm a anticipada a c u a lq u ie r despido.
CAPITULO CUATRO
113
H a o c u rrid o u n a situ aci n interesan te a m ed id a qu e la s co m p a a s hacen re co rte s de

personal, realizan o p era c io n e s en el extran jero, hacen su b co n tratacion es, s e fusionan, ad
qu ieren o tr a s em presas, cierran plan tas, s e reu b ican y s e reestru ctu ran . E x iste u n a n ece si
dad c recien te d e reten er tem p oralm en te a lo s e m p le ad o s q u e so n d e sig n a d o s para se p ararse
de la em p resa. S e u sa n baos de retencin para in d u cir a lo s e m p le ad o s qu e estn a p u n to de
ab an d o n ar la em presa a p erm an ec er du ran te p erio d o s c o rto s para g a ra n tiz a r u n se rv icio
co n tin u o .55 T m m y H ilfig e r C o rp o ratio n esta b le ci u n plan d e b o n o s de re ten ci n h a sta d e
$1 2 m illo n es p ara lo s e m p le ad o s clav e co n la finalidad d e co n ven cerlos d e qu e s e quedaran
co n la co m p a a de sp u s d e s u prxim a fusin c o n A pax P a rtn e rs.56
Aspectos negativos de los recortes de personal

C u a n d o s e o p ta p o r un re co rte d e p ersonal, la s co m p a as d e scrib en p o r lo ge n e ra l lo s re
su lta d o s positivos, c o m o el m e jo ram ie n to del ren gl n d e u tilid a d e s n e ta s. P e ro tam bin
p u e d e h aber algu n o s a sp e c to s n e g a tiv o s derivado s d e lo s re co rte s d e p ersonal. A lg u n o s de
sto s so n :
E l co sto a so cia d o c o n una b a ja m o ral d e qu ien es p erm an ecen en la

em presa. E s difcil p en sar en la m e jo r form a d e sa tisfa ce r a u n clien te si
se d esco n o ce cu n d o se r el ltim o da d e em pleo.
T a l v e z s e elim inen algu n o s estrato s d e una em p resa, h acie n d o c o n ello

m s difcil el avan ce den tro de la o rgan izaci n . P o r co n sigu ien te, una
can tid ad c a d a v e z m ay o r d e individuos s e sien ten e stan cad o s en su s
puestos.
L o s e m p le ad o s em p iezan a bu scar m e jo re s op o rtu n id ad es p o rq u e c o n si

deran q u e podran s e r lo s sigu ie n te s en la lista d e desp ed id os. C o n fre
cuencia, lo s m e jo re s e m p le ad o s encuentran o tr o s trabajos.
L a lealtad d e lo s e m p le ad o s se redu ce co n frecuen cia en fo rm a sig n ifi

cativa. P o r lo gen eral, qu ien es p erm an ecen d e sp u s d e u n re c o rte de
p erson al m an ifiestan u n n ivel d e lealtad bajo.
S e pierde la m e m o ria institucional o la cu ltu ra co rporativa.
Se pide a lo s em pleados que perm anecen en la com paa qu e trabajen ms.
C u an d o la d em an d a de lo s p ro d u cto s o se rv icio s s e recupera, la c o m p a

a co n frecuen cia s e d a cu en ta d e qu e hizo u n re co rte excesivo y
em pieza a b u sca r o tra s fo rm as d e co n se g u ir qu e s e re a lice el trabajo.
P o d ra h aber u n in crem en to en e l n m e ro d e d em an d as p o r d iscrim in a

ci n s i u n n m e ro d esp ro p o rcio n ad o d e em p le ad o s d e sp ed id o s c a e en
u n a c a te g o ra racial, d e edad, o cu alq u ier otra caracterstica p rotegid a.
Asistencia para la reubicacin ( outplacem ent)
Asistencia para la
reubicacin ( outplacement):
P ro c e d im ie n to a tra v s d e l c u a l se
b rin d a a s is te n cia a lo s e m p le a d o s d e s
p e d id o s para q u e e n cu e n tre n tra b a jo en
L u e g o de lo s re cortes d e personal, algu n as organ izacio n es ayudan a lo s em plead os despedidos

para qu e encuentren u n nuevo trabajo. E ste tip o d e asistencia em pez a nivel ejecutivo, p ero
tam bin se ha puesto en p rctica en o tr o s niveles organizacionales. C o n este plan d e reubicacin, se asiste a lo s em plead os despedidos para qu e encuentren trabajo en alguna o tra parte.
A travs d e la asisten cia para la reub icacin , la em p resa trata de su avizar el im p acto d e
u n d e sp lazam ie n to laboral. A lg u n o s d e lo s se rv icio s q u e p re sta n lo s g ru p o s d e asistencia
para la re u b icacin incluyen:
a lg u n a o tra parte.
U n a se cc i n fin anciera qu e c u b re la s o p cio n es d e la s pen siones, las p resta

cio n es de se g u rid a d so cial, lo s g a s t o s d e en trevistas y la s n egociacion es de
su eld o s/salario s.
O rien taci n p rofesion al, u sa n d o tal v e z p ru e b as y p ro g ra m as co m p u tarizados d e ap titu d es/in te reses y p erson alidad.
In stru cci n en tcn icas d e autoevaluacin, lo cu a l ayuda al recon ocim ien to

de h abilid ades, co n o cim ie n to s, experiencia y d e o tra s cu alid ad es qu e
podran so licita r lo s reclu tado res.
In stru cci n en tcn icas d e p ro m o ci n p ersonal, investigacin y a c c e so a

em p le ad o re s potenciales.
A yuda en la com pren sin d e la s tcn icas que co n d u cen a en trevistas exitosas.
D e sa rro llo d e p lan es d e accin p erso n a l y de apoy o c o n tin u o .57
114
PAITE TIES
C u an d o o cu rre u n cam b io organizacional, n o s lo lo s individuos q u e fueron desp ed id os su fri

rn u n im pacto psicolgico; tambin lo sufrirn qu ien es perm an ecen en la em presa. A nte los
recortes d e personal, la s co m p a as brindan asistencia p ara la reubicacin y, d e este m odo,
ayudan a lo s desp ed id os a desplazarse co n xito fuera d e la com pa a en v e z d e qu e ten gan que
buscar trab ajo p o r s m ism os. E sta respuesta proactiva tam bin ten dr u n a influencia positiva
so b re qu ien es perm anezcan den tro d e la em presa desp us d e lo s recortes d e personal.
Planeacin de la sucesin en los puestos

Planeacin de la sucesin en
los puestos:
P roceso para a s e g u ra r q u e se disp ong a
de personas capacitadas para a s u m ir los
p u e s to s a d m in is tra tiv o s c la v e u n a vez
que ta le s p u e s to s e s t n vacantes.
L a planeacin de la sucesin es el p ro ce so de a se gu rar qu e s e dispon ga d e p erso n a s c a p a c i

tadas p ara a su m ir lo s p u e sto s adm in istrativo s clav e una v e z qu e tale s p u e sto s estn vacan
tes. R ecu erd e, a p artir d e n u estra defin icin d e la adm in istracin del talento, qu e lo s p lan es
d e su ce si n so n un c o m p o n e n te fu n d am en tal.*8
E s ta defin icin co n te m p la m u erte s in tem pestivas, renu ncias, term in acio n es de c o n
trato y ju b ilacion es d e p erson al adm in istrativo clave. L a m e ta es ayudar a ase gu rar u n a tran
sici n su a v e y u n a eficacia op eracio n al; sin em b argo, e sa transicin a m en u do e s difcil. En
u n e stu d io d e m iem b ro s d e c o n se jo s de adm in istracin , s e en co n tr qu e c a s i la m itad d e lo s
encuestados (43 p o r ciento) no tenan claro d p ro ceso p ara hacer la transicin d e u n director
ejecutivo. C a s i la m itad d e la s co m p a a s co n in g reso s m ay o res d e $ 5 0 0 m illon es n o cu en
tan c o n u n plan d e su c e si n sign ificativ o p ara el d irector ejecu tivo, d e a c u e rd o c o n la N a
tio n a l A sso cia tio n o f C o r p o r a te D ir e c to rs.*9 L a elim in acin d e e jecu tiv o s d e ca teg o ra
in term ed ia ha d ejad o la c u e sti n d e la su ce si n totalm en te abierta. H u b o u n a p o ca en la
q u e den tro d e la em p resa se p rep arab a c o n e sm e ro a lo s fu tu ro s lderes, p ero en la actu ali
d ad lo s tra b a jo s de m a y o r je ra rq u a su elen o to r g a rse a u n a person a extern a a la em presa.
A nte lo s gran des cam bios a lo s qu e tendr que enfrentarse la adm inistracin en este siglo, la
planeacin d e la su cesin est co b ra n d o m s im portancia qu e nunca. L a atencin crecien te en
la planeacin de la sucesin no solam ente se d eb e a las m uertes de em pleados. El despido pre
m aturo de lo s directores ejecutivos ya no e s u n acontecim iento extrao. L o s directores ejecuti
vo s estn siendo despedidos con m ayor rapidez qu e en e l pasado. Tan s lo cerca del 2 0 por ciento
de lo s directores ejecutivos incluidos en el ndice S & P 500 han ocup ado el cargo durante m s de
d ie z aos.40 M uch os esperan qu e la gestin de directores ejecutivos se vuelva an m s breve.
C erca d e la tercera p arte d e lo s d ire cto re s ejecu tivos d e las co m p a a s d e Fortune 1000
fueron reclu tad o s extern am en te. S in e m b argo , la co n tra ta ci n de d ire cto re s ejecu tivos a
p artir d e fuen tes extern as im p lica algu n o s prob lem as, p orq u e lo s c o n se jo s de adm in istracin
n o lo s co n o c e n tan bien c o m o a s u p ersonal. A d em s, en la b squ eda d e u n n u e v o director
ejecu tivo, lo s c o n se jo s d e adm in istracin tienden a s e r m s exigen tes co n lo s ca n d id a to s in
tern o s qu e c o n lo s extern os. Sin em b argo, lo s ca n d id a to s internos so n p erso n a s b ien co n o
cid a s. L o s c o n se jo s d e adm in istracin han te n id o la o p o rtu n id a d d e o b se rv ar s u desem p e o
du ran te u n la rg o p eriod o y h a n a testigu ad o su s x ito s y su s fra ca so s. E n co n traste , y a que
lo s ca n d id a to s extern os se presentan a s m ism os b a jo la m ejor luz posible, tal v e z parezcan lo s
p ostu lan tes p erfe cto s p ara el p uesto.41 S in em b argo , lo s estu d io s indican q u e, en prom edio,
las p erso n a s extern as n o tienen u n m e jo r d e se m p e o q u e qu ien es y a estn den tro d e la c o m
paa. A un que en o casio n e s existe algu n a justificacin para buscar externam ente a ejecu tivos
de alto nivel, u n p ro ce so in tern o d e su ce si n p od ra resu ltar m s acon sejab le.
E n a o s recien tes, la plan eacin de la su c e si n est alcan zan do m ay o res profu n did ad es
en la fuerza d e trab ajo.42 U n v icep resid en te d e R H d e u n a em p re sa dedicad a a la d istrib u
ci n al m ay o reo a firm : T e n e m o s u n b u en plan d e su ce si n p ara e l nivel m s a lto d e la
em presa, p e ro h e m o s fracasad o para h acer a lg o ace rca d e lo s niveles d o n d e s e realiza todo
el tra b a jo .4* P o r s u p arte, J a m e s H olin ch eck, v icep resid en te d e investigacin de G artn er
Inc. co n se d e en C h ic a g o asegura: L o m s n otorio qu e e st su ced ien d o e s un m o vim ien to
alejado d e la plan eacin tradicion al d e la su cesin , la cu a l s e concentraba en lo s a lto s ejecu
tivos d e la co m p a a . T o m M c K in n o n , c o n su lto r d e N o v a tio n s G ro u p , u n a firm a de co n su lto ra g lo b a l co n se d e en B o sto n , so stien e: L a am p liaci n d e la a d m in istraci n d e la
su cesin p ara inclu ir tam b in a lo s a d m in istra d o re s d e n iv e l m ed io y p ara d e sarro llarlo s
ayuda a a se g u ra r qu e lo s p ap eles clav e p o r d eb ajo de lo s a lto s ejecu tivos ten gan re m p laz o s
rp id os .44 L a disponibilidad d e p ro g ra m as d e c m p u to m s n oved osos a so ciad o s co n lo s sis
tem as de adm in istracin del d esem p e o p erm ite a la s o rgan iz ac io n e s tra ta r c o n n m ero s
m s elevados d e em p le ad o s en u n m ay or n m ero d e n iveles de n tro de la em presa.
Planeacin en caso de desastres

L a p lan eacin en c a s o d e d e sastres d e b e co n ce n trarse en la s catstro fes, la s cu a le s van desde
las calam id ad es naturales, c o m o lo s huracanes, terrem o to s e inundaciones, hasta la s c r isis
CAPITULO CUATRO
115
p ro v o cad as in ten cion alm en te c o m o la del 11 d e se p tiem b re. L o s even tos del 11 de se p tie m
b re re fo rzaro n la incertdum bre d e l m u n d o d e lo s n ego cio s d e la actu alidad y la n ecesidad
de u n a plan eacin en c a so d e d esastres. M e rrill Lynch, M o rg a n Stanley, B an k o f N e w York
y D e u tsch e Bank, en tre otro s, activaron s u s a m p lio s p lan es p ara c a so s d e d e sastres y pudie
ro n rean u dar lab o re s c a s i inm ediatam en te d e sp u s d e la tragedia del W orld T r a d e C enter.
F u i testig o d e la d e stru cci n q u e s e p ro d u jo c u a n d o lo s hu racan es K atrin a y R ita ata
caro n la C o sta del G o lf o en 2 0 0 5 . E l rea d e L a k e C h a rles, u n a ciu d ad en e l su ro e ste de
L o u isian a, donde viva en ton ces, realm en te pareca u n a zona d e g u erra . L a s e m p resas n o s o
lam en te resu ltaro n da adas p o r el vien to, sin o qu e algun as tam b in s e en frentaron a da o s
p o r in u n d acin y a la destru ccin d e s u s p rod u ctos. D u ra n te m u ch o tiem p o no h u b o elec
tricidad, se rv icio s p o sta le s ni en treg a d e perid ico s. L o s e m p le ad o s s e disp ersaro n p o r todo
el p as. L o s d u e o s d e las e m p re sa s co n frecuencia tuvieron qu e en fren tar tam b in la d e s
tru ccin d e s u s p ro p io s h o gares. D o n d e una v e z hubo un b o sq u e m u y denso, a h o ra s e poda
v e r claram en te, p o rq u e lo s rb o le s s e haban c a d o y p erm an ecan tirad o s en e l su e lo o en
las a z o te a s d e la s co n stru ccio n es. L a s ca sas qu e haban re sistid o el vien to co n frecuen cia te
nan la az o tea cu b ierta c o n u n a lona azul, c o m o co rtesa d e la A gen cia F ed eral para el M a
n ejo d e E m erg en cias (F ed eral E m e rg e n cy M an ag em en t A gency, F E M A ). A l co n tem p lar la
destru ccin m asiva, u n o s e p reg u n ta b a s i la s e m p resas del re a podran re cu p e rarse alguna
vez. R p id am en te s e hizo ev id en te qu e u n n m e ro m u y p equ e o d e o rg a n iz ac io n e s haban
d ise ad o deficientem en te lo s p lan es co n tra lo s d esastres, o n i siq u iera haba d ise a d o un
plan para tal efecto.
M u ch o s lam entaron n o haber dedicado m s tiem po a la planeacin en c a so d e desastres.
Sin em bargo, algun as em presas tenan excelentes plan es d e ese tipo. A un que la s re fin eras de
petrleo fueron duram ente go lp ead as, se pu d ieron recu perar co n rap id ez g r a c ia s a su s deta
llad os p lan es d e recuperacin en c a s o d e desastres. A l hablar c o n lo s adm in istradores y lo s tra
bajadores p o r igual, encontr qu e lo s em plead os conocan en form a precisa cu les eran su s
papeles. E l plan requ era qu e u n n m ero re d u cid o d e em plead os d e g ra n im portancia p erm a
necieran en re fu g io s se g u ro s den tro de la s refineras, para p o d er acelerar la recuperacin des
p u s d e qu e p asara el huracn. E sa s p erson as pudieron decir a lo s individuos qu e regresaron
el alcance de lo s d a o s y qu re c lu so s se necesitaban para iniciar la s reparaciones. M u ch o s
predijeron qu e la recuperacin tom ara v a rio s aos; p>ero g rac ias a la plan eacin detallada en
caso d e desastre, la s co m p a as rein id aro n op eracio n es en u n tiem po rcord.
E n el p eriod o p o sterio r a lo s hu racan es K a trin a y R ita, la s co m p a a s p erd iero n la pista
d e s u s em p le ad o s p o rq u e la o rd en d e ev acu aci n ob ligato ria lo s h ab a enviado en to d as las
direccion es. L a s o rgan iz ac io n e s qu e h ab an elab o rad o p lan es para co m u n ica rse c o n s u s em
p le ad o s en c a s o d e d e sa stre s volvieron a s u s o p era c io n e s rpid am en te, au n cu an d o s u s o fi
cin as ce n tra le s estuvieran in o p eran tes. C u a n d o K a trin a a z o t a N u e v a O rle a n s, lo s
p lan ead o res fin an cieros p ro v en ien tes d e W ach ovia levan taron u n taller en L a k e C h a rle s y
realizaron o p era c io n e s de n egocio s a h hasta qu e tuvieron qu e desp lazarse a L afayette, L o u i
siana, deb ido al huracn R ita. M c N e e se S ta te University, u b icad a en L a k e C harles, L o uisiana,
s e vio se v e ram en te da ada p o r el hu racn . A n teriorm en te s e h ab an elab o rad o p lan es para
d e sp lazar a o tr a localidad el se rv id o r d e In tern et q u e co n e cta b a a lo s estu d ian tes y a lo s p ro
fesores. T am b in s e haban hecho p lan es para qu e la n m in a s e p ro ce sara en o tr a u niversi
dad den tro del estad o, y lo s em plead os pudieran ten er acceso a s u din ero a travs de W estern
U n io n en cualquier parte den tro del pas. A un cuando lo s ed ificios d e M c N e e se eran inoperan
tes, e l apren dizaje co n tin u ab a. U n a se m a n a d e sp u s d e la torm en ta, algu n o s estu d ian tes y
m iem b ro s d e la facu ltad y a estab an trab ajan d o d e n uevo, y algu n o s a lu m n o s qu e haban sid o
evacuad os hacia su s c a sa s en M x ic o realizab an investigacion es, escrib an d o cu m en to s y se
co m u n icab an c o n s u s p ro feso re s a travs d e In tern et. Sin u n plan co n tra d e sa stre s bien d e
sarrollad o, e s p rob ab le qu e el se m e stre h u b iera ten ido qu e can celarse.
C u a n d o lo s d e sastres atacan a lo s n egocio s, sie m p re existen p ro b lem as sign ificativ o s de
re cu rso s h u m an os qu e s e deben enfrentar. L o s p la n es deben co n ce n trarse en una am plia
varied ad d e ca t stro fe s qu e van d e sd e la s c a la m id a d e s n atu rales h asta la s c r isis p rovo cad as
p o r el h o m b re. T a m b i n d e b e n cu b rir even tos co tid ian o s c o m o las fallas en el su m in istro de
energa, el m al fun cion am ien to d e u n servido r y lo s ataq u es d e virus. E sto s p la n es necesitan
definir la m an era en la qu e la co m p a a resp on d er cu an d o lo s em plead os qu e desem pean
u n p ap el trascen d en tal o qu e p oseen h abilidades y co n o c im ie n to s n ico s repentinam ente
quedan in cap acitad os o in d ispu esto s p o r u n p eriod o p rolon gado. P a ra llenar e sto s v acos, es
n ece sa rio iden tificar q u p o sicio n es y qu p erson al den tro d e la co m p a a so n v itales para
d ar co n tin u id ad a la c a p a cid a d d e la o rgan izaci n d e c u m p lir s u m isin prin cipal. L o s p u es
to s d e im portancia vital so n aqu ellos qu e n o pueden q u e d a rse vacan tes n i siq u iera p o r un
116
PAITE TRES
breve lap so sin p ro v o car re su ltad o s d e sa stro so s y que, adem s, se ra n m u y difciles d e llenar.
A q u las b a se s d e d a to s tam b in so n valiosas. P a ra lo s p u e sto s vitales, la c o m p a a debera
iden tificar el n om b re d e la p erson a, la s prin cipales resp on sab ilidades, la s hab ilid ad es re q u e
ridas, la clasificacin , la reserva d e p o sib les can d id atos, la s h abilidades actu ales d e lo s c a n
d id ato s y la cap acitaci n q u e sto s requ eriran . E s a in form acin d eb e se rv ir c o m o b a se para
el p lan d e con tin gen cia, el cu a l d eb e d o cu m en tar a a q u e llo s qu e podran in gresar p o ten
cialm en te a la em p resa p ara cu m p lir c o n e se rol, indicar a la p erso n a co n la au torid ad para
p on er en m arch a e s e plan d e contingencia y cu alq u ier o tr a in form acin requ erida p ara ase
g u ra r una transicin u n ifo rm e .45
m
Explicar la im portancia d e un
sistema d e inform acin de
recursos humanos y de scrib ir
los sistem as d e informacin
para la adm inistracin d e RH
y los sistem as d e informacin
de empleados.
Sistemas de informacin de
recursos humanos (SIRH):
Sistem as de informacin de recursos humanos

A n terio rm en te en este ca p tu lo s e p resen taron la s fo rm as en la s qu e s e pueden u sa r la s b ases
d e datos para iden tificar el talento actu al dentro d e una co m p a a. T am b in s e exp u so la
p lan eacin d e lo s recu rso s h u m an os y la plan eacin d e la su cesin . E s ta s y p rcticam en te
to d as la s fun cion es d e la adm in istracin d e lo s re cu rso s h u m an os s e pueden m e jo rar a tra
v s del u so d e u n sistema de informacin de recursos humanos (SIRH), es decir, cu a lq u ie r en
foq u e o rgan izad o p ara o b ten er in fo rm aci n relevan te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan
b asar las d ecision es d e re cu rso s hum anos.
E l siste m a d eb e se r eficien te d e sd e el p u n to d e v ista d e lo s c o sto s. U n S I R H d e b e di
se arse d e m an era qu e b rin d e inform acin:
C u a lq u ie r e n fo q u e org a n iza d o para o b te

n e r In fo rm a c i n re le v a n te y o p o rtu n a
O portu n a. U n ad m in istrad or d eb e ten er acceso a in form acin actu ali
P recisa. U n ad m in istrad or deb e se r c a p a z d e co n fiar en la exactitud d e
zada.
s o b re la cual se pu e d a n b a sa r las d e c i
s io n e s d e re c u rs o s hum anos.
la in fo rm a ci n recibida.
C on cisa. U n ad m in istrad or puede ab so rb er tan s lo u n a can tid ad

d eterm in ada d e in form acin a la vez.
R elevan te. U n ad m in istrad or d eb e re cib ir n icam en te la in form acin

n ecesaria en una situ a c i n particular.
C om pleta. U n ad m in istrad or d eb e re c ib ir in form acin co m p le ta y no

p arcial.
L a au sen cia de cu alq u iera d e e sta s ca ra c te rstic as re d u ce la eficacia d e u n S I R H y c o m

p lica el p ro ce so d e to m a d e decision es. E n co n traste , u n siste m a qu e p osea tod as e sta s c a
ractersticas facilitar el p ro ce so d e la to m a d e d ecision es y m ejo rar s u exactitud.
L a s em p re sa s co m p ren d e n q u e u n S I R H ad ecu ad am en te d e sarro llad o ap o rta r en or
m e s ben eficios a la o rgan izaci n . A u n qu e m u ch o s p ro fesio n a les y ad m in istrad o res d e R H
d e o rgan izacio n es p equ e as s e echan a cu estas la s resp on sab ilidades del S I R H ad em s d e s u s
m u ch as o tr a s tareas, la s o rgan iz ac io n e s m s g ra n d e s tienen u n p erson al esp ecfico para tra
tar lo s p ro b lem as re lac io n ad o s co n la tecn olog a. L a fig u ra 4 -7 presen ta u n pan oram a del
siste m a d e in fo rm a ci n d e re c u r so s h u m a n o s d ise a d o para u n a o rg a n iz a c i n . U sa n d o
n u m e ro so s tip o s d e d a to s d e en trada, el S I R H facilita m u ch o s tip o s de d a to s d e sa lid a qu e
tienen u n g ra n v alo r o p eracio n al y so n de utilid ad para la plan eacin de lo s re cu rso s h u m a
n os. C o n n ie M u sc a re lla , v icep resid en te d e R H y d e a d m in istraci n en T h o m a s & B etts
C o rp ., u n a co m p a a m an ufactu rera d e co m p o n e n tes elctrico s c o n se d e en M e m p h is, T enn essee, relata: R e cu erd o lo s v iejo s tie m p o s en lo s qu e tenan qu e p resen tarse re p o rtes ante
la E E O C [C o m isi n p ara la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p leo ]; s e n ecesitaban v a
rio s m e se s p ara o b ten er lo s n m e ro s y p a r a llenar lo s re p o rtes .46 E l S I R H vincula to d a la
in form acin d e lo s re cu rso s h u m an os den tro d e u n so lo sistem a.
L o s d a to s proven ien tes d e v a ria s fuen tes s e integran d e m an era qu e s e o b ten gan lo s r e
su ltad o s finales n ecesarios. L a inform acin qu e se necesita en el p ro ceso de tom a d e d ecisio
n es d e re cu rso s h u m an o s d e n tro d e la em p resa est fcilm en te d isp o n ib le cu an d o el siste m a
se dise a d e m an era adecu ada.47 P o r ejem p lo, m u ch as e m p resas estn estu d ian d o ahora las
ten dencias h istricas para determ in ar lo s m ejo res m e d io s d e co n segu ir so licitan te s bien c a
pacitados. A d em s, cu m p lir c o n la s le y e s y la s disp osicio n es del g o b iern o se ra extrem ad a
m en te difcil s i n o fu era p o r lo s m o d ern o s S IR H .
CAPITULO CUATRO
117
SISTEMA DE IN FO R M AG N DE RECURSOS HUM ANO S

M e ta : In te g ra r p e rfe c ta m e n te los procesos fu n d a m e n ta le s d e n tr o d e u n sistem a
T ip o s d e d a to s
d e e n tra d a ______
U sos d e lo s d a to s
d e s a lid a * __________
A n lis is d e p u e s to s
S e g u im ie n to d e l e m p le a d o
R e c lu ta m ie n to
P ro g ra m a s d e d iv e r s id a d
A n u n c io s d e se le cci n /
D e cisio n e s d e c o n tr a ta c i n
p u estos
R efe rencia s d e los
e m p le a d o s
Planes e stra t g ico s

o rg a n iz a c io n a le s
P ro g ra m a s d e c a p a c ita c i n /
A p r e n d iz a je e le c t r n ic o /
C a p a c ita c i n y
d e s a rro llo (C&D)
S is te m a d e
h fo r m a c i n
R e m u n e ra c i n
d e R ecursos
H um anos
S e g u rid a d
S alud
R e la c io n e s la b o ra le s
R e la c io n e s c o n lo s
e m p le a d o s
F ig u ra 4 - 7
S istem a d e in fo rm a c i n de
recursos hum anos
A d m in is tr a c i n S u ce si n
E v a lu a c i n d e l
desem peo
P re s ta c io n e s
C o n trib u y e n a l
lo g r o d e :_______
P ro g ra m a s d e re m u n e ra c i n
P lanes d e p re s ta c io n e s
( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s
d e p re s c rip c i n d e
m e d ic a m e n to s )
P ro g ra m a s d e s a lu d
( p o r e je m p lo , p r o g ra m a s d e
a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s )
E s tra te g ia s d e n e g o c ia c i n
S e rv ic io s a lo s e m p le a d o s
H a y c ie rto s d a to s q u e e s t n d is p o n ib le s p a ra los e m p le a d o s t a n t o e n e l tr a b a jo c o m o e n casa. E jem plos: Los

su pe rviso res p o d ra n te n e r acceso a u n a c a p a c ita c i n ju s to a tie m p o p a ra e fe c tu a r re visio ne s d e e v a lu a c i n
d e l d e s e m p e o . Los e m p le a d o s o p e ra tiv o s p o d ra n in g re s a r d a to s d e tie m p o y d e m a n o d e o b ra . T o d o s los
e m p le a d o s p u e d e n te n e r la ca p a cid a d d e re visa r sa ld o s d e l p la n d e a h o r r o p a ra e l re tiro , tr a n s fe r ir fo n d o s ,
e le g ir presta cio n es, f ija r m etas a n u a le s d e d e s e m p e o y a c tu a liz a r d a to s d e l p e rs o n a l.
Sistem a de informacin para la adm inistracin de RH

Sistema de inform acin para
la adm inistracin de RH
(SIARH):
El u s o d e pro gra m as d e c m p u to y de
redes c o rp o ra tiva s para a u to m a tiza r los
pro ce so s d e recursos hu m a nos basados
en do cu m e nto s im p re so s q u e req uie ren
d e la a p ro b a ci n d e u n a d m iristra d o r, del
m a n te n im ie n to d e re g is tro s o d a to s de
entrada y de procesos q u e d a n a p o y o al
tra bajo gerencial.
Sistema de informacin de
empleados (SIE):
P ro c e s o s q u e a u to m a tiza n las tra n s a c
L a tecnologa e st cad a v e z m s al alca n c e de lo s a d m in istrad o res p ara ejecu tar ta re a s que

an teriorm en te realizab a el re a d e R H .48 E l sistema de informacin para la administracin
de RH (SIARH) es el u so d e p ro g ra m as d e c m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s p ara au tom atizar
lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m an o s b a sa d o s en d o cu m en to s im p r e so s q u e requ ieren d e la
ap rob acin d e u n adm in istrador, del m an ten im ien to d e re g istro s o d e d a to s d e entrada y d e
p ro c e so s qu e dan apoy o al tra b a jo geren cial.
Existen distin to s n iveles de inform acin, d esd e la s ta re a s adm inistrativas b sicas hasta un
S IA R H estratgico. E l S IA R H bsico autom atiza el m an ejo de docum entos, el flujo de trabajo
y lo s p ro ce so s aso ciad o s c o n tran saccio n es rutin arias, c o m o la co n cesi n d e au m en to s de
su eld o, el a rre g lo d e tran sferen cias y la ap rob acin d e tie m p o s de v a ca c io n e s y d e g a s t o s
de viaje. L o s p ro ce so s m s avanzados incluyen el reclutam iento, la planeacin d e la co m p en
sacin y la adm inistracin del desem peo. A un a n te s d e qu e se im plantara un sistem a d e infor
m acin para la adm inistracin d e R H , m u ch as co m pa as y a haban autom atizado lo s p rocesos
de seleccin, usando para ello sitio s W eb p b licos y p ro gram as d e c m pu to com erciales.
L a decisin d e ad o p tar u n sistem a d e inform acin p a r a la adm inistracin d e R H puede
se r fcil, p ero la im plan tacin ha sid o difcil.49 En ocasio n es, la cu ltu ra de la organ izaci n
am erita un cam b io, y eso requ iere d e tiem po. E xiste la dificultad de lo g ra r qu e la s p erson as
acepten una nueva m anera d e hacer la s co sa s. L o s adm in istradores se h an aco stu m b rad o a
decir al departam en to d e R H qu e m anejen ciertas transacciones, la s cu a le s ahora, c o n u n sis
tem a d e inform acin p ara la adm inistracin, deben efectu ar lo s m ism os adm in istradores. El
S IA R H p od ra visualizarse c o m o u n trab ajo adicion al de lo s adm inistradores. M n ica Barron,
analista d e la firm a de co n su ltora en tecnologa d e la inform acin A M R Research Inc. de B o s
ton, afirma: L o s adm inistradores en ocasiones se quejan ( Por qu estoy haciendo y o el trabajo
de R H ? ). C u a n d o e sto su ced e, e s p o rq u e lo s siste m a s d e in fo rm aci n p ara la a d m in istra
ci n d e R H no se han presentado adecuadam ente c o m o b en ficos para la organ izaci n .50
Sistem a de informacin de em pleados
c io n e s q u e a n te rio rm e n te requeran del

tra b a jo in te n so ta n to d e lo s e m plead os
c o m o d e lo s p ro fe s io n a le s d e RH.
E l sistema de inform acin de empleados (S IE ) c o n siste en lo s p ro c e so s q u e autom atizan

tran saccion es qu e a n te rio rm e n te requ eran del tra b a jo in ten so tan to de lo s e m p le ad o s c o m o
118
PAITE TIES
de lo s p ro fesio n ales d e R H . L a s aplicacion es S I E pueden liberar un tiem p o valio so del p er

so n a l de R H , red u cien d o a s el tiem p o adm in istrativo y lo s c o sto s. E n un estu d io recien te
q u e re a liz T o w e rs P errin, el 3 3 p o r c ie n to d e lo s en cu estad o s qu ieren o fre c e r a lo s em p lea
d o s la p o sib ilid a d d e p lan ear su s ca rre ra s. U n p o rce n ta je sim ila r e st d isp u e sto a p erm itir
a lo s trab ajado res actu alizar la s m etas del desem p e o en lnea, y el 52 p er cien to perm itir a
lo s em p le ad o s in scrib irse en c u rs o s d e cap acitaci n en ln ea.51 A dem s, u n n m e ro c r e
cien te d e em p le ad o re s facilitan el a c c e so a h erram ien tas e in fo rm aci n q u e puede d ar a los
em plead os un pan oram a exacto d e s u sa lu d financiera. C u a n d o s e u sa n lo s S IE , lo s em p lea
d o s s e vuelven resp on sab les p o r lo s ca m b io s req u erid o s.52 En v e z d e hacer u n a llam ada te
lef n ica o d e enviar p o r c o rre o u n c a m b io de do m icilio al re a d e n m in as, el em p lead o usa
el siste m a d e n otificacion es electrn icas d e la co m p a a y hace e l c a m b io l m ism o .
L o s siste m as d e inform acin d e em plead os sin du da resultan tiles para el departam en to
d e nm inas, especialm ente p o r ah o rro s en m an o d e o b ra . Pero la totalidad del p ro ceso debe
Ja n e a rse e im plantarse cu idadosam en te para qu e se a eficaz d e sd e el p un to d e vista d e lo s c o s
to s y am igable para el u su ario .53 A unque se pueden ob ten er ah o rro s sustan ciales g ra c ia s al uso
d e lo s SIE , p rob ab lem en te h ab r alguna resistencia p o r parte d e algu n o s em pleados.
11
Conceptos del diseo de puestos
D escribir algunos conceptos

del diseo d e puestos.
A n teriorm en te a firm a m o s qu e lo s p u e sto s nuevos s e estab an c re a n d o a u n ritm o m u y a c e

lerado. S i e sto e s as, lo s p u e sto s s e tienen qu e disear. E l d is e o d e p u e s t o s es el p ro ce so
d e determ in ar la s tareas especficas a realizar, lo s m to d o s q u e deb ern u sa rse para cu m p lir
las y la m an era en la q u e un puesto s e re lacio n a c o n o tr o s den tro d e una o rgan izaci n .
A continu acin exam in arem os v a rio s co n ce p to s re lac io n ad o s co n el dise o de p uestos.
D is e o d e p u e s t o s :
Proceso de d e te rm in a r las ta reas espe ci

ficas a realizar, lo s m tod os q u e debern
usarse para c u m p lir c o n e lla s y la m a
nera e n la q u e u n p u e s to se re la c io n a
Enriquecimiento de puestos
c o n o tro s d e n tro de una o rg an iza cin.
F u e rtem e n te defen d id o p o r Fred erick H e rz b e rg , el e n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s c o n siste en

una se rie de ca m b io s b sic o s en e l co n ten id o y en el nivel d e resp o n sab ilid ad d e u n puesto
c o n la finalidad d e im po n er m ay ores re to s al em plead o. E l en riqu ecim ien to del p u esto im
plica u n a expansin vertical d e resp on sab ilidades.
E l em p le ad o tiene la o p ortu n id ad d e o b ten er u n sen tim ien to de logro , recon ocim ien to,
resp o n sab ilid ad y d e d e sarro llo p erson al al re a liz a r el trab ajo. A u n qu e lo s p ro g ra m a s d e en
riqu ecim ien to d e p u e sto s no sie m p re lo g ra n re su lta d o s positivos, en m u ch as o rgan izacio n es
c o n frecuencia h an d ad o lugar a m e jo ra s en el desem p e o del p u esto y en el nivel d e sa tis
faccin del em pleado.
D e acu erd o c o n H e rz b e rg , s e deben se g u ir cin co p rin cip io s al en riqu ecer u n puesto:
E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s to s :
C am bio s e n el c o n te n id o y e n el nivel de
re s p o n s a b ilid a d d e u n pu esto c o n la fi
nalidad de im p o n e r m ayores retos al em
pleado.
E x ig en cias crecien tes en e l p u esto : El p u esto s e d eb e m o d ificar d e tal
Increm ento en la resp o n sab ilid ad d e l em pleado: S e d eb e p erm itir m s
m anera qu e s e in crem en te el nivel d e dificultad y de resp on sab ilid ad .

co n tro l y a u to rid ad individual so b re el trab ajo, m ien tra s q u e e l ad m in istra
dor co n serv a la resp o n sab ilid ad final.
O torgam ien to de lib e rta d p a ra la p ro g ram aci n d el tra b a jo : D e n tro de

cierto s lm ites, s e deb e p erm itir a lo s em p le ad o s individuales p ro g ra m ar su
p ro p io trabajo.
S u m in istro de retro alim en taci n : S e deben hacer re p o rtes p eri d ico s

o p o rtu n o s so b re el d e se m p e o para lo s em p lead os, m s qu e para su s
su pervisores.
S u m in istro d e n u ev as exp erien cias de ap re n d iz aje : L a s situ a c io n e s del

trab ajo deben m o tivar op o rtu n id ad es p ara nuevas experien cias y p ara el
d e sarro llo p erson al.54
E n la actualidad, el en riqu ecim iento del p u esto s e est d esp lazan d o hacia e l n ivel de
equipo, a m ed id a qu e m s g ru p o s s e vuelven a u t n o m o s o s e adm in istran a s m ism os.
C r e c im ie n t o d e l p u e s to :
Increm ento d e l n m e ro d e ta reas q u e rea

liza u n em p le a d o , s ie m p re q u e to d a s las
tareas qu e d e n e n el m is m o n ive l d e res
po n sa b ilid a d .
Crecim iento del puesto

E x iste u n a c la ra distin cin en tre el en riqu ecim iento del p u esto y el crecim ien to d e l puesto.
E l c r e c im ie n t o d e l p u e s t o se define c o m o el in crem en to en el nm ero d e ta re a s qu e realiza
u n em plead o, sie m p re qu e to d as la s tareas qu ed en en el m ism o nivel d e resp on sab ilid ad .
CAPITULO CUATRO
119
E l c recim ien to del p u esto im plica el su m in istro d e u n a m ay or v aried ad d e activ id ad es

p ara e l em plead o. P o r ejem p lo , s i u n trab ajad o r sa b e c m o o p e ra r una so la m q u in a, s e le
ensea c m o o p e ra r d o s o incluso tres, sin qu e e sto im p liq u e u n m ay o r nivel d e re sp o n sa
bilid ad d e p arte d e l. S e puede recu rrir tan to al en riqu ecim ien to c o m o al c recim ien to del
p u esto en e l c a s o de lo s em p le ad o s q u e h an p ro g re sa d o ta n to c o m o les ha sid o p osib le en
su s p u e sto s actu ales o qu e se a n vctim as del ago tam ien to fsico.
Reingeniera
R e in g e n ie r a :
R econsideracin fu nda m e nta l y red iseo

radical d e lo s pro ce so s d e la com paa
para lo g ra r m e jo ra s tra scend en tale s e n
las m e d id a s bsicas y conte m p orn ea s
de l de se m p eo , c o m o el c o s to , la c a li
dad, e l s e rv ic io y la rapidez.
L a r e in g e n ie r a es la reco n sid eraci n fun dam en tal y el redise o radical de lo s p ro c e so s de

la co m p a a p ara lo g ra r m e jo ras trascen d en tales en la s m e d id as b sic a s y co n tem p o r n e as
del desem p e o, c o m o el co sto , la calidad, el se rv icio y la rap id ez .55
En esen cia , la re in g en iera im plica la re co n sid e raci n y el re d ise o del siste m a d e n e
g o c io s d e la co m p a a para vo lv erse m s co m p etitiv a. C u a n d o H ew lett-P ac k ard d e sa rro
ll s u n ueva ln ea d e p ro d u cto s de im p reso ras d e b a jo co sto , s e d ijo a lo s in g e n iero s que
ign o raran lo s m o d elo s q u e se estab an ven d ien d o en to n ces y qu e em p ezaran d esd e ce ro . A
travs d e la re in gen iera, el d ire cto r ejecutivo q u era lanzar al m e rca d o u n a lnea en tera de
p ro d u cto s al m ism o tiem p o. T am b in qu era qu e el p roy ecto avanzara d e la etapa del c o n
c e p to h asta la etap a d e ten er lista la m e rca n ca p ara s u v e n ta en lo s a n a q u e le s d e la s tie n
d as en m e n o s de tre s a o s, e sto es, 18 m e se s m s r p id o q u e el tie m p o qu e H P tardaba
h ab itu alm en te en la n z a r u n p ro d u cto . S e tuvo qu e c o n sid e ra r un d ise o ra d ic al, y lo s in
g e n ie ro s tuvieron q u e p e n sa r da y n o c h e , p ero la ta rea fin alm en te s e lo g r .56
L a rein gen iera h ace n fasis en el re d ise o rad ical d e l tra b a jo en e l cu a l la s co m p a a s
s e o rgan iz an alred ed or d e p ro c e so s en v e z d e o rg a n iz arse p o r d ep artam en to s funcionales.
N o e s el c a m b io increm en tal lo qu e s e desea; en ve z d e ello, s e d esean c a m b io s rad ic ale s que
alteren la totalid ad d e la s op era c io n e s a la vez. E n esen cia, la em p re sa d e b e re con sid erar y
re d ise ar s u siste m a d e n ego cio s d esd e lo s niveles m s b a jo s h asta lo s m s alto s.
L a rein gen iera se co n cen tra en to d o s lo s a sp e c to s g e n e ra le s de lo s dise o s d e p uestos,
e n la s estru ctu ras o rgan izacio n ales y en lo s siste m a s adm in istrativos. P o n e d e reeve qu e el
trab ajo deb era o rg a n iz arse en torn o a lo s re su ltad o s y no en to m o a la s ta re a s o funciones.
L a rein gen iera n o deb e co n fu n d irse nunca co n lo s re cortes d e person al (te m a q u e s e expuso
a n teriorm en te en este cap tulo), aun cu an d o en m u ch as o c a sio n e s el re su lta d o d e e sta e stra
tegia e s una redu ccin en la fu erza d e trab ajo. N atu ralm en te, la s co n sid era c io n es del diseo
d e p u estos so n d e in ters trascen den tal p o rq u e a m ed id a qu e cam b ia el p roceso, tam bin
120
PAITE TIES
PERSPECTIVA
GLOBAL
India realiza el trabajo, pero de una manera distinta

O r a n p a r t e d e la s e x p o s ic io n e s d e e s te te x to s e re fie re n a c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s q u e
se tr a s la d a n a o tr o s p a s e s y a la s d ific u lta d e s q u e tie n e n q u e e n fre n ta r. C u a n d o s e p ie n s a e n
In d ia , c o n f r e c u e n c ia v ie n e n a la m e n te la s c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a c e n s u b c o n tr a ta c io n e s d e
n e g o c io s e n e s e p a s . E n la a c t u a lid a d , la s e m p r e s a s d e I n d ia n o s o la m e n te r e c ib e n o p e r a c io n e s d e n e
g o c io s d e o tr o s p a s e s , ta m b i n e s t n in v in ie n d o e n p a s e s d e t o d o e l m u n d o , d o n d e g e n e ra n e m p le o s .
R e c ie n te m e n te , c o m p a a s d e I n d ia in v irtie ro n $ 6 ,0 0 0 m illo n e s e n E U A , lo c u a l c r e e m p le o s p a r a lo s e s t a
d u n i d e n s e s . 57 L o s e s ta d o u n id e n s e s e s t n m s f a m ilia r iz a d o s c o n la filo s o f a a d m in is tr a tiv a d e s u s e x p a
tr ia d o s , p e r o , c u l e s e l e s tilo a d m in is tra tiv o d e lo s a d m in is tr a d o r e s p r o v e n ie n te s d e In d ia ? E s ta s e c c i n
e x a m in a a lg u n a s d e la s filo s o fa s , o p o r tu n id a d e s y a m e n a z a s t a l y c o m o s o n v is ta s p o r lo s a d m in is tr a d o r e s
in d io s . A lg u n a s s o n s im ila r e s a la s d e lo s a d m in is tr a d o r e s e s ta d o u n id e n s e s y o tr a s n o .
Lo s a d m in is tr a d o r e s d e R H e n In d ia se tie n e n q u e e n fr e n ta r a m u c h a s d e la s m is m a s s itu a c io n e s q u e
e x is te n e n E s ta d o s U n id o s . R a je e v D u b e y , p r e s id e n te (R H y s e r v ic io s c o rp o ra tiv o s ) d e M a h in d r a & M a h in d ra ,
a fir m a : " L a m a n e ja b ilid a d d e la f u e r z a d e t r a b a jo y o tr o s p r o b le m a s d e R H s o n u n a c o n s id e r a c i n
e x tr e m a d a m e n te im p o rta n te a l t o m a r u n a d e c is i n e n c u a n to a l e s ta b le c im ie n to d e o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o . A n te la p o s ib le a d q u is ic i n d e u n a e m p r e s a e x tr a n je r a , p o r e je m p lo , e l p a p e l d e l d e p a r ta m e n to
d e R H e s o f r e c e r in fo r m a c i n v ita l a c e r c a d e la f u e r z a d e tr a b a jo lo c a l e x is te n te y d e l m e rc a d o la b o ra l.
D e s p u s d e u n a a d q u is ic i n , e l p r in c ip a l in te r s d e M & M e s la a d m in is tr a c i n d e l ta le n to e n lo s n iv e le s
m s a lto s ; m s a ll d e e s o , n o in te r fe r ir c o n la c u lt u r a d e tr a b a jo lo c a l n i c o n la s p r c tic a s d e R H ".58
P e ro a lg u n o s p ie n s a n d e m a n e ra d ife re n te . S u n it S in h a , p re s id e n te y c o n s u lt o r d e n e g o c io s s o b re
fu s io n e s y a d q u is ic io n e s d e M e rc e r, a fir m a : L a m a y o ra d e la s c o m p a a s d e In d ia q u e s e e s t n c o n v ir
tie n d o e n e m p r e s a s g lo b a le s h a n a d o p ta d o la e s tr a te g ia d e n o m e n e a r e l b o te ' e n s u s o p e r a c io n e s e n e l
e x tr a n je r o , m s a ll d e p o n e r e n e l s itio a a lg u n a s p e rs o n a s c u y o tr a b a jo s e r a fa c ilita r la in te g r a c i n . L a s
c o m p a a s d e In d ia h a n s id o lo s u fic ie n te m e n te s a b ia s p a r a e s c u c h a r y a p r e n d e r d e l p e rs o n a l lo c a l y p a r a
n o in te r fe r ir d e m a s ia d o c o n la s p o ltic a s y p r c tic a s lo c a le s d e R H ; s in e m b a r g o , e n e l la d o n e g a tiv o , c o n
fr e c u e n c ia h a c e n m u y p o c o p a r a p e r m itir la in te g r a c i n d e l m e jo r p e r s o n a l" 59
A p a r e n te m e n te , la n e c e s id a d d e g a n a rs e la c o n fia n z a d e lo s e m p le a d o s e s u n c o n c e p to u n iv e r
s a lm e n te a c e p ta d o . S a n tr u p t M is ra , d ir e c to r ( d e R H y T I) d e A d it y a B ir la G r o u p , s o s tie n e : " G a n a rs e la
c o n fia n z a d e la g e n te e n u n p a s e x tr a n je r o e s e l p r im e r d e s a fo a l q u e s e e n fr e n ta u n a c o m p a a c u a n d o
in ic ia u n n e g o c io n u e v o e n o tr o p a s o c u a n d o a d q u ie r e u n n e g o c io y a e x is te n te . U n e m p le a d o r e x tr a n je r o
s ie m p re tie n e q u e p a s a r u n a p r u e b a d e c r e d ib ilid a d c o n s u s p r o p ia s p a la b ra s y a c c io n e s , y e s o to m a
tie m p o . T a m b i n s ig n ific a q u e se tie n e q u e h a c e r u n e s fu e r z o p a r a e n te n d e r la c u lt u r a lo c a l y la s fo r m a s
d e tr a b a ja r " . A d ity a B irla G r o u p tie n e u n a fu e r z a d e t r a b a jo t o ta l d e m s d e 1 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s , in c lu id o s
2 7 ,0 0 0 e m p le a d o s d e 3 0 n a c io n a lid a d e s e x tr a n je r a s .60
C o m p r e n d e r la s le y e s y la s c o s tu m b r e s s o c ia le s e s im p o rta n te e n c u a lq u ie r p a s . S . P a d m a n a b h a n , d i
re c to r e je c u tiv o ( d e s a r r o llo d e r e c u rs o s h u m a n o s g lo b a le s ) d e T a ta C o n s u lta n c y S e rv ic e s (T C S ), r e c o n o c e :
" L a s e n s ib ilid a d h a c ia la s le y e s y c o s tu m b r e s lo c a le s , a s c o m o la c o n fia n z a e n e l ta le n to lo c a l c o n tr ib u y e n
m u c h o p a r a fo r ja r m s r p id a m e n te la c o n fia n z a e n tre la f u e r z a d e tr a b a jo . E n e l c a s o d e la s e m p re s a s
q u e d e m a n d a n tr a b a jo in te n s iv o d e la s p e rs o n a s , c o m o e n e l c a s o d e T C S , e s im p o rta n te c o n s tr u ir re d e s
d e R H ' q u e in c lu y a n a l e q u ip o lo c a l d e r e c u rs o s h u m a n o s y a to d o s a q u e llo s q u e a c t e n c o m o p u e n te
e n tre la c o m p a a y la s h a b ilid a d e s d is p o n ib le s e n e l m e r c a d o la b o r a l. E n E s ta d o s U n id o s , p o r e je m p lo , e l
5 0 p o r c ie n t o d e l e q u ip o d e R H c o n s is t e e n p r o fe s io n a le s lo c a le s " .61
El le n g u a je y la s o p c io n e s d e a lim e n to s re p re s e n ta n c o n f r e c u e n c ia u n d e s a fo . A l r e s p e c to , M is ra
a fir m a s o s tie n e : E n u n n e g o c io a d q u ir id o e n E s ta d o s U n id o s , u n o d e s c u b r e q u e lo s e m p le a d o s lo c a le s
s lo h a n t r a b a ja d o c o n e s ta d o u n id e n s e s . In c lu s o si u n o h a b la in g l s , h a y d ific u lta d e s e n la c o m u n ic a c i n
p o r la s d ife re n c ia s e n la p r o n u n c ia c i n , la e n to n a c i n y la fr a s e o lo g a D e m a n e r a s im ila r, u n a p e r s o n a d e
la In d ia q u e tr a b a je e n C h in a q u iz se o fe n d a p o r la g r a n c a n t id a d d e a lim e n to s n o v e g e ta r ia n o s q u e
a c o s tu m b r a n c o m e r lo s c h in o s " .62
E s p o s ib le q u e la s ig u ie n te a fir m a c i n re s u m a la filo s o f a a d m in is tr a tiv a d e lo s a d m in is tr a d o r e s d e In d ia :
" H a g a lo q u e u s te d p u e d e h a c e r m e jo r y d e je q u e o tr o s h a g a n e l re s to p a ra u s te d . D e s p u s d e t o d o , e s o
se lo g r a e n u n d a d e t r a b a jo .63
CAPTULO CUATRO
121
R esum en
1 . E x p l i c a r p o r q u e l a n l i s i s d e p u e s t o s e s u n a h e r r a m ie n t a b s i c a d e
r e c u r s o s h u m a n o s y e x p lic a r l a s r a z o n e s p a r a l le v a r a c a b o t a l a n li s is .
E l an lisis d e p u e sto s e s el p ro c e so siste m tic o d e determ in ar la s h abilid ades, lo s d eb eres y

lo s co n o cim ie n to s qu e s e re q u ie ren para d esem p e ar lo s tra b a jo s en u n a o rgan izaci n . E s
u n a tcn ica esen cial y d o m in an te d e recu rso s h um an os. E n el din m ico am b ien te lab oral de
la actu alid ad , la n ece sid ad d e u n siste m a s lid o d e a n lisis d e p u e sto s e s ex trem ad am en te
im p o rtan te. S e crea n n u e v o s p u estos, m ien tra s qu e l o s p u e sto s a n tig u o s s e red ise an o se
elim in an .
Sin u n anlisis d e p u estos adecuadam ente dirigido, sera difcil, si n o im posible, cu m p lir
en form a sa tisfa cto ria c o n la s d e m s fun cion es re lac io n ad as c o n lo s re cu rso s hum an os.
2 . D e s c r ib i r l o s t i p o s d e in f o r m a c i n q u e s e r e q u ie r e n p a r a e l a n l i s i s d e
p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s d iv e r s o s m t o d o s q u e e x is t e n p a r a e f e c t u a r lo .
L a s actividades laborales, la s actividades o rien tad as h ac ia el em plead o y lo s tip o s d e m quinas,

herram ientas, eq u ip os y m ateriales d e trab ajo q u e se usen en u n puesto so n im portantes. E sta
inform acin sirve para determ inar la s habilidades qu e requiere el puesto. A dem s, el an alista
d e p u e sto s deb e co n tem p lar lo s a sp ecto s tan gib les e intangibles re lacio n ad o s c o n el p u esto de
trabajo.
E l analista d e p u e sto s puede ad m in istrar u n cu estio n ario estru ctu rad o o atestig u ar el
tra b a jo qu e s e e st realizan d o, o bien, p u e d e en trevistar ta n to al em p lead o c o m o al su p e r
visor, o p ed irle s qu e d escrib an s u s activ id ad es d iarias d e tra b a jo en u n diario o u n a bitcora.
C o n frecuencia s e u sa u n a co m b in aci n d e m to d o s.
3 . I d e n t if ic a r q u i n r e a liz a u n a n l i s i s d e p u e s t o s y d e s c r ib ir lo s
c o m p o n e n t e s d e u n a d e s c r ip c i n d e p u e s t o s .
Q u ie n e s particip an en u n an lisis d e p u e sto s d eb en incluir, p o r lo m en os, al em p le ad o y al

su p erviso r inm ediato de d ich o em pleado. L a s o rgan izacio n es g ra n d e s suelen ten er u n o o m s
a n alistas d e p u estos, p ero en la s o rg a n iz ac io n e s pequ e as, p o r lo co m n , lo s su p erv iso res de
lnea so n re sp o n sab le s del an lisis d e p uestos. L a s o rgan iz ac io n e s qu e ca re ce n d e experien
c ia tcnica pueden re cu rrir a co n su lto re s extern os p ara efectu ar el a n lisis d e p uestos.
L o s co m p o n e n te s incluyen la se cc i n d e iden tificacin del puesto, lo cu a l incluye el t
tu lo del p uesto, el dep artam en to , la relacin d e a u to rid ad y u n n m ero o c d ig o del puesto;
la fec h a del a n lisis d e p u e sto s; el resu m en d e l p u e sto ; y el c u e r p o d e la d e scrip ci n del
p u esto d o n d e s e d elin ean lo s prin cipales d eb eres qu e hay qu e cum plir.
4 . E x p l i c a r la o p o r t u n id a d d e l a n l i s i s d e p u e s t o s , e n p a r t ic u l a r p a r a lo s
m ie m b r o s d e u n e q u ip o , y d e s c r ib ir c m o a y u d a d i c h o a n l i s i s a s a t i s f a c e r
d iv e r s o s r e q u is it o s le g a l e s .
E l v e rtig in o so ritm o del c a m b io tecn olgico h ace q u e la n ecesidad d e u n an lisis d e p u es

to s exacto se a incluso m s im po rtan te ahora y en el futuro.
E n m u ch as e m p resas d e la actualidad, la s p erson as so n co n tratad as c o m o m iem b ro s de
e q u ip o s. S ie m p re q u e algu ien p re g u n te al m ie m b ro d e u n e q u ip o c u l e s la d e scrip ci n
de su puesto, la respuesta bien podra se r cualquiera . E sto sign ifica qu e si se tiene qu e re a
liz a r u n proyecto, la s p erso n a s hacen lo q u e tiene qu e h acerse p ara c o m p le ta r la tarea.
L a s legislacion es q u e requ ieren d e u n an lisis d e p u e sto s c o m p le to incluyen la s sigu ie n
te s ley es: L e y de N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , L e y d e Ig u a ld a d Salarial, L e y d e D e re c h o s
C iviles, L e y d e S alu d y S eg u rid ad O cu pacion al, y L e y para lo s E stad o u n id en ses co n D is c a
pacidades.
5 . D e s c r ib i r la a d m i n i s t r a c i n d e l t a le n t o .
L a ad m in istracin del talen to e s el p ro ce so d e an ticip ar la s n e c e sid a d e s d e la fuerza d e tra

bajo, d e ad m in istrar a lo s e m p le ad o s actu ales y d e atraer a e m p le ad o s altam en te ca p a c ita
d o s, in te g r a r lo s y fo m e n ta r s u d e sa rr o llo p a r a lo g ra r u n a m x im a p ro d u c tiv id a d d e la
fu e rz a d e trab ajo.
6 . E x p l i c a r e l p r o c e s o d e la p la n e a c i n e s t r a t g i c a y , e n p a r t ic u la r , e n e l
rea d e r e c u r s o s h u m a n o s .
L a p lan eacin estratgica e s el p ro ce so en v irtu d del cu a l la alta adm in istracin determ in a

lo s p ro p sito s y o b je tiv o s g e n e ra le s d e la o rg a n iz ac i n y la fo rm a en qu e s e alcanzarn . E s
u n p ro ce so continuo, din m ico y en co n stan te evolucin. L a p lan eacin estratgica a to d o s
lo s niveles d e la o rgan izaci n s e p u e d e dividir en cu a tro etap as: 1. determ in acin d e la m i
si n organ izacio n al, 2 . evaluacin d e la o rgan izaci n y d e s u am b ien te, 3 . establecim ien to
122
PAITE TIES
d e o b je tiv o s esp e cfico s o d e u n a direccin y 4. determ in acin d e la s estrategias p ara lo grar

e so s ob jetivos.
U n a vez qu e se h an form ulado lo s p lan es estratgicos, se est en con d icion es de em pren
der la planeacin estratgica de lo s recu rso s hum anos. L a planeacin de lo s recu rso s hum an os
(P R H ) e s el p ro ceso sistem tico p ara hacer coin cidir la oferta interna y extem a d e p erson as
con la apertura d e p u estos qu e se anticipa en la organizacin du ran te u n periodo especfico. La
planeacin de lo s recu rsos hum an os tien e d o s com ponentes: n ecesidades y disponibilidad.
7 . D e s c r ib i r la e la b o r a c i n d e p r o n s t i c o s e n c u a n t o a l a s n e c e s i d a d e s d e
r e c u r s o s h u m a n o s , a s c o m o la d is p o n ib i lid a d y la m a n e r a e n la q u e la s
b a s e s d e d a t o s p u e d e n a y u d a r a a c o p la r l o s e m p le a d o s in t e r n o s c o n l o s
p u e sto s.
U n p ron stico d e n e ce sid ad es e s u n a estim aci n d e las can tid ad es y de lo s tip o s de em p lea
d o s qu e la o rgan izaci n n ece sitar en un fu tu ro para alcanzar s u s m etas. L a determ in acin
d e s i la em p re sa p odr co n se g u ir lo s em p le ad o s qu e cu en ten co n la s h abilidades n ecesarias
y a p artir d e q u fuen tes s e denom ina p ro n stico d e dispon ib ilid ad .
L a s o rgan iz ac io n e s u tilizan b ases d e d a to s para facilitar al re a d e re cu rso s h u m an os el
a cop lam ien to de lo s individuos c o n lo s p u e sto s d e trabajo.
8 . I d e n t if ic a r l o q u e u n a e m p r e s a p u e d e h a c e r c u a n d o e x i s t e e s c a s e z o
e x c e s o d e e m p le a d o s .
C u a n d o s e tien e u n ex ceso d e trab ajad o res u n a em p resa puede o p ta r p o r u n o o m s d e lo s

sigu ie n te s c u rs o s d e accin : co n trataci n re strin g id a, red u cci n en el n m e ro d e h o ra s de
trab ajo, ju b ilacion es an ticipad as y despidos.
C u a n d o s e registra escase z d e trab ajado res, la s p osib ilidad es so n u n reclutam ien to c r e a
tivo, incentivos salariales, p ro g ra m as d e cap acitaci n y d iferen tes n o rm a s d e seleccin.
9 . E x p l i c a r l o s r e c o r t e s d e p e r s o n a l, la p la n e a c i n d e la s u c e s i n e n lo s
p u e s t o s y la p la n e a c i n e n c a s o d e d e s a s t r e s e n e l a m b ie n t e a c t u a l.
L o s re co rte s d e p erson al, tam b in co n o c id o s c o m o reestru ctu racin o rein gen iera, so n
esen cialm en te lo o p u e sto d e una co m p a a en crecim ien to e indican u n ca m b io qu e o cu rre
u n a so la v e z en la o rgan izaci n y en el n m e ro d e individuos em plead os.
L a p lan eacin de la su cesin e s el p ro ce so de ase gu rar qu e s e disponga de p erso n a s c a
p acitadas para a su m ir p osicion es adm in istrativas u n a v e z qu e dich as p osicion es estn vacan
tes. E s ta defin icin co n tem pla m u ertes intem pestivas, renuncias, term in acion es de co n trato s
y ju b ilacio n es d e lo s fun cion arios d e la co m pa a.
L a p lan eacin para c a so s d e d e sastres s e con cen tra en la s c a t stro fe s qu e van d esd e las
calam id ad es n aturales, c o m o lo s h uracan es, lo s terrem o to s y las inundaciones, hasta la s c r i
sis p ro v o cad as p o r el h o m b re c o m o la del 11 d e septiem b re.
1 0 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e u n s is t e m a d e in f o r m a c i n d e r e c u r s o s
h u m a n o s y d e s c r ib ir l o s s is t e m a s d e in f o r m a c i n p a r a l a a d m i n i s t r a c i n d e
R H y lo s s i s t e m a s d e in f o r m a c i n d e e m p le a d o s .
U n siste m a d e inform acin d e recu rso s h u m an os e s cu alq u ier en foq ue o rgan izad o para o b
ten er in form acin relev an te y o p o rtu n a so b re la cu a l s e puedan b asar la s d e cisio n es d e re
cu rso s hum anos.
E l siste m a d e in fo rm aci n p a r a la ad m in istracin d e R H e s el u so d e p ro g ra m a s d e
c m p u to y d e re d e s co rp o ra tiv a s para a u to m a tiz a r lo s p ro c e so s d e re cu rso s h u m a n o s b a
sa d o s en d o c u m e n to s im p re so s qu e requ ieren d e la ap rob acin d e u n ad m in istrad or, del
m an ten im ien to d e re g istro s o d a to s d e en trada y de p ro c e so s qu e dan apo y o al tra b a jo g e rencial. E l siste m a d e in fo rm a ci n del em p lead o c o n siste en p ro c e so s qu e autom atizan la s
tran saccio n es qu e so lan re q u erir d e u n tra b a jo in te n siv o p o r p arte d e lo s e m p le ad o s y de
lo s p ro fesio n a les d e R H .
1 1 . D e s c r ib i r a lg u n o s c o n c e p t o s d e l d is e o d e p u e s t o s .
E l diseo de p u estos e s el proceso d e determ inar la s tareas especficas qu e debern realizarse,

lo s m tod o s qu e se usarn para cu m p lir co n ellas y la m anera en la qu e el puesto se relaciona
con o tr o s dentro de la organizacin. E l enriquecim iento del puesto con siste en ca m b io s bsi
c o s en el co n ten ido y en el nivel d e responsabilidad d e un puesto d e m anera q u e se im ponga
u n mayor desafo al em pleado. E l enriquecim iento del puesto im plica una expansin vertical d e
las re sp o n sab ilid ad e s. E l crecim ien to del p u esto s e define c o m o el in c rem en to del n m ero
d e ta re a s qu e desem p e a u n em p lead o , sie m p re q u e to d as la s ta re a s q u ed en en e l m ism o
nivel d e responsabilidad. L a reingeniera e s la reconsideracin fundam ental y el redise o ra d i
cal d e lo s p ro ce so s d e u n a em presa para lo grar m ejoras trascendentales en las m edidas contem
porneas vitales del desem peo, co m o el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
CAPITULO CUATRO
123
Trm inos clave
A n lis is d e p u e s to s , 92
fr o n s tic o d e n e c e s id a d e s , 1 0 7
P u e s to , 92
P ro n s tic o d e d is p o n ib ilid a d , 1 0 7
P o s ic i n ,
P ro n s tic o s d e b a s e c e ro , 1 08
D e s c rip c i n d e l p u e s to ,
E n fo q u e a s c e n d e n te , 1 0 8
E s p e c ific a c i n d e l p u e s to , 93
S im u la c i n , 1 0 9
92
93
R e c o rte s d e p e r s o n a l, 1 1 2
P la n e a c i n e s tr a t g ic a , 1 0 4
A s is te n c ia p a r a la r e u b ic a c i n
( o u tp la ce m e n t ), 1 1 3
P la n e a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s (P R H ), 1 0 6
P la n e a c i n d e ia s u c e s i n ,
S is te m a d e in fo r m a c i n p a r a la
h u m a n o s (S IR H ), 1 16
S is te m a d e in fo r m a c i n d e e m p le a d o s
(S IE ), 1 1 7
A d m in is tr a c i n d e l ta le n t o , 1 0 3
104
a d m in is tr a c i n d e R H (S IA R H ), 1 1 7
M is i n ,
S is te m a d e in fo r m a c i n d e re c u rs o s
114
D is e o d e p u e s to s , 1 1 8
E n riq u e c im ie n to d e l p u e s to ,
C r e c im ie n to d e l p u e s to , 1 1 8
R e in g e n ie r a , 1 1 9
118
P reguntas para repaso

1. C u l es la distincin entre un puesto y una posicin? D efina el anlisis de puestos.
2. Por qu se considera que el anlisis de puestos es una herramienta bsica de recursos humanos?
3. C u n d o se debe llevar a cabo un anlisis de puestos?
4. C ules so n los tipos de inform acin qu e se requieren para un anlisis de puestos?
5. Cules so n los mtodos que se usan para realizar un anlisis de puestos? D escriba cada tipo.
6. C ules so n los com ponentes bsicos de una descripcin de puestos? D escriba brevemente
cada uno.
7. D escriba c m o se puede usar un anlisis de puestos eficaz para satisfacer cada una d e las
siguientes legislaciones: a) L e y de N o rm as Ju stas en el Trabajo, b) L e y de Igualdad Salarial,
c) L e y de D erechos C iviles, d) Ley de Salud y Seguridad O cu padonal y e) L e y para los
Estadounidenses con Discapacidades.
8. C ules so n los pasos que intervienen en el proceso de la planeacin estratgica?
9. Cules son los pasos que intervienen en el proceso de la planeacin de los recursos humanos?
10. Q u so n las tcnicas de pronstico de recursos humanos?
11. D istin ga entre un p ron stico de n ecesidades d e recursos hum anos y un p ro n stico d e
disponibilidad.
12. Q u acciones podra tom ar una com paa si pronosticara una escasez de em pleados?
13. Q u acciones podra tom ar una com paa si tuviera un exceso de em pleados?
14. D efina la planeacin de la sucesin. P o r qu e s importante?
15. P o r qu e s im portante la planeacin en caso de desastres?
16. D efina al sistem a de inform acin de recursos hum anos (SIR H ). P o r qu es necesario?
17. Q u es el sistem a d e inform acin para la adm inistracin de R H y e l sistem a de inform a
cin de em pleados?
18. D efina cada uno de los siguientes conceptos: a) diseo de puestos, b) enriquecim iento del
puesto, c) crecim iento del puesto y d ) reingeniera.
INCIDENTE D E A R H
1^
Un ttulo universitario para los lectores de medidores

J u d y A n d e r s o n fue asignada como reclutadora en South Illinois Electric Company (SIE), un pe
queo proveedor de gas natural y de electricidad para Cairo, Illinois, y reas circundantes. La compa
a se haba estado expandiendo rpidamente, y se esperaba que continuara este crecimiento. En enero
de 2009, S IE compr el sistem a de servicios pblicos que atenda al condado circunvecino de Mitchell
County. Esta expansin interesaba a Judy. La fuerza de trabajo de la compaa haba aumentado 30 por
ciento el ao anterior, y Judy se haba esforzado por reclutar solicitantes de empleo suficientemente
capacitados. Ella saba que la nueva expansin intensificara el problema.
Judy estaba particularmente interesada en los lectores de medidores. Las tareas requeridas en las
lecturas de medidores son relativamente sencillas. Un empleado se dirige a las casas que son atendidas
por la compaa, localiza el medidor de gas o de electricidad, y registra su lectura en ese momento. Si
el medidor ha sido forzado o alterado, el hecho se reporta. Aparte de esto, ninguna toma de decisio
nes de consecuencia est asociada con el cargo. El lector no realiza clculos. La remuneracin era de
$8.00 por hora, una tarifa alta para un trabajador no capacitado en el rea. Aun as, Judy haba estado
teniendo dificultades considerables para mantener ocupados las 37 plazas de lectores de medidores.
Judy estaba pensando cmo podra atraer ms solicitantes de empleo, cuando recibi una llamada
del director d e recursos humanos, Sam McCord. Judy, le dijo Sam, estoy inconforme con la espe-
124
PARTE TRES
dficacin del puesto, la cual indica que slo se requiere de educacin d e preparatoria para realizar el
trabajo de lector d e medidores. En la planeacin del futuro, necesitamos personas mejor educadas en
la compaa. H e decidido cambiar el requisito de educacin para el puesto de lectores de medidores
de un certificado de preparatoria a un ttulo universitario.
Pero, Sr. M cCord, protest Judy, la compaa est creciendo rpidamente. S i queremos tener
suficiente personal para ocupar esos puestos, no podemos insistir en que los graduados universitarios
sean remunerados por hacer tareas tan bsicas. N o veo cm o podremos satisfacer nuestras necesida
des futuras para este puesto con una capacitacin tan irreal para el trabajo.
Sam temin abruptamente la conversacin diciendo N o , no estoy de acuerdo. Necesitamos elevar
el nivel educativo de todo el personal en nuestra organizacin. Esto es tan slo una parte de un esfuerzo
general para lograrlo. De cualquier manera, trat el asunto con el director antes de tomar esta decisin.
Preguntas
1. D ebera haber un requisito mnimo d e educacin para el puesto de lector d e medidores?
Fundamente su respuesta.
2. Cul es su opinin acerca del esfuerzo de Sam para elevar el nivel educativo del personal de la
organizacin?
3. Q u implicaciones legales, si es que existe alguna, debera haber considerado Sam?
INCIDENTE DE A R H
2^
Recursos humanos estratgicos?

B r ia n C h a r l e s , vicepresidente de marketing de SharpcoManufacturing, coment lo siguiente en
la junta semanal de directores ejecutivos: Tengo buenas noticias. Podemos obtener un gran contrato
con M edord Corporation. Todo lo que tenemos que hacer es completar el proyecto en un ao y no en
dos. Les dije que lo podramos hacer.
Charmagne Powell, vicepresidente de recursos humanos, volvi a llevar a Brian a la realidad al recor
darle: Recuerdas el plan estratgico que desarrollamos y en el que todos estuvimos de acuerdo? Nues
tros empleados actuales no tienen la pericia requerida para obtener la calidad que requieren las
especificaciones particulares de Medord. Con el programa del proyecto de dos aos, planeamos capacitar
a nuestros trabajadores actuales de una manera gradual. Con este nuevo programa de tiempo, tendremos
que ir al mercado laboral y reclutar trabajadores que ya tengan experiencia en ese proceso. Necesita
mos estudiar ms a fondo tu propuesta. Los costos de reclusos humanos se elevarn considerablemente si
tratamos de completar el proyecto en un ao en vez de dos. Claro, Brian, podemos hacerlo, pero con estas
restricciones, ser eficaz el proyecto desde el punto de vista de los costos?.
Preguntas
1. Estaba Charmagne considerando la naturaleza estratgica de la planeacin de recursos humanos
cuando cuestion el pronstico de buenas noticias de Brian? Fundamente su respuesta.
2. Cmo ayud a Charmagne su participacin en el desarrollo de un plan corporativo estratgico
al desafiar a Brian?
N otas
1. E-Leam ing Tools and Techniques, Benefits & Compensaran
Digest 45 (julio de 2008): 12.
2. Bill Roberts, Social Networking at the Office, HR M agazine
53 (marzo de 2008): 81-83.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. R. Wayne Mondy, Robert M . N o e y Robert E. Edwards,
W hat the Staffing Function Entails, Personnel 63 (abril de
1986): 55-58.
8. Fiona Kirk, Star Search, Dance Retailer News 6 (junio de
2007): 29-31.
9. Stephen Blakesley, Hiring M istakes, Sales & Service Exceence
8 (enero d e 2008): 13.
10. Unifbrm Guidelines on Employee Selection Procedieres, Federal
Register.; viernes 25 de agosto d e 1978, parte IV.
11. Stephen Blakesley, H iring M istakes.
12. http://online.onetcemer.org/help/onet/, 26 de julio d e 2008.
13. Darin E . Hardey, Jo b Analysis at the Speed o f Reality, T+D

58 (septiembre de 2004): 20-22.
14. Diane Brady, Rethinking the Rat Race Technology Is Making
All Work and N o Play* a Real Possibility: How W ill W e Strike
the Proper Balance o f Work and Life? BusinessWeek 3796 (26
de agosto d e 2002): 142-143.
15. Peter Cappelli, TalentManagement for the Twenty-FirstCentury, Harvard BusinessReview 86 (marzo de 2008): 74-81.
16. Cushing Anderson, Talent Management: Succession Planning
Gains Momentum, CbiefLeam ing Officer 7 (marzo de 2008):
58-63.
17. Jessica Tsai, Show M e the Talent, CRM M agazine 12 (mayo
de 2008): 21.
18. P at Galagan, Talent Management: W hat is It? W ho Owns It?
And W hy Should You C are? T+DAdded 62 (mayo de 2008):
40-44.
19. Galagan, Talent Management.
20. A Framework for Talent Management, Workforce Management
86 (2 5 de junio de 2007): 7.
CAPITULO CUATRO
21. Cappelli, Talent Management for the Twenty-First Century.

22. Al ex Blyth, Looking After the Crm e de la Crm e, Training
ir Coacbing Today (mayo de 2008): 13.
23. bid.
24. Tech Companies Shift Talent Investments, JournalofAccountancy 205 (junio de 2008): 22.
25. Alan P. Brache, Choosing the Future, Leadersbip ExceUence 22
(mayo d e 2 005): 14.
26. J . R. Gallbraith y Robert K. Kazan ni an, Strategy bnplementaon: Structure, Systems, and Process, 2a. ed. (St. Paul, M N : W est
Publishing, 1986), p. 115.
27. Jennifer Schramm, Planning Ahead, HR M agazine 50 (oc
tubre de 2005): 152.
28. Cappelli, Talent Management for the Twenty-First Century".
29. Fay Hansen, T h e Long View, Workfor ce Management 87 (21
de abril de 2008): 1-19.
30. Jennifer Schramm, Slicing the Data, HR M agazine 51 (marzo
de 2006): 60.
31. Scott Leibs, Building a Better Workfbrce, CFO 2 1 (otoo de
2005): 20-25.
32. Bob Funk, Creative Recruiting Techniques to H elp Employers Attract W orkers, Performance M agazine 15 (2007): 16.
33. Liz Fisher, Creative Recruitment, Accountancy 140 (septiem
bre de 2007): 38-40.
34. Shreekumar K. N air, Organizational Downsizing: A Study o f
Survivor
,Journ alo fOrganizaonalBebauior 7 (enero
de 2008): 23-40.
35. Retention Bonuses Grow More Popular in Company Terminations, HR Focus 83 (marzo de 2006): 12.
36. Vicki M . Young, Bonus Plan for Hilfiger Execs, WWD:
Women's Wear Daily 191 (3 d e enero de 2006): 2.
37. Tony Simper, Outplacem entAJustifiable Expense, Insurance
Brokers' Montbfy and Insurance Advisor 50 (jimio d e 2000): 31.
38. Talent Management: N ow Its the Top Priority for C E O s &
Their Organizations, HR Focus 85 (febrero d e 2008): 8-9.
39. Ann Pomeroy, Failing at Succession Planning, HR M agazine
51 (julio de 2006): 14-15.
40. Diane Brady, N othing Succeeds Like Succession, BusinessWeek Online (25 d e marzo de 2005).
41. Roselinde Torres y W illiam Pasmore, How to Successfolly
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
125
Manage C E O Succession , Corporate Board 26 (mayo/jimio de

2005): 1-10.
Succession Planning N ot Limited to the C -Suite, HR M agazine 53 (abril de 2008): 16.
H R W orks to Transfer Workfbrce Knowledge and Skills, HR
Focus 85 (enero de 2008): S1-S4.
Succession Planning N o t Limited to the C -Suite.
Selvaraju Balaji, Could Key Personnel Losses Crea te Chaos?,
Securiy Management 46 (julio de 2002): 184.
John M cCormack, Compliance Tools, HR M agazine 49
(marzo d e 2004): 95-98.
H R Technology Is Fueling Profits, C ost Savings, & Strategy,
HR Focus 84 (enero de 2006): 7-10.
D o M ore to G et M ore from H R Systems, HR Focus 83 (junio
de 2006): 1-15.
M anager Self-Service H as Obstacles to Overeme, Payroll
M anager'sReport 6 (junio de 2006): 13.
Bill Roberts, Empowerment or Imposition?, HR M agazine 49
(junio de 2004): 157-166.
Self-Service Will Star In Staff & Performance Development,
HR Focus 82 (abril de 2005): 8.
How to G et Employees to U se Self-Service... and Like It,
PayrollPractitioner's Montbfy 2005 (febrero de 2005): 1-6.
53. Ibid.
54. Frederick Herzberg, One More T im e: How Do You Motvate
Employees? Harvard Business Review 65 (septiembre/octubre
1987): 109-120.
55. Michael H am m ery Jam es Champy, Reengineering tbe Corpora
tion: A M anifest for Business Revolution (Nueva York: Harper
Cbllins Publishers, 1993): 32.
56. N oshua Watson, W hats Wrong with T h is Printer? Fortune
147 (17 de febrero d e 2003): 120.
57. Kapil Bajaj, Building Bridges, Business Today 16 (2 de diciem
bre de 2007): 192-195.
58. bid.
59. bid
60. Ibid.
61. Ibid.
62. Bid.
63. Bid.
ser capaz de:
C tefinir e l re c lu ta m ie n to y e x p lic a r la s
a lte rn a tiv a s p a r a e l m is m o .
E x p lic a r e l a m b ie n te e x te r n o d e l
re c lu ta m ie n to y d e s c r ib ir c m o in flu y e n
e n l la s p o ltic a s d e p r o m o c i n .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e re c lu ta m ie n to .
C te s c rib ir lo s m to d o s d e re c lu ta m ie n to
in te rn o .
Id e n tific a r la s fu e n te s d e re c lu ta m ie n to
e x te rn o .
C te s c rib ir lo s m to d o s d e re c lu ta m ie n to
e n ln e a .
Id e n tific a r lo s m to d o s t r a d ic io n a le s d e
re c lu ta m ie n to e x te r n o .
C te s c rib ir la m a n e ra e n la q u e lo s
m to d o s y la s fu e n te s d e l
re c lu ta m ie n to s e a d a p ta n e n tr e s.
126
CAPTULO
Reclutamiento
ARH en accin:
Cmo participa el director

ejecutivo en el proceso de reclutam iento
El director ejecutivo con fre c u e n c ia e s un e le m e n to valioso para a tra e r a los

so licita n te s d e e m p le o m s b rilla n te s y m e jo re s con la finalidad d e qu e se unan
a la e m presa. Sin em bargo, tie n e qu e e n tra r en accin en el m o m e n to correcto.
V a le rie F re d e rickso n , fu n d a d o r y d ire c to r ejecutivo d e V a le rio F re d e rickso n & Co., c o n se d e en M enk)
P ark, C alifornia, a se g u ra : U n buen d ire c to r sa b e co m o se d e s e n vu e lve u n buen a c to r . El a c to r" en este
c a s o es el d ire c to r ejecutivo. La p a rticip a ci n q u e te n d r el d ire c to r ejecutivo en el re clutam iento
d e p e n d e r de d is tin to s factores, un o d e los c u a le s e s su p e rsonalidad. A lg u n o s d e ellos q u ie re n estar
im p lica d o s y o tro s no.1
F re d e rickso n d ic e ta m b i n q u e la p a rtic ip a c i n d e los a lto s ejecutivos en el proceso d e reclu ta
m ie n to re fle ja la cu ltu ra d e la co m p a a . U n a p re t n de m a n o s y u na p a lm adita en el hom b ro son m uy ti
les p ara h a c e r q u e un ca n d id a to se sienta especial. Y no hay n a d ie m e jo r q u e la p e rso n a a c a rg o de la
e m p re sa para h a c e r q ue el c a n d id a to se s ie n ta bien . A lgunos ejem plos d e dire cto re s ejecutivos q u e han
te n id o un im p a cto p o sitivo s o b re el proceso d e re clutam iento son J o h n C ham bers d e C isco y A n d re w S.
G ro ve c u a n d o e ra d ire c to r ejecutivo d e Intel. F re d e rickso n a g re g a : "R e a lm e n te p u eden im p re sio n a r a un
c a n d id a to q u e est s ie n d o entrevistado pa ra u n p uesto clave. C u a n do se tra ta d e d e lin e a r la im a g e n d e la
em presa, nadie p u e d e h a c e r eso m e jo r q u e el d ire c to r e je c u tiv o ... P or ca d a 10 m in u to s q u e u n d ire cto r
ejecutivo pase in icia lm e n te a l fre n te d e la e strategia, a h o rra a los re clu ta d o re s 100 horas d e traba jo .2
R ob R eindl, jefe de RH y d e co m u n ica cio n e s globales d e E dw ards Lifesciences C o rp o ra tion , c o n s i
d e ra q u e tie n e a l a c to r c o rre c to pa ra p ro ta g o n iza r e l reclutam iento, en a lu s i n a l p re sid e n te y d ire c to r eje
cu tiv o M ic h a e l A . M u ssa lle m . l es un gran co m unicador. M ike se en ro lla la s m angas d e la c a m is a y hace
c u a lq u ie r c o s a q u e s e a n e ce sa ria para m otivar a u n candidato. El d ire c to r e jecutivo M u ssa lle m explica:
S o n los puestos vita le s los q u e reciben m i ate n ci n , in d e pe n d ie n te m e n te d e l nivel. C onfo en nuestro
eq u ipo de lid e ra zg o de RH pa ra q u e m e haga sa b e r s i hay a lg o q u e yo p u e d a h a c e r pa ra a y u d a r a un
c a n d id a to a to m a r la d e c is i n d e u n irse a E dw ards y en q u m om ento. S in im p o rta r el nivel d e l puesto,
c o n g u sto h a blar p o r te l fo n o o m e reunir c o n un c a n d id a to s i R ob y s u e q uipo piensan q u e m i p a rtici
p a c i n m arcar u na d ife re n cia sig n ifica tiva .3
J a y LeC oque, d ire c to r e jecutivo d e C e ls is In te rn a tio n a l, u n p ro ve e d o r de p ro d u cto s cie n tficos y s e rv i
c io s de laboratorio, a se g u ra q u e l m is m o e n tre vista r a los candidatos p o r d e b a jo d e l nivel ejecutivo si
te n e m o s u na n e c e s id a d e s p e c fic a d o n d e se re q u ie ra q u e u n c a n d id a to m u y e s p e c ia l se u n a a l equipo.
127
128
PAITE TIES
A l p a s a r a lg n tie m p o c o n los ca n d ida to s, un o p u e d e d a rse u na idea d e su energa, d e su em puje y de

s u ca p a c id a d p ara e l d e se m p e o , a lg o q u e no se p u e d e s a b e r le ye n do u n c u rrcu lu m vita e . Si m e atrae
un ca n d id a to e n p a rticu la r, siem pre m e g u sta h a c e r nfasis so b re las o p o rtu n id a d e s q u e hay a q u en C els is para q u ie ne s d e se a n m a rc a r u na d iferencia .4
Frederickson tie n e u na a d v e rte n c ia a c e rc a d e u na p a rticip a ci n e xcesiva p o r p a rte d e los a lto s e je
c u tiv o s y precisa: M uchos p a sa n la m ayor parte de s u tie m p o c o n dos gru p o s: a s is te n te s e je cu tivos a lta
m e nte ca p a cita d o s y equipos ejecutivos. E llos pod ra n n o d a rs e cu e n ta c u a n d o tie n e n e n frente a un buen
elem en to d e m e n o r je ra rq u a. S o n m ejores para la se le cci n d e un d ire c to r fin a n c ie ro q u e pa ra la d e un
a n a lista financiero . U na a d ve rte n c ia m s d e F re d e rickso n : N o pida a l d ire c to r ejecutivo q u e sea l qu ie n
re alm en te haga la c o n tra ta ci n .5
EstC
C U p l t u l o C O IT lie fIZ a con una exposicin de la tendencia d e lo s

d irectores ejecutivos a participar en el proceso de reclutam iento. A con tinu a
cin , s e define el reclutam iento y s e explican las alternativas para el m ism o. Se
har tam bin una exposicin de los am bien tes externos de reclu tam ien to y de
las polticas de prom ocin. M s adelante se har una descripcin del proceso
del reclu tam ien to y de lo s m todos de reclutam iento interno. Posteriorm ente
se exam inar la m anera en la que los m ensajes instantneos a travs de Internet
pueden ser una herram ienta til en el proceso de seleccin; describirem os las
fuentes externas del reclutam iento y los m todos de reclutam iento en lnea. A
c o n tin u ac i n s e p rese n tarn lo s m to d o s trad icion ales d e reclu tam ien to
externo, y s e describ irn lo s sistem as d e seg u im ien to d e lo s so licitan tes de
em pleo. M s adelante n os referirem os a la im portancia de adaptar en tre s los
m todos y las fuentes de reclutam iento para la diversidad. E l captulo concluye
co n una Perspectiva global titulada E m p resas estadounidenses en V ietn am .
Definicin de reclutam iento

Definir el reclutamiento y
explicar las alternativas para
el mismo.
R e c lu ta m ie n to :
P roceso para atraer a lo s in d iv id u o s en
e l m o m e n to o p o rtu n o , e n cantida des s u
fic ie n te s y c o n la s c u a lid a d e s a p ro p ia
d a s d e m a ne ra q u e p re se n te n su
s o lic itu d para o cup ar lo s puestos d is p o
n ib le s e n una o rg a n iza ci n .
E l r e c lu ta m ie n to es el p ro ceso para a tra er a lo s individuos d e m an era op ortu n a, en can tid a

d e s su ficien tes y c o n las cu alid ad es ap ro p ia d a s d e m a n e ra qu e presen ten s u so licitu d para
o c u p a r lo s p u e sto s dispon ib les en u n a organ izacin .
La em p resa p odr en ton ces seleccio n ar a aqu ellos asp iran tes qu e ten gan la s cu alid ad es
qu e se apegu en m ejor a la s descripcion es d e lo s p u estos. E n co n trar la m anera apropiada de
m otivar a lo s can d id atos cap acitad os para qu e soliciten lo s p u estos e s extrem adam en te im p o r
tante cu an d o una co m p a a n ecesita co n tratar em plead os. Sin em b arga, lo s c o sto s de re clu
tam ien to su elen se r alto s. P o r eso, u n p rogram a d e re clu tam ien to q u e funcione d e m an era
adecuada tendr u n efecto trascen dental so b re el ren gl n d e las u tilid ad es d e la co m pa a.
C u n ta s v e ce s o m o s a lo s directores ejecutivos decir N u e stro s e m p le ad o s so n e l a c
tivo m s im p o rta n te ? . E n v e z d e ello, deberan decir L o s em plead os c o rre cto s s o n n u estro
activo m s im portante . L a co n trataci n d e las m ejo res p erso n a s dispon ib les nunca ha sid o
m s im p o rta n te qu e en la actualidad, deb ido a la co m p e ten cia glo b al. R e cu erd e la exposicin
d e la adm in istracin del talento del cap tu lo 4 . Phil A m un dsen , vicep resid en te y so c io ad m i
nistrativo nacional d e D e lo itte L L P , u n g ru p o d e tecnologa, m e d io s y telecom unicaciones,
afirm a: L a cap acid ad d e una co m p a a para en co n trar y adm in istrar el talento s e ha co n ver
tid o en el indicador p o r excelen cia de la sa lu d y la lon gevidad g e n e ra l d e la o rgan izaci n .6
P o r lo tanto, e s fun dam en tal ten er u n p ro ceso d e re clu tam ien to co rrectam en te sin ton izado
para qu e el p ro ce so d e se lecci n funcione d e m an era adecu ada. Sin em b argo , an tes d e iniciar
el p ro ceso de reclutam iento, e s n ecesario co n sid erar v a ria s alternativas.
Alternativas para el reclutam iento

A u n cu an d o la plan eacin d e lo s re cu rso s h u m an os in d iq u e u n a n ece sid ad d e e m p le ad o s
a d icio n a le s o d e rem p lazo, u n a c o m p a a p od ra decidir n o in crem en tar su fu erza laboral.
L o s c o sto s d e reclutam ien to y se lecci n so n sign ificativ o s cu an d o s e co n sid eran to d o s lo s
CAPTULO CUICO
R e clu ta m ie n to
129
g a sto s relacion ados: el p ro ce so d e b squ ed a, la realizacin d e entrevistas, lo s h o n orario s de

la s a g e n c ia s d e co lo caci n , la re u b icaci n y e l p ro ce sa m ien to d e u n n uevo e m p le ad o . P o r
eso, la em presa d eb e co n sid era r co n su m o cu id a d o la s altern ativas c o m o la s su bco n tratacio n es, lo s e m p le ad o s eventuales, la s o rgan iz ac io n e s pro fesio n ales d e em p le ad o re s (su b con tra
tacin d e em plead os) y e l tiem p o extra an tes d e co m p ro m e terse c o n el reclutam iento.
Subcontrataciones
C o m o s e defin i en el ca p tu lo 1, una subcontratacin es el p ro ce so d e co n tra ta r a un provee
d o r extern o p ara qu e realice u n tra b a jo q u e an teriorm en te s e haca en fo rm a interna. L a
su b co n trataci n d e v a ria s fun cion es a favor d e o tr a s e m p re sa s h a sid o una p rctica co m n
en la industria du ran te dcadas. E s ta decisin tien e se n tid o cu an d o el su b co n tratista puede
realizar u n a funcin determ in ada, c o m o el m an ten im iento, tal v e z inclu so c o n m ay or efi
cien cia y efectividad. L a s su b co n tratacio n e s s e h an co n v e rtid o en u n a altern ativa am p lia
m e n te difundida y ace p tad a qu e co m p ren d e p rcticam en te tod as la s reas d e la s em presas,
incluyendo lo s re cu rso s hum anos.
Empleados eventuales
E m p le a d o s e v e n tu a le s :
D e s crito s c o m o la "fu e rz a la bo ra l e s ta
d o u n id e n s e d is p o n ib le
p o r u n ex
s e c re ta rio d e l T ra b a jo , lo s e m p le a d o s
e v e n tu a le s tie n e n una re la c i n n o tra d i
c io n a l c o n el e m p le a d o r e n e l s itio de
tra b a jo y la b o ra n tie m p o p a rc ia l, e n
fo rm a te m p o ra l o c o m o c o n tra tis ta s
inde pen die nte s.
L o s e m p le a d o s e v e n tu a le s , d e sc rito s c o m o la fuerza lab oral estad o u n id e n se d ispon ible

p o r u n ex se cre tario del T ra b a jo , tien en u n a relacin n o tradicion al co n el em p lead o r en el
sitio d e tra b a jo y lab oran tiem p o p arcial, en fo rm a tem p o ral o c o m o c o n tra tista s indepen
d ie n te s.7
L o s em p le ad o s ev en tu ales so n lo s equivalen tes d e u n inventario ju sto a tiem po. E s to s
trabajadores prescindibles ofrecen distin tas ven tajas: u n a flexibilidad m xim a p ara el em p lea
d o r y m e n o res c o sto s d e m a n o d e o b ra . E l B u re au o f L a b o r S ta tistics (B L S ) se p a ra a lo s
em plead os even tuales en d o s g ru p o s. Prim ero, estn lo s co n tratistas in d epen dien tes y lo s tra
b a ja d o res d e reserva , a qu ien es s e llam a a tra b a ja r tan s lo c u a n d o s e le s n ecesita. S e
gu n d o, estn lo s e m p le ad o s tem p o rale s o a c o rto plazo, a lo s cu a le s el B L S llam a eventuales.
E n 2 0 0 6 haba en E U A 1 4 .8 m illo n es d e c o n tra tista s in d ep en dien tes y tra b a ja d o res d e r e
serva, qu e represen tab an el 10.7 p o r cien to d e la fuerza lab oral. L o s em p le ad o s tem p o rale s
o a c o rto p lazo su m a b a n u n total d e 5.7 m illones, o 4.1 p o r cien to d e la fu erza lab oral.8
L a s razo n es p o r la s cu ales la s o rgan iz ac io n e s o p tan p o r recu rrir a e sto s e m p le ad o s so n
n u m erosas, e incluyen la s fluctu acion es estacionales, lo s trab ajo s b asad o s en proyectos, el
d e se o d e ad q u irir co n ju n to s de h ab ilid ad es qu e n o estn d isp on ib les en la p ob lacin d e em
pleados, la s co n g e lac io n e s en la s co n tratacio n e s y un crecim ien to rp id o . E l c o sto total de
u n em p lead o p erm an en te e s de c e rc a del 3 0 o 4 0 p o r cien to p o r arrib a d e la re m u n eracin
bruta. E s ta c ifra no incluye, en tre o tr a s co sa s, lo s c o sto s del reclu tam ien to . T en er em p lea
d o s even tuales ayuda a evitar algu n o s d e e sto s g a s t o s y a m an ten er la flexibilidad a m ed id a
qu e varan la s c a rg a s d e trabajo.
L a s co m p a a s qu e proveen e m p le ad o s tem p o rale s asisten a s u s clie n te s en el m an ejo
de c a rg a s d e tra b a jo excesivas o especiales. E sta s co m p a a s asign an a su s p ro p io s em p lea
d o s a s u s clien tes y cu m p len co n tod as la s o b lig acio n e s qu e p o r lo re gu lar se aso cian c o n un
em pleador. L a s em p re sa s clien tes evitan lo s g a s t o s d e reclu tam ien to , el au sen tism o, la r o
tacin y la s p restacio n es d e lo s em plead os. N ik e Inc., firm recientem ente u n co n tra to m ul
tim illon ario a tre s a o s c o n K e lly Serv ices p ara qu e e sta ltim a adm in istrara a to d o s s u s
em plead os even tuales en E sta d o s U n id o s. D a n H anyzew ski, d irector g lo b a l d e in tegracin
de N ik e explica: E ste m o d elo e s el prim er esfu e rz o h acia u n a cad en a d e su m in istro d e c a
pital hu m an o qu e abarca to d o s lo s elem en tos del em p le o n o perm an en te. A lg u n as p arte s del
p rogram a s e pueden de sp lazar hacia una su b co n trataci n total del p ro ce so de re clu tam ien to
y p o d e m o s am p liar el en foque h acia la fu erza d e tra b a jo p erm an en te .9
Organizaciones profesionales de em pleadores (subcontratacin de em pleados)

C o m o s e exp u so en el ca p tu lo 1, u n a organizacin profesional de em pleadores (O PE) e s una
co m p a a qu e arrien da e m p le ad o s a o tr a s em presas. C u a n d o s e to m a la decisin de recu rrir
a u n a O P E , la co m p a a libera a s u s em p lead os, q u ien es en ton ces so n c o n tratad o s p o r la
O P E . L a O P E se en carg a de la s n ece sid ad es adm in istrativas aso ciad as c o n eso s em pleados:
les paga s u s sa la rio s y tam b in la s p rim a s d e co m p e n saci n , p a g a lo s im p u esto s re lacio n a
d o s c o n la n m in a y la s p restaciones. L a O P E e s e l em p lead o r legal. P o r con sigu ien te, la
com pa a su b co n tratista e s resp o n sab le p o r la s actividades d e reclu tam ien to.
130
PARTE TRES
Tiem po extra
T a l v e z la altern ativa q u e s e u sa m s co m n m e n te para el re clu tam ien to , en esp ecial al s a
tisfa c e r la s flu c tu a cio n es a c o r t o p la z o en el v o lu m en d e tra b a jo , e s el tiem p o extra. E l
tie m p o extra ay u d a ta n to al em p le ad o r c o m o al em p lead o . E l p rim e ro s e b en eficia al evi
tar el reclu tam ien to , la se lecci n y lo s c o sto s d e cap acitaci n . L o s e m p le ad o s s e b en efi
cian d e u n in c rem en to en s u s in g r e so s du ran te el p erio d o d e tie m p o extra.
Sin e m b argo , existen c ie rto s p ro b lem as p oten ciales co n el tie m p o extra. A lg u n os ad m i
n istrad o res co n sid eran qu e cu an d o lo s e m p le ad o s trab ajan du ran te p erio d o s in u su alm en te
largos, la co m p a a p ag a m s y recib e m e n o s a cam b io . E s c o m n qu e lo s e m p le ad o s s e fa
tiguen y carezcan d e la en erga n ecesaria para realizar s u tra b a jo a u n ritm o n orm al. H a y dos
p rob lem as a so c ia d o s co n el u so de tiem p o extra p ro lo n gad o . D e u n a m an era co n scien te o
n o , lo s e m p le ad o s redu cen s u ritm o d e tra b a jo para a se g u ra r u n tiem p o extra. T a m b i n se
p odran aco stu m b rar al in greso adicion al qu e resu lta d e l p a g o de tiem p o extra. A lg u n o s e m
p le a d o s incluso elevan s u e st n d ar de vid a al n ivel qu e les p erm ita e s e in greso adicional.
D esp u s, c u a n d o una em p resa s e vuelve m s estricta y lim ita e l tiem p o extra, la m o ral d e lo s
em plead os su e le d e terio rarse ju n to c o n la rem uneracin.
Explicar el am biente externo

del reclutam iento y d e scrib ir
cm o influyen en l las polti
cas d e prom ocin.
Ambiente externo del reclutam iento

A l igu al q u e o tr a s fun cion es d e re cu rso s h um an os, el p ro ce so d e re clu tam ien to n o o c u rre en
el vaco. A lg u n o s facto res extern os a la o rgan izaci n influyen d e m an era sign ificativa en lo s
esfu erzo s d e reclutam ien to.
Condiciones del mercado laboral

U n a sp e c to d e im p o rtan cia p articu lar e s la dem an d a y la o fe rta d e h abilidades especficas en
el m e rca d o laboral. E l p ro ce so d e reclutam ien to d e u n a em presa s e sim p lifica cu an d o la tasa
d e d esem p leo en e l m e rca d o lab oral e s alta. E l n m ero asp iran tes no so lic ita d o s p o r lo re
gu lar e s m s gran d e, y el in crem en to en el tam a o d e la fuente d e m an o d e o b ra brinda una
m ejor op ortu n idad p ara atraer a so licitan tes de em pleo cap acitad os. S i la dem an da d e u n a ha
b ilid ad en particular e s alta en re la c i n c o n la oferta, s e requ erir u n esfu e rz o extraordin a
rio de reclutam iento. E n la actualidad, e l m ercado lab oral para m u ch o s p u e sto s profesionales
y tcn icos e s m u ch o m s am p lio y v e rd ad eram en te glob al.
L a s co n sid eracio n es leg ales tam b in d esem p e an u n p ap el sign ificativo en la s p r ctic a s de
reclutam ien to en E sta d o s U n id o s. E s to no e s so rp ren d en te, y a qu e el ca n d id a to y el em p lea
d o r entran en c o n ta cto p o r p rim era v e z du ran te el p ro ce so d e reclu tam ien to. U n p ro ce so
d e re clu tam ien to deficien tem en te c o n ce b id o ge n e rar p ro b lem as en el p ro ce so d e se le c
ci n . P o r co n sigu ien te, e s esen cial qu e la s o rg a n iz ac io n e s po n g a n d e relieve la s p rcticas no
d iscrim in atorias en esta e ta p a .10
E l D e p a rta m e n to d e T ra b a jo d e E U A h a em itido v a ria s d irectrices acerca d e la s p olti
c a s d e re clu tam ien to en lnea d e lo s c o n tra tista s y su b co n tratistas fed erales. L a s e m p resas
deben m an ten er re g istro s d etallad o s d e cada b squ eda d e em p le ad o s qu e realicen en lnea.
T am b in d eb en iden tificar q u c rite rio s s e u sa ro n y s e r c a p a c e s d e explicar p o r qu u n in d i
v id u o c o n u n esta tu s p ro te g id o n o fue co n tra ta d o .11 L o s lin eam ien tos d e la C o m isi n para
la Ig u a ld a d d e O p o rtu n id a d e s en e l E m p le o ( E E O C ) indican q u e la s co m p a a s co n m s de
1 0 0 e m p le ad o s deben m a n ten er re g is tr o s d e la d o taci n d e p e rso n a l d u ra n te un m n im o
d e d o s a o s. E l lm ite d e la c o b e rtu ra e s d e 5 0 e m p le a d o s s i s e tie n e q u e t r a ta r c o n la
O fic in a d e l c u m p lim ie n to d e p r o g r a m a s c o n tr a c tu a le s fe d e ra le s (O ffic e o f F e d e ra l
C o n tr a c t C o m p lia n c e P ro g ra m s, O F C C P ). E sta in fo rm aci n c a p a c ita para realizar u n a
co m p ilaci n d e d a to s d e m o g r fic o s, inclu yen do edad, ra z a y g n e ro , c o n b a se en e sa fuente
d e so licita n te s d e em pleo. L a E E O C u sa e sto s d a to s para d e term in ar s i la s p r ctic a s de
co n trataci n de u n a co m p a a so n discrim inatorias.
L o s esp e ctacu lares in c rem en to s en el n m e ro d e c o m p a a s q u e u tilizan In te rn e t co n
fin es d e re clu tam ien to h an c o n trib u id o al d e safo a d m in istra tiv o para la s e m p r e sa s qu e
b u scan cu m p lir co n la O F C C O . 12 D e acu erd o c o n la regla qu e en tr en v ig o r en 2 0 0 6 ,
CAPITULO
cm ci
131
existen c u a tro c rite rio s p ara determ in ar s i un in d ivid uo e s u n so licita n te d e em p le o p o r In

tern et:
L a p erso n a qu e busca tra b a jo ha exp resad o s u inters a travs de

Internet. L o s so licitan tes d e em p le o han acu d id o al sitio W eb d e c a rr e
ras co rp o ra tiv a s y h an p resen tad o s u can d id atu ra p ara un p u esto re g is
trad o en particular.
E l e m p le a d o r c o n sid e ra a la p e rso n a q u e b u sc a tra b a jo p ara un

em p le o en u n p u e sto p artic u la r vacan te. S i e l a sp ira n te n o re n e las
c u a lid a d e s e sp e c fic a s d e sc rita s en la se c c i n d e e sp e cific ac i n del
p u e sto , el cu rrc u lu m n o tie n e q u e co n sid e ra rse .
E l in d ivid uo qu e b u sca em p le o ha indicado qu e ren e la s cu alid ad es

bsicas d e l p uesto. S i la descripcin del p u esto requ iere d e u n m nim o
de tre s a o s de experiencia, y s i el in d ivid uo tiene tre s a o s d e exp erien
cia en tra b a jo s an teriores, s e co n sid era qu e re n e la s cu alid ad es bsicas.
E l asp iran te n o ha in d icad o qu e y a n o e st in teresad o en el puesto, pero

su n o m b re no ha s id o elim in ad o d e co n sid e ra c i n .15
L o s em p le ad o re s d eb en co n servar re g istro s d e to d as la s exp resion es d e inters a travs

de In tern et, in clu y en d o lo s c u rrc u lo s en ln ea y la s b a se s d e d a to s internas. D e acu erd o
co n la reglam en tacin , tam b in s e espera qu e e l em p le ad o r in d iq u e el g n e ro , la ra z a y el
o r ig e n tn ico de cad a solicitan te, sie m p re qu e ello se a p o sib le .14
Po lticas de promocin
P ro m o c i n d e s d e e l in te rio r:
P o ltic a d e o to rg a r lo s puestos vacantes
d e m a yo r je ra rq u a a lo s e m p le a d o s que
a c tu a lm e n te o c u p a n p o s ic io n e s m s
bajas.
L a s p o ltic a s d e p ro m o c i n d e u n a o r g a n iz a c i n p u e d en te n e r u n e fe c to sig n ific a tiv o

so b r e el reclu tam ien to . U n a em presa tal v e z te n g a u n a p o ltic a d e p ro m o ci n d esd e el in
te rio r d e s u s p ro p ia s filas o u n a p o ltica en la c u a l lo s p u e sto s s e o c u p e n p o r lo g e n e ra l
co n g e n te externa a la o rg a n iz ac i n . D e p e n d ie n d o d e la s c irc u n sta n c ia s e sp e cficas, cu a l
q u ie r e n fo q u e p u e d e te n e r m rito s, p e ro u n a co m b in a ci n d e a m b o s h a d e m o s tr a d o se r
m ejor.
L a p ro m o c i n d e s d e e l in t e r io r es la poltica d e o to r g a r lo s p u e sto s vacan tes d e m ay o r
je rarqu a a lo s em p le ad o s qu e actu alm en te ocu p an p o sicio n es m s bajas.
C u a n d o u n a o rg a n iz ac i n o p ta p o r h a c er p ro m o c io n e s d esd e el interior, s u s e m p le a
d o s tien en u n in cen tiv o para e sfo rz a rse p o r e l avan ce. C u a n d o lo s e m p le a d o s ven q u e
su s c o m p a e r o s de tra b a jo so n p ro m o v id o s, s e vuelven m s c o n sc ie n te s d e s u s p ro p ia s
o p o rtu n id a d e s. L a m o tiv aci n q u e in fu n d e e sta p r c tic a m e jo r a c o n fre cu e n c ia l a m oral
d e lo s e m p le a d o s.15 L o s a d m in istra d o re s p arecen e s ta r u sa n d o c a d a v e z m s la s p ro m o
c io n e s in te rn a s.16 U n estu d io re a liz a d o en 2 0 0 5 m o str q u e el 53 p o r c ie n to d e la s p o
sic io n e s a d m in istra tiv a s s e o c u p a b an c o n c a n d id a to s in tern o s, m ie n tra s qu e c in c o a o s
a n te s e se p o rc e n ta je tan s lo era d e l 4 4 p o r c ie n to . S c o tt E rk e r, v ic e p re sid e n te d e s o lu
c io n e s d e se le c c i n d e D e v e lo p m e n t D im e n sio n s In te rn a tio n a l, so stie n e : U ste d sa b e
q u e u n m ie m b ro de s u p erso n a l e n tie n d e s u cu ltu ra. A d em s, u n a c o n tra ta c i n in tern a
e s p o sitiv a p o r lo q u e co m u n ic a en la o rg a n iz ac i n : q u e u ste d e st co m p ro m e tid o co n s u s
e m p le a d o s .17
O tra ven taja del reclutam ien to in tern o e s qu e la o rg a n iz ac i n est p o r lo re g u la r bien
en terada d e la s cap acid ad es d e s u s em p le ad o s.18 E l desem p e o de u n em p lead o en el trabajo,
p o r s m ism o , q u iz n o s e a u n criterio co n fiab le p ara la p ro m o ci n . Sin e m b argo , la ad m i
n istraci n co n o c e r m u ch as d e la s cu alid ad es del em plead o, tan to p erso n ales c o m o lab o ra
les. E l em p le ad o tien e u n h isto ria l d e n tro d e la co m p a a , n o e s tan s lo u n a entidad
desconocida. A d em s, la in versin d e la co m p a a en el in d iv id u o puede d ar c o m o resu ltad o
u n ren d im ien to m s alto. O tro fa cto r p o sitiv o e s qu e el em p lead o co n o c e la co m p a a, su s
p olticas y s u personal.
S in e m b argo , e s im p ro b ab le q u e una e m p re sa pueda (o q u e inclu so d e se e) adh erirse r
g id a m e n te a una p rctica de p ro m o cio n e s d esd e el interior. U n a p oltica de este tip o estric
tam en te ap lica d a co n d u ce fin alm en te a u n a en d o gam ia , a u n a au sen cia d e fecun dacin
cru zad a y a u n a falta de creativ id ad . A un que ra ra v e z s e lo gra, una buen a m e ta se ra llenar
co n p erso n a l in tern o el 8 0 p o r cie n to d e lo s p u e sto s u b ic ad o s p o r arriba d e lo s p u e sto s de
132
PAITE TIES
la ca teg o ra m s baja. C o n frecu en cia, la presen cia d e nuevos elem en tos o fre c e n u evas id e as
e in n ovacion es, a lg o q u e d eb e o c u rrir p ara qu e las em p resas sig a n sien d o co m p etitivas. E n
tales ca so s, incluso la s o rgan iz ac io n e s c o n p olticas d e p ro m o ci n d esd e el interior pueden
o p tar p o r bu scar fuera d e la o rgan izaci n n u evos talentos. D e cu alq u ier m o do, una poltica
d e p rom o cin qu e co n sid era prim ero al p erson al existente e s m u y benfica p ara la m o tiva
ci n y la m o ral d e lo s em p lead os, y ello e s m u y positivo para la o rgan izaci n .
EB
Describir el proceso del
reclutamiento.
S o lic itu d d e p e r s o n a l:
D o c u m e n to q u e e s p e c ific a el titu lo del
pu esto, el d e p a rta m e n to , la fe ch a e n la
c u a l se ne ce sitar el e m p le a d o y o tro s
d e ta lle s ms.
F u e n te s d e re c lu ta m ie n to :
E spacio s d o n d e se lo ca liz a n lo s c a n d i
da to s c a lific a d o s.
M to d o s de re c lu ta m ie n to :
M e d io s e s p e c fic o s q u e s e u s a n para
d ra e r a lo s em plead os po ten ciale s hacia
la em presa.
Proceso del reclutam iento

C o m o s e defini an teriorm en te, el reclutam iento es el p ro ce so d e a tra er a lo s in d iv id u os en
el m o m en to op ortu n o, en can tid ad es su ficien tes y co n la s cu alid ad es ap ro p ia d a s de m an era
q u e presen ten s u so licitu d para o c u p a r lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a organ izaci n . L a fi
g u r a 5-1 revela q u e cu an d o la plan eacin d e re cu rso s h u m an os in d ic a una n e ce sid a d de em
pleados, la em p re sa puede evaluar alternativas p ara la s co n tratacion es. S i e sta s altern ativas
resu ltan in ap ro p iad as, s e in icia el p ro c e so d e reclu tam ien to . C o n frecu en cia, e l reclu ta
m ien to em p ieza cu an d o un ad m in istrad or publica una s o lic it u d d e p e r s o n a l, u n d o cu m en to
q u e especifica el ttu lo del p uesto, el departam en to , la fech a en la cu a l s e n ecesitar el e m
p lead o y o tr o s detalles m s.
L a fig u ra 5-2 m u e s tra u n a so lic itu d d e p e rso n a l d e L 3 C o m m u n ic a tio n . C o n esta
in form acin , lo s ad m in istra d o res s e p u eden referir a la d escrip ci n d e p u esto apropiada
para determ in ar la s cu alid ad es qu e n ecesita la p erso n a co n tratada.
E l sigu ien te p a so en el p ro c e so de reclutam ien to e s determ in ar s i den tro d e la em presa
(la fuente interna) s e en cu en tran dispon ib les lo s e m p le ad o s c a lifica d o s o s i e s n ecesario r e
cu rrir a fuen tes extern as, c o m o c o le g io s, u n iversidades y o tr a s o rg an iz ac io n e s. E n virtu d
d e l alto c o s t o del re clu tam ien to , la s o rg a n iz a c io n e s n ecesitan u sa r la s fu e n te s y lo s m to
d o s d e reclutam ien to m s p rodu ctivos qu e estn dispon ibles.
L a s fu e n te s d e r e c lu t a m ie n t o so n lo s e sp a c io s d o n d e s e localizan lo s ca n d id a to s califi
cad o s, c o m o la s u n iv ersid ad es o lo s co m p e tid o re s. L o s m to d o s d e r e c lu t a m ie n t o so n los
m edios especficos qu e s e u tilizan para atraer a lo s em p le ad o s p oten ciales hacia la em presa,
c o m o el re clu tam ien to en lnea.
E l aprovech am ien to d e la s fuen tes p rodu ctivas d e so licitan tes y el u so d e m to d o s c o n
v en ien tes d e re clu tam ien to so n facto res esen ciales p ara m ax im izar la eficien cia y la efecti
vid ad del reclu tam ien to . C u a n d o u n a em p resa identifica la s fu e n te s d e can d id atos, u sa r lo s
m tod o s a p ro p iad o s p ara el reclutam ien to, y a se a in tern o o externo, p ara lo g ra r lo s o b je ti
vo s qu e p ersigu e. U n c a n d id a to re sp o n d e a lo s esfu erzo s d e reclutam ien to d e la em p resa
m edian te la en trega de d a to s p ro fesio n ales y person ales, y a s e a en u n a so licitu d d e em pleo
o en u n currculum , depen d ien d o de la p oltica de la co m pa a. H a b larem o s d e e sto s d o s ins
tru m en tos en e l sig u ie n te cap tulo.
A M B IE N T E E X T E R N O
A M B IE N T E IN T E R N O
F ig u r a 5 - 1 El p ro ce so de
reclu ta m ie n to
CAPITULO CM CI
133
Communications
In te g ra te d S ystem s
F O R M A D E S O L IC IT U D D E P E R S O N A L
Sofctod nmero:
Feciia:
CBpt nm.
Nombre deldepto.
U po d e puesto:
Tiempo completo
TTtiio del puesto:
Fecha en la que ser necesario:
Upo de soidtod:
Cdigo del puesto:
Directa
Grado:
os de experiencia:
didonal
Tiempo pardal
Indirecta
Nim . de plazas:
Nombre del prcyecto:
Remplazo
Remplaza a:
Supervisor contratante:
(torreo electrnico:
Fax:
Telfono:
Gerente d d departamento:
Telfono:
Itoicadn del puesto:
Edificio del puesto:

Nnguna
credtadn de
Secreta
No O
Jtamente secreta O
Nvel mnimo de educacin: Ninguno

Certificacin: Sf O
C bnfdenal
Preparatoria
Asociado
creditaon
SI
existente
Licenciatura
N o D
Maestra
Doctorado
& i caso de responder s, especifique:

Puede sustituir la experiencia relacionada con educacin? S D
Tumo
Primero
Segundo
Tercero
Ffotatorio
Tiempo extra requerido
No
N oD
Cescnpdn del puesto:
rtabtedes requeridas (experiencia espedaizada'conocimientoa' habidades para este puesto):
O s e riba tos requisitos fsicos del puesto (por ejemplo, torsiones, levantamientos, trabajos estructurales)
NnrtoreTftulo
F irm a
Fecha
Gerente:
Director.
Vtoe
presidente:
Rnanzas:
F ig u r a 5 - 2 U na s o lic itu d d e personal

de L 3 C o m m u n ic a tio n s
RH:
L a s co m p a a s tal v e z descu b ran qu e algu n as fuen tes y m to d o s d e re clu tam ien to so n

su p e rio re s qu e o tr o s p ara lo ca liz ar y a traer talen to s potenciales. P o r ejem p lo , u n fabricante
d e eq u ip o s g ra n d e s determ in qu e lo s c o le g io s y la s u n iversidades de tam a o m e d ian o y
co n a p o y o estatal qu e s e lo calizab an en re a s ru rales eran b u en as fuen tes d e ad m in istrad o
re s poten ciales. O tr a s e m p resas llegarn a co n clu sio n es diferen tes. P a ra m ax im izar la efica
c ia d e l reclu tam ien to, el u so de fuen tes y m to d o s de reclutam ien to ad a p tad o s a n ecesidad es
especficas e s de im po rtan cia vital (un tem a qu e s e expon dr m s tard e en este captulo).
D escribir los m todos del

reclutam iento interno.
Mtodos de reclutam iento interno

L a a d m in istraci n d eb e s e r c a p a z d e iden tificar a lo s em p le ad o s actu ales qu e se a n c a p a ce s
de o c u p a r la s v acan tes a m ed id a q u e sta s s e en cu en tren dispon ib les. L a s h erram ien tas de
u tilid ad qu e s e u sa n p ara el re clu tam ien to in tern o incluyen la s b ases d e d a to s d e lo s em p lea
do s, lo s an u n cio s de p u e sto s y lo s p roced im ien tos d e o fe rta s d e p u estos. C o m o s e m en cio n
en el cap tu lo 4 , las b ases d e d a to s d e em p le ad o s p erm iten a la s o rgan iz ac io n e s determ in ar
si lo s e m p le ad o s actu ales poseen la s cu alid ad es n ecesarias para o cu p ar lo s p u e sto s vacan tes.
C o m o in stru m en to d e reclutam ien to, estas b a se s d e d a to s han d e m o stra d o se r extrem ad a
m en te valiosas p ara la s organ izacio n es. L a s b a se s de d a to s so n v alio sas para localizar el ta
len to internam ente y p ara ap o y ar el co n ce p to de p ro m o cio n e s d esd e el interior.
134
PARTE TRES
Anuncios y ofertas de em pleo

Anuncios de empleo:
P ro c e d im ie n to s para in fo rm a r a lo s em
p le a d o s q u e s e tie n e n n u e vo s p u e s to s
d is p o n ib le s .
Ofertas de empleo:
P ro c e d im ie n to q u e hace p o s ib le que
a q u e llo s e m plead os q u e co n s id e re n que
po se en la s c u a lid a d e s re q u e rid a s para
u n p u e s to a n u n c ia d o pre se nte n s u c a n
d id a tu ra para el m ism o.
L o s anuncios de empleo so n un p ro ced im ien to p ara in fo rm ar a lo s e m p le ad o s q u e s e tienen

n u evos p u e sto s dispon ibles. L a s Ofertas de empleo so n u n p ro ced im ien to qu e h ace posible
qu e aqu ellos em p le ad o s q u e co n sid eren qu e p oseen la s cu alid ad es re q u erid a s para u n puesto
an u n ciad o presen ten s u can didatu ra p ara el m ism o.
L o s g e re n te s qu e hacen la co n trataci n p o r lo re g u la r quieren d ar p rio ridad a lo s ca n
d id a to s internos. L o s ca n d id a to s in tern o s ya en tienden la cu ltu ra d e la co m p a a y co n o cen
su m isin , su s m etas y s u s prio ridades. L o s p roced im ien tos p ara anun ciar y o fre c e r p u e sto s
ayudan a m in im izar la q u eja co m n m en te escu ch ad a d e qu e el p erson al interno nunca s e en
tera d e la apertu ra d e u n p u esto sin o h asta q u e s e o cu p a. P o r lo co m n , lo s p u e sto s vacan
te s s e anun cian an tes d e qu e o cu rra e l re clu tam ien to externo. E n la a ctu alid a d s e d isp o n e de
d iverso s fo ro s p ara n o tificar a lo s e m p le ad o s qu e ex iste u n a v acan te. E n lo s a o s anteriores,
lo s p u e sto s eran literalm en te an u n ciad os en u n tab lero d e avisos. E n la actualidad, la s c o m
p a a s u sa n Intranet, In tern et o el boletn in form ativo en lnea d e la co m p a a p ara anu n
c ia r lo s p u e sto s d e tra b a jo . A lgun as e m p re sa s envan c o rre o s electrn icos a adm in istradores
y e m p le ad o s se le c to s n otificn d oles qu e existe u n a vacan te. E n P ricew aterh ou seC o opers, las
apertu ras d e p u e sto s s e anuncian en el siste m a d e In tran et d e la co m p a a, y lo s 1 2 3 ,0 00 e m
p le ad o s d e la em p re sa reciben re c o rd a to rio s q u e lo s invitan a verificar lo s listad o s m ediante
c o rre o s electrn icos o c o rre o s d e v o z .19
M u ch a s organ izacio n es, incluyendo a W h irlpo ol, B M W M an u factu rin g C o ., K ello g g ,
H y att y H ew lett-P ack ard , m an ejan a lo s ca n d id a to s internos co n aplicacion es b asad as en la
W eb. L o s e m p le ad o s crea n perfiles qu e detallan s u s hab ilid ad es e intereses p ara s u sigu ien te
p o sici n id e al y s e les n o tifica cu an d o existe tal p osicin . L a filo so fa d e F e d E x e s q u e lo s
em plead os deben e sta r haciendo el tip o d e tra b a jo qu e quieren hacer. S u sitio W eb ay u d a a
lo s ca n d id a to s a identificar su p u esto ideal. U sa n d o listas qu e se despliegan vertical m ente, lo s
invita a in gresar d a to s a ce rca d e su s d eseo s, localid ad donde re sid e n , tip o d e tra b a jo que
realizan y s u s habilidades. C u a n d o lo s p u e sto s estn dispon ib les, lo s ad m in istrad o res tienen
acceso in stan tn eo a e sto s cu rrcu lo s electrn icos en lo s cu a le s lo s ca n d id a to s han especifi
c a d o lo q u e pueden y qu ieren hacer.
E n la actualidad, s i u n em p lead o no e st en terad o d e qu e h a y u n a vacan te, e s porque
n o ha revisado el siste m a in tern o d e an u n cio s co n regularidad . S in em b argo , aun co n un s is
tem a en lnea, u n siste m a d e an u n cio s y d e o fe rta s d e p u e sto s tiene a lg u n a s ca ra c te rstic as
n egativas. E n p rim er lugar, u n siste m a eficaz re q u ie re de la inversin d e tiem po, esfu e rz o y
dinero. L a s o rgan iz ac io n e s n ecesitan e sta r se g u ra s d e tra ta r a lo s ca n d id a to s internos d e m a
n era ad ecu ad a p ara q u e no s e sien tan d esm o tiv ad o s o c o n d e se o s d e ab an d on ar la em p resa
s i no o b tien en el p uesto. C u a n d o lo s p ostu lan tes n o tienen xito, algu ien d eb e exp licarles
p o r qu no fueron seleccio n ado s. L a adm in istracin deb e elegir al so licitan te m s cap acitad o
o, de lo co n trario, el siste m a ca re ce r d e credibilid ad . D e sd e luego, lo s c o m p a e ro s d e tra
b a jo tam b in d eb en p ercib ir al so licitan te se le cc io n a d o c o m o la person a m s cap acitad a. L a
adm in istracin tien e p o co co n tro l so b re este factor. L a clav e para el xito en sta y en m u
ch as o tr a s accio n es adm in istrativas e s e l g ra d o d e co n fian za qu e lo s e m p le ad o s ten gan en s u s
su p erv iso res y en la co m p a a. Sin em b argo , incluso en u n sistem a bien dise ad o e im plan
tad o podran su rg ir quejas.
Referencias de los em pleados

L a s referen cias d e lo s e m p le ad o s co n tin an sien d o la m an era en la qu e s e id en tifican lo s
m ejo res co la b o ra d o re s en s u especialidad.20 T o d d D av is, co n su lto r d e re clu tam ien to cln ico
c o n el g ru p o d e m d icos m s g ra n d e d e C aliforn ia relata: L a s referen cias d e lo s co m p a e
ro s d e tra b a jo so n la h erram ien ta d e reclutam ien to m s p o d ero sa. C u a n d o ten go una re fe
rencia interna, s m u y bien qu e el can d id ato v a a ten er la s h abilidades necesarias y el inters
en el puesto, p orq u e u n co le g a ya h a h ech o el c o n ta cto .21 P o r esa raz n , m u ch as c o m p a
a s estn refo rzan d o su program a d e re fere n c ia s d e lo s em pleados. E sta s o rgan iz ac io n e s han
en co n trado qu e s u s e m p le ad o s d esem p e an u n p ap el d e im portancia en el p ro ce so d e reclu
tam ien to a l so licita r activam en te la p resen taci n de can d id atu ras para el p u esto en tre s u s
a m ig o s y aso ciad os. A lgun as em p resas incluso o to rg a n incentivos, fin an cieros o de o tr o tipo,
p o r la presen tacin d e referen cias exitosas.22 C o n frecuencia, a q u ella s p erso n a s reco m en
dad as p o r u n em p lead o actual so n m s produ ctivas. J o d y O rd ion i, presid en te d e la em p resa
B ran dem ix, esp ecializad a en co n su lto ra d e im agen de co m u n icacin c o n lo s em plead os,
c o n se d e en N u e v a York, precisa: L o s c o sto s pueden s e r h asta u n 75 p o r cien to m s b a jo s
CAPTULO CUICO
EZ3
Web /^ ^ Yisdom
Reclutamiento mediante
redes de negocios
h ttps://w w w .linkedin.com
L in k e d ln e s u n s itio W e b e n
ln e a d e r e d e s d e n e g o c io s .
OS
135
q u e lo s qu e resu ltaran del u so d e an u n cio s o d e agen cias. E l hecho d e co n sid erar la s refe
re n c ia s tam b in re d u ce la ro tac i n en tre lo s e m p le ad o s tan to nuevos c o m o existen tes p o r
q u e lo s asp iran tes h a n sid o p re se le c cio n a d o s en t rm in o s d e l a ju ste cu ltu âl .2 , E s
im p o rtan te h acer una advertencia c o n resp ecto al u so exten so d e la s re fere n c ia s d e lo s em
p leados. E l M a n u a l d e cu m p lim ie n to d e la E E O C , p u b licad o en 2 0 0 6 , actu aliz lo s linea
m ien tos so b re la p roh ib icin d e la discrim in acin d e a cu e rd o co n el ttu lo v n d e la L e y de
D erech o s C iv iles d e 1964. E l m an ual advierte de m an era explcita qu e el h acer u n reclu ta
m ien to n icam en te en u n iversidades seleccio n ad as o s lo c o n b a se en re fere n c ia s d e lo s em
p le ad o s puede gen erar fuen tes d e so licitan te s d e em p leo qu e no reflejen la d iversid ad del
m e rca d o laboral.24
L o s listados de em pleados so n u n a form a esp ecial d e referen cias d e lo s m ism o s trab ajad o
res en la cu al c a d a em p lead o s e co n v ierte en u n re clu tad o r d e la co m p a a. E s to no e s lo
m ism o q u e p e d ir a lo s e m p le ad o s q u e re co m ie n d en a s u s a m ig o s para la co m p a a . L a
em p resa en trega a lo s em p le ad o s ta rje ta s d e n e g o c io s sim p le s qu e n o co n tien en n o m b re s ni
p o sicio n es. E n v e z d e ello, e sta s ta rje ta s tienen u n m e n saje sim ila r a : S ie m p re e sta m o s
b u scan d o g r a n d e s ______________________________ . P a ra m ay o res inform es, in grese a n ues
tr o s it io W e b . L o s e m p le a d o s d istrib u y e n e n to n ce s la s ta r je ta s a c u a lq u ie r p a rte qu e
vayan, en la s fiestas, en lo s even tos deportivos, en la s reun iones fam iliares, en lo s d as de
c a m p o o en el parqu e. E l o b jetiv o e s p erm itir a distintas p e rso n a s sa b e r qu e la co m p a a
re alm en te q u iere qu e presen ten so licitu d es d e em pleo.
El uso de Tw itter para encontrar al m ejor elem ento

C u a n d o e l p r e s i d e n t e d e B I M A , P a u l W a s h , e s t a b a h a c ie n d o u n re c lu ta m ie n to p a r a
i n a n u e v a a g e n c ia d e re la c io n e s p b lic a s , r e c u rri a la te c n o lo g a W e b 2 , T w itte r, p a r a a y u
d a rs e a id e n tific a r a l m e jo r c a n d id a to . N o e s t a b a d is p u e s to a a c e p t a r s o lic itu d e s d e e m p le o o c u r r c u lo s .
E n v e z d e e llo , W a ls h q u e ra q u e lo s c a n d id a to s s e p u s ie ra n e n c o n ta c to c o n l a tr a v s d e la h e r r a m ie n ta
d e m e n s a je s lib re s "T w itte r". A l h a c e r lo a s , c o n s id e r q u e p o d r a e lim in a r a lo s a s p ir a n te s q u e n o e r a n
c a p a c e s d e c o m u n ic a r s e r p id a m e n te c o n la s n u e v a s t e c n o lo g a s d e la c o m u n ic a c i n . l r e c ib i u n a
re s p u e s ta r p id a a s u m e n s a je d e re c lu ta m ie n to , la c u a l e d it y p u b lic e n e l g r u p o d e F a c e b o o k d e B IM A .
D e in m e d ia to h u b o t r e s a g e n c ia s q u e s e in te re s a r o n . C u a n d o s e le p r e g u n t p o r q u re q u e r a q u e lo s
a s p ir a n te s c h a r la r a n c o n l a tra v s d e T w itte r, r e s p o n d i , " P o r q u ? B ie n , si u s te d m e p id e q u e c o n te s te
e s a p r e g u n ta , n o e s la p e r s o n a a d e c u a d a p a r a e l p u e s to " .25
T w itte r e s u n a r e d g r a tu ita d e c o n e x io n e s s o c ia le s y u n s e r v ic io d e microblogging q u e p e rm ite a lo s u s u a
rio s e n v ia r m e n s a je s b r e v e s d e te x to c o n o c id o s c o m o tweets, c o n u n a e x te n s i n m x im a d e 1 4 0 c a r a c te r e s .
El T w itte r " lo g r a u n a h ip e r - c o n e c tiv id a d a l lle n a r lo s v a c o s e n tre lo s c o r r e o s e le c tr n ic o s y lo s m e n s a je s d e
tos b lo g s c o n fr a g m e n to s c o r to s q u e d e s c r ib e n lo s p e n s a m ie n to s , lo s s e n tim ie n to s y la s a c tiv id a d e s d e lo s
u s u a rio s a l in s ta n te . L o s tweets se p u e d e n e n v ia r a tr a v s d e u n te l fo n o c e lu la r ; p u e d e n ir a c o m p a a d o s
d e u n a fo to y s e r tr a n s m itid o s a lo s d is p o s itiv o s m v ile s d e s u s c o n ta c to s o " s e g u id o r e s " . E s p o s ib le e n v ia r
u n a re s p u e s ta , p e ro la m a y o ra d e lo s s e g u id o r e s r e s p o n d e n c o n s u s p r o p io s tweets.26 It o a g r a n p a r te d e la
c o m u n id a d d e l T w itte r e s t f o r m a d a p o r u s u a rio s a c tiv o s d e re d e s s o c ia le s c o n o c e d o r e s d e c u e s tio n e s
te c n o l g ic a s , q u ie n e s ta m b i n t ie n e n u n b lo g y p g in a s d e in te rc o n e x io n e s s o c ia le s .27 Es m u c h o m s
r p id o e n v ia r u n m e n s a je a tra v s d e T w itte r q u e e s c r ib ir u n m e n s a je m s e x te n s o e n u n b lo g ; p o r e s o ,
T w itte r s e e s t c o n v ir tie n d o e n u n a n u e v o m e d io p a r a p a r t ic ip a r e n d is c u s io n e s , d ifu n d ir n o tic ia s a c t u a li
z a d a s a l in s ta n te a c e r c a d e te m a s d e a c t u a lid a d y o b te n e r u n a r e tro a lim e n ta c i n in m e d ia ta g r a c ia s a la
te c n o lo g a m s n o v e d o s a .28
E l d ir e c to r d e m a r k e tin g d e V ir g in M o b ile C a a d a , N a th a n R o s e n b e r g , h a e s t a d o c o m u n ic n d o s e a
tra v s d e T w itte r c o n su e q u ip o d u r a n te u n a o . A fir m a q u e lo s c o n s ta n te s tweets " s o n u n a f o r m a e f ic a z
e n la c u a l lo s a d m in is tr a d o r e s e s t n a l ta n to d e lo s p u n to s a lto s y b a jo s d ia r io s d e s u s e m p le a d o s , y e n
fr e n ta n la s p r e o c u p a c io n e s a n te s d e q u e s e c o n v ie r ta n e n p r o b le m a s m a y o re s . S i u s t e d e s t s ig u ie n d o
a a lg u ie n , s a b r e n q u s e o c u p a e s a p e r s o n a , y la r a p id e z in s ta n t n e a d e e s a c o m u n ic a c i n e s f a n t s
tic a " . R o s e n b e r g a g r e g a : "T w itte r s a c a p r o v e c h o d e la t e n d e n c ia d e la g e n e r a c i n a c tu a l d e m e z c la r
to d o s lo s a s p e c t o s d e s u s v id a s " .29
El ju r a d o e s t a n d e lib e r a n d o e n c u a n to a l u s o fin a l d e l T w itte r e n e l r e a d e R H . L o q u e s s e s a b e e s
q u e e s u n o d e lo s e le m e n to s d e c r e c im ie n to m s r p id o e n la t e c n o lo g a W 2 d is p o n ib le e n la a c tu a lid a d .
136
PARTE TIES
Identificar las fuentes

externas d e reclutam iento.
Fuentes externas de reclutam iento

E n o casio n e s, u n a em p re sa deb e b u sca r m s all d e s u s fro n teras para en co n trar em plead os,
en esp ecial cu an d o expande s u fuerza de trab ajo. E l re clu tam ien to extern o e s n ecesario para:
1 . llenar lo s p u estos d e tra b a jo d e nivel b sico; 2 . ad q u irir h ab ilid ad es qu e no poseen lo s em
p le ad o s actu ales; y 3 . co n tra ta r em p le ad o s co n diferen tes an teced en tes para o b ten er a s una
d iversid ad d e ideas. C o m o m u estra la figura 5 -3 , a u n c o n p ro m o cio n e s internas, la s em p re
s a s tienen qu e llenar lo s p u e sto s d e tra b a jo d e nivel b sico recu rrien d o a fuen tes externas.
D e este m o d o, d e sp u s de qu e s e re tira el p resid en te d e u n a em p resa, sig u e u n a se rie d e
p ro m o cio n e s internas. S in em b argo , en ltim a instancia, la em p re sa tendr qu e hacer u n r e
clu tam ien to extern o p ara cu b rir el p u esto analista d e sa la rio s. S i s e seleccion ara a u n ca n d i
d a to ex tern o p ara la posicin d e l presid en te, n o o cu rrira la se rie de pro m o cio n e s en cad en a
en el interior de la em presa. S i n in gn em plead o actu al tiene la s cu alid ad es deseadas, lo s c a n
d id ato s s e pueden atraer a p artir d e u n n m e ro d e fuen tes externas.
Preparatorias y escuelas vocacionales

L a s o rg a n iz a c io n e s qu e s e o cu p an d e co n tra ta r p erso n a l c o m o o fic in ista s y em p le ad o s d e
p u e sto s d e nivel b sico depen d en co n frecu en cia d e la s p rep a ra to rias y de la s escu elas v o
cacion ales. M u c h a s d e e sta s in stitu cio n es tienen p ro g ra m a s d e cap acitaci n m u y so b re sa
lie n te s para h a b ilid a d e s o c u p a c io n a le s e sp e cficas, c o m o re p a ra c io n e s d e a p a ra to s
e le ctro d o m stico s y m e c n ica d e m o to re s p equ e os. A lg u n as co m p a a s trab ajan en c o n
ju ncin c o n la s escu elas p ara a se g u ra r u n a o fe rta co n sta n te d e in d iv id u os c a p a c ita d o s con
h ab ilid ad es p ara tra b a jo s esp ecficos. E n algun as reas, la s c o m p a a s brin d an aseso ra a las
e scu elas para ayudarlas en lo s p ro g ra m a s d e cap acitacin .
Colegios comunitarios
M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s so n se n sib le s a la s n e c e sid a d e s esp e cficas d e em p le o en su s
m e rca d o s la b o ra le s lo cales y gra d a n a lo s estu d ian tes a ltam en te b u sca d o s c o n la s h ab ili
d a d e s so licita d a s. P o r lo regu lar, lo s c o le g io s c o m u n ita rio s tienen p ro g ra m a s de d o s a o s
qu e o fre ce n u n certifica d o d e ed ucacin term in al, el cu al, a la vez, p erm ite a lo s e g re sa d o s
in gresar a u n a c a rr e ra u n iversitaria d e c u a tro aos. M u c h o s c o le g io s c o m u n ita rio s ta m
b in tienen excelentes p ro g ra m as d e nivel adm in istrativo m edio, lo s cu a le s s e co m b in an con
una capacitacin p ara industrias especficas. A dem s, lo s c e n tro s d e carreras ofrecen co n fre
cu e n cia u n lu g ar para q u e lo s em p le ad o re s s e pon gan en c o n ta c to co n lo s estu d ian tes, fa
cilitan d o c o n ello el p ro ce so d e reclu tam ien to .
P re s id e n te y
d r e c t o r e je c u tiv o
P ro m o c i n
A L. W e a v e r
J u b ila c i n
Vicepresidente d e
recursos humanos
R. E. L e w is
| -
P ro m o c i n
G e re n te ,
E m p le a d o s
G e re n te ,
D e s a r ro llo d e
re cu rso s h u m a n o s
G e re n te ,
R e m u n e ra c io n e s
R. R. Jackso n
M . L. D e n n e y
J. H icks
r
A n a lis ta d e s a la rio s
P ro m o c i n
F ig u r a 5 * 3 P ro m o c io n e s in tern as y
re c lu ta m ie n to exte rn o
B. M a s s e n b u rg
B.B.S. S ta te U n iv e rs ity
G. L. N e w m a n
______________
CAPITULO
cm ci
137
Colegios y universidades
L o s co le g io s y la s universidades representan u n a fuente m ayor d e reclutam iento para m u ch as
organ izacio n es. L a s o rgan iz ac io n e s encuentran p o r lo re gu lar em plead os profesio n ales, tc
n ic o s y adm in istrativo s poten ciales en estas instituciones. L o s d ire cto re s d e colo cacion es, las
facu ltad es y lo s a d m in istrad o res p u ed en s e r d e u tilid ad para la s org a n iz ac io n e s en s u b s
qu ed a de personal. E l establecim ien to d e u n a relaci n c o n lo s m iem b ro s d e la facu ltad e s im
p ortan te p orq u e la m ayora d e lo s p ro fe so re s estn bien en terad o s del desem p e o acadm ico
y d e la s h ab ilid ad es d e s u s alu m n os.50 C o m o el re clu tam ien to den tro d e l re cin to u niversi
tario e s m u tu am en te benfico, tan to lo s em p le ad o re s c o m o la s u n iversidades deben d ar lo s
p aso s n ecesarios para desarrollar y m an ten er re lacio n e s estrechas. C u an d o u n a co m p a a e s
tablece p ro g ra m as d e reclutam ien to co n instituciones educativas, deb e co n tin u ar e so s p ro
g ra m a s a o tra s a o para m antener una relacin efectiva c o n c a d a escuela. E s im portante que
la co m p a a y la escu ela s e co n o zcan m u tuam ente.
Competidores en el m ercado laboral

U n estu d io re a liz a d o p o r M e tL ife en con tr q u e el 2 2 p o r cien to d e to d o s lo s e m p le ad o s ha
ban ca m b ia d o d e tra b a jo a lo largo de u n p eriod o d e 18 m e se s.51 C u a n d o s e req u ie re expe
rie n cia re cie n te , lo s co m p e tid o re s y o tr a s e m p re sa s d e n tro d e la m ism a in d u stria o re a
g e o g r fic a pueden s e r la fuente m s im p o rta n te d e p erson al. E l p ro ceso de reclu tar activaCaza de talentos:
m e n te e m p le ad o s a p artir d e lo s co m p e tid o re s s e d en o m in a caza de talentos.52 D e hecho,
El p ro c e s o de r e c lu ta r a c tiv a m e n te lo s so licitan tes m s altam en te ca p a c ita d o s co n frecuencia p rovien en en fo rm a d irecta d e lo s
e m p le a d o s a p a rtir d e la s e m p re s a s co m p e tid o re s den tro del m ism o m ercad o laboral, y a qu e p o r lo re gu lar la g e n te no in gresa
filo sa s.
a la fuerza d e tra b a jo co n una g ra n can tid ad de experiencia y h abilid ades.55 E s difcil qu e pase
u n d a sin q u e leam o s acerca de u n ejecu tiv o qu e d e j u n a co m p a a p ara im irse a o tra , con
frecuencia a cam b io d e u n considerable increm ento d e salario. A un que la tic a d e la prctica
de c a z a d e talen to s puede s e r discutib le, e s evidente qu e lo s co m p e tid o re s y o tra s e m p re sa s
sin du da sirven c o m o fuentes externas d e reclutam iento para talen to s de alta calidad. Incluso
la s o rg a n iz ac io n e s qu e tienen p o ltic as d e p ro m o cio n e s d esd e el in terio r o casio n alm e n te
bu scan en otra s p arte s p ara llenar lo s p uestos.
L a s e m p re sa s p eq u e as en particu lar b u scan em p le ad o s ca p a c ita d o s p o r la s o rg an iz a
cio n es m s g ra n d e s, la s cu a le s tienen m ay ores re cu rso s d e d e sarro llo . P o r ejem p lo , u n a em
presa p tic a co n sid e ra qu e s u p ro p ia o p eraci n n o e s lo su ficien tem en te g ra n d e p ara dar
u n a a m p lia cap acitacin y p ro g ra m as d e de sarro llo extensos. P o r lo tan to, u n ind ivid uo c o n
tratad o p o r e sta em presa para el d e se m p e o d e u n p u esto ad m in istrativo de im portancia
qu iz haya o c u p a d o an teriorm en te d o s p u e sto s c o n la com peten cia.
Ex em pleados
E n u n a p oca, cu a n d o lo s e m p le ad o s ab an d on ab an u n a co m pa a, s u s a d m in istrad o res y su s
co m p a e ro s d e tra b a jo ten dan a v e rlo s c o m o d esleales e in grato s y eran c a stig a d o s con
p o ltic as qu e n o p erm itiran s u re to rn o . U n a actitu d co m n era q u e s i u ste d s e ib a d e la em
presa, era p o rq u e n o ap reciab a lo qu e la co m p a a h ab a hecho p o r u sted . E n la actualidad,
lo s em p le ad o re s in teligen tes tratan d e c o n se g u ir qu e s u s m e jo re s em p le ad o s re gre sen a la
D IL E M A
TICO
Una ventaja injusta?

S u p o n g a q u e u s t e d e s e l v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a a d e a l t a t e c
n o lo g a q u e e s t c o m p itie n d o p o r u n p r o y e c to m a y o r d e l g o b ie r n o . U s te d c o n s id e r a q u e u n o d e
s u s p r in c ip a le s c o m p e tid o r e s e s t p o r d e la n te d e u s te d e n e l d e s a rro llo d e l p r o y e c to y a u s te d le g u s ta ra
c o n tr a ta r a a lg u n o s d e s u s in g e n ie r o s q u e e s t n b ie n in fo r m a d o s d e l p r o y e c to . U s te d r e c ib e u n c o r r e o
e le c tr n ic o a n n im o q u e in c lu y e lo s n o m b re s y lo s n m e ro s te le f n ic o s d e la s p e rs o n a s c la v e im p lic a d a s
e n e l p r o y e c to d e s u c o m p e tid o r . S i u s te d u s a e s a in fo r m a c i n y e s t e n c o n d ic io n e s d e c o n tr a ta r a a l
g u n o s d e e llo s , s u c o m p a a t e n d r la o p o r tu n id a d d e s u p e r a r a l c o m p e tid o r y u s te d s e c o n v e r tir e n u n
h ro e . S i n o u tiliz a e s a in fo rm a c i n , s u e m p r e s a p e r d e r u n a g r a n c a n t id a d d e d in e ro .
Qu hara usted?34
138
PAITE TIES
em presa. E n E m s t & Young, a cada e x em p lead o qu e sala de la em p resa co n u n a buena

im agen s e le a sign ab a u n m ie m b ro d e p erson al d e E m s t & Y oung, qu ien p erm an eca en
co n tacto c o n l. E n la actualidad, cerca del 2 2 p o r cien to d e la s co n tratacio n e s so n em p lea
d o s qu e a n te rio rm e n te haban sa lid o d e la e m p re sa .35 L a ven taja d e hacer u n se gu im ie n to
d e lo s ex e m p le ad o s e s qu e la co m p a a co n o c e s u s fortalezas y deb ilidad es, y qu e lo s ex e m
p le ad o s co n o cen a la co m p a a. E l se gu im ie n to , el re clu tam ien to y la co n trataci n de u n ex
em plead o (efecto b o o m eran g ) 36 puede ten er u n ex trao rd in ario ben eficio y m o tivar a o tro s
para qu e perm anezcan c o n la em presa. E llo transm ite el m ensaje d e qu e la s c o sa s n o siem pre
so n m s favorab les del o tr o lad o d e la valla. P au l A usterm u eh le, v icep resid en te de B e m a rd
H o d e s G r o u p y ex p erto en el tem a d e cu ltu ra del em p le ad o r afirm a: N u e s tr o e stu d io d e
m u estra la validez d e la an tigu a p ero g ru llad a d e qu e L a s p erso n a s no d e jan a la s co m pa as,
d e jan a lo s su p erv iso res. E s u n a g ra n n oticia sa b e r qu e uno d e cad a c in c o d e eso s individuos
encuentran la m an era d e re g re sa r a la co m p a a .37
Desempleados
L o s desem p leados representan c o n frecuencia u n a valiosa fuente laboral. L o s solicitantes c a
p acitado s se unen a la s filas d e desem p leados c a d a da p o r v a ria s razon es. L a s co m p a as re
ducen su s operacio n es, salen d e lo s n ego cio s o se fusionan co n o tr a s em presas, d ejan do sin
em pleo a m u ch os trab ajado res calificad os. L o s em plead os de oficina, lo s in gen ieros m ecni
c o s y lo s trab ajad o res d e la s ln eas d e produ ccin lib erad o s p o r G en eral M o to rs y F o rd M o to r
C o . podran estar en dem an da en co m p a as c o m o T o y o ta y H yun dai M o tor. So n m alas n o
ticias p a r a ellos, p ero so n buenas n oticias para n o sotros , asegu ra K ath y Parker, v icep resi
dente de se rvicios adm in istrativos en H yun dai M o to r A m erica.38 L o s em plead os tam b in so n
d esp ed id os algu n as v e ce s s lo p o r diferen cias de personalidad c o n su s jefes. T am b in suele
su ceder qu e lo s em plead os se sientan fru strad o s co n su s pu estos y renuncien a la em presa.
Personal m ilitar
O peratio n T ra n sitio n e s u n p ro g ram a qu e o fre ce a lo s em p le ad o re s d o s veh culos para ap ro
v ech ar la fu en te d e m a n o d e o b ra m ilitar sin n in g n c o sto : el S iste m a d e R e fere n c ias para
la R e u b icaci n d e M ie m b ro s de la D e fe n s a (D e fe n se O u tp lac e m e n t R e fe rra l System ,
D O R S ) y el T a b le ro d e A v iso s de T ran sici n (T ran sitio n B u lletin B o ard , T B B ) . D O R S es
u n siste m a a u to m a tiz a d o d e cu rrcu lo s y d e re fere n c ia s qu e p erm ite a lo s em p le ad o re s so li
citar cu rrcu lo s para lo s p u e sto s vacan tes. T B B e s u n tab lero d e anu n cios en el cu a l la s e m
p resas p u ed en anun ciar tra b a jo s en lnea. L a g e n te qu e b u sca tra b a jo en la s b ases m ilitares
d e to d o el m u n d o co n su lta e sa s listas.
L a co n trataci n d e ex m iem b ro s del se rv icio m ilitar tiene se n tid o p ara una g ra n can ti
d ad d e em p le ad o re s p orq u e m u ch o s d e e sto s individuos tienen p o r lo re gu lar u n a historia
d e tra b a jo p ro b ad a y so n flexibles, m o tiv a d o s y no co n su m en d rogas. O tra v alio sa c a ra c te
rstica d e lo s v eteran o s so n su s m etas y su orien tacin para tra b a ja r en eq u ip o .39 G en eral
E le ctric en con tr u n a o fe rta interm in ab le d e talen to en lo s fu n cion arios m ilitares d e m enor
ran go. M u c h o s d e ellos eran g ra d u a d o s d e aca d em ia s m ilitares d e E sta d o s U n id o s qu e h a
ban p a sa d o d e cu a tro a cin co a o s en servicio. S e en con tr qu e trab ajab an intensam ente,
eran in teligen tes y se rio s; tenan una experiencia d e lid erazgo y eran flexibles. G E estaba tan
im p resion ad a c o n la calidad d e esta fuente d e reclutam ien to qu e p u so en m arch a u n plan
para co n tra ta r a 2 0 0 ex o ficia le s c a d a a o .40
L o s m iem b ro s d e se rv icio s d e to d a la n ac i n qu e estn b u sca n d o tra b a jo p u ed en acu
dir a H ireP atriots.com . A yu d am os a lo s ciu d ad an o s y a la s em p resas a dar la s g ra c ia s a n u e s
tro s m ilitares, a lo s ve te ra n o s y a s u s c n y u g e s an u n cian d o o p o rtu n id a d es de em p leo para
ellos en n u estro sitio W eb g ra tu ito , afirm a M a rk B aird , presid en te d e P atrio tic H e a rts.41
Empleados independientes
U n trabajador independiente o p o r cuenta propia tambin puede se r u n buen em pleado poten
cial. E s to s individuos so n v erd ad ero s em presarios tan ingeniosos c o m o creativos. P ara m uchas
em presas, estas cu alid ad es so n esenciales para el logro d e una com petitividad continua. T ales
individuos constituyen u n a fuente de solicitantes d e em pleo para m u ch os trabajos qu e re q u ie
ren d e experiencia tcnica, profesional, adm inistrativa o em presarial dentro de una com paa.
Ex convictos
A lg u n as o rgan iz ac io n e s han descu b ierto qu e e s ben fico co n tratar a ex co n victos. Existen
cerca de 2.3 m illones de delincuentes d e tr s d e la s rejas en E stad o s U nidos, la m ayor can tid ad
CAPITULO CM CI
139
de cu alq u ier p as, de acu erd o c o n e l C e n tro In ternacion al d e E stu d io s P en iten ciario s con
se d e en K in g s C o lle g e , L o n d res. M u c h o s d e ellos so n p erso n a s no v io len tas q u e abusaron
de su stan cias t x icas y q u e fueron reclu id o s p o r la s leyes fed erales y e sta ta le s referen tes al
co n su m o d e d rogas. D e acu erd o c o n el p resid en te de M u ltic u ltu ral F o o d serv ice & H o sp itality A lliance, G e r r y F ern n d ez, lo s ex co n v icto s so n una fu en te viab le d e m a n o d e o b ra
para lo s re stau ran tes, s i n o e s qu e controv ersial. E s t o y en terad o d e qu e v a ria s ca d e n as tie
nen p ro g ra m as para c o n tra ta ra ex co n victos, au n qu e n o qu ieren anun ciarlo pblicam en te.
Q u i n c r e e u ste d qu e s e e n c a rg a d e l te rc e r turn o, du ran te el cu a l e l p e rso n a l n o est en
co n ta cto c o n lo s clien tes? .42 A lg u n as o rgan iz ac io n e s apoyan d e m an era activa la co n tra ta
c i n d e ex co n victos. P o r ejem p lo, F ilad e lfia tien e u n p ro g ra m a, en cab ezad o p o r u n ex c o n
victo , q u e b rin d a $ 1 0 ,0 0 0 a l a o en c r d ito s fisca les m u n icip ale s a la s c o m p a a s que
co n tratan a ex presid iarios; ad e m s, o fre c e orien tacin v o cacion al y a p o y o a e sto s ltim o s
para p a g a r co legiatu ras.
Mtodos de reclutam iento en lnea
D escribir los m todos del

reclutam iento en lnea.
E l reclutam ien to en lnea ha revolucionado la form a en la qu e la s co m pa as reclutan a lo s em

pleados y la m anera en la qu e qu ien es buscan trabajo presentan su can didatu ra para lo s pues
tos. E n una encuesta qu e s e realiz en 2 0 0 8 , el 73 p o r cien to d e qu ien es buscaban trabajo
u saron Internet, en co m paraci n co n el 6 6 p o r cien to du ran te 2 0 0 5 . 5 Iniciar u n c o n ta cto con
p o sib les em plead ores p o r telfon o o a travs del servicio p ostal se ha co n vertido rpidam en te
en una tcnica pasada d e m o da para lo s ca n d id a to s q u e buscan u n em pleo. C o m o se defini
antes, el reclutam iento es el p ro ce so de atraer a lo s individuos en el m o m en to op ortu n o, en
can tid ad es su ficien tes y co n cu alid ad es ap rop iad as d e m an era qu e presenten su solicitud para
ocu p ar lo s p u estos dispon ib les en u n a o rgan izaci n . C u a n d o n os referim os al reclutam ien to
en lnea, la definicin en s m ism a no cam bia. Sin em bargo, la s palab ras d e la defin icin p u e
den adoptar diferen tes significados. P o r ejem plo, al h ablar del momento oportuno podram os re
ferirn os a dentro d e u n m es o d o s b a jo lo s m tod o s tradicion ales de reclutam iento. C o n un
reclutam iento en lnea, la p alabra cpoituno se puede referir a u n a sem ana, u n d a o c a s i inm e
diatam ente. C on sid ere ah ora la fra se en cantidades suficientes y v e a el p o d er del reclutam ien to
en lnea. P o r lo regular se pueden identificar g ra n d e s n m ero s d e so licitan tes calificados, en
especial cu an d o hay u n alto ndice d e desem pleo.44 El reclutam ien to en lnea perm ite identi
ficar con eficacia a asp iran tes tan to activos c o m o pasivos. S i analizam os la definicin u n p oco
ms, n o s en co n tram o s c o n el trm in o cualidades apropiadas. C o n u n reclutam ien to en lnea,
existen n u m erosas fo rm as d e seleccionar a lo s so licitan tes de em pleo para determ in ar si tie
nen la s cu alid ad es ap rop iad as para el puesto. Finalm ente, la presentacin de una solitu d de em
pleo p ara un puesto dentro de la organizacin es fcil. L o s individuos pueden d esp ertar a
m edianoche, tom ar la decisin d e cam b iar d e trab ajo y en viar nuevos cu rrcu lo s p ara revisin
an tes de regresar a la cam a. D el m ism o m odo, la s co m p a as pueden colo car en cu alq u ier m o
m ento un anuncio d e u n trab ajo nuevo en su sitio W eb co rporativo.
El reclutam ien to en lnea tiene varias ve n tajas so b re lo s m to d o s tradicion ales d e re clu
tam iento. Prim ero, cu esta m en os p o rq u e la publicidad en lnea e s m enos co stosa. A dem s, es
fcil p on er un anuncio, y la s resp u estas llegan m s r p id o y a m enudo en m ay ores cantidades.
A dem s, la tarea d e p onerse en co n tacto co n lo s ca n d id a to s y d e p ro cesar su s cu rrcu lo s es
com putarizada, redu cien do co n ello el tie m p o d e reclutam ien to. P o r o tra p arte, la publicidad
en lnea perm ite a la co m p a a buscar u n a varied ad m s am plia d e aspirantes. O tro beneficio
del reclutam ien to en lnea e s qu e el tiem p o del cic lo d e reclutam iento, e s decir, el tiem p o que
transcurre desde q u e existe u n a vacan te hasta qu e el puesto se ocupa, se reduce.
A u n qu e el re clu tam ien to en ln ea puede se r valioso, tiene algu n as lim itacion es poten
cia le s qu e deben to m a rse en cu en ta. C o m o e s tan fcil qu e alguien presen te en lnea u n a c a n
did atu ra p ara u n p uesto, s e deben in stalar algu n o s filtro s p ara elim inar a a q u ello s qu e no
ren an la s cu alid ad es m nim as. T am b in , existe u n a m ay o r co m p e ten cia p o r lo s em p le ad o s
calificad o s en tre las co m p a as p equ e as y m edian as, a s c o m o en tre la s glo b a les. L a s c o m
pa as m s p eq u e as p u ed en llegar a lo s so licita n te s proven ien tes d e to d as las p arte s del
p as o inclu so de o tr o s pases. Finalm ente, la con fiden cialid ad podra se r u n problem a, y a que
toda la in fo rm aci n del asp iran te p od ra e sta r en u n o o m s sitio s W eb, lo s cu a le s podran
s e r vio lad o s p o r lo s llam ad o s backers o p iratas d e Internet.
P o r d e sgracia, el reclutam ien to en ln ea est ca m b ia n d o tan r p id o qu e e s p rctica
m en te im po sib le m an ten erse actu alizado. D e m anera co n tin u a s e crea n n u evos sitio s W eb,
alg u n o s sitio s s e fusionan , o tr o s s e am plan y o tr o s m s d esap arecen . In clu so cu a n d o esta
ed ici n s e estab a p rep aran d o, n u m e ro so s sitio s W eb ca m b ia ro n , y o tr o s sim p lem e n te d e sa
parecieron sin n in gun a razn aparente. A co n tin u aci n s e exponen v a rio s m to d o s d e re clu
tam ien to qu e im plican u n re clu tam ien to en lnea.
HR
Web / ^ \ f Visdom
HR Internet Guides
w w w . h r - g u id e . c o m
E s te s itio W e b c o n tie n e v n c u lo s
c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n
In te rn e t p a ra te m a s c o m o
re c lu ta m ie n to , s e le c c i n e
ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n
el e m p le o .
140
PARTE TRES
Reclutador por Internet

R e c lu t a d o r p o r In te rn e t:
P erso n a c u y a p rin c ip a l re s p o n s a b ilid a d

e s u s a r In te rn e t e n el p ro ce so de re c lu
tam iento (ta m b i n se d e n o m in a "re c lu ta
d o r c ib e rn tico ).
E l r e c lu t a d o r p o r I n te r n e t, tam b in d en o m in ad o reclu tad o r cib ern tico , e s una person a

cu y a prin cipal resp on sab ilid ad e s u sa r In ternet en e l p ro ce so d e reclutam ien to.
L a mayora d e las em presas actualm ente anuncian pu estos d e trabajo en su sitio W eb co r
porativo. A lgunos individuos deben encargarse de controlar y coordinar estas actividades. C uan
tas m s com pa as hagan u n reclutam iento por Internet, m ayor necesidad habr d e reclutadores
a i Internet. Actualmente, las em presas de alta tecnologa tienen las m ayores necesidades, y los
reclutadores por Internet pueden se r m uy enrgicos. D an H arris, director ejecutivo e instruc
tor d e R ecruiters D ream N etw ork, en Arlington, Texas, afirma: L o s b u en os reclutadores por
Internet pueden acoplar a un candidato potencial con una posicin y presentar esta ltim a com o
un trabajo d e ensueo. S i el reclutador no se presen ta co m o un vendedor de autom viles usa
dos, una persona razonable escuchar sin duda una oferta razonable.45
Feria virtual de em pleo

F e r ia v ir t u a l d e e m p le o :
M to d o de re c lu ta m ie n to e n lnea e n el
c u a l p a rtic ip a u n s o lo e m p le a d o r o u n
g ru p o de e m p le a d o re s para a tra e r a
u n g ra n n m e ro d e s o lic ita n te s de
em pleo.
U n a f e r ia v ir t u a l d e e m p le o e s u n m to d o d e re clu tam ien to en lnea en el cu a l p articip a un

so lo em p lead o r o u n g ru p o d e em p le ad o re s para atraer a u n g ra n n m ero d e so licitan te s de
em pleo.
P o r ejem p lo, s e re a liz u n a feria d e em p le o en ln ea para lo s estu d ian tes de 22 c o le g io s
y u n iversidades del esta d o d e M ain e . E l evento p erm ita a lo s estu d ian tes visitar la s ca b in a s
de lo s em p le ad o re s y p resen tar en lnea s u s cu rrcu lo s 2 4 h o ras a l da, lo s sie te d a s de la s e
m an a. L a feria ab ri un m e rc a d o d e tra b a jo m s g ra n d e para lo s estu d ian tes y g ra d u a d o s d e
M a in e . P a ra lo s em p le ad o re s, la fe ria v irtu a l de em p le o re v e la u n a v a rie d a d m s am p lia
d e estu d ian tes qu e lo s qu e podran asistir a una feria en vivo. E ste escen ario e s m e n o s c o s
toso para lo s em plead ores y m s c m o d o para lo s estudian tes , asegura S h erry T rew orgy , di
rector aso cia d o del C e n tr o d e C a rre ras d e la U n iv ersid ad d e M a in e .46
Sitios Web para carreras corporativas

S it io s W e b p a r a c a r r e r a s
c o r p o r a t iv a s :
S itio s d e puestos de tra b a jo q u e pueden

s e r c o n s u lta d o s d e sd e la pgina p r in c i
pa l d e una c o m p a a y d o n d e se lista n
lo s puestos d is p o n ib le s e n esa em presa;
ta m b i n se in d ic a la m a ne ra e n la que
lo s b u scad ores de tra b a jo pueden p re
s e n ta r una s o lic itu d d e e m p le o para
pu e s to s espe cfico s.
L o s s i t i o s W e b p a r a c a r r e r a s c o r p o r a t iv a s so n sitio s de p u estos de tra b a jo q u e pueden se r c o n

su ltad o s d esd e la p gin a de visita d e una co m p a a y donde s e listan lo s p u e sto s d isp o n ib les
d e esa em p resa; tam b in s e in d ica la m an era en la qu e lo s b u sca d o re s d e tra b a jo p u eden pre
se n ta r u n a so licitu d d e em p leo para p u e sto s especficos. C e rc a del 9 4 p o r c ie n to d e la s c o m
pa as de Fortune 100 y del 81 p o r cien to d e la s e m p re sa s d e Fortune 5 0 0 tienen sitio s W eb
para c a rre ra s co rp o rativ as.47 S e h an co n v e rtid o en u n re cu rso m ay or tan to p ara lo s b u sca
d o re s de tra b a jo c o m o p ara la s co m p a a s qu e b u scan nuevos em plead os.
U n sitio W eb p ara c a rre ra s deb e s e r o p tim ista e inform ativo. D e b e u sa rse c o m o u n m e
can ism o d e venta qu e prom ueva a la c o m p a a ante lo s p oten ciales ca n d id a to s para lo s p u es
to s d e trab ajo.48 L a c a p a cid a d p ara re d a c ta r anu n cios efectivos d e re clu tam ien to en In ternet
e s diferen te d e lo s b reves anu n cios d e una p u lgad a en el perid ico dom inical. In ternet o fre ce
su ficien te esp ac io p ara d escrib ir plenam ente u n p u esto d e trab ajo, la u b ic ac i n del m ism o
y la co m p a a. U n buen sitio W e b deb e in fu n d ir un se n tim ien to del tip o d e cu ltu ra c o rp o
rativa qu e existe dentro de la em p resa. Steve P o llock , p resid en te d e W etF ee t In c., u n p ro
v e e d o r d e tecn ologa p ara el re clu tam ien to d e San F ran cisco, explica: U n buen sitio W eb
d e b e ten er u n a aparien cia distinta d e la d e cu alq u ier otro . T ie n e qu e d ar u n a idea de la ex
p erien cia n ica y esp ecial qu e u n in d ivid uo ten dr en e sa co m p a a. E s c o m o co n tem p lar
autom viles; u ste d q u iere q u e to d o s ellos ten gan ciertas caractersticas estndar, p ero espera
qu e se a n m u y d iferen tes en cu an to a la experiencia qu e o fre c e n 49
Dominios.jobs
C o n u n dom inio .jobs, una co m p a a registra u n a p arte d e su nom bre co rp o rativo en lnea y
lo s ca n d id a to s d e lo s p u e sto s pueden co n su ltarlo m s rp id am en te qu e si tuvieran qu e ir d i
rectam ente al sitio W eb d e la o rgan izaci n y buscar la pgin a de em p le o s.50 L a tcnica p er
m ite qu e la s direccion es d e la pgin a W eb s e vinculen directam ente co n la s o fe rtas de p u estos
d e una co m p a a y c o n la inform acin d e reclutam ien to.51 E l u so de m to d o s tradicion ales d e
reclutam iento, en conjuncin con h erram ientas co m o u n dom inio .jobs, ayuda a m ejorar la e fi
cacia del reclutam ien to.52
Weblogs (abreviado como blogs)

L o s w eblogs, o blogs, h an tra n sfo rm ad o la m an era en la qu e lo s in d iv id u o s p u ed en ten er
a c c e so a la in fo rm aci n . S e p u e d e u sa r G o o g le o u n m o to r d e b sq u e d a d e blogs c o m o
T ech n orati.co m . B asta c o n in gresar u n a fra se clav e c o m o em pleos de m arketing. L o s blogs por
CAPITULO CM CI
141
s m ism o s hacen m u y fcil la b squ ed a, co n n o m b re s c o m o A tto rn e y Jo b s.co m y S a le sjo b s.

c o m . A lg u n o s em p le ad o re s y a gen cias d e co lo ca cio n es han descu b ierto qu e el blog e s una
form a de h a c er revisiones detallad as y furtivas d e lo s an teced en tes de u n su je to .55 S e dispone
d e in fo rm aci n d e to d o s lo s tip o s so b re u n in d ivid uo, c o m o edad, esta d o m arital, v alo r de
su casa, trav e su ras u n iversitarias qu e a esa person a le g u sta ra olvidar, em b a rg o s, quiebras,
afiliacion es p o ltic as y lo s n om b res y la s ed ad e s d e s u s h ijos.54 C ynthia Sh ap iro , en su libro
W hat Does Somebody H ave to Do to G et a Jo b A round H ere?, afirm a: S i lo qu e ap are ce e s un
b lo g qu e vocifera lo s m a les d e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses o u n a foto grafa d e u sted
co n el to rso d e sn u d o en C a n c n co n u n a cerveza en la m an o, se g u ra m e n te e sta r en p ro
b lem as .55 C o m o e s u ste d m ism o quien p one la in form acin en Internet, no s e requ iere de
nin gun a revelacin.
Pizarras de em pleos de propsito general

L a s em p resas u sa n p izarras d e em p le o s d e p ro p sito g e n e ra l m edian te el in greso d e lo s cr i
terios, la s h abilidades y la experiencia clav e d e u n p u esto de tra b a jo e in d ican d o s u u b ic a
ci n ge o g r fica . L o s b u scad ores d e tra b a jo pueden bu scar em p le o s p o r c a teg o ra, g r a d o de
experiencia, nivel educativo, u b icaci n o p o r cu alq u ier co m b in aci n de o p cio n es.56 L a s pi
zarras d e em p le o s d e p ro p sito g e n e ra l co n tin an atrayen do a una g ra n ca n tid ad d e so lici
tan tes de em p leo .57 E l n m ero d e sitio s p arece exp an d irse y co n traerse diariam en te. P o r
eso, tan s lo n os re fe rire m o s b revem en te a lo s s itio s W eb d e em p leo ge n e ra l m s am p lia
m en te recon ocido s: M o n ster.co m , H o tJo b s.c o m y C areerB u ild er.com .
M on ster.com .
M o n ster W orldw ide Inc. e s la com pa a m atriz d e M onster, y tiene aproxi

m adam en te 5 ,2 0 0 em plead os y o p era c io n e s en 3 6 pases.58 E n este sitio se dispone d e in fo r
m acin d e utilid ad para lo s b u scad o res de trab ajo, co m o co n sejo s pr ctic o s para elab o rar el
cu rrcu lu m y so sten er entrevistas, a s c o m o inform acin so b re sa la rio s y c o n ta c to s en red. En
el pasado, u n a dificultad al p resen tar su cu rrcu lu m era qu e su je fe actual podra verlo. A hora,
la s pizarras d e em pleos perm iten a lo s b u scad ores d e trabajo bloquear a ciertas co m p a as para
qu e n o puedan v e r su currculum . E l servicio d e M o n ster.com se ha catalo gad o c o m o d e alto
nivel d e privacidad (P rivacy Plus) y Y ahoos H o tjo b s llam a a su servicio H o tB lo c k .59
H o tJo b s.co m . Ifo tJo b s.c o m , una su b sid iaria d e Y ahoo!, e s u n a co m p a a de p ro g ram as de
c m p u to y d e so lu cio n es para el reclutam ien to. L o s in greso s s e ge n e ran a p artir d e la s tarifes q u e s e co b ra n a lo s em p lead ores, p ero lo s b u sca d o re s d e tra b a jo no tienen qu e p ag ar
n ad a. L o s u su ario s d e H o t jo b s pueden bu scar pu estos d e tra b a jo de v a ria s m aneras: p o r p ala
bra clave, p o r c a te g o ra d e em pleo, p o r u b icacin , p o r nivel d e experiencia o p o r una c o m
b in acin d e e sta s op cion es. L o s u su a rio s pueden crea r su s p ro p io s H o t jo b s p erso n alizad o s
para facilitar la o rgan izaci n de la s b squ ed as d e em pleos. L o s b u scad ores d e trabajo pueden
b lo q u ea r a algu n as o a to d as la s co m p a a s qu e so n m iem b ro s d e H o t jo b s para evitar que
vean s u cu rrcu lu m . L o s u su ario s del sitio tam b in pueden calcu lar s u s sa la rio s ideales, s u s
p la n es de investigacin y la s o p cio n es so b re accio n es.60
C areerB u ild er.co m . P rop ied ad d e G a n n e tt C o , In c., T rib u n e C om pan y, T h e M c C la tc h y
C o m p a n y y M ic ro so ft C o rp o ra tio n , C areerB ild er.com o fre c e u n a extensa re d en ln ea para
ayudar a qu ien es b u scan tra b a jo a p o n erse en c o n ta cto co n lo s em p lead ores. C areerB u ild er.
c o m d a im p u lso a lo s c e n tro s d e b sq u ed as de em p leo en lnea para m s d e 1 ,0 0 0 so c io s, in
clu y en d o 1 5 0 perid ico s, A m erica O n lin e y M S N .61
Red NACElink
R e d N A C E lin k :
El re s u lta d o d e una alian za e n tre la N a

tio n a l A s s o c ia tio n o f C o lle g e s a n d Em ployers, D ire ctE m p lo ye rs A s s o c ia tio n y
S y m p lic ity C o rp o ra tio n . Es una red na
cion al d e reclu tam ien to y u n c o n ju n to de
herram ientas autom atizadas d e s e rvicio s
d e c a rre ra s y d e re c lu ta m ie n to , basados
en la W eb, q u e a tien den las necesidades
d e c ole gas, em p le a d o re s y c a n d id a to s a
lo s p u e s to s d e tra b a jo .
es el resu ltad o d e u n a alianza en tre la N a tio n a l A sso ciatio n o f C o lle

g e s a n d E m p loy ers, D ire c tE m p lo y e rs A sso ciatio n y S y m p licity C o rp o ra tio n . E s una red
n acio n al d e re clu tam ien to y u n co n ju n to d e h erram ien tas au to m atizad as d e se rv icio s d e c a
rreras y d e reclutam iento, b asad os en la W eb, qu e atienden la s n ecesidad es de colegas, em plea
do res y ca n d id a to s a lo s p u e sto s de trab ajo.62 A ctualm en te h a y m s d e 6 0 0 escu elas qu e u san
el siste m a N A C E lin k .65 El siste m a incluye tre s co m p o n e n tes: o fe rtas d e trab ajo, b a se de
datos d e cu rrcu lo s y p ro gram ac i n d e entrevistas. E s t a la disposici n d e lo s em p le ad o re s
para qu e anuncien s u s p u e sto s vacan tes y para qu e b u squ en estu d ian tes y recin g rad u ad o s.
T h e N A C E lin k N e t w o r k
Sitios de nichos
L o s sitio s qu e s e especializan en u n a industria o en n iveles de em p leo s e estn volvien d o m s
com un es.
142
PARTE TRES
S it io s d e n ic h o s :
S itio s W e b q u e o fre c e n s e rv ic io s a una

p ro fe s i n especfica.
L o s s i t i o s d e n ic h o s so n e sp a c io s W eb qu e atienden a m e rcad o s d e trab ajo altam en te e s

p ecializad o s c o m o una p ro fesi n , u n a industria, u n nivel educativo o una localidad esp ec
ficos, o cu a lq u ie r co m b in aci n d e e sta s esp ecialid ad es.64 A co n tin u aci n s e identificarn
algu n o s d e esto s sitio s.
R ire ce h aber u n sitio para to d o m undo. A lg u n o s d e lo s m s c o n o c id o s so n lo s siguientes:
c fo .c o m (un am p lio ce n tro d e re cu rso s en lnea para ejecu tivos fin an cie
ro s d e a lto nivel).
accoim tan tsw orld.com (un se rv icio d e reclutam ien to en lnea q u e o fre ce
a la s firm a s d e co n ta d o re s p b licos asisten cia p ara localizar em plead os
cap acitad os).
careerjo u rn al.co m (el co n ten id o p rovien e d e lo s re cu rso s ed ito riales del

W all StreetJo u rn al. L o s p u e sto s qu e s e d e scrib en incluyen p u e sto s de
las re a s adm in istrativas g e n e ra le s y d e p rim er n ivel, ventas, m arketin g,
finanzas, tecn ologa y u n a v aried ad d e c a m p o s relacionados).
dice.com (un p roveed or lder d e se rvicios de re clu tam ien to en lnea

para p ro fesio n ales d e la tecn ologa).
in tem sh ip p ro g ra m s.co m in tn ni ni (u n sitio d e em p le ad o re s qu e estn

bu scan do exclusivam en te a j v en es titulados).
h osp italsou p.com (carreras glo b a le s d e hospitales).
jo y jo b s.c o m (em p leo internacion al para p rofesores).
techjobban k.com (se con cen tra en las n ecesid ad es d e re clu tam ien to de
las co m p a a s d e tecnologa).
coolw ork s.com (encuentra p u e sto s d e car c te r estacio n al o fijo en lu g a

res c o m o Yellow stone, Y osem ite u o tr o s p arq u es nacionales).
sixfigu rejo bs.com (o frece a lo s ejecu tivos y a lo s p ro fesio n ales c o n expe

riencia acceso a algu n o s d e lo s p u e sto s ejecu tivos m s exclusivos y a
reclu tado res ejecutivos; o fre c e tam b in h erram ien tas para la ad m in is
tracin d e carreras).
T V jo b s.c o m (p u e sto s d e tra b a jo d isp o n ib les en las televisoras).
layover.com (tra b a jo s relacio n ad o s co n tran sp o rtes p o r carretera).
m o n ste rtra k .c o m (lista d o s d e p u e sto s d e tra b a jo y de se rv ic io s d e

c u rrc u lo s dirigid o s a estu d ian tes u niversitarios y a ex alum nos).
th elad d ersm fg job s.com (cread o en fo rm a exclusiva p ara lo s p ro fesio n a

les en m an u factu ra e ingeniera).
Jo b sIn L o g istic s.c o m (d ed icad o a lo s tra b a jo s de lo gstica y a la s carreras

a i e sa rea).
S e dispon e inclu so d e u n sitio d e n ich os para lo s p ro feso re s qu e desean cam b iar d e tra
bajo. A nteriorm ente, lo s p ro feso re s de c o le g io s y u n iversidades tenan qu e acu dir a su biblio
teca y h o jear la s m uchas p gin as d e The Cbronicle ofH igh er Education para encontrar u n trabajo.
A hora, se n tad o s en la co m o d id ad d e su h o g ar pueden in gresar a vjww.cbronick.com , el sitio
W eb de The Cbronicle ofH igber Education. T o d o s lo s p u estos de trab ajo qu e se citan en The Cb
ronicle pueden con sultarse en form a gratu ita. C a d a anuncio d e u n puesto d e tra b a jo tiene un
vnculo d e acceso inm ediato a una pgin a d e visita d e la universidad respectiva, donde se o b
tiene inform acin adicional. L a s u n iversidades deben p ag ar h o n o rario s p o r este servicio.
Sitios de los em pleados independientes

A n teriorm ente, lo s e m p le ad o s in d epen dien tes o p o r cuen ta p ro p ia s e co n sid erab an c o m o
parte d e la fu erza d e tra b a jo eventual y co m o u n a alternativa para el reclutam ien to. H a y s i
tio s d isp o n ib les p ara a sistir a este se g m e n to d e la fuerza lab oral. L o s p ro fesio n a les qu e estn
b u scan d o tra b a jo s ev en tu ales recu rren a s itio s W eb qu e les perm iten an u n ciarse en form a
glo b al. E n la actu alidad , u n a se rie d e sitio s W eb esp ecializad o s p erm iten a lo s tra b a ja d o res
d ar a co n o c e r s u s habilidades, fijar s u tarifa y se lecc io n ar un em pleo. T r e s d e tale s sitio s se
listan a con tin u acin :
F reelan ce.com e s u n a co m p a a qu e o fre ce a s u s clien tes lo s se rv icio s de

e m p le ad o s in d epen dien tes cap acitad o s.
CAPITULO cinco
A llF reelan ceW ork .com e s u n a b a se cen tral d e in form acin qu e perm ite
a lo s em p le ad o s in d ep en d ien tes en co n trar to d o lo qu e pu d ieran n ece si
ta r en u n so lo lugar.
G u ru .c o m e s u n sitio en lnea p ara q u e lo s em p le ad o s in d ep en dien tes

den a co n o cer s u s talentos.
143
Sitios para em pleados por hora
tJ
Web /^sjvisdom
H R In te r n e t G u id e s
w w w . h r - g u id e . c o m
E s te s itio W e b c o n tie n e v n c u lo s
c o n o tr o s r e c u rs o s b a s a d o s e n
In te rn e t a c e r c a d e te m a s c o m o
re c lu ta m ie n to , s e le c c i n e
ig u a ld a d d e o p o r tu n id a d e s e n
el e m p le o .
Identificar los mtodos

tradicionales d e reclutam iento
externo.
D e sp u s d e v a rio s a o s d e co n cen trarse so b re to d o en lo s p ro fesio n ales y en su s em p lead o

res potenciales, actu alm en te s e dispon e d e sitio s W eb para atraer a trab ajad o res m an u ales y
especializados en servicios. A bout.com o fre c e listados d e em p le o s d e tiem p o p arcial, inclu
yen do sitio s qu e se co n cen tran en p u estos d e m edio tiem p o y en trab ajo s p o r hora.65 T fa d i
cionalm ente, ha habido diferen cias trascen dentales en tre la s fo rm as en la s qu e lo s trabajado res
p o r ho ra y lo s asalariad o s buscan em pleo. L a m ayora d e lo s trab ajad o res p o r hora buscan su s
em pleos m ediante el llen ado d e fo rm as d e solicitud en v e z de elab orar y enviar cu rrcu los. Por
eso, lo s sitio s perm iten a lo s b u scad ores d e trab ajo presen tar u n a form a d e so licitu d qu e pue
dan co n su ltar lo s em plead ores. R e con ocien d o qu e algu n o s d e lo s trab ajad o res p o r ho ra no
tienen acceso a la s co m p u tad o ras, han establecido se rvicios b a sa d o s en el telfon o para ace p
tar la s so licitu d es d e em pleo. A lg u n as b o lsa s d e tra b a jo tienen o p era d o re s d e c e n tro s d e lla
m ad as bilinges qu e pueden ayudar a lo s so licitan tes en el p roceso.
Mtodos tradicionales de reclutam iento externo

A u n qu e el re clu tam ien to en ln ea ha ten id o u n a g ra n repercu sin so b re la m an era en la que
s e lleva a c a b o el reclutam ien to, a n s e u tilizan lo s m to d o s tradicionales. P o r e sa razn , a
m ed id a qu e s e expon gan lo s diversos m to d o s tradicion ales d e reclu tam ien to, tam b in h a
b larem os d e c m o s e han visto m o d ificad o s p o r Internet.
Publicidad a travs de m edios de comunicacin

L a publicidad com un ica al p b lico las n ecesid ad es de em pleo de la em presa a travs d e lo s
m edios d e com un icacin c o m o peridicos, revistas de co m ercio, rad io , televisin y v allas pu
b licitarias (an un cios espectaculares). L a experiencia an terior d e cada em p resa c o n lo s diver
so s m e d io s d e co m u n icacin deb e indicar e l en foque m s eficaz p ara lo s tip o s especficos de
trab ajos. A un que p ocas p erson as b asan en la publicidad s u decisin de cam b iar d e trabajo, un
an u n cio publicitario g e n e ra co n cien cia e inters y m otiva a un individuo a bu scar m s infor
m acin acerca d e la em presa y d e la s op o rtu n id ad es d e em pleo qu e o fre ce . U n a form a co m n
y tradicional de p u b licid ad qu e o fre ce una am plia co b e rtu ra a u n co sto relativam ente ba jo so n
lo s anu n cios en lo s peridicos. L a s em p resas qu e anuncian s u s p u e sto s v acan tes en lo s p eri
dicos tratan d e a tra er e l inters d e lo s em p le ad o s poten ciales, haciendo n fasis en la s cu ali
d ad es n icas del p u esto qu e o frecen . E l anuncio d eb e indicar a lo s em p le ad o s p oten ciales
p o r qu deberan interesarse en e se p u esto en particu lar y en e sa o rgan izaci n . E l m en saje
d eb e indicar tam b in c m o d eb er resp on d er el solicitan te del em pleo: dirigirse p erson al
m ente, p o r telfon o o p o r co rre o , o enviar un cu rrcu lu m p o r fax o p o r co rre o electrn ico.
E l uso de la publicidad a travs d e lo s p eri d ico s ha declinado deb ido al re clu tam ien to en
lnea. A ndrew M cK elvey, d irector ejecutivo d e M o n ster.co m , in d ic q u e las co m p a as de
Fortune 1000 aqu llas c o n p o r lo m enos 2 ,5 0 0 em plead os han d e ja d o de anun ciar su so fe rta s
de trab ajo en lo s peridicos. C onsidera qu e la respuesta d e lo s p eri d ico s e s lenta, y c ita el
ejem plo d e Sunday Boston Globe. E n 2 0 0 0 tena ce rca d e 100 p g in as d e anu n cios d e em pleos
clasificados; actualm en te incluye m en os d e 2 5 .66 E s posible qu e la ca u sa d e esta dism inucin
se a el hecho d e q u e el co sto p ro m ed io d e u n an u n cio de u n em p leo en lnea e s de $ 3 3 7 , en
com paracin c o n $3 ,295 qu e cu esta u n anuncio d e reclutam iento en un p erid ico .67
C ie r to s m e d io s d e co m u n icacin atraen aud ien cias qu e so n m s ho m o g n e as en trm i
n o s d e h ab ilid ad es d e trab ajo, n ivel educativo y orien tacin . L o s a n u n cio s qu e s e publican
en d iario s c o m o el W allStreetJo u rn al se relacio n an prin cipalm en te co n p u e sto s ad m in istra
tivos, p ro fesio n a les y tcnicos. L o s lecto res d e e sta s p u b licacion es so n p o r lo re gu lar in d i
vid u o s cap a cita d o s para m u ch o s d e lo s em p le o s anun ciados. E l co n ce n trarse en u n m ercad o
lab oral esp ecfico m inim iza la prob ab ilidad d e recib ir so licitan tes c o n escasa cap acitaci n o
inclu so sin cap acitaci n algun a. A l igu al qu e la m ay ora d e la s p ub licacion es p rofesionales,
lo s em p le o s qu e s e anun cian en la versin im p resa del Jo u rn al tam bin estn d isp on ib les en
el s itio W eb d e la publicacin. L a s revistas c o m e rciale s y d e n ego c io s tam b in se u sa n a m
p liam en te co n e s ta finalidad.
144
PAITE TIES
L o s can didatos calificados qu e leen anuncios d e em pleos en lo s peridicos y en la revistas

de profesionistas y d e n egocio s pueden no estar realm ente insatisfechos con su s trabajos actua
les al g ra d o de qu e deseen aprovechar las oportu nidad es anunciadas. P o r lo tanto, en la s situa
cion es d e alta dem anda, una em presa necesita considerar to d o s lo s recu rsos d e lo s m edios de
com unicacin disponibles. T ales recu rsos incluyen la radio, las vallas publicitarias y la televi
sin. E s probable qu e e sto s m tod o s sean m s co sto so s qu e lo s p erid icos o las revistas, pero,
en situaciones especficas, perm iten o b ten er xito. P o r ejem plo, u n cen tro m dico regio n al us
con eficacia la s vallas publicitarias para atraer a enferm eras registradas. U na gran em presa ma
nufacturera tuvo un xito considerable al anunciar qu e solicitaba aprendices d e produccin por
m edio de anuncios en la radio. U na em presa gran d e d e p roductos electrnicos recurri a la te
levisin para atraer a ingenieros con experiencia cuando abri una nueva planta y necesitaba
m s personal d e inm ediato. E n resumen, cu an d o las necesidades d e contratacin so n urgentes,
la televisin y la rad io ofrecen b u en os resultados, aun cuando esto s m edios podran no se r su fi
cien tes p o r s m ism os. L o s m ensajes qu e se transm iten a travs d e lo s m edios electrnicos dan
a conocer qu e una organizacin est buscando candidatos. U na lim itacin fundam ental es la
cantidad d e inform acin qu e se puede transm itir p o r esto s medios.
Agencias de em pleo
Agencia de empleo:
O rg a n iz a c i n q u e ayuda a la s em pre sa s
a re clu ta r em plead os y, al m is m o tie m p o ,
a y u d a a lo s in d iv id u o s e n s u in te n to p o r
e n c o n tra r trabajo.
U n a agenciadeem pleoes una o rgan izaci n qu e ayuda a la s em p resas a re clu ta r e m p le ad o s

y, al m ism o tiem po, ayuda a lo s individuos en s u intento p o r en contrar trabajo. E s ta s agen cias
realizan fun cion es de re clu tam ien to y d e se lecci n qu e han resu ltad o s e r m u y ben ficas para
m uch a s organ izacio n es,
A g e n c ias d e em pleo p riv a d a s.
L a s a g en cias p riv adas d e em p leo , la s cu a le s s e denom inan

a m en u do c a z a d o re s d e c a b e z a s o d e talen to s , s o n m e jo r co n o c id a s p o r el re clu tam ien to
de em p le ad o s d e cu ello b lan co (e m p le ad o s adm in istrativos) y o fre ce n un im po rtan te se rv i
c io p ara co n ju n ta r a lo s so licitan tes ca p a c ita d o s c o n lo s pu estos vacan tes. L a s e m p resas y los
c a z a d o re s d e talen to s u sa n a g e n c ia s p riv ad as d e em p leo ca si para cu a lq u ie r tip o d e puesto.
L o s b u scad ores d e tra b a jo deben seleccio n ar cu id ad o sam en te la agen cias de em p leo a la s que
van a a c u d ir p o rq u e existen reclu tad o res tan to bu en os c o m o m alos.68 E n la actu alidad , las
agen cias d e em p leo s e especializan co n frecuen cia en llenar u n nicho particu lar d e l m e r
ca d o laboral. S e d eb e seleccio n ar aqu ella agen cia qu e tenga el co n o c im ie n to d e la industria
y d e la posicin e sp e cfica qu e s e bu sca.69
L o s h o n orario s qu e co b ra n algu n as agen cias, qu e deben p a g a rse una so la vez, co n fre
cu en cia d esan im an a lo s can d id a to s, au n qu e m u ch as a g e n c ia s p riv ad as d e em p le o tratan
so b re to d o c o n la s em p re sa s qu e p ag an e so s h on orarios. D e cu alq u ier m an era, el c a z a d o r de
talen to s n o recib e s u p a g o sin o h asta qu e una p e rso n a ha en co n trado co lo caci n .70
A g e n c ias p b lic a s d e em pleo.
L a s a g en cias p b licas d e em pleo, la s cu a le s so n o p era d as

p o r lo s g o b ie r n o s esta ta les, re cib en in str u c c io n e s g e n e ra le s d e p o ltic a d e l S e rv ic io d e
E m p le o d e E sta d o s U n id o s. L a s agen cias p b licas d e em p leo han ten id o u n a participacin
crecien te en u b ic ar a qu ien es buscan tra b a jo en p u estos tcnicos, p ro fesio n ales y ad m in istra
tivos. A lgun as u sa n siste m as co m p u tarizad o s para c ru z a r la inform acin d e lo s p u e sto s con
lo s de qu ien es buscan em pleo, c o m o u n a ayuda en el p ro ceso de reclutam ien to, y o fre ce n s u s
se rvicios gratu itam en te para am b as partes.
Reclutadores
C o n frecuencia, lo s reclu tad o res s e co n ce n tran en escu elas tcn icas y vocacion ales, co le g io s
co m u n itarios, escu elas d e estu d io s su p e rio re s y u n iversidades. E l c o n ta cto clav e d e lo s r e
clu ta d o re s en lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad es e s a m en u do el d ire cto r d e co lo ca cio n es d e lo s
estudian tes. E ste ad m in istrad or s e en cuen tra en u n a excelen te posicin p ara co n ce rta r en
trevistas c o n lo s alu m n os q u e p oseen la s cu alid ad es desead as p o r la em p resa. L o s se rv icio s
d e c o lo c a c io n e s ayudan a q u e lo s reclu tad o res d e la s o rgan iz ac io n e s trab ajen co n eficacia.
E llo s identifican a lo s ca n d id a to s cap acitad o s, p ro gram an en trevistas y o fre ce n in stalacion es
a decu adas para stas.
E l reclu tad o r d e la co m p a a d esem p e a u n p ap el cru cial en la atraccin d e lo s can d i
datos. E l entrevistado p ercib e a m en u do la s accio n es del reclu tad o r c o m o u n reflejo del c a
rcter de la em p resa. S i el re clu tad o r e s ab u rrid o, el en trevistad o p e n sa r qu e la co m p a a es
aburrida; s i el reclu tad o r es aptico, d e sc o rt s o vulgar, el entrevistado tam b in atribuir esas
caractersticas n egativas a la em presa. L o s reclu tado res sie m p re deben e sta r co n scien te s de
la im agen qu e p royectan en la en trevista d e seleccin, p o rq u e ello d e ja u n a im presin d u ra
dera. E l xito d e l re clu tam ien to c o n siste en ten er una buen a im agen p ersonal, interesarse en
CAPTULO CIIICB
145
las p rio rid ad es del can d id ato y tratar s u s p un to s d e inters. E l reclu tad o r d eb e su b ra y a r las
o p o rtu n id ad es del p u esto d e tra b a jo y m antener ab iertas las ln eas d e co m un icacin .
A lg u n as e m p resas u sa n vid eoco n feren cias co n eq u ip os in stalad o s tan to en la s oficin a s
c e n trales co rp o ra tiv a s c o m o en lo s p lan teles un iversitarios. L o s reclu tad o res s e pueden c o
m unicar co n lo s co n se je ro s d e ca rre ra s un iversitarias y en trevistar a lo s estu d ian tes a travs
d e un siste m a de vid eoco n feren cias sin ten er qu e sa lir d e la oficin a.
Ferias de em pleo
F e r ia d e e m p le o :
M to d o d e re c lu ta m ie n to u tiliz a d o po r
u n s o lo e m p le a d o r o u n g ru p o d e em
plea dore s para atraer a u n g ra n n m e ro
de s o licita n te s d e tra b a jo a una lo ca lid a d
c o n la fin a lid a d d e c o n c e rta r una e n tre
vista.
U n a f e r ia d e e m p le o e s u n m to d o de reclutam ien to u tilizad o p o r u n so lo em p lead o r o un

g ru p o d e em p le ad o re s p ara a tra er a u n g ra n n m e ro d e so licitan tes d e tra b a jo a u n a lo cali
d ad co n la fin alid ad d e co n ce rta r u n a entrevista.
D e s d e el pu n to d e v ista d e l em plead or, una ven taja fun dam en tal d e las feria s d e em pleo
e s la o p o rtu n id a d d e co n o c e r a u n g ra n n m e ro de ca n d id a to s en u n p eriod o breve. P o r
o tro lado, lo s so licitan tes d e em p leo p u eden ten er u n acceso c m o d o a u n g ra n n m e ro de
em plead ores. C o m o m to d o d e reclutam ien to, las feria s d e em p leo represen tan u n co sto
m u ch o m s b a jo p o r co n tra ta ci n qu e lo s en foq u es tradicion ales. C o n frecuen cia la s ferias
d e em p leo so n o rg a n iz ad a s p o r u n iversidades para ayudar a s u s alum nos a co n se g u ir em pleo.
A qu, lo s em p le ad o re s d e m u ch as o rgan iz ac io n e s s e ren en en u n so lo p u n to den tro d e lo s
p lan teles d e la u n iversidad. L o s estu d ian tes proven ien tes d e to d as la s disciplin as d e la u ni
v e rsid ad q u ed an rep re se n tad o s en este evento. L o s alu m n os y lo s em p le ad o re s s e ren en
p ara h acer y re sp o n d e r p regu n tas, y lo s estu d ian tes pueden en treg ar su s cu rrcu lo s.
E n o casio n e s, la s feria s d e em p leo s e aju stan a tip o s e sp e cfico s d e individuos. U n a fe ria
realizad a en T u cso n , A rizona, s e dise p ara reunir a ciu d ad an o s j v en es y a las co m p a a s
in teresad as en co n tratarlos, a s c o m o para o fre c e r asisten cia a aqu ellos qu e estab an intere
s a d o s en m e jo rar s u s h abilidades lab o rales c o m o p rim e r p a so hacia el em p leo . L a feria de
em p leo a tra jo a d o s d o cen as d e co m p a a s qu e estab an in teresad as en co n tra ta r personal
p a r a d iverso s ca rg o s: a siste n te s de p ro fe so re s, c a je ro s b a n c a rio s, c o n d u c to re s de au to b u
se s p ara visitas g u ia d a s y telefonistas p a r a aten der lo s c e n tro s d e llam adas.71 L a s feria s d e em
p leo tam b in se realizan p ara reunir a m iem b ro s del se rv icio m ilitar co n las co m p a a s que
tienen p u e sto s vacan tes.
Trabajos como becarios

T r a b a jo c o m o b e c a r io :
Form a especial d e reclu tam ien to q u e im

p lic a aceptar a u n estud ia nte e n u n tra
b a jo te m p o ra l s in n in g u n a o b lig a c i n
po r parte d e la com paa para c o n tra ta rlo
de m anera de fin itiva, y s in n in g u n a o b li
g a c i n p o r p a rte d e l e s tu d ia n te para
a c e p ta r u n p u e s to d e fin itiv o e n la em
presa despus de s u g ra d u a ci n .
HR
Veb /^ S fVisdom
Sitios Web para trabajos
como becario
h t t p : / / w w w .c o f c . e d u / ~ c a r e e r /
in t e r n s h ip w e b s it e s .h t m l
A q u se in c lu y e n n u m e ro s o s
s itio s W e b p a r a o b te n e r
U n t r a b a jo c o m o b e c a r io e s u n a fo rm a esp ecial d e reclutam ien to qu e im plica ace p tar a un

estu d ia n te en u n tra b a jo tem p o ral sin n in gun a o b lig a ci n p o r p arte d e la c o m p a a para
con tratarlo d e m an era definitiva y sin ninguna ob ligaci n p o r p arte del estud ian te para ace p
tar u n p u esto defin itivo en la em p resa desp us de su grad u aci n .
Por lo regular, u n tra b a jo c o m o becario im plica u n tra b a jo tem poral du ran te lo s m e se s
d e ve ran o o u n em p leo d e tie m p o p arcial du ran te el a o escolar. T a m b i n puede to m a r la
form a d e u n trab ajo d e tiem p o c o m p le to du ran te u n se m e stre p ara lu ego asistir a la escu ela
tiem p o c o m p le to el a o sigu ien te. E n la actualidad, m u ch o s em p le ad o re s co n sid era n lo s
trab ajo s para b ec a rio s c o m o u n m ed io para en con trar talento. D e hecho, en u n estu d io re a
lizad o p o r la N a tio n a l A sso ciation o f C o lle g e s a n d E m ployers, lo s em p le ad o re s calificaron
lo s tra b a jo s c o m o b ec a rio s c o m o u n a d e las fo rm as m s efica ce s de a traer y co n tratar g r a
d u ad o s u n iversitario s.72 L o s em p le ad o re s tienen la o p o rtu n id a d d e poner a prueba a lo s em
p le a d o s fu tu ro s a n te s d e h a c er u n a o fe r ta d e trab ajo. S i e l p erio d o de p ru eb a resulta
in fru ctu oso, no existe n in gu n a ob ligaci n d e nin gun a d e la s d o s partes.
D urante el trab ajo c o m o becario, el estudiante experim enta d e prim era m an o la s p rcti
c a s del n egocio. A l m ism o tiem po, e l b ecario con trib uye co n la em presa realizan d o la s tareas
necesarias. A d em s d e o tr o s beneficios, lo s trab ajo s c o m o b ecario s ofrecen op ortu n idad es para
qu e lo s estudian tes tiendan u n puente entre la teora y la p rctica d e lo s negocios. A travs d e
esta relacin , u n estudiante p u e d e determ in ar si u n a co m p a a se ra u n em plead or deseable.
D e m an era sim ilar, a l ten er u n p eriod o relativam ente la rg o para ob serv ar el d esem p e o del
estudiante en d trabajo, la em presa puede hacer un m ejor ju ic io en relacin c o n su s cu alid a
d es. L o s estudian tes co n tra b a jo s c o m o b ec a rio s y experiencia cooperativa c o n frecuencia so n
cap aces d e en contrar tra b a jo s co n m ayor facilidad y van m ucho m s lejo s y m ucho m s rp id o
e n el m undo de lo s n e g o c io s qu e qu ien es carecen d e esa experiencia. N u m e ro so s sitio s de em
p le o s se dedican a asistir a lo s estudian tes para la ob ten cin d e trab ajo s c o m o becarios.
p r c tic a c o m o b e c a r io s .
Empresas de bsqueda de ejecutivos

L a s em presas de bsqueda de ejecutivos so n o rgan iz ac io n e s qu e utilizan algu n as em p resas para
lo ca liz ar a p ro fesio n a les y ejecu tivos c o n experiencia cu a n d o o tr a s fu e n te s resu ltan inade-
146
PARTE TRES
cu ad as. S e ha e stim a d o qu e las e m p re sa s de b squ ed a d e ejecu tivos m an ejan m s d e la m itad

d e to d as la s c ita s d e p erso n a l a nivel d e alto s ejecu tiv os.75 L a tarifa q u e p o r lo g e n e ra l co b ra
u n a em presa d e b squ ed a de ejecu tivos e s el 3 3 p o r cien to del p rim er a o d e rem u n eracin
d e l in d ivid uo co n tratad o . E l b en eficio fun dam en tal d e este tip o de a g en cias e s la se lecci n
de lo s ca n d id a to s ideales. A d em s, la b sq u ed a incluye a p erso n a s qu e n o estn b u scan d o a c
tivam en te u n tra b a jo en e se m om en to.
L o s represen tan tes d e u n a c o m p a a d e b squ ed a d e ejecu tivos visitan co n frecuencia
la s o ficin a s del clien te p ara en trev istarse c o n lo s ad m in istrad ores. E s to perm ite ob ten er una
clara co m p ren si n d e la s m e ta s d e la co m p a a y la s cu a lid ad e s qu e s e requ ieren para el
p u esto d e trabajo. D e sp u s d e o b ten er e sa in fo rm aci n , s e ponen en c o n ta cto co n lo s c a n
did ato s p o ten ciales y lo s entrevistan, verifican su s re fere n c ia s y envan a lo s m e jo r califica
d o s al clien te para la decisi n d e se lecci n . L a s e m p re sa s d e b squ eda d e ejecu tivos cu en tan
c o n b a se s de d a to s d e cu rrcu lo s para este p ro ce so . O tr a s fuen tes u tilizad as incluyen c o n ta c
to s d e redes, arch iv o s d e b sq u ed as an teriores, d ire cto rio s especializados, llam ad as p e rso
nales, clien tes anteriores, c o le g a s y cu rrcu lo s no so licitad o s. L a ta rea de una em p resa d e
b squ ed a d e ejecu tivos e s p resen tar a lo s ca n d id a to s qu e estn cap a cita d o s para o c u p a r el
p u e sto ; la decisin d e co n tra ta rlo s co rre sp o n d e a la co m p a a.
Existen dos tipos de em presas d e bsqueda d e ejecutivos: d e contingencia y d e consultora.
E m p r e s a d e c o n t in g e n c ia :
Em presa d e bsqueda d e e je c u tiv o s que

recibe h o n o ra rio s s lo s i se tie n e x ito al
c o lo c a r u n c a n d id a to e n u n p u e s to de
trabajo.
E m p re s a d e c o n s u lt o r a :
Em presa d e bsqueda d e e je c u tiv o s que

se consid era c o m o c o n s u lto r para las o r
g a n iza c io n e s q u e s o n s u s c lie n te s , y
fu n c io n a n ic a m e n te s o b re una base
E m p re sa d e co n tin g en cia.
L a s e m p r e s a s d e c o n t in g e n c ia reciben h o n orario s s lo s i se
tien e xito al c o lo c a r u n ca n d id a to en un p u esto d e trab ajo. L a tarifa qu e c o b ra la em p re sa
p o r lo g e n e ra l e s u n p orcen taje d e la re m u n eracin d e l p rim er a o del individuo con tratado.
E l clien te p ag a lo s g a sto s, a s c o m o la tarifa. U n reclu tad o r d e co n tin gen cia s e p one a tra
b a ja r cu an d o ex iste una n ece sid ad u rg e n te de o c u p a r u n puesto, c u a n d o s e ab re u n puesto
d ifc il d e llenar o c u a n d o u n a co m p a a d e se a p o n erse en c o n ta cto co n individuos co n c a
p acitaci n d e p rim er nivel, indepen dien tem en te d e s i existe o n o u n p u esto dispon ible.
E m p resas d e c o n su lta ra . L a s e m p r e s a s d e c o n s u lt o r a s e co n sid eran co n su lto re s para las

o rgan iz ac io n e s qu e so n s u s clie n te s y fun cion an n icam e n te so b re u n a b a se co n tractu al; por
lo re gu lar reclutan ejecu tivos d e n ego cio s d e alto nivel. C o n u n a em presa d e co n su ltora, la
co m p a a ob tien e p o r p arte de sta u n co m p ro m iso m s firm e, a s c o m o u n a aten cin m s
personalizada, m s tiem p o d e dedicacin y b sq u ed as a la m e d id a .74
co n tra ctu a l; e n general, e stas em presas

reclu tan e je c u tiv o s d e ne go cio s d e a lto
nivel.
Asociaciones profesionales
C a s i to d o g ru p o p ro fesio n al publica un p erid ico qu e e s am p liam en te ledo p o r su s m iem
bros. M u c h a s a so ciacio n e s p ro fesio n ales en re a s d e n ego cio s c o m o finanzas, m ark etin g,
co n tab ilidad y recu rso s h u m an os o fre ce n se rv icio s d e re clu tam ien to y d e co lo ca cio n es para
su s m iem b ro s. L o s an u n cio s d e em p le o s s e publican en el p eri d ico y tam b in s e publican
en el s itio W eb del g ru p o p rofesio n al. L a S o cie d ad p ara la A d m in istraci n d e R e c u rso s H u
m an os (S H R M ), p o r ejem p lo, o p era u n se rv icio d e referen cias d e em p le o s p ara m iem b ro s
qu e estn b u sca n d o nuevas p o sicio n es y p ara em p le ad o re s q u e tienen p o sicio n es p en dien
te s d e llenar. L a S H R M tiene u n sitio W eb d e p rim e r nivel p ara p ro fesio n ales de re c u rso s
hum an os. L a m ay ora d e la s a so ciacio n e s n ac io n a les p ro fesio n ales o p era n s u s sitio s p ara c a
rreras d e u n a m anera m u y sim ilar.
Solicitantes por iniciativa propia

E n el ca p tu lo 1 s e p u so d e reh eve la im po rtan cia d e qu e u n a co m p a a ten ga u n a m arca p o
sitiva. S i u n a o rgan izaci n tiene la rep u taci n de s e r u n buen lu g ar p ara trabajar, ten dr la
cap acid ad d e a tra e r ge n te c a p a cita d a incluso sin g ra n d e s e sfu e rz o s d e reclutam ien to. A l a c
tu ar p o r s u p ro p ia iniciativa, lo s tra b a ja d o res b ien cap a cita d o s pueden b u sca r una c o m p a
a especfica p ara so licita r u n em pleo. L o s so licitan te s p o r iniciativa propia qu e presentan
u n a so licitu d p orq u e estn favorablem en te im p resio n ad o s co n la rep u taci n de u n a em presa
c o n frecuencia resu ltan s e r em p le ad o s valio so s. E n la era d e In tern et, lo s so licitan tes de e m
p le o pueden acu dir al sitio W eb d e carreras co rp o ra tiv a s de la em p re sa e in glesar a la c o m
paa m edian te la p resen taci n d e u n a so licitu d d e em p le o en lnea.
Casas abiertas
L a s ca sas ab iertas so n u n a v alio sa herram ienta d e reclutam ien to, especialm en te cu an d o la
tasa d e d e se m p le o e s b aja. A qu, la s em p resas a co p lan la s co n tratacio n e s p oten ciales co n lo s
reclu tad o res en u n am b ien te c lid o e in form al qu e m otiva la s o fe rta s d e tra b a jo en el acto.
L a s c a s a s ab ie rtas so n m s e c o n m ic a s y m s rp id as q u e la s co n tra ta c io n e s a travs d e
CAPITULO
cm ci
147
a gen cias d e reclutam ien to, y tam b in g o z a n d e m ay o r a ce p taci n qu e las ferias de em pleo.
E xisten ve n tajas y d e sv en tajas p ara m an ten er una c a sa v erd ad eram en te abierta. S i e l evento
e s abierto, a tra er una g ra n c a n tid ad d e asp iran tes, p ero tam b in p u e d e a tra er un nm ero
d e ca n d id a to s qu e n o estn calificad o s. A lg u n as co m p a a s p refieren co n tro la r lo s tip o s de
ca n d id a to s qu e reciben , y p o r lo tan to realizan se sio n e s s lo p o r invitacin. E n este escen a
rio , alguien se le c c io n a lo s c u rrc u lo s en resp u esta a lo s an u n cio s, y p o ste rio rm e n te invita
n icam en te a lo s ca n d id a to s preseleccion ad os. L a publicidad d e la s ca sas ab ie rtas p u e d e re a
lizarse a travs d e m e d io s d e co m u n icaci n con ven cion ales o a travs d e Internet, donde
u n a em presa p resen ta s u ca sa abierta en s u p g in a de visita.
Eventos de reclutam iento

E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o :
E ve n to s a lo s q u e a s is te n ta n to lo s re
c lu ta d o re s c o m o el tip o d e in d iv id u o s
q u e est b u sc a n d o la com paa.
L o s e v e n t o s d e r e c lu t a m ie n t o so n a q u e llo sa lo s qu e asisten tan to lo s reclu tad o res c o m o el tipo

d e individuos qu e est bu scan do la co m pa a. C isco S y stem s fu e el p rim ero en incursionar en
lo s even tos de reclutam ien to c o m o u n enfoque p ara este propsito, y ha sid o u n xito. E n el
c a so d e lo s p ro gram ad o res d e Silicon Valley, lo s sitio s d e eleccin so n la s c a rre ra s d e m aratn
y de bicicletas. L a s co m p a as qu e particip an en esto s even tos participan de una m anera que
prom ueve su n om b re y su cau sa. P o r ejem plo, patrocin an o copatrocin an u n evento, o b se
quian b eb id as refrescan tes y o to rg a n prem ios. L o s individuos se en teran d e qu e la com pa a
est haciendo un reclutam ien to y del tip o d e trab ajado res que est buscando.
L o s ev en to s de re clu tam ien to o fre ce n a u n a c o m p a a la o p o rtu n id a d d e reflejar su
im agen . P o r ejem p lo, C isc o d e sarro ll rp id am en te la rep u taci n d e s e r u n a co m p a a con
reclu tad o res agrad ab les y, p o r lo tanto, s e p en s qu e deb a s e r un lu g ar igualm en te a g ra d a
ble para trabajar. T o d o m u n d o e sta b a co n scien te d e ello. In clu so s i algn p articip an te n o e s
taba interesado, p rob ab lem en te co n o c a a alguien qu e s lo estaba. S e volvi ob v io para u n a
g ra n can tid ad de p erso n a s qu e co m p a a s c o m o IB M y H ew lett-P ack ard no estab an ah, y
p o r lo tan to s e pen saba qu e tal v e z n o eran lu g ares agrad ab les para trabajar. Y el trm in o
agrad ab le e s fab u lo so para algu n o s em p le ad o s qu e quieren un am b ien te de juventud, e m o
ciones, crecim ien to y, tal v e z m s qu e nada, p erm iso s p ara experim en tar y co m ete r erro res.75
Prim a salarial por firm ar contrato

A lg u n as e m p resas estn sig u ie n d o la p rctica d e la in d u stria d e l d e p o rte d e o fre c e r p rim as
salariale s a p ro sp e c to s su je to s a u n a alta dem anda. L o s em p le ad o re s la s u san para atra er un
talen to su p erior, p articu larm en te d e n tro d e c a m p o s d e alta d em an d a c o m o cu id ad o s d e la
sa lu d , v en tas, m ark etin g, c o n ta b ilid a d y fin an zas.76 Steve G r o ss , c o n s u lto r d e M e rc e r
H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g , co n se d e en Filadelfia, explica: L a s p rim a s sa la ria le s p o r fir
m a r co n tra to perm iten p a g a r u n a can tid ad adicion al a la re m u n eracin para a tra er a c ie rto s
individuos sin alterar d e m an era espectacu lar lo s fab u lad o res de su e ld o .77 L a s p rim as sa la
riales tp icas para lo s ad m in istra d o res y p ro fesio n ales d e nivel m e d io van del 5 al 10 por
c ie n to del sa la rio b sico .78 A lg u n o s ejecu tivos en alta dem an d a han llegad o a re cib ir una
prim a sa la ria l p o r firm a r c o n tra to igu al al 1 0 0 p o r cie n to d e su sa la rio an u al. E a rl H esterb erg, d irector ejecutivo d e G r o u p 1 A u to m o tiv e In c., recib i u n a p rim a sa la ria l d e $ 1 m i
lln p o rq u e s e q u e d du ran te u n ao. S u sa la rio anual era d e $1 m illn .79
U n a en cuesta realizad a p o r T o w e is P errin indic q u e m s del 5 6 p o r cien to d e lo s em
p le ad o res o to rg a n p rim as salariale s en to d as la s c a te g o ra s d e em p lead os, excep to p ara el
p erson al d e oficin as. L o s co n d u cto res d e c a m io n e s qu e s e desp lazan p o r to d o el p as estn
en alta d e m a n d a , y p o r lo ta n to c o m p a a s c o m o P a sc h a ll T ru c k L in e s ($ 7 ,0 0 0 ) y U .S .
X p re ss ($ 5 ,0 0 0 ) han e sta d o o fre cien d o p rim a s sa la ria le s p o r firm a r c o n tra to .80 C e d a r s Sinai
M e d ic a l C e n te r c o n se d e en L o s A n geles o fre c e a qu ien es elab oran lo s c d ig o s y las factu
r a s m dicas una p rim a sa la ria l h asta d e $ 5 ,0 0 0 .81
Juegos competitivos
G o o g le tiene u n a form a n ica d e lo g ra r qu e lo s individuos s e interesen en so licita r p u e sto s
tcnicos. P atro cin a u n a co m p e ten cia an u al de p ro gram ac i n d e co m p u ta d o ra s en la cu a l lo s
estu d ian tes d e to d o e l m u n d o ingresan , y lo s g a n a d o re s del co n cu rso ob tien en notoried ad .
E l estu d ian te M a re k C y g an d e la U n iversidad de V arsovia g a n el p rim e r p rem io d e $ 1 0 ,0 0 0
al d e rro ta r a 14,5 00 co m p e tid o re s de 32 p ase s en el torn eo C o d e Ja m . H e m o s co n tratad o
algu n as p erso n a s a travs d e l co n cu rso C o d e J a m d e G o o g le , y e sta m o s exp loran do o p o r
tu n id ad es co n tin u am en te p ara en con trar a lo s in gen ieros m s b rillan tes y m s talen to so s
p ara qu e s e u nan a n u estro eq uip o , declar u n v o cero d e G o o g le . C y g a n fu e n o tificad o
d e sp u s d e h aber p articip ad o en el C o d e J a m y s e r en trevistad o.82
148
PARTE TRES
G o o g le n o e s la n ica co m p a a qu e u sa lo s ju e g o s c o m o u n a h erram ienta d e reclu ta

m ien to. T o p C o d e r e s u n a em p resa c o n se d e en G laston b u ry , C o n n ec ticu t, qu e o rg a n iz a
co m p e ten cias d e co d ificaci n d e p ro g ra m a s d e c m p u to . L a firm a d e publicidad en In ter
n e t den om in ad a D o u b le C lic k co n tra t a T o p C o d e r p ara qu e o rg a n iz ara u n co n cu rso d e c o
d ificacin d e p ro g ra m a s de c m p u to en tre lo s estu d ian tes d e la s u n iversidades de C olum bia
y d e N u e v a York. T o p C o d e r identific c e rc a d e 1 0 0 p ro g ra m ad o re s p ara q u e p articiparan
en esta co m p eten cia, y 10 de ellos lo graro n llegar a la ro n d a final. E l je fe d e in form acin d e
D o u b le C lick , M o k C h o e , inform a qu e la co m p a a y a ha co n tra ta d o a u n o s c u a n to s d e lo s
gan ad o res. P o d re m o s filtrar la cre m a y n ata , asegura C h o e .85
LO r a l tam b in recu rre a lo s ju e g o s d e reclu tam ien to . E l m s co n o c id o e s el e-Strat,
el cu a l h ace qu e lo s estu d ian tes tom en d e cisio n es d e to d o , d esd e u n a estrategia para venta
al m en u deo hasta g a s t o s d e investigacin y desarrollo . A m e d id a q u e lo s estu d ian tes ju egan
en lnea, una co m p u tad ora d a se gu im ie n to a su s d ecision es y co n ce d e pu n to s p o r lo s m o v i
m ien tos q u e increm en tan el valo r d e m ercad o sim u la d o d e su co m p a a. D e sp u s d e ga n ar
lo s c o n c u rso s locales, lo s fin alistas viajan a P ars. P o r s u p arte, lo s ejecu tivos d e LO r al tie
n e n u n a o p o rtu n id a d d e p rim era m an o de v e r su desem p e o b a jo p resi n .84
Elim inacin del papeleo en Continental A irlin e s

C o n tin e n ta l A irlines an u n ci q u e s e desp lazara hacia lo s m e rca d o s in tern acion ales y e s
b o z u n plan p ara exp an d irse a lo s cin co co n tin en tes. L a co m p a a ab an d o n u n p ro ce so de
reclutam ien to n acio n al y anticuado, qu e requ era de m u ch o trab ajo, a favor d e un en foque
g lo b a l co n b a se en la W eb y libre d e p ap eleo qu e le p erm ite in tegrar p erson al en cu alq u ier
lugar del m u n d o co n la m itad del n m e ro d e re clu ta d o res y a la m itad del c o sto del siste m a
an tigu o tan s lo en d o s m eses. C o n el sistem a antiguo, la aerolnea anunciaba p u e sto s de tra
b a jo en lo s p eri d ico s d e E sta d o s U n id o s y p o sterio rm e n te enviaba p o r avin reclu tad o res
p ara qu e en trevistaran a lo s c a n d id a to s en lo s hoteles de la s prin cipales ciu d ad es. T e n a m o s
nueve e m p le ad o s d e tiem p o co m p le to exam in ando cu rrcu lo s d e p ap el o b orran d o cu rrcu lo s electrn icos, recu erd a K im b e rly Paul, g e ren te d e re clu tam ien to glo b al. S e e lig i el iR ec ru ite r d e iC I M S para d e sa rro lla r u n a o p eraci n b asad a en In tern e t de m a n e ra q u e lo s
ca n d id a to s y lo s reclu tad o res pudieran ten er acceso al siste m a d esd e cu alq u iera d e lo s d is
tin tos d estin o s in tern acion ales de vu elo d e C on tin en tal co n servan d o a la v e z lo s p roced i
m ien to s n ic o s d e se le cc i n y en trev istas d e la co m p a a .85 C o n tin e n ta l y a n o u sa los
p eri d ico s estadou n iden ses para anunciar su s p u e sto s vacan tes, y lo s u sa m u y p o co en cu a l
q u ier o tr a p arte. L o s ca n d id a to s ex ito so s d e E sta d o s U n id o s vuelan a H o u sto n , T e x a s o N e w ark, N e w Jersey , para so ste n e r en trevistas co n el p erson al de reclu tam ien to, quien y a no
viaja m s. N o s o y u n exp erto tcn ico, p ero h e p od id o ca p a c ita r a n u estro s reclu tado res
para q u e u sen el iR e cru ite r en cu esti n d e h o ras, explica P au l. A ctualm en te C o n tin e n ta l
m an eja 8 0 ,0 0 0 so licitu d es d e em p leo al a o co n un p erson al m u y escaso . C o n tin e n ta l inau
g u r 10 n u evos d estin o s in tern acion ales en 2 0 0 5 y u s la s n u evas tecn o lo g as para co n tra
tar a 3 ,2 0 0 nuevos em p le ad o s para lo calid ad e s qu e van d e A rgen tin a a In dia.86
C u a n d o C o n tin e n ta l in gresa a u n n u e v o m e rcad o, an u n cia el lan zam ien to en lo s m e
d io s d e co m u n icacin locales. E s to lleva a la g e n te al sitio W eb, d o n d e h e m o s anun ciado
lo s p u e sto s d e tra b a jo dispon ib les , afirm a P au l. L o s cu rrcu lo s llegan p o r va electrn ica
a H o u sto n , y n o so tro s en viam os p o r c o rre o electrn ico in form acin a lo s ca n d id a to s para
la s en trev istas en e l s itio . E l p ro ce so au to m tico d e se lecci n del siste m a b a sa d o en la W eb
elim in a a lo s ca n d id a to s n o ca p a c ita d o s an tes de qu e p rocedan a la solicitud . L o s can d id a
to s para el p u esto d e asistente d e vu elo d e C on tin en tal, p o r ejem p lo, deben resp o n d er 41
p regu n tas an tes d e c o m p le ta r la so licitu d d e em p le o form al.87
S e han lo g ra d o ah o rro s sign ificativ o s en c o sto s al llevar a lo s so licitan tes a u n a lo cali
d ad cen tral, lo cu a l elim ina la n ece sid ad d e re clu ta d o res locales. L a s co n tratacio n e s g lo b a
les de C o n tin e n ta l s e realizan en su s o ficin a s ce n trales d e H o u sto n . C o lin D ay, presid en te
y d irector ejecutivo d e iC I M S , qu e p ro d u ce iR ecruiter, agrega: E l siste m a glo b a l au to m a
tizado e s m u ch o m s eficien te y perm ite a las co m p a as m an ten er u n p erson al m u ch o m s
re d u cid o qu e el qu e tendran qu e m an ten er s i trataran d e llevar a c a b o u n a cam p a a glo b al
c o n reclu tado res. A n ivel nacional, la s e m p re sa s han sid o ca p a ce s d e re d u cir e l p erso n a l en
u n 5 0 p o r cien to , y lo m ism o s e aplica a nivel g lo b a l .88
L o s siste m a s d e se gu im ie n to d e lo s so licita n te s d e em p leo han hecho m s se n c illo d ar
u n se gu im ie n to a lo s d a to s d e la s o p o rtu n id a d es equitativas en el em pleo. L o s siste m a s W eb
tam b in perm iten a la s co m p a a s d ar u n se g u im ie n to a fa cto re s c o m o la eficacia d e las
CAPITULO CM CI
149
fuentes, el tiem p o n ece sa rio p ara la co n trataci n , el c o sto p o r co n trataci n y diversas m e

d id a s d e eficacia personalizadas. L a s co m p a a s pueden decidir c m o anun ciar lo s p u e sto s
d e tra b a jo y d e sp u s p ro b ar d ife re n te s fu e n te s para v e r re su lta d o s in m e d ia to s d e cad a
fuente , afirm a Day. L o s siste m as p erm iten d a r se gu im ie n to a l desem p e o de lo s em p lea
do s, y a s puede ra str e a rse la ca lid ad d e la co n trataci n y c o m p a rarse c o n la s expectativas.
L a s co m p a a s tienen ra z n en el argu m e n to d e a ad ir u n a m trica detallada en relaci n con
la ca lid ad d e la s co n tratacio n e s .89
Adaptacin de los mtodos y las fuentes de reclutam iento
C o le g io s c o m u n ita r io s
Escuelas d e e d u c a c i n
s u p e rio r y u n iv e rs id a d e s
Figura 5 * 4 M to d o s y fu entes
de re c lu ta m ie n to para u n ge ren te de
te cn o lo g a d e la in fo rm a c i n
C o m p e tid o re s y
o tr a s e m p re sa s
D e s e m p le a d o s
por firm a r c o n t r a t o
Primas salariales
Ferias virtuales de e m p le o
1<u
25
ro
Eventos de r e c lu ta m ie n to
Escuelas v o c a c io n a le s
p r o p ia
P re p a ra to ria s
Solicitantes por cuenta
LU I
Referencias de los e m p le a d o s
Asociaciones p r o fe s io n a le s
<
Empresas de bsqueda
b e c a rio s
!
-Q
Trabajos como
8
R e c lu ta d o re s
Agencias privadas y
publicas de e m p le o
de e je c u tiv o s
C o m o c a d a o rgan izaci n e s nica, tam b in lo so n lo s tip o s d e em p le ad o s y la s cu alid ad es re

q u erid as en ellos para o c u p a r lo s p u e sto s d e trab ajo.90 P o r lo tanto, p ara ten er xito, una
em p resa d eb e aju star s u s fuen tes y s u s m to d o s d e reclutam ien to a s u s n ecesid ad es esp ec
ficas.
L a fig u ra 5 -4 m u estra una m atriz q u e p resen ta la s fuen tes y lo s m to d o s de reclu ta
m ien to para u n g e ren te d e tecn ologa d e la inform acin. L o s ad m in istrad o res deben iden
tifica r p rim e ro la fuen te (e l lu g ar d o n d e s e localizan lo s e m p le ad o s poten ciales) a n te s de
elegir lo s mtodos (cm o atraerlos). S u p on ga, p o r ejem p lo , qu e una em p resa g ra n d e tiene una
n ece sid ad in m ediata de u n g e re n te en tecnologa d e la inform acin ( T I ) c o n experiencia, y
qu e n adie dentro de la em presa posee estas cu alidades. E s p rob ab le qu e o tr a s co m pa as, p o
sib lem en te lo s co m p e tid o re s, em pleen a tale s in dividuos. D e sp u s d e co n sid era r la fuente
d e reclu tam ien to , el re c lu ta d o r d e b e e n to n ce s elegir e l m to d o ( o m tod o s) d e reclu ta
m ien to qu e o fre z c a la s m e jo re s p osib ilid ad es d e a traer a ca n d id a to s c a p a c ita d o s. T a l vez
se ra ap ro p iad o anun ciar el p u esto de tra b a jo en u n a se cc i n d e anu n cios cla sific a d o s del
W all Street Jo u rn a l y a sa r el re clu tam ien to en lnea. D e m an era alternativa, una em p resa de
b squ ed a d e ejecu tivos o una agen cia d e em p leo privada se rvirn c o m o o p cio n es viables.
A dem s, el reclu tad o r puede asistir a reu n io n es d e aso ciacio n es p ro fesio n ales d e tec n o lo g a
d e la in form acin . U n o o m s d e e sto s m to d o s se g u ra m e n te darn lu g ar a u n a fu en te de
so licitan tes calificad os.
E n o tr o escen ario, co n sid ere el c a s o d e una em p re sa qu e necesita 2 0 o p e ra d o re s d e m
q u in as d e nivel b sico, a qu ien es la em p resa e st d isp u esta a cap acitar. L a s p rep a ra to rias y
las escu elas vo cacio n ales se ra n b u en as fuen tes d e reclu tam ien to. L o s m to d o s d e re clu ta
m ie n to podran incluir anu n cios en lo s perid ico s, a gen cias pblicas d e em p leo , reclu tad o
res, v isita s a escu elas vo cacio n ales y referen cias d e lo s em pleados.
M todos e x te rn o s
D escribir la manera en la que

los m todos y las fuentes de
reclutam iento se adaptan
entre s.
150
PARTE TIES
PERSPECTIVA
GLOBAL
Empresas estadounidenses en Vietnam

E n u n a p o c a , E s ta d o s U n id o s e s tu v o e n g u e r r a c o n V ie tn a m . A c tu a lm e n te , d iv e r s a s e m
p re s a s m u ltin a c io n a le s d e E s ta d o s U n id o s s e e s t n in s ta la n d o e n e s e p a s a tr a d a s p o r s u s
b a jo s c o s to s d e m a n o d e o b r a . R ic h P ro d u c ts , c o n s e d e e n B u ffa lo , N u e v a Y o rk , y c o n $ 2 ,6 0 0 m illo n e s e n
v e n ta s a n u a le s , v e n d e p r o d u c to s a lim e n tic io s e n 7 3 p a s e s y d a e m p le o a 7 ,3 0 0 t r a b a ja d o r e s e n t o d o e l
m u n d o , in c lu y e n d o a m s d e 1 ,0 0 0 e n A s i a L a c o m p a a tie n e u n a n u e v a p la n ta d e p r o c e s a m ie n to d e
a lim e n to s e n u n p a r q u e in d u s tria l fu e r a d e la c iu d a d d e H o C h i M in h . L a p la n ta e m p le a a 4 5 tr a b a ja d o r e s
v ie tn a m ita s , y lo s s u e ld o s s o n e n tre 2 5 y 3 0 p o r c ie n to m s b a jo s q u e e n C h i n a R ic h P ro d u c ts n o e s la
n ic a e m p r e s a q u e h a q u e r id o m u d a r s e a V ie tn a m y a o tr a s n a c io n e s d e l s u d e s te a s i tic o a n te lo s c o s to s
c re c ie n te s q u e re s u lta n d e h a c e r n e g o c io s e n C h in a . E s ta s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s q u ie re n r e d u c ir e l
rie s g o d e d e p e n d e r e x c lu s iv a m e n te d e la m a n o d e o b r a c h in a . P o r o tr o la d o , e s e p a s e s u n m e r c a d o ric o
p o r s u s p r o d u c to s d a d a l a p r e s e n c ia d e 6 0 0 m illo n e s d e p e rs o n a s c o n in g r e s o s c r e c ie n te s .91
J u d y C a m p b e ll, v ic e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s in te rn a c io n a le s , e x p lic a : " L a e x p o r ta c i n d e p r o
d u c to s d e s d e E s ta d o s U n id o s e s p r o h ib itiv a d e s d e e l p u n to d e v is ta d e lo s c o s to s , y e s m u y d ifc il p o d e r
a b a s te c e r to d o s lo s p r o d u c t o s d e s d e C h in a " . P a ra u n n m e ro c r e c ie n te d e e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s ,
fu e r a d e C h in a , la p r im e r a p a r a d a e s V ie tn a m . C a m p b e ll a g r e g a : " Q u e ra m o s q u e e llo s fu e r a n a V ie tn a m y
q u e tr a n s fir ie r a n s u s c o n o c im ie n to s a e s a re g i n . T a m b i n e r a u n a b u e n a c a p a c ita c i n p a r a n u e s tro s a s o
c ia d o s c h in o s . N u e s tr a v e n ta ja c o m p e titiv a e s la v e lo c id a d c o n la c u a l p o d e m o s tr a n s fe r ir e l
c o n o c im ie n to " . R ic h h a h e c h o u n in te n to m a y o r p a r a e v it a r u n a r e d u c c i n e n la fu e r z a e n s u s lo c a lid a d e s
in te rn a c io n a le s . C a m p b e ll a fir m a : "A l e m p e z a r n o s c o n c e n tr a m o s e n u n a re g i n m s p e q u e a y lu e g o p r o
c e d e m o s a la e x p a n s i n . N u e s tr a e s tr a te g ia s ie m p re h a s id o c o n c e n tr a r n o s e n e l d e s a r r o llo d e l ta le n to
lo c a l. N u n c a h e m o s te n id o m s d e s e is e x p a tr ia d o s e n n in g u n a d e n u e s tra s lo c a lid a d e s in te r n a c io n a le s .
N u e s tra in te n c i n e s c o n tr a ta r a d m in is tra d o r e s lo c a le s d e m a n e ra q u e a p r e n d a m o s d is tin ta s m a n e ra s d e
h a c e r n e g o c io s y d e s a rro lle m o s in tim id a d c o n lo s c lie n te s " .92
A u n c u a n d o lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a d e V ie tn a m s o n m s b a jo s q u e e n C h in a , R ic h s e c o n c e n tr a
e n la re te n c i n y e n u n a c u id a d o s a a d m in is tr a c i n d e l ta le n to . L o s p r o g ra m a s d e re te n c i n e s t n d ir ig id o s
a p o s ic io n e s d e a lto rie s g o , q u e p o r lo r e g u la r s o n la s a d m in is tr a tiv a s . C a m p b e ll a a d e : " N u e s tr a r o ta c i n
e s b a ja . In c lu s o e n C h in a , d o n d e la r o ta c i n p r o m e d io e s d e l 12 a l 14 p o r c ie n t o , n u e s tr a ro ta c i n e s d e l 7
a l 8 p o r c i e n t o " 93
SAP, e l p r o v e e d o r m s g r a n d e d e l m u n d o d e p r o g ra m a s d e c m p u to p a r a n e g o c io s , s e e x p a n d i h a c ia
V ie tn a m e m p la z a n d o in s ta la c io n e s e n H a n o i y e n la c iu d a d d e H o C h i M in h e n 2 0 0 7 . G e r a ld in e M c B r id e ,
p re s id e n te y d ir e c to r a e je c u tiv a d e S A P A s ia P a c ific , a s e v e ra : E n C h in a , n o s e n fre n ta m o s a d e s a fo s a l re
c lu t a r e l n m e ro d e p e rs o n a s q u e n e c e s ita m o s . E n In d ia , n o s e n fr e n ta m o s a a lg o m e n o s q u e u n d e s a fo . Y
e n e l s u d e s te a s i tic o , n o n o s e n fr e n ta m o s a n in g u n a r e s tr ic c i n . C o n tin u a r e m o s e x p a n d i n d o n o s e n e l
s u d e s te d e A s ia y d u p lic a re m o s n u e s tro s in g r e s o s p r o v e n ie n te s d e e s a re g i n e n 2 0 1 0 " .94
El re c lu ta m ie n to y la c o n tr a ta c i n c o n s titu y e n u n a d e la s in ic ia tiv a s c o r p o r a tiv a s m s g r a n d e s d e S A P
A s ia P a c ific . M c B r id e c o n tin a : " H a y u n a g r a n c a n t id a d d e s im ilitu d e s d e ta le n to p o r t o d a la re g i n . El
ta le n to c o n s is te e n c a n d id a to s b rilla n te s y j v e n e s q u e q u iz n e c e s ite n r e c ib ir c a p a c ita c i n p a r a tr a b a ja r
e n u n a c o r p o r a c i n m u ltin a c io n a l" . S A P s e d e s p la z a h a c ia m e r c a d o s c o m o C a m b o y a , V ie tn a m y P a k is t n
c o n u n a c o m b in a c i n d e s u p r o p io p e rs o n a l y d e s u s s o c io s lo c a le s . M c B r id e a g r e g a : O b s e r v a m o s la s
d e s c r ip c io n e s d e p u e s to s q u e n e c e s ita m o s q u e se o c u p e n , a n a liz a m o s e l m b ito d e m e r c a d o y lu e g o d e
te r m in a m o s s i p o d e m o s a d q u ir ir ta le n to o si te n d re m o s q u e c o n s tr u ir lo y d e s a rro lla rlo . A tr a e m o s f c ilm e n te
a lo s e m p le a d o s p o rq u e s o m o s u n e m p le a d o r d ig n o d e s e r s e le c c io n a d o " .95
CAPITULO CM CI
151
Resum en
1 . D e f in ir e l r e c lu ta m ie n to y e x p l i c a r l a s a lt e r n a t iv a s p a r a e l m is m o .
E l reclutam iento es el p ro ceso d e a traer a lo s individuos en el m o m en to o p o rtu n o , en can ti
dad es su ficien tes y c o n la s cu alid ad es ap rop iad as d e m a n e ra qu e p resen ten s u so licitu d p ara
ocu p ar lo s p u e sto s d isp o n ib les en u n a o rgan izaci n . L a s altern ativas incluyen su b co n tra ta
cio n es d e fun cion es y d e em p lead os, tra b a ja d o re s even tuales y tiem p o extra.
2 . E x p l i c a r e l a m b ie n t e e x t e r n o d e l r e c lu t a m ie n t o y d e s c r ib ir c m o in f lu y e n
e n l l a s p o l t i c a s d e p r o m o c i n .
L o s fa cto re s extern os a la o rgan izaci n p u ed en afecta r de m an era sign ificativa lo s esfu e rz o s

de reclutam ien to d e la em presa. U n asp ecto d e im po rtan cia particular e s la d em an d a y la
o fe rta de hab ilid ad es especficas en e l m ercad o la b o ra l y las co n sid eracio n es legales. L a po
ltica d e p rom o cin d e una o rgan izaci n tien e efecto sign ificativo so b re el reclutam ien to.
U n a em p re sa p u e d e inclin arse p o r u n a p o ltica d e p rom o cin d esd e el in terio r d e s u s filas
o p o r una en la cu a l s e co n tra te a g e n te extern a a la o rgan izaci n . D ep en d ien d o d e circ u n s
tancias especficas, cu alq u ier en foque tiene m rito s. L a s pro m o cio n e s d esd e e l in terio r so n
una p oltica d e o to r g a r lo s p u e sto s v acan tes de m ay or je ra rq u a a lo s e m p le ad o s qu e actu al
m en te ocu p an p o sicio n es m s bajas.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e r e c lu t a m ie n t o .
E l re clu tam ien to s e inicia c o n frecuen cia cu an d o u n a d m in istra d o r an u n cia u n a so licitu d d e

personal. A continuacin, la em p resa determ in a s i den tro d e s u p erson al (la fu en te interna)
hay em plead os cap a cita d o s para o c u p a r e se p u esto o s i d e b e recurrir a fuen tes externas c o m o
co le g io s, u n iversidades y o tr a s em presas. E n to n ce s s e identifican la s fuen tes y lo s m todos.
4 . D e s c r ib i r l o s m t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o in t e r n o .
L o s an u n cio s d e em p leo s o n u n m to d o d e re clu tam ien to in tern o qu e se u sa para co m u n i

c a r el hecho d e qu e existen p u e sto s de tra b a jo dispon ibles. L a s o fe rta s d e em p leo so n u n s is
tem a qu e p erm ite a lo s in d iv id u os d e u n a organ izaci n p resen ta r u n a can didatu ra p ara un
p u esto esp ecfico den tro d e la o rgan izaci n .
5 . I d e n t if ic a r l a s f u e n t e s e x t e r n a s d e r e c lu t a m ie n t o .
L a s fuen tes externas d e reclutam ien to incluyen a la s p rep a ra to rias y la s escu elas vocacion ales, lo s c o le g io s co m u n itarios, la s escu elas de ed ucacin su p e rio r y la s u n iversidades; ta m
bin incluyen a lo s co m p e tid o re s y a o tra s em p resas, a lo s d esem p lead o s, a lo s in d iv id u o s de
m ayor edad, al p erson al m ilitar y a lo s trab ajad o res p o r c u e n ta propia.
6 . D e s c r ib i r l o s m t o d o s d e r e c lu t a m ie n t o e n ln e a .
Tal vez el cam b io m s significativo en la form a en la qu e la s organ izacio n es buscan a su p erso

nal e s el increm ento en el u so d e Internet para tal fin. A lg u n os m tod o s en lnea incluyen: re
clutadores en Internet, las ferias virtuales de em pleo, sitios W eb d e carreras corporativas, ueblogs,
sitio s W eb d e em pleo general, la red N A C E lin k , lo s sitio s d e nichos, lo s sitio s de em pleados
independientes y lo s sitio s d e em pleos para trab ajado res qu e se contratan por hora.
7 . I d e n t if ic a r l o s m t o d o s t r a d i c i o n a l e s d e r e c lu t a m ie n t o e x t e r n o .
L o s m to d o s tradicion ales d e re clu tam ien to extern o incluyen a la publicidad en lo s m e d io s

de co m u n icacin , la s a gen cias d e em pleo, lo s reclu tado res, la s feria s d e em pleo, lo s trab a
jo s c o m o b ecario, la s e m p re sa s d e b squ ed a d e ejecutivos, la s aso ciacio n e s p rofesionales,
lo s so licitan tes p o r cu en ta p ropia, las c a sa s ab iertas, lo s even tos d e reclutam ien to, la s p rim as
salariale s al firm a r co n tra to y la co m p e ten cia d e alta tecnologa.
8 . D e s c r ib i r la m a n e r a e n l a q u e l o s m t o d o s y l a s f u e n t e s d e r e c lu t a m ie n t o
s e a d a p t a n e n t r e s .
E l reclutam ien to deb e aju sta rse a la s n ecesid ad es d e c a d a em presa. A d em s, la s fuen tes y lo s
m to d o s d e reclutam ien to varan a m en u do d e acu erd o co n el tip o d e p u esto vacante.
T rm in os clave
R e c lu ta m ie n to , 1 2 8
Caza d e ta le n t o s ,
E m p le a d o s e v e n tu a le s , 1 2 9
R e c lu ta d o r p o r In te r n e t, 1 4 0
T ra b a jo s c o m o b e c a r io s ,
P ro m o c i n d e s d e e l in t e r io r , 1 3 1
F e ria v ir tu a l de e m p le o , 1 4 0
E m p re s a s d e c o n tin g e n c ia , 1 46
S o lic itu d d e p e r s o n a l, 1 3 2
S itio s W e b d e c a r r e r a s c o r p o r a tiv a s , 1 4 0
F u e n te s d e r e c lu ta m ie n t o , 1 3 2
R ed N A C E lin k , 1 4 1
M to d o s d e r e c lu ta m ie n to , 1 3 2
A v is o s d e e m p le o , 1 3 4
O fe rta s d e e m p le o , 1 3 4
S itio s d e n ic h o s ,
137
142
A g e n c ia d e e m p le o , 1 4 4
F e ria d e e m p le o , 1 4 5
145
E m p re s a s d e c o n s u lto r a , 1 4 6
E v e n to s d e r e c lu ta m ie n to , 1 4 7
152
PAITE TIES

1.
2.
3.
4.
C ules so n las alternativas com unes para el reclutam iento que puede usar una em presa?
C ules so n los com ponentes bsicos del proceso d e reclutam iento?
Q u es una poltica de prom ocin desde el interior?
C ules so n los pasos qu e intervienen en el proceso de reclutamiento?
5. D efina los avisos de em pleo y las ofertas de em pleo.

6. P o r qu las referencias que dan los em pleados so n un aspecto tan importante en e l proceso
de reclutam iento?
7. D efina las fuentes y los m todos d e reclutam iento.
8. Q u fuentes externas d e reclutam iento estn disponibles?
9. Q u es un reclutador por Internet?
10. D efina lo siguiente:
a) F eria virtual de em pleo
b) S itio W eb de carreras corporativas
c) Red N A C E lin k
d) Sitios d e nichos
11. Q u m todos tradicionales de reclutam iento externo estn disponibles?
12. C ules so n las fuentes y los m todos de reclutam iento que podran utilizarse para los si
guientes casos:
a) un profesor universitario qu e acaba de recibir su doctorado
b) un contador para un puesto de elevada categora con ttulo de contador pblico certificado
f) un contador para un puesto de categora baja
d) un mecnico de autom viles bien capacitado

) un operador de m quina de nivel bajo
INCIDENTE DEARH n
Un a n u n cio p u b lic ita rio p ro b le m tic o ?

D o r o t h y B r y a n t era la nueva supervisora de reclutamiento d e International M anufacturing
Com pany con sede en Salt Lake City, Utah. Una de las primeras asignaciones de Dorothy fue contra
tar a dos ingenieros en diseo de program as para International. Los ingenieros en diseo son difciles
de encontrar por lo especializado de su capacitacin y por la alta demanda que hay por ellos. Despus de
considerar varias alternativas de reclutamiento, Dorothy puso el siguiente anuncio en un peridico
local cuya circulacin rebasa el milln de ejemplares:
O portu n id ad de em pleo p a r a in gen iero s en d ise o de p ro g ram as d e cm puto

2 puestos de trabajo disponibles para ingenieros qu e deseen hacer
carrera en una industria en crecim iento.
Preferiblem ente graduados universitarios recientes con buena presentacin y certificacin.
Presente su solicitud hoy m ism o! Enve su currculum,
en form a confidencial, a D . A. Bryant
International M anufacturing C o ., P.O. B ox 1515
Salt Lake City, U T 84115
L a primera semana se recibieron ms de 300 solicitudes de empleo y Dorothy estaba eufrica. Sin
embargo, cuando revis las solicitudes, pareca que pocos aspirantes posean las cualidades deseadas
para el puesto.
Preguntas
1. Dorothy pas por alto algunas de las prcticas adecuadas de reclutamiento, las cuales dieron
com o resultado que un nmero excesivo de aspirantes no capacitados solicitaran el empleo.
Cules son las prcticas que omiti?
2. H ay algunas normas d e contratacin que deberan evitarse? Identifquelas y explique por qu
deben evitarse.
INCIDENTE DEARH 2 ^
Yo estoy c a p a c ita d o , por qu no me s e le c c io n a ro n ?

H a c e c i n c o a o s , cuando Bobby Bret se uni a Crystal Productions com o contador d e nivel
medio, consideraba que estaba en proceso de ascenso. Se acababa de graduar con un promedio d e 9
en la universidad, donde era muy apreciado por sus compaeros y por los profesores, y adems haba
CAPITULO CIIICI
153
sido miembro de varias organizaciones estudiantiles. Bobby haba mostrado una habilidad natural para
llevarse bien con las personas, as como para conseguir que se hicieran las cosas. Recordaba que Roger
Friedman, el contralor de Crystal, le dijo lo siguiente cuando lo contrat: Pienso que vas a tener un
buen desempeo aqu, Bobby. H as sido altamente recomendado. T eres el tipo de persona que ascen
der en la organizacin. Bobby consideraba que haba hecho un buen trabajo en Crystal, y todo
mundo pareca sentir simpata por l. Adems, su s evaluaciones de desempeo eran excelentes. Sin
em bargo, despus de cinco aos, todava era un contador de nivel medio. H aba presentado su can
didatura para dos posiciones superiores de contador que se abrieron, pero las dos se otorgaron a
personas externas a la empresa. Cuando se abri el puesto de supervisor de contabilidad hace dos aos,
Bobby no present su candidatura. Se sorprendi mucho cuando su nuevo jefe result ser un graduado
clebre de la universidad estatal cuya nica experiencia era haber trabajado tres aos con una firma de
contabilidad de gran tamao. Bobby esperaba que Ron Greene, un contador por el cual senta mucho
respeto, obtuviera el puesto.
En el quinto aniversario de su contratacin en Crystal, Bobby decidi que era hora de hacer algo.
Concert una cita con el contralor. En la reunin Bobby explic a Friedman que haba trabajado ar
duamente para obtener una promocin y expres su frustracin por haber estado en el mismo puesto
durante tanto tiempo. Bueno, le dijo Friedman, en realidad no piensas que ests mucho mejor ca
pacitado que las personas que hemos contratado, verdad?. N o , dijo Bobby, pero pienso que po
dra haberme hecho cargo del puesto de contador snior. D esde luego, las personas que usted ha
contratado estn haciendo un trabajo excelente tambin. El contralor respondi: N osotros simple
mente consideramos las cualidades de todos los aspirantes para cada puesto de trabajo, y despus tra
tamos de tomar una decisin razonable.
Preguntas
1. Considera usted que Bobby tiene una queja legtima? Explique su respuesta.
2. Explique los beneficios de una poltica d e promociones desde el interior. Sera apropiada tal
poltica para Crystal?
N otas
1. Stephenie Overman, T h e C E O As Recruiter, HR M agazine
53 (abril de 2008): 81-84.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Ibid.
6. Despite Talent Shortage, Tech and Telecom Companies Rely
on Traditional Recruitment M ethods, CMA Management 82
(abril d e 2008): 9.
7. Contingent Workers and Contingent Health, Safety Compli
ance Letter (1 d e jimio de 2008): 12.
8. More Contingent Workers Are a Blessing and Sometimes a
Challenge fbr H R , HR Focus 83 (enero de 2006): Seccin es
pecial S1-S4.
9. Fay Hanson, A Permanent Strategy fbr Temporary H ires ,
Workforce Management 86 (26 de febrero de 2007): 25-30.
10. Internet Recruiting Could Lead to Discrimination, HR Focus
84 (febrero de 2006): 2.
11. Ryan McCarthy, Unele Sam Wants Your H iring Data, h e. 28
(abril d e 2006): 28.
12. Alien Smith, Definidon o f Applicant Will N otC hange, HR
M agazine 53 (mayo de 2008): 2 3.
13. Judy Greenwald, Employers Face Bias Rule for Internet Jo b
Applications, BusinessInsurance 40 (2 de enero de 2006): 4-19.
14. Ibid.
15. Michael Hoflman, Employee Retention Begins with Effective
Leadership, Hotel & Motel Management 222 (8 de enero de
2007): 58.
16. Jo b Hunting Is Still About W ho You Know, eWeek 24 (24 de
marzo de 2007): 31.
17. M aggie Rauch, Study Shows Growing Commitment to H ir

ing from Within, hcentive 179 (marzo de 2005): 7.
18. Susan Holaday, Home-Grown Talent, FoodSeruice Director20
(15 de junio de 2007): 64-66.
19. Leslie G ross Klaff, New Intemal H iring Systems Reduce C ost
and BoostM orale, Workforce Management 83 (marzo de 2004):
76-79.
20. Ideas for Improving Your Corporate Web Recruiting S ite,
HR Focus 83 (mayo de 2006): 9.
21. Be Aggressive or Be Gone, Workforce Management 85 (27 de
febrero de 2006): 29-31.
22. Mark Higgins, Weekly D ilem m a... Employee Referral
Schemes, Persom/el Today (19 de jimio de 2007): 20.
23. Mark Henricks, You Know W ho?, Entrepreneur 35 (mayo de
2007): 89-90.
24. Fay Han sen, Recruitment & Staffing, Workforce Management
85 (26 de junio de 2006): 59-61.
25. BIMAk Walsh Proves to Be a Prize Twitter, Revobition (junio
de 2008): 78.
26. Rachel Mendleson, An Update on the Boss, Every H our .
M adean's 121 (16 de junio de 2008): 32.
27. G reg R. N otess. Searching the Twitter Realm, Online 32
(julio/agosto de 2008): 43-45.
28. Ibid.
29. Rachel Mendleson, An Update on the Boss, Every H our.
M adean's 121 (1 6 d e junio d e 2008): 32.
30. Joseph M . Larkin, Extend Your Reach to Bring in N ew Recruits, Pcnnsyhania CPA Journ al 18 (invierno de 2008): 22.
31. Ed Frauenheim, Studies: M ore Workers Look to Switch Jobs,
Workforce Management 85 (13 de febrero d e 2006): 12.
154
PAITE TIES
32. Humayun Hussain, A-hunting W e Will G o ", Caterer & Hotelkeeper 198 (17 d e enero de 2008): 56-57.
33. Diane Petera, How to Hook a Sales H ero, P rofit27 (mayo de
2008): 35-36.
34. Adaptado del caso en Winn Schwartau, Cyber Ethics in the
Workplace, NetWork World 19 (21 de enero de 2002): 47.
35. Jessica Mrquez, Accountants Book Valu Employee Referral
Example, Workforce Management 84 (junio de 2005): 74-75.
36. Natalie Cooper, H ow to ... Attract Boomerang Hires, Person
nel Today (2 d e octubre de 2007): 33.
37. Talent Management: N ow Its the Tbp Priority for C E O s &
Their Organizations, HR Focus 85 (febrero de 2008): 8-9.
38. Ed Frauenheim, Ford, G M C uts M ay Fuel H iring at Com petitore, Workforce Management 85 (13 de febrero d e 2006): 6.
39. W hy Sol diere Make G ood Employees, F air EmploymentPractices Guidelines(1 de enero d e 2006): 1-3.
40. John F. Welch, Jr. y John A. Bym e, Jack Straigbtfrom tbe Cut
(Nueva York: Warner Books, Inc., 2001): 198-199.
41. Agency G roup 09, America Supports You: Group Helps
Troops, Families Find Job s, F D C H Regulatory Intelligence
Database (30 de enero d e 2008): Departamento de Defensa,
703-695-0192.
42. David Farkas, Employee Search, Cbain Leader 13 (junio de
2008): 44-45.
43. Internet C ontines to Draw Jo b Seekere, Advertised Positions, HR Focus 85 (enero d e 2008): 9.
44. Mark Crail, High Numbere Make Online Recruitment the
Right Stuff, Personnel Today (20 de noviembre d e 2007): 55.
45. Sharon Watson, Hands O ff M y Staffi, Computerworld 35 (22
de enero de 2001): 50-51.
46. Virtual Jo b Fair Offers Opportunities Online , Bangor Daily
News (5 d e febrero de 2003): 5.
47. In Lee, An Architecture for a N ext-G en era tion H olistic ERecruiting System , Communications o f tbe ACM 50 (julio de
2007): 81-85.
48. Career Sites Missing T h eir Mark, eWeek 25 (21 de abril de
2008): 53.
49. M artha Frase-Blunt, Make a G o o d F irst Impression, HR
58. http://corporate.monster.com/About_Us/index.html, 17 de
julio de 2008.
59. Rsum Confidenal, Computerworld42 (7 de enero de 2008):
41.
60. h t t p :/ / h o t jo b s .y a h o o .c o m / jo b s e e k e r / a b o u t / p r e s s centerfactsJitml, 17 d e julio de 2008.
61. http://www.careerbuilder.com/share/AboutUs/defaulLaspx, 17
de julio de 2008.
62. http://www.nacelink.com. 17 de julio de 2008.
63. http7/wwwjiacelink.com/nl_central_school.php, 17 de julio de
2008.
64. Lee, An Architecture for a Next-Gen eration H olistic E-Recruiting System.
65. h ttp ://jo b sea rch .a b o u t.c o m /o d /p tjo b listin g s/P a rtT im e_
Hourly_Job_ListingsJitm, 21 de julio de 2008.
66. Jerem e Caplan, Rsum M ogul, Time 167 (9 d e enero de
2006): A12.
67. bid.
68. Hope Viner Sam bom , Headhunter Safari, ABA Jou rn al 94
(enero de 2008): 58.
69. Barry Shulman y Gordon Chiang, How to Jum p-start Your
Search for Communications Talent and Other Secrets for Getng the M o st O u t o f Your Executive Recruiting Firm, Public
Relations Tactics 15 (abril de 2008): 23.
70. H . Kent Craig, Ju st the Facts About T h ose Pesky Headhuntere, Contractor M agazine 55 (marzo de 2008): 46-60.
71. Philip S. M oore, Seniors Flood O lder Worker Fair, biside
Tucson Business 14(3 de marzo d e 2005): 15-17.

72. Alex Kingsbury, G e t a O nce and Future Jo b , U .S. News &
WorldReport 138 (18 de abril de 2005): 70.
73. John Purkiss, T h e Sm art Way to Stand O utin a Crowd, Di
rector 58 (junio d e 2005): 36.
Search for Communications Talent and Other Secrets for Getting the M ost O ut o f Your Executive Recruiting Firm, Public
M agazine 49 (abril de 2004): 80-86.

50. D o t job Domains Helping Companies Find Talented Jo b candidates Faster, Contractor's Business Management Report 2007
Relations Tactics 15 (abril de 2008): 23.

75. Kevin Wheeler, Non-Traditional Recruiting Method, Elec
tronic Recruiting Daily (29 de marzo d e 2000).
76. Fay H an sen, Mismatch in Supply, Demand, Workforce Man
agement 87 (14 de enero de 2008): 10-11.
77. Drew Robb, T h e Price o f Admission, HR M agazine 52 (abril
(agosto d e 2007): 8-9.

51. Membere Get Disco unt for Dot-Jobs Sites, HR M agazine
de 2007): 91-94.
78. Signing Bonuses M aking a Comeback, Report on Salary Sur-
52 (agosto de 2007): 119.

52. Th eresa Minton-Eversole, E-Recruitment C om es o f Age,
Survey Says, HR M agazine 52 (agosto d e 2007): 34.
53. Katherine Spencer Lee, T h e 2 lst Century Reference Check,
Certification M agazine 8 (abril de 2006): 12.
54. Michelle Conlin, You Are W hat You Post, BusinessWeek (27
veys(5 de junio de 2005): 8.

79. G ail Kachadourian, Hesterberg to get $1 Million Bonus, Au
tomotive News(6 de junio de 2005): 3.
80. Linda Longton y Andy Duncan, Big Cam era Offer Better Pay,
Benefits, Oerdrive (enero de 2005): 11.
81. M ike Scott, Remte C odes, Hospitals & Health Networks 79
(octubre d e 2005): 19-20.
82. Thom as Clabum , One Way to Land a Jo b at G oogle, lnfior-
de marzo de 2006): 52-53.

Search for Communications Talent and Other Secrets for Getting the M o st O ut o f Your Executive Recruiting Firm, Public
Relations Taces 15 (abril de 2008): 23.
56. Lee, An Architecture for a Next-Gen era tion H olistic E-Recruiting System.
57. Report: 3.733 Million Job s Posted on Internet in March, Bond
Buyer 364 (abril de 2008): 24.
mationWcek (10 de octubre de 2005): 77.

83. Spence Ante, H iring Tech i es Is as Tricky as Ever, Business
Week Online (4 d e abril de 2004).
84. Carol Matlack, Case Study: For LOral, Recruiting Is All a
Big G am e, Business Week (28 de enero de 2008): 39.
85. Fay Han sen, Paperless Route for Recruiting, Workforce Man
agement 85 (27 de febrero d e 2006): 1-37.
CAPITULO
Ibid.
bid.
Ibid.
bid.
R. W ayne Mondy,Robert M . N o e y Robert Edwards, Successful Recruitment: Matching Sources and M ethods, Personnel 64 (septiembre de 1987): 42-46.
cm ci
155
91. Fay Hansen, Looking South, Workforce Management 87 (21

de abril d e 2008): 21-26.
92.
93. Ibid.
94. Ibid.
95. bid.
ser capaz de:
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la s e le c c i n
d e e m p le a d o s .
Id e n tific a r lo s fa c to r e s a m b ie n ta le s q u e
e e c ta n e l p ro c e s o d e s e le c c i n .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e s e le c c i n .
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
p re lim in a r.
C te s c rib ir la re v is i n d e la s fo r m a s d e
s o lic itu d d e e m p le o y d e lo s c u r r c u lo s .
C te s c rib ir e l e n v o d e c u r r c u lo s a
tra v s d e In te rn e t.
E x p lic a r la s v e n ta ja s y lo s p ro b le m a s
p o te n c ia le s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c i n .
C te s c rib ir la s c a r a c te r s tic a s d e la s
p ru e b a s d e s e le c c i n a d e c u a d a m e n te
d is e a d a s .
E x p lic a r lo s tip o s d e e s tu d io s d e
v a lid a c i n ; d e s c r ib ir lo s tip o s
d e p r u e b a s d e e m p le o , in c lu y e n d o
las p ru e b a s e n ln e a y e l fu n c io n a m ie n to
d e lo s c e n tr o s d e e v a lu a c i n .
SSMj
E x p lic a r la im p o r ta n c ia d e la e n tr e v is ta
^ ^ B
d e e m p le o y d e s c r ib ir lo s tip o s
g e n e ra le s d e e n tr e v is ta s .
s m b
C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m to d o s d e
l^ B
e n tre v is ta s y lo s p ro b le m a s p o te n c ia le s
d e s ta s .
E x p lic a r e n q u c o n s is t e la
^ ^ B
in v e s tig a c i n p r e v ia al e m p le o
(in c lu y e n d o la v e r ific a c i n d e lo s
a n te c e d e n te s y d e la s re fe re n c ia s ), la
c o n tra ta c i n n e g lig e n te y la
n e g lig e n c ia a l d a r r e fe re n c ia s .
C te s c rib ir la s d e c is io n e s d e s e le c c i n ,
tos e x m e n e s m d ic o s y la s
n o tific a c io n e s a lo s c a n d id a to s .
C te s c rib ir u n s is te m a d e s e g u im ie n to
d e lo s c a n d id a to s .
m
156
E x p lic a r la m tric a p a ra la e v a lu a c i n
d e la e f ic a c ia d e l re c lu ta m ie n to y la
s e le c c i n .
CAPITULO
Seleccin
ARH en a ccin :
La e ntrevista bajo
estrs
Imagine que se encuentra en una entrevista de trabajo que m archa

muy bien y de repente el entrevistador le dice: Considero que su
respuesta es totalm ente inadecuada: no tiene nada q u e v e r c o n l o q u e
a m m e i n t e r e s a . S e l e o c u r r e u n a m e j o r r e s p u e s t a ? . 1 U s t e d t a l v e z n o s e a
E n t r e v is t a b a j o e s t r s :
c o n s c i e n t e d e e llo , p e r o a c a b a d e v e r s e e x p u e s t o i n t e n c io n a lm e n t e a u n a e n t r e v is t a
F o rm a d e en trevista e n la cual el entre

v ista d o r crea ansiedad e n el e n trevistad o
in ten ciona lm e nte .
b a j o e s t r s . E n u n a e n t r e v is t a d e e s t e t i p o , e l e n t r e v i s t a d o r c r e a d e m a n e r a
i n t e n c i o n a l u n e s t a d o d e a n s i e d a d e n e l e n t r e v is t a d o .
L a m a y o r a d e lo s e n t r e v is t a d o r e s s e e s f u e r z a n p o r m in im iz a r e l e s t r s d e s u s
in t e r lo c u t o r e s . S in e m b a r g o , e n u n a e n t r e v is t a b a jo e s tr s , e l e n t r e v is t a d o r h a c e
d e lib e r a d a m e n t e q u e e l c a n d id a t o s e s ie n ta in c m o d o h a c i n d o le p r e g u n ta s d ir e c ta s y , c o n fr e c u e n c ia ,
d e s c o r t e s e s . E l p r o p s it o e s d e t e r m i n a r la t o le r a n c ia d e l c a n d id a t o h a c ia e l e s t r s q u e a c o m p a a a l
p u e s t o d e t r a b a jo s o lic it a d o . E l c o n o c im ie n t o d e e s t e f a c t o r e s im p o r t a n t e s i e l p u e s t o d e t r a b a jo r e q u ie r e
d e c a p a c i d a d p a r a l id i a r c o n u n a lt o n iv e l d e e s tr s .
L o s e n t r e v is t a d o r e s d e A m a z o n . c o m
p r e g u n t a n a lo s c a n d id a t o s a lo s p u e s t o s c u n t a s g a s o lin e r a s
h a y e n E s t a d o s U n id o s , o le s p id e n q u e i n d iq u e n u n a c i f r a a p r o x i m a d a d e lo q u e c o s t a r a la v a r t o d a s la s
v e n t a n a s d e S e a t t le . 2 G o o g le m a n d c o lo c a r u n a v a ll a p u b lic it a r ia a lo la r g o d e la c a r r e t e r a 1 0 1 e n
S ilic o n V a lle y q u e c o n t e n a p r o b le m a s m a t e m t ic o s m u y in t r in c a d o s . A q u ie n e s v e a n e s t e a v is o s e le s
p e d a q u e r e m i t i e r a n s u s o l u c i n a u n s i t i o W e b n o e s p e c i f i c a d o . S i u s t e d e n t r a b a a l s i t i o W e b , s e le
p la n t e a b a u n a s e g u n d a p r e g u n t a , a n m s d if c il. S i u s t e d v e n c a e s e o b s t c u lo , G o o g le le p e d a q u e
e n v ia r a s u c u r r c u lu m . U n a v e z q u e u s t e d lle g a b a a l G o o g le p le x p a r a t e n e r u n a e n t r e v is t a , u n a d e la s
p r e g u n t a s f a v o r it a s e r a : S u p o n g a q u e u s t e d s e e n c o g e h a s t a a lc a n z a r la a lt u r a d e u n a m o n e d a d e c in c o
c e n ta v o s y s u m a s a s e r e d u c e p r o p o r c io n a lm e n te d e m a n e r a q u e c o n s e r v a s u d e n s id a d o r ig in a l. E n
t o n c e s u s t e d e s a r r o ja d o a l v a s o v a c o d e u n a lic u a d o r a . L a s c u c h illa s e m p e z a r n a m o v e r s e d e n t r o d e
6 0 s e g u n d o s . Q u h a r a u s t e d ? .3 L a r e s p u e s t a a e s t a p r e g u n t a n o e s t a n i m p o r t a n t e c o m o s u l g i c a
p a r a e n f o c a r e l p r o b le m a .
L a s e n t r e v is t a s q u e g e n e r a n e s t r s n o s o n n u e v a s . E l f i n a d o A l m ir a n t e H y m a n G . R ic k o v e r , c r e a d o r
e l p r o g r a m a d e s u b m a r i n o s n u c le a r e s d e la M a r in a d e E s t a d o s U n id o s , t e n a la c o s t u m b r e d e o f r e c e r
a lo s e n t r e v is t a d o s u n a s illa q u e t e n a u n a o d o s p a t a s m s c o r t a s q u e la s o t r a s . L o s p r o b le m a s d e l
c a n d i d a t o p a r a m a n t e n e r s e s e n t a d o s s e v e a n a g r a v a d o s p o r e l a s ie n t o p u lid o d e la s i ll a . E l a lm ir a n t e
a fir m e n u n a o c a s i n q u e m ie n tr a s r e s p o n d a n la s p r e g u n ta s , lo s c a n d id a t o s te n a n q u e m a n te n e r s e
a l e r t a p a r a n o r e s b a l a r d e l a s i l l a .4
1 57
158
PAITE TIES
EstC CUpttulo empieza co n una
exposicin de las entrevistas bajo

estrs y contina co n una explicacin de la im portancia de la seleccin de los
em pleados y la identificacin de lo s factores ambientales que afectan el proceso
de seleccin. A continuacin, se describe el proceso general de seleccin. L as
dos secciones siguientes se relacionan con la entrevista prelim inar y con la revi
sin de las form as de solicitudes d e em pleo y los currculos. D espus se presenta
una seccin referen te al envo de currculos a travs de Internet; tam bin se
explican las ventajas, los problem as potenciales y las caractersticas de las prue
bas de seleccin adecuadam ente diseadas. H ablarem os de lo s tipos de estudios
de validacin y los tipos de pruebas de em pleo, y de tem as relacionados co n las
pruebas genticas, los anlisis grafolgicos y las pruebas del polgrafo. N o s ocu
parem os de los aspectos de las pruebas en lnea y del funcionam iento de los cen
tros de evaluacin, as com o de la importancia de las entrevistas de em pleo y de
los tipos gen erales de entrevistas. Posteriorm ente, exam inarem os lo s diversos
m todos de entrevistas, la importancia de las descripciones realistas de los pues
tos de trabajo, los problem as potenciales de las entrevistas y su conclusin. N o s
referirem os a las investigaciones previas a la contratacin d e em pleados, inclu
yendo la verificacin de los antecedentes y las referencias, y la com probacin
continua de lo s historiales; despus, hablarem os de las contrataciones negligen
tes y de la negligencia al dar referencias de ex em pleados. E xplicarem os diversos
tem as relacionados co n la decisin de seleccin, la contratacin de ejecutivos
tem porales, los exm enes m dicos y la notificacin de resultados a los candida
tos; tam bin nos referirem os a la m trica para evaluar la eficacia del reclu ta
m iento y la seleccin. E l captulo concluye co n una Perspectiva global titulada
C am bio de guardia: Avanzarn lo s nuevos expatriados? .
Importancia de la sele ccin de em pleados
1
E x p lic a r la im p o r t a n c ia d e la
s e le c c i n d e e m p le a d o s .
Seleccin:
P ro c e s o d e elegir, a p a rtir d e u n g ru p o
de s o lic ita n te s de e m p le o , al In d iv id u o
m s a p to para u n p u e s to e n p a rtic u la r y
para la org an iza cin.
W eb^fjV isd om
Business Owners Toolkit
http://viw w .toolkit.cch.com
E ste s itio o fr e c e in s tr u c c io n e s
d e ta lla d a s p a ra q u e e l d u e o
de u n a e m p re s a p e q u e a
c o n tra te , a d m in is tr e y r e te n g a a
tos e m p le a d o s .
L a seleccin es el p ro ceso d e elegir, a p artir d e u n g ru p o d e so licitan tes, al individuo que

m ejor se ad a p te a u n p u esto en p articu lar y a la o rgan izaci n . E l acop lam ien to ad ecu ad o d e
la s p erso n a s c o n lo s p u e sto s d e tra b a jo y co n la o rgan izaci n e s la m e ta del p ro ce so d e s e
leccin. R e cu erd e nuestra exposicin a c e rc a d e la ad m in istracin d e l talen to en e l cap tu lo
4 . S i lo s individuos estn d em asiad o cap a cita d o s, deficientem en te ca p a c ita d o s o , p o r alguna
razn , n o s e adap tan al p u esto d e tra b a jo o a la cu ltu ra d e la o rgan izaci n , se r n in eficaces
y p rob ab lem en te ab an d on arn la em p resa, ya s e a volu n tariam en te o d e algu n a o tr a form a.
H a y m u ch as m an eras d e m e jo r a r la p rodu ctividad, p ero n in gu n a d e ellas e s m s poderosa
q u e to m a r u n a d ecisi n c o rre c ta d e co n trataci n . U n a e m p re sa q u e se leccio n a e m p le ad o s
d e alta ca lid ad c o se c h a ben eficios su stan ciales, lo s cu a le s s e re g istra r n du ran te c a d a ao
qu e el em p lead o est en la n m ina. P o r o tr a parte, la s d ecision es deficien tes d e seleccin su e
len c a u sa r da o s irreparables. U n a m ala co n tra ta ci n puede daar la m o ral de to d o el p er
so n al, esp ecialm en te en u n a situ aci n en la cu a l el tra b a jo d e eq uip o e s vital. L a se lecci n
d e l in d ivid uo in correcto para u n p u esto ser c o sto sa . R e m p lazar a u n em p le ad o qu e no es
ad ecu ad o para el p u esto c u e sta u n p ro m ed io d e 2 .5 v e ce s el sa la rio de u n in d iv id u o .5 E sto
e s sign ificativo, y a q u e una d e c a d a cin co co n tratacio n e s re su lta s e r u n a m ala eleccin .6
M ichael J . L o tito , ex presidente del con sejo d e adm inistracin d e la Sociedad para la A d
m inistracin d e R ecu rsos H u m an o s (S H R M ), advierte: Tradicionalm ente, los recu rsos huma
n os se han considerado co m o el lado fcil d e lo s negocios. Sin em bargo, la capacidad para atraer
y retener a las p erson as co rrectas para la organizacin e s el lad o difcil d e la em presa p orq u e se
es el fundam ento so b re el cual se basa to d o .7 L ib b y Sartain, vicepresidente d e recu rsos huma
n os de Southw est Airlines, o fre ce una perspectiva diferente cuando afirma: P referim os tener
m enos personal y trabajar tiem po extra, qu e con tratar a u n m al elem ento .8 S una em presa
contrata m u ch os m alos elem entos, no podr tener xito durante m ucho tiem po aun cu an d o
tenga planes perfectos, una estructura organ izad o n al slida y sistem as d e control bien afina
do s. L o s individuos com peten tes deben estar disponibles para asegurar el logro d e la s m etas o r
ganizacionales. E n la actualidad, co n tal cantidad d e em presas qu e tienen acceso a la mism a
tecnologa, las personas hacen una diferencia real. L a s lneas iniciales d e u n anuncio de la S H R M
afirman: E n la econom a actual, lo s activos m s im portantes de su n ego cio salen por la puerta
tod as las noches. N u estro trabajo e s asegurarnos d e qu e regresen cada maana .9
CAPTILI SEIS
m
Identificar los factores
am bientales que afectan el
proceso d e seleccin.
S e le c c i n
159
Factores am bientales que afectan el proceso de sele ccin

U n a se rie d e p a so s estan d arizad o s o rd en a d o s d e m an era sistem tica sim p lificarn n o tab le
m en te el p ro ce so de se lecci n . S in em b argo, algu n as circu n stan cias req u erirn qu e s e hagan
excepcion es. L a s sigu ie n te s se cc io n e s d e scrib en lo s facto res am b ien tale s qu e afectan el p ro
ce so d e selecci n .
Otras funciones de recursos humanos

E l p ro ce so de seleccin afecta prcticam en te a to d as la s fun cion es de R H y, al m ism o tiem po,
se ve a fectad o p o r stas. S i el p aq u ete d e rem u n eracin e s inferior a lo s qu e ofre ce la c o m
p eten cia d e la em p resa, la co n tra ta ci n de lo s asp iran tes m e jo r ca p a c ita d o s se r difcil o im
p o sib le. L o m ism o su c e d e r s i la s p re sta c io n e s d e se g u rid a d y sa lu d d e la em p resa so n
in ferio res al estn d ar del m e rca d o o s i la em p re sa tien e la rep u taci n d e b rind ar u n a c a p a
citaci n m nim a.
R e cu erd e del cap tu lo 3 qu e lo s asp ecto s leg ales desem p e an u n p ap el sign ificativ o en la
ad m in istracin d e R H en v irtu d d e la legislacin , la s rd e n e s ejecu tivas y la s d ecision es de
la s co rtes. A un que el p ro p sito bsico de la seleccin e s determ in ar la elegibilidad d e lo s c a n
did ato s p ara el em pleo, tam b in e s esen cial qu e la s o rgan iz ac io n e s m an ten gan p rctic a s no
d iscrim in atorias. L o s p rin cip io s fun dam en tales a l determ in ar q u in form acin s e d ebe s o
licitar a u n c a n d id a to quedan e sta b le c id o s c o n la s sig u ie n te s p re g u n ta s: p o r q u esto y
h acie n d o esta p regu n ta? y p o r qu qu iero co n o c e r e s ta in fo rm aci n ? S i la in form acin est
relacio n ad a co n el trab ajo, e s pertin en te so lic ita rla .10
Rapidez en la tom a de decisiones

E l tiem po d ispon ib le p ara tom ar una d ecisi n d e se lecci n tam b in puede ten er u n efecto
m ayor so b re el p ro ceso d e seleccin. L a investigacin indica qu e la s o rg an iz ac io n e s qu e lle
n an lo s p u estos rpidam ente tienden a d ar u n rendim iento total m s alto para lo s accion istas.11
C ie rta s co n d icion es tam b in tienen u n efe cto so b re la rap id ez n ecesaria para tom ar decisio
nes. Supon ga, p o r ejem plo, qu e lo s n ico s d o s in spectores de co n tro l d e calidad d e u n a lnea
de produ cci n acaban de ten er u n a pelea y qu e lo s d o s renunciaron; la em presa no puede o p e
ra r sin o hasta qu e lo s d o s p u estos se ocup en . E n esta situacin, la ra p id ez e s vital, y im a s cu an
ta s llam adas telefnicas, d o s en trevistas b reves y u n a p legaria tal vez constituyan la totalidad
del procedim ien to d e seleccin. P o r o tra parte, una b squ eda a nivel nacional para seleccio
n ar a u n director ejecutivo puede tom ar m eses o incluso u n a o . E n lo s am bien tes bu rocrti
cos, e s co m n qu e el proceso d e seleccin requiera de u n a can tid ad d e tiem po considerable.
Jerarqua organizacional
P o r lo regular, las o rgan iz ac io n e s sig u en en foq u es diferen tes para o c u p a r lo s p u estos a d is
tin tos niveles. P o r ejem p lo, co n sid ere la s diferen cias a l co n tratar a u n d irector ejecu tiv o y a
u n oficinista. S eg u ram en te h ab r qu e realizar un g ra n n m ero d e v erificacion es d e an tece
den tes y en trevistas m ltip les p ara se lecc io n ar a quien oc u p e la posicin ejecutiva. P o r o tra
parte, u n so licitan te d e u n a posicin d e oficin ista p rob ab lem en te s e so m e te ra a un exam en
del m a n e jo d e p ro ce sad o res d e p alab ras y tal ve z a una entrevista breve d e em pleo.
Reserva de candidatos
Reserva de candidatos:
N m e ro d e c a n d id a to s c a lific a d o s que
s e reclu tan para u n p u e s to d e tra b a jo en
particular.
E l n m ero d e ca n d id a to s ca p a c ita d o s qu e s e reclu tan p ara u n p u esto en particu lar co n sti

tuy e la reserva de candidatos. E l p ro ceso se r v e rd ad eram en te selectiv o s lo s i existen v a
rios asp iran tes cap acitad o s. Sin em b argo , qu iz s lo u n o d e lo s asp iran tes co n la s h ab ilid ad es
re q u erid a s est disponible. E l p ro ce so d e se lecci n s e vuelve en ton ces u n a c u e sti n d e ele
g ir a p artir d e quien quiera q u e est dispon ible. L a expansin y co n tracci n del m ercad o la
b o ra l tam b in a fecta n la s d im e n sio n e s d e la re se rv a d e can d id a to s. U n a b a ja tasa de
d ese m p le o sig n ific a c o n frecuen cia q u e la reserva d e ca n d id a to s e s m s p equ e a, m ien tras
qu e u n a alta tasa d e d esem p leo expandir la s dim en sio n es d e dicha reserva.
160
PARTE TIES
Razn de seleccin:
N m e ro d e p e rso n a s c o n tra ta d a s para
u n p u e s to e n p a rtic u la r c o m p a ra d o c o n
el n m e ro de in d iv id u o s e n la reserva de
E l n m e ro d e p erso n a s c o n tra ta d a s para u n p u esto en particu lar co m p a ra d o co n el n

m e ro d e individuos en la reserva d e ca n d id a to s s e exp resa c o n frecuen cia c o m o una razn d6
seleccin, o
Nmero de personas contratadas

N m e r o d e c a n d id a to s se le c c io n a d o s (reserva d e c a n d id a to s)
cand ida tos.
U n a razn d e se lecci n de 1 .0 0 indica qu e tan s lo hubo u n can d id ato cap acitad o para
una p osicin vacante. C u a n to m en o r s e a la ra z n co n re sp ecto a 1.00, m s altern ativas ten
d r el ad m in istrad or para to m a r u n a decisin de se lecci n . P o r ejem p lo, u n a ra z n d e s e
leccin d e 0 .1 0 in d ica qu e hubo 10 ca n d id a to s ca p a c ita d o s p ara u n a p osicin vacan te.
Tipo de organizacin
E l tip o d e o rgan izaci n em plead ora, y a s e a una o rgan izaci n p rivada, gu b ern am en tal o no
lucrativa, tam b in afecta el p ro ce so d e selecci n . U n a em p resa del se c to r p rivado est inten
sam en te o rie n tad a hacia la s utilid ades. L o s e m p le ad o s en p ro sp ec to qu e pueden ayudar a lo
g ra r la s m e ta s d e u tilid ad es so n lo s c a n d id a to s p referid os. L a co n sid era c i n in teg ral del
in d iv id u o incluyendo lo s fa cto re s d e p erso n alid ad relacio n ad o s co n el tra b a jo intervien en
en la se lecci n d e em p le ad o s p ara este sector.
M u ch a s en tid ades gu b ern am e n tales id en tifican p o r lo g e n e ra l a lo s ca n d id a to s c a p a c i
tados a travs d e exm en es co m p etitivos. C o n frecuen cia u n adm in istrador se leccio n a tan
s lo a partir d e lo s tre s m ejo res ca n d id a to s p ara u n a p osicin . E s p rob ab le qu e u n adm in is
trad o r en este se c to r n o tenga la prerrogativ a de en trevistar a o tr o s can d id atos.
E n la s o rgan iz ac io n e s sin fin es d e lu cro (c o m o la s d e B o y Sco u ts, G ir l S co u ts, Y M C A
o Y W C A ), lo s individuos q u e s e co n sid eran para la s p osicion es s e enfrentan a u n a situ aci n
d istinta. E l nivel de sa la rio s d e e sta s o rgan izacio n es, p o r lo ge n eral, no e s co m p e titiv o con
re sp ecto a lo s de la s o rgan iz ac io n e s p riv adas y gu b ern am en tales. P o r co n sigu ien te, u n a per
so n a qu e oc u p e u n o d e e sto s p u e sto s no so la m e n te d eb er estar cap acitad a, sin o qu e ta m
b in d eb er ten er proclividad h acia e s te tip o d e tra b a jo .12
Periodo de prueba
M u ch a s e m p resas u sa n u n p erio d o d e prueba qu e les p erm ite evaluar la c a p a cid a d d e u n
em plead o c o n b a se en s u desem p e o. E s ta p rctica puede se r un su stitu to para c ie rta s fase s
del p ro ce so d e se lecci n , o bien, u n a verificacin so b re la v alid ez d e l p ro ceso . E l fun da
m en to e s qu e s i u n individuo logra d e se m p e ar c o n x ito el tra b a jo du ran te el p eriod o d e
p rueba, el p ro ce so no req u ie re d e o tr a s h erram ientas d e selecci n . D e s d e el p un to de vista
legal, la inclu sin d e un p erio d o d e p ru eb a en e l p ro ce so de se lecci n e st re lacio n ad a con
el trab ajo. E n cu alq u ier c a so , lo s em p le ad o s recin c o n tra ta d o s n ecesitan su p ervisin para
determ in ar s i la decisin d e co n trataci n fue acertada.
In clu so en el c a s o d e e m p re sa s sin dicalizadas, el co n tra to en tre lo s tra b a ja d o res y la ad
m in istraci n n o p ro te g e a un n u e v o em p le ad o sin o h a s ta d e sp u s d e c ie r to p erio d o de
p rueba. E ste p eriod o e s p o r lo g e n e ra l d e 6 0 a 9 0 das. D u ra n te e se tiem po, p u e d e d a rse por
co n clu id a la relaci n la b o ra l c o n el n uevo em p lead o co n una ju stificaci n m n im a o incluso
sin ju stificacin algun a. P o r o tr a p arte, d esp ed ir d e sp u s del p erio d o de prueba a u n em p lea
d o m arg in al en u n am b ien te sin d ical re su lta difcil.
Proceso de sele ccin

D e s c r ib ir e l p r o c e s o d e
s e le c c i n .
L a fig u ra 6-1 ilu stra un p ro ce so d e se lecci n g e n e ra liz a d o q u e v a ria r d e p e n d ie n d o d e la

organ izacin . P o r lo regular, s e inicia c o n una entrevista prelim inar. A continuacin, lo s a s
p iran tes llenan u n a so licitu d de em p le o d e la co m p a a o en tregan u n currculum . P o sterio r
m ente, pasan a travs d e u n a se rie d e pru e b as d e seleccin, u n a o m s en trevistas d e em pleo
y u n p ro ce so de investigacin prev ia al em pleo, la cu a l incluye la verificacin d e anteceden
tes y referen cias. E n ton ces, el ad m in istrad or en cargad o de hacer la co n trataci n o fre c e el
p u esto d e trab ajo resp ectivo al c a n d id a to qu e ob tu v o xito, q u ien an d eb er so m e te rse a un
exam en m dico. O b se rv e qu e un can didato puede se r rech azado en cu alqu ier m o m en to du
ran te el pro ceso de selecci n . H asta cie rto punto, cu an tas m s h erram ientas de investigacin
s e u sen p ara evaluar la posib ilidad d e qu e u n can d id ato s e ad ap te al p u esto de trab ajo, m ay o
res se r n las p rob ab ilid ad es d e tom ar una buen a decisin d e selecci n .
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
161
A M B IE N T E E X TE R N O
F ig u r a 6 -1 0 p ro ce so d e s e le cc i n
m
E x p lic a r la i m p o r t a n c ia d e la
e n t r e v is t a p r e lim in a r .
Entrevista prelim inar

E l p ro ceso d e seleccin a m enudo com ien za con una entrevista prelim inar. E l objetivo bsico
de la seleccin p relim in ar e s elim inar a aq u ellos aspirantes qu e obviam ente n o renan lo s re
qu isitos para el puesto. E n esta etapa, el en trevistador h ace algu n as p regu n tas directas. Por
ejem plo, una posicin tal vez requiera d e cu alid ad es especficas, co m o se r u n co n tad o r p blico
certificado (CPA , ttulo qu e se o to rg a en E U A a lo s co n tado res qu e aprueban un exam en del
A m erican Institute o f Certified Public A ccountants). S i el entrevistador determ in a qu e el c a n
didato no tiene u n CPA, cualquier discusin adicional en relacin co n este puesto en particu
lar e s u n desperdicio d e tiem po tan to para la em presa c o m o p ara el candidato.
A d em s d e elim inar rpidam ente a lo s can d id atos qu e obviam ente n o estn capacitados,
u n a entrevista prelim inar genera o tr o s ben eficios p ositivos para la em presa. E s posible qu e la
posicin qu e solicite u n can didato n o sea la nica q u e est disponible. U n entrevistador bien
inform ado sab r d e o tra s vacan tes dentro d e la em presa y podr dirigir a l em plead o en p ros
pecto a o tr a posicin. P o r ejem plo, q u izs u n entrevistador decida qu e aun que un solicitante
n o e s u n buen can didato para un puesto de ingeniera, e s u n can didato excelente para una p o
sicin d e investigacin y desarrollo interno. E ste tipo de entrevistas no solam en te ayudan a
forjar la buen a volu ntad d e la em presa, sin o qu e tam bin m axim izan la eficacia del recluta
m iento y la seleccin.
162
PAITE TIES
E l telfon o e s u n a h erram ienta v alio sa a l inicio del p ro ce so d e se lecci n , y a qu e perm ite

a lo s a d m in istrad o res co n tratan te s q u e estn m u y o c u p a d o s redu cir la reserva d e can d id a
to s an tes d e ten er u n a en trevista form al c a r a a c a ra . O b viam en te, este m to d o c a re c e d e las
ven tajas d e u n c o n ta cto p ersonal. E l telfo n o elim in a la in form acin visu al qu e necesitan los
se re s h u m an o s para evaluar a un individuo d e una m anera m s co m p le ta.
E m s t & Y oung dejaro n d e u sa r la s en trevistas p o r telfon o p ara lo s asp iran tes g ra d u a
d o s p orq u e u n a can tid ad excesiva d e c a n d id a to s q u e n o cu m p la n c o n lo s req u isito s llega
ban a la se g u n d a en trev ista.15 E l se n tid o d e la v ista d a m s in fo rm aci n a u n a p erso n a que
el od o . P o r ejem p lo, en u n a entrevista telefnica e s im po sib le o b se rv ar el len gu aje n o v e r
bal del can didato, el cu a l tran sm ite indicios ace rca d e la s hab ilid ad es in terperso n ales d e un
aspirante. P o r o tr a p arte, aun que el en trev istad or n o d eb e v e rse influido p o r la aparien cia
fsica del individuo, la v o z del aspirante, p articu larm en te cu alq u ier acen to regio n al, p od ra
ten er un efe cto in clu so m ayor. A d em s, e l telfon o e s la m an era m s eco n m ica d e inter
cam b iar in form acin co n lo s can d id atos qu e s e en cu en tren en localid ad es distintas. A s, un
em p lead o r p o d r co n versar co n u n m ay or n m e ro d e ca n d id a to s s i u sa este m todo.
Revisin de so licitu d e s de em pleo

D e s c r ib ir la r e v is i n d e la s
f o r m a s d e s o lic it u d d e e m p le o
y d e lo s c u r r c u lo s .
H a c e r qu e el can d id ato llen e una so licitu d d e em p leo e s o tro p a so inicial en el p ro ce so de

selecci n . E s to p re c e d e o sig u e a la en trevista prelim inar. E l em p le ad o r evala en ton ces la
so licitu d p ara v e r s i existe una co rre sp o n d en cia ap are n te en tre el in d ivid uo y el p u esto de
trab ajo. U n a so licitu d d e em p leo bien dise ad a y a d m in istrad a ad ecu ad am en te s e r d e g ran
utilidad, ya qu e s e incluye inform acin esen cial y s e p resen ta en u n fo rm a to estandarizado.
E n el c a s o d e m u ch as p osicion es adm in istrativas y p rofesio n ales, n o s e requ iere e l llen ado
d e so licitu d es d e m an era inicial. E n e sto s ca so s, u n cu rrcu lu m e s su ficiente. P o r lo regular,
se p edir m s adelan te el llen ad o y la p resen tacin d e la so licitu d d e em pleo.
L a in fo rm aci n esp ecfica qu e s e p id e en u n a so licitu d d e em p leo vara de una em presa
a o tra , e incluso p o r tip o d e tra b a jo d e n tro d e u n a o rgan izaci n . U n a so licitu d c o n tie n e por
lo re gu lar se cc io n e s p ara indicar n om b re, direccin, n m e ro telefnico, d a to s so b re se rv i
c io militar, form aci n acad m ica y exp erien cia lab oral. L o s adm in istradores en ca rg ad o s de
la co n trataci n c o m p a ran la in fo rm aci n co n ten id a en una so licitu d d e em p leo c o n la d e s
c rip ci n d e l p u e sto para d e te rm in a r s i ex iste co n c o rd a n c ia e n tre lo s re q u isito s d e la e m
presa y la s cu alid ad es del can didato. C o m o cab e esperar, este ju ic io a m en u do e s difcil.
E n la so lic itu d d e em p leo s e incluyen p o r lo g e n e ra l v a rio s en u n ciad o s im p reso s. Al
firm ar la solicitud , e l c a n d id a to certifica qu e la in form acin qu e h a dad o e s ex acta y v e rd a
d e ra. E s m u y p ro b a b le q u e lo s em p le ad o re s rech acen a lo s c a n d id a to s qu e h agan declara
cio n e s fa lsa s en relacin co n ca ra c te rstic as fun dam en tales. A dem s, sie m p re qu e n o est
p ro h ib id o p o r la s ley es estatales, la form a tam b in deb e m en cio n ar q u e el tra b a jo s e acepta
por voluntad propia y qu e el em p lead o r o e l em p lead o p odrn d ar p o r term in ad a la relacin
la b o ra l en cu a lq u ie r m o m e n to y p o r cu alq u ier ra z n o sin ra z n algu n a. F in alm en te, la
fo rm a d e b e c o n te n e r u n a d eclaraci n en v irtu d d e la cu a l e l c a n d id a to o to r g a p e rm iso a
la co m p a a p ara verificar s u s an te ced en tes y referen cias.
La em presa C o n o c o m u estra u n ejem p lo de u n a form a d e so licitu d d e em p leo bien d i
seada. E n la figura 6-2 s e lee la sigu ien te declaracin en la se cc i n d e lib eracin y privaci
d ad del em plead o: E s to y d e acu erd o y en tien d o qu e cu alq u ier em p le o qu e s e m e pueda
o fre c e r n o se r p o r un p erio d o d e tiem p o defin ido y qu e tal em p leo est su je to a d a rse por
term in ado p o r volu ntad m a o d e C o n o c o Inc. en cu alq u ier m o m en to, co n c a u sa ju stificad a
o s in ella . U n a fo rm a d e so licitu d d e em p leo d eb e re fle ja r n o so la m en te la s n ece sid ad es in
form ativas d e la em p resa, sin o tam b in lo s req u isito s d e la C o m isi n p ara la Ig u a ld a d d e
O p o rtu n id a d e s en el E m p le o ( E E O Q . L a s p regu n tas p oten cialm en te d iscrim in atorias que
indaguen acerca d e facto res c o m o el g n e ro , la raza, la edad, la s co nvicciones, el orig e n na
cional, la ciu dadan a, el lu g ar d e n acim ien to, lo s dependientes, la s discapacidades, la religin,
el color, el estatu s m arital y la orien tacin se x u al n o aparecen en la form a.
E n o c a sio n e s lo s ca n d id a to s dejan d elib erad am en te de c o n te star cie rta in form acin d e
la fo rm a d e so licitu d qu e lo s p u e d e p resen tar b a jo u n a luz n egativa. P a ra c o m b a tir esto, m u
c h o s em p le ad o re s piden qu e to d o s lo s ca n d id a to s llenen so licitu d es p o r va electrn ica, las
cu a le s o b lig a n a c o m p le ta r el c a m p o requ erido an tes de q u e la so licitu d s e pueda enviar con
x ito .14 C u an d o H on d a em pez a fab ricar au tom viles en E sta d o s U n id o s, s lo aceptaba s o
licitu d es d e em p le o en lnea p ara s u plan ta del su re ste, en In dian a. H o n d a co n tra t 2 ,0 0 0
em plead os para la fb rica y 3 0 0 para o tr o s p u e sto s den tro d e la planta. D u ra n te u n p eriod o
d e tan s lo d o s se m a n as, H on d a re cib i 3 1 ,0 0 0 so licitu d es d e em p leo en ln ea.15
CAPTILI SEIS
Solicitud de em pleo
S e le c c i n
163
Solicitud
nm- 1 2 5 4 1 3
Igualdad d e o portunidades e n e l e m p le o : Nuestra poltica es b rindar igualdad de oportunidades en el em pleo en toda la com paa para todas las
personas capacitadas sin d is tin ti de raza, cd or, re ig i n , edad, sexo, origen nacional, cfccapaciriales o estafes com o veterano.
h stru ccio n e s
. Favo d e prese nta r la In fo rm a ci n co n Bnte neg ra o mecanog rafiada .
N jrrb re (A peldo, nom bre)
Tiene usted m s de 18 aos de edad? N i mero de inscripcin en el
Sistema de Seguridad S ocial
S I No
1 1 1 1 1 I
1 1
re ccin actual (cale, ciudad, estado, cdigo postal)
N i mero telefnico (cdigo de rea prim ero)
(
)
N i mero teletenico (cdigo de rea prim ero)
O recdn permanente (cale, ciudad, estado, c d g o postal)
(
Empleo deseado
Estara dispuesto a aceptar un
Tem poral R egiiar, lem p o com pleto em pleo tem poral? Q S I D N o
ra to s tiispo n H es p ara
d em pleo
)
Estaa dispuesto a trabajar p or
tom os?
$ !
UNo
R iesto deseado: prim era preferencia
Segunda preferencia
Ubicacin geogrfica preferida
Ubicacin geogrfica en la que usted no considerarla un em pleo
Estarla depuesto a tra b a ja rtie irp o extra?

