Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 Ramo

Administracin de
Alimentos a
Colectividades y
Servicios de Salud
jiBffOm*-
ia
J S F
jflflMt'
j _______________________________________________
Ahmlrmm
AilmtosL
i
Cctms1
temos
V
Administracin de
Alimentos a
Colectividadesy
Servicios de Salud
Carolina Ibet Guerrero Ramo
Jefe de Servicio de Dietologa en Hospitales de Alta Especialidad
Centro Mdico Nacional Siglo XXI
Coordinadora Estatal de Programas de Dietologa y Nutricin
Instituto Mexicano del Seguro Social
Coordinadora Nacional de Programas de Dietologa y Nutricin para la formacin
p rofesion al des Dietistas y Especialistas en Nutricin
Instituto Mexicariu del Seguro Social

Coordinadora Especial como Asistente de Alimentacin de la Direccin General
Miembro de las Comisiones de Normatividad Tcnica
Dietista
Hospital Infantil de Mxico
McGraw-Hill Interamericana
HLUTHCARF GROUP
MEXICO * AUCKLAND * BOGOTA * CARACAS * LISBOA LONDRES * MADRID
MILAN MONTREAL * NUEVA DFLHl NUEVA YORK SAN FRANCISCO
SAN' JUAN * SINGA PUR * SIDNEY TORONTO
N O TA
i
1
|
I
|
La medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocim ientos,
se requerirn cambios de la teraputica. Ef (fosf autor(es) y ios editores se han esforzado
para que los cuadros de dosificacin m edicam entosa sean precisos y acordes con lo estable
cido en la fecha de publicacin. Sin embargo, ante Jos posibles errores humanos y cam bios
en la m edicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participado en la prepara- I
cin de la obra garantizan que Ja inform acin contenida en ella sea precisa o com pleta,
tam poco son responsables de errores u om isiones, ni de los resultados que con dicha nfor
mac-in se obtengan. Convendra recurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera
particular, habr que consultar la hoja de inform acin que se adjunta con cada rrtedicamento, para tener certeza de que la informacin de esta abra es precisa y no se han introducido
cam bios en la dosis recom endada o en /as contrainicacion& s para su adm inistracin. Esto
es de particular importancia con respecto a frm acos nuevos o de uso no frecuente. Tambien deber co n su lta rse a ios laboratorios para informacin sobre los valores norm ales.
ADMINISTRACION DE ALIM ENTOS A COLECTIVIDADES

V SER V IC IO S DE SALUD
Prohibira la reproduccin total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS > 2001, respecto a la primera edicin por,
McGRAW-HILL INTER AMERICAN A ED ITO RES, S.A. de C.V.
A subsidiary of The McGraw-ffiH Cojnpanies, Inc.
Cedro miro f12 , Col. Atlampa,
Delegacin Cuauhtmoc, C.P. G645,
Mxico, D.F.
Mjombm de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro nm. 736
ISBN 9 7 0 -1 0 -3 4 9 9 -6
1234567890
Impreso en Mxico
Esta obra se termin de
imprimir en Juiio de 2G01 en
Programas Educativos S ,A de C V
C alz Chabacano No &5-A
Col. Asturias C:P 06950 Mxico. D.F

Em presa certificada por el Instituto Mexicano
de Normalizacin y Certificacin A.C bajo la
Norma JSO-9002,1994/NMX-CC-04 1595 con
el niim. de registro RSC-048 y bajo la N o rm a
ISO -14001:1996/SAA-1998. con e nm de
registro RSAA-003
Se tiraron 3,000 ejemplares
0987654321
Printed in Mxico
Contenido
Prlogo
Dr. Alberto Lifshitz
P refacio
Profa. Carolina Tbet Guerrero Ramo
PRIMERA PARTE. Procesos generales

Captulo 1. C on texto .............................................................................................3
Evolucin alimentaria......................................................................................... 3
D ie t tic a .................................................................................................................................. 5
Administracin por procesos de un servicio

de alimentos a colectividades............................................................................ 8
SEGUNDA PARTE. Procesos especficos
SECCION I. P la n e a c i n .................................................................................. 13
C a p it u lo 2. A r q u e t i p o s ................................................................................................... ^
Areas y flujos de produccin.......................................................................... 13

Instalaciones y acabados................................................................................. ^
Captulo 3. C a t lo g o s ........................................................................................ 23
Introduccin.........................................................................................................23
Catlogo de m obiliario y e q u ip o ..........................................................................23
Catlogo de u te n silio s............................................................................................ 23
Catlogo de ingredientes................................................................................. 26
Catlogo de alimentos o cuadro bsico..........................................................26
Catlogo de minutas o formulario diettico ..................................................... 33
C a ptu lo 4. I n d ic a d o r e s ....................................................................................... ,77
Introduccin....................................................................................................... 37
Indicador p a ra esp acios vita les ......................................................................... 39
Indicador para la dotacin dep e rso n a l............................................................. o
Contenido
, ,
46
Indicadores para el clculo tic raciones ...........................
^
Indicador1para la dotacin di: equipo
^
Indicadores do u t e n * s y ense^ftdfi c o a ita .............................................
.A
5
Captulo 5 , Normas de o p eraci n ...............................................
Introduccin..........................................................................................
^
Normas de operacin................
*...............................................
Programas de trabajo.................................................................................
Diagnstico de la situacin...........................................................................
SECCION II. Integracin
...................................................................... 65
Captulo (. Sanidad de los alim en tos............................................

Introduccin
......................................
Factores de contaminacin y productos txicos
originados en los procesos de coccin ...................
Higiene de tos recursos.......................................................................
Reglamentacin, legislacin y normas
.......................................
65
,J
fi7
.... T j
79
Captulo 7, O rg an izaci n ................................................

82
Introduccin...................................................................................................... 82
...................................................82
Organigramas y diagramas de flujo
Descripcin de p noytos....................................................................................85
Captulo 8 . D ire c ci n .......................................................
Elementos gerencialea........................................................................
Trabajo en equipo................
Manejo gerencia! deJ conflicto........................................
Toma de decisiones...........................................................
93
f)3
f)f)
102
110
Captulo 9. Educacin e investigacin . .............................................. 115

Introduccin
....................
115
Planes educativos ......................................
117
Componente;- terico?! para los protocolos de investigacin
120
Evaluacin de la educacin continua......................................................... 122
SECCION III. Control.................................................................................... 123
Captulo 10 - Sistem as de co n tro l.........................
123
Introduccin
...................................................................................... ]23
Sistematizacin del control de los vveres............................................... 125
Captulo 11. Controles o p era tiv o s............................................................139
introduccin............................
139
Control del personal............................................... 189
ConietwJo
Mantenimiento de los recursos...............................

142
Supervisin....................................................................................................... H '1
C aptulo 12. E v a lu a ci n ................................................................................... 150
Introduccin..................................................................................................... 150
Factores del proceso evaluativo.................................................................. 150
Valoracin curricular..............................................
159
C apitulo 13. R ein g en ieria de los p ro c e s o s............................................. 165

T E R C ER A PA RTE. P ro ceso s modelo
SEC CIO N I. C a l i d a d t o t a l ............................................................................. 171
C a p tu lo 14. E fic ie n c ia .................................................................................... 173
Introduccin........................................................................................................ 173
Aprendizaje dentro de la organizacin....................................................... 173
Heconceptualizacin del valor humano...................................................... 174
Alianzas estratgicas........................................................................................ 176
Actitudes emprendedoras................................................................................ 177
Sistemas para el aseguramiento de la calidad:
1 distintivo H e ISO 9 0 0 0 ............................................................................... 178

B ib lio g r a fa ............................................................................................................ 193
In d ice a lfa b tic o ................................................................................................ 199
P rlogo
La conjugacin do la administracin con la nutricin forma una interfase
que, a pesar de conformar una de las funciones ins representativas de los
servicios do alimentacin, es de las menos exploradas conceptualmente. El
papel de la administracin en el otorgamiento de servicios constituye lo que
podra llam arse la ciencia bsica al respecto, aunque, por supuesto no b a sta
ra un buen administrador para dar un servicio eficiente, pues se requieren
conocimientos de nutricin tambin.
El asunto se vincula con las necesidades bsicas de los seres humanos y
considera los m ejores caminos para ayudar a las personas que aspiran a ofre
cer asistencia en su satisfaccin. Estrictam ente no se limita a los espacios
masivos, aunque los incluye, pues su adaptacin a grupos restringidos es
relativam ente sencilla.
La experiencia de Carolina Guerrero abarca muchos aos en diversos hos
pitales de M x i c o , tanto como responsable de los servicios como en labores de
asesora y supervisin, y en la planeacin y ejecucin de programas educati
vos relacionados con el rea de nutricin. Tuvo la atingencia de sistem atizar
sus vivencias y recuerdos, aciertos y fracasos, lecturas e intuiciones, para
integrar un legado que generosamente ofrece hoy en este texto. El libro tiene
caractersticas originales; probablemente no hay uno similar en el mundo y.
de seguro, no lo existe en los pases de habla hispana. La alimentacin colec
tiva, visualizada como servicio, requiere de una visin, de habilidades do fjluncacin, procedimientos estandarizados de operacin, vigilancia cuidadosa,
conciencia integrada de costos y resultados, parsimonia hien entendida y or
gullo de la misin. Pero tambin puede ser entendida como empresa, como
aportacin social, como negocio o como beneficio familiar. Para todos estos
propsitos hay valioso m aterial en este texto.
P ara quien, como cl que esto escribe, el mayor acercamiento a los servicios
de alim entacin ha sido desde la perspectiva gastronmica, este libro t iene
una gran cuntidad de sorpresa, empezando por el reconocimiento de la com
plejidad que pueden alcanzar estos servicios. Todos los detalles han sido con
siderados, sin cica tea rlo s mejores secretos. P ara quienes m anejan servicios
de este tipo, y a sea en h ospitales, restauran tes, industrias o hasta los hoga
res, hay g u a s in cu estion ablem en te valiosas p a ra hacerlo m ejor.
Prologe
L .Ifelas virtudes de- sia obra e& y ^ -.it diverga djsaplir.as

.'tLfem a unpropbito. Los lectores sern quienes fcsûmpk. .'- '.ihre*
sole un m anual sinn qufr a b a r a oontcnVloK conceptoafe* y humanfeiicos que
trascienden ti propsitu prctico- Si inscribe es las terrienie? \> d

la y se untaza muy brea con 1 mc& dt ia sald.
h\Attfl'foLifshiiz
Director de Lv uat.ic te
Mciramontos v Tccr
SPA.
Prefacio
D e s d e e l fin g e n
dl cf h u m a n o
p n r r . l u . . u p t T v i v - r i - - :i .:i
A l p r ir ,p ip ] ( i
. n l i r n t i i t a c i L i h t i t i i f c u c -iJ ' .u l c i l u j v i l u ]
s lo c o n ^ U im
a l i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : n n -
f o r m r f i v d u i io n .::., u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *

h l- : d e u n e s t a d o n a t u r a l : E p r u n d i u , i l - u l c l l I : ^ . A i . : o n i?] s e v e n i c d e l t i m
v l a c i v i l i z a c i n . s e T u e r o s 55' c:.h: i.:-jn -:i:i m :o r i< ia < ie i
p j
l a a p l i c a c i n i l i - 1; : m -
i .:n s v m D O ik ' c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k
t t lr u d u r a f s ic a
s u s a l i m e n t o s , 1c g r a n i t o t u i u e r d d p r w w a o d e a J i r n e n l J r w t o d a un:.-:. d i s c i p l i n a .
E ji ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la

materia proia. a?: c?mc les recursos que intervienen para haccr .|uh h liI l
montaejon cumpla con la funcin sustantiva pnr& Iti vida Qut h I i ruii.'-irir-ii.
t:-jnk: n ni hitT>-~n fi.BiviHusl monre eii r ic e las mteetmeiade.
ELl cur.ix'ptn -1: {:n::ucntrH inmerge =n 1c cjue 5 el Area di- k h.-iIud dl
individuo; dt ah que l a nutricin mzluvi. de.nm dt:
:vi m i litaciones, la
dktitic la c. L..'jI m u- ;':i11:1:1,ir i:.:i di; actividad La interaccin de Ln&(dimintes
L' JLU-- 1JLJI:.lTL pj'LLtl ^ >' HU \'u TI ln H!' I'l CrgaUiEHO.
Con base er io anterior, se observu :juh h-' ser humano desde un j.*rin.."i*oio
instrument accion ni:linu:nl.iri.:H hasta aitodofc nis avam:*::^ para lo
grar que a al.ai^tuL-c: cumpliera m 'n=. pnncLpios :1o la s?dLid y :jue. admi. aprovechara Imreûi-ms disponibles. LV esa manera. Ladietl ir evolu
Clon llRfltfi .ll uiimifiuu n ipj; a alimentacin rlf- prw.dc- ^rupus huraano
Ir
iv.h i j . I i i no elo los postulados A c ii:. r . 1: ir- sino tambin la plas scin de 1a
racionalizacin de Ins gflpt<isj Ih operacin erm un nlln *:nLdu de !o ~,ie =3
lu
= l : b s s r s i e w * -rj f: h
[ T H K t .H r .
?t,-is lu -n o n lya i r a z o n s ; d e l n a r i n i e n l n Hh :m n e c p s i a d J e t o n i f i c a r l o s
f:nni.::,-iiirt c e n o b je t o d e l o g r a r n :: Iiih r o ^ in : K r .e s a lim e n ta j% o s> s e p j io p r jr ^ o n e ji
de jc v jiir d n e n n "i35 l le c o t ild a do a i n d i v i d u a l e s y c o l e c t i v a s , p j r a l io l a i l
a c a s e a p o y a n n :r a c ie n c ia
rcc'.-.r^ n s, l a c u a l e s
1 -.
.x - k
f i i r m i p la c o n d u c c i n c ie n t f ic a d e lu s
iy '- i.'iii 'u i r c t ' r .
h ' l p r e s e n t e l i b r o p r e t e n d e :x :H f . :^ L u e r a u n o i l r : > ,- jn li s v a c c s d id o n l^ c n ic a e n c u a n t o ,n
la '> r f i? i;i; s r in .'i
jh
H :r m -
e n s r r v if w w de a lii;n :ii;u
L H j i l n e n i n ?+ i t i i c i v - t = . j u n o r i i r m p r c a a a d e d i c a d a . j OH t i : r a m a , = .d - n m o n
.a s
r h d o (Ic c e n O L M
lUrntC'?
in t u y e n
I.h a s i g j i a L u n i y
a ^ n in iiL r w d n
y a ii-
xii
Prefacio
Se p resen ta m aterial bibliogrfico basado en exp erien cias laborales du

rante m s de 30 aos en servicios de alim entos tan to en instituciones de
salud como en em presas privadas. Tam bin contiene una recopilacin de e s
tudios y tra b a jo s de profesionales dedicados a elev ar la calidad de los servi
cios. A ctu alm en te estos servicios estn conducidos con la aplicacin de cien
cias, tcn icas y experiencias con el fin de lograr la calidad que el usuario
requiere. la base terica de este libro se compone de procesos evaluados en
la operacin en infinidad de servicios y. por lo tanto, es factible su aplicacin,
o bien red ise arlos con los indicadores, las normas, los sistem as y los mode
los que se p resen ta n en los diversos captulos del libro.
El libro se compone de seis puntos de vista su stantivos, de los cuales tres
corresponden a las principales fases del proceso adm inistrativo y los otros
tres com plem entan dichos procesos. Con esta base la obra puede describirse
de la sig u ien te m anera.
Prim ero se presenta, desde el punto de vista histrico, la forma en que el
ser hum ano descubri el fuego, la transicin entre el estado nmada al seden
tario, y el descubrim iento, entre estos dos periodos, de los m etales, la ag ricu l
tura y la ganadera. Los factores d eterm inantes en el rengln de la alim en ta
cin durante ese desarrollo, se p resen tan a travs de cinco leyes que rigen la
alim entacin y que de su observancia depende el m an ten er una salud ad e
cuada.
En segundo lugar, con base en las prem isas del proceso adm inistrativo, la
prim era fase, que corresponde a la planeacin, se estru ctu raron captulos
que incluyen conceptos como: el diseo arquitectnico de reas fsicas y sus
flujos para la produccin de alim entos, y el diseo y los modelos de catlogos
para la dotacin de equipo y utensilios, as como para la adquisicin de a li
mentos, el clculo de la cantidad de ingredientes que in tegran los m ens y
los form ularios dietticos. Tam bin dentro de esta fase se incluye un captulo
sobre los indicadores para la dotacin de personal, el clculo de raciones, los
factores que inciden en este procedim iento, as como el clculo de equipos,
utensilios y el diseo de espacios vitales. Otro captulo abarca las norm as de
operacin, en donde se describen cules y cmo son las norm as que rigen
la operacin de los servicios; tam bin se incluye el diseo de un program a de
trabajo y la elaboracin de un diagnstico situacional
En la integracin, se p resentan los procesos dinm icos, como es la o rg a n i
zacin dentro de la cual estn los organigram as y d iagram as de flujo ideales.
Asimismo, se elabora la descripcin de puestos y funciones por categora.
Otro elem ento tecnolgico que se incluye para in stru m en tar es la p re se n ta
cin de los elem entos y las estrateg ias para el m anejo del conflicto y la tom a
de decisiones; la base de esto comprende los criterios plenam ente reconoci
dos y se us la presentacin de modelos y caracterizaciones posibles de a p li
car, tomando en cuenta la interaccin de las personalidades y las jerarq u as.
F in alm en te, se analiza la p a rte integradora en tre los recursos y el in d iv i
duo, es decir, la educacin y la investigacin continua, disciplinas que por s
m ism as enriquecen y favorecen el desarrollo del individuo y la im plantacin
Prefacio
xiri
dt1 ellas en todos loa niveles de oga ni'acin, Esto ltimo ae loprr. ni aprove
char las diversas modalidades educativas, como la capacita oil, hi autoins
truccion y, de forma innovadora, la investigacin, como mtodos para lograr
e \ in ej &ri mi nn to con ti n no,
.-ii parte dtd libro que se ocupa dl control, presenta un captulo que revis
te gran importancia ya que ruf. contenidos estn encaminados a lograr la
optimacin de los recursos sin detrimento de I calidad. Re det-tacii ln ;tjdira
cin de formulas para avaluar metas, costos, gatey otras inversiones de un
servicio. Mediante la aplicacin de esta metodologa, e* posible sistematizar
el control de los vveres, para lo cu ni se plantea el diseo de un software
(programa do computadora), que permita la captura de informacin, y Con
kus salida? fie logre: una evaluacin de resultados reales en comparacin con
ljQ$iespeiradosr valoracin do volmenes para su adquisicin, rdenes de com
pro de v%er&3r elaboracin di1presupuestos-y deteccin de desviaciones en
cuanto a gastos de operacin no justificad oh o volmenes nti consumidos en
relacin con lo esperado o pre supuesta do* Para este proRrama se dise un
sistema denominado CONFIA que significa 'Control Financiero de Raciones
y Alimentos"; adems, se incluye el diseo de inenis y alimentos para sustentar el servicio en casos de urgencia.
Otro capitulo es el que plantea. el control operativo del personal, en cuanto
i su distr ib uein por cargas de trabajo y asistencia de sita ciee a que conl le
ven a p lam car coberturas; reduccin o supresin del ausentism o, ya que se
podrn detectar las reas y necesidades de personal a sustituir, con todo
oportunidad, Tam bin se incluye lo referente a la supervisin operativa, que
tiene como objetivo prim ordial la deteccin de desviaciones y la oportunidad
do dar la asesora para corregir o, en su caso, evitar inconsistencias en el
desarrollo de ios procedimientos.
Como evaluacin, ee proporciona una gua integral, factible de ap lica ren
todo tipo de servicio; ah se dan parm etros para asignar un juicio de valor a
la evaluacin. A manera di1 modalidad dt mni.fuT, ye iiiiihtte ij tro captulo que
co m prende mfor mocin acerca de Ja valoracin currieular, documento que por
la diversidad de criterios, cai nu nen s; difundey> por consecuencia, la bibiiog rafa al respecto es muy lim itada o no se tiene fcil acceso a sjste tipo de
inform acin. Fr estas razones* no se incluye como modelo de control. E st
valoracin tiene como finalidad asignar un valor acadmico para cada una de
lat personan que laboran en mi servicio de alim entos, ya que por la responsa
bilidad que se tiene, es necesario que todo el personal sea altam ente calificado. Dentro de este mtodo, se incluye una escala de valores que asigna una
cuenta a la fr macan eseolari/ada, acadmica y laboral y que, al conj untarse,
itiumulinun valor total, cantidad que sirvo de parm etro p ara evaluar tanto
al pv^'.ri?,1,que y frigia dentro del sevv\cio como pnra c&MitT til p e r e n a l
aspirante par a ocupar esas plazas vacantes, E n esta parte de la obra, se in
cluye un captulo que analiza un sis Urina autnomo de Ja adm inistracin,
pera que por la im portancia y el efecto que tiene cuando es aplicado, se consi
dera fundam ental su inclusin,' el tem a de dicho captulo es la rtiingenkgria de
XIV
P refa cio
cun]? com o su nombre lo indica, permitir a la organizacin revi

sar, aetualiitar u rudiyouir los procesos ci acuerdo con la manera de detec
c i n
l;j tiviilnurjin o i m ploment& par*a mantener un mejaramiuijUj conti
nuo, cu beneficio del eje de atencin que es til usuario del servicio. Li preisentaciin f i f i b i ' j f i i ftn un sistemo denominado PKPSI i |
s i g n i f i c a lo^ elementos
que integran dicho sistema; proveedores, entrados, p r o p o n , $utas y imunrio f,
incluye \in cuadro y un diagrama al respecto,
procesos,
h i
m h
F in a lm e n te , l a ltim a p a r te o p e rs p e c tiv a p re te n d e , con el a r r ib o del ai^lo

