Cortesa SACARZE20 Lic.

Sara Caroy Zelaya

LIDERAZGO
El nctar del servicio
El servicio satisface la necesidad ms elevada del ser
humano: la necesidad de trascender, de pasar encima
de uno mismo. Pero no siempre lo entendemos as.
Alguna vez se ha enamorado de un producto y ha sentido
necesidad de comprarlo a toda costa? Con gran ilusin
ahorra y finalmente lo compra. Siente una satisfaccin
grande, era lo que quera, el producto es su engredo. Pero
luego de unas semanas, mira el producto y no siente nada;
es ms, ya no sabe dnde ponerlo para que no estorbe.
Ahora ya tiene en su mente otro producto que quiere
comprar.
Esta situacin es normal, ya que las empresas compiten David Fischman
invirtiendo en publicidad para lograr la venta de sus
productos. Persuaden a los consumidores para comprar el auto, la nueva moda en
ropa, gaseosas, o computadoras que los pueden llevar a alcanzar la felicidad. Esta
felicidad se traduce en la satisfaccin de alguna necesidad que el producto puede
cubrir. Por ejemplo, las gaseosas apelan frecuentemente a la necesidad de
afiliacin del ser humano. En su publicidad muestran jvenes de buena apariencia,
en un ambiente ameno y divertido, consumindola felices.
Los
consumidores jvenes
compran
la
gaseosa
para
subconscientemente, la necesidad de afiliarse con la gente bacn.

satisfacer,

Otros productos como los autos de lujo apelan frecuentemente a la necesidad de

logro y poder. En sus avisos muestran a personas exitosas y seguras que
sobresalen. En conclusin, nuestro sistema econmico se basa en el hecho de
que el consumidor se orientar a maximizar su felicidad o minimizar su infelicidad
individual, satisfaciendo sus necesidades a travs de la compra de bienes y
servicios.
Para comprar bienes y servicios debemos trabajar cada
vez ms. Mientras ms tenemos, ms queremos y el
crculo vicioso no para. Al final nuestra supuesta felicidad
termina apilada en el almacn de la casa u oficina junto
con los dems productos que compramos y que no
usamos.

"Los consumidores
jvenes compran la
gaseosa para
satisfacer,
subconscientemente,
la necesidad de
afiliarse con la gente
bacn".

A excepcin de la compra de bienes o servicios que satisfacen nuestras

necesidades fisiolgicas, la felicidad duradera no se obtiene comprando.
Paradjicamente, una forma de obtenerla est en el proceso inverso a la compra:

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el servicio desinteresado. A diferencia de las compras, que se basan en la
escasez y se tiene un dinero limitado para adquirir bienes, el servicio se basa en la
abundancia. El servicio no cuesta dinero y mientras ms lo haces, ms felicidad y
amor obtienes. El servicio satisface la necesidad ms elevada del ser humano: la
necesidad de trascender, de pasar encima de ti mismo.
Pero, si el servicio maximiza la felicidad, por qu tan poca gente lo hace?
Muchos no se dan la oportunidad de hacerlo. Estamos inmersos en el sistema
buscando nuestro beneficio individual, tratando de crecer, ascender, lograr
nuestras metas y prestigiarnos.
Creemos que eso nos dar la felicidad que anhelamos, ignorando que la felicidad
duradera est siempre a un paso nuestro: haciendo servicio.
Tmese un tiempo para pensar en qu podra servir desinteresadamente. No se
limite a entregar dinero, invierta su tiempo en una causa que considere importante.
Nios abandonados, ancianos, enfermos, personas de bajos recursos o con
problemas, valores, responsabilidad social, etc. Empiece con slo una hora
semanal. Una vez que experimente la sensacin, ya nunca lo dejar.
Cuentan que una paloma entr a una iglesia en busca de una rosa que estaba al
lado del atrio. Como la iglesia estaba llena de espejos, la paloma se estrellaba con
los espejos al buscar la verdadera flor. Finalmente, despus de varios intentos
cay muerta en el atrio, al lado de la verdadera rosa.
Tengamos cuidado de no pasarnos la vida buscando, como la paloma de la
historia, una percepcin equivocada de la felicidad. Dejemos de buscar la felicidad
solamente en los espejismos del consumo y dmonos la oportunidad de
encontrarla en la realidad del servicio desinteresado hacia el otro.

El lder "laissez-faire"
"Este tipo de lder, por su inaccin, se convierte en un corcho de botella que
impide la salida de proyectos".
Ren est motivado con su nuevo trabajo. En su primer da, busca a Felipe, su
jefe, para pedirle una reunin, pero ste le dice que lo espere en su oficina. Pasan
las horas y Felipe no aparece. Ren busca a Felipe, pero es nuevamente
rechazado.
Al da siguiente, ocurre lo mismo.