SI D N o
Est usted legalmente autorizado a trabajar en Estados Unidos sobre

in a base re g ila r de tiem po com pleto? Q S i No
Ha sido usted anteriorm ente em pleado de C onoco?

No H a
En caso afirm ativo, en qu puesto?
^cundo?
Tiene usted acteatm ente parientes que sean empleados de Conoco?

No n S i
En caso afirm ativo, indique n i nombre
Ftelacxbn
Departamento
Localidad
S usted trabaja actealm ente, podemos penemos en contacto con su em pleador para s o id ta rie referencias?
Si QNo
Indique la fuente que lo rem iti a esta em presa

O ficina de colocacicnes de la urrversidad Acudi p er iniciativa p ropia
Referencias de em pleados
Fteccntratacin
Agencia privada de em pleo
Anuncio pubScado
A g e n c ia gubernam ental de em pleo
O tro (especifique)
Trayectoria laboral (Eacrta a ccnfnuaan a is empleos en crden crcnclgico refospectvo. Indu>a a e empleos de tempo pardal y los empleos Orante verano)
Del
Al
mBs/ao mea/ao
/
/
/
/
/
/
/
/
E m p le a d o r
D om icilio
Nom bre y te l fo n o
del su pe rviso r
(cdigo d e rea
prim ero)
R iesbX s):
Razones para d e ja r
d em pleo
hdique y expique cualquier periodo de receso en su trayectoria laboral d escrita
F ig u r a 6 - 2 F o rm ato d e s o lic itu d d e e m p le o

Fuente: C o rte sa d e C o n o c o , Inc.
Revisin de currculos
Currculum:
R esum en d ir ig id o a m etas q u e d e sc rib e
la e x p e rie n c ia , fo rm a c i n a c a d m ic a y
ca p a c ita c i n de u n in d iv id u o ; es u n d o
c u m e n to q u e se re d a cta para u tiliza rs e
en un
U n currculo es un re su m en dirigido a m etas qu e d escrib e la experiencia, fo rm aci n a cad

m ica y cap acitaci n d e u n individuo; e s u n d o cu m en to q u e se re d a c ta para u tilizarse en un
pro ceso d e se le cc i n de personal.
L o s asp iran tes a p u e sto s p ro fesio n ales y g e ren cia le s a m en u do co m ien zan el p ro ce so de
selecci n en vian d o s u cu rrcu lu m . L a figura 6.3 ilu stra un cu rrcu lu m tradicional. O b serv e
164
PARTE TIES
Educacin Encierre en un ciraJo e l grado de educacin ms

alto term inado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
COrso de estodio
Especiaiz a ci n -O rd in a rio
Titulo
rbtenido
Preparatoria a la que a sisti y ubicacin
Certificado
Sf
No
Escuela tcnica o vocaenal a la que asisti
Estudios
a xid u ldo s
Yes
No
Promedio de
ca ific a cienes
General
Fecha de
Especialidad ftu la d n
ODlegio o universidad
Colegio o universidad
Colegio o universidad
Otros: 1. toctoya la inform acin que usted considere im
estudios o fluidez en lenguas extrarjeras.
p o rta n te ,
com o: capacitacin especial, periodos com o aprenda, experiencia m tar, otros
2. Mencione a qu e las mquinas y /o equipos que est capacitado para eperar y cualquier O ra habBdad que posea.
a T itile s de estos proyectos de investigacin y de o tro s ms de tip o especial.
B lle n a do d e eeta s e c c i n ee o pcio n al.

Cenoco h e es un ccrtraM a del gettemo sujeto a la aecdn 503 de la Ley da RehaMtadn y a la secdn 402 de la Ley de Rebrale de Veteranoa Como a ,
ctebemos temar acciones afcmaivas en e l empeo y la pronodSn de n fv id u o s con dteMpaddades, de veteranos especiales ciscapadiatos y de veteranos de la
gw rra de Vietoam. S i usted es uno de taesndvduos y a le gustara ser cmderado baja el programa de a cd d i a km a tva , srvase infcarto ms abaio.
a oyu n veterano especial discapacitado ya sea psique: 1 . Tengo derecho a n a com pensacin b a jo la L ey de Reajuste de veteranos para
dtecapaddades evafciadas a l 30 p o r d an to o ms, o p ara decapacidades evduadas d e l 10 a l 20 p o r ciento a causa de un serio impedimento
para e l empeo; o 2 . Fui despedido o ftie ra d o del deber activo debido a una discapacidad relacionada c o i d servicio.
Sby un veterano d e la guerra d e V ietnam porque una parte o la tdaSdad de m i se rvid o m ita r activo tuvo lug a r entre e l 5 /6 4 y e l 7/5/75 y
porque 1. Estove en e l deber activo p o r m s de 180 das y m i despido o fce ra d n no fueron deshonrosos; o 2 . Fui despedido o ib e ra do del
efeber activo en atencin a in a discapacidad relacionada con e l servicio.
La presentacin de esta inform acin es voluntarla, y la revelacin de la m iaa o la xfcpoddi para revelada no ocaacnar que usted redba a in
atamiento adverso. Esta infcnnaden se usar tan a5lo como lo permita la ley y se ccnderar cano confidencial con las agenles ercopcxnes: 0 los
supenfecres y tosa*nin3*a*res debern ser infcrmados acerca de restiedenes en el kabajo o en los deberes de los puestos y las espeaficadcnes necesarias,
i) el perscnalde primeros auafcs o de seguridad ser nfermado cuancto eto sea apropiado en ca o de una emergencia, y i ) tos crbales del gdrm o que
hvestiguen el cumpimiento de la ley sern detidamenle intormatos.
En este seccin usted puede o m ift agelasreferencias que condere que pattanreveter te edad, la raza, oledor, el s e , el origen nadonal o aguiadscapaddad.
Mandore y describa los honores acadmicoe re c b idos incluyendo becas.
Ktendone las organizaciones h a io ra ria s, tcnicas y protesto na les de las que usted h a sido miembro, u otras actividades e xtra cu rrto a res en las
cuales haya participado, incluyendo los cargos desempeados. (Liste prim ero la s Scendas prcrfesicnales).
En general, esta form a d ar la inform acin necesaria; sin embargo, puede complementarse ccn una carta o con un currfaum vitae.
LEA CUIDADOSAMENTE LA SIGUIENTE INFORMACIN ANTES DE FIRMAR.
A i w t r o a l a c e r a s p e a n a s , i r t u y e r e lo a Ic e a r 0 e e c t r e s a n i r i i o r a . l a s a m i d a s .
te s a u t o r a d e s e r c a r g a f la s d e h a o e r c u m p t a s le y e s y a c u a U p t e r a d e ta s
P srej o t a d a s a t i b a p e r a q u e p o p o O m a i a C o m o I n c . a u h f t t i r t n t a a J o
q u e p u e d a t e n a i & a X t i c o m t g j y c e n m t e a it o M d e r t a s . n d e p e n d e r t a n e r t e d e
q u e Id M n n a d n e s t e c o n t e n id a o r o e n r e g a t o s a r a * # Fter e s t e c o n i i c t o
I b e r o a e s a s la c e r a s c a s o n a s d e c u d q U a r p < n s t f M a 3 a v ie a t p n f l a t o q j e
p u t e r a d e r iv a s e d e d a I n fa r m a d d n a C o i a t o e e n r d a c b n c c n e s t a a o t i d d e
e r r p t e i T a m b i n I b e r o a C o n x o
a s u s y a n t a s , a r ^ e a t o s y r q s e s a ita ite s
d e a i a l g u t e r e s p w s a H t o a d e n r e t a c b n c o n t a r e o D p a a c tt n y e l u s o d e t a
A m v a c b n t b s a i d a a p a S r d e la c e r a s p a s a r a s A r a r s e d p o c a d l a K f e A i d
d d 6 T ^ t e ) . C f f f l o D Q u e t e if ik n n & D Q i p f c p c f c r o c t a e n e s t e s c fto R jd . I n n e d s y
le c h a d a p x m i . e s v a d a d a a y c c m p e t e a m i l e a s t b a y e r s e i d a , y p i e la
M e te c a d C n o l a o d e l i n d e l a H a m a c O n r e q u e rte a e n e s t a a A t e d o a i d p c c e
d e l a m is m a s e t e n b a s e a iA d e n le p a r a q u e c ta r d a d d c a d o a m o c a v d d a t e o p a a
p o c a a a l a le r m i n a d n d e m a r e f e d n M x r a l
Firm a
E n tie n d o q u e cu a n d o te e rtie n d e u n a o fe rta de e m p le o , s e m e p u e d e s o l Cha q u e m e

so m e te s u n C Ksnw n m xlco o s u n s p fu c te s tO Jto o liQteii poc c u e n te d e C o n o co lo o .
T a m b i n e n tie n d o q u e s i n o c o m p le to c o n te to e l e xa m e n fs ic o o la p ru e b a
to d c o te g ia , C o n o co In c p u e d e re h u s a s e a c o n tra a m e y e s to y d e a cu e rd o e n
r o r t e w fib re d e d e fto e C o n o co I kx p o r te l re c tie z o . T s n b i n e n tie n d o q u o e l
em p te o este c o n d U o n a d o a m i ca p a c id a d p a re co m p ro b a r m i id e n tid a d y d e g te te d a d
p a re d em pteo co m o lo re q u ie re la L e y d e R e fo rm a y C o n tro l d e in m kg re cte n d e 1986.
E s to y d e a c u a d o y e n tie n d o q u e c u d q u a e m p te o q u e s e m e p u e d a o fre c e r n o
s e rftp o r u n p e rio d o d e t ie m p o d tfte M o y q u e ta l e m p te o e s ta eujao a d a rs e p o r
te rm in a d o p o r v o lu n ta d ro to o d e C o n o co lnc> e n cxteAQuter ro o ro s io , c o n u n a
sa M f c a d a o s in d te . T a m b i n e s to y d e a cu e rd o y e n tie n d o q u e n a d a q u e
e s te c o n te n id o a i e s ta s o ftftu d d e a n p te o n i n in g u n a deetaracfcto v a b d hecha
d u ra n te e l p ro c e s o d e l a s o b c ltu d o d u ra n te d e re p te o ae c o n s id e ra r q u e
c o n s titu y e u n c o n tra to d e em pteo a n tro C o o o o o In c . y y o .
Fecha
12-21 (R), 3-92
F ig u r a 6 - 2 ( continuacin)
q u e el cu rrcu lu m incluye el ob jetiv o d e ca rrera para la p osicin esp ecfica a la qu e asp ira el
solicitan te. E l re sto del cu rrcu lu m preten de d em o strar c m o el individuo en cu esti n posee
la s h ab ilid ad es y cu alid ad es necesarias p ara o c u p a r la p o sici n id en tificad a en el en unciado
de o b je tiv o s d e ca rre ra . S lo d eb e in clu irse la in form acin n ecesaria para d e m o stra r que
existe u n a relaci n co n el o b jetiv o . T o d o e l d o cu m en to e s cru cial para p resen tar al indivi
d u o c o m o id n e o para la co m p a a. A nte la crecien te am en aza d e ro b o d e iden tidad en la
actualidad, hay q u e evitar rev elar el n m e ro d e se g u rid a d so c ia l o la fec h a de n acim ie n to en
el currculum .
CAPTULO SEIS
tifa
Web/^M
~'\fVisdom
Consejos de utilidad para
elaborar un currculum
En e s te s itio s e o fr e c e n
in d ic a c io n e s d e u tilid a d p a ra
m e jo ra r la p r e p a r a c i n d e u n
c u r rc u lu m .
D escribir el envo de
currculos a travs d e Internet.
P a la b r a s c la v e :
P alabras o fra se s q u e se u s a n para bus

c a r e n una base d e d a to s lo s c u rrc u lo s
q u e c u m p le n c ie rta s c o n d ic io n e s .
C u r r c u lu m c o n p a la b r a s
c la v e
C u rric u lu m q u e c o n tie n e una d e s c rip

c i n a d ecuad a d e las ca ra c te rs tic a s d e l
bu scad or d e e m p le o y d e s u expe rien cia
en una in d u stria especifica presentadas e n
t rm in o s d e pa la bras c la v e c o n la fin a li-
D IL E M A
TICO
165
A l re d a c ta r un cu rrcu lu m , s e d e b e ten er esp ecial cu id a d o d e n o tergiv ersar la verdad.

U n c a n d id a to q u e e st a tan s lo tre s h o ras d e g ra d u a rse an no s e ha gra d u a d o . D e sd e
lu e go , el cu rrcu lu m d eb e disearse p a r a p resen tar al can d id ato b a jo u n a luz positiva, p ero
sin exagerar. C o n re sp ecto a lo s p u e sto s o c u p a d o s, s e deb e p re sta r aten cin p articu lar al
hech o de qu e la s fech as d e in icio y term in acin d e lo s em p le o s se a n exactas.
Envo de currculos a travs de Internet
h ttp :/ / w w w .fre e -re s u m e t i p s . c o m / 10 t i p s . h t m l
queda de las c o m p uta do ra s.
S e le c c i n
C u a n d o s e enva un cu rrcu lu m a travs d e Internet, lo s ca n d id a to s deben esta r co n scien te s

d e qu e la m ayora d e la s e m p resas g ra n d e s u sa n ahora siste m a s d e se g u im ie n to d e lo s so li
citan tes d e em p leo (d e lo s cu a le s s e h ab lar p o sterio rm e n te en este cap tulo). E s to s siste m a s
su p o n e n u n c ie rto estilo d e cu rrcu lu m . L o s cu rrcu lo s q u e s e desvan d e l estilo requ erid o
so n ig n o rad o s o b o rrad o s. E s to s siste m a s escan ean lo s cu rrcu lo s en b a se s d e d atos, hacen
b sq u e d a s en e sa s b a se s d e d a t o s p o r p etici n del u su a r io y clasifican lo s c u rrc u lo s de
acu erd o c o n e l n m e ro d e b sq u ed as exitosas identificadas. E n o c asio n e s tale s b sq u ed as
usan c rite rio s m ltip les (d e 10 a 2 0 criterio s). A lg u n o s siste m a s perm iten a lo s em p le ad o re s
m arcar lo s cu rrcu lo s qu e p arecen tergiv ersar la verdad , p resen tar in form acin en ga osa o
qu e so n so sp e ch o so s d e algu n a o tr a m anera.
L o s siste m a s d e se g u im ie n to d e lo s can d id atos, a u n a d o s a la s re d u ccio n es en el tam a o
d e lo s d ep artam en to s d e recu rso s h um an os, han d ad o c o m o resu ltad o u n a situ aci n en la
cu al m u ch o s cu rrcu lo s n i siqu iera llegan a la v ista de lo s o jo s h u m an os lu ego d e qu e in gre
san al siste m a . P o r co n sigu ien te, u n so licita n te d e e m p le o d eb er elab o rar s u cu rrcu lu m de
la form a m s am igab le posib le p ara la s co m p u ta d o ras y lo s escn eres, de m an era q u e s u vid a
den tro de una b a se d e d a to s s e v e a a m p lia d a .16 D eb ra Feldm an , de Jo b W h iz , una em p resa
de b squ ed a de p erson al para p u e sto s ejecutivos, advierte: In clu so s i u ste d resu lta aju starse
perfectam en te a u n p u esto d e trab ajo, s u cu rrcu lu m tal v e z n o llegu e nunca a alguien que
pueda descifrar s u v alo r p oten cial . 17 P ara h a c er q u e el p ro ce so fun cion e, deb era u sa rse un
estilo d e cu rrcu lu m elab o rad o c o n p alab ras clave. L a s p a la b r a s C la v e se refieren a a q u ella s
palabras o frase s qu e se u sa n p ara hacer b sq u ed as en una base d e d a to s co n la fin alid ad de
en con trar lo s cu rrcu lo s q u e s e acop len a lo s crite rio s b u scad o s. E ste acop lam ien to s e d e
n om ina b squ ed a exitosa , y o c u rre cu an d o u n o o m s cu rrcu lo s s e se lecc io n an en virtud
de s u cu m p lim ien to c o n v a rio s c rite rio s (p alab ras clave) estab le cid o s en la bsqueda.
U n c u r r c u lu m c o n p a la b r a s c l a v e es a q u el q u e co n tien e una descripcin ad ecu ad a d e las
caractersticas d e l b u scad o r de e m p le o y d e su experiencia en u n a in dustria esp ecfica p re
se n tad as en trm in o s d e p alab ras clave co n la finalidad de acop larse a l p ro ce so d e b squ ed a
de la s co m p u tad o ras. L a s p ala b ra s clave, co n frecuencia, so n ttulos d e p u estos, h ab ilid ad es
o re a s de experiencia re lac io n ad o s co n el p u esto d e trab ajo. L a s p ala b ra s clav e tienden a se r
C r ite rio s d e s e le c c i n d e lo s e m p le a d o s ?
S u p o n g a q u e u s t e d a c a b a d e s e r n o m b ra d o g e re n te d e v e n ta s d e u n a o r g a n iz a c i n m a n u fa c tu re ra
d e g r a n ta m a o q u e h a te n id o p ro b le m a s e n fe c h a s re c ie n te s , a u n c u a n d o la re g i n d o n d e u s te d se
d e s e m p e a e s la m s e x ito s a d e la e m p re s a . S u o fic in a s e lo c a liz a e n u n a c o m u n id a d m u y u n id a d o n d e la s
p e rs o n a s o to rg a n u n g ra n v a lo r a l b s q u e tb o l. D e h e c h o , u s te d n o n e c e s it m u c h o tie m p o p a r a d a rs e c u e n ta d e
q u e , p a ra l a m a y o ra d e lo s h a b ita n te s d e e s a c o m u n id a d , e l b s q u e tb o l e s in c lu s o m s im p o rta n te q u e e l S p e r
B o w l. U n a n o c h e , m ie n tra s u s te d p r e s e n c ia b a u n p a r tid o ju n to c o n s u c lie n te m s im p o rta n te , q u ie n c o m p r a c a s i
e l 4 0 p o r c ie n to d e la p ro d u c c i n a n u a l d e la e m p re s a , l le c u e n ta q u e la e s tr e lla d e l e q u ip o p ro n to a b a n d o n a r
la c o m u n id a d p o rq u e s u p a d re fu e d e s p e d id o . l h a e s c u c h a d o q u e e n la e m p r e s a h a y u n a p la z a v a c a n te p a ra
re p re s e n ta n te d e v e n ta s , y le p id e c o n tr a ta r al p a d re d e l c h ic o . U s te d le d ic e q u e c o n g u s to re v is a r el
c u rrc u lu m , a u n q u e p ie n s a q u e y a h a e n c o n tr a d o a la p e rs o n a id n e a p a ra e l p u e s to .
El d a s ig u ie n te , a l re v is a r e l c u r rc u lu m d e l c a n d id a to re c o m e n d a d o p o r e l c lie n te , e l s u je to q u e u s te d e s t
re m p la z a n d o s e p re s e n ta a la o fic in a p a ra d e s p e d ir s e . E n la c o n v e rs a c i n l m e n c io n a q u e e n e s a c iu d a d la s
p e rs o n a s s e h a c e n fa v o re s e n tre s, y q u e s a e s la m a n e ra e n la q u e s e v a fo r ja n d o c o n fia n z a m u tu a . T a m b i n le
d ic e q u e si e l p a d r e d e l m u c h a c h o n o e s c o n tra ta d o , la e m p r e s a p u e d e p e rd e r la m a y o r p a rte , si n o e s q u e la
to ta lid a d , d e la s o p e ra c io n e s d e n e g o c io s d e e s e c o m p ra d o r. E s o le c a u s a u n a g r a n p re o c u p a c i n p o rq u e u s te d
s e d a c u e n ta d e q u e e l c a n d id a to d e l c lie n te c a r e c e d e a lg u n a s c u a lid a d e s in d is p e n s a b le s p a r a e l p u e s to .
Qu hara usted?
166
PAITE TIES
H e n ry S n c h e z
D om icilio a c tu a l:
1508 W e s tw ood D r.
N ueva Y o rk, N Y 20135
9 1 4 /55 5 -38 6 9
O B JE T IV O !
E D U C A C I N :
R E C O N O C IM IE N T O S :
LO G R O S:
E X P E R IE N C IA :
M>viemrada2007
a iaieO o
Mayo da 3X 6
a iHMan&e do 2007
C O N O C IM IE N T O S
D E C O M P U T A C I N :
Cbtener in puesto de trabajo inicial en in a firm a de centaderes pbfcos.

Universidad de Nueva Y crt
Maestra en A dm inistracin d e Empresas, diciem bre 2007
Licenciatura en A n in ls tra d n d e Em presas, m ayo 2004
EspeciaSdad. Impuestos ndrvkkietes y corporativos ccn nfasis en los
sistemas de inform acin gerencial
Prom eti de caificacin (GPA): 3.2/4.0
Reconocimientos hcncnficos en contafidad y finanzas
Beca acadmica rep le ta
Presidente del Programa de Conferencias de Verano
Asistencia a seminarios sobre la anrstrackn de la caEdad total
Terminacin exitosa de los cursos ISO-9002
Asistente graduado del decano
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Touch o f Ctass Foods Corporation
Departamento de ccntabSdad
Responsable de la preparacin de los ib ro s mayores de cuertas por pagar

y de cuentas por cobrar
Creacin de in sistema de fachracin receptivo
Preparacin de las declaraciones corporativas de impuestos y de todos los

reportes fiscales
Supervisin de programas internos
Iniciacin de C ertificadcnes ISO-9002 en todas las reas de produccin de

la planta
ASISTENTE PERSONAL
a . C hales Branden
Parir Board o f Trastees
Investigacin y desarrcio en ccrjundn con el D istrito de Alcantarilados de

la ciudad
Asistencia en los procedm ientos generales de ccrrtebidad

Asistencia en los problemas re laciona* con los dientes
Asistencia en la asignacin de fondos p tico s

M crosoft O ffice 2009
Q*ckBce*s
Windorrs XP y Vista
Censo*cr certificado ISO-9002
Asociacin Nacional de la Administracin de la Cafcdad Total
F ig u r a 6 - 3 E je m p lo de u n c u rrc u lu m
tra d ic io n a l
m s bien su stan tiv o s o frase s su stan tiv ad as (W ord 2 0 0 9 , U N I X , bioqum ico) en op o sici n
a lo s v e rb o s de acc i n q u e s e encuentran c o n frecuen cia en lo s cu rrcu lo s tradicion ales (d e
sarrollar, co ord in ar, ten er autorid ad, organ izar). O tra m an era de co n sid era r las fra se s d e p a
lab ras clav e e s p en san d o en trm in o s d e lo s d e b eres d e lo s p u estos. P recisar lo s d e b eres de
u n p u esto d e un individuo im plica u n c a m b io en el m o d o d e p en sar qu e su ste n ta la form a
tradicion al d e re d actar lo s cu rrcu los; d e lo co n trario, el cu rrcu lu m se ir al h o yo n egro .
E n la fig u ra 6 -4 se p resen ta un cu rrcu lu m elab orad o co n p ala b ra s clave. Q u ie n e s b u s
c a n tra b a jo p o r lo g e n e ra l n ecesitan p rep arar d o s v e rsio n e s d e s u cu rrcu lu m , u n o c o n s
tru id o c o n b a se en p alab ras clav e y o tr o re d a cta d o de m anera tradicion al (la cu a l s e describi
anteriorm ente). E l currculum tradicion al se se g u ir diseando d e m an era qu e alguien p u eda
leerlo en 2 0 se g u n d o s o m enos, y se g u ir lo s distin to s fo rm ato s ele gid o s p o r la s en orm es c a n
tid ad es d e re d a cto res d e cu rrcu lo s y p ro g ra m as co m p u ta riza d o s para elab o rar cu rrcu los.
S in em b argo, el cu rrcu lu m re d actad o c o n b a se en p alab ras clav e deb e a ad irse al arsen al del
b u scad or de tra b a jo y u sa rse en cu alq u ier situ aci n en la cu a l pudieran intervenir esca n eo s
p o r co m p u ta d o ra o an u n cio s p resen tad o s en lnea. E n el futuro, la clav e p ara e l x ito se r
p rep arar am b o s cu rrcu lo s co rre cta m en te y en viarlos a lo s em p le ad o re s en p ro sp ecto .
A co n tin u aci n se presen tan algu n as re com en d acion es adicion ales q u e s e deben se g u ir
s i u n a person a considera qu e s u cu rrcu lu m se r escan eado:
E v ite caracteres especiales.
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
167
HENRY SANCHEZ
1508 Westwood Drive
Nueva York, NY20135
(914) 555-3869
OBJETIVO:
Obtener un puesto de trabajo inicial e n una firm a de contadores pblicos.
TRAYECTORIA LABORAL:
11/2007 a la fecha, Asistente administrativo en Touch O f Class Foods Corporation
-E laboracin de ios fcros mayores de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
-C re acin d e un sistem a de facturacin receptivo.
-P reparacin de la s declaraciones corporativas de impuestos y de todos los reportes fiscales.
-S upervisin d e programas internos.
-In icia cin d e Certificaciones ISO-9002 en fodas las reas de produccin d e la planta.
05/01-11/2005 Asistente personal en Park Board of Trustees
-Investigacin y desarrollo en conjuncin con el Distrito d e Alcantarilados de la ciudad.
-A sistencia en los proce cimientos generales de contabdad.
-A sistencia en los problemas relacionados con los clientes.
-A sistencia en la asignacin de fondos pblicos.
EDUCACIN:
M.B.A., Universidad de Nueva York, 2006, GRA: 3.8
-B -L ic e n c ia tu ra en Administracin de empresas, especialidad en impuestos individuales y
corporativos c o n nfasis en los sistemas d e informacin administrativa, GRA: 3.2
CONOCIMIENTOS DE COMPUTACIN:
-M icrosoft Office 2009
-Q uicken
-Q u kkB o oks
-W indo w s XP and Vista
AFILIACIONES:
- IS O -9002
F ig u ra 6 - 4 M u e s tra d e c u rrc u lu m
-A sociacin Nacional d e la Administracin de la C a lda d Total
e le c tr n ic o
Explicar las ventajas y los

problem as potenciales del
uso d e p ruebas d e seleccin.
N o u se fab u lado res; u se la barra e s p a d a d o r a .
N o u tilice el a ju ste a u to m tico de lnea; en v e z d e ello, u se la tecla de

retorn o para efectu ar lo s c a m b io s de lnea.
U se la letra y el tam a o d e fuente p red eterm in ad o s d e su p ro g ra m a de

p rocesam ien to d e textos.
N o u se negritas, itlicas, b loq u es o colu m n as.
N o pon ga n o m b re s n i ln eas en lo s m rg en es d e l cu rrcu lu m .
Pruebas de seleccin: Ventajas y problem as potenciales

L u e g o de recon ocer la s lim itacion es de o tr a s h erram ientas d e seleccin, m u ch as em presas han
a ad id o p ru e b as especficas a s u s p ro ce so s de contratacin. E sta s prueb as evalan facto res
tales c o m o aptitudes, personalidad, h abilidades y m otivacin d e lo s em plead os potenciales, y
perm iten a lo s adm in istradores elegir can d id atos d e acu erd o c o n la m anera en la qu e sto s se
ajustarn den tro d e lo s p u e sto s vacan tes y la cu ltu ra co rporativa. L a s p ru e b as p o r s m ism as
so n insuficientes para hacer u n a evaluacin satisfactoria d e u n can didato p o rq u e no so n infa
libles. L a s em presas n ecesitan u sarlas en con ju n cin con o tr a s h erram ientas d e seleccin.
Ventajas de las pruebas de seleccin

L a investigacin indica qu e las p ru e b as personalizadas constituyen un m edio confiable y exacto
de predecir el desem pe o en u n puesto d e trabajo. A dem s, el co sto de las p ru e b as de seleccin
e s insignificante en com paracin c o n lo s c o sto s finales d e u n a contratacin, y u n program a exi
toso se reflejar en el rengln de u tilidades de u n a em presa. L a razn p o r la cu al las em presas
utilizan la s p rueb as e s para identificar aquellas actitudes y habilidades relacionadas con el puesto
168
PAITE TIES
que la s en trevistas no logran reconocer. So n u n a form a m s eficiente d e co n segu ir ese tip o de

inform acin y ayudan a que se contrate personal m ejor capacitado.
Problem as potenciales de las pruebas de seleccin

El desem peo en u n puesto de trabajo depende d e la capacidad y d e la m otivacin d e u n indi
viduo para realizar el trabajo. L a s p rueb as d e seleccin predicen c o n exactitud la cap acidad d e
u n can didato para desem pe ar el trabajo, e s decir, identifican cu alid ad es qu e se expresan co m o
e s cap az d e, pero so n m en os exactas para indicar el g ra d o en el cu al u n individuo estar m o
tivado para realizar el trabajo, e s decir, n o identifican si realm en te lo har . L o s em plead os de
m ayor xito tienen d o s c o sa s en com n : se identifican c o n la s m etas d e la em presa y estn al
tam ente m otivados. P o r una razn u otra, m u ch os em pleados c o n u n alto potencial nunca p a
recen desarrollarlo plenam ente. L o s factores relacion ados c o n el xito en u n puesto d e trabajo
so n tan n um erosos y co m p lejos qu e la seleccin m s bien parece u n arte y no u n a ciencia.
L o s em p le ad o re s deben e sta r co n scien te s de qu e la s p ru e b as podran s e r involun taria
m en te d iscrim in ato rias. E l d ire cto r d e la O ficin a del C u m p lim ie n to d e P ro g ra m a s C o n
tractu ales F ed era les de E U A (O F C C P ), C h a rle s E . Ja m e s, explica: L a s prueb as so n una
h erram ien ta n ecesaria d e la em p re sa p ara ayudar a lo s em p le ad o re s a se lecc io n ar lo s ca n
did ato s cap a cita d o s. L a co n trataci n d e u n a p erso n a errn ea p o n e en rie sg o a la em presa.
L a clav e e s hacer qu e la p ru eb a se a ju ste al puesto d e tra b a jo para el cu a l se e st u sa n d o . 18
C u a n d o u n a p ru eb a excluye a u n a c la se p ro tegid a en una p rop orcin sign ificativa, s u a pli
ca ci n deb e evitarse a m e n o s qu e el em p lead o r lo g re d em o strar qu e e st relacio n ada c o n el
p u esto en c u e sti n y qu e e s co n gru en te co n la s n ecesid ad es d e la em presa. E l u so de p ru e
b a s d e se lecci n lleva c o n sig o resp on sab ilid ad es leg ales d e d o s tipos. U n a e s la posibilidad
d e u n ju ic io legal in iciado p o r lo s ca n d id a to s re ch azad o s qu e alegu en qu e la prueba no e s
taba relacio n ada co n el tra b a jo o qu e discrim in ab a injustam ente a u n a cla se p ro tegid a, vio
lan d o co n ello la s leyes fed erales del em p leo . L a s o rgan iz ac io n e s deben a se g u ra rse d e que
su s p ru e b a s d e se lecci n n o discrim in en a m iem b ro s de cla se s p ro tegid as. E l se g u n d o p ro
b lem a potencial s e re lacio n a co n lo s ju ic io s p o r negligencia en la s contrataciones in iciados por
v ctim as d e co n d u cta s in ap ro p iad as o de in c o m p eten cias p o r p arte d e lo s e m p le ad o s (un
tem a qu e s e expondr m s adelan te en este cap tulo).
L a a n sie d ad q u e su r g e en la s pru e b as ta m b i n co n stitu y e un prob lem a. C o n frecuencia
lo s ca n d id a to s s e p on en m u y an sio so s cu a n d o tienen qu e en frentar o tr a valla m s q u e p o
d ra elim in arlos d e m ay o res co n sid eracion es. L a s actitu d es del ad m in istrad or d e la prueba
p ara tran q u ilizar a lo s ca n d id a to s y u n a aplicacin d e p ru e b as bien o rg a n iz ad a sirv en para
reducir e sta am enaza. E n realidad , aun que u n a g ra n can tid ad d e an siedad e s daina p ara el
d esem p e o en u n a prueba, u n g r a d o m o d era d o d e sta resu lta til.
L o s p rob lem as d e con tratar a ca n d id a to s n o cap a cita d o s o m en os cap a cita d o s y d e rech a
zar a lo s can d id atos cap a cita d o s con tin u arn indepen dien tem ente d e lo s p roced im ien tos que
se sigan . L a s pru e b as bien d esarrollad as y adm in istradas p o r profesio n ales co m p e ten te s ayu
dan a la s o rgan izacio n es a m in im izar tale s con secu en cias.
D escribir las caractersticas

de las pruebas d e seleccin
adecuadam ente diseadas.
Caractersticas de las pruebas de sele ccin

adecuadamente diseadas
L a s p ru e b as d e se le cc i n ad ecu ad am en te d ise ad as d eb en b asarse en n o rm a s s lid as, ade
m s d e s e r estan d arizad as, ob jetiv as, co n fiab le s y, so b re to d o , vlidas. L a aplicacin de esto s
co n ce p to s s e expon e a continuacin.
Estandarizacin
E s ta n d a r iz a c i n :
U n ifo rm id a d e n lo s pro ce d im ie n to s y las

c o n d ic io n e s re la c io n a d o s c o n la a d m i
n is tra c i n de pruebas.
L a e s t a n d a r i z a c i n e s la u n ifo rm id ad en lo s p roced im ien tos y la s co n d ic io n es re lac io n ad o s

c o n la adm in istracin d e las prueb as. P a ra c o m p a rar el desem p e o d e v a rio s ca n d id ato s en
u n a m ism a prueba, e s n ecesario qu e to d o s la resuelvan en co n d ic io n es ta n sim ila re s c o m o
sea posible. P o r ejem p lo , el co n ten id o d e la s in struccion es y el tiem p o p erm itid o deben se r
iguales; adem s, el am b ien te fsico deb e se r sim ilar. S i u n asp iran te resu elve u n a prueba en
u n c u a rto donde s e escu ch a el ru id o d e u n a p erfo rad o ra qu e e st o p era n d o en el exterior,
m ien tras qu e o tro can d id ato la re su e lv e en u n am b ien te m s tranquilo, e s p rob ab le qu e haya
diferen cias en lo s re su ltad o s d e la prueba.
C A P T I L I S E IS
S e le c c i n
169
Objetividad
C o n d ic i n q u e s e lo g ra c u a n d o to d o s
L a O b je t iv id a d en la s p ru e b as s e logra c u a n d o to d o s lo s qu e califican una p ru eb a obtien en

lo s m a n o s resu ltad os. L a s p ru e b as d e o p cio n es m ltip les y del tip o v e rd ad ero o fa lso so n
los q u e c a lific a n una prueba o b tie n e n los
ob jetiv as. L a person a qu e resu elve la p ru eb a sim p lem e n te elige o no la respuesta co rrecta.
O b j e t iv i d a d :
m is m o s resultad os.
Normas
N o rm a :
U na
M a rc o d e re fe re n cia para c o m p a ra r el
de otro s. E sp ecficam en te, u n a n orm a refleja la distribu cin d e m u ch o s pu n tajes o b te n id o s

p o r p erso n a s sim ilares al ca n d id a to qu e e st sien d o exam in ado. U n puntaje, p o r s m ism o,
e s in sign ifican te. S e vuelve sign ificativ o tan s lo c u a n d o s e co m p a ra co n lo s p u n tajes d e
o tr o s can didatos.
C u a n d o u n n m ero su ficien te d e e m p le ad o s realizan el m ism o tra b a jo o u n tra b ajo s i
milar, lo s em p le ad o re s pueden estan d arizar s u s prueb as. P o r lo regular, ste n o e s el c a so , y
d e s e m p e o d e u n c a n d id a to c o n el de
o tro s .
n o rm a
es un m arco de referen cia para c o m p a rar el d e se m p e o d e u n can d id ato c o n el
s e u sa u n a n o rm a n acio n al p ara u n a p ru eb a en particular. U n can d id ato al p u esto resuelve

la prueba, el p u n ta je ob ten id o s e co m p a ra co n la n o rm a, y en ton ces s e determ in a el sig n i
ficad o d e d ic h o puntaje.
Confiabilidad
C o n f i a b il i d a d :
G ra d o e n el c u a l una p ru e b a d e s e le c
c i n a rro ja re s u lta d o s c onsisten tes.
L a C O n fia b il id a d es el g r a d o en el cu al una prueba d e seleccin arro ja resu ltad os consistentes.

L o s d a to s acerca d e la co n fiab ilid ad revelan el g r a d o d e co n fian za co n ferid o a la prueba. S i
algu ien o b tien e u n p un taje d e 1 3 0 en una d e term in ad a prueba d e in teligen cia esta se m an a
y s i vuelve a tom ar la p ru eb a la se m an a sig u ie n te y o b tien e u n p un taje d e 80, la co n fiab ili
d a d d e la p ru eb a se r b aja. S i u n a prueba tiene u n a baja co n fiabilidad, s u validez c o m o in s
tru m en to de p red iccin tam b in s e r baja. S in e m b a rg o , la existencia d e la co n fiabilidad, en
s m ism a, no ga ra n tiz a la validez d e la prueba.
Validez (relacin con el puesto de trabajo)

V a lid e z :
M e d id a e n la cual u n a p ru e b a m id e lo
q u e pre ten de medir.
E l requ isito b sico d e una p ru eb a d e se lecci n e s qu e se a vlida. L a v a li d e z es la m ed id a en

la cu a l u n a prueba m id e lo qu e p reten de m edir. S i una p ru eb a n o puede in d icar la habilidad
para d esem p e ar un trabajo, ca re ce de valor. Y, s i s e usa, dar co m o resu ltad o d ecision es de
co n trataci n d eficien tes y una resp on sab ilid ad legal poten cial p ara el em plead or. E l do cto r
R ich ard Tonow ski, je fe d e p sicologa del re a d e Servicio s d e In vestigacin y A n alticos de
la E E O C , so stien e: L o s e sfu e rz o s de validacin deficien tes s o n e l p ro b lem a fundam ental.
C o n ta r co n u n a buen a validacin e s u n pun to clave. U n buen estu d io d e validacin incluye
u n a n lisis d e l p u e sto para el qu e s e b u sca un c a n d id a to e in fo rm aci n acerca de c m o se
d e sa rro ll la prueba, c m o s e ca lific y c m o s e evalu a lo s ca n d id a to s co n b ase en s u s
p u n tajes . 19
L a validez, p o r lo re gu lar re p o rtad a c o m o u n co eficien te de co rrelacin , re su m e la r e
lacin en tre d o s variab les. P o r ejem p lo, e sta s variab les p u ed en ser, p o r u n a p arte, el puntaje
en una prueba de selecci n y, p o r o tra , a lg u n a m ed id a del de se m p e o del em plead o. U n c o
eficien te d e 0 no m u estra relacin algun a, m ien tras q u e la ob ten cin d e co eficien tes ya sea
d e + 1 .0 o 1 .0 indican u n a relaci n perfecta, una positiva y la o tra negativa. N atu ralm en te,
n in gun a p ru eb a s e r 1 0 0 p o r cien to exacta, aun que las o rgan iz ac io n e s s e esfu erzan p o r o b
ten er el co eficien te m s a lto factible. S i una p ru eb a de d e se m p e o para un p u esto d e trabajo
tie n e u n alto co eficien te d e co rre laci n positivo, la m ayora d e lo s asp iran tes qu e o b ten gan
u n pun taje alto en la prueba p rob ab lem en te resu ltarn s e r em p le ad o s d e alto nivel.
E l ttulo VII requiere qu e la p ru eb a funcione sin ten er u n efe cto adverso so b re lo s g ru p o s
m in oritarios, la s m u je res y lo s individuos c o n an teced en tes o caractersticas p ro teg id as por
la ley. S i el u so d e la p ru eb a d a c o m o re su lta d o u n efe cto ad v erso so b re c ie rto s m iem b ro s
d e g ru p o s p ro teg id o s, la em p resa d eb e ten er una razn con vin cen te para u sa r tal prueba; es
decir, d eb e validarla. L o s em p le ad o re s n o estn o b lig a d o s a valid ar s u s p ru e b as d e se lecci n
e n fo rm a autom tica. R e cu erd e del cap tu lo 3 qu e la validacin s e requ iere tan s lo cu an d o
el p ro ceso de se lecci n c o m o u n to d o da c o m o resu ltad o un efe cto ad v erso so b re las m u je
res y lo s g ru p o s m in oritarios.
170
PARTE TRES
Tipos de pruebas de v a lid aci n

Explicar los tipos d e estudios
d e validacin: d escrib ir los
tipos d e pruebas d e empleo,
incluyendo las pruebas en
lnea y el funcionam iento de
los centros d e evaluacin.
V a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l
c r i t e r io :
M todo de v a lid a c i n d e pruebas que

com para lo s puntajes de las pruebas de se
L o s lineam ientos uniform es so b e los procedim ientos de seleccin de los em pleados estab lecen tres
en foq u es para valid ar la s p ru e b as d e selecci n : validez relacio n ada c o n el criterio , validez del
co n te n id o y validez del co n structo .
Validez relacionada con el criterio

L a v a lid e z r e la c i o n a d a c o n e l c r i t e r i o e s u n m todo de validacin d e p ru e b as qu e com para lo s
pun tajes d e las p ru e b as d e seleccin con algn aspecto del desem peo del trabajo determ inado,
por ejem plo, a travs de la evalu acin d e l desem peo. L a s m edidas del desem pe o podran in
cluir la cantidad y la calidad del trabajo, la rotacin y el ausentism o. U n a estrecha relacin entre
el pun taje d e la prueba y el desem peo del trab ajo indica qu e la prueba e s vlida.
leccin c o n a lg n aspe cto d e l desem peo

A l trabajo determ inado, p o r ejem plo , a trav sd e la evaluacin de l desem peo.
V a lid e z d e l c o n t e n i d o :
M to d o de v a lid a c i n d e pru e b a s a tra

vs de l cual una persona e je c u ta ciertas
toreas q u e realm ente se requieren para el
puesto, o resuelve una prueba e s crita que
m ide el c o n o c im ie n to relevante para rea
liza r el tra b a jo .
Validez del contenido

L a v a li d e z d e l c o n t e n i d o e s un m to d o de validacin d e p ru e b as a travs del cu a l u n a p er
so n a ejecu ta c ie rta s ta re a s qu e re alm en te s e requ ieren p ara el p uesto, o resu elve u n a prueba
e scrita qu e m id e el co n o c im ie n to relevan te del trab ajo. A u n qu e lo s co n ce p to s estad stico s
n o estn im p licad o s aqu , m u ch o s p ractican tes co n sid eran q u e la validez del co n ten id o e s un
fa cto r d e term in an te en la validacin d e una prueba d e selecci n . E s ta fo rm a d e validacin
requ iere d e u n co n cie n zu d o an lisis de p u e sto s y d e descrip cion es d e p u e sto s detalladas. U n
e je m p lo del u so de la v alid ez d e l co n te n id o e s a p lica r u n a p ru eb a d e in g re so d e d a to s a
u n asp ira n te cu y o tra b a jo prin cipal se r p recisam en te alim en tar d a to s. L a s d e c isio n e s d e las
c o rte s han d a d o apo y o al co n c e p to d e validez del co n ten id o.
Validez del constructo

V a lid e z d e l c o n s t r u c t o :
M to d o de v a lid a c i n d e pru e b a s que

d e te rm in a s i u n a p ru e b a m id e c ie rto s
co n s tru c to s , o rasgos, q u e el a n lis is de
p u e s to s c o n s id e ra im p o rta n te s pa ra la
rea lizaci n d e u n tra b a jo .
L a v a li d e z d e l c o n s t r u c t o e s u n m to d o d e validacin d e pru e b as qu e determ in a s i u n a prueba

m ide c ie rto s co n stru cto s, o ra sg o s, qu e el an lisis de p u estos co n sid era im p o rtan tes para la
realizacin d e u n trab ajo. P o r ejem p lo, hay p u e sto s qu e requ ieren d e u n a lto g r a d o d e c r e a
tividad o d e c a p a cid a d d e razo n am ien to ; u n p u esto d e u n rep resen tan te d e ven tas requ iere
q u e el can d id ato s e a extrovertido y v ig o ro so . E n s m ism a, la validez del co n stru c to n o e s un
m to d o prim ario para valid ar las p ru e b as d e selecci n .
Tipos de pruebas de em pleo

L o s individuos difieren en cu an to a las caractersticas relacio n ad as c o n el d e se m p e o d e un
puesto. E s ta s diferen cias, la s cu a le s so n m en surab les, s e relacionan c o n la s hab ilid ad es c o g
n itivas, la s h abilidades p sico m o trices, el co n o c im ie n to d e l p u e sto , la m u estra d e trab ajo, lo s
in tereses vo cacio n ales y c o n la p erson alidad.
Pruebas de aptitudes cognitivas

P r u e b a s d e a p t it u d e s
c o g n itiv a s :
P ruebas q u e d e te rm in a n las ha bilid ade s

generales de ra z o n a m ie n to , m e m o riza
c i n , v o c a b u la rio y flu id e z v e rb a l, a s
c o m o las h a b ilid a d e s num ricas.
L a s p r u e b a s d e a p t it u d e s c o g n i t i v a s so n aqu ellas q u e determ in an la s h ab ilid ad es gen erales

de razon am ien to, m em orizacin , v o cab u lario y fluidez verbal, a s c o m o la s h ab ilid ad es n u
m ricas.
E sta s p ru e b as so n d e u tilid ad al iden tificar a lo s c a n d id a to s q u e ten gan u n a b a se am plia
d e co n ocim ien tos. A m ed id a q u e el co n ten ido d e lo s p u e sto s s e vuelva m s am p lio y m s
fluido, lo s e m p le ad o s deben s e r c a p a c e s d e ad a p tarse rp id am en te a lo s ca m b io s en el tra
b a jo y a lo s rp id o s avances tecnolgicos. E s p rob ab le qu e se n ecesiten p ru e b as d e ra s g o s m s
g e n e ra le s para e sta r en co n d ic io n es de a co p lar la m s am plia v aried ad d e ca ra c te rstic as que
s e requ ieren p ara u n d e se m p e o ex itoso d e esto s tra b a jo s flexibles.
Pruebas de habilidades psicomotrices

P ru e b a s d e h a b ilid a d e s
p s ic o m o t r i c e s :
Pruebas q u e m id e n la fuerza, la c o o rd i
n a ci n y la destreza.
L a s p r u e b a s d e h a b i l i d a d e s p s i c o m o t r i c e s so n aquellas q u e m iden la fuerza, la co o rd in acin

y la destreza. L a m in iaturizacin d e la s p arte s de eq uip o qu e d eb en en sam b larse ha acele
rad o el d e sarro llo d e pru e b as p ara determ in ar e sta s habilidades. G r a n p a rte d e este trabajo
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
171
e s tan delicad o q u e s e n ecesitan len tes d e au m en to p ara realizarlo, y la s h abilidades p sicom o trices qu e s e requ ieren p a r a realizar la s tareas so n esenciales.
Pruebas de conocimiento del puesto

P r u e b a s d e c o n o c i m ie n t o d e l
p u e s to :
P ruebas diseadas para m e d ir lo s co n o

c im ie n to s d e u n c a n d id a to e n re la c i n
L a s p r u e b a s d e c o n o c i m ie n t o d e l p u e s t o so n aqu ellas qu e m iden lo s co n o c im ie n to s d e un

c a n d id a to en relaci n c o n lo s d eb eres del p u esto qu e preten d e ocup ar. T a le s p ru e b as estn
co m ercialm en te dispon ibles, p ero las e m p resas in d ivid uales tam b in la s pueden dise ar en
form a especfica p ara cualquier puesto, c o n base en lo s d a to s derivados del anlisis de puestos.
c o n lo s deberes de l pu esto q u e pretende

ocupar.
Pruebas de m uestras de trabajo
P ru e b a s d e m u e s tra s d e
L a s p r u e b a s d e m u e s t r a s d e t r a b a j o so n aqu ellas q u e requieren qu e u n ca n d id a to ejecute

u n a tarea o u n co n ju n to d e ta re a s qu e so n rep resen tativ as de u n puesto. E n lo s p u e sto s que
requ ieren d e u n u so exten so de h o ja s electrn icas, hacer qu e u n can d id ato s e sie n te frente
a una co m p u ta d o ra y e la b o re u n a h oja electrn ica de m u estra c o n lo s d a to s qu e la e m p re sa
t r a b a jo :
P ruebas q u e req uie ren q u e u n cand ida to

ejecute una tarea o u n c o n ju n to d e tareas
q u e s o n rep resentativas d e u n puesto.
le ind ique s e r d e u tilid ad p ara la evaluacin d e u n a hab ilid ad requ erida. T a le s pru ebas, por
su n atu raleza, estn relacio n ad as co n e l p uesto. L a eviden cia indica qu e este tip o d e prueba
e s vlida, red u ce el efe cto ad v erso y es m s acep tab le p ara lo s can d id atos. U n a prueba real
d e validez, en la o p in i n de algu n o s exp ertos, deb e s e r u n a evalu acin del d esem p e o : lle
v a r a lo s individuos h a sta el p u esto d e tra b a jo y d arle s la o p o rtu n id ad d e re alizarlo.
Pruebas de inters vocacional

P ru e b a s d e in te r s
v o c a c io n a l:
P rue ba s q u e in d ic a n la o c u p a c i n e n la
c u a l u n a pe rso n a e s t m s in teresada y
e n la q u e pro b a b le m e n te s e s e n tir ms
s atisfecha.
L a s p r u e b a s d e i n t e r s v o c a c i o n a l so n aqu ellas qu e indican la o cu p aci n en la cu a l una p er

so n a est m s interesada y en la qu e p rob ab lem en te s e sen tir m s satisfech a. E s ta s pruebas
co m p aran lo s in tereses de u n individuo co n lo s d e lo s em p le ad o s qu e h an ten id o xito en un
p u esto especfico. A q u el su p u e sto e s qu e s i una person a m u estra u n in ters d e fin id o en
cie rta vocacin , se r m s productiva en e se trab ajo. P e ro , ten er in ters en u n tra b ajo y tener
la c a p a cid a d d e lo g ra r u n desem p e o eficaz n o so n lo m ism o . A lgu ien puede ten er inters
en s e r u n n eu rociru jan o, p ero qu iz n o tenga aptitu d es p ara ello. A un que la s pru e b as d e in
te re se s tienen aplicacin en la se le cc i n d e lo s em p lead os, s u prin cipal aplicacin ha sid o en
la co n seje ra y la orien tacin vocacion al.
Pruebas de personalidad
P r u e b a s d e p e r s o n a li d a d :
M e d id a s d e rasgo s, te m p e ra m e n to s o
d is p o s ic io n e s reportadas p o r el p ro p io
in d iv id u o .
L a s p r u e b a s d e p e r s o n a lid a d s>n m edidas d e rasgos, tem p eram en tos o disposiciones re p o rta

das p o r el propio individuo. L a s p ru e b as de personalidad, a diferencia d e la s p ru e b as d e h ab i
lidades, no estn re strin g id as p o r el tiem p o y no m iden la s h abilidades especficas p ara la
resolucin de problem as. E sto s cu estion arios exploran re a s m s su tiles c o m o el liderazgo, el
trabajo en eq uip o y la asertividad. U n perfil de p ersonalidad adecuadam ente diseado puede
m edir y acop lar la s dim ensiones d e personalidad ap rop iad as c o n lo s requ isitos d e u n puesto.
P o r ejem plo, la investigacin indica qu e d o s im po rtan tes facto res d e p red iccin p ara la selec
ci n d e v en d ed ores ex ito so s so n la extraversin y la escrupulosidad. L a cap acid ad para detec
tar esto s ra sg o s representa u n increm ento significativo en la eficacia de la seleccin. E n las
organ izacio n es d e la tecnologa d e la inform acin, la m ayora d e la s g ra n d e s co m p a as usan
ahora p ru e b as psicom tricas para identificar a lo s fu tu ro s adm inistradores. E s to s adm inistra
d o re s so n evaluados p o r su capacidad p a r a gen erar c a m b io s a largo p lazo y su cap acid ad para
m anejar tareas adm in istrativas co tid ian as; la s p ru e b as d e p erson alidad ayudan a identificar
am b as cap acidades. E n ge n eral, lo s c u e rp o s d e b o m b ero s y la s a gen cias a c a rg o del cu m p li
m iento d e la ley u san la prueba denom inada Inventario M u ltifasico d e Personalidad d e M in
nesota (M M P I), la cu a l co n sta d e 5 6 7 reactiv os qu e ayudan a determ in ar el g ra d o d e paranoia,
depresin, o b sesi n o ansiedad d e u n individuo. E n lo s d ep artam en to s d e polica, el M M P I
se usa para detectar la inclinacin h a d a el ab uso de sustan cias t x icas y la psicopatologa. E sto s
tip o s d e p ru e b as se usan p o r lo regular en la p rim era etap a del proceso d e seleccin.
A lg u n as e m p resas u sa n estas pru e b as p ara clasificar lo s tip o s de p erson alid ad . C o n base
en e s ta in form acin , la s o rg a n iz ac io n e s co n fo rm an d iverso s e q u ip o s en cam in ad os a la c r e a
tivid ad o e q u ip o s h o m o g n e o s en cam in ados a la co m patib ilidad . H ew lett-P ack ard o fre ce
u n a p ru eb a d e p erson alidad d e m an era qu e lo s em p le ad o s puedan d eterm in ar s i so n a p to s
para tra b a ja r a distan cia.20 C e r c a del 2 5 p o r cien to d e lo s fran q u iciad o res han em p e z ad o a
172
PAITE TIES
u sar pru e b as d e p ersonalidad en su s p ro ce so s de revisin d e concesion ario s, y s u uso v a en au

m ento.21 E l liso d e la s p ru e b as d e personalidad c o m o una herram ienta d e seleccin e s co n tro versial, y a qu e diversas investigacion es h an co n clu id o qu e su validez e s baja en relacin con
o tr o s instrum entos d e prediccin. Sin em b argo, el u so de pru e b as de personalidad se encuen
tra a su nivel m s alto d e to d o s lo s tiem pos. S e estim a qu e del 3 0 al 4 0 p o r cien to d e la s em
p resas g ra n d e s u san alguna form a d e p rueb as p sico l gicas en su seleccin de p ersonal.22
La honestidad y la integridad so n im po rtan tes ra sg o s de personalidad qu e se deben c o n
sid erar en e l p ro ce so de seleccin. Ya q u e la prueba del p olgrafo o detecto r d e m entiras (de
la cu al se hablar m s adelante) se ha prohibido p o r co m pleto en el se cto r p riv ad o c o m o una
h erram ienta d e contratacin, o tr a s p ru e b as psicolgicas, den o m in ad as p ru e b as d e h o n esti
dad, se utilizan para detectar a ca n d id a to s desh onestos. Sin em b argo, una form a m s eficaz de
asegurarse d e q u e lo s em plead os sean h o n e sto s e s realizar u n a profu n da indagacin previa al
em pleo, incluyendo la investigacin d e lo s anteceden tes y la verificacin d e las referen cias
antes d e la contratacin, y el uso d e sistem as de co n trol ap rop iad o s desp us d e la contratacin.
Formas nicas de pruebas

A co n tin u aci n s e describ irn tre s fo rm as n icas d e pru eb as: la s p ru e b as ge n ticas, el an
lisis g ra fo l g ic o (an lisis de la escritura) y la p ru eb a del p o lg rafo o detecto r d e m entiras.
Pruebas genticas
P ru e b a s g e n tic a s :
P rue ba s q u e se a p lic a n pa ra id e n tific a r

la p re d is p o s ic i n a e n fe rm e d a d e s h e
red ita rias, in c lu y e n d o el cncer, las en
fe rm e d a d e s c a rd ia c a s , lo s tra s to rn o s
n e u r o l g ic o s y las e n fe rm e d a d e s c o n gnitas.
Epn
Web/^'~'\isdom
P ruebas ge n tica s
h ttp ://w w w .a c c e s s e x c e lle n c e .
o rg /A E /A E P C /N IH /i n d e x . h t m l
In fo rm a c i n p r o p o r c io n a d a p o r
el D e p a r ta m e n to d e S a lu d y d e
S e rv ic io s H u m a n o s d e E s ta d o s
U n id o s .
L a s p r u e b a s g e n t i c a s s e aplican p ara iden tificar la p red isposici n a en ferm ed ad es h ered i

tarias, incluyendo el cn cer, la s en ferm ed ades card iacas, lo s tra sto rn o s n eu ro l g ico s y las
en ferm ed ades co n gn itas. A m ed id a qu e p ro g re sa la investigacin gen tica, estn su rg ien d o
vn cu los co n firm a d o s en tre ciertas m u tacion es e sp e cficas d e lo s g e n e s y la s en ferm edades.
L a s co m p a a s d ed icad as a efectu ar p ru e b as d e A D N pueden in d icarn os n u e stro rie sg o p o
tencial d e co n traer diabetes, m al d e A lzheim er y o tr a s co n d icion es cr n icas.23 L o s cien tfi
c o s han en sa m b la d o el co n ju n to total d e in stru ccion es g e n tica s qu e dan p o r resu ltad o un
c u e rp o hum ano, y lo s lderes m u n d iales han eq u ip arad o este lo g ro co n el hecho d e haber
en viado a l s e r h u m an o a la L u n a . E ste h ech o im plica tan to esperan zas c o m o z o z o b ra para
la van gu ard ia de la s p ru e b as de se lecci n d e p erson al.
L a s p ru e b as g e n tica s perm iten detectar una p red isposici n p ara p ad e c e r u n a en fer
m edad . Sin e m b argo , tale s p ru e b as no indican s i u n individuo co n tra er co n ce rte z a una
en ferm ed ad o si s e en ferm ara a la ed ad d e 3 0 o d e 9 0 aos. A dem s, to d as las p erso n as tie
n en alg u n a disposici n a la s en ferm ed ad es ge n ticas, y u n a p red isposici n gen tica no e s lo
m ism o qu e u n a co n d ici n preexistente.
L a s prin cipales in q u ietu d es en torn o a la s p ru e b as ge n tica s s e re lacio n an co n lo s p o
sib le s u so s in adecu ados d e la in form acin . A lg u n o s p ercib en el p ro ce so c o m o altam en te in
v asivo y co n sid era n q u e co m u n ic a a lo s e m p le ad o s qu e la co m p a a en re alid ad n o se
p reocup a p o r ellos. A dem s, u n a v e z qu e lo s re su ltad o s d e una prueba gentica estn en un
exped ien te m d ico , pueden p o n erse a disposici n d e lo s em p le ad o re s y d e la s co m p a as
asegu rad o ras sin e l co n ocim ien to o co n sen tim ien to d e un individuo. U n a co sa e s sa b e r que
u n a p red isposici n g e n tica podra s e r heredada, y o tr a m u y distinta e s re g istra r e sa in fo r
m acin en el exped ien te p erson al d e e se individuo.
L a E E O C h a em itido alg u n o s lin eam ien tos q u e especifican qu e lo s individuos salu dables
c o n u n a predisposicin gen tica a una enferm edad y que, p o r lo tanto, se consideran c o m o dis
capacitados, estn p ro te g id o s p o r la L e y para E stad ou n id en ses co n D iscapacidades.24 E l se
n ad o d e E sta d o s U n id o s ap ro b p o r 9 8 v o to s a favor y 0 en co n tra u n a le y qu e brinda
p roteccin a lo s em plead os qu e se rehsan a so m eterse a u n a p ru eb a ge n tica ante el tem or
d e qu e lo s resu ltad os les pudieran c o sta r su se g u ro d e salu d o inclu so su em pleo. E n 2 0 0 8 el
p residente Bush firm u n a ley para prohibir a lo s em plead ores y a lo s p lan es d e se g u ro s d e
salu d qu e discrim inaran a lo s individuos co n base en lo s resu ltad os d e prueb as gen ticas.25
Anlisis grafolgico (anlisis de la escritura)

A n li s is g r a f o l g ic o :
U so de l a n lis is d e la e s critu ra c o m o un
fa c to r d e s e le cc i n .
E l u so del a n lisis d e la escritu ra c o m o u n fa cto r d e se lecci n s e d en o m in a a n l i s i s

g r a f o l g i c o . M u c h a s p e rso n a s en E s ta d o s U n id o s co n sid era n a l a n lisis d e la escritu ra en
el m ism o co n te x to q u e la s p red ic cio n e s d e lo s p sq u ico s o lo s a str lo g o s. S in e m b a rg o ,
en E u ro p a m u ch os em plead ores u san el an lisis g rafo l g ic o co m o herram ienta para investigar
a lo s ca n d id a to s y u b ic arlo s en lo s p u e sto s d e tra b a jo c o n b a se en la in form acin ob ten ida.
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
173
U n estu d io estim qu e e l 85 p o r cien to d e la s co m p a a s eu ro p eas recu rren a l an lisis g ra fo l g ico .26 N o e s ra ro qu e la s co m p a a s eu ro p eas ten gan an alistas de escritu ra c o n tra ta d o s
tiem p o c o m p le to den tro de s u personal.
A un que no existe nin gn estudio definitivo en relacin c o n el g r a d o d e su u so en E sta
d o s U n ido s, d e acu erd o co n algu n o s ex p erto s en la m ateria, el a n lisis g ra fo l g ic o s e est vo l
vien do m s co m n . U n a razn bsica para la ren u en cia d e lo s em plead ores de E sta d o s U n id o s
al u so d e este enfoque p arece se r la preocupacin so b re la cap acidad p ara valorar tale s p ru e
bas. Y ad e m s, hay m u y p o ca investigacin qu e d em u estre la eficacia d e la g ra fo lo g a en la
seleccin d e em pleados. E sto, aunado a la inquietud acerca d e la s con secu en cias legales, hace
qu e m u ch os em plead ores estadou n iden ses sean m uy p recav id os en relaci n co n este proceso.
Prueba del polgrafo

D u ran te m u ch o s aos, o tro m ed io qu e s e ha u sa d o para verificar la in fo rm aci n d e lo s an
tecedentes e s el p o lgrafo o detecto r de m entiras. E l o b jetiv o al u sa r el p olgrafo e s el de c o n
firm ar o refu tar la in fo rm aci n co n ten id a en la so licitu d d e em p leo d e u n can d id ato . Sin
em b argo, la L e y d e P ro tecci n d e lo s E m p le ad o s co n tra el P o lgrafo, p ro m u lg ad a en 1988,
lim it se v e ra m en te el u so d e la s p ru e b as d e l d etecto r d e m en tiras en el se c to r p rivado. H izo
ilegal e l u so d e una p ru eb a d e p o ligrafa p o r p arte d e cu alq u ier em p lead o r re lac io n a d o con
el c o m e rc io interestatal. A u n as, la ley no s e a p lica a lo s em p le ad o re s del g o b iern o , y hay
o tra s excep cion es lim itadas. L a ley perm ite la ap licacin d e p ru e b as del p olgrafo en e l s e c
to r privado a qu ien es aspiran a o b ten er u n p u esto en co m p a a s de se rv icio s d e se g u rid a d y
en co m p a a s farm acu ticas, c o m o p rod u ctores, distrib u id ores o repartid ores. L a ley ta m
bin p erm ite, co n ciertas restriccion es, la aplicacin d e p ru e b as d e poligrafa a cie rto s em
p le ad o s d e qu ien es s e so sp e c h e razo n ab lem en te s u particip acin en u n in cid en te den tro del
m bito d e trab ajo, c o m o ro b o o m alversacin d e fon dos. Q u ie n e s s e so m e te n a p ru e b as de
po ligrafa tienen cierto s d erech o s especficos. P o r ejem p lo, tienen d e re ch o a recibir una n o
tificacin escrita an tes d e la prueba, derech o a re ch a z a r o a descon tin u ar una prueba, y el d e
rech o a qu e lo s re su ltad o s d e la p ru eb a no s e revelen a p erso n a s n o autorizad as.
Pruebas en lnea
L a s organ izacio n es estn u san d o Internet en form a crecien te para so m eter a prueba diversas
habilidades re q u erid a s en lo s can didatos. L a s em presas pueden disear su s p ro p ias p ru e b as y
hacer qu e estn dispon ibles en lnea, o bien, u sa r fuen tes externas. P o r ejem plo, hay algun as
p ru e b as dispon ib les qu e exam inan a lo s ca n d id a to s en relacin co n la s h ab ilid ad es tcnicas
qu e afirmen tener. K now It A ll Inc. o fre ce prueb as d e habilidades para el em pleo c o m o u n se r
vicio para la s em presas qu e carecen d e lo s recu rso s n ecesarios para evaluar a lo s can d id atos por
su propia cu en ta. P o r u n a tarifa m odesta, una co m p a a puede co n firm ar en lnea las habili
dad es d e lo s can didatos a lo s p u estos sin siquiera v e rlo s personalm ente. L a s pruebas no so n m e
ram ente del tip o d e aprob ado-reprob ado , sin o qu e m id en lo s n iveles d e h ab ilid ad es d e lo s
can didatos.27 A lgun as agen cias a c a rg o del cum plim iento d e la ley aceptan so licitu d es d e em
pleo y realizan p ru e b as iniciales p o r Internet.28 L a s c a d e n as de tien d as de co m estib les utilizan
prueb as en lnea c o m o u n m edio p ara investigar a lo s candidatos.
Centros de evaluacin
Centros de evaluacin:
T cn ica d e s e le c c i n q u e re q u ie re que
lo s in d iv id u o s e je c u te n a c tiv id a d e s s i
m ila re s a las q u e p o d ra n e n co n tra r e n
u n p u e s to d e tra b a jo real.
U n centro de evaluacin e s u n a tcnica d e se lecci n q u e requ iere qu e lo s in d iv id u os ejecu

ten actividades sim ila re s a la s q u e podran en co n trar en u n p u esto d e tra b a jo real. E l cen tro
d e evaluacin e s u n a d e la s h erram ien tas m s p o d e ro sas p ara evaluar el talento ad m in istra
tivo. L a investigacin co n firm a la validez d e l en fo q u e de lo s c e n tro s d e evaluacin para eva
luar el d esem p e o actu al d e lo s individuos en el tra b a jo y tam b in p ara determ in ar qu tan
bien s e desenvolveran ante asign acio n es nuevas o m s am p lias.29 M u ch a s d e la s prin cipa
les co m p a a s d e E sta d o s U n id o s h an esta b le cid o c e n tro s d e evaluacin d o n d e p rim ero en
trevistan a lo s e m p le ad o s p oten ciales y p o sterio rm en te lo s evalan en situ acio n es re ale s de
trab ajo. E s to o fre c e u n a excelente m an era de evaluar la s c a p a cid a d e s d e u n individuo para
realizar u n tra b a jo ad m in istrativ o d e nivel b sico .30
E n u n ce n tro de evaluacin, lo s ca n d id a to s ejecu tan u n n m e ro d e ejercicio s qu e sim u
lan la s ta re a s qu e llevarn a c a b o en el p u esto d e tra b a jo qu e estn b u scan do. E n tre la s pru e
bas co m u n e s d e lo s c e n tro s d e evaluacin , lo s ca n d id a to s p u eden c o m p le ta r prcticas en el
174
PARTE TIES
m anejo de documentos y p articip ar en ju egos adm inistrativos, grupos de discusin sin lderes, entre
v istas sim uladas y en algu n o s o tro s. U n ejercicio p r c tic o trad icion al c o n siste en ten er que
Explicar la im portancia d e la
entrevista d e em pleo
y describir los tip o s generales
de entrevistas.
Entrevista de trabajo:
C on ve rsaci n o rie n ta d a ha cia las metas
e n la cual u n e n tre v is ta d o r y u n c a n d i
dato a u n pu esto de tra b a jo in te rca m b ia n
Inform acin .
rem p lazar m e m o ran d o s en p ap el co n m e n sa jes d e c o r r e o electrn ico, fax es o c o rre o s d e

vo z. L o s c e n tro s de evaluacin m iden la s h abilidades d e lo s ca n d id a to s para estab lecer p rio
ridad es, d e legar re sp o n sab ilid ad e s y to m a r decision es. L o s ase so res p ro fesio n a les qu e eva
lan el d e se m p e o d e lo s ca n d id a to s gen eralm en te lo s ob serv an lejo s del s itio de tra b a jo y
d u ran te u n cie rto p eriodo, tal v e z un so lo da. L o s a se so re s se lecc io n a d o s p ara este fin por
lo g e n e ra l so n ad m in istra d o res ex p erim en tad o s q u ien es no so la m e n te eval an el d e se m
p e o, sin o qu e co n frecuen cia particip an en lo s ejercicios.
U n a ven taja del en foq ue del c e n tro d e evaluacin e s el au m en to en la co n fiab ilid ad y
validez d e la in form acin prop orcion ada. L a investigacin d e m u estra qu e la s p r c tic a s en el
m an ejo d e docum entos, u n co m p o n en te tpico d e lo s c e n tro s d e evaluacin, so n u n buen ins
tru m en to de p red iccin d e l d esem p e o ad m in istrativo. S u validez represen ta una altern a
tiva p ara la s prueb as escritas.
Entrevistas de trabajo
L a entrevista de trabajo es u n a co n v e rsaci n o rie n tad a h acia la s m e tas en la cu a l un entre
vistado r y u n can d id ato a u n p u esto de tra b a jo intercam bian inform acin. T radicion alm en te,
la s en trevistas n o han s id o u n in stru m en to de p red iccin vlido en relaci n co n el xito en
u n trab ajo. D u ra n te 5 0 0 aos, la M ona L isa d e L e o n a r d o d a V in ci h a c o n fu n d id o a lo s o b
se rv a d o re s qu e han tratad o d e d e sc ifra r su exp resin . A l ig u a l qu e la M ona U sa, to d o so li
c ita n te d e em p leo m u estra u n se m b la n te m isterio so . S in em b argo , la s en trev istas continan
sie n d o el prin cipal m to d o q u e u san la s co m p a a s p ara evaluar a lo s can d id atos. C o m o se
v e r m s adelan te, algu n as e m p re sa s h an lo g ra d o p ro g re so s sig n ific a tiv o s en el m e jo ra
m ien to d e la validez de la s en trevistas. L a en trevista d e tra b a jo e s especialm en te im portante
p o rq u e lo s ca n d id a to s qu e llegan a e sta etap a so n lo s so b rev ivien tes . H a n p asa d o la en tre
v ista prelim inar, s e h an re v isad o su s so lic itu d e s d e em p le o y han alcan zad o u n pun taje s a
tisfa cto rio en la s p ru e b a s d e se le c c i n . E n este m o m e n to , lo s c a n d id a to s p arecen estar
cap acitad o s, al m e n o s en papel. Sin e m b argo , to d o ad m in istrad o r exp erim en tad o sa b e que
la s apariencias engaan. S e necesita inform acin adicion al para sa b e r s i u n individuo est d is
puesto a trab ajar y s i s e p o d r adap tar a u n a o rg a n iz ac i n en particular.
Planeacin de las entrevistas

L a plan eacin d e la s en trevistas e s esen cial p ara el lo g ro d e en trevistas de trab ajo eficaces.
U n a co n sid era c i n fun dam en tal deb e s e r la ra p id ez c o n la cu a l s e d e sa rro lla el pro ceso . M u
c h o s estu d io s d em u estran qu e lo s m e jo re s c a n d id a to s para c a s i cu a lq u ie r p u esto sale n al
m ercad o lab oral y s e les co n tra ta en u n p lazo qu e va d e 1 a 10 das.
E l esp ac io fsico do n d e s e re a lice la en trevista d eb e se r tan to placen tero c o m o privado,
y d eb e h aber un m n im o d e in terru p cion es.31 E l en trevistad or d e b e p o se er u n a p erso n ali
dad a g ra d ab le , em p atia y la c a p a cid a d p ara escu ch ar y co m u n ica rse c o n eficacia. D e b e fa
m iliarizarse c o n la s cu alid ad es del can didato m edian te la revisin d e lo s d a to s reco p ilad o s a
p artir d e o tr a s h e rra m ie n ta s d e se le cc i n . C o m o p rep aracin p ara la co n v e rsac i n , el en
tre v istad o r d eb e d e sarro llar u n p erfil d e l p u esto d e tra b a jo c o n b a se en la d e scrip ci n y la
especificacin del puesto. D e sp u s d e de sc rib ir lo s req u isito s del puesto, e s d e u tilid ad tener
u n a lista d e verificacin d e la en trevista q u e incluya:
La co m p a rac i n d e la so licitu d d e em p leo del can d id ato y d e s u cu rrcu

lum c o n lo s re q u isito s del puesto.
El desarrollo d e pregu n tas relacio n ad as co n la s cu alid ad es qu e se buscan.
La p rep araci n de u n plan detallado para d escrib ir el p u esto d e trab ajo,

la co m p a a, la d ivisin y e l departam en to .
L a determ in acin d e c m o s e so licitarn eje m p lo s del co m p o rtam ien to

del can d id ato en relaci n co n su trayectoria la b o ra l.32
Contenido de la entrevista
T a n to el en trevistador c o m o el ca n d id a to tienen agen d as para la entrevista. D e sp u s d e e s
tablecer co n fian za co n el can didato, el en trevistador b u sca inform acin adicional relacionada
c o n el p u esto de tra b a jo para co m p le m en tar lo s d a to s reco p ilad o s c o n o tr a s h erram ien tas de
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
175
selecci n . L a en trevista p erm ite la aclaracin de c ie rto s pun tos, la revelacin d e inform acin
adicional y la recopilacin de lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a decisin d e seleccin slida.
E l en trevistad or d eb e d a r inform acin acerca d e la co m p a a, del p u esto d e trab a jo y de las
expectativas c o n re sp ecto al can didato. A co n tin u aci n m en cio n am o s o tra s reas qu e s e in
clu y en p o r lo re gu lar en u n a entrevista de trab ajo.
E x p e rie n c ia la b o ra l.
E l en trev istad o r ex p lo ra r lo s c o n o c im ie n to s del c a n d id a to , s u s

d e stre z a s, h abilidades y s u disposici n para el m a n e jo d e re sp o n sab ilid ad es. A u n qu e el d e
se m p e o ex itoso en u n p u e sto d e tra b a jo n o g a ra n tiz a e l xito en o tro , sin du da o fre c e
in d ic io s d e la hab ilid ad del su je to y d e su disposici n p ara trabajar.
L o g ro s acad m ico s.
E n ausen cia d e una exp erien cia la b o ra l sign ificativa, la trayectoria

acad m ica d e u n in d iv id u o c o b ra m ay or im p o rtan cia. S in e m b a rg o , lo s ad m in istra d o res
deb en co n sid era r el p ro m e d io d e la s calificacio n es a la lu z d e o tr o s facto res. P o r ejem plo,
la p articip acin en e l trab ajo, la s activ id a d e s ex tracu rricu lares u o tr a s re sp o n sa b ilid a d e s
pu ed en h aber a fectad o al desem p e o acad m ico del can didato.
H a b ilid a d e s in te rp e rso n a le s. Q u iz s u n ind ivid uo p osea im p o rtan tes h ab ilid ad es tcni

c a s qu e se a n sign ificativas para el d esem p e o d e u n trab ajo. Sin em b argo, si e sa person a no
e s c a p a z d e tra b a ja r bien co n o tro s, la s p ro b ab ilid ad es de x ito so n escasas. E s to es esp ecial
m en te c ie rto en el m u n d o actual, donde s e requiere c a d a v e z m s del tra b a jo en eq uipos. El
erro r m s g ra n d e qu e puede co m e te r una p e rso n a en trevistad a e s p en sar qu e la s e m p resas
co n tratan a lo s individuos s lo p o r s u s h abilidades tcnicas.
C u alid ad e s p e rso n a le s. L a s cu alid ad es p erso n ales qu e s e o b serv an p o r lo re gu lar durante
u n a en trevista incluyen la aparien cia fsica, la facilid ad d e expresin, el vocabulario, la d e
senvoltura, la adap tab ilid ad y la c o n fian z a del individuo. C o m o su c e d e c o n to d o s lo s crite
rio s d e selecci n , lo s em p le ad o re s deben co n sid erar e sto s atrib u to s tan s lo s i so n relevan tes
para el d e se m p e o del p u esto d e trabajo.
A d ap taci n o rg a n iz a c io n a l.
Adaptacin organizacional:
P ercep cin d e la a d m in is tra c i n acerca
d e l g ra d o e n el c u a l u n e m p le a d o en
p ro s p e c to se ad ap tar a la c u ltu ra y al
s is te m a d e v a lo re s d e una em presa.
U n criterio d e co n trataci n qu e n o s e m en cion a en form a

p rom in en te den tro d e la bibliografa so b re e l tem a e s la adap taci n o rgan izacio n al. L a
adaptacin organizacional
refiere a la percepcin d e la adm inistracin acerca del g r a d o en
el cu al el em pleado en prospecto se adaptar a la cultura y al sistem a d e valores d e u n a em presa.
E l u so d e la adaptacin co m o un criterio d a lugar a cierto s cuestion am ien tos legales rela
cio n ad o s con la diversidad, y tal v e z esto explica la escasa atencin qu e se le presta. Sin em bargo,
existe evidencia d e qu e lo s adm in istradores consideran la capacidad d e adaptacin d e u n indi
viduo al tom ar decision es d e seleccin y qu e sta no e s u n a consideracin m enor. E l aju ste es
im portante en to d a contratacin, p ero e s incluso m s relevante cuando se consideran individuos
para p u estos d e nivel m s alto.** L a incapacidad para adaptarse a la cultura de u n a organizacin
ha sido la ruina d e m u ch os ejecutivos contratados. * * U n hecho qu e com plica la situacin an
m s e s qu e u n m ism o em plead o puede no adaptarse a una em presa, pero adaptarse perfecta
m ente a otra. L o s can d id atos tam bin d eb en con sid erar qu tan to podran adaptarse a la cu l
tura organizacional cuando deben decidir si les conviene aceptar u n a oferta de trabajo o no. U na
variedad d e factores puede con d ucir a una inadecuada adaptacin al puesto de trabajo, lo s c u a
les van desde el mantenim iento d e perspectivas o p u estas so b re lo s p rotocolos o la tica d e la em
presa hasta las op in ion es en conflicto so b re la direccin del departam ento.
R u ssell Y aquinto, ase so r en R igh t M an agem en t C on su ltan ts, una em presa c o n se d e en
D a lla s qu e s e dedica a o rie n tar a q u ien es b u scan em p leo a nivel ge ren cial afirm a: E x iste un
acu erd o am p liam en te d ifu n d id o ... qu e u ste d bien puede ten er la s acreditacion es, p ero eso
ca re ce d e im p o rtan cia s i no lo g ra a d a p taise a la cu ltu ra o rgan izacio n al. T a rd e o tem prano,
u sted estar fu era d e la em p resa . U n em p lead o qu e s e a ju sta no so la m en te a lo s re q u isito s
de h abilidades sin o tam b in a la cu ltu ra, a lo s v a lo re s y a lo s siste m a s d e creen cia s d e la o r
gan izaci n e s p o r lo re gu lar tre s v e ce s m s p rod u ctivo y tien e d o s v e c e s m e n o s p ro b ab ili
d a d es d e ab an d on ar la em p resa.*5 M au reen H en son, d irector d e estrategias d e reclutam ien to
y em p leo d e H e n ry F o rd H ealth System , so stien e: N o s e sta m o s alejan do d e la filo so fa de
re cib irlo s en la p u erta y se n ta rlo s en s u sitio . A hora s e p resta m u ch a m s aten cin a la s e
leccin d e em p le ad o s p o r s u buen aju ste .*6
Papel y expectativas del candidato

A u n qu e el en trevistad or d a r inform acin acerca d e la com pa a, e s im p o rtan te qu e lo s c a n
did ato s h agan su tarea, incluyendo u n a revisin en In ternet y del sitio W eb d e la co m p a a .*7
176
PAITE TIES
M u ch o s sitio s incluyen in form acin dirigida a lo s b u scad o res d e trab ajo. E s to s sitio s inclu
yen co n frecuen cia u n a h istoria d e la co m p a a y u n a descripcin d e s u s p ro d u cto s y clie n
tes. D e hecho, el ca n d id a to deb e ap ren d e r tan to c o m o s e a p osib le ace rca d e la e m p re sa .58
W etF ee t.co m incluye descrip cion es ilu strativas de la s co m p a as, d e las c a rr e ra s y de la s in
d u strias p ara g u ia r a qu ien es b u scan em p le o h acia e l en cuen tro d e s u c a rr e ra p rofesio n al, en
la industria co rrecta, en la co m p a a ad ecu ad a y en el p u esto id n eo p ara ellos.59 E n esp e
cial, qu ien so licite u n p u esto adm in istrativo d e b e ten er u n a co m p ren si n c la ra d e la s p rio
ridades en cu an to a la s o p era c io n e s de n ego c io s d e la em presa, de s u s fo rtalezas y debilidades
y d e s u s prin cipales co m p e tid o re s.40 L o s ca n d id a to s deben co n sid era r c m o trataran algu
n o s d e lo s p ro b lem as a lo s qu e s e en frenta la co m p a a. N e c e sita n ten er la c a p a cid a d d e d e
m ostrar la m an era en la qu e su experiencia ayudara a en frentar e so s prob lem as.
L o s re clu ta d o res deben re c o rd a r q u e lo s en trev istad os tam b in tienen ob je tiv o s para la
entrevista. U n o d e ellos p od ra s e r la determ in acin de lo qu e la em p re sa e st dispu esta a
p ag ar co m o sa la r io inicial. Q u ie n e s b u scan em p leo tienen o tra s m etas c o m o las sigu ien tes:
S en tirse escu ch ad o y co m p ren d id o
T en er una am p lia o p o rtu n id a d d e p resen tar s u s cu alid ad es
R e cib ir u n trato ju sto y resp etu o so
R ecop ilar in form acin acerca del tra b a jo y de la co m p a a
T o m a r u n a decisi n in fo rm ad a acerca d e la con ven ien cia d e l p u esto d e

trab ajo
S i lo s ca n d id a to s s e so m e te n a una o d o s en trevistas d e prueba, se darn cu en ta d e c u

les so n la s h ab ilid ad es p ara las en trevistas qu e n ecesitan m ejorar. H a c e r qu e u n co le g a o un
a m ig o lo s en treviste y d e sp u s revisar m in u ciosam en te su s resp u estas e s u n ejerc ic io qu e
resultar m u y benfico. E s ta entrevista de prueba tam b in perm ite a lo s can d id atos analizar
las fortalezas y lo s intereses qu e podran ap o rta r a u n p u esto d e trabajo. E l p ro ceso tam bin
lo s ayudar a p rio rizar lo s asu n to s qu e quieren tratar en la entrevista real.
Tipos generales de entrevistas

C o n frecuencia, las en trevistas s e clasifican, d e m an era ge n eral, c o m o estructurad as, no e s
tru cturad as y co n d u ctu ales. A co n tin u aci n s e p resen ta una exposicin de la s diferencias.
Entrevistas no estructuradas
Entrevista no estructurada:
E ntrevista e n la c u a l se hacen pre gu nta s
a b ie rta s y d e s o n d e o a l c a n d id a to al
p u e s to d e tra b a jo .
U n a entrevista no estructurada es aqu lla en la cu a l el entrevistador h ace p regu n tas ab ie rtas

y d e so n d eo . E s ta entrevista e s am plia, y el en trevistad or m o tiva al c a n d id a to para qu e s e ex
p lay e en la co n versaci n . S e p o d ran hacer p regu n tas co m o : C u n te m e ace rca d e u ste d ,
cul e s s u fo rtaleza m s im p o rtan te? , cul e s su p u n to dbil m s n o to rio ? o cm o
se b en eficiar n uestra co m p a a al ten erlo a u ste d co m o em p lead o ? . U n a en trevista no e s
tru cturada e s c o n frecuen cia m s p ro lo n gad a qu e u n a en trevista estru ctu rad a y d a c o m o r e
su lta d o la o b te n c i n d e in fo rm aci n d ife re n te a p a rtir d e d istin to s ca n d id a to s. E s to
co n trib u y e a d e sp ertar p reocu p acion es le g a le s en la s o rg a n iz ac io n e s qu e u sa n este enfoque.
U n a sp e c to qu e com plica m s el p ro b lem a e s la p ro b ab ilid ad d e discutir in form acin p o ten
cialm en te d iscrim in ato ria. E l ca n d id a to qu e s e sien te m o tivad o p ara hablar d e s m ism o p o
d ra m en cio n ar voluntariam ente h ech os qu e el en trevistad or no n ece sita o no d e se a conocer.
L o s ca n d id a to s q u e no fueron se lecc io n a d o s p o r una c o m p a a qu e utiliza este en fo q u e en
su s en trevistas podran a le g a r p o sterio rm en te en la c o rte qu e la ra z n p ara su fra c a so en la
o b ten ci n del p u esto fu e el u so d e e sta in form acin p o r p arte del em pleador.
Entrevista estructurada
Entrevista estructurada:
E n tre vista e n la c u a l el e n tre v is ta d o r
hace la m is m a s e rie d e pre gu nta s re la
c io n a d a s c o n el tra b a jo a to d o s lo s c a n
d id a to s a u n pu esto e n particular.
E n u n a entrevista estructurada, el en trevistad or h a c e la m ism a se rie de p re g u n ta s relacio n a

d a s c o n el tra b a jo a to d o s lo s ca n d id a to s a u n p u esto en particular. A u n qu e h istricam en te
la s en trev istas h an sid o in stru m en to s d e p red ic ci n m u y deficien tes en re la c i n c o n e l xito
en el trab ajo, el u so d e en trevistas estructurad as a u m en ta la co n fiab ilid ad y la exactitud a l r e
d u cir la su b jetividad y la inconsistencia de la s en trevistas no estructurad as.
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
177
U n a entrevista estru ctu rad a p ara u n p u esto d e tra b a jo co n tien e p o r lo re gu lar cu atro
tip o s d e preguntas:
Preguntas situacionales, e s decir, aquellas qu e plantean u n a situacin tpica de

em pleo para determ in ar c m o actu el can didato en una situacin sim ilar.
P reguntas de conocimiento del puesto, aqu ellas qu e so n d ean lo s co n o c i

m ien tos del asp iran te re lac io n ad o s co n el trabajo; e sta s p regu n tas pue
d en re lac io n arse c o n h ab ilid ad es ed u cacion ales b sicas o co n co m p le ja s
h abilidades cien tficas o adm inistrativas.
P reguntas de sim ulacin de una m uestra del trabajo, la s cu a le s s e relacionan

c o n situ acio n es donde s e req u ie re qu e el can d id ato resp o n d a p re g u n ta s
relacion adas co n la re alizacin d e u n a tarea.
P reguntas de requisitos del e?npleado, e s decir, aqu ellas qu e tratan d e deter

m in ar la disposici n d e u n can d id ato a cu m p lir c o n lo s req u isito s d e un
puesto. P o r ejem p lo , e l en trevistad or puede p regu n tar s i e l aspirante
estara dispuesto a realizar trab ajo s repetitivos o a m udarse a o tra ciudad.
Entrevistas conductuales
Entrevista conductual:
Entrevist e structura da e n la cual se pide
a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in
c id e n te s reales de s u pasado q u e sean
relevantes para el p u e s to e n cu e sti n .
L a investigacin h a d em o strad o qu e la s en trev istas tradicion ales tien en c e rc a d e u n 14 por

cien to d e p rob ab ilid ad es d e p red ecir el xito en u n p uesto.41 A nte este b a jo ndice d e xito,
la s en trevistas co n d u ctu ales s e u tilizan d e m an era crecien te. U n a entrevista conductual e s de
tip o estru c tu ra d o ; en ella s e p id e a lo s c a n d id a to s q u e relaten a q u e llo s in c id e n te s re a le s
de s u p asa d o qu e se a n relevan tes p ara el p u esto en cu estin . A un que una v e z se u sa ro n ni
cam en te p ara p u e sto s ejecutivos, la s en trev istas co n d u ctu ales so n a h o ra tam b in u n a tcnica
em plead a c o n frecuen cia para la s p o sicio n es d e nivel m s b ajo. E l su p u e sto d e a p o y o e s que
el c o m p o rta m ien to del p asa d o e s el m e jo r in stru m en to d e p red iccin d e l c o m p o rtam ien to
futuro. L a razn p ara el u so crecien te d e la s en trevistas co n d uctu ales e s qu e lo s m to d o s m s
a n tig u o s han re su lta d o s e r in stru m en to s d e p red iccin d eficien tes en relacin c o n el xito
de u n can didato. L a p rem isa d e qu e el c o m p o rta m ien to p asa d o e s el m e jo r in stru m en to de
p red ic ci n del c o m p o rta m ie n to fu tu ro ev ita ten er qu e hacer ju ic io s acerca d e la s p erso n a
lid ades d e lo s ca n d id a to s y d escarta la s p regu n tas hipo tticas y d e autoevaluacin . E n las
en trevistas co n d u ctu ales s e hacen pregu n tas a lo s ca n d id a to s acerca d e acon tecim ien tos e s
pecfico s en v e z d e p edirles sim p lem e n te q u e h ablen de s m ism o s.42 S e d ise an p ara p ro
b ar la s h ab ilid ad es d e lo s so licitan te s p ara tra b a ja r b a jo presi n y en co lab o raci n co n otro s,
as c o m o para determ in ar s i so n ca p a c e s d e resolver co n flictos.45
Jo h n M a d ig an , v icep resid en te d e re cu rso s h u m an os d e tecn ologa d e la in fo rm aci n en
H a rtfo rd Fin ancial Serv ices G ro u p In c., asegura qu e u n a en trevista co n d u ctu al revela u n p a
trn d e co m p o rtam ien to . E n realidad p regu n tam o s lo q u e h izo u n a person a en situ acio n es
especficas , explica M ad ig an . L o s ejem p lo s c o n c re to s dem ostrarn la proclividad d e u n in
dividuo al en frentar esa s situ acio n es y n o s dan u n a m e jo r id e a d e esa person a y d e c m o a c
tu ar p ro b ab lem en te en el p u esto .44 L o s en trev istad ores co n d u ctu ales b u scan tre s c o sa s
prin cipales: una descripcin d e u n a situ aci n desafiante, lo qu e el ca n d id a to hizo en relacin
co n s ta y lo s re su ltad o s m ensurables.
E n u n a entrevista co n d uctu al, s e seleccio n an lo s co m p o rtam ien to s situ acio n ales en fun
ci n d e s u relevan cia para el xito del p uesto. D e acu erd o c o n eso s co m p o rtam ien to s, se
pregunta a lo s so licitan te s cu l fue s u desem p e o en la situ aci n descrita. P o r ejem p lo, al
exam inar co n o cim ie n to s p ro fesio n ales o tcnicos, se podra pedir al can didato: D e scrib a
u n a situ a c i n en la cu a l su exp erien cia haya m arcad o u n a diferen cia sign ificativa . O , s i se
trata d e d e term in ar el en tu siasm o del can didato, la p etici n p od ra se r: D escrib a u n e sce
n ario en el cu a l u ste d haya sid o resp o n sab le d e m o tivar a o tro s . L a s resp u estas co n sid era
das c o m o pu n to s d e co m p a rac i n s e obtien en a p artir d e lo s co m p o rtam ien to s d e em p le ad o s
exitosos y, de e s ta form a, s e eval an la s re sp u e sta s del can didato. L a resp u esta d e u n can d i
d ato a u n a situ aci n determ in ada o fre c e in d icios en relacin c o n s u poten cial p ara el trabajo.
E n la s en trev istas conductu ales, lo s can d id atos, q u iz sin darse cu en ta, revelan inform acin
acerca de s u s actitu des, s u inteligencia y s u veracidad . L a arro gan cia, la falta de co o p e raci n
co n lo s m iem b ro s del eq u ip o y el e n o jo p u e d en m an ife starse du ran te tal entrevista. A un que
algu n o s ca n d id a to s piensan qu e la s en trev istas n icam e n te indagan acerca d e s u s habilida
d e s tcnicas, lo cie r to e s qu e tam b in s o n u n a fo rm a d e co n o c e rlo s c o m o p erson as. E n un
estu d io realizad o en tre ad m in istrad o res en ca rg ad o s d e co n tra ta r p ersonal, la falta d e las ha
b ilid ad es tcn icas en lo s ca n d id a to s s e re p o rt c o m o la razn p ara el fracaso tan s lo en el
178
PAITE TIES
11 p o r cien to d e lo s ca so s. E n con traste, el 2 6 p o r cien to fracas p orq u e n o fu e c a p a z de

a ce p tar la retroalim en tacin , el 2 3 p o r c ie n to p o rq u e n o lo g r en ten der y m a n e ja r s u s em o
cion es, el 17 p o r cien to p orq u e care ca d e m otivacin para trabajar, y el 15 p o r cie n to p o r
qu e m an ifest u n tem p eram en to in adecu ado para el p uesto.45
L a s p regu n tas qu e s e h acen en las en trev istas p ara indagar el co m p o rta m ien to d e lo s
ca n d id a to s so n se g u r a s d esd e el pun to d e v ista legal, y a qu e estn re lac io n ad as directam ente
c o n el p u esto de trab ajo. A sim ism o , y a qu e tan to la s p regu n tas c o m o las re sp u e sta s estn r e
lacionadas c o n el d esem p e o del puesto, so n m s exactas para p red ecir s i lo s ca n d id a to s ten
drn xito en el p u esto en cu estin . U n a ca ra c te rstic a p ositiva ace rca d e la s en trevistas
co n d u ctu ales e s s u c a p a cid a d p ara u sa rse c o m o un m e can ism o d e desem p ate. E sta tcnica
p uede ayudar a seleccio n ar a aqu el can d id ato qu e ten ga m s p rob ab ilid ad es de m o stra r una
actu aci n d e excelen cia en el p u esto cu an d o v a rio s ca n d id a to s p arecen p o se er habilidades,
experiencia y cu alid ad es sim ilares. R e sp o n d e a la p regu n ta qu e m s in teresa tan to el ad m i
n istrad or co n tratan te co m o al can d id ato : E sta p erso n a s e a ju sta al puesto?
U n a dificultad c o n la s en trevistas co n d u ctu ales e s qu e a lg u n o s d e q u ien es bu scan e m
p leo y a tienen experiencia en el pro ce so . U n n m e ro crecien te d e can d id atos, en esp ecial los
eg resa d o s d e escu elas d e n e g o c io s y d e leyes, delib eradam en te dan u n a fa lsa im p resi n de
s m ism o s du ran te la en trevista. L a s h istorias qu e algu n o s d e ellos narran en re la c i n con
q u in es s o n y lo q u e hicieron en situ acio n es d e la vid a re a l so n pura ficcin.
11
Mtodos de entrevistas
D escribir los diversos m to

dos d e entrevistas y los pro
blem as potenciales d e stas.
L a s o rgan iz ac io n e s realizan en trev istas d e v a ria s m an eras. E l nivel d e la p osicin v a can te y

e l m ercad o lab oral determ in an el en foque m s adecu ado. A continu acin s e presen ta u n a ex
p o sici n d e e sto s m todos.
Entrevista personal
E n u n a en trevista d e em p le o tpica, el can d id ato s e ren e cara a c a r a co n un entrevistador.
Ya qu e la en trevista puede g e n e ra r ten sin en el can didato, reun irse a so la s c o n el en trevis
tad o r c o n frecuencia es m e n o s am enazante. E l am b ien te qu e propicia esta tcnica facilita un
in tercam b io eficaz d e inform acin.
Entrevista grupal
Entrevista grupal:
R eunin e n la cual v a rio s s o lic ita n te s de
em p le o in tera ct an e n pre se ncia d e uno
o m s rep resentantes d e la com paa.
E n una entrevista grupal, v a rio s so licitan tes de em pleo interactan en presen cia d e u n o o m s
represen tan tes de la co m p a a. E ste enfoque, aun que n o excluye o tr o s tip o s d e entrevistas,
o fre c e indicios d e u tilid ad ace rca de la c a p a cid a d in terperson al d e l can d id ato m ien tras p ar
ticipa en la s d iscu sio n es d e g ru p o . O tr a ven taja d e e sta tcnica e s qu e ah orra tiem p o p ara lo s
p ro fesio n ales y ejecu tivos qu e estn m u y o cu p ad os.
Entrevista de panel
Entrevista de panel:
E ntrevista e n la c u a l v a rio s d e lo s repre
sentantes d e la em presa e n tre v is ta n a un
c a n d id a to al m is m o tie m p o .
E n una entrevista de panel, v a rio s d e lo s represen tan tes d e la em presa entrevistan a u n ca n

d id ato al m ism o tiem po. L a s co m p a as u sa n la s en trevistas de p an el p ara o b ten er p un to s de
vista m ltiples, y a qu e en la actualidad hay m u ch as relacio n es interfun cionales en el m bito
de trab ajo d e la em presa.46 U n a v e z qu e u n a entrevista e st co m p le ta, lo s m iem b ro s d e la
ju n ta co m p arten s u evaluacin del can didato. L a m ay ora de qu ien es h an re cib id o u n ttulo
universitario estn fam iliarizados c o n la s en trevistas d e panel, y a qu e s e les pide q u e d efien
d a n su s disertacion es a m ed id a q u e s u s p ro feso re s les hacen p regu n tas. E n o c asio n e s algu n o s
can d id atos al d o ctorad o co m en tan qu e deliberadam ente el ju rad o s e in tegr co n p ro feso re s
qu e ten an p un to s d e v ista op u estos; esto dificulta la s c o sa s p ara el alum no, quien tiene que
an d ar d e puntillas du ran te el exam en para no o fe n d er a ninguno d e lo s m iem b ros.
Entrevistas m ltiples
E n o c asio n e s lo s ca n d id a to s so n en trev istad os p o r lo s c o m p a e ro s d e trab ajo, lo s su b o rd i
n ad o s y lo s su p erviso res. L a s en trev istas m ltip les n o so la m en te co n d u cen a m e jo re s d e c i
sio n e s d e co n tra ta ci n ; tam b in inician el p ro ce so d e tran sici n . A m azo n .co m , I B M y
M o to ro la hacen qu e lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo realicen la entrevista, y ob tien en xito. L a s
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
179
e m p resas p equ e as tam b in ven co n b u en os o jo s este p ro ce so d e co n trataci n . E l benefi

c io e s su stan cial y d a c o m o resu ltad o u n g ra d o m s alto d e a ce p taci n d e u n ca n d id a to y un
nivel m s alto d e reten ci n . E ste en foque p erm ite qu e la em p re sa o b ten ga una perspectiva
m s am plia del can didato. P o r otra parte, d can didato tiene la op ortu n id ad d e aprender m s
acerca de la co m p a a a p artir d e u n a v aried ad d e perspectiv as. E l resu ltad o d e este tip o de
en trev ista e s un eq uip o m s fu erte y c o h esiv o q u e co m p a rte la cu ltu ra d e la co m p a a y
ayuda a ase gu rar la adap taci n o rgan izacio n al.
Presentacin realista del puesto

M u ch o s ca n d id a to s tienen expectativas irreales acerca del trab ajo y d e l em pleador potencial.
Esta percepci n inexacta puede ten er co n secu en cias n egativas, y a m en u do s e v e alentada
Presentacin realista del

puesto:
M to d o d e e x p o n e r in fo rm a c i n del
p u e s to d e tra b a jo , ta nto p o s itiv a c o m o
ne ga tiva, an te u n c a n d id a to d e una m a
ne ra im p a rcia l.
cu an d o lo s en trevistadores presentan p an o ram as falso s u op tim istas acerca del puesto d e tra
b a jo y d e la co m pa a. Esta p rctica dificulta la u b icaci n de lo s individuos c o rre cto s en los
p u estos d e trab ajo. E l p rob lem a se co m p lica an m s cu an d o lo s ca n d id a to s exageran su s p ro
p ias cu alidades. Para co rregir esta situacin desde el lad o del em pleador, la s em presas deben
hacer u n a presentacin realista del puesto exponiendo al can d id ato inform acin del em pleo
tanto positiva co m o negativa d e u n a m anera im parcial. E sto d eb e hacerse p o r lo regular al
prin cipio d e l p ro ce so de selecci n y, p o r su p u esto, an tes de qu e se h aga una ofe rta d e trabajo.
U n a p resen tacin realista tran sm ite in form acin a c e rc a d e las tareas qu e re alizara u n a
p erso n a y d e l c o m p o rta m ie n to re q u erid o para ad a p tarse a la cu ltu ra d e la o rgan izaci n .
T a m b i n ay u d a a lo s so lic ita n te s a d e sa rro lla r u n a p ercep ci n m s ex acta d e l p u e sto de
tra b a jo y d e la em p resa. L a investigacin ha d e m o stra d o qu e lo s em p le ad o re s qu e hacen
p resen tacio n es re alistas y d etallad as del p u esto o b tien en d o s resu ltad os: u n m e n o r nm ero
de em p le ad o s aceptan la o fe rta del em p leo , y lo s ca n d id a to s qu e re alm en te aceptan la o fe rta
tienen m e n o s p rob ab ilid ad es d e ab an d on ar la em presa. D e sp u s de hacer u n a p resen tacin
realista, algu n o s ca n d id a to s ab an d on arn p o r s u propia v o lu n tad el p ro ce so d e seleccin,
red u cien d o a s el n m ero d e ca n d id a to s no cap acitad o s. O tra razn para d escrib ir c o n d e
talle lo s p u e sto s e s qu e la em p resa s e p resen ta c o m o u n em p lead o r tico y franco.
Problem as potenciales de las entrevistas

L o s p ro b le m a s p oten ciales qu e p on en en rie s g o el xito d e la s en trevistas d e em p leo s e ex
pon en a con tin u acin . D e sp u s de estu d iar e sta inform acin, s e h a c e eviden te qu e s e r un
b u en en trevistad or requ iere de u n a cu id ad o sa aten cin a la tarea.
Preguntas inapropiadas
A unque no hay pregu n tas ilegales, m u ch as de ellas so n claram ente inapropiadas. C u an d o se
hacen, la s resp uestas crean una responsabilidad legal para el em pleador. L a regla bsica d e u n a
entrevista e s la siguiente: H a g a tan slo pregu n tas relacion adas con el trab ajo.47 C o m o v im os
en d cap tulo 3, lo s lineam ientos uniform es incluyen en la definicin d e prueba lo s requ isitos
fsicos, educativos y d e experiencia laboral a partir de entrevistas inform ales u ocasionalef\ Puesto
que la entrevista e s u n a prueba, si aparece u n efecto adverso, estar sujeta a lo s m ism os requ i
sito s d e validez qu e cu alqu ier o tr o p aso en el proceso de seleccin. Sim n M itchell, director de
D L L , una em presa de consultora, advierte: E s evidente qu e algun os adm in istradores y p r o
fesionales d e R H responsables del reclutam ien to n o han co m pren dido qu e exam inar a lo s c a n
didatos en relacin con su s vidas privadas o su s puntos d e vista personales no s lo e s a to d as luces
inapropiado, sin o qu e incluso lo s p one en riesgo de enfrentar p rob lem as legales. A dem s, des
perdician u n tiem po valioso al recolectar inform acin irrelevante y d e poca ayuda .48 E n el
caso de la s entrevistas no estructuradas, esta restriccin im plica dificultades especiales. H ist
ricam ente, la entrevista ha sid o m s vulnerable a enfrentar c a rg o s p o r discrim inacin que cu a l
quier o tr a h erram ienta u tilizada en el proceso de seleccin. U na regla sencilla rig e a cualquier
tipo d e entrevistas: todas las preguntas deben estar relacionadas con el trabajo.
L a L e y p ara E stad o u n id en ses c o n D iscap acid ad es tam b in plantea u n a advertencia a lo s
en trevistad ores. L o s en trev istad ores d eb en in vestigar ace rca d e la s n ecesid ad es d e ad ap ta
ci n ra z o n a b le s tan s lo en m u y p o c a s situ acion es. P o r ejem p lo, el tem a e s a p ro p iad o s i el
candidato se encuentra en una silla d e ru ed as o si tiene u n a discapacidad ob v ia que requ erir
de c ie rto s c a m b io s en el am biente laboral. A dem s, el can didato d eb e revelar voluntariam ente
180
PAITE TIES
u n a discap acid ad o incluso so licita r u n a adap taci n razon ab le. D e o tr a fo rm a, lo s em p lea

d o re s d eb en ab sten er d e m en cion ar el tem a. E n v e z d e ello, deben en m arcar la s p regu n tas
en trm in o s del h e ch o d e s i lo s ca n d id a to s podrn d esem p e ar la s fu n cion es esen ciales de
lo s p u e sto s qu e p reten den ocupar.
Juicios prem aturos

L a investigacin su g ie re q u e lo s en trev istad ores hacen c o n frecuencia ju ic io s acerca d e lo s
ca n d id a to s en lo s p rim ero s m in u to s d e la entrevista. A parentem en te, e sto s en trev istad ores
co n sid eran qu e tienen la c a p a cid a d para d eterm in ar d e in m ed iato s i u n c a n d id a to tendr
xito o no. C uan d o esto ocurre, n o se considera una g ran can tid ad de inform acin poten cial
m ente valiosa. In clu so s i u n en trevistad or o b se rv du ran te una se m an a a u n can didato, la
m u e stra del c o m p o rta m ie n to p o d ra s e r d e m a sia d o p eq u e a p ara ju z g a r en form a a d e
c u a d a la s cu alid ad es d e ste. A d em s, e l c o m p o rta m ie n to d e l ca n d id a to du ran te u n a en
trevista rara v e z e s tp ico o n atural, lo qu e dificulta la em isi n d e u n ju ic io rp id o .
Dominio del entrevistador

E n la s en trevistas exitosas, la inform acin relevante d eb e fluir en am b as direcciones. A lgun as
veces, lo s en trevistadores inician la entrevista indicando a lo s can d id atos la s cu alid ad es que
buscan, y posteriorm ente se em ocion an al escuchar a aqu llos repetir textualm ente su s p ala
bras. O tro s en trevistadores h ab lan prcticam en te du ran te toda la entrevista, y a sea para m o s
trarse o rg u llo so s d e lo s lo g ro s de s u o rgan izaci n o para exp resar fru stracio n es so b re su s
p ro p ias dificultades. D e sp u s d e do m in ar la reun in du ran te u n a h o ra o u n a c a n tid ad d e
tiem p o sim ilar, esto s en trevistadores se sienten bien acerca del can didato. P e ro lo s entrevis
tad ores deben aprender a se r bu en os escu ch as a s c o m o b u en os p roveed ores d e inform acin.49
Tolerancia de inform acin no relacionada con el puesto de trabajo

S i u n can didato, en form a voluntaria, em pieza a d a r inform acin personal qu e n o est relacio
n ad a c o n el puesto d e trabajo, el entrevistador deb e reencauzar la conversacin. E l entrevis
tador hara bien en em pezar la entrevista expresando en form a tcita a lg o c o m o E sta decisin
de seleccin se basar estrictam en te en la s cu alid ad es p ara el puesto. N o discutam os tem as
c o m o religin, actividades sociales, orig e n n acional, g n e ro o situ acion es fam iliares. E sta m o s
decididam en te in teresad os en usted. Sin em b argo, e sto s facto res n o estn re lac io n ad o s c o n el
trab ajo y n o se considerarn en nuestra decisin . E sto co n d u ce a tom ar m ejo res decision es
y, a la vez, dism inuye la probabilidad d e enfrentar c a rg o s p o r discrim inacin.
P a ra qu e su rja la in form acin n ecesaria en cu a lq u ie r tip o de entrevista, e l entrevistador
d eb e c r e a r u n clim a qu e m otive a l can d id ato a h ab lar co n lib e rtad . Sin em b argo , la co n ver
sa c i n n o d eb e v o lv erse d em asiad o casu al. A u n qu e en tab lar p lticas am isto sa s co n lo s c a n
d id ato s e s placentero, en n u estra con flictiva so c ie d ad e s alg o p elig ro so p ara el entrevistador.
P regu n tar a u n a m u jer acerca d e s u s h ijos, s in qu e ello ten ga n ad a q u e v e r c o n el p u esto de
trabajo, se ra inapropiado.
Efecto de contraste
E s p rob ab le qu e su rja u n erro r d e ju ic io cu an d o, p o r ejem p lo , u n en trevistad or s e re n e con
v arios ca n d id a to s deficien tem en te cap a cita d o s y d e sp u s en trevista a un can d id ato co n m e
d ian a cap acitacin . E n co m p a rac i n , este ltim o p arece r m e jo r calificad o d e lo qu e real
m en te est. T am b in p u e d e o c u rrir lo o p u e sto . S u p o n g a qu e d e sp u s de entrevistar a u n
can d id ato claram en te so b resalien te, s e p resen ta u n can d id ato m u y bueno. E ste ltim o co rre
el rie sg o d e n o se r co n sid erad o en c a s o d e qu e el prim ero rech ace la o fe rta d e trabajo.
Falta de capacitacin
C u a lq u ie r p erso n a q u e haya re a liz a d o algu n a v e z una entrevista s e h ab r d ad o cu en ta d e
q u e e s m u ch o m s qu e so ste n e r u n a co n versaci n c o n alguien . E l en trevistad or e st tra
tan d o d e o b ten er in d icios en re la c i n c o n la m an era en la qu e el ca n d id a to re sp o n d e a las
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
181
p regu n tas relacio n ad as co n el trab ajo. D e b e ra h ab e r una ra z n p ara c a d a p regu n ta plan tea
d a . P o r eje m p lo , su p o n ga qu e s e d ic e al can didato: C u n te m e de u ste d m ism o . U n en tre
v ista d o r c a p a c ita d o h a c e esta p regu n ta p ara d e te rm in a r s i la s exp erien cias d e v id a del
ca n d id a to lo c a lifica n para el p u e sto , y n o p ara sa b e r s i e l su je to te n a un p e rrito llam ad o
M o e c u a n d o tena cin co a o s. L o s en trev istad ores deben e sta r ca p a c ita d o s d e m an era que
al hacer cad a p regu nta, ten gan u n p ro p sito re lacio n ad o co n el p u esto d e trab ajo. C u a n d o
s e co n sid era el c o sto d e to m a r d ecision es d e se le cc i n d eficien tes, el g a s t o d e ca p a c ita r a lo s
em plead os p ara qu e m ejoren s u s h abilidades c o m o en trevistadores s e ju stifica fcilm en te.
Comunicacin no verbal
E l knguaje corporal es u n m to d o d e co m u n icacin n o v erb al en el cu al la s accion es fsicas
c o m o lo s m ovim ientos, lo s g e sto s y la s expresion es faciales transm iten pen sam ien tos y em o
ciones. E l entrevistador est tratan d o d e o b serv ar las se ales n o ve rb ales del can didato. Al
m ism o tiem po, lo s ca n d id a to s tam bin reciben la s se ales no ve rb ales del entrevistador. Por
consiguiente, lo s entrevistadores deben hacer u n esfuerzo consciente para visualizarse a s mis
m o s c o m o lo hacen lo s ca n d id a to s p ara evitar la em isin d e se ales no v e rb ales in ap rop iad as
o n o deliberadas. L a investigacin h a dem ostrado qu e el 9 0 p o r cien to de la s p rim eras im pre
sio n e s se basan en la co m un icacin n o verb al y tan s lo e l 10 p o r cien to en m ensajes v e rb a
les.50 E s im portante qu e el entrevistador est con scien te d e su com un icacin no verbal.
Conclusin de la entrevista
C u a n d o el en trevistad or ha o b ten id o la in fo rm aci n n ece sa ria y ha co n testad o la s pregu n
ta s del can didato, en ton ces e s m o m e n to d e co n clu ir la entrevista. L a adm in istracin debe
determ in ar en ton ces s i e l can d id ato e s ad ecu ad o para el p u esto y p ara la o rgan izaci n . S i la
co n clu si n e s positiv a, el p ro ce so co n tin a; s i n o p arece h aber acop lam ien to , el can d id ato
d e ja d e se r co n sid erad o. A l co n clu ir la entrevista, el entrevistador d eb e decir al can d id ato que
p ron to s e r n o tificad o d e la decisin d e se lecci n . E l cu m p lim ien to de esta p ro m esa ayuda
a m an ten er u n a relacin positiva c o n el can didato. E n el cap tu lo 1, h ab lam os d e la im agen
co rp o rativa d e lo s em p lead ores. U n a sp e c to d e tal im a g e n e s qu e el en trevistad o sa lg a d e la
en trevista co n u n sen tim ien to positivo acerca d e la co m p a a. L a experiencia d e la entrevista
deb e dejar al en trevistad o sin tin d o se v a lo rad o y resp etad o, indepen dien tem ente d e qu e se
le h aga o no u n a o fe rta d e tra b a jo .5*
Explicar en qu consiste la in
vestigacin previa al em pleo
(incluyendo la verificacin de
tos antecedentes y d e las refe
rencias), la contratacin negli
gente y la negligencia a l dar
referencias.
Investigacin previa al empleo: V erificacin

de los antecedentes
L a prin cipal razn p a r a investigar lo s an teced en tes d e lo s ca n d id a to s e s co n tratar a m ejo res
em p le ad o s.52 P a ra e sta etap a del p ro ce so d e se lecci n , u n can d id ato ha llen ad o u n a form a
d e so licitu d d e em p leo o ha en treg ad o u n cu rrcu lu m , s e h a so m e tid o a la s p ru e b as d e s e
leccin re q u erid a s y h a ten id o u n a en trevista d e em pleo. Su perficialm en te, lo s ca n d id ato s
qu e p asan a e sta etap a p arecen cap a cita d o s. A h ora e s el m o m e n to d e determ in ar la exacti
tud d e la inform acin presen tad a o de determ in ar s i n o s e presen t algu n a in form acin vital.
D e acu erd o co n u n estu d io realizad o p o r la S H R M , el 9 6 p o r cie n to d e lo s ad m in istrad o
re s de R H realizan algn tip o d e investigacin de lo s an teced en tes de lo s can d id atos, lo cu al
rep resen ta u n in crem en to co n re sp e c to al 6 6 p o r c ie n to de h ace 10 a o s.53 L a s razo n es para
ab an d on ar lo s em p le o s o p ara la s in terru p cion es en el em p le o pueden s e r astu tam en te d is
frazadas co n la finalidad d e p resen tar u n a trayectoria lab oral qu e n o refleja u n pan oram a
co m p le to o exacto. L a s c a r ta s d e reco m en d aci n d e co m p a a s qu e y a no existen y la s dife
ren cias en tre el cu rrcu lu m y la so licitu d d e em p leo llenada dan una se a l d e alerta.54 B arry
N a d e ll, p resid en te de In fo L in k S creen in g Services In c., se a la qu e s u co m p a a revis m ile s
d e so licitu d es p o r en carg o d e d iverso s em p le ad o re s en distin tas in d u strias y en con tr que
el 8 .4 p o r cien to d e lo s ca n d id a to s tenan algn tip o d e an teced en tes p en ales.55
L a s investigacion es d e lo s an teced en tes im plican la o b ten ci n d e d a to s a p artir d e v a
ria s fuentes, inclu yen do em plead ores anteriores, aso ciad o s de lo s n eg o c io s, b u r s d e crdito,
182
PAITE TIES
a gen cias del g o b iern o e instituciones acad m icas, y s e h an vu elto cad a v e z m s im portantes.
E l an lisis d e la s huellas digitales s e estn vo lv ien d o u n a p arte m s c o m n d e la s v e rificacio
nes, especialm en te para la s co m p a a s qu e em plean a in d iv id u os a c a rg o d e la se g u rid a d d e
u n sitio d e trab ajo (c o m o aerop u erto s, instituciones fin ancieras, hospitales, escu elas y e sta
b lecim ien to s de ju e g o s) o cu y a s actividades im p liq u en el m an ejo d e m ateriales p e lig ro so s.56
P o r lo regular, una tercera p arte realiza u n a investigacin de an teced en tes e fic a z y am plia e
incluye el exam en y la verificaci n de lo s sigu ie n te s elem entos:
E m p le o an terior
E d ucacin
R eferen cias p erson ales
A n teced en tes p en ales
R co rd d e m an ejo
L itig io s civiles
H isto ria de rem u n eracin d e lo s em plead os
H isto ria l crediticio
N m e ro d e re g istro d e se g u rid a d so cial
E l n m ero d e co m p a as qu e realizan verificacion es d e c rd ito ha au m en tad o al 3 5 por

ciento, p o r encim a del 19 p o r cien to registrado en 1 9 9 6 .57 A dem s, c a d a v e z co n m ayor fre
cuencia, la s co m p a a s tam bin recopilan in form acin acerca del m o d o d e vid a d e l can didato
y d e s u carcter.58 Sin em b argo, tam b in existen o tr a s razon es fundam entales. P o r ejem plo,
en una encuesta so b re adm inistracin d e la seguridad, cu an d o se p reg u n t a lo s directivos cu l
era la m ejor m an era d e evitar lo s ro b o s internos, la revisin d e lo s an teced en tes s e identific
c o m o la prin cipal m edida preventiva.59 L a inten sidad d e la s investigacion es d e lo s anteceden
te s depende d e la naturaleza d e la s ta re a s del p u esto en cu estin y d e su relaci n co n lo s clien
tes.60 Rara ten er segu rid ad legal, lo s em p le ad o re s deben pedir a lo s can d id atos qu e firm en una
exoneracin d e resp on sab ilid ad q u e perm ita realizar u n a investigacin d e su s antecedentes.
U n a exoneracin de resp o n sab ilid ad a m p lia e s una declaracin q u e p o r lo regular s e incluye
den tro d e la form a d e so licitu d d e em p leo y qu e libera a lo s em plead ores, a lo s n ego c io s que
d a n referen cias y a o tr o s d e to d a resp on sab ilidad. D ic h a exoneracin tam b in autoriza a re a
lizar verificacion es d e p o sib les ju ic io s en la s c o rte s y a verificar la trayectoria educativa del
can didato y o tr a s acreditaciones. E s ta clusula s e incluye p o r lo re gu lar en la form a d e so li
citud d e em pleo.
Rich Z uckenn an, u n so cio d e L a m b & Bam osky, quien preside la seccin ju rd ica lab o
ral d e la N e w Y ork State B a r A sso datio n , explica: E l c o sto d e u n a verificacin d e lo s an tece
den tes ha dism inuido en relaci n co n el pasado. L a s b ases de datos se han estandarizado. L a s
co m p a as qu e hacen verificacion es d e an teced en tes sab en dnde buscar . L a s investigacio
n e s q u e a n te s c o sta b a n c ie n to s d e d lares a h o r a a p e n a s re b a sa n lo s $ 1 0 0 .61 E s a s investi
g a c io n e s abarcan desde la verificacin d e cu rrcu los y g ra d o s universitarios hasta la verificacin
de em pleos an teriores y, de m anera m uy im portante, la bsqueda de anteceden tes penales.
L a s co m p u ta d o ra s han hecho qu e la verificacin de an teced en tes se a m u ch o m s fcil.
L a s v erificacion es re lac io n ad as co n el n om b re, el n m ero d e se g u rid a d so c ia l y la fecha de
n acim ie n to s e realizan en se g u n d o s. L a s in d ag a cio n e s so b re an teced en tes pen ales o u n a v e
rificacin qu e se relacion e co n el m ed io am b ien te internacional to m an u n p ar d e das. P e ro
c o m o ju stifica D aw n M urphy, g e ren te d e adm in istracin de in tegracin d e C o n tin e n ta l A ir
lines co n b a se en H o u sto n : E s m u y c m o d o . N o ten go qu e p erd er el tiem p o en el tel
fo n o 62 Sin im p o rtar c m o s e lleven a c a b o , las investigacion es d e lo s an teced en tes s e han
vu elto c a d a v e z m s im p o rtan tes para to m a r d ecision es s lid a s de se le cc i n y p ara evitar
c a rg o s derivado s d e co n tratacio n e s n egligen tes (d e lo cu a l h a b la re m o s a con tin u acin ).
E l C o n g reso de E sta d o s U n id o s im pu so u n o b stcu lo p ara lo s em plead ores cu an d o r e
form la L e y F ed eral d e In form acin C red iticia Ju sta (F a ir Credit Reporting A ct, F C R A ). Esta
reform a d e 1997 establece nuevas o b lig acio n e s para lo s em plead ores qu e u sen cierta inform a
ci n sacada a la luz a travs de investigacion es de antecedentes. L a ley establece c ie rta s o b li
g a c io n e s d e lo s em p le ad o re s cu an d o sto s u sa n re p o rtes d e c o n su m id o res qu e co n tien en
inform acin acerca d e la s caractersticas p erson ales y de crd ito d e un individuo, d e su ca r c
ter, reputacin g e n e ra l y estilo d e vida. L a F C R A p ro teg e nicam ente lo s re p o rte s elab orad os
por una agen cia d e reportes de co n su m id ores c o m o el bur d e crdito.
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
183
Investigacin previa al empleo: Verificacin de referencias

Verificacin de referencias:
In fo rm a c i n p ro ve n ie n te d e in d iv id u o s
q u e c o n o c e n al c a n d id a to a u n p u e s to y
q u e p ro p o rc io n a n d a to s a d ic io n a le s en
relacin c o n la in fa m a c i n s u m in is tra d a
p o r d ic h o c a n d id a to h a cie n d o p o s ib le la
v e rific a c i n d e s u e xa ctitu d .
L a s verificaciones de referencias so n validacion es provenien tes d e aqu ellos qu e co n o cen al

can didato a u n puesto y qu e proporcion an datos adicionales en relacin con la inform acin su
m inistrada p o r dich o can didato h acien d o posible la verificacin d e su exactitud. S o n u n a v a
liosa fuente d e in form acin para co m plem en tar la s investigaciones d e lo s antecedentes. C o n
frecuencia se pide a lo s ca n d id a to s qu e d en lo s n om b res d e varias p erson as qu e puedan brin
d ar inform acin adicion al acerca de ellos. U n posible defecto d e la verificacin d e referen cias
e s qu e prcticam en te to d o m u n d o puede n om b rar tre s o cu atro individuos qu e estn dispues
to s a hacer declaracion es favorables acerca d e ellos. A un as, existe una evidencia an ecd tica
que afirm a qu e la s referen cias person ales no siem pre dan inform acin favorable. E sa s p erso
n a s n o n ecesariam ente estn dispu estas a disfrazar la verdad a favor del can didato al em pleo.
U n p ro b lem a re lacio n ad o c o n la ob ten cin d e in form acin a p artir d e em p le ad o re s an
terio res e s s u ren u en cia g e n e ra l a revelar tale s datos. L a L e y d e P riv acid ad de 1974, aun que
se lim ita al se c to r pblico, o fre c e u n a razn fun dam en tal para e sta indecisin. L o s em p lea
d o re s y lo s em p le ad o s del se c to r p riv ad o s e han vu elto m u y se n sib le s al a su n to de la priva
cid ad . H a y d o s escu elas d e p en sam ien to en re la c i n c o n el su m in istro de in form acin acerca
d e ex em p lead os. U n a indica N o les d ig a s nada . L a o tra so stien e q u e la h onestidad e s la
m e jo r poltica . E n el en foq ue m s co n servad or, el em p le ad o r p o r lo g e n e ral d a tan s lo
d a to s b sic o s c o m o el n om b re, el ttu lo del p u esto y la s fech as d e em p leo .65 E l en fo q u e de
la h o n estid ad se b asa en la re alid ad d e qu e lo s h ech os qu e s e in form an c o n h o n estid ad o las
o p in io n e s fran cas co n stitu y en una defen sa legal s lid a. C u a n d o lo s em p le ad o re s an teriores
e st n renu en tes a d ar cu alq u ier inform acin acerca d e u n can d id ato a un p u esto de trabajo,
ta n to e l em p lead o r poten cial c o m o el ca n d id a to estn en desven taja. A p are ce in m ediata
m en te u n a se a l d e alerta c u a n d o un em p lead o r an terior s e reh sa a h ablar de algu ien que
fue s u em plead o. E n el ca so d e la s co m p a a s qu e dan librem ente inform acin acerca d e ex
em p lead os, la s p regu n tas acerca d e la in tegrid ad del c a n d id a to y d e s u car c te r s o n a p ro p ia
das. E s d e utilid ad sa b e r p o r qu e sa p erso n a ab an d on el trab ajo. S i la resp u esta difiere d e
la resp u esta q u e dio el can didato, e so co n stitu y e defin itivam ente u n a se a l d e alerta.
L a can tid ad d e proteccin qu e s e brinda a qu ien es dan re fere n c ia s v ara co n sid erab le
m e n te . L a s leyes d e m u ch o s esta d o s y ju risd iccio n es p ro te g e n a lo s em p le ad o re s co n tra r e s
p on sab ilidades p o r d a o s c a u sa d o s a u n e x em p lead o p o r el co n ten id o d e u n a referen cia de
trab ajo. L a intencin d e esta legislacin e s hacer m s f cil qu e lo s em p le ad o re s den y re c i
ban in form acin sign ificativa. U n em p lead o r d e T e x a s puede hablar a u n reclu tad o r acerca
del d esem p e o en el trab ajo, la asistencia, la s actitu des, el esfu erzo, lo s co n ocim ien tos, el
c o m p o rta m ien to y la s hab ilid ad es d e u n ex em plead o.64 S in em b argo , sig u e h a b ie n d o u n ti
tu b eo p o r parte d e la s em p resas para to m a r ventaja d e esto. A un que la s leyes d e p ro tecci n
existen, ap aren tem en te hay u n a actitu d d e esp e re y v e a en tre algu n o s em p lead ores. P r o
b ab lem en te s e requ erirn algu n o s litigios y disp osicio n es d e las c o rte s an tes d e q u e lo s em
p le ad o res co m p ren d an totalm en te la s leyes y ten gan co n fian za en ellas.
Verificaciones continuas de antecedentes

L a s v erificacion es co n tin u a s d e lo s an teced en tes d e lo s e m p le ad o s y a n o so n n icam en te un
p rem b u lo para o to r g a r u n em pleo. L a s tc n ica s y la s actitu d es en qu e se b asan la s c o m p a
a s p a r a m an ten er u n a fu erza d e tra b a jo qu e s e aten ga a la s leyes estn en p ro ce so d e ac
tualizacin para satisfacer lo s req u isito s del m u n d o real. E n c ie rta s industrias, c o m o la banca
y la d e cu id a d o s d e la salu d , lo s em p le ad o re s estn o b lig a d o s p o r le y a in vestigar en form a
rutin aria lo s an teced en tes p en ale s d e lo s em p le ad o s.65 S in e m b argo , p o c o s em p le ad o re s in
v estigan a su s e m p le ad o s so b re u n a b a se co n tin u a.66 T a l v e z su p o n e n q u e s i un em p lead o no
s e in volu cr en n in gun a actividad ilcita an tes d e la co n tratacin , ta m p o co lo har en el fu
turo. Sin e m b a rg o , lo s individuos y lo s acon tecim ien tos siem p re estn cam b ian do. P o r ejem
plo, lo s p rob lem as fin ancieros, u n fracaso m atrim on ial o u n a c r isis m d ica pueden llevar al
b o rd e del a b ism o a u n a person a c o n u n h istorial lim pio.67
S e estim a qu e cada ao u n o o d o s d e cad a 1,000 em plead os actuales inician u n historial d e
lic tiv a E n ciertas industrias, c o m o el transporte, lo s cu id ad o s de la salud y lo s servicios fin an
cieros, con tratar a u n ex convicto p u e d e se r desastroso. Ya qu e tan s lo el 5 p o r cien to d e las
co n d en as conducen a la privacin d e la libertad, e s probable qu e el em plead or no se entere
nunca de u n a condena, a m enos que haya una verificacin continua d e lo s antecedentes.68 E n
u n sistem a d e h o sp itales d e E sta d o s U n ido s, se verificaron de nueva cu en ta lo s an teced en tes
184
PAITE TIES
d e 12,0 0 0 e m p le ad o s y s e descu b rieron 7 4 in fraccio n es delictivas qu e o cu rrie ro n d e sp u s d e

qu e e so s em p le ad o s fueron co n tratad o s. A lg u n o s d e lo s delitos incluyeron a g re sio n es co n
lesio n e s, v io la ci n , ro b o m ayor, fa lsific a c i n , d istrib u ci n de d ro g a s, m a n e jo d e u n v e
hculo b a jo la influencia de su stan cias txicas, p rostitucin y frau d e.69 E n u n a co m p a a fi
n an ciera d o n d e lo s em p le ad o s ten an a c c e so a in fo rm aci n d e lic a d a de lo s clien tes, se
d escu b riero n 1 6 0 co n d en as p o sterio res a la co n tra ta ci n .70
Incluso hay c a so s d e directores ejecutivos d e g ra n d e s co rpo racion es qu e han presentado
acreditaciones falsas. Ja m e s M inder, presidente del con sejo de adm inistracin d e la com pa a
m atriz de Sm ith & W esson, el segu n d o p rodu ctor m s gran d e de revlveres en E sta d o s U n i
dos, renunci bajo presion es desp us de qu e se descubri qu e haba p asad o 15 a o s en la s p ri
sio n e s d e M ich igan p o r u n a sucesin de r o b o s a rm ad o s y u n intento de fu g a d e la prisin.71 El
director ejecutivo d e R ad ioSh ack D avid E dm on dson dim iti desp us de que se dem ostr que
haba falsificado su s do cu m en to s de estudios. R ad io Sh ack haba verificad o lo s anteceden tes de
E d m on dson cu an d o fue co n tratado c o m o vicepresidente, p ero no verific su s ttulos universi
tarios. Jo se p h M cC o o l, ed ito r de contribucin de E xecu N et, u n recurso en lnea para lo s re
clutadores, advierte: E l error real qu e co m eti R ad io Sh ack fue no hacer otra verificacin d e
antecedentes de E d m on d son a n te s d e prom overlo al puesto d e director ejecutivo. A l igu al que
m u ch os em pleadores, R ad io Sh ack tan s lo incorpor la verificacin d e anteceden tes en su re
clutam iento, pero no el proceso d e administracin d e l talento. E n la actualidad, se requiere que
tod os lo s adm in istradores d e alto nivel de R ad ioSh ack verifiquen su form acin acad m ica.72
Contrataciones negligentes
Contratacin negligente:
R e s p o n s a b ilid a d e n la q u e in c u rre una
c om p a a c u a n d o n o realiza una in v e s ti
g a c i n razonable d e lo s antecedentes de
u n c a n d id a to , y d e sp u s a s ig n a a u n in
d iv id u o p o te n c ia lm e n te p e lig ro s o a un
p u e s to e n el c u a l s te p u ed e causar
da o s.
U n a contratacin negligente es la resp on sab ilid ad en la qu e incurre u n em p lead o r cu an d o no

realiza u n a investigacin razon ab le d e lo s an teced en tes d e u n can didato, y d e sp u s a sign a a
u n in d ivid uo p oten cialm en te p elig ro so a u n p u esto en el cu al s te puede c a u sa r d a o s.73 E l
c a so tpico d e una co n trataci n n egligen te s e p resen ta cu an d o la person a co n tratad a, d e m a
n e ra d elib erada, in flig e da os, c o m o frau de, ro b o o a gre si n fsica, o in terfiere c o n la s re
lacio n e s co n tractu ale s.74 L e ste r R o se n , a b o g a d o y p resid en te d e E m p lo y m e n t S creen in g
R esources, a se gu ra: E l n m ero de reclam acion es derivadas d e u n a co n trataci n n egligen te
va en a sc en so den tro d e lo s litigios lab orales. T am b in e s p rob ab le qu e el n m e ro aum ente
an m s co n fo rm e la verificaci n d e an teced en tes pen ales s e vuelva m s fcil .75
U na investigacin razonable vara d e acuerdo co n la naturaleza del puesto d e trabajo. El
riesgo de da os a terceros, p o r ejemplo, requiere de u n estndar m s alto d e precauciones cuando
se contrata al con d ucta" d e u n taxi en com paracin con u n cajero bancario. E l c o n d u c t a del taxi
est so lo y tien e e l control d e su d ie n te durante el tiem po que ste perm anece en el auto. N o
su cede lo m ism o en el caso d e lo s cajero s bancarios. L o s em pleadores qu e op eran em presas d e
se rv id o s para el hogar, cen tro s d e cu idados diarios y d e cu idados d e la salud en e l h ogar enfren
tan riesg o s esp e d ales al contratar personal qu e tendr qu e conducir vehculos d e la com paa,
visitar d ien tes, m anejar dinero o trabajar con nios o con personas ancianas o discapadtadas. La
co n sid erad n fundam ental al ju zgar una situ ad n d e co n tratadn negligente e s si el dao era
previsible al m om ento d e contratar al em pleado. E s im perativo qu e lo s adm inistradores reali
cen investigaciones m eticulosas de lo s antecedentes d e to d o s lo s em pleados en prospecto. L a s
a g a n iz a d o n e s contratantes no pueden evitar la posibilidad d e una acd n legal. Sin em bargo,
d seguim iento d e s lid o s procedim ientos d e se le c d n y el mantenim iento d e expedientes d e las
in vestigadon es darn u n buen apoyo y se consideran una buena inversin.
H a habido c a s o s en lo s cu a le s u n em p lead o r n o hizo u n a verificacin d e an teced en tes
y el can d id ato resu lt s e r u n delincuente se x u al registrad o . C ra ig R . A nnunziata, u n ab o gad o
de em p le ad o re s d e F ish er & P h illips L .L .P . en C h icago , advierte: Ya s e im agin ar u ste d lo
q u e u n ju ra d o hara c o n e so .76 L a m u lta p ro m ed io para lo s ca so s d e co n tratacio n e s n e g li
g e n te s e s de $ 1 .6 m illo n es77 y, ad e m s, e s p rob ab le qu e sta s e ratifiq u e en c a s o d e ap e la
ci n . Ilu stre m o s e l prob lem a: u n e m p le a d o r d e u n a c o m p a a d e cu id a d o s d e la sa lu d
co n tra t a u n can d id ato m ascu lin o co m o ase so r d e u n p rogram a de cu id a d o s d e la sa lu d en
el h o gar o p e ra d o p o r u n a asociacin de en ferm eros visitantes. P o co tiem p o desp us de haber
s id o a sig n a d o a la c a s a d e u n p arap ljico , el em p le ad o a se sin a l p acien te p a r a ro barle.
A l in iciarse la investigacin crim in alstica, s e d escu b ri q u e el in d iv id u o m in ti ace rca d e su
an tigu o tra b a jo y qu e a firm fa lsa m e n te n o ten er an te ced en tes p en ales; adem s, asegu r
ten er u n g r a d o d e en ferm ero y u n a Ucencia para ejercer la p ro fesi n cu an d o e sto no era v e r
dad. U n a verificacin acerca d e cu alq u iera d e esta s afirm acio n es h u b iera d escalificad o a la
person a para el em p leo . E n la corte, la o rgan izaci n d e cu id a d o s de la sa lu d trat d e defen
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
185
d e rse adu cien do qu e n o era una p rctica h ab itual realizar investigacion es p rofu n d as d e an
teceden tes p orq u e era d e m a sia d o c o sto so . E l ju ra d o n o s e im p re sio n p o r esto y el fallo im
p u so u n a m ulta d e $ 2 6 .5 m illo n es.78
Negligencia al dar referencias

Negligencia al dar
referencias:
in c u m r
c ia acerca de u n problem a particularm ente

severo c o n u n ex em pleado.
L a negligencia a l dar referencias es la resp o n sab ilid ad en la qu e pueden incurrir lo s em p lea

d o re s al n o hacer una advertencia a ce rca d e u n p rob lem a p articu larm en te se v e ro co n u n ex
em pleado.
L o s ejem p lo s d e n egligen cia al d ar re fere n c ia s so n d e m asiad o n u m e ro so s. C h a rle s C u llen, u n e n ferm ero en Penn sylvan ia y N u e v a Jersey , fue c a p a z d e d esp lazarse d e un h ospi
tal a o tro , m a ta n d o in ten cio n alm en te a v a rio s p acien tes en c a d a u n o . T r a b a j en 10
h o sp itales diferen tes en N u e v a J e r s e y y Pennsylvania du ran te u n p eriod o d e 16 aos, a p esar
del hech o d e qu e en sie te de e so s h o sp itales fue so m e tid o a investigacin, desp ed id o u ob li
g a d o a renunciar. A paren tem en te, n in gun a de e sa s instituciones dio u n a m ala re fere n cia de
C u li en, n i ta m p o c o advirti a o tr o s h o sp itales qu e haba p rob lem as g ra v es c o n l.79
D ecisin d e s e le c c i n
D e s c r ib ir la s d e c is io n e s d e
E n este pun to, el fo c o d e aten cin e s el adm in istrador, qu ien d eb e d ar el p a so m s im p o r

tante d e tod os: la decisin real d e co n trataci n . S i u n a em p resa v a a invertir m iles d e d la
res al reclutar, seleccio n ar y cap acitar a u n em plead o, e s im po rtan te qu e el adm in istrador
co n tra te al ca n d id a to dispon ible m s cap acitad o d e acu erd o c o n lo s crite rio s de la em p resa.
L a eleccin fin al s e h ace a p a rtir d e aqu ellos qu e todava estn en la co n tien da d e sp u s de
evaluar la verificacin d e la s referencias, la s p ru e b as d e selecci n , las investigacion es d e an
teceden tes y la inform acin d e en trevistas.80 P o r lo regular, la person a se leccio n ad a tiene las
cu alid ad es qu e s e aju stan m s a lo s req u isito s del p u esto vacan te y d e la o rgan izaci n . Sin
em b argo, algu n as em p resas co n sid eran qu e el poten cial d e d e sa rro llo d e u n ca n d id ato es
tan im p o rtan te c o m o su cap acid ad para o c u p a r la posicin actual. J im K utz, d irector d e r e
clu tam ien to d e tecn ologa d e la in form acin en C ap ital O n e Fin ancial C o rp o ratio n , explica:
C o n frecuen cia n o so la m en te co n te m p la m o s lo qu e la p erso n a puede h acer ahora, sin o lo
q u e puede hacer en el sigu ien te p u esto de tra b a jo .
P o r lo regular, quien h a c e la se lecci n final e s el ad m in istrad or qu e ser re sp o n sa b le por
la actu aci n del n uevo em plead o, especialm en te en e l c a so d e la s p o sicio n es d e nivel m s
alto. A l to m a r e sta decisin , e l ad m in istrad or revisar lo s re su ltad o s d e lo s m to d o s d e s e
leccin u sa d o s. E s p o sib le qu e no to d o s s e ponderen d e la m ism a m an era. L a pregunta clave
en este m o m e n to es: Q u d a to s s o n lo s m e jo re s in stru m en to s d e p red iccin del xito en
el p u esto d e trab ajo ?. P a ra cad a em p re sa o g ru p o d e p u e sto s d e trab ajo, el m to d o d e s e
leccin p tim o puede s e r diferente.
E n el co m p e titiv o m e rca d o la b o ra l d e la actu alid ad , la decisin d e u n c a n d id a to d e
u n irse a o tr a organ izaci n tal ve z no m arq u e el fin d e la s p lticas c o n s u co m p a a actual.
E n o c asio n e s u n ca n d id a to co n tra ta d o s e qu ed ar co n su em p lead o r actu al d e sp u s d e que
ste le h aga una co n traoferta. P a ra co n tra rre sta r la eficacia d e la s co n trao fe rtas, lo s exp er
to s en R H su g iere n m an ten erse en co n tacto c o n el can d id ato p ara d ar co n tin u id ad a la c a
lid ez d e sp u s d e qu e h a y a a ce p tad o e l p u e sto d e tra b a jo . S e deben h a c e r llam a d a s
telefnicas cad a c u a tro d as hasta q u e e l can d id ato s e p resen te, so b re to d o s i u ste d considera
qu e el ca n d id a to tiene el rie sg o de p erm an ecer co n la em p resa an terior.82
s e le c c i n , l o s e x m e n e s
m d ic o s y la s n o t if ic a c io n e s a
lo s c a n d id a t o s .
TENDENCIAS E
INNOVACIONES w
Contratacin tem poral de ejecutivos

E l r e c l u t a m i e n t o y l a c o n t r a t a c i n d e e je c u tiv o s s o b re u n a b a s e te m p o r a l s e h a n
c o n v e r tid o c a d a v e z m s e n u n a p r c t ic a h a b itu a l e n a lg u n a s c o m p a a s .83 L o s in d iv id u o s
q u e h a n d e m o s tr a d o s u c a p a c id a d c o m o a d m in is tr a d o r e s d e a lto n iv e l e s t n in g r e s a n d o a e s t a n u e v a
a r e n a . C o n t r a ta r a u n e je c u tiv o in te rin o e s u n e n fo q u e t c t ic o q u e s e u s a a lg u n a s v e c e s p a r a o p e r a r u n d e
p a rta m e n to , u n a d iv is i n o in c lu s o t o d a u n a c o m p a a . E n la a c tu a lid a d , c o n f r e c u e n c ia la s o r g a n iz a c io n e s
c o n c ib e n la c o n tr a ta c i n d e u n n u e v o e je c u tiv o c o m o u n a a c t iv id a d d iv id id a e n d o s p a rte s .
186
PAITE TIES
L a c o m p a a in ic ia e l p ro c e s o d e b s q u e d a d e l e je c u tiv o d e la m a n e r a tr a d ic io n a l, lo c u a l ta l v e z re
q u ie r a d e u n p e r io d o la rg o . S im u lt n e a m e n te , s e c o n t r a t a a u n e je c u tiv o t e m p o r a l p a r a q u e c u b r a la p o s i
c i n d u ra n te e l t ie m p o q u e la c o m p a a e s ta r b u s c a n d o a l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .84 M ik e B ra u n ,
d ir e c to r e je c u tiv o d e In te r im C E O N e tw o r k c o n s e d e e n P a lo A lto , C a lifo r n ia , p o n e a la d is p o s ic i n d e la s
c o m p a a s d ire c to re s e je c u tiv o s te m p o r a le s , p r in c ip a lm e n te e n in d u s tria s d e a lt a t e c n o lo g a , m ie n tra s la
e m p r e s a re a liz a la b s q u e d a d e u n e je c u tiv o . " L a d e c is i n d e e le g ir d ir e c to r e je c u tiv o e s ta n im p o rta n te
q u e e l p r o c e s o n o rm a l d e s e le c c i n p u e d e r e q u e r ir d e s e is m e s e s a u n a o p a ra d a rs e p o r te r m in a d o " ,
a fir m a B ra u n . "P e ro p o d e m o s c o n s e g u ir u n d ir e c to r e je c u tiv o in te rin o e x p e r im e n ta d o p a r a la e m p r e s a e n
u n p la z o d e c u a tr o o c in c o s e m a n a s " . L a re m u n e ra c i n d e lo s e je c u tiv o s t e m p o r a le s e s p o r lo r e g u la r d e l
1 5 a l 2 0 p o r c ie n t o p o r a r r ib a d e lo q u e g a n a r e l n u e v o d ir e c to r e je c u tiv o .85 A d e m s , la in v e s tig a c i n In
d ic a q u e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s In te rin o s o c u p a n e l c a r g o d u ra n te u n tie m p o p r o m e d io d e 5 .3 m e s e s .86
L o s e je c u tiv o s te m p o r a le s p a re c e n e s ta r m e jo ra n d o e n e l d e s a fo in te le c tu a l y e n la fle x ib ilid a d q u e
o fr e c e n . S o n p e rfe c to s p a r a a d m in is tr a r p r o y e c to s g r a n d e s y p a r a c u b r ir la s lic e n c ia s d e a u s e n c ia y la s
v a c a n te s re p e n tin a s . El p r e s id e n te y s o c io c o n s u lto r d e N o re lll G r o u p c o n s e d e e n C h a r lo tte , N o rth C a
ro lin a , s o s tie n e : L a s c o m p a a s q u e n e c e s ita n u n a r p id a in fu s i n d e p e n s a m ie n to tr a n s fo r m a d o r b ie n
p u e d e n q u e d a r s a tis fe c h a s a l c o n tr a ta r a u n d ir e c to r e je c u tiv o p a r a q u e a c t e c o m o a g e n te d e c a m b io . U n
d ir e c to r e je c u tiv o In te rin o d e b e s e r c a p a z d e e v a lu a r u n a s itu a c i n c o n ra p id e z , g e n e r a r u n c o n s e n s o
a lr e d e d o r d e u n a s o lu c i n , g a n a r c r e d ib ilid a d e im p la n ta r lo s c a m b io s n e c e s a r io s " .87
E n m u c h o s c a s o s , la s a s ig n a c io n e s d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s s e v u e lv e n u n e je r c ic io d e l t ip o p r u e b a
a n te s d e q u e c o m p r e s " ta n to p a ra e l e je c u tiv o te m p o r a l c o m o p a r a la c o m p a a .88 M ik e B ra u n a g re g a :
" C e r c a d e l 4 0 p o r c ie n to d e n u e s tra s c o lo c a c io n e s s e c o n v ie r te n e n c o n tra ta c io n e s p e rm a n e n te s ".89 P o r
e je m p lo , C a ri C a m d e n d e K e lly S e rv ic e s tu v o u n d e s e m p e o t a n b u e n o c o m o e je c u tiv o te m p o r a l q u e fin a l
m e n te o b tu v o e l p u e s to e n f o r m a d e fin itiv a .90 O tr a v e n ta ja d e lo s e je c u tiv o s te m p o r a le s e s q u e n o tie n e n q u e
p a r tic ip a r e n la s c o n tie n d a s p o ltic a s in te rn a s q u e s e lib ra n p o r lo re g u la r e n u n a o r g a n iz a c i n .
C u l e s la fo r m a e x a c ta e n la q u e u n a e m p r e s a e n c u e n tra u n e je c u tiv o in te rin o ? R o g e r S w e e n e y , d ire c to r
e je c u tiv o , e x p lic a : L a s o r g a n iz a c io n e s d e b s q u e d a , c o m o R e e fP o in t LLP, a c t a n c o m o in te rm e d ia rio s e n tre
b s c lie n te s y lo s e je c u tiv o s in te rin o s ta n to al n iv e l m s a lto c o m o al n iv e l in te rm e d io ". R e e fP o in t tie n e u n a
re s e rv a d e c e r c a d e 1 5 0 a d m in is tra d o re s d e a lto n iv e l " q u e c o n fo rm a n e l g r u p o q u e re m itim o s a la s e m p r e
s a s ", a fir m a S w e e n e y . "H e m o s tr a b a ja d o c o n e llo s e n e l p a s a d o . T e n e m o s u n a b a s e d e d a to s d e v a rio s m ile s
d e e je c u tiv o s In te re s a d o s e n h a c e r e s te tra b a jo " .91 O tr a fu e n te d e e je c u tiv o s in te rin o s e s T u rn a ro u n d M a n a g e
m e n t A s s o c ia tio n (T M A ) c o n 7 ,8 0 0 m ie m b ro s . S u e s p e c ia lid a d s o n la s o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n p r o
b le m a s fin a n c ie ro s . L in d a D e lg a d illo , d ire c to ra e je c u tiv a d e T M A , s e a la : "E s o s ig n ific a q u e s e r n c o n tra ta d o s
p o r la a d m in is tra c i n o p o r e l c o n s e jo d e a d m in is tra c i n d e e s a c o m p a a p a r a In ic ia r e l a n lis is d e l p r o b le m a
y p a r a o p e r a r la e m p r e s a c o n m ira s a e s ta b iliz a rla y, e n ltim a in s ta n c ia , h a c e r lo s a rre g lo s n e c e s a rio s ".92
Examen m dico
L a L e y para E sta d o u n id e n ses c o n D isca p ac id a d e s (A D A ) n o p roh b e lo s exm en es m d ico s
p revios al em p leo . Sin e m b argo , s d eterm in a el m o m e n to en el cu a l p u eden adm in istrarse
d u ran te el p ro ce so d e selecci n . L a L e y A D A afirm a d e m a n e ra explcita qu e to d o s lo s ex
m en es d eb en s e r d irectam en te relevan tes p ara lo s req u isito s del p u esto d e tra b a jo y q u e una
e m p re sa n o p u e d e o r d e n a r un exam en m d ic o sin o h a sta q u e el c a n d id a to h a y a re cib id o
u n a o fe rta d e e m p le o .93 P o r lo g e n e ra l, u n a o fe rta d e tra b a jo d e p e n d e d e l h e ch o d e qu e
el ca n d id a to p ase este exam en . E l p ro p sito b sico del exam en m d ic o e s determ in ar s i un
can d id ato es fsicam en te c a p a z de realizar el trab ajo. L o s a d m in istrad o res deben e sta r c o n s
cien tes d e las resp on sab ilid ad es leg ales relacio n ad as c o n lo s exm en es m d icos. L o s L in ca
m ientos uniform es afirm an qu e e sto s ex m en es s e pueden to m a r c o m o b a se para rech azar a
lo s ca n d id a to s tan s lo cu an d o lo s re su ltad o s m u estren q u e e l desem p e o en el tra b ajo se
vera a fectad o d e m an era adversa.
Notificacin a los candidatos

L a adm in istracin deb e notificar a lo s ca n d id a to s tan to ace p ta d o s c o m o re ch azad o s acerca
d e la s d ecision es de se le cc i n tan p ron to c o m o s e a posible. E s ta accin e s u n a cu esti n de
co rte sa y d e b u en as relacio n es pblicas. C u a lq u ie r dem ora tam b in p od ra d ar c o m o resu l
tad o q u e la em p re sa p ierda u n can d id ato excelen te, y a qu e lo s m e jo re s p ro sp e c to s co n fre
cu en cia tienen o tr a s o p cio n es d e em pleo.
CAPTULO SEIS
S e le c c i n
187
L o s em p le ad o re s pueden rech azar a lo s ca n d id a to s en cu alq u ier m o m en to du ran te el

pro ceso d e selecci n . L a investigacin indica qu e la m ay ora d e las p erso n a s logran aceptar
q u e p erd ieron s i el p ro ce so fue ju sto . Sin e m b argo , su rg ir n p ro b lem as c u a n d o el p ro ceso
d e se le cc i n p a re c e p o co o b je tiv o . P o r e so e s im p o rta n te qu e la s c o m p a a s d esarro llen
y u sen h erram ien tas d e se lecci n racion ales. L a s restriccio n es d e tiem p o im piden qu e la s
em p resas pasen dem asiad o tie m p o explicando u n a decisin a u n can d id ato qu e n o tuvo xito.
S i el in d iv id u o rech azad o fu e u n ca n d id a to interno, e s re co m en d ab le qu e lo s ad m in istrad o
re s lo visiten o le h agan u n a llam ada p erson al.^* U na c a rta d e rech azo e s el m to d o m s
probable. U n a ca rta c o n u n toqu e personal ayuda a re d u cir el estigm a del rech azo y evita que
el can d id ato ten ga u n se n tim ien to n egativo hacia la co m p a a . E s p o sib le q u e una c a rta im
p erson al ten ga el efe cto op u e sto . L o m e jo r qu e puede hacer una o rgan izaci n e s to m a r d e
cisio n es de se le cc i n de una m an era ob jetiva. E s d e esp e ra r qu e la m ay ora d e lo s individuos
q u e n o ob tu v iero n xito, co n el tiem po, logren a ce p tar el hecho.
14
Sistem a de seguim iento de los candidatos
Describir un sistema de
U n s is t e m a d e s e g u im ie n t o d e lo s c a n d id a t o s ( S S C ) co n siste en una serie de aplicacion es d e

p ro gram as de c m p u to disead as para ayudar a u n a em presa a seleccionar a lo s em pleados
co n m s eficacia. L o s S S C actu ales perm iten qu e el re a d e R H y lo s ad m in istrad ores d e lnea
vigilen la totalidad del p ro ceso d e seleccin. C o n frecuencia la s fun cion es d e esto s sistem as in
cluyen la revisin d e cu rrcu lo s y la identificacin d e ca n d id a to s capacitados, la re alizacin de
prueb as d e p ersonalidad y d e habilidades, y la verificacin d e lo s antecedentes.95 T a le s siste
m as perm iten a la s co m p a as co m p ilar electrnicam ente la s so licitu d es d e em pleo, para c la
sificar c o n m ay or rap id ez a lo s can didatos, p ro g ra m ar en trevistas y o rg a n iz ar la s n u evas
contrataciones. S e puede u sa r u n S S C para anun ciar a p e rtu ras d e p u estos en u n sitio W eb
co rporativo o en u n a pizarra d e p u estos d e em pleo y para ge n e rar solicitudes de en trevistas con
lo s can didatos potenciales p o r co rreo electrnico. O tras caractersticas incluyen el seguim iento
individual d e lo s can didatos, el segu im ien to de la s solicitudes, la clasificacin autom atizada de
currculos, fo rm as p erson alizad as d e alim entacin d e datos, p regu n tas d e p reseleccin y el se
gu im ien to d e respuestas; algu n o s ofrecen caractersticas m ultilinges. E n la m ayora d e los
casos, la m eta n o e s s lo re d u cir lo s co stos, sin o tam bin acelerar el p ro ceso d e contratacin
y en contrar a qu ien es puedan adaptarse al p erfil de xito d e u n a organizacin. L o s S S C estn
en p ro ceso de m ejora con tin u a para hacer a lo s reclu tad o res m s eficien tes y p ara extender las
fuen tes d e abastecim iento hacia el m ercad o glo b al. L o s en carg ad o s d e desarrollar lo s sistem as
de segu im ien to d e lo s can d id atos ah ora estn co n cen tran d o su s esfuerzos en el desarrollo de
m tricas para la calidad de la s co n tratacion es (q u e describim os en el cap tulo l ) .96 L o s provee
d o re s lderes de p ro gram as d e S S C incluyen a Recrutim ax, T aleo y K en exa.97
seguimiento de los candidatos.

S is t e m a d e s e g u im ie n t o d e
lo s c a n d id a t o s ( S S C ) :
A p lic a c io n e s d e p ro g ra m a s d e c m p u to
dise ad as para a y u d a r a una e m p re sa a
s e le c c io n a r a lo s e m p le a d o s c o n ms
eficacia.
Explicar la m trica p ara la

evaluacin d e la e fica cia del
reclutam iento y la seleccin.
Mtrica para la evaluacin de la eficacia

del reclutam iento y sele ccin
L a s m tricas qu e estn disponibles para evaluar la eficacia del rea d e R H so n num erosas, y e s
posible ge n e rar u n am plio conjunto de stas para evaluar lo s elem en tos del proceso d e re clu
tam ien to y d e seleccin. E sta seccin describe algu n as d e esas m tricas. E n el captulo anterior
se expuso el m rito d e acoplar la s fuen tes y lo s m tod o s del reclutam iento. S e su p u so que, para
cada puesto de n tro d e la organizacin, haba u n a fuente p tim a d e can d id atos y un m todo
para reclutarlos. U n tem a subyacente en relacin con el acoplam iento de la s fuentes y d e lo s m
tod os e s el d e u n a m trica que perm ita determ inar la calidad d e la s contrataciones.98
Tasa de rotacin
A nteriorm ente hablam os del alto costo d e rem plazar a u n em pleado. L a tasa de rotacin e s el n
m ero d e veces en p rom edio qu e lo s em pleados tienen qu e se r rem plazados du ran te un ao. Por
ejem plo, si una com paa tiene 2 0 0 em pleados y contrata a 2 0 0 trabajadores durante el ao, se
tendr entonces una tasa de rotacin del 100 p o r ciento. C o m o cabe esperar, una tasa d e 100 por
cien to e s m uy costosa para la organizacin y es necesario encontrar form as de reducirla.99
Costos de reclutam iento

A l d eterm in ar lo s c o sto s d e re clu tam ien to p o r co n tra ta ci n , s e d eb e ca lcu la r p rim e ro el
g a s t o total d e re clu ta m ie n to . P o ste rio rm e n te , s e determ in a e l c o sto p o r co n tra ta c i n di
v id ie n d o el g a s t o d e l re clu ta m ie n to en tre el n m e ro d e e m p le ad o s c o n tra ta d o s. C o m o es
188
PAITE TIES
n atu ral, la dificultad aso cia d a co n e sta m ed icin e st en determ in ar lo s c o sto s ex acto s que
se deb ern co n sid era r c o m o g a s t o s d e reclu tam ien to. E s con ven ien te qu e u n a e m p re sa d e
term in e u n c o sto p o r co n trataci n c o m o p un to d e re fere n cia para co m p a ra rlo co n el co sto
especfico p ara la co m pa a.
Tasa de seleccin
E l n m e ro d e can d id atos co n tra ta d o s a p artir d e u n g ru p o d e ca n d id a to s y exp re sad o c o m o
u n p orcen taje e s la tasa de seleccin. D e s d e lu e go , la tasa d e se lecci n s e v e a fectad a p o r las
co n d ic io n es d e la econ om a. A d em s, la v alid ez d e l p ro ce so d e se lecci n (d e la cu a l habla
m o s an teriorm en te) ten dr u n efecto so b re la tasa de selecci n .
Tasa de aceptacin
C u an d o se hace u n a o fe rta d e trabajo e s porque la em presa ha con firm ad o q u e ese can didato
satisface lo s requisitos del puesto. L a tasa de aceptacin es el nm ero d e can d id atos qu e acepta
ron el puesto dividido entre el n m ero d e can didatos a lo s cuales se ofreci dicho puesto. S i esta
tasa e s inusualm ente baja, sera aconsejable determ inar la razn p o r la cu al lo s can d id atos re
chazan lo s puestos. U n a b aja tasa d e aceptacin aum enta lo s c o sto s del reclutam iento.
Tasa de rendim iento

E l p ro ce so d e se lecci n s e puede v isu alizar estab lecien d o u n a analoga c o n un em b u d o , ya
q u e el n m e ro d e ca n d id a to s d isp o n ib les en c a d a etap a del p ro ce so de se le cc i n s e redu ce
cada v e z m s. U n a tasa de rendim iento es el p orcen taje d e ca n d id a to s proven ien tes d e una
fu en te y u n m to d o en particu lar qu e lo gran llegar a la sig u ie n te etapa del p ro ce so d e se le c
cin . P o r ejem p lo , s i 1 0 0 ca n d id a to s p resen taron s u cu rrcu lu m a travs del sitio W eb d e la
em p resa y tan s lo s e o fre c i u n a entrevista a 25 de ellos, la tasa d e ren d im ien to del sitio
W eb p ara su m in istrar ca n d id a to s s e r del 2 5 p o r cien to. C a d a m to d o d e reclutam ien to
d e b e analizarse d e u n a m an era sim ilar.
Razn costo/beneficio de las fuentes y los mtodos de reclutam iento

A u n q u e no e s u n p ro ce so sen cillo , las co m p a a s estn em p ezan d o a estab lecer m tricas
p ara ay u d arse a evaluar ta n to lo s asp e c to s cu an titativos c o m o lo s cu alitativ os del p ro ce so d e
reclutam ien to y selecci n . G e r r y C risp in , u n directivo d e la firm a in tern acion al d e do taci n
d e p erson al M M C G r o u p , plan tea lo sigu ien te: P ien so qu e u n o d e lo s p rin cip ales p rob le
m as a lo s qu e se en frenta la m ay ora d e la s co rp o ra cio n e s e s definir qu e s lo qu e realm en te
sign ifica la calidad. L a ca lid ad e s una m ed id a qu e resp on d e la p regu n ta R ealm en te co n se
g u lo qu e qu era? . 100 C ada o rgan izaci n d eb e m an ten er re g istro s d e em p leo y efectuar su s
p ro p ias investigacion es para determ in ar qu fuen tes y m to d o s d e re clu tam ien to so n m s
convenien tes en varias circun stancias. Para c a d a m todo, existe u n co sto asociad o. A sim ism o,
para cad a m todo , deb e h aber u n b en eficio asociad o.
C o n el tiem po e s posible determ inar la eficacia de cada fuente y m todo d e reclutam iento.
L a co m p a a tiene inform acin so b re lo s individuos b asad a en c rite rio s co m o evalu acion es del
desem peo, rotacin , r co rd de segu ridad, co sto d e capacitacin y perm an en cia en el em pleo,
por m encionar tan s lo algunos. E s posible desarrollar m o delo s m atem ticos para identificar
qu fuen tes y m tod o s de reclutam iento p rodu cen lo s m ejo res ca n d id a to s en trm in o s tanto
de calidad co m o d e cantidad. P o r ejem plo, tal v e z se determ ine qu e lo s g ra d u a d o s d e ciertas
u n iversidades se convierten en em plead os de m ejor calidad. L a s p osib ilidad es so n ilimitadas.
Tiem po requerido para la contratacin

E l tiem p o re q u e rid o para o c u p a r un p u esto d e tra b a jo vacan te e s d e g ra n im po rtan cia por
varias razon es. P rim ero , s i la p osicin no h a sid o ocu p ad a, o tr o s deben su p lir la deficiencia
o , d e lo co n tra rio , la produ ctividad dism in uir. A d em s, cu an to m s tiem p o s e n ece site para
o c u p a r u n a p osicin , m s p rob ab le se r qu e lo s c a n d id a to s d e se ab le s estn fuera d e l m e r
ca d o . S i el p ro ce so s e p rolon ga d em asiad o , lo s m ejo res ca n d id a to s estarn trab ajan d o para
o tr o em p lead o r m s eficien te. C o m o afirm a el du e o d e una em p re sa de A tlanta: S i u n o
no e st listo para hacer u n ju ic io y hacer una o fe rta d e tra b a jo a un buen p ro sp ec to den tro
de 2 4 horas, lo s ca n d id a to s y a n o estarn dispon ibles. S e h ab rn id o co n el sigu ien te em p lea
d o r q u e haya lo g ra d o to m a r u n a decisin . 101 E sta u rgen cia extrem a o b v iam e n te n o s e p re
sen ta en to d as la s situ acion es. Sin em b argo , el argu m e n to e s t bien estab lecido.
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
189
E s con ven ien te llevar re g istro s en re la c i n c o n el tiem p o pro m ed io n ecesario p ara o c u

p ar u n a p osicin co n b a se en el m to d o d e re clu tam ien to u sa d o . P o r ejem p lo, el reclu ta
m ien to p o r In tern et g e n e ra co n tratacio n e s m s rp id as qu e la s a g en cias d e em p le o ? O el
sitio W eb d e la em presa to m a d e m a sia d o tiem p o para m ovilizar a lo s ca n d id ato s a travs
del p ro ce so d e se lecci n ?
PERSPECTIVA
GLOBAL
Cambio de guardia: Avanzarn los nuevos expatriados?

U n a n u e v a g e n e r a c i n d e e x p a tr ia d o s e s t e v o lu c io n a n d o p a r a lo s s ie m p re c r e c ie n te s
m e rc a d o s d e C h in a y d e In d ia . E s to s e je c u tiv o s q u e s e d e s e m p e a n e n e l m e r c a d o g lo b a l
e s t n o c u p a d o s b u s c a n d o ta le n to lo c a l, a l tie m p o q u e s e a d a p ta n a u n a c u lt u r a m u y d ife re n te . El m e r c a d o
e n e l q u e se e n c u e n tr a n e s t c r e c ie n d o a p a s o s a g ig a n ta d o s , lo c u a l e s v ita l p a r a e l fu tu ro d e s u e m p r e s a .
C u a n d o r e g re s e n a E s ta d o s U n id o s , la s o p o r tu n id a d e s a b u n d a r n p a r a e llo s , ta l v e z in c lu s o e n la o fic in a
d e la e s q u i n a M u c h a s e m p r e s a s d e E s ta d o s U n id o s s e e s t n p r e c ip ita n d o a lo s m e r c a d o s d e C h in a e
I n d ia m a n d a n d o a su m e jo r g e n te p a r a q u e e s t a c a r g o d e l n e g o c io . H a h a b id o u n a g r a n e x p a n s i n d e
la p o b la c i n d e e x p a tr ia d o s d e E s ta d o s U n id o s e n lo s ltim o s c in c o a o s . 102
R o n L e o n h a r d t d e 41 a o s d e e d a d , d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e T a rg e t e n a q u e lla re g i n , a firm a :
"T o d o m u n d o h a b la a c e r c a d e p o b la c io n e s e n o rm e s , p e ro e n re a lid a d e x is te t a n s lo u n p e q u e o n m e ro d e
p e rs o n a s c a p a c ita d a s p a ra lo s p u e s to s q u e s e n e c e s ita n , y to d a s la s c o m p a a s lu c h a n p o r in c o r p o ra rlo s a
sus fila s ". l e s t a c a r g o d e m u c h o s d e lo s 5 0 0 tra b a ja d o re s e n la s o p e ra c io n e s d e T a rg e t e n s e is c iu d a d e s
c h in a s y d e 1 ,2 0 0 e m p le a d o s p e rte n e c ie n te s a la s re a s d e t e c n o lo g a d e la in fo rm a c i n , c r e a tiv id a d y fin a n
z a s e n In d ia . T a rg e t n o tie n e tie n d a s e n e s o s p a s e s , y p o r lo ta n to L e o n h a rd t n o p u e d e b a s a rs e e n la m a rc a
d e T a rg e t p a r a a tr a e r a lo s c a n d id a to s . El e je c u tiv o e x p lic a : "E s ta m o s c o m p itie n d o c o n tr a IB M , D e ll y o tra s
m a rc a s q u e y a s o n e n o rm e s a h . T o d o s q u ie re n m o s tra r a s u s fa m ilia s q u e tra b a ja n p a r a u n a g r a n e m p r e s a .
L e o n h a rd t c o m p e n s a e s te h e c h o a l m o s tra rle s la c a te g o r a d e T a rg e t e n la r e v is ta F o rtu n e 5 0 0 . m
R e c lu ta r p e rs o n a l e n I n d ia e s s u m a m e n te d ifc il y a g o ta d o r . L o s c a n d id a to s p u e d e n r e c ib ir d o c e n a s d e
o fe rta s y a c e p ta r la s t o d a s . L u e g o , se p re s e n ta n a a q u e lla q u e le s a tr a e m s . E n o c a s io n e s , e l 3 0 p o r
c ie n to d e lo s c a n d id a to s q u e a c e p ta n tr a b a jo s n o se p re s e n ta n a t r a b a ja r e l p r im e r d a . L e o n h a r d t e x p lic a :
E s to e s m u y fru s tr a n te , c o m o u s te d e s s e p o d r n im a g in a r ". P a ra f o m e n ta r ta s a s d e c o lo c a c i n m s a lta s ,
se o fr e c e n re c o m p e n s a s a lo s e m p le a d o s r e c ie n te m e n te c o n tr a ta d o s , la s c u a le s in c lu y e n lla m a d a s d e lo s
e je c u tiv o s e in c lu s o p e q u e o s re g a lo s p a r a s u s f a m ilia re s , c o m o u n a v e r s i n d e p e lu c h e d e la m a s c o ta d e
la e m p r e s a , u n p e rrito . A lg u n o s e m p le a d o r e s h a c e n q u e lo s p a d r e s d e l p e rs o n a l c o n tr a ta d o v u e le n a la s
o fic in a s c e n tr a le s c o n p r o p s ito s d e v is ita s . L a fo r m a d e c o m p e t ir d e T a rg e t e s o fr e c e r s e g u ro s d e s a lu d a
tos p a d re s d e lo s e m p le a d o s .104
E s im p o rta n te s e le c c io n a r a l e x p a tr ia d o c o r r e c to p a r a q u e a d m in is tr e u n a e m p r e s a e n C h in a o e n In d ia ,
y e l p ro c e s o d e in v e s tig a c i n e s v ita l. U m e s h R a m a k ris h n a n d e la e m p r e s a C T P a r tn e r s , c o n s e d e e n
N u e v a Y o rk , a fir m a : L a s c o m p a a s s o la n p e n s a r q u e q u ie n q u ie r a q u e h u b ie r a t e n id o x ito a q u te n d r a
x ito e n c u a lq u ie r o t r a p a r te , a s q u e e n v ia b a n a e s a p e rs o n a . S in e m b a r g o , e s o y a n o s u c e d e " . El p ro c e s o
d e s e le c c i n im p lic a la a p lic a c i n d e p r u e b a s , in c lu y e n d o la e la b o r a c i n d e p e r file s p s ic o l g ic o s y e s c e
n a rio s h ip o t tic o s . L a s c o m p a a s b u s c a n in d iv id u o s fle x ib le s , q u e e s t n in te re s a d o s e n o tr a s c u ltu r a s y
q u e h a b le n p o r lo m e n o s o tr o id io m a , a d e m s d e s u le n g u a n a t a l. 105
C a d a v e z c o n m a y o r fr e c u e n c ia , e l c a n d id a to " c o r r e c to " e s u n a m u je r, d e m e n o s d e 4 0 a o s d e e d a d .
A m e n u d o e l c a n d id a t o id e a l e s u n in m ig ra n te a E s ta d o s U n id o s , q u ie n p u e d e lle v a r a su p a s d e o r ig e n
la s h a b ilid a d e s y la e x p e r ie n c ia q u e o b tu v o e n E U A . R e b e c c a W e in e r, u n a c o n s u lto r a q u e h a v iv id o e n
C h in a p o r v a r io s p e rio d o s d e s d e 1 9 8 5 , a fir m a q u e la s c o r p o r a c io n e s d e la a c t u a lid a d e s t n s e le c c io
n a n d o a lo s e je c u tiv o s d e u n a m a n e ra m s c u id a d o s a , fa v o r e c ie n d o a lo s n a c io n a le s r e p a tr ia d o s y a lo s
c h in o - e s ta d o u n id e n s e s . E s to m u e s tra q u e la s c o m p a a s c o m p r e n d e n q u e C h in a e s e l m e rc a d o m s
g r a n d e d e l m u n d o y , d e s d e lu e g o , e s im p o rta n te a q u i n m a n d e n a l e x tr a n je r o . D e s d e e l p u n to d e v is ta
e s tr a t g ic o , e s a lg o m u y p o s it iv o " .106
S ta c ie N e v a d o m s k i B e rd a n , c o a u to r a c o n C . P e rr y Y e a tm a n d e l lib ro G e tA h e a d b y G o in g A b ro a d , c o n
s id e r a q u e "la s e s ta n c ia s e n e l e x tr a n je r o , e s p e c ia lm e n te e n C h in a e In d ia , s e e s t n v o lv ie n d o ta n e s e n c ia
le s c o m o u n a m a e s tra e n a d m in is tr a c i n d e e m p r e s a s p a ra e l c u r r c u lu m d e u n e je c u tiv o d e a lt o n iv e l" . A
m u c h o s e x p a tr ia d o s le s g u s ta ta n to r e c ib ir u n a a s ig n a c i n p a r a In d ia o C h in a q u e n o q u ie re n r e g r e s a r a
la s o fic in a s g e n e ra le s . B e n ja m n Z h a i, d ir e c to r d e re c lu ta m ie n to e n C h in a p a r a la f ir m a E g o n Z e n d e r In te r
n a tio n a l, u n a e m p r e s a g lo b a l d e c o lo c a c io n e s e je c u tiv a s , a s e g u r a : "R e c ib o u n a g r a n c a n t id a d d e c u r r c u tos d e e je c u tiv o s c o n fo r m e s to s s o n lla m a d o s d e re g re s o lu e g o d e u n a a s ig n a c i n " . S i a lo s e x p a tr ia d o s
q u e e s t n d e r e g re s o n o s e le s o fr e c e u n n u e v o y e m o c io n a n te d e s a fo , lo s p e r d e r e m o s .107
190
PARTE TRES
Resum en
1 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la s e l e c c i n d e lo s e m p le a d o s .
L a seleccin e s el proceso d e elegir a partir d e u n g ru p o d e can d id atos a aqu el individuo qu e

resulte se r m s conveniente para una posicin en particular. H a y m u ch as fo rm as d e m ejorar la
productividad, pero n in gun a e s m s poderosa qu e tom ar la decisin co rrecta d e contratacin.
2 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e a f e c t a n e l p r o c e s o d e s e l e c c i n .
L o s fa c to re s am b ien tale s q u e afectan e l p ro c e so d e se le cc i n in clu y en la s co n sid e ra c io n e s

legales, la rap id ez d e la tom a d e decisiones, la je ra rq u a o rgan izacio n al, la reserva d e ca n d i
datos, el tip o de o rgan izaci n y el p e rio d o de prueba.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e s e l e c c i n .
E l p ro ce so d e se lecci n em p ieza p o r lo re gu lar co n u n a en trevista prelim inar, du ran te la

cu al lo s ca n d id a to s ob viam en te no calificad o s so n re ch azad o s. A con tin u acin , lo s can d id a
to s co m p le tan la fo rm a d e so licitu d d e em p leo d e la em p resa, y esto v a se g u id o p o r la ad
m in istracin de p ru e b as de se le cc i n y u n a se rie d e en trev istas d e em p leo , a s c o m o p o r la
verificacin d e la s referen cias y lo s anteceden tes. U n a v e z q u e s e h a to m a d o la decisin d e
selecci n , s e puede aplicar al em p lead o en prosp>ecto el exam en m d ico d e la co m pa a.
4 . E x p l i c a r la im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a p r e lim in a r .
E l p ro ce so d e selecci n s e inicia co n u n a investigacin inicial d e lo s ca n d id a to s p ara elim i

n ar a aq u ellos qu e o b v iam e n te no cu m p lan co n lo s req u isito s del p uesto.
5 . D e s c r ib i r la r e v is i n d e s o l i c i t u d e s d e e m p le o y d e l o s c u r r c u l o s .
H a ce r qu e e l asp iran te llene una form a d e so licitu d d e em p leo e s o tr o d e lo s p a so s iniciales

del p ro ceso d e seleccin. E l em p lead o r evala esta solicitud p ara v e r s i el individuo s e aju sta
a la p osicin . E n el pasado, lo s a d m in istrad o res y lo s represen tan tes d e R H revisaban lo s c u
rrculos m anualm ente, lo cu a l re q u era d e m u ch o tiem po. Sin em b argo, esta p rctica ha evo
lucionado h acia u n procedim ien to m s avanzado, en el cu a l lo s cu rrcu lo s se evalan en form a
autom tica en trm in os de e rro re s tipogrficos, e rro re s de orto grafa e inters p o r el trabajo.
6 . D e s c r ib i r e l e n v o d e c u r r c u lo s a t r a v s d e I n te r n e t.
A l re d a c ta r s u s cu rrcu lo s, lo s ca n d id a to s deben e sta r co n scien te s d e q u e la m ay o ra d e las

co m p a a s u sa n ahora siste m a s au tom atizad o s p ara revisar cu rrcu lo s. E s to s siste m a s c o n
sid eran u n c ie rto estilo d e currculum . L o s cu rrcu lo s q u e se desvan d e ese estilo s o n ign o
ra d o s o elim inados.
7 . E x p l i c a r l a s v e n t a j a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s d e l u s o d e p r u e b a s d e
s e le c c i n .
A l reco n o cer la s lim itacio n es d e o tr a s h erram ien tas d e selecci n , m u ch as em p resas han a a
did o exm en es previos al em p leo a su p ro ce so d e co n tratacin . L a investigacin indica que
las p ru e b as p erson alizad as so n u n m ed io exacto y co n fiab le d e p red ecir el d e se m p e o en el
p u esto d e trab ajo. A d em s, el c o sto d e la s p ru e b as d e em p leo e s p eq u e o en co m p araci n
c o n lo s c o sto s fin ales de la s co n tratacion es; u n p ro g ram a ex itoso re fo rz a r el re n g l n d e u ti
lid ades d e la em p resa. L a razn p o r la qu e la s o rg an iz ac io n e s u sa n prueb as e s p ara identifi
c a r las actitu d es y h abilidades re lac io n ad as co n el p u esto d e tra b a jo q u e lo s en trevistadores
n o pueden recon ocer.
E l desem peo del puesto depende d e la habilidad y d e la m otivacin d e u n individuo para
efectuar el trab ajo. L a s p ru e b as d e seleccin predicen c o n exactitud la cap acid ad de u n can d i
dato para desem pe ar el trabajo, e s decir, si e s cap az de hacerlo, p ero so n m e n o s efectivas para
indicar d g r a d o d e m otivacin d e u n individuo para realizarlo, e s decir, si realm en te lo har.
L o s em plead ores tam bin deben estar co n scien tes de qu e la s pru e b as podran se r involunta
riam ente discrim inatorias. L a ansiedad qu e se gen era du ran te la s pru e b as tam bin constituye
u n problem a. L o s p rob lem as qu e resultan de co n tratar can d id atos n o cap a cita d o s o m en os
cap acitad os y d e rech azar a lo s ca n d id a to s cap acitad os, ju n to co n o tr o s p rob lem as legalm ente
potenciales, ocu rrirn independientem ente d e lo s procedim ien tos qu e se sigan.
8 . D e s c r ib i r l a s c a r a c t e r s t i c a s d e l a s p r u e b a s d e s e l e c c i n a d e c u a d a m e n t e
d is e a d a s .
L a estan d arizacin e s la u n iform id ad d e lo s p roced im ien tos y d e las co n d ic io n es relacio n a

das co n la adm in istracin d e prueb as. L a ob jetiv id ad e s u n a co n d ici n qu e s e lo g ra cu an d o
tod as la s p erson as qu e califican una prueba determ in ada obtien en lo s m ism o s resu ltados.
U n a n o rm a e s u n m arco de re fere n cia para co m p a rar el d esem p e o d e un c a n d id a to c o n el
d e o tro s. L a co n fiab ilid ad e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a d e selecci n a rro ja re su ltad o s
co n sisten tes. L a validez e s la m ed id a en la cu a l una p ru eb a m id e lo qu e preten d e m edir.
CAPTILI SEIS
S e le c c i n
191
9 . E x p l i c a r l o s t i p o s d e e s t u d io s d e v a lid a c i n ; d e s c r ib ir lo s t i p o s d e p r u e b a s
d e e m p le o , i n c lu y e n d o l a s p r u e b a s e n ln e a y e l f u n c io n a m ie n t o d e lo s
c e n t r o s d e e v a lu a c i n .
L a validez relacionada co n e l criterio se determ ina co m paran d o lo s pun tajes d e las p ru e b as d e

selecci n c o n algn a sp e c to del de se m p e o del p u esto d eterm in ad o, p o r ejem p lo , a travs
de una evaluacin del desem peo. L a validez del contenido e s u n m todo d e validacin d e p ru e
bas a travs del cual u n a persona realiza ciertas tareas qu e requiere el puesto o com pleta una
prueba escrita que m ide e l conocim iento relevante para el puesto. L a validez del constructo es
u n m todo de validacin que determ in a si u n a p ru eb a m ide cierto s constructos, o rasgos, qu e el
anlisis d e p u estos considere im portantes para e l desem pe o d e un trabajo en particular.
L o s tip o s de p ru e b as d e em p le o incluyen la s de ap titu d es co gn itiv as, h ab ilid ad es p sico m o trices, co n ocim ien to del trab ajo, la s m u estras d e trab ajo y la s pru e b as d e intereses v o cacion ales. L a s p ru e b as ge n ticas, el an lisis g ra fo l g ic o y la s p ru e b as del p o lgrafo so n tres
fo rm as p ecu liares de pruebas.
P ara p ro b ar la s d iversas h ab ilid ad es req u erid as p o r lo s ca n d id a to s c o n frecuencia s e re
cu rre a In tern et c o m o herram ienta. U n ce n tro d e evalu acin e s u n en foque d e se lecci n
q u e requ iere qu e lo s individuos ejecu ten activ id ad es sim ila re s a la s qu e podran en contrar
en u n tra b a jo real.
1 0 . E x p l i c a r l a im p o r t a n c i a d e la e n t r e v is t a d e e m p le o y d e s c r ib ir l o s t ip o s
g e n e r a l e s d e e n t r e v is t a s .
L a en trevista p erm ite la aclaracin d e c ie rto s p u n to s, el descu b rim ien to d e in form acin adi
cion al y la recop ilacin d e lo s d a to s n ecesarios para tom ar u n a d ecisi n s lid a d e seleccin.
E l en trevistad or d eb e d ar inform acin acerca d e la co m p a a, del p u esto de tra b a jo y d e las
expectativas del can didato.
L o s tip o s g e n e ra le s de en trev istas so n la en trevista no estru ctu rad a y la en trevista e s
tru cturad a, inclu yen do a la en trevista co n d uctu al. E l en trevistad or d eb e d a r in fo rm aci n
acerca de la co m p a a, del p u esto d e tra b a jo y d e la s expectativas co n re sp ecto al can didato.
1 1 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s t i p o s d e e n t r e v is t a s y l o s p r o b le m a s p o t e n c i a l e s
d e sta s.
L o s m to d o s d e en trevistas incluyen la en trevista p erson al co n u n so lo entrevistador, la s en

trevistas gru p ale s, la s en trev istas d e pan el, la s en trevistas m ltip les y la p resen tacin realista
del p u esto d e trabajo.
L o s p roblem as poten ciales d e la s entrevistas incluyen la s pregu n tas inapropiadas, lo s ju i
c io s prem aturos, el dom inio d e la entrevista, la filtracin d e inform acin n o relacionada c o n el
puesto, el efecto de contraste, la falta de capacitacin y la com unicacin n o verbal inadecuada.
1 2 . E x p l i c a r e l u s o d e la i n v e s t ig a c i n p r e v ia a l e m p le o ( in c lu y e n d o la
v e r if ic a c i n d e l o s a n t e c e d e n t e s y d e l a s r e f e r e n c ia s ) , l a c o n t r a t a c i n
n e g lig e n t e y l a n e g lig e n c ia a l d a r r e f e r e n c ia s .
L a s investigacion es de lo s an teced en tes buscan en esencia d a to s provenien tes d e v aria s fuen

tes, incluyendo la s referen cias p rofesionales. L a verificacin d e la s referen cias e s la validacin
proveniente d e la ge n te qu e co n oce al can didato y qu e ofre ce d a to s adicion ales a la in form a
cin presen tad a p o r dich o can didato perm itien do a la v e z la verificacin d e su exactitud.
U n a co n tra ta ci n n e g lig e n te e s la re sp o n sa b ilid a d en la q u e in c u rr e u n em p lead o r
c u a n d o n o realiza una investigacin razon ab le de lo s an teced en tes d e u n can d id ato , y p o s
teriorm en te a sig n a a un individuo p oten cialm en te p elig ro so a una posicin en la cu a l puede
c a u sa r da os. L a n egligen cia al dar referen cias o c u rre c u a n d o u n em p lead o r n o h a c e u n a ad
vertencia ace rca d e un p rob lem a p articu larm en te se v e ro co n un ex em plead o.
1 3 . D e s c r ib i r l a s d e c i s i o n e s d e s e l e c c i n , lo s e x m e n e s m d ic o s y la s
n o tif ic a c io n e s a lo s c a n d id a to s .
L a decisin d e seleccin se refiere a la decisin final en tre aqu ellos ca n d id a to s qu e an estn

en la co n tien da desp us de qu e se evalan la s verificacion es de la s referencias, la s p ru e b as de
seleccin, la s investigacion es de anteceden tes y la inform acin d e la s entrevistas. L o s exm e
n e s m d icos perm iten descartar a l o s individuos qu e ten gan una en ferm ed ad co n tagiosa y d e
term inar s i u n can didato e s fsicam ente cap az de realizar el trabajo. L a inform acin del examen
m dico se puede u sa r p ara determ in ar si hay ciertas cap acid ad es fsicas qu e diferencien entre
em plead os exito so s y m enos exitosos. L o s re su ltad o s del p ro ceso de seleccin deben darse a
co n o cer tan to a lo s ca n d id a to s aceptados c o m o a lo s rechazados a la breved ad posible.
1 4 . D e s c r ib i r e l s is t e m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s .
E l siste m a d e se gu im ie n to d e u n can d id ato im plica la ap licacin d e p ro g ra m as d e c m p u to

cu y a finalidad e s ayudar a la em p resa a re clu ta r em p le ad o s c o n m s eficacia. L o s siste m as a c
tu ales p erm iten a l rea d e re cu rso s h u m an os y a lo s a d m in istrad o res d e lnea su p erv isar la
192
PAITE TIES
totalid ad del p ro ce so , d esd e la revisin de cu rrcu lo s y la id en tificacin d e lo s ca n d id a to s c a

pacitados, hasta la aplicacin d e p ru e b as d e p erson alidad y d e habilidades, a s c o m o la veri
ficacin d e lo s antecedentes.
1 5 . E x p l i c a r l a m t r i c a p a r a e v a lu a r l a e f i c a c i a d e l r e c lu t a m ie n t o y la
s e le c c i n .
L a s m tric a s dispon ib les para evaluar la eficacia d e lo s R H so n n um erosas, y e s p osib le g e

n erar u n am p lio co n ju n to d e m tric a s para evaluar el reclutam ien to y la selecci n . A lg u n as
d e sta s incluyen lo s c o sto s d e reclutam ien to, la ta sa de selecci n , la ta sa d e aceptacin , la
lasa d e ren d im ien to, la relaci n c o sto /b e n e fic io d e la s fu e n te s y lo s m to d o s d e re clu ta
m ien to y el tiem p o requ erido p ara la contratacin.
T rm in os clave
170
170
E n tre vista b a jo e s tr s , 1 5 7
V a lid e z d e l c o n te n id o ,
S e le c c i n , 1 5 8
V a lid e z de c o n s tru c to s ,
R ese rva d e c a n d id a to s , 1 5 9
Pruebas de a p titu d e s c o g n itiv a s ,
Razn d e s e le c c i n , 1 6 0
Pruebas de h a b ilid a d e s p s ic o m o tric e s ,
C u rric u lu m , 163
P ru e b a s de c o n o c im ie n to s d e l p u e s to de
P a la b ra s c la v e , 165
C u rric u lu m b a sa d o e n p a la b ra s c la v e , 1 6 5
E s ta n d a riz a c i n , 1 6 8
O b je tiv id a d , 1 6 9
N o rm a , 169
C o n ta b ilid a d , 1 6 9
V a lid e z , 1 6 9
V a lid e z re la c io n a d a con e l c r ite r io , 1 7 0
t a b a jo ,
170
170
171
171
P ru e b a s de in te re s e s w c a c io n a le s , 171
P ru e b a s de p e r s o n a lid a d , 171
f in a b a s g e n tic a s , 172
A n lis is g ra fo l g ic o , 172
C entro de e v a lu a c io n e s , 173
Entrevista de e m p le o , 174
P ru e b a s de m u e s tra s de tr a b a jo ,
A d a p ta c i n o r g a n iz a c io n a l, 1 7 5
E n tre v is ta n o e s tru c tu ra d a , 1 7 6
E n tre v is ta e s tru c tu ra d a , 1 7 6
E n tre v is ta c o n d u c tu a l, 1 7 7
E n tre v is ta g ru p a l, 1 7 8
E n tre v is ta d e p a n e l, 1 7 8
P re s e n ta c i n re a lis ta d e l p u e s to de
V e rific a c i n d e re fe re n c ia s , 1 83
C o n tra ta c io n e s n e g lig e n te s , 1 8 4
N e g lig e n c ia a l d a r re fe re n c ia s , 1 8 5
S is te m a d e s e g u im ie n to d e lo s c a n d id a to s
tra b a jo , 1 7 9
(SS C ) 1 8 7
P regu n tas para repaso____________________________________________

1. C u l e s la im portancia d e la seleccin de em pleados?
2. Q u factores am bientales podran afectar el proceso de seleccin? Explique cada uno.
3. C ules so n los pasos bsicos que se siguen p o r lo regular en el proceso de seleccin?
4. C u l e s el propsito general de las entrevistas preliminares?
5. C u l e s el propsito de un form ato de solicitud de em pleo?
6. Q u tipos de preguntas deben hacerse en una solicitud de em pleo?
7. C u l sera la razn de seleccin si hubiera 15 candidatos y tan slo una posicin vacante?
Interprete el significado de esta razn de seleccin.
8. C ules so n las ventajas y los problem as potenciales en el uso de las pruebas de seleccin?
9. C ules so n las caractersticas bsicas de una prueba de seleccin adecuadamente diseada?
10. C ules so n los tipos de validacin? D efina cada uno.
11. Identifique y describa los diversos tipos de pruebas de empleo.
12. C u l e s el propsito de u n centro d e evaluaciones?
13. Q u inform acin debe obtenerse a partir de una entrevista?
14. C ules so n los tipos generales de entrevistas?
15. Q u es una entrevista conductual? Q u tipos de preguntas incluira una entrevista conductual?
16. C ules so n los diversos m todos de entrevistas? D efina cada uno.
17. Q u es una presentacin realista del puesto de trabajo?
18. C ules so n las implicaciones legales de las entrevistas?
19. P o r q u una em presa debe hacer una investigacin previa al empleo?
20. P o r qu debera un em pleador preocuparse p o r las contrataciones negligentes y la negli
gencia al dar referencias?
21. C u l e s el propsito de las pruebas genticas y del anlisis grafolgico?
22. P o r q u debera tom arse la decisin d e seleccin antes de aplicar un examen mdico?
23. Q u es un sistem a de seguim iento de los candidatos a los puestos de trabajo?
24. C ules so n algunas m tricas para evaluar el reclutamiento y la seleccin?
CAPTILI SEIS
INCIDENTE DE ARH
S e le c c i n
193
Cuestin de prioridades
C orno g e r e n te d e p ro d u c c i n de Thompson Manufcturing, Shcila Stephens tiene la auto
ridad final de aprobar la contratacin de los supervisores nuevos que trabajan para ella. El gerente de
recursos humanos realiza la investigacin inicial de todos los supervisores en prospecto y luego enva
a Shelia los candidatos ms probables para que los entreviste.
Hace poco, Sheila recibi una llamada de Pete Peterson, el gerente d e recursos humanos: Sheila,
acabo de hablar con un joven que parece ser la persona indicada para ocupar el puesto de supervisor
de lnea. Tiene buena experiencia y parece ser bastante responsable. Est aqu en este momento y dis
ponible. N o s si puedas recibirlo.
Sheila dud por un momento antes de contestar. Mira, Pete, dijo ella, estoy muy ocupada hoy,
pero tratar de hacerle un lugar. Mndalo para ac.
Un momento ms tarde, Alien Guthrie, el candidato, lleg a la oficina de Sheila y ella se present.
Adelante, Alien, dijo Sheila. Estar con usted despus d e que haya realizado algunas llamadas tele
fnicas. Quince minutos ms tarde Sheila termin las llamadas y empez a hablar con Alien. Sheila
estaba muy impresionada. Despus de algunos minutos, la puerta de Sheila se abri y un supervisor vo
cifer: Tenemos un pequeo problema en la lnea uno y necesitamos tu ayuda. Sheila se puso de pie
y dijo: Disclpeme un minuto, Alien. Diez minutos ms tarde Sheila regres y la conversacin con
tino durante diez minutos ms, antes de que una serie de llamadas los interrumpiera de nuevo.
El mismo patrn de interrupciones continu durante la siguiente hora. Finalmente, Alien consult
su reloj y dijo: Lo siento, seora Stephens, pero tengo que ir por mi esposa.
Claro, Alien, dijo Sheila cuando el telfono volvi a sonar de nuevo. Llmame ms tarde el da
de hoy.
Preguntas
1. Q u debera haber hecho Sheila para evitar entrevistas como sta?
2. Explique la razn por la cual Sheila, y no Pete, debera tomar la decisin de seleccin.
INCIDENTE D E A R H 2 ^
Pero no tuve la intencin de hacerlo!

D avid C o rb e llo , el gerente de la oficina del Daily Gazette, un peridico estadounidense, se qued
atnito cuando habl con la gerente de RH , Amanda Dervis. El acababa de descubrir que una can didata que fue rechazada para un puesto lo haba demandado. Todo lo que yo hice fue haceT preguntas
amistosas acerca de sus hijos. Ella se vea muy dispuesta a hablar de ellos. Estaba realmente orgullosa
de su familia. Incluso me cont episodios del difcil divorcio por el que acababa de pasar. Pareca de
seosa de platicar y yo la dej hacerlo. Pens que slo estaba rompiendo el hielo y estableciendo el tono
para un dilogo eficaz. N o pens nada cuando me dijo que necesitara un centro d e cuidados diarios
cuando entrara a trabajar. Un ao ms tarde ella alega haber sido vctima de una discriminacin sexual
porque piensa que a un hombre no le hubieran hecho preguntas acerca de sus hijos. N o hay nada que
justifique ese proceso judicial, o s, Amanda?
Pregunta
1. Q u debera responder Amanda a la pregunta de David?
N otas
1. Succeeding in Stress Interviews, Bloomsbury BusinessLibrary-
Get tbatJob:Interview s (2007): 42-43.
8. Katrina Brooker, Can Anyone Replace H erb?, Fortune 141

(17 de abril de 2000): 192.
9. Susan Mesinger, Talent Shortage Challenge M ust Be M et,
2. Michael Kaplan, Jo b Interview Brainteasers, Business 2.0 8

(septiembre de 2007): 35-37.
3. Ibid.
HR M agazine 53 (mayo de 2008): 8.

10. Interviewing Jo b A pplicants: W atching W h at You Say ,
4. Martha Frase-Blunt, Games Interviewers Play, HR M agazine
F air Employment Practices G uidelines (1 d e julio d e 2005):
46 (enero de 2001): 107-108.

5. Mel Jurado, Common H iring M istakes, LabTalk 156
(abril/mayo de 2007): 23.
6. Seeking the Perfect Candidate? Expect Frustration...and
C osts, HR Focus 82 (marzo de 2005): 8.
1-3.
11. Two Consulting Firm S tu dies Idenrify Challenges, Gains for
H R , HR Focus 82 (octubre de 2005): 8.
12. Emily Keller, Switching from For-Profit to Nonprofit, Busi
7. Bill Leonard, Our Horizons Are Limitless, HR M agazine 45

(enero de 2000): 44-49.
ness Wcek Online (10 de enero de 2008): 28.

13. E m st & Young H angs U p on Gradate Phone Interviews,
People Management 13 (11 de enero d e 2007): 13.
194
PARTE TRES
14. ...and Online Jo b Ads A reM ostEffective, Personnel Today (20

de febrero de 2007): 55.
15. Ralph Kisiel, Honda Taps Web fbr Workers, Automotive News
82 (21 de febrero d e 2008): 102.
16. Diane Domeyer, Rsum W riting the Right Way, Office Pro
67 (abril de 2007): 6.
17. L iz W olgem uth, K im b erly Palmer, K aty M arquardt,
Matthew Bandyk, Rick New m an y M arty N em ko, C areer
Guide 2008, U .S. News & World Report 144 (24 de marzo de
2008): 45-61.
18. Valdate H iring Tests to Withstand E E O Scrutiny: D O L &
E E O C Officials, HR Focus 85 (mayo d e 2008): 8-9.
19. Ibid.
20. Out o f Sight, Yes, O u t o f Mind, N o , BusinessWeek (18 de
febrero de 2008): 60.
21. Lisa Terry, Selecting Franchisees: Franchisors Passion Play,
N atirn's RestaurantNews 41 (10 de febrero de 2007): 10-11.

22. Jam es K roheJr., Are Workplace Tests VVorth Taking?, Across
tbe Board 43 (julio/agosto de 2006): 16-23.
23. Claudia K alb y T in a Peng, M ay W e Sean Your Genom e?,
Newsweek 151 (21 de abril de 2008): 44.
24. Genetic Testing: W hat to Know Befbre You Test, HR Focus
82 (agosto de 2005): 2.
25. M att Brady, Bush Signs Genetic Bill, National Underwriter/Life
& Heahb FinancialServices 112 (26 de mayo d e 2008): 23.

26. Michael Alter, Handwriting Analysis, Landscape Management
44 (octubre de 2005): 86.
27. www.proveit.com. 27 de julio de 2008.
28. Tatyn Brochvater, ISP Trooper Exams N ow Available Online:
Can didates Can File Applications and G et Results Alm ost Immediately, Spokcman-Revicw (9 de agosto de 2006).
29. Kevin G . Love y Sarah DeArmond, T h e Validity o f Assessment C enter Ratings and 16PF Personality T rait Sco res in
Plice Sergean t Prom otions: A C ase o f Incremental Vali
dity, Public Personnel Management 36 (prim avera de 2007):
21-32.
30. M elissa F. T h om p so n , A Practical G u ide to Assessment
Centres and Selection M ethods, Training 45 (marzo/abril de
2008): 54.
31. Successful Recruiting fbr Employers, Credit Management
(julio de 2007): 17-19.
32. Paul Falcone, Career Coim selor Interviewing, HR M agazine
51 (enero d e 2006): 97-101.
33. Susan De Baker, H ire Power, Best's Review 109 (mayo de
2008): 74.
34. Annie Stevensy G reg Gostanian, Retaining H i-Pos, Sales &
Service Excellence 8 (marzo de 2008) 15.

35. Bill Carpitella, Interviewing 101: Listen for Organizational
Fit, ProfessionalBuilder 66 (diciembre d e 2001): 30.
36. Carolyn Brandon, Truth in Recruitment Branding, HR M a
gazine 50 (noviembre de 2005): 89-96.
37. David Man turo, Dont Overlook T h is Critical Skill: Inter\iewing, Pennsyhania CPA Journal 78 (invierno de 2008): 4-5.
38. Interview T ps: Its Down to You! CreditManagement(julio de
2007): 14-15.
39. http://www.wetfeet.com/About.aspx. 15 de julio de 2008.
40. Preparing fbr DifferentTypes o f Interview, Bloomsbury Busi
nessLibrary-Actionlists & Cbecklists (2007): 191.

41. Ja y Zack y Mark Van Beusekom, M aking the Right H ire: Behavioral Interviewing, Tbe Tax Advisor 27 (septiembre de
1996): 570.
42. Advice on M astering the BehavioraP Interview, Financial

Exccutrve 2 3 (noviembre de 2 007): 11.
43. Deborah Walker, Behavioral Interviews: 3 Steps to Great Answers, PA Times 30 (septiembre de 2007): 22.
44. Judith Trotsky, Oh, Will You Behave?, Computerworld 35 (8
de enero 2001): 42.
45. Mark Murphy, H iring IQ , Leadersbip Excellence 23 (enero de
2006): 11.
46. Erinn R. Johnson, Pressure Sessions, Black Enterprise 38 (oc
tubre de 2007): 72.
47. Handling Inappropriate Questions in an Interview, Blooms
bury BusinessLibrary-Actionlists & Cbecklists(2007): 134.
48. Firing O ff... W hen Interviews G o from Formal to Farce ,
PersonnelToday (15 de enero d e 2008): 28.
49. Jack Welch y Suzy Welch, H iring Wrong-and Right, Busi
nessWeek (29 de enero de 2007): 102.

50. R. Wayne M ondy y Shane R. Premeaux, Management: Concepts,
Practices, and Sk ills (Orlando, FL: Harcourt, Inc., 2000): 291.
51. Kristen Weirick, T h e Perfect Interview, HR M agazine 53
(abril d e 2 008): 85-88.
52. How and W hy Employers Are Doing Background Screenings, HR Focus 85 (julio de 2008): 8-9.
53. Jessica Mrquez, RadioShack G affe Shows N eed to Screen
Current Employees, Workjrce Management 85 (13 d e marzo
de 2006): 3-4.
54. Kevin Prendergast, Best Practices Among Professional Ser
vice Firms: Employment Screening, CPA Practice Management
Forum 3 (2007): 14-16.
55. Barry N adell, Backgroimd C hecks a Smart Step, N ation's
RestaurantNews 39 (15 de agosto de 2005): 18.

56. Charles Archer, Electronic Fingerprinting, HR M agazine 50
(agosto d e 2 005): 107-109.
57. Good Credit, Better Jo b ?, Office Pro 68 (abril de 2008): 9.
58. Kris Frieswick, Background C hecks, CFO 2 1 (agosto de
2005): 63-65.
59. Favorite Strategies to Stop Employee Thieves, Sccuriy Director'sReport 6 (marzo de 2006): 8.
60. Matthew J . Heller, D igging Deeper, Workfor ce Management
87(3 de marzo d e 2008): 35-39.
61. Benchmarks on Background Checks as a Security Tool, Security Drector's Report 7 (agosto de 2007): 4-6.
62. Jennifer Taylor A m old, Getting Facts Fast, HR M agazine 53
(febrero d e 2008): 57-62.
63. W illiam J . Woska, Legal Issues fbr H R Professionals: Reference Checking/Background Investigations, Public Personnel
Management 36 (primavera d e 2007): 79-89.
64. Ibid.
65. T al Moise, Updated Background Checks N eeded, Business
Insurance 40 (13 d e febrero de 2006): 10.
66. Jessica Mrquez, RadioShack G affe Shows N eed to Screen
C urrent Employees, Warkforce Management 85 (13 d e marzo
de 2006): 3-4.
67. Moise, Updated Background Checks Needed.
68.
69.
70.
71.
Ibid.
Ibid.
Ibid.
Julie Rawe, IPs 2004. D o You Know W ho Your Chairman Is?,

Time Caada 163 (8 de marzo d e 2004): 10.
72. Mrquez, RadioShack Gaffe Shows N eed to Screen Current
Employees.
CAPTILI SEIS
73. Mara G reco Danaher, Lack o f Background Check Leads to

Liability, HR M agazine 50 (enero de 2005): 94.
74. Larry Besnoff y ArthurJ. Cohn, Hazardous Hires, Waste Age
38 (abril de 2007): 106-110.
75. Recent Cases H ighlight Com pany Liability for Employee
M isdeeds, Security Director's Report 7 (marzo de 2007): 2-4.
76. Judy Greenwald, Employers M ust Exercise Caution with
Backgroimd C hecks, Business Insurance 41 (30 de abril de
2007): 4/80.
77. Linda Haugsted, Slipping Through the Screen, Muhicbaimel
News (12 de diciembre 2005): 18-20.
78. W illiam Atkinson, Keeping Violent Employees O ut o f the
Workplace", Risk Management 48 (marzo de 2001): 12.
79. Paul Snitzery Lisa Clark, Speak N o Evil Is a Risky Policy,
Modern Healthcare 35 (5 de diciembre de 2005): 23.
80. Kyle G rgaro, D o the Legw ork VVhen H iring Your E m
ployees , A ir Conditioning H eating & Refrigeration News2 30
(12 de marzo de 2007): 34.
81. Trotsky, O h, W ill You Behave?.
82. Kris Dunn, W hen D ating and Recruiting Feel the Sam e ,
Conference BoardReuiew 45 (mayo/jimio de 2008): 11-12.
83. Diane Brady, T h e Temp in the C om er Office, BusincssWcck
(3 de julio de 2006): 13.
84. Terence F. Shea, Limited Executive Engagements, HR M a
gazine 49 (junio de 2004): 16-18.
85. M artha Frase-Blunt, Short-Term Executives, HR M agazine
49 (junio d e 2004): 110-114.
86. Del Jones, Turnover for C E O s Is on Record Pace, USA Today
(12 de julio de 2006): Ib.
87. Even the Boss Can Be a Temp, HR M agazine 53 (marzo de
2008): 10.
S e le c c i n
195
88. Are Tempo rary Executives the Wave o f the Future?, HR Focus
84 (septiembre de 2007): 7-11.
89. Frase-Blunt, Short-Term Executives.
90. Brady, T h e Temp in the C om er Office.
91. Are Tempo rary Executives the Wave o f the Future? , HR Focus
84 (septiembre de 2007): 7-11.
92. Ibid.
93. Jill S. C ox, Pre-Employment Medical Exams: W hen Are The y
Appropriate?, Paper 360 3 (mayo de 2008): 47.
94. Kathryn Tyler, Helping Employees Step Up, HR M agazine
52 (agosto de 2007): 48-52.
95. Jennifer Taylor A m old, G etting Facts Fast, HR M agazine 53
(febrero d e 2008): 57-62.
96. Connie Winkler, Quality Check, HR M agazine 52 (mayo de
2007): 93-98.
97. Applicant Tracking System Software Providers, Workfor ce
Management 85 (2 7 de febrero de 2006): 16.
98. Winkler, Quality Check.
99. Dina Berta, How to Calclate Turnover, Nation's Restaurant
News 42 (28 de enero de 2008): 24.
100. Did You G e t the Employee You Wanted?, Workforc Manage
ment 83 (octubre de 2004): 101.
101. Dina Berta, Chains Tap Psychological Profiling to Trim H R
Turnover, N ation's Restaurant News 36 (30 d e septiembre de
2002 ): 1.
102. Lisa Takuchi Cullen, The N ew Expatriates, Time South Pacific
43 (3 de noviembre de 2007): 51-53.
103. Ibid.
104. Ibid.
105. Ibid.
106. Ibid.
107. Ibid.
PAI TE CUATRO D E S A R R O L L O DE R E C U R S O S H U M A N O S
ser capaz de:
C tefin ir cap acita cin y desarrollo.
E x p lic a r lo s f a c to r e s q u e in flu y e n e n la
c a p a c ita c i n y e l d e s a rro llo .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e c a p a c ita c i n y
d e s a rro llo .
C te s c rib ir lo s d iv e r s o s m to d o s d e
c a p a c ita c i n y d e s a rro llo .
C te s c rib ir lo s s is te m a s d e
im p le m e n ta c i n d e c a p a c it a c i n y
d e s a rro llo .
C te s c rib ir lo s c o n c e p to s d e d e s a rro llo

g e re n c ia l, m entoring y coaching.
C tefin ir in d u cci n y d e s c r ib ir e l p ro c e s o
d e in d u c c i n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s
e n la e m p r e s a .
3
3
196
E x p lic a r la s m tric a s p a ra e v a lu a r la
c a p a c ita c i n y e l d e s a rro llo .
C te s c rib ir la L e y d e In v e rs i n e n la
F u e rz a d e T ra b a jo .
C tefinir e l desarrollo organizacional
(D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s t c n ic a s .
CAPTULO
ARH en accin:
Videoconferencias de
alta tecnologa
Qu tienen en comn Cisco, H ew lett-P ackard, Teliris y Polycom ? C laire
Schooley, a n alista in d u stria l de larg a trayectoria, las co n sid e ra los C ad illa cs de
las vide o co n fe ren cia s . 1 H asta fe ch a s recientes, el e sta tu s d e los viaje ro s
d e n e gocios se m e d a p o r las m illas acu m u la d a s e n sus via je s, s u a d m is i n a los sa lo n es V IP y los
nom bres de personas fa m o sa s q u e c o n o c a n en las conferencias. D urante aos, Irv R othm an, directo r
ejecutivo de la d iv is i n d e se rvicio s fin a n ciero s d e H ew lett-P ackard, volaba p o r lo m e n o s u na v e z cada
trim e s tre ju n to c o n sus tre s principales co la b o ra d o re s d e s d e su base d e N ueva J e rs e y hasta las oficinas
ce n tra le s de H P e n S ilic o n Valey. D espus d e seis horas y m e d id a d e vuelo, l se reuna c o n s u jefe, y
lu e g o p a rta d e regreso.2 R ick D ipper, d e la em presa N ortel, a firm a : E n la a ctu a lida d , c u a n d o u ste d dice
q u e tu v o u na re unin en Londres y d e sp u s re g re s a c a s a pa ra c e n a r c o n s u s hijos, la gente siente
envidia".3
Las te cn o lo g a s H a lo d e H P y T e le P re se n ce d e C isco tie n e n un c o s to h a sta d e $ 3 0 0 ,0 0 0 p o r unidad,
pe ro p o r lo re g u la r se pagan a s m ism a s e n u n p e rio d o ta n c o rto c o m o nueve m eses.4 L a innovacin
m s re cie n te d e C isco, d e n o m in a d a T elepresence, u n siste m a d e reuniones v irtu a le s sim ilares a las re u
nio n e s e n vivo , e s c a s i m e jo r q u e el h e c h o d e e s ta r p e rs o n a lm e n te en e l sitio d e la ju n ta , s o b re to d o si
se co n sid e ra el tiem po, e l d in e ro y la s em isiones d e c a rb n q u e se ah o rra n a l re d u cir el nm ero d e v ia
je s .5 E n 2 0 0 8 tu v o lu g a r u na c o n fe re n c ia en H onolul, p a tro cin a d a p o r C isco S yste m s, d o n d e la tercera
pa rte d e los 3 ,0 0 0 a s is te n te s no se p re se n ta ro n fsica m e n te . E n vez d e ello, a sistie ro n a la co n ferencia
v irtu a l o rg a n iza d a p o r C isco ju n to c o n Unisfair, u n esp e cialista en eventos v irtu a le s .6
D e a cu e rd o c o n C laire Schooley, e l siste m a n o es econm ico, p ero si h a blam os d e o rg a n iz a r re u n io
nes d e a lta p a rticip a ci n d o n d e la in te rp re ta ci n d e las su tile za s d e l le n g ua je c o rp o ra l e s un requisito, en
to n c e s estos s iste m a s s o n ideales .7 H o w a rd Lich tm a n , p re sid e n te d e H u m a n P ro d u c tiv ity Lab, una firm a
d e co n s u lto ra esp e cializa d a e n co la b ora cio n e s v isu a le s y te le co n fe re n cia s, ag re g a : L a c la v e d e l a tra c
tiv o d e l siste m a re sid e e n q u e p erm ite la e x p e rie n cia d e una re unin d e personas cara a ca ra . Los siste
m a s a n te rio re s no o fre ca n la e xp e rie n cia v e rd a d e ra d e c o n o c e r a a lg u ie n . E sto s nuevos sistem as
m u e stra n c o n o rg u llo u na p re se n ta ci n flu id a d e im genes, to n o s y co lo re s naturales d e la piel, y brindan
una s lid a pre se n ta ci n q u e p ro vie n e d e q u ie n est ch a rla n d o . E stos sistem as a yu d a n a edificar las re la
c io n e s sin el de sg a ste na tu ra l q u e im plican los v ia je s .8
19 7
198
PAITE CUATRO
D e sa r r o llo d e r e c u r s o s h u m a n o s
E ste ao, el d ire c to r d e v ia je s y reu n io n e s d e la firm a d e co n ta d o re s G ra n t T h o rn to n , C h e ryl Geib,

c a n ce l tres sesiones d e ca p a c ita c i n fu e ra d e la em presa q u e im p lica b a n a 100 e je cu tivos c a d a una,
para red u cir co sto s. G e ib las re m p la z p o r reuniones v irtu a le s en lnea. Los e je cu tivos e st n encantados.
N u n ca re g re sa re m o s al pasado , a se g u ra G eib.9
M anuel B asurto, ge re n te d e pro d u cto s d e te le p re s e n c ia y v id e o con fe re n cia s de W achovia, afirm a:
E n una en cu e sta d e sa tisfa cci n d e l c lie n te q u e re a lic h a ce m s d e seis sem a n a s, e l 3 4 p o r c ie n to de
la s 7 0 0 p e rso n a s q u e u sa ro n nuestras un id ad e s redujeron los v ia je s o b te n ie n d o ah o rro s p o r $250,000 en
ese periodo de se is sem anas, en co m p a ra ci n c o n $ 1 2 5 ,0 0 0 d e l c o s to o p e ra c io n a l d e l estudio .10
El dire cto r d e inform acin d e Procter & Gam ble, Filippo Passerini, considera: Las nuevas tecnologas
o to rg a n p o d e r a la c o la b ora ci n ; de esta fo rm a , u ste d p u e d e e s ta r re a lm e n te a h s in te n e r q u e s a lir d e
d o n d e se encuentra. E s ta te c n o lo g a nos p e rm ite a h o rra r d in e ro y nos c a p a c ita para c o la b o ra r y hacer
innovaciones d e u na m an e ra m s rpida, m s inteligente y m s su ste n ta b le q u e n u n ca ".11 La em presa
d e consultora B D O S eidm an im pulsa a los em pleados p ara q u e se renan virtu a lm e n te m ediante el uso d e
la te cn o lo g a W ebE x, la c u a l p erm ite a los c o m p a e ro s d e tra b a jo e sp a rcid o s p o r to d o el m undo hacer
anota cio n e s e n pizarrones y c o m p a rtir docum entos. L a com p a a a h o rra $1 m illn a l ao. N o solam ente se
tra ta de la re duccin d e los via je s, ta m b i n se tra ta d e l increm ento en la co m u n ica ci n , o p in a M a ryE m
M usser, d ire c to r d e ca p a c ita c i n y d e sa rro llo d e la em presa. Los investigadores so b re a s u n to s laborales
re p o rta n q ue el he ch o d e reunirse c o n lo s dem s d e u na m a n e ra m s fre c u e n te y d u ra n te p e rio d o s de
tie m p o c o rto s es m s productivo q u e v o la r p ara s o s te n e r c h a rla s p ro lo n g a d a s e in te rm in a b le s.12
Lu prim era parte se dedica a exam inar las videoconferencias posibles

gracias a la avanzada tecnologa. A continuacin, nos ocu parem os de analizar
la capacitacin y el desarrollo estratgico y lo s factores que influyen en ellos.
D espus exam inarem os el proceso de capacitacin y desarrollo, y cm o se deter
m inan las necesidades y los objetivos de dichas actividades. Posteriorm ente, des
cribirem os los num erosos m todos de capacitacin y desarrollo, as c o m o lo s
sistem as de im plem entacin d e lo s m ism os. H ab larem os tam bin del desarrollo
y la induccin y del proceso de induccin de los nuevos ejecutivos en la em presa.
Tam bin se describirn lo s m edios a travs de los cuales se im plantan los progra
m as de capacitacin y desarrollo, incluyendo u n a exposicin d e las m tricas
para su evaluacin. D esp u s, s e explicar la L e y de Inversin en la Fuerza de
T rab ajo , y s e har una descripcin del desarrollo d e la organ izacin . E l cap
tu lo con cluye co n una Perspectiva glob al titulada A pren der a lidiar co n las
diferencias culturales .
Capacitacin y d esarrollo estratgico

D e f i n i r c a p a c ita c i n
y d e s a rro llo .
C a p a c it a c i n y d e s a r r o l lo :
Parte centra l d e u n esfuerzo c o n tin u o d i

s e a d o para m e jo ra r la c o m p e te n c ia de
los e m plead os y el desem peo o rg a n iza c io n a l.
C a p a c i t a c i n :
A c tiv id a d e s dise ad as para b rin d a r a los

a p re n d ic e s lo s c o n o c im ie n to s y la s h a
b ilid a d e s n e c e s a rio s para desem pear
sus)
L a c a p a c it a c i n y e l d e s a r r o l lo ( C y D ) constituyen la p arte ce n tral d e u n esfu e rz o co n tin u o d i

se ad o para m ejo rar la co m p eten cia d e lo s e m p le ad o s y el d e se m p e o organ izacion al. L a c a
p a c i t a c i n brinda a lo s ap ren d ices el co n o c im ie n to y la s h ab ilid ad es n ece sario s para
desem pe ar su s tra b a jo s actuales. E n se ar a u n trab ajad o r c m o o p era r un to m o o indicar a
u n su p erviso r c m o p ro g ra m ar la p rodu ccin diaria so n ejem p lo s de cap acitacin . P o r otra
parte, el d e s a r r o l lo im plica u n apren dizaje qu e v a m s all del trab ajo actual y tien e un en fo
qu e a la rg o plazo. P rep ara a lo s em p le ad o s p ara m an ten erse al ritm o co n la o rgan izaci n a
m edida qu e sta evolucion a y crece. L a s actividades d e cap acitacin y d e sarro llo tienen el
p oten cial d e alin ear a lo s em p le ad o s d e una em presa c o n su s estrategias co rp o ra tiv a s.1i A l
g u n o s ben eficios estratgicos p o sib les d e la cap acitacin y el d e sa rro llo incluyen la sa tisfa c
ci n d e lo s em p lead os, el m ejoram ien to d e la m o ral, u n a tasa de retencin m s alta, u n a tasa
de ro tacin m s baja, una m ejora en la s con tratacion es, el au m en to en la s u tilid ad es y la invaluable co n secu en cia d e qu e lo s em p le ad o s satisfech os p rodu cen clien tes satisfech os.
L o s clien tes dem an dan co n tin u am en te una m ay o r calid ad , c o sto s m s b a jo s y c ic lo s d e
tiem p o m s co rto s. P o r con sigu ien te, la s e m p resas deben e sfo rz arse p o r m e jo rar en form a
c o n sta n te s u d e se m p e o g e n e ra l. L o s n e g o c io s h an ay u d ad o a este esfu e rz o m ed ian te la
tec n o lo g a y el m e jo ram ie n to d e lo s p ro ce so s. P e ro el co m p o n en te estratgico m s im por-
CAPTBLI SIETE
D e s a r r o ll o :
A pre nd iza je q u e va m s a ll de l tra b a jo

actu a l y q u e tie n e u n e n fo q u e a la rg o
plazo.
O r g a n iz a c i n e n p r o c e s o
c o n t in u o d e a p r e n d iz a j e :
E m p re sa q u e recon oce la im p o rta n c ia

funda m e nta l de la c apa citacin y el d e
s a rro llo c o n tin u o s re la c io n a d o s c o n el
d e s e m p e o y q u e to m a la s a c cio n e s
c ond ucentes.
g Z
Web /^ \fVisdom
American Society for
Training and Developm ent
h ttp ://w w w .a s td .o rg
En e s te s itio s e p r e s e n ta la
p g in a d e v is ita d e la S o c ie d a d
E s ta d o u n id e n s e p a r a la
C a p a c ita c i n y e l D e s a r ro llo
(A m e ric a n S o c ie ty f o r T r a in in g
a n d D e v e lo p m e n t). V is ite la s a la
d e p r e n s a p a r a o b te n e r
in fo rm a c i n a c tu a liz a d a s o b re
tos te m a s d e c a p a c it a c i n y
d e s a rro llo .
Explicar los factores que

influyen en la c a p a cita ci n y
el desarrollo.
C ap a c ita c i n y d e sa rr o llo
199
tan te e s la ca lid ad de la fu erza d e tra b a jo d e una co m p a a. P a ra m an ten er u n a ven taja c o m

petitiva estratgica, su fuerza de trabajo debe desarrollare continu am en te.14 E n fechas recien
tes, el ga sto p rom edio anual d e capacitacin p o r em pleado aum ent a $ 1 ,0 4 0 , para dar u n gasto
total destinado al aprendizaje y el desarrollo d e lo s em plead os d e $ 1 2 9 ,6 0 0 m illones.15 A lgu
n a s organ izacio n es gastan u n a can tid ad mayor. E n la em presa C heesecake F acto ry In c., la c a
pacitacin e s tan buena c o m o algu n o s d e lo s restauran tes m s fin os del pas. L a co m p a a se
inici c o m o una pequea panadera fe m iliar para convertirse en u n gigan te de ven tas anuales
de $ 9 4 .4 m illones co n u n a tasa de crecim ien to del 17.9 p o r cien to y 35,0 0 0 em pleados. G ran
parte d e la s razones d e este crecim iento se atribuye a la capacitacin. E n prom edio, Cheesecake
F acto ry gasta en capacitacin $ 2 ,3 0 0 p o r em pleado y m s de $ 2 0 ,0 0 0 p o r geren te. A lg u n o s p o
dran verse ten tados a decir qu e esto e s una exageracin. Sin em bargo, C h u ck W ensing, v ice
presidente de desarrollo, co n sid era qu e tal apreciacin se ra incorrecta y explica: H a sid o
nuestra cu ltu ra desde el principio. E l director ejecutivo actual (e h ijo d e lo s p ro p ie tario s o r ig i
nales) ha puesto u n g ra n n fasis en el desarrollo, y n o so tro s siem pre hem os cre d o en la fuerza
del desarrollo. Q u ere m o s qu e la experiencia del usuario se a perfecta . 16
E l m ejo ram ien to en el desem p e o, qu e e s e l o b jetiv o de la cap acitaci n y el desarrollo
d esd e el p un to d e v ista d e la s utilid ades, e s u n a m eta estratgica p ara la s organ izacio n es.
Para este fin, m u ch as em p resas s e han co n vertido en o rgan izacio n es su je ta s a u n apren dizaje
con tin u o o s e estn esforzan do p o r se r lo .17 U n a o r g a n iz a c i n e n p r o c e s o c o n t in u o d e a p r e n
d iz a j e es u n a em p resa qu e reco n o ce la im p o rtan cia fun dam en tal d e la cap acitacin y el d e sa
rrollo co n tin u os re lac io n ad o s co n el desem p e o y qu e tom a las accion es conducentes.
U n siste m a adm in istrativo d e ap ren d izaje co n tin u o v a m s all d e l lan zam ien to d e p ro
yecto s tcticos de cap acitacin p ara iniciar pro gram as d e apren dizaje alin ead os c o n la s m etas
corpo rativas estratgicas. A un que alguna v e z fueron m al v a lo ra d o s en el m u n d o co rporativo,
en la actu alidad lo s p ro g ra m as d e cap acitaci n s e reco n o cen c o m o u n a form a d e re fo rz a r la
satisfacci n del clien te, co n trib u ir al d e sa rro llo d e las aso ciacio n es, m ejo rar la s actividades
de investigacin y desarrollo , to d o lo cu a l s e refleja, en ltim a instancia, en e l ren gl n d e u ti
lidades. O rg a n iz a rse c o m o una co m p a a q u e m o tiva a su s em p le ad o s para co n tin u ar c r e
cie n d o y para apren der e s u n a ven taja fun dam en tal en el reclutam ien to. E s to e s eviden te en
el c a s o del re clu tam ien to d e lo s e m p le ad o s d e la gen e raci n Y. E n u n a o rg a n iz ac i n en p ro
c e so co n tin u o d e aprendizaje, lo s e m p le ad o s so n re co m p e n sad o s p o r aprender, ya qu e se
les o fre ce n tra b a jo s en riquecidos, p ro m o cio n e s y m e jo r rem u neracin. L a s o rgan iz ac io n e s
q u e tienen la repu tacin d e se r lderes en el apren dizaje atraen a u n m ay or n m ero de e m
p le ad o s m e jo r c a lific a d o s.18
E n la co m peten cia para q u ed ar in scrito en la lista d e la s 1 0 0 m e jo re s co m p a as para
trab ajar en E sta d o s U n id o s , la s op o rtu n id ad es d e apren dizaje y crecim ien to tienen u n a alta
prioridad. E n c a s i tod as la s en cuestas, la cap acitacin y el d e sarro llo s e sit an den tro d e lo s
tres p rim ero s ben eficios qu e lo s em p le ad o s desean d e s u s em p lead ores, p o r e so buscan e m
p resas qu e les b rinden la s h erram ientas n ecesarias para avan zar en s u p rofesin . E s claro
qu e la cap acitaci n y el d e sa rro llo no so n tan s lo u n asp ecto a g rad ab le qu e s e puede b rin
d ar a lo s em p lead os. M s bien, so n u n re cu rso estratgico , u n re cu rso q u e la s e m p resas
deben aprovech ar para d ar en erga a su s o rg a n iz ac io n e s en el sig lo XXI.
Factores que influyen en la capacitacin y el d esarrollo

E xisten n u m erosos fa cto re s qu e influyen en la cap acitaci n y el d e sa rro llo y q u e, a la vez, se
ven influidos p o r sto s.
Apoyo de la alta adm inistracin

P a ra qu e lo s p ro g ra m as d e cap acitaci n y de sarro llo ten gan xito, s e req u ie re del a p o y o de
la alta adm in istracin ; sin ste, u n p rogram a d e cap acitacin y d e sarro llo fracasar. L a form a
m s eficaz de lo g ra r el xito e s qu e lo s ejecu tivos tom en parte activa en la capacitacin y brin
den lo s recu rso s n ecesarios.
Avances tecnolgicos
L o s c a m b io s estn ocurrien d o a u n a velo cid ad sorprendente, y c a d a a o el volu m en d e lo s c o
n ocim ien tos se d u p lica.19 E s posible qu e n in gn fa cto r haya influido m s en la capacitacin y
el desarrollo qu e la tecnologa. L a com pu tadora, Internet, BlackBerrys, lo s telfo n os celu la
res, lo s m ensajes d e texto y el co rre o electrn ico afectan de m anera espectacular la realizacin
de to d as la s fun cion es d e la em presa. C o m o s e pon e d e reheve en to d o este cap tulo, la tecn o
loga ha desem pe ado u n p ap el fundam ental en el cam b io en la m an era d e transm itir lo s c o
n ocim ien tos a lo s em pleados, y este cam b io se difunde d e m anera constante.
200
PAITE CUATRO
D IL E M A
TICO
El lado d ifc il de la tecnologa

S u p o n g a q u e u s t e d e s e l d ir e c to r d e re c u rs o s h u m a n o s d e u n a e m p r e s a m a n u fa c tu r e r a d e
g r a n ta m a o q u e e s t e x p e r im e n ta n d o c a m b io s m a y o re s . S u e m p r e s a s e e n c u e n t r a e n e l p ro c e s o
d e c o n s tr u ir d o s p la n ta s te c n o l g ic a m e n te m u y a v a n z a d a s . C u a n d o s ta s s e c o m p le te n , la c o m p a a c e
rra r c u a tr o d e s u s c in c o p la n ta s a n te rio r e s . El tr a b a jo d e u s te d e s d e te r m in a r q u i n se q u e d a r e n la
p la n ta a n tig u a y q u i n s e r r e c a p a c ita d o p a r a la s n u e v a s p la n ta s .
U n e m p le a d o d e la p la n ta a n tig u a e s u n tr a b a ja d o r d e p r o d u c c i n d e 5 6 a o s d e e d a d q u e h a la b o
ra d o e n la e m p r e s a d u ra n te 10 a o s . l p a r e c e s e r u n n tim o a m ig o p e rs o n a l d e l je fe d e u s te d , p u e s to q u e
c o n f r e c u e n c ia s e le s v e ju n to s e n re u n io n e s s o c ia le s . S in e m b a r g o , e n s u o p in i n , l n o e s c a p a z d e m a
n e ja r e l t r a b a jo d e a lta t e c n o lo g a q u e s e r e q u ie r e e n la s n u e v a s p la n ta s , a u n c o n u n a c a p a c ita c i n a d ic io
na l. T a m p o c o tie n e la s u fic ie n te e d a d p a r a ju b ila r s e y e x is te n o tr o s e m p le a d o s c a lific a d o s c o n m s
a n tig e d a d q u e q u ie re n p e r m a n e c e r e n la p la n ta a n tig u a .
Qu hara usted?
Complejidad del mundo

E l m u n d o se est volviendo sen cillam en te m s co m p le jo , y e sto sin du da re p e rcu te so b re la
m an era en la qu e o p e ra u n a o rgan izaci n .20 Ya te rm in la p o ca en la q u e u n a em p resa sim
plem ente co m p e ta co n tra o tr a s o rgan izacio n es en E sta d o s U n id o s. E n to d o el m u n d o se o b
serv an op o rtu n id ad es y am en azas qu e h ab r qu e confron tar. L a s o rgan iz ac io n e s tienen que
pen sar en la totalid ad d e la fuerza d e trab ajo y en c m o in tegrarla y cap acitarla en este a m
b ien te glo b al.21
Estilos de aprendizaje
C a p a c it a c i n ju s t o a t ie m p o
( c a p a c ita c i n s o lic it a d a ) :
C a p a c ita c i n q u e s e im p a rte e n c u a l
q u ie r m o m e n to y e n c u a lq u ie r parte de l
m u n d o d o n d e s e necesite.
A u n qu e todava hay m u ch o p o r sa b e r a ce rca del p ro ce so d e apren dizaje, algu n as ge n e rali

z acion es proven ien tes d e la s cien cias del c o m p o rta m ie n to han influido en la m an era en la
q u e la s e m p re sa s realizan la cap acitaci n . P o r ejem p lo, lo s ap ren d ices p ro g re sa n en cierta
rea d e apren dizaje s lo s i sta e s n ecesaria para lo g ra r s u s p ro p sito s. L a investigacin in
d ic a qu e un su je to apren der s lo s i h a y relevan cia, sign ificad o y em ocin aso ciad o s co n el
m aterial qu e s e ensea.
A dem s, el m e jo r m o m en to p ara apren der e s ju stam en te cu an d o el ap ren d izaje resu lta
til. Y la cap acitaci n y el de sarro llo no so n la excepcin, y a qu e deben im p a rtirse en e l m o
m en to o p o rtu n o . L a c a p a c it a c i n j u s t o a t i e m p o (capacitacin so licitad a) e s aqu ella qu e se
im p arte en cu alq u ier m o m e n to y en c u a lq u ie r p arte del m u n d o d o n d e s e necesite.22 L a tec
n ologa d e la s co m p u tad o ras, In ternet y la s In tran ets h an hecho a e sto s en foq u es econ m i
c a m e n te factib les en u n g r a d o q u e n un ca a n te s h ab a s id o p osib le. L a c a p a c id a d para
en treg ar y tran sm itir co n o cim ie n to s a lo s e m p le ad o s a m e d id a qu e ello sea n ecesario , en
cu alq u ier p arte del m u n d o y a u n ritm o aco rd e c o n s u s estilo s d e aprendizaje, m e jo ra n o ta
b lem en te el v alo r d e la cap acitaci n y el desarrollo .
L a investigacin re a liz a d a so b re lo s estilo s d e apren dizaje d e lo s estu d ian tes indica qu e
la m ayora d e lo s alu m n os u n iv ersitario s tienen u n a orie n taci n p rctica hacia el ap ren d i
zaje, co n una preferen cia p o r actividades c o n c re ta s d e ap ren d izaje p o r en cim a d e una o rien
tacin terica y ab stracta. L o s m o d o s activos de enseanza y apren dizaje parecen s e r m s
eficaces q u e lo s m o d o s p asiv o s qu e s o n tan fam iliares para m u ch o s p ro fe so re s y estudiantes.
E l apren dizaje activo s e b asa en el su p u e sto d e q u e lo s estu d ian tes apren den m e jo r al hacer
las co sa s. L a s situ acio n es d e apren dizaje activo o fre ce n a lo s estu d ian tes la o p o rtu n id a d no
s lo d e aplicar y practicar lo qu e y a han apren dido, sin o tam b in de v e r lo s re su ltad o s d e su
prctica, d e determ in ar s i re alm en te en ten dieron lo qu e h icieron , y d e g a n a r co m p ren si n
para la s ap licacio n es po sterio res.
Otras funciones de recursos humanos

E l xito d e o tra s fun cion es d e re cu rso s hum an os tam bin tiene u n efecto crucial so b re la c a
pacitacin y e l desarrollo. P o r ejem p lo, s i lo s esfu erzo s del reclutam ien to y selecci n atraen
n ic a m e n te a e m p le a d o s m a rg in a lm e n te c a p a c ita d o s, la e m p re sa n e c e sita r p ro g ra m as
am p lios d e cap acitaci n y desarrollo . E l p aq u ete d e rem u n eracin d e u n a em p re sa tam bin
CAPTBLI SIETE
201
F ig u r a 7 -1 P roceso d e c a p a cita c i n y
d e sa rro llo
in fluye en lo s esfu erzo s d e C y D . L a s organ izacio n es co n siste m as co m petitivos d e rem u n era

cin o p lan es p ro gresiv o s d e salu d y segu rid ad encontrarn m s fcil atraer a em plead os m s
co m petitivos y re ten e r a lo s em plead os qu e req u ieran m enos capacitacin .
Proceso de capacitacin y desarrollo

D escribir el proceso de
capacitacin y desarrollo.
L o s aju stes m ay ores en lo s am bien tes extern os e in tern os requieren de u n cam b io corporativo.
E n la figura 7-1 se describe el p ro ceso gen eral d e la capacitacin y el desarrollo qu e anticipa
o responde al cam b io. Prim ero, u n a organ izaci n d eb e determ in ar su s n ecesidad es especfi
c a s d e cap acitacin . D espu s, habr qu e estab lecer lo s o b je tiv o s especficos. L o s o b je tiv o s p o
dran se r e strech o s s i estn lim itad o s a la cap acidad d e su p ervisin d e u n adm in istrador, o
podran se r lo suficientem ente a m p lio s para incluir e l m ejoram iento d e la s h abilidades adm i
nistrativas de to d o s lo s su p erviso res d e prim era lnea. E n la s o rgan izacio n es ejem plares, existe
u n vnculo m uy cercan o en tre la m isin estratgica d e la em presa y lo s o b je tiv o s del p rogram a
de capacitacin y desarrollo. E s n ecesaria la revisin y la actualizacin peridica d e esto s o b
jetivos para asegurar qu e den apo y o a la s cam b ian tes n ecesidad es estratgicas de la o rgan iza
cin . D e sp u s d e establecer lo s o b je tiv o s d e C y D , la adm in istracin podr determ in ar lo s
m to d o s ap rop iad o s y e l sistem a d e im plem entacin y transm isin qu e se usar. C o m o e s na
tural, la adm inistracin d eb e evaluar en form a continua la capacitacin y el desarrollo para ase
gu rar su valo r en el logro d e lo s o b je tiv o s organizacionales.
Determ inacin de las necesidades especficas

de capacitacin y desarrollo
E l p rim er p aso en e l p ro ce so d e cap acitaci n y de sarro llo e s determ in ar la s n ecesidad es e s
pecficas en esa s reas. E n el altam en te co m p etitiv o am b ien te de las e m p resas d e la actu ali
dad , in ic ia r u n p ro g ram a tan s lo p o rq u e o t r a s c o m p a a s lo estn h acie n d o e s bu scar
p rob lem as. S e d eb e ad o p tar u n en foq ue siste m tic o p ara tratar la s n e ce sid ad es legtim as.
L a cap acitaci n y el d e sa rro llo d eb en d e te rm in a rse re a liz a n d o a n lisis a d ife re n te s
niveles:
A n lisis o rg a n iz a c io n a l D e s d e una p erspectiv a general de la organiza

cin, s e deb e estudiar la m isin estratgica de la em presa, s u s m e ta s y su s
plan es co rp o rativ o s, ju n to co n lo s re su ltad o s d e la p lan eacin estra t
g ica d e re cu rso s hum anos.
202
PAITE CUATRO
A n lisis de ta re a s: E l sig u ie n te nivel de an lisis s e co n ce n tra en la s

tareas qu e s e requ ieren para lo g ra r lo s ob je tiv o s d e la em presa. L a s d e s
crip cio n e s d e p u e sto s so n im p o rtan tes fuen tes d e d a to s para este nivel
d e anlisis.
A n lisis d e la s p e r son ar. L a determ in acin d e la s necesidades individuales

de capacitacin es el nivel final. L a s pregu n tas relevan tes so n : quin
n ecesita cap acitaci n ? y q u tip o d e co n ocim ien tos, d e stre z a s y h ab i

lid ades n ecesitan lo s em p le ad o s? . L a s evalu acion es del d e se m p e o y las
en trevistas o en cu estas de su p erv iso res y de lo s titu lares d e lo s p u estos
so n tiles en este nivel.
A ctu alm en te, las c o m p a a s brindan cap acitaci n c o n base en la s n ece sid ad es, y los
en carg ad o s d e im partirla p regu n tan : qu co n o cim ie n to s d e se a u ste d qu e ten ga s u p e rso
n al? , q u h ab ilid ad es s e req u ie ren ? , q u n ecesitan h acer d e una m an era diferen te con
resp ecto a lo q u e hacen en la actu alidad ? . L o s cap acita d o re s desean d escu b rir q u co n o c i
m ien tos y h ab ilid ad es d e tra b a jo n ece sita ten er u n individuo para desem p e ar s u trabajo.
Establecim iento de objetivos esp ecficos de capacitacin

y desarrollo
L a cap acitaci n y el d e sa rro llo d eb en ten er o b je tiv o s c la ro s y co n cisos, y de sarrollarse para
alcanzar la s m e ta s o rgan izacio n ales. S in ellos, el dise o d e p ro g ra m a s sign ificativ o s d e c a
pacitacin y d e sarro llo se ra im posible. U n a evaluacin qu e v alga la pen a en relaci n c o n la
eficacia d e u n p ro g ra m a tam b in se ra difcil, en e l m e jo r de lo s c a so s. C o n sid e r e e sto s p ro
p sito s y o b je tiv o s para u n p ro g ram a d e cap acitaci n qu e im pliqu e cu m p lir c o n u n trabajo:
r e a d e c a p a c i t a c i n : C u m p l i m i e n t o d e l t r a b a jo
P ro p sito : B rin d ar al su p ervisor:

1 . C onocim iento y v alo r de la s p rcticas sistem ticas d e re cu rso s hum an os
2 . E l co n ocim ien to d e lo s req u isito s leg ales d e la igu ald ad d e o p o rtu n i

dad es en e l em p leo
3 . L a s h abilidades p ara aplicarlos

O b je tiv o s: Para se r c a p a z de
1 . G t a r la s re a s de su p ervisin afectad as p o r las leyes lab o rales so b re la
d iscrim in acin .
2 . Iden tificar la s accio n es ace p tab les y n o aceptables.

3 . E x p o n er c m o o b ten er ayuda so b re a su n to s relacio n ad o s c o n la igu al
dad d e op o rtu n id ad es en el em p leo
4 . D escrib ir p o r qu ten em o s disciplina, acc i n discip lin aria y p roced i

m ien tos d e qu ejas
5.
D escrib ir n u estras a cc io n e s d iscip lin arias y p roced im ien tos d e qu ejas,

in d ican do qu in es quedan cu b ierto s.
C o m o se observa, el fropsito s s establece an tes q u e nada. L o s objetivos especficos de apren

d izaje que le sigu en de jan p ocas d u d as acerca d e lo qu e deb era lo grar la capacitacin . C o n
esto s o b je tiv o s, lo s a d m in istra d o re s p u eden d e term in ar s i la cap acitaci n h a sid o eficaz.
C o m o ilustracin, en el eje m p lo anterior, un apren diz s e r c a p a z o n o d e d escrib ir c m o
ob ten er ayuda so b re asu n tos relacio n ad o s co n la igualdad d e op o rtu n id ad es en el em pleo.
Mtodos de capacitacin y d esarrollo
desarrollo.
C u a n d o u n a person a e st tra b a ja n d o en u n jardn , algun as h erram ien tas so n m s tiles qu e

o tra s para d e sarro llar ciertas tareas. C u a n d o s e co n sid eran diversos m to d o s d e cap acitacin
y d e sarro llo se aplica la m ism a l g ica . E n algu n o s c a so s, n o e s p osib le apren der al m ism o
tiem p o qu e s e re a liz a un trab ajo. A un que u n a can tid ad crecien te d e cap acitacin y d e sarro
llo tien e lu g a r en el p u esto d e tra b a jo en el m o m e n to en el qu e el em p lead o n ecesita la c a
D escribir los diversos

mtodos d e capacitacin y
CAPTBLI SIETE
203
pacitacin, m u ch os p ro gram as tienen lu g ar le jo s del am biente del trabajo. Sin im po rtar si los
p ro gram as se im parten internam ente o se subcontratan, la s em presas utilizan d iverso s m to
d o s para ensear con ocim ien tos y habilidades a la fuerza d e trabajo y, por lo regular, s e usa m s
de u n so lo m todo, p o r lo qu e se habla de capatan com binada.2 P o r ejem plo, B re t Skousen, d irector d e desarrollo organizacional y de personal d e B la ck & Decker, explica: R e a l
m ente n o s h em os desplazado h a d a u n enfoque com b in ado en lo s tre s ltim os aos. O frecem os
aprendizaje virtual, apren dizaje virtual en vivo, capacitacin basada en co m p u tad o ras y u n a
gran abun dan cia d e c u rso s im partido s p o r instructores ju stam en te a q u en nuestra universi
dad y a distancia .24 A continu acin se exponen lo s m tod o s d e capacitacin y desarrollo.
Cursos impartidos por instructores

E l m todo d e c u rs o s im partido s p o r in structores contina sien do eficaz para m u ch o s tip o s d e
C y D . U n a ven taja d e la cap acitacin y el desarrollo im p a rtid o s p o r in structores e s qu e se
puede transm itir una g ra n can tid ad d e inform acin en u n periodo relativam ente co rto. L a e fi
cacia d e este tip o de p ro g ra m as m ejora c u a n d o lo s g ru p o s so n lo suficientem en te p equ e os
para perm itir la s discusiones, y cu an d o el instructor e s cap az d e cap tar la im aginacin d e la
cla se y u sa r lo s re cu rso s m ultim edia de u n a m anera apropiada. A dem s, la p ersonalidad o el
carism a del instructor podrn em ocionar a lo s estudian tes qu e quieren aprender.
T radicion alm en te, lo s instructores dab an s u s plticas en fren te de lo s estudian tes. A hora
lo s in structores pueden tran sm itir s u s co n feren cias en fo rm a virtual. E l instructor todava
est a c a r g o de la d a s e , p ero n o est fsicam en te de pie frente a lo s estudiantes. E s to s ltim os
pueden hacer prcticam ente cu alqu iera d e la s actividades q u e hacan en u n saln d e c la se s tra
dicional, c o m o co m partir an o tacio n es en pizarrones, co m un icarse c o m o individuos y gru p os,
o visu alizar m ateriales d e video, en tre o tra s actividades. L o s estu d ian tes no tienen qu e esp e
rar hasta la s h o ras d e asesora d e u n p ro fe so r p ara co m un icarse c o n l, y a qu e p u ed en enviar
u n c o rre o electrn ico en cu alq u ier m o m en to. Eli p roveed or m s g ra n d e d e p ro g ra m as d e
c m p u to de siste m a s de transm isin d irig id o s p o r u n instructor e s B lack b oard .25 B lackboard
L e a m in g Sy stem e s una aplicacin co m pu tarizad a p ara transm itir ed ucacin en lnea y tiene
p o d e ro sas cap acid ad e s p ara e l m an ejo d e c u rs o s y para la adap taci n de la en sean za co n la
finalidad d e m ejo rar lo s re su ltad o s de lo s estudian tes. C ap a cita a lo s p ro feso re s para u sa r
to d o e l p o d er de Internet, y tiene acceso a cu alq u ier recu rso d e ap ren d izaje en cu alq u ier m o
m ento y d esd e cu alq u ier lugar.
A p reci d irectam en te el p o d er del m to d o virtu al co n d u cid o p o r u n p ro fe so r cu an d o
m i universidad su fri en fo rm a directa lo s em b a te s del h uracn R ita en 2 0 0 5 . E n virtu d de
la o rd en d e ev acu aci n , lo s estu d ian tes y el c u e rp o docen te s e d isem in aron en to d as direc
ciones, h a d a diferen tes estad o s y pases. U n o s d as desp us del p aso del huracn, era evidente
q u e el in m u e b le d e la universidad e stara fu era d e se rv icio du ran te algn tiem po. D e sp u s
del desalojo , a cu d a B la ck b o a rd y en vi un c o rre o electr n ico a m is alum nos, pid in d oles
q u e m e co n te stara n s i re cib a n m i m e n sa je . P o r fortu n a, e l se rv id o r s e tra n sfiri a o tra
escu ela den tro del estad o, y B lack b oard an estab a a la disposici n d e lo s estudiantes. D e
m an era so rp re n d e n te , to d o s lo s estu d ian tes resp o n d iero n ex c ep to u n o , a lg u n o s d e e llo s
d esd e lu gares tan lejan os c o m o N u e v a York, M x ico , A sia y Filipin as.
A n tes del hu racn , s e haba a sign ad o a lo s estu d ian tes u n a tarea del se m e stre , la cu a l r e
qu era el u so d e E B S C O h o st, u n a b a se d e d a to s d e investigacin d e em p resas. L o s m otiv
p ara qu e con tin u aran s u investigacin y para qu e s e co m u n icaran co n m igo . A s em p e z un
flujo co n tin u o d e co m u n icacin en tre m is alu m n os y yo. U n a se rie d e b o rra d o res d e d o cu
m e n to s d e investigacin circu lab an en tre ellos y yo. L o s estu d ian tes lean co n feren cias en
B lack b oard . O tro s p ro fe so re s tam b in estab an u sa n d o B la ck b o a rd p ara m an ten erse en c o n
tacto c o n s u s alum nos. E l se m e stre s e c o m p le t finalm ente, au n q u e m s tard e d e lo usual,
y tan s lo el 8 p o r cien to de la p o b laci n estud ian til no lo g r co m p le tar el se m e stre .
Estudio de caso
E s t u d io d e c a s o :
M to d o de c a p a c ita c i n y d e s a rro llo e n

el cual s e espera q u e lo s a p re n d ic e s es
tu d ie n la in fo rm a c i n c o n te n id a e n un
c a s o e x p u e s to y to m e n d e c is io n e s c o n
base e n el m ism o .
U n e s t u d io d e c a s o e s u n m todo d e capacitacin y desarrollo en el cu al lo s apren d ices estu

dian la inform acin conten ida en u n c a so expuesto y tom an decision es c o n base en el m ism o.26
C u an d o se trata d e u n a co m p a a real, se espera qu e el estudiante investigue a la em presa
para o b ten er u n a m ejor apreciacin d e su co n d icin y de su am biente financiero. L a s investi
g a c io n e s so b re la s co m p a as se ven facilitadas significativam ente g ra c ia s a la disponibilidad
de b ases d e d a to s de bibliotecas c o m o E B S C O h o st. C o n frecuencia, el m todo d e estudio de
caso se desarrolla en u n saln d e cla se s c o n u n p ro feso r qu e se desem pea co m o facilitador.
204
PAITE CUATRO
Modelado de comportamiento
M o d e la d o d e
c o m p o r ta m ie n to :
M to d o d e c apa citacin y d e sa rro llo que

perm ite a una persona ap re n d e r m edian
te la im ita c i n de c o m p o rta m ie n to s de
o tro s para m o stra r a lo s a d m in is tra d o
res c m o m anejar d ive rsa s s itu a cio n e s.
E l m o d e la d o d e c o m p o r t a m i e n t o e s u n m todo d e cap acitacin y desarrollo qu e perm ite a una

p erso n a ap ren d e r m edian te la im itacin d e c o m p o rta m ien to s d e o tr o s para m o strar a los
a d m in istrad o res c m o m an ejar diversas situ acio n es. L o s m o d elo s de c o m p o rta m ie n to se
han em p lead o para ca p a c ita r a lo s su p erv iso res en ta re a s tale s c o m o la revisin d e evalua
ci n del d esem p e o , la co rre cci n d e d e se m p e o s inaceptables, la d e legaci n del tra b a jo , el
m ejo ram ien to d e lo s h b itos d e se gu rid ad , el m an ejo d e la s qu ejas p o r discrim in acin , la
su p eraci n d e la resisten cia al c a m b io , la induccin d e lo s nuevos em p le ad o s y la m ediacin
en tre individuos o g ru p o s en conflicto.
Representacin de funciones o de roles

R e p r e s e n t a c i n d e f u n c io n e s
o d e r o le s :

el c u a l s e p id e a lo s p a rtic ip a n te s que
respo nda n a lo s p ro b le m a s espe cfico s
q u e p u d ie ra n e n co n tra r e n s u s puestos
de tra b a jo m ediante la representacin de
situ a c io n e s d e l m u n d o real.
L a r e p r e s e n ta c i n d e f u n c io n e s o d e ro le s e s u n m todo d e capacitacin y desarrollo en el cu al se

pide a lo s participantes que respondan a lo s problem as especficos qu e pudieran encontrar en su s
puestos d e trab ajo m ediante la representacin d e situaciones del m undo real. E n ve z d e escu
ch ar a un instructor hablar acerca d e c m o m anejar un problem a o c m o discutirlo, aprenden
haciendo la s cosas. L a representacin d e fu n d o n e s se usa con frecuencia para ensear habilida
d e s tales co m o la s acd o n e s disciplinarias, las entrevistas, el m an ejo de las quejas, la revisin de
la ev alu adn del desem peo, la so lu d n d e p roblem as en equipo, la co m u n icad n eficaz y el
anlisis del estilo de liderazgo. Tam bin se ha u sado con xito para ensear a lo s trabajadores
c m o tratar con individuos q u e estn enojados, iracundos o fuera d e control. A lgun as cadenas
de restaurantes usan la represen tad n d e fu n d o n e s para ca p ad tar a lo s m eseros so b re cm o
tratar con situ ad o n es difciles, co m o el caso de una pareja d e d ie n te s qu e discuten entre s.27
Juegos de negocios
J u e g o s d e n e g o c io s :
M to d o d e c apa citacin y d e sa rro llo que

p e rm ite a lo s p a rtic ip a n te s a s u m ir p a
pe le s c o m o el d e l p re sid e n te , c o n tra lo r
o vice p re s id e n te de m a rke tin g de d o s o
m s o rg a n iza cio n e s h ip o t tica s y c o m
p e tir e n tre s i m ediante la m a n ip u la c i n
de ta cto re s s e le c to s e n una s itu a c i n
p a rtic u la r d e negocios.
L o s ju e g o s d e n e g o c io s so n u n m todo d e capacitacin y desarrollo qu e perm ite a lo s p artici

p an tes asu m ir p ap eles c o m o e l del presiden te, co n tralor o vicepresiden te d e m arketing de dos
o m s organ izacio n es hipo tticas y co m p e tir en tre s m ediante la m anipulacin d e facto res se
lecto s en u n a situacin particular de negocios. L o s p articipan tes pueden tom ar decision es que
afectan lo s n iveles d e precio, lo s vol m enes d e produccin y lo s niveles d e inventarios. P o r lo
regular, u n p ro g ra m a d e c m p u to m anipula su s decisiones, y lo s resu ltad os sim ulan a aq u e
llos qu e se en contraran en una situacin re a l d e n eg o c io s. L o s p articipan tes so n ca p a c e s d e
ob serv ar la m an era en la qu e s u s d ecision es afectan a o tr o s g ru p o s y viceversa. L a m ayor ven
taja acerca d e este tip o d e apren dizaje e s qu e si una decisin deficiente le cu esta a la c o m p a
a $1 milln, n ad ie queda despedido, m ien tras qu e la leccin de n egocio s se aprende.
Prcticas en el m anejo de documentos

P r c t ic a s e n e l m a n e j o d e
d o c u m e n to s :

el cual se p id e lo s p a rtic ip a n te s estable
c e r p rio rid a d e s pa ra lu e g o m anejar v a
rio s d o cu m e n to s d e negocios, m ensajes
de c o rre o e le c tr n ic o , m e m o rand os, re
p o rte s y m e n sa je s te le f n ic o s q u e c o
m nm en te pasaran p o r el e s c rito rio de
u n a d m inistrad or.
L a s p r c t ic a s e n e l m a n e j o d e d o c u m e n t o s so n u n m to d o d e cap acitaci n y de sarro llo en el

cu a l s e pide a lo s p articip an tes estab lecer p rio rid ad es para lu ego m an ejar v a rio s do cu m en
to s d e n eg o c io s, m en sajes d e c o rre o electrn ico, m em o ran d o s, re p o rte s y m e n sa jes telef
n icos qu e co m n m en te p asaran p o r el e scrito rio d e u n adm in istrador. L o s m en sajes, lo s
cu a le s n o s e p resen tan en u n o rd en particular, requ ieren q u e s e re a lice algu n a accin , desde
to m a r u n a m edida u rg en te h asta u n m a n e jo d e rutina. S e pide al p articip an te qu e act e de
acu erd o c o n la in fo rm aci n co n ten id a en eso s m ensajes. E n este m todo , el ap ren d iz asign a
u n a p rio ridad a c a d a situ a c i n en p articu lar an tes d e to m a r cu alq u ier decisin. E sta form a
de cap itaci n ha p ro b ad o s u eficacia para a sistir en la p red iccin del xito en el d esem p e o
en lo s p u e sto s adm in istrativo s.28 L o s c e n tro s de ev alu acin , d e lo s qu e h a b la m o s en el c a
p tu lo 6, p o r lo re gu lar u tilizan e s te m to d o en el p ro ce so d e selecci n .
Capacitacin en el puesto de trabajo

C a p a c it a c i n e n e l p u e s t o d e
tr a b a jo :
M to d o In fo rm a l d e c a p a c ita c i n y d e
s a rro llo q u e p e rm ite a u n e m p le a d o
aprender las tareas d e lo s puestos de tra
b a jo m e diante la e je c u c i n real d e las
m ism as.
L o s sigu ie n te s c u a tro m to d o s de cap acitaci n y d e sa rro llo im plican u n apren dizaje m e

d ia n te la re alizacin real de la s ta re a s re lac io n ad as c o n el p u esto de trab ajo. L a c a p a c i t a c i n
e n e l p u e s t o d e t r a b a j o es u n m to d o in form al de cap acitaci n y d e sarro llo qu e perm ite a un
em plead o apren der la s tareas d e u n p u esto d e tra b a jo m edian te la ejecu cin re a l d e la s m is
m as. L a clav e para esta cap acitaci n e s tran sferir lo s co n o c im ie n to s d e un trab ajad o r d ie s
tro y exp erim en tad o a u n nuevo em plead o, m an ten ien d o a la v e z la p rodu ctividad d e a m b o s
su je to s. L o s individuos tam b in pueden estar m s m o tiv ad o s h acia el ap ren d izaje porque
para ellos e s c la ro qu e estn adquirien do lo s co n o cim ie n to s n ecesarios p ara d esem p e ar un
trab ajo. Sin em b a rg o , en ocasio n es, el apren diz sien te tan ta presi n para producir, qu e el
apren dizaje s e v e n egativam en te afectado. L a s em p resas deben s e r selectivas ace rca de quin
im p arte la cap acitaci n en e l p u e sto . L o s cap acita d o re s co n frecuen cia s o n lo s su p erviso res.
CAPTBLI SIETE
205
S in e m b argo , la co m u n icacin en tre c o m p a e ro s d e tra b a jo o fre c e u n m ed io m u y p o d eroso

para la cap acitacin . A lg u n as v e ce s d o s trab ajad o res fo rm an un equipo, d o n d e e l m s expe
rim e n tad o m u estra al m e n o s exp erim en tad o c m o re a liz a r una tarea.29 Sin im p o rta r quin
im parta la cap acitacin , esa p erso n a deb e ten er u n a buena tica d e tra b a jo y m odelar c o rre c
tam en te el co m p o rta m ien to deseado.
Rotacin de puestos
R o t a c i n d e p u e s t o s :
M to d o d e c a p a c ita c i n y d e s a rro llo e n

el c u a l lo s e m p le a d o s se de sp lazan de
u n pu esto de tra b a jo a o tro para a m p lia r
s u expe rien cia.
L a r o t a c i n d e p u e s t o s (algu n as v e ce s den om in ad a cap acitaci n cru zad a) e s u n m to d o de

capacitacin y desarrollo en el cu a l lo s e m p le ad o s s e desplazan de u n puesto d e tra b a jo a otro
p ara am p liar su experiencia. L a s tareas de lo s n iveles m s a lto s requ ieren c o n frecuencia de
esta am p litu d d e co n ocim ien tos. L o s pro gram as d e cap acitaci n rotacion al ayudan a lo s em
p le ad o s a en tender una varied ad de p u e sto s d e trab ajo y s u s interrelacion es, m ejo ran d o con
ello la productividad. L a s o rgan izacio n es u sa n co n frecuencia la ro tacin de p u e sto s p ara eli
m in ar el ab urrim ien to , estim u lar u n m e jo r desem p e o , redu cir el au sen tism o y brin d ar fle
x ib ilid ad ad icion al en la s asign acio n es d e p u estos. 0 L a s e m p re sa s racion alizad as tienen que
hacer m s c o n m en os, p o r lo q u e tien e se n tid o de sarro llar a lo s e m p le ad o s qu e puedan a sig
n arse a cu alq u ier p u esto donde se a n n ecesarios. L a ro tacin de p u estos tam bin e s eficaz
para p ro teg e r a la co m p a a co n tra la p rd id a d e em p le ad o s clav e.31
L a s o rgan iz ac io n e s estn aplican do am p liam en te p ro g ra m as d e cap acitaci n b a sa d o s
en la ro tac i n c o n lo s e m p le ad o s d e lo s niveles m s b ajos. P o r ejem p lo , s e puede d ar a un
g ra d u a d o u n iversitario la o p ortu n id ad d e p ro b a r s u s h abilidades en diversas reas, c o m o fi
n an zas, ven tas y adm in istracin d e la cad en a de su m in istro, an tes d e asign arle u n puesto
adm in istrativo d e tie m p o c o m p le to den tro d e la co m pa a.
Trabajo como becario

C o m o se m encion en el cap tulo 5, lo s p ro g ra m as c o m o b ecario so n u n m todo d e reclu ta
m iento qu e im plica p o r lo regular a estu d ian tes d e educacin su p erior, qu ien es dividen su
tiem po entre la asistencia a c la se s y el trab ajo en u n a organ izacin . L o s p erio d o s c o m o b eca
r io so n u n m todo de cap acitacin y desarrollo qu e perm ite a lo s p articipan tes integrar la teo
ra aprendida en el saln d e c la se s co n la s p r ctic a s d e n egocios. L o s p erio d o s c o m o becario
n o solam en te so n valio so s p ara o b ten er un trabajo. M s d e la tercera p arte d e lo s em plead o
re s en cuestados p o r la N a tio n a l A ssociation o f C o lle g e s and E m ploy ers report u n a retencin
m s alta en el prim er a o de la con tratacin en tre qu ien es hab an sid o b ecario s.32 D e acu erd o
con C lau d ia Tattanelli, directora ejecutiva d e la em presa U niversu m C om m un ication s, con
se d e en Filadelfia, seala: H asta h ace poco, m u ch os em plead ores an estaban in segu ros de
si deberan ten er u n program a form al d e becarios. E n la actualidad un program a de este tipo
e s u n a necesidad para la s g ra n d e s co m p a as y la s firm as d e p restigio si quieren atraer a una
m ultitud d e una gen eracin Y qu e ansia ten er un trab ajo interesante. N o b asta co n ten er tan
s lo un program a p ara becarios. A dem s, h a y qu e o fre ce rles u n trab ajo significativo .33
Capacitacin de aprendices
C a p a c it a c i n d e a p r e n d ic e s :
M to d o d e c a p a c ita c i n q u e c o m b in a la
in s tru c c i n e n e l s a l n d e c la s e s c o n la
c a p a c ita c i n e n el p u e s to d e trabajo.
m
D escribir los sistemas de
im plem entacin de
capacitacin y desarrollo.
L a c a p a c i t a c i n d e a p r e n d ic e s es u n m to d o d e cap acitaci n qu e co m b in a la in stru ccin en

el saln d e c la se s co n la cap acitacin en el puesto de trabajo. T a l cap acitacin e s co m n en lo s
p u e sto s d e o fic io s, c o m o lo s d e p lo m ero , p elu q u e ro , carp in tero , m aq u in ista e im presor.
M ie n tras se e st en el en trenam iento, el em p lead o g a n a m e n o s qu e el m a e stro del oficio,
qu ien e s el instructor. L a cap acitaci n d e ap ren d ices du ra d e d o s a c in c o aos, y la du racin
p ro m e d io e s d e c u a tro aos.
Para v a rio s o ficio s, lo s b reves p erio d o s d e cap acitaci n tan s lo para ad q u irir ciertas
h abilidades d e tra b a jo so n c o s a del p asad o . E n el m b ito lab oral de la actualidad, la co m u
n icaci n y la s re lacio n e s in terp erso n ales so n esen ciales. P o r ejem p lo, u n p ro g ram a p ara
a p ren d ices en Pennsylvania requ iere ah ora qu e lo s ca n d id a to s a electricistas o b te n g an un
g ra d o d e aso ciad o p ara qu e s e p u ed an graduar. E l p ro g ra m a req u ie re d e c reos acad m ico s
co m p lem en tario s a la cap acitaci n p ara in stalar ca b le a d o s elctricos, en u n a m e zcla d e c a
p acitacin trad icion al tan to tcnica c o m o v o ca cio n a l.34
Sistem as de im plem entacin de capacitacin y desarrollo

L a se cc i n an te rio r s e c o n ce n tr en lo s d iverso s m to d o s d e cap acitaci n y d e sa rro llo que
estn disp o n ib le s p ara las organ izacio n es, y la lista est cam b ian d o en fo rm a co n stan te. E n
esta seccin , n u estra aten cin se dedica a la m an era en la qu e la cap acitaci n se im p a rtir a
lo s participantes.
206
PAITE CUATRO
Universidades corporativas
U n iv e r s id a d c o r p o r a t i v a :
S istem a d e im p le m e n ta c i n d e c a p a c i
ta ci n y d e s a rro llo b a jo el a u s p ic io d e la
org an iza cin.
U n siste m a d e cap acitaci n y de sarro llo q u e s e p resen ta b a jo el au sp icio de la o rgan izaci n

recib e el n o m b re de u n i v e r s id a d c o r p o r a t i v a . U n a in stitu ci n co rp o rativ a d e cap acitaci n y
desarrollo difiere de cu alq u ier p rogram a tradicion al d e ed u caci n en qu e s u en foq ue es so bre
la c re a c i n d e l c a m b io organ izacio n al q u e im plica a reas c o m o cap acitaci n d e la c o m p a
a, d e sa rro llo d e em p le ad o s y ap ren d izaje d e adu ltos. E l p ro g ra m a e s proactivo y estra t
g ic o , en v e z d e re activ o y tctico , y p u e d e a lin earse en fo rm a estrech a co n la s m e ta s
co rpo rativas. G E tiene u n ca m p u s en C roton ville, y M c D o n a ld s tiene su U n iv e rsid a d d e la
H a m b u rg u e sa .*5 L a u n iversid ad d e In tel en A rizo n a ad m in istra p ro g ra m a s d e sarro llad o s
p o r 73 g ru p o s d e cap acitaci n q u e s e lo calizan en to d o el m u n d o . L a universidad tam bin
en se a h abilidades n o tcnicas, c o m o la fo rm a d e evitar co n flic to s y hostilidades.
E l crecim ien to en el n m e ro d e u n iversidades co rp o ra tiv a s se puede atribuir a s u flexi
bilidad, lo cu a l p e rm ite a lo s estu d ian tes ap ren d e r du ran te s u tiem p o dispon ible. A dem s,
las em p re sa s estn en u n a m e jo r p o sici n d e co n tro la r la ca lid ad de la cap acitaci n y d e ase
g u ra rse d e qu e su s e m p le ad o s reciban lo s m ism o s m ensajes.
Colegios y universidades
D urante dcadas, lo s co le g io s y la s universidades han sid o el principal sistem a d e capacitacin
profesional, tcnica y adm inistrativa para lo s em pleados. M u ch os co le g io s y universidades tanto
pblicos co m o privados estn adoptando en foq u es sim ilares para la capacitacin y la educacin
del m ism o m o do qu e lo han hecho la s universidades corporativas. L o s p ro gram as co rpo rativo s
d e capacitacin y desarrollo se asocian c o n frecuencia c o n lo s c o le g io s y la s universidades*6 u
o tra s organizaciones, co m o la A sociacin E stadounidense d e A dm inistracin (A m erican M a
n agem ent A sso datio n , A M A), para brindar tan to capacitacin co m o desarrollo.
Colegios comunitarios
L o s c o le g io s com un itarios so n establecim ien tos d e educacin su perior fin anciados c o n fo n d o s
p b lic o s qu e brindan cap acitaci n v o cacion al y p ro gram as a so cia d o s c o n la s licenciaturas.
A lg u n o s em p le ad o re s co n sid era n qu e lo s c o le g io s c o m u n ita rio s im parten c ie r to s tip o s de
capacitacin d e u n a m an era m ejor y m s efectiva en trm in o s de c o sto s qu e la co m pa a. La
rapidez en lo s ca m b io s tecn olgicos y la reestructuracin corporativa h an crea d o una nueva
dem anda p o r industria para lo s recu rsos de capacitacin d e lo s co le g io s com unitarios.
Educacin superior en lnea

E d u c a c i n s u p e r i o r e n l n e a :
O portunidades ed ucacion ale s q u e in clu

yen lo s program as d e I icenciatura y d e cap a c ita c i n q u e se im p a rte n a tra v s de
Internet, ya sea de form a to ta l o parcial.
E n aos recien tes ha habido un increm ento a i la im particin de educacin su p erior en lnea
c o m o u n m edio para brindar cap acitacin y desarrollo. L a e d u c a c i n s u p e r i o r e n l n e a se defi
n e co m o las oportunidades educacionales qu e incluyen lo s program as de licenciatura y de capa
citacin que se im parten a travs de Interno:, ya sea en form a total o parcial. U na razn para la
expansin d e la educacin su perior en lnea e s que perm ite a lo s em pleados asistir a clases durante
la hora d e la com ida, a lo largo del da, o incluso durante la n oche. T am bin ahorra tiem po a
lo s em pleados porque no hay necesidad d e trasladarse a la escuela. N o s lo aum enta la gam a d e
oportunidades d e aprendizaje para lo s em pleados, sin o tam bin la satisfaccin del em pleado. L as
inscripciones en las universidades en lnea continan en aum ento. M s d e 300,000 estudiantes
estn inscritos en la U niversidad d e Phoenix.*7 General M o to rs paga a su s em pleados para que
obten gan una m aestra en adm inistracin d e em presas a travs d e una escuela basada en Internet
lanzada hace d o s aos p o r el N e w York Institute o f Technology y la U niversidad de Cardean. Ins
tituciones co m o la U niversidad d e Indiana y la U niversidad Estatal d e A rizona tam bin han in
gresado al m ercado d e las m aestras en adm inistracin d e em presas im partidas en Internet.*8
E n a o s recientes, se han lanzado p ro gram as qu e ofrecen a lo s estudian tes cad a v e z m s
auton om a y co n trol co n resp ecto a su s p ro gram as d e estudio. Existen bsicam ente tre s cate
g o ra s de ed ucacin su p erio r en ln ea disponibles: p ro g ra m as hbridos, d e apren dizaje sin cr
n ico y de apren dizaje asin crn ico en lnea. L o s program as hbridos perm iten a lo s estudiantes
tom ar algu n as c la se s en lnea y tom ar o tr a s en u n am biente universitario tradicional. E l estu
dio sincronizado en ln ea ofrece a lo s alu m n os la op ortu n idad d e estudiar a travs d e u n sistem a
d e p ortal en lnea; sin e m b a rg o , s e esp e ra q u e el estu d ia n te p articip e en la m ay o ra d e la s
c la se s con base en un horario d e tiem po real. C o n este enfoque, lo s estudiantes interactan con
el pro feso r y obtien en u n apo y o en tiem po real p ara el m aterial de aprendizaje. C o n u n apren
d izaje asincrnico, lo s estudian tes reciben una serie d e asign acio n es d e ta re a s qu e deben c o m
pletar en u n c ie rto m arco d e tiem po. H a y u n sistem a dispon ible qu e perm ite a lo s estudian tes
com un icarse co n el p ro feso r y c o n lo s co m p a ero s de cla se .*9
CAPTBLI SIETE
207
Sistem a de vestbulo
S is t e m a d e v e s t b u l o :
S is te m a d e im p le m e n ta c i n d e c a p a c i
ta c i n y d e s a rro llo q u e tie n e lu g a r lejos
del rea d e p ro d u c c i n y c o n e q u ip o s
que gu ard an u n gra n pa recido c o n lo s que
realm ente se u tiliza n e n el pu esto d e tra
bajo.
E l s i s t e m a d e v e s t b u l o es u n siste m a d e im p lem en taci n d e cap acitaci n y d e sarro llo que

tien e lu g ar lejo s del re a de produ ccin y c o n eq u ip os qu e g u a rd a n u n g ra n p arecid o c o n lo s
qu e realm en te s e u tilizan en el p u esto de trabajo. P o r ejem p lo, en u n ce n tro d e ad iestra
m ien to puede h ab e r u n co n ju n to d e to rn o s d o n d e lo s ap ren d ices reciben in stru ccin de
c m o u tilizarlos. U n a ven taja prin cipal del siste m a d e vestb u lo e s qu e s e libera al e m p le a
d o de la presi n d e ten er qu e p rod u cir m ien tras aprende. E l n fasis e s so b re el apren dizaje
d e la s h abilidades req u erid as p o r el p u esto de trabajo.
Videos
E l u so de m e d io s de vid eo c o m o D V D , videocin tas y breves se cu en cia s d e p elcu las co n ti
na sie n d o u n siste m a difu n d id o de im plem en tacin d e cap acitaci n y desarrollo . E s to s m e
d io s so n esp ecialm en te atra ctiv o s para lo s n e g o c io s p e q u e o s q u e n o p u eden u tilizar
m to d o s d e cap acitaci n m s c o sto so s. A d em s, o fre ce n la flexibilidad d e se ad a p o r cu a l
qu ier em presa. E l m o d e la d o d e co m p o rtam ien to , qu e se d escrib i an teriorm ente, ha sid o
co n frecuen cia u n exitoso m to d o d e cap acitaci n qu e recu rre a m e d io s c o m o el video.
Aprendizaje electrnico ( e-learning)

A p r e n d i z a j e e le c t r n i c o :
S is te m a d e im p le m e n ta c i n d e capa ci
ta ci n y d e sa rro llo q u e se basa e n la ins
tru c c i n e n lnea.
E l a p r e n d iz a je e le c t r n i c o es el sistem a d e im plem entacin d e capacitacin y desarrollo qu e se

basa en la instruccin en lnea. T o m a ventaja d e la velocidad y d e la s cap acid ad es d e m em oria
y d e m anipulacin d e d a to s d e la com putadora para o b ten er u n a m ayor flexibilidad d e instruc
cin. C o n frecuencia e s d form ato d e im plem entacin m s conveniente para lo s apren dices
adultos.40 U n b en eficio bsico e s qu e se desarrolla a un ritm o personalizado e individualizado,
y a se a m ien tras se est en e l em pleo o fuera del tu m o d e trabajo. E l co n cep to se puede repetir
tantas veces c o m o sea necesario. Tam bin e s posible incluir pan tallas d e ayuda en el p rogram a
para o fre ce r explicaciones adicion ales p ara aqu ellos que la s necesitan. E n u n laboratorio de
cm puto, lo s participantes pueden estar trabajando en diferen tes p artes d e u n p rogram a, a d is
tin tas velo cidades y en diferen tes idiom as. L o s sistem as d e aprendizaje electrn ico tam bin
perm iten el u so d e siste m as m ultim edia para enriquecer el aprendizaje con audio, anim acin,
grficas y v id e o s interactivos.41 A m y H ackett, directora d e capacitacin de lo s restauran tes
R u b y T u esday en M aryville, Tennessee, usa un p rodu cto d e capacitacin en lnea para instruir
a lo s em plead os por hora. E lla m ism a explica: H asta hace u n a o so b a m o s cap acitar m ediante
m tod o s tradicionales: en persona o con sem inarios. P ero, antes del aprendizaje electrnico, se
tom aban algu n o s a ta jo s p ara el p rogram a d e capacitacin (d e cin co das). H ack ett agrega:
U n a d e la s m edidas m s g ran d e s del xito del aprendizaje en lnea h a sid o u n increm ento en
lo s porcen tajes d e propinas. Pienso qu e esto refleja u n m ayor conocim iento d e l m en .42
L a versatilidad del aprendizaje en lnea tiene im portantes im plicaciones para la capacitacin
y el desarrollo, ya qu e la dem anda d e una fuerza de trabajo educada y dotada de poder e s vital para
econom a. L a s ventajas del aprendizaje en lnea so n num erosas: est disponible en cualquier mo
mento, en cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas. Sin em bargo, la ventaja m s grande
so n lo s ahorros en costos. D e acuerdo con Paul W alliker, geren te d e capitacin en lnea y d e c o
laboracin de Caterpillar Inc., la creacin d e u n m dulo de aprendizaje electrnico e s tre s veces
m en os costosa qu e lo qu e cuesta organizar u n curso im partido p o r un instructor.45
L o s individuos qu e participan en u n aprendizaje en lnea ya n o estn restringidos p o r la n e
cesidad de tener qu e estar en u n saln d e clases en una localidad y a una hora especficos. T am
bin se considera que el aprendizaje en lnea e s la form a m s eficaz de controlar lo s co sto s de la
capacitacin.44 Por ejem plo, IB M encontr qu e el u so d e tal tecnologa ha perm itido a la co m
paa reducir lo s co sto s d e capacitacin en $ 4 0 0 m illon es al ao. L a s em presas dan un trata
miento estratgico al aprendizaje electrnico, al o to rgar una m ayor atencin al rendim iento sobre
la inversin y al tener una m ayor conciencia d e c m o u sar la capacitacin en lnea.45 A dem s, se
ha encontrado qu e el aprendizaje electrnico y d aprendizaje en d a s e so n igualm ente eficaces.
Para U n ion P acific, la co m p a a d e ferrocarriles m s g ra n d e d e A m rica del N o r te , tanto
la distancia c o m o el tiem po han sid o o b st c u lo s para el aprendizaje. C erca d e 1 9 ,0 0 0 d e su s
4 8 ,0 0 0 em plead os am pliam ente esp arcid o s trabajan en la s lo co m o to ras del ferrocarril y en los
vago n es de fletes, m u ch os d e ellos en diferen tes h orarios. P o r eso, la com pa a u sa u n a co m
binacin d e apren dizaje tradicional y apren dizaje en lnea qu e brinda el tip o de capacitacin
que requ ieren lo s em plead os distantes, y en el m om ento en qu e se encuen tre disponibles.46
L a s em presas qu e registran de m an era sistem tica u n a alta tasa d e ro ta c i n recu rren al
aprendizaje electrn ico p o rq u e el apren dizaje en el sa l n d e c la se s no e s eficaz desde el punto
d e vista d e lo s co sto s. N ik e ha ten ido qu e hacer fren te a u n desafo q u e est co n fron tan d o a
208 PAITE CUATRO
R e a l id a d v i r t u a l ( a p r e n d iz a j e
e n t e r c e r a d im e n s i n ) :
E x tensi n n ica d e l ap ren dizaje e le c tr

nico q u e pe rm ite a lo s a p re n d ic e s v isu a
liza r lo s o b je to s d e sd e una perspectiva
qu e, de o tra manera, sera im p r c tic a o
im po sib le .
m u ch o s m in oristas en la actualidad. N ik e dise u n p ro g ram a de capacitacin en ln ea qu e la

com paa p ud iera o fre c e r a lo s em plead os en su s p ro p io s alm acen es a s c o m o a o tr o s m in o
ristas qu e venden p ro d u c to s N ik e. E l program a transm ite rpidam ente u n a g ra n can tid ad d e
inform acin, la cu al tam bin e s fcil d e aprender. E s to e s im portante p o rq u e la capacitacin
est dirigida a p erson as d e 16 a 2 2 a o s d e edad. S e desarroll el co n cep to d e co n ocim ien to
deportivo su b terrn eo {sportsknow ledge underground, S K U ). E l diagram a del S K U se asem eja
a u n m ap a de u n m etro subterrneo, y diferen tes estaciones represen tan distin to s tem as de
capacitacin. P o r ejem plo, la estacin A p p arel U n ion se diversifica en la lnea d e tecn olo
g a s de ropa, la lnea d e p ro d u cto s para c o rre r y la lnea d e p ro d u c to s N ik e P ro. L a estacin
C alzad o deportivo o fre ce ru tas para el ftbol, m ien tras qu e la estacin central o fre c e lneas
tan a m p lias c o m o h abilidades para tra ta r c o n lo s clien tes. C a d a se g m e n to tien e una d u ra
ci n d e tre s a sie te m in u to s y en sea a lo s a so cia d o s lo s co n o cim ie n to s b sic o s qu e n ecesi
tan ace rca de diversos produ ctos. E l p ro g ram a llega a u n os 2 0 ,0 0 0 asociados.47
L a r e a l i d a d v i r t u a l (tam bin denom inada a p r e n d iz a j e 3 D o e n t e r c e r a d im e n s i n ) 48 e s una
exten sin n ica del ap ren d izaje electr n ico qu e p erm ite a lo s apren d ices visu alizar lo s o b
je to s desd e u n a p erspectiv a que, de o tra m an era, se ra im p rctica o im p o sib le. P o r ejem plo,
n o e s factible v o ltear d e lad o u n a prensa talad rado ra d e m an era qu e u n apren diz la pu eda ins
peccion ar d e sd e la p arte inferior. E l apren dizaje 3 D p erm ite a l apren diz ob serv ar las p arte s
desde to d o s s u s lados, co lo ca rla s al revs, e in vestigarlas profundam ente. L a tecn ologa c o m p utarizada facilita este tip o d e m anipulacin.
Simuladores
S im u la d o r e s :
S is te m a d e im p le m e n ta c i n d e c a p a c i
ta c i n y d e s a rro llo in te g ra d o p o r d is p o
s itiv o s o p ro g ra m a s q u e re p ro d u ce n las
e x ig e n c ia s re a le s d e u n p u e s to d e tra
bajo.
L o s s i m u l a d o r e s so n un siste m a d e im plem en tacin d e cap acitaci n y d e sarro llo integrado

p o r disp ositivos o p ro g ra m as qu e repro du cen la s exigen cias re ale s d e u n p u esto d e trabajo.
L o s disp ositivos van d e sd e m aq u etas se n cillas de p arte s d e d ispositivos m ecn ico s h asta s i
m u lacio n es c o m p u ta riza d a s de to d o u n am bien te. L o s especialistas en cap acitaci n y d e sa
rro llo pueden u sa r sim u la d o re s de m o stra d o re s d e ventas, au to m v iles y avion es. A u n qu e la
capacitacin p o r sim u lad ores puede se r m e n o s valiosa qu e la cap acitacin en el puesto de tra
b a jo para a lg u n o s p ro p sito s, tiene cie rta s ven tajas. U n eje m p lo fun dam en tal e s la c a p a c i
tacin d e lo s p ilo to s de la s aerolneas en u n sim u lad o r; lo s ch o q u es sim u la d o s n o cu estan
v id as ni ta m p o co a go tan la flotilla d e avion es d e la em presa.
L o s m e cn ico s de autom viles estn u sa n d o el m ism o tip o d e cap acitacin b a sa d a en s i
m u lacio n es q u e el q u e s e d e sarro ll p ara ayudar a lo s tcn icos d e la F u erza A rea d e E s ta
d o s U n id o s a re p a ra r lo s avion es d e co m b a te. U n tcn ico d e au to m o to re s puede en trar al
p rogram a en cu alq u ier lu g ar sie m p re y cu an d o qu e ten ga acceso a una co m p u tad o ra p e rso
n a l c o n u n a co n exi n d e In tern et. G e n e ra l M o to r s re co n o ci qu e s e n ecesitara u n en foque
d istin to p ara cap acitar a lo s tcn icos en servicio, dada la exp losin d e tecnologa en s u s ve
hculos. C o n sid e r qu e s i R ay th eon p od a ayudar a lo s tcn icos a re p a ra r lo s b o m b ard e ro s
B -2 S tealth y lo s avion es d e co m b a te F - l 5, tam b in esta b a c a p a cita d o p ara ayudar a lo s m e
cn ico s a reparar autom viles. D u ra n te c a d a sim u laci n , el tcn ico recib e u n a o rd e n d e
tra b a jo q u e d eb e co m pletar. D e b e se lecc io n ar la s h erram ien tas ap ro p ia d a s para d ia g n o sti
c a r el p ro b lem a y p ara hacer la re p aracin . E n v a rio s p un to s a p are ce u n in stru cto r virtual
p ara inform ar, d e safiar y ayudar a lo s tcn icos a d e sc u b rir e l prob lem a, de m an era m u y s i
m ilar a lo qu e hara un in stru cto r en u n o d e lo s ce n tro s d e cap acitacin de G M .49
P od ra u n aficio n ado a lo s ju e g o s d e vid eo d e la actu alidad co n vertirse en el p rim er in
d iv id u o qu e re sp o n d e a un d e sa stre del m a an a? E s to se ra p osib le s i tien e xito u n proy ecto
e m p ren d id o p o r v a rio s in v e stigad o res del D e p a rta m e n to d e E n e rg a d e S a n d ia N a tio n a l
L a b o ra to rie s y del lab o rato rio G a m e P ip e d e la U n iv ersid ad del S u r d e C alifo rn ia. E l ju eg o
T ech n o lo g y -E n h an ced Sim ulation fo r H o m ela n d Security incluye u n g ir o m u y se rio : ayu
d a r a lo s co m a n d a n tes d e lo s incidentes d e e m erg en cia a hacer el m e jo r u so p osib le d e su s
recu rsos. E l escen ario del ejercicio podra im plicar u n desastre c o m o u n d e rram e d e cloro.
L o s p articip an tes m ueven u n a se rie d e p ie zas q u e rep resen tan a lo s b o m b ero s, la p o lica y
o tr o s g ru p o s p ara d ism in u ir en lo p osib le el efe c to d e l incidente. U n term m e tro d e p ro
g r e s o en pan talla p erm ite a lo s ju g a d o re s ve r qu tan ex ito sas so n s u s accio n es. L a totali
d ad d e la sim u laci n dura ap rox im ad am en te 2 0 m in u tos.50
D esarrollo gerencial
D e s c r ib ir lo s c o n c e p to s d e d e
s a rro llo g e r e n c ia l, m e n to rin g y
co a c h in g .
Eli d e s a r r o llo g e r e n c ia l consiste en to d as la s experiencias de aprendizaje q u e o fre ce una o r g a

nizacin y que dan co m o resu ltad o la actualizacin d e la s habilidades y lo s co n ocim ien tos que
se requieren en lo s p u estos adm inistrativos actu ales y del futuro. A un que el lid erazgo se p re
sen ta a m enudo co m o u n a actividad em ocionante y seductora, existe o tra posibilidad; el fracaso
CAPTBLI SIETE
Desarrollo gerencial:
C o n s is te e n to d a s las e x p e rie n c ia s de
aprendizaje q u e o frece una o rg a n iz a c i n
y q u e d a n c o m o re s u lta d o la a c tu a liza
c i n d e las h a b ilid a d e s y lo s c o n o c i
m ientos q u e se req uie ren e n lo s puestos
a d m in is tra tiv o s a ctua le s y de l fu tu ro .
209
puede con d ucir rpidam ente a la prdida del puesto d e trabajo. L o s riesg o s so n especialm ente
elevados en virtu d d e lo s rp id os c a m b io s d e la actualidad. E sta situacin am plifica la im por
tancia d e brindar op ortu n idad es d e desarrollo para el g ru p o adm inistrativo d e u n a em presa.
E n g ra n p arte, el fu tu ro d e u n a em p re sa s e en cuen tra en m a n o s d e s u s ad m in istrad o
res. E ste g ru p o ejecuta c ie rta s fun cion es qu e so n esen ciales para la su pervivencia y p ro sp e
rid a d d e la o rgan izaci n . L o s a d m in istrad o res d eb en h a c er la s eleccion es c o rre c ta s en la
m ayora d e s u s d e cisio n es; d e lo co n trario, la em p resa n o cre c e r e inclu so p od ra fracasar.
P o r eso, e s im perativo qu e lo s g e re n te s se m an ten gan al tan to de lo s ltim o s avan ces en s u s
ca m p o s resp ectiv o s y, al m ism o tiem po, adm in istren u n a fu erza d e tra b a jo su je ta a c a m b io s
co n stan tes y qu e o p e ra en u n am b ien te dinm ico. T am b in e s im portante ob servar qu e a m e
d id a qu e lo s ad m in istra d o res alcanzan n iveles m s a lto s d e n tro d e la o rgan izaci n , n ecesi
tan n o ta n to de s u s h a b ilid a d e s tc n ica s c o m o d e s u s h a b ilid a d e s in te rp e rso n ale s y s u s
co n o cim ie n to s acerca d e la em presa.
L o s su p erv iso res de p rim e ra lnea, lo s a d m in istrad o res d e nivel m e d io y lo s ejecu tivos
pu ed en p articip ar en p ro g ra m a s d e d e sarro llo adm in istrativo. E s to s p ro g ra m as estn d isp o
n ib les internam ente, a travs d e o rgan iz ac io n e s d e p ro fesio n ales y en lo s c o le g io s y la s u ni
versidad es. L o s especialistas en cap acitaci n y d e sarro llo co n frecuen cia planean y presentan
p ro g ra m as internos, recu rrien do en o c asio n e s a lo s g e re n te s d e lnea. L a s o rgan iz ac io n e s
c o m o la S o cie d ad p ara la A d m in istraci n d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ) y la A sociacin
E sta d o u n id e n se de A d m in istraci n (A M A ) o rgan iz an co n feren cias y se m in a rio s en d iversas
especialidades. N u m e ro so s c o le g io s y u n iversidades tam b in ofrecen p ro g ra m as adm in istra
tivos d e cap acitaci n y desarrollo . L o s c o le g io s y la s u n iversidades a m e n u d o p oseen expe
rien cias qu e no estn d isp on ib les den tro d e la s o rgan iz ac io n e s d e n eg o c io s. E n e sto s ca so s,
lo s acad m ico s y lo s p ractican tes d e la adm in istracin pueden presentar, d e form a co n ju n ta
y c o n g ra n d e s ventajas, p ro g ra m as d e cap acitaci n y desarrollo.
D e acu erd o c o n u n estudio d e la firm a D D I, especializada en consultora glo b al de R H ,
ca si la tercera p arte d e to d o s lo s lderes d e la s e m p re sa s g lo b a le s n o cu en tan c o n to d o s lo s
talen to s n ecesarios para ayudar a su s organ izacio n es a alcanzar s u s m etas. E sto e s u n grav e
problem a, p u es lo s investigadores h an en contrado qu e u n lid erazgo s lid o e s ca p a z d e incre
m entar la im plantacin exitosa d e la s estrategias d e la em presa en u n 2 2 p o r cien to. R ich W ellins, vicepresiden te s n io r d e D D I, advierte: L a s co m p a as qu e estn p reocu p ad as p o r su
rentabilidad futura deberan estar igualm ente p reocu p ad as acerca del fu tu ro d e su lid erazgo .
Paul B em th al, g e ren te del C en tro d e C om p ortam ien to A plicad o d e D D I, asegu ra q u e m u
ch o s ld e re s sab en qu e carecen d e la s habilidades necesarias. N o estam os haciendo la s co sa s
tan bien c o m o n o s gu stara, dicen ellos, p e ro n ad ie n o s ayuda . T an s lo la m itad d e lo s l
d e re s en cu estad os estn satisfech os co n la s op o rtu n id ad es d e desarrollo d e lid erazgo de su o r
ganizacin. A unque la organizacin d e talleres form ales e s la prctica m s com n del desarrollo
del liderazgo, tan s lo el 4 2 p o r cien to d e lo s lderes co n sid eran qu e lo s talleres d e cap acita
ci n so n sum am ente eficaces . T rab ajar en p ro y ecto s o asign aciones especiales y la obten cin
de ayuda d e lo s m en tores o coacbes (entrenadores) h an sid o lo s m tod o s m s eficaces.51
Mentoring y coaching
M entoring:
E n foqu e de asesora, c a p a c ita c i n y fo r
m a c i n , e n c a m in a d o a c re a r una re la
c i n pr ctica para m e jo rar el c re cim ie n to
y el d e s a rro llo in d iv id u a l, ta n to a nivel
pe rso nal c o m o p ro fesio nal.
C oaching:
C o n fre cu e n c ia se c o n s id e ra c o m o una
re s p o n s a b ilid a d del je fe in m e d ia to ,
q u ie n b rin d a a s is te n c ia d e una m anera
m u y s im ila r a u n mentor.
E l m entoring y el m aching s e h an co n v e rtid o en d o s m e d io s im p o rtan tes del d e sa rro llo g e

rencial. Ya qu e lo s p ro p sito s d e u n o y o tr o so n sim ilares, y lo s trm in os s e u san c o n fre
cu en cia d e m an era indistinta en la bib liografa, lo s d o s co n ce p to s se exponen conjuntam ente.
L a s actividades d e m entoring y maching., la s cu a le s pueden realizarse y a se a de una m anera fo r
m al o inform al, so n en esencia en foq u es d e d e sarro llo qu e p on en n fasis en el apren dizaje
c a r a a c a ra . M entoring e s u n e n fo q u e d e a se so ra , c a p a cita c i n y fo rm a ci n , en cam in ad o
a c r e a r u n a relacin p rctica para m e jo rar e l crecim ien to y e l d e sa rro llo individual, tan to a
n ivel p erso n a l c o m o p rofesio n al. E l 71 p o r c ie n to d e la s co m p a a s de Fortune 5 0 0 tienen
u n p rogram a d e m en torin g}1 E ste s e con cen tra en la s h abilidades qu e deben d e sarro llar lo s
a p ren d ices p ara qu e su d esem p e o alcan ce su m x im o p oten cial, co n d ucien d o a s al avance
en la carrera. L o s m en to res pueden estar en cu alq u ier parte den tro d e la o rgan izaci n o in
c lu so en o tr a em presa. D u ra n te aos, s e ha d em o strad o qu e el m entoring es el factor m s im
p o rta n te q u e in fluye en la s c a rr e ra s ta n to de h o m b re s c o m o d e m u jeres. E l coach in g se
considera c o n frecuencia c o m o una resp on sab ilid ad d e l je fe in m ediato, quien brinda asisten
c ia d e u n a m an era m u y sim ila r a u n m entor, p ero el en fo q u e prin cipal es en e l d esem p e o .53
E l macb tiene u n a m ayor experiencia o pericia qu e el apren diz y s e en cuen tra en la posicin
indicada para o fre c e r bu en os co n sejo s. E l m aching se ha co n v e rtid o en una form a excelente
para el d e sarro llo de ad m in istrad o res y ejecu tiv os.54
T radicion alm en te, cu an d o s e m en cio n ab a el trm in o m entoring, u n o s e im agin ab a una
interaccin c a r a a c a ra . C o n la tec n o lo g a dispon ible, y p u esto qu e el tiem p o e s m u y valioso
210 PAITE CUATRO
para el m entor, s e puede u sa r u n p ro g ra m a d e m entoring b asad o en In tern et. L a co m p a a

d e se rv icio s fin an cieros M a rsh a ll & Ilsle y C o rp o ra tio n (M & I), c o n se d e en M ilw au kee, im
p lan t u n p ro g ram a p erson alizad o de m entoring b asad o en In tern et. L a o rg a n iz ac i n puede
ah ora o fre c e r p ro g ra m as d e m entoring a la to talid ad d e su s c a s i 1 3 ,0 0 0 e m p le ad o s en todo
E sta d o s U n id o s. R an d y E m elo , p resid en te d e T rip le C re e k A sso ciates, la c o m p a a qu e tra
b a j c o n M & I para c r e a r su p ro g ram a p erson alizad o, afirm a: C o n m a y o r independencia,
lo s apren d ices y lo s m en to res tienen m s p rob ab ilid ad es de resolver d e dificultades relaci
n ales y d e co m p ro m e terse a s m ism o s d e u n a m an era m s plena c o n la re la c i n .55
L a m ay ora p ien sa qu e la s m u je res s e p u ed en b en eficiar realm en te d e u n m en tor fem e
n in o qu e ten ga lo s co n o c im ie n to s y la experiencia n ecesaria y qu e les pueda en se ar las
b ases .56 A lg u n o s piensan qu e ten er u n m en tor e s u n a sp e c to esen cial para p o d er llegar a la
cim a, y qu e la falta d e dich o m en tor explicara la razn p o r la cu a l las m u je res y lo s g ru p o s
m in oritarios s e top an co n el tec h o d e cristal . P o r v a ria s razo n es, lo s m en to res tienden a
b u scar a su s im gen es d e espejo. Ya qu e las m u je res y lo s g ru p o s m in o ritario s n o estn igu al
m e n te rep re se n tad o s en lo s n iveles m s a lto s de la em presa, a m e n u d o s e q u ed an sin u n
m entor. D iv e rso s estu d io s d em u estran qu e la s m u je res q u e han ten id o u n m entor, y m u y en
esp ecial cu an d o e se m e n to r ha sid o o tr a m ujer, tienen m s p rob ab ilid ad es d e m e jo rar y de
a m p liar la s h ab ilid ad es d e s u s carreras, d e avan zar p rofesio n alm en te, d e recib ir sa la rio s m s
a lto s y d e disfrutar m s d e s u tra b a jo .57 Eli prin cipal a rg u m e n to e s q u e la s m u je res y lo s g r u
p o s m in o ritario s quieren y d esean ten er la s ve n tajas qu e brindan lo s m en tores p ara u sa r con
eficacia su s tale n to s y d e sarro llar s u p oten cial, n o so la m en te en s u b en eficio p erson al sin o
tam b in para asistir a s u s em presas. J o a n G o sier, una ejecutiva de n egocio s, a se gu ra: E s
im perativo ten er un m entor. A lg u n os p ien san q u e u n o sim p lem e n te d eb e trab ajar ard u a
m en te p ara avanzar. P e ro sin u n p atro cin ad or, u n o n o co n o c e la s re g la s no e scrita s qu e lo
llevarn al sig u ie n te n ivel .58
M entoring inverso
M entring
in v e r s o :
P ro c e s o e n e l cual lo s e m p le a d o s de
m s e d a d a p re n d e n d e lo s e m p le a d o s
m s j ve nes.
Definir induccin y d e scrib ir el

proceso d e induccin d e los
nuevos ejecutivos en la
empresa.
I n d u c c i n :
E sfuerzo in ic ia l d e ca p a cita c i n y d e sa
rro llo d irig id o a lo s nu e v o s em plead os
para In fo rm a rle s acerca de la com paa,
el p u e s to de tra b a jo y el g ru p o d e tra
bajo.
E l m entoring i n v e r s o e s un p ro ce so en el cu a l lo s e m p le ad o s de m s ed ad ap ren d e n d e lo s
em plead os m s jven es.59 E n las o rgan iz ac io n e s hay p erso n a s qu e s e estn acercan d o a la ju
bilacin, qu e n o quieren ab an d o n ar la em p resa y q u e, adem s, p o se en en o rm es co n ocim ien
to s q u e n o d e b era n d esp erdiciarse. P o r o tr a p arte, hay j v e n e s qu e sa b e n c o s a s qu e o tr o s
descon o cen y qu ien es estn an sio sos p o r am p liar su s horizo n tes. L a existencia de e sta s d o s
pob lacio n es diversas, p ero qu e p oten cialm en te s e p u eden ayudar en tre s, ha co n d u cid o a un
m entoring inverso. E n P ro cter & G a m b le , el p ro g ram a de m entoring inverso p e rm ite a la
a lta adm in istracin ca p a c ita rse en re a s c o m o la b iotecn ologa. R e n e a c ien tfic o s y a altos
a dm in istradores para exp lorar el efe cto p oten cial d e la b iotecn ologa so b re lo s clien tes, p ro
v e e d o re s y n e g o c io s g e n e ra le s d e P & G .60 E l p ro g ra m a de m entoring inverso de G e n e ra l
E le ctric tuvo ta n to xito q u e c re c i para incluir a lo s 3 ,0 0 0 alto s ad m in istrad o res d e la c o m
paa. G E inclu so re clu t a u n m entor para el c o n se jo d e adm in istracin : S c o tt M c N ea ly , di
re cto r ejecutivo d e Sun M icro sy ste m s.61
D e acu erd o co n u n estu d io , el 41 p o r cien to d e lo s encuesta d o s haban recu rrid o al men
toring inverso para difundir experiencia tcnica, y el 2 6 p o r c ie n to se basaba en m iem b ro s m s
j v en es del personal para ayudar a lo s ejecu tivos a o b ten er una perspectiva m s juvenil.62 L o s
ben eficios s e derivan d e a m b o s g ru p o s. P arece razon ab le qu e lo s adm in istradores nuevos y
lo s adm in istradores v eteran o s puedan apren der u n os de otro s. U n ejem p lo clsico d e este
in tercam b io e s el d irector ejecutivo d e M icro so ft, B ill G a tes, quien co n su lta co n regularidad
al g u r W arren B u ffett p ara p edirle co n sejo .63
Induccin
L a in d u c c i n e s u n esfuerzo inicial d e capacitacin y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea
d o s para inform arles acerca d e la com paa, d puesto d e trabajo y e l g ru p o de trabajo. U n buen
program a d e induccin e s m uy im portante porque co n frecuencia la s p rim eras im presion es
so n la s m s duraderas. D e hecho, lo s nuevos em pleados p o r lo regular deciden si desean qu e
darse o no en u n a com paa dentro d e su s se is p rim ero s m eses de em pleo.64 Esta leccin e s apli
cab le a la s im p resio n es qu e tienen lo s recin co n tratad o s acerca de su s em plead ores, y lo s
p rogram as d e induccin dan a la s organizaciones la op ortu n idad d e iniciar bien una relacin la
boral. D esp u s d e todo, en el proceso d e seleccin se han invertido can tidades con sid erables de
tiem po, din ero y esfu erzo. D en n is L ib erso n , vicepresiden te ejecutivo d e r e c lu s o s h u m an o s
d e C ap ital O n e Financial C orp oration , seala: T en em o s p ro gram as para m o strar de inm ediato
al nuevo personal la cu ltu ra organizacional y lo qu e se requ iere para alcanzar el xito .65
CAPTBLI SIETE
211
Propsitos de la induccin
E n u n estudio, el 4 4 p o r cien to d e lo s em p le ad o s en cu estad os co n sid eraro n qu e no s e les ha
b an d ad o la s h erram ien tas n i lo s re c u rso s n ece sario s p ara ten er xito en la s p rim eras se m a
n a s d e trab ajo.66 U n a induccin eficaz tien e m u ch o q u e ve r en la re d u ccin d e la ro tac i n
de lo s em p lead os. L o s fo rm a to s d e induccin so n n ico s para c a d a em p resa. Sin em bargo,
algu n o s p ro p sito s b sico s s e describ en a continuacin.
L a situ aci n d e l em pleo. D e sd e el in icio d e la relacin lab oral, e s d e u tili

dad p ara el em p le ad o sa b e r c m o s e aju sta s u p u esto d e tra b a jo den tro de
la estru ctu ra y las m etas organ izacio n ales de la em presa.
P o ltic as y re g la s de la com p a a. T o d o el tra b a jo de n tro d e la o rg a n iz a

ci n d eb e realizarse de acu erd o co n lo s lin cam ien tos y la s re stric c io n e s que
establecen la s p olticas y la s reglas. L o s em p le ad o s deben ten er c la ro s tales
lin cam ien tos para a se g u ra rse d e una transicin ad ecu ad a y u n ifo rm e h acia
el m b ito d e trabajo.
R em un eracin . L o s em p le ad o s tienen u n in ters esp ecial en la obten cin

de in fo rm aci n a c e rc a del siste m a de rem u neracin. P o r lo regular, la
adm in istracin d a esta in fo rm aci n du ran te el p ro ce so d e re clu tam ien to y
selecci n , y co n frecuen cia la re ite ra du ran te la induccin.
C u ltu ra co rp o rativ a. L a cultura d e la em p resa re fle ja la fo rm a c o m o se

hacen las co sa s . E s to s e relacio n a c o n m ltip les asp ecto s, d esd e la m an era
en la qu e s e visten lo s e m p le ad o s h asta la form a en la qu e hablan. R ecu erd e
nuestra exp osici n an terior del cap itid o 6 acerca de la im po rtan cia de la
adaptacin organizacional p ara el xito d e u n em plead o.
T rab ajo en equipo. E s p ro b a b le qu e la cap acidad y la disposicin d e un nuevo

em pleado para trabajar en eq uip o se hayan determ in ado desde an tes d e su
contratatacin. E n la induccin, el program a puede enfatizar de nuevo la
im portancia d e convertirse en u n m iem bro valioso del equipo de la com paa.
D esarro llo d el em pleado. L a se g u rid a d en el em p le o d e u n in d ivid uo

depende c a d a v e z m s d e s u cap acid ad para adq uirir lo s co n o c im ie n to s y
la s h abilidades n ecesarios en co n tin u o cam b io . P o r lo tanto, las em p resas
deben m antener en terad os a lo s em plead os no s lo d e lo s p ro g ra m as d e d e
sarro llo qu e p atrocina la co m p a a, sin o tam b in de aqu ellos qu e estn d is
pon ibles en form a externa.
S o cializaci n . Para redu cir la ansiedad qu e suelen experim en tar lo s em plea

dos n uevos, la co m p a a deb e tom ar m e d id as p ara in teg rarlo s den tro d e la
organizacin inform al. A lgun as organ izacio n es encuentran q u e lo s em plea
d o s qu e han to m a d o p ro gram as d e so cializaci n , incluyendo lo s te m a s d e
poltica y ad m in istracin d e carreras, tien en u n m e jo r desem p e o qu e
aqu ellos qu e n o han llevado tal cap acitacin .
Responsabilidad y program acin de la induccin