XXI, q u e lo &S erv icio s te n g a n un co m p rom iso in m e d ia ta ; ro m p er con rl le ta rg o
y djar un niivo paso i.j n la b sq u ed a de a lte rn a tiv a ?, lûc Ni p ^ n n itttn co lo ca r
se d e n tro de la ftlob a lig a ci n q u e o fre ce n lo& m e rea don de su ewpeei alidada
ta n i o on el m b ito n a cio n a l com o in te rn a c io n a l. EsLu ltim o u d e sc rib e con
b a se e n c l co n cep to ric ca lid a d total. U n ca p tu lo s i 1 re la cio n a c u n e a tu id tim o
co n cep to , o in c lu y e la e fic ie n c ia y e l a s e g u r a m ie n to re la ca lid a d : en l, p riinevo ae e n c u e n tr a la re v a lo ra ci n dn.al: la s a lia n za s tM tratgicas y a ctitu d es em p ren d ed ora s, todo ello p a ra
lo g r a r el m e jo ra m ie n to c o n tin u o y a c tu a liz a d o : esto u ltim o , a su vez, p a r a d a r
com o r e s u lta d o la elev a ci n de la calid ad efl g rad o de e x c e le n c ia y vi p ro y ec
ci n d e n tro y f u e r a de la s fr o n te r a s . L u eg o ritiHcrilit! la n e ce sid a d de a c e r
c a r l e o e n c e n tr a r s ia te m a s cine a s e g u re n e*sta ca lid a d : co n e s te p ro p sito se
d e s c r ib e n d o . s is te m a s p a r a c e r tific a r d ic h a calid ad de loa s e rv ic io s : uno v m [*
certifica ci n nn.r.Lonal (cuino es el d is tin tiv o I I b a sa d o en la ru g a m e ntaviuii
o fic ia l) y el oi.ro e s de n iv e l in te r n a c io n a l, y co n siste en u n a n e n e de n o rm a s
de ca lid a d e m itid a s poT li In te r n a tio n a l o f S ta n d a r e O rg a n iz a tio n , d e n o m i
n a d a s Siatemaa d e A eegu rctm ien to de la C alid a d IS O 9000 P a r a p oder a p li
ca r e s t a * n o r m a s e n un se rv icio de a lim e n to s , se d ise a ro n m od elos q u e s a
tis fa g a n de fo r m a e le m e n ta l los re |n sito s p 3 )>i b u s c a r la c e r tific a c i n IS O
9 0 0 0 d e n tro de la s n o rm a s d e "servicios1.
Con todo lo anterior to es de dudar que los huspiLades, la ai modo res indu s
triales, Iuh em presas privadas y las reas de turism o y docencia relacionadas
m n Ins il im ontos encontrarn conceptos que en riquecern o favorecern suri
jiroctsos y ftxpfrionniaa, ya que lu im plantacin de un adm nistracin crea
tiva, los conducir al lo&ro de sus objetivos con una garanta dr calidad, tai al.
P r o fa . C a ro lin a - I b e i G u e r r e r o R a m o
Agradecimientos
La vida se enriquece cuando un esfuerzo se hace realidad.
Los grandes impulsores para lograr esto han sido: mi madre Enriqueta y
mis hijos Caro y Paco. Con ellos quiero compartir esta riqueza.
Un gracias a mi familia, a mis am igos y a mis com paeros de trabajo,
quienes durante el transcurso de mi vida me brindaron sus experiencias
y conocimientos, de tal forma que este libro tambin es el fruto de todos.
Gracias al doctor Sergio Moisen E., al doctor Alberto Lifshitz G.,
al doctor Enrique Romero, al doctor Eduardo A costa A., al licenciado
M ario P. Altamirano A/., a la licenciada Alina Dueas V.,
al doctor Guillerm o Fajardo O.
PROFA. CAROLINA 1BET GUERRERO RAMO
P R IM E R A PA R T E
Procesos generales
1
Contexto
EVOLUCION ALIMENTARIA
E l se r humano ha vivido en la Tierra du rante ms de dos m illones de aos, y
solam ente durante cinco mil ha dejado constancia de sus hechos. Los conoci
mientos que se tienen acerca de su vida nmada se basan en los escasos indicios
encontrados, como huesos fosilizados, h erram ien tas (por ejem plo, puntas de
flecha de pedernal), cerm ica, grabados y pinturas ru p estres en cuevas y
cavernas.
El trabajo de in te rp re ta r las huellas del ser humano prim itivo ha rep re
sentado largos estudios de muy diversas disciplinas, y con frecuencia se ha
encontrado que no es fcil dar una conclusin definitiva porque el ser hum a
no est co n stan tem en te cambiando. E sto dem uestra el com plejo proceso evo
lutivo de la especie Hom o sapiens (hom bre erguido).
La prim era m an ifestacin de este p rim ate du rante su hom inizacin con
relaein a la alim en tacin fue la destreza para b a ja r de los rb o les los frutos
y hojas para su su sten to vital.
Una d la s p rin cip ales ca ra ctersticas del ser h u m ano d la E d ad de Piedra
fue la de ten er un m a x ila r inferior duro con un m en tn provisto de dientes
muy grandes y fu ertes, condiciones ele m e n ta le s para com er ca rn e cruda, ra
ce s y plan tas fibrosas que el medio le ofreca. Pero cuando descubri que
poda co rtar con sus h erra m ien ta s de p ed ern al los a lim en to s, su denticin se
modific, y en este m om ento adquiri la fisonom a p arecid a a la del ser hu
mano actual, E n e ste tiem po, es posible que el ser h u m ano h a y a descubierto
el fuego al observar qu e los arbustos a rd a n a cau sa d e los re l m p a g o s o que
salan chispas al ta lla r sus ped ernales. T a m b i n se d io cu en ta que con este
elem ento de la n a tu ra le z a se poda c a le n ta r, y es p ro b a b le que accid en tal
m ente haya descu bierto la form a de co cin ar su s a lim e n to s a l v er que cuando
cai un trozo de c a rn e en el fuego m ejo rab an su te x tu r a y sabor. Adems,
observ que cuando esto s alim entos se e n fria b a n se co n serv ab an por largo
tiempo.
Este ser humano prim itiv o, se g u ra m en te, aplic d e form a em p rica algu
nos mtodos de coccin, como el asado (al p oner la c a r n e sobre p ied ras calien
tes), el horneado (al cu b rir el alim en to con a rcilla y colocarlo al fuego) y el
3
Procesos generales
calen tar lquidos en v asijas de barro. T am b in descubri algu nas tcnicas d$

conservacin, como el secado al sol (que en la reduccin de la actividad di*l
agua, tcnica q u e hoy s e conoce com o deshidratacin;, el sa litre y ej ahum a
do; esta s dos tcnicas se conocen actu alm en te como salm uera y curados, los
cuales son la base para la preparacin de los embutidos.
La evolucin del ser humano (e perm iti desarrollar nuevos mtodos do
caza, y con ello la bsqueda de lugares que garantizaran el sum inistro cons.
rante du sus provisiones. Tambin, al observar que de las p lan tas silvestres,
que crecan por doquier, caan sem illas y que estas se reproducan, dando
origen a la misma planta do donde h ab an salido las sem illas, la s recolect y
busc lugares propicios para sem brarlas. Asi. naci una de la s actividades
m s im portantes para la humanidad, la agricultura.
Con el tiempo, la agricultura fue evolucionando desde la recoleccin de
plantas silvestres h asta el cultivo y m ejoram iento de las plantas, con b qu e
obtuvo diversas variedades de granos y frutos. Esta situacin pronto llev a]
ser humano a elaborar una serie de instrum entos y tiles de labranza que
facilitaran su actividad, como hachas (para la tala de rboles y cortar lena
para hacer fuego) y cuchillos (para co rtar la maleza), y te n e r tierras para
cuJfvo. l am bin elabor vasijas y recipientes de barro para la coccin de los
alim entos, teji cestos para la recoleccin y guarda de granos. Con las eos,
ch as de granos, pronto aprendi a m olerles y obtener un polvo que hoy se
conoce como harina. Estos granos ios utiliz en su aum entacin, combinan
dolos con otros alim entos y preparaciones, lo que permiti que su dieta fuera
m s abundante y variada.
Cuando el ser hum ano se convirti en sedentario, a raz def descubrimiento
de la agricultura, apareci de inmediato otro gran descubrimiento, la ganada
ra. .Al observar que de los animales que cazaba, las hem bras se reproducan,
opt por no sacrificarlas, y se dedic al cuidado de ellas y sus cras. Tambin
aprovech la fuerza del macho para las labores de labranza. As. domestic
ovejas, vacas, cerdos, cabras y perros.
Con la aparicin de la agricultura y la ganadera, el ser humano pudo
satisfacer y asegu rar una de sus prim eras necesidades vitales, la aumenta,
cin.
Una vez satisfech a esta necesidad vital, destinaba una parte de la produc
cin excedente de alim entos para el a'm acenam iento (para tiem pos de esca
sez) y la otra para el trueque con otros grupos. As, logr am pliar su gama de
m aterias primas.
Con ei devenir del tiempo, esta alim entacin individual o en grupo W
creciendo, por lo que fue necesaria la divisin del trabajo: m ientras unos
$e
dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparacin d(;

alim entos para atend er a toda la comunidad. Esto origin la alim entacin a
la s colectividades, y de aqu parte la necesidad de aplicar tcnicas y mtodos
qu e perm itan la utilizacin correcta y adecuada de lodos los elementos que
sean necesarios. Hoy esto se conoce como administracin de los seruicios de
alim entos a colectividades.
C o n te x to
D IETET IC A
A s p e c t o s t c n i c a s d e la a lim e n t a c i n
L a d i r e c c i n n d i^ v ia J a d e u n Hervir*** d e a l i m e n t o s n o sle? d e b e b a s a r l e e n ti
a s p e c t o a d m i n i s t r a t i v o , CP b s l r e tûe se t e n ^ a un p e r f e c to cow^Lttiiyivtci \
d o m in io t c n i c o iierc;i do lu 1 i m et& i:jpn. Jt-n fist.e c u o de Jo s a l i m e n t o s , cl
e n f o q u tesjn ico (':tj m u y a m p l i o y tie n e s u o r i g e n e n bi tW 7ln a t c n i c a , qu^
t'ioTio n s e r tn m a r c o toori< p a r o h u s q u Ih i' |o# T rm in o s d e di m n n t a f i n ,
n u t r i c i n , diptxjlqijjijiji y d i e t t i c a .
L.a n i i m ten tacin n o e s Kl l a in g e s ti n d e v v a l e s , rti elL i e s t i m p l i c a b a lii
f o r m a d e p te p ltra r lo a a l i m e n t o s , p itra h a b e r l o * c o m e s tib le s ; y p a r a q u e s t o s
m a n t e n g a n la t a l u d d e l in d iv id u o . K ^to, c o m b i n a r l o coji lu tlm im K t.r;if:iri
n p l i c a d a e n los procesaos d e a l i m e n t a c i n , p e s e t a l a hc8sijtad cicj p n o i ^ r bis
d ife re n te s
R q st T ib rrn eo s d l o s d i s t i n t o s p o g re c o c i n a , l o s Estal
l e s , d e p e n d i e n d o d d e n f o q u e e n Ja p r e s t a c i n d e l s e r v ic i o d e a l i m e n t o s a c o
le c tiv id a d e s , son c o m o f u n c io n a n .
1 Atfi c o n c e p t o s d e l o s d i f e r e n t e i ipoj d e c o c i n a c o r r e s p e c t a la p r e p a r a
c i n y s u m i n i s t r e d e l o s a l i m e n t o s D l o a sig u b *JU i^
('ocifict 1'mpricct. K e b a s a e n l a s p r e p a r a c i n e s d e o r i g e n ^ x p e r i m e n r a i Nc> lle v i nonrroi d e pes<s ni m e d id a s . E s c je t x ;i ( a p o r to d o tip o d e p e r s o n a
(u n giLtstt.: de p r e p a r a r a l i m e n t e s . I o lti g e n e r a 1, f?ns c o s t o s s o n r e l a t i v a
m e n t e biijoa, y a
rc
sig r^ d tttj a e n c i ll n s y s o r .e is t il i z a n s u s
e x c e d e n t es e n n t r ^ e p r e p a r a c io n e s , m m o e n fa t r i t u r a . el dea l i t a d o , e tc t,e r a . S u s r e c u r s o s t e c n o l g i c o s yo n l i m i t a d o s . E } c o n t r o l s a n i t a r i o p u e d o
werr d e l c u m io y c o n u n a l t o riogfO- L a t e t i p o d e t e r i n a s e
e n f:1 Vio
l a r , t a m c r d i js ; a m b u ] a i i t t s , <_a.feterias y l o c a l e s s in c o n t r o l o f i c i a l
2 . ('orina com ercial. T i e n e c o m o o b je tiv o el atpe(_:.(j m e r c a n t i l . K s e j e r c i d a
p o r p n ife s io n filsH n p e r s o n a l (.u p a c ita d o - Ktr b u s o s r e s a l t a r e l a s p e c t o
g a s t r o n m ic o ,, u t i l i z a n d o t c n i c a s $ e . f o r t e s y p r e p a r a c i o n e s ; p e ro * e n el
d i s e o cJf? los p l a t i l l o s o p r e p a r a e io n e s n o s e t o r n a e n c u e n t a c l e q u i l ib r i o
n u t r i c i o n i l u i c a n t i d a d e s r e c t n e n d a d a s , s l o Iis q u e e s t n p r e v i a m e n t e
e s ta td e c id a g co m o ra c io n e n ro m o fc ia ie s .
c u t t s o n altflin, d e b id o a los
v o l m e n e s de co n su m o y a que
vecop . lo s r ta itlu o s s o n a lto s . in d e m in u ta s s e d is e a n a lim e n to s o p r e p a r a
p an d i t;i l i e m e n t e d o q u e e*a
c i o n e s m u y e s p e c i a l i z a d s s . L a d a y t j r a d*> l o s s o b r a n t e s d e e s t e tip o de
c o c i n e s r e c ic l a d u . D e p c n d i n d o d el c a p i t a l , s e d i s p o n e d e r e c u r s o Leen o l g c o 3 c o m o e q u i p o s e i n s t a ia c i u n e s a d e c u a d a s . x i s c o n t r o l e s b a c t e r i ^
l g i c o s s e r e a l i z a n s o b rr? l a lia a e d el r u m p l i i n i o n i o d e lu s n o f t i a s o f ic ia l
p e r o , g e n e r a l m e n t e n o *e lle v a n c o n la p g r i o d i t i d t t d o c o n l a opoYXw did
q u o s e r e q u ie r o , L o s l u g a r e s d o n d e s e r o a l i ^ i e s t e tip o d e c o c i n a so n
i n t e r n a d o s , lea c e n t r o d e r e c l u s i n , lo s r e s t a u r a n t e s d e n iv o l m e d i o y bis
-*m prefii; p riv ^ d ij
3* C'ocino, lcnivi. S e d i s t i n t i p o r b+ s j o m b i n a c i n d e l a r t o c u l i n a r i o , l a
g a s t r o n o m a y l a t e c tu s lo g a d i e t t i c ;] . E s e j r o d a p o r p jr o l'e s io n a le s e n Js
1,
P rocesos generales
reas de la salud o por el je fe de cocina. En este tipo de cocina se busca

p ro p o rcio n er una ad ecu ad a alim en taci n , resa lta n d o los asp ecto s
gastronm icos, sin detrim ento del aporte nutricio. Se aplican tcnicas y
mtodos especificos que van desde el abastecim iento, la recepcin, la p re
paracin h asta la distribucin al comensal. Sus costos son regulados por
presupuestos, los cuales se basan en estadsticas e indicadores. Cuenta
con p lan es y programas para la operacin correcta de los recursos, y m an
tiene estricto s controles de su s insumos y de sanidad
Una vez definido el trm ino cocina tcnica es necesario com plem entar la
inform acin con la definicin de cuatro trminos en los que se sustenta la tec
nologa de un servicio de alim entos y que son la base para la reglam entacin
de la alim entacin.
Alimentacin. Es un proceso voluntario y consciente por el cual el ser hu
mano se proporciona productos aptos para el consumo; en este proceso influ
yen factores geogrficos, econmicos, sociales, cu ltu rales y psicolgicos.
Nutricin. E s la ciencia que identifica la funcin bioqumica de los alim en
tos y otras su stan cias afines a la fisiologa del organism o, tomando en cuenta
las ca ra cterstica s propias del individuo.
Diettica. E s la disciplina que arm oniza los aspectos de la alim entacin y
nutricin p ara dar un equilibrio biolgico, psicolgico y social al individuo.
D ietologa. Es la integracin del conocimiento de la diettica y la adm inis
tracin cien tfica para m antener la salud del individuo y de las colectivida
des, observando las leyes de la alim entacin y las norm as de la ad m inistra
cin aplicada.
Las leyes o preceptos con respecto a la alim entacin tien en su origen en
los doctores Pedro Escudero y Jo s Q uintn O lascoaga. pioneros de la Dieto
loga, quienes observaron un gran vaco con respecto a la legislacin de tipo
nu trim ental. Estos doctores, basndose en sus exp erien cias profesionales,
redactaron y publicaron las cinco leyes de la alim en taci n (fig. 1 - 1).
E sta s norm as continan vigentes, y de form a oficial se p resentan en la
mayora de los productos alim en tarios como elem entos de una dieta adecua
da. A continuacin se describe cada una de las leyes de la alim entacin.
Prim era ley. La alimentaciji debe ser suficiente. En cada una de las eta
pas de la vida, el individuo req u iere de un ap o rte calrico especfico para
m antener el consumo energtico necesario de acuerdo con la fisiologa y acti
vidad que desarrolla; por ejem plo, una mujer em b arazad a requ iere de un
aporte calrico mayor que un anciano; a su vez, el an cian o requ iere de un me
nor aporte calrico que un d eportista.
Segunda ley. La alim entacin debe ser com pleta. La alim en tacin debe
proporcionar azcares (carbohidratos), para sa tis fa c e r la funcin calorignica;
protenas, para cubrir la funcin plstica o reparadora, y g rasas (lpidos), para
Contexto
1. Primera ley (suficiente). La alimentacin debe ser

suficiente. En aporte de caloras y nutrimentos de
acuerdo con las caractersticas de cada individuo
2. Segunda ley (com pleta). La alimentacin debe ser

completa. Los nutrimentos deben proporcionar
equitativamente carbohidratos, protenas, grasas,
agua, vitam inas y minerales
3. Tercera ley (equilibrada). La alimentacin debe ser

equilibrada. Cincuenta por ciento de los nutrimentos
es aportada por los carbohidratos; 1 5 % , por las
protenas; y 3 5 % , por las grasas. Las vitam inas,
minerales y agua se obtienen con una alimentacin
variada
4. Cuarta ley (variada). La alimentacin debe ser variada.

Debe consum irse todo tipo de alimentos y bebidas no
alcohlicas
5. Quinta ley (inocua). La alimentacin debe ser inocua.

Los alimentos no deben tener m icroorganism os, y el
procesamiento de los alimentos debe realizarse con
higiene personaly con equipos y utensilios limpios
Fg. 1-1. L e y e s de la alimentacin co n cep to J.
regular el equilibrio, as como tam bin vitam inas, m inerales, oligoelementos

y agua.
Tercera ley. La alimentacin debe ser equilibrada. S e reere a la relacin
que guardan los nutrim entos en tre ellos para g aran tizar una adecuada nu
tricin. Esto corresponde a que del total de las calo ras consumidas d iaria
mente, entre 50 y 60% son aportadas por los carbohidratos; entre 10 y 15%,
como mximo, por las protenas, y en tre 25 a 35% , como mximo, las grasas.
Procesos generates
Cuarta ley. La alim entacin debe ser variada. E sta ley obliga al consumc
de todo tipo de alim entos, ya que todos se arm on izan e integran de tal forma
que el consumo vanado garantiza el aporte requerido. Asimismo, los alim en
tos se conocen como vectores de algn elem en to nutricio de acuerdo con su
aporte calrico. Los alim entos, segn a su ap o rte calrico, se clasifican as:
Grupo
Grupo
Grupo
Grupo
12.
3.
4.
Cereales, tubrculos y legum inosas

Frutas y verduras
Alim entos de origen animal
G rasas y carbohidratos
Quinta ley. La alim entacin debe ser mocwa. E sta ley est su sten tad a no
slo desde el punto de vsta nutrim ental, sino que tam bin est fundam enta
da por la ley de salud, y debe observarse de form a muy escrita, ya que la
om isin o descuido, en cl hogar y en la in d u stria, tiene graves repercusiones
en la salud de los individuos y las com unidades. La higiene personal, la
san itizacin (tcnica especfica desanidad, en la que intervienen la presin
por vapor, la tem peratura y soluciones germ icidas) de los equipos, las reas y
los utensilios, as como los controles bacteriolgicos son los in stru m en to s que
pueden garantizar el cum plim iento de esta ley (fig ] - 1).
ADMINISTRACION POR PRO CESO S DE UN SERVICIO