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Felipe no aparece. Finalmente, al tercer da se renen slo 20 minutos, pero
Felipe se la pas hablando por celular la mitad del tiempo. Ren se siente
desorientado, desconcertado. No tiene claros sus objetivos y no conoce a nadie.
A este tipo de lder, Bernard Bass lo denomina laissez-faire. Este lder posterga la
toma de decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo
para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este lder, si hay logros,
es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos.
Como podemos intuir, es el estilo de liderazgo menos efectivo. Pero, acaso no es
moderno dar empowerment a los subordinados para que trabajen solos? A
continuacin detallo algunas diferencias entre el empowerment (dar poder) y el
laissez-faire (dejar hacer):
El lder que hace empowerment:
1.- Entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados
acten de manera independiente. Por ello, traza una estrategia de desarrollo y
crecimiento para cada uno.
2.- Est orientado a sus subordinados, les entrega informacin necesaria,
facilita el trabajo y elimina obstculos. 3.- Comparte su visin y define claramente
los objetivos y los lmites de poder. En conclusin, el lder que hace empowerment
entrega verdaderamente el poder para que los subordinados decidan con
autonoma. En el liderazgo laissez-faire, en cambio, el lder da autonoma sin
realmente entregarles el poder.
Si ponemos mucho tiempo una botella de champagne en el congelador, su corcho
podra salir disparado o se podra romper la botella. Lo mismo le ocurre al lder
laissez-faire en la empresa. Este tipo de lder, por su inaccin, se convierte en un
corcho de botella que impide la salida de proyectos de sus subordinados. Los
pone a todos en el congelador. Pero, igual que con la botella, despus de un
tiempo el lder puede salir despedido o se puede romper; es decir, destruir la
motivacin productividad.
Segn mi experiencia, los lderes laissez-faire vienen de
dos canteras. Por un lado, son aquellos tcnicos que
desarrollaron un excelente trabajo individual y fueron
ascendidos a gerentes para que dirijan a otros tcnicos.
Cuando los ascienden, siguen haciendo trabajo
individual, ignorando que su xito ahora depende de sus
habilidades directivas. Por otro lado, se trata de
ejecutivos centrados en el hemisferio derecho del
cerebro. Muy creativos, espontneos y flexibles, pero
tambin muy desordenados y poco estructurados; tanto
que a veces olvidan que tienen subordinados que
atender.

"Este lder posterga la

toma de decisiones,
est ausente y
tiene poca
comunicacin. Nunca
tiene tiempo para
desarrollar labores de
liderazgo con
seguidores"

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

Cuentan que un hombre religioso, al ser sorprendido por una inundacin severa,
subi a la azotea de su casa y or a Dios. Cuando faltaba poco para que el agua
lo alcanzara, otro hombre le ofreci una cuerda para salvarlo pero ste respondi:
Dios me salvar y sigui aislado. Luego vino un bote a salvarlo y l respondi lo
mismo. Finalmente, cuando era inminente que se ahogara, vino un helicptero a
salvarlo. l respondi nuevamente: Dios me salvar. El agua creci y lo ahog. Ya
en el cielo, increp a Dios dicindole: Por qu no hiciste nada por salvarme? A lo
que Dios respondi: Quin crees que te mand la soga, el bote y el helicptero?.
No nos aislemos desarrollando un liderazgo laissez-faire, esperando como en la
historia que alguna fuerza divina salve nuestra rea del desastre. Entendamos que
tener un puesto directivo implica liderar, y esto es un trabajo a tiempo completo

Hablar mal de alguien no siempre significa "pelar"

Rechazar escuchar un comentario mal intencionado requiere de valenta y
tambin de disciplina.
"Un bistur puede salvarles la vida a muchas personas pero tambin puede ser un
arma mortal. Similarmente, los comentarios sobre terceros pueden ayudarles a
mejorar o destruirlos. De qu depende? De nuestra intencin.
"Oye, te has dado cuenta de lo incapaz que es Jos?! Nunca cumple sus
metas". "S, es un flojo y, adems, es bien inseguro. El otro da lo vi totalmente
paralizado ante una crisis, no tomaba ninguna decisin". Alguna vez ha
escuchado un mensaje similar? Es probable que s, puesto que la cultura del
"pelambre" est arraigada en nuestras organizaciones.
Ahora lea el siguiente dilogo: "Oye, estoy preocupado por Jos. No cumple sus
metas, cmo lo apoyamos?". "Voy a hablar con l para tratar de ayudarlo." En
este mensaje tambin se transmite la idea de que Jos no est cumpliendo sus
metas, pero no entra en la categora de "pelambre".
Es cierto que se est hablando temas poco gratos a espaldas de Jos, pero la
diferencia radica en la intencin de la persona que hace el comentario.Lo que
convierte un mensaje en un "pelambre" o en una crtica constructiva es la
intencin del emisor. Si el comentario se lanza para desacreditar, minimizar y
ridiculizar a una persona, es "pelambre".
Si el comentario se lanza para sentirnos superiores, mejores, ms competentes, o
si lo hacemos para lograr beneficios polticos, tambin cae en la categora
"pelambre".Si el comentario lo hacemos porque sinceramente queremos ayudar a
la persona o a la organizacin a mejorar, entonces es crtica constructiva. El
problema es que a veces ni si quiera uno mismo sabe la verdadera intencin de
sus propios mensajes.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

Cada vez que haga un comentario sobre una tercera
persona, pregntese a conciencia cules son sus
verdaderas intenciones. Otro consejo es hablar de la
conducta que tiene que mejorar, pero sin ponerle
adjetivos a las personas. En vez de decir: "Jos es un
incapaz" (que conlleva una intencin negativa), diga:
"Estoy preocupado por los bajos resultados de Jos".
Recuerde que tan importante como quin "pela" es
quin escucha el "pelambre". Debemos estar alerta a
los comentarios.