A u n qu e la induccin e s c o n frecuen cia una resp o n sab ilid ad co n ju n ta del person al a c a r g o de
la cap acitaci n y del su p erv iso r d e lnea, lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo fu n gen a m e n u d o c o m o
excelen tes agen tes d e inform acin. H a y v a ria s razo n es p ara q u e lo s c o m p a e ro s d e trabajo
desem p e en esta funcin. E n prim er lugar, so n accesib les al p erson al d e n u e v o in greso , en
o c asio n e s incluso m s qu e el je fe. L o s c o m p a e ro s de tra b a jo tam b in tienden a m o stra r un
a lto g r a d o de sim p ata h acia la s p erso n a s d e nuevo in greso . A d em s, tienen la experiencia
organ izacio n al y la pericia tcnica a la cu a l lo s e m p le ad o s n u evos n ecesitan ten er acceso.
A lg u n as o rgan iz ac io n e s asign an u n m en tor o co m p a e ro a cad a em p lead o recin co n tra
tad o para qu e trab aje co n ste hasta qu e s e sie n ta bien in stalado .67
L a induccin puede o c u p a r lo s p rim ero s d as de tra b a jo d e u n em p lead o nuevo en el
puesto. Sin em bargo, algu n as em p resas co n sid eran q u e el apren dizaje es m s eficaz s i s e dis
trib uye a l o la rg o del tiem p o . P o r ejem p lo , u n a co m p a a puede im p a rtir u n p ro g ra m a de
2 0 se sio n e s d e una ho ra c a d a u n a a lo la rg o d e u n p eriod o d e v a ria s sem an as. A lg u n as em
p resas so n se n sib le s a la so b re c a rg a d e in form acin y p on en a d isp o sici n d e l em p lead o la
in fo rm aci n se g n sta s e a n ecesaria. P o r ejem p lo, u n n u e v o su p erv iso r tiene la re sp o n sa
bilidad de evaluar a s u s su b o rd in ad o s. Sin em b argo , el co n ocim ien to acerca d e c m o hacer
esto tal v e z no sea n ecesario du ran te se is m eses. U n segm en to d e la cap acitacin so b re la eva
lu acin del d esem p e o s e puede p o n e r en In tern et o en la In tran et d e u n a em presa para
212
PAITE CUATRO
Induccin de los nuevos ejecutivos de la empresa

L a i n d u c c i n d e lo s n u e v o s e j e c u t iv o s d e la e m p re s a e s e l p ro c e s o m e d ia n te e l c u a l la s
c o m p a a s a y u d a n a lo s n u e v o s e je c u tiv o s a a p r e n d e r r p id a m e n te la e s tr u c tu r a , la c u ltu r a y la
p o ltic a d e la o r g a n iz a c i n , d e ta l m a n e ra q u e s to s p u e d a n e m p e z a r a
I n d u c c i n d e l o s n u e v o s
e je c u tiv o s d e la e m p r e s a :
P roceso m e diante el cual las c om p a as

a y u d a n a lo s nuevos e je c u tiv o s a a p re n
d e r r p ida m e nte la e s tru c tu ra , la c u ltu ra
h a c e r c o n tr ib u c io n e s a la e m p r e s a t a n p r o n to c o m o s e a p o s ib le .
Da a c u e r d o c o n la r e v is ta T&D M a g a z in e , la in d u c c i n d e lo s n u e v o s
e je c u tiv o s d e la e m p r e s a e s u n p ro c e s o s is te m tic o p a r a e s t a b le c e r e n
fo r m a a n t ic ip a d a u n a t r a y e c to r ia p o s itiv a e n la c a r r e r a d e u n n u e v o a d m i
0 o b je tiv o
y la p o ltic a d e la o rg a n iz a c i n , d e tal
n is tr a d o r " .68
m a ne ra q u e s to s p u e d a n e m p e za r a
c i r e l tie m p o n e c e s a rio p a r a q u e s to s s e a ju s te n a l ritm o " d e la
h a c e r c o n trib u c io n e s a la e m p re sa tan
e m p r e s a .69 S in e m b a r g o , e n u n a e n c u e s ta , t a n s lo e l 3 0 p o r c ie n to d e
p ro n to c o m o sea posible.
d e la in d u c c i n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s e s r e d u
lo s e je c u tiv o s r e c i n c o n tra ta d o s e s ta b a n s a tis fe c h o s c o n ta l p r o c e s o .70 P or

e je m p lo , c u a n d o B ris to l-M y e rs S q u ib b , e l p r o d u c t o r fa r m a c u tic o g lo b a l,
e s tu d i la s ta s a s d e re te n c i n d e lo s e je c u tiv o s r e c ie n te m e n te c o n tr a ta d o s d e s c u b r i q u e la c o m p a a e s
ta b a p e r d ie n d o a n u e v o s y p r o m e te d o r e s e je c u tiv o s p o r q u e n o t o m a b a la s m e d id a s n e c e s a r ia s p a r a a s e g u
ra r su x ito . H a c a q u e lo s n u e v o s e je c u tiv o s fu e r a n e l f o c o d e a te n c i n d u ra n te lo s p r im e ro s 1 0 0 d a s d e su
e m p le o , a l d a rle s lin e a m ie n to s , a c la r a r s u s fu n c io n e s , c o n c e r ta r le s c ita s c o n lo s c o le g a s in flu y e n te s y m o ti
v a n d o e l e n te n d im ie n to d e la s n o rm a s c u ltu r a le s d e la c o m p a a p a r a c a d a e je c u tiv o d e n u e v o in g r e s o .71
Fforo, a d e m s , d e b e r a n o r g a n iz a r s e re u n io n e s d e s e g u im ie n to d u ra n te e l p r im e r a o d e l e je c u tiv o e n la e m
p r e s a p a r a v e r if ic a r s u p r o g re s o y r e s o lv e r p r o b le m a s .
A . G . L a m b e rt, v ic e p r e s id e n te d e c o m e rc ia liz a c i n d e p ro d u c to s e n S a b a , u n a f ir m a d e d ic a d a a la a d m in is
tra c i n d e l ta le n to c o n s e d e e n R e d w o o d S h o re s , C a lifo rn ia , a fir m a : C u a n d o u s te d p ie n s a e n e l c ic lo d e v id a
d e lo s e m p le a d o s , e l p r im e r p a s o e s h a c e r q u e p a rtic ip e n . E s m u c h o m s im p o rta n te q u e h a c e r q u e s e in s c ri
b a n e n e l p la n 4 0 1 (k ). U s te d n o q u e rr a n d a r a tie n ta s e n e l p ro c e s o d e o rie n ta c i n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s ".
D J C h h a b ra , p re s id e n te d e E n w is e n , u n a f ir m a c o n s e d e e n N o v a to , C a lifo rn ia , q u e p ro v e e te c n o lo g a p a r a la
o r ie n ta c i n d e lo s n u e v o s e m p le a d o s , c o n s id e ra : " U n a in d u c c i n im p e c a b le d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s m a rc a
u n a g ra n d ife re n c ia p o rq u e e s d u ra n te e s a s p rim e ra s s e m a n a s c u a n d o lo s e m p le a d o s se s ie n te n m s v u ln e r a
b le s . U n a in d u c c i n n e g lig e n te d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s a u m e n ta e l rie s g o d e q u e la c o m p a a lo s p ie r d a " .72
L a s firm a s d e b s q u e d a d e e je c u tiv o s , co a ch e s e n lid e r a z g o y c o n s u lto re s e s t n d e s a rro lla n d o "u n a in d u c
c i n e je c u tiv a " e s p e c ia liz a d a p a ra s u s s e rv ic io s . E n u n a p o c a e n la q u e la s ta s a s d e fra c a s o s d e lo s d ire c to re s
e je c u tiv o s a lc a n z a n e l 4 0 p o r c ie n to , e s te e s fu e rz o a d ic io n a l tie n e s e n tid o . "E s c o m o u n a p liz a d e s e g u ro s
p a ra s u c o n tra ta c i n ", a fir m a R ic h R o s e n , u n s o c io d e la s p r c tic a s d e c o n s u lto ra e n lid e ra z g o d e H e id r ic k .73
C o m o o tr o e je m p lo , c u a n d o e l g e re n te d e u n n u e v o p r o g r a m a d e l g r u p o M o b ile P la tfo rm s d e In te l lle g a
la e m p r e s a e n s u p r im e r d a a l t r a b a jo , J e s s ic a R o c h a , su je fe , le e n tre g u n c a le n d a r io d e la s ju n ta s q u e y a
h a b a n s id o p r o g r a m a d a s . E s ta s re u n io n e s n o t e n a n n a d a q u e v e r c o n e l p ro c e s o h a b itu a l d e in d u c c i n d e
b s e m p le a d o s , e n la s q u e lo s re c i n c o n tr a ta d o s a p r e n d e n a c e r c a d e lo s v a lo r e s d e In te l y d e lo s p r o c e d i
m ie n to s d e R H . E n v e z d e e llo , R o c h a h a b a p r o g r a m a d o e n tre v is ta s c o n p e rs o n a l d e In te l q u e t e n a la e x
p e r ie n c ia t c n ic a , q u e e s ta b a n a l ta n to d e t o d o y q u e te n a n e l c o n o c im ie n to d e la s p o ltic a s q u e e l
a d m in is tr a d o r r e c i n c o n tr a ta d o n e c e s ita r a c o n o c e r p a r a c u m p lir c o n s u t r a b a jo . 74
q u e est d ispon ib le cu an d o su rja la necesidad. E ste en fo q u e e s c o n g ru e n te co n la capacita
cinju sto a tiem po que s e m en cio n an teriorm ente.
La induccin en Monster.com
M o n ste r.c o m elim in s u an tigu o p ro ce so d e induccin y lo re m p la z co n u n o d ise ad o para
transm itir la ch isp a d e la cultura co rp o rativa. L o s e m p le ad o s d e M o n ste r asisten a se sio
n es d e in d u cci n en la s c u a le s el co n ten ido esta b a m e zclad o co n diversin, ju e g o s y p re
m ios. L a idea qu e resp ald a al nuevo p ro ceso e s d e m o stra r a lo s n u evos e m p le ad o s qu e so n
valorad os; p ara ello, s e d isp o n e de u n p ro g ram a d e activ id ad es bien o rg a n iz ad o y cu y a du
racin e s d e v a rio s de m eses. E n u n lunes tpico, M o n ste r d a la bienvenida a s u s se sio n e s de
induccin a u n g ru p o qu e v a d e 10 a 15 e m p le ad o s nuevos. L a s p erso n a s d e nueva co n tra
tacin s e presen tan , exponen la m anera en la qu e llegaro n a M o n ste r y relatan c o s a s p o siti
v a s acerca de s m ism as; adem s, se exponen o tr o s tem as cu y a finalidad e s ayudar a lo s nuevos
em plead os a ed ificar u n am b ien te d e co n fian za. L o s n u evos em p le ad o s ad q u ieren u n pan o
ram a d e la filo so fa d e n ego c io s d e M o n ster, d e s u b a se d e clien tes, s u s p ro d u cto s y se rv i
d o s , s u s in stalacio n es y reciben in fo rm aci n qu e les s e r d e u tilid ad .7*
CAPTBLI SIETE
Tabla 7-1
213
R a z o n e s p a r a l l e v a r a c a b o l a c a p a c i t a c i n a d m in is t r a t iv a d e n t r o y f u e r a d e la
c o m p a a
L as razones para realizar la capacitacin administrativa fuera de la compaa incluyen las siguientes:
Una perspectiva externa

Nuevos puntos de vista
Exposicin a profesores expertos y a investigacin
Una visin ms amplia
L as razones para realizarla capacitacin administrativa dentro de la com paa incluyen:
La capacitacin es ms especfica para las necesidades

Costos ms bajos
Menos tiempo
Material congruente y relevante
Ms control del contenido y de los profesores
Desarrollo de la cultura organizacional y del trabajo en equipo
L a se g u n d a p arte d e l p ro g ra m a de in d u cci n tiene c o m o finalidad a se g u ra r q u e u n em

p lead o n uevo ten ga u n inicio tra n q u ilo en s u p u e sto d e trab ajo. A n tes d e qu e lleg u e una
nueva co n tratacin , s u g e ren te recib e u n a lista de verificacin d e se is p g in as ace rca d e s u s
quehaceres. E s a lista p o rm en o riza la s ta re a s qu e em p iezan an tes de la llegada d e lo s nuevos
em pleados, c o m o la re o rgan izaci n d e l re a d e trab ajo y la creaci n d e u n o rgan igram a d e
partam en tal. A n tes d e qu e lleguen lo s nuevos em pleados, s e les asign an m en to res p erso n a
les para qu e lo s orien ten du ran te la s p rim eras sem an as. L a idea e s qu e el nuevo em plead o
s s sien ta a co m p a a d o p o r u n em p lead o veteran o gen u in am en te in teresad o en s e r u n m en
tor. L a activ id ad tam b in puede v o lv erse p arte d e la revisin d e l d esem p e o del m e n to r ,
afirm a K risten G le aso n , g e ren te d e d e sa rro llo p rofesio n al d e M o n ste r.76
Implantacin de programas de capacitacin y de desarrollo

U n program a de capacitacin perfectam ente co n ceb ido fracasar si la adm inistracin no logra
convencer a lo s participantes d e su s mritos. L o s participantes deben creer qu e el program a
tiene valor y qu e lo s ayudar a lograr su s m etas p erson ales y profesionales. U na larga sucesin
de p ro gram as exitosos sin du da m ejorar la credibilidad d e la capacitacin y d desarrollo.
L a im plan tacin de lo s p ro g ra m a s de C y D a m en u do e s difcil. U n a razn p ara e llo es
que lo s adm in istradores p o r lo re gu lar estn o rie n ta d o s hacia la s accio n es y co n sid eran que
estn d em asiad o o c u p a d o s c o m o p ara destin ar tiem p o a la c a p a cita c i n y el desarrollo . D e
acuerdo c o n u n ejecutivo especializado en desarrollo adm inistrativo, lo s ejecu tiv o s estn d e
m asiad o o c u p a d o s en la tala del rb o l p roverbial c o m o p ara d eten erse a afilar s u s h ach as .
O tra d ificu ltad en la im plan tacin del p ro g ra m a e s qu e s e d e b e d isp o n er d e ca p acitad o re s
calificados. A d em s d e p o se er h abilidades d e co m un icacin , lo s c a p a cita d o re s deben c o n o
c e r la filosofa de la co m p a a, s u s objetivos, s u organ izaci n fo rm a l e in form al y las m etas
del p rogram a d e cap acitaci n . L a cap acitaci n y el d e sa rro llo tal v e z re q u ie ra n de m s crea
tividad qu e cu alq u ier o tr a funcin d e re cu rso s hum anos.
L a im plan tacin de p ro gram as d e cap itaci n en traa p rob lem as n icos. L a capacitacin
im plica u n cam b io, al cu al qu iz lo s em plead os se resistan en form a v igorosa. L a retroalim entacin d e lo s p articip an tes e s vital en esta etapa p orq u e co n frecuen cia existen p rob lem as en
los p ro g ra m as nuevos. T a l v e z exista dificultad para p ro gram ar la capacitacin en torn o d e lo s
requ isitos actu ales del trab ajo. A m e n o s qu e el em p le ad o s e a nuevo p ara la em presa, sin duda
tendr q u e realizar deb eres especficos d e tiem p o co m pleto . O tra dificultad en la im plan ta
cin d e p ro g ra m as de capacitacin y desarrollo e s el m an ten im iento d e registros. E s im p o r
tante m a n ten er re g istro s d e cap acitaci n , qu e in d iq u e n qu tan bien s e d esem p e an lo s
em pleados du ran te la capacitacin y en el puesto d e trabajo. Esta inform acin e s im portante en
trm inos d e la m edicin d e la eficacia del p rogram a y la graficacin del p ro g re so d e lo s em
pleados en la co m pa a. L o s p ro b lem as m en cio n ad o s tienen so lu cion es, y cu an to m s eficaz
s s a la form a en qu e s e resuelvan , m ay o res sern la s prob ab ilidad es d e xito.
Explicar las m tricas para

evaluar la capacitacin y el
desarrollo.
Mtricas para evaluar la capacitacin y el desarrollo

L o s ad m in istra d o res deben esfo rz arse p o r d e sarro llar y u sa r m edicion es d e la cap acitacin
y el desarrollo porque tal inform acin facilita el cam in o hacia la aprobacin del p resupuesto y
el v isto b u en o d e lo s ejecutivos. L a m ay ora d e lo s ad m in istrad o res estn d e a cu e rd o en que
214
PAITE CUATRO
HR
Web ^ ^ Visdom
Teo ra d e la eva lu a ci n
del a p re n d iz a je y la
c ap acitaci n de
K irkpatrick
http://w w w .businessballs.
com/ki rkpatricklearningevalua
tionm odel.htm
En e s t e s itio se e x p lic a la te o r a
d e la e v a lu a c i n d e l
a p re n d iz a je y d e la
la cap acitaci n no cu esta, sin o qu e m s b ien retribuye, y q u e n o e s u n g a sto , sin o u n a inver

sin . A u n qu e las co rp o ra cio n e s estadou n iden ses g a sta n m iles d e m illon es d e d lares al a o
en la cap acitaci n d e lo s em p lead os, n o existe c o n sen so den tro d e la co m u n id ad so b re c m o
determ in ar s u valor. L o qu e podra e sta r faltan d o e s u n o b jetiv o em presarial cla ra m e n te de
finido p ara el resu ltad o . E s im p o sib le evaluar la efica cia de la actividad sin o b je tiv o s claros.
Sin una re troalim en tacin y d a to s exactos so b re la eficacia del p ro g ram a de cap acitacin , el
din ero g a sta d o tal v e z re su lte u n d esp erd icio.77
O bviam ente, la capacitacin y el desarrollo pueden m ejo rar su integridad d e n tro d e una
em presa si m uestran ben eficios tangibles para la organizacin. L o s tre s o b je tiv o s d e la evalua
cin incluyen: decid ir si u n p rogram a debera continuar, decidir s i u n program a deb era m odi
ficarse, y determ in ar el valor d e la cap acitacin .78 R>r eso, el d ep artam en to d e C y D debe
docu m en tar su s esfuerzos y dem ostrar q u e presta u n servicio valioso. L a s o rgan izacio n es han
adoptado v arios en foques para evaluar el valer d e lo s program as especficos. E l m odelo de K irk
patrick p ara la evaluacin del desem pe o se usa am pliam ente en lo s am bien tes d e ap ren d i
zaje.79 L o s niveles d e este m o d elo so n : 1 . op in ion es d e lo s p articipan tes, 2 . alcance del
aprendizaje, 3 . cam b io en el com portam ien to (transferencia d e la capacitacin al puesto d e trabajo) y 4 . logro d e lo s o b je tiv o s d e la capacitacin y el desarrollo (efecto so b re el desem peo).
c a p a c ita c i n d e D o n a ld
K irk p a tric k .
Opiniones de los participantes

L a evalu acin d e un p ro g ram a d e c a p a cita c i n y d e sarro llo a p artir d e la s o p in io n e s d e lo s
p articipan tes e s u n en foque qu e o fre c e una re sp u e sta y su ge ren cias para hacer m ejoras, so b re
to d o a n ivel d e satisfacci n d e l clien te. S in e m b argo , u n o n o sie m p re s e puede b asar en tales
resp u estas. T a l v e z la cap acitaci n tuvo lu g ar en u n a localid ad extica c o n in stalacion es para
ju g a r g o lf o para o tr a s activ id ad es d e esparcim ien to, y en tal ca so la experiencia g e n e ra l in
fluir so b re lo s rep ortes. S in em b argo , este en foq ue e s u n a buena fo rm a d e o b te n e r retroalim en tacin y d e ad quirirla d e m an era r p id a y econ m ica.
Alcance del aprendizaje

A lgun as organ izacio n es adm inistran prueb as para determ inar lo que han aprendido lo s p arti
cipan tes d e u n p rogram a d e capacitacin y desarrollo. U n procedim iento d e evaluacin e s e l di
se o d e p re-tests y p ost-tests para u n g ru p o d e co n trol. E n este procedim ien to, lo s d o s g ru p o s
reciben la s m ism as p ru e b as an tes y desp us d e la capacitacin. E l g ru p o experim ental recibe la
capacitacin, p ero el g ru p o d e co n tro l no la recibe. C a d a g ru p o se integra co n apren d ices asig
n ados al azar. L a s diferencias en lo s resu ltad os d e la s p re-tests y d e la s post-tests en tre lo s g r u
p o s se atribuyen a la capacitacin im partida.80 U n p rob lem a potencial co n este en foq ue e s el
control d e aquellas variab les distintas d e la capacitacin qu e podran afectar a l resultado.
Cambio en el com portam iento

L a s p ru e b as pueden indicar c o n exactitud lo q u e apren den lo s su je to s, p ero arro jan p o c o s
in d icios en relaci n c o n el h ech o d e s i la cap acitaci n provoca u n ca m b io en s u c o m p o rta
m iento. P o r e je m p lo , tal v e z u n ad m in istrad or a p ren d a la s tcn icas d e la m otivacin , pero
e sto n o sig n ifica qu e ap liq u e lo s nuevos co n o c im ie n to s adquiridos. S u p o n g a q u e un ad m i
n istrad or s e sie n ta en la h ile ra del fre n te en una se si n de cap acitaci n acerca d e la do taci n
d e au torid ad a lo s su bord in ado s, qu e asim ila y co m p ren d e to d a la inform acin, y o b tien e una
calificacin d e 1 0 0 en una p ru eb a en relaci n c o n el m aterial expu esto, p ero la sig u ie n te s e
m ana re gre sa al m b ito d e tra b a jo y con tin a co m p o rt n d o se d e la m ism a m anera autocrtica del pasad o . L a m e jo r d em o straci n del valo r o c u rre cu an d o el apren dizaje s e trad u ce en
u n ca m b io d e co m p o rta m ien to duradero.
Logro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo

O tro en foq ue para la evalu acin d e lo s p ro gram as d e C y D e s el qu e s e relacio n a c o n la d e
term in acin d e l g r a d o en el cu a l lo s p ro g ra m as alcanzan lo s o b je tiv o s y tienen realm en te un
efe cto so b re el d esem p e o . P o r ejem p lo , s i el ob jetiv o de u n p rogram a d e p revencin d e a c
cid e n te s e s redu cir el n m ero y la sev erid ad d e lo s accid en tes e n u n 15 p o r cien to, la c o m
p araci n d e la s ta sa s d e accid en tes an tes y d e sp u s d e la cap acitaci n o fre c e u n a m trica
adecu ada del xito. C o m o o tro ejem p lo, u n a em presa podra estab lecer u n a m trica d e l re n
d im ien to so b re la in versin (R S I). Sin e m b argo , en algu n as circun stan cias, la s cifra s re a le s
del R S I so n difciles de estab lecer deb ido a la dificultad d e aislar lo s efectos d e la ca p a c ita
cin . M ik e P erk in s, g e re n te d e ap ren d izaje ele ctr n ic o d e N ew ell R u b b erm aid -R u b b erm aid/T R W IN G ro u p , explica: C o n te m p la m o s el de sarro llo d e lo s acon tecim ien tos en una
CAPTBLI SIETE
n ja \
IV ebf^fjV isdom
215
escala pequ e a p o r u n a c a n tid ad m n im a de d in ero y d e sp u s tra ta m o s d e d e term in ar el

ren d im ien to so b re la inversin o p o r lo m e n o s el poten cial d e cu l podra se r ste s i u n p ro
y ecto s e llevara a escala total .81
Benchmarking
Benchmarking
h ttp ://w w w .b e n c h n e t.c o m
E l benchmarking es el p ro ce so p ara su p erv isar y m ed ir lo s p ro c e so s in tern os de u n a em

presa, c o m o las op eracio n es, p ara lu ego c o m p a rar lo s d a to s o b ten id o s c o n la in form acin de
c o m p a a s qu e tienen u n re n d im ie n to d e excelen cia en e sa s reas. Ya q u e lo s p ro g ra m as
d e cap acitaci n p ara la s em p re sa s individuales so n n icos, las m e d id as d e cap acitaci n ne
cesariam en te so n am plias. L a s pregu n tas co m u n e s acerca del benchm arking se co n cen tran en
m tricas c o m o lo s c o sto s d e la cap acitacin , la razn en tre e l p erson al d e cap acitaci n y el
n m ero d e em p lead os, y s i s e estn u sa n d o siste m as d e cap acitaci n nuevos o m s trad icio
n ales. L a inform acin obten ida a p artir de estas pregu n tas p robablem ente ca re ce del detalle
n ecesario para p erm itir m e jo ra s especficas en el p rogram a d e cap acitacin . Sin em bargo,
u n a em p resa puede recon ocer, p o r ejem p lo, q u e o tr a o rgan izaci n e s c a p a z de im p a rtir una
g ra n can tid ad de cap acitaci n p o r u n c o sto relativam ente bajo. E s ta in fo rm aci n p o d ra en
to n ces im p u lsa r a la em presa p ara d ar un se gu im ie n to a la s en trev istas o p ara re a liz ar visi
ta s en el sitio para determ in ar s i e se fen m en o rep resen ta una m e jo r p rctica .
Es la p g in a d e v is ita d e T h e
B e n c h m a rk in g E x c h a n g e y d e
B e s t P ra c tic e s .
Benchmarking:
P ro c e s o pa ra s u p e r v is a r y m e d ir los
p ro c e s o s in te rn o s d e una e m p re s a ,
c o m o las o p e ra c io n e s , pa ra lu e g o
c o m p a ra r lo s d a to s o b te n id o s c o n la
in fo rm a c i n d e c o m p a a s q u e tie n e n
u n re n d im ie n to d e e x c e le n c ia e n esas
reas.
Estndares de capacitacin para asegurar la calidad

internacional ISO 9000
U n a n o rm a internacional d e aseguram ien to d e la calidad IS O 9 0 0 0 afirm a: L o s em pleados
deben recibir la capacitacin y ten er lo s co n ocim ien tos n ecesarios para realizar su trabajo .
Para cum plir c o n la norm a, la s co m p a as deben m antener re g istro s escritos de la capacitacin
d e su s em plead os p ara dem ostrar qu e sto s han recibido la p reparacin adecuada. P ien se en
la s posib les p re g u n ta s q u e u n auditor p od ra h a c er al au d itar u n a em presa. A lg u n as podran
ser: cm o evala su com pa a la s n ecesidad es de cap acitacin y educacin d e la s diferen tes
c ateg o ras d e em pleados?, qu p orcen taje de lo s em plead os recibe capacitacin anualm ente?,
cul e s el n m ero p rom edio de h o ras d e capacitacin y educacin p o r em plead o? D e acuerdo
c o n la s norm as IS O 9 0 0 0 , la supervisin de la calidad d e la cap acitacin e s im portante.82
D e s c r ib ir la L e y d e In v e r s i n
e n la F u e r z a d e T r a b a jo .
A socia cio n es de negocios/gobierno/educacin para la

capacitacin: Ley de Inversin en la Fuerza de Trabajo
L a L e y d e In v e rsi n en la F u erza d e T r a b a jo ( Workforce Investm ent A ct, W IA ) re m p la z en
E sta d o s U n id o s a la m u y p roblem tica L e y d e A so ciacio n es para la C ap a citac i n en el T r a
b a jo (JT P A ) y co n so lid m s d e 7 0 p ro gram as fed erales d e cap acitaci n en el em pleo. L a ley
o to r g a a lo s e sta d o s la flexibilidad n ece sa ria para d e sarro llar siste m a s fu n cion ales d e aso cia
c i n co n lo s g o b ie r n o s locales. U n fo c o de aten cin fu n d am en tal d e la W I A e s sa tisfa ce r la s
n ecesid ad es d e la s em p re sa s en cu an to a e m p le ad o s ca lifica d o s y sa tisfa ce r las n e ce sid ad es
d e cap acitacin , ed u caci n y em p leo d e lo s individuos.
L o s centros de servicios integradlos constituyen la p arte m ed u lar del siste m a . E s to s c e n tro s
o fre ce n a qu ien es b u scan tra b a jo u n a v aried ad d e se rvicios, incluyendo co n seje ra v o cacional, evalu acin d e habilidades, cap acitacin , asisten cia en la b sq u ed a d e em p leo y rem isin
a p ro g ra m as y se rvicios, en fun cin d e la s n ecesid ad es.83
D e fin ir e l d e s a rro llo
o r g a n iz a c io n a l { D O ) y
Desarrollo organizacional: Una herramienta estratgica de RH
d e s c r i b i r s u s d iv e r s a s
t c n ic a s .
D e s a r r o ll o o r g a n i z a c i o n a l
(D O ):
In te n to s plan ead os y s is te m tic o s para

in tro d u c ir c a m b io s e n la o rg a n iz a c i n ,
po r lo general te ndientes a lo g a r u n a m
b ie n te m s e n fo c a d o e n e l c o m p o rta
m iento.
L o s in d iv id u os y lo s g ru p o s reciben la p arte prin cipal del esfu e rz o d e c a p a cita c i n y d e sa

rrollo . S in e m b a rg o , algu n as e m p re sa s co n sid e ra n qu e p ara lo g ra r el c a m b io n ecesario,
deb en m ovilizar a la totalid ad d e la o rgan izaci n en la d ireccin deseada. L o s e sfu e rz o s para
lo grar e sto s o n el fo c o d e aten cin del d e s a r r o l lo o r g a n i z a c i o n a l ( D O ) , e s decir, a q u ello s in
te n to s p lan ead o s y siste m tic o s p ara introducir c a m b io s en la o rgan izaci n , p o r lo gen eral
ten dien tes a lo g ra r u n am b ien te m s e n fo ca d o en el co m p o rtam ien to . L a s e strate g ia s d e
ed ucacin y d e cap acitaci n del D O estn d ise a d a s p ara lo g ra r un m b ito de trab a jo m s
abierto, m s p rod u ctivo y m s co m p a tib le a p e sa r de la s d iferen cias en la s p ersonalidades,
la cu ltu ra o la s tecnologas. In vestigad ores c o m o C h ris A rgy ris y W arren B en n is defienden
216 PAITE CUATRO
c o n fervor el m ovim ien to del d e sarro llo o rg a n iz ac io n a l.84 E l d e sarro llo organ izacio n al se
aplica a to d o el sistem a, c o m o una co m p a a o u n a planta. E s u n a fo rm a fun dam en tal de
co n se g u ir el ca m b io en la cu ltu ra co rp o ra tiv a .85 R ecu erd e qu e en el cap tu lo 1 s e analiz el
branding del em p le ad o r c o m o un m ed io d e cu ltu ra co rp o rativa qu e afecta la im a g e n d e una
em presa. V a rio s fa cto re s d e la cu ltu ra co rp o rativ a d e la em p resa influyen en el c o m p o rta
m ien to d e lo s em p le ad o s en e l p u esto de trab ajo. P a ra co n se g u ir lo s c a m b io s d e se a d o s en
esto s fa cto re s y en el co m p o rta m ien to , la s o rg a n iz ac io n e s s e deben tran sfo rm ar en siste m a s
inn ovadores, ad ap tab les e im p u lsad o s p o r el m e rca d o , s i d esean so b rev ivir y p ro sp era r en el
altam en te co m p etitiv o am b ien te g lo b a l d e la actualidad. E ste tip o d e desarrollo e s cad a vez
m s im po rtan te a m ed id a qu e el tra b a jo y la fu erza lab oral s e diversifican y cam b ian .
Existe u n a g ra n can tid ad d e intervenciones de desarrollo organ izacio n al a disposicin del
practicante. L a s intervenciones qu e s e expon en en la sigu ien te se cc i n incluyen la re tro a li
m entacin p o r m e d io d e encuestas, una tcnica qu e s e co m b in a c o n frecuencia c o n o tr a s in
terven cion es, lo s crcu lo s d e calidad, la fo rm aci n d e eq u ip o s y la cap acitaci n para la
sensibilizacin.
Retroalim entacin por m edio de encuestas

R e t r o a l im e n t a c i n p o r m e d i o
d e e n c u e s ta s :
P roceso d e re c o le cc i n d e d a to s a p a rtir
d e una u n id a d org an iza ciona l a travs del
us o d e cu e s tio n a rio s , en trevistas y datos
o b je tiv o s pro ve nie nte s d e o tra s fuentes,
c o m o lo s re g is tro s d e pro d u ctivid a d , ro
ta c i n y au se n tism o .
L a r e t r o a l i m e n t a c i n p o r m e d i o d e e n c u e s ta s e s el p ro ceso de recolectar d a to s a partir d e una

unidad organ izacio n al m ediante el u so de cuestion arios, en trevistas y d a to s o b je tiv o s prove
n ien tes d e o tr a s fuentes, co m o lo s re gistro s d e productividad, ro tacin y ausen tism o. C ap acita
a lo s eq u ip o s adm inistrativos p ara ayudar a la s organ izacio n es a crea r am bien tes d e trabajo
que con d uzcan a m ejo res relacio n es laborales, m ayor produ ctividad y a u n increm ento en la
rentabilidad. L a retroalim entacin d e encuestas, p o r lo general, im plica lo s sigu ien tes pasos:
1 . L o s m iem b ro s de la organ izaci n , inclu yen do a la alta adm in istracin ,
participan en la plan eacin d e la s en cuestas.
2 . T o d o s lo s m iem b ro s d e la u n idad organ izacio n al particip an en la

encuesta.
3 .
E l co n su lto r d e D O p o r lo re gu lar analiza lo s d atos, tab ula lo s resu lta

dos, su g ie re en foq u es para el diagn stico y cap acita a lo s p articipan tes
en el p ro ce so d e retroalim en tacin .
4 .
L a re troalim en tacin d e d a to s em pieza p o r lo re gu lar al nivel m s alto

de la o rgan izaci n y fluye hacia a b a jo en direccin a lo s g ru p o s u b ic a
dos en n iveles su cesivam en te m s bajos.
5 .
L a s re u n io n e s de retroalim en tacin ofre ce n la o p o rtu n id ad d e discutir

e in terpretar lo s d a to s, diagn osticar reas d e p ro b lem as y desarrollar
planes de accin .
Crculos de calidad
C r c u lo s d e c a lid a d :
G ru p o s d e e m p le a d o s q u e d e m a ne ra
v o lu n ta ria s e re n e n re g u la rm e n te c o n
s u s s u p e rv is o re s para d is c u tir lo s p ro
b le m a s, in v e s tig a r la s c a u s a s , re c o
m e n d a r s o lu c io n e s y to m a r a c c io n e s
c o rre c tiv a s c u a n d o e s t n a u to riz a d o s
para e llo .
E sta d o s U n id o s recib i de Ja p n el c o n c e p to d e crcu lo s d e ca lid ad h ace v a ria s d cad as.

E s ta v ersin d e la p articip acin de lo s e m p le ad o s an e st v ig en te en la actu alidad p ara m e
jo ra r la calid ad , au m en tar la m otivacin, estim u lar la produ ctividad y co n trib u ir al rengln
de utilid ades. L o s c r c u l o s d e c a l i d a d so n g ru p o s d e e m p le ad o s qu e s e ren en regu larm en te
y d e m an era voluntaria co n s u s su p erv iso res p ara discutir lo s prob lem as, in vestigar las c a u
sa s, reco m en d ar so lu cio n es y tom ar la s accio n es co rrectiv as cu an d o estn a u to riz a d o s para
ello. L a s re co m en d acio n es del eq u ip o s e p resen tan a la alta ad m in istracin para s u revisin,
y la s a cc io n e s ap ro b ad as s e im plan tan co n la p articip acin d e lo s em plead os.
Toyota N o rth A m erica Inc. u sa lo s crcu lo s d e calidad p ara desarrollar un espritu co m
petitivo en la fuerza d e trabajo. C erc a del 3 7 p o r cien to d e lo s en sam b lad ores d e autom viles
participan en la s co m p eten cias d e lo s crcu los de calidad internacionales d e Toy ota, donde
lo s trab ajado res so n co n fro n tad o s en tre a en una com peten cia am istosa para desarrollar m
to d o s de m an ufactura m s eficientes. L a m eta final e s d e l 100 p o r cien to. L o s crcu lo s d e c a
lidad so n u n re c lu so qu e T o y o ta co n cib e co m o ca p a z de prop orcion ar u n a ventaja so b re la
com peten cia. P at D E ram o , vicepresidente de m anufactura d e T o y o ta N o r th A m erica, so s
tiene: L a tecnologa e s n ecesaria para co n tin u ar m ejoran do la calidad y la consistencia. Pero
la p roliferacin d e la tecn ologa se est acelerando, d e tal m anera qu e la ventaja tecn olgica
dism inuye co n e l tiem po. L a ven taja real e s el desarrollo d e u n a fuerza de trab ajo qu e p u eda
aprender, desenvolverse y, lo qu e e s m s im portante, m ejorar la inversin qu e u sted ha re ali
zado . T o y o ta o rgan iza la com peten cia d o s veces al a o para identificar la s m ejo res ideas.86
CAPTBLI SIETE
217
Formacin de equipos
F o r m a c i n d e e q u i p o s :
E sfuerzo c o n s c ie n te para d e s a rro lla r

g ru p o s d e tra b a jo efica ce s y ha bilid ade s
c o o p e ra tiva s a tra v s d e to d a la o rg a n i
zacin.
C a p a c it a c i n p a r a l a
L a f o r m a c i n d e e q u ip o s es u n esfu erzo con scien te p a r a desarrollar g ru p o s de trabajo eficaces

y habilidades co o p erativ as a travs d e to d a la organ izacin . A yuda a lo s m iem b ros a diagn os
ticar lo s p ro ce so s de gru p o y a id ear so lu cion es para lo s problem as. L a form acin d e equipos
eficaces puede se r la m anera m s eficiente d e elevar la m oral, reten er em plead os y aum entar
la rentabilidad d e la co m pa a. Ya sea qu e se trate de un teniente qu e co n d u zca a la s trop as
hacia el co m b ate o d e ejecutivos qu e trabajen co n s u s adm inistradores, se aplican lo s m ism os
principios. U n im po rtan te su b p ro d u cto de la form acin d e eq u ip os e s qu e e s una d e la s inter
ven cion es m s eficaces para el m ejoram ien to d e la satisfaccin d e lo s em plead os y d e la s acti
tu d es relacio n ad as c o n el trab ajo. E l in d iv id u alism o tiene p rofu n d as ra c e s en la cu ltu ra
estadounidense. E ste ra sg o ha sid o u n a virtud y continu ar sien do u n activo en la sociedad. Sin
em bargo, h a y situacion es de trab ajo qu e dem andan la subordinacin d e la auton om a indivi
dual en a ra s d e la co o p eracin c o n u n g ru p o . T o d o indica q u e lo s eq u ip os so n su p erio re s en
el desem pe o de m u ch as d e la s tareas que requieren la s organizaciones. L a form acin de equi
p o s eficaces, p o r lo tanto, se ha convertido en u n a necesidad d e la s em presas.87
L a form acin de eq u ip o s s e basa en grupos autodirieidos, cada u n o d e ellos com pu esto d e un
pequeo g ru p o d e em pleados qu e so n responsables d e la totalidad d e u n proceso o segm en to de
trabajo.88 L o s m iem b ros d e los eq u ip os trabajan a i form a conjunta para m ejorar su s op eracio
n es o productos, para planear y controlar su trabajo, y para m anejar lo s p roblem as cotidianos.
E n ocasio n es incluso quedan im plicados en p rob lem as m s am plios qu e conciernen a toda la
com paa, co m o la calidad d e u n proveedor, la seguridad o la planeacin de u n negocio.
La form acin d e eq u ip os puede co m en zar tan p ron to co m o se co n tra te a u n solicitante
de em pleo. E n Sou th w est A irlines, la em presa divide a lo s nuevos em plead os en eq u ip os y les
entrega u n huevo cru d o an den tro del cascarn , u n puado de paja y u n trozo d e cin ta adh e
siv a . S u ta rea es, en u n a ca n tid a d d e tie m p o lim itad a, p ro te g e r e sa d e lic a d a c a r g a c o n tra
u n a cada desde 2 .5 m etro s d e altura. E l ejercicio prepara a lo s eq u ip o s de em plead os p ara una
resolucin creativa d e lo s p rob lem as en u n am biente qu e fun cion a a u n ritm o acelerado .89
L a escuela d e adm inistracin de Lak e F o re st ha desarrollado u n en foq ue al cu al denom ina
B a n q u etes d e equipos . U n c h e f ejecutivo intem acionalm ente recon ocid o ayud a d esarro
llar este p rogram a, el cu al conjunta a p erson as c o n diferen tes conocim ientos, h abilidades y
experiencias para lo grar u n a so la m eta: crea r u n banquete. E l ejercicio se basa en el descubri
m iento d e qu e algu n o s d e lo s eq u ip o s m s efectivos y eficien tes del m undo estn en la s c o c i
n as d e lo s restau ran tes finos. E s to s esce n ario s sirv en c o m o m o d elo s d e organ izacin ,
com un icacin y p ro c e so s o rie n ta d o s h acia resultados. E l banquete de eq u ip os co n ju n ta d e 2 5
a 30 em plead os y lo s desafa para qu e preparen u n banquete en d o s horas. T an s lo les en tre
g a n lo s in gredien tes y les facilitan lo s equipos. L o s p ap eles asign ad o s pueden co lo car a u n o fi
cin ista d e c o rre o s a ca rg o d e u n a tarea m ien tras qu e u n g e ren te de g ru p o se desem pea co m o
asistente. A cad a eq uip o se le asign a u n a p orcin especfica d e la p rep aracin del banquete,
d esd e lo s p lato s prin cipales hasta la decoracin y presen tacin d e lo s platillos. L o s particip an
te s reciben instruccion es d e seguridad, p ero ninguna receta. L o s eq u ip o s se deben b asar en su s
p ro p io s co n o cim ie n to s y creatividad p ara disear lo s platillos qu e servirn. L a respuesta ini
cial h a d a este en foque fue d e escepticism o. Sin em bargo, la adm in istracin y lo s participan
te s p ron to descubrieron q u e e l ejercicio era u n a analoga excelente del am b ien te lab oral y que
tam bin era u n m edio extraordinario para el desarrollo d e trab ajo en equipo.90
N ic k C onn er, vicepresidente d e desarrollo d e p ro gram as en la em presa T eam B u ild ers
co n se d e en T am pa, describe el sigu ien te ejercicio de form acin d e eq u ip os qu e u sa co n su s
clientes. E l g ru p o d e adm in istradores participa en u n a m isin a d e g a s , en la cu a l la m itad
del eq u ip o d e b e g u ia r a su s co m p a ero s d e tra b a jo en el acarreo d e u n b alde d e cin co g a lo n e s
co n la ayuda d e una p elota hacia u n a p lataform a cu ad rad a qu e e s m s pequ e a qu e el balde.
E l ejercicio p arece sencillo, pero la m itad del equipo tiene lo s o jo s vendados. L o s participan
tes, en especial q u ie n e s se desem pe an c o m o lderes, p ron to co m pren den q u e tienden a dar
rd en es co n flictivas o a h ablar c o m o si fu era o b v io lo qu e tuviera qu e h acerse. L a s lagu n as de
com un icacin qu e su rgen en u n ju e g o sencillo so n sim ilares a la s qu e se presentan en el m
bito d e trabajo. L o s p articip an tes se p regu n tan entonces: C u n ta s v e ce s h ablam os a o tra s
p erson as dando p o r hecho qu e sab en lo m ism o qu e n osotros?, explica C onn er.91
Capacitacin para la sensibilizacin
s e n s ib iliz a c i n :
T cnica d e d e s a rro llo o rg a n iza cio n a l d i

sea da para a y u d a r a lo s in d iv id u o s a
c o n o ce r la m anera e n la q u e o tro s p e rci
ben s u com p orta m ie nto .
L a c a p a c i t a c i n p a r a l a s e n s i b i li z a c i n e s u n procedim ien to diseado p ara ayudar a lo s indi

v id u o s a co n o cer la m anera en la qu e o tra s p erson as perciben su com portam ien to. S e basa en
el su p uesto d e qu e v a rio s individuos qu e se ren en en una situacin n o estructurada d esarro
llarn relacio n es fun cion ales en tre s. P artien do de esta experiencia, aprendern m ucho acerca
218
PAITE CUATRO
d e m ism os en relaci n c o n la m an era en la qu e o tr o s m iem b ro s del g ru p o lo s perciben. D i

fiere d e m u ch as fo rm as tradicion ales d e cap acitacin , la s cu a le s enfatizan el apren dizaje d e un
conjunto pred eterm in ado d e co n ceptos. C u an d o em pieza la capacitacin p ara la sensibiliza
cin , n o hay u n a agenda, y tam poco lderes, autoridad o posiciones d e poder. E n esencia, existe
u n v aco h a sta q u e lo s p articip an tes co m ien zan a hablar. A travs del dilogo, la s p erso n a s
em piezan a aprender acerca d e s m ism as y acerca d e lo s dem s. E l p rop sito del instructor es
servir co m o facilitador en este am biente n o estructurado. S e m otiva a lo s p articipan tes para
qu e apren dan acerca d e s m ism o s y d e lo s d e m s dentro d e l g ru p o . A lg u n o s o b je tiv o s d e la
capacitacin para la sensibilizacin so n increm entar la autocon cien cia y la sensibilidad d e lo s
p articipan tes h ac ia el co m p o rtam ien to de l o s dem s. L a cap acitacin tam b in p reten de desa
rrollar u n co n ocim ien to de lo s p ro c e so s qu e facilitan o inhiben el funcionam iento de lo s g r u
p o s y d e su s relaciones co n o tr o s gru p o s, e increm en tar la habilidad d e lo s p articipan tes para
entablar relacio n es in terpersonales eficaces. E l en tren am ien to b asad o en g ru p o s T fu e en una
ocasi n u n a intervencin p rom in en te del desarrollo organ izacion al. U n problem a bsico con
la capacitacin para la sensibilizacin, d e acu erd o c o n algu n o s individuos, e s qu e s u p ropsito
e s cam b iar a lo s individuos, y n o n ecesariam ente al am biente d e tra b a jo en el cu a l s e desen
vuelven. C u an d o lo s p articipan tes tratan d e aplicar lo qu e apren dieron, a m enudo encuentran
qu e su s co m p a ero s de tra b a jo n o estn d ispu esto s a aceptarlo o , l o qu e e s peor, qu e lo que
han apren dido no e s adecuado para su propia situacin d e trabajo.
PERSPECTIVA
GLOBAL
Aprender a lid ia r con las diferencias culturales

A m e d id a q u e
ir a
m a y o r c a n t id a d d e o r g a n iz a c io n e s s e d e s p la z a n h a c ia lo s m e r c a d o s in
te rn a c io n a le s , lo s In d iv id u o s y la s o r g a n iz a c io n e s o b s e r v a n la m a n e r a e n la q u e la s d ife r e n c ia s
in te rc u ltu r a le s a p o r ta n ta n to p r o b le m a s c o m o o p o r tu n id a d e s . C o n s id e re e l e s c e n a r io d e u n a p e r s o n a a
c a r g o d e la p la n e a c i n d e re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s y q u e tie n e q u e t r a ta r c o n u n a c o n tr a p a r te e n
J a p n . L a s p re g u n ta s tie n e n q u e e x p r e s a r s e d e t a l m a n e ra q u e u n a p e r s o n a q u e n o s e a n a tiv a d e l p a s la s
p u e d a e n te n d e r. L a p e r s o n a q u e p la n e a la s re u n io n e s e n E s ta d o s U n id o s n e c e s ita c o m p r e n d e r q u e e n
J a p n " y e s " n o n e c e s a ria m e n te s ig n ific a "s ". E n o c a s io n e s ta m b i n s ig n ific a lo in te n ta r e m o s " o e s a l t a
m e n te im p r o b a b le , p e ro ta l v e z se lo g r e " .92
L a s d ife r e n c ia s c u ltu r a le s e n tre la s n a c io n e s e s t n a r r a ig a d a s e n la v id a d ia r ia d e u n a p e r s o n a e In flu
y e n e n lo s v a lo r e s y la s c r e e n c ia s e In c lu s o e n la m a n e r a e n la q u e u n in d iv id u o in te r a c t a c o n o tr o s .
B ro o k s P e te rs o n , a u t o r d e l lib ro C u ltu ra l In te llig e n c e : A G u id e f o r W o rkin g w ith P e o p le fro m O th e r C u ltu re s ,
a fir m a : L a s c u a lid a d e s q u e c o n s titu y e n la id e n tid a d c u ltu r a l n o s e a lte r a n c o n e l p a s o d e l tie m p o , a p e s a r
d e lo s c a m b io s s o c ia le s e n e l n iv e l d e e d u c a c i n , p o r e je m p lo , o in c lu s o a p e s a r d e u n a g u e rra . C o m p a ro
e s ta s itu a c i n c o n u n r o b le . T a l v e z p a s e u n h u ra c n y e l ro b le q u e d e re to r c id o , p ie r d a h o ja s y ra m a s , p e ro
s ig u e s ie n d o u n ro b le ". P e te rs o n a g r e g a : "C o n s id e re lo s a tr ib u to s e s te r e o tip a d o s e n la c u lt u r a e s ta d o u n i
d e n s e , e n la q u e lo s In d iv id u o s a s u m e n r ie s g o s y h a c e n la s c o s a s p o r s m is m o s . E s o s e a p li c a a l a n tig u o
O e s te e n la d c a d a d e 1 8 5 0 y a lo s e m p re s a rio s d e S ilic o n V a lle y e n la a c tu a lid a d . E n u n a c u lt u r a n a c io
n a l, lo s g r a n d e s te m a s s ig u e n s ie n d o lo s m is m o s a tra v s d e lo s s ig lo s " .33
E ric R o z e n b e rg , a d m in is tra d o r c o n c e r tific a c io n e s C M M y C M P y p re s id e n te d e In c e & T Iv e , c o n s e d e e n
B ru s e la s , B lg ic a , a firm a : "A u n c u a n d o la s p e rs o n a s e s t n c o n s c ie n te s d e q u e e x is te n d ife re n c ia s c u ltu ra le s
e n tre v a r ia s n a c io n a lid a d e s , s e s e n tir n In c m o d a s c o n t a l s itu a c i n y t e n d r n te m o r d e c o m e te r e r r o r e s " .
R o z e n b e rg o fr e c e u n e je m p lo e n e l c u a l e x is te n d o s p e rs p e c tiv a s o p u e s ta s p a r a u n p u n to d e d is p u ta c o n
b a s e e n la c u ltu ra : L a s p e rs o n a s m o n o c r n ic a s v a n d e l p u n to u n o a l p u n to d o s y d e a h a l p u n to tre s ; y la s
p e rs o n a s p o lic r n ic a s n o n e c e s a ria m e n te s e m u e v e n e n d ire c c i n r e c ta h a c ia d e la n te . P a ra e lla s , e l c o n te x to
e s m s im p o rta n te q u e lo q u e la s p e rs o n a s d ic e n ". D e a c u e rd o c o n R o z e n b e rg , lo s e s ta d o u n id e n s e s tie n d e n
a s e r m o n o c r n ic o s , e n ta n to q u e to m a n s e ria m e n te la s fe c h a s e s ta b le c id a s c o m o lm ite . P o r o tr a p a rte , la s
p e rs o n a s p o lic r n ic a s s e d is tr a e n m s f c ilm e n te , y e l c o m p ro m is o p a ra re s p e ta r la s fe c h a s lm ite n o e s ta n
im p o rta n te . L a s b a rre ra s d e la s d ife re n c ia s c u ltu ra le s n o s e s u p e ra n f c ilm e n te " , a a d e R o z e n b e rg .94
E n e l a m b ie n te in te rn a c io n a l la s a c titu d e s e s t n c a m b ia n d o . B o n n ie K o e n ig , p re s id e n te d e G o in g In te rn a
tio n a l, u n c o n s u lto r d e o r g a n iz a c io n e s n o lu c ra tiv a s c o n s e d e e n C h ic a g o , s e a la : "A n te s u n o p o d a s a lir y c o
m e te r e rro re s , y e s to n o n e c e s a ria m e n te e r a a lg o m u y n e g a tiv o . P e ro a m e d id a q u e s e re a liz a n m s re u n io n e s
in te rn a c io n a le s , h a y m u c h o m e n o s to le r a n c ia p a ra e s e t ip o d e ig n o r a n c ia y h a y m u c h o m e n o s p a c ie n c ia ( p a r a
a q u e llo s q u e n o le h a n d a d o p r io rid a d ) a n te la n e c e s id a d d e c o n c e n tr a rs e e n a s u n to s in te rn a c io n a le s " . A m e
d id a q u e m s y m s o rg a n iz a c io n e s d e E s ta d o s U n id o s s e d e s p la z a n h a c ia la a r e n a in te rn a c io n a l, lo s e x p a
tria d o s d e b e n to m a r e l tie m p o n e c e s a rio p a ra a p r e n d e r n o s o la m e n te e l id io m a d e l p a s a n fitri n , s in o ta m b i n
la c u ltu r a e n la c u a l s e d e s e n v u e lv e n . D e o tr a m a n e ra , la c o m u n ic a c i n s e r m u y d ifc il.95
CAPTBLI SIETE
219
Resum en
1 . D e f in ir c a p a c i t a c i n y d e s a r r o llo .
L a cap acitaci n preten de ayudar a lo s ap ren d ices a adquirir lo s co n o cim ie n to s y la s habili

d a d es n ece sario s para su s p u e sto s d e tra b a jo actu ales. E l d e sarro llo im plica u n apren dizaje
qu e va m s all del p u esto d e trab ajo a ctu al.
2 . E x p l i c a r l o s f a c t o r e s q u e in f lu y e n e n l a c a p a c i t a c i n y e l d e s a r r o llo .
L o s cad a v e z m s rp id o s ca m b io s en la tecn ologa, lo s prod u ctos, lo s siste m a s y en lo s m

t o d o s h an ten id o u n efe cto sign ificativ o so b re lo s re q u isito s d e lo s p u e sto s de trab ajo, ha
c ie n d o q u e la cap acitaci n y d e sarro llo se a n u n a necesidad. L o s p ro g ra m as d e C y D deben
c o n ta r c o n el a p o y o d e la alta ad m in istraci n ; to d o s lo s a d m in istrad o res deben e sta r c o m
p ro m e tid o s e im p lica d o s co n el p ro ce so de C y D . D e b e n e sta r co n v e n cid o s d e qu e h abr un
b en eficio tan gib le si s e c o m p ro m e ten re c lu so s p ara este esfuerzo.
3 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e c a p a c i t a c i n y d e s a r r o llo .
P rim ero , u n a o rg a n iz ac i n d e b e determ in ar s u s n e c e sid a d e s esp e cficas d e cap acitacin .

P o sterio rm en te s e deben estab lecer lo s o b je tiv o s especficos. D e sp u s d e fijar lo s o b je tiv o s
de C y D , la ad m in istracin p u e d e determ in ar lo s m to d o s a p ro p iad o s y el siste m a d e im plem en tacin qu e deber u sarse. N atu ralm en te, la adm in istracin d eb e evaluar en fo rm a c o n
tinua la cap acitaci n y el d e sarro llo para ase g u ra rse d e s u v alo r en cu an to al lo g ro d e lo s
ob je tiv o s organ izacio n ales.
4 . D e s c r ib i r l o s d iv e r s o s m t o d o s d e c a p a c i t a c i n y d e s a r r o llo .
L o s m tod o s d e capacitacin y desarrollo incluyen la s prcticas d irigid as p o r un instructor, lo s

estu d io s d e caso , el m o d elad o del co m p o rtam ien to , la represen tacin d e funciones, lo s ju e
g o s d e n egocio s, la cap acitaci n b a sa d a en p r ctic a s en el m an ejo d e do cu m en tos, la c a p a
cita ci n en el p u esto d e trab ajo, la ro tac i n d e p u estos, lo s p ro g ra m as p ara b ec a rio s y la
cap acitaci n d e aprendices.
5 . D e s c r ib i r l o s s i s t e m a s d e im p le m e n t a c i n d e c a p a c i t a c i n y d e s a r r o llo .
L o s siste m as d e im plem entacin incluyen a la s u niversidades corporativas, lo s c o le g io s y las

universidades, lo s c o le g io s com unitarios, la educacin su perior en lnea, la s videoconferencias,
lo s sistem as de vestbulo, lo s m edios d e video, el apren dizaje en ln ea y lo s sim uladores.
6 . D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e d e s a r r o llo g e r e n c ia l, m e n to r n g y c o a c h in g .
E l d e sarro llo ge ren cial c o n siste en to d as la s experiencias d e apren dizaje qu e o fre c e u n a o r

gan izacin co n e l p ro p sito d e su m in istrar y m ejo rar la s h abilidades y lo s co n o cim ie n to s que
requ ieren la s p o sicio n es adm in istrativas actu ales y d e l futuro. M entorng e s un en fo q u e de
a seso ra, cap acitaci n y form acin , en cam in ado a c r e a r u n a relacin prctica p a r a m ejo rar
el crecim ien to y el d e sa rro llo individual, tan to a nivel p erson al c o m o p rofesio n al. L a labor
d e coaching se co n sid era co n frecuen cia c o m o u n a resp on sab ilid ad del je fe inm ediato, quien
b rin d a u n a asisten cia m u y sim ila r a la d e u n m entor.
7 . D e f in ir in d u c c i n y d e s c r i b i r e l p r o c e s o d e i n d u c c i n d e l o s n u e v o s
e j e c u t iv o s e n la e m p r e s a .
L a induccin e s el esfuerzo inicial d e capacitacin y desarrollo dirigido a lo s nuevos em plea

d o s para inform arles ace rca de la co m p a a, el p u esto d e tra b a jo y el g ru p o d e trab ajo. L a
in d u cci n d e lo s nuevos ejecu tivos e s el p ro c e so qu e u sa n la s co m p a a s p a r a ay u d ar a lo s
n u evos ejecu tivos a apren der co n ra p id ez la estructura d e u n a o rgan izaci n , s u cu ltu ra y su
poltica, a s c o m o la s m an eras en la s qu e pu eden em pezar a hacer apo rtacio n es v alio sas a la
o rgan izaci n tan p ron to co m o s e a posible.
8 . E x p l i c a r l a s m t r ic a s p a r a e v a lu a r l a c a p a c i t a c i n y e l d e s a r r o llo .
L a s m tric a s en virtu d d e la s cu a le s s e evalan lo s p ro g ra m as d e C y D incluyen la s o p in io

n e s d e lo s p articipan tes, el alcan ce d e l aprendizaje, el ca m b io d e co m p o rta m ien to , e l logro
d e lo s ob je tiv o s d e C y D , y e l bencbm arking.
9 . D e s c r ib i r l a L e y d e I n v e r s i n e n la F u e r z a d e T V a b a jo .
L a L e y d e In versin en la F u e rz a d e T ra b a jo (W IA ) co n so lid m s d e 7 0 p ro g ra m as fed e

ra les p ara la cap acitaci n en e l trab ajo. O to rg a flexibilidad a lo s e sta d o s para d e sarro llar s is
tem as fun cion ales d e aso ciaci n c o n lo s go b ie r n o s locales.
1 0 . D e f in ir e l d e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ) y d e s c r ib ir s u s d iv e r s a s t c n i c a s .
E l d e sarro llo org a n iz ac io n a l c o n siste en u n co n ju n to d e in ten tos p lan ead o s y siste m tic o s
p ara introdu cir c a m b io s en la o rgan izaci n , p o r lo g e n e ra l h ac ia u n am b ien te m s orien tado
e n el co m p o rta m ien to . L a s tcn icas d e D O incluyen la re troalim en tacin p o r m e d io d e en
cu estas, una tcn ica q u e s e co m b in a co n frecu en cia co n o tr a s intervenciones, lo s crcu lo s de
calidad, la form aci n d e eq u ip o s y la cap acitaci n p ara la sensibilizacin .
220
PAITE CUATRO
T rm inos clave
C a p a c ita c i n y d e s a r r o llo (C y D ), 1 9 8
C a p a c ita c i n e n e l p u e s to de tr a b a jo , 2 0 4
In d u c c i n , 2 1 0
C a p a c ita c i n , 1 9 8
R o ta c i n d e p u e s to s , 2 0 5
In d u c c i n d e lo s n u e v o s e je c u tiv o s , 2 1 2
D e s a r r o llo , 1 9 8
C a p a c ita c i n d e a p re n d ic e s , 2 0 5
Benchm arking ,
O rg a n iz a c i n e n a p re n d iz a je
U n iv e rs id a d c o r p o r a tiv a , 2 0 6
D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l (D O ), 2 1 5
c o n tin u o , 1 9 9
E d u c a c i n s u p e r io r e n ln e a , 2 0 6
R e tr o a lim a n ta c i n p o r m e d io de
C a p a c ita c i n ju s t o a tie m p o (c a p a c ita c i n
S is te m a d e v e s tb u lo , 2 0 7
s o lic ita d a ) , 2 00
A p re n d iz a je e n ln e a , 2 0 7
C rc u lo s d e c a lid a d , 2 1 6
E s tu d io d e c a s o , 2 0 3
R e a lid a d v ir tu a l ( a p r e n d iz a je 3 D ) , 2 0 8
F o rm a c i n d e e q u ip o s , 2 1 7
M o d e la d o d e l c o m p o r ta m ie n to , 2 0 4
S im u la d o re s , 2 0 8
R e p re s e n ta c i n d e fu n c io n e s o r o le s , 2 0 4
D e s a rro llo g e r e n c ia l, 2 0 8
J u e g o s d e n e g o c io s , 2 0 4
C a p a c ita c i n c o n b a s e e n p r c tic a s e n e l
M entoring , 2 0 9
Coaching, 2 0 9
m a n e jo d e d o c u m e n to s , 2 0 4
C oaching in v e rs o ,
215
e n c u e s ta s , 2 1 6
C a p a c ita c i n p a ra la s e n s ib iliz a c i n ,
217
210

1. D efina qu es la capacitacin y el desarrollo.
2. Q u es una organizacin en aprendizaje continuo?
3. C ules so n algunos factores que influyen en la capacitacin y e l desarrollo?
4. C ules so n los pasos que deben seguirse en un proceso de capacitacin y desarrollo?
5. Cules son los diversos m todos de capacitacin y desarrollo? D escriba brevemente cada uno.
6. C u les so n los diversos sistem as d e im plem en tacin d e cap acitacin y desarrollo?
D escriba brevem ente cada uno.
7. D efina el desarrollo gerencial. Por qu es im portante?
8. D istinga entre mentoring y coaching. Q u e s mentoring inverso?
9. D efina el concepto de induccin y explique su s propsitos.
10. D escriba el concepto de induccin d e los nuevos ejecutivos.
11. C ules so n algunas m tricas para evaluar la capacitacin y e l desarrollo?
12. Q u establece la Ley d e Inversin en la Fuerza de Trabajo?
13. D efina cada uno de los siguientes conceptos:
a. desarrollo organizacional
b. retroalim entadn p o r m edio de encuestas
c. crculos de calidad
d. capacitacin para la sensibilizacin
e. form acin d e equipos
INCIDENTE DE A R H
La c a p a c ita c i n en K e lle r-G lo b e

se preocupaba ms a medida que se aproximaba a la oficina del director de capacitacin.
Ella supervisa a seis operadores de prensas perforadoras en Keller-Globe, un productor de partes de hojas
de metal para la industria de refrigeracin industrial. Ella se acababa de enterar de que las prensas de per
foracin pronto se remplazaran con un sistema de alimentacin continua que duplicara la velocidad de
las operaciones. Pensaba en cmo se sentiran los trabajadores en relacin con el nuevo sistema, cuando
el director de capacitacin, Bill Taylor, abri la puerta de su oficina y le dijo: Pasa, Lou. Quera verte.
Despus de algunas frases de cortesa, Lou comunic a Bill sus preocupaciones. L o s operadores
realmente conocen sus puestos de trabajo ahora. Pero este sistema de alimentacin continua es total
mente nuevo. M e preocupa cmo se sentirn los trabajadores acerca de ello. Las nuevas prensas van a
operar ms rpido. Pensarn que su trabajo va a ser ms difcil.
Bill le respondi: Despus d e hablar con el ingeniero de la planta y el gerente de produccin, di
se un programa tentativo de capacitacin que quiz te haga sentir un poco mejor. Considero que pri
mero tenem os que hacer saber a los trabajadores por qu es necesario este cambio. Sabes que nuestros
dos competidores cambiaron a este nuevo sistema el ao pasado. Despus de ello, ensearemos a tu per
sonal a operar las nuevas prensas.
Quin va a impartir la enseanza?, pregunt Lou. N i siquiera he visto el nuevo sistema.
Bien, Lou, dijo Bill, el productor ha convenido en que visites una planta con un sistema simi
lar. Ellos tambin se han comprometido a embarcar una de las prensas de perforacin en forma anti
cipada de manera que t y tus empleados puedan aprender a operarla.
LOU M c G o w e n
CAPTBLI SIETE
221
La fbrica nos dar alguna otra ayuda de capacitacin?, pregunt Lou.

S, les ped que enven a un instructor tan pronto como la primera prensa est instalada. El reali
zar algunas sesiones en un saln de clases y luego trabajar con el personal en la nueva mquina.
Despus de algunas aclaraciones adicionales acerca de los detalles, Lou dio las gracias a Bill y regres
al departamento de produccin. Ella ten a confianza en que las nuevas prensas seran un beneficio real para
su seccin y en que los trabajadores podran desarrollar fcilmente las habilidades necesarias.
Pregunta
1. Evale el enfoque de Keller-Globe para la capacitacin.
S e g u r id a d de la c a r r e r a
versus s e g u r i d a d
en el tra b a jo ?
J. D. Wallace III es un ingeniero de proyectos de rea en Bechtel Engineering, con oficinas centrales
en Houston, Texas. El posee una cinta negra de seis sigmas, que obtuvo despus de un intenso pro
gram a de seleccin y capacitacin en Bechtel. A continuacin, Wallace describe su evaluacin acerca
del desarrollo de la carrera.
L a industria qumica y del petrleo es muy inestable. Las compaas de esta industria tienen ci
clos que van desde 5 o 6 proyectos internos hasta una cifra tan baja como 1 o 2. Por consiguiente, es
importante que un individuo mantenga una ventaja competitiva con la finalidad de conservar su em
pleo y de avanzar en su carrera. Las nuevas tecnologas son una parte importante de nuestra vida de
trabajo. Cuando empec mi carrera todos los planos de diseo se haran a mano. En el ambiente de tra
bajo de la actualidad todos los planos del diseo se crean en computadoras. L as computadoras son ms
eficientes y ofrecen mltiples medios d e deteccin d e defectos. El resultado es una menor cantidad de
personal y cronogramas cortos para los proyectos. Es importante conocer continuamente las nuevas
tecnologas de la industria. Cuando la industria cambi a las computadoras, muchos de los empleados
con ms de 20 aos de antigedad en el trabajo se resistieron a adoptar el cambio. En un periodo de
tiempo relativamente corto de cinco aos, ya no estaban en la industria. Los individuos que se man
tienen al tanto de las nuevas tecnologas aumentan su valor de mercado.
L a mayora de las compaas darn una capacitacin limitada para los nuevos programas de cmputo.
Mi experiencia ha sido que el 70 por ciento de los inscritos en la primera clase de capacitacin son los
mismos individuos que asistieron al curso anterior. N o es de sorprender que tambin estn clasifica
dos en el nivel superior del 10 por ciento. Los colegios comunitarios y las universidades locales tambin
ofrecen capacitacin. Estas clases se imparten con frecuencia en las noches y durante los fines d e semana.
A menudo los encargados de impartir los cursos son individuos que trabajan en la industria. En una oca
sin tom un curso de micro estacin es en la oficina y recib el entrenamiento bsico. Aunque tema los
conocimientos fundamentales, no pude utilizar en forma total el programa de cmputo, as que me ins
crib en una clase avanzada de microestaciones en la universidad local. Despus de la capacitacin, tema
ms conocimientos del programa de cmputo que cualquier otra persona de m i compaa. Tambin se me
ofreci un puesto en la compaa del profesor. Es comn que las empresas competitivas recluten indivi
duos que se sabe que tienen una buena tica para el trabajo y notables habilidades tcnicas dentro de la in
dustria. Tambin es comn que ellos reciban incrementos salariales del 15 al 20 por ciento. Los
conocimientos que uno posee son como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria.
Preguntas
1. Est J . D. ms interesado en la seguridad en el trabajo o en la seguridad en la carrera? Discuta
su respuesta.
2. Est usted de acuerdo con la afirmacin de J . D. de que los conocimientos que uno posee son
como el portafolios de su puesto de trabajo actual o de la industria? Fundamente su respuesta.
N otas
1. Lauren Bielski, Telepresence: Costly, but Very C ool, ABA
Banking Journ al 100 (abril d e 2008): 50-52.
2. Michelle ConHn, T h e W aning Days o f the Road W arrior ,
BusincssWeck (2 de junio d e 2008): 65-66.
3. Ibid.
4. Ibid.
5. John Doerr, John Chambere, Time 171 (12 de mayo de 2008):
121.
6. Rachael King, Virtual Conferences' H om e Advantage, BusinessWeek Online (6 d e mayo de 2008): 14.
7. Bielski, Telepresence: Costly, but Very C ool.
8. Ibid.
9. Conlin, T h e W rning Days o f the Road W arrior.
10. Bielski, Telepresence: Costly, but Very C ool.
11. Conlin, T h e W aning Days o f the Road W arrior.
12. Ibid.
13. Strategic Training and Development: A Gateway to Organizational Success, HR M agazine 53 (marzo de 2008): 1-9.
14. Tamar Elkeles. T h e C L O 's Top 11 Successfol Pracces, Cbief
Leam ing Officer 6 (octubre de 2007): 56-57.
15. Training Becoming M ore High-Tech, HR M agazine 53
(febrero d e 2008): 12 .
16. M cLean Robbins, T h e Sweet Taste o f Success, Employee
BenefitNews 22 (enero de 2008): 44-46.
17. David A Garvn, Amy C . Edmondson y Gino Francesca, Is
Yours a Leam ing Organization?, H arvard Business Review 86
(marzo d e 2008): 109-116.
18. John Ambrose, O n Demand: T h e Googlization o f Leam ing,
CbiefLeam ing Officer 1 (enero d e 2008): 28-51.
19. Ted H off, Leam ing in the 21st Century: A Brave N ew
World, CbiefLeam ing Officer 87 (abril de 2008): 4 6 ^ 9 .
20. Ibid.
222
PAITE CUATRO
21. Ibid.
22. Debra Ellis, T h e N ew School, Mulcbannel M crcbant 4
(febrero de 2008): 41-42.
23. Susan Lee, Blended Delivery: M bdng M odalities, Cbief
Leam ing Officer 6 (julio de 2007): 48-50.
24. Brian Summerfield, Black & Decker: On-Demand Leam ing
Creado n and Consumption, CbiefLeam ing Officer 6 (septiem
bre de 2007): 44.
25. http://www.blackboard.com/us/index.bbb. 27 de julio de 2008.
26. G e o ff Gloeckler, T h e C ase against Case Studies, BusinessWeek (4 d e febrero de 2008): 66-67.
27. Lisa Jennings, Leam ing to Identify W hat Customers Want,
Nation 's RestaurantNews 39(19 de septiembre de 2005): 138.
28. Kenneth M . York, David S. Strubler y Elaine M . Sm ith, A
Gomparison o f Two M ethods for Scorin g an In-Basket
Exercise, Public Persormcl M anagem ent 34 (otoo de 2005):
271-280.
29. Tom Hansch, How to G et M ore O ut o f In-House Training,
HVACR Distribution Business(abril de 2008): 32-33.
30. Postural Assessments & Jo b Rotation, Professional Safety 53
(febrero de 2008): 32-36.
31. Energize & Enhance Employee Valu with Jo b Rotation, HR
Focus 85 (enero de 2008): 6-10.
32. Intemship Programs Foster Loyalty, Journal o f Accountancy
205 (junio de 2008): 23.
33. Lindsey Gerdes, Intemships: T h e Best Places to Start, BusinessWcek Online (30 d e noviembre de 2007): 8.
34. Michelle M erlo, Training Program Prepares Future Electridan s, Electric Perspectives27 (mayo/jimio de 2002): 29.
35. Holly Dolezalek, University 2.0, Training 44 (septiembre de
2007): 22-24.
36. Alan Todd y Raj Ramachandran, W orking through Corporate
and Higher-Education Partnerships, Cbief Leam ing Officer 6
(octubre de 2007): 74-76.
37. http://www.phoenix.edu/doc/media_relations/10162007_ PhDApproval.pdf.
38. Krysten Crawford, A Degree o f Respect for Online M BAs,
Business 2 .0 6 (diciembre de 2005): 102-104.
39. Wayne Anderson, Online Degrees: Are They Right for You?,
CertificationM agazine 10 (junio de 2008): 18-23.
40. Judith Lam ont, E-Leaming: Options for Delivery, KM World
17 (mayo de 2008): 22-30.
41. Paul Sweeney, W eb-Based Leam ing G ains M ore Converts,
FinancialExecutive 2 3 (mayo de 2007): 18-21.
42. Marcia Passos Duffy, One-on-One or One-Online?, Restau
rants & Institutions 118 (mayo de 2008): 48-50.
43. Doug Batholomew, Taking the E-Train, Industry Wcek 254
(junio de 2005): 34-37.
44. Training C ost-Control M easure, HR Focus 82 (mayo de
2005): 9.
45. E-Leam ing Evolves into Mature Training Tool, 7+D 60
(abril d e 2006): 20.
46. Michael A. Tucker, E-Leam ing Evolves, HR M agazine 50
(octubre de 2005): 74-78.
47. Jessica Mrquez, Faced with High Turnover, Retailers Boot
Up e-Leam ing Programs for Quick Training, Workforc M an
agement 84 (agosto de 2005): 74-75.
48. Phillip Trotter, A Better W ay to Accelerate Leam ing, Ma
chine Design 79 (11 d e enero de 2007): 82-86.
49. Ralph Kisiel, Repairs Are a Click Away for Mechanics, Auto
motive News 78 (5 de julio de 2004): 24.
50. Safety Workers Try Exercise on Virtual Training Ground,
BusinessInsurance 41 (10 de septiembre de 2007): 17.
51. Ann Pomeroy, Business Leaders Lack Critical Skills, HR

M agazine 51 (enero de 2006): 14-16.
52. Lydell C . Bridgefbrd, Mentoring Programs Still Have a Place in
the 2 lst Centrny, Employee BenefitNcws21 (agosto de 2007): 16.
53. Patrick Regout, Crash Course In. . . , Management Today (abril
de 2008): 24.
54. Nancy O'Reilly, Women Helping Women: How Mentoring
Can Help Your Business, Business Credit 110 (marzo de 2008):
56-57.
55. Laura Francis, MentoringMakeover, 7+D 61 (julio de 2007):
52-57.
56. O Reilly, Women Helping Women: How M entoring Can
Help Your Business.
57. Ibid.
58. Donna N . Owens, Virtual M entoring, HR M agazine 51
(marzo de 2006): 105-107.
59. Rupal Parekh, Unilever Youth Teach Vets the ABCs o f D igi
tal, Advertising Age 781 (9 d e octubre de 2007): 3/50.
60. Trish Rintels, Career Stalled? G et it in Gear with Reverse
Mentoring, Selling (marzo d e 2005): 6.
61. John F. Welch Jr. y John A Bym e, Jack Straigbtfrom tbe Cut
(Nueva York: Warner Books, Inc., 2001): 347.
62. Samuel G reen gard, M oving Forward with Reverse M en
toring, Workforc 81 (marzo de 2002): 15.
63. Brent Schlender, T h e O dd Couple, Fortune 141 (1 de mayo
de 2000): 106-114.
64. Onboarding Secures Talent for the L o n g Run, Workforce
Management 86 (25 de junio de 2007): 9.
65. Martin Dclahoussaye, Capital One, Training 38 (m arzo de
2001): 70.
66. Barbara Morris, W hy G ood Hires G o Bad, Profit 24 (junio de
2005): 106.
67. N ick van Dam, T h e Business Results o f Strategic Onboard
ing, CbiefLeam ing Officer 6 (junio d e 2007): 18.
68. M anagem entOnboarding, T _ D 62 (abril de 2008): 48-52.
69. Sheree Butterfield, Onboarding Coaching, Leadership Excellence 25 (marzo de 2008): 14.
70. Ann Pomeroy, Better Executive Onboarding Processes
Needed, HR M agazine 51 (agosto de 2006): 16.
71. Rita L. Fritz, T h e First 100 Days: How to Accelerate the
Leam ing Curve for Executives, Healthcare Executive 22
(noviembre/diciembre de 2007): 8-14.
72. Kelley M . Buder, Getting Employees to Stay on Board Instead
o f Jum ping Ship, Employee BenefitNcw s 22 (enero de 2008):
13-14.
73. How to Take T h e Reins at Tbp Speed, BusinessWeek Online
(14 d e septiembre de 2007): 9.
74. Lauren Keller Johnson, G et Your N ew Managers Moving,
Harvard Management Update 10 (junio de 2005): 3-5.
75. Dan Sussman, A M onstrous Welcome, 7+D 59 (abril de
2005): 40-41.
76. Ibid.
77. Vilma-nte Kumpikaite, Human Re so urce Training Evaluation, Engineering Economa 55 (2007): 29-36.
78. Jim Kirkpatrick, Transferring Leam ing to Behavior, 7+D 59
(abril d e 2 005): 19-20.
79. Robert W. Rowden, Rvploring Methods to Evalate the Retum-on-Investment from Training, BusinessForum 27 (2005):
31-36.
80. John Sullivan, H R s Burden o fP ro o P , Workforce Management
86 (29 de enero de 2007): 26.
81. Daniel M argolis, Rubbermaid: An Airtight Container o f
Leam ing, C biefLeam ing Officer 6 (julio de 2007): 46-52.
CAPTBLI SIETE
82. Tom Hansch, How to G et M ore O ut o f In-House Training,

HVACR Distribuon Businessâbril de 2008): 32-33.
83. http://www.doleta.gov/usworkforce/wia/Runningtext2.htm.
84. R. Wayne M ondy y Shane R. Premeaux, Management. Concepts,
Practices, and Skills, 7a. ed. (Englewood Clifls, N J, Prentice
Hall, 1995): 497.
85. Organization Development: A Strategic H R T ool, H RM agane 52 (septiembre de 2007): Seccin especial, 1-9.
86. Byran Pope, Toyota Says Quality Circles Still Paying Dividends, W ardsAuto World4 4 (junio de 2008):20.
87. Finding Competitive Advantage in Self-M anaged Work
Teams, BusinessForum 27 (2005): 20-24.
88. Thomas Capozzoli, Succeed with Self-Directed Work Teams,
Supervisin 65 (junio de 2004): 26.
223
89. Kathryn Tyler, Take N ew Employee Orientation o ff the Back

Bumer, HR M agazine 43 (mayo de 1998): 49.
90. Howard Prager, Cooking up Efiective Team Building, Training
& Development 53 (diciembre de 1999): 14-15.
91. Michael Laffj Efiective Team Building: M ore Than Ju st Fun
at W ork. 7+D 60 (agosto de 2006): 24-25.
92. Julie Barker, T h e Cultural Divide, Incentive 182 (marzo de
2008): 2-6.
93. bid.
94. bid.
95. bid.
224
PAITE CUATRO
Apndice
Planeacin y desarrollo de carrera

Seguridad en el em pleo versus seguridad en la carrera
S e g u r id a d e n e l e m p l e o :
Im plica la s egu rida d e n u n pu esto d e tra

ba jo , c o n fre cue ncia e n una com paa.
S e g u r id a d e n l a c a r r e r a :
R equiere de l d e s a rro llo d e h a b ilid a d e s y

e x p e rie n c ia s s o b re el tip o d e n e g o cio
q u e a y u d e n a a s e g u ra r el em |
d e una v a rie d a d de carreras.
D o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d :
L o s e m p le a d o s tie n e n u n c o m p ro m is o
c o n la c o m p a a m ie n tra s tra b a ja n e n
e lla , y la c o m p a a de be b rin d a r a los
N o h ace m ucho tiem p o u n o iba a la biblioteca, tom aba la s revistas y lo s lib ros d e lo s estantes,
co p iab a la s p g in as p ertinentes y escriba su trabajo d e fin de cu rso. E n la actualidad, u n o se
puede sen tar en cu alqu ier parte c o n su com pu tadora personal y ten er acceso a la s b ibliotecas
a travs d e Internet. L a autom atizacin est teniendo u n efe cto so b re lo s tra b a jo s d e m ayor
dem anda. L a s tien d as d e co m estib les y a n o necesitarn tan to s cajeros, p orq u e lo s p u e sto s de
salida estn en p ro ceso d e autom atizacin . F e d E x y U P S y a n o necesitarn tan to s em pleados,
p orq u e la s m quinas harn m s clasificaciones. Ya no se n ecesitarn tan to s c a rg a d o re s porque
la s m quinas determ in arn qu p aq u e te s pertenecen a cu le s cam ion es. E n 2 0 0 8 lo s disposi
tivos in alm b ricos y m viles realizaron algu n o s de lo s trab ajo s d e m ayor dem an da.1
L o s trab ajo s qu e actualm ente se co n sid eran p rxim os a la extincin, durante aos, fueron
m uy segu ros. E n e l pasado, la m ayora d e las p erson as perm anecan con una com paa y hacan
carrera en sta durante la m ayor parte d e su vida adulta. E l trm ino s e g u r id a d e n e l e m p le o im
plica u n a segu rid ad en u n puesto d e trabajo, c o n frecuencia en una com paa. H istricam ente,
este tip o d e seguridad dependa d e qu e un em pleado hiciera u n buen trabajo y qu e no tuviera
problem as. P ero, para la m ayora de lo s em pleados d e la actualidad, este su p uesto n o e s vlido.
R ecuerde el captulo 1, cu an d o se m encion qu e lo s em pleados actu ales trabajarn p ara cerca
de nueve co m pa as durante su s carreras y que, en prom edio, lo s individuos cam biarn d e c a
rrera (y no s lo d e trabajo) tres veces en su vida. N ic k C olas, director d e investigacin en la
em presa R ochdale Securities, afirm a haber reinventado su propia carrera en W all Street v arias
veces en lo s ltim os 10 a o s y vaticina: E l em pleado estadounidense prom edio n o v a a tener
una carrera para toda la vida. Piense en cu le s so n su s h abilidades fundam entales. U ste d v a a
tener qu e cam biar d e carrera .2 D e hecho, el D epartam en to del T rab ajo d e E U A estim a que
lo s individuos perm anecern co n una em presa u n p rom edio d e 3 .6 a o s antes d e cam b iar de
trabajo.3 E l antiguo co n trato so cial en tre lo s em plead ores y lo s em plead os y a n o existe. E l pas
se ha convertido en u n a nacin Ubre d e agentes, donde lo s em plead os no so n m s leales a las
co m pa as d e lo qu e la s co m p a as lo so n co n lo s em pleados. L a decisin de abandon ar la em
presa o d e quedarse en ella se b asa n o s lo en lo s prosp ectos d e carrera d e u n em plead o en la
com pa a actual, sin o tam bin en c m o ello lo prepara p ara desplazarse a otra parte. P o r lo
tanto, la m anera en la qu e la s person as en focaban su s carreras en el pasado e s historia.
L a s e g u r id a d e n l a c a r r e r a es m uy diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trabajo; r e
qu iere del desarrollo de habilidades y experiencias so b re d tip o d e n egocio q u e ayuden a ase
gu rar d em pleo dentro d e u n a variedad de carreras. L a seguridad en la carrera e s el resu ltad o
d e la habilidad para desem pearse dentro d e una am plia variedad d e carreras lo sufiden tem ente
bien para p o d er o cu p ar m s d e u n puesto d e trabajo y en m s d e u n a organizacin. L a se g u ri
dad en la carrera e s diferente d e la segu rid ad en el puesto d e trab ajo en tan to qu e la ltim a im
plica la segu rid ad en un em pleo, con frecuencia dentro de una com paa. C o n la segu rid ad d e
la carrera, se o fre ce a lo s trab ajad o res op o rtu n id ad es para m ejorar su s h abilidades y, p o r lo
tanto, su cap atidad para se r contratados en u n am biente laboral qu e cam b ia en form a constante.
D e acu erd o c o n esta d o c t r in a d e e m p l e a b i l i d a d , lo s trab ajado res tienen un co m prom iso co n la
com paa m ientras qu e trabajan en ella, y la com pa a debe brindar a lo s em pleados la o p o r
tunidad de aprender nuevas habilidades, p ero esta situacin perdura tan to co m o la relacin la
boral. D e acu erd o co n la doctrina d e em pleabilidad, n o se espera lealtad en n in gun a direccin.
e m p le a d o s la o p o rtu n id a d d e ap re n d e r
nuevas h a b ilid a d e s, pe ro e s ta s itu a c i n
pe rdu ra ta n to c o m o la re la c i n laboral.
C a rre ra :
C u rs o ge n e ra l d e a c c i n q u e una pe r
so n a e lig e s e g u ir a lo la rg o d e s u vida
laboral.
D efinicin de carrera y de planeacin de la carrera

U na c a r r e r a e s u n cu rso ge n e ra l d e acc i n qu e u n a person a e lig e segu ir a lo la rg o d e su vida
laboral. H istricam ente, una carrera era u n a secuencia d e posicion es relacion adas co n el tra
bajo qu e u n individuo o cu p ab a du ran te su vida, aun que no siem pre c o n la m ism a com paa.
Sin em bargo, en la actualidad existen p o c o s trab ajo s relativam ente estticos. L a p Ia n e a c n d e
l a c a r r e r a es u n p ro ceso co n tin u o a travs del cu a l u n individuo establece m etas para su carrera
e iden tifica lo s m e d io s para lograrlas. E n el m ercado laboral d e la actualidad lo s individuos
deben realm en te adm in istrar s u s carreras.4 La plan eacin d e la ca rrera n o se d e b e co n cen trar
nicam ente en la s op o rtu n id ad es d e avance, y a qu e el am biente d e trab ajo actual ha reducido
CAPTBLI SIETE
P l a n e a c i n d e c a r r e r a :
Proceso c o n tin u o a travs de l cual u n in

d iv id u o establece las m etas d e s u carrera
e id e n tifica lo s m e d io s para lo grarlas.
225
m u ch as d e esas op ortu n id ad es. E n algn punto, la p lan eacin d e la carrera se debe co n cen
trar en e l logro d e xitos qu e n o n ecesariam en te dan lugar a prom ociones.
Planeacin de carrera
C o m o d ijo A licia en la o b ra A licia a travs del espejo, cu an d o no sa b e s adon d e v as, cu alqu ier
ca m in o te ha d e co n d u cir . T a l e s e l c a s o c o n la plan eacin d e la ca rre ra . L a plan eacin de
la ca rrera ah ora d eb e aju starse a u n nm ero d e o b je tiv o s y p re p a ra m o s p ara cad a u n o de ellos
so b re u n a b a se d e co n tin gen cias. N e c e sita r d e u n a actu alizacin para aju starse a lo s c a m
b io s en n u estro s p ro p io s in tereses a s c o m o en el am b ien te laboral. H ist ricam en te, s e pen
sab a qu e la plan eacin d e la ca rrera e r a lgica, lineal y qu e en ve rd ad era el re su lta d o d e un
plan. P e n d a A iken, fu n dad ora y p rop ietaria d e u n a firm a d e recu rso s h u m an os c o n se d e en
Brooklyn, N u e v a York, la cu a l lleva s u n om bre, advierte: P ien se en s u nuevo tra b ajo co m o
en u n a asign aci n du ran te la cu a l s e le paga p ara qu e apren da u n a nueva ta rea y p a r a qu e au
m en te su nivel d e experiencia en c a s o d e qu e ten ga q u e ab an d o n ar s u em p le o .5 E n virtud
d e lo s in con tab les c a m b io s qu e estn ocurrien d o, la plan eacin d e la carrera e s esen cial p ara
la su pervivencia d e lo s in d iv id u os y d e la s organ izacio n es.
Planeacin de la carrera: Autoevaluacin
A u to e v a lu a c i n
P ro c e s o d e a p re n d e r a c e rc a d e uno
m ism o .
A travs d e la p lan eacin d e la ca rre ra , u n a person a evala co n tin u am en te su s c a p acid a d e s

y s u s in tereses, co n sid era op o rtu n id ad es altern ativas d e carrera, estab lece m etas para sta y
plan ea actividades p r ctic a s d e d e sa rro llo . U n plan d e c a rr e ra p erm ite sa b e r d n d e e st uno
y a d o n d e s e dirige. L a p lan eacin individual d e la ca rrera d eb e e m p e z ar c o n una au tocom p ren si n o autoevaluacin . P au l A rm stron g, so c io d e la em p resa Penna, esp ecializad a en
co n su lto ra d e R H , acon seja: P ien se en u ste d m ism o c o m o u n p ro d u cto y h aga u n a lista de
las cu alid ad es qu e puede vender, lo qu e a u ste d le g u sta hacer y lo qu e le disgusta. T am b in
e s im p o rta n te q u e est co n scien te d e s u s deb ilidad es, p e ro no su b e stim e s u s h abilidades y
talen to s .6 D e este m o d o, una person a est en co n d ic io n es d e estab lecer m etas re a lista s y de
determ in ar qu e s lo qu e deb e hacer para lo grar esas m etas. E sta accin tam b in p e rm ite a
u n a person a sa b e r s i su s m etas so n realistas.
L a a u t o e v a lu a c i n es el proceso d e apren der acerca d e u n o m ism o.7 Se d ebe con sid erar
cualquier co sa qu e pudiera afectar el desem peo de u n o en u n trabajo futuro. E s u n a d e la s
prim eras c o sa s que u n a person a deb e hacer al planear su carrera. U n a autoevaluacin realista
ayudar a una persona a evitar errores qu e podran afectar a la totalidad del p rogreso d e su c a
rrera. T o m e tiem po para estudiar su s xitos del p asad o y para pensar p o r qu ocurrieron .8 U na
autoevaluacin com pleta se r m uy im portante para ayudar a acoplar la s cu alidades y la s m etas
especficas d e u n individuo co n el trabajo o p rofesin correctos. D eb o rah W arner, fundadora
de la em presa C a re e r D evelopm en t Partners, seala: L o s ca n d id a to s a u n puesto d e trabajo
deben p on er aten cin en la s h abilidades qu e quieren u sa r y en cu les n o. C u an d o u n individuo
tiene que u sar c o n frecuencia habilidades qu e n o so n d e su agrad o, esto lo co n d ucir a una in
satisfaccin co n el trab ajo y a l agotam ien to .9 M u ch as p ersonas, al se r despedidas, tom an c o n
cien cia de s m ism as por p rim era v e z y se ven m otivadas a analizar su s fortalezas y debilidades.10
A lg u n as h erram ien tas d e utilid ad incluyen u n balance d e fortalezas y deb ilidad es y u n a
revisin d e las c o s a s qu e a u n o le agrad an y le disgustan . S in em b argo, c u a lq u ie r en foq ue r a
zo n ab le qu e ayude a u n au to entendim iento se r d e utilidad.
H o ja d e b alan ce d e fo r ta le z a s y d e b ilid ad e s.
U n procedim ien to de autoevaluacin , d e

sa rro llad o o rigin alm e n te p o r B e n jam n F ranklin , qu e ayuda a la s p erso n a s a to m a r co n cie n
H o ja d e b a l a n c e d e f o r t a le z a s
y d e b i l id a d e s :
U n p ro c e d im ie n to d e a u to e va lu a ci n ,
de sa rrollado o rig in a lm e n te p o r Benjam n
F ra n k lin , q u e a y u d a a la s p e rso n a s a
to m a r c o n c ie n c ia d e s u s fo rtale za s y d e
bilid ad es.
c ia d e s u s p u n to s fu e rte s y d b ile s e s la h o j a d e b a l a n c e d e f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s . L o s
e m p le ad o s qu e en tien d en su s fo rta lez a s estarn en co n d ic io n es d e u tilizarlas para obten er
u n a ventaja m xim a. A l re co n o ce r s u s debilidades, estarn en u n a m e jo r posicin p ara s u
perarlas. L a sigu ie n te declaraci n resu m e e sa actitud: S i u ste d tiene u n a debilidad, c o m
p rn dala y h gala fun cion ar en s u favor c o m o u n a fortaleza; s i u ste d tiene u n a fortaleza, no
a b u se d e sta hasta el g r a d o d e con vertirla en u n a de b ilid ad .
P ara u tiliz a r la h oja d e b alan ce de fo rta lez a s y debilidades, u n in d iv id u o debe h a c er una
lista d e su s pu n to s fu e rtes y db iles tal y c o m o lo s percibe. E s to e s m u y im portan te, porque
e l hecho d e creer, p o r ejem p lo, qu e s e tiene una d eb ilidad cu an d o en realidad n o e s a s se r
equivalen te a ten er en ve rd ad e sa debilidad. D e e sta fo rm a, s i u ste d co n sid era qu e ca u sa una
p rim era im presin deficiente cu an d o co n o c e a alguien, e s p rob ab le qu e u ste d provo qu e esa
m ala im presin . L a percepci n d e u n a debilidad s e co n vierte co n frecu en cia en u n a p ro fe
c a autocum plida.
226 PAITE CUATRO
T a b la A7-1
H o ja d e b a l a n c e d e f o r t a l e z a s y d e b i l i d a d e s
F o rta leza s
D eb ilidades
Trabajo bien con la gente.

M e gusta que me den una tarea y hacerla
a m i manera.
Soy un buen administrador de personal.
Soy un trabajador tenaz.
Me guo por el ejemplo.
Las personas me respetan por ser justo e
imparcial.
Tengo un gran cmulo de energa.
Funciono bien en un ambiente activo.
Soy de mente relativamente abierta.
Me siento seguro al tratar con gente de negocios
de alto nivel.
Me gusta hablar de poltica. (Esto puede ser
una debilidad).
Me gusta hacer el trabajo cuando est definido.
Soy excelente para organizar el tiempo de los
dems.
Puedo obtener lo mejor de las personas que
trabajan para m.
Tengo una personalidad extrovertida, no soy
tmido.
M e preocupo por quienes se preocupan por m.
(Esto podra ser una debilidad).
Tengo una gran cantidad de empatia.
Trabajo extremadamente bien a travs de otras
personas.
Tan slo me acerco a un nmero reducido de

personas.
No me gusta una supervisin constante.
Soy extremadamente nervioso.
Con frecuencia digo cosas sin pensar en las
consecuencias.
No me gusta verme ocupado cuando no hay
nada que hacer.
No me gusta estar inactivo. Debo estar
haciendo algo continuamente.
No me gusta estar sentado todo el tiempo ante
un escritorio.
Soy bsicamente un rebelde, pero me presento
a m mismo justamente como lo opuesto. M i
conservadurismo me ha dado trabajos que yo
no quera emocionalmente.
Algunas veces me siento nervioso en un
ambiente poco familiar.
Tengo muy pocos amigos de verdad.
No soy conformista, pero lo parezco.
M is niveles de intereses alcanzan puntos altos
y bajos.
Muchas personas me ven como inestable.
Tal vez lo sea. Yo no lo creo.
Estoy divorciado.
No soy un gran planeador a corto plazo.
La planeacin a largo plazo es mejor.
Soy impaciente, quiero que las cosas sucedan
pronto.
No me gustan los detalles.
No trabajo bien en un ambiente donde yo soy la
nica parte implicada.
Fuente: W iyne Sanders.

L a m ecn ica para la p rep araci n d e la h o ja d e b alan ce e s m u y sencilla. P a ra em pezar,
d ib u je u n a lnea vertical en la p arte m ed ia d e u n a h o ja d e papel. F ji la p arte su p e rio r del lado
izquierdo an o te Fortalezas y titule el lad o derech o c o m o Debilidades. R e g istre de to d as la s fo r
talezas y deb ilidad es qu e haya p ercibido. T a l v e z le s e a difcil escribir acerca d e u ste d m ism o .
S in e m b argo , re cu erd e qu e n ad ie m s n ecesita v e r lo s re su ltad o s. L a co n sid eraci n fun da
m en tal e s u n a h o n estid ad total.
E l cu ad ro A 7-1 m uestra un ejem p lo d e u n balance d e fo rtalezas y debilidades. O b v ia
m ente, W ay n e (la p erso n a qu e escrib i la hoja) efe ctu una profu n da in trospeccin para
hacer estas evaluacion es. P o r lo regular, la s d eb ilid ad es d e una p erso n a reb asarn en n m ero
a la s fortalezas en lo s p rim ero s intentos. Sin em b argo, a m ed id a qu e el individuo repita el
p ro ceso , a lg u n o s re n glo n es qu e in icialm en te p arecan s e r d eb ilid ad es p o d r n fin alm en te
recon ocerse c o m o fo rtalezas y, p o r lo tanto, debern cam b iarse d e colum n a. U n a persona
debera dedicar tiem po su ficiente al proy ecto d e o b ten er una co m pren sin bastante clara de
s u s fo rta lez a s y deb ilidad es. P o r lo c o m n , e l p ro ce so debera to m a r u n m n im o d e u n a
sem an a. E l b alan ce no dar to d as la s re sp u e sta s en relaci n c o n las fo rtalezas y deb ilidad es
d e alguien , p ero m u ch as p erso n a s han o b ten id o u n a m e jo r co m p ren si n d e s m ism a s al
co m pletarlo . E l au toan lisis n o debera se r una tarea qu e se re a lice u n a so la vez. L o s indivi
d u o s cam b ian , y desp us de c ie rto n m e ro d e a o s e l p ro ce so deb e em p ren d erse d e nuevo.
U sted puede determ in ar lo s m edios para reaccion ar a su s d escu b rim ien tos y, tal vez, su p erar
u n a debilidad de sp u s d e qu e u ste d haya realizad o la autoevaluacin.
L ista d e p re fe re n c ia s y av e rsio n e s.
L is t a d e p r e f e r e n c i a s
y a v e r s io n e s :
P ro c e d im ie n to q u e a y u d a a lo s in d iv i
d u o s a re c o n o c e r las re s tric c io n e s que
s e im p o n e n e llo s m ism os.
U n in d ivid uo tam b in deb era co n sid e ra r aqu ello

q u e le a g ra d a y le desagrad a c o m o p arte d e una autoevaluacin. U n a lis t a d e p r e f e r e n c i a s y
a v e r s io n e s ayuda a lo s individuos a reco n o cer las restriccion es qu e s e im ponen ellos m ism os.
U ste d est b u scan d o la s cu alid ad es qu e d e se a en u n em p le o y lo s atrib u to s d e u n trabajo
que no quiere. P o r ejem plo, algun as p erson as no estaran dispuestas a vivir en ciertas regio n es
d e l p as, y tale s sen tim ien to s deben re co n o ce rse c o m o u n a restriccin . A lg u n as p o sicio n es
CAPTBLI SIETE
T a b la A7-2
227
L is t a d e p r e fe r e n c ia s y a v e r sio n e s
L o q u e m e g u sta
L o q u e no m e gu sta
M e gusta viajar.
M e gustara viajar al Este.
M e gusta ser m i propio jefe.
M e gu star vivir en una ciudad de tamao mediano.
M e gusta ver el ftbol y el bisbol.
M e gusta jugar frontenis.
N o quiero trabajar para una empresa grande.

N o trabajar en una ciudad grande.
N o quiero trabajar detrs de un escritorio todo el da.
N o me gusta usar traje todo el tiempo.
Fuente: Wiyne Sanders.

requ ieren qu e una p erso n a p ase una can tid ad co n sid erab le de tiem p o viajando. P o r lo tanto,
u n a estim aci n d e la can tid ad d e tiem p o qu e una p erso n a e st dispuesta a viajar tam bin
se ra d e utilidad. Eli re co n o cim ien to de tale s restriccio n es au toim p u estas ay u d a a redu cir lo s
p rob lem as fu tu ro s d e carrera. O tra lim itacin e s el tip o d e em p resa q u e u n in d ivid uo c o n
sid erar para trabajar.
Eli tam a o de la em presa tam b in su ele se r im portante. A lg u n as p erso n a s p refieren u n a
organ izaci n g ra n d e cu y o s p ro d u cto s o se rvicios se a n bien con ocid os; o tra s, en ca m b io , p re
fieren una o rgan izaci n m s pequea, co n sid eran d o qu e la s op o rtu n id ad es d e av an ce p o
dran s e r m ay ores o qu e el am biente e s m s conveniente para s u s gu sto s. T o d o s lo s facto res
qu e p o d ran afectar el d e se m p e o d e u n individuo en el trab ajo deberan incluirse en la lista
d e preferen cias y aversiones. U n ejem p lo d e este tip o d e lista s e m u estra en el cu ad ro A 7-2.
U n a autoevaluacin c o m o sta ayuda a una person a a en tender su s m o tivo s b sico s, y
m o n ta el escenario para fo rjar u n a ca rrera o para b u sca r u n a co m p eten cia tcnica m ayor. L a s
p erso n a s qu e s e co n o c e n a s m ism as p u eden to m a r c o n m ay or facilid ad la s d e cisio n es n e
cesarias para u n a plan eacin exitosa de la carrera. M u c h o s s e sien ten d esv iad os p o rq u e eli
g e n c a rre ra s c o n b a se en p lan es e lab o rad o s cap rich o sam e n te o g u ia d o s p o r lo s d e se o s d e
o tr o s individuos, en v e z d e b asarse en lo qu e co n sid eran qu e e s m e jo r para ellos.
L le g a r a co n o c e rse no e s u n h ech o sin gular. A m ed id a qu e lo s individuos p ro g re sa n a
travs d e su vida, la s p rioridades cam bian . L o s individuos q u iz piensen qu e se co n o cen bien
a s m ism os en una etapa de la vida, y posteriorm ente se vean d e u n a m an era totalm en te d is
tinta. P o r consiguien te, la autoevaluacin deb era visualizarse c o m o u n p ro ceso continuo. L o s
individuos qu e se interesan en una carrera deben prestar atencin a la advertencia qu e la Reina
d e C o razo n es hizo a A licia: S e necesita c o rre r tan to co m o p u ed as para p erm an ecer en el
m ism o lugar . 11 E sta exh ortacin e s m uy cie rta en el am b ien te lab oral d e la actualidad.
Internet como una fuente de asistencia para una autoevaluacin

In tern et e s u n a fuente v alio sa d e in fo rm aci n q u e puede ayudar a d e sarro llar u n a a u to e v a
luacin . A lg u n os sitio s so n g ra tu ito s y o tr o s co b ra n u n a tarifa m odesta. A lg u n o s sitio s W eb
qu e podran s e r v alio so s cu an d o u ste d re a lice s u autoevaluacin incluyen:
C areerM aze: A q u s e o fre c e una evaluacin d e in tereses vo cacio n ales y

debilidades, in tereses y cap acid ad e s para to d o s lo s b u sca d o re s de
em pleo a c u a lq u ie r nivel. E x iste u n c a r g o d e $ 1 9 .9 5 p o r el rep o rte de
C a re e r M a z e .12
C areer-in teU igen ce: U n recu rso para m u jeres dise ad o p o r m u je res con
u n a filosofa d e estira, c r e c e y lo g ra . S u m isin e s ayudar a la s m u jeres
a lo g ra r una satisfacci n p erso n a l y p ro fesio n al m edian te el su m in istro
d e in form acin , a p o y o y la s h erram ien tas qu e n ecesitan para ten er xito
e n la co m p etitiv a econ om a d e la a c tu alid a d .13
H o an d 's T beory o f C areer C hotee: L a clav e d e la ca rrera se b a sa en la

teora d e qu e a la s p erso n a s les g u sta e sta r alred ed o r d e o tr o s individuos
qu e tienen p erso n alid ad e s sim ilares. A l elegir una ca rre ra , ello sign ifica
q u e lo s individuos eligen tra b a jo s q u e les perm iten e sta r alred ed or de
o tra s p erson as qu e so n c o m o ellos. L a p ru eb a s e resu elve ap ro x im ad a
m en te en 15 m in u tos y tiene u n c o sto de $ 9 .9 5 .14
P rin ceton R eview C areer: S d e se a u n a evaluacin d e ca rrera gratu ita,

acuda al vn cu lo A prenda m s ace rca d e s u s in tereses y s u estilo p e rso
n al para identificar la s c a rr e ra s p oten ciales qu e le c o n v ien en .15
228
PAITE CUATRO
Internet como m edio de asistencia para la planeacin de carrera

In tern et e s co n frecuen cia u n a h erram ienta excelen te p ara ayudarle en la plan eacin d e su
carrera. A co n tin u aci n s e p resen tan algu n o s c o n se jo s so b re la m a n e ra en la qu e In ternet le
p uede ayudar.
E xiste u n a g ra n ca n tid ad d e in fo rm aci n gra tu ita d ispon ib le en In tern et que

le resu ltar til. P rcticam en te, to d as la s b olsas d e tra b a jo d a n in d icacio n es
d e u tilid ad p ara co n se g u ir la p o sici n qu e u ste d desea.
Internet le perm itir desarrollar y m antener u n a re d profesional. E s m ucho ms
fcil y m s conveniente mantenerse en contacto con o tro s profesionales a travs
del co rreo electrnico, d e lo s m ensajes de texto, lo s togs, lo s m ensajes d e Tw itter
y Facebook. E sto e s im portante, y a qu e la principal form a en la qu e las personas
encuentran trab ajo e s a travs de algn tip o d e re d e s o referencias. L a s p e rso
nas que u sted ha conocido en conferencias o ju n tas d e n egocio s podrn brindar
una til asistencia en una b squ eda de em pleo. E s conveniente m antener u n a red
de interconexin aun cuando usted est satisfecho con su trabajo actual.
Internet s e d eb e u sa r para investigar co m p a a s especficas an tes d e bu scar
em pleo o d e p resen tarse a u n a entrevista. P o r ejem p lo, en W etF eet.com ,
una person a qu e este b u scan d o tra b a jo p odr in vestigar co m pa as, c a rre ra s
e industrias.
Rutas de carreras y desarrollo de carreras

R u la d e c a r r e r a :
U na lnea fle x ib le d e m o v im ie n to a tr a
v s d e la cual una persona se desplaza
d u ra n te s u v id a laboral.
D e s a r r o ll o d e c a r r e r a :
E nfo q u e fo rm a l q u e u s a n las o rg a n iz a
c io n e s para asegurarse de q u e las perso
na s c o n las c u a lid a d e s y la expe rien cia
a d ecuad as e s t n d is p o n ib le s c u a n d o se
le s necesite.
U n a r u ta d e c a r r e r a es u n a lnea flexible d e m ovim ien to a travs d e la cu a l u n a person a se

desplaza du ran te s u vid a laboral. A l se g u ir u n a ru ta de carrera establecida, el in d ivid uo puede
em pren d er el d e sarro llo de s u c a rr e ra co n la asiste n cia d e la co m p a a. D e s d e la perspectiva
d e u n em plead o, el se g u im ie n to d e u n a ru ta d e ca rrera tal v e z im p liqu e cam b iar d e u n a c o m
p a a a o tr a y d e u n p u esto a o tro a m ed id a q u e o b tien e m ay o r co n o c im ie n to y experiencia.
E l d e s a r r o l lo d e c a r r e r a es u n en foq ue fo rm a l qu e u sa n la s o rg an iz ac io n e s p a r a a se g u
ra rse d e q u e la s p erso n a s co n la s cu alid ad es y la experiencia a d e cu ad as estn dispon ibles
c u a n d o s e les necesite. B everly K ay e, co a u to r d e Love *Em o r Lose E m : G ettm g Good People
to S tay , estu d i la s 2 0 ra z o n e s p rin cip ales p o r la s q u e lo s em p le ad o s p erm an ecen co n su
com pa a en lu g ar d e abandon arla, y d escu b ri qu e la s op o rtu n id ad es para el d e sarro llo d e
la carrera eran el n m e ro u n o en la lista. In clu so so n m s im p o rtan tes qu e recib ir u n a m ayor
re m u n e raci n .16 C o n el d e sarro llo d e carrera, la organ izaci n identifica las ru tas y la s a c ti
vid ad es p ara lo s em p le ad o s individuales a m ed id a qu e sto s s e d e sa rro lla n .1^
L a p lan eacin individual d e la ca rrera co rre sp o n d e al e m p le a d o .18 Sin e m b a rg o , el d e
sa rro llo d e la ca rrera deb e m an ten er u n e strec h o p aralelism o c o n la p lan eaci n individual
d e la c a rr e ra s i u n a em p resa ha d e reten er a s u s m e jo re s y m s b rillan tes co la b o ra d o res. L o s
e m p le ad o s d eb en co n sta ta r q u e lo s e sfu e rz o s d e la em p re sa p o r el d e sa rro llo d e la ca rrera
se dirijan a apo y ar s u s o b je tiv o s especficos d e carrera. P o r lo tanto, la s co m p a as deben ayu
dar a s u s em p le ad o s a alcanzar lo s o b je tiv o s d e su s ca rre ra s y, m u y en especial, la se gu rid ad
en la carrera. D e b e n darle s op o rtu n id ad es para apren der y hacer c o sa s distintas. E je cu ta r una
y o tr a v e z la m ism a tarea, o u n a tarea sim ilar, o fre c e p o co desarrollo . A travs de un d e sa
rrollo eficaz d e la ca rre ra , e s p o sib le d e sarro llar u n g ru p o d e h o m b re s y m u je re s q u e pue
den avan zar y p ro sp era r en distin tas estru ctu ras o rg a n iz ac io n a les en el futuro.
L o s p ro g ra m as d e d e sarro llo d e ca rrera ad ecu ad am en te d ise ad os e im p lan tad o s ayu
d arn en el re clu tam ien to y en la co n trataci n , y a ase gu rar qu e lo s m ejo res e m p le ad o s estn
en la ruta para la s p o sicio n es fu tu ras d e lid e raz g o .19 E l d e sarro llo fo rm a l d e la carrera e s im
p ortante p ara m antener u n a fuerza lab oral m otivada y co m prom etid a. D e hecho, lo s em plea
d o s d e la gen e raci n Y tien d en a fav orecer la o rie n taci n p erson alizad a d e la c a rr e ra en
o p o sici n a lo s sa la rio s o n e ro so s y lo s p aq u etes d e re tiro .20 A dem s, lo s e m p le ad o s c o n un
a lto poten cial tienen m s p rob ab ilid ad es d e p erm an ecer en la s o rgan iz ac io n e s qu e estn d is
p u estas a invertir en s u d e sarro llo .21
E l desarrollo de la carrera debera em pezar c o n la co lo cacin d e una person a en el puesto
de trab ajo y co n u n a orientacin inicial. L a adm inistracin observa en ton ces el desem p e o del
em pleado en el trabajo y lo co m p a ra co n la s n o rm a s del p uesto. E n esta etapa, se observarn
la s fo rtalezas y debilidades, y ello capacitar a la adm in istracin para ayudar al em plead o a
tom ar u n a decisin tentativa de carrera. C o m o e s natural, tal v e z esta decisin s e m odifique
posteriorm ente a m edida qu e con tin e el p roceso. E sta decisin tentativa d e carrera se basa
en distin to s factores, incluyendo la s necesidades, cap acid ad e s y asp iracio n es personales, a s
CAPTBLI SIETE
229
co m o la s n ecesidad es de la crgan iz a ci n .L a adm inistracin p o d r en ton ces establecer p ro gra

m as d e desarrollo q u e se relacionen c o n la s n ecesidad es especficas del em pleado.
E s d e esp erarse qu e lo s p ro g ra m as de desarrollo d e ca rrera logren u n o o m s d e lo s s i
g u ie n te s objetivos:
D esarro llo eficaz d el talen to d isp on ib le. H a y u n a m ayor prob ab ilidad d e que
lo s individuos se co m p rom etan co n un desarrollo d e ca rrera qu e sea p arte de
un plan especfico d e u n a profesin. D e esta m anera, pueden en tender m ejor
d p rop sito del desarrollo. E l desarrollo d e la carrera aparece c o n frecuencia
a i u n a categ ora alta den tro de la s listas d e deseos d e lo s em pleados, y e s una
o p ci n m enos co sto sa qu e co n ced er aum en tos y pag ar bonos.
O portu n id ad es de au to evalu acin p a r a lo s em pleados q u e con sid eran

r u ta s de c a rre ra s n u ev as o no trad icio n ale s. A lg u n o s e m p le ad o s d e ex c e
lencia no visu alizan la m ovilidad ascen d en te c o m o u n a o p ci n d e carrera,
ya qu e la s em p re sa s d e la actu alidad tien en m e n o s o p cio n es d e p rom ocin
dispon ibles. O tr o s em p le ad o s s e ven a s m ism o s en tra b a jo s sin porvenir y
buscan u n escap e. E n v e z d e d e ja r ir a e sto s em p lead os, una em p resa puede
o fre ce r u n a plan eacin d e carrera para ayu d arlos a identificar ru tas nuevas
y diferen tes d e carrera.
D esarro llo de ru ta s de c a rre ra que trasp asan d iv isio n e s y lo calid ad es

g e o g rficas. E l d e sarro llo no deb era lim itarse a u n estrech o esp e ctro de
una p arte d e u n a co m pa a.
U n a d em ostracin d e un com prom iso tan g ib le con e l d esarro llo de un

am b ien te la b o ra l d iv erso . L o s in d iv id u os qu e recon ocen a u n a co m p a a
c o m o una en tidad qu e d e se a un am b ien te diverso tienen co n frecuencia
m ay ores o p o rtu n id a d es d e re clu tam ien to y retencin.
S atisfacci n de la s n ecesidades esp ecficas de d e sarro llo de lo s em pleados.

L o s individuos qu e ven qu e su s n e ce sid ad es d e d e sarro llo p erso n ales estn
satisfech as s e sien ten m s co m p la cid o s en s u s p u e sto s d e tra b a jo y en la
o rgan izaci n , p o r eso, tienden a p erm an ec er en e sta ltim a.
M ejoram ien to d e l desem peo. E l tra b a jo en s m ism o e s la influencia m s
im portante so b re el d e sarro llo de carrera. C a d a p u esto d e tra b a jo puede
plan tear diferen tes d e safo s y experiencias.
Increm ento en la le a lta d y m otivacin de lo s em pleados, lo c u a l conduce a

u n decrem ento en la ro taci n . L o s in d iv id u o s qu e co n sid eran q u e la
em presa e st in teresad a en s u p lan eacin de c a rr e ra tienen m s p ro b ab ili
dad es de p erm an ecer en la o rgan izaci n .
Un m todo p a ra d eterm in ar la s necesidades de capacitacin y d esarro llo . Si

una person a desea una cierta ruta d e carrera y no tiene actualm ente la s cualida
d e s adecuadas, esto significa qu e hay u n a necesidad de capacitacin y desarrollo.
Mtodos de desarrollo de carrera

E xisten n u m e ro so s m to d o s para el d e sarro llo d e ca rre ra . A lg u n o s m to d o s qu e s e u sa n a c
tualm ente, la m ay o ra d e lo s cu a le s s e u tilizan en v a ria s co m b in acio n es, s e exponen a c o n
tin u acin .
Sistemas de inform acin para la adm inistracin y los em pleados

E n el ca p tu lo 4 hab lam o s acerca d e lo s siste m a s d e in form acin p ara la ad m in istracin de
R G y de lo s siste m a s d e in fo rm aci n d e em p lead os. M u c h a s co m p a a s b rin d an a s u s ad m i
n istrad o res la c a p a cid a d en ln e a d e a sistir a lo s e m p le ad o s en la plan eacin de la s ru tas de
su s c a rr e ra s y en el d e sa rro llo d e la s c a p a cid a d e s req u erid as. A travs d e u n siste m a en lnea,
lo s e m p le ad o s tienen la p o sib ilid a d de a ctu aliz ar la s m e ta s d e l desem p e o y d e inscribirse
en c u rso s d e cap acitacin .
Discusiones con individuos bien inform ados

E n u n a discusi n form al, el su p e rio r y lo s e m p le ad o s su b o rd in a d o s pueden co n v e n ir c o n
ju n ta m e n te en cu le s activ id a d e s d e l d e sa rro llo d e la c a rr e ra so n m ejo res. L o s re c u rso s
d isp o n ib le s para lo g ra r e sto s o b je tiv o s tam b in incluyen p ro g ra m a s d e d e sarro llo . E n algu
n a s o rgan izacio n es, lo s p ro fesio n ales d e re c u rso s h u m an os so n el p u n to fo cal para brindar
asisten cia so b re este tem a. E n o tr a s situ acio n es, lo s p sic lo g o s y lo s c o n se je ro s u o rie n tad o
re s o fre ce n este se rv icio . E n el am b ie n te ac a d m ic o , lo s c o le g io s y la s u n iv ersid ad e s con
230
PAITE CUATRO
frecuen cia brindan a lo s estu d ian tes se rv icio s d e plan eacin d e carreras e in form acin d e de
sarrollo. M u c h o s estu d ian tes acu den a s u s p ro feso re s p ara so licita r c o n se jo s d e carrera.
M aterial de la com paa

A lg u n as e m p resas o fre ce n m a teria l especficam en te desarrollad o p ara b rind ar asisten cia en
el d e sa rro llo de la s carreras. T a l m aterial e st dise ad o d e a cu e rd o co n la s n e ce sid ad es e s
peciales d e la em presa. A dem s, la s d e scrip cion es de p u e sto s dan v a lio so s indicios p ara que
lo s individuos determ in en p erson alm en te s i su s fo rta lez a s y deb ilidad es co in cid en co n c ie r
tas p osicion es especficas.
Sistema de evaluacin del desem peo

E l siste m a d e evalu acin del desem p e o d e la em p resa tam b in e s u n a valiosa h erram ien ta
para el d e sa rro llo de la s ca rre ra s. E l hech o d e discu tir la s fo rta lez a s y deb ilidad es d e un e m
plead o c o n s u su p erv iso r p erm ite d escu b rir c ie rta s n ece sid ad es d e d e sarro llo . S i la su p e ra
ci n d e una debilidad en particu lar p arece difcil o inclu so im posible, la so lu ci n p od ra se r
u n a ru ta altern ativa d e carrera.
Talleres
A lg u n as o rgan iz ac io n e s realizan talleres qu e duran d o s o tre s d as c o n el p ro p sito d e ayu
d a r a lo s em p le ad o s a d e sarro llar su s ca rr e ra s d e n tro d e la co m p a a. L o s e m p le ad o s d e fi
n en y acop lan s u s o b je tiv o s e sp e cfico s d e ca rrera c o n la s n ece sid ad es d e la co m p a a. E n
o tra s o c asio n e s, la c o m p a a re m ite a lo s e m p le ad o s a lo s talleres d isp on ib les en la c o m u n i
dad, o lo s em p le ad o s to m an la iniciativa d e acudir. C o n sid e re d o s d e la s actividades d e d e
sa rro llo qu e estn dispon ib les para lo s p ro fesio n ales d e R H :
S e rie de sem in ario s de la S o cied ad p a ra la A d m in istraci n de R ecursos

H u m an os ( S H R M ) H a y m u ch o s se m in a rio s d e re cu rso s h u m an os d is
S em in ario s de recu rso s h um an os de la A sociacin E stad ou n id en se de

A d m in istraci n (A M A ). E xisten n u m e ro so s se m in a rio s d e recu rso s
p on ibles p ara lo s m iem b ro s d e la S H R M .
h u m an os qu e im p arte la A M A .
A co n tin u aci n s e expon drn algu n as ru tas p osib les para la s carreras.
Rutas de carrera
L a s ru tas de las c a rre ra s s e han co n cen trad o h istricam en te en u n a m ovilidad ascen den te
d e n tro de u n a profesi n en particular, lo cu a l e s u n a o p c i n q u e n o e st tan d ispon ib le ahora
c o m o en e l pasado. O tra s ru tas para la s c a rre ra s incluyen las redes, la tray ecto ria la te ra l d e
habilidades, la ru ta d e c a rr e ra dual, la p o sib ilid ad d e a ad ir v alo r a una c a rr e ra e inclu so la
m o d ificaci n d e l n ivel d e l p uesto. C a th y B e n k o en s u lib ro , M ass C areer C ustom ization ,
afirm a: L a s c a rre ra s han d ejad o d e se g u ir una tray ecto ria re cta y ascen d en te en la escalera
co rp o rativa; ahora e s m s c o m n qu e sig a n una tray ecto ria o n d u lato ria d e a sc e n so s y de
m o vim ien tos la te ra le s .22 M e d ia n te la se le cc i n d e u n a ru ta altern ativa d e ca rre ra , u n a per
so n a puede tran sferir s u s h abilidades actu ales hacia una nueva carrera, u n a qu e tan s lo era
u n su e o en el p asad o . P o r lo co m n , estas ru tas de ca rrera s e u sa n en form a co m b in a d a y
pueden s e r m s tiles en v a ria s eta p as d e la c a rr e ra d e u n a p erson a.
Rutas tradicionales de carrera

A co n tin u aci n p resen ta m o s una c ita d e u n artculo d e la revista Fortune'.
G en e los ojos e im agine un objeto que represente la palabra carrera. S i usted se uni a la
j erza de trabajo, digam os, hace 1 5 ,2 0 o 25 aos, esposible que usted estprogram ado, como
cen los estudiantes de tecnologa, p ara visu alizar su vida de trabajo como una setie predecible
de travesanos angostosy claram ente separados que conducen directa?nente hacia arrib a (o
hada abajo), en otras palabras, dispuestos en una escalera.J a , ja , ja , am igo m o, resulta que la
escalerafu e cortada en pequeas piezasy arrojada a l bote de la basura. Un equipo de inge
nieros de salubridad dispuso de ella en la m adrugada, m ientras usted estaba soando.23
A un que la ru ta tradicion al d e c a rre ra s no es tan viab le c o m o una o p ci n d e trayectoria
p rofesio n al c o m o lo era antes, entenderla au m en ta la co m p ren si n de u n o en relaci n con
la s distintas altern ativas para la s ru ta s d e carrera.
CAPTBLI SIETE
R u ta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a :
T ra ye c to ria e n la q u e e l e m p le a d o pro
g re s a e n fo rm a vertical a s ce nd ente e n la
organizacin, desde u n pu esto d e tra bajo
e s p e c ific o a! s ig u ie n te .
231
L a r u t a t r a d i c i o n a l d e c a r r e r a es aq u lla en la cu a l un em p le ad o p ro g re sa en form a v e r
tical ascen den te en la organ izaci n avan zan do d e u n puesto d e tra b a jo especfico al siguiente.
S e su p o n e qu e cada tra b a jo e s una p reparacin esen cial p ara el sigu ien te tra b a jo d e nivel m s
alto. P o r lo tan to, u n em p lead o deb e desp lazarse, p aso a p aso , d esd e u n tra b a jo h asta el s i
g u ie n te p ara o b ten er la experiencia y la p rep aracin n ecesarias. U n a d e la s m ay o res ven ta
ja s d e la ru ta tradicional d e ca rrera e s qu e qu e tiene u n a direccin re c ta hacia delante. L a ruta
est claram en te trazada, y el em p le ad o co n oce la se cu en cia especfica d e lo s p u e sto s de tra
b ajo a travs d e lo s cu a le s deb e p asar para p rogresar.
E n la actualidad, el an tigu o m o d elo d e ca rrera en el cu a l u n em p lead o en contraba su
c a m in o hacia arrib a d e la escalera o rg a n iz ac io n a l en u n a so la co m p a a e s p o co co m n . La
ce rteza en lo s m to d o s d e n ego c io s y en el crecim ien to qu e p revaleca en o tr o s tie m p o s ha
d e sap arecid o en la m ay o ra d e la s industrias, y n i lo s individuos ni la s o rg a n iz ac io n e s p u e
d en ten er la se g u rid a d d e recu p erarla. S in e m b a rg o , la ce rte z a q u e an p ersiste e s qu e sie m
p re h a b r in d iv id u o s y a d m in istra d o re s d e a lto n ivel qu e s e esfo rz arn p o r o b te n e r esas
p osicion es. P o r desgracia, alcanzar tale s p o sicio n es e s ahora m s difcil.
Ruta de carrera en form a de red

R u ta d e c a r r e r a e n fo r m a
de re d :
M to d o de p ro g re si n d e carrera q u e in
c lu y e ta n to una s e cu e n cia v e rtic a l de
p u e s to s c o m o una s e rie d e o p o rtu n id a
d e s ho rizontale s.
L a r u t a d e c a r r e r a e n f o r m a d e r e d incluye tan to una se cu en cia vertical d e p u e sto s c o m o una

se rie d e op o rtu n id ad es horizo n tales. Esta ruta reco n o ce la intercam biabilidad d e la experien
c ia a c ie rto s niveles y la n ece sid ad d e a m p lia r la exp erien cia en un n ivel an tes d e s e r p ro m o
v id o a u n p u esto de m ayor jerarq u a. C o n frecuencia, este en foq ue represen ta d e una m an era
m s realista la s op o rtu n id ad es p ara el d e sarro llo d e lo s em p le ad o s en una o rg a n iz ac i n que
la ru ta tradicion al de ca rre ra . P o r ejem p lo, una person a puede tra b a ja r c o m o g e re n te de in
v e n ta rio s du ran te algu n o s a o s y lu ego d esp lazarse a u n a p osicin lateral c o m o g e ren te d e
tu rn o an tes d e q u e s e le o to rg u e u n a prom o cin . L a s o p cio n es h orizon tales y v erticales d is
m in uyen la p ro b ab ilid ad d e u n b lo q u eo en u n p u esto d e trab ajo. U n a desven taja de este
tip o d e ru ta d e c a rr e ra e s qu e e s m s difcil explicar a lo s e m p le ad o s la ru ta esp ecfica que
p odran se g u ir su s c a rre ra s para u n a d eterm in ad a lnea d e trabajo.
Ruta lateral de habilidades
R u ta l a t e r a l d e h a b i l i d a d e s :
T ra yectoria d e carrera que in c lu y e d e s

plazam ien tos la tera les d e n tro d e la e m
presa, lo s c u a le s p e rm ite n q u e un
e m p le a d o se revtali ce y s e e n fre n te a
nuevos desafos.
T rad icio n alm en te, una ru ta de c a rr e ra s e v isu alizab a c o m o el d esp lazam ien to ascen den te
h acia n iveles adm in istrativos m s alto s d e n tro d e la o rgan izaci n . L o s d o s m to d o s anterio
re s d e ru tas d e ca rrera s e co n cen tran en tal enfoque. L a dispon ib ilid ad d e e sta s d o s o p c io
n es ha d ism in u id o en fo rm a co n sid erab le en a o s recien tes, p ero e sto no sig n ifica qu e un
in d ivid uo ten ga qu e p erm an ecer en el m ism o p u esto du ran te to d a la vida. U n a r u t a l a t e r a l
d e h a b i l i d a d e s incluye d esp lazam ien to s la te ra le s den tro d e la em p resa, lo s cu a le s perm iten
qu e el em p le ad o s e revitalice y s e en fren te a n u evos d esafo s. N i la re m u n eracin n i la s p ro
m o cio n es quedan im plicad as, p ero al ap ren d e r u n tra b a jo d iferen te , u n em p le ad o incre
m entar su v alo r para la organ izaci n y tam bin p o d r revitalizarse y ad q u irir nuevos bros.24
L a s em presas qu e desean m otivar u n desplazam iento lateral pueden o p tar p o r u sar un sistem a
de rem u n eracin b asad o en la s h abilidades q u e re co m p e n se a lo s individuos en fun cin del
n m e ro y del tip o d e h abilidades qu e p oseen (un tem a del cap tu lo 9). O tro en foq ue, el cu al
se exp u so en el cap tu lo 4, e s el en riqu ecim ien to del trabajo. E ste en foq ue re co m p e n sa (sin
p rom o cion es) a un em p le ad o al au m en tar el d e safo del p u esto lab oral, al d ar m s sign ifi
c ad o al tra b a jo y u n m ay o r se n tid o d e lo g ro al em p lead o .
Ruta de carrera dual
R u ta d e c a r r e r a d u a l:
Ruta de carrera q u e reconoce q u e lo s es

p e c ia lis ta s t c n ic o s pu e d e n y d e be n
a p o rta r s u e x p e rie n cia a una com paa,
s in te n e r q u e c o n v e rtirs e e n a d m in is tra
d o res.
L a ru ta d e ca rrera d u a l s e d e sarro ll o rigin alm en te p ara tra ta r co n el pro b lem a d e aqu ellos
em plead os tcn icam en te cap a cita d o s qu e n o tenan d e se o s d e d esp lazarse hacia la adm in is
tracin a travs del p rocedim ien to n orm al d e m ovilidad ascen den te. L a r u t a d e c a r r e r a d u a l
re co n o ce qu e lo s esp e cialistas tcn icos p u eden y deben ap o rta r s u experiencia a una c o m
p a a sin ten er q u e co n vertirse en ad m in istrad ores. C o n frecuen cia s e estab lece un enfoque
d e c a rr e ra dual para fo m en tar y m o tivar a lo s p ro fesio n a les en c a m p o s c o m o ingeniera,
ventas, m ark etin g, fin an zas y re cu rso s h um an os. L o s individuos en e sto s c a m p o s pueden
increm en tar s u co n o c im ie n to especializado, hacer co n trib u cio n e s a su s e m p re sa s y recibir
u n a re co m p e n sa sin ten er qu e in gresar a la adm in istracin . Sin im p o rta r qu e s e encuentren
en la ru ta adm in istrativa o tcn ica, la rem u n eracin se ra co m p a rab le en c a d a nivel. E l s is
tem a dual ha s id o e l se llo distintivo en la ed ucacin su p erio r, d o n d e lo s individuos s e pue
d en desp lazar a travs d e las c a te g o ra s d e instructor, p ro feso r auxiliar, p ro fe so r aso cia d o y
p ro fe so r titu lar sin te n e r qu e in gresar a la adm in istracin .
232 PAITE CUATRO
Forma de aadir valor a la carrera

A gregar v alo r a la ca rrera tal v e z parezca u n a actividad dirigida nicam ente al inters p e rso
nal; sin em bargo, e s u n a ru ta d e carrera lgica y realista. E n el m undo actual en con tin u o c a m
bio, la o b so le sc e n c ia p ro fesio n al puede lle g a r a sitia r sig ilo sa m e n te a u n a p erso n a. Jo h n
H um phrey, director de cap itaci n ejecutiva d e ce n trales elctricas en F o ru m C orp oratio n ,
habla del hecho d e aadir v alo r p erson al c o m o s i ste pud iera alm acen arse en u n a c a ja d e he
rram ien tas qu e lo s trab ajad o res llevan co n sig o to d o s lo s das. D e acu erd o co n H um phrey, la
antigua escalera [de la carrera] era rgida. E n la actu alidad la p regu n ta e s q u h ab ilid ad es
tiene u sted en su ca ja de h erram ientas qu e p ueda llevar a cu alq u ier parte para aprovech arlas
en s u trab ajo ? .25 U na c a ja d e h erram ientas d e u n individuo deb e e sta r sie m p re en expan
sin, y el desarrollo p erson al con tin u o e s u n a necesidad. C u an to m ejo res se a n la s cu alid ad es
de u n em pleado, m ay ores sern su s op o rtu n id ad es en el m ercado laboral. U n a p erso n a debe
d escu b rir lo qu e n ecesitan la s co m pa as, y lu ego desarrollar las h ab ilid ad es n ecesarias para
satisfacer e sa s n ecesid ad es c o m o la s ha defin ido el m b ito d e tra b a jo . L o s individuos sie m
pre deberan estar haciendo algo qu e con trib uy a a u n c a m b io sign ificativo y positivo p ara la
organ izacin . S i acaso existe cu alq u ier v e stig io d e se g u rid a d en el em pleo, es ste. B sica
m ente, el vn cu lo prin cipal qu e u n e a un em p le ad o co n la co m pa a, y viceversa, e s el xito
m utuo qu e d a c o m o resu ltad o u n desem p e o qu e a ad e v alo r a la organ izacin .
Descenso de categora
D e s c e n s o d e c a te g o ra :
P roceso d e de sp lazar a u n tra b a ja d o r a

u n n ive l m s b a jo d e de b e re s y re s p o n
s a b ilid a d e s, lo cual im p lic a p o r lo regu
la r una re d u c c i n e n la rem un eraci n.
E l d e s c e n s o d e c a t e g o r a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n trab ajad o r a u n nivel m s b a jo d e

d e b eres y resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo re gu lar u n a red u cci n en la re m u n e ra
cin . L o s d e sc en so s de ca teg o ra s e aso cian co n frecu en cia c o n fra ca so s adm in istrativos,
p ero la s o p o rtu n id a d es p ro m o cio n ales lim ita d a s en el fu tu ro y el rp id o ritm o del cam b io
tecn olg ico pueden hacer d e lo s d e sc en so s d e ca te g o ra una o p c i n legtim a d e carrera. S i
se logra elim inar el estigm a del descen so d e categ o ra, m s em pleados, especialm en te lo s m s
an tigu o s, podran o p ta r p o r h a c er tal m ovilizacin. J o a n L loyd , c o n se je ro v o cacio n al en
M ilw au k ee y au to r d e v a ria s o b ra s afirm a: A lg u n as p erso n a s aceptan u n n uevo p u esto d e
trab ajo ta n s lo p ara descubrir qu e s u s h abilidades eran m s adecuadas para s u p u esto de tra
b a jo a n tig u o . A lg u n a s v e c e s d e c id e n q u e n o qu ieren te n e r ta n ta re sp o n sa b ilid a d en el
tra b a jo ante to d o lo qu e est su ce d ien d o en s u s vidas p erso n ales .26 T rab ajar m u ch as horas
a c a m b io de u n a op o rtu n id a d p rom o cion al lim itada pierde s u atractivo para algu n as p e rso
nas d e sp u s d e un tiem po, especialm en te s i e l em p lead o e st en co n d ic io n es fin an cieras de
resistir u n d e scen so d e categ o ra. E n c ie rta s situacion es, este en foq ue podra desb loq uear una
ru ta p ro m o cio n al o b stru id a y, al m ism o tiem po, p erm itir a u n em p le ad o co n m u ch o s a o s
en la co m p a a e sca p ar d e u n e str s in d eseado sin qu e esto s e v e a c o m o u n fracaso.
E n D e lo itte L L P , algu n o s em p le ad o s pueden o p ta r p o r a ce p tar can tid ad es m ay o res o
m en o res d e c o m p ro m iso s en su s p u e sto s d e trab ajo. C e rc a d e 8 ,0 0 0 de lo s 3 8 ,0 0 0 em p lea
d o s estad o u n id en ses d e la co m p a a pueden elegir u n a d e la s d o s o p cio n es. D e lo itte L L P
e m p e z a exp erim en tar co n algun as fo rm as d e co n serv ar a una m ay or can tid ad d e s u s em
p le ad o s c o n u n a lto n ivel acad m ico, cu id ad o sam e n te se le cc io n a d o s y co n u n alto poten cial
qu e an s e en contraban a la m itad de su s carreras. L a ado pcin d e u n a can tid ad m ay or o
m en o r d e co m p ro m iso s en su s c a rre ra s les perm ita co m b in a r las resp on sab ilid ad es lab o ra
les co n la s fam iliares. A l final, la s d o s terceras p arte s d e lo s e m p le ad o s o p taro n p o r trabajar
m s, y n o m en o s, y u n a tercera p arte o p t p o r aceptar m e n o s co m p ro m iso s.27
Agentes libres (ser su propio jefe)

A g e n te s lib r e s :
P ersonas q u e s e hacen c a rg o de la to ta
lidad o d e una parte d e s u s carreras, al
s e r s u s p ro p io s je fes o al tra b a ja r para
o tro s e n fo rm as que se a ju s te n a s u s ne
cesida des o deseos.
L o s a g e n t e s l i b r e s so n p erson as qu e s e hacen c a r g o d e la totalid ad o de una p arte d e s u s c a

rreras, al se r su s p ro p io s je fe s o al trab ajar para o tr o s en fo rm as qu e s e aju sten a s u s n ece si
d ad es o d eseo s. M u c h o s de e sto s a gen tes lib res h an o p ta d o p o r este estilo d e vida an te lo s
re cortes d e p erson al y n o tienen d e se o s d e volver a in gresar al am b ien te co rp o rativo .28 A l
g u n o s a gen tes lib res trabajan tiem p o co m p le to ; o tr o s trab ajan tiem p o parcial. O tro s trab a
jan tiem p o c o m p le to y adm in istran u n a em p resa p equ e a co n la esperan za d e con vertirla en
su tra b a jo principal. L o s agen tes lib res s e p resen tan en diferen tes m o dalid ades, p ero lo qu e
lo s d istin g u e e s u n c o m p ro m iso p ara co n tro la r una p arte o la to talid ad d e s u s carreras. T i e
n e n u n a v aried ad d e talen to s y lo s u sa n para tra ta r co n u n a am p lia v aried ad de aud ien cias y
para c a m b ia r s u en fo q u e en el a c to en re sp u e sta a nueva in fo rm a ci n o a las re a ccio n es de
lo s dem s. T am b in les encantan lo s d e sa fo s y la espontaneidad.
D esarrollo de segm entos nicos de la fuerza laboral

L a plan eacin y el d e sa rro llo d e la ca rrera co n stitu y en u n a sp e c to esen cial para la evolucin
con tin u a de la fu erza lab oral y p ara el xito d e la s organ izacio n es, a s c o m o de lo s individuos.
N u n c a en la historia de E sta d o s U n id o s h ab a habido tan tas g e n e racio n e s distintas co n a c ti
tu d es y perspectivas del m undo tan diferentes, y qu e tuvieran qu e trabajar en conju nto. Q e r -
CAPTBLI SIETE
233
to s g ru p o s de em plead os so n n ico s en virtud d e la s caractersticas especficas del trabajo que

realizan o deb ido a q u in es son. E n la s ed icion es an teriores de este texto, n uestra exposicin
em pez con la generacin X y posteriorm ente con la gen eracin Y y la gen eracin I. P e ro o cu
rr i u n extrao acon tecim iento en el ca m in o d e la gen eracin I. L o s baby boomers te valoraron
nuevam ente c o m o m iem b ro s d e la fuerza laboral, aun que m u ch o s lo s haban descartad o al
co n sid erarlo s c o m o u n a gen e raci n en cam in o de la jubilacin . D eb id o a c ie rta s diferen cias
en tre esto s gru p o s, cad a u n o se d eb e desarrollar en una form a nica. A un que la s gen eraliza
cio n es acerca d e u n g ru p o so n riesgosas, se presentan la s sigu ien tes para ayudar en la com pren
sin d e lo qu e a lg u n o s m iem b ros d e cad a gru p o requieren en trm in os d e desarrollo.
Baby boom ers

B a b y b o o m e rs :
G e n e ra c i n n a cid a e n tre el fin d e la S e
g u n d a G u e rra M u n d ia l y m e d ia d o s d e la
dcada de 1960.
H ace tan slo algunos aos la discusin de los baby boomers a i el m arco del desarrollo d e u n seg
mento nico d e la fuerza laboral habra pasado inadvertida. L o s b a b y b o o m e rs nacieron entre el
fin d e la Segun da G u erra M u n dial y m ediados d e la dcada d e 1960. L o s 77 m illones d e baby
boomers en Estados U nidos, cuyos m iem bros d e m ayor edad cum plieron 60 aos en 2005, n o p a
recen estar listos para la jubilacin. E n una encuesta d e la A m erican A sso datio n fbr R etired Persons, el 80 p o r ciento de ellos declararon que tem an la intencin d e trabajar ms all d e los 65
aos.29 Gracias a o tro estudio realizado p o r M errill Lynch & Com pany, se sabe que tan s lo el 2 0
por ciento de los baby boomers consideran qu e dejarn de trabajar a m edida qu e envejezcan.30
L o s re co rte s d e p erson al en la s co rp o racio n e s re g istra d o s en las d ca d as de 1 9 8 0 y 1990
h iciero n a u n lad o a m illon es d e baby boomers. P e ro ah ora la s co m p a a s e st n reclutan do de
nuevo a e sto s retirad os. H a n co m p re n d id o qu e m u ch o s tra b a ja d o res d e m ay o r ed ad poseen
h ab ilid ad es y exp erien cia qu e so n v itales para la s em presas. E n la actu alidad la s co m p a a s
co n ced en u n alto v alo r a la s habilidades, la experiencia y la s lid a tica laboral, ca ra c te rsti
c a s qu e p o se en m u ch o s baby boomers. Para una o rgan izaci n la cap acitaci n de tra b a jad o res
de re m p lazo e s m u y co sto sa . V olver a co n tratar a lo re tirad o s reduce lo s c o sto s d e ca p a c ita
ci n . L o s ju b ilad o s y lo s e m p le ad o s d e sp e d id o s pueden d e sp laz a rse rp id am en te h ac ia la
pro d u cci n co n u n a m n im a cap acitaci n o in clu so sin n ece sid ad d e sta. M u c h a s c o m p a
a s han e m p e zad o a reclutar re tirad o s v alio so s c o m o u n a altern ativa al in crem en to d e p er
so n a l o a la co n trataci n de nuevos e m p le ad o s d e sco n o cid o s. L o s baby boomers tam bin se
estn volviendo em presarios. L o s estad o u n id en ses c o n ed ad e s de 55 y m s constituyen uno
d e lo s g ru p o s de e m p le ad o s p o r cu en ta p ro p ia d e crecim ien to m s rp id o . Jo h n C h allen ger,
d irector ejecu tiv o d e C hallenger, G r a y & C h ristm as, una em p re sa d e co n su lto ra co n se d e
en C h ic a g o esp ecializad a en reu b icar en el m ercad o lab oral a lo s desem p leados, asegura:
C a d a ve z hay m s acceso a la s p osib ilidad es d e au to em p leo en tan to qu e la s p erso n a s d e
cid en ap lazar su ju b ilacin cu an d o se acercan a lo s 60, 7 0 y 8 0 a o s .31
Empleados de la generacin X
G e n e r a c i n X :
N om bre q u e d e s ig n a a lo s 4 0 m illo n e s
d e tra b a ja d o re s e s ta d o u n id e n s e s que
nacieron entre m ediado s de la dcada de
1 9 6 0 y fin a le s d e la d ca da de 1970.
L a expresin g e n e r a c i n X e s el nom bre qu e designa a lo s 4 0 m illones d e trabajadores estadou

nidenses qu e n acieron en tre m ediados d e la dcada de 1960 y fin ales d e la dcada d e 1 9 7 0 .32
M u ch as o rgan iz ac io n e s tienen u n cu ad ro crecien te d e em plead os d e la gen e raci n X , lo s c u a
les poseen u n a g ran can tid ad d e en erga y d e prom esas. S o n u n o d e lo s fen m en o s p eo r en
tendidos a lo s q u e se enfrenta la adm inistracin en la actualidad. L a s p erson as d e la generacin
X difieren de la s g e n e racio n e s an teriores de algu n as m an eras significativas, incluyendo su afi
n id ad n atu ral p o r la tecn ologa y su espritu em presarial. D e hecho, c u a tro de c a d a cin co em
p resas nuevas co rren a carg o de p erson as de la gen eracin X . 33 La inestabilidad en e l trabajo
y la desm o ro n am ien to d e la s relacio n es tradicion ales em p lead or-em plead o apo rtaro n una
nueva co m pren sin a la s person as d e la gen eracin X en el sen tido d e qu e e s necesario en fo
c a r el m undo lab oral d e una m anera distinta en relacin con la s ge n eracion es an teriores.34
L o s adm inistradores que entienden la m anera en la qu e las circunstancias han m oldeado la
perspectiva d e lo s m iem bros de la generacin X so b re lo s aspectos d e la carrera estn en condi
ciones de desarrollar una relacin positiva con ellos y aprovechar su s habilidades nicas. E l d e
sarrollo d e lo s em pleados de la generacin X requiere d e u n apo y o a su inters p o r adquirir
habilidades y experiencia. L o s individuos de la generacin X recon ocen qu e su s carreras no se
pueden fundar de una m anera segura so b re una relacin con algn em pleador. E n la actualidad,
so n m uy escpticos, en particular cuando se trata del mundo de lo s n egocios y d e la seguridad en
el empleo. L e s molesta que su s trabajos sean subcontratados y se preocupan p o r c m o van a pagar
la educacin d e su s hijos cuando lo s sueld os aumentan d e una manera tan lenta.35 Piensan en s
m ism os m s bien co m o agentes libres dentro de una fuerza d e trabajo m vil y esperan edificar la
seguridad en la carrera, y no la seguridad en el em pleo, m ediante la adquisicin de habilidades y
experiencias que se puedan comercializar. N o sienten tem or d e cam biar d e trabajo con mucha fre
cuencia.36 L a form a m s segura d e ob ten er la lealtad d e lo s m iem b ros d e la generacin X e s ayu
dndolos a desarrollar la seguridad en la carrera. C uan d o una com paa lo s ayuda a am pliar su s
conocim ientos y habilidades, preparndolos en esencia para el m ercado laboral, las personas de
la generacin X querrn perm anecer a bordo para aprender esas habilidades.
234
PAITE CUATRO
Empleados de la generacin Y
G e n e r a c i n Y :
G ene racin c o m p ue sta p o r las personas

q u e n a cie ro n e n tre finales d e la dcada
d e 1 9 7 0 y p rin c ip io s d e la d ca d a de
1990.
L a g e n e r a c i n Y est com pu esta p o r la s p erson as qu e n acieron en tre fin ales d e la d cad a de

1970 y p rin cipios de la d cad a de 1990. N u n c a han ten ido qu e darle cu erd a a u n relo j, nunca
han m arcado u n telfon o d e disco y jam s h an tocad o la s te d a s de una m quina d e escribir m e
cnica. Pero sin duda descargan m sica d e In ternet y sa b e n p ro gram ar u n rep ro d u cto r de
D V D . N o lo gran im aginar c m o p u d o fun cion ar el m u n d o sin co m p u tad o ras.37 E sto s indi
v id u o s so n la vanguardia d e u n a gen eracin qu e p rom ete se r la m s rica, la m s in teligen te y
la m s hbil d e tod as. L a s p erso n a s d e la gen e raci n Y, a m en u do den o m in ad as c o m o ec o d e
lo s baby boom er o su cesores , so n el v sta g o m im ado y d e plena con fian za de la gen eracin
de la posguerra. L o s individuos de la gen eracin Y disfrutan d e g ra n d e s privilegios, en tan to
que crecieron du ran te la econ om a nacional m s p rsp era qu e se recuerda a la fech a.38
L a s o r g a n iz a c io n e s estn tra ta n d o d e d e te rm in a r cu l e s la m e jo r fo rm a d e atraer,
d e sarro llar y re ten e r a p erso n a s d e la gen e raci n Y en tan to qu e sta s s e p rep aran p ara in
gre sa r a la fu erza d e tra b a jo .39 L o s m iem b ro s de la gen e raci n Y tienden a ten er u n fuerte
se n tid o d e m o ralid ad y d e co n cien cia cvica. S o n tn icam en te m s diversos qu e la s g e n e ra
cio n e s an teriores, y c a s i la tercera p arte d e ellos han c re cid o en e l s e n o d e fam ilias u niparen tales. D e se a n u n m b ito la b o ra l q u e s e a tan d iv e rtid o c o m o gratific an te.40 Q u ieren
e m p le o s q u e les perm itan ten er u n eq u ilib rio en tre el tra b a jo y la fam ilia.41 B u scan trab a
jo s qu e se aju sten a s u s intereses y no aceptan la m an era en la qu e s e h an hecho la s c o s a s en
el p asad o . L o s e m p le ad o s d e la gen e raci n Y quieren h o rario s d e tra b a jo flexibles, y ste e s
u n b en eficio re a l c o n el cu a l ellos estn m u y en tusiasm ado s.42
C o m o so n hbiles en m ateria tecn olgica y han crecido u san d o co m p u tad o ras personales,
lo s m iem b ros d e la generacin Y se denom inan nativos digitales .43 S o n la prim era generacin
qu e ha crecido en el m undo digital y sab en c m o usar la tecnologa para crear u n a vid a y u n am
biente de trabajo qu e d apoyo a su estilo de vida. S u entusiasm o y su experiencia aparentem ente
corresponden a lo s d e p erson as de m ayor ed ad , estn dispu estos a enfrentar d esafo s m ayores
y tienen la tecnologa para lograrlo. Jen n ie C arlson , vicepresidente ejecutiva y directo ra d e re
cu rso s hum an os d e U .S . B an corp en M inneapolis, advierte: L a gen eracin m s jo ven y a hace
casi todo en telfo n os celulares, com pu tadoras y redes, y espera usar estas herram ientas cuando
ingrese a la fuerza laboral. P o r esta razn, la s co m pa as deben en contrar fo rm as de d esarro
llar en ellos h ab ilid ad es su a v e s, c o m o la cap acitaci n ad m in istrativ a y el ap ren d izaje d e
idiom as, valindose d e la enseanza a travs d e m entores y de Internet .44
L a infancia d e la s p erson as d e la gen e raci n Y ha sid o m uy breve, y a qu e se han expuesto
a algu n o s d e lo s p eo re s aco n tecim ien to s en la vida: tiro te o s en lo s p atio s de la s escuelas,
co n su m o d e drogas, escn d alo s se x u a le s y la g u erra . E s ta nueva o la d e estad o u n id en ses j
ven es h a d ad o in d icios d e s u poten cial en fo rm a anticipada, esp ecialm en te cu an d o s e trata
d e l lid erazgo y xito.
A m ed id a qu e las e m p resas em piecen a co n tratar m s em plead os d e la gen e raci n Y, en
co n trarn qu e a lg u n o s d e e llo s n ecesitan una cap acitaci n adicion al en c u a n to al co m p o r
tam ien to p rofesio n al, en la s h abilidades b sicas d e escritura, en a sp e c to s relacio n ad o s con
la co n fiden cialid ad, el p en sam ien to crtic o o en c m o d a r y re cib ir crticas con structivas.
A rlen e A m sp arger, co au to ra d e Suaeeding witb C olkagues, Coborts an d Custom ers, asegura:
L a s p erson as del fin d e l m ilen io so n b u en as para la s ta re a s m ltiples. N o se les o c u rre que
e llo pod ra se r ofen sivo. S i u ste d lleva p u e sto s lo s au d fon os d e s u iP o d m ien tras habla c o n
m igo, y y o s o y s u cliente, su p o n g o qu e usted m e e st ign o ran d o .45
La generacin I (generacin de Google) como em pleados futuros

G e n e r a c i n I:
N i o s a s im ila d o s a In terne t, n a c id o s
d e s p u s d e m e d ia d o s d e la d ca da d e
1990.
P rim e ro fue la ge n e ra ci n X , p o sterio rm e n te vin o la g e n e ra ci n Y, y a co n tin u aci n lleg

la g e n e r a c i n I, la cu a l c o m p re n d e a lo s n i os a sim ilad o s a In tern et, n ac id o s d e sp u s d e m e
d ia d o s de la d c a d a d e 1990. D e acu erd o c o n B ill G a tes, e sto s ch ic o s se r n la p rim era g e
neracin qu e c r e z c a c o n Internet. L a W eb tran sform ar el m u n d o de la gen e raci n I, tanto
c o m o la televisin tran sform n u e stro m u n d o d e sp u s de la S eg u n d a G u e rra M u n dial. P o r
eso e s tan im p o rtan te ase gu rar qu e lo s nuevos m a e stro s entiendan c m o in c orp orar la tec
n ologa a s u instruccin y qu e ten gan la cap acitaci n tecnolgica qu e su s a lu m n o s desean y
necesitan. N o p o d e m o s a ce p tar qu e nin gn p ro feso r qu ed e fu era d e la librera m s gran d e
d e la T ie rra : In tern et .46 S e h an u tilizado o tr o s n o m b re s p ara d esign ar a la gen e raci n I,
c o m o g e n e ra ci n G o o g le o gen e raci n d e l fin del m ilen io . E sto s ch ic o s s e sien ten c
m o d o s al tra b a ja r c o n u n teclado, leer en u n a p an talla d e c o m p u ta d o ra y m a n ten erse en
c o n ta cto co n su s a m ig o s y s u fam ilia en to d o m o m en to. L a s co m p a a s an estn tratando
d e co n feccio n ar u n a estrategia d e se lecci n p ara a tra er a e sto s j v en es a la fu erza laboral.47
CAPTBLI SIETE
235
T rm in os clave
S e g u rid a d e n e l t r a b a jo , 2 2 4
U s ta d e p r e fe r e n c ia s y a v e r s io n e s , 2 2 6
A g e n te s lib r e s , 2 3 2
S e g u rid a d e n la c a rre ra , 2 2 4
R uta d e c a r r e r a , 2 2 8
B ab yb o o m e rs ,
D o c trin a d e e m p le a b ilid a d , 2 2 4
D e s a rro llo d e c a n -e ra , 2 2 8
G e n e ra c i n X , 2 3 3
C a rre ra , 2 2 4
R uta t r a d ic io n a l d e c a r r e r a , 2 3 1
G e n e ra c i n Y, 2 3 4
P la n e a c i n d e c a r r e r a , 2 2 4
R uta d e c a rre ra e n fo r m a d e re d , 2 3 1
G e n e ra c i n I, 2 3 4
A u to e v a lu a c i n , 2 2 5
R uta la t e r a l d e h a b ilid a d e s , 2 3 1
H o ja d e b a la n c e d e fo r ta le z a s y
R uta d e c a rre ra d u a l, 2 3 1
d e b ilid a d e s , 2 2 5
D e s c e n s o d e c a te g o r a , 2 3 2
233
N otas
1. Katherine Spencer Lee, H ottest Jo b s Involve W ireless and
Mobile Technology, Certification M agazine 10 (junio de
2008): 8.
2. Amey Stone y Beth Belton, M u sical C h airs in the Jo b
M arket, BusincssWcck Online (28 de julio de 2005).
3. Robert Rodrguez, Leam ings Impact on Talent Flow, Cbief
Leam ing Officer 7 (abril de 2008): 50-64.
4. M ary K . Pratt, 8 W ays to Boost Your Career in 08, Compu
terworld 42 (7 de enero de 2008): 26-28.
5. Angel R. Rasbury, N ew Kid on the Jo b , Black Enterprise 38
(mayo de 2008): 60.
6. Scott Beagrie, How to Jum p-Start Your Jo b Search, Personnel
Today (8 de enero de 2008): 5.
7. La siguiente seccin se ha adaptado de Jam es R. Young y Robert
W. Mondy, PersonalSelling: Function, Tbeory and Practice (Hinsdale, IL: T h e Dryden Press, 1978): 50-55.
8. Guerline Jasm in, Six Small Steps to Breaking Out o f a Big
Rut, ReceivablesReportfor Americans Health Core FinancialM anagers 23 (enero de 2008): 9-10.
9. Emily Walls Ray, Tap-Tap-Tap into Internet Jo b Research:
G ood T o ol, but R em em ber B asic Step s in A ny S earch ,
Ricbmond TimesDispatcb (10 de febrero d e 2002): S-5.
10. Kimberly Palmer, Re-Energizing Your Career, U .S. News &
WorldReport 144 (24 de marzo de 2008): 59.
11. Lewis Carroll, Tbrougb tbe Looking Glass (Nueva York: Norton,
1971): 127.
12. http://www.careermaze.com. 23 de julio de 2008.
13. http://www.career-intelligence.com/about/about_careerintelligence^sp, 23 de julio de 2008.
14. http://www.careerkey.org/asp/your_personality/take_test.asp,
23 de julio d e 2008.
15. http://www.princetonreview.com/login 3.aspxPRDN l& uidbadge=%07, 23 de julio de 2008.
16. Ann Field, D o Your Stars See a Reason to Stay?, H arvard
Management Update 13 (junio de 2008): 3-5.
17. Ju d ith A. Ross, Five W ays to B oost Retention, H arvard
Management Update 13 (abril de 2008): 3-4.
18. Carolyn Cohn, So W hose Career Is It?, CA M agazine 140
(noviembre de 2007): 58-59.
19. Josh Bersin, Todays H igh-Im pact Leam ing Organization ,
CbiefLeam ing Officer 7 (agosto de 2008): 54-57.
20. Tech C om panies Shift Talent Investments, Journ al o f Accountancy 205 (junio de 2008): 22.
21. Annie Stevensy G reg Gostanian, Retaining H i-Pos, Sales &
Service Excellence 8 (marzo de 2008): 15.
22. N ick van Dam, Developing Scalable Business Coaching ,
CbiefLeam ing Officer 7 (febrero de 2008): 14.
23. Anne Fisher, Six W ays to Supercharge Your Career, Fortune

135 (13 de enero de 1997): 4 6 *.
24. T h e Changing Organizational Chart: U p Isn't the Only Way
to Success, Health Core Colector 21 (enero d e 2008): 8.
25. Fisher, Six W ays to Supercharge Your Career.
26. T h e Changing Organizational Chart: U p Isnt the Only Way
to Success, Health Core Collector 2 1 (enero d e 2008): 8.
27. Relatively Few Dial Down T h eir Careers, HR M agazine 53
(marzo d e 2008): 10.
28. Jim Hopkins, T h e New Entrepreneurs: Americans o ver 50,
USA Today (18 d e enero d e 2005): News, la.
29. Stephanie Clifford, Saying N o to Retirement, Inc. 27 (sep
tiembre de 2005): 27-29.
30. Louise Lee y David Kiley, Love T h o se Boomers, BusinessWeek (24 de octubre de 2005): 94-102.
31. Jam es M . Pethokoukis, Going Your Own Way, U S. News &
WorldReport 140(3 de abril de 2006): 52-55.
32. Peter Francese, In the Shadow o f the B oom , American
Demograpbics26 (mayo de 2004): 40-41.
33. Jean Chatzhy, Gen X ers Arent Slackers After All, Time 159
(8 de abril de 2002): 87.
34. Succession Planning: T h e Art o f Transferring Leadership,
Trustee 58 (septiembre de 2005): 14-16.
35. Francese, In the Shadow o f the Boom.
36. Chatzky, Gen Xers Arent Slackers After All.
37. M ary Aichlmayr, T h e Human Touch, M aterial Handling
Management 63 (abril de 2008): 8.
38. Glenn Baker, Understanding Gen Y , D igest o f Equipment,
M aterials, & Management (agosto de 2006): 1.
39. Jeanne C . Meister, Leam ing for the G oogle Generation,
CbiefLeam ing Officer 7 (abril de 2008): 66.
40. Sommer Kehrli y Trudy Sopp, M anaging Generation Y , HR
M agazine (mayo de 2006): 113-119.
41. Leading Productivity Killers in Todays Market: Overwork,
Stress, HR Focus 85 (abril de 2008): 8.
42. Stephen Moir, Segmenting Benefits to Suit Staff Is Beneficial,
Employee Benefits(febrero de 2008): 24.
43. Kathryn Yeaton, Recruiting and M anaging the W hy? Gene
ration: Gen Y , CPA Journ al 78 (abril de 2008): 68-72.
44. Bill Roberts, H ard Facts about Soft-Skills E-Leam ing, HR
M agazine 53 (enero de 2008): 76-78.
45. Kathryn Tyler, Generation G aps, HR M agazine 53 (enero de
2008): 69-72.
46. Bill L eon ard, After G enerations X and Y C om es I , HR
M agazine 45 (enero de 2000): 21.
47. Jeanne C . Meister, Leam ing for the G oogle Generation,
CbiefLeam ing Officer 7 (abril de 2008): 66.
ser capaz de:
C tefinir la a d m in is tra c i n d e l
d e s e m p e o y d e s c r ib ir su im p o rta n c ia .
C tefinir la e /a lu a c i n d e l d e s e m p e o e
id e n tific a r s u s u s o s .
A n a liz a r lo s f a c to r e s a m b ie n ta le s q u e
in flu y e n e n la e v a lu a c i n d e l
desem peo.
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e e v a lu a c i n d e l
desem peo.
Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
( e s t n d a re s ) d e l d e s e m p e o q u e se
p u e d e n e s ta b le c e r .
Id e n tific a r q u i n e s r e s p o n s a b le d e la
e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o y d e
d e te rm in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c i n .
Id e n tific a r la s d iv e r s a s t c n ic a s d e
v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
C te s c rib ir c m o s e u s a n lo s p r o g ra m a s
d e c m p u to e n la e v a lu a c i n d e l
desem peo.
Id e n tific a r lo s p r o b le m a s a s o c ia d o s
c o n la e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
E x p lic a r la s c a r a c te r s tic a s d e u n
s is te m a e f ic a z d e e v a lu a c i n .
C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s le g a le s d e
la e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
E x p lic a r c m o d e b e r a re a liz a rs e u n a
e n tre v is ta d e e v a lu a c i n .
236
CAPI TULO
Adm inistracin y evaluacin

del desempeo
ARH en a ccin :
P r odu ct ivid ad
e i n t e li g e n c ia e m o c i o n a l
inteligencia emocional:
Q u tie n en en com n los ld e re s m s e fica ce s del m undo?

T odos ellos tie n en un a lto grado de inte lig en cia e m ocional. La
inteligencia emocional (IE) e s la c a p a c id a d p a ra re c o n o c e r y
C ap acida d para re c o n o c e r y a d m in is tra r

la s e m o c io n e s
a d m in is tra r las em ociones. D aniel G olem an, psiclogo y a u to r d e l libro Inteligencia
. . .
i ^
-i
n -k
, * ,
emocional, a firm a q u e lo s niveles de in teligencia e m o cio n a l d e te rm in a n hasta el 85

p o r c ie n to d e l xito e n e l lid e ra zg o .1 A lg u n a s d e las ca ra cte rstica s d e los in d ivid u o s c o n a lto s niveles de
in te lig e n cia e m o cio n a l incluyen "la c a p a c id a d pa ra e n frentar d e m an e ra exitosa y proactiva las exigencias
y p resiones d e la vid a , y la c a p a c id a d para fo rja r y u tiliz a r las relaciones gratificantes c o n o tra s personas,
sin te n e r m ie d o d e to m a r d e cisio n e s d ifcile s .2 L a investigacin indica q ue existe u na re la ci n positiva
entre u n lid e ra zg o e m o cio n a lm e n te in te lig e n te y la p a rtic ip a c i n d e l em pleado, la sa tisfaccin d e l clie n te
y e l re ngln de utilidades d e u na em presa.3
A lgunas organizaciones atribuyen a la inteligencia emocional una productividad creciente. Coca-Cola,
p o r ejemplo, encontr q ue la inteligencia em ocional tena u na im portante repercusin e n la productividad.
Los lderes divisionales q ue desarrollaron habilidades de inteligencia em ocional superaron s u s m etas de
desem peo en un 15 por ciento. Sin embargo, a q u e llo s q ue no expandieron su inteligencia em ocional no
lograron alcanzar e M 5 p o r ciento d e sus metas, u na diferencia del 30 p o r ciento. Asim ism o, H allm ark
C om m unities d e scubri q ue los representantes de ventas q ue desarrollaron habilidades de inteligencia
em ocional eran 2 5 por ciento m s productivos q ue los representantes c o n inteligencias em ocionales ms
bajas. C om o otro ejemplo, T-M obile desarroll habilidades de inteligencia em ocional en sus representantes
d e servicio a l cliente, y d e este m odo la com paa redujo a la m itad el agotam iento d e sus representantes de
servicios y triplic la productividad.4 La inteligencia em ocional se reconoce co m o un factor fundam ental para
c o n v e rtir a u na o rg a n iza ci n c o n un buen n ive l d e d e s e m p e o en u na o rg a n iz a c i n d e exce lencia, y a que
se considera q ue la IE d a cue n ta d e l 58 p o r ciento d e la totalidad del d esem peo e n el trabajo.5 El profesor
Jim Parker, investigador d e la m edicin d e la inteligencia em ocional d e Trent University, sostiene: "E xiste un
m ayor efecto organizacional positivo cuando se logra q ue individuos ubicados en el 10 p o r ciento m s bajo
d e u na escala d e IE a lcancen e l in ic io d e l te rcio m e d io d e la escala, q u e s i nos e nfocam os en m e jorar la
IE d e em pleados d e nivel superior autorrealizados .6
Existen algunas pruebas para de te rm in ar la inteligencia em ocional d e u na persona. U na d e las ms
usadas e s el inventario d e IE d e R euven Bar-O n. A lgunas de las re a s evaluadas incluyen la consideracin
de s mismo, las habilidades interpersonales, el m anejo d e l estrs y la ap e rtu ra hacia el cam bio, c o n la
237
238
PAITE CUATRO
fin alid ad d e c a p a c ita r a los em pleados pa ra el aprovecham iento d e sus fo rta le za s y poner de relieve las
re a s e n q u e d e b e n desarrollarse .7 Tam bin es posible llevar a c a b o pruebas d e IE a nivel de eq u ipo para
co n o ce r la inteligencia em ocional de u n grupo de sujetos. C laire Ham on, dire cto r d e inform acin d e R ok
Group, a firm a : La perspicacia em ocional es ta n im portante c o m o la d e stre za t cn ica o la habilidad para los
negocios. Para m , es im portante legitim ar las em ociones y ayudar a los individuos a co m p re n d e r e l valor
de la inteligencia em ocional ju n to c o n el co cie n te intelectual y la v isi n para los negocios".8
La re tro a lim e n ta ci n es c ru c ia l pa ra q u e la in teligencia e m o cio n a l fu n c io n e c o n eficacia, y una
herra m ie n ta q u e se usa c o n fre c u e n c ia son las evaluaciones d e 360 (d e las c u a le s se h a blar ms
a d e la n te en este ca p tu lo ). E n este m todo, las personas a lre d e d o r d e un em p le a d o lo califican,
in clu yen d o a lo s gerentes, el em p le a d o m ism o, lo s supervisores, los subordinados, los co m p a e ro s de
tra bajo , los m ie m b ro s d e los equipos y lo s clie n te s internos y e xte rn o s. C u a n to m a y o r sea la diferencia
entre los sentim ientos y las cre e n cia s d e u no m is m o y los s e n tim ie n to s y las cre e n cia s d e los dem s,
m a yo r s e r e l e sfu e rzo d e d e sa rro llo q u e se n e c e s ite .9
Cul es exactam ente la cantidad d e inteligencia em ocional adecu a d a para su organizacin? Los
expertos aconsejan co n siderar u n grupo q ue pueda usarse c o m o punto d e referencia (benchmartf
identificando a aquellos q u e inspiren a otros, q ue te n g a n cualidades d e liderazgo, q u e m uestren un equilibrio
saludable entre la v id a personal y el trabajo, y q ue ejem plifiquen las cualidades q ue a usted le gustara ver
en la organizacin . El establecim iento d e puntos d e referencia ayu d a a las organizaciones a identificar a los
fu tu ro s lderes, a s c o m o a reclutar a aq u e llo s individuos q u e se puedan adaptar a su cu ltu ra corporativa.10
Este captulo inicia c o n la explicacin de los conceptos de productivi
na
Web ^ -^ Visdom
Perfil de inteligencia
emocional
h ttp :/ /w w w .m y s k ills p r o f lie
.c o m /te s ts . p h p ? te s t= 2 1 &
g c lid = C P G 1 9 q C Q u 5 Q C F Q p jn A
o d O w d IU g
En e s t e s itio p o d r re s o lv e r u n a
p r u e b a p a r a d e te r m in a r su
in te lig e n c ia e m o c io n a l.
dad e inteligencia em ocional. D efinirem os la adm inistracin del desem peo y

estudiarem os su relacin con la evaluacin. A continuacin, exam inarem os lo s
usos que se dan a los datos de las evaluaciones y la manera en la que se interrelad o n a n la ad m in istrad n del desem pe o, las evaluaciones y los d espid o s.
Posteriorm ente, describirem os el proceso de evaluacin del desem peo y expli
carem os los factores ambientales que influyen en ste; tam bin hablarem os de los
posibles criterios que se em plean para evaluar el desem peo. Se precisar quin
es la persona o personas responsables de realizar las evaluaciones y de determ inar
el periodo de evaluadn; explicarem os los diversos m todos de evaluacin del
desem peo. H ablarem os del u so de los program as de cm puto para evaluar a los
em pleados, los problem as asociados co n las evaluaciones del desem peo y las
caractersticas de un sistema eficaz de evaluadn. N o s ocuparem os tam bin de
los aspectos legales de la evaluacin del desem peo, en particular de las entrevis
tas de evaluacin. E ste captu lo concluye co n una Perspectiva glob al titulada
Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones del desem peo .
A d m i n i s t r a c i n del d e s e m p e o
D e fin ir la a d m in is tra c i n d e l
L a a d m i n is t r a c i n d e l d e s e m p e o ( A D ) es u n p ro ce so o rie n tad o hacia la s m etas y en cam i

n ad o al a se g u ra m ien to d e q u e lo s p ro c e so s o rg a n iz ac i n a les s e realicen o p o rtu n am e n te
p ara m axim izar la produ ctividad d e lo s em p lead os, d e lo s eq u ip o s y, en ltim a instancia, de
la o rg an izaci n . E s u n elem en to fun dam en tal en el lo g ro d e la estrategia o rg a n iz ac io n a l en
tan to q u e im p lica la m edicin y el m e jo ram ie n to d e l v alo r d e la fu erza d e tra b a jo .11
E n la actualidad, lo s sistem as d e adm inistracin del desem p e o so n uno de lo s p rin cipa
les fo co s de aten cin de lo s n egocios, y se espera qu e la s ven tas de e sto s siste m as alcancen la
cantidad d e $ 2 m il m illones en 2 0 1 0 .12 A unque c a d a funcin d e R H contribuye a la adm inis
tracin del desem peo, la capacitacin y la evalu acin del desem peo tienen u n p ap el sign i
ficativo en el p roceso. M ie n tras qu e la evalu acin d e l desem p e o tiene lu g ar una sola v e z al
ao, la adm in istracin del desem pe o e s u n p ro ce so dinm ico y continuo. C a d a individuo
dentro d e la organizacin e s una p arte d e l sistem a d e adm inistracin d e l desem pe o. C ad a
parte del sistem a, c o m o la cap acitacin , la evalu acin y las recom pen sas, e st in tegrad o y
vinculado co n el p rop sito d e una eficacia organizacional continua. i G >n la adm inistracin
d e l desem pe o, el esfu erzo de to d o s lo s e m p le ad o s d eb e dirigirse h ac ia el lo g ro d e m e ta s
d e s e m p e o y d e s c r ib ir su
im p o rta n c ia .
A d m in i s t r a c i n d e l
d e s e m p e o (A D ):
P roceso o rie n ta n d o hacia m etas y e n ca

m in a d o a l a s e g u ra m ie n to d e q u e lo s
p ro c e s o s o rg a n iz a c io n a le s s e re a lic e n
o p o rtu n a m e n te pa ra m a x im iz a r la pro
d u c tiv id a d de lo s e m p le a d o s , d e lo s
e q u ip o s y, e n ltim a in s ta n c ia , d e la
org a n iza ci n .
(Ip lJ
Web / ^ \ V isdom
Administracin del
desempeo
h ttp ://w w w .o p m .g o v /p e r fo r m /
o v e r v ie w .a s p
S itio W e b d e la O fic in a d e
A d m in is tr a c i n d e P e rs o n a l,
d o n d e s e e n c o n tr a r v a lio s a
in fo rm a c i n s o b re
a d m in is tra c i n d e l d e s e m p e o .
A d m in istraci n y ev alu acin d e l d e se m p e o
239
estratgicas.14 Si e s necesario m ejorar la s habilidades d e un em pleado, se req u ie re de cap aci

tacin. C o n lo s siste m as d e adm inistracin del desem peo, la capacitacin tiene u n vnculo
directo c o n el lo g ro d e la eficacia organ izacion al. A dem s, la rem u n eracin y el desem pe o
estn directam ente relacion ados con el logro d e la s m e ta s organizacionales. L o s em pleados
qu e m e jo r logren la p arte qu e le s co rre sp o n d e d e las m etas o rgan izacio n ales recib en una
recom p en sa.15 Sin em bargo, la adm inistracin del desem pe o an n o ha lograd o su poten
cial. E n u n a encuesta, el 75 p o r cien to d e lo s adm in istradores y lo s profesio n ales de R H afir
m aron qu e e s posible desarrollar u n a m edicin exacta d e la s co n trib u cio n es d e u n em pleado,
pero tan s lo el 4 0 p o r cien to considera qu e su organizacin haba lo g ra d o ese o b je tiv o .16
R o b e rt J . G reen e, d irector ejecutivo d e R e w ard S y stem s In c., a se gu ra: L a ad m in istra
ci n d e l d e se m p e o e s el m ay or co n trib u y en te individual a la eficacia o rgan izacio n al. S i se
ig n o ra la a d m in istra ci n del d esem p e o , s e ir al fra c a so . 1^ L a s o r g a n iz a c io n e s deben
to m a r u n e n fo q u e m s e stra tg ico para la evaluacin del d esem p e o . E n v e z d e u sa r el
c o n o c id o ritual d e revisa esa c a ja y an o ta u n c o m e n ta rio , la s o rg a n iz ac io n e s n ecesitan
in tegrar la declaraci n d e la m isin de la co m p a a , s u visin y s u s v a lo re s den tro d e s u s s is
tem as d e adm in istracin del desem p e o .
Evaluacin del desempeo
D e fin ir l a e v a lu a c i n d e l
d e s e m p e o e id e n tific a r s u s
usos.
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
(E D ):
S istem a fo rm al d e re v is i n y e v a lu a c i n
s o b re la m anera e n q u e u n in d iv id u o o
u n g ru p o e je c u ta n las tareas.
L a e v a l u a c i n d e l d e s e m p e o ( E D ) e s u n siste m a fo rm al de revisin y evaluacin so b re la

m an era en qu e u n in d ivid uo o u n g ru p o ejecu tan las tareas. U n a sp e c to fu n d am en tal en
la defin icin e s la p alab ra fo rm al, p o rq u e en la realidad , la adm in istracin debera su p erv i
sa r el d e se m p e o de u n in d ivid uo d e m an era c o n tin u a .18
L a evaluacin del d esem p e o e s especialm en te im portante p ara el xito d e la adm in is
tracin del desem p e o. A un que la evaluacin e s tan s lo u n co m p o n en te d e la a d m in istra
ci n del desem p e o, e s vital en tan to qu e refleja d e u n a m an era directa el plan e stratg ico de
la organ izaci n . A un que la evaluacin del d esem p e o de un eq uip o e s fun dam en tal cu an d o
existen eq u ip os en u n a o rgan izaci n , el fo c o d e aten cin d e la evaluacin del d esem p e o en
la m ayora d e la s e m p resas recae so b re el em p le ad o individual. U n siste m a eficaz d e evalua
ci n valora lo s lo g ro s e inicia p lan es para el desarrollo, la s m etas y lo s objetivos.
L a evaluacin del d esem p e o e s co n frecu en cia u n a actividad n egativa y desagrad ab le
y p a re c e eludir la m a e stra .19 S i esto e s a s, p o r qu n o elim in arla? E n realidad , algu n o s
ad m in istrad o res la elim inaran si n o n ecesitaran d ar retroalim en tacin , m o tivar el m e jo ra
m ien to del d esem p e o , to m a r decision es vlidas, ju stifica r el c e se d e algn em plead o, iden
tificar la s n ecesid ad es d e cap acitaci n y desarrollo , y defen der la s d ecision es d e personal.
L a evaluacin del desem p e o sirv e a m u ch o s p ro p sito s, y el m ejo ram ien to en lo s re su lta
d o s y la eficacia so n c a d a v e z m s im p o rtan tes en el g lo b alm e n te co m p etitiv o m b ito d e
m ercad o d e la actualidad. P o r con sigu ien te, ab an d o n ar el n ico p ro g ra m a qu e incluye el
trm in o desempeo en su n om b re y qu e co n sid era a lo s em pleados co m o su fo c o de aten cin
parecera s e r u n a re acci n exagerada n o acon sejab le. U n a d e las prin cipales co n sid erac io
n es e s qu e lo s a d m in istrad o res deben interesarse en la s im plicacio n es legales. E l desarrollo
d e u n siste m a e fic a z d e evalu acin d e l d e se m p e o h a s id o y c o n tin u a r sie n d o u n a alta
p rio ridad p ara la adm in istracin . L a ev alu acin del d esem p e o n o e s u n fin en s m ism a,
sin o m s bien e s el m ed io p ara p ro v o car un efe cto en el desem p e o.
Usos de la evaluacin del desempeo

Para m u ch as organ izacio n es, la m e ta prin cipal d e u n sistem a d e evaluacin e s m e jo rar el
d e se m p e o individual y organ izacio n al. S in e m b argo , puede h aber o tr a s m etas. U n p ro
b lem a p oten cial co n la evaluacin d e l desem p e o, y u n a p o sib le c a u sa d e una g ra n in satis
faccin , e s esperar d e m a sia d o d e u n p lan d e evaluacin. P o r ejem p lo , u n plan qu e se a e fi
c a z p ara el d e sa rro llo d e l o s e m p le a d o s tal v e z n o s e a el m e jo r para d e te rm in a r l o s
in crem en to s salariale s. Sin em b argo, u n siste m a ad e cu ad am e n te dise ad o ayudar a lo grar
lo s o b je tiv o s o rg a n iz a c io n a le s y m e jo rar el d e se m p e o d e lo s em p lead os. D e h ech o , lo s
d a to s d e la adm in istracin del desem p e o so n p oten cialm en te v alio so s p ara c a s i to d as las
reas fun cion ales de re cu rso s hum anos.
Planeacin de recursos humanos

A l evaluar lo s re cu rso s h u m an os d e una em p resa, s e d eb e dispon er de d a to s q u e perm itan
identificar a a q u ello s individuos qu e m e rez c a n una prom o cin . A travs d e la evaluacin
d e l d e se m p e o q u iz s e d e sc u b ra qu e existe u n n m e ro in su ficien te d e e m p le ad o s que
240
PAITE CUATRO
estn p rep a ra d o s p ara in gresar a la ad m in istraci n . S e pueden h a c er p la n es p ara d ar u n

m ayor n fasis al d e sarro llo geren cial. L a plan eacin d e la su c e si n en lo s p u e sto s adm in is
trativos (d e la cu a l s e h ab l en el cap tu lo 4 ) e s u n a preo cu p aci n fu n d am en tal de to d as las
em presas. U n siste m a d e evaluacin bien d ise ad o o fre c e u n p erfil d e las fo rta lez a s y debi
lid ades d e lo s re c u rso s h u m an os d e la o rgan izaci n para d ar apo y o a este esfuerzo.
Reclutam iento y seleccin

L a s calificacion es de la evaluacin del desem p e o so n d e u tilid ad a l pred ecir el desem p e o d e
lo s asp iran tes a lo s p u e sto s d e trabajo. P o r ejem p lo , e s p osib le determ in ar qu e lo s ge ren tes
d e xito en u n a em p resa (identificados a travs d e evalu acion es del desem pe o) m u estran
cierto s co m p o rtam ien to s cu an d o realizan algu n as ta re a s clave. E s to s d a to s representan pun
tos d e com paraci n para evaluar la s resp uestas d e lo s so licitan tes o b ten id as a travs d e las
en trevistas conductu ales, d e la s cu a le s s e habl en el cap tu lo 6. A dem s, al valid ar la s p ruebas
de seleccin, la s calificacion es d e lo s em plead os s e pueden u sa r c o m o la variable co n tra la
cu al se co m paran la s p un tu acion es d e la pruebas. E n este caso , la determ inacin de la validez
de la prueba d e selecci n dependera d e la exactitud d e lo s resu ltad os d e la evaluacin.
L a evaluacin d e l d e se m p e o d eb e se a la r la s n ecesid ad es e sp e cficas de u n em p lead o en
cu an to a cap acitaci n y desarrollo . P o r ejem p lo, s i e l tra b a jo d e P a t C o m p to n req u ie re de
h a b ilid a d e s d e re d a cc i n tcn ica, y s u ev alu acin re v e la u n a d e fic ie n c ia en este factor,
en to n ces ella n ecesita u n a cap acitaci n adicion al en co m u n icacin escrita. S i u n a em presa
en cu en tra q u e u n n m e ro d e su p erv iso res de prim era lnea estn ten ien d o dificultades para
aplicar u n a acc i n disciplinara, se r pertin en te im p artir algun as se sio n e s d e cap acitaci n
para en se ar a m an ejar este prob lem a. A l identificar la s d eficien cias qu e afectan ad v ersa
m en te al desem p e o, e s p osib le elab o rar p ro g ra m a s d e cap acitaci n y d e sa rro llo q u e p er
m itan a lo s individuos aprovechar s u s fo rta lez a s y m in im izar su s deficiencias. U n siste m a
d e evalu acin n o g a ra n tiz a la existencia d e e m p le ad o s ad ecu ad am en te ca p a c ita d o s y d e sa
rrollad os. Sin em b argo, la determ in acin d e la s n ecesidad es d e cap acitaci n y d e sarro llo e s
m s p recisa cu an d o s e dispon e d e d a to s d e evaluacin.
Planeacin y desarrollo de carrera

C o m o s e exp u so en e l apn d ice del cap tu lo 7, la planeacin de la carrera e s un p ro ce so c o n
tin u o a travs del cu a l un individuo estab lece la s m e ta s d e s u c a rr e ra e identifica lo s m e d io s
p ara lo g ra rla s. P o r o t r a p arte, el desarrollo de carrera es u n e n fo q u e fo rm a l q u e u sa n las
o rgan iz ac io n e s p ara a se g u rarse de qu e las p erso n a s co n la s cu alid ad es y la experiencia ade
cu a d a s estn d isp on ib les cu an d o s e les n ecesite. L o s d a to s ace rca d e la s ev alu acion es del
d esem p e o so n esen ciales para evaluar la s fo rta lez a s y deb ilid ad es d e u n em p lead o , y para
determ in ar s u potencial. L o s a d m in istrad o res pueden u sa r tal in form acin para a se so ra r a
lo s su b o rd in ad o s y para a sistirlo s en la elab o raci n y el desarrollo d e s u s p lan es d e carrera.
Programas de remuneracin
L o s re su ltad o s d e la s evalu acion es del desem pe o brindan u n a base para la s decision es ra c io
n ales acerca d e lo s aju stes en lo s salarios. L a m ayora d e lo s ad m in istrad ores co n sid eran que
u n desem p e o sob resalien te en e l tra b a jo se deb e recom p en sar d e una m anera tan gible con
aum en tos salariales. E llo s co n sid eran qu e los com portam ientos recompensadosson los m ism os que se
obtienen. L a recom pen sa de lo s co m p o rtam ien to s n ecesarios para el lo g ro de lo s o b je tiv o s
organ izacio n ales e s el pun to central del plan estratgico d e u n a em presa. P ara m o tivar un
buen desem peo, una em presa d eb e disear e im plan tar u n sistem a con fiab le d e evaluacin
d e l desem p e o y recom p en sar en consecuencia a lo s em plead os y a lo s eq u ip o s m s p ro d u c
tivos. E sto e s especialm ente im portante, y a que, d e a cu e rd o co n un estudio, la s d o s terceras
partes de la s co m p a as se apoyan en re vision es del desem pe o para determ in ar lo s incre
m e n to s salariales, y ca si la m itad d e la s em presas la s u san para calcu lar lo s bo n o s salariales.20
Relaciones internas con los em pleados

L o s d a to s d e las ev alu acion es del desem p e o tam b in s e u sa n c o n frecuencia p ara tom ar
decision es en v a ria s reas d e la s relacio n es internas d e lo s em p lead os, incluyendo la s p ro
m o cio n e s, lo s d e sc e n so s d e c a te g o ra , lo s d e sp id o s y la s tran sfere n c ias. P o r ejem p lo , el
241
desem pe o d e u n em pleado en u n puesto d e trab ajo o fre ce inform acin til para determ inar
su cap acid ad p ara desem pe ar o tro p u esto d e trab ajo del m ism o nivel, c o m o se req u ie re en la
consideracin d e la s trasferencias. C u an d o el nivel d e desem pe o e s inaceptable, el descenso
de c a te g o ra o in clu so el d esp id o resu ltan ap rop iad o s. S A S usa u n e n fo q u e b a sa d o en el
desem pe o para determ inar la rotacin . J e f f C ham bers, vicepresidente d e re cu rso s hum an os
en S A S Institute, afirm a: L a ro tac i n involuntaria v a en aum en to p o rq u e estam o s sien do
m s en rgicos. S i lo s em plead os n o pueden hacer el trabajo, lo s se p a ra m o s de su c a rg o .21
C u an d o lo s em plead os lab oran b a jo u n co n trato d e trabajo, la antigedad e s p o r lo re gu lar la
base para lo s despidos. Sin em bargo, cu an d o la adm in istracin tiene m s flexibilidad, el his
torial d e l desem pe o d e u n em pleado e s p o r lo regular un criterio m s relevante.
Evaluacin del potencial de un em pleado

A lg u n as o rgan izacio n es tratan d e evaluar el poten cial d e u n em pleado a m edida q u e valoran
el desem peo en su trabajo. A un que lo s co m p o rtam ien to s en el p asad o pueden se r lo s m ejo
re s in strum en tos d e prediccin d e lo s co m p o rtam ien to s futuros, el desem peo an terior d e un
em plead o en u n puesto de trab ajo tal v e z n o indique en form a exacta s u desem p e o fu tu ro en
una posicin d e nivel m s alto o en una posicin diferente. E l m ejor ven d ed or d e la co m p a
a qu iz n o logre ten er xito c o m o geren te distrital d e ventas, u n puesto qu e requ iere de
tareas co m p letam en te distintas. D e m an era sim ilar, el m ejor p ro gram ad o r d e co m p u tad o ras
tal v e z sea u n desastre co m o g e ren te de tecn ologa de la inform acin si se le prom ueve a ese
cargo. C on ced er dem asiada im portancia a la s habilidades tcnicas e ign o rar o tr a s habilidades
igualm ente relevan tes e s u n erro r co m n al p rom over a lo s em plead os hacia p u e sto s adm in is
trativos. E l recon ocim ien to d e este p rob lem a ha co n d u cid o a algu n as em presas a sep arar la
evaluacin del desem p e o la cu a l se co n cen tra en el co m po rtam ien to histrico d e la evalua
cin d e l potencial, la cu al est orien tada hacia el futuro.
A dm inistracin del desempeo, evaluacin y despidos de personal

De a c u e r d o , s u p o n g a m o s
q u e la e c o n o m a s e h a id o a p iq u e y q u e d e b e h a b e r u n
re c o rte d e p e rs o n a l. A s q u e , a q u i n d e s p e d im o s ? A c tu a lm e n te s e d is p o n e d e a p lic a c io n e s
c o m p u ta riz a d a s p a r a a y u d a r a la a d m in is tra c i n a h a c e r re c o rte s d e p e rs o n a l y re e s tru c tu ra c io n e s . A s im is m o ,
se d is p o n e d e h e rra m ie n ta s p a ra la a d m in is tra c i n d e l d e s e m p e o y p a r a la p la n e a c i n d e la s u c e s i n .22 M a tt
A n g e llo , fu n d a d o r d e B rig h t T ree C o n s u ltin g G r o u p e n L a n c a s te r, P e n n s y lv a n ia , e x p lic a : "L a s o r g a n iz a c io n e s
s u fre n la s c o n s e c u e n c ia s c u a n d o c a r e c e n d e u n s is te m a r ig u ro s o d e a d m in is tra c i n d e l d e s e m p e o q u e d
a p o y o a la s d e c is io n e s d e R H , p a rtic u la r m e n te la s re fe re n te s a lo s d e s p id o s d e p e rs o n a l".23
A lg u n a s d e la s e m p r e s a s m s g r a n d e s h a n u tiliz a d o e s ta s a p lic a c io n e s p a r a id e n tific a r y d e s a r r o lla r a
b s e m p le a d o s c la v e . A h o r a s e e s t n u s a n d o la s m is m a s h e rra m ie n ta s c o m p u ta r iz a d a s p a r a a y u d a r a
id e n tific a r a lo s e m p le a d o s q u e d e b e r a n c o n s e r v a r s e y a q u ie n e s d e b e r a n ir s e e n c a s o d e u n re c o rte d e
p e rs o n a l. S e d is p o n e d e p r o g ra m a s d e c m p u to p a r a c o m p a r a r e l d e s e m p e o d e lo s e m p le a d o s c o n la s
e v a lu a c io n e s d e p o te n c ia l. C u a n d o la s re v is io n e s a n u a le s s e g u a r d a b a n e n u n a r c h iv e r o , e s to e r a d ifc il d e
h a c e r. R ic k F le te h e r, p r e s id e n te d e la f ir m a d e c o n s u lto r a e n te c n o lo g a H R c h ite c t, a fir m a : "L a s
c o r p o r a c io n e s e s ta d o u n id e n s e s d e b e ra n t e n e r u n a m a y o r c a n t id a d d e d a to s e n c o m p a r a c i n c o n lo s q u e
te n a n la ltim a v e z q u e h ic ie r o n d e s p id o s " .24
V u rv 's O p tim iz e , a d q u ir id a e n 2 0 0 8 p o r T a le o P ro d u c ts ,25 d r e c e p r o g ra m a s d e c m p u to q u e a y u d a n a
la s c o m p a a s c o n lo s d e s p id o s . El p r o d u c t o e s t d is e a d o p a r a a y u d a r a la s o r g a n iz a c io n e s a e v a lu a r a
b s e m p le a d o s d e a c u e rd o c o n fa c to r e s c o m o e l n iv e l d e h a b ilid a d e s y e l d e s e m p e o . C a lc u la lo s c o s to s
a s o c ia d o s c o n la s r e d u c c io n e s d e p e rs o n a l y s e c o m u n ic a c o n lo s e m p le a d o s a fe c ta d o s . F a c ilita la s
r e d u c c io n e s d e p e rs o n a l in v o lu n ta r ia s y la s s e p a ra c io n e s v o lu n ta r ia s , c o m o la s ju b ila c io n e s a n tic ip a d a s .
P e rm ite a la s e m p r e s a s im a g in a r e s c e n a r io s d e l t ip o " q u s u c e d e r a s i...? " , a l m o s tra r la m a n e ra e n la
q u e c ie r t a s d e c is io n e s h ip o t tic a s d is tin ta s a fe c ta r a n a fa c to r e s ta le s c o m o lo s c o s to s y la c o m p o s ic i n d e
la d iv e r s id a d d e la f u e r z a la b o r a l.26 El p r o g r a m a tie n e in c lu s o u n a f u n c i n q u e a s e g u r a q u e la s
c o m p u ta d o r a s d e la c o m p a a s e d e v u e lv a n lu e g o d e lo s d e s p id o s .
K e v in M a ra s c o , v ic e p r e s id e n te d e m a r k e tin g d e V u rv , a g r e g a : " L a a p lic a c i n e s d e u tilid a d n o
s o la m e n te e n c a s o d e u n a c r is is , s in o ta m b i n c o m o u n a a y u d a p a r a m a n te n e r la fu e r z a la b o r a l e n su ju s ta
d im e n s i n y e v it a r a s lo s g r a n d e s d e s p id o s d e p e rs o n a l. S i u n a c o m p a a n e c e s ita r e d u c ir lo s c o s to s ,
p u e d e in ic ia r u n p r o g ra m a d e in c e n tiv o s p a r a la ju b ila c i n v o lu n ta r ia d ir ig id o a u n a c la s e d e e m p le a d o s ,
d o n d e e l n m e ro d e p e rs o n a s o e l m o n to t o ta l d e l s a la r io tie n e n u n lm ite m x im o e n c ie r t o s n iv e le s . A l
242
PAITE CUATRO
m a n te n e r a la o r g a n iz a c i n e n s u 'd im e n s i n c o r r e c ta ' d e m a n e r a c o n tin u a , la s c o m p a a s p u e d e n r e d u c ir

e l r ie s g o d e c r e c e r d e m a s ia d o " .27
E s to s s is te m a s s o n s u m a m e n te v a lio s o s p a r a d a r s e g u im ie n to a l d e s e m p e o d e lo s e m p le a d o s y a su
p o te n c ia l d u ra n te u n a re c e s i n e c o n m ic a . C h r is ta D e g n a n M a n n in g , a n a lis ta d e A M R R e s e a rc h , p r e c is a :
L o s p r o d u c to s ta m b i n p u e d e n s e r v ir c o m o u n a d e fe n s a c o n tr a la s d e m a n d a s d e lo s e m p le a d o s , al
d e m o s tr a r q u e s e d e j ir a lo s tr a b a ja d o r e s p o r r a z o n e s e s p e c fic a s " . A d a m M ille r, d ir e c to r e je c u tiv o d e la
e m p r e s a p r o v e e d o r a d e s o ftw a re C o r n e r s to n e O n D e m a n d , c o n c lu y e : "L a s c o m p a a s a d q u ie r e n
p r o g ra m a s d e c m p u to p a r a id e n tific a r a lo s e m p le a d o s d e a lto p o te n c ia l c o n la f in a lid a d d e re te n e rlo s e n
c a s o d e u n c a m b io d e m o g r fic o q u e r e d u z c a lo s m e r c a d o s la b o ra le s . E s a s m is m a s h e rra m ie n ta s e x a c ta s
tie n e n u s o s d iv e r s o s , p u e s a y u d a n a la s e m p r e s a s a id e n tific a r ta n to a lo s e m p le a d o s q u e d e b e n r e te n e r
c o m o a a q u e llo s q u e d e b e n in c lu ir e n la lis ta e n c a s o d e u n re c o rte d e p e r s o n a l" 28
Factores am bientales de la evaluacin del desempeo

A n a liz a r lo s fa c to r e s
a m b ie n ta le s q u e in flu y e n e n la
e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
H a y m u ch o s fa cto re s am b ien tales extern os e in tern os q u e pu eden influir en el p ro ce so d e

la evaluacin d e l d esem p e o . P o r ejem p lo, la legislaci n requ iere qu e lo s siste m a s d e eva
lu acin n o se a n discrim in atorios. E n el c a s o d e M istretta versus San dia Corporation (u n a su b
sid ia ria d e W estern E le ctric C o m p a n y In c.), e l ju e z d e u n a c o rte fed eral de d istrito fall
co n tra la co m p a a, al declarar qu e h a y su fic ie n te s eviden cias circu n stan ciales p ara indicar
qu e existe u n s e s g o en funcin d e la edad, y q u e polticas b asad as en tal se sg o aparecen a
travs d e to d o el p ro ceso d e evaluacin del d e se m p e o en detrim en to d e u n g ru p o d e edad
p ro tegid o . E l c a s o d e A lberm arle P aper versus Moody dio apo y o a lo s re q u isito s d e valida
ci n para la s evalu acion es d e l desem p e o, a s c o m o p ara la s p ru e b as d e se lecci n . L a s o r g a
n izacion es deben evitar el u so d e cu alq u ier m to d o d e evaluacin qu e d c o m o resu ltad o
u n efe cto d e sp ro p o rcio n ad am en te n egativo so b re un g r u p o p rotegido.
L o s sin d ica to s constituyen o tro factor extern o qu e p od ra afectar al p ro ceso d e evalua
ci n d e una em p resa. P o r lo ge n eral, lo s sin d ica to s co n sid eran e l factor de la an tig edad d e
lo s trab ajad o res en la co m p a a c o m o b a se p ara o to r g a r p ro m o cio n e s y au m en to s sa la ria
les. E s p o sib le q u e s e o p o n g a n v ig o r o sa m e n te al u so d e u n siste m a d e ev a lu a ci n del
d esem p e o d ise ad o p o r la adm in istracin y qu e s e u se para e sto s prop sitos.
H a y o tr o s fa cto re s d e n tro del am b ien te in tern o qu e tam b in afectan al p ro ce so d e eva
lu acin d e l desem p e o. P o r ejem p lo , la cu ltu ra co rp o rativ a d e u n a em p resa p u e d e apoyar
u o b stacu lizar el p roceso. L a s o rgan iz ac io n e s d in m icas d e la actualidad, la s c u a le s s e basan
en fo rm a crecien te en lo s eq u ip o s para el d e se m p e o de lo s p u e sto s d e trab ajo, reco n o cen
lo s re su ltad o s g e n e ra le s de lo s eq uipos, a s c o m o la s co n trib u cio n e s individuales. U n a cu l
tu ra qu e n o est b asad a en la co n fian za d ista m u ch o d e g e n e ra r el am b ien te n ece sa rio para
m o tiv ar u n alto d esem p e o , y a s e a p o r p a rte d e lo s in d iv id u o s o de lo s eq u ip o s. E n tal
am b ien te, la c re d ib ilid ad d e u n siste m a d e evalu acin s e v e r ad v ersam en te a fectad a sin
im po rtar s u s m ritos.
Proceso de evaluacin del desempeo

D e s c r ib ir e l p r o c e s o d e
r a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
C o m o s e ilu stra en l a figura 8 -1 , el p u n to d e p artid a p a r a el p ro ce so d e evalu acin del

d e se m p e o e s iden tificar la s m etas esp e cficas d e l desem p e o . E s p rob ab le qu e u n siste m a
d e evaluacin n o lo g r e aten d er c o n eficacia a to d o s lo s p ro p sito s d e se a d o s; p o r c o n si
gu ien te, la adm in istracin d e b e seleccio n ar la s m e tas especficas qu e co n sid ere m s im p o r
tan tes y qu e s e puedan alcanzar d e m an era realista. P o r ejem p lo, q u iz algu n as e m p resas
deseen c o n c e d e r m a y o r im p o rta n c ia al d e sa rro llo d e lo s em p le ad o s, m ien tra s q u e o tra s
o rgan iz ac io n e s tal v e z quieran dirigir s u aten cin a la s d ecision es adm in istrativas, c o m o lo s
a ju stes salariales. U n a g ra n can tid ad d e siste m a s d e ad m in istracin del d e se m p e o fallan
p orq u e la adm in istracin espera d em asiad o d e un m to d o y no d eterm in a en form a esp ec
fica lo qu e d e se a lo g ra r co n el sistem a.
E l sig u ie n te p a so en este ciclo co n tin u o e s e l estab le cim ien to d e lo s c r ite r io s (o los
estndares) del desem p e o y la co m u n icacin de esa s expectativas d e desem p e o a lo s in te
re sad o s. E n to n c e s s e ejecu ta el tra b a jo y el su p e rv iso r ev al a e l d esem p e o . A l fin al del
p eriod o d e evaluacin, el evalu ador y e l em p lead o revisan en fo rm a co n ju n ta el d esem p e o
TBLI OCHO
243
Figura 8-1 P roceso d e e v a lu a c i n del

desem peo
del tra b a jo y lo valoran co n tra la s n o rm a s d e d e se m p e o establecidas. E sta re v isi n ayuda a

d e te rm in a r q u tan bien h an c u m p lid o lo s e m p le a d o s c o n e sta s n o rm a s, d e te rm in a la s
razon es d e la s d eficien cias y d e sarro lla u n p lan p ara c o rre g ir lo s p rob lem as. E n e sta reu
n i n se estab lecen la s m etas p ara el sig u ie n te p erio d o d e evaluacin, y el ciclo s e repite.
Id e n tific a r lo s d iv e r s o s c r ite r io s
Establecim iento de los criterios del desempeo

(estndares)
( e s t n d a re s ) d e l d e s e m p e o
q u e s e p u e d e n e s ta b le c e r .
Q u a sp e c to del desem p e o d e u n individuo s e p u e d e estab lecer c o m o criterio d e evalua

ci n ? L o s c rite rio s m s co m u n e s d e evaluacin so n lo s r a s g o s de p ersonalidad, lo s c o m p o r
tam ientos, la s co m peten cias, el lo g ro d e m e ta s y el poten cial de m ejo ram ien to .
Rasgos de personalidad
C ie rto s ra s g o s d e perso n alid ad d e lo s em pleados, c o m o la s actitu des, la aparien cia y la ini
ciativa, so n la base para algu n as evaluaciones. Sin em b argo, m u ch as d e estas cu alid ad es que
s e co n sid era n c o m n m e n te so n su b je tiv a s y , en o c asio n e s, n o estn re la c io n a d a s co n el
desem p e o en el tra b a jo o so n difc ile s d e definir. E n tale s c a so s, e s co m n q u e la s evalua
cio n es se a n inexactas y qu e s e gen eren p rob lem as legales para la o rgan izaci n . E n el c a so
d e Wade versus M ississippi Cooperatw e Extensin Service , la c o rte d e circ u ito d isp u so que:
En un sistem a de evaluacin del desempeo, la s caractersticas generales como e l lide

razgo, la aceptacin pblica, la s actitudes hacia los dem s, la apariencia y e l arreglo
personal, e l com portam iento, la s perspectivas de la vida, la conducta tica, la inventiva,
la capacidad de crecim iento, e l estado m ental de alerta y la lealtad hacia la organizacin
sm factores susceptibles deju zgarse con parcialidad y de verse influidos por la s preferencias
personales, los caprichos o la s fan tasas del evaluador; adem s, son factores claram ente
subjetivos en cuanto a su form a y , por ende, son susceptibles de recibir- un tratam iento
completamente subjetivo por-parte de quienes realizan la s evaluaciones.
A l m ism o tiem po, c ie rto s ra sg o s d e p erson alidad s e pueden relacio n ar c o n e l d e se m
pe o en el trab ajo y, si s e estab lece e sta conexin , s u u so resu lta apropiado . R a sg o s c o m o la
adap tab ilid ad, el buen ju icio, la apariencia y la s actitu d es s e pueden to m a r en co n sid eraci n
cu an d o se d e m u estra qu e estn re lac io n ad o s c o n el trabajo.
244
PAITE CUATRO
C u an d o el resu ltad o de la s ta re a s de u n individuo e s difcil de determ inar, la s organ izacio n es

pueden evaluar el co m po rtam ien to o la s co m p eten cias relacion adas c o n la tarea d e esa p er
so n a . P o r eje m p lo , u n c o m p o rta m ie n to a p ro p ia d o q u e d e b e ev alu arse en el c a s o d e u n
g e ren te e s el e stilo d e liderazgo. Para lo s individuos qu e trabajan en equipo, la s habilidades
para relacion arse co n lo s d em s y para trab ajar en equipo, a s c o m o la co op eracin o la o rien
tacin del servicio al d ie n te, podran se r asp ecto s dign o s d e evaluarse. L o s co m p o rtam ien to s
desead o s podran s e r ad ecu ad os c o m o criterio s d e evaluacin porque s i s e recon ocen y se
recom pensan, lo s em plead os tienden a repetirlos. S i c ie rto s co m p o rtam ien to s o rigin an a lg u
n os re su ltad o s deseados, e s convenien te co n sid erarlos en el p ro ceso d e evaluacin.
Competencias
C o m p e t e n c ia s :
A m p lio ra n g o d e c o n o c im ie n to s , h a b ili
dades, ra s g o s d e p e rso n a lid a d y fo rm as
de c o m p o rta m ie n to q u e pu e d e n s e r de
na tu ra le za t c n ic a , lo s c u a le s e s t n
re la c io n a d o s c o n la s h a b ilid a d e s in te r
pe rso nales o q u e s e o rie n ta n ha cia los
negocios.
L a s c o m p e t e n c i a s incluyen u n am p lio ra n g o d e co n o cim ie n to s, habilidades, r a s g o s d e p er

so n alid ad y fo rm a s d e c o m p o rta m ie n to qu e pueden s e r d e n atu raleza tcnica, lo s cu ales
estn re lac io n ad o s co n la s h abilidades in terp erso n ales o qu e s e orien tan h ac ia lo s n egocio s.
D ic k G ro te , presid en te d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n c o n se d e en D a lla s, re co
m ienda la inclu sin d e las co m p e ten cias cu ltu rales c o m o la tica y la in teg rid ad en to d o s
lo s p u e sto s d e trab ajo. C o n s id e r a qu e tam b in existen co m p e ten cias qu e so n especficas
para c a d a p uesto. P o r ejem p lo, el pen sam ien to an altico y la orien tacin hacia el lo g ro so n
esen ciales en lo s tra b a jo s p rofesio n ales. E n lo s tra b a jo s d e lid erazgo , la s co m p e ten cias re le
van tes p o d ran incluir el d e sarro llo del talento, la de legaci n d e au torid ad y la s h abilidades
para el trato c o n lo s dem s. L a s co m p eten cias seleccio n ad as para fin es d e evalu acin d ebe
ran se r aqu ellas qu e estn estrech am en te a so c ia d a s c o n el xito en el p u esto d e trabajo.
L a s investigaciones realizadas p o r la Escuela d e N e g o c io s de la U niversidad de M ichigan,
y patro cin ad as p o r la Sociedad para la A dm inistracin d e R e cu rso s H u m an o s (S H R M ) y la
G lo b a l C on sultin g Alliance, determ in aron qu e el xito en el rea d e R H depende d e la s c o m
petencias y la s h abilidades especficas en la s siguientes cin co reas clave:
C on tribu cin e stra t g ic a: C ap acid ad p ara co n ectar a la s e m p re sa s con

su s m e rca d o s y para alin ear rp id am en te lo s co m p o rta m ien to s de lo s
em plead os c o n la s n ecesidad es o rgan izacio n ales.
C onocim iento d e l n egocio: C ap acid ad p ara co n o cer c m o s e m anejan

los n e g o c io s y p ara co n vertir e sto en accin.
C red ib ilid ad p e rso n a l: C ap a cid a d para d e m o stra r u n v alo r su sc ep tib le
S u m in istro de R H : C ap a cid a d p ara b rindar un se rv icio eficaz y e fi
de m edicin ; ca p a cid a d para se r p arte de u n eq uip o ejecutivo.

cien te a lo s clien tes en las re a s d e d otacin d e p ersonal, adm in istracin
del desem p e o, y d e sarro llo y evaluacin.
T ecn ologa d e recu rso s h u m an os: C ap acid ad para u sa r la tecn ologa y

los m e d io s b a sa d o s en In ternet para en treg ar u n valo r a lo s clien tes.29
Logro de las m etas

S i la s o rgan iz ac io n e s co n sid eran qu e lo s fin es so n m s im p o rtan tes qu e lo s m edios, lo s re su l
tados fin ales en cu an to al lo g ro de la s m e ta s s e co n vierten en u n factor a p ro p ia d o qu e debe
e v alu arse . L o s r e su lta d o s e s ta b le c id o s d eb en e sta r d e n tr o del c o n tro l d e l in d iv id u o o
eq u ip o, y deben se r aq u ellos re su ltad o s qu e co n d u zcan al xito d e la e m p re sa . E n lo s nive
les m s alto s, la s m e ta s p o d ran re lac io n arse co n lo s a sp e c to s fin a n c ie ro s d e la em p resa
c o m o la s u tilid ad es o el flujo d e efectivo, y c o n co n sid eracio n es del se cto r m ercan til c o m o
la p articip aci n d e m e rca d o o la p osicin en este ltim o. E n niveles o rg a n iz ac io n a les m s
bajos, lo s re su ltad o s podran s e r la satisfacci n d e lo s req u isito s d e ca lid ad del clien te y la
realizacin d e en treg as d e acu erd o c o n el calen d ario acordado.
Rara dar cu rso a este p ro ce so , el adm inistrador necesita d ar ejem p lo s especficos acerca
de la m anera en la qu e el em plead o puede prom over su desarrollo y lo grar m etas especficas.
A m b as p arte s d eb en llegar a u n acu erd o en cu an to a la s m etas d e l em plead o para el siguiente
p eriodo d e evaluacin, y en cu an to a la asistencia y lo s recu rso s qu e el adm in istrador debe
proveer. E ste asp ecto acerca de la evaluacin d e l em plead o deb e se r el elem en to m s positivo
en la totalidad del p ro ceso y ayudar al em pleado a co n cen trar la aten cin en el co m p o rta
m iento qu e producir resu ltad os p ositivos para to d as la s p arte s interesadas.
TBLI OCHO
245
Potencial de m ejoram iento

C u an d o la s organ izacio n es evalan e l desem p e o d e su s em pleados, m u ch os d e lo s criterio s
qu e se u sa n s e co n cen tran en el p asad o . D e s d e el pun to d e vista d e la adm in istracin del
desem peo, el problem a e s qu e el p asad o no se puede cam biar. A m en os qu e u n a em presa
to m e m edidas adicionales, lo s d a to s d e la s evalu acion es se convierten tan s lo en do cu m en tos
histricos. P o r consiguien te, la s em presas deben p on er n fasis en el futuro, incluyendo los
co m p o rtam ien to s y lo s resu ltad os n ecesarios para desarrollar al em pleado y, en el proceso,
lo grar la s m etas organ izacio n ales. E sto im plica una evaluacin del p oten cial del em pleado.
E n e l cap tu lo 6 h ab lam os d e lo s c e n tro s d e evaluacin co m o un m todo para la seleccin de
em pleados. T am bin se pueden u sa r co m o u n com plem en to p ara u n sistem a d e evaluacin
del desem pe o al evaluar el potencial. E l hecho d e incluir el potencialen el p ro ceso de evalua
cin ayuda a asegurar m ayor eficacia en la planeacin y el desarrollo d e carrera.
E s im po rtan te re co rd a r q u e lo s c rite rio s d e evaluacin q u e s e han p resen tad o a q u no
so n m u tu am e n te excluyentes. D e hecho, m u ch o s siste m a s d e evaluacin co m b in a n e sto s
en foques.
a
Id e n tific a r q u i n e s r e s p o n s a b le
d e la e v a lu a c i n d e l
d e s e m p e o y d e d e te r m in a r e l
p e rio d o d e e v a lu a c i n .
Responsabilidad por las evaluaciones

C o n frecuencia el departam en to d e re cu rso s h u m an os e s resp on sab le d e co ord in ar el dise o
y la im plantacin d e lo s p ro gram as d e evaluacin del desem peo. Sin em bargo, e s esencial
que lo s adm in istradores d e lnea desem peen u n papel fundam ental desde el inicio h asta el
fin. E sto s individuos p o r lo gen eral realizan evaluaciones y deben participar en form a directa
en el p rogram a p ara qu e ste ten ga xito. Existen v a ria s p osib ilidad es c o n re sp ecto a la p er
so n a qu e realm en te evaluar al em pleado, d e lo qu e hab larem os a continuacin.
Supervisor inm ediato

E l su p erv iso r in m ediato d e u n em p lead o co m n m en te e s el individuo en cargad o d e la eva
lu acin del d e se m p e o . E ste an e s el c a s o p red om in an te, y h a y v a ria s ra z o n e s para tal
en foq ue. E n p rim er lugar, el su p erv iso r e st p o r lo re gu lar en u n a excelen te p o sici n para
o b serv ar el d e se m p e o del em p lead o en el puesto d e trab ajo. O tra razn e s qu e el su p erv i
so r tiene la resp on sab ilidad d e ad m in istrar u n a u n idad en particular. C u a n d o alguien m s
tiene la ta rea d e evaluar a lo s su b o rd in ad o s, la au torid ad del su p erv iso r puede v e rse debili
tad a. F in alm en te, la c a p a cita c i n y el d e sa rro llo del su b o rd in a d o e s u n im p o rta n te e le
m en to en el tra b a jo d e c a d a adm in istrador y, c o m o s e m en cion antes, lo s p ro g ra m as de
evaluacin y el d e sarro llo d e lo s e m p le ad o s p o r lo re gu lar estn n tim am en te relacionados.
P o r el lad o n e g a tiv o , el su p e rv iso r in m e d ia to p u e d e en fa tiz a r c ie r to s a sp e c to s del
d esem p e o del em p le ad o y descu id ar o tro s. T am b in hay c a s o s en lo s qu e lo s ad m in istra
d o re s m an ip ulan la s evalu acion es p ara ju stifica r lo s au m en to s de su e ld o y la s prom ocion es.
C u a n d o la g e o g ra fa se p a ra a lo s su b o rd in a d o s d e s u s su p erv iso res, la evaluacin se
vu elve su m a m e n te difcil. E n o t r o s c a so s, el em p le ad o ev alu ad o p u e d e ten er u n m ay o r
c o n o c im ie n to te c n o l g ic o q u e el je fe , y e sto re p re se n ta o t r o p ro b le m a p o ten cial. U n a
su geren cia p ara su p e ra r estas desven tajas e s hacer qu e lo s su b o rd in ad o s se acerqu en m s al
p ro ce so , p o r ejem p lo , h acien d o qu e su g iera n fo rm as d e evaluar c o n ju sticia s u de se m p e o
y po sterio rm en te u sa r e sa s su g e re n cia s c o m o p arte d e lo s c rite rio s d e evaluacin.
E n la m ay ora d e lo s c a so s, el su p erv iso r in m ediato p ro b ab lem en te continu ar im pli
c a d o en la evaluacin del d esem p e o . S in e m b argo , la s o rgan iz ac io n e s bu scarn altern ati
v a s en fun cin d e la s in n o v a cio n es o rg a n iz a c io n a le s q u e s e re g istra n y p o r s u d e se o de
am pliar la perspectiva d e la evaluacin.
Subordinados
H istricam ente, n uestra cu ltu ra h a visu alizado de u n a m anera negativa la s evalu acion es que
realizan lo s su b o rd in ad o s. Sin e m b argo , este p en sam ien to ha ca m b ia d o u n p oco. A lg u n as
em presas co n sid eran qu e la evaluacin d e lo s g e re n te s p o r lo s su b ord in ad o s e s tan factible
c o m o necesaria. Pien san qu e lo s su b ord in ad o s estn en una excelente posicin para co n statar
la eficacia adm inistrativa d e su s su periores. L o s d e fen so res d e este en foque piensan qu e ste
con d uce a lo s su p erviso res a volverse especialm ente co n scien tes d e la s n ecesidad es del g ru p o
246
PAITE CUATRO
de trabajo y a hacer u n m ejor trab ajo adm inistrativo. E n el am biente d e la ed ucacin su p e

rior, e s u n a prctica co m n q u e lo s estudian tes evalen a lo s p rofesores. L o s crtico s se p reo
cu pan d e qu e lo s g e re n te s (y lo s p rofesores) queden a tra p a d o s en u n co n cu rso de popularidad
o d e q u e lo s em plead os ten gan tem or d e represalias. P a ra qu e este enfoque ten ga probabili
d ad es d e xito, e s indudable qu e s e d eb e garan tizar el an o n im ato d e lo s evaluadores. E sto
resulta p articu larm ente difcil en u n d epartam en to pequeo, en especial, si lo s d a to s dem o
g rfico s qu e aparecen en la form a d e evaluacin perm iten identificar a lo s evaluadores.
Compaeros de trabajo y m iembros del equipo

U n a d e la s p rin cip a les v e n ta ja s d e re cu rrir a lo s c o m p a e r o s d e tra b a jo p ara evaluar el
d esem p e o e s qu e conviven m u y d e ce rca c o n e l em p lead o qu e s e so m e te a evaluacin y
p ro b ab lem en te tienen una p erspectiv a d a r a d e s u d esem p e o norm al, especialm en te en la s
asign acio n es en equipo. L a s o rgan iz ac io n e s estn u sa n d o de m a n e ra c recien te lo s equipos,
inclu yen do aqu ellos qu e so n au to d irig id o s. E l fun dam en to p ara la s evalu acion es realizadas
L o s m iem b ro s del eq uip o co n o cen el d esem p e o d e s u s co m p a ero s

m ejor qu e cu a lq u ie r p erso n a y pueden , p o r lo tanto, evaluar el d e se m
p e o d e u n a m an era m s exacta.
L a presi n d e lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo e s u n p o d e ro so instrum en to

de m otivacin p ara lo s m iem b ro s del eq u ip o.
L o s m iem b ro s qu e reco n o cen qu e lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo d e n tro del

eq uip o estarn ev alu an d o su d esem p e o m u estran u n in crem en to en su
co m p ro m iso y productividad.
L a s evalu acion es d e lo s co m p a ero s d e tra b a jo im plican n u m e ro sa s o p i

n io n e s y no depen d en d e u n so lo individuo.
L o s p rob lem as c o n la s ev alu acion es d e lo s c o m p a e ro s de tra b a jo incluyen la re n u en

c ia d e algun as p erso n a s qu e trab ajan m u y de cerca, esp ecialm en te en eq uipos, p ara criti
c a rse en tre s. P o r o tr a p arte, s i u n em p lead o ha ten id o diferen cias c o n o tro , p o d ra ven
g a r s e del e n em ig o sie n d o in ju sto en s u evaluacin . O tro p rob lem a s e re lacio n a co n lo s
co m p a ero s d e tra b a jo q u e in teractan c o n p o ca frecuencia, qu ien es ca re ce n a m e n u d o d e
la in form acin n ecesaria para h acer u n a evaluacin exacta.
C u a n d o lo s em p le ad o s trab ajan en e q u ip o s y s u siste m a d e evaluacin s e co n ce n tra
en teram en te en lo s re su ltad o s individuales, no e s so rp ren d e n te q u e m u estren p o co inters
en s u s eq uipos. Sin em b argo , e s p osib le c o rre g ir este p rob lem a. S i el tra b a jo en eq u ip o e s
esencial, h a y qu e co n v ertirlo en u n criterio p ara evaluar a lo s em p lead os; u n a co lab o raci n
gratifican te m o tivar e l tra b a jo en equipo.
Autoevaluacin
S i lo s em plead os com pren den su s o b je tiv o s y lo s criterio s qu e se u tilizan para su evaluacin,
estn en una buen a posicin p ara evaluar su p ro p io desem peo. M u ch a s p erso n a s sab en qu
e s lo qu e hacen bien en e l trab ajo y qu es lo qu e necesitan mejorar. S i tienen la op ortu n idad
para ello, criticarn s u p ro p io desem p e o d e una m an era o b jetiv a y tom arn la s accio n es
n ecesarias para m ejorarlo. P aul F alcon e, vicepresidente d e R H en la em presa N ick elod eon ,
considera: L o m s fascin ante e s qu e lo s em plead os casi siem p re so n m s se v e ro s co n sig o
m ism o s qu e c o n lo s dem s .50 A dem s, y a qu e el p ro g re so d e lo s em plead os e s u n au tod esa
rrollo, lo s e m p le ad o s qu e evalan su p ro p io desem p e o pueden co n vertirse en individuos
m s m otivados. A un si u n a autoevaluacin no e s p arte del sistem a, el em plead o deb era p o r lo
m e n o s elab orar una lista de su s lo g ro s y co n trib u cio n es m s im po rtan tes du ran te el periodo
de evaluacin. E sto evitar qu e el adm in istrador sea atacado p o r no reco n o cer lo s lo g ro s del
e m p le ad o c u a n d o ste s e qu eje, tal v e z d e u n a m a n e ra ju stificad a, dicin do le: U ste d n i
siqu iera m encion el co n trato qu e co n segu en el m es de diciem bre .
C o m o u n co m p le m en to para o tr o s enfoques, la autoevaluacin tiene u n g ra n atractivo
p ara lo s a d m in istrad o res qu e estn prin cipalm en te re lac io n ad o s c o n la p articip aci n y el
desarrollo de lo s em p lead os. Sin em b argo, para fin es d e rem u n eracin , s u v alo r e s co n sid e
rab lem en te m enor. A lg u n o s individuos so n m a e stro s para atribuir u n buen d esem p e o a
su s p ro p io s e sfu e rz o s y u n desem p e o deficiente a lo s esfu erzo s d e alguien m s.
TBLI OCHO
247
Evaluacin de los clientes

E l co m p o rta m ie n to del c lie n te d eterm in a el g ra d o d e xito d e u n a em p resa. P o r c o n si
g u ie n te , a lg u n a s o rg a n iz a c io n e s co n sid era n q u e e s im p o rta n te o b te n e r in fo rm aci n del
desem p e o a p artir d e e sta fuente fundam ental. L a s o rgan iz ac io n e s u tilizan e s te enfoque
p o rq u e d e m u e stra u n c o m p r o m iso c o n el clien te, h a c e a lo s e m p le a d o s re sp o n sa b le s y
m o tiva el ca m b io . P a ra lo s ejecutivos, la s m etas relacion adas c o n lo s clien tes so n g e n e ra l
m e n te d e n atu raleza am p lia y estratgica, m ien tras qu e p ara lo s e m p le ad o s d e n ivel m s
b a jo la s m e ta s tien d en a s e r m s especficas. P o r ejem p lo , u n o b je tiv o p od ra s e r m e jo rar las
ca lifica c io n es en c u a n to a en treg as p u n tu a les o redu cir a la m ita d el n m e ro d e clie n te s
insatisfechos. E s im po rtan te hacer q u e lo s e m p le ad o s p articipen en el estab lecim ien to de
su s m e tas y q u e incluyan tan s lo aqu ellos fa cto re s qu e estn den tro d e s u e sfe ra d e co n trol.
Periodo de evaluacin
L a s evalu acion es form ales del desem p e o s e realizan p o r lo regular d e m an era peridica.
A u n qu e n o existe ninguna re ceta m gica en relacin co n el p eriod o ad ecu ad o para efectuar
la s revisiones fo rm a le s d e evaluacin , en la m ay ora d e la s o rgan iz ac io n e s sta s s e realizan
en fo rm a anual o se m e stra l. S in e m b argo , lo m s sign ificativ o e s la in teraccin continua
(p rin c ip a lm en te in form al), in clu y en d o al coacbing y o tr a s activ id a d e s d e d e sarro llo , que
tie n e lu g ar du ran te to d o el p eriod o d e evaluacin. L o s adm in istradores deben e sta r co n d i
c io n a d o s a co m p ren d e r qu e la ad m in istracin del d esem p e o e s u n p ro ce so co n tin u o que
s e in corp ora den tro d e su tra b a jo to d o s lo s d as.51
E n el clim a actual d e lo s n egocios, e s re co m en d ab le para to d as las e m p resas su p ervisar
c o n m ay or frecuen cia el desem p e o. U n estu d io en con tr qu e el 63 p o r cien to d e la s c o m
p a a s d e a lto crecim ien to revisan el d esem p e o m s de u n a v e z el ao; en co n traste , tan
s lo el 2 2 p o r cien to d e la s co m p a as d e b a jo crecim ien to revisan e l desem p e o m s de
u n a ve z al a o .52 L o s c a m b io s ocu rren tan r p id o qu e lo s em p le ad o s n ecesitan co n tem p lar
lo s o b je tiv o s y s u s p ro p io s ro le s du ran te to d o el a o para v e r s i lo s c a m b io s so n adecu ados.
E n la s o rgan iz ac io n e s d e alta tecn olog a, la velo cid ad del c a m b io req u ie re qu e u n periodo
d e d e se m p e o se a m s co rto , tal v e z d e tre s o cu a tro m e se s. E n o p in i n d e algun os, efe c
tu ar revision es tan s lo u n a o d o s v e ce s al a o e s c o m o tra ta r d e p o n e rse en fo rm a haciendo
ejercicio tan s lo u n a v e z al m es; d esd e luego, n o fun cion a.55
A lg u n as o rgan iz ac io n e s usan la fech a de co n trataci n del em p lead o p ara determ in ar el
p erio d o d e evaluacin. E n ocasio n es, la p rim era evaluacin d e u n su b o rd in ad o s e re a liz a al
final d e u n p eriod o d e prueba, e s decir, entre 3 0 y 9 0 d as de sp u s d e s u fech a d e inicio. Sin
em b argo, para s e r sistem ticos, e s acon sejab le realizar evalu acion es so b re una b ase calen d arzad a y n o p o r aniversarios. S i las em p re sa s n o realizan to d as la s evalu acion es al m ism o
tiem po, tal v e z s e a im p o sib le hacer las co m p aracio n e s n ece sarias en tre lo s em pleados.
Id e n tific a r la s d iv e r s a s t c n ic a s
d e e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
Tcnicas de evaluacin del desempeo

L o s a d m in istrad o res pueden elegir en tre diversas tcn icas d e evaluacin. E l tip o d e siste m a
d e evaluacin del d esem p e o qu e s e u se depende d e s u ob jetivo. S i e l n fasis p rin cip al es
so b re la se lecci n de p erso n a s para p rom o cion es, cap acitaci n e increm en tos d e su e ld o por
m ritos, u n m todo tradicional, co m o la s escalas d e calificacin, resulta apropiado . L o s m
to d o s d e co lab oracin , incluyendo la in fo rm aci n provenien te d e lo s e m p le ad o s m ism os,
su elen se r m s co n ven ien tes p ara el d e sarro llo d e lo s em plead os.
La retroalim entacin de 360 grados como mtodo de evaluacin

R e t r o a l im e n t a c i n d e 3 6 0
g ra d o s :
T cn ica d e e v a lu a c i n d e l d e se m p e o
q u e im p lic a in fo rm a c i n d e e v a lu a c i n
p ro v e n ie n te ta n to d e n iv e le s m ltip le s
d e n tro d e la e m p re sa c o m o d e fu entes
externas.
L a r e t r o a l i m e n t a c i n d e 3 6 0 g r a d o s e s u n a t c n ic a d e ev a lu a ci n del d e se m p e o qu e
im p lic a in fo rm aci n d e ev alu acin p ro v en ien te ta n to d e n iv e le s m ltip le s d e n tro d e la
em presa c o m o d e fuen tes externas.
E n e sta tcnica, to d a s las p erso n a s qu e s e encuentran alred ed or del em p le ad o qu e e st
so m etid o a evalu acin pueden o to r g a r calificacio n es, incluyendo a lo s ge ren tes, el em p lea
d o m ism o , lo s su p erv iso res, lo s su b o rd in a d o s, lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo , lo s m iem b ro s
d e l e q u ip o y lo s c lie n te s in te rn o s o e x te rn o s.54 U n p o rc e n ta je tan a lto c o m o el 9 0 por
c ie n to d e la s co m p a a s de Fortune 5 0 0 u tilizan algu n a fo rm a d e re tro alim en taci n d e 360
gra d o s, ya sea para la evaluacin o p ara el d e sarro llo de lo s em p le ad o s.55 E sta s e m p resas
248
PAITE CUATRO
u tilizan la re troalim en tacin d e 3 6 0 g r a d o s para efectu ar ev alu acion es co n fin es co n v en cio

nales. M u c h a s co m p a a s u tilizan lo s re su ltad o s d e lo s p ro gram as d e 3 6 0 g r a d o s no so la
m ente para la s aplicacion es convencionales, sin o tam b in p a r a la plan eacin d e la su cesin ,
la cap acitacin , el d e sarro llo p ro fesio n al,36 y la ad m in istracin d e l d e se m p e o .37
A diferen cia d e lo s en foq u es tradicion ales, la retroalim en tacin de 3 6 0 g r a d o s s e co n
ce n tra en la s h abilidades n ecesarias a travs d e las fro n teras organ izacio n ales. A d em s, al
o to r g a r la resp o n sab ilid ad p o r la s evalu acion es a m s d e u n a p erson a, m u ch o s d e lo s erro
res co m u n e s d e evaluacin s e redu cen o s e elim inan. G r a c ia s a lo s p ro g ra m as d e c m pu to,
q u ien es asign an la s calificacio n es lo pueden h acer rp id a y c m o d am en te, y a q u e m u ch o s
in stru m en to s d e evaluacin estn d isp o n ib le s en lnea. L a tcn ica d e retroalim en tacin d e
3 6 0 g ra d o s o fre c e u n a m ed id a m s ob jetiv a del d e se m p e o de u n individuo. L a inclusin
d e la p e rsp e ctiv a d e fu e n te s m ltip le s da c o m o re su lta d o u n p an o ra m a m s a m p lio del
d e se m p e o del em p le ad o y puede m in im izar lo s s e s g o s qu e resu ltan d e la s p erspectivas
lim itadas del co m p o rta m ien to . E l d e sarro llo p ersonal, el cu a l e s esen cial en el m b ito d e
trab ajo, req u ie re d e u n a re troalim en tacin adecu ada, honesta, bien exp resada y especfica.
C an ta r co n evaluadores m ltiples tam bin hace qu e el proceso se a m s defendible desde
el pun to d e vista legal. Sin em b argo, e s im portante para to d as la s p arte s co n o cer lo s criterio s
de evaluacin, lo s m tod o s para recopilar y resu m ir la retroalim entacin, y el u so al cu a l se
destinar la retroalim entacin. U n sistem a d e evaluacin qu e incluya a n um erosos evaluadores
naturalm ente requ erir d e m s tiem po y, p o r lo tanto, se r m s co stoso . Sin em bargo, la form a
a i la cu al se organ izan y adm inistran la s em presas puede requerir de alternativas innovadoras
con respecto a la s evaluaciones tradicionales qu e van d e lo s n iveles m s a lto s a lo s m s bajos.
D e a cu e rd o co n alg u n o s ad m in istrad ores, la tcnica de retroalim en tacin d e 3 6 0 g r a
d o s entraa a lg u n o s p rob lem as. llen e G o c h m an , directo ra d e p r c tic a s o rgan izacio n ales
eficaces d e W atso n W yatt, se ala: H e m o s en co n trad o qu e el u so d e lo s 3 6 0 g r a d o s en re a
lidad est n egativ am en te co rre lacio n ad o c o n lo s re su lta d o s fin an cieros .38 E l e x director
ejecutivo de G E , J a c k W elch, so stie n e qu e el siste m a de 3 6 0 g r a d o s en s u em p re sa ha sid o
u n ju e g o y qu e la s p erso n a s sie m p re s e dicen en tre s c o sa s agrad ab le s, d an d o c o m o re su l
tad o b u en as evalu acion es para to d o m u n d o .39 O tra co n sid era c i n fun dam en tal c o n u n giro
o p u e sto e s q u e la in form acin p ro v e n ien te d e lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo -q u ie n e s pueden
se r lo s co m p e tid o re s para lo s a u m en to s y la s p ro m o c io n e s- p od ra disto rsio n ar d e m an era
inten cion al lo s d a to s y sa b o te a r a u n co le g a . S in e m b a rg o , el hecho d e qu e tan tas e m p resas
u tilicen la re troalim en tacin d e 3 6 0 g r a d o s c o m o m to d o d e evaluacin in d ic a qu e h an
en co n trado fo rm as d e evitar la s dificultades.
E l rie sg o m s g r a n d e d e la re tro alim en taci n d e 3 6 0 g r a d o s e s la co n fid en cialid ad .
M u ch a s e m p resas su b co n tratan el p ro ce so para h acer qu e lo s p articip an tes s e sien tan se g u
ro s d e qu e la in form acin qu e co m p a rte n y recib en s e a co m p le tam en te annim a, p ero la
in form acin e s m u y se n sib le y, s i c a e en m a la s m an os, p od ra ten er re p e rcu sio n es so b re las
carreras profesio n ales.
Escalas de calificacin
E s c a la s d e c a l i f i c a c i n :
T cn ica de e v a lu a c i n del d e s e m p e o
q u e c a lific a a lo s e m p le a d o s d e acuerdo
c o n fa cto res definidos.
L a s e s c a la s d e c a l i f i c a c i n so n u n a tcnica d e evaluacin del d esem p e o qu e evala a los

em plead os d e acu erd o co n fa cto re s definidos.
A l u sar este enfoque, lo s evaluadores registran su s ju ic io s acerca del desem pe o so b re una
escala, la cu al incluye varias categoras, norm alm ente d e cin co a siete, y est definida p o r ad je
tivos c o m o sobresaliente, satisface la s expectativas o necesita m ejorar. A un que lo s sistem as con fre
cuencia dan u n a calificacin general, esta tcnica perm ite p o r lo regular el u so d e m s de un
criterio d e desem peo. U na razn para la g ra n aceptacin d e la tcnica d e escalas d e calificacin
e s su sencillez, lo qu e perm ite hacer rp id as evaluaciones d e m u ch os em pleados. C u an d o se
cuanrifican la s calificaciones, facilita la com paracin d e lo s desem pe os d e lo s em pleados.
L o s facto res qu e se eligen para la evaluacin p o r lo co m n so n d e d o s tipos: lo s qu e estn
relacion ados co n el trabajo y la s caractersticas personales. O bserve qu e en la fig u ra 8-2 lo s
factores relacion ados c o n el trab ajo incluyen la calidad y la can tid ad d e trabajo, m ien tras que
lo s facto res p erson ales incluyen com portam ien tos, c o m o la s h ab ilid ad es para entablar rela
cio n e s interpersonales, y rasgo s, co m o la adaptabilidad. E l evaluador co m pleta la form a indi
can do, para cada factor, el g r a d o qu e describe m ejor al em plead o y su desem pe o. E n esta
ilustracin, lo s ev alu adores obtien en u n total y de sp u s p rom edian lo s pun to s de c a d a parte.
L u e g o m ultiplican este p ro m e d io p o r un factor qu e represen ta el p eso asign ad o a c a d a se c
cin. E l puntaje final p ara el em plead o e s d total d e lo s pun to s de c a d a seccin.
A lg u n as e m p re sa s incluyen u n e sp a c io p ara qu e el evalu ador c o m e n te la v aloracin
asign ad a p ara c a d a factor. E s ta p rctica s e re co m ie n d a especialm en te, o inclu so s e requiere,
Nombre
T itu lo d e l puesto
Supervisor/Gerente
Periodo d e e v a lu a c i n :
249
D epartam ento
De
Evale e l desem peo observado e n cada u n o d e los siguientes fa cto re s con base e n una escala d e 1 a 5:
S = Sobresaliente, supera contin u a m en te las expectativas para este factor.
4 = Por a rrib a d e las expectativas, satisface contin u a m en te las expectativas y e n ocasiones las supera.
3 = Satisface las e xpe ctativa s, satisface co n tin u a m e n te las expectativas.
2 = Por deb a jo d e las expe ctativa s, ocasionalm ente deja d e satisfacer las expectativas.
1 = Necesita m e jo ra r, contin u a m en te deja d e satisfacer las expectativas.
Parte 1: Resultados d e las ta re a s (ponderados a l 8 0 por c ie n to d e l p u n ta je to ta l)
M encione los fa cto re s del desem peo que se hayan convenido
Puntos
m utuam ente a p a rtir d e la descripcin del puesto y d e las metas
establecidas e n la revisin a n te rio r del desempeo.
C alidad del tra b a jo

C antidad del tra b a jo
---------------------
T o ta l d e puntos
Puntaje prom e d io (d iv id a e l to ta l d e puntos e n tre e l
Multiplicado por 16 =
nm ero d e fa c to re s usados)
C om entarios:__________________________________________________________________________________________
Parte 2: C om portam ientos personales (10 por c ie n to d e l pun taje to ta l)

Liderazgo
Habilidades Interpersonales
_____
Desarrollo d e otra s personas________________________________________ _____
Servicio a l c lie n te
_____
T rabajo e n e q u ip o
_____
T o ta l d e p u n to s
_____
P untaje prom e d io (d iv id a e l to ta l d e puntos e n tre e l nm ero d e
M u ltip lica d o por 2 _____
factores aplicables)
C o m e n ta rio s :_________________________________________________________________________________________
F ig u r a 8 - 2 M to d o d e e v a lu a c i n de
esca la s d e c a lific a c i n
cu a n d o el evalu ador o to rg a u n a calificac i n qu e c a e en lo s extrem o s, e s decir, cu an d o e s

m u y alta o m u y baja. P o r ejem p lo, s i s e co n sid era qu e u n em p lead o necesita m ejorar (obtuvo
u n 1 en el fo rm ato d e m uestra) en el trabajo en equipo, el evalu ador ten dr q u e a n o ta r una
ju stificacin p ara esta apreciacin tan b aja. E l p ro p sito d e este re q u isito e s co n cen trarse
en la co rre cci n d e la s deficien cias y en desan im ar lo s ju ic io s arb itrario s y precipitados.
P ara recib ir u n a calificac i n sobresaliente en relaci n co n u n fa cto r c o m o la calidad del
trabajo , u n a p erso n a d eb e ir d e form a co n tin u a m s a ll d e lo s req u isito s p rescrito s p ara el
trab ajo. A un que el form ato d e m uestra e s deficiente en este respecto, cu an to m s precisa
se a la defin icin d e lo s facto res y lo s g ra d o s, co n m ay o r exactitud p o d r ap reciar el ev alu a
d o r el desem p e o d e l em plead o. C u a n d o se describ en lo s d iverso s n iveles del desem p e o
sim p lem e n te c o m o por arrib a de la s expectativas o por debajo de la s expectativas sin m ay o res
explicaciones, qu e s lo qu e re alm en te apren de el em p lead o a p artir d e ah ? E s ta s g e n e ra
lid ades n o o fre ce n la gu a n ecesaria para el m e jo ram ie n to del desem p e o. E s im po rtan te
qu e cada evaluador interprete lo s facto res y lo s g r a d o s de la m ism a m anera. L o s evaluadores
adquieren esta habilidad a travs d e una cap acitaci n en la s evalu acion es del desem pe o.
M u ch a s fo rm as d e escalas d e calificacin ta m b i n prevn la co n sid eraci n d e l c o m p o rta
m ien to futuro. O b se rv e qu e el fo rm a to qu e s e p resen ta en la figura 8-2 tien e u n espacio
d e stin a d o a la s m e ta s d e d e se m p e o para e l sig u ie n te p e rio d o y p ara la s activ id a d e s de
au to d esarro llo p ara el sig u ie n te p eriod o d e evaluacin.
250
PAITE CUATRO
Parte 3: Rasgos d e personalidad (10 por c ie n to d e l pun taje to ta l)

A d a ptab ilid a d
Juicio
Apariencia
A ctitu d
Iniciativa
T o ta l d e puntos
Puntaje prom e d io (divida e l to ta l d e p un tos e n tre 5)
C om entarios:
_____
_____
_____
_____
M u ltip lica d o x 2 - _____
Puntos d e la p a rte 1 _____ + p a rte 2 ______ + parte_3 _____ = T o ta l d e puntos

Metas d e l desem peo para e l s ig u ie n te periodo d e evaluacin:
A ctividades d e a u to de sa rrollo para e s te em pleado
C om entarios d e l em pleado
Evaluado p o r
Cargo
Fecha
A probado
Cargo
Fecha
Firma d e l em pleado (no necesariamente indica acuerdo)
Cargo
Fecha
F ig u r a 8 - 2 (continuddn)
Incidentes crticos
I n c i d e n t e s c r t ic o s :
T cn ica d e e v a lu a c i n de l d e se m p e o
q u e re q u ie re d e l m a n te n im ie n to de
re g is tro s e s c rito s acerca d e la s a c c io
ne s a lta m e n te fa v o ra b le s y d e s fa v o ra
b le s d e l e m p le a d o e n e l pu esto d e tra
bajo.
L o s i n c i d e n t e s c r t i c o s so n u n a tcn ica de evalu acin d e l desem p e o qu e requ iere del m an

ten im ien to de re g istro s e scrito s acerca d e la s accio n es altam en te favorab les y d esfav o rab les
del em p le ad o en el p u esto d e trabajo.
C u an d o tal accin , u n incidente crtic o , afecta a la eficacia d e l d e p artam en to d e una
m an era sign ificativa, y a se a positiva o negativa, el g e ren te to m a n ota d e ello. A l final del
p eriod o d e evaluacin, el ev alu ad o r u sa e sto s re g istro s ju n to c o n o tr o s d a to s para evaluar el
d e se m p e o del e m p le ad o . C o n esta tcn ica, la ev alu acin tie n e m s p ro b a b ilid a d e s de
cu b rir la totalid ad del p erio d o d e evaluacin y de n o co n cen trarse en u n a s cu a n ta s se m a n a s
o m e se s p asad o s.
Ensayo
Ensayo:
T cn ica d e e v a lu a c i n de l d e s e m p e o
e n la c u a l e l e v a lu a d o r re d a cta una
bre ve n a rra c i n e n la q u e d e s c rib e el
d e se m p e o de l em pleado.
E l e n s a y o es u n a tcn ica d e evaluacin del d e se m p e o en la cu a l e l evalu ador re d a c ta una

breve n arraci n en la qu e d escrib e el d e se m p e o del em plead o.
E s ta tcn ica tien d e a co n ce n trarse en u n co m p o rta m ien to ex trem o en el tra b a jo del
e m p lead o y n o en el d esem p e o ru tin a rio y co tid ian o . L a s calificacio n es d erivadas d e esta
251
tcn ica depen d en en g ran p arte d e la s h abilidades d e re d acci n del evaluador. L o s su p erv i
so r e s q u e tienen excelen tes h ab ilid ad es d e red acci n , cu an d o estn in clin ad o s a ello, pue
den lo g ra r qu e u n em p lead o c o m n p arezca u n elem en to d e p rim er nivel. L a co m p araci n
de e sta s evalu acion es d e en say o p od ra s e r difcil p o rq u e n o existen c rite rio s co m u n es. Sin
em b argo , algu n o s ad m in istrad o res co n sid eran qu e el m to d o d e en sayo n o e s nicam ente
el m s sencillo, sin o tam b in el en foq ue m s acep tab le para la evaluacin d e lo s em pleados.
Estndares laborales
E s t n d a r e s l a b o r a le s :
T cn ica d e e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o
q u e c o m p a ra e l d e s e m p e o de ca d a
e m p le a d o c o n u n e st n d a r p re d e te rm i
n a d o o c o n u n n ive l e s p e ra d o d e pro
d u c c i n .
L o s e s t n d a r e s l a b o r a l e s constituyen u n a tcnica d e evalu acin del d esem p e o qu e c o m

para el desem p e o d e cad a em p lead o co n u n estn d ar p red eterm in ad o o co n u n nivel esp e
rad o d e produ ccin.
L o s estn d ares reflejan la p rodu ccin n o rm a l d e u n in d ivid uo p ro m e d io qu e tra b aja a
u n ritm o n orm al. L a s em p re sa s p u ed en aplicar estn d ares lab o rales p rcticam en te a to d o s
lo s tip o s d e trab ajos, p ero la s ta re a s del re a d e p rodu ccin p o r lo re gu lar reciben la m ayor
aten cin. H a y v a rio s m to d o s dispon ib les para determ in ar lo s estn d ares laborales, c o m o
lo s e stu d io s d e tie m p o y la s m u e stra s d e trab ajo. U n a v e n ta ja o b v ia d e u sa r e st n d are s
c o m o criterio d e evaluacin e s la ob jetiv id ad. Sin e m b argo , para qu e lo s em p le ad o s p erci
ban qu e lo s estn d ares so n ob jetiv os, deben en ten der c o n cla rid a d la m an era en la qu e sto s
se establecen. L a ad m in istracin d eb e explicar tam b in el fun dam en to para cu alq u ier c a m
b io en lo s estndares.
Clasificacin
C la s ific a c i n :
e n la c u a l el e v a lu a d o r c o lo c a a to d o s
los e m p le a d o s p ro v e n ie n te s d e u n
g ru p o e n e l o rd e n de s u d e s e m p e o
general.
L a c l a s i f i c a c i n e s u n a tcn ica d e evaluacin del d e se m p e o en la cu a l el evalu ador co lo ca

a to d o s lo s em p le ad o s proven ien tes d e un g ru p o en el o rd en d e s u desem p e o general.
P o r ejem plo, el m ejor em plead o del g ru p o se clasifica en el nivel m s alto , y e l em pleado
m s deficiente se clasifica al nivel m s bajo. S e sig u e este p rocedim ien to hasta qu e to d o s los
em plead os queden clasificados. U n a dificultad su rge cu an d o to d o s lo s in d iv id u os han tenido
u n desem peo a niveles co m p arab les (de acu erd o con la percepcin del evaluador).
L a m nparan porp ares es u n a variacin del m todo d e clasificacin en la cu a l el d esem
pe o d e c a d a em p lead o s e c o m p a r a co n e l d e cu alq u ier o tr o em p lead o d e n tro del gru p o.
U n so lo criterio , c o m o el d e se m p e o gen eral, e s co n frecuen cia la base p ara e sta c o m p a r a
ci n . E l em p le ad o qu e recib e el m a y o r n m e ro d e co m p aracio n e s favorab les recibe la c la
sificacin m s alta.
A lg u n os p ro fesio n ales del c a m p o defiend en el u so del en foq ue co m parativo, c o m o las
clasificacion es, sie m p re qu e la a d m in istraci n deba to m a r d e cisio n es en relaci n c o n lo s
re cu rso s h u m an o s. C o n s id e r a n qu e lo s em p le ad o s recib en p ro m o cio n e s o lo s a u m en to s
salariale s m s a lto s n o p o rq u e lo g re n s u s ob jetiv os, sin o m s bien p orq u e lo s lo gran m ejor
q u e o tr o s d e n tro de s u g ru p o d e trab ajo. T a le s d ecision es van m s all del d e se m p e o d e un
so lo in d ivid uo y, p o r lo tanto, n ecesitan d e u n a co n sid eraci n so b re u n a base m s am plia.
Distribucin obligatoria
D is t r ib u c i n o b l i g a t o r i a :
e n la c u a l se req uie re q u e el e v aluad or
as ig n e a lo s in d iv id u o s d e u n g ru p o de
tra bajo a u n n m e ro lim ita d o d e categ o
ra s, s im ila re s a una d is tr ib u c i n n o r
m al d e frecuencias.
L a d i s t r i b u c i n o b l i g a t o r i a e s u n a t c n ic a d e ev alu acin d e l d e se m p e o en la cu al se
requ iere qu e el evalu ador asign e a lo s individuos d e un g ru p o d e tra b a jo a u n n m e ro lim i
tado d e categ o ras, sim ila re s a u n a d istrib u cin n o rm a l d e frecuencias.
L o s siste m a s d e distrib u ci n ob ligato ria s e han u tilizad o du ran te d cad as, y e m p re sa s
c o m o G e n e r a l E le c tr ic , C is c o S y ste m s, E D S , H e w le tt-P a c k a rd , M ic r o s o ft , P ep si,
C aterpillar, Su n M icro sy ste m s, G o od y ear, F o r d M o to r y C a p ita l O n e lo s em plean en la
actualidad.40 L o s defen sores d e la distribucin ob ligato ria co n sid eran qu e sta facilita la ela
boraci n d e p resu p u e sto s y qu e p ro teg e co n tra lo s a d m in istrad o res db iles qu e so n d e m a
sia d o tm id o s para d e sh acerse d e lo s e m p le ad o s deficientes. C o n sid e ra n qu e la s cla sifica
c io n e s fo rz o sa s re q u ie ren q u e lo s ad m in istra d o res se a n h o n e sto s co n lo s e m p le ad o s en
relaci n c o n qu tan bien ejecu tan s u trabajo.
L o s siste m a s d e d istrib u cin o b lig a to ria tienden a b a sa rse en tre s niveles. E n el siste m a
de G E , lo s m e jo re s em p le ad o s se u b ican en el 2 0 p o r cien to m s alto, el sig u ie n te g ru p o en
el 7 0 p o r c ie n to interm edio, y e l g ru p o c o n u n desem p e o m s d eficien te term ina en el 10
p o r cien to m s bajo. P o r lo general, a la s p erso n a s c o n u n ren d im ien to inferior, d e sp u s de
qu e se les d a un tiem p o para m ejo rar s u desem p e o, s e les p erm ite se p a ra rse d e la em p resa
s i n o lo logran .41 Sin e m b argo , s i cu alq u iera d e e sto s ltim o s individuos tiene la cap acid ad
de m ejo rar s u d esem p e o , u n o s e p regu n ta s i algn e m p le a d o den tro d e l g ru p o del 7 0 por
cie n to se p on d ra nervioso!
252
PAITE CUATRO
A u n qu e algu n as e m p re sa s d e p restigio u sa n lo s siste m a s d e distrib u cin ob ligato ria,

sto s g o z a n d e escasa aceptacin en tre m u ch os adm in istradores. E n u n a en cuesta d e p ro fe
sion ales d e R H , el 4 4 p o r cien to d e lo s in terrogad os consideraban qu e el sistem a d e clasifica
cin o b lig a to ria d e em plead os d e su em presa daaba la m oral y gen e rab a desconfianza en el
liderazgo.42 A lgun os co n sid eran qu e fom enta una com peten cia arrasadora, p aran oia y una
mala voluntad general, al m ism o tiem po qu e destruye la lealtad d e lo s em pleados. U n ban
quero de la regi n del m edio o e ste d e E sta d o s U n id o s relata: [M i com pa a] p u so en m ar
cha un sistem a d e clasifica y despide qu e pasaba volan do directam ente en la ca ra del equipo
d e tra b a jo y al cu a l la alta ad m in istracin deca qu e q u era m otivar. N o m e d ig a qu e se
su p o n e qu e d eb o p on er lo buen o del eq uip o p rim ero para decirm e desp us qu e el 10 por
cien to inferior d e n o sotros v am o s a p erd er nuestro trabajo porque con den ado equipo!, me
v o y a asegurar d e qu e y o no est en el 10 p o r cien to inferior 4} L o s crtic o s d e la distribucin
obligatoria alegan qu e lo s adm in istradores se ven fo rzad o s a p en alizar a u n buen em pleado,
aunque n o extraordinario, qu e e s parte de u n eq uip o superestrella. U n a razn p o r la cu a l lo s
em plead os se op on en a una clasificacin fo rzo sa e s qu e sospech an qu e la s clasificacion es so n
u n a form a en la s qu e la s co m pa as racion alizan lo s desp id os c o n m ayor facilidad.
Escala de calificacin basada en el comportamiento (ECBC)

E s c a la d e c a l i f i c a c i n b a s a d a
e n e l c o m p o r t a m i e n t o (E C B C ):
T cn ica d e e v a lu a c i n de l d e s e m p e o
tra d ic io n a l d e c a lific a c i n y la t c n ic a
d e in ciden tes c rtic o s ; a lo la rg o d e una
esca la s e m u e s tra n v a rio s n iv e le s d e
c rib e e n t rm in o s de l c o m p o rta m ie n to
d e u n e m p le a d o e n u n p u e s to e s p e c-
T ab la 8-1
L a e s c a la d e c a l i f i c a c i n b a s a d a e n e l c o m p o r t a m i e n t o e s u n a tcn ica d e evaluacin del

d esem p e o qu e co m b in a lo s elem en tos d e la escala tradicion al de calificacin y la tcnica
d e in cid en tes crticos; a lo la rg o d e u n a escala se m u estran v a rio s niveles d e d esem p e o y
c a d a u n o d e e llo s s e d e sc rib e en trm in o s del c o m p o rta m ie n to d e u n e m p le a d o en u n
p uesto esp ecfico d e trab ajo.
L a tabla 8-1 ilu stra u n a p orcin d e u n siste m a d e este tip o qu e s e d e sarro ll p ara eva
luar a lo s reclu tado res d e universitarios. Su pon ga qu e el factor elegid o p ara la evalu acin es
la habilidad p ara presentar im a im agen positiva de la com paa. E n el ex trem o muy positivo d e
este fa cto r p o d ra m o s ten er C au sa u n a excelente im p resi n en lo s asp iran tes universitarios.
E xplica cu id ad o sam e n te lo s a sp ecto s p ositiv os de la co m pa a. E scu ch a al c a n d id a to y re s
p onde pregu n tas de u n a m an era m uy p ositiva . E n el ex trem o muy negativo de este factor
ten d ram os A u n co n in stru ccion es rep etid as con tin a c a u sa n d o u n a m a la im p resin . Se
p od ra esperar qu e este en trevistad or extinguiera el d e se o d e u n ca n d id a to un iversitario d e
u n irse a la em p resa . C o m o s e o b serv a, existen v a rio s niveles in term ed ios en tre lo s extrem os
m uy n egativo y m u y positivo. E l evaluador e s ca p a z d e determ in ar d e una m an era m s ob je
tiva co n q u frecuencia se u b ic a el d e se m p e o de un em plead o en c a d a nivel definido.
E C B C p a r a e l fa c t o r : H a b ilid a d p a r a p r e s e n t a r u n a im a g e n p o sitiv a d e la c o m p a a
Desempeo claramente
sobresaliente
Excelente desempeo
Causa una excelente impresin en los aspirantes universitarios.

Explica con cuidado los aspectos positivos de la compaa.
Escucha al candidato y responde las preguntas de una manera muy
positiva.
Causa una buena impresin en los aspirantes universitarios. Responde
todas las preguntas y explica los aspectos positivos de la compaa.
Responde las preguntas de una manera positiva.
Buen desempeo
Causa una impresin razonable en los aspirantes universitarios.

Escucha al candidato y responde las preguntas de una manera
informada.
Desempeo promedio
Causa una buena impresin en los aspirantes universitarios. Escucha al

candidato y responde la mayora de las preguntas de una manera
informada.
Ligeramente por debajo del

desempeo promedio
Trata de causar una buena impresin en los aspirantes universitarios.

Escucha a los candidatos, pero en ocasiones tiene que acudir a otras
frentes para obtener respuestas para las preguntas.
Desempeo deficiente
En ocasiones causa una mala impresin en los aspirantes universitarios.