DE AUM ENTOS A CO LECTIVID ADES
Cuando se ha definido la alim entacin individual, y se requiero a d ap tar esto
alim en tacin a las colectividades, aparece la necesidad de ad m in istrar los
recu rsos necesarios para que la prestacin del servicio de alim entos sea de
tal m anera que cum pla con las leyes de la alim entacin y que. a la vez, permi
ta o p tim ar los recursos, sin perder de vista el objetivo, que co n siste en pro
porcionar los regm enes alim entarios acorde a las necesidades biolgicas,
psicolgicas y sociales del individuo. Tam bin este objetivo es vlido cuando
se tra ta de colectividades, y a que no slo im porta el usuario (eje de la aten
cin), sino el adecuado m anejo de los procesos que se requieren p ara la elabo
racin m asiva de alim en tos.
D esde el punto de vista adm inistrativo, el servicio de alim en tos, como un
sistem a para la alim en tacin a colectividades, se ha diseado m ed iante los
sig u ien tes procesos:
1 . Operativo. Contem pla desde el abastecim iento de insum os, los flujos di
produccin hasta la distribucin. Los ejes de cate proceso son los provee
dores, la preparacin previa, la coccin y el aderezo, y la en treg a de lot
alim entos al com ensal
2. Tcnico. Constituye todos los elem entos tecnolgicos que conducen al de
sarro llo del proceso operativo. Los ejes de este proceso son los arquetipos
los catlogos, los indicadores y las norm as de operacin y program as
Fig. 1 -2. Algoritmo de la administracin por procesos de un servicio
Objetivo: administrar por procesos un servido de alimentos a colectividades
Contexto
9
10
P ro c e s o s genera les
3. De la direccin . In te rv ie n e la ap licaci n de t c n ic a s y m todos p a ra la

con d u ccin de lo s re cu rso s, el m an ejo del con flicto, la to m a de d e cisio n es y
la a p lica ci n de u na a d m in istra ci n c re a tiv a que fo m e n te la p a rtic ip a c i n
d el p e rso n a l com o equipo de tra b a jo . P or ejem p lo , la id e n tifica ci n de los
tip o s de d ireccin y la s a ctitu d e s del p erso n al
4. De control del sistema. Se im plem enta mediante la evaluacin y reinge*

nicra de procesos, un elem ento innovador para este tipo de servicio. Esto
est encam inado a lograr la mejora continua del servicio y otorgar servi
cios al usuario con la calidad en grado de excelencia. Por ejem plo, la apli
cacin de la valoracin objetiva del currculo del personal en funciones y
de los aspirantes a cubrir las plazas
En la figura 1-2 se presenta un diagram a que sintetiza la adm inistracin
de un sistem a de alim entos a colectividades.
SEGUSIM PARTE
Procesos especficos
S E flO X
I.
P L o n e iic i n
2
Arquetipos
A fitA S V F LU JO S DE PRODUCCION
..i pt- -.1 nUicinn dentro dla pa [can tli Li3i-- o arquitectnico y estru-M
rnj de 11w >urvi<:ivs de itirnvntjH obedece ;i lu ( ^ id n d de conocer romo y r,,'#r
ffu d-li- m^sar u b ic a d a los papar oa. ii- m.-.iu :* n*n-- v- I m obilw irj' o m ln
fi na 1itL d de eal r e n pet* i bi Iida ti d e a sefli >r;ir n ur<Tt am en to a qu ic nes * wn 1n
l:i resp*>n,-iibiUdnd del disec dtj u re a s J e pitorv?! m iento do alim entos. o h ic n
PBrn d itiT tJf y rja o lv r r OlO K problemiiH qut' -ir tienen n durante el flu * *I
produccin 1ii.md r I Kcrvicio dij alim en to s ya est en ^p racin. Kstn u in
flen til en 1 aplu-m in de- Un re*jn (tem era de procejms- Kl cnuociruiento i!c
as u rca s 7ri|i aa. --iu* in s ta la io n e s m o b ilia r io y e s p a cio s viiujee es fu n d a
n v in .it j j j t j q u e eJ flu jo dv ir < ir o s a m ir n t>de a lim e n to # se re a lic e ixin u n a lto
{tnodn <lo tfiL 'itn c iA , i 'iiiim a jid n ik t-:.iJ<s. los re cu rso s d is p o n ib le s . P a ra t i l o ^
icceârH i cu ttu ce r el u b je tiv Q ( I r u n ;L-rvicio de a lim e n to , las fu n c io n e s gene
silos, la s a r e n * y loa proceaca di* p r o d u c c i n de a litn c n lo s .
[jis objetiv w .gemjrlra de uri sorvivin ile alim entas eon Iop siguientes
. Prijpom ritr uri adecuada niinninUicinn mediante la aplicacin itcnol1
Ifji n elid irla proceso por e! i|no puso la m alcra pnm n
- \dmmitrarcc:n iTmenru. las rti;urBOque implican una correcta alimen
tadn. temando i'n i ut'iiin lus tarrn rcs nutrimental bes, eeonmicifl v
i les
is fu n ifiiin c s g t n f r u le s l- u n b i t v k i o de a lim e n ro t. don la s s ig u ie n te s
- Plantacin. preparacin >d istrib u ci n de las mirvutaa

+ Orean /acin. integracin y d ire c ci n de los recurso*
- i''m tro J y e v a lu a c i n di" ln m l i t i a d d e l s e rv ic io
K] ppocn operativo h<l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las reas en donde se

unaformn Ln mai4-riu primi Est<* proceso micsa desde el alm acoitam irn to
*tii ta distribucin* integrindos a n e s tu el rea figura, > I o u b c u m tecnoIfits cxrniu l d ire cci n v t*l c u n ir t t i d e l servicio*
13
14
P ro ce so s ts p c ctfx o s
E s n ecesario conocer las caracterstico* de ca d a una de la* a re a s de un

se rv id o de alim entan;! fin de identificar $u im portancia individual e integral
dentro del sistem a.
L a s r e a s del proceso operativo son las siguientes
1.
2.
3.
I.
5.
6.
A rca
A rea
A rca
A rea
A rea
A rea
d e alm acn de vveres

de preparacin previa
d e coccin y aderezo
de distribucin de prepa racione*
de direccin del servicio
de servicios
Area de alm acn de vveres

Es el lugar donde se recibe, alm acen a y conserva la m ateria prim a, a si como
donde s e controlan y distribuyen los enseres, los m ateriales y c l equipo de
consum o e inventariable. E s t integrada por e sta s secciones de trabajo:
1. Seccin de recepcin. E s donde se recibe verifica y seleccin cl producto

a b astecid o por loa proveedores. E sta seccin e st constituida por l i s sig u icn te s zonas:
2. Seccin de control administrativo. Aqu se llevan los procedimiento de con
t rol ndminisf rativo. fnet tiras, remisiones y requisiciones de m ateria primn.
a s com o el control de in v n tan os, o bien el sistem a Confa c t softw are
3. Zona de almacenamiento temporal de j>erece<ieros (conservacin de lor
v v eres m ediante refrigeracin , congelacin) y no perecederos (conservacin d e a b arro tes, fru tas y vegetales que no requieren refrigeracin , yo
que pueden e s ta r a te m p e ratu ra am biente)
A Zona desuarda de enseres. E s te es un esp acio parn el resg u ard o de los
artcu lo s inventariables y de consum o p ara reposicin
f Zona de aseo . E ste e s un esp acio para la higienizacin y g u a rd a do los
m a te ria le s de limpieza y colocacin tem poral d e cajas y ta r a s de est iba
que se r n devueltas al proveedor
Area de preparacin previa
Aqu s e realizan las acciones p relim in ares de p esas y m edidas. E s el filtro
p ara la seleccin de la m ate ria p rim a y tam bin s e ap lican tcn ica s de h igie
ne para p rev en ir que e n tre n a las r e a s de procesam ien to de alim en to s con
alto riesgo de contam inacin. E s ta re a est com p u esta por U seccin de
higienizacin, corte, pesas y m edidas.
E n e sta seccin se lim pian, lav an , m ondan y p esan los v veres que son
sujetos del procesam iento de c o r ta r , p icar, p esar y racio n ar lo alim en tes.
Tam bin s e ag ru p an los in g red ien tes por tipo de prep aracin , m en y tiem po
de consum o, conservndolos h a s ta se r entregados al r e a de coccin
A lq u e tip o s
12.
J.
4.,
5.
15
L*U BCCln se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.n I lUjjs

Zona vrrrff, Para la limpiesui de lo# vegetales v rut-a&
Znna roja Para el tim e^ am in ilii i n ico d ec;irn cs. aves, pi-*-ad <s. vi^ceroa y embutido*
Zona iHKit-fJin. Para lan -' de- lo* rirni1cs. Jas
11, lft laL^S y lofi prodUitcw e m p s iju t ilu d };
Zona Para licteow. hevu y productosdftiveidaB de *\m
&> rosa. . m edidas y rcionanuent- por unidades, y 1
integracin en preparaciones que lluvun viJcroio y qiti- no requieren flr
COOC41
Aren de coctiin y aderezo

En esta i h n los ingredientes proct^ndnshigii'mc'-umente't ranonadoe se trana
forman por modin* liseos <1| pura hacerlotcoumestihles y luepo. adere
v.^n y enlrepan eu di si nb un im . Se inLetfn por dos (-<* 'es:
1, Seccin de /of'itin Aqu '.o* ae irirnsforinjin m- idianto la aplica
cin di-nilor t n -us diversas tft nic.icom i .jHo. borneado v ip -r tritu ra
y ebullicin, l\si.i jwccin se conoce corno de c.aiienlr.*, va quo aqu
ubican tos equipos tran sm isores de- esa oncrga, incluvi* ]b rum pana de
extraccin di* vapor y humo
Z. Seccin de adrrezo. K* dondr- ingredicntra o p r ^ t t e i o n e s unen
con otro tipo tic m e lna o condim ento* para dar la presentacin final del
plntillo 'lainbien se curtan las rac-ioncs y se cuen1:in individunlm^niverificando que el factor d- rendirnienlo -afecte el pivBO calculad p n c .i
cdii racin. ftatc prored im ien te de verificacin t s nv.jy importante.
qu4i con ello w puede* d e te rm in a r si la* tcnicas son co rrectas se estn
aplirjmdo de muera inad ecuad a. o estte Tupa di* Alimentos. ln eLa mis
tin se ubican las siguientes Aonas:
A Zona de cuhent<?&. Donde flo tranafurnin por medio-* fsicos el ulimenUr,
y so obtiene ta preparar
f. Zona de amnrvacin. Re donde se ubican los rer i/i-nid^re*,}- a nzi qui
los cu b ierto s para lu proteccin temporal del alim ento o la preparacin
h a sta el momento <c e n t e r r a r toa alim rntos al de distribu-
. Zona de titiladad?hatera. E s te especio est dedicado nicam ente p a r
cl lav ad o y guarda de la b o te r a y los utensilio* de cocina
f J Zona de aspo E* el lteal donde se lavan y colocan en m arim bas lo*
en sere* de limpieza, asi c o m o donde se ubican los depîn-s p ara los
deaechns v bamira, en r a s o dt* *i't rocicladcw para bu vento MI i se ub i
can loa recolectores e sp ecales
Ares de distribucin de prrparqcitmeft
Sepu n e I tipo de sistf-ma de d ist n bticin de atLmt! ntos ya pri rad-^s e s mo
e s tru ctu re e sta rea fcln g e n e ra l est conformada por doa wnreiones:
16
P r o c e s o s M PtcM fcos
X.
\ it p ffW w m M t. Y.* donde s o c o l a n lo* alim ento# frin y I* -n

rWJ req u ieren de conservarn. A qu libaran Icm%eqtJipc* como brU
M a n a , c a rro s transportadores dt. alim ento* y bandejas
2. S e c c i n d r r n t a m b lf E sto dependo del *utem a de distribucin V jir u *

acuerd o con el tipo de se rv icio que i r proporciona, por ejem plo. lo*
man de un hotel difieren de lo* de un hospital o un re*tatirunto E n r i
ui*> de estos. variante la condiciono el rea y tipo de com ensal
Ixw* tip o s de sistem a* d e distribu cin son* crntmliztHo dr\fcntnili 2 tu^ i
m ixto
S is fr m a c e n tra t/a d o
Se identifica porque la seccin de coenn enla contigua (facilita el ensarr.tle

inm ediato de las bandejas o p latillo *) y lea alim ento son entregado# d in * t
m e n te al co m en sal o ta aten ci n e s d irecta C uenta con la* zonas de diatriba
cin y lavad o de la vajilla
Z o n a d * d ts tn b u c K fn
UvA** U * a m o n e * p a ra e) nisam W i' d e lia ban d ejas <? p l*

lio; g e n eralm en te se requiere de u n a banda tran sp o rtad o ra p ara el ensam
ble. c a m w r o c k (carro alto con v a rio s entrepaos}, con ten ed ores de alinente
fri y barios d e M ara p ara loa calien te. En e ste tipo d e sistem a se ubVan de
inm ediato lo* com edores, con su s estacion es de caf, hielo y b arra de ensals
das com o r e a s para el au toservicio del com ensal.
Z o n a d e / a v a d o d e I * v a fJ/ s
E s donde s e ubica todo el equipo p ara el desram orbe. In tritu racin de I#* des
pvTtlwwvr.y
d r \:t v w ttn , plaque (cubierto y utensilios p ara er
v ird e forma d irecta al com ensal o en autoservicio) y cristalera. Aqu so ubican
m esas de apoyo para el e te u rn d o d e las bandejas (si e s necesario) y arinque
les p ara el acom odo y guarda de la vajilla E sta re a e s de uso com n en otro
tipo de siste m a s. P o r ejemplo, restau ran tes, com edores industriales, etctera.
l-o* proced men toa que se realizan en el sistem a de distribucin ce n trali
zado son los siguientes:
1.
2.
i.
4.
Recepcin directa de las preparaciones de coccin

En sam blado d* bandejas o platillos de form a in m ed iata
Ot*er#i>cu y sfcVwtVn de lo * alim entes por el com ensal
V erificacin d im ta de lo presentacin de los alim en tos del mrnu
Atencin personalizada al com ensal
*. R ecoleccin y lavado de la vajilla en un re a cen tral
7. En sam blado inmediato p ara el siguiente servicio
U n v en tajas de un sistem a cen tralizad o son las sig u ie n te s;
A/Queivo*
17
1. So optim an loe rtn-unos

2. Favorece la su pervin o
3. Mayor control d e lo
1 desventaja do u n sistema centralizado es que o x id e una enrasa interne
cin con olnui tim i s d o la empresa
Sisteme descentralizado
So identifica porque r l n ^ m b lc do 1* bandeja* platillos se realiza en e*

parios independientes de dondo so procesan loa alim entos St* requiere de
carros tran sp o rtad o res de volm enes o bandejas individuales para que *
ensamblen y distribuyan lo* alimntele, y debe tenor zona* de "apoyo* o esta
don es de servicio ron instalaciones elctricas. de gas o hidrulicas, asi como
mobiliario auxiliar el ensam ble y conservacin de los alimentos. R e
quiere de anaqueles p a ra la guarda de vajilla y enseres. Rl prclavadu so rea
liza en ese lugar p a ra posteriorm ente trasladar todo e l equipo sucio para su
sarutizacion. Por lo g en eral, osle sistem a se utiliza cuando existe uno d asifi
cocin de los com ensales o p o r tipu de niveles, ya sea porque el u su an o no
puede despinzarse a bis to n a s de consum o o por las caracterstica* de la e m
presa. Por ejemplo. hospitales, fabricas, oficinas, etctera.
(-os procedim iento* de un sistem a de dietnbocin d rscen t ral izado son:
1. Traslado do loe alim en to * del re a de coccin hasta el lu gar de le distnbu
cin
2. Traslado de los alim en to* m ediante carro* termo
3. Preonsam blado y ensam b lad o de las bandejas y los platillos
i . Recalentado de los alim en to s h asta el momento de servirlos
5. Distribucin de las b an d ejas o los platillos de forma global
6. Recoleccin de los eq u ip o*, las vajillas y los utensilios por medio de ca rro s
especficos
7. Prelavado y traslado a la de lavado para su sanit i/a n n term inal
Las ventajas de un K istem a descentralizado non las siguientes:
1. Se pueden proporcionar d iferen tes tipos de mens
2. Loe m en* pueden *ef d o d icw n lM ci*U *
lais desven tajas la * siguientes:
1. M ultiplicidad en la n e ce sid a d de recursos
Mayor desplazamiento p u ra realizar la supervisin
1. Intonso control de los r e c u r s o * en cada a rea
Sistem msMto
So p resenta cu an d o Las ar< * n * d e procesam iento se u bican cerca d e la s zo n as
lo distribucin, y se utiliza n l a s m ism as instalaciones del re a d e coccin S e
18
Procesos especficos
aprovecha cl re a para el preensamhlado. ensamblado y distribucin de Un

bandejas o lo* platillos. Generalmente s e utilizan carros que cumplen con
varan lncionec transportacin, conservacin y recoleccin. 1.a distribucin
al comensal e * directa, hasta donde trate se encuentre Por ejemplo, hoteles
con servicio de alimente en cuartn, clubes deportivos, centro encolare
etctera.
L/w procedmiento* de un sistema de distribucin mixto non Ion siguirnten
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Recepcin d e loa alimento* de consum o directo* y procesada*

T rabados d e los alimentos u las estacione* de servirlo
P reen sam h lad o d e Ion alim en to s frin
Knsamblado de los alimentos calientes
Distribucin de lan handrjas o los platillos
Recoleccin de lan vajillas, 1 equipos y los utensilios
De*camoche y traslado de los enseres para el lavado en zona central
Prccniuimhhido para cl siguiente servicio
I ui ventuja de un sistem a mixto es el aprovecho miento do lan r e a io m p a

cios no planificados que se utilizan cuando aum enta la dem anda
(as desventajas son las siguientes:
1. Inadecuada desarrollo de los procedimiento* por improvisacin
2 . Deficiente control de los recursos
3. M ayor inversin en tiempo y personal para la supervisin
Area de direccin del servicio
E n esta rea s e ubica el personal de m ando y es donde se realizan toda la*
funciones tcnicas del servicio: planeocin. control financiero, organizacin
de la produccin y evaluacin de la calidad de la atencin. Se coordina con
o tra s reas o con otro3 organismos internos y externos relacionados con el
servicio de alim entos. E st integrada por las siguientes zonas:
1. Zona secretarial. E s el espacio donde se lleva a cabo la cap tu ra y arrtm
de ia inform acin, los registros y controles operativos eimples
2. Zona comunitaria. Corresponde a la sala de juntas y reuniones de tod H
persona! del servicio
Area de servicios
E s ta area est d ed icad a p ara las actividades de higiene pcrsonol y las ncccitt
dades fisiolgicas del personal Ks necesario y obligatorio que se ubiquen rv
g ad eras y re tre te s e n un re a contiguo al servicio, lo que evita que el per*
nal se desplace fuera del re a del servicio
ihppa
INSTALACIONES V ACABADOS
t n n fb c k ir t ll
natialaeinnesde moynr relevgmr ta para Id cpcntcin son la - hFiriiul.i a.- '
SftftlLuHu*.
t
Te-nt de La Lcialalciuiiea sanitarias t i t i la* rnladcnis, lad i'iut ea 11
twfl tctwr un d
tv*i que-evite la vulida do oJarei, raunn ri<*nvn n ogus
caula ttiinadu hacia laAieaa de traba j-: y deben iuvurectTrl diraajrui- ip> lN
rt'iTiii'jiiiii tudn 1ip;t lI i deHperdirHJ,
>c. I d rb e 3)Jib^r '.ta1J d en el al m artn J e viv<- n * Iva qu v I ]>. -*3. Itmpu
lid de Uuf piikw requiere d tcnicini a**48' dubc v ila iw 1,1 h u meii-id t-n i ^.i
ri-ah ni en La /u n a de e a a a m b li\ di.-itnbunon, ni v:rt loa >osni'duniH l.un > m
f ilk Ju hitfierit: de pisos y m jla ilia n " fije p crm iie n monK'nc-i Li mj>i ih- y s p >:
los pL , y jLai m Cb el derrum v de a*ruu con riesgo por.i -i |- r n.l
11 1
i iu i d r perecederos n n a m c n lv w rttp u w p de *i--nemai d t desagite para
r&igerudckrea y congeladores
La ub ieacion de Lir coladera* .-c in-sliTic i
l a i aeccicmta guFiri<e&
1. En tan zoia verde y roja del rea de- preparacin previa. B alas debeb
o t a r en tugares- eatratgisiM parn facilitar i u l i m picnl
2 . Kn el rea de n m j ii. Se <fcbi- tener uno v i b in tU fo rt n . a CUul consiste
en u n a re jilla coJectoru en tj icio Lo que rcKea ta zotui de caliente, c<ati una
s a lid a
d e d e s a g e ; / r n
t r a m p i i d e u r. r-.s. S -
d o b t* U n j r u n a
r-
m i e n d a e l n a i d e p r o t e c t o r a d e l q u i d o s d u r a n e l v f .E U d e m a T m i l a a .
ya
q u e estn
iis ip id e q u e n o
r l i 'i T j i m e n
Eos l i q u i d a s f t l e m
do
as
f t ]i
>-:i->
mlerLoraa
3. Kn. ]ji ono da lavado de bnCvn: y vajillam D eten in ^ o # ? -* m n e te ' en Eiirt lu g ares ejtratep iro* ppta r o t e c t * f o ) agua qlP -se diTîm < ut-.in
ti't-t l*va<l*. ya *i m anual o riecntefc. Si rfecuenJii cuniina i.u a rt'-*
loza, debe- te n e r un tritu ra d o r de dcapfn Jici oonocttdu i tu rL-c < (uûl: de frtrnui -direetn yct>FJ una tranifui ibr tfra&a
Lkfuids
Agua tria y caliente

Katft liq u id a s se pueden j u n ia r
10n 1 *'! Uli
e q L iip o A q u e r i p i i i ^ c r - n e s t e i p u d e l ia v e a e u n
C iir]a ii
mrKl.adonh.
s j i i i u I l i h - *i-
I f^ A M d f p r e ]i i-; L i uan ] i r e v i n 4 r r i - o t v tw fr j d ? b f l l c r i a , v a j i l l a , p n t( u t \
crtsijil-fiji|p E n !ji ftorui de a ?y y u tra s slo se u tiliz i nu 11-1 r l

ESi'UiCOi
b is ro n tiicto s deben e a ta r cofocnd b d lu itin ^ visib le, uji prlt*t^rH pan

?vitar q u e se introduzca la tin tu ra a hum-idaid. y u Uh a ltu ru tiro m -d f- i -
0 .70 1-SOrti. Et wiJUTH-pirti- dk1

W.
lise q u ip M nue rr^ u io w i
i'erjfH cltitrfol tiliMlii-nhrK+il-c' Iritn e i j, y loecnn-turtne d c V n
Ctirsctt'tfac p#; yimf.i 4: u, {# i'iTTflrfuw, Jyra ''fr't^t r/i^rvw y fmS^Jmi?S

dcbi-i rjftjir ffi&ntfldod n un fiaelt d i tn v I udu h'I pwsrvnal no
cctrto *i&, m stttlaciyn
E^tn-- dc-b^n k-fiiur ntcrrnneetBl(M lu He
^nT2Vfldn pftJYI CYLtlf qLm tC desrtfnCCt^n V philt^CT luB illirT.enTW que Lfi- dtrrU rU di- CitOS ip i lr iH iW
[ j kTftlCOfi MJULfHl!- I]L1J G p ttftH i o n TIfTl Lr ! I
^F.jjii n n o I0 banda '* lo i fU rn:- lpnW W : b d s a i i ^ i f