Lo que convierte un
mensaje en "un
pelambre" o en una
crtica constructiva es la
intencin del emisor. Si el
comentario busca
desacreditar, minimizar y
ridiculizar a una persona,
es "pelambre".

Si un compaero le hace un comentario de otra persona con mala intencin,

recurdele la regla de oro: "No me hagas comentarios con mala intencin de una
persona si primero no se los has dicho directamente a esa persona".
El problema es que esa conducta requiere nuestro sacrificio. Nos encantan las
historias y las telenovelas son los programas de ms audiencia en nuestro medio.
Pero debemos recordar que las telenovelas en el trabajo normalmente no tienen
un final feliz.
Dos rivales navegaban en un mismo barco. Uno de ellos, para vengarse, decidi
hacerle hueco al camarote donde dorma el otro. Estaba feliz, disfrutando su
exitosa estrategia cuando en pocos minutos su camarote tambin se llen de agua
y el barco se hundi.
Lo mismo ocurre con el "pelambre": creemos que perjudicamos a una sola
persona, pero en realidad hundimos a toda la organizacin. Se crea una cultura
negativa que genera desconfianza y mal clima organizacional.
Cuentan que una persona admiti ante el sacerdote del pueblo haber hablado mal
de un compaero a sus espaldas y, pidindole disculpas, retir sus palabras.
El sacerdote le pidi que cortara una almohada en la plaza y esparciera sus
plumas en el aire. La persona estaba intrigada, pero as lo hizo.
Luego, el sacerdote le pidi que recogiera todas las plumas. La persona respondi
que era imposible puesto que haban volado y estaban en todas partes". El
sacerdote respondi: "Eso mismo ocurre con tus palabras mal intencionadas,
vuelan por todo el pueblo y ya no se pueden retirar".
Rechazar escuchar un comentario mal intencionado requiere de valenta y
disciplina. Sin embargo, corta el crculo vicioso de esparcir rumores negativos, que
vuelan como las plumas en la historia, provocando un dao a la organizacin.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

Cuidando el agua del Radiador
La motivacin de personal y la motivacin con los empleados son igual de
importantes que el cumplimiento de las metas para el xito de las empresas.
Fernando es un gerente exitoso, orientado a resultados: supera sus metas del
ao, invierte tiempo impulsando ventas, innova, estimula la reduccin de costos y
supervisa el cumplimiento de estrategias. Adems, dedica esfuerzos a las
relaciones pblicas externas. Aparentemente, Fernando es un buen lder, pero
desgraciadamente su personal est desmotivado. Existen conflictos, luchas de
poder y un clima organizacional negativo. Cul es el problema? Fernando es el
tpico caso del lder centrado en las tareas, en los aspectos racionales del trabajo
y en los objetivos, pero que olvida una parte importante de su trabajo: las
relaciones con las personas.
Volviendo a la analoga del radiador, tanto un auto
como una empresa pueden andar con poca "agua" "Un auto con motor de
ocho cilindro no llegar
en el radiador. Se recalienta de vez en cuando,
genera conflictos, pero consigue andar. Pero cuando muy lejos si el radiador no
tiene agua. De igual forma,
baja el nivel mnimo, puede terminar fundiendo el
motor de la empresa. Es decir, creando una cultura tampoco llegar lejos una
empresa muy organizada, y
reactiva y negativa difcil de cambiar.
de ocho cilindros, pero que
A la mayora de los lderes empresariales les cuesta no tiene el agua de las
orientarse a las personas. Un estudio realizado en buenas relaciones
las 500 mayores empresas norteamericanas, revel interpersonales"
que el 95% de los gerentes es totalmente racional.
El mundo corporativo est dominado por gente racional y pragmtica, cuyo
temperamento privilegia las tareas y deja de lado las relaciones. Sin embargo, si
los lderes quieren tener empresas competitivas, con personal motivado tendrn
que balancear sus conductas. Cmo hacerlo? A continuacin doy unos consejos:
1.- Asuma su responsabilidad como lder para motivar a su personal. Separe un
tiempo semanal para atender estos temas. Haga encuestas peridicas de clima
laboral para medir la satisfaccin de la gente. Pero, si decide tomar la encuesta,
dedique tiempo y energas a resolver los problemas que revelen. De lo contrario,
elevar las expectativas de su personal innecesariamente.
2.- No se limite a las encuestas, converse directamente con los empleados. Uno
de los mayores motivadores es la preocupacin genuina del lder por su personal.
Pregnteles cmo se sienten y qu creen que debera mejorar para que se sientan
ms realizados como personas. No se limite a sus gerentes, baje a todos los
niveles de la organizacin.
3.- Asuma responsabilidad sobre la comunicacin en su empresa en todos los
niveles. En mi experiencia la mayora de los problemas de clima y motivacin se