Algunas veces da informacin incorrecta al candidato o se pierde en
callejones sin salida antes de darse cuenta de un error.
Desempeo muy deficiente
Aun con instrucciones repetidas contina causando una mala

impresin. Se podra esperar que este entrevistador extinguiera el
deseo de un candidato universitario de unirse a la empresa.
TBLI OCHO
253
U n sistem a E C B C difiere de las escalas d e calificacin porque, en v e z d e trm in os com o
alto, medioy bajo en cada p un to d e la escala, usa indicadores d e com portam iento relacionados con
HR
Web/^ K'\ l V isdom
Noticias sobre
evaluaciones
h ttp ://w w w .p e rfo rm a n c e a p p r a is a l.c o m /h o m e .h tm
En e s te s itio s e p re s e n ta n
n o tic ia s a c e r c a d e la s
a /a lu a c io n e s e in fo r m a c i n
re la c io n a d a c o n la e v a lu a c i n
del d e s e m p e o .
el criterio qu e se est m idiendo. E sta m odificacin aclara el significado d e cada pun to so bre la
escala y reduce el sesgo y el e r r a - del evaluador al vincular la calificacin con ejem plos especfi
c o s del com portam iento basados en inform acin del anlisis de puestos. E n v e z de incluir un
espacio para qu e el evaluador anote una calificacin para una categora co m o Por arrib a de las
expectativas, el m todo E C B C presenta ejem p los d e tal com portam iento. E ste enfoque facilita el
anlisis d e la evaluacin porque se refiere a co m po rtam ien to s especficos, superando d e este
m odo lo s puntos dbiles d e o tra s tcnicas d e evaluacin. Independientem ente d e las ventajas
aparentes del m todo E C B C , lo s reportes acerca d e su efectividad so n ambivalentes. U na defi
ciencia especfica es que lo s com portam ientos qu e se usan estn orien tados h a d a las actividades
y no hacia lo s resultados. A dem s, quiz su aplicadn no sea econm icam ente factible, ya que
cada categora de puesto requiere de su pro p ia E C B C . Sin em bargo, entre las diversas tcnicas
d e evaluadn, la E C B C e s tal v e z la m s defen dible ante la s co rtes p orq u e se basa en com porta
m ientos reales y observables en el trabajo.44
Sistem a basado en resultados

S is t e m a b a s a d o e n
E l a d m in istrad o r y e l su b o rd in a d o con vien en co n ju n tam en te en lo s ob je tiv o s del sigu ie n te

p erio d o d e evaluacin en u n s i s t e m a b a s a d o e n r e s u l t a d o s ; en el p asa d o era un afotyn a de
r e s u lta d o s :
adm inistracin por objetivos.
T c n ic a d e e v a lu a c i n de l d e se m p e o
e n la cual el a d m in is tra d o r y el s u b o rd i
n a d o c o n v ie n e n c o n ju n ta m e n te e n los
E n tal siste m a , u n o b jetiv o podra ser, p o r ejem p lo , re d u cir lo s d esp erd icio s en u n 10
p o r cien to . A l final d e l p erio d o d e evaluacin, una v aloracin s e co n ce n tra en qu tan bien
lo g r el em p lead o este ob jetivo.
o b je tiv o s de l s ig u ie n te p e rio d o d e e v a
lu a c i n : e n el pasado era una forma de
administracin por objetivos.
D e s c r ib ir c m o s e u s a n lo s
p r o g ra m a s d e c m p u to e n la
v a lu a c i n del d e s e m p e o .
Uso de programas de cmputo

H a y p ro g ra m a s d e c m p u to d isp o n ib le s q u e dan a p o y o a la evalu acin del desem p e o.
U n a g ran v e n ta ja en e l u so de la c o m p u ta d o ra e s la re d u ccin d e l p ap eleo. A d em s, lo s
a d m in istra d o re s tienen la o p c i n d e p e rso n a liz ar la m ay ora d e lo s p ro g ra m as. E s t o e s
n ecesario p ara reflejar la s m e ta s y lo s v a lo re s d e la o rg a n iz ac i n de u n a m an era m s exacta
y p ara p erm itir evalu acion es ju sta s. A co n tin u aci n s e citan algu n o s ejem plos.
C C H K n o w le d g e P o in t E m p lo y m en t M a n a g e m e n t Solu tion : E ste p ro

gra m a cap acita a lo s u su ario s para c r e a r p lan es d e d e sarro llo qu e fom en ten
el desem p e o d e lo s em p lead os, gen era u n texto de apo y o c la ro y co n ciso
co n b a se en la in form acin d e en trada del adm in istrador, alinea la s c o n tri
bu cion es individuales co n lo s o b je tiv o s estratgicos, ayuda a ase g u ra r aq u e
llas d ecision es d e em p le o d e la o rg a n iz ac i n qu e s e puedan d efen d er ante
las co rtes, m axim iza e l poten cial d e lo s em p le ad o s y co n trib u y e a una
m ejor adm in istracin m edian te el u so de tcn icas p ro b a d a s de coaching,45
H a lo g e n eA ppraisal: P ro g ra m a d e evalu acin del d esem p e o b a sa d o en

In ternet qu e ayuda a la o rgan izaci n a efectu ar c o n rap id ez evaluacio
n es del d e se m p e o d e alto valo r para to d o s lo s em p lead os. U n a h erra
m ienta p ara cu ltivar u n a fuerza lab oral d e alto d esem p e o aco rd e c o n
las m etas y p rio rid a d e s organ izacio n ales.46
Problem as en las evaluaciones del desempeo

Id e n tific a r lo s p ro b le m a s
a s o c ia d o s c o n la e v a lu a c i n d e l
desem peo.
C o m o s e indic en el inicio d e este cap tu lo , la s evalu acion es del d e se m p e o han estado

co n stan tem e n te b a jo u n aluvin d e crticas. L a tcn ica d e escalas de calificacin p arece se r
el b lan co m s vulnerable. Sin e m b argo , c o n to d a ju sticia, m u ch o s d e lo s p ro b lem as qu e se
m en cio n an co m n m e n te n o so n in h eren tes a esta tcnica sin o que, m s bien, reflejan una
aplicacin in adecu ada. P o r ejem p lo, en o c asio n e s la s e m p resas no brindan u n a cap acitacin
adecu ada al evaluador; o tal ve z utilizan c rite rio s d e evaluacin d e m a sia d o su b jetivo s, o que
n o estn relacio n ad o s c o n el trab ajo. L a sigu ie n te se cc i n p o n e d e reh eve algu n as d e las
reas p rob lem ticas m s com un es.
Incomodidad del evaluador

L a realizacin d e evaluaciones del desem p e o e s co n frecuencia una tarea frustrante de ad m i
nistracin de recu rso s hum anos. U n g u r d e la adm inistracin, Edw ard Law ler, ha se alad o la
considerable docum entacin qu e m uestra qu e lo s sistem as d e evaluacin del desem peo no
motivan a lo s em pleados n i tam poco gu an su desarrollo c o n eficacia. E n vez de ello, afirm a
Lawler, crean u n conflicto en tre lo s su p erviso res y lo s su b ord in ados y conducen a co m p o rta
254
PAITE CUATRO
m ien tos d isfu n d on ales.47 Esta advertencia e s im portante. S i un sistem a d e adm inistracin del
desem peo tiene un diseo defectu oso, o si se adm inistra indebidam ente, lo s em plead os ten
drn tem or de recib ir evaluaciones, y lo s adm in istradores se resistirn a aplicarlas. D e hecho,
algun os adm in istradores detestan el co n su m o de tiem po, el papeleo, la s decision es difciles y la
incom odidad qu e acom pa an c o n frecuencia al p ro ceso de evaluacin. L a totalidad del p ro ce
dim ien to incide so b re la carga d e trabajo d e alta prioridad del adm inistrador, y la experiencia
suele se r especialm ente desagradable cu an d o el em pleado en cu estin no h a ten id o u n buen
desem pe o. D e acu erd o co n u n a fuente britnica, u n o d e cada o c h o adm in istradores re a l
m ente preferira visitar al dentista que ten er qu e llevar a ca b o una evaluacin del desem pe o.48
Falta de objetividad
U n a deficien cia p oten cial de lo s m to d o s trad icio n ales d e evalu acin d e l d esem p e o e s qu e
carecen d e ob jetiv id ad. E n la s escalas d e calificacin , p o r ejem p lo , lo s fa cto re s qu e s e usan
co m n m e n te , c o m o la s actitu d e s, la aparien cia y la p erso n alid ad so n d ifc ile s d e m edir.
A dem s, esto s fa cto re s pueden ten er p o co qu e v e r c o n el d e se m p e o en el tra b a jo d e un
em plead o. A un que sie m p re habr su b jetividad en lo s m to d o s d e evaluacin, la evalu acin
d e lo s em p le ad o s b asad a prin cipalm ente en las caractersticas p erso n ales p u e d e c o lo c a r al
evalu ador y a la co m p a a en p o sicio n es in d efen dib les ante el em p lead o y an te lo s linca
m ien tos d e la ig u a ld a d d e op o rtu n id a d es en el em pleo. L a e m p re sa p u e d e v e rse en ap u ro s
para d em o strar q u e e sto s fa cto re s estn relacio n ad o s co n el trabajo.
Error o efecto de halo

E rro r o e fe c to d e h a lo :
E rror d e e v a lu a c i n q u e o c u rre c u a n d o
i n a d m in is tra d o r generaliza una caracte
rstica d e l desem peo, ya sea p o sitiv a o
negativa, o u n in cid e n te p o s itiv o o nega
tiv o , a to d o s lo s aspectos d e la ev a lu a
c i n de l desem peo, d a n d o c o m o re s u l
ta do una e valuaci n m s a lta o m s baja
de la q u e m erecerla el em pleado.
U n e r r o r d e h a l o o c u rre cu an d o u n ad m in istrad or g e n e raliza una caracte rstica del d e se m

peo, y a se a p ositiva o n egativa, o u n inciden te p ositivo o n egativo, a to d o s lo s a sp e c to s de
la evaluacin del desem p e o, d an do c o m o resu ltad o una evaluacin m s alta o m s b a ja d e
la qu e m erecera el em plead o.
P o r ejem plo, R odn ey Pirkle, su pervisor d e contabilidad, daba m u ch o valor a la pulcritud,
un factor con sid erad o en el sistem a de evaluacin del desem pe o d e la com paa. M ien tras
R odn ey evaluaba el desem peo d e Ja c k H icks, u n o d e su s em pleados d e contabilidad, not
que ste era u n individuo m uy aseado y le o to rg una alta calificacin en este factor. A dem s,
de una m anera con scien te o inconsciente, R odn ey perm iti qu e la alta calificacin en pulcri
tud se extendiera a o tr o s factores, dn dole a J a c k alta s e in m erecidas calificacion es en to d o s los
d em s factores. D e s d e luego, s i J a c k no hubiera sid o p u lcro , q u izs habra o c u rrid o lo
op u esto. E ste fen m en o tam b in se ra u n erro r o efecto d e halo, ya qu e el adm in istrador
habra gen eralizado una caracterstica del desem peo, negativa en este c a so , a to d o s lo s asp ec
tos de la evaluacin del em pleado, dan do c o m o resultado una calificacin m s baja.
Indulgencia/Severidad
I n d u lg e n c i a :
A c titu d q u e im p lic a da r a u n e m plead o

una e v a lu a c i n d e a lto dese m p eo que
n o merece.
S e v e r id a d :
A c titu d q u e im p lic a s e r in d e b id a m e n te
c rtic o e n re la c i n c o n el tra b a jo de un
em pleado.
A lg u n o s ad m in istrad ores so n d e m asiad o g e n e ro so s al elo g iar a alguien o d em asiad o se v e

ro s al criticarlo.49 D ick G ro te , u n exp erto en adm in istracin del desem p e o y presid en te
d e G r o te C o n su ltin g C o rp o ra tio n , u n a firm a d e co n su lto ra en adm in istracin co n se d e en
D allas, co n sid era : N o e s c o rre c to qu e diferen tes ad m in istrad o res evalen d e m an era d is
tin ta el d e se m p e o d e u n e m p le a d o p o rq u e e sta s d e c is io n e s tien en u n e fe c to s o b r e la
rem u neracin, el d e sa rro llo y la p lan eacin d e la su c e si n .50
E l hecho de o to r g a r alta s evalu acion es inm erecidas s e co n o c e c o m o i n d u l g e n c ia . E ste
com portam ien to a m enudo est m otivado por un d e se o de evitar controversias so b re una eva
luacin. E s m s com n cuando se usan criterios de desem peo altam ente subjetivos (y difciles
de defender), y cuando se pide al evaluador qu e discuta lo s resultados de la evaluacin c o n los
em pleados. U na investigacin descubri qu e cuando lo s adm inistradores saben qu e estn eva
luando a lo s em pleados con p ro p sito s administrativos, co m o aum entos d e sueldo, e s probable
qu e sean m s indulgentes qu e cu an d o evalan el desem peo con la finalidad d e im pulsar el
desarrollo del em pleado.51 Sin em bargo, la indulgencia su ele dar co m o resultado la incapaci
d ad para reconocer las deficiencias corregibles. L a prctica tam bin puede agotar el presu
puesto d e m rito s y reducir las recom pensas disponibles para lo s em pleados con alto desem
peo. A dem s, una organizacin encontrar difcil despedir a lo s em pleados qu e ten gan un
desem peo deficiente y que, pese a ello, reciben d e m anera continua evaluaciones positivas.
E l hecho d e s e r in d eb id am en te crtic o en relaci n c o n el tra b a jo d e u n em p lead o se
denom ina s e v e r i d a d . A un que la indulgencia e s m s frecuente qu e la severidad, algu n o s adm i
nistradores, p o r su propia iniciativa, aplican la s ev alu acion es d e u n a m an era m s rigu ro sa que
lo qu e establecen la s n o rm a s de la co m pa a. E ste co m po rtam ien to se debe, en m u ch o s casos,
a una falta d e co m pren sin d e diversos facto res de evaluacin. L a p eo r situ aci n se presenta
cu an d o una em presa tiene adm in istradores tan to in dulgentes c o m o se v e ro s y n o hace nada
255
para nivelar la s injusticias. A qu, lo s trab ajado res deficien tes obtien en in crem en to s d e sueldo
relativam ente a lto s y p rom o cion es g ra c ia s a u n je fe indulgente, m ien tras qu e un adm inistra
d o r severo e s injusto co n e l personal d e alto desem pe o. E sto su ele ten er u n efecto negativo
so b re la m oral y la m otivacin d e lo s individuos qu e tienen u n desem p e o superior.
Tendencia central
E rro r d e te n d e n c ia c e n tr a l
E rro r d e e v a lu a c i n q u e o c u rre cuan do

e l evaluador, in co rrectam e nte , c a lific a a
to d o s lo s e m p le a d o s c e rca del p ro m e
d io o d e la parte m edia d e una escala.
E l e r r o r d e t e n d e n c i a c e n t r a l e s a q u e l q u e o c u rre c u a n d o el evaluador, in correctam en te,

califica a to d o s lo s em p le ad o s ce rca del p ro m e d io o d e la p a rte m ed ia d e u n a escala. E sta
p rctica s e v e m o tivad a p o r algu n o s siste m a s d e escalas d e calificac i n q u e requ ieren qu e el
ev alu ad o r ju stifiq u e p o r e sc rito a q u ella s ca lifica c io n es qu e se a n extrem ad am en te altas o
ex trem a d am en te b ajas. C o n tal siste m a , el evalu ador, en s u afn p o r evitar c o n tro v e rsia s
o crticas, o to r g a n icam en te calificacion es p ro m e d io .52 Sin em b argo, y a qu e esta s ca lifica
cio n es tienden a a gru p arse den tro d e la c a te g o ra den om in ad a c o m o plenam ente satisfacto
ria , lo s e m p le ad o s n o s e qu ejan c o n frecu en cia a ce rca d e esto. S in e m b a rg o , este error
existe e influye en la exactitud d e la s evaluaciones.
Sesgos del com portam iento reciente

C u alq u iera qu e haya o b serv ad o e l co m p o rta m ien to d e lo s nios algu n as se m a n a s an tes de
N a v id a d p o d r iden tificar fcilm en te e l p ro b lem a del se s g o del c o m p o rta m ien to reciente.
D e repente, lo s ch ic o s m s tra v ie so s desarrollan p erson alid ad es an gelicales en anticipacin
a la s re co m p e n sas qu e esp eran re cib ir en N a v id a d . L o s individuos d e la fuerza d e trabajo
n o so n n i o s, p e ro s so n h u m a n o s. P r c tic a m e n te to d o s lo s e m p le a d o s sa b e n d e u n a
m anera precisa para q u fech as s e ha p ro g ra m ad o u n a revisin d e l desem p e o . A un que s u s
accion es tal v e z n o se a n conscientes, el co m p o rta m ien to de u n em p lead o m ejora c o n fre
cu en cia, y la p rodu ctividad tien d e a au m en tar v a rio s d as o se m a n a s a n te s d e la evaluacin
p ro gram ad a. E s n atu ral qu e u n ev alu ad or re cu erd e lo s co m p o rta m ien to s re cien te s d e u n a
m an era m s c la ra qu e la s a cc io n e s d e u n p asad o m s d istan te. S in em b argo , la s evalu acio
n es fo rm a le s d e l d e se m p e o p o r lo re gu lar cu b ren u n tiem p o esp e cificad o , y s e d e b e c o n
sid e ra r el d e se m p e o d e un individuo du ran te la to talid ad del p erio d o . L le v a r re g istro s de
desem p e o qu e a b arq u en to d o el p eriod o d e evaluacin ay u d a a evitar este problem a.
Sesgo personal (form acin de estereotipos)

E s ta dificultad o c u rre c u a n d o lo s ad m in istrad o res perm iten qu e la s diferen cias in d ivid uales
in flu y an en la s ca lific a c io n e s q u e o to r g a n . S i b ien h a y q u e ev itar q u e fa c to re s c o m o el
g n e ro , la r a z a o la e d a d in flu y an en la s ev a lu a cio n e s, este p ro b le m a n o so la m e n te e s
d a in o p ara la m o ral d e lo s em p le ad o s, sin o qu e e s o ste n sib le m e n te ile g a l y p u e d e dar
co m o resu ltad o c o sto so s litigios. L o s efe cto s d e lo s se sg o s culturales, o d e la form acin
d e estereotip os, defin itivam en te p u ed en in flu ir en la s ev alu acion es. L o s a d m in istrad o res
estab lecen im gen es m en tales d e lo qu e co n sid eran tra b a ja d o res ideales, y e s p ro b a b le que
lo s em p le ad o s qu e no se aju sten a esta im agen se a n ev alu ados in ju stam en te.54
La discrim inacin en la s evaluaciones tam bin se puede b asar en o tr o s factores. P o r ejem
plo, tal v e z lo s em plead os d e m o d ales su aves sean evaluados d e una m anera m s severa porque
n o objetarn d e una m anera seria lo s resultados. E ste tip o de com portam ien to est en claro
contraste con e l d e u n em pleado m s extrovertido, quien co n frecuencia co n firm a el adagio: si
la rueda rechina es porque necesita aceite. E n o tro ejem plo, u n estudio concluy qu e lo s fum ado
res reciban evaluaciones d e desem peo m s b a ja s qu e lo s n o fum adores; la im plicacin d e esto
e s qu e si lo s em pleados dejaban d e fumar, obten dran calificaciones m s alta s.55
M anipulacin de las evaluaciones

E n algu n as situacion es, lo s ad m in istrad ores co n trolan p rcticam en te to d o s lo s asp e c to s del
p ro ce so d e evalu acin y, p o r ende, estn en u n a posicin q u e les p erm ite m an ip ular el s is
tem a. P o r eje m p lo , tal v e z u n su p e rv iso r d e se e o t o r g a r u n a u m en to de su e ld o a c ie rto
em pleado, o qu iz sien ta m s sim p ata p o r u n trab ajad o r qu e p o r o tro .56 Para ju stificar esta
accin , el su p erv iso r o to rg a al em p lead o una alta e in m erecida evalu acin d e l desem pe o.
O bien, tal v e z el su p erv iso r est in teresad o en d e sh a ce rse d e u n em p lead o y p o r e so le
o to r g a u n a inm erecida baja evaluacin . E n cu alq u ier situacin , el siste m a se ve r d isto rsio
n ad o y la s m e ta s de evaluacin del d e se m p e o no podrn lograrse. A dem s, en el ltim o
ejem p lo , s i e l em p le ad o e s un m iem b ro de u n g ru p o p rotegid o, la em p resa podra term in ar
en la s co rte s. S i la o rgan izaci n n o logra su ste n ta r lo s re su ltad o s d e la evaluacin, su frir
u n a p rd id a fin anciera sign ificativa.
256
PAITE CUATRO
T ab la 8-2
R a z o n e s p a r a in f l a r o r e d u c i r d e m a n e r a in t e n c io n a l l a s c a l i f i c a c i o n e s
C alificaciones infladas
La creencia de que las calificaciones exactas tendran un efecto daino sobre la motivacin y el desempeo del subordinado
El deseo de mejorar los mritos de un empleado para recibir recompensas
El deseo de no exponer ante los dems problemas del departamento
El deseo de evitar la creacin de un registro permanente negativo de desempeo deficiente que pudiera originar un clima
de estrecha vigilancia sobre el empleado en el futuro
La necesidad de proteger a los buenos empleados cuyo desempeo se estuviera viendo perjudicado con motivo de
problemas personales
El deseo de recompensar a los empleados que muestren un gran esfuerzo aun cuando los resultados sean relativamente bajos
El deseo de evitar una confrontacin con ciertos empleados de trato difcil
El deseo de promover a un empleado deficiente o no aceptado por los dems hacia fuera del departamento.
C alificaciones reducidas
Atemorizar a un empleado para que tenga un mejor desempeo

Castigar a un empleado difcil o rebelde
Alentar a un empleado problemtico para que renuncie
Crear un registro slido para justificar un despido planeado
Minimizar los mritos de un subordinado para evitar que obtenga recompensas
Cumplir con un mandato de la organizacin que pide a los administradores abstenerse de otorgar altas calificaciones
Fuente: Ginton Longenecker y Dean Ludwig, Ethical Dilemmas in Performance Appraisal Revisited", Journalo fBusiness Etbics 9 (diciembre de
1990): 963. Reimpreso con permiso de Kluwer Academic Publishers.
U n estudio revel que m s del 7 0 p o r cien to d e lo s adm in istradores q u e respondieron

consideraban qu e era posible inflar o reducir la s calificaciones d e m anera intencional. L a tabla
8-2 m uestra las explicaciones d e lo s adm inistradores para esta situacin. L o s resultados indican
que la validez d e lo s sistem as d e evaluacin del desem peo est viciada, aunque o tro estudio
indic qu e lo s datos d e las evaluaciones so n vlidos el 75 p o r cien to de las veces.57 Sin em bargo,
ten er d a to s invlidos d e evaluaciones el 2 5 p o r cien to d e la s v e ce s no e s a lg o encom iable.
Parece obvio qu e b rind ar una capacitacin a lo s evaluadores en la cu al se enfaticen las conse
cuen cias negativas d e los errores en su s apreciaciones valdr la pena en trm in os d e costos.
Ansiedad del em pleado

E l p ro ceso d e evaluacin tam bin g e n e ra ansiedad en el su jeto evaluado. L a ansiedad puede
asum ir la form a d e descontento, apata y ro tacin d e personal. E n e l escenario del p eo r caso,
e s posible qu e s e presen te u n a dem an da co n base en u n a frita de eq uid ad real o percibida.58
L a s op o rtu n id ad es para o b ten er prom ociones, m ejo res asign acio n es de trab ajo y u n incre
m ento salarial dependen d e lo s re su ltad o s de la evaluacin. E sto podra c a u sa r n o solam en te
tensin, sin o tam b in u n a resisten cia rotunda. S i en cu estram os a em plead os tpicos, tal vez
n os diran qu e la evaluacin del desem pe o e s la form a en la cu al la adm in istracin p o n e d e
relieve to d as la s fallas qu e co m etiero n du ran te el a o .59
D IL E M A
TICO
Abdicacin de responsabilidades
S u p o n g a q u e u s t e d es e l n u e v o v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a c o m p a a q u e n o
h a te n id o u n b u e n d e s e m p e o , y t o d o m u n d o , in c lu id o u s te d , h a r e c ib id o in s tr u c c io n e s d e
e n tr e g a r re s u lta d o s . L a p r e s i n n u n c a h a b a s id o ta n fu e r te . L o s a c c io n is ta s e s t n m o le s to s d e s p u s d e 31
m e s e s d e u n m e r c a d o m u y e s tr ic to q u e h a lle v a d o s u s a c c io n e s a p iq u e . M u c h o s a c c io n is ta s n e c e s ita n e n
fo r m a d e s e s p e r a d a u n a m e jo r a e n e l c o m p o r t a m ie n to d e la s a c c io n e s p a r a a s e g u r a r fin a n c ie r a m e n te su
re tiro . C o n u s te d tr a b a ja u n a d m in is tr a d o r d e 5 2 a o s d e e d a d q u e tie n e d o s h ijo s e n la u n iv e r s id a d . E n la s
e v a lu a c io n e s a n te rio r e s , lo s e je c u tiv o s d b ile s d e c a r c t e r a fir m a ro n q u e e s a p e r s o n a e s t a b a h a c ie n d o
b ie n la s c o s a s , c u a n d o c la r a m e n te n o e r a a s y s u d e s e m p e o a n e s t a m u y le jo s d e lo e s p e r a d o .
U s te d p ie n s a q u e d e b e d e s p e d ir a e s te in d iv id u o si q u ie re d e m o s tr a r a lo s d e m s q u e e s t d is p u e s to a
to m a r d e c is io n e s d r s tic a s . L a p r e g u n ta e s : q u i n v a a s a lir p e r ju d ic a d o , la e m p r e s a y e n ltim a in s ta n c ia
tos a c c io n is ta s c u y o re tiro e s t e n p e lig ro , o u n b u e n t ip o a q u ie n s e le h a m e n tid o d u ra n te 2 0 a o s , sin
q u e h a y a te n id o la c u lp a ?
Q u h a ra u s te d ?
TULO OCHO
El
E x p lic a r la s c a r a c te r s tic a s d e
in s is te m a e f ic a z d e
v a lu a c i n .
257
Caractersticas de un sistem a eficaz de evaluacin

E l p ro p sito b sico d e u n siste m a d e evaluacin d e l desem p e o e s m ejo rar la actu aci n de
lo s individuos, d e lo s eq u ip o s y de la totalid ad d e la o rgan izaci n . E l siste m a tam bin ayuda
en la to m a d e d e c isio n e s a d m in istra tiv a s re la c io n a d a s c o n lo s a u m e n to s d e su e ld o , la s
tran sferen cias o la s term in acion es d e co n trato s. A d em s, el sistem a d e evalu acin d ebe se r
legalm e n te d efen d ib le. A u n qu e n o existe u n siste m a p erfe cto , to d o siste m a d e b e p oseer
ciertas caractersticas. L a s o rgan iz ac io n e s deben bu scar u n a evaluacin exacta del d e se m
p e o qu e p erm ita el d e sa rro llo d e u n plan p ara m e jo rar la actu ac i n individual y la d e lo s
g ru p o s. E l siste m a d e b e in form ar h o n estam en te a la s p erso n a s c m o e st n p osicio n ad as
d e n tro de la o rgan izaci n . L o s sigu ie n te s fa cto re s ayudan al lo g ro d e e sto s objetivos.
Criterios relacionados con el trabajo

L a relaci n c o n el tra b a jo e s tal v e z el criterio b sico qu e s e n ecesita en la s evalu acion es del
desem p e o d e lo s em p lead os. L o s Lincam ientos uniform es sobre los procedim ientos de seleccin
de los em pleados y la s d e cisio n es d e la s c o rte s so n m u y c la ro s en relaci n c o n este asp ecto . D e
u n a m an era m s especfica, lo s c rite rio s de evalu acin s e d e b e n d eterm in ar a travs del an
lis is d e p u estos. L o s fa cto re s su b je tiv o s, c o m o la in iciativa, el e n tu sia sm o , la lealtad y la
c o o p e raci n sin du da so n im p o rtan tes; sin e m b a rg o , a m e n o s qu e s e d em u estre co n clari
d a d qu e estn re lacio n ad o s co n el trab ajo, n o deben co n sid erarse.
Expectativas del desem peo

L o s a d m in istra d o re s y lo s su b o rd in a d o s d eb en e sta r d e a cu e rd o en la s exp ectativ as del
d esem p e o en form a an ticipad a al p eriod o d e evaluacin.61 C m o podran trab a ja r co n efi
cacia lo s em p le ad o s s i no sa b e n qu p arm etro s s e utilizarn para m edir s u d e se m p e o ? Por
o tra parte, s i lo s e m p le ad o s co n o cen co n claridad la s expectativas, podrn evaluar s u p ropio
d esem p e o y h acer aju stes o p o rtu n o s a m ed id a qu e realicen s u trab ajo, sin ten er q u e esperar
hasta la revisin fo rm al d e evaluacin. E l establecim ien to d e estn d ares la b o ra le s ob je tiv o s
es relativam ente sen cillo en m u ch as reas, c o m o m anufactura, en sam b lad o y ventas, aun que
en el caso d e m u ch o s o tr o s tip o s d e trabajos, la tarea e s m s difcil. A un as, la evaluacin
d eb e re alizarse c o n b a se en expectativas d e desem p e o claram en te especificadas.
Estandarizacin
L a s em p re sa s deben u sa r el m ism o in stru m en to d e evaluacin para to d o s lo s em p le ad o s
d e n tro d e u n a m ism a c a te g o ra d e p u e sto s qu e trab ajan p ara un m ism o su p erviso r. L o s
su p erv iso res tam b in deben re a liz a r evalu acion es qu e cu b ran p erio d o s sim ila re s para e sto s
em p lead os. A u n qu e la s ev alu acion es an u ales so n m s co m u n es, m u ch as e m p re sa s d e xito
evalan a s u s e m p le ad o s d e u n a m an era m s frecuente. L a s se sio n e s d e retroalim en tacin
p ro g ra m ad a s de u n a m an era re g u la r y la s en trev istas de evaluacin para to d o s lo s em p lea
d o s so n esenciales.
L a d o cu m en tacin fo rm al de lo s d a to s d e evalu acin sirv e para v a rio s fin es, inclu
y en d o la proteccin c o n tra una p osib le acc i n legal. L o s em p le ad o s deben firm ar su s eva
luacion es. S i el em p lead o s e rehsa a firm ar, el g e ren te d eb e d o cu m en tar este c o m p o rta
m ien to . L o s re g istro s tam b in deberan inclu ir u n a descripcin d e la s re sp o n sab ilid ad e s
d e l e m p le ad o , d e lo s re su lta d o s e sp e ra d o s d e l d e se m p e o y del p ap e l q u e d e se m p e an
e s to s d a to s al to m a r d e c isio n e s d e ev alu acin . A u n q u e la ev alu acin d e l d e se m p e o e s
im po rtan te para la s e m p r e sa s p equ e as, n o s e espera qu e en stas existan siste m a s d e eva
lu a c i n del d e se m p e o qu e se a n tan fo rm ales c o m o lo s d e la s o rgan iz ac io n e s gra n d e s. L a s
c o rte s han d e term in a d o qu e lo s c r ite r io s ob je tiv o s n o so n tan im p o rtan tes en las e m p resas
q u e s lo tienen irn o s c u a n to s em p le ad o s, p o rq u e l o s a lto s a d m in istra d o re s d e la s em p re
s a s m s peque as estn al tan to del tra b a jo de s u s em plead os.
Evaluadores capacitados
E l ind ivid uo o lo s in d iv id u os qu e o b serv an p o r lo m e n o s u n a m uestra rep resen tativ a del
d esem p e o en el tra b a jo tienen p o r lo re g u la r la resp on sab ilid ad d e evaluar el desem p e o
d e l em plead o. E s a p e rso n a e s co n frecu en cia e l su p e rv iso r in m ed iato d e l em p lead o . Sin
em b argo, c o m o s e exp u so an teriorm en te, existen o tr o s en foq u es al respecto.
258
PAITE CUATRO
U n a deficiencia c o m n en lo s siste m a s d e evaluacin e s qu e lo s ev alu adores rara vez

recib en u n a cap acitaci n acerca d e c m o re a liz a r ev alu acio n es eficaces.62 A m e n o s qu e
to d o s lo s en ca rg ad o s d e evaluar el d e se m p e o recib an u n a cap acitaci n en el arte d e d a r y
recib ir retroalim en tacin , el p ro ce so se en cam in ar hacia la in certidu m b re y lo s co nflictos.
L a cap acitaci n debera s e r u n p ro ce so co n tin u o para ase gu rar la exactitud y la siste m aticidad. E l en tren am ien to d eb e cu b rir c m o evaluar a lo s em p le ad o s y c m o realizar en trevis
ta s d e ev alu acin . L a s in stru c cio n e s d eb en s e r m s b ien d e ta lla d a s y la im p o rta n c ia de
hacer evalu acion es ob je tiv as e im p arciales d eb e en fatizarse. U n m d u lo d e cap acitaci n en
In tern et o en la red in tern a d e la co m p a a se rv ir para d ar in form acin a lo s a d m in istra
d o re s co n fo rm e la necesiten.
Comunicacin abierta y continua

M u c h o s e m p le ad o s tienen u n a g ra n n ecesidad d e s a b e r qu tan bien estn realizan d o su
trab ajo. U n buen siste m a d e evalu acin o fre c e u n a re tro alim en taci n altam en te deseada
so b re u n a b a se co n tin u a. D e b e ra h ab e r p o c a s so rp r e sa s en la re v isi n del d esem p e o .63
L o s a d m in istrad o res deben m an ejar lo s p rob lem as d iario s del desem p e o co n fo rm e sto s
su rjan y evitar qu e se acu m u len du ran te se is m e se s o un a o para tratarlos du ran te la entre
vista d e evalu acin del desem p e o. C u a n d o a lg o nuevo aflora a la su p erficie, el ad m in istra
d o r p ro b a b lem e n te n o h izo u n tra b a jo lo su fic ie n te m e n te b u en o a l c o m u n ic a rse c o n el
em pleado durante el periodo d e evaluacin. A un cu an d o la entrevista presenta una excelente
oportunidad para q u e am b as p arte s intercam bien ideas, nunca d eb e servir c o m o su stituto de la
com unicacin diaria o d e la asesora en el m bito d e la adm inistracin del desem peo.
Revisin del desempeo

A dem s d e la necesidad d e una com unicacin continua en tre lo s adm inistradores y su s em plea
do s, s e d eb e a sig n a r u n tiem p o e sp e cia l para una discusi n fo rm a l d e l desem p e o d e un
em pleado. Ya qu e el m ejoram iento en el desem pe o e s una m eta co m n d e los siste m as de
evaluacin, el ocultam iento d e lo s resultados d e la evaluacin e s absurdo. L o s em plead os se
sentirn severam ente b lo q u ead o s en su s esfuerzos d e desarrollo si se les niega acceso a esta
inform acin. U na revisin del desem peo les perm ite detectar cualquier error u om isin en la
evaluacin, o tal v e z u n em pleado est en desacuerdo con la evaluacin y quiera desafiarla.
L a d o cu m en tacin c o n sta n te del d e se m p e o d e lo s e m p le ad o s e s m u y im po rtan te para
la ob ten cin d e evalu acion es exactas del d esem p e o . A un que la tarea tal v e z se a ted io sa y
aburrida p ara lo s adm in istradores, el m an ten im ien to d e un re g istro co n tin u o d e in cid en tes
o b se rv ad o s y re p o rtad o s e s esen cial p ara o b te n e r u n a evalu acin d e u tilid ad. L a entrevista
d e evalu acin s e expondr en u n a se c c i n posterior.
Proceso justo
E s vital ase gu rar qu e haya ju sticia en el p ro ce so . S i la co m p a a n o tiene u n procedim ien to
fo rm al p ara la s qu ejas, d eb e d e sa rro lla r u n o p ara d ar a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d de
apelar lo s re su ltad o s de una evaluacin qu e co n sid eren in exactos o inju stos. D e b e h aber un
p rocedim ien to p ara dar c u rso a las q u ejas y para tratar sta s de una m an era objetiva.
11
Im plicaciones leg ales
D e s c r ib ir la s im p lic a c io n e s
L a s d e m an d as leg ales d e lo s e m p le ad o s en o c asio n e s so n re su lta d o d e ev alu acion es n eg ati

vas. C o n frecuen cia lo s em p le ad o s g a n an tale s dem an das, g r a c ia s en p arte a lo s p roced i
m ien tos d e evaluacin d e l d e se m p e o del em plead or.64 U n a revisin d e lo s c a so s p resen ta
d o s en la s c o rte s d eja en c la ro qu e s e deben a d o p tar siste m a s de evaluacin del d esem p e o
legalm en te defendibles. N o se esp eran siste m a s p erfecto s, y la ley no prohbe el c o m p o rta
m ien to d iscrecio n al del su p e rv iso r en e l p ro ce so . S in e m b argo , p o r lo g e n e ra l la s co rte s
requ ieren la s sigu ie n te s co n d icion es:
le g a le s d e la e v a lu a c i n d e l
desem peo.
La au sen cia de u n efe cto adverso so b re lo s m iem b ro s d e c la se s p ro tegi

das, o bien, la validacin del p roceso.
U n siste m a qu e prevenga qu e un ad m in istrad or d irija o co n tro le la

carrera d e u n su b ord in ad o .
L a evaluacin d eb e se r re v isa d a y a p ro b ad a p o r u n in d ivid uo o por

algn g ru p o den tro d e la organ izacin .
E l evaluador, o lo s evalu adores, deben ten er un co n o c im ie n to personal

del desem p e o del em p le ad o en el trabajo.
L o s siste m a s d e evalu acin deben u sa r c rite rio s p red eterm in ad o s que

lim iten el c o m p o rta m ien to d iscre cio n a l d e l adm in istrador.
259
L o s e r ro re s en la ev alu acin del d e se m p e o y l a s d e c isio n e s b a sa d a s en re su ltad o s

in v lid o s p u eden ten er s e r ia s re p e rcu sio n es. P o r ejem p lo , u n a a sign aci n d e a u m en to s
salariale s b a sa d a en la d iscrim in aci n y n o en m rito s puede d ar c o m o resu ltad o u n a accin
legalm en te co sto sa . A l resolver lo s ca so s, las c o rte s han declarad o a lo s e m p le ad o re s re s
p o n sab les p o r sa la rio s cad o s, s u s g a s t o s leg ales ante la s c o rte s y o tr o s c o sto s relacio n ad o s
co n la cap acitaci n y la p rom o cin d e c ie rto s e m p le ad o s d e c la se s p rotegid as. P o r ejem plo,
u n a e m p le a d a qu e ten a d e re c h o a u n a p ro m o ci n d e m a n d a la em p resa c u a n d o s e la
negaron. E lla aleg qu e fu e vctim a d e u n a discrim inacin sexual seg n lo s trm in os d e la L e y
d e D e r e c h o s C iv ile s. S u su p e rv iso r haba a n o ta d o en s u ev alu acin qu e ella n e c e sitab a
to m a r u n c u rso en u n a escuela d e p ersonalidad, cam in ar, h ablar y ve stir d e u n a m anera
m s fem enina, m aq u illarse y u sa r algun as jo y a s .65 A un que estas o b serv acio n e s so n im p er
donables, la e m p re sa habra esta d o en u n a m e jo r posicin p a r a defen d erse s i la evaluacin
s e h u b iera re d actad o d e u n a m an era distinta, afirm an d o tal v e z qu e la em p le ad a care ca de
h ab ilid ad es in terperso n ales en v e z d e im p licar al g n e ro en s u s ob serv acio n es.
Eli em p lead o r tam b in puede s e r vu lnerable a u n a dem an d a p o r retencin negligente si
u n em p lead o qu e d e m an era con tin u a recib e ev alu acion es in satisfactorias en c u a n to a las
p rcticas d e segu rid ad , p o r ejem p lo, p erm an ece en la n m in a y ca u sa da o s a una tercera
person a. E n e sto s c a so s, la s e m p re sa s podran re d u cir s u re sp o n sa b ilid a d s i dieran a lo s
em plead os c o n u n desem p e o inferior al estn d ar una cap acitaci n diseada para su p erar
su s deficiencias.
Els im p rob ab le qu e cu alq u ier siste m a d e evalu acin s e a in m un e a u n d e safo legal. Sin
em b argo , lo s siste m a s q u e poseen la s ca ra c te rstic as qu e s e exp u siero n a n te rio rm e n te resu l
tan m s d efen d ib les d esd e el pun to d e vista legal. A l m ism o tiem po, o fre ce n u n m ed io m s
eficaz p a r a el lo g ro d e las m etas d e la ad m in istracin del desem pe o.
E x p lic a r c m o d e b e r a
re a liz a rs e u n a e n tr e v is ta d e
v a lu a c i n .
Entrevistas de evaluacin
L a en trevista de evalu acin e s el taln d e A qu iles d e l p ro ce so d e evaluacin. D e hecho, las
se sio n es d e revisin del d esem p e o c o n frecuen cia ge n e ran hostilidad y pueden cau sar m s
d a o s q u e ben eficios a la relaci n em plead o-adm in istrad or. P a ra m in im izar la posibilidad
de sen tim ien to s n egativ os, la reu n i n d e ca ra a ca ra y la revisin e scrita d eb en ten er c o m o
m e ta m e jo rar el d esem p e o , y n o h acer u n a crtica. E l ad m in istrad or qu e h aga la revisin
deb er u sa r to d o el tacto p osib le al discutir re a s q u e n ece siten de u n a m ejo ra. L o s ad m i
n istra d o re s deben ayudar a lo s em p le ad o s a co m p ren d e r qu e n o so n lo s n ico s so m e tid o s a
evaluacin . L o s ad m in istrad ores en ca rg ad o s d e evaluar d eb en enfatizar s u resp on sab ilid ad
p o r el d e sarro llo del em p lead o y s u c o m p ro m iso d e apo y o.
L a en trevista d e evalu acin tien e defin itivam en te el poten cial d e u n a co n fron tacin y
d e debilitar la m e ta d e m o tivar a lo s em plead os. L a situ aci n m e jo ra d e u n a m an era c o n si
derab le c u a n d o s e u tilizan v a ria s fuen tes d e in form acin , incluyendo tal v e z la autoevalua
c i n del em plead o. Sin im po rtar el siste m a q u e s e u se, lo s e m p le ad o s descon fiarn d e un
siste m a qu e n o co m p ren d en .
Programacin de la entrevista
L o s su p erv iso res realizan p o r lo g e n e ra l u n a en trev ista fo rm al d e evalu acin a l fin al del
p erio d o d e v aloracin d e u n em plead o. P o r lo co m n , lo s em p le ad o s sa b e n c u n d o ten d r
lu g ar esa en trevista, y su a n sie d ad tien d e a au m en tar s i el su p erv iso r dem ora la reun in .
L a s e n tre v ista s c o n lo s e m p le a d o s d e a lto d e se m p e o co n fre cu e n c ia so n ex p erie n c ias
ag ra d ab le s p ara to d as la s p arte s im plicad as. S in e m b argo , lo s su p e rv iso re s pueden m o s
tra rse re n u e n te s a reu n irse c a r a a c a r a c o n lo s e m p le ad o s qu e tien en u n d e se m p e o d e fi
cien te. E llo s tienden a p o sp o n e r e sta s en trev istas p o r la a n sie d a d q u e p rovocan en am b as
partes.
260
PAITE CUATRO
Estructura de la entrevista
U n a entrevista ex itosa d e evaluacin d eb e estructurarse d e tal m an era qu e p erm ita tan to al
su p erviso r co m o al su b o rd in ad o visu alizarla c o m o la so lu ci n d e u n p ro b lem a y no c o m o
u n a se si n en cam in ada a en con trar d efecto s. E l ad m in istrad or d eb e co n sid era r tre s o b je ti
v o s b sic o s cu an d o plan ea u n a en trevista d e evaluacin:
1 . D iscu tir el desem p e o del em plead o.
2.
A sistir al em p lead o en e l estab lecim ien to d e m e ta s y en lo s p lan es d e

desarrollo p erson al p ara el sig u ie n te p erio d o d e evaluacin.
3.
S u gerir m e d io s p ara el lo g ro de las m etas estab lecid as, inclu yen do el

apo y o del ad m in istrad o r y e l d e la em presa.
P o r ejem p lo, su p o n ga qu e u n em p le ad o recib e u n a evaluacin p ro m e d io en u n factor

c o m o la calidad de produccin. E n la entrevista, am b as p arte s deben e sta r d e a cu e rd o co n el
m ejoram ien to esp ecfico qu e s e n ece sitar du ran te el sig u ie n te p eriod o de evalu acin y las
accion es especficas qu e deber em pren d er c a d a u no,
D u ra n te la re v isi n del d esem p e o , lo s a d m in istrad o res pregu n tarn a lo s e m p le ad o s
si su s d e b eres y ro le s actu ales so n e ficace s para el lo g ro d e s u s m etas. A d em s de re v isar el
desem p e o re lacio n ad o co n el trabajo, tam b in podran discutir te m a s su b jetivo s, c o m o las
am b icion es de carrera. P o r ejem p lo, al trab ajar en u n proyecto, tal v e z u n em p lead o d escu
bra u n a ap titu d qu e n o haba advertido. E ste co n o c im ie n to p od ra dar c o m o re su lta d o una
nueva m eta o se rv ir c o m o tram p oln para el d esem p e o d e un p ap e l m s am p lio d e n tro d e
la organ izaci n .66
L a can tid ad d e tiem p o q u e s e dedica a una en trevista d e evaluacin v ara d e m an era
c o n sid e ra b le co n la s p o ltic a s d e la c o m p a a y co n la posicin del em p le ad o evaluado.
A u n q u e hay q u e co n sid era r lo s c o sto s, existe u n m rito a l efectu ar en trevistas se p a ra d a s
p ara discutir: 1. el d esem p e o y el d e sarro llo del em p lead o y 2 . la rem u neracin.67 M u ch o s
a d m in istrad o res han ap ren d id o q u e tan p ro n to c o m o su r g e el tem a referen te a la rem u n e
racin en una entrevista, tien d e a d o m in ar la co n versaci n , y el m e jo ram ie n to del d e se m
p e o s e relega a u n se g u n d o p lan o.68 P o r e sta ra z n , s i lo s in crem en to s de su e ld o o lo s
b o n o s estn im p licad o s en la evaluacin , e s aco n sejab le d iferir e sta s d iscu sio n es a u n a o
varias se m a n a s de sp u s d e la en trevista d e evaluacin.
Elogios y crticas
C o m o s e in d ic al in icio d e e sta seccin , u n a en trevista d e evaluacin requ iere d e ta cto y
p acien cia p o r p arte del evaluador. L o s elo g io s so n p ertin en tes c u a n d o estn ju stificad os,
p ero tienen u n v alo r lim itado cu an d o so n inm erecidos. L a s crticas, a u n s i estn ju stifica
das, so n esp ecialm en te d ifciles d e exp resar. E l em p le ad o qu iz n o la s p e rc ib a c o m o u n
m e n saje co n stru c tiv o . E s im p o rta n te qu e la discusi n d e e sto s a sp e c to s tan se n sib le s se
co n ce n tre en la deficiencia y n o en la p erson a. L o s a d m in istrad o res e ficace s m in im izan las
am enazas a la a u to e stim a del em p lead o siem p re qu e ello se a posible. C u a n d o s e h ace una
crtica, lo s a d m in istrad o res deben hacer h in capi en lo s a sp e c to s p ositiv os del d esem p e o ;
s e d eb en criticar la s accio n es y n o a la p erson a; y hay qu e p regu n tar al em p le ad o qu c a m
b io s hara p ara m ejo rar e sta situacin . A dem s, el ad m in istrad or deb e evitar d a r to d as las
resp u estas y d eb er en cam in ar la en trev ista hacia u n a situ aci n d o n d e to d o s gan en , d e tal
m an era qu e to d o s lo s im p lica d o s o b ten gan u n beneficio.
Papel de los em pleados

D e sd e el pun to d e vista d e lo s em p le ad o s, d o s se m a n as a n te s d e la revisin o en u n plazo
sim ilar, deben revisar s u s d iario s o arch ivos y hacer n o tas d e to d o s lo s p roy ecto s en lo s que
hayan trabajado, sin im po rtar si sto s tuvieron xito o no. E l m ejor recurso para lo s em plea
d o s c u a n d o p rep aran u n a revisin d e evaluacin e s h a c e r u n a lista d e la s fo rm a s crea tiv as
en la s qu e hayan re su e lto p ro b lem as c o n re cu rso s lim itad o s.69 E llo s qu ed arn esp e cia l
m en te bien s i logran m o stra r la m an era en la qu e su tra b a jo co n trib u y e al valo r d e la c o m
p a a.70 E s ta in form acin d eb e llegar an tes d e la revisin al escrito rio del adm in istrador
en cargad o d e evaluar. R e c o rd a r a lo s a d m in istrad o res la in form acin qu e pu d ieran haber
o m itid o ayud ar al d e sarro llo d e una evaluacin m s o b jetiv a y exacta.
261
Conclusin de la entrevista
D e m an era id e al, lo s em p le ad o s sa ld r n d e la en trevista co n sen tim ien to s p ositiv os acerca
d e la adm in istracin , la co m p a a , e l p u esto d e tra b a jo y d e s m ism o s. S i la re u n i n d a
c o m o re su lta d o u n e g o desin flado , la s p o sib ilid ad es d e u n a m ejora en el d e se m p e o s e
r n inciertas. A un que e s im p o sib le cam b iar el co m p o rta m ien to del p asad o , el desem p e o
futuro e s otro asunto.71 La entrevista deb era concluir c o n p lan es especficos y m utuam ente
co n ven ido s p ara el desarrollo del em pleado. L o s adm in istradores deben asegurar a aqu ellos
em pleados qu e requieren d e u n a capacitacin adicional qu e la recibirn prxim am ente y que
tendrn el apoy o total de su supervisor. C u an d o la adm inistracin cu m p le su parte en cu an to
al d e sarro llo d e lo s em p lead os, d ep en d e del individuo ten er u n d e se m p e o aceptable.
PERSPECTIVA
GLOBAL
Perspectivas de dos culturas acerca de las evaluaciones

del desempeo
L a e v a l u a c i n d e l d e s e m p e o e s u n r e a d e la a d m in is tr a c i n d e r e c u rs o s h u m a n o s q u e e n tr a a
p ro b le m a s e s p e c ia le s c u a n d o s e t r a d u c e a d ife re n te s a m b ie n te s c u ltu ra le s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s
c o n f r e c u e n c ia tie n e n u n a id e a d ife re n te a c e r c a d e lo q u e e s e l d e s e m p e o e n c o m p a r a c i n c o n lo s
a d m in is tra d o r e s d e O c c id e n te , y a q u e la s c o m p a a s c h in a s t ie n d e n a e v a lu a r c o n b a s e e n d is tin to s
c r ite r io s . L o s a d m in is tr a d o r e s c h in o s p a r e c e n d e fin ir e l d e s e m p e o e n t r m in o s d e la s c a r a c te r s tic a s
p e r s o n a le s , c o m o la le a lta d y la o b e d ie n c ia , y n o e n la m e d ic i n d e lo s r e s u lta d o s . L a s e v a lu a c io n e s
d e l d e s e m p e o e n C h in a d a n u n a g r a n im p o r ta n c ia a la s c a r a c te r s tic a s m o ra le s . L a s e v a lu a c io n e s d e
d e s e m p e o d e O c c id e n te s e p ro p o n e n a y u d a r a a lc a n z a r lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s , y e s to se lo g r a
m e jo r a l c o n c e n tr a r s e e n lo s re s u lta d o s y e n lo s c o m p o r ta m ie n to s in d iv id u a le s q u e e s t n r e la c io n a d o s c o n
e l lo g r o d e e s o s o b je tiv o s .72
C o n f r e c u e n c ia , lo s o b je tiv o s o r g a n iz a c io n a le s d e la s c o m p a a s c h in a s d ifie r e n a m p lia m e n te d e lo s
o b je tiv o s d e la s e m p r e s a s o c c id e n ta le s . L a s e m p r e s a s c h in a s h a n te n id o q u e c u m p lir o b je tiv o s p o ltic o s
e s ta ta le s , c o m o la m a x im iz a c i n d e l e m p le o , y la s p r c tic a s in te rn a s d e a d m in is tr a c i n d e R H e s t n
o r ie n ta d a s p a r a s e r v ir a e s to s o b je tiv o s . M u c h a s p r c tic a s d e n e g o c io s d e e m p re s a s c h in a s e n e l
e x tr a n je r o s e b a s a n e n la s tr a d ic io n e s d e lo s n e g o c io s fa m ilia re s q u e e x is te n e n e s e p a s , e n la s q u e e l
o b je tiv o p r im o rd ia l e s m a n te n e r e l c o n tr o l fa m ilia r d e l n e g o c io . A u n c u a n d o lo s n e g o c io s e n tre n a l m e r c a d o
b u rs til, c o n f r e c u e n c ia la f a m ilia m a n tie n e la m a y o r p a rte d e l c o n tr o l, y s te e s u n o b je tiv o o r g a n iz a c io n a l
fu n d a m e n ta l. L a o r g a n iz a c i n e s c a p a z d e t o le r a r u n d e s e m p e o in fe r io r a l p tim o y a q u e e l
m a n te n im ie n to d e l c o n tr o l d e la fa m ilia e s la m x im a p r io r id a d . U n a im p lic a c i n d e e s to e s q u e la s
e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e o tie n d e n a fa v o r e c e r a lo s t r a b a ja d o r e s q u e a p o y e n a la fa m ilia y n o a
a q u e llo s q u e d e s a fe n la a u to r id a d fa m ilia r. T a le s d ife r e n c ia s d e o b je tiv o s in flu ir n e n la m a n e ra e n la q u e
se h a g a n lo s ju ic io s d e la s e v a lu a c io n e s .73
E x is te n o tr a s c a r a c te r s tic a s b ie n c o n o c id a s d e lo s c h in o s q u e ta m b i n tie n e n u n a im p lic a c i n d ir e c ta
s o b re la p r c t ic a d e la a d m in is tr a c i n d e l d e s e m p e o . T re s d e t a le s c a r a c te r s tic a s s o n e l ro s tro ( m ia n z i ),
e l fa ta lis m o y e l a m p lio t r m in o C o n fu c ia n is m o . M ia n z i e s e l e s ta tu s s o c ia l q u e tie n e u n in d iv id u o , y e l
m ia n z i d e u n a p e rs o n a t e n d r u n e fe c to s o b re s u h a b ilid a d p a r a in flu ir e n lo s d e m s . E s p a rtic u la r m e n te

im p o rta n te q u e la s re v is io n e s d e l d e s e m p e o s e re a lic e n e n fo r m a p r iv a d a , y a q u e u n a re v is i n d e fic ie n te
e n p b lic o o c a s io n a r q u e u n s u b o r d in a d o p ie r d a s u m ia nzi. P o r e s a ra z n , lo s c h in o s t ie n d e n a e v it a r la
p o s ib ilid a d d e c o n fr o n ta c i n y la p r d id a d e l " r o s tr o " q u e p o d r a re s u lta r d e u n p r o c e s o f o r m a l d e
e v a lu a c i n . L a im p o r ta n c ia q u e s e c o n c e d e a l m ia n z i ta m b i n h a c e d ifc il a c t u a r p b lic a m e n te s o b re lo s
p ro b le m a s d e l d e s e m p e o .74
El fa ta lis m o t a m b i n tie n e u n e fe c to d ir e c to s o b re la s e v a lu a c io n e s d e l d e s e m p e o . L a s in v e s tig a c io n e s
in d ic a n q u e lo s in d iv id u o s c h in o s tie n e n m s p r o b a b ilid a d e s d e a tr ib u ir e l o r ig e n d e s u s p ro b le m a s a
fa c to re s e x te rn o s , y p u e s to q u e e l re s u lta d o s e d e b e a c u e s tio n e s q u e e s t n f u e r a d e l c o n tro l d e l in d iv id u o ,
u n lo g r o d e fic ie n te n o c o n d u c ir a u n a p r d id a d e l m ianzi. Tal re a c c i n d e fe n s iv a e s n a tu ra l y o c u r r e e n
to d a s la s c u ltu r a s , p e ro e n C h in a c o n tin e n ta l e s m s fu e r te e in c lu s o s e e n c u e n t r a fo r m a lm e n te ritu a liz a d a .75
U n le g a d o d e l C o n fu c ia n is m o e s u n n fa s is e n la m o ra lid a d c o m o u n a b a s e p a ra la e v a lu a c i n . D e a c u e rd o
c o n l a p e rs p e c tiv a d e l C o n fu c ia n is m o , la c a r a c te r s tic a m s im p o rta n te d e u n in d iv id u o e s la b a s e m o ra l d e s u
c a r c te r. U n a c ita d e u n te x to c l s ic o d e l C o n fu c ia n is m o , D a X u e ( g r a n s a b id u ra ), a fir m a lo s ig u ie n te : "C u ltiv a r
s e a s m is m o , im p o n e r o r d e n e n la fa m ilia , g o b e r n a r e l p a s y tr a e r p a z a l m u n d o " . D e e s te m o d o , la p a z , la
a rm o n a y e l x ito e m p ie z a n c o n e l c u ltiv o d e u n o m is m o , in c lu y e n d o e l c u ltiv o d e l c a r c te r m o ra l. E n la p e rs
p e c tiv a d e lo s c h in o s , u n t ra b a ja d o r m o ra l ta m b i n s e r u n tra b a ja d o r e fic a z . P o r c o n s ig u ie n te , la e v a lu a c i n
d e l d e s e m p e o y e l lo g ro c o n lle v a n fu e rte s e le m e n to s d e ju ic io s d e l c a r c te r m o ra l d e l e m p le a d o .76
262
PAITE CUATRO
R esum en
1 . D e f in ir la a d m i n i s t r a c i n d e l d e s e m p e o y d e s c r ib ir s u im p o r t a n c i a .
L a adm inistracin del desem peo e s un proceso orien tado h a d a las metas, y pretende asegu
rarse d e qu e se hayan im plantado lo s procesos organizacionales adecuados para maximizar la
productividad d e lo s em pleados, d e los eq u ip os y, en ltim a instancia, d e la o rgan izad n . Ya que
la evaluadn del desem peo se realiza una sola v e z al ao, e s u n proceso dinm ico y continuo.
2 . D e f in ir l a e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o e i d e n t i f ic a r s u s u s o s .
L a evaluacin del d esem p e o e s u n siste m a d e revisin y v aloracin d e l tra b a jo d e u n in d i

v id u o o u n equipo.
L o s d a to s d e evalu acin d e l d esem p e o so n p oten cialm en te v alio so s y resu ltan tiles
en n u m e ro sas re a s fu n cion ales d e re cu rso s h um an os, incluyendo la p lan eaci n d e re c u rso s
h um an os, el re clu tam ien to y la selecci n , la cap acitaci n y el d e sarro llo , la plan eacin y el
d e sa r r o llo d e c a rr e ra , lo s p r o g r a m a s d e re m u n e ra ci n , la s r e la c io n e s in te r n a s c o n l o s
e m p le ad o s y la evaluacin del poten cial d e lo s em plead os.
3 . A n a l iz a r lo s f a c t o r e s a m b ie n t a le s q u e in f lu y e n e n la e v a lu a c i n d e l
desem pe o.
L a legislaci n re q u ie re qu e lo s siste m a s de evaluacin n o se a n d iscrim in a to rio s. T r a d i

cio n a lm e n te , lo s sin d ic a to s h an d esta ca d o e l fa cto r d e la a n tig e d a d c o m o la b a se para
o to r g a r la s p ro m o cio n e s y lo s au m en to s d e su e ld o . L a cu ltu ra co rp o rativ a d e u n a em p resa
puede apo y ar u ob sta c u liz ar el p ro ce so .
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
L a iden tificacin d e m e ta s especficas e s el p u n to d e p artid a p ara el p ro ce so d e evaluacin

d e l d e se m p e o y el p rin cipio d e u n ciclo co n tin u o. P o sterio rm en te se estab lecen las exp ec
tativas del p u esto d e tra b a jo c o n la ayuda d e l a n lisis d e p u estos. E l sig u ie n te p a so im plica
d exam en del trab ajo real logrado. E n to n ces se valora el desem peo. E l p aso final im plica el
an lisis d e la evaluacin co n el em plead o.
5 . I d e n t if ic a r l o s d iv e r s o s c r i t e r i o s ( e s t n d a r e s ) d e l d e s e m p e o q u e s e
p u e d e n e s t a b le c e r .
L o s asp e c to s del desem p e o d e u n ind ivid uo qu e puede estab lecer u n a o rgan izaci n in c lu
yen lo s ra sg o s d e p erson alidad, lo s co m p o rtam ien to s, lo s re su lta d o s d e la s tareas, el logro
d e m e ta s y el poten cial d e m ejo ram ien to .
6 . I d e n t if ic a r q u i n e s r e s p o n s a b le d e la e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o y d e
d e t e r m in a r e l p e r io d o d e e v a lu a c i n .
P o r lo regu lar, lo s re sp o n sab le s d e hacer la evaluacin del d esem p e o so n lo s su p erv iso res
in m ediatos, lo s su b o rd in ad o s, lo s co m p a ero s de trabajo, lo s gru p o s, el em p lead o m ism o y
lo s clien tes. E n e l c a s o d e la re troalim en tacin d e 3 6 0 g ra d o s, s e incluyen ev alu acion es de
to d o s lo s anteriores.
7 . I d e n t if ic a r l a s d iv e r s a s t c n i c a s d e e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o .
L a s tcn icas d e evaluacin del d e se m p e o incluyen la retroalim en tacin d e 3 6 0 g ra d o s, las

escalas d e calificacin , lo s in cid en tes crtico s, lo s en sayos, lo s estn d ares laborales, la c la si
ficaci n , la d istrib u ci n o b lig a to ria , la s esc a la s d e calificac i n b a sa d a s en e l c o m p o rta
m ien to y lo s en foq u es o rie n ta d o s hacia lo s resu ltados.
8 . D e s c r ib i r c m o s e u s a n l o s p r o g r a m a s d e c m p u t o e n l a s e v a lu a c i o n e s
del d e se m p e o .
S e dispone d e v arios p ro gram as d e c m p u to para el registro d e lo s d a to s d e la s evaluaciones.

U na g ra n ven taja del u so d e la co m p u tad o ra e s la re d u cci n del p ap eleo qu e s e requiere.
A dem s, lo s adm in istradores tienen la o p ci n d e personalizar la m ayora d e lo s program as.
9 . I d e n t if ic a r l o s p r o b le m a s a s o c i a d o s c o n l a s e v a lu a c i o n e s d e l d e s e m p e o .
L o s p rob lem as a so c ia d o s c o n la s evalu acion es del d esem p e o incluyen la in co m o d id ad del

evalu ador, la fa lta d e o b je tiv id a d , e l erro r o efe cto d e h alo, la in d u lge n cia/sev erid ad , el
erro r d e ten den cia cen tral, el s e s g o del c o m p o rta m ie n to recien te, el s e s g o p erson al (fo rm a
ci n d e estereotip os), la m an ip ulacin d e la evaluacin y la an siedad d e lo s em pleados.
1 0 . E x p l i c a r l a s c a r a c t e r s t i c a s d e u n s is t e m a e f i c a z d e e v a lu a c i n .
L a s ca ra c te rstic as in clu y en lo s c r ite r io s re la c io n a d o s co n el trab ajo, la s exp ectativas del

d e se m p e o , la estan d arizacin , lo s ev alu adores cap a cita d o s, u n a co m u n icaci n a b ie rta y
continua, la s re vision es del d e se m p e o y la ju sticia en el p roceso.
1 1 . D e s c r ib i r l a s i m p l i c a c i o n e s le g a l e s d e l a s e v a l u a c i o n e s d e l d e s e m p e o .
E s im p ro b ab le q u e cu alq u ier siste m a d e evaluacin s e a totalm en te in m un e al cu estio n am ien to legal. Sin e m b argo , lo s siste m a s qu e p oseen c ie rta s ca ra c te rstic as so n m s d e fen d i
b les d esd e el p u n to d e v ista legal.

12.
263
E x p l i c a r c m o d e b e r a r e a liz a r s e u n a e n t r e v is t a d e e v a lu a c i n .
U n a en trevista exitosa d e evaluacin s e deb e estructurar d e tal m an era qu e perm ita tan to al
su p e rv iso r c o m o al su b o rd in a d o en co n tra r la so lu ci n d e u n p ro b lem a; no d e b e s e r una
se si n en cam in ada al descu b rim ien to d e d efecto s.
T rm inos clave
In te lig e n c ia e m o c io n a l ( IE ) , 2 3 7
B is a y o , 2 5 0
E rro r o e fe c to d e h a lo , 2 5 4
A d m in is tr a c i n d e l d e s e m p e o , 2 3 8
E s t n d a re s la b o r a le s , 2 5 1
In d u lg e n c ia , 2 5 4
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o , 2 3 9
C la s ific a c i n , 2 51
S e v e rid a d , 2 5 4
C o m p e te n c ia s , 2 4 4
D is tr ib u c i n o b lig a t o r ia , 2 5 1
E rro r d e te n d e n c ia c e n t r a l, 2 5 5
R e tr o a lim a n ta c i n d e 3 6 0 g ra d o s , 2 4 7
E sca la d e c a lific a c i n b a s a d a e n e l
E s c a la s d e c a lific a c i n , 2 4 8
S is te m a b a s a d o e n r e s u lta d o s , 2 5 3
c o m p o r ta m ie n to (EC BC ), 2 5 2
In c id e n te s c r tic o s , 2 5 0
P reguntas de repaso
1. D efina los conceptos de adm inistracin del desempeo y evaluacin del desempeo.
2. C ules so n lo s usos de las evaluaciones del desem peo?
3. C ules so n los pasos que deben seguirse en el proceso de la evaluacin del desempeo?
4. Q u aspectos del desem peo de un individuo debera evaluar una organizacin?
5. U na gran cantidad de personas con diferentes puestos pueden encargarse de realizar evalua
ciones del desem peo. C ules so n las diversas alternativas?
6. D escriba brevem ente cada una de las siguientes tcnicas de evaluacin del desem peo:
a) R etroalim entadn d e 360 grados
b) Escalas de calificacin
c) Incidentes crticos
d) Ensayo
e) Estndares laborales
j) Clasificacin
g ) D istribucin obligatoria
b) Escalas de calificacin basadas en el com portam iento
/) Sistem as basados en resultados
7. C ules so n los diversos problem as qu e se asocian con las evaluaciones del desem peo?
D escriba cada uno de ellos.
8. C ules so n las caractersticas d e un sistem a eficaz de evaluacin?
9. C ules so n las implicaciones legales de un sistem a d e evaluacin?
10.
Explique la razn por la cual la siguiente afirm acin a m enudo es verdadera: E l taln de
A quiles del proceso de evaluacin e s la entrevista d e evaluacin.
INCIDENTE DE ARH
Todo esto me quita tiempo!

V a y a , p o r f i n terminamos!, pens RajivChaudhry, mientras pona a un lado la ltima de 12 for
mas de evaluacin del desempeo. Haba sido una semana muy ocupada para Rajiv, quien supervisa a
una cuadrilla de mantenimiento de carreteras para el departamento respectivo en Georgia.
Al pasar por el distrito de Rajiv unos das antes, el gobernador se haba quejado con el superinten
dente del rea afirmando que se necesitaban reparaciones en varias de las carreteras. Por eso, el supe
rintendente asign a la cuadrilla de Rajiv una carga d e trabajo inusualmente pesada. Adems, Rajiv
recibi una llamada de la oficina de reclusos humanos esa semana para recordarle que las evaluaciones
del desempeo estaban atrasadas. Rajiv explic su predicamento, pero el especialista de R H insisti en
que las formas se completaran d e inmediato.
Al volver a ver las evaluaciones, Rajiv pens en varios de los trabajadores. La forma de evaluacin
del desempeo tena varios espacios para indicar la cantidad de trabajo, la calidad del trabajo y el espritu
de cooperacin. Para cada caracterstica, el trabajador poda calificarse com o sobresaliente, bueno, promedio,
inferior a lpromedio o insatisfactorio. En tanto que la cuadrilla de Rajiv completaba la totalidad del trabajo
extra asignado esa semana, l calificaba a cada trabajador com o sobresaliente en cuanto a la cantidad de
trabajo.Calific a Jo e Blum como promedio en cuanto a espritu de cooperacin porque Jo e haba cuestionado
264
PAITE CUATRO
una de sus decisiones esa semana. Rajiv haba decidido parchar un bache en una de las carreteras, y Joe
consider que la pequea seccin de la superficie de la carretera debera extraerse y reemplazarse. Sin
embargo, Rajiv no aclar esto en la seccin d e observaciones de la forma. De hecho, no escribi
observaciones en ninguna de las formas.
Rajiv sinti una punzada de culpabilidad mientras pensaba en Roger Sh o rt Saba que Roger haba
estado flojeando, y los dems trabajadores haban hecho el trabajo de Roger por mucho tiempo.
Tambin saba que Roger se enojara si saba que recibi una calificacin ms baja que sus compae
ros. En consecuencia, otorg a Roger la misma calificacin que a su s compaeros para evitar una con
frontacin. D e cualquier modo, pens Rajiv, todo esto me quita tiempo, y en realidad no debera
molestarme por ello.
Mientras Rajiv doblaba las evaluaciones del desempeo y las poma en un sobre para enviarlas por
correo, sonrea. Estaba contento de pensar que no tendra que ocuparse d e las evaluaciones del
desempeo durante otros seis meses.
Pregunta
1. Q u puntos dbiles ve usted en las evaluaciones del desempeo de Rajiv?
INCIDENTE DE A R H 2 ^
Evaluacin del desempeo?

C o m o s u p e r v is o r de produccin de Sweeny Electronics, Nakeisha Joseph era apreciada por la
mayora de sus subordinados. Nakeisha era una persona de trato amable que intentaba ayudar a los
empleados en cualquier forma que pudiera. S i un trabajador necesitaba un pequeo prstamo antes
del da de pago, ella tomaba su billetera sin hacer preguntas y le prestaba el dinero. En caso d e que un
empleado necesitara algn permiso para resolver un problema personal, Nakeisha se lo conceda sin
descontar ese tiempo de su sueldo; en vez d e ello, ella se hara cargo de las actividades de ese emplea
do hasta que ste regresara.
Todo marchaba bien, por lo menos hasta el periodo ms reciente de evaluacin del desempeo.
Uno de los trabajadores de Nakeisha, Bill Overstreet, haba tenido muchos problemas personales
durante el ao pasado. La esposa de Bill llevaba enferma mucho tiempo, y sus gastos mdicos eran
altos. El hijo de Bill tena un problema de lenguaje, y los doctores le haban recomendado una clnica
especial. Bill, quien ya haba llegado a su lmite de crdito en el banco, se senta angustiado y desani
mado por su situacin.
Cuando lleg el momento de la evaluacin anual del desempeo de Bill, Nakeisha decidi que iba
a hacer todo lo que fuera posible para ayudarlo. Aunque Bill no era un empleado que pudiera consi
derarse por encima del promedio, Nakeisha lo evalu com o sobresaliente en todas las categoras.
C om o el sistem a de remuneracin de la empresa estaba estrechamente vinculado con las evaluaciones
del desempeo, Bill sera candidato para un aumento del 10 por ciento adems de un aumento regu
lar para compensar el aumento en el costo de la vida.
Nakeisha explic a Bill la razn por la cual le otorgaba evaluaciones tan altas, y Bill reconoci que
su desempeo no haba sido en realidad mejor que el promedio. Bill estaba muy agradecido y as lo
expres a Nakeisha. Cuando Bill sala de la oficina, estaba emocionado y ansiaba contar a sus compa
eros d e trabajo lo maravillosa que era la jefa que tena. Al ver que Bill sonrea mientras se iba,
Nakeisha se sinti muy complacida.
Preguntas
1. Desde el punto de vista de Sweeny Electronics, qu dificultades podran generar las prcticas de
evaluacin del desempeo de Nakeisha?
2. Q u puede hacer Nakeisha ahora para disminuir el efecto negativo de su evaluacin de Bill?
N otas
1. Jonathan Perks, How to Develop Emotional Intelligence,
People Management 14 (1 de mayo de 2008): 42.
2. bid.
3. Joanne Reid, T h e Resilient Leader: W hy EQ Matters, fvey
BusinessJourn al 72 (mayo/junio de 2008): 1-7.
4. N ick Tasler, Boost Productivity, Sales & Service Excellence 8
(junio de 2008): 15.
5. B id
6. Reid, T h e Resilient Leader: W hy EQ Matters.
7. Perks, How to Develop Emotional Intelligence.
8. C ath Jennings, D ar to Be D ifferent to Reach the T o p ,
Computer Wcckly (15 de abril de 2008): 14-16.
9. Perks, H ow to Develop Emotional Intelligence.
10. Bid.
11. Performance Management Remains H ot Topic, Technology
Hays Larger Role, Corporate Training & DevelopmentAdaisor
(junio de 2007): 5-6.
12. Thilini R. Ariyachandra y Mark N . Frolick, Critical Success
Factors in Business Perform ance Management Striving for
Success, Information Systems Management 25 (primavera de
2008): 113-120.
13. Steve A rneson, C on tin u ou s L e arn in g and W orkforce
E n gagem en t , C bief Leam ing O fficer 5 (en ero d e 2006):
24-27.
14. Ariyachandra y Frolick, Critical Success Factors in Business
Performance Management.

15. Performance Management: Still a L o n g Way to G o fbr Many
Companies, HR Focus 84 (octubre d e 2007): 8.
16. Performance Management Processes Need Attention, Point
for Credit Union Research & Advice (1 de noviembre de 2007):
13.
17. Kathryn Tyler, Performance Art, HR M agazine 50 (agosto
de 2005): 58-63.
18. C laire W hite y G reta Thornbory, How to Particpate in
Appraisals, Occupational Health 59 (octubre de 2007): 26.
19. Are Performance Appraisals Worth the H assle?, Across the
Board 43 (julio/agosto de 2006): 39-44.
20. Tyler, Performance Art.
21. Fay Hansen, T h e Tum over M yth, Workfor ce Management 84
(junio de 2005): 34-40.
22. Ed Frauenheim, Software to Smooth Your Restructuring ,
Workforce Management 87 (7 de abril de 2008): 19.
23. Adrienne Fox, Prime Employees Carefolly, HR M agazine 53
(abril d e 2 008): 66-70.
24. Frauenheim, Software to Smooth Your Restructuring.
25. http://www.taleo.com/vurv/customers/products/, 7 de julio de
2008.
26. Frauenheim, Software to Smooth Your Restructuring.
27. bid.
28. Ibid
29. Susan Meisinger, Adding Competencies, Adding Valu, HR
M agazine 48 (julio de 2003): 8.
30. Self-Evaluation Key to Effective S ta ff Appraisals, Pcoplc
Management 13 (12 de julio de 2007): 14.
31. M art ha McCarty, Your Performance Review, Office Pro 67
(mayo d e 2007): 24-27.
32. M ore Evidence T h a t Perform ance M anagem ent Yields
Higher Profits, HR Focus 84 (febrero d e 2007): 8-9.
33. Ellyn Spragins, Destructive Criticism, Fortune Srna Business
12 (diciembre de 2002/enero d e 2003): 92.
34. Sean Drakes, Everybody C oim ts, Black Enterprise 38 (mayo
de 2008): 58-59.
35. Tracy M aylette y Juan Riboldi, U sin g 3600 Feedback to
PredictPerformance, T + D 6 1 (septiembre de 2007): 48-52.
36. 360 Feedback-N ot for the Faint-H earted, Chemical
Engineering 115 (abril de 2008): 66.
37. Survey Says: 360 Degree Feedback, T + D 58 (septiembre de
2004): 14.
38. Patrick J . K iger, W hen People Practices D am age M arket
W lue, Workforce Management(26 de junio de 2006): 42.
39. John F. Welch Jr., Jack: Straigbt from tbe Cut (Nueva York:
Warner Business Books, 2001): 157-158.
40. Stephen G a rd a , Forced Rankings o f Em ployees Bad for
Business, Machine Design 79 (13 de septiembre de 2007): 4-5.
41. Welch, Jack: Straigbtfrom tbe Cut.
42. W hy H R Professionals Are W brried about Forced
Rankings, HR Focus 81 (octubre de 2004): 8-9.
43. Anne Fisher, Im N o t Shedding Tars for D ot-Com m ers
Fadng Reality, Fortune 146 (9 de diciembre de 2002): 244.
44. Joseph J . Martocchio, Strategic Compensation, 2a. ed. (Upper
Saddle River, N J: Prentice Hall, 2001): 77.
45. h ttp ://w w w .k n o w le d g e p o in t.co m /p ro d u c ts/p iw _ p ro d /
brochure.pdfi 15 de julio de 2008.
46. h ttp://w w w .halogensoftw are.com /produ cts/halogeneappraisal, 15 d e julio d e 2008.
47. Edward E. Lawler III, Performance Management: T h e N ext
Generation, Compensation & Benefits Review 26 (mayo/junio
de 1994): 16.
48. David Butcher, It Takes Two to Review, Management Today
265
49. Paul Falcone, 8 W ays to G e t the M o st O ut o f Em ployee

Appraisals, M anaging Accounts Payable 7 (octubre d e 2007):
3-5.
50. Joanne Sammer, Calibrating Consistency, HR M agazine 53
(enero de 2008): 73-75.
51. Research on Performance Appraisals Wins Award, HR News
16 (julio de 1997): 13.
52. Self-Evaluation K ey to Effective S ta ff A ppraisals, People
Management 13 (12 de julio de 2007): 14.
53. Desda Moss, Bias? W hat Bias?, HR M agazine 51 (febrero de
2006): 14.
54. Paul D a vis, Is Performance M anagement Being Mismanaged?, Human Resource M agazine 12 (agosto/septiem bre de
2007): 12-14.
55. G . Ronald Gilbert, Edward L. Hannan y Kevin B. Lowe, Is
Smoking Stigm a C louding the Objectivity o f Em ployee
Performance A ppraisal?, Public Persomiel M anagem ent 27
(otoo d e 1998): 285.
56. Make Employee Appraisals M ore Productive, HR Focus 84
(septiembre de 2007): 1/15.
57. Iris Randall, Performance Appraisal Anxiety, Black Enterprise
25 (enero de 1995): 60.
58. Thom as S. Clausen, Keith T . Jones y Jay S. Rich, Appraising
Employee Performance Evaluation Systems, CPAJoum al 78
(febrero d e 2008): 64-67.
59. Adaptado d e la historia presentada en G eoffrey C olvin,
Between Right and Right, Fortune 146 (11 de noviembre de
2002 ): 6 6 .
60. Skip W augh, Delivering Solid Performance Reviews ,

Supervisin (agosto de 2002): 16.
61. C hris Pearce, Ten Steps to Conducting Appraisals, Nursing
Management 14 (octubre de 2007): 21.
62. Paul D avis, Is Perform ance M an agem en t B ein g M ism anaged? , HR M agazine 12 (ago sto/septiem bre 2007):
12-14.
63. Paul Falcone, 8 W ays to G e t the M o st O u t o f Em ployee
Appraisals, M anaging Accounts Payable 7 (octubre de 2007):
3-5.
64. Patricia S. Eyres, Performance Management without PainAnd without Lawsuits, Agency Sales 33 (marzo de 2003): 49.
65. W illiam E . Lissy, Performance Appraisals Can Be a Weapon
for Employees, Supervisin 58 (marzo de 1997): 17.
66. Liz Hughes, Motivating Your Employees, Women in Business
(1 de marzo de 2003): 17.
67. T . Alien Rose, Separating Performance Appraisals from
Salary Reviews Enhances S taff P rogress, NPA M agazine 5
(agosto/septiembre 2006): 14.
68. Diane Domeyer, Planning for Performance Reviews, Women
in Business 57 (enero/febrero 2005): 34.
69. How Can 1 Make the M ost o f M y Upcoming Performance
Review?, CA M agazine 140 (diciembre de 2007): 7.
70. Diane Domeyer, T h e Performance Review: An Opportunity
in Disguise, Office Pro 67 (noviembre/diciembre d e 2007): 5.
71. How to... C onducta Performance Review, C ontraaJournal
4 3 2 (1 de marzo de 2 006): 51.
72. Paul S. Hempel, Differenees between Chnese and Western
Managerial Views o f Perform ance , Personnel Review 30
(2001): 203-226.
73. Ibid
74. Ibid
75. Ibid
76. bid
PAITE CINCO R E M U N E R A C I N
ser capaz de:
C tefinir la re m u n e ra c i n y d e s c r ib ir la s
d iv e rs a s fo r m a s q u e s t a p u e d e
a s u m ir.
C tefinir la e q u id a d fin a n c ie ra y e x p lic a r
el c o n c e p t o d e e q u id a d e n la
re m u n e ra c i n f in a n c ie r a d ire c ta .
Id e n tific a r lo s d e te rm in a n te s d e la
C te s c rib ir a la o r g a n iz a c i n c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c i n
fin a n c ie r a d ire c ta .
C te s c rib ir e l m e rc a d o la b o ra l c o m o u n
d e te rm in a n te d e la re m u n e ra c i n
E x p lic a r la m a n e ra e n la q u e e l p u e s to
d e t r a b a jo e s u n d e te r m in a n te d e la
D e fin ir la e /a lu a c i n d e p u e s to s y
d e s c r ib ir lo s c u a tr o m to d o s
tra d ic io n a le s p a r a lle v a r la a c a b o .
C te s c rib ir la d e te r m in a c i n d e l v a lo r
m o n e ta rio d e lo s p u e s to s .
Id e n tific a r lo s fa c to r e s re la c io n a d o s
c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c ia le s
e n la d e te r m in a c i n d e la
R M j
C te s c rib ir la r e m u n e ra c i n b a s a d a e n
e q u ip o s , lo s p la n e s d e re m u n e ra c i n
e x te n s iv o s a t o d a la c o m p a a , la
re m u n e ra c i n d e lo s re p re s e n ta n te s d e
v e n ta s y la r e m u n e ra c i n d e lo s
e m p le a d o s e v e n tu a le s .
E x p lic a r lo s d iv e r s o s e le m e n to s d e la
re m u n e ra c i n d e lo s e je c u tiv o s .
266
C A P T U L O
Remuneracin financiera directa
ARH en a ccin :
P a g o de liq u id a c i n
exorbitante?
En la dcima edicin de este libro, se incluyeron num erosos ejem plos de lo que
muchas personas consideran paquetes de liquidacin exorbitantes. Se puso de
relieve que el pblico, los accionistas y otros grupos estaban muy molestos con
e s ta prctica, y q u e q u iz s la presin e xte rn a la d e te n d ra . E n la a ctu a lida d , to d o in d ic a q u e ese vaticinio
fu e errneo. Y m uchos ejecutivos to d a va se e st n a le ja n d o de d esastres q u e p ro vocaron ellos m ism os
e n las co m p a a s, pe ro sa le n a c o m p a a d o s d e o n e ro so s pagos y pensiones, y se les e n ca rgan trabajos
d e c o n s u lto ra . Los c a s o s q u e se p re se n ta n a co n tin u a c i n son nuevos ejem plos de lo q u e puede
c o n s id e ra rs e c o m o p a q u e te s o n e ro so s d e liq u id a ci n o in d e m n iza cio n e s p o r cese.
C huck P rince de C itigroup y S tanley O N eal d e M errill fu e ro n obligados a retirarse d e la empresa,

y sus c o m p a a s tuvieron q u e d a r por perdidos m iles de m illones d e dlares en deudas. Prince
recibi $25.6 millones y O N e a l obtuvo un pago de $ 48 millones c o m o liquidacin.1
C u a n do S B T co m p r la em presa AT&T, el d ire c to r ejecutivo D avid D o rm n se re tir c o n $29

m illones en efectivo y u na s u m a a d icio n a l. P ara a y u d a r a c u b rir la cu e n ta fis c a l de D orm n, el
c o n s e jo d e a d m in istra ci n a p o rt $11 m illo n e s m s.2
La salida d e B rian M . S to rm s c o m o p residente y d ire c to r ejecutivo d e M a rsh Inc. c o s t a la

e m p re sa d e co rre ta je c a s i $20 m illones en c o sto s d e cesa n ta . S torm s te n a d e re ch o a una
liq u id a ci n en efectivo igual a l d o b le d e la s u m a d e s u s a la rio base m s s u bono prom edio o
fija d o c o m o m eta, lo c u a l s u m u n to ta l d e $1 0 .2 5 m illones en 2006, c o m o re su lta do d e un
"d e s p id o in vo lu n ta rio s in c a u s a o una te rm in a c i n a p o ya d a en razones v lid a s .3
D aryl B rew ster, e l ex dire cto r e jecutivo d e W in sto n -S a lem , d e la e m p re sa K risp y K rem e con
sede en C a ro lin a d e l N o rte , recibir un p aquete de liq u id a ci n c o n un va lo r d e m s d e $2
m illones. D urante su g e sti n d e m enos d e d o s a o s d e n tro d e la co m p a a , las a cc io n e s de
K risp y K rem e p e rd ie ro n c a s i e l 5 7 p o r c ie n to d e su valor. B rew ster, q u ie n renunci, recibir un
a o d e sa la rio igual a $700,000, a s c o m o a ccio n e s re strin g id a s d e K risp y K rem e c o n un va lo r
de c e rc a d e $1.2 m illones. T am bin recibir $ 3 1 9 ,5 5 2 en presta cio n e s y u na s u m a acum ulada
de $6 2 8 ,0 0 0 e n pagos d ife rid o s, lo c u a l a s c e n d e r a un to ta l d e $2 .8 m illones.4
G a ry D unton, d ire c to r e jecutivo d e p u e s to d e la em presa M B IA Inc. recibi un p aquete d e

liq u id a ci n d e $5.2 m illones.5
267
268
PAITE CINCO R e m u n e r a c i n
Lo q u e la m ayora d e las personas n o sa b e n es q u e las ju n ta s d e dire cto re s no d e te rm in a n los m on

tos d e los pa g o s p o r liq u id a ci n o c e s e d e sp u s d e q ue un d ire c to r e jecutivo h a re n u n cia d o o h a sido
despedido. E sos pagos se ne g o cia n a n te s de las co n tra ta cio n e s.6 C om o revelan lo s e jem plos anteriores,
no sola m e n te d e b e ra c o n s id e ra rs e la re m u n e ra ci n d e l d ire c to r ejecutivo, s in o ta m b i n d e b e ra n e xa m i
na rse to d o s los a cu e rd o s d e pago c o n v e n id o s c o n l.7 P ero esto c a s i nu n ca se hace. D ennis Donovan,
vice p re sid e n te ejecutivo d e recursos h u m a n o s d e H om e D epot, q u ie n s e uni a d ich a c o m p a a en 2001,
ne goci un p aquete de liq u id a ci n por m e d io d el c u a l l se ra elegible p ara re c ib ir un p aquete m u ltim i
llo n a rio en dlares en c a s o d e q u e d e c id ie ra a b a n d o n a r la em presa, e n ta n to q u e ya no se re p o rta b a al
pre sid e n te y d ire c to r ejecutivo, R o b e rt N a rd e lli. D espus d e q u e N a rd e lli renunci, los c o n s u lto re s esti
m aron q u e p o d ra re c ib ir d e $ 15 a $ 20 m illones, m s algunos otros b e n e ficio s p o r retiro, o p c io n e s sobre
a ccio n es y rem uneraciones a cum uladas.8 U na interesante c o n sid e ra ci n para esta situacin es q ue
N ardelli d e j la em presa c o n un "p a ra ca d a s d e o ro c o n v a lo r d e $ 2 1 0 m illones a u n c u a n d o las acciones
de H om e D epot tu vie ro n un d e s e m p e o d e fic ie n te .9
P ero se tie n e la e speranza d e q u e la s itu a c i n ca m b ie . Ja m e s Kim , c o n s u lto r d e re m u n e ra cio n e s en
la em p re sa F rederic W. C ook c o n se d e e n S a n Francisco, a se g u ra : H asta hace poco, incluso u na d e s p e
dida d ifc il d e la em presa p o d ra haber c o n d u c id o a un c o n s e jo d e a d m in istra ci n a e s fo rza rse p o r e n c o n
tra r una buena ra z n p ara la se p a ra c i n d e l ejecutivo y a e n g ra sa r la ra m p a d e s a lid a c o n u na sum a
im p o rta n te de d in e ro e n efectivo c o m o liq u id a ci n . P ero ya no m s. D espus de un intenso e scru tin io d e
la re m un e ra ci n de un ejecutivo, los c o n s e jo s d e a d m in istra ci n se m uestran m u y re n u e n te s a ir m s a ll
de lo ne g o cia d o d e m a n e ra e sp e cfica en un co n tra to . A h o ra van a tra ta r d e q u e las salidas de la e m
pre sa vayan a c o m p a a d a s d e ta n poco d in e ro c o m o sea posible. A q u e llo s das e n los q u e se tra ta b a de
h a c e r u n fa v o r a l ejecutivo q u e sa la d e la em presa ya e st n m u y lejos .10
La C om isin d e V alores d e E stados U nidos (S ecurities a nd E xchange Com m ission, S EC ) h a adoptado
en fechas recientes diversas reglas para revelar inform acin en to rn o a la s rem uneraciones d e los ejecutivos;
esas reglas se aplican a las c o m p a a s q u e cotizan en la bolsa. La nueva reglam entacin requiere q ue las
com paas d e n a conocer to d o s lo s convenios realizados c o n ca d a ejecutivo, q ue revelen los m ecanism os
de activacin d e los pagos y, lo q ue e s ms im portante, q ue inform en el valor estim ado en dlares de los
pagos y las p restaciones pote n cia le s, a s c o m o los fa cto re s e sp e cfico s q u e se hayan c o n s id e ra d o para
determ inarlos. P or prim era vez, los inversionistas co n ocern el valor to ta l estim ado de los paquetes de retiro
en dlares. E stos a cu e rd o s ya no se darn a conocer ta n slo e n el m om ento de realizar un acuerdo de
fusin y adquisicin, o cuando el consejo d e adm inistracin d e sp ida a un d ire c to r ejecutivo.11
EstC CUpltlilo comienza considerando la cuestin de si lo s pagos por

c e se o liquidacin para los ejecutivos son excesivos; s e describen las diversas
form as de rem uneracin y se explica el con cepto de equidad en las rem unera
ciones financieras. Posteriorm ente se explican los determ inantes de una rem u
neracin financiera directa y se exam ina la m anera en la que la organizacin
influye en dicha rem uneracin. T am bin se har una exposicin de la m anera
en la que el m ercado laboral y el puesto de trabajo son factores para determ inar
una rem uneracin financiera directa. S e estudiarn tem as relacionados co n la
evaluacin y la determ inacin del valor m onetario de los puestos, y se describi
rn los factores relacionados co n el em pleado en la determ inacin de la rem une
racin financiera directa. A nalizarem os tam bin los planes d e rem uneracin
basados en equipos y los planes extensivos a toda la com paa; exam inarem os el
tema de las rem uneraciones para los profesionales, lo s em pleados de ventas, lo s
em pleados eventuales y los ejecutivos. E ste captulo con cluye co n u n a P ers
pectiva global titulada P roblem as de rem uneracin en C hina .
D e fin ir la re m u n e ra c i n y
d e s c r ib ir la s d iv e r s a s f o r m a s
q u e s t a p u e d e a s u m ir.
R e m u n e r a c i n :
0 to ta l d e to d a s las re trib u c io n e s q u e se
o to rg a n a lo s e m p le a d o s a c a m b io de
s u s se rvicio s.
Perspectiva general de la remuneracin

L a adm in istracin d e la rem u n eracin e s u n a d e la s fun cion es m s d ifciles y desafian tes d e
re cu rso s h u m a n o s p o rq u e c o n tie n e m u ch o s e le m e n to s y tie n e u n efe cto m u y p ro fu n d o
s o b r e las m e ta s e stra t g ica s d e la o rg a n iz a c i n .12 L a r e m u n e r a c i n o c o m p e n s a c i n e s el
total d e to d as las retribucion es qu e se otorgan a lo s em plead os a cam b io d e su s servicios. L o s
p r o p sito s g e n e ra le s d e la re m u n e ra ci n so n atraer, r e te n e r y m o tiv a r a lo s em p le ad o s.
L o s co m p o n e n te s d e u n p ro g ram a total d e rem u n eracin s e m u estran en la fig u ra 9-1. La
CAPTULO NUEVE
R e m u n e raci n fin a n c ie ra d ire c ta
269
D irecta
Sueldos
S alarios
C om isiones
Bonos
F ig u r e 9 - 1 C o m p o n e n te s d e un
p ro g ra m a to ta l d e rem un eracio nes
R e m u n e r a c i n f i n a n c i e r a
d ir e c t a :
P ago q u e re c ib e u n a p e rso n a b a jo la
form a d e s u eldos, salarios, c o m is io n e s y
bonos.
R e m u n e r a c i n fin a n c ie r a
in d ir e c t a :
T o das las re trib u c io n e s fin a n c ie ra s que

no se in clu ye n e n la rem un eraci n fin a n
c ie ra directa.
R e m u n e r a c i n n o f i n a n c i e r a :
S a tis fa c c i n q u e e x p e rim e n ta u n a pe r
so n a y q u e se deriva del tra b a jo m is m o
o d e l a m b ie n te p s ic o l g ic o y /o fs ic o e n
el c u a l labora.
D e fin ir l a e q u id a d fin a n c ie ra y
e x p lic a r e l c o n c e p t o d e
e q u id a d e n la re m u n e ra c i n
T e o r a d e l a e q u i d a d :
R e m u n e r a c i n
F in a n c ie ra
N o f in a n c ie r a
Indirecta (prestaciones)
El puesto
A m b ie n te lab oral
de tra b a jo
Prestaciones legalm ente o bligatorias
Polticas slidas
S eguridad social
Seguro de desempleo
Indem nizacin o com pensacin de
los trabajadores
Licencias p o r razones mdicas y
fam iliares
Prestaciones v o lu n ta ria s
Licencias p o r razones especiales
Cuidados de la salud
Seguros d e vida
Planes d e re tiro
Planes de opciones sobre acciones
para los empleados
Prestaciones com plem entarias
p o r desempleo
Servicios para los empleados
Pagos preferenciales
Planes de b e n e fic io s p ersona lizados
Variedad de
habilidades
Identificadn
Significado de
las tareas
Autonoma
fttroa Ii mentadn
Adm inistradores capaces

Empleados com petentes
Com paeros d e tra b a jo
agradables
Smbolos d e estatus
apropiados
Condiciones d e tra b a jo
F le x ib ilid a d e n e l tra b a jo
H ora rio flexible
Semanas laborales
com primidas
Posibilidad d e co m p a rtir
e l tra b a jo
Trabajos a distancia
Trabajos d e tie m p o parcial
r e m u n e r a c i n f i n a n c i e r a d i r e c t a c o n siste en el p a g o qu e recib e u n a person a b a jo la fo rm a d e

su eld os, salario s, co m isio n e s y b o n o s. E n una en cuesta recien te realizad a p o r la Sociedad
p a r a la A d m in istraci n d e R e c u rso s H u m a n o s (S H R M ), e l p rin cip al in stru m en to m o tivad o r para la satisfacci n d e lo s e m p le ad o s resu lt s e r la re m u n eracin . i
L a r e m u n e r a c i n f i n a n c i e r a i n d i r e c t a (p restaciones) c o n siste en to d as la s retrib u cion es
fin an cieras q u e no estn incluidas en la rem u n eracin fin anciera directa. E sta fo rm a d e r e
m u n eracin incluye una am p lia v aried ad d e retrib u cion es qu e n orm alm en te re cib e el em
p lead o d e una m an era indirecta. L a r e m u n e r a c i n n o f i n a n c i e r a co n siste en la satisfaccin que
exp erim en ta u n a p erso n a y qu e s e deriva del trab ajo m ism o o del am b ien te p sic o l g ic o y /o
fsico en el cu a l labora. E ste asp e c to de la re m u n eracin no financiera s e relacio n a c o n fa c
to re s tan to p sico l g ico s c o m o fsico s den tro del am b ien te lab oral d e la em presa.
L a s diversas retrib u cion es q u e se han descrito com pren den u n sistem a total de remuneracin.
E n el pasado, la s prcticas d e la rem uneracin se concentraban principalm ente en la rem une
racin financiera d irecta y en la rem uneracin financiera indirecta (p restaciones).14 Sin em
bargo, esto ha cam b iado c o n el tiem po y el n uevo n fasis am pliado se refleja en d cam b io del
n om bre d e la s o igan izacio n es profesionales r d a d o n a d a s co n la rem u neradn . L a A m erican
C om pen sation A ssociation se llam a ah ora W orldatW ork; tam bin existe la A so d a d n P ro fe
sional para la s R em uneraciones, P restacion es y R etribucion es T o tales (Professional A ssocia
tion fo r C om p en sa tion, Benefits, and T o tal Rew ards). M ich ael A rm strong, co n su ltor d e R H y
co au tor d e la ob ra Reward M anagem ent and Strategic Reward, com enta: E xiste u n a g ran can ti
dad d e m o delo s en d entorno, pero en esen da la retribucin total tiene qu e ver co n to d as las
form as en las cuales se recom pensa a la s p erson as cu an d o se presentan a trabajar lo qu e induye
salario, prestaciones y o tr a s retrib u cion es n o financieras y qu e se agru pan para fo rm ar u n todo
coherente e integrado .15 T o d o lo qu e u n a com pa a da a u n em plead o se in d uye en la s re
tribucion es totales , desde la rem uneracin bsica y la s prestaciones hasta la cu ltu ra y el am
biente de la o rg a n iz a d n .16 U n a buen a analoga de las re trib u d o n e s totales e s la d e u n taburete
de tre s patas, y a qu e n o s perm ite com pren der c m o estn vinculadas la s tres fo rm as d e re m u
n erad n . S i u n a pata del taburete d e rem uneracin se ro m p e o si e s m s dbil qu e la s dems,
d paquete total d e rem uneracin se r m enos eficaz. Im agin em os lo qu e su cedera si una p er
sona tratara d e sen tarse en u n taburete co n una pata (o dos) m s corta(s) qu e la s otras.
Teora d e la m o tiv a c i n q u e a firm a que

la s p e rso n a s e v a l a n s u d e s e m p e o y
s u s a ctitude s c o m p a ra n d o ta n to s u c o n
tr ib u c i n al tra b a jo c o m o lo s b e ne ficios
q u e se d e riv a n de ste c o n la s c o n trib u
c io n e s y lo s be ne ficios q u e a p o rta n y re
c ib e n o tro s a q u ie n e s e llo s e lig e n c o m o
punto de comparacin, e s to s ltim o s
pu e d e n o n o s e r c o m o e llo s .
Equidad en la remuneracin financiera

L a t e o r a d e l a e q u i d a d es aq u e lla teora d e la m otivacin qu e afirm a qu e la s p erso n a s eva
lan s u desem p e o y su s actitu des co m p a ran d o tan to s u con trib ucin al trab ajo c o m o lo s b e
n e fic io s q u e s e derivan d e ste c o n la s co n trib u cio n e s y lo s ben eficios qu e ap o rtan y reciben
o tr o s a qu ien es ellos eligen c o m o punto de com paracin ; e sto s ltim o s pueden o no s e r co m o
ellos. E sta teo ra evolucion a p artir d e la teo ra de la co m p a rac i n so cial, la cu al afirm a
q u e lo s individuos deben ev alu ar y co n o c e r s u g r a d o de desem p e o y la pertinencia de s u s ac
270
PAITE CHICO R e m u n e r a c i n
E q u id a d f i n a n c i e r a :
P ercep cin d e u n tra ta m ie n to ju s to e n la

re m u n e ra c i n d e lo s em pleados.
E q u id a d e x t e r n a :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s e m p le a
d o s d e una e m p re sa recib en una re m u
n e ra c i n c o m p a ra b le c o n la d e los
in d iv id u o s q u e rea lizan tra b a jo s s im ila
res e n o tra s em presas.
E q u id a d i n t e r n a :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s e m p le a
d o s re c ib e n u n a re m u n e ra c i n acord e
c o n el v a lo r re la tivo d e s u s tra b a jo s d e n
tr o de la m ism a o rg a n iza ci n .
E q u id a d c o n lo s e m p l e a d o s :
E q u id a d q u e e x is te c u a n d o lo s in d iv i
d u o s q u e realizan tra b a jo s s im ila re s para
una m is m a e m p re sa re c ib e n una re m u
n e ra c i n acord e c o n lo s fa cto res n icos
q u e lo s caracterizan, c o m o s u n ive l de
d e se m p e o o s u a n tig e d a d e n la c o m
paa.
E q u id a d c o n lo s e q u i p o s :
E q u id a d q u e se lo g ra c u a n d o lo s e q u i
po s s o n re c o m p e n sa d o s c o n base e n la
p ro d u c tiv id a d gru pa l.
titu d e s en u n a situacin . A l c a re c e r d e m e d id as o b je tiv as de d esem p e o o d e actitu d es c o

rrectas, c o m p a ran su d esem p e o y s u s actitu d es co n la s d e o t r o s .17 L a teo ra d e la equidad
afirm a a d e m s qu e u n a p erso n a e st m o tivad a en p rop orcin a la ju sticia qu e h ay a percibido
en relaci n co n la s retrib u cion es recib id as p o r una cie rta can tid ad d e esfu e rz o en c o m p a r a
ci n co n lo qu e recib en o tr a s p erson as. A lguien p od ra d e c ir V o y a d e ja r d e esforzarm e
tanto. T ra b a jo m u ch o m s qu e S u san a y e s ella quien ob tien e to d o s lo s au m en to s . E ste in
d iv id u o ha c o m p a r a d o s u esfu e rz o y la s re co m p e n sas recib id as co n el esfu e rz o q u e realiza
S u san a y la s re co m p e n sas qu e sta recib e. T a l v e z no exista injusticia en realidad , p ero la per
ce p ci n d e in ju sticia s influye en las a cc io n e s p o sterio res. D e acu erd o c o n la te o ra de la
eq uid ad , lo s individuos estn m o tiv ad o s para redu cir cu a lq u ie r injusticia qu e perciban. E llos
se esfu erzan p o r qu e lo s re su ltad o s y lo s in su m o s estn en equilibrio. C u a n d o ex iste u n a in
ju sticia, la p erso n a q u e h ace la co m p a rac i n s e esfu erza p o r h a c er q u e u n os y o tr o s estn en
p ro p o rci n m o d ifican d o y a se a lo s p ro d u cto s o lo s insum os.
La com pren sin de la teo ra en la eq uid ad e s m uy im portante en lo que concierne a la s re
m uneraciones. L a s o rgan izacio n es deben atraer, m otivar y reten er a lo s em plead os co m p eten
tes. C o m o el sistem a d e re m u n eracin financiera d e u n a em p resa desem p e a u n papel
fundam ental en e l logro d e esas metas, la s organ izacio n es se deben esforzar p o r el logro d e la
equidad. L a e q u id a d f i n a n c i e r a
refiere a la percepcin d e u n trato ju sto en cu an to a la s re
m uneraciones de lo s em pleados. C o m o se p odr ver, la s em presas y lo s individuos visualizan la
equidad desde varias perspectivas. D e m anera ideal, la rem uneracin d eb e se r im parcial para
tod as la s partes interesadas, y lo s em pleados deben percibirla co m o tal. Sin em bargo, sta e s una
m eta m u y difcil d e alcanzar. A m edida qu e lea esta seccin, recuerde tam bin qu e lo s factores
n o fin ancieros pueden alterar la percepcin de equidad de u n individuo.
L a e q u id a d e x t e r n a existe cu an d o lo s em plead os de u n a em presa reciben u n a rem unera
cin co m p arab le co n la d e lo s individuos qu e realizan trab ajo s sim ilares en o tr a s em presas. L a s
encuestas referen tes a la s rem uneraciones ayudan a la s o rgan izacio n es a determ inar el g ra d o
en el cu al est presen te la equidad externa. L a e q u id a d in t e r n a existe cu an d o lo s em plead os re
cib en una rem u n eracin a co rd e co n e l valor relativo d e s u s trab ajo s den tro de la misma o r g a
n izacin . L a evaluacin de p u e sto s e s u n m ed io fun dam en tal para d e te rm in a r la equidad
interna. L a m ayora d e lo s trab ajado res se interesan tan to en la equidad interna c o m o en la e x
terna en cu an to a la s rem uneraciones. D esd e la perspectiva d e la s re lacio n e s co n lo s em plea
dos, la eq uid ad interna en la rem uneracin su ele se r m s im portante p orq u e lo s em pleados
tienen m s inform acin acerca d e lo s asu n tos relacion ados c o n la s rem uneraciones den tro de
su s p ro p ias organizaciones, y u san esta inform acin para form ar p ercepcion es de equidad. Por
o tro lado, una organ izaci n deb e se r com petitiva en el m ercado laboral, lo qu e constituye la
equidad externa. E n un am biente com petitivo, y especialm ente para lo s em plead os d e alta d e
m anda, e s evidente qu e el m ercado e s d e im portancia fundam ental (equidad externa).
L a e q u id a d c o n l o s e m p l e a d o s existe c u a n d o lo s individuos q u e ejecu tan trab ajo s sim i
lares para u n a m ism a e m p r e sa recib en una re m u n eracin a co rd e c o n lo s fa cto re s n ic o s que
lo s ca ra c te riz an , c o m o s u n iv e l d e d e se m p e o o s u a n tig e d a d en la co m p a a . S u p o n g a
q u e d o s co n tad o res den tro d e la m ism a em p re sa realizan trab ajo s sim ilares, y uno de ellos
tien e un m e jo r d esem p e o . S i a m b o s recib en a u m en to s d e su e ld o ig u a le s, la eq u id ad co n
lo s e m p le ad o s n o existe, y e s p ro b a b le qu e el em p le ad o m s p rod u ctivo qu ed e descontento.
L a e q u i d a d c o n l o s e q u i p o s s e lo g ra c u a n d o lo s e q u ip o s so n re trib u id o s c o n b a se en la
p ro d u ctiv id ad gru p al. Sin e m b argo , el lo g ro d e la eq uid ad a m en u do s e co n vierte en u n p r o
blem a cu an d o s e re lacio n a co n in c en tiv o s g ru p ale s. S i to d o s lo s m iem b ro s d e u n eq uip o
co n trib u y eran d e fo rm a eq u itativa, e s p rob ab le q u e no hubiera n in g n prob lem a. S in e m
b argo , p o r lo regular se no e s el ca so , ya qu e lo s m iem b ro s m s en tu siastas d e lo s eq u ip o s
su elen cu b rir el tra b a jo d e q u ien es so n m e n o s produ ctivos.
L a falta d e eq u id ad en cu alq u ier ca teg o ra puede d ar c o m o resu ltad o p ro b le m a s d e baja
m o ral. S i lo s e m p le ad o s sien ten qu e s u re m u n e raci n e s in ju sta, s e vern ten tad os a a b an
d o n ar la em presa. Incluso e s posible ca u sa r u n m ay o r d a o a la em p resa s i lo s em plead os des
c o n te n to s o p tan p o r p erm an ec er en la co m p a a y restrin g ir s u s esfuerzos. D e cu alq u ier
m o d o, el desem p e o g e n e ra l d e la o rgan izaci n s e v e p erju d icad o.
Determinantes de la remuneracin financiera directa

Id e n tific a r lo s d e te r m in a n te s d e
la r e m u n e ra c i n f in a n c ie r a
d r e c ta .
L a teo ra d e la rem u n eracin n un ca h a p o d id o d ar u n a re sp u e sta plen am en te satisfacto ria

en relaci n c o n lo qu e v ale el se rv icio d e u n individuo al d e se m p e ar un trab ajo. A u n qu e no
s e dispon e d e n in g n en fo q u e cientfico, la s o rgan iz ac io n e s u sa n p o r lo re gu lar c ie rto s fa c
to re s relevan tes p ara determ in ar la re m u n eracin de u n individuo. E s to s determ in an tes se
p resen tan en la fig u ra 9 -2 . H ist ricam e n te , la organizacin , e l m ercado laboral, el puesto de
CAPTULO NUEVE
271
l a o r g a n iz a c i n
Ftolticas d e re m u n e ra c i n
ft> lrtic a o rg a n iz a c io n a l
C a p a c id a d d e p a g o
El e m p le a d o
El m e rc a d o la b o r a l
P ago b a sa d o e n el d e s e m p e o
P a g o b a s a d o e n h a b ilid a d e s
E ncuestas s a la ria le s
In te r s p e rs o n a l
P a g o b a s a d o e n c o m p e te n c ia s
A n tig e d a d
E x p e rie n c ia
fe r te n e n c ia a la o r g a n iz a c i n
fts te n c ia l
In flu e n c ia p o ltic a
D e te rm in a c i n d e l
v a lo r m o n e ta r io
R e m u n e ra c i n
fin a n c ie ra
in d iv id u a l
( b s t o d e la v id a
S in d ic a to s la b o ra le s
E c o n o m a
L e g is la c i n
d e lo s p u e s to s
S u e rte
Puesto d e trab ajo

A n lis is d e l p u e s to
D e s c rip c io n e s d e l p u e s to
E v a lu a c i n d e l p u e s to
D e te rm in a c i n d e l v a lo r
m o n e ta r io d e l p u e s to
F ig u r a 9 - 2 D eterm inantes p rim a rio s de

la re m u n e ra c i n fin a n c ie ra directa
trabajo y e l em pleado h an influido en la evaluacin d e lo s p u e sto s y en la determ in acin final

d e la re m u n eracin fin anciera d e u n individuo. E s to s fa cto re s continan d esem p e an d o un
p ap el d e im portancia.
D e s c r ib ir a l a o r g a n iz a c i n
c o m o u n d e te rm in a n te d e la
r e m u n e ra c i n f in a n c ie r a d ire c ta .
La organizacin como determinante de la remuneracin

financiera directa
L o s ad m in istrad o res tienden a v isu alizar la rem u n eracin c o m o u n g a s t o y, a la vez, c o m o
u n activo. E s un g a s t o en el se n tid o de qu e re fle ja el c o sto d e la m an o d e o b ra . Sin em bargo,
la rem u n eracin financiera e s cla ra m e n te u n activo p o rq u e co n stitu y e u n a p ieza in strum en
tal para el re clu tam ien to y la co n trataci n de bu en os elem en tos, a s c o m o p ara m o tivarlos
a q u e den s u s m e jo re s esfu e rz o s y a qu e deseen p erm an ecer en la co m p a a. U n a em presa
q u e p ag a b ien a tra e a m u ch o s so licitan te s, y ello ca p a c ita a la adm in istracin p ara qu e s e
leccion e la s h ab ilid ad es y lo s ra s g o s d e p erso n alid ad qu e v alo ra y bu sca. T ie n e p o sib ilid a
d e s d e co n servar a e sto s e m p le ad o s de ca lid ad al co m p a rtir d e m an era equitativa lo s fru to s
de s u xito fin an ciero, n o so la m en te en tre el e q u ip o adm in istrativo, sin o tam bin co n el
p erson al d e la s b ase s. L o s p ro g ra m a s d e re m u n eracin deben recib ir la aten cin d e la alta
adm in istracin p o rq u e tienen el poten cial d e influir en la s actitu d es del em p lead o y en el
co m p o rta m ien to qu e h a d e co n d u cir a un m ejo ram ien to en el d esem p e o o rg a n iz ac io n al y
a la im plan tacin del plan e stra tg ico d e la em presa.
Polticas de rem uneracin

P o l t i c a d e r e m u n e r a c i n :
P o ltic a q u e establece lin e a m ie n to s g e

ne rale s para to m a r d e c is io n e s d e rem u
neracin.
L d e r e s d e r e m u n e r a c io n e s :
O rganizaciones q u e pagan s u e ld o s y s a
la rio s s u p e rio re s a lo s d e las em presas
d la c om p ete ncia.
U n a p o l t i c a d e r e m u n e r a c i n establece lin eam ien tos gen erales para to m a r d e cisio n es d e r e

m uneracin . A lg u n o s e m p le ad o s p ercibirn qu e la s p o ltic as d e re m u n eracin d e s u em
presa so n ju sta s e im parciales, m ien tra s q u e o tr o s tal v e z ten gan o p in io n e s diferen tes. El
resu ltad o d e estas p ercep cio n es tien e u n efecto so b re la s im gen es de eq uid ad de lo s em p lea
d o s y puede d ar c o m o re su lta d o u n a produ ctividad m s b a ja o la decisin p o r p a rte d e lo s
e m p le ad o s d e ab an d on ar la em presa. C o n frecuencia, una o rgan izaci n , ya s e a fo rm al o in
fo rm alm en te, estab lece p o ltic as d e re m u n eracin qu e determ in an s i la em p re sa s e r un
lder en rem u n eracion es, u n se g u id o r d e las rem u n eracion es, o una co m p a a qu e se e sfo r
zar p o r una posicin p ro m ed io en el m e rca d o laboral.
L d e re s d e rem u n eracio n es. L o s l d e r e s d e r e m u n e r a c io n e s so n o rgan iz ac io n e s qu e pagan

su e ld o s y sa la rio s m s a lto s qu e lo s d e la co m p eten cia. A l u sa r e sta estrategia, piensan que
p odrn atraer a e m p le ad o s p rodu ctivos y d e alta calidad, y que, d e esta m an era, p odrn o b
ten er c o sto s m s b a jo s d e m an o de o b ra p o r unidad. L a s e m p resas qu e p ag an alta s rem u n e
racio n es p o r lo re gu lar atraen a m s asp iran tes altam en te c a lifica d o s q u e la s co m p a a s que
p ag an m e n o s en el m ism o m e rca d o laboral.
272
T a rifa d e m ercad o . L a
e n particular.
t a r i f a d e m e r c a d o ( v i g e n t e ) es la rem u n eracin p ro m e d io qu e p ag an
la m ayora d e lo s em p le ad o re s p o r u n tra b a jo sim ila r en algu n a re a o industria en p articu
lar. M u c h a s o rg a n iz ac io n e s tienen u n a p oltica qu e re q u ie re el p a g o d e la tarifa d e l m e r
ca d o . E n tale s em p resas, la ad m in istracin c o n sid e ra qu e p u e d e em p lear a p e rso n a s
calificad as y se g u ir sien d o com petitiva.
S e g u id o r e s d e
S e g u id o re s d e rem u n eracio n es. L o s se g u id o re s d e rem u n eracion es s o n co m p a a s que
T a r ifa d e m e r c a d o ( v ig e n te ) :
R e m u n e ra c i n p ro m e d io q u e pa ga n la
m a yo ra d e lo s em p le a d o re s p o r u n tr a
b a jo s im ila r e n a lg u n a rea o in d u s tria
r e m u n e r a c io n e s :
C om pa as q u e o p ta n p o r pagar re m u
n e ra c io n e s in fe rio re s a la ta rifa v ig e n te
e n e l m e rca d o c o m o c o n s e c u e n c ia de
o p tan p o r p a g a r sa la rio s in ferio res a la tarifa d e m ercad o c o m o co n secu en cia d e una c o n d i

ci n fin anciera deficiente o p o r la creen cia d e qu e no requ ieren e m p le ad o s altam en te c a p a
c e s. C u a n d o la s o rg a n iz a c io n e s sig u en e s ta poltica, c o n frecu en cia en fren tan a lg u n a s
dificultades. C o n sid e re el c a s o d e T r ig E kelan d.
una c o n d ic i n fin a n cie ra d e ficie n te o po r

la cre en cia d e que n o re q u ie re n e m p le a
d o s a ltam en te capaces.
Trig se ocupaba de adm in istrar una em presa agrcola de gran tam ao pero con protiernas financieros, ubicada en D akota del Sur. A unque no se establecieron polticas
firm ales, T rig tena la prctica de p ag ar los sueldos m s bajos posibles. Uno de sus
?nozos de labran za, C barlie Roberts, reciba e l salario mn'nno. D urante un periodo
de tres sem anas, C barlie destroz un tractor, da severam ente una cosechadora y
averi la transm isin de una nueva cam ioneta de carga. L as acciones de C barlie
im pulsaron a T rig a hacer la siguiente observacin: uC harlie es e l trabajador m s
caro que be tenido algu n a vez.
C o m o d escu b ri T rig , p a g a r el su e ld o m s b a jo p o sib le n o ah orra din ero; en realidad,
e sa p r c tic a re su lta m u y c o sto sa . A d e m s d e c o n tra ta r tra b a ja d o re s im p ro d u c tiv o s, las
o rg a n iz a c io n e s q u e so n se g u id o re s d e re m u n e ra cio n e s tienen u n a alta ta sa d e ro tacin ,
p u es s u s em p le ad o s m s c a lifica d o s aban d on an la co m p a a p ara u n irse a o rgan izacio n es
q u e p ag an m ejor. A d em s, a lg o ig u a lm e n te im p o rtan te, en la s situ a c io n e s en la s q u e lo s
e m p le ad o s in c o m p eten tes o co n tra ria d o s tienen c o n ta cto co n lo s clien tes, e s p ro b a b le que
n o p reste n el tip o d e se rv icio qu e desea la adm in istracin .
Nivel organizacional
WSf
Web /^ '~ \lVisdom
Informacin de sueldos
y salarios
E l n ivel organ izacio n al en el cu a l s e to m an la s d e cisio n es d e p a g o tam b in tiene u n efecto

so b re la rem u neracin. L a alta adm in istracin to m a e sta s d ecision es co n frecuen cia para
a se gu rar qu e exista co n sisten cia. Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, el h ech o d e to m a r decisio
n es d e re m u n eracin a niveles m s b a jo s tiene s u s ven tajas, y a qu e en eso s niveles su e le exis
tir m ejor inform acin ace rca del desem p e o d e lo s em plead os. A dem s, u n a presin excesiva
para reten er a lo s m e jo re s em p le ad o s p u e d e invalidar el d e se o d e m a n ten er la co n sisten cia
en la estru ctu ra d e rem u n eracion es. L a s o rgan iz ac io n e s hacen cad a v e z m s excep cion es
ju stam en te p o r e sta razn.
Capacidad de pago
h ttp ://w w w .lir .m s u .e d u /
d e s u e ld o s y s a la r io s .
L a evaluacin d e la capacidad de p ag o d e u n a organizacin tam bin e s u n factor im portante en

la determ inacin de lo s n iveles d e rem uneracin. L a s em presas financieram ente exitosas tien
den a o to rg a r rem uneraciones m s altas qu e el prom edio. Sin em bargo, la fortaleza financiera
de una organizacin establece nicam ente el nivel su p erior d e lo qu e puede pagar. Para llegar
a u n nivel especfico d e rem uneracin, la adm inistracin deb e con sid erar o tr o s factores.
D e s c r ib ir e l m e r c a d o la b o ra l
El mercado laboral como determinante

de la remuneracin financiera directa
h o t lin k s /H R . p h p # 0 3
En e s t e s itio se m e n c io n a n
n u m e ro s o s s itio s W e b
re la c io n a d o s c o n la in fo r m a c i n
c o m o u n d e te rm in a n te d e la re
m u n e ra c i n f in a n c ie r a d ir e c ta .
M e rc a d o la b o r a l:
E m ple ado s p o te n cia le s q u e se lo calizan

d e n tro d e l rea ge o g r fica do nd e se re
c lu ta el personal.
L o s em p le ad o s p oten ciales qu e s e lo calizan d e n tro del re a g e o g r fic a d o n d e s e reclu ta el

p erson al co n stitu y en el m e r c a d o l a b o r a l . L o s m e rca d o s lab o rales d e algu n o s p u e sto s d e tra
b a jo van m u ch o m s all d e la u b icaci n d e la s o p e ra c io n e s d e la em p resa. P o r ejem p lo, una
em p resa aero esp acial u b icad a en S a in t L o u is, M isso u ri, p u e d e in teresarse en el m e rca d o la
b o ral de in gen iero s d e F o rt W orth u O rla n d o , d o n d e s e localizan la s em p re sa s co m p e titi
vas. L o s e m p le ad o s adm in istrativo s y p ro fesio n ales a m en u do s e reclutan en u n a am p lia rea
ge o g r fica . P u e sto qu e la ec o n o m a g lo b a l estab lece c a d a v e z c o n m ay o r in ten sidad el co sto
CAPTULO NUEVE
273
de la m an o d e ob ra , el m ercad o la b o ra l glo b a l co b ra m ay or im po rtan cia c o m o un d eterm i

n an te d e la rem u n eracin fin anciera d e lo s individuos.
L o s sa la rio s para lo s m ism o s tra b a jo s en diferen tes m ercad o s la b o ra le s pueden v ariar en
form a co n sid erab le. L o s p u e sto s c o m o asisten te adm in istrativo, p o r ejem p lo , pueden re c i
bir un sa la rio p ro m ed io de m s de $ 5 0 ,0 0 0 al a o en u n a co m u n id ad u rb an a de g ra n ta
m a o, p ero tan s lo $ 2 5 ,0 0 0 o m e n o s en u n a ciu d ad m s p equ e a. L o s ad m in istrad o res a
ca rg o d e la s rem u n eracion es deben e sta r co n scien te s d e esta s diferen cias para ten er xito al
co m p e tir p o r co n tratar em pleados. L a tarifa d e m e rca d o e s una gu a im po rtan te para la d e
term in acin d e la rem u neracin. M u c h o s em p le ad o s la co n sid eran c o m o u n a n o rm a para
ju z g a r la eq uid ad de la s p rcticas d e rem u n eracin d e la em presa.
Encuestas salariales
E n c u e s ta s a la r ia l:
U n m e d io d e o b te n e r d a to s e n re la c i n
c o n lo q u e p a g a n o tra s em pre sa s p o r
tra b a jo s o c la s e s d e tra b a jo s d e tip o es
p e cfico d e n tro d e u n m ercado la bo ra l.
P u e s to s d e t r a b a j o
e s t a b le c i d o s c o m o p u n t o d e
c o m p a r a c i n :
P uestos d e tra b a jo b ie n c o n o c id o s e n la
com paa y e n la in du stria , y q u e de se m
pean u n g ra n n m e ro d e em pleados.
U n a e n c u e s t a s a l a r i a l e s un m e d io d e o b te n e r d a to s en relaci n c o n lo qu e pag an o tr a s em
presas p o r tra b a jo s o c la se s d e tra b a jo s d e tip o esp ecfico den tro d e u n m e rca d o laboral.
P rcticam en te to d o s lo s p ro fesio n a les en rem u n eracio n es u sa n en cu estas salariale s, y a se a
de m an era d irecta o indirecta. E s p osib le c o m p r a r la s en cu estas, su b co n tra ta r el se rv icio a
una firm a d e consultora, o bien, la m ism a organ izaci n puede realizarlas. L a s o rg an iz ac io
nes u sa n en cu estas p o r d o s razon es b sicas: para identificar s u posicin relativa co n re sp ecto
a la co m p e te n cia elegid a en el m e rc a d o laboral, y p ara o b ten er in form acin p ara la elab o
ra ci n del p resu p u e sto y el estab lecim ien to d e u n a estructura d e rem u n eraci n . D e to d o s
lo s c rite rio s re lac io n ad o s c o n lo s su eld os, la s ta rifa s d e l m e rca d o sig u en sie n d o el estn d ar
m s im po rtan te p ara determ in ar la rem u n eracin . E n u n am b ie n te co m petitivo, la s tarifas
de m e rca d o determ in an el valo r econ m ico, y ste e s el factor crucial.
L a s gra n d e s o rgan iz ac io n e s realizan d e m an era ru tin aria en cu estas sa la ria le s q u e , por
lo regular, indican lo s sa la rio s b ajos, a lto s y p ro m e d io p ara u n p u esto d eterm in ad o. A lgu
n as v e ce s la tarifa d e m e rcad o, o tarifa vigen te, s e define c o m o el percen til 25 o 75 d e la re
m u n eracin p ara lo s p u e sto s d e tra b a jo en v e z d e e le g ir un p u n to n ic o y e sp e cfico de
rem uneracin. E sta inform acin o fre c e u n in d icio sign ificativo d e lo qu e pag an a lo s em plea
d o s o tr a s co m p a a s en diversos p u e sto s d e trabajo.
U na dificultad esencial en la realizacin de una encuesta salarial se relaciona con la deter
m inacin de p u estos d e trabajo com parables. L a s encuestas qu e utilizan descripciones breves de
p u estos so n m ucho m en os tiles qu e la s encuestas qu e dan descripcion es detalladas y amplias.
A m edida qu e el alcance d e lo s p u estos d e trabajo se vuelve m s am plio, esta dificultad aum enta.
D e m anera creciente, lo s em pleados reciben una rem uneracin p o r la s habilidades y las co m
peten cias q u e aportan al puesto d e trabajo, y no p o r el trabajo especfico qu e realizan. P o r con
siguiente, lo s niveles de rem uneracin deben estar acoplados con estos p apeles m s amplios.
E l re a g e o g r fic a d e la en cu esta c o n frecuen cia s e de te rm in a a p artir de lo s re g istro s
del em pleo. L o s d a to s proven ien tes d e e sta fuente indican la distancia o e l tiem p o m xim o
qu e lo s e m p le ad o s estn d ispu esto s a re co rrer para trabajar. A dem s, la s e m p resas qu e p a r
ticiparn en la en cu esta pueden s e r co m p e tid o re s d e ln eas de p ro d u cto s o co m p e tid o re s
para c ie rto s em p le ad o s cap acitad o s. Sin e m b argo , n o to d as la s e m p resas estn d isp u estas a
co m p artir d atos. C o m o tal v e z no e s factib le la o b ten ci n d e d a to s so b re to d o s lo s p u e sto s
de tra b a jo d e u n a o rgan izaci n , la s en cu estas d e re m u n eracin a m en u do incluyen n ica
m ente lo s p u e sto s d e tra b a jo establecidos c o m o p un to s de referen cia. L o s p u e s t o s d e t r a b a j o
e s t a b le c id o s c o m o p u n t o d e c o m p a r a c i n so n aqu ellos qu e so n bien c o n o c id o s en la c o m p a
a y en la industria, y qu e d esem p e an un g ra n n m e ro d e em pleados.
A d em s d e la s en cu estas, existen o tr a s fo rm as d e o b ten er d a to s referen tes a la s rem u
n eracion es. A lg u n as o rg an iz ac io n e s p ro fesio n ales, c o m o W orld atW ork y la S o cie d ad para
la A d m in istraci n d e R e c u rso s H u m an o s, realizan en cu estas en fo rm a p erid ica, al igual
qu e varias aso ciacio n e s d e la industria. F irm a s de co n su ltora c o m o H ew ett A sso ciates, T bw ers P errin, H a y & A sso cia te s y M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n su ltin g tam b in realizan en
cu e stas. L a O fic in a de esta d stic a s la b o ra le s d e E s ta d o s U n id o s ( U .S . B u re au o f L a b o r
Statistics) realiza la s sigu ie n te s cu a tro en cuestas, la s cu a le s so n d e g ra n utilidad:
E n cu esta nacional d e rem u n eracion es

P restacion es de lo s em p le ad o s en estab le cim ien to s p riv ad os p equ e os
P restacion es de lo s em p le ad o s en estab lecim ien to s p riv ad os d e tam a o
m edian o y g ra n d e
P restacio n es d e lo s em p le ad o s en lo s g o b ie rn o s esta ta les y lo c a le s
L a E n cuesta nacional de rem u n eracion es contiene inform acin acerca de salarios y p restacio
nes. L o s d a to s acerca de la s rem u n eracio n es s e p resen tan o rd en a d o s p o r la s carac te rstic as
de lo s em plead os y del establecim iento. L a en cuesta traa de resp on d er pregu n tas co m u n es de
274
lo s e m p le ad o re s c o m o : C u l e s el sa la rio p ro m ed io p ara lo s asiste n tes adm in istrativo s en

m i re a? C m o han c a m b ia d o lo s c o sto s d e lo s su e ld o s du ran te el a o p asa d o ? C m o han
ca m b ia d o lo s c o sto s de la s p restacio n es, y esp ecficam en te lo s c o sto s d e lo s cu id a d o s d e la
sa lu d du ran te el a o p asa d o ? C u l e s el c o sto p ro m e d io d e l em p lead o r para u n plan d e
p re sta c io n e s d e fin id o en o p o sic i n a u n p lan d e c o n trib u c i n d e fin id o ? L a m e ta d e la
E n cu esta n acional d e rem u n eracion es e s resp on d er a e sta s p regu n tas y o tra s m s .18
E n In tern et e s p o sib le o b te n e r g ratu itam e n te d a to s so b re re m u n e ra cio n e s en e l m e r
cad o. P o r ejem p lo, S alary .com in clu y e u n a h erram ienta g ra tu ita qu e m uestra la s c o m p a r a
c io n e s d e p u e sto s d e tra b a jo en d iferen tes ciu d ad es. E ste tip o de d a to s so n v a lio so s para
h acer determ in acion es r p id a s a ce rca d e qu tan fu era d e lnea estn la s ta rifa s actu ales de
rem u n eracin d e u n a co m p a a para s u s e m p le ad o s c la v e .19
Conveniencia
A un que la s en cu estas d e rem u n eracio n es estn d ar gen eralm en te so n tiles, lo s ad m in istra
d o re s de re a s altam en te tcn icas y esp e cia liz a d a s n ecesitan en o c asio n e s re cu rrir a m edios
n o tradicion ales para determ in ar qu co n stituy e u n a rem u n eracin com petitiva p ara un ta
len to esca so y para p osicion es d e n ich o s. N e c e sita n in form acin en tiem p o real y d eb en ba
sa r s e en re c lu ta d o re s y en a d m in istra d o re s a c a r g o de la s c o n tra ta c io n e s qu e e stn a la
v an gu ard ia para en terarse d e lo qu e e st su ced ien d o en e l m e rca d o laboral.
Costo de la vida
HR
W eb / ^ H
V tsd o m
Clculo de las diferencias

de salario entre ciudades
h t t p :/ /w w w .h o m e fa ir . c o m
S itio W e b p a r a d e te r m in a r lo s
n j m e ro s o s c o s to s d e u n a
m u d a n z a a o t r a c iu d a d .
A u n qu e no ha rep resen tad o u n p ro b lem a en a o s recien tes, la l g ica p ara el u so del co sto
d e la vid a c o m o un determ in ante d e la s rem u n eracio n es e s sim p le y s lid a: cu an d o lo s p re
c io s aum en tan a travs del tiem p o y la re m u n eracin no s e in crem en ta en ig u a l p rop orcin ,
la retribucin re al se ve dism in u id a. U n in crem en to en la rem u n eracin deb e se r ap ro xim a
dam en te equivalen te al in crem en to en el co sto d e la vid a s i una p erso n a ha de m an ten er su
n ivel a n te rio r d e su e ld o real. P o r ejem p lo, s i alguien g an a $ 4 2 ,0 0 0 du ran te u n a o en el
cu a l la tasa p ro m e d io d e inflacin e s d e l 4 p o r cien to , n ece sitar u n in crem en to en la re m u
n eracin d e $ 1 4 0 al m e s tan s lo para m an ten er s u cap acid ad d e co m p ra.
L a s p erso n a s q u e viven d e in g reso s fijo s (p rin cip alm en te lo s an cian os y lo s individuos
d e e sca so s recu rsos) se ven m u y afectad o s p o r la inflacin, p ero n o so n lo s nicos, y a qu e la
m ay ora d e lo s em p le ad o s tam b in s e ven a fecta d o s fin ancieram ente. A l re co n o ce r este p ro
blem a, algu n as em p resas indexan lo s au m en to s d e su e ld o c o n la ta sa d e inflacin. D e hecho,
en u n a p rctica cu estion ab le, algu n as o rgan iz ac io n e s sa c rifica n la s rem uneraciones por m ri
tos para o to r g a r in c rem en to s u n ifo rm e s y sin excep cion es d ise a d o s para c o m p e n sa r los
efe cto s d e la inflacin.
L a inflacin n o e s el n ico fa cto r qu e a fecta lo s c o sto s de la vida; la ubicacin tam bin
en tra en ju eg o . E s p osib le calcu lar lo s sa la rio s co m p arativ o s al ir de u n a ciu d ad a o tr a en el
sitio w w w .hom efair.com .
L a s m edicion es o ficia le s d e la inflacin c o m o el Indice de precios a l consum idor (IP C ) estn
o rie n ta d a s hacia el m e rca d o , y m id en n icam en te el d ecrem en to en el p o d er adq u isitiv o d e
n u estro din ero p ara co m p ra r aqu ellos p ro d u cto s qu e estn actu alm en te dispon ib les p ara la
venta. U n a fo rm a altern ativa e interesan te d e v isu alizar e l c o sto d e la vid a incluye elem en
to s d e n u e stra existencia y qu e no fo rm an p arte del m e rca d o , c o m o lo s c o sto s crecien tes del
crim en , d e la s d em an d as legales, d e la co n tam in acin y de la desu n in fam iliar. D e sp u s del
11 d e sep tiem b re d e 2 0 0 1 , en esta lista d e fa cto re s qu e co n stitu y en una inflacin oculta tam
b in s e p o d ra incluir la am en aza del terro rism o .
Sindicatos laborales
C l u s u la r e f e r e n t e a l c o s t o d e
la v id a :
C l u su la d e esca la m ie nto e n u n c o n tra to

la bo ra l q u e aum enta d e m anera a u to m
tic a lo s s u e ld o s a m e dida q u e aum enta
e l In d ice de l c o s to d e la v id a de l U.S. B ure a u o f L a b o r S tatistics.
L a L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations A ct o W agnerAct) declar

u n apoy o legislativo, a g ra n escala, en relaci n c o n el derech o d e lo s em p le ad o s p ara o r g a
n izarse y p articip ar en n egociacion es colectivas. P o r lo regular, lo s sin d ica to s p refieren d e
term in ar la s rem u n eracion es a travs del p ro ce so de n ego ciacio n es co lectivas, u n tem a qu e
se estud iar en el cap tu lo 12. U n extracto de la L e y W agn e r recom ien d a las reas d e n ego
ciacio n es co le ctiv as o b lig a to rias en tre la ad m in istracin y lo s sin d ica to s c o m o su eld o s, ho
rarios, y o tr o s trm in o s y co n d ic io n es del em p leo . E s ta s a m p lias r e a s d e n ego ciaci n sin
d u d a tienen u n g ra n p o ten cial p ara influir en la s d e c isio n e s re la c io n a d a s co n lo s p agos.
C u a n d o u n sin d icato u sa u n a rem u n eracin c o m p a rab le c o m o n orm a para hacer p eticion es
salariales, el em p lead o r n ece sita d a to s exactos del m e rca d o lab oral. C u a n d o u n sin d icato
h ace h in cap i en el c o sto d e la vida, puede p resio n a r a la ad m in istracin para qu e incluya
una clusula so b re el tem a. U n a c l u s u la re fe re n te a l COStO de la v id a es u n a clu su la d e e s
CAPTULO NUEVE
275
calam ien to en u n co n tra to la b o ra l qu e increm enta d e m an era autom tica lo s su e ld o s a m e

d id a qu e au m en ta el n d ice del c o sto d e la vid a d e l U .S . B u re au o f L a b o r S tatistics. L a s p ro
v ision es para el c o sto d e la vid a en lo s c o n tra to s sin d icales han ido d esap arecien d o porque
el p o d er d e lo s sin d ica to s s e ha redu cido.
Economa
L a econ om a influye d e u n a m anera definitiva en la s decision es d e rem u n eracin financiera.
P o r ejem plo, una econom a deprim ida aum enta p er lo regular la o fe rta d e m ano d e obra, y esto
sirve p ara dism inuir la tarifa d e m ercado. P o r otra parte, u n a econ om a en a u g e d a c o m o re
su ltad o u n a m ayor com petencia p o r co n tratar personal y e l p recio d e la m an o d e ob ra sube.
A dem s, el c o sto d e la vid a aum en ta p o r lo regular a m edida qu e se expande la econom a.
Legislacin
L a s leyes fed erales y estatales tam bin influyen en el m onto de la rem uneracin qu e recibe una
persona. R ecu erd e del cap tu lo 3 qu e la L e y d e Igualdad Salarial p rohbe qu e u n em pleador
p ag u e a u n em p le ad o d e u n c ie rto g n e ro m e n o s d in ero q u e a u n em p lead o del gn ero
op u esto, cu an d o am b o s realizan u n trab ajo q u e, en esencia, e s el m ism o. L a legislacin de
igualdad en el em pleo e sto es, la L e y de D erech o s C iviles, la L e y del E m p le o so b re la D is
crim in acin p o r E d a d y la L e y p ara E stad ou n id en ses c o n D iscap acid ad es prohbe la discri
m inacin co n tra g ru p o s especficos en cu estion es de em pleo, inclu ida la rem uneracin. E sto
m ism o e s aplicable a lo s co n tratistas o su b con tratistas del g o b iern o federal co n sid erad o s por
la O rd en ejecutiva 11246 y la L e y de R ehabilitacin. L o s g o b ie rn o s estatales y m unicipales
tam bin tienen leyes referentes a la s prcticas d e rem uneracin. Sin em bargo, en la siguiente
seccin nuestro foco d e aten cin se r la legislacin federal, so b re la cu al se ofre ce una am plia
cob ertu ra tratando d e m anera especfica distintos asp ectos de la rem uneracin.
L ey D av is-B ac o n d e 1 9 3 1 . La L e y D a v is-B a c o n d e 1931 fue la prim era ley estad o u n i

d e n se qu e tratab a el asu n to d e lo s sa la rio s m n im os. E x ig e u n salario prevaleciente para to d o s
lo s p roy ecto s de co n stru cci n fin an ciad os o a sistid o s co n fo n d o s fed erales q u e excedan de
$ 2 ,0 0 0 . L a S ec retara del T ra b a jo estab lece el su e ld o prevaleciente c o n b a se en el su e ld o
del sin dicato, sin im p o rtar cu l se a el su e ld o p ro m ed io en la localidad en cu estin .20 L a ley
co n tin a teniendo fuerza. C u a n d o la investigacin d e la D iv isi n d e su e ld o s y h o rario s d e
tra b a jo del D e p a rta m e n to d e T r a b a jo d e sc u b ri q u e u n a co m p a a no p ag ab a las tarifas s a
lariales p revalecientes n i el tiem p o extra a lo s trab ajad o res c o m o lo requ era la L e y D av isB acon, la e m p re sa tuvo qu e p ag ar $ 2 4 5 ,0 0 0 en sa la rio s retroactivos.21
L ey W dlsb-H ealy d e 1 9 3 6 . L a L e y W a lsh -H e a ly de 1 9 3 6 requ iere qu e la s co m p a as con

c o n trato s para su m in istrar p rod u ctos a o ficin a s fed erales qu e excedan d e $ 1 0 ,0 0 0 p agu en lo s
sa la rio s p revalecien tes. E s t legislacin tam b in req u ie re qu e s e p ag u e 1.5 v e ce s la tarifa r e
g u la r p o r las h o ras trab ajad as m s all d e o c h o h o ras p o r da o d e 4 0 horas p o r sem an a.
L ey d e N o rm a s Ju s ta s en e l T ra b a jo d e 1 9 3 8 , re fo rm ad a ( F a ir L a b o r S ta n d a rd s A ct
o f 1 9 3 8 , F L S A ). La le y m s sign ificativa relacio n ad a c o n la re m u n eracin e s la L e y de
E m p le a d o s e x e n t o s :
Em pleados q u e se categorizan c o m o eje

c u tiv o s , a d m in is tra tivo s, pro fesio nales o
v en d e d o re s externos.
N o r m a s J u s t a s en el T ra b a jo , q u e d ata de 1938. E l p ro p sito de esta ley e s estab lecer n or

m as m n im as d e m a n o d e o b ra so b re una b a se n acio n al y elim in ar lo s su e ld o s b a jo s y lo s ho
ra r io s p ro lo n g a d o s d e tra b a jo . E s t a le y trata d e elim in a r lo s sa la r io s b a jo s m ed ian te el
estab lecim ien to d e un sa la rio m nim o, y a la v e z bu sca qu e lo s h o rario s lab o rales p ro lo n ga
d o s se a n c o sto so s p ara el em p lead o r al estab lecer qu e s te p ag u e a su s em p le ad o s u n a tarifa
m s alta p o r el tiem p o extra d e trab ajo. T am b in req u ie re el m an ten im ien to d e re g istro s y
estab lece n orm as p ara el tra b a jo d e lo s ni os. L a D iv isi n d e su e ld o s y h o rario s d e trabajo
d e l D e p a rta m e n to d e T r a b a jo d e E sta d o s U n id o s e s la en tid ad en cargad a d e aplicar e sta ley.
E l m o n to del sa la rio m n im o ha ca m b ia d o varias v e ce s d esd e qu e s e estab leci p o r p rim era
ve z en 1 9 3 8 y co n tin a ca m b ia n d o . T am b in e sta b le ce q u e el tie m p o extra tra b a ja d o se
pague d e acu erd o c o n u n fa cto r d e 1.5 v e ce s la tarifa regular del em p lead o d e sp u s d e 4 0
h o ra s d e tra b a jo en u n p eriod o d e 1 6 8 h oras. A un que la ley c u b re a la m ayora d e las o r g a
n iz a cio n es y lo s trab ajado res, c ie rta s c la se s de em p le ad o s estn esp ecficam en te exen tas de
las d isp osicio n es so b re el tiem p o extra. L o s e m p i c a d o s e x e n t o s se c a teg o riz an c o m o ejecu
tivos, adm in istrativos, p ro fesio n a les o v en d ed ores externos.
E n esen cia, u n empleado ejecutivo es un ad m in istrad or (c o m o un v icep resid en te d e o p e
racion es) q u e tien e una am plia au to rid ad so b re lo s su b o rd in a d o s. U n empleado adm inistra
tivo, au n q u e n o e s u n adm in istrador, o c u p a u n a im p o rta n te posicin d e a se so r en u n a
o rgan izaci n y podra ten er u n ttulo c o m o e l d e ejecutivo d e cu en ta o in vestigador de m e r
276
ca d o . U n em pleado profesional realiza u n tra b a jo qu e re q u ie re d e co n o cim ie n to s avan zad os en

u n ca m p o d e estudio, lo s cu a le s s e adquieren p o r lo re gu lar p o r m ed io d e c u rs o s p ro lo n ga
d o s d e instruccin especializada. E ste tip o de em p lead o p o d ra ten er u n ttulo c o m o m dico
d e la co m p a a, co n se je ro legal o esp ecialista en an lisis estadstico . L o s vendedores externos
ven d en artcu los tan gib les o in tan gib les lejo s d e la co m p a a.
L o s em pleados no exentos so n aqu ellos qu e ocu p an p u e sto s d e tra b a jo qu e no s e c o n fo r
m an a la s defin icion es an teriores. L o s e m p le ad o s no exentos, m u ch o s d e lo s cu a le s recib en
su p a g o en fo rm a d e salario s, deben re cib ir u n p a g o p o r h o ras extras. A dem s, b a jo la s n u e
v as disposicio n es, la m ay ora d e e m p le ad o s qu e ga n an m e n o s d e $ 2 3 ,6 6 0 s e co n sid erarn
c o m o no exen tos indepen dien tem en te de cu le s sean s u s deb eres.22 E l n m ero de em p lea
d o s m al clasificad o s c o m o exe n to s o no exen tos c o n re sp e c to al tiem p o extra de acu erd o
c o n la le y F L S A au m en t al 77 p o r cien to p ara la p rim era m itad d e la actu al d cad a.23
El trabajo como determinante de la remuneracin

financiera directa
E x p lic a r la m a n e ra e n la q u e e l
p u e s to d e tr a b a jo e s u n d e te r
m in a n te d e la r e m u n e ra c i n fi
n a n c ie ra d ire c ta .
E l em p lead o individual y las fu erzas d e m ercad o so n lo s a sp ecto s m s relevan tes c o m o c r i

terio s para fijar su e ld o s. Sin e m b argo , el tra b a jo en s m ism o co n tin a sien d o u n fa cto r d e
co n sid eracin , especialm en te en la s e m p re sa s qu e han estab lecid o la eq uid ad interna en las
rem u n eracion es c o m o u n elem en to de im portan cia. E sta s o rgan iz ac io n e s p ag an p o r el valor
q u e atribuyen a c ie rto s deb eres, resp on sab ilid ad es y o tr o s fa cto re s relacio n ad o s co n el tra
bajo, c o m o la s co n d icion es lab orales. L a s tcnicas adm in istrativas qu e s e u sa n para determ i
n ar el v alo r relativo d e u n p u esto de tra b a jo incluyen el an lisis d e pu estos, la s descripcion es
de p u e sto s y la evaluacin d e p uestos.
A n tes d e qu e u n a o rgan izaci n p ueda determ in ar la d ificu ltad relativa o el v alo r d e su s
p u e sto s d e tra b a jo , d eb e defin ir s u co n ten id o. P o r lo regular, lo h ace m ed ian te el an lisis de
lo s p u e sto s d e trab ajo. R e cu erd e del ca p tu lo 4 q u e el an lisis d e lo s p u e sto s de tra b a jo e s un
pro ceso siste m tic o p ara determ in ar la s h ab ilid ad es y lo s co n o c im ie n to s req u erid o s para
realizar lo s trabajos. R e cu erd e tam b in qu e u n re su lta d o fu n dam en tal del an lisis de p u e s
to s e s la d e scrip ci n d e l p u e sto , u n d o cu m en to e sc rito qu e e sp e cific a lo s d e b e re s d e u n
p u esto d e trab ajo o s u s fu n cion es y resp onsabilidades.
L a s d e sc rip cio n e s d e p u e sto s atienden a m u ch o s y m u y diferen tes p ro p sito s, inclu
y en d o el d e b rindar lo s d a to s n ecesarios para evaluar lo s p u e sto s de trab ajo. S o n esen ciales
para to d o s aqu ellos m to d o s d e evaluacin de puestos q u e depen d en en g ra n m ed id a d e su
exactitud y cla rid a d para o b te n e r xito.
Evaluacin de puestos
D e fin ir la e v a lu a c i n d e p u e s to s
y d e s c r ib ir lo s c u a tr o m to d o s
tr a d ic io n a le s p a ra lle v a r la a
cabo.
Evaluacin de puestos:
P roceso q u e d e te rm in a el v a lo r re la tivo
de u n p u e s to de tra b a jo e n re la c i n c o n
o tro .
L a evaluacin de puestos e s u n p ro ce so q u e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra

b a jo en relaci n c o n o tro . B sicam en te, d eterm in a el v alo r d e u n p u esto de tra b a jo para una
co m p a a.24 E l p ro p sito fu n dam en tal de la evalu acin d e p u e sto s e s elim inar la s in ju sticias
in tern a s d e re m u n eracin qu e p u ed an existir d e b id o a e stru c tu ra s d e p a g o il g ic a s. P o r
ejem plo, e s p rob ab le qu e exista una injusticia d e re m u n eracin si el su p erv iso r d e la sa la d e
co rre o g an a m s d in ero q u e el je fe d e co ntabilidad . P o r ra z o n e s ob vias, la s o rgan iz ac io n e s
prefieren u n a eq uid ad interna en la s rem u n eracion es. Sin em b argo, cu an d o finalm ente se d e
term in a qu e el salario d e u n p u esto d e tra b a jo e st en co n flicto co n la tarifa vigen te en el
m ercad o, e s c a s i se g u r o qu e la ltim a term in e p o r im p o n erse. L a evalu acin d e p u estos
m ide el v alo r del tra b a jo en un se n tid o adm in istrativo m s qu e econ m ico. E l v alo r econ
m ico puede d eterm in arse n icam en te en el m b ito del m e rca d o lab oral y se revela a travs
d e en cu estas salariale s. Sin em b argo , m u ch as e m p re sa s co n tin an u sa n d o la evaluacin d e
p u e sto s c o n lo s sigu ie n te s prop sitos:
Iden tificar la estructura d e lo s p u e sto s d e la o rgan izaci n .
E lim in ar la s inju sticias en las rem u n eracio n es y p on er o rd e n en la s re la

cio n e s en tre lo s p u e sto s d e trabajo.
D esarro llar u n a je ra rq u a del v alo r d e lo s p u e sto s d e trabajo p ara crea r

u n a estru ctu ra en la s rem u n eracion es.
E l d e p artam en to d e re c u rso s h u m an os e s resp o n sab le p o r la ad m in istracin d e lo s p ro

g ra m as d e evaluacin d e puestos. Sin e m b a rg o , a m en u do existen c o m it s in teg rad o s p o r in
d ividu os qu e estn fam iliarizad o s co n lo s p u e sto s e sp e cfico s a s e r evaluados, y so n ellos
CAPTULO NUEVE
277
q u ien es s e en ca rg an de realizar la s evaluaciones. U n c o m it d e este tip o pod ra incluir a l e je

cu tiv o de re cu rso s h u m an os y a lo s rep re se n tan te s d e o tra s re a s funcionales, c o m o finan
zas, p ro d u cci n , tecnologa d e la in form acin y m arketin g. L a co m p o sici n de lo s c o m it s
dep en d e p o r lo g e n e ra l d e l tip o y del n ivel d e lo s p u e sto s d e tra b a jo so m e tid o s a evaluacin.
E n to d o s lo s c a so s, e s im p o rtan te q u e el c o m it m a n ten g a s u s p erson alid ad es fu era d e l p ro
c e so d e evalu acin y q u e recu erd e qu e est evalu an d o el p u esto d e trab ajo, y no a la p erso n a
(o personas) q u e realizan el trabajo. A lg u n o s individuos tienen p rob lem as para h a c er esta dis
tincin, lo cu a l e s co m p ren sib le, y a qu e algu n o s siste m as d e evaluacin d e p u e sto s so n m uy
sim ilares a c ie rto s m to d o s d e evaluacin del desem p e o. A d em s, en m u ch as o c a sio n e s y
so b re u n a b a se inform al, lo s d e b eres d e u n p u esto de tra b a jo s e am plan, s e redu cen o c a m
b ian depen d ien d o d e la p erso n a qu e o c u p e el puesto.
L a s o rgan iz ac io n e s d e ta m a o p eq u e o y m e d ian o a m en u do ca re ce n d e experiencia en
la evaluacin d e p u estos, p o r lo qu e m u ch as recu rren a u n co n su lto r externo. C u a n d o se
pide la ayuda d e u n consultor, la adm in istracin deb e so licitarle n o so la m en te qu e d e sa rro
lle el siste m a de evalu acin d e puestos, sin o tam b in qu e c a p a cite a lo s em p le ad o s d e la c o m
paa p ara qu e lo adm in istren en fo rm a adecuada.
L o s c u a tro m to d o s trad icio n ales d e evalu acin d e p u e sto s s o n el mtodojerrqu ico , el
de clasificacin , el de com paracin defactores y el mtodo de puntos. E xisten in n um erables v e rsio
n e s d e esto s m to d o s, y u n a e m p r e sa p u e d e e le g ir u n o y m o d ifica rlo p ara qu e s e a ju ste a s u s
o b je tiv o s p articulares. O tra o p c i n e s c o m p ra r un m to d o de m arca re g istra d a c o m o el plan
H ay. E ste siste m a , qu e e s u n a variacin del m to d o d e pun tos, s e expondr m s adelan te en
esta se cc i n . E l m to d o je r rq u ico y e l de clasificaci n so n d e tip o n o cu an titativo, m ien
tras qu e el m to d o d e co m p a rac i n d e fa cto re s y e l d e pu n to s so n en foq u es cu antitativos.
Mtodo jerrquico
Mtodo jerrquico:
M to d o d e e v a lu a c i n d e puestos e n el
c u a l lo s e v a lu a d o re s e x a m in a n la d e s
c rip c i n d e ca d a p u e s to de tra b a jo s o
m e tid o a e v a lu a c i n y o rd e n a n los
p u e s to s la b o ra le s d e a c u e rd o c o n su
v a lo r para la com paa.
E l m to d o je r rq u ico e s e l m s se n c illo d e lo s c u a tro m to d o s d e ev alu acin d e p u estos. E n

el mtodo jerrquico, lo s ev alu adores exam in an la descripcin d e cad a p u esto d e trab a jo s o
m e tid o a evaluacin y o rd en an lo s p u e sto s lab o rales d e a cu e rd o co n s u valo r p ara la c o m
paa. E n esen cia, el p rocedim ien to e s el m ism o q u e el qu e se d e sc rib i en el cap tu lo 8 en
relaci n c o n el m to d o d e clasificaci n p ara la evaluacin d e l d e se m p e o d e lo s em pleados.
L a n ica diferen cia e s qu e s e evalan lo s p u e sto s d e trab ajo, y n o a la s p erson as. E l p rim er
p aso en este m todo , al igu al qu e en lo s dem s, c o n siste en realizar u n an lisis d e p u e sto s y
en asen tar p o r escrito la d escrip ci n d e lo s p uestos.
Mtodo de clasificacin
Mtodo de clasificacin:
M to d o de e v a lu a c i n d e puestos e n el
c u a l se d e fin e n c la s e s o g ra d o s para
d e s c rib ir u n c o n ju n to d e puestos d e tr a
bajo.
E l mtodo de clasificacin im plica la defin icin d e u n n m e ro d e c la se s o g ra d o s p ara d e s

crib ir un co n ju n to d e p u e sto s d e trab ajo. A l evaluar lo s p u e sto s a travs de este m todo , lo s
ev alu adores co m p aran la descripcin d e l p u esto c o n la descripcin d e la clase. L a s d escrip
cio n es de la c la se reflejan la s d iferen cias en tre lo s g ru p o s d e p u e sto s d e tra b ajo en v a rio s
n iv eles d e dificultad. L a descripcin d e la cla se qu e co n cu erd a m s fielm en te co n la d e s
crip ci n del p u esto determ in a la clasificacin p ara ese trab ajo. P o r ejem p lo, a l evaluar el
p u esto d e tra b a jo de u n recep cion ista, la descripcin podra inclu ir e sto s deberes:
1 . S alu d ar y anun ciar a lo s visitantes.
2 . R e sp o n d e r el telfon o y transferir la s llam adas.

3 . R ecib ir el co rre o y en tregarlo.
Mtodo de comparacin
de factores:
Su pon iend o qu e la parte restante d e la descripcin d e l puesto incluya u n trabajo d e ru

tina sim ilar, este puesto d e trab ajo p rob ab lem en te se co lo cara en la cla se inferior d e trabajos.
C ad a cla se s e d escrib e d e tal m an era qu e incluya u n a c a n tid ad su ficien te d e detalles del
trab ajo; sin e m b argo , d eb e s e r lo su ficien tem en te g e n e ra l para facilitar q u e u n a d e scrip ci n
d e u n p u esto ten ga c a b id a den tro s u c la se apropiada. T a l v e z la ilu straci n m e jo r co n ocid a
d e l m to d o d e clasificacin s e a el siste m a d e evaluacin d e 18 c la se s del g o b iern o fed eral e s
tadou n id en se.
M to d o d e e v a lu a c i n d e p u e s to s que
s u p o n e la e x is te n c ia d e c in c o fa cto res
universales q u e de fin en c u a lq u ie r puesto
de tra b a jo : re q u is ito s m e n ta le s, h a b i
lid a d e s , re q u is ito s fs ic o s , re s p o n s a
b ilid a d e s y c o n d ic io n e s d e tra b a jo ; el
e v a lu a d o r to m a d e c is io n e s s o b re e stos
fa cto res de m anera inde pen die nte .
Mtodo de comparacin de factores

E l m todo d e com paracin d e factores e s u n tan to m s intrincado qu e lo s d o s m tod o s cu ali
tativos qu e se expusieron anteriorm ente. E l mtodo de comparacin de factores para la evalua
ci n de p u estos su p on e la existencia d e cin co facto res universales qu e definen cu alqu ier puesto
de trab ajo: re q u isito s m entales, habilidades, req u isito s fsicos, re sp o n sab ilid ad e s y c o n d i
cio n es de trabajo; el evaluador tom a decision es so b re esto s facto res d e m anera independiente.
278
L o s cin co fa cto re s u n iversales d e lo s p u e sto s d e tra b a jo so n :
L o s req u isito s m entales, lo s cu a le s reflejan la s ca ra c te rstic as m entales

c o m o la in teligen cia, el razo n am ien to y la im aginacin .
L a s habilidades, la s cu ales s e relacionan c o n la facilid ad en la c o o rd in a

cin m u scu lar y la cap acid ad p a r a in terpretar im p resio n es sen soriales.
R eq u isito s fsicos, lo s cu a le s s e re lacio n an co n el hecho de ten er que

estar se n ta d o o d e p ie en u n trab ajo, ten er qu e ca m in a r o levantar o b je
tos pesad os, etctera.
L a s re sp o n sab ilid ad e s en relacin co n o b je to s c o m o m aterias prim as,

din ero o archivos, y en relaci n co n actividades c o m o la su pervisin .
L a s co n d icion es de trabajo, la s cu ales reflejan la s influencias am bientales

co m o el ru id o, la ilum inacin, la ventilacin, lo s riesg o s y lo s horarios.
E n este m todo, el co m it de evaluacin c r e a u n a escala m onetaria, la cu a l co n tien e cad a

u n o de lo s cin co facto res universales, y ordena o clasifica lo s p u estos d e trab ajo de acu erd o con
su valor p ara cad a factor. A diferen cia d e la m ayora d e lo s d em s m tod o s de evaluacin d e
p u estos lo s cu ales perm iten co n o cer tan s lo el valo r relativo d e lo s p u estos d e trab ajo , el
m todo d e com paraci n de facto res tam bin determ in a el v alo r absoluto.
Mtodo de puntos
Mtodo de puntos:
M to d o de e v a lu a c i n d e puestos e n el
cual lo s evaluadores a s ig n a n va lo re s nu
m ric o s a fa cto re s e s p e c fic o s d e los
p u e s to s d e tra b a jo , c o m o el c o n o c i
m ien to requerido; la s u m a de e stos v a lo
re s d a p o r re s u lta d o una e v a lu a c i n
c u a n tita tiv a d e l v a lo r re la tiv o d e un
p u e s to d e tra b a jo .
figura 9 -3 P ro c e d im ie n to para el
e s ta b le c im ie n to de l m to d o d e puntos
para la e v a lu a c i n d e puestos
E n el mtodo de puntos, lo s ev alu adores asign an v a lo re s n u m ricos a facto res e sp e cfico s d e

lo s p u e sto s d e trabajo, c o m o el co n ocim ien to requ erid o ; la su m a de esto s v a lo re s d a p o r re
su ltad o una evaluacin cu an titativa del v alo r relativo d e u n p u esto d e trab ajo. C om n m en te,
algu n a variacin del p lan d e p un to s ha sid o la o p ci n m s u tilizad a. E l p rocedim ien to para
establecer un m todo d e pu n to s se ilustra en la figura 9 -3
E n el m todo d e pu n to s p ara la
evaluacin d e p u e sto s s e realizan la s sigu ie n te s tareas.
El m todo d e pu n to s requ iere qu e lo s facto res del puesto d e trab ajo se seleccionen d e
acuerdo co n la naturaleza del g ru p o especfico de p u estos so m etid o s a evaluacin. P o r lo g e
neral, las organizaciones desarrollan u n plan separado para cada g ru p o de p u estos de trabajo con
caractersticas sim ilares (con glo m erados d e p u estos de trabajo) en la com paa. L o s trab ajo s
de produ ccin, lo s em pleos adm inistrativos y lo s d e ven tas so n ejem p los d e co n glo m erad o s d e
puestos d e trabajo. D esp u s d e determ inar el con glom erad o qu e se v a a estudiar, lo s analistas
(o lo s su p erviso res en la s em presas m s pequeas) realizan u n anlisis d e p u estos y asientan por
escrito la s descripciones de p u estos a en ese m om en to no se dispone d e descripciones actuali
CAPTULO NDEVE
279
zadas. E l com it d e evaluacin d e pu estos u sa posteriorm ente esas descripciones para tom ar d e
cision es d e evaluacin.
Ejemplo del mtodo de puntos

A co n tin u aci n s e ex p on e c o n c ie rto detalle c m o fun cion a el m to d o d e puntos.
Selecci n d e l con glom erad o d e l p u e sto d e tra b a jo . S u p o n gam o s qu e v am o s a desarrollar

u n siste m a d e p un to s para u n co n g lo m e ra d o d e p u estos d e tra b a jo adm in istrativos.
Id e n tific ac i n d e lo s fa c to re s re le v a n te s. E l c o m it seleccio n a lo s fa cto re s para m ed ir el
v alo r del p u esto d e trab ajo. E s to s fa cto re s s e convierten en la s n o rm a s qu e s e u sa n para la
evaluacin d e lo s p u e sto s d e trab ajo. L o s individuos q u e estn perfectam en te fam iliarizad o s
co n el co n ten id o d e lo s tra b a jo s b a jo co n sid era c i n so n lo s m ejor ca lifica d o s p ara id en tifi
c a r d ich o s facto res. E n n u estro ejem p lo, su p o n g a m o s qu e lo s fa cto re s relevan tes identifica
d o s so n la ed ucacin , el co n o c im ie n to del p u esto de trab ajo, lo s co n tacto s, la co m p lejid ad
de lo s d eb eres y la iniciativa.
D ete rm in aci n d e lo s g ra d o s y d e fin ici n d e c ad a fa c to r re le v a n te . L a sigu ie n te c o n si

deracin e s determ in ar el n m e ro de g r a d o s para c a d a factor relevante del p u esto d e trabajo.
L o s g r a d o s represen tan el n m e ro de n iv eles distin to s a so cia d o s c o n u n fa c to r en p articu
lar. E l n m ero d e g r a d o s n ece sario s para c a d a fa cto r dep en d e d e lo s req u isito s del p u esto de
trab ajo. S i un c o n g lo m e ra d o en particu lar requ iere p rcticam en te del m ism o n ivel d e edu
ca c i n fo rm al (un certifica d o d e p rep aratoria o una esp ecializacin d e d o s aos, p o r ejem p o), se ra m s ad ecu ad o u tilizar u n m en o r n m ero d e g r a d o s qu e c u a n d o algu n o s p u e sto s
de tra b a jo den tro del c o n g lo m e ra d o requieren d e g r a d o s avan zad os. L o s ev alu adores deben
dividir c a d a fa cto r en e l n m ero d e g ra d o s. E s ta s defin icion es d etallad as para c a d a g ra d o , en
ltim a instancia, p erm itirn a lo s m iem b ros del co m it determ in ar de una m an era m s exacta
lo s p un to s a p ro p iad o s para ca d a factor.
E n n uestra ilu stracin acerca del co n g lo m e ra d o d e p u estos d e tra b a jo adm in istrativos,
se ha d eterm in ado qu e la educacin, el co n ocim ien to del tra b a jo y la iniciativa tienen cin co
grad os; lo s c o n ta c to s tienen cu atro , y la co m p le jid ad d e lo s d eb eres tiene tre s. E l g r a d o 1 en
FACTO R: C O N T A C T O S
Este factor considera la responsabilidad para trabajar con otras personas para obtener resultados,
ya sea entre departamentos o fuera de la planta. En los niveles ms bajos, es principalmente una
cuestin de dar u obtener informacin o instrucciones. En los grados ms altos, el factor implica
tratar con otras personas o influir sobre ellas. Al evaluar este factor, considere la manera en la que
se hacen los contactos, la duracin de stos y sus propsitos.
N ivel (grados)
IV
Los propsitos usuales de los contactos son discutir los problemas y las posibles
soluciones, conseguir la cooperacin o la coordinacin de esfuerzos, y lograr
acuerdos y acciones; se requiere de una capacidad de tacto y persuasin superior
a lo comn.
ni
Los propsitos ordinarios de los contactos son intercambiar informacin y resolver
los problemas especficos que se encuentran en el curso diario del trabajo,
Los contactos pueden ser repetitivos, pero por lo regular son breves y con escasa
o nula continuidad.
I
Por lo general los contactos se extienden nicamente a personas que se encuentran
en la unidad inmediata de trabajo.
figure 9 -4 G ra d o s para lo s fa cto res de

lo s contactos y complejidad de los
deberes
Puntos
90
66
42
18
F A C T O R : C O M P L E JID A D D E L O S D E B E R E S
ID
Realiza un trabajo para el cual nicamente existen mtodos generales. Se requiere 85
de acciones y juicios independientes en forma regular para analizar hechos, evaluar
situaciones, obtener conclusiones, tomar decisiones y emprender una
accin o recomendarla.
II
Cumple deberes en tanto que trabaja a partir de procedimientos establecidos o
51
mtodos generalmente entendidos. Se requiere de acciones y juicios independientes
para decidir qu hacer, determinar las posibles variaciones con respecto a los
procedimientos estandarizados, revisar los hechos en las situaciones y determinar
las acciones a tomar, dentro de lmites prescritos.
I
S i acaso, se requiere de pocas acciones o juicios independientes. Los deberes son
17
estandarizados y tan sencillos que implican pocas alternativas en cuanto a la
manera de cumplirlos.
280
PAITE CHICO R e m u n e r a c i n
el ru b ro d e educacin, p o r ejem p lo , p od ra indicar el requ erim ien to d e h aber co n clu id o la

preparatoria para realizar el trab ajo. E l gra d o 5 podra sign ificar qu e se requ iere del nivel d e
m aestra. C o m o se o b se rv a en la figura 9-4, s e describ en lo s g ra d o s para d o s d e lo s facto res
relevantes en n u e stro ejem p lo: lo s c o n ta c to s y la co m p lejid ad d e lo s deb eres. O b serv e qu e el
factor Contactos tiene cu atro g r a d o s y qu e el fa cto r Com plejidad de los deberes tiene tres gra d o s.
P o n d eraci n d e lo s fa c to re s. E l c o m it d e b e estab lecer e n to n ce s lo s p e so s o p o n d eracio

n e s q u e o to rg a r a lo s fa cto re s de a cu e rd o co n s u im po rtan cia re la tiv a en lo s p u e sto s d e
tra b a jo so m e tid o s a evaluacin . E n n u e stro eje m p lo , su p o n g a m o s qu e el c o m it c o n si
dera q u e la ed ucacin e s m u y im p o rtan te p ara el co n g lo m e ra d o d e p u e sto s d e tra b a jo ad
m in istra tiv o s y, p o r lo ta n to , l e o t o r g a u n p e so d e l 35 p o r c ie n to . E l c o m it tam b in
d e te rm in la s p o n d era c io n e s d e lo s o tr o s c u a tro facto res: co n o c im ie n to d e l trab ajo, 25;
c o n ta c to s, 18; c o m p le jid a d de l o s d e b eres, 17; e in iciativa, 5. E l p o rc e n ta je to ta l e s del
10 0 p o r cien to .
D ete rm in aci n d e l v a lo r d e lo s fa c to re s en p u n to s. E l c o m it d eterm in a en ton ces el n

m e ro total d e p un to s para el plan. E l n m e ro puede variar, p ero 5 0 0 o 1 ,0 0 0 p un to s su elen
fu n cion ar bien. N u e s tr o co m it ha d e term in ad o qu e u tilizar u n siste m a d e 5 0 0 puntos.
S e puede ca lcu la r el m xim o n m e ro d e p un to s p ara ca d a fa cto r m u ltip lican do lo s pun
to s to tales del siste m a p o r lo s peso s asign ad o s. E n n u estro ejem p lo, lo s p u n to s m x im o s que
p od ra re cib ir cad a p u esto de tra b a jo en e l ru b ro d e ed u caci n se ra n 175 (el p e so del 35 por
c ie n to m u ltip licad o p o r 5 0 0 pun tos). S i e l intervalo en tre lo s facto res ha d e s e r u n n m ero
co n stan te, lo s p un to s p ara el g r a d o m n im o p u e d en to m a r el v a lo r del p e so p orcen tu al a sig
n ad o al factor. P o r ejem p lo , el p e so p orcen tu al p ara la ed ucacin e s del 35 p o r cien to ; por
lo tanto, el n m e ro m n im o d e p u n to s tam b in se ra de 35. S e p u e d e d e sc ifrar el intervalo
del g ra d o re sta n d o el n m ero m n im o d e p un to s del n m ero m xim o y div id ien d o en tre el
n m ero d e g r a d o s u sa d o s m e n o s 1. P o r ejem p lo, el intervalo para el fa cto r 1 (educacin ) es:
. =
1 7 5 " j
35 = 3T5C
Intervalo
P o r lo tanto, el intervalo en tre cada g ra d o p ara la ed ucacin e s de 35 (vase la tabla 9-1).

O b serve qu e lo s intervalos para lo s o tr o s fa cto re s so n : co n ocim ien to del trabajo, 25; c o n
tactos, 18; co m p le jid ad d e lo s deb eres, 17; e iniciativa, 5.
V alid acin d e l siste m a d e p lin to s. A h ora e s el m o m en to de determ in ar la co n fiab ilid ad del

sistem a. C a d a m iem b ro del co m it deb e to m a r u n a m u estra aleatoria d e lo s em p le o s den
tro d e l c o n g lo m e ra d o d e p u e sto s elegid o y calcu lar la s p on d eracio n es para c a d a tra b a jo s e
leccionado. C o m o s e o b se rv a en la tabla 9 -2 , s e ha de term in ad o qu e la puntuacin total para
el tra b a jo ad m in istrativo 2 e s d e 2 3 9 p u n to s. L o s m iem b ro s d e l c o m it d eb en o rd en a r lo s
p u estos d e tra b a jo d e acu erd o co n el total d e pu n to s d e cad a p u esto para verificar la co n fia
bilid ad d e la asign aci n d e p u n to s. S lo cu an d o e l a rre g lo je r rq u ic o p arece l gico p ara el
co n glo m erad o d e p u e sto s de trab ajo se puede decir qu e el tra b a jo del c o m it ha term inado.
E s p osib le evaluar d e e sta m an era to d o s lo s p u e sto s d e tra b a jo d e la com pa a.
E l en foq ue qu e se acab a d e m en cion ar p ara determ in ar el n m e ro d e p un to s para cad a
g ra d o recib e el n o m b re de p rogresin aritm tica . U n a p rogresin aritm tica e s fcil d e en
ten d er y d e explicar a lo s em p lead os. E n el ejem p lo , s e su p u so qu e lo s intervalos en tre lo s
g r a d o s eran iguales. S in e m b a rg o , s i ste no e s el caso , s e r m s a p ro p ia d o o tr o m to d o
c o m o el d e p ro gre si n geo m trica, en el cu a l c a d a fa cto r su cesivo s e m u ltiplica p o r un n-
T ab la 9-1
H o ja d e t r a b a j o p a r a l a e v a lu a c i n d e p u e s t o s ( s i s t e m a d e 5 0 0 p u n t o s )
G rad o d e l fa cto r
F actor d e l puesto d e trab ajo
P eso
Educacin
Conocimiento del trabajo
Contactos
Complejidad de deberes
Iniciativa
35%
25%
18%
17%
5%
35
25
18
17
5
70
50
42
51
10
105
75
66
85
15
140
100
90
175
125
20
25
CAPTULO NUEVE
T a b la 9-2
281
H o ja d e t r a b a j o p a r a la e v a lu a c i n d e u n p u e s t o d e t r a b a jo : p o s i c i n a d m in is t r a t iv a 2
G rad o del factor
Factor d e l puesto d e tra b a jo
Peso
Educacin
Conocimiento del trabajo
Contactos
Complejidad de deberes
Iniciativa
\&lor total del puesto de trabajo
35%
25%
18%
17%
5%
35
25
18
17
5
70
50
42
51
10
105
75
66
85
15
140
100
90
20
239
m e ro fijo. E n este ejem p lo, el n m e ro fijo e s 2 , lo cu a l o c asio n a q u e el c u a rto g r a d o s e a de

o c h o a o s (vase la figura 9-5).
L o s p lan es d e pu n to s requ ieren d e tiem po y esfuerzo p ara disearse. D e acu erd o co n la
experiencia, u n a caracterstica co m p en sad ora del m todo e s que, u n a vez desarrollad o, el plan
e s d e u tilid ad du ran te m ucho tiem po. E n el am biente actual, la vid a d e u n plan p u e d e se r c o n
sid erablem en te m enor. E n cu alqu ier caso, a m edida qu e se crea n nuevos pu estos de trabajo y
lo s an tigu o s cam b ian d e m an era sustancial, e l a n lisis d e p u estos d e trab ajo d eb e re alizarse de
nuevo y habr q u e redactar la s descripcion es d e p u e sto s so b re una base continua. E l com it
de evaluacin d e p u e sto s evala en ton ces lo s p u estos d e trabajo. T an s lo cu an d o cam b ian los
facto res d e lo s pu estos d e trabajo, o cu an d o p o r algu n a ra z n lo s p e so s asign ad os resu ltan ina
propiados, el plan se vuelve obsoleto.
Mtodo de perfiles y escalas gua de Hay (plan Hay)

Mtodo de perfiles y escalas
gua de Hay (plan Hay):
V e rs i n refin a d a del m to d o d e p u n to s
utilizada p o r ap roxim a da m en te 8000 o r
g a n iza c io n e s d e lo s s e cto re s p b lic o y
priva d o e n to d o e l m u n d o para evaluar
vendedores, t cnico s, profesionales, ad

m in is tra d o re s y /o ejecutivos.
E
W eb
3
^ ^ V is d o m
M to d o d e p e rfile s y
e s c a la s g u a d e H ay
http://w ww .haygroup.com
F g in a d e v is ita d e l m to d o
H ay, e l s is te m a d e m e d ic i n d e
p u e s to s d e tr a b a jo m s
a m p lia m e n te u s a d o e n e l
m undo.
E l mtodo de perfiles y escalas gua de Hay (plan Hay) e s u n a v ersin refinada d e l m todo
d e p un to s u tilizad a p o r ap rox im ad am en te 8 ,0 0 0 o rg an iz ac io n e s d e lo s se c to r e s p b lico y
p riv ad o en to d o el m u n d o p ara evaluar p u e sto s d e tra b a jo a n ivel d e o ficin istas, v e n d ed o
res, tcnicos, profesio n ales, a d m in istrad o res y /o ejecutivos.26 U tiliza lo s fa cto re s relevan tes
relacio n ad o s c o n el sa b e r c m o (o know-bow) y la experiencia, la reso lu ci n d e problem as,
la resp o n sab ilid ad y algu n o s o tr o s elem en tos. S e asign an v a lo re s en p un to s a e sto s facto res
para determ in ar el total d e p un to s p ara cu alq u ier p u esto de trab ajo.
E l saber cmo (know-bow) s e re fie re al total de co n o c im ie n to s y h ab ilid ad es q u e s e n ece
sitan p ara lo g ra r u n desem p e o sa tisfa c to rio en el p u esto de trab ajo. T ie n e tre s d im e n sio
nes, la s cu a le s incluyen la can tid ad d e co n o cim ie n to s p rcticos, esp ecializad o s o cien tfico s
requ erido s; la habilidad p ara co o rd in ar d iv e rsa s funciones; la cap acid ad p ara tra ta r a la s p er
so n a s y p ara m otivarlas c o n eficacia.
L a resolucin de problem as es e l g r a d o d e p en sam ien to o rigin al qu e requ iere e l p u esto de
trab ajo para analizar, evaluar, crear, razon ar y extraer con clu sion es. L a resolu cin d e proble
m as tien e d o s d im e n sio n e s: el am b ien te d e p en sam ien to en el cu a l s e resu elv en lo s p ro
b le m a s (d esd e lo s e strictam en te ru tin arios h a s ta lo s d efin id o s d e m an era abstracta), y el
desafo de p en sam ien to q u e im plican lo s p rob lem as (desde repetitivos hasta inexplorados). L a
resolucin d e p rob lem as s e expresa c o m o u n p orcen taje del sa b e r c m o , y a qu e las p erson as
usan lo qu e sab en para pen sar y para tom ar decision es.
L a ivsponsabilidad s e re fie re al c o m p ro m iso p o r la acc i n y a la s co n secu en cias resu ltan
tes. L a resp on sabilidad tiene tre s dim ensiones, qu e incluyen el g r a d o d e lib ertad d e accin
q u e tiene el titular del c a rg o , el efe cto del p u esto d e tra b a jo so b re lo s re su ltad o s, y el alcance
del efe cto m o n e ta rio del p u esto d e trabajo.
G rad o d e l factor
2
3 aos
3
5 aos
(/i
O /
a
1
1 ao
'd-
Factor del puesto de trabajo

Experiencia requerida
G rad o d e l factor
Factor del puesto de trabajo
Experiencia requerida
1
1 ao
F ig u r a 9 - 5 Ilu s tra c i n d e una

p ro g re s i n a ritm tic a y ge om trica
2
2 aos
3
4 aos
4
8 aos
282
E l c u a rto factor, lo s elementosrelevantes adicionales, s e re fie re a la s co n d ic io n es excep cio

n ales en el am b ien te lab oral. C o m o e l plan H a y e s un m to d o d e evalu acin d e p u e sto s que
u sa n lo s p atro n es en to d o el m undo, facilita la co m p a rac i n d e p u e sto s en tre la s em presas.
P o r lo tanto, el m to d o sirv e p ara determ in ar la eq uid ad tan to interna c o m o externa.
L a m ayora d e lo s p lan es d e evaluacin d e p u e sto s determ in an e l v alo r relativo d e lo s
puestos, lo cu a l da c o m o resu ltad o una je ra rq u a d e p u e sto s d e trab ajo. E l sigu ien te p aso es
determ in ar el p re c io re a l d e c a d a puesto. L a d eterm in acin d e l v alo r m o n etario d e lo s p u es
to s y lo s detalles qu e im plica co n fo rm an el tem a d e la sigu ien te seccin .
D e s c r ib ir la d e te r m in a c i n d e l
v a lo r m o n e ta rio d e lo s p u e s to s .
D e t e r m i n a c i n d e l v a l o r
m o n e ta r io d e lo s p u e s to s :
Asignacin de una cantidad en dinero al

valor de un puesto de trabajo.
Determ inacin del valor monetario de los puestos

E l p ro ceso de evalu acin d e pu estos d a r c o m o resu ltad o u n a jerarq u a d e p u estos d e trabajo.
Podra revelar, p o r ejem plo, q u e el puesto d e u n co n tad o r sn ior e s m s valioso q u e el puesto
de u n op erad o r d e co m pu tadoras, el cu al, a la vez, e s m s valioso qu e el puesto d e u n cap tu rista d e datos. E n este m om ento, se co n o c e el valor relativo d e esto s p u estos para la c o m p a
a, p ero n o su valo r absoluto. L a d e t e r m i n a c i n d e l v a l o r m o n e t a r i o d e lo s p u e s t o s da c o m o
resultado la asignacin d e u n a can tid ad en d in ero al v alo r d e u n puesto d e trabajo. O cu rre
d esp us d e la evaluacin d e u n puesto y desp us d e qu e se ha determ in ado el v alo r relativo de
cada puesto en la organ izacin . L a s em presas u san c o n frecuencia lo s niveles y lo s m rg en es
salariales en el proceso d e determ in ar el valor m onetario d e lo s puestos.
Niveles salariales
N iv e le s s a l a r i a l e s :
/'grupamiento de puestos de trabajo s i

milares para simplificar la determinacin
del valor monetario de los puestos.
U n n iv e l s a l a r i a l e s el ago lp am ien to d e p u estos sim ilares para sim plificar la determ inacin del
valor m onetario de lo s p u estos d e trabajo. P o r ejem plo, e s m ucho m s conveniente qu e la s o r
gan izacion es valen 15 n iveles salariales en v e z d e 2 0 0 p u estos en form a separada. L a sencillez
de este en foq ue e s sim ilar a la prctica d e u n a universidad d e agru par la s calificaciones d e 9 0 a
100 dentro d e la categ ora A , la s calificaciones d e 80 a 8 9 dentro d e la categora B , y as su ce
sivam ente. A l segu ir este enfoque, tam bin se evita u n a fe Isa im plicacin d e exactitud. Aunque
lo s p lan es de evaluacin d e p u estos pueden se r sistem ticos, ninguno d e ellos e s cientfico.
C o n frecuen cia e s d e utilid ad qu e lo s adm in istradores grafiq u en lo s p u e sto s d e trabajo
en u n d ia g ra m a d e d isp ersi n al determ in ar el n m ero a p ro p ia d o d e n iveles salariale s para
u n a co m p a a. E n la fig u ra 9 -6 , o b serv e qu e c a d a p u n to en el diagram a d e d isp ersi n re p re
sen ta u n p u esto d e trab ajo. L a u b icaci n d e l pun to refleja la relacin del p u esto d e trabajo
P a g o p r o m e d io
p o r h o r a (ta rifa s
a c tu a le s o t a r ifa s
ctel m e rc a d o )
1 7 .2 0 15.90
L J M rg e n e s p a ra
! lo s n iv e le s s a la ria le s
I I I
100
1 1 1
200
1 1 1
300
400
1 1 1
500
P u n to s e v a lu a d o s
2 ____
3 __________4_
N ive le s s a la ria le s
R esum en d e
p u n to s e v a lu a d o s
F igura 9 -6 Diagrama de dispersin de
los puestos de trabajo evaluados que
ilustra la curva salarial, los niveles y los
rangos salariales
0 -9 9
1 0 0 -1 9 9
2 0 0 -2 9 9
3 0 0 -3 9 9
4 0 0 -5 0 0
N iv e l s a la ria l
1
2
3
4
5
M n im o
$ 1 2 .0 0
13.30
14.60
15.90
17.20
P u n to m e d io d e l
m a rg e n s a la ria l
M x im o
$ 1 3 .3 0
14.60
1 5 .9 0
1 7 .2 0
18.50
$ 1 4 .6 0
15.90
17.20
18.50
19.80
CAPTULO NDEVE
Curva s a la r ia l:
Ajuste de los puntos graficados para
crear una progresin suave entre los ni
veles salariales (tambin se conoce
como curva de remuneracin).
283
c o n la rem uneracin y c o n lo s p un to s evaluados, lo cu al refleja su valor. C u a n d o se usa este

procedim iento, la dispersin d e u n cierto pun to determ in a la am plitud del nivel salarial (1 0 0
p u n to s en esta ilustracin). A un que c a d a pun to represen ta u n puesto d e trabajo, puede im pli
c a r a do cen as de individuos qu e ocu p an posiciones en ese puesto. E l pun to gra n d e en la parte
inferior izquierda represen ta el trab ajo d e u n cap tu rista d e datos, evalu ado en 75 puntos. L a
tarifa p o r hora del cap turista d e d a to s de $ 1 2 .9 0 representa y a se a el su eld o p rom edio qu e se
paga actualm ente p o r ese trab ajo o su tarifa d e m ercado. E sta decisin depende d e la m anera
en la qu e la adm inistracin quiera determ inar el valor m onetario d e su s p u estos d e trabajo.
U na curva sa la rlal (o curva de rem uneracin) es el ajuste d e lo s p un to s g raficad o s para crear
una p rogresin su ave en tre lo s niveles salariales. L a lnea dib u jada m inim iza la distan cia entre
to d o s lo s pu n to s y la lnea; la lnea del m e jo r aju ste puede se r recta o cu rva. Sin em bargo,
cu an d o se u sa el sistem a d e puntos, co n frecuencia el resu ltad o e s u n a lnea recta, co m o en la
figura 9 -6 . E sta lnea se puede tra z a r y a sea p o r el m todo d e m an o Ubre o m ediante el u so de
u n m todo estadstico.
M rgenes salariales
M rgenes sa la ria le s:
Tarifa de remuneracin mnima y m
xima con una suficiente variacin entre
las dos para hacer posible una diferencia
significativa en el salario.
D e sp u s d e qu e s e han d e term in ad o lo s n iveles salariales, la sig u ie n te decisin e s d eterm i

n a r s i to d o s lo s individuos qu e realizan u n m ism o trab ajo recibirn una rem u n eracin igual
o s i s e deberan u sa r m rg en es salariale s. U n margen sa la r ia l incluye una tarifa d e re m u n e
ra ci n m n im a y m xim a co n u n a su fic ie n te variacin en tre la s d o s p ara hacer p o sib le una
diferen cia sign ificativa en e l salario . L o s m rg en es sa la ria le s gen eralm en te so n p referib les
p o r en cim a d e la s ta rifa s n icas d e re m u n eracin p o rq u e perm iten a la em p re sa re trib u ir a
lo s e m p le ad o s d e acu erd o c o n s u desem p e o y la du raci n del servicio. A s, la rem uneracin
sirv e c o m o u n incentivo p ositivo. C u a n d o s e u sa n lo s m rg en es salariales, u n a em p resa debe
desarrollar u n m to d o para p ro m o v er a lo s individuos a travs d e un ran go determ in ado. L a s
co m p a as gen eralm en te u sa n distin to s diferen ciales den tro d e lo s m rg en es sa la ria le s para
lo s p u estos d e tra b a jo q u e co n sid eran m s valiosos.
P u n to s a lo la rg o d e l m arg en . R e firi n d o n o s u n a v e z m s a la figura 9 -6 , o b serv e que

cu alq u ier p erso n a puede determ in ar fcilm en te la s ta rifa s d e p a g o m nim as, p ro m e d io y m
x im as p o r ho ra p ara c a d a d e lo s cin co n iveles salariale s. P o r ejem p lo , p ara el n ivel 5, la ta
r ifa m n im a e s d e $ 1 7 .2 0 , el p ro m e d io e s de $ 1 8 .5 0 , y la tarifa m xim a e s d e $ 1 9 .8 0 . La
tarifa m nim a p u e d e se r la tarifa inicial d e co n trataci n q u e re cib e u n a p erso n a c u a n d o se
u n e a la em presa, au n q u e en la prctica, lo s e m p le ad o s n u evos recib en c o n frecu en cia una
re m u n eracin qu e em p ieza p o r arrib a d e e s te nivel. L a tarifa de re m u n eracin m xim a re
p resen ta la can tid ad m xim a q u e puede recib ir un em p lead o p ara e se p u esto d e tra b a jo in
d epen d ien tem en te d e q u tan bien lo qu e desem p e e.
E l p ro b lem a d e a lc a n z a r e l lm ite s a la r ia l m x im o . U n a person a q u e s e en cu en tre en
la p arte m s a lta d e un n ivel sa la ria l ten dr q u e s e r p ro m o v id a a u n p u esto d e trab a jo con
u n nivel salarial m s a lto p ara recib ir u n in crem en to d e su e ld o a m e n o s que: 1. se h aga un
aju ste g e n e ra l o , 2 . el puesto d e tra b a jo se reevale y s e reu b iq u e en un nivel salarial m s alto.
E sta situ aci n ha p u esto en a p rie to s a n u m e ro so s adm in istradores al tra ta r d e explicar el
siste m a d e rem u n eracin a u n em p lead o qu e e st hacien d o un tra b a jo fo rm id ab le p ero que
s e encuentra y a en el lm ite su p e rio r d e u n nivel salarial. C o n sid e re la sig u ie n te situacin:
Todos en el departam ento se dieron cuenta de que Betb Sm itbers era la m ejor asistente
adm inistrativa de la com paa. En ocasiones, pareca hacer el trabajo de tres personas.
Bob M arsball, el supervisor de Betb, estaba im presionado. Recientemente, M arsba
haba tenido una discusin con el gerente de recursos hum anos p ara ver qu poda
hacerse p ara conseguir un aum ento p ara Betb. Despus de que Bob le describi la situ an, la nica respuesta del gerente de recursos hum anosfu e Lo siento, Bob. Betb y a se
encuentra en el lm ite m xim o de su nivel sa la ria l N o boy nada que se pueda hacer,
excepto que se actualice su puesto de trabajo o que se le prom ueva a otra posicin .
S itu acio n es c o m o la s d e B eth plantean u n p rob lem a d esco n certan te a lo s ad m in istra
dores. M u c h o s estaran d isp u esto s a hacer u n a excepcin al sistem a para co n ce d e r a Beth
u n au m en to salarial. Sin em b argo, e sta accin violara u n prin cipio tradicional, e l cu a l s o s
tien e qu e to d o p u esto d e tra b a jo den tro d e la o rgan izaci n tiene u n v alo r m xim o, inde
p en dien tem en te d e q u tan bien realice su tra b a jo u n em plead o. E l fun dam en to racio n al es
q u e el hacer ex cep cio n es al plan de re m u n eracin d ara c o m o resu ltad o am p lias in ju sticias
en el p ag o . A n te esto, en la actu alidad m u ch as o rgan iz ac io n e s estn cu estio n an d o lo s c o n
ce p to s tra d icio n a le s en ta n to qu e s e esfu erzan p o r re ten e r a lo s e m p le ad o s c o n u n nivel
284
excepcion al d e desem p e o. P o r ejem p lo , s i B eth S m ith ers trab ajara para M ic r o so ft o para
So u th w est A irlines, p od ra o b ten er u n aum en to.
M rg en e s sa la r ia le s en n iv e le s m s a lto s. L o s m rg en es salariale s estab le cid o s deberan

s e r lo su ficien tem en te a m p lio s p ara m o tivar a lo s em p le ad o s a hacer u n m e jo r trab ajo. E n
lo s niveles m s altos, lo s diferen ciales de rem u n eracin deben s e r m s am p lio s para qu e sean
sign ificativos. E s l gico qu e el m arg en d e variacin d e la tarifa sa la ria l s e vuelva crecien te
m en te m s am p lio en cad a nivel co n secu tivo. C o n sid e r e , p o r ejem p lo, lo qu e sign ificara
u n au m en to d e sa la rio d e $ 2 0 0 al m e s p ara u n arch iv ista qu e g an a $ 2 ,0 0 0 p o r m e s (u n a u
m en to del 10 p o r cien to) y para u n co n ta d o r d e c o sto s s n io r q u e g an a $ 5 ,0 0 0 m en su ales
(un a u m en to del 4 p o r cien to). S u p o n ie n d o u n a ta sa d e in flacin del 4 p o r cien to , la rem u
neracin re al del co n ta d o r se g u ira sien d o la m ism a.
Broadbanding
Broadbanding
T cnica d e re m u n e ra c i n q u e d e s c o m
p o n e m u c h o s n iv e le s s a la ria le s e n un
n m e ro re d u c id o d e in te rva lo s a m p lio s
para m e jo ra r la e fica cia o rg a n iza cio n a l.
L a presin qu e existe en to d as las em presas d e E stad o s U n id o s para funcionar m ejor, m s rpido

y d e una m anera m en os co stosa ha ocasionado qu e la adm inistracin haga un escrutinio de tod os
lo s sistem as internos. E n particular, la rem uneracin ha recibido una atencin especial debido a
su capacidad para influir en el com portam iento laboral. L a capacidad de responder a esta nece
sidad es el concepto d e broadbanding, una tcnica que descom pone m uchos niveles salariales en
un nm ero reducido de intervalos am plios para m ejorar la eficacia organizacional.
L o s r e c a t e s de personal y las restructuraciones de lo s puestos de trabajo generan descrip
ciones d e p u estos m s amplias, con el resultado de qu e lo s em pleados realizan tareas m s diver
sa s qu e las qu e realizaban anteriormente. L a implantacin del broadbanding crea la base para un
sistem a m s sencillo d e rem uneracin qu e dism inuye el nfasis en la estructura y d control, y
otorga una m ayor im portancia al ju icio y a una tom a d e decisiones flexible. E l broadbanding aade
flexibilidad al sistem a de rem uneracin y requiere m enos tiem po para hacer distinciones preci
sa s entre los p u estos de trabajo. E l sistem a d e broadbanding tam bin ayuda a prom over el desa
rrollo lateral de los em pleados y a alejar la atencin de las oportunidades verticales d e prom ocin.
E l m enor nfasis so b re lo s n iv d es de lo s puestos d e trabajo d eb e motivar a lo s em pleados para
que realicen desplazam ientos interfuncionales h a d a puestos de trabajo qu e estn al m ism o nivel
o in d u so a u n nivel m s bajo porque su tarifa de rem uneradn seguira sien do la misma.
L a im plantacin del broadbanding tam b in m inim iza el p rob lem a qu e se m encion ante
riorm en te en relacin c o n lo s em plead os qu e se encuentran en el lm ite su p erio r d e s u nivel
salarial. E l desplazam iento del puesto d e trabajo d e un em plead o a u n intervalo d e nivel m s
alto ocu rrira nicam ente cu an d o hu b iera u n aum en to significativo en la s responsabilidades.
Sin em b argo, e s posible lo grar u n p ro g re so considerable en la rem uneracin dentro de cad a
nivel. P o r ejem plo, inclu so la em presa m asiva G en eral E le ctric ha en co n trado la m an era de
u b icar to d o s su s p u e sto s d e trab ajo exen tos den tro d e cin co intervalos. E sto tien e particular
im portancia en la s em presas qu e tienen estru ctu ras organ izacio n ales d e tip o m s ho rizo n tal y
que, p o r lo m ism o, o fre ce n m en o res op o rtu n id ad es d e p rom ocin.
A u n qu e la im plan tacin d e l broadbanding tiene xito en algun as organ izacio n es, la p rc
tica n o est lib r e de dificultades. C o m o c a d a in tervalo c o n siste en u n a m p lio ra n g o d e p u e s
t o s d e tra b a jo , el v a lo r d e m e rca d o d e e so s p u e sto s tam b in p u e d e v a ria r d e m an era
co n sid erab le. A m e n o s qu e exista u n a su p ervisin m eticulosa, lo s em p le ad o s en lo s p u e sto s
de tra b a jo qu e s e en cu en tran en el extrem o m s b a jo del intervalo podran p ro g re sa r hacia
la p arte su p e rio r d e la ca teg o ra y recib ir un p a g o qu e re b a se s u s m ritos.
Sistema de tarifa nica

L o s m rg en es salariale s no so n a p ro p iad o s en algu n as co n d icion es laborales, c o m o la s o p e
racion es d e la s ln eas de ensam ble. P o r ejem plo, cu an d o to d o s lo s trab ajo s den tro de u n a u ni
dad so n ru tin ario s y existen e sc a sa s o p o rtu n id a d e s p ara q u e lo s em p le ad o s varen su
produ ctividad, un siste m a d e tarifa n ic a (o fija) puede s e r m s adecu ado. C u a n d o s e usan
tarifas n icas, to d as la s p erso n a s qu e ocu p an el m ism o p u esto d e tra b a jo recib en el m ism o
salario base, sin im p o rtar la p rodu ctividad. E s ta tarifa puede co rre sp o n d e r al p u n to m edio
de u n ra n g o determ in ado p o r u n a en cu esta salarial.
Ajustes salariales
U n a v e z qu e s e h an determ in ado lo s m rg en es salariale s y s e h an asign ad o lo s p u e sto s de tra
b a jo a lo s niveles salariale s, tal v e z resu lte eviden te q u e algu n o s p u e sto s d e tra b a jo reciben
u n p a g o en exceso, m ien tras q u e o tr o s estn m a l p ag ad o s. P o r lo regular, lo s p u e sto s de tra
b a jo qu e estn m al p a g a d o s s e in crem en tan p ara llegar al p u n to m n im o d e l m arg en salarial
tan p ro n to c o m o s e a posible. E n la fig u ra 9 -6 s e p u e d e v e r qu e u n p u esto evalu ado en apro-
CAPTULO NDEVE
285
rim ad am en te 2 2 5 p un to s y qu e tien e una tarifa d e $ 1 4 .0 0 p o r ho ra e st re p re se n ta d o p o r un

p u n to en cerrad o en u n crcu lo q u e ap are ce in m ed iatam en te a b a jo d e l nivel sa la rial 3. S e d e
term in qu e el tra b a jo era lo su ficien tem en te difcil para cla sific a rse d e n tro d e l nivel sa la
ria l 3 (d e 2 0 0 a 2 9 9 p u n to s). S in em b argo , lo s em p le ad o s qu e o cu p an el p u esto d e trabajo
estn recibiendo 6 0 ce n tav o s p o r hora m e n o s qu e el m n im o p ara el nivel salarial ($ 1 4 .6 0 por
hora). S i una o m s m u jeres em p le ad as s e en contraran en el tra b a jo en cerrad o d e n tro d e un
crcu lo, p ro n to e l em p lead o r e stara apren dien do m s d e lo qu e d e se a a ce rca d e la L e y de
Ig u a ld a d Salarial. U n a buen a p rctica adm in istrativa se ra c o rre g ir este d e se q u ilib rio tan
rp id o c o m o fuera p osib le co lo can d o el p u esto d e tra b a jo en el nivel salarial ad ecu ad o e in
crem en tan d o la rem u n eracin d e qu ien es o cu p an e se p u esto de trabajo.
L o s p u estos qu e reciben un p ag 3 en exceso representan u n p rob lem a diferente. L a figura
9-6 ilustra u n puesto qu e re cib e u n p a g o en exceso den tro del nivel salarial 4 (observe el punto
encerrado en u n crcu lo por arriba del nivel 4). L o s em pleados qu e ocup an este puesto gan an
$ 1 9 p o r hora, o 5 0 cen tavos m s qu e el lm ite m xim o del nivel salarial. E ste tip o de pag 3 ex
cesivo, a s c o m o el p ag o deficiente d e l qu e se habl antes, se denom inan tarifas de crculo rojo.
U n a solu cin ideal p ara el problem a d e un puesto qu e recib e u n p ag o excesivo con siste
en p rom over al em plead o a u n puesto d e trab ajo u b ic ad o en un nivel salarial m s alto. E sta es
una g ran idea cu an d o el em plead o est cap acitad o para o c u p a r u n puesto clasificad o en un
nivel su p erio r y cu an d o est vacan te u n puesto de trabajo d e ese nivel. O tra posibilidad sera
alin ear la tarifa sa la ria l del p u esto d e tra b a jo y la re m u n eracin del em p lead o a travs de
u n a reduccin del sueldo. A un que esta decisin parezca lgica, p o r lo regular no e s una buena
prctica adm inistrativa, y a q u e esta situacin castigara a lo s em plead os p o r u n a situ aci n qu e
ellos n o crearon . E n algn p un to interm edio en tre estas d o s so lu cio n es posib les se encuentra
u n a tercera alternativa: co n gelar la tarifa salarial hasta qu e lo s au m en to s d e su eld o gen erales
hagan qu e el puesto d e trab ajo se nivele. E n u n a p o ca en la qu e este tip o d e aum en tos de
su e ld o no so n m uy frecuentes, podra p asar m ucho tiem po an tes d e q u e esto ocurriera.
L a d e term in aci n del v alo r m o n etario d e lo s p u e sto s de tra b a jo n o e s u n a tarea se n c i
lla. R e q u iere d e esfu erzo s qu e no term in an nunca. E s una de esas tareas qu e tal v e z no sean
del a g ra d o d e lo s ad m in istrad ores, p ero qu e d e cu alq u ier m o d o deben realizar.
m
Id e n tific a r lo s fa c to r e s
r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o
q u e s o n e s e n c ia le s e n la
d e te rm in a c i n d e la
r e m u n e ra c i n f in a n c ie r a d ire c ta .
El em pleado como determinante de la remuneracin

financiera directa
A d em s de la organizacin, el m ercado laboral y el puesto d e trabajo, hay facto res relacion a
d o s co n el em plead o qu e tam bin so n esen ciales para determ in ar la eq u id ad en las rem unera
ciones. E sto s factores incluyen el desem peo, la s habilidades/com petencias, la antigedad, la
experiencia, la pertenencia a la organ izaci n y el potencial. O tro s factores, m en os co n tro la
d o s p o r el em pleado, so n la influencia poltica y la suerte.
Pago basado en el desempeo

A q u el tra b a jo e s el vnculo en tre la rem u n eracin y el desem p e o.27 U n a caracterstica de
la rem u n eracin cu y o co n tro l depende d e lo s em plead os e s el desem p e o en el trab ajo. E n
a o s recien tes ha habido una m ovilizacin definitiva en E sta d o s U n id o s hacia la rem u n era
ci n en fun cin del desem p e o.28 E l o b jetiv o d e la rem u n eracin b a sa d a en el desem p e o es
m ejo rar la productividad. E n 2008, m s del 9 0 p o r cien to de la s em presas en cu estad as tenan
algu n a form a de o p ci n d e rem u n eracin basada en el d esem p e o .29 U n p ro g ram a eficaz de
evaluacin d e l desem p e o e s u n p rerrequisito para cu alq u ier siste m a d e p a g o vinculado con
el d e se m p e o . L o s d a t o s d e l a s ev a lu a cio n e s b rin d an in fo rm a c i n p a r a e n fo q u e s ta le s
c o m o el p a g o p o r m rito s, lo s b o n o s y e l p a g o p o r p ieza p rodu cida. E sto s en foq u es p ara la
adm in istracin de la rem uneracin s e expon drn en las sigu ie n te s seccion es.
P a g o p o r m r it o s :
P ago q u e se aade a la rem un eraci n de

base d e lo s e m p le a d o s e n fu n c i n d e su
n ive l d e de se m p eo .
P a g o p o r m r it o s . E l p a g o p o r m r i t o s es u n p a g o qu e s e a ad e a la rem u n eracin de base

de lo s em p le ad o s en funcin d e s u nivel d e desem p e o. Sin e m b a rg o , c o n frecuencia, en la
p r c tic a e s tan s lo un au m en to d isfraz ad o p ara co m p e n sa r el in c re m e n to en e l c o sto de
la vida. A lg u n o s estu d io s re alizad o s p o r esp e cialistas en rem u n eracio n es han d eterm in ado
q u e el p a g o p o r m rito s tien e xito m argin al para influir so b re la sa tisfa cc i n p o r la rem u
n eracin y so b re el d e se m p e o .50 A un s i lo s au m en to s p o r m rito s so n redu cidos, el hecho
d e co n ce d e rlo s a to d o s lo s em p le ad o s sin p resta r aten cin a s u s re su ltad o s en v a u n m en saje
errn eo, tan to a lo s em p le ad o s cu y o tra b a jo e s deficiente, qu ien es recib en u n a recom pen sa
p o r lo g ro s m e n o s qu e estelares, c o m o a lo s em plead os cu y o trab ajo e s excelen te, qu ien es o b
tienen u n a reb an ad a m s p eq u e a del p a ste l del p resu p u e sto destin ad o a lo s sa la rio s.51
D e sd e el pun to d e vista del em pleador, u n a clara desventaja d e lo s tp icos aum en tos de
pago p o r m rito s e s qu e increm entan la rem uneracin d e base del em pleado. P o r consiguiente,
286
lo s em p le ad o s recib en u n a can tid ad adicional cad a a o qu e estn en la n m ina sin im portar

s u s m s recien tes n iveles de desem peo. A lg u n as em presas encuentran difcil ju stificar lo s au
m en tos d e p ag o p o r m rito s c o n base en u n periodo anterior d e em pleo qu e se agregan c o n
tinuam ente a la rem uneracin bsica. A un que m uchas co m p a as continan c o n lo s planes
de p a g o s p o r m ritos, o tr a s tratan d e co n trolar lo s c o sto s fijo s m ediante el uso d e u n a rem u
n eracin variable. E n realidad, l o s d o s en foq u es n o so n m utuam ente excluyentes; d e hecho,
la s em presas lo s usan con frecuencia d e m an era conjunta. L o s p ag o s p o r m ritos, lo s cuales au
m entan el salario base, recon ocen la s apo rtacion es a largo p lazo d e lo s em pleados; la s rem u
n eracion es variables, incluyendo lo s bonos, recon ocen lo s lo g ro s actuales.
Bono:
R ecom pensa fin a n cie ra q u e se conced e

una s o la vez e n e l ao, e n fu n c i n d e la
pro du ctivid ad , y q u e n o se aade a la re
m u n e ra c i n d e base.
B o n o i n m e d ia t o :
G ra tific a c i n m o n e ta ria re la tiva m e n te

pe quea q u e se o to rg a a lo s em plead os
p o r u n tra b a jo o esfue rzo sobre sa lie nte
d u ra n te u n p e rio d o ra zon ablem ente
c orto.
P a g o p o r p ie z a p r o d u c i d a :
P la n d e re m u n e ra c i n p o r in c e n tiv o s en
e l cual se paga a lo s em plead os p o r cada
u n id a d q u e pro du cen .
P a g o v a r i a b le ( b o n o s ) . D e m an era crecien te, la s co m p a a s estn d estin an d o u n porcen

taje m s alto d e s u p resu p u e sto a o to rg a r p ag o s variab les en tan to qu e c a d a v e z m s c o m p a
a s a d o p tan el co n ce p to d e re m u n eracin en fun cin del d e se m p e o .32 E l tip o m s co m n
d e p a g o variab le p o r el desem p e o e s el b o n o , el cu a l c o n siste en u n p rem io fin anciero anual,
en fun cin d e la p rodu ctividad, qu e no se a ad e a la re m u n eracin d e base.
D e acu erd o c o n u n a en cu esta, el 85 p o r cien to d e la s o rg a n iz ac io n e s del se c to r privado
p ag an bonos, lo cu a l rep resen ta u n a au m en to c o n re sp e c to al 6 9 p o r cien to del a o ante
rior.33 E n o tr o estudio, tod as la s co m p a as c o n u n crecim ien to d e d o s d gito s afirm aron qu e
su s p ro gram as variab les de rem uneracin resu ltaro n b en ficos y con tribuyeron a m e jo rar lo s
re su ltad o s d e l n e g o c io .34 E n 2 0 0 8 , cu an d o la econ om a s e e sta b a d e saceleran d o y lo s e m
pleados agu ard ab an c o n im pacien cia au m en to s de su eld o ge n e rale s, an s e o to rg a b a n b o n o s
g e n e ro so s para lo s e m p le ad o s d e a lto rendim iento. L a s co m p a a s dedicab an c a s i el 12 por
c ie n to de la n m in a a lo s b o n o s p ara re co m p e n sar a lo s em p le ad o s c o n a lto s lo g ro s.35 V i
van K in g , v o cera d e la co m p a a R oundy's Su p erm ark ets In c., c o n se d e en M ilw aukee, c o
m enta: C o n s id e r a m o s qu e el p ro g ra m a de b o n o s re d o n d e a n u e stra s re m u n e ra cio n e s y
ben eficia al p aq u ete de p restacio n es .36 E l u so d e u n a re m u n eracin variab le ha ayud ado a
lo s em plead os a ad m in istrar su s d e se m b o lso s de efectiv o en un am b ien te d e n ego cio s severo
y a la ve z ha d a d o el fun dam en to para c o m p a r tir el xito co n lo s em p le ad o s.37 L o s adm in is
trad o res a rgu m e n tan c o n frecuen cia qu e u n a rem u n eracin b asad a en e l desem p e o e s una
situ aci n d o n d e to d o s sa le n g a n a n d o p orq u e fom en ta la p ro d u cc i n y la eficien cia, y da a
lo s e m p le ad o s algn co n tro l so b re su p o d er d e gen e raci n d e gan an cias. U n efe cto lateral
positivo del u so d e lo s b o n o s para re co m p e n sar u n alto de se m p e o e s qu e puede m o tivar a
lo s c o m p a e ro s d e trab ajo para qu e s e co m p o rten d e igu al m o d o .38
E n la actualidad, m u ch as o rgan iz ac io n e s o to rg a n bonos inm ediatos para re a s y talen to s
fun dam en tales. L o s b o n o s i n m e d i a t o s so n u n a gratificaci n m o n e ta ria relativam en te p e
q u e a q u e s e o to r g a a lo s em p le ad o s p o r u n tra b a jo o esfu e rz o so b re sa lie n te du ran te u n p e
rio d o raz o n ab le m e n te c o rto . S i e l d e se m p e o d e u n em p le ad o h a s id o ex cep cion al, el
em plead or lo p u e d e re co m p e n sar c o n u n b on o qu e se co n ce d a u n a sola ve z y qu e se a tan bajo
c o m o d e $ 5 0 y $ 1 0 0 , o qu e puede llegar a $ 5 0 0 y tal v e z $ 5 ,0 0 0 p o co tiem p o d e sp u s d e las
accio n es d ign as d e en co m io .39 D e acu erd o c o n u n a en cu esta sa la ria l de W orld atW ork , el 45
p o r cien to d e la s em p resas o to rg a n b o n o s in m ediatos.40
P a g o p o r p ie z a p r o d u c id a . E l p a g o p o r p ie z a p r o d u c i d a es u n p lan d e re m u n eracin por
incentivos en el cu a l s e p ag a a lo s em p le ad o s p o r c a d a u n id a d qu e producen. P o r ejem plo,
si u n trab ajad o r g a n a $ 8 p o r u n id a d y elabora 10 u n id a d es p o r da, ga n ar $ 8 0 . A lg u n as
v e ce s s e incluye u n a b a se garan tizad a en u n plan de p a g o p o r pieza p rod u cid a, lo cu a l s ig
n ifica qu e u n trab ajad o r recib ira este m o n to c o m o b a se sin im po rtar cu l s e a s u produccin.
E ste tip o d e p a g o prevalece so b re to d o en la s re a s d e produ cci n y o p erac i n . L o s requ i
sito s p ara el plan incluyen el d e sarro llo d e n o rm a s d e pro d u cci n para el p u esto d e trabajo
y el ten er la c a p a cid a d d e m ed ir la produ cci n d e un so lo em plead o. O b viam en te, u n plan
de p a g o p o r p ieza produ cida no se ra factib le para m u ch o s tip o s de p u estos d e trab ajo.
Pago basado en habilidades
P a g o b a s a d o e n h a b i l id a d e s :
S is te m a q u e re trib u y e a lo s em plead os
po r s u s ha bilid ade s y s u s c o n o cim ie n to s
re la c io n a d o s c o n el tra b a jo , y n o p o r los
ttu lo s d e s u s p u e s to s d e tra b a jo .
A un que so n m u y sim ila re s en s u n aturaleza, el p ag o b a sa d o en h abilidades y el p a g o b asad o

en co m p eten cias s e expon drn p o r se p a ra d o . U n a en cu esta d e plan eacin d e la s re m u n e ra
cio n e s de 9 5 0 em p resas estad o u n id en ses in d ic q u e el 15 p o r cien to d e sta s tienen p lan es
b asad o s en h abilidades y el 21 p o r c ie n to cu en tan c o n p lan es b a sa d o s en co m p eten cias.41 E l
p a g o b a s a d o e n h a b i l i d a d e s es un siste m a qu e retribuye a lo s em p le ad o s p o r s u s habilidades
y conocimientos re lac io n ad o s c o n el trab ajo, y n o p o r lo s ttulos d e su s p u e sto s d e trab ajo.42
E ste siste m a su p o n e qu e lo s em p le ad o s qu e sa b e n m s so n m s valio so s p ara la em p re sa y,
p o r lo tanto, m erecen u n a recom pen sa p o r s u s e sfu e rz o s p ara adquirir nuevas habilidades.
C u a n d o lo s e m p le ad o s o b tien en h ab ilid ad es ad icio n ales q u e so n relevan tes p ara el puesto
d e trab ajo, tan to lo s d e p a rta m en to s c o m o lo s individuos qu e atien d en resu ltan beneficiados.
P o r ejem p lo, en u n dep artam en to tal v e z h ay a se is diferen tes tip o s de m quinas, ca d a una
CAPTULO NDEVE
287
de la s cu a le s requ iere de distin tas hab ilid ad es para p o n erse en o p eraci n . E n u n siste m a de
p a g o b a sa d o en h ab ilid ad es, el tra b a ja d o r in c rem en ta r s u re m u n e raci n a m e d id a que
apren da el fun cion am ien to d e o tr a s m quin as. L o s em p le ad o s pueden re cib ir reco m p en sas
tan g ib les e in tangibles: au m en to s d e su e ld o , se g u rid a d en el trab ajo, m ay or m ovilidad y la
satisfaccin d e s e r u n a p erso n a m s valiosa. L a ad q u isicin d e h ab ilid ad es adicion ales ta m
bin p erm ite a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n id a d d e increm en tar s u s g a n an cia s sin la n ecesidad
de cam b iar d e m an era defin itiva a u n p u esto d e tra b a jo d e nivel m s alto. E ste fa cto r tiene
u n a im po rtan cia adicion al en u n am b ien te altam en te co m p etitiv o en el cu a l la s o p o rtu n id a
d e s de p ro m o cio n e s so n m s lim ita d a s qu e en el pasado. L o s e m p le ad o s qu e dispon en d e una
varied ad m s am p lia d e h ab ilid ad es o fre ce n a la s u n id ad es o rgan izacio n ales u n m ay or g ra d o
de versatilid ad p ara lid iar co n lo s p rob lem as d e au sen tism o y rotacin .
A un que e l p a g o b a sa d o en h abilidades p arece ten er ven tajas tan to p ara el em p lead o r
c o m o p a r a el trabajador, existen algu n o s d esafo s para la ad m in istraci n . L a em p re sa debe
brin d ar op o rtu n id ad es adecu adas d e cap acitaci n o , d e l o co n trario, el sistem a s e p u e d e vo l
v e r c a re n te d e m otivacin . L a investigacin revela q u e s e requ iere d e u n p ro m ed io d e tan
s lo tre s a o s p ara qu e u n trab ajad o r alcan ce u n nivel m x im o en u n siste m a d e p ag o b asad o
en h abilid ades. E n esas circu n stan cias, qu m an ten d r m o tiv ad o s a lo s em p le ad o s? U n d e
sa fo ad icion al aso cia d o c o n un p a g o b a sa d o en h abilidades e s qu e lo s c o sto s d e la n m in a
ascendern. E s co n ce b ib le qu e una em presa pueda tener, a d e m s de a lto s c o sto s d e ca p a c i
tacin y d e sarro llo , u n a fu erza d e tra b a jo m u y c o sto sa qu e p o se a un ex ceso d e habilidades.
A p esar d e e s ta s p osib ilidad es n egativ as, m u ch as e m p re sa s han lo g ra d o c o sto s o p erativ o s
m s b a jo s y o tr o s ben eficios g ra c ia s a s u s p ro g ra m as d e p ag o b a sa d o en h abilid ades.
Pago basado en competencias

P ago b a sa d o en
c o m p e te n c ia s :
Plan d e rem un eraci n q u e recom pensa a

lo s e m p le a d o s p o r las capa cidad es que
lo gren .
E l co n c e p to d e p a g o b a sa d o en h ab ilid ad es s e h a ap licad o a lo s e m p le ad o s p ro fesio n ales y

adm in istrativo s, c o m n m e n te b a jo la fo rm a de p a g o b a sa d o en co m p eten cias. E l p a g o
b a s a d o e n c o m p e t e n c i a s e s un plan de re m u n e raci n qu e re co m p e n sa a lo s em p le ad o s por
las c a p a cid a d e s qu e logren. L a s co m p e ten cias incluyen la s habilidades, p ero tam bin im pli
ca n o tr o s factores, c o m o lo s m otivos, lo s v alores, la s a ctitu d e s y el co n ce p to d e s m ism o qu e
pueden e sta r vin culado s c o n u n m e jo r desem p e o. C o n frecuencia, s e deb e invertir u n a c a n
tid a d co n sid erab le d e tiem p o p ara determ in ar la s co m p e ten cias especficas n ece sarias para
lo s distin to s p u e sto s de trabajo. D e sp u s d e ello, s e valoran v a rio s b lo q u es d e co m peten cias.
L a adm in istracin d e b e invertir u n tiem p o co n sid erab le en el desarrollo , la im p lan taci n y
la co n tin u id ad d e tal sistem a. A un que la s co m p e ten cias fun dam en tales pueden s e r n icas
para cad a co m p a a, u n a em p re sa d e se rv icio s iden tific la s sigu ien tes:
C om petencias cen trad as en e l equ ip o. E d ifican relacio n es d e trabajo

p rodu ctivas den tro y fuera d e la organ izacin .
C om petencias im p u lsad as p o r re su ltad o s. S e co n cen tran en el lo g ro de
ob je tiv o s fundam entales.
C om petencias d irig id a s a l clien te. Perm iten tra b a ja r c o m o u n so c io con

clien tes in tern os y externos.
C om petencias in n o v ad o ras. G e n e ra n e im plan tan nuevas ideas, p rod u c

tos, se rv icio s y so lu cio n es para lo s prob lem as.
C om petencias d e ciclo rp id o . F acilitan la accin y la firm e za en las

decision es.43
L a re m u n eracin b asad a en e l d e se m p e o s e co n ce n tra en lo s re su ltad o s fin ales; el

p a g o b a sa d o en co m p eten cias ex am in a la m an era en la q u e u n em p lead o logra lo s objetivos.
A u n qu e las co m p e ten cias s e re lacio n an c o n el desem p e o, parecen m s difciles d e evaluar
qu e lo s resu ltad os.
Antigedad
A n tig e d a d :
C antidad d e tie m p o q u e u n e m plead o ha

e s ta d o a s o c ia d o c o n la c o m p a a , c o n
una d iv is i n , u n departam ento d e la em
presa o u n p u e s to de tra b a jo .
L a a n t ig e d a d es la c a n tid ad d e tiem p o qu e u n em p le ad o ha estado a so cia d o co n una c o m

paa, c o n u n a divisin, u n dep artam en to d e la em p re sa o u n p u esto de trab ajo. A u n qu e la
adm in istracin p refiere p o r lo ge n e ra l el d e se m p e o c o m o la b a se p rim aria p ara lo s c a m
bios en la s rem u n eracion es, lo s sin d ic a to s tienden a favorecer la antigedad. C o n sid e ran
que la a n tig ed a d co n stitu y e u n a b a se o b jetiv a y ju sta para o to rg a r a u m en to s d e su eld o.
M u ch o s lderes sin d ica le s co n sid eran qu e lo s siste m a s d e evalu acin d e l desem p e o so n d e
m asiado su bjetivos, lo cu a l p erm ite a la adm in istracin recom p en sar d e m an era arb itraria a
lo s e m p le ad o s favoritos.
288
Experiencia
In depen d ien tem en te de la n aturaleza d e u n a tarea, la experiencia tien e el p oten cial d e m e
jo ra r la cap acid ad d e u n a p erso n a para realizarla. Sin em b argo, e sta posib ilidad s e m ateria
liza n ica m e n te s i la exp erien cia a d q u irid a e s p ositiva. E l c o n o c im ie n to d e lo s a sp e c to s
b sico s e s p o r lo g e n e ra l u n p rerreq u isito p ara el u so eficaz d e la exp erien cia d e u n indivi
duo. E s to s e aplica a u n a p erso n a qu e ju e g a g o lf, o qu e est apren dien do u n id io m a extran
je r o o q u e ad m in istra p erso n a l en u n a o rg a n iz a c i n . Q u ie n e s s e sien ten o r g u llo so s por
co n ta r c o n experiencia adm in istrativa de m u ch o s a o s tienen razo n es para ello s lo s i su
experiencia ha sid o benfica. A qu ellos qu e h an sid o a d m in istrad o res au to c rtic o s durante
m u ch o s a o s tal v e z en cu en tren qu e su exp erien cia n o e s altam en te valorad a p o r u n a e m
p resa de Fortune 100. Sin em b argo, la experiencia c o n frecuen cia e s in dispensable p ara o b
ten er el co n ocim ien to n ece sa rio para realizar m u c h as tareas.
U n a sp e c to relativam ente n u e v o d e la experiencia re lacio n ad o c o n el v alo r o rg a n iz ac io
n al p rovien e de la creaci n d e u n a econ om a nueva. E n la actu alidad , e s p osib le qu e la ex
perien cia s e est v o lv ien d o u n ta n to irrelevan te. D e h e c h o , la te c n o lo g a p u e d e h aber
co n v e rtid o a la experiencia en a lg o intil a m e n o s d e qu e la p erso n a c o n dich a experiencia
s e haya m an ten id o actu alizada c o n la tecn ologa dispon ible. L a ad m in istracin en el m u n d o
d e la s co m p a a s p u n to -com sin duda e s distinta d e la qu e s e practicaba en la an tigu a ec o
n om a. Sin em b argo, lo s e m p le ad o s reciben una rem u n eracin p o r s u experiencia, y ello se
ju stifica cu an d o la experiencia e s positiva y relevan te p ara el trabajo.
Pertenencia a la organizacin
L o s em plead os reciben algu n o s elem en tos d e la s rem u n eracion es sin im po rtar el trab ajo p ar
ticular qu e realicen o su nivel d e productividad. R ecib en el p a g o p o rq u e so n m iem b ros d e la
organizacin. P o r ejem plo, u n em plead o p rom edio qu e o c u p e u n puesto d e trab ajo en el nivel
salarial 1 tal v e z recib a el m ism o nm ero d e d a s d e vacaciones, el m ism o tip o d e se g u ro s de
vida y el m ia o reem bolso d e g a a o s ed ucacionales qu e u n em pleado d e jerarqu a su perior
que trab aje en u n puesto clasificado co n u n nivel salarial 10. D e hecho, e s posible qu e el tra
bajador en el nivel salarial 1 o b ten ga m s tiem po d e vacacio n es si ha trabajado en la em presa
d u ran te m s tiem po. E l o b jetiv o de la s reco m p en sas b asad as en la pertenencia a la o rgan iza
ci n e s m antener un alto g ra d o d e estabilidad en la fuerza laboral y recon ocer la lealtad.
Potencial
E l potencial resulta intil si nunca llega a realizarse. Sin em bargo, la s organ izacio n es pagan a
algun os individuos c o n base en su potencial. P ara atraer a p erson as j v en es y talentosas hacia
la em presa, p o r ejem plo, el p rogram a gen eral d e rem uneracin debe atraer a aqu ellos indivi
d u o s qu e carecen d e experiencia o qu e no cuenten c o n habilidades para realizar tareas difciles.
M u ch o s em pleados jven es so n bien rem unerados, tal v e z n o co m o resultado d e su capacidad
para hacer una contribucin inm ediata, sin o p orq u e tienen el potencial para aadir valor a la
em presa c o m o un profesional, u n supervisor d e prim era lnea, un geren te de rem uneraciones,
co m o vicepresidente de m arketing o posiblem ente incluso co m o director ejecutivo.
Influencia poltica
D e s d e luego, la s e m p re sa s n o d eb en p erm itir qu e la influencia poltica se a u n fa cto r en la
d eterm in acin d e la rem u n eracin fin anciera. Sin em b argo, n egar la existencia d e tal in
fluencia se ra p o co realista. H a y u n d e safo rtu n ad o elem en to d e ve rd ad en la sigu ien te afir
m acin : L o q u e cu en ta n o e s lo que uno sabe, s i n o a quines conoce . E n g r a d o s q u e varan
den tro d e lo s n egocio s, el g o b iern o y la s o rgan iz ac io n e s no lucrativas, la influencia poltica
d e u n a p e rso n a puede d o m in ar la s d ecision es d e re m u n eracin y prom o cin . T a l v e z se a
n atu ral q u e u n ad m in istrad or favorezca a u n am ig o o p arien te al co n ce d e rle u n au m en to d e
su e ld o o u n a p ro m o ci n . S in e m b argo , s i la p erso n a qu e re cib e la re co m p e n sa no la m erece,
el g ru p o d e tra b a jo p ron to s e en terar de ello. E s p rob ab le qu e el re su lta d o sea d e vastad or
para la m o ral de lo s em plead os.
Suerte
C o n toda se gu rid ad u sted ha escuchado la expresin: E s buen o estar en el lugar c o rre c to y
en el m om ento co rre cto . H a y m ucho de verdad en esta afirm acin en lo qu e se refiere a la
rem uneracin. E n la s em presas, la s op o rtu n id ad es se presentan p o r a m ia a s en form a co n
CAPTULO NUEVE
289
tinua. D esd e u n p un to d e vista realista, no hay form a en la qu e lo s adm in istradores puedan an

ticipar m u ch os d e lo s c a m b io s qu e ocurren . P o r ejem plo, quin hubiera p od id o saber qu e el
agen te d e co m pras, J o e Flynn, u n a p erso n a de ed ad m ediana aparentem en te saludable, m ori
ra de repen te de un ataque card iaco? A un que la co m p a a haba estado prep aran d o a v arios
adm in istradores para la posicin de Jo e , ninguno fu e ca p a z d e asum ir d e inm ediato esa g ran
resp o n sab ilid ad . L a person a m s exp erim en tad a, T o m m y L o y , ha esta d o c o n la c o m p a a
tan s lo se is meses. T o m m y fue asistente d e co m p ras para u n co m p e tid o r du ran te cu atro aos.
G rac ia s a su experiencia, T o m m y recib e la prom ocin y e l in crem en to en la rem uneracin fi
n anciera. T o m m y L o y tuvo suerte: estuvo en el lu g a r co rre cto y en el m om ento correcto.
C u a n d o se pidi a d o s directores ejecu tivos qu e explicaran la s ra z o n e s m s im portantes
para su xito y eficacia c o m o adm inistradores, lo s d o s resp on d ieron cn didam ente. U n o dijo:
E l xito co n siste en estar en el lugar co rrecto y en e l m om ento correcto, y se r recon ocido
co m o alguien qu e tiene la cap acidad para tom ar d ecision es op ortu n as. T am bin depende del
hecho de ten er u n a buena relacin c o n la gente, bu en os an teced en tes o p erativ o s y e l co n o c i
m ien to d e c m o ayudar al desarrollo del personal . E l o tr o explic: O btuve m i puesto actual
por estar en el lugar co rrecto y en el m om en to correcto, y p o r ten er el antecedente d e que
siem pre con segu a qu e se realizaran la s c o sa s qu e h ab a qu e hacer . A m b o s ejecu tivos re co n o
c e n el significado d e la su erte com bin ada co n la cap acidad para el desem peo. S u s exp erien
c ia s dan apoyo a la idea d e qu e la su erte funciona principalm ente para la s person as eficaces.
(3
Pago basado en equipos
D e s c r ib ir e l p a g o b a s a d o e n
P u e sto q u e el d esem p e o en eq u ip o c o n siste en u n a se rie d e e sfu e rz o s particu lares, e s ne

c e sa rio re co n o ce r y re co m p e n sar a lo s em p le ad o s individuales p o r s u s co n trib u cio n es. Sin
em b argo, s i u n eq u ip o ha d e fun cion ar co n eficacia, las e m p resas tam b in deben o to rg a r
una recom pen sa b asad a en el d e se m p e o g e n e ra l d e l eq u ip o. E l hech o d e cam b iar la e stru c
tura d e re m u n eracin d e u n a em presa d e u n siste m a b a sa d o en individuos a un siste m a que
im p liqu e u n a re m u n eracin basada en eq u ip os puede ten er re su lta d o s m u y p o d e ro so s. Al
h acer esto, u n a em p resa puede m e jo rar la eficacia, la p rodu ctividad y la rentabilidad.
L o s incentivos para lo s eq u ip o s tienen ta n to ven tajas co m o desventajas. D e l lad o p o si
tivo, las e m p resas encuentran m s sen cillo desarrollar n orm as d e d e se m p e o para g ru p o s
q u e p ara individuos. E n p rim er lugar, e x iste u n m en o r n m ero d e n o rm a s qu e s e deben d e
term inar. A dem s, e s m s p rob ab le qu e el re su lta d o d e u n eq u ip o refleje u n p ro d u cto o s e r
vicio co m p le to . O tr a ven taja e s qu e lo s e m p le ad o s pueden e sta r m s in clin ad os a ayudarse
en tre a y a trab ajar en co lab o raci n s i la o rgan izaci n b a sa la s re co m p e n sas en el resu ltad o
fin al d e l equipo. C h risto p h er Avery, co n su lto r residen te en T exas, esp e cializ ad o en p roble
m as re lac io n ad o s c o n la resp o n sab ilid ad individual y c o m p a rtid a en el m b ito d e tra b ajo y
e q u ip o s , lo s p la n e s d e re m u
n e ra c i n e x te n s iv o s a t o d a la
c o m p a a , la r e m u n e ra c i n d e
tos re p re s e n ta n te s d e v e n ta s y
la re m u n e ra c i n d e lo s e m p le a
d o s e v e n tu a le s .
a u to r d e la o b ra Tea?nivork Is an In dividual S k ill: G etting Your Work Done When Sh atin g Res
ponsibility, explica: C u a n d o lo s eq u ip o s tienen u n alto d esem p e o , e s la interaccin entre
lo s m iem b ro s del eq u ip o, y n o lo s m iem b ro s en s m ism o s, lo qu e c r e a el alto nivel d e d e
sem p e o . S i p regu n tam o s a lo s m iem b ro s del eq u ip o qu in fu e individualm ente re sp o n sa
ble p o r el alto desem peo gru p al, ellos dirn: C m o ? F u im o s tod os, y re alm en te lo sienten
as .44 U na desventaja poten cial d e lo s incentivos en e q u ip se relacio n a co n lo s em p le ad o s
ejem plares. S i lo s individuos qu e estn en esta ca teg o ra p erciben qu e co n trib uy en m s que
o tr o s e m p le ad o s dentro del g ru p o , p u eden se n tirse d e sco n te n to s y ab an d on ar la em p resa.
S in e m b a rg o , A very agrega: S i la adm in istracin qu iere re co m p e n sar a u n m iem b ro d e un
eq u ip o co n un alto d esem p e o , o to rg e le un au m en to .45
Planes de remuneracin extensivos a toda la em presa

E n el bisbol, u n o no ju z g a al eq uip o c o n base en el lan zado r estrella o en lo s g ra n d io so s
ca m p o s d e ju e g o . IT criterio p a r a el xito e s e l d e se m p e o g e n e ra l d e l eq u ip o, s u registro
d e c a rre ra s a n o ta d a s y d e p u n to s perd id os. E n lo s n egocio s, lo s p lan es extensivos a to d a la
co m p a a o fre ce n u n a p osib le altern ativa p ara lo s p lan es d e incentivos qu e s e expu sieron an
teriorm en te. L a s o rgan iz ac io n e s p o r lo g e n e ra l b asan lo s p lan es extensivos a to d a la c o m
pa a en la produ ctividad d e la em p resa, en lo s ah o rro s en c o sto s o en la rentabilidad. P ara
ilu stra r el c o n c e p to d e lo s p lan es extensivos a toda la co m p a a , s e expondr la participacin
de lo s trab ajad o res en la s u tilid ad es y s e presen tar u n plan d e participacin d e gan an cias c o
n o cid o c o m o plan Scan lon.
290
Participacin de utilidades
P a r t i c ip a c i n d e u t i l i d a d e s :
Plan d e rem un eraci n q u e d a c o m o re

s u lta d o la d is trib u c i n d e u n porcentaje
p re d e te rm in a d o de la s u tilid a d e s d e la
em presa e n tre lo s e m plead os.
L a p a r t ic i p a c i n d e U t ilid a d e s es u n p lan de rem uneracin qu e d a c o m o resultado la distribud n de u n porcentaje predeterm inado de las u tilidades d e la em presa en tre lo s em pleados. M u
ch as em presas u san este tip o d e plan para in tegrar lo s intereses d e lo s em plead os co n lo s de la
com paa. L o s p lan es d e participacin d e u tilid ad es p u eden ayudar al reclutam iento, la m o
tivacin y la reten ci n d e em pleados, lo cu al tiende a m ejorar la productividad.
E xisten algun as v a ria cio n es d e p la n es de p articip acin d e utilid ades, p ero en la a c tu a
lidad s e u sa n tre s tip o s bsicos: p articip aci n d e u tilid ad es actual, p articip aci n d e u tilid a
d e s diferid a y p lan es co m b in ad o s.46
L o s p lan e s ac tu aliz ad o s im plican u n p a g o a lo s e m p le ad o s en efectivo o

en accio n es tan p ron to c o m o s e hayan determ in ado la s utilid ades.
L o s p lan e s d ife rid o s im plican la co lo caci n d e la s co n trib u cio n e s d e la

co m p a a en u n fid eico m iso irrevocab le, el cu a l s e acredita a la s cu en tas
individuales d e lo s em p lead os. P o r lo regular, lo s fo n d o s s e invierten en
valores y s e p on en a d isp o sici n del em p lead o (o de s u s sobrevivientes)
en la fech a d e retiro , re scisin del co n tra to o m uerte.
L o s p lan e s com bin ados perm iten a lo s e m p le ad o s re cib ir el p a g o d e una

p arte d e s u p articip acin d e u tilid ad es tan p ron to c o m o stas s e d eter
m inan, a la v e z qu e s e difiere el p a g o de otra p arte d e s u particip aci n .
Por lo general, la mayora d e lo s em pleados d e tiem po com pleto se incluyen en el plan de

participacin d e u tilidades d e u n a com paa desp us de u n periodo de espera determ inado. L o s
derechos adquiridos determ inan la can tid ad d e utilidades qu e u n em plead o posee en su cuenta.
L a s em presas determ inan con frecuencia esta sum a so b re una base graduada. P o r ejem plo, un
em pleado puede tener u n 2 5 p o r cien to d e derech os adquiridos desp us d e haber estado en el
plan du ran te d o s aos; 5 0 p o r cien to d e d erech o s ad q u irid o s d e sp u s d e tre s aos; 75 por
cien to d e derech os adquiridos desp us d e cu atro aos; y 1 0 0 p o r ciento de d erech o s adquiridos
d e sp u s d e cin co aos. E ste en foq ue grad u al para el re con ocim ien to de lo s d erech o s adquiri
d o s motiva a lo s em pleados a perm anecer den tro de la em presa, reduciendo as la rotacin.
L o s resu ltad os d e la participacin de u tilidades incluyen un increm ento en la eficacia y
c o sto s m s bajos. Sin em bargo, la s variaciones en la s u tilidades representan u n prob lem a espe
cial. S i lo s em pleados estn acostum brados a recibir u n a rem uneracin adicional con m otivo de
la participacin d e utilidades, y u n a o n o h a y u tilid ad es qu e repartir, se sentirn descontentos.
U n p rob lem a b sico c o n u n plan d e p articip aci n d e u tilid a d e s s e deriva del h e ch o d e
qu e lo s re cep to re s rara v e z sa b e n c o n precisin c m o ayudaron a g e n e ra r la s utilid ades, m s
all del h aber realizad o su s trabajos. Y, s i lo s e m p le ad o s co n tin an re cib ie n d o u n p ag o , sin
du da lo esp erarn y dependern d e l. S i n o sa b e n lo qu e han hecho p ara m e recerlo , pue
den visu alizarlo c o m o un p rogram a d e ayuda social, y la ac titu d p reten d id a d e propiedad tal
v e z n o se m aterialice.
Participacin de ganancias
P a r t i c ip a c i n d e g a n a n c ia s :
P la ne s d is e a d o s pa ra v in c u la r a los
e m p le a d o s c o n la p ro d u c tiv id a d d e la
e m p re sa y para o to rg a r u n pa go d e in
c e n tiv o s ba sa do e n u n m e jo ra m ie n to en
e l de se m p eo de la com paa.
P la n S c a n lo n :
P la n de p a rtic ip a c i n d e g a n a n cia s que

b rin d a una re c o m p e n sa fin a n cie ra para
lo s em plead os p o r lo s a h o rro s e n costos
de m a no d e o b ra q u e resultan d e s u s su
gerencias.
L o s p la n e s d e p a r t ic i p a c i n d e g a n a n c ia s se disean para vincular a lo s e m p le ad o s co n la p ro

du ctividad d e la em p resa y para o to r g a r u n p a g o d e incentivos b a sa d o en u n m ejo ram ien to
en el d e se m p e o d e la co m p a a . L o s p ro g ra m a s d e p articip acin de g a n a n c ia s c o m o el
Scan lo n , el M u ltic o st Scanlon, el R u ck e r y el Im p ro sh are so n lo s p lan es m s c o n o c id o s ex
ten sivos a to d a la co m p a a, y ca d a v e z m s co rp o ra cio n e s estadou n iden ses lo s han ad o p
tado.47 L a m e ta d e lo s p lan es d e p articip acin d e gan an cias e s co n ce n trar la aten cin en el
m ejo ram ien to d e la eficien cia y lo s c o sto s, la redu ccin de co sto s, el m e jo ram ie n to de la
pro d u cci n y el m ejo ram ien to d e la rentabilidad.48 L o s p lan es d e p articip aci n d e ga n an
cia s ayudan a alin ear la estrategia d e p erson al d e una o rgan izaci n c o n s u estrategia d e n e
g o c io s.49 M s de 4 ,0 0 0 co m p a as estad o u n id en ses tienen ahora algu n a form a d e p lan es de
particip acin de ga n an cia s.50 E s to s p lan es (tam b in c o n o c id o s c o m o incentivos p ara la pro
ductividad, incentivos grupales e incentivos de participacin en e l desempe) p o r lo gen eral s e r e
fieren a p lan es d e incentivos qu e im plican a m u ch o s o a la totalid ad d e lo s em p le ad o s en un
esfu erzo co m n p o r lo g ra r lo s o b je tiv o s d e d esem p e o d e u n a em p resa.
Jo se p h Scanlon, en cu y o honor se ha n om b rad o el plan Scanlon, desarroll el prim er plan
de participacin d e gan an cias p ara lo s em pleados du ran te la G ran D epresin; el p lan sigu e
sien do u n en foq ue exitoso para incentivar a lo s g ru p o s.51 E l p la n S c a n lo n o to rga u n a recom
pensa financiera a lo s em plead os p o r lo s ah o rro s en c o sto s d e m an o d e o b ra q u e resultan d e
s u s su geren cias. C o m it s fo rm ad o s p o r em plead os y adm in istradores evalan estas su geren
cias. L o s p articipan tes en esto s p lan es calcu lan lo s ah o rro s c o m o una razn en tre lo s c o sto s de
CAPTULO NUEVE
291
Una contabilidad creativa?

S u p o n g a q u e u s t e d y s u m e jo r a m ig o S a m t r a b a ja n p a r a la m is m a c o m p a a . U s te d e s e l v i
c e p r e s id e n te d e re c u rs o s h u m a n o s y S a m e s c o n ta d o r . U n d a , S a m le c o m u n ic a : "N o s si d e
b e ra d e c ir te e s to , p e ro h a y a lg o q u e e s t s u c e d ie n d o e n e l tr a b a jo d e lo c u a l d e b e ra s e s t a r e n te r a d o " .
S a m le d ic e e n to n c e s , e n e s tr ic ta c o n fid e n c ia , q u e e l d ir e c to r fin a n c ie r o d e la c o m p a a e s t p la n e a n d o
to m a r u n a p o s tu r a m u y a g r e s iv a s o b re la in fo r m a c i n d e lo s in g r e s o s p o r v e n ta s , lo c u a l, e n la o p in i n d e
S a m , e x te n d e r a lo s lm ite s d e la s p r c tic a s c o n ta b le s a c e p ta b le s . L a e x p e r ie n c ia c o n t a b le y la s r e s p o n
s a b ilid a d e s d e S a m se c o n c e n tr a n e n la s p o s e s io n e s d e b ie n e s r a c e s d e la c o m p a a y l n o tie n e n a d a
q u e v e r c o n lo s in g r e s o s p o r v e n ta s , p e ro tie n e u n a b u e n a c o m p r e n s i n d e lo q u e e s t s u c e d ie n d o e n
o tr a s re a s d e la s a c tiv id a d e s f in a n c ie r a s d e la c o m p a a , y o b v ia m e n te e s t p r e o c u p a d o p o r lo q u e
q u ie re h a c e r e l d ir e c to r fin a n c ie r o .
El m to d o c o n t a b le d e d ir e c to r fin a n c ie ro a u m e n ta r a la p e r s p e c t iv a d e u tilid a d e s d e la e m p r e s a y
p r o b a b le m e n te a y u d a r a a a u m e n t a r e l p r e c io d e s u s a c c io n e s . P e ro p o d r a s e r r ie s g o s o " , a d v ie r te S a m .
P o d ra " s u s c ita r p r e g u n ta s " a c e r c a d e lo s m to d o s d e la e m p r e s a e in c lu s o a c e r c a d e s u in te g r id a d . L o
q u e e s m s , a fir m a S a m , n o s e s a b e si e l d ir e c to r e je c u tiv o c o m p r e n d e c o n c la r id a d e l e n fo q u e d e d ir e c to r
fin a n c ie r o . T a l v e z s im p le m e n te c o n s ie n ta c o n e l d ir e c to r fin a n c ie r o , p u e s to q u e fu e ro n c o m p a e r o s e n la
u n iv e rs id a d , y e l d ir e c to r e je c u tiv o lo c o n tr a t p e rs o n a lm e n te h a c e c u a tr o a o s . El d ir e c to r e je c u tiv o t ie n e
4 8 a o s y h a e s ta d o c o n la c o m p a a d u ra n te c in c o a o s ; h a im p u ls a d o la s v e n ta s h a s ta o b te n e r c ifr a s d e
d o s d g ito s c a d a a o , p e ro s u r a c h a d e b u e n a s u e rte p u e d e te r m in a r p ro n to . H a s ta lo q u e v a d e e s te a o ,
la s g a n a n c ia s p o r v e n ta s h a n s id o la s m s b a ja s e n m s d e s e is a o s , y n o s e v is lu m b r a u n c a m b io e n e l
h o riz o n te in m e d ia to . El je fe d e u s te d , h ijo d e l fu n d a d o r , tie n e 6 4 a o s y h a e s ta d o c o n la c o m p a a d u ra n te
3 5 a o s . l h a p a s a d o s u c a r r e r a m a n te n ie n d o a s u c o m p a a s o b re u n a r u ta u n ifo r m e d e c r e c im ie n to , y
c o n s id e r a q u e la r e p u ta c i n y la in te g r id a d d e la c o m p a a s o n u n re fle jo d e l m is m o .52
Qu hara usted?
la n m ina y el valor de las ven tas que p rod u ce esa nmina. S i la com pa a lo g ra redu cir lo s co s
to s d e la n m ina a travs de un increm ento en la eficiencia en operacin, co m p arte lo s ah o
rro s co n lo s em p lead os. L o s p lan es S can lo n no so la m en te so n siste m a s d e incentivos
financieros, sin o qu e tam bin so n sistem as para el fom en to d e u n a adm in istracin participativa. E l plan Scan lon im plica una co op eracin en tre la adm inistracin y lo s em pleados, la c o
laboracin p ara la resolucin d e problem as, el trab ajo en equipo, la confianza, la participacin
de gan an cias, u n a adm inistracin d e libro ab ierto y u n lid erazgo d e servidores.
A lg u n as e m p resas han c re a d o m e d io s p articip ativos fo rm ales para so licita r su ge ren cias
y co m p a rte n lo s in g reso s qu e resu ltan d e lo s in crem en to s en la p rodu ctividad. S c o tt Abel,
g e re n te d e p lan ta en Z irco a , u n p ro d u cto r d e p ro d u cto s d e ce r m ica y refractarios, a firm
qu e la produ ctividad e st en ascen so, c o m o lo re fle ja e l p ro g ram a d e p articip aci n d e g a n an
c ia s d e la em p re sa , el cu a l im p lica q u e lo s in g reso s adicion ales vin culado s co n la s m e jo ras
op erativas se reparten en tre lo s trab ajad o res y la co m p a a. E n 2005 c a d a u n o de lo s 130 em
p le ad o s d e Z ir c o a ob tu v o $ 4 ,7 0 0 c o m o p articip acin d e g a n an cia s d e la e m p re sa .5J
Rem uneracin de em pleados p rofesionales

C o m o se m en cion antes, u n empleado profesional realiza u n trab ajo qu e requ iere d e co n o c i
m ien tos avan zados en u n c a m p o d e aprendizaje, lo s cu a le s se adquieren p o r lo g e n e ra l por
m ed io de u n cu rso p ro lo n gad o d e instruccin especializada. A lg u n os ejem p lo s d e p rofesion a
les ex en to s qu e se em plean c o n frecuencia en la industria incluyen a lo s cien tficos, ingenie
ro s y co n tad o res. S u rem uneracin, inicialm ente, e s p o r lo s co n o cim ie n to s qu e ap o rtan a la
organizacin. Sin em bargo, d e m anera grad ual, algu n o s de eso s co n ocim ien tos se vuelven o b
soletos, y su s sa la rio s reflejan tal situacin. E n ocasiones, e sto m otiva a lo s profesio n ales para
qu e ingresen a la adm inistracin co n la finalidad d e ga n ar m s din ero. U n p roblem a c o n esta
reubicacin e s qu e eso s individuos tal ve z no sean a p to s para tareas adm inistrativas.
L a n atu raleza in estable d e lo s tra b a jo s p ro fesio n ales y d e su s sa la rio s d a c o m o resu ltad o
u n fu erte n fasis en lo s d a to s d e m e rca d o p ara la determ in acin del valo r m o n etario d e lo s
p u estos. E s to h a d ad o c o m o resu ltad o el u so d e curvas de m adurez, la s cu a le s reflejan la re
lacin en tre la rem u n eracin d e lo s p ro fesio n a les y lo s a o s d e experiencia. E sta s cu rvas se
292
u sa n prin cipalm ente para estab lecer ta rifa s d e re m u n eracin p ara lo s cien tfico s e ingenie
ro s im p licad o s en trab ajo s tcn icos a nivel p rofesion al. T a le s cu rv a s d e m a d u re z revelan un
rp id o in crem en to en la rem u n eracin en u n p eriod o ap ro x im ad o d e c in c o a sie te aos, y
aum en tos g ra d u a le s a m e d id a q u e la ob so lescen cia tcnica e ro sio n a el v alo r d e e sto s p u es
to s d e tra b a jo .54
Rem uneracin de los representantes de ventas

E l d ise o de p ro g ra m a s de re m u n eracin p ara e m p le ad o s d e ven tas im plica co n sid erac io
n e s nicas. P o r e sa ra z n , e sta tarea puede c o rre sp o n d e r al p erson al de ven tas y n o al d e r e
cu rso s h um an os. S in em b argo, m u ch as p r ctic a s g e n e ra le s d e re m u n e raci n s e aplican a lo s
p u e sto s d e ventas. P o r ejem p lo , el co n te n id o d e l puesto, el v alo r re la tiv o del p u esto y el
valor d e m e rca d o del p u esto so n fa cto re s relevantes.
E l en foque d e s i latio s directos representa u n extrem o en la s rem u n eracion es d e ventas. E n
este m todo, lo s v en d ed ores recib en u n salario fijo sin im po rtar su s n iveles d e ventas. L a s o r
gan izacion es u san lo s sa la rio s d ire cto s principalm ente p a r a garan tizar u n servicio co n tin u o en
d p ro d u cto desp us d e la venta. P o r ejem plo, lo s represen tan tes d e ven tas qu e tratan princi
palm ente c o n el g o b iern o federal c o n frecuencia reciben esta form a d e rem uneracin.
E n el o tro extrem o s e en cu en tra la comisin directa, en la cu a l la rem u n eracin d e una
p erson a s e d eterm in a p o r c o m p le to c o m o u n p orcen taje d e la s ventas. S i el v e n d ed o r no
realiza ventas, el individuo qu e trab aje so b re u n a co m isi n directa n o recib e nin gn pago.
P o r o tra p arte, lo s rep re se n tan te s d e ven tas altam en te p rodu ctivos pueden g a n a r una g ran
can tid ad d e din ero c o n este plan.
E n tre esto s d o s extrem o s se encuentran la s in n um erables varied ades d e co m b in acion es
en tre salatios parciales y am isiones parciales. L a s p osibilidades aum entan cu an d o una em presa
aade v a rio s tip o s d e bonos al paquete bsico d e rem uneracin. E l n fasis qu e se d y a sea a la
com isin o al salario depende d e v arios factores, incluyendo la filosofa de la organizacin h a d a
d servicio, la naturaleza del produ cto y la can tid ad d e tiem po requerida para cerrar una venta.
A d em s de salario , la s c o m isio n e s y lo s bon os, lo s v en d ed ores re cib e n c o n frecuencia
o tra s fo rm as de rem u n eracin qu e tienen la finalidad d e se rv ir c o m o incentivos adicion a
les.55 S o n co m u n e s lo s c o n c u rso s d e ven tas qu e o fre ce n p ro d u cto s c o m o re p ro d u cto re s de
D V D , co m p u ta d o ras p orttiles o vacacio n es c o n g a s t o s p a g a d o s en lu gares exticos. S i al
g u n a caracte rstica se p a ra la rem u n eracin d e ven tas de o tr o s p ro gram as, e s precisam en te
el n fasis so b re lo s incentivos. P o r lo g e n e ra l s e puede iden tificar a lo s rep re se n tan te s esp e
c fic o s d e ven tas c o m o la c a u sa d e lo s au m en to s en la s ventas, u n a situ a c i n q u e m o tiva la
existencia de incentivos. L a experiencia en la s prcticas d e re m u n eracin d e ven tas a lo largo
d e lo s a o s h a d ad o a p o y o al co n ce p to d e re lacio n ar en fo rm a d irecta la s re c o m p e n sas con
el desem p e o. C o n sid e re lo qu e hizo M e g a n D risco ll, co fu n d ad o ra de Ph arm a L o g ic s R ecm itin g . E n el p asad o , o casio n alm en te re co m p e n sab a a s u s v en d ed ores co n b o n o s d e $ 1 0 0
o ta rje ta s de regalo. A l re sp ecto , ella asegura: N o p arecan m o tivar nunca a n adie . E n fe
c h a s recien tes, la firm a d e reclutam ien to u b icad a en B rain tree, M assa ch u setts, e integrada
p o r nueve p erson as, in ici u n nuevo p ro gram a: c a d a se is m eses, el m e jo r v en d ed or ob tien e
u n a se m a n a d e v acacio n es c o n un c o sto de $ 2 5 ,0 0 0 y c o n to d o s lo s g a sto s p ag ad o s para se is
p erso n a s en u n ch a le t d e lu jo u b ic ad o en C o sta R ica. D risc o ll explica: E s t o fue m u y bien
recibido. H e m o s v isto qu e las p erso n a s ca m b ia n en fo rm a espectacu lar la m an era en que
trab ajan p orq u e quieren g a n a r este p rem io .56
Rem uneracin de em pleados eventuales

L o s em plead os eventuales, co n tra ta d o s a travs de una agen cia d e em p leo o d e form a directa,
c o n frecu en cia ga n an m e n o s qu e lo s em p le ad o s tradicion ales. C o m o s e exp u so en el c a p
tulo 5, la flexibilidad y lo s m e n o res c o sto s p ara el em p lead o r so n la s razo n es fun dam en tales
p ara la crecien te co n trataci n d e e m p le ad o s eventuales. U n p ro b lem a in h eren te a la re m u
n eracin s e re lacio n a c o n la eq u id ad interna. U s t e d puede ten er d o s em p le ad o s trab ajan d o
ju n to s; u n o d e e llo s e s u n em p le ad o tem p o ral y el o tr o u n em p lead o regular, a m b o s re a li
zan la s m ism as tareas, o ca si la s m ism a s, y u n o gan a m s d in ero qu e el o tro . E n la m ayora
d e lo s ca so s, lo s em plead os even tuales ga n an m e n o s y tienen m u ch o m en os p rob ab ilid ad es de
recib ir p restacio n es d e sa lu d o d e re tiro qu e s u s co n trap arte s p erm an en tes. L o s em plead os
even tuales tam b in pueden ten er u n riesgo m s alto d e en ferm ed ad es y d e lesio n e s re la c io
n ad as c o n el tra b a jo .5^
CAPTULO NDEVE
293
Se paga dem asiado a los a lto s ejecutivos?

D u ra n te la d c a d a p a s a d a , m u c h a s p e rs o n a s c o n s id e ra ro n lo s a u m e n to s e n la re m u n e ra c i n d e
los e je c u tiv o s c o m o a lg o fu e r a d e c o n tro l.58 P e te r D ru c k e r, e l fa m o s o a u to r d e o b ra s a d m in is tra ti
v a s , d ijo e n u n a o c a s i n : "C o n f r e c u e n c ia h e a c o n s e ja d o a lo s a d m in is tra d o r e s q u e u n a ra z n d e 2 0 a 1
e n tre lo s s a la rio s d e e je c u tiv o s y lo s d e lo s tra b a ja d o re s d e lo s n iv e le s m s b a jo s y d e o fic in a s e s e l lm ite
q u e n o d e b e n r e b a s a r a m e n o s q u e d e s e e n q u e e n s u s c o m p a a s s u r ja re s e n tim ie n to y la m o ra l v a y a e n
d e s c e n s o " . L a re m u n e ra c i n d e lo s e je c u tiv o s s ig u e b a jo e s c r u tin io p o r p a rte d e m u c h o s s e c to re s , in c lu
y e n d o a lo s d ire c to re s , lo s a c c io n is ta s , lo s a c a d m ic o s , lo s m e d io s d e c o m u n ic a c i n , lo s re g u la d o re s y los
le g is la d o re s .59 C o m o e s e v id e n te , p o c o s h a n s e g u id o e l c o n s e jo d e D ru c k e r. E n 2 0 0 4 la r a z n e n tre lo s
s a la rio s d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s y lo s d e lo s tra b a ja d o re s p r o m e d io d e p r o d u c c i n s a lt a 4 3 1 a 1, lo c u a l
re p re s e n t u n a s c e n s o c o n r e s p e c to a la r a z n d e 3 0 1 a 1 r e g is tr a d a e n 2 0 0 3 .60 Si lo s s u e ld o s g e n e ra le s h u
b ie r a n a u m e n ta d o a l m is m o ritm o q u e lo s s u e ld o s d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s d e s d e la d c a d a d e 1 9 8 0 , e n
la a c tu a lid a d u n t r a b a ja d o r p r o m e d io g a n a ra m s d e $ 1 8 4 ,0 0 0 al a o e n v e z d e lo s a p ro x im a d a m e n te
$ 2 7 ,0 0 0 q u e g a n a e n la a c tu a lid a d , y e l s a la rio m n im o s e r a a c tu a lm e n te c a s i d e $ 4 5 p o r h o ra .61 Y la te n d e n
c i a p a re c e c o n tin u a r. El R e p o rte d e re m u n e ra c i n to ta l e n e fe c tiv o p u b lic a d o p o r E R I E c o n o m ic R e s e a rc h
In s t it u te y t h e W all S tre e t J o u rn a l C a re e r/J o u rn a l.c o m re v e l q u e la re m u n e ra c i n to ta l e n e fe c tiv o r e c ib id a
p o r lo s e je c u tiv o s m e jo r p a g a d o s d e E s ta d o s U n id o s e x c e d e lo s n iv e le s d e 2 0 0 5 e n 4 1 .3 p o r c ie n to .62
D e a c u e r d o c o n P a u l H o d g s o n , in v e s t ig a d o r d e re m u n e ra c io n e s d e e je c u tiv o s e n C o r p o r a te L ib r a ry , u n
o r g a n is m o d e s u p e rv is i n , la s p r e s ta c io n e s d e lo s e je c u tiv o s a u m e n ta r o n e n u n 1 3 0 p o r c ie n t o d u ra n te e l
a o a n te rio r. L a m ita d d e lo s d ire c to re s e je c u tiv o s in c lu id o s e n S & P 5 0 0 h a b a n a m a s a d o $ 2 ,6 0 0 m illo n e s
e n p a q u e te s d e re tiro . P e ro n o n o s d im o s c u e n t a d e q u e m u c h a s o tr a s p e rs o n a s ta m b i n lo s e s ta b a n
o b te n ie n d o s in s e r d e s c u b ie r ta s " .63
U n a e n c u e s ta re a liz a d a p o r W a ts o n W y a tt W o r ld w id e c o n 5 5 in v e r s io n is ta s in s titu c io n a le s q u e m a n e ja
b a n u n t o ta l d e $ 8 0 0 m il m illo n e s e n a c tiv o s in d ic a q u e e l 9 0 p o r c ie n to d e lo s in v e r s io n is ta s c o n s id e r a n
q u e lo s e je c u tiv o s r e c ib e n p a g o s e x c e s iv o s . A d e m s , e l 6 4 p o r c ie n t o c o n s id e r a q u e la r e m u n e ra c i n d e
tos e je c u tiv o s n o s e r e v e la p o r c o m p le to .64 L a n e c e s id a d d e to m a r d e c is io n e s ra c io n a le s d e re m u n e ra c i n
p a re c e s e r im p e ra tiv a , e s p e c ia lm e n te d e s d e e l d e r r u m b e d e E n ro n y d e o tr a s e m p r e s a s , d o n d e lo s a lto s
e je c u tiv o s s e a p o d e r a r o n d e e n o rm e s s u m a s d e d in e ro p o r m e d io d e tra to s t u r b io s .
El a m b ie n te d e lo s n e g o c io s y e l c o n te x to r e g u la d o r h a n c a m b ia d o , y m u c h a s o r g a n iz a c io n e s e s t n re
c o n s id e r a n d o la s p r c tic a s d e re m u n e ra c i n d e lo s e je c u tiv o s , in c lu y e n d o lo s s a la rio s , lo s b o n o s y lo s p a g o s
d e liq u id a c io n e s 65 L a C o m is i n d e V a lo re s d e E s ta d o s U n id o s (S e c u ritie s a n d E x c h a n g e C o m m is s io n , S E C )
h a c a m b ia d o la s re g la s d e re v e la c i n d e lo s a p o d e r a d o s . L a s c o m p a a s e s t n o b lig a d a s a d a r in fo rm a c i n
a d ic io n a l, c o m o e l c a m b io e n e l v a lo r d e la s p e n s io n e s y d e la s g a n a n c ia s d e lo s e je c u tiv o s s o b re re m u n e ra
c io n e s d ife rid a s n o c a lific a d a s . L a e v a lu a c i n d e l d e s e m p e o y la r e s p o n s a b ilid a d s o n la s te n d e n c ia s m s
d e s ta c a d a s .66 P o r lo g e n e ra l, lo s a c c io n is ta s n o o b je ta n u n a a lt a r e m u n e ra c i n p a ra lo s a lto s e je c u tiv o s
c u a n d o s u e m p r e s a e s re n ta b le . D e h e c h o , e llo s c o n s id e r a n p o r lo re g u la r q u e e s e s e n c ia l re c o m p e n s a r lo s
m u y b ie n p a r a p o d e r re te n e rlo s .67 C o m o a fir m a J e ff M ille r, u n s o c io d e R e d p o in t V e n tu re s q u ie n h a c o la b o
ra d o c o n v a rio s c o n s e jo s d e a d m in is tr a c i n c o r p o ra tiv o s : S i u s te d p ie n s a q u e s u d ir e c to r e je c u tiv o e s t h a
c ie n d o u n b u e n tra b a jo , re m u n re lo e n fo r m a a c o rd e . D e lo c o n tra rio , t e n d r q u e b u s c a r u n o n u e v o " 68
Rem uneracin de ejecutivos

E x p lic a r lo s d iv e r s o s e le m e n to s
d e la r e m u n e ra c i n d e lo s
e je c u tiv o s .
L a s h abilidades q u e p oseen lo s ejecu tivos d e u n a co m p a a d e term in an en g ra n p arte s i sta

prosp erar, sobrevivir o fracasar. E l p rogram a d e re m u n eracin d e lo s ejecu tiv o s d e una
em p resa e s u n fa cto r fun dam en tal para a tra er y re ten e r a lo s m e jo re s talen to s dispon ibles.
P o r lo tanto, a p e sa r d e la s crticas qu e su sc ita n la s o n e ro sa s rem u n eracion es d e lo s ejecu ti
vo s, el hech o d e p a g arle s ad ecu ad am en te e s vital. E l d ise o de u n p aq u ete de re m u n eracin
de lo s ejecu tivos em p ieza co n la d eterm in acin d e las m e ta s d e la o rgan izaci n , s u s o b je ti
v o s y el p lazo an ticipad o para s u lo g ro . E l p aq u ete ejecutivo depende del alcan ce d e la re s
pon sab ilidad, del rie s g o y del esfu e rz o ap o rta d o p o r el ejecutivo c o m o u n a fun cin d e la
escala de la em presa.69 P o r lo gen eral, las o rgan iz ac io n e s p refieren relacio n ar el crecim ien to
del sa la r io de lo s ad m in istra d o res d e nivel m s alto c o n las ta rifa s d e m e rca d o y el d e se m
pe o co rp o rativ o en ge n eral, incluyendo el v alo r de m ercad o d e la em presa. P a ra el siguiente
294
nivel adm in istrativo, tienden a in tegrar el desem p e o co rp o rativ o ge n e ra l c o n la s ta rifas de

m ercad o y co n la s co n sid eracio n es in tern as para o fre c e r u n a re m u n eracin adecuada. P ara
lo s a d m in istrad o res de niveles m s b ajos, las ta rifa s d e m e rcad o, la s re la c io n e s in tern as d e
rem u n eracin y el d e se m p e o individual so n facto res b sicos.
E n g e n eral, cu an to m s alta se a la posicin adm inistrativa, m s difcil se r definir la s ta
re a s de lo s p u e sto s d e trabajo. L a s descripcion es se co n cen tran en re su ltad o s an ticipad os en
vez d e co n cen trarse en la s ta re a s o en la m an era en la qu e se realice el trab ajo. P o r lo tanto, el
precio de m ercado puede se r el m ejor enfoque g e n e ra l qu e deb e usarse al determ in ar la rem u
n eracin d e lo s ejecutivos. A un cu an d o el m ercado puede dar apoy o a u n alto salario para lo s
a d m in istra d o re s, tal v e z e se m o n to to d av a p a re z c a ex trem a d am en te alto . S in e m b a rg o ,
lo s adm in istradores d e m ayor nivel representan un porcentaje relativam ente p equ e o de la
fuerza lab oral total, y el efecto g e n e ra l so b re lo s c o sto s to tales d e la m an o d e o b ra e s reducido.
A l b asarse en lo s p rec io s d e m e rcad o, la s o rgan iz ac io n e s u sa n lo s d a to s d e la s en cu es
tas salariale s p ara determ in ar lo s niveles d e re m u n e raci n d e u n g ru p o rep resen tativ o de
p u e sto s d e trab ajo. E s to s d a to s estn d isp o n ib les a p artir d e fuen tes c o m o W illiam M . M e rcer, W orld atW ork , T o w e rs P errin, H a y A sso cia te s y H ew itt A sso ciate s. A co n tin u aci n se
expon drn d iverso s elem en tos d e la s rem u n eracio n es d e lo s ejecutivos.
Salario base
E l sa la rio b a se estab lecido, aun c u a n d o n o re p re se n te la porcin m s im p o rtan te del p a
q u e te de re m u n eracin de lo s ejecutivos, sin du da e s im p o rtan te. E s u n fa c to r al d e term i
n ar el e st n d ar d e vid a d e u n ejecu tiv o. E l sa la rio tam b in re p re se n ta la b a se p ara o tra s
form as d e rem u n eracin ; p o r ejem p lo, puede determ in ar la can tid ad de bo n o s y ciertas p re s
taciones. L a s leyes fiscales d e E sta d o s U n id o s n o p e rm ite n qu e la s co m p a as dedu zcan m s
d e $1 m illn del salario d e u n ejecutivo; p o r lo tanto, la m ay ora d e la s e m p resas lo m an tie
n e n p o r debajo d e e sa c a n tid ad .70
Planes de opciones sobre acciones

P la n e s d e o p c i o n e s s o b r e
a c c io n e s :
P la n d e in c e n tiv o s e n el cual lo s e jecu

tiv o s pueden c o m p ra r una c a n tid a d es
pe cificada d e a c cio n e s d e s u com paa
e n el fu tu ro al p re cio d e m e rca d o actual
o a u n p re cio in fe rio r a ste.
L o s p la n e s d e o p c io n e s s o b r e a c c io n e s ofrecen a lo s ejecu tivos la op ci n d e co m p ra r u n a c a n

tidad especificad a d e accio n es d e s u co m p a a en el fu tu ro al p recio de m e rca d o actu al o a
un p recio inferior a ste. L a s o p cio n es so b re accio n es so n u n incentivo a largo p lazo q u e ha
sid o dise ad o p ara in tegrar lo s in tereses d e la adm in istracin c o n lo s de la o rgan izaci n .
Rara ase gu rar esa integracin, algu n o s co n sejo s d e ad m in istracin requ ieren qu e lo s a lto s
ejecu tivos co n serven algu n as d e la s accio n es d e s u em p resa. A u n qu e el v alo r d e la p rop ie
d ad d e a c c io n e s c o m o in stru m en to d e m o tivacin p arece l g ico , la s in vestigacion es so b re
el tem a n o h an sid o con clu y en tes. U n a p erspectiv a e s qu e la s c o n ce sio n e s d e o p cio n es no
tienen xito para hacer qu e lo s ejecu tivos piensen y act en c o m o lo s accion istas. L o s hacen
pen sar y actu ar c o m o ten ed ores de o p cion es, c o n una perspectiva a un p la z o m s c o rto que
lo s accion istas. U n a altern ativa recom en dada e s dise ar p aq u e te s qu e incluyan efectivo a
la rg o p lazo e incentivos d e a cc io n e s vin culado s co n las m e ta s fun dam en tales d e la o rg a n i
zacin, y en d o n d e la s o p cio n es estn m s b a sa d a s en e l d esem p e o . L a s o p cio n es so b re a c
cio n e s han p erd id o u n a p arte d e s u atractivo d e b id o a cie rto s c a m b io s en la s re g la s co n ta b les
q u e requ ieren qu e la s co m p a a s valen y re g istre n g a s t o s a p ro p ia d o s p o r la s o p cio n es a
m edida qu e stas s e co n ce d e n .71 Sin em b argo, hay varias razon es legtim as p ara incluir la
p ro p ie d a d d e la s a cc io n e s en lo s p lan es d e rem u n eracin d e lo s ejecutivos. A d em s d e ali
n ear p oten cialm en te lo s in tereses d e lo s e m p le ad o s c o n lo s d e lo s accion istas, la retencin de
lo s alto s ejecu tivos tam b in e s un fa cto r d e co n sid eracin .
Incentivos a corto plazo o bonos

E l p a g o d e lo s b o n o s refleja u n a creen cia en s u v alo r c o m o incentivo. L a d ifu sin d e este ele
m en to d e re m u n eracin ha a u m en tad o co n g ra n rap id ez en a o s recien tes, y a qu e a ctu al
m e n te la s op cio n es so b re a cc io n e s tienen qu e re g istra rse c o m o g a s t o s .72 E n o c a sio n e s los
b o n o s p u e d en s e r m u y c u a n tio so s. C u a n d o D e lp h i C o rp o ra tio n s a li d e la q u ieb ra , s u s
d o s p rin cip a les e jecu tiv o s re cib ie ro n $ 1 3 .6 m illo n e s en b o n o s en efectiv o c o m b in ad o s.
L o s d o s hab an re n u n c ia d o a la re m u n e raci n m ien tra s estuvieron en el c a p tu lo 11 y r e
c ib iero n tan s lo $1 p o r a o . S te v e M ille r re cib i $ 8 .3 m illo n es, y el d ire cto r ejecutivo
R o d n e y O N e a l re cib i $ 5 .3 m illo n es en b o n o s.73
CAPTULO NUEVE
295
Remuneracin basada en el desempeo

E x iste u n a tendencia hacia una m ay o r can tid ad d e p aq u etes de re m u n eracin b a sa d o s en el
d esem p e o para lo s ejecutivos. D e acu erd o co n Jo h n C h allen ger, d irector ejecutivo d e la
firm a d e asistencia para la re u b icacin (outplacernent) C hallenger, G r a y & C h ristm as Inc., con
se d e en C h icago , existe una fu erte tendencia a largo p lazo h acia la s rem u n eracion es b a sa
das en el d e se m p e o ... y h a y ejem p lo s a segu ir. E sa e s la m an era en la qu e estn avanzando
las co rp o ra cio n e s estad o u n id en ses. 74 E n B ank o f A m erica, K en n eth D . L ew is, p resid en te
y d irector ejecutivo, a b a n d o n u n a rem u n eracin g a ra n tiz a d a a ca m b io de u n a rem u n era
c i n vinculada co n m e d id as del desem p e o. R e cib e u n sa la rio fijo, p ero tam b in ob tien e
incentivos en efectivo, accio n es re strin g id as y o p cio n es so b re accio n es s i la co m p a a al
canza c ie rta s m e ta s fin an cieras y d e co m p o rta m ien to d e la s a c c io n e s.75 C a b e p regu n tarse lo
sigu ien te: S i u n a re m u n eracin b a sa d a en el d e se m p e o e s ad ecu ad a para lo s e m p le ad o s de
niveles m s b ajos, deberan estar exen tos lo s a lto s ejecu tivos d e la m ism a p rctica? . L o s
verd ad ero s su p ere stre llas an pueden ten er en orm es gan an cias s i cu m p len co n ciertas m etas.
A m e d id a qu e lo s accion istas s e sien tan p ro gresiv am en te d escon ten tos co n lo s alto s niveles
de re m u n eracin d e lo s ejecu tivos para lo g ro s in ferio res a lo s estelares, la re m u n eracin b a
sad a en el desem p e o s e r u n a prctica m s co m n .
C o m o u n ejem p lo , el n u e v o presid en te y d ire cto r ejecu tiv o de M e llo n Fin ancial C o r
poratio n , R o b e rt P. K elly, tien e un a cu e rd o d e rem u n eracin b a sa d a en el d e se m p e o que
le podra g e n e ra r c a s i $ 1 0 m illo n es al a o c o m o re m u n e raci n total. E n M e llo n , l recibe
u n sa la rio b a se d e $ 9 7 5 ,0 0 0 , p ero p od ra g a n a r h asta $ 4 .8 7 m illon es al a o en b o n o s b a sa
d o s en el desem p e o. P u ed e g a n a r aproxim adam en te o tr o s $ 5 .1 m illones, d ep en d ien d o del
desem p e o d e la co m p a a. E l p ro g ra m a a la rg o p lazo co n siste en 4 0 p o r c ie n to d e o p c io
n e s so b re accio n es, 2 0 p o r c ie n to d e c o n c e sio n e s d e a cc io n e s re strin g id as b a sa d as en el
tiem p o y 4 0 p o r cien to d e accio n es p o r desem p e o. D e b e n tran scu rrir tre s a o s para tener
d e re ch o al plan. K e lly tam b in re cib e u n a c o n ce si n inicial d e 2 8 0 ,0 0 0 o p cio n es so b re a c
cion es, 3 4 ,0 0 0 accio n es re strin g id as y 6 9 ,0 0 0 a cc io n e s p o r d e se m p e o .76
Prestaciones para ejecutivos (incentivos adicionales)
I n c e n t iv o s a d i c i o n a l e s :
P restacio nes e s p e cia le s q u e o to rg a una

e m p re sa a u n g ru p o pe queo d e e je c u
tiv o s clave c o m o u n b e n e fic io extra.
L a s p restacio n es de lo s ejecu tivos so n sim ilares a la s prestacio n es q u e recib en o tr o s em plea

do s, aun que p o r lo re gu lar so n m s gen erosas, p o rq u e se relacionan c o n lo s sa la rio s m s altos
de lo s adm in istradores. Sin em bargo, la legislacin estadounidense actual (E R ISA ) restringe
el valo r d e la s p restacio n es de lo s ejecu tivos hasta u n cierto nivel p o r arriba del nivel de o tro s
em pleados. L o s in c e n t iv o s a d i c i o n a l e s so n p restacio n es especiales qu e o to rg a una em presa a
un g ru p o p equ e o d e ejecutivos clave co m o un beneficio extra. A d em s d e reflejar c ie rto es
tatus, estas reco m p en sas n o se consideran co m o in g reso s ganados, o bien, el g o b iern o las grava
a u n nivel m s b a jo qu e el d e l in greso ordin ario. L o s posib les incentivos adicion ales d e lo s
ejecutivos podran incluir u n autom vil de la co m pa a, u n servicio d e lim usin a y e l u so del
avin o del y ate d e la com paa. E n 20 0 7 la S E C dism inuy el lm ite para la revelacin d e las
prestaciones d e lo s ejecu tiv o s de $ 5 0 ,0 0 0 a $ 1 0 ,0 0 0 .77 A quella inform acin acerca d e la s pres
tacion es qu e anteriorm ente se ocu ltab a ahora deb e revelarse.78 B ru ce E llig, un exp erto en r e
m u neracion es de ejecu tivos y au to r de la o b ra The Com plete Guide to Executive Compensation,
afirm a: L o s co m it s de rem uneracin deberan con cen trarse en lo s p lan es d e rem uneracin
en funcin d e l desem pe o. L o s incentivos adicion ales se co n cen tran en una rem uneracin en
funcin del puesto, y no hacen nad a para crear u n v alo r para lo s accion istas .79
Paracadas de oro
C o n tra to d e p a r a c a d a s d e
o ro :
B e n e fic io a d ic io n a l q u e p ro te g e a los
e je c u tiv o s e n c a s o d e q u e o tra c o m p a
a a d q u ie ra s u e m p re sa o e n c a s o de
q u e el e je c u tiv o s e vea o b lig a d o a a b a n
d o n a r la c om p a a p o r o tra s razones.
U n c o n t r a t o d e u n p a r a c a d a s d e o r o e s u n incentivo ad icio n al qu e p ro te g e a lo s ejecu tivos

en c a s o d e qu e o tra c o m p a a adq u iera s u e m p r e sa o en c a s o d e qu e el ejecu tiv o s e v e a ob li
g a d o a ab an d o n ar la co m p a a p o r o tra s razones. E l director ejecutivo de M o to ro la In c., E d w ard Z ander, p erd i su b on o deb ido a u n desem p e o d eficien te d e la co m pa a, y esto afect
a su p aracad as d e o ro . S i abandona la em p resa de m an era voluntaria, p o r una buen a razn ,
recibir $ 2 9 .8 m illones, incluyendo $ 7 m illon es c o m o p a g o de liq uidacin , y m s de $ 2 0 m i
llo n es en o p cio n es so b re accio n es y en co n ce sio n es d e accio n es restrin gid as. S i Z an d e r ter
m in a s u c o n tra to sin c a u sa , o b te n d r $ 3 5 .6 m illo n es. D e acu erd o co n s u c o n tra to , un
desem p e o deficiente n o se ra c a u sa p ara la re scisin d e s u c o n tra to .80 D o n D elv es, p re
sid en te d e la firm a d e c o n su lto re s en rem u n eracin D e lv e s G r o u p c o n se d e en C h ic a g o ,
advierte: C o n sid ero qu e v am o s a v e r m u ch o m s escru tin io en relaci n c o n c u n to y en qu
circu n stan cias lo s ejecu tivos ob tien en esas cu an tio sas ca n tid ad e s p o r liquidacin y e so s p a
racad as d e o ro . A h ora lo s acc io n ista s pueden ve r la s c o sa s ju stam e n te c o m o so n y hacer la
p regu n ta R ealm en te n o s se n tim o s bien a l d a rle s e so s incentivos?.81
296
PERSPECTIVA
GLOBAL
Problemas de rem uneracin en China

C h i n a p u e d e c o n s i d e r a r l o c o m o u n p ro b le m a , p e ro lo s t r a b a ja d o r e s p r o b a b le m e n te
to v e n c o m o u n a o p o r tu n id a d . E n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e e m p le a d o s , e l 2 5 p o r c ie n t o d e e llo s h a b a n
te n id o tre s o m s e m p le o s e n s u c a r re ra y e l 2 0 p o r c ie n to e s p e r a b a a b a n d o n a r s u t r a b a jo e l a o s ig u ie n te .
R ic h W e llin s , v ic e p r e s id e n te d e D D I, c o m e n ta : "E n C h in a la r o ta c i n e s u n g r a n p ro b le m a . N o p a r e c e
h a b e r u n f in a la v is ta " . E n p ro m e d io , lo s e m p le a d o s p e r m a n e c e n c o n u n a c o m p a a m e n o s d e d o s a o s .
W e llin s a g r e g a : L a e s p e r a n z a d e o b t e n e r u n n u e v o e m p le o s e h a c o n v e r tid o e n u n a c u lt u r a p a r a lo s t r a
b a ja d o r e s c h in o s " . Y c u a n to m s a l t a e s la p o s ic i n d e u n in d iv id u o e n la o r g a n iz a c i n , m s p r o b a b le e s
q u e a b a n d o n e la e m p r e s a . L a m is m a e n c u e s ta re v e l q u e lo s a d m in is tra d o r e s se m o s tra b a n m e n o s le a le s
y te n a n m e n o s p r o b a b ilid a d e s d e c o n tin u a r c o n la e m p r e s a d u ra n te lo s s ig u ie n te s c in c o a o s . 82
W e llin s a fir m a ta m b i n : H a y d e fin itiv a m e n te u n a c a n t id a d s u fic ie n te d e in d iv id u o s e n la fu e r z a la b o r a l,
p e ro ta m b i n h a y e s c a s e z d e p e rs o n a l c a p a c it a d o , e s p e c ia lm e n te a n iv e l d e lid e r a z g o . El c r e c im ie n to d e
la e c o n o m a e n C h in a e s t r e b a s a n d o a l c r e c im ie n to d e l ta le n to c a lific a d o . N o v e o q u e e s t a t e n d e n c ia
v a y a a c a m b ia r e n lo s s ig u ie n te s c in c o a o c h o a o s " . A n te e llo , la p r e g u n ta o b lig a d a e s : P o r q u la t a s a
d e ro ta c i n e n lo s e m p le o s e s ta n a lta ? " . D e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta , la s d o s p r in c ip a le s ra z o n e s s o n
la f a lt a d e o p o r tu n id a d e s d e c r e c im ie n to y d e s a rro llo , y la d is p o n ib ilid a d d e m e jo re s o p o r tu n id a d e s d e
c a r r e r a e n a lg u n a o tr a p a r te . L a b a ja r e m u n e ra c i n a p a r e c e e n t e r c e r lu g a r.83
Lo s e m p le a d o s tie n e n m s p r o b a b ilid a d e s d e p e r m a n e c e r e n la o r g a n iz a c i n c u a n d o t ie n e n u n b u e n
a d m in is tra d o r , c u a n d o s o n r e c o n o c id o s p o r s u s a p o r ta c io n e s y c u a n d o p e r c ib e n u n g r a n lid e r a z g o p o r
p a rte d e la c o m p a a . D e a c u e r d o c o n W e llin s , e s to d e m u e s tra s im p le m e n te q u e la s o r g a n iz a c io n e s
e s t n e n u n a p o s ic i n a d e c u a d a p a r a a te n u a r e s a r o ta c i n " . Y c o n tin a : C o n s id e ro q u e e s to s f a c t o r e s o
m e c a n is m o s d e m o tiv a c i n s o n lo s m is m o s e n c u a lq u ie r o t r a f u e r z a d e t r a b a jo d e l m u n d o .84
E x is te o t r a r a z n p o r l a c u a l e s p re v is ib le q u e a u m e n te n lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a e n C h in a . E n
2 0 0 8 , u n a n u e v a le y la b o r a l C h in a e n tr e n v ig o r . D e n tro d e e s a le y s e in c lu y e n lm ite s s o b re e l tie m p o
e x tra , e l p a g o d e d a s fe s tiv o s , la s p r e s ta c io n e s p o r s e g u ro s , la n o tific a c i n a n t ic ip a d a d e d e s p id o s y u n a
re v e la c i n t o ta l d e lo s c o n tr a to s y d e re c h o s d e l e m p le a d o . P e te r M a n g io n e , p r e s id e n te d e F o o tw e a r D is trib u to r s a n d R e ta ile rs o f A m e r ic a , a s e g u ra : E s a t r a n s p a r e n c ia e s n u e v a . E n e l p a s a d o , s e f ir m a b a u n c o n
tra to la b o r a l c o n la f b r ic a , p e ro n o t e n a q u e re v e la rs e a lo s e m p le a d o s ni a n u n c ia r s e p b lic a m e n te e n e l
m b ito d e tr a b a jo . A h o r a , e s to f a c u lta r a lo s e m p le a d o s p a r a s a b e r si s e le s e s t tr a ta n d o c o n ju s tic ia " .85
D e l m is m o m o d o , la s f b r ic a s c h in a s d e b e n e n fr e n ta r s e a h o r a a la s in d e m n iz a c io n e s p o r c e s e o liq u i
d a c io n e s . E n e l p a s a d o , c u a n d o h a b a e s c a s a d e m a n d a p o r u n p r o d u c t o , s im p le m e n te se d e s p e d a a lo s
e m p le a d o s s in n o tific a c i n a lg u n a . D e a c u e r d o c o n M a n g io n e , u n o d e lo s p u n to s fu e r te s m s im p o rta n te s
d e l s is te m a c h in o e s q u e si la s f b r ic a s n o n e c e s ita n t r a b a ja d o r e s d u ra n te u n a s e m a n a o u n m e s , s im p le
m e n te lo s e n v a n a s u c a s a A n te r io r m e n te e llo s p o d a n h a c e r e s to sin n in g n c o s to p a r a la e m p r e s a . P ero
a h o ra , v a a h a b e r u n c o s to , e s p e c ia lm e n te c o n lo s e m p le a d o s q u e lle v a n 10 a o s o m s o c u p a n d o u n
c a r g o . L a in d e m n iz a c i n p o r c e s e e s e n v e r d a d c o n s id e r a b le " .86
H a y u n a e v id e n c ia s ig n ific a tiv a d e q u e la s a u to r id a d e s c h in a s p r e te n d e n h a c e r c u m p lir la n u e v a ley.
M a n g io n e e x p lic a : L o s p r o p ie ta rio s d e la s f b r ic a s s e p r e o c u p a n d e q u e la s d is p o s ic io n e s d e la le y se
v u e lv a n o b lig a to r ia s . El p r o b le m a n o h a s id o q u e C h in a n o t e n g a u n a b u e n a le g is la c i n ; d e h e c h o , la tie n e .
El p r o b le m a e s q u e e l g o b ie rn o h a p u e s to e l c r e c im ie n to e c o n m ic o p o r d e la n te d e la o b lig a to r ie d a d d e
e s a s le y e s 11.87
CAPTULO NUEVE
297
Resum en
1. D e f in ir l a r e m u n e r a c i n y d e s c r i b i r l a s d iv e r s a s f o r m a s q u e s t a p u e d e
a s u m ir .
L a rem uneracin e s el total d e tod as las retribuciones qu e se o to rgan a lo s em pleados a cam bio
de su s servicios. L a s diversas fo rm as d e rem uneracin incluyen la rem uneracin financiera d i
recta, la rem uneracin financiera indirecta (prestaciones) y una rem uneracin no financiera.
2. D e f in ir l a e q u id a d f in a n c ie r a y e x p lic a r e l c o n c e p t o d e e q u id a d e n la
r e m u n e r a c i n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a eq uid ad fin anciera s e re fie re a la percepci n d e lo s em p le ad o s d e qu e so n tra ta d o s con

justicia. L a s fo rm a s d e eq uid ad en la rem u n eracin incluyen la eq uid ad externa, la equidad
in tern a, la eq uid ad d e lo s em p le ad o s y la eq u id ad d e equipo.
3. I d e n t if ic a r l o s d e t e r m in a n t e s d e la r e m u n e r a c i n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a o rgan izaci n , el m ercad o laboral, el p u esto d e tra b a jo y e l em p le ad o tienen u n efecto

so b re la d eterm in acin del v alo r m o n e ta rio d e lo s p u e sto s y so b re la d eterm in acin final de
la rem u n eracin fin an ciera d e u n individuo.
4 . D e s c r ib i r a la o r g a n iz a c i n c o m o u n d e t e r m in a n t e d e la r e m u n e r a c i n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s p o ltic as de re m u n e raci n y la c a p a cid a d d e p a g o so n fa cto re s o rg a n iz a c io n a le s que

deb en co n sid erarse.
5. D e s c r ib i r e l m e r c a d o la b o r a l c o m o u n d e t e r m in a n t e d e l a r e m u n e r a c i n
f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s facto res qu e deben co n sid erarse incluyen la s en cu estas salariales, la conveniencia, lo s au

m e n to s en el c o sto d e la vida, lo s sin d ic a to s lab o rales, la econ om a y c ie rta s legislacio n es fe
derales y estatales.
6 . E x p l i c a r la m a n e r a e n la q u e e l p u e s t o d e t r a b a j o e s u n d e t e r m in a n t e d e la
r e m u n e r a c i n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L a s tcnicas adm inistrativas qu e se usan para determ in ar el v alo r relativo de u n puesto d e tra
bajo incluyen d anlisis d e puestos, las descripcion es d e pu estos y la s evaluaciones de puestos.
7 D e f in ir la e v a lu a c i n d e p u e s t o s y d e s c r ib ir l o s c u a t r o m t o d o s
t r a d i c i o n a l e s p a r a lle v a r la a c a b o .
L a evaluacin d e p u e sto s e s u n p ro ce so qu e determ in a el v alo r relativo d e u n p u esto d e tra

b a jo en relacin c o n o tro . E n el m to d o je r rq u ico p ara la evaluacin d e p u estos, lo s eva
luad ores exam in an la descripcin d e cad a p u esto d e tra b a jo so m e tid o a evaluacin y orden an
lo s p u e sto s d e acu erd o co n s u v alo r para la co m p a a. E l m to d o d e d a sific a c i n im p lica la
defin icin d e u n n m e ro d e cla se s o g r a d o s para d escrib ir u n g ru p o de p u e sto s de trabajo.
E n el m to d o de co m p a rac i n d e factores, lo s ev alu adores n o n ecesitan m an ten er en m ente
la totalid ad del p u esto d e tra b a jo a m ed id a q u e h acen su evaluacin; en v e z d e ello, tom an
decision es so b re a sp ecto s o fa cto re s se p a ra d o s del p u esto d e trab ajo. E n el m to d o de pun
tos, lo s ev alu adores a sig n an v a lo re s n u m ricos a lo s fa cto re s e sp e cfico s del p u esto d e tra
bajo, c o m o lo s co n o c im ie n to s req u erid o s, y la su m a d e e sto s v a lo re s da p o r resu ltad o u n a
evaluacin cu an titativa d e l v alo r relativo d e u n p u esto de trab ajo.
8. D e s c r ib i r la d e t e r m in a c i n d e l v a lo r m o n e t a r io d e l o s p u e s t o s .
E ste p ro ce so im plica la asign acin d e u n a can tid ad en din ero a l v alo r de u n puesto d e trabajo.
9 . I d e n t if ic a r l o s f a c t o r e s r e la c io n a d o s c o n e l e m p le a d o q u e s o n e s e n c i a l e s
e n la d e t e r m in a c i n d e la r e m u n e r a c i n f in a n c ie r a d ir e c t a .
L o s fa cto re s incluyen la rem u n eracin b asad a en el d esem p e o , la antigedad, la experien

cia, la perten en cia a la organ izaci n , el p oten cial, la influencia poltica y la su erte.
1 0 . D e s c r ib i r e l p a g o b a s a d o e n e q u ip o s , l o s p la n e s d e r e m u n e r a c i n
e x t e n s iv o s a t o d a la c o m p a a , la r e m u n e r a c i n d e l o s r e p r e s e n t a n t e s d e
v e n t a s y la r e m u n e r a c i n d e l o s e m p le a d o s e v e n t u a le s .
S i u n eq u ip o ha d e funcionar c o n eficacia, la s e m p resas deben o to r g a r u n a re co m p e n sa b a

sa d a en el desem p e o g e n e ra l d e lo s g ru p o s. P o r lo regular, la s o rgan iz ac io n e s basan lo s
plan es extensivos a to d a la co m p a a en la produ ctividad de la em presa, lo s ah o rro s en c o s
to s o la rentabilidad. L a re m u n e raci n d e lo s p ro fesio n ales s e b asa en lo s co n o c im ie n to s
qu e apo rtan a la o rgan izaci n . L a n atu raleza in estable d e lo s p u estos d e tra b a jo p ro fesio n a
les y d e su s sa la rio s d a c o m o re su lta d o u n fu erte n fasis so b re lo s d a to s d e m ercad o p ara la
determ in acin d e l v alo r m o n etario de lo s p u estos. E l d ise o d e p ro gram as de re m u n eracin
p ara lo s e m p le ad o s d e ven tas im p lica co n sid era c io n es n icas. L o s em p le ad o s eventuales, lo s
cu a le s s e co n tratan a travs d e u n a agen cia d e em p leo o directam ente, co n frecu en cia gan an
m e n o s qu e lo s em p le ad o s tradicion ales. L o s trab ajad o res ev en tu ales qu e so n co la b o ra d o re s
co n c o n tra to s in d ep en dien tes p o r lo re gu lar ga n an m s.
298
11.
E x p l i c a r l o s d iv e r s o s e le m e n t o s d e la r e m u n e r a c i n d e l o s e j e c u t iv o s .
A l determ in ar la s rem u n eracio n es d e lo s ejecutivos, las co m p a a s p o r lo re gu lar prefieren

relacio n ar el au m en to d e lo s sa la rio s p ara lo s a d m in istrad o res de niveles m s a lto s co n el de
sem p e o co rp o ra tiv o en ge n eral. L a s rem u n eracion es de lo s ejecu tivos tienen co n frecuen
c ia c in c o elem en tos b sico s: 1. salario base, 2 . incentivos o b o n o s a c o rto plazo, 3 . planes
d e o p cio n es so b re accion es, 4 . rem u n eracion es b asad as en e l de se m p e o de lo s ejecu tivos y
5 . incentivos adicion ales.
Trm inos clave
R e m u n e ra c i n , 2 6 8
f t ie s t o s d e tr a b a jo e s ta b le c id o s c o m o
R e m u n e ra c i n fin a n c ie r a d ir e c ta , 2 6 9
p u n to d e c o m p a r a c i n , 2 7 3
Broadbanding, 2 8 4
R e m u n e ra c i n fin a n c ie r a in d ir e c t a , 2 6 9
C l u su la re fe re n te a l co sto d e la v id a , 2 7 4
P ago p o r m r it o s , 2 8 5
R e m u n e ra c i n n o fin a n c ie r a , 2 6 9
B n p le a d o s e x e n to s , 2 7 5
B onos, 286
T e o ra d e la e q u id a d , 2 6 9
E v a lu a c i n d e l p u e s to d e t r a b a jo , 2 7 6
B o n o s in m e d ia t o s , 2 8 6
E q u id a d fin a n c ie r a , 2 7 0
M to d o je r r q u ic o d e e v a lu a c i n de
P ago p o r p ie z a p ro d u c id a , 2 8 6
E q u id a d e x te rn a , 2 7 0
P ago b a s a d o e n h a b ilid a d e s , 2 8 6
E q u id a d in t e r n a , 2 7 0
E q u id a d c o n lo s e m p le a d o s , 2 7 0
E q u id a d c o n lo s e q u ip o s , 2 7 0
P o ltic a d e re m u n e r a c i n , 2 7 1
L d e re s d e r e m u n e ra c io n e s , 2 7 1
p u e s to s , 2 7 7
M to d o d e c la s ific a c i n , 2 7 7
M to d o d e c o m p a r a c i n d e fa c to r e s , 2 7 7
M to d o d e p u n to s , 2 7 8
M to d o d e p e r f ile s y e s c a la s g u a d e H a y
M a rg e n s a la r ia l, 2 8 3
P ago b a s a d o e n c o m p e te n c ia s , 2 8 7
A n tig e d a d , 2 8 7
P a r tic ip a c i n d e u tilid a d e s , 2 9 0
P a r tic ip a c i n d e g a n a n c ia s , 2 9 0
P la n S c a n lo n , 2 9 0
P la n d e o p c io n e s s o b re a c c io n e s , 2 9 4
In c e n tiv o s a d ic io n a le s , 2 9 5
C o n tra to d e p a r a c a d a s d e o ro , 2 9 5
(p la n H a y ), 2 8 1
D e te rm in a c i n d e l v a lo r m o n e ta r io de
T a rifa d e m e rc a d o ( v ig e n te ) , 2 7 2
S e g u id o re s d e r e m u n e r a c io n e s , 2 7 2
M e rc a d o la b o r a l, 2 7 2
E n cu e sta s a la r ia l, 2 7 3
lo s p u e s to s , 28 2
N iv e l s a la r ia l, 2 8 2
C urva s a la r ia l, 2 8 3
Preguntas para repaso

1. D efina cada uno de los siguientes trm inos:
a) remuneracin
b) remuneracin financiera directa
c) remuneracin financiera indirecta
d) remuneracin no financiera
2. C ules so n las diferencias entre la equidad externa, la equidad interna, la equidad de los
em pleados y la equidad de grupos?
3. P o r qu querra una em presa se r un lder de rem uneraciones en v e z de pagar las tarifas del
mercado?
4. C ules so n los principales determ inantes d e la remuneracin financiera directa? D escriba
brevemente cada uno.
5. Q u factores organ izacio n ales s e deben co n sid era r co m o determ inantes de la rem u
neracin financiera directa?
6. Q u factores se deben considerar cu an d o el m ercado lab oral es un determ inante de la
rem uneracin financiera directa?
7. C m o ha afectado la legislacin gubernam ental a la rem uneracin?
8. C u l es la diferencia entre un em pleado exento y un em pleado no exento?
9. Q u factores se deben considerar cuando el puesto de trabajo e s un determ inante de la
remuneracin financiera directa?
10. Indique el objetivo fundam ental de la evaluacin de puestos.
11. D istinga entre los siguientes m todos de evaluacin de puestos:
a) jerrquico
b) de clasificacin
c) de com paracin de factores
d) m todo de puntos
12. D escriba el m todo d e perfiles y escalas gua de H ay para la evaluacin de puestos.
13. C u l e s el o b jetiv o de la determ in acin d e l valor m onetario de los puestos? Explique
brevemente su respuesta.
CAPTULO NUEVE
299
14. Explique el procedim iento bsico para la determ inacin d e los niveles salariales.
15. C u l e s el p ropsito del establecim iento d e m rgenes salariales?
16. D efina el broadbanding.
17. D istinga entre pago p o r m ritos, bon os y pago p o r pieza producida.
18. D escriba los factores relacionados con el em pleado co m o un determ inante d e la rem u
neracin financiera directa.
19. Cules son algunos planes de remuneracin basada en equipos extensivos a toda la compaa?
20. C m o se determ ina la remuneracin para los profesionales?
21. C m o se determ ina la remuneracin para los representantes de ventas?
22. C ules so n lo s diversos tipos de rem uneracin de los ejecutivos?
INCIDENTE DEARH 1 ^
Un tra b a ja d o r m o tiv a d o !
B o b R o s e n no poda esperar para regresar al trabajo el lunes en la maana. Estaba muy emocionado
por la posibilidad d e obtener un cuantioso bono. Bob e s operador de mquinas en la empresa Ram Manufcturing Company, un productor de motores elctricos con sede en Wichita, Kansas. El opera una
mquina d e enrollado de armazones. La mquina enrolla alambre de cobre en ncleos de metal para
hacer las partes giratorias de los motores elctricos.
Ram paga a los operadores de las mquinas sobre una base graduada de tarifa por pieza. Se les paga
una cierta cantidad por cada parte que producen, ms un bono. U n trabajador que produce un 10 por
ciento por arriba del estndar durante un cierto mes recibe un bono adicional del 10 por ciento. Por
un 20 por ciento por arriba del estndar, el bono es de 20 por ciento. Bob se dio cuenta de que tena
una buena oportunidad de ganar un bono de 20 por ciento ese mes, lo cual significaba $1,787.
Bob haba pensado en dar un uso especial al dinero extra que obtendra. Faltaban tan slo tres se
manas para el cumpleaos de su esposa y esperaba comprarle un auto. Ya haba ahorrado $4,000, pero
el pago inicial del auto era de $5,500. El bono le permitira comprar el automvil.
Bob lleg al trabajo a las siete de la maana, aunque su tum o no empezaba sino hasta las ocho. Se
dirigi a su estacin de trabajo y verific el suministro de ncleos vrgenes y d e alambre de cobre. D es
pus de ver que tan slo se dispona de un carrete de alambre, pidi al conductor del montacargas que
trajera otro. Entonces, pregunt al operador que estaba trabajando en el tum o del cementerio d e au
tomviles: Sam, te importa si engraso la mquina mientras ests trabajando?.
N o , dijo Sam, no me molesta en absoluto.
Despus de engrasar la mquina, Bob se puso de pie y observ a Sam mientras trabajaba. Pensaba
en las posibles formas de simplificar los movimientos implicados en las operaciones de carga, enrollado
y descarga de los armazones. M ientras Bob volva a tom ar la mquina despus del silbato de las ocho,
pensaba: Espero que pueda lograr esto. Yo s que el automvil har muy feliz a Kathy, pues ya no ten
dr que quedarse encerrada en la casa mientras estoy trabajando.
Pregunta
1. Explique las ventajas y las desventajas de un sistem a de remuneracin por pieza producida como
el de Ram.
INCIDENTE DEARH 2 ^
El t r abajo c o n tro v e rs ia l
D a v id R h in e , gerente de remuneraciones de Farrington Lingerie Company, era por lo regular una per
sona tranquila y bondadosa. Aunque era un ejecutivo serio y competente, David era uno de los gerentes ms
populares en la compaa. Sin embargo, la maana de este viernes, David no era el mismo de siempre.
Como presidente del comit de evaluacin de puestos de la compaa, haba convocado a una reunin que
se celebrara a media maana y en la cual se reevahiaran varios puestos. Los puestos ya haban sido evalua
dos y asignados al nivel salarial 3. Pero el gerente de la oficina, Ben Buder, estaba molesto porque uno de
ellos no se haba evaluado para ubicarse en un nivel ms alto. Com o presin adicional del problema, Ben
haba presentado su caso a dos ejecutivos, quienes tambin eran miembros del comit de evaluacin de
puestos. Los dos ejecutivos (el gerente de produccin, Bill Nelson, y la gerente general de marketing, Betty
Anderson) solicitaron la revisin de las evaluaciones de los puestos. Bill y Betty se pusieron del lado de Ben
en la disputa, y David no tena ganas de hacer frente a la confrontacin que seguramente ocurrira.
El puesto de trabajo en controversia era el de recepcionista. Tan slo exista un puesto de recepcionista
en la compaa, y Marianne Sanders lo ocupaba. Marianne haba estado con la empresa 12 aos, es decir,
ms tiempo que cualquiera de los miembros del comit. Ella era muy eficiente, y casi todos los ejecutivos
de la compaa, incluyendo al presidente, haban notado y comentado su extraordinario trabajo. Bill N el
son y Betty Anderson estaban complacidos en forma distintiva con Marianne por la manera cordial en la
cual ella saludaba y trataba a los clientes y proveedores de Farrington, quienes visitaban con frecuencia
la planta. Pensaban que Marianne haba proyectado una imagen positiva de la compaa.
300
Cuando la junta empez, David dijo: Buenos das. S que estn muy ocupados, as que empecemos
de una vez. Tenemos varios trabajos que debemos evaluar esta maana y sugiero que empecemos con... .
Antes de que pudiera terminar, Bill lo interrumpi: Sugiero que empecemos con Marianne. Betty
hizo una seal de acuerdo. Cuando David recuper la compostura, dijo de una manera tranquila pero
firme: Bill, no estamos aqu el da de hoy para evaluar a Marianne. Su supervisor hace eso en el mo
mento d e la evaluacin del desempeo. Estam os reunidos para evaluar los trabajos con base en el
contenido del puesto. Para hacer esto de una manera equitativa para todos los trabajos dentro de la
compaa, debemos dejar las personalidades fuera de nuestra evaluacin. David procedi entonces a
pasar copias de la descripcin del puesto de recepcionista a Bill y a Betty, quienes evidentemente esta
ban muy irritados.
Preguntas
1. Considera usted que David tema razn al insistir en que se evaluara el puesto de trabajo y no a
la persona? Argumente su respuesta.
2. Considera usted que debe existir una tarifa mxima de remuneracin para cada puesto de tra
bajo de una organizacin, independientemente de qu tan bien se est realizando el trabajo?
Justifique su posicin.
3. Suponga que Marianne gana el nivel mximo de la tarifa asignada a su nivel salarial. D e qu
maneras podra obtener un aumento de salario?
N otas
1. Alian Sloan, W all Streets C ushy Exile, Fortune 156 (26 de
noviembre de 2007): 78.
2. Jane Sasseen, W hen Shareholders Pay the C E O s Tax Bill,
BusinessWeek (5 de marzo de 2007): 34.

3. Sally Roberts, Executives Se ve ranee M ay C ost Brokerage
Nearly $20M , BusinessInsurance 41 (24 de agosto de 2007): 28.
4. Sarah E. Lokyer, Recent C E O Departures H ighlight Severance Package Agreements, N ation's Restaurant News (21 de
enero de 2008): 9.
5. Dakin Campbell, Severance Package for Former M BIA C E O
Disclosed in Filing, Bond Buyer 363 (19 de marzo d e 2008): 6.
6. Jack Welch y Suzy Welch, Paying Big-Tm e for Failure, Busi
nessWeek Online (17 d e agosto de 2007): 17.
7. Bid.
8. Jessica Mrquez, Big Bucks at D oor for D epot H R Leader,
Workforce Management 86 (15 de enero de 2007): 1-4.

9. Jeremy Smerd, T h e Big N ew s Stories T h a t Werent, Work
force Management 86 (10 d e diciembre de 2007): 30.
10. Michael Orey, Jum ping without a Parachute, BusinessWeek
(16 d e abril de 2007): 16.
11. Stephen Deane, Severance Pay: Issues and Best Practices,
Corporate Gouemance Advisor 15 (mayo/junio 2007): 16-24.
1 2 . How to G o Strategic With Benefits and Pay-and M eet C om
pany G oals, HR Focus 85 (junio de 2008): 3-5.
13. Pay Ranked Higher than Benefits, Employee Benefit News 20
(agosto d e 2006): 3.
14. Stacey L. Kaplan, Total Rewards in Action: Developing a Total
Rewards Strategy, Benefits & Compensation Digest 42 (agosto
20. Walter Williams, Congress Insidious Discrimination, Au

gusta Constitution (14 de marzo de 2003): A5.
21. Back Pay Recovered from Atizona Construction Contractor,
Contractor'sBusinessManagementReport 2007 (abril de 2007): 9.
22. Karen Giffen y Karen L. Giflen, Employers Wise to Review
Overtime Rules, Crain's Cleveland Business26 (10 de enero de
2005): 13.
23. Diane Cadrain, Guard against F L S A Claim s, HR M agazine
53 (abril de 2008): 97-100.
24. C urt Finch, How to Create an Efiective Pay Structure, Em
ployee Benefit Plan Review 61 (abril de 2007): 26-27.

25. La siguiente exposicin del mtodo de puntos es una adaptacin
a partir de Joseph J . Martocchio, Strategic Compensation: A
Human Resource ManagementApproacb (Upper Saddle River, N J:
Prentice Hall, 2006): 233-237.
26. http://www.haygroup.com, 22 de julio de 2008.
27. Revamp Compensation Structure through Adjustments in
Salary and Bonus M ix, Controller'sM ix 2008 (enero de 2008):
11.
28. Jam es Sherk, An Upside to Inequality? BusinessWeek (9 de

julio de 2007): 124.
29. Performance Key Variable in Pay Inere ases, Community
Banker 16 (octubre de 2007): 12.
30. M erit Pay Strategies: Median Targets for 2008 M erit Increases
31.
de 2005): 32-37.
15. Amanda Wilkinson, Defining a N ew Era o f Benefits, Em
32.
ployee Benefits (julio de 2007): 3-4.

16. Joanne Sammers, Tell T h em about It, HR M agazine 52
17. R. W ayne Mondy y Shane R. Premeaux, Management Concept,
Practices, and Skills (Englewood Clifls, N J: Prentice Hall, 1995):
33.
23.
18. http://www.bls.gov/ncs/home.htm, 25 de julio de 2008.
19. C urt Finch, How to C rea te an Efiective Pay Structure, Em
34.
35.
Ranges from 3.3% to 4 % , Controller's Report 2008 (enero de

2008): 12-13.
Stephanie A. Peters, Is a Com p Plan Needed for Small Contractors?, Contractor M agazine 54 (diciembre de 2007): 46-54.
Bonus Planning, Controller'sReport 2005 (diciembre de 2005):
8-9.
Jamin Robertson, Take the Money and Run, Employee BeneJr (febrero de 2006): 53-54.
John S. McClenahen y Traci Purdum, M aking Variable Pay
Pay, bidustry Week 253 (septiembre de 2004): 72.
Stephanie Armour, Workers Pay Raises W ont Be Much in
*08, USA Today (13 de agosto d e 2007): la.

36. Patty Kujawa, Prvate Firms Recognize Valu o f Cash
Bonuses, Workforce Management 86 (10 de dicimebre de 2007):
11 - 1 2 .
CAPTULO NDEVE
37.
Ibid., p . 6 5 .
38. Don Len, Snag Top Talen t with Creative Bonus Plans, Advertising Age 78 (20 de agosto de 2007): 18.
39. Chris Taylor, On-the-Spot Incentives, HR M agazine 49
(mayo d e 2 004): 80-84.
40. How to Reward Top Perfbrmers on a T igh t Budget, Reporton
Salary Surveys 7 (jimio de 2007): 1-14.

41. Frank Giancola, Skill-Based Pay-Issues fbr Consideration ,
Benefits & Compensation Digest 44 (mayo d e 2007): 1/15.

42. Ibid.
43. Steven E. Gross, VVhen Job s Beco me Team Roles, W hat Do
You Pay For?, Compensation & Benefits Reaiew 29
(enero/febrero de 1997): 48-51.
44. M attBloch, Rewarding the Team, HR M agazine 52 (febrero
de 2007): 91-93.
45. Ibid.
46. Martocchio, Strategic Compensation, 107.
47. Dong-One Kim , T h e Choice o f Gainsharing Plans in N orth
America: A Congruence Perspective, J ournalo fLabor Research
26 (verano de 2005): 465^183.
48. W oodruff Imberman, Can You Motvate Your Workers?, Of-
ficial BoardM arkets 84 (15 de enero de 2008): 6-8.

49. A A Imberman, Facing the Competition with Gainsharing,
Pulp & Paper 80 (marzo d e 2006): 56.
50. G ild Your Bottom Line , Paint & CoatingsIndustry 23 (marzo
de 2007): 32-40.
51. Douglas Derubeis, Gainsharing fbr Productivity and Profit,
M anufacturing Today 7 (marzo/abril de 2007): 10-12.
52. David Bennett, Warfare in the Workplace, Crain's Cleveland
Business26 (28 de febrero de 2005): 3-7.
53. Brenda Franklin, David Gebler, Barry Masn y J e f f Ewing,
Spinning the Niunbers, HR M agazine 47 (noviembre de
2002): 64-69.
54. Richard I. Henderson, Compensation Management in a Knowledge-Based World (U pper Saddle River, N J: Prentice Hall,
2006): 181.
55. Russ Gager, Great Ideas fbr Sales Com pensation, Sccurity
Distributing & M arketing 38 (febrero de 2008): 73-78.
56. Mark Henricks, Work Forc: StartT h eir Engines, Entrepreneur 36 (enero de 2008): 85.
57. Contingent Workers and Contingent Health, Safety Compiance Letter (1 d e junio d e 2008): 12.
58. Rik Kirkland y Doris Burke, T h e Real C E O Pay Problem,
Fortune 154 (10 de julio de 2006): 78-86.
59. Ira T . Kay, Boards and Investors: Views on Executive Pay ,
Corporate Board 29 (mayo/junio de 2008): 7-13.
60. Too Many Turkeys, Economist 3 37 (26 de novimebre de 2005):
75-76.
301
61. Jam es KroheJr., T h e Revolution T h a t Never W as, Across tbe

Board 42 (septiembre/octubre de 2005): 28-35.
62. Ann Pomeroy, Executive Compensation Soars, HR M agazine
51 (julio de 2006): 16.
63. Jeremy Smerd, T h e B ig N ew s Stories T h a t Werent, Work-
force Management 86 (10 de diciembre de 2007): 30.

64. Jessica Mrquez, Exec Pay under Pressure from M any Q uar
te rs, Warkforce Management 85 (16 de enero de 2006): 8-9.
65. Performance Leads Tbdays Executive Rewards Program s,
HR Focus 82 (octubre de 2005): SI-S4.
66. Shawn Tully, Five Commandments fbr Paying the Boss, For
tune 154 (10 de julio de 2006): 89-92.
67. Edgar Woolard Jr., C E O s Are Being Paid Too M uch, Across
tbe Board 43 (enero/febrero de 2006): 28-30.
68. Jeffrey Pfefler, T h e Pay-fbr-Perfbrmance Fallacy, Business 2.0
6 (julio de 2005): 64.
69. JefFLondon, Severance Packages Following Disney: In Search
o f Board Backbone, Directorsbip 32 (marzo de 2006): 20-22.
70. Anne Tergesen, How Much Are Execs Really Paid, BusinessWeek (20 de marzo de 2006): 96-98.
71. Richard Stolz, Inventive Incentives, SM B Finance
(julio/agosto de 2007): 16-18.
72. Roger Lowenstein, Brass Ring? O r G old?, Sm art Money 15
(julio de 2006): 50-51.
73. David Barkholz, Some Pay Raise: To $8.3 Million from $1,
Automotive News 82 (7 de enero de 2008): 21.

74. Paul Davis, Is Trend in Compensation to Reward Perfor
mance?, American Bunker 171 (5 de enero de 2006): 3-4.
75. Ibid.
76. Laurie Kulikowski, Mellon Details N ew C E O s Com pensa
tion, American Banker 171 (8 de febrero de 2006): 19.
77. Richard Stolz, Inventive Incentives, SM B Finance (julio/agosto
de 2007): 16-18.
78. Matthew Boyle, T h e Pushback on Executive Compensation,
Fortune 153 (17 de abril de 2006): 36.