H tr tr ir a f
G tf
U i3m'j que req u iere dr este tipo d>' liq u id a &l< di y. hi v e n 1*"IjUtio e e ta riin d e erririo d apoyo lu , esre enii tin Ul-fh. ruftsif di.rKta on In (m u ta -de o rp v n . 1-5 |1,1 ipv -i
ofttc liq u id e; sin , rix-onuenda ta ittf-1 n I .n'iiiti c -i la v f ld t pawn
que
njberiidu slb eri rfts- de emerfenf'jfl, V nef 1 L! fiumihi-itrd
P b r nrm u. hslt- \n? dt: Lt4 ud ae idiintjfpi ..i en 1* i n r i i l s d a p ^ u e lu
[ o l!:rid 11>
. 11r
-^tim j;-i rii-jLi I dt1 }
V pf
u *
l' iJ u l k
ri qtlL- i rquJ-L-Ft.-ii (= * L iq U ld TI !
mHirlhitaHH
' V I J W ^ r a i F , LLl',',I:
r^ id e Jii; f mtfrta.i L'i-n ban.- de M^rta. Sic recomiende que nidu eriu:|>; tcnil J
su man-iii-m-l m (-jlib fiiJ i Lu [refuTi que req ttkiri y q u io l ! revint'
B t , [k n m it v ib iir * d i jstiL-aLi'iii i t i a d t - c u j i J a i4i? v n t i w
I- e n t r a d a *|e e ^ -
l4^ 111d : V t t t t V lp f u i ^ l r l it 1 u ] i t - n , p u f I d (U p i l p i j n l R t i e n e l iiC f * !
. f p U ftd ft iJf - '- rtt l-q ll LtT
AfTit&n ta&on
FJ A t K c p lo d t ambcont:ii:kotl 1n-mbnLti <^ dL' lin]Kir1aTiL Ui f il PTLLirttfi n
flihc irb. 9bi ij|H-racLn [111] -^ y r i [?-:^ L w
- '
^ In ubicncjn. ^ n t it d d n t j lu m in i d i L
Ubicacin
O rtra LV^^mOesu Je h cinp fw a. rf ^ ?4 elizMvlb* d d *t
n n
[L ia j Df-rfiftLhlc y r>trQ[?piro. qu*: - in itS-aceinn itn -im s, 'n b-. pniVCt-dor-T-.H. 4.L in lf J Ij, O fl Jos U&UarJTt E n lu ! f i c t t J la p p rtf I'lflrcrt
d. l>D touc- una V n n d r -l- l rfirA-irr-iCnD- di1 I :aTLfiH ' Je *n ir^ iL-
l 'tv cirDa. D eb 1 ennct con un ire n -dund este u lu lad o un VlgiilJ[fttt p iJ l"
f^T itre 3 de enLrnd.- y -nLidas de y ptcdn-
[>ebe evitarse eJ t r in it Q d f ] poreonal a j e n e a l i r n y iE sj-iv tn i- ( JMgpda<'l
s f ^ ici ubique-en un^. plnntp h l se t^m ari k i r i i - r ^ m edi^K q ijn -b le
Ini baja.
AlQMtipos
21
Ventilacin
f'or l.i diversidad de tran sfo rm acion es que sufren la * alim n to, de v ap o r a
calor soco o refrigeracin, e s relev an te el tipo de v en ta n a s o e x tra c to re s que
req u iere cad a tipo de ven tilacin Asi. cada ren req u iere de ven tilaci n con
d eterm inad as ca ra cterstica s.
E n el a ltru cen de viveras, en el u rca de preparacin previa y en sa m b le, la s
v en tan as deben colocarse en la p a rte su perior de los m uro E sta * on tipo
persiana, de ta l form a que p erm ita la en trad a d it a ir e pero evite la en trad o
de la llu via. E n el re a d ecocci n , la s ven tan a* s<m esp acio e n tr e lo m uro*,
de ta l forinu que perm itan la lib re c ir c u ic i n del ni re e n u n solo s e n tid o y
ap ro vech ar la extraccin de v ap o res y calor de la ram p an a le ex tra cc i n . Kn
la zona de distribucin y com ed ores, la ventilacin e s t a c o rd e a la a rq u ite c
tura d el servicio, dundo el confort y ventilacin adecuada e n la s h o ra s pico de
consum o d e ulim entos
Iluminacin
Por la co n tiru id ad en la op eracin del servicio, e s n e cesario q u e e st ilu m in a
do de form a p erm an en te, por ello, s e requiere de m edio* q u e a h o rr e n el co n
sum o de en erga elctrica y q u e cu m plan con la ilu m in a c i n P a ra e sto se
debe u tiliz a r lu z de nen, con p lafo n es cu biertos d<- a c rlic o , l o s c u a le s p erm i
ten la difusin de la luz. El foco d e la cam pana extractoru d e b e e s ta r protegdo con un capelo para e v ita r su d eterio ro rpid o por la g r a s a y h u m ed ad
A cabados
Por las c a ra c te rstica s propios d el servicio, la h ig ien e y lo h u m e d a d son fre
cuentea, e s im perativo el u so d e m a te ria le s q u e s e a n r e s i s t e n t e s (de larg a
duracin) y de agrad able p re sen ta ci n . De ah i. el so de c a n c e l e d e a lu m in io
para p u erta s y m arcos de v e n ta n a s . L os m uros ex tern o s s o n de la d r illo , con
recu bn m ien to de cem ento y p in tu ra , o azu lejo E stos d e b e n e s t a r pintad os
con co lo res c a ro s, vivos y d e te x tu r a s lisas. L a m a n ip o s te r a in te r n a de los
muros d ivisio nales es de m a te r ia l no in flam ab le, e s to s m u r o s s e d iv id en en
dos p arte: U prim era e s d e m an ip ostera y d e 1.50 m : e l r e s t o d e l esp acio
est c u b ie rto con vidno E s te tip o d e divisin pernr.ite la s u p e r v i s i n d ire cta y
continua d e las operaciones y a ctiv id a d es d el p erio n a l d el s e r v i c i o (fig. 2-1 >
22
Procesos e w c t * o *
3
Catlogos
INTRODUCCION
C om plem entario al diseo arq u itectn ico de un servicio de a lim en to s a c o le c
tividades e s im prescindible d escrib ir los artcu los, m a te r ia le s e insu m os que
se req u ie re n para el desarrollo adecuado de los p ro ceso s en la p rep araci n de
alim entos.
P a ra ello se establece el diseo de catlogos por tipo de in su m o o p roced i
m iento. E n l se describen la s ca ra cte rstica s y a p lica cio n e s de cada u n o; esto
perm ite la planeacin y org an izaci n de los recu rso s m a te r ia le s acorde a la s
necesid ad es reales, lo cual e v ita el dispendio y la so b re in v e rs i n .
Los catlo g os m s u su ales son los sigu ien tes:
1 . C atlogo de m obiliario y equipo
2.
3.
4.
5.
Catlogo
C atlogo
C atlogo
C atlogo
de
de
de
de
utensilios
in g red ien tes
alim entos
m inutas
C A T A LO G O DE MOBILIARIO Y E Q U IP O
Su objetivo es d efin ir las n ecesid a d es de equipo y m o b ilia r io con b a s e en la
productividad. En este ca t lo g o se d escriben los a r tc u lo s e n su s d im en sion es
y cap acid ad es, as como las c a r a c te r s tic a s para su i n s t a l a c i n d en tro del area
que los re q u ie re (cuadro 3-1).
C A T A L O G O DE U T EN SILIO S
Su objetiv o es el clcu lo de la s ca n tid a d es con b a s e en la p r o d u c t i v i d a d y las
n ecesid ad es re a les del serv icio , as como ev a lu a r los v o l t i m e n e s p ara rep o si
cin o circu la ci n p erm a n e n te. L o s u ten silio s e s t n id e n ti f i c a d o s por la s rea s
que los n e c e s ita n (cuadro 3 -2 ).
23
24
Procesos especficos
Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes de p ro d u cci i

Nmero de ra c io n e s
A rca
Almacn
Descripcin de1 equipo
Anaquel para despensa con 6 entrepaos para

carga pesada
Archivero con 4 gavetas tamao oficio
Bote para basura con carro patn
Bscula de plataforma, peso mayor que 25 kg
Bscuia de mesa con capacidad para 15 kg
Bote para basura tipo cam pana
Carro porta cajas de estiba
Congelador vertical con capacidad segn
volmenes
Refrigerador industrial con capacidad segn
volmenes
M esa lisa con respaldo de 1 20 m con un
entrepao
Escalera de tijera con 4 entrepaos
Escritorio secretarial
Silla giratoria tipo secretarial
Mquina de escribir o PC
Gabinete para expedientes personales (en
caso de no tener PC)
Preparacin Batidora industria! de piso capacidad segn
previa
volmenes
Batidora de mano tipo dom stico
Bscula granataria capacidad de 5 kg
Bote para basura tipo patn
Carro rack (carro alto con varios entrepaos)
Carro transportador de bandejas con
entrepaos
Licuadora industrial con capacidad de 15 L
Licuadora tipo dom stico
M ezcladora vertical
M esa base para licuadora industrial
M esa Usa con respaldo y dobe tarja de 1 .7 0 m
M esa lisa con respaldo y un entrepao de
1 .7 0 m
M esa lisa con respaldo y doble tarja de 2 .3 0 m
M esa lisa con respaldo y un entrepao de
2 .3 0 m
M esa para tajo de 1 .7 0 m
M esa para tajo de 2 .3 0 m
M ondadora de verduras industrial
M olina de carne con capacidad de 20 kg
Pro cesad or de alim entos industrial
P o rtacuchillo s de pared
Rebanadora de carn es con capacidad de 8 kg
Refrigerador industrial con puertas de vidrio,
cap acid ad segn indicadores
Coccin
C am p an a de extracci n
C arro do/ly (carro con ruedas que sirve para
tra sla d a r cosas p esad as)
E s tu f n industrial con un quemador
E s tu fa industrial con 6 quemadores
Menor
de 70
De 70 De 1 4 0
a 140 a 2 5 0
M aya
de 25
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
J
T
1
1
0
0
1
1
2
2
2
2
1
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
1
1
1
0
1
0
1
1
1
2
0
10
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
/Contina
25
Catlogos
Cuadro 3-1. C a t lo g o d e m o b ilia rio y e qu ip o c o n base en v o l m e n e s
de produccin. (Continuacin)
Nmero de raciones
Area
Descripcin del equipo
Horno panadero con 2 divisiones

Homo domstico con rosticaro
Horno de microondas
Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 m
Mesa lisa con respaldo de 2 .3 0 m
Mesa lisa con respaldo con entrepaos de
1,20 m
Mesa lisa con respaldo con entrepaos de
1 .7 0 m
M arm itas diversas capacidades segn
indicadores
Olla exprs de capacidad acorde con
indicadores
Plancha freidora tipo industrial
Sartn elctrica capacidad con base en los
volmenes
Repisa de pared de 1 .2 0 m para especieros
Refrigerador 2 puertas de vidrio, capacidad
segn indicador
Refrigerador tipo dom stico, capacidad segn
indicador
Vaporera de 2 com partim entos tipo industrial
Lavado de
Bote para basufa con patn
batera
Mesa lisa con respaldo con 2 tarjas de 1 .7 0 nn
M esa isa con respaldo con 2 tarjas de 2 .3 0 m
M esa lisa con respaldo con entrepaos de
1 .7 0 m
Mesa isa con respaldo con entrepaos de
2 .3 0 m
Distribucin Carro portabandeja para comensal
o auto
Carro rack
servicio * Carro dol y
M esa de vapor con bao de Mara
M esa lisa con 3 entrepaos de 1.70 m
Lavado de
Anaquel de esqueleto con 6 divisiones
vajilla
M esa lisa con respaldo con una tarja de 1 .7 0 m
M esa Usa con respaldo con 2 tarjas centrales
de 2 .3 0 m
M esa isa con respaldo con entrepaos de
1 .7 0 m
M esa lisa con respaldo con entrepaos de
2 ,3 0 m
Mquina lavadora de loza, capacidad segn
indicador1
Direccin
Archivero de 4 gavetas tam ao oficio
Computadora con im presora
Credenza o librero
C esto de papeles
Escritorio secretar al
Escritorio ejecutivo
Menor
de 70
De 70 De 140
3 140 a 2 5 0
M ayor
de 250
0
1
1
1
0
1
0
1
1
0
1
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
4-
0
0
1
0
1
0
1
+
1
0
1
+
1
4-
*
0
0
1
1
0
1
0
1
1
0
t
1
1
0
1
0
1
1
0
1
0
2
1
1
1
1
1
1
0
4
2
T
1
1
1
1
0
6
2
1
1
1
1
0
1
6
2
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
0
o
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
(Contina)
26
Procesos especficos
Cuadro 3-1. Catlogo de mobiliario y equipo con base en volmenes
de produccin. (Continuacin)
Nmero de raciones
Area
Cuarto de
aseo
Sanitarios
Descripcin de i equipo
Mesa para computadora e impresora
Mesa para juntas con capacidad de 6 a 8
personas
Pizarrn magntico
Sillas tndem (sillas de plstico, de una pieza,,
con forma que se amolda al cuerpo, unidas
en su base por moldura de hierro) para 3
personas
Sillas apilables para mesa de juntas
Silln giratorio tipo ejecutivo
Silla giratoria tipo secretarial
Bote para basura con patn
Marimba para enseres de limpieza
Bote para basura tipo campana
Dosificador de jabn, toallas y papel
Menor
de 70
De 70 De 140
a 140 a 2 5 0
M ayor
de 2 5 0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
0
0
0
1
1
1
1
b
1
1
1
1
1
1
B
1
1
1
1
1
1
* La dotacin de! equipo depende del sistem a . Aqu se presenta la dotacin general.
V ase en la figura 2-1 el lado de entrada y salida de la vajilla para el flujo de lavado,
Nota El sm bolo + se refiere a que la capacidad depende del indicador.
CATALO GO DE INGREDIENTES
E ste docum ento tiene como objetivo el normar las cantidades m in in a s n ece
sarias p ara la elaboracin de platillos que cubran los requerim ientosnutricios
de un adulto en condiciones norm ales y acorde a las normas de la cocina
tcnica y a las ca ra ctersticas individuales del tipo de cocina. Por ejemplo, en
la cocina com ercial, se requiere modificar las can tid ad es de este catbgo. Este
catlogo se disea especficam ente y es el p arm etro para la inclusin de los
in g red ien tes en las preparaciones. As, en la cocina tcnica y desde el punto
de vista nu trim ental, una racin de carne de res es de 1 2 0 g, en cambio en la
cocina com ercia] se llegan a u tilizar raciones de 2 0 0 a 300 g por peisona; por
lo tan to, cada empresa o servicio puede d ise ar su catlogo de ingredientes
por p erson a sobre bases p len am en te ju stifica d a s. E n este cataloga, la des
cripcin de los alim entos se h ace con base en los alim en to s y sus derivados.
La em p resa puede esta b lecer su propio catlo g o de ingredientes con base
en sus necesid ad es y com ercializacin.
El catlogo de ingredientes se clasifica por grup os, y en l se describen las
can tid ad es de acuerdo con el tipo de la p rep araci n (cuadro 3-3).
CATALO GO DE ALIM EN TO S O C U A D R O BASICO
D e todos los catlogos, ste es de sum a im p o rtan cia, ya que si n ta la s bases
p ara la adquisicin y a b a stecim ien to de los v v e re s que se consunen en el
Catlogos
27
C u a d ra 3 -2 . C a t lo g o de u te n silio s
A rtculo
Airnacn
Abrelatas m etlico paia fijar

a la mesa de 11 pulgadas
Preparacin Coccin
previa
y aderezo
Distribucin Direccin A se o
(2S cm aproximadamente)
de largo, con 3 engranes y
3 cuchillas
Abrelatas de paloma de
acero inoxidable, con
mango tipo domstico
Azucarera de vidrio, con tapa
de acero inoxidable,
capacidad para 3 0 0 g
Bandea dssechaW e para
alimentos con 5 divisiones
con tapa tipo fuete
integrado a la base de 27
x 19 x 7 .7 cm
Bandeja rnserta de
policarbonato transparente
con capacidad para 10 y
15 L
Batidor manual tipo francs
(grueso) de acero
inoxidable en 1orina de
globo de 30 cm de longitud
Sote para basura de
poliebleno de alta densidad,
redondo con reborde
reforzado y agarraderas
para uso fuerte, con base
rodable o para empatar con
base de patn, con 70 cm
de altura y 60 cm de
dimetro, con tapa de igual
material
Cacerola budinera de
aluminio triple, fuerte, de
2.8 mm de espesor, con
dimetros de 2 4 , 3 5 , 44 y
60 cm , con a sas y tapa,
con agarradera con
capacidades para 5, 1 5 , 25
y 50 L
Cafetera pava de aluminio
sencillo de 0 .8 mm de
espesor, con tapa y asas
del mismo m aterial,
capacidades para S y 8 L
Chaira de 30 cm de largo
con mango de madera
{ C o n tin a )
28
P rocesos especficos
Cuadro 3-2. Catlogo de utensilios. (C o n tin u a ci n )
Articulo
Cuchillo de acero inoxidable
tipo carnicero, con hoja do
20 cm, de 2 .5 mm de
espesor de acero al carbn
tipo f 000
para mondar con hola de
7 ,5 cm y 1 .5 mm de
espesor
Cuchillo de acero inoxidable,
calibre tipo 5 , con hoja de
3 0 cm de largo y 3 mm de
espesor
ondulado, con hoja de 2 0
cm de largo
Cuchillo de acero inoxidable,
con filo de sierra de 3 0 cm
de largo
Cuchara sopera de acero
inoxidable para integrar
cubierto de mesa
Cucharrta cafetera de acero
inoxidable para integrar
cubierto
para integrar cubierto de
mesa
Escurre verduras de aluminio
doble fuerte de 3 mm de
espesor, con patas de 4 0
cm de altura
Esptula corta tipo paleta de
acero inoxidable, con
mango de madera de 1 7 .5
cm de largo
Espumadera de acero
inoxidable de 16 cm de
dimetro
Exprimidor elctrico tipo
domstico
Jarra de vidrio con pichel y
a sa , capacidad de 2 L
Molde de cristal refractario
30 x 40 x 5 cm
Molde rectangular de acero
inoxidable de 3 2 x 53
X 1 5 cm
O fia recta con tapa y
agarraderas de aluminio
triple fuerte de 2 .7 mm de
espesor, capacidades para
6 ,9 ,1 7 y 100 L
Almacn
Preparacin Coccin
previa
y aderezo Distribucin Direccin A sc o
1
1
1
(Contina)
Catlogos
29
Cuadro 3-2. C atlogo de utensilios. {Continuacinj
Articulo
Almacn
Preparacin Coccin
previa
y aderezo Distribucin Direccin Aseo
Pala de madera de encino de

uns soia pieza de 60 x
1,50 coi [puede ser
policarbonato)
Pinza tipo tenaza para pan, de
plstico duro de 30 cm de
largo
Plato trinche o plato principal
de 20 a 25 cm de dimetro
Plato trinche, segundo plato
de 17 cm de dimetro
Flato para pan o postre de 15
cm de dimetro
Plato terno de 1 5 cm de
dimetro
Plato para compota o fruta ce
11 cm de dimetro
Portacubiertos de acero
inoxidable para mquina
lavadora
Portacuchillos de pared de
madera de encino de 10 cm
de espesor, con ranuras
para colocar utensilios
Rallador manual de 4 lados
tipo casero
Rebajador de verduras, con 5

conos de cortes, tipo
domstico
Recipiente' para bebidas con
asas V taPa de cierre
hermtico, tdo de
poli carbn ato en diversas
capacidades (4, 12 y 20 LJ
Salero de vidrio con upa de
acero inoxidable, capacidad
para 30 g
Sartn de lmina negra de 4C
cm de dimetro
Sartn cnica de aluminio
dobie fuerte de 2,8 mm de
espesor, con 24 cm de
dimetro, con mango de
aluminio fundido
Tabla de policarbonato de una
sola pieza de 45 x 30 x
2.5 cm para picado manual
Tapa base pare bandeja de
div sienes de 37 x 27 x 5
cm de poliestireno de calibre
100 en color, formada al
vaco con reforzamiento en
orillas v pestaa para
empatar con base
1
1
(Contina!
30
P /O CttXGS e $ i)t:tfiC O $
Cuadro 3 2 . Catlogo de jlwnolas.