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originan por problemas de comunicacin. Genere espacios donde las personas
puedan expresar lo que sientan, tales como desayunos con diferentes reas de la
empresa. Muestre apertura a las crticas constructivas e incentive una
comunicacin directa y transparente. Haga explcita una poltica de puertas
abiertas an si las noticias no son del todo agradables.
4.- Finalmente, no olvide los pequeos detalles que hacen sentir humanas a las
personas: saludar con atencin al subordinado, recordar sus nombres, felicitar con
cario verdadero a quienes cumplen aos o, simplemente, agradecer a quien ha
hecho un buen trabajo. El problema de algunos lderes es que viven tan
obsesionados por competir y lograr resultados que desperdician estas valiosas
oportunidades. No reconocen que son estas conductas las que le permitirn
competir en el largo plazo.
Cuentan que un guila criticaba a la gallina y le deca: "Qu injusta eres, tu amo te
da comida, agua y cobija. Pero cuando te llama, huyes y no dejas que te agarre.
En cambio mrame a m, cuando l me llama me poso en su brazo". A lo que la
gallina respondi: "Puede que tengas razn pero dime, alguna vez has visto una
guila asada?".
Lo que falta al guila de la historia, y tambin a algunos lderes, es empata. Haga
un esfuerzo por ponerse en el lugar de su subordinado y se convencer de la
importancia de tratar a las personas como seres humanos.

Es hora de despertar
Hace un tiempo tuve que manejar de noche en otro pas. Recuerdo que hubo un
momento en que me asust muchsimo, cuando por unos segundos dormit
manejando.
Afortunadamente, en la carretera donde manejaba haba seales que me
alertaron de que estaba saliendo del camino.
Al ser humano le ocurre lo mismo en la vida. Al manejar su cuerpo, muchas veces
se le adormece su conciencia y esto les causa accidentes emocionales a s
mismo o a terceras personas.
Desgraciadamente, a diferencia de las carreteras, no existen seales en el
camino que nos alerten de que estamos dormidos.
Hay tres niveles de sueo de la conciencia en el ser humano:
El primer nivel es el sueo ms profundo, cuando no nos damos cuenta de los

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pensamientos y emociones de terceras personas.
Por ejemplo, cuando un jefe cree que su personal est motivado, comprometido y
que es apreciado, pero en realidad es detestado. O cuando un subordinado
entrega un proyecto a su jefe y puede jurar que a ste le fascin, cuando en
realidad le pareci mediocre. O cuando una persona sale de una entrevista de
trabajo pensando que ha logrado impresionar al empleador, cuando en realidad a
ste le pareci un candidato inadecuado.
Sin mirar alrededor
Estas personas estn tan concentradas en s mismas que no ven lo que pasa a su
alrededor. Viven quejndose de las injusticias de la vida, porque no entienden los
motivos de sus fracasos y les es difcil aprender de ellos.
En el siguiente nivel de sueo las personas estn conscientes de su entorno, pero
no se dan cuenta ni controlan sus propias emociones y acciones.
Por ejemplo, cuando en una reunin un gerente hace un co-mentario que hiere a
un subordinado. El gerente logra darse cuenta de que ha hecho sentir mal al
subordinado pero no tiene la menor idea de por qu. No se da cuenta de que fue
hiriente o sarcstico. O aquel gerente que explota en rabia y maltrata a su
subordinado dicindole barbaridades pero, al terminar de desahogar su bilis,
recapacita su error.
Estas personas tienen momentos donde la conciencia de sus emociones est
dormida y, literalmente, atropellan a los transentes que se cruzan en el camino.
Finalmente, vienen las personas casi despiertas que son conscientes de sus
propias emociones, pensamientos y los de los dems.
Sin embargo, no han tomado conciencia de su dimensin espiritual. Estn
enganchadas por el sistema. Buscan lograr ms dinero, posesiones materiales,
poder, estatus, y aceptacin social.
No hay nada de malo en querer buscar una mejor situacin econmica para su
familia, o tener metas en el trabajo. El problema ocurre cuando se cree que la
felicidad depende del logro de estos objetivos externos. Si no es consciente de
que la felicidad es un estado interior y que la puede tener, al margen de sus
metas, entonces puede vivir engaado.
Nueva necesidad
Hoy muchas empresas norteamericanas, entre ellas la Ford, han entendido esta
necesidad. Estn instalando capillas, sinagogas y cuartos de meditacin para que
sus empleados tomen un mayor contacto espiritual en el trabajo. Ya varios

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estudios demuestran que las personas con mayor espiritualidad estn menos
estresados y tienen mejores actitudes en el trabajo.
Cuentan de un pueblo que tena un atractivo turstico peculiar: haba una persona
que llevaba durmiendo un cuarto de siglo. Un da lleg un maestro y ofreci
descifrarles el misterio. Pidi estar a solas con la persona por unos minutos. Al
salir, coment: He entrado en la mente de este hombre y s por qu no de pierta.
l est soando que est despierto, por lo que no piensa despertar.
No pasemos nuestra existencia durmiendo, como en la historia, pensando que
estamos despiertos. Despertemos y tomemos conciencia de lo verdaderamente
importante en nuestra vida.