79. Compensation Expert: M ore Action Needed, FinancialExe
cutive 18 (noviembre de 2002): 10.
80. Meghan Streit, Zander's Exit Take C ould Top $56M , RCR
WirelessNews26 (12 de marzo de 2007): 7.
81. Ibid.
82. Paula Ketter, Chnese Employers Fight Retention Battle,
7+D 62 (enero de 2008): 16-17.
83. Ibid.
84. Ibid.
85. W ayne Niemi, China Law Could Raise Labor C o sts,
Footwear News 64 (7 d e enero d e 2008): 8.
86. Ibid.
87. Ibid.
ser capaz de:
C tefinir la s p re s ta c io n e s .
C te s c rib ir la s p r e s ta c io n e s o to r g a d a s
p o r ley.
E x p lic a r la s d iv e r s a s p r e s ta c io n e s
d is c re c io n a le s ( v o lu n ta r ia s ) .
C te s c rib ir lo s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e
p r e s ta c io n e s .
E x p lic a r q u s o n la s p r im a s d e
re m u n e ra c i n .
E x p lic a r la le g is la c i n re fe re n te a la
a te n c i n m d ic a .
C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e in fo r m a r
a c e r c a d e l p a q u e te d e p r e s ta c io n e s .
C te s c rib ir lo s c o m p o n e n te s d e la
re m u n e ra c i n n o fin a n c ie r a .
D e s c rib ir e l tra b a jo c o m o u n fa c t o r d e
re m u n e ra c i n n o fin a n c ie ra y e x p lic a r la
te o ra d e la s c a ra c te rs tic a s d e l p u e s to
d e tra b a jo .
C te s c rib ir e l a m b ie n te la b o ra l c o m o u n
f a c t o r d e r e m u n e ra c i n n o fin a n c ie ra .
C te s c rib ir lo s fa c to r e s d e la f le x ib ilid a d
e n e l m b ito la b o ra l ( e q u ilib r io e n tre e l
Ira b a jo y la v id a p e rs o n a l).
C te s c rib ir lo s c o n c e p to s d e
12
in d e m n iz a c i n p o r c e s e o liq u id a c i n ,
\ a l o r c o m p a r a b le , c o n f id e n c ia lid a d e n
c u a n to a l m o n to d e la s
re m u n e ra c io n e s y c o m p a c ta c i n
s a la ria l.
302
C A P I T U L O
Prestaciones, rem uneracin no

financiera y otros aspectos de la
remuneracin
ARH en accin:
Prestaciones nicas
Independientemente de las condiciones econmicas, parece q u e las

organizaciones estn com pitiendo en fo rm a continua p o r los em pleados de prim er
nivel. Aunque las prestaciones ta l veza no sirvan com o fu e rte s m otivadores
d el desempeo, sin d u d a son im portantes para a tra e r y retener a lo s individuos. Dennis Petaski, directo r de
prestaciones y se rvicio s para los em pleados en Strata Benefits C onsulting Inc. con sede en W innipeg,
afirm a: Los em pleadores estn observando cules son los tipos d e prestaciones nicas que pueden aportar
a su organizacin y q ue les perm itan dem ostrar a los em pleados q ue estn interesados en ofrecer mejoras
adicionales en el trabajo .1 Las prestaciones nicas pueden tom ar m uchas form as, especialm ente cuando el
m ercado d e puestos d e trabajo es m u y com petitivo y la com p a a necesita distinguirse ante la fuerza
laboral.2 C on frecuencia es u na m anera d e d e cir C ontinen e l buen trabajo .3 A lgunos consideran incluso
q u e las prestaciones nicas au m e n ta n a una tasa m s rpida que las prestaciones m s tradicionales.4 Entre
las num erosas prestaciones nicas q u e o frecen algunas em presas estn las siguientes:
E n M c C o rm ic k & C o m p a n y Inc. c o n se d e en Sparks, M a ry la n d , se m o tiv a a los em pleados

p a ra q u e tra b a je n un s b a d o c a d a a o, c o n o c id o c o m o D a de la C a rid a d , y d u ra n te el cu a l
d o n a n su s a la rio co rre s p o n d ie n te a ese d a (1 .5 veces el salario n o rm a l) a u na institucin
caritativa; la c o m p a a hace el a ju s te co rre s p o n d ie n te en s u s ganancias. M s d e l 9 0 p o r
cie n to d e los em pleados p a rticip a n e n e s te p ro g ra m a .5
C a d a h o te l d e la c a d e n a W e stin o to rg a e l re co n o cim ie n to T h u rs to n -D u p a r Inspirational

A w a rd a los em pleados q u e no solam ente h an te n id o un e xce le n te d e s e m p e o e n sus
puestos d e tra b a jo , s in o q u e ta m b i n h an re a liza d o a p o rta c io n e s im p o rta n te s a la co m unida d.
El g a nador recibe dos se m a n a s d e v a c a c io n e s c o n gastos pagados pa ra dos p e rsona s en un
H otel W e stin y $1 ,0 0 0 e n efectivo, m s el pasaje areo y los gastos necesarios a p a ra a s is tir a
la co n fe re n cia a n u a l d e a d m in is tra c i n d e la co m p a a .6
A m e ric a n C e n tu ry Investm ents p e rm ite q ue c u a lq u ie r em p le a d o q u e te n g a m s d e siete aos

de s e rv ic io to m e un m es de tie m p o libre pagado, sin h a ce r m s preguntas. C a d a em ple ado se
vuelve elegible u na vez m s d e sp u s d e sie te a o s.7
A n h e u s e r-B u s c h entre g a gra tu ita m e n te a los em pleados elegibles dos c a ja s d e cerve za (o de

su s productos q ue n o co n tie n e n a lco h ol) a l m es.8
303
304
R ock B ottom R estaurant & B re w e ry paga a los em pleados co rp o ra tivos d e sus o ficin a s
ce n tra le s d e Louisville, C olorado, h a sta 16 horas a l a o p o r s u s e sfuerzos voluntarios,
a d e m s d e s u tie m p o libre re g u la r p agado.9
Las prestaciones d e W e n d y c u a n d o u no d e sus e m p le a d o s ad o p ta u n nio p e rm ite n un

re em bolso fin a n cie ro m xim o d e $ 23,300, m s u n m xim o de seis se m a n a s de p e rm iso d e
licencia pagado, y $ 11,650 a d icio n a le s p ara q u ie ne s a d o p ta n a u n n i o q u e re quiere c u id a do s
e speciales.10
M a rgaret F asnacht, a d m in istra d o ra de em p re sa s en A n im a l C ritic a l C a re y S p e c ia lty G roup

c o n se d e en M a lv e m , P ennsylvania, entreg a los m ie m b ro s d el eq u ipo d e re cepcin
un c e rtific a d o n ico d e o b s e q u io b u e n o p o r u n d a a d icio n a l d e va caciones pagadas y su
c o m p ro m is o personal d e c u b rir e l tu rn o en el d a libre de los m ie m b ro s d el e quipo.11
P etPIan o fre c e un s e g u ro v o lu n ta rio d e m a sco ta s a los em pleados a travs d e 7 0 c o m p aas

de to d o s los ta m a o s. Los em pleados re cib e n la c u o ta d e in scrip ci n y c e rc a d e l 10 p o r ciento
d e l v a lo r d e las prim as m e n s u a le s .12
EstC C U p lt lllo
i f l i c i d con la descripcin de algunas prestaciones nicas

y u n an lisis d e las prestaciones co m o una rem uneracin financiera indirecta.
A continuacin s e presenta una exposicin de las prestaciones o to rg ad as por
ley. A nalizarem os las prestaciones voluntarias, incluyendo tem as relacionados
co n el p ag o por el tiem po n o trabajado, la atencin m dica (en particular la
que tiene lugar en el sitio de trabajo), los seg u ro s de vida, los planes de retiro,
la p roteccin en c a so d e discapacidad, los planes de o p cio n es d e co m p ra de
acciones p o r p arte d e lo s em pleado s, las prestacio n es com plem en tarias p o r
desem pleo y los servicios para los em pleados. E xam in arem os tam bin los pla
nes p erson alizados de prestaciones, as co m o las prim as de rem uneracin, la
legislacin referen te a la atencin m dica y la com unicacin oportuna acerca
del paquete de prestaciones. D escrib irem o s los diversos factores que intervie
nen en la rem uneracin n o financiera. Exam inarem os tem as relacion ad os con
el pu esto de trabajo m ism o co m o u n factor de rem uneracin n o financiera, la
teora de las caractersticas del puesto de trabajo y el am biente laboral com o
u n fa cto r d e rem u n eraci n total. H a b la re m o s tam b in d e lo s factores que
intervienen en la flexibilidad del m bito laboral (equilibrio entre el trabajo y la
vida personal) y expondrem os con ceptos relacion ad os co n lo s p agos de liqui
daciones, el valor com parable, la confidencialidad en cuan to al m on to d e las
rem uneraciones y la com p actacin salarial. E ste captu lo con clu ye c o n una
Perspectiva G lo b al titulada E l estilo de vida de lo s expatriados ya no es lo que
sola se r .
Prestaciones (remuneracin financiera indirecta)
1
D e fin ir la s p re s ta c io n e s .
P r e s t a c io n e s :
T o das las re trib u c io n e s fin a n c ie ra s que

no estn in c lu id a s e n la rem un eraci n fi
n a nciera d ire c ta (e s la re m u n e ra c i n fi
n a nciera in dire cta ).
L a m ay ora d e la s o rgan iz ac io n e s recon ocen q u e tienen la resp o n sab ilid ad d e brindar a su s

em plead os se g u ro s y o tr o s p ro g ra m as en cam in ad os a m ejo rar s u salu d , se g u rid a d y bien es
tar g e n e ra l (vase la figura 10-1). E sto s program as, lo s cu a le s s e denom inan p r e s t a c io n e s , in
clu y en to d as la s re trib u cio n es fin a n c ie ra s q u e n o estn in clu id as en la re m u n e raci n
fin anciera directa. P o r lo regular, la s p restacio n es cu estan din ero a la em p resa, p ero p o r lo
g e n e ra l lo s e m p le ad o s recib en este din ero de una m an era indirecta. P o r ejem p lo, u n a o r g a
n izacin tal v e z g a ste v a rio s m iles d e d lares al a o al p a g a r s u co n trib u ci n a la s p rim as de
se g u ro s d e sa lu d de c a d a em plead o. E l em p lead o no recib e el dinero, p e ro o b tien e el ben e
ficio d e la co b ertu ra d e l se g u ro de salu d . E ste tip o d e re m u n eracin tien e d o s ven tajas: 1.
p o r lo ge n e ra l no e s g rav a ble para el em p lead o y 2 . el c o sto de algun as p resta c io n es puede
se r m u ch o m en o r p ara lo s g ru p o s g ra n d e s d e em p le ad o s qu e para lo s individuos.
CAPTULO HEZ
P re sta c io n e s, re m u n e raci n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e raci n
305
F in a n c ie ra
Indirecta (Prestaciones)
P restaciones p o r le y
S e gu ridad social
S eguro d e d e sem ple o
In d e m n iza ci n o com pensa cin de los tra b a ja d o re s
Licencias p o r razones mdicas y fa m ilia re s
F ig u ra 1 0 - 1
Prestaciones v o lu n ta ria s
Licencias p o r razones especiales
A te n c i n m dica
S eguro d e vida
Planes de re tiro
P rote ccin p o r discap acida d
Planes d e opciones d e com pra d e acciones
p o r p a rte d e los em pleados
Prestaciones com plem e ntarias p o r d e sem ple o
Servicios para los em pleados
P rim a d e re m u n e ra ci n
P restacio nes d e un
p ro g ra m a d e re m u n e ra c i n to ta l
C o m o regla ge n eral, lo s e m p le ad o s reciben p resta c io n es p o r el h ech o d e p erten ecer a

la o rgan izaci n . P o r lo regular, la s p restacio n es n o estn re lac io n ad as c o n la produ ctividad
d e l em plead o; p o r co n sigu ien te, au n qu e s o n v a lio sa s para reclu tar y re ten e r a lo s em p lea
do s, p o r lo c o m n n o sirv en c o m o u n a m otivacin p ara el m ejo ram ien to del desem p e o . L a
legislacin im po n e algu n as p resta c io n es, y lo s em p le ad o re s o to rg a n o tr a s d e m an era v o lu n
taria.
D e acu erd o c o n el U .S . B u re au o f L a b o r Statistics, la s p restacio n es dan cu en ta d e casi
e l 3 0 p o r c ie n to d e lo s c o sto s to tales d e re m u n e raci n d e lo s em p lead ores, p ero du ran te la
dcada pasada, el in crem en to en lo s c o sto s d e la s p restacio n es ha d e ja d o a tr s al aum en to
en el c o sto d e lo s su e ld o s y salario s. L a s e m p resas estad o u n id en ses p ag an u n p ro m e d io de
$ 7 .4 0 en p restacio n es p o r cad a h o ra qu e trab ajan s u s e m p le ad o s.15 T an s lo el c o sto d e la s
p restacio n es re lac io n ad as co n la aten cin m d ic a s e estim a en $ 8 ,4 2 4 an u ales p o r p e rso n a .14
In dudablem en te, la m agn itu d d e este g a s t o d a cu en ta del u so m e n o s frecuen te del trm in o
prestaciones adicionales. D e h ech o , la s p re sta c io n e s q u e reciben lo s e m p le a d o s en la actu a
lid a d so n sig n ific a tiv a m e n te d is tin ta s d e la s q u e re c ib a n h a c e tan s lo a lg u n o s aos.
A d e m s, y a q u e el d in e ro destin ad o a la s p restacio n es co m p ite co n la re m u n e raci n fin an
ciera, algu n o s em p le ad o re s s e e st n alejan d o d e lo s p ro g ra m a s p atern alistas de p restacio n es
al tran sferir m s re sp on sab ilid ad es a lo s em p lead os, c o m o su ced e c o n lo s p lan es d e retiro
401(k) (d e lo s cu a le s se h ab lar m s adelante). Sin e m b argo , en u n m ercad o laboral c o m p e
titivo, las em p r e sa s so n cu id a d o sa s de o to r g a r las p restacio n es d e se a d a s p ara atra er y re te
ner a lo s e m p le ad o s c o n la s h abilidades lab o rales qu e requ iere el n ego cio .
D IL E M A
TICO
Una oferta deficiente

S u p o n g a que u s te d
es e l v ic e p r e s id e n te d e r e c u rs o s h u m a n o s d e u n a g r a n c o m p a a
c o n s tr u c to r a , la c u a l e s t p a r tic ip a n d o e n u n a lic ita c i n p a r a u n p r o y e c to d e v iv ie n d a s p b lic a s

e s tim a d o e n $ 2 .5 m illo n e s . U n s u b c o n tr a tis ta e l c t r ic o lo c a l p re s e n t u n a o fe r ta , y u s te d s e d a c u e n t a d e
q u e s t a e s d e m a s ia d o b a ja , t a n to c o m o u n 2 0 p o r c ie n t o , p o rq u e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a se
c a lc u la r o n d e m a n e ra in c o r re c ta . P a ra u s te d , e s o b v io q u e n o s e h a n in c lu id o c ie r t a s p r e s ta c io n e s q u e
re b a s a n e l 3 0 p o r c ie n to d e lo s c o s to s d e la m a n o d e o b r a . D e h e c h o , la o f e r t a fu e a p r o x im a d a m e n te
in fe rio r e n $ 3 0 ,0 0 0 a la s d e lo s o tr o s c u a tr o s u b c o n tr a tis ta s . S in e m b a r g o , e l h e c h o d e q u e s e a a c e p t a d a
m e jo ra r s u s p r o b a b ilid a d e s d e g a n a r e l c o n tr a to d e l g r a n p r o y e c to d e v iv ie n d a s .
306
Prestaciones otorgadas por ley

D e s c r ib ir la s p r e s ta c io n e s o to r
g a d a s p o r ley.
L o s em plead ores o to rgan la m ayora d e la s p restacio n es d e m anera voluntaria. A ctualm ente,

estas p restaciones o b ligato rias dan cu en ta d e ce rca del 10 p o r cien to d e lo s c o sto s to tales de las
rem uneraciones e incluyen la seguridad social, el segu ro por desem pleo, la s prestaciones deri
vadas d e la com pensacin d e lo s trabajadores y la s licencias p o r razon es m dicas y fam iliares.
Seguridad social
E n E sta d o s U n id o s la L e y d e S eg u rid ad S o cial d e 1935 (.Social Security A ct) c r e u n siste m a
de p resta c io n es d e retiro . T am b in esta b le ci la A d m in istraci n de la S eg u rid ad Social. L a s
p osterio res re fo rm a s a la ley aadieron o tr a s m o d a lid a d e s de p roteccin , c o m o el se g u ro d e
discapacidad, p restac io n es d e lo s sob rev ivien tes y cu id a d o s m d ico s (e ste ltim o siste m a se
co n o c e en E U A c o m o M ed icare). L o s g a s t o s d e lo s se g u ro s m d ico s p o r b en eficiario s e han
d u p licad o en trm in o s re ale s en la s d o s ltim a s d ca d as y a m ed id a q u e u n a m ay or can tid ad
d e baby boom ers s e vuelvan elegibles, lo s c o sto s au m en tarn en form a co n sid erab le. L o s in
c re m e n to s en lo s c o sto s so n el re su lta d o de u n m ay or u so d e se rv icio s de cu id a d o s p o sterio
res a e sta d o s grav es, c o m o se rv icio s esp ecializad o s d e enferm era, cu id a d o s d e sa lu d en el
h o gar y p ro g ra m as d e rehabilitacin.
E l seguro de discapacidad p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra la p rd id a d e s u s in g reso s c o m o
resu ltad o d e u n a incapacidad total. L a s p resta c io n es de los supervivientes se o to rg a n a cierto s
m iem b ro s d e la fa m ilia d e u n em p lead o cu an d o ste fallece. E s ta s p restacio n es s e pag an a la
viud a o al viud o y a lo s h ijos n o casad o s. L o s h ijo s no c a sa d o s pueden se r elegib les p ara re
cib ir la s p restacio n es en ca lid ad de sob revivien tes hasta qu e ten gan 18 a o s de edad. E n al
g u n o s ca so s, lo s estu d ian tes retien en la elegib ilid ad hasta qu e cu m p len 19 aos. E l siste m a
M e d ica re o fre c e h o sp itales y brinda protecin d e se g u ro s m d ico s a lo s individuos d e 65
a o s o m s y a q u ie n e s han q u ed ad o discapacitados.
A un que lo s em p le ad o s d eb en p a g a r una p orcin d e l co sto d e la co b e rtu ra d e la se g u ri
d ad so cial, el em p lead o r d eb e h a c er u n a con trib ucin ig u a l y co n sid era q u e este c o sto e s una
p restacin . L a tasa fiscal actu al e s del 6.2 p o r c ie n to para la p orcin del siste m a d e se g u ri
dad so c ia l y d e 1.45 p o r cien to p ara el siste m a de cu id a d o s m d ico s (M ed icare). L a tasa fis
cal total del 7 .6 5 p o r cien to se a p lica a u n su e ld o m xim o g rav a ble d e $ 9 0 ,0 0 0 . L a tasa para
lo s cu id a d o s m d ico s s e aplica a to d o s lo s ingresos. C e r c a d e l 95 p o r cien to d e lo s tra b aja
d o re s de E sta d o s U n id o s p ag an la s p restacio n es d e se g u rid a d so c ia l y p u ed en ben eficiarse
d e ellas. A ctualm ente, e l p rogram a de se g u rid a d so cial e st experim en tan do u n supervit,
p ero el re tiro d e lo s 77 m illon es d e m iem b ro s perten ecien tes a la g e n e ra ci n de baby boomers
se est acercan do. A m e n o s qu e el C o n g r e so realice cam b io s, p ara el a o 2041 e l p rogram a
habr a g o ta d o s u su p erv it y y a n o e sta r en co n d ic io n es d e p a g a r p restacio n es to ta le s.15
E m p e z an d o c o n lo s e m p le ad o s qu e alcan zaro n la ed ad d e 62 a o s en 2 0 0 0 , la ed ad de
retiro a u m en ta en form a g ra d u a l h asta 2 0 0 9 , cu an d o s e estab lezca en la ed ad d e 66. D e sp u s
de estab ilizarse a e sa ed ad du ran te algn tiem po, au m en tar n uevam ente en 2 0 2 7 hasta e s
tab lecerse en la ed ad d e 67. E s to s c a m b io s no afectarn al siste m a d e cu id a d o s m d icos, y
la elegib ilid ad total bajo este p ro g ra m a s e m an ten dr en la ed ad d e 65.
Seguro de desem pleo

E n el c a s o d e a q u ello s in d iv id u o s q u e han p erd id o el em p leo s in q u e ello s e a s u cu lpa, el s e
g u r o d e d ese m p le o les o to rg a p a g o s m o n etario s hasta p o r 2 6 se m a n as o h asta qu e en cu en
tren un n uevo trab ajo. L a in ten cin d e lo s se g u ro s d e d e se m p le o e s d ar tie m p o a lo s
trab ajad o res d e so cu p a d o s para en co n trar u n n uevo tra b a jo equivalen te al qu e p erd ieron sin
qu e ten gan qu e su frir dificultades fin ancieras. Sin e sta p restaci n , lo s trab ajad o res podran
ten er qu e aceptar em p le o s para lo s cu a le s estn excesivam en te ca p a c ita d o s o term in ar bajo
el au sp icio d e algn p ro g ram a de asisten cia so cial. E l se g u ro d e d ese m p le o tam b in sirve
p ara so ste n e r lo s g a s t o s de lo s c o n su m id o re s du ran te p e rio d o s d e a ju ste s e co n m ico s. E n
E sta d o s U n id o s, el se g u ro d e d esem p leo s e b asa en le y e s tan to fed erales c o m o esta ta les y,
au n qu e el g o b ie rn o fed eral estab lece algu n o s lin cam ien tos, lo s p ro g ra m as so n a d m in istra
d o s p o r lo s e sta d o s y, p o r lo tanto, la s p restacio n es varan en fun cin d e c a d a en tidad. U n
im p u esto so b re la n m in a qu e e s p ag ad o exclusivam en te p o r lo s em p le ad o re s tiene c o m o fi
nalidad fin anciar el p ro g ram a d e p a g o s p o r d esem p leo.
Indemnizacin o compensacin de los trabajadores

L a s p resta c io n es relacio n ad as co n la in d em n izaci n o c o m p e n sa ci n d e lo s tra b a ja d o res
brin d an u n g r a d o d e proteccin fin anciera para lo s em p le ad o s qu e incurren en g a s t o s que
CAPTULO HEZ
n ja \
Web/^ M
~'\fVisdom
Ley de Licencias por
Razones M dicas y
Fam iliares
h ttp :/ /w w w .d o l.g o v / e s a / w h d /
fm la
A s is te n c ia p a r a e l c u m p lim ie n t o
d e la L e y d e L ic e n c ia s p o r R a
z o n e s M d ic a s y F a m ilia re s .
307
resu ltan d e a ccid en te s o en ferm ed ad es re lac io n ad o s co n el trabajo. C o m o su ced e co n el s e

g u r o d e desem pleo, lo s diversos estad o s adm in istran p ro g ra m as individuales, lo s cu ales estn
su je to s a disp osicio n es fed erales. L o s em p le ad o re s p a g a n el c o sto total del se g u ro d e c o m
pen sacin d e lo s trab ajado res, y s u s experiencias an teriores co n accid en tes y en ferm ed ad es
re lac io n ad o s co n el tra b a jo determ in an en g ra n parte s u s p rim a s d e g a sto s. E sta s circu n stan
cia s deben d ar u n a m ay or m otivacin a lo s em p le ad o re s para qu e se a n p ro activ o s co n lo s
p ro gram as d e sa lu d y d e se gu rid ad , tem as qu e s e exp on drn en e l ca p tu lo 11.
Ley de Licencias por Razones M dicas y Fam iliares

L a L e y d e L ic e n c ia s p o r R a z o n e s M d ic a s y F am ilia re s (Fam ily an d M edical Leave A ct,
F M L A ) d e 1993 s e ap lica a lo s em plead ores p riv ad os co n 5 0 e m p le ad o s o m s y a to d o s lo s
em plead ores gu b ern am en tales independientem ente del n m e ro d e em p lead os. E s ta ley c o n
ce d e a lo s em p le ad o s hasta 12 se m a n a s al a o d e licen cias n o p ag ad as en situ acio n es esp e
cficas. E l p ro p sito g e n e ra l d e la le y e s ayudar a lo s em p le ad o s a eq uilibrar las d em an d as
del tra b a jo sin o b stacu lizar su c a p a cid a d para aten der s u s n ecesidad es p erso n ales y fam ilia
res. L o s d erech o s de esta ley s e ap lican nicam ente a lo s em p le ad o s qu e han trabajado para
u n em p lead o r du ran te p o r lo m e n o s 12 m e se s y a q u ien es h a n acu m u lad o p o r lo m e n o s
1,250 h o ras de se rv ic io du ran te lo s 12 m e se s inm ediatam en te an teriores al in icio d e la licen
c ia .16 A sim ism o , esta ley garan tiza qu e s e m an ten ga la co b e rtu ra d e lo s se g u ro s de sa lu d d u
ran te la Ucencia y tam b in qu e el em p lead o tenga el derech o a re gre sar a la m ism a p o sici n
o a una equivalen te d e sp u s de u n a Ucencia.
Prestaciones d iscrecion ales (voluntarias)

E x p lic a r la s d iv e r s a s p r e s ta d o n e s d is c r e c io n a le s ( v o lu n
ta r ia s ).
A u n qu e la ley e sta b le ce el car c te r o b lig a to rio d e algu n as p restacio n es, la s o rgan iz ac io n e s

o to rg a n volu n tariam en te n u m erosas p restacio n es m s. P o r lo regular, sta s p rovien en de
d e c isio n e s a d m in istra tiv a s u n ilate rales en a lg u n a s em p re sa s y d e n e g o c ia c io n e s en tre la
fu erza la b o ra l sindicaU zada y la ad m in istracin de la s em presas. A dem s, el d e se o d e u n em
p le a d o p o r una p restaci n esp ecfica puede cam b iar. P o r ejem p lo, co n lo s p rec io s d esen fre
n ad o s de la g a so lin a , h a n acid o el d e se o p o r la s p restacio n es relacio n ad as c o n el tran sporte
hacia el trabajo; p o r e sa razn , algu n o s em plead ores pag an a lo s e m p le ad o s el tran sp o rte pbUco, m ien tras q u e o tr a s e m p resas tienen ca m io n e ta s d e tran sp o rte para el p erson al. L a s
prin cipales c a te g o ra s d e p restacio n es d iscrecio n ales incluyen el p a g o d e tie m p o no trab a
ja d o , la aten cin m dica, el se g u r o de vida, lo s p lan es d e retiro , lo s p lan es de o p c io n e s de
co m p ra d e a cc io n e s p o r p arte d e lo s em p lead os, la s p restacio n es co m p le m en ta rias p o r d e
se m p le o y lo s se rvicios para lo s em p lead os. E n la fig u ra 10-2 s e puede o b se rv ar un ejem plo
de la am pU a v aried ad d e p restacio n es co rp o rativ as discrecionales.
Pago por tiempo no trabajado

Al p ag ar un tiem po no trabajado, lo s em plead ores recon ocen qu e lo s em pleados necesitan un
tiem po le jo s del lugar d e trabajo para m u ch os propsitos. E ste e s el co m po n en te individual
m s g ra n d e d e lo s c o sto s totales p o r prestaciones, incluso m ayor al co sto d e la atencin m
dica.17 E n seguida se hablar de la s vacaciones pagadas, lo s p ag o s p o r enferm edad y lo s p ag o s
por tiem po Ubre, lo s period os sab tico s y o tr a s fo rm as d e p ag o p o r u n tiem po no trabajado.
Vacaciones pagadas
E n u n estu d io a c e r c a d e la s te n d e n c ia s en la s p re sta c io n e s de lo s e m p le ad o s, el 6 8 por
c ie n to de lo s tra b a ja d o res d e tiem p o co m p le to id en tificaro n la s v a ca c io n e s p a g ad a s c o m o
la p restaci n m s im p o rta n te q u e r e c ib e n .18 E l p erio d o d e v a ca c io n e s sirv e p ara cu m p lir
c ie rta s m e ta s im p o rta n te s d e rem u n eraci n . P o r ejem p lo , la s v a ca c io n e s p a g a d a s o fre ce n
a lo s tra b a ja d o res la op o rtu n id a d d e d e scan sar, d e re v ita liz arse y, p o r lo tan to, de vo lv erse
m s p rodu ctivos. T a m b i n pueden m o tivar a lo s e m p le ad o s p ara qu e p erm an ezcan c o n la
em p resa. E l tie m p o d e la s v a ca c io n e s p a g a d a s p o r lo re g u la r a u m en ta co n la an tig ed ad .
P o r ejem p lo , lo s e m p le ad o s q u e tienen s e is m e se s d e se rv ic io p o d ran recib ir u n a se m a n a
d e v a cacio n es; lo s e m p le ad o s c o n u n a o d e se rv ic io , d o s se m a n as; c o n diez a o s d e s e r
vicio, tre s se m a n a s; y c o n 15 a o s d e se rv ic io , c u a tro sem an as.
S in em bargo, aparentem en te algu n o s trab ajad o res estn o p ta n d o p o r no tom ar to d as su s
v a ca c io n e s.19 D e acu erd o c o n u n a en cu esta, en tre la tercera p arte y la m ita d d e lo s ad u lto s
em p le ad o s no aprovechan en s u to talid ad el p eriod o v acacio n al a l qu e tienen derecho.20 E n
308
P r e s ta c io n e s p e r s o n a le s :
Planes mdicos:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s c o m o
Planes dentales:Se d is p o n e de d o s o p c io n e s , a s c o m o
de v a r ia s o rg a n iz a c io n e s p a ra el m a n te n im ie n to de la salud .
de v a r ia s a lte rn a tiv a s p a ra el m a n te n im ie n to d e n ta l y el P r o g r a m a de
D e n tis ta F a v o rito de M e tL ife .

E q u ilib r io e n t r e e l t r a b a jo y la v id a p e r s o n a l:
Vacaciones: D e
1 a 4 a o s d e s e rv ic io - 1 0 d a s p o r a o
De 5 a 9 a o s de s e rv ic io (o e d a d de 5 0 a 5 9 a o s) - 1 5 d a s
De 1 0 a 1 9 a o s de s e r v ic io o edad de 6 0 o m s - 2 0 d a s
C o n 2 0 a o s o m s de a n tig e d a d en la e m p re s a - 2 5 das
Das festivos: 1 2 d a s p o r a o (6 o b s e r v a d o s a n iv e l n a cio n a l; lo s o tro s 6 varan , c o n un a o p c i n p e rs o n a l p o r lo m e n o s).

Cuenta para la planeacin de la vida: $ 2 5 0 de a s is te n c ia fin a n c ie ra g r a v a b le c a d a a o , c o n c ie r ta s c o n d ic io n e s .
Programas flexibles de trabajo, trabajos a distancia y equilibrio de la semana laboral: (con aprobacin de la administracin local).
A c u m u la c i n d e c a p it a l, c o m p r a d e a c c io n e s y r e t ir o :
Plan 401 (k): L o s
e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 2 p o r c ie n to de la re m u n e ra c i n elegib le, la cu a l e s ig u a la d a a ra z n d el 50
p o r cie n to s o b r e el p rim e r 6 p o r cien to.
Planes de compra de acciones: L o s
e m p le a d o s p u e d e n a p o rta r h a sta el 1 0 p o r c ie n to d e la re m u n e ra c i n e le g ib le cada p e rio d o de
p ag o p a ra la c o m p ra de la s a c c io n e s de la c o m p a a (se p a g a el 8 5 p o r c ie n to del p re c io p ro m e d io de m e rca d o p o r a c c i n en

la fe c h a de c o m p ra ).
Plan de retiro: C o m p e titiv o ,
p lan de p re s ta c io n e s de re tiro p a g a d o p o r la c o m p a a c u y o s d e re c h o s se g a n a n d e s p u s de 5 a o s
de s e r v ic io co n tin u o .
P r o te c c i n d e lo s in g r e s o s y d e lo s a c tiv o s : A lg u n o s d e lo s p la n e s o f r e c id o s in c lu y e n :
Planes de ingresos en caso de enfermedad y accidentes

Plan de discapacidad a largo plazo
Seguros de vida en grupos
Seguro de accidentes de viaje
Seguros de cuidados a largo plazo
D e s a r r o llo d e h a b ilid a d e s :
Reembolso de colegiaturas: S i lo s e s t u d io s e s t n a lin e a d o s c o n la s n e c e s id a d e s d e la e m p re s a y e l re e m b o ls o se ha a p ro b a d o .

Licencias de ausencia con propsitos educacionales. E n la s c ir c u n s ta n c ia s a p ro p ia d a s y c o n la a p r o b a c i n de la a d m in is tra c i n .
P r o g r a m a s a d ic io n a le s p a ra lo s e m p le a d o s :
Ofertas de los sitios: M u c h o s s it io s o fre c e n p ro g ra m a s ta le s co m o :

Centros de acondicionamiento fsico
Cursos educativos
Programas de reconocimiento
Centros de planeacin de la carrera
Clubes: E s to s c lu b e s o rg a n iza n lig a s recre ativas, v ia je s p a tro c in a d o s
p o r la c o m p a a y u n a v a rie d a d de c la s e s y p ro g ra m a s.
F igura 1 0 -2 Ejemplo de un plan de prestaciones de una corporacin
co m p araci n c o n o tr o s p ase s d e l m undo, el p ro m e d io d e 13 d as d e vacacio n es qu e tom an

anualm en te lo s estadou n iden ses e s pequeo. D e acu erd o c o n W orld T b u rism O rgan ization ,
lo s italian os to m a n 4 2 das, lo s fran ceses tom an 37 das y lo s brasile os, 3 4 das. E n c o m p a
racin c o n E sta d o s U n id o s, lo s can ad ien se s tom an el do b le del n m e ro de d as d e v a ca c io
n es p o r a o .21
E n u n clim a de crecien tes su b co n tratacion es e inseguridad en d trabajo, n o e s d e so r
p ren der qu e m u ch o s estadou n iden ses dejen d e aprovech ar en form a total su p eriod o vacacional. A dem s, el 35 p o r cien to d e lo s em plead os estadou n iden ses se sienten estresad os p o r el
trab ajo incluso cu an d o estn de vacaciones; C areerB u ild er.com en con tr q u e el 3 9 p o r cien to
d e qu ien es tom an vacaion es regresan al trabajo tan estresad os o m s qu e cu an d o se fueron.22
E l p erio d o d e v acacio n es puede v ariar co n la je ra rq u a o rgan izacio n al. P o r ejem p lo , un
ejecutivo, sin im p o rtar el tiem p o qu e h ay a esta d o c o n la em presa, p u e d e recib ir u n m e s de
vacaciones. C o n u n sa la rio anual d e $ 1 2 0 ,0 0 0 , este a d m in istra d o r recib ira una p restaci n
c o n u n v alo r ap ro x im ad o d e $ 1 0 ,0 0 0 cad a a o m ien tras n o estuviera trab ajan d o. U n co n ta
d o r j n io r qu e g a n a $ 3 6 ,0 0 0 al a o p od ra recib ir d o s se m a n as d e v a ca c io n e s co n v a lo r de
aproxim adam en te $1 ,5 0 0 .
CAPTULO HEZ
309
Pagos por enferm edad y tiem po libre con goce de sueldo
T ie m p o lib r e p a g a d o ( T L P ) :
M e d io para lid ia r c o n el pro ble m a d e a u

s e n c ia s n o pro g ra m a d a s o to rg a n d o un
c ie rto n m e ro d e da s cada a o que los
e m plead os pueden u tiliz a r para d iv e rs o s
p ro p sito s.
C a d a a o m u ch as e m p resas asign an a c a d a em p lead o una d e r t a c a n tid ad d e lic e n d a s p o r en

ferm edad, la s cu a le s pueden u sa r c u a n d o tienen u n p rob lem a de salu d . L o s em p le ad o s que
estn d e m asiad o en ferm os p ara ir a tra b a ja r co n tin an recibiendo su p a g o h asta el nm ero
m xim o d e das acu m u lad o s. C o m o su c e d e co n la s vacacio n es p ag ad a s, el n m e ro d e das de
U cencias p o r en ferm ed ad dep en d e c o n frecuencia de la an tig edad en la em presa.
A lgun os adm in istradores so n m u y crtico s d e lo s program as d e Ucencias p o r enferm edad.
E n ocasiones, lo s individuos han ab u sado del sistem a al reportarse enferm os cu an d o en re a li
dad todo lo qu e qu ieren so n vacaciones adicionales pagadas. U n en foque para tratar con el p ro
blem a d e la s ausencias n o program ad as consiste en d ar m s flexiUdad. E n vez d e conceder
licencias p o r enferm edad, tiem po d e vacaciones y u n da o d o s para arreglar asu n tos person a
les, u n nm ero creciente d e co m pa as o to rg a n t i e m p o l i b r e p a g a d o ( T L P ) , e s decir, u n cierto
n m ero d e das Ubres cada ao qu e lo s em pleados pueden aprovechar para cualquier propsito.
E n general, lo s p lan es de T L P so n m ucho m s fciles d e adm inistrar.25 C o n u n plan d e T L P ,
to d as la s razo n es para el tiem po libre (enferm edad, vacaciones y arreglar asuntos personales) se
agrupan en form a conjunta y as n adie tiene qu e mentir.24 T e n a m o s cu atro distintos p ro gra
m as d e tiem p o libre , recu erd a P a u la M u tch , g e ren te d e p a g o s y p resta c io n es en M o u n t
C le m e n s G en eral H o sp ital con se d e en M ichigan. C o n el nuevo plan de T L P se incorpora
ron todos, y no solam en te e s m s fcil para n o sotros adm inistrar el tiem po Ubre p ag ad o , sino
que tam bin e s m s fcil d e com pren der para lo s em pleados .25
D e acu erd o co n u n a en cu esta, hasta el 2 7 p o r cien to d e la s e m p resas estad o u n id en ses
tienen ahora e se tip o de planes. M a u re e n B rookband, vicepresiden te d e p restacio n es en M a
rrio tt, qu e cu en ta co n u n plan d e este tipo, afirm a qu e lo s e m p le ad o s le h an co m en tado:
E s m u y a g ra d ab le y n o hay p rob lem as de culpabiU dad. N o s e tiene qu e ech ar m a n o d e un
da argu m en tan d o qu e se e st en ferm o cu a n d o en re alid ad u n o n o lo e s t .26
Periodos sabticos
P e r io d o s s a b t ic o s :
L ic e n c ia s te m p o ra le s d e au se n cia d e n
tr o d e una o rg a n iz a c i n , g e ne ralm en te
c o n una re m u n e ra c i n reducida.
L o s p e r io d o s s a b t i c o s so n Ucencias tem p o rale s d e au sen cia den tro d e u n a o rgan izaci n ,

g en eralm en te c o n u n a re m u n eracin redu cida. A un que lo s p erio d o s sa b tico s han sid o una
c o stu m b re du ran te v a rio s a o s en la co m u n id ad acad m ica, tan s lo en fech as recien tes se
h an in c orp orad o al se cto r privado. C o n frecuencia, lo s p erio d o s sa b tico s ayudan a redu cir
la ro tacin y a evitar q u e lo s e m p le ad o s caigan en estad o s d e fatiga crn ica; e s d e esp e ra r que
re gre sen a trab ajar revitaU zados y m s c o m p ro m e tid o s c o n s u s tareas.27 U P S y X e ro x s e en
cuen tran en tre el nm ero crecien te d e co m p a as qu e p ag an lo s g a sto s d e lo s em plead os para
p articip ar en u n a am pU acin d e lo s p erio d o s sa b tic o s volu ntarios. D e s d e 1971, X e ro x h a
m an ten id o su p ro g ram a d e L ice n c ia s d e S erv icio Social, el cu a l p erm ite a lo s em p le ad o s
lo m a r Ucencias d e au sen cia d e su s trab ajo s totalm en te p agad as, y la s cu a le s van d e tre s m e se s
a u n ao, para tra b a ja r tie m p o c o m p le to en p ro y ecto s v o lu n tario s de s u p ro p io d ise o y
eleccin. S u s p u e sto s d e tra b a jo lo s estarn esp eran d o cu an d o re gre sen 28
E n Fleish m an -H iU ard, u n a firm a g lo b a l d e re la c io n e s pbUcas, lo s em p le ad o s c o n c u a
tro a o s o m s d e se rv icio pueden to m a r u n p eriod o sa b tic o d e se is sem an as. L a s p resta
c io n es, c o m o lo s se g u ro s d e g a s t o s m d icos, co n tin an vigen tes du ran te to d o el tiem p o . L a
em presa paga d o s sem an as; el em p lead o dispon e d e d o s se m a n as d e v acacio n es, y en ton ces
tom a m s se m a n as sin rem u n eraci n ; o bien, lo s e m p le ad o s pueden tom ar hasta u n a o de
U cencias n o p a g a d a s y p a g a r s u p arte p ro p o rcio n al del se g u ro d e g a s t o s m d icos. E llo s re
tienen el b en eficio qu e resulta d e ta sas m s b ajas p o r el hecho d e p erten ecer a la co m pa a.
E sta m o s b u scan d o fo rm a s de a tra er y reten er a lo s em p le ad o s , afirm a A g n e s G ioco n d a,
d irecto ra d e talen to s en la e m p r e sa F leish m an -H lard . H e m o s en co n trado qu e e sto r e
d u ce la fa tig a cr n ic a d e lo s em p lead os. E llo s n ecesitan n u evas id e as p ara s u s clien tes. Y a
n o so tr o s n o s p erm ite u n a cap acitaci n in terd iscip lin aria y u n desarroU o d e c a rr e ra para
o tra s p erso n a s qu e estn fu era d e la em p resa (b a jo u n a Ucencia) .29 L o s em p le ad o s qu e r e
su lten p ro m e ted o res y co n u n a d isp o sic i n para apren der so n asign ad o s a lo s p u e sto s v acan
tes. L a o p ortu n id ad m e jo ra su s ca rre ra s y aum en ta s u co m p ren si n de la em presa. R an d y
H u ltz , d irector d e re c u rso s h u m an o s en la em presa B K D , a se gu ra: C u a n d o u n em plead o
est fuera d e la em presa b a jo una Ucencia, co m p ren d e lo qu e puede hacer el resto del equipo.
P a ra lo s m iem b ro s del eq u ip o, e s una o p o rtu n id a d p ara qu e d em u estren qu e so n c a p a c e s de
m an ejar m s re sp o n sab iU d ad es. E s t o c a p a c ita a la em p re sa para co n sid e ra r la plan eacin
d e la su ce si n m ed ian te la identificacin d e la sig u ie n te gen e raci n d e so c io s .50
Otros tipos de rem uneracin por tiem po no trabajado

A un que la s v acacio n es p agadas, lo s p a g o s p o r en ferm ed ad y el tiem po libre p ag ad o co m p ren
d en la m ay or p arte d e lo s p a g o s p o r tiem p o no trabajado, h a y m u ch o s o tr o s tipos. E s co m n
310
qu e la s o rgan iz ac io n e s realicen p a g o s p ara a sistir a lo s e m p le ad o s en el cu m p lim ie n to de

d e r t o s d eb eres cvicos. P o r ejem p lo, la s co m p a a s co n frecuen cia co n ced en a lo s em p lea
d o s un tie m p o libre para tra b a ja r co n U n ite d W ay. E n o casio n e s, incluso e s p osib le asign ar
a u n ejecutivo para qu e trab aje p rcticam en te de tiem p o co m p le to en tal em peo.
A lg u n as co m p a a s perm iten d e m an era rutin aria qu e lo s em p le ad o s tom en u n tiem po
lib re d u ran te la s h o ra s de tra b a jo p ara a rre g la r a su n to s p erso n a le s sin ten er q u e tom ar
tiem p o de v acacio n es para ello. C u a n d o un em p lead o e s cita d o para s e r m iem b ro d e u n ju
rado, algu n as o rgan iz ac io n e s continan p ag n d o le su salario; o tr a s cu b ren la diferen cia entre
el p a g o del ju ra d o y s u sa la rio . C u a n d o s e h ace un llam ad o a la G u a rd ia N a c io n a l o la r e
serva m ilitar p ara cu m p lir c o n u n deber, c o m o su ce d i du ran te lo s co n flic to s co n A fg an is
tn e Irak, algu n as co m p a a s p ag an a s u s e m p le ad o s u n a porcin de s u sa la rio m ien tras
estn activos. A d em s, du ran te u n a eleccin, m u ch as co m p a a s asign an a lo s em plead os
u n tiem p o d e v o tacin . In clu so o tr a s e m p re sa s p erm iten u n tiem p o d e lu to p o r la m uerte
d e u n p arien te c e rca n o . F in alm en te, tam b in s e p a g a p o r el tie m p o n o trab ajad o m ien tras
se est en la co m p a a, c o m o lo s p erio d o s de d escan so , lo s re c e so s para tom ar ca f , la ho ra
d e la co m id a, el tiem p o d e lim p ieza y el tiem p o d e stin ad o a lo s viajes. L a L e y d e N o r m a s
Ju s t a s en el T ra b a jo , d e la cu a l s e h ab l en el cap tu lo 9 , n o req u ie re q u e lo s em p le ad o re s
o to rg u e n a lo s trab ajad o res u n p eriod o de descan so o re creacin , y tan s lo diez estad o s a s
lo establecen. G en eralm en te, el p eriod o d e d e sc a n so o b lig a to rio en E sta d o s U n id o s e s d e
10 m in u tos p o r c a d a c u a tro horas d e tra b a jo .51
Atencin m dica
L a s p restacio n es relacion adas co n la aten cin m dica rep resen tan el rengln m s c o sto so del
rea d e la re m u n eracin fin anciera indirecta. E n una en cu esta d e p ro fesio n ales d e R H , lo s
c o sto s crecien tes d e lo s cu id a d o s d e la salu d se incluyeron c o m o la ca u sa n m e ro u n o d e pre
o c u p a ci n .52 L o s em p le ad o re s g a sta n $ 3 0 0 m il m illon es anu alm en te en lo s se g u ro s d e g a s
to s m d ico s d e lo s em p lead os, dependientes y retirados. C u a n d o s e o to rg a n , lo s se g u ro s d e
g a sto s m d ico s co n stitu y en p o r lo re gu lar el 2 5 p o r c ie n to d e lo s c o sto s p o r p resta c io n es de
u n em pleador. L a s p rim a s d e lo s se g u ro s d e g a sto s m d ico s han d ejad o a tr s a la inflacin
y al au m en to en lo s su e ld o s p o r m rg en es am plios. D e acu erd o c o n u n estu d io p ub licado por
T h e K a ise r F a m ily F oun dation , du ran te lo s ltim o s cin co a o s las p rim as p o r se g u ro s d e
g a sto s m d ico s han c re cid o en 73 p o r cien to, en co m p a rac i n c o n u n a inflacin acu m u lad a
d e l 14 p o r cien to y u n au m en to d e l 15 p o r c ie n to en las tarifas sa la ria le s du ran te el m ism o
p eriodo. L a s p rim as p ara una fam ilia p ro m ed io d e c u a tro m iem b ro s tienen ah ora u n co sto
cercan o a $ 1 1 ,0 0 0 al a o .55
D iv erso s fa cto re s s e han co m b in ad o para g e n e ra r el alto c o sto d e la aten ci n m dica:
U n a p ob lacin envejecida
U n a dem an d a crecien te d e cu id a d o s m d icos
U na tecn ologa m d ica crecien tem en te m s co sto sa
P ro ce so s adm in istrativo s ineficien tes
Parece haber u n a luz al final del tnel. L o s em plead ores estn instaurando pro gram as para
adm inistrar m ejor lo s co stos, en tanto qu e algu n o s p lan es dirigidos p o r lo s co n su m id ores dan
a lo s em pleados incentivos financieros para usar con eficacia lo s servicios d e atencin m dica.
Sin em bargo, la batalla para co n trolar lo s c o sto s d e la atencin m dica debe continuar.54
Organizaciones adm inistradas para el cuidado de la salud
O r g a n iz a c i n p a r a e l
m a n t e n i m i e n t o d e l a s a lu d :
O rgan izacin a d m in is tra d a para la a te n

c i n m dica que c u b re to d o s lo s s e rv i
d o s p o r una c u o ta fija , pe ro q u e ejerce
u n c o n tro l s o b re lo s m d ico s y lo s s e r
v ic io s d e s a lu d a q u e tie n e a c c e s o u n
m iem bro.
L o s siste m a s a d m in istrad o s p ara el c u id a d o d e la sa lu d h an s id o la re sp u e sta g e n e ra l al in

crem e n to en lo s c o sto s m d icos. E s ta s re d e s estn fo rm ad as p o r m d ico s y h o sp itales que
convienen en aceptar p rec io s n egociad os p o r el tratam iento d e lo s pacientes. L o s em plead os
reciben in cen tivos fin an cieros p ara u sa r lo s se rv icio s den tro d e la re d . E n la actualidad, m u
c h o s em plead os estadou n iden ses asegu rad os particip an en algn tip o d e plan d e cu id a d o s ad
m in istrad os. A co n tin u aci n s e p resen tan varias fo rm a s d e o rg a n iz ac io n e s ad m in istra d a s
para lo s cu id a d o s de la salud:
L a s o r g a n iz a c io n e s p a r a e l m a n t e n i m i e n t o d e l a s a l u d cubren to d o s lo s
servicios d e aten cin m d ica p o r u n a c u o ta fija, pero ejercen un co n trol
so b re lo s m d icos y lo s servicios d e salu d a q u e tiene acceso un m iem bro.
CAPTULO HEZ
O r g a n iz a c i n d e l p r o v e e d o r
L a s o r g a n i z a c i o n e s d e l p r o v e e d o r p r e f e r i d o so n o rgan iz ac io n e s a d m in istra
das para la aten cin m d ica en la s c u a le s s e brindan incentivos a lo s m iem
b ros p ara qu e u sen lo s se rv icio s den tro d e sistem a; tam b in e s posible
recu rrir a p roveed ores qu e estn fu era de la red, p ero a un c o sto m s alto.
L o s g a s t o s de la s o rgan iz ac io n e s para el m an ten im ien to d e la sa lu d indican
qu e ha h ab id o un in crem en to en la s in scripcion es a la s o rgan iz ac io n e s del
proveed or p refe rid o .55
E l p u n t o d e s e r v i c i o requ iere d e u n m d ic o ge n e ra l para lo s cu id a d o s p ri

m arios, qu ien re m ite a lo s p acien tes a distin to s especialistas; tam b in se
perm ite el acceso a m d ico s fu era d e la red.
L a s o r g a n iz a c io n e s d e l p r o v e e d o r e x c l u s i v o o fre ce n una re d m s redu cida

d e p roveed ores d e aten cin m d ica y, p o r lo regular, o to rg a n u n n m ero
redu cido de ben eficios, s i a c a so o fre ce n algun o, cu an d o s e re cu rre a un
p roveed or fu era de la red.
p r e fe r id o :
O rg a n iz a c i n a d m in is tra d a para la aten

c i n m dica e n la cual se b rin d a n in ce n
tiv o s a lo s m ie m b ro s para que u s e n los
s e rv ic io s d e n tro d e siste m a ; ta m b i n es
p o s ib le re c u rrir a lo s p ro ve e d o re s que
e s t n fu e ra de la red, p e ro a u n c o s to
m s alto.
P u n to d e s e r v i c i o :

c i n m d ica q u e re q u ie re de u n m dico
ge n e ra l para lo s c u id a d o s p rim a rio s ,
q u ie n rem ite a lo s pacientes a d is tin to s
e s p e cia lista s, c o m o s u ce d e c o n las o r
g a nizacio nes para el m a n te n im ie n to de
la sa lu d , au n q u e e n e s te c aso se perm ite
e l acce so a m dicos fu e ra de la red.
O r g a n iz a c i n d e l p r o v e e d o r
e x c lu s i v o :
311
C a d a u n o d e esto s siste m a s d e cu id a d o s a d m in istrad o s p arece e sta r p erd ien d o s u sin

gu larid ad . P o r ejem p lo, la s o rgan iz ac io n e s p ara el m an ten im ien to d e la sa lu d estn d e sa
rro llan d o p ro d u cto s qu e so n m s flexibles, y m u ch as d e ellas o fre ce n la m o d alid ad del p ro
v e e d o r p re fe rid o y d e l p u n to d e se rv icio . L a s c o m p a a s g r a n d e s e in d e p e n d ie n te s del
p ro v e ed o r p referid o tienen p ro g ra m as qu e s e asem ejan a lo s de la s o rg a n iz ac io n e s p ara el
m an ten im ien to d e la salud. P e ro to d o s lo s siste m a s a d m in istrad o s d e aten cin m d ica se
esfuerzan p o r co n tro la r lo s c o sto s d e lo s cu id a d o s p ara la salud.
c i n m dica q u e ofre ce una red m s re

d u cid a d e pro ve edo res p re fe rid o s y que,
p o r lo regular, o to rg a u n n m e ro re d u
c id o d e b e n e fic io s , s i a c a s o o fre c e a l
g u n o , c u a n d o se recurre a u n proveedor
fu e ra d e la red.
P la n d e a t e n c i n m d i c a d e
D e m anera creciente, la s co m pa as estn ponien do la responsabilidad d e lo s cu id ad o s d e la

salud en la s m an os d e lo s em pleados. S e su p on e q u e lo s em plead os estn en la m ejor posicin
para saber qu e s lo m ejor para su s familias. A lg u n o s d e esto s p lan es se exponen a continuacin.
P lan d e aten ci n m d ica d e con trib u ci n d e fin id a . E n u n
c o n t r ib u c i n d e f in i d a :
S iste m a e n el q u e las c o m p a a s o to r
g a n a n u a lm e n te a ca d a e m p le a d o una
c a n tid a d d e fin id a de d in e ro c o n la cual
c o m p ra n una co b e rtu ra para la a te n c i n
m dica.
Planes de atencin m dica dirigidos por el consumidor
p la n d e a t e n c i n m d i c a d e c o n
las co m p a as dan anu alm en te a c a d a em p le ad o u n a c ie rta can tid ad d e d i

n e ro para q u e c o m p r e u n a co b e rtu ra d e c u id a d o s d e la salu d . E n e s te p lan d e aten cin
m dica, lo s em p le ad o s pueden co m p rar, q u izs m edian te siste m a s en lnea, p lan es qu e s a
tisfagan s u s n ecesid ad es individuales. L o s e m p le ad o s pueden g a sta r lo s fo n d o s en cu alqu ier
g a sto m d ico q u e elijan y c o n cu alq u ier m d ico d e s u elecci n . E l plan d e aten cin m d ica
tr ib u c i n d e f in id a ,
Atencin mdica en ei sitio de trabajo

Q u t i e n e n e n c o m n T o y o ta , N is s a n , H a rr a h 's E n te r ta in m e n t y e l g r u p o d e W a lt D is n e y
P a rk s a n d R e s o rts ? T o d o s e llo s h a n e m p e z a d o a b r in d a r a te n c i n m d ic a a s u s e m p le a d o s e n
e l s itio d e t r a b a jo .36 B s u m in is tro d e la a te n c i n m d ic a e n e l s itio d e t r a b a jo e s u n a fo r m a d e r e d u c ir lo s
c o s to s d e lo s c u id a d o s d e la s a lu d y ta m b i n d e o to r g a r p r e s ta c io n e s a lo s e m p le a d o s . L a s e m p r e s a s
e s t n u s a n d o d e m a n e ra c r e c ie n te u n e n fo q u e a n tig u o p a r a la s p r e s ta c io n e s d e la s a lu d p a tr o c in a d a s p o r
e l e m p le a d o r. L a t e n d e n c ia a c tu a l d e b r in d a r a te n c i n m d ic a e n e l s itio d e tr a b a jo v a e n a u m e n to p o rq u e
p e rm ite a lo s e m p le a d o r e s a d m in is tr a r m e jo r lo s c o s to s d e lo s c u id a d o s p a r a la s a lu d y e n o c a s io n e s le s
p e rm ite f r e n a r s u c r e c im ie n to .37 L a a te n c i n m d ic a q u e se b r in d a e n e l s itio d e t r a b a jo a y u d a e n e l
tra ta m ie n to d e e n fe r m e d a d e s y le s io n e s m e n o re s , y p e rm ite h a c e r u n s e g u im ie n to d e lo s s e r v ic io s
p r e s ta d o s ; lo s e m p le a d o r e s p u e d e n r e d u c ir e l n m e ro d e v is ita s q u e h a c e n lo s e m p le a d o s a in s ta la c io n e s
m s c o s to s a s , c o m o c o n s u lto r io s m d ic o s y s a la s d e e m e r g e n c ia d e h o s p ita le s . C o n s id e r o q u e e s u n
m o d e lo m o d e rn o q u e v e r d a d e r a m e n te e s t r e s u lta n d o e fic a z d e s d e e l p u n to d e v is t a d e lo s c o s to s " ,
c o m e n ta S e a n S u lliv a n , p r e s id e n te , d ir e c to r e je c u tiv o y c o fu n d a d o r d e l In s titu to f o r H e a lth a n d P ro d u c tiv ity
M a n a g e m e n t. E s te e n fo q u e r e d u c e e l t ie m p o d e d ic a d o a la s v is ita s a lo s m d ic o s y e n la r e c u p e r a c i n , y
m o tiv a a lo s e m p le a d o s p a r a q u e a d o p te n e s tilo s d e v id a m s s a lu d a b le s .36 R a y m o n d F a b iu s , p re s id e n te
y d ir e c to r m d ic o d e U r a x In c ., u n a c o m p a a d e c o n s u lto r a s o b re p r o d u c t iv id a d y s a lu d e n e l m b ito
la b o ra l, s e a la : L o s c o n s u lto r io s e n e l s itio d e t r a b a jo p o r lo r e g u la r g e n e ra n a h o rro s e n la a te n c i n
m d ic a q u e v a n d e l 5 a l 2 0 p o r c ie n t o " .39 W a lg re e n s e s t in g r e s a n d o a l n e g o c io d e o fr e c e r c o n s u lto r io s
p a r a l a s a lu d e n e l s itio d e t r a b a jo a e m p le a d o r e s d e g r a n ta m a o . S u m e ta s o n lo s 7 ,6 0 0 e m p le a d o r e s e n
E s ta d o s U n id o s c o n m s d e 1 ,0 0 0 e m p le a d o s e n s u s s itio s d e tr a b a jo .40
312
d e co n trib u ci n defin ida s e b a sa en la cre e n c ia d e q u e lo s c o n su m id o res estn e n la m ejor

p osicin para sa b e r q u tip o d e cu id a d o s d e la sa lu d n ecesitan y cu n to quieren g a sta r por
e se co n ce p to . T am b in p o d ran a ad ir s u s fo n d o s p erso n a le s a la co n trib u c i n d e lo s e m
p le ad o res y c o m p r a r u n a co b ertu ra m s am plia.
Cuenta de ahorros para la

salud:
U na c u e n ta d e a h o rro s fis c a lm e n te p ro
te g id a s im ila r a una c u e n ta in d iv id u a l
p a ra el re tiro (In d iv id u a l R etirem ent A c
c o u n t, IR A), pe ro d e stin a d a pa ra g a sto s
m d ic o s c o n pla n e s d e s a lu d a ltam en te
d e d u c ib le s q u e tie n e n g a s to s a n u a le s
d e d u c ib le s d e p o r lo m e n o s $ 1 ,0 5 0
p a ra lo s in d iv id u o s y de $ 2,100 para
la s fa m ilia s .
Cuenta de gastos flexibles:

P lan d e pre sta cione s esta b le cid o p o r los
e m p le a d o re s q u e pe rm ite a lo s e m p le a
d o s d e p o s ita r una c ie rta p o rc i n de su
s a la rio e n una c u e n ta (a n te s d e pagar
im p u e s to s s o b re la renta), la c u a l puede
u sarse para g a sto s eleg ibles.
Cuenta de ahorros para la salud. C re a d a m ed ian te u n a d isp o sici n d e la L e y p ara el M e

jo ra m ien to y la M o d e rn iz a ci n de la P re sc rip c i n d e M e d ica m e n to s (M edicare P resaiption
D rughnprovem entandM odem ization A ct) d e 2 0 0 3 , la cuenta de ahorros para la salud est fis
calm e n te p ro tegid a y e s sim ila r a u n a cu en ta individual p ara el retiro (In d iv id u al R e tire
m en t A ccoun t, IR A ), p ero e st destin ad a a g a s t o s m d ico s co n p lan es de sa lu d altam en te
d ed u cib les qu e tienen g a s t o s an u ales dedu cib les d e p o r lo m e n o s $ 1 ,0 5 0 para lo s individuos
y d e $ 2 ,1 0 0 para la s fam ilias.41
L o s individuos pueden ahorrar hasta $ 2 ,6 5 0 al a o ($5 ,2 5 0 en el c a so d e la s fam ilias) y re
tirar e l din ero Ubre d e im pu estos para lo s g a sto s de aten cin m dica, o dejar qu e la cu en ta siga
crecien do. L o s em pleados no adeudan im pu estos so b re la s co n trib u cio n es y, si aban d on an su
trabajo, la cu en ta perm anece c o n ellos. E l din ero exento d e im pu estos se puede usar para lo s
c o sto s m d icos esperados, c o m o la co m p ra d e n u evos an te o jo s u n a ve z al ao. E l din ero que
se deposita en esta cu en ta n o pertenece al em plead or y se puede extender a l a o siguiente.
T e d Shannon, an alista d e investigacin d e eq uid ad de Ja n u s C ap ital M a n a g e m e n t, p ro
n o stic a q u e la s c u e n ta s de a h o r r o s p a r a la sa lu d d o m in a r n e l m e rc a d o d e la aten ci n
m d ica den tro d e 5 a 10 aos, y qu e fin alm en te re m p la z a r n a lo s p lan es d e cu id a d o s ad m i
n istrados. L a razn p o r la cu a l este tip o d e p lan es s e han im p u esto co n ta n ta fu erza e s qu e
lo s e m p le a d o re s in ten tan d ar a lo s tra b a ja d o re s m s p o d e r s o b r e la s a lte rn ativ as d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d al tiem p o qu e co n tin an tratan d o d e re d u cir s u s c o sto s. S e estim a qu e
en 2 0 0 8 el 4 0 p o r cien to de lo s em p le ad o re s o fre ciero n este tip o d e plan .42
Cuenta de gastosflexibles. U n a cuenta de gastos flexibles e s un plan de p restacio n es e s
tab lecido p o r lo s em p le ad o re s qu e p e rm ite a lo s e m p le ad o s d e p o sitar u n a cie rta porcin de
su salario en u n a cu en ta (an tes d e p a g a r im p u esto s so b re la renta), la cu a l puede u sa rse para
g a sto s elegibles. E l em p lead o co n sie n te en recib ir u n sa la rio re d u cid o al p erm itir al em p lea
d o r qu e ap o rte u n a p orcin del salario a este tip o d e cuenta. H a y d o s c a te g o ra s d e cu en ta s
d e g a sto s flexibles. L a p rim era e s una cu en ta d e g a sto s m d ico s flexibles para lo s g a s t o s que
n o so n re e m b o lsa d o s p o r u n plan de g a s t o s m d ico s o dentales. L a se g u n d a c a te g o ra e s una
cu en ta p ara la aten cin m d ica d e lo s dependientes, destin ad a a lo s g a s t o s m d ico s d iario s
n ecesarios p ara n i os o adu ltos. A un cu an d o e sta m o d alid ad e st disponible, tan s lo ce rca
del 2 5 p o r cien to d e lo s tra b a ja d o res elegib les la aprovechan.45
Prestaciones m dicas m ayores

A lg u n o s p lan es co n sid eran p restacio n es m d ica s m ay o res para c u b rir g a s t o s extraordin a
rio s qu e resulten de p rob lem as d e sa lu d a largo p lazo o d e grav ed ad . E l u so d e lo s deducibles
e s una caracte rstica co m n d e la s p restacio n es m d icas. P o r ejem p lo, el em p le ad o tal vez
ten ga qu e p a g a r lo s p rim ero s $ 5 0 0 de la s factu ras m d ica s an tes d e qu e el se g u ro s e haga
c a r g o d e l pago.
Atencin dental y oftalm olgica

L a aten ci n den tal y la aten cin o fta lm o l g ica so n p re sta c io n e s co m u n e s en el re a d e lo s
cu id a d o s d e la sa lu d . P o r lo regular, lo s em p le ad o re s p ag an lo s c o sto s to tales de a m b o s tip o s
de p lan es excep to u n deducible, el cu a l puede ascen d er a $ 5 0 o m s p o r a o . L o s planes
de n tales p u eden cubrir, p o r ejem p lo , del 7 0 a l 1 0 0 p o r c ie n to del c o sto d e lo s p rocedim ien
to s preven tivos y d e l 5 0 al 8 0 p o r cien to d e lo s p roced im ien tos de restau raci n . L a m ay o
ra d e lo s p lan es d e aten cin m dica o fre ce n u n a co b ertu ra dental.44 A lg u n o s p lan es tam bin
incluyen tratam ien to s d e orto d on cia.
L o s estadou n iden ses ga sta n m s d e $ 5 0 ,0 0 0 m illo n es al a o en aten der p ro b lem as o f
talm o l gico s, y c a d a v e z m s co m p a a s incluyen este ru b ro en la s p resta c io n es q u e o to r
gan .45 L o s p lan es de aten cin o ftalm o l g ica p u ed en cu b rir la totalid ad o u n a p arte del co sto
d e lo s exm en es d e la vista y la c o m p r a de anteojos.
Atencin m dica de largo plazo

E ste co n ce p to s e re fie re a lo s se rv icio s y la asisten cia qu e s e presta a lo s a d u lto s de ed ad
avanzada qu e n ecesitan ayuda para re a liz a r s u s actividades d iarias.46 L o s crecien tes c o sto s
d e lo s cu id a d o s d e la sa lu d en el h o gar du ran te 2 4 h o ras para lo s p arie n tes de e d a d avan zad a
CAPTULO HEZ
313
h a n d a d o lu g ar a lo s p ro g ra m a s d e aten ci n m d ic a d e la rg o plazo (A M L P ). L o s se g u ro s de
A M L P s e hacen c a r g o d e la m ay or p arte o d e la totalid ad d e lo s g a s t o s de lo s cu id ad o s e s
p ecializad o s para las p e rso n a s qu e p erm an ecen en su s ca sas, en c e n tro s d e cu id a d o s d iario s
para adu ltos, en in stalacion es p ara la asisten cia d e la vid a y en la s c a sa s d e asisten cia d e en
ferm eras. E l p ap el d e lo s em p le ad o re s en u n plan A M L P im plica p o r lo g e n e ra l e l estab le
cim ie n to y el m an ten im ien to d e u n p ro g ram a de d ed u ccin d e la n m in a. L o s em p le ad o s
p ag an la totalid ad de lo s c o sto s en la m ay ora de la s plizas de g ru p o p atro cin ad as p o r el em
pleador, p ero lo s p rec io s d e d escu en to a g ru p o s represen tan u n a ventaja.47 L o s em p lead o
r e s qu e hacen apo rtacio n es a las p rim a s del se g u ro p o r lo g e n e ra l o fre ce n u n plan b sico que
lo s em p le ad o s pueden am p liar s i d eciden a p o rta r u n a m ay or can tid ad .
Seguros de vida
sai
L o s se g u ro s d e vid a en g ru p o so n u n a p restac i n qu e s e o to rg a p ara p ro teg e r a la fa m ilia de

u n em p le ad o en c a s o d e la m u erte d e este ltim o. A u n qu e el c o sto d e lo s se g u ro s d e vid a en
g ru p o e s relativam ente b ajo, algu n o s p lan es requ ieren q u e e l em p lead o p ag u e una p arte de
la p rim a.48 L a co b ertu ra puede s e r u n a can tid ad fija (p o r ejem p lo, $ 5 0 ,0 0 0 ) o b a sa rse en lo s
in g reso s an u ales del em plead o. P o r ejem p lo, lo s tra b a ja d o res qu e ga n an $ 4 0 ,0 0 0 p o r ao
pu ed en ten er $ 8 0 ,0 0 0 , e sto es, el do b le d e s s in g reso s anuales, c o m o valo r d e la co b e rtu ra
d e l se g u ro de vid a en gru p o.
Web f ^ 'f Visdom
Planes de retiro
Tipos de planes de retiro
E l retiro e s actu alm en te u n tem a del q u e s e habla m u ch o de b id o al en vejecim ien to d e la g e

n era ci n d e baby boomers. S in e m b argo , en una encuesta a ce rca d e la co n fian za en el retiro
qu e s e re a liz en 2 0 0 8 , tan s lo el 18 p o r cien to d e lo s trab ajad o res afirm aron qu e tenan
m ucha con fian za en qu e tendran su ficien te din ero p ara vivir h o lgad am en te lu ego d e su ju
bilacin . E s to re p re se n t u n a n otable re d u ccin co n re sp ecto al 2 7 p o r cien to q u e a s pen
sa b a en 2 0 0 7 .49 L o s em p le ad o re s s e encuentran en la p arte m ed ia d e este desafo , y a qu e so n
u n o d e lo s prin cipales p roveed ores d e n uestra so c ie d ad d e in g reso s para el retiro . A c o n ti
n u aci n s e expon drn v a rio s tip o s d e p lan es d e retiro.
h ttp :/ /w w w .d o l.g o v / d o l/
to p ic / r e tir e m e n t/
ty p e s o f p la n s . h t m
In fo rm a c i n a c e r c a d e l re tiro
q u e p r o p o r c io n a e l
D e p a rta m e n to d e l T ra b a jo d e
E s ta d o s U n id o s .
Planes de prestaciones definidas

P la n e s d e p r e s t a c io n e s
d e f in i d a s :
P la n d e re tiro q u e o fre c e al pa rticipa nte

u n a renta fija a p a rtir d e la ju b ila c i n .
L o s p lan es d e re tiro p o r lo g e n e ra l so n d e prestaciones definidas o de contribuciones definidas.

U n p la n d 6 p r e s t a c io n e s d e f i n i d a s e s u n plan d e re tiro fo rm al qu e o fre c e al p articip an te una
re n ta fija a p artir d e s u ju bilacin . A un que la s f rm u la s d e p restacio n es varan, p o r lo ge n e
ra l s e basan en el sa la r io p ro m e d io del p articip an te al fin al d e s u vida lab oral y en el n m ero
d e a o s d e servicio. L o s p la n es q u e s e co n sid eran g e n e ro so s o fre ce n pen sion es en tre e l 50
y 8 0 p o r c ie n to d e lo s in g reso s fin ales del em plead o. E ste tip o d e plan de retiro ha declinado
en a o s recien tes, au n qu e so n lo s p refe rid o s de lo s tra b a ja d o res d e m a y o r ed ad . L a s em p re
sa s m s g ra n d e s tienden a alejarse de lo s p lan es d e p restacio n es defin idas.50 A lg u n as d e estas
em p resas incluyen a V erizon , L o ck h ee d M artin , M o to ro la e IB M .
Planes de contribuciones definidas

P la n d e c o n t r ib u c i o n e s
d e f in id a s :
P la n de re tiro e n el q u e el e m p le a d o r re
a liz a c o n trib u c io n e s e s p e c ific a s a un
fo n d o d e re tiro o d e a h o rro esta b le cid o
pa ra el em pleado.
P la n 4 0 1 ( k ) :
P la n d e c o n trib u c i n d e fin id a e n el cual

lo s e m p le a d o s pu e d e n d ife rir el in g re s o
hasta una c a n tid a d m xim a perm itida.
U n p la n d e c o n t r ib u c i o n e s d e f i n i d a s es u n plan d e re tiro qu e re q u ie re qu e el em p lead o r re

a lic e co n trib u cio n es e sp e cficas a u n fon do d e retiro o de ah orro estab lecid o p ara el em p lea
do. U n o d e lo s c a m b io s m s sig n ifica tiv o s en la co m p o sici n d e lo s a h o r ro s individuales
para el re tiro du ran te lo s ltim os 10 a o s ha sid o el p aulatin o ab an d o n o de lo s p lan es de p en
si n d e p resta c io n es defin idas a favor de lo s p lan es d e co n trib u c io n e s defin idas, c o m o el
4 0 1 (k ).51 T an s lo en 1996, la m ay ora d e las co m p a a s c o n p lan es de re tiro ten an p lan es
de p restacio n es d e fin id a s.52 L o s e m p le ad o s sa b e n en fo rm a an ticip ad a qu can tid ad d e s u s
in g reso s p o r retiro estarn b a jo u n plan d e p restacio n es definidas; la can tid ad del in greso
p ara el retiro p rovenien te d e u n plan d e co n trib u cio n e s defin idas depender del xito d e la
in versin del fo n d o d e pensin.
U n p la n 4 0 1 ( k ) e s u n plan d e co n trib u cio n es defin idas en el cu a l lo s em plead os pueden
d iferir lo s in g reso s h asta u n a can tid ad m xim a p erm itid a. A lg u n o s em p le ad o re s c o m p le
mentan la s co n trib u cio n es de lo s em plead os en 5 0 cen tavos p o r cad a d lar diferid o. A unque
lo s em p le ad o re s p o r lo re g u la r p ag an lo s g a s t o s d e s u s p la n es d e p en sin d e p resta c io n es
314
defin idas, existe una a m p lia varied ad d e acu erd o s de p a g o p ara lo s p lan es 40 1 (k ). A lg u n o s
p atro cin a d o res d e lo s p lan es p ag an todo, inclu yen do las ta rifa s y lo s c o sto s d e inversin.
O tro s no p a g a n c a s i nada, c o n la co n secu en cia d e qu e c a s i tod as la s tarifas se p ag an a partir
de lo s activos del plan. A qu ellos p lan es en lo s cu a le s el p atro cin ad or y lo s p articip an tes c o m
parten lo s g a s t o s s e encuentran a u n n ivel interm edio.
A m ed id a qu e lo s p lan es 40 1(k ) s e co n viertan e n lo s p lan es p rin cip ales d e retiro, la s
em p resas p atro cin ad o ras lo s harn m s flexibles p erm itien d o a lo s em p le ad o s hacer tran s
feren cias m s frecu en tes en tre la s cu en ta s de inversin. T am b in ofrecen m s altern ativas
d e inversin para lo s em p lead os. A dem s, m s tra b a ja d o res d e se a n orien tacin so b re s u s fi
n an zas, y m s e m p resas estn d isp u estas a b rin d ar tal inform acin, al tiem p o q u e han e m
p ezad o a h acer u n a plan eacin fin anciera p a r a to d o s s u s e m p le ad o s y no so la m en te p ara s u s
a lto s ejecu tiv os.53 L a m a y o r d ifu sin d e lo s p lan es d e retiro 4 0 1 (k ) ha requ erid o qu e ce rca
d e 4 2 m illo n e s d e em p le ad o s s e co n viertan en a d m in istrad o res d e inversiones, tran sfirien d o
la c a rg a d e la plan eacin del re tiro de lo s em plead ores a lo s em p lead os. L a s co m p a as su e
len s e r escp ticas ace rca d e qu e lo s em p le ad o s c o m p ren d a n de m an era ad ecu ad a c m o in
v e rtir lo s a ctiv o s d e lo s p la n es d e a h o rro s 4 0 1 (k ). L a s ley es fe d e ra le s esta d o u n id e n ses
requ ieren q u e lo s em p le ad o re s b rinden o rie n taci n so b re e sto s planes, p ero proh b en que
recom ien d en inversion es esp ecficas. E l p ap el d e lo s em p le ad o re s e s h a c er q u e lo s plan ea
d o re s fin an cieros d e e m p resas c o m o F id elity y C h a rle s Sch w ab den esta asesora.
H a y m u ch o s estad o u n id en ses q u e no estn ah o rran d o lo su fic ie n te p ara el retiro , y aun
cu an d o la s co n trib u cio n es d efin id as estn d isp o n ib les p ara m u ch o s trab ajado res, la p artici
p acin e s m o d esta. U n a en cu esta re v e l qu e tan s lo el 3 6 p o r cien to de lo s tra b a ja d o res e s
taban p articip an d o en u n plan d e c o n trib u c io n e s d efin id as co n s u s em p le ad o re s.54 Sin
em b argo, la L e y de P ro tecci n de la s P en sio n es (Pensin Protection A ct\ qu e se exam in ar
m s adelan te, fu e dise ad a para qu e u n m ay or n m e ro d e tra b a ja d o res s e inscriban en lo s
p lan es de ah orro 4 0 1 (k ), y a qu e en la actu alidad las co m p a a s lo s p u eden inscribir d e m a
n era autom tica.
Planes de saldo de fondos de retiro
P la n e s d e s a ld o d e f o n d o s
da r e t i r o :
P la n d e re tiro q u e in c lu y e e le m e n to s
ta n to d e lo s pla n e s d e p re sta cione s d e
fin id a s c o m o de lo s pla n e s d e c o n trib u
c io n e s d e fin id a s.
A l dise ar un siste m a d e retiro apropiado , algu n as fuen tes re com ien d an ig n o ra r lo s trm i
n o s prestaciones definidas y contribuciones definidas. E n v e z d e ello, so stie n e n qu e el c e n tro d e
aten cin deb era esta r en u n p lan qu e sa tisfa g a o b je tiv o s especficos. E n o tra s p alab ras, para
algu n as organ izacio n es, u n fo n d o h b rid o puede s e r el en foque d e se ad o para lo s p lan es d e
retiro. U n plan d e s a ld o d e f o n d o s d e r e t i r o es d e este tipo, co n elem en tos tan to d e lo s p la
n es d e p resta c io n es defin idas c o m o d e lo s p la n es d e co n trib u cio n e s defin idas. L o s p la n es de
sa ld o d e fo n d o s d e re tiro ayudan a lo s em p le ad o re s qu e estn b u scan d o fo rm as d e m a x im i
zar la s co n trib u cio n es para el re tiro p ara su s trab ajad o res m s all d e u n plan 4 0 1 (k ), c o m o
su c e d e co n lo s p ro fesio n ales qu e b u scan a p o rta r m s de $ 4 5 ,0 0 0 a s u plan d e re tiro .55 D e
pen dien do d e la ed a d del p articipan te, tale s p la n es perm iten a u n individuo a p o rta r hasta
$ 2 0 0 ,0 0 0 al a o .56
E ste plan s e a se m e ja a u n o de co n trib u cio n e s d efin id as en tan to qu e u sa el s a ld o de una
cu en ta p ara co m u n icar el m o n to d e la p restaci n . Sin e m b argo , e st m s ce rca n o al h ech o
de s e r u n plan d e p restacio n es defin id as p o rq u e p o r lo re gu lar e s el em p lead o r quien a su m e
la resp on sab ilidad y lo s riesg o s de la adm in istracin d e lo s activos.
Proteccin en caso de discapacidad

L o s e m p le ad o s e stn p ro teg id o s co n tra a ccid en te s relacio n ad o s c o n el tra b a jo y co n tra en
ferm edades. Sin em b argo, algun as co m p a as o fre ce n u n a p roteccin m s am plia. P o r ejem
plo, en el c a s o d e licen cias p o r en ferm ed ad, algun as e m p resas tienen la poltica d e p a g a r la
totalid ad del sa la rio s i su s em p le ad o s su fre n p ro b lem as de sa lu d de c o rto plazo; c u a n d o estas
p restacio n es expiran, u n plan d e d iscap acid ad a c o r t o p lazo p u e d e estip u lar u n p a g o eq u i
valen te al 5 0 y h asta el 1 0 0 p o r c ie n to del sa la rio an tes d e im p u estos. L o s p lan es d e d isc a
pacid ades a co rto p lazo cu b ren p erio d o s d e h asta se is m eses.
C u a n d o el plan a c o rto p lazo s e term in a, en tra en acc i n el plan a la rg o plazo d e la e m
presa, el cu a l p u e d e p a g a r del 5 0 al 7 0 p o r c ie n to d e la re m u n eracin an tes d e im p u esto s del
em pleado. D e esta m an era, el plan o to rg a un p a g o m en su al a lo s em p le ad o s que, p o r cau sa
de u n a en ferm ed ad o lesio n es, s e v e n im p o sib ilitad o s para tra b a ja r p o r u n p eriod o p ro lo n
gad o . L o s p a g o s p o r d iscapacid ad es a la rg o p lazo s e inician p o r lo re gu lar d e sp u s de tre s a
CAPTULO HEZ
315
se is m e se s de qu e s e p resen ta la discap acid ad y co n tin an h asta el re tiro o du ran te u n n

m ero esp ecificad o d e m eses.
Planes de opcin de compra de acciones por parte

de los em pleados
P la n e s d e o p c i n d e c o m p r a
Un
d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s
employee stock option plan ) e s aqul en el cu a l u n a co m p a a aporta accion es de cap ital a u n fi
e m p le a d o s :
P la ne s d e c o n trib u c i n d e fin id a e n los

c u a le s una e m p re sa a p o rta a c cio n e s de
c a p ita l a u n fid e ic o m is o .
p la n d e o p c i n d e c o m p r a d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s e m p l e a d o s
(E SO P , p o r la s sig la s de
d eicom iso. E l fid eico m iso asigna en ton ces la s accio n es a la s cu en ta s d e lo s em plead os partici
p an tes en funcin d e s u s in greso s. L o s d e fen so res d e lo s p lan es d e o p ci n d e c o m p r a de
accion es co n sid eran qu e sto s so n u n m ed io para alin ear lo s in tereses d e lo s em plead os con
lo s d e su s co m p a as y a s estim ular la productividad. E sta prctica, la cu al se reserv durante
m u ch o tiem po para lo s ejecutivos, actualm ente incluye con frecuencia a lo s em pleados qu e tra
bajan en n iveles d e m enor je rarqu a de la em presa. L a s dificultades qu e ven algu n as p erson as
en esto s p lan es e s qu e h a y q u e esperar hasta el re d ro para recibir la s p restaciones, y ello sig
n ifica m u ch o tiem po h a d a el fu tu ro para lo s em plead os d e la gen eracin Y. R o b e rt J . L ariso n ,
p residente de A tlan tic C o a st B an k c o n sede en W aycross, G e orgia, afirm a: P erd em o s gen te
a favor d e b an co s qu e no ofrecen E S O P s. C ruzan la c a lle p o r $ 5 ,0 0 0 m s al a o d e salario,
cu an d o podran h aber recibido d erech o s g a n a d o s p o r $ 1 5 ,0 0 0 o $ 2 0 ,0 0 0 en s u E S O P ese ao.
P arece co m o si estuviram os en un m undo donde la s c o sa s so n ah ora m ism o .52
A unque la s prestaciones p o ten tiales de lo s p lan es d e accion es so n atractivos, algu n o s em
p leados desean tener la ca p a tid a d de ven d er su s accion es antes de su retiro, lo cu al e s algo que
lo s E S O P s no perm iten. M u ch as p erson as n o quieren co rre r el riesgo d e qu e la s acciones v al
g a n m enos cu an d o se retiren. L o s p erio d o s d e trayectorias violen tas en el m ercado burstil
tam bin debilitan el entusiasm o hacia lo s E S O P s. A un que la s ven tajas p oten ciales d e lo s p la
n e s de co m p ra de accion es so n im presionantes, el o tro lado d e la m oneda e s el peligro d e c o
locar tod os lo s huevos en u n a sola canasta. L a experiencia d e E n ron d a validez a este argum ento.
Prestaciones com plem entarias por d esem pleo

P r e s t a c io n e s
c o m p le m e n ta r ia s p o r
d e s e m p le o :
B rin d a n in g re s o s a d ic io n a le s para los

e m p le a d o s q u e re c ib e n p re sta cio n e s de
s e g u ro s p o r desem pleo.
L a s p r e s t a c io n e s c o m p l e m e n t a r a s p o r d e s e m p l e o brindan in g reso s adicion ales para lo s em

p le ad o s qu e recib en p restacio n es d e se g u ro s p o r d e se m p le o . A pareciero n p o r p rim era ve z
en lo s c o n tra to s lab o rales d e la industria au to m o triz en 1955 y, p o r lo regular, so n financia
d o s p o r la co m p a a. T ie n d e n a b en eficiar a lo s em p le ad o s d e re cien te in greso , y a qu e por
lo ge n e ra l la an tig ed ad determ in a lo s d esp id os. P o r esta raz n , lo s e m p le ad o s qu e tienen
u n a an tig ed ad co n sid erab le c o n frecuencia no m u estran en tusiasm o p o r estas prestaciones.
S ervicio s para los em pleados

L a s o rg a n iz ac io n e s o fre ce n u n a v aried ad d e p restacio n es q u e s e pu eden den om in ar servicios
p ara los em pleados. E sta s p restacio n es ab arcan diversas reas, inclu yen do las p resta c io n es por
re u b icacin , se rv icio s d e g u a rd e ra s, asisten cia ed ucacion al, se rv icio s d e alim en to s y c a fe te
ras su b sid iad o s, se rv icio s fin ancieros, se rv icio s leg a les y b e c a s p ara lo s dependientes.
Prestaciones por reubicacin

P r e s t a c io n e s p o r r e u b i c a c i n :
P a g o s q u e realiza la c o m p a a p o r el
e n v o d e bienes para el h o g a r y lo s g a s
to s te m p o ra le s de sustento; e s to s pagos
c u b re n ya sea la to ta lid a d o una parte del
c o s to de l b ie n in m u e b le a s o c ia d o c o n la
c o m p ra d e una nueva casa para el e m
p le a d o y la venta d e la q u e o cup aba a n
te rio rm e n te .
L a s p r e s t a c io n e s p o r r e u b i c a c i n con sisten en qu e la com pa a p ag a el envo de bien es para

e l h o g ar y lo s g a sto s tem p orales d e su sten to; e sto s p a g o s cu b ren y a s e a la totalid ad o u n a
parte del co sto del bien inm ueble asociado c o n la com pra d e una nueva casa para el em pleado
y la venta d e la qu e o cu p ab a an teriorm ente. A u n qu e lo s e m p le ad o s so lan con sid erar la tran s
ferencia a una nueva lo calid ad co m o u n p aso hacia arriba, ah ora estn exam in ando c o n m ayor
detalle n o so la m en te el c o sto eco n m ico d e la m udanza, sin o tam bin el efecto so b re s u c a
lid ad d e v id a.58 E sta p reocu p acin ha am p liad o el alcan ce d e lo s se rv icio s d e reubicacin , lo s
cu ales ah ora incluyen tam b in el su m in istro d e in form acin d e d iverso s tem as, c o m o e s ta
dsticas a c e rc a del crim en , inform acin so b re eq u ip o s d epo rtiv os d e lo s hijos, tutores, igle
sia s y m dicos. L a reubicacin p u e d e s e r tan estresan te para lo s em plead os c o m o la m u erte
d e un fam iliar, u n divorcio o la p rd id a del trabajo. N o so lam en te se co n sid eran lo s facto res
relacion ados c o n el em pleo, sin o tam b in la alteracin de lo s patro n es d e vid a fam iliar, co m o
el tran sp o rte diario h asta el trab ajo, la s op o rtu n id ad es cu ltu rales y recreativas, y la s afiliacio
n es esco lares y eclesisticas.
316
Servicios de guardera
O tra p restaci n qu e o fre ce n a lg u n a s em p re sa s e s el se rv icio d e g u a rd e ra su b sid ia d o para
lo s h ijos. D e acu erd o c o n la N a tio n a l C o n fe re n c e o f S ta te L e g isla tu re s, c e rc a del 8 0 por
cien to d e lo s em plead os faltan al tra b a jo p o r p rob lem as in esp erad o s re lac io n ad o s co n el cu i
dad o d e lo s h ijo s. S e estim a qu e c a d a $1 in vertido en apo y o p ara el cu id a d o d e lo s h ijo s re
dita d e $ 3 a $ 4 en p rodu ctividad y o tr o s b en eficio s.59 En la s o ficin a s ce n tra le s d e A b b ott
L a b o rato rie s, 3 0 m illas al n o rte d e C h ic a g o , la c o m p a a co n stru y u n a m o d ern a g u a rd e
ra de $ 1 0 m illo n es p ara m s d e 4 0 0 n i o s en ed ad preescolar, h ijo s d e lo s em p le ad o s de
A bbott. P ara lo s p ad re s qu e p refieren u n a rre g lo d istin to , s i la nana d e s u s h ijo s e st e n
ferm a, A b b o tt o fre c e u n se rv ic io d e a p o y o d e em erg en cia.60 L o s a c u e rd o s d e asisten cia
para el cu id a d o d e lo s h ijo s p o r p arte d e la c o m p a a tienden a redu cir el a u se n tism o , ele
v a r la p ro d u ctiv id ad d e lo s em p le ad o s, m e jo rar la reten ci n y el reclu tam ien to , p rom over
el avan ce de la s m u je res en el c a m p o laboral, y h a c er qu e la em p resa s e co n vierta en un e m
p le a d o r deseable.
Asistencia educacional
A lgun as co m p a a s hacen el respectivo re em b o lso a lo s em plead os de sp u s d e qu e sto s han
co m p le tad o u n cu rso c o n u n a calificacin d e 7 o m s alta, m ien tras qu e o tra s em presas re a
lizan el p a g o an ticipad o d e esto s g a sto s. O tro s em p le ad o re s en tregan la m itad del re em b o lso
por adelan tado y el re sto d e sp u s de la term in acin satisfacto ria del cu rso. U n ited T e ch n o
lo g ies C o rp o ratio n p ag a p o r adelan tado la totalid ad d e la co legiatu ra d e u n em p lead o y s u s
libros. T am b in o fre ce tiem p o Ubre p ag ad o para estu d iar (h asta tre s horas p o r se m a n a, d e
p en d ien d o d e la c a r g a d e e stu d io d e l cu rso ).61 IB M tien e u n a fo rm a n ic a d e re e m b o lso
de colegiatura; lo s em p le ad o s pueden apo rtar h asta $ 1 ,0 0 0 a l a o a una cu en ta d e educacin
que g a n a intereses, la cu al e s auspiciada p o r la co m pa a. E s to s fo n d o s no tienen qu e u sarse
para una ed ucacin relacio n ad a co n el p u esto actu al d e trab ajo del em p lead o .62 L a s d isp o si
c io n e s d e la o fic in a fiscal d e E U A (In te m a l R ev en u e S ervice, I R S ) p erm iten qu e la s p re s
ta cio n e s d e asistencia ed u cacion al se a n n o g rav a b les hasta $ 5 ,2 5 0 p o r a o , au n qu e el
reem bolso p ro m ed io educacional p o r parte d e lo s em plead ores e s d e $ 1 ,6 0 0 p o r ao.
Servicios de alim entos y cafeteras subsidiados

P o r lo regular, no e x iste a lg o c o m o una c o m id a g ra tis. Sin em b argo , la s e m p r e sa s qu e b rin
dan se rv icio s de a lim e n to s o c a fe te ra s su b sid ia d o s co n stitu y e n u n a excepcin a esta regla.
L o qu e esp eran o b te n e r a c a m b io e s u n in crem en to en la p rodu ctividad, u n m e jo r aprove
ch a m ie n to del tiem p o , u n a m e jo ra en la m o ral d e lo s e m p le ad o s y, en a lg u n o s c a so s, u n a
fu erza de tra b a jo m s sa lu d a b le . L a m ay o ra d e la s em p re sa s q u e ofre ce n c o m id a s g ra tu i
tas o su b sid ia d a s sien ten qu e obtien en u n a a lta retribu cin en trm in o s d e la s relacio n es con
lo s em p lead os. N o rth w e stern M u tu a l e s u n a d e tale s c o m p a a s. E n su s c a fe te ra s s e o fr e
ce n c o m id a s gra tu ita s, y el m e n esp ecifica la s c a lo ra s en v e z d e lo s p recios.63 E l m a n te
n im ie n to d e la s h o ras para la c o m id a a u n m n im o e s u n a v e n ta ja obvia, p ero lo s em plead os
tam b in aprecian la o p o rtu n id a d d e re u n irse y re lac io n arse c o n s u s c o m p a e ro s d e tra
b a jo . H a c e r q u e el p la to fu erte se a u n a eleccin sa lu d a b le y e sp e c ific a r el c o n te n id o de
ca lo ra s, g ra s a s, c o le ste ro l y so d io en lo s alim en to s tam b in e s a lg o atractivo p ara u n g ran
n m e ro d e em p lead os.
Servicios financieros
A lg u n as em presas ofrecen va rio s tip o s d e se rvicios financieros. E n tre stos, u n o qu e g o z a d e
g ran aceptacin e s el qu e perm ite a lo s em plead os co m p rar diferen tes tip o s de p lizas d e se
g u ro s a travs de u n a deduccin a la n m ina. M ed ian te este sistem a, el em plead or o fre ce una
prestacin c a s i sin ningn co sto , y lo s em plead os pueden ah orrar din ero al p a g a r u n a tasa con
u n atractivo descuento. L a s em presas estn en co n d icion es d e o fre ce r descuen tos a lo s em ple
ad o res porque lo s plan es p o r lo regular elim inan a lo s interm ediarios. L o s c o sto s adm in istra
tivos tam b in se redu cen drsticam ente. P o r ejem plo, la co m p a a d e se g u ro s enva u n estado
de cu en ta a la em presa y recibe u n ch eq u e para la cobertura d e la p rim a del se gu ro . D e o tro
m odo, esta em presa p od ra im plicar do cen as o incluso cien to s d e transaccion es individuales.
T am b in e s posible qu e lo s em plead ores ofrezcan a lo s em plead os p lizas descontad as so bre
CAPTULO HEZ
317
autom viles o se g u ro s p ara qu ien es so n p ro p ie tario s d e casas. D e hecho, una com pa a puede
ofrecer m u ch as o tra s prestacio n es a travs d e lo s p lan es d e deduccin so b re la nm ina.
Servicios legales
N u e s tr a en cu esta en co n tr qu e el n m e ro d e estad o u n id en ses cu b ierto s p o r algn tip o de
plan de servicios leg ales ha au m en tad o en c a s i 2 0 p o r cien to d esd e 2 0 0 0 . S e estim a qu e 3 m i
llones de e m p le ad o s estn actu alm en te in scritos en p lan es p atro cin ad o s p o r lo s em p lead o
re s y fin an ciad os a travs d e dedu ccion es a la n m in a d e lo s em p lead os.64
Becas para dependientes

D e acu erd o co n la en cu esta d e p resta c io n es realizada p o r la S o c ie d a d para la A d m in istra
c i n d e R e c u rso s H u m a n o s, c e rc a del 27 p o r cie n to d e la s co m p a a s o fre ce n b e c a s para
lo s dependientes. A d em s, el 5 0 p o r c ie n to de to d as la s co m p a a s co n m s d e 5 0 0 em p lea
d o s o fre ce n b e c a s p ara lo s d e p e n d ie n te s d e l o s em p le ad o s. L o s p ro g ra m a s d e b e c a s ayu
dan a e stim u la r e l re clu ta m ie n to y la re te n c i n d e lo s em p le ad o s. F ra n c isc a n H e a lth
S y ste m s, u n p ro v e e d o r d e c u id a d o s d e la sa lu d sin fin es d e lu c ro c o n se d e en T a c o m a,
W ash in gto n , co n c e d e b e c a s p rin cip alm en te a lo s h ijo s d e lo s em p le ad o s qu e estn in te re
sa d o s en in g re sa r al c a m p o d e la m edicin a, au n q u e tam b in o to r g a b e c a s p ara realizar e s
tu d io s en o tr a s reas.65
D e s c r ib ir lo s p la n e s p e r s o n a li
z a d o s d e p r e s ta c io n e s .
P la n e s p e r s o n a li z a d o s
d e p r e s t a c io n e s :
P la n d e p re sta cio n e s q u e pe rm ite a los

e m p le a d o s ha ce r s e le c c io n e s a n u a le s
para d e te rm in a re n gra n parte s u paquete
d e p re s ta c io n e s m e d ia n te la e le c c i n
e n tre el e fe c tiv o g ra va b le y nu m e rosas
prestaciones.
Planes personalizados de prestaciones

U n a tendencia en su rgim ien to en e l rea d e la s p restacio n es e s la personalizacin , la cu al p er
m ite a lo s em p le ad o s co n feccio n ar s u s p lan es d e p restacio n es p a r a qu e s e aju sten a s u s n e
c e sid ad es individuales. L o s p la n e s p e r s o n a li z a d o s d e p r e s t a c io n e s perm iten a lo s em p le ad o s
h a c er se le c c io n e s an u ales p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p restacio n es m e
d ian te la eleccin en tre el efectivo g ra v ab le y n u m e ro sas p restaciones.
N o hace m u ch o tiem p o la s em p resas o fre can u n p aq u ete u n iform e qu e p o r lo re gu lar
reflejaba a u n em p lead o tp ico.66 E n la actu alidad , la fuerza d e tra b a jo s e ha vu elto co n sid e
rab lem en te m s h eterogn ea, y este p ro to tip o ya no e s representativo. C o n cu a tro g e n e ra
c io n e s d e tra b a ja d o res qu e coin ciden en u n m b ito la b o ra l qu e e s m s diverso qu e n u n ca, la
p erson alizaci n y la flexibilidad s e vuelven m u y im p o rtan tes para e l d e sa rro llo d e u n p a
qu ete d e p restacio n es q u e sa tisfa g a la s n ecesid ad es d e tod os.67 L o s tra b a ja d o res tienen una
lib ertad co n sid erab le p ara determ in ar c u n to o b ten d rn b a jo la fo rm a d e salario s, se g u ro s
d e vida, ap o rtacio n es a la s pen sio n es y o tr a s p restacio n es. L o s p lan es perso n alizad o s p erm i
ten flexibilidad al d ar lib ertad a ca d a em p lead o para qu e determ in e lo s co m p o n e n tes d e re
m u n eracin qu e sa tisfa g a n m ejor s u s n ecesid ad es particulares.68
E l fu n d am en to en e l q u e s e apoyan lo s p lan es p erso n a liz ad o s es q u e lo s e m p le ad o s tie
nen n e c e sid a d e s y p refe ren cias individuales. U n a m u jer de 6 0 a o s n o n ece sitara p resta
c io n e s d e m atern id ad en u n p lan d e se g u ro s. A l m ism o tiem p o , un h o m b re so lte r o d e 25
a o s p ro b a b lem e n te n o co n ce d e ra u n a lto v a lo r a lo s c u id a d o s d e la sa lu d en e l h o gar. A l
g u n a s d e la s p o sib le s altern ativas d isp o n ib le s en e l e n fo q u e p erso n alizad o s e m u estran en
la tabla 10-1.
C o m o e s obvio, la s o rg an iz ac io n e s n o pueden p erm itir a lo s em p le ad o s se leccio n ar la
totalid ad d e su s p restacio n es. E n p rim er lugar, la s em p resas deben o to r g a r la s p restacio n es
qu e estab lece la ley. A d em s, p rob ab lem en te sera aco n se ja b le requ erir qu e ca d a em plead o
ten ga p resta c io n es fun dam en tales, en esp ecial en re a s c o m o el retiro y lo s se g u ro s m d i
c o s. E s p rob ab le qu e algu n o s lin eam ien tos se a n d e u tilid ad p ara la m ay ora de lo s em p lea
d o s en el la rg o plazo. S in e m b a rg o , la lib ertad p ara se le cc io n a r p re sta c io n e s altam en te
d esead as p arece m axim izar e l v alo r d e la rem u n eracin para un individuo. L a p articip acin
d e lo s e m p le ad o s en el dise o d e su s p ro p io s p lan es d e p restacio n es tam b in le s co m u n ica
eficazm ente el c o sto de stas.
E l inconven iente d e lo s p lan es perso n alizad o s de p resta c io n es e s q u e so n c o sto so s. L o s
c o sto s d e d e sa rro llo y d e adm in istracin d e e sto s p lan es exceden a lo s d e lo s p lan es tradi
cion ales. A un c u a n d o lo s p lan es de p restacio n es p erso n alizad o s co n trib uy en a la c a rg a ad
m in istrativa d e la o rgan izaci n , algu n as e m p re sa s han en co n trado qu e la s ve n tajas su p eran
a lo s inconvenientes.
318
T ab la 10-1
P o s ib le s a lte r n a tiv a s d is p o n ib le s e n u n e n fo q u e p e rso n a liz a d o

M u e r te acc id en tal, se g u r o p or p rd ida d e alg n m iem b ro
C u o tas d e la o rgan iz ac i n p ara el m an te n im ien to d e la sa lu d
A n iv e rsa rio s (vacacion es)
C u id a d o s d e la sa lu d en el h ogar
E le g ib ilid a d p ara bo n os
S e g u r o s m d ico s d e h o sp itales y ciru ga
A filiacin a aso c iacio n e s d e n e g o c io s y profesion ales
F o n d o p ara el d e sarro llo de lo s in cen tivos
P articip aci n d e u tilid ad es en efectivo
P rstam o s lib res d e in tereses
A filiacin a clu b es
C o m isio n e s
P restacio n es p or d isca p a c id a d e s d e la rg o plazo

C o m p le m e n to s p ara d o n a tiv o s e d u cac io n ales
A sisten cia m d ica en la co m p a a
G u a rd e ra s
A u to m v il p r o p o rc io n a d o p or la co m p a a
A lo ja m ie n to p a g a d o p or la c o m p a a
S e rv ic io s d e g u ard era e n e l h ogar
V ia je s p a g ad o s o su b sid ia d o s p or la c o m p a a
C e n tr o s d e c u id a d o s d iario s
B o n o s d ife rid o s
P lan e s de rem u n eraci n d iferid a
S e g u r o s de aten cin d en tal y o ftalm o l g ica
D e sc u e n to s e n lo s p ro d u c to s de la co m pa a
S e rv ic io s m d ico s ex tern o s
S e g u r o s de acc id en te s p erso n ales
P lan es d e d e sc u e n to d e precios
In stalacio n es recreativas
In stalacio n es d e ce n tro s tu rstic o s
P e rio d o s sa b tic o s
C o n tin u id ad del salario
A c tiv id ad es e d u cac io n ales (tiem p o libre)

C u e n ta d e c h e q u e s lib res d e c o sto
B ecas p a ra d ep en d ien tes
C o m id a s g ra tu ita s o su b sid iad as

S e g u r o s d e au to m v iles en g ru p o
S e g u r o s c o n tr a en ferm ed ad es y a c c id e n te s
D e re c h o s d e reev alu aci n d e acc io n es
S e g u r o s p ara p ro p ietario s d e c a s a s en g ru p o
P lan es d e b o n o s d e a c c io n e s
S e g u r o s d e v id a e n g ru p o
P lan es d e c o m p ra d e acc io n es
In d em n izacin p or c e se o liq u id acin
Prim as de remuneracin
E x p lic a r q u s o n la s p r im a s d e
re m u n e ra c i n .
P r im a d e r e m u n e r a c i n :
C a n tid a d q u e se pa ga a lo s em plead os
po r tra b a ja r duran te la rg o s p e rio d o s o en
c o n d ic io n e s p e lig ro sa s o indeseables.
P a g o p o r r ie s g o s :
D in e ro a d ic io n a l q u e se paga a lo s em -
R e m u n e r a c i n d if e r e n c ia l p o r
tu r n o d e t r a b a jo :
C a n tid a d a d ic io n a l q u e se paga a lo s em
pleados p o r lo s in co nvenientes d e tra ba-
L a p r im a d e r e m u n e r a c i n e s la can tid ad qu e s e p a g a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r durante

largo s p erio d o s o en co n d icion es p elig ro sas o indeseables. C o m o s e m en cion en el c a p
tulo 9, el p a g o p o r el tiem p o extra e s legalm en te o b lig a to rio p ara lo s em p le ad o s no exen tos
qu e trab ajen m s d e 4 0 h o ras en u n a se m an a determ in ad a. Sin em b argo, algu n as e m p resas
p ag an d e m an era voluntaria tiem p o extra p o r la s horas trab ajad as en exceso de sp u s de och o
h o ras du ran te u n d a determ in ado y p ag an el d o b le del tiem po, o inclu so m s, p o r el trabajo
d u ran te lo s d o m in g o s o lo s d as festivos.
E l d in ero adicion al qu e s e paga a lo s e m p le ad o s qu e trab ajan en co n d ic io n es ex trem a
dam en te p e lig ro sa s s e denom ina p a g o p o r r ie s g o s . U n la v a d o r d e ven tan as en lo s ra sca cie
lo s d e N u e v a Y ork p o d ra recib ir u n a re m u n eracin a d icio n al d e b id o a la s p rec aria s
co n d icion es d e trab ajo. L o s p ilotos m ilitares recib en din ero extra b a jo la fo rm a d e pago por
vuelo y pago por com bate a cau sa d e lo s rie s g o s qu e im p lica e se trab ajo. C u a n d o el D e p a rta
m en to d e E sta d o de E sta d o s U n id o s tena p rob lem as para a tra er a lo s m iem b ro s del se rv i
c io d ip lo m tico a la e m b ajad a d e e se p as en B a g d a d , Irak , o fre c i u n a fo rm a d e p a g o por
riesgos. E l D e p a rta m e n to d e E sta d o lo g r qu e lo s e m p le ad o s acep taran la s asign acio n es en
re g io n e s in estab les o fre cie n d o u n au m en to del 7 0 p o r c ie n to en el sa la rio b sico, u n a prim a
d e re m u n eracin p o r tiem p o extra y 10 se m a n a s d e tiem p o Ubre.69
A lg u n o s e m p le ad o s re cib e n u n a r e m u n e r a c i n d if e r e n c ia l p o r t u r n o s d e t r a b a j o p o r los
in conven ientes d e trab ajar du ran te la s horas m e n o s d eseab les. E ste tip o de re m u n eracin se
p uede en treg ar c o m o u n p a g o adicion al p o r hora. P o r ejem p lo, lo s em p le ad o s qu e trabajan
du ran te e l se g u n d o tu rn o (el vespertino) d esd e la s 4 :0 0 P.M. h a sta la m ed ia n oche, podran
recib ir $ 2 .0 0 p o r hora p o r arriba d e la tarifa b a se para e se trab ajo. E l tercer tu m o (el n o c
turno) ju stifica co n frecuen cia u n diferen cial incluso m ayor; p o r ejem p lo, tal v e z s e paguen
$ 3 .0 0 p o r ho ra p o r el m ism o tra b a jo en el tu m o de la n oche. L o s d iferen ciales en lo s tur
n os s e b asan algu n as v e ce s en u n p orcen taje d e la tarifa b a se del em pleado.
Legislacin referente a la atencin m dica

E x p lic a r la le g is la c i n re fe re n te
a la a te n c i n m d ic a .
E n la s sigu ie n te s se c c io n e s s e exponen cin co elem en tos de la legislacin fed eral relacionada

c o n lo s cu id a d o s de la salud.
Ley de Conciliacin Presupuestaria Consolidada

C o n el alto c o sto d e la aten cin m d ica, una p erso n a q u e n o ten ga u n se g u ro m d ico e s vul
n erable. L a L e y d e C o n c iliaci n P resu p u estaria C o n so lid a d a ( Consolidated Om nibus Budget
CAPTULO HEZ
319
Reconciliation A ct, C O B R A ) d e 1985 fue p ro m u lg ad a p ara d ar a lo s e m p le ad o s la o p o rtu n i

d a d d e co n tin u ar go z a n d o tem p oralm en te de la co b ertu ra d e su se g u ro , lu ego d e la expira
ci n d e su co n trato , u n d esp id o u o tr o s c a m b io s en el esta tu s del em pleo. L a ley s e aplica a
la s co m p a a s q u e tienen 2 0 em p le ad o s o m s. D e a cu e rd o co n la ley C O B R A , lo s indivi
d u o s pueden m an ten er la co b ertu ra para s m ism o s y para s u s c n y u ges o dependientes h asta
p o r 18 m e se s d e sp u s d e qu e c e se s u em pleo. C ie rto s aco n tecim ien to s d efin id o s pueden
am pliar esta co b ertu ra hasta p o r 36 m e se s. Sin e m b argo , el in d ivid uo d e b e p ag ar s u se g u ro
d e salu d , y dich o se g u ro e s c o sto so .
Ley de Portabilidad y Responsabilidad de Seguros de Salud

L a L e y d e la P o rtab ilid ad y R esp o n sab ilid ad d e S e g u ro s d e S alu d ( H ealth Insurance Portability and A ccountability A ct, H IPA A ) d e 1 9 9 6 brinda p roteccin a c e rc a d e 2 5 m illon es d e e s
tadou n id en ses qu e van d e u n tra b a jo a o tro , qu e so n em p le ad o s in d ep en dien tes o qu e tienen
co n d ic io n es m d icas p reexisten tes. E l prin cipal o b jetiv o d e esta legislacin e s d ar co n tin u i
dad al se g u ro de g a sto s m d ico s d e lo s em pleados, y elim inar la cap acid ad d e la s co m p a a s
de se g u ro s p ara re ch a z a r la c o b e rtu ra de lo s in d iv id u os p o r u n a co n d ic i n p reexisten te.
C o m o u n elem en to d e la le y H IP A A , existe ah ora una d isp o sici n dise ad a para p roteger
el car c te r p rivado d e la in form acin d e la sa lu d p ersonal.
Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro de los Empleados

L a L e y d e S e g u rid a d del In g re so p ara el R e tiro d e lo s E m p le ad o s ( Employee Retirem ent Income Secutity A ct, E R IS A ) d e 1974 refuerza lo s p ro g ra m as actu ales y fu tu ro s d e retiro . L a
m ala a d m in istraci n d e lo s fo n d o s d e retiro fue el prin cipal estm u lo para c r e a r esta leg is
lacin. M u c h o s e m p le ad o s s e ju b ilab an tan s lo p ara d escu b rir qu e el in greso p o r r e tiro con
el cu a l h ab an co n ta d o o rigin alm e n te y a no esta b a dispon ible. L a in ten cin d e d ich a le y es
ase g u ra rse d e qu e cu an d o lo s e m p le ad o s s e retiren, reciban la s p en sio n es qu e m erecen . El
p ro p sito d e la le y s e d escrib e a con tin u acin :
Por este conducto se declara que la poltica de esta ley es proteger. . . los intereses de los
participantes en los planes de prestaones p ara los em pleadosy sus beneficiarios. . .
m ediante el establecim iento de nonnas de conducta, responsabilidad y obligaciones p ara
losfiduciarios de los planes de prestaciones p ara los em pleados, y m ediante e l sum inis
tro de rem edios apropiados, sancionesy un rpido acceso a la s cortesfederales.70
O b serv e qu e la p alab ra p 'oteger se u sa a q u porq u e la ley n o o b lig a a lo s e m p le ad o re s a
c r e a r p lan es d e re tiro para lo s em p lead os, p ero estab lece n o rm a s para las re as d e partici
pacin, en trada en vig o r de la s p restacio n es, y financia m ien to d e lo s p lan es actu ales y n u e
v o s. N u m e r o s o s p la n es ex isten tes d e re tiro s e h an m o d ific a d o p ara c o n fo rm a rse a esta
legislacin .
Ley de Proteccin de las Prestaciones para los Trabajadores de M ayor Edad

L a L e y de P roteccin d e la s P restacion es para lo s T rab ajad o res d e M a y o r E d a d ( Older Workers
Benefit Protection A ct, O W B P A ) d e 1990, la cu a l e s u n a re fo rm a a la L e y del E m p le o so b re
la D iscrim in aci n p o r E d ad , p roh b e la d iscrim in aci n en la ad m in istracin d e la s p re sta
cio n es so b re la base d e la edad, p ero tam b in p erm ite p lan es d e in cen tivos d e re tiro an tici
p ad o en tan to se a n volu ntarios. L o s em p le ad o re s deben o fre c e r a lo s tra b a ja d o res d e m ayor
ed ad p restacio n es qu e se a n igu ales o m ay o res qu e la s p restacio n es qu e o to rg a n a lo s trab a
ja d o re s m s jven es, c o n una excepcin : e l c a s o en qu e el c o sto d e ello se a m a y o r qu e el
c o sto en el qu e se incurrira al o to rg a r p restacio n es a tra b a ja d o res m s jven es. L a ley esta
b lec e c ie rto s lin eam ien tos p ara determ in ar s i una ren u n cia o term in acin d e co n tra to e s in
ju sta c o m o u n m ed io para p roteger a lo s em p le ad o s d e m s ed ad ; para ello, s e asegura d e que
p erson al plen am en te in form ado s e a quien a c e p te la re n u n cia.71 L a S u p re m a C o rte , en el
c a so d e G eneral Dynam ics L an d System s, Inc. versus Cline, p erm iti qu e u n em p lead o r estab le
c ie ra req u isito s d e ed ad m n im a p ara algu n as p restacio n es d e lo s em p lead os, y tratara de
u n a m an era m s favorable a lo s m iem b ro s de m a y o r edad d e una c la se p ro tegid a co n r e s
p ecto al o to rg a m ie n to d e ciertas p restacio n es.72
320
Ley de Proteccin de las Pensiones

A lg u n o s afirm an qu e la L e y d e P ro tecci n d e las P e n sio n e s (Pensin Protection A ct, PPA) de
2 0 0 6 h a sid o la re fo rm a m s im p o rtan te d e la legislaci n so b re p en sio n es d e E sta d o s U n i
d o s en m s d e 3 0 aos. E s ta ley co n tie n e una v aried ad d e disp osicio n es en cam in ad as a r e
fo rz a r la s re g la s de fin an ciam ie n to d e lo s p la n es d e p e n sio n e s defin idos. L a le y trata de
ase gu rar qu e lo s em p le ad o re s hagan m ay o res co n trib u cio n e s a s u s fo n d o s d e pen siones, a se
g u ra n d o s u solven cia, y evitando u n re sc a te poten cial m u ltim illon ario d e la P e n si n B en e
fit G u a ra n ty C o rp o ra tio n (P B G C ) p o r p arte d e lo s con trib uy en tes. L a P B G C tien e ya un
d ficit de $ 2 3 m il d e m illo n es p orq u e m s d e 3 0 0 co m p a a s h an tran sferid o s u s p lan es d e
p en sion es d e p restacio n es defin idos a la asegu radora federal. A lg u n as co m p a a s c o m o U S
A irw ays y U n ite d A irlines h an d ad o p o r term in ad o s s u s plan es d e p en sion es p ara tran sferir
lo s a P B G C . L a le y estab lece u n in crem en to en lo s p asiv o s para lo s p lan es q u e s e defin en
c o m o rie sg o so s . L a legislacin tam b in hace m s fcil qu e lo s em p le ad o re s inscriban au
tom ticam en te a s u s trab ajad o res en s u plan 4 0 1 (k ).73
Informacin acerca del paquete de prestaciones

D e s c r ib ir la im p o r ta n c ia d e
in fo rm a r a c e r c a d e l p a q u e te d e
p r e s ta c io n e s .
L a s p restacio n es p ara lo s e m p le ad o s ayudan a la s e m p re sa s a re clu ta r y re ten e r u n a fuerza

lab oral d e ca lid ad su p erio r. A l m an ten er el p ro g ra m a al da, la adm in istracin d e p e n d e d e
u n flujo ascen d en te d e in fo rm aci n p roven ien te d e lo s em p le ad o s qu e le p erm ite determ i
n a r cu le s so n lo s c a m b io s n ece sario s en la s p restaciones. A dem s, c o m o el co n ocim ien to
d e las p restacio n es p o r p arte de lo s em p le ad o s c o n frecuencia e s lim itado , la in form acin del
p ro g ram a d eb e fluir d e m an era d escen d en te. M u c h a s v e c e s la s o rg a n iz ac io n e s n o tienen
qu e m e jo r a r la s p restacio n es p ara m an ten er a s u s m e jo re s em p lead os; b a sta co n q u e lo s tra
b a ja d o res ten gan p len o co n o c im ie n to d e la s p restacio n es q u e s e les o to rg a n .74 P o r ejem plo,
u n a en cuesta d e 2 2 ,0 0 0 e m p le ad o s de M e d S ta r en con tr q u e tan s lo el 3 0 p o r cien to d e
ellos estaban sa tisfe c h o s co n el p ro g ram a d e re m u n e raci n y p restacio n es de la em presa,
p ero no crean qu e ste fuera co m p etitiv o . S in e m b argo , la investigacin a p u n t en o tr a di
reccin . M a r jo ry Z ylich , v icep resid en te d e co m u n icacio n es o p e ra c io n a le s y d e p royectos
especiales de M e d S ta r, co m en ta: E s d e salen tad o r el hech o d e qu e la m itad d e n uestros g a s
to s se destinen a rem u n eracion es y prestaciones. P a ra u n sistem a d e salu d de n u estras dim en
sion es, e so represen ta m s d e m il m illon es d e d lares c o m o re m u n eracin total. C o n base
en la en cu esta, M e d S ta r p u so en m a rc h a u n a cam pa a para in form ar a la fu erza lab oral en
relacin c o n s u s rem u n eracion es y p restacio n es, la cu a l dio c o m o resu ltad o una m ay o r s a
tisfaccin co n el p rogram a d e re m u n eracin total d e la e m p re sa .75 A ctualm ente, existe una
ten den cia en la s e m p re sa s a d ar a co n o c e r u n a d e clarato ria d e R etrib u ci n total qu e c o
m u n iqu e no so la m e n te lo s h ech os re lac io n ad o s co n la s rem u n eracio n es y la s p restaciones,
sin o qu e tam b in co n tem p le lo s fa cto re s d e eq u ilib rio en tre el tra b a jo y la vida p erson al,76
d e lo s cu a le s s e h ab lar m s adelante. J o e L o y a , d irector d e M e rc e r H u m a n R e so u rc e C o n
su ltin g c o n se d e en N o rw a lk , C o n n ecu tict, aclara: L a defin icin qu e ha su r g id o en to rn o
a la s retrib u cion es to tales v a m s all del din ero y tam b in co n tem pla la s o p o rtu n id a d es d e
carrera, a s c o m o e l d e sarro llo p erson al y p ro fesio n al .77
L a le y de S eg u rid ad del In g re so p ara el R e tir o d e lo s E m p le ad o s (q ue s e exp u so ante
riorm en te) plan tea ad em s o tr a razn para inform ar acerca del p ro g ra m a d e p restacio n es de
u n a em presa. E sta ley requ iere qu e la s o rgan iz ac io n e s q u e ten gan u n plan d e pen sion es o
d e p articip acin d e u tilid a d e s in form en a lo s em p le ad o s d a to s e sp e cfico s en m o m e n to s d e
term in ados. L a ley estab lece ad em s qu e la in form acin d eb e p resen tarse de una m an era
co m p ren sib le. C o n el ad v en im ien to d e In tern e t y d e la s In tran ets individuales, m u ch as e m
p resas podrn in form ar d e m an era ad ecu ad a a lo s em p le ad o s a ce rca d e cu alq u ier asunto,
inclu yen do en d e las p restacio n es.
Rem uneracin no financiera

D e s c r ib ir lo s c o m p o n e n te s d e
la r e m u n e ra c i n n o f in a n c ie r a .
E n el pasado, lo s dep artam en to s d e rem u n eracin d e las em p resas estaban al m arg en d e lo s

facto res no fin ancieros. Sin e m b argo , c o m o s e m en cio n en el cap tu lo 9, el nuevo m o d elo
d e re m u n e raci n indica qu e e sta situ aci n e st ca m b ia n d o . L o s co m p o n e n te s d e la re m u
n eracin n o fin an ciera co n sisten en el p u esto d e trab ajo m ism o y en el am b ien te laboral
(vase la fig u ra 10-3). E n este am b ien te s e incluyen d iversas m o d alid ad es en el trab ajo, las
cu ales perm iten u n m ay o r equ ilib rio en tre e l trab ajo y la vid a p ersonal, lo qu e a la v e z c o n
d u ce a u n a vid a m s satisfa cto ria para lo s em pleados.
CAPTULO HEZ
P re sta c io n e s, re m u n e raci n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e la re m u n e ra ci n
321
D irecta
F in a n c ie ra
N o f in a n c ie r a
Indirecta (Prestaciones)
El puesto
A m b ie n te lab oral
d e tra b a jo
Polticas slidas
V a rie d a d de
ha bilidade s
Id e n tid a d de
las tareas
Im p o rta n cia de
las tareas
A u to n o m a
R e tro a lim e n ta ci n
Fig u ra 1 0 - 3 R e m une racin no

fin a n c ie ra e n u n pro g ra m a d e
re m u n e ra c i n total
D e s c r ib ir e l tr a b a jo c o m o u n
fa c t o r d e r e m u n e ra c i n n o f i
n a n c ie ra y e x p lic a r la te o r a d e
las c a r a c te r s tic a s d e l p u e s to
A d m in istra d o re s capaces
Empleados com pete ntes
Colegas a g radables
Smbolos d e estatus
convenientes
C ondiciones d e tra b a jo
F le x ib ilid a d e n e l m b ito
Laboral
Ftorario fle x ib le
Semana de tra b a jo
reducida
C o m p a rtir e l p u esto
de tra b a jo
Trabajos a d ista ncia
Trabajos d e tie m p o pa rcial
El trabajo como un factor de remuneracin no financiera

E l tra b a jo m ism o co n stituy e u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu aci n de rem u n eracin . L a s
resp u estas a la s sigu ie n te s p regu n tas n o s dan in d ic io s im p o rta n tes ace rca d e l v alo r del tra
b a jo en s m ism o :
d e tra b a jo .
1 . E l trab ajo e s sign ificativo y desafian te?
2 . H a y algn re con ocim ien to p o r el logro ?

3 . O b te n g o algn se n tim ien to de lo g ro al realizar el trab ajo ?
4 . E x iste la p o sib ilid ad de un au m en to d e re sp on sab ilid ad es?
5 . H a y algu n a o p o rtu n id a d d e crecim ien to y d e avan ce?
6 . D isfru to al realizar m i tra b a jo ?78

C o n sid e re la sigu ien te situacin :
E l am biente laboral es altam ente vigorizante. Roy, A nn, Ja c k , San d ra, B ritt y Patsy
estn muy emocionados m ientras intentan m antener un crecim iento de dos dgitos en
los pedidos de ventas. Hacen todo lo necesario p ara com pletar e l trabajo, y todos ellos
desempean papeles m ltiples que seran difciles de cubrir en una descripcin de
puestos. Su s puestos de trabajo no tienen niveles salariales, y nadie revisa nunca de
una rnanerafirm a l su desempeo. Sin em bargo, esto no les preocupa porque d isfru
tan del compaerismo y del trabajo en equipo dentro de su em presa. Tienen confianza
total en la altam ente visible adm inistracin de la com paa, y estn plenam ente con
vencidos de que sus lderes h arn lo que sea correcto p ara ellosy p ara la com paa. Se
crea o no, es una escena de la vida re al tom ada de una com paa de la vida re al.19
C o m o indica la situ aci n anterior, algu n o s em p le o s so n tan estim u lan tes q u e lo s titulares
estn an sio sos p o r ir a trab ajar cad a da. D u ran te la cen a, lo s d etalles acerca d e lo qu e su c e
d i en el trab ajo su elen co m p artirse c o n la fam ilia o co n lo s am igos. F ren te a la op ortu n idad
de o b ten er u n g e n e ro so au m en to d e su eld o d ejan do el trab ajo actual, el em p lead o p od ra n e
garse rpidam ente. L a falta d e disposici n para cam b iar d e trab ajo y aceptar u n o qu e o fre ce
u n a rem uneracin fin anciera adicion al in d ica qu e el tra b a jo en s m ism o e s u n a retribu cin
im p o rtan te. T ales tra b a jo s co n frecuencia so n sign ificativ o s y desafiantes; en ellos lo s em p le
a d o s recib en recon ocim ien to p o r s u s xitos, experim en tan u n se n tim ien to d e logro , y tienen
la op ortu n idad d e crecim ien to y desarrollo . L o s individuos qu e estn co m p ro m e tid o s con
su s tra b a jo s encuentran una g ra n satisfaccin en su s actividades y sien ten qu e estn co n tri
buyendo al xito de la organ izaci n y, p o r lo tanto, tienden a perm an ecer c o n la em p resa.80
322
P o r o tr a p arte, u n tra b a jo p u e d e s e r tan ab u rrid o o tan d e sag rad ab le qu e u n in d ivid uo

se sien te a terrad o d e ir a trabajar. E s ta co n d icin e s triste s i s e co n sid era e l tiem p o qu e d e
d ic a u n a p erso n a a s u trab ajo. C u a n d o el tra b a jo e s u n fastid io , la vida n o e s m u y placentera
y, c o m o s e expon e en el cap tu lo 11, s i un trab ajo ab u rrid o gen era u n estrs excesivo y p ro
lo n gad o , la p erso n a im plicada puede fin alm en te su frir d e u n a en ferm ed ad em ocion al o f
sica. E l tra b a jo en s m ism o e s u n p un to cen tral en m u c h as teo ras d e la m otivacin. Tam bin
e s u n c o m p o n e n te vital d e n tro de un p rogram a d e re m u n eracin total. L a teo ra d e la s c a
ractersticas del tra b a jo tiene m u ch o qu e v e r en c u a n to a la explicacin d e la im portancia del
trab ajo en s m ia o para determ in ar la rem u neracin.
Teora de las caractersticas del trabajo

D esarro llad a p o r J . R ich ard H ack m an y G r e g O ld h am , la teora d e la s caractersticas del tra
b ajo ofrece u n am plio enfoque p ara el redise o del trabajo y para la m anera en la que el trabajo
en s m ism o es u n a parte del factor de re m u n eracin total. E l m o d elo tiene tre s co m p o n e n
tes b sicos, lo s cu a le s incluyen la s caractersticas fun dam en tales del trabajo, lo s estad o s p si
co l gico s crtic o s y lo s resu ltad os e sp e ra d o s.81 D e acu erd o c o n la t e o r a d e la s c a r a c t e r s t ic a s
d e l t r a b a j o , lo s e m p le ad o s experim entan u n a co m p en sacin intrn seca cu an d o su s em p le o s
tienen una alta valoracin co n re sp ecto a la s dim en sio n es b sicas del trab ajo: v aried ad d e ha
bilidades, identidad d e las tareas, im portancia de las tareas, au ton om a y retroalim en tacin .
E sta s caractersticas crea n el p oten cial p ara u n a m e jo ra en e l desem p e o, para
m enor
nivel d e ausen tism o y rotacin, y para una m ay or satisfaccin d e lo s em pleados.
de habilidades
d e h a b i l i d a d e s es el g r a d o en el cu a l el tra b a jo requ iere d e u n n m e ro d e actidiferen tes p ara co n clu irlo co n xito. A lg u n o s tra b a ja d o res disfrutan d e la variedad
trabajos, y en ca so d e s e r as, e sto sirv e c o m o co m p en sacin . B a sta co n sid era r el traio c o m o
lnea d e en sam b le en la qu e el individuo e s m s bien u n a m quina, p ara c o m
p ren d e r la im p o rta n c ia de la v aried ad d e la s h ab ilid ad es. L a exp an si n del n m e ro de
actividades en el tra b a jo e s d e g ra n im p o rtan acia p ara algu n o s em p lead os. C u a n d o ste es
el caso , la v aried ad d e h abilidades s e co n v ierte en una form a d e co m p en saci n .
Identidad de las tareas

G ra d o e n ^ c u a l ^ a ^ t f v f d a d
una u n id a d id e n tific a b le d e tra h
L a i d e n t i d a d d e l a s t a r e a s e s el g r a d o en el cu a l u n a activid ad incluye u n a u n id a d id en tifi

cab le d e tra b a jo qu e deb e re alizarse desd e el p rin cip io h asta el final. C o n fo rm e u n p rodu cto
pasa p o r u n a ln ea d e en sam ble, u n trab ajad o r p o d ra decir: uYo hice e se p ro d u cto . A lg u
n o s individuos d isfru tan de la resp on sab ilid ad adicion al qu e su p o n e u n p ro y e c to en el que
particip an d esd e el prin cipio h asta el final. P o r ejem p lo , u n au to r qu e re v isa un lib ro su yo
recien tem en te p u b licad o y qu e re co n o ce c o m o p ro p io s la s orac io n e s y lo s p rrafo s qu e e s
crib i e s u n ejem p lo d e la identidad d e la s tareas. N a d ie m s puede re clam ar re sp o n sa b ili
dad, o a su m ir la cu lpab ilid ad , p o r el co n ten id o d e l libro.
Im portancia de las tareas

I m p o r t a n c ia d e la s t a r e a s :
Efecto q u e tie n e u n tra b a jo s o b re o tra s

personas.
de lib e rta d y d is c re c i n in d iv id u a l
enen lo s e m p le a d o s al rea lizar sus
E l efe cto qu e tien e u n trab ajo so b re o tra s

co n stitu y e la i m p o r t a n c i a d e l a s t a r e a s .
C u a n d o el d e se m p e o d e l tra b a jo d e una
influye en la s v id as d e o tr o s individuos,
el em p lead o c o n frecu en cia exp erim en ta un
real d e logro . J i m Stahl, d ire cto r d e
bien estar qu e c o la b o r c o n u n a universidad
dise cien to s d<
d c io s y d e d ie ta s para lo s clien tes a lo la rg o de
dcadas. C u a n d o
;m e ta s personales, tale s c o m o la p rdlid
id a d e p eso o
u n a redu ccin en el nivel
d e co lestero l, s e m o straron agrad ecid o s, y J i m s
qu e haba realizad o u n tra b a jo im portan te. S u xito en el c a m b io de lo s estilo s d e vid a hacia
m ejo ram ien to le hizo sa b e r que
su tra b a jo era verd ad eram en te sign ificativo.
es el g r a d o d e lib e rta d y discreci n individual qu e tienen lo s em p le ad o s al

trab ajo s. L o s em p le o s qu e o fre ce n au ton om a co n frecuencia co n d u ce n a lo s
a se n tirse re sp o n sab le s p o r lo s re su lta d o s d e s u trab ajo. L a m ay ora d e lo s traba-
CAPTULO HEZ
323
ja d o re s no desean qu e algu ien lo s vigile p o r d e tr s d e s u s h o m b ro s du ran te to d o el da e s

p era n d o qu e co m e ta n el erro r m s insign ifican te. E s to s individuos sa b e n qu e s lo q u e tiene
qu e h acerse y, c o n to d a razn , n ecesitan la libertad para qu e el tra b a jo s e h aga a s u m anera.
E sta lib ertad d e acc i n c r e a u n se n tid o d e resp on sab ilid ad qu e e s p rob ab lem en te inalcan
zab le d e cu alq u ier o tr a m anera.
Retroalim entacin
R e t r o a l im e n t a c i n :
In fo rm a c i n q u e re c ib e n lo s e m plead os
acerca d e q u ta n b ie n han re a liz a d o un
trabajo.
D e s c r ib ir e l a m b ie n te la b o r a l
c o m o u n f a c t o r d e re m u
n e ra c i n n o f in a n c ie r a .
L a r e t r o a l i m e n t a c i n es la in form acin qu e reciben lo s em plead os acerca d e qu tan bien han

re a liz a d o u n trab ajo. P a ra algu n as p erson as, e s em ocion an te escu ch ar qu e s u je fe o u n c o m
paero d e tra b a jo re sp e ta d o les diga: H iciste u n tra b a jo excelente . D e hecho, la m ay ora
de la s p erso n a s tienen u n a fu erte n ecesidad de sa b e r qu tan bien estn h acie n d o s u trabajo.
L o s v en d ed ores d e nivel alto, p o r ejem p lo, desean y obtien en u n a re troalim en tacin rpida
al c o n se g u ir u n a venta. C u a n d o cierran u n a venta, o b tien en u n a re troalim en tacin tan gible
b a jo la fo rm a d e u n ch eq u e p o r co m isi n .
El ambiente laboral como un factor de remuneracin

no financiera
A u n cu an d o s e trate de u n desafo , u n tra b a jo en una p o cilga n o sera gratifican te para la m a
y o ra d e la s person as. E l am b ien te fsico del tra b a jo tam b in d e b e s e r sa tisfa cto rio . L o s em
p le a d o s p u ed en o b te n e r u n a sa tisfa cc i n d e s u tra b a jo a p artir d e v a rio s fa cto re s no
fin ancieros, lo s cu a le s s e expon en a continuacin.
Polticas slidas
U n a poltica es una g u ia pred eterm in ada qu e se h a estab lecid o p ara d ar direccin en la tom a
d e decision es. L a s polticas y la s p rcticas d e recu rso s h u m an os qu e reflejan el inters d e la
adm in istracin p o r s u s em p le ad o s pueden servir c o m o retrib u cion es positivas. C o n sid e re
c m o con trib uiran la s sig u ie n te s polticas a la sa tisfa cc i n d e u n em plead o.
D a r incentivos re a lista s y p r ctic o s c o m o u n m ed io p ara estim u lar el

estn d ar m s alto d e l d e se m p e o individual y para a se g u ra r u n in cre
m en to en la ca lid ad y la ca lid ad d e l trabajo.
C r e a r y m an ten er b u en as co n d ic io n es d e trab ajo; p rop o rcio n ar el m ejor

eq uip o e in stalacion es posib les, a s c o m o p lan tas y o ficin a s qu e estn
lim p ias y o rd en ad as y qu e se a n se g u ra s.
D ar em p leo a la s p erson as sin im p o rta r su raza, se x o , color, origen

n acional o edad. M o tiv ar a lo s e m p le ad o s p ara qu e m ejoren s u s habili
dad es p articip an d o en a q u ello s p ro g ra m as ed u cacion ales o d e ca p a c ita
ci n qu e estn dispon ibles. B rin d ar to d as la s op o rtu n id ad es p osib les
p ara el avance d e tal m an era qu e c a d a individuo pueda alcan zar su
p oten cial m s alto.
S i la s p olticas de u n a em presa m u estran co n sid eraci n en v e z de co m u n icar falta d e respeto,

tem or, d u d as o falta d e co n fian za, el resu ltad o puede se r gratifican te tan to para lo s em p lea
d o s c o m o p ara la o rgan izaci n . L a s p olticas qu e so n a rb itrarias y d e m asiad o re strictiv as
alejan a la s p ersonas.
Administradores capaces
C u a lq u ie r person a qu e haya esta d o su b o rd in ad o a un a d m in istrad o r qu e n o p o se a la s habi
lid ades n ecesarias p ara co n d u cir co n xito la u n idad co m p ren d e la im portancia de ten er un
individuo ca p a z a ca rg o . M u c h o s e m p le ad o s abandon an s u s tra b a jo s p o r la m an era en la que
s e e st ad m in istran d o la unidad. E l s o lo h ech o de e sta r su b o rd in a d o a u n je fe in com p eten te
t o d o s lo s d as co n stitu y e u n a m otivacin su ficien te p ara re p o rtarse en ferm o cu an d o en r e a
lid ad n o e s as. T a l v e z s e trate d e u n ad m in istrad or au tocrtico, q u ien so la m en te q u iere que
la s c o s a s s e h agan a s u m an era. A sim ism o , puede h ab e r u n ad m in istrad o r q u e ap are n te
m en te es incapaz de to m a r u n a decisin. H a y un sin n m ero d e e je m p lo s d e su p erv iso res que
so n incapaces de ejecu tar s u s trab ajo s, h acien d o co n e llo q u e el am b ien te la b o ra l d e s u s em
p le ad o s s e a m e n o s qu e deseable.
324
Empleados competentes
T ra b a ja r co n individuos co m p e ten te s y qu e estn bien in fo rm ad o s puede c r e a r c o n frecuen
c ia u n am b ien te co n sin e rg ia . L a sin ergia c o n siste en una acc i n co o p e rativ a d e d o s o m s
p erso n a s qu e trab ajan ju n ta s p a r a lo grar m s d e lo qu e c a d a u n a p od ra h acer p o r s u cuenta.
L a sin ergia im plica la posib ilidad d e lo g ra r ta re a s qu e n i siqu iera podran realizarse s i lo s in
dividuos trab ajaran en fo rm a se p a ra d a . L a resolu cin de p rob lem as en fo rm a co n ju n ta co n
frecuen cia e s em o cio n an te cu an d o lo s c o m p a e ro s d e tra b a jo tam b in so n co m p eten tes.
L a s o rgan iz ac io n e s d e xito p on en d e re lie v e el d e sa rro llo co n tin u o y a se gu ran e l em pleo
d e a d m in istrad o res y n o ad m in istrad o res co m p eten tes. L o s am b ien tes co m p e titiv o s y el r e
q u isito d e u n tra b a jo en eq u ip o no p erm itirn qu e la s c o s a s s e h agan d e otra m anera.
Colegas agradables
E n este m undo u n n m e ro m uy redu cido d e individuos so n totalm en te autosuficien tes y p re
fieren estar solos; este tip o d e su je to s p robablem en te no tendran xito en la s organ izacio n es
orien tad as hacia lo s eq u ip os qu e existen en la actualidad. H istricam ente, la cu ltu ra estadou
nidense h a adoptado el individualism o; sin em bargo, la m ayora d e la s p erson as poseen, en g ra
d o s distintos, u n deseo d e aceptacin p o r su g ru p o d e trab ajo. E s m u y im p o rtan te qu e la
adm inistracin desarrolle y m an ten ga g ru p o s d e trab ajo agradables. P ara qu e haya creatividad
en u n g ru p o d e trab ajo se necesita a m en u do d e individuos con an teced en tes diversos. Sin
em bargo, p ara se r eficaces, deben se r co m p atib le s en trm in os d e v a lo re s y m etas com unes.
Smbolos de estatus adecuados

L o s smbolos de estatus so n recon ocim ien tos organ izacio n ales qu e pueden tom ar m u ch as fo r
mas, c o m o el tam a o y la ubicacin d e la oficina, el tam ao y la calidad del escritorio, la c e r
can a d e l espacio privado d e estacionam iento a la oficin a, la alfom bra d e la oficin a y el ttulo
del puesto de trabajo. L o s sm b olos de estatu s varan d e una co m p a a a otra, y en o casio n e s
nicam ente lo s entienden la s p erson as qu e form an p arte de la em presa. A lg u n as co m pa as
hacen u n u so liberal de e s to s tip o s d e reconocim ientos; o tr a s tienden a m inim izarlos. E ste l
tim o en foq ue re fle ja u n a preocupacin acerca del efecto ad v erso qu e pueden ten er esto s sm
b o lo s so b re la creacin y el m antenim iento d e u n espritu d e eq uip o en tre lo s m iem bros d e
v arios n iveles de la em presa. E sto e s ve rd ad den tro d e m u ch o s lu gares d e trabajo, donde la o fi
cina d e la esquina y el b a o p rivado han cedido el p aso a am bien tes fla c o s m s dem ocrticos.
Condiciones de trabajo
L a definicin d e la s condiciones de trabajo s s ha am p liad o co n sid erab lem en te a lo la rg o d e los
aos. E n la actualidad, e l aire a co n d icio n ad o y la existen cia d e u n lu g a r de tra b a jo razo n a
b lem en te se g u ro y salu d ab le se co n sid eran asp ecto s n ecesarios. O tro fa cto r de im portancia
crecien te e s la flexibilidad o el equ ilib rio en tre el tra b a jo y la vid a p erson al d e lo s em p lea
dos. E s to s facto res s e expon drn en la s sigu ie n te s seccion es.
11
D e s c r ib ir lo s fa c to r e s d e la f le x i
b ilid a d e n e l m b ito la b o r a l
( e q u ilib r io e n tre e l tr a b a jo y la
v id a p e r s o n a l) .
Flexibilidad en el mbito laboral (equilibrio entre el trabajo

y la vida personal)
D e acu erd o con A laria M o rris, vicepresidente ejecutiva para lo s n ego cio s institucionales d e
M e tL ife , p ara reten er el talento d e prim er nivel en el co m petitivo m ercado laboral d e la a c
tualidad, lo s em pleadores necesitan hacer algo m s que se r g e n e ro so s al fijar lo s sueldos. D eben
crear u n am b ien te d e trab ajo qu e refleje la s n ecesidad es y lo s v a lo re s p ro p io s de la s e ta p as de
vid a de su s em plead os .82 La fuerza lab oral hom ognea qu e algu n a v e z prevaleci en E sta d o s
U n id o s e s co m pletam en te diferen te en la actualidad. C on sid ere lo s sigu ien tes d a to s estadsti
c o s y o b serv e la m anera en la qu e ha ca m b ia d o el perfil del ce n tro de trabajo: e l 2 7 p o r cien to
de lo s p ad re s so lte ro s so n hom bres; el 4 0 p o r cien to d e la fuerza laboral est co n form ad a por
individuos solteros; u n o de cad a cin co em plead os tien e 5 0 a o s d e ed ad o m s, y c u a tro m i
llones de fam ilias estn co n fo rm ad as p o r ge n eracion es m ltiples 83
Para lo s h om b res y la s m ujeres qu e buscan equilibrar el trabajo y la vid a personal, el tiem po
e s casi tan im portante co m o el dinero; incluso m s im portante para algun os de ellos. U n reporte
d e F a m ili e s and W o rk Institute encontr qu e el 45 p o r cien to d e lo s em pleados afirm an qu e las
responsabilidades d e l trabajo y d e la fam ilia interfieren en tre s, y el 67 p o r cien to d e lo s p ad res
que trabajan consideran que no tienen tiem po suficiente para su s hijos. P o r eso, u n m ayor n
m ero d e em plead os estn dem andando prestaciones flexibles co n el afn d e lo grar u n m ayor
equilibrio entre el trabajo y la vid a personal. R o y K rause, director ejecutivo d e Sph ericon C o r-
CAPTULO HEZ
325
poration, una em presa d e dotacin d e personal y reclutam iento, com enta: L o s em plead ores
qu e op tan p o r ignorar o p o r m inim izar la im portancia qu e d a n lo s em pleados al equilibrio entre
el trabajo y su vida personal exponen a su em p resa a u n a m ayor probabilidad d e tener em plea
d o s c o n agotam ien to crnico, y a registrar u n a m enor productividad y u n m ayor ndice d e r o
tacin . D ian e D om eyer, directora ejecutiva d e O fficeTeam , aade: L o s p ro gram as qu e dan
apoyo al equilibrio en tre e l trabajo y la vid a personal so n atractivos para lo s profesionales, es
pecialm ente p a r a lo s m iem b ros d e la llam ada gen eracin sndwich, aq u ellos qu e se preocu
p an tanto p o r lo s h ijos co m o p o r lo s p ad res d e edad avanzada .86 El 6 0 p o r cien to de las m adres
que trabajan y qu e tienen n ios p eq u e o s consideran qu e lo s em pleos d e tiem po parcial qu e se
desarrollan fuera d e c a sa so n ideales para ellas, en com paraci n co n un 4 8 p o r cien to qu e a s lo
m anifest en una en cuesta sim ilar realizada en 1997.87
L o s p ro g ra m as eficaces p ara el equ ilib rio en tre el trab ajo y la vid a p erson al s e co n cen
tran en la so lu ci n de lo s p rob lem as perso n ales qu e vayan en d em rito del tra b ajo d e u n em
p leado. P a ra lo s em p lead ores, la creaci n d e u n am b ien te eq u ilib rad o en tre el tra b ajo y la
v id a p erso n a l puede s e r u n factor e stra tg ico clav e para a tra er y reten er a lo s em p le ad o s
m s talentosos. A l desenvolverse en u n am b ien te as, lo s em p le ad o s s e encuentran en una
m ejor p osicin p ara incluir a la fam ilia, la co m u n id ad y lo s co m p ro m iso s so c ia le s den tro de
su s p ro g ra m as, y ellos aprecian eso. Q u tienen en co m n la m ay ora d e la s 100 m ejo res
co m p a as para trab ajar? O frec en h o rario s d e trab ajo flexibles, u n a se m an a d e trab a jo r e
ducida, la posib ilidad de co m p a rtir el p u esto d e tra b a jo y em p le o s a distan cia, ca ra c te rsti
c a s qu e exam in arem os a con tin u acin . 8
Horarios de trabajo flexibles

H o r a r io s d e t r a b a j o f l e x i b l e s :
P r c tic a c o n s is te n te e n p e rm itir a los

e m p le a d o s e le g ir s u s p ro p io s ho ra rio s
d e tra b a jo , d e n tro d e c ie rto s lm ite s.
L o s h o r a r i o s d e t r a b a j o f l e x i b l e s so n u n a p rctica qu e co n siste en p erm itir a lo s em p le ad o s

elegir su s p ro p io s h o rario s d e trab ajo, den tro d e c ie rto s lm ites. Para m u ch o s d e lo s ad m i
n istrad o res d e la a n tigu a econ om a q u e co n sid erab an q u e deban v e r a s u s em p le ad o s a cad a
m in uto para a se g u ra rse d e q u e estuvieran trab ajan d o, e sto p od ra se r difcil. Sin em bargo,
a i la actualidad, ce rca d e 2 7 .4 m illon es d e em p le ad o s tienen h o ra rio s flexibles.89 S i u sted
se pregunta p o r qu e s ste un factor tan im portante, co n sid ere el estu d io recien te de H a r
v a rd en el qu e s e p id i a lo s e m p le ad o s qu e m en cio n aran lo s co m p o n e n tes m s im p o rtan
te s del trab ajo. E l n m e ro u n o d e la lista fu e ten er u n h o ra rio d e tra b a jo q u e m e p erm ita
p asar m s tiem p o co n m i fam ilia .90
E n u n siste m a d e h o ra rio s flexibles, lo s e m p le ad o s trabajan el m ism o n m e ro d e h o ras
p o r da q u e en u n h o rario estndar. Sin e m b argo , trab ajan e sta s h o ras d e n tro d e u n inter
v a lo d e m ay o r am p litu d , q u e c o m p r e n d e la du raci n m xim a d e u n a jo rn a d a d e trabajo
(v ase la figura 10-4). E l tie m p o b sico e s aquella p arte del da en la qu e d e b e n e star p re
se n te s to d o s lo s em p lead os. E l horario flexible es el p eriod o den tro del cu a l lo s em p le ad o s
pu ed en h acer variacion es. U n h o ra rio tpico p erm ite a lo s em p le ad o s em pezar a trab ajar
en tre la s 6 :0 0 A .M . y la s 9 :0 0 A .M ., y c o m p le ta r s u jo m a d a la b o ra l en tre la s 3 :0 0 P .M . y la s 6:0 0
P .M . E n F ed eral C re d it U n io n c o n se d e en T u cso n , A rizona, lo s em p le ad o s de c ie rto s d ep ar
tam en to s p u ed en tra b a ja r en cu a lq u ie r m o m en to d e sd e la s 7 :3 0 A .M . h asta la s 6 P .M ., pero
deb en e sta r ah en tre la s 9 A .M . y la s 3 P .M .9 1 M aria n n e M o n d y , a u d ito ra del estad o d e L o u isiana va a trab ajar a la s 6 :3 0 y sa le d e l tra b a jo a las 3 :0 0 , u n h orario qu e ella d isfru ta m ucho.
E s to le p erm ite esqu ivar g ra n p arte de lo s co n ge stio n am ie n to s d e trnsito.
P u esto qu e lo s h orarios flexibles so n m u y v a lo ra d o s en la so c ie d ad actual, e sta c a ra c te
rstica o fre c e a lo s em p le ad o re s u n a ven taja en el re clu tam ien to de e m p le ad o s nuevos y en
la reten ci n del p erson al altam en te calificad o. A sim ism o , lo s h o rario s flexib les perm iten a
lo s e m p le ad o s am pliar s u s op ortu n id ad es. P o r ejem p lo, tal ve z s e a m s fcil p ara ellos c o n
tin u ar s u ed u caci n q u e s i s e en contraran su je to s a u n h orario d e tra b a jo tradicion al. E l p
b lic o tam b in p arece o b te n e r a lg u n o s b e n e ficio s d e l tie m p o flexible. L o s se rv ic io s d e
transporte, la s instalacion es recreativas, lo s co n su lto rio s m d ico s y o tr o s se rv icio s pueden
ap rovech arse m e jo r cu an d o s e re d u c e la co m p e ten cia du ran te la s h o ras co n ven cio n ales de
m ay o r dem an da. S in e m b a rg o , lo s h o ra rio s flexibles no so n c o n v e n ien tes p ara to d o s lo s
tip o s d e organ izacio n es. P o r ejem p lo, s u u so puede estar sev eram en te lim itado en la s o p e
ra cio n e s d e ln eas de en sam b le y en la s co m p a a s qu e tienen tu m o s m ltiples.
H o ra rio
fle x ib le
1
1
6 a .m .
F ig u r a 1 0 - 4 Ilu s tra c i n de l h o ra rio

fle x ib le
H o r a r io
b sico
9am .
T ie m p o
fle x ib le
(c o m id a )
H o r a r io
b sico
1
M e d io d a
H o ra rio
fle x ib le
!
3 p.m.
6 p.m.
A
A m p lit u d d e l in t e r v a lo
326
Semana de trabajo reducida

S e m a n a d e tr a b a jo r e d u c id a :
C u a lq u ie r a rre g lo d e ho ras d e tra b a jo

q u e p e rm ite a lo s e m p le a d o s c u m p lir
c o n s u s o b lig a c io n e s la b o ra le s e n un
m e n o r n m e ro d e d a s q u e lo s c in c o
d a s d e una s em a na d e tra b a jo tp ica .
L a s e m a n a d e t r a b a j o r e d u c id a es u n arreglo d e horas d e trab ajo qu e perm ite a lo s em pleados

cu m p lir c o n su s o b lig acio n e s lab o rales en u n m en o r nm ero d e das qu e lo s cin co d as d e una
sem an a tpica d e trabajo d e o c h o h o ras al da. U na sem an a d e trabajo redu cida ordin aria puede
consistir en cu atro d as d e 10 h o ras cad a u no. O tra form a de u n a sem ana d e trab ajo co m p ri
m ida e s de cu atro d as d e nueve h o ras cad a u n o y m edio da el viernes. A lg u n os h o sp itales
perm iten a s u s en ferm eras re gistrad as trab ajar tre s d as d e 12 h o ras c a d a u no. E xiste u n a c a n
tidad interm inable d e co m b in acion es distintas d e sem an as de trab ajo reducidas.
Al tra b a ja r d e a cu e rd o co n e sto s a rre glo s, lo s em p le ad o s han re p o rtad o una m ay o r s a
tisfaccin en el trab ajo. A dem s, u n a se m an a de tra b a jo redu cida o fre c e el poten cial d e hacer
u n m ejor u so del tiem p o Ubre para la vid a fam iliar, para lo s a su n to s perso n ales y para la re
crea ci n . E n algu n o s ca so s, lo s em p le ad o re s han cita d o a lg u n a s ve n tajas c o m o u n incre
m en to en la produ ctividad y una redu ccin en la ro tacin y e l au sen tism o. Sin em bargo,
o tra s em p re sa s han en co n trad o algu n as dificultades a l p ro g ra m a r d e esta fo rm a lo s h o rario s
d e lo s em pleados, y en o c asio n e s s to s s e can san d e tra b a ja r una m ay or can tid ad d e h o ras
segu id as. E n algu n o s ca so s, esto s p ro b lem as han d ad o c o m o resu ltad o u n a ca lid ad del p ro
d u cto m s b aja y u n a redu ccin en la ca lid ad del se rv icio a l cliente.
Compartir el puesto de trabajo
C o m p a r tir e l p u e s to d e
t r a b a jo :
S itu a c i n e n la q u e d o s p e rso nas que

tra b a ja n tie m p o parcial d iv id e n lo s d e
be res d e u n pu esto de tra b a jo e n algu na
o rm a c o n v e n id a y re c ib e n u n p a g o de
a c u e rd o c o n s u s c o n trib u cio n e s.
L a p o sib ilid ad d e co m p a rtir el p u esto d e tra b a jo e s u n en foque atractivo p ara q u ien es de

se a n tra b a ja r m e n o s de 4 0 h o ras p o r se m a n a. T am b in puede ayudar co n la s re sp o n sab ili
d a d e s re la c io n a d a s c o n el c u id a d o d e lo s h ijos. P a ra c o m p a r t i r e l p u e s t o d e t r a b a j o , dos
p erson as qu e trabajan tiem p o p arcial dividen lo s d eb eres d e u n p u esto d e tra b a jo en alguna
form a co n ven id a y recib en u n p a g o de acu erd o co n s u s con trib ucion es.
A lg u n o s c o m p a ran lo s ben eficios d e c o m p a r tir el p u esto d e tra b a jo co n el h e ch o de
p articip ar en una m aratn . D a d a u n a c a p a cid a d a d tic a equiparable, d o s co rre d o re s qu e r e
co rran la m itad d e u n a ca rrera d e m arat n en fo rm a consecu tiva invariablem en te dejarn
a trs a u n co rre d o r q u e ten ga qu e re co rrer s lo la distan cia total. P a t K a te p o o , fu n d ad o r de
W o rk O p tio n s.co m , u n re cu rso en lnea qu e ayuda a lo s p ro fesio n ales a arre g la r h o rario s
flexibles d e trab ajo, afirm a qu e aun que lo s a rre g lo s varan, el resu ltad o e s el m ism o : c o m
p artir el p u esto d e tra b a jo o fre c e la flexibilidad n ecesaria para disfru tar d e la vid a .92 E sto
represen ta u n a o p ci n p ara re ten e r a lo s em pleados, p articu larm en te la s m u je res qu e estn
p en san d o en ab an d on ar la fu erza la b o ra l para ed u car a s u s hijos.93 U n ge ren te de R H s o s
tien e qu e p o r lo gen eral, las p erso n a s qu e co m p a rte n actividades lab o rales trab ajan c o n la
m ism a intensidad, d ig a m o s, du ran te tre s das, q u e aqu ellos qu e trab ajan tie m p o co m p le to
y, adem s, se m uestran m uy agradecidos p o r la o p ortu n id ad de p o d er com binar el trabajo y
la m atern idad o cu alesq u iera o tr o s in tereses .94
E l hecho d e c o m p a rtir el tra b a jo tam b in re p re se n ta un m ed io para m o tivar a lo s e m
p le ad o s an tigu o s a qu e p erm an ezcan en el p u esto m s all d e la ed ad d e retiro. C o m p artir
el p u esto d e tra b a jo tien e ben eficios p oten ciales q u e incluyen u n a v aried ad m s a m p lia de
h abilidades q u e lo s so c io s apo rtan al trab ajo. Sin em b argo, p ara qu e esta m o d alid ad fun
cion e, lo s so c io s d eb en se r com patibles, m o strar b u en as h abilidades d e co m u n icacin y tener
u n a relaci n de co n fian za co n su adm in istrador. C o m p a r tir el tra b a jo tam b in su p o n e d e
safo s, incluyendo la n ece sid ad d e u n a su p ervisin adicion al, c o m o la realizacin d e tareas
adm in istrativas y de revisiones d e desem p e o p ara d o s em p le ad o s en v e z d e u no.
Un ejem plo a nivel ejecutivo

L a m odalid ad d e co m partir el puesto d e trab ajo p o r lo regular ocu rre p o r debajo d e lo s nive
les ejecutivos. Sin em b argo, ste no siem pre e s el caso . S i en el libro Guinness de rcords m un
diales hubiera u n a categora referente a co m partir el puesto d e trabajo, el recon ocim ien to tal
vez sera para C h arlotte Schutzm an y S u e M anix. E sta s d o s m u jeres han co m p artid o m u ch os
trabajos du ran te 16 aos, sobreviviendo a d o s fusiones co rp o rativ as y a u n a reubicacin; du
ran te ese tiem po, ob tu vieron d o s prom ociones. A ctualm ente, Sch utzm an y M an ix com parten
d puesto d e vicepresidente de asu n tos y com un icacion es pblicas en la em presa V erizon C om
m u n ication s Inc., c o n se d e en N u e v a York. C ad a u n a de ellas trab aja d o s d as a la sem an a, y
lo s m ircoles se alternan en e l puesto. H ab lan p er telfon o p o r lo m enos d o s v e c e s a la semana,
y s u estrecha asociacin la s ha c a p a cita d o p ara perm an ecer p rofesio n alm en te actualizadas
m ien tras educan a s u s hijos (M an ix tiene tre s y Sch u tzm an tien e dos). H a sid o buen o para
nosotras, y ha sid o positivo p ara la com pa a , afirm a Schutzm an. S i no co m p artiram o s el
trabajo, dice, probablem ente y a habram os abandon ado la co m p a a .95
C o m o o tr o ejem p lo , S u e O s b o m y S u san W illiam s co m p a rte n el p ap e l d e d irector eje
cu tiv o en N a tio n a l Patien t S a fe ty A g e n cy (N P S A ). H a n estado co n esta em p resa desde 2 0 0 1 ,
CAPTULO HEZ
327
p ero han sid o so c ia s de tra b a jo s co m p a rtid o s d esd e 1986. A n tes d e u n irse a N P S A , eran di
recto ras ejecu tivas co n ju n tas en B ark in g and H av erin g A uthority. C ad a u n a d e ellas trabaja
tres d as a la sem an a, incluyendo lo s m ircoles, qu e e s el da en e l q u e coin ciden en el puesto.
H ab lan p o r telfon o co n tin u am en te y tam b in s e escrib en n o tas m u y detalladas.96
Dos en el m ismo puesto

C o m p a a s c o m o In tel C o rp o ra tio n y G o ld m a n S a ch s G r o u p Inc. estn dan do a d o s ad m i
n istrad o res la s m ia a s re sp on sab ilid ad es y el m ism o ttulo, y tam b in les p erm iten decidir
c m o s e dividir el tra b a jo (d e ah el n o m b re d e d o s en e l m ism o p u esto p ara e sta m o d a
lidad). A diferen cia d e la m o d alid ad de co m p artir el p u esto de trab ajo, ste e s un em p leo de
tie m p o co m p le to para d o s ad m in istrad ores. S in du d a, e sto im plica algu n o s riesg o s, c o m o en
el c a s o d e l d e sa stre d e D a im le rC h ry sle r C o rp o ra tio n d e 1998, c u a n d o u n ejecu tiv o que
deb a co m p a rtir el p u esto s e n eg a co m p a rtir la au torid ad c o n el otro , q u ien term in por
renunciar. U n a g ra n ven taja de este en foq ue e s qu e puede facilitar la transicin, al perm itir
a u n ad m in istrad or ap ren d e r de o tr o m s experim en tado. T am b in e s de u tilid ad c u a n d o lo s
ad m in istra d o res tienen qu e h a c er v ia jes in tern acion ales. U n ad m in istrad or p od ra e sta r en
la oficin a ce n tral o cu p n d o se d e la s o p era c io n e s re g u la re s del n ego cio , m ien tras qu e el o tro
viaja. D e s d e lu e go , su rg e n p ro b lem as cu an d o s e co n fro n tan lo s e g o s de d o s ejecutivos, pero
esta m o d alid ad ha m o stra d o ten er xito en cie rta s situ acio n es, p o r ejem p lo, en C is c o Inc.,
u n fabricante de eq u ip o s d e re d e s d e c m p u to . D u ra n te d o s a o s y m edio, d o s ejecu tivos
co m p artiero n u n puesto de trabajo c o m o je fe s d e l g ru p o d e eleccin d e ru tas d e C is c o . L o s
d o s tenan h abilidades co m plem en tarias, y cad a u n o g a n experiencia a p artir del otro . P o r
lo ge n eral, In te l co m b in a u n ad m in istrad or tcn icam en te o rie n ta d o co n o tr o adm in istrador
o rie n ta d o hacia lo s n e g o c io s. S in duda, el en fo q u e d e d o s en el m ism o p u esto re q u ie re de
trab ajo y de u n a co m u n icacin co n stan te, p ero cu an d o s e cu en ta c o n lo s d o s ejecu tivos c o
rrecto s, lo s ben eficios qu e s e o b tien en valen la pena.97
O tro ejem p lo d e d o s en el m ism o p u esto o c u rri cu an d o P e te r C h e m in , p resid en te
de N e w sC o rp . y je fe d e s u su b sid iaria F ox, n o m b r a G a r y N e w m a n y a D a n a W alden c o m o
p resid en tes d e 2 0 th C e n tu ry F o x Televisin. L o s d o s so n re sp o n sab le s p o r el d e se m p e o de
to d a la co m p a a. L o q u e realm en te m e preocup ab a era d n d e p od ra en con trar la s habi
lid ades n e ce sa ria s p ara ad m in istrar e sto s n ego cio s , re cu erd a C h e m in . L le g u a pen sar
que, deb ido a la co m p lejid ad , s i p od a en con trar d o s p erso n a s c o n h abilidades co m p le m en
tarias, p robablem en te se ra m ejor . P o r su p arte, G a ry N e w m a n com en ta: C o m o so m o s dos
en el p uesto, ten em o s la c a p a cid a d d e im p lic a m o s en m u ch as m s co sa s. H a y m s p ro d u c
tivid ad a q u q u e en cu alq u ier o tra c o m p a a do n d e tan s lo s e tiene u n a person a a c a r g o .
E l a rre g lo ha sid o g ra n d io so para s u s v id as fam iliares. T an to G a r y c o m o y o p o d e m o s a sis
tir a tod as la s re u n io n e s fam iliares , co n clu y e W ald en .98
Trabajos a distancia
T r a b a jo s a d is t a n c ia :
M o d a lid a d d e tra b a jo e n la c u a l lo s em
p le a d o s tie n e n la p o s ib ilid a d d e perm a
n e ce r e n s u casa ( o e n a lg n o tro lu ga r
a le ja d o de las o fic in a s ) y rea lizar s u tra
b a jo u tiliz a n d o c o m p u ta d o ra s u o tro s
m ecanism os e lectrn ico s q u e lo s c one c
ta n c o n s u s o ficin a s.
L o s t r a b a jo s a d i s t a n c i a so n una m o d a lid a d d e tra b a jo en la cu a l lo s e m p le ad o s tienen la p o

sib ilid ad d e p erm an ecer en s u c a s a (o en algn o tro lu g ar alejad o d e la s oficin as) y realizar
su tra b a jo utilizan do co m p u ta d o ra s u o tr o s m e ca n ism o s electrn icos qu e lo s co n ectan con
su s oficinas.
E n el c a s o d e lo s em p le ad o s autom otivados, lo s tra b a jo s a d istan cia p u eden aum en tar
la produ ctividad y m e jo rar la sa tisfa cc i n en el tra b a jo y la lealtad. D e acu erd o co n u n r e
p o rte d e W orld atW ork , e l n m ero d e lo s tra b a jo s a d istan cia au m en t de 7 .6 m illo n e s en
2 0 0 4 a 1 2 .4 m illon es en fech as re cien te s.99 E n tre las 1 0 0 m ejo res co m p a a s para trabajar,
79 d e ellas perm iten a s u s em p le ad o s realizar tra b a jo s a d istan cia o trab ajar en su c a sa so b re
u n a b a se re gu lar p o r lo m e n o s el 2 0 p o r c ie n to d e s u tiem po. T a n s lo 18 co m p a a s d e la
lista p erm itan lo s tra b a jo s a distan cia en 1 9 9 9 .100 L a s m o d ern as tecn o lo g as d e la s c o m u
n ic ac io n e s y d e la in fo rm aci n p erm iten a lo s individuos tra b a ja r p rcticam en te en cu a l
qu ier parte. L o s trab ajo s a distan cia s e han vu elto m s a p reciad o s en a o s recien tes, p u es
p erm iten evitar lo s co n g e stio n a m ie n to s d e trn sito y la fru stracin qu e im plican lo s viajes
d esd e la c a sa h asta la o fic in a ;101 adem s, p erm iten ah o rrar en lo s g a sto s de gaso lin a.
P o r lo ge n eral, qu ien es trab ajan a distancia s o n em p le ad o s qu e m an ejan inform acin.
R ealizan tra b a jo s qu e requ ieren , p o r ejem p lo , anlisis, investigacin, red acci n , elab o ra
ci n d e p resup uestos, cap tu ra d e d a to s o p ro gram aci n d e co m p u tad o ras. L o s tra b a jad o res
a d istan cia tam b in incluyen a ilu stradores, ejecu tivos d e p rstam os, arq u itectos, a b o g a d o s
y ed itores. M e d ia n te e l u so d e In tern et, lo s e m p le ad o s pueden c o m p le ta r tan to s u ca p a c ita
ci n c o m o s u s d eb eres d e tra b a jo sin p erd er eficien cia o calidad. G r a c ia s prin cipalm en te a
lo s tra b a jo s a d istan cia,cu an d o el sin dicato d e trn sito de la C iu d a d d e N u e v a Y ork s e p uso
328
isa
Web / ^ f visdom
Trabajosa distancia
h ttp : / / w w w . t e le w o r k . g o v
S itio W e b d e l g o b ie r n o d e
E s ta d o s U n id o s p a r a lo s
e m p le a d o s q u e c o n s id e r a n q u e
p o d ra n re a liz a r tr a b a jo s a
d is ta n c ia ( o q u e y a lo e s t n
h a c ie n d o ), p a r a lo s
a d m in is tra d o r e s y s u p e rv is o r e s
q u e s u p e r v is a n a lo s
tr a b a ja d o r e s a d is ta n c ia , y p a r a
tos c o o r d in a d o r e s d e la a g e n c ia
d e tr a b a jo s a d is ta n c ia .
en h u elga en 2 0 0 5 , m u ch o s em p le ad o s pudieron tra b a ja r d esd e su c a sa , l o cu a l dism in uy

p rofu n d am en te el efe cto d e la h u elga.102
O tra ventaja d e lo s trab ajo s a distancia e s qu e elim inan la n ecesidad de espacio d e o fic i
nas. U n a d m in istra d o r p recisa: E l g a s t o q u e im plica un em p le ad o n o s lo co m p re n d e su
salario, tam bin incluye lo s $ 9 0 ,0 0 0 anuales qu e se pagan p o r la oficin a q u e o c u p a esa p er
so n a. P o r o tro lado, lo s em plead os a distancia redu cen el nm ero d e trayectos qu e tienen
q u e realizar desde la casa hasta e l tra b a jo y, p o r lo tanto, ah orran tiem po. E s to co n stituy e una
ventaja adicion al consideran do qu e el tiem po p rom edio qu e se necesita p ara desplazarse al
trab ajo con tin a en aum ento, lo cu al con trib uye c o n frecuencia a lo s re tra so s y a la p rd id a d e
horas de trabajo. D e esta form a, la s em presas estn en co n d icion es d e con tratar a lo s m ejores
em plead os dispon ib les para diversos trabajos, qu ien es pueden localizarse p rcticam en te en
cu alqu ier p arte del m undo. L a cap acidad p ara em plear a trab ajad o res d iscapacitados o con
hijos p equ e os am pla todava m s el m ercado laboral. Finalm ente, lo s tra b a jo sa distancia se
estn u san d o co m o u n a alternativa para lo s ejecu tivos qu e no estn d ispu esto s a se r reubicados. S i la com paa est dispuesta a perm itir a u n ejecutivo qu e trabaje fu era d e las oficin as cen
trales, lo s trab ajo s a distancia so n la resp u esta.105
A unque lo s trabajos a distancia ofrecen m uchas ventajas, tam bin tienen algu n as desven
tajas potenciales. P o r ejem plo, pueden debilitar lo s vn cu los en tre lo s em plead os y su s em pre
sa s. 104 L a s investigaciones d e IB M determ in aron q u e la productividad y la com placencia se
vean dism inuidas si lo s eq u ip o s du rab an m s d e tre s d as sin reunirse fsicam ente. E n la actua
lidad, se requiere qu e lo s em plead os a distancia se renan ya se a d e u n a m anera fsica o virtual
cada tre s d as p o r razon es qu e no tienen nada que v e r co n la term inacin d e alguna ta rea .105
Q u ien es trabajan a distancia pueden sen tir u n a presin d e tiem po y considerar q u e la s m e
jo r e s asign acio n es so n p ara lo s em plead os regu lares qu e han sid o c a p a ce s d e co lab o rar c o n lo s
co le g a s frente a frente. A dem s, lo s adm in istradores tienen qu e apren der a adm inistrar a las
p erson as en form a rem ota, u n a tarea hacia la cu a l algu n as v e c e s hay resistencia. P o r o tr o lado,
algu n o s em pleados pueden tom ar ven taja del hech o d e estar fuera de la vista del je fe. E n una
encuesta realizada p o r C areerB u ild er.com , u n nm ero co n sid erab le de p erson as con fesaron
que trab ajab an m en os d e la s o c h o h o ras n orm ales al da; el 25 p o r cien to rev el inclu so que
pasaba m en os d e u n a hora diaria con la com pa a cu an d o trabajaba a distan cia.106
Trabajos de tiem po parcial

L o s em pleados d e tiem p o parcial com pren den en la actualidad el 13.6 p o r cien to d e la fuerza
laboral en E stad o s U nidos, o casi 19 m illones de personas. L o s em pleados qu e ocupan puestos
de tiem po parcial con frecuencia reciben sueld os y prestaciones sustancialm ente ms b ajos que
quienes desem pean p u estos de tiem po com pleto. Sin em bargo, para algun os de ellos la exis
tencia de una rem uneracin m s baja no e s d e importancia. Tener u n puesto de trabajo de tiem po
parcial ayuda a lo s em pleados a hacer la transicin a em pleos d e tiem po com pleto, y e l hecho
de ofrecer em pleos de tiem po parcial perm ite incorporar al m ercado laboral a m uchos indivi
d u o s altam ente calificados qu e desean atender las necesidades tan to laborales co m o personales.
Para algunas organizaciones, ofrecer trabajos d e tiem po parcial represen ta una ventaja. D e
acu erd o c o n la s investigacion es d e Sloan C en te r o n Parents, C h ild ren and W o rk d e la U n i
versidad d e C h icago, la s d o s terceras p arte s d e la s m ad res q u e trabajan tiem po co m p le to p re
feriran u n em p leo d e tiem po parcial, y ce rca d e la m itad d e la s m ad res qu e perm an ecen en el
hogar preferiran ten er u n em pleo d e tiem po parcial en v e z d e perm an ecer al m argen d e la
fuerza laboral. A m b as p arte s se benefician cu an d o el em pleo d e tiem po parcial funciona. L a s
co m pa as qu e o fre ce n em pleos de tiem po parcial h an registrado u n increm ento en la s tasas
de productividad y u n a m enor ro tacin d e em plead os qu e o tr a s c o m p a a s.107
K P M G y E m s t & Y ou n g so n d o s co m p a a s qu e tienen m o d elo s exito so s d e redu ccin
en la s c a rg a s d e trab ajo. S u s p ro g ra m as estn d ise a d o s para elim inar el estigm a d e lo s tra
b a jo s d e tiem p o p arcial. E n K P M G , el program a a se g u ra q u e lo s em p le ad o s d e tiem p o p ar
cia l ten gan la s m ism a s o p o rtu n id a d e s d e re m u n eracin y d e p ro g re so en la c a r r e r a que
q u ie n e s trab ajan tiem p o c o m p le to . E n E rn st & Y oung, to d o s lo s em p le ad o s reciben una
c o m p u ta d o ra p o rttil co n apo y o tcn ico d e 2 4 h o ras al da lo s sie te das d e la se m a n a, d e tal
m an era qu e puedan trab ajar en cu alq u ier m o m e n to y en cu a lq u ie r p a rte .108
L iz a W arner, a se so ra financiera d e Je ffe r s o n W ells In ternational, trab aja 3 0 h o ras a la
se m an a c o n la finalidad d e p asar algn tiem p o c o n s u s d o s hijos. D e lo s 2 0 0 0 e m p le ad o s de
W ells, el 10 p o r c ie n to trab aja c o n u n h o ra rio flexible y prestacio n es, c o m o W arner. O tro
20 p o r cien to tra b a ja incluso un m en o r n m e ro d e h o ras en carg n d o se de u n p roy ecto a la
vez, sin p resta c io n es. E l 7 0 p o r cien to re sta n te d e lo s em p le ad o s trab ajan tie m p o co m pleto ,
p ero aun a s tienen m u ch o m s co n tro l so b re s u s v id as p e rso n a le s.109
U n a variacin del tra b a jo d e tiem p o p arcial s e p resen ta cu an d o la s co m p a a s p erm i
ten a c ie rto s e m p le ad o s seleccio n ad o s, qu ien es p o r lo ge n e ra l so n d e m ay o r edad, cam b iar
CAPTULO HEZ
12
D e s c r ib ir lo s c o n c e p to s d e
in d e m n iz a c i n p o r c e s e o
liq u id a c i n , v a lo r c o m p a r a b le ,
c o n fid e n c ia lid a d e n c u a n to a l
P re sta c io n e s, re m u n e raci n n o fin a n c ie ra y o t r o s a sp e c to s d e La re m u n e ra ci n
329
su s lo calid ad e s d e trabajo. C o n frecuen cia lo s p ro fesio n ales desean p asar s u tiem p o en un

m e jo r clim a, o tal v e z tienen una segu n d a c a sa donde p asan se is m e se s del a o . E n v e z d e
p erd er a lo s em p le ad o s v alio so s qu e hayan to m a d o la decisi n d e re u b ica rse du ran te el in
viern o, la s co m p a a s estn en c o n tra n d o lu g ares p ara ellos en a m b a s localidades. M e rc y
H e a lth p erm ite a lo s e m p le ad o s de 55 a o s o m s tra b a ja r d e m an era estacio n al p o r 1,000
h o ras al a o a su discreci n a la v e z qu e m an tiene in tactas su s p restaciones. E n L e e M e m o
rial, lo s e m p le ad o s pueden to m a r ven taja d e u n p ro g ra m a estacio n al qu e excluye algu n o s
m e se s del a o .110 P o r ejem p lo, un farm acu tico qu e trab aje p ara una g ra n co m p a a podra
trab ajar du ran te s e is m e se s en N u e v a York y s e is m e se s en C o co a B each . Step h en W ing,
quien su p erv isa la o p eraci n d e la s tien d as C V S , co m en ta: N u e str o s e m p le ad o s d e m ay o r
ed ad tienden a s e r excelen tes p ara el se rv icio a l clien te y para la en sean za a lo s co m p a e
ro s m s jven es. P o r eso, tiene se n tid o qu e se a m o s flexibles y lo s alen tem o s a perm an ecer
en el tra b a jo . H o m e D e p o t ha estab lecid o p ro g ra m as d e em p le o d en o m in ad os P in zo n es
d e nieve p ara reten er a lo s e m p le ad o s valiosos! r 11
Otros aspectos de la remuneracin

V a rio s a sp e c to s re lac io n ad o s co n la rem u n eracin m erecen u n a m encin esp ecial. E s to s
tem as s e exam in an a con tin u acin .
m o n to d e la s re m u n e r a c io n e s y
la c o m p a c ta c i n s a la r ia l.
I n d e m n i z a c i n p o r c e s e o
liq u id a c i n :
R em une racin para a y u d a r a lo s e m p le

a d o s d e s p e d id o s m ie n tra s e n cu e n tra n
I u n nuevo em pleo.
Indemnizacin por cese o liquidacin

L a s in d e m n iz a c i o n e s p o r c e s e 0 l i q u i d a c i n so n u n a rem u n eracin para a y u d a ra lo s em p le
a d o s d e sp ed id o s m ien tras encuentran u n n uevo em pleo. E ste fa cto r e s especialm en te re le
van te du ran te lo s p erio d o s d e re c o rte s d e p ersonal. Sin em b argo, en a o s recien tes, la actitud
d e la adm in istracin h ac ia la s in d em n izaciones p o r c e se o liquidacin h a esta d o cam b ian d o .
E n u n a en cu esta realizad a p o r la S o cie d ad p ara la A d m in istraci n d e R e c u rso s H u m an o s,
e l 2 2 p o r c ie n to d e lo s p ro fesio n ales de R H rep ortaron qu e n o hacan p a g o s p o r liquidacin
a e m p le ad o s q u e no estuvieran sin dicaliza d o s * 12, y algu n as em p resas han re d u c id o el m o n to
de la s liquidaciones qu e o frecen . C u a n d o se liquida a u n em plead o, p o r lo re gu lar se le pagan
u n a o d o s se m a n as de salario p o r cad a a o d e servicio, hasta algn lm ite m xim o p red eter
m in ad o. E l n ivel organ izacio n al del em p le ad o determ in a p o r lo g e n e ra l el m o n to d e la li
quidacin. P o r ejem p lo, e l p erson al no adm in istrativo puede o b ten er en tre o c h o o nueve
se m a n as d e re m u n eracin s i la du racin d e su s se rv icio s re b a s lo s o c h o o n ueve aos. L o s
ad m in istrad o res d e nivel m e d io pueden recib ir d e 12 a 16 se m a n as d e salario.
Valor com parable
V a lo r c o m p a r a b le :
D e te rm in a c i n de l v a lo r d e tra b a jo s d istn to s (c o m o e n fe rm e ro de la c om p a a y
s o ld a d o r) c o m p a r n d o lo s c o n a lg u n a
e v a lu a c i n d e pu estos, y a s ig n n d o le s
ta rifa s s a la ria le s d e acu e rd o c o n el v a lo r
evaluad o.
L a teo ra del v alo r co m p arab le , o eq u id ad d e p ag o , trata de am p liar el co n ce p to d e la L e y

d e Ig u a ld a d S a laria l. A u n q u e d ic h a ley e sta b le ce q u e d eb en p a g a r se sa la r io s ig u a le s por
tra b a jo s iguales, qu ien es defiend en el v alo r c o m p a rab le p refieren u n a in terpretacin m s
am p lia y co n sid eran qu e deben p ag arse sa la rio s ig u a le s p o r u n valo r co m p arab le , inclu so si
las tarifas d e l m e rca d o varan y lo s d eb eres d e lo s tra b a jo s so n co n sid erab lem en te distintos.
E l v a lo r c o m p a r a b le requ iere la determ in acin del v alo r de tra b a jo s distin to s (c o m o en fer
m ero d e la co m p a a y so ld ad o r) co m p a rn d o lo s c o n algu n a evaluacin d e p u estos, y a sig
n n d o le s la s tarifas sa la ria le s d e a cu e rd o c o n el v a lo r evaluado. A u n qu e la S u p re m a C o r te
ha esta b le c id o qu e la le y no req u ie re d e u n v alo r co m p arab le , v a rio s g o b ie r n o s esta tales y
locales, al igu al qu e algu n as ju risd iccio n es d e C an a d , han p ro m u lg ad o legislacio n es que
hacen ob ligato ria e sta v ersin d e la ju sticia en el pago.
E n el m u n d o d e lo s n egocio s, el v alo r c o m p a rab le c re a ra n u m e ro sas dificultades. P ara
im p lan tar tal siste m a , s e re q u erira d e u n a fo rm a c o n fiab le d e determ in ar en qu circ u n s
tancias trabajos co m p letam en te diferen tes tienen u n v alo r co m p arab le. L o s expertos n o pue
den p o n e rse de acu erd o so b re algn siste m a q u e p u d ie ra lo g ra r e sto d e u n a m a n e ra
inteligen te. R e cu erd e qu e en e l siste m a de pu n to s para la evalu acin d e p u estos, lo s co n ju n
to s d e p u e sto s d e trabajo se p a ra d o s s e co n sid erab an c o m o a lg o n ecesario a ca u sa d e las d i
ficultades p ara relacionar trab ajo s diferen tes den tro d e u n a m ism a co m p a a. L o s defen sores
del v alo r co m p arab le creen qu e la co m p araci n de tra b a jo s distin to s e s p osib le no so lam en te
en tre co n g lo m e ra d o s de p u e sto s d e tra b a jo en u n a em presa, sin o tam b in en tre p u e sto s de
trab ajo d e v a ria s v a ria s industrias.
A dem s, el co n ce p to d e v alo r c o m p a rab le e s an tittico co n resp ecto al siste m a de ec o
n o m a del libre m e rca d o vigen te. E n este siste m a , el m e rca d o asign a lo s recu rso s e sc a so s de
acu erd o c o n la o fe rta y la dem an da. P a ra im plan tar el v alo r co m p arab le , u n g o b iern o b u ro
crtico deb e estab lecer d e m an era artificial lo s n iveles salariale s para lo s p u e sto s d e trabajo
qu e ju zgu e co m p arab les. S i lo s su e ld o s de lo s p u e sto s de tra b a jo e sca so s d o m in ad o s p o r lo s
330
hom b res s e estab lecieran artificialm en te p o r deb ajo del nivel q u e exige el m e rcad o, el re su l
tado se ra u n a escase z en la m an o d e ob ra.
Confidencialidad en cuanto al monto de las rem uneraciones

C e rc a d e la tercera p arte d e la s o rg a n iz ac io n e s del se c to r p riv ad o tien en re g la s especficas
q u e p roh b en a lo s em p le ad o s discutir su s su e ld o s c o n su s c o m p a e ro s de trab ajo, la s c u a
les s e co n o c e n c o m o r e g la s d e la co n fid en cialid ad en la r e m u n e r a c i n 15 Sin e m b argo , el
u so legal de tale s r e g la s e s cu estio n ab le, y a qu e la L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o rale s
(N ational L abor R eationsA ct) p ro teg e lo s d erech os de lo s trab ajad o res para p articip ar en a c
tividades co n ce rta d a s c o n el p ro p sito d e ... ayuda o p ro tecci n m u tu a . E l C o n se jo N a c io
n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N L R B ) ha en co n trado de m an era rutin aria qu e la s re g la s d e
co n fid en cialid ad so n ile g a le s.114 C alifo rn ia e Illin o is tam b in h an p ro h ib id o a lo s em p lea
d o re s qu e im pidan a lo s tra b a ja d o res discu tir s u s sa la rio s c o n lo s c o m p a e ro s d e trabajo.
Sin em b argo, m u ch o s em p le ad o re s tienen p roh ib icion es ab ie rtas o im plcitas en relacin
c o n el hecho d e co m p artir la in form acin re fere n te a lo s salario s.
E l C o n g re so d e E sta d o s U n id o s est co n sid eran d o la L e y d e Ju s tic ia en lo s C h e q u e s d e
P a g o (Paycbeck Faim essA ct), la cu a l p o d ra afecta r a cu a lq u ie r re q u isito d e u n em p lead o r re
lacion ad o c o n la co n fid en cialid ad en cu an to al m o n to d e la rem u n eraci n .115 S i u n plan d e
p a g o d e u n a em p resa e s ilgico, la con fiden cialid ad resu lta apropiada, y a qu e tan s lo u n s is
tem a bien d ise a d o e s c a p a z d e so p o r ta r u n e sc ru tin io c u id a d o so . E s c a s i se g u r o q u e u n
siste m a ab ierto re q u ie ra q u e lo s a d m in istrad o res expliquen el fu n d am en to d e la s decision es
d e re m u n e raci n a lo s su b o rd in a d o s. S in e m b a rg o , la co n fid e n cialid ad p u e d e ten er algu n o s
efectos co la te ra le s negativos, inclu yen do la d isto rsin d e la s c ifra s re a le s d e rem u n eracin
qu e recib e el p e rso n a l.116 L a con fiden cialid ad tam b in gen era u n am b ien te d e p o ca c o n
fian za en el cu a l la s p erso n a s tienen p ro b lem as para en ten d e r la re la c i n en tre la rem u n e
racin y el desem p e o. E n tal am bien te, u n program a qu e de otra m a n e ra se ra s lid o pierde
su eficacia.
Compactacin salarial
C o m p a c t a c i n s a l a r i a l :
S itu a c i n q u e se p re se n ta c u a n d o los
e m p le a d o s c o n m e no s e x p e rie n c ia re c i
ben ta n to o m s d in e ro q u e lo s e m p le a
d o s q u e h a n e s ta d o c o n la o rg a n iz a c i n
d u ra n te m u ch o tie m p o ; e s to se de be a
u n in c re m e n to g ra d u a l e n lo s s a la rio s
in ic ia le s y a u n a ju s te lim ita d o d e s a la
rio s para lo s e m p le a d o s d e m a yo r a n ti
gedad e n la em presa.
L a c o m p a c t a c i n s a l a r i a l o cu rre cu an d o lo s em p le ad o s c o n m e n o s experiencia reciben tanto

o m s d in ero q u e lo s em p le ad o s qu e han esta d o co n la o rgan izaci n du ran te m u ch o tiem po;
esto s e deb e a u n in crem en to g ra d u a l en lo s sa la rio s iniciales y a un ajuste lim itado d e sa la
rios para lo s e m p le ad o s de m ay o r an tig edad en la em presa.
E sta situ a c i n tien e m s p ro b ab ilid ad es d e o c u rr ir cu an d o lo s niveles d e rem u n eracin
del m e rca d o lab oral s e increm en tan c o n m ay o r rap id ez qu e lo s au m en to s del su e ld o d e los
em plead os actu ales. L a co m p actaci n sa la ria l tam b in o c u rre cu an d o la s em p re sa s hacen
a ju stes d e p a g o en e l extrem o m s b a jo d e la je ra rq u a lab oral sin h a c er a ju ste s p ro p o rcio
nales en el extrem o m s alto. L a explicacin d e e sta accin puede s e r la n ecesidad d e la e m
p re sa d e sa tisfa c e r lo s p rec io s d e m e rca d o para re ten e r o para c o n tra ta r p e rso n a s co n
h ab ilid ad es e sca sa s y u n a in cap acidad p ara h acer lo s a ju ste s n ece sario s en cu a lq u ie r otra
p arte d e n tro d e la estru ctu ra de p ag o s. E xisten n u m erosos p ro b lem as a so cia d o s co n la c o m
p ac tac i n salarial. P rim e ro , a q u ello s qu e term in an co n u n a m e n o r re m u n e raci n p o r la
co m pactacin c o n frecuen cia sien ten qu e la organ izaci n no ha to m a d o en cu en ta su d e se m
peo, s u experiencia, su s co n o c im ie n to s y con trib ucion es. Segu n do, el p erson al d e m s a n
tigedad se sen tir m olesto y tal v e z se rehse a ayudar al personal de n uevo in greso q u e g an a
m s, ad o p tan d o la actitu d de q u e s i e llo s reciben m s din ero, qu e s e lo gan en . P o r ltim o,
lo s em plead os actu ales tienen m s pro b ab ilid ad es d e ab an d on ar la em p re sa s i s e sien ten m al
valorad os. P o r d e sgracia, n o s e d isp o n e d e u n a so lu ci n se n c illa a este re sp ecto y s e prev
q u e la brecha en tre lo s em plead os actu ales y lo s nuevos continuar cre cie n d o en el fu tu ro .117
CAPTULO HEZ
PERSPECTIVA
GLOBAL
El e s tilo de v id a d e lo s e x p a tria d o s ya no e s lo q u e s o la se r
E n e l p a s a d o , c ie rto s d e s a fo s a d ic io n a le s h a n s a c u d id o a la s c o m p a a s a m e d id a q u e
s ta s h a n t r a ta d o d e c o n v e r tir s e e n e m p r e s a s g lo b a le s . E n p r im e r t r m in o , la d e v a lu a c i n d e l
d la r e s ta d o u n id e n s e h a te n id o u n e fe c to m a y o r s o b re la s re m u n e ra c io n e s d e lo s e x p a tr ia d o s . T a m b i n h a
h a b id o c a m b io s e n e l c d ig o f is c a l d e E s ta d o s U n id o s , lo s c u a le s h a n a fe c ta d o e l e s tilo d e v id a d e lo s e x
p a tr ia d o s . E s to s d e s a fo s s e p re s e n ta n e n u n a p o c a e n la q u e lo s n e g o c io s g lo b a le s e s t n e n p r o c e s o d e
e x p a n s i n . L a s u p e r a c i n d e ta le s d e s a fo s r e p e r c u tir e n la e f ic a c ia c o n la q u e E s ta d o s U n id o s c o m p ita
e n e l m e r c a d o g lo b a l.
S c o tt S u lliv a n , v ic e p r e s id e n te d e v e n ta s g lo b a le s y d e m a r k e tin g e n G M A C e n W o o d r id g e , Illin o is , q u ie n
e n a lg n t ie m p o f u e u n e x p a tr ia d o , a fir m a : " D u ra n te d c a d a s , e l h e c h o d e s e r r e u b ic a d o e n o tr o p a s e r a
u n p r iv ile g io in e s p e r a d o p a r a lo s e x p a tr ia d o s . R e c ib a n u n s u e ld o e n d la re s e s ta d o u n id e n s e s y d e p o s it a
b a n u n a g r a n c a n t id a d d e e s e d in e r o e n e l b a n c o p o rq u e lo s d la re s s u b ira n d e v a lo r. A c tu a lm e n te s u
c e d e lo c o n tr a r io . L o s d la re s y a n o s u b e n , lo c u a l s ig n ific a q u e la s c o m p a a s tie n e n q u e p a g a r u n a
c a n t id a d m u c h o m a y o r p a r a q u e lo s c iu d a d a n o s d e E s ta d o s U n id o s v a y a n a l e x tr a n je r o " .118
K a th y T r a c h ta , d ir e c to r a d e c o n s u lto r a g lo b a l d e P a ra g o n G lo b a l R e s o u rc e s e n e l R a n c h o S a n ta M a r
g a rita , C a lifo r n ia , c o m e n ta : H a c e 2 0 a o s , u n a p o ltic a t p ic a d e e x p a tr ia d o s c r e a b a u n p r iv ile g io in e s p e
ra d o ', e n ta n to q u e e l e m p le a d o r p a g a b a c a s i e l 1 0 0 p o r c ie n t o d e t o d o s lo s g a s to s d e a lo ja m ie n to , g a s to s
p e rs o n a le s y e s c o la re s , tr a n s p o r ta c i n y c o s to s d e lo s b ie n e s y s e r v ic io s d e s u s e m p le a d o s fu e r a d e l p a s .
A h o r a te n e m o s n d ic e s q u e e x p lic a n e n d e ta lle la s d ife re n c ia s e n tr e e l p a s n a ta l y e l p a s a n fitr i n , [ y lo s
e m p le a d o r e s c o m p e n s a n ] n ic a m e n te la s d ife re n c ia s m s u n a c a n t id a d v a r ia b le o f i j a e n d la re s p o r e l
a lo ja m ie n to , lo c u a l n o e s u n m o n to ilim ita d o " . E n e l p a s a d o , lo s e x p a tr ia d o s p o r lo r e g u la r re c ib a n u n a
p r im a p o r a c e p t a r u n a a s ig n a c i n e n e l e x tr a n je r o . T r a c h ta a g r e g a : E n lo s p r o g ra m a s m s r e c ie n te s , e s te
b e n e fic io e s t d e s a p a r e c ie n d o y t a n s lo q u e d a u n a p ro v is i n d e a p o y o e c o n m ic o p a r a lo c a lid a d e s e s
p e c fic a s d o n d e la v id a e s v e r d a d e r a m e n te d ifc il a c a u s a d e c o n flic t o s p o ltic o s o c o n d ic io n e s a d v e r s a s , y
p a r a lo c a lid a d e s re m o ta s a le ja d a s d e la s c o m o d id a d e s c o m u n e s " .119
A c h im M o s s m a n n , d ir e c to r a d m in is tr a tiv o d e K P M G L L P 's In te rn a tio n a l E x e c u tiv e S e rv ic e s e n N u e v a
Y o rk , e x p lic a : L a s o r g a n iz a c io n e s s e h a n a le ja d o d e lo s p r o g ra m a s tr a d ic io n a le s d e e x p a tr ia d o s . E n e l p a
s a d o , s e t e n a e l tp ic o e n fo q u e d e l b a la n c e g e n e ra l b a s a d o e n E s ta d o s U n id o s d o n d e lo s e m p le a d o s r e c i
b a n u n tra ta m ie n to e m in e n te m e n te ig u a lita rio y d o n d e h a b a u n in te n s o in te r s p o r m a n te n e rlo s a l n iv e l d e
la s re m u n e ra c io n e s y p r e s ta c io n e s d e l p a s n a ta l . E n c a m b io , e n la a c tu a lid a d , e n v e z d e m a n te n e r a lo s
e m p le a d o s e n e l b a la n c e g e n e ra l d e l p a s n a ta l, se le s h a d e s p la z a d o a l p a q u e te d e re m u n e ra c i n d e l
p a s a n fitri n y s e le s t r a t a c o m o e m p le a d o s lo c a le s . T o d a v a e s n e c e s a rio h a c e r u n p a g o p o r r e u b ic a c i n
y c o s to s d e m u d a n z a , p e ro e lim in a n d o a lg u n a s d e la s c l u s u la s r e la c io n a d a s c o n lo s p a q u e te s d e re m u
n e ra c i n d e l p a s n a ta l" . E s ta te n d e n c ia h a c r e c id o e n lo s tre s o c u a tr o ltim o s a o s . 120
M o s s m a n n ta m b i n h a c e n o ta r: P o r lo re g u la r, lo q u e s e v e e s q u e a u n n iv e l m s o r ie n ta d o h a c ia e l
d e s a rro llo s e a p li c a u n p a q u e te m e n o s g e n e ro s o , d e m a n e ra q u e lo s in c e n tiv o s p a r a lo s e m p le a d o s e s t n
re a lm e n te r e la c io n a d o s c o n e l d e s a rro llo p e rs o n a l y fu tu ro . P a ra lo s e m p le a d o s d e a lto n iv e l y p a r a a q u e
llo s e n p o s ic io n e s c la v e , e n g e n e ra l to d a v a s e v e n c o m p a a s q u e o fr e c e n p a q u e te s d e r e m u n e ra c i n b a
s a d o s e n la s c o n d ic io n e s d e l p a s d e o r ig e n " . S in e m b a r g o , lo s p a q u e te s d e re m u n e ra c i n n o se h a n
re d u c id o m u c h o . G e o ff L a tta , v ic e p r e s id e n te e je c u tiv o d e O R C W fo rld w id e e n N u e v a Y o rk , u n a e m p r e s a
q u e b r in d a s e r v ic io s d e c o n s u lto r a e n e l r e a d e r e m u n e ra c io n e s , c o n c lu y e : U n a g r a n c a n t id a d d e c o m
p a a s h a n lle g a d o a l p u n to e n e l q u e le s e n c a n ta r a p o d e r a h o r r a r d in e ro , p e ro n o a e x p e n s a s d e l p e r s o
nal a s ig n a d o " . 121
331
332
R esum en
1. D e f in ir l a s p r e s t a c io n e s .
L a s p resta c io n es incluyen to d as la s retrib u cion es fin an cieras q u e p o r lo re g u la r n o s e pagan

en form a d irecta al em plead o.
2. D e s c r ib i r l a s p r e s t a c i o n e s o t o r g a d a s p o r le y .
L a s prestaciones legalm ente o b ligato rias incluyen a las prestaciones d e retiro en e l m arco de la
segu rid ad social, lo s se g u ro s p o r discapacidad y las prestaciones para lo s sobrevivientes; la aten
cin m dica; las prestaciones derivadas d e la com pensacin d e lo s trabajadores; y las licencias no
pagadas, ob ligatorias en virtud d e la Ley de L icencias p o r R azon es M d icas y Familiares.
3. E x p l i c a r l a s d iv e r s a s p r e s t a c i o n e s d i s c r e c i o n a l e s ( v o lu n t a r ia s ) .
L a s ca te g o ra s d e p restacio n es d iscrecio n ales incluyen: el p a g o p o r el tiem p o no trabajado,

la aten cin m dica, lo s se g u ro s d e vida, lo s p lan es de retiro , la p roteccin en c a so d e d isc a
pacidad, lo s p lan es d e o p cio n es d e co m p ra de acc io n e s p o r p arte de lo s e m p le ad o s (E S O P ),
las p restacio n es co m p le m en ta rias p o r d esem p leo y lo s se rvicios p a r a lo s em plead os.
4 . D e s c r ib i r l o s p la n e s p e r s o n a liz a d o s d e p r e s t a c io n e s .
L o s p lan es perso n alizad o s d e p restacio n es p erm iten a lo s e m p le ad o s hacer eleccio n es anu a

les p ara determ in ar en g ra n p arte s u p aq u ete d e p resta c io n es m ed ian te la eleccin en tre
efectivo g ra v ab le y d iv e rsa s p restacio n es.
5. E x p l i c a r q u s o n l a s p r im a s d e r e m u n e r a c i n .
U n a prim a d e re m u n eracin e s el din ero qu e s e p ag a a lo s e m p le ad o s p o r tra b a ja r la rg o s p e

rio d o s de tiem p o o p o r tra b a ja r en co n d ic io n es p elig ro sas o in deseables.
6. E x p l i c a r l a l e g i s l a c i n r e f e r e n t e a la a t e n c i n m d ic a .
L a L e y d e C onciliacin Presupuestaria C onsolidada se prom u lg para dar a lo s em pleados la

oportunidad d e continuar tem poralm ente c o n la cobertura de su s se g u ro s m dicos, lo s cuales
perderan con m o tivo de una term inacin d e contrato, u n despido o algn o tr o cam bio en el es
tatus del em pleo. L a L e y d e la Porta bilidad y Responsabilidad d e Seg u ro s d e Salud brinda p ro
teccin a lo s estadou n iden ses qu e se desplazan d e un trab ajo a o tro , qu e so n em pleados
independientes o qu e tienen condiciones m dicas preexistentes. L a L e y de Seguridad del Ingreso
para el R etiro de lo s E m plead os se prom u lg para fortalecer lo s program as de retiro existentes
y futuros. L a L e y d e Proteccin d e la s Prestaciones para lo s T rabajadores d e M ay or E d ad e s una
reform a d e la L e y del E m p leo so b re la D iscrim inacin por E d ad y ampla su cobertura a tod as
las prestaciones d e lo s em pleados. L a L e y d e Proteccin d e la s Pensiones (PPA) d e 2 0 0 6 e s la
reform a m s im portante d e la legislacin so b re pensiones en E stad o s U n id o s durante 3 0 aos.
7. D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e in f o r m a r a c e r c a d e l p a q u e t e d e p r e s t a c io n e s .
M u ch a s veces la s o rgan iz ac io n e s n o tienen qu e m ejo rar la s p restacio n es para co n servar a su s

m ejo res em p lead os; b a sta co n qu e lo s em p le ad o s co n o zcan plenam ente la s p restacio n es que
s e le s otorgan .
8 . D e s c r ib i r l o s c o m p o n e n t e s d e l a r e m u n e r a c i n n o f in a n c ie r a .
L o s co m p o n e n te s d e la re m u n eracin no fin an ciera co n siste n en el tra b a jo m ism o y en el

am b ien te lab oral.
9 . D e s c r ib i r e l t r a b a j o c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c i n n o f in a n c ie r a y
e x p lic a r l a t e o r a d e l a s c a r a c t e r s t i c a s d e l p u e s t o d e t r a b a j o .
E l tra b a jo m ism o p u e d e s e r u n fa cto r m u y p o d e ro so en la ecu aci n d e rem u n eracin . A l

g u n o s tra b a jo s so n tan estim u lan tes qu e el titular del p u esto est an sio so p o r llegar a trab a
ja r cada da. P o r o tr a p arte, u n trab ajo puede s e r tan ab u rrid o o tan d esagrad ab le q u e un
individuo tal ve z se sien ta a terrad o d e ir a trabajar.
D e acu erd o c o n la teora d e la s caractersticas del p u esto d e trab ajo, lo s em p le ad o s ex
p erim entan una co m p e n saci n intrnseca cu an d o s u s em p le o s alcanzan u n a p u n tu acin alta
en la s c in c o dim en sio n es b sicas del trab ajo: varied ad d e habilidades, iden tidad d e la s tareas,
im po rtan cia d e la s tareas, a u to n o m a y retroalim en tacin . E sta s caractersticas crea n el p o
tencial para u n m ejo ram ien to en e l d esem p e o , n iveles m s b a jo s d e ausen tism o y ro tac i n
d e p ersonal, y u n a m ay or satisfacci n p o r p arte del em plead o.
1 0 . D e s c r ib ir e l a m b ie n t e la b o r a l c o m o u n f a c t o r d e r e m u n e r a c i n n o f in a n c ie r a .
E l am b ien te lab oral y el clim a p sico l g ico so n fa cto re s im p o rtan tes. L o s e m p le ad o s pueden
o b ten er sa tisfa cc i n de s u tra b a jo a travs d e v a rio s fa cto re s no fin ancieros. L a s p olticas s
lidas, lo s a d m in istrad o res c a p a ce s y lo s em p le ad o s co m peten tes, lo s c o le g a s agrad ab le s, los
sm b o lo s a p ro p iad o s de esta tu s y la s co n d ic io n es d e tra b a jo so n ca ra c te rstic as im portantes.
1 1 . D e s c r ib i r l o s f a c t o r e s d e la f le x ib il id a d e n e l m b it o la b o r a l ( e q u ilib r io
e n t r e e l t r a b a j o y l a v id a p e r s o n a l) .
L o s fa cto re s de flexibilidad en el m b ito la b o ra l c o m o h o ra rio s flexibles, u n a se m a n a de tra

b a jo redu cida, la p o sib ilid ad d e co m p a rtir el p u esto d e trab ajo, la m o d alid ad d e d o s en el
m ism o p u esto , lo s tra b a jo s a distan cia y lo s em p le o s d e tiem p o p arcial so n co m p o n e n te s de
u n a re m u n eracin n o financiera.
CAPTULO HEZ
12.
333
D e s c r ib i r l o s c o n c e p t o s d e in d e m n iz a c i n p o r c e s e o liq u id a c i n , v a lo r
c o m p a r a b le , c o n f i d e n c i a l i d a d e n c u a n t o a l m o n t o d e l a s r e m u n e r a c io n e s y
c o m p a c t a c i n s a la r ia l.
L a s in d em n izaciones p o r ce se o liquidacin preten den ayudar a lo s em plead os d esp ed id o s

m ien tras encuentran u n nuevo em pleo. E l v alo r co m parab le requ iere qu e el valor de trab ajo s
distintos, c o m o el trab ajo de u n a en ferm era de la co m p a a y u n soldador, se co m p aren bajo
alguna form a de evaluacin d e p uestos, y qu e la s ta rifa s salariale s d e a m b o s trab ajo s se asig
nen de acuerdo co n su v alo r evaluado. C o n la confidencialidad en la s rem uneraciones, la s o r
g an izacion es tienden a m antener el m o n to d e su s ta rifa s salariales en form a con fiden cial por
v arias razon es. L a co m p actaci n salarial o c u rre cu an d o lo s em plead os m e n o s experim en tados
reciben tan to o m s dinero qu e lo s em plead os qu e han estado co n la organ izaci n durante
m ucho tiem po; esto se debe a u n in crem en to grad u al en lo s sa la rio s iniciales y a a ju stes lim i
tados de sa la rio s para lo s em plead os de m ayor antigedad dentro d e la em presa.
T rm inos clave
P re s ta c io n e s , 3 0 4
P la n d e s a ld o d e fo n d o s de r e t ir o , 3 1 4
Im p o r ta n c ia d e la s ta r e a s , 3 2 2
T ie m p o lib r e p a g a d o , 3 0 9
P la n d e o p c io n e s d e c o m p ra d e a c c io n e s
A u to n o m a , 3 2 2
P e rio d o s s a b tic o s , 3 0 9
p o r p a rte d e lo s e m p le a d o s (E S O P ), 3 1 5
R e tr o a lim e n ta c i n , 3 2 3
P re s ta c io n e s c o m p le m e n t a r ia s p o r
H o ra rio f le x ib le , 3 2 5
S e m a n a d e tr a b a jo r e d u c id a , 3 2 6
O rg a n iz a c i n p a ra e l m a n te n im ie n to d e la
s a lu d , 3 1 0
d e s e m p le o , 3 1 5
O rg a n iz a c i n d e l p ro v e e d o r p r e fe rid o , 3 11
P re s ta c io n e s p o r r e u b ic a c i n , 315
P u n to d e s e r v ic io , 3 1 1
O rg a n iz a c i n d e l p ro v e e d o r e x c lu s iv o , 311
P ia n d e a te n c i n m d ic a d e c o n tr ib u c i n
R e m u n e ra c i n d ife r e n c ia l p o r t u r n o s de
V a lo r c o m p a r a b le , 3 2 9
tr a b a jo , 3 1 8
C o m p a c ta c i n s a la r i a l , 3 3 0
d e fin id a , 311
C o m p a r tir e l p u e s to d e tr a b a jo , 3 2 6
P la n p e r s o n a liz a d o d e p r e s ta c io n e s , 31 7
T ra b a jo s a d is ta n c ia , 3 2 7
P rim a d e re m u n e r a c i n , 318
R e m u n e ra c i n p o r r ie s g o s , 318
C u e n ta d e a h o r ro s p a ra la s a lu d , 3 1 2
C u e n ta d e g a s to s f le x ib le s , 3 1 2
P la n d e p r e s ta c io n e s d e fin id a s , 3 1 3
P la n d e c o n tr ib u c io n e s d e f in id a s , 3 1 3
V a rie d a d d e h a b ilid a d e s , 3 2 2
P la n 4 0 1 ( k ) , 3 1 3
Id e n tid a d d e la s ta r e a s , 3 2 2
In d e m n iz a c i n p o r c e s e o liq u id a c i n ,
329
T e o ra d e la s c a r a c t e r s tic a s d e l
tr a b a jo , 3 2 2

1. D efina las prestaciones.
2. C ules so n las prestaciones legalmente obligatorias? D escriba brevem ente cada una.
3. C ules so n las categoras bsicas de las prestaciones voluntarias? D escriba cada una.
4. Q u aspectos estn incluidos en la prestacin voluntaria de los pagos p o r el tiem po no tra
bajado?
5. D efina cada uno d e los siguientes conceptos:
a ) O rganizacin para el mantenim iento de la salud
b) O rganizacin del proveedor preferido
c) Punto de servicio
d) O rganizacin del proveedor exclusivo
) Sistem a d e atencin mdica de contribucin definida
j) C uenta de ahorros para la salud
g ) C uenta de gastos flexibles
6. Existen num erosas form as de planes de retiro. D escriba cada una de las siguientes:
a ) Plan de prestaciones definidas
b) Plan d e contribuciones definidas
c) Plan 401(k)
d) Plan de saldo de fondos de retiro
7. Q u es un plan de opcin d e com pra d e acciones por parte de los em pleados?
8. D istinga entre prim a de rem uneracin, rem uneracin p o r riesgos y rem uneracin diferen
cial por tu m os de trabajo.
9. D efina cada una d e las siguientes leyes:
a ) Ley de Conciliacin Presupuestaria Consolidada de 1985
b) Ley d e la Portabilidad y Responsabilidad de Seguros d e Salud de 1996
c) Ley de Seguridad del Ingreso para el R etiro de lo s E m pleados de 1974
d) Ley de Proteccin de las Prestaciones para los Trabajadores de M ayor Edad
334
10. Q u e s la teora de las caractersticas d e l trabajo? C ules so n los com ponentes d e esta
teora?
11. Q u factores de remuneracin no financiera estn relacionados con el am biente laboral?
12. D efina cada uno de los siguientes factores relacionados con la flexibilidad en el m bito la
boral:
) H orario flexible
b) Sem ana de trabajo reducida
r) C om p artir el puesto d e trabajo
d) T rab ajo a distancia
13. D efina cada uno de los siguientes conceptos:
a) Indemnizacin por cese o liquidacin
b) Valor com parable
c) C om pacta d o n salarial
INCIDENTE D E A R H
Horario flexible
K a t h y C o ll e r es supervisora en una oficina del gobierno ubicada en Washington, D .C . En fechas
recientes la moral en su oficina ha estado muy baja. Los trabajadores han regresado a un horario de tra
bajo d e las 8:00 A.M. a las 4:30 P.M., despus de haber disfrutado de un horario flexible durante casi dos
aos.
Cuando la directiva inform a Kathy que poda organizar su oficina sobre la base de un horario fle
xible, ella defini cuidadosamente las reglas al personal. Todos los empleados deban trabajar durante
un periodo bsico desde las 10:00 AJVl. hasta las 2:30 P.M; sin embargo, podran trabajar el resto d e las
ocho horas del da en cualquier momento entre las 6:00 AJVl. y las 6:00 P.M. Kathy consider que sus
empleados eran honestos y que estaban bien motivados, as que no pens que fuera necesario estable
cer ningn sistema de control.
Todo sali muy bien durante un tiempo. La moral mejor, y todo el trabajo pareca realizarse. Sin
embargo, en el mes de noviembre, un auditor proveniente de la oficina general de contabilidad inves
tig y encontr que los subordinados de Kathy trabajaban un promedio d e siete horas al da. D os em
pleados haban trabajado nicamente durante el periodo bsico por ms de dos meses. Cuando el
gerente del departamento de Kathy revis el reporte del auditor, determin que la oficina d e Kathy d e
bera volver a trabajar sobre la base de un horario regular. Kathy estaba molesta y se senta desilusio
nada de su personal. Haba confiado en ellos y senta que la haban defraudado.
Preguntas
1. Cules son las ventajas y las desventajas de un horario flexible?
2. Q u podr haber hecho Kathy para evitar que ocurriera la situacin anterior?
Para quin se dise el paquete de prestaciones?

W a y n e M c G r a w s a lu d cortsmente a Robert Petera, el siguiente candidato al que entrevistara.
Robert tena un excelente historial acadmico y pareca ser justamente el tipo de persona que estaba
buscando la compaa de Wayne, Beco Electric. Wayne es el reclutador de universitarios de Beco y ya
haba entrevistado a seis graduados de Centenary College.
De acuerdo con la forma de solicitud de empleo, Robert pareca ser el candidato ms prometedor
a ser entrevistado ese da. Tena 22 aos y haba obtenido una calificacin promedio de 3.6 puntos y
una calificacin de 4.0 en su campo de especialidad, la administracin industrial. Robert no solamente
era e l vicepresidente de la sociedad de alumnos, sino que tambin era presidente de actividades de
Kappa Alpha Psi, una fraternidad social. L as cartas de referencias de Robert revelaban que era una
persona socialmente muy activa y un estudiante comprometido y serio. Una de las cartas d e un emplea
dor de Robert durante el verano anterior expres satisfaccin con sus hbitos de trabajo.
Wayne saba que la discusin de las prestaciones podra ser una parte importante de la entrevista de
reclutamiento. Pero no saba qu aspectos del programa de prestaciones de Beco resultaran ms atrac
tivos para Robert. La compaa tiene un excelente plan de participacin de utilidades, aunque el 80 por
ciento de las distribuciones de las utilidades son diferidas y se incluyen en la cuenta de retiro de cada em
pleado. Las prestaciones de atencin mdica tambin son buenas. Adems, ofrece un seguro de cuidados
a largo plazo. El plan de atencin mdica y dental de la compaa paga una parte significativa de los cos
tos. El comedor de la compaa sirve comidas por un costo equivalente al 70 por ciento de lo que cuesta
una comida fuera de la empresa, aunque pocos administradores aprovechan esta prestacin. Los emplea
dos obtienen una semana de vacaciones pagadas despus del primer ao y dos semanas despus de haber
estado dos aos con la compaa. Cada ao se conceden dos semanas como licencias en caso de enfer
medad. Adems, cada ao se pagan 12 das festivos. Finalmente, la compaa apoya el progreso en la
educacin y paga las colegiaturas y los libros en su totalidad; adems, en ciertos casos, concede un tiempo
libre para asistir a clases durante el da. Tambin ofrece becas para los dependientes.
CAPTULO HEZ
335
Preguntas
1. Q u a sp e c to s d e l p r o g r a m a d e p r e sta c io n e s d e B e c o p r o b a b le m e n te se r n a tr a c tiv o s p a ra
R o b e rt? E xp liq u e s u respu esta.
2 . E n el a m b ie n te lab o ral d e la actu alid ad , q u p restac io n es a d icio n ales pod ran se r m s atra ctiv a s
p ara R o b e rt? E xp liq u e su respu esta.
Notas
1. Carly Foster, Pet Power, Employee Benefit News Cemada 5
(marzo/abril d e 2008): 20.
2. Jam ie Eckle, Free Beer and Pet Insurance, Computerworld 41
(6 d e agosto de 2007): 4.
3. Don Len, Snag Top Talent with Creative Bonus Plans, Adversing Age 78 (20 de agosto de 2007): 18.
4. M olly Bemhart, Benefits Binge, Employee BenefitAdvsor 6
(mayo d e 2 008): 42-46.
5. Bob N elson, Celbrate Charity, Corporate Mcetings & Incen
tives 27 (enero de 2008): 42.
6. B id
7. Eckle, Free Beer and Pet Insurance.
8. B id
9. Dina Berta, Rock Bottom Restaurants Rewards Community
Involvement, Nation's Restaurant News 41 (13 d e septiembre
de 2007): 20.
10. Lydell C . Bridgeford, Em ployers H onored for Adoption
Benefits, Employee BenefitNews 22 (mayo de 2008): 61-69.
11. T m e O ff for G ood Behavior, Firstline 3 (septiembre/octubre
de 2007): 10.
12. Foster, Pet Power.
13. M ary Slepicka, W hat Employee Benefits Cost You, DealernewsM (octubre de 2005): 46-54.
14. Tbwers Predicts 2006 Health Benefits C o sts at $8,424 per
Stafler, Controller'sReport 2006 (enero de 2006): 1-3.
15. Bid.
16. Mark Schoeff, Jr., Employer F M L A Frustrations M ay Rise
with Law s Expansin, Workforce Management 87 (14 de enero
de 2008): 4.
17. Fay Han son, Jerry-built P T O Programs, Workforce Manage
ment 86 (23 de agosto de 2007): 14-16.
18. Employees Valu Paid Vacation Tm e M ore T h an Other
Benefits, Data Show, Compensation & Benefitsfo r aw Offices 5
(mayo d e 2 005): 7.
19. J . E. Justin Ewers, All Work and N o Play Makes a Com pany...
Unproductive, U S . News & World Report 143 (8 de agosto de
2007): 42.
20. T h e U .S. Is a No-Vacation Nation, Pointfor Credit Union Re
search & Advice (1 de agosto de 2007): 23.
21. Getaway, New Repuhlic 237 (6 d e agosto de 2007): 3-4.
22. Kathy Gurchiek, Workers Find It Hard to L e t G o , HR Ma
gazine 50 (agosto de 2005): 30-34.
23. C urt Finch, How to Create an Efiective Pay Structure, Em
24. Playing Hooky C an Be Cosdy, Pointfo r Credit Union Research
& Advice (1 de noviembre de 2007): 14.
25. Diane Cadrain, Employers Find Smooth Sailing in P T O Waters, HR M agazine 50 (septiembre de 2005): 29-41.
26. Bid.
27. Phillip A. Newbold, Taking a SabbaticaP, Healthcare Executive
22 (noviembre/diciembre d e 2007): 52-54.
28. Kelly M . Buder, Faced with Bum out Employers Pay Em plo
yees to G et Away, Employee Benefit News 19 (1 de junio de
2005): 55-56.
29. Repps Hudson, Leaves o f Absence Can Recharge a Worker

or Drain a Career, S t Louis Post-Dispatcb (19 d e febrero de
2002 ): 1.
30. Partners U nplug and Recharge, Journ al o f Accountancy 204
31. Em ployee R e st Periods: A re T h e y R equired by L aw ? ,
PayrollPractitioner's Montbfy 2008 (febrero de 2008): 1-9.
32. Top Trends C ited by H R Pros: Competition, Health C are,
Staffing, HR Focus 83 (agosto de 2006): 8.
33. Slepicka, W hat Employee Benefits C ost You.
34. Em ployers C an W in Health C are C o st B attle , Business
Insurance 41 (19 d e noviembre de 2007): 8.
35. Joanne Wojcik, Enrollment Changes Seen as Undermining
N C Q A Quality Eflort, BusinessInsurance 39 (10 d e octubre de
2005): 1-41.
36. David Welch, T h e Company Doctor Is Back, BusinessWeek
(11 de agosto de 2008): 48-49.
37. M cLean Robbins, Employers Can See Guaranteed R O I from
O isite Health Clinics, Employee Benefit News 22 (enero de
2008): 36-37.
38. Susan J . Wells, T h e Doctor Is In-H ouse, HR M agazine 51
(abril de 2006): 48-54.
39. Bid.
40. Jessica Mrquez, On-site Clinics G et a Shotin the Arm with
W algreens Deal, Workforce Management 87 (7 de abril de
2008): 8.
41. Health Savings Accounts: G A O -08-802T, GAO Reports, 14
de mayo de 2008: 1,14.
42. W endy W . Bunnell, T h e O ngoing E volution o f Health
Savings A ccounts, Benefits Law Jo u rn al 21 (verano de
2008): 9-13.
43. M ary Beth Franklin, Its N o t Too Late to Spend Last Years
Money, Kiplinger's Personal Finance 62 (enero de 2008): 76.
44. T ps on Improving Dental Plans, HR Focus 85 (mayo de
2008): 12.
45. Barry Santini, From Correction to Prevention: T h e Para digm
Shift in Vision C are for the New Century, 20/20 35 (abril de
2008): 129-134.
46. Louise Esola, Price Stands in Way o f Participation in Longterm Care Plan, Business Insurance 41 (29 de enero de 2007):
16.
47. Peter Weaver, Long-Term Planning, HR M agazine 52 (mayo
de 2007): 85-90.
48. David A. Bardes, Group Life Insurance Toils to Survive, Em
ployee BenefitNews22 (mayo de 2008): 71-73.
49. Workers Confidence in Comfortable Retirement Drops Significandy, 40IKA dvisor 15 (mayo d e 2008): 9-11.
50. Jerry Geisel, Fewer Large Firms Offer Defined Benefit Plans,
BusinessInsurance 42 (26 de mayo de 2008): 4-19.
51. Alan Glickstein y Kevin Wagner, Reassessing Retirement
Plans: Five Aspects to C onsider, Employee Benefit News 20
(agosto de 2006): 56-57.
52. Watson Wyatt, Retirement Plan Design: Past, Present, and
Future, Pensin Benefits 17 (mayo de 2008): 2-3.
336
53. As Financial C oncem s Grow, Employees W ant M ore Advice

at W ork , W ork-Lift N ew sbrief & Trcnd Report (m ayo de
2008): 9.
54. Low Defined Contribution Plan Savings M ay Pose Challenges
to Retirement Security, Especially fbr Man y Low-Income
Workers, Pensin Benefits 17 (mayo de 2008): 6-8.
55. Chris Silva, Cash Balance Plans Expan d the Retirement
Field, Employee BenefitNews 22 (enero de 2008): 41-42.
56. D an Kravitz, T h e N ew 401(k), California CPA 76 (noviembre
de 2007): 26-28.
57. John Koegel, Is Th ere an ESO P in Your Future?, Commurty Banker 17 (enero de 2008): 22-23.
58. Ann Pomeroy, To Convince Executives to Relocate, G et
Creative, HR M agazine 53 (enero de 2008): 10.
59. John Marvin, Dollars and Sen se o f Backup Child Care: When
Is It the Right Choice?, Employee Benefit News 19 (15 de abril
de 2005): 46-48.
60. Patrick J . Kiger, A Case for Child C are, Workforc Manage
ment 83 (abril de 2004): 34-40.
61. M att Bloch, Bearing Fruit, HR M agazine 51 (marzo de 2006):
56-60.
62. Dave M cCann, Hitting the Books, with Som e Help, CFO 23
(diciembre de 2007): 19.
63. Robert Levering y M il ton Moskowitz, 100 Best Companies to
W>rk For, Fortune 147 (20 de enero de 2003): 140.
64. Charlotte Garvey, Access to the Law, HR M agazine 47 (sep
65. Nancy Hatch Woodward, Helping Workers Pay C ollege
C osts, HR M agazine 50 (agosto de 2005): 74-82.
66. Jud y Greenwald, Educatin Essential to G et M ore Employees
to Sign U p , BusinessInsurance 42 (11 de febrero d e 2008): 11.
67. Beth Soltis, Gain a Competitive Employment Edge, Credit
Union Executive Newsletter (21 d e enero de 2008): 1-2.
68. Stephen Moir, Segmenting Benefits to Suit Staffls Beneficial,
Employee Benefits (febrero de 2008): 24.
69. Mark Schoeff Jr., Danger and Duty, Workfor ce Management
86 (19 de noviembre de 2007): 1-3.
70. U S . Statutes a t Large 88, Part 1 ,93rd Congress, 2nd Session,
1974: 833.
71. Mara G reco Danaher, Legalese M ay N ullify a Release o f
ADEA Q a im s, HR M agazine 50 (agosto de 2005): 117-118.
72. Jerry Kinard y Brian R. Kinard, W hose Rights Were Trampled?, Supervisin 66 (junio de 2005): 3-5.
73. Anne E. Moran, Automatic Enrollment and Default Investment Features for 401(k) Plans: D o T h ey W ork for You?,
Employee RelationsLaw Journ al 34 (verano de 2008): 69-79.
74. G reg Morano, Communicating the Valu o f Benefits Helps
Offset Anxiety o f Tough Economic Tim es, Employee Benefit
News 22 (mayo de 2008): 30-31.
75. Dagmara Scalise, Happy Workers, H&HN: Hospitals & Heahb
Networks 80 (marzo de 2006): 28-30.
76. Sheryl Sm olkin, T o tal Rewards Statem ents Prom ote Attraction, R etention, Employee Benefit News 21 (ago sto de
2007): 38.
77. D rew R obb, A T o tal View O f Em ployee Rewards , HR
M agazine (agosto d e 2007): 93-95.
78. Adaptado de Frederick Herzberg, Work and the Nature ofM an
(Cleveland: World, 1966): 91-106.
79. Adaptado d e C raig J . C antoni, L eam to M anage Pay and
Performance Like an Entrepreneur, Compensation & Benefits
Review 29 (enero/febrero de 1997): 52-58.
80. Desperately Sceking G reater Employee Engagement, HR
Focus 85 (junio 2008): 13.
81. J . R. Hackman y G . R. Oldham, Work Redesign (Reading, MA:

Addison- Wesley, 1980).
82. Ed Frauenheim, Studies: More Mbrkers Look to Sivitch Jobs,
WorkforceManagement 85 (13 de febrero de 2006): 12.
83. Roxanne Szczypkowski, W ork-Life T h a ts Relevant to the
VVbrkforce: Supporting Productivity by Understanding Em
ployee N eeds, Employee Benefit Plan Review 62 (diciembre de
2007): 11-12.
84. Karen Kombluh, T h e Jo y o f Flex, Washington Monthly 37 (di
ciembre de 2005): 30-31.
85. Emergent Workers Make U p One-Third o f Workforce, HR
86. Diane Domeyer, Parental Perks at Mbrk, Office Pro 68 (marzo
de 2008): 8.
87. Working M others Increasingly Interested in Part-Tme
Work, M anaging BenefitsPlans 7 (septiembre de 2007): 9.
88. W hat the Working M other Best Companies H a ve in Com mon, HR Focus 84 (noviembre de 2007): 9.
89. Kathy Gurchiek, Fewer Workers Use Flexible Schedules, HR
M agazine 50 (septiembre de 2005): 30-36.
90. Joel Schetder, A N ew Social Contract, Training 39 (abril de
2002): 62.
91. Kerry Liberman, Flexible Workplaces, Credit Union Manage
ment 31 (abril d e 2008): 56.
92. M arcia A Reed-Wo<xhvard, Share and Share Alike, Black
Enterprise 36 (abril de 2006): 63.
93. M yths about Jo b Sharing, 7+D 61 (julio de 2007): 14.
94. Share and Share Alike, Accountancy Age (18 d e octubre de
2007): 28.
95. bid.
96. Jan e Simms, W ho Jo b Shares W ins?, Director 59 (enero de
2006): 48-52.
97. Scott Thurm , Power-Sharing Prepares Managers, WallStreet
Journal (5 de diciembre de 2005): B4.
98. Jody M iller y M att Miller, G et a Life, Fortune 152 (28 de
noviembre d e 2005): 109-124.
99. Ed Frauenheim, Telework Work M ay Harm Workers Left at
Office, Study Shows, Workforce Management 87 (18 de febrero
de 2008): 10.
100. U ve a U td e !, Fortune 153 (23 de enero de 2006): 102.
101. T h e Impact o f Commuting on Employees: How Commuter
Benefits Can H elp, Workforce Management 87 (7 de abril de
2008): S2.
102. Coreen Bailor,N Y C Rideswith Telecommuting, CRM M a
gazine 10 (marzo de 2006): 11-12.
103. Pomeroy, To Convince Executives to Relocate, G et Creative.
104. Rita Zeider, Telecommuting: T h e G ood, the Bad and the Unknown, HR M agazine 53 (mayo de 2008): 1.
105. Out o f Sight, Yes. O ut o f M ind, N o , BusinessWeek (18 de
106. Kelley M . Butler, Survey Results Report Productivity Lag
among Teleworkers, Employee BenefitNews20 (marzo de 2006):
56.
107. mi.
108. Ibid.
109. N anette Bym es, Treating Part-Tmers Like Royalty, Busi
nessWeek (10 de octubre de 2005): 78.
110. Key Steps to Recruiting & Retaining O lder Workers ,
H&HN: Hospitals & Health Networks 82 (enero de 2008): 55-56.
111. For Some Folks, W here to Work Is a Split Decisin, AARP
Bulletin 47 (junio de 2006): 4.
112. Susan Lackey, Severance Pay: N o t Always the N orm , HR
M agazine 53 (mayo de 2008): 28.
CAPTULO HEZ
113. Leonard Bierman y Rafael Gely, Love, Sex and Politics? Sure.
Salary? N o Way: Workplace Social N orm s and the Law ,
Berkeley Journ al o fEm piym att & Labor Law 2 5 (2004): 168.
114. Ibid., p. 169.
115. Supreme C ourt Decisin Touches on Employees Sharing Pay
Data, HR Focus 84 (octubre d e 2007): 12.
116. Lisa Takeuchi Cullen, Show U s Our M oney, Time 171 (12
de mayo d e 2008): 137.
337
117. Susan Doughty, Intemal Relativity-Are W e Living in De

nial?, HR M agazine 13 (abril/mayo de 2008): 22-23.
118. Lin Grensing-Pophal, Expat Lifestyles Take a H it, HR Ma
gazine 3 (marzo de 2008): 50-54.
119. Ibid.
120. Ibid.
121. Ibid.
PAI TE S E I S
ser capaz de:
C te s c rib ir la n a tu r a le z a y e l p a p e l d e la
s e g u r id a d y la s a lu d .
E x p lic a r e l p a p e l d e la A d m in is tr a c i n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
C te u p a c io n a l.
C te s c rib ir e l e fe c to e c o n m ic o d e la
s e g u r id a d y e x p lic a r e l f o c o d e
e te n c i n d e lo s p r o g ra m a s d e
s e g u rid a d .
C te s c rib ir la s c o n s e c u e n c ia s d e la s
le s io n e s p o r te n s i n c o n tin u a .
E x p lic a r e l p r o p s ito d e la e r g o n o m a .
E x p lic a r lo s e fe c to s e n la e m p r e s a d e
la v io le n c ia e n e l lu g a r d e tr a b a jo y
d e la v io le n c ia fa m ilia r.
C te s c rib ir la n a tu r a le z a d e l e s tr s y la s
b r m a s d e m a n e ja rlo .
E x p lic a r e n q u c o n s is t e la fa t ig a
c r n ic a .
C te s c rib ir lo s o b je tiv o s d e lo s
p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r.
C te s c rib ir la im p o r ta n c ia d e lo s
p r o g ra m a s d e a c o n d ic io n a m ie n to
ts ic o .
E x p lic a r la s re p e rc u s io n e s d e l a b u s o
d e d ro g a s , d e s c r ib ir lo s m b ito s d e
tra b a jo lib re s d e a b u s o d e s u s ta n c ia s
b x ic a s y d e s c r ib ir c m o im p la n ta r u n
p r o g ra m a d e p r u e b a s d e c o n s u m o d e
d ro g a s .
C te s c rib ir lo s p r o g ra m a s d e a s is te n c ia
L lf l
al e m p le a d o .
C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s lu g a r e s d e
tra b a jo lib re s d e h u m o .
C A P I T U L O
Un ambiente laboral seguro

y saludable
ARH en accin:
El robo de identidad,
un delito dominante en el siglo xxi
El robo de Identidad se ha co n ve rtid o en una realidad severa para los

e m p le a d o re s de la actualidad, en e sp e cia l para los profesionales d e recursos
hum anos, ya que los registros d e em pleo contienen justam ente todo lo qu e un
la d r n d e identidades deseara s a b e r a c e rc a d e u n individuo. La identidad de una persona incluye m uchos
y diferentes aspectos, c o m o el n m e ro d e in scrip ci n a l s is te m a d e se g u rid a d social, el n m e ro d e licencia
d e m anejo, la fe c h a d e nacim iento, e l dom icilio, las claves d e a cce so para el c o rre o e le ctr n ico y la inforRobo de identidad:
m a ci n d e los cajeros autom ticos. El robo de identidad es el m anejo ilegal o e l uso en9 a o s d * m , rrnacin p e r s nai * un
*** * * ^
0 ^ 0 0 3 COn ia
id e n tida d se ha n convertido en el d e lito d o m in a n te d el sig lo xxi.2 D e a cu e rd o c o n una
en cu e sta re a liza d a e n 2 0 0 8 a c e rca d e los fraudes relacionados c o n la identidad, 8.1 m illones de e sta
do u nidenses adultos, o 3.58 por c ie n to d e la poblacin a d u lta d e E stados Unidos, han sido v c tim a s d e
fraudes d e identidad. El m o n to del dinero, d e los bienes y los servicios q ue robaron los ladrones de id enti
dades a n te s d e se r detectados a s c e n d i a $ 45 m il m illones.3
A ctualm ente los artfices d e l robo de la identidad se estn poniendo e n contacto c o n los buscadores de
em pleos q ue publican currculos en sitios W eb. H acen una oferta fa lsa y posteriorm ente solicitan el nm ero
d e seguridad social y la fe ch a de nacim iento, afirm ando q ue necesitan esa inform acin para h a ce r una verifi
ca ci n d e los antecedentes. C onsidere el ca so d e B ob Knoe, u n ejecutivo de m arketing c o n 2 2 a o s d e ex
periencia, q u ie n haba pasado v a rio s m eses buscando trabajo. Public su currculum en Internet y un d a
recibi u na llam ada d e un individuo q ue se present c o m o e l d ire c to r d e recursos hum anos d e una presti
giosa com paa. Le dijo tam bin q ue estaba im presionado con su currculum y q ue quera co nocerlo cuanto
antes, puesto q u e pareca ajustarse perfectam ente para un puesto d e trabajo. El individuo asegur que
necesitaba realizar la verificacin d e sus antecedentes ta n pronto c o m o fuera posible. B o b recibi entonces
una fo rm a d e solicitud d e em pleo m u y detallada donde se le peda q u e indicara su nm ero d e seguridad so
cial, fecha de nacimiento, e l nom bre de soltera d e su madre e incluso u n nm ero d e cuenta bancaria. Bob
co m p le t la form a, pero no volvi a te n e r noticias d el sujeto q u e le haba llamado, por lo q ue co m e nz a sen
tirs e nervioso. Intent ponerse en contacto c o n l, pero no lo consigui. D espus, a l tra ta r de usar una d e sus
tarjetas d e crdito, d e scubri q ue e l crdito no solam ente se haba agotado, sino q ue se haban abierto
varias cuentas nuevas c o n su nom bre y q ue todas ellas haban llegado a l lm ite d e crdito.4 D esde luego,
B ob no de b e ra haber dado esta inform acin personal sino hasta estar seguro de q ue estaba tratando con
u na com paa legtima.5 Incidentes c o m o ste indican q ue los nm eros d e inscripcin a l sistem a d e seguri
d a d social solam ente d e b e n usarse sobre bases d e estricta y legtim a necesidad.6
559
340
PAITE SEIS
S e g u rid a d y sa lu d
O tro s especialistas en el ro b o d e identidad trabajan com o se d e scrib e a continuacin. S e recibe una lla
m ada y el sistem a d e identificacin d e llam adas la reporta c o m o u na llam ada d e l banco d el cliente. El cliente
d e l banco contesta y la persona q u e llam a a firm a se r u n em pleado del banco; explica q ue la institucin est
experim entado u n problem a y q u e necesita ve rifica r a lguna inform acin. Adivin! El cliente e s em baucado
para q u e d inform acin confidencial c om o su nm ero d e seguridad social, fe ch a de nacimiento, el nom bre
de soltera d e la m adre, etctera. D espus, el em baucador habla d e la acostum brada encuesta d e satisfac
ci n del cliente q ue s e supone q u e el banco d e b e enviar por correo electrnico a l encuestado, a q u ie n se le
ofrece dinero, c o n frecuencia $20, p o r s u tiempo. Naturalm ente, e l em baucador de se a depositar los $20 en
la cuenta personal del incauto y, p o r lo tanto, le pregunta e l nm ero d e su cuenta, el nm ero d e seguridad
social, su fecha de nacim iento y e l nm ero d e identificacin personal (N IP).7
Jam es Van D yke, p re sid e n te y fu n d a d o r d e Ja ve lin a n d R esearch, seala: E l fra u d e d e id e n tidad es
nico entre los d e lito s e n ta n to q u e im plica p o r lo m enos dos v ctim a s: un c o n s u m id o r m s u n em isor, un
co m e rcia n te , un p ro ce sa d o r o un banco, y el c o m p o rta m ie n to d e to d a s las p a rte s est m e jo ra n d o d e una
m anera uniform e .8 D e a cu e rd o c o n N ationw ide M utual Insurance, las vc tim a s pa sa n u n p ro m e d io d e 81
horas tra ta n d o de d e s h a c e r el dao, y el 2 8 p o r c ie n to de los in te rro g ad o s no h an po d ido re s ta u ra r su
iden tidad , a u n d e sp u s d e h a b e rlo in te n ta d o du ra n te m s d e u n ao.9
El C ongreso de E stados U nidos prom ulg e n 1988 la Ley sobre el R o b o de Identidad ( Identity T he fta nd
Assum ption D eterrence Acf), la c u a l co n vie rte en un delito fe d e ra l el hecho d e q ue cu a lq uie r persona tra n s
fiera o use d e una m anera consciente, sin autorizacin legal, un m edio d e identificacin d e o tro individuo con
la intencin d e com eter, ayudar a co m e te r o inducir cu a lq uie r actividad ilegal q u e constituya una violacin de
las leyes federales. La L e y de Transacciones d e C rdito J u sta s y Exactas ( F a ir andA ccurate C redit Transac-
tion Act) fu e prom ulgada en 2 0 0 3 (pero entr en vig o r en 2008), y requiere q ue las age n cia s federales
adopten regulaciones para q ue los acreedores y las instituciones financieras incorporen la clusula d e la ley
denom inada "bandera ro ja de ro b o de identidad". El program a d e prevencin d e robo de la identidad de toda
institucin d e b e incluir los siguientes elementos: identificar e in co rp o ra r banderas rojas relevantes q u e in
diquen u n posible robo d e identidad, establecer controles para detectar banderas rojas relevantes y respon
der d e una m anera apropiada en ca so d e detectarlas.10 Sin embargo, los delitos d e ro b o d e la identidad
continan, y hay q u ie ne s piensan q u e los ladrones estn perfeccionando su m odus operandiV
EstC captulo empieza con una exposicin del delito dominante en el
D escribir la naturaleza y el
papel d e la seguridad y la
salud.
S e g u rid a d :
P ro te c c i n de lo s e m p le a d o s c o n tra le
s io n e s ocasionadas p o r a ccide ntes re la
c io n a d o s c o n el trabajo.
S a lu d :
E stado q u e se presenta c u a n d o lo s e m
p le a d o s se e n c u e n tra n lib re s d e e n fe r
m edades fs ic a s y em ocion ales.
sig lo XXI: el rob o de identidad. A continuacin se describir la naturaleza y el pa

pel de la seguridad y la salud, as com o la funcin de la Administracin para la
Seguridad y la Salud O cupadonal. Exam inarem os tambin el efecto econm ico
de la seguridad y el foco de inters de los program as de seguridad en las op era
ciones de n egocios. Asim ism o, hablarem os de las consecuencias de las lesiones
provocadas por tensin continua y definirem os el propsito de la ergonom a.
D espus se explicar el efecto de la violencia en el lugar de trabajo y en la familia
sobre la em presa. Analizaremos la naturaleza del estrs y de la fatiga crnica. M s
adelante, una seccin se encargar de analizar la razn por la cual se paga a algu
nas personas para que sean saludables, en tanto que otros tienen que pagar porque
carecen de salud. D escribirem os las fuentes y lo s m edios para saber sobrellevar el
estrs. Analizaremos los objetivos de los program as de bienestar y hablaremos de
la importancia del acondicionamiento fsico. Tambin se incluyen tem as com o el
abuso de sustancias txicas, lo s lu gares de trabajo libres de con sum o de drogas,
el fundam ento de lo s program as de asistencia de lo s em pleados y el efecto del
hum o en lo s centros de trabajo. E l captulo concluye con una Perspectiva global
titulada Program as de seguridad de alcance internacional .
Naturaleza y papel de la seguridad y la salud

En nuestra exposicin, la se g u rid a d te relaciona con el hecho de proteger a los empleados con
tra las lesiones causadas por accidentes relacionados coi el trabajo. Dentro de la amplia defini
cin de seguridad se incluyen factores relacionados con los efectos de las lesiones provocadas por
tensin continua y de la violencia en el lugar de trabajo y en la familia. La sa lu d se refiere al hecho
de que los empleados se mantengan libres de enfermedades fsicas y emocionales. Los problemas
CAPTBLI ONCE
U n a m b ie n te lab oral se g u ro y sa lu d a b le
341
generados en estas reas pueden afectar seriam ente la productividad d e un trabajador y la calidad
de su vida laboral. T ie n e n la capacidad d e dism inuir en form a espectacular la eficacia de una em
presa y la m oral d e lo s em pleados. D e h ed i , la s lesio n es y la s enferm edades re la d o n ad a s con el
trabajo so n m s com unes d e lo qu e piensa la mayora d e la gente.
Adm inistracin para la Seguridad y la Salud Ocupacional

Explicar el papel d e la
Adm inistracin p ara la
Seguridad y la Salud
O cupacional.
HR
W eb
^ ^ V is d o m
OSHA
h ttp ://w w w .o s h a .g o v
S itio W e b d e la A d m in is tr a c i n
p a ra la S e g u r id a d y la S a lu d
C fc u p a c io n a l ( O c c u p a tio n a l
S a fe ty a n d H e a lth
A d m in is tr a tio n , O S H A ) .
L a L e y de S eg u rid ad y S alu d O cu p a c io n a l (O ccupational Safety an d H eakb A ct) d e 1 9 7 0 cre

la A dm in istracin para la S e g u rid a d y la S alu d O cu p acio n al (O ccu p atio n al S a fe ty and H e
alth A dm in istration , O S H A ). E ste o rg a n ism o tien e p o r o b jetiv o g a ra n tiz a r la se g u rid a d y la
sa lu d d e la fu erza lab oral de E sta d o s U n id o s co o rd in an d o e sfu e rz o s c o n lo s em p le ad o re s y
lo s tra b a ja d o res c o n m ira s a m e jo rar el am b ien te laboral. L a le y req u ie re q u e lo s em p lea
d o re s den a lo s tra b a ja d o res u n lu g ar se g u ro y salu d ab le para realizar s u s actividades lab o
rales, y esta resp on sab ilid ad s e am p la p ara g a ra n tiz a r q u e lo s em pleados estn seguros. L a s
c o rte s h an co n clu id o qu e u n trab ajad o r en u n a situ aci n p eligrosa puede c a u sa r el m ism o
efe cto q u e una m q uin a defectu osa. E n virtu d d e la clu su la d e deb eres g e n e ra le s d e L a L e y
d e S eg u rid ad y S alu d O cu p acio n al, lo s em p le ad o re s tienen la resp o n sab ilid ad d e brind ar un
lu g ar d e tra b a jo libre d e p elig ro s re co n o cid o s qu e estn o c asio n a n d o o qu e ten gan p ro b a
bilidad es d e o c asio n a r la m u erte o d a o s fsico s serio s.
D e sd e s u fu n dacin , O S H A ha ay u d ad o a re d u cir lo s a ccid en te s en m s d e l 6 0 por
c ien to , y la s lesio n es y en ferm ed ad es o cu p acio n ales en 4 0 p o r cien to. E n e se m ism o lapso,
en E sta d o s U n id o s, el n m ero d e em p le ad o s s e ha m s qu e duplicado d esd e 5 6 m illon es de
trab ajad o res (en 3.5 m illo n es d e s itio s d e trabajo) hasta su m a r 147 m illo n es (en 7.2 m illo
n e s de c e n tro s laborales). P a ra m an ejar esta c a r g a d e trab ajo, O S H A tiene m s de 2 ,2 0 0 em
pleados, incluyendo 1 ,1 0 0 inspectores.
L a m isin d e O S H A e s p ro m o v er y g a ra n tiz a r la se g u rid a d y la sa lu d en el m b ito la b o
ral y re d u cir lo s accidentes, la s lesio n es y en ferm edades den tro del m ism o . E l inters actual
de O S H A e s o fre ce r a lo s em plead ores u n a eleccin entre la asociacin y el cum plim iento tra
dicional, para inyectar se n tid o co m n en las re gu lacion es y en la o b ligato ried ad , y p ara eli
m in ar el p ap eleo bu rocrtico. D e s d e luego, el o b jetiv o g e n e ra l e s redu cir la s lesio n es, la s
en ferm edades y lo s accidentes. Para ayudar a la s peque as em presas, O S H A h a am p liado su
asistencia, ha redu cido la s san cio n es y ha p u esto u n a m ay o r can tid ad de s u s m ateriales infor
m ativos en fo rm ato s electrn icos c o m o D V D y sitio s d e In tern et. O S H A en fatiza qu e la s
em p resas no sern sa n cio n ad a s p o r infraccio n es s i buscan s u asistencia para c o rre g ir lo s p ro
blem as. O S H A tiene acu erd o s su sc rito s c o n diversas co m p a a s para p ro m o v er u n incre
m ento en la ed u caci n re fere n te a se g u rid a d y en s u alcance.
A un que O S H A desea qu e exista una relacin d e asociacin exitosa, en ocasio n es, e s n e
cesario aplicar san cion es. L a s san cion es financieras sirven c o m o re co rd a to rio s para la indus
tria acerca d e lo s ben eficios de m an ten er co n d ic io n es d e tra b a jo se g u ra s y sa lu d a b les. El
sealam ien to d e u n peligro se rio tiene u n a sancin m xim a de $ 7 ,0 0 0 . S i la situacin d e p eli
g ro se g e n e r intencionalm ente, podra san cion arse a l em p lead o r hasta p o r u n m onto m
xim o d e $ 7 0 ,0 0 0 p o r infracciones. D e esta form a, si diez em plead os estuvieran exp u estos a un
peligro qu e el em plead or no hubiera elim inado d e m an era intencional, el m o n to de la sancin
aum en tara d e in m ediato a $ 7 0 0 ,0 0 0 . H en ry s H ick o ry H o u se , u n p ro cesad o r d e ca rn e de
Jacksonvill, fue m ultado c o n $ 5 9 ,9 5 0 p o r haber infringido la s n o rm a s fed erales d e segu rid ad
y salud. O S H A encontr c u a tro tran sgresion es rep etid as y p rop u so san cion es p o r $ 4 5 ,0 0 0 en
co n tra la com pa a p o r dejar de instaurar procedim ien tos ad ecu ad os en lo s c e n tro s d e trabajo
d e lo s eq u ip o s de produccin, y p o r no conservar lo s re g istro s d e O S H A .12
E l organ ism o ha autorizado m edidas d e ob ligato ried ad m s estrictas p ara la s co m pa as
m anufactureras y para o tr o s em plead ores qu e d e m anera reiterad a violan la s n o rm a s d e se g u
ridad y salud. E sta poltica aum entar la supervisin d e em presas qu e han recibido citaciones
de alta gravedad, lo cu al podra incluir c a rg o s por tran sgresion es intencionales y p o r la incapa
cidad p ara co rre g ir lo s peligros anteriorm ente descritos. O S H A est co o p eran d o d e u n a m a
n era crecien te co n el ahora m s ro b u sto program a d e o b ligato ried ad d e la A gen cia de
Proteccin del A m biente (Environm ental Protection Agency, EPA) para d ar cu rso a p rocesos
legales co n tra lo s em plead ores cu an d o existan m uertes d e p o r m edio.13 Esta poltica har m s
incisivas la s prcticas d e obligatoriedad, p ero no cam biar d n fasis so b re el m ejoram iento de
la asistencia para d cum plim iento n i reducir la im portancia d e la s m ultas d e O S H A .
T a l v e z u n em p lead o r p ro m e d io n o ten ga qu e v e r a un in spector de O S H A a m e n o s que
u n em p lead o so licite la inspeccin. C e r c a del 7 0 p o r cien to d e la s in sp eccio n es d e O S H A
so n el resu ltad o d e qu ejas d e em p lead os. C u a n d o lo s in sp ecto res d e O S H A llegan al s itio de
trabajo, e l em p lead o r tiene la o p ci n d e n e g a rle s el acceso al lugar d e trab ajo. S i el e m p le a
d o r re ch a z a el acceso para in sp eccio n ar c ie rto s do cu m en tos, O S H A d e b e o b te n e r u n c ita
to rio adm in istrativo.
342
PAITE SEIS
D e acu erd o c o n la L e y d e S eg u rid ad y S alu d O cu pacion al, u n em p lead o s e p u e d e reh u

sa r legalm en te a tra b a ja r cu an d o existen la s sigu ie n te s co n d icion es:
E l em p lead o sien te u n tem o r razon ab le h ac ia la m u erte, a co n tra er una

en ferm ed ad o su frir u n da o fsico se rio .
E l da o e s inm inente.
E xiste m u y p o co tiem p o p ara p resen tar u n a q u eja an te O S H A y co n se

gu ir qu e s e c o rrija el problem a.
E l trab ajad o r ha n o tificad o a l em p lead o r la co n d ici n so licitan d o la c o rre c

ci n del prob lem a, p ero la co m p a a n o ha to m a d o ninguna accin.
L a s percepciones gen erales de O S H A no siem pre han sido positivas. Sin em bargo, parece
qu e O S H A ha superado g ran parte d e la s crticas anteriores. U na encuesta realizada p o r Gallup,
la cual incluy a casi 2 ,5 0 0 em pleados, descubri qu e estaban m uy satisfechos o sim plem ente sa
tisfechos con lo s tratos qu e hacan con la agencia. M s del 87 p o r ciento d e lo s trabajadores y
em pleadores calificaron el profesionalism o, la com petencia y lo s conocim ientos del personal de
O S H A co m o satisfactorios.14 Jan ice Ochenkowsld, vicepresidente d e asuntos externos d e Risk
and Insurance M an agem en t S o d e ty Inc., afirma: E stam os m uy com placidos con la direccin
que est tom ando O S H A ... E s form idable qu e esta organizacin con tin e esforzndose por
trabajar con las em presas estadounidenses para hacer m s se g u ro s lo s lugares d e trabajo. 15 En
el pasado, p ocos representantes de la industria hubieran hecho tal declaracin.
Seguridad: El efecto econm ico

D escribir el efecto econm ico
de la seguridad y exp lica r el
foco d e atencin d e los pro
gram as d e seguridad.
L a s m uertes y la s lesiones relacion adas c o n trab ajo s d e to d o tip o alcanzan u n alto nm ero no
s lo en p rd id a s hum anas, sin o tam bin en trm in o s d e p rd id as econm icas. L o s c o sto s fi
n an ciero s sign ificativos c o n frecuencia se transm iten al con sum id or bajo la form a d e p re c io s
m s altos. P o r lo tanto, la s m u ertes y la s lesiones relacionadas co n el trabajo afectan a todo
m undo, ya sea directa o indirectam ente. L o s riesg o s d e segu rid ad pueden se r significativos
para lo s em pleadores. A d em s d e lo s c o sto s qu e im plica el p a g o de in dem n izaciones qu e debe
hacerse a lo s trab ajado res en esas situacion es, O S H A puede im po n er m u ltas m ayores. L o s
c o sto s indirectos relacio n ad o s con la rotacin y co n u n a m enor productividad contribuyen al
gasto . L a tasa d e crecim ien to en e l co sto de la s lesio n es en e l m bito d e trab ajo ha frenado d e
m anera sign ificativa. Sin em bargo, el co sto sig u e sien do alto. E n a o s recientes, lo s em plea
d o re s destinaron $ 5 0 ,8 0 0 m illon es al p a g o d e su e ld o s y cu id a d o s m d ico s p a r a individuos que
se haban accid en tad o en el tra b a jo .16 L a s prin cipales ca u sa s d e lesio n e s en el lugar d e trabajo
y su s c o sto s aso ciad os incluyen: esfu erzo s excesivos ($ 1 3 ,4 0 0 m illones), cad a s a l m ism o nivel
d e u n piso ($6 ,9 0 0 m illones), reaccion es co rp o ra le s (e s decir, lesiones qu e resultan d e hecho d e
agacharse, escalar, resbalarse o trop ezarse sin caer, $ 5 ,1 0 0 m illones), cad a s a u n nivel m s bajo
($4 ,6 0 0 m illones), y da o s produ cidos p o r un ob je to ($ 4 ,3 0 0 m illones).17
L a s co m p a a s han p ro gre sad o m u ch o en el re con ocim ien to d e la im portancia y d e lo s
b en eficio s en c o sto s proven ien tes d e la se g u rid a d . L o s lu g ares d e tra b a jo so n m s se g u ro s
g ra c ia s a lo s esfu e rz o s d e lo s em p lead ores, a la s co m p a a s d e se g u ro s, lo s sin d icatos, y las
agen cias estatales y fed erales. L o s p ro fesio n a les d e la se g u rid a d se esfu erzan p o r m ejo rar
las co n d ic io n es y a s re d u cir lo s c o sto s re lacio n ad o s co n la in d em n izacin d e lo s tra b a jad o
res, al igu al qu e la s co m p a a s d e se g u ro s, qu ien es se esfuerzan p o r m an ten er en u n nivel
b a jo tan to s u s p ro p io s c o sto s c o m o lo s de s u s clien tes. E n una en cu esta c o n ejecu tiv o s finan
c ie r o s de a lto nivel, m s del 6 0 p o r c ie n to re p o rt q u e p o r c a d a $1 qu e s e inverta en p re
ven cin d e lesiones, s e ob ten an $ 2 o m s .18
D e acu erd o c o n el C e n su s o f F ata l O c c u p a tio n a l In ju ries (C F O I ), dep en d ien te d e l B u reau o f L a b o r Statistics, hubo 5 ,7 0 3 accid en tes d e tra b a jo m o rta le s en E sta d o s U n id o s en
2 0 0 6 , lo cu a l represen ta u n lig e ro d ecrem en to co n re sp ecto a 5 ,7 3 4 a ccid en te s d e e se tipo
en 2 0 0 5 . L a tasa d e a ccid en te s d e tra b a jo m o rta le s en 2 0 0 6 fu e d e 3 .9 p o r c a d a 1 0 0 ,0 00 tra
b ajadores, lo cu a l re p re se n ta u n d e cre m e n to co n re sp ecto a u n a ta sa de 4 .0 p o r cad a 1 0 0,000
em plead os registrad a en 2 0 0 5 .19
Foco de atencin de los programas de seguridad

L a s cau sas bsicas d e lo s accidentes en el trabajo so n las polticas y decision es incorrectas d e ad
m inistracin d e la seguridad, lo s facto res personales y lo s factores am bientales. E sto s factores
dan c o m o resultado con d icion es d e trabajo inseguras y /o accion es p elig ro sas d e lo s em pleados.
CAPTULO ONCE
343
T o d o s lo s em pleadores necesitan instaurar u n am plio program a d e seguridad, indepen dien te

m ente del gra d o d e peligro en cuestin. L o s program as de segu rid ad pueden lograr su s o b je
tivos en d o s fo rm as fundam entales: prim ero, con cen tran do la atencin en la s accionespeligrosas
de los empleados y, segu n d o, encentrando la atencin en a s condiciones de trabajo inseguras.
Acciones negligentes de los em pleados

L a capacitacin y la induccin d e lo s nuevos em plead os h acien d o a la v e z n fasis en la se g u
ridad so n especialm ente relevantes. L o s p rim ero s m eses d e em pleo so n con frecuencia de g ran
im portancia p o rq u e lo s accid en tes en el tra b a jo dism in uyen en funcin de la an tig edad en el
puesto. E n u n p rogram a d e segu ridad, el p rim er en foque con siste en crea r u n am b ien te psi
co l gico y u n a serie d e actitu d es del em pleado qu e prom uevan la segu ridad. C u an d o lo s tra
b ajad o res piensan en la segu rid ad d e m anera con scien te o inconsciente, la tasa d e acciden tes
dism inuye. E sta actitud deb e im pregn ar a la s o p eracio n es d e la em presa, y la existencia de una
s lid a poltica d e la co m p a a qu e pon ga d e relieve la se gu rid ad y la salu d e s de im portancia
trascendental. P o r ejem plo, la poltica d e una em presa qum ica estab lece lo siguiente: E s p o
ltica d e la em p resa qu e to d o s lo s e m p le ad o s se a n a sig n ad o s a u n lu g ar d e tra b ajo se g u ro y
saludable. R ealm en te d eseam os prevenir lo s acciden tes en to d as la s etap as d e n uestras o p e ra
ciones. Para este propsito, se requ iere d e la co o p eracin d e to d o s lo s em pleados . C o m o se
infiere a partir d e la poltica anterior, ningn em p lead o individual tiene la tarea d e h a c er se
g u ro e l lugar d e trabajo. A un que existe e l p elig ro d e qu e la respon sabilidad d e to d o s se c o n
vierta en la respon sabilidad d e n adie, u n am b ien te de trab ajo realm en te segu ro requ iere el
esfuerzo d e todos, desde la alta adm inistracin hasta lo s n iveles d e m enor jerarqu a. A unque
to d o individuo den tro d e una em presa d eb e se r m otivado para qu e presen te so lu cion es a los
p rob lem as p oten ciales d e segu rid ad , lo s adm in istradores de la co m p a a deben tom ar la d e
lantera. E l papel n ico d e la adm inistracin e s claro, y a qu e O S H A im pone so b re el em plea
dor la responsabilidad fundam ental d e la se gu rid ad de lo s em pleados.
Condiciones de trabajo inseguras

E l segu n d o enfoque para el diseo del program a d e segu rid ad con siste en desarrollar y m an
ten er u n am biente de trabajo fsicam ente segu ro. A qu, la alteracin del am biente se convierte
en el foco central de atencin para la prevencin d e accidentes. Incluso si Jo e , el o p erad o r de
u n a m quina, h a estado desp ierto to d a la n oche, tiene u n h ijo en ferm o y a p e n a s puede m an
ten er ab ie rto s lo s o jo s ab iertos, lo s in strum en tos d e se gu rid ad d e su m quina ayudarn a p ro
tegerlo. L a adm inistracin deb e crea r u n am biente fsico en el cu a l n o haya o p ortu n id ad para
que ocu rran accidentes. E n esta re a e s donde O S H A ha ten id o su m ayor influencia.
Desarrollo de programas de seguridad

L a prevencin d e accid en tes en el lu g ar d e tra b a jo req u ie re d e la plan eacin d e p ro g ra m as
d e se gu rid ad . L o s p la n es pueden s e r relativam ente sen cillos, c o m o en el c a s o d e u n a p e
q u e a tienda al m enudeo, o m s co m p le jo s y altam en te detallados, c o m o en el c a s o d e una
p lan ta d e g ra n ta m a o d e en sam b lad o d e autom viles. S in im p o rtar la s dim en sio n es d e la
o rgan izaci n , e l a p o y o d e la alta ad m in istraci n e s esen cial para qu e lo s p ro g ra m a s d e s e
g u rid a d sean eficaces.
D IL E M A
TICO
E lim in a c i n ile g a l de d e se ch o s
U sted s e a c a b a
d e e n te r a r d e q u e la c o m p a a q u e se e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e c h o s d e
su p la n ta n o e s t s ig u ie n d o lo s lin e a m ie n to s d e la A g e n c ia p a r a la P ro te c c i n d e l A m b ie n te . L a
e m p r e s a e s t a r r o ja n d o d e s e c h o s t x ic o s d u ra n te la n o c h e a u n v e r te d e r o c e r r a d o u b ic a d o a s e is m illa s
d e la p la n ta . P a ra e m p e o r a r la s c o s a s , su c u a d o o p e r a la c o m p a a q u e s e e n c a r g a d e e lim in a r lo s d e s e
c h o s . U s te d y a s e lo h a b a a d v e r tid o u n a v e z , y s e a c a b a d e e n te r a r q u e c o n t in a tir a n d o lo s d e s e c h o s d e
u n a m a n e ra ile g a l. U s te d lo c o n fr o n ta , y le d ic e q u e v a a u s a r e l te l fo n o ro jo p a r a re p o rta rlo si v u e lv e a
tir a r lo s d e s e c h o s d e f o r m a ile g a l, p e ro l lo a m e n a z a c o n in v o lu c r a r lo si u s te d h a c e la d e n u n c ia .
Qu hara usted?
344
PAITE SEIS
T a b la 11-1
R a z o n e s q u e t ie n e l a a d m i n i s t r a c i n p a r a e l a p o y o d e u n p r o g r a m a d e s e g u r i d a d
Prdida personal. El d o lo r fsic o y la an g u stia m ental qu e s e asocian co n la s le sio n e s sie m p r e son

d e sa g ra d a b le s y trau m tico s p ara un trab ajad o r acc id en tad o . U n asp e cto qu e m erece to d ava m ayor
p reo cu p aci n e s la p o sib ilid a d d e u n a d iscap acid ad perm an en te o in c lu so d e la m u erte.
Prdida financiera para los empleados heridos. L a m ay o ra d e lo s em p leado s e st n p ro te g id o s p o r
p lan e s de se g u ro s d e la co m p a a o p o r s e g u r o s person ales c o n tra accid en te s. Sin e m b a rg o , u n a lesin

p u ed e d a r c o m o resu ltad o p rd id as fin an cieras q u e n o estn c u b ie rtas por el se g u ro .
Prdida de la productividad. C u a n d o un em p le ad o su fre u n a lesi n , h ab r u n a p rd id a d e p rodu ctiv id ad
p ara la em p resa. A d e m s de la s p rd id as obvias, co n frecu en cia existen c o sto s o c u lto s. P o r e je m p lo , tal vez
un trab ajad o r su stitu to n ec esite cap acitaci n adicional para rem p laz ar al em p le ad o lesio n ad o . In clu so
c u a n d o o tr o trab ajad o r e s t d isp o n ib le p ara o c u p ar p ro v isio n alm en te el p u esto del em p le ad o lesio n ad o , tal
vez s e a a c o sta de la eficac ia.
Prim as de seguros ms altas. L a s p rim as d e lo s se g u r o s d e lo s tra b a ja d o re s s e basan en el h isto rial de
reclam acio n es d e se g u ro s d el em p le ad o r. E l poten cial d e a h o r r o s relacio n ad o co n la se g u rid ad d el person al
o fre c e un g ra d o de in c en tiv o s para estab lecer p ro g ra m a s form ales.
Posibilidad de m ultas y prisin. D e sd e la p ro m u lg ac i n de la L e y de S e g u r id a d y S a lu d O cu p acion al, una
in fraccin in ten cio n al y reiterad a de s u s d isp o sic io n e s p u ed e d a r c o m o re su lta d o sev eras sa n c io n e s p a ra el
em p le ado r.
Responsabilidad social. M u c h o s e je cu tiv o s s e sien ten re sp o n sab le s p or la se g u rid ad y la sa lu d d e su s
e m p le a d o s. D iv e rsas e m p re sa s ten an e x cele n tes p ro g ra m a s de se g u rid ad in c lu so alg u n o s a o s a n te s d e q u e
ex istiera O S H A . E llo s en tien d en q u e un am bien te d e tra b a jo s e g u r o n o so la m e n te favorece lo s in te reses d e
la e m p resa, tam b in e s lo c o rre c to y lo q u e s e d eb e hacer.
E n la tab la 11-1 s e m en cio n an algu n as d e la s ra z o n e s p o r la s cu a le s la ad m in istracin

da apoy o a u n p rogram a d e se gu rid ad . E s ta in form acin indica qu e la produ ctividad p er
d id a d e u n s o lo trab ajad o r le sio n a d o n o e s el n ic o fa c to r qu e s e d eb e co n sid era r. A q u
in terv ien en to d a s la s fa se s de la a d m in istra ci n d e re c u rso s h u m a n o s. P o r eje m p lo , la
em presa puede ten er dificultades en el reclutam ien to s i s e fo rja una rep u taci n d e s e r un
lu g ar insegu ro para trabajar. L a s re lacio n e s d e lo s e m p le ad o s s e erosion an s i lo s tra b a ja d o
re s piensan qu e la ad m in istracin n o s e interesa ta n to en ellos c o m o p a r a b rin d arles u n
lu g ar d e tra b a jo se g u ro . L a s co m p a a s vern u n in crem en to en lo s c o sto s d e la s rem u n e
racion es c u a n d o deban p a g a r u n a p rim a p ara a tra er a lo s so licitan te s d e em p leo ca p a c ita d o s
y para reten er a lo s e m p le ad o s valio so s. E l m an ten im ien to d e u n a fuerza d e tra b a jo estable
s e p u e d e volver m u y difcil s i lo s e m p le ad o s p erciben qu e s u lu g a r d e tra b a jo e s p eligroso.
A n lisis d e rie sg o s en e l tra b a jo . La principal m eta d e lo s profesionales en la segu rid ad y la
A n lis is d e r ie s g o s
en e l tr a b a jo :
P ro c e s o d e p a s o s m ltip le s , d is e a d o
para e s tu d ia r y a n a liza r u n a tarea o u n
tra b a jo , y d e sp u s d iv id ir d ic h a tarea e n
a q u e llo s pa so s q u e p e rm ita n e lim in a r
lo s rie sg o s asociados.
salud e s prevenir lesiones y enferm edades relacionadas con d trabajo. L a s com paas logran esta
m eta de v a ria s m aneras: ed ucan d o a lo s em plead os en lo s rie sg o s a so ciad o s c o n su trabajo, ins
talando co n tro le s de ingeniera, definiendo procedim ien tos se g u ro s para el trabajo y reco m en
dando eq u ip os adecuados para la proteccin personal.20 E l a n l i s is d e r ie s g o s e n e l t r a b a jo es
un pro ceso d e p aso s m ltiples, diseado para estudiar y analizar una tarea o trabajo, y despus
dividir dicha tarea en aqu ellos p aso s qu e perm itan elim inar lo s riesgos asociados.
E l an lisis d e rie sg o s en el tra b a jo puede ten er un efe cto m ay o r so b re el d esem p e o
de la segu rid ad . D a c o m o resu ltad o u n procedim ien to escrito y detallado para llevar a c a b o de
u n a m an era se g u ra m u c h as ta re a s d e n tro d e u n a planta. U n p ro g ra m a exitoso d e a n lisis
d e rie sg o s en e l tra b a jo in clu y e v a rio s co m p o n e n te s fu n d am en tales: a p o y o d e la a d m in is
tracin, cap acitaci n del su p e rv iso r y de lo s em plead os, u n p rogram a a se n ta d o p o r escrito
y su p ervisin p o r p arte d e la ad m in istraci n . L a pub licacin 3071 d e O S H A (revisada en
2 0 0 2 ), A n lisis de los Riesgos de la Segu ridad en e l T rabajo, e s u n buen m an ual acerca d e c m o
elab o rar un a n lisis d e rie sg o s en el trabajo.
L ey d e R e au to riz ac i n y E n m ie n d as a l Su p erfo n d o , T ta lo m (Superfund Am endm ents

R eautborization A ct, SA R A ). E sta le y req u ie re qu e la s em p resas inform en d e u n a m an era m s
abierta acerca d e lo s p eligros aso ciad o s c o n lo s m ateriales q u e usan y p rodu cen y co n lo s de s
p erd icios qu e ge n e ran . A un que la ley S A R A ha existido d esd e 1986, algu n as em presas no tie
n e n todava u n program a sa tisfa cto rio instau rado d e acu erd o c o n sta. L a n o rm a relacionada
c o n la co m u n icacin d e lo s p elig ro s co n frecuen cia encabeza la lista de O S H A de las tran s
gresion es, y a q u e la ca te g o ra m s a lta d e la s citacio n e s d e O S H A s e refiere a la au sen cia de
u n program a de co m u n icacin de p eligros asen tad o p o r escrito. C u m p lir c o n esta n o rm a p a
rece a lg o relativam en te sen cillo y p o co co sto so , excep to cu an d o la s o rg an iz ac io n e s ign o ran
su s disposicio n es.
CAPTBLI ONCE
345
P a rtic ip a ci n d e lo s em p lead o s. U n a form a de re fo rz a r u n p rogram a d e se g u rid a d co n siste

en c o n sid e ra r la o p in i n d e lo s e m p le ad o s, lo c u a l b rin d a a lo s tra b a ja d o re s u n se n tid o
d e lo g ro . P a ra preven ir accid en tes, c a d a in d iv id u o d eb e hacer u n c o m p r o m iso p erson al
frente a la s prcticas de u n tra b a jo segu ro. U n co n ce p to d e equipo, en el cu a l lo s em plead os
s e cu idan en tre s c o m o u n a ob ligaci n m oral, e s u n a m e ta m u y vlida. L o s su p erv iso res
pu ed en m o strar a p o y o al p ro g ra m a d e se g u rid a d h acien d o qu e la s r e g la s en esa m ateria se
cu m p lan co n scien tem en te y so m etin d o se cab alm en te a ellas. L a participacin en tale s equi
p o s ayuda a fo rm a r actitu d es positivas, y lo s e m p le ad o s d e sarro llan u n se n tid o d e p ropiedad
co n re sp ecto al p ro g ra m a. L o s e m p le ad o s qu e p articip en p u ed en in teresarse no so lam en te
en lo s p ro b lem as d e la se gu rid ad , sin o tam b in en la s fo rm a de m e jo rar la productividad.
In g e n ie ro d e se g u rid a d . E n m u ch as co m p a as, u n m ie m b ro del p erson al a se so r co ord in a

el p ro g ra m a g e n e ra l d e segu rid ad . L o s ttulos c o m o ingeniero de seguridad y director de seguri
dad so n co m u n es. U n a d e la s prin cipales ta re a s del ingeniero d e se g u rid a d es brind ar u n a c a
p acitacin en se gu rid ad a lo s e m p le ad o s d e la co m p a a. E s to im plica d a r instruccin a lo s
g e re n te s d e lnea acerca d e lo s m rito s de la se gu rid ad , e identificar y elim inar las situ a c io
n e s inseguras. A un que e l in gen iero d e se gu rid ad en esen cia desem p e a el pap el d e consejero,
una p erso n a bien inform ada y se g u ra d e s m ism a dotada d e esta cap acid ad puede ejercer una
influencia considerable en la organizacin. A lg u n as g ra n d e s co rp o racio n e s tam bin tienen de
partam entos de adm inistracin de riesgos qu e anticipan p rd id as aso ciad as co n lo s facto re s d e se
gu rid ad y qu e preparan defen sas ad ecu ad as en c a so d e enfrentar ju ic io s legales.
Investigacin de accidentes
L o s acciden tes pueden o c u rrir incluso en la s em presas m s co n scien tes d e la segu ridad. Inde
pendientem ente d e qu e u n accidente d co m o resu ltad o o no una lesin, u n a organizacin
debe evaluar c o n su m o cu idado cada caso para determ in ar su cau sa y para asegu rarse d e que
n o se repita. E l ingeniero d e segu rid ad y el supervisor d e lnea deben investigar de m anera con
ju n ta lo s accidentes. U n a d e la s responsabilidades d e cu alq u ier su pervisor e s la de prevenir a c
cidentes. P ara ello, e l su p erv iso r deb e enterarse, a travs de u n a p articip acin activa en el
program a d e seguridad, d e p o r qu ocurren lo s accidentes, c m o y dnde ocurren , y qu in est
im plicado. A l ayudar a p rep arar lo s re p o rtes d e accidentes, lo s su p erviso res obtien en u n a g ran
can tid ad d e co n ocim ien tos acerca d e la prevencin de accidentes. E l form ato 3 0 0 d e O S H A
e s u n a b itcora d e lesiones y en ferm edades relacion adas co n el trabajo (vase la figura 11-1).
L a m ayora d e lo s em plead ores enviarn p o r co rre o o transm itirn electrnicam ente a O S H A
en form a directa lo s re g istro s d e lesiones y en ferm edades ocupacionales.
Evaluacin de los programas de seguridad

Q u izs e l m ejor indicador del xito de u n program a de segu rid ad sea una reduccin en la fre
cuencia y en la severidad de la s lesiones y la s enferm edades. P o r consiguiente, en la evaluacin
HR
Web /^ \fVisdo7n
Seguridad y salud en el
lugar de trabajo
h o t lin k s / S a f e t y . p h p
S e p re s e n ta n n u m e ro s o s s itio s
r e la c io n a d o s c o n la s e g u r id a d y
la s a lu d e n e l lu g a r d e tr a b a jo .
del program a se u san c o n frecuencia d a to s estadsticos en lo s qu e se incluye el nm ero d e le

sio n e s y en ferm edades (ndice de frecuencia) y la cantidad d e tiem po d e trabajo perdida (ndice
de severidad). L a s m tricas d e O S H A qu e actualm ente se em plean son: c a so s totales, c a so s no
fatales sin jo m a d a s laborales perdidas, ca so s con p rd id a total d e jo m a d a laboral, ca so s con das
de ausencia en el trabajo y registro d e m uertes.21 A dem s d e lo s criterio s d e evaluacin d e l p ro
gram a, un sistem a eficaz d e inform acin ayuda a asegurar qu e se reporten lo s acciden tes y que
se les preste la deb ida atencin. C o n el in icio d e u n nuevo program a d e seguridad, el nm ero
de acciden tes puede dism inuir d e u n a m anera significativa. Sin em bargo, e s probable qu e al
g u n o s su p erviso res dejen de reportar cierto s accid en tes para hacer qu e m ejoren la s estadsticas
d e su s unidades. U n a evaluacin adecuada d e u n program a d e se gu rid ad depende del sum inis
tro de inform acin exacta y del registro correcto d e lo s datos.
L a s o rg a n iz ac io n e s deben co n sid era r la s co n clu sio n es qu e s e deriven d e la s evalu acio
n es p ara qu e sta s se a n d e algn valo r en el m e jo ram ie n to d e l p ro g ram a d e la se g u rid a d . L a
reco lecci n d e d a to s y el h ech o d e p erm itir qu e esta in fo rm aci n desem p olve el e sc rito
r io del d ire cto r de se g u rid a d no resolvern lo s p ro b lem as n i evitarn acciden tes. P a ra g e n e
ra r m e jo ras, lo s in v e stig a d o res d e lo s a c c id e n te s deben tra n sm itir lo s re su lta d o s d e la
evaluacin en form a ascen d en te hacia la alta ad m in istracin y en fo rm a descen d en te h acia
lo s ad m in istrad o res d e lnea.
A co n tin u aci n n os o c u p a rem o s d e la s lesio n es p ro v o cad as p o r ten sin co n tin u a, o tro
prob lem a sign ificativo en la industria.
Figura
11-1
346
Formato 300 de OSHA, Bitcora de lesiones y enfermedades relacionadas con el tra bajo
S8PBPU**
s*u*o I wpoi
>
BflBjdsai
W*V*>3
lB|ua
enay
II
I8 1
CAPTBLI ONCE
m
D escribir las consecuencias
d e las lesiones p o r tensin
continua.
L e s io n e s p o r t e n s i n
c o n t in u a :
C o n ju n to d e c o n d ic io n e s o c a s io n a d a s
po r ejercer dem asiada te n s i n s o b re una
a r tic u la c i n c u a n d o s e realiza una
m is m a a c c i n e n fo rm a repetida.
S n d r o m e d e l t n e l c a r p ia n o :
T rastorno o c a s io n a d o p o r la p re si n que
se e je rc e s o b re el n e rv io m e diano c o m o
resultado d e u n e s tre c h a m ie n to de l c o n
d u cto q u e a lo ja al nervio.
347
Lesiones por tensin continua

L a s l e s io n e s p o r t e n s i n c o n t in u a se refieren a un co n ju n to d e co n d ic io n es o c asio n a d as por
e jercer d e m asiad a ten sin so b re una articu lacin cu an d o s e realiza u n a m ism a accin en
fo rm a repetida. E l U .S . B u re au o f L a b o r S ta tistics reporta qu e la s lesio n es qu e s e producen
a c a u sa d e ten sin co n tin u a dan c u e n ta del 2 5 p o r c ie n to de lo s c a s o s d e au sen tism o en el
trabajo y qu e lo s trastorn os aso ciad os con una tensin con tin u a so n responsables d e casi el 60
p o r cien to d e to d as la s en ferm ed a d e s relacio n ad as co n e l trab ajo. A dem s, e sta s lesio n e s re
presen tan ahora el 62 p o r cien to d e to d as las reclam acio n es d e indem n izacin p o r p arte de
lo s trab ajad o res n orteam erican os, y dan c o m o resu ltad o p rd id as de en tre $ 1 5 ,0 0 0 y $ 2 0 ,0 0 0
m illo n es p o r tiem p o no tra b a ja d o y p o r reclam acio n es d e in d em n izaci n c a d a a o .22
E l s n d r o m e d e l t n e l c a r p i a n o e s u n trasto rn o o c asio n a d o p o r la presi n qu e s e ejerce
so b re el n erv io m edian o c o m o resu ltad o d e u n estrech am ien to del c o n d u c to q u e alo ja al
nervio. Q u ie n e s p ad ecen este sn d ro m e pueden exp erim en tar dolor, en tum ecim ien to u hor
m igu eo en las m a n o s o en la m ueca, u n a ca p a cid a d d e a g a rre dbil, u n a ten den cia a dejar
ca e r lo s o b je to s, se n sib ilid ad al fro y, en la s e ta p a s m s avanzadas, d eterioro m uscular, e s
pecialm en te en el d e d o pulgar .2 i E ste trasto rn o afecta a c e rc a del 3 p o r c ie n to d e lo s adul
tos d e E sta d o s U n id o s.24
E l sn d ro m e su e le d e sa rro lla rse en lo s in d iv id u o s qu e u sa n d e la m ism a m a n e ra la s
m an os y m u ecas en fo rm a repetida. L o s ilu strad ores, lo s carp in tero s, lo s trab a ja d o res de
la s ln eas d e en sa m b le y aqu ellos cu y o s tra b a jo s s e relacio n an c o n co m p u ta d o ras p erso n ale s
so n lo s q u e s e ven a fecta d o s co n m ay or frecuencia. Q u ie n e s pad ecen e s te sn d ro m e pasan
u n p ro m ed io d e 3 0 d as au sen tes del trab ajo, en co m p araci n c o n 2 9 d a s d e au sen cia de
qu ien es so n v ctim as de fra ctu ra s y 2 6 d as en el c a s o d e qu ien es su fre n la am p u tacin d e un
m iem b ro .25 D e acu erd o c o n e l N a tio n a l C o u n cil o n C o m p e n sa tio n In su ran ce, las re c la m a
cio n es re lac io n ad as c o n el sn d ro m e del tn el c a rp ia n o dieron cu en ta tan s lo d e l 2 por
cie n to d e to d as la s lesio n e s en el lu g ar d e tra b a jo qu e im plicab an tiem p o p erd id o; sin em
b argo , tale s lesio n e s d ieron cuen ta d e $ 1 ,0 0 0 m illo n es en p restacio n es re cla m a d a s p o r lo s
trab ajado res, o un p ro m ed io d e $ 2 0 ,0 0 0 p o r individuo afectad o.26
E s p o sib le preven ir este sn d ro m e, o p o r lo m en os, re d u cir su severid ad. P a ra ello, es
n ece sa rio su m in istrar m o b iliario ergon m ico, especialm en te sillas, y a se g u ra rse d e qu e lo s
m o n ito re s de la s co m p u ta d o ra s s e p o sicio n en al n ivel d e lo s o jo s y lo s teclad o s al nivel de
lo s co d o s. L o s e m p le ad o s tam b in pueden c o o p e ra r s i re p o rtan lo s p rim ero s sn to m as del
sn d ro m e y to m an la s sigu ie n te s accion es:
D escan sar la m an o y la m u eca en una p o sici n neutral.
N o ejecu tar la s actividades exactas qu e ca u sa ro n el sn d rom e.
T o m a r m e d icam e n to s antiin flam atorios qu e n o co n ten g a n esteroides.
E v itar cu alq u ier terap ia fsica qu e vaya dirigida a eje rc ita r lo s ten don es
m u sculares d e la m an o h asta qu e hayan d e sap arecid o lo s sn tom as.
O tras accio n es su g e rid a s incluyen lo sigu ien te: m an ten er la s m u ecas derechas, tom ar
descan so s para hacer ejercicio , altern ar la s tareas, c a m b ia r d e posicin en fo rm a peridica,
aju star la altu ra d e la silla, tra b a ja r co n lo s p ies bien ap o y ad o s en el p iso y e sta r co n scien te
de la p ostu ra.27 M u ch a s d e e sta s a c c io n e s indican la n ecesidad d e ergon om a, el tem a d e la
sigu ien te seccin .
Ergonoma
Explicar el propsito d e la
L a e rg o n o m a o fr e c e u n e n fo q u e e sp e c fic o p a r a ev itar lo s p ro b le m a s d e sa lu d c o m o la s
le sio n e s p ro v o c a d a s p o r u n a ten sin co n tin u a y p ara ay u d ar a m e jo r a r el d esem p e o . L a
e r g o n o m a e s el estu d io d e la in teraccin h u m an a c o n la s tareas, lo s eq u ip o s, la s h erram ien
tas y el am b ien te fsico. R an i Lu ed er, d irector de H u m a n ics E rg o S y ste m s In c., en En cino,
C aliforn ia, explica: L a ergon om a e s la m e jo r m edicin a preventiva. A u m en ta la eficacia de
las p erso n a s y red u ce la ro ta c i n y el tiem p o d e tra b a jo p erd id o .28 L a m e ta d e la e rgo n o
m a e s aju sta r la s m q u in as y e l am b ien te la b o ra l al individuo, en v e z d e re q u erir qu e ste
re a lice el aju ste. L a e rgo n o m a incluye la totalid ad d e lo s inten tos p o r estru ctu rar la s c o n
dicion es la b o ra le s c o n la finalidad d e m axim izar la co n serv aci n d e la en erga, p rom over
bu en as p o stu ra s y p erm itir qu e lo s em p le ad o s trabajen sin exp erim en tar d o lo r o im pedi
m en tos. L a in cap acidad p ara lidiar c o n lo s p ro b lem as de e rgo n o m a d a c o m o resu ltad o fa
tiga, u n d e se m p e o deficiente y lesio n es c a u sa d a s p o r ten sin continua.
ergonoma.
E r g o n o m a :
Estudio d e la in te ra cc i n hum ana c o n las

tareas, lo s e q u ip o s , la s he rram ien tas y
el a m b ie n te fsico.
348
PAITE SEIS
El Congreso y OSHA
E l C o n g r e so estad ou n id en se revoc la s co n tro v ersia le s n o rm a s erg o n m ica s en 2 0 0 1 d e
acu erd o co n la L e y d e R evisin del C o n g r e s o ( Congressional Review A ct). O S H A re sp o n d i
a e sta le y m e d ia n te la lib eracin d e u n a n o tifica ci n p b lica qu e d e sa rro lla ra n u e v o s li
n e a m ie n to s p ara lid ia r c o n lo s p e lig ro s re lac io n ad o s co n c u e stio n e s e rg o n m ic a s.29 Sin
e m b argo , lo s lin eam ie n to s erg o n m ico s n o so n o b lig a to rio s y no conllevan la fu erza d e la
ley. L o s lin eam ien tos in terpretan la p o ltica d e la a g e n cia en u n m o m e n to d eterm in ad o.
M ie n tra s la s n o r m a s erg o n m ic a s n o s e estab lezcan en la legislaci n , p arece qu e la A d m i
n istra ci n p a r a la S e g u rid a d y la S a lu d O cu p a c io n a l ca re ce r d e la au torid ad para h a c er
o b ligato rias la s n o rm a s ergon m icas en la s em presas. M ien tras tanto, este organ ism o con tin a
trab ajan d o estrech am en te co n lo s p articip an tes e m p resariales en lo s lin eam ientos especfi
c o s p ara la in d u stria y especficos para la s ta re a s c o n la finalidad d e p ro teg e r a lo s tra b a ja
d o re s co n tra lesio n es y en ferm ed ades relacio n ad as c o n cu estio n es ergon m icas.
Beneficios de la ergonom a
E s c la ro qu e existe u n b en eficio eco n m ico al u sa r la ergon om a. L a s e m p re sa s c o m o A llied
S ig n a l han d e sc u b ierto q u e u n am b ien te d e tra b a jo e rg o n m ico n o so la m en te a y u d a a lo s
em pleados, sin o qu e tam b in tiene u n buen se n tid o para lo s n egocio s. L o s re p o rtes revelan
qu e la co m p a a ahorra c e rc a d e $ 2 m illon es an u ales en lo s c o sto s d e in d em n izacin d e lo s
trab ajad o res.30 L a s iniciativas erg o n m ica s d e S ch n eid er N a tio n a l, u n p roveed or d e tran s
p orte, logstica y se rvicios relacion ados, ayudaron a redu cir lo s c o sto s d e in d em n izaci n d e
lo s trab ajad o res en m s del 9 p o r cien to. L a estra teg ia de redu ccin d e lesio n es ayuda a p re
venir el estr s y la s in com od id ad es al conducir, dism in u ye el n m ero d e lesio n e s en el in te
rio r de lo s vehculos, re d u ce el n m e ro de lesio n es en la espalda fuera del vehculo y am inora
la fatiga. D e sp u s d e se is m eses, el p o rce n ta je d e co n d u cto res qu e re p o rtaro n in com od id a
d e s dism in u y en m s d e l 4 7 p o r c ie n to y lo s tra n sp o rtistas tam b in exp erim en taron en
co n ju n to 1 1 4 lesio n e s m e n o s qu e im plicaban u n a p rd id a d e tiem p o .31 O tra s co m p a as
tam b in han d e sc u b ierto q u e el m ejo ram ien to del am b ien te la b o ra l eleva la m o ral, d ism i
n uye lo s n d ices de lesio n e s y arro ja u n ren d im ien to p ositivo so b re la inversin. U n en fo
q u e e rgo n m ico s lid o para evitar la s lesio n es en el lugar d e tra b a jo e s la p reven cin .32 L a
p articip acin de lo s em p le ad o s en el dise o y en la instau racin d e p ro g ra m as d e se gu rid ad
y d e sa lu d b ien puede au m en tar la s prob ab ilidad es d e xito d e tale s p ro g ra m as.
O tra am en aza para la se g u rid a d d e lo s e m p le ad o s e s la violen cia en el lu g ar d e trabajo.
E n la sigu ien te se cc i n s e exponen la s diversas ram ificacio n es d e este fen m eno.
V iole ncia en el lugar de trabajo

Explicar los efectos en la
em presa d e la violencia en el
lugar d e tra bajo y d e la
violencia familiar.
V i o l e n c ia e n e l l u g a r d e
t r a b a jo :
/'g re s i n fsica, c o m p o rta m ie n to am ena

zante, in s u lto s v e rb a le s , h o s tilid a d o
a co so d ir ig id o hacia lo s e m p le a d o s du
rante e l tra b a jo o d u ra n te el c u m p li
m ie n to d e lo s deberes.
O S H A d efin e la v i o l e n c ia e n e l l u g a r d e t r a b a j o c o m o la a gre si n fsica, el co m p o rta m ien to

am enazante, lo s in sultos verb ales, la h o stilid ad o el a c o so d irig id o hacia lo s em p le ad o s du
rante el tra b a jo o du ran te el cu m p lim ien to d e lo s deb eres.33 L o s c o sto s vin culado s c o n la vio
lencia en el lu g a r d e tra b a jo au m en taron d e $ 4 ,2 0 0 m illon es en 1992 a $ 3 6 ,0 0 0 m illo n es en
1995 y a $ 1 2 1 ,0 0 0 m illon es en fech as recien tes.34
E l h om icidio e s la c a u sa n m ero u n o de la m u erte d e m u je res en e l lu g ar de tra b a jo y
la tercera ca u sa prin cipal d e m u e rte para lo s hom bres, d e sp u s d e lo s accid en tes d e vehcu
los d e m o to r y lo s accid en tes re lac io n ad o s c o n la s m quin as, d e acu erd o c o n el N a tio n a l
Institute fo r O ccu p atio n al S afety and H ealth (N I O S H ). E n 2 0 0 6 la violen cia en e l lu g ar de
trab ajo d io cu en ta del 18 p o r c ie n to d e to d o s lo s crm e n e s v io len to s en E sta d o s U n id o s.35
In depen d ien tem en te d e q u in co m e te un crim en , c o n sid e re el h o rro r d e la v iolen cia en el
lugar d e trabajo:
M icbael M cDerrnott era un program ador de com putadoras de 4 2 aos de edad en la

em presa Edgew ater Technology con sede en W akefield, M assacbusetts. E ligi e l da
despus de N avidad del ao 2000 p ara provocar una catstrofe en e l trabajo. Despus
de ch arlar con otros em pleados b asta la s 11 A.Mn deam bul por e l vestbulo de a lta tec
nologa de la em presa con un rifle A K -41, una escopeta y un revlver sem iautom tico.
A l p asar p or donde estaba la recepcinista, ingres a la oficina de recursos hum anos,
dispar y m at a tres personas; posteriorm ente se d irigi a l departa?nento de contabili
dad', donde tres em pleados haban atrancado la s puertas. Abrindose paso a e?npellones,
dispar y m at a dos contadores; e l tercero escap, escondido bajo su esaitorio. Q u fu e
h que desencaden la ira de M cD ennott? E l departa?nento de contabilidad haba rete
nido su sueldo p ara p ag ar im puestos adeudados a l fisco .36
CAPTBLI ONCE
349
E l hom icidio, con to d o y lo terrible qu e es, da cuenta d e tan s lo un pequeo porcentaje

de la incidencia gen eral d e la violencia en el lugar d e trabajo. N o hay form a d e estim ar el dao
fsico y psicolgico causado a o tr o s em pleados, qu ien es so n tan s lo espectadores del co m p o r
tam iento violento. U na encuesta que incluy a 1,000 adultos estadounidenses encontr qu e m s
del 25 p o r ciento consideraba qu e su s em pleadores no estaban listos para enfrentar la violencia
en el lugar d e trabajo. Ya qu e uno d e cada diez em plead os ha experim entado la violencia en
form a personal, el problem a al qu e se enfrentan la mayora d e lo s g ran d e s em plead ores n o es si
alguna vez tendrn que tratar con u n acto d e violencia en el lugar d e trabajo, sin o ain d o P
A u n qu e lo s em p le ad o re s deben d ar lo s p a so s n ece sario s p ara redu cir el p oten cial de
h o m icid io s d e lo s em p lead os, tam b in deben tom ar accio n es c o n tra lo s co n flic to s d o m i
n an tes qu e pueden in fligir d a o s en fo rm a co tid ian a. E s to s incluyen intim idacion es, a m e
n azas v erb ales, a co so s, bravatas, em pu jon es, b ofetad as, p ata d as y p eleas c o n lo s p u os. L a
gran m ay ora de e sto s tip o s de a g re sio n es y d e o tr a s fo rm as d e provo cacin no aparecen en
las estadsticas, p u esto qu e n o s e reportan.
Empleados vulnerables
L o s e m p le ad o s qu e trab ajan en la s g a so lin e ra s y en la s tien d as d e licores, lo s co n d u cto res de
taxis, lo s o ficia le s d e p o lica y lo s a d m in istrad o res d e tie n d as qu e p erm an ecen a b ie rtas du
ra n te la n o ch e s e enfrentan a u n m a y o r p elig ro d e v iolen cia en e l lu g ar d e trab ajo. E l N a
tio n al C e n su s o f F ata l O cc u p a tio n a l In ju ries re p o rt q u e en 2 0 0 6 o cu rrie ro n 35 m u erte s en
tie n d as d e co n ven ien cia.38 E l 9 0 p o r cie n to d e las veces, e sto s e m p le ad o s so n am e n az ad o s
p o r delin cuen tes a rm ad o s, y n o p o r c o m p a e ro s d e tra b a jo d e sco n te n to s. P u ed o d ar fe en
form a p erson al del p elig ro a so cia d o co n el hecho d e trab ajar en la s tien d as d e este tipo. U n
inciden te ca si fatal qu e su ce d i en u n a sa lto a una tien d a m e m o tiv p ara rean u dar m is e s
tu d io s y term in ar m i d o ctorad o.
N in g n lu g ar d e trab ajo e s inm une a la violencia. L o s adm in istradores d e h o sp itales a se
g u ra n en fo rm a a b ru m ad o ra qu e la am en aza m s g ra n d e a la qu e s e en fren tan lo s em p lea
d o s d e la sa la d e em erg en cias e s la violen cia d e lo s p acien tes. A ctualm ente, la m ay ora d e lo s
h o sp itales tienen g u a rd ia s d e se g u rid a d a p o sta d o s en s u s s a la s d e em ergen cias, en p articu
lar en m o m en to s c o m o lo s s b a d o s en la noche, c u a n d o la violen cia su e le aum entar.
E xisten n u m erosas razo n es p ara lo s actos v io len to s c o m e tid o s p o r lo s em p le ad o s o por
ex em p lead os. E n tre lo s m s co m u n e s estn lo s co n flic to s d e person alidades, lo s p rob lem as
m aritales o fam iliares, el ab u so d e d r o g a s y del alcoh ol, y lo s d e sp id o s del trabajo.
Consecuencias legales de la violencia en el lugar de trabajo
R e t e n c i n n e g l i g e n t e :
R esponsabilidad e n la q u e puede in c u rrir

u n e m p le a d o r c u a n d o u n a c om p a a
m antiene e n la n m in a a personas cuyo s
registros in d ic a n u n fu e rte potencial para
c o m e te r fe ch o ra s y d e ja d e d a r los
pasos necesarios para desa ctiva r una s i
tu a c i n p o sib le m e n te v iolenta.
A d em s del h o rro r d e la v iolen cia en el lu g ar d e trab ajo, tam b in existe la am en aza siem p re
p resen te d e ten er qu e en frentar una accin legal. L a s d em an d as civiles qu e alegan u n a con
tratacin negligente o u n a retencin negligente so n u n a co n stan te am en aza. R e cu erd e del c a p
tu lo 6 q u e u n a co n trataci n n egligen te e s la resp o n sab ilid ad en la qu e incurre u n em plead or
cu a n d o d eja d e co n d u cir u n a investigacin ra z o n a b le d e lo s an teced en tes d e un so licitan te
de em p leo , y p o sterio rm en te a sign a a u n individuo p oten cialm en te p elig ro so a una p o si
ci n en la cu a l puede c a u sa r da os. L a r e t e n c i n n e g l i g e n t e es la resp o n sab ilid ad en la que
puede incurrir u n em p lead o r cu an d o u n a co m p a a m an tien e en la n m in a a p erso n as cu y o s
re gistro s indican un fu erte p oten cial para co m e te r fech oras y d eja d e dar lo s p aso s n ecesa
rios p ara d esactivar u n a situ a c i n p osib lem en te violenta. S i u n em p lead o r ign o ra lo s sig n o s
de advertencia qu e acab an p o r co n d u cir h asta un inciden te violen to, p od ra s e r legalm e n te
resp on sab le. T a l v e z m u ch as de la s fo rm as an teriorm en te ex p u estas d e violen cia en el lugar
d e tra b a jo p o d ran h ab erse evitado s i lo s a d m in istrad o res hubieran p resta d o m s aten cin
a lo s e m p le ad o s qu e represen tab an u n p ro b lem a potencial.
O tras co n secu en cias leg a les d e la v iolen cia en e l lu g ar d e tra b a jo incluyen la s dem an
d a s ju rd ic a s p o r discrim in acin , las reclam acio n es d e p a g o d e lo s trab ajad o res, las re c la m a
c io n es p o r da o s a terceras p artes, la invasin d e la vida privada y lo s c a rg o s d e O S H A por
infringir la s leyes. C o m o s e m en cion antes, b a jo la clusula de deberesgenerales de la A d m i
n istraci n para la S eg u rid ad y la S alu d O cu p acio n al, lo s em p le ad o re s tienen la ob ligaci n
d e b rind ar a to d o s lo s e m p le ad o s u n lu g ar de tra b a jo Ubre d e p elig ro s recon ocib les qu e le s
c a u se n o qu e ten gan p rob ab ilid ad es d e ca u sa rle s la m u e rte o un da o serio.
Caractersticas individuales y organizacionales que deben vigilarse