A rtiento
A im a c*
(C o n tin u a c i n *
P fflnt* f C o c c r in
fmttsvi%
y * # * / * / / > PbtntovuAa t f m cnV' A v .
R Otftja rln roefsn,n;> ;fi

v is ir .o e & p a r a ft n p d '.u f c o n
l a p a h a * c intr/*ar un
r e f o r j a d a o n voH**V Ui vsirtn
l'a/a rnrnu |l-am,irto

e s p e c fic o
u n e I r ./a n e
1 O rnl gu rt # v a c im p .i a
*Jt t u p ja r c > c o n c e p B c id a r i
d e 1 h< ;
m;
9 200
T f l W Q fi J u n ^ d d e v id rio >
p o l i c a ' h o n e ^ ~ on
^ c a p a c i c 'n d p a r a 5 0 0
7 a 7 6 n para c o m p u ta ,
0 dpacif>c1 para 1 b0 m'

f a / r i n p<jra
o corn al
c a p a c i d a d p t fr a 3 f i 0 ni
n c H o r J e 2 p u n * {d ia b tn i
3 c m n<* la r g o n o n
m o n g o fin m w e r ::
I e o c r i o r (Te a o w n in o x id a b le
p a r a C u b i e r t a <1* m e t a
7 n r m 0 r n c ? r o |>t"a inm *r$ i ti
e n / m e / u o s t/n n p lu m *
non ranga c/e 1 0 0 *<:

lija r a ia r e c o r t a r o ollu
Var.r rt* v id r io p a*a d w c r j;o $
t i8u5 y v o i O i n n c s : ju g o .
m *ua.
n tcM v ra
Ooi-:ioP?r. Uii-!.15 C* IriiWHli-* p - f vO lin -in ^ S y rttl* rt*: (M n r i
servicio. Su objetivo es garantizar una adecuada. solucin de allnicmu&tlfe

acuerdo con fas necesidades plantondi.* y autorizada. Tiene los fliffuietices
propsitos:
f. Conocur la hromatoloffiu de ]0* alimentos incluido
IcJe n tifien v lus ca r ; io t e r s tic a s o r g a n o l p tic a * y fis io l g ica s del ni m en t
3 . S e a l a r l o s caru cte r& cica g q u m u c u s y b io l g ic a s que in flu y e n o n la s i o m
c a s d o a Jn *a ce n a m ie n to
2.
4. Controlar loa alimento que se iitihV.un en o! aorvici1 <lv alicntfntoa para

m antenerle dentro del presupuesto de alimf-ni os
>. dqu:r*r nicamente Jo.: ciUavev^tA?,tyuv -a>svvxcoYtitr* tiyxxtew cina y juft
est n previornenta autorizadla
6. Identificar lo alimentos quo tienen factor de correccin y cuI es su ndice
7 . S u s t e n i a r in fo rm a c i n p a r a o a lc u lu r g r a n d e s v o l m e n e s d e c o n s u m o , * ii
a d q u i s i c i n e n eJ m o r c a d o y s u s co sto s
L a e s t r u c t u r a d e ! d o c u m e n to s e b a s a e n d o s a s p e c t o s : la id e n tific a c i n d e
in# a l im e n t o s j>or g ru p o v * c f u r d e erterg u ( c u a d r o
y 1 d e s c r ip c i n ile 10 ^
C u ad ro 3*3
C a t a l o g o <Ji: n o r a d i s o t o s
Cdt.'fil'nri
/ H/ie*
Sir*ip t*
vllonOlm*
p^.i CWTlP1<f'
PAO dlofc
P *r* p jt t p l
P*M
Co'u ar.^
CVe'r,?
f,<j rj atraer
P 6 ri pan
P a *2 pn>*
C m u 0 ar>"
Mu a **{</:/&*
Pfra gcr.tr*
P stj ador%*'o
Para pnr.tr!
nara pan
âra rnpa
U nrm tifilc!
p.lr-' *<lirfjr-S.*.r
203 n
170 H
' 50 m
' 5 0 mi
! 0 0 mi
NOO tt\
5 0 mi
11 q
70 o
IO ij
5 M
30 Q
20 o
Ifc 0
IO p
ic: r,
r. .j
* *
15 q
Corno r a d 0 m-u
Par rell!\r
Pare flr.YTinar
Come postro
P.*r.- C.<U*u/*'
O la
3 i 0
SO j
* u
Iftnvnln pn* (jrepa/ff:faf
C oinc ra::i<*.n Artera

dfa t?rxl*^
dr e* *ju <^c
En o lfib .ir
C aiyO ir>jj#ed icnit
Haih acrr'rze
V..HVVira2^0$
.t*njcy
Fi-.ctc lKo*
r*>la:ado
P:rra
2 00 c
'2 0 o
1 20 M
IC C j
80 c
30 g
*0*
5 9
4 0 .j
7 0 !|
3 !
W M id v s
J himc' i camO racin um-r.

Jame *Vpara guar-ie r
Jamor naiw rrcnh.tr
Jam or comO co n d m arlu
Sal::hic.-P3 coctrt, 'Otn Coica
Tocino |>drs mochar
ic o n o c u -t ic aderezo
C oa?*'/
>*v
PAr'fiHW S% :h
pr *g u dO pa:, lio
"'ara -Cirr
T*ara a-olft
Para M noin^nio
30 c
3 0 c,
30 0
5 o
10C y
30 g
lO g
40 M
3C -J
30 g
20 o
i o
3
2b1 a
o >r,
lrO :j
i ::<:
J o
20 o
3 y
2 0 0 ir i
\ 0 mi
H rrl
Cam te
Costilla iin a *
fVft'.r rter
V*ti np;:>*/
Cueto rto
Pulpa re ro*
f/olicf.i no
:i ' a combn.-r*
Monda 3o <.edc: ipnro cufnbriif)
"a do ce i
7 0 g
1 3 0 a
in c s
12 0 c.
20 Q
40 u
7 0 :i
Cxtrfo
50 0
120 o
^ /w
^Jilo por 'AOII
Polfo poi i?za
Pollo hii pu ya
2S0g
1;
100 0
1V J ^
II
70 y
SC.QW9S
Hf*r*|jfl o
Ha a un:; .'ildda
Hara pvii
MAr'rt -". pCJ
3 h* uar motn
C o h v rtgre-'lrence ccrrbirr.-'lo
Psa &alsa
Corro confli'cnt^
VcRtrafo* </e oya y
Pare en*!* da
Pai.H}iwrnii6 ii u zulare o
ryndimeriu
r?Al ritt*{f
c o o ic ^
SsLO C nr
hn lid
Ôid apa
^ 0 51
'/fvjvrax
K' ui! rtf! 'OS

VAV^T. *AC.
P:a de CO
'> wr.
h '9.ico ri* w
Mr.iu. jHiuia^
200
I O m
150 :i
190 n
3 0 fi
Mpci ill ?na

vl-Muds ooia <uun caldoso
p w.
Para com b ncin
30
20
1c
1C
HennASt
y
q
9
3
GO g
e p fl
4 !i it
0
^ r,
b 51
3P
3s-
Para p iie l
Paro rto;
Pai*; crup as
Paim -^nharipa^
Z'&Xrt
Ô' atole
r*34 salr.a rio bast
Par ligar
C5n//VV/?0^^'
C o n o plalu prncipol
Kar H-.pa
^0 j
10
fUiTM
P.va ..ju
VOC: 1* -
*1pCWlv |.L
400 q
<3-3Ci ti :s-Hi'neiO- >- '* * *
3|>* *
>>' J*-
5-<s" r.O a aI i mi
31
''vvbrt'.l MOffil'iA *!
.u & Jr u 3-4
'ir e p j
'li- l ai.iO'i rto lo s
A X r. w
1
2
fc-'l.K.'ilfJ
!?:
Lhki. i "! .*t35S ' wliiilflirrjiHx
>%r "i T'j
JIO
1
=
4i -j *x . r t f tS ra d y y ,
-if -
:l: O ll-T n l * - ,
.1 "W ; Fi.n.-vuf,
i
V in
.^ -. -. '
1 . ; 1'
1-
Jj i .
P'UIkii
~ '
De r - i'ii tiii.ii..io s
'
_ | . . - . - . 1
A c ^ ii-
L*
A im y i'-n r ; n
C i - c . -
J l-
v ' : i r r . B l: a
1-. * i i
Iro j.--
y c o r
i lr r j iiic .
-.Jftn'o-'iljs
v v e m r t d i ? :h .:i !:: Mii.i vc.ii d i e r n i r u .s .i? r;s ; f t e n -:l i c a s : -i ;v.:'0
C e jV i 'T j i
^rintv. *.kI t , im pvrlt.::\.; r fin L e u c n

E : l to
f i r u p : : v r :.v / i :.
\.:ifrrnia i i ir: |/rop;n I'i:.a;

. . . ... :
i
>s.
<
de I
. . .
.l_
t ; :* ip l
i i
10 k.fy " (!." cOfti: t-s lie
h in
fltu ra l y i l u
l o ? i n f I d u r .L ' ,
q'J.O i i n - n t L c n i
- , a t . p v rr :, ts iftd c>
IC / j
r t lk U ji e , 7
I.
#d i| .iIu iliT jC C J . \_ i.i..-Md-.\
' n r.r ijL i h iir r
^ IcS . ^ M lf^ IV iid o re s
,v 1* r
iJL tlV iirs
d o i U ^ - . L j <_; : > : , m i l n u i r n - i i l
i i i i l rjn ifi
' I 11 q n i : i u j i._ r . L f ' p r ^ d u i - i . - ; .
d a y i t : ^ ' l i l f j - n l o r f - , y c o n
d r ^.
: i -i-;:St1 i f-
l'i - ijj ; m p l - , a r r r c . _ n--: c - n t e n l.-l
l . l O i W . c o n u i - . a h i : r i i f i d
i ! l U T n : i;j e l
: rr-fiti & l;i
a ti jb
! I<_*p ' 1 s dt*
I I-; UC T lfcifc b a c l . ' . ' j j !
: 1 1 p L v i. I i j i - t c
_____________ ________ _
Jil- T, dut-iri 11 : .-n
lJi.'*riLJ'jjrbi-'>ri d r 1-'j -; tcm 'fln r'J-Jb l io r .;: ;

\ f - t i i -jj-j > i i f r . r r . i . i
de s : " i i r J o ; l.-i
:;*f --:: '. Kn ln * . |11 N iifflbr |:-
d o * k T .I r . <1 a h H ie r b e i
'
t . c-
1 'u r
7 ! 1 ? : : - i . - - r r b : : : j -
I ( n n h p i n o a , 1 0 - j j i n e - a l i f L , y ( l .
T d u
-v i
f u * j ^ T d - i . T i v v i . v v j i i . I l - t s i f i . r i j L ^ A d s y n - ; - . c ? r i u i r r , . , d : - . ^ i i h o u 1 .
l i f t :.i!iji.. rl-:l f t r p.iLj-jii :: |.,Hr-;L4* '-i,p ir i CiTii: ri-- pm l-Cgi . :>, a ?i

a d M * 5;iV>u 0 f c r d ^ t a f c crfLicO B JO i:fcn iir j? .-;.>nrr-.ur r l pcO fim ;-
.I'll- ] i .: r i j ' o J r i. a r - i v i m t l i i l . U l I iiip n q u t d-.! | . m l i o : i l * f nr i u r L't=:.:- . : t l r .

dr k a . .S" d-lv-; obrOVftT
'*' p ri'iin cib 1 i ' - C:VI
1 u S I'::h CS'*.rai:v., "
L^.^PKi - Diiiochiido? ycWJBOf F-! pftûetx: dehr: t&ti: - AtotrO; .'.il n of:ol .
f f l C I J i M (I r . - f n . r i v d!^J-=t n l u L W . ' t ' r u u
l u C v 5 " 1 > V
>
Cuîlrcj 3 !. C^HScr^4*"in d- ":jd=i 4lii_itTtn
jf
vh::i .h
MiirrJRi >
;iiccn(.< :_n
:i
0:'.1 per Ht in.-.iJ
O jm c o r ir c ii
Msiuuv. ^JliT'jtib v
3 O bg tM t
njlriii'^nirt
5
hi i iC.?r. iVj
"'^:'
Catlogos
33
Una vez elaborada la identificacin de cada alimento se procede a integrar

el catalogo o cuadro bsico de alimentos- P ara ello es necesario seleccionar
los alim entos de uso comn en la cocina tcnica, y a partir de ste, cuando por
excepcin o demanda especfica se requiera incluir alimentos ms especiali
zados o no incluidos en este documento, se puede agregar, siempre ycuando
est n avalados por la autoridad competente; esto con base en como se ha
mencionado (cuadro 3-6). E ste documento favorece el control en la adquisi
cin de los alimentos y, consecuentem ente, de los gastos de operacin (cuadro
3-7).
CATALOGO DE MINUTAS O FORMULARIO DIETETICO

D entro de todos los catlogos de trabajo que perm iten la planeacin. ejecucin
oportuna y adecuada, est el catlogo d e m inu tas, e l cu a l por su operatividad
Cuadro 3-6. Modelo de identificacin individual por

para el cuadro bsico de alimentos
Grupo
Fruta
Nombre y
presentacin
D escripcin y atributos
Mango. Se
expende a
Familia de las
granel por
anacardiceas
kilogramo o por
{Mangifcra indica).
ta ra s (cajas) de
Existen variedades en
plstico o
V eracruz, Sinaloa,
madera que
Guerrero y Oaxaca.
permiten la
Se cultiva en clima
ventilacin con
clido a menos de
resistencia a la
1 .5 0 m sobre el nivel
humedad y
de) m ar. S e cosecha
temperatura
de marzo a
que garantice el
septiem bre. La
manejo
temporada es de
m ayo a julio. Su
c o rre c to de la
fruta
torma e s oval, de
c sca ra lisa delgada y
su capa ligeramente
g raso s. El fruto
maduro e s amarillo o
rojizo y con ligeras
m an ch a s. La pulpa es
blanda amarilla y
ju go sa, con aroma y
gusto s u i generis. con
fibras su a ve s de
acuerdo con su
m adurez. Contiene un
hueso plano rico en
fibra dietara
alimento
Com posicin
Notmas de
nutrimental
recepcin
Agua,
86 g Comprob;- al
recibir:
Energa,
0 21 mj
A.
La integridad
Carbohidratos, ? J.7 g
e
higiene en
Protena,
0.9 g
<
ju
e viene o
G rasa,
0 )g
contenedor
C alcio ,
19.0 mg
Hierro,
1.5 mg B. Que el
producto no
Tiam ina,
0.06 mg
tenga
R ib o flavina, 0,08 mg
plagas,
N iacina,
0.65 mg
grietas o
A cido ascrbico,
manchas,
6 5 mg
por exceso
V itam ina E (RE),
de madurez,
207 ng
ogolpes (a
Fibra dietaria, 0,8 g
esto se fe
D esecho mximo,
conoce
50%
com
o
F acto r de correccin,
defecto
2
critico)
C - u a d n j - . A l i m e n t o s gut i It^rrin i i n miflfl'O h A ^ i o n g e n e r a l
."'.iHr-,-. ,r.:i
-J.1
viL.-r.r
l' V O n a i:r
| : 11iij MTil : ^
l.i.jfd S J B ! . .Ift Iriil l U . .*

Q a l l t A S , n im 'y i j - , L r .4 J a s ^ ^ V 2 r D i J a i l C . i n d i , K l 'W ? :
^ '/ '. tn."ji

y
*.
AlufHi-i:4
I - J .J ,|| 1 *
l'i l tii_: nosrts
V.'4 -".'r.v^.-i |',_:j.- .-:,^ ri f t /fr; ;i. j j . v '/-
^ ('a friV iIjiO fr 1 II-
l o r t IL''- fi ii lin bi
i j k/tf itf d s tL lts . p i n u ' c
11'1"* '* jj-ary
PI>S5
C.-I U > JS s l : V n r i- . 1 - j.J i ::-.

in . j a r b a n r n , li><lj.a. l o n t 2f-
A ji'n io ll, * T b ftrd rti s , ' v c l l r i i . >. i;e n jd,_ t ii .u tT iid K j y i>rc:;:.*i1
1:'||: .11 r n rt. r H - e a e n t a n o n f t i .
p n p 'r n r ,
\ J.ir 1/1^
-i-Viftt1. tT F ro . ..h iiT H rJ. ; , IT:
i.roA \i.
i'jh'rt i.
~*'1 s :;.
i.;:i.H i:h -. r-e-niilnh v
VlKJtl -W-
*-,r: rjV t' Inn, iiii|Pii pblu. P c h in , v1 s - s ,J'.

- f . / I.
|_i!v*n.
|^1 " T f (,1o t f O . . '. , . 11,.-..-| =-1-1!

I i I m T n r i r , ,;-f i o d o ! PC a e e v t i
Q U u k y r n t ir f t 4 .
O , f t T f j f t . ' t t n - I 'h
-0 I'.ij_i. 7I '
Lir ; j .
I. r r V i ' . l l n .
uci'Ji, yng ur
O i i - t J L : ; lri= .;4j
.
H p e c lic r .i
y ijic ip ir m .V e in n . f i e . I
.I* .JL.
I ' lT ip r .
p it a i i h v c : rii .1 a / n f .
p n .. .
. L ' j l p n T itfro ^ 3 - |jr,;i.
I 14j :. i-r.
V1.'. I r.Jl ir
I--. h o - m
I i m i l o r t . , f i r i i H f
4 _fi. h fl! IlH rjc - -| bLjf. v - i - i f d f d f 3 Y l- o m p o s lc io n e s , G V .ip o r^ l
ponr'ftr'i:. i.Hlfl , -HII
-J h i i i -MU -'V. i f l L . i n n ,
d ri h L'. 'Ti -i / I f jr. I ifil t n d f . r^M 1ll"! ,',1'V

iC iim e m lv t r f .
.C h i h i . P u u .
n i I'M
" I'll -i-ir.. In u 'ij'i. Iir-
p i j ; ; i n n . f :h h r in f ln r i. ,
Kuvi
...............
^.. fii-iju.
- |JU W-J ,r ur'i J lt h r n - 7 |'
11I f F>ijp lio . p e r t n , ~
P r t . u 6 ( .h iih I1:^ . e s p i i w o , ! , .i- ir 'i. C il LH 'I ; II.: . p f - f i

_ l- f-rY- -j n L'un.i i.i'i lihi.4 d i a v o : c , .- il.irf.h o t.:. o Ui t c , |, ,1.
r c r r e r j :i* . ;-(35. : ||-|. ..
I '- l1--
.; '.-aacar.-j v s ^ a v :
liT iim o '.f . i f i r n i i f
u e b - j l-V'.
f.il-l;Uitn 1 . z n , i:i.n rii_r. Jli.r Jc: :; 7. liM r .n l

D e ti il.n ji._u lo f r a iT : rAI>frr>u. a a h o r n , ^ . ^ , , y . j c
r.'f i-! ||1: clil(js f rS . V

"7
2 ji'.n 'H ti
f
n ielc-
'| ? 1 .!,
A w C S r : r s 'in H J a .
DI 10 il lij
b r t . i h-r:
1:1:4 HI (O- '-L'j VjnCL'dCS. ||l.ti(OJ
! i a c n a r J ir
i i j i i i J.i
ah
r x ilw n / t i n ,
M ie . l h rr:ri , , j^ c ,~f m . 1 ^ ,
v 1 l , , '
ni ;
A r :^ :< y
. .
11 I f I n f l
I Vi h -Il
i . - II : I / * 4
t Ji-I> ' ii yi ;:
C l l j f - **
' Ir.i*-:
ilft m i II**-. t ' c nnr.i>. rtU y ^ u v -., w i'f i, ^ . ? . . c ; ' l ' ' 1' 1' 1
f.iH ri.ay: nr- lnh-#, , m :jni.-rqi. ill- - u rs in a f f uaual

f , . i n I ' ! L ' l D ; I r . I n i ; h t
'ir-iy rto s
.:
N-.iy
C r i f . > i - ' ,i 1 i r i L i n t ^ f i .
i f i i - ; ^ - >Ti i n t c c a
v e - f i I 'l l - j - - i ' , : ;
j U ri.;j!!: n=i '.-^ ^ h IiJd d . J.rLJi u s v ^ u n c j B n t r s d o s

tn
p l d o c :
i f -s
m a r la c n s ,
f l t . - ln ^ 4 V v ^ r j u i t r t i i s
A r ift i - ' r - s v o n f t u n y -aelaa e n fariC:rJ.M ..i"

lu
O ir il
I i f -r.:
,1 I f -
I l I l .- y
g e t o d a i T ! r ' r C. a u c ; r _ v l n r i A .
F B p - a r ; : j r J15T | : , y
o e ii
in c - jo 'n n n .
. 11 : il f . p r o d j n : . v o t ,, s a . s<:i... v ria tji .
A r .d t v m : ij'h t d iir ii1 la -^ n 'J i"
S n h :'
fJ J O ii- - x -
I ' A i f j i .1 ;-| j O i v i i j : : :< 311 * ! :- l ' i i r - l -^ I ^ ijm
iii
,t f u a t J K j
B riV .- .::|-Ir-i-tl'-1
V frH *t
: 1 1 ' C a i ^ l M ' i 11 i:n v ' : 1'-*-1" i l - ,1 - T C i J i - k I i : .
'''i""41: QfO O---:- 4i. H.- nSCfriai 1|H |.M'j ,-| n*lrL:* ir>:: r- pl.-irl z>j '.- '* ' l-u- nih-vjH. Lu | Ir-iit k.
- t ^ C l i i ii : : i n i ^ d a p C i
i i w n r . c j i J n - r t , j j- L .f - .- iJI h. :, D r C ' d ' j ' M i j t . j u l i . i ii I ' . . . i . i i i i I ' i j : i I : 1:1 i ul +'** j
I i
no.a 1S 5i.ltf
samdro.
Catlogos
35
se denomina formulario diettico. Su contenido se basa en o l catlogo de ali

mentos e ingredientes: con esta informacin es posible el diseo de menus.
respetando los conceptos de la dietologa. Rl objetivo de este documento es el
de contar ron un instrumento tcnico perm anente que permita ir in c o r p o r a n
do en su contenido todo tipo de preparaciones y que, finalmente, se arm oni
cen, de tal forma que se puedan estructurar infinidad de mens.
E ste catlogo se integra con cuatro mdulos bsicos: 1 ) frmula dietosinttiea: 2 ) raciones y volmenes que conforman un rgimen nutricio para un
adulto en 24 horas:
distribucin para su consumo, y 4) diseo del platillo.
1 . Frmula dietostnltica. Contiene el clculo del requerimiento nutricio para
una persona adulta, con una estatura promedio de 1.70 m y una a c tiv id a d
moderada. Esta frmula es la pauta para calcular, desde el punto de vista
nutricio, las raciones y cantidades que debe aportar un men normal para
un individuo con las caractersticas ya mencionadas: por lo tanto, el re
querimiento y aporte calrico de un men en 21 horas deben tener la
siguiente frmula:
Frmula dietosmttica
Nutrimento
Adulto de 1.70 m con

una actividad
moderada
Carbohidratos
Protenas
Lpidos
Porcentaje
60
10
30
Gramos
Caloras
421
70
93
1 684
280
837
100
2.
2 801
Volmenes o raciones globales a consumir en un ciclo de 24 horas, acorde

cd clculo nutricio . Se debe mantener un balance equitativo entre el nmero de comidas o servicios a suministrar dentro del cicio eje. E n un adulto que requiere 2 800 keal. el aporte energtico se calcula de la forma
siguiente:
Alimento
Lcteos
Carnes
Vegetales
Frutas
Cereales, harinas y
pastas HP
Carbohidratos
A ceites
Total de la frmula
diettica en el
clculo real
Volumen
1 Vj
4
4
10
7
30 0 mi
1 20 g
400 g
1 000 g
280 g
15
0
28
100
175
11
28
8
0
28
11
20
0
0
14
197
292
144
400
938
100 g
50 g
100
0
0
0
0
50
400
450
Gramos
418
75
95
2 813
59
11
30
100
1 672
300
855
2 827
10
5
%
Caloras
Carbohidratos
Protenas
Ltpidos
Caloras
Racin
Fu en te: Valores promecio de clcu lo de gulas dieiolgicas del Instituto Mexicano del Seguro S ed al.
/ *
:ig
I.
f h x i r i b u c b i /1 1 / .
e c r e n v W n I o ! d b iir ib u j - n h * s - .P io n e s
vr.biv n < iri(n : J i * l o 2 \ llo n n l n r l o r . li j h :1 ,*. e l vfi: ^/*
e e r v i c r a C|iJ: t;4. t :u iJiin i= * tr n n . C m i t o r u i e v4*. c i r i o n o r m n l u e a U m o r t.iie io ri,
s e * ? - I r e t i e m p o s 1> e l L o m u m v d e l i w f t n r a * ! w ; 2 1 ;
p a . a eil.. : ;!< :
c d is tr ib u y e n
, 1/ ^ I
tio m p o c :
. v u 'h i , o m ir f. y c e n a ) . C o n f t c c l c u l u v i l U t v i h u r . A n lio n * - *
tta d un ap on ini.f
idcr_u3do 1 individuo. v cl uporlu . quilibra
U u e n c n d n L ie n ip c d e < " c n :;u in o . E i *! * - r * t rc ru a d r* .*

e je m p lo .
p r m e r .lu u u
W SW M Wi
/\ /fm *n n
LCC >r
C en
',-
\{.
^ ::#
ACO'Im
JifriA et
I 50
au
100
IS C
0
40
^5
-i
*
C.|, n
(I
o
rr
\|
139
-.'
A tc n r
30 Q
200
100
l ?i >U
70
20
AHny*niti
Koct&n
L ilh e
i:-n td
Krill 4
Cra co l*
A2UCff*w
~<:*
1 bU m
i
l<Ki <s
1 . w
O 9