Un lder transformador o transaccional?

Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha prometido un bono si logra
sus metas en el ao. Su jefe tiene un estilo prctico, racional y muy orientado a
resultados econmicos. Exige que todos cumplan las condiciones de su contrato,
horario de trabajo, normas y polticas de la empresa. Existe bastante control y los
ejecutivos tienen poco poder para decidir. Pepe y sus colegas estn muy
orientados a satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el crecimiento de
la organizacin. Existe alta rotacin de ejecutivos que se van por mejores sueldos.
Segn Bernard Bass, el jefe de Pepe caera en la categora de "lder
transaccional".
En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le apasiona venir a trabajar.
Su gerente ha compartido la visin de crear una organizacin que cambie
paradigmas en la industria. En esta visin no solo la empresa y los empleados
estarn mejor sino, adems, se beneficiar la comunidad en general. Su lder
otorga libertad para decidir y existe una cultura de confianza. La empresa no paga
los mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el personal est
comprometido. Enrique siente que cada da es una mejor persona, que aprende y
que, adems, est dejando huella. Segn Bernard Bass, el lder de Enrique sera
un "lder transformador".
A continuacin detallo las caractersticas de ambos tipos de liderazgo:
Lder transaccional: Este tipo de lder realiza una "transaccin comercial" con el
subordinado. Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo
transaccional enfatiza la bsqueda de intereses propios. Los subordinados y los
lderes buscan mayores beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los
subordinados se encaminan a la bsqueda de recompensas personales y a evitar
castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo
satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escalera de Maslow .

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

Lder transformador: Este tipo de lder transforma y desarrolla a los
subordinados y los eleva a niveles ms altos de moralidad y de necesidades. Los
subordinados toman un ascensor y evitan la escalera de Maslow llegando de
frente al nivel ms alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y
autorrealizarse. El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por
encima de s mismos y orientarse a causas trascendentes. Las personas no
trabajan por recompensa sino por compromiso y sienten que su trabajo est
alineado con sus intereses ms profundos. Este lder estimula intelectualmente a
su personal fomentando la creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta
una preocupacin autntica por sus empleados.
Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones
demuestran que el lder transformador logra mejores resultados y mayor
motivacin.
Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales, como recompensas y
beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son vlidos, pero
siempre que estn alineados con la meta trascendente.
Cuentan que un tigre caz a un zorro. Cuando iba a comrselo el zorro le dijo:
"Espera, no sabes que tengo mucho poder? Todos me temen! Si me atacas,
morirs." El tigre le pidi pruebas y el zorro le dijo: "Acompame, t mismo lo
vers". El zorro paseaba por el bosque, seguido por el tigre y los animales que los
vean corran espantados. Despus del paseo, el tigre atemorizado por el gran
poder del zorro, lo dej en libertad.
El lder transaccional es como el zorro, su puesto formal le da el poder del tigre
para obligar a sus subordinados a hacer lo que l necesita. El lder transformador,
en cambio, estimula el poder interno de las personas para que ellas se conduzcan
por iniciativa propia hacia una causa trascendente.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