A lg u n as e m p resas qu e h a n ten id o una am p lia experiencia c o n la violen cia en el lu g ar d e tra
b ajo estn in ten tando u n en fo q u e alternativo. E n ve z de h acer a u n lad o a lo s em p le ad o s v io
lentos, estn tra ta n d o d e detectar a aqu ellos qu e co m eta n a c to s ag re siv o s m e n o re s y que
350
PAITE SEIS
m uestren c ie rto s co m p o rtam ien to s. E s to s individuos frecu en tem en te p ro g re sa n hasta m a

n ife sta r c o m p o rta m ie n to s m s se rio s. U n a v e z iden tificad os, s e les invita a re u n irse co n
m iem b ro s del p erson al cap a cita d o s p ara d arle s orien tacin du ran te tan to tiem p o c o m o se a
n ecesario. E ste en fo q u e req u ie re d e u n m ay or co m p ro m iso p o r p arte d e la em presa, pero
el c o sto qu e im p lica la violen cia puede hacer qu e este g a sto se a razon ab le en el la rg o plazo.
G en eralm en te h a y sig n o s qu e preceden a la violencia en el lugar d e tra b a jo .39 N u n ca
hem os visto u n c a so en e l qu e alguien sim plem ente h aya m ostrado agresividad d e m anera r e
pentina , asegura A lare A lcElhaney, p sic lo go y director d e C ritical R esp o n se A sso ciates en
A tlanta. E n cad a u n o d e lo s casos, hubo u n a serie d e even tos an teriores qu e alguien ignor
o a lo s qu e no resp on d i d e m anera adecu ada .40 U n estu d io en con tr qu e lo s individuos qu e
disparan y m atan a su s co m p a ero s d e trab ajo p rob ab lem en te se a n e m p le ad o s qu e experi
m entaron recien tem ente u n cam b io negativo en su estatu s d e em pleo, incluyendo a aqu ellos
que fueron despedidos, aqu ellos cu y o s c o n tra to s no se renovaron o aqu ellos qu e fueron su s
p en d id o s p o r u n a disputa co n la adm inistracin.41 R ecu erd e el incidente d e A lichael A lcD erm ott q u e se m encion an teriorm ente. E l departam en to d e nm in as haba retenido su sueldo
para p ag ar lo s im pu estos adeu d ados al fisco.
A lg u n o s d e lo s sig n o s d e advertencia qu e lo s em p le ad o re s deben vigilar en el co m p o r
tam ien to de lo s em p le ad o s son:
L o s g rito s
L o s arre b a to s exp losivos a cau sa d e d esacu erd os m e n o res
H a ce r o b serv acio n e s su b id a s d e tono
R o m p er en llanto
U n a dism in u cin d e en erga o de concentracin
E l d e terio ro del d esem p e o en el tra b a jo o d e la ap arien cia personal
V olverse aislad o
Acciones preventivas
N o hay form a en la que u n em pleador pueda evitar p o r co m p le to el riesgo cu an d o se trata d e
la violencia. L o s incidentes p rovo cad os p o r alguna persona desequilibrada que repentinam ente
aparece y dispara co n tra la g e n te suceden de manera fortuita, y la s organizaciones pueden hacer
m uy p o c o para anticiparlas o prevenirlas. Sin em bargo, s e s posible hacer algo para reducir el
riesgo. H a y bsicam ente d o s p artes para la prevencin d e la violencia. Prim ero, deb e h aber un
proceso en el sitio de trabajo para ayudar a la deteccin anticipada d e la ira d e u n trabajador.42
Segun do, lo s su p erviso res y d personal d e R H necesitan estar cap acitad o s para m anejar hbil
m ente la s situacion es difciles en el cen tro d e trabajo.43 L a s em presas deben con sid erar la s si
gu ien tes acciones para m inim izar lo s acto s violen tos y para evitar querellas legales:
In stau rar p olticas qu e p roh b an la p ortacin d e a rm as en la s in stalacio

n e s en la co m p a a, incluyendo lo s lo tes d e estacion am ien to.
E n circu n stan cias so sp ech o sas, re q u erir qu e lo s e m p le ad o s s e so m e ta n a

u n re g istro en b squ eda d e a rm as o a exm en es p ara determ in ar su
aju ste m en tal p ara el trab ajo.
T en er u n a poltica qu e estab le zca qu e la o rgan izaci n n o to lerar n in

g n in c id en te d e violen cia o inclu so d e am en azas d e violencia.
T en er u n a poltica qu e m otive a lo s e m p le ad o s para qu e reporten cu a l

quier actividad so sp e c h o sa o violen ta a la adm in istracin .
E stab lecer re lacio n e s c o n lo s ex p erto s en sa lu d m ental, q u ien es debern

estar d isp on ib les cu an d o s e presen ten em ergen cias.
E quipar lo s vestb u los c o n b oto n es d e alarm a para qu e lo s recepcion istas pue

dan alertar instantneam ente a lo s oficiales de seguridad en caso necesario.
C ap acitar a lo s adm in istradores y a lo s recep cion istas p ara qu e re co n o z

can lo s sig n o s d e advertencia d e la v iolen cia y puedan aplicar tcnicas
para desactivar situ ac io n es violen tas.
A p e sa r d e lo s c o sto s h u m an os y fin an cieros de la violen cia en e l lu g ar d e trab ajo, lo s

em plead ores p o r lo g e n e ra l no ca p acitan en form a ad ecu ad a a s u p erson al en cu an to a la m a
nera d e tratar co n individuos p oten cialm en te violen tos. E s to e s u n h ech o lam en table, puesto
q u e la investigacin ha d e m o stra d o qu e b rindar cap acitaci n a to d o s lo s em p le ad o s para
m anejar la violencia en el lugar de trabajo, y no solam ente a lo s supervisores, puede significar
u n a g ra n diferen cia. E s p o sib le qu e c o m o resu ltad o d e u n in crem en to en la vigilan cia por
CAPTBLI BUCE
351
p arte de la s o rg an iz ac io n e s, el n m ero d e h o m icid io s haya d ism in u id o d e 1 ,0 8 0 c a so s re g is

trado s en 1 9 9 4 a 5 1 6 en 2 0 0 6 .44
Eli p ro ce so de se le cc i n ayuda a identificar a lo s so licita n te s d e em p le o qu e ten gan
p roclividad a la violen cia? L a resp u esta e s u n rotu n d o no. P o r o tro lado, lo s p erfiles d e lo s
in d iv id u o s qu e no so n p roclives a la violen cia tienden a m an ifestar ciertas ca ra c te rstic as en
co m n , en tre la s qu e destacan la s sigu ien tes:45
N o consum en sustancias txicas (uno d e lo s factores m s altos d e correlacin).
S o n p erso n a s en focad as hacia el exte rio r en el se n tid o d e qu e tienen

am istades e in tereses en e l m u n d o ex te rio r en ve z d e se r individuos ego
cn tricos.
T ie n e n u n buen h istorial d e trabajo.
P ara co n firm a r e sta s caractersticas, la em presa d eb e realizar u n a investigacin c o m

p leta d e anteceden tes.
L a violen cia fam iliar o c u rre lejo s del lu g a r d e trab ajo. Sin e m b argo , este tip o d e v iolen
c ia co n frecuen cia s e m an ifiesta en el m u n d o d e lo s n ego cio s y, p o r lo tanto, s e co n v ierte en
u n problem a del lu g ar d e trab ajo. E xam in arem o s el asu n to a con tin u acin .
V iole ncia fa m ilia r
D e s c r ib ir la n a tu r a le z a d e l
L a exten sin de la v iolen cia fam iliar o do m stica e s u n a a m e n a z a tan to p ara las m u je res
c o m o para s u s co m p a as.46 L a violen cia fam iliar s e ha co n v e rtid o en u n a ep idem ia en di
v e rso s pases. C a d a ao, en E sta d o s U n ido s, ce rca de 1 ,2 0 0 m u je res so n asesin ad as y 2 m i
llo n es so n le sio n a d a s p o r s u s c n y u g e s.47 R o b in R u n g e, d ire c to r d e A m erican B ar
A sso ciatio n s C o m m issio n o n D o m e stic V iolen ce, se ala: A d em s d e afecta r a la vctim a,
la violen cia dom stica rep ercu te en lo s m iem b ro s d e la fam ilia d e la vctim a, en su s c o m p a
ero s d e tra b a jo y, en ge n eral, en e l lu g ar d e tra b a jo m ism o .4 L a violen cia fam iliar puede
ten er u n efe cto so b re la s u tilid a d e s d e las em p resas, y a q u e o r ig in a u n c o sto de ce rca de
$ 5 ,8 0 0 m illon es c a d a a o p o r a u sen tism o , b a ja produ ctividad y ro tac i n d e p ersonal.49 L a
O ficin a d e Ju s tic ia C rim in a l d e E sta d o s U n id o s ca lcu la qu e d e 3 m illo n e s a 4 m illo n es de
m u jeres so n m altratad as cad a ao. L o s em p le ad o s pierden ce rca de 1 7 5 ,0 0 0 das d e trabajo
cada a o d e b id o a la violencia fam iliar, d e a cu e rd o co n la organ izaci n F a m ily V iolen ce Preven tion F u n d, u n g ru p o n acio n al sin fin alid ad es d e lucro. L a s em p re sa s tienen u n en orm e
riesgo a so cia d o c o n el p ro b lem a d e la violen cia fam iliar.
L a s leyes p ro m u lg a d a s al inicio d e la d cad a d e 1 9 8 0 recon ocen la se rie d ad d e la v io
len cia fam iliar. E n 1984, la L e y para la P revencin d e la V iolen cia F am iliar ( Fam ily Violence
Prevention and Services A ct) s e p ro m u lg p ara ay u d ar a prevenir la violen cia fam iliar y para
b rin d ar la p roteccin y la asisten cia ad ecu ad as para la s vctim as. L a L e y so b re la V iolen cia
co n tra la s M u je re s ( Violence A gainst Women A ct) se p ro m u lg en 1994, y c r e n u evas d isp o
sicio n es pen ales a nivel fed eral y esta b le ci p ro g ra m as d e co n ce sio n es adicion ales den tro
d e l D e p a rta m e n to d e S alu d y Servicio s H u m an itario s del D ep artam en to d e J u s t ic ia d e E s
ta d o s U n id o s.50 L a L e y so b re la V iolen cia co n tra las M u je re s y la L e y d e R eau to rizaci n del
D e p a rta m e n to de Ju s tic ia d e 2 0 0 5 requ irieron qu e s e elab orara u n estu d io s o b r e la inciden
c ia d e la violen cia fam iliar, la v iolen cia en la s cita s, la s a g re sio n es sexuales, y lo s a c o so s entre
h o m b re s, m u jeres, j v e n e s y n i o s.51 P o r lo m e n o s 2 9 en tid ad es d e E sta d o s U n id o s, ad e
m s del d istrito d e C o lu m b ia, tien en leyes qu e perm iten qu e lo s individuos qu e abandon an
su s tra b a jo s p o r m o tivo d e la v iolen cia fam iliar s e vuelvan elegib les para re cib ir p restac io
n es p o r d e se m p le o .52 A dem s, algu n o s e sta d o s c o m o F lo rida, C alifo rn ia, C o lo rad o , H aw ai,
Illinois, K a n sa s y M a in e o to rg a n a la s v ctim as d e la violen cia fam iliar el d e re ch o d e tom ar
tiem p o libre. L a s leyes d e F lorida perm iten a lo s em p le ad o s tom ar hasta tre s d as d e licen
cia d e l tra b a jo en cu alq u ier p eriod o de 12 m e se s co n m o tivo d e u n a v aried ad d e actividades
vin culadas c o n p ro b lem as d e violen cia fam iliar.55
e s tr s y la s fo r m a s d e
m a n e ja rlo .
E str s:
R e a cc i n n o e s p e c ific a d e l c u e rp o hu
m a n o a c u a lq u ie r e x ig e n c ia q u e s e haga
s o b re l.
Naturaleza del estrs

E l estrs e s u n a reaccin n o especfica del cu erp o hu m an o a cu alqu ier exigencia qu e se haga
so b re l. A fecta a lo s individuos en distintas fo rm as y, p o r lo tanto, e s u n a condicin altam ente
individualizada. C ie rto s acon tecim ientos pueden se r m uy estresantes para una persona pero
352
PAITE SEIS
HR
Web / ^ \ fVisdom
Stress Busters
http://www.stressrelease.com
E ste s itio o fr e c e c o n s e jo s p a r a
re d u c ir e l e s tr s d e l tr a b a jo y
d e s c r ib e d iv e r s o s c o n c e p to s
a c e r c a d e la f o r m a c i n d e l
e s tr s .
no para otra. A dem s, el efecto del estrs n o siem pre e s negativo. P o r ejem plo, u n estrs m o
derado en realidad m ejora la productividad y en o casio n e s ayuda a desarrollar id eas creativas.
El estrs en el lugar de trabajo no e s n ad a nuevo. U n estudio encontr que el 7 0 p o r ciento
de lo s individuos reportaban qu e su s em plead ores no hacan u n buen trabajo para perm itirles
equilibrar su v id a laboral c o n su vida personal.54 U n estudio encontr qu e la tercera p arte d e
lo s estadounidenses viven con dem asiado estrs, y el 4 8 p o r cien to consider qu e su estrs haba
aum entado a lo largo d e lo s ltim os cin co aos.55 V arios facto res dan cu en ta d e este incre
mento, incluyendo lo s aum en tos en la s c a rg as d e trabajo, el terrorism o, lo s escn dalos c o rp o
rativos y la s con d icion es econm icas. A un que durante la ltim a dcada gran p arte del m undo
redujo e l n m ero d e h o ra s qu e trabaja u n a person a cad a ao, lo s estadounidenses han hecho
justam ente lo contrario. S i la g e n te trab aja du ran te m s tiem po, difcilm ente tiene tiem po para
relajarse, lo qu e d a c o m o resultado u n a situacin destructiva en la vida fe m iliar.56
Consecuencias potenciales del estrs

A u n qu e to d o m u n d o vive b a jo u n a c ie rta c a n tid ad d e estrs, s i ste e s m u y in ten so y p ersiste
u n tiem p o p ro lo n g a d o , resu lta perju dicial. D e hecho, el e str s podra s e r tan p erju d icial
p ara un in d iv id u o c o m o u n accid en te. P u ed e dar c o m o resu ltad o u n a asisten cia deficiente,
el c o n su m o d e alcoh ol o d e o tr a s d ro g a s, u n d e se m p e o d eficien te en e l tra b a jo o incluso
u n a sa lu d g e n e ra l in satisfactoria. H a y u n a evidencia c recien te qu e indica qu e el estrs severo
y prolon gado e st re lacio n ad o co n aquellas en ferm ed ad es qu e actualm en te s e co n sid eran
c o m o la s prin cipales ca u sa s de m u erte (incluyendo la s en ferm ed ades card iovascu lares, la de
presin, lo s tra sto rn o s del siste m a inm unitario, el alcoh olism o y la adiccin a la s drogas),
ad em s d e ja q u e ca s, d o lo res d e espalda, co m p u lsi n a c o m e r en exceso y o tr o s p ad ecim ien
to s m o lesto s qu e el c u e rp o su ele desarrollar en resp u esta al estrs.57 E l estrs en cab eza la lista
d e rie sg o s p ara la sa lu d q u e co n trib uy en a elevar lo s c o sto s d e la aten cin m dica, p o r d e
lan te d e o tr o s rie sg o s de a lto nivel c o m o e l tab aqu ism o, la ob esid ad , la falta de ejercicio , lo s
niveles elevados d e glu co sa en la sa n g re , la d e p resi n y la hiperten sin .
Trabajos estresantes
E l N a tio n a l In stitu te fo r O ccu p atio n al S a fe ty and H ealth (N I O S H ) ha estu d iad o el estrs
y su relaci n c o n el trabajo. L a s investigacion es de esta organ izaci n indican qu e algu n o s tra
b a jo s s e perciben p o r lo ge n e ra l c o m o m s estresan tes qu e o tro s. L o s 12 trab ajo s m s estre
sa n te s s e m en cio n an en la tabla 11-2. E l fa cto r c o m n e n tre e sto s tra b a jo s e s la falta de
co n tro l d e lo s e m p le ad o s so b re el trab ajo. Q u ie n e s o cu p an tale s p u e sto s pueden se n tir que
Tabla 11-2
T r a b a jo s e stre sa n te s
T r a b a jo s e s t r e s a n t e s
1. O b r e r o
7. G e re n te /a d m in istra d o r
2 . S e cretaria
3. In sp ecto r
4. T c n ic o d e la b o rato rio s c ln ic o s
8. M e se r o
9. O p e r a d o r d e m qu in as
10. P ro p ie ta rio d e una g ra n ja
5. A d m in istrad o r d e o ficin as
6 . S u p erv iso r
11. M in e ro
12. P in to r
O t r o s t r a b a j o s c o n u n a l t o n iv e l d e e s t r s (e n o r d e n a lf a b t ic o )
A siste n te d e en ferm era
A sisten te d e la salu d
C l r ig o
A siste n te d e p ro fe so r
A sisten te d en tal
F u n c io n a rio o ficial d e la p o lid a

O p e r a d o r d e telfon os
B o m b ero
C a je r o d e un ban co
C o r ta d o r d e carn e
O p e r a rio d e c a m b io s d e v as frreas
E le c tric ista
E n fe rm e ra re g istrad a
E n fe rm e ro p rctico
P ro g r a m a d o r d e c o m p u tad o ras
R e p re sen tan te d e v en tas
T c n ic o d e la salu d
G e r e n te d e v en tas
G u a rd ia
T r a b a ja d o r d e alm ac n
T r a b a ja d o r e stru c tu ral-m ental
T r a b a ja d o r so c ial
T r a b a ja d o re s d e relacio n es p blicas
M aq u in ista
M e c n ic o
M sic o
P elu q u e ro
P lo m e ro
Fuente: 'lom ado d e una clasificacin d e 130 ocupaciones realizada p or el National Institute for Occupational Safety and H ealth
del g jb ie m o federal d e E stados Unidos.
CAPTBLI BFICE
353
estn atrap ad o s, y q u e s e le s trata m s bien c o m o m q u in as y n o c o m o p erson as. L o s em

p le ad o s q u e tienen m s co n tro l so b re s u s trab ajos, c o m o lo s p ro fe so re s u n iversitario s y lo s
m a e stro s en algn o ficio , estn so m e tid o s a m en o r can tid ad d e estrs.
E l hecho d e q u e c ie rto s tra b a jo s s e iden tifiqu en c o m o m s estresan tes qu e o tr o s tiene
im p o rta n te s im p lica cio n es adm in istrativas. L o s g e re n te s so n re sp o n sa b le s d e reco n o cer
co m p o rtam ien to s sign ificativam en te a tp icos y d e re m itir a lo s em p le ad o s a p ro fesio n ales de
la sa lu d co n la finalidad d e d ia g n stico y tratam ien to . L o s sig n o s in d icad o res del e str s in
clu y en u n a red u cci n en la c a n tid ad y la ca lid ad d e trab ajo, p e rio d o s c o rto s d e au sen cia fre
cuentes, u n au m en to en el co n su m o d e alcohol, im pun tualidad o volverse una p erso n a m uy
em otiv a o retrad a.58 B a jo u n e str s excesivo, el r a sg o d o m in an te d e u n a p e rso n a s e puede
v o lv er incluso m s obvio. P o r ejem p lo, s i el individuo e s retrado, s e alejar d e lo s co le gas;
si e s o p tim ista, s e vuelve hiperactivo. D e m an era ideal, s e deb e tratar c o n el e str s an tes de
qu e s e m anifieste. P a ra ello, lo s adm in istradores deben e sta r en terad o s d e la s fuen tes poten
ciales del estrs. E s ta s fuen tes existen ta n to den tro c o m o fu era d e la organ izaci n . S in im
p o rta r su origen , el e s tr s tiene u n poten cial devastador.
Factores organizacionales
D e acu erd o co n S h e lly W olff, d irector de p rcticas n acio n ales d e sa lu d y de productividad
en W atso n W yatt, m u ch as co m p a a s no parecen ap reciar la m an era en la q u e el e str s re
p ercu te en s u s n eg o c io s. U n a ca n tid ad excesiva d e e str s p rovenien te d e exigen cias c o n si
derab les, d e p rio rid ad es deficien tem en te defin idas y d e u n a escasa flexibilidad en e l puesto
d e tra b a jo p u eden co n trib u ir a g e n e ra r p ro b lem as d e sa lu d .59 E n una en cu esta, el p rin ci
pal fa cto r individual del estr s qu e re p e rcu ti en la produ ctividad en el p u esto d e trab a jo fue
la so b re c a rg a laboral.60 O tro fa cto r n eg a tiv o q u e s e relacio n a c o n el e str s organ izacio n al
e s qu e el e str s en el p u esto d e tra b a jo du plica el rie s g o d e q u e alguien q u e y a su fri un a ta
qu e c a rd iac o ten ga u n p ro b lem a co ro n ario m ayor.61
M u ch o s asp ectos aso ciad o s co n e l em pleo so n potencialm ente estresantes. E s to s incluyen
la cultura d e la em presa, el trabajo d e u n individuo y la s co n d icion es g en erales d e trabajo.
C u ltu ra c o rp o ra tiv a L a cu ltu ra co rp o rativ a tiene m u c h o q u e v e r c o n el estrs. E l estilo

d e lid erazgo del d irector ejecutivo co n frecuencia estab lece la tnica. U n d irector ejecutivo
a u to crtico qu e tan s lo p erm ita u n a e s c a sa p articip acin p o r p arte d e lo s su b o rd in a d o s
su e le g e n e ra r un am b ien te estresan te. E n el o tr o extrem o, u n d irector ejecutivo dbil puede
m o tivar a lo s su b o rd in a d o s para qu e co m p itan p o r el p oder, lo qu e da p o r re su ltad o co n flic
to s internos. L a s p olticas qu e s e o rigin an d esd e el nivel m s alto en la o rgan izaci n ta m
bin tienen u n e fe c to n e g a tiv o c u a n d o s e trata del estrs. L a s p o ltic as y la s re g la s que
desm otivan la flexibilidad en el lu g ar d e tra b a jo pueden crea r situ a c io n e s qu e pon gan a los
em p le ad o s en u n a p rie to p ersonal. P o r ejem p lo, tal v e z s e a im p o sib le realizar n ego cio s p er
so n a le s im p o rtan tes deb ido a u n h o rario d e tra b a jo inflexible. A dem s, la co m p e ten cia m o
tiv ad a p o r e l siste m a d e re c o n o c im ie n to s d e la o rg a n iz a c i n en c u a n to a p rom o cion es,
au m en to de su e ld o y estatu s puede co n trib u ir al prob lem a. A un en la cu ltu ra co rporativa m s
saludable, e s co m n qu e haya relacio n es e stre sa n te s en tre lo s em pleados.
E l tra b a jo en s m ism o . D iv erso s facto res re lac io n ad o s c o n el trab ajo m ism o pueden se r
fuente d e e str s excesivo. C o m o s e a firm antes, algu n o s tra b a jo s s e p erciben p o r lo g e n e
ral c o m o m s estresan tes q u e otro s, y a se a p o r la n atu raleza d e la s tareas im p licad as o por
el g r a d o d e resp on sab ilid ad y co n tro l qu e requieren. E l tra b a jo adm in istrativo en s m ism o
puede s e r u n a fuente de estrs. L a resp on sab ilid ad frente a lo s dem s, la realizacin d e eva
luacion es d e l d esem p e o , las d ecision es referen tes a lo s d e sp id o s y el an u n cio d e sto s, y la
resp o n sab ilid ad d e b rind ar asistencia p ara reu b icar a lo s d esp ed id o s so n ca u sa d e una g ran
can tid ad d e estrs p ara m uchos.
C on dicion es la b o ra le s. L a s co n d ic io n es lab orales, incluyendo la s ca ra c te rstic as fsicas del

lu g ar d e trab ajo, la s m q u in as y la s h erram ien tas q u e s e u tilizan , tam b in p u ed en ge n e rar
estrs. L a so b resa tu ra ci n d e u n esp a c io , el ru id o excesivo, u n a ilum inacin insuficiente, las
estacio n es de tra b a jo en co n d icion es d ep lorab les y lo s eq u ip o s d e fec tu o so s repercu ten d e una
m an era adversa en la m o ral d e lo s e m p le ad o s y aum en tan el estrs.
Factores personales
L o s facto res d e l estrs fuera del tra b a jo y del am b ien te lab oral tam b in p u ed en afecta r al d e
se m p e o en el puesto. A un que tale s facto res estn c o n frecuen cia m s all del co n tro l d e la
adm in istracin , lo s g e re n te s deben reco n o cer qu e existen y qu e pueden ten er im plicacio n es
para el d e se m p e o del trab ajo. L o s facto res d e e sta c a te g o ra incluyen lo s p rob lem as fam i
liares y financieros.
354
PAITE SEIS
L a fa m ilia . A unque co n frecuencia e s u n a fuente d e felicidad y seguridad, la fam ilia tam bin
puede se r u n a causa significativa d e estrs. C o m o se hizo n o tar en el cap tulo 3, ce rca d e la
m itad d e to d o s lo s m atrim on ios term inan en divcrcio, lo cu a l e s u n su ceso estresante. C u an d o
d divorcio co n d uce a u n a responsabilidad fam iliar qu e recae s lo en el p ad re o en la m adre, las
dificultades se m agnifican. A l contrario de lo qu e se piensa com nm ente, la s m ad res n o sien
ten m s ansiedad en el trab ajo p o r el hecho d e se r m ad res d e la qu e experim entan lo s h om bres
p o r el hecho d e se r padres. Sin em bargo, la s p reocupaciones rd a cio n a d as co n lo s h ijos pueden
ocasionar que cualquiera de lo s d o s p rogen itores sufra d e p rob lem as d e salu d aso ciad os c o n el
estrs. C uan d o existen p roblem as tanto en la casa co m o en e l trabajo, se presenta u n a doble
d o sis d e estrs. P o r el la d o positivo, u n a vid a hogarea saludable sirve c o m o m itigante frente a
las fuentes de estrs en el trabajo, co m o el hecho d e ten er u n jefe dom inante.
U n a circunstancia cad a v e z m s co m n qu e se relaciona co n u n cam b io en lo s ro le s tradi
cion ales e s la fam ilia con d o s carreras, d e lo cu al se habl en el cap tulo 3; en ese tip o d e fam i
lias, tanto el padre co m o la m adre tienen trabajos fuera de c a sa y responsabilidades fam iliares
al m ism o tiem po. Q u su ced e cu an d o u n o d e lo s c n y u ges se sien te m uy bien en su trabajo,
y al o tr o le ofrecen una prom ocin deseada qu e requ iere d e una reubicacin en u n a ciu d ad d is
tante? E n el m e jo r d e lo s casos, estas circunstancias entraan serias dificultades. O tro problem a
a i ciern es al cu al se estn enfrentando lo s em pleados e s la c a rg a em ocional, fsica y financiera
de ten er que cu idar a un m iem bro d e la fam ilia de edad avanzada. D e acuerdo c o n investiga
cio n e s realizadas p o r la N atio n al Alliance fo r C aregiving y la M etrop olitan L ife Insurance C o.,
la s p rdidas d e productividad ocasio n ad as p o r p rob lem as relacion ados c o n e l cu idado de fam i
liares d e edad avanzada van desde $ 1 1 ,0 0 0 m illones hasta $ 2 9 ,0 0 0 m illones p o r ao.62
P ro b lem as fin a n c ie ro s. L o s p ro b lem as fin an cieros pueden represen tar u n a ten sin in so
portable so b re el em pleado. P ara algun os, esto s p rob lem as so n persisten tes y nunca quedan
resu eltos del todo. L a s cu en tas deven gad as y la presin de lo s acreed ores crean una g ra n ten
si n y pueden pro v o car u n divorcio o u n rendim iento deficiente en e l trabajo. L o s p rob lem as
fin ancieros no estn lim itad o s a lo s individuos qu e gan an b a jo s sueldos; g e n te d e cu alqu ier
nivel econ m ico puede term in ar co n fu e rtes d eu d as p o r m u ch os factores, incluyendo una ad
m inistracin financiera personal deficiente. D e acuerdo co n u n a encuesta realizada p o r W ork
place O p tio n s, u n p roveed or d e ben eficios para el trab ajo y la vida p ersonal, el estrs
relacionado con la s finanzas tiene rep ercu sion es en la productividad, y el 45 p o r cien to d e lo s
encuesta d o s afirm an qu e su estrs financiero h ace m s difcil qu e cu m p lan c o n su trabajo.65
Am biente general
E l estrs e s u n a p arte de la vid a diaria d e to d o m undo; su poten cial n o solam en te m erodea en
el lugar d e trab ajo y en la casa, sin o tam bin en nuestro am biente general. L a incertidum bre
econm ica, la s g u e rr a s o la s am enazas d e gu erra, el terrorism o, lo s traslad o s p ro lo n gad o s al
trabajo c o n trfico p esad o du ran te la s h o ras m s con gestion ad as, u n a lluvia im placable, un
calo r ago b ian te o un fro insoportable so n facto res qu e ge n e ran estrs. U n ru id o persistente
tam bin puede gen erar estrs a g u d o en algu n o s individuos. A un que el estrs se encuentra a p a
rentem ente en cu alqu ier parte, hay fo rm as de lid iar co n l. E n la s sigu ien tes seccio n es dare
m o s algu n as su geren cias al respecto.
M a n e jo del estrs
T an s lo lo s m u erto s se encuentran totalm en te Ubres de estrs, y lo s ex p erto s co n sid eran que
u n c ie rto g r a d o d e estrs e s salu d ab le. D e hecho, u n a can tid ad m o d erad a d e estrs e s la clave
para la supervivencia. S in em b argo, un e str s p ro lo n gad o y excesivo d eb e tratarse d e m an era
adecu ada, y tan to el ind ivid uo co m o la s o rg a n iz ac io n e s tienen la resp on sab ilidad d e tom ar
las m e d id as ap rop iad as. H a y diversas fo rm a s en la s qu e lo s individuos pueden co n tro la r un
estrs excesivo. S e recom ien d an la s sigu ie n te s m edidas:
H acer ejercicio . U n o d e lo s m e d io s m s eficaces para c o m b a tir el estrs

es el ejerc ic io fsico. E l estrs da c o m o resu ltad o c a m b io s q u m ico s en el
cu erpo, y el ejercicio o fre c e un m ed io para ayudar al c u e rp o a re g re sa r a
su esta d o n o rm al. L a m ay ora d e la s p erso n a s tienen una fo rm a favorita
de ejercicio; tal v e z p refieran el trote, el tenis, el g o lf, el fron ten is, la
cam in ata o cu alq u ier o tro .
S e g u ir buenos h b ito s de alim en taci n . U n a p erso n a b a jo e str s qu em a

a le rg ia a una velo cid ad m s rpida d e lo n o rm al. L o s h b itos d e alim en
tacin a d e cu ad o s so n su m am en te im p o rtan tes, p ero p o r d e sgracia, la
CAPTBLI BFICE
355
co m id a ch atarra e st a la o rd en del da. L o s in d iv id u os deben establecer

plan es d ietticos q u e lim iten e l co n su m o d e c o m id a ch atarra y qu e les
perm itan m a n ten erse en s u p e so n orm al.
S ab e r cu n d o h acer u n a p a u sa . El relajam iento e s esencial para m oderar

d estrs. A lgun as p erson as se pueden m antener bien en con d icion es estre
san tes durante p erio d o s prolon gados, pero o tra s n o. Sin em bargo, todo
m undo deb e sab er cu n d o e s conveniente hacer u n a pausa y tranquilizarse.
P on er la situ aci n de e str s en p ersp ectiv a. A lg u n o s in d iv id u o s tienden a

ver to d as las situ acio n es c o m o c o sa d e vid a o m u erte. T a l actitu d su e le
o rig in a r u n a can tid ad trem en da d e estrs.
E n co n trar a alg u ie n qu e est d isp u esto a escuch ar. C o n ta r c o n una p er

sona qu e est d isp u esta a escu ch ar ayuda a evitar qu e u n o s e en frasq u e en
u n p rob lem a qu e c o n su m a to d a la en erga interior.
E stab lecer a lg u n a estru ctu ra en la p ro p ia v id a . E l e str s o c u rre c o n fre

cu en cia cu an d o un su je to pierde el co n tro l d e una situ aci n . E n m u ch as
ocasio n es, la plan eacin h ac ia e l fu tu ro e s to d o lo qu e s e n ecesita para
m an ten er a u n in d ivid uo fu era d e u n a situ aci n estresan te. E l esta b le ci
m ien to d e u n a estructura tam b in sig n ifica d e jar el tra b a jo en la oficin a.
L a m ay o ra d e la ge n te n ece sita un tiem p o lejo s del trab ajo p ara redu cir
lo s niveles d e estrs.
R econocer la s p ro p ia s lim itacio n es. Q u iz s u n a d e la s co n d icion es m s

estresan tes e s en co n trarse en u n a situ aci n en la qu e la s p ro p ia s lim ita
c io n es e incapacidad p ara afron tarla rp id am en te s e vuelven evidentes.
S e r to leran te. A prenda a to lerar a las p e rso n a s c o m o so n . S e r toleran te

c o n lo s d e m s ayuda a m an ten er a una p erso n a en c o n ta cto co n la re ali
dad.
B u scar d iv ersio n es ex tern as. E s n ecesario estab lecer u n equ ilib rio raz o
nable en tre lo s c o m p ro m iso s del tra b a jo y lo s fam iliares y el tiem p o libre.
E v ita r el con trol a rtific ia l. E s verdad que la prdida o la falta de co n trol c o n

tribuyen d e u n a m anera directa a gen erar estrs. Sin em bargo, la p eo r so lu
cin e s recurrir a u n m edio artificial para recuperar ese sen tido d e control.
P ara en frentar e l e str s aso cia d o co n el trab ajo, se p a re lo q u e e s im po rtan te d e l o que

n o lo es, y n o s e p reocu p e acerca d e p ro b lem as in trascen den tes o d e aqu ellos qu e estn m s
all d e s u co n tro l.64
F a tig a o a g o ta m ie n to c r n ic o
Explicar en qu consiste la
fa tig a crnica.
L a f a t i g a c r n i c a , aunque rara v e z e s fatal, e s u n a condicin q u e incapacita y en la cu al lo s in

dividuos pierden el sen tido del p rop sito bsico y del cum plim iento d e su trabajo. C u a n d o se
presenta la fatiga crnica, lo s individuos se a g ita n y a sea fsica o m entalm ente, o en am b as fo r
m as.65 E n apariencia, el cu erp o o la m ente y a n o pueden m anejar las ab ru m ado ras exigencias
que se les im ponen.66 La fatiga crn ica difiere del estrs en qu e ocasion a qu e las p erson as que
roban estar m uy co m prom etid as co n su trabajo se desilusionen, y pierdan el inters y la m oti
vacin. L a fatiga crn ica se asocia a m enudo co n u n a crisis d e la ed ad m adura o a la m itad de
una carrera, pero puede presentarse en diferen tes m om en tos y en distintas personas. C uan d o
esto ocurre, lo s individuos pierden su m otivacin hacia el desem peo. L a fatiga cr n ica e s el
factor m s co m n qu e con d uce a u n a decisin d e hacer un alto a i form a tem poral.
A lg u n os individuos so n especialm en te vu ln erab les a su frir fatiga cr n ica p o r s u ed u ca
cin , s u s exp ectativas o su s person alidades. C u a n d o o c u rre la fa tig a crn ica, lo s individuos
p arecen p erd er s u en tu siasm o p o r el trab ajo.67 L a fa tig a crn ica se a so cia co n frecuencia
c o n la s p erson as cu y a s actividades lab o rales requieren qu e trab ajen estrech am en te co n o tro s
en co n d icion es estresan tes, c o m o su c e d e en el c a m p o d e la tecnologa d e la inform acin. Sin
e m b argo , cu a lq u ie r em p le ad o puede exp erim en tar fatiga cr n ica , y n a d ie e st exen to de
ello. E l lad o p elig ro so d e la fatiga cr n ica e s qu e e s co n tagio sa. U n a v ctim a d e fa tig a c r
n ica q u e al m ism o tie m p o e s cnica y p e sim ista puede tra n sfo rm ar y co n tagiar c o n g ra n ra
p id ez a to d o u n g ru p o d e p ersonas. U n a en cuesta en con tr q u e lo s eq u ip o s virtu ales que
existen en el la rg o plazo (m s d e u n ao) co rre n u n fu erte rie sg o d e in cu rrir en un d e se m
p e o declin an te deb ido a u n a fa tig a cr n ica en eq u ip o.68
F a t ig a c r n i c a :
C o n d ic i n q u e incapacita y e n la cual los

in d iv id u o s pie rd e n el s e n tid o de l p ro p
s ito b sico y d e l c u m p lim ie n to d e s u tra
bajo.
356
PAITE SEIS
E l p recio qu e s e tiene qu e p a g a r p o r la fatiga crnica e s alto: d a c o m o resu ltad o u n a re

d u cci n d e la productividad, una rotacin m s alta y, p o r lo regular, un desem p e o d e psim a
calidad. D e acu erd o co n el A m erican In stitute o f S tress, la fatiga crn ica d e lo s e m p le ad o s
cu esta a la ec o n o m a de E sta d o s U n id o s c e rc a de $ 3 0 0 m illon es anuales.69 C o n frecuencia,
las person as s e debilitan fsica y p sicolgicam en te cu an d o intentan co m b atirla. A un que algu
n os em plead os tratan d e o c u lta r s u s prob lem as, lo s ca m b io s en su c o m p o rta m ien to revela
rn s u insatisfaccin. T a l v e z p osterguen algu n o s a su n to s o s e sit en en el extrem o o p u e sto
d e aceptar dem asiadas tareas. E s c o m n qu e e sto s individuos p ierd an las c o s a s y s e vuelvan
cada v e z m s desorgan izados. Q u ie n e s s e caracterizab an p o r s e r b o n d ad osos s e vuelven irri
tables, o tal v e z cnicos, desagradables, p o m p o so s o incluso paran oicos. S u m otivacin hacia
u n p roy ecto p u e d e n o s e r la m ism a q u e so la ser, y qu iz s e sien ta n a te rrad o s de h a c er el
tra b a jo q u e a n te s d isfru tab an . E s m u y im p o rtan te qu e el p ro b le m a s e trate d e in m ed iato .
A lg u n as fo rm as d e lidiar c o n la fa tig a c r n ic a incluyen el m an ten im ien to d e exp ectativas
realistas, la redu ccin d e la carga laboral, el descubrim iento d e fo rm as p ara relajarse en el tra
bajo, a s c o m o el desarrollo y el m an ten im ien to d e intereses fuera d e l m b ito laboral.
TENDENCIAS E
Hay a q u ie n e s se paga para q u e se an s a lu d a b le s , m ie n tra s

que o tros tien e n q u e p ag ar porque care cen de salu d
C a d a v e z m s c o m p a a s o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a ra m o tiv a r a lo s e m p le a d o s a a d o p ta r e s tilo s

d e v id a m s s a lu d a b le s , y a s e a a tra v s d e u n d e s c u e n to s o b re la s c o n trib u c io n e s d e la s p rim a s d e s e g u ro s
o e n e fe c tiv o . D e h e c h o , d e a c u e r d o c o n u n a e n c u e s ta re c ie n te d e lo s m ie m b ro s d e E R IS A In d u s try C o u n c il
y d e la N a tio n a l A s s o c ia tio n o f M a n u fa c tu r e n , c e r c a d e la s d o s te rc e ra s p a rte s d e lo s e m p le a d o re s q u e a c
tu a lm e n te c u e n ta n c o n p ro g ra m a s d e b ie n e s ta r o fr e c e n in c e n tiv o s fin a n c ie ro s p a r a m o tiv a r la p a rtic ip a c i n .
El in c e n tiv o m s c o m n s o n la s re d u c c io n e s e n la s p rim a s d e s e g u ro s d e v i d a (4 0 p o r c ie n to ), s e g u id a s p o r
p a g o s e n e fe c tiv o o lo s b o n o s ( 3 0 p o r c ie n to ).70
M a rk C a u th e n , a d m in is tr a d o r d e p r e s ta c io n e s p a r a la c iu d a d d e C o lo r a d o S p rin g s , C o lo r a d o , a fir m a :
'C o n s id e r a m o s q u e e l d in e r o d e fin itiv a m e n te v a a m o tiv a r u n a m a y o r p a r tic ip a c i n " . El p r o g ra m a d e b ie n
e s ta r p a r a la c iu d a d s e d e n o m in a L o g re su n iv e l m x im o ". L o s p a r tic ip a n te s o b tie n e n p u n to s p o r a c t iv i
d a d e s c o m o s o m e te r s e a re c o n o c im ie n to s m d ic o s g e n e ra le s , d e ja r d e f u m a r o p e r d e r p e s o . E s to s p u n to s
s e p u e d e n c a n je a r p o r e fe c tiv o . C a u th e n a g r e g a : " O r ig in a lm e n te d b a m o s p re m io s trim e s tra le s c o m o
p la y e ra s y re v is ta s . P e ro d e s d e e l p u n to d e v is ta a d m in is tr a tiv o , e r a u n a p e s a d illa . A h o r a , e n v e z d e e llo ,
o b tie n e n u n c h e q u e fis c a lm e n te g r a v a b le d e $ 2 5 0 " . 71
E n o c a s io n e s , lo s n d ic e s d e p a r tic ip a c i n d ifie r e n d e la s e x p e c ta tiv a s d e lo s fu n c io n a r io s d e la c o m
p a a , y e n to n c e s s e t o m a la d e c is i n d e s e r m s d r s tic o s . s te f u e e l c a s o d e M a ry s v ille , S c o tts M ir a c le
G ro ., c o n s e d e e n O h io . E n 2 0 0 4 s e re g is tr u n a p a r tic ip a c i n re la tiv a m e n te b a ja c u a n d o s e o fr e c i a lo s
e m p le a d o s $ 1 2 0 c o n la c o n d ic i n d e q u e c o m p le ta r a n u n a e v a lu a c i n d e s u s rie s g o s d e s a lu d . S in e m b a r g o ,
s e lo g r u n n d ic e d e p a r tic ip a c i n d e l 9 0 p o r c ie n to s lo c u a n d o a q u e llo s q u e n o h ic ie r o n la e v a lu a c i n
d e lo s r ie s g o s d e s a lu d re c ib ie r o n u n c a r g o d e $ 4 0 a d ic io n a le s p o r m e s e n la s p r im a s d e s u s s e g u r o s d e
v id a . E n 2 0 0 6 s e in te n t o tr o e n fo q u e , c u a n d o lo s e m p le a d o s q u e s e h a b a n id e n tific a d o p o r m e d io d e la
e v a lu a c i n d e n tro d e u n r a n g o d e r ie s g o q u e ib a d e m o d e r a d o a a lto re c ib ie ro n u n a a s ig n a c i n d e in s tr u c
to re s d e la s a lu d . L o s e m p le a d o s q u e n o re c u rrie ro n a su in s tr u c to r tu v ie r o n q u e p a g a r $ 6 7 a l m e s p o r e l
s e g u ro d e v id a . P a m K u ry la , v ic e p r e s id e n te d e re c o n o c im ie n to s g lo b a le s t o ta le s e n S c o tts , a c la r a : "M s
b ie n , s e t r a t a d e u n p r o g r a m a q u e p r o y e c ta u n e n o rm e a fe c to ; h e m o s e lim in a d o t o d a s la s b a r r e r a s y
h e m o s r e a liz a d o in v e r s io n e s p o r a d e la n ta d o ( e n p r o g ra m a s d e b ie n e s ta r ), a s q u e n o q u e re m o s h a c e r
d ifc il d e s d e e l p u n to d e v is t a fin a n c ie r o q u e la s p e rs o n a s c u id e n s u s a lu d " .72
C a d m u s C o m m u n ic a tio n s , u n a c o m p a a d e s e r v ic io s e d ito r ia le s , re q u iri q u e s u s e m p le a d o s se
s o m e tie ra n a u n a e v a lu a c i n d e rie s g o s d e s a lu d q u e in c lu a la m e d ic i n d e la p r e s i n s a n g u n e a y u n a
p r u e b a d e n iv e le s d e c o le s te ro l. D ie c is ie te e m p le a d o s p e r d ie r o n la c o b e r t u r a d e s u s e g u ro d e s a lu d
p o rq u e n o c o o p e r a r o n . C a d m u s e n c o n tr e le v a d o s n d ic e s d e h ip e rte n s i n y a lto s n iv e le s d e c o le s te r o l
e n tre su p e rs o n a l. A u n q u e s lo e l 2 3 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o s c o n s id e r a r o n q u e te n a n s o b re p e s o , e n
r e a lid a d s t e e r a e l c a s o d e l 7 8 p o r c ie n t o . L o s p r o fe s io n a le s d e lo s c u id a d o s d e la s a lu d h ic ie r o n u n
s e g u im ie n to p a r a a s e g u r a r s e d e q u e lo s e m p le a d o s re c ib ie r a n lo s tra ta m ie n to s a d e c u a d o s . 73
A lis o n E a rls , d ir e c to r a e je c u tiv a d e A C E Id e a s L .L .C ., c o n s e d e e n A tla n ta , e s a b o g a d a y c o n s u lto r a
e n p r e s ta c io n e s q u e h a r e a liz a d o u n a n lis is p a r a e l N a tio n a l B u s in e s s G r o u p o n H e a lth , c o n s e d e e n
W a s h in g to n , s o b re la s le y e s fe d e ra le s y e s ta ta le s q u e tie n e n re p e rc u s io n e s e n lo s p r o g ra m a s d e
p r o m o c i n d e la s a lu d . E a rls a s e g u r a : A u n q u e u n e n fo q u e t a n p u n itiv o p a r e z c a s e v e ro , e s le g a l" .74
CAPTBLI BFICE
a
D escribir los objetivos d e los
program as d e bienestar.
357
Program as de bienestar
L a perspectiva tradicional d e qu e la salud depende d e la aten cin m dica y qu e e s la ausen cia
de enferm edades est cam biando. E n la actualidad, e s claro que el bienestar p tim o se lo g r a con
frecuencia a travs d e la segu rid ad am biental, d e lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e estilos d e
vida saludables. L a s en ferm ed ades infecciosas, so b re la s cu a le s u n a persona tiene poco control,
y a no so n d problem a qu e fueron alguna vez. D e 1900 a 1970, la tasa d e m ortalidad c o m o re
sultado d e en ferm edades infecciosas m ay ores dism inuy en form a espectacular. Sin em bargo,
la tasa d e m ortalidad rd a cio n a d a con en ferm edades cr n icas m ayores, co m o en ferm ed ades del
co raz n , c n ce r y accid en tes cereb ro v ascu lare s, ha au m en tad o d e m an era sign ificativa. E n
la actualidad, la s enferm edades del co raz n y lo s accid en tes cerebrovasculares so n la s d o s prin
cip ales ca u sa s de m uerte en to d o el m undo.75 L a s en ferm edades crn icas d e obstruccin pul
m onar y el cn cer de pulm n tam bin so n am enazas crecien tes para la vida. L o s estilos d e vida
salu dab les qu e incluyen n o fumar, co m e r alim en tos salu dab les y hacer m s ejercicio ayudan a
prevenir estas enferm edades. D e acuerdo con u n a encuesta realizada p o r la International F ou n
dation o f E m ployee B en efit Plans, el 62 p o r cien to d e lo s em plead ores tienen ahora p ro gram as
de bienestar.76 A lgun as com pa as ofrecen form as especficas de program as de bienestar qu e in
cluyen el co n trol d e l p>eso. B lu e C ro ss B lueSh ield cu en ta c o n u n p rogram a d e vigilan tes del
peso den tro d e la com paa; se trata d e u n sistem a de cam aradera para brindar apo y o y un
descuento d e 35 p o r cien to so b re la s o p cio n es salu dab les en su s cafeteras.77
L a s en ferm edades c r n ica s derivadas de lo s estilos d e vid a so n m u ch o m s prevalecien
te s en la actu alidad q u e antes. L a buena n oticia e s qu e lo s individuos tienen u n a g ra n can ti
dad d e co n trol so b re muchas d e ellas. S e trata d e enferm edades relacionadas c o n el tabaquismo,
el estrs excesivo, la falta de ejercicio, la o b esid ad y el co n su m o d e alcoh ol y o tr a s drogas. El
recon ocim ien to d e este hecho ha im pulsado a lo s em plead ores para q u e co lab o ren d e manera
activa en el m ejoram ien to d e la salu d de su personal y p ara qu e establezcan p ro g ram as d e bie
nestar. C o m o se ala el director de u n program a d e bienestar, con cen trarse en el cu id ad o de
la salu d e s alg o inherentem ente reactivo; con cen trarse en la salud e s a lg o p roactivo y, p o ten
cialm ente, u n cam b io de ju g a d a .78
H a h ab id o u n c a m b io hacia la ado pcin d e u n en foq ue p ara el m ejo ram ien to d e la salu d
q u e incluya la p articip acin d e lo s e m p le ad o s en la iden tificacin d e p ro b lem as y en el d e
sa rro llo d e solu cion es. C u a n d o M o e n In c., u n p roveed or d e a c c e so rio s para el hogar, abri
su c e n tro de b ien estar h ace m s d e u n a dcada, s e le co n sid era b a c o m o u n a p restaci n
m en o r . E n la actu alidad , defin itivam en te tiene un efe cto so b re s u s in g reso s n etos. U n e s
tudio fo rm a l re a liz a d o p o r la co m p a a co n clu y q u e p o r c a d a d lar g a sta d o en in iciativas
d e bienestar, M o e n re d u ce e n tre $ 3 y $ 4 s u s g a s t o s totales. A d em s, p o r cada $ 1 0 0 g a sta d o s
en cu id a d o s d e la sa lu d en el cu rso d e u n ao, qu ien es n o so n m iem b ro s del p ro g ra m a g a s
tan $ 4 6 .3 0 en se rvicios m d ico s d e u rgen cia, m ien tra s q u e lo s m iem b ro s s lo g a sta n $ 4 .7 6 .79
L o s p ro g ra m a s d e b ien estar c o n frecuen cia am plan s u fo c o de aten ci n para inclu ir o tr o s
asp ecto s d e la salu d , c o m o la dieta, el estrs, el co n su m o d e su stan cias txicas, lo s p ro g ra
m as d e asisten cia de lo s em p le ad o s y e l d e ja r d e fum ar.
A l d e sarro llar un p ro g ra m a de bienestar, las e m p re sa s deben efectu ar p rim ero una eva
lu acin d e lo s riesg o s para la sa lu d en trevistan do a s u s e m p le ad o s y d eterm in an d o qu in es
d e ellos s e encuentran en u n rie sg o elevado d e co n tra er en ferm ed ad es cr n icas. C o n base
en esto, s e puede in stau rar u n p rogram a d e b ien estar para aten der la s n ecesid ad es d e salu d
d e lo s em p lead os. D e acu erd o co n u n a en cu esta d e la S o cie d ad para la A dm in istracin de
R e cu rso s H u m an o s, el 4 7 p o r cien to d e las co m p a a s o fre ce n p ro g ra m as d e revisin d e la
salu d , lo cu a l rep resen ta u n au m en to co n re sp e c to al 4 0 p o r c ie n to re g istra d o en 2 0 0 3 -80 E n
algu n as o casio n e s, su b ir a to d o m u n d o a b o rd o para una efectu ar evaluacin d e lo s rie sg o s
para la sa lu d e s una ta rea difcil. U n a encuesta realizad a en tre 2 0 0 7 y 2 0 0 8 revel q u e el 4 6
p o r cien to d e lo s em p le ad o re s o fre can incentivos fin an cieros para m otivar a lo s em p le ad o s
a v igilar y m ejo rar s u salu d , o bien, planeaba o fre c e r incentivos p ara ello. (R ecu e rd e el ca so
de la se cc i n Ten d en cias e inn ovacion es d e este captulo).
U n a v e z qu e la s co m p a as han identificado a lo s em pleados d e alto riesgo y lo s p roble
m as d e salu d a lo s qu e podran enfrentarse, estn en co n d icion es d e determ inar qu p ro gram as
so n n ecesarios y d e ofrecer de nuevo iniciativas para la participacin en actividades c o m o dejar
de fum ar o afiliarse a l g ru p o de v igilan tes de p eso . A un que esto s d a to s indicarn posibles
reas d e n ecesidad es d e salud, tam bin e s im portante co n o c e r lo s intereses de lo s em pleados.
E n L in c o ln P latin g, to d o m u n d o tie n e ev alu acio n es trim e stra le s d e r ie s g o s d e sa lu d que
incluyen m edicion es de la presin san gu n ea y del p eso co rpo ral, d e la g ra sa c o rp o ra l y de
flexibilidad. C a d a em p le ad o revisa lo s re su ltad o s trim estrales c o n el ad m in istrad o r d e bie
nestar o c o n una enferm era ocu p acio n al y estab lece o b je tiv o s individuales d e bienestar. E sto s
o b je tiv o s influyen en el au m en to d e m rito s d e c a d a in d ivid uo. E n el nivel d e su p erv iso res
y h a c ia arrib a, lo s o b je tiv o s tam b in estn v in c u la d o s c o n la re m u n e ra ci n . D a n K rick ,
v ice p re sid e n te d e re cu rso s h u m a n o s d e L in c o ln P latin g, co m e n ta : Eli a o p a sa d o p erd
358
PAITE SEIS
entre $ 5 0 0 y $ 1 ,0 0 0 p o r d e jar d e lo g ra r m i o b jetiv o de bienestar, p ero ahora esto y trab ajan d o

c o n m s ahnco p ara alcan zar m is m e ta s .81
n
D escribir la im portancia de
b s program as de
acondicionam iento fsico.
Program as de acondicionam iento fsico

D e acu erd o c o n una en cuesta realizada p o r la firm a d e investigacion es T h e L a d d e rs.c o m , la
m ay ora d e lo s ejecu tivos co n sid eran qu e el acon d icio n am ien to fsico e s fun dam en tal para
el xito en la ca rrera y qu e lo s em p le ad o s deben p articip ar p ara p ro m o v erlo .82 L o s p ro g ra
m as d e b ien estar c o rp o ra tiv o qu e s e o fre ce n co m n m en te en fo rm a in tern a im plican e s
fu erzos para fo m en tar la p rctica del ejercicio y el acon d icio n am ien to fsico. P a ra en tender
el inters en tale s program as, co n sid ere lo s re su lta d o s d e la inactividad fsica. E s o s resu lta
d o s incluyen la ob e sid ad , la hiperten sin , la s en ferm ed ad es ca rd iac a s, la diabetes, la ansie
dad, la depresin y c ie rto s tip o s de cncer.
D esde el punto d e vista d e la administracin, lo s program as d e acondicionam iento fsico tie
nen u n a g ran im portancia. L a prdida en trm in os d e productividad qu e resulta nicam ente d e
las enferm edades co ron arias cuesta a lo s negocios d e E stad o s U n id o s m iles de m illones d e d
lares anualmente. L o s program as d e acondicionam iento fsico patrocinados p o r la com paa
con frecuencia redu cen el ausentism o, lo s accidentes y las indem nizaciones p o r enferm edad.
H a y una evidencia creciente d e q u e si lo s em pleados se ajustan a lo s program as de acondicio
n am ien to fsico d e la co m pa a, experim en tarn una m ejor salud, al tiem po qu e la em presa
tendr co sto s de atencin m dica ms bajos. C o m o pun to de inters, una d e las principales ex
pectativas que tienen lo s baby boom erses la d e afiliarse a clu b es de salud o a gim nasios. 5
K en n e th C o o p er, qu ien a cu e l trm in o ejercicios aerbicos (q u e lite ralm en te sign ifica
ejercicios con oxgeno) da co n se jo s para to d o m u n d o, indepen dien tem en te d e q u e ten gan o no
acceso a lo s ce n tro s d e acon dicion am ien to fsico. Para emp>ezar, l co n sid era q u e el eje rc i
c io m o d e ra d o e s esencial. L a reco m en d aci n b sica e s d e p racticar ejercicio du ran te 3 0 m i
n u to s d e c u a tro a c in c o d as a la se m a n a. Y a g re g a : S i u ste d c a m in a lo su ficien tem en te
rp id o (12 m in u to s p o r m illa), o b ten d r lo s m ism o s ben eficios qu e s i c o rre u n a m illa en
n ueve m in u tos, sin ejercer tan ta ten sin so b re la s articu lacion es . S u s estu d io s tam b in han
d e m o stra d o q u e el en tren am ien to card io v ascu lar no e s su ficien te. A b o ga p o r u n a dieta s a
ludable p ara el co ra z n y p o r co m p le m en to s v itam n icos c o m o lo s antioxidan tes. C o n si
dera, ad e m s, q u e no fu m ar ni co n su m ir d ro g a s, co n tro la r el co n su m o d e alcohol, m an ten er
el estr s a u n nivel b a jo y su je ta rse a exm en es m d ico s p eri d ico s so n fa cto re s qu e co n tri
buyen al pan oram a g e n e ra l d e acon dicion am ien to fsico d e cu alq u ier p e rso n a .84
11
Abuso de sustancias txicas
Explicar las repercusiones del

abuso d e drogas, d escrib ir
b s m bitos d e tra bajo libres
E l d e ja r d e hacer prueb as d e co n su m o d e d ro g a s en algu n as o c asio n e s puede te n a - u n efecto

d esastroso en la s co m p a as g ra n d e s y pequ e as. P o r ejem p lo, Cakefo r You es una pequea
pastelera d e especialidad . S u se rv icio incluye la elab oraci n y en trega d e p asteles d e bod as
en la s recep cion es. A l co n tra ta r a u n co n d u cto r para e l reparto, lo s du e os d e Cake fo r You
siem p re haban sid o m u y cu id ad o so s d e determ in ar q u e el can d id ato poten cial tuviera una li
cen cia d e m an ejo vlida. L o s du e os s e m o straron m u y co m p lacid o s co n u n n uevo em p lea
d o llam ad o M ik e . E ra din m ico, te n a u n a p resen taci n m u y p u lcra y m a n ife stab a u n
co m po rtam ien to agradable. P o r desgracia, al h a c er u n a entrega u n a m a ana, M ik e provoc
u n accidente en tre c u a tro veh culos qu e dio c o m o resu ltad o u n a vctim a. L a investigacin re
vel q u e M ik e haba fum ado m arihuana. S i lo s du e os d e la em p resa hubieran incluido u n a
prueba d e co n su m o d e d ro g a s c o m o parte de s u s p ro ce so s d e investigacin, p rob ab lem en te
no estaran en frentando un pleito legal. E n ciertas industrias, co m o e l transporte, p o r ejem
plo, el co n su m o d e d ro g a s du ran te el trab ajo e s especialm ente p eligroso y poten cialm ente d e
vastad or p ara la co m p a a. P ien se en e l da o q u e podra c a u sa r el ch o fer d e u n ca m i n d e 4 0
to n e la d a s q u e c o n d u c e a to d a v e lo c id a d y p ie rd e el c o n tro l d e l veh cu lo. E n co n d ic io n e s
ideales, u n cam in totalm en te c a rg a d o en pleno da en una carretera se c a no puede deteneree en m e n o s d e 9 0 m etros, e s decir, la lon gitu d de u n c a m p o d e ftbol.
E l a b liS O d e s u s t a n c ia s t x i c a s se re la c io n a c o n la utilizacin d e su sta n c ias ile g ale s o
con el u so indebido d e su stan cias c o m o el alcoh ol y o tr a s d ro g a s. E l D e p a rta m e n to de T r a
b a jo de E sta d o s U n id o s h a re p o rtad o q u e en la actu alidad la s p ro b ab ilid ad es de qu e u n a o r
gan izacin em plee a u n a o m s p erso n a s en tre lo s m illo n es d e trab ajad o res estadou n iden ses
q u e ab u san d e la s d ro g a s o del alco h o l so n m ay o res qu e n u n ca .85 E l D e p a rta m e n to del
T ra b a jo tam b in afirm a qu e el ab u so del alcoh ol y de la s d ro g as tien e un c o sto aproxim ado
para las co m p a as estadou n iden ses d e $ 8 1 m il m illon es al a o en p rodu ctividad perdida:
$3 7 ,0 0 0 m illones atrib uib les a m u ertes p rem atu ras y $ 4 4 mil m illones atrib uib les a en ferm e
dades. T am bin existen c o sto s o c u lto s re lac io n ad o s c o n lo s retrasos, el ausen tism o, la s pres
taciones y la ro ta c i n de personal.86 Incluso as, p o c o s p rob lem as ge n e ran m s co n trov ersias
de abuso d e sustancias txi

ca s y describ ir cm o im plan
tar un program a d e pruebas
de consum o de drogas.
A b u s o d e s u s t a n c ia s t x i c a s :
El c o n s u m o d e s u s ta n c ia s ilegales o el
u s o in d e b id o d e s u sta n c ia s c o m o e l a l
c o h o l y o tra s drogas.
CAPTBLI BFICE
359
en la actualidad qu e la s p ru e b as del ab uso d e su stan cias txicas. Sin em b arga, el abuso del al
cohol y d e la s d ro g a s e s definitivam ente un problem a relacionado co n el lugar d e trabajo.
Abuso del alcohol

A l c o h o l is m o :
E nferm e da d q u e s e c a ra c te riza p o r un
d e se o in c o n tro la b le y c o m p u ls iv o de
beber alco hol y q u e interfiere c o n lo s pa
tro n e s n o rm a le s d e vida .
E l a l c o h o l i s m o es u n a en ferm ed ad qu e se caracte riza p o r u n d e se o incontrolable y co m p u l

siv o d e b eb er alco h o l y qu e interfiere co n lo s p atro n es n o rm ales de vida. E l N a tio n a l C o u n c il o n A lcoholism and D r u g D ep en d en ce (N C A D D ) reporta qu e el 4 0 p o r c ie n to d e las
m u ertes y el 4 7 p o r cie n to d e la s lesio n es qu e o cu rren en e l lu g ar d e tra b a jo e st n re lac io
nadas co n el co n su m o del alcohol. E l estrs desem p e a u n p ap el im portante cu an d o una p er
so n a s e vu elve alcoh lica. S in e m b argo , el alcoh olism o tien d e a d e sarro llarse en la s fam ilias
e n la s qu e hay u n d esequ ilib rio qu m ico en lo s n eu rotran sm iso res del c e re b ro y, p o r lo tanto,
e x iste u n fa cto r h ered itario. L o s h ijo s d e alcoh licos tienen cu a tro v e c e s m s d e p ro b ab ili
d ad es d e vo lv erse alcohlicos, inclu so cu an d o so n ad o p ta d o s p o r p ad res qu e no tienen p ro
blem a d e alco h o lism o .87 E l alcoh olism o e s u n p rob lem a sign ificativo qu e a fe c ta a individuos
d e cu alq u ier nivel so cial, y puede se r el resu ltad o y a la v e z la c a u sa d e un e str s excesivo.
C u a n d o u n a p e rso n a em p ieza a b eb er en exceso, el so lo hecho d e b e b e r g e n e ra u n m ayor
estrs. Y s e c r e a un crcu lo vicioso, p u es el individuo en fren ta este au m en to en e l e str s b e
b ien d o m s. L o s p rim ero s sig n o s d e l ab u so d e l alcoh ol so n especialm en te difciles d e iden
tificar. C o n frecuen cia lo s sn to m a s n o van m s all d e un m ay or au sen tism o en el trabajo.
A u n q u e en n u estra so c ie d a d existe u n estigm a p ara el alco h o lism o , en 1 9 5 6 la A m erican
M e d ical A sso cia tio n lo d escrib i c o m o u n a en ferm ed ad tratable.
Abuso de drogas
D e acu erd o co n la S u b stan ce A b u se and M e n ta l H e a lth Serv ices A dm in istration , m s d e 1
d e cad a 12 e m p le ad o s estadou n iden ses reportan qu e co n sum en d ro g a s c o n regularidad . E n
la s in d ustrias c o m o el se rv ic io d e alim en to s y la co n stru cci n , c a s i u n o d e c a d a cin co em
p le ad o s ad m ite qu e co n su m e d r o g a s.88 L o s e m p le ad o s qu e ab u san d e la s su sta n c ias txicas
tienen 3.5 v e ce s m s p rob ab ilid ad es de e sta r im p licad o s en u n accid en te en e l lu g ar d e tra
b a jo y cin co v e c e s m s p rob ab ilid ad es d e p resen tar u n a re clam acin de p a g o p o r indem n i
zacin. E l au sen tism o en tre lo s c o n su m id o res de d r o g a s ilegales e s hasta 16 v e ce s m ayor
q u e en tre lo s d em s em p lead os; ad e m s, s e reportan en ferm os tre s v e ce s m s qu e o tr o s tra
b a ja d o res. L o s c o n su m id o re s d e d r o g a s s e desp lazan c a d a v e z m s en to rn o al c e n tro de
trab ajo, u n lu g ar ideal p ara ven d er estup efacien tes. C o m o el 95 p o r c ie n to de la s co m p a a s
d e Fortune 5 0 0 realizan in vestigacion es d e co n su m o d e d r o g a s an tes d e o to r g a r una plaza,
el 6 0 p o r cien to d e lo s co n su m id o res q u e trab ajan s e in corp oran a n ego cio s m s pequeos,
m u ch o s d e lo s cu a le s n o hacen p rueb as de e se tipo.
T o d a s la s d ro g a s ilegales tienen efe cto s adv ersos. A un que hay qu ien es a rgu m e n tan que
la m arih u an a e s inofensiva, s i s e co n su m e d e m anera regular, da a y destru ye la s c lu la s del
cereb ro. L o s co n su m id o res d e este enervante tienen p rob lem as para aprender. L a m arihuana
tam bin co n tien e su stan cias qu m icas qu e p rodu cen cncer, y cu an d o u n fu m ador la inhala se
exp on e a c o n tra e r c n c e r pulm onar. P e ro ste n o e s el n ic o p elig ro . F u m ar m arih u an a
aum en ta el rie sg o d e co n tra er c n ce r en la ca b e za o en el cu ello . A lg u n o s f rm a co s qu e se
p rescrib en legalm en te pueden s e r tan adictivos, da in os y d estru ctivos c o m o las d ro g a s c o
m u n es qu e s e co m ercian en la s calles. D e acu erd o c o n la s agen cias d e co n tro l d e dro g a s, por
lo m e n o s del 2 5 a l 3 0 p o r c ie n to del co n su m o d e d ro g a s en el lu g ar de tra b a jo s e re lacio n a
co n f rm a c o s d e p rescrip ci n . Y la s in v e stig a cio n es e st n d ar del c o n su m o d e d r o g a s no
sie m p re detectan la ingestin d e e so s frm acos.
Lugares de trabajo libres de consumo de sustancias txicas

L a L e y so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s (D rug-Free W orkplace A ct) de 1988
re q u ie re qu e a lg u n o s c o n tra tista s fe d e ra le s y to d o s lo s co n c e sio n a rio s fed erales estn d e
acu erd o en proveer lu g ares de tra b a jo lib res d e d r o g a s c o m o una co n d ici n p ara ob ten er un
co n trato o u n a co n cesin de una agen cia federal. ( L o s detalles d e la ley s e pueden consultar
en la tab la 11-3). M u ch a s o rgan iz ac io n e s qu e no ca e n en el m b ito d e esa ley h an o p ta d o por
u n a p o ltica Ubre de alco h o l y d e d ro g a s. L a s p ru e b as para detectar el co n su m o d e d ro g a s
c o m o u n re q u isito en el p ro ce so de se lecci n d e u n a o rg a n iz ac i n so n u n a fo rm a d e lo g ra r
esta m eta. S in e m b argo , y a qu e u n alto p orcen taje d e lo s co n su m id o res de d r o g a s so n em
p le ad o s en alguna em presa, la p ru eb a d e c o n su m o n o e s la nica so lu ci n para el problem a.
L a s co m p a a s han ata ca d o de fren te el asu n to del co n su m o d e su sta n c ias t x icas m ediante
el estab lecim ien to d e lo s p ro g ra m as d e lu g ares de tra b a jo lib res de d ro g a s. Sin em bargo, se
360
PAITE SE II
Tabla 11-3
L ey sobre lo s L u gares de T rab ajo L ib res de D ro g as d e 1988

L a L e y so b re lo s L u g a r e s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s d e 198 8 re q u ie re q u e alg u n o s c o n tr a tista s federales y to d o s lo s
c o n ce sio n ario s fed erales estn d e acu erd o en q u e proveern lu gares de tra b a jo lib res de d ro g a s c o m o u n a c o n d ici n p ara la
firm a d e un c o n tra to o p ara el o to r g a m ie n to d e una c o n ce si n p or p arte d e una ag e n c ia federal.
L a s o rg an iz ac io n e s q u e ten gan c o n tra to s d e cu alq u ier a g e n c ia federal d e E sta d o s U n id o s d eb en cu m p lir c o n las
d isp o sic io n e s de la ley s i e l c o n tra to es p or un m o n to d e $ 1 0 0 ,0 0 0 o m s. L a s o r g a n iz a c io n e s deb en h acer lo sig u ie n te :
(A)
P u b licar u n a d eclaraci n q u e n o tifiq u e a lo s e m p le a d o s qu e la m an u factu ra ileg al, la d istrib u c i n , la circu laci n , la

p o sesi n o e l u so d e una su stan cia t x ica c o n tro la d a e st n p ro h ib id as en el lu gar de trab ajo . L a d eclaraci n tam b in
d eb e n o tificar a lo s em p le ad o s d e cu alesq u iera acc io n es pu n itivas q u e s e tom en .
(B )
E stab le ce r un p ro gram a de co n cien tiz aci n d e la im p o rtan cia d e u n a v id a lib re de d ro g a s p ara in fo rm ar a los
em p le ad o s acerca d e :
) lo s p e lig ro s del c o n su m o d e en e rv an tes en el lu gar d e trabajo;
(ii) la p o ltica d e m an te n er un lu gar de tra b a jo lib re d e d ro gas:
(iii) cu alq u ier p ro g ra m a d isp o n ib le d e co n se je ra y reh ab ilitacin del c o n su m o d e d ro g as y d e a siste n c ia a los
em p le ad o s; y
(iv) las sa n c io n e s q u e s e puedan im p o n er a lo s e m p le ad o s p or c o n su m ir estu p efacien te s.
( Q E n tr e g a r a c a d a em p le ad o u n a c o p ia de la p o ltica s o b r e c o n su m o d e su sta n c ia s t x icas.
Si s e d e sc u b re qu e un co n tra tista n o tien e un lu gar d e tr a b a jo lib re de d ro g a s, c a d a c o n tr a to c o n c e d id o p o r cu alqu ier
ag en cia federal e sta r su je to a la su sp e n si n d e p a g o s bajo el c o n tra to o a la term in aci n del m ism o , o a a m b a s c o sa s. E l
co n tratista tam b in puede se r in ele g ib le p ara la c o n ce si n d e cu alq u ier c o n tr a to p or p arte d e cu alq u ier ag e n c ia federal
d u ran te un p e rio d o q u e n o d eb er ex ced er d e 5 aos.
Fuente: h ttp://vvorkplace.sam h sa.gov/F ed P rogram s/F edC n trsG ran tee/D T W A c tl9 8 8 .h tm , 8 d e en e ro d e 2 0 0 6 .
Tabla 11-4
Filosofas y prcticas que pueden m inar la eficacia d e lo s program as de un lugar de trab ajo libre
de drogas
C o n c e n tra rse n icam en te en p rev en ir el c o n su m o d e su sta n c ia s t x icas ilc itas sin c o n sid e rar e l c o n su m o d e a lco h o l, la
d ro g a n m ero u n o e n t rm in o s d e c o n su m o e n n u estra so c ie d ad
A ceptar e l c o n su m o de d ro g a s y e l ab u so d el alco h o l c o m o p arte de la v id a m o d ern a y c o m o un c o sto d e realizar
tran saccion es d e n e g o c io s
D e p o sita r u n a co n fian z a excesiva e n la s p ru e b as de c o n su m o d e d ro g as
C o n c e n tra rse en la term in aci n d e c o n tra to de lo s u su ario s y n o en su reh ab ilitacin
L a ren u en cia d e lo s su p erv iso res a c o n fro n tar a lo s em p le ad o s cu a n d o presen tan un d e se m p e o d eficien te
R e fo rz ar la n eg ac i n de un in d ivid u o e n relacin co n e l e fe c to del c o n su m o q u e h a g a d e alcohol y d e o tr a s d ro g a s
R e strin g ir lo s ben eficios y / o el a c c e so al tra ta m ie n to d el a lc o h o lism o y d e la adiccin
P erm itir q u e lo s ase g u rad o res restrin jan e l acceso a lo s p ro gram as d e tratam ien to
Fuente: http://w w w .dol.gov/elaw s/asp/drugfree/drugs/scTeen5.aspPselection_list, 3 d e en e ro d e 2 0 0 6 .
deben to m a r algu n as p recau cion es. E n la tab la 1 1 -4 s e exponen algu n as filo so fas y p rcti
c a s q u e pueden m inar la eficacia d e lo s p ro g ra m as d e lu g ares de tra b a jo lib res d e d rogas.
L o s p a so s p ara el establecim ien to d e u n lu g ar d e tra b a jo Ubre d e estu p efacien tes se
describ en en la figura 11-2. O b se rv e q u e el p rim er p a so e s el estab lecim ien to de una pol
tica en cam in ada a ten er un lu g ar libre de d r o g a s y d e alco h o l.89 E l D e p a rta m e n to de T r a
b a jo d e E sta d o s U n id o s cu en ta c o n c o n se je ro s qu e o fre ce n v a rio s lin eam ientos ace rca de
c m o desarrollar un lu g ar d e tra b a jo Ubre de d r o g a s y d e alcoh ol. E n T e x a s In strum en ts, la
poltica e s sen cilla y directa: N o s e con sen tir el co n su m o d e ninguna d ro g a ilegal .
E l segu n d o p a so co n siste en d ar educacin y capacitacin para lo s su p erviso res y lo s em
pleados. A u n nivel m nim o, la cap acitacin d e l o s su p erviso res d eb e incluir una revisin d e la
poltica d e un lu g ar d e trabajo Ubre d e d rogas, de la s responsabilidades especficas del su p er
visor en cu an to a la im plantacin d e la poltica, y de la s fo rm as de recon ocer y tratar co n lo s
em plead os qu e ten gan p rob lem as d e desem pe o en el trabajo qu e pu d ieran relacio n arse con
el co n sum o d e d ro g a s y d e alcohol. L o s adm in istradores deben apren der a recon ocer a los
em plead os qu e estn b a jo la influencia d e algn enervante y a aqu ellos qu e puedan se r ad ic
tos. L a tabla 11-5 describe lo s sig n o s qu e sugieren que u n em plead o puede se r con sum id or de
estupefacientes. C a b e acla ra r qu e m u ch os in d icad ores de un desem peo deficien te tam bin
pueden se r sig n o s d e p ro b lem as m d icos o m entales. L a m anifestacin d e e sto s indicadores
en s m ism a n o e s suficiente para determ inar la presencia o la ausencia d e algu n a condicin.
E l su pervisor nunca d eb e tratar d e diagnosticar, d e hacer acu sacion es o d e tratar tale s p rob le
mas. E sto s in d icad ores brindan al su pervisor u n a base p ara rem itir al em plead o a u n especia
lista q u e pueda ayudarlo, en e l m arco d e u n p rogram a d e asistencia al personal.
CAPTBLB BNCE
361
F ig u r a 1 1 - 2 D e s a rro llo d e u n lu g a r de
tra b a jo lib re d e l a b u s o d e sustancia s
t xic a s
L o s em plead os tam bin se deben ed u car en relacin c o n el o b jetiv o y la s rep ercu sion es
de u n am b ien te de trabajo libre d e d ro g a s y d e alcohol. E l objetivo de esta capacitacin e s fa
m iliarizar a lo s em pleados con el p rogram a del lugar d e trabajo libre d e d ro g as y crear u n a con
cien cia gen eral acerca d e lo s p elig ro s del ab uso del alcoh ol y de o tr a s su stan cias txicas. L o s
em plead os deben estar in fo rm ad o s acerca d e lo s requ isitos d e la poltica d e la organ izaci n de
u n lu g ar d e trab ajo Ubre d e drogas, d e la inciden cia d e l abuso del alco h o l y de o tr a s su stan cias
txicas, y d e su s efe cto s so b re el lugar d e trabajo; tam bin deben apren der a reco n o cer la c o
nexin en tre u n desem peo deficiente y el abuso del alcohol y o tra s drogas, a reconocer la p ro
gre si n d e la s adicciones, y sab er qu tip o s d e asistencia estn disponibles. E l program a debe
transm itir u n c la ro m ensaje qu e afirm e qu e en el lugar d e trab ajo est prohibido el co n su m o
de alcoh ol y d e o tra s d rogas. T am bin deb e m otivarse a lo s em plead os a bu scar ayuda volun
tariam ente cu an d o tienen p rob lem as d e alcoh olism o o drogadiccin.
Implantacin de un programa de pruebas

para la deteccin del consumo de drogas
E l tercer p aso para el establecim iento d e u n lu g ar d e trabajo Ubre del abuso d e su stan cias t
x icas e s im plan tar u n p rogram a d e pru e b as p ara la deteccin d e l co n su m o d e d rogas. U n p ro
gram a en cam in ado a ten er u n lu g ar de trab ajo libre de d ro g a s d eb e equilibrar lo s d erech o s de
lo s em plead os y lo s d e lo s em pleadores, equilibrar la necesidad d e co n ocim ien to y lo s d ere
ch o s a la vida privada, equilibrar la deteccin y la rehabilitacin, y equilibrar el resp eto p o r los
em plead os y la segu rid ad d e todos. L a dificultad n o est en la form ulacin d e la poltica, sin o
m s bien en su im plantacin. T am bin recuerde qu e la L e y para Estadou n iden ses c o n D isca
pacid ades p ro teg e a u n em p lead o qu e se encuen tre en u n program a d e rehabilitacin p o r el
co n su m o d e su sta n c ia s txicas. C a s i e l 8 0 p o r c ie n to d e la s co rp o ra cio n e s m s g ra n d e s de
E sta d o s U n id o s requ ieren alguna form a d e p ru e b as d e co n sum o d e d ro g a s en e l lugar d e tra
bajo.90 L o s p artid ario s de lo s p ro g ra m as para la d etecci n d e l co n su m o d e d ro g a s adu cen que
sto s so n necesarios para garan tizar la segu rid ad y la productividad en el lu g ar d e trabajo.
L a s m u estras de orin a, d e sa n g re , d e flu ido s o r a le s o d e ca b e llo perm iten detectar s i el
su je to co n su m e drogas, y la g ra n m ayora de lo s em p le ad o re s s e b asan en la s p ru e b as de
orina.91 Sin em bargo, la m ayora de lo s expertos en m edicina forense co n sid eran a las pruebas
Tabla 11-5
S ign o s q u e pueden revelar s i un individuo con sum e su stan cias txicas
A u se n tism o excesivo
C a m b io s radicales e n e l h u m or
D e scu id o en la ap a rie n c ia person al
O lo r a a lc o h o l o cu alq u ier o tr a eviden cia fsica d e ab u so de su sta n c ia s txicas
P ro p en si n a a c c id e n te s y reclam acio n es m ltip les de in d em n izacin
F alta d e co o rd in ac i n
A g itaci n o r e tra so psicom otor. E l alco h o l, la m arih u an a y lo s o p i c e o s c au san fatiga. L a co can a,
las a n fe ta m in a sy lo s a lu cin g e n o s p rovocan an sied ad.
In terru p c io n es en el p en sam ien to . L a co can a, e l a lc o h o l, el PCP, las a n fe tam in as y lo s in h alan tes
cau san co n frecu en cia se n tim ie n to s d e g ra n d e z a o un se n tid o de p en sam ien to profu n d o.
O tro s in d icad o res. L a c o can a, el PC P y lo s in h alan tes cau san un c o m p o rta m ie n to a g re siv o o
v io len to . E l alcohol y o tr o s se d a n te s reducen la in h ibicin . L a m arih u an a au m en ta el ap etito,
m ien tras q u e lo s estim u lan tes lo d ism in u y e n . A m b o s tip o s de d ro g a s p rovocan u n a se d excesiva.
Fuentes: A re You P rep ared? Safety M anagem ent (enero d e 2 0 0 3 ): 7; D eanna K elem en, H ow to R ecogn ize Substance
A buse in th e W orkplace , Supervisin 56 (septiem bre d e 1995): 4.
362
PAITE SEIS
de sa n g re c o m o e l pun to d e referen cia co n tra el cu a l s e pueden co m p a rar o tr o s resu ltad os.

E l p ro b lem a c o n este m to d o e s qu e s e co n sid era invasivo, a d e m s d e q u e re q u ie re d e p er
so n a l cap acitad o para s u adm in istracin y anlisis. E l u so de las m u e stra s d e ca b e llo e s nico
en qu e las trazas de la s dro g a s p erm an ecen en e sta p arte del c u e rp o p o r u n buen tiem po. L a s
m u estras d e ca b e llo s h u m an os so n fciles d e recolectar, alm acen ar y transportar, y so n d if
c ile s d e cam b iar. A u n qu e la s p ru e b as d e o rin a y d e sa n g re pueden detectar tan s lo el c o n
su m o recien te d e drogas, lo s p artid ario s del an lisis d e la s m u estras del ca b e llo argu m en tan
qu e sta s perm iten detectar el co n su m o d e d ro g a s qu e s e hizo d e 3 a 9 0 das an tes d e tom ar
la m u estra. E s t o im p ed ira q u e u n so lic ita n te d e em p le o p u d ie ra ten er c o n tro l s o b r e la
prueba ab sten in dose d e co n su m ir d ro g a s du ran te u n breve periodo.
C u an d o s e u sa e l m to d o d e fluido s orales, s e sa tu ra una alm oh ad illa d e recoleccin y
e l su je to c o lo c a la m uestra en un frasco d e recoleccin , su e lta la m anija, se lla el co n ten ed or
y lo entrega p ara s u anlisis. L a s p ru e b as d e flu ido s o r a le s so n esp ecialm en te co n ven ien tes
para lo s c a so s de so sp ech a s razon ab les y p ara p ru e b as p o sterio res a u n accid en te. E l fluido
o r a l e s u n instrum en to d e deteccin q u e o fre c e la ven taja d e qu e la prueba puede p racticarse
d e in m ediato en el lu g ar d e tra b a jo y n o da a l in d ivid uo la o p ortu n id ad de adu lterar o d e s u s
tituir la m uestra, c o m o su c e d e en el c a s o d e lo s an lisis d e orin a.92 D e sd e el p u n to de vista
del asp iran te a u n em pleo, lo s an lisis d e flu id o s o r a le s y d e l ca b e llo so n m e n o s em b ara z o
s o s qu e u n a p ru eb a d e orin a. P o r ejem p lo, e s hu m illan te qu e u n can d id ato escuche: R e a l
m en te e sta m o s m u y c o n te n to s d e q u e u ste d s e in corp ore a n u e stra co m p a a. P e ro , qu iere
tom ar este en vase y llen arlo p ara p racticarle u n an lisis? .
E l p a so final p ara la o b ten ci n de u n lu g ar d e tra b a jo Ubre del a b u so d e su sta n c ias t
xicas e s la creaci n d e u n program a de asistencia a lo s em p lead os, d e lo cu a l s e h ab lar a c o n
tinuacin.
12
Program as de asistencia a los em pleados
Describir los program as de

asistencia al em pleado.
L a L e y so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s tam b in re q u ie re q u e lo s em p lea
d o s fed erales y lo s e m p le ad o s d e la s em p re sa s b a jo c o n tra to s del g o b ie rn o ten gan a c c e so a
lo s se rv icio s del p ro g ra m a d e asisten cia d e lo s em p lead os. U n p r o g r a m a d e a s is t e n c i a a lo s
e m p l e a d o s (P A E ) e s u n en foq ue am p lio qu e han to m a d o m u ch as o rgan iz ac io n e s para lidiar
c o n n u m e ro sas re a s p rob lem ticas c o m o la fatiga crn ica, e l ab u so del alco h o l y d e la s d ro
g a s, y o tr o s d es rd en es em ocion ales.
C o m o u ste d s e p o d r im aginar, lo s PA E proliferaron c o n m o tiv o d e dich a ley, y en la
actualidad s u u so v a en aum en to. C a r n e Reuter, g e ren te d e desarrollo d e n ego cio s d e N E A S ,
u n a co m p a a qu e brinda asesora en m ateria de p ro g ra m as d e asistencia a lo s em p le ad o s con
b a se en W aukesh a, W iscon sin , afirm a: E n re alid ad y a n i siq u iera lo de fin im o s. S i alguien
est experim en tan do cu alq u ier asu n to co m o u n o b st c u lo en s u vida, le p o d e m o s brindar
asisten cia, ya se a p o r m e d io de u n a referen cia esp ecializad a o d e co n seje ra .93 L o s ren d i
m ien tos so b re la inversin relacio n ad o s co n lo s PA E varan, p ero u n a estim aci n e s qu e un
p ro g ram a m ad u ro y bien a d m in istrad o reditu ar u n m nim o d e tre s d lares p o r c a d a dlar
q u e s e invierta en l. L a s ve n tajas qu e o fre ce n lo s P A E incluyen u n ausen tism o m s b ajo, d is
m in ucion es en la s reclam acio n es d e indem n izacin p o r p arte de lo s e m p le ad o s y u n m enor
n m ero d e accidentes.
L o s P A E, ya s e a q u e s e m an ejen en fo rm a in tern a o qu e s u ad m in istracin s e su b co n trate, se enfocan tradicion alm en te p rim ero en la salu d m ental, incluyendo la consejera so bre
el co n su m o d e su stan cias txicas. M u c h o s p ro g ra m as s e h an am p lia d o p ara inclu ir a se so ra s
fin an cieras y legales, re com en d acion es a esp e cialistas para aten der a p e rso n a s d e ed ad avan
zada, asisten cia en la s dificultades m aritales o fam iliares, aseso ra en el c a s o d e p ro b lem as de
d e se m p e o en el tra b a jo , e str s y an g u stia .94 E n u n P A E , el e m p le a d o r c u b re la m ay or
p arte d e lo s c o sto s o la totalidad d e ellos (h asta u n a can tid ad predeterm inada). E l co n ce p to
d e PA E incluye u n a re sp u e sta a lo s p ro b lem as p sico l g ico s p erso n a le s q u e interfieren con
el b ien estar d e un em p le ad o y c o n la p rodu ctividad g e n e ra l. E l o b jetiv o de lo s p ro g ra m a s d e
a siste n cia e s o to r g a r a lo s e m p le ad o s c o n p ro b lem as em o cio n ale s la m ism a c o n sid e ra c i n
y asisten cia q u e s e brinda a lo s em p le ad o s c o n en ferm ed ades fsicas. E l so lo h ech o d e c o n
tar c o n u n PA E tran sm ite el m e n saje de qu e e l em p lead o r s e p reocup a p o r lo s trab ajado res,
lo cu a l con trib uye a elevar el n im o d e e sto s ltim os.
U n pun to d e inters fun dam en tal e s hacer qu e lo s em p le ad o s u sen el p ro g ra m a. A lg u
n os e m p le ad o s p ercib en qu e existe un e stig m a en el hecho d e necesitar ayuda. L o s su p erv i
so r e s deben recib ir una c a p a cita c i n diseada p ara d e sarro llar h abilidades in terperso n ales
qu e les perm itan reco n o cer a lo s e m p le ad o s c o n p ro b lem as y m o tivarlos a recu rrir al PA E.
L o s em p le ad o s a d icto s co n frecuen cia so n exp erto s para n egar la s eviden cias y m en tir, y en
o c asio n e s pueden en ga ar incluso a co n se je ro s experim en tados.
P r o g r a m a d e a s is t e n c i a a lo s
e m p l e a d o s ( P A E ):
Enfoque a m p lio q u e han to m a d o m uchas

o rg a n iza cio n e s para lid ia r c o n la fa tig a
c r n ic a , el a b u s o de l a lc o h o l y el c o n
s u m o d e d ro g a s , y o tro s de s rd e n e s
e m o c io n a le s.
CAPTULO ONCE
El
D escribir el efe cto d e los lu

gares d e traba jo libres de
humo.
363
Lugares de trabajo libres de humo

U n im po rtan te p ro b lem a d e sa lu d al qu e s e enfrentan lo s em p le ad o re s en la actu alidad e s el
hu m o am biental qu e se origin a p o r fum ar. L o s em plead ores m o dern o s se h an vu elto crecien
tem en te in toleran tes c o n resp ecto a lo s fu m a d o res y m u ch o s lu gares de tra b a jo estn libres
de fum adores, aun que ce rca del 21 p o r cien to d e lo s ad u lto s estadou n iden ses co n tin an fu
m an do.95 S i bien m u ch o s d e fen so res d e la libertad p ara fu m ar en e sp a c io s p blicos c e rra
d o s insisten en qu e lo s fu m ad o res p asiv o s no co rre n ningn rie sg o de salu d , la D irec ci n
N a c io n a l d e S alu d d e E sta d o s U n id o s co n clu y q u e no existe un n ivel se g u ro d e exposicin
al h u m o d e se g u n d a m an o .96 L a ev id en cia d e q u e el h u m o del tab a co d e se g u n d a m an o
ca u sa se rio s p erju icios s e ha vu elto m s co n creta c a d a da.97 E l hecho d e estab lecer lu gares
d e tra b a jo lib res d e h u m o d e c ig a rrillo ayuda a c u m p lir la ob ligaci n legal de lo s em p lead o
re s d e g a ra n tiz a r lu g ares d e tra b a jo se g u ro s b a jo la clusula de deberes generales d e la A d m i
n istraci n p ara la S eg u rid ad y la S alu d O cu pacion al. E sta poltica tam b in red u ce e l rie sg o
de litigio, reduce d e m anera potencial el p ag o d e la s p rim as d e se g u ro s d e g a sto s m d icos de
lo s em p le ad o s y p ro teg e a lo s em p le ad o s co n tra da os.98 U n c o m it d e in vestigacin d e la
O rgan izaci n M u n d ia l d e la S a lu d (O M S ) re p o rt qu e lo s fu m a d o res p asiv o s v e n aum en
tad o s u rie sg o d e co n traer c n ce r en tre 2 0 y 3 0 p o r cien to. L o s fu m a d o res pasiv o s respiran
lo s m ism o s ca n ce rg e n o s qu e lo s fu m a d o res activos y e sto afecta n egativam en te s u salud.
L a exposicin al hum o d e se g u n d a m an o para lo s in d iv id u os qu e nunca han fu m ad o e s r e s
p on sab le d e c e rc a d e 3 ,0 0 0 m u erte s p o r c n ce r p u lm o n ar y d e m s d e 3 5 ,0 0 0 m u erte s por
en ferm ed ades ca rd iac a s en E sta d o s U n id o s anu alm en te.99 U n estu d io re a liz a d o p o r e l C e n
tro de C n c e r d e la U n iv e rsid a d d e M in n e so ta rev el q u e lo s em p le ad o s qu e no fum aban
ten an hasta 2 5 v e ce s m s can tid ad d e n icotin a en su s cu e rp o s en lo s d as en lo s qu e trab a
ja b a n en restau ran tes y b a re s q u e en lo s d as en lo s qu e no se p resen tab an a tra b a ja r.100
N u m e ro so s estu d io s h an co n clu id o qu e fu m ar en el lu g ar d e tra b a jo n o so lam en te es
p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em p lead os, sin o qu e tam b in e s d a in o para la sa lu d financiera
d e la e m p re sa . L o s p ro g ra m a s para d e ja r d e fu m ar p o r lo re g u la r so n e fic a c e s d e sd e el
p u n to de v ista d e su s co sto s y en la actualidad el 3 6 p o r cien to d e lo s em plead ores lo s o fr e
c e n .101 O b tien en g a n an cia s su p e rio re s al p ro m e d io en trm in o s d e sa lu d p o r cad a d la r que
invierten; a s, u n g a s t o d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en u n p rogram a p ara d e jar d e fu m ar p robablem en te
salvar m s a o s d e vid a p ara m u ch as p erso n a s qu e u n g a sto d e $ 5 0 0 ,0 0 0 en ciru g a s a c o
razn abierto. P o r lo tanto, hay m ay or efectividad d e co sto s so b re u n a b a se p o r d lar.102
M u ch a s en tid ades d e E sta d o s U n id o s prohben fum ar en lo s lu g ares d e trabajo y e s s e
g u r o qu e o tr o s e sta d o s lo s sig a n .103 L a s disp osicio n es co n tra el tab aq u ism o tam b in p are
c e n m ejo rar la sa lu d del co raz n . L a s ta sas d e ataqu es ca rd iac o s d ism in u yeron en 2 7 por
cien to en Pueblo, C o lo rad o , una ciu d ad de 1 0 4 ,0 0 0 personas, 18 m e se s d e sp u s d e qu e entr
en v ig o r en 2 0 0 3 una p roh ibicin d e fu m ar en to d o s lo s e sp a c io s p blicos. S in e m b a rg o , la s
c o m u n id ad e s aled a as c o n p roh ib icion es de fum ar no m o straron c a m b io algu n o du ran te el
m ism o p e rio d o .104
A lg u n os du e os d e n e g o c io s han to m a d o una postu ra personal co n tra el hecho de fum ar
en lo s c e n tro s de trab ajo. C u a tro e m p le ad o s d e W eyco, u n a em p resa qu e ad m in istra p lan es
d e p resta c io n es para tra b a ja d o res en rep resen taci n d e otra s co m p a as, fueron d esp ed id o s
d e sp u s d e qu e s e reh u saro n a to m a r u n a p ru eb a de n icotin a p ara investigar s i haban fu
m ad o. E l p resid en te d e la co m p a a , H o w ard W eyers, declar al resp ecto: A lg u n o s llam an
a e sto una violacin d e la vida privada, se a la n d o el p rin cip io qu e lo qu e u n o h ace en s u casa
e s u n asu n to p ersonal. P e ro olvidan la p arte qu e d ic e sie m p re y cu a n d o ello no p erju d iq u e
a alguien m s . 105 A fin ales d e 2 0 0 6 , lo s em plead os d e S c o tts M ira c le -G ro estaban su je to s a
u n a p o ltic a m u y drstica co n tra el tab aq u ism o; lo s em p le ad o s qu e fu m aran , aun cu an d o no
lo h icieran en el tra b a jo , podran p erd er s u s em p le o s.106 E n C ro w n L a b o ra to rie s s e d a a lo s
fum adores u n a fech a lm ite para dejar d e fu m a r o , d e lo co n trario, ten drn qu e p a g a r s u s pri
m as de se g u ro s d e sa lu d .107 L a s co m p a a s c o n u n a poltica d e n o co n tra ta r fu m a d o res c o n
sid eran qu e sta co n trib u y e a in crem en tar la p rodu ctividad e n ta n to qu e s e elim inan lo s
descan sos para fum adores, s e red u cen la s au sen cias p o r en ferm edades re lac io n ad as c o n el ta
b aqu ism o, y dism in uyen lo s c o sto s d e la aten cin m d ica q u e requ ieren lo s fum adores.
364
PAITE SEIS
PERSPECTIVA
GLOBAL
P ro g ra m a s de se g u rid a d de a lc a n c e in te rn a cio n a l
L a s c o m p a a s d e a l c a n c e g l o b a l c o n tin a n e n fre n t n d o s e a r ie s g o s d e s e g u r id a d .
s a e s u n a d e la s le c c io n e s q u e s e a p r e n d ie r o n d e s p u s d e q u e e l d e s a s tre d e 1 9 8 4 e n B h o p a l, In d ia ,
tu v o re p e rc u s io n e s e n la s o p e r a c io n e s m u n d ia le s d e U n io n C a r b id e . El d e s a s tre d e B h o p a l d e 1 9 8 4 h a
s id o la p e o r c a t s tr o fe in d u s tr ia l d e la h is to ria . F u e c a u s a d o p o r la lib e r a c i n a c c id e n ta l d e 4 0 to n e la d a s
m tric a s d e s o c ia n a to d e m e tilo ( M IC ) e n u n a p la n ta d e p e s tic id a s d e U n io n C a r b id e In d ia ,
L im ite d (U C IL ) , lo c a liz a d a e n la p a rte c e n tr a l d e la c iu d a d d e B h o p a l, e n e l e s ta d o in d io d e M a d h y a
P ra d e s h . U C IL e r a u n n e g o c io c o n ju n to e n tre U n io n C a r b id e y u n c o n s o r c io d e in v e r s io n is ta s d e la In d ia .
En la s p r im e ra s h o ra s , e l a c c id e n te p r o d u jo e l g a s t x ic o M IC m s p e s a d o q u e e l a ir e , e l c u a l s e d ifu n d i
p o r e l s u e lo a tra v s d e la s c a lle s c ir c u n d a n te s , m a ta n d o e n e l a c t o a m ile s d e p e rs o n a s e h irie n d o e n tre
1 5 0 ,0 0 0 y 6 0 0 ,0 0 0 p e rs o n a s m s , d e la s c u a le s p o r lo m e n o s 1 5 ,0 0 0 m u rie ro n m s ta r d e a c a u s a d e la s
le s io n e s . A lg u n a s fu e n te s d a n c ifr a s m u c h o m s a lta s d e v c tim a s .108
L o s p r o fe s io n a le s d e la s a lu d y d e la s e g u r id a d c o n e x p e r ie n c ia in te rn a c io n a l a fir m a n q u e u n a d e la s
t e n d e n c ia s m s im p o rta n te s q u e s e e s t n e x te n d ie n d o a tra v s d e la s c o m p a a s m u ltin a c io n a le s e x ito s a s
e s e l c a m b io h a c ia u n s o lo s is te m a d e a d m in is tr a c i n d e la s e g u r id a d q u e se a p liq u e a to d a s s u s o p e r a
c io n e s a tra v s d e l m u n d o . A u n q u e e l e je m p lo d e B h o p a l re v e l lo s r ie s g o s d e la s fa lla s e n la s e g u r id a d ,
tos e x p e r to s d e s ta c a n q u e la a d o p c i n d e u n e n fo q u e g lo b a l p a r a la s e g u r id a d y la s a lu d n o s o la m e n te
t r a ta d e e v ita r p r o b le m a s ; ta m b i n a b r e u n m u n d o d e o p o r tu n id a d e s p a r a e l m e jo ra m ie n to d e l
d e s e m p e o .109 S e iji M a c h id a , c o o r d in a d o r d e l c o n g lo m e r a d o o c u p a c io n a l d e s e g u r id a d e n la O r g a n i
z a c i n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O T ) e n G in e b r a , S u iz a , s o s tie n e : L a s e m p r e s a s m u ltin a c io n a le s d e b e n
t e n e r u n a p o ltic a a p lic a b le a t o d a s s u s o p e r a c io n e s , in d e p e n d ie n te m e n te d e l lu g a r d o n d e o p e r e n . T a le s
s is te m a s g lo b a le s n o tie n e n q u e s e r d e ta lla d o s , p e ro d e b e h a b e r u n m a rc o d e r e fe r e n c ia o u n c o n ju n to d e
p r in c ip io s " .110
A u n q u e lo s e v e n to s d e la e s c a la d e l d e s a s tre d e B h o p a l s o n p o c o c o m u n e s , m u c h a s c o m p a a s h a n
d e s c u b ie r to q u e la m a n e ra e n la q u e tr a ta n a s u s e m p le a d o s e n c u a lq u ie r p a rte d e l p la n e ta p u e d e
re p re s e n ta r u n r ie s g o p a r a su r e p u ta c i n c o r p o r a tiv a . S o b r e u n a b a s e tic a , n o tie n e s e n tid o p r a c t ic a r u n a
p o ltic a e n u n p a s y o t r a d ife re n te e n o t r a p a r te " , s e a la e l d o c to r Z a c k M a n s d o r f, v ic e p r e s id e n te d e s e
g u r id a d , s a lu d y a m b ie n te d e L 'O r a l N o rth A m e r ic a a n d W o r ld w id e , u n a c o m p a a d e c o s m tic o s c o n
o p e r a c io n e s e n m s d e 2 0 0 p a s e s y c o n o fic in a s c e n tr a le s e n P ars. L o v a m o s a h a c e r a s p o r q u e e s lo
c o r r e c to " . M a n s d o r f ta m b i n d e s ta c a lo s a h o rro s fin a n c ie r o s y la s m e jo ra s e n la m o ra l y e n la p r o d u c t iv i
d a d q u e s ie m p re re s u lta n d e u n a m a y o r s e g u r id a d . "A d e m s , e l a r g u m e n to d e n e g o c io s e s q u e p a ra
a lg u n a s c o m p a a s , la m a r c a lo e s to d o " . E ste ra z o n a m ie n to e s e s p e c ia lm e n te v lid o p a r a la s c o m p a a s
c o m o L 'O r a l. U n s is te m a g lo b a l ta m b i n o fr e c e m u c h a s e fic ie n c ia s o p e ra e fo n a le s , d e a c u e r d o c o n J a m e s
F o rs m a n , v ic e p r e s id e n te y a d m in is tr a d o r g e n e ra l d e D u P o n t S a fe ty R e s o u rc e s , u n a u n id a d d e c o n s u lto r a
e n s e g u r id a d d e lo s n e g o c io s d e la c o m p a a q u m ic a g lo b a l c o n o fic in a s c e n tr a le s e n W ilm in g to n ,
D e la w a re . L a s v e n ta ja s s o n p r o fu n d a s : u s te d tie n e u n s o lo c o n ju n to d e n o rm a s a h o r a , e n o p o s ic i n a
n o rm a s m ltip le s , d ig a m o s u n a p a r a B ra s il, u n a p a r a C h in a y o t r a p a r a E s ta d o s U n id o s " .111 B re s u lta d o
e s u n p ro c e s o a d m in is tra tiv o m u c h o m s s e n c illo .
L a c o m p r e n s i n d e la c u lt u r a fo c a l y d e c m o a f e c t a a la s e g u r id a d e s v ita l p a r a e l x ito , y n o s ie m p re
e s f c il. "T o m e m o s e l c a s o d e Ita lia , d o n d e lo s c o n d u c to r e s s o n fa m o s o s p o r m a n e ja r m u y r p id o " , a fir m a
M a n s d o r f. "C u a n d o lle g a n a la f b r ic a y m a n e ja n u n m o n ta c a r g a s , se e s p e r a q u e s e c o m p o r t e n d e u n a
m a n e ra d is tin ta " . Q u iz s re s u lte d ifc il e n c o n tr a r a la p e r s o n a a d e c u a d a e n lo s lu g a re s c o r r e c to s c o n la s
h a b ilid a d e s r e q u e r id a s , y e s to re q u ie r e a lg u n a s v e c e s d e e le c c io n e s d ifc ile s . Q u e s m s im p o rta n te ,
c o n o c e r la c u lt u r a y e l id io m a lo c a l, o t e n e r e x p e r ie n c ia e n s e g u r id a d y s a lu d ? E s m s f c il e n s e a r a a l
g u ie n la s n o rm a s g lo b a le s d e la c o m p a a q u e la s c o s tu m b r e s lo c a le s .112
CAPTULO BIICE
365
Resum en
1. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a y e l p a p e l d e la s e g u r id a d y l a s a lu d .
L a se g u rid a d im plica la p ro tecci n d e lo s e m p le ad o s co n tra lesio n es o c asio n a d as p o r a c c i

den tes re lacio n ad o s c o n el trabajo. L a sa lu d s e refiere al hecho d e qu e lo s em p le ad o s s e en
c u en tren lib res d e en ferm ed ades fsicas y em ocion ales.
2. E x p l i c a r e l p a p e l d e la A d m i n i s t r a c i n p a r a la S e g u r id a d y la S a lu d
O c u p a c io n a l.
E l p ap el d e la A dm in istracin p ara la S e g u rid a d y la S alu d O cu p acio n al (O ccu p atio n al S a

fety and H ealth A dm in istration , O S H A ) e s a se g u ra r u n lugar d e trab ajo se g u ro y salu dable
para c a d a em p lead o estadou nidense.
3. D e s c r ib i r e l e f e c t o e c o n m ic o d e la s e g u r id a d y e x p l i c a r e l f o c o d e
a t e n c i n d e l o s p r o g r a m a s d e s e g u r id a d .
L a s m u erte s y la s lesio n es d e to d o tip o re lac io n ad as co n el tra b a jo arro jan u n n m ero ele

va d o n o s lo d e p rd id as hum anas, sin o tam b in en trm in o s de p rd id as econ m icas. L o s
sign ificativ o s c o sto s fin an ciero s c o n frecuen cia s e tran sfieren al co n su m id o r b a jo la form a
de p rec io s m s altos. P o r co n sigu ien te, la s m u erte s y la s lesio n es relacio n ad as co n el trabajo
afectan a to d o m undo, y a se a en fo rm a d ire cta o indirecta. L o s rie s g o s de la se g u rid a d p u e
den s e r sign ificativ o s p ara lo s em p lead ores. A d em s d e lo s c o sto s d e in d em n izacin d e lo s
trab ajado res, O S H A puede im po n er m u ltas m ayores.
L o s p ro g ra m as d e se g u rid a d s e p u ed en dise ar en d o s fo rm a s fun dam en tales p ara lo
g r a r s u s ob jetiv os. E l p rim er en foq ue c o n siste en cr e a r am b ien tes p sico l g ico s y a ctitu d e s
q u e p rom u ev an la se gu rid ad . E l se g u n d o en fo q u e p ara el dise o d e l p ro g ram a d e se gu rid ad
es d e sarro llar y m an ten er u n am b ien te fsico d e tra b a jo se gu ro .
4 . D e s c r ib i r l a s c o n s e c u e n c i a s d e l a s l e s i o n e s p o r t e n s i n c o n t in u a .
L a s lesiones ocasio n ad as p o r tensin continua so n u n g ru p o de con d icion es q u e resu ltan de

ejercer dem asiada tensin so b re u n a articulacin cu an d o se ejecuta u n a m ism a accin d e m a
nera repetida. E l U .S . B u reau o f L a b o r Statistics reporta que la s lesiones ocasio n ad as p o r ten
sin con tin u a dan cu en ta del 2 5 p o r cien to de lo s c a so s d e ausentism o, y qu e lo s trastorn os
aso ciad os con u n a tensin continua dan cu en ta de casi el 6 0 p o r cien to d e to d as la s en ferm e
dad es relacionadas co n el trabajo.
5. E x p l i c a r e l p r o p s it o d e la e r g o n o m a .
L a e rgo n o m a e s el estu d io d e la in teraccin hum an a c o n la s tareas, lo s eq uipos, las h e rra

m ien tas y el am b ien te fsico. A travs d e la ergon om a, la m e ta e s aju star la m q u in a y el a m
biente lab oral a la p erson a, en v e z d e esperar qu e se a esta ltim a quien ten ga q u e ajustarse.
6. E x p l i c a r l o s e f e c t o s e n la e m p r e s a d e la v io le n c i a e n e l t r a b a j o y d e la
v io le n c i a f a m ilia r .
L o s c o sto s vin cu lad o s co n la v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo au m en taron d e $ 4 ,2 0 0 m illo

n es en 1992 a $ 3 6 ,0 0 0 m illo n es en 1995 y a $ 1 2 1 ,0 0 0 m illon es en fech as recien tes. E l ho
m icid io e s la c a u sa n m e ro u n o de la m u erte d e m u je res en el lu g ar de tra b a jo y la tercera
ca u sa prin cipal d e m uerte p ara lo s hom bres, d e sp u s de lo s a ccid en te s d e veh culos d e m o to r
y lo s accid en tes re la c io n a d o s c o n la s m quin as. L a p roliferacin de la v iolen cia d o m stica
o fam iliar e s una am en aza tan to para la s m u je res c o m o p ara s u s co m pa as. L a violencia fa
m iliar s e ha co n v e rtid o en una ep idem ia en d iv e rso s p ases. E n E sta d o s U n id o s cad a ao
ce rca d e 1,200 m u je res so n ase sin a d as y 2 m illon es so n lesio n a d a s p o r s u s c n yu ges.
7. D e s c r ib i r la n a t u r a le z a d e l e s t r s y l a s f o r m a s d e m a n e j a r lo .
E l e str s e s la re acci n n o esp ecfica del c u e rp o a cu a lq u ie r dem an d a qu e s e h aga so b re l.

T r e s re a s ge n e ra le s a p artir de la s cu a le s em an a el e str s so n : la o rgan izaci n (in cluida la
cu ltu ra d e la em p resa), lo s trab ajo s m ism o s y la s co n d ic io n es d e trab ajo. L o s fa cto re s p er
so n a le s s e ce n tra n en lo s p ro b lem as fin an ciero s y fam iliares. F in alm en te, e l am b ien te g e n e
ral tam b in incluye elem en tos q u e pueden gen erar estrs.
E s posible co m b atir el estrs a travs d e n u m erosos m edios: hacer ejercicio, se g u ir hbi
to s dietticos saludables, sa b e r cu n d o hacer u n a pausa, p on er en perspectiva la s situ acion es
estresantes, en contrar a alguien qu e est dispuesto a escuchar, establecer algu n a estructura en
la vida personal, recon ocer la s p ro p ias lim itaciones, se r tolerante, buscar diversiones externas
y evitar u n co n tro l artificial.
8 . E x p l i c a r e n q u c o n s i s t e l a f a t ig a c r n ic a .
L a fa tig a crn ica, aun que rara v e z e s fatal, e s u n a co n d ici n qu e incapacita y q u e h a c e que
lo s in d iv id u o s pierdan el se n tid o del p ro p sito b sico y del cu m p lim ien to d e su trabajo.
9 . D e s c r ib i r l o s o b j e t iv o s d e l o s p r o g r a m a s d e b ie n e s t a r .
L a perspectiva tradicion al est cam b ian d o. Ya no se co n sid era qu e la sa lu d s lo dep en d e de

lo s cu id a d o s m d ico s y d e la au sen cia d e en ferm edades. E n la actualidad, la o p in i n p red o
m in an te e s qu e en g e n e ra l s e p u e d e lo g ra r u n a sa lu d p tim a a travs d e la se g u rid a d am bien
tal, de lo s c a m b io s organ izacio n ales y d e lo s c a m b io s en lo s e stilo s d e vida.
366
PAITE SE II
1 0 . D e s c r ib i r l a im p o r t a n c i a d e l o s p r o g r a m a s d e a c o n d ic io n a m i e n t o f s i c o .
M u ch a s em p re sa s esta d o u n id e n ses tienen p ro gram as de ejercicio d ise ad o s para ayudar a

m an ten er a su s em p le ad o s fsicam en te sa n o s. E sto s p ro g ra m as co n trib uy en a redu cir el a u
sen tism o, lo s accid en tes y lo s g a sto s p o r enferm edad.
1 1 . E x p l i c a r l a s r e p e r c u s i o n e s d e l a b u s o d e s u s t a n c i a s , d e s c r ib ir l o s lu g a r e s
d e t r a b a j o lib r e s d e a b u s o d e s u s t a n c i a s t x i c a s y d e s c r ib ir c m o im p la n t a r
un p ro g ra m a d e p ru e b a s d e c o n s u m o d e d ro g a s.
E l ab uso d e su stan cias t x icas se relacion a c o n el co n su m o de su stan cias ilegales o co n el c o n

su m o indebido d e su sta n c ias co n tro lad as c o m o el alco h o l y algun as o tr a s d ro g a s. L a L e y
so b re lo s L u g a re s d e T r a b a jo L ib re s d e D r o g a s d e 1 9 8 8 requ iere qu e algu n o s co n tratistas
fed erales y to d o s lo s co n ce sio n ario s fed erales estn d e acu erd o en qu e proveern lu g ares de
tra b a jo Ubres d e d ro g a s c o m o una co n d ici n p a r a recib ir u n co n tra to o una co n ce si n por
p arte d e u n a agen cia federal.
E l p rim er p a so para el estab lecim ien to de u n lu g ar d e tra b a jo Ubre de a b u so s d e su sta n
cia s txicas e s im p la n ta r u n a p oltica en e se se n tid o . E l se g u n d o p a so e s b rind ar ed ucacin
y cap acitaci n para lo s su p erv iso res y em p lead os. E l tercer p a so en e l estab lecim ien to d e un
lugar d e tra b a jo Ubre del ab u so de su sta n c ias t xicas e s la creaci n d e u n p ro g ra m a de a sis
ten cia a lo s em p lead os.
1 2 . D e s c r ib i r l o s p r o g r a m a s d e a s i s t e n c i a a l e m p le a d o .
U n p rogram a de asistencia a lo s em p le ad o s e s u n en foq ue am pU o qu e m u ch as o rg a n iz ac io

n es desarroU an para lidiar c o n lo s co n flic to s m aritales o fam iares, c o n lo s p rob lem as d e de
se m p e o en el trab ajo, c o n el estrs, lo s co n flic to s em ocion ales o lo s p ro b lem as d e salu d
m ental, la s d ificu ltad es fin ancieras, el ab u so d e l alco h o l y d e la s d ro g a s, y la angustia.
1 3 . D e s c r ib i r e l e f e c t o d e l o s lu g a r e s d e t r a b a j o lib r e s d e h u m o .
F u m ar en el lugar d e trab ajo n o so la m en te e s p elig ro so p ara la sa lu d d e lo s em plead os, sin o

q u e tam b in e s daino para la sa lu d fin anciera d e la em presa.
T rm in os clave
R ob o d e id e n tid a d , 3 3 9
S n d ro m e d e l t n e l c a r p ia n o , 3 4 7
F a tig a c r n ic a , 3 5 5
S e g u r id a d ,
E rg o n o m a , 3 4 7
A b u s o d e s u s ta n c ia s t x ic a s , 3 5 8
V io le n c ia e n e l lu g a r d e t r a b a jo , 3 4 8
A lc o h o lis m o , 3 5 9
R e te n c i n n e g lig e n te , 3 4 9
P ro g ra m a d e a s is te n c ia a lo s e m p le a d o s
E s tr s , 3 5 1
(P A E ), 3 6 2
340
S a lu d , 3 4 0
A n lis is d e rie s g o s e n e l tr a b a jo ,
L e s io n e s o c a s io n a d a s p o r te n s i n
344
c o n tin u a , 3 4 7

1. D efina la seguridad y la salud.
2 . C u l e s el objetivo de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional?
3. C u l e s el propsito actual de la Adm inistracin para la Seguridad y la Salud O cupacional
(O SH A )?
4 . C ules so n las principales form as en las cuales se disean los program as d e seguridad?
Explique su respuesta.
5. C u l e s el objetivo d e l anlisis de los peligros en el trabajo?
6. Cul es el propsito de la Ley de Reautorizacin y Enmiendas al Superfondo, Ttulo m (SARA)?
7. P o r qu se interesan las com paas en las lesiones ocasionadas p o r tensin continua? Q u
es el sndrom e del tnel carpiano?
8. D efina la ergonoma. C u l e s el propsito de la ergonom a?
9. Q u efecto tiene la violencia en el lugar d e trabajo y la violencia fam iliar so b re una o r g a
nizacin?
10. P o r q u debe una em presa tratar de identificar los trabajos estresantes?
11. P o r q u debe interesarse una em presa en la fatiga crnica de los em pleados?
12. C ules so n las principales fuente de estrs?
13. C ules so n los objetivos d e los program as de bienestar?
14. Por qu es recomendable establecer en las organizaciones program as de acondicionamiento
fsico?
15. Cul e s el propsito de los lugares de trabajo libres del abuso de sustancias txicas en las o rga
nizaciones?
16. C ules so n lo s pasos que deben seguirse para el establecim iento de un lugar de trabajo
libre de abusos de sustancias txicas?
17. Q u es u n program a de asistencia a lo s em pleados?
18. Q u preocupaciones deb e tener un adm inistrador en relacin con el hecho de fum ar en el
lugar de trabajo?
CAPTBLB BNCE
INCIDENTE DE ARH
367
Qu cambio!
d j e n m e s o l o y d je n m e h acer m i tra b a jo , d ijo M a n u e l G m e z . A n o n ad ad o , Bill B ro w n , el s u
p e rv iso r d e M a n u e l, d e c id i co n ta r h asta 10 y n o re sp o n d i al c o m e n ta rio d e M a n u e l. M ie n tr a s re g re
s a b a a s u o ficin a, B ill p e n sa b a c m o h ab a c a m b iad o M a n u e l a lo la rg o d e lo s ltim o s m eses. H a c e d o s
a o s, c u a n d o e m p e z a tra b a ja r p ara B ill, M a n u e l e r a un c o la b o r a d o r m u y te n az y c o o p e ra tiv o . L a
c o m p a a h ab a en v iad o a M an u e l a d o s e scu e las de cap acitaci n y h ab a recib id o ex celen tes rep o rtes
a c e rc a d e s u d esem p e o en c a d a u n a de ellas.
H asta h ace apen as un ao, M an u el tem a un rco rd d e asisten cia p erfecto y e r a u n em p le a d o m od elo.
S in em b arg o , ap roxim adam en te en e s a p o c a, em p e z a ten er p ro b lem as person ales, lo s c u a le s d eriva
r o n en un d iv o rcio s e is m e se s d espu s. M an u el h aba so lic itad o varias v eces un d a lib re para o c u p a rse de
su s asu n to s person ales. B ill h aba tratad o de ay u d arlo en to d o lo q u e p o d a sin in m iscu irse en fo rm a d i
recta en lo s asu n to s p erson ales d e M an u e l. P ero B ill estaba co n scie n te d e la tensin qu e M a n u e l ex p eri
m e n t cu an d o s u m atrim o n io s e d erru m b , a lo q u e sig u ie ro n la s inevitables d isp u ta s e n tre l y s u ex
e sp o sa en relacin c o n la cu sto d ia d e lo s h ijos, lo s p a g o s d e p en sio n es alim en ticias y la s propiedades.
D u ra n te e l m ism o p erio d o , la alta ad m in istracin in ici u n a c a m p a a p a ra e l m e jo ra m ien to d e la
p ro d u ctiv id ad . B ill e n c o n tr n e c e sa rio e je rc e r p resio n e s ad icio n ales s o b r e to d o s su s e m p le a d o s, in c lu
y en d o a M a n u e l. T r a t d e se r c o n sid e ra d o , pero tu vo q u e volverse m u ch o m s o rie n ta d o h acia e l d e
se m p e o , e x ig ie n d o u n in c rem e n to en la p ro d u cci n p or p arte de c a d a trab ajad o r. C o n fo r m e p a s el
tiem p o , M a n u e l e m p e z a lle g a r ta r d e a la c o m p a a, e in c lu so fa lt d o s d a s sin avisar a B ill. E s te l
t im o atribu y el c o m p o rtam ie n to d e M an u e l a un e str s excesivo . C o m o M an u e l h aba s id o un e m p le a
d o tan b u en o d u ran te tan to tiem p o , Bill d iscu lp lo s retraso s y la s au sen cias, y tan s lo su g iri a M an uel
q u e tratara d e m ejorar.
S e n ta d o fren te a s u e sc rito rio , B ill p en s en q u p o d a h ab er c a u sa d o la ex p lo si n d e M a n u e l tan
s lo u n o s m in u to s a n te s. Bill le h ab a su g e rid o q u e d etu v iera la m q u in a q u e e s ta b a o p e ra n d o y q u e
lim p ia ra e l re a circu n d an te . E s to e r a u n a p a r te n o rm al del tr a b a jo d e M a n u e l y a lg o q u e l h aba
h e c h o co n m u ch o c u id a d o e n el p asad o. B ill co n sid e r q u e el d e so rd e n alred ed o r d e la m q u in a d e M a
n uel p o d a d a r cu en ta d el n m e ro c re c ie n te d e d e fe cto s en las p iezas q u e e sta b a fab rican d o . E s te es
un asu n to se rio . C r e o q u e d e b o h ab lar co n e l je fe acerca d e e llo , pen s B ill.
Preguntas
1. C u l p ien sa u sted qu e e s e l p ro b le m a d e M an u e l?
2 . C o m o p o d ra a y u d a re n e sta situ aci n un p ro gram a d e a siste n c ia a lo s em pleado s?
Un compromiso con la seguridad?

W a n d a Z a c k e r y e stab a m u y e n tu sia sm a d a h ace un a o c u a n d o s e in c o rp o r a L a n d o n E le ctro n ics
c o m o s u prim er in g e n ie ro en se g u rid a d . E lla s e h ab a g ra d u a d o en F lo rid a S ta te U n iv e rsity co n una
licen ciatu ra en in g en iera el ctrica y te n a un fu e rte d e se o d e in g re sar a l m ercad o lab oral. W an d a haba
se le c c io n a d o s u tr a b a jo en L a n d o n E le c tro n ic s e n tre m u ch as o tr a s o fe rtas. C o n sid e r a b a q u e e s a c o m
p a a le o fre c e r a u n a am p lia v aried ad d e e x p e rie n cias q u e n o p o d a recib ir en un tra b a jo q u e fu e ra es
trictam en te de in geniera. A d em s, c u an d o la p resid en te d e la c o m p a a, M a r th a L in c o ln , la en trevist,
le p ro m e ti q u e lo s r e c u rso s d e la e m p r e sa e staran a su d isp o sic i n p ara c o rr e g ir cu a lq u ie r p rob lem a
relacio n ad o co n la se g u rid ad .
S u s p rim e ro s a o s e n L a n d o n fu eron ag ita d o s, p e ro e m o c io n a n te s. E lla id en tific d e in m ed iato
n u m e r o so s p ro b le m a s d e se g u rid a d . U n o d e lo s m s p e lig r o so s im p lic a b a la falta d e in stala ci n de
g u a r d a s d e se g u rid a d e n t o d o s lo s e q u ip o s d e sp r o te g id o s. W a n d a p re p a r cu id a d o sa m e n te su p r o
p u esta, in c lu y en d o lo s c o sto s e sp e ra d o s, p a ra h acer lo s c a m b io s m n im o s n e c e sa rio s. E stim q u e se
n ecesitaran c e rc a d e $ 5 0 ,0 0 0 p a ra c o m p le ta r la s c o n d ic io n e s n ecesarias. W an d a p re se n t e n to n c e s la
to ta lid a d d el p aq u ete a L in c o ln y le explic la n e c e sid ad d e lo s c a m b io s. L in c o ln re c ib i co rd ialm en te
s u p resen tacin , le re sp o n d i qu e lo pen sara co n c a lm a y q u e d esp u s volvera a h a b la r co n ella.
P ero, e so su ce d i h a c e s e is m ese s! C a d a vez q u e W an d a tra ta b a d e o b te n e r a lg u n a resp u esta a su
p eticin , L in c o ln s e m o stra b a am igab le, p e ro le d eca qu e q u era ten er m s tiem p o p a ra co n sid era rla .
M ie n tr a s tan to , W a n d a s e h ab a v u elto c a d a vez m s a n sio sa . R e cie n te m e n te , un tra b a ja d o r apen as
h ab a lo g rad o e v itar un acc id en te se r io . A lg u n o s trab ajad o res tam b in s e m ostrab an p re o cu p a d o s. E lla
e sc u c h e l r u m o r d e q u e algu ien h ab a te le fo n e a d o a la o fic in a re g io n a l d e la A d m in istra c i n p ara
la S e g u rid a d y la S a lu d O cu p acio n al (O S H A ).
S u so sp e c h a qu ed co n firm ad a la se m a n a sig u ie n te , cu an d o el in sp ecto r d e O S H A a p a re ci en la
p lan ta. H a s ta e n to n c e s n o s e h aba hecho ninguna visita a la co m p a a. A u n q u e L in c o ln n o e sta b a re b o
san te d e alegra, perm iti al in spector el acceso a la co m p a a. D e sp u s lle g a la co n clu si n d e q u e no
d e b e ra h a b e r c o o p e ra d o tan to . A n te s d e q u e el in sp e cto r s e fuera, a n o t lo s c a s o s d e c a d a e q u ip o q u e
n o co n tab a co n las g u a rd a s d e se g u rid ad necesarias. L a s m u ltas podran alcan zar un total de $ 7 0 ,0 0 0 si
lo s p ro b le m as n o s e co rreg an d e in m ed iato. E l in sp e cto r le n o tific q u e r e in c id ir en la s in fraccion es
p o d ra co star a la e m p re sa $ 7 0 0 ,0 0 0 y tal vez la p rivacin d e la libertad p ara lo s respon sables.
C u a n d o e l in sp e cto r s a la d e l a c o m p a a, W a n d a re c ib i u n a llam ad a telefn ica. W an d a , h abla
M a r th a L in c o ln . P o r favor, p resn tese e n m i o ficin a d e in m ed iato . N e c e sita m o s e c h a r a a n d a r d e in
m ed iato su p ro y e c to .
368
PAITE SE II
Preguntas
1. A n alice e l n iv e l de c o m p ro m iso d e M a r th a L in c o ln co n resp ec to a la se g u rid ad o c u p acio n al.
2. E x iste a lg u n a fo rm a d e e q u ilib ra r la n e c e sid ad d e c o sto s m s b a jo s de L a n d o n y la n e c e sid a d de
los tra b a ja d o re s e n c u an to a c o n d ic io n e s de se g u rid a d en e l trab ajo?
N otas
1. Stephanie Shapson Peet, Employers Are Stung with a Hefty
R ice W hen Employees Suffer an Identity T h eft, Supervisin
69 (julio d e 2008): 10-12.
2. T . M cCollum, Flaws Found in Identity Protection, Infernal
Auditor 62 (agosto de 2005): 20-21.
3. Identity Fraud Down, Yet C ost to Con su me r Rises, Javelin
Finss, CardUne 8(15 de febrero de 2008): 18.
4. Anne Fisher, Jo b Offer or Identity-Theft Scam?, Fortune 152
5. Carol A Mangis, Caveats fbr Jo b Seekers, PC M agazine 24 (8
de noviembre de 2005): 25.
6. Frank Hayes, T h eory and Reality, Computerworld 42 (9 de
junio d e 2008): 48.
7. Jack Vonder Heide, Fraud and Identity T h eft, Illinois Bunker
93 (abril de 2008): 18-19.
8. Identity Fraud Down, Yet C ost to Con su me r Rises, Javelin
Finss.
9. Kathy Gurchiek, ID Theft Services Emerge as N ew Employee
Benefit, HR M agazine 50 (octubre de 2005): 29-32.
10. Raising Red Flags, Community Bunker 17 (junio de 2008): 12.
11. Robert McMillan, ID Theft Rampant Despite Laws, NetWork
World 25 (9 de junio de 2008): 19.
12. Repeat Violations Bring Repeat Penalties, Safety Compliance
Letter (1 de febrero de 2008): 14.
13. Jam es L. Nash, Criminal Enfbrcement: Agency Looks Beyond
O SH Act, OccupationalHazards61 (jimio de 2005): 8-13.
14. Customers Give O S H A High Marks, Job Safety and Health
Quarterly 13 (invierno de 2002): 16.
15. Mark A Hofmann, O S H A La unches 5-Year Plan, Business
Insurance 37 (19 de mayo de 2003): 3.
16. Serious Workplace Injuries Decrease, but Financial Impact
Remains H igh, IndustrialSafety & Hygiene News 39 (noviem
bre de 2005): 10.
17. Steep Price Tag for Workplace Injuries, Occupational Hazards
67 (diciembre de 2005): 12.
18. lid .
19. http://www.bls.gov/news.release/cfbi.tocJitm. 27 de julio de
2008.
20. T h e Basics o f Jo b Hazard Analysis , Safety Compliance Letter (1
de agosto de 2007): 7-10.
21. Dan Petersen, Setting G o a ls M easuring P erform ance ,
ProfessionalSafety 50 (diciembre de 2005): 43-48.
22. Ergo C laim s & C o sts K eep C lim bing, Industrial Safey &
Hygiene News 39 (marzo de 2005): 12.
23. Help fbr Aching W rists, Gonsumer Reportson Health 20 (abril
de 2008): 10.
24. Carpal Tunnel Syndrome: Com m on A lm ent, Man y Treatments, Safety Compliance Letter (1 de febrero de 2006): 12-13.
25. Lost-W orktim e Injuries and Dlnesses: C haracteristics and
Resulting Tune away from Work, M edical Benefits 2 1 (30 de
abril de 2004): 4.
26. M ilfbrd Prewitt, W orkers Com p fbr RSI-Related Injuries
More C osd y Overall, Nation's Restaurant News 39 (13 de junio
de 2 0 0 5 ):!.
27. Meghan Max, Avoiding Carpel Tunnel Syndrom e, Ottawa

BusinessJou rn al 13 (5 de noviembre de 2007): 22.
28. Jan a J . Madsen, Surviving Work: A Guide to Ergonomics at
the Office and in the Field, Buildings 102 (febrero de 2008):
68-70.
29. William H . Kincaid, Realistic, Cost-Effective Ergonomics for
Real People, OccupationalH azards 61 (agosto de 2005): 44-46.
30. John G . Falcioni, Finding the Right Fit, MecbanicalEngineering 125 (abril de 2003): 4.
31. Ergonomics Yield Benefits fbr Schneider, Traffic World 270
(10 d e abril de 2006): 27.
32. D erek T im m , Ergon om ic W orkplace Strategies D o n t
H ave to Break the Bank, Healthcare Purcbasing News 31
(2008): 86-87.
33. Chris Traynor, Peace o f Mind: Arresting Workplace Violence, Surface Fabrcatin 13 (julio de 2007): 28-31.
34. Kathy Gurchiek, W orkplace Violence on the Upswing, HR
M agazine 50 (julio de 2005): 27-28.
35. Study Q uantifies C o st o f Workplace Violence, Safey Com
pliance Letter (1 de enero de 2006): 12-13.
36. M ariene Piturro, W orkplace V iolence, Strategic Finance
M agazine 82 (mayo de 2001): 35.
37. Employees Concemed about Workplace Violence, Occupa
tional Hazards 63 (septiembre d e 2001): 27.
38. Barbara M ulhem, Haran Amandus y Daniel Hardey, History
o f Violence. Convenience Store News 43 (22 de noviembre de
2007): 151-156.
39. Paul Viollis y D oug Kane, Bark or Bite?, Security: For Buyers
o fProducts, Systems & Services 43 (marzo de 2006): 68.
40. Tbdd Henneman, Ignoring Signs o f Violence Can Be a Fatal,
Cbstly Mistake, Workforce Management 85 (2 7 de febrero de
2006): 10-11.
41. How to Predict and Prevent Workplace Violence, HR Focus
82 (abril de 2005): 10-11.
42. Libby John, A Real Th reat, U .S. Business Review 9 (abril de
2008): 112.
43. Jean Thilmany, In C ase o f Emergency, HR M agazine 52
44. W orkplace Violence Update: W hat You Should Know Now ,
HR Focus 85 (junio de 2008): 7-11.
45. W illiam Atkinson, Keeping Violent Employees ou t o f the
Workplace, Risk Management 47 (febrero de 2000): 12.
46. Experts Identify Four Trends in Workplace Violence, Security
Director'sReport 8 (junio d e 2008): 1-15.
47. K im Mickenberg, Cupid Overkill, Psycbology Today 41
(mayo/junio de 2008): 29.
48. How Domestic Violence Affects Workplaces-and W hat to
D o, HR Focus 82 (enero de 2005): 9.
49. Lydell C . Bridgfbrd, Piercing the Veil o f Silence: Domestic
Violence and the Workplace, Employee BenefitNews20 (agosto
de 2006): 21.
50. Services Provided to Victims o f Domestic Violence, Sexual
Assault, Dating Violence, and Stalking: GAO -07-846R, GAO
Reports (19 de julio de 2007): 1-29.
CAPTBLI OIICE
51. Ibid.
52. Joanne Descheneaux, Domestic Violence Victims Have Workplace Protection, HR M agazine 53 (marzo d e 2008): 32.
53. Judy Greenwald, M ore States Mandating Domestic Violence
Leave, BusinessInsurance 41 (20 de agosto de 2007): 3/30.
54. Leading Productivity Killers in Todays Market: Overwork,
Stress, HR Focus 85 (abril de 2008): 8.
55. Will Stress Be Your N ext Wellness Target?, HR Focus 85
(enero de 2008): 12.
56. De-Stress Before Youre in Distress, Motor Age 126 (diciem
bre de 2007): 54.
57. Cora Daniels, T h e Last Taboo, Fortune 146 (28 de octubre de
2002): 138.
58. Kate Donovan, R R Unburdens on Stress, Employee Benefits
59. Workplace Stress Taking a Harsh Tbll, TeUer Vision (abril de
2008): 4-5.
60. Stress C raters Productivity and Your Retention E ffo rts ,
Campensation & Benefitsfbr Law Offices 8 (abril de 2008): 4-6.
61. Health Day, T h e Heartache o f a Stressful Jo b , U S. News &
WorldReport 143 (22 de octubre de 2007): 65.
62. W hy You Should Consider Elder-Care Benefits as a Retendon Tool, HR Focus 83 (mayo de 2006): 5-6.
63. Financial Stress: T h e La test Worker Risk, HR Focus 85 (junio
de 2008): 12.
64. Shane R. Premeaux, R. W ayne M ondy y Arthur Sharplin,
Stress and the First-Line Supervisor, Supervisory Management
30 (julio de 1985): 36-40.
65. Kristen L eC lair, Bum O u t!, RDH 27 (junio d e 2007):
36/104.
66. Amit Mukherjee, Beat the Bumout Blues, Business Today 16
(30 de diciembre de 2007): 170-172.
67. Aiesha D. Litde, Bearing Bumout, Quitt96 (mayo de 2008):
34.
68. Virtual Work: Its N o t Ju st fbr Members o f the Je d i CounciP,
T *D 59 (agosto de 2005): 12-13.
69. Steven Elwell, Addicted to the Jo b ?, Sales & M arketing Ma
nagement.159 (marzo de 2007): 45.
70. Joanne Wojcik, Financial Incentives Boost Wellness Program
Participation, BusinessInsurance 411 (3 de dicimebre de 2007):
28-29.
71. Ibid.
72. Ibid.
73. Leah Carlson Shepherd, Mandatory Health Screenings Reap
Huge Rewards, Employee Benefit News 20 (abril de 2006): 32.
74. Ibid.
75. Ann D. Clark, T h e N ew Frontier o f Wellness, Benefits Quarterfy 24 (segundo trimestre d e 2008): 23-28.
76. Wellness Programs on the Rise in the Workplace, HR Focus
83 (marzo de 2006): 12.
77. Pamela Babcock, Getting the Weight O fF , HR M agazine 53
(enero de 2008): 60-66.
78. Miles W hite, T h e Cost-Benefit o f Well Employees, Harvard
BusinessReview 83 (diciembre de 2005): 22.
79. Josh Cable, From Warm Fuzzies to Fitness Culture, OccupationalH azards 68 (abril d e 2006): 35-37.
80. Clark, T h e N ew Frontier o f Wellness.
81. Stephenie Overman, Lincoln Plating Benefits from Strategic
Wellness Program, Employee Benefit News 19 (1 de octubre de
2005): 67-68.
82. Executives Give W eight to Fitness, HR M agazine 51 (enero
de 2006): 16.
369
83. Lynn Gresham, Benefits T h a t K eep Mature Workers and

Their Companies G oing Strong, Employee Benefit News 19 (1
de octubre de 2005): 9.
84. Jodi Schneider, M ore Fit in Less T im e, U .S. News & World
Report 132 (13 de mayo de 2002): 50-51.
85. How to Spot Substance Abuse among Employees, PRO 19
(marzo d e 2007): 6.
86. Diane Cadrain, Helping W orkers Fool D rug Tests Is a Big
Business, HR M agazine 50 (agosto de 2005): 29-32.
87. Eric Newhouse, Alcoholism: Its Origins, Consequenees and
C osts, Nieman Reports 5 7 (primavera de 2003): 28.
88. N ancy N . D elogu, Essential Elem ents o f a D rug-Free
Workplace Program , Profiessional Safety 52 (noviembre de
2007): 48-51.
89. Ibid.
90. Jennifer Busick, Workplace D rug U se and Worker Safety:
New Strategies, N ew Solutions, Safety Compliance Letter (1 de
julio de 2005): 7-11.
91. M eg Fletcher, Drug-Test Cheats Frstrate Employer S creening Efibrts, BusinessInsurance 39 (1 de agosto de 2005): 26.
92. Robert Cassidy, Fighting D rug Abuse on the Jo b Site, Building Design & Construction (jimio de 2006): 5.
93. Employee Assistance Programs Fill M any N eeds, Employee
BenefitNews 19 (diciembre de 2005): 19.
94. Kelley M . Buder, Mending M ind and Body, Employee Benefit
News 20 (septiembre de 2006): 26-29.
95. Lydell C . Bridgefbrd, Smoke G ets in Your Eyes, Employee
BenefitNews 22 (enero de 2008): 33-34.
96. Expect M ore Workplace Smoking Bans after Surgeon Gen
eris Report, HR Focus 83 (septiembre de 2006): 9.
97. Paul Mclntyre, A Smoking Ban Isnt about Your Bottom Line,
It's about Protecting Your Workers H eakh, Nation's RestaurantNew s 39 (5 de dicimebre de 2005): 24-34.
98. Leslie Zellers, Meliah A T h om as y M atice Ashe, Legal Risks
to Employers W ho Allow Smoking in the Workplace, Ame
rican Jou rn al o fPublic Health 97 (agosto de 2007): 1376-1382.
99. Kathy Gurchiek, Study: Smoking Ban Im pro ved Air, HR
100. Mclntyre, A Smoking Ban Isnt about Your Bottom Line, Its
about Protecting Your Workers Health.
101. Leah Carlson Shepherd, States, Businesses Snuff O u t Smok
ing, Employee BenefitNews 20 (agosto de 2006): 1/38.
102. Bill Q llette, Promoting Wellness Program s Results in a
Health ier Bottom Line, Managed Healthcare Executive (11
de febrero de 2001): 45-46.
103. Workplace Smoking Ban Passed in 14th State, HR Focus 83
(julio de 2006): 2.
104. Catherine Amst, O f Smoking Bans and Nicotine Fits, BusinessWeek (28 de noviembre d e 2005): 85.
105. M onica Dobie, Q uit Smoking or Lose Your Jo b , World To
bacco (mayo de 2005): 20-21.
106. A E. Smith, Stubbing Out Smoke Breaks, Incentive 180 (junio
de 2006): 10.
107. D eeG il, G etH ealth y... or Else, Inc. 28 (abril de 2006): 3537.
108. http://en.wikipedia.org/wiki/Bhopal_disaster, 27 de julio de
2008.
109. Jam es L. N ash, M anaging Global Safety: T h e Power o f O ne,
Occupational Hazards 67 (septiembre de 2005): 28-32.
110. Ibid.
111 .Ib id
112. Ibid
PAITE HE T E
Despus de estudiar este ca p tu lo, usted
ser capaz de:
E x p lic a r la fo r m a c i n d e la C o a lic i n
C a m b ia r p a r a G a n a r.
C te s c rib ir lo s a m p lio s o b je tiv o s q u e
c a r a c te r iz a n a l m o v im ie n to la b o r a l
c o m o u n t o d o y d e s c r ib ir la s
e s tr a te g ia s d e la f u e r z a la b o ra l
o r g a n iz a d a c o n m ira s a f o r ta le c e r e l
m o v im ie n to .
E x p lic a r la s ra z o n e s p o r la s c u a le s lo s
e m p le a d o s s e a filia n a lo s s in d ic a to s y
d e s c r ib ir la e s tr u c tu r a b s ic a d e u n
s in d ic a to .
C tefinir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e
id e n tific a r lo s p a s o s q u e im p lic a e l e s
ta b le c im ie n to d e la r e la c i n p a ra la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s .
C te s c rib ir e l s is te m a s a la ria l d e d o s
n iv e le s .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la s
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r lo s
a s p e c to s p s ic o l g ic o s d e s ta s .
C te s c rib ir lo s fa c to r e s im p lic a d o s e n la
p r e p a r a c i n d e la s n e g o c ia c io n e s .
E x p lic a r lo s p ro b le m a s c o m u n e s d e la s
n e g o c ia c io n e s y d e s c r ib ir e l p r o c e s o
d e n e g o c ia c i n d e l c o n tr a to .
Id e n tific a r la s fo r m a s d e s u p e r a r lo s
fra c a s o s e n la s n e g o c ia c io n e s .
C te s c rib ir la s im p lic a c io n e s d e la
ra tific a c i n d e l a c u e r d o y d e la
a d m in is tra c i n d e l c o n tr a to .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e n e g o c ia c io n e s
c o le c tiv a s e n e l s e c to r p b lic o .
E x p lic a r e n q u c o n s is t e la a n u la c i n
d e l re g is tro d e l s in d ic a to .
C te s c rib ir e l e s ta d o d e lo s s in d ic a to s
en la a c tu a lid a d .
370
C A P I T U L O
Sindicatos laborales y negociaciones

colectivas
ARH en Accin:
wr.'w
I WA
Coalicin Cam biar
para Ganar
Explicar la form acin d e la

Coalicin Cambiar para Ganar.
La Coalicin Cambiar para Ganar es una federacin sindical

integrada por siete sindicatos que se separaron de la Federacin
E stadounidense del Trabajo y C ongreso de O rganizaciones
Industriales (AFL-CIO, por las siglas d e A m erican Federation o f Labor a nd Congress o f In
C o a lic i n C a m b i a r p a r a
dustrial O rganizations) pa ra constituir form alm ente una federacin laboral com petidora
G a n a r:
F e dera cin s in d ic a l in te g ra d a p o r siete

s in d ic a to s q u e s e s e p a ra ro n d e la Fe
d e ra c i n E stado un ide nse de l Tra bajo y
que, en 2005, representaba a cerca d e 6 millones d e trabajadores estadounidenses.

La coalicin, dirigida por el Sindicato Internacional d e Em pleados d e Servicios
(SIES), est concentrando sus energas en afiliar a m s m iembros y no tanto en el ca
(A F L -C IO , p o r la s s ig la s de A m e ric a n
bildeo.1 En la nueva coalicin tam bin se incluyen organizaciones sindicales com o Inter
F e dera tio n o f L a b o r a n d C o n g re s s o f
In dustria l O r g a n z a t e ) para c o n s titu ir
form alm ente una federacin laboral c o m
national B rotherhood o f Teamsters, United Food a nd C om m ercial W orkers International
p e tid o ra q u e , e n 2 0 0 5 , rep resentaba a
(UNITE) y Hotel Employees a nd Restaurant Employees International U nion (HERE)],
Union, UNITE HERE [antes U nion o f Needletrades, Industrial andTextile Employees
United B rotherhood o f C arpenters a nd Joiners o f Am erica, Laborers International Union
dounidenses.
of N orth A m erica y U nited Farm W orkers o f Am erica.2 La Coalicin Cam biar para Ganar
se separ de la A FL-C IO ante la frustracin q ue gener el liderazgo del presidente d e esa federacin, John J.
Sweeney, quien fu e incapaz d e detener el declive en el nm ero d e agrem iados durante su gestin d e 10 aos.3
U na razn fundam ental para la ruptura fu e la creencia de q ue la A F L-C IO estaba asignando insuficientes
recursos para las labores de organizacin.4 La coalicin quera d irig ir sus esfuerzos a los trabajadores d e las
industrias en las cuales los empleadores no podan subcontratar con facilidad los empleos. Los prim eros obje
tivos en cuanto a organizacin incluyeron a las industrias d e limpieza, atencin m dica, hoteles y restaurantes,
m enudeo y transportacin.5 E n ese marco, la misin d e la Coalicin Cam biar para Ganar
HR
Web /^ ^ Visdom
Coalicin Cambiar para Ganar
h ttp ://w w w .c h a n g e to w in .o r g
E n e l s itio W e b d e la C o a lic i n
es: U nir a los 5 0 millones d e trabajadores pertenecientes a la industrias afiliadas cuyos

trabajos no pueden ser subcontratados y los cuales son vitales para la economa global.
Buscam os conseguir el sueo d e Estados Unidos para ellos, y para todas las personas
que trabajan, lo que incluye: salarios que perm itan sustentar a una familia, cuidados uni
versales d e la salud, seguridad para el retiro, libertad para form ar un sindicato q ue d a
C a m b ia r p a r a G a n a r se
los trabajadores voz y participacin en el empleo .6 La coalicin ha tenido xito en la
in c lu y e n te m a s r e la c io n a d o s
organizacin de los empleados de las industrias d e atencin m dica y d e servicios.7
c o n q u i n e s s o n , a q u i n e s
re p re s e n ta n , s u s c a m p a a s ,
o r g a n iz a c i n e s tr a t g ic a y
h e c h o s c la v e .
Terence M . O S ullivan, presidente d e l Laborers International U nion o f N o rth A m erica, afirm a: L o s persistentes y prolongados intentos por re fo rm a r e l D e p artam ento de
371
372
PAITE SIETE
R e la c io n e s l a b o r a l e s y e n t r e e m p l e a d o s
la Industria de la C onstruccin (B uilding and C on stru ctio n T ra d e s D epartm ent) d e la A F L-C IO fu e ro n infruc
tuosos. Las reform as necesarias incluan un ca m b io e n la estructura d e gobierno d el departam ento y un
ca m b io e n las reglas jurisdiccionales q u e d ictan q u i ne s son los m iem bros d e l sindicato q u e p u eden hacer
cie rto s tip o s d e trabajos. E stas reglas ya no reflejan a la industria d e la construccin y perjudican a los c o n
tratistas del sindicato".8
La opinin pblica todava est indagando la separacin d e la Coalicin C am biar para G anar y de la A F L CIO. A lgunos piensan q ue la separacin ha tenido xito. O tro s no, c o m o M arick Masters, profesor d e adm inis
tracin de empresas en la Universidad d e Pittsburgh, quien sostiene: E n realidad han sucedido m uy pocas
cosas. H a y mucho ruido y pocas nueces en torno a la separacin. Ellos siguen encontrando una realidad
econm ica en la cual, a u n cuando obtienen nuevos m iem bros, estn perdiendo ms".9
Este CUpltllo inicia con una exposicin acerca de la Coalicin
Cam biar
para G anar; se describen los objetivos del sindicato y las estrategias de la fuerza
laboral organizada, encaminados a fortalecer el movimiento. N o s detendrem os a
analizar las razones por las cuales lo s em pleados se unen a los sindicatos, la estruc
tura bsica de un sindicato, as co m o el proceso de n egociacion es colectivas.
Examinaremos tambin los pasos necesarios para efectuar negociaciones colectivas
y el sistem a de sueldos de dos niveles. N o s referirem os a lo s aspectos psicolgicos
de las negociaciones colectivas, la preparacin para tales negociaciones y lo s pro
blemas que suelen surgir en stas. A continuacin, examinaremos temas relaciona
dos con lo s c o n trato s colectiv os d e trabajo , co m o los estan cam ien tos en las
negociaciones y la ratificacin. D edicarem os secciones especiales para hablar de la
adm inistracin del con trato, las negociaciones colectivas en el sector pblico y
la anulacin del registro sindical. E l captulo concluye con una seccin que analiza
el estatus de los sindicatos en la actualidad y con una Perspectiva global titulada
L a C IO S L afirma que la organizacin sindical puede ser peligrosa .
Objetivos de un sindicato
D escribir los am plios objetivos
que caracterizan al
movimiento laboral co m o un
to d o y describir las
estrategias d e la fuerza
laboral organizada con miras
a fortalecer e l movimiento.
E l m ovim ien to sin d ica l tiene una la rg a h istoria en E sta d o s U n id o s. A un que cad a sin d icato
es una o rgan izaci n n ica q u e busca su s p ro p ia s m etas, existen v a rio s o b je tiv o s am p lio s que
caracterizan al m ovim ien to lab oral c o m o un todo:
1 . A segurar y, s i e s posible, m e jo rar lo s estn d ares d e vida y el esta tu s ec o
n m ico d e s u s m iem b ros.
2 . M ejorar y, si e s posible, garan tizar la seguridad individual co n tra la s am ena

zas y con tin gen cias q u e podran resultar d e la s fluctuaciones en d m ercado,
lo s c a m b io s tecn olgicos o d e la s decision es d e la adm inistracin.
3.
Influir en la s relaciones d e p o d er del sistem a social en aquellas fo rm as qu e

favorezcan y qu e n o am enacen lo s pro greso s y la s m etas del sindicato.
4.
M e jo ra r el b ien estar d e to d o s aqu ellos q u e trab ajen para g a n a r se la vida,

indepen dien tem en te de qu e se a n o no m iem b ro s del sin dicato.
5.
C rea r m ecan ism o s qu e p ro tejan co n tra la aplicacin d e p o ltic as y p rcti

cas arb itrarias en el lu g ar de tr a b a jo .10
L a filosofa b sica del m ovim ien to la b o ra l e s la d e u n a d em ocracia o rg a n iz ac io n a l que

bu sca un am b ien te d e dign id ad so cial para lo s h o m b res y la s m u je res q u e trabajan . L o s sin
d icato s d ispon en de n u m erosas estrategias para lo grar su s ob jetiv os.
Estrategias de la fuerza laboral organizada con m iras

a fortalecer el m ovim iento s in d ic a l
A u n cu an d o el m o vim ien to lab oral ha su frid o va rio s rev eses a lo la rg o d e la s ltim as d ca
das, e s p ro b a b le qu e el n m e ro de afilia cio n e s al sin d ica to hubieran d ism in u id o s i n o s e hu
bieran u sa d o las sigu ie n te s estrategias.
CAPITULO DOCE
S in d ic a to s la b o ra le s y n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s
373
Miem bros sindicales estratgicam ente ubicados

L a im p o rtan cia d e lo s tra b a jo s qu e desem p e an lo s m iem b ro s d e lo s sin d icatos afecta de
m anera sign ificativa el p o d er d e u n sin dicato. P o r ejem p lo, tal v e z ten dra q u e c e rra rse la to
talid ad de una p lan ta s i lo s m aq uin istas sin d icalizad o s q u e realizan tra b a jo s esen ciales deci
den ir a la h u elga. D e este m o d o, u n o s c u a n to s m iem b ro s sin d ic a le s estratgicam e n te
localizad os pueden ejercer una can tid ad desp rop orcio n ad a de poder. E l tip o d e e m p re sa que
est sin d icalizad a tam b in determ in a el p o d er d e u n sin dicato. L a sin dicalizacin d e lo s c a m io n ero s o d e lo s tra b a ja d o res d e lo s m u elles puede afecta r a la to talid ad del p as y, por
con sigu ien te, m e jo rar la b a se d e p o d er del sin dicato. E s to e s p recisam en te lo qu e hicieron
lo s e stib ad o re s en la huelga d e la C o s t a O e ste d e l a o 2 0 0 2 , qu e afect al c o m e rc io desde
San F ra n c isco h asta M ain e . A travs del co n tro l d e la s in d ustrias clave, el p o d er d e u n sin
d icato p u e d e am p liarse a la s em p re sa s qu e no estn sin dicalizadas.
Organizacin de varias compaas grandes al m ismo tiem po

E l S I E S d e H o u sto n o rg a n iz a lo s co n se rje s d e varias co m p a a s g ra n d e s al m ism o tiem po.
E n v e z de re a liz a r u n a ca m p a a p ara c a d a ce n tro d e trabajo, fu e c a p a z d e n e g o c ia r u n c o n
trato a m p lio y extensivo a to d a la industria. E s to elim in e l tem or d e c a d a co m p a a d e re
su lta r deb ilitad a a n te lo s co m p e tid o re s s i au to rizab a su e ld o s m s altos. E n esen cia, la s
co m p a a s p erm an eciero n neutrales. L a estrategia p a s p o r en cim a del C o n se jo N a c io n a l
d e R e la cio n e s L a b o r a le s (N ation al L abor R elations Board, N L R B ) , e l cu a l v ig ila p o r lo g e II
Apoyo a los sindicatos

U na tctica sin dical q u e en o c asio n e s ha fun cion ado de m an era eficaz e s ejercer presin so bre
el u su ario final d e lo s p rodu ctos de una co m p a a para lo g ra r xito en la negaciacin . E l d i
rig en te d e U n ited A utom obile, A erospace and A gricu ltu ral Im plem en t W ork ers o f A m erica
(U A W ), R o n a ld A . G e tte lfin g e r, au to riz u n a h u elga co n tra c u a tro f b rica s de Jo h n so n
C o n tro ls Inc. ( J G ) qu e elab oran la s p arte s interiores d e a lg u n o s d e lo s veh culos qu e tienen
m e jo re s v e n ta s en el p as. L a rp id a h u elga d e d o s d as c o st p o co d in ero a lo s tra b a ja d o
r e s en c u a n to a in g r e s o s p e rd id o s, p e ro p e rju d ic a G e n e r a l M o t o r s C o rp o ra tio n y a
D aim lerC h ry sler G ro u p cu an d o stas tuvieron qu e su spen der la produ cci n d e s u s co n o cid o s
veh culos d epo rtiv os C h ev y T r a il B lazer y J e e p Liberty. P reocu p ad os acerca d e la s ven tas p er
d id as en u n se g m e n to rentable y deseando preservar b u en as re lacio n e s c o n el U AW , la s co m
paas G M y D aim lerC h ry sler d esem p e aron u n p ap el activo al p resio n ar a J C I para que
resolviera la disputa. E l resu ltad o fue u n a victoria m ayor del U AW . L o s aum en tos no so la
m ente ascen dieron a $ 6 p o r hora, sin o qu e lo s hu elgu istas ob tu vieron la prom esa d e J C I de
n o interferir c o n lo s esfu erzo s del U A W p ara o rgan izar a u n o s 8 ,0 0 0 trab ajado res en la s o tra s
2 6 f b rica s de J C I qu e abastecen a la s tre s g ra n d e s em presas au tom otrices estadou n iden ses.12
Participacin poltica
C o m it s o b r e E d u c a c i n
P o l t i c a ( C o m m i t t e e o n
P o l i t i c a l E d u c a t io n , C O P E ):
Brazo p o ltic o d e la A F L -C I0 .
E l b ra z o p o ltico d e la A F L - C I O e s el C o m it d e E d u c a c i n P o l t i c a (Com mittee on P olitical

Education, C O P E ) . F u n d a d o en 1955, s u p ro p sito e s d a r a p o y o a lo s p o ltic o s qu e sean
so lid ario s co n la c a u sa de la fu erza la b o ra l o rgan izad a. E l sin d icato re co m ie n d a y a siste a lo s
can d id atos qu e sirv an m ejor a s u s in tereses. E n las eleccion es p ara elegir p resid en te y c o n
gresistas, el apo y o sin d ical tien e u n efecto sign ificativo. L o s m iem b ro s d e lo s sin d icatos ta m
bin m otivan a s u s a m ig o s y fam iliares para qu e apo y en a eso s can d id a to s. J o s h u a F reem an,
p ro fe so r d e h isto ria la b o ra l en N e w Y ork G rad a te C en ter, explica: L o s sin d ica to s s e han
deb ilitado, p ero esa d eb ilidad n o s e refleja en la aren a p o ltica. S o n m u y eficaces para m o
vilizar a s u s m iem b ro s y a la s fam ilias d e sto s. E n la actu alidad e s m u y c o m n qu e u n o de
cada c u a tro v o to s d e u n a eleccin p ro v e n g a d e u n h o g a r d o n d e h a y g e n te sin d icalizad a .15
L a influencia p o ltic a d e lo s sin d icatos aum en ta co n fo rm e s e increm enta la c a n tid ad d e lo s
m iem b ro s en co n d ic io n es d e votar. A l ten er a m ig o s en e l gob iern o , lo s sin d ica to s estn en
u n a p o sici n m s fuerte d e h acer m an io b ras co n tra la adm in istracin . L a p articip acin p o
ltica sig n ifica ah ora a lg o m s q u e apo y ar a lo s ca n d id a to s a to d o s lo s n iveles d e la poltica
y o to r g a r el v o to d e lo s m ie m b ro s del sin d ic a to . L o s sin d ic a to s apoyan ec o n m ica m e n te
a lo s ca n d id a to s qu e s e co m p ro m e ten a ayudar a la ap rob acin d e la s leyes qu e favorecen la
fu erza laboral.
374
PAITE SIETE
Organizacin encubierta
O r g a n iz a c i n e n c u b i e r t a :
Proceso d e capa citar a lo s organizadores

de l s in d ic a to para q u e s o lic ite n em pleos
e n una c o m p a a y para q u e , una vez
co n tra ta d o s , tra b a je n pa ra s in d ic a liz a r a
lo s em pleados,
e s el proceso d e capacitar a lo s o rgan izad ores del sindicato para qu e so

liciten em p le o s en u n a co m p a a y para que, u n a v e z co n tratad os, trabajen para sin dicalizar
a lo s em p lead os.14 A un que d e m anera tradicional esta estrategia fu e utilizada p o r sin dicatos d e
o b rero s dentro d e la industria d e la construccin, actualm ente la em plean sin d icatos d e o tro s
sectores, c o m o lo s d e la industria restaurantera y hotelera. L a Su prem a C o rte d e Ju sticia d e E s
tados U n id o s ha dispuesto qu e lo s em plead ores no pueden discrim inar contra lo s o rgan izad o
res en cubiertos (N LR B versus Town & EU ctiic Inc.). P o r consiguiente, una com pa a no puede
despedir a esto s em plead os sim plem ente porque tam bin trabajen para u n sin dicato.15
O r g a n iz a c i n e n c u b ie r t a
Infiltrar organizadores en las comunidades

I n f i l t r a r o r g a n i z a d o r e s e n la s
c o m u n id a d e s :
P roceso d e l s in d ic a to pa ra a yud ar a e n
tra r a o rg a n iza d o re s s in d ic a le s e n el
seno de las c o m u n id a d e s para enfocarse
e n una in d u s tria e n particular.
I n f i l t r a r o r g a n iz a d o r e s e n la s c o m u n i d a d e s es el p ro ce so del sin d icato para ayudar a en trar a

o rgan iz ad o re s sin d icales en el se n o d e la s co m u n id ad e s p ara en fo carse en u n a industria en
particular. C o n su s ca m p a a s d e infiltracin, lo s sin d ica to s eligen p o r lo re gu lar a aqu ellas
co m p a as en la s c u a le s lo s em p le ad o s n o sin d icalizad o s han so licita d o ayuda en cu an to a la
o rg an izaci n . P o r lo regu lar, lo s o rg a n iz ad o re s han s id o re clu ta d o s y ca p a c ita d o s p o r el sin
d icato nacional. G en eralm en te, so n jven es, a m b icio so s y c o n ed ucacin universitaria que
sien ten u n a g ra n pasi n p o r el m o vim ien to lab oral estadou nidense. G r e g D en ier, director
d e co m u n ica cio n es d e la C o a lici n C a m b ia r p ara G an ar, aclara: R e clu ta m o s a p artir d e la s
escu elas q u e d ispon en d e ce n tro s lab o rales c o m o Berkeley, C o m e ll y W iscon sin . T am b in
acu dim os a la s escu elas qu e rep resen tan p ro y ec to s p ara lo s em p le ad o re s c o m o W h a rto n . 16
L o s o rg a n iz ad o re s s e renen co n lo s e m p le ad o s en g ru p o s peq u e o s e incluso lo s visitan en
su s ca sas. C o n o ce n to d o s lo s m atices d e la s o p era c io n e s d e una co m p a a y s e dirigen hacia
lo s d ep artam en to s qu e tienen ad m in istrad ores dbiles, c o m o una form a d e a traer a lo s e m
p le ad o s in satisfech o s qu e pueden estar d isp u esto s a organ izarse.
Campaas de conciencia pblica

C a m p a a s d e c o n c i e n c ia
p b lic a :
M a n io b ra s la bo ra le s, q u e n o c o in c id e n
c o n una hu elga ni c o n una c a m p a a de
o rg a n iza ci n , pa ra p re s io n a r a u n e m
ple a d o r c o n la fin a lid a d d e q u e m ejore
s u e ld o s , p re sta cione s y o tro s ru b ro s .
L a s c a m p a a s d e c o n c i e n c ia p b l i c a s s refieren a aquellas m an io b ras laborales, qu e n o co in

ciden co n u n a hu elga n i c o n u n a cam pa a de organizacin, para presionar a u n em plead or con
la finalidad d e qu e m ejore sueldos, p restacio n es y o tr o s rubros. D e m anera creciente, estas
cam p a as s e usan co m o una alternativa p ara la s h u elgas p o rq u e m s em plead ores estn dis
p u estos a rem plazar a lo s trab ajado res qu e estn a favor d e la s h uelgas. L o s em plead ores cu en
tan c o n m enos re cu rso s co n tra la s ca m p a a s d e la fuerza laboral re lac io n ad as c o n la afiliacin
a g ru p o s p olticos y co m u n itarios qu e apoyan la s m etas del sin dicato o a lo s p iq u etes d e huelga
de u n a com paa, esto es, lo s g ru p o s qu e intentan im poner u n a huelga. T a m p o c o tienen fo r
m a d e defen derse al tratar c o n la s situ acio n es en la s qu e el sin dicato in icia cu estion am ien tos
d e representacin hacia cie rta s a cc io n e s n egativas p ara la fuerza laboral; tale s situ acion es de
c u e sti n am ien to incluyen escrib ir c a r ta s a lo s ed ito re s de lo s p e ri d ic o s lo cales o hacer
acu sacion es ante agen cias adm inistrativas c o m o la O ccupation al S afety and H ealth A dm inistration (O S H A ), el D e p a rta m e n to d e l T r a b a jo y el N L R B . E s t o s tip o s d e c a m p a a s d e
conciencia pblica, qu e n o estn vin culado s en form a directa co n la s rem u n eracion es d e lo s
em pleados, c o n frecuencia so n m tod o s efectivos para el apo y o del sindicato. A dem s, el en
frentarse a tales ca m p a a s req u ie re d e m ucho tiem po y e s co sto so p ara la s em presas.
E n 2 0 0 6 lo s c o n se rje s del S I E S p articip aron en u n a cam p a a d e co n cie n cia p b lica d e
n om in ad a H a g a m o s qu e el tra b a jo p ag u e ! . L a cam p a a pretenda d e m o stra r la necesidad
d e qu e lo s estadou n iden ses re cib ie ran una re m u n eracin su ficien te para c o ste a r un estilo d e
vid a d e c la se m edia.
P o r s u p arte, lo s asiste n tes d e vu elo d e U n ited A irlines lan zaron una cam p a a g lo b a l de
co n cien cia p b lica. L o s m iem b ro s d e la A ssociaton o f F lig h t A tten d an ts-C W A p rotestaban
p o r la term in acin u n ilateral d e l plan d e p en sion es d e U n ited . E n 2 0 0 6 lo s p ilotos de D elta
em plearon c a m p a a s d e co n cien cia pblica en cam in ad as a lo g ra r con cesion es.
Recaudacin de fondos para la organizacin

Para motivar a lo s trabajadores a que se unan, la A F L -C IO pide con frecuencia a su s afiliados que
aporten m s fon dos para la organizacin. L a federacin tam bin puede aum entar el finandam iento para su Instituto d e O rganizadn, el cual cap adta a lo s organizadores, e incluso lanz una
cam paa d e opinin pblica encam inada a ob ten er u n m a jo r apoyo para lo s sindicatos por parte
del pb lico.17 L o s sindicatos n ad on ales tambin estn aportando fon dos para la organ izad n .
U n co n ce p to interesan te e s el fon do de recu p eraci n d e l m e rca d o , u n a h erram ienta
u tilizada p o r lo s sin d icatos de la co n stru cci n d e E sta d o s U n id o s en s u batalla co n tra lo s
c o n tra tista s no sin dicalizados. E s to s fo n d o s u sa n la s c u o ta s p ag ad as p o r lo s m iem b ro s para
CAPTULO DOCE
375
Una medida estratgica

S u p o n g a q u e u s t e d e s e l g e re n te d e la p la n ta d e u n a c o m p a a m a n u fa c tu r e r a d e ta m a o
m e d ia n o q u e h a e s ta d o e x p e r im e n ta n d o te n s io n e s c r e c ie n te s c o n lo s e m p le a d o s , y h a h a b id o u n a
g r a n c a n t id a d d e c h a r la s e n tre lo s tr a b a ja d o r e s a c e r c a d e la fo r m a c i n d e u n s in d ic a to . U s te d h a v is to in
c lu s o lo q u e p a r e c e n s e r ta r je ta s d e a u to r iz a c i n q u e c ir c u la n p o r t o d a la p la n t a S a n d y M a rs h a ll, u n a e m
p le a d a d e s u p la n ta , h a e s ta d o h a b la n d o c o n m u c h o s d e lo s tr a b a ja d o r e s , o b v ia m e n te a c e r c a d e la
fo r m a c i n d e u n s in d ic a to . S a n d y e s m u y in flu y e n te c o n lo s tr a b a ja d o r e s d e t o d a la p la n ta y p a r e c e s e r
u n a ld e r n a tu ra l. U s te d c o n s id e r a q u e si S a n d y c o n tin a p r o m o v ie n d o e l s in d ic a to , e lla te n d r u n e fe c to
m a y o r e n tre lo s t r a b a ja d o r e s p a r a o r g a n iz a r lo . E n e s e m o m e n to s e a b r e u n a p o s ic i n d e s u p e r v is o r e n la
p la n ta . El s u e ld o s u p e r a p o r m u c h o lo q u e g a n a S a n d y , y u s te d p ie n s a : "S i la n o m b ra m o s s u p e rv is o r a , n o
p o d r u s a r s u in flu e n c ia p a r a im p u ls a r la fo r m a c i n d e u n s in d ic a to " . S in e m b a r g o , e x is te o tr o e m p le a d o
e n s u d e p a rta m e n to q u e e s t m s c a lif ic a d o p a r a e l p u e s to d e s u p e r v is o r y q u e tie n e m s a n tig e d a d e n
la e m p r e s a q u e S a n d y , a u n q u e tie n e m e n o s in flu e n c ia e n lo s d e m s tr a b a ja d o r e s d e la p la n ta .
Qu hara usted?
su b sid ia r la s licitacion es d e c o n tra tista s sin d icalizad o s co n tra lo s co m p e tid o re s no sin dicalizad os, qu ien es p o r lo re g u la r ofrecen ta rifa s sa la ria le s m s bajas. L o s co n tra tista s sin d ica
lizad o s co n tratan a fon tan eros, electricistas y artesa n o s del sin dicato, en tre m u ch o s o tr o s
o ficio s. L o s fo n d o s co n stitu y en la diferen cia en lo s c o sto s d e la m a n o de o b ra en tre u n c o n
tratista sin d icaliz ad o y u n o no sin d icalizad o . P o r ejem p lo, s i u n co n tra tista sin d icalizad o
ofrece p ag ar $1 m s p o r hora, el fon do d e recu peracin del m ercado cu b rira la diferen cia de
$ 1 . D e e sta fo rm a, e l co n tra tista q u ed a ra s o b r e u n a b a se eq u ilib rad a c o n re sp e c to a su
co m p e ten cia n o sin dicalizada. L a s em p resas no sin d icalizad as so n elegib les para lo s fo n d o s
d e recu peracin del m ercad o tan s lo cu an d o firm an c o n tra to s qu e im plican n ego ciacio n es
c o le ctiv a s.18
Organizacin a travs de la verificacin de tarjetas

V e r if ic a c i n d e t a r j e t a s :
Enfoque d e o rg a n iz a c i n para lo s tra b a

ja d o re s e n el cual lo s e m p le a d o s firm a n
a rs e , y s i el 5 0 p o r c ie n to d e la fuerza la
bo ral m s u n tra b a ja d o r ( o m s) firm a n
la ta rjeta , e l s in d ic a to c o n s id e ra que
tie n e una v ic to ria .
m
Explicar las razones p o r las
cuales los em pleados se a fi
lian a los sindicatos y describir
la estructura bsica d e un
sindicato.
L a v e r if ic a c i n d e t a r j e t a s e s u n en foq ue d e organ izaci n para lo s trab ajad o res en el cu a l los

em plead os firm an u n a tarjeta d e apo y o s i desean sin dicalizarse, y s i el 5 0 p o r cien to d e la
fuerza lab oral m s u n trab ajad o r (o m s) firm an la tarjeta, e l sin d icato co n sid era qu e tiene
u n a v icto ria .19 L a verificacin d e tarjetas e s u n a form a rp id a d e en cu estar a lo s trab ajad o
re s en relaci n co n la rep resen taci n del sin d icato , p ero no o c u rre n in gu n a eleccin se cre ta
c o n u n a b oleta.20 S e ha en viado al C o n g r e s o p ara s u d iscusin la L e y d e E le cci n L ib r e
de lo s E m p le a d o s (Ernployee Free Cboice A ct), la cu a l elim in ara la v o ta c i n se cre ta en lo s
inten tos d e organ izaci n d e un sin dicato. S i la ley se aprueb a, elim inar el derech o d e lo s tra
b ajad o res a v o ta r en u n a eleccin se cre ta co n boletas p ro tegid a p o r el C o n s e jo N a c io n a l de
R e lacio n e s L a b o ra le s (N L R B ).21
Por qu los em pleados se afilian a los sin dica to s?

L o s individuos s e unen a lo s sin d ica to s p o r m u ch as ra z o n e s distintas, la s cu a le s tienden a
cam b iar a travs del tiem po, y pueden im p licar co n sid eracio n es laborales, person ales, so c ia
les o p olticas. Sera im po sib le an alizarlas todas, p ero la s sigu ie n te s razo n es so n algu n as de
las principales.
Insatisfaccin con la adm inistracin

T o d o em pleo conlleva el potencial d e una insatisfaccin real. T o d o individuo tiene u n punto
de ebullicin q u e lo lleva a con sid erar la afiliacin a u n sindicato c o m o u n a solu cin para los
problem as reales o percibidos. L o s sin d icatos buscan decision es adm inistrativas in ju stas o a r
bitrarias y posteriorm ente enfatizan la s ventajas d e la pertenencia al sindicato c o m o un m edio
para resolver esto s problem as. E l 90 por cien to d e la s veces no se trata de u n problem a de d i
nero , asegura R on H reh a, presidente d e la seccin 3 3 9 de la International B roth erh ood o f
T eam sters (Fraternidad Internacional d e C am ioneros) en P o rt H u rn , M ichigan. L o s p ro
b lem as co m o la antigedad, el favoritism o, lo s procedim ien tos d e q u ejas y o tr o s a sp ecto s d e la
vida laboral co n frecuencia revisten m s im portancia qu e lo s salarios .22 Jo h n R audabaugh,
so d o d e B aker and M cK en zie L L P en C h icago, com enta: S i se contem plan to d as la s co sa s que
376
PAITE SIETE
atraen a lo s em pleados p ara u nirse a u n sin dicato, ello se reduce a aqu ellos a su n to s q u e pueden
tener una rplica total y satisfactoria p o r parte d e la co rpo racin 23 V\fegmans F o o d M arkets,
con se d e en Rochester, N u eva York, y citada p o r fortu n e co m o u n a d e la s 100 m ejo res co m
paas para trabajar, considera qu e se deb e im plicar a lo s trabajadores en el p ro ceso d e la tom a
de decisiones. Stephen C ab o t, presidente d e R elaciones L ab o rales en C a b o t Institute, afirma:
S i se trata adecuadam ente a lo s em pleados, ellos no sentirn qu e necesitan un sindicato.24 A l
g u n as o tra s razo n es para la insatisfaccin d e lo s em pleados se describen a continuacin.
R em u n eraci n . L o s em plead os desean qu e su rem uneracin sea ju sta y equitativa. L o s sa

lario s so n im portan tes porq u e perm iten satisfacer tanto la s n ecesidad es c o m o lo s p lace re s de
la vida. S i lo s em pleados estn insatisfechos con su s sueldos, pueden recurrir a u n sindicato para
qu e lo s asista en el m ejoram iento d e su nivel d e vida. U n asp ecto p sicolgico im portante en
la rem uneracin se re lacio n a c o n el m onto del p ag o qu e recib e u n individuo en relaci n con
d p ag o qu e reciben o tr o s em plead os qu e realizan tra b a jo s sim ilares. S i u n em pleado percibe
qu e la adm inistracin m u estra favoritism o al p ag ar a alguien m s una can tid ad m ayor p o r re a
lizar el m ism o trab ajo o incluso u n trab ajo d e m enor nivel, e s posible qu e el em plead o se sienta
insatisfecho. L o s m iem b ro s del sindicato co n o cen c o n precisin la b a se d e su rem uneracin
y c m o se co m p a ra co n la d e otro s. E n el pasado, lo s m iem b ros del sin dicato han a ce p tad o la s
d esigu aldades en la rem u n eracin si el criterio u sado e s la antigedad.
S e g u rid a d en e l tra b a jo . H istricam en te, lo s e m p le ad o s j v en es han esta d o m e n o s in te

re sa d o s en la se g u rid a d en e l tra b a jo q u e lo s tra b a ja d o re s d e m a y o r ed ad . L o s e m p le ad o s
jven es parecan pensar: S i p ierdo este trabajo, bien p u edo en contrar o tro . P e ro s i lo s em
p le a d o s j v e n e s a te stig u a n qu e la a d m in istra c i n p o n e fin d e m an era siste m tic a a lo s
c o n tra to s d e lo s trab ajad o res m s an tigu o s para ce d e r el lugar a lo s m s j v en es, q u ien es
su elen s e r em p le ad o s m s em pren ded ores, co m en zarn a p en sar d e m a n e ra d istin ta en r e
lacin co n la se g u rid a d en e l em p leo . S i la em p resa n o brinda a s u s em p le ad o s u n se n tid o
de se g u rid a d en el trabajo, sto s recu rrirn a un sin dicato.
A c titu d d e la ad m in istrac i n . A to d o m u n d o le g u sta p en sar qu e e s im p o rtan te. A n adie

le g u sta qu e s e le co n sid ere c o m o u n elem en to qu e puede c o m p ra rse y vend erse. P o r eso
m ism o, a lo s em p le ad o s les d isgu sta e sta r su je to s a accio n es arb itrarias y ca p ric h o sa s por
parte d e la adm in istracin . E n algu n as em presas, la ad m in istracin e s in sen sib le a la s n ece
sid a d e s d e s u s em p lead os. E n tale s situ acion es, lo s em p le ad o s se n tir n q u e tienen e scasa o
nula influencia en lo s a sp ecto s re lac io n ad o s c o n el trab ajo. L o s em p le ad o s qu e sien ten que
en re alid ad n o s e les co n sid era p arte d e la o rgan izaci n so n lo s p rim ero s b lan cos d e ataque
para la sin dicalizacin . L a s o rg an iz ac io n e s qu e tratan a la s p erson as c o n dign idad y resp eto
p o r lo re gu lar so n difciles d e o rg a n iz ar en trm in os sin dicales.25
L a actitu d d e la ad m in istracin s e puede re fle ja r incluso en a cc io n e s insign ifican tes.
L o s e m p le ad o s pueden e m p e z ar a se n tir qu e s e les co n sid era m q u in as y n o p erson as. L o s
su p erv iso res q u izs d ejen d e dar ra z o n e s para hacer la s asign acio n es in u su ales de tra b a jo y
tal v e z esp eran qu e lo s e m p le ad o s dediqu en su s v id a s a la em p resa sin recib ir reco m p en sas
ad ecu ad as. L a filo so fa p revalecien te en e sto s c a s o s s e re su m e c o m o S i n o q u ieres estar
aqu, vete . U n a filosofa adm in istrativa q u e no co n sid ere las n ecesid ad es d e lo s e m p le ad o s
c o m o individuos h a c e d e la e m p r e sa un b lan co para la sin dicalizacin . L a s e m p resas deben
ten er en m en te qu e lo s sin d ica to s nunca h ab ran en co n trad o u n pun to d e apo y o s i la ad m i
n istraci n n o hubiera ab u sad o de s u poder. E s im p ro b ab le q u e las co m p a a s qu e estn a
favor d e lo s em p le ad o s s e sin dicalicen .
Intereses sociales
P o r naturaleza, m u ch as p erso n a s tienen n ece sid ad es so c ia le s fuertes. P o r lo re gu lar d isfru
tan e sta r alred ed or d e qu ien es tienen in tereses y d e se o s sim ilares. A lg u n os em p le ad o s se
u n en a u n sin d icato c o n la nica razn d e to m a r ven taja d e las activ id ad es re creativas y s o
c ia le s p atro cin ad as p o r el sin d icato qu e lo s m iem b ro s y s u s fam ilias en cu en tran sa tisfa cto
rias. E n la actu alid ad algu n o s sin d icatos o fre ce n c e n tro s d e cu id a d o s d iario s y o tr o s se rvicios
qu e atraen a lo s e m p le ad o s e increm en tan s u se n tid o d e so lid arid ad co n o tr o s m iem b ro s del
sin dicato. L o s individuos qu e desarrollan re lacio n e s p erso n ales ntim as, sin im po rtar s i s e en
cu en tran en u n a o rgan izaci n sin d icalizad a o no sin dicalizada, p rob ab lem en te p erm an ece
rn u n id o s du ran te p o c as difciles.
Oportunidad de liderazgo
A lg u n o s individuos asp iran a a su m ir p ap eles d e lid erazgo , p ero n o sie m p re e s fcil qu e un
trab ajad o r tpico p ro gre se h ac ia la adm in istracin . Sin em b argo, lo s em p le ad o s c o n asp ira
CAPITULO DOCE
377
c io n e s de lid erazgo co n frecu en cia pueden satisfacer e sa s asp iracio n es a travs d e la p erte
n en cia a u n sin dicato. C o m o su c e d e c o n la em p resa, el sin d icato tam b in tiene u n a jerarqu a
d e lid erazgo qu e em p ieza c o n el re p re se n ta n te o de legad o del sin dicato, y lo s m iem b ro s in
dividuales tienen la o p ortu n id ad de a b rirse p aso hacia arrib a d e la o rgan izaci n sin dical a tra
vs d e su s d iverso s niveles.
Sindicalizacin forzosa
L e y e s d e l d e r e c h o a l tr a b a jo :
Leyes q u e p ro h b e n a la a d m in is tra c i n
y a lo s s in d ic a to s rea lizar a c u e rd o s que
dem anden la a filia c i n al s in d ic a to c o m o
una c o n d ic i n para o to rg a r el em pleo.
E n la s 2 8 en tid ad es d e E sta d o s U n id o s q u e no tienen ley es del derech o a l trab ajo, e s legal

q u e u n em p lead o r acu erd e c o n el sin d icato qu e u n nuevo em p le ad o d eb er im irse al m ism o
d e sp u s d e u n c ie rto p eriod o (p o r lo g e n e ra l d e 3 0 das) o su co n tra to s e r rescin dido. E sto
se d en o m in a acu erd o d e sin dicalizacin . L a s l e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a j o p roh ben a la
adm in istracin y a lo s sin d ica to s realizar acu erd o s qu e dem an d en la afiliacin al sin dicato
co m o u n a co n d icin para o to r g a r el em pleo. E sta s leyes so n legislacion es estatales o d isp o
sicio n es co n stitu cio n ales qu e proh b en la p r c tic a d e d em an d ar la afiliacin al sin d icato o el
apoy o fin anciero al m ism o c o m o co n d ici n para o to r g a r el em pleo. E stab le ce n el derecho
legal d e lo s e m p le ad o s a decidir p o r s m ism o s s i qu ieren o no u n irse o ap o y ar fin anciera
m e n te a u n sin dicato. V ein tid s estad o s, lo s cu a le s s e localizan prin cipalm en te en el S u r y
en e l O e ste d e E sta d o s U n id o s, h an ad o p tad o tale s leyes, la s cu a le s so n u n a fu en te co n tin u a
d e ten sin en tre la fu erza lab oral y la adm in istracin . O k lah o m a s e co n v irti en el estado
qu e m s recien tem en te ha ad o p tad o la s leyes d e l derech o al trab ajo.26 E l C o m it N a c io n a l
d e l D e r e c h o al T r a b a jo (R ig h t to W o rk C o m m itte e ), co n se d e en S p rin g fie ld , V irgin ia,
aporta g ra n p arte del m p e tu qu e resp ald a al m o v im ie n to d e l derech o al trabajo.
Presiones de los compaeros de trabajo

A lg u n o s individuos s e u nirn a u n sin d icato s lo p orq u e o tr o s m iem b ro s del g ru p o d e tra
b a jo insisten en qu e s e afilien. L o s am ig o s y lo s aso ciad o s tal v e z recu erd en a u n em plead o
en fo rm a co n stan te qu e l no e s u n m ie m b ro del sin d icato . E n c a so s ex trem o s, lo s m iem
b ro s d e l sin d icato am en azan a qu ien es n o so n m ie m b ro s co n violen cia fsica, y algu n as veces
cu m p len su s am enazas.
Estructura del sindicato

E l m o vim ien to lab oral ha d esarro llad o u n a estructura o rg a n iz ac io n a l c o n n iveles m ltiples.
E ste co m p le jo d e o rgan iz ac io n e s v a d esd e lo s sin d icatos lo cales hasta la s d o s prin cipales fe
d e racion es estadounidenses, la A F L - C I O y la C o a lic i n C a m b ia r p ara G an ar. C a d a nivel
tien e s u s p ro p io s fu n cion ario s y s u s fo rm as para ad m in istrar lo s a su n to s. M u c h o s sin d ica
to s n acio n ales tienen n iveles in term ed ios en tre lo s niveles n acio n ales y locales. Sin em bargo,
en esta seccin d e sc rib ire m o s nicam ente lo s tre s prin cipales elem en tos de la o rgan izaci n
sin dical: e l sin dicato local, el sin d icato n acio n al y la fed eraci n (la A F L - C IO ). C o m o s e ex
p u so en el c a so d e apertu ra d e la A R H en accin, existe o tr a federacin, la C o a lic i n C a m
b iar para G an ar, integrada p o r sin d ica to s n acion ales qu e se se p a ra ro n d e la A F L - C IO .
Sindicato local
S in d ic a to lo c a l:
Elem ento b sico e n la estructura del m o v im ie n to la bo ra l d e Estados U nidos.

S in d ic a to d e a r te s a n o s :
U n id a d d e n e g o cia cio n e s, c o m o el s in
d ic a to d e c a rp in te ro s y e b a n is ta s , el
c u a l se c o n s titu y e p o r lo g e n e ra l c o n
m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d
la b o ra l e n p a rtic u la r e n una lo c a lid a d
espe cfica .
S in d ic a to in d u s tr ia l:
U n id a d d e n e g o c ia c io n e s q u e p o r lo
re g u la r c o n s is te e n to d o s lo s tra b a ja
d o re s d e u n a p la n ta e n p a rtic u la r o de
u n g r u p o d e plantas.
E l elem en to b sico en la estru ctu ra del m o v im ie n to lab oral estad ou n id en se e s el s i n d i c a t o

l o c a l . P a ra el m ie m b ro individual del sin d icato , e s e l nivel m s im p o rta n te en la estructura
d e la fuerza lab oral o rgan izad a. A travs del sin d icato local, el ind ivid uo trata co n el em p lea
d o r s o b r e u n a b a se diaria. U n sin d ic a to lo c a l p u e d e d e se m p e ar u n p ap e l so c ia l en la s
v id as d e s u s m iem b ro s (p o r ejem p lo , p atro cin an d o b ailes o festivales), a d e m s d e o tr a s fun
cion es. E s el pun to fo cal de la o rgan izaci n y la s actividades polticas d e s u s m iem bros.
Existen d o s tip o s b sic o s de sin d ica to s locales: el d e artesan os y el industrial. U n s i n d i C 3 t0 d e a r t e s a n o s , c o m o el sin d ica to d e ca rp in te ro s y eb an istas, s e co n stitu y e p o r lo ge n e
r a l c o n m ie m b ro s d e u n o fic io o u n a h a b ilid a d la b o ra l en p articu lar en u n a localidad
especfica. P o r lo co m n , lo s m iem b ro s ad q u ieren la s h abilidades d e s u s tra b a jo s a travs de
u n p ro g ram a de apren dizaje y cap acitacin . U n S in d ic a t o i n d u s t r i a l p o r lo re gu lar co n siste
en to d o s lo s tra b a ja d o res d e u n a p lan ta en particu lar o d e u n g ru p o d e p lan tas. E l tip o de
trab ajo qu e realizan y el nivel d e h ab ilid ad es qu e p o se e n n o so n u n a co n d icin p ara la p er
tenencia al sin d icato . U n eje m p lo d e u n sin d icato industrial e s el S in d icato d e T ra b a ja d o
res de la In d u stria A u to m o triz (U n ite d A u to W ork ers).
378
PAITE SIETE
L a s fu n cion es del sin d icato lo ca l so n m u ch as y m u y variad as. L a a d m in istraci n del

co n tra to d e n ego ciaci n co lectiva y la rep resen taci n d e lo s tra b a ja d o res en el m an ejo d e las
q u e ja s so n d o s actividades m u y im portantes. O tr a s fu n cion es incluyen m an ten er a to d o s lo s
m iem b ro s in fo rm ad o s acerca d e lo s p ro b lem as lab orales, p ro m o v er u n in crem en to en el
n m e ro d e a gre m iad o s, m an ten er u n c o n ta cto eficaz c o n e l sin d ica to n acio n al y, cu an d o sea
pertinente, n e g o c ia r co n la ad m in istracin a n ivel local.
Sindicato nacional
S in d ic a to n a c io n a l:
O rgan izacin fo rm ad a p o r s in d ic a to s lo
c a le s que se en ca rg a d e e s ta b le ce r los
es ta tu to s sin d ica le s.
E l nivel m s p o d e ro so en la estru ctu ra sin d ica l e s el sin d icato nacional. C o m o s e afirm

antes, la m ay o ra d e lo s sin d ic a to s lo cales estn afiliad os a lo s sin d ic a to s n acio n ales. U n
s i n d i c a t o n a c i o n a l e st in tegrad o p o r sin d ica to s locales, cu y o s esta tu to s estab lece. C o m o
tal, e s la o rgan izaci n p atern a d e lo s sin d ica to s locales. E s el sin d icato local, y no el trab a
ja d o r individual, q u ien s e afilia al sin d icato nacional. T o d o s lo s sin d ic a to s lo cales dan apo y o
fin anciero al sin d icato n acio n al co n b a se en el n m e ro d e s u s m iem b ro s. E l S I E S e s el sin
d icato nacional m s g ra n d e y d e crecim ien to m s r p id o en N o rte a m ric a , co n d o s m illo
n e s d e m iem b ro s en E sta d o s U n ido s, C a n a d y P u erto R ico .27 E l In ternational B roth erh ood
o f T e a m ste rs tiene ce rca d e 1.4 m illon es d e m iem b ro s.28
E l sin d ica to n acio n al s e rig e p o r u n a c a rta co n stitu tiv a n acio n al y u n a co n v en ci n na
cio n a l de sin d ica to s locales, qu e s e c o n g re g a c a d a d e term in ad o tiem p o , p o r lo re gu lar al
term in ar un p erio d o qu e v a d e d o s a cin co aos. L o s fu n cion arios elegidos, ay u d ados p o r el
p erson al ad m in istrativo, co n d u cen la s o p era c io n e s co tid ian as del sin d ica to nacional. E l sin
dicato n acio n al e s activo en la organ izaci n de lo s trab ajad o res den tro d e su jurisdiccin, p ar
ticipa en n e g o c ia c io n e s colectivas a n ivel n acio n al y a siste a lo s sin d ic a to s lo cales en su s
n egociacion es. A d em s, el sin d icato nacio n al b rin d a n u m erosos se rv icio s d e ed u caci n e in
vestigaci n p ara s u s sin d ica to s locales, c r e a fo n d o s d e d esp en sa en c a s o d e h u elga, publica
el r g a n o in form ativo del sin dicato, o fre c e asesoras leg ales y ejerce p resio n es activas a nivel
n acio n al y estatal.
Federacin Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones

Industriales (AFL-CIO)
F e d e r a c i n E s t a d o u n id e n s e
d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e
O r g a n iz a c io n e s I n d u s t r i a l e s
( A F L - C IO ) :
F e dera cin c e n tra l de s in d ic a to s d e o f i

c io s e n Estados U n id o s .
L a F e d e ra c i n E sta d o u n id e n se del T r a b a jo y C o n g r e s o d e O rg a n iz a c io n e s In d u stria le s

( A F L - C IO , p o r la s s ig la s d e A m erican Federation o f Labor and Congress o f In du strial O rganizations) e s la fed eraci n cen tral d e sin d ica to s de o fic io s en E sta d o s U n id o s. A ctualm ente
cu en ta c o n 10.5 m illon es d e m iem b ro s, incluyendo 5 6 sin d ica to s lab o rales n acion ales e in
ternacion ales.29 R ecu erd e qu e cu an d o la C o alicin C am b iar p ara G a n a r s e se p a r del A F L C IO , s e llev c o n sig o ce rca del 4 0 p o r cien to d e lo s a g re m iad o s a la A F L -C IO . E s ta ltim a
organ izaci n represen ta lo s in tereses d e la fuerza lab oral y d e su s sin d ica to s n acio n ales afi
liad o s al nivel m s alto . L a fed eraci n no participa en n egociacion es colectivas; sin em b argo ,
b rin d a lo s m e d io s a travs d e lo s cu a le s lo s sin d ic a to s afiliad os p u eden c o o p e ra r p ara luchar
p o r o b je tiv o s co m u n e s y tratar de re so lv e r lo s p rob lem as in tern os a lo s qu e s e en frenta la
fu erza lab oral o rgan izad a. L a fed eraci n e s fin an ciad a p o r s u s sin d ica to s n acion ales afilia
d o s y est go b e rn ad a p o r una co n ven ci n n acional, la cu a l s e ren e cad a d o s aos.
C o m o s e m u estra en la fig u ra 12-1, la estru ctu ra d e la A F L - C IO e s co m p le ja. L o s sin
d icato s n acio n ales s e p u eden afiliar c o n u n o o m s d e lo s d ep artam en to s c o m e rciale s e in
du striales. E s to s d ep artam en to s tratan d e p ro m o v er lo s in tereses d e g ru p o s e sp e cfico s de
trab ajado res qu e estn en d iferen tes sin dicatos, p e ro qu e tienen intereses co m n es. L a s prin
cip ales actividades d e la fed eraci n incluyen la s sigu ien tes:
1 . M e jo ra r la im agen d e la fuerza lab oral organ izad a.
2 . H acer lab o re s d e cab ild eo a favor d e lo s in tereses de la fu erza laboral.

3 . E d u car polticam en te a su s m iem b ro s y a o tr o s a travs del C O P E .
4 . R eso lv er d isp u tas en tre lo s sin d ica to s nacionales.
5 . Su pervisar lo s a su n to s d e lo s sin d icatos afiliad os.
L a A F L - C IO e s una o rgan izaci n v ag am e n te estructurada d e sin d ica to s n acion ales que
tien e p o co p o d er o co n tro l form al. L o s sin d ica to s nacion ales afiliad os p erm an ecen co m p le
tam en te a u t n o m o s y deciden s u s p ro p ias p olticas y p ro gram as.
CAPTULO DOCE
379
F ig u r a 1 2 - 1 E structura d e la A F L -C IO
Fuente: Bureau o f L a b o r S tatistic s, D hectory o f N ation al U nions an d Employee A saxiation .
Establecimiento de la relacin de negociaciones colectivas

D efinir las negociaciones
colectivas e identificar los
pasos im p licad o s en e l e s
tablecim iento d e la relacin
para las negociaciones c o le c
A n tes de qu e un sin dicato e st en co n d ic io n es d e n ego ciar u n con trato, p rim ero d ebe estar
reg istrad o . L a prin cipal ley qu e g o b iern a la relacin en tre las co m p a a s y lo s sin d icato s es
la L e y N a c io n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations Act, N L R A ), c o m o s e re
form . L a s n egociacion es co le ctiv as so n u n o de lo s a sp e c to s prin cipales d e la ley. L a seccin
8(d) d e la le y define la s n e g o c ia c io n e s c o le c t i v a s co m o :
tivas.
H cumplimiento de la obligacin m utua del empleadory del representante de los tra

bajadores p ara reunirse en tiempos razonablesy p ara dialogar de buena fe con res
pecto a los salarios, horarios de trabajo y otros trminosy condiciones de empleo, o la
negociacin de un acuerdo, o cualquier cuestin que su tja de ello, y la elaboracin de
un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si alguna de las partes
as lo requiere; tal obligacin no fu erza a ninguna de las partes a estar de acuerdo con
una propuesta o a requerir e l otorgamiento de una concesin.
380
PAITE SIETE
A M B IE N TE EXTERNO
A M B IE N T E IN TE R N O
F ig u r a 1 2 - 2 P asos q u e c o n d u c e n a la
fo rm a c i n d e una u n id a d de
ne go cia cione s
N e g o c ia c i n c o le c t i v a :
C u m p lim ie n to de la o b lig a c i n m utua

del e m p le a d o r y de l representante d e los
e m p le a d o s para re u n irs e e n tie m p o s ra
zonables y para d ia lo g a r d e buena fe c o n
respe cto a lo s s a la rio s , h o ra rio s d e tra
b a jo y o tro s t rm in o s y c o n d ic io n e s de
em pleo, o la ne g o cia ci n d e u n acuerdo,
o c u a lq u ie r c u e s ti n q u e s u rja d e e llo , y
la e la b o ra c i n d e u n c o n tra to e s c rito que
in c o rp o re c u a lq u ie r ac u e rd o a lca n z a d o
s a lg u n a de las partes a s f lo requiere; tal
o b lig a c i n n o fu e rz a a n in g u n a d e las
partes a e s ta r d e acu e rd o c o n una pro
pu esta o a re q u e rir el o to rg a m ie n to de
una c oncesin .
U n id a d o c o m i t d e
L a le y requ iere a d e m s qu e el represen tan te d esign ad o de lo s em p le ad o s se a el re p re

se n ta n te exclu sivo d e to d o s lo s e m p le ad o s d e la u n id a d para p ro p sito s d e n e g o c ia c io n e s
co le ctiv as. U n a u n i d a d O c o m i t d e n e g o c i a c i n c o n siste en u n g r u p o d e em p le ad o s, no
n ecesariam en te m iem b ro s del sin dicato, re co n o cid o s p o r u n em p lead o r o a u to riz a d o s por
u n a a g e n c ia a d m in istra tiv a p a r a re p re se n ta r a u n a o r g a n iz a c i n la b o ra l c o n p ro p sito s
d e una n egociacin colectiva.
U n a u n idad puede incluir a lo s e m p le ad o s d e u n a p lan ta d e u n em plead or, o inclu ir a
lo s e m p le ad o s d e d o s o m s p lan tas del m ism o em plead or. A u n qu e la le y re q u ie re qu e e l re
p resen tan te se a se le cc io n a d o p o r lo s em p lead os, n o req u ie re qu e s e u se nin gn p roced i
m ien to en p articu lar en tan to la eleccin re fle je claram en te el d e se o d e la m ayora d e lo s
e m p le ad o s en la u n id a d d e n ego ciaci n . E l rep resen tan te d e lo s em p le ad o s s e elige p o r lo
re gu lar en u n a eleccin de vo to se c re to co n d u cid a p o r el N L R B . C u a n d o lo s trab ajad o res
desean co n vertirse en rep re se n tan te s d e n egociacion es para u n g ru p o d e em p lead os, s e tie
n en q u e d ar v a rio s p a so s qu e co n d u cen al re g istro (vase la fig u ra 12-2).
Firma de las tarjetas de autorizacin
n e g o c ia c i n :
G u p o d e em pleados, n o necesariam ente

m ie m b ro s d e l s in d ic a to , re c o n o c id o s
po r u n e m p le a d o r o a u to riza d o s p o r una
agencia a d m in is tra tiva para rep resentar a
una o rg a n iza ci n la bo ra l c o n p ro p s ito s
de una n e g o cia ci n colectiva.
T a r je t a d e a u t o r iz a c i n :
D ocum ento q u e in d ic a q u e u n e m plead o

qu ie re e s ta r rep resentado p o r una o rg a
n iza ci n la bo ra l e n una n e g o cia ci n c o
U n p re rre q u isito p ara c o n v e rtirse en u n a u n id a d d e n e g o c ia c i n re c o n o c id a co n siste en

d e te rm in a r s i e x iste u n in te r s su fic ie n te p o r p a rte d e lo s e m p le a d o s para ju stific a r la
fo rm a ci n d e la u n id a d . L a ev id en cia d e e s t e in te r s s e e x p re sa c u a n d o p o r lo m e n o s el
30 p o r c ie n to de lo s e m p le ad o s de u n g ru p o d e tra b a jo firm an u n a tarje ta d e au torizacin .
L a t a r j e t a d e a u t o r i z a c i n e s u n d o cu m e n to q u e in d ica q u e u n em p le ad o d e se a e sta r r e
p re se n ta d o p o r u n a o rg a n iz a c i n la b o r a l en la s n e g o c ia c io n e s co le ctiv as. L a m a y o ra d e
lo s o rg a n iz a d o re s del sin d ica to n o p roced ern a m e n o s qu e p o r lo m e n o s el 5 0 p o r cien to
d e lo s tra b a ja d o re s del g r u p o firm en la s tarjetas. E n la figura 12-3 s e p resen ta u n a ta r
je t a d e au to riz a ci n u sa d a p o r la In te rn a tio n a l A sso cia tio n o f M a c h in ists a n d A ero sp a c e
W o rk ers.
lectiva.
S, D E S E O A F I L I A R M E A L I A M
Y o , e l a b a jo fir m a n t e , u n e m p le a d o d e
(C o m p a a )_________________________________________________________________ .
a u t o r iz o p o r e s te c o n d u c to a la In t e r n a tio n a l A s s o c ia tio n o f
M a c h in is ts a n d A e ro s p a c e W o r k e r s ( IA M ) p a ra q u e a c t e c o m o m i
a g e n te d e n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s c o n la c o m p a a e n l o r e fe r e n te a
s a la rio s , h o ra rio s d e t r a b a jo y c o n d ic io n e s la b o ra le s .
N O M B R E ( le t r a d e m o ld e ) ______________________ FE C H A _________________
D O M IC IL IO ( le t r a d e m o ld e ) ______________________________________________
C IU D A D _______________ E S T A D O _________C D IG O P O S T A L ____________
D E P A R T A M E N T O _________ T U R N O ____________ T E L F O N O ______________
G a s ific a c i n
_______________________________________________________________
FIR M E A Q U X ______________________________________________________________
N O T A : ESTA A U T O R IZ A C I N DEBE SER F IR M A D A Y FE C H A D A CON LA
F ig u r a 1 2 - 3 U na ta rjeta de a u to riz a c i n
Fuen te: T h e In tern ation al A ssociatio n o f
M ac h in ists an d A erosp ace W orkers.
PR O PIA LETRA D EL E M P LE AD O . SU DERECHO A FIR M A R ESTA

TA R JE TA EST P R O TEG ID O POR LAS LEYES FEDERALES.
CAPTULO DOCE
381
Peticin de eleccin
D e sp u s d e qu e s e han firm ad o las ta rje ta s d e autorizacin , s e puede h acer u n a peticin para
u n a eleccin a la oficin a re gio n al ap ro p iad a d e l N L R B . C u a n d o s e presen ta la peticin, el
N L R B re a liz a una investigacin . E l p ro p sito d e la investigacin es determ in ar, en tre o tra s
co sa s, lo sigu ien te:
1 . S i la ju n ta tiene ju risd icci n p a r a realizar una eleccin.
2 . S i lo s em p le ad o s h an m o stra d o u n inters su ficien te qu e ju stifiq u e una

eleccin.
3 . S i existe una cu esti n de represen tacin (p o r ejem p lo, s i el represen

tante d e lo s e m p le ad o s ha so licita d o recon ocim ien to, el cu a l ha sid o
n e g a d o p o r el em pleador).
4 . S i la eleccin h ab r d e incluir a em p le ad o s a p ro p iad o s en la u n idad de

n ego ciaci n (p o r ejem p lo, s e p rohbe a la ju n ta q u e incluya a gu ard ia s
de plan ta en la m ism a u n id a d ju n to c o n lo s d em s em plead os).
5.
g p jj
Web / ^ '- j V isdom
S i el rep resen tan te n o m b ra d o en la p etici n est calificad o (p o r ejem

plo, u n su p erv iso r o cu alq u ier o tro represen tan te d e la adm in istracin
quiz n o se a u n rep resen tan te del em plead o).
6 . S i hay b arreras p ara u n a eleccin b a jo la fo rm a de co n tra to s existentes
Consejo Nacional de
Relaciones Laborales
o eleccion es previas qu e s e hayan re a liz a d o en el tran scu rso d e lo s 12

m eses an teriores.30
http://w w w .nlrb.gov
0 N L R B e s u n a a g e n c ia fe d e r a l
q u e a d m in is tr a la L e y N a c io n a l
d e R e la c io n e s L a b o r a le s
(N a tio n a l L a b o r R e la ti n s A c t) .
S i s e satisfacen e sta s co n d icion es, p o r lo re g u la r el N L R B o rd en a r qu e s e realice una

eleccin den tro d e 3 0 das. L o s detalles d e la eleccin s e dejan p rin cipalm ente al director
regio n al d e la agencia.
Campaa de eleccin
C u a n d o s e ha o rd en ad o u n a eleccin , tan to el sin d icato c o m o la ad m in istracin g e n e ra l
m en te prom u even s u s ca u sa s d e u n a m an era activa. L o s sin d ica to s co n tin u arn m otivan do
a lo s trab ajado res p ara qu e s e unan, y la adm in istracin , p o r s u parte, p u e d e iniciar u n a c a m
p a a p a r a indicar a lo s trab ajad o res lo s ben eficios d e p erm an ecer Ubres d e u n sin d icato . El
pap el del su p erv iso r du ran te la cam pa a e s cru cial. L o s su p erv iso res deben co n d u cirse d e tal
m an era qu e eviten in frin gir la le y e incurrir en prcticas lab o rales injustas. E specficam en te,
deben e sta r co n scie n te s d e lo q u e puede y n o puede h a c e rse du ran te el p eriod o d e la c a m
p a a d e preeleccin . E n m u ch o s ca so s, n o e s ta n to b que dice u n su p erviso r c o m o la m anera
en la que lo dice. D u ra n te to d a la cam pa a, lo s su p erv iso res d eb en m an ten er in fo rm ad a a la
a lta ad m in istracin acerca d e la s actitu d es d e lo s em plead os.
T ericam en te, ta n to al sin d icato c o m o a la adm in istracin s e les perm ite co n ta r s u s his
to ria s sin interferencia d e la o tr a p arte. E n o casio n e s, la cam p a a s e vuelve m u y intensa.
L o s re su ltad o s d e la eleccin s e declararn invUdos s i la ca m p a a q u ed m arcad a p o r u n a
co n d u cta qu e el N L R B co n sid ere q u e h a in terferido c o n la lib ertad d e eleccin d e lo s em
pleados. L o s ejem p lo s d e tal c o m p o rta m ie n to incluyen lo sigu ien te:
U n em p le ad o r o un sin d icato am en azan c o n la p rd id a d e e m p le o s o

p restacio n es p ara influir en lo s v o to s o en la s actividades del sin dicato.
U n em p le ad o r o un sin d icato exp on en in d eb idam en te h ech os de

im po rtan cia en la ca m p a a de eleccin c u a n d o la co n tra p arte no tien e
la o p o rtu n id ad d e responder.
U n em p le ad o r o un sin d ica to incitan a p reju icios ra c ia le s o re lig io so s a

travs d e p eticion es d e cam p a a altam en te en ardecidas.
U n em p lead o r desp id e a lo s em p le ad o s p ara d esalen tar o p ara m otivar

las activ id ad es sin dicales, o u n sin d ica to p rop icia q u e u n em p lead o r
tom e tale s acciones.
U n em p lead o r o un sin d icato hacen discu rso s d e ca m p a a a g ru p o s de

em plead os c o n g re g a d o s du ran te el h o rario d e la c o m p a a den tro d e las
2 4 h o ra s previas a u n a eleccin.
382
PAITE SIETE
Regresa el sistema salarial de dos niveles

H a c e m s d e 2 0 a o s , e n 1 9 8 6 , fu i c o a u to r d e u n a r tc u lo titu la d o "E l s is te m a s a la ria l d e
ctos n iv e le s : U n a v a n c e m a y o r e n la re in d u s tr ia liz a c i n d e E s ta d o s U n id o s ? " p a r a P e rso n ne t
A d m in is tra to r, q u e a c tu a lm e n te s e p u b lic a c o n e l n o m b r e d e H R M a g a z in e . E n e s e a r tc u lo d e fin im o s e l

s is t e m a s a la r ia l d e d o s n i v e l e s c o m o " u n a e s tr u c tu r a s a la ria l d o n d e lo s e m p le a d o s d e n u e v a c o n S is te m a s a l a r i a l d e d o s
tr a ta c i n g a n a n m e n o s q u e lo s e m p le a d o s a c tu a le s p o r re a liz a r lo s
n iv e l e s :
m is m o s tr a b a jo s o tr a b a jo s s im ila r e s " .31 En e l a r tc u lo a fir m a m o s q u e la
Una estructura salarial en la que a los
te n d e n c ia e n la s n e g o c ia c io n e s s a la r ia le s e n tre la fu e r z a la b o r a l y la
empleados de nueva contratacin ganan
a d m in is tr a c i n e r a ta l s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . E n e l m o m e n to
menos que los empleados actuales por
e n e l q u e se e s c r ib i e l a r tc u lo , lo s c o n tr a to s d e d o s n iv e le s y a se
realizar los mismos trabajos o trabajos
h a b a n n e g o c ia d o e n la s in d u s tria s d e a e ro ln e a s , d e l c o b r e , d e
simi,ares
c a m io n e s , a u to m o tr iz y a e r o e s p a c ia l. A l p o c o tie m p o , n u e s tra s p r o y e c
c io n e s re s u lta ro n in c o r re c ta s y e l s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s s e e x tin g u i .

S in e m b a rg o , d o s d c a d a s d e s p u s e s t v iv o d e n u e v o y e n b u e n e s ta d o . E n 2 0 0 7 la U A W y G e n e ra l M o
to rs n e g o c ia ro n u n c o n tra to q u e in c lu a c l u s u la s p a ra u n s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . L a e s c a la d e s u e l
d o s n e g o c ia d a p a r a c u a lq u ie r n u e v o e m p le a d o y c o n fu n c io n e s n o e s e n c ia le s e r a d e $ 1 4 p o r h o ra , q u e e s la
m ita d d e lo q u e g a n a ra u n tra b a ja d o r tp ic o . El 2 0 p o r c ie n to d e lo s e m p le a d o s d e G M s e u b ic a n e n e s t a c a t e
g o ra . S in e m b a rg o , e s t a c a te g o r a d e tra b a ja d o re s re c ib ir n a te n c i n m d ic a tra d ic io n a l, y la c a te g o r a tie n e
la p o s ib ilid a d d e c o n v e rtirs e fin a lm e n te e n u n tra b a jo tp ic o .32 C o n la r e s o lu c i n e n tre la U A W y G e n e ra l
M o to rs , C h r y s le r y F o rd n o s e q u e d a ro n m u y a tr s . P ero e x is te u n a p e q u e a d ife r e n c ia F o rd n o h a c e d is tin
c i n e n tre lo s tra b a ja d o re s q u e s o n o n o d e l r e a d e p ro d u c c i n e n t rm in o s d e l s u e ld o p a ra u n a n u e v a c o n
tra ta c i n : to d a s la s c o n tra ta c io n e s n u e v a s s e p a g a n a la ta r ifa m s b a ja . S in e m b a rg o , C h r y s le r s ig u i el
e je m p lo d e G M y p a g a b a a lo s tra b a ja d o re s q u e n o e r a n d e l r e a d e p r o d u c c i n e l s u e ld o m s b a jo .33
L o s fa b r ic a n t e s d e a u to m v ile s n o s o n la s n ic a s c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s q u e h a n im p la n ta d o e l
s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s . El c o n tr a to re c ie n te d e G o o d y e a r c o n U n ite d S te e lw o r k e rs , e l c u a l c u b r e 16
s itio s d e E s ta d o s U n id o s y C a n a d , t ie n e u n a e s tr u c tu r a d e d o s n iv e le s .34
B s is te m a s a la ria l d e d o s n iv e le s ta m b i n s e e s t in s ta u ra n d o e n la in d u s tria a u to m o triz d e E s ta d o s
U n id o s -M x ic o ; lo s s in d ic a to s e s t n e m p e z a n d o a e s ta r d e a c u e rd o e n lo s s u e ld o s d e d o s n iv e le s p a ra g a n a r
o p a r a m a n te n e r la s p la n ta s d e a u to m v ile s e n s u n a c i n . L o s s in d ic a to s e s t n d e a c u e rd o e n q u e a los
n u e v o s tra b a ja d o re s s e le s p a g u e t a n p o c o c o m o $ 1 .5 0 p o r h o ra. F o rd M o to r C o . e s tu v o re c ie n te m e n te d e
a c u e r d o e n p r o d u c ir e l F o rd R e s ta e n u n a f b r ic a u b ic a d a e n C u a u titl n , c e r c a d e la C iu d a d d e M x ic o . S in
e m b a rg o , a u n c u a n d o e l p r o y e c to d e $ 3 ,0 0 0 m illo n e s e m p le a r a 4 ,5 0 0 tra b a ja d o re s , a a lg u n o s s e le s p a g a r
u n a ta r ifa ta n b a ja c o m o $ 2 .2 5 p o r h o ra, la c u a l e s c e r c a d e la m ita d d e la ta r ifa a c tu a l d e l s in d ic a to .35
Eleccin y registro
D escribir el sistem a salarial
de dos niveles
E l N L R B supervisa la eleccin d e v o to secreto en la fecha establecida. S u s representan tes so n

responsables de asegurarse d e qu e tan s lo voten lo s em pleados elegibles, y tam bin so n res
p onsables del c o n teo d e lo s votos. D esp u s de dar segu im ien to a u n a eleccin vlida, la junta
em itir u n inform e certificado d e lo s resultados para lo s participantes. S i u n sin dicato h a sido
electo p o r una m ayora d e lo s em plead os qu e votaron en la unidad d e negociaciones, recibir
un docu m en to d e registro que dar fe d e qu e e s actualm ente el representante oficial d e n e g o
ciacion es d e lo s em plead os en el com it. E n 20 0 8 hubo 2 1 4 7 eleccion es del N L R B y lo s sindi
c a to s g a n aro n el 55.7 p o r cien to d e ellas.36 Sin em b argo, el derech o a represen tar a los
em pleados n o significa el derecho a dictar trm in os para la adm inistracin que puedan afectar
d e m anera adversa a la organizacin. E l pro ceso d e negociacin no requiere qu e ninguna parte
h aga concesiones; tan s lo lo s ob liga a negociar de buen a fe en la s n egociacion es colectivas.
N e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s
U n a v e z qu e el N L R B o to r g a el re g istro a l sin dicato, p u ed en in iciar lo s esfu e rz o s p ara ne
g o c ia r u n co n trato . E n E sta d o s U n id o s el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s fun da
m en tal para la s relacio n es en tre el sin d icato y la adm in istracin . L a m ayora de lo s acu erd os
e n tre el sin d ica to y la ad m in istracin en E sta d o s U n id o s so n p o r u n p eriod o d e tre s aos.
D e este m o d o , en p rom edio, u n a tercera p arte d e lo s acu erd o s d e n e g o c ia c io n e s co lectivas
o cu rren cad a ao. L a estructura d e la s n ego ciacio n es puede influir en e l c o m p o rta m ie n to d e
CAPITULO DOCE
383
las n ego ciacio n es colectivas. L a s c u a tro estru ctu ras prin cipales so n una co m p a a qu e trata
co n u n s o lo sin dicato, varias co m p a a s q u e tratan co n u n s o lo sin dicato, v a rio s sin d icato s
qu e tratan c o n una so la co m p a a y varias co m p a as qu e tratan co n v a rio s sin d icato s. L a
m ay ora d e la s n e g o c ia c io n e s d e lo s c o n tra to s s e llevan a c a b o b a jo el p rim er tip o d e e stru c
tu ra. E l p r o c e so s e p u e d e v o lv e r m u y c o m p le jo c u a n d o v a ria s c o m p a a s y sin d ic a to s
estn im p lica d o s en la s m ism a s n e g o c ia c io n e s. S in em b argo , aun c u a n d o s lo h ay a u n a
in d u stria im plicada y u n n ico g ru p o d e tra b a ja d o res co n h abilidades sim ilares, la s n e g o c ia
cio n es co le ctiv as pueden to m a r se difciles.
Proceso de negociaciones colectivas
D e s c r ib ir e l p ro c e s o d e la s
Sin im p o rta r el esta d o actu al d e la s re lacio n e s en tre la fu erza lab oral y la adm in istracin , lo s
asp ecto s g e n e ra le s del p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as so n lo s m ism o s y s e ilustran en
la fig u ra 12-4. D e p e n d ie n d o del tip o d e relacio n es qu e s e encuentren, el p ro ce so d e n ego
ciacion es co le ctiv as puede se r relativam ente se n c illo o u n a lucha prolon gada y tensa para
a n b a s partes. M s all d e la co m p le jid ad d e lo s a sp e c to s d e la s n egociacion es, la cap acid ad
para llegar a u n acu erd o e s la clav e p ara ten er xito en cu alq u ier n egociacin .
G a m o se o b serv a, en e l p ro ce so influyen facto res am b ien tales tan to e x te m o s c o m o in
ternos. L a p rim era fase en el p ro ce so d e n egociacion es co le ctiv as e s p rep ararse para la s n e
go ciacio n es. E s ta fa se co n frecuen cia e s exten sa y co n tin u a tan to p ara el sin d ica to c o m o
p ara la adm in istracin . D e sp u s d e qu e s e han determ in ado lo s asp e c to s qu e s e so m ete rn
a n egociacin , a m b a s p artes dialogan p ara llegar a un acu erd o. A un que e s factible qu e haya
estan cam ien tos en la s n egociacion es, tan to la fuerza lab oral c o m o la ad m in istracin d isp o
n e n d e h erram ien tas y arg u m e n to s qu e p u ed en u sa r para co n ven cer a la o tr a p arte d e que
acepte su s p un to s d e vista. Sin em b argo, finalm ente, la adm in istracin y e l sin d ica to llegan
n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y
e x p lic a r lo s a s p e c to s
p s ic o l g ic o s d e s ta s .
F ig u ra 1 2 - 4 P ro c e s o de ne go cia cione s
cole ctiva s
384
PAITE SIETE
p o r lo g e n e ra l a u n acu erd o qu e define la s re g la s p ara la du racin del co n trato . E l sigu ien te

p aso e s qu e lo s m iem b ro s del sin d icato ratifiq u en el acuerdo. O b se rv e la tray ecto ria d e re troalim en tacin d esd e la adm in istracin del co n tra to h asta la p rep aracin p ara la s n e g o
cia c io n e s d e la fig u ra 12-4. L a s n e g o c ia c io n e s c o le ctiv a s so n u n p ro ce so co n tin u o y
din m ico, y la p rep aracin p ara la sig u ie n te ro n d a d e n ego ciacio n es co n frecuen cia s e ini
c ia en e l m o m e n to en el q u e s e ra tifica e l con trato.
Aspectos p sico lgicos de la s negociaciones colectivas

A n tes d e la s n egociacion es co lectivas, tan to el eq uip o adm in istrativo c o m o el sin d ical tienen
q u e p rep arar s u s p osicion es y cu m p lir ciertas tareas. U n a sp e c to esen cial p ara q u ien es estn
im p licad o s so n lo s a sp e c to s p sico l gico s d e la s n ego ciacio n es co lectivas. E l p ro ce so d e n e
g o c ia c io n e s co le ctiv as c o n frecuen cia e s d ifc il d e sd e el p u n to d e v ista p sico l g ico p orq u e es
u n a situ a c i n d e ad v ersid ad y d eb e en fo carse c o m o tal. E s u n a situ a c i n fun dam en tal para
la s leyes, la poltica, lo s n ego cio s y el g o b iern o , y a q u e a p artir d e la d iscrepan cia d e ideas,
pun to s d e v ista e in tereses s e llega a acu erd os, a co n sen so s y, finalm ente, a la justicia.
E n efecto, aqu ellos qu e estn im p lica d o s en e l p ro ce so d e n egociacion es co le ctiv as e s
tarn in tercam b ian d o p un to s de vista c o n la co m p eten cia, experim en tarn v icto rias y d e rro
tas, y p o r lo re gu lar resolvern lo s p rob lem as p ara llegar a u n acu erd o c o m o resu ltad o final.
E l p ap el d e a q u ello s qu e s e renen en torn o a la m esa d e n ego ciacio n es im plica en esencia
e l m a n e jo de la s diferen cias d e tal m an era q u e les p erm ita llegar a u n acu erd o y firm a r un
co n tra to colectivo. L a s p erson alid ad es d e a q u ello s qu e estn im p lica d o s tienen u n efecto
m ayor so b re el p ro ce so d e n egociacin. L a s actitu d es d e qu ien es harn la s n ego ciacio n es tie
n e n un efe cto d irecto so b re lo qu e puede lo grarse y so b re la rap id ez c o n la qu e s e lo g re u n
co n tra to m u tu am en te con ven ido. P o r ltim o, cu an to m s p ro lon gad as, m s e lab o rad as y
m s intensas se a n la s se sio n e s d e n egociacin , m ay or se r la ten sin p sico l g ica d e to d as las
p arte s in teresad as. A m ed id a q u e s e inten sifiquen la s p re sio n e s p sico l g ica s, la brech a entre
la fuerza lab oral y la ad m in istracin s e am p liar c o n facilid ad , c o m p lica n d o an m s e l p ro
blem a d e lo g ra r un acuerdo.
L a s tctic a s para atem o rizar a la s p erso n a s intensifican la s p resio n es p sico l g ica s de las
n egociacion es colectivas. L a fuerza lab oral podra am en azar co n hacer estallar u n a huelga,
y la a d m in istraci n co n u n p aro p atro n al. P ro b ab lem en te, n in g u n a p a rte qu err n i u n a
h u elga n i u n p aro, p ero s e espera qu e el efe cto p sico l g ico d e la am en aza vuelva a llevar a
la o tra p arte a la m e sa d e n egociacion es.
El
D escribir los factores im p lica
dos en la preparacin d e las
negociaciones.
T e m a s o b l i g a t o r i o s e n la s
n e g o c ia c io n e s :
A s u n to s d e las n e g o cia cio n e s q u e caen

d e n tro d e la d e fin ic i n d e sa la rio s, ho ra
rio s d e tra b a jo y o tro s t rm in o s y c o n d i
c io n e s de l em pleo.
T e m a s p e r m i s i b l e s e n la s
n e g o c ia c io n e s :
A s u n to s q u e se p lan tean a n ive l d e p ro

puesta, pe ro e n c u ya s n e g o cia cio n e s no
puede in s is tir n in g u n a d e las partes.
Preparacin para las negociaciones

En virtu d de lo s co m p lejo s p rob lem as a lo s qu e tienen qu e enfrentarse la fuerza lab oral y la ad
ministracin en la actualidad, lo s equipos d e u n a y o tr a deben p reparase cuidadosam ente para
las sesion es d e negociacin. A n tes d e reunirse en torn o a la m esa d e negociaciones, lo s n ego
ciadores deben co n o cer profundam ente la cultura, el clim a, la historia, el estado econ m ico
actual y la estructura salarial y d e prestaciones tanto d e la organizacin co m o d e organ izacio
n es sim ilares. Pu esto que la vigencia d e u n contrato laboral tpico e s d e tre s aos, lo s negocia
do res deben desarrollar u n co n trato qu e se a vlido tanto en el presen te co m o en d futuro. Esta
consideracin d eb e prevalecer tan to para la adm inistracin co m o para la fuerza laboral, aun
que rara vez e s as. D urante el p eriod o d e vigencia d e u n con trato, la s d o s p artes descubren por
lo regular d u su la s contractuales qu e necesitan aadirse, elim inarse o modificarse. E sto s aspec
to s se vuelven prop uestas qu e deben tratarse en la siguiente ronda d e negociaciones.
L o s te m a s d e la s n egociacion es s e p u ed en dividir en tre s c a te g o ra s: o b lig ato rio s, p er
m isibles y proh ib idos. L o s te m a s o b l i g a t o r i o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s caen d e n tro d e la d e fi
n icin d e sa la rio s, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s trm in o s y co n d ic io n e s del em p leo (v ase la
tabla 12-1). E s to s a su n to s tienen p o r lo re g u la r un efe cto in m ediato y d irecto so b re lo s e m
p le o s de lo s trab ajad o res. L a ren u en cia p ara n egociar e sta s re a s e s la base para u n c a r g o por
prcticas lab o rales injustas. E n m u ch as industrias, la s n ego ciacio n es co le ctiv as en cam in adas
a estab lecer n u evas tarifas salariales, re g la s y acu erd o s so b re p restacio n es p o r lo re gu lar r e
qu ieren d e m u ch o tiem po. L o s te m a s p e r m i s i b l e s e n l a s n e g o c i a c i o n e s so n aqu ellos qu e se
p lan tean a nivel d e p ro p u e sta, p e ro en cu y a s n e g o c ia c io n e s n o p u e d e in sistir n in g u n a de
las p arte s. P o r ejem p lo , la a d m in istraci n tal ve z est in teresad a en n e g o c ia r p resta c io n es
de la salu d p ara lo s em plead os retirad os, p ero el sin d icato puede o p ta r p o r n o n ego ciar so b re
esa cu estin . O tro a sp e c to p erm isib le en la s n ego ciacio n es pod ra s e r qu e el sin d icato d e se a
ra a cu erd o s en relaci n c o n el cu id a d o de lo s n i os d e lo s trab ajado res.
CAPTULO DOCE
Tabla 12-1
385
T em as ob ligato rio s d e las negociaciones

S alario s
H o ra s de trab ajo
D e sp id o s
A rbitraje
D as festivos p ag ad o s
\& c a c io n e s p ag ad as
D u racin del c o n tra to
P ro c ed im ien to s d e q u e ja s
P lan es d e d e sp id o s
R e in co rp o raci n d e h u elg u istas
C a m b io de rem u n eracin d e u n a b ase por h o ra a u n a base
salarial
S e gu rid ad del sin d ic a to y d e d u c c i n a u to m tic a d e c u o tas
p or n m in a
R eglas d e trab ajo
A u m en to s d e su e ld o p or m rito s
H o rario d e tra b a jo
P erio d o s para la c o m id a
P e rio d o s d e d esc an so
Plan de p en sio n es
E d a d d e retiro
P a g o s de b o n os
C an ce laci n d e la a n tig e d a d por reu bicacin d e la p lan ta
D e sc u e n to s so b re lo s p ro d u c to s de la co m p a a
D iferen ciales d e t u m o s
C l u su la co n tractu al q u e prev q u e lo s su p erv iso res
m an ten gan la an tig ed ad en la u n id ad
P ro c ed im ien to s para la s re ten cio n es d e im p u esto s
P a g o s de in d em n izacio n es
C o n tra ta c io n e s n o d iscrim in ato rias
R eglas de la p lan ta
Se gu rid ad
P roh ib icin c o n tr a el h e c h o d e q u e lo s su p erv iso res
realicen tra b a jo s en la u n id ad
A n tig ed ad p ara lo s d eleg ad o s del sin d ic ato
C ie rr e parcial de la planta
C a c e ra en la reserva fo restal del e m p le a d o r e n c a s o d e
q u e s e h ay a c o n c e d id o p rev iam en te
C ie rr e y reu bicacin de la p lan ta

C a m b io s en la s o p e racio n e s q u e d en c o m o resu ltad o la
reclasificacin de lo s trab ajad o re s, o u n a reduccin en la
fuerza de tr a b a jo , o in stalacio n e s d e m qu in as p ara el a h o rro
en lo s c o sto s.
P recio de lo s a lim e n to s qu e provee la co m p a a
S e g u ro s de g a s to s m d icos, co n tra accid en tes y d e vida
n e g o c ia d o s en g ru p o
P ro m o c io n es
A n tig ed ad
D e sp id o s
T ran sferen c ias a o tr a s localid ad e s
A sign acio n es y tran sfe re n c ia s d e trab ajo
Q u su la d e in ex isten cia d e h u e lg as
T a rifa s p or pieza fabricad a
P lan es de c o m p r a s d e accion es
C a rg a s d e trab ajo
C a m b io del esta tu s de lo s em p lead o s a co n tra tista s
in d ep e n d ien te s
A cu erd o sin d ical q u e e sta b le c e qu e lo s tran sp o rtista s usen su
p ro p io e q u ip o an tes d e ren tar e q u ip o s e x te m o s
P a g o de h o ras ex tras
P a g o de c u o tas sin d ic ales
L ic e n c ia s p or en ferm ed ad
In sisten cia d el e m p le a d o r so b re la clu su la q u e o to r g a al
rb itro el d erech o d e h acer cu m p lir u n a decisin
C l u su la d e d erech o s d e la ad m in istracin
C ie rr e de la p lan ta
P ro c ed im ien to s p ara el an u n c io de a p ertu ra d e p u esto s de
trab ajo
R eap ertu ra de la planta
E xam en fsic o d e lo s em p le ad o s
A rre g lo s d e n e g o c ia c io n e s
C a m b io d e la c o m p a a ase g u rad o ra o en lo s b e n eficio s d el
se g u ro
H an d e participacin d e u tilid ad es
C a sa s d e la co m p a a
Su b con tratacio n es
Fuentt: Read R ichardson, P ositive C o llectiv e Barga in in g", C ap tu lo 7.5 d e A SP A Handbook ofPersonneland Industrial Relations, 7 -1 2 1 . D erech os
reservados e n 1979 p or T h e B ureau o f N ational A rfairs, In c., W ashington, D C . R eim p reso co n perm iso.
T e m a s p r o h i b id o s e n l a s
n e g o c a c io n e s :
A s u n to s q u e se c o n s id e ra n ile g a le s e n
las n e g o cia cio n e s c o le ctiva s.
L o s t e m a s p r o h i b id o s e n l a s n e g o c i a c i o n e s , c o m o la cu esti n d e una clu su la d e exclusivid ad sin dical, qu e c o n siste en u n acu erd o a travs del cu a l la afiliacin a l sin d ica to e s un
p rerreq u isito p a r a o b ten er u n em pleo, s e co n sid eran ilegales.
L a L e y T a ft-H a rtle y declar c o m o ilegal la p rctica d e la exclusividad sin d ical. S in em
b argo , la ley s e m o d ific 12 a o s d e sp u s m edian te la L e y L a n d ru m -G riffin p a r a perm itir
esta p rctica en la industria d e la co n stru cci n . E s ta e s la n ica excep cin perm itida.
El sindicato debe recopilar continuam ente inform acin acerca d e la s n ecesidades d e los
m iem b ros para aislar la s reas d e insatisfaccin. E l delegado o representan te sindical p o r lo re
g u lar est en la m ejor posicin para recopilar tales datos. Ya qu e p o r lo regular so n ele gid o s por
su s co m p a ero s de trabajo, lo s delegados deben estar bien inform ados acerca d e la s actitudes
d e lo s m iem b ros del sindicato. E l delegad o sindical can aliza en form a constan te inform acin
a i form a ascendente a travs d e la cad en a de m an do del sindicato, donde lo s d atos se analizan
y se com pilan. L a c pu la del sindicato trata d e descubrir cualquier rea d e insatisfaccin, y a que
lo s m iem b ros del sindicato deben aprob ar cu alqu ier acuerdo antes de qu e se vuelva definitivo.
P u esto qu e su s cargos so n de eleccin, lo s lderes del sindicato p erd ern s u s posiciones si las d e
m andas qu e hacen a la adm inistracin n o representan lo s d eseos d e lo s m iem bros.
L a adm inistracin tam bin p asa v a ria s horas p reparan d o la s negociacion es. L a s diversas
tareas interrelacionadas qu e d eb e lo g ra r la adm inistracin se presentan en la figura 12-5. En
este ejem p lo, la em presa tarda aproxim adam ente s e is m e se s en p reparase para la s n egociacio
n es. S e co n sid eran to d o s lo s asp ecto s d e lo s c o n tra to s actuales, incluyendo la s fallas qu e d e
beran co rregirse. A l prepararse p ara la s negociaciones, la adm inistracin deb e escu ch ar con
cu idado a lo s adm in istradores d e p rim era lnea. E sto s individuos adm inistran e l co n tra to de
386
PAITE SIETE
S e p tie m b re
O c tu b r e
N o v ie m b re
D ic ie m b re
E n e ro
F e b re ro
M a rz o
A b r il
M ayo
A n lis is d e las
(2) q je j a s d e l p a s a d o
R evisin d e l
(11).c o n tr a to a c tu a l
(1) ^ D e s a r ro llo d e u n p la n p a ra las n e g o c ia c io n e s
C o m p a ra c i n d e l
(3)
(1 2 ) ^ R e fin a m ie n to
c o n tr a to c o n o tr o s
d e la e s tr a te g ia
c o n tra to s
d e n e g o c ia c io n e s
i*R e v is n d e los e s tu d io s
(4)
(5)
<fe s a la rio s y p restacion es

*R e v is i n d e lo s c o s to s d e |
(1 3 ) ^ F in a liz a c i n d e
la s p ro p u e s ta s
re m u n e ra c i n y d e lo s
d a to s d e l p e rs o n a l
(6 )
^ D e s ig n a c i n d e l e q u ip o d e n e g o c ia c io n e s
(7 )
* D e s ig n a c i n d e l c o m it d e c o o r d in a c i n
(8 ) C o o r d in a c i n c o n o t r o s e m p le a d o re s
(9 )
E la b o ra c i n d e p la n e s d e c o n tin g e n c ia
(1 0 )
D is e o d e lo s p r o g ra m a s d e c o m u n ic a c io n e s
(14)
F in a liz a c i n d e la s p ro p u e s ta s
* d e l C o m it d e S u e ld o s
figura 1 2 - 5 U n e je m p lo de la p re p a ra ci n d e una c o m p a a para la s ne go cia cione s

R ien te: A d aptado d e R on ald L . M iller. P reparatons fo r N e g o ta tio n s", PersonnrlJo u rn a l 57: 38. D erech o s reservados, en ero d e 1 9 7 8 . R eim p reso c o n perm iso .
trabajo so b re una base diaria y ten drn que enfrentar cada da lo s errores co m etid o s al n ego
ciarlo . U n ad m in istrad o r d e ln ea q u e est alerta tam b in s e r c a p a z d e in fo rm a r a la alta
adm inistracin d e la s dem an das qu e lo s sin dicatos planean hacer du ran te la s n egociacion es.
L a adm in istracin tam b in trata d e o b ten er en fo rm a p eri d ica in form acin a c e rc a de
la s actitu d es d e lo s em p lead os. C o n frecuen cia s e ad m in istran en cu estas a lo s tra b a ja d o res
para co n o c e r s u s sen tim ien to s en relaci n co n su s em p le o s y s u am b ien te laboral. L o s r e
p resen tan tes del sin d icato y de la adm in istracin d esean sa b e r tan to c o m o se a p osib le acerca
de las actitu d es d e lo s e m p le ad o s cu an d o s e sien tan a la m e sa d e n egociacin .
O tro asp e c to d e la p rep aracin para la s n ego ciacio n es s e re lacio n a c o n la identificacin
de la s diversas p o sicio n es qu e tan to el sin dicato c o m o la adm in istracin asu m irn a m edida
qu e p ro gre se n la s p lticas. P o r lo regular, c a d a u n o d e ellos to m a u n a posicin extrem ista,
y represen ta la s co n d ic io n es q u e p referiran el sin dicato o la adm in istracin . E s p rob ab le que
la s d o s p arte s determ in en lm ites a b so lu to s p ara s u s o fe rta s o d e m an d as an tes d e qu e o c u
rra u n a in terrup cin en la s n ego ciacio n es. P o r lo co m n , tam b in p rep aran p o sicio n es p re
ventivas co n b a se en la s co m b in a cio n es d e lo s p u n to s de discu si n . L a p rep aracin debe se r
cu id ad o sa, y a qu e p o r lo re gu lar n o p revalece u n a m en te c la ra du ran te la s se sio n e s m s ac a
lorad as d e la s n egociacion es.
U n a consideracin m ayor en la p reparacin d e la s n egociacion es e s la seleccin d e lo s
eq u ip os d e n egociacin. L a com po sicin del eq uip o adm inistrativo depende p o r lo regular
del tip o d e organ izaci n y d e s u s dim ensiones. P o r lo ge n eral, lo s especialistas en re lacio n e s
laborales, co n el co n sejo y la asistencia de adm in istradores operativos, realizan la s n egociacio
nes. A lg u n as veces, lo s a lto s ejecutivos estn directam ente im plicados, en p articular en la s em
p resas m s pequeas. L a s co m p a as m s g ra n d e s se ap o y an en el personal especializado (un
adm in istrador d e recu rso s hum an os o u n ejecutivo d e relacio n es industriales), lo s adm inistra
do res de la s prin cipales divisiones o p erativas y, en algu n o s casos, tam bin recu rren a u n co n
su ltor externo, c o m o un ab o gad o en derech o laboral.
La responsabilidad por la realizacin d e n egociacion es p o r el lado del sindicato se con fa
p o r lo re g u la r a lo s fu n cio n a rio s del m ism o . A n iv e l lo c a l, lo s m ie m b ro s d e l a s b a se s del
CAPTULO DOCE
387
sin d ica to qu e s e se leccio n e n en form a esp ecfica para este p ro p sito p o r lo ge n e ra l c o m p le

m en tarn al c o m it d e n egociacion es. A d em s, c o n frecuencia, el sin d icato n acio n al enviar
a u n represen tan te para qu e act e en c a lid a d d e su p erv iso r o inclu so p ara qu e p articip e di
rectam en te en la s se sio n e s d e n egociacin . L a tarea real d e l eq uip o d e n e g o c ia c i n del sin
dicato e s d e sarro llar y o b ten er so lu cio n es a lo s p rob lem as p lan tead o s p o r lo s m iem b ro s del
sin dicato.
Finalm ente, e s im perativo qu e am b o s g ru p o s aprecien el am b ien te en el cu a l deben o p e
rar la s co m p a as de la industria. A un que existen diferen cias am bien tales en tre la s industrias,
existen algu n as sim ilitudes bsicas. H a habido c a m b io s tecn o l g ico s rp id o s y presion es g lo
b ales co m petitivas en co n tin u o crecim ien to. L a afiliacin a lo s sin d icatos ha dism inuido, y las
em presas n o han du dad o en transferir lo s trab ajo s al extranjero. C a d a v e z m s, lo s trab ajo s que
perm an ecen en E sta d o s U n id o s requieren d e h ab ilid ad es especficas, adaptabilidad y flexibi
lidad. A dem s, la participacin del trabajador e s u n a realidad y no una o p ci n para m uchas co r
poraciones.
Aspe ctos de las n e g o c i a c io n e s
describir el proceso d e nego

ciacin del contrato.
E l d o cu m en to qu e re su lta del p ro ce so d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as s e co n o c e c o m o c o n

trato d e trab ajo o sim p lem e n te co n trato , y re gu la la relacin en tre el em p lead o r y lo s tra
b a ja d o res du ran te u n p erio d o d e term in ad o . R e d a c ta r el c o n tra to sig u e sie n d o u n a tarea
esen cial p ero difcil p orq u e c a d a c o n tra to e s n ico , y n o hay n o rm a o m o d e lo u n iversal para
elaborarlo. A p esar d e u n a g ra n can tid ad d e diferen cias, c ie rto s tem as s e incluyen p rctica
m en te en to d o s lo s c o n tra to s d e trabajo.
Explicar los problem as co

munes d e las negociaciones y
Reconocimiento
E sta se c c i n a p are ce p o r lo ge n e ra l al in icio d e l co n tra to d e trab ajo. S u p ro p sito e s iden
tificar a l sin dicato, qu e s e reco n o cer c o m o el represen tan te d e las n egociacion es, y d escri
b ir la un idad d e n egociacion es, e s decir, lo s e m p le ad o s a lo s cu a le s representa. U n a se cc i n
tpica d e re con ocim ien to p od ra s e r la sigu ien te:
L a compaa X Y Z reconoce a l sindicato A B C como e l nico y exclusivo representante

de los empleados de la unidad de negociacin con la finalidad de realizar negociaciones
colectivas con respecto a los salarios, horarios de trabajo y otras condiciones de empleo.
Derechos adm inistrativos

U n a seccin qu e se incluye c o n frecuencia en la s n egociacion es, p ero no siem p re qu ed a asen
tada p o r escrito en el co n tra to de trab ajo, describe lo s d erech o s d e la adm inistracin. S i n o se
incluye tal seccin, la adm inistracin da p o r hecho qu e retiene el co n tro l d e to d o s lo s tem as
n o descritos c o m o n egociab les en el con trato. E l co n ten ido p reciso d e la seccin d e d erech o s
de la adm in istracin v a ria r d ep en d ien d o de la industria, d e la co m p a a y del sin dicato.
C u an d o se incluye, lo s d erech os d e la adm inistracin im plican p o r lo gen eral tre s reas:
1 . L ib ertad p ara se lecc io n ar lo s ob je tiv o s d e l n ego cio de la co m pa a.
2.
L ib ertad p ara determ in ar lo s u so s a lo s cu a le s s e d edicarn lo s activos

m ateriales d e la em presa.
3.
P o d er para tom ar la s accio n es discip lin arias co n lo s d eb id os fu n d a

m entos.
E n un fo lle to q u e la co m p a a p u b lic a p a r a to d o s s u s a d m in istra d o r e s d e p rim era

ln ea, A T & T d e sc rib e l o s d e re ch o s d e la a d m in istraci n c u a n d o trata co n el sin d icato ,
inclu yen do lo sigu ien te:
Se debe recordar que la administracin tiene todos los derechos excepto aquellos que
estn restringidos por ley o por contrato con e l sindicato. O se toman estas decisiones o
se ejecutan a travs del contacto con e l personal. Algunos ejemplos de estas decisionesy
acciones son los siguientes:
D etenninar qu trabajo habr de hacerse, dnde, cundo y cmo.
388
PAITE SIETE
D eterm inar e l nmero de empleados que realizarn e l trabajo.
Supervisar e instruir a los empleados p ara que realicen e l trabajo.
Corregir a los empleados cuyo desempeo o conducta personal deje de cum plir con
los estndares razonables. Esto incluye la administracin de acciones disciplinarias.
Recomendar contrataciones, despidos, pro?nociones o descensos de categora de los

empleados.
Recomendar a los empleados p ara las promociones adm inistrativas.37
Seguridad del sindicato

L a se g u rid a d del sin d ica to e s p o r lo re gu lar u n o d e lo s p rim ero s a sp e c to s q u e s e discuten en
la s n egociacion es co lectivas. E l o b jetiv o d e la s cl u su la s d e la se g u rid a d del sin d icato e s ase
g u ra r q u e ste co n tin e existien do y qu e realice s u s fun cion es. U n a cl u su la fu erte d e se g u
ridad del sin d icato h ace m s fcil q u e el sin d icato in scrib a y reten g a a lo s m iem b ros. A lg u n as
fo rm as b sicas d e clu su las d e se g u rid a d del sin dicato s e describ en a con tin u acin .
E x c lu s iv id a d s i n d i c a l :
A c u e rd o que d e te rm in a q u e la a filia c i n
al s in d ic a to es u n p re rre q u is ito para
o to rg a r el e m pleo.
A f ilia c i n s in d ic a l
o b lig a to r ia :
R e q u is ito d e q u e to d o s lo s em plead os
se v u e lv a n m ie m b ro s de l s in d ic a to d e s
pus de u n p e rio d o d e e m p le o e s p e c ifi
ca d o (e l m n im o legal es d e 3 0 d a s ) o
d e sp u s d e q u e se ha n e g o c ia d o una
c l u s u la d e a filia c i n o b lig a to ria .
P a g o d e c u o ta s s in d ic a le s :
C l u s u la d e l c o n tra to de tra b a jo q u e
re q u ie re , c o m o una c o n d ic i n pa ra el
e m p le o , q u e cada m ie m b ro q u e n o p e r
te nezca al s in d ic a to d e una u n id a d de
n e g o c ia c io n e s pague al s in d ic a to el
equivalen te de lo s d e rechos d e a filia c i n
c o m o u n c a rg o p o r s e rv ic io s a c a m b io
de que el s in d ic a to acte c o m o agente de
nego cia cione s.
E x c lu siv id a d sin d ic a l. U n a clu su la d e e x c lu s i v id a d s i n d i c a l es u n a cu e rd o a travs del

cu al la afiliacin a l sin d icato e s u n p rerreq u isito p ara o to r g a r el em pleo.
A filia ci n sin d ic a l o b lig a to ria .
U n acu erd o d e a f i l i a c i n s i n d i c a l o b l i g a t o r i a req u ie re que

tod os lo s em plead os s e vuelvan m iem b ro s del sin d icato de sp u s d e u n p eriod o d e em p leo e s
pecificado (el m nim o le g a l e s d e 3 0 das) o d e sp u s de qu e s e ha n ego ciad o u n a clu su la de
afiliacin ob ligato ria. L o s e m p le ad o s deben se g u ir sien d o m iem b ro s del sin d icato c o m o una
condicin para co n servar el em pleo. L a afiliacin sin dical ob lig a to ria p o r lo regular e s legal
a i E sta d o s U n id o s, excep to en lo s e sta d o s qu e tienen leyes del derech o al trabajo.
M an ten im ien to d e l acu erd o d e a filia c i n .
L o s e m p le ad o s qu e so n m iem b ro s del sin d i

ca to en e l m o m e n to en e l qu e s e firm a el co n tra to d e tra b a jo o qu e s e u n an volu n tariam en te
en u n a fech a p o sterio r d eb en co n tin u ar c o m o m iem b ro s del sin d icato hasta la term in acin
del co n trato , c o m o una co n d ici n del em pleo. E sta fo rm a d e recon ocim ien to tam b in e st
proh ib id a en la m ay ora d e lo s e sta d o s q u e tienen leyes d e derech o al trabajo.
P a g o d e cu o tas sin d ic ale s. U n a clu su la d e p a g o d e c u o t a s s i n d i c a l e s no requ iere q u e lo s

e m p le ad o s s e unan a l sin d icato ; sin e m b argo , el co n tra to d e tra b a jo re q u ie re que, c o m o una
c o n d ici n p ara el em pleo, c a d a m iem b ro qu e n o p erten ezca al sin d ica to d e u n a u n id a d d e
n egociacion es p ag u e al sin d ica to el equivalente d e lo s d erech os d e afiliacin, c o m o u n tipo
d e im p u e sto o c o m o un c a r g o p o r se rv icio , a c a m b io d e qu e el sin d ic a to act e c o m o a g e n
t e de n ego ciacio n es. L a L e y N a c io n a l d e R e la cio n e s L a b o ra le s req u ie re qu e el sin d icato
n e g o c ie a fa v o r d e to d o s lo s m ie m b ro s d e l a u n id a d d e n e g o c ia c io n e s, in clu y en d o a lo s
em plead os qu e no perten ecen al sin dicato. E l p a g o d e c u o ta s sin dicales p o r p arte d e em p lea
d o s n o sin dicalizados est con sid erad o co m o ilegal en la m ayora d e lo s estad o s qu e cuentan
c o n leyes d e derech o al trabajo.
L ib e rta d d e filia c i n .
L ib e r t a d d e a f i l i a c i n :
C o n d ic i n q u e garantiza o to rg a r em pleo
s o b re una base e q u ita tiva para lo s m ie m
bros y los n o m ie m b ro s de l sind ica to.
E s ta m o d alid ad s e c o n tra p o n e a la se g u r id a d del sin d ic a to . L a

defin ida en fo rm a estricta, e s la co n d ici n qu e garan tiza o to r g a r e m
p leo s o b r e u n a b a se equitativa para lo s m iem b ro s y lo s no m iem b ro s d e l sin dicato. B a jo este
acu erd o, n o s e req u ie re qu e n in g n em p lead o s e u n a al sin d ica to o con trib uy a c o n ste fi
n ancieram ente.
lib e r ta d d e a f ilia c i n ,
D ed u ccin au to m tic a d e cu o tas p o r n m in a.
D e d u c c i n a u t o m t ic a
d e c u o ta s p o r n m in a :
t o r d o e n v irtu d de l cual una com paa

c o n v ie n e e n retene r las c u o ta s d e l s in
d ic a to de lo s c h e q u e s d e s u e ld o d e los
m ie m b ro s para e n v ia r el d in e ro d ire c ta
m ente al s in d ica to .
O tro tip o d e se g u rid a d q u e lo s sin d ica

to s tratan d e lo g ra r e s la dedu ccin au to m tica d e c u o ta s p o r n m in a. S e puede establecer
u n acu erd o d e d ed u ccin au to m tica de c u o ta s p o r n m in a a d e m s d e cu a lq u ie ra d e los
acu erd os de afiliacin an teriorm en te m en cion ados. B a jo la clu su la d e d e d u c c i n d e c u o t a s
p o r n m i n a , la co m p a a co n vien e en reten er la s c u o ta s sin d icales d e lo s ch eq u e s d e su e ld o
de lo s m iem b ro s p ara lu ego enviar el d in ero d irectam en te al sin dicato. D e b id o a la s cl u su
la s de la L e y T aft-H artley , c a d a m iem b ro d e l sin d ica to deb e firm a r volu n tariam en te u n d o
cu m e n to q u e au torice e sta dedu ccin . L a d ed u ccin au to m tica de la s c u o ta s e s im portante
p ara el sin d icato p o rq u e elim ina g ra n p arte del g a sto , del tiem po, y de la s m o le stia s d e r e
co lectar las c u o ta s d e c a d a m iem b ro cad a p eriod o d e p a g o o u n a v e z al m es.
CAPTULO DOCE
389
Remuneracin
E sta se cc i n co n stituy e p o r lo re g u la r una porcin m u y im po rtan te d e lo s c o n tra to s d e tra
bajo. E n sto s s e puede incluir p rcticam en te cu alq u ier a sp e c to qu e afecte a la rem u n era
ci n . A lg u n o s d e lo s a sp e c to s qu e s e cu b ren co n frecuen cia incluyen lo s sigu ien tes:
P ro g ra m a d e ta r ifa s sa la r ia le s. L a s ta rifa s b sic a s qu e s e deb ern p a g a r cad a a o de

vigen cia del co n trato p ara c a d a p u esto d e tra b a jo s e incluyen en e sta seccin . E n ocasio n es,
lo s sin d ic a to s p rop on en in c lu ir u n a c l u su la re fe re n te a l c o s t o d e la v id a (o c l u su la d e
escalam ien to) en el co n tra to p a r a p ro teg e r el p o d er d e co m p ra d e lo s in g reso s d e lo s em
p le ad o s (c o m o s e exp on e en el cap tu lo 9).
T iem po e x tra y p rim a s d e re m u n eraci n . O t r a se cc i n d e l c o n tra to p u e d e c u b r ir lo s
h o rario s d e trab ajo, el p a g o d e h o ras extras, la s p rim as p o r riesg o s y la s p rim a s de rem u n e
racin , c o m o lo s diferen ciales p o r tu m o s (d e lo s cu a le s s e habla en e l cap tu lo 10).
P a g o s p o r s e r m iem b ro d e u n ju r a d o .
E n algunas em presas, lo s p ag o s p o r ser m iem bro de

un ju rad o ascienden a la totalidad d e l salario del em pleado cuando ste tiene que cum plir un
deber d e esa naturaleza. O tra s com pa as pagan la diferencia entre el monto qu e reciben los em
p leados p o r parte del sistem a judicial y e l salario qu e hubieran ganado. E l procedim iento que
cubre el p ag o p o r ser m iem bro d e u n jurado se expresa por lo general en el contrato.
P a g o s d e in d em n izaci n p o r cese o d esp id o. E l m o n to qu e s e p a g a a lo s e m p le ad o s en

v a rio s p u e sto s d e tra b a jo y /o n iveles d e an tig ed ad s i s o n d e sp e d id o s o s i s e term in a s u c o n
trato e s u n a sp e c to qu e s e incluye co n frecuencia.
D a s fe stiv o s.
L o s d as festivo s qu e s e recon ocern y el p a g o q u e re cib ir u n trab ajad o r si

tien e q u e tra b a ja r en u n da festivo s e especifican aqu. A dem s, s e esp ecifica el p ro ce d i
m ien to d e p a g o para aqu ellas situ acio n es en la s q u e u n da festivo co in cid a co n el da de
d e sc a n so n orm al d e u n trabajador.
V acaciones. E sta se cc i n d e sc rib e la can tid ad d e d as d e v acacio n es qu e puede to m a r una

persona, c o n base en la antigedad. C u a lq u ie r restriccin en relaci n co n la fech a en la que
s e puedan tom ar la s v acacio n es tam b in s e asien ta aqu.
C u id ad o s d e l a fa m ilia . E sta e s una p restaci n q u e s e ha inclu ido en lo s c o n tra to s recien
te s d e n egociacin colectiva; s e espera qu e el cu id a d o d e lo s n i os co n tin e sien d o u n a s
p ecto d e g ra n inters en la s n egociacion es.
Procedimiento de quejas
U n a se cc i n d e la m ay ora d e lo s c o n tra to s de trab ajo se dedica al p ro ced im ien to d e quejas.
E n sta s e especifican lo s m e d io s a travs d e lo s c u a le s lo s em p le ad o s pueden exp resar s u in
satisfaccin y ap elar a accio n es adm in istrativas esp ecficas.58 T am bin s e describen lo s p ro
ced im ien to s para la acc i n discip lin aria p o r p arte d e la adm in istracin y el pro ced im ien to
de term in acin q u e deber segu irse.
Seguridad en el em pleo
E sta se cc i n del c o n tra to lab oral estab lece lo s p roced im ien tos q u e cu b ren la se g u rid a d de
lo s e m p le ad o s individuales en el puesto de trab ajo. L a an tig edad e s u n tem a clav e re lac io
n ad o co n la se g u rid a d en el em p leo . L a antigedad e s la can tid ad d e tiem p o qu e un em p lea
d o h a tra b a ja d o en la co m p a a , la d iv isi n , el d e p a rta m e n to o el p u e sto d e trab ajo. L a
an tig edad s e puede determ in ar en form a extensiva a toda la co m p a a, p o r divisin, p o r d e
p artam en to o p o r puesto d e trabajo. E l acu erd o en cu an to a la an tig edad e s im po rtan te p o r
q u e la person a qu e ten ga la m ay or an tig edad , c o m o s e d efin e en el co n tra to lab oral, e s por
lo ge n e ra l la ltim a en se r despedida y la prim era en volver a s e r llam ada. E l siste m a d e an
tig ed ad tam b in brinda u n a base para la s d ecision es d e p ro m o ci n . C u an d o s e c u m p len lo s
requ isitos so licitados, lo s em plead os q u e ten gan la m ayor an tig edad p rob ab lem en te s e c o n
sid erarn en p rim er trm in o para u n a p rom o cin a lo s p u e sto s de tra b a jo d e nivel m s alto.
Factores relacionados con el puesto de trabajo

E n la s n ego ciacio n es tam b in s e incluyen m u ch as d e la s re g la s qu e go b iern an la s a cc io n e s
de lo s em p le ad o s en e l trab ajo. A lg u n o s de lo s fa cto re s m s im p o rtan tes so n la s re g la s d e la
co m pa a, la s n orm as d e tra b a jo y la s n orm as re lac io n ad as c o n la segu rid ad . E sta se cc i n
390
PAITE SIETE
vara, d ep en d ien d o d e la n atu raleza d e la in d u stria y d e l p ro d u cto qu e s e fabrique. L a s re

g la s del trab ajo so n d e vital im p o rtan cia tan to para lo s em p le ad o re s c o m o para lo s em p lea
do s, y las co m p a a s tienden a favorecer la s reglas d e tra b a jo m e n o s restrictivas.
N e g o c ia c i n del contrato
N o hay form a d e ase gu rar re su ltad o s rp id o s y acep tab les para am b as p artes a p artir d e las
n egociacion es. E n el m e jo r d e lo s c a so s, la s p arte s pueden tra ta r de c r e a r u n am b ien te que
p ro p icie u n avan ce u n ifo rm e y la o b ten ci n d e re su lta d o s produ ctivos. P o r ejem p lo , lo s d o s
e q u ip o s d e n ego ciaci n p o r lo re gu lar s e ren en en u n s itio neutral con ven ido, c o m o un
hotel. C u a n d o s e estab lece an ticipad am en te u n a relacin favorable, s e pueden evitar con
frecuencia n e g o c ia c io n e s d e ltim o m in uto. E s d e igu al im portancia q u e lo s n e g o c ia d o re s
d e l sin d icato y de la adm in istracin se esfu ercen p o r d e sarro llar y m an ten er ln eas d e c o m u
n icaci n c la ra s y abiertas. L a s n egociacion es co lectivas s o n u n a actividad en cam in ada a la r e
so lu ci n d e problem as; en consecu en cia, la buena co m un icacin e s esencial para su xito. L a s
n egociacion es s e d eb en re a liz a r en p rivado en el sa l n d e co n feren cias, y n o en lo s m e d io s
inform ativos. A m enudo, lo s sin d icatos m en o sp recian a la ad m in istracin en lo s m e d io s d e
co m u n icacin m asiv a y, c o m o e s natural, la ad m in istracin re sp o n d e d e la m ism a m anera.
L o s m e d io s d e co m u n icacin s e sien ten co m p la cid o s c o n e sto p o rq u e so n n o tic ias qu e lla
m an la aten cin del pblico. C o n frecuencia, lo s re su ltad o s so n perju diciales para am b as
p artes. S i lo s n e g o c ia d o re s co n sid eran qu e e s n ece sa rio in fo rm ar al pblico, lo s b oletin es de
p ren sa co n ju n to s para lo s m e d io s d e co m u n icacin p u ed en evitar u n co n flic to innecesario.
La fa se d e la s n ego ciacio n es co le ctiv as co m ien za cu an d o cad a p arte p resen ta s u s de
m an d as iniciales. C o m o una reso lu ci n d e n ego ciacio n es co le ctiv as puede s e r c o sto sa para
u n a em presa, el co sto d e la s d iv e isas p rop u estas s e d eb e estim ar en la form a m s ex acta p o
sib le. A lg u n o s c a m b io s re su ltan m u y c o sto so s, y o tr o s cu estan p o co o nada, p ero el c o sto d e
las diversas p ro p u e sta s qu e s e estn co n sid eran d o sie m p re deb e d eterm in arse co n su m o cu i
dado. E l trm in o negociacin su g iere u n a cierta can tid ad d e co n ce sio n es p o r a m b a s p arte s con
la fin alid ad d e dism in u ir la s exp ectativas d e la o tra p arte. P o r ejem p lo, el sin d icato podra
n ego ciar el m ejo ram ien to d e la s co n d ic io n es eco n m icas y de tra b a jo d e s u s m iem b ro s, y la
co m p a a p od ra n e g o c ia r el m an ten im ien to o el m e jo ram ie n to de la rentabilidad.
U n o de lo s co m p o n en tes m s c o sto so s de cu alqu ier co n tra to de n egociacion es co lectivas
e s u n a clu su la d e aum en to d e lo s salarios. U n ejem plo de una n egociacin d e u n au m en to sa
larial se presen ta en la figura 12-6. E n ese ejem plo, la fuerza lab oral exige inicialm ente u n au
m ento d e 4 0 cen tavos p o r hora. L a adm inistracin o fre ce tan s lo u n aum en to d e 10 cen tavos
por hora. T an to la tuerza lab oral c o m o la adm inistracin, c o m o se esperaba, rech azan la s p e
ticion es d e la o tr a parte. E l plan B requ iere qu e la fuerza lab oral disminuya su dem an da a un
aum en to d e 30 ce n tav o s p o r hora. L a adm inistracin resp on d e co n u n a oferta d e 2 0 centavos.
L a s posicion es del plan B so n factib les para am b as p artes, y a qu e am b o s g ru p o s se encuentran
en la zona d e n egociacin . L o s su eld o s den tro d e la zona d e n ego ciaci n so n aq u ellos que
tanto la adm inistracin c o m o la fuerza lab oral pueden aceptar, en este c a so , un aum en to entre
20 y 3 0 ce n tav o s p o r hora. E l m onto exacto quedar determ in ado p o r el p o d er de la unidad
de n egociacin y p o r la s habilidades d e lo s negociadores.
10
15
20
FUERZA LA B O R AL
C e n ta v o s a d ic io n a le s
25
30
35
40
Zona de
negociaciones
p o r h o ra
I
O fe r ta f in a l d e
Plan B d e la
Plan A d e l a
la f u e r z a la b o r a l
fu e r z a la b o r a l fu e r z a la b o r a l
(a n te s d e la h u e lg a )
10
15
20
25
30
35
40
Zona de
negociaciones
f i g u r a 1 2 - 6 E je m p lo d e una
n e g o cia ci n d e a u m e n to sala rial
a
n
P lan B d e la
a d m in is tra c i n
----------------------
If
O fe rta f i n a l d e
la a d m in is tra c i n
(a n te s d e l c ie rr e
d e la p la n ta )
A D M IN S IT R A C I N
C e n ta v o s a d ic io n a le s
o fr e c id o s p o r h o ra
CAPTULO DOCE
D e m a n d a s ir r e a le s :
P e tic io n e s q u e el s in d ic a to n o espera
que sa tisfa g a la a d m in is tra c i n c u a n d o
se p lan tean p o r p rim e ra vez.
391
L a s realid ad es d e la s n egociacion es no so n para p erson as de car c te r dbil y, en o c a sio

nes, so n sim ilares a u n ju e g o d e p q u er de altas apuestas. U n a cierta can tid ad d e sim u lacin
y de au m en to s d e ap u estas iniciales o cu rren en m u ch as n egociacion es. E l recu rso final para
el sin d icato e s cu an d o u n n ego ciad o r dice: S i n uestras d em an das no s e cum plen, estam o s
listos p ara estallar la h u elga . L a versin d e la ad m in istracin de e ste recu rso se ra am enazar
c o n el cierre d e u n cen tro d e trab ajo o p aro patronal. C a d a u n a d e estas tcticas s e expon dr
p osterio rm en te c o m o u n m ed io de su p erar lo s estancam ientos en la s n egociacion es. C a b e
esperar qu e la parte co n el m ayor apalancam ien to o b te n g a las m ejo res con cesion es.
A un cu an d o en o c asio n e s p arece q u e una d e la s p arte s del p ro ce so d e n ego ciaci n tiene
e l m ay o r p oder, lo s n ego ciad o re s c o n frecuen cia tratan d e evitar qu e la o tra p arte qu ed e
d esp restig iad a. R eco n o cen qu e el eq u ilib rio del p o d e r puede ca m b ia r co n rap id ez. E n el
m o m en to en el qu e ocu rre la sig u ie n te ro n d a d e n egociacion es, el pn dulo p od ra m overse
a favor del o tro lado. A u n en e l c a s o d e qu e la adm in istracin p arezca ten er ventaja, puede
h acer c o n ce sio n e s m e n o res qu e p erm itirn al ld er lab oral r e d a m a r triun fos para el sin d i
c a to . L a adm in istracin p od ra pedir, p o r ejem p lo, qu e lo s tra b a ja d o res p agu en lo s tra p o s
d e lim pieza qu e s e pierdan (su p o n ie n d o qu e la p rd id a d e sto s s e haya vu elto excesiva).
P ara o b ten er el co n sen tim ien to d e lo s em p le ad o s acerca d e e sta peticin, la adm in istracin
p uede estar d e a c u e rd o en d ar n u evos u n iform es a lo s trab ajad o res s i el c o sto d e sto s es
m en o r al co sto d e lo s tra p o s perdidos. D e esta form a, lo s lderes sindicales, au n qu e estn for
z a d o s a d ar c u rso a la d e m an d a d e la adm in istracin , p o d ran m o stra r a lo s tra b aja d o res que
h a n o b ten id o u n a co n ce si n de la adm in istracin . P o r lo regu lar, la s p arte s no esp eran o b
ten er to d as la s d e m an d as qu e p resen tan en s u p rim era p rop u esta. E l sin d icato tal v e z pierda
de m o m en to a l hacer una p etici n y con tin e p resen tn d o la en el futuro. L a s d em an d as de
p restacio n es q u e el sin d icato n o esp e ra qu e s e reciban c u a n d o s e plantean p o r p rim era vez
se co n o cen c o m o d e m a n d a s i r r e a l e s del p lie g o petitorio.
Interrupciones en l a s n e g o c i a c io n e s
Identificar las form as d e su

perar los fracasos en las ne
gociaciones.
E n o c asio n e s la s n egociacion es s e detienen, a u n cu an d o lo s rep re se n tan te s laborales y d e la

adm in istracin deseen sin ceram en te llegar a u n a reso lu ci n ju sta p ara un co n trato . S e d is
p o n e d e v a rio s m e d io s para elim inar lo s o b st c u lo s y hacer qu e la s n e g o c ia c io n e s avancen
d e nuevo.
Intervenciones de terceras partes

C o n frecuencia p u e d e intervenir u n a person a extern a p ara brindar asiste n cia c u a n d o no se
p uede alcanzar un acu erd o y la s d o s p arte s llegan a un p u n to m uerto. L a s razo n es qu e fun
dam en tan la p o sici n d e c a d a p arte en o c asio n e s so n totalm en te racionales, p ero o tra s veces,
la in terru p cin est relacio n ad a co n d isp u tas em ocion ales qu e tienden a d isto rsio n arse du
ra n te la s foses m s acalo rad as d e la s n egociacion es. S in im p o rta r la cau sa, s e d ebe h a c er algo
p ara co n tin u ar la s n egociacion es. L o s d o s tip o s b sic o s d e interven cion es d e terceras p artes
so n la m ediacin y el arbitraje.
M e d i a c i n :
P a rtic ip a c i n de una te rce ra parte neu

tra l q u e e n tra a las n e g o cia cio n e s c o n la
in te n ci n d e fa c ilita r una re s o lu c i n para
u n a d is p u ta la b o ra l c u a n d o o c u rre un
e s ta n ca m ie n to e n la s nego cia cione s.
M e d ia c i n . E n la m e d i a c i n , una tercera p arte n eu tral en tra a la s n egociacion es co n la in

tencin d e facilitar una reso lu ci n p ara u n a disputa lab oral cu an d o o c u rre u n estan cam ien to
en la s n egociacion es.59 E n esen cia, u n interm ed iario act a c o m o un facilitador. E l o b jetiv o
de la m ediacin e s p ersu ad ir a la s p arte s d e qu e re to m e n la s n ego ciacio n es y qu e alcancen
u n a resolucin. U n in term ed iario n o tiene p o d er p ara o b lig a r a u n a resolu cin , p ero puede
ay u d ar en la b squ ed a d e so lu cion es, h acer re co m en d a cio n es y tra b a ja r p ara ab rir ca n a le s
b lo q u ead o s de com un icacin . U n a m ediacin exitosa depende en form a su stan cial del tacto,
la diplom acia, la p acien cia y la perseveran cia del interm ediario. L a s ap o rtacio n es d e l inter
m e d iario sirv en p ara qu e la s d iscu sio n es avan cen d e nuevo. L a m ediacin e s v o lu n taria en
c ad a p aso del p ro ceso . E l in term ed iario fu n ge c o m o u n ase so r inform al, y ay u d a a a se gu rar
qu e la s discusion es se a n ju sta s y eficaces.
L a prin cipal organ izaci n qu e p articip a en lo s esfu erzo s de m ediacin, a d e m s d e al
g u n a s a gen cias estatales y lo cales en E sta d o s U n id o s, e s el S erv icio F ed eral d e M ed icaci n
y C o n c ilia c i n (Federal M ediation and Conciliation Service , F M C S ). E n 1947, la L e y T aftH a rtle y dio o rig e n al F M C S c o m o una agen cia independiente. U n a o am b as p arte s q u e p ar
ticipan en la s n ego ciacio n es puede bu scar la asisten cia del F M C S , o bien, la agen cia o fre ce
su ayuda s i co n sid era qu e la situ aci n lo am erita. L a legislacin fed eral req u ie re qu e aq u e
lla p arte qu e d e se e ca m b ia r u n co n tra to deb e n o tificar s u intencin a la o tra p arte 6 0 das
392
PAITE SIETE
an tes d e la expiracin d e u n co n trato . S i no s e ha alcan zad o u n acu erd o 3 0 d as d e sp u s de

la fech a d e expiracin, d eb e n otificarse al F M C S .
A r b it r a je :
P roceso e n el c u a l s e presenta una d is

puta a una te rcera p a rte im p a rc ia l para
ob ten er una d e c is i n in ap ela ble y v in c u
lante para las partes; u n rb itro acta b
s ica m e n te c o m o u n juez.
A r b it r a je d e d e r e c h o s :
A rb itra je q u e se relacion a c o n las d is p u

tas s o b re la in terp reta ci n y la a p lic a c i n
de las d iv e rs a s c l u s u la s d e u n c o n tra to
vigente.
A r b it r a j e d e i n t e r e s e s :
A rb itra je q u e se relacion a c o n las d is p u

tes s o b re lo s t rm in o s pro p u e sto s d e los
co n tra to s d e ne go cia cione s colectivas.
HR
Web ^ ^ Visdom
Vnculos de Recursos
Humanos
h o t lin k s
En e s te s itio s e id e n tific a n la s
p g in a s d e v is ita d e n u m e ro s o s
v n c u lo s d e re c u rs o s h u m a n o s .
A r b it r a je . E n el a r b i t r a j e s s p resen ta u n a disputa a una tercera parte im parcial p ara o b te

n er u n a decisin inapelable y vinculante p ara las p artes; u n rb itro acta, en esen cia, c o m o
un ju ez. Existen d o s p rin cip ales tip o s d e d isp u tas adm in istrativas del sin dicato: dispu tas d e de
rech o s y d isp u ta s d e in tereses. L a s d isp u ta s so b r e la in terp retaci n y la ap licacin d e la s
diversas clu su las d e u n co n tra to existente s e su je tan a un a r b i t r a j e d e d e r e c h o s . E ste tip o d e
arbitraje se u sa p ara la resolu cin d e la s quejas. E l arbitraje d e la s q u ejas e s c o m n en E s ta
dos U n id o s. E l o tro tip o de arbitraje, e l a r b i t r a j e d e i n t e r e s e s , s e relacion a c o n dispu tas so b re
los trm in os p rop u estos de lo s c o n tra to s d e n egociacion es colectivas.
E n el se c t o r privado, el u so del arb itraje d e in tereses c o m o u n a altern ativa para la re
so lu ci n d e lo s p u n to s m u erto s n o e s una p rctica co m n . L o s sin d ica to s y lo s em p lead o
res ra ra v e z estn d e acu erd o en p resen ta r lo s trm in o s b sic o s de u n c o n tra to (com o
salario s, h o rario s y co n d ic io n es de trab ajo) a u n a p arte n eu tral para o b te n e r u n a resolucin.
P refieren recu rrir a la s n ego ciacio n es co le ctiv as y a la am e n aza d e p resio n es e co n m icas
(com o h uelgas o p a ro s patron ales) para decidir so b re e sto s p u n to s d e disputa.
E n el se c to r pblico, la m ay ora d e la s ju risd ic cio n e s gu b ern am e n tales proh b en a s u s
em plead os hacer h uelgas. C o m o resu ltad o, s e re cu rre al arb itraje de in tereses en m ay o r m e
d ida qu e en el se c to r privado, aun cu an d o no existe u n a ap licacin u n ifo rm e d e e ste m todo.
U n p ro ced im ien to qu e s e u sa en el se c to r p b lico e s el arbitraje de ofertasfinales, el cu a l tiene
d o s fo rm as b sicas: se lecci n d e p aq u etes y se lecci n d e pun to p o r p un to. E n una se lecci n
de p aq uetes, el rb itro d eb e se le cc io n a r la o fe rta total d e una p arte so b re to d o s lo s pu n to s
qu e s e estn discutiendo. E n la se lecci n d e p u n to p o r p un to, el rb itro exam in a c a d a asunto
d e la d ispu ta en form a se p a ra d a y elige la o fe rta final d e u n a p arte o d e la o tr a so b re cad a
prob lem a. E l arbitraje d e o fe rta s fin ales se u sa co n frecuen cia p ara determ in ar el sa la rio de
u n ju g a d o r p rofesio n al d e bisbol. T an to lo s ju g a d o re s c o m o la adm inistracin presentan una
cifra en d lares a un rb itro , y ste elige una c ifra o la otra.
E n el arb itraje, lo s co n ten d ien tes tienen la libertad d e se leccio n ar a cu a lq u ie r person a
c o m o s u rb itro, en tan to q u e estn d e acu erd o en la selecci n . Sin em b argo , co n la m ayor
frecuencia, la s d o s p arte s hacen u n a peticin d e u n rb itro y a s e a ante la A so c ia ci n E s ta
d o u n id en se d e A rb itraje (American A rbitration Association , A A A ) o el F M C S . L a A A A es
u n a organ izaci n n o lucrativa qu e tien e o ficin a s en m u ch as ciu d ad es. T a n to la A A A c o m o
el F M C S m an tienen lista s d e rb itros. T an s lo a q u ello s rb itro s qu e puedan dem ostrar, a
travs d e referen cias, q u e tienen exp erien cia en la s re lacio n e s e n tre la fuerza la b o ra l y la ad
m in istraci n , y qu e so n ace p ta d o s p o r am b as p arte s c o m o rb itro s neutrales, so n se le cc io
n ad o s p ara incluirse en estas listas.
Estrategias del sindicato para superar los fracasos en las negociaciones

H a y ocasio n es en la s qu e u n sindicato considera qu e debe ejercer una presin extrem a para que
la adm inistracin acceda a su s peticiones de n egociacin. L as h uelgas y lo s b oicots so n lo s p rin
cipales m edios d e lo s que dispone el sindicato para su p erar lo s fracasos en la s negociaciones.
H u e lg a :
A c c i n to m a d a p o r lo s m ie m b ro s de l
s in d ic a to , q u ie n e s se re h s a n a tra b a ja r
c o n la fin a lid a d d e e jercer p re s i n sobre
la a d m in is tra c i n e n las nego cia cione s.
H u e lg a s . C u a n d o lo s m iem b ro s del sin d ica to s e reh san a trab ajar co n la fin alid ad de
ejercer p resi n so b re la a d m in istraci n en la s n egociacion es, su accin s e d en o m in a h u e lg a .
U na huelga detiene la produ ccin, lo cu a l da c o m o resu ltad o la prd id a de clien tes y d e in
g re so s, y el sin d icato espera qu e ello o b lig u e a la adm in istracin a aceptar s u s con d icion es.
E n realidad, en tre tod as la s n acio n es industrializadas, E sta d o s U n id o s ha ten ido sie m p re el
porcentaje m s b a jo d e d as p erd id o s p o r hu elgas. E n la actualidad, existe u n m e n o r n
m e ro d e h u e lg a s q u e en c u a lq u ie r p o c a d e sd e q u e s e re co p ila ro n tale s esta d stica s. E l
n m e ro d e h u elg a s q u e llegaro n a im p licar a 1 ,0 0 0 o m s tra b a ja d o res en 2 0 0 7 fu e d e 21,
en co m p araci n co n m s de 2 0 0 c a d a a o en la d c a d a d e 1970.40
E l m om en to de iniciar una huelga e s im portante al determ inar su eficacia. U n m om ento
excelente e s cuando lo s n ego cio s estn progresando, y la dem anda de lo s b ien es y servicios d e
la em presa est en expansin. Sin em bargo, el sindicato podra verse m uy presionado a obten er
co n cesion es m ay ores d e una huelga s i las ven tas de la em presa van en descen so y s i s e ha
acum ulado un g ran inventario. E n esta situacin, la com paa no se vera severam ente daada.
Al co n trario d e lo qu e op in an m uchos, lo s sin dicatos prefieren dejar la huelga nicam ente
c o m o u n ltim o recurso. D urante u n a huelga, lo s trabajadores tienen p o co s in gresos. E l fondo
de huelga tan s lo p u e d e p a g a r ru b ro s c o m o alim en tos, se rv icio s g e n e ra le s y co m b u stib le
p ara autom viles.41 E n a o s recien tes, m u ch o s m iem b ro s de lo s sin d ic a to s s e h an m o strad o
incluso m s renuen tes a la s h u elgas p o r tem o r d e se r rem p lazad o s. C u a n d o u n sin d icato
CAPTULO DOCE
393
p ro ce d e a u n a huelga econ m ica y la com pa a co n trata algu n o s re m p la z o s (c o n o cid o s c o m o

esq u iro les), la em p resa n o tien e q u e d e sp ed ir a e sto s in d iv id u o s u n a v e z term in ad a la
h u elga.42 P o r ejem p lo, Edw. C . L e v y C o ., c o n o ficin a s ce n trales en D etro it, M ich ig an , c o n
trat d e fo rm a definitiva a algu n o s d e lo s rem p lazo s d e lo s 1 3 0 m iem b ro s d e la se cc i n 150
d e l In ternational U n io n o f O p e ra tin g E n g in e e rs cu an d o s e p usieron en huelga la s o p e ra c io
n es del co n tra tista en la plan ta d e B u m s H a rb o r d e M itta l Steel C o .45
La tesorera d e u n sindicato qu ed a co n frecuencia agotada p o r el p a g o a su s m iem bros du
rante la huelga. A dem s, lo s m iem b ros se ven afectad o s porque no estn recibiendo su rem u
neracin n orm al. D u ra n te u n a huelga d e G en eral M o tora, lo s h u elgu istas reciban una
rem uneracin d e ce rca de $ 1 5 0 p o r sem an a en vez d e lo s ce rca de $ 1 ,0 0 0 sem an ales qu e po
dran gan ar trabajando su jo m a d a norm al y tiem po extra. A unque lo s p ag o s qu e reciben durante
la h u elga ayudan, lo s m iem b ro s del sin dicato no pueden m antener su nivel norm al de v id a con
estas cantidades mnimas. A lgun as veces, durante las n egociacion es (especialm ente al principio),
el sindicato desea re forzar su posicin d e negociacin m ediante una votacin d e huelga. A m e
nudo, lo s m iem b ros del sindicato dan una aprobacin ab ru m adora a u n a huelga. E ste v o to no
sign ifica n ecesariam ente que habr huelga, sin o tan s lo qu e lo s lderes del sindicato tienen
ahora la autoridad de em plazar a huelga si las n egociacion es llegan a estancarse. U n v o to a favor
de la huelga puede aadir un sentido de urgen cia a lo s esfuerzos para alcanzar u n acuerdo.
La re alizacin d e una v o ta c i n d e h u elga tiene im plicacion es adicion ales para lo s m iem
b ro s del sin dicato. P rcticam en te, c a d a acta co n stitu tiv a de u n sin d icato n acio n al incluye
u n a clu su la qu e req u ie re qu e lo s m iem b ro s apo y en y p articipen en una h u elga s i sta e sta
lla. S i un m iem b ro del sin dicato d eja d e cu m p lir co n este requ isito, puede se r m u ltado. P o r
lo tanto, lo s m ie m b ro s del sin d icato co rre n p elig ro s i cru z an u n a lnea d e p iq u etes de g u a r
d ia sin el co n sen tim ien to d e l sin d icato . L a s m u ltas p u eden s e r tan a lta s c o m o d e l 100 por
cie n to d e lo s su e ld o s en tan to qu e lo s p iq u etes d e h u elga del sin d icato p erm an ezcan fuera
de la co m p a a. Sin e m b argo , la S u p rem a C o r te d e E sta d o s U n id o s ha d isp u esto q u e un
em p lead o en u n a huelga eco n m ica p ueda ren u n ciar al sin d ica to du ran te u n a h u elga y evi
tar a s la penalizacin. E n la econ om a actual, lo s m iem b ro s del sin d icato estn u sa n d o m e
d id a s m s tiles, c o m o la notificacin d e en ferm ed ad es en form a co lectiva y la dism in u cin
de actividades en el trab ajo, para evitar el efe cto n egativo d e una huelga al tiem p o qu e se
ejerce presi n so b re la co m p a a para qu e sa tisfa g a la s d e m a n d a s d e l sin dicato.
H u e lg a s v irtu a le s. E s bien sa b id o q u e cu an d o la fu erza lab oral co n v o ca a una huelga, no

so la m e n te la a d m in istraci n y lo s tra b a ja d o res sale n p erju d icad o s. L o s p ro v e ed o re s, lo s
clien tes, lo s accio n istas y p o sib lem en te o tr o s g ru p o s tam b in s e vern afectad o s. L a s huel
g as virtuales s e h an p ro p u e sto c o m o u n m ed io para evitar qu e te rce ras p erso n as resu lten
perju dicad as. E n u n a h u elga virtu al tan s lo la fuerza lab oral y la ad m in istracin s e v e n p er
ju d icad as. A qu, lo s su e ld o s d e lo s trab ajad o res, lo s sa la rio s d e la ad m in istracin y la s u tili
dad es d e la co m p a a s e depo sitan en una cu en ta se p a ra d a d e la cu a l ninguna p arte ob tien e
n ad a a m e n o s qu e haya una reso lu ci n den tro d e u n c ie rto p erio d o . L a produ cci n c o n ti
n a c o m o d e costum b re, y a s la s co n secu en cias n icam en te la s su fren aqu ellos qu e estn im
p licad o s en fo rm a directa.44
L a s h u elg a s virtuales, tam bin co n o cid as c o m o h u elgas sin p aro d e labores, han existido
du ran te u n tiem po. L a M arin a d e E sta d o s U n id o s p uso fin a u n a h u elga en una plan ta d e v l
vulas ubicada en B rid gep crt, Connecticut, du ran te la S eg u n d a G u e rra M un dial. L a M arin a o r
den a la com pa a qu e le entregara su s re cib o s ju n to c o n lo s su eld o s que, d e o tra m anera,
hubiera p ag ad o a su s trabajadores. E n esencia, esto con virti a u n a huelga tradicional en una
huelga virtual.45 E n Italia se p resen t un c a so d e este tip o en 1999, cu an d o lo s p ilotos italia
n o s y lo s asistentes de vuelo o rgan izaron u n a h u elga virtual co n tra M eridiana A irlines. L o s tra
bajadores llevaban lazos blancos atados a s u s m an gas para sealar su participacin e inform aban
a lo s p asajeros qu e la accin n o interrum pira el servicio. M ie n tras tanto, la aerolnea do n su s
in g reso s a u n fon do caritativo, incluyendo lo s su e ld o s qu e hubiera p ag ad o a la tripulacin. En
2000, el sin dicato del tran sporte italian o asest u n go lp e d e relacio n es p b licas cu an d o don
a u n hospital d e n i os 1 0 0 m illones d e liras para com prar eq u ip os m dicos; el d in ero haba sido
retenido durante una huelga virtual d e 3 0 0 pilotos.46
L a m odalidad d e la huelga virtual n o ha sid o ado ptada en E sta d o s U nidos, aun que cad a
vez qu e o cu rre u n con flicto laboral, el tem a sale a la luz. T an to la fuerza laboral c o m o la ad
m inistracin deben estar anticipadam ente d e acuerdo en la s lim itacion es de una h u elga virtual.
L o s adm inistradores individuales qu e no pierden in greso s durante la s huelgas tradicionales por
lo re gu lar s e resisten a la id ea. C u a n d o se ha intentado u n a hu elga virtu al en E sta d o s U nidos,
n o se ha ten ido m ucho xito. E n 1960, desp us d e u n paro d e lab o re s d e tre s d as d e lo s c o n
du ctores d e c a m io n e s en M iam i, am b as p arte s estuvieron d e acu erd o en co n vertir la disputa
en u n a huelga virtual. L o s co n d u cto res volvieron al tra b a jo sin ninguna rem uneracin, y lo s
394
PAITE SIETE
p asajeros ob ten an servicios gratu itos. Sin em b argo, desp us d e o tr o s cu atro das, la c o m p a
a d e a u to b u se s d e sc u b ri qu e lo s p a sa je ro s estab an d a n d o p ro p in a s a lo s co n d u c to re s, y
o rd en qu e lo s au tob u ses salieran d e la s calles. L a h u elga d u r o tr o s 3 3 das.47
B oicots.
B o ic o t :
A c u e rd o d e lo s m ie m b ro s d e l s in d ic a to
c o n s is te n te e n reh usarse a c o n s u m ir o
c o m p ra r lo s p ro d u c to s d e una em presa.
B o ic o t s e c u n d a r io :
In te n to d e u n s in d ic a to para m o tiv a r a
E l b o ico t e s o tra d e la s a rm as de la fuerza lab oral para c o n seg u ir qu e la adm in is

tracin acepte s u s dem an das. U n b o i c o t im plica u n acu erd o d e lo s m iem b ro s del sin d icato
co n sisten te en reh u sarse a co n su m ir o co m p ra r lo s p ro d u cto s d e una em presa.
U n b o ico t ejerce presion es e co n m icas so b re la adm in istracin , y e l efecto du ra c o n fre
cu en cia m u ch o m s tiem p o qu e u n a huelga. U n a v e z qu e lo s co m p ra d o re s cam b ian s u s h
b ito s d e co m p ra, su c o m p o rta m ien to p rob ab lem en te du rar m u ch o tiem p o d e sp u s d e que
el b oicot haya term in ad o . E n o casio n e s, s e pu ed en ejercer p re sio n e s sign ificativas s o b r e una
em presa c u a n d o lo s m iem b ro s del sin dicato, s u s fam ilias y s u s a m ig o s s e reh san a co m p ra r
lo s p rod u ctos d e la co m p a a. E ste en foque e s eficaz en especial cu an d o lo s p ro d u cto s se
venden en estab lecim ien to s al m en u deo y s e pueden iden tificar c o n facilid ad p o r m ed io del
n o m b re d e m arca. P o r ejem p lo , el b o ico t c o n tra A d olp h C o o r s C o m p a n y fue eficaz porque
el n om b re del p rodu cto, la cerveza C o o rs, estab a a so cia d o en fo rm a d irecta co n la c o m p a
a. Fin alm en te, la A F L - C IO firm u n acu erd o c o n C o o r s qu e p u so fin al b o ico t p o r parte
de la fuerza la b o ra l co n tra la co m p a a.48
Taco B ell fue o tro n om bre d e m arca d e fcil identificacin qu e su cu m b i a la presin de
u n boicot. L a C oalicin de Im m okalee W ork ers (C IW ) en Im m okalee, Florida, g a n una v ic
toria significativa para au m en tar lo s sa la rio s d e lo s re co lecto re s d e to m ates qu e eran inm i
gra n tes. E n u n m o vim ien to qu e se n t precedentes, el g ig a n te d e alim en to s rp id o s Yum !
B ran d s Inc., la co rp o raci n d e restauran tes m s g ra n d e del m undo, accedi a to d as la s de
m an das d e lo s trab ajad o res agrco las siem p re y cu an d o la C IW pusiera fin al b o ico t de cu atro
a o s d e su su bsidiara T aco Bell, la cad en a d e ah m en to s rp id o s m s g ra n d e en E sta d o s U n i
d o s qu e sirve co m id a m exicana. C I W fij a esta com pa a co m o blanco d e ataque porque era
u n co m p ra d o r m ayor de tom ates. L a co m p a a c o m p i ce rca de 10 m illones d e fib ras d e to
m ates d e Florida. L a s iglesias se unieron al boicot contra T a c o Bell; en tre stas estaba la Igle
sia U n id a d e C risto, la Iglesia M eto d ista U nida, la Iglesia C ristiana (D iscpu los d e C risto), la
Iglesia Presbiteriana de E sta d o s U n id o s y el C o n se jo N a c io n a l d e Iglesias.49 T aco B ell estuvo
finalm ente d e acu erd o en o to rg a r u n aum en to salarial d e u n centavo p o r lib ra.50
La p r c tic a d e u n sin dicato p ara m o tivar a te rce ras p arte s (c o m o lo s p roveed ores y lo s
clien tes) p ara qu e dejen d e h acer n ego c io s c o n u n a em p resa s e co n o c e c o m o b o i c o t s e c u n
d a r i o . L a L e y T a ft-H artle y declar este tip o d e b o ico t c o m o ilegal.
te rce ra s partes (c o m o lo s proveedores y

lo s clie nte s) para q u e d e je n d e hacer ne
g o c io s c o n u n a em pre sa ; e s ta pr ctica
Estrategias adm inistrativas para superar los fracasos en las negociaciones
fue declarada c o m o ilegal p o r la Ley Taft-
E xisten o c a sio n e s en la s q u e la adm in istracin co n sid e ra q u e deb e ejercer p resio n es extre

m as p ara qu e el sin dicato se re tra c te de u n a p etici n . L o s p a ro s patro n ales y h acer qu e la e m
p resa se a o p erad a p o r esq u iro les, e sto es, p o r p erso n a l n o sin d ica fizad o p ara su p lir a lo s
em p le ad o s en h u elga, so n el p rim er m e d io q u e puede u sa r la ad m in istracin p ara su p erar
lo s estan cam ien to s en la s n egociacion es.
Hartley.
P a ro p a t r o n a l:
D e c is i n d e la a d m in is tra c i n d e m a n
te n e r a lo s tra b a ja d o re s s in d ic a liz a d o s
fu e ra d e l lu g a r d e tra b a jo y d e a d m in is
tr a r las o p e ra c io n e s c o n p e rso n a l ad
m in is tra tiv o y / o c o n tra b a ja d o re s d e
rem plazo (e s q u iro le s ) para fo rz a r al s in
d ic a to a re g re s a r a la m esa d e n e g o c ia
c io n e s .
P a ro p a tro n a l.
L a adm in istracin puede u sa r el p aro p atro n al o c ie rre d e lo s c e n tro s d e

trabajo para forzar a lo s sin d ica to s a volver a la m esa d e n egociacion es. E n u n p a r o p a t r o n a l ,
la adm in istracin m an tiene a lo s e m p le ad o s fu era del lu g ar d e tra b a jo y ad m in istra la s o p e
racion es co n person al adm inistrativo y /o co n re m p la z o s (esquiroles). A l n o poder trabajar, lo s
em plead os no recib en su su eld o; e l tem o r d e u n c ie rre del ce n tro d e tra b a jo puede volver a
llevar a la fuerza la b o ra l a la m esa d e n egociacion es. U n p aro patro n al e s eficaz en p articular
cu an d o la adm in istracin est tratan d o c o n u n sin dicato dbil, cu an d o la tesorera del sin d i
cato s e ha ago tad o o cu an d o la em p re sa tiene un inventario excesivo. E l paro patro n al ta m
bin s e u sa para inform ar al sin dicato qu e la adm in istracin habla c o n seried ad co n resp ecto
a c ie rto s a sp ecto s de la s n egpciaciones. A K S teel H o ld in g C o rp o ratio n en M iddletow n, Ohio,
hizo u n cierre qu e afect a ca si 2 ,7 0 0 e m p le ad o s sin dicalizado s y lo s re m p laz co n trabaja
do res asalariad o s y personal externo. L a s n egociacion es s e haban estan cad o en relaci n con
lo s p lan es d e pen siones, lo s c o sto s d e la aten cin m d ic a y la reclasificaci n de lo s p u e sto s de
trabajo d e m an era q u e lo s trab ajado res pu d ieran hacerse c a r g o d e m s d e b eres.51 E n o tro
ejem plo, desp us d e se is se m a n as d e fo rm aci n d e piquetes d e h u elga en una plan ta d e M a llinckrodt Inc. en Sain t L o u is, v a rio s m iem b ro s d e la se cc i n 1887 del U n ited A u to W ork ers
reanudaron su s labores. D u ra n te el p aro, cien to s d e ad m in istrad ores y su p erv iso res n o sin dicafizados cu m p lieron tu rn os d e 12 h o ras para m an ten er a la p lan ta en o p eraci n y para
su rtir lo s p ed id o s pendientes. E l sin dicato ratific u n co n trato d e cu a tro a o s qu e inclua un
aum en to del 3 p o r cien to d e l salario anual m s u n a m e jo ra en la s p en sio n e s.52
CAPTULO DOCE
395
C on tin u acin d e la s operacion es sin lo s trab ajad o re s en h u elg a . O tro cu rso d e accin
qu e puede tom ar u n a com pa a si el sindicato o p ta p o r la h u elga e s o p era r la em presa poniendo
al p erson al adm in istrativo y a lo s trab ajad o res n o sin d icalizad o s en lo s p u e sto s d e lo s huel
gu istas. C u an d o la A ircraft M e ch an ics F ratern al A sso ciation llev a la huelga a N o rth w e st
A irlin es en 2 0 0 5 , la co m p a a co n tra t a v a rio s esqu iroles p ara lo s 4 ,3 0 0 p u e sto s d e m ec
n ic o d e l sin d icato .53 FU lid erazgo del sin d ica to h ab a o rd e n a d o la h u elga c o n m o tivo d e la
p etici n d e la aerolnea d e qu e el sin d icato aceptara $ 1 7 6 m illon es en co n ce sio n es salariales,
a cam b io d e reducir 2 ,0 0 0 p u estos d e tra b a jo .54 L a adm inistracin se prep ar para una huelga
potencial estab lecien do acu erd os c o n co n tratistas d e m an ten im iento co m o terceras p arte s y
co n tratan d o a trab ajad o res su stitu tos a partir d e u n a co m p a a privada.55 C o m o se m encion
anteriorm ente, la con tratacin d e p erson al d e rem p lazo y a se a so b re u n a base tem p o ral o
perm an en te e s legal en E sta d o s U n id o s cu an d o lo s em plead os estn co m p ro m e tid o s c o n una
h u elga econ m ica, e s decir, una h u elga qu e e s p arte d e u n a d ispu ta d e n egociacion es c o le c
tivas. Sin em b argo, una co m p a a qu e to m a este cu rso de accin c o rre el rie s g o de incitar a
la violen cia y d e g e n e ra r ren cor en tre su s em plead os, lo cu a l puede afectar d e m an era adversa
al desem p e o de la em p resa m u ch o tiem p o desp us d e qu e term in e la huelga.
FU tip o d e industria de qu e se trate influye en el efe cto d e esta m aniobra. S i la em presa
n o hace un u so intensivo d e la m an o d e o b ra y si la s n ecesid ad es d e m antenim iento n o so n
altas, c o m o en u n a refin era d e p etrleo o una planta qum ica, esta p rctica resulta m uy efe c
tiva. C u a n d o se a apropiado, la adm inistracin puede tratar d e dem ostrar la m an era en la que
la m an o d e o b ra d e em plead os no sin dicalizado s en realidad puede aum entar la produccin.
Fj i ocasio n esj el personal adm inistrativo realm ente vivir en la planta, y su s alim en tos le s sern
entregados. lista fue la situacin qu e o c u rri cu an d o lo s 9 0 0 m iem b ros d e la seccin 4 7 0 d e
la A sociacin Internacional de M aq u in istas llevaron a la h u elga a la P P G Plant d e L a k e C h a r
les, L ouisian a, el 2 6 d e m ayo d e 2 0 0 6 . L a adm inistracin con tin u o p era n d o la planta con
p ersonal adm inistrativo y c o n personal co n tratad o para tal efecto. L o s m iem b ro s del sindicato
em plazaron a h u elga ante u n increm ento en lo s p ag o s d e lo s se g u ro s y una nueva tarifa de
con tratacin para lo s trab ajado res d e lo s n iveles m s bajos. A n tes d e la huelga, la seccin haba
efectuado u n a votacin , y u n nm ero ab ru m ad o r d e trab ajado res votaron p o r la huelga. FU 9
de ag o sto d e 2 0 0 6 , el sindicato perm iti a lo s trab ajad o res v o ta r y a sea p o r la aceptacin o el
rech azo d e la prop u esta de la adm inistracin. L a propuesta fu e re ch azad a p o r u n a m ayora de
lo s em pleados. Posteriorm ente, la adm inistracin envi ca rta s registrad as a to d o s lo s m iem
b ro s del sindicato in d ican d o qu e no estaba dispuesta a m antener la situacin actual de trabajo,
y qu e la com pa a estaba consideran do la con tratacin de trab ajado res de rem plazo. S e efe c
tu o tr a vo tacin y e l co n trato se ace p t . A n tes de em itir el v o to final, ce rca de 100 trabaja
d o re s haban renunciado al sindicato y cruzaron la lnea d e lo s p iq u etes d e huelga.
a
D escribir las im plicaciones de
la ratificacin del a cu e rd o y
d e la adm inistracin del c o n
trato.
R atifi ca ci n del acuerdo

L a m ay ora d e la s n e g o c ia c io n e s co le ctiv as co n d u cen a u n acu erd o s in u n estan cam ien to en
la s n eg o ciacio n es o sin accio n es p ertu rb ad oras. P o r lo regular, s e llega a u n acu erd o an tes
de qu e expire el co n trato . D e sp u s d e qu e lo s n ego ciad o re s han alcan zad o un acu erd o ten
tativo so b re to d o s lo s trm in o s del co n trato , re d actan u n d o cu m en to escrito qu e c u b re e so s
trm inos, esp e cifican d o la s fech as d e vigen cia y d e term in acin del m ism o . C o n frecuencia,
el p ro ceso de ap rob acin para la adm in istracin e s m s fcil qu e para la fuerza lab oral. P o r
lo ge n eral, s e ha in fo rm ad o c o n re gu larid ad al p resid en te o al d irector ejecutivo so b re el
p ro g re so d e la s n egociacion es. C u a lq u ie r dificultad qu e pudiera h ab erse p resen tad o en la
co n secu ci n d e la a p ro b aci n p rob ab lem en te y a s e habr re su elto co n la alta adm in istracin
p o r c o n d u c to d e lo s n egociad ores.
S in e m b a rg o , el p ro ce so d e ap rob acin e s m s c o m p le jo p ara el sin dicato. FU acu erd o
p ro p u e sto n o e s definitivo sin o h a sta qu e u n a m ay ora de lo s m iem b ro s lo ap ru eb en en una
v o tacin d e ratificacin . E n ocasio n es, lo s in tegran tes del sin dicato rech azan la p ro p u e sta y
e n to n ces d eb e em p e z ar u n a nueva ro n d a d e n egociacion es. M u c h o s de e sto s re ch azo s p o
dran n o o c u rrir s i lo s n ego ciad o re s del sin d ica to estuvieran m e jo r in fo rm ad o s acerca d e lo s
d eseo s de lo s m iem b ros.
A d m i n i s t r a c i n del contrato
L a s negociacion es, en tan to qu e se relacionan c o n la totalid ad del p ro ceso d e n egociacion es
colectivas, se parecen a la punta d e u n iceberg. So n la fase visible, la parte qu e co n stitu y e un
h e ch o n o tic io so . L a p arte m s g ra n d e y tal v e z la m s im p o rta n te d e la s n e g o c ia c io n e s
396
PAITE SIETE
c o le c tiv a s e s la a d m in istraci n del acu erd o , d e la cu a l el p b lic o s e en tera rara vez. E l

acu erd o estab lece la re la c i n en tre el sin d ica to y la adm in istracin du ran te la vigen cia del
co n trato . P o r lo regular, n in gun a p arte p u e d e cam b iar lo s trm in o s del co n tra to an tes d e la
fecha d e expiracin, excep to p o r co n sen tim ien to m utuo. Sin e m b a rg o , el prin cipal problem a
qu e s e ha en co n trad o en la adm in istracin del co n tra to e s la in terpretacin y la ap licacin
u n ifo rm e d e lo s trm in o s del d o cu m en to. L a ad m in istracin d e l co n tra to e s u n a actividad
diaria. D e m an era ideal, la m e ta tan to d e la adm in istracin c o m o del sin d icato e s h acer que
el acu erd o fun cion e en b en eficio d e to d as la s p arte s im plicadas. C o n frecuencia, e sto no es
u n a tarea sencilla.
La adm in istracin e s fun dam en talm ente resp on sab le p o r la explicacin y la p uesta en
m archa del acu erd o. E ste p ro ceso d eb e em pezar co n reu n io n es o se sio n es d e cap acitacin no
so lam en te para se alar caractersticas sign ificativas, sin o tam b in para efectu ar u n an lisis de
cad a u n a d e la s clu su las del co n trato . L o s su p erv iso res d e p rim e ra lnea, en particular, n e
cesitan co n o c e r su s re sp on sab ilid ad es y qu hacer cu an d o su rg e n desacuerdos. A dem s, lo s
su p erviso res y lo s adm in istradores d e nivel m ed io deben estar m o tiv ad o s a notificar a la alta
adm in istracin acerca d e cu alq u ier m odificaci n del co n tra to qu e s e requ iera o cu alq u ier
nueva clu su la n ecesaria para la sigu ien te ro n d a d e n egociacion es.
E l g e ren te d e re c u rso s h u m an os o el g e re n te d e re lacio n e s ind ustriales d esem p e an un
pap el clav e en la ad m in istracin diaria del c o n tra to . A m b o s d a n c o n s e jo s so b re cu e stio n e s
de disciplin a, trab ajan para resolver la s q u ejas y ayudan a lo s su p erv iso res d e p rim e ra lnea
a esta b le ce r b u en as re la c io n e s la b o ra le s d e n tro d e lo s t rm in o s del acu erd o. C u a n d o u n a
em presa s e sin d icaliz a, la fun cin del g e re n te d e re cu rso s h u m an o s tien d e a c a m b ia r en
form a sign ificativa, y puede in clu so dividirse en d e p a rta m en to s se p a ra d o s de re cu rso s h u
m a n o s y d e r e la c io n e s in d u stria le s. E n ta le s situ a c io n e s, el v ic e p re sid e n te d e re c u rso s
h u m an o s p u e d e d esem p e ar to d as la s ta re a s d e la ad m in istracin d e re cu rso s h u m an os co n
la excepcin d e re la c io n e s in d u striales. E l vicep resid en te de re la c io n e s in d u striales p ro b a
blem en te s e o c u p a ra d e to d o s lo s a sp e c to s re lac io n ad o s c o n el sin dicato.
11
N e g o c ia c i o n e s c o le c tiv a s en el s ector p b li co
D escribir las negociaciones

colectiva s en e l sector
pblico.
La O rd en ejecutiva 10988 estableci el m arco d e referencia bsico para la s n egociacion es c o

lectivas en las oficin as del g o b iern o federal estadounidense. E l ttulo v n d e la L e y d e la R e
form a del Servicio C iv il d e 197 8 regula la m ayor parte d e la s relaciones entre la fuerza d e trabajo
y la adm inistracin en el servicio federal. E stab lece la A utoridad F ed eral d e la s R elacio n es L a
b o rale s (FederalLabor RelationsAutbority, F L R A ), la cu a l ha sid o co n fig u rad a p o r el C o n se jo
N acio n al d e R elaciones L a b o rale s (N L R B ). L a intencin d e la F L R A e s poner al m odelo del
sector p b lico en lnea co n e l del sector privado. L o s req u isito s y lo s m ecan ism os para el re co
n ocim ien to y la s elecciones, co n inclusin del tratam ien to d e lo s p un to s m u erto s y del m anejo
de la s quejas, se cubren en dich a ley. E n lo s sin dicatos federales la s n egociacion es colectivas
tradicionalm ente h an sid o m uy distintas de la s n egociacion es del sector privado p o rq u e lo s sa
larios estaban fuera d e la m esa d e negociaciones. E l ttulo V del C d ig o de E sta d o s U nidos, que
e s la legislacin qu e define lo s p ap eles d e lo s em pleados federales, no perm ita la s n egociacio
n es so b re cu estion es salariales, excepto en el c a so del Servicio Postal d e E sta d o s U nidos.
N o existe u n p atr n u n ifo rm e p ara lo s d erech os d e n egociacin a nivel estatal y local.
C u are n ta y un e sta d o s y el d istrito d e C o lu m b ia tienen legislacio n es d e n ego ciacio n es c o
lectivas q u e cu b ren la to talid ad o algu n as c a te g o ra s d e lo s e m p le ad o s p blicos. A d em s, 38
estad o s tienen algu n a form a d e legislacin qu e ob liga a las agen cias estatales y a lo s g o b ie r
n os locales a p erm itir a su s em p le ad o s p b licos qu e s e u nan a lo s sin d ica to s y qu e re co n o z
c a n a la s organ izacio n es la b o ra le s autnticas. Sin em b argo, la diversidad d e la s leyes lab o rales
esta ta les h a c e difcil la s g e n e ra liz a cio n e s a c e rc a d e lo s a sp e c to s le g a le s d e la s n e g o c ia c io
n e s colectivas a nivel estatal y local.
iz
Explicar en qu consiste la
anulacin del registro del
sindicato.
A n u la c i n d e l r e g i s t r o :
S ituaci n c o n tra ria al pro ce so q u e deben

s e g u ir lo s em plead os para s e r re c o n o c i
d o s c o m o una u n id a d o fic ia l d e nego
c ia c io n e s .
Anulacin del registro de un sindicato

H a sta 1947, u n a ve z qu e un sin d ica to quedaba registrad o , s u certifica ci n era p ara siem pre.
S in em b argo , la L e y T a ft- H a r d e y h izo p o sib le qu e lo s e m p le ad o s anularan el re g istro d e un
sin dicato. L a a n u la c i n d e l r e g i s t r o es lo co n tra rio del p ro ce so qu e deben se g u ir lo s em p lea
dos p ara s e r reco n o cid o s c o m o u n a u n id a d o ficial d e n egociacion es. D a c o m o resu ltad o que
un sin d ica to p ie rd a s u derech o a actu ar c o m o el represen tan te exclu sivo de u n g r u p o d e
em plead os en la s n egociacion es. A m ed id a qu e h a declinado el n m e ro d e a g re m ia d o s a lo s
sin d icato s, la n ecesidad d e eleccion es p ara la an u lacin del re g istro tam b in ha dism inuido.
CAPTULO DOCE
397
Procedimiento para la anulacin del registro

L a s re g la s estab le cid as p o r el N L R B describ en la s co n d ic io n es para p resen tar una p etici n
d e an u laci n d e r e g is tr o ; e s e se n cia lm en te lo o p u e sto d e la o b te n c i n d e u n r e c o n o c i
m ie n to d e l sin d ic a to . P o r lo m e n o s el 3 0 p o r c ie n to d e lo s m ie m b ro s d e la u n id a d d e n e
g o c ia c io n e s deben p resen tar u n a so licitu d p ara efectu ar una eleccin. C o m o c a b e esperar,
p o r s so la , esta tarea resu lta difcil p o rq u e qu ien es apoyan el sin d icato p robablem en te se
o p o n d r n al m ovim iento. P o c o s e m p le ad o s tienen co n o c im ie n to de q u e e s p osib le an u lar el
re g istro y m e n o s an sa b e n c m o in iciar e l p ro ce so . A d em s, au n q u e s e su p o n e q u e lo s
n o m b re s d e qu ien es hacen la p etici n deben perm an ecer con fiden ciales, m u ch o s m iem b ro s
del sin d icato tem en qu e se descu b ran su s firm a s en u n d o cu m en to d e solicitud . L a fech a en
la qu e el N L R B recib e la p etici n d e anulacin d e re g istro tam b in e s fun dam en tal. L a p e
tici n d e b e p re se n ta rse e n tre 6 0 y 9 0 d as a n te s d e la exp iracin del c o n tra to en vigor.
C u a n d o s e h an cu m p lid o to d as estas condicion es, el d ire cto r re g io n a l del N L R B p rogram ar
u n a eleccin p ara an u lacin del re g istro p o r vo to secreto.
E l N L R B sig u e m u y de ce rca lo s aco n tecim ien to s qu e co n d u cen a la eleccin . L o s em
p le ad o s actu ale s deben iniciar la p etici n p ara efectu ar eleccion es. S i el N L R B determ in a
q u e la a d m in istraci n in ic i el p ro ceso , n o ce rtific a r la elecci n . S in e m b a rg o , d e sp u s
d e qu e se haya ace p tad o u n a solicitud , la adm in istracin puede d ar apo y o a la eleccin para
anular el re gistro . S i la m ay ora de lo s v o to s em itid o s s e pronuncian co n tra el sin dicato, lo s
em p le ad o s qu ed arn Ubres de ste. T o d o s lo s p artid ario s fu e rte s del sin d ica to p ro b a b le
m en te votarn . D e esta fo rm a, s i u n n m e ro su stan cial d e e m p le ad o s s o n in d iferen tes al
sin d ica to y o p tan p o r no votar, la an u lacin del re g istro p od ra n o ocurrir.
La adm inistracin y la anulacin del registro

C u a n d o la adm in istracin co n sid era qu e h a y u n d esco n ten to d e lo s e m p le ad o s c o n el sin
dicato, c o n frecuen cia n o sa b e c m o reaccion ar. M u c h a s veces, la ad m in istracin decide no
hacer nad a, al co n sid era r qu e e s m e jo r n o in m iscu irse o q u e el h ech o d e en tro m eterse p o
dra inclu so s e r ilegal. P e ro s i re a lm e n te qu iere intervenir, la adm in istracin disp o n e d e una
varied ad d e tcticas legales. S i la adm in istracin realm en te d e se a q u e s e an u le el re g istro del
sin d icato , d eb e apren der c m o s e r activa en lu g ar d e pasiva. Sin em b argo , s e d e b e tener
cu id ad o d e ase gu rar qu e las accio n es d e la adm in istracin no p rom u ev an u n a queja p o r p r c
ticas lab o rales in ju stas.56
L a s reu n io n es co n lo s m iem b ro s del sin d icato p ara discutir la s ven tajas d e q u ed ar libe
ra d o s del sin d ica to han d e m o stra d o s e r benficas. D e hecho, tale s d iscu sio n es s e citan con
frecuencia c o m o la tctica m s e fic a z de la cam p a a. E sta s reun iones pueden se r co n em p lea
d o s ind iv id uales, c o n g r u p o s p e q u e o s o in c lu so c o n u n id a d e s en te ra s. L a ad m in istracin
explica las p osib les ve n tajas y resp on d e la s p regu n tas d e lo s em plead os.
L a a d m in istraci n tam b in puede b rin d ar a lo s tra b a ja d o res asisten cia legal al p rep a
ra rse p ara la an u laci n d e u n re gistro . C o m o e s p ro b a b le q u e lo s tra b a ja d o res n u n ca hayan
ex p erim en tad o u n a eleccin en cam in ad a a la an u laci n del re g istro , e s te tip o d e a siste n
c ia re su lta in ap reciab le. P o r ejem p lo , e l N L R B n o p e rm itir u n a eleccin s i lo s tr m ites
n o s e h a n co m p le ta d o ad ecu ad am en te. L a ad m in istracin d eb e re co rd ar sie m p r e qu e n o
p u e d e in icia r la a c c i n d e la an u laci n d e l re g istro ; e sto e s re sp o n sa b ilid a d d e lo s trabaL a m an era m s eficaz d e lo g ra r la an u lacin de un re g istro e s m e jo rar la cu ltu ra c o r
p o rativ a d e m a n e ra q u e lo s tra b a ja d o res y a n o sien ta n la n e c e sid a d d e e sta r a filiad o s a un
sin d icato . E s to n o s e logra d e la n o ch e a la m a an a, ya q u e s e d e b e fo rjar u n a relaci n de
m u tu a c o n fia n z a en tre lo s tra b a ja d o re s y e l em p le ad o r. S i la a n u la ci n del re g istro h a
d e ten er xito, la ad m in istracin d e b e elim in ar lo s p ro b le m a s qu e inicialm en te co n d u jeron
a la sin dicalizacin . A u n qu e m u ch o s ejecu tivos co n sid eran qu e la s n e g o c ia c io n e s so b re re
m u n eracin y p restacio n es so n la s ra z o n e s p rim arias para p erten ecer al sin d icato , q u iz s
haya o tr o s fa cto re s an m s im po rtan tes. P o r ejem p lo, d e ja r d e tra ta r a lo s e m p le ad o s c o m o
in d iv id u o s co n frecu en cia e s la razn fu n dam en tal p ara la sin d icalizaci n . L o s p ro b lem as
re ale s su rg e n c o n frecu en cia d e p r ctic a s c o m o la d e dejar d e escu ch ar las o p in io n e s d e lo s
e m p le ad o s, tra ta r a lo s tra b a ja d o re s en fo rm a inju sta y d esh on esta, o tra ta rlo s c o m o n m e
ro s y n o c o m o p erson as. L o s em p le ad o re s qu e deseen p erm an ecer lib res del sin d icato o li
b e ra rse d e l p u eden re c u rrir a c ie r ta s e stra te g ia s y tctic a s qu e b en efician tan to a lo s
em p le ad o re s c o m o a lo s em p lead os.
398
PAITE SIETE
R a rc e n ta je d e la
fu e r z a d e t r a b a jo
40
40 r
R jr c l n d e la fu e r z a d e t r a b a jo q u e
est s in d ic a liz a d a
F ig u ra 1 2 - 7 P orcen taje d e la fuera de
tra bajo p riva d a q u e e s t s in d ica liz a d a
30
30
20
20
10
10
9
o i
I I
1 1------ 1 1------ 1 1-------1 J------1 1-------1 1------ LJ------ 1 1--------1 1----- 1
1950
1955
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1994
1996
2007
F ue nte: U .S. D epartm ent o f Labor.
o
D escribir el e stado d e los
sindicatos en la actualidad.
Ao
Sindicatos en la actualidad
E n trm in os ge n e rale s, la c a d a d e la g ran fu erza lab oral o rg a n iz ad a en el se c to r p rivado ha
sid o espectacu lar.57 G a m o s e observa en la fig u ra 12-7, e l n m e ro d e a g re m iad o s a lo s sin
dicatos d e l se cto r p rivado ha dism in u id o del 3 9 p o r cien to d e to d o s lo s em p le ad o s en 1958
hasta c e rc a d e l 7.5 p o r c ie n to en 2 0 0 7 . S i b ien la sin d icalizacin del se c to r p blico fu e del
35 .9 p o r cien to en 2 0 0 7 , e sto h izo p o co p ara co m p e n sa r la d ism in u ci n en el n m e ro de
ag re m iad o s del se c to r p riv a d o .58 A sim ism o , la fuerza la b o ra l o rg a n iz ad a en el se c to r de bie
n es d e ca p ita l re g istr u n a dism in u cin en el n m e ro d e afiliad o s, y a qu e lo s n ego c io s r e
du jero n lo s g a s t o s en in v ersio n es d e ca p ita l, lo qu e im p u ls a lo s p ro d u cto re s a hacer
d e sp id o s.59 T an to G e n e ra l M o to r s c o m o F o rd M o to r C o m p a n y han realizad o re d u ccio n es
sign ificativas en s u fu erza lab oral.60
E n 2 0 0 8 hubo 2147 eleccion es au spiciadas p o r el N L R B , y lo s sin d icatos g a n a ro n el
55.7 p o r cien to de ellas.61 Jim G ray , u n p ro fesio n al certificad o de recu rso s h u m an os (S P H R )
p o r el H R C ertificatio n Institute, y co n su lto r lab oral d e la adm in istracin , so stien e: L o s
sin d ica to s s e estn volvien d o m s se lectiv o s en c u a n to hacia d n d e s e dirigen. P e ro la tasa
de xitos, aun que e s buena, no s e m an tiene a la altura d e lo qu e estn p erd ien d o . E n la a c
tualidad, en E sta d o s U n id o s existen tan s lo 2 m illon es d e trab ajad o res sin d icalizad o s en el
rea d e m an u factu ra, lo cu a l represen ta una c o n sid era b le re d u ccin co n re sp ecto a lo s 3.5
m illon es re g istra d o s h ace una dcad a. Sin e m b argo , hay m s d e 3 m illon es de trab ajad o res
en sin d ica to s d e la industria d e se rv icio s y d e ven tas al m en u deo, y m s d e 7 m illo n es en sin
d icato s d e l se c to r pblico.62 E n co m p a rac i n co n el se cto r d e m an ufactura, sto s so n b si
cam en te lo s p u e sto s d e tra b a jo de su e ld o s bajos.
L o s sin d ica to s re g istra ro n u n au m en to n eto d e 3 1 0 ,0 0 0 m iem b ro s en 2 0 0 7 , y u n n
m ero co n sid erab le provino d e lo s e sta d o s occid en tales d e E sta d o s U n ido s. T an s lo C a li
fo rn ia a a d i 2 0 0 ,0 0 0 p u e sto s d e tra b a jo sin d ic a liz a d o s.65 L o s sin d ic a to s q u e estn
co n cen tran d o s u s e sfu e rz o s en lo s em p le ad o s de r e a s d e se rv icio s y d e la aten cin m d ica
estn o b ten ien d o lo s m ejo res re su ltad o s. E l crecim ien to d e lo s sin d ica to s en tre lo s p ro fesio
n ales y lo s tcn icos del se c to r d e la aten cin m d ica -in clu y e n d o a en ferm eras registrad as,
tcn icos d e lab oratorio, asisten tes m d ico s y o tr o s m s - au m en t en un 1 0 .4 p o r c ie n to en
2 0 0 7 d e acu erd o c o n e l U .S . B u re au o f L a b o r S tatistics.64 R ecu erd e tam b in q u e la C o a li
ci n C a m b ia r para G a n a r s e con cen tra en lo s tra b a jo s qu e no pueden su b co n tra ta rse c o n fa
cilid a d en el extran jero. A un c u a n d o lo s su e ld o s n o se a n tan a lto s c o m o en lo s tra b a jo s de
m an ufactura, el in crem en to en el nm ero d e m iem b ro s del sin dicato e s im portan te, y a qu e
e s p rob ab le qu e las fa m ilia s de lo s sin dicalizado s tam b in vo ten .65
CAPTULO DOCE
PERSPECTIVA
GLOBAL
La CIOSL a firm a que la organizacin s in d ic a l puede s e r p e lig ro sa

De a c u e r d o c o n
la C o n fe d e r a c i n In te rn a c io n a l d e O rg a n iz a c io n e s S in d ic a le s L ib re s
(C IO S L ), e n t o d o e l m u n d o m ile s d e s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , e n c a r c e la d o s , to r tu r a d o s , d e s p e d id o s
o in tim id a d o s , y 2 2 3 f u e r o n a s e s in a d o s o d e s a p a r e c ie r o n . U n e s tu d io d e la C IO S L , e l c u a l s e b a s a e n
d a to s d e 1 3 2 p a s e s , c o n c lu y q u e m s d e 4 ,0 0 0 s in d ic a lis ta s f u e r o n a r r e s ta d o s , 1 ,0 0 0 f u e r o n h e r id o s y
1 0 ,0 0 0 f u e r o n d e s p e d id o s . L a s a g r e s io n e s fu e ro n e s p e c ia lm e n te s e v e ra s e n m u c h a s z o n a s re la c io n a d a s
c o n e l p r o c e s a m ie n to d e e x p o r ta c io n e s . G u y R y d e r, s e c r e ta r io g e n e ra l d e la C IO S L , s e a la : E n lu g a re s
c o m o B ie lo rr u s ia , Z im b a b u e y C h in a , e n c o n tr a m o s q u e lo s g o b ie r n o s n o d e m o c r tic o s c u y a le g itim id a d se
v e c u e s tio n a d a p r im e ra m e n te fija n c o m o b la n c o d e a ta q u e lo s s in d ic a to s " .66 L a C IO S L , c o n s e d e e n B l
g ic a , r e p r e s e n ta a 1 4 5 m illo n e s d e tr a b a ja d o r e s e n 2 3 4 o r g a n iz a c io n e s a filia d a s ( in c lu y e n d o a la A F L -C IO )
d e 1 5 4 p a s e s y te r r ito r io s .67
El re p o rte d o c u m e n ta u n a la r g a lis ta d e a b u s o s , in c lu y e n d o u n a g r a n c a n t id a d e n p la n ta s t e x tile s u b i
c a d a s e n A s ia , fr ic a , L a tin o a m r ic a y ta m b i n e n tr e la s n a c io n e s d e s a r r o lla d a s c o m o E s ta d o s U n id o s .
J u a n S o m a v ia , d ir e c to r g e n e ra l d e la O r g a n iz a c i n In te rn a c io n a l d e l T ra b a jo (O T ), a fir m q u e a u n c u a n d o
e l re p o rte in d ic a b a q u e lo s d e fe n s o re s d e la fu e r z a la b o ra l h a b a n tr a b a ja d o d u ra n te d c a d a s p a r a m e jo ra r e l
tr a ta m ie n to h a c ia lo s tr a b a ja d o r e s , a c tu a lm e n te la s itu a c i n e n m u c h o s p a s e s r e v e la q u e la lu c h a c o n
tin a " . El e s tu d io re la ta q u e la a d m in is tr a c i n d e J A R K e n y a , u n p r o d u c t o r d e p r e n d a s d e v e s tir e n N a iro b i,
p e r p e tr u n a ta q u e h o s til s o b re e l s in d ic a to d e s a s tr e s y tr a b a ja d o r e s d e la in d u s tr ia t e x t il" . El e s tu d io
ta m b i n a fir m a q u e lo s m ie m b ro s a c tiv o s d e l s in d ic a to e r a n " c o n s ta n te m e n te a c o s a d o s e in tim id a d o s .
A lg u n o s d e e llo s e r a n e n c e r r a d o s e n la s c e ld a s d e la f b r ic a y e r a n e n tr e g a d o s a la p o lic a c o n c a r g o s
in fu n d a d o s " . El r e p o rte a a d e q u e a lg u n o s d e e llo s e r a n d e s p e d id o s n ic a m e n te p o r e l h e c h o d e u n ir s e a l
s in d ic a to . El e s tu d io p u s o d e re lie v e q u e lo s d e re c h o s d e l s in d ic a to h a b a n s id o s e v e ra m e n te v io la d o s e n
m u c h o s p a s e s d e l L e ja n o O rie n te . E n C h in a , p o r e je m p lo , la p o lic a a ta c a lo s tr a b a ja d o r e s q u e h a b a n
p r o te s ta d o e n la s p la n ta s d e t e x tile s p r o p ie d a d d e l e s ta d o . " C u a lq u ie r in te n to p o r f o r m a r u n s in d ic a to lib re
p u e d e s e r p e n a liz a d o c o n s e n te n c ia s d e p r is i n e in c lu s o c o n c a d e n a p e r p e tu a " , r e p o r ta e l d o c u m e n to . El
e s tu d io d e la C IO S L ta m b i n d o c u m e n t la e x is te n c ia d e s e v e ra s p o ltic a s a n tis in d ic a le s p o r p a rte d e la
a d m in is tra c i n d e f b r ic a s d e r o p a y c a lz a d o e n In d o n e s ia y P a k is t n , a s c o m o la e x is te n c ia d e v io le n ta s
t c tic a s a n tis in d ic a le s e n la s z o n a s d e p r o m o c i n d e e x p o r ta c io n e s e n F ilip in a s , S ri L a n k a y o tr o s p a s e s .68
D e a c u e r d o c o n la C IO S L , e n B a n g la d e s h , a lg u n o s d e lo s e m p le a d o s ( p r in c ip a lm e n te m u je re s ) d e la
e m p r e s a In te rn a tio n a l K n itw e a r a n d A p p a r e l q u e t o m a ro n p a r te e n a c c io n e s p a r a e l lo g r o d e m e jo re s
c o n d ic io n e s d e t r a b a jo p e rd ie r o n s u s e m p le o s , fu e r o n a m e n a z a d o s d e m u e rte si s e u n a n a u n s in d ic a to y
fu e ro n b r u ta lm e n te g o lp e a d o s p o r s ic a rio s .69
C o n r e s p e c to a l C o n t in e n te A m e r ic a n o , e l r e p o r te s e a la q u e la h o s tilid a d h a c ia lo s s in d ic a to s e s u n
p r o b le m a r e c u r r e n te e n m u c h o s p a s e s d e C e n t r o y S u d a m r ic a . E n G u a te m a la , a fir m a e l re p o r te , la l i
b e r ta d d e a s o c ia c i n "e s p r c tic a m e n te in e x is te n te " , y a a d e q u e lo s e m p le a d o r e s d e la s f b r ic a s d e
te x tile s o d e la s g r a n d e s m u ltin a c io n a le s s e r e h s a n a r e c o n o c e r a lo s s in d ic a to s . N in g u n a d e la s p la n
ta s d e te x tile s o d e r o p a d e G u a te m a la e s t s in d ic a liz a d a a c tu a lm e n te . E n e l c a s o d e E s ta d o s U n id o s , e l
r e p o rte e s tim a q u e e l " 8 0 p o r c ie n t o d e lo s e m p le a d o r e s c o n tr a ta n a c o n s u lto r e s p a r a q u e lo s a s is ta n e n
la s c a m p a a s a n tis in d ic a le s " . L o s a n a lis ta s d e la C IO S L a fir m a n e n e l r e p o rte q u e " b u e n a p a r te d e la
e x p lo ta c i n m s e x tr e m a " o c u r r e e n te r r ito r io s c o n t r o la d o s p o r E s ta d o s U n id o s , c o m o la s Is la s M a ria n a s
d e l N o r t e . El r e p o r te s o s tie n e q u e a h la s c o n d ic io n e s e q u iv a le n a u n s is te m a d e s e r v id u m b r e : "L a s a u t o
r id a d e s lo c a le s p e r m ite n a la s c o m p a a s d e c a p it a l fo r n e o c o n t r a t a r a m ile s d e tr a b a ja d o r e s e x t r a n je
ro s , p r in c ip a lm e n te m u je re s j v e n e s d e T a ila n d ia , C h in a , F ilip in a s y B a n g la d e s h " . El r e p o rte a s e g u r a q u e
tos tr a b a ja d o r e s d e e s a re g i n s o n o b lig a d o s a f ir m a r c o n tr a to s q u e e s tip u la n q u e d e b e n a b s te n e r s e d e
p e d ir a u m e n t o s d e s u e ld o , d e b u s c a r o tr o s tr a b a jo s o d e f o r m a r u n s in d ic a to . S i v io la n e l c o n tr a to , s o n
d e p o r t a d o s , a a d e e l r e p o r t e .70
399
400
PAITE SIETE
Resum en
1 . E xp lica r la form acin d e la C o alici n C am biar para G anar
L a C o a lici n , co n d u cid a p o r el S in d icato In ternacion al d e E m p le ad o s d e Servicio s (S IE S ),
trata d e co n ce n trar s u s en ergas en el au m en to del n m e ro d e afiliad os y no tan to en el c a
b ild eo. L a co alicin in clu y e a g ru p o s tale s c o m o lo s T e a m ste rs (el sin d ica to del transporte),
U n ited F o o d and C o m m e rcia l W o rk ers, U n ite H e r e (el sin d icato qu e rep resen ta a lo s tra
b ajad o res d e la in d u stria textil), C arp e n te rs1 U n io n (el sin d ica to d e lo s carp in tero s), L a b o re rs' In tern atio n al U n io n o f N o r th A m erica y U n ited F arm W ork ers (el sin d ica to d e los
trab ajado res agrcolas).
2. D escrib ir lo s am p lio s o b je tiv o s que ca ra cte riz a n al m ovim iento laboral

com o un tod o y d escrib ir la s e s tra te g ia s d e la fu erza labo ral organ izada con
m iras a fo rta le c e r el m ovim iento.
L a filosofa fundam ental del m ovim iento d e la fuerza laboral e s la de u n a dem ocracia o rg a n i
zacional y d e una atm sfera d e dignidad so cial p ara lo s hom b res y la s m u jeres qu e trabajan.
L a s nuevas estrategias d e la fuerza laboral organ izad a para fortalecer el m ovim iento inclu
yen el apoyo a lo s sindicatos, la participacin poltica, la organizacin encubierta, la infiltracin
de o rgan izad ores en la s com un idades, la s ca m p a a s de conciencia pblica, la recaudacin de
fon dos para la organizacin, solidarizarse con lo s trab ajado res desp ed id os y organ izarse a tra
vs d e verificacin d e tarjetas.
3. E xp lica r la s raz o n es por la s c u a le s lo s e m p le ad o s s e afilian a lo s

sin d ic ato s y d escrib ir la estru ctu ra b sic a d e un sin dicato.
L o s em p le ad o s s e unen a lo s sin d ica to s p o r la insatisfaccin c o n la adm in istracin , la nece
sid ad d e u n d e sa h o g o so cial, la necesidad d e v as d e d e sarro llo p ara el lid erazgo , la sin dicalizacin fo rz o sa y la s p resio n es so c ia le s p o r p arte de lo s co m p a ero s.
E l elem en to b sico en la estructura del m ovim ien to la b o ra l estadou n iden se e s el sin d i
c a to local. E l sin d icato n acio n al e s el nivel m s p o d ero so , y la F ed eraci n E stad ou n id en se
del T r a b a jo y C o n g r e so d e O rg a n iz a cio n es In d u striales (A F L - C IO ) e s la fed eraci n central
d e sin d ica to s en E sta d o s U n id o s.
4. Definir la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s e id en tificar lo s p a so s que im plica el

e stab lecim ien to d e la relaci n para la s n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s .
E n E sta d o s U n id o s, la le y fun dam en tal q u e g o b iern a la relaci n en tre la s co m p a as y lo s
sin d ica to s e s la L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o rale s, c o m o s e re fo rm . L a s n ego ciacio
n e s co le ctiv as so n una d e la s p arte s fun dam en tales d e la ley. L a se cc i n 8(d) d e la ley d efin e
la s n egociacion es co le ctiv as c o m o : E l cu m p lim ie n to d e la o b lig a ci n m u tu a del em plead or
y del rep resen tan te d e lo s tra b a ja d o res para reun irse en tie m p o s ra z o n a b le s y para dialogar
de buen a fe co n respecto a lo s salarios, h o ra rio s d e trab ajo y o tr o s trm in os y co n d icion es d e
em pleo, o la n egociacin d e u n acu erd o, o cu a lq u ie r cu esti n qu e su rja d e ello, y la ela
b oraci n d e u n co n trato escrito qu e in corp ore cu alq u ier acu erd o alcan zad o s i algu n a d e las
p artes a s lo requiere; tal o b lig a ci n no fuerza a n in gun a d e la s p artes a estar d e a cu e rd o
c o n u n a p ro p u e sta o a requ erir el o to rg a m ie n to d e u n a co n ce si n .
L o s p a so s im p lica d o s incluyen la firm a d e las ta rje ta s d e autorizacin , la presen tacin
d e so lic itu d e s p ara efectu ar eleccion es, la o rg a n iz ac i n d e ca m p a a s, el triun fo d e la elec
ci n y la ob ten cin del registro.
5. D escrib ir el siste m a sa la ria l d e d o s n iveles.