>
4 . </* *o>: p fo J & ito e . -o n t o d * l n i n f o r m a c i n u i n * H o r t;e i " u c d < ii.ie

n u r )> preTm rw cioT tM M < lo r. p l a t i l l o s tj'* v n n a m ^ r u r ^ m v t iO 1%or *-'
j f e n c r u l <*. l i ^ . n n m e n - p c ir c i c l e * !<": I S a 3 0 d i u v . l o * iru n l - . r e r e C IC b ix i
p r r i t l i r n m o m i . - . ...f t o d b i x - i h x i y c I f lic -m p n i, J , . lr .n to y v i l i e u o ........
t.im t 11< m in u U 4 9 . C lo n t o u ! i n f o r m a c i n iw o e n f o n n i- | c a n i U i j o < **
i i i m i t a e . t, r e t t e d * i i ; i ~ n t r :*. p i i i s i u m i o jt o iv p lo . V i i i u i i w i n u l a
J> U f* lo U*** 5drvici.>^
//itfw * i.v > T e r
O cs* y i*>o
VV//I *9*3<
? 4 0
Q
.l u fio
*
C a l * lilil I f o h :
N h rftn ?
v
h W
I U V M
L*Che
A24**S
W tftfV b
1 5 0 ~l
10 0
2 p e /u a
: j y
C h ' 1 a o f ' M n i ;
T w iV 'ln
A C O lT n
*>>)
1
I W i ;C t C * > 0
1 0
4 0 u
\j m i
C .'S
0>
S O ti
* l l IV *
p ^ n <M <|ylM
Cnuiida *
1| *
c'a ** *t ti* o i b
.
J t'AHIIJ V r*i%u.
^ u u i i.\. r.xritlU tfO f^
> 5v .** *>:16. 1 * t, *0**1'*"11
+ Hl - I HUI C f t '
4
Indicadores
IN TRODUCCION
K n til d e ^ t A iv .i n a
y a d e m u d a d -iv a H fl ( p o r
e j e m p l o . c o m e d o r < 1.: t a b n e a l <c? u n a i h a r i c u c t u i ~ a fu e / f w r e / t f n p / 7 ,
u n h o n p ita l), la lo r n c i n d e o c u p a u n lu u a r p r e p o n d e r a n te , v a q u e
cata rep ercu te c^h Ujk tssPtados financieros de la em presu. y n la oportunidad

y calidad -K: 1. atencin*
P or e st >. en &9t c c/ipilulo
presentan lo* elem entos que han do mnr.idt* p a n I* dotacin vmirr.&U?ilr" de un de racional rs-aetit, sin
que e*lO vayn er4 del rm ente Me la ealidad dv> -irv irio qut>
otorga .
1\> }a ftrubili<arf <r ios tipos ele servicto A? afmetttcv<yjo xi*si4 4 > .
deben t rram e e n cu*o't.a oljruhf criterio que perm iten definirlo* rnng>:-. ce
Aplicacin en
divi- rcft, la cuales. Aunque afines toen iiram ente,
prt?st*nUu v ariab les por ln:i condicione e*p ctfir*s de cad a uno. P o r ojernplo.
un servicio do alim en tos en uti h03P^tiil v t diferente de uno He un hotel, a m
bo proporcionan alienemos pero au e stru ctu ra orgnica y su s objetivos son
diferente*, au n qu e su funciones, son 3*mcjnnletf
:;tda tipo re servicio privado O institucional. S O CUcnt.ii con iii9tru
m entacin i.ermca quo propicia a pl.macion de* uada y oportuna. l'oi- sta
ra^/ut. es neccsurio conocer algu n as definrteme* que se rola< ionan con e) n
dicador.
n d ice . E s lo relacin ent.ro do cifras qm de algu n a forma constituyo la.*?
estad s ticas.
in d ic a d o r . K* a cifra
c o m o tx&u}ii*Jo ce u n c s i u u t o M t d i& tic s , &i>
-*<epta para medir.
S e r v ic io s . Son p rogram as o accionas que se proporcionan sin de? cipo
exin eiaric.
P trc i n . E s 1. can tid ad de ingredientes que conform an una racin.
R a ci n . E s la cu alid ad de preparaciones individuales que conform an un
t e m p o < C & h m f i n i t t i n ( p . * ) . , d & u y u t iO , c o m i d a , r e n ) o p arre de un rrjpn.
P ro ce so s. Son las d iversas e tap as f.stabhcidaa y reglam en tad as por una
organizacin.
R e cu rso s.
Son los medios con que se cu en ta prestacin de i\ se r
W lO .
37
3E
.wwtt 'fufffftpSFitii
>'*>w il ;. i-.'/i
E lJL Ll p 11! : ........ !I 1: !.. : 11. ! g ] ; : o h L^ : i f f l.i -i In n i i : h:r v . i&
JH . -Ar.'..^rt.
L&.
.'l>
'MI
i'llt
ijU t
fJTOlIlL-C ^ l 1 i ' :. 11jj \ ; (.!
JîrSM 'lI I ^JLlt -.

ft; t f t S L J f i n i y
fe B t liih
> o r .:r r c ;^ / jJ O ( l / J ' M )
T i V - , ^ rj d e
n Ly < ] i : ' i [ i d e l L i a b a n
AjJ-jb.dj l!j PATA JJ-i l1?.ar V .'. : 11.141 r Tut u lljij S ' y c n m !'..'4 ? l n n i n n +3ii y-b
I . Li lit l'iD a '.:1
LtJL lu-i>
\ j T a??!-h n - i
- J J H itld S - C
l'JK .
Im l H . f l r j i i i / . r :
r jl
'i m ^ i f S n a c i^ r i
lii
L it '
J la
j 1
t 'r m
(je
r-:: o
t t i. tL.-v i
5 r : d i L JJ J f O -
p i 5 p f / :i 1i.i i d u
[ j j i i l.i ' / . f l i ' i n ,
|j] l l i j w : * -
f t iL i V
A f jJ s jb ik
v a -1 / j
q u ^ Hl <] (M
'1 i - e r v u : ^ ;
t - m '.T T i^ i i.^
d i: l i i r r r j n
E< Jr
r l
ll:
,- ij L: i L i 1 1 jl.C 'i y J i - | l l 6
1I 1
lv m n c r u
1 r - r - T ii J : n
r lr
i l it- L ir .-- !-
f c j l l . ti.p T iL 4 _i f t j
: 1 1:1 lI- l: p e n d " : l i n a
.. :'fi i n ^ d e
u t e t i
J w ] 11:! 111u: jLJ f^ -.T S ic C]1
L: 1) 'I --r -1 1 ;"] LlCl Ur:UA<l\tlf:.?l ^
r W i C f r t H y u i v L l'J .
p lT i j
v i . ] jjn .iiJ u s .r .i.^
] ' n f n - n i -n
L n t l V " T if 3 > \
i^ m c r "
[J p
J e
ir i-
- r : i > i L L j k i j - t T ' -' d u . r i i i l t C
L.-
I U j ] U .4 L 'lO i ^ l u , - J ' ' . T f

H r- 1 f
l l i l M i - G F u l n ^ ,r: i n M i i t . ; i d j " i v
f'UO H S 1 u 1 } li 1 i .di f i 1 y
in d iu
n - T t ip iiM
L J Lriii b j pi IJLJi.j..U'-r: d ^ J - bt>rfvifirtd> im rtyuULM Ir-rpi:- S i - ...-iVITU n :i;!:u U r.tb i

P fll'il iJ 11 ! -!ftCE L rf,.,1iJ'-1:t iC i" <ill .7-1 r":i : I ;j m o n te t: t sie-7-t"n ri: rb11i CU [11 )
KiK r=jgdr --i-n-,
:
b
F : i ; i lL v . '
fl
ji.
In.
, r p \ r . d ^ f in jf t C O r
L ,C I i n r l . J i i i p i J l
r jiiiii
i Ll j l-.j
M 'fC'tLTLfni
^ <_|LLL
l c - ^ / jr iJ i'. u l
-7--
il't ' a d *
i A f * S v r n |jIjj:
l'. m u r J
r t - i n i ! i n p
[l m ^ lO
^ .
^| :-c- l h i ^ I T
-.-,-'-.'!.!
S v tw ib iid:I. { iXpafibjiu] d e HiStiifi&E. ;n ir .j
d r
m .v c - T T L t iit c
'i ilt V ir H ? iT t i t 11 t i / J e
i T f i j J C ' C . ' l i ' . ^J i

r^ U LJ V C
11 J l 1. | : i . L t
r r t ic jn c :.:
V H [ l A
l . O J J . i v ^ ' i . H t - v t i :
J-; n
i l j j l U i i - n
LJ.L
U r^
h fK tr'i
fVi
s - T a
a u in ln
cn n
ii
^ c i f d > & f l iX
1 n.-. i ' l l r r i L r i o B
(1- - e m p l f t i
iT .
r W V lilV - r J
l:j.U O K 'm
!? t t j'l u i c u i - . V - t 1 * i - T : t y i [ j i i : J i i v i t a i 1 d e ' V V r u r f w
1-
q i : i " i f:
tf'.l 14 1"I' i i1'Jr"i _ j j n r

[II.MVIO Lt^Lil m]fj^ 1-J i1H: I:i i ni ICT+- ". i l'.t.C |1(- .1 -
;-.l'ili-ntiif: i (:rt 7!.. P ili1 t 'iT:^ 11 jJftr? li'i-Jl d e lir'.jj hcui^rlnr;:. 1r"iCll_4^5.7Ti.: I f':
j n J .t i \i
J.
' . ' u j i i I I-in T i^ 'iH
ii
^1 i l ' C l ' - C i l L V J r
(.B t
0 :. 1 ' V L
^ : 1 . . L
4-1
1* '11 L l e f ^ ^ v n j ' 14 ll i r
U lii'
p f lf
1 C-t.1 (.! 11 N 1 L l i n C i o n
L l- ^ t e T |VI '. . .'d :
fl
' J t
Vi \'| n \ !! f
T I I I I I M L I T^G-l1' ((ICi-ei'JS.n r j.
fill
f '
TfCI
p A iii- ii/ -
m V - i ' - V i l n i r ^ f rt+l
r ^ u ^ if i# -
/ b j j h i i . j I.' L L r i i j - i - f K i n f . l ' . l i l c \ ; C L " i t , i r - C-CjJ 'l 11 : ; i : t , L a d i ! , L . e c . - ;
1-!*^ '.^ '. 11:
? ! . L a i -
Ai:,-, flnU JLL S 1 : * , 1 +1- 1:1- J e l =,C1 -V 1 ?\G y & L iw c tirirn d t i i < tn
' ^ y
iJ L '^ v iT L iie n T f. i J u i p r r j O ^ n l
: M L4.11i-: i = - '1 i v 1rV C -"1' ' i ! -i i 1 d ^ l n < . 4 1 .
'
'
m
Iit.fi.-mr rji
ri*^L
( t i r t i t r a i r-.-.-: U
j^ i - jr S f L n fr fh a ^ t i i m - n n Lfls ^ : 1(^(1 !ULiii.-^3 .....
r i;i.i \ iu
(,: -|
V i . i r ^ r r . L - L ^ :i
n ^ ,i
t (- L i LjLl+'riTciLc. ( 1 r ^QB
p i^ n n 'S tH
3 bî* . 1. '.-
f J iiil
+ 1 |; ^ i> J1 ^ r i lc j- ^ ^1"
1^ ;v J - U ^ -
l>
iiiit'T 3fo]iclft^ < n i:L L ^ ib r ir v o n ^ i I li t u
uix-v-'n-.L-.M v f/n Im t a l i l . 4 ri d e * r ie r ^ ii 11>

C^L!!.1 I
I Tii
irrj fi
i f^vi HTA; i_ I V II-.' L ' " |-!'.l IIILLI'J.
i 1fi >++t-1-lAj l 1 71* ; i u ,'^ : 11>L<_"1>C"V ili
I I ^Ly-Tp^t-'llLIi . l'.Il'.
^-i-r (lo i'iLi Frc-'--i i..j-

i
v . n i n n j i
IN D IC A D O R P A R A E S P A C O S V IT A L E S
E sp acio s
T o tJ u ^ c : h a m a n o r e q u i e r a tic u n e s p a c i o , p1 c u a l d e b e b s f t a r e p a v a pp-nni-
t i r I h H+Ufidad y de.!H rrulJD Lcl TnrVKi::-. K n Id Vd iabl'n!

M m b i'fn
n f j L ' - j ? l-Ll
r]fr
|]?T f l j ? 2 i j 5
c io r j / -
L c l O t - 1 ,=
t-1 !
in n v in :i^ n L :?H
d l-
Tti rit: J dfiCilip?r.i dt h u fu n n in n -rc OI i Te 3 l>tfc:l u lii il^rrvHituriJL 'iic a d e u n so iv Iu lm

a lim e n t o * <: ^ - vin Cncic^ r l a s inf=dLu C|U' r:-:>i.-LKLUiy<^ -! -pijbjci -1 : n I y ls b u u l
Espdtf/O
L o C0 ii.5t.itu y l a s r]ifliu.nci*-4 q u e sfi g u a r d a n **n trc el in d ir ir h u i y tfU e n to r r iu ,

y a s e a d e i u r m a e t i t a o cundido s e d c s p l a r a o iuterriitfioriia o t r o
vtftl.
A r .J i it ir i ^ m n s e jjr H iitn n Ja c a r a c t e r s t i c a d t t a s <3p t ^ p a c m
n o n u s m e d i d a s a p T U K i m f l d H t i p a ' a u n a d u l t o
1
de 7 0 k^,
una
t : - - H t a t L i r ? f -'
, 7 Eli c u n d id O T iH ^ 0 1 .
1 . Exprn-lo uiiul- S
d nt n > d & u n n --i
u f a r e n r i d p 1. tft !l- y rl( iitO&-
p r m J o ]a p u n ic i n v r L i'j] tteJ in d iv id u o
-n u n p u n c o f jy . <si l e
ti: rioviiîienL
3.
6 d efin o u n ^ n d i e n
E s p a rto
c u c n t a v n B esttltiL f p r o m e d i a y
c o n ]a d i m e n s i n p e r m it .a .f.ncr lo s abijar to s (h o n z o n t- a lp ^ a(
cip+rj-frj). jyi C0
0 ] 0
pJ [io v irn -j]L dJ J?if1 p a r a E iie iir . EU Jilitli
m i l R nt+L-J-bL U C I l f t T j ( a u j l i l C l t 'Z V f h j a d e 1 . 5 0
r-3.
Cr)rTe$fiitid
U T' 1 ' 2 n:i<in. d(_- la du [jO-v.
C 111 i 11 -I:l rx:1l/i . inft- Vi

PTi pl -HHpaciL C tiUCO l i =i OTL IJ ft I 13M } l\.
fefi.-lu
iLiii-u;
J y u i).
(Jj 13 1j 1 c-rr': ijrhJV'ri nr-i:i dp J - m
h'trO t iflr?J~.-'H./d.ryj
.!fJITeT>OrSc[^ ! f'linu r:ll.|.> iiV n ^1 1>4 ^_I u |jll k l i J Jt;r:p ]u
11 n . .
b n lL ic e
I n ^ i i f l
in t V : T * * U f i - L i ^ m t t r o d e
r s n t n la tiJlIli-
?. l ^ i m
C fi^ . 4 - 1 f
Procttsit eup&ciffb
fcEpesio
FspHi:io
^'11
BSriTlm
F i y . 4 - 1 , T i Hi ^ u d e e & p n a C B Vil u l e s
fi. E n tre la espalda y el psalo de ;o ddbe haber 1 30 ni de d istan cia

4. D r la meft a la espalda debe esdcir espacio d 1.4 ro
5. - u r i m a n c i a . p a r o , td mcvimfenL-} du d ote ser de T> cm, de fro n te v
3ado
6.
1 -a a l t u r i L fJp ] t r . ^ b i J i o n ' n d e b e ^ l e . 9 0 a
1 .1 0 m
a p ro x im a d a m e n te
7.
n i d o p p ln ; * ! i o n i o d o i n t o r i i i v i n n . r e q u i n r e -1 d-C
n ffC 'X x iL i m v l i t o i , 3 '* MU n i
INDICADOR P A R A LA D O T A C IO N D E F t R S D N A L
P a r a l a o b t e n t i o n c ie r t d e i n d i c a d o r u a b e r c c - w l H r q v f t p a r u e t * s e e p -
que correctamente e< necesario que cumpla lw cuatro
r e q m 't
va nunci
tndcac/otefs
41
P a s illo d o flu jo
liado*: validez, objetividad, sensibilidad y especificidad- E sto s deben e s ta r do

formu p erm an en te cuando e realice el clculo d e una plantilla p ara la d o ta
cin del a x urBo humtino. Do m an era genrica * e p resen tan lus i n d i c n i l o r t *
para la dotacin de personul por c a t e g o r a s ?n un servicio de n lim cn tO t. ndcd e l o s i r u l i n i d o r e s q u e c a o m p r e s a <3ebs r o u l i r a r p o r me
d i o d e e t u c l i o s d e fio in h ru * e s p e c i f i c o * p o r c a t e g o r a . P a r a t a l e f e c t o e p r e s t ! n f n dor m rifio lo e : u n o p * r a c a l c u l n r u n a p lu n h v l l a d * p o r & o n a l c o n b a s e e n
MS in d ictiid o reti y Cl oti<> P->va r e a l i z a r e l e f tt u d io d * s o m b r a ( V a s e r e c u a d r o
<>n J a Mif/iuonlc p g i n a . )
42
f-iyoisis&ji
filer*
i..-] fk'yi ir
A
. : ri f '
t a i W t t r pcwliy.-f
'^ c a d a i^ u iu r'J p n ~i f l Îm-accr: de /.Y ft u
Cr- ;: tur "o i iî I u!.-,"i^ cnn JflpqqG de '..- h ( * uiad
'
p cTV i
' : -'
r'TOs -^- hMbrt^n-l il .;! | ir ".-! U lC n ih

1 '.-^^,
t-'O.
. uiua Ir j
\ -n ^ ri
p o - t u n v o . i : i i i . " r n s d ^ i (JL: i i i J i r j
.. J .. I 1 1 1 .: y
I |iyrOn.7
F . : i - L - :?
JL-
.5
- | 0 , - ^
-o n
O 'it a
a r .iq n n if lf c f O %
4 0 %
Lt
HII-^ 0 t C f i 1-'..
- - f
L-. j : i :
v ' t F T i ->
u s p n f .- | K l
le
i l T i i! . y ^ i n .
|-| 1 - - | | | | f n C l l u r n r ;
c l T4Tf 4 U '- S - D r IT lI -L'-
"
- fftu tr^ 4 V
C - J - f lf : I HI I .. h I f
( y x jd lir f ie o 't u '
1 peûm
^ in h'I Tinrirj- n u u n .r n n . S t i ' f i r t biffi -rJc^l !u la

r Or c-aJ-j 1 3 rÔiur s s prnp- .-- .o r j r n n , jO rriH:J;ir
'OYjij'l'ajl CC.7:Ti&
.iec de pr^fi -C^ '-il
1 n^'^ris
p iir n .'i^ 150 " a r.o n n i if ^^ PO" L-yrJ:4i, ron
J o '- .! i f
1 l'tircn
I h u u h r
--:!^
i - ? n l i u n u r j s
f-l r . j - i n . m - ; - - t i i t o y : I h
n<ni.l=
' v i " ' - ; -
yl -w ::
V M 'iri
Kir:rn:-.'iji|d| "
-1it'iriirti'i i; i4v
T u : h : *1 - r,/ I C I O
I pferspna
ntln
1
It
êaffeta
pcir,nn-i
.: i ihro. <1-,
C u Lt 'J va-jdui-^nyS
i ueisofi
r s ( j n . d c
c - r t n in ii^ i^
: Lu rn c
h*
'
i IH i ! ii i Ih
iO
i
!: i i H i r n i | : i n
I n r - v --. U t i n ^ - r W ld - i } 4 O C h O
l l U 3 if
P > | |;| -^
i *
P& ( ';.'.|.-'. J
c-.z. -:L-r:
P-;r ndr /
i>chn ?
i1 h
I .J f i P :-. ri 11.-1111: "
'
pur paWEfbna ^tfi^r'ar iju
1 ^ !J^ cn cl TljmC -l3Lu' H.LT C"