El porqu de una visin
"Muchas organizaciones desarrollan una visin por moda ms que por
convencimiento. Saben que es "de avanzada" tener una visin, pero no
hacen esfuerzos por compartirla. No se dan cuenta de que desperdician una
estrategia vital para el negocio."
A estas alturas lo ms probable es que su organizacin ya tenga una Visin
colgada en las paredes o impresa en tarjetas. Estoy seguro de que si le
preguntamos a un ejecutivo al azar, es importante la Visin? Lo ms probable es
que responda tajantemente: S lo es. Pero si luego le preguntamos; entonces,
cul la Visin de su organizacin? Es poco probable que el ejecutivo sepa la
respuesta.
La Visin es ms usada para el marketing que como estrategia competitiva y de
liderazgo. Se muestra en las presentaciones corporativas, pero los empleados no
la tienen internalizada. Es como adquirir un sofisticado equipo para hacer
ejercicios en la casa para mostrarles orgullosos a nuestros amigos lo deportistas
que somos, pero jams usarlo. Sin embargo, la Visin adecuadamente empleada
puede mejorar la organizacin. Los principales motivos para tener una Visin
internalizada por toda la empresa son:
Establece una direccin y alinea los esfuerzos de las personas. Imagnese
perdido en medio del desierto, sabindose cerca al mar, anhelando llegar, pero
sin saber qu direccin tomar. Camina errante, ninguna direccin le convence y
no sabe qu hacer. Se frustra y angustia, el calor y la sed lo agotan, hasta que ve
una loma. Sube y logra divisar, finalmente, el mar. Ahora sabe la direccin a
tomar. Lo mismo le ocurre a muchos ejecutivos en la empresa. Estn en medio
del desierto de los mercados, angustiados por crisis y problemas sin saber hacia
dnde encaminar sus esfuerzos. La ventaja de una visin es que los saca del
trabajo del da a da y los sube a una loma para que vean la direccin a seguir. Se
evita la perdida de tiempos en recorrer territorios que no lleven a la Visin y
orienta a los ejecutivos a desarrollar actividades que aporten valor a la
organizacin. Es usual ver a compaas, sin una Visin bien enfocada, iniciar
negocios que no hacen sinergias y que ocasionan huecos financieros que drenan
recursos.
Motiva e inspira a nuestros ejecutivos. Lo que verdaderamente motiva al ser
humano es dejar una huella, trascender, contribuir. Una buena visin contiene
ideales a los cuales aspirar y tiene un carcter trascendente, contribuyendo a
lograr una causa importante. Por ejemplo, las empresas farmacuticas incorporan
temas como Mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes. Pero el motivador
de la trascendencia se percibe rara vez en el da a da en la empresa. Los
ejecutivos estn estresados por la competencia, por cumplir sus metas, por bajar
los costos.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

La ventaja de una Visin compartida es que hace mas presente el motivador de la
trascendencia, hacindole recordar a los ejecutivos el verdadero motivo de darse
100% al trabajo. Un perro que nadaba en un ro, vio en una de las riberas a una
familia haciendo picnic y empez a nadar hacia esa direccin.
Luego vio en la otra ribera a unos monjes almorzando y pens que podra haber
ms comida y regres. Pero mir nuevamente a la familia del picnic. Haban
dejado huesos apetitosos en el suelo, y entonces cambi nuevamente de
direccin. Cuando ya haba avanzado un buen tramo, escuch que los monjes lo
llamaban para darle los huesos y, nuevamente, cambi de direccin. Esta vez,
sus fuerzas no lo ayudaron y se ahog.
Cuando no tenemos una idea clara de adnde queremos ir, nos puede ocurrir lo
del perro en la historia. Todos los caminos nos parecen adecuados, agotamos
nuestras energas y no llegamos a ningn lado.
Desarrolle una Visin para su organizacin, comprtala y, verdaderamente,
compromtase con ella. De esta forma se asegurar de que en toda su empresa
naden motivados y en la direccin correcta.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

Un lder real o un seudolder?
La clave est en centrar las acciones en principios universales y no en los
propios.
Pedro, el gerente de marketing, siempre excede sus objetivos presupuestales. La
organizacin est contenta con sus logros, pero l causa muchos problemas
interpersonales. Su personal est motivado, pero su rea est enfrentada al resto
de la organizacin. Pedro los manipula, busca un enemigo comn e incentiva el
odio de su gente hacia el resto. Les hace pensar que su rea es la nica que hace
las cosas bien. Pedro busca cada vez ms poder, generando conflictos con otros
gerentes. Es Pedro un lder?
Pedro posee "la capacidad de influir sobre terceras personas hacia un objetivo
comn", propia de un lder. Pero no podemos premiar con el atributo de "lder" a
alguien con esas caractersticas. Justamente, una pregunta tpica en mis talleres
de liderazgo es: fue Hitler un lder? Hace poco convers con Jessy Bass, gur
contemporneo de liderazgo, a quien le hicieron una pregunta similar. l explic
que existan lderes verdaderos y seudolderes. Desgraciadamente, ambos logran
sus objetivos, pero existen marcadas diferencias:

1) Los verdaderos lderes centran sus acciones en principios universales; los

seudo lderes se basan en sus propios valores. Hitler valoraba el racismo y la
supremaca aria. No le importaba ignorar el respeto y la justicia si alcanzaba sus
resultados.

2) Los verdaderos lderes sacan lo mejor de la gente; los seudolderes sacan lo

peor. Hitler capitabilizaba en el odio, el miedo, la rabia, la envidia y la negatividad
de las personas. Usaba esa energa emocional negativa para motivar a sus
seguidores hacia causas destructivas. Un verdadero lder se concentra en el amor,
el respeto y el desarrollo de su personal.