U n a estructura salarial en la cu al lo s trab ajado res d e n ueva con tratacin g a n an m en os qu e lo s
em pleados actuales p o r la realizacin d e un m ism o trabajo o d e trab ajo s sim ilares. E n 2 0 0 7 el
U A W y G en eral M o to rs n egociaro n u n co n trato qu e inclua clu su las para u n sistem a salarial
d e d o s niveles. L a escala d e su eld o s negociada para cu alqu ier e m p le a d o # funciones no esencia
les es d e $ 1 4 p o r hora, qu e e s igu al a la m itad de lo qu e ganara u n trabajador tpico.
6. D escrib ir el p ro c e so d e la s n e g o c ia c io n e s c o le c t iv a s y e x p lic a r los

a s p e c to s p sic o l g ic o s d e s t a s .
L o s factores am bien tales tanto externos c o m o internos pueden influir en el p roceso. E l prim er
paso en el p ro c e so d e u n a n egociacin co lectiva e s la p rep aracin para la s n egociacion es.
D e sp u s d e qu e se h an determ in ado lo s p un to s d e n egociacin, la s d o s p arte s dialogan para al
canzar un acuerdo. A un que e s posible qu e ocurran interrupcion es en la s negociaciones, tanto
la fuerza laboral c o m o la adm inistracin disponen d e herram ientas y arg u m e n to s para conven
cer a la otra parte d e qu e acep te su s pu n to s d e vista. Sin em b argo, en ltim a instancia, la adm i
nistracin y el sin dicato gen eralm en te llegan a u n acu erd o q u e define la s re g la s du ran te la
vigencia del contrato. E l sigu ien te paso e s qu e lo s m iem b ros del sindicato ratifiquen e l acuerdo.
S ic o l g ic a m e n te , el p ro ce so d e n ego ciacio n es co le ctiv as e s c o n frecu en cia difcil tan to
para la fu erza laboral c o m o para la ad m in istracin deb ido al h ech o d e qu e su e le existir una
situ aci n de an tago n ism o .
CAPTULO DOCE
401
7. D escribir lo s fa c to re s im p licad o s en la p rep araci n d e la s n e g o c ia c io n e s.

E n virtu d de lo s c o m p le jo s a sp ecto s a lo s qu e se enfrentan la fuerza lab oral y la ad m in istra
ci n en la actualidad, lo s eq u ip o s d e una y o tra parte deben p rep ararse c o n su m o cu idado para
la s n egociacion es. A n tes de re u n irse en to rn o a la m esa d e n egociacion es, lo s p articip an tes
deben co n o cer a fon do la cu ltu ra, el clim a, la historia, el esta d o econ m ico actual, y la estruc
tura salarial y d e p restacio n es tan to de la o rgan izaci n c o m o d e organ izacio n es sim ilares.
8. E xp lica r lo s p roblem as co m u n es d e la s n e g o c ia c io n e s y d e sc rib ir el

p ro c e so d e n eg o ciaci n del contrato.
L o s te m a s o b lig a to rio s d e la s n e g o c ia c io n e s so n a q u ello s qu e ca e n d e n tro d e la defin icin
de sa la rio s, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s trm in os y co n d ic io n es del em p leo . L o s te m as p er
m isib les d e la s n egociacion es so n aqu ellos q u e podran tratarse, p ero co n re sp ecto a lo s c u a
les n in gun a p arte p u e d e in sistir en qu e se a n n egociad os.
L a fase d e n ego ciacio n es co m ien za cu an d o cad a p arte presen ta s u s d em an d as iniciales.
C o m o la resolu cin d e u n a n egociacin co lectiva puede s e r co sto sa para la em p resa, s e debe
estim ar el c o sto d e v a ria s p ro p u e sta s c o n la m ay o r exactitu d posible. E l trm in o negociacin
su g ie re u n a cierta can tid ad d e co n ce sio n es m utuas, la s cu a le s preten den dism in u ir la s exp ec
tativas d e la o tra p arte.
9. Id en tificar la s fo rm as d e su p erar lo s fr a c a s o s en la s n e g o c ia cio n e s.

L o s fra ca so s o estan cam ien to s en la s n egociacion es s e pueden su p e ra r a travs d e la in ter
vencin d e terceras p arte s (m ed iaci n y arb itraje), tcticas del sin d icato (h u elgas y boicots)
y re cu rso s adm in istrativo s (p a ro s p atro n ales y con tin u id ad en la s o p era c io n e s m edian te la
co n trataci n d e esqu iroles).
1 0 . D escribir la s im p licacio n es d e la ratificaci n del acu erd o y d e la

adm in istracin del contrato.
E l presid en te de la o rg a n iz ac i n p u e d e to m a r la decisin p ara la em p resa. S in em b argo , el
acu erd o p ro p u e sto no e s definitivo sin o hasta qu e la m ayora de lo s m iem b ro s del sin dicato
lo ratifiquen en u n a eleccin. D e m an era ideal, la m e ta ta n to de la adm in istracin c o m o del
sin d icato e s h acer q u e el acu erd o funcione para el ben eficio d e to d as la s p arte s interesadas.
L a ad m in istracin e s p rin cip alm en te re sp o n sa b le p o r la exp licacin y la p uesta en m arch a
d e l acu erd o. E l g e ren te de re cu rso s h u m an o s o d e relacio n es in d u striales d e se m p e a un
pap el fun dam en tal en la a d m in istraci n d ia ria del con trato.
1 1 . D escribir el p ro ce so d e n e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s en el se c to r pblico.

L a s n egociacion es co le ctiv as d e lo s tra b a ja d o res d e l se c to r p b lico tradicion alm en te h an
sid o m u y distintas d e las n egociacion es del se cto r p rivado p orq u e lo s su e ld o s n orm alm ente
estn fu era d e la m e sa d e n egociacion es.
1 2 . E xp lica r en qu c o n sis te la an u lacin del registro del sin d icato.

L a anulacin del re g istro e s en esen cia lo o p u e sto d e l p ro ce so q u e deben se g u ir lo s em p lea
d o s p ara s e r reco n o cid o s c o m o u n a u n id a d oficial de n egociacion es.
1 3 . D escribir el e sta d o d e lo s sin d icato s en la actu alid ad .

E n trm in o s ge n e rale s, la c a d a d e la g ra n fuerza lab oral o rg a n iz ad a ha sid o esp ectacu lar en
el se c to r privado.
Trm inos clave

C o a lic i n C a m b ia r p a ra G a n a r, 3 7 1
N e g o c ia c io n e s c o le c tiv a s , 3 8 0
C o m it d e E d u c a c i n P o ltic a (C O P E ),
U n id a d o c o m it d e n e g o c ia c io n e s , 3 8 0
M e d ia c i n , 3 9 1
373
T a rje ta d e a u to r iz a c i n , 3 8 0
A r b it r a je , 3 9 2
O rg a n iz a c i n e n c u b ie r ta , 3 7 4
S is te m a s a la r ia l d e d o s n iv e le s , 3 8 2
A r b it r a je d e d e re c h o s , 3 9 2
In filtr a r d e o rg a n iz a d o re s e n la
T e m a s o b lig a t o r io s d e la s
A r b it r a je d e in te r e s e s , 3 9 2
c o m u n id a d , 3 7 4
n e g o c ia c io n e s , 3 8 4
H u e lg a , 3 9 2
C a m p a a s de c o n c ie n c ia p b lic a , 3 7 4
T e m a s p e r m is ib le s e n la s n e g o c ia c io n e s ,
B o ic o t, 3 9 4
V e rific a c i n d e ta r je t a s , 3 7 5
384
B o ic o t s e c u n d a r io , 3 9 4
L e y e s d e l d e re c h o a l t r a b a jo , 3 7 7
T e m a s p r o h ib id o s e n la s n e g o c ia c io n e s ,
S in d ic a to lo c a l, 3 7 7
385
S in d ic a to d e a rte s a n o s , 3 7 7
E x c lu s iv id a d s in d ic a l, 3 8 8
S in d ic a to in d u s t r ia l, 3 7 7
A filia c i n s in d ic a l o b lig a t o r ia , 3 88
S in d ic a to n a c io n a l, 3 7 8
P ago d e c u o ta s s in d ic a le s , 3 8 8
F e d e ra c i n E s ta d o u n id e n s e d e l T ra b a jo y
L ib e rta d d e a f ilia c i n , 3 8 8
C o n g re s o d e O rg a n iz a c io n e s In d u s tr ia le s
D e d u c c i n a u to m tic a d e c u o ta s p o r
(A F L -C IO ), 3 7 8
n m in a , 3 8 8
D e m a n d a s ir r e a le s , 3 9 1
P a ro p a t r o n a l, 3 9 4
A n u la c i n d e l r e g is tr o , 3 9 6
402
PAITE SIETE

1. Q u es la C oalicin C am biar para G an ar?
2 . C ules so n los am plios objetivos qu e caracterizan al m ovim iento de la fuerza laboral com o
un todo?
3. C ules so n las estrategias de la fuerza laboral organizada para fortalecer el m ovim iento
sindical?
4. C ules so n las razones fundam entales p o r las que los em pleados se unen a los sindicatos
laborales?
5. D efina cada uno de los siguientes trm inos:
a. Sindicato local
b. Sindicato de artesanos
c. Sindicato industrial
d. Sindicato nacional
6. Q u pasos debe dar un sindicato al tratar de form ar una unidad de negociaciones? D escriba
brevemente cada paso.
7. Q u e s e l sistem a salarial d e dos niveles?
8. C ules so n los pasos bsicos en el proceso de negociaciones colectivas?
9. C on respecto a las negociaciones colectivas, interprete la siguiente afirmacin: L as realidades
de las negociaciones no so n para personas dbiles de carcter y en ocasiones son sim ilares a un
ju ego de pquer de altas apuestas.
10. D istinga entre los tem as obligatorios, perm isibles y prohibidos en las negociaciones.
11. C ules so n los tem as que se incluyen prcticamente en todos los contratos laborales?
12. D efina cada uno de lo siguientes conceptos:
a. Exclusividad sindical
b. Afiliacin sindical obligatoria
c. Pago de cuotas sindicales
d. M antenim iento d e la afiliacin
e. D educcin autom tica d e cuotas p o r nmina
13. C ules so n los principales m edios a travs de los cuales se pueden superar los fracasos en
las negociaciones? D escriba brevem ente cada uno.
14. Q u aspectos estn im plcitos tanto para la adm inistracin co m o para la fuerza laboral en
la ratificacin del acuerdo?
15. Q u aspectos estn im plicados en la adm inistracin de un contrato laboral?
16. E n qu difiere el proceso de negociaciones colectivas del sector pblico?
17. D efina en qu con siste la anulacin del registro. C u les so n los pasos necesarios para la an u
lacin d e l registro?
18. C u l e s el estatus de los sindicatos en la actualidad?
INCIDENTE DE ARH
D e r r i b e la b a r r e ra
A y e r , A n g l i c a A n g u lo re c ib i u n a o fe rta d e tr a b a jo c o m o m ese ra en G E M H o te l C o rp o r a tio n ,
en L a s V e g a s, N e v a d a . R e c ie n te m e n te t e r m in la p re p a ra to ria en M ilfo r d , u n a p eq u e a ciu d ad en
N u e v o M x ico . C o m o A n g lic a n o te n a asp ira c io n e s u n iv e rsita ria s en e l m o m en to d e s u g ra d u a ci n ,
s e m u d a L a s V e g a s p ara bu scar trab ajo .
El su p erv iso r in m e d iato d e A n g lica co n v ers c o n ella m u y p o c o tiem p o a n te s d e en v iarla co n L a u rie R ad e r, u n a m e se ra co n ex p erie n cia, p a ra q u e la c ap ac itara. D e sp u s d e q u e h ab an h ab lad o p or
p o c o tiem p o , L a u rie le p reg u n t : H a s p en sad o en im irte a n u estro sin d ic a to ? T agrad arn to d o s
n u estro s m ie m b ro s .
A n glica n o h ab a c o n sid e ra d o e s to . A d em s, e lla n o s e h ab a a so c ia d o n u n c a co n lo s m ie m b ro s del
sin d ic ato , y su s p ad res ta m p o c o h ab an p erten ecid o a u n o . E n M ilfo r d H ig h , su s p ro fe so re s en reali
d a d nu n ca h ab an h a b la d o acerca de tem as sin d ic ales. E l h e c h o d e q u e e s te sin d ic a to o p e r a b a b a jo el
e s q u e m a d e lib e rtad de afiliacin n o sig n ific a b a n a d a para ella. A n g lic a replic: N o lo s . T a l v e z s,
o t a l v ez n o .
E l d a tran scu rri , y v arias p erso n as le h icieron a A n g lic a la m ism a p reg u n ta. T o d o s e llo s fueron
am igab les, p e ro p are ca h aber u n a b a rre ra qu e se p arab a a A n g lic a d e su s n u ev o s co m p a ero s. U n o d e
ello s m ir d ire c ta m e n te a A n g lic a a lo s o jo s y le d ijo : T e v a s a u n ir al sin d ic a to , v e rd ad ? . A n g lica
to d ava n o lo sa b a , pero e sta b a em p e z a n d o a in clin arse e n e s a d ire cci n .
D e sp u s de qu e te r m in s u tu m o d e tr a b a jo , A n g lic a fue al b a o . Ju sta m e n te c u a n d o e n tra b a ,
S te p h a n ie G e m e n ts, la rep resen tan te sin d ic al, tam b in e n tr . D e sp u s d e q u e s e salu d aro n , S te p h a nie d ijo : M e han d ic h o q u e n o e s t s s e g u r a de q u e re r u n irte a n u estro sin d ic ato . T y t o d o s lo s d e m s
o b te n e m o s lo s b e n eficio s d e l trab ajo q u e h em o s re aliz ad o en el p asad o . N o p arece ju sto q u e t se a s r e
c o m p e n sa d a p or lo q u e h an h e c h o o tr a s p erso n as. P o r q u n o te re n e s co n n o so tro s e n el v estb u lo
d el sin d ic a to e s ta n o c h e? L o d iscu tire m o s co n m ay o r d e ta lle .
A n glica h izo un s ig n o d e a p ro b ac i n . T a l vez se a d iv ertid o , pen s.
CAPTULO DOCE
403
Preguntas
1. Por qu razn tiene Anglica la opcin de unirse o no al sindicato?
2. Cm o reaccionaran probablemente los dems empleados hacia Anglica si opta por no unirse
al sindicato?
Est fuera de qu?

M a r c u s N e d manej con entusiasmo la nueva furgoneta de su compaa al sitio de la construccin.
Su empleador, Kelso Construction Company, lo acababa de asignar para supervisar una cuadrilla de 16
operadores de equipos, servidores de gasolina y aceite, y mecnicos. Esta era la primera cuadrilla sin
dical izad a que haba supervisado Marcus, y l no estaba enterado del acuerdo laboral en vigor me
diante el cual se determinaba y se limitaba con todo cuidado el papel de los supervisores. A medida que
se acercaba a su rea de trabajo, observ uno de los recolectores de cerezas (una especie d e gra mvil
con un brazo extensible) que permaneca inmvil, y el operador estaba a su lado. Marcus se detuvo junto
al operador y le pregunt: Q u est pasando aqu?.
M e qued sin gasolina, respondi el operador.
Bueno, vaya a buscarla, dijo Marcus.
El operador se movi para sacar su jarra d e termo de la caja de herramientas al lado d e la gra
y le dijo: L a persona que despacha la gasolina est en descanso en este momento. Volver en unos
m inutos.
Marcus record que tena un envase de cinco galones de gasolina en la parte posterior d e su fur
goneta. As que lo trajo rpidamente, subi a la gra de cerezas y empez a vaciarla en el tanque d e ga
solina. Mientras lo haca, escuch que las otras mquinas se apagaban al mismo tiempo. M ir alrededor
y vio que todos los dems operadores estaban descendiendo de sus equipos y que lo miraban mientras
vaciaba la gasolina. Un momento ms tarde, vio que el delegado del sindicato se acercaba.
Preguntas
1. Por qu apagaron sus mquinas todos los dems operadores?
2. S i usted fuera Marcus, qu hara ahora?
N otas
1. Aaron Bemstein, Labor's N ew Face, N ew Tactics, BusinessWeek Online (28 d e septimebre de 2005).
2. http://wvvw.changetowin.org/about-usJitml. 16 de julio de
2008.
3. Robert Grossman, Reorganized Labor, HR Magazine 53
(enero de 2008): 36-41.
4. Tm othy D. Chandler y Rafael Gely, Fishing in Different
Ponds: Unions Organizing across Industries, WorkingUSA 10
(junio de 2007): 209-224.
5. Grossman, Reorganized Labor.
6. http://www.changetowin.org/about-us/mission.html. 16 de
junio d e 2 008.
7. Louis J . Fewfbeio, Merrrie Spaeth y Cynthia Schoppel, Jury
Still O ut on Labor Rift, HR Magazine 53 (abril de 2008): 2324.
8. http://wwwJiuna.org, N ew s Release, Labors Union, Operating Engineers to Disaffiliate from A FL -C IO 's Building and
Construction Trade, 14 d e febrero de 2006.
10. Edwin F. Beal y Jam es P. Begin, Tle Practice of Collectivc Bargaining, 5a. ed. (Homewood, EL: Richard D. Irwin, 1982): 91.
11. T h eres M oney in M opping, Economist 377 (10 de diciembre
de 2005): 32-36.
12. Joann Muller, H as the UAW Found a Better Road?, BusinessWeek 3791 (15 de julio de 2002): 108.
13. Jessica M rquez, As Elections N ear, U nions L o o k to Sway

Senate R aces , Workjbrce Management 87 (21 d e a b ril de
2008): 6.
14. Jeffrey A. Mello, Sals, Lies and Videotape: Union Organizing
Effbrts and Management's Response, Labor Law Journal 55
(primavera de 2004): 42-52.
15. S alfs Right to Lie Is Protected, Management Report for
Nommion Organiza tions (Wiky) 28 (noviembre d e 2005): 4-5.
17. http://w w w .aflcio.org/aboutus/oi/m ain.cfm , 29 de julio de
2008.
18. M ike Hughlett, Unions Use Fund in Bidding Battle against
Non-Union Contractors, Saint Paul Pioneer Press (7 de abril
de 2002): 1.
19. Lindsey Chappell, Group Thwarts Steel Union, Automotive
News 79 (17 de enero de 2005): 32.
20. Mark SchoefFJr., N L R B S Kirsanow Vows to Address C ases
O bjectively, Workforce Management 85 (13 de febrero de
2006): 14.
2 1 . Fewfbeio et a l ., Jury Still O ut on Labor Rift.
22. John Gallagher, Workers Consider Much M ore T h an Wages
When Deciding to Join Union, Detroit Free Press (27 de di
ciembre d e 2002): 1.
23. Robert J . Grossman, On the Defense, HR Magazine 53 (enero
de 2008): 38-39.
404
PAITE SIETE
24. bid
25. bid.
26. Charles W. Baird, Unions on the Run, Government Union Re
view and Public Policy D igest0 (2002): 21-24.
27. http://www.seu.orgllqs/faq_whatisseiu.cfm, 29 d e julio de
2008.
28. httpWwww.teamster.org/about/structure/structureJitm, 28 de
julio de 2008.
29. http://www.aflcio.org/aboutus, 28 de julio de 2008.
30. A Guide to Basic Law and Procedures under the National Labor
Relations Act (W ashington, D C : U .S . Governm ent Printing
Office, octubre de 1978): 11-13.
31. Shane R. Premeaux, R. W ayne M ondy y Art L . Bethke T h e
Two-Ter W age System: A M ajor Breakthrough in the Rein
dustria lization o f A m erica?, Personnel Adm inistrator 31
(noviembre d e 1986): 92-100.
32. T h om as C . Graham, T h e G M /U A W Contraen Winners,
Losers, Lo st Chances, American MetalMarket 116 (diciembre
de 2007): 98.
33. David Barkholz y Amy W ilson, Ford: Benefits o f Two T er
Wages W ont Com e Until 2009, Automotive News 82 (11 de
34. U .S . to Feel Im pact o f 2-tiered W age System in M xico,
Rubber & Plastics News 37 (16 de junio de 2008): 8.
35. bid.
37. Management/Employee/Union Relations (D allas, T X : Southwestem Bell Telephone Company): 3.
38. T . L. Stanley, Running at Peak Performance, Supervisin 66
(marzo de 2005): 10-13.
39. Philip Zimmerman, A Practical Guide to Mediation, Tbe CPA
Journal 73 (enero de 2003): 66.
40. http://www.bls.gov/news.release/wkstp.t01 Jitm , 28 de julio de
2008.
41. Repps Hudson, Spectrulite Steelworkers Rally over W age
Cuts, Health Benefits, St. Louis Post-Dispatcb (18 de enero de
2003): 4.
42. H R Solutions, HR Magazine 52 (jimio de 2007): 44.
43. Andrea Holecek, Levy C o . Replaces Striking Steel Workers,
Fires Others, Tbe Times (29 de marzo de 2006).
44. Roberta Burnette, W alking O ut on W ages, Workforce
Management 84 (agosto de 2005): 12-13.
45. bid.
46. bid.
47. bid
48. H eather Draper, C oors Facing N ew Boycott: Workers at
Brewer's Supplier Locked Out after Pact Evpired, Rocky Mountain News (24 d e septiembre de 2002): 6B.
49. Labor Agr eement Ends Boycott o f Taco Bell, Cbristian Century 122 (5 de abril de 2005): 17.
50. T aco Bell Cracks, Mulnaonal Monitor 26 (marzo/abril
2005): 4.
51. Thom as Gnau, AK: Production W ill G o On and Improve,
MiddletownJournal (OH) 26 de abril de 2006).
52. Rachel Melcer, Mallinckrodt Workers Set to Return, S t Louis
Post-Dispatcb (21 de abril de 2006).
53. Anne N ew man y Robert Bemer, Mechanical Failure, Busi
nessWeek (9 de septiembre de 2005): 52.
54. Robert Bemer, T h is Hardball Union Is Striking Out, BusinessWeek Online (1 d e septiembre de 2005).
55. Jam es O tt, Clash o f Wflls, Aviation Week & Space Technology
163 (9 de septiembre de 2005): 39-40.
56. Satish P. Deshpande y Jacob Joseph, Decertification Elections in Health C are: Som e Recent Evidence, Tbe Health
Care Manager 22 (abril-junio de 2003): 108-112.
57. Robert J . Flanagan, H as Management Strangled U .S.
Unions?, Journalo f Labor Research (invierno de 2005): 33-63.
58. http://www.bls.gov/news.release/union2 jirO .htm , 29 de julio
de 2008.
59. C arlos Tfejada, Decline in Union M embership in 2002 Was
Biggest Since 1995, WallStreetJournal (26 de febrero de 2003):
A10.
60. Jeremy Smerd, Unions Reverse Decline, Workforce Manage
ment 87 (4 d e febrero de 2008): 1-3.
62. bid.
63. Smerd, U nions Reverse Decline.
64. M elanie Evans, Health W orkers Saying, U nion, Yes ,
Modem Healthcare 38 (4 d e febrero de 2008): 12-13.
65. Smerd, Unions Reverse Decline.
66. John Zarocostas, Organizing in the T h ird World a Dangerous Job, Study Finds, International Confederation ofFree Trade
UnionsReports (25 de junio de 2002): 8.
67. bid.
68. bid.
69. bid.
70. bid.
CAPTULO DOCE
405
Apndice
Historia de los sindicatos en Estados U nidos

El m ovim iento laboral antes de 1930
C o n s p ir a c i n :
R eu n i n d e d o s o m s p e rso nas q u e se
a s o c ia n para p e rju d ic a r lo s d e rechos de
o tro s o d e la s o c ie d a d (c o m o rehusarse
a tra b a ja r o s o lic ita r s u e ld o s m s altos
en el c o n te xto d e p rin c ip io s d e l s ig lo x x ).
M a n d a to ju d ic ia l:
P ro c e d im ie n to le ga l q u e u s a n lo s e m
plea dore s para e v ita r cie rta s a c tiv id a d e s
d e l s in d ic a to , c o m o las h u e lg a s o los
in te n to s d e s in d ica liz a c i n .
C o n tra to q u e im p id e la
a f ilia c i n a u n s in d ic a to :
A c u e rd o e s c rito e n tre el e m p le a d o y la
c o m p a a , q u e s e re a liz a b a e n e l m o
m e nto d e la co n tra ta ci n , y q u e p ro h ib a
al tra b a ja d o r u n irs e a u n s in d ica to o pa r
tic ip a r e n las a c tiv id a d e s de l m ism o .
L o s sin d icatos n o so n u n fen m eno recien te en la h istoria d e E sta d o s U n ido s. L o s p rim ero s
sin d icatos se desarrollaron h a d a fin ales del sig lo XVm, cerca d e la poca d e la g u erra d e Indepen d en d a. A un que estas p rim eras aso ciacio n es tuvieron p o c a s d e la s caractersticas d e lo s sin
dicatos lab orales d e la actualidad, agruparon a lo s trab ajado res re lac io n ad o s co n lo s o fic io s o
co n lo s g re m io s para co n sid erar p rob lem as d e inters m utuo. E s to s p rim ero s sin d icatos fue
ron d e naturaleza local y, p o r lo regular, tan s lo existieron du ran te p o co tiem p o .1
E l desarrollo del m ovim iento laboral no h a sid o sencillo; el sindicalism o ha experim entado
tanto fracasos c o m o xitos. L a op osicin del em pleador, el efecto en el cic lo d e lo s n egocio s, el
crecim iento d e la industria estadounidense, la s disposiciones de la s c o rte s y la legislacin han
ejercido su influencia en g r a d o s variab les durante p o c as distintas. C o m o resultado, la historia
del m ovim iento laboral se asem eja u n tan to a la oscilacin d e u n pndulo. E n ocasiones, el p n
dulo se ha m ovido a favor d e la fuerza laboral y, en o tras, a favor de la adm inistracin.
A n tes d e la d cad a d e 1930, la tendencia favoreci defin itivam ente a la adm in istracin .
L a s c o rte s apoyaron c o n veh em en cia a lo s em p le ad o re s en s u s inten tos p o r so fo c a r el m o
vim ien to lab oral o rgan izad o . E sto s e m an ifest p o r la ap licacin d e d o ctrin as d e co n sp ira
ci n p e n a le s y civ ile s d e riv ad as d e l d e re ch o co m n b ritn ico . U n a c o n s p i r a c i n e s una
asociacin d e d o s o m s p erson as qu e s e co n gregan p ara perju dicar lo s d erech o s d e o tr o s o
de la so c ie d ad (d en tro d e e sta defin icin c a b a en a q u el tiem p o el hecho d e reh u sarse a tra
bajar o so licita r su e ld o s m s altos).
U n a c a ra c te rstic a d e im p o rtan cia d e la d octrin a de la co n sp iraci n e s qu e u n a accin,
aunque s e a legal cu an d o la ejecu ta u n a person a, s e puede volver ilegal cu an d o la ejecuta un
gru p o . E n 1806, el a o en el cu a l la d o ctrin a d e la co n sp iraci n s e aplic p o r p rim era v e z a
lo s sin dicatos, la s c o rte s em p ezaro n a influir en el c a m p o d e la s re la c io n e s lab o rales.2 D esd e
1806 hasta 1842, 17 c a s o s qu e acu saban a lo s sin d ica to s lab o rales de co n sp iracio n es s e fue
ro n a ju icio. E s to s c a s o s d ieron c o m o re su lta d o la desap arici n d e v a rio s sin d ica to s y d e sa
len taron o tr a s actividades sin dicales. L a d octrin a de la co n sp iraci n se su aviz d e m a n e ra
co n sid erab le co n m o tiv o d e la decisin qu e s e to m en el c a so de Commonwealtb versus H unt
en 1842, el cu a l m arc u n hito. E n e se caso , el ju e z d e la S u p rem a C o rte Ju d ic ia l d e M a ssa ch u setts so stu v o qu e la s o rgan iz ac io n e s lab o rales eran leg ales. P o r lo tanto, p ara qu e u n sin
d icato fu era declarad o cu lp ab le b a jo la do ctrin a d e la co n sp iraci n , tena qu e d em ostrarse
qu e lo s o b je tiv o s del sin dicato eran ilegales o qu e lo s m e d io s u sa d o s para alcanzar un fin legal
eran ilegales. E n la actualidad, la s c o rte s continan ejercien d o u n a profu n da influencia tanto
so b re la direccin co m o so b re e l car c te r d e la s re lacio n e s laborales.
O tra s tcticas qu e u sa ro n lo s em p le ad o re s p ara so fo c a r el c recim ien to d e lo s sin d ica to s
eran lo s m an d ato s ju d iciales y lo s co n trato s qu e im pedan la afiliacin a u n sin dicato. U n
m a n d a t o j u d i c i a l es u n p ro ce d im ien to legal qu e u san lo s em p le ad o re s p ara evitar c ie rta s
actividades del sin dicato, c o m o la s h u elgas o lo s in ten tos d e sin dicalizacin . U n c o n t r a t o
q u e i m p i d e l a a f i l i a c i n a u n s i n d i c a t o era u n acu erd o e sc rito en tre el em p lead o y la c o m p a
a, qu e s e re a liz a b a en el m o m en to d e la co n tratacin , y qu e p roh ib a al trab ajad o r im irse
a u n sin d ica to o p articip ar en la s ac tiv id a d e s del m ism o . C a d a u n a de e sa s tctic a s d e fe n
sivas, u sa d a s p o r la adm in istracin y ap o y ad as p o r las co rte s, lim itab a en form a se v e ra el
crecim ien to d e lo s sin dicatos.
E n la segu n d a m itad del sig lo X IX , el sistem a industrial estadounidense co m en z a crecer
y prosperar. L a produccin d e la s fb ricas em pez a desplazar a la s fo rm a s m an uales d e m a
nufactura. L a G u erra C ivil d io u n g ra n im pulso al sistem a de fabrica. L o s bien es registraban
una dem an da qu e nicam ente podan abastecer lo s m tod o s d e produccin en m asa. L o s fe
rrocarriles desarrollaron nuevas re d e s d e ru tas qu e se extendieron p o r to d o el continente y que
integraron al p as dentro d e un co n glom erad o econ m ico. E l n dice d e em pleo era alto, y los
sin d icatos trataban d e organ izar a lo s trab ajad o res tan to d e la s em presas n u evas c o m o d e las
em presas en expansin. D u ran te esta p oca, la m ayora d e lo s sin d icatos fueron p equ e os y
m s bien dbiles, y m u ch os d e ellos no sobrevivieron a la recesin econ m ica d e la dcada de
1870. E l n m ero d e m iem b ro s d e lo s sin d icatos aum en t a 3 0 0 ,0 0 0 en 1872 y posteriorm ente
dism inuy a 50,0 0 0 en 1 8 7 8 .5 Este p eriod o tam bin m arc el su rgim ien to d e actividades la
borales radicales; tam bin se ob serv u n aum en to en lo s co n flic to s industriales, en ta n to que
lo s sin dicatos luchaban p o r su recon ocim ien to y supervivencia.4
A p artir d e la turbulencia d e la d cad a d e 1870 e m erg i la o rg a n iz ac i n laboral m s
fu e rte q u e h a b a a p a re cid o h a sta e n to n ce s en E s ta d o s U n id o s. L a N o b l e O rd en d e lo s
406
PAITE SIETE
C a b a lle ro s del T r a b a jo (The Noble O rder o f the Knights o f Labor) fu e fu n d ad a en 1 8 6 9 c o m o

u n a so c ie d a d se c re ta d e lo s tra b a ja d o re s te x tile s de F ilad e lfia. D e sp u s d e a b a n d o n a r su
c a r c te r p riv ad o y lu e g o d e q u e lo s tra b a ja d o re s d e o tr a s re a s fueron in v ita d o s a im irse,
la aso ciaci n c re c i c o n ra p id e z h asta co n ta r c o n m s d e 7 0 0 ,0 0 0 m iem b ro s hacia m ediados
d e la d cad a d e 1880. E n 1881 u n co n flicto in tern o en tre lo s lderes d e lo s C a b a lle ro s dio
lu g ar al n cleo d e una nueva o rgan izaci n qu e p ron to la rem p lazara en la escena lab oral.5
L a n u e v a o rg a n iz a c i n s e d e n o m in F e d e ra c i n E sta d o u n id e n se del T r a b a jo (American
Federation o f Labor, A F L ).
S a m u e l G o m p e rs, p ro v e n ien te d e l sin d ic a to d e fa b rica n te s d e p u ro s (Cigarm akers
Union), d e d icad o a lo qu e s e h a d en o m in ad o sin d icalism o p u ro y sim p le o sin dicalism o
d e lo s n ego cio s , en cabez c e rc a d e 2 5 g ru p o s lab o rales qu e represen tab an o fic io s esp e cia
lizad os; a s s e fu n d la A F L en 1866.6 G o m p e r s fue elegid o c o m o p rim er presid en te d e la
A F L , u n c a rg o qu e co n serv h asta s u m u erte en 1 9 2 4 (excepto du ran te u n ao, en 18941895, cu a n d o se op u so categricam en te a apo y ar a lo s hu elgu istas del g ru p o Pullm an). G o m
p e rs e s p rob ab lem en te el individuo m s im portante en la historia sin dical d e E sta d o s U nidos.
L a A F L em p e z c o n ap rox im ad am en te 13 8 ,0 0 0 m iem b ro s y du plic e sa can tid ad du ran te
lo s 12 a o s sigu ien tes.
E n 1890, el C o n g re so p rom u lg la ley an tim on op olio Sherm an, la cu a l m arc el ingreso
del g o b iern o fed eral dentro d e las re gu lacion es e statu tarias d e la s o rgan iz ac io n e s laborales.
A u n qu e el prin cipal estm u lo d e e sta le y provin o del in ters pblico so b re el p o d e r m o n o
p olista d e lo s n egocio s, la s in terpretacion es d e la c o rte p ron to aplicaron su s disp osicio n es a
la fuerza lab oral organ izad a. P o sterio rm en te, en 1914, el C o n g r e so p ro m u lg la L e y C lay ton (una re fo rm a d e la L e y Sh erm an ), la cu al, d e a cu e rd o c o n Sam u el G o m p e rs, era la C arta
M a g n a d e la fu erza laboral. L a intencin d e e sta ley era retirar a la fuerza lab oral del m
b ito d e la L e y Sh erm an . U n a v e z m s, la in terpretacin ju dicial an u l e sa intencin y dej
a la fu erza lab oral incluso m s expuesta a ju ic io s legales.7 S in em b argo, c o m o re su lta d o d e
la actividad industrial re lacio n ad a c o n la P rim era G u e r ra M u n dial, la A F L c re c i h a sta re
g istra r cerca d e 5 m illon es d e m iem b ro s en 192 O.8
D urante la dcada d e 1920, la fuerza lab oral se enfrent a restriccion es leg ales so b re las
actividades d e lo s sin d icatos y a decision es desfavo rab les de la s co rte s. L a nica excepcin a
tales p olticas represivas fue la ap rob acin y p rom u lgacin d e la L e y d e lo s T ra b aja d o re s de
F errocarriles de 1926. L a p rom ulgacin d e esta legislacin m arc la p rim era v e z en la qu e el
g > b ie m o declar sin reserva algun a el derech o de lo s em plead os p riv ad os a u nirse a lo s sin d i
c a to s y a n egociar colectivam en te a travs de represen tan tes d e su propia eleccin, sin inter
ferencia d e lo s em pleadores. T am bin estableci u n procedim ien to especial p ara la resolucin
d e la s dispu tas en el terren o laboral. A un que la ley cu b ra nicam ente a lo s em plead os en la
industria ferroviaria (una reform a p osterio r am pli la co b ertu ra a la industria d e aerolneas),
anunci la extensin de d erech o s sim ilares a o tr a s c la se s d e em plead os en la dcada d e 1930.
M ovim iento laboral despus de 1930

L a d cad a d e 1 9 3 0 en con tr a E sta d o s U n id o s en m e d io d e la p e o r depresin de su histo
ria. L a tasa d e d ese m p le o lle g a u n nivel tan alto c o m o el 2 5 p o r cien to .9 E l sen tim ien to
d e l p as em p e z a favorecer a la fu erza lab oral o rgan izad a, y a qu e m u ch as p erso n a s cu lp a
ban a lo s n e g o c io s p o r la ago n a qu e acom pa ab a a la G r a n D ep re si n . E l pn dulo em pez
a alejarse de la adm in istracin y a acercarse a lo s trab ajado res. E ste vaivn s e v io im pu lsad o
p o r v a ria s ley es y accio n es q u e dieron apo y o a la c a u sa del sin dicalism o.
Ley contra los Mandatos Judiciales (Ley Norris-LaG uardia), 1932

L a G r a n D e p re si n o c a sio n u n c a m b io su stan cial en el p en sam ien to d e l pblico acerca del
p ap el d e lo s sin d ica to s en la so cied ad . E l C o n g r e so re fle j este pen sam ien to en 1932 c o n la
p ro m u lgacin d e la L e y N o r ris- L a G u a r d ia , la cu a l afirm a qu e la p o ltica pblica d e E s ta
d o s U n id o s aprueba la s n egociacion es colectivas, a s c o m o la fo rm aci n y la o p eraci n e fi
c a z d e lo s sin d ic a to s lab orales. A u n qu e e sta ley n o declar c o m o ilegal e l re c u rso d e lo s
m an d ato s ju diciales, re strin g i se v e ra m en te la a u to rid ad d e la s c o rte s fed erales p ara em itir
lo s en la s d isp u tas lab orales. T a m b i n co n sig u i qu e lo s c o n tra to s qu e im pedan la afiliacin
a sin d icatos qu ed aran sin fu erza ejecu to ria en la s c o rte s fe d e ra le s.10
Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley W agner), 1935

E n 1933, el C o n g reso realiz u n intento fru strad o p o r estim ular la recu peracin econm ica
m ediante la p rom ulgacin d e la L e y N acio n al d e la R ecu peracin Industrial (National Industry
Recovery Act, N IR A ). D eclarad a c o m o inconstitu cional p o r la S u p rem a C o r te d e E sta d o s
U n id o s en 1935, esta le y co n stitu y el ncleo para la legislacin qu e le sigu i. L a seccin 7 d e
CAPTULO DOCE
407
la N IR A proclam el derech o d e lo s trab ajado res a organ izarse y a n egociar en form a c o le c

tiva. Sin em b argo, el C o n g re so no estableci lo s procedim ien tos n ecesarios para hacer ob li
g a to rio s esto s derechos.
Sin d e ja rse intim idar p o r la decisin d e la S u p rem a C o rte y fuertem ente apoyado p o r la
fuerza laboral organizada, el C o n g reso p ron to decret u n a am plia ley laboral, la L e y N a c io
nal de R elacio n es L a b o rale s (L e y W agner). Esta ley, aprobada p o r el presidente R o osevelt el
5 d e ju lio d e 1935, e s u n a d e la s legislacion es m s sign ificativas so b re la s re lacio n e s en tre la
fuerza laboral y la adm inistracin qu e se p rom u lg alguna vez. B asn do se principalm ente en
la exp erien cia d e la L e y d e lo s T ra b aja d o re s d e lo s F erro ca rriles de 1 9 2 6 y en la se cc i n 7a
de la N IR A , la ley declar el a p o y o legislativo, en u n a escala am plia, para el derech o d e lo s
em plead os a organ izar y p articipar en n egociacion es colectivas. Eli espritu d e la L e y W agn er
s e expon e en la se cc i n 7, la cu a l define lo s d erech os su stan tiv o s de lo s em pleados:
Los empleados tendrn el derecho de organizar\ firm ar., unirse y asistir a las organi
zaciones laborales p ara negociar en firm a colectiva, a travs de representantes de su
propia eleccin, y de participar en otras actividades coordinadas, con e l propsito de
realizar negociaciones colectivas o prestar cualquier otra ayuda m utua o proteccin.
L o s d erech o s qu e s e defin en en la se cc i n 7 qu ed aron p ro teg id o s c o n tra interferencia
d e l em p lead o r m ed ian te la se cc i n 8, la cu a l detallab a y p roh ib a cin co p r c tic a s ad m in is
trativas q u e s e co n sid erab an in ju stas p ara la fu erza laboral:
1 . In terferir co n o restrin g ir o co accio n ar a lo s e m p le ad o s en el ejerc ic io
de s u derech o a o rgan izarse.
2 . D o m in ar o interferir en lo s a su n to s de un sin dicato.
3 . D iscrim in ar co n re sp ecto a la co n trataci n o la o cu p aci n o cu alq u ier
co n d icin d e em p le o c o n el p ro p sito d e fo m en tar o desm otivar la a fi
liacin a u n sin dicato.
4 . D iscrim in ar o d esp ed ir a u n em p lead o qu e h ay a p resen tad o a cu sacio
n e s o qu e haya d ad o testim o n io s en el m a rc o d e la ley.
5 . R eh u sarse a n ego ciar co n lo s rep re se n tan te s ele cto s d e lo s em plead os.
L a L e y N a cio n a l d e R e lacio n e s L a b o ra le s c r e el C o n se jo N a c io n a l de R e lacio n e s L a
b o ra le s (N ation al Labor Relations Board , N L R B ) para ad m in istrar y h a c e r o b lig a to ria s la s
disp osicio n es de la ley. ET N L R B tien e d o s fun cion es principales: 1 . establecer p rocedim ien
to s p ara la realizacin d e eleccion es d e u n id ad es d e n ego ciaci n y su p erv isar lo s p roced i
m ien tos d e eleccin , y 2 . investigar la s q u ejas y prevenir lo s a c to s ilegales qu e im pliquen
p rcticas lab o rales injustas. U n a g ra n p arte del tra b a jo d e l N L R B s e d e lega a 3 3 o ficin as r e
gio n ale s a travs d e to d o el territorio d e E sta d o s U n ido s.
D esp u s d e la p rom u lgacin d e la L e y W agner, el nm ero d e m iem b ros a g re m iad o s a los
sin dicatos aum en t d e ce rca d e 3 m illones en 1935 a 15 m illon es en 1 9 4 7 .11 El in crem en to fue
m s evidente en la s in d ustrias qu e u saban m tod o s d e p rodu ccin en m asa. L o s nuevos sin d i
ca to s en estas industrias se h aban o rgan izad o so b re u n a base industrial en lu g ar d e una base
p o r oficios, y lo s m iem b ros eran principalm ente trab ajado res no cap a cita d o s o m edianam ente
capacitados. D en tro d e la A F L se desarroll u n a lucha interna so b re la cu estin d e si lo s sin
dicatos deberan organ izarse para incluir a to d o s lo s trab ajado res en u n a industria o si d ebe
ran organ izarse estrictam ente so b re una base ocup acio n al o p o r oficios. E n 1935, d ie z d e los
sin d icatos afiliados a la A F L y lo s fun cion arios de o tr o s d o s sin d icatos d e esa federacin fo r
m aron u n n uevo g ru p o , denom inado C o m it d e O rgan izacin Industrial. S u objetivo era p ro
m over la organizacin d e lo s trab ajad o res en la s industrias d e p ro d u cci n en m asa y en las
in d ustrias n o organ izad as. L a controversia au m en t hasta el p un to d e qu e en 193 8 la A F L ex
puls a to d o s lo s sin d icatos del C o m it d e O rgan izacin Industrial excepto a uno. E n noviem
bre de 1938, lo s sin dicatos exp u lsados sostuvieron su prim era convencin en Pittsburgh, y se
reorgan izaron c o m o u n a federacin de sin dicatos bajo el n om bre d e C o n g reso d e O rgan iza
cio n es In d u striales (Congress o f Industrial Organizations, C IO ). L a n ueva fed eraci n incluy
a lo s nueve sin d icatos exp u lsados d e la A F L y se establecieron o tr o s 32 g ru p o s para reclutar a
lo s trab ajado res d e v a ria s industrias. Jo h n L . Lew is, d irigen te del sin dicato d e m in eros (Uni
ted M ine Workers), fue elegido co m o el p rim er presidente d e la C IO .
L a rivalid ad g e n e ra d a en tre la s d o s g ra n d e s fed eracio n es estim u l lo s esfu e rz o s d e o r
gan izaci n d e sin d ica to s en a m b o s g ru p o s. C o n el crecim ien to q u e sigu i , el m o vim ien to de
la fuerza lab oral ob tu v o u n a influencia co n sid erab le en E sta d o s U n id o s. Sin e m b argo , m u
ch o s individuos y g ru p o s em p ezaro n a co n sid era r qu e la L e y W agn e r favoreca d em asiad o
a lo s trab ajad o res. E ste c a m b io en el se n tim ien to pblico estuvo en p arte re lacio n ad o con
la irru p cin d e c o sto sa s h u elgas d e sp u s d e la S e g u n d a G u e r ra M u n d ial. Ya s e a qu e esas
h u elgas estuvieran ju stificad as o no, g ra n p arte de la cu lp a de lo s tra sto rn o s qu e se ob se rv a
ro n recay so b re lo s sin dicatos.
408
PAITE SIETE
Ley de Relaciones entre la Fuerza Laboral y la Administracin (Ley Taft-Hartley), 1947

E n 1947, ante u n in crem en to d e la s p re sio n e s pblicas, el C o n g r e so invalid el v e to del
p resid en te T u r n a n y p ro m u lg la L e y de R e lacio n e s en tre la F u erza L a b o ra l y la A dm in is
tracin ( L e y T aft-H artley ). E s ta le y revis d e m an era extensa la L e y N a c io n a l de R e la cio
n e s L a b o rale s y s e co n v irti en el ttu lo I de e sa ley. A s s e inici u n nuevo p erio d o en la
evolucin d e la p oltica pblica en re la c i n c o n la fu erza laboral. FU p n d u lo haba em p e
zado a to m a r una posicin m s eq u ilibrada en tre lo s trab ajad o res y la adm in istracin .
A lg u n o s de lo s c a m b io s im p o rtan tes in tro d u cid o s p o r la L e y T a ft- H a r d e y incluyeron
lo s sigu ientes:
1 . L a m odificaci n d e la se cc i n 7 p ara incluir e l d e re ch o d e lo s em plead os
a abstenerse d e participar en la s actividades sin dicales a s co m o el d e re c h o a
p articipar en ellas.
2 . L a proh ib icin d e la exclusividad sin d ical (e l acu erd o qu e req u ie re qu e
tod os lo s e m p le ad o s s e afilien al sin d icato en el m o m en to d e s u co n tra ta
cin ) y la re d u ccin d e la lib ertad d e la s p arte s para au to rizar la afiliacin
sin dical o b lig a to ria (la situ aci n en la cu a l el em p lead o r puede co n tra ta r a
cu alqu ier p erso n a qu e elija, p ero to d o s lo s tra b a ja d o res n u evos deben
u nirse al sin d icato d e sp u s d e u n c ie rto p eriod o).
3 . A m pliacin del derech o a la libertad d e expresin del em pleador.
4 . R econ ocim ien to d e qu e lo s em p le ad o re s no n ecesitan reco n o cer o n e g o
ciar co n lo s sin d icatos fo rm ad o s p o r lo s su p erviso res.
5 . C o n cesi n del derech o d e lo s em p le ad o s a iniciar so licitu d es d e anula
ci n d e registro.
6 . R econ ocim ien to d e la s in terven cion es del g o b ie rn o en la s h u elg a s n ac io
nales d e em ergen cia.
O tro c a m b io sign ificativo am p li el co n ce p to d e p r c tic a s lab o rales in ju stas a lo s sin
dicatos. L a s o rgan iz ac io n e s lab o rales deberan ab sten erse d e lo sigu ien te:
1 . R estrin gir o c o ac cio n ar a lo s em p le ad o s en el ejercicio d e s u s derech os
garan tizad o s para la s n ego ciacio n es colectivas.
O casion ar q u e u n em plead or discrim ine d e cu alqu ier m an era a un em plea
do co n la finalidad d e m otivar o desm otivar la afiliacin al sindicato.
3 . R eh u sarse a n e g o c ia r d e buen a fe co n u n em p lead o r en relaci n c o n los
su eld os, h o rario s d e tra b a jo y o tr o s trm in os y co n d ic io n es del em pleo.
4 . P articip ar en c ie rto s tip o s d e h u elgas y boicots.
5 . R equ erir qu e lo s em p le ad o s cu b ierto s p o r lo s c o n tra to s d e afiliaci n o b li
gatoria p agu en c u o ta s o d erech o s d e in greso en u n a c a n tid ad qu e la junta
encuentre excesiva o discrim in atoria en to d as la s circun stan cias.
2.
6.
E v itar la sinecura, e s decir, la p rctica d e re q u erir q u e u n em p lead o r c o n

trate m s e m p le ad o s d e lo s n ece sario s, o d em an d ar qu e un em plead or
p ague p o r se rv icio s n o prestad os.
U n o d e lo s elem en tos m s controversiales d e la L e y T aft-H artley e s su seccin 14b, la cual

p erm ite qu e lo s estad o s prom u lguen u n a legislacin del derecho al trabajo. L a s leyes del dere
cho a l trabajo so n aqu ellas qu e prohben a la adm in istracin y a lo s sin d icatos realizar acuerdos
que requieran la afiliacin al sindicato c o m o una co n d icin para o to rg a r el em pleo. Fin o tra s
palabras, so n disposicion es estatales o regulacion es con stitucion ales qu e prohben la prctica
de requerir la pertenencia al sindicato o el apoyo financiero al m ism o co m o u n a condicin para
ob ten er el em pleo. E stablecen el derecho legal d e lo s em plead os a decidir p o r s m ism os si
qu ieren u n irse o apoyar financieram ente al sin dicato. V ein tids estados, lo s c u a le s se locali
zan principalm ente en e l su r y en e l o e ste d e lista d o s U nidos, han ado ptado tales leyes, la s c u a
les so n u n a fuente con tin u a d e irritacin en tre la fuerza lab oral y la adm inistracin. O klahom a
se con virti en el estado q u e m s recien tem ente ha ad o p tad o u n a ley d e derecho al trabajo. FU
C o m it N a c io n a l del D erech o al T rab ajo , co n se d e en Springfield, V irginia, aporta gran parte
d e l m petu en el q u e se apoya el m ovim iento del derecho al trabajo.
D u ran te ap roxim ad am en te diez a o s d e sp u s d e la p ro m u lgaci n d e la L e y T a ft- H a r
tley, e l nm ero d e m iem b ro s d e lo s sin d ica to s c re c i aproxim adam en te a la m ism a ta sa que
el em p leo n o agrcola. P e ro n o to d o esta b a bien de n tro del m ovim ien to la b o ra l organ izad o.
D e sd e la c re a c i n d e l C IO , la s d o s fed erac io n es haban p articip ad o en u n a rivalidad am arga
y c o sto sa . T an to el C I O c o m o la A F L reco n o ciero n la crecien te n ecesidad de co o p e raci n
y reu n ificaci n . Fj i 1955, d e sp u s d e d o s a o s d e in ten sas n e g o c ia c io n e s en tre la s d o s o r
gan izacion es, s e ratific un acu erd o d e fu si n , y la A F L - C I O s e co n v irti en u n a realidad;
CAPTULO DOCE
409
G e o rg e M e a n y fue e le g id o c o m o p resid en te d e l n uevo o rg a n ism o . E n lo s a o s p o sterio res

a la fusin, el m ovim ien to la b o ra l s e en frent a algu n o s d e s u s m ay o res desafos.
Ley de Notificacin y Divulgacin de Inform acin entre em presa

y trabajadores (Ley Landrum -G riffin), 1959
L a co rru p ci n haba cu n d id o entre la fuerza laboral organ izad a desde la prim era p arte d e la
d cada del sig lo XX. L a existencia de revelacion es p erid icas d e sob orn os, violencia, extorsin,
crim en o rg an izad o y o tr a s actividades im p ro p ias m otivaron la indignacin pblica y su scita
ron u n a investigacin p o r parte del go b iern o . S i bien el nm ero d e sin dicatos im plicad os era
pequeo, cada revelacin d eterio rab a la im agen pblica d e la fuerza laboral o rgan izad a co m o
u n to d o .12 La co rru p ci n se haba m an ifestado en lo s sin d icatos de la industria d e la co n stru c
cin , d e lo s trab ajad o res d e lo s hoteles y restaurantes, d e lo s carp in teros, d e lo s pintores, d e
lo s estib ad ores d e la costa del este y d e lo s prod u ctores d e calen tadores.
Eli escru tin io d e la s actividades sin d icales e s u n pun to central en el am b ien te lab oral de
la actualidad, p ero em p e z a in ten sificarse in m ed iatam en te d e sp u s de la S e g u n d a G u e rra
M u n d ial. Fin alm en te, las actividades sin d icales in ap rop iad as co n d u je ro n en 1957 a la c r e a
ci n d e l C o m it S e le c to del S en ad o so b re actividades im p ro p ias en el c a m p o d e la fu erza la
b o ral o d e la adm in istracin , en cab ezad o p o r el se n a d o r M c C le lla n d e A rkan sas. E n tre 1957
y 1959, el C o m it M c C le lla n so stu v o una se rie d e aud ien cias p b licas n acio n alm en te te le
v isa d as qu e so rp ren d iero n y alarm aro n a to d o el p as. A m ed id a qu e aum en taba la eviden
cia de actividades im p ro p ias, qu e prin cipalm ente involucraban a lo s sin d icatos del tran sporte
y d e lo s estib ad o re s, la A F L - C IO to m accio n es. E n 1957 la A F L - C I O exp u ls p o r s u s
p r ctic a s a tre s sin d ic a to s (lo s cu a le s re p re se n ta b a n ap ro x im ad am e n te a 1.6 m illo n e s de
m iem b ros). U n o de ellos, el sin d icato d e lo s cam io n ero s, era el m s gra n d e del pas.
Eln 1959, prin cipalm ente c o m o resu ltad o de la s re co m en d acio n es del C o m it M c C l e
llan, el C o n g r e so p ro m u lg la L e y d e N o tific a ci n y D iv u lg a ci n d e In fo rm a ci n en tre em
presa y trabajadores (L e y Lan drum -G riffin ). E sta le y m arc u n significativo pun to de inflexin
en la p articip acin del g o b iern o fed eral en lo s asu n to s sin d icales internos. L a L e y L an d ru m G r iffin expon e en detalle u n a L ista de derechos de los miembros de las organizaciones laborales,
dise ad a para p ro teg e r c ie rto s d erech o s d e lo s individuos en s u s relacio n es co n lo s sin d ica
tos. L a ley d e m an d a in form acin am p lia s o b r e n u m erosas actividades internas del sin dicato
y co n tem pla v a ria s san cio n es p o r la s violacion es. L o s em p le ad o re s tam b in estn o b lig a d o s
a p resen tar re p o rtes cu an d o particip an en actividades o cu an d o hacen g a s t o s qu e pudieran
so cav ar el p ro ce so d e la s n egociacion es co le ctiv as o in terferir c o n lo s d erech o s p ro teg id o s
de lo s em pleados. A dem s, la le y refo rm la L e y T a ft-H a rd e y m ediante la adicin d e re stric
cio n es adicion ales so b re la fo rm a ci n d e p iq u etes d e huelga y d e b o ico ts se c u n d a rio s.1J
E n 1 9 7 4 el C o n g r e s o a m p li la co b e rtu ra d e la L e y T a ft-H artle y a lo s h o sp ita le s pri
v a d o s y sin fin alid ad es d e lucro. E sta re fo rm a in clu y d e n tro d e la ju risd icci n d e l N L R B
a c e rc a d e 2 m illo n es d e em p lead os. L a s o rg a n iz a c io n e s d e aten cin m d ica co n fin alid a
d e s d e lu c ro ya s e en co n trab an b a jo la ju risd icci n d e l N L R B . L a re fo rm a n o c u b re a los
h o sp itales ad m in istra d o s p o r el g o b iern o , sin o tan s lo a lo s qu e s e en cu en tran en el s e c
to r privado.
T rm inos clave
C o n s p ira c i n , 4 0 5
M andato ju d ic ia l, 4 0 5
Contrato que im p id e la a f ilia c i n a un

sin d ica to , 405
N otas
1. B rief History of tbe American Labor Movcment, Bulletin 1000
(Washington, D C : U .S. D epartm ent o f Labor Statistics,
1970): 1.
2. Benjamn J . Taylor y Fred Witney, Labor Relations Law, 5a. ed.
(Englewood Cliffc, N J: Prentice Hall, 1987): 12-13.
3. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 9.
4. Foster Rhea Dulles, Labor in America, 3a. ed. (Nueva York:
Crowell, 1966): 114-125.
5. bid., 126-149.
6. Jam es Ryan, T h e M erger o f the A FL & the Q O " , Merger of
tbe AFL & tbe CIO (2005): 1-2.
7. E. Edward Hermn, Alfred Kuhn y Roald L. Seeber, Collective

Bargaining and Labor Relations (Englewood Cliffs, N J: Prentice
Hall, 1987): 32-34.
8. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 2 7.
9. Histricai Statistics of tbe United States, Colonial Times to 1910, bicentennial edition, Parte 1 (Washington, D C : U .S. Bureau o f
the Census, 1975): 126.
10. Taylor y Witney, Labor Relations Law, 78-81.
11. BriefHistory o f tbe American Labor Movcment, 65.
12. Dulles, Labor in America, 382-383.
13. BriefHistory of tbe American Labor Movcment, 58-61.
ser capaz de:
C e fin ir la s re la cio n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s.
E x p lic a r e l c o n c e p to d e e m p le o
\ o l u n ta r io.
E x p lic a r e n q u c o n s is t e n la d is c ip lin a
y la a c c i n d is c ip lin a r ia .
C te s c rib ir e l p r o c e s o d e la a c c i n
d is c ip lin a ria , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n fo q u e s y d e s c r ib ir lo s p r o b le m a s d e
su a d m in is tr a c i n .
E x p lic a r c m o s e m a n e ja n p o r lo
re g u la r la s q u e ja s b a jo u n c o n tr a to
c o le c tiv o d e n e g o c ia c i n y c u l e s e l
p r o c e d im ie n to e n la s o r g a n iz a c io n e s
lib re s d e s in d ic a to s .
E x p lic a r e l c o n c e p to d e m e d ia d o r y la
re s o lu c i n a lte r n a t iv a d e la s d is p u ta s .
C te s c rib ir e l c e s e o d e s p id o , a s c o m o
el d e s p id o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .
C te s c rib ir e l d e s c e n s o d e c a te g o r a
c o m o u n a a lte r n a t iv a a l d e s p id o .
C te s c rib ir la s tra n s fe r e n c ia s , la s
p ro m o c io n e s , la s r e n u n c ia s y lo s
re tiro s c o m o fa c to r e s q u e in te rv ie n e n
e n la s re la c io n e s in te rn a s c o n lo s
e m p le a d o s .
410
C A P I T ULO
Relaciones internas
con los empleados
ARH en accin:
Retencin de los em pleados
S e dice qu e tan pronto com o los nuevos em pleados se unen a una com paa,
em piezan a p e n sa r en la m anera de abandonarla. L a m ayora d e los
a dm inistradores estn perfectam ente co n scientes del alto c o s to d e la rotacin del
p e rs o n a l.1 P o r co n sig uie n te , las o rg a n iza cio n e s n e ce sita n d a r co n sta n te m e n te a los tra b a ja d ores razones
pa ra q u e d a rs e e n la em presa.2 U na vez q u e se h a c o n tra ta d o un em p le a d o de ca lid a d , s e ha ganado la
m ita d d e la batalla. La otra m ita d c o n s is te e n e n c o n tra r la fo rm a d e retenerlo.3 C on triste za , m ucho s
e m p le a d o s piensan q u e sus em p le a d o re s n o e st n ha cie nd o m uchos e sfuerzos p o r re te n e rlos.4 En
e se n cia, u na c o m p a a d e b e c o n ta r c o n u na estra te g ia co n tin u a p ara re te n e r a los em pleados valiosos. A
lo la rg o d e e s te libro se h an exp u e sto m u ch o s te m a s que, p o r s m ism os, no p arecen s e r u na estrategia
d e re te n ci n . S in e m bargo, p r ctica m e nte to d o s tos te m a s se re la cio n a n d e a lg u n a m an e ra c o n la
estra te g ia d e retencin. O fre ce n u n m e d io para p re ve n ir q u e un individuo busque un tra b a jo c o n un
co m p e tid o r y p ara in d u cirlo a p e rm a n e c e r c o n la em presa. V eam os la m a n e ra e n la q u e a lg u n o s puntos
d e sta ca d o s e n este te xto po d ra n in flu ir en la retencin.
C a p t u lo 1 U n a cu ltu ra co rp o ra tiv a e n la c u a l los em pleados c re a n q ue "es d iv e rtid o tra b a ja r en
e sta c o m p a a .
C a p t u lo 2 O rganizaciones q ue tienen la reputacin d e ser ticas y socialmente responsables.
C a p t u lo 3 O rg a n iz a c io n e s q u e fo m e n ta n la d ive rsid a d e n el lugar d e trabajo.
C a p t u lo 4 O rganizacbnes q ue hacen a tos em pleados conscientes d e las oportunidades d e trabajo.
C a p t u lo 5 O rg a n iza cio n e s q u e im p u lsa n las pro m o cio n e s de sd e el interior.
C a p t u lo 6 E m p le a do re s q u e b u sca n e m p le a d o s q u e se "a d a p te n a la cu ltu ra org a nizacion al.
C a p t u lo 7 O rg a n iza cio n e s q u e m o tiva n a tos em pleados p ara q ue c o n tin e n c re c ie n d o y
aprendiendo.
C a p t u lo 8 O rg a n iz a c io n e s q u e evalan c o n e x a c titu d e l d e s e m p e o y q u e reco m p e nsen a tos
e m pleados c o n base en ste.

C a p t u lo 9 O rg a n iz a c io n e s q u e pagan a tos em pleados un s u e ld o ju sto c o n b a se e n su
productividad.
C a p t u lo 1 0 Em pleadores q ue fom entan un am biente equilibrado entre el tra b a jo y la vid a personal.
411
412
PAITE SIETE
C a p t u lo 1 1 O rganizaciones q u e o fre c e n a los e m p le a d o s u n a m b ie n te d e tra b a jo se g u ro
saludable.
C a p t u lo 1 2 O rg a n iza cio n e s q u e fo m e n ta n un a m b ie n te d e tra b a jo en el q u e los em pleados
cre a n q ue n o n e ce sita n un sin d ica to para q u e ios represente.

E n to d a s las e xp o sicio n e s de este texto, los a d m in istra d o re s d e se m p e a n un papel fu n d a m e n ta l en
la d e cisi n d e re te n ci n d e un individuo.5 E n to d o s los e sce n a rio s q u e se d e scrib ie ro n a n te rio rm e n te , la
ad m in istra ci n d e c id i h a ce r a lg o o d e c id i n o h a c e r nada. A lo largo de to d o el te x to se ha tra ta d o el
te m a d e las m trica s. E n e s te m om ento, p ro p o n g o q ue la m trica m s im p o rta n te en la a d m in istra ci n d e
RH d e la a c tu a lid a d es la ta s a d e re te n ci n d e los em pleados m s ca lifica d o s.6 stos s o n los individuos
q u e tie n e n la c a p a cida d d e lle v a ra la o rg a n iza ci n a nuevas alturas.
E$tC C U p lt lilo
SC i f l i c i a con una reflexin sobre la retencin de los

em pleados y con un an lisis de las relaciones internas co n ellos. M s adelante
s e definir la disciplina y la accin disciplinaria, y s e describir el proceso de la
accin disciplinaria. A con tinuacin se presentarn lo s distintos enfoques para
la accin disciplinaria, los problem as en su adm inistracin, el m an ejo de que
jas bajo u n acuerdo colectivo de n egociacion es y en las organ izacion es libres
d e sindicatos. Exam inarem os tam bin los con ceptos de m ediador y de reso lu
cion es alternativas d e las disputas. A nalizarem os el proceso d e despido, las ter
m inaciones d e las subcontratacion es, y la m anera en la que la finalizacin de la
relacin laboral d ifiere para varios g ru p o s d e em pleado s. E xam in arem o s el
d escenso de categora co m o u n a alternativa al despido, y o tro s tem as relacio
n ados, co m o las trasferencias, las prom ocion es, las renuncias y el retiro. E ste
captulo concluye co n una Perspectiva G lo b al titulada Ayuda para lo s expa
triados: U n am igo ayuda a en contrar el c am in o .
Definicin de la s relaciones internas con los em pleados

Definir las relaciones internas
con los empleados.
R e la c io n e s in te rn a s co n lo s
e m p le a d o s :
A q u e lla s a c tiv id a d e s d e a d m in is tra c i n
d e recursos h u m a n o s a socia das c o n el
m o v im ie n to d e lo s em plead os d e n tro de
E l esta tu s de la m ay o ra d e lo s tra b a ja d o res n o e s p erm an en tem en te fijo en una o rg a n iz a

cin . L o s em p le ad o s s e m ueven co n stan tem en te hacia arriba, hacia lo s lados, h acia a b ajo y
hacia fu era d e la o rgan izaci n . P a ra a se g u ra r q u e el p erson al co n la s h ab ilid ad es y la expe
rien cia n ece sarias est dispon ible en to d o s lo s niveles, s e re q u ie re d e esfu erzo s co n sta n tes y
co n ce rtad o s en cam in ad os a l m an ten im ien to d e b u en as relacio n es internas c o n lo s em p lea
do s. L a s r e la c io n e s in te rn a s co n lo s e m p le a d o s co m p ren d e n la s actividades d e ad m in istra
ci n d e re cu rso s h u m a n o s a so cia d a s c o n e l m o v im ie n to d e lo s e m p le ad o s d e n tro d e la
o rgan izaci n . E s ta s actividades incluyen la s p ro m o cio n e s, las tran sferen cias, lo s d e sc e n so s
d e categ o ra, la s ren u n cias, lo s d e sp id o s y el re tiro o la ju b ilacin . L a disciplin a y la accin
discip lin aria tam b in so n asp ecto s decisivos en la s relacio n es internas co n lo s em pleados.
la org an iza cin.
Empleo voluntario
Explicar e l c o n ce p to del e m
pleo voluntario.
E n el cap tu lo 3 se expusieron n u m erosas n o rm a s d e co n trataci n qu e deben evitarse. A pren

d im o s qu e lo s facto res c o m o la ra z a , la religi n , el se x o , el o rig e n nacional, la ed ad y las dis
c a p a cid a d e s n o deben co n sid e ra rse c o m o u n a n o rm a d e co n tra ta ci n a m e n o s d e q u e el
fa cto r en cu e sti n s e a u n a cu a lid ad ocu p acio n al legtim a. P o r su p u e sto , n o s e d eb e d e sp e
d ir a lo s em p le ad o s co n b a se en a lg u n o d e lo s c rite rio s an tes descrito s. A p e sa r d e q u e d i
v e rsa s n o rm a s del em p leo s e b asan en la s leyes, en la s d e c isio n e s de la c o rte y en la s rd e n e s
ejecutivas, c e rc a d e d o s de cada tre s tra b a ja d o res de E sta d o s U n id o s dependen c a s i n ica
m en te de la co n tin u id ad d e la bu en a volu ntad de s u s e m p le ad o re s.7 L o s individuos qu e caen
den tro d e esta categ ora se co n o cen co m o em plead os volu ntarios . N o s e incluyen qu ien es
tienen u n c o n tra to p o r u n p eriod o d e tie m p o especificad o, c o m o su c e d e c o n lo s co n tra
to s co lectivos. L o s p ro feso re s, p o r lo regular, tienen u n co n tra to anual y n o so n e m p le ad o s
v o lu n tarios. A dem s, lo s em p le ad o s qu e reportan u n a cto ilegal, c o m o lo s qu e presen tan
d e n u n cias, n o estn su je to s al em p le o v o lu n ta rio .8 R e c u e rd e del c a p tu lo 2 q u e la L e y
S a rb a n e s-O x le y b rin d a a m p lia p ro te c ci n a lo s e m p le ad o s q u e p re se n ta n d e n u n cias. E l
CAPTULO TRECE
E m p le o v o l u n t a r i o :
C o n tra to n o e s c rito que se crea cuan do

un e m plead o acepta tra b a ja r para u n em
ple a d o r, pe ro n o e x is te u n a c u e rd o en
c u a n to a la d u ra c i n de l em pleo.
R e la c io n e s in tern a s co n lo s e m p le a d o s
413
e m p l e o v o l u n t a r i o e s u n co n tra to no e scrito qu e s e c r e a cu an d o u n em p lead o a c e p ta trab a

ja r para un em pleador, p ero no existe u n c o n tra to en cu a n to a la du raci n del em pleo. E n
g en eral, g ra n p arte del siste m a legal d e E sta d o s U n id o s p resu m e qu e lo s p u e sto s d e trabajo
d e tale s e m p le ad o s pueden term in arse a volu ntad del em pleador, y qu e e so s e m p le ad o s tie
n e n u n d e re ch o sim ila r para aban d on ar s u s trab ajo s en cu alq u ier m o m en to. H istricam ente,
e n v irtu d d e u n p reced en te d e d e re ch o co m n d e u n sig lo d e an tig ed ad en E sta d o s U n i
do s, un em p le o d e du racin indefinida p od ra, en ge n eral, d a rse p o r term in ado cu an d o a s
lo deseara cu alq u iera d e la s partes.
A unque el co n ce p to del em pleo volu n tario se ha erosion ado u n tan to en lo s ltim os aos,
u n a decisin recien te en la Suprem a C o rle d e C aliforn ia ha revertido la tendencia. A n terior
m ente, d e acu erd o c o n la resolucin d e 1988 del c a so Foley versus Interactive D ata Corporation
- la cu a l m arc u n h ito en la h istoria-, lo s em plead os qu e reun an c ie rto s criterio s, incluyendo
antigedad en el trabajo, prom ociones, aum en tos y revisiones favorables, podan argu m entar
la existencia d e u n co n tra to implcito por los hechos y solam en te podran se r desp ed id os p o r c a u
s a s legtim as.9 M s tarde, en el c a s o de G uz versus BechtelNational, Inc., la c o rte estableci que
lo s criterio s establecidos en la resolucin d e Foley, en s y p o r s m ism os, n o constituan u n a
garan ta con tractual d e la segu rid ad futura en el em pleo . Ya q u e lo s p ro p io s d o cu m en to s es
crito s person ales de Bechtel n o im ponan restriccio n es so b re la s p rerrogativ as d e la co m p a
a p a r a elim inar p u estos o u n id ad es d e trabajo, p o r algu n a razn o sin n in gun a razn , G u z
no tena u n co n trato im plcito qu e p ud iera presentar ante un ju ra d o .10
E n 1987, el estado d e M on tan a term in eficazm ente c o n el em p leo volu n tario c o n su
L e y d e D esp id o Injustificado del E m p leo ( IMvngful Dischargefrom Employment Act, W D E A ).11
D e sp u s d e u n p eriod o d e prueba (seis m e se s s i n o s e especifica o tr a disposicin), u n em
p le a d o de M o n ta n a n o p u e d e s e r d e sp e d id o sin u n a causaju stificad a. A u n qu e la ley cita d a
realm ente term in con el em pleo voluntario, tam bin elim in con eficacia la s en orm es indem
n izacion es p o r da os. L a s indem nizaciones g e n e ra le s p o r d a o em ocion al y tribulacin y a no
existen. C o n tan s lo u n a excepcin extrem adam ente lim itada, tam bin p rohbe lo s d a o s p u
n itivos. L o s su eld o s y la s prestacio n es p erd id o s (o cad os) tienen ah ora u n m xim o d e cu atro
aos, m en os lo qu e el em pleado podra haber g an ad o con u n a diligencia razonable.12 E l tiem po
dir si o tr o s estad o s sigu en a M on tan a y term inan co n el em pleo voluntario.
L a s c o rte s han hecho cie rta s excep cion es a la d octrin a del em p leo vo lu n tario. A lg u n as
d e sta s incluyen la p ro h ib icin d e d e sp id o s qu e v iolen la poltica pblica, p erm itir a lo s
e m p le ad o s p resen tar qu ejas b a sa d a s en re p re se n tacio n es h e ch as en m an u ales d e em p leo , y
p e rm itir qu e la s re cla m a cio n es s e b asen en la d o c trin a d e l d e re ch o c o m n d e la bu en a fe
y la s n egociacion es ju stas. L o s em p le ad o re s pueden to m a r c ie rta s m e d id as p ara p ro tegerse
co n tra lo s litig io s p o r d e sp id o s in ju stificados b a sa d o s15 en u n a v io lacin d e u n co n tra to d e
em p leo im p lcito .14 L a s declaracion es hech as en c ie rto s docum en tos, c o m o las fo rm as d e s o
licitu d de em p leo y lo s m an u ales d e poltica qu e su g iera n u n a se g u rid a d en el em p leo o un
em p leo p erm an en te, d eb en evitarse s i lo s em plead ores d esean m in im izar lo s c a r g o s p o r de s
p id o s in ju stificados. D e c ir a una p erso n a du ran te u n a entrevista d e trab ajo qu e puede esp e
rar co n serv ar el em p leo tan to tiem p o c o m o lo d e se e p od ra co n sid era rse c o m o u n acu erd o
co n tractu al y c o m o la b a se para in iciar u n p le ito le g a l.15 U n a p erso n a n o debera s e r c o n
tratada sin u n re con ocim ien to firm ad o d e l d e sc a rg o d e resp o n sab ilid ad volu n tario (recu erde
la so licitu d d e em p le o d e C o n o c o Inc. qu e s e p resen t en el cap tu lo 6). A dem s, el m anual
d e p o ltica d e b e estab lecer el d e sc a rg o d e resp on sab ilid ad claram e n te en negritas, co n letras
m s g ra n d e s qu e la s n orm ales, d e tal m an era q u e qu ed e m u y c la ro p ara el em p lead o qu e se
trata d e u n a relaci n voluntaria. O tr o s lin eam ien tos qu e p u eden ayudar a la s o rg a n iz ac io
n es a evitar lo s ju ic io s leg ales p o r de sp id o s in ju stificados incluyen definir cla ra m e n te lo s d e
b eres del trabajador, d ar u n a buena retroalim en tacin d e m an era co n tin u a y llevar a ca b o
evalu acion es re a lista s del d esem p e o so b re u n a b a se regular.
La tica se expuso en el cap tu lo 2 , y hay qu ien es sostienen qu e aun cu an d o un em plea
d o r ten ga el d e re ch o le g a l d e despedir a un em plead o voluntario, existen c ie rto s lm ites ticos
qu e se deben considerar. A lg u n o s d e sto s incluyen: e l despido nicam ente co m o ltim o re
curso, desp us de qu e se han a g ita d o to d as la s d em s opcion es; p rop orcion ar tan tas n otifica
c io n es co m o se a posible; o to r g a r el m ayor m o n to posible de p a g o p o r indem n izacin y de
o tra s ayudas; n o despedir nunca a u n em pleado p o r una cau sa qu e no se a una ra z n legtim a
del n egocio (y n o p o r razon es personales, co m o re m p la z a d o p o r lo s h ijos d e l p rop ietario o p a
rientes); nunca m entir a u n em pleado en relacin co n la razn para su despido; decir siem pre
la verdad. H a y qu e tratar al em pleado con tanta dignidad y respeto co m o sea posible.16 Sin em
bargo, no hay ninguna ley qu e afirm e qu e estas co n sid eracion es ticas tienen qu e segu irse.
414
PAITE SIETE
D iscip lina y accin d iscip lin a ria

E xplicar en q u consisten
la d iscip lin a y la accin
disciplinaria.
D is c ip lin a :
Estado d e a u to co n tro l d e l e m plead o y de

c o n d u c ta o rd e n a d a q u e in d ic a el g ra d o
de tra b a jo d e e q u ip o g e n u in o d e n tro de
una org an iza cin.
A c c i n d i s c i p l i n a r i a :
In v o c a c i n d e u n a s a n c i n c o n tra un
e m plead o que d e ja d e s a tisfa ce r las n o r
m a s establecidas.
Describir el proceso d e la a c
cin disciplinaria, exponer sus
diversos enfoques y describir
b s problem as d e su a d m in is
tracin.
L a d i s c i p li n a e s el estado d e autocontrol del em plead o y de co n d u cta orden ada qu e indica el

grad o d e trabajo d e eq uip o gen u in o dentro de una organ izaci n .17 U n aspecto n ecesario pero
con frecuencia difcil en la s relaciones internas con lo s em plead os e s la aplicacin de la accin
disciplinaria. L a a c c i n d i s c i p l i n a r i a invoca u n a san cin contra u n em plead o qu e d e ja d e satis
facer la s n orm as establecidas. L o s trabajadores activam ente descu idad os tienden a esparcir su
in co n fo rm id ad . E l efe cto so b re la re n ta b ilid a d puede se r en orm e , afirm a R o b e rt M o o re ,
director ejecutivo d e E ffectiven ess C onn ection , u n a firm a de consultora ubicada en Tam pa,
Florida. L a accin disciplinaria va dirigida en prim er lugar h a d a esto s em p lead os.18
U n a accin disciplin aria eficaz apu nta al c o m p o rta m ie n to im p ro ced en te de u n em p lea
do, y n o a la person a directam ente. U n a accin disciplin aria in correctam en te adm in istrada
e s destructiva tan to p ara el em p lead o c o m o p ara la o rgan izaci n . P o r lo tanto, la accin d is
cip lin aria no deb e aplicarse al azar. L a acc i n disciplin aria n o e s p o r lo regular la respuesta
inicial d e la ad m in istracin ante u n p rob lem a. P o r lo co m n , existen fo rm as m s p ositiv as
de co n v en cer a lo s e m p le ad o s d e qu e s e adh ieran a aqu ellas p olticas de la co m p a a q u e so n
necesarias para lo g ra r las m etas o rgan izacio n ales. S in em b argo , en o casio n e s lo s ad m in istra
d o re s deben aplicar u n a acc i n disciplin aria c u a n d o s e infringen la s re g la s de la co m pa a.
L a s polticas d e accin discip lin aria brindan a la o rgan izaci n la m e jo r o p ortu n id ad p ara el
lo g ro de las m etas o rgan izacio n ales, ben efician d o c o n ello tan to a lo s em p le ad o s c o m o a la
co rp o raci n . L a s p olticas escritas en relaci n c o n la accin disciplin aria deben e sta r d isp o
n ib le s de tal m an era q u e to d o m u n d o con ozca la filosofa de la co m p a a en relacin co n este
asunto.
Proceso de accin d iscip lin aria

FU p ro ce so d e acc i n discip lin aria e s din m ico y co n tin u o . Ya qu e la s accio n es d e u n a p er
so n a pueden afectar a o tr o s individuos en un g ru p o d e trab ajo, la aplicacin ad ecu ad a d e la
accin disciplin aria fom enta u n co m p o rta m ien to acep tab le p o r p arte d e o tr o s m iem b ro s del
g ru p o . D e m an era op u e sta, una acc i n discip lin aria ad m in istrad a d e m an era injustificada o
in adecu ada p u e d e ten er un efe cto d a in o so b re o tr o s m iem b ro s del gru p o.
FU p ro ceso d e acc i n disciplin aria s e d escrib e en la figura 13-1. FU am b ien te externo
afecta a to d as la s re a s d e la ad m in istracin d e re c u rso s h um an os, incluyendo la s accio n es
discip lin arias. L o s c a m b io s en el am b ien te extern o, c o m o la s in n o v acio n es tecn olgicas,
p u eden h a c er in ap ro p iad a una re g la y tal v e z requ ieran d e n u evas re g la s. L a s leyes y la s d is
p o sicio n es del g o b iern o qu e afectan a la s p olticas y a la s re g la s de una co m p a a tam bin
cam b ian co n stan tem en te. P o r ejem p lo, la L e y d e S a lu d y S eg u rid ad O cu p acio n al o c asio n
qu e m u ch as e m p resas estab lecieran r e g la s de segu rid ad .
L o s ca m b io s en el am b ie n te in tern o d e la em p re sa tam b in p u eden alterar el p ro ceso
d e acc i n discip lin aria. A travs del d e sa rro llo o rgan izacio n al, la em p re sa puede c a m b ia r su
im agen o cu ltu ra co rp o rativa. C o m o re su lta d o d e este cam b io , lo s su p erv iso res d e p rim era
lnea pueden m an ejar la accin discip lin aria d e una m an era m s positiv a. L a s polticas d e la
o rgan izaci n tam b in tienen u n efe cto so b re el p ro ce so d e acc i n disciplinaria.
FU p ro ce so d e acc i n disciplin aria trata prin cipalm ente co n la s infraccio n es a la s reglas.
O b se rv e en la fig u ra 13-1 q u e la s r e g la s s e estab lecen para facilitar el lo g ro d e la s m e ta s
o rgan izacio n ales. L a s re g la s s o n g u a s especficas para el co m p o rta m ien to en el p u esto d e
trabajo. L a s disp osicio n es re sp ecto d e h acer o no hacer a lg o en re la c i n co n el lo g ro d e la s
ta re a s pueden s e r a ltam en te flexibles. P o r ejem p lo, u n a co m p a a est en e l d e re ch o de
proh ib ir a lo s e m p le ad o s qu e u sen el F a c e B o o k du ran te el trab ajo.
D e sp u s de qu e la ad m in istracin h a estab le cid o reglas, d e b e co m u n ic a rla s a lo s e m
p le ad o s, q u ien es d eb en c o n o c e r la s n o r m a s para s e r p e rso n a s d iscip lin ad as. L o s indivi
d u o s n o p u eden o b e d e c e r u n a re g la s i n o sa b e n q u e e x iste .19 FU a d m in istra d o r o b se rv a
en to n ce s el d e se m p e o de lo s tra b a ja d o re s y lo c o m p a r a co n la s reglas. Fj i ta n to q u e el
c o m p o rta m ie n to d e l em p le ad o n o v are c o n re sp ecto a la s p r c tic a s a ce p ta b le s, n o hay
n e ce sid a d d e ap licar u n a acc i n d iscip lin a ria , p ero c u a n d o el co m p o rta m ie n to d e u n em
p le a d o in frin ge una re g la , e s n ecesario to m a r u n a accin co rrectiv a. A plicar u n a accin d is
cip lin aria co n tra alguien c r e a c o n frecu en cia u n clim a p sico l g ico in cm od o. S in em bargo,
lo s ad m in istra d o res to d av a pueden d o rm ir tran q u ilam en te d e sp u s d e to m a r u n a accin
d isc ip lin a ria s i la s re g la s s e h an co m u n ica d o cla ra m e n te a to d o m u n d o . E l o b je tiv o d e la
CAPTULO TRECE
415
F ig u r a 1 3 - 1 P ro c e s o d e la a c c i n
d is c ip lin a ria
accin d iscip lin a ra e s a lte ra r aqu el c o m p o rta m ie n to q u e p u e d a ten er un efe cto n e g a tiv o
s o b r e el lo g r o d e lo s o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les; el o b je tiv o in m ed ia to n o e s c a stig a r al
infractor. L a p alab ra disciplina p ro v ie n e d e la p alab ra discpulo, qu e en la tn s e relacio n a
estrech am e n te c o n ensear. P o r lo tan to, la in ten cin d e la accin discip lin ara d ebe se r
a se g u r a r q u e qu ien la recib e la v e a c o m o u n p ro c e so d e a p ren d iz aje y n o c o m o a lg o que
in flig e d o lo r.
O b se rv e qu e el p ro ce so qu e s e d e sc rib e en la fig u ra 13-1 incluye la retroalim en tacin
d e sd e el p u n to en el q u e s e to m a u n a acc i n d isc ip lin a ra a p ro p ia d a h a sta la co m u n ic a
c i n d e las re g la s a lo s em pleados. C u a n d o s e tom a la acc i n discip lin aria a d ecu ad a, to d o s
lo s em p le ad o s deben co m p ren d e r qu e cie rto s c o m p o rta m ie n to s so n in aceptables y qu e no
deberan repetirse. Sin em b argo, si n o s e tom a u n a acc i n disciplinaria adecuada, lo s em plea
d o s pueden co n sid era r qu e el c o m p o rta m ien to e s acep tab le y repetirlo.
Enfoques para la accin d iscip lina ria

S e h an d esarro llad o va rio s c o n c e p to s en re la c i n c o n la adm in istracin d e la acc i n d isc i
plinaria. T r e s d e lo s co n ce p to s m s im p o rtan tes so n la re g la d e e stu fa calien te , la accin
disciplin ara p rogresiva y la accin disciplin aria sin castigo .
Regla de la estufa calien te

U n e n fo q u e p a r a la a d m in istraci n d e la accin d isc ip lin a ra s e d e n o m in a re g la qu e la
estufa calien te . D e a cu e rd o c o n este enfoque, u n a accin discip lin aria d eb e ten er las s i
gu ie n te s con secu en cias, la s cu ales so n a n lo g a s al hecho d e to ca r una e stu fa calien te:
416
PAITE SIETE
1 . Q u em a d e in m ed iato . S i s e ha d e to m a r u n a accin disciplinaria,

debe o c u rrir inm ediatam en te, d e tal m an era qu e el individuo c o m
prenda la ra z n p a r a ello.
2 . H ace u n a ad v erten cia l T am bin e s extrem adam ente im portante hacer
una advertencia anticipada en el sen tido d e qu e u n co m po rtam ien to
inaceptable ir segu id o d e u n castigo. A m edida qu e lo s individuos se
acercan a la estufe caliente, su c a lo r lo s advierte qu e se qu em arn si la
tocan; d e esta form a, tienen la o p ortu n id ad d e evitar la quem adura si a s
lo desean.
3 . Im p a rte u n c astig o con sisten te. La acc i n disciplin aria tam b in d e b e
se r co n sisten te en el se n tid o d e qu e to d as la s p erso n a s qu e realicen el
m ism o acto se r n ca stig a d a s en con secu en cia. C o m o su c e d e co n una
estufa calien te, to d a p erso n a qu e la toqu e c o n el m ism o g r a d o de
presi n y du ran te el m ism o tiem p o s e quem ar en el m ism o grad o .
4 . Q u em a d e m a n e ra im p erso n al. L a acc i n disciplin aria d eb e se r
im personal. L a estufa calien te q u e m a a cu alq u ier person a q u e la
toque, sin hacer fav o ritism o s.20
S i la s circu n stan cias en torn o d e to d as la s situ a c io n e s d e una acc i n discip lin aria fu e
ran la s m ism as, no habra p rob lem a co n este en foq ue. S in e m b a rg o , co n frecuen cia la s s i
tu acion es so n m u y distintas, y en cad a c a s o individual d e acc i n disciplin aria su elen estar
p resen tes m u ch as variab les. P o r ejem p lo, la o rg a n iz ac i n pen aliza a un em p lead o leal con
2 0 a o s d e an tig edad d e la m ism a m an era qu e a u n in d ivid uo q u e h a esta d o c o n la em presa
m e n o s d e s e is se m a n a s? A m enudo, u n su p erv iso r en cuen tra qu e no puede s e r c o m p le ta
m ente co n sisten te e im p e rso n al al to m a r u n a acc i n disciplinaria. C o m o la s situ acio n es v a
ran , u n a accin d isc ip lin a ria p ro gre siv a e s m s re a lista y m s b e n e ficio sa ta n to p ara el
em plead o c o m o p ara la organ izacin .
Accin disciplinaria progresiva

A c c i n d i s c ip l i n a r i a
L a a c c i n d i s c ip l i n a r i a p r o g r e s iv a tiene c o m o finalidad ase gu rar qu e s e im ponga la san ci n
p r o g r e s iv a :
m nim a apropiada a la o fe n sa qu e s e haya co m etid o . Eli m o d elo disciplin ario p ro gre siv o fue
d esarro llad o en re sp u e sta a la L e y N a c io n a l d e R e la cio n e s L a b o ra le s (N ational Labor Relations Act, N L R A ) d e 1935. L a m eta d e la a c c i n disciplinaria p ro gre siv a e s co m u n icar d e
m an era fo rm al lo s asp ecto s d e u n p rob lem a a lo s em p le ad o s d e u n m o d o d irecto y o p o rtu n o
de tal m an era qu e puedan m e jo rar su desem pe o. S u u so im plica resp on d er una serie d e p re
g u n ta s acerca de la sev erid ad d e una o fe n sa.21 Eli adm in istrador d eb e hacer estas preguntas,
Enfoque para la a c c i n d is c ip lin a ria d i

sea do para asegurar q u e se im p o n g a la
s a n c i n m n im a a p ro p ia d a a la ofensa.
en secu en cia, para determ in ar la accin disciplinaria adecu ada, c o m o s e ilu stra en la figura
13-2. D e sp u s d e qu e el ad m in istrad o r ha determ in ado qu e la acc i n disciplin aria e s ap ro
piada, la p regu n ta co rre cta es: Justifica esta infraccin a lg o m s qu e u n a advertencia o ra l? .
S i el c o m p o rta m ien to in adecu ado e s m en o r y n o haba o c u rrid o an teriorm ente, tal v e z una
advertencia o r a l s e a su ficiente. A d em s, u n individuo puede re cib ir v arias advertencias o r a
les an tes d e q u e s e ap liq u e una re sp u e sta d e s. Eln el p ro ce so discip lin ario progresivo, el ad
W f
Web /^ \fvisdom
Accin disciplinaria
progresiva
h ttp ://h u m a n re s o u rc e s
. a b o u t . c o m / o d / d i s c ip l i n e
S e p re s e n ta n n u m e ro s o s a r t c u
los r e la c io n a d o s c o n la a c c i n
d s c ip lin a r ia y c o n u n a a c c i n
d is c ip lin a r ia p r o g re s iv a .
m in istrad or sig u e el m ism o pro ced im ien to para c a d a nivel d e ofen sas. Eli a d m in istrad o r no
co n sid era el d e sp id o sin o h a sta qu e c a d a pregunta d e nivel m s b a jo am e rita un s c o m o re s
puesta. Sin em b argo, la s in fraccio n es m ay ores, c o m o el h ech o d e a g re d ir a un su p erv iso r o
a un co m p a ero , pueden ju stifica r el d e sp id o in m ed iato del em plead o.
Para ayudar a lo s a d m in istrad o res en e l re co n o cim ien to d e l nivel ad ecu ad o d e u n a a c
ci n disciplin aria, algun as co m p a a s han fo rm alizad o el p rocedim ien to. U n e n fo q u e c o n
siste en estab lecer lin cam ien tos p a r a u n a acc i n disciplin aria p rogresiva, c o m o s e m uestra
en la tab la 13-1. Eln este ejem p lo, u n em p lead o qu e s e ausenta sin autorizacin re cib ir una
advertencia o r a l la p rim era v e z qu e ello su ce d a y u n a advertencia e scrita la segu n d a vez; la
tercera vez, se r d esp ed id o. B a tirse a g o lp e s en el tra b a jo e s una ofen sa qu e p o r lo regular
da c o m o re su lta d o el d esp id o inm ediato. Sin em b argo, s e deben desarrollar lin cam ien tos e s
p ecficos para d iversas o fe n sa s a efecto d e satisfacer la s n e ce sid ad es d e la o rgan izaci n . P o r
ejem p lo , en e l c a so d e lo s m ecn ico s d e aeronaves, el u so de anillos o d e joyera est e stric
tam en te p roh ibido. Eln el am b ien te d e las oficin a s p rob ab lem en te n o existira tal regla. B
sicam en te, la re g la deb e aju starse a la n ece sid ad d e la situacin .
CAPTULO TRECE
417
F ig u r a 1 3 - 2 E nfo q u e d e la a c c i n
d is c ip lin a ria progresiva
Accin disciplinaria sin castigo

E l p ro ce so en e l cu a l s e d a tiem p o lib re al em p lead o p a r a qu e p iense s i d e se a se g u ir la s r e
A c c i n d i s c i p l i n a r i a s i n
c a s tig o :
P ro c e s o e n el cual s e d a tie m p o lib re al

e m p le a d o para q u e piense s i desea se
g u ir las re g la s y c o n tin u a r tra b a ja n d o
para la com paa.
g la s y co n tin u ar trab ajan d o para la c o m p a a s e denom ina a c c i n d i s c i p l i n a r i a s i n c a s t i g o .

E l en fo q u e co n siste en ex p o n er la s p olticas discip lin arias punitivas fo rm a le s p ara dilem as
co m o re traso s cr n ico s o u n a m ala actitu d a favor d e lo s p ro ce d im ien to s afirm ativ o s que
hacen q u e lo s e m p le ad o s quieran a su m ir u n a re sp o n sa b ilid a d p erso n a l p o r s u s acc io n e s y
sean m o d elo s para la m isin y la visin co rpo rativas. C u a n d o u n em p lead o in frin g e una
re g la , e l a d m in istra d o r le h a c e u n se a la m ie n to en fo rm a o r a l. L a re p e tic i n d a lu g a r a
una am onestacin p o r escrito, y la tercera infraccin ocasiona que el trabajador tenga qu e tom ar
uno, d o s o tre s das lib re s (con rem u n eracin ) p ara qu e m edite en la situacin . D u ra n te los
T a b la 1 3 -1
L i n c a m i e n t o s s u g e r i d o s p a r a u n a a c c i n d is c ip l in a r i a
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n p r i m e r o , u n a a d v e r t e n c ia o r a l ;
s e g u n d o , u n a a d v e r te n c ia e s c r it a ; y t e r c e r o , d e s p i d o
N e g lig e n c ia e n el d ese m p e o de l o s d eb ere s
A u sen cias n o au to riz a d a s del trab ajo
In eficien cia en el d e se m p e o lab oral
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n a a d v e r t e n c ia e s c r it a y l u e g o e l d e s p i d o
D o rm ir e n el trab ajo
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo u n o o d o s d a s su ce siv o s sin n o tific a c i n
U s o n e g lig e n te de la p ro p ied ad
O f e n s a s q u e r e q u i e r e n d e u n d e s p i d o in m e d ia to
Robo
B atirse a g o lp e s en el tra b a jo
F alsificar la s tarjetas d e asisten c ia
D e ja r d e rep o rtarse al trab ajo tre s d a s su ce siv o s sin n o tific a c i n
418
PAITE SIETE
d o s p rim ero s p aso s, el ad m in istrad or trata d e m o tivar al em p lead o para qu e so lu cio n e el

prob lem a. S i s e d a el tercer paso, en el m o m en to d e l re g re so del em p lead o , ste y el su p e r
v iso r s e ren en p ara e sta b le c e r qu e n o s e in frin g ir u n a regla u n a so la v e z m s o , d e lo
co n trario, el em p le ad o ten dr qu e irse d e la em presa. C u a n d o s e em pren de u n a accin d is
ciplin aria sin c a stig o , e s especialm en te im po rtan te qu e to d as la s re g la s s e expon gan explci
tam en te p o r escrito. E n el m o m e n to de im p artir la induccin, s e deb e in form ar a lo s nuevos
trab ajad o res qu e la s in fraccio n es re p e tid as d e diferen tes re g la s s e co n sid erarn d e la m ism a
m an era q u e v a ria s in fraccio n es d e la m ism a re g la . E ste en fo q u e evita qu e lo s tra b a ja d o res
tom en u n a ven taja in adecu ada del p ro ce so .
E n la actualidad, algu n as o rg a n iz ac io n e s han ab an d on ad o la s advertencias, la s re p ri
m en d as, lo s p e rio d o s d e prueba, lo s d e sc en so s d e categ o ra, la s su sp e n sio n e s discip lin arias
sin re m u n eracin d e su eld o y tod as las d em s re sp u e sta s p un itivas a lo s p rob lem as de d isc i
plina a favor d e u n a accin discip lin aria sin c a stig o . C o n sid e re lo s sigu ie n te s ejem plos:
Eli D e p a rta m e n to d e S alu d M e n ta l d e T ex as c o n sta t qu e la ro tac i n

dism in uy d e 48 .5 a 3 1 .3 y a 18.5 p o r cien to en lo s d o s a o s qu e sig u ie
ron a la im plan tacin d e l sistem a, el cu a l ha esta d o vigen te du ran te m s
de d o s dcad as. E n este tiem po, la ro tacin d e lo s e m p le ad o s ha p erm a
n ecid o d e m an era co n sisten te en un razon ab le 2 0 p o r cien to o m e n o s
p o r ao.
U n a p lan ta d e G e n e ra l E le ctric ubicada en V erm on t, u n a d e la s m u ch as

in stalacion es d e G E qu e han a d o p ta d o la disciplin a sin ca stig o , report
que la s ad v erten cias/record a to rio s escrito s dism in u yeron d e 3 9 a 2 3 y a
12 en u n p eriod o d e d o s aos.
T elep h on e O p e ra tio n s d e G T E red u jo tod as la s q u ejas en 63 p o r cien to

y la s q u ejas d iscip lin arias en 8 6 p o r cie n to en el a o p o sterio r a la ins
tauracin del sistem a.
l a m p a E le ctric C o . re d u jo las h o ras d e licen cias p o r en ferm ed ad p o r

em plead o d e 6 6 .7 e n el a o an terior a la in stau racin al 3 1 .2 o c h o aos
m s tarde.22
Problem as en la adm inistracin de la accin d iscip lin aria

C o m o c a b e esp erar, la ad m in istracin d e la accin discip lin aria n o e s u n a ta rea a g ra d a
b le, p ero e s un tra b a jo q u e lo s a d m in istra d o re s tienen qu e h a c er a lg u n a s veces. A u n qu e
e l a d m in istrad o r est en la m e jo r p osicin p ara to m a r u n a accin d iscip lin aria, m u ch o s
p referiran evitarla. L a s ra z o n e s p o r la s cu a le s lo s ad m in istra d o res desean evitar la accin
d iscip lin a ria incluyen la s sig u ie n te s:
1 . F a lta d e cap acitaci n . E l ad m in istrad or tal v e z no ten ga lo s co n o c i
m ien tos y la s h abilidades n ece sario s p ara el m an ejo d e lo s p ro b lem as de
disciplina.
2 . Tem or. E l ad m in istrad or tal ve z p iense qu e la geren cia no d a r apo y o a la

accin disciplinaria.
3 . S e r e l n ico. El ad m in istrad or q u izs piense: N a d ie m s e st d iscip li

nando a lo s em p le ad o s, en ton ces, p o r qu deb era h acerlo y o ? .
4 . C u lp ab ilid ad . E l adm in istrador tal ve z s e p regunte: C m o p u e d o d is

ciplinar a algu ien s i y o h e hecho lo m ism o ? .
5.
P rd id a d e l a a m ista d . E l ad m in istrad or p u e d e p en sar qu e la accin

disciplinaria d a ar una am ista d c o n u n em p lead o o c o n lo s a so cia d o s de
ese em pleado.
6 . P rd id a d e tiem p o. A l adm in istrador
tal ve z le m o le ste el tiem p o v alio so

que s e requ iere para ad m in istrar y explicar la acc i n disciplinaria.
7 . P rd id a d e l a c a lm a . Eli ad m in istrad or puede se n tir tem o r d e p erd er la

calm a al h ablar c o n u n em p lead o a c e rc a d e u n a v io lacin a una regla.
8 . R ac io n aliz ac i n .
El adm inistrador qu izs piense: Eli em pleado sa b e que

lo qu e hizo e s indebido, entonces, p o r q u ten go que hablarle de ello? .25
CAPTULO TRECE
419
E sta s razo n es s e aplican a to d as las fo rm a s d e accin disciplin aria, d esd e la s adverten

c ia s o r a le s hasta la d ecisi n d e d ar p o r term in ada la re la c i n laboral. L o s a d m in istrad o res
evitan co n frecuen cia la acc i n disciplinaria, au n cu an d o sea en el m e jo r inters de la c o m
paa. T a l renuencia se deriva c o n frecuen cia d e fallas en o tr a s reas de la funcin d e ad m i
n istraci n d e re cu rso s h um an os. P o r ejem p lo, s i u n a d m in istrad o r ha evalu ado en form a
co n siste n te a un em p lead o a u n n ivel alto en la s ev alu acion es an u ales d e d esem p e o , el fu n
d am en to del su p erviso r p ara d esp ed ir a ese trab ajad o r p o r un desem p e o deficiente se ra
m u y dbil. E s p en o so to m a r la decisin d e d esp ed ir a un trab ajad o r y d e sp u s en frentar la
p regu n ta d e p o r qu s e evalu a e se ind ivid uo a u n n ivel tan a lto en la evaluacin anterior.
T a l v e z la p rodu ctividad d e l em p lead o realm en te h ay a dism in u ido d e m an era su stan cial. O
qu izs la p ro d u ctiv id ad del em p lead o sie m p re h aya sid o b aja, s in e m b a rg o , el su p erviso r
tien e p rob lem as para ju stifica r ante la adm in istracin d e nivel su p e rio r qu e debera d e sp e
dirse al individuo en cu esti n . E n v e z d e c o rre r el rie sg o de qu e u n a decisi n s e a anulada,
el su p erv iso r retiene al trab ajad o r ineficaz.
O casion alm en te, habr ju ic io s leg ales qu e involucren a m iem b ro s d e g ru p o s p ro tegi
do s. U n a d e la s m e jo re s m an eras en la s qu e u n a co m p a a puede p ro te g e rse co n tra ju ic io s
leg a les donde s e a rg u m e n te qu e h u b o d iscrim in acin u hostilidad e s ase g u ra rse d e tener
polticas escritas adecu adas qu e proh b an u n tratam ien to inju sto d e s u p ersonal, y un sistem a
para a se g u ra rse d e q u e la s p olticas s e respeten . L a s accio n es d iscip lin arias deben e sta r to
talm en te do cu m en tad as, y lo s a d m in istrad o res deb en e sta r ca p a c ita d o s en cu an to a la m a
n e ra d e evitar reclam acio n es p o r im parcialidad es.24
U n su p erv iso r puede esta r perfectam en te ju stifica d o en la adm in istracin d e u n a accin
disciplinaria, p ero p o r lo re gu lar existe un m o m en to ad ecu ad o para em pren derla. P o r ejem
plo, tom ar u n a acc i n discip lin aria co n tra u n em p lead o en la p resen cia d e o tr o s sin duda
avergo n zar a u n individuo y en realidad tien e el poten cial d e ab atir el p ro p sito d e la a c
ci n . A u n c u a n d o lo s e m p le ad o s re alm en te estn equivocados, lo s e m p le ad o s resien ten u n a
accin disciplin ara ad m in istrad a en p b lico. A l disciplin ar a lo s e m p le ad o s en privado, lo s
su p erv iso res evitan d e jarlo s en rid cu lo delante d e su s c o m p a e ro s d e trabajo.
A dem s, m u ch o s su p erv iso res pueden se r d e m asiad o in d u lgen tes al prin cipio del p ro
ce so d e la acc i n disciplinara, y d e m a sia d o estrictos en u n a fech a posterior. E sta falta de
co n sisten cia n o ayuda al em p lead o a co m p ren d e r c o n cla rid a d la san ci n aso cia d a c o n u n a
acc i n inapropiada. C o n frecuencia, u n su p erv iso r tolera u n a situ aci n in aceptable durante
u n p eriod o largo. D e sp u s, cu an d o el su p erv iso r p o r fin to m e u n a accin, estar listo para
reaccion ar d e m an era exagerada y actu ar d e m o d o su ficien tem en te duro. Sin e m b argo , la
co n sisten cia no sig n ifica qu e sie m p re s e deb a ap licar la m ism a san ci n a d o s distin to s em
p le ad o s p o r la m ism a ofen sa. P o r ejem p lo, lo s ad m in istrad o res se ra n co n siste n te s s i sie m
p re co n sid eraran el c o m p o rta m ien to an te rio r d e l em p lead o y la an tig edad en la em presa.
D IL E M A
TICO
Despedir o no despedir
S u p o n g a q u e u s t e d e s u n s u p e rv is o r d e p rim e ra ln e a d e K w ik C o rp o ra tio n , u n fa b r ic a n te d e p a r
te s d e a u to m v ile s d e ta m a o m e d ia n o . L o s tra b a ja d o re s d e la c o m p a a y e l d e p a rta m e n to d e u s te d
tie n e n u n a r e la c i n m u y e s tr e c h a , y u s te d lo s c o n s id e r a c o m o s u f a m ilia El tra b a jo d e s u d e p a rta m e n to e n
tra a p e lig ro s . E s e s p e c ia lm e n te im p o rta n te q u e to d o s lo s tra b a ja d o re s lle v e n s u s a n te o jo s d e s e g u rid a d , p o r
q u e e n e l p a s a d o h a h a b id o a lg u n o s a c c id e n te s s e rio s . L a c o m p a a tie n e u n a re g la q u e e s ta b le c e q u e
c u a lq u ie r e m p le a d o q u e n o s ig a la p o ltic a im p la n ta d a r e c ib ir u n a r e p rim e n d a e s c r it a e n la p rim e ra tr a n s g r e
s in, y s e r d e s p e d id o p o r la s e g u n d a in fra c c i n . U s te d h a te n id o q u e d e s p e d ir a v a rio s tra b a ja d o re s e n el
p a s a d o c o n m o tiv o d e c o n d u c ta s s im ila re s . El o tr o d a , A lie n S m ith , u n o d e s u s m e jo re s y m s in flu y e n te s e m
p le a d o s , in frin g i la r e g la re fe re n te a l u s o d e lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d y u s te d lo re p re n d i . A u s te d le m o
le s t te n e r q u e h a c e r e s o p o rq u e l e s , s in d u d a , s u m e jo r e m p le a d o y c o n f r e c u e n c ia le h a a y u d a d o c u a n d o
u s te d t ie n e u n p r o b le m a c o n lo s d e m s tra b a ja d o re s . A d e m s , l h a tr a b a ja d o e n la c o m p a a d u ra n te m u c h o
tie m p o . U s te d re a lm e n te s e s e n tirla p e rd id o s in l. U s te d s e d irig e a la in s ta la c i n d e tra b a jo d e A lie n y o b
s e r v a q u e , u n a v e z m s , n o lle v a lo s a n te o jo s d e s e g u rid a d . l s a b e q u e a c a b a d e s e r s o r p re n d id o y r p id a
m e n te s e p o n e lo s a n te o jo s y d ic e c o n u n a v o z d e s p lic a : P o r fa vo r, n o m e d e s p id a . L e p ro m e to q u e n o
v o lv e r a s u c e d e r. E s s lo q u e ltim a m e n te h e t e n id o m u c h a s c o s a s e n la c a b e z a " .
Qu hara usted?
420
PAITE SIETE
Explicar c m o se manejan por

b regular las quejas b a jo un
contrato colectivo d e nego
ciacin y cul es el procedm iento en las organizaciones
libres d e sindicatos.
Manejo de quejas bajo un contrato colectivo

de negociacin
S i un sin d icato re p re se n ta a lo s e m p le ad o s d e u n a o rgan izaci n , lo s tra b a ja d o res q u e c o n
sid eren qu e h an s id o discip lin ados o tratad os de m an era inju sta p u ed en ap elar a travs d e lo s
p roced im ien tos d e qu ejas y arb itraje del co n tra to co lectivo d e n egociacin . E l siste m a d e
q u ejas m o tiva y facilita la reso lu ci n d e dispu tas en tre la fuerza lab oral y la adm in istracin .
Procedimientos de quejas
Q u e ja :
In s a tis fa c c i n o s e n tim ie n to d e in ju s ti
c ia personal d e u n e m plead o e n relacin
c o n s u em pleo.
P r o c e d i m ie n t o s d e q u e j a :
P ro c e s o s is te m tic o fo rm al q u e perm ite

a lo s e m p le a d o s e x p re s a r q u e ja s s in
p o n e r e n p e lig ro s u s tra bajos.
U n a q u e j a se puede defin ir en se n tid o am p lio c o m o la in satisfacci n o el se n tim ien to d e in

ju sticia p erson al d e u n em p lead o en relaci n c o n s u em pleo. U n p rocedim ien to d e q u e ja es
u n p ro ce so siste m tic o fo rm al qu e p erm ite a lo s e m p le ad o s exp resar q u ejas sin p o n e r en
p elig ro s u s trabajos. T a m b i n ay u d a a la ad m in istracin a b u scar la ca u sa fun dam en tal d e las
q u e ja s y s u s so lu cion es. P rcticam en te, to d o s lo s c o n tra to s lab o rales incluyen algu n a form a
de p r o c e d i m ie n t o d e q u e j a . E n lo s co n tra to s co le ctiv o s d e trab ajo, p o r lo re gu lar s e incluye
u n p ro ced im ien to d e q u eja bien defin ido. P o r lo co m n , est re strin g id o a la s violacion es
d e lo s trm in os y la s co n d icion es del co n trato . E xisten o tr a s co n d ic io n es qu e p u eden dar
lu g ar a u n a queja, incluyendo la s sigu ientes:
In frin gir la ley.
C o n traven ir lo s p ro p sito s de la s p arte s d e acu erd o co n lo estip u lado

du ran te la s n egociacion es co n tractu ales.
T ran sgred ir la s reglas d e la co m p a a.
M o d ific ar la s co n d icion es d e tra b a jo o las p rcticas an teriores d e la

co m pa a.
V iolar la s n o rm a s d e sa lu d y /o segu rid ad .
L o s p roced im ien tos de q u e ja s suelen ten er caractersticas com un es. Sin em b argo, la s v a
riacion es pu ed en reflejar diferen cias en las estru ctu ras o rgan izacio n ales o d e to m a d ecisio
nes, o bien, en el tam a o d e u n a p lan ta o co m p a a. A lg u n o s p rin cipios ge n e ra le s b a sa d o s
en p rcticas am p liam en te d ifu n d id as sirv en c o m o lin cam ien tos tiles para una ad m in istra
ci n eficaz d e la s qu ejas:
L a s q u ejas deben p ro v o car a ju stes rpidam ente.
L o s p roced im ien tos y la s fo rm as qu e s e u sen p ara ventilar la s qu ejas

deben se r fciles d e utilizar, y lo s e m p le ad o s y s u s su p erv iso res deben
co n o c e rlo s plenam ente.
D eb en existir ca n a le s d e ap elaci n d ire cto s y o p o rtu n o s a p artir d e la s

resolu cion es d e lo s su p erv iso res en lnea.
E l p ro ced im ien to d e q u eja d e p a so s m ltip les e s el tip o m s co m n . E n el prim er p aso ,

el em p lead o p resen ta p o r lo re gu lar la q u eja en fo rm a o r a l e in form al ante el su p erv iso r in
m ediato en presen cia del rep resen tan te del sin dicato. E ste p aso o fre ce el m xim o poten cial
para u n m e jo ram ie n to en la s relacio n es lab orales, y una g ra n m ay ora d e q u ejas s e re su e l
ven aqu. E l procedim ien to term in a s i la s q u ejas s e resu elv en en este p a so inicial. S i la queja
q u e d a sin reso lv erse, el sig u ie n te p a so im plica u n a reu n i n en tre el g e ren te de la planta o el
g e ren te d e re cu rso s h u m an os y fun cion arios m s a lto s del sin dicato, c o m o lo s m iem b ro s
d e l c o m it d e qu ejas o el rep resen tan te legal d e la em presa. A n tes d e e sta reun i n , la queja
se asien ta p o r escrito, s e fech a, y ta n to el em p lead o c o m o el re p re se n ta n te del sin d ica to
la firman. L a queja p o r escrito expone lo s eventos, tal co m o el em pleado lo s percibe; se cita la
clu su la del co n tra to qu e p resu n tam en te s e ha violado, y s e indica la resolu cin deseada. S i
la qu eja n o s e resu elve en e sta reunin, s e a p lica el tercer p aso, el cu a l im plica p o r lo g e n e
ral al re p re se n ta n te la b o ra l su p e rio r d e la em p resa (c o m o e l v icep resid en te d e re lacio n e s in
du striales) y a fu n cion ario s del sin d ica to d e a lto s niveles. E n o c asio n e s, depen d ien d o d e la
sev erid ad d e la qu eja, el p resid en te puede re p resen tar a la em presa. U n a q u eja qu e p erm a
nece sin re so lu ci n d e sp u s del tercer p a so puede irse a arb itraje, s i ello e st p revisto en el
co n tra to y el sin d ica to decide perseverar.
CAPTULO TRECE
W m
Web ^ M
^ \}V isdom
American Arbitration
Association
h ttp ://w w w .a d r.o rg
E s te s itio o fr e c e u n a v a s ta
fu e n te d e in fo r m a c i n a c e r c a
d e la s re g la s y lo s
p r o c e d im ie n to s d e a r b itra je ,
421
L o s p ro b le m a s lab o rales pueden au m en tar c u a n d o u n su p erv iso r n o est cap acitad o

para m an ejar la s q u e ja s en e l p rim er paso. P u esto qu e e l represen tan te del sin d icato , qu e es
la p arte agraviada, y el su p erviso r p o r lo re gu lar m an ejan el prim er p aso d e m o d o inform al,
el su p erv iso r deb e e sta r totalm en te p rep arad o . E l su p erv iso r deb e co n o c e r tan to s h ech os
c o m o s e a p o sib le an tes d e la reun in , p o rq u e e s p ro b a b le qu e el rep resen tan te del sin dicato
tam b in haya hecho s u p ro p ia tarea.
E l su p erv iso r n ec e sita re c o n o c e r qu e la q u eja q u iz n o re fle je e l p ro b lem a real. P o r
ejem p lo, el em p lead o p od ra e sta r en ojad o co n la co m p a a p o r la m o d ificaci n d e su s p o
lticas d e rem u n eraci n , au n cu an d o el sin d icato haya esta d o d e acu erd o c o n el ca m b io . Para
exp resar s u descontento, el trab ajad o r podra p resen tar u n a q u eja p o r u n a infraccin n o re
lacio n ad a y m e n o r del con trato.
in c lu y e n d o la s re g la s
in te rn a c io n a le s d e a r b itra je a s
Arbitraje
c o m o lo s e s ta tu to s d e lo s
e s ta d o s .
E l arb itraje e s u n p ro ced im ien to d e q u eja qu e ha resu elto de m an era exitosa y pacfica m u
ch o s p rob lem as en tre la fuerza lab oral y la adm in istracin . E l arb itraje e s e l p a so final en la
m ay ora d e lo s p roced im ien tos d e queja. E n el arbitraje, la s p arte s so m e te n s u d ispu ta ante
una tercera p arte im p a rcial para hacer o b lig a to ria la resolu cin . L a m ay ora d e lo s co n tra
to s restrin gen la decisin del rb itro a la ap licacin e interpretacin del a cu e rd o y hacen
qu e la decisi n final se a y o b lig a to ria p ara la s p artes. S i el sin d icato d e cid e recu rrir a l arbi
traje, lo notifica a la adm inistracin. E n ese m om ento, el sindicato y la com pa a seleccionan
u n rb itro.25
L a m ay ora d e lo s acu erd o s especifican el m to d o d e se lecci n , au n q u e la e le cci n se
hace p o r lo re gu lar a p artir de una lista del Servicio F ed eral d e M e d ia ci n y C o n ciliaci n
(Federal M ediation and Conciliation Service , F M C S ) o de la A so c ia ci n E sta d o u n id e n se de
A rb itraje (American A rbitration Association , AAA), o rg a n ism o s d e lo s qu e s e habl en e l c a
p tu lo 12. C u a n d o s e co n sid eran rb itro s poten ciales, tan to la ad m in istracin c o m o el sin
d ica to estud iarn la s d ecision es a n te rio res d e l rb itro en u n inten to p o r detectar cu alqu ier
se sg o . O b viam en te, n in gun a p arte d e se a se le cc io n a r a u n rb itro q u e pud iera ten der a favo
re cer la posicin d e l otro.
C u an d o s e recu rre al arbitraje para la reso lu ci n d e u n a queja, s e d eb e co n sid era r una
v ariedad d e facto res para evaluar la ju sticia d e las accio n es adm in istrativas qu e ocasio n aro n
la queja. E sto s fa cto re s incluyen lo s sigu ientes:
N a tu rale za d e la o fen sa
P ro ce so deb ido y ex a c titu d del p rocedim ien to
D o b le riesgo
E x p ed ien te del qu ejoso
A n tig ed ad del em p lead o en la co m p a a
C o n o cim ie n to d e la s reglas
A dverten cias
O b lig ato ried ad p o co estricta d e la s re g la s
T ratam ie n to discrim in atorio
E l alto n m ero d e variab les qu e in teractan en cad a c a so dificultan el p ro ce so d e arbi

traje. E l rb itro d eb e m o stra r p acien cia y un ju ic io excep cion ales p ara to m a r u n a decisin
ju sta e im parcial.
D e sp u s de qu e se ha se leccio n ad o el rb itro y ste ha estado d e acu erd o en intervenir,
se d eterm in ar la fecha y el lugar p ara ce le b ra r u n a audiencia. E l p rob lem a a se r resu elto se
presen tar al rb itro en u n d o cu m en to qu e re su m a la cu esti n o la s cu estio n es s o b r e la s que
se deb er decidir. T am b in se alar cu alqu ier restriccin d e l co n tra to qu e p ro h b a qu e el r
bitro em ita un fa llo qu e pudiera m o d ificar lo s trm in o s d e l con trato.
D urante la audiencia, cad a parte presenta su caso. E l arbitraje e s u n procedim ien to de
confrontacin, p o r lo qu e e s posible perder u n c a so a causa de una p reparacin y u n a presen
tacin deficientes. E l rbitro puede co n d u cir la audiencia d e u n a m an era m uy sim ilar a la de
u n p rocedim ien to d e u n a sa la d e u n tribunal. S e recu rre a testigos, interrogatorios, transcrip
cio n es y asesora legal. L a s p arte s tam b in pueden so m eterse al rb itro o se r in terro gad as por
l para presentar do cu m en tos escritos form ales. D esp u s d e la audiencia, e l rbitro estudia el
422
PAITE SIETE
m a teria l p resen ta d o y lo s testim o n io s, y s e esp e ra q u e lleg u e a u n a decisi n d e n tro d e u n

p eriod o de 3 0 a 60 das. L a decisin p o r lo regular v a acom pa ada de u n vered icto p o r escrito,
d cu al explica la s razo n es para la decisin.
P o r lo regu lar, la s c o rte s h arn o b lig a to ria la decisin de un rb itro a m e n o s q u e: 1.
s e d em u estre qu e la decisin del rb itro e s irracio n al o ca p rich o sa en ta n to q u e n o trat
lo s p ro b lem as a resolver; 2 . el rb itro s e exced a d e s u a u to rid a d o 3 . la c o n ce si n o la d e
cisi n hayan v io la d o u n a ley fed eral o estatal. E n u n c a s o d e arb itraje qu e fin alm en te se
re m iti a la S u p re m a C o r te , la decisi n d e l rb itro pareca s e r c o n tra ria a la poltica p
b lica, y p ro h ib a a lo s em p le ad o s, c u y o s re su lta d o s en u n a p ru e b a d e c o n su m o d e d r o g a s
fueron p ositiv os, qu e o p era ran m aq u in aria pesad a e in clu so les prohiba re g re sa r al trabajo.
Sin e m b a rg o , la S u p re m a C o r te e scrib i lo sigu ie n te : R e c o n o c e m o s qu e la s p e rso n a s ra
z o n a b le s p u eden d iferir en c u a n to a s i la re in co rp o ra ci n o el d e sp id o e s el re m e d io m s
a p ro p ia d o aqu. P e ro el e m p le a d o r y el sin d ica to han esta d o d e acu erd o en c o n fia r esta d e
cisi n a u n rb itro .26
Prueba de que se necesitaba una accin disciplinaria

C u a lq u ie r acc i n disciplin aria qu e s e ad m in istre p u e d e s e r llevada en ltim a instan cia a un
rbitro, cu an d o tal rem ed io s e esp ecifica en e l co n tra to laboral. L o s em p le ad o re s han apren
did o qu e deben p rep arar re gistro s qu e con stituyan una p ru eb a d e una accin disciplin aria y
las ra z o n e s para sta. A u n qu e lo s fo rm a to s d e u n a advertencia escrita p u eden variar, to d o s
ellos d eb en incluir la sig u ie n te inform acin:
1 . El e sta d o d e h ech os relacio n ad o s c o n la ofen sa.
2.
L a identificacin d e la re g la q u e s e viol.
3.
La descripcin d e lo s re su lta d o s o d e lo qu e p od ra h aber su ced id o

co m o co n secu en cia d e la infraccin.
4.
L a m en ci n d e cu alq u ier infraccin sim ila r an terior p o r p arte del

m ism o individuo.
5.
L a descripcin d e la s p osib les co n secu en cias fu tu ras en c a s o d e qu e la

infraccin o c u rra d e nuevo.
6.
F irm a y fecha.
E n la fig u ra 13-3 s e m u e stra u n eje m p lo de una advertencia escrita. E n este c a so , el

trab ajad o r y a ha re cib id o u n a reprim en d a oral. T am b in s e advierte al individuo qu e la exis
ten cia de re tra so s co n tin u o s podra co n d u cir a la term in acin del co n trato . E s im po rtan te
d o cu m en tar las rep rim en d as o r a le s p o rq u e p o d ran s e r el p rim er p a so d e u n a acc i n disci
plinaria qu e fin alm en te co n d u zca a un arbitraje.
M anejo de las quejas en organizaciones libres

de sindicatos
HR
Web / ^ \ f Visdo7n
Resoluciones alternativas
de disputas
h ttp ://w w w .o p m .g o v /e r/
a d r g u id e /to c .a s p
O fic in a d e a d m in is tr a c i n d e
p e rs o n a l, re s o lu c io n e s a lte r n a t i
v a s d e d is p u ta s : U n a g u a d e
re c u rs o s .
E n el p asad o , p ocas e m p re sa s Ubres de sin d ic a to s haban fo rm alizad o lo s p ro ce d im ien to s de

las qu ejas. E n la actualidad, e sto n o su c e d e as, y a qu e la m ay ora de la s em p resas g ra n d e s y
m ed ian as no sin d icalizad as han esta b le cid o p roced im ien tos fo rm a le s d e q u ejas y h an alen
tad o s u u so . A u n qu e el p ro ced im ien to p a so a p a so para el m an ejo d e la s q u e ja s d e l sin d icato
es u n a p rctica co m n , lo s m e d io s para la resolu cin de la s q u ejas en la s e m p resas no sin d i
calizad as varan. P o r lo ge n eral, u n procedim ien to d e q u e ja bien d ise ad o asegu ra qu e el tra
b ajado r ten ga am p lias op o rtu n id ad es para p resen tar q u ejas sin tem o r d e re p re sab as.27 Para
qu e el siste m a funcione, lo s em p le ad o s deben e sta r bien in fo rm ad o s acerca del p ro g ram a y
co n v e n cid o s d e q u e la adm in istracin q u ie re qu e lo u sen . A lg u n o s e m p le ad o s s e sien ten du
d o so s de form alizar s u s quejas, a s qu e deb e alen trseles co n stan tem e n te para qu e aprove
ch en el p ro ce so . E l hecho d e qu e u n ad m in istrad or diga: N u e s tr o s e m p le ad o s deben estar
m u y co n te n to s p o rq u e n o he re cib id o q u ejas , n o necesariam en te sig n ific a qu e el personal
n o ten ga qu ejas. E n una cu ltu ra c e rra d a y am enazante, lo s e m p le ad o s su e le n se r renu en tes
a exp resar s u in satisfacci n ante la adm inistracin.
CAPTULO TRECE
Fecha:
423
1 d e a g o s to d e 2 0 0 9
D irig id o a: W a y n e S a n d e rs
De:
Tem a:
Judy B andy
A m o n e s ta c i n e s c rita
E s ta m o s m u y p re o c u p a d o s p o r q u e e l d a d e h o y u s te d se p re s e n t
a t r a b a ja r c o n t r e in t a m in u to s d e re tra s o y n o o fr e c i n in g u n a
ju s tific a c i n p a ra e llo . D e a c u e rd o c o n n u e s tro s re g is tro s , o c u r r i
u n a in fr a c c i n s im ila r e l 2 5 d e j u li o d e 2 0 0 9 . E n a q u e lla o c a s i n ,
se le in f o r m q u e lle g a r t a r d e a l t r a b a jo es in a c e p ta b le . P o r lo
t a n t o , p o r e s te c o n d u c to le n o t if ic o p o r e s c rito q u e d e b e lle g a r a
t r a b a ja r p u n tu a lm e n t e . S er n e c e s a rio d a r p o r t e r m in a d o su
c o n t r a t o d e t r a b a jo si e s to s u c e d e d e n u e v o .
Srvase f i r m a r e s ta f o r m a p a ra in d ic a r q u e u s te d h a le d o y
se d a p o r e n te r a d o d e e s ta a m o n e s ta c i n . La f ir m a n o es u n a
in d ic a c i n d e su a c u e rd o a l re s p e c to .
N o m b re
Fecha
F ig u r a 1 3 - 3 E je m p lo d e una
ad ve rten cia o a m o n e s ta c i n e s crita
P o r lo c o m n , u n em p le ad o in icia u n a q u eja c o m u n ic n d o la a s u su p e rv iso r in m e

diato. S in e m b argo , s i la q u e ja im p lica al su p erviso r, s e p erm ite qu e el em p lead o p ase p o r
alto al su p e rv iso r in m ed iato y qu e exp on ga la situ a c i n a n te el e n c a rg ad o d e re lacio n e s
co n lo s e m p le ad o s o el a d m in istra d o r u b ic a d o en el sig u ie n te n ivel m s alto . E n ltim a
in stan cia, la q u e ja p u e d e s e r re m itid a a l ejecu tiv o m s a lto de la o rg a n iz ac i n para qu e
to m e u n a decisi n final.
Explicar el c o n c e p to de
m ediador y la resolucin
alternativa d e las disputas.
M e d ia d o r :
F u n c io n a rio q u e tie n e a c c e s o a la a lta

a d m in is tra c i n y q u ie n escu ch a las q u e
ja s d e lo s e m plead os, realiza las in ve s
tig a c io n e s c o n d u c e n te s y re c o m ie n d a la
a c c i n ap rop iad a.
M ediador
U n m e d ia d o r es u n funcionario qu e tiene acceso a la alta adm inistracin y quien escucha las q u e
ja s d e lo s em pleados, hace la s investigaciones con d ucen tes y recom ienda la accin apropiada.
C ada v e z m s em p le ad o re s solicitan la presen cia d e u n m ediador en su s organ izacio n es para
ayudar a desactivar lo s p rob lem as an tes d e qu e se conviertan en pleitos legales o escndalos.28
C u a n to s m s m ecan ism os internos tenga u n a em presa para lidiar co n lo s p rob lem as internos,
m e n o s probable ser qu e esto s p rob lem as term inen en la co rte, co n sid era A lian W eitzm an,
socio d e la firma legal P roskauer R o se L L P . E l m ediador e s u n co n sejero im parcial y neutral
qu e puede d ar a lo s em plead os co n sejo s co n fiden ciales acerca d e p rob lem as q u e van desde ad
m inistradores abusivos hasta acusacion es d e actividades co rpo rativas ilegales.29 E l m ediador
de la organ izaci n e s design ado p o r el em pleador, d e tal m an era qu e to d o s lo s em plead os pue
dan buscar asistencia inform al y confidencial para resolver lo s p rob lem as sin perder de vista el
cu rso qu e se dar a su s preocupaciones. E l m ediador por lo regular es independiente d e la ad
m inistracin y se reporta cerca o den tro del alto m an do de la organizacin.
R e s o l u c i n a l t e r n a t i v a d e
d is p u t a s :
P ro c e d im ie n to a tra v s d e l cual el e m
plea do y la c om p a a acue rdan e n fo rm a
a n tic ip a d a q u e c u a lq u ie r p ro b le m a ser
tra ta d o p o r lo s m e d io s co n ve n id o s.
Resolucin alternativa de disputas:

A m ed id a qu e h a au m en tad o el n m ero d e ju ic io s leg a les re lacio n ad o s co n el em pleo, las
co m p a as h an bu scad o la form a de p ro tegerse co n tra lo s c o sto s y la s incertidu m bres del s is
tem a ju dicial. L a r e s o l u c i n a l t e r n a t i v a d e d is p u t a s e s un p rocedim ien to a travs d e l cu al el
424
PAITE SIETE
em p lead o y la co m p a a acu erd an en fo rm a an ticip a d a qu e cu alq u ier p rob lem a se r tratado

por lo s m e d io s convenidos. A lg u n o s d e e sto s m e d io s incluyen e l arb itraje, la m ediacin , los
ju icio s b reves y lo s m e d iad o res.50 S iem p re qu e lo s trab ajad o res d e B row n & R o o t, u n a c o m
paa de ingeniera, co n strucci n y m antenim iento co n se d e en H o u sto n , co n sid eran qu e n e
cesitan resolver u n a d isp u ta, el p ro g ram a les p erm ite e le g ir u n a o la to talid ad d e cu atro
op cio n es dispon ibles, inclu yen do u n a poltica d e puerta abierta, u n a con feren cia, la m e d ia
ci n o el arb itraje. L a idea en la qu e s e fun dam en ta la resolu cin altern ativa d e d isp u tas es
resolver co n flic to s en tre el em p lead o r y el em p lead o a travs d e m e d io s m e n o s c o sto so s y
m en os p o lm ico s qu e el litigio. U n p rogram a ex itoso podra ah o rrar a una co m p a a m iles
de d lares en c o sto s leg ales y cien to s d e horas en tiem p o d e lo s ad m in istrad ores. S e estim a
que cu esta u n p ro m e d io d e $ 1 0 0 ,0 0 0 d efen d er u n c a so en la c o r te .51 T a l v e z a lg o ig u a l
m en te im po rtan te e s q u e ayuda a p ro teg e r a una c o m p a a co n tra la ten sin d esm oralizan te
y la am argu ra qu e la s q u e ja s de lo s em p le ad o s pueden disem in ar en tre la fu erza laboral. En
co m p araci n co n el litigio, lo s p ro c e so s d e resolu cion es altern ativas d e dispu tas so n m e n o s
acusatorios, m s r p id o s y m s eficien tes; adem s, s u c o sto e s relativam ente b a jo y tienen c a
rcter privado.
L o s c a s o s d e la s re so lu cio n e s altern ativas d e dispu tas cu b ren u n a am plia g a m a , d esd e
la d iscrim in acin racial, d e g n e ro y d e e d a d h a sta lo s d e sp id o s in ju stificad o s. A u n qu e lo s
p ro g ra m as d e este tip o varan d e u n em p lead o r a o tro , m u ch o s de ellos incluyen m to d o s
in form ales q u e m otivan a lo s tra b a ja d o res a discutir el p ro b lem a co n s u su p ervisor, c o n un
je fe d e d e p a rta m e n to o co n u n g ru p o de c o m p a e ro s d e trab ajo. L o s d o s m to d o s m e jo r
co n o c id o s d e reso lu ci n altern ativa d e d isp u tas so n la m ediacin y el arb itraje. L a m e d ia
ci n e s el m to d o p refe rid o p o r la m ay o ra d e la g e n t e .52 C u a n d o la s p arte s estn de
acu erd o en la m ediacin , so n c a p a c e s d e llegar a u n a reso lu ci n en e l 9 6 p o r c ie n to d e lo s
c a so s.55 U n a o rd en p resid en cial ejecu tiv a req u ie re qu e las a g e n c ia s fed erales: 1. p ro m u e
van recu rrir a la m ediacin , el arbitraje, la evalu acin n eu tral anticipada, la s figu ras qu e fun
g e n c o m o m e d iad o res y o tr a s re so lu cio n e s altern ativas d e la s d isp u tas; y 2 . qu e prom uevan
un m ay or u so d e u n a elab oraci n n eg o c ia d a d e reglas. E n lo s c a s o s d e reso lu ci n altern a
tiva d e dispu tas, la m ediacin h a lo g ra d o re d u cir en u n 5 0 p o r c ie n to lo s c a so s p en d ien te s
de re so lu ci n ante la C o m isi n p ara la Igu ald ad d e O p o rtu n id ad e s en el E m p le o (E E O C ).54
L a S u p rem a C o r te e m iti u n a o p in i n en e l c a s o d e Circuit City versus A dam s qu e m e
jo r en fo rm a n o tab le la c a p a cid a d de un em p lead o r para hacer vlid o s lo s acu erd o s fo rz o
so s de resolu cion es altern ativas d e disputas. L a co rte so stu v o qu e la s resolu cion es alternativas
eran u n procedim ien to vlido y factible, y aclar qu e sta s se aplicab an a la v a sta m ay ora
de e m p le ad o s y qu e estab an a disposici n de lo s em p le ad o re s qu e b u scab an h acer cu m p lir
los acu erd o s ob liga to rio s d e arb itraje.55
El cese o despido
D escribir el ce se o despido,
asi co m o el d espido d e em
pleados a varios niveles.
E l c e se o d esp id o e s la sa n ci n m s se v e ra q u e u n a o rg a n iz ac i n p u e d e im p o n e r a u n em
pleado; p o r esa razn , e s la fo rm a d e accin disciplin aria q u e deb e co n sid era rse co n m ay o r
cu id ad o . L a experiencia de s e r d e sp ed id o e s traum tica p ara lo s em p lead os, in d ep en d ien te
m en te d e s u p o sici n en la o rgan izaci n . P u ed en exp erim en tar se n tim ie n to s d e fracaso ,
tem or, d ecepcin y e n o jo .56 T am b in e s u n m o m en to difcil p ara quien tom a la decisin d e
hacer el d esp id o . S a b e r qu e esta m ed id a afectar no so la m en te a l em p lead o sin o a la to tali
dad d e u n a fam ilia e s a lg o qu e m agn ifica la s dim en sio n es del asu n to. N o sa b e r c m o re a c
c io n a r el em p le ad o d e sp ed id o tam b in su e le c r e a r u n a a n sie d a d c o n sid e ra b le en el
adm in istrador e n c a rg ad o d e hacer el an u n cio . E s p osib le qu e u n in d ivid uo d e sp ed id o re s
p on d a c o n v iolen cia en el lu g ar de tra b a jo .57
C u a n d o s e to m a la d ecisi n d e d esp ed ir a u n trab ajador, el em p le ad o en re alid ad no
debera e sta r so rp re n d id o d e la decisin , y a qu e se g u ra m e n te s e le hicieron adverten cias ex
plcitas an tes d e d esp ed irlo . T a l v e z tam b in s e le in d ic qu p a so s e sp e cfico s d e b era s e
gu ir p ara co n serv ar e l trab ajo, y s e le d io a p o y o en e se sen tido . A sim ism o , e s p rob ab le qu e
se le haya d a d o un p eriod o razon ab le para cu m p lir c o n las exp ectativas del su p erviso r.58
L a investigacin indica qu e lo s viern es p o r la tard e so n p ro b ab lem en te el m ejor m o
m en to para d e sp ed ir a u n em plead o, p orq u e as, el su je to en cu esti n tien e el fin d e se m a n a
para ca lm a rse . E l ch e q u e d e liq u id aci n d eb e e sta r d isp o n ib le en e l m o m e n to del desp id o .
A dem s, al d esp ed ir a u n trab ajad o r al fin al del da s e dejan p o c a s op o rtu n id ad es para dis
cu sio n es en tre el p erso n a l q u e s e queda, p u es ello p od ra c a u sa r in terru p cion es en el lugar
d e trab ajo. L o s ad m in istrad o res d eb en tra ta r d e p lan ear el d esp id o y n o h acerlo c o n b ase en
CAPTULO TRECE
425
Subcontratacin de servicios para el despido del personal

E n e l p a s a d o s e h a p a g a d o a lo s c o n s u lto r e s p a r a q u e h a g a n m u c h a s c o s a s , p e ro
a h o r a s e le s p a g a ta m b i n p a r a q u e d e s p id a n a lo s e m p le a d o s . T o m e m o s e l c a s o d e R e b e c c a
H e y m a n , c o n s u lto r a d e T riN e t, u n a e m p r e s a u b ic a d a e n B a y A r e a q u e f u n c io n a c o m o u n d e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n o s d e ta c to p a r a c e r c a d e 1 ,5 0 0 c o m p a a s p e q u e a s . E n f e c h a s re c ie n te s d e s p id i a 2 0
in g e n ie r o s d e in fo r m t ic a c u y o s tr a b a jo s h a b a n s id o s u b c o n tr a ta d o s . A u n q u e e lla n o h a b a c o n o c id o
n u n c a a e s to s e m p le a d o s , se re u n i c o n e llo s , le s d ijo lo q u e o b te n d r a n c o m o p a g o d e in d e m n iz a c i n , lo s
a s is ti m ie n tra s re c o g a n s u s p e r te n e n c ia s p e rs o n a le s y , c o n g r a n c o r te s a , lo s a c o m p a a la s a lid a d e l
e d ific io . E lla c a p a c ita c o n f r e c u e n c ia a lo s a d m in is tr a d o r e s e n r e la c i n c o n la m a n e r a e n la q u e d e b e n p r e
p a ra s e p a r a d e s p e d ir a lo s e m p le a d o s . C o m o s e m o s tr e n e s te e je m p lo , e n o c a s io n e s e lla m is m a h a c e
tos d e s p id o s . H e y m a n s e a la : "T ra b a jo c o n g e n te q u e n u n c a h a d e s p e d id o a a lg u ie n a n te s . B u s c a n f o r t a
le z a e n m p a r a tir a r d e l g a t i l l o " . * B je fe d e R e b e c c a H e y m a n , M a rtin B a b in e c , f u n d a d o r d e T riN e t, a fir m a :
" L a d e m a n d a d e e s to s s e r v ic io s e s t c r e c ie n d o t a n r p id o q u e a h o r a e l n e g o c io o b tie n e ta n to s in g re s o s
e n u n s o lo trim e s tre c o m o lo s q u e o b tu v o d u ra n te to d o e l a o d e
2002, c u a n d o
s e re g is tra r o n in g r e s o s p o r
$22 m illo n e s " .40

C u a n d o s e re c u rre a u n a e m p r e s a d e s u b c o n tr a ta c io n e s p a ra u n a s itu a c i n d e u n d e s p id o la b o r a l, p o r
to r e g u la r e l c o n s u lt o r s e re n e c o n e l e je c u tiv o q u e d e s e a d e s p e d ir a u n e m p le a d o , y d e te r m in a y e n s a y a
c o n l lo q u e tie n e q u e d e c ir. E n e l m o m e n to d e l d e s p id o , e l c o n s u lt o r s e e n c u e n t r a e n la r e u n i n p a r a a s e
g u ra rs e d e q u e e l a d m in is tr a d o r s e a d h ie r a a lo p la n e a d o . J P M a g ill, c o f u n d a d o r d e A c h ille s G r o u p , u n a
c o m p a a d e H o u s to n q u e b r in d a s e r v ic io s d e d e s p id o d e p e rs o n a l y a lg u n o s o tr o s re la c io n a d o s c o n lo s
re c u rs o s h u m a n o s , a a d e : "E s ta m o s s e n ta d o s a q u y n o s a s e g u r a m o s d e q u e n u e s tro c lie n te t e n g a e x a c
ta m e n te lo q u e n e c e s ita p a r a d e c ir la s c o s a s a l p ie d e la le tr a .41
L a m a y o ra d e la s v e c e s lo s a d m in is tr a d o r e s n o d e b e n d e le g a r s u a c tu a c i n to ta lm e n te a l c o n s u lto r,
p e ro e s d e g r a n a y u d a te n e r c e r c a a e s te ltim o e n c a s o d e q u e e l a d m in is tr a d o r e m p ie c e a te n e r d ific u lta
d e s . M a g ill d e s c r ib i lo q u e s u c e d i e n u n a s itu a c i n . El d ir e c to r fin a n c ie ro e s t a b a tr a ta n d o d e d e s p e d ir a
su r e c e p c io n is ta . A u n c u a n d o e l d ir e c to r fin a n c ie r o in te n ta b a h a c e r e l d e s p id o e n lo s m e jo re s t r m in o s ,
e lla n o e n te n d a y q u e r a d e b a tir. M ie n tra s la r e c e p c io n is ta in s is ta e n s u s a r g u m e n to s , M a g ill e n tr a la o f i
c in a y le d ijo : " N o h a c o m p r e n d id o . U s te d y a n o t r a b a ja a q u " . Y e l a s u n to c o n c lu y .42
N o to d o m u n d o e s e n tu s ia s ta e n r e la c i n c o n e s te e n fo q u e . D a n W e in fu rte r, c o fu n d a d o r y d ir e c to r e j e
c u tiv o d e C a p ita l H G r o u p , u n a f ir m a d e re c lu ta m ie n to d e p e rs o n a l c o n s e d e e n C h ic a g o , c o n s id e r a : L a
s u b c o n tr a ta c i n d e lo s d e s p id o s d e p e rs o n a l e s u n a m a la id e a . Q u ie n e s s o n d e s p e d id o s h a b la n d e l c a s o
y d e u n a m a n e ra c r e c ie n te u tiliz a n lo s b lo g s d e I n t e r n e t S i s e lle g a a p e r c ib ir q u e u s te d e s u n e m p le a d o r
d u ro d e c o r a z n o s im p le m e n te d e s p is ta d o , e n c o n tr a r m s d ifc il e n c o n tr a r n u e v o s e m p le a d o s " .43
e m o c io n e s.44 S e d eb en se g u ir c ie rto s p a so s en el p ro c e so d e term in aci n d e u n a relacin

laboral. E n p rim er lugar, el ad m in istrad or d e l rea del em p lead o deb e hacer el d e sp id o per
so n alm en te (a d iferen cia del ca so d e T en d en cias e innovaciones qu e s e p resen ta arriba). S e
g u n d o , e l p ro c e so d e d e sp id o d e b e s e r b rev e y h a c e rse co n u n len gu aje n o acu sato rio .
T e rcero , el ad m in istrad or no d eb e ah o n d ar en la ra z n para el d e sp id o y n o debe re sp o n d er
n in g u n a pregu nta en relaci n co n la decisin . F in alm en te, cu alq u ier o tr a perso n a d ebe m a
n ejar la m ecn ica de la salid a, c o m o la en trega del ltim o ch eq u e d e p a g o y el se gu ro .
Cese de em pleados a varios niveles

S in aten der a la s sim ilitu d es en e l d esp id o d e lo s em p le ad o s a v a rio s niveles, existen m arca
d as d iferen cias en el p ro c e so cu an d o s e trata d e e m p le ad o s no ad m in istrativo s/n o p ro fesio
n ales, ejecu tivos o g e re n te s d e nivel m ed io o inferior y profesio n ales.
Cese de em pleados no adm inistrativos/no profesionales

L o s individuos qu e ca e n en esta categ ora n o so n n i adm in istradores n i individuos profesionalm ente cap acitad os c o m o lo s in gen ieros o lo s co n tado res. P o r lo ge n eral, en esta c a te g o ra se
incluyen em plead os c o m o lo s trab ajad o res del acero, co n d u cto res d e cam ion es, em plead os de
ventas y recepcion istas. S i la em presa e st sin dicalizada, el p ro ced im ien to d e d esp id o e st
426
PAITE SIETE
p o r lo g e n e ra l b ien defin ido en el acu erd o en tre el sin d icato y la adm in istracin . P o r ejem
plo, el hecho de in gerir b eb id as alcoh licas en el tra b a jo p od ra identificarse c o m o u n a razn
para u n d esp id o inm ediato. P o r o tr a parte, la s ausen cias pueden re q u erir d e tre s am o n esta
cio n e s escritas p o r el su p erviso r antes d e qu e pueda o c u rrir la accin d e despido.
C u a n d o la e m p re sa s e e n cu e n tra lib re d e sin d ic a to s, lo s e m p le a d o s p u eden s e r d e s
p e d id o s c o n m s facilid ad , y a q u e tien en m s p ro b a b ilid a d e s d e s e r e m p le a d o s v o lu n ta
rios. E n la m a y o ra d e la s o r g a n iz a c io n e s lib r e s d e sin d ic a to s, la s in fra cc io n e s q u e dan
lu g a r al d e sp id o e st n e sp e cific ad a s en el m an u al d e e m p le ad o s d e la em p resa. E n o c a
sio n e s, en esp e cia l en la s o rg a n iz a c io n e s m s p e q u e a s, el p ro c e so d e l d e sp id o la b o ra l e s
in fo rm al y el su p e rv iso r d e p rim e ra ln ea co m u n ica a l o s tra b a ja d o re s q u a cc io n e s a m e
ritan e l d esp id o . S in im p o rta r el ta m a o de la o rg a n iz ac i n , la a d m in istra ci n d e b e in
fo rm a r a l o s e m p le a d o s c u le s s o n la s a c c io n e s q u e ju stific a n la te rm in a ci n d e su
c o n tra to .
Cese de ejecutivos
A d iferen cia d e lo s in d iv id u os qu e o cu p an la m ay ora d e lo s p u e sto s d e la o rgan izaci n , lo s
dire cto re s ejecu tivos n o tienen qu e p reo c u p arse d e qu e s u s p osicion es se a n elim inadas. Su
prin cipal inters e s c o m p la c e r al co n se jo d e adm in istracin , p o rq u e la co n tra ta ci n y el d e s
p id o del d ire cto r ejecutivo e s u n a d e la s prin cipales resp on sab ilid ad es d e dich o co n sejo .45 E n
u n estu d io qu e s e realiz para d escu b rir las ra z o n e s p o r las cu ales la s o rgan iz ac io n e s d e sp e
d an a s u s d ire cto re s ejecutivos, s e en con tr qu e la m ay ora d e las v e c e s lo s c o n se jo s d e ad
m in istraci n les h ab an p erd id o la co n fian z a .46 L a du racin en u n p u esto s e h a vu elto
crecien tem en te incierta para lo s n u evos directores ejecutivos, y a qu e la ro ta c i n en la s c o m
pa as d e Fortune 1000 e s alta. D e acu erd o c o n J o h n C h a lle n g e r C h allen ger, d ire cto r eje
cu tiv o d e G r a y and C h ristm a s, s i u ste d e s u n ejecu tivo, tal v e z y a v io la puerta gira to ria . La
ro tacin d e lo s dire cto re s ejecu tivos au m en t en u n 5 8 p o r c ie n to en en ero de 2 0 0 8 . L a s a c
cio n e s d e lo s ejecu tiv o s van a s e r o b serv ad as co n m ic ro sc o p io en tan to qu e el crecim ien to
eco n m ico s e d esacelere o re tro ce d a .47
P o r lo regular, lo s ejecu tivos no tienen u n procedim ien to fo rm al d e apelacin. L a s r a
z on es para el d esp id o pueden n o s e r tan c la ra s c o m o la s d e lo s e m p le ad o s d e nivel m s bajo.
A lg u n as d e la s razo n es incluyen la s sigu ientes:
1 . R ecesiones econ m icas. E n o casio n e s, la s co n d ic io n es d e lo s n egocio s
o b ligan a u n a redu ccin en el n m ero d e ejecutivos.
2 . R eo rg an izaci n /reco rtes d e p e rso n a l. C o n la finalidad d e m e jo rar la
eficiencia o c o m o resu ltad o d e fusion arse co n o tr a co m p a a, u n a
em presa su e le re organ izarse o recortar s u p ersonal, dan do c o m o re su l
tado la elim in acin d e algu n as de s u s p o sicio n es ejecutivas.
3 . D ife re n c ia s filo s fic a s. E n o c asio n e s existe u n a diferen cia d e filo so
fas en cu an to a la con d u cci n d e la em p re sa en tre u n ejecu tiv o y los
dem s fun cion arios clav e de la co m pa a. P ara m an ten er la co n siste n
cia en la filosofa adm inistrativa, el ejecutivo puede se r rem p lazad o .
4 . D ism in u ci n en l a p ro d u ctiv id ad . T a l vez, el ejecutivo fue c a p a z de
desem p e arse d e m an era satisfa cto ria en el p a sa d o , p ero , p o r varias
razones, e sto y a no e s as.
E s t a lista n o in clu y e lo s fa c to r e s re la c io n a d o s c o n la s a c tiv id a d e s ile g a le s c o m o el
a c o s o se x u a l o el u so in d e b id o d e in fo rm a c i n in tern a.48 E n e s a s circ u n sta n c ia s, l a e m
p re sa n o tie n e o b lig a c io n e s le g a le s a n te el e je c u tiv o d e sp e d id o . C o n s id e r e la s a cc io n e s
d e lic tiv a s c o m o l a s de lo s e je c u tiv o s d e E n ro n , W o r ld C o m , A rth u r A n d ersen , G lo b a l
C r o ss in g , A d e lp h ia C o m m u n ic a tio n s y T y c o In tern a tio n a l. L o s e jecu tiv o s s e d eb en en
fre n ta r a h o ra a u n c o n se jo d e a d m in istraci n h o stil q u e en a lg u n a o c a si n estu v o s li
d am en te a ferra d o a s u esqu in a. N o s e to lerar el d e se m p e o d e ficie n te , afirm a B arbara
F ra n k lin , q u ien fo rm a p a rte d e c in c o c o n s e jo s c o rp o ra tiv o s d e a d m in istra ci n . A h o ra
e sta m o s tra ta n d o d e ad e lan ta rn o s a la cu rv a y d e h a c er c a m b io s a n te s de q u e so b re v e n g a
u n a c r is is a b so lu ta .49
U n a o rgan izaci n puede deriv ar b en eficio s p ositiv os d e l d esp id o d e ejecu tiv o s, pero
tales a c c io n e s tam b in p resen tan u n a situ aci n p oten cialm en te rie sg o sa p ara la co m pa a.
E l d esp id o d e u n ejecutivo d e alto nivel e s u n a m ed id a co sto sa , c o n frecuencia m u ch o m s
CAPTULO TRECE
427
co sto sa qu e lo qu e im plica el p aq u ete d e se p a ra c i n (d el cu a l s e h ab l en e l cap tu lo 9). El

efecto so b re la o rg a n iz ac i n debera m e d irse en trm in o s d e relaciones, p rodu ctividad, in
tegrid ad estra tg ica y c o n fian z a d e lo s inversionistas, a s c o m o en d lares. M u c h a s c o rp o
racio n es estn p reo cu p ad as p o r e l d e sa rro llo d e u n a im agen pblica n egativ a q u e refleje
in sen sib ilid ad en relacin c o n la s n e ce sid ad es d e su s em p le ad o s. T e m e n qu e tal repu tacin
sea u n ob st c u lo para su s esfu erzo s de re clu ta r a d m in istrad o res d e alta calid ad . A d em s, en
o casio n es, lo s ejecu tivos d e sp ed id o s han hecho a firm a cio n es p b licas da in as para la repu
tacin de s u s ex em plead ores.
Cese de adm inistradores de nivel m edio e inferior y profesionales

P o r lo regular, el g ru p o de e m p le ad o s m s vu ln erab le y tal ve z el m s d e scu id ad o en rela
c i n c o n lo s d e sp id o s lab o rales so n lo s p ro fesio n ales y lo s ad m in istrad o res d e nivel m ed io
e inferior. L o s e m p le ad o s qu e s e en cu en tran en e s to s p u e sto s d e trab ajo, en gen eral, c a r e
c e n d e la influencia p oltica qu e tien e u n ejecutivo d esp ed id o . A u n qu e d e sd e lu ego no e s r e
co m en dable, el d esp id o tal v e z s e b a s en a lg o tan sen cillo c o m o la actitu d o lo s sen tim ien to s
d e un su p erv iso r in m ediato en u n da determ inado.
Programas de cmputo para los despidos laborales

V u rv O p tim iz e e s u n p ro g ra m a d e c m p u to b a sa d o en la W eb qu e p e rm ite a lo s ad m in is
tra d o res iden tificar a lo s e m p le ad o s qu e deberan se p a ra r se d e la em p re sa en c a so d e qu e se a
n ece sa rio u n d esp id o . S e indica al p rogram a a c u n to s em p le ad o s s e d e se a despedir, y el
p ro g ram a en va un c o rre o electrn ico a lo s ad m in istrad ores, pid in d oles qu e evalen a s u s
su b o rd in ad o s so b re u n a escala d e 1 a 5. E l p rogram a v a lo ra esas evaluaciones, to m an d o en
cu en ta facto res c o m o la edad, la ra z a y el esta tu s u rb an o del em p lead o para v e r qu in es de
en tre lo s qu e tienen pu n tajes m s b a jo s podran re p resen tar el riesgo d e em pren d er u n pleito
legal. E l p ro g ram a a rro ja u n a lista d e lo s em p le ad o s q u e pueden s e r d e sp e d id o s sin m a y o
re s com plicacion es. C alcu la lo s p a g o s d e la s indem nizaciones p ara lo s desp ed id os y enva c a r
tas d e n otificaci n a lo s a d m in istrad o res p ara qu e sto s a s u v e z las en tregu en a q u ie n e s
sern desp ed id os. E n el m o m e n to design ado, el sistem a desactiva au tom ticam en te la s cu en
tas d e lo s tra b a ja d o res qu e estn a pun to d e s e r desp ed id os. E l p rogram a d e c m p u to tiene
u n c o sto in icial d e $ 1 0 0 ,0 0 0 , y e s u tiliz a d o p o r em p resas c o m o W ash in gton M u tu a l y A m e
rican A irlin es.50
D escribir e l descenso d e c a
tegora c om o una alternativa
al despido.
D e s c e n s o d e c a te g o ra :
Proceso d e desplazar a u n tra b a ja d o r a un

nivel m s bajo d e deberes y d e responsabilidades, lo cual im p lic a p o r lo general
una red ucci n d e la rem uneracin.
El descenso de categora como una alternativa al despido

E l d e s c e n s o d e c a t e g o r a e s el p ro ce so de d e sp lazar a u n em p le ad o a u n nivel m s b a jo de
deb eres y de resp on sab ilidades, lo cu a l im plica p o r lo g e n e ra l u n a red u cci n d e la re m u n e
racin . E n el cap tu lo 7, e l d e scen so de c a te g o ra s e exp u so c o m o u n a o p ci n legtim a d e c a
rrera qu e n o tena n ad a qu e v e r co n la accin disciplinaria. E n e sta se cc i n e l d e scen so de
ca teg o ra s e tra ta r c o m o u n a altern ativa p ara el d esp id o en ca lid ad de u n a acc i n d iscip li
naria. L a s em o cio n es co m n m en te llegan a u n nivel m u y alto cu an d o u n in d ivid uo e s re le
g a d o d e su p u e sto .51 L a p erso n a re le g a d a puede su frir una p rd id a d e re sp eto p o r p arte de
lo s co m p a ero s d e tra b a jo y sen tirse traicionada, m o lesta, en ojad a y decepcion ad a.52 Por
o tr o lado, e s p o sib le q u e la produ ctividad d e l em p le ad o d ism in u y a an m s. P o r e sta s r a z o
n es, e l d e sc e n so d e c a te g o ra s e d eb e u sa r co n su m a cau tela. S i s e elige e sta m ed id a c o m o
altern ativa al d esp id o , s e d eb en h ace esfu erzo s para p reserv ar la a u to e stim a del individuo.
E s con ven ien te p regu n tarle c m o deseara qu e s e m an ejara el an u n cio d e la d isposici n . Se
deb e p roy ectar u n a im agen p ositiva d e la vala del em p lead o para la co m p a a.
E n u n a em p resa no sin dicalizada, el m an ejo d e lo s de sc en so s d e ca te g o ra p o r lo re g u
lar s e estab lece cla ra m e n te en el acu erd o en tre el sin d ica to y la adm in istracin . E n c a s o de
qu e ten ga q u e to m a rse la decisi n d e relegar a u n tra b a ja d o r p o r u n desem p e o in satisfac
to rio , el sin d ica to deb e s e r n otificado de esa in ten cin explicando la s razo n es especficas
para tal decisin . C o n frecuencia, la m ed id a se r cu estio n ad a y s e llevar a c a b o a travs de
u n procedim ien to form al d e quejas. Para qu e el d e scen so d e c a te g o ra se a re sp eta d o , e s n e
ce sa rio ten er al da la d o cu m en tacin resp ectiva. A un c o n lo s p ro b lem as qu e se aso cian con
u n descen so d e ca teg o ra ju stificad o, c o n frecuen cia e s m s fcil re le g a r a u n em p lead o que
d e sp ed irlo . A d e m s, el d e sc e n so d e ca teg o ra e s c o n frecu en cia m e n o s d ev a sta d o r para el
428
PAITE SIETE
em p lead o . S in e m b argo , para u n a o rgan izaci n , lo o p u e sto puede se r ve rd ad s i la d isp o si

ci n gen era m a la volu ntad y a m a rg u ra en el em plead o.
Transferencias
D escribir las transferencias,
las prom ociones, las
renuncias y los retiros com o
factores q ue intervienen en
las relaciones internas d e los
empleados.
T r a n s fe r e n c ia :
M o v im ie n to lateral d e u n tra b a ja d o r den

tr o d e una o rg a n iza ci n .
E l m ovim iento lateral d e u n trabajador den tro d e u n a organizacin se denom ina t r a n s f e r e n e i 3.

U n a transferencia puede se r iniciada p o r la em presa o p o r u n em pleado. E l p ro ceso n o im plica
y n o d eb e im plicar qu e una person a est sien do prom ovida o relegada. L a s transferencias sir
ven a v arios propsitos. Prim ero, la s co m p a as co n frecuencia necesitan reorganizarse. L a s
oficin as y lo s departam en tos se crea n y se suprim en en respuesta a la s n ecesidad es d e la co m
paa. A l integrar la s posicion es c re a d a s p o r u n a reorganizacin, la com pa a tal v e z ten ga que
m ovilizar a lo s em plead os sin prom overlos. L a s reubicacion es con m otivo d e transferencias so n
m ucho m s co m u n es q u e en el caso d e la s prom ociones. P u ed e existir una situacin sim ilar
cu an d o se cierra una oficina o u n departam ento. E n vez d e despedir a lo s em plead os valiosos,
la adm inistracin opta p o r transferirlos a o tr a s reas den tro d e la organizacin. E stas transfe
rencias pueden im plicar el desplazam iento d e u n em pleado a o tr o escritorio den tro d e la m ism a
oficina o a u n a localidad qu e se encuentre en otra parte del m undo.
U na segu n d a razn p ara la s transferencias e s h acer qu e la s posicion es estn dispon ibles
en lo s ca n a le s p rim ario s d e la s p rom ocion es. L a s em presas se organ izan p o r lo g e n e ra l den
tro d e u n a estructura jerrquica qu e se asem eja a u n a pirm ide. C a d a p rom ocin sucesiva es
m s difcil d e o b ten er p o rq u e existen m en os posicion es. E n ocasio n es, lo s em plead os m uy
productivos, p ero no idn eo s p ara una prom ocin, obstruyen lo s can ales de ascenso. O tro s
em plead os cap a cita d o s en la organ izaci n encuentran qu e su s op o rtu n id ad es d e prom ocin
estn bloqueadas. C u a n d o esto su cede, lo s adm in istradores fu tu ro s m s ca p a c e s d e u n a em
p resa buscarn em pleo en cu alqu ier o tr a p arte. P ara m antener a b ie rto s lo s ca n a le s d e p rom o
cion es, la em p resa puede tom ar la decisin d e transferir a a q u ello s em p le ad o s qu e n o so n
idn eo s para recib ir u n a p rom ocin p ero qu e so n produ ctivos a su nivel organizacional.
O tra razn p ara la s tran sferen cias e s satisfacer lo s d e se o s p erso n ales d e lo s em plead os.
L a s razo n es para el d e se o d e u n a tran sferen cia so n n u m erosas. U n in d ivid uo querr a c o m
p a ar a su c n y u ge qu e fue tran sferid o a u n a nueva localidad, o desear trab ajar m s cerca
d e c a sa para h acerse c a r g o de s u s p ad re s d e edad avan zada, o q u iz le d isg u ste ten er que
h acer u n la rg o tray ecto d esd e s u c a s a h asta el trab ajo. F a c to re s c o m o sto s so n d e im p o r
tancia tal qu e lo s em p le ad o s s e sen tirn ten tad os a ren u n ciar s i n o s e ap ru eb a la tran sferen
c ia re q u erid a. E n ve z d e c o rre r el rie sg o d e p erd er a u n em p lead o valioso, la em p re sa puede
estar d e acu erd o co n la transferencia.
L a s tran sferen cias tam b in so n un m e d io efectivo p ara lidiar c o n lo s co n flic to s d e p er
so n alid ad es. A lg u n o s in d iv id u os sim p lem e n te no s e pueden llevar bien co n o tro s. S i lo s in
d iv id u o s en cu esti n so n e m p le ad o s valio so s, u n a tra n sfere n c ia p od ra s e r u n a so lu ci n
adecuada para el problem a. P e ro lo s adm in istradores deben to m a r en cu en ta el a d a g io que
afirm a qu e el c sp e d sie m p re e s m s v erd e del o tr o lad o d e la reja . C u a n d o algu n o s e m
p le ad o s s e enfrentan c o n u n co n tratie m p o tem poral, piden d e in m ediato una transferencia
an tes d e tra ta r siq u iera d e so lu cio n a r el problem a.
P o r ltim o, ante u n n m e ro lim itado de niveles adm in istrativos, s e e st vo lv ien d o n e
ce sa rio qu e lo s ad m in istrad o res ten gan u n a am p lia v aried ad d e exp erien cias an tes d e lo grar
una p ro m o ci n . L o s individuos qu e deseen una m ovilidad a sc en d en te c o n frecuen cia ex
p loran lo s p osib les m o vim ien tos laterales, lo qu e les p e rm ite apren der nuevas habilidades.
Prom ociones
P r o m o c i n :
M o v im ie n to d e una p e rso n a ha cia un

nivel m s a lto d e n tro d e una organizacin.
U n a p r o m o c i n es el m ovim ien to d e u n a perso n a hacia u n a p o sici n de nivel m s alto en la

o rgan izaci n . E l trm in o promocin es u n a de las p alab ras co n m ayor carg a em o cio n al en el
cam p o d e la adm in istracin d e re cu rso s h um an os. U n individuo qu e re cib e u n a p rom o cin
recib e p o r lo re gu lar re co m p e n sas fin an cieras adicion ales y el estm u lo d e su e g o aso ciad o
c o n e l logro . L a m ayora d e lo s em p le ad o s s e sien ten bien c o n re sp ecto a la p o sib ilid ad d e
se r prom o vid os. P e ro p o r c a d a individuo qu e o b tien e u n a prom o cin , existen o tr o s qu e no
fueron seleccio n ad o s. S i e so s individuos d eseab an c o n vehem encia esa p rom o cin o s i su
can d id ato favorito no fu e elegido, tal v e z b ajen el ritm o en el d esem p e o d e su s actividades
o inclu so ren u n cien . S i el c o n se n so d e lo s e m p le ad o s d irectam en te im p lica d o s e s qu e se
p rom o vi una p erso n a in correcta, s e g e n e ra r un resen tim ien to co n sid erab le.
CAPTULO TRECE
429
Renuncias
A un cu an d o u n a organizacin est totalm en te em peada en con vertirse en u n buen lugar para
trabajar, lo s em plead os algun as v e ce s renunciarn. T a l v e z algu n o s em plead os n o vean o p o r
tun idades de p rom ocin, o p o r lo m e n o s no la s suficientes, y se irn a otra p arte. U n a cierta
can tid ad d e ro tacin e s saludable para una organ izaci n y c o n frecuencia e s n ecesaria para
brindar a lo s em plead os la o p o rtu n id ad d e satisfacer su s o b je tiv o s d e carrera. Sin em bargo,
cu an d o la rotacin se vuelve excesiva, la em presa deb e hacer a lg s para dism inuirla. P o r lo re
gular, lo s em plead os m s calificad o s so n aq u ellos qu e renuncian porq u e tienen m s movilidad.
P o r o tr o lado, lo s em plead os m argin alm en te cap a cita d o s se m uestran ren u en tes a abandon ar
la em presa. S i una can tid ad excesiva d e lo s elem en tos altam en te calificad o s y co m p e ten te s
abandonan la em presa, habr qu e en co n trar una form a de revertir la tendencia.
Anlisis de las renuncias voluntarias
E n t r e v is t a d e s a l i d a :
M e d io para la revelacin d e las ve rd a d e

ras razones p o r las q u e lo s e m plead os
a b a n d o n a ro n s u s tra b a jo s ; se realiza
a n te s d e q u e u n e m p le a d o s a lg a d e la
c o m p a a y b rin d a in fo rm a c i n sobre
c m o c o rre g ir las causas d e descontento
y re d u c ir la rotacin .
Incluso du ran te la s p o c as d e recesion es econm icas, o c u rre u n a ro tac i n indeseada p o r parte

d e lo s em pleados. E s u n o d e lo s p rob lem as d e n ego cio s m s g ra n d e s y m s c o sto so s qu e tie
nen qu e en frentar la s com pa as. L a s em p resas se esfuerzan continuam en te p o r determ in ar la
razn p o r la qu e lo s em plead os so b resalien tes abandon an la co m p a a para aceptar u n trabajo
en alguna o tra p arte .55 C uan d o u n a em presa desea determ inar la s verdad eras ra z o n e s p o r las
qu e lo s individuos deciden abandon ar la com paa, puede aplicar una entrevista d e salida y /o
un cu estion ario posterio r a la salida. U n a e n t r e v is t a d e s a li d a e s u n instrum en to q u e revela la s
verdaderas ra z o n e s p o r la s qu e lo s em plead os ab an d on aron su s trabajos; se realiza an tes de
qu e u n em plead o salga d e la co m p a a y brinda inform acin so b re c m o c o rre g ir la s cau sas
d e descontento y reducir la ro tacin .54 S e han realizad o n um erosas en cu estas p ara determ i
nar la s v erd a d era s ca u sa s p o r la sq u e u n em plead o d eja u n a com pa a. P o r ejem plo, en un es
tudio, el 57 p o r cien to d e lo s e m p le ad o s qu e estab an co n sid era n d o cam b iar s u s tra b a jo s
pensaban qu e estaban m al rem unerados; en realidad, tan s lo el 19 p o r cien to estaba m al re
m unerado.55 L a en cuesta d e lo s d eserto res corpo rativo s (T h e C o rp o ra te L e a v e rs Survey)
realizada p o r el L e v el Playing F ield Institute, encontr q u e la s injusticias - c o m o el hecho d e ser
estereotipado, s o - ign o rad o para una p rom ocin y se r o b je to d e b ro m as o fe n siv as- eran la s r a
zo n es prin cipales p o r la s qu e d o s m illones d e profesio n ales y adm in istradores abandonaban a
s u s em plead ores cad a a o .56 D e acu erd o co n una en cuesta con tin u a d e G allu p en tre m s de
u n m illn d e personas, la salida d e lo s em plead os d e u n a organizacin tiene m s probabilida
d e s de quedar explicada p o r p ro b lem as co n lo s su p erviso res inm ediatos.57 En o tr a encuesta,
se descubri qu e la mayora d e lo s em plead os queran m s responsabilidades y una o p ortu n i
dad para aprovechar su s talen to s y p ara o b ten er nuevas habilidades. E l din ero fue u n factor d e
consideracin, p ero el equilibrio en tre el trabajo y la vida personal resu lt an m s im por
tan te.58 E n realidad, la ra z n m s co m n qu e d a n lo s individuos p ara aceptar u n trabajo con
o tra co m p a a e s la posibilidad d e ob ten er m s din ero o m ejo res op ortu n id ad es.59 E s posible
qu e lo s em plead os qu e abandon an la em presa se m uestren ren u en tes a ce rra r puen tes d e co
m unicacin al revelar la verdad era ra z n d e su salida, principalm ente p o rq u e saben qu e n e
cesitarn u n a referencia d e su su pervisor en a o s fu tu ro s y tem en re p re sab as.60 Sin em bargo,
tan s lo desp us d e determ in ar la vei'dadei'a razn para la saHda de lo s em pleados, u n a em presa
podr desarrollar u n a estrategia para su p erar el problem a.
C o n frecuen cia u n a tercera p arte, c o m o alguien del d ep artam en to de R H o una parte
su b co n tratad a, co n d u cir la en trevista d e sah d a. E n o c asio n e s e s co n ven ien te recu rrir a una
tercera parte p orq u e lo s em p le ad o s q u iz s n o estn d isp u esto s a ventilar s u s p ro b lem as con
su s ex jefes. L a su b co n trataci n d e la s en trevistas d e sa h d a puede s e r benfica p o rq u e quie
n es sale n d e la c o m p a a quiz se a n m s h o n e sto s s i hablan c o n algu ien q u e n o e s u n em
plead o d e la co m p a a.61 L a en trevista tpica d e sa h d a se a ju sta al sigu ien te form ato:
E sta b le cim ien to de un am b ien te d e confian za.
E x p osici n del p ro p sito d e la entrevista.
E xp loracin de la s actitu d es del em p lead o en relaci n c o n el trabajo.
E xp loracin de la s ra z o n e s del em p lead o p ara ab an d on ar la em presa.
C o m p ara c i n d e lo s tra b a jo s a n tig u o s y nuevos.
R e g istro de lo s c a m b io s re co m en d ad o s p o r el em plead o.
C o n clu si n d e la entrevista.62
430
PAITE SIETE
C u e s t i o n a r i o p o s t e r io r a la
s a lid a :
C u e stio n a rio q u e se enva a lo s ex e m

p le a d o s varia s sem a na s de sp us de que
a b a n d o n a n la o rg a n iz a c i n pa ra d e te r
m in a r la verdadera razn p o r la c u a l s a
lie ro n d e la em presa.
A lo la rg o del tiem po, la s en trevistas d e salid a ad e cu a d a m e n te co n d u cid as p u ed en dar

in d ic io s c o n sid e ra b le s en relaci n co n la razn p o r la c u a l lo s em p le ad o s ab an d o n an la
c o m p a a . C o n fre cu e n c ia s e id e n tifican p a tro n e s q u e p o n e n de m a n ifie sto lo s p u n to s
d b ile s del siste m a de a d m in istra c i n d e la e m p re sa . E l c o n o c im ie n to d e lo s p ro b le
m as p erm ite to m a r accio n es co rrectiv as. A dem s, la en trevista d e sa lid a ayuda a identificar
las n ece sid ad es d e cap acitaci n y desarrollo , a c r e a r o b je tiv o s d e plan eacin estra tg ica y a
identificar reas en la s cu a le s s e requ ieren ca m b io s.65
C bn frecuencia se enva u n c u e s t io n a r io p o s t e r io r a l a s a li d a a lo s ex em plead os v a rias se
m anas despus d e qu e abandonan la organizacin para determ inar la verdadera razn p o r la cual
salieron d e la em presa. P o r lo regular, y a han em pezado a trabajar en su s nuevas com pa as. Se
incluye u n am plio espacio en blanco para qu e el ex em plead o exprese s u s sentim ien tos y p er
cep cion es acerca del trabajo y d e la organizacin. C o m o el individuo y a no se encuentra co n la
em presa se sen tir co n m ayor lib ertad para resp on d er la s preguntas. U n a desventaja e s qu e el
entrevistador n o est presen te para interpretar e indagar m s inform acin.
Encuestas de actitudes: Un m edio para retener a los em pleados de calidad
E n c u e s ta d e a c titu d e s :
Encuesta que bu sca in fo rm a c i n d e lo s

e m p le a d o s para d e te rm in a r s u s s e n ti
m ientos acerca de tem as c o m o el tra bajo
que desem pean, s u s u p e rvis o r, s u am
biente la bo ra l, la fle x ib ilid a d e n e l lu ga r
de tra b a jo , las o p o rtu n id a d e s de avance,
las o p o rtu n id a d e s d e c a p a c ita c i n y d e
s a rro llo , y el s is te m a d e re m u n e ra c i n
de la em presa.
L a s en trev istas d e sa lid a y las en trev istas p o sterio res a la sa lid a pueden d a r in form acin v a
lio sa para el m ejo ram ien to d e la s p r ctic a s d e adm in istracin d e re cu rso s hum an os. S in e m
bargo, el p rob lem a e s qu e e sto s en foq u es so n re a ccio n es a even tos qu e fueron da in os para
la o rgan izaci n . L a s m ism a s p erso n a s qu e u ste d q u iere co n serv ar qu iz se a n la s m ism as que
ah ora estn sien d o en trev istad as o llen an do cu estion arios.
U n en foque altern ativo y p ro activ o c o n siste en adm in istrar en cu estas d e actitu d es (la re troalim en tacin d e la s en cu estas s e d escrib i en e l cap tu lo 7). L a s e n c u e s t a s d e a c t i t u d e s
buscan in fo rm aci n de lo s e m p le ad o s para determ in ar s u s se n tim ie n to s a ce rca d e tem as
c o m o el tra b a jo q u e desem pe an , s u su p ervisor, s u am b ien te laboral, la flexibilidad en el
lugar d e trab ajo, la s op o rtu n id ad es d e avance, la s op o rtu n id ad es d e cap acitaci n y d e sarro
llo, y el siste m a d e re m u n eracin d e la em p resa. C o m o algu n o s e m p le ad o s d esearn q u e s u s
resp uestas se a n con fiden ciales, s e deb e h a c er to d o el esfu erzo p osib le para garan tizar el a n o
n im ato. P a ra lo g ra r esto, tal v e z se a n ece sa rio qu e la en cu esta s e a ad m in istrad a p o r u n a ter
c e ra p arte. In depen d ien tem en te de c m o s e m a n eje el p ro ce so , e s c la ro qu e la s en cu estas de
actitu d es tienen u n poten cial p ara e l m ejo ram ien to d e la s p rcticas adm in istrativas.64 P o r
esta razn , en la actu alidad s e u sa n am p am en te en to d o el se c to r industrial.
S e d eb e n o tificar a lo s em p le ad o s el o b je tiv o d e la en cu esta. E l s o lo h ech o d e realizar
u n a en cuesta co m u n ica a lo s em p le ad o s qu e la ad m in istracin e s t in teresad a en s u s p rob le
m as, qu e q u iere sa b e r cu le s so n e so s p ro b lem as y qu e desea resolverlos, s i e sto e s posible.
E l an lisis de lo s re su ltad o s d e la en cu esta de v a rio s su b g ru p o s y s u co m p a rac i n co n la p o
blacin total d e la co m p a a p erm itir identificar reas qu e deben in vestigarse y p rob lem as
q u e n ecesitan reso lv erse. P o r eje m p lo , lo s re su lta d o s de la en cu esta del tu m o d e la n och e
del re a d e produ cci n podran co m p a rarse c o n lo s del tu m o m atu tin o del rea d e p ro d u c
ci n . E n c a s o de qu e s e presen ten p rob lem as, la adm in istracin d eb e e sta r d isp u esta a hacer
lo s ca m b io s n ece sario s. D e b e h acerse n otar qu e s i la en cu esta n o d a c o m o re su lta d o a lg u
nas m ejoras, el p ro ce so puede s e r u n repelente para lo s e m p le ad o s y la s encuestas fu tu ras p o
d ran n o a rro ja r d a to s d e u tilid ad.65
Notificacin anticipada de renuncias

L a m ay ora de la s em p resas desearan recib ir u n a n otificacin de renuncia p o r lo m e n o s con
dos se m a n a s d e anticipacin de p arte d e lo s e m p le ad o s qu e h an decidido cam b iar d e trabajo.
Sin em b argo , en e l c a s o d e lo s em p le ad o s profesio n ales y adm in istrativos e s deseable u n a n o
tificacin co n un m e s d e anticipacin . C u a n d o la em p resa d e se a qu e s e h aga e sta n otifica
cin , la poltica s e d eb e co m u n icar claram en te a to d o s lo s em p lead os. S i la s em p resas desean
qu e lo s e m p le ad o s q u e renuncien les n otifiqu en co n anticipacin , tienen c ie rta s o b lig a cio
n es co n co m itan tes. P o r ejem p lo, su p o n g a qu e u n em p lead o qu e h ace u n a n otificacin an
ticip ad a d e ren u n cia e s d e sp ed id o de inm ediato. E s ta a c c i n s e divu lgara rp id am en te a
o tr o s em pleados. Posteriorm ente, c u a n d o sto s decidan renunciar, e s p rob ab le qu e no hagan
n in gu n a n otificacin anticipada.
R ecu erd e qu e c o m o v im os en el cap tu lo 5, acerca del reclu tam ien to, e s co m n qu e las
em presas recon traten a ex em pleados. S i la em presa considera qu e u n em plead o qu e renunci
e s ele gib le p ara q u e re g re se en el fu tu ro, d e b e evitar tratarlo c o m o ciu d a d a n o d e segu n d a
CAPTULO TRECE
431
cla se . Sin e m b a rg o , en algu n o s c a so s, p erm itir qu e u n trab ajad o r perm an ezca en el puesto
d e tra b a jo u n a v e z qu e ha p resen tad o u n a renuncia g e n e ra algu n o s p rob lem as. S i existen
se n tim ie n to s n egativ o s en tre el em p le ad o y e l su p erv iso r o la co m p a a , e l em p lead o se
p u e d e co n v e rtir en u n a fu erza perju dicial. S o b re una b a se selectiva, la em p resa tal v e z desee
p ag ar a algu n o s em p le ad o s p o r el tiem p o d e la notificacin an ticipad a y p edirles qu e s e re
tiren d e in m ediato.
Retiros
M u c h o s e m p le ad o s d e g ra n an tig ed ad ab an d on an u n a o rgan izaci n c o n m o tivo d e s u re
tiro o ju b ilacin . L o s p lan es d e retiro (d e lo s cu a le s s e habl en el cap tu lo 10) s e basan en
el hecho d e qu e el em p lead o llegu e a u n a cie rta edad, qu e haya trab ajad o u n c ie rto nm ero
de a o s c o n la em presa, o en am b a s co sa s. E n la actualidad, la m ay ora de lo s e m p le ad o s no
est n h acie n d o plan es p ara u n re tiro tradicional, en el qu e s u ca rrera la b o ra l tiene un fin d e
finitivo y a b ru p to a una ed ad especfica, c o m o lo s 62 aos, p o r ejem p lo. L a m ayora d e lo s
in d iv id u o s esp e ra n tra b a ja r en alg n g r a d o d e sp u s d e su retiro , o p lan ean a d o p ta r u n a
m o d alid ad m s gra d u a l para la tran sici n h acia el retiro . M u c h o s desean in tro d u cir p au la
tin am ente e l re tiro trab ajan d o m e n o s horas a m ed id a qu e s e acercan a lo s 65 aos, o despus.
E s m s p rob ab le qu e s e pon ga en p rctica u n re tiro p o r e ta p as en la s firm a s d e consultora,
la s instituciones educativas, lo s se rv icio s d e aten cin m d ica, la s p rcticas privadas, la s ven
ta s al m ay o reo y la distribucin, y o tr a s o rg an iz ac io n e s sim ilares.66 L a L e y d e P ro tecci n de
la s P en sio n es d e 2 0 0 6 (la cu a l s e exp u so en el ca p tu lo 10) au toriza u n retiro lim itad o por
etap as p erm itien d o re tiro s del plan d e p en sion es en se rv icio em p ezan d o a la ed ad d e 62 a o s
y n o a p artir d e lo s 65.67 L o s em p le ad o s d e L e e M e m o ria l pueden tra b a ja r u n a can tid ad tan
re d u cid a d e tiem p o c o m o 16 h o ras p o r se m a n a y an s e r elegib les para la s prestacio n es. E l
p lan d e re tiro p o r e ta p as d e M e rc y H ealth p erm ite a lo s e m p le ad o s co n ed ad e s de 5 0 a o s
y m s re d u c ir el n m e ro de horas trab ajad as a la v e z qu e m an tienen s u s p restacio n es.68 E n
el m o m en to del re tiro , lo s ex em p le ad o s p o r lo re gu lar recib en s u p a g o ya s e a a p artir d e un
plan d e p resta c io n es d efin id as o a p artir d e u n plan d e co n trib u cio n e s definidas.
A lg u n as v e ce s s e o fre c e r a lo s e m p le ad o s un re tiro an ticip ad o an tes d e qu e alcancen el
re q u isito n orm al d e la du racin de se rv ic io d e n tro d e la o rgan izaci n . E n el p asad o , el r e
tiro an ticipad o s e co n sid erab a u n a so lu ci n atractiv a cu an d o s e ten an qu e hacer red u ccio
n e s a la fu erza laboral. L o s p la n es d e re tiro anticipado, lo s cu a le s g a n aro n aceptacin en la
dcada de 1980, atrajeron a lo s tra b a ja d o res d e m a y o r ed ad qu e s e en fren tab an a despidos.
T am b in dieron a la s co m p a a s u n a altern ativa an te la difusin d e lo s d e sp id o s en la prensa.
C o m p a a s c o m o P ro cter & G a m b le C o ., T rib u n e C o ., y L u ce n t T ech n o lo g ies h e ., ofrecan
u n re tiro a n ticip a d o a m iles de tra b a ja d o res. C u a n d o el D e p a rta m e n to d e A g ricu ltu ra de
E sta d o s U n id o s re d u jo s u fuerza d e trab ajo, s e h icieron o fe rta s d e adq u isicion es o de re ti
ro s anticipad os. S e o fre c a un p a g o d e incentivos h asta d e $ 2 5 ,0 0 0 a c a m b io d e la renuncia
o el re tiro d e lo s e m p le ad o s d e la oficina gu b ern am en tal.69
432
PAITE SIETE
PERSPECTIVA
GLOBAL
Ayuda para los expatriados: Un am igo ayuda a encontrar el cam ino

M u c h a s c o m p a a s e s t n u s a n d o u n s is te m a f o r m a l d e c o m p a e ro s c u a n d o s e e n v a a
tos e m p le a d o s a l c u m p lim ie n t o d e u n a a s ig n a c i n e n e l e x tr a n je r o . E n u n a d e s u s p r im e ra s e x
c u r s io n e s e n In g la te r ra , e l s u d a fr ic a n o F e r d in a n d H e u g h s e p e r d i . P o r f o r tu n a , T o n y M a rs h , s u c o m p a e r o
o fic ia l d e r e u b ic a c i n , e s tu v o a ll p a r a a y u d a r lo a e n c o n tr a r s u c a m in o . C o n la a y u d a d e M a rs h , H e u g h h a
r e c o rrid o ta m b i n u n a v a r ie d a d d e o tr o s d e s a fo s d e r e u b ic a c i n . Y a lo la rg o d e l c a m in o , h a n e n ta b la d o
u n a a m is ta d q u e h a fa c ilita d o la t r a n s ic i n d e H e u g h y s u f a m ilia d e C a p e T o w n , S u d fr ic a , h a c ia S h e ffie ld ,
In g la te r ra . P e ro t o d o e llo e m p e z c o n u n p r o g r a m a fo r m a l d e c o m p a e r o s , u n o q u e c o n ju n t a M a rs h y a
H e u g h e n u n e s fu e r z o p a r a a s is tir e l a ju s te d e lo s e x p a tr ia d o s , d e n tro y fu e r a d e la o fic in a , e n u n n u e v o
p a s .70
L o s g r u p o s d e c o m p a e r o s q u e s e e n c u e n tr a n e n B a lfo u r B e a tty in fo rm a n c o n f r e c u e n c ia a lo s e x p a
tr ia d o s a c e r c a d e la s n o rm a s y p o ltic a s d e la o fic in a a n fitrio n a , lo s in v ita n a s u s c a s a s , lo s p re s e n ta n a lo s
a m ig o s y a la s re d e s , y lo s a y u d a n a re fo rz a r su c r e d ib ilid a d e n la o fic in a . T a m b i n re c o m ie n d a n a lo s n u e
v o s r e s id e n te s s e r v ic io s d e a s is te n c ia m d ic a d e e m e r g e n c ia , e s c u e la s p a r a s u s h ijo s , t ie n d a s d e c o m e s
tib le s y re s ta u r a n te s . B a lfo u r B e a tty , K P M G In te rn a tio n a l, y a lg u n a s o tr a s c o m p a a s g lo b a le s in v ie r te n e n
s is te m a s d e c o m p a e r o s p a r a a liv ia r e l e s tr s a l q u e s e s o m e te n p o r lo r e g u la r lo s n u e v o s r e s id e n te s y s u s
fa m ilia s , p a r a r e d u c ir e l tie m p o q u e s to s n e c e s ita n p a r a tr a b a ja r a u n a p r o d u c t iv id a d m x im a y p a r a a y u
d a r a a m in o r a r e l c o s to d e lo s p r o g ra m a s d e e x p a t r ia d o s . 71
" C u a n d o u n o v a a u n a f ie s ta d e c c te l p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a s , p u e d e q u e d a r s e e n u n r in c n
y o b s e r v a r c m o s e c o m p o r t a n la s p e rs o n a s . O b s e r v a c m o s e s a lu d a n , si c o m e n m u c h o o p o c o , y o tr a s
fa c e ta s d e s u c o m p o r ta m ie n to " , s e a la D o m in iq u e J . H e rr m a n n , d ir e c to r e je c u tiv o d e m o v ilid a d g lo b a l e n
K P M G In te rn a tio n a l c o n s e d e e n W o o d c liff L a k e , N u e v a J e rs e y . U n o n o tie n e e s a m is m a o p o r tu n id a d
c u a n d o a s is te a u n a re u n i n d e n e g o c io s p o r p r im e r a v e z e n u n n u e v o p a s ''.72
A l m u d a r s e a C o lo m b ia , N o e l K re ic k e r, f u n d a d o r d e IO R G lo b a l S e rv ic e s e n C h ic a g o , e x p e r im e n t e n
fo r m a p e rs o n a l la s d ific u lta d e s a la s q u e s e e n fr e n ta n lo s e x p a tr ia d o s . C u a n d o K re ic k e r, s u e s p o s o y s u s
tre s h ijo s lle g a ro n a l p a s , lo s n u e v o s c o le g a s d e s u e s p o s o d ije r o n q u e e s ta b a n d e m a s ia d o o c u p a d o s
p a r a a y u d a r a la f a m ilia r e c ie n te m e n te r e u b ic a d a a e s ta b le c e r s e . A s q u e lo s K re ic k e rs tu v ie ro n q u e e n
c o n tra r, p o r s m is m o s , u n a e s c u e la p a r a s u s h ijo s . P o r fo r tu n a , u n p a d r e d e la e s c u e la lo s a y u d a e n c o n
t r a r a lo ja m ie n to . s a n o e r a la n ic a d ific u lta d q u e h a b a q u e s u p e ra r. S u e q u ip a je s e q u e d d u ra n te tre s
s e m a n a s e n la p is ta d e a s fa lto d e u n a e r o p u e r to e m p a p a d o p o r la llu v ia p o rq u e n a d ie d e la o f ic in a d e l p a s
a n fitri n le s in fo rm q u e se a c o s tu m b r a b a d a r a lo s f u n c io n a r io s d e la a d u a n a lo c a l u n re g a lo p a ra q u e su
e q u ip a je q u e d a r a id e n tific a d o y f u e r a e n tr e g a d o e n su h o te l. E n la s lo c a lid a d e s d e u n a n u e v a a s ig n a c i n ,
" la g e n te s u e le p e r d e r la p a c ie n c ia c u a n d o t ie n e q u e e s p e ra r , h a c ie n d o fila s m u y la r g a s , e l n m e ro d e su
id e n tific a c i n d e c o n tr ib u y e n te s , o c u a n d o in te n ta r e g is tr a r s u a u to m v il" , a d v ie r te T im o th y D w y e r, d ir e c to r
n a c io n a l d e s e r v ic io s in te r n a c io n a le s d e c o n s u lta r a e n R H d e K P M G L L P e n N u e v a Y o rk . E s e t ie m p o in a c
tiv o lo s a le ja d e la p o s ib ilid a d d e s e r p r o d u c tiv o s e n la o fic in a " .73
C u a n d o L a u r a P o n tic e llo , c o n s e je r a d e r e c u rs o s h u m a n o s y d e lid e r a z g o e n 4 C C o m p a n y , u n a fir m a d e
c o n s u lto r a c o n s e d e e n S k a n e a te le s , N u e v a Y o rk , a c e p t u n a a s ig n a c i n e n L o n d re s , e n c o n tr d if ic u lt a
d e s a l tr a ta r d e o r g a n iz a r a lg u n a s re u n io n e s . " D e s c u b r q u e e l n iv e l [o r g a n iz a c io n a l] e s m u y im p o rta n te e n
e l R e in o U n id o . S i la s p e rs o n a s h u b ie ra n e n te n d id o q u e y o o c u p a b a u n n iv e l a lt o e n la je ra rq u a , h a b ra n
e s ta d o m s in c lin a d a s a a s is tir a la s re u n io n e s in ic ia le s q u e y o o r g a n ic " . " L a f a lt a d e e n te n d im ie n to d e u n
e x p a tr ia d o c o n r e s p e c to la c u lt u r a d e l lu g a r d e tr a b a jo d e l p a s a n fitri n p u e d e c o n d u c ir a a lg u n o s p r o b le
m a s d e s d e e l p r in c ip io " , s e a la D w y e r 74
CAPTULO TRECE
433
R esum en
1. D e f in ir l a s re la c io n e s in te r n a s d e lo s e m p le a d o s .
L a s re la c io n e s internas c o n lo s em p le ad o s co n siste n en la s actividades d e adm in istracin de
re c lu so s h u m an os aso ciad as co n el m o vim ien to del p erson al den tro d e la em p re sa u n a vez
qu e s e han co n vertido en m iem b ro s o rgan izacio n ales. Incluye la s accio n es d e prom ocin,
transferencia, descen so de categ o ra, renuncia, suspen sion es, d e sp id o s y retiro s. L a disciplina
y la accin disciplin aria tam b in s e incluyen aqu.

2. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e e m p le o v o lu n t a r io .
E l em p leo volu n tario e s u n co n tra to no e scrito qu e s e crea cu an d o u n em p lead o acepta tra

b ajar p ara un em plead or, p ero no existe u n acu erd o en cu an to a la du racin del em pleo.
3. E x p l i c a r e n q u c o n s i s t e la d is c ip lin a y la a c c i n d is c ip lin a r ia .
L a disciplin a e s el e sta d o d e au tocon trol y de co m p o rta m ie n to o rd en a d o d e lo s em p le ad o s

qu e estn p resen tes en una o rgan izaci n . In dica el g r a d o d e tra b a jo d e eq u ip o g e n u in o que
existe. L a accin disciplin aria s e presen ta cu an d o s e invoca una sa n ci n co n tra u n em plead o
qu e d e ja d e satisfacer la s n o rm a s establecidas.
4 . D e s c r ib i r e l p r o c e s o d e la a c c i n d is c ip lin a r ia , e x p o n e r s u s d iv e r s o s
e n f o q u e s y d e s c r ib ir l o s p r o b le m a s d e s u a d m in is t r a c i n .
D e sp u s d e qu e la adm in istracin ha estab lecid o reglas, deb e co m u n icarlas a lo s em pleados.

E l a d m in istrad o r ob serv a en ton ces el d e se m p e o d e lo s e m p le ad o s y lo c o m p a r a c o n la s r e
g la s. Eln tan to qu e el co m p o rta m ien to del em p lead o no v are co n re sp ecto a la s p rcticas
a ceptab les, n o existe n ece sid ad d e u n a accin discip lin aria, p ero cu an d o el c o m p o rta m ien to
d e un em p lead o infringe u n a regla, e s n ecesaria u n a accin correctiva.
T r e s d e lo s co n ce p to s m s im p o rta n tes so n la re g la d e la e stu fa calien te, la a c c i n d is
ciplin aria p ro gre siv a y la acc i n disciplin aria sin castigo .
L o s p rob lem as a so cia d o s c o n la adm in istracin d e la accin discip lin aria incluyen: falta
d e cap acitacin , tem or, e l hecho d e s e r la n ica person a en carg ad a d e la disciplina, cu lp ab i
lidad, tem or ante la p rd id a de la am istad , tiem p o perdido, prdida d e la c a lm a y racio n ali
zacin.
5. E x p l i c a r c m o s e m a n e j a n p o r l o r e g u la r l a s q u e j a s b a j o u n c o n t r a t o
c o l e c t i v o d e n e g o c i a c i n y c u l e s e l p r o c e d i m ie n t o e n l a s o r g a n iz a c io n e s
lib r e s d e s i n d i c a t o s .
E l procedim ien to d e q u e ja s d e p a so s m ltip les e s la m o d alid ad m s co m n . Ej i el p rim er

paso, el em p lead o presen ta p o r lo re g u la r la q u eja en form a oral e in form al ante el su p erv i
s o r in m ed iato en la presen cia del rep resen tan te sin dical. S i la q u eja qu ed a sin reso lv erse, el
sigu ien te p a so im p lica u n a reun in en tre el g e ren te d e la p lan ta o el g e ren te de re c u rso s
h u m an o s y fun cion arios del sin d icato d e nivel m s alto, c o m o e l c o m it d e q u ejas o el agen te
o ad m in istrad o r del n e g o c io . S i la q u e ja no s e resu elve en e sta reun in , s e h ace u n a apela
c i n al tercer paso , el cu a l im p lica p o r lo re gu lar al rep resen tan te la b o ra l m s alto d e la em
p re sa (c o m o e l v icep resid en te d e re lacio n e s industriales) y a lo s fu n cion ario s del sin dicato
d e alto nivel. U n a q u eja qu e perm an ece sin resolverse a la co n clu sin d e l tercer p a so puede
enviarse a arb itraje, sie m p re y c u a n d o ello est previsto en el acu erd o y el sin d icato decida
perseverar.
Eln la s em p resas no sin dicalizadas, lo s m edios p ara la reso lu ci n d e las qu ejas varan. U n
p rocedim ien to d e q u ejas bien dise ad o y Ubre d e sin d ica to s asegu ra qu e e l em p lead o ten ga
u n a o p ortu n id ad am p lia para p resen ta r q u ejas sin tem o r d e su frir represalias.
6. E x p l i c a r e l c o n c e p t o d e l m e d ia d o r y la r e s o l u c i n a lt e r n a t iv a d e la s
d is p u t a s .
U n m e d ia d o r es u n fun cion ario qu e tien e a c c e so a la alta adm in istracin y quien escu ch a las
qu ejas de lo s em p le ad o s, la s investiga y re co m ie n d a la s accio n es pertinentes. L a s re so lu cio
n es altern ativas d e la s d isp u tas so n u n p rocedim ien to a travs del cu a l el em p lead o y la c o m
paa estn anticipad am en te d e a c u e rd o en qu e cu alq u ier p ro b lem a s e tratar a travs d e lo s
m e d io s convenidos.
7. D e s c r ib i r e l c e s e o d e s p id o , a s c o m o e l d e s p i d o d e e m p le a d o s a v a r io s
n iv e le s .
E l c e se o d e sp id o e s la san ci n m s severa qu e puede im p o n e r u n a o rgan izaci n a u n em

p lead o; p o r co n sigu ien te, e s la fo rm a d e acc i n discip lin aria qu e d e b e c o n sid era rse c o n el
m ayor cuidado. Sin atender a la s sim ilitudes en lo s desp id os de lo s em pleados a v arios niveles,
434
PAITE SIETE
existen m a rcad as diferen cias en el p ro ce so cu an d o se trata d e e m p le ad o s n o ad m in istrati

v o s/n o p ro fesio n ales, ejecu tiv o s o a d m in istrad o res d e nivel m e d io o inferior y p ro fesio n a
les. E s to s em p le ad o s no s o n n i a d m in istrad o res n i individuos p rofesio n alm en te ca p a c ita d o s
c o m o lo s in gen ieros o lo s co n tado res. L o s d ire cto re s ejecu tivos no tienen qu e p reo c u p arse
acerca d e qu e s e elim inen s u s posicion es. S u prin cipal inters e s co m p la c e r al c o n se jo d e ad
m inistracin, d ad o qu e s u con tratacin y d esp id o e s la prin cipal respon sabilidad d e dich o o r
gan ism o . P o r lo regular, lo s g ru p o s de em p le ad o s m s vu ln erab les co n re sp ecto al d esp id o
sean lo s a d m in istrad o res y lo s p ro fesio n ales d e n ivel m ed io e inferior.
8 . D e s c r ib i r e l d e s c e n s o d e c a t e g o r a c o m o u n a a lt e r n a t iv a a l d e s p id o .
E n o c asio n e s lo s d e sc en so s de ca teg o ra s e u san c o m o u n a alterativa p ara el despid o, esp e

cialm en te cu an d o s e trata d e u n em p lead o d e m u ch a an tig ed ad . E l d e scen so d e ca teg o ra
es el p ro ceso de desp lazar a un trab ajad o r a un nivel m s b a jo d e d eb eres y d e re sp o n sab ili
dades, lo cu a l im plica p o r lo g e n e ra l u n a re d u ccin d e la rem u neracin. S i se elige esta m e
dida c o m o altern ativa al despid o, s e deben h a c e esfu erzo s para p reserv ar la au toestim a del
individuo.
9 . D e s c r ib i r l a s t r a n s f e r e n c i a s , l a s p r o m o c io n e s , l a s r e n u n c ia s y l o s r e t ir o s
c o m o f a c t o r e s q u e in t e r v ie n e n e n l a s r e la c io n e s in t e r n a s c o n l o s e m p le a d o s .
E l desp lazam ien to lateral d e un em p lead o den tro d e u n a organ izaci n s e denom ina tran s
feren cia . U n a p rom o cin e s el de sp lazam ie n to d e u n in d iv id u o a u n a p o sici n de nivel m s
alto den tro d e la organ izaci n . A un cu an d o u n a o rgan izaci n est totalm en te em p e ad a en
co n v ertirse en u n buen lu g ar para trabajar, algu n o s em p le ad o s estarn d isp u esto s a re n u n
ciar. U n a d e la s ltim as fase s d e la s re lacio n e s internas c o n lo s em p le ad o s e s el retiro.
T rm inos clave
R e l a c i o n e s I n t e r n a s c o n l o s e m p le a d o s ,
A c c i n d is c ip lin a r a s in c a s tig o , 4 1 7
T r a n s f e r e n c ia , 4 2 8
412
Q u e ja , 4 2 0
P r o m o c i n , 4 2 8
E m p le o v o lu n t a r i o , 4 1 3
P r o c e d i m ie n t o d e q u e j a , 4 2 0
E n t r e v is t a d e s a l i d a , 4 2 9
D is c ip lin a , 4 1 4
M e d ia d o r , 4 2 3
C u e s t io n a r io p o s t e r io r a l a s a l i d a , 4 3 0
A c c i n d is c ip lin a r ia , 4 1 4
R e s o lu c i n a lt e r n a t iv a d e d ip u t a s , 4 2 3
E n c u e s t a d e a c t it u d e s , 4 3 0
A c c i n d i s c i p l i n a r i a p r o g r e s iv a , 4 1 6
D e s c e n s o d e c a t e g o r a , 4 2 7

1. D efina las relaciones internas con los empleados.
2 . Q u significa el trm ino empleo voluntario?

3. C u l e s la diferencia entre la disciplina y la accin disciplinaria?
4. C ules so n los pasos que se deben segu ir en el proceso de la accin disciplinaria ?
5. D escriba los siguientes en foques para la accin disciplinaria:
a. Regla de la estufa caliente
b. Accin disciplinaria progresiva
c. A ccin disciplinaria sin castigo
6. C ules so n los problem as asociados con la adm inistracin de la accin disciplinaria ?
7. Q u e s un procedim iento de queja? C m o se manejan las quejas bajo un acuerdo co lec
tivo d e negociacin?
8. C uan d o se recurre al arbitraje para resolver una queja, qu factores se deben considerar
para evaluar la equidad de las acciones de la adm inistracin que ocasionaron la queja?
9. C m o se manejaran por lo regular las quejas en una em presa no sindicalizada? Explique
su respuesta brevemente.
10. D efina la resolucin alternativa de disputas. D escriba el proceso brevemente.
11. D efina el concepto de mediador. P o r qu podra una em presa recurrir a un m ediador?
12. C m o difiere e l despido laboral en el caso de em pleados no adm inistradores/no p ro fe
sionales, los ejecutivos, y lo s adm inistradores y profesionales de nivel m edio e inferior?
CAPTULO TRECE
435
13. D escrib a brevem ente las tcnicas qu e estn disponibles para determ inar las verdaderas
razones por las que un individuo decide abandonar una organizacin.
14. D istinga entre descensos de categora, trasferendas y prom odon es.
in c id e n t e
Debera ser despedido?
DEARH
T o n i B e r d i t e s su p e rv iso ra d e r e a d e W ash in g to n , D .C ., para Q u ik -S to p , u n a ca d e n a d e tien d as

q u e p erm an ecen ab ie rtas e n h o ra rio s n o h ab itu ale s. E lla tie n e t o d a la re sp o n sab ilid ad p or la a d m in is
tra c i n d e la s sie te rie n d a s d e Q u ik - S to p en W a sh in g to n . C a d a tie n d a o p e r a co n tan s lo u n a p erson a
d e g u ard ia a la vez. E n particu lar, la tien d a de C e n te r S tr e e t e st ab ie rta to d a la n o c h e d e sd e e l lim es
h asta el ju e v e s, p e ro d e v iern es a d o m in g o tan s lo a b r e d e la s 6 :0 0 A.M. a las 10:00 P.M. C o m o la tienda
e st ab ie rta un m en o r n m ero d e h o r a s d u ran te el fin d e se m an a, e l d in ero d e la s v en tas s e g u a rd a en
la c a ja fu e rte d e la tien d a h a sta el lim es. P o r c o n sig u ie n te , el tie m p o q u e s e n e c e sita p ara co m p le ta r u n
c o n te o d e l d in e r o e l lu n e s e s m a y o r d e lo n o rm al. L a c o m p a a tie n e la p o ltica d e q u e c u a n d o s e e st
v ac ian d o la c a ja fuerte, el ad m in istra d o r tie n e qu e e s ta r co n el e m p le a d o d e g u ard ia, y ste tie n e q u e
p o n er c a d a $ 1 ,0 0 0 e n u n a b o lsa c af, m arcarla y d e ja rla en el p iso c e rc a d e la c a ja fuerte h asta q u e e l
a d m in istrad o r verifiq u e en m o n to q u e h ay en ella.
Bill C a tro n tra b a j en el tu m o de la n o c h e d e l d o m in g o en la tie n d a d e C e n te r S tr e e t y, tratan d o
d e ah o rrar tie m p o a s u ad m in istrad o r, s e p u so a c o n ta r el d in e ro a n te s d e s u lleg ad a. L a r ien d a s e c o n
g e stio n m u ch o y, m ie n tras em pacaba la m ercan ca d e un clie n te, B ill co n fu n d i u n a d e la s b o lsa s de
d in e r o co n u n a b o lsa q u e c o n te n a tre s e m p a re d a d o s y la c o lo c ju n to c o n lo s co m e stib le s. V ein te m i
n u to s m s tard e, lle g T o n i, y am b o s e m p e zaro n a bu scar e l d in e ro . M ie n tra s lo b u scaban , un c lie n te
r e g re s co n la b o lsa d e d in e ro . Q u ik - S to p tie n e la p o ltic a g en eral d e q u e cu a lq u ie r p erso n a qu e viole
el p ro ce d im ie n to d e c o n te o d e d in e ro p o d ra s e r d e sp e d id a d e in m ed iato . S in e m b a rg o , la d ec isi n
fin al s e d e ja b a en m an o s d el su p erv iso r y d e s u je fe in m ed iato.
B ill e stab a m u y p re o cu p ad o . R e a lm e n te n e c e sito e s te tr a b a jo , ex clam . C o n el n u ev o b e b y
to d o s lo s g a s to s m d ic o s q u e h em o s te n id o , d e s e g u ro n o p odr sa lir ad elan te sin e l tra b a jo .
T y a te m a s c o n o cim ie n to d e e s ta p oltica, B ill , afirm T o n i.
S , s, lo sa b a , d ijo B ill, y en realid ad n o t e n g o n in g u n a ex cu sa. S in em b arg o , s i n o m e d esp id e s,
t e p ro m e to qu e se r e l m ejo r ad m in istrad o r de la tie n d a q u e hayas te n id o .
M ie n tras Bill aten d a a un c lie n te , T o n i llam a s u je fe en la o fic in a ce n tral. C o n la anuencia d e l jefe,
T o n i d e c id i n o d esp e d ir a B ill.
Pregunta
1. E s t u ste d d e acu erd o co n la d ecisin d e T o n i? F u n d am en te s u respu esta.
INCIDENTE D E A R H
2^
A la porra con ellos!

I s a b e l l e A n d e r s o n e s e l g e r e n te d e p la n ta e n C a r o lin a d e l N o r t e d e la e m p resa H a ll M a n u f c tu r in g C o m p an y , u n a c o m p a a q u e p ro d u c e u n a ln ea de m u eb le s de m ad era p in tad o s, co n p recio s r e
lativam en te e c o n m ico s. H a c e s e is m eses, Isab elle e sta b a p re o cu p ad a p or la t a s a d e r o taci n e n t r e los
e m p le ad o s en el d ep a rta m e n to d e pin tu ra. L a s ta sa s d e ro taci n d e las p la n ta s d e m an u factu ra en esa
z o n a del p as p or lo reg u lar tien en un p ro m ed io d el 3 0 p or c ie n to , q u e e r a el c a s o d e H a ll. Sin e m b a rg o ,
el d ep artam en to d e pin tu ra h ab a re g istrad o una ro taci n d e c e rc a del 2 0 0 p or c ie n to en c a d a u n o de
lo s d o s ltim o s a o s. A n te e l n m e r o lim ita d o d e tra b a ja d o re s c a p a c ita d o s en e l rea, H a ll h a b a e s ta
b le c id o u n ex ten so p r o g r a m a de c a p ac itaci n para lo s n u ev o s p in to res, e Isab elle s a b a q u e la a lta tasa
d e ro ta c i n e r a m u y c o sto sa.
Isabelle realizab a en trevistas de sa lid a co n m u ch o s d e lo s p in to res q u e a ban d on aban la e m p resa. M u
c h o s d e e llo s decan q u e s e iban p ara g a n a r m s d in e ro , o t r o s m en c io n ab an la o fe rta d e m e jo re s p re s
ta c io n e s y alg u n o s ad u c a n alg n tip o d e ra z o n e s p e rso n a le s p a ra d ejar s u trab ajo . P e ro n o h a b a n a d a
q u e p u d iera ay ud ar a Isab elle a identificar el p ro b le m a. Isab elle h aba v erific ad o y h aba en co n trad o que
lo s su e ld o s y la s p restacio n es de H a ll eran co m p e titiv o s en relacin co n lo s de lo s d em s p ro d u c to res
en el rea, s i n o e s q u e m e jo re s. A s q u e lla m a N e ls o n A b le, el su p erv iso r de p in tu ra, p a ra d iscu tir el
p ro b le m a. L a re sp u e sta d e N e ls o n fu e: A la p o rra co n e llo s! O hacen la s c o sa s a m i m an era o s e van
a la c alle . U s te d y a sa b e c m o e s e s ta g e n e raci n d e j v e n es. T ra b a ja n para ah o rra r su fic ien te d in e ro
p ara vivir u n as se m a n a s y d e sp u s ren u n cian . N o m e p reo cu p o p or ello. N u e s tr o s tr a b a ja d o r e s v ete
r a n o s p u ed en su p lir la d e ficie n c ia . D e sp u s d e e sc u c h a r a N e ls o n un m o m en to , Isab elle p en s q u e
h ab a d escu b ierto c u l e r a la c a u sa d e la ro tacin .
Preguntas
1. C o n sid e r a u sted qu e las en trevistas d e s a lid a fu eron e x actas? E xp liq u e su respu esta.
2 . C u a l co n sid e ra u sted qu e fue la c a u sa d el p rob lem a d e la rotacin d el p erso n al?
436
PAITE SIETE
N otas
1. Manny Avramidis, Retaining Employees, Financial Planning
38 (febrero): 30.
2. Brian Brooker, G etdng T h em Is Tough; Keeping T h em Is
Tougher, AdvertsingAge 79 (14 de enero de 2008): 20.
3. Are You Keeping Your Keepers?, Healthcare Executive 23
(enero/febrero de 2008): 69.
4. LeAnn Thieman, Increase Retention, Leadersbip Excellence 25
(enero de 2008): 15-16.
5. Lynn B. Ware, Retaining Top Talent, Leadersbip Excellence 25
(enero de 2008): 18.
6. W hat Is the M ost Important Metric?, HR Focus 85 (febrero
de 2008): 1-15.
7. Jathan Janove, Keep Em At W ill, Treat Em for Cause, HR
Magazine 50 (mayo de 2005): 111-117.
8. Dan Van Bogaert y Arthur G ross-Schaefer, Term inating
the Em ployee-Em ployer Relationship: Ethical and Legal
Challenges , Employee Relations Law Journ al (Aspen) 31 (v e
rano d e 2005): 49-66.
9. Matthew Heller, A Retum to At-Will Employment, Work
fbrce 80 (mayo d e 2 001): 42-46.
10. Ibid
11. How At-Will Employment Is Changing, HR Focus 84 (oc
tubre de 2007): 1-15.
12. Janove, Keep Em At W ill, Treat E m for C ause.
13. Stephen D . Lichtenstein y Jonathan J . Darrow, At-Will Em
ployment: A Right to Blog or a Right to Termnate, Journal of
Internet Law 11 (marzo de 2008): 1-20.
14. Employee Handbooks: Have You Updated Yours Lately?, HR
Focus S i (julio d e 2 006): 5-6.
15. Kent R. D a vies, Defensive Firing, Dealemews 41 (octubre de
2005): 30-32.
16. Termination Procedures: Ethical Considerations, Fair Em
ployment Practices Guidclincs(1 de julio de 2005): 4-5.
17. Shane R. Premeaux, R. W ayne M ondy y Lonnie D. Phelps,
T h e N eed for Discipline, Supervisory Management 84 (marzo
de 1989): 39-41.
18. Kathryn Tyler, One Bad Apple, HR Magazine 49 (diciembre
de 2004): 77-86.
19. Check for Low-Hanging Fruit First, Legal Alertfor Supervi
vas 3 (1 de mayo de 2008): 3.
20. H e rffL . M o orey Helen L. Moore, Discipline + Help = M otivation, Credit Union Management21 (agosto de 1998): 33.
21. Jfll S. C ox, Drug Abuse in the Workplace, Paper 360 3 (marzo
de 2008): 32-33.
22. Dick G rote, Discipline withoutPunishment, Across tbe Board
38 (septiembre/octubre de 2001): 52-57.
23. Wallace Wohlking, Effective Discipline in Employee Rela
tions, PersomtelJournal 54 (septiembre de 1975): 489.
24. Michael Nowicki y Jim Summers, Poor M anagement Can
Look Like Discrimina tion, Healthcare Financial Management
60 (abril de 2006): 118-119.
25. Charles A. Borell, How Unions Can Improve Th eir Success
Rate in Labor Arbitration, Dispute Resolution Journal 61
(febrero de 2006): 28-38.
26. Arbitrators Decisin Upheld, Business Insurance 34 (4 de
diciembre de 2000): 2.
27. Mable H . Smith, Grievance Procedures Resolve Conflict ,
Nursing Management 33 (abril d e 2002): 13.
28. Ombuds Can Help Address Conflicts, Potential Lawsuits, HR
Focus 82 (octubre de 2005): 8.
29. Ibid.
3 0 . W ay n e H o u g la n d , K e e p E m p lo y m e n t D isp u tes o u t o f C o u r t ,
Business Insurance 3 9 (2 9 d e a g o sto d e 2 0 0 5 ): 9.

uMcdation C o m e s o f A ge... W ill I t K e e p M o r e
C a s e s O u t o f C o u r t? " , Long Island Business News 52 (2 0 d e m ayo
3 1 . C la u d e S o ln ik ,
de 2 0 0 5 ): 3 B -6 B .
3 2 . M ic h a e l B arrie r, T h e M e d ia tio n D isc o n n e c t",
HR Magazine
4 8 (m ay o d e 2 0 0 3 ): 5 4 -5 8 .
3 3 . M a r k J . K e p p ler, T h e E E O C s A ltern ative D isp u te R e so lu tio n
P ro g r a m : A M o r e C iv il A p p ro ac h to C iv il R ig h ts D is p u t e s ,
Review of Business (in v iern o d e 2 0 0 3 ): 38-42.

3 4 . K evin Je ssa r, T h e O m b u d s P ersp ectiv e: A C ritic a l A n a ly sis o f
th e A B A 2 0 0 4 O m b u d s S ta n d a rd s ,
6 0 (ag o sto -o c tu b re d e 2 0 0 5 ): 56-61.
Dispute ResolutionJournal
3 5 . A rb itratio n A g re e m e n ts: T h e W a y to S t o p E m p lo y e e L a w
su its F o re v e r , Supervisin 6 9 (fe b r e ro d e 2 0 0 8 ): 14-15.
Waste Age 3 8 ( se p
3 6 . B arry S h a n o ff, D e p a rtin g w ith D ig n ity ,

tie m b re d e 2 0 0 7 ): 2 6 -2 8 .
3 7 . Ju d y G re e n w a ld , H e e d G u t F e e lin g a b o u t E m p lo y e e s R eaction t o T e rm in atio n , E x p e r t S a y s ,
Business Insurance 4 1 (9 de
ju lio d e 2 0 0 7 ): 4 -1 2 .
3 8 . P au l G le n , Y o u r e F ire d ,
Computerworld 3 9 (7 d e n o v ie m b re
d e 2 0 0 5 ): 4 8 .
3 9 . M a x C h a fk in , M e e t R e b e c c a . S h e s H e r e to F ire Y o u , Inc. 2 9
(n o v iem b re d e 2 0 0 7 ): 2 5 -2 6 .
lid .
Ibid.
4 2 . bid
4 3 . Ibid
40.
41.
4 4 . C h u c k Jo n e s , W h e n Is th e B e st T m e to F ire a n E m p lo y e e ? ,
Advisor Today 9 7 (d icie m b re de 2 0 0 2 ): 7 8 .

Electronic Business 2 9 (en e ro
4 5 . B ill R o b erts, Sh o w n th e D o o r ,
d e 2 0 0 3 ): 4 4 -4 8 .
4 6 . M a r k M u rph y, W h y C E O s G e t F ire d ,
Leadersbip Excellence
22 (se p tie m b re de 2 0 0 5 ): 14.

47. L iz
W o lg e m u th ,
K im b e r ly
P a lm e r ,
K aty
M arq u ard t,
M a tth e w B a n d y k , R ic k N e w m a n y M a r t y N e m k o , C a r e e r
G u id e 2 0 0 8 ,
U .S. News & World Report 1 4 4 ( 2 4 d e m a r z o
de 2 0 0 8 ) : 4 5 - 6 1 .
4 8 . R o b e r t J . G r o ssm a n , E xecu tive D isc ip lin e ,
HR Magazine 50
(a g o sto d e 2 0 0 5 ): 4 6 -5 1 .
4 9 . K eith N a u g h to n , T h e C E O P a rty Is O v e r , Newsweek 141 (3 0
d e d ic ie m b re d e 2 0 0 2 /6 d e e n e ro de 2 0 0 3 ): 55.
5 0 . M a x C h afln , W h y O u tso u rc e W h en Y o u C a n A u to m a te ? ,
h e . 2 9 (n o v iem b re d e 2 0 0 7 ): 2 6 .
5 1 . S c o t t B e a g r ie , H o w to D e al w ith a C a re e r S e tb a c k ,
Persoimel
Today (23 d e o c tu b r e de 2 0 0 7 ): 2 5 .
5 2 . P a u la P h illip s C a r s o n y K e rr y D a v id C a r s o n , D e m y stify in g
D e m o tio n : A L o o k a t th e P sy c h o lo g ic al an d E c o n o m ic C o n se q u e n c e s o n th e D e m o te e , Business Horizons 5 0 (n o v iem b re /d id e m b r e d e 2 0 0 7 ): 4 5 5 -4 6 6 .
5 3 . C r a ig R . T ay lo r, F o c u s o n T a le n t ,
T + D 5 6 (d ic ie m b re de
2 0 0 2 ): 2 6 -3 1 .
5 4 . S c o tt W estco tt, G o o d b y e a n d G o o d L u c k ,
Inc. 2 8 (abril de
2 0 0 6 ): 4 0 -4 2 .
5 5 . N o R e sp e c t? , Money 35 (m ay o d e 2 0 0 6 ): 2 2 .
5 6 . F re a d a K a p o r K le in , T h e R e a l E x it In terv iew ,
T + D 61
(n o v iem b re d e 2 0 0 7 ): 76-77.
5 7 . P o o r M a n a g e rs H u r t P r o d u c v i ty, M o r a le , an d W o rk e r E n g a g e m e n t ,
HR Focus 82 (m ay o d e 2 0 0 5 ): 8.
5 8 . M a r th a M c C a r ty , Y o u r P e rfo rm a n c e R eview ,
(m ay o d e 2 0 0 7 ): 2 4 -2 7 .
Office Pro 67
CAPTULO TRECE
5 9 . Ju d ith A . R o ss, D e a lin g w ith the R e al R e a so n s P e o p le L e a v e ,
H arvard M anagem ent Update 10 (a g o sto d e 2 0 0 5 ): 3-5.
437
6 6 . H R W o r k s to T ra n sfe r W o rk fo rc e K n o w led g e and S k ills , H R
Focus 85 ( e n e ro d e 2 0 0 8 ): S I - S 4 .
6 0 . J i m W e lc h , VVhy P e o p le L e a v e a n d W h a t Y o u C a n D o to
6 7 . Je a n M . P h illip s, M a r y P o m eran tz y S ta n le y M . G u lly , P lu g -
K e e p T h e m , Compensation & Benefitsfo r Law Offices 8 (m ayo de
g in g th e B o o m e r D rain , H R M agazine 52 (d icie m b re de 2 0 0 7 ):
2 0 0 8 ): 3-5.
6 1 . M a r th a F ra se -B lu n t, M a ld n g E x it In terview s W o r k , H R M a
gazine 4 9 (a g o sto de 2 0 0 4 ): 109 -1 1 3 .
54-58.
6 8 . K e y S t e p s to R e c r u itin g & R e ta in in g O ld e r W o r k e r s ,
H & H N : Hospitals & H eakb N etw orks 82 (e n e ro d e 2 0 0 8 ): 5 5 -5 6 .
6 2 . W b id a R . E m b rey , R . W ay n e M o n d y y R o b e r t M . N o e , E x it
6 9 . F o r e st L a w s, U S D A L o o k s a t R e d u c in g F S A C o u n ty S ta ffs ,
Interview : A T o o l for P erso n n el D e v e lo p m e n t , PersonvelA dm n istrator 2 4 (m ay o d e 1979): 4 6 .

6 3 . C h r is P e n ttila , E x it R a m p , Entrepreneur 33 (d ic ie m b re d e
70 . E ric K re ll, B u d d in g R e latio n sh ip s , H R M agazine 5 0 (ju n io de
2 0 0 5 ): 112.
6 4 . Ja c k W elch y S u z y W e lc h , E m p lo y e e P o lis: A V o te in F a v o r ,
BusmessWeek (2 8 d e e n e r o d e 2 0 0 8 ): 9 0 .
6 5 . Jo a n n e E a rl, M e lissa D u n n L a m p e y A n d rew B u k sin , W h a t to
D o w ith E m p lo y e e Su rv ey R e su lts , Galiup M anagem ent Jo u r
n al Online (1 0 d e a g o sto d e 2 0 0 6 ): 1-6.
Western Farm Press 21 (1 d e o c tu b r e d e 2 0 0 5 ): 1-13.