/tSîrTin
1 ! :: .I-.iC p W
V im u ln S
p n r v
_______
f t t f ^nrhHjrJj
f J i C El t~ b \
ln d iC IT O T
;11 IT O ti- - M i - i ^
M JIL -JJ - d fi W j m *
P 1? r 1^ te C'rL tl
i-:.--, \'.:iv.t:-.=-.
_ iL lH ic.il d u r
\i t jt r t o i ja B
\ iU Cio d
" I Vi n v r .
.- p V I S U J J 1 [
j ,,- r-,- , ,
i'.ir:iH in i:.H
'|.:"b i i "iVl li" ."i |-|
il .
.p ! i ir-rl:lj
" i-f tc c g c r
^r.cLciidor
s ft
L U .- ^
/ +
:- d< 1 Ctfl r n c i- n n i. ooi juri'-aua

wi L1.11 -4^luLinc
1 * -f>
n ruddTlc4
n ^ J - J C O f h n
1P-1-.I uM 'dsii
A
L i J l- 201 ^. L n ip m s d n rln ;h ^ liu r ju , =d
\ [.'
AyuîLc rk "i Wrjfl
-.Itf "i
"Ijl.-JI ri
. f:-4 : (.i J (j 1 -3!i':-1} t-_ ii1. i-:
i im.l.H>: -je- flrto
I -irna ^ h ih t-l .umo mrit'u i iu - . l o r . i i p ..in h I
y n p ii t i l 111!1;
,( ^
ir, tfic iiO t ''S
N m e r o t3tr! iRVf;o.nil p a r a
_ T o ta l d e; p e r s o n a l (por rnt^RCivni
cu b rir d escanso se m a n a l
43
.^
F a c t o r i s p e e tfico: (3 o 2 .5 )
hlntH f a c t o r c s p e c i f k o
a p lic a di :: s ig u ie n t e f o r m a :
S i l-'j IrdljHiJrtn rUinG ilU.S !:-: '.* aeQlLlVt&1 tSS apllfA V.\ AttO
Si se t r a b a ja n ^ leie d ias, se a 5>1 icrî :] tVs .ir J .
-E/e.ffj./yj'o:
G m iv ilia r e s
~TZ , ---1 LHct.nr
= 2 auxiliares
N u m e r o de persoiK-d p a r a _ T o ta] d^- persor^fl] <por c a t e t o r a)

tfu hrir v a c a c io n e s
T ,
,
TEdLrlnr ..
'.4.4)
E jem p lo :
i y UT.**
t
-,. 11lUTCM lWVll.VwBVH'iV-in'
ba c t o r <
iVo/c; para distribuir equitativam ente las cargas de trabajo entre el perso
nal calculado en la operacin, se complementa esta i formacin con la que
extil contenida ftn el apartado de .ontrol del persona) en el . apitulo 1 1.
M o d e lo para el c lc u lo de una plantilla d e p erso n a l
p a t a u n s e r v i d o t a l m f n t o 3
introduccin
L d o ta c i n de p e r s o n a l se b a s a on ind:adoren e s ta n d a r iz a d o s , o h ien en los

e s tu d io s de kKiimhrnr cpie se h u y a n r e a liz a d o p r e v ia m e n t e . E n cl c lc u lo de
to d a s la s c a t e g o r a s , so reo 11 i e r o 1-0m a r e n c o n s id e r a c i n ] h :-; p u b lic a s d e la
e m p r e s a , su s o b je tiv o s. p r e s u p u e s to y a r q u e tip a dpi serv icio .
J is i m p o r t a n t e m e n c io n a r q u e no por fu e rz a s e r e q u ie r e In ou ticin do
to d a s la s r a t e r o r a s . E s n e c e s a r io v a lo r a r fti Ja d e m a n d a . la s i n s t a l a c i o n e s y
el Lipu de i.incina la r e q u i e r e n .
Objetivo
Dotar el recurso humano acorde a las necesidades reios de,' .servicio.

Organizacin
KJ d r i z a r r o l Uj d e e s t e p r o c e d
1.
2.
tu i m
ite rc q iiie i> ! ifc d o s f a s e s :
L a id e n tific a c i n de li p ro d u c tiv id a d . y n s e a r e a l o * a tim a d a ( V : u a d r u

K1 :Jr.: 1.2 ]o fiel n 0 m e ro ie p e r s o n a ! por c a lo g o r ia d e rfr uerdn r.on fas fn rro u
j s o s t a b l e n i d a d 0 u a d i o
4 -2 }
^^
cj.-i '.vfj
C - u .- i r l r o
J i/ v/c^
4 - 1 .
i r l r t r t i + C O C -< fin
p r o r f ^ ic t iv if l.- id
r e t ^ c ote c t n u f c t r e p t & n t r it .i
_______________
N m ern rn m c m n i i s s t i m a d s
N m ero dn r n o o n f t s re a le s
Nmi.-rn d<; p e r s o n a l c o n d e r e c h o
N m ero d e c u m e n s l e s
A n i m i s m o . 0 9 non e s ar i o c o n t a r c o n u n f o r m a t o q u e c o n l n n u a
ru bro
n e c e s a r i o p a r a r e g i s t r a r latf c a n t i d a d e s o b t e n i d a s re la a p l i c a c i n d e c o d a
i n d i o s flor.
M n re lu p a r a r e a liz a r un e s t u d i o d e " s o m b r a " e n el p e r s o n a l
O b j e t i v o g e n t ir a !
O bten er r ! indicador real m ed iante la determ inacin de tiem po y funciones

que realiza una persona en una jum ara
O b je t iv o s e s p & c ffia o s
1.
C o d i f i c a r lo s t i e m p o s e n q u e u n a p e r s o u n r c a h ^ a l a s a c t i v i d a d e s d e s c r i t a s
e n y l fim e io g r a m a p o r c a t e gorra
A n alizar los m o v i m i e n t o s r a i z a d o * duran!.- el desarrollo de la actw id ades dentro de u n a jo m a d a

.
a. C om parar y o n a ltta r V r-: .u lta d re de tiem pos movuruent<,s real l o -
2.
t r a lo s id e a le s (d el f u n c m g r o m a '
A.
D eterm in ar los tiempos > movrrmcntos realeo ejecutados por la poru a

en Htudio
O rg n n iz a c i n
P ara el seguim iento de som bra" se requiere realiza, en dos foses lo stRui-.
Cuadro 4-2. Calculo gtohal de la plantilla
D '.it r r t iU G t n p o r t u r n n t
A ro s
Tntat 09
JvM&ria pfasnsr.nie&ori& ICrfBS) E/t fnp/as
C o L lrin
A* jxiliar
P r e p a r a c i n previa
r>i?ttrbucin
Auxiliar
Auxiliar
8
fi.5
8
8
Sot>t<il m1
Auxiliar
Cutort vacaciortfln
T o ial c plH-as
atino
hjomfjlo
O c -fffi/y s o
Ve sperrtino
4
9
2
5
2
4
1s
3
2
rZ
in
p
12
O
1
lO
ClOtiOrlurQS
1 c o n h o r rio m rtv il
2 matutino
1 vespertino
a
o
1,
C.1t[ih ]i:wr
A . D sfr.ir
r.rfU-ûrLft a estu diar
f. ul p:| Loiia r uin iei ini snnr. de trc y [j-.T.jOn * h p a rft rdul i i1,a r Iia ,u ivi i: jiIul:
( \
E l l h o r ^ r lTjfl 1r ^ e rL L]IL L [J.L O p fl r \ l t y f j r -''l .n y V LI^ Li'.rO
f ) . Id e n tific a s ni "oli^nrvtidor de jtmVira1' y y^L^rlo

insûitifierii^cjû
fj. LM'iiUV f;H yyftaa, .O C^p^jV^, frlfi e^Liy^rs v 3b f lijos idt'-'-riB
^
i,
L I sv i l Jil'.j ly siî.ii^riCH proiudiiriioi trM:

A.
dilur-diH t i ofejipivri a codos luu pa^rir:ip:]nbtE
B
ritan > J i f f r i b u y Lc a t e v i g ^ a dfc trtiJiijc- r:o-.-[Lo
ii^t:ir>n l":L1 a,c!tiydde5 ^nrirfii do la A"pyr>irfj.. ul ronr-mo Lto Uo]A6 de
nbpSTVHf tT: y r tJL ji^ O
C . fifi pimpiL Lm iLtrivirl.-rlfrF. dol potyi. 1 <Vn Rp-intftiend^l
jy. Sz
ili^s el jttf^Jjhfcj.ta He 1^ RDjibra", jwti^trdha Iras a.ctividridt;
d iaria 3> J)fcridi(&s y &p&Tfttice, r.iemp^ inuei t-:^ o im ec futirlo:*. a^
tom o o! h^nêra d w c .-j Sit se j e c u t a La titLvicjad
A.'. Sica Ld LtLCi_'jL
e 1rl Ti.-tivo otdtfll^ si t * mpu MKlS d fi '. mh act.i Vi d uo
F.
S p P m c l l i T P fil ?riUlL>CO]> fil H L l l.td i y r-3?.L] m =L"; d o l U to l ll<] L-UL^llO l^ b iL -
[/LI blicf! vcll-Ll

?. So CfrM^Pm.-"|Ti lr>H r-tiftul UlÔS dfi: r.lTIL'rC- UO h'-'':3SirlLOL[ll>lJ 1nîvld^];! i.
y
Jj-J.Lmi o n iva ffl prtirfipcintee tnLudiiidJS
APfCprfa/o^'i
lTiflif u tCt^l do ihDt^f^V^
A r'Ont.inLJHriMCI^t f] UCn4in Ifll frT[LLilOLt

nre y el r^nTineiji^ hrtr/b.U'[IIbr| chano.
uma
lujrijLi t o l i l e s dL i:tt,L.ilio
---------- ;-;
l otos Jn h o rip v ju jm b re ~ .
N u m e r o He (\~.n3 t. uii-uoif
{4 .j >
& je .r n p u :
I - I y lioraft
4 4 0 ilO l'a S ilif^ b r t J
--------------
d a s
Pr-^t n-ftdio hor^3Ai[-m h ir- d i nrto (por ju rn y J fl J ^

S u n i a toLtil ^ ^ s / ^ lib d
<y() TI i Til] t o s
JT^fl m p o :
440
as
J a r t
-I.O)
46
.ntf/cTtffnes
Evfu&cin
iii.l ii j r ?)] realizar ii ii a m ente \j.v
iones;
1. C o m p arar lt>y resultados* mal a* contra Jos te q a it .

2. L M c r m inar. fiiin luiente. c.\ ndieadui
Modelo de formato para el erguimiento d un estudia de sornhm"

(fig. 4-3
Tj ] '.Jut:wndor tirbe Honor ^sta (.Od'.ila durvdite un periodo mnimo l^ ~rt,
das y inin maKur'fi .j dos sen1nnn h;
P a ra r1 clculo doJ tm.ul de horSt'hnrabrt, se requiere de nonceatrir ta
in urinacin Cftpt.u ruda duran fe cl 'Ludio ^ ~~ .\".
L.f, M niLJUiiwit:3 rrjciladro se pri??n: a i . . r, -=in .
K r,V,? r l tCf.'}Ll{0>
S tty u v rfa (
A v trs ifia d e x
T f r t f r tfia
tfn tn u fo x }
io r.
P t r ir - iiH iA
E & p O 'id lC n 'i
3CS
1 fi
R5
300
70
S il
31?
; 4
T c lilr i- ,
f 30
4 2 -
n :
H a rv t. rt
s
t(t;uniTr.r,t
O /
1M ?
i :h 3
3v pu(ji.;e Vtj.:-rv Ur o ti istc ejem plo j ie u n a p r w n v i o l n todus; 1 ;vr:t,Lvidftdea u Vricas del rea ect
j r s - J t u il.ni<? 1c 1veE 1
do r-bt-;.1vkK;n.
qwj. lupyBH^ntan 4-10 lioras pnr da, divididas entre 60 miuutos. S obtiene
la persofia pued letcmpcaar las actividades propuestaa para esa m - ^
di.MiT.ro d<s unu nrnada oficia] d t 7.-32 h o n i, con u n de-senmao oficial tl; jO
iinuly r:n esa j&cnada. F o t lo tan to. este resultado ya os u n Indicador.
llMOICADORfcS PARA EL C A L C U L O OE RACIOWFS
Se d e n b m P a rocQ flcs a 1a? p ie p a ru cjo n je s in d iv id u a Les q u e m te tr^ p u r i m e iiU i
131 ii^ t r u m e n t o q u e d a origen a <rstaraciones en e lfrjra iu k 'rio diccct.i-: ur ?tn el

cual mu d r tV ^ m 1of iilitn-.nt.^ y
'titiridiidea individualea qxiF hoijv.ime
una pFVH-jn'i. Tin un u.-mrio rte ahnnenUj* re preptinm grondea - Tdiu'irfs d-
atiiimitos uou bose exi <?1 nO rorro de iottienaJ 5 , p e r o paru deU rm iiiA r k^L
volm^nca
r.cr;*-ari '1 idcriiictir .obro juc urirxt'-Li os :-> dcb^n c.-ikular
T a m b i n ijij irpor'tanlo definir qn r cl term in o aerviniu o n. -fien.-. ni tiem po r.'r
ln rr>midi, eK.dpcicf desayuna comida o cen a y (|uc l tcrniinop'^r.r ir< itz -;+
ro a re a l--y nffrcclfntofl y
jnternm mui ratiin. O c n c tid r l:i
anxL.v.K-, se fiieat'i-.ta l nccv-Pidad c.e t o m a r ron un indii-udor qx;^ pcrtiiit-JJ
e s tim a r
ntn-.:io de r a c ijn c a y prepixar >. en :.or*.-.:uew.iu. ios vL.v:mu:i\^3
de prudurcin.
Hoja de o b s e r v a c i n v re gistro s
Fcch .i :1o obst?fVO'*r>n
C a io jrra :
Ansi i\<y traba.o:
N jr r r r o rtc rocionos pOpOlCiC idf
JcirinH.i oficial:
Hnr> nici.1 l de ectiv rindo-*:

Moro final i! activista dos:
f.t'Hi Ja He COCtu'O:
V9C9S 6.9
hm ero
Uescn'prin tf
/tt\ ffCfivtdnirs
Tom a r o t a qe 5o
Ctxvr? <ir
prr;nrir*rn<
f$ n ct:\fithtif
rjfre
J\
b
0
7
8
HtfAt
00
m r v to '?
QiM p j e \
Ttompti
co m en sal
Hr&tiarnbla | j*
.iHrintON frfar*
nociho lo s
alim entos
c.nlmnt03
Fnsom bld OS
b end eias v i
d istribuye i>
e n ln u ja a r>5
com cnsal#^
I iv i y rjuanda lo
vajilla
P.MMll/tt 1.1 HnT|-|07l
ex h au stiva
A siste a la
ca p acn a ci n
S< tiaslnd a iinr
pasillos.
elevad ores.
etctera
C h a ila. telefonea.
s e 3Uiti*t;i
30
iitift
Xm m iitrs
JO
m i muios
60
m rutes
iri'IU'.OS
BO
m inutos
IflO
m inutos
1 *0
minutos
30
m inutos
so
miniiicst
0
K
20
m ir illa s
tn
TI
Total do tiem pos \
H'J
IllnulOS
'Jbservr.rirt
tsoecffic.a
per xetivdad
mini/tos
C
mi lu io s
10
mi-uiins
JO
rr Huios*
4T>0
m inutos
- 8
horas
n o jto s
- /
toras
30
m hutos
b se rv a o io n c *: do acuerdo con el leg istro d e oras Trabajados. -5c .:ipr:ciac|i. o ia persona
rec-.l /r: s u s <xtivdace< eii ocho lio-as. lo c u a d eno:a cice r o efe ctu la r*noie exh au stivo
ni ;v ;s t d a cap acitaci n . <*r cariibiu m ilit le m p o s m ia c e s a i e s e r cn&riar ti hubiera
cum plido u o ii loa l urnno do.ilcr., h.ibra cubierto la jornada u i / . 3 0 hoMss. c:jnui> j -i
tiempo de 30 IT:inu 1*>; pnro un dOSCOnSD Oblic|Si!(ir<i.
jaivrfs nnro el r e g is t r e r o - diario. P = uenoico t - esp o r d ico ; T N - te m p o s necesario?;
(tra slad o s, fe'vainrQs espero d e e n t r o s . Ic .l; T - in m ixis inactivo? (ch irlo s.
Ator*.ugui!;mc" te le fe re n . e tc.l
Fig . 4 -3. M oeje o <kt form ato cuira
-êyjumento J e JO e stu d ia de 'So m b ra'.
48
P ro c e s o s n sp e cifico s
Los factores que; intervienen para establecer cl indicador s o i los siguientes:
1. Nmero de personas a las que so les suministra alimentos. Por ejemplo,

cuntos empleados o pacientes tienen derecho a desayunar, comer o cetiar
2. Nmero de veces que una perdona consume una racin. Por ejemplo, un
paciente consume los tres tiempos, on cambio un empleado nicamente
tiene derecho n turnar un desayuno
3. Nmero de preparaciones que conforman una racin individual. Por ejem
plo, un desayuno se compone jugo, leche, guisado,
vegetales y pan.
o bien puede ser nicamente un sndwich y una bebida
4. L poltica de la empresa marca cul es la prestacin del servicio de ali
mentos. Por ejemplo, un empleado slo tiene derecho a tornar alimentos
una vez durante su jornada o un paciente consume los tres servicios dia
vvamente durante ni tiempo do su hospitalizacin
Ur.a vez identificados los factores anteriores es factible la aplicacin de
frmulas para obtener cl indicador correspondiente.
La frmula para calcular las raciones estimadas es la sigticnte:
.
_
Ilaciones estimadas -
Nmero de personas con derechos* x yo%

de cobertura 0 porcentaje i%) de
asistencia x nmero de servicios que
(4.7)
consume o que tiene derecho
Ejemplo:
En un hospital con 120 pacientes. 90% est en condiciones da tomar alimen

tos (108 pacientes diariamente desayunan, comen y cenan).
120 x 108 x 3 (desayuno, comida y cena) = 324 raciones
Per lo tanto, para los 120pacientes diarios se deben preparar 324 raciones
d ia ria s
Una vez conocido el indicador para ohte.net ei nmero de. rttckme* estima
das, tambin es posible calcular ios volmenes, informacin sustantiva para
la aplicacin de los indicadores en el clculo de mobiliario, equipo y utensi
lios. Y de forma relevante toda esta sene de datos repercutir en la planea
cin riel presupuesto y costos por racin.
I / Cykyvi\ p a t a obtener \os Wimenes do produccin es la siguiente:
Cantidad de alimento (del formulario) * Nmero de1raciones +
Aplicacin del factor yue incide en el volumen
Volumen de produccin
(4.8)
* Ln empresa <itU?rinina la prestacin.
Indicadores
49
Eje rapto:
Pari la aplicacin de esta frm ula se toma como ejem p lo la preparacin de
un postre de queso I cantidad de quedo es de iJO g o 0 . 0 3 kg.
0 .0 3 0 kj x ]Q8 racion es + (3 240 kg x 10%) = 3.564 kg
Por lo tanto, se: requiere de 3,564 kg de queso,