Cortesa SACARZE20 Lic. Sara Caroy Zelaya

3) El verdadero lder dice lo que los seguidores necesitan
or; en cambio, un seudolder dice lo que los seguidores "Una persona que
quieren or. Un paciente grave preferir que el doctor le tiene la capacidad de
influir sobre otras
diga: "Haga su vida normal", porque es lo que anhela
personas no
escuchar. Sin embargo esto no es lo mejor para l.
necesariamente es un
lder"
De igual forma, ser transparente y sincero con los
subordinados puede traer conflictos e insatisfaccin, pero
permite su desarrollo a largo plazo.
El seudo-lder, en cambio, manipula y engaa para lograr mayor ascendiente y as
conseguir que lo sigan.
4) Un verdadero lder fomenta la independencia entregando el poder; el seudolder
simula la entrega de poder pero, en realidad, busca perpetuar la dependencia. El
seudolder es consciente de que los subordinados se motivan cuando tienen el
poder de decidir. Por eso manipulan a las personas hacindoles creer que son
ellos los que deciden.
5) Un verdadero lder se centra en intereses comunes; el seudo lder se centra en
sus propios intereses. El seudolder est interesado en satisfacer sus propias
necesidades de ego, poder y estatus. Utiliza a los subordinados como medios para
sus propios fines. El verdadero lder considera a los subordinados como fines en s
mismos. Est orientado a causas trascendentes, que traigan beneficios a los
subordinados, a la empresa y a la comunidad entera.
Cuentan que un rey recompensaba a quienes le traan palomas. Alguien le
pregunt el porqu y el rey respondi: "En ao nuevo libero a todas las palomas
para que todos vean mi bondad". La misma persona le sugiri lo siguiente: "Su
majestad, por sus recompensas todos cazan palomas, matando algunas en el
intento. Si realmente quiere mostrar su bondad, prohba su caza y djelas libres.
La mayor bondad es aquella que no necesita reconocimiento".
Un seudo lder como este rey manipula las situaciones y busca satisfacer sus
propios intereses egocntricos, muchas veces en detrimento de la organizacin.
Finalmente preguntmonos: El lder de mi organizacin es un verdadero lder o
un seudolder?

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Inteligencia emocional e inteligencia espiritual
"Inteligencia espiritual implica traer nuestro espritu a nuestra actividad,
dice el experto de la Universidad Catlica. "De nada sirve zambullirse en el
agua espiritual y llegar al trabajo y ser un energmeno", agrega.
Sebastin fue el alumno ms brillante del colegio, sacaba las mejores notas y
conoca ms sobre todos los temas. Sin embargo, logr un limitado xito. Fue
despedido varias veces por generar conflictos y obstaculizar el trabajo en equipo.
Sebastin tena un alto coeficiente de inteligencia, pero le faltaba inteligencia
emocional para lograr el "xito en la vida"
Hoy numerosos estudios demuestran que la inteligencia racional no es suficiente.
Se requiere, adems, inteligencia emocional. Segn Daniel Goleman, la
inteligencia emocional es la capacidad de entender, tomar conciencia y manejar
nuestras emociones y las de terceras personas. Sin embargo, eso no garantiza la
felicidad.
Enrique es el CEO de una importante transnacional. Racionalmente es muy
inteligente, sabe trabajar en equipo, tiene empata y mucho empuje, es tolerante y
seguro de s mismo. Sin embargo, no est contento con lo que hace; se siente
vaco y que a su vida le falta sentido. Enrique no entiende lo que le pasa porque
sabe que tiene todo para sentirse bien: un extraordinario xito profesional y
material. Enrique tiene inteligencia racional y emocional pero, quizs, le falte
inteligencia espiritual para encontrar una mayor felicidad y un sentido a la vida.
Hoy, el trmino inteligencia espiritual empieza a
"La inteligencia
aparecer en los negocios. Gurs como Peter Senge,
emocional es la
entre otros, lo mencionan en sus libros. Prestigiosas
universidades americanas ofrecen cursos de pregrado capacidad de entender,
tomar conciencia y
y postgrado de liderazgo y espiritualidad y de
manejar nuestras
inteligencia espiritual. La inteligencia espiritual es
emociones y las de
similar a la inteligencia emocional pero llevada a un
terceras personas. Sin
plano ms profundo. Debemos ser conscientes de
embargo, eso no
nuestras emociones, as como de nuestro espritu.
garantiza la felicidad"
Adems de saber manejar nuestras emociones,
debemos manejar nuestro espritu en nuestra actividad
diaria. Debemos entender y manejar las emociones de terceros, pero entendiendo
que todos somos una pequea parte de un todo.

Una esponja hmeda esparce frescura y gotas de agua por doquier. Pero cuando
no se recarga con ms agua, pierde su flexibilidad, frescura y atractivo. Los seres
humanos somos como esponjas. Al nacer estamos cargados de nuestra agua

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espiritual, pero a medida que crecemos la olvidamos y, como la esponja, nos
secamos y perdemos nuestra frescura. Aquellas personas con inteligencia
espiritual son conscientes de que son ms que cuerpo, mente y emociones. Estas
personas permanentemente recargan sus esponjas en el agua del espritu. Lo
hacen orando con devocin, entre otras cosas, o simplemente ayudando al
prjimo.