2 0 0 5 ): 114 -1 1 8 .
71 . Ibid.
72 . Ibid.
73 . Ibid
74 . Ibid
PAI TE I C H I
ser capaz de:
C te s c rib ir e l e fe c to d e lo s s o b o rn o s e n
la a r e n a in te rn a c io n a l.
C te s c rib ir la e v o lu c i n d e la s e m p r e s a s
g lo b a le s y d e la a d m in is tr a c i n d e
re c u rs o s h u m a n o s a n iv e l
in te rn a c io n a l.
E x p lic a r c m o e s la d o ta c i n d e
p e rs o n a l a n iv e l g lo b a l.
C te s c rib ir e l d e s a rro llo d e lo s re c u rs o s
h u m a n o s a n iv e l g lo b a l.
E x p lic a r la r e m u n e ra c i n g lo b a l.
C te s c rib ir la s e g u r id a d y la s a lu d e n u n
c o n te x to g lo b a l.
C te s c rib ir la s re la c io n e s la b o ra le s y c o n
tos e m p le a d o s a n iv e l g lo b a l.
C te s c rib ir lo s fa c to re s le g a le s y
p o ltic o s q u e r e p e rc u te n e n la
a d m in is tr a c i n d e r e c u rs o s h u m a n o s a
n iv e l g lo b a l.
E x p lic a r e l fu n c io n a m ie n to d e lo s
e q u ip o s v ir tu a le s e n e l a m b ie n te
438
g lo b a l.
CAPI TULO
Administracin de recursos
humanos a nivel global
ARH en a ccin :
D escribir el efe cto d e los

sobornos en la arena
internacional.
Los s o bo rn os g l o b a l e s
En la actualidad se e s t volviendo ca d a vez m s d ifcil a rreg la r

o p era cio ne s p o r m e d io de so b o rn o s en la a re n a internacional, ya
que m s d e 3 0 pases han prom ulgado leyes para la prevencin
d el soborno.1 E stados U nidos tam bin est haciendo va le r c o n gran rigor la Ley de
P rcticas d e C orrupcin en e l Extranjero (Foreign C orrupt P rcticos Act, FCPA), la cual
prohbe q u e las em presas estadounidenses sobornen a funcionarios extranjeros. E n u n estudio d e 2007, el

4 3 p o r ciento d e la s c o m p a a s encuestadas reportaron q ue haban perdido nuevos negocios en los cinco
ltim os aos porque un com petidor haba pagado un soborno.2 S e ha revelado que el conglom erado
em presarial alem n S iem ens AG pag ms d e $2,000 m illones en sobornos internacionales, im plicando a
partes q ue se encontraban a un nivel ta n alto d el organigram a c o m o el d ire c to r financiero y e l consejo d e
adm inistracin. Pero ha habido num erosos c a s o s ms. Baker H ughes pag una cantidad sin precedentes de
$ 44 millones en sanciones para hacer fre n te a ciertos cargos por soborno e n Kazajistn. H u b o una gran
cantidad d e co rrupcin en to m o a l program a denom inado Petrleo ira q u a cam bio de alim entos . Chevron,
Volvo, F low serve e Ingersoll-R and tuvieron q u e pagar liquidaciones d e rivadas de infracciones mayores.3 La
con d u cci n de negocios a nivel global expone a E stados U nidos y a o tra s com paas a un am biente q ue
perm ite los sobornos, lo c u a l es contrario a la legislacin estadounidense.
W illiam S teinm an, un socio d e Powell G oldstein q ue se especializa e n asuntos relacionados c o n la Ley
de P rcticas d e C orrupcin e n el Extranjero, explica: H a y un apuntalam iento significativo. A proxim adam ente
desde 2 0 0 4 v im o s una a cci n significativa en co n tra d e la corrupcin em prendida tanto por las com paas
c o m o p o r los individuos. D esde entonces ha habido m s casos d e leyes contra prcticas de co rrupcin en el
extranjero q ue e n todos los a o s anteriores, ya q ue la legislacin fu e prom ulgada en fo rm a com binada. Esta
situacin se ha sostenido sin q ue se vea un fin .4 Y la ley tiene fuerza: Lockheed C orporation pag ce rca de
$ 25 millones por infringir la ley d e sp u s de q ue s e descubri q ue un ejecutivo haba sobornado a un
funcionario d e l gobierno egipcio para ganar un contrato de v e n ta de aviones de carga.5 T itn C orporation
estuvo de acuerdo en pagar $28.5 millones e n m ultas por la falta d e supervisin y control d e sus 120
agentes q ue trabajan en 6 0 pases. D ouglas A . Murphy, presidente de A m e rica n Rice Inc., fu e sentenciado a
6 3 m eses de prisin por pagar sobornos, m ientras q ue David O. Kay, vicepresidente d e la com paa, fue
sentenciado a 37 m eses de confinam iento.6 C uando Lucent Technologies descubri q ue los adm inistradores
d e s u s o p e ra cio n e s en C hina s o b o rn a ro n a los o fic ia le s d e l g o b iern o p ara h a ce r n e gocios ah , la
c o m p a a de sp idi a la totalidad de su equipo administrativo d e alto nivel en ese pas. A unque esta fo rm a d e
hacer operaciones d e negocios puede s e r m uy com n en China, e s ilegal en E stados U nidos.7
Las c o m p a a s q u e no s o n e sta d o u n id e n se s se e n fre n ta n a m e n o s re striccio n e s en lo q u e respecta
a los so b o rn o s. A u n q u e los 3 5 sig n a ta rio s d e la c o n ve n ci n d e 1997 d e la O rg a n iz a c i n pa ra la
. Q
440
PAITE OCHO
L a o p e r a c i n e n u n a m b ie n t e g l o b a l
C oo p era ci n y el D e sa rro llo E co n m icos (O C D E ) co n sid e ra ro n c o m o u n d e lito s o b o rn a ra fu n cio n a rios

extranjeros, ha ha b ido poca o b lig a to rie d a d d e las nuevas leyes p o r p a rte d e los gob iern o s nacionales,
c o n exce p cin d e l g o b iern o de E stados U nidos. F ritz H eim ann, p re sidente d e la o ficin a estado u n id e n se
de Transparency In te rn a tio n a l, a firm a : H a y u na c o n c ie n c ia in suficiente en la co m u n id a d d e n e gocios en
relacin c o n e l he ch o d e q u e la p r ctica d e l s o b o rn o se ha c o n v e rtid o en un delito, y re lativam ente pocas
co m pa a s no estadounidenses han a d o p ta d o lo s program as q u e p re te n d e n c o m b a tir el so b o rn o ".8
El hecho d e n o te n e r la h a b ilidad para usar e l soborno co m o una herram ienta para las o p e ra cio n es de
negocios ha sido algo m uy costoso para las com paas estadounidenses. D e a cu e rd o c o n un re p o rte del
D epartam ento d e C om ercio d e E stados Unidos, la co m petencia p o r 4 7 co n tra to s c o n un valor d e $18,000
m illones podra haberse visto a fe cta d a p o r so b o rn o s q u e las em presas n o estadounidenses p a g aron a
funcion a rio s extranjeros. Ya q u e las em presas estadounidenses no participaran, el de p a rta m e n to estima
q u e p o r lo m e n o s se perdieron o ch o d e e so s contratos, con v a lo r de $3,000 millones.9
En CSt6 Capitulo
se expone en prim er trmino el efecto de los sobornos

a nivel glob al. P osteriorm en te s e describe la evolucin d e los n egocios in ter
nacionales y la adm inistracin estratgica de recursos hum anos a nivel glob al.
T am bin nos ocu parem os de exam inar la dotacin de personal a nivel in tern a
cion al, el caso de las com pa as estadou niden ses que co n tratan a ejecutivos
n acid os en el extran jero, y el d esarro llo d e los re c u rso s h u m an os g lo b ale s.
P osteriorm ente, exam inarem os asuntos relacion ad os con la rem uneracin, la
seguridad, la salud y la legislacin de la atencin m dica en el m bito in tern a
cional. A nalizarem os tam bin las relaciones laborales y las relaciones co n los
em pleados en u n con texto glo b al. E l captu lo con cluye c o n una revisin de
diversos factores legales y polticos que influyen en la adm inistracin de recu r
so s hum anos y co n una descripcin de los equipos virtuales.
Evolucin de los negocios globales

D escribir la evolucin de
las em presas glo bale s y d e la
administracin d e recursos
humanos a nivel internacional.
L a s organizaciones deben globalizarse o m orirn e s una frase qu e describe con precisin la

econom a del sig lo XXI. Je ro m e C rter, vicepresiden te d e recu rso s hum an os en la em presa
International Paper C o., considera: C o n la glob alizad n , tod as las p erson as d e la organizacin,
y especialm ente el departam en to d e re cu rso s hum anos, h em os ten ido qu e ca m b ia r nuestro
foco d e atencin, nuestra actitud y nuestro enfoque en cuanto a la form a en qu e o p eram o s.10
G ran parte d e la econom a d e E stad o s U n id o s se basa en exportaciones e im portaciones. N o
hace m ucho tiem po, M erced es-B en z era todava una com paa alem ana, G en eral Electric
era estadounidense, y S o n y era japonesa, pero en la actualidad estas com pa as so n verda
deram ente g lo b a le s.11 H a ce algu n o s aos, una gran can tid ad d e co rp o racio n e s m ultinaciona
les de E stad o s U n id o s tenan op eracion es en C an ad o tal v e z en M xico, p ero no en m uchos
o tro s pases. A ctualm ente, la s em presas estadounidenses co m o C o ca-C ola, Procter & G am ble
y T e x a s In strum ents realizan la m ayor p arte d e su s n egocio s y em plean a la mayora d e su s
trabajadores fuera d e E stad o s U nidos. U na can tid ad incontable d e p rod u ctos d e co m pa as
estadounidenses se elaboran fuera del pas. A l m ism o tiem po, m uchas co m pa as n o estadouni
denses elaboran su s produ ctos en E U A , co m o T oyota Am erican, la cual fabrica autom viles en
K e n tu c k y .12 C o n re g u la rid a d , la s c o m p a a s todava re a liz a n o p e ra c io n e s d e n e g o c io s
en C an ad y en M xico, p ero m uchas de e lla s ahora efectan o p era c io n e s en H o n g K on g,
Singapur, Japn , el R eino U nido, Francia, A lem ania y el su deste asitico, p o r n om b rar tan slo
u n o s cu antos lugares. C ad a v e z m s corporacion es g lo b a les de E stad o s U n id o s realizan op era
cion es de n egocio s en pases que anteriorm ente pertenecan al bloque del E ste. V ietnam , un
pas con el cual E stad o s U n id o s estuvo en gu erra entre las dcadas d e 1960 y 1970, tiene ahora
em presas estadounidenses que op eran en su territorio. L a glo b alizad n del m ercado ha g e n e
rado d esafo s e sp e d a le s en el rea d e recu rso s hum an os qu e sin duda perdurarn to d o este
siglo. E n la actualidad, la g lo b a liz a d n no solam ente est lim itada a la s gran des organ izad on es,
sin o qu e e s el foco d e aten d n tanto para las em presas g ran d e s co m o para las pequeas.
P o r lo regular, las co m p a a s evolucionan h asta el p un to d e co n v ertirse en em p re sa s
v e rd a d e ra m e n te g lo b a le s du ran te u n p e rio d o p ro lo n g a d o . P e rry N e w m a n , fu n d a d o r y
d irector d e A tlan tic G ro u p , u n a firm a d e c n su lto ra d e la c o sta o rie n ta l d e E U A q u e ayuda
a lo s n e g o c io s m s p eq u e o s a co n v e rtirse en em p re sa s glo b a les, a se g u ra : E l h e ch o de
co n v e rtirse en una em p re sa g lo b a l o fre c e a una co m p a a una v aried ad d e recom pen sas.
E xisten d iverso s ben eficios p ara la s e m p resas p equ e as y m edian as. E n p rim er lugar, desde
CAPTILI CATORCE
E x p o rta r:
V e n d e r e n el extran je ro, y a sea e n fo rm a

directa o in d ire cta , m ediante la c o n tra ta
c i n d e agentes y d is trib u id o re s e xtran
jeros.
U c e n c ia :
/'c u e rd o e n v irtu d d e l cual una org an iza

c i n o to rg a a una em presa extran je ra el
derecho a usar propiedades intelectuales
c o m o patentes, derechos d e pro pie da d li
teraria, pro ce so s d e m anufactura o no m
bres c o m e rcia le s d u ra n te u n pe rio d o
especfico.
F r a n q u ic ia :
O pcin a tra v s d e la cual una com paa

m a triz c o n c e d e a o tra em presa el d e re
c h o d e rea lizar op era cio ne s d e ne go cio s
d e una m a ne ra prescrita.
C o r p o r a c i n m u l t i n a c i o n a l
(C M N ):
Em presa q u e tie n e s u base e n u n pas (la

n a c i n d e o rig e n ) y q u e pro d u ce bienes
o presta s e rv ic io s e n u n o o m s pases
e x tra n je ro s (p a se s a n fitrio n e s ).
C o r p o r a c i n g l o b a l ( C G ) :
O rg a n iz a c i n q u e posee u n id a d e s c o r
p o ra tiva s e n d iv e rs o s pases, la s cuales
s e h a n in te g ra d o para op era r c o m o una
o rg a n iz a c i n e n to d o el m u n d o .
C o r p o r a c i n t r a n s n a c i o n a l :
O rgan izacin q u e tra n sfie re las a c tiv id a

d e s la bo ra le s a a q u e llo s lu ga re s q u e tie
nen el ta le n to y la d is p o s ic i n para
rea lizar el tra b a jo al c o s to c o rre c to .
A d m in istraci n d e re c u rso s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l
441
luego, est e l hecho d e qu e ten er u n a base glo b al d e clien tes brinda algu n a proteccin co n tra
lo s m o m en to s difciles d e lo s cic lo s n acio n ales d e lo s n eg o c io s. L a s co m p a a s qu e exp or
tan tienden a se r m s rentables, a estar m e jo r org a n iz ad a s y a se r m s co m p e titiv as q u e las
em p resas qu e s e encuentran co n ce n trad as exclusivam en te so b re una b a se n acio n al .
L a m ayora d e la s co m p a as se convierten inicialm ente en em presas g lo b a le s sin hacer
inversion es su stan ciales en p ases extranjeros, y a se a a travs de exportaciones, del o to r g a
m ien to d e licen cias o d e la co n ce si n d e franquicias. E x p o r t a r im plica ven d er en el extranjero,
en form a d irecta o indirecta, m ediante la con tratacin d e a gen tes y distribu id ores extranje
ro s. E s u n a m a n e ra en la cu a l m u ch as em p re sa s p eq u e as in gresan al m e rca d o glo b al.
L ic e n c i a e s un acu erd o en virtu d del cu a l u n a organ izaci n o to rg a a u n a em presa extranjera el
derech o a u sa r p ro p ied ad es in telectuales c o m o patentes, d erech os d e p rop ied ad literaria,
p ro ce so s d e m an ufactura o n om b res co m erciale s du ran te u n p eriod o especfico. E l o to r g a
m ien to d e licen cias p o r lo regular est lim itado a la s co m p a as d e m anufactura. F r a n q u i c i a es
una o p ci n a travs d e la cu a l u n a com pa a o to rg a a o tr a em presa el derecho a realizar o p e
racion es d e n egocio s de una m anera prescrita. L o s titulares d e la s fran qu icias deben segu ir
lin eam ientos o p era tiv o s m s estrictos qu e la s en tid ades qu e obtien en U cencias.14 L a s fran qui
c ia s so n co m u n es en tre la s em presas de servicios, c o m o lo s restau ran tes y lo s hoteles. T rico n
R estau ran ts International ha reportad o u n a can tid ad d e 1,041 nuevas apertu ras de restauran
te s internacion ales p a r a s u s m arcas d e K F C , Pizza H u t y T a c o BeU, lo cu a l e s u n a c ifra qu e ha
su p erad o to d o s lo s r co rd s.15 Para ayudar a lo s restau ran tes M c D o n a ld s a determ in ar dnde
deben establecerse, se ha desarroUado el B ig M a c Index. E ste n dice e s una co m p araci n del
p ro m ed io del p o d er adquisitivo del co n su m id or co n el c o sto local d e u n a ham burguesa B ig
M a c en u n restauran te M c D o n a ld s . P o r ejem plo, u n trab ajad o r p ro m ed io en T o k io puede
co m p rar una B ig M a c co n d ie z m in utos d e trabajo, m ientras q u e u n trabajador en Jakarta,
Indonesia, deb e trabajar una ho ra y m edia p ara co m p ra r la m ism a h am b urgu esa.16 L a s fran
quicias estn em pezando a estar dispon ib les en C h in a, donde el rp id o su rgim ien to d e una
cla se media, dirigida p o r una p ob lacin crecien te d e profesio n ales educados, est allan ando el
cam in o p ara el desarrollo d e esta m odalidad co m ercial.17
A unque las exportaciones, las Ucencias y las franquicias so n buenas o p cion es iniciales d e in
gre so a la globaU zacin, para o b ten er u n a ventaja total d e la s o p ortu n idad es glob ales, la s co m
paas deben hacer inversiones sustan ciales en o tr o s pases. L a s em presas pueden variar m ucho
a i su g ra d o de participacin glo b al. U na c o r p o r a c i n m u lt in a c io n a l ( C M N ) es u n a em presa que
tiene su base en un p as (la nacin d e origen) y qu e produ ce b ien es o presta servicios en u n o o
m s pases extranjeros (p a se s anfitriones). U n a co rpo racin m ultinacional dirige op eracio n es
de manufactura y com erciaU zacin en v a rio s pases; estas op eracio n es so n co o rd in ad as p o r u n a
com pa a m atriz, la cual tien e p o r lo gen eral su base en d p as de origen d e la em presa.
U n n m e ro crecien te d e em p re sa s han evolucion ado m s a ll d e la p latafo rm a m ulti
nacional para co n v ertirse en c o r p o r a c io n e s g lo b a le s ( C G ) , e s decir, en organ izacio n es qu e tie
n en u n id ad es co rp o rativ as en d iverso s pases, la s cu a le s s e han in tegrad o para o p e ra r co m o
una o rgan izaci n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra ci n glo b al o p e ra co m o s i to d o el m u n d o
fuera una so la entidad. L a s co rp o ra cio n e s g lo b a le s venden , en esen cia, lo s m ism o s p ro d u c
to s en to d o el m u n d o co n co m p o n e n te s q u e pueden fab rica rse y /o d ise a rse en d iferen tes
p ases. S e esp e ra qu e, co n el p a so del tiem p o , la globaU zacin de la s co rp o ra c io n e s s e vuelva
m u ch o m s co m n . N o h ace m u ch o s a o s P ro cter & G a m b le era todava u n a em p re sa e s
tadou n id en se qu e realizaba fu e rtes inversion es en m arc as de alim en tos. E n la actuaU dad es
u n a c o rp o ra ci n v e rd ad eram en te g lo b a l co n o p e ra c io n e s en 1 4 0 p ase s y una v aried ad in
m ensa d e c a te g o ra s d e p ro d u cto s. S u s 3 0 lderes co rp o ra tiv o s so n u n g ru p o extrem ad a
m en te diverso , qu e represen ta a m u ch as cu ltu ra s y an teced en tes.18
E n la actuaUdad, la s co rp o ra cio n e s g lo b a le s se estn tran sform an do en tran sn acio n ales.19
U n a c o r p o r a c i n t r a n s n a c i n a l transfiere la s actividades lab orales a aqueU os lu g ares qu e tienen
el talento y la disposicin para realizar el trabajo al co sto correcto. W ilU am J . AmeUo, d ire c
tor ejecutivo d e Len o vo, el tercer p rodu ctor m s g ra n d e d e co m p u tad o ras del m undo, co n si
de ra qu e su fuerza d e tra b a jo g lo b a l constituye una estrategia d e fuen tes d e ab astecim ien to a
nivel m undial. L e n o v o tiene oficin as ejecutivas en cin co ciu d a d e s del m undo y organ iza a su
fuerza laboral en torn o a cen tro s d e experiencia, co m o diseadores d e hardware en Jap n y com erd alizad ores en India. U n o tiene q u e o p era r co m o si hubiera tan s lo u n a zona de tiem po,
afirm a AmeUo. Y u n o tiene qu e estar siem pre alerta .20
L a im portancia d e la adm inistracin d e re cu rso s hum an os en el am biente g lo b a l se ilus
tra con el hecho d e q u e el H u m an R esource C ertification Institute tiene ahora u n com ponente
internacional. L a certificacin de profesionista glo b a l en re cu rso s hum anos se co n cen tra en
se is reas d e la adm inistracin internacion al d e recu rso s hum anos: adm inistracin estratgica
d e R H a nivel internacional, eficacia organ izacio n al y desarrollo d e em pleados, d otacin de
personal a nivel glo b al, adm inistracin d e asign acio n es internacionales, rem u n eracion es g lo
bales, y relacio n es y regulacion es c o n lo s em plead os a nivel internacional.2 1
442
PAITE OCHO
Administracin de recursos
(ARHG):
Administracin estratgica de recursos humanos a nivel global

Eli m u n d o est experim en tan do u n a fu erza d e tra b a jo g lo b a l crecien te. L o s p ro b lem as y las
o p o rtu n id a d es d e recu rso s h u m an os a nivel g lo b a l so n en orm es y s e e st n expandiendo. L a
adm inistracin de recursos humanos a nivel global (ARHG) e s la u tiliz a ci n d e re cu rso s
hu m an os a nivel internacion al p ara el lo g ro d e o b je tiv o s o rg a n iz ac io n a les sin co n sid eraci n
d e la s fro n te ra s g e o g r fic a s. L o s in d iv id u o s q u e tratan co n lo s a sp e c to s de lo s recu rso s
h u m a n o s g lo b a le s s e en fren tan a u n a m u ltitu d d e d e sa fo s m s a ll d e s u s co n tra p arte s
nacionales. E s ta s co n sid era c io n es van d esd e la s b a rre ra s cu ltu rales y polticas h a sta a sp e c
to s internacion ales c o m o la rem u neracin. A n tes d e qu e la alta ad m in istracin to m e una
decisin so b re u n a m o vilizacin glo b al, e s d e g ra n im p o rtan cia qu e s e co n sid ere la n atu ra
leza fun dam en tal d e lo s asp e c to s relacio n ad o s c o n lo s re cu rso s hum anos.
L a s co m p a as qu e participan en la econ om a g lo b a l h acen incluso un m ayor n fasis en
lo s recu rso s h u m an os estratgicos. Q u ie n e s participan en la adm inistracin d e lo s re cu rso s
hu m an os a n ivel in tern acion al desarrollan y trab ajan a travs d e u n siste m a in teg ra d o d e
adm inistracin de re cu rso s h u m an os en lo s distin to s pases, y la s re a s fun cion ales aso ciad as
c o n u n a adm inistracin eficaz de re c u rso s h u m an os g lo b a le s so n sim ilares a aqu ellas qu e exis
ten a nivel nacional, c o m o se m uestra en la figura 14-1. S i bien la s cin co fun cion es so n las
m ism as, la m anera en la cu a l se im plantan puede diferir. Para el lo g ro d e u n desem peo exi
toso en c a d a rea se requ ieren p rcticas s lid as d e u n a adm inistracin d e recu rso s hum an os
globales. C o m o su ced e co n lo s re cu rso s hum an os nacionales, la s reas fun cion ales n o estn
se p arad as n i so n distintas, sin o qu e se encuentran estrecham ente interrelacionadas.
U tiliz a c i n d e recursos h u m a n o s a nivel

in tern acion al para el lo g ro d e o b je tiv o s
o rg a n iz a c io n a le s s in c o n s id e ra c i n de
HR
Web ^ - ^ Visdom
Organizaciones
internacionales de
recursos humanos
h t t p : / / w w w . if e b p . o r g
In te rn a tio n a l F o u n d a tio n o f
E m p lo y e e B e n e fit P la n s .
h t t p : / / w w w . ip m a - h r . o r g
In te rn a tio n a l P u b lic
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r
H u m a n R e s o u rc e s .
h t t p : / / w w w . ip m a a c . o r g
In te rn a tio n a l P u b lic
M a n a g e m e n t A s s o c ia tio n f o r
Dotacin de personal a nivel global
H u m a n R e s o u rc e s .
h t t p : / / w w w . ih r im . o r g
L a plan eacin estratgica, el re clu tam ien to y la se lecci n del talen to g lo b a l so n elem en tos
esen ciales del xito co rp o rativ o en lo s tie m p o s m o d ern o s. A un que lo s fracasos d e lo s exp a
triad o s o lo s c o sto s p o r u n desem p e o inferior a lo n orm al so n difciles d e cuantificar, la
m ayora d e lo s ejecutivos estn d e acu erd o en que, en ese rubro, la s p rd id as so n sustanciales,
In te rn a tio n a l A s s o c ia tio n f o r
H u m a n R e s o u rc e In fo rm a tio n
M a n a g e m e n t.
T o d o s lo s a n te r io r e s s o n s itio s
d e o r g a n iz a c io n e s
AM BIENTE G LO BAL
in te rn a c io n a le s d e R H .
C o n sid e ra cio n e s legales
AMBIENTE EXTERNO
ESTADOS UNIDOS
M e rca d o s d e t r a b a jo
AM BIENTE INTERNO
.2
F ig u r a 1 4 - 1 A m b ie n te de
a d m in is tra c i n d e recursos
hu m a nos a nivel g lo b a l
C liente s
C o m p e te n c ia
A ccionistas
S indicatos
CAPTILI CATORCE
Explicar cm o e s la dotacin
d e personal a nivel global.
443
y qu e afectan h asta el 4 7 p o r c ie n to d e to d o s lo s ex p atriad o s a sig n ad o s en d istin to s p ases.22

A n te s de q u e inicie el p ro ce so d e d o taci n d e p erson al p ara u n a asign aci n internacion al,
se d eb e d e sarro llar u n a plena co m p ren si n d e lo q u e im plica el trab ajo (an lisis d e p u es
to s). U n a o r g a n iz a c i n g lo b a l d e sd e a c o p la r d e m a n e ra siste m tic a la o fe r ta in te r n a y
extern a d e p erson al co n la s a p e rtu ras d e p u e sto s p rev istas en u n a organ izaci n du ran te un
p e rio d o esp e cific ad o (p lan eaci n d e re cu rso s h u m an o s). H a y q u e reclu tar y se lecc io n ar
in d iv id u os c o n b a se en c ie rta s cu alid ad es esp e cficas iden tificad as. S in u n a iden tificacin
adecu ada d e la s cu alid ad es qu e s e n ecesitan para una asign aci n en el extran jero, un em p lea
d o so b resalien te en E sta d o s U n id o s puede fracasar cu an d o s e le enve a o tr o pas.
Tipos de m iem bros del personal global
Expatriado:
E m ple ado q u e n o es c iu d a d a n o del pas
e n el c u a l se lo c a liz a n la s op era cio ne s
d e una em pre sa , pe ro q u e e s c iu d a d a n o
de l pas e n el c u a l la o rg a n iz a c i n tiene
s u s o fic in a s centra le s.
Nacional del pas anfitrin:

E m ple ado q u e es c iu d a d a n o de l pas e n
el cual se lo ca liza la s u b s id ia ria d e una
em presa.
Ciudadano de un tercer pas:

C iu d a d a n o d e u n pas q u e tra b a ja e n un
s e g u n d o pas, y q u e e s e m p le a d o po r
una o rg a n iz a c i n q u e tie n e s u s o ficin a s
L a s co m p a as deben elegir entre v a rio s tip o s de m iem b ros d e p erson al para su s op eracio n es
en el extran jero y pueden u sa r en foq u es especficos para la d otacin d e personal glo b al. L o s
m iem b ro s del personal g lo b a l se pueden seleccionar en tre tre s tip o s distintos: expatriados,
nacionales del p as anfitrin, y nacionales d e u n tercer pas. U n expatriado e s u n em pleado
qu e no e s ciu d ad an o d e l p as en el cu a l se lo calizan la s o p era c io n e s de u n a em presa, p ero es
ciu dadan o d e l p as en el cu a l la organ izaci n tiene su s o ficin a s cen trales. L a p oblacin de
exp atriad os d e E sta d o s U n id o s ha crecid o rpidam ente, p o r el alto nm ero d e em plead os que
se h an enviado a C h in a y a India.25 U n nacional del pas anfitrin e s u n em pleado qu e e s ciu
dad an o del p a s en el cu a l s e localiza la su b sid iaria d e u n a em p resa. U n ejem p lo se ra un
ciu d ad an o estadounidense qu e trabaja para u n a co m p a a jap o n esa en E sta d o s U n id o s. Por
lo regular, la m ayora d e lo s em plead os de la s oficin a s internacion ales sern n acio n ales del
p as anfitrin. L a s co m p a as no solam en te co n tratan personal local p o r im plicar m en o res
c o sto s en trm in o s d e salarios, sin o tam bin p orq u e esto s em plead os ofrecen ve n tajas desde
u n punto d e vista cu ltu ral y d e n egocio s. E n la mayora d e la s industrias, lo s n acio n ales del
p a s anfitrin representan m s del 9 8 p o r cien to d e la fuerza d e trabajo en la s o p era c io n e s en
el ex tran jero de la s c o m p a a s m u ltin acio n ales d e N o r te a m ric a y E u ro p a O cc id en ta l.
C o n tratar em plead os lo cales y hacer funcionar a la em presa c o m o u n a com pa a local, siem
pre qu e se a posible, e s u n buen negocio. L a m eta final de la m ayora de la s o p era c io n e s en el
extranjero e s rem itir el co n tro l a la adm inistracin local. Sin em bargo, en ocasio n es, basarse
totalm ente en em plead os lo cales im plica c ie rto s problem as. L o s fu n cion arios ch in os piensan
c o n frecuen cia q u e u n a c o m p a a extran jera (en p articu lar u n a m u ltin acio n al d e g ran
tam ao) no lo s tom ar en cu en ta co n la deb ida seried ad si lo s rep resen ta u n co n n acio n al que
ca re ce de vn cu los co n lo s en carg ad o s d e tom ar decision es en el p a s d e o rig e n 24 U n n 3Cion al
de un tercer pas es u n ciu d ad an o d e u n a n aci n qu e trab aja en u n se g u n d o p as, y qu e es
em plead o p o r u n a organ izaci n qu e tiene su s o ficin a s ce n trales en u n tercer pas. U n ejem plo
sera u n ciu dadan o italiano q u e trabaja para una com pa a francesa en Alem ania.
c e n tra le s e n u n te rc e r pas.
Enfoques para la dotacin de personal global

C o n b a se en lo s tre s tip o s b sic o s d e do taci n d e p erso n a l glo b al, existen c u a tro en foq u es
p rin cipales: d o taci n de p erso n a l etn ocn trica, policntrica, re gio cn trica y geo cn trica.25
E s t o s e n fo q u e s re fle ja n la m a n e ra en la qu e la o rg a n iz a c i n d e sa rro lla s u s p o ltic a s d e
recu rso s h u m an os y lo s tip o s p refe rid o s d e em p le ad o s p a r a la s diferen tes posicion es.
Dotacin de personal
etnocntrica:
E nfoque para la d o ta c i n d e personal de
p u e s to s e n el c u a l las c o m p a a s c o n
tra ta n p rin c ip a lm e n te a e x p a tria d o s para
o c u p a r las p o s ic io n e s d e n ivel m s a lto
e n el extran je ro.
D o taci n d e p e rso n a l e tn o c n tric a.
En u n a dotacin de personal etnocntrica, la s c o m

pa as co n tratan prin cipalm ente a exp atriad o s para o c u p a r la s p osicion es d e nivel m s alto
en el extran jero. E s t e se ra el c a s o de R ich P ro d u c ts C o rp o ra tio n , co n se d e en Buffalo,
N u e v a York, co n $ 2 ,6 0 0 m illon es d e ventas anuales. R ich vende p ro d u cto s en 73 p ase s y
em plea a 7 ,3 0 0 tra b a ja d o res en to d o el m undo. J u d y C am p b e ll, v icep resid en te de recu rso s
hu m an os in ternacion ales, aclara: N u e str a estrategia ha sid o sie m p re co n cen trarn o s en el
d e sa rro llo del talen to lo c a l. N u n c a h e m o s ten id o m s d e s e is exp atriad o s en n in gu n a de
n u e str a s lo c a lid a d e s in te rn a c io n a le s. N u e s tr a in te n ci n e s c o n tra ta r a a d m in istra d o re s
lo cales, d e m an era qu e p o d a m o s apren der diferen tes fo rm a s d e hacer n e g o c io s y d e sarro
lla r una relacin estre c h a c o n lo s clie n te s .26 E sta estrategia su p o n e q u e la s p ersp ectiv as y
lo s p rob lem as d e la oficin a m atriz deben ten er p rio ridad so b re la s perspectiv as y lo s p ro
b lem as locales, y qu e lo s exp atriad o s sern m s eficaces a l re p resen tar la s p erspectivas d e la
oficin a m atriz. L o s re cu rso s h u m an os co rp o ra tiv o s estn re la c io n a d o s prin cipalm en te con
la seleccin y la capacitacin de adm in istradores para asign aciones en el extranjero, el desarro
llo d e p aq u etes a p ro p iad o s d e rem u n eracin y el m an ejo d e lo s a sp ecto s d e aju ste cu an d o
444 PAITE OCHO
lo s ad m in istra d o res re g re sa n a casa. E n ge n eral, lo s ex p a triad o s ayud an a ase gu rar qu e las

o p era c io n e s en el extran jero estn eficazm en te vinculadas co n la c o rp o ra ci n m atriz. Sin
em b argo, co n tra ta r a em p le ad o s ex p atriad o s e s una estrategia qu e d e b e c o n sid era rse con
to d o cu id ad o , y a qu e el c o sto d e u n a asign ac i n internacional su e le s e r alto tan to en trm i
n o s d e la re m u n eracin fin anciera c o m o en trm in o s d e l resen tim ien to q u e s e g e n e ra entre
lo s em p le ad o s del p as anfitrin.
D o taci n d e p e rso n a l p o lic n trica.
Dotacin de personal
policntrica:
Enfoque d e d o ta c i n d e pe rso nal e n el
cual lo s n a ciona le s d e l pas a n fitri n se
d is e m in a n p o r to d a la o rg a n iz a c i n ,
desde lo s n iv e le s m s a lto s hasta los
m s bajos.
Dotacin de personal
regiocntrica:
Enfoque d e d o ta c i n d e pe rso nal q u e es
s im ila r al e n fo q u e d e d o ta c i n d e perso
nal p o lic n tric a , exce pto q u e lo s g ru po s
reg ion ales d e las s u b s id ia ria s reflejan la
estrategia de la org an iza cin, y la e s tru c
tu ra fu n c io n a c o m o una un id ad.
Dotacin de personal
geocntrica:
E nfo q u e d e d o ta c i n d e p e rso n a l que
usa una estrategia d e ne go cio s integrada
a to d o el m undo.
C u a n d o s e co n trata a n acio n ales del p a s anfitrin

p ara o c u p a r p u e sto s en to d a la o rgan izaci n , d e sd e lo s niveles m s a lto s h asta lo s m s bajos,
se u sa u n e n fo q u e d e dotacin de personal policntrica. E n lo s p ases d e sarro llad o s c o m o
Ja p n , C an a d y el R ein o U n id o , h a y m s dependencia en lo s ejecu tivos locales, y m e n o s
dependen cia en la adm inistracin tradicional d e expatriados.27 L a m eta final d e la m ayora de
la s o p e ra c io n e s en el extran jero e s tra n sfe rir el co n tro l a la ad m in istracin local. E l u so
d e l m o d elo d e do taci n d e p erson al p olicntrica se b a sa en el su p u e sto de qu e lo s n aciona
les del p as an fitrin e st n m e jo r p rep a ra d o s para lidiar c o n la s co n d ic io n es del m ercad o
local. L a s o rgan iz ac io n e s qu e u sa n este en fo q u e p o r lo re gu lar tienen u n d e p artam en to d e
recu rso s h u m an os en p len o fun cion am ien to en cada su b sid iara en el extran jero, el cu a l es
resp o n sab le d e la adm in istracin d e to d o s lo s a su n to s d e re cu rso s h u m an os a n ivel local.
L o s ad m in istrad o res co rp o ra tiv o s de re cu rso s h u m an os s e co n cen tran prin cipalm en te en la
co o rd in acin d e la s actividades relevan tes c o n su s co n tra p arte s en c a d a localid ad d e o p e ra
cio n e s en el extran jero. L a m ay ora d e lo s em p le ad o s g lo b a le s p o r lo re g u la r so n ciu d ad a
n o s d e l p as a n fitri n , p o rq u e e sto ay u d a a esta b le ce r c la ra m e n te q u e l a c o m p a a est
hacien d o un c o m p ro m iso co n e l p as en cu esti n y qu e no s lo preten de realizar o p e ra c io
n es en el extran jero. L o s n ac io n a les del p as an fitri n c o n frecu en cia tienen u n c o n o c i
m ien to m u ch o m s p ro fu n d o d e la cultura, d e la p oltica y de la s ley es locales, a s c o m o de
la m an era en la q u e se realizan la s o p era c io n e s d e n eg o c io s. N o existe u n fo rm a to estndar
en la se lecci n d e lo s n acio n ales d e l p as anfitrin.
L a dotacin d6 personal regiocntrica es sim ila r al en fo q u e de d o taci n d e p erson al p olicn trica, ex c ep to qu e lo s g r u p o s regio n ales d e la s su b sid ia ria s reflejan la estra teg ia de la
o rgan izaci n , y la estru ctu ra fun cion a c o m o u n a u n idad . E x iste c ie rto g r a d o d e au ton om a
en la to m a d e d e c isio n e s a n iv e l re g io n a l, y la s p ro m o c io n e s so n p o sib le s d e n tro d e la
regi n , aun que la s p ro m o cio n e s qu e perm iten asc e n d e r d esd e esa regi n h asta la s oficin a s
ce n trales so n p o co com un es.
L a dotacin d6 personal geocntrica e s una e stra te g ia de n e g o c io s in te g r a d a a to d o el
m undo. L a em presa trata d e co n tratar sie m p re a l m e jo r elem en to qu e est d ispon ib le para
u n a posicin , sin im po rtar la p roceden cia de e se individuo. E s m s p rob ab le qu e el m o d elo
d e d o taci n d e p erson al geo cn trica s e a ad o p tad o y u sa d o p o r em p resas verdad eram en te
glob ales. P o r lo regular, la funcin co rp o rativa d e recu rso s h u m an os en la s co m p a a s g e o
c n trica s e s m u y co m p licad a, ya q u e to d o s lo s a sp e c to s d e lo s re cu rso s h u m an os s e deben
tratar en un am b ie n te glob al.
Seleccin de expatriados
C o n frecuencia lo s ex p atriad o s se seleccio n an en tre aqu ellas p erson as qu e y a s e encuentran
en la o rgan izaci n , y el p ro ce so im plica c u a tro etap as: la autoseleccin , la cre a c i n d e una
reserva d e can d id atos, la evaluacin d e la s h abilidades tcn icas y la to m a de u n a decisi n d e
c o m n acuerdo.
E n la p rim era etapa, la autoseleccin, lo s ca n d id a to s determ inan si so n a p to s p ara una
asignacin glo b al, si s u s c n y u ges e hijos estn in teresad os en reu b icarse en o tr o pas, y s i ste
e s el m ejor m om ento p ara una m udanza. E n u n a encuesta, lo s intereses d e la fam ilia eran la
prin cipal razn (en el 4 7 p o r cien to d e lo s ca so s) para el rech azo d e u n a a sign aci n en el
extran jero 28 E n el c a so de la autoseleccin, lo s ca n d id a to s se evalan a a m ism os en to d as las
dim en sio n es relevan tes p ara u n puesto d e tra b a jo y, co n base en ello, d eciden si qu ieren acep
tar una asignacin glo b al. L a autoevaluacin se extiende a to d a la familia. Bsicam ente, lo s
ca n d id a to s d eb en decidir s i quieren d ar el sig u ie n te p a so en el p ro ce so d e selecci n . L a
autopostulacin e s d e utilidad. A lguien qu e est in teresado en u n p as y en una cu ltu ra tiene
m ejo res p rob ab ilid ad es d e ten er xito. A lg u n o s em plead os valoran el hecho d e se r en viados y
n o buscan o tr o tip o d e ben eficios adicion ales para qu e valga la pen a ir al extranjero , afirm a
M elan ie Young, directora d e adm inistracin del talento a nivel g lo b a l en N C R .29
CAPTILI CATORCE
445
L a se g u n d a etap a im plica la c re a c i n d e u n a b a se de d a to s d e ca n d id a to s o rg a n iz ad a de
acu erd o c o n la s n ecesid ad es de d otacin d e p erson al d e la em p resa. E n la b a se de d a to s se
incluye in form acin c o m o el a o en el cu a l el em p lead o estar d ispon ib le para ir al extran
je ro , lo s id io m a s q u e habla, lo s p ase s q u e prefiere, y lo s p u e sto s d e tra b a jo para lo s cu a le s
est calificad o.
L a tercera etap a im p lica la exploracin d e la b a se d e d a to s p ara iden tificar a to d o s lo s
ca n d id a to s p o sib les para u n a asign aci n en el extran jero; p osterio rm en te, la lista s e enva al
dep artam en to de asign acio n es. Ah, c a d a can d id ato e s evalu ado c o n re sp e c to a s u p rep ara
ci n tcnica y adm in istrativa en trm in o s d e la s n ecesidad es d e la asign acin . E n la etapa
final, s e iden tifica a una person a c o m o u n can d id ato ace p ta b le c o n b a se en s u p rep aracin
tcn ica o adm in istrativa, y ten tativam ente s e le seleccio n a.
S i s e to m a la decisin d e enviar a exp atriad os, s e deben co n sid erar cu id ad o sam en te c ie r
to s c rite rio s d e se lecci n en la segu n d a y tercera etap as. L o s c rite rio s d e se lecci n d e exp a
triad o s deben inclu ir la a d ap tab ilid ad cu ltu ral, h ab ilid ad es d e co m u n icacin , co m p eten cia
tcnica, experiencia o p erativ a o p rofesion al, experiencia glo b al, experiencia en el p as esp e
cfico , h abilidades in terpersonales, h abilidades p ara h ablar idiom as, flexibilidad fam iliar y
co n sid eracio n es e sp e cficas d e l p as o d e la regi n .
Investigacin de antecedentes
E n el cap tu lo 6 d e sta c a m o s la im portancia d e re a liz a r una investigacin d e an teced en tes
so b re lo s em pleados potenciales. C u an d o se trabaja en u n am biente glo b al, la investigacin
d e an teced en tes e s igualm ente im portante, o inclu so m s, p ero la s diferen cias en tre la s cu ltu
ra s y lo s p ases con frecuencia erigen barreras. C ad a p as tiene su s p ro p ias leyes, co stu m b res
y procedim ien tos p ara la s investigacion es de lo s anteceden tes.50 P o r ejem plo, la s leyes ja p o
n esa s p ro tegen a qu ien es trabajan en la subsidiaria d e T o k io d e u n a co m p a a estadounidense
e incluyen disposiciones so b re el resp eto a la vid a privada qu e prohben verificar anteceden
te s delictivos d e ciu d ad an o s jap on eses. E l R e in o U n id o n o perm ite qu e terceras p artes, co m o
las e m p resas qu e s e dedican a la verificacin d e anteceden tes, ten gan acceso d ire cto a lo s
registros delictivos qu e m antiene la polica local. E n vez d e ello, el solicitante del em pleo y la
organizacin d e reclutam ien to deben firm ar y presentar una p etici n form al a u n a agencia
especfica resp o n sab le p o r el m an ejo d e an teced en tes delictivos. E n o c asio n e s tien en que
transcurrir hasta 4 0 d as h b iles para ob ten er la inform acin.51 T fa c i C an nin g, d irector de
op eracio n es internacionales d e la em presa H ireR igh t, una com pa a ded icad a a la realizacin
de investigacion es previas al em p leo co n se d e en Irvine, C alifo rn ia, explica: E s im portante
en tender el con texto local. E n gen eral, esto sign ifica co m p ren d er la m an era en la qu e la s o p e
racion es d e R H , la s a gen cias en carg ad as de hacer cu m p lir la s leyes, la s escuelas, universidades
y em presas o p era n fuera d e E sta d o s U n id o s .52 H ireR igh t relata la historia d e u n a persona
qu e estuvo en E sta d o s U n id o s du ran te d o s a o s y qu e so licit u n em pleo en una em presa
m ultinacional. N o haba in terrupcion es en la historia del em pleo del individuo q u e pudieran
in d ic ar q u e haba esta d o algu n a v e z en la c rc e l. Sin e m b a rg o , u n a verificacin adicion al
revel qu e haba sid o d eclarado cu lp ab le de hom icidio en su p as d e origen y, d e acu erd o con
u n a prctica qu e era legal en ese m om en to, haba p ag ad o a un representante p ara qu e cu m
pliera d plazo d e su co n d en a m ien tras l p erm an eca Ubre y en la fuerza de trab ajo.55
Contratacin de personal tem poral en Japn

E n Ja p n , lo s em p le ad o re s han d e sc u b ierto una nueva fo rm a de en con trar trab a ja d o res de
tie m p o p arcial en ca so s d e em ergen cia. U tilizan siste m a s d e posicion am ien to g lo b a l en lo s
telfo n os ce lu la res p ara en con trarlos. Locaton V alu de T o k io e s u n m e rc a d o en lnea que
perm ite a la s tien d as qu e n ecesitan cajero s, o a la s co m p a a s de re p arto qu e n ecesitan c o n
ductores, b u sca r ca n d id a to s c a lifica d o s en su s alrededores.
L a s re d e s O te tsu d a i de L o c a tio n V a lu depen d en d e la s r e d e s in a l m b rica s d e Ja p n
y d e lo s telfo n os co n G P S , lo s cu a le s s e encuentran p rcticam en te en to d as p artes. Q u ie
n es buscan tra b a jo h acen clic en el re cu ad ro E sto y Ubre en este m o m en to d e s s n av ega
d o re s m viles, y lo s se rv id o res d e term in an la u b ic ac i n del telfo n o m ed ian te el siste m a
G P S . L o s em p le ad o re s qu e estn b u scan d o en el sitio reciben u n a lista d e can d id a to s que
estn ce rca d e la s in stalacion es y q u e desean trabajar, incluso tan s lo p o r u n a hora. A m b as
p arte s llegan a evaluarse m u tu a m e n te en u n m o m en to posterior. E ste p ro ce so tiende a r e
du cir ta n to a lo s trab ajad o res d eficien tes c o m o a lo s m a lo s em p lead ores. L o ca tio n V alu h a
re g istra d o 5 4 ,0 0 0 c a z a d o re s d e p u estos de tra b a jo y tiene una base d e clien tes d e 3 ,0 0 0 em
presas. L o s n ego cio s p ag an u n a tarifa p o r el se rv icio .54
446
PAITE OCHO
Las com paas estadounidenses contratan a ejecutivos nacidos en

el extranjero
Un nm ero c r e c ie n te
d e c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s e s t n c o n tr a ta n d o a d ir e c to r e s e je c u tiv o s
n a c id o s e n e l e x tra n je ro . Q u tie n e n e n c o m n P e p s iC o , C o c a - C o la C o m p a n y y C itig r o u p ? T o d a s e lla s

tie n e n d ire c to re s e je c u tiv o s q u e n a c ie ro n o fu e ro n e d u c a d o s e n o tr o p a s : e l d ir e c to r e je c u tiv o d e P e p s iC o e s
In d ra K . N o o y i, d e In d ia : e l d ir e c to r e je c u tiv o d e C itig r o u p e s V ik ra m P a n d it, e d u c a d o e n In d ia ; y e l d ire c to r
e je c u tiv o d e C o c a C o la C o m p a n y , M u h ta r K e n t, fu e e d u c a d o e n T u r q u a T a m b i n te n e m o s e l c a s o d e
E d u a rd o C a s tro -W rig h t, q u ie n n a c i e n E c u a d o r y e s e l d ir e c to r e je c u tiv o d e la d iv is i n e s ta d o u n id e n s e d e
W a l-M a rt.35 M u c h a s p e rs o n a s p ie n s a n q u e lo s e je c u tiv o s e x tra n je ro s d e la s c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s se
v o lv e r n m s c o m u n e s a m e d id a q u e la s e m p re s a s s e e n fre n te n a l m e r c a d o g lo b a l e n e x p a n s i n .
Lo s e je c u tiv o s e x tr a n je r o s ta m b i n s e e s t n in c o r p o r a n d o a l e q u ip o d e e je c u tiv o s e n o tro s p u e s to s , c o m o
p o r e je m p lo , e l d e d ir e c to r d e in fo rm a c i n . M a rk P o la n sky, d ir e c to r a d m in is tra tiv o d e la e m p r e s a K o rn /F e rry 's
IT C e n te r o f E x p e rtis e , e x p lic a : "V e o m s d ire c to re s d e in fo rm a c i n n a c id o s e n e l e x tr a n je r o p o r v a ria s ra
z o n e s . L a ra z n n m e ro u n o e s la g lo b a liz a d n . T a m b i n c o n s id e r o q u e d e b id o a l e x c e s o d e d e m a n d a y a la
e s c a s e z d e o fe r ta d e d ire c to re s d e in fo rm a c i n d e c a lid a d , la s c o m p a a s e s ta d o u n id e n s e s te n d r n q u e
b u s c a r e n lu g a re s m s d is ta n te s ". G e r r y M c N a m a ra , s o c io a d m in is tra tiv o d e la s p r c tic a s d e d ir e c c i n d e in
fo r m a c i n d e H e id r ic k , a fir m a q u e lo s c lie n te s q u ie re n lo m e jo r a n iv e l g lo b a l".36
A la s e m p re s a s n o le s in te re s a c u l e s la p r o c e d e n c ia d e lo s e je c u tiv o s : s im p le m e n te q u ie re n a l m e jo r e le
m e n to p o s ib le . P o r e je m p lo , D u p o n t n o m b r a P h u o n g T ram , n a c id o e n S in g a p u r, c o m o d ire c to r d e in fo rm a
c i n . D e a c u e rd o c o n P olansky, lo s e s ta d o u n id e n s e s q u e a s p ir a n a in c o r p o ra rs e al e q u ip o e je c u tiv o n e c e s ita n
d e m o s tr a r q u e s o n c u ltu ra lm e n te s e n s ib le s y q u e t ie n e n e x p e r ie n c ia la b o ra l a n iv e l in te rn a c io n a l. S e m u e s tra n
in te re s a d o s e n la s a s ig n a c io n e s e n e l e x tra n je ro y tra b a ja n e n fo r m a e s tr e c h a c o n u n id a d e s d e n e g o c io s e n
o tro s p a s e s . P o la n s k y a g re g a : H a y u n a g r a n c a n tid a d d e c o m p a a s e n E s ta d o s U n id o s d o n d e u n o no
p u e d e in g re s a r a l e q u ip o d e lo s a lto s e je c u tiv o s s in h a b e r c u m p lid o u n a a s ig n a c i n in te rn a c io n a l. A u n q u e
e s to h a s id o v e r d a d d u ra n te a lg n tie m p o , se h a c o n v e r tid o e n u n a r e a lid a d m s p a lp a b le e n e l c a s o d e
la s e m p re s a s F o rtu n e 10 00". M c N a m a ra c o n c lu y e : L a o p o rtu n id a d s e r m a y o r p a ra lo s d ire c to re s d e in fo r
m a c i n e s ta d o u n id e n s e s q u e t e n g a n la e x p e r ie n c ia n e c e s a ria y q u e d e s e e n tr a b a ja r e n e l e x tra n je ro ".37
m
D e s c r ib ir e l d e s a r r o llo d e lo s
r e c u r s o s h u m a n o s a n iv e l
g lo b a l.
Desarrollo de recursos humanos a nivel global

M u c h o s n ego c io s en E sta d o s U n id o s o p era n b a jo el su p uesto d e qu e la s fo rm as y la s p r c ti
c a s d e n ego cio s estadou n iden ses m arcan la p au ta en to d o el m undo. D e m an era sim ilar, algu
n o s profesio n ales d e capacitacin y desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cipios y la s estrategias
de capacitacin y d e co n su ltora qu e funcionan p ara u n p blico estadounidense pueden ser
igualm ente eficaces en el extranjero. P o r desgracia, n ad a podra estar m s alejado de la verdad.
L a cap acitacin y e l desarrollo g lo b a le s so n n ece sario s p o rq u e lo s individuos, lo s p u estos d e
trab ajo y la s o rgan izacio n es co n frecuencia so n m uy diferentes. A continuacin, se expondrn
v arios asp ecto s del desarrollo d e R H a nivel glob al.
Capacitacin y desarrollo de expatriados

L a cap acitaci n d e lo s e m p le ad o s a qu ien es s e en co m ien d a d e se m p e ar u n a a sign aci n
g lo b a l c o n frecu en cia ha s id o m u y so m b ra , p ero p arece e sta r m ejo ran d o . L y n n R o cafort,
p resid en te d e R e lo ca tio n C o u n se lin g & C o n su ltin g , co m e n ta : E l 6 0 p o r c ie n to d e la s
asign aciones internacionales fracasan p o r una falta d e capacitacin y apo y o cultural. L a s d ifi
cu ltad es p ara aju starse a u n nuevo am b ien te tienen u n g ra n efe cto so b re el tra b a jo y la vida
fam iliar d e u n em p lead o .}8 El p ro ce so d e d e sarro llo d eb e em p e z ar tan p ron to c o m o lo s
em plead os so n selecc io n a d o s, defin itivam ente an tes d e qu e se tran sfieran al extran jero.
La expansin g lo b a l hacia C h in a h a sid o particularm ente difcil para algun as com paas,
co m o M c D o n a ld s , p o rq u e la Revolucin C ultural d e las d cad as d e 1960 y 1970 c e n la m a
y o ra d e escuelas en China. E n consecuencia, to d a u n a generacin n o recib i m ucha educacin.
M c D o n a ld s ha ten ido qu e desarrollar en form a personal a su fuerza d e trabajo. B o b W ilner,
director d e recu rso s hum an os internacionales d e M c D o n a ld s , afirm a qu e la com pa a trata d e
brindar desarrollo a lo s em pleados locales en A sia, qu ien es resultan m s eficaces qu e lo s expa
triados p o rq u e entienden m ejor a lo s d ie n te s asiticos y a l m ercado d e ese con tin en te.J9
CAPTILI CATORCE
447
Figura 14-2 P rog ram a d e pre pa racin

y d e s a rro llo d e e xpa tria dos
L a s o rgan iz ac io n e s estn re con ocien d o qu e lo s e m p le ad o s ex p atriad o s y s u s fam ilias se

e n fren tan a situ acio n es y p re sio n e s esp e ciale s e in sisten en qu e s e d eb en d e sarro llar activi
d a d es d e cap acitaci n y d e sarro llo qu e lo s ayuden a lid ia r c o n stas. L o s e m p le ad o s y s u s fa
m ilia s d e b e n ten er u n p ro g ram a e fic a z d e o rie n taci n y u n p ro g ram a de c a p a citac i n de
reajuste. A dem s, lo s e m p le ad o s deben ten er u n p ro g ram a d e d e sarro llo co n tin u o. L a figura
14-2 ilustra el p ro g ra m a ideal d e p rep araci n y d e sarro llo d e exp atriad os, el cu a l incluye
orientacin y capacitacin antes d e la transferencia, desarrollo continuo, e im particin d e o rien
tacin y cap acitaci n en e l nuevo pas.
Orientacin y capacitacin antes de la transferencia

L a orien tacin y la cap acitaci n previas a la tran sferen cia d e e m p le ad o s ex p atriad o s y de
su s fam ilias so n esen ciales a n te s d e m u d a rse al n uevo p as d e residen cia. L a o rie n taci n
a n te s d e la tra n sfe re n c ia im p lic a l a c a p a c ita c i n y la fa m ilia riz a c i n co n el id io m a, la
cu ltu ra, la historia, la s co n d ic io n e s d e vida, y la s co stu m b re s y p ecu liaridad es locales. El
de sarro llo co n tin u o d e lo s e m p le ad o s - e n el cu a l la s h abilidades g lo b a le s del em p le ad o se
aju stan a la plan eacin d e la ca rrera y a lo s p ro g ra m as de d e sarro llo c o rp o ra tiv o - h ace qu e
la transicin final al p as anfitrin se a m e n o s p ertu rbadora.
M u ch a s o rgan iz ac io n e s han esta b le cid o u n sistema form al de co?npaeros para m itig ar el
estrs qu e n o rm alm en te experim en tan lo s nuevos ex p atriad o s y s u s fam ilias, co n la finalidad
d e redu cir el tiem p o qu e s e n ecesita para qu e lo s em p le ad o s o p ere n c o n una produ ctividad
m xim a. L o s c o m p a e ro s d e tra b a jo in fo rm an c o n frecuen cia a lo s ex p atriad o s acerca de
la s norm as y p olticas de la oficin a del p as anfitrin, lo s invitan a s u s casas, lo s presen tan con
su s am ig o s y s u s re d e s so ciale s, y lo s ayudan a re fo rz a r su cred ib ilid ad en la oficin a.40
Desarrollo continuo: Asistencia y capacitacin en lnea

L a s co m p a as estn o fre cien d o ah ora asistencia y cap acitacin en ln ea en reas c o m o se r
v ic io s d e ca rre ra s, c a p a cita c i n tran scu ltu ral y p ro g ra m a s d e a siste n c ia a lo s e m p le ad o s
(PA E). In ternet o fre c e asistencia g lo b a l a lo s em p le ad o s 2 4 h o ras al da, lo s sie te d a s d e la
sem an a. L a tecn ologa e s una so lu ci n qu e ahorra tiem p o y qu e e s eficaz en trm in o s de c o s
tos para redu cir el e str s qu e experim en tan lo s e m p le ad o s qu e estn cu m p lien d o una a sign a
ci n o qu e tienen qu e hacer frecuentes v ia jes d e n egocio s. In clu so s i la asign aci n e s u n viaje
d e n egocio s co rto, se puede u sa r la tecn ologa para estar en co n tacto y b rindar apo y o co n ti
nuo. P o r ejem p lo, lo s servicios de ca rrera en lnea o fre ce n a lo s exp atriad os y a su s c n y u ges
la op ortu n idad d e actu alizar s u s h abilidades m ien tras cu m p len u n a asign acin .
Orientacin y capacitacin para la repatriacin

Repatriacin:
P ro c e s o d e lle v a r de re g re s o a c asa a
lo s ex patriados.
L a orientacin y la capacitacin tam bin so n necesarias an tes d e la repatriacin, qu e e s el p ro

ceso d e llevar de regreso a casa a lo s expatriados. D e acu erd o con u n estudio qu e abarc a las
principales co m p a as de Fortune 1000, aun que ca si la m itad d e lo s en cu estad os afirm aron que
seleccionaban a su s m ejo res em pleados para la s asign aciones internacionales, tan s lo el 3 5 por
cien to resp on d i qu e s u s co m p a as resp ectiv as adm in istrab an c o n xito el p ro ce so d e la
re p atriaci n .41 D e hecho, a m u ch o s d e e llo s n i siq u iera s e les g a ra n tiz a b a u n tra b ajo en el
m o m en to d e s u re g re so . D e acu erd o co n u n estu d io realizad o en co lab o raci n en tre
P ricew aterh o u se C o o p e rs y C ra n fie ld U n iv ersity S ch o o l o f M a n a g em en t, m s del 2 5 por
cien to de lo s em pleados repatriad os dejaban la com paa tan s lo u n a o desp us d e h aber
cu m p lid o u n a a sign aci n in tern acion al.42 L a s ra z o n e s qu e s e aducen p ara a b a n d o n ar la
448
PAITE OCHO
em presa incluyen el hecho de no sentirse adecuadam ente preparado para regresar al trabajo en
el p as n atal y n o ten er la op ortu n idad d e aprovechar la s habilidades apren didas en e l extran
je ro . C u an d o u n expatriado re g re sa a su p as desp us d e una asign aci n internacional, los
em pleadores deben hacer to d o el esfuerzo posible para encontrar u n lu g ar en la organizacin
que pueda aprovechar la experiencia adquirida durante la asignacin. A dem s, el em plead o en
cuestin, u n a v e z qu e re gre sa a su pas, d eb e desem pe ar u n trabajo qu e ten ga p o r lo m enos el
m ism o g ra d o de responsabilidad y au torid ad qu e d qu e desem pe en e l extranjero.45
Para co n trarrestar lo s d esafo s d e la repatriacin, las e m p resas n ecesitan ten er u n p ro
g ra m a fo rm a l in tern o especfico. U n d ilo go a ce rca d e la s exp ectativas y d e la plan eacin d e
la carrera en e l m o m e n to del r e g re so ayudar a m an ejar la situacin . A sim ism o , el in tercam
b io deb e co n tin u a r d e sp u s de q u e el em p le ad o ha re g re sa d o a casa. A d em s, d eb en re c o
n ocerse la s co n trib u cio n es sign ificativas qu e el em p lead o lo g r en el extran jero; el em p lead o
qu e re gre sa a s u p as s e ha g a n a d o e s ta co rtesa y la m e rec e c o n to d a honestidad. D e m an era
ideal, deb era h a b e r una ruta o p o sici n clara d e ca rrera identificada p ara e l em p lead o ex
p atriad o en el m o m en to de s u re g re so .44
Aprendizaje electrnico global

L a glo b alizaci n ha cre a d o u n a necesidad esp ecial en cu an to al apren dizaje electrnico, y el
m e rca d o de e sta m o d a lid a d d e ap ren d izaje s e e st ex p an d ien d o co n g ra n rapidez. E n el
p asado, u n p rogram a d e capacitacin p ara una com pa a d e Fortune 2 0 0 en el L e ja n o O riente
probablem ente co stara en tre $ 2 5 0 ,0 0 0 y $ 5 0 0 ,0 0 0 co n sid eran do v ia jes y g a sto s relacionados.
M u ch o s piensan qu e u n a cap acitaci n en vivo y d irig id a p o r u n in stru cto r e s todava m s
eficaz, p>ero la p regu n ta qu e se d eb e hacer es: Q u tan to m s efectiva? . L o s c o sto s de un
p rogram a de capacitacin incluyen el salario del instructor, lo s c o sto s d e lo s m ateriales, lo s
viticos, lo s g a sto s del sa l n d e juntas, y lo s sa la rio s y la s p restacio n es d e lo s asistentes, ade
m s d e lo s c o sto s m ism o s del p rogram a. E l apren dizaje electrn ico perm ite a la s co m pa as
ahorrar din ero y recib ir u n buen produ cto d e cap acitacin . E n la firm a d e co m u n icacion es de
m arketing Fleishm an -H illard, lo s 2 ,0 0 0 em plead os d e la co m p a a estn disem in ad os en 80
localidades d e 2 2 pases, de m an era qu e se usa una tecn ologa b asad a en In ternet qu e perm ita
co m partir inform acin y educacin d e una form a accesible e interactiva.45
L o s d esafo s m s o b v io s para im p lan tar cu alq u ier p ro g ram a d e apren dizaje electrn ico
g lo b a l so n lo s p ro b lem as del id iom a y la localizacin . E n la investigacin G lo b alizatio n o f
E n g lish , re a liz a d a p o r G lo b a l E n g lish C o r p ., el 91 p o r c ie n to d e lo s e m p le ad o s d e la s
co rp o ra c io n e s glo b a le s afirm aro n q u e el in gls era n ecesario o im p o rtan te en s u s tra
bajos, y qu e tal n ece sid ad e st aum en tan do d e m an era espectacu lar. E l 8 9 p o r cien to d e lo s
em plead os afirm aro n qu e ten an m s p rob ab ilid ad es d e ascen d er p o r la e scalera co rp o rativa
s i podan co m u n ica rse en in gls.46 M u ch a s co m p a a s o fre ce n c u rs o s s lo en ingls, o bien,
en in gls y o tr o idiom a, p o r lo re gu lar espaol. U n en foq ue d e n icam en te ingls funciona
para la s e m p resas qu e d e m a n e ra ru tin aria efectan s u s o p era c io n e s d e n ego cio s en to d o el
m u n d o en ingls. P e ro o tr a s e m p resas n ecesitan c u rs o s en m s d e u n idiom a. L a s c o m p a
a s q u e quieren o fre ce r c u rs o s en v a rio s id io m a s p o r lo re gu lar recu rren a trad u ctores. El
p roveed or d e se rv icio s fin an cieros G E C a p ita l s e b asa en co m p a as d e tradu ccin q u e o fr e
ce n c u rs o s b a sa d o s en In ternet en ingls, francs, alem n y jap o n s.47
L o s m iem b ro s del eq u ip o de H ilto n s e encuentran d isem in a d o s p o r to d o el m undo.
E n u n se c to r donde s e ob serv an altas ta sas d e ro tacin , e s difcil im agin ar qu e el instructor
d e u n sa l n d e c la se p ud iera aten der la s d e m a n d a s d e cie rto s de em p le ad o s nuevos qu e r e
qu ieren d e cap acitacin . H ilto n , a l igu al qu e m u ch as co m p a a s m u ltin acion ales, co m p ren
d i qu e podra ah o rrar d in ero co n lo s c u rs o s en lnea. H ilto n in tro d u jo p o r p rim era v e z el
apren dizaje electrn ico en 2 0 0 2 , cu an d o la c o m p a a lanz su U n iv e rsid a d H ilto n c o n 60
p ro g ram as g e n ric o s de h ab ilid ad es d e n e g o c io s y 21 p ro g ra m as d e finanzas. C o n el tiem po,
H ilto n im plan t 4 0 c u rs o s adicion ales d e h abilidades d e n ego c io s y au m en t d e m an era s ig
n ificativa el n m ero de c u rs o s g e n ric o s en ln ea qu e o fre ca. H ilto n avan z m u ch o en un
p eriod o breve, d esd e 5 ,0 0 0 em p le ad o s qu e term in aron lo s c u rso s d e sp u s del p rim er ao
hasta m s d e 4 0 ,0 0 0 en el tercer ao. A n d rea K lu it, d irector d e apren dizaje y d e sa rro llo in
tern acion al en H ilto n In tern atio n al, se a la o tr a ven taja en orm e d e l ap ren d izaje electrn ico
al decir: M ie n tra s qu e u n sa l n d e c la se s n o p u e d e s e r v isitad o d e n u e v o d e sp u s del fin del
cu rso , u n p ro g ra m a d e u n apren dizaje electr n ico est d isp o n ib le c o m o una h e rram ien ta d e
re fere n cia, y s e p u e d e re g re sa r a l c u a n d o lo s m ie m b ro s del e q u ip o sien ta n la n e ce sid ad
d e re fre sca r su s m e m o rias. H e m o s en co n trado qu e en el c a s o de la cap acitaci n en siste m a s
en especial, esta h erram ienta e s in ap reciab le para o fre c e r a lo s apren dices u n re cu rso reutilizable qu e, p o r lo m ism o, g o z a de g ra n aceptacin .48
CAPTILI CATORCE
E x p lic a r la r e m u n e r a c i n
g lo b a l.
449
Rem uneracin global

L a s com paas qu e tienen xito en el am biente glo b al alinean su s program as d e recu rsos huma
n o s en apoyo d e su s planes estratgicos d e negocios. U n com ponente fundam ental e s la m anera
en la cual el program a total d e rem uneracin d e recu rsos hum an os d a apoyo a la form a en la
que el n e g a d o est estructurado, se o rgan iza y op era tanto a nivel global co m o regional.
Remuneracin para los individuos nacionales del pas anfitrin

D e sd e luego, en lo s a sp ecto s re lacio n ad o s co n la rem uneracin, la s o rgan iz ac io n e s deben
pen sar en form a g lo b a l p ero actu ar de m an era local. U n a razn p o r la cu a l la s o rgan izacio n es
se reubican en o tr a s re a s del m undo e s p o r la s p resio n es d e lo s a lto s su e ld o s en el p as d e o r i
gen qu e am enazan su cap acidad para co m p e tir so b re una base glo b al.49 A nivel internacional,
la pregu nta fundam ental d e qu constituye el p a g o ju sto d e u n a jo m a d a d e tra b a jo n o e s tan
com plicada c o m o en E sta d o s U n ido s; p o r lo regular, el p a g o ju sto est ligeram ente p o r arriba
de la tarifa d e su e ld o s prevaleciente en el rea. C o n frecuencia, lo m ism o e s ve rd ad en el
c a s o d e la s p restacio n es y la s re co m p e n sas no financieras. L a s v ariacion es en la s leyes, lo s c o s
to s de la vida, la s p olticas fisca les y en o tr o s fa cto re s deben c o n sid era rse en s u totalidad
cu an d o una com pa a est estableciendo p aq u e tes g lo b a les d e rem u neracin. P o r ejem plo,
P u e r to R ic o tien e ley es q u e requ ieren el p a g o d e u n a c ie r ta su m a p o r in d em n iza c i n y
u n b on o n av id e o.50 L o s em plead ores d e N ig e r ia estn o b lig a d o s a o to rg a r u n se g u ro de
vida para lo s em plead os p o r el q u e p ag an una tarifa qu e triplica el sa la rio d e stos. E n Italia
deb e p ag arse u n a su m a cu an d o u n em plead o d eja la organ izacin , sin im po rtar s i ello se debe
a la renuncia, a la term inacin del co n trato o al retiro . E n B lgica lo s em plead ores qu e o fr e
ce n u n esquem a d e pen sion es su je to a co n trib u cio n es defin idas deben p rop o rcio n ar u n re n
dim iento garan tizado so b re la inversin del 3 2 5 p o r cien to .51
La com pa a estar interesada en ten er u n pan oram a p reciso del em pleo y d e la s co n d i
c io n es de trab ajo c o n la finalidad de establecer prcticas ap rop iad as en cad a pas. A lg u n o s de
lo s factores qu e deben considerarse incluyen: req u isito s de sa la rio s m nim os, lo s cu ales a m e
nudo difieren de un pas a o tro e incluso en tre ciu d ad es den tro d e u n pas; inform acin so bre
lo s d as festivos anuales, lo s p erio d o s y lo s p ag o s d e vacaciones, lo s das d e perm iso p o r ra z o
n e s p erson ales co n g o c e de sueldo, la s horas estndar de trabajo sem anales, lo s p erio d o s de
prueba, la s restriccion es y lo s p ag o s del tiem po extra; y la s reglas d e con tratacin y de rescisin
de contratos, a s co m o la s regulacion es referentes al p ag o d e liquidaciones p o r despido.
La cu ltu ra desem pea c o n frecuen cia u n p ap el im portante en la determ in acin d e l pago.
L a s p rcticas d e rem uneracin en N o rte am rica fom entan el individualism o y el alto desem
peo; p o r otra p arte, en E u ro p a se p one n fasis en la responsabilidad social; el tradicion al en
fo q u e ja p o n s co n sid era la ed ad y el se rv icio p restad o a la co m p a a c o m o lo s prin cipales
determ in antes de la rem uneracin. N o hay garan ta d e qu e u n a rem uneracin adicion al a se
gu re una p rodu ccin final adicional. S e ha descub ierto que, en algu n o s pases, una rem unera
ci n adicion al su ele d ar c o m o resu ltad o em plead os qu e trabajan m enos. T an p ron to c o m o los
em plead os g a n an suficiente para satisfacer su s necesidades, el tiem po qu e se dedica a la fam i
lia o a o tr a s activ id ad es extra lab o rales se p erc ib e c o m o a lg o m s v alio so qu e el din ero a d icio
nal. E n lo s an tigu o s p ase s socialistas, la s p erson as estaban acostu m b rad as a u n sistem a en el
cu a l la rem uneracin y el desem p e o n o estaban relacionados. E n el an tigu o sistem a, lo s em
p le ad o s bu en os g a n ab a n lo m ism o qu e lo s d e m ediano desem peo. C o n el derru m be d e la
C o rtin a d e H ierro , la idea d e qu e la rem uneracin y el desem p e o deben estar relacion ados
s e est ab rien do ca m in o en la m entalidad pblica. E n C h in a continental, lo s trab ajad o res que
co b ran p o r ho ra co n frecuencia no trabajan c o n intensidad. E n el sistem a socialista, el hecho
de trab ajar c o n m ayor tesn qu e cu alqu ier o tra person a no d ar co m o resu ltad o u n a rem u n e
racin adicional. P o r lo tanto, n o hay m otivacin para trabajar co n m s ahn co.52
E n lo s p ase s en lo s qu e en la g e n te v a lo ra u n in greso estab le p o r arrib a d e la p o sib ili
d a d d e o b te n e r u n alto in greso s i s u produ ctividad e s so b resalien te, u n esq u em a d e rem u
n eracin b asad o en el d e se m p e o qu e incluya u n a fracci n altam en te variab le a m en u do se
co n sid era am enazante. E n lo s p ase s c o m o F ran cia y G re c ia , donde lo s g ra d u a d o s m s d e s
ta ca d o s c o n frecuen cia eligen p osicion es en e l g o b ie rn o qu e les g a ran tizan o b te n e r ch eq u e s
de p a g o d e p o r vida, e s difcil atraer b u en os em plead os m edian te esq u em as d e rem uneracin
q u e incluyan la o b ten ci n d e a lto s b o n o s p o r el lo g ro d e ob je tiv o s esp ecficos. E n lu gares
c o m o H o n g K o n g , d o n d e lo s individuos valoran el riesgo y estn m o tiv ad o s p o r g a n an cia s
fin ancieras p erson ales, lo s em p le ad o s qu e h an lo g ra d o un resu ltad o p rofesio n al sign ificativo
esp eran un re con ocim ien to de ca r c te r fin an ciero (u n aum en to, u n b o n o o u n a co m isin )
en cu esti n d e sem an as. E s p o sib le q u e bu squ en o tro em p le ad o r s i tienen q u e esp e ra r hasta
su p rx im a re v isi n anual del desem p e o.
450
PAITE OCHO
A cau sa d e stas y o tr a s diferen cias culturales, e s difcil disear un esquem a de rem une
racin g lo b a l gen eralizab le a to d o s lo s c a so s que atraiga a lo s m ejo res talen to s dispon ibles en
to d o s lo s pases. E n particular, lo s esqu em as d e rem uneracin b asad o s en el desem p e o con
frecuencia n ecesitan adaptarse a la s preferen cias locales, dependiendo d e si se p refiere se g u
ridad en el ingreso, o riesg o s y ren d im ien tos m s alto s.55
Remuneracin de expatriados
L a rem uneracin de expatriados entraa desafos excepcionales en com paracin con un em pleo
en el pas d e origen, co m o el desarrollo de paquetes q u e sean razonablem ente eficaces en trm i
n os d e co sto s y qu e a la v e z sean atractivos y m otivadores.54 E n una encuesta, el 4 4 p o r cien to de
la s com paas ofrecieron co m o incentivo a lo s titulares de la s asignaciones u n porcentaje d e su
salario base bajo la form a d e u n bono p o r servicios en el extranjero; el 19 p o r cien to d e las co m
paas entregaban a lo s em pleados en el extranjero una sum a acumulada al principio o al final
del periodo d e asignacin, m ientras qu e el 3 4 por cien to n o otorgab a ningn bon o.55 Para los
adm in istradores y profesio n ales expatriados, la situ aci n e s m s co m pleja qu e el so lo hecho
de p a g arle s d e acu erd o co n la s ta rifa s salariale s del p as anfitrin o u n p o co m s. In cluso los
cam b ios m nim os en el valor del dlar estadounidense pueden dar co m o resultado ajustes de
remuneracin para lo s expatriados. L o s co sto s m s cuantiosos en relacin con lo s expatriados
incluyen la rem uneracin en general, el alojam iento, la s concesiones qu e com pensan el co sto de
la vida y la reubicacin fsica. 6 E n relacin con lo s p ag o s para la igualacin de lo s im puestos, los
ciudadanos de E stad o s U n id o s que viven en o tro pas pueden excluir hasta $ 8 0 ,0 0 0 del ingreso
bruto ganado en el extranjero. Tam bin, se o to rgan crditos o deducciones fiscales en Estados
U n id o s so b re una porcin d e lo s im pu estos so b re la renta pagad os en el extranjero p o r lo s expa
triados estadounidenses m s all del nivel d e $80,000. T o d o s esto s factores hacen que la rem u
neracin global sea extrem adam ente com pleja.
L a cu ltu ra d e un p as tam b in puede im po n er re striccio n es sign ificativ as so b re la glo balizacin d e la rem u neracin. R e c u e rd e del cap tu lo 9 q u e la p rop orcin d e la re m u n e ra
ci n d e lo s dire cto re s ejecu tivos co n re sp ecto a la re m u n eracin d e u n trab ajad o r p rom edio
d e l re a d e p ro d u cci n era d e 4 3 1 a l . 5' E n Su ecia, e s p ro b a b le qu e el diferen cial est m s
cercan o a u n a p rop orcin d e 8 a 1. M ie n tra s qu e lo s estadou n iden ses aso cian u n g ra n e sta
tu s c o n u n a alta rem u n eracin , d iversas n ac io n e s e u ro p e a s y asi tic as rech azan la o ste n ta
ci n . E n Italia, d o n d e el tra b a jo d e eq uip o e s m s v a lo ra d o qu e la iniciativa individual, lo s
incentivos p ara lo s p ro fesio n ales en ven tas qu e logren u n desem p e o su p e rio r y q u e trab a
je n en e q u ip o s p eq u e o s pueden s e r d e sm o tiv ad o re s. L a p e rso n a qu e recib e u n a re co m
p en sa m u y alta s e puede se n tir in cm od a al o b ten er una can tid ad m ay o r a una p articip a
ci n ju sta del total d e re con ocim ien tos.
N in g n p as tiene u n m o nopolio en relacin co n lo q u e p od ra considerarse c o m o la s m e
jo re s prcticas. E l program a d e rem uneracin total d e Sch ering-P lough C orp oratio n se c o n
centra en recom pen sar e l desem pe o co n base en la contribucin para e l lo g ro d e la s m etas de
la em presa. L o s facto res co m p e titiv o s y la p erson alizaci n del m e rca d o local so n una parte
de este program a. A h ora se em plean cin co intervalos am p lios de rem uneracin en ve z d e los
30 g ra d o s d e rem uneracin qu e existan anteriorm ente.58 D s acu erd o c o n una encuesta d e a d
m inistracin y estrategia de la rem uneracin glo b al realizada p o r M ercer, el 8 4 p o r cien to d e
las organ izacio n es qu e respondieron han establecido una estrategia glo b al d e rem uneracin
para su s em pleados d e nivel ejecutivo. P o r otra parte, u n n m ero m ucho m enor d e em presas
continan c o n la definicin d e su s estrategias d e rem uneracin a nivel local o regional.59
Prestaciones nicas en Japn

A lg u n a s c o m p a a s ja p o n e sa s o fre c e n p re sta c io n e s q u e p o d ra n p a re c e r ex tra as en
E s t a d o s U n id o s. A n te u n a a lta d e m a n d a d e tra b a ja d o re s c a p a c ita d o s, lo s em p le ad o re s
hacen u n esfu e rz o c o n sta n te p o r m an ten er sa tisfe c h o s a lo s m iem b ro s de s u p erson al. E s to s
esfu erzo s van desde p a g o s adicion ales para lo s p o seed o res d e m a sco ta s hasta m e d io s d as
Ubres p ara ir en b u sca d e g a n g a s. N ih o n Sh oken , una g ra n co m p a a p ro d u cto ra d e ali
m en tos, en treg a u n b on o d e 1 ,0 0 0 y en es m en su ales a cad a em p lead o qu e s e c a s e co n un
co m p a ero d e trab ajo. N ih o n Shoken p one d e reheve la im po rtan cia d e u n am b ien te fam i
liar y tam b in espera qu e la nueva fam ilia co n su m a s u s produ ctos.60
L a a g e n cia d e em p le o R e cru it A g e n t e n tre g a a s u s tra b a ja d o re s un b o n o an u al d e
100,000 y en es (aproxim adam ente $ 9 7 3 ) si se van d e v acacio n es c o n al m enos cu atro c o m p a
ero s de trabajo; la co m p a a est buscando la form a de m ejorar la com un icacin en tre lo s
em pleados. L a firm a d e m arketing H im e & C o . d a a su s em plead os u n da Ubre para qu e se
recuperen de la ru p tu ra d e u n a relacin sentim ental. E l presidente d e la co rp o raci n aclara:
S o m o s una co m p a a qu e tan s lo em plea m ujeres . C u an d o term ina u n a relacin, el tra
bajo e s lo ltim o qu e aparece en su m ente. Y si alguien renuncia c o n m otivo de la ru ptu ra d e
u n a relacin, el h e d i puede se r co sto so para la co m p a a .61
CAPTILI CATORCE
D escribir la seguridad y la
salud en un contexto global.
451
La seguridad y la salud en un contexto global

L o s a sp e c to s de la se g u rid a d y la sa lu d en el tra b a jo so n im p o rtan tes p orq u e lo s em p le ad o s
qu e trab ajan en u n am b ien te se g u ro y qu e disfrutan d e buena sa lu d tienen m s probabilida
d e s d e se r p rodu ctivos y d e g e n e ra r ben eficios a la rg o p lazo p ara la o rgan izaci n . L a s o p e
racio n es g lo b a les de e m p resas estadou n iden ses co n frecuencia so n m s se g u ra s y m s sa lu
d a b le s qu e la s op era c io n e s del p as anfitrin, p ero n o tan to c o m o la s op era c io n e s sim ilares
qu e s e d e sarro llan en E sta d o s U n id o s. L a legislaci n y la s re g u la c io n e s so b re la se gu rid ad
y la s a lu d co n fre c u e n c ia v a ran m u ch o d e u n p a s a o tro . E n o c a sio n e s, ta le s le y e s n i
siq u iera existen, m ien tras q u e en algu n o s p ase s la s d isp o sic io n e s leg a les so n an m s exi
g e n te s qu e la s d e E sta d o s U n id o s. T am b in la s in stalacion es d e aten cin m d ic a en to d o el
m u n d o varan en form a n o tab le en cu an to a s u esta d o d e m o d ern izaci n . L a s co m p a a s
estn tra ta n d o d e su p e ra r e s te p ro b le m a. P o r ejem p lo , e l p ro v e e d o r g lo b a l d e aten cin
m dica C I G N A In tern atio n al s e ha a so cia d o c o n C I G N A B eh avioral H ealth para o fre ce r
u n p ro g ram a d e asisten cia a lo s em p le ad o s dirigido a lo s exp atriad o s d e e m p re sa s m ultin a
cio n a le s. E l p ro g ra m a E A P p erm ite a lo s p a rtic ip a n te s d e C I G N A In tern atio n al ten er
acceso a u n a red m ultilin g e d e a p o y o y a se so ra . L o s e m p le ad o s y s u s d e p en d ien tes pue
den recib ir asisten cia telefnica o a travs de v isitas p erso n ales c o n re sp ecto a u n am plio
ra n g o d e p reocu p acion es relacion adas co n la sa lu d y la vid a laboral. E l p ro g ra m a ha sid o
d ise ad o p a r a ayudar a lo s em p le ad o s a m an ejar m e jo r el e str s y la an siedad , la depresin
y el ab u so d e su sta n c ias txicas, a s c o m o para ayu d arlos a llevar e stilo s d e vid a salu d ab les.62
A lgun as con sid eracion es adicion ales especficas para la s asign aciones en el extran jero son
lo s servicios d e evacuacin d e em ergen cia y la proteccin g lo b a l d e la seguridad. U na em presa
internacional se estaba prep aran d o para evacuar a 15 em plead os y dependientes exp atriad os de
u n p as q u e haba su frid o u n terrem oto. C u an d o lleg la hora d e reunirse en el pun to d e sahda,
se presentaron 25 personas. A qu ellos qu e haban arreglado la evacuacin n o saban qu e en el
pas haba d o s equipos tcnicos qu e estaban apoyando a lo s clien tes en ese m om ento.65
C o n frecuencia, so n co m p a a s privadas qu ien es s e en cargan d e la evacuacin y del cu i
dad o d e lo s e m p le ad o s heridos. L a s em erg en cias m d icas so n alarm an te s en cu alq u ier c ir
cu n stan cia, p e ro cu an d o u n em p lead o s e en ferm a o tien e u n accid en te en el extran jero, e s
u n a experiencia an m s traum tica. C u a n d o lo s em p le ad o s tienen qu e c u m p lir u n a asign a
c i n en reas re m o ta s o m e n o s d e sarrollad as, la s co m p a a s deb en e sta r co n scien te s d e que,
en m u ch o s c e n tro s de aten cin m dica, la s a g u ja s h ip o d rm icas a m en u do s e vuelven a usar,
lo s eq u ip os no s e u tilizan d e m an era ad ecu ad a y hay una frita d e su m in istro s m d ico s b si
co s. P o r s u p arte, lo s em p le ad o s y s u s fam ilias q u e viven en el extran jero deben e sta r al tanto
de lo s p ro b lem as in h eren tes a la se gu rid ad . M u c h a s e m p resas proveen g u a rd a e sp ald as que
acom pa an a lo s ejecu tivos a to d as partes. A lg u n as e m p resas tienen inclu so p lan es co n tra d e
sa stre s p ara hacer fre n te a la evacuacin d e lo s exp atriad o s en c a s o d e q u e o c u rran d e sastres
n atu rales, co n flic to s civiles o g u erras.
Le g isla cin de la atencin m dica a nivel global

L a legislacin d e la aten cin m d ica c o n frecuen cia e s d iferen te cu an d o una person a va de
u n pas a o tro . P o r ejem plo, A b u D h a b i tiene una co b e rtu ra o b lig a to ria para lo s exp atriad os
y co n tem pla u n re m b olso total d e lo s c o sto s d e m aternidad, a s c o m o la co b ertu ra d e e n fer
m ed ad es crn icas. E l go b iern o d eb e ap ro b a r al asegurador. E n Suiza, la s reglas varan entre
lo s distritos. A lg u n o s requ ieren qu e el expatriado adquiera u n se g u ro d e g a sto s m d ico s de
u n a o rgan izaci n u b icad a en ese distrito. L o s holan deses requ ieren qu e cu alq u ier persona
qu e re sid a en lo s P ases B a jo s p osea u n se g u ro de sa lu d qu e satisfaga cierto s re q u isito s, con
inclu sin d e la s co n d icion es preexisten tes y crn icas. P o r otra parte, F ran cia o p e ra un s is
tem a en el cu al el estado brinda aten cin m dica en form a gratu ita, y en el qu e lo s indivi
d u o s p ag an cu alq u ier diferen cia en el co sto total o tom an u n se g u ro qu e la cu bra.64
D escribir las relaciones labo

rales y con los em pleados a
nivel global.
Relaciones con los empleados y relaciones laborales a nivel

global
A unque el sindicalism o ha decado en E sta d o s U nidos, ha conservado g ran parte d e su fuerza
en el extran jero. E n Suecia, el 9 6 p o r cien to d e lo s e m p le ad o s so n m iem b ro s d e u n sin d i
ca to ; en el R ein o U n id o la p ro p o rci n e s del 5 0 p o r cien to, en A lem an ia del 4 3 p o r ciento,
en C a n a d del 33.3 p o r cien to ,65 y en Ja p n y en F ran cia del 2 8 p o r cien to .66 A un que lo s
sin d ic a to s en o t r o s p a se s fu era d e E s ta d o s U n id o s p o r lo g e n e r a l tien en u n a p o sici n
m en os an tag n ica co n re sp ecto a la adm in istracin y estn m e n o s en focad os en lo s salarios,
todava so n m u y influyentes. P o r esta razn , la s prcticas y la s p olticas d e R H deben en fo
carse en el tratam ien to d e la s diferen cias g lo b a le s en la s n egociacion es colectivas.
452
PAITE OCHO
O bviam ente, la fuerza y la naturaleza d e lo s sin dicatos difieren d e un p as a o tro , y la si

tuacin sindical v a desde la inexistencia d e o rg a n ism o s g re m ia le s h asta la p resen cia d e sin d i
c a to s relativam ente fuertes. L a determ in acin en form a conju nta, la cu a l req u ie re qu e las
em presas ten gan representan tes del sindicato o d e lo s trab ajado res en su s ju n ta s directivas, es
m uy co m n en lo s p ases europeos. A un cu an d o ellos se enfrentan a u n a com peten cia global,
lo s sin dicatos de v arios pases eu ro p eo s se han resistid o a cam b iar su s leyes y a elim inar las p ro
tecciones gu b ern am en tales. L a s ley es h acen difcil despedir a lo s em pleados, y p o r lo tan to las
co m p a as s e m uestran renuen tes a hacer contrataciones. L o s g e n e ro so s y p ro lo n g a d o s ben e
ficio s p o r desem pleo desalientan a la s p erso n a s qu e no tienen trab ajo para bu scar u n a nueva
actividad laboral. M o to ro la p ag ar u n c a rg o n eto an tes d e im puestos d e $ 8 3 m illon es en ho
n orarios relacio n ad o s c o n indem n izaciones c o n m otivo d e re co rte s d e p u estos d e tra b a jo en
A lem ania.67 La n ego ciaci n de lo s su eld o s sig u e sien do u n asp ecto centralizado, y la s c o m p a
a s tienen poca flexibilidad p ara disear c o n tra to s qu e se ajusten a s u s necesidades. L o s altos
im pu estos so b re la n m ina aum entan lo s c o sto s de la m an o d e o b ra , y la s leyes qu e establecen
p rocedim ien tos co m p licad o s para el despido contribuyen a elevar el co sto d e l producto.
P o r o tra p arte, en algu n o s p ase s d e A m rica d e l Sur, c o m o C h ile , la s n egociacion es c o
lectivas p ara lo s tra b a ja d o res d e la in dustria textil, lo s m in ero s y carp in tero s estn p roh ibi
d as. Y lo s sin d ica to s e st n p erm itid o s p o r lo g e n e ra l tan s lo en co m p a a s d e 2 5 em plead os
o m s. E s ta p rctica ha m o tiv ad o a lo s n e g o c io s a d iv id irse en co m p a a s p equ e as co n la
finalidad d e evitar la s n ego ciacio n es colectivas, d ejan do a lo s trab ajad o res aislados.
El T ra ta d o d e L ib re C o m e rcio d e A m rica del N o r te (T L C A N ) suscrito en tre C an ad,
M x ico y E sta d o s U n id o s ha facilitado el desplazam iento d e b ien es a travs d e la s fron teras de
las tre s naciones. C onstituye u n a zon a d e libre co m ercio d e m s d e 4 0 0 m illones d e p erson as
con una utilidad bruta nacional co m b in ad a d e cerca d e $ 1 2 billones.68 L a s relacio n es lab o ra
les dieron un g ran p aso hacia delante al firm arse un acu erd o co lateral so b re la m an o de obra,
en cam in ado a p ro teg e r a lo s tra b a ja d o res d e lo s tre s p ase s co n tra lo s efe cto s derivado s d e
p resio n es econ m icas d e la com peten cia. E l T L C A N estableci u n a C om isin p ara la C o o
p eracin d e la Fuerza L a b o ral co n o ficin a s en cad a p as, la cu a l est go b e rn ad a p o r u n con sejo
integrado p o r lo s m inistros del T rab ajo de C anad, M xico y E stad o s U nidos. C a d a p as e s re s
ponsable del cu m p lim ien to d e su s p ro p ia s leyes la b o ra le s en cu an to a la se gu rid ad y la salud
o cu p acio n ales, el tra b a jo d e m en o res, la regu lacin d e lo s tra b a ja d o res inm igran tes, el d e
sa rro llo d e re cu rso s h um an os, el m an ejo de esta d stica s laborales, la s p resta c io n es d e lo s
em pleados, lo s p ro g ra m as so ciale s para lo s trabajadores, la s m e jo ras en la productividad, las
relaciones entre la fuerza laboral y la adm in istracin d e la s em presas, la s n o rm a s del em pleo,
la igu ald ad en tre h o m b res y m u jeres en el m bito laboral, y la s fo rm as d e co op eracin entre
lo s trabajadores, la adm in istracin d e la s co m p a as y el go b iern o . U n p as qu e d e m an era
continua d eje d e hacer o b lig a to rias su s p ro p ia s ley es lab o rales podra hacerse acreed or a una
m ulta de hasta $ 2 0 m illones p o r quebrantar la legislacin. T am bin existen d iverso s principios
que identifican am p lias reas de acu erd o co m n para p roteger lo s derech os y lo s intereses de
la fuerza laboral d e cada pas. D esd e qu e entr en v ig o r el T L C A N , el co m ercio en tre E sta
d o s U nidos, C an a d y M xico ha crecid o d e m anera espectacular en tan to q u e lo s tre s pases
han registrad o u n increm ento en lo s vol m enes d e co m ercio.69
E l T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io de C en tro am ric a ( T L C C A ) fu e ra tifica d o p o r el C o n
g r e s o d e E sta d o s U n id o s d e sp u s d e u n a p ro lo n g a d a batalla poltica, y s e co n v irti en ley
en 2 0 0 5 . S i en el c a s o d e C en tro am ric a llegan a o c u rrir a u m en to s c o m o lo s qu e s e re g is
traron en M x ic o en lo s a lb o re s del T r a ta d o d e L ib re C o m e rc io d e A m rica d e l N o r te , esto
represen tara u n en orm e estm u lo e c o n m ico p ara u n a regi n cu y a in fraestru ctura sig u e
sie n d o in cip ien te.70
Factores leg ales y polticos a nivel global

D escribir los factores legales
y polticos que repercuten en
la adm inistracin d e recursos
humanos a nivel global.
U n a en cu esta iden tific la crecien te co m p le jid ad p ara el cu m p lim ie n to d e la s leyes en el

am b ien te internacion al c o m o la tendencia m s im p o rtan te qu e re p e rcu te en lo s n ego c io s
g lo b a le s. L o s a d m in istrad o res qu e trab ajan p ara e m p resas g lo b a le s tienen q u e lidiar co n
u n a co rrien te c recien te d e legislacion es la b o ra le s qu e trasp asan la s fro n teras n acion ales.71
L a s fu erzas leg ales y p o ltic as so n n icas para cada p as, y en o casio n e s, la s leyes d e u n pas
co n trad icen a la s d e o tro . P o r ejem p lo, la s autorid ades fran cesas recon ocen qu e s u s leyes
p ara la p ro te c ci n d e d a to s estn en c o n flic to d ire cto c o n la L e y S a rb a n e s- O x le y d e
E s ta d o s U n id o s, p e ro in sisten en q u e la s m u ltin acio n ales cu m p lan co n la legislacin fran
cesa. A dem s, la naturaleza y la estabilidad d e lo s sistem as polticos y leg ales varan alrededor
del m u n d o. L a s em p re sa s esta d o u n id e n ses disfrutan d e siste m a s leg a les y p o ltic o s re lati
vam en te estab les, al igu al qu e su c e d e en m u ch o s o tr o s p ase s desarro llad o s. S in em bargo,
en o t r a s n a c io n e s, lo s siste m a s le g a le s y p o ltic o s so n m u c h o m e n o s esta b le s. A lg u n o s
CAPTILI CATORCE
A ranoslos:
Im puestos q u e se c o b ra n s o b re a q u e llo s
bie n e s q u e se e m b a rca n a tra v s d e las
fro ntera s na cio n a le s.
453
g o b ie r n o s estn su je to s a g o lp e s d e estad o, a re g la s d ic ta to ria le s y a co rru p ci n , lo cu al

p u e d e alterar de m an era su sta n c ia l ta n to el am b ien te d e lo s n e g o c io s c o m o el am bien te
legal. L o s siste m a s le g a le s tam b in s e p u e d en v o lv er in e stab le s, y tal v e z l o s c o n tra to s
rep en tin am en te q u ed en in validados p o r la poltica interna.
L a s re gu lacion es y la s leyes re fere n tes a R H varan m u ch o en tre lo s pases. C o m o se
m en cio n antes, e l so lo hecho d e realizar u n a verificacin d e an teced en tes im plica p ro ce
dim ien tos distin to s en d iverso s pases. E n m u ch as n acio n es d e E u ro p a O ccid en tal, la le g is
lacin en m a te ria lab oral y sin d ical hace difcil d esp ed ir a lo s em p lead os. E n virtu d d e la s
diferen cias p olticas y legales, e s esencial qu e se efect e u n a am p lia revisin del am b ien te p o
ltico y legal del p as an fitrin a n te s de iniciar la s o p era c io n e s glo b a les.
A lgun os s e p regu n tan : E l h e ch o d e o p era r b a jo ley es y co stu m b res locales exim e a una
co m p a a de to d as la s co n sid eracio n es tic a s? . Y ah oo! a firm qu e e sta b a o b e d e cien d o la s
leyes ch in as cu an d o re m iti u n m ensaje de co rre o electrn ico proveniente d e una cu en ta pri
v ad a d e s u servido r al g o b iern o ch in o. E l co rre o electrn ico revelaba la iden tidad de S h i Tao,
je f e d e l d e p a rta m e n to e d ito ria l d e Conternporary Business N ew s en la p ro v in cia ch in a de
H u n an , lo cu a l c o n d u jo a s u co n d en a y a u n a se n te n c ia de diez a o s. E l delito d e S h i fu e en
v iar u n c o rre o electrn ico a un sitio W eb d e N u e v a Y ork en e l cu a l h ab lab a de la adv erten
cia del g o b ie rn o ch in o a su s represen tan tes d e ob serv ar cu alq u ier actividad d isid en te durante
el d ecim oq uin to an iversario de la m asacre d e la plaza d e T ia n an m e n . Yahoo!, en u n a decla
ra ci n qu e ley la vo cera M a r y O sak o, dio el sigu ien te razon am ien to: D e l m ism o m o d o que
cu alq u ier otra co m p a a glo b al, Y ahoo! d eb e ase g u ra rse d e qu e s u s sitio s lo cales a nivel n a
c io n a l op ere n en e l m a rc o d e la s leyes, la s re g u la cio n es y las c o stu m b re s del p as en e l cu al
s e desenvuelve .72 Toda co m p a a tendr qu e evaluar qu hara en situ acio n es c o m o sta.
L o s estad o u n id en ses p u ed en en con trar ley es qu e so n ig n o rad as d e m an era rutin aria
por lo s p ases anfitriones, lo cu al crea u n cierto dilem a. P o r ejem plo, la s leyes de algu n o s p a
se s qu e requieren u n a ed ad mnima para lo s trabajadores de la s fb ricas co n frecuencia no se
cu m p len . E l rep o rte del D e p a rta m e n to del T r a b a jo d e E sta d o s U n id o s revel a b u so s c o n
tin u os en lo s tra b a jo s de m e n o res den tro d e la industria textil. E l rep o rte identific a v a rio s
p ases c o m o Pakistn, Filipinas, Brasil, B an gladesh, E g ip to , C am b oya, India, In donesia y L e so th o c o m o lo s m ay o res in fracto res d e este tip o d e leyes.73 A dem s, existe una fo rm a de
serv id u m b re ob ligato ria p ara m u ch o s trab ajad o res extran jeros en las f b rica s d e A sia. Ah,
lo s co rre d o re s d e la s b o lsa s d e tra b a jo co b ra n c a rg o s excesivos a lo s trab ajado res extran jeros
tan s lo p o r el privilegio de trab ajar.74
U n asp ecto qu e tam b in influye en el am b ien te en el cu a l op era n la s co m p a a s g lo b a
les so n lo s aran celes y la s c u o ta s q u e p u e d en ten er u n g ra n efe cto so b re la ren tabilidad de
los n eg o c io s. L o s a r a n c e le s so n lo s im p u esto s qu e s e co b ra n so b re aqu ellos bien es qu e se
em b arcan a travs d e la s fro n te ra s n acionales. P o r ejem p lo, en 2 0 0 5 , M x ic o im p u so un
arancel so b re la s exp ortacion es estad o u n id en ses p o rq u e el C o n g r e so no haba revocad o la
en m ien da Byrd, fo rm a lm en te c o n o c id a c o m o la L e y de C o m p e n sa c i n p o r C on tin u acin
del D u m p in g y M an ten im ie n to d e la s Su b ven cion es d e 2 0 0 0 . M x ic o im p u so aran celes de
$ 2 0 .9 m illo n es en tres c a te g o ra s d e prod u ctos: un im p u esto del 3 0 p o r cien to so b re p rod u c
to s lcteos, inclu yen do las f rm u la s p ara beb s; u n im p u e sto del 2 0 p o r c ie n to so b re lo s
vinos; y u n c a r g o del 9 p o r cien to so b re lo s dulces y las g o m a s de m ascar.75 D e acu erd o con
D IL E M A
TICO
Qu ser m ejor?
S u p o n g a q u e s u e m p re s a ,
u n d is tr ib u id o r d e e q u ip o p e s a d o d e m in e ra , q u ie re c o m e rc ia r c o n
e l m e rc a d o m e x ic a n o , d o n d e e l e fe c tiv o e n tre g a d o p o r d e b a jo d e la m e s a (la "m o rd id a ") n o e s e x tra o e n las

o p e ra c io n e s d e n e g o c io s . E s ta p r c tic a d e c o m p e n s a c i n c o n la rg o h isto ria l e n la c u ltu ra m e x ic a n a e n
o c a s io n e s d ific u lta q u e u n a e m p re s a in ic ie o p e ra c io n e s c o m e rc ia le s e n e s e p a s si se m a n tie n e a l m a rg e n .
U s te d tie n e c o n o c im ie n to d e a lg u n a s c o m p a a s q u e n o p a g a ro n s o b o rn o y n o lo g ra ro n e n tra r a l m e rc a d o
m e x ic a n o ; ta m b i n s a b e d e e m p re s a s q u e s p a g a ro n y q u e c o n s ig u ie ro n s u in g re s o a e s e m e rc a d o , a las
c u a le s , e n g e n e ra l, le s h a id o m u y b ie n . U s te d p u e d e a p ro v e c h a r s u in flu e n c ia e n tre la s c o m p a a s m in e ra s , los
a g ric u lto re s y lo s c o n tra tis ta s , y m o tiv a rlo s p a ra q u e h a g a n c a b ild e o s e n e l g o b ie rn o m e x ic a n o a fa v o r d e u n a
m a y o r lib e ra liz a c i n e n e l m e rc a d o , o b ie n , u s te d p u e d e p a g a r s o b o rn o s p a ra a lla n a r e l c a m in o d e su e m p re s a .
454
PAITE OCHO
C u o ta s :
R jltic a s q u e lim ita n el n m e ro o el v a lo r

de lo s bie n e s q u e pueden im p o rta rs e a
travs d e las fro n te ra s nacionales.
lo s 4 9 m iem b ro s de la O rg a n iz a ci n M u n d ial del C o m e rc io (O M C ), e l p ro m e d io d e lo s

aran celes d e E sta d o s U n id o s para lo s b ien es ind ustriales era del 4 p o r cien to , p ero en el
c a so d e lo s textiles el p ro m ed io era del 9 p o r cien to, y h asta d e l 3 7 .7 p o r cien to p ara algu
n o s o tr o s p ro d u cto s.76 S e ha h ab lad o m u ch o a ce rca d e la p o sib ilid ad d e elim inar lo s aran
c e le s a lre d e d o r del m u n d o , p ero la s a cc io n e s e n ca m in a d a s a s u elim in acin h an sid o
lim itadas. L a s CUOtas so n la s p olticas qu e lim itan el n m ero o el v alo r d e lo s b ien es qu e
pueden im p o rta rse a travs de la s fro n teras nacionales.
Los equipos virtuales en un ambiente global
W eb ^ \ W isdom,
Leyes internacionales que
afectan al rea de RH
http://w w w .lir.m su.ed u /h o tlin
ks/lGO.php
S itio v in c u la d o c o n n u
m e ro s o s s itio s le g a le s a n iv e l in
te r n a c io n a l.
Explicar el funcionam iento de

los e qu ipo s virtuales en el am
biente global.
C o n lo s e q u ip o s virtu ales, lo s m iem b ro s d e lo s eq u ip o s no tienen qu e reunirse c a r a a ca ra

para se r eficaces, co n lo cu a l s e elim ina el tiem po m u erto q u e im plican lo s v ia jes.77 E sto s
eq u ip os op era n a travs d e fro n teras g e o g r fic a s y d e tiem po, y s e han vu elto u n a necesidad
en la v id a diaria del tra b a jo . L o s m iem b ro s d e lo s eq u ip os virtu ales g lo b a le s q u e s e locali
zan en v a rio s p ase s p o r lo re gu lar trab ajan en fo rm a co n ju n ta co n e fica cia en la au sen cia d e
in teraccion es d e c a r a a cara. L a ven taja d e lo s eq u ip os virtu ales e s qu e n o s e restrin g en a
u n a localidad especfica. E n to d o lo d em s, lo s eq u ip o s virtu ales em ulan a lo s eq u ip os tra
dicion ales. L o s eq u ip o s virtu ales s e han defin ido d e m u ch as m an eras, y el c o m p o n e n te v ir
tual va d esd e una depen d en cia o c a sio n a l h asta u n a d ep en d en cia total d e la tec n o lo g a c o m o
el m ed io p ara la interaccin.
L o s eq u ip o s virtu ales p erm iten a la s co m p a a s lo g ra r su s o b je tiv o s c o n m s rap id ez y
eficacia. L a s v e ce s en las qu e lo s m iem b ro s d e lo s eq u ip os virtu ales estn en u n lu g ar so n
p o cas, en esp e cia l c u a n d o lo s m ie m b ro s s e localizan p o r to d o el m u n d o. E s t o h a c e co n
frecuen cia qu e lo s eq u ip o s g lo b a le s se a n m s difciles de ad m in istrar co n eficacia. L a c o m u
n icaci n e s la clav e p ara m an ten er a lo s eq u ip os trab ajan d o eficazm en te en form a conju nta.
S in em b argo , existen c ie r ta s d ificu ltad es a la s qu e tien en q u e en fre n ta rse lo s e q u ip o s v ir
tu ales c o n re sp ecto a la co m un icacin . E n prim er trm in o, lo s m iem b ro s d isp e rso s d e un
eq u ip o co n frecuencia n o s e sien ten tan c o n e cta d o s o c o m p ro m e tid o s co n el eq u ip o. P u ed e
haber u n a se n sa c i n d e desconexin o c asio n a d a p o r la s co m u n icacio n es a travs d e co rre o
electrn ico, m e n sa jes instan tn eos, au d io co n feren cias y o tr a s h erram ien tas.78 E l proverbio
O jo s qu e no ven, co ra z n qu e n o sien te se puede aplicar aqu. L o s m iem b ro s d e lo s eq u i
p o s virtu ales n ecesitan re u n irse de cu a n d o en cu an d o .79 S eg u n d o , lo s p rob lem as d e c o m u
n icaci n en tre lo s m iem b ro s del eq uip o p arecen s e r d irectam en te p ro p o rcio n ales al n m ero
de h u so s h o rario s qu e lo s se p aran . M ich a el K o ssler, aso ciad o em p resarial p ara el C e n te r for
C reative L ead ersh ip , afirm a: U n lder virtu al eficaz v ara lo s h o rario s d e la s re u n io n e s del
equipo, d e tal m an era qu e n o siem p re se m o le ste a la s m ism a s p erso n a s .80 C u an d o so la
m ente s e trata d e u n p ar de zon as, lo s m iem b ro s del eq uip o estarn en s u s oficin as, irnos m s
tarde o m s tem p ran o qu e otro s, p ero su s jo m a d a s d e tra b a jo a n se traslap an lo su ficien te
p ara p erm itirles hacer llam adas telefnicas. S i la distancia a b a rca de 9 a 12 z o n as d e tiem po,
la s jo m a d a s d e tra b a jo n o s e traslap an , y s e d e b e u sa r el c o r r e o electr n ico o el co rre o d e
voz. T e rcero , s e tie n e el p ro b lem a del idiom a. Ya q u e el in gls s e est co n virtien do en el
id iom a d e l mundo, aqu ellos para qu ien es el in gls e s un segu n d o idiom a pueden estar en des
ventaja. M u c h o s asi tic o s s e preocu p an p o r h acer el rid cu lo s i n o en tienden algo. P u ed en
se n tirse in d eciso s a h acer p regu n tas q u e pudieran revelar s u ign o ran cia, h acien d o co n ello
m s am p lia la brech a en la co m u n icacin . Sin duda, la co n d u cci n d e eq u ip os virtu ales g lo
bales e s u n desafo .
CAPTILI CATORCE
455
Resum en
1 . D escribir e l e fe c to d e lo s so b o rn o s g lo b a le s en la aren a in ternacion al.
E n la actualidad cada v e z e s m s difcil arreglar lo s asuntos con so b orn os a i la arena internacio
nal, ya qu e m s d e 3 0 pases han prom ulgado leyes contra esas prcticas, y E stad o s U n id o s est
obligando al cum plim iento rigu roso d e la L e y d e Prcticas de C orrupcin en d Extranjero.
2. D escribir la evolucin d e la s e m p re sa s g lo b a le s y d e la ad m in istracin de

re c u rso s hum anos a nivel in ternacion al.
L a m ay ora d e la s co m p a a s s e vuelven g lo b a le s sin hacer inversion es su sta n ciale s en p a
se s extran jeros, g ra c ia s a la s exp ortacion es, el o to rg a m ie n to de licen cias y la co n ce si n de
fran qu icias. U n a c o rp o ra ci n m u ltin acion al e s una em p re sa qu e e st b a sa d a en u n p as (la
n ac i n d e o rigen ) y qu e fab rica b ien es o p resta se rv icio s en u n o o m s p ases extran jeros
(p ases anfitriones). U n a co rp o ra ci n g lo b a l tien e u n id ad es co rp o ra tiv a s en d iverso s p ase s
qu e s e han in tegrad o para o p era r c o m o una o rgan izaci n en to d o el m undo. U n a c o rp o ra
ci n tran sn acion al d e sp laza la s activ id ad es lab o rales a lo s lu g ares qu e cu en tan co n el talento
y la disposici n para realizar el trab ajo al c o sto co rre cto . L a s fun cion es qu e estas e m p resas
d eb en cu m p lir a n ivel g lo b a l so n la p lan eacin , el re clu tam ien to y la se lecci n d e re c u rso s
hum anos; el d e sarro llo d e recu rso s h um an os; la rem uneracin glo b al; la se g u rid a d y la salud;
y la s relacio n es lab o rales y c o n lo s em plead os.
3. E xp lica r c m o e s la dotacin d e p erson al a nivel g lo b al.

L a s co m p a a s deben elegir en tre va rio s tip o s d e m iem b ro s del p erson al g lo b a l y pueden
u sa r en foq u es especficos p ara la do taci n d e p ersonal. L o s m iem b ro s del p erso n a l g lo b a l se
p u ed en se le cc io n a r en tre tre s tip o s distintos: exp atriad os, n ac io n a les del p as an fitrin , y
n acio n ales de un tercer p as. E xisten cu a tro en fo q u e s m ay o res para la do taci n d e personal
g lo b al: d o taci n d e p erso n a l etn ocn trica, policntrica, re gio c n trica y geocn trica.
4. D escribir el d esarrollo d e lo s re c u rso s hum anos a nivel glob al.

M u c h o s profesio n ales de la cap acitacin y el desarrollo co n sid eran qu e lo s p rin cip io s y la s e s
trategias d e capacitacin y d e cn sul loria qu e funcionan p ara u n p blico estadounidense p u e
den ser igualm en te eficaces en el extranjero. Pero n ad a p od ra estar m s alejado d e la verdad.
L a cap acitacin y el desarrollo a nivel g lo b a l so n n ecesarios p o rq u e lo s individuos, lo s pues
to s d e trab ajo y la s organ izacio n es c o n frecuen cia so n m u y distintos. E l p rogram a ideal d e
preparacin y desarrollo de exp atriad os incluye una orien tacin y una capacitacin previas a
la transferencia, u n desarrollo continuo, y u n a orien tacin y capacitacin para la repatriacin.
5. E xp lica r la rem u neracin glob al.

L a s co m p a a s qu e tienen x ito en el am b ien te g lo b a l alinean su s p ro g ra m as de re cu rso s hu
m an os c o n s u s p lan es d e n ego cio s estratgicos. U n co m p o n e n te prin cipal e s el m o d o en el
c u a l el p rogram a d e rem u n eracin total d e re cu rso s h u m an os brinda apo y o a la m an era en
la qu e el n e g o c io se estructura, se o rg a n iz a y o p era tan to a nivel g lo b a l c o m o regional. D esd e
lu e go , en lo s a sp e c to s relacio n ad o s c o n la rem u n eracin , la s o rg a n iz ac io n e s deben pen sar
g lo b alm e n te p ero a c tu a r de m an era local. U n a razn p o r la cu a l la s o rgan iz ac io n e s s e reub ican en o tr a s r e a s del m u n d o e s la presi n d e lo s a lto s su e ld o s qu e am enazan s u habilid ad
para c o m p e tir so b re u n a b a se glob al.
6. D escribir la segu rid ad y la salu d en un co n texto glob al.

L a s o p era c io n e s g lo b a le s d e e m p resas estad o u n id en ses co n frecuen cia so n m s se g u r a s y
m s sa lu d a b les qu e la s o p era c io n e s del p as anfitrin, p ero a m e n u d o no s o n tan se g u ra s
c o m o la s o p era c io n e s sim ilares qu e s e realizan en territorio d e E sta d o s U n id o s. L a s leyes y
la s re gu lacion es de la se g u rid a d y la sa lu d co n frecuen cia varan m u ch o d e u n p as a o tro . E n
o casio n es, tale s leyes n i siq u iera existen, m ien tras qu e en algu n o s p ase s so n a n m s exigen
te s qu e en E sta d o s U n ido s.
7. D escribir la s re la c io n e s la b o ra le s y la s re la c io n e s con los e m p le ad o s a

nivel glob al.
A u n qu e el sin dicalism o ha d e ca d o en E sta d o s U n id o s, ha m an ten ido g ra n p arte de s u fuerza
en el extran jero.
8. D escribir lo s fa c to re s le g a le s y p o ltico s que rep ercu ten en la

adm in istracin d e re c u rso s hum anos a nivel glob al.
L a s fu e rz a s leg a les y p olticas so n n icas p ara c a d a p as. L a n atu raleza y la estab ilid ad d e lo s
siste m as leg a les y p olticos varan a tra v s d e to d o el m undo.
9. E xp lica r el fun cion am iento d e lo s eq u ip os virtu a le s en el am b ien te glob al.

L o s aco n tecim ien to s del 11 d e se p tiem b re d e 2001 aceleraron el u so de lo s eq u ip o s virtu a
les. E s to s eq u ip os op era n a travs d e la s fron teras g e o g r fic a s y d e tiem p o , y s e h an vuelto
una n ecesidad para la vid a lab oral d e to d o s lo s das.
456
PAITE OCHO
T rm inos clave
E x p o rta c i n , 4 4 1
L ic e n c ia s , 4 4 1
F ra n q u ic ia s , 4 4 1
A d m in is tr a c i n d e re c u rs o s h u m a n o s a
D o ta c i n d e p e rs o n a l p o lic n t r ic a , 4 4 4
n iv e l g lo b a l (A R H G ), 4 4 2
D o ta c i n d e p e rs o n a l r e g io c n t r ic a , 4 4 4
E x p a tria d o , 4 4 3
D o ta c i n d e p e rs o n a l g e o c n tr ic a , 4 4 4
C o rp o ra c i n m u lt in a c io n a l (C M N ), 4 4 1
N a c io n a l d e l p a s a n f it r i n , 4 4 3
R e p a tr ia c i n , 4 4 7
C o rp o ra c i n g lo b a l (C G ), 4 4 1
N a c io n a l d e u n t e r c e r p a s , 4 4 3
A ra n c e le s , 4 5 3
C o rp o ra c i n tr a n s n a c io n a l, 4 4 1
D o ta c i n d e p e r s o n a l e tn o c n tr ic a , 4 4 3
C u o ta s , 4 5 4
Preguntas de repaso
1. Q u se quiere decir con la afirm acin L a conduccin d e negocios a nivel global expone a
las co m pa as estadounidenses a un am biente que im plica so b o rn o s y al cu al no estn
expuestas en E stados U n id o s?
2 . Explicar qu significa la siguiente cita: L as organizaciones se deben globalizar o m orirn.
3. C m o han evolucionado los negocios globales?
4. D efina los siguientes trm inos:
a) Exportaciones
b) Licencias
c) Franquicias
5. C ules so n los diversos tipos d e m iem bros del personal global?
6. C ules so n los enfoques para la dotacin de personal a nivel global?
7. P o r qu se necesita orientacin y capacitacin para la repatriacin?
8. Q u se quiere decir con la afirm acin L as organizaciones deben pensar globalm ente pero
actuar en form a local?
9. C u l es la situacin actual d e los sindicatos internacionales?
10. C u les so n algun os factores legales y polticos qu e repercuten en la adm inistracin de
recursos hum anos a nivel global?
INCIDENTE DE ARH
La tra n s fe re n c ia al e x te rio r
E n la u n iv e r s id a d , P a t M a r e k se especializ en administracin industrial y era considerado
por su s maestros y compaeros com o un buen estudiante en toda la extensin de la palabra. Pat no
solamente tom los cursos requeridos en administracin de empresas, sino que tambin aprendi
francs. Despus de la graduacin, Pat acept una posicin de capacitacin en administracin de nivel
bsico en la empresa Tuborg International, una corporacin multinacional con oficinas y fbricas en
numerosos pases, incluyendo Estados Unidos. Su primera asignacin fue en una planta de Chicago.
Sus supervisores identificaron rpidamente a Pat por su capacidad para hacer que se realizara el tra
bajo y por mantener una buena relacin con los subordinados, los compaeros y los superiores. En
tan slo tres aos, Pat haba avanzado desde ser un aprendiz administrativo hasta la posicin de asis
tente del superintendente de la planta.
Despus de dos aos de ocupar esta posicin, un da fue llamado a la oficina del administrador de
la planta, quien le dijo que haba sido identificado como una persona que estaba lista para una asigna
cin en el extranjero. Este desplazamiento implicara una promocin. La asignacin era para una planta
ubicada en Hait, un pas francopar ante; pero Pat no estaba preocupado por el hecho de vivir y de tra
bajar ah. Se senta entusiasmado y no desperdici tiempo para hacer los preparativos necesarios para
la nueva asignacin.
Antes d e llegar a la planta de Hait, Pat tom un tiempo considerable para revisar lo s ejercicios de
su libro de texto de francs. Se sorprendi de ver la rapidez con la que record el idioma. Pensaba que
no habra ninguna dificultad mayor para hacer la transicin desde Chicago hasta Hait. Sin embargo,
Pat encontr, en el momento de su llegada, que la comunidad donde se localizaba la planta no hablaba
el francs que l haba aprendido. Haba muchas expresiones que significaban una cosa para Pat, pero
que teman un significado totalmente distinto para los empleados de la planta.
Al reunirse con varios de los empleados una semana despus de su llegada, uno de los trabajadores
dijo algo que Pat interpret como algo poco halagador. En realidad, el empleado lo haba saludado con
una expresin un tanto subida de tono, pero con un matiz distinto al que Pat haba escuchado antes.
Todos los dems empleados interpretaron la expresin com o un saludo amistoso. El disgusto d e Pat
se manifest en su cara.
A medida que transcurrieron los das, este tipo de malentendidos ocurrieron algunas veces ms,
hasta que los empleados empezaron a limitar su s conversaciones con l. En tan slo un mes, Pat se las
CAPTILI CATORCE
457
arregl para aislarse de los trabajadores dentro de la planta. Se senta desilusionado y pens en la po
sibilidad de solicitar que lo relevaran de la asignacin.
Preguntas
1. Q u problemas no previo Pat cuando acept la asignacin?
2. Cm o podra la compaa haber asistido a Pat para reducir las dificultades a las que tuvo que
enfrentarse?
3. Considera usted que la situacin que enfrent Pat es tpica de un estadounidense que acepta
una asignacin en el extranjero? Discuta su respuesta.
H ubo una c a n tid a d s u fic ie n te de p re p a ra c i n ?

H o la , Sam . Cmo van los preparativos para tu asignacin a Japn?.
Muy bien, Elvis, realmente me siento preparado para la asignacin, y el alto nivel de aprehensin
que experiment al principio se esfum.
En qu consisti exactamente el programa de preparacin, Sam ?.
La experiencia fue realmente exhaustiva. Primero, pas una gran cantidad d e tiempo en un am
plio program a de orientacin y capacitacin. El programa cubra la capacitacin y la familiarizacin
con el idioma, la cultura, la historia, las condiciones d e vida y las costumbres locales d e Japn. P os
teriormente, para hacer la transicin de regreso a casa ms sencilla y mejor para m i carrera, desa
rroll un plan con mi jefe que incluye varios viajes a Estados Unidos para seguir siendo una parte
clave d e esta operacin. Adems, la capacitacin para el desarrollo de m i carrera incluir la misma
capacitacin que la de los otros administradores en la oficina matriz. Finalmente, se me inform
perfectamente acerca de la orientacin y la capacitacin d e repatriacin que deber seguir cuando
regrese a casa. Tambin se me inform ampliamente acerca del paquete de remuneracin, el cual pa
rece ser muy generoso .
Eso es formidable, Sam. An no has encontrado un lugar para vivir?.
Todava no, Elvis, pero mi esposa y mis hijos van a salir de viaje en tres das para reunirse con la
persona a cargo de las reubicaciones de la compaa para considerar las diversas posibilidades.
Q u le pareci a tu familia la capacitacin para la orientacin, Sam ?.
Bien, m i esposa orden algunas cintas para aprender japons, y considero que ella ley toda la
informacin que se cubri en la clase. Ella y los nios estarn bien porque tendrn tiempo para adap
tarse; ellos no tienen que andar a las carreras por todas partes como yo.
Preguntas
1. Considera usted que la familia de Sam est adecuadamente preparada para desplazarse a Japn?
Por qu?
2. E l programa de orientacin de la compaa debera haber incluido directamente a la familia de
Sam?
3. Sern necesarias la orientacin y la capacitacin para la repatriacin en el caso de la familia de
Sam a su regreso a Estados Unidos?
N o tas
1. Eam on Javers, Steering C lear o f Foreign Snafus ,
BusinessWeck (12 de noviembre d e 2007): 76.
2. T h e High C o st O f International Bribery, Business Finance 13
(enero de 2007): 7-S.
3. Steven Anderson, Deceitful Deais, InsideCounsel 18 (jimio de
2008): 3S-40.
4. Ibid.
5. M ike Koehler, D oes Your Target Have C lean Hands
Overseas?, Mergers & Acquisiticms: Tbe Dcalermakcr's Journal
40 (abril de 2005): 53-56.
6. Benjamn N orris, D on t Ignore the F C P A , Journal of
Commerce 27 (27 de febrero de 2006): 42.
7. David M . Katz, T h e Bribery G ap, CFO 21 (enero de 2005):
59-61.
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Bill Leonard, Eam ing H is Papers, HR Magazine 53 (abril de

2008): 64-65.
11. Zachary Karabell, Wake U p and Smell the Performance
G ap, Harvard Business Review 84 (febrero de 2006): 59-60.
12. Geofirey Colvin, America Isnt Ready, Fortune (Europe) 152
(8 de agosto de 2005): 22-31.
13. C hris Petersen, Going Global, U.S. Business Review 8 (sep
tiembre de 2007): 16-17.
14. C ari E. Zwisler, Fin din g the Right International M aster
Franchise Partner , Francbising World 37 (abril de 2005):
43-48.
15. Polly Larson, International Growth Pattem s Remain
Strong, Francbising World 34 (abril de 2002): 6-8.
16. Albert Kong y Cari E. Zwisler, Francbising Rides Wave o f
Economic Expansin in Asia and Pacific Rim , Francbising
World 39 (marzo de 2007): 25-32.
458
PAITE OCHO
17. Stacey Mieyal Higgins, Brands Focus on W orldwide

G row th, Hotel & Motel Management 221 (6 d e marzo de
2006): 30-32.
18. Kevin T . Higgins, P & G Reinvents ItselP , Marketing
Management 11 (noviembre/diciembre 2002): 12-15.
19. http://en.wikipedia.org/wiki/Transnational, 14 de julio de
2008.
20. Jen a M cG regor y Steve Hamra, M anaging the G lobal
Workforce, BusinessWeek (28 d e enero de 2008): 34-35.
21. http://www.hrci.org, 22 de julio de 2008.
22. Success Strategies for Expats, T + D 59 (septiembre de
2005): 48-51.
23. L isa Takeuchi Cullen, T h e N ew Expatriates, Time South
Pacific (edicin Australi a/Nueva Zelanda) (5 de noviembre de
2007): 51-53.
24. Pauline Loong, T h e Search for N ew Rainmakers", Asiamoney
13 (octubre de 2002): 38-41.
25. Esta seccin se desarroll con base en la obra de Anne M ane
Francesco y Barry Alien G o ld , International Organizational
Bebavior (Upper Saddle River, N J: Prentice Hall, 1998): 165.
26. Fay Han sen, Looking South, Workforce Management 87 (21
de abril de 2008): 21-26.
27. Dianne S. Jacobini, Expatrate Administration: N ew Realities
and H R Challenges, Employee Ba/efit News 19 (1 de marzo de
2005): 11.
28. Leah C arlson, C om plications Abound in M anaging
Expatrate Benefits, Employee Benefit News 19 (15 de jimio de
2005): 28-39.
29. Andrea C . Poe, Selection Saw y, HR Magazine 47 (abril de
2002): 77-83.
30. Russell Flannery, G e t M e Personnel!, Forbes 177 (17 de abril
de 2006): 50.
31. Pamela Babcock, Foreign Assignments, HR M agazine 50
(octubre de 2005): 91-98.
32. Ibid.
33. Ibid.
34. K enji Hall, Keeping Tem ps on T ap , BusinessWeek (14 de
enero de 2008): 56.
35. Kelvin Coupe, Perspective Is Everything, Chain Store Age 84
(mayo d e 2008): 38-40.
36. Meridith Levinson, Talent Knows N o Boimdaries, CIO 21
(1 d e marzo de 2008): 14.
37. Ibid.
38. G ina M . H ernndez, C ultural Training: C rucial to
Relocation, Caribbean Business 35 (25 de febrero de 2007): S2.
39. Clifford C . Hebard, M anaging Effectively in Asia, Training
& Devehpment 50 (abril de 1996): 34.
40. Eric Krell, Budding Relationships, HR Magazine 50 (junio
de 2005): 114-118.
41. Top Em ployees G e t O verseas Jo b s, Westcbester County
BusinessJournal 41 (26 de agosto de 2002): 15.
42. Arny Maingaut, L e sa A lbright y V ieki N eal, Policy Tips,
Repatriation, Safe Harbor Rules, HR Magazine 53 (marzo de
2008): 34-35.
43. Ibid.
44. Shirley Puccino, T h e Right M ix o f Expatrate Em ployee
Compensation Components, Benefits & Compensation Digest
42 (septiembre de 2005): 30-33.
45. Ibid.
46. Deepak Desai, Globalization and the English Skills G a p ,
CbiefLeaming Officer 7 (junio de 2008): 62-63.
47. Ibid.
48. H a n if Sazen, K eeping It F resh , eleam ing age (junio de
2005): 28-29.
49. G ina Ruiz, Kim berly-Clark: Developing Talent in
Developing World Markets, Workforce Management 85 (10 de
abril de 2006): 34.
50. Lawson D . Thurston, Severance Payment and C hristm as
Bonus Changes Increase C ost o f D oing Business, Caribbean
Business 34 (11 de mayo de 2006): 58.
51. Vicki Taylor, Benefits around the W orld, Employee Benefits
(febrero de 2006): Seccin especial, 8-9.
52. T m Richardson, Entertaining the Culture, Cabinet Maker
(12 d e agosto de 2005): 22-23.
53. Lionel Laroche, H iring A broad, CMA Management 76
(marzo de 2002): 57-58.
54. Shirley Puccino, W orldwide Practices and Trends in
Expatrate Compensation and Benefits, Benefits & Compen
sation Digest 44 (enero de 2007): 34-38.
55. C arlson, Com plications Abound in M anaging Expatrate
Benefits.
56. Virginia A. Hulme, Short Staffed, China Business Review 33
(marzo/abril d e 2006): 18-56.
57. Too Many Turkeys, Economist 337 (26 d e noviembre de
2005): 75-76.
58. How a Performance and Accountability Focus Is Reinventing
a Global Company, HR Focus 85 (febrero de 2008): 5-6.
59. M ore M ultinational Firm s Take G lobal Approach to
Compensation, Report on Salary Surveys 8 (abril de 2008): 9.
60. Japanese Vie to b e Family-friendliest, Work-LifeNewsbrief&
TrendReport (mayo d e 2008): 3.
61. Ibid.
62. C IG N A Launches EAP for Expatriates, Business Insurance 38
(14 d e junio de 2004): 37.
63. M o ray J . Taylor-Sm ith, D o You K now W here Your
Em ployees A re?, Security Management 46 (julio d e 2002):
74-80.
64. Sam Barrett, K eep G lob al Perks at a H ealthy Level ,
Employee Benefits (febrero de 2008): Seccin especial: 13-14.
65. Unions Show Slight Growth in 2002, Canadian HR Reprter
15 (23 de septiembre de 2002): 2.
66. M . E . Sharpe, Labors Future, Challenge 39 (marzo de 1996):
65.
67. Colleen Taylor, M otorola Jo b C u ts C o st C om pany M ore
Than S300M So F ar, Electronic News 53 (8 de octubre 8
2007): 34.
68. Regional Overview: Membership o f Organizations, Country
Profile, United States (diciembre 2005): 60.
69. Roger Morton, N A FTA : Twelve Years After, Logistics Today
47 (febrero de 2006): 10.
70. N othings Free in T h is W orld, Economist 376 (6 d e agosto
de 2005): 30.
71. H R s Response to the Top 10 Workplace Trends, Strategic
HR Review 3 (septiembre/octubre de 2004): 14-15.
72. Ephraim Schwartz, On Business and Ethics, InfbWorld 27
(10 d e octubre de 2005): 12.
73. Kristi Ellis, Child Labor Report the G ood and Bad, Faircbild
Publications, Inc. (2 d e agosto de 2002): 14.
74. Nicholas Stein, N o Way Out, Fortune 147 (20 de enero de
2003): 102-108.
75. Mxico H its U .S. Exports with Tarifls in Retaliation for Byrd
Amendment, Metal CcnterNcws 45 (septiembre de 2005): 71.
CAPTILI CATORCE
76. John Zarocostas, U .S . Tarifls Cited in W T O Trade Review,

Wmten's Wear Daily 191 (27 de marzo de 2006): 15.
77. Andrew Dobbins, T h e G lobal M obility C hallenge ,
NetWorkWorldAsia 3 (diciembre de 2007): 35-36.
78. Rachael K ing, How Virtual Team s Can Succeed ,
BusinessWeek Online (19 de mayo de 2008): 27.
459
79. Virtual W ork: Its N o t Ju st for Members o f the Jed i Council,

7+D 59 (agosto de 2005): 12-13.
80. Leading the Virtual Team, Associaticms Now (mayo de 2008):
18.
GLOSARIO
consum o de sustancias ilegales o
el uso indebido de sustancias com o el alcohol y otras drogas.
A b u s o d e s u s t a n c ia s t x ic a s : 1
Estipulada p o r la O rden ejecutiva 11246, re

quiere que los em pleadores em prendan m edidas positivas para
asegurar el em pleo de los solicitantes y el buen trato de los em
pleados durante la relacin laboral independientem ente de la
raza, el credo, el color o el origen nacional.
A c c i n a f ir m a t iv a :
Invocacin de una sancin contra un em

pleado que deja de satisfacer las norm as establecidas.
A c c i n d is c ip lin a r ia :
Enfoque para la accin discipli

naria diseado para asegurar que se im ponga la sancin mnima
apropiada a la ofensa.
A c c i n d is c ip lin a r ia p r o g r e s iv a :
Proceso en el cual se da tiem po

libre al em pleado para que piense si desea segu ir las reglas y con
tinuar trabajando para la compaa.
A c c i n d is c i p li n a r ia S in c a s tig o :
A c c io n is t a s :
Propietarios de una corporacin.
Im plica asegurarse de que los

factores se encuentren en su sitio para perm itir y fomentar e l d e
sarrollo continuo de una fuerza laboral diversa mediante la m ez
cla de las diferencias reales y percibidas entre los trabajadores
con m iras al logro d e una productividad mxima.
A d m in is t r a c i n d e la d iv e r s id a d :
Coordinacin de
la participacin de individuos para el logro de los objetivos o r g a
nizacionales.
A d m in is t r a c i n d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s ( A R H ) :
U ti
lizacin de recursos hum anos a nivel internacional para el logro
de objetivos organizacionales sin consideracin de las fronteras
geogrficas.
A d m in is t r a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s a n iv e l g lo b a l ( A R H G ) :
Proceso orientando hacia

m etas y encam inado al aseguram iento d e qu e los procesos o r g a
nizacionales se realicen oportunamente para maximizar la produc
tividad de los empleados, d e los equipos y, en ltim a instancia, de
la organizacin.
Personas que se hacen cargo d e la totalidad o de

una parte de su s carreras, al se r su s propios jefes o al trabajar para
otros en form as que se ajusten a su s necesidades o deseos.
A g e n t e s lib r e s :
Enferm edad qu e se caracteriza por un deseo incon

trolable y com pulsivo de b eb er alcohol y que interfiere con los
patrones norm ales de vida.
A lc o h o lis m o :
Factores que estn ms all de las fronteras de

una organizacin y qu e influyen en la com posicin d e los recur
sos hum anos de una em presa.
A m b ie n t e e x te r n o :
Proceso sistem tico para determ inar las ha

bilidades, las obligaciones y los conocim ientos qu e se requieren
para desem pear los cargos dentro de una organizacin.
A n lis is d e p u e s to s :
Proceso de pasos m ltiples, di

seado para estudiar y analizar una tarea o un trabajo, y despus
dividir dicha tarea en aquellos pasos qu e perm itan elim inar los
riesgos asociados.
A n lis i s d e r ie s g o s e n e l t r a b a jo :
A n l i s i s g r a f o l g ic o :
U so d e l anlisis de la escritura co m o un fac
tor d e seleccin.
Cantidad de tiempo que un em pleado ha estado aso
ciado con la com paa, con una divisin, un departam ento de la
empresa o un puesto de trabajo.
A n t ig e d a d :
Situacin contrara al proceso que

deben segu ir los em pleados para se r reconocidos co m o una uni
dad oficial de negociaciones.
A n u la c i n d e l r e g is t r o S in d ic a l:
Procedim ientos para inform ar a los em plea

dos que se tienen nuevos puestos disponibles.
A n u n c io s d e e m p le o :
A p r e n d i z a j e e l e c t r n ic o : Sistem a d e im plem entacin de capacita

cin y desarrollo que se basa en la instruccin en lnea.
A d m in is t r a c i n d e l d e s e m p e o (A D ) :
Proceso de anticipar las necesidades

de la fuerza laboral, de adm inistrar a los em pleados actuales y de
atraer a individuos altamente capacitados, as co m o de integrar
los y fom entar su desarrollo para lograr la mxima productivi
dad d e la fuerza laboral.
A d m in is t r a c i n d e l t a le n t o :
Individuo que normalmente

acta co m o consejero o consultor, y que trabaja a la v e z con otros
adm inistradores para ayudarlos a tratar diversos asuntos relacio
nados con los recu rsos humanos.
A d m in is t r a d o r d e r e c u r s o s h u m a n o s :
Individuos que estn directamente im

plicados en el logro del objetivo principal de la organizacin.
A d m in is t r a d o r e s d e ln e a :
Requisito de que todos los em plea

dos se vuelvan m iem bros del sindicato despus de un periodo de
em pleo especificado (e l m nim o legal es de 30 das) o despus
de que se ha negociado una clusula de afiliacin obligatoria.
A f ilia c i n s in d ic a l o b lig a t o r ia :
O rganizacin que ayuda a las em presas a red u ta r em pleados y, al m ism o tiem po, ayuda a los individuos en
su intento p o r encontrar trabajo.
A g e n c ia d 8 e m p le o :
Im puestos que se cobran so b re aquellos bienes q u e se

embarcan a travs de las fronteras nacionales.
A r a n c e le s :
Ifroceso en el cual se presenta una disputa a una tercera

parte imparcial para ob ten er una decisin inapelable y vinculante
para las partes; un rbitro acta bsicam ente com o un juez.
A r b itr a je :
A r b i t r a j e d e d e r e c h o s : Arbitraje qu e se relaciona con las disputas

robre la interpretacin y la aplicacin de las diversas clusulas de
un contrato vigente.
A rbitraje que se relaciona con las disputas

robre los trm inos propuestos d e los contratos d e negociaciones
colectivas.
A r b it r a j e d e in t e r e s e s :
( outplacem ent): Procedim iento a

travs del cual se brinda asistencia a los em pleados despedidos
para que encuentren trabajo en alguna otra parte.
A s is t e n c ia p a r a la r e u b ic a c i n
Evaluacin sistem tica d e las actividades de una

com paa en trm inos d e su repercusin social.
A u d it o r a s o c ia l:
A u t o e v a lu a c i n :
Proceso de aprender acerca de uno mismo.
G rad o de libertad y discrecin individual que tienen

los em pleados al realizar su s trabajos.
A u t o n o m a :
Baby boom ers: G eneracin nacida entre el fin de la Segunda

G uerra M undial y m ediados de la dcada de 1960.
461
462
6LISAIIB
Benchmarking: Proceso para supervisar y m edir lo s procesos in

ternos de una em presa, co m o las operaciones, para luego co m
parar los datos obten idos con la inform acin d e com paas qu e
tienen un rendim iento de excelencia en esas reas.
B o i c o t : A cuerdo de los m iem bros del sindicato consistente en
rehusarse a consum ir o com prar los productos de una em presa.
Intento de un sindicato para m otivar a terce

ras partes (com o los proveedores y los clientes) para que dejen de
hacer n egocios c o n una em presa; esta prctica fue declarada
ro m o ilegal p o r la L e y Taft-Hartley.
B o ic o t s e c u n d a r io :
Recom pensa financiera que se concede una sola v e z en el

ao, en funcin de la productividad, y que n o se aade a la rem u
neracin de base.
Bono:
Gratificacin monetaria relativamente pequea

que se o to rg a a los em pleados p o r un trabajo o esfuerzo sobrea lie n te durante un periodo razonablemente corto.
B o n o in m e d ia t o :
Branding: L a im agen o cultura corporativa de una em presa.

Broadbanding: T cn ica de rem uneracin que descom pone m u
chos niveles salariales en un nm ero reducido de intervalos am
plios para m ejorar la eficacia organizacional.
M aniobras laborales, que no
coinciden con una huelga ni con una cam paa de organizacin,
para presionar a un em pleador con la finalidad de qu e m ejore
sueldos, prestaciones y o tro s rubros.
C a m p a a s d e c o n c ie n c ia p b lic a :
C a p a c i t a c i n : Actividades diseadas para brindar a los aprendices

los conocim ientos y las habilidades necesarios para desem pear
sus trabajos actuales.
M todo de capacitacin q u e co m
bina la instruccin en el saln de clases con la capacitacin en el
puesto de trabajo.
C a p a c it a c i n d e a p r e n d ic e s :
M todo informal de capaci

tacin y desarrollo qu e permite a un em pleado aprender las tareas
<fe los puestos de trabajo mediante la ejecucin real d e las mismas.
C a p a c it a c i n e n e l p u e s t o d e t r a b a jo :
C a p a c i t a c i n j u s t o a t i e m p o : C apacitacin que s e im parte en

cualquier mom ento y en cualquier parte d e l m undo donde se n e
cesite.
T cn ica de desarrollo orga

nizacional diseada para ayudar a lo s individuos a conocer la ma
nera en la que o tro s perciben su com portam iento (tam bin se le
conoce co m o capacitacin del gru p o T ).
C a p a c it a c i n p a r a l a s e n s ib iliz a c i n :
Parte central de un esfuerzo continuo

diseado para m ejorar la com petencia d e los em pleados y el d e
sem peo organizacional.
C a p a c it a c i n y d e s a r r o llo :
C u rso general de accin que una persona elige segu ir a

lo largo de su vida laboral.
C a rre ra :
E l proceso de reclutar activamente em pleados

a partir de las em presas exitosas.
C a z a d e t a le n t o s :
T cn ica de seleccin que requiere que los

individuos ejecuten actividades sim ilares a las que podran en
contrar en un puesto d e trabajo real.
C e n t r o d e e v a lu a c i n :
U n centro qu e tom a ac
tividades de transacciones de rutina dispersasen toda la organi
zacin y las concentra en un lugar.
los problem as, investigar las cau sas, recom en dar solu cion es y
tom ar acciones correctivas cuando estn autorizados para ello.
Ciudadano d e un pas que trabaja
en un segundo pas, y que es em pleado p o r una organizacin que
tiene su s oficinas centrales en un tercer pas.
C iu d a d a n o d e u n t e r c e r p a s :
C l a s i f i c a c i n : T cn ica de evaluacin d e l desem peo en la cual el

evaluador coloca a todos los em pleados provenientes de un grupo
en el orden d e su desem peo general.
Clusula de escalamiento
en un contrato laboral que aumenta de m anera autom tica los
sueldos a m edida qu e aum enta el ndice del co sto de la vida.
C l u s u l a r e f e r e n t e a l c o s t o d e l a V id a :
Coaching : A sistencia muy sim ilar a la que brinda un m entor;

ron frecuencia se considera una responsabilidad del jefe inm e
diato.
C o a l i c i n C a m b i a r p a r a G a n a r : Federacin sindical integrada por
siete sindicatos que se separaron de la F ed eracin E stadou n i
dense del Trabajo y C on greso d e O rgan izacion es Industriales
(A F L -C IO ) para constituir form alm ente una federacin laboral
com petidora que, en 2005, representaba a cerca de 6 m illones de
trabajadores estadounidenses.
(C om m ittee o n Political Education, C O P E ): Brazo poltico de la A F L -C IO .
C o m it s o b r e E d u c a c i n P o l t i c a
Situacin qu e se presenta cuando los em

pleados con m enos experiencia reciben tanto o ms dinero que
los em pleados que han estado con la organizacin durante
mucho tiempo; e sto se debe a un increm ento gradual en los sa
larios iniciales y a un ajuste lim itado de salarios para los em ple
ados de m ayor antigedad en la em presa.
C o m p a c t a c i n s a la r ia l:
Variacin del m todo de clasificacin en

la cu al el desem peo de cada em pleado se com para con el de
cualquier o tro em pleado dentro del grupo.
C o m p a r a c i n p o r p a re s :
Situacin en la que dos personas

que trabajan tiem po parcial dividen los deberes de un puesto de
trabajo en alguna form a convenida y reciben un pago de acuerdo
ron su s contribuciones.
C o m p a r t ir e l p u e s t o d e t r a b a jo :
A m plio ran go d e con ocim ien tos, habilidades,

rasgos de personalidad y form as de com portam ien to que pue
den se r d e naturaleza tcnica, los cu ales estn relacionados con
las habilidades interpersonales o qu e se orien tan hacia los ne
gocios.
C o m p e t e n c ia s :
G rad o en el cual una prueba de seleccin arroja

resultados consistentes.
C o n f ia b il d a d :
Reunin de dos o ms personas que se asocian para

perjudicar los derechos de o tro s o de la sociedad (com o reh u
sarse a trabajar o solicitar sueld os ms altos, en el contexto de
principios del sig lo xx).
C o n s p ir a c i n :
C o n t r a t a c i n n e g l i g e n t e : Responsabilidad en la qu e incurre una

com paa cuando n o realiza una investigacin razonable de los
antecedentes d e un candidato, y despus asigna a un individuo
potencialmente peligroso a un puesto en el cual ste puede cau
sar daos.
C ib e r t r a b a jo :
Beneficio adicional que protege a

los ejecutivos en caso d e que o tra com paa adquiera su em presa
o en caso d e que el ejecutivo se vea ob ligado a abandonar la co m
paa p o r o tras razones.
G ru p os de em pleados q u e de manera volun

taria se renen regularm ente con su s supervisores para discutir
A cuerdo escrito
entre el em pleado y la com paa, que se realizaba en el mom ento
de la contratacin, y qu e prohiba al trabajador unirse a un sin
dicato o participar en las actividades del mismo.
C e n t r o d e s e r v ic io s c o m p a r t id o s ( C S C ) :
Posibilidad de una jornada laboral qu e no termina

nunca en virtud de las nuevas tecnologas de com unicacin ina
lmbricas.
C r c u lo s d e c a lid a d :
C o n tr a to d e p a r a c a d a s d e o ro :
C o n t r a t o q u e im p id e la a f ilia c i n a u n s in d ic a t o :
GLOSARIA 463
C o n t r a t o SOCial: C onjun to de reglas y su puestos explcitos e im
plcitos acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos
elementos de la sociedad.
llo del personal, sin o tam bin en la plan eadn de la carrera y en

las actividades de desarrollo, en el desarrollo de la organizacin,
as com o en la adm inistradn y evaluadn del desem peo.
C o r p o r a c i n g l o b a l ( C G ) : O rganizacin que posee unidades co r

porativas en diversos pases, las cuales se han integrado para o p e
rar com o una organizacin en todo el mundo.
D e s a r r o llo g e r e n c ia l:
Em presa que tiene su base en

un pas (la nacin de origen) y que produce bienes o presta se r
v id o s en uno o ms pases extranjeros (pases anfitriones).
C o r p o r a c i n m u lt in a c io n a l ( C M N ) :
C o r p o r a c i n t r a n s n a c i o n a l : O rgan izad n que transfiere la s acti

vidades laborales a aquellos lugares que tienen el talento y la disp osid n para realizar el trabajo al costo correcto.
Incremento d d nmero de tareas qu e rea

liza un em pleado, siem pre qu e tod as las tareas queden en el
mism o nivel de responsabilidad.
C r e c im ie n t o d e l p u e s to :
Una cuenta de ahorros fiscalmente protegida sim ilar a una cuenta individual para el retiro
(Individual Ret'trement Account, IRA), pero destinada para gastos
m dicos co n planes de salud altam ente deducibles que tienen
gastos anuales dedu db les de por lo m enos $1,0 5 0 para los indi
viduos y d e $2,1 0 0 para las familias.
C u e n t a d e a h o r r o s p a r a la s a lu d :
Plan de p restad on es e sta b le a d o por

los em pleadores que perm ite a los em pleados depo sitar una d erta
p ord n de su salario en una cuenta (antes de pagar im puestos
s>bre la renta), la cual puede usarse para gastos elegibles.
C u e n ta d e g a s t o s f le x ib le s :
C u e s t i o n a r i o p o s t e r i o r a l a s a l i d a : C uestionario que se enva a los

ex em pleados varias sem anas despus de qu e abandonan la o r g a
nizadn para determ inar la verdadera razn por la cual salieron
de la em presa.
C onjun to d e valores, sm bolos, creencias,

idiomas y norm as que guan el com portam iento de los recursos
humanos dentro de un pas.
C u ltu r a d e u n p a s :
Polticas que limitan el nm ero o el valor de los bienes

que pueden im portarse a travs de las fronteras nadonales.
C u o ta s:
Resum en dirigido a m etas que describe la experiend a , fb rm ad n acadm ica y ca p ad tad n de un individuo; e s un
documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selec
cin de personal.
C u r r c u lu m :
Currculum que contiene una descrip d n adecuada de las caractersticas del buscador de em pleo
y de su experienda en una industria espedfica presentadas en
trminos de palabras d av e con la finalidad de acoplarse a los p ro
cesos d e bsqueda de las com putadoras.
C u r r c u l u m c o n p a l a b r a s c la v e :
Ajuste de lo s puntos graficados para crear una pro

gresin suave entre los niveles salariales (tam bin se conoce
co m o curva de remuneracin).
C u rv a s a la r ia l:
D e d u c c i n a u t o m t i c a d e c u o t a s p o r n m i n a : A cuerdo en virtud
del cual una com paa conviene en retener las cuotas del sindi
cato de los cheques de sueldo d e los m iem bros para enviar el di
nero directamente al sindicato.
P etid on es que el sindicato no espera qu e sa

tisfaga la adm inistradn cuando se plantean p o r prim era vez.
D e m a n d a s ir r e a le s :
Consiste en tod as las experiendas d e apren

dizaje que ofrece una o rgan izad n y que dan co m o resultado la
actalizadn de las habilidades y los conocim ientos que se r e
quieren en los puestos adm inistrativos actuales y del futuro.
Proceso planeado para m ejorar
la organ izad n desarrollando su s estructuras, sistem as y p roce
dimientos para aum entar la eficada y alcanzar las metas deseadas.
D e s a r r o llo o r g a n iz a c io n a l ( D O ) :
Proceso de desplazar a un trabajador a

un nivel ms bajo de deberes y responsabilidades, lo cual implica
por lo general una red u cd n de la rem uneradn.
D e s c e n s o d e c a t e g o r a :
d e l p u e s t o : D ocum ento que brinda inform acin

acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esen dales de un puesto.
D e s c r ip c i n
A signadn de
una cantidad en din ero al valor de un puesto de trabajo.
D e t e r m in a c i n d e l v a lo r m o n e t a r io d e lo s p u e s t o s :
D i s c i p l i n a : Estado de autocontrol del em pleado y d e conducta

ordenada que indica el grad o de trabajo de equipo genuin o den
tro de una organ izad n .
D is c r im in a c i n
c o n m o t iv o d e la s r e s p o n s a b ili d a d e s f a m ili a r e s
(DRF): D iscrim in adn qu e se ejerce contra los em pleados con

m otivo de su s o b lig a d o n es relacionadas con e l cuidado d e los
m iem bros de familia.
Proceso de determ inar las tareas espedficas a
realizar, los m todos que debern usarse para cum plir con ellas
y la m anera en la que un puesto se relaciona con o tro s den tro de
una organ izad n .
D is e o d e p u e s t o s :
Tcn ica d e evaluadn del desem pe o

en la cual se requiere que el evaluador asigne a lo s individuos de
un gru p o de trabajo a un nm ero lim itado de categoras, sim ila
res a una distribu dn normal de frecuendas.
D is t r ib u c i n o b lig a t o r ia :
Cualquier diferen da que se p e rd b a entre las p erso

nas: edad, raza, religin, espedalidad fndonal, profesin, orien
tacin sexual, origen geogrfico, estilo de vida, o cu p aci n o
puesto dentro de la organ izad n y cualquier o tra diferencia.
D iv e r s id a d :
L o s em pleados tienen un co m p ro
miso con la com paa mientras trabajan en ella, y la com paa
debe brindar a lo s em pleados la oportunidad de aprender nuevas
habilidades, p ero esta situ ad n perdura tanto co m o la relad n
laboral.
D o c t r in a d e e m p le a b ilid a d :
Proceso a travs d d cual una organizadn se

asegura de que siem pre tenga el nmero adecuado de em pleados
con las habilidades apropiadas en los trabajos correctos y en d m o
mento indicado, para lograr los objetivos empresariales.
D o t a c i n d e p e r s o n a l :
E n foq ue para la dotacin de

personal de puestos en el cu al las com paas contratan princi
palmente a expatriados para ocupar las p o sid o n es d e nivel ms
alto en el extranjero.
D o t a c i n d e p e r s o n a l e t n o c n t r ic a :
D e s a r r o llo :
D o t a c i n d e p e r s o n a l g e o c n t r i c a : Enfoque de d o tad n de p er
so n al qu e usa una estrategia d e n egocio s integrada a to d o el
mundo.
Enfoque form al qu e usan las organizacio

nes para asegurarse de que las personas con las cualidades y la
experienda adecuadas estn disponibles cuando se les necesite.
D o t a c i n d e p e r s o n a l p o l i c n t r i c a : Enfoque de d o tad n de p er
sonal en e l cual los nadonales del pas anfitrin se disem inan por
toda la organ izad n , desde los niveles m s altos hasta los ms
bajos.
D e s a r r o l l o d e r e c u r s o s h u m a n o s ( D R H ) : F u n d n p rin dp al de la
A R H que no solam ente consiste en la ca p ad tad n y el desarro
D o t a c i n d e p e r s o n a l r e g i o c n t r i c a : E nfoque de d o tad n de p er
sonal que es sim ilar al enfoque d e d o tad n de personal policn-
Aprendizaje qu e va ms all del trabajo actual y qu e

tiene un enfoque a largo plazo.
D e s a r r o llo d e c a r r e r a
464 ELISAIII
trica, excepto q u e los gru p o s regionales de las subsidiarias refle
jan la estrategia de la organizacin, y la estructura funciona com o
una unidad.
realiza antes de que un em pleado salga de la com paa y brinda

informacin sobre c m o co rregir las causas de descontento y re
ducir la rotacin.
E d u c a c i n s u p e r i o r e n l n e a : O portunidades educacionales inclu

yendo los program as de licenciatura y de capacitacin qu e se im
parten a travs de Internet, ya sea de form a total o parcial.
E n tr e v is ta d e t r a b a jo :
E fe c to a d v e r s o : Este concepto, establecido p o r los Lincamientos

uniformes, ocurre si las m ujeres y los gru pos m inoritarios no son
E n tr e v is ta e s tr u c tu r a d a :
contratados en un porcentaje de por lo m enos el 80 p o r ciento

del gru p o que tenga los m ejores logros.
U n adm inistrador d e alto nivel que se reporta directa
mente al director ejecutivo d e una corporacin o al jefe d e una
divisin mayor.
E je c u t iv o :
D escritos co m o la fuerza laboral esta

dounidense disponible por un ex secretario d e l Trabajo, los em
pleados eventuales tienen una relacin n o tradicional co n el
em pleador en el sitio de trab ajo y laboran tiem po parcial, en
forma tem poral o co m o contratistas independientes.
E m p le a d o s e v e n t u a le s :
Em pleados que se categorizan co m o ejecu

tivos, administrativos, profesionales o vendedores externos.
E m p le a d o s e x e n t o s :
C on trato no escrito qu e se crea cuando un

em pleado acepta trabajar para un em pleador, p ero no existe
un acuerdo en cuanto a la duracin del em pleo.
E m p le o v o lu n t a r i o :
E m p r e s a d e c o n s u lto r a : Em presa de bsqueda d e ejecutivos que

se considera co m o consultor para las organizaciones que so n sus
dien tes, y funciona nicamente sobre una base contractual; en
general, estas em presas reclutan ejecutivos d e negocios d e alto
nivel.
Em presa de bsqueda d e ejecutivos que

recibe honorarios s lo si se tiene xito al colocar un candidato en
un puesto de trabajo.
E m p re s a d e c o n t in g e n c ia :
E n c u e s ta d e a c t it u d e s : Encuesta que busca inform acin de los

em pleados para determ in ar su s sentim ientos acerca d e tem as
com o el trabajo qu e desempean, su supervisor, su ambiente la
boral, la flexibilidad en el lugar de trabajo, las oportunidades de
avance, las oportunidades de capacitacin y desarrollo, y e l sis
tema de rem uneracin de la em presa.
E n c u e s ta s a la r ia l: U n m edio de ob ten er datos en relacin con lo
que pagan otras em presas p o r trabajos o clases de trabajos de tipo
especfico dentro de un m ercado laboral.
E n fo q u e a s c e n d e n t e : M todo de pronstico en el cual cada nivel
sucesivo de la organizacin, em pezando p o r el ms bajo, pronos
tica su s requerim ientos y, en ltim a instancia, da un pronstico
agregado de los em pleados que se necesitan.
E n r iq u e c im ie n t o d e p u e s t o s : C am bios en el co n ten ido y en el
nivel de responsabilidad de un puesto con la finalidad de im po
ner mayores retos al em pleado.
Conversacin orientada had a las m etas en

la cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo
intercambian in form adn .
Entrevista en la cual el entrevistador hace
la m ism a serie de preguntas relad on ad as con el trabajo a todos
los candidatos a un puesto en particular.
Reunin en la cual varios so lid tan tes de em

pleo interactan en p rese n d a de uno o ms representantes de la
compaa.
E n tr e v is ta g r u p a l:
Entrevista en la cual se hacen pregun

tas abiertas y de sondeo al candidato al puesto de trabajo.
E n tr e v is ta n o e s tr u c tu r a d a :
E q u id a d c o n lo s e m p le a d o s : Equidad que existe cuando los indi

viduos que realizan trabajos sim ilares para una misma em presa
redben una rem u n eradn acorde con los factores nicos qu e los
caracterizan, co m o su n iv d de desem peo o su antigedad en la
compaa.
Equidad que se logra cuando los eq u i

pos son recom pensados con base en la productividad grupal.
E q u id a d c o n l o s e q u ip o s :
Equidad qu e existe cuando los em pleados de

una em presa red b en una rem uneradn com parable con la de los
individuos que realizan trabajos sim ilares en otras em presas.
E q u id a d e x t e r n a :
Percepdn de un tratam iento ju sto en la re

m uneradn de los em pleados.
E q u id a d f in a n c i e r a :
Equidad que existe cuando los em pleados reci

ben una rem uneradn acorde con el valor relativo de su s traba
jos dentro de la misma organ izad n .
E q u id a d in t e r n a :
Estudio de la interacdn hum ana con las tareas, los

equipos, las herramientas y e l am biente fsico.
E r g o n o m a :
E r r o r d e t e n d e n c ia c e n t r a l: E rro r de evaluacin qu e ocurre

cuando el evaluador, incorrectam ente, califica a todos los e m
pleados cerca del prom edio o de la parte media de una escala.
Error de evaluadn qu e ocurre cuando un

adm inistrador generaliza una caracterstica del desem peo, ya
asa positiva o negativa, o un incidente positivo o negativo, a
todos los aspectos de la evaluadn del desem peo, dando com o
resultado una ev alu adn ms alta o ms baja de la que m erece
ra d em pleado.
E r r o r O e f e c t o d e h a lo :
Tc
nica de evaluadn del desem peo que com bina lo s dem entes de
la escala trad id o n al d e calificacin y la tcnica de incidentes
crticos; a lo largo de una escala se muestran varios niveles de d e
sem peo y cada uno de ellos se describe en trminos del com por
tamiento de un em pleado en un puesto espedfico de trabajo.
E s c a la d e c a lif ic a c i n b a s a d a e n e l c o m p o r ta m ie n t o (E C B C ):
E nsayo:
E s c a la s d e c a li f i c a c i n : T cn ica d e evaluacin del desem peo

que califica a los em pleados de acuerdo con factores definidos.
Form a de entrevista en la cual el entrevis

tador crea ansiedad en el entrevistado intencionalm ente.
E s p e c ia lis t a : U n individuo que puede se r un ejecutivo de recur>s humanos, un adm inistrador de recursos humanos, o una p er
sona no vinculada con la tarea administrativa, y que se interesa
por lo general tan s lo en una de las cinco reas funcionales de
la adm inistracin d e recursos humanos.
T cn ica d e evaluacin del desem peo en la cual el eva

luador redacta una breve narracin en la que describe el desem
peo del empleado.
E n tr e v is ta b a j o e s tr s :
Entrevista estructurada en la cual se pide

a los candidatos que relaten aquellos incidentes reales de su pa
sado que sean relevantes para el puesto en cuestin.
E n tr e v is ta c o n d u c tu a l:
E n tr e v is ta d e p a n e l:
D ocum ento que describe la s cualida

des mnimas aceptables que debe p oseer un individuo para d e
sem pear un trabajo en particular.
M edio para la revelacin de las verdaderas

razones p o r las que los em pleados abandonaron su s trabajos; se
E s t n d a r e s la b o r a le s : T cn ica de evaluacin del desem peo que

a>m para el desem peo d e cada em pleado con un estndar p re
determ inado o con un nivel esperado de produccin.
Entrevista en la cual varios d e los represen

tantes de la em presa entrevistan a un candidato al m ism o tiempo.
E n tr e v is ta d e s a lid a :
E s p e c if ic a c i n d e l p u e s t o :
GLOSARIA 465
E s ta n d a r iz a c i n : U niform idad en los procedim ientos y las condi
ciones relacionados con la adm inistracin de pruebas.
G e n e r a c i n I:
Reaccin no especfica del cuerpo hum ano a cualquier

exigencia qu e se haga so b re l.
G e n e r a c i n X :
E s tr s :
E s tu d io d e c a s o : M todo de capacitacin y desarrollo en el cual

se espera qu e los aprendices estudien la inform acin contenida
en un caso expuesto y tom en decisiones con base en el mismo.
tic a :
D isciplina qu e trata con lo que e s bueno y malo, o con los

deberes y las obligaciones m orales.
Aplicacin de principios ticos a
las relaciones y actividades d e recursos humanos.
tic a d e lo s r e c u r s o s h u m a n o s :
tic a d e t i p o I: La fuerza de la relacin entre lo que un individuo

o una organizacin creen que es m oral y correcto, y lo que las
fiientes disponibles de lineam ientos indican que es moralm ente
correcto.
L a fuerza de la relacin entre lo que uno cree y

la m anera en la que uno se com porta.
tic a d e t i p o II :
Proceso que determina el valor relativo de

un puesto de trabajo en relacin con otro.
E v a lu a c i n d e p u e s to s :
E v a lu a c i n d e l d e s e m p e o (E D ): Sistem a formal de revisin y eva

luacin so b re la m anera en que un individuo o un gru p o e je cu
tan las tareas.
Eventos a los que asisten tanto los re

clutadores com o el tipo de individuos que est buscando la co m
paa.
E v e n to s d e r e c lu t a m ie n t o :
A cuerdo que determ ina qu e la afiliacin al

sindicato es un prerrequisito para otorgar el empleo.
E x c lu s iv id a d S in d ic a l:
Em pleado que no e s ciudadano del pas en el cual se

localizan las operaciones de una em presa, pero qu e es ciudadano
del pas en el cual la organizacin tiene su s oficinas centrales.
E x p a tr ia d o :
\fender en el extranjero, ya sea en form a directa o indi

recta, m ediante la contratacin de agentes y distribuidores ex
tranjeros.
E x p o rta r :
Situacin en la cu al am bos padres de

fam ilia tienen trabajos fuera de c a sa y resp on sab ilidades fa
miliares.
F a m i li a c o n d o s c a r r e r a s :
F a tig a c r n ic a : C ondicin que incapacita y en la cual los indivi

duos pierden el sen tido del p ropsito bsico y del cum plim iento
de su trabajo.
F e d e ra c i n E s ta d o u n id e n s e d e l T r a b a jo y C o n g r e s o d e O r g a n iz a
c io n e s I n d u s t r i a l e s (A F L - C IO ) :
Federacin central de sindicatos
de oficios en Estados U nidos.

M todo de reclutam iento utilizado p o r un solo
em pleador o un gru p o de em pleadores para atraer a un g ran n
mero de solicitantes de trabajo a una localidad con la finalidad de
a m c erta r una entrevista.
F e r ia d e e m p le o :
F e r ia V ir tu a l d e e m p l e o : M to d o de reclutamiento en lnea en el
cual participa un solo em pleador o un grupo d e em pleadores para
atraer a un gran nm ero d e solicitantes de em pleo.
N i o s asimilados a Internet, nacidos despus de

mediados de la dcada de 1990.
Nom bre qu e designa a los 40 m illones d e trabaja
dores estadounidenses que nacieron entre m ediados de la dcada
de 1960 y finales de la dcada d e 1970.
G e n e r a c i n Y: Generacin com puesta por las personas que na
cieron entre finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada
de 1990.
Una persona que puede ser un ejecutivo y que re a

liza tareas en una variedad de reas relacionadas con los recursos
humanos.
G e n e r a liS ta :
G r u p o s d e in t e r s ( o p a r t ic ip a n t e s e m p r e s a r ia le s ) : Individuos o
gru pos cuyos intereses se ven afectados p o r las actividades organizadonales.
U n procedim iento de
autoevaluacin, desarrollado originalm ente por Benjam n FranIdin, que ayuda a las personas a tom ar conciencia de su s fortale
zas y debilidades.
H o ja d e b a la n c e d e fo r t a le z a s y d e b ilid a d e s :
Prctica consistente en perm itir a

los em pleados elegir su s propios horarios d e trabajo, den tro de
ciertos lmites.
H o r a r io s d e t r a b a jo f l e x ib l e s :
H u e lg a : Accin tom ada p o r los m iem bros del sindicato, quienes

rehsan a trabajar con la finalidad de ejercer presin so bre la
adm inistracin en las negociaciones.
G rad o en el cual una actividad incluye

una unidad identificable de trabajo que debe realizarse desde el
principio hasta el final.
Id e n tid a d d e la s t a r e a s :
Im p o r ta n c ia d e la s t a r e a s :
Efecto qu e tiene un trabajo sobre otras
personas.
Prestaciones especiales que o to rg a una
em presa a un gru p o pequeo de ejecutivos clave co m o un ben e
ficio extra.
In c e n t iv o s a d i c io n a le s :
Tcnica d e evaluacin del desem peo que re

quiere del mantenim iento de registros escritos acerca d e las ac
ciones altamente favorables y desfavorables del em pleado en el
puesto de trabajo.
In c id e n te s c r t ic o s :
In d e m n iz a c i n p o r c e s e 0 l iq u id a c i n : Remuneracin para ayu

dar a lo s em pleados despedidos m ientras encuentran un nuevo
empleo.
Esfuerzo inicial de capacitacin y desarrollo dirigido

a los nuevos em pleados para inform arles acerca de la compaa,
el puesto de trabajo y e l gru p o d e trabajo.
I n d u c c i n :
Proceso m e
diante el cu al las com pa as ayudan a lo s nuevos ejecutivos a
aprender rpidamente la estructura, la cultura y la poltica de la
organizacin, de tal m anera qu e stos puedan em pezar a hacer
contribuciones a la em presa tan pronto co m o sea posible.
In d u c c i n d e lo s n u e v o s e je c u t iv o s d e la e m p r e s a :
I n d u lg e n c ia : Actitud que implica d ar a un em pleado una evalua

cin d e alto desem peo que no merece.
F o r m a c i n d e e q u ip o s : Esfuerzo consciente para desarrollar g ru

pos de trabajo eficaces y habilidades cooperativas a travs de toda
la organizacin.
Proceso del sindicato

para ayudar a entrar a organizadores sindicales en el sen o d e las
aun u n idades para enfocarse en una industria en particular.
F ra n q u ic ia : O pcin a travs de la cu al una com paa m atriz con

cede a otra em presa el derecho de realizar operaciones de n ego
cios de una m anera prescrita.
I n t e lig e n c ia e m o c io n a l:
F u e n te s d e r e c lu t a m ie n t o :
datos calificados.
Espacios donde se localizan los can di
I n f i l t r a r o r g a n iz a d o r e s e n la s c o m u n id a d e s :
Capacidad para reconocer y adm inistrar
las em ociones.
M to d o d e capacitacin y desarrollo que
perm ite a los participantes asum ir papeles c o m o e l del p re
sidente, contralor o vicepresidente de m arketing de dos o ms
J u e g o s d e n e g o c io s :
466 ELISAIII
organizaciones hipotticas y com petir entre s m ediante la ma
nipulacin de factores selectos en una situacin particular d e ne
gocios.
L e s io n e s p o r t e n s i n c o n t in u a : Conjunto d e condiciones ocasio
nadas p o r ejercer dem asiada tensin sobre una articulacin
cuando se realiza una mism a accin en form a repetida.
L e y e s d e l d e r e c h o a l t r a b a jo : Leyes que prohben a la adm inistra
cin y a los sindicatos realizar acuerdos que demanden la afiliacin
al sindicato co m o una condicin para o to rgar el empleo.
C ondicin que garantiza otorgar em pleo

robre una base equitativa para los m iem bros y los no m iem bros
del sindicato.
L ib e r ta d d e a f i li a c i n :
A cuerdo en virtud del cu al una organizacin o to rga a

una em presa extranjera el derecho a usar propiedades intelectua
les c o m o patentes, derechos de p rop ied ad literaria, p rocesos
de manufactura o nom bres com erciales durante un periodo es
pecfico.
L ic e n c ia :
L d e r e s d e r e m u n e r a c io n e s : O rganizaciones que pagan sueld os y

salarios superiores a los de las em presas de la com petencia.
L is t a d e p r e f e r e n c ia s y a v e r s io n e s : Procedim iento que ayuda a
los individuos a reconocer las restricciones que se im ponen ellos
mismos.
Procedim iento legal qu e en algn tiem po usa

ron los em pleadores para evitar ciertas actividades del sindicato,
com o las huelgas o lo s intentos de sindicalizadn.
M a n d a to ju d i c ia l :
M r g e n e s s a la r ia le s : Tarifa de rem uneracin mnima y mxima

con una suficiente variacin entre las dos para hacer posible una
diferencia significativa en el salario.
Participacin d e una tercera parte neutral que entra

a las negociaciones con la intencin d e facilitar una resolucin
para una disputa laboral cuando ocurre un estancam iento en las
negociaciones.
M e d ia c i n :
M e d ia d o r : Funcionario que tiene acceso a la alta adm inistracin

y quien escucha las quejas de los em pleados, realiza las investiga
ciones conducentes y recom ienda la accin apropiada.
Mentoring: E n foq ue de asesora, capacitacin y form acin, en

cam inado a crear una relacin prctica para m ejorar el creci
m iento y e l desarrollo individual, tan to a nivel personal co m o
profesional.
Mentoring in v e r s o : Proceso en el cual los em pleados de ms edad
M to d o d e p u n t o s : M todo de evaluacin de puestos en el cual los

evaluadores asignan valores n um ricos a factores especficos de
los puestos de trabajo, co m o el conocim iento requerido; la suma
de esto s valores da p o r resultado una evaluacin cuantitativa del
valor relativo de un puesto de trabajo.
M to d o j e r r q u ic o : M todo d e evaluacin de puestos en el cual
los evaluadores examinan la descripcin de cada puesto de tra
bajo som etido a evaluacin y ordenan los puestos laborales de
acuerdo con su valor para la com paa.
M edios especficos que se usan para

atraer a los em pleados potenciales had a la em presa.
M to d o s d e r e c lu t a m ie n t o :
M tr ic a d e l c a p it a l h u m a n o :
M edidas del desem peo de los re
cursos humanos.
M is i n :
Propsito continuo de una unidad o su razn de ser.
M todo de ca p a d ta d n y desan o llo que perm ite a una persona aprender m ediante la im itadn
de com portam ientos d e o tro s para m ostrar a los adm inistradores
cm o manejar diversas situadones.
M o d e la d o d e c o m p o r t a m ie n t o :
Em pleado que e s d u d ad an o del pas

en el cual se localiza la subsidiaria d e una em presa.
N a c io n a l d e l p a s a n f it r i n :
Responsabilidad en la qu e pue
den incurrir lo s em pleadores al no hacer una advertenda acerca
de un problem a particularmente severo con un ex em pleado.
N e g lig e n c ia a l d a r r e f e r e n c ia s :
Cum plim iento de la ob ligadn m utua del

em pleador y del representante de los em pleados para reunirse
en tiem pos razonables y para dialogar de buena fe con respecto
a lo s salarios, horarios de trabajo y o tro s trm inos y con d id on es
de em pleo, o la n e g o d a d n de un acuerdo, o cualquier cuestin
que surja de d io , y la elaboradn de un contrato escrito que inrorpore cualquier acuerdo alcanzado si alguna de las partes as lo
requiere; tal ob ligad n no fuerza a ninguna de las partes a estar
de acuerdo con una propuesta o a requerir el otorgam ien to de
una concesin.
N e g o c ia c i n c o le c tiv a :
Agrupam iento de puestos de trabajo sim ilares

para sim plificar la determ inacin del valor m onetario d e los
puestos.
N iv e le s s a la r i a l e s :
N o r m a : M arco d e referenda para com parar el desem peo de un

candidato con el d e otros.
O b je t iv id a d : C o n d id n que se logra cuando tod os los que califi
can una prueba obtienen los m ism os resultados.
Em pleados potenciales qu e se localizan dentro

del rea geogrfica donde se recluta el personal.
Procedim iento qu e hace posible que aquellos

em pleados que consideren que poseen las cualidades requeridas
para un puesto a n u n d ad o presenten su candidatura para el
mismo.
M to d o d e c la s if ic a c i n : M todo de evaluacin de puestos en el

cual se definen clases o gra d o s para describir un co n ju n to de
puestos de trabajo.
Directiva em itida p o r el presidente que

tiene la fuerza y el efecto de una ley prom ulgada por d C ongreso
en tanto que se aplica a las agen d as y a los contratistas federales.
M to d o d e c o m p a r a c i n d e f a c t o r e s : M todo de evaluacin de
puestos que supone la existencia de cinco factores universales
<yie definen cualquier puesto de trabajo: requisitos mentales, ha
bilidades, requisitos fsicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo; el evaluador tom a decisiones sobre estos factores d e ma
nera independiente.
O rganizadn administrada
para la aten dn m dica que ofrece una red ms redu dd a d e pro
veedores preferidos y que, por lo regular, oto rga un nm ero redu dd o de b en efido s, si acaso ofrece alguno, cuando se recurre a
un proveedor fuera de la red.
aprenden de los em pleados ms jvenes.

M e r c a d o l a b o r a l:
V ersin re
finada del m todo de puntos utilizada p o r aproxim adam ente
8,000 organizaciones de los sectores p blico y privado en todo
el m undo para evaluar puestos de trab ajo a nivel d e oficinistas,
vendedores, tcnicos, profesionales, adm inistradores y /o eje
cutivos.
M to d o d e p e r f il e s y e s c a la s g u a d e H a y ( p la n H a y ) :
O f e r t a s d e e m p le o :
O rd e n e je c u t i v a ( 0 E ) :
O r g a n iz a c i n d e l p r o v e e d o r e x c lu s iv o :
O rgan izadn administrada

para la aten d n m dica en la cu al se brindan incentivos a los
m iem bros para que usen los servid o s dentro de sistema; tambin
es posible recurrir a los proveedores qu e estn fuera d e la red,
pero a un co sto m s alto.
O r g a n iz a c i n d e l p r o v e e d o r p r e f e r id o :
Em presa que
reconoce la im portand a fundam ental de la ca p a d ta d n y e l deO r g a n iz a c i n e n p r o c e s o c o n t in u o d e a p r e n d iz a je :
GLOSARIO 467
a r r o llo continuos relacionados con e l desem peo y que tom a las
acciones conducentes.
O rg a n iz a c i n e n c u b ie r t a : Proceso d e capacitar a los organizado
res del sindicato para que soliciten em pleos en una com paa y
para que, una v e z contratados, trabajen para sindicalizar a los
empleados.
O rganizacin
administrada para la atencin mdica qu e cubre todos los servi
d o s p o r una cuota fija, pero qu e ejerce un control so b re los m
dicos y los se rv id o s de salud a que tiene acceso un m iem bro.
P la n S c a n lo n :
H an d e p a rtid p a d n d e gan an das que brinda una

recom pensa financiera para los em pleados p o r los ah orros en
Gastos de m ano de obra que resultan de su s sugerencias.
Proceso continuo a travs del cual un in
dividuo establece las m etas d e su carrera e identifica los m edios
para lograrlas.
P la n e a c i n d e c a r r e r a :
Sucesin planeada de pues

tos en una organ izad n para desarrollar a su s em pleados.
O r g a n iz a c i n p a r a e l m a n t e n i m i e n t o d e la s a lu d :
P la n e a c i n d e c a r r e r a o r g a n iz a c io n a l:
O rg a n iz a c i n p r o f e s io n a l d e e m p le a d o r e s (O P E ): Es una com pa
a de su bcon tratadn de em pleados a o tro s n egod os.
Proceso para asegu

rar qu e s e d isp o n ga de personas cap acitad as para asu m ir los
puestos adm inistrativos clav e una vez que tales p u estos estn
vacantes.
P a g o b a s a d o e n c o m p e t e n c ia s : Plan de rem uneradn qu e recom

pensa a los em pleados p o r las capaddad es qu e logren.
P a g o b a s a d o e n h a b i l id a d e s : Sistem a qu e retribuye a los e m
pleados p o r su s habilidades y su s conocim ientos reladon ados con
d trabajo, y n o por los ttulos de su s puestos de trabajo.
G u su la del contrato de trabajo que

requiere, co m o una condicin para el em pleo, que cada m iem
bro qu e no pertenezca al sindicato de una unidad d e negod a c io n e s p ague al sindicato el equivalente de los derechos de
afiliadn co m o un cargo por se rvid o s a cam bio de que el sindi
cato acte co m o agente de n ego d ad o n es.
P a g o d e c u o t a s s i n d i c a le s :
Pago que se aade a la rem u n eradn de base

de los em pleados en fun dn de su nivel de desem peo.
P a g o p o r m r it o s :
P a g o p o r p ie z a p r o d u c id a : Plan de rem u n eradn p o r incentivos

en el cual se paga a los em pleados p o r cada unidad que producen.
D in ero adidonal que se paga a los em pleados

que trabajan en co n d id on es extremadam ente peligrosas.
P a g o p o r r ie s g o s :
Palabras o frases qu e se usan para buscar en una

base de datos los currculos qu e cum plen de rta s con d id on es.
P a la b r a s c la v e :
D ecisin de la adm inistradn d e m antener a los

trabajadores sindicalizados fuera del lugar de trabajo y de adm i
nistrar las op erad o n es con personal adm inistrativo y /o con tra
bajadores de rem plazo (esquiroles) para forzar al sin dicato a
regresar a la m esa de n ego d ad o n es.
P a r o p a t r o n a l:
Planes diseados para vincular a los

em pleados con la productividad de la em presa y para o to rgar un
pago de incentivos basado en un m ejoram iento en el desem peo
de la com paa.
P la n e a c i n d e l a s u c e s i n e n lo s p u e s t o s :
Proceso sistem tico para

hacer coin cidir la oferta interna y externa de personas co n la
apertura d e puestos que se antidpa en la organizadn durante un
periodo espedfico.
P la n e a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( P R H ) :
Proceso en virtud del cual la alta adm inis

tradn determina los propsitos y objetivos organizadonales g e
nerales y la m anera en la cual se alcanzarn.
P la n e a c i n e s tr a t g ic a :
P la n e s d e o p c i n d e c o m p r a d e a c c io n e s p o r p a r t e d e lo s e m p le a
Planes d e co n trib ud n definida en los cuales una em presa

aporta acd on es de capital a un fideicom iso.
dos:
Plan de incentivos en e l cual

los ejecutivos pueden com prar una cantidad espedficada de ac
d o n e s de su com paa en e l futuro al p r e d o de m ercado actual
o a un p re d o inferior a ste.
P la n e s d e o p c io n e s s o b r e a c c io n e s :
Plan de retiro que incluye

dem en tos tanto d e los planes de p restadon es definidas co m o de
los planes de con trib ud on es definidas.
P la n e s d e s a ld o d e f o n d o s d e r e t i r o :
Plan de p restad on es qu e
perm ite a los em pleados hacer selecd on es anuales para determ i
nar en gran parte su paquete de prestadones mediante la elecdn
entre el efectivo gravable y num erosas prestad on es.
P la n e s p e r s o n a liz a d o s d e p r e s t a c io n e s :
Poltica que establece lineam ientos g e

nerales para tom ar decisiones de rem uneradn.
P o l tic a d e r e m u n e r a c i n :
P o s ic i n :
C onjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una
persona.
P a r t ic ip a c i n d e g a n a n c ia s :
Plan de rem uneradn que da com o

resultado la distribu dn de un porcentaje predeterm inado de las
utilidades de la em presa entre los em pleados.
P a r t ic ip a c i n d e u t ilid a d e s :
Licencias tem porales de ausen cia dentro

de una organizacin, generalm ente c o n una rem uneracin re
ducida.
P e r io d o s s a b t ic o s :
Plan de co n trib ud n definida en el cual los em plea

dos pueden diferir d ingreso hasta una cantidad mxima perm i
tida.
P la n 4 0 1 ( k ) :
P la n d e a t e n c i n m d ic a d e c o n t r ib u c i n d e f in id a : Sistem a en el
que las compaas otorgan anualmente a cada em pleado una can
tidad definida d e dinero con la cual com pran una cobertura para
la aten d n mdica.
Plan de retiro en d que d em

pleador realiza con trib ud on es esp ed ficas a un fondo de retiro o
de ahorro estab lead o para el em pleado.
P la n d e c o n t r ib u c io n e s d e f in id a s :
Plan de retiro qu e ofrece al partidpan te una renta fija a partir de la jubiladn.

P la n d e p r e s t a c io n e s d e f in id a s :
M todo d e cap ad tad n y

desarrollo en d cual se pide los partidpantes establecer prioridades
para luego manejar varios docum entos de n egodos, mensajes de
correo electrnico, memorandos, reportes y mensajes tdefnicos
que comnmente pasaran por d escritorio de un administrador.
P r c tic a s e n e l m a n e jo d e d o c u m e n to s :
P r e s e n t a c i n r e a lis t a d e l p u e s t o : M todo de exponer inform aa n del puesto de trabajo, tanto positiva co m o negativa, ante un
candidato de una m anera im pardal.
P r e s ta c io n e s : Todas las retrib u do n es finanderas que no estn ind u id a s en la rem u n eradn fin andera directa (es la rem unera
d n fin andera indirecta).
Brindan ingresos
adidonales para los em pleados que reciben prestadon es de segu
ros p o r desem pleo.
P r e s ta c io n e s c o m p le m e n t a r ia s p o r d e s e m p le o :
Pagos que realiza la com paa por

d envo de bienes para el h ogar y lo s gastos tem porales d e su s
tento; estos pagos cubren ya sea la totalidad o una parte del costo
d d bien inm ueble aso d ad o con la com pra d e una nueva casa para
d em pleado y la venta de la que ocupaba anteriormente.
P r e s ta c io n e s p o r r e u b ic a c i n :
C antidad que se paga a los em pleados

por trabajar durante largos periodos o en co n d id on es peligrosas
o indeseables.
P r im a d e r e m u n e r a c i n :
468
E L ISA III
P r o c e d im ie n t o s d e q u e ja :
P roceso sistem tico form al que p er

mite a los em pleados expresar qu ejas sin poner en peligro su s
trabajos.
com o sucede con las organ izad on es para el mantenimiento de

la salud, aunque en este caso se perm ite el acceso a m dicos fuera
de la red.
P r o f e s i n : Vocacin caracterizada p o r la existencia d e un cuerpo

com n de conocim ientos y de un procedim iento para certificar
a los m iem bros.
Q u e ja :
Enfoque desarrollado por

las organizaciones que tienen contratados con el go b iern o para
dem ostrar qu e lo s trabajadores so n contratados en proporcin a
su representacin en el m ercado de trabajo relevante de la em
presa.
P r o g r a m a d e a c c i n a f ir m a t iv a (P A A ):
Enfoque amplio
que han tom ado muchas organizaciones para lidiar con la fatiga
crnica, e l abuso del alcohol y el consum o de drogas, y o tro s d e
sordenes em ocionales.
P r o g r a m a d e a s is t e n c ia a lo s e m p le a d o s (P A E ):
M ovim iento de una persona had a un nivel ms alto

dentro de una organ izad n .
P r o m o c i n :
P r o m o c i n d e s d e e l in t e r i o r : Poltica d e o to rgar los puestos va

cantes d e m ayor jerarqua a los em pleados qu e actualmente o cu
pan p osid o n es ms bajas.
Pronstico que perm ite determ i

nar si la em presa ser capaz de conseguir los em pleados con las
habilidades necesarias y a partir d e q u fuentes.
P r o n s t ic o d e d is p o n ib i li d a d :
D eterm inadn del nm ero, las ha

bilidades y la u bicadn de los em pleados que la organ izad n n e
cesitar en e l futuro para alcanzar su s metas.
P r o n s t ic o d e r e q u e r im ie n to s :
P r o n s tic o s d e b a s e c e r o : M todo de pronstico que considera el

nivel actual de em pleo de la o rgan izad n co m o punto de par
tida para determ in ar las n ecesidad es futu ras de do taci n de
personal.
Pruebas que determ inan las ha

bilidades generales de razonamiento, m em orizadn, vocabulario
y fluidez verbal, as co m o las habilidades numricas.
P r u e b a s d e a p t it u d e s c o g n it iv a s :
P r u e b a s d e c o n o c im ie n t o d e l p u e s t o : Pruebas diseadas para

medir los conocim ientos de un candidato en relad n con lo s d e
beres del puesto que pretende ocupar.
Insatisfacdn o sentim iento d e injustida personal d e un

em pleado en relad n con su empleo.
N m ero de personas contratadas para un
puesto en particular com parado con el nm ero de individuos en
la reserva de candidatos.
R a z n d e s e le c c i n :
Virtual: Extensin nica del aprendizaje dectrnico que

permite a los aprendices visualizar los o b jetos desde una pers
pectiva que, de otra manera, sera im prctica o im posible.
R e a lid a d
Persona cuya prin dpal responsabilidad es

usar Internet en el proceso de redutam iento (tambin se d e n o
mina red u tad or db ern tico).
R e c lu ta d o r p o r In te r n e t:
P roceso para atraer a los individuos en el m o

mento oportu no, en cantidades su fid en tes y con las cualidades
apropiadas de m anera que presenten su so lid tu d para ocupar los
puestos disponibles en una organ izad n .
R e c lu t a m ie n t o :
L o op uesto del crecim iento d e una co m p a

a; indica un cam bio que ocurre una sola v e z en la o rgan izad n
y e n el nmero de personas em pleadas (tam bin se conoce com o
reestructuracin o reingeniera).
R e c o r te s d e p e r s o n a l:
R e d N A C E lin k : El resu ltad o d e una alianza entre la N atio n al

A ssodation o f C olleges and Em ployers, D irect Em ployers A ssodatio n y Sym p lid ty C orporation. E s una red n adonal d e reclu
tam iento y un conjunto de herram ientas autom atizadas de
se rvid o s de carreras y de redutam iento, basados en la Web, que
atienden las necesidades de colegas, em pleadores y candidatos a
los puestos de trabajo.
R econ sideradn fundam ental y rediseo radical

de los procesos d e la com paa para lograr m ejoras trascenden
tales en las m edidas bsicas y contem porneas d d desem peo,
com o el costo, la calidad, el se rv id o y la rapidez.
R e in g e n ie r a :
A quellas actividades de
adm inistracin de recursos hum anos asociadas co n el m ovi
miento de los em pleados den tro de la organ izad n .
R e la c io n e s in t e r n a s c o n lo s e m p le a d o s :
fiierza, la co ord in adn y la destreza.
E l total de todas las retrib u do n es qu e se otorgan

a los em pleados a cam bio de su s servidos.
P r u e b a s d e i n t e r s v o c a c io n a l:
Pruebas que indican la ocu p adn

en la cual una persona est ms interesada y en la que probable
mente se sentir ms satisfecha.
C antidad adidonal que se paga a los em pleados por los inconvenientes de traba
jar durante las horas m enos deseables.
P r u e b a s d e m u e s t r a s d e t r a b a jo : Pruebas que requieren que un

candidato ejecute una tarea o un conjunto de tareas que son re
presentativas de un puesto.
R e m u n e r a c i n f in a n c i e r a d ir e c t a :
P r u e b a s d e h a b ilid a d e s p s ic o m o t r ic e s :
Pruebas que m iden la
M edidas de rasgos, tem peram entos o

disposidon es reportadas por el p ropio individuo.
P r u e b a s d e p e r s o n a lid a d :
R e m u n e r a c i n :
R e m u n e r a c i n d if e r e n c ia l p o r t u r n o d e t r a b a jo :
Pago que re d b e una persona

bajo la form a de sueldos, salarios, com isiones y bonos.
T odas las r e
tribudones fin anderas qu e no se induyen en la rem uneradn
finandera directa.
R e m u n e r a c i n f in a n c ie r a i n d ir e c t a ( p r e s t a c io n e s ) :
Pruebas que se aplican para identificar la predisposidn a enferm edades hereditarias, in duyendo el cncer,
las enferm edades cardiacas, los trastornos neurolgicos y las en
ferm edades congnitas.
R e m u n e r a c i n n o f i n a n c i e r a :
C onjunto d e tareas que deben realizarse para que una

organ izad n logre su s metas.
triados.
P r u e b a s g e n tic a s :
P u e s to :
P u e s to s d e t r a b a j o e s t a b le c id o s c o m o p u n t o d e c o m p a r a c i n :
Puestos de trabajo bien co n o d d o s en la com paa y en la indus

tria, y que desem pean un gran nm ero de em pleados.
O rgan iz ad n adm inistrada para la aten dn
mdica que requiere de un m dico general para los cuidados pri
marios, qu ien rem ite a los pacientes a distintos especialistas,
P u n to d e s e r v ic io :
S atisfacd n que experim enta una

persona y q u e se deriva del trabajo m ism o o del am biente p sico
lgico y /o fsico en d cual labora.
R e p a t r i a c i n :
P ro ceso de llevar d e re g re so a casa a los expa
R e p r e s e n t a c i n d e f u n c io n e s ( o d e r o le s ) : M todo de cap adtaa n y desarrollo en el cual se pide a lo s partidpantes que respon

dan a los problem as esp e d fico s qu e pudieran encontrar en sus
puestos de trabajo mediante la represen tad n de situ ad on es del
mundo real.
N m ero d e candidatos calificados qu e se

reclutan para un puesto de trabajo en particular.
R e s e r v a d e c a n d id a t o s :
GLOSARIA 469
R e s o lu c i n a lt e r n a t iv a d e d is p u t a s : Procedim iento a travs del
cual e l em pleado y la com paa acuerdan en form a anticipada
que cualquier problem a ser tratado p o r los m edios convenidos.
O bligacin implicada,
impuesta o reconocida p o r parte de los adm inistradores, al actuar
en su capacidad oficial, de atender o proteger los intereses de
grupos distintos de ellos mismos.
R e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o r p o r a tiv a ( R S C ) :
Responsabilidad en la que puede incurrir

un em pleador cuando una com paa m antiene en la nm ina a
personas cuyos registros indican un fuerte potencial para co m e
ter fechoras y d eja de d ar los pasos necesarios para desactivar
una situacin posiblem ente violenta.
R e t e n c i n n e g lig e n t e :
R e t r o a l im e n t a c i n : Inform acin que reciben los em pleados

acerca d e qu tan bien han realizado un trabajo.
R e t r o a lim e n t a c i n d e 3 6 0 g r a d o s : T cn ica d e evaluacin del d e
sem peo qu e im plica inform acin de evaluacin proveniente
tanto de niveles mltiples dentro d e la em presa co m o de fuentes
externas.
R e t r o a lim e n t a c i n p o r m e d io d e e n c u e s ta s : Proceso d e recolec
cin de d atos a partir de una unidad organizacional a travs del
uso d e cuestionarios, entrevistas y datos objetivos provenientes
de o tras fuentes, co m o los registros d e productividad, rotacin y
ausentismo.
R o b o d e id e n t id a d : M an ejo ilegal o uso engaoso de la inform a
cin personal de un individuo.
M todo d e capacitacin y desarrollo en el

cual los em pleados se desplazan de un puesto d e trabajo a o tro
para am pliar su experiencia.
R o t a c i n d e p u e s t o s :
R u ta d e c a r r e r a : Una lnea flexible de m ovim iento a travs de la

cual una persona se desplaza durante su vida laboral.
Ruta de carrera que recon oce qu e los esp e

cialistas tcnicos pueden y deben aportar su experiencia a una
compaa, sin tener qu e convertirse en adm inistradores.
R u ta d e C a rre ra d u a l:
M todo de progresin de ca
rrera qu e incluye tanto una secuencia vertical de puestos com o
una serie de oportunidades horizontales.
Cualquier arreglo de horas de tra

bajo que perm ite a los em pleados cum plir con su s obligaciones
laborales en un m enor nm ero de das que los cinco das de una
sem ana de trabajo tpica.
S e m a n a d e t r a b a jo r e d u c id a :
Actitud qu e implica ser indebidamente crtico en r e

lacin con el trabajo de un em pleado.
S e v e r id a d :
S im u la c i n : T cn ica de pronsticos qu e perm ite experim entar

con una situacin d e l m undo real a travs de un m odelo m ate
mtico.
S im u la d o r e s : Sistem a de im plem en tadn de capacitacin y d e
sarrollo integrado p o r dispositivos o program as que reproducen
las exigencias reales de un puesto de trabajo.
S in d ic a t o : Asociacin de em pleados que se unen con la finalidad
de negociar con su empleador.
S in d ic a t o d e a r te s a n o s : Unidad de negociaciones, co m o e l sindi
cato d e carpinteros y ebanistas, el cu al se constituye p o r lo g e
neral con m iem bros d e un oficio o una habilidad laboral en
particular en una localidad especfica.
S in d ic a t o i n d u s t r i a l: Unidad de negociaciones que por lo regular
consiste en tod os los trabajadores de una planta en particular o
de un gru p o de plantas.
Elem ento bsico en la estructura del movim iento

laboral de Estados U nidos.
S in d ic a to lo c a l :
O rganizacin form ada p o r sindicatos locales

que se encarga de establecer los estatutos sindicales.
S in d ic a t o n a c io n a l:
Lesin com n p o r tensin conti

nua, ocasionado p o r la presin que se ejerce so b re el n ervio m e
diano de la mueca co m o resultado de flexionar y extender sta
continuamente.
S n d r o m e d e l t n e l c a r p ia n o :
T cn ica de evaluacin d e l desem

peo en la cual el adm inistrador y e l subordinado convienen con
juntam ente en los objetivos del siguiente periodo d e evaluacin:
en el pasado era una form a de adm inistracin por objetivos.
S is te m a b a s a d o e n r e s u lt a d o s :
R u ta d e c a r r e r a e n fo r m a d e r e d :
Trayectoria d e carrera que incluye

desplazamientos laterales dentro de la empresa, los cuales perm i
ten que un em pleado se revitalice y se enfrente a nuevos desafos.
R u ta l a t e r a l d e h a b ilid a d e s :
Trayectoria en la que el em pleado

progresa en form a vertical ascendente en la organizacin, desde
un puesto de trabajo especfico al siguiente.
R u ta t r a d ic i o n a l d e c a r r e r a :
Estado q u e se presenta cuando los em pleados se encuen

tran libres d e enferm edades fsicas y em ocionales.
S a lu d :
Procesos qu e auto
m atizan las transacciones que anteriormente requeran del tra
bajo intenso tan to d e los em pleados c o m o de los profesionales
deR H .
S is te m a d e in f o r m a c i n d e e m p le a d o s ( S IE ) :
El
uso de program as de cm puto y de redes corporativas para au
tom atizar lo s p rocesos d e recu rso s hum anos b asad os en d o
cum entos im presos q u e requieren d e la aprobacin de un
adm inistrador, del m antenim iento de registros o datos d e en
trada y d e procesos qu e dan apoyo al trabajo gerencial.
S is te m a d e in f o r m a c i n p a r a l a a d m in is t r a c i n d e R H ( S IA R H ) :
Aplicaciones de
program as de cm puto diseadas para ayudar a una em presa a
seleccionar a lo s em pleados con ms eficacia.
S is te m a d e s e g u im ie n t o d e l o s c a n d id a t o s (S S C ) :
Com paas qu e op tan p o r pagar

remuneraciones inferiores a la tarifa vigente en el m ercado com o
consecuencia de una condicin financiera deficiente o por la cre
encia de que no requieren em pleados altam ente capaces.
S e g u id o r e s d e r e m u n e r a c io n e s :
S e g u r id a d :
S is te m a d e v e s t b u lo : Sistem a de im plem en tadn de cap adtad n y desarrollo que tiene lugar lejos del rea de p ro d u cd n y
a>n equipos que guardan un gran parecido con los que realmente
se utilizan en el puesto de trabajo.
S e g u r id a d e n e l e m p le o : Im plica la seguridad en un puesto de

trabajo, con frecuencia en una com paa.
S is te m a s a la r i a l d e d o s n iv e le s :
Proteccin d e los em pleados contra lesiones ocasio

nadas p o r accidentes relacionados con el trabajo.
Requiere del desarrollo de habilidades y

experiencias so b re el tipo de negocio que ayuden a asegurar el
em pleo dentro de una variedad de carreras.
S e g u r id a d e n la c a r r e r a :
Proceso de elegir, a partir de un gru p o de solicitantes

de em pleo, al individuo ms apto para un puesto en particular y
para la organizacin.
S e le c c i n :
U na estructura salarial en la qu e
a los em pleados de nueva co n tratad n ganan m enos que los em
pleados actuales por realizar los m ism os trabajos o trabajos s i
milares.
C ualquier
enfoque organizado para ob ten er inform adn rdevan te y o p o r
tuna sobre la cual se puedan basar las decisiones de recursos hu
manos.
S is te m a s d e in f o r m a c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s ( S IR H ) :
470 ELIUUO
S itio s d e n ic h o s :
S tio s W eb que ofrecen servicios a una profesin
especfica.
S it io s W e b p a ra c a r r e r a s c o r p o r a tiv a s : Sirios de puestos de tra
bajo qu e pueden ser consultados desde la pgina principal de una
com paa y donde se listan los puestos disponibles en esa em
presa; tambin se indica la m anera en la que los buscadores de
trabajo pueden presentar una solicitud de em pleo para puestos
especficos.
T r a b a jo s a d is t a n c i a :
M odalidad de trabajo en la cual los em plea

dos tienen la posibilidad de perm anecer en su casa (o en algn
otro lugar alejado de las oficinas) y realizar su trabajo utilizando
com putadoras u o tro s m ecanism os electrnicos que lo s conectan
a>n su s oficinas.
T r a n s fe r e n c ia :
M ovim iento lateral de un em pleado dentro de una
organizacin.
S o li c i t u d d e p e r s o n a l:
Ocurre cuando un em pleador trata a algunas p er

sonas de una manera m enos favorable qu e a o tra s con m otivo de
la raza, la religin, el color, el sexo, e l origen nacional o la edad.
P roceso de contratar a un proveedor externo

para qu e realice el trabajo qu e anteriormente se hada dentro de
la em presa.
G ru p o d e em pleados, no n ecesaria
mente m iem bros d e l sindicato, recon ocidos por un em pleador
o autorizados p o r una agencia adm inistrativa para representar
a una organizacin lab oral c o n p rop sitos de una negociacin
colectiva.
D ocu m ento que especifica e l ttulo del

puesto, el departam ento, la fecha en la cual se necesitar el em
pleado y o tro s detalles ms.
S u b c o n tr a ta c i n :
R em uneradn prom edio que pagan

la mayora de los em pleadores por un trabajo sim ilar en alguna
rea o industria en particular.
T a r ifa d e m e r c a d o ( v ig e n t e ) :
D ocum ento qu e indica qu e un em pleado

quiere estar representado por una organizad n laboral en una
n e g o d ad n colectiva.
T a r je t a d e a u t o r iz a c i n :
Barrera invisible en las o rg a n iz ad o n esq u e im

pide qu e las mujeres y lo s gru pos m inoritarios avancen en su s ca
treras.
T e c h o d e c r is t a l:
T e m a s o b lig a t o r io s e n la s n e g o c ia c io n e s : Asuntos de las negocia

ciones que caen dentro de la defin idn de salarios, horarios de
trabajo y o tro s trm inos y con d id on es del em pleo.
Asuntos que se plantean

a nivel de propuesta, p ero en cuyas n eg o d a d o n es no puede in
sistir ninguna de las partes.
T e m a s p e r m is ib l e s e n l a s n e g o c ia c io n e s :
Teora de la m otivad n que afirm a que las

personas evalan su desem p e o y su s actitudes com paran do
tanto su co n trib u d n al trabajo co m o los b en efido s qu e se d e ri
van de ste con las con trib ud on es y los ben efido s que aportan y
redben o tro s a quienes ellos eligen com o punto de com paradn;
estos ltim os pueden o no ser co m o ellos.
T e o r a d e la e q u id a d :
L o s em pleados experi
mentan una co m p en sad n intrnseca cuando su s trabajos tienen
una alta v alorad n con respecto a las dim ensiones bsicas del
empleo: variedad de habilidades, identidad de las tareas, im portan d a de las tareas, autonom a y retroalim entadn.
T e o r a d e l a s c a r a c t e r s t ic a s d e l t r a b a jo :
M edio para lidiar con el problem a de

ausendas n o program adas otorgando un d e r to nm ero d e das
cada ao qu e los em pleados pueden utilizar para diversos p r o
psitos.
T ie m p o l i b r e p a g a d o ( T L P ) :
Form a esp ed al de redu tam ien to qu e im

plica aceptar a un estudiante en un trab ajo tem poral sin nin
guna ob ligaci n por p arte de la com paa para co n tratarlo de
manera definitiva, y sin ninguna obligacin p o r parte del estu
diante para aceptar un puesto definitivo en la em presa despus
de su graduacin.
T r a b a jo c o m o b e c a r io :
T r a to d e s ig u a l:
U n id a d d e n e g o c i a c i n :
U n iv e r s id a d c o r p o r a tiv a : S ste m a de im plem entadn de capacita

cin y desarrollo bajo el auspicio de la organizacin.
V a lid e z :
M edida en la cu a l una prueba m ide lo que pretende
medir.
M to d o de validacin de pruebas qu e d e
termina si una prueba m ide ciertos constructos, o rasgos, que el
anlisis d e puestos considera im portantes para la realizacin de
un trabajo.
V a lid e z d e l c o n s t r u c to :
M todo de validacin de pruebas a travs

del cual una persona ejecuta ciertas tareas que realm ente se re
quieren para el puesto, o resuelve una prueba escrita que mide el
conocim iento relevante para realizar el trabajo.
V a lid e z d e l c o n t e n id o :
M todo de validacin de prue

bas qu e com para los pun tajes de las pruebas d e seleccin con
algn aspecto del desem peo del trabajo determinado, por ejem
plo, a travs de la evaluacin del desem peo.
V a lid e z r e la c io n a d a c o n e l c r i t e r io :
Determ inacin del valor de trabajos distintos

(ccmio enferm ero de la com paa y soldador) com parndolos con
alguna evaluacin de puestos, y asignndoles tarifas salariales de
acuerdo con el valor evaluado.
V a lo r c o m p a r a b le :
G rad o en el cual el trabajo requiere de

un nm ero d e actividades diferentes para concluirlo con xito.
V a r ie d a d d e h a b ilid a d e s :
Informacin proveniente de individuos

que conocen al candidato a un puesto y que proporcionan datos
adicionales en relacin con la informacin suministrada p o r dicho
candidato haciendo posible la verificacin d e su exactitud.
V e r ific a c i n d e r e fe r e n c ia s :
M todo d e organizacin para los traba

jadores en el cu al los em pleados firm an una tarjeta d e apoyo si
desean sindicalizarse, y si el 50 por cien to d e la fuerza laboral
ms un trabajador (o ms) fum an la tarjeta, el sindicato consi
dera que tiene una victoria.
V e r if ic a c i n d e t a r je t a s :
A gresin fsica, com portam iento

amenazante, insultos verbales, hostilidad o acoso dirigido hacia
los empleados durante el trabajo o durante el cumplimiento d e los
deberes.
V i o l e n c ia e n e l l u g a r d e t r a b a jo :
NDICE DE NOMBRES
A
Abel, Scott, 291
Aguirre, Cesar, 22
Aichlmayr, M ary, 235
Aiken, Penda, 225
Albright, L e sa, 458
Alien, Sharon, 48
Alter, M ichael, 194
Amandus, H aran, 368
Am brose, Joh n , 221
Am elio, W illiam J ., 441
Amour, Jeffrey St., 4
Amundsen, Phil, 128
Anderson, C ushing, 124
Anderson, Steven, 45 7
Anderson, W ayne, 222
Andors, Alice, 26
Andrews, Lin d a W asmer, 88
Angello, M att, 241
Annunziata, C r a ig R ., 184
Ante, Spence, 154
Archer, Charles, 194
A rendbia, N a n c y J., 88
Argyris, C hris, 216
Armour, Stephanie, 87, 300
A rm strong, M ichael, 269
A rm strong, Paul, 22 5
Arneson, Steve, 264
Arnold, Jennifer Taylor, 194
Arnsparger, Arlene, 234
Arnst, C atherine, 269
Ashe, M arice, 369
Atkinson, W illiam , 195, 368
Austermuehle, Paul, 138
Averbook, Jason , 26
Avery, Christopher, 289
Ayramidis, Manny, 436
B
Babcock, Pamela, 26, 369, 458
Babinec, M artin, 425
Bailor, C oreen , 3 36
Baird, C harles W., 404
Baird, M ark, 138
Bajaj, K apil, 125
Baker, G lenn, 2 35
Bakke, Alien, 71
Balaji, Selvaraju, 125
Bandy, M atthew, 194, 436
Bansal, Pratim a, 49
Bardes, D avid A ., 335
Barker, Ju lie, 25, 223
Barkholz, D avid, 301, 404
Barrett, Sam , 458
Barrier, M ichael, 436
Barron, M onica, 117
Basurto, M anuel, 198
Bates, Steve, 26, 27

Batholomew, D ou g, 222
Bauer, Christopher, 37
Beagrie, Scott, 235, 436
Beal, Edw in E , 403
Begin, Jam es P., 403
Bell, Ella, 56
Bellinger, Alan, 26
Belton, Beth, 235
Benjamn, M ark, 26
Benko, Cathy, 231
Bennett, D avid, 301
Bennis, W arren, 216
Berdan, S ta d e N evadom ski, 189
Berfidd, Susan, 88
Bergen, Alexis, 91
Berger, Ida E ., 49
Berner, R obert, 404
Bernhart, M olly, 335
Bernstein, A aron, 403
Bernthal, Paul, 209
Bersin, Jo sh , 235
Berta, Dina, 195, 235
Besnoff, Larry, 195
Bethke, A rt L ., 404
Bielski, Lauren , 221
Bierman, Leon ard, 337
Blair, Lin , 29
Blake, H arold, 110
Blakesley, Stephen, 124
Bloch, M att, 301, 336
Blyth, Alex, 125
Bolt, R obert, 49
Borell, Charles A ., 436
Boyle, M atthew, 301
Brache, Alan P , 125
Brady, D iane, 124, 125, 195
Brady, M att, 194
Brandon, C arolyn, 194
Brauer, Ju rgen , 48
Braun, M ike, 186
Brennan, M ike, 26
Brewster, D aryl, 267
Bridgford, Lydell C ., 368
Brodwater, Taryn, 194
Brookband, M aureen, 309
Brooker, Brian, 436
Brooker, Katrina, 193
Brown, D avid, 26
Bcaro, F rank C ., 49
Buffett, W arren, 210
Buksin, Andrew, 437
Bunndl, W endy W ., 88, 335
Burke, D oris, 301
Burke, M ichelle, 49
Burlingame, H arold W., 15
Bum ette, Roberta, 404
Burt, M arc, 53
Burton, Jerem y, 91
Busick, Jennifer, 369
Butcher, D avid, 265
Butler, K elley M ., 87, 222, 336, 369
Butterfield, Sheree, 222
B y rn e,Joh n A ., 154,222
Byrnes, Nanette, 337
c
Cable, Jo sh , 369
C ab ot, Stephen, 376
C adrain, D iane, 300, 335, 369
Cam den, C ari, 186
Cam pbell, C hris, 37
Cam pbell, Dakin, 300
Cam pbell, Judy, 150,443
Canning, T r a d , 445
Cantoni, C r a ig J ., 336
C apozzoli, T h om as, 223
C ap p d li, Petter, 124
C arlson, Jen n ie, 2 34
Carpitella, Bill, 194
C arroll, Lew is, 235
C arson, K erry D avid, 436
C arson, Paula Phillips, 436
Crter, Jero m e, 440
Caruth, D on ald L ., 88
Cassidy, R ob ert, 369
C astro-W right, Eduardo, 446
Cauthen, M ark, 356
C hafln , M ax, 436
Challenger, Joh n , 2 3 3 , 295, 436
C ham bers, Jeff, 241
Cham bers, Joh n , 127, 221
Champy, Jam es, 125
Chandler, T im o th y D ., 403
Chapm an, Esther, 87
C h ap p d l, Lindsey, 403
Chatzky, Jean , 2 35
Chem in, Peter, 327
C hiang, G o rd on , 154
C h oe, M ok, 148
Q a b u rn , T h om as, 154
Clark, A nn D ., 369
Clark, Lisa, 195
Clausen, T h o m as S., 265
Q iffb rd , Stephanie, 88, 235
C oates, M ichael, 34
Cohn, A rthur J ., 195
Cohn, C arolyn, 235
C olas, N ick , 2 2 4
C ol, Wendy, 87
Colvin, Geoffrey, 265, 457
C onlin, M ichelle, 88, 154, 221
C onner, N ick, 217
C ooper, K enneth, 358
472
NIICE IE NOMBRES
C ooper, N atalie, 154

Coupe, K elvin, 458
C ox, Jill S., 1 9 5 ,43 6
C raig, H . K en t, 154
C rail, M ark, 154
Crawfbrd, K rysten, 222
Crow ell, Amber, 49
Cullen, Charles, 185
Cullen, L isa Takuchi, 195
C unningham , Peggy, 49
C ygan, M arek, 147
D
EÊram o, Pat, 216

da V in d , Leon ardo, 174
Dale, Sarah Sturm on, 87
D am , N ick v a n , 222, 235
Danaher, M aria G reco , 88, 194, 336
Daniel, D iann, 26
Daniels, C harles, 62
Daniels, C ora, 369
D arren, D ahl, 88
Darrow, Jonathan J ., 436
D avid C hilders, 48
Davies, K en t R , 436
D avis, Paul, 265, 301
Davis, Todd, 134
Davlin, Layne, 26
Davolt, Steve, 26
Day, C olin , 148
De Baker, Susan, 194
Deane, Stephen, 300
D eA rm ond, Sarah, 194
Dehn, G uy, 45
Delahoussaye, M artin, 222
D elgadillo, Linda, 186
D elogu, N ancy N ., 369
D dv es, D on , 295
D em ars, Laura, 49
D em os, Telis, 49
Denier, G reg, 374
D erubeis, D ouglas, 301
Desai, D eepak, 458
Descheneaux, Joann e, 369
D eshpande, Satish P., 404
Dipper, Rick, 197
D obbins, Andrew, 459
D obie, M onica, 369
D oerr, Joh n , 221
Dolezalek, Holly, 222
Domeyer, D iane, 194, 265, 325, 336
D onovan, D ennis, 268
D ono van, K ate, 369
D orm n, D avid, 267
Doughty, Susan, 337
Downey, M ark D ., 88
Drakes, Sean, 265
Draper, H eather, 404
D riscoll, M egan , 292
Drucker, Peter, 293
Drumwright, M in ette E ., 49
Dubey, Rajeev, 120
Dubiski, G eoffrey, 13
Duff, Stuart, 103
Duffy, M a rd a Passos, 222

Dulles, F o ste r Rhea, 409
Duncan, Andy, 154
Dunn, K ris, 195
Dunnette, M arvin D ., 95
D unton, Gary, 267
Dutton, Gail, 27
Dwyer, Tim othy, 432
E
Earl, Joann e, 437
Earls, A lison, 356
Eckle, Jam ie, 335
Edm ondson, Am y C ., 221
Edm ondson, D avid, 184
Edwards, R obert, 155
Ebirt, Henry, 27
Elkeles, Tamar, 221
Ellig, Bruce, 295
Ellis, D ebra, 222
Ellis, K risti, 458
EJwell, Steven, 369
Embrey, W anda R., 437
Em elo, Randy, 210
Erker, Scott, 131
Esola, Lo u ise, 335
Evans, M elanie, 404
Ewers, J . E . Justin , 33 5
E w in g,Jeff, 301
Eyres, P atrid a S., 265
F
Fabius, Raym ond, 311
F aldon i, Jo h n G ., 368
Falcone, Paul, 193, 246, 265
Farkas, D avid, 154
Fassel, D ianne, 17
Feldman, D ebra, 165
R w fo eio , L o u ia J ., 403
Field, Ann, 235
Finch, C urt, 300
Fiorelli, Paul, 48
Fsher, A nne, 235, 265, 368
Fisher, Liz, 125
F tzen z,Jac, 17
Flahardy, Cathleen, 48
Flanagan, R obert J ., 404
Flannery, Russell, 458
Fletcher, M eg, 369
Fletcher, Rick, 241
Fogel, M ark, 16
Foster, C arly, 335
R>x, A drienne, 27, 48, 265
Francesca, G ino, 221
Francesco, Anne M arie, 458
Francese, Peter, 235
F rands, Laura, 222
Franklin, Benjam n, 225
Franklin, Brenda, 301
Franklin, M ary Beth, 335
Frase-Blunt, M artha, 26, 154, 193,
195, 437
Frauenhdm , E d , 27, 153, 154, 265, 336
Frazier, M ya, 87
Frederickson, Valerie, 127

Freem an, Josh ua, 373
Frieswick, K ris, 194
Fritz, Rita L ., 222
Frolick, M ark N ., 264
Funk, Bob, 125
G
G addam , Soum ya, 25
Gadeken, O wen C ., 48
G ager, R uss, 301
G agnon, Suzanne, 83
G alagan, Pat, 124
G allagher, Joh n , 403
Gallbraith, J . R., 125
G a rd a , Stephen, 265
G rgaro, K yle, 195
Garvey, C harlotte, 27, 336
G arvn, D avid A ., 221
G ates, Bill, 210, 2 3 4
Gebavi, Andrew, 26
G ebler, D avid, 48, 301
G eib , Cheryl, 198
G eisel, Jerry, 335
G eisel, Roseanne W hite, 26
Gely, Rafael, 337, 403
Gerdes, Lindsey, 222
G ettd fm ger, R o n aldA ., 373
Giancola, Frank, 301
G iffen, K aren, 300
GifFen, Karen L ., 300
Gilbert, G . Ronald, 265
G iles, A lyson Pitman, 49
Gil, D ee, 369
G il, Jen nifer, 88
G illette, Bill, 369
G ioconda, A gnes, 309
Gleason, K risten, 213
G len, Paul, 436
Glickstein, Alan, 335
Q oeck ler, G e o ff, 222
G nau, T h o m as, 404
Gochm an, llene, 248
G old, Barry Alien, 458
G olem an, D aniel, 237
G m ez, Ginny, 6
Goodpaster, K enneth E ., 26
G o sier, Joan , 210
Gostanian, G re g , 194, 235
G raham , T h o m as C ., 404
G ra y ,Jim , 398
G reen, Paula L ., 49
Greene, R obert J ., 239
G reengard, Sam uel, 49, 222
Greenwald, Judy, 153, 195, 336, 369,
436
G rensing-Pophal, Lin , 337
G resham , Lynn, 369
G rinberg, D avid, 64
G ross, Steve, 147
G ross, Steven E ., 301
G rossm an, R obert J ., 87, 403, 436
Gross-Schaefer, Arthur, 436
G ro te, Dick, 244, 2 5 4 , 436
NDICE BE NBMIRES 4 7 3
G rave, Andrew S., 127

Gully, Stanley M ., 87, 4 3 7
Gurchiek, Kathy, 87, 335, 336, 368, 369
Humphrey, Joh n , 232

Hunter, Steve, 48
H ussain, Hum ayun, 154
H
Hackett, Amy, 207
Hackman, J . R ., 336
Hackman, J . Richard, 322
Hall, K en ji, 458
H am ilton, M ichael, 37
H am m , Steve, 458
H am m er, M ichael, 125
H am on, Claire, 238
Hannan, Edw ard L ., 265
Hansch, T om , 222
Hanson, Fay, 153, 335
Hanyzewski, D an, 129
H arris, D an, 140
H arris, Paul, 26
Hardey, D aniel, 368
Hartley, D arin E ., 101, 124
H augsted, Linda, 195
Hayes, Frank, 368
Head, Jo e l, 3
Hebard, C liffo rd C ., 458
H eide, Ja c k Vonder, 368
Heineman, Jr., Ben W., 48
Heller, M atthew J ., 194
Heller, M atthew, 88, 436
H em pel, Paul S., 265
H enderson, Richard I., 301
Henneman, Todd, 368
Henricks, M ark, 153
Henson, M aureen, 175
Herm n, E . Edw ard, 409
Hernndez, G in a M ., 458
H errm ann, D om inique J ., 432
Herzberg, Frederick, 118, 125
H esterberg, Earl, 147
Heugh, Ferdinand, 432
Heyman, Rebecca, 425
H ieronim us, Fabian, 26
H iggins, K evin T ., 458
H iggins, M ark, 153
H iggins, Stacey M ieyal, 458
H odgson, Paul, 293
E b ff,T e d , 221
Huffm an, M ichael, 153
Hofm an, M ike, 49
Hofm ann, M ark A ., 368
H ogan, M ike, 2 6
Holaday, Susan, 153
Holecek, Andrea, 404
Holincheck, Jam es, 114
Hooker, Joh n , 22
Hopkins, Jim , 235
Hougland, W ayne, 436
Howard, R obert, 89
Hreha, Ron, 375
H udson, Repps, 335, 404
H ughes, Liz, 265
Hughlett, M ike, 403
Hulm e, V irginia A ., 458
H ultz, Randy, 309
I
Imberman, A . A ., 301
Imberm an, W oodruff, 301
knm elt, Jeff, 30-31
J
Jacobini, D ianne S., 458
Jager, Peter de, 88
Jam es Sr., C harles E ., 168
Janove, Jath an, 436
Jasm in, G u erlin e, 235
Javers, Eam on, 457
Jennings, Cath, 264
Jennings, Lisa, 222
Jessar, Kevin, 436
John, Libby, 368
Johnson, E rin n R ., 194
Johnson, Lauren Keller, 222
Johnson, Lyndon B., 79
Johnson, M elissa, 25
Johnson, R obert W ood, 39
Jon es, Chuck, 436
Jon es, D el, 195
Jon es, K eith T ., 265
Joseph , Jacob , 404
Jung, A ndrea, 67
Jurado, M el, 193
K
Kachadourian, G ail, 154
Kalb, C laudia, 194
Kane, D ou g, 368
Kanter, Troy, 6
Kaplan, R o ger S., 89
Kaplan, M ichael, 193
Kaplan, Stacey L ., 300
Karabatsos, Lew, 30
Karabell, Zachary, 457
Kaski, Toni, 3
Katepoo, Pat, 326
Katz, D avid M ., 457
Kay, D avid O ., 439
Kay, Ira T ., 301
Kaye, Beverly, 228
Kazannian, R obert K ., 125
Kehrli, Som m er, 235
Keller, Emily, 193
Kelly, R obert P., 295
Kennedy, Sandra, 49
Kensicki, Peter R ., 49
Kent, M uhtar, 446
Keppler, M a r k J., 436
Ketter, Paula, 301
Kiger, P atrick J., 265, 336
Kiley, D avid, 235
Kim , D ong-O ne, 301
Kim , Jam es, 268
Kinard, Brian R ., 336
Kinard, Jerry, 336
Kincaid, W illiam R , 368
K in g jr., M artin Luther, 32

King, A ndreas, 49
King, Rachael, 221, 459
King, Vivan, 2 86
Kingsbury, Alex, 154
Kirk, F iona, 124
Kirkland, Rik, 301
Kirkpatrick, D onald, 214
Kirkpatrick, Jim , 222
Kisiel, Ralph, 194, 222
Klaff, Leslie G r o ss, 153
Klein, Freada K apor, 436
Klein, H ow ard, 51
Klein, K aren E ., 87
Kloberdanz, L rostom , 87
Kluit, Andrea, 448
K b egel,Jo h n , 336
Koehler, M ike, 457
Koenig, Bonnie, 218
Kong, Albert, 457
Kbrnbluh, K aren, 3 36
Kossler, M ichael, 454
Krause, Roy, 325
Kravitz,D an, 336
Kreicker, N oel, 432
Krell, Eric, 437, 458
Krey, D ou g, 13
Krick, D an, 358
Kroc, Ray, 39
K ro h e jr., Jam es, 194, 301
Krol, Karen M ., 27
Kuhn, A lfred, 409
Kujawa, Patty, 300
Kulikowski, Laurie, 301
Kumpikaite, Vilm ante, 222
Kuryla, Pam, 356
K u tz ,Jim , 185
L
Lackey, Susan, 337
Laff, M ichael, 223
Lambert, A . G ., 212
Lam ont, Jud ith , 222
Lam pe, M elissa D unn, 437
Larison, R o b ert J ., 315
Larkin, Josep h M ., 153
Laroche, Lion el, 458
Larson, Polly, 457
Latta, G e o ff, 331
Law ler III, Edw ard E ., 265
Laws, F orest, 43 7
Lay, K enneth L ., 33
LeClair, K risten, 369
LeC oque, Jay, 127
Lee, In, 154
Lee, Katherine Spencer,
1 5 4 ,2 3 5
Lee, Lo uise, 235
Lee, Susan, 222
Lefkow, D ave, 6
Leibs, Scott, 125
Len, D on , 301
Leonard, Bill, 87, 193, 235, 457
Leonard, D eclan C ., 87
474
NIICE IE NOMBRES
Leonhardt, Ron, 189

Levering, R obert, 336
Levine, Jeffrey, 51
Levinson, M eridith, 458
Levitt, Arthur, 34
Lewis, K enneth D ., 31, 48, 295
Liberm an, Kerry, 336
Liberson, D ennis, 210
Lichtenstein, Stephen D ., 436
Lichtm an, How ard, 197
Light, D avid A ., 27
Lissy, W illiam E ., 265
Little, A iesha D ., 369
L io y d ,Jo a n , 232
Lokyer, Sarah E ., 300
London, Jeff, 301
Longton, Linda, 154
L oong, Pauline, 458
Lotito, M ichael J ., 158
Love, K evin G ., 194
Lowenstein, Roger, 301
Loya, Jo e , 320
Lueder, Rani, 347
M
M aatm ann Jr., G erald L ., 89
M accoby, M ichael, 15
M achida, Seiji, 364
M adigan, Joh n , 177
M adsen, Ja n a J ., 368
M agill, JP, 425
M aingaut, Amy, 458
M almquist, W arren, 35
M angione, Peter, 296
M an gis, C arol A ., 368
Manix, Sue, 326
M anning, C hrista D egnan, 242
M ansdorf, Zack, 364
M anturo, D avid, 194
M a r asco, Kevin, 241
M argolis, D aniel, 222
M arks, N orm an, 48
M arquardt, Katy, 194, 436
M rquez, Jessica, 26, 154, 194, 222,
300, 3 3 5 ,4 0 3
M arsh, Tony, 432
Martin, L o ri Tansey, 49
M artocchio, Jo se p h J ., 265, 300
M artorelli, W illiam , 13
M arvin ,Joh n , 336
M asn, Barry, 301
M asters, M arick, 372
Matlack, C aro l, 154
M atthews, Jr., Jo h n B., 26
M aurer, C ara, 49
Mawer, W illiam T ., 89
M ax, M eghan, 368
M aylette, Tracy, 265
M cBride, G eraldine, 150
M cCann, D ave, 336
M cCarthy, Ryan, 153
M cCarty, M artha, 265, 436
M cClenahen, Jo h n S., 49
M cC ollum , T ., 368
M cC ool, Josep h , 184

M cCorm ack, Joh n , 125
M cD erm ott, M ichael, 348, 350
M cElhaney, M arc, 3 50
M cEw en, N eil, 6
M cG regor, Jen a, 45 8
M clntyre, Paul, 369
McKelvey, Andrew, 143
M cKinnon, T om , 114
M cM ichen, C aroline, 3 5
M cM illan, R obert, 368
M cN am ara, G erry, 446
M cNealy, Scott, 210
M eisinger, Susan, 26, 49, 53, 87, 265
M elcer, Rachel, 404
M ello, Jeffrey A ., 403
M endleson, Rachel, 153
Merlo, M ichelle, 222
M ickenberg, K im , 368
Miller, Adam , 242
Miller, Jeff, 293
Miller, Jody, 336
Miller, M att, 336
Miller, Ron, 49
Miller, Steve, 294
M inchington, Brett, 2 5
M n d e r, Jam es, 184
M inton-Eversole, T h eresa, 154
M isra, Santrupt, 120
M iffat, A ndrea, 41
Afoir, Stephen, 235, 336
M oise, Tal, 194
Afondy, M arianne, 325
Mondy, R. W ayne, 26, 88, 124, 155,
194, 223, 300, 369, 404,
436, 437
Mondy, R obert W ., 235
Afonty, Janke, 88
Afoore, H elen L ., 436
M oore, H erff L ., 436
M oore, Philip S., 154
Afoore, R obert, 414
M oran, A nne E ., 336
M arao, G reg, 336
Afore, S ir T h om as, 43
Aforris, Barbara, 222
Aforton, Roger, 458
M oskowitz, M ilton, 336
M oss, D esda, 87, 265
M ossm ann, Achim, 331
M ukherjee, A m it, 331
M ulhern, Barbara, 368
Afuller, Joann , 403
Murphy, Dawn, 182
Afurphy, D ou glas A ., 439
Murphy, M ark, 194, 436
M uscarella, C on n ie, 116
M ussallem , M ichael A ., 127
Musser, M aryE m , 198
M utch, Paula, 309
N
N adell, Barry, 181, 194
Nair, Shreekum ar K ., 125
N ardelli, R obert, 268

N ash , Jam es L ., 368, 369
N aughton, K eith, 436
N eal, Vieki, 458
N elson, Bob, 335
N em ko, M arty, 194, 436
N ew bold, Phillip A ., 335
N ew house, Eric, 369
Newman, A nne, 404
Newman, G ary, 327
Newman, Perry, 440
New m an, Rick, 194, 436
N iem i, W ayne, 301
N o e, R obert M ., 26, 88, 124, 155, 437
N ooyi, Indra K ., 446
N o rris, Benjam n, 457
N otess, G r e g R ., 153
N ow icki, M ichael, 436
0
O C o n n o r, Jam es, 70
O N eal, Rodney, 294
O N eal, Stanley, 267
O R eilly, Nancy, 222
O Sullivan , Terence M ., 371
Oakes, Kevin, 103
O beng, E d die, 26
O chenkowski, Janice, 342
O ldham , G . R ., 436
CMdham, G re g , 322
O rdioni, Jody, 134
Qrey, M ichael, 300
O sborn, Sue, 326
O tt, Jam es, 404
Overman, Stephenie, 153, 369
Owens, D on na N ., 222
P
Padmanabhan, S., 120
Palmer, Kim berly, 194, 235, 436
Pandit, Vikram , 446
Paradiso, Jan e, 3
Parekh, Rupal, 222
Parker, Jim , 237
Parker, Kathy, 138
Pasm ore, W illiam , 125
Passerini, Flippo, 198
Paul, Kim berly, 148
Pearce, C h ris, 265
Peet, Stephanie Shapson, 368
Peloza, Joh n , 49
Peng, T in a, 194
Penttila, C hris, 437
Perkins, M ike, 214
Perks, Jonathan, 264
Petaski, D ennis, 303
Peters, D iane, 154
Peters, Stephanie A ., 300
Petersen, C hris, 457
Petersen, D an, 368
Peterson, Brooks, 218
Pethokoukis, Jam es M ., 235
Pfeffer, Jeffrey, 301
Phelps, Lonn ie D ., 436
NDICE BE NBM IIES 4 7 5
Phillips, Ja c k J ., 26
Phillips, Je a n M ., 87, 437
Phillips-Donaldson, D eb b ie, 49
Pinola, Richard, 15, 26
Pinto, C on suela A ., 89
Piturro, M ariene, 368
Poe, A ndrea C ., 458
Polansky, M ark, 446
Pollock, Steve, 140
Pomerantz, M ary, 87, 437
Pomeroy, Ann, 27, 48, 49, 125, 222,
301, 336
Pont, Jonathan, 48
Pope, Byron, 223
Prager, H ow ard, 223
Pratt, M ary K ., 235
Premeaux, Shane R ., 194, 223, 300, 369,
404, 436
Prendergast, Kevin, 194
Prewitt, M ilford, 368
Ptince, Chuck, 267
Proctor, Bob, 17
Procter, Charles, 88
Pucdno, Shirley, 89, 458
Purkiss, Joh n , 154
R
Ram achandran, Raj, 222
Randall, Iris, 265
Rasbury, A ngel R ., 235
Rauch, M aggie, 153
Raudabaugh, Joh n , 375
Rawe, Ju lie, 87, 194
Ray, Em ily W alls, 235
Reed-W oodward, M a rd a A ., 336
Regout, Patrick, 222
Reid, Joann e, 264
Reiley, Jam ie, 51
Reindl, R ob, 127
Reuter, C arrie, 362
Riboldi, Juan , 265
Rich, Jay S., 265
Richardson, T im , 458
Rickover, H ym an G ., 157
Rintels, Trish, 222
Robb, Drew, 154, 336
Robbins, M cL ean , 231, 335
R oberts, Bl, 124, 125, 235, 436
Roberts, Phil, 25
Roberts, Sally, 300
Robertson, Jam in , 300
Rocha, Jessica, 212
Rodrguez, R obert, 26, 235
Rom ero, Gabriel, 48
Roosevelt, Teddy, 32
Rose, T . Alien, 265
Rosen, Lester, 184
Rosen, Rich, 212
R osenberg, N athan , 135
Ross, Ju d ith A ., 235, 437
Rothberg, D eborah, 87
Rothman, Irv, 197
Rowden, R obert W., 222
Rozenberg, Eric, 218
Rubiner, Betsy, 87
Ruiz, G ina, 45 8
Runge, Robin, 351
Ryan, Jam es, 409
Ryan, Liz, 88
Ryder, G uy, 399
s
Samborn, H o p e Viner, 154
Sam m ers, Joann e, 300
Santini, Barry, 335
Santosus, M egan , 27
Sartain, Libby, 158
Sasseen, Jan e, 300
Sawyers, Arlena, 87
Sazen, H anif, 458
Scalise, D agm ara, 336
Scanlon, Josep h , 290-291
Schaefer, Katharina, 26
Scheer, Anne G ., 88
Schetder, Jo e l, 336
Schieffelin, Allison, 59
Schiemann, W illiam, 15
Schlender, Brent, 222
Schmidt, David P., 48
Schmidt, Ron, 48
Schneider, Jo d i, 369
Schoeff, Jr., M ark, 88, 335
Schooley, C laire, 197
Schoppel, Cynthia, 403
Schramm, Jennifer, 26, 125
Schrder, J rgen , 26
Schutzman, C harlotte, 326
Schuyler, M atthew, 106
Schwartz, Ephraim , 458
Scoggin, Tareyece, 29
Scott, M ike, 154
Seeber, Ronald L ., 409
Shannon, Ted, 312
Shanoff, Barry, 436
Shapiro, Cynthia, 141
Sharpe, M . E ., 458
Sharplin, Arthur, 369
Shea, Terence F., 195
Shepherd, L eah C arlson , 369
Sherk, Jam es, 300
Sherrard, M ichael G ., 88
Shoemaker, Bob, 30
Shulman, Barry, 154
Silva, C h ris, 3 36
Sim m s, Jan e, 336
Simper, Tony, 125
Sinha, Sunit, 120
Skousen, Bret, 203
Slater, Stanley F., 87
Slawinski, N atalie, 49
Slepicka, M ary, 335
Sloan, Alian, 300
Sloane, Ju lie, 26
Smedley, T im , 25
Sm erd, Jerem y, 300, 301, 404
Smith, A . E ., 369
Smith, Alien, 153
Smith, Elaine M ., 222
Smith, G ary T ., 27
Smith, M ab le H ., 436
Smolkin, Sheryl, 336
S n dl, Alice, 6
Snitzer, Paul, 195
Solimn, Kathryn, 55
Solnik, C laude, 436
Soltis, Beth, 336
Somavia, Ju an , 399
Songini, M arc L ., 26
Sopp, Trudy, 235
Spaeth, M e rm e , 403
Speers, Vic, 103
Spragins, Ellyn, 265
Sprunt, E v e S., 87
Stanley, T . L ., 48, 404
Stein, N icholas, 458
Steinm an, W illiam, 439
Stelzner, M ark, 13
Steptoe, Sonja, 87
Stevens, Annie, 194, 235
Stilels, Phillip, 27
Stites, Jan et, 88
Stock, H ow ard, 48
Stolz, Richare, 301
Stone, Amey, 2 35
Storm s, Brian M ., 267
Streit, M eghan, 301
Strubler, D avid S., 222
Sullivan, Joh n , 26, 222
Sullivan, Scott, 331
Sullivan, Sean, 311
Summerfield, Brian, 222
Summers, Jim , 436
Sussm an, D an, 222
Sweeney, Jo h n J ., 371
Sweeney, Paul, 222
Sweeney, Roger, 186
Szczypkowski, Roxanne, 336
T
Takeuchi, L isa, 88, 337, 458
T in tillo, Joh n , 27
Tasler, N ick , 264
Tattanelli, C laudia, 205
Taylor, Benjam n J ., 409
Taylor, C hris, 301
Taylor, C olleen , 458
Taylor, C ra ig R., 436
Taylor, Vicki, 458
Taylor-Smith, M o ray J ., 458
Tejada, C arlo s, 4 0 4
Tergesen, A nne, 301
Terrell, K enneth, 87
Teny, L isa, 194
Thibodeau, Patrick, 26
Tliiem an, LeA nn, 436
Thilm any, Jean , 49, 368
Thom as, M eliah A ., 369
T h om as Jr., R. Roosevelt, 53
Thom pson, M elissa F., 194
Thornbory, G reta, 265
Thorn e, Kaye, 25
T h orp e, N orm an, 27
476
HIICE IE HOMBRES
Thurm , Scott, 336

T h urston , Law son D ., 458
Tinch, Erie, 6
"fodd, Alan, 222
"folie, N orm an L ., 87
"Ionowski, Richard, 169
"forres, Roselinde, 125
"Iracey, Ann M arie, 48
Trachta, Kathy, 331
"Iram, Phuong, 446
"Iraynor, C h ris, 368
"Ireworgy, Sherry, 140
"Irotsky, Jud ith , 194
"Irotter, Phillip, 222
"Iruman, H arry S., 79
Tsai, Jessica, 124
"liicker, M ichael A ., 222
"Iiilly, Shawn, 301
Tyler, Kathiyn, 48, 195,223, 235,
2 6 5 ,436
V
Vallario, Cynthia W aller, 49
Van Beusekom , M ark, 194
Van Bogaert, D an, 436
van Dyk, D eirdre, 87
Van D yke, Jam es, 340
Vassallo, Ron, 30
W rschoor, C u rts C ., 48, 49
Viollis, Paul, 368
Vito, K elli W ., 27
\ n Bergen, C . W ., 89
\b sb u rg h , Richard M ., 26
W
W agner, Kevin, 335
W alden, Dana, 327
Waldo, M ary H elen, 91
Walker, D eborah, 194
Wallace, J . D ., 221
W alliker, Paul, 207

Wallis, Claudia, 87
W alsh, Aidan, 22
W are, Lynn B., 436
Warner, D eborah, 225
W arner, L iza, 328
W ash, Paul, 135
W atson, N oshua, 125
W atson, Sharon, 154
W augh, Skip, 265
Waxer, Cindy, 89
Wfeaver, Peter, 335
W eigand, R obert A ., 87
Wfeiner, Rebecca, 189
Wfeinfurter, D an, 425
Wfeirick, K risten, 194
W eissman, Barry R ., 89
Wfeitzman, Alian, 42 3
Wblch Jr., Jo h n F., 222, 265
Wfelch, D avid, 335
W elch, Jack, 1 9 4 ,2 4 8 ,3 0 0 ,4 3 7
Welch, Jim , 437
Wfelch, Suzy, 194, 300, 437
W ellins, Rich, 209, 296
Wblls, Susan J ., 87, 335
W ensing, C huck, 199
Vfestcott, Scott, 436
Wfeyers, H ow ard, 363
W heat, Alynda, 48
W heeler, Kevin, 154
W hite, C laire, 265
W hite, M iles, 369
W hite, Sheila, 62
Whitney, K ellye, 49
W ilkinson, Alee, 48
W ilkinson, A m anda, 300
W illiams, Susan, 326
W illiam s, W alter, 300
W lner, Bob, 446
W ilson, Amy, 40 4
Wîng, Stephen, 329

W fakler, C onnie, 26, 195
W tn ey, Fred, 409
W ohlking, Wallace, 436
W ojd k , Joann e, 335, 369
Wfolfendale, M ark, 27
WolfF, Shelly, 353
W olgem uth, Liz, 194, 436
W oodward, N ancy H atch, 88, 3 36
W oolard Jr., Edgar, 301
W oska, W illiam J . , 194
W yatt, W atson, 3, 248, 293, 335, 353
Y
Yager, M iln, 26, 87

Yaquinto, Russell, 175
Yeaton, Kathryn, 235
York, Kenneth M ., 222
Young, Jam es R., 2 35
Young, M elanie, 444
Young, Vicki M ., 125
Z
Zachary, M ary-K athryn, 88
Z ack , Jay, 194
Z adek, Sim n, 49
Zander, Edw ard, 295
Z arocostas, Joh n , 4 0 4 , 459
Z eider, Rita, 336
Zeller, Shawn, 88
Zellers, L eslie, 369
Z hai, Benjam n, 189
Zim m erm an, Philip, 404
Zuckennan, Rich, 182
Z uniga, Suzanne, 10
Zwirlein, "Thomas J ., 87
Zwisler, C ari E ., 457
Zylich, M arjory, 320
NDICE DE COMPAAS
20th Century F o x Televisin, 327
3M , 37
A
A bbott Laboratories, 316

Abercrombie & Fitch, 62
A bout.com , 143
Accenture, 13, 16
Accountantsworld.com , 142
A C E Ideas, 356
Achilles G roup, 425
Adarand C onstructors, 71
Adelphia C om m unications, 9, 30, 426
Aditya Birla G roup, 120
Adolph C o o rs, 35, 394
Advanced M icro D evices, 39
Agilent T ech nologies Inc., 39
A K Steel H oldin g C orporation, 394
Albermarle Paper Com pany, 69
A lcoa Inc., 39
A llFreelanceW ork.com , 143
Am azon.com , 157, 178
American Airlines, 65, 427
American Century Investments, 303
American Express, 15
American H on da M o to r C o ., 53
American International G ro u p Inc., 39
American Rice Inc., 439
American Telephone & Telegraph
Com pany (A T & T ), 15, 64,
267, 387
A M R Research, 117, 242
Anheuser-Busch, 303
Animal C ritical C are and S p ed alty
G ro u p , 304
Arkansas Blue C ro ss Blue Shield, 29
Arnold W orldwide, 51
Arthur A ndersen, 9, 30, 426
Atlantic C o a st Bank, 315
Atlantic G roup, 440
Authoria, 6
Ayon Products Inc., 67
B
Baker & M cK enzie L L P , 375

Baker H ughes, 439
Balfbur Beatty, 432
Bank o f A m erica, 31, 76, 295
Bank o f N ew York, 115
Baxter International Inc., 39
Bayer A G , 40
Bayer C orporation, 40
B D O Seidm an, 198
Bechtel Engineering, 221
Bechtel National, Inc., 413
Bernard H odes G ro u p , 138
Bertelsm ann, 37
BIMA, 135
B K D , 309
Black & Decker, 203, 222
B M W M anufacturing C o ., 134
Boston G lo b e , 143
Brandemix, 134
Bright T ree C on sultin g G roup, 241
Bristol-M yers Squibb, 212
Brown & Root, 424
BT, 16
Burger K ing, 39
Burlington Industries, Inc., 75
Burlington N orth ern & Santa F e
Railway C o ., 62
C
G H . R obinson W orldwide, Inc., 76
Cadm us Com m unications, 3 56
Capital H G ro u p , 425
Capital O ne, 13, 1 0 6 ,1 8 5 ,2 1 0 ,2 5 1
Career D evelopm ent Partners, 225
CareerBuilder.com , 141, 308, 328
Careerjournal.com , 142, 293
CareerM aze, 227
C am egie M ellon University, 22
Caterpillar Inc., 207, 251
C B O C S W est Inc., 59, 60
C B S, 37
C C H K now ledgeP oin t Em ploym ent
M anagem ent Solution, 253
C edars Sinai M edical Center, 147
Celsis International, 127
C enter fo r Ethical Business C ultures, 30
C eres, 41
Cfo.com , 142
Challenger, G ray & Christm as, 233, 295
Charles Schwab, 314
Cheesecake Factory, Inc., 199
Chevron, 439
C hron ide.com , 142
C IG N A International, 451
G rq u e du Soleil, 83
C isco, 127, 147, 197,251
G tigro u p , 267, 446
C L C M e tric s, 17
C oca-C ola, 16, 237, 440, 446
Cbm petitive T ech nologies Inc., 34
C on oco, 100, 162
Consolidated C o in C aterers C o rp ., 70
Continental A irlines, 148, 182
G>nvergys, 6, 13
Cbolworks.com , 142
Cbrnerstone O nD em and, 242
C brV irtus, 10
C reateH ope, 30
Critical Response A ssodates, 350
G o w n Laboratories, 363
C T P artn ers, 189

C V S , 329
D
Daim lerChrysler, 327, 373

D D I, 179
Deloitte & Touche, 55
Deloitte L L P , 128, 232
D elphi C orporation, 294
D elta A irlines, 374
Delves G ro u p , 295
D eutsche Bank, 115
D evelopm ent D im ensions
International, 131
D ial C orporation, 77
D ice.com , 142
D ou b leclick , 148
D ow Chem ical, 37
D raftF C B , 51
Duke Power C o ., 66, 68-69, 70, 102
D upont, 446
D uP on t Safety Resources, 364
E
Eastm an K od ak Com pany, 39
eBay, 37
Edgew ater Technology, 348
E D S , 251
Edw. C . Levy C o ., 393
Edwards L ifesd e n ce s C orporation, 127
Effectiveness C onn ection , 414
Egon Z en der International, 189
Em ploym ent Screen ing Resources, 184
Enron, 9, 30, 33, 293, 315, 426
Enwisen, 212
Ernst & Young, 37, 49, 137, 162, 328
ExecuN et, 184
F
Farah M anufacturing C om pany, 69
Federal Aviation Adm inistration, 63
FedEx, 134, 2 2 4
Fdelity, 314
Fisher & Phillips, 184
Fleishm an-H illard, 309, 448
Flowserve, 439
F M C C orp oration , 42
Footwear D istributors and Retailers o f
America, 296
Ford M o to r C o ., 62, 138, 382, 398
Forklift System s, Inc., 76
Forrester Research Inc., 13
Forum C orporation, 232
F P L G ro u p Inc., 39
Fran d scan H ealth System s, 317
Frederic W . C o o k , 268
Freelance.com , 142
477
478
HIICE I E COMPAAS
G
G an nett C o , Inc., 141
G ap Inc., 37
G artn er Inc., 114
G E , 30
G E C apital, 448
General Dynamics Land Systems, Inc.,
319
G eneral Electric, 30, 39, 138, 210, 251,
2 8 4 ,4 1 8 , 440
G eneral M o to rs, 138, 206, 208, 373, 382
Genzym e C o rp ., 39
G lobal C ro ssin g, 30, 426
G lobal English C o rp ., 448
G M A C , 331
G o in g International, 218
G o ld m an Sachs G ro u p Inc., 327
Goodyear, 59, 251, 382
G o ogle, 37, 54, 140, 147, 1 5 7 ,2 3 4
G rant T h orn ton , 198
G reyhound, 63
G rote C on su ltin g C orporation, 244, 254
G ro u p 1 A utom otive Inc., 147
G T E , 418
G uru.com , 143
H
H ackett G roup, 12
H alogen eAppraisal, 253
H all m ark C om m unities, 237
H arrahs Entertainm ent, 311
H artford Financial Services
G roup, Inc., 177
H ay G ro u p , 273, 277, 281-282, 2 9 4
Headwinds L td ., 3
H eidrick, 212
H enredon Furniture, 62
H enry F o rd H ealth System , 175
H enrys H ickory H ouse, 341
Hew ett Associates, 273
Hewlett-Packard, 37, 39, 119, 134, 147,
1 7 1 ,1 9 7 , 251
H ill and Know lton Caada, 34
H ilton International, 448
H im e & C o ., 450
IE rePatriots.com , 138
H ireR ight, 445
H ollands T h eo ry o f C aree r C hoice, 227
H om e D epot, 12, 39, 268, 329
H >m efair.com , 274
H ospitalsoup.com , 142
H itjo b s.c o m , 141
H Rchitect, 241
H udson, 103
H ughes Federal C red it U nion, 325
H um an A ssets G roup C orp oratio n , 22
Human Productivity L ab , 197
H um anics ErgoSy stem s Inc., 347
Hyatt, 134
Hyundai M o tor, 138
I
IBM , 55, 110, 147, 178, 189, 2 0 7 , 313,
3 1 6 ,3 2 8
iC IM S, 148
Ince & T iv e , 218
Inflexin A dvisors, 13
InfoLink Screening Services Inc., 181
Ingersoll-Rand, 439
Institute for C orporate Productivity, 103
Institute fo r H ealth and Productivity
M anagem ent, 311
Intel, 39, 127, 206, 212, 327, 329
Interactive D ata C orporation, 413
Interim C E O N etw ork, 186
International Paper C o ., 440
Internshipprogram s.com , 142
IO R G lob al Services, 432
I-trax Inc., 311
J
Jan u s C apital M anagem ent, 312
JA R K e n y a , 399
Javelin & Research, 340
Jefferson W ells International, 328
JobsInL ogistics.com , 142
JobW hiz, 165
Joh n so n & John son, 39
John son C ontrols Inc., 373
Joyjobs.com , 142
K
Kellogg, 134
Kelly Services, 129, 186
Kenexa, 6, 187
K F C , 441
Know It All, Inc., 173
Korn/Ferry, 446
K P M G , 22, 328, 3 3 1 ,4 3 2
Krispy K rem e, 267
L
EO ral, 148
L am b & Bamosky, 182
Layover.com, 142
Lee M em orial, 329, 431
Lenovo, 441
Le vi Strauss, 37
Levitn M anufacturing, 16
Lincoln Plating, 357
LocationValu, 445
Lockheed C orporation, 439
Lockheed M artin, 62, 313
L R N , 37
Lucent Technologies, 431, 439
M
M agnet C om m unications, 3
M ahindra & M ahindra, 120
M allinckrodt Inc., 394
M arriott, 309
M arsh Inc., 267
M arshall & Ilsley C orporation, 210
M artin M arietta C orp oration , 69
M B IA Inc., 267
M cClatchy C om pany, 141
M cC orm ick & C om pany Inc., 303
M cD on alds , 39, 58, 206, 4 4 1 , 446
M ed Star, 320
M ellon Financial C orporation, 295
M ercedes-Benz, 104, 440
M ercer H um an R eso urce C onsulting,
147, 273, 320
M erck, 37
M ercy H ealth, 3 2 9 ,4 3 1
M eridiana A irlines, 393
M erito r Savings Bank, 76
M errill Lynch, 1 1 5 ,2 3 3 , 267
M etL ife, 127, 324
M etrus G ro u p , 15
M icrosoft, 1 4 1 ,2 1 0 ,2 5 1 ,2 8 4
M ississippi C ooperative Extensin
Service, 243
M ittal Steel C o ., 393
M o en Inc., 357
M on ster W orldwide, Inc., 141
M onster.com , 141, 1 4 3 ,2 1 2 -2 1 3
M onstertrak.com , 142
M organ Stanley, 59, 115
M otorola, 178, 295, 313, 452
M oun t G e m e n s G en eral H ospital, 309
N
N ational Patient Safety Agency, 326
Nationw ide M u tu al Insurance, 340
N C R , 444
N E A S , 362
N estl U S A Inc., 91
N ew ell Rubberm aid, 214-215
N ew m easures Inc., 17
N ew sC orp ., 327
N ickelodeon, 246
N ihon Shoken, 450
Nike, 39, 129, 2 0 7 -2 08
N issan, 311
N orelli G ro u p , 186
N ortel, 197
N orthw est A irlines, 395
N orthw estern M utual, 316
N ovations G ro u p , 114
0
O ffice Team , 325
O R C W orldwide, 331
P
PA C on sultin g, 6
Paragon G lob al Resources, 331
Paschall T ru c k Lines, 147
Pearn K andola, 103
Peets C offee & T ea, 19
Penda Aiken, 225
Penna, 225
PeopleClick, 6
PepsiC o, 2 5 1 ,4 4 6
PetPlan, 304
Pharm a L o g ic s Recruiting, 292
Pinnacle W est C ap ital C o rp ., 39
Pizza H ut, 441
Polycom , 197
Powell G oldstein , 439
P P G , 395
NDICE IE COMPAAS 4 7 9
PricewaterhouseCoopers, 4, 111, 134, 447

Procter & G am ble, 13, 15, 39, 55, 198,
2 1 0 ,4 3 1 ,4 4 0 ,4 4 1
Proskauer Rose L L P , 423
R
RadioShack, 184
Recruit A gent, 450
Recruiters D ream N etw ork, 140
Recrutim ax, 187
Redpoint Ventures, 293
ReefPoint, 186
Reward System s Inc., 239
Rich Products, 150, 443
Right M anagem ent C onsultants, 15, 175
R isk & Insurance M anagem ent
Sodety, Inc., 342
R obert H alf M anagem ent Resources, 5
Rochdale Securities, 224
R ock Bottom Restaurant & Brewery,
304
R ok G roup, 238
Roundys Superm arkets Inc., 286
Ruby Tuesday, 207
S
Saba, 212
Salary.com, 274
Santa F e Trail Transportation Company,
73
SAP, 150
Saratoga Institute, 17
SA S, 241
S B C , 267
Schering-Plough C orporation, 450
Scotts M iracle G r o ., 356
Serena Softw are Inc., 91
Siem ens A G , 37, 439
Sixfigurejobs.com , 142
Sm ith & W esson, 184
Sony, 22, 440
Southwest Airlines, 15, 158, 217, 2 8 4
Sphericon C orporation, 32 5
Spun Steak, 77
Standard Parking, 29
State Street C orp ., 39

Strata Benefits C on sultin g Inc., 303
Sun M icrosystem s, 210, 251
Sundowner O ffshore Services, 77
Sym plidty C orporation, 141
U nited Technologies C orporation, 316

University o f Phoenix, 2 06
U niversum Com m unications, 205
U P S, 224
U S Airways, 320
T
T aco Bell, 394, 441
TalentSpark, 6
Taleo, 6, 187, 241
la m p a E lectric C o ., 418
Target, 39, 189
Tata Consultancy Services, 120
Team Builders, 217
'Echjobbank.com , 142
'E chn orati.com , 140
Teliris, 197
Texas D epartm ent o f M ental
H ealth, 418
Texas Instruments, 360, 440
T heladdersm fgjobs.com , 142
T h o m as & Betts C o rp ., 116
T itn C orporation, 439
T -M obile, 237
Tom m y H ilfiger C orp oration , 113
TopC oder, 148
Tbwers Perrin, H ay & A ssociates, 117,
273, 294
Town & E lectric Inc., 374
Toyota, 1 3 8 ,2 1 6 ,3 1 1 ,4 4 0
Tribune C o ., 141,431
T riN et, 425
Triple C re e k A ssodates, 210
Tiirnaround M anagem ent
A ssodation, 186
T V jobs.com , 142
T W A , 79
Tyco International, 9, 30, 426
V
Vail C linic, Inc., 79
V&lerie Frederickson & C o ., 127
\ferizon, 313, 326
W rm ont G eneral Electric, 418
Virgin M o b ile C aada, 135
\b lv o , 439
Vhrv, 241, 427
U
U .S. Bancorp, 234
U .S. X p ress, 147
U nion C arbide, 364
U nion P ad fic, 207
U nited A irlines, 320, 374
W
W achovia, 17, 115, 198
W algreen, 57, 311
Wall Street Jou rn al, 142, 143, 149, 293
W U-M art, 35, 39, 446
W alt Disney, 39, 311
W ashington M utual, 42 7
W atson W yatt, 3, 248, 2 9 3 , 353
W egmans F o o d M arkets, 375-376
Wfendys , 304
Mfestern Electric, 64, 242
Wfestern U nion, 115
Wfestin H otel, 303
UfetFeet Inc., 140
Wfeyco, 363
W hirlpool, 13, 134
W brkOptions.com , 326
W brldC om , 9, 30, 426
X
Xerox, 309
Y
Y ihoo!, 15, 141, 453
\ b h H R Solutions, 13
Yum! Brands Inc., 394
Z
Zircoa, 291
NDICE ANALTICO
A
Abuso
de alcohol, 349, 359
de drogas, 359
de sustancias txicas, 358-359
lugares de trabajo libres d e drogas,
359-362
program as d e asistencia a los
em pleados, 362
program as de pruebas de consum o
de drogas, 361-362
Accin
afirmativa, 53, 58, 63-64,70-71, 79-80
orden ejecutiva, 79-80, 275
disciplinaria
definicin de, 414
problem as y, 418-419
proceso d e , 414-415
progresiva, 416
regla de la estufa caliente, 415-416
sin castigo, 417-418
Accionistas, 10
A coso sexual, 75-77
Adaptacin organizacional, 175, 179, 211
Administracin
de riesgos, 16, 345
del talento, 103
de la diversidad, 54
del desem peo, 7, 36, 103, 114, 117,
238-239, 241, 245, 2 4 8 ,2 5 8 ,
259
por objetivos, 253
Administracin de la Seguridad Social, 306
Administracin de recursos humanos
(ar m )
ambiente
accionistas, 10
dien tes, 10
rom peten da, 10
consideraciones legales, 6-9
economa, 11
externo, 8
mercado laboral, 9
sindicatos, 10
sociedad, 9
sucesos im previstos, 11
tecnologa, 10-11
definicin de, 4
fun dones de la
desarrollo de recursos humanos,
6-7
do tad n de personal, 5
relad on es laborales y con los
em pleados, 8
rem uneradn, 7
seguridad y salud, 7
480
A dm inistradn estratgica d e recursos

com paas estadounidenses que
contratan ejecutivos n addos
en el extranjero, 446
definidn de ,442
desarrollo de recursos hum anos en el
aprendizaje electrnico, 207-208
ca p ad tad n y desarrollo de
expatriados, 446-447
desarrollo continuo: asistenda y
ca p ad tad n en lnea, 447
crien tad n y ca p a d ta d n antes de
la transferenda, 447
crien tad n y ca p a d ta d n para la
repatriadn, 447-448
do tad n de personal
etnocntrica, 443
geocntrica, 443-444
policntrica, 444
regiocntrica, 444
equipos virtuales, 355,454
factores legales y polticos, 452-453
investigadn de antecedentes, 445
nadonales
(fel pas anfitrin, 443-444, 449
(fe un tercer pas, 443
reladon es laborales y con los
empleados, 451-452
remuneracin
(fe expatriados, 450
para nadonales d d pas anfitrin,
449-450
seguridad y salud, 451
sd e c d n de expatriados, 444-445
alb o rn o s y, 439-440
tipos de m iem bros d d personal
expatriado, 443
A dm inistradn para la Seguridad y la
Salud O cu pad on al ( o s h a ), 341
A dministrador(es)
delinea, 14
de recursos humanos, 12
A filiadn sindical obligatoria, 375, 377,
388, 408
A gencias
de em pleo, 144
privadas, 144
pblicas, 144
A gentes libres, 2 32
Ajuste d e tasas d e rem uneradn, 284285
Alcance del aprendizaje, 214
A lcoholism o, 352, 359
Am biente
externo
acdonistas, 10
dien tes, 10
com peten da, 10
consideradones legales, 8-9
definidn de, 8
economa y, 11
m ercado laboral, 9
sindicatos, 10
so dedad, 9
sucesos im previstos, 11
tecnologa, 10-11
laboral co m o un factor de
rem uneradn no finandera
adm inistradores capaces, 323
colegas agradables, 324
con d id on es de trabajo, 324
em pleados com petentes, 324
polticas slidas, 32 3
sm bolos d e estatus apropiados, 324
trabajo com o un factor de
rem uneradn no finandera,
321
American A rbitration A ssodation,
392,421
American Federation o f L a b o r (a fl ),
406
American Institute fo r M anaging
Diversity, 53
American M edical A ssodation, 3 59
American S o d e ty fo r Train in g and
D evdopm ent ( a s t d ), 38
Anlisis
(fe grupos de inters (partidpantes
empresariales), 40-43
(fe la escritura, 172-173
(fe puestos, 98
c a p a d ta d n y desarrollo, 93
com binadn d e m todos, 97
consideradones legales, 95
cuestionarios, 96
definidn d e, 92
d o tad n de personal, 93
entrevistas, 96
evaluadn del desem peo, 94
inform adn (tipos de), 95-96
Ley de D erech os C iviles (1964),
60-62, 66-68, 72, 77-78, 80,
135
Ley de Igualdad Salarial, 58, 59-60,
73, 78, 102, 275, 285, 329
Ley de N orm as Ju stas en el
Trabajo (1938), 102,
275-276, 310
Ley de Salud y Seguridad
O cu pad on al (1970), 102,
341-342, 414
INDICE ANALTICO 4 8 1
Ley para los Estadounidenses con

Discapacidades (1990),
65-66, 102, 179, 186, 361
miem bros del equipo, 101-102
observacin, 96
oportunidad del, 101 .
orientado hada lineam ientos, 97
registro d e em pleados, 96
reladon es laborales y con los
em pleados, 95
rem uneradn y, 94
seguridad y salud, 84-95
de riesgos d e trabajo, 344
fundonal de puestos, 97
grafolgico, 172-173
Antigedad, 287
A nuladn del registro sindical, 396-397
A nu ndos de puestos de trabajo, 134
Apoyo al sindicato, 3 73
Aprendizaje, 62, 80, 205, 377
asincrnico, 206
d ectr n ico, 207-208
global, 448
Aranceles, 450
Arbitraje, 392, 420-422, 4 2 4
de derechos, 392
de intereses, 382
de ofertas finales, 392
Asistencia
educadonal, 316
para la re u b icad n (outplacement),
113-114, 138, 353
A so d ad o n es profesionales, 146
A tendn
m dica en lnea, 311-312
oftalm olgica, 312
Auditora, RH, 16-17
so d a l, 43-44
A utoevaluadn, 113, 225-227, 229, 246,
259
Autonoma, 322-323
Autoridad Federal d e las R eladon es
Laborales, 396
B
Baby boomers, 53, 233-234, 306, 358

Bases de datos, 105, 110, 115, 131, 133,
146, 165, 182, 203
Becarios, 142, 145,205
Bencbmarking, 215
Biculturalismo, 56
Blackboard L earn in g System , 203
Boicot, 394, 408
secundario, 394, 409
Bono(s), 240, 260, 267, 269, 285-286
inm ediato, 113, 286
Brandmg, 3
Broadbanding, 284, 325
c
Calidad de contratadn , 6, 17, 149, 187
C am bio del com portam iento, 214
Cam ioneros y transportistas, 371, 378,
409
Cam paa(s)
de c o n d e n d a pblica, 3 74
de elecdn , 381
C ap add ad de pago, 272
C a p a d ta d n
defin idn de, 198
dirigida por un instructor, 203
en d puesto, 204-205
ju sto a tiem po, 200, 389
para la sensibilizadn, 217-218
C a p a d ta d n y desarrollo
definidn de, 198
de nuevos ejecutivos, 212
desarrollo ge ren d al
atacbmg, 209
mentoring, 209-210
desarrollo organizad on al
definidn d e, 7, 215
ca p a d ta d n para la sensibilizadn,
217-218
crculos d e calidad, 216
form adn d e equipos, 217
retroalim entadn de encuestas, 216
determ inadn de las necesidades de
anlisis de las personas, 2 02
anlisis d e tareas, 202
anlisis organiza d o n al, 201
factores que influyen
apoyo de la alta adm inistradn, 199
avances tecnolgicos, 199
complejidad del mundo, 200
estilos d e aprendizaje, 200
otras fu n d o n es d e recursos huma
nos, 200-201
im plantadn de program as, 213
inducdn
definidn de, 210
propsitos, 211
responsabilidad, 211
m todos
becarios, 205
ca p ad tad n de aprendices, 205
ca p ad tad n en el puesto de traba
jo, 204-205
dirigidos por un instructor, 203
estudio de caso, 203
juegos d e n egod os, 2 0 4
modelado del com portam iento, 2 04
prcticas en el m anejo de d o cu
mentos, 173-174, 204
representadn de fun dones (de
roles), 204
rotadn d e p uestos, 205
mtricas para la evaluadn
alcance del aprendizaje, 214
bencbmarking, 215
cam bio conductual, 214
logro d e los objetivos de
ca p ad tad n y desarrollo,
214-215
opiniones de los partidpantes,
214
objetivos, 202
proceso, 201
sistem as de im plem entadn de

aprendizaje electrnico, 207-208
colegios y universidades, 206
educadn superior en lnea, 206
escuelas com unitarias, 206
medios de video, 207
simuladores, 208
sistem a de vestbulos, 207
universidad corporativa, 206
C arrera, 2 2 4
C arta M agna de la Fuerza Laboral, 406
Casas abiertas, 146-147
Causa probable, 72
C in tro
de evaluadn, 173-174, 204, 245
de se rv id o s com partidos (e sc ), 13
G b ertrab ajo, 11
Crculos de calidad, 216
Clusula sobre el co sto de la vida,
274-275
d ie n te s , 10
Gacbm g, 103, 209, 247, 258
C oalid n C am biar para Ganar, 371-372,
377-378, 398
C digo de tica, 31, 33-35
C o legas agradables, 324
C om isin
d d techo de cristal, 67
directa, 292
para la Igualdad d e O portunidades en
d E m p leo ( e e o c ), 43, 59, 62,
64, 66, 75, 130, 162
Cbmit de E d u cad n Poltica (COPE),
373
C o m p actad n salarial, 330
C om paradn por pares, 251
C om partir el puesto de trabajo, 326
C om peten dajs), 10, 24
C om portam ientos, 244
Cbnfiabilidad, 169
C bnfidendalidad en cuanto al m onto de
la rem uneradn, 3 30
C ongreso de O rgan izad ones Industriales
( a o ) , 371, 373-374, 377-378,
394, 399, 407-409
C onsejo N a d o n a l de R eladon es
Laborales ( n l r b ) , 3 7 3 , 3 9 6 , 4 0 7
C on spirad n , 4 0 5
C on tratad n
negligente, 182, 184, 349
restringida, 112
C ontrato
de paracadas d e o ro , 295
que impide la afiliadn a un sindicato,
405
so d a l,
cfefinidn de, 41
ob ligadon es frente a la so d e d a d en
general, 43
ob ligadon es frente al gobierno, 43
ob ligadon es frente a los
individuos, 42
ob ligadon es frente a otras
organizadones, 42-43
482
NIICE ANALTICO
C orporacin
global, 441
m ultinacional ( c m n ) , 441
C o sto de la vida, 2 74
Crecim iento del puesto d e trabajo, 118119
C ualidades ocupacionales de buena fe,
61, 63, 75,81 ,4 1 2
Cuenta(s)
de ahorros para la salud, 312
de gastos flexibles, 312
Cuestionario(s)
de anlisis de posiciones , 97
posterior a la salida, 430
C uidado
d la salud, 310-312
dental, 312
Cultura
del em pleador, 3
del pas, 22
C uotas, 454
Currculo(s), 163-164
con base en palabras clave, 165-167
C urva salarial, 2 83
D
D ecisiones de la Suprem a C o rte
Adarand Constructors versus Pena, 71

Albermarle Paper Company versus
Moody, 69
American Tobacco Company versus
Patterson, 70
Burlington Industries, Inc. versus
Ellertb, 75
CBOCS West Inc. versus Humpbries, 59
Circuit City versus Adams, 424
Commomi'ealtb versus Hunt, 405
Dotbard versus Rawlmgson, 69-70
Esphwza versus Farab Manufacturing
Company, 69
Faragber versus City ofBoca Ratn, 75
General Dynamics Land Systems, Inc.
versus Clme, 319
Gratz versus Bollinger, 71
Griggs versus Duke Power Company,
68-69, 102
Grutter versus Bollinger, 71

H arris versus Forklift Systems, Inc., 76
Ledbetter versus Goodyear Tire &
Rubber Co., Inc., 59
Leonel versus American Airlines, 65
McDonald versus Santa Fe Trail
Transportation Company, 73-74
M eritor Savm gs Bank versus Vmson, 76
O'Connor versus Consolidated Com
Caterers Corp., 70
Oncale versus Sundowner Offsbore
Services, 77
Phillips versus M artin M arietta
Corporation, 69
Sm itb versus City ofjackson, 63
TW A versus Hardison, 7 9
University o f California Regents versus
Bakke, 71
Deduccin autom tica de cuotas sindica

les, 388
por nmina, 3 88
Deducibles, 312
Dem andas irreales de los sindicatos, 391
D esarrollo
definicin d e, 198
geren d al, 208-210
organizacional (DO)
capacitacin para la sensibilizacin,
217-218
a rc u lo s de calidad, 216
definicin d e, 7, 215
formacin de equipos, 217
retroalim entadn de encuestas,
216
D esarrollo de carrera
defin idn d e, 228
m todos de
discusiones con personas inform a
das, 230
material de la com paa, 2 30
sistem a d e ev alu adn del desem pe
o, 230
sistemas de in form adn adm inis
trador/em pleado, 2 30
talleres, 230
D esarrollo d e recursos humanos, 6-7
a nivel global
c a p ad tad n y desarrollo de expa
triados, 446-447
desarrollo continuo: asistencia y
c a p ad tad n en lnea, 447
crien tad n y ca p a d ta d n antes de
la transferencia, 448
crien tad n y ca p a d ta d n para la
repatriadn, 447-448
D escenso de categora, 2 32
D escripdn d e puestos
deberes, 99
definidn de, 93
esp e d ficad n d d puesto de trabajo,
100-101
fecha del anlisis d e puestos, 99

identificadn del puesto de trabajo,
98-99
resumen del puesto de trabajo, 99
D esign adon es de recursos humanos
ejecutivos, 18
generalistas, 18
espedalistas, 18
D espidos y equipos de cm puto, 427
D eterm inadn del valor m onetario de
los puestos
ajuste de las tarifas de rem uneradn,
284-285
h-oadbandmg, 284
definidn d e, 282
m rgenes salariales, 2 83
niveles salariales, 282-283
sistem a d e tarifa nica, 284
D iferen das culturales, 218, 450
en los recursos hum anos globales, 22
Direct Em ployers A ssodation, 141
D irector d e seguridad, 345

D isd p lin a, 414
D iscrim inadn con motivo d e las respon
sabilidades familiares, 78-79
D iseo de puestos
crecim iento del puesto, 118-119
definidn de, 118
enriquecim iento d e l puesto, 118
reingeniera, 119
D isponibilidad de recu rsos humanos,
109
D iversidad, 53
D octrina de em pleabilidad, 224
D om inio .jobs, 140
D o tad n de personal, 5
etnocntrica, 443
geocntrica, 443-444
global, 443-444
policntrica, 444
regiocntrica, 444
E
Econom a, 11
E d u cad n superior en lnea, 206
E fecto
adverso, 62, 66, 69, 73-75, 169, 171,
179, 258
diferen dal, 66
o error de halo, 2 54
Ejecutivo(s), 18
tem porales, 185-186
Elem entos relevantes adidonales (en el
ambiente laboral), 282
Em pleado(s)
administrativo, 275-276
a>m o determ inantes de la rem unera
d n fin andera directa
antigedad, 287
experiencia, 288
influenda poltica, 288
pago por pieza p rod u d d a, 286
psrten en da a la organ izad n , 2 88
potencial, 288
rem uneradn basada en la co m perenda, 287
rem uneradn basada en las habili
dades, 231, 286
rem uneradn p o r m ritos,
285-286
rem uneradn variable (bono), 240,
260, 267, 269, 285-286
suerte, 288-289
com paas d e subcontratadn de,
13-14, 129
de mayor edad, 56, 69, 232-233, 313,
319, 3 2 6 ,3 7 6 ,4 3 1
ejecutivo, 2 75
equidad con los, 270
eventuales, 129
exentos, 102, 112, 275-276
listado de, 135
no exentos, 276, 318
profesional, 276
referendas de, 17, 134-135
NDICE ANALTICO 4 8 3
registro de, 96
servicios para, 316-317
voluntarios, 412
vulnerables (a la violencia en el lugar
de trabajo), 349
Em pleo voluntario, 412-413
Em presas de bsqueda d e ejecutivos,
145-146
Encuesta
de actitudes, 430
de preferencias y aversiones, 226-277
de rem uneracin, 273-274
Enfoque ascendente, 108
Enriquecim iento del puesto d e trabajo,
118
Entrevista(s) de trabajo
bajo estrs, 157-158
conclusin d e la, 181
contenido
adaptacin organizacional, 175,
179,211
cualidades personales, 175
experiencia laboral, 175
habilidades interpersonales, 175
logros acadmicos, 175
de salida, 429
grupal, 178
m todos de
de panel, 178
en grupo, 178
mltiple, 178-179
personal, 178
presentacin realista del puesto,
179
mltiples, 178-179
papel y expectativas del candidato,
175-176
planeacin d e, 174
preliminar, 162
problem as de las entrevistas
autorizacin de preguntas no
relacionadas con el empleo,
180
com unicacin no verbal, 181
dominio del entrevistador, 180
efecto d e contraste, 180
falta d e capacitacin, 180-181
juicio prem aturo, 180
preguntas inapropiadas, 179-180
telefnica, 162
tipos de
am ductu al, 177-178, 240
estructurada, 176-177
no estructurada, 176
Equidad
en la rem uneracin
financiera
con los em pleados, 270
a sn los equipos, 2 70
externa, 270
financiera, 270
interna, 2 70
c o r a de la equidad, 269-270
externa, 270
interna, 2 70
Equilibrio entre el trabajo y la vida
personal, 324-328
Equipo(s)
autodirigidos, 217
equidad en los, 270
form acin de, 217
pertenencia a, 211
virtuales, 355,454
Ergonom a, 347-348
Error de tendencia central, 255
Escala d e calificacin basada en el
com portam iento ( e c b c ),
252-253
Especialista, 18
Especificacin del puesto, 93, 98, 100,
102
Estndares d e capacitacin para asegurar

la calidad internacional ISO
9 0 0 0 ,2 1 5
Estandarizacin, 168
Estrs
ambiente general, 3 54
consecuencias del, 352
definicin de, 351
factores
organizacionales y, 353
personales y, 353-354
m anejo del, 354-355
trabajos estresantes, 352-353
Estudio(s)
de caso, 203
de validacin
del constructo, 170
del contenido, 170
relacionados con el criterio, 170
sincronizado en lnea, 206
tica
capacitacin en, 198
c digo de, 31, 33-35
definicin de, 30
de recu rsos humanos, 35-36
legislativa
Ley de C ontabilidad y A uditora
Corporativa,
R esponsabilidad y
Transparencia (2002),
3 3 -3 4 ,4 1 2 -4 1 3 , 452
Ley Federal d e Lineam ientos para
las O rganizaciones (1992),
33, 36-37
Ley de Integridad para la C om pra
de Bienes (1988), 32
modelo de
de tip o I, 32
de tip o II, 32
faentes de lineam ientos ticos, 32
profesionalizacin de la
administracin d e recursos
humanos, 37-38
American Society fo r Train in g and
D evelopm ent, 38
definicin de la profesin, 3 7
Human Resource C ertification

Institute, 38,441
Sociedad para la Administracin d e
Recursos H um anos, 16, 19,
29, 34, 38, 146, 158, 209, 230,
244, 269, 273, 317, 329, 357
W jrldatW ork, 38, 269, 273, 294,
327
tipo I, 32
tipo n , 32
Evaluadn(es)
del desem peo
caractersticas de un sistem a
eficaz de evaluacin,
257-258
criterios en la, 243-245
decisiones de la Suprem a C orte,
69, 242
(fcfinidn de, 239
entrevista d e evaluadn, 259-261
tactores ambientales, 242
mtodos, 247-253
periodo, 247
problem as en la, 253-256
proceso, 242-243
program as de cm puto, 253
responsabilidad en la, 245-247
usos, 239-241
de los com paeros y de los m iem bros
d d equipo, 246
d d p oten d al d e los em pleados, 241
d d supervisor inm ediato, 245
de puestos, 96, 270, 276-282, 329
(fefinidn de, 2 76
mtodo de dasificad n , 277
mtodo de co m parad n de
tactores, 277-278
mtodo de perfiles y escalas gua de
Hay, 281-282
mtodo de puntos, 278-281
mtodo jerrquico, 277
de retroalim entadn de 360 grados,
247-248
de subordinados, 245-246
Evaluadones de dien tes, 247
Eventos d e redutam iento, 147
Evidenda de prim era vista (jrm ta facie),
69, 70, 74
Evolud n de la adm inistradn de
recursos humanos, 18-19
Examen m dico, 186
Exdusividad sindical, 3 85, 3 88, 408
Expatriado, 443
Exportadn, 441
F
Factores legales y polticos a nivel g lo
bal, 452-454
Falta d e objetividad, 25 4
Fam ilias con dos carreras, 14, 55-56, 354
Fatiga crnica, 119, 225, 309, 325, 355356, 362
F ed erad n Estadounidense del Trabajo
y C on greso de O rgan izad on es
484
NIICE ANALTICO
Industriales ( A F L - a o ) , 3 7 1 - 3 7 4 ,
3 7 7 -3 7 8 , 394, 399, 4 0 9
H uman R eso urce C ertification Institute,

38, 441
Federal Register, 80
Feria(s)
de em pleo, 145
virtual d e em pleo, 140
Flexibilidad en el lugar de trabajo (e q u i
librio entre la vida personal y el
trabajo)
com partir el puesto de trabajo, 326
em pleos
a distancia, 327-328
de tiem po parcial, 328-329
horario flexible, 325
sem ana laboral reducida, 326
Form acin d e estereotipos, 76, 78, 255
Form ato E E O -1 , 61, 80
Franquicias, 411
Fuente(s)
de reclutam iento, 132
de solicitantes de em pleo, 75, 130,
135, 159-160
externas d e reclutam iento
com petidores en el m ercado labo
ral, 137
desempleados, 138
em pleados independientes, 138
escuelas y universidades, 137
ex convictos, 138-139
ex em pleados, 137-138
personal militar, 138
preparatorias y escuelas vo cad o n a
les, 136
Fuerza de trabajo diversa
afroestadounidenses, 56
empleados de m ayor edad, 56, 69, 2 32233, 313, 319, 326, 376,431
familias con dos carreras, 14, 55-56,3 54
inm igrantes, 52-53, 57
m adres que regresan a la fuerza labo
ral, 55
m ujeres en las em presas, 54
padres solteros y madres q u e trabajan,
54
personas
con discapaddades, 57
jvenes con ed ucadn o habilida
des limitadas, 57-58
G
G en erad n
I, 234-235
X , 233
Y, 234
G eneralista, 18
H
Halo, error o efecto d e, 2 54
H oja de balance de fortalezas y debilida
des, 225-226
Fforario flexible, 325
H uelga(s), 374, 392-393, 405, 407-408
virtual, 393-394
I
Identidad de las tareas, 322
Identificadn del puesto d e trabajo,
98-99
Igualdad de oportunidades en d em pleo
a nivel global, 83
Im agen o cultura corporativa, 3
Implantacin de estrategias
estructura organ izad on al, 106
liderazgo, 106
sistem as d e in form adn y de control,
106
tecnologa, 106
Im portanda d e las tareas, 322
Incentivos adido n ales a ejecutivos, 295
Indemnizadn p o r cese (liquidadn), 329
Indice de p re d o s al consum idor ( I P C ) ,
274
Individuos con discapaddades califica
do s, 65
Inducdn
cultura corporativa e, 211
de los nuevos ejecutivos de la em pre
sa, 212
defin idn d e, 210
desarrollo de em pleados, 211
form adn de equipos, 211
polticas y reglas de la com paa e,
211
rem uneradn e, 211

responsabilidad y p ro gram ad n de la,
211
situ ad n del em pleo, 211

socializadn, 211
Indulgencia, 25 4
Infiltradn de organizadores en la
com unidad, 374
Ingeniero de seguridad, 345
Inmigrantes, 52-53, 57
Inteligencia em od o n al, 237-238
Interm ediario, 76, 4 2 3 , 424
International A sso datio n o f Machinists
and A erospace W orkers, 380,
395
International Brotherhood o f Team sters,
3 7 1 ,3 7 8 , 409
Investigadn
d e acddentes, 345
de antecedentes, 65, 172, 181-185,
3 5 1 ,4 4 5
previas al em pleo
revisin d e antecedentes, 181-182
verificadn d e referencias, 182
J
Juegos
com petitivos, 147-148
de n egocios, 204
L
L e gislad n d e aten d n m dica a nivel
global, 451
L e g isla d n so b re igualdad de oportu ni
dades en d em pleo
decisiones de la Suprem a C orte
Adarand Constructors versus Pena,

71
Albermarle Paper Company versus

Moody, 69
American Tobacco Company versus
Patterson, 70
Burlington Industries, Inc. versus
Ellertb, 75
CBOCS West Inc. versus Humpbries,
59
Grcuit City versus Adams, 4 2 4

Commonwealtb versus Hunt, 405
Dotbard versus Rawlingson, 69-70
Espinoza versus Farab
Manufacturing Company, 69
Faragber versus City ofBoca Ratn,
75
General Dynamics Land Systems, Inc.

versus Cl'me, 319
Gratz versus Boll'mger, 71
Griggs versus Duke Power Company,
68-69, 102
Grutter versus Bollinger, 71

H arris versus Forklift Systems, Inc.,
76
Ledbetter versus Goodyear Tire &
Rubber Co., Inc., 59
Leonel versus American Airlines, 65
McDonald versus Santa Fe Trail
Transportation Company, 7374
Meritor Savings Bank versus Vmson,

76
OConnor versus Consolidated Com

Caterers Corp., 70
Oncale versus Sundowner Offsbore
Services, 77
Phillips versus M artin M arietta
Cotporation, 69
Sm itb versus City ofjackson, 63
7WA versus Hardison, 79
University o f California Regents ver
sus Bakke, 71
Ley
<fe D erechos C iviles (1866), 58-59,
66, 72-73
<fe D erechos C iviles (1964, refor
mada en 1972), 60-62, 66-68,
72, 77-78, 80, 135
<fe D erechos C iviles (1991), 66-67
<fe D erechos de E m p leo y
Reem pleo del Personal
Uniform ado d e los Serv id o s
M ilitares (1994), 67
de Igualdad Salarial (1963), 58, 596 0 ,7 3 , 78, 102, 2 7 5 ,2 8 5 ,
329
de Reform a de la Inm igracin

Ilegal y Responsabilidad de
los Inm igrantes (1966), 65
de Reform a y C o n tro l de
Inm igracin (1986), 64-65
de Rehabilitacin (1973),63-64, 66
para el M ejoram iento d e los
Beneficios de los Veteranos
(2004), 67
para lo s Estadounidenses con
D iscapacidades (1990),
65-66, 102, 179, 186, 361
s>bre D iscrim inacin por
Em barazo (1978), 64, 78
sb re la Discriminacin p o r Edad
en el E m pleo (1967,
reform ada en 1978 y 1986),
58, 62-63, 66, 275, 319
Lesiones
por tensin continua, 347
y enferm edades, severidad en las, 345
Ley(es)
contra los M andatos Judiciales (L ey
N orris-LaG uardia, 1932), 406
D avis-Bacon (1931), 275
de Contabilidad y Auditora
Corporativa, Responsabilidad
y Transparencia (2002),
3 3 -3 4 ,4 1 2 -4 1 3 ,4 5 2
de Asociaciones para la C apacitacin
en el Trabajo, 215
de Conciliacin Presupuestaria
C onsolidada (1985), 318-319
de D erechos C iviles
de 1866, 58-59, 66, 72-73
de 1964, reform ada en 1972,
60-62, 66-68, 72, 77-78, 80,
135
de 1991,66-67
de D erech os de E m pleo y R eem pleo
del Personal U niform ado de
los Servicios M ilitares
(1994), 67
de Igualdad Salarial (1963), 58, 59-60,
73, 78, 102, 275, 285, 329
de Inform es Ju sto s d e C rd ito (1997),
de Integridad para la C om pra de
Bienes (1988), 32
de Inversin en la Fuerza Laboral,
215
de la Portabilidad y Responsabilidad
de S egu ro s d e Salud (1996),
319
de la R eform a y C on trol de
Inm igracin (1986), 64-65
de la Violencia contra las M ujeres, 351
de Licencias p o r Razones M dicas y
Fam iliares (1993), 7 8 ,3 0 7
de los Trabajadores d e Ferrocarriles
(1926), 406-407
de N orm as Ju stas en el Trabajo (1938,
reformada), 102, 275-276, 310
de N otificacin y D ivulgacin de
Inform acin entre E m presa y
Trabajadores (L ey Landrum G rifin) (1959), 409

de Proteccin de las Pensiones (2006),
314, 320,431
de Proteccin de las Prestaciones para
los Trabajadores d e M ayor
Edad (1990), 319
de Proteccin de los Em pleados contra
d Polgrafo (1988), 173
de Reautorizacin y Enm iendas al
Superfondo (1986), ttulo m,
344
de R eform a de la Inm igracin Ilegal y
Responsabilidad de los
Inm igrantes (1966), 65
de Rehabilitacin (1973), 63-64,66
de Salud y Seguridad O cu padonal
(1970), 102, 3 4 1 -3 4 2 ,4 1 4
de Seguridad del Ingreso para el
Retiro de lo s Em pleados
(1974), 78, 319, 320
de Seguridad Social (1935), 306
de Transacciones d e C rd ito Ju stas y
Exactas (2003), 340
Federal de Lincam ientos para las
O rganizaciones (1992), 33,
36-37
N acional de Relaciones Laborales
(L ey W agner) (1935), 406407
para el M ejoram iento d e los
Beneficios de los Veteranos
(2004), 67
para Estadounidenses con
Discapacidades (1990), 6566, 102, 179, 186, 361
para la Prevencin de la Violencia
Familiar, 351
Sarbanes-Oxley, 33-34, 412, 452
sobre D iscrim inacin p o r Em barazo
(1978), 64, 78
s>bre el R obo d e Identidad (1988), 340
so b re la D iscrim inacin p o r E d ad en
el E m p leo (1967 y reform ada
en 1978, 1986) 58, 62-63, 66,
275, 319
so b re la V iolencia contra las M ujeres
y Ley de Reautorizacin del
D epartam ento de Justicia,
351
so b re los L u gares de Trabajo Lib res
de D ro g as (1988), 359,362
W agner (1935), 406-407
W alsh-H ealy (1936), 275
Leyes del derecho al trabajo, 377, 388,
408
Libertad d e afiliacin sindical, 3 88
Licencias, 441
por paternidad, 51-52
Lder de rem uneraciones, 271
Lincam ientos interpretativos (sobre)
acoso sexual, 75-77
discriminacin
por el origen nacional, 77-79
por la religin, 79
por las responsabilidades
familiares, 78-79
Lincam ientos uniformes sobre los
procedim ientos d e seleccin de
los em pleados, 62, 73-77, 95,
1 7 0 ,2 5 7
L o gro
acadmico, 175
de objetivos d e capacitacin y
desarrollo, 214
Lugares de trabajo libres de hum o, 363
M
M adres
que regresan a la fuerza laboral, 55
que trabajan, 54
M andato judicial, 405
M anipulacin de la evaluacin, 255-256
M antenim iento d e l acuerdo de afiliacin,
388
M argenes salariales, 283
M ediacin, 391-392, 421, 4 24
M edios d e video, 207
Mentorng, 209-210
inverso, 210
M ercado laboral, 9
com o un determinante de la
remuneracin financiera
directa, 272-276
conveniencia, 274
Q D S t o d e la vida, 2 7 4
economa, 275
encuestas salariales, 273-274
legislacin, 274-276
sindicatos laborales, 274-275
M etas y horarios, 82
M todo(s)
de clasificacin, 277
(fe evaluacin de puestos, 277
de com paracin de factores, 277-278
de distribucin obligatoria, 251-252
de ensayo, 250-251
de escalas de calificacin, 248-249
de incidentes crticos, 250
de norm as del trabajo, 251
de perfiles y escalas gua d e Hay (plan
H ay), 281-282
de puntos
(fefinidn de, 2 78
(feterminadn de grad os y
(fefinidn d e cada factor
relevante, 279-280
(feterminadn del valor de los
factores en puntos, 280
identificadn d e los factores
relevantes, 279
ponderadn d e factores, 2 80
sslecd n d e l conglom erado del
puesto d e trabajo, 2 79
validadn del sistem a de puntos,
280
de redutam iento, 132
o lnea, 133-135, 140-143, 146
486
NIICE ANALTICO
extem os de reclutam iento

(tradicionales)
agencias de em pleo, 61, 63, 65, 73,
141, 144, 149, 189
asociaciones profesionales, 146
becarios, 145
casas abiertas, 146-147
em presas de bsqueda de
ejecutivos, 145-146
eventos de reclutam iento, 147
ferias d e em pleo, 145
juegos com petitivos, 147-148
prima salarial por firm a de
contrato, 147
publicidad en m edios de
comunicacin, 143-144
reclutadores, 144-145
solicitantes d e em pleo por
iniciativa propia, 146
jerrquico de evaluacin del
desem peo, 251
M trica(s)
del capital hum ano
costo/ben efido de las fuentes y los
m todos de reclutamiento,
188
definicin de, 17
tasa de aceptacin, 188
para la evaluacin de la capacitacin y
el desarrollo
alcance del aprendizaje, 214
bencbmark'tng, 215
cam bio d e com portam iento, 214
logro d e los objetivos de
capacitacin y desarrollo,
214-215
opiniones de los participantes,
214
para la evaluacin de la eficacia del
reclutamiento y la seleccin
a>sto/ben efido d e las fuentes y
costos de reclutam iento, 187-188
m todos de reclutam iento, 188
tasa de aceptacin, 188
tasa de rendim iento, 188
tasa de rotacin, 187
tasa de seleccin, 188
tiempo requerido para la
contratacin, 188-189
M iem bros del sindicato estratgicam ente
ubicados, 373
M isin, 104
M odelado del com portam iento,
204, 207
M odelos d e sim ulacin, 109
M ovim iento laboral
antes d e 1930
Contmonwealtb versus Hunt, 405

conspiracin, 405
contrato que impide la afiliacin a
un sindicato, 405
m andato judicial, 405
despus de 1930
Ley contra los M an datos Judiciales

(L ey N orris-L aG u ardia)
(1932), 406
Ley de Relaciones entre la Fuerza
Laboral y la Adm inistracin
(L ey Taft-H artley, 1947),
396, 408-409
M ujeres en los negocios, 54
N
N acional
de un tercer pas ( t c n ), 443
del pas anfitrin, 443-444, 449
N ational Association o f C olleges and
Em ployers, 141, 145,205
National C o u n d l o n Alcoholism & D ru g
Dependence (N C A D D ), 359
N ational Institute fo r O ccupational
Safety and H ealth, 348
National L a b o r Relations Board
(N L R B ), 373, 3 9 6 ,4 0 7
Necesidades de negocios, 66-68, 75, 77,
102, 168
N egociacin del contrato, 390-391
N egociaciones colectivas
administracin del contrato, 395-396
aspectos psicolgicos de las, 384
derechos de la administracin, 387-388
en el sector pblico, 396
factores relacionados con el trabajo,
389-390
medidas en contra de fracasos en las
arbitraje, 421-422
boicot, 394,408
estrategias d e la administracin
para continuar operaciones
sin los huelguistas, 395
estrategias del sindicato
huelgas, 374, 392-393, 405, 407-408
huelgas virtuales, 393-394
mediacin, 391-392,421,424
paros patronales, 341, 384, 391392, 394
negociacin del contrato, 390-391
preparacin para las, 384-387
procedim iento de quejas, 389
ratificacin del acuerdo, 395
reconocimiento, 387
seguridad del em pleado y, 389
seguridad del sindicato
afiliacin sindical obligatoria, 375,
377, 388, 408
cfeducdn autom tica d e cuotas
por nmina, 388
exclusividad sindical, 385, 388, 408
libertad de afiliacin, 3 88
mantenimiento del acuerdo d e
afiliacin, 388
pago de cu otas sindicales, 388
temas d e negociacin
cuidados familiares, 389
das festivos, 3 89
indemnizacin por cese o despido,
389
pago de tiem po extra y prim a de

remuneracin, 389
remuneracin por participacin en
un jurado, 389
tarifas salariales, 389
vacaciones, 389
N ivel(es)
organizacional, 272
salariales, 282-283
N orm as, 169
0
0 * N E T , 98-99
Objetividad, 169
Observacin, 96
O ccupational Safety and H ealth
Adm inistration ( o s h a ), 341
O fertas de trabajo, 134
O ficina del C um plim iento de Program as
C ontractuales Federales d e EUA
( o f c c p ), 6 4 ,7 5 , 80, 131, 168
O piniones d e los participantes, 214
O rden
ejecutiva
definicin de, 79
9981, 79
11246, 7 9 -8 0 ,2 7 5
11375, 79-80
nm. 14, 80
revisada nm . 4, 80
O rga nizadn(es)
administradas para el cuidado de la
a lu d , 310
del proveedor exclusivo, 311
del proveedor preferido, 311
punto d e servicio, 311
com o un determinante de la
remuneracin financiera
directa
capacidad de pago, 2 72
nivel organizacional, 272
polticas de remuneracin
del proveedor exclusivo, 311
del proveedor preferido, 311
en proceso continuo de aprendizaje,
199
para el mantenim iento de la salud,
310
profesionales de em pleadores ( o p e ),
13-14,20, 129
O rganizadores sindicales encubiertos,
374
Outplacement. V ase Asistencia para la
reubicadn
Outsourcing. Vase Subcon tratadn
P
Padres solteros, 54
Pago(s)
cuotas sindicales, 388
de tiem po extra, 102, 130, 275, 276,
389
de tiem po no trabajado, 307-310
pagos p o r enfermedad y tiem po

libre con goce de sueldo, 309
periodos sabticos, 309
vacaciones pagadas, 307-308
por enfermedad, 309
por pieza producida, 286
por riesgos, 3 18
Palabras clave, 165
Papeles estratgicos cam biantes de
recursos humanos
adm inistrador
de recu rsos humanos, 12
de lnea, 14
centros de servicios com partidos, 13
organizacin profesional de
em pleadores, 13-14
subcontratadon es, 12-13
Paro patronal, 341, 384, 391-392, 394
P artid p ad n
de gan an das, 290-291
de utilidades
definidn de, 290
planes actualizados, 290
planes com binados, 290
planes diferidos, 290
poltica, 373
Partidpante em presarial, 40-41
Periodo(s)
de prueba, 160
sabticos, 309
Personal militar, 138
Personas
con discapaddades, 57
jvenes con ed ucadn o habilidades
limitadas, 57-58
Pertenenda a la organ izad n , 2 88
Plan(es)
40100, 313-314
de aten dn m dica
de contribudn definida, 311
dirigidos p o r los consum idores,
311-312
de contribudon es definidas, 313-314
de o p d n de com pra de acd on es por
parte de los em pleados, 315
de o p d o n e s sobre acd o n es, 2 9 4
de p restadon es
definidas, 313
personalizadas, 317
de rem uneradn extensivos a toda la
compaa
p artid p ad n d e gan an das,
290-291
p artid p ad n de utilidades, 290
de retiro
de contribudones definidas, 313-314
de p restad on es definidas, 313
de saldo d e fondos de retiro, 314
de saldo de fondos de retiro, 314
Scanlon, 290-291
Planeadn
de carrera
autoevaluadn en la, 225
defin idn de, 224-228
uso d e la W eb para la asistenda en

la, 227-228
de la sucesin, 114
de recu rsos hum anos ( prh )
definidn de, 106
proceso de, 107
pronsticos de la disponibilidad de
recursos humanos, 109
pronsticos d e las necesidades de
recursos humanos, 108
pronsticos de escasez de
empleados, 110-111
pronsticos de exceso de recursos
humanos, 112-114
estratgica
definidn d e, 104
determ inadn de la misin,
104-105
establecimiento de la estrategia, 105
establecimiento de objetivos, 105
evaluadn del entorno, 105
im plantadn d e la estrategia, 106
proceso de, 104
para casos d e desastres, 114-116
P osidn , 92
Prcticas en el m anejo d e docum entos
(cap ad tad n ), 173-174, 2 0 4
Preguntas
acerca de las necesidades del
trabajador, 177
de con od m ien to del puesto de
trabajo, 177
de sim u ladn de muestras d d trabajo,
177
situadonales, 177
Preparatorias, 136
Presentadn
de denuncias, 33-34, 45, 412-413
realista d d puesto de trabajo, 178
Presiones de los com paeros, 246, 377
P restadones (rem uneradn finandera
indirecta)
adidonales, 305
por desem pleo, 315
asistenda educativa, 316
aten dn m dica
atendn dental y oftalmolgica, 312
cuenta de ahorros para la salud, 312
cuenta de gastos flexibles, 312
en la em presa, 311-312
organizad n del proveedor
exdusivo, 311
organizad n del proveedor
preferido, 311
organizadones para d
mantenimiento de la salud, 310
plan de co n trib ud n definida, 311
planes dirigidos por d consum idor
prestadones mdicas m ayores, 312
punto de servido , 311
ssgu ro s a largo plazo, 312-313
becas para dependientes, 317
cafeteras subsidiadas para em pleados,
316
com plem entarias p o r desem pleo, 315

defin idn d e, 269
discredonales (voluntarias), 307
inform adn sobre, 320
otorgadas por ley, 306-307
indem nizadn o co m p en sad n de
b s trabajadores, 306-307
Ley de L icen d as p o r Razones
M dicas y Fam iliares (1993),
78, 307
seguridad so d a l, 306
seguro de desem pleo, 306
para ejecutivos, 295
plan de o p d n de com pra de acdones
por parte d e los em pleados,
315
planes de retiro
efe con trib ud on es definidas, 313314
efe prestadem es definidas, 313
efe saldo ele fondos de retiro, 314
por reub icad n , 315
p rotecdn por discapaddad, 314-315
seguros ele vida, 313
servidos
fin ande ros, 316-317
legales, 317
nicas, 303-304, 450
Prima
ele rem uneradn
efefinidn de, 318
elferen dal p o r turnos, 318
pago por riesgos, 318
salarial por firma ele contrato, 146147
Procedimiento(s)
ele despieb, 112
de quejas, 420-421
Proceso
ele selecd n , 160
justo, 258, 421
Profesin, 37
Profesionalizadn de la adm inistradn
ele reemrsos humanos
American Se>dety fo r Train in g and
Developm ent, 38
elefinidn ele la profesin, 37
H um an R esource C ertifieation
Institute, 38, 441
Sod ed ad para la A dm in istradn de
Recursos H um anos ( s h r m ),
16, 19, 29, 34, 38, 146, 158,
2 0 9 ,2 3 0 , 2 4 4 ,2 6 9 , 2 7 3 ,3 1 7 ,
329, 357
W orldatW ork, 38, 269, 273, 294, 327
Programa(s)
efe acd n afirmativa ( paa), 80-82
efe acondidonam iento fsico, 358
efe anlisis d e puestos, 97
efel D epartam ento d e Trabajo, 97
efe asistenda a le em pleaebs ( pae), 362
efe bienestar, 357-358
efe tarifas salariales, 3 89
hbridos, 206
488
IVIICE ANALTICO
Prom ocin, 428

desde el interior, 131-132
Pronstico(s)
de base cero, 108
de disponibilidad, 107, 109
de escasez d e em pleados
diferentes normas d e seleccin, 111
incentivos de rem uneracin, 111
program as de capacitacin, 111
reclutam iento innovador, 110-111
de exceso d e em pleados
contrataciones restringidas, 112
recortes de personal, 112-113
reduccin del horario de trabajo,
112
retiro anticipado, 112

de las necesidades de recursos
humanos
enfoque ascendente, 108
pronsticos de base cero, 108
relacin entre el volum en d e ventas
y el nm ero de em pleados
requeridos, 108-109
sim ulacin, 109
Proteccin en caso de discapaddad,
314-315
Prueba(s)
anlisis grafolgico, 172-173
confiabilidad de las, 169
de ansiedad, 168
de aptitudes cognitivas, 170
de conocim iento del trabajo, 171
de em pleo
oanocim iento del trabajo, 171
de capacidades psicom otrices,
170-171
de intereses vocadn ales, 171
de personalidad, 171-172
muestras de trabajo, 171
de habilidades psicom otrices, 171-172
de inters vocadonal, 171
de m uestras de trabajo, 170-171
de personalidad, 171-172
de seleccin
am fiabilidad de las, 169
en lnea, 173
estandarizadn, 168
form as nicas de pruebas, 172-173
normas en las, 169
objetividad en las, 169
problem as p oten dales, 168
tipos de pruebas d e em pleo,
170-172
validez d e las, 169
ventajas de las, 167-168
del polgrafo, 172
en lnea, 173
estandarizadn de las, 168
genticas, 172
normas en las, 169
polgrafo, 173
problem as p oten dales, 168
validez en las, 169

ventajas d e las, 167-168
Publicidad, 17,65, 80, 139, 143, 147, 374
en m edios de com un icadn, 143-144
Puestos d e trabajo estab le ad o s com o
punto de com parad n , 2 73
Punto de servido , 311
Q
Quejas, 420
R
Rasgos d e personalidad, 242
Razn d e se lecd n , 160
Recaudadn de fondos para la organiza
d n sindical, 374-375
Redutador(es), 144-145
interno, 140
por Internet (red u tad or dbern tico),
140
Redutam iento
adaptadn de m todos y fuentes de
redutam iento, 149
alternativas d e, 128-130
definidn de, 128
em pleados eventuales, 129
organizadon es profesionales de
em pleadores (subcontratad n de em pleados), 13-14,
20, 129
subcontratadones, 129
tiempo extra, 130
am biente externo,
con d id on es del m ercado laboral,
130
consideradones legales, 130-131
anundos y ofertas de em pleo, 134-135
fuentes externas
asm petidores en el m ercado labo
ral, 137
fesempleados, 13 6
em pleados independientes 138
escuelas y universidades, 137
ex convictos, 138-139
ex em pleados, 137-138
personal militar, 138
preparatorias y escuelas vocadon ales, 136
m todos de redutam iento en lnea
careerbuilder.com , 141
cbm inio .jobs, 140
ferias virtuales de em pleo, 140
hotjobs.com , 141
monster.com, 141
redutadores p o r Internet (redutadores d b e m tico s), 140
red N A C E lin k , 141
sitios de em pleados independien
tes, 142-143
sitios d e nichos, 141-142
sitios W eb para carreras corpo rati
vas, 131, 139-140, 146
sitios Web para em pleados por

hora, 143
weblogs, 140-141
m todos tradidonales de redu tam ien
to externo
agen das de em pleo, 61, 63, 65, 73,
141, 144, 149, 189
aso d ad o n e s profesionales, 146
becarios, 145
casas abiertas, 146-147
empresas de bsqueda de ejecuti
vos, 145-146
eventos de redutam iento, 147
ferias de em pleo, 145
juegos com petitivos, 147-148
primas salariales por firma de con
trato, 147
publiddad en los m edios de com u
n icadn , 143-144
redutadores, 144-145
a d ie ta n te s por inidativa propia,
146
polticas de prom o dn , 131-132
proceso de, 132-133
referen d as de em pleados, 17, 134-135
R ecortes de personal
asistenda para la reub icad n (outplacement\ 113-114
a sp e a o s negativos de los, 113
definidn de, 112
Red N A C E lin k, 141
Redes de conexiones so d ales, 91-92
Reestructuradn (reingeniera), 112113, 242
R eferen d as negligentes, 185
Regla de la estufa caliente, 415-416
Reingeniera, 119
R eladon es industriales, 8, 386
R eladon es internas con los em pleados
acd n disciplinaria
(fefinidn de, 4 1 4
problemas, 418-419
proceso d e la, 414-415
progresiva, 416
prueba de que se necesita, 422
rega de la estufa caliente, 415-416
sin castigo, 417-418
definidn de, 412
descenso d e categora, 427-428
disdplina y, 414
em pleo voluntario, 412-413
intermediario, 76, 423, 424
m anejo de quejas bajo negociadones
oDlectivas,
arbitraje, 421-422
procedim iento de queja, 42 0-421
organizadon es libres d e sindicatos,
422-423
prom odn , 428
renunda
anlisis de renu ndas voluntarias,
429-430
encuestas de actitudes, 430
entrevista d e salida, 429
notificacin anticipada, 430-431

resolucin alternativa de disputas,
422-423
retiro, 431
terminacin de relacin laboral
adm inistradores y profesionales de
nivel bajo e intermedio, 427
ejecutivos, 42 6-42 7
em pleados no adm inistradores y no
profesionales, 425-426
transferencias, 95, 117, 240, 257,
4 1 2 ,4 2 8
Relaciones laborales y con los
em pleados, 451-452
Religin, 79
Remuneracin
basada en e l desem peo, 231, 286
de ejecutivos, 295
pago por m ritos, 285-286
pago variable (bono), 240, 260,
267, 269, 285-286
basada en la com petencia, 287
de ejecutivos
contrato de paracadas de o ro , 295
incentivos a corto plazo o bonos,
294
incentivos adicionales para
ejecutivos, 295
planes d e opciones so b re acciones,
294
remuneracin basada en el
desem peo, 295
salario base, 2 9 4
de em pleados
eventuales, 292
profesionales, 291-292
de expatriados, 45 0
de representantes de ventas, 292
definicin de, 268-269
diferencial por turno de trabajo,
3 1 8 ,3 8 9
financiera directa, 7, 267-295
antigedad y, 287
basada en el desem peo de
ejecutivos, 295
basada en equipos, 289
basada en la com petencia, 2 87
basada en las habilidades, 231, 286
basada en m ritos, 2 85-2 86
capacidad de pago y, 272
contratos de paracadas de oro, 295
conveniencia y, 2 7 4
costo de la vida y, 2 74
de ejecutivos, 293
de em pleados eventuales, 292
de empleados profesionales, 291-292
de expatriados, 450
de representantes de ventas, 292
definicin de, 129
determinantes d e la, 270-271
economa y, 275
el trabajo com o determinante d e la,
276
encuestas de remuneracin,
273-274
equidad con los em pleados, 270
equidad con los equipos, 2 70
equidad externa, 2 70
equidad financiera, 270
equidad interna, 2 70
experiencia y, 2 88
incentivos a corto plazo o bonos
para ejecutivos, 294
incentivos adicionales a ejecutivos,
295
influencia poltica y, 288
legislacin, vase: Ley D avis-Bacon
(1931), 275, L e y de N orm as
Ju stas en el T rab ajo (1938),
102, 275-276, 310, Ley
W alsh-Healy (1936), 275
Aderes de rem uneraciones, 271
nivel organizacional y, 2 72
para nacionales del pas anfitrin,
449-450
participacin d e ganancias,
290-291
participacin de utilidades, 290
pertenencia a la organizacin y, 288
planes de opciones so b re acciones
para ejecutivos, 29 4
potencial y, 2 88
salario base de los ejecutivos, 294
seguidores de rem uneraciones, 272
sindicatos laborales y, 274-275
suerte y, 288-289
tarifa de m ercado (vigente), 272
teora de la equidad y, 269-270
variable (bono), 240, 260, 267, 269,
285-286
financiera indirecta, 7, 269, 304-305,
310
global
de expatriados, 450
para nacionales del pas anfitrin,
449-450
no financiera, 7, 269, 320-329
por m ritos, 2 85-2 86
por participacin en un ju rado, 310
variable (bonos), 240, 260, 267, 269,
285-286
Renuncia, 429-430
Reorganizacin de trabajos y
especializacin, 58
Repatriacin, 447-448
Representacin de funciones (o de roles),
204
Resolucin alternativa de disputas,
422-423
Responsabilidad, 35, 118, 281, 284, 293
social corporativa ( c s r )
adopcin de estrategias con, 29-30
anlisis de gru p o s de inters y el
contrato social, 40-43
definicin de, 39
ejem plo de calidad en la, 40
implantacin de un program a de,

43-44
obligaciones frente a la sociedad en
general, 43
obligaciones frente a los
individuos, 42
obligaciones frente a otras
organizaciones, 42-43
obligaciones frente al gobiern o 43
Retencin
de personal, 411-412
negligente, 259, 349
Retiro anticipado, 112, 319, 431
Retroalim entacin de encuestas, 216
Robo de identidad, 339-340
Rotacin d e puestos, 205
Ruta(s)
de carrera(s)
agentes libres, 2 32
definicin d e, 22
descenso de categora, 332
duales, 231
en form a d e red, 231
forma de aadir valor a la carrera,
232
lateral d e habilidades, 231
tradicionales, 231
lateral de habilidades, 231
tradicional de carrera, 231
s
Saber c m o (burw-bow), 281
Salario
base, 1 4 7 ,2 6 7 ,2 8 6 ,2 9 4 - 2 9 5 ,3 1 8 ,
450
directo, 292
Salud
abuso de sustancias txicas
a m su m o de alcohol, 349, 3 59
consum o de drogas, 359
definicin de, 358
lugares de trabajo libres del, 3 59362
A dm inistradn para la Seguridad y la
Salud O cu pad on al ( o s h a ),
341
definidn de, 340-341
estrs
ambiente general y, 3 54
consecuencias del, 352
(fefinidn de, 351
factores organizadon ales, 353
factores personales, 353-354
manejo del, 354-355
trabajos estresantes, 352-353
fatiga crnica, 1 1 9 ,2 2 5 , 309, 325,
355-356, 362
Ley de Salud y Seguridad
O cu padonal de 1970, 102,
341-342, 414
lugares de trabajo libres de hum o, 363
program a
de acondidonam iento fsico, 358
de asistenda a los em pleados, 362
490
NIICE ANALTICO
de bienestar, 357-358
Seguidores de rem uneraciones, 2 72
Seguridad
acciones inseguras de los em pleados,
343
Adm inistracin para la Seguridad y la
Salud O cu pad on al, 341
con d id on es de trabajo peligrosas, 343
definidn de, 340
efecto econm ico, 342
en d trabajo, 224
versus seguridad en la carrera, 224
en la carrera, 224
ergonom a
ben efidos de la, 348
defin idn de, 347
O S H A y d C on greso, 348
ingeniero en seguridad, 345
investigadn de acad en tes, 345
lesiones por tensin continua, 347
Ley d e R eautorizadn y Enm iendas
al Superfondo (1986), ttulo
m , 344
Ley d e Salud y Seguridad
O cu padonal (1970), 102,
34 1 -342,41 4
program as
anlisis d e los riesgos, 344
evaluadn, 345
p artid p ad n de los em pleados, 345
violen da familiar, 351
violen da en el lugar de trabajo
acd on es preventivas, 350-351
caractersticas individuales y
organizadonales qu e se
deben vigilar, 349-350
consecuen das legales, 349
definidn de, 348
em pleados vulnerables, 349
y salud a nivel global, 451
Seguro
de desem pleo, 306
de vida, 313
Seleccin
centro d e evaluadn, 173-174
co n tratadn negligente, 182, 184, 349
decisin, 184
definidn de, 158
entrevista d e em pleo
com un icadn no verbal, 181
a m d u si n d e la, 181
contenido de la, 174-175
de panel, 178
defin idn de, 174
dominio del entrevistador, 180
efecto d e contraste, 180
falta de ca p ad ta d n , 180-181
grupal, 178
ju id o s prem aturos, 180
m todos de, 178-179
mltiple, 178-179
p ap d y expectativas d e l candidato,
175-176
personal, 178
planeadn de la, 174

preguntas inapropiadas, 179-180
preguntas perm itidas no
reladonadas con d trabajo,
180
preliminar, 162
presentadn realista del puesto de
trabajo, 179
envo de currculos a travs d e
Internet, 165-167
examen m dico, 186
factores ambientales
consideradones legales, 159
Siente de so lid tan tes de em pleo,
75, 130, 135, 159-160
jerarqua organ izad on al, 159
otras fu n d o n es d e R H , 159
periodo de prueba, 160
rapidez en la toma de decisiones, 159
tipo de organ izad n , 160
investigadn previa al em pleo
verificadn de antecedentes,
181-182
verificadn de referencias, 182
mtrica para la evaluadn d e la
eficad a d e la
sslecd n /red u tam ien to
costo/b en efido de las fuentes y
m todos d e redutam iento,
188
costos del redutam iento, 187-188
tasa de aceptadn, 188
tasa de rendim iento, 188
tasa d e ro tad n , 187
tasa de selecd n , 188
tiempo requerido para la
contratadn, 188-189
n otificadn de candidatos, 186-187
proceso de, 160
pruebas de
anlisis grafolgico, 172-173
confiabilidad, 169
<fe conocim iento del trabajo, 171
(fe habilidades psicom otrices,
171-172
(fe inters vocadonal, 171
(fe m uestras de trabajo, 171
(fe personalidad, 171-172
en lnea, 173
estandarizadn, 168
genticas, 172
normas en las, 169
polgrafo, 173
problem as p oten dales d e las, 168
validez d e las, 169
ventajas de las, 167-168
referenda negligente, 185
revisin
(fe currculos, 163-165
(fe la so lid tu d de em pleo, 162
tipos de entrevistas
conductuales, 177-178
estructuradas, 176-177
no estructuradas, 176
tipos d e estud ios d e validacin
(fel constructo, 170
del contenido, 170
reladonados con el criterio, 170
Sem ana de trabajo redudda, 326
S erv id o Federal de M e d ia d n y
C o n d lia d n , 391, 421
Servido(s)
de alim entos/cafeteras subsidiadas,
316
finanderos, 316-317
para los em pleados
asistenda educadonal, 316
becas para dependientes, 317
cuidados d e los hijos, 316
reubicadn, 315
servidos d e alim entos /cafeteras
subsidiadas, 316
asrvid os fin anderos, 316-317
se rvid o s legales, 317
Sesgo
d d com portam iento reden te, 255
personal, 255
Severidad, 2 5 4
de lesiones y enferm edades, 345
Sm bolos de estatus, 324
Sim uladn, 109
Sim uladores, 208
Sindicato(s)
anulacin del registro
adm inistradn y, 397
(fefinidn d e, 396
procedimiento, 397
de artesanos, 377
de carpinteros y ebanistas, 3 77
de productores de puros, 406
definidn de, 10
en la actualidad, 3 98
establecimiento de la relad n para las
negociadones colectivas
cam paa de elecd n , 381
d e c d n y registro, 3 82
x d id tu d d e elecdn , 381
verificadn de las tarjetas de
autorizadn, 380
estrategias organizadas de la fuerza
laboral para fortalecer el
movim iento sindical
apoyo al sindicato, 373
cam paas de c o n d e n d a pblica,
374
infiltradn de organizadores en la
com unidad, 374
miembros del sindicato estrat
gicamente localizados, 373
organ izad n a travs de la
verificadn de tarjetas de
autorizadn, 375
organ izad n d e varias com paas
grandes a la vez, 373
organizadores encubiertos, 3 74
p artid p ad n poltica, 373
recaudacin de fondos para la

organizacin, 374-375
estructura del sindicato
A F L -a o , 3 7 1 -3 7 4 , 3 7 7 -3 7 8 , 394,
399, 409
Coalicin C am biar para Ganar,

3 7 1 - 3 7 2 ,3 7 7 - 3 7 8 ,3 9 8
intereses sociales, 3 7 6
sindicatos locales, 3 7 7 - 3 7 8
sindicatos nacionales, 3 7 4 ,
3 7 7 - 3 7 8 , 3 8 7 , 393
industrial, 3 7 7
local, 3 7 7 - 3 7 8
nacional, 374, 377-378, 387, 393
objetivos de los, 372
razn p o r la cual los em pleados se
unen a los
actitudes de la adm inistracin, 3 76
insatisfaccin con la
adm inistracin, 3 7 5 - 3 7 6
intereses sociales, 3 7 6
oportunidad de liderazgo, 3 7 6 - 3 7 7
presiones de los com paeros de
trabajo, 3 7 7
remuneracin, 3 7 6
seguridad en el trabajo, 3 7 6
sindica lizadn forzosa, 3 7 7
situ ad n actual en los, 398
Sindicato Internadonal de Em pleados de
Serv id o s ( s e s ), 371
Sndrom e del tnel carpiano, 3 4 7
Sistem a(s)
b a s a d o s en r e s u lta d o s , 2 5 3
de in f o r m a d n
de e m p le a d o s ( s i e ), 1 1 7 - 1 1 8 , 2 2 9 230
de recursos hum anos (s ir h ), 116

para el adm inistrador d e recursos
humanos, 14, 117
de seguim iento de so lid tan tes de
empleo, 1 4 8 , 187
de tarifa nica, 2 8 4
de vestbulos, 2 0 7
salarial de d o s niveles, 3 82
total de rem uneradn, 2 6 9
Sitio(s)
de nichos, 141-142
d e trabajo para empleados por hora, 143
W eb
de em pleados independientes,
142-143
para carreras corporativas,
131, 139-140, 146
Sobornos, 439-440
globales, 439-440
Socializadn, 56, 211
Sod ed ad para la Administradn de
Recursos Hum anos (s h r m ), 16,
1 9 ,2 9 ,3 4 ,3 8 ,1 4 6 ,1 5 8 ,2 0 9 ,
2 3 0 ,2 4 4 ,2 6 9 ,2 7 3 ,3 1 7 , 329,357
S o d o estratgico, 14-16
Solidtantes de em pleo p o r inidativa
propia, 146
Solidtud
de em pleo, revisin de, 162
de personal, 132
Subcon tratadn (outsowc'mg), 12-13, 20,
108, 129, 308, 429
de recu rsos humanos, 12-13
despidos y, 425
Sub-utilizadn, 82
Suerte, 288-289
T
Tarifa(s)
de crculo ro jo, 2 85
de m ercado (vigente), 2 72
n idal de contratadn , 283
Tarjeta d e autorizadn, 380-381
Tasa
de frecuenda, 345
de ro tad n , 187
Techo d e cristal, 67, 210
Tecnologa, 10-11
Temas
obligatorios en las n ego d ad o n es
colectivas, 384
perm isibles en las negociad on es
colectivas, 384
prohibidos en las n ego d ad o n es
colectivas, 385
Teora(s)
de la equidad, 269-270
de las caractersticas del trabajo
autonoma, 322-323
definidn de, 322
identidad de las tareas, 322
im portanda d e las tareas, 322
retroalim entadn, 323
variedad de habilidades, 322
Term inadn del contrato, 425-427
T iem p o
bsico, 325
libre pagado, 309
T tu lo vn , 60-62, 64, 66, 68, 69, 70, 71,
73, 75, 76, 77, 78, 135, 169
Tolerancia, 79, 102, 179

Trabajadores de gru pos m inoritarios, 5 6
Trabajo(s), 92
a distancia, 327-328
de tiem po parcial, 328-329
Transferencia, 95, 117, 240, 257, 412,
428
T ransidn de o p erad n , 138
Tratam iento desigual, 73-74, 78
Turno nocturno, 318
Twitter, 135, 228
U
U .S. Em ploym ent Service, 144
Unidad d e n eg o d a d o n es, 380-382, 387388, 390, 396-397
U nited A uto W orkers, 377, 394
U nited Steelw orkers o f A m erica, 382
Universidad(es), 137
aarporativa, 206
V
V acadones pagadas, 307-308
W id ez , 169
de constructos, 170
del contenido, 170
reladonada con d criterio, 170
Valor
com parable, 329
m onetario de los puestos,
determ inadn del
ajuste de las tarifas de
rem uneradn,
284-285
hoadbamling, 2 8 4
(fefinidn d e, 2 82
m rgenes salariales, 283
niveles salariales, 282-283
sistem a de tarifa nica, 2 84
W rificadn(es)
continuas de antecedentes, 183-184
de referencias, 183
de tarjetas de autorizadn, 375
Videoconferencia, 145, 197-198
V iolenda
en el lugar de trabajo, 348-351
familiar, 351
W
Vfeblogs,140-141
V brldatW ork, 38, 269, 273, 294, 327
E sta nueva e d ici n in tro d u ce a los e stu d ia n te s a l m u n d o d e la a d m in istra ci n d e recursos hu m a n o s. E n la

a ctu alida d, los profesionales d e e s ta d iscip lin a n o estn cen tra d o s n ica m e n te en te m a s adm inistrativos, sin o
q u e a c t a n en to d o s lo s n iv e le s d e la o rg a n iz a c i n y e s t n a lin e a d o s c o n s u s o b je tiv o s e s tra t g ic o s . La
d e c im o p rim e ra edicin d e Adm inistracin d e recursos hum anos revela esta fu n ci n e stra t g ica d e u na form a
re a lista y prctica, m a n te n ie n d o un e q u ilibrio entre p ra g m a tism o y c o n ce p to s tericos.
El c o n te n id o d e Adm inistracin d e recursos h um anos se a c tu a liz pa ra re fle ja r las in ve stig a cio n e s m s
recien tes, a d e m s d e q u e los nuevos d e s a rro llo s e n e l ca m p o d e lo s re cu rso s h u m a n o s se a n a liz a n en
se ccio n e s c o m o a r h en a cci n .
P ara fa cilita r la c o m p re n s i n d e to d o s los c o n c e p to s se in cluyen los s ig u ie n te s recursos:
en a c c i n . S e cci n a l inicio de ca d a c a p tu lo q u e expone te m a s a ctu a le s en la a d m in istra ci n de

recursos hum anos.
a rh
D ilem a tic o . E je rc ic io breve, u b ic a d o e n e l c u e rp o d e c a d a c a p tu lo , d is e a d o p a ra p e rm itir a los

estudian te s to m a r d e cisio n e s ticas en relacin c o n s itu a c io n e s d e l m u n d o real.
T e n d e n cia s e in n o va cio n e s. S e cci n para d e s ta c a r los a c o n te cim ie n to s a ctu a le s en e l c a m p o d e la

ad m in istra ci n d e re cu rso s hum anos.
Perspectiva global. Al final d e cada captulo, describe la adm inistracin d e recursos hum anos en el contexto
global.
In c id e n te s d e
a rh .
E stos ca s o s breves, a l fin a l d e c a d a c a p tu lo , p o n e n de relieve el m a te ria l cubierto.
E je m p lo s e in fo rm a c i n d e c o m p a a s reales. P resentados a lo largo d e to d o e l libro, ilustran la form a

e n q u e los c o n ce p to s c o b ra n v id a e n la s o rg a nizaciones.
P ara o b te n e r m s in fo rm a ci n sobre este te m a , visite:
w w w .p e a rso n e d u ca cio n .n e t/m o n d y

Administracinderecursoshumanos11vaedicin R 150705132841 Lva1 App6891

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracinderecursoshumanos11vaedicin R 150705132841 Lva1 App6891

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Administracin

Departamento de Estudios Empresariales

Universidad Tecnolgica de Hermosillo, Sonora

P a ra J u d y B a n d y M o n d y; m i a m o r, m i in s p ira c i n , y m i c o m p a e ra d e tra b ajo .

tic a e m p re s a ria l y r e s p o n s a b ilid a d s o c ia l c o rp o r a t iv a

3 D iv e r s id a d d e la fu e r z a d e tra b a jo , o p o r tu n id a d e s e q u ita tiv a s en el e m p le o y a c c i n

DESAR RO LLO DE R ECUR SO S H U M A N O S

Apndice del captulo 7: Planeacin y desarrollo de carrera 224

R ELAC IO NES CO N LOS EM PLEA D O S Y R ELA C IO N ES LABO RALES

LA O PERACI N EN UN A M B IEN TE G LOBAL

O rgan izacin p rofesio n al de em p le ad o re s (O P E ):

Administracin estratgica de los recursos

D esarro llo d e re cu rso s h u m an os

E l am biente dinm ico d e la administracin d e recu rsos

In terrelacion es d e la s fun cion es de la A R H

O b jetivo s del cap tu lo

tica em presarial y responsabilidad

A R H en accin: \b lv e r s e estra tg ico en el con texto

P erspectiva g lo b al: D iferen cias cu ltu rale s en lo s R H en

Relaciones con lo s em pleados y relaciones laborales

de la s con tratacion es en e l am biente

A lcance d e este libro

Tendencias e in novacion es: M edicin de la calid ad

M e rcad o lab oral

M o v ilizacin hacia R H e stratgico s

Funciones de la adm inistracin d e lo s recu rso s hum anos

E v olu cin d e la adm in istracin d e lo s re cu rso s h um an os:

D esig n acio n es d e recu rso s h u m an os

A R H en accin: N o s e trata del branding de R H , sin o d e la

de la resp on sab ilidad so cial co rp o rativ a

L e g isla ci n del co m p o rta m ien to tico

D ile m a tico: U n d ilem a d e seleccin

C m o s e practica la adm in istracin d e lo s recu rso s

C en tro de se rv icio s c o m p a rtid o s de R H

C ap acitaci n en cu estio n es ticas

Profesionalizacin de la adm inistracin d e recu rsos

Sociedad A m erican a para la C ap a citac i n y el

R esp on sabilidad so c ia l co rp o rativa

Tendencias e innovaciones: B ay er C orporatiofi:

U n ejem plo de c alid ad en la resp on sabilidad social

O b lig acio n es fren te al g o b iern o

O b lig acio n es fren te a la so c ie d a d en g e n e ra l

O b lig acio n es fren te a o tr a s o rg an iz ac io n e s

Im plan tacin d e u n p rogram a d e resp on sab ilidad so cial

P erspectiva g lo b al: D en u n cias m u ltin acio n ales

D ecisio n e s sign ificativ as d e la Suprem a C o r t e d e E sta d o s

G riggs versus Duke Power Company

O bjetivo s del cap tu lo

A R H en accin: L icen cias d e p atern id ad

Albermarle Paper Company versus Moody

Dothard versus Rawlingson

D iv ersid ad y ad m in istracin d e la d iversid ad

Universidad de California Regents versus Bakke

A darand Constructor versus Pena

G rutter versus BoUmger

G ratz vetsus Bollinger

M a d res qu e s e rein corporan a la fu erza de trab ajo

P erso n as c o n d iscap acid ad es

C o n c e p to d e efe cto adverso

O p o rtu n id ad e s equitativas en el em pleo: P ersp ectiva

T tu lo VII d e la L e y d e D e re c h o s C iv iles d e 1964,

C o m isi n d e op o rtu n id ad es equitativas en el em p leo

J v en es c o n educacin o h abilidades lim itadas