Cualidades innatas

Inteligencia espiritual implica traer nuestro espritu a nuestra actividad. De nada

sirve zambullirse en el agua espiritual y llegar al trabajo y ser un energmeno. Las
personas con inteligencia espiritual incorporan en cada uno de sus actos las
cualidades innatas del espritu: compasin, amor, felicidad y paz. Son personas
desapegadas, es decir, capaces de vivir en paz al margen de las dificultades. No
significa que sean irresponsables; al tener ms tranquilidad toman mejores
decisiones.
Finalmente, las personas con inteligencia espiritual entienden y sienten que todos
somos parte de un gran todo. Comprenden que hacer dao a otro es tambin
hacerse dao a uno mismo y que ayudar nos da felicidad profunda.
Si las personas tuvieran ms inteligencia espiritual se acabaran los conflictos
laborales, los problemas interpersonales, la competencia interna. Se servira al
cliente no por la funcin sino porque les nacera a las personas. En el mundo se
acabara la pobreza extrema, las guerras y reinara la paz.
El camino de buscar la inteligencia espiritual es largo, y requiere mucha
perseverancia.

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Liderazgo en crisis o crisis de liderazgo?
Imagine que es el gerente de una farmacutica y se entera que tres personas han
fallecido al ingerir pastillas para la jaqueca que su empresa fabrica.
Aparentemente alguien envenen los frascos. Estas pastillas son su producto
estrella. La noticia est en los medios y se est armando una inmensa bola de
nieve. Qu hace? Cmo reacciona? Este caso real le ocurri a la empresa
Johnson & Johnson en el ao1982.
Lo ocurrido a Johnson & Johnson fue una crisis. Segn Herman, una crisis es
"una situacin que amenaza las metas de alta prioridad de la organizacin,
restringe el tiempo disponible para responder, sorprendiendo a quienes toman
decisiones y generan altos niveles de estrs".
Otra crisis reciente para muchas empresas americanas es la derivada del
episodio del 11 de setiembre. Pero, qu tipo de liderazgo se ejerce en una
crisis? Segn Ronald Heifetz de Harvard University, se ejerce un estilo opuesto al
liderazgo moderno que se promueve hoy en da.

Liderazgo autocrtico

El liderazgo moderno propone ser ms participativo.

Ante una crisis no hay tiempo de consultar y el
liderazgo tiende a ser ms directivo. El liderazgo
moderno propone un lder ms humilde y servidor.

"En crisis, por la

premura de las
desiciones y el estrs
generado, el liderazgo
tiende a ser ms
En una crisis los lderes que emergen son tipo hroes. directivo.
El lder moderno valora la diversidad, pero en una
El problema ocurre
crisis, el lder tiende a ser ms tribal, incorporando en cuando en la mente del
su entorno cercano slo a quienes piensan como l. lder la crisis nunca
termina".
En otras palabras, ante la amenaza de una crisis,
nuestro instinto de supervivencia define un estilo de liderazgo autocrtico y poco
tolerante.
Evidentemente, un estilo de liderazgo de crisis reduce nuestra creatividad y
flexibilidad. Adems, nos hace perder la visin global para concentrarnos en el
problema especfico.
Lo malo es que algunos lderes perciben su organizacin en permanente crisis,
especialmente cuando su competencia realiza estrategias como disminucin de
precios, lanzamiento de nuevos productos, alianzas globales, entre otras. Como

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consecuencia, se dejan llevar por sus instintos y reaccionan con un liderazgo ms
directivo.
Niez difcil
Peor an son aquellos lderes que tuvieron una niez difcil, padres amenazantes
y agresivos. Ellos llevan la crisis dentro y se sienten amenazados
constantemente, al margen de las circunstancias. Estas personas, al internalizar
las amenazas de su niez, vern en cada problema una crisis y generarn un
estilo ms autoritario y poco tolerante.
Recientemente, llev a mi hijo a ver una pelcula en tres dimensiones. Los lentes
especiales nos hacan percibir que de la pantalla salan monstruos a acecharnos.
Mi hijo de tres aos entr en pnico. De inmediato, le saque los lentes para que
viera la pelcula normal. Los monstruos en tres dimensiones desaparecieron por
arte de magia.
De igual forma, ciertos lderes observan la realidad con lentes mentales que les
hacen ver monstruos y crisis donde no los hay. Todos pasamos por dificultades
laborales, pero son verdaderamente crisis o exageramos nuestra percepcin?.
Si slo dirigimos la empresa con un estilo de liderazgo de crisis, perderemos
innovacin y calidad. Adems, esto afectar la motivacin y la productividad de
nuestros subordinados.
Percepcin errada
Cuentan que un da un curioso entr a un templo que tena paredes revestidas de
espejos. Un perro guardin le mostr sus colmillos en posicin de defensa. Pero
los espejos reflejaron al perro y pareca que haba cientos de perros en el templo.
Luego el perro ladr y el curioso percibi que cien perros ladraban a la vez. Con
mucha angustia, y con temor a ser devorado, el curioso se lanz hacia los perros
pero al ver que los cientos de imgenes se lanzaban contra l, sinti tal pavor que
huy.
No caigamos en la trampa de la percepcin equivocada como el curioso en el
templo. Slo de esta forma evitaremos que la profeca de la crisis se cumpla a s
misma.

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