Kste procedim iento es aplicable para todos los a lim en to s que '.ienen fa cto r
de ren d im ien to , y ti sea por m erm a, o bien porque a u m e n ta el volumen. As.
se procede a ca lcu la r todo tipo de alim en tos que in teg ran una m inuta.
Factores que afectan el clculo de los volmenes
E l clculo n u tricio de los a lim e n to s e s t basado en la s r a c io n e s con peso neto,
que son 1 0 0 % comestibles. K stas can tid ad es se e s ta b le c e n en el fo rm u la rio
diettico, P a r a calcu lar e s ta s ca n tid a d e s y h a ce r los pedidos al proveedor o
las com pras en el m ercado es n ecesario identificar los facto res que in cid e n en
el peso. P a r a ellu, es im p o rtan te d e fin ir stas.
PVrso bruto (PB). E s la c a n tid a d total de! a lim en to ta l cu al se e n c u e n tr a en
la n a tu ra le z a o como lo e n tr e g a el proveedor, P or ejem p lo , un pltano.
Peso neo (PN). Ks la ca n tid a d de alim ento p ara co n su m o directo o i n m e
diato despu s do se r procesado para h acerlo 100% c o m e s tib le Por ejem p lo , el
p ltan o sin c s ca ra .
Factor r/e correccin (FC). Ks un ndice que p e rm ite e s tim a r la c a n tid a d de
alim ento n o co m estib le y q u e no es posible d esco n tar en peso durante al a b a s
teciiniento. E s t e Cuetor debe to m a rs e en cuenta d u r a n te el calmil o de los v o l
m en es a so licitar, yu que e s to a fe cta la s ca n tid a d es en los valores n u tric io s .
Por ejemplo, la c s ca ra del p l ta n o .
Factor de rcndiiniento(FR). Ks u n ndice que debe id e n tifica rse p ara c a l c u
lar los volm enes al se r pro cesad os d u ra n te la coccin, E s t e factor debe a p li
carse para c a lc u la r la m e rm a o ren d im ien to del a lim e n to y que d u r a n t e la
coccion t o a fecte el volumen por r a c i n y, en c o n se cu e n cia , se gu ard e el v a lo r
energtico d eterm in ad o . P o r e je m p lo , la pulpa de ce rd o tiene u n a m e r m a
durante la coccin de 2 0 %, m i e n t r a s q u e cl huevo no tie n e m erm a y su fa cto r
de ren d im ien to es de 100 p o r cien to .
Para a p lic a r estos fa c to r e s en los clculos, y oht.e.rxc.r hvr->c.svrtidMlc^s, a d e c u a
das se ap lican las frm u las s ig u ie n te s :
Peso b ru to
P eso n e t o = ----------------------------- 77 F a c to r de c o rr e c c i n
Ejemplo:
3 .0 0 0 k g de p l ta n o s
------------- ------ = 2/220 kg
1.35 f a c t o r de co rre cci n
. n.
<4 -9 >
50
P rC t ;p sb i
Po^n D m m
L^
ho
n e t o * f a c t o r d c c o r v c c c ic n
(4.].jl
Rjpnxpin;
^ A'Zf.) k jj d c j):ti Lil:i!j *
I ;=*.'> = 3 ifi& ? hg
v.
t- 1C t a r
.
(U:
i:ui-i-eccion
iJ nîCi b r u tu
(i.jlt
P h si . riC-iCJ
ft/fr.'j.'l/jfu.
;1 .0 0 0 U.f[ d& p^ iiLuiio
------2 li 2 0
1 3 î
iVr*ii: c ijt lilf lij <il cil& u lrtid o d^ n n a can ti-ri^ d |n ts^ V itL 1 u n it tr^ r^ io ri iT .tiy o r
yVjfr iOfit-ii
j lJ J1i"i i i [liL'i'o ^f rra d L ! Fin 1hh Eraftcidii-yH i 11 fo s tac-ttir o s r]^ i:o r r e c c i6 f t c s p I i l-tj l a l a ir n o se n t c:i;C;ii.tf5.
in.d[^]
e u p i .^H.r lu s fonrinult;^ -i
eîul-Oii i it n.1Lt-y. _Lo
r t gc-n^riiiufi I'iftrfl m o ^ c e ii (. 1 fisfct-nr d-L
p.r. fzyuLpo?. <1^ MtUfij&rittifc u u lIo r e < iL i:c r e n .
JLii.'i& u p o s liuc- no .lencLT e l fa c Lor
.::uirjrGcri6ti; to n lc.s c o r e -sit: h. l a ?
m i n o iit ii: lactu-f.ii ( m n C;xceTi"ju ii d-= rfl^ Liiiiw
ru H ^ m O r a l ft?-. e iie s ? y
(0-11^1 ITlHS.l1.0S
F r . c:L l^ T ii^ riLi. le t 'iiiid r c - hi: present*tn b:.+
\&rtrjir do
rryr;.: 1on .
C a rn e s
C a rn e y c>n &r.r;ji
Pr?l a in v
i*f-,
F e e c id d er-t^rn 'imu o
CrJ-ST^cnut
1 .ftt>
? 7 Cl
MniLJK-^tiif
4 &]
t luevc) ynitvro
1 .4 5
1 .h j
i . l+ij.
Vend-3
Otf e Jijrara v s y jiv c i1
1
J1 .4 0
1 .5 0
F n ,ra &
v t b r?
i^rimilliiS V chi I*
H oins y I'flmaii
Tîhrtrc-jlc1 v rsfc
C iir c t u i
H-jip.1! blJJV'
2 .U Q
1 |5 d
1 .o5
r u lp s (Jura
I SB
r u l p n
N br& B J
iiGC-fi^ V
C' I?:; riiLiprin li*-ve^t-aleS v frj (.=<; i'
raP&^ri'au'j" v ^-aiii.1H
>-^l rlui p1/irluclO
2.3.1?
tii IC-rriiLLiiOn * vtHr,.Tf.lH-. U u i^ rj ^nrl*-; j p i ? i:,îJur=E -j-.irJo -J-
H M r rtV ip
A lim e n to s p ro c e s a d o s
tisk is protl uotcjS, dotitrd de \a in fo rm aci n al c o n s u m i d p r e s e n t a n el r_f.-v
drrfiwdu, <]iju GJ fiinonimo de poso n eto ; p o r osto. &e t-rjj^ti en c u e n t a pava
ealcjubi de 1l>h v e l m e n e s y el nu trieioDoritl^J e i.oU.epfO <fZ^ hm&nlfi.^ (tnf.'t.-^jiijs fxsr aituflas do p&cc\ri sf\
en cu en tra cl acr.o r d rund m iento. s i e m b a r g , L-.e thcj nieve do dar ( foriyov exp lica cin m:erca de est.e factor, ya que pres^nH dr> en foqu es: vna [nri'sct^taTse rem o mctnfwi v 1 otrn puedu dar un alto re n d im imlLi.>. P a s
ello tam bin existe uny frm ula que perm ite ca leu J a rel ren d im ien to en su s
dos is .^ s .
1 grupaa de leteos, parbobidratnsi y grasas no es rep resen tativa la

modifiu&cL&il de vol utiencs, c-on
cjfccp i:i
tu en(^ 1 rereil v le g u m i
n osas, qu e on sensibles de com binar.
Ets1-e factor de. ren d im ien to ^
** 13KW c^nr.n. ij ente c.s r-\yur qu<j
i00%> m nîdera alto, y si p^c^ritaj'e m en or q u e 100, la m erm a pjjedi:
afecta r v ol m en es c/teia . P or esto* *e deb.: caEcular es t; factor
|.jtt11 jR.il00Ut lat can tida d es y. ayi, tn can tida d ad^cna da en el
pso n^t- esto vjj el p ro p o rcio n a r can tida d es m en ores a bis restablecidas
en ef fo Li^tic diett.icn y, ft>m i>^n3eutniianen el aporte en ergtica de las
' inil ivid nale.
L a f r m u J s c o n s t a de d o s p a r t e s . Ltf p r i m e r a s ir v e o b te n e r y] p e s o
n e t o tin n porcifrn y a <vJfida; la 3 e^Tun<J, o i fa c to r d e r e n d c u psjrcer>LajC,
por racin
do rendimiento (GRR)
G ram o s
Volumen d eja coccin (FN)

R acion fstimadap
(4.12)
jem p lo r
k g d a ta m e
ISO racio nes

% dLe factor do rendizEnent.o - GRH * 100 g de ingrediente*
(L I
EjGTri'pbefc.
UJ0 { ) X lo
---------
-----------
0,080 y (nacin de )
__
= 75% de t t Lor fie ren d im ien to
Cot e jt n n p ^ a n t e r i o r p o s ib le de mus <pje si i a p r e p a r a c i n t!e Ja

o a r n e y a co cid a e h itlr^ ta d n n o fu e U a d e c u a d a , 1 sn erm a s e r de 2 0 , t_iuc-
* L s t n ^ r n L id a rl fi.^l.i] dfSC.li t a e n Lil \:4-iL-id i',
52
Proccsoz csptxxi.Wf
Cuadro ^-3. F.n:ITiri!*; :ji.* (.':.''iOCln
}-.Ai-.tr?r fif
AV.'.'ibVfrl"".*
Zarris-s
Lprixi ii im m
5r;
Ruy Hft fjAiffril
J ., j
1 . -j.;.
1 . o
P-.jl f: r.in V|'cc;^rHM.

I 'csjP.du i irr.ro v lin p i
c - -ATAr.nnr,
M iiU m to s
Kicv/a erUrji*
V su ^ r.'lci
2 70
* i,i)
.IHO
J e r5 'jfrw
1.3 C
Ccc-ar liliMBJ
Semilla y rh.tas
Hoj,:: y - P ? :
1.35
I '.A?
I.K I
2.00
l'jb^;!.*'! >ruis
CrrMGis
i r_iltr
I.KJ
-u lp j' ju i -.'-
1.35
c ijir> rtilffl
'i .fiY>
r'jIi-H litUSS
y g-di
7.0
'3C'
dundo t y.cirjrii;. de {JO -r, 11* ramo. Er fisne cato du dcl'rf-n revisar 1a xc:i k i ?':*f ::<:k'iu. TU por lo CCntruno, ITd'J
i*m:i iv.*: de forma :nrrt:Ota V i; identitk
vi -.-n rin jc iL 1.
tacto t lf ; rendirriii+nL.'-. sto dubi: r.u marte e n uenta p*i mi < :j.
rlllar Cl Ijeonct. -1CUai :;*:1l7^ >ll pmcivendi;r.
R asad o
c^n .a c x p i . T i * r . c i a s cikfs a n ^ a r . i::% t > : L t c v T i i n jl- ]-;? p-nrijjjiu
l r i g e n c T i i i n r t p a r a t a l m i a r tu :; f a c t o r e s - i i a t e o : y. n 1-v; >n l m e n o s
t:u y -P- I m tisil I o -. l i s t o s
prDHUJit'ATi e:a
? .lfu
p u r i:snnC o y a u n ;i|> A b i s il i- e ^ c a m c n
r.p a ci.cli.i i n g - r t t l i s n c e .
(;n lo s c u a d ro s ! I y 4 ? $+ p r e t iijik i n Ioe pfirAmfl-trua gc-nftralcfb i^l fa cto r

<ii.Lu ir r c o r iiin y d o l j-t-rnmic.'tico p iir jjr i.j.ui de alim ente-, roapuccivam m iLp.
IN D IC A D O R P A R A LA D O T A C IO N DE EU U IP O
IJcnUo db lus ar-jui ili que rna pi : erar invctsl ii -.-i iin serv ioio : =;i li--i^'r'
TUS sP entVjatltni r:- eiJUli pOfijv y moviii per CtO: PE Luuft impositivo :
b11::i
C u a J r o 4 - 4 . P^r!rritiL|-Os igenorrilnn 3 r a la::L-_-r H* rin Jin lignito
A/ymvATns
.'.irn?s -if"i q c in ji 1
A v e an y t i'^ r r
onterD
^rti'.uans
M o lu n o J?
I- u s v y
0-:*&O5 SliMVi.'i
V c r .T l
-ru iH i
a e in r/
factor ifc rantianmuo

lir>
y=
ICO
eo
70
10 C
on
flO k l o r ;
IC O
Marrrj o tMtimmmi <"*'

20
t1 7ZT
im
m
l
\
4 rr
30
0
5
t
O
Im fiV ttd o res
b3
los criterios que permitan aplicar los indicadores generales. Por lo tanto o>
mpovrantc tomar en cuenta es siguientes facture* que intervienen en la
seleccin. McIfiiiHinr y dotacin do estos artculos:
1. Identificacin del tipo de servicio que 60 voi a proporcionar: comercial,
privado. h<M|>iialario
2. Produccin do oh montos por racin y volmenes
3. Arquetipo del servicio
4. Categoras que integran la pluntillu di permita!
5. IdcntiHcnrion do la funcin que desempea el equipo
A. Do almacenamiento y conservacin
i i De prono rio-
D e t r a n s f o r m a ion
E q u i p o s p a ra el a l m a c e n a m i e n t o y c o n s e r v a c i n
Kn cl siguiente recuadro h<? presentan los indicadores para la dotacin de

mtu equipo.
P&ra rtffrgrrncidn y CQOfjvfauin -de
mq;iri! ti:
Carnn
ncteos lquidos
l c le o s s Idos
Muevo
v e anta le
Ffut;ia
2 ilnVs cn p aucad por kg

2 dmcoo&cicUtti por k;i
2
:
E
5
din* c u a cid a o
dm 1 o a p a cid a c
dm' capa'jid&C*
dm ' uupuu*'daJ
i>0 '
por
por
pui
fcg
kn
^0
K|
r'ar# a/^n^:.v/;j/77ic/7ro ? te m p e ra tu ra am bienta de

Ahorrlos l:QdO.
A banles sCldos
Granos
3 dni3 ce espacio p<r c j

S drn3 c e e^ p ^ r.in pnr kn
2 din* de u sp a c O C'Of ^(1
r.A'vtp! d,: .jplu I I I < I h kht^h ircliedc^^ 5* Vr D'OCCSiOi I 50 COih:: v! .jii IC Uj
*
"''5 0 91 . P.va r: <. mmrtvx_*-e"e de u r a uspactdad de retr^ *aAoi6n
de
.*
Cid*- l*C Ck*
oon * i v o .jrrir.r p obai
f'0 ' lis liw in , no

c * c j r pnme-ro I t u r n e n qlcb.il do - . v a . q u * * * rt* 1!>:i . am o n as p e r 1 2 0 a se r
p e -trin a , lo c u .il nrroj* m ot>l d*> 1 3 0 0 0 *q de carne. U o n Uh*i .. 1:. 1 X HCO t-y .Im
m.
v o l.' v c n de
r*l* yn.Mirin S requiera aud'dar $ *1 OC -dvJi d t lj le ju gu
|inr
-mi!;: kitnpram ii:: ccirnc:ittiju iu iu d * 2
U *? Fi ^Multado A i
lex y CX) k y >-2 dm -. du c o m o r o s jliu d c 3 c u * E s : o v c lu rn o n t b iu u #*.
* e s p e lo que ve requier p a ra i S i v a * !> cunte que se u tiliza r j:;ir 11:ir preparar on<s?. i|ik h an d co 'tsuiiiu
* 5 n ^<VTln?olC5 *
T*. s u u n r^frigerr-OT/'
*< lO liV |>htn Htli|ifi' mI
. p<> |ln rîlîyer?ci<r fla n c o p y ? ? vr; u i *'*, km
iIhm
d o H< ,lm * n y.%** r t> i u x
VulurriL'n2S COlCUlndAA An lOVÎ ACcTAr M -l- r m r tfln r TOf C\ C^le-*<D*0 dC DbCS*.OCinricnt'>
f>*
E q u i p o de p iu c e s o s
Para el calculo de la cnpnridnd do estos equipos, como mezcladora, mondado

ras o cortadoras, se requiere turnar : i cuenta hI numero de raciones y los
volmenes a procesar.
S>4
P r o c e s o s ' s jitirft/c o s
ArlrjutO
tn'tfr.ntfor
LuuouO' rriufJtr a!
|Kir f;6*rvicio co n Capaiaddd |>r* i O I

1 a partir d e H O rar.io rifs, coi C ap*'. :M<1 re n v ::LnIIog Cr. uur.1
Mondndortf .I*?
verduras { o a i a i a i
I pnr \cr/!C:O a par^ ,U: 1 ^ 0 r*C iO r *
Mn/t:lao<
tttnt
por S e rv icio a ucrl.11 It: */*.ti) r!Ctortjy

por ?ervic 0 a nartir <J* 1 * 0 c.inrea
a p a r tir d e 7 0 iaones, uon virginidad para mo * r d e 2 a A kq
a p a r t ir re 1 'IO ra cio n e s. c o n c a p a c i d a d par.-; m o le r de 5 * / k*i
i fWfrcr o 1* 2 0 0 rac<v>9. r?/v> r;t>S*c 3 .0 <*ir;-m uid ' 4 k%i
m
por sjervicin. la c a p a c id a d d ep en d e del nmuru d a piaras U le v a r*
CuU a< n.iora d e v r O iitan

Rebanado'* de r .n r h - s
Molino <J& 'MOCA
Lavftdnrn iih 102a

ti
rJr. po: 9* .*lavar v Mxiim,') de / a <. or porcuna . *:nmcns9i
A c o n t i n u a c i n yo p r e s e n t a n io s e q u i p o s ce ccii.v f r e c u c n t * * y l o s p r y * m e t r o *
g e n e r a l e s p o r a h u u d q u it L c i n .
P o r e je m p l o , p a ra c a l c u l a r e l n m e r o d * pcsxuj a l a v a r p o r servii-.ir,:
h '2 2 <') d e f ^ y u n o / <:t?na
l p in t o t * r r .o
I ta % a
1 p l a t o t r in c h o
1 p iu lo p u r a e n s a la d a
1 pluto part pan

1 com |jotero
1 va un
* ju tr g o d e c u b i e r t o s ;
T otal de p ilc a s =- b
E n la c o m i d a :
1 pleito p ara pan

1 cornpotero
1 plato I'.emo
1 v n so
//***
l p lu to tr in c h a
1 p Jnro p a v a c u s a Inda
l ii<*KO de cubierto**
Total de pieza?; 8
La frmula Pr el clculo global de la pieza u lavar es 1 siguientes:

Mmrtrn <lo pieza *
N um ero de racionen u tilizada*
K jv m p lo :
N muro de pieza a lavar por

persono durante *1 cid* de uLenciii
8 x 120 960
para etc ci^lo
E q u ip o d e tra n s lo rm n c l n
D entro de esta clasil'iracini e en cu en tran lo* f-quipo.s <\Me oslun sujetos a

insumo.*; i lquidos que pnr medio risco s modifican la estructura del alim ento.
i n d ic a d o r e s
En cl siguiente recuadro se presentan los indica claves bsicos.
A r tic u lo
in d ic a d o r
bSUJâ c o n 4 <|U*l>'dC'Oi**
fcsl'.i'ri in d u stria l :J:: * quem ador
H orno t'pn p a n a d e ra
i p o ' unidad
1 a p ar r e 7 0 r e io n es
1 pnr unidad:
lip o d O i : w c u a n d o
p ie p a 'a n in e n c s d*
7 0 racione
tin o indnstnal a p a rtir rtr. 7 0 rr.m o rrs con
M a m ila
La u l ci n de e ste e q u p e d e p c n c e d e u s v u l in e n e e
a preparar y d la 5 c a p a c id a d e s :ndueti a le s d e e s t o s
e q u ip o s
O lla a p re si n , cor ca p a cid a d a ra

4 ;i fl L
O lla a p r e s irtr , e n n c a p dad
i p o r u n id a d C u a n d o p r e p a r a n m e n o s d e
7 0 ra c io n e *
c o m p e n s e v.os
* p a r unidad a partir d o / a TiO ra cio n e s
-15 i
M a rm ita s d e v o lte o fijas; v m v ile s
M arm ita d o 2 0 gal

M ar mi l a d o 3 C ya
M arm ita d e 4 0 gas
M e rm a a d e 5 C g al
M arm ita d o C g al
M arm ita d 8 C g al
V u p o itf'a tipo in d u stria
P lan ch a freidora
S a rtn e l c t r ic a
C a m p a n a e x tr a c t o ra d e va wir
L a d o ta ci n d e e s t e e q u ip o d ep en d e d e le v o l m e n e s
y tiem oo a 3m ulineo* d u ra n te a c o c c i n i.-nr
e jem p lo , s o p a cald cssa, e s t o ia d u , frijoles)
l partir rio 2 0 0 / a c io n e s
'lOO ra -iu n e s
!SO rar.ianes
6 DO i * Cienes
fOO racicncv.
i rabonea
I
1
1
1
a p ariii d e 1 0 la c k in b a
por unidad
a p a riii d a 3 C O ra c io n e s
por unid-id*
Los m e d ia s va ran d e p e^d ierd o del espacio q u e Dborquc la d e ca lie n te s dentro c z ire c r e
<
IN D IC A D O R E S D E U TE N S IL IO S Y EN SER ES D E C O C IN A
Cuino so h a venido m encionando, iu plancacin ad ecu ad a y co rrecta te 1*?.

recursos os prim ordial para b rin d ar un servicio de ca lid a d ; pnr esto , un d ire c
tivo no so la m e n te debo te n e r los catlogos de sus insu m oa, sino tam bin os
im perativo q u e id entifique su s necesidades reales, ddele un tenedor b o sta el
tipo de Irtvavajilhts.
Los in d icad o res para la d otacin do artculos de co cin a y com edor Uitihin
dependen de lu productividad, nm ero do com en sales y, lo m * im p o rta n te ,
de loa tiem p o s y cirios de nao, entendiendo esto com o el nm ero de v ece y
tiempo que se u tiliza un a rtcu lo d u rante el servicio
Paro la d otacin de estos a rtcu lo s se requiere to m a r en cu en ta los s ig u ie n
tes crite rio s:
1. N m ero de com ensales estim ados
2. ('ir lo s de utilizacin
3 . T i e m p o d e vnda d el a r t i c u l o
P ro c e s o s e s p e c fic o s
56
4.
5.
6.
7.
8.
Areas en donde se utilizan

E x is te n c ia s <*n operacin y e n r e s e rv a
Por ciento estimado para la reposicin
Tiempos de mayor demanda
Normas de calidad oficial
9. Factibilidad para la adquisicin

1 0 . Costo unitario para la clasificacin de inventariadle o de consumo
E n el siguiente recuadro se presentan loa indicadores para la dotacin de

artculos de consumo.
Artculos do consum o
A b re latas rio paloma (dom stico)
A zu ca re ra de vidrio co n rapa de acero
inoxid able, con capacidad para 3 0 0 g
Batidor m anual fra n c s tipo globo de
3 0 cm de longitud
Bote para basura de polietileno de alta
d en sid ad, de 6 0 cm d e dim etro y 7 0
cm de altu ra, con ruedas integradas a la
base
C a fe te ra p ava, con cap acidad de 3 y 5 L
C a c e ro la s y budineras de 4 cap acid ad es
C o la d era s, cernidores y escurridor da
verd u ras con 3 tipos de dim etro
C u c h a ra s, cu ch aro n es, esp tu las y
esp u m ad eras de cocina de 3 tipos de
cap acidad
C u ch illo s de cocina de acero inoxidable,
d iverso s tipos de hoja y longitud
B and ejas p lstica s de P V C d esn ch ab les,
con tapa de fuelle 2 7 x 1 9 x 7 cm
C haira de 3 0 cm de largo, co n m ango de
m adera
Ja rra de vidrio con pichel, capacidad para
Indicador
1 pieza por m esa

2 piezas por unidad m s 1 pieza para
r e p o s ic i n
4 piezas por unidad en unidades de m s de

1 4 0 ra d o n e s. Se increm enta 1 por cada
6 0 raciones
2 pinzas por cato C sp ecid a d a partir de
3 0 raciones
2 p iezas por unidad
2 piezas por unidad m s una pieza de cad a una
para reposicin
3 piezas por unidad m s una pieza para
reposicin
2 piezas por unidad m s 5 0 % para reserva de
reposicin
1 pieza por nmero de raciones e stim a d a s por
da. Se calcu la la cantidad para 3 das
1 pieza por unidad
1 pieza por m esa m s 2 0 % para reposicin
2L
Escu rrid or de verd uras de alum inio (chino)
M oldes re fra ctario s de d ive rsa s
cap acid ad es
O llas re c ta s de aluminio con tapa, de
d ive rsa s cap acidad es
Pala de m adera de en cino , 6 0 cm de
largo
P la to s, ta z a s , tazones y va so s
P o rtacu ch illo s de pared

Pin zas para pan
2 piezas por
2 piezas por
reposicin
2 piezas por
dota a olla
2 por unidad
unidad
cada capacidad m s 2 0 % para
cada capacidad y esp eso r. Se
de ? 0 0 L a partir de 2 0 0 ra cio n es
1 pieza por cada com ensal estim ad o , con una

dotacin de 1 0 % de m s para cubrir los
cicfos de atencin
En caso do que se utilice loza de ce r m ica , Se
calcula 2 0 % para reposicin. Si es loza de
m elam ina se calcu la 5 % para reposicin
1 pieza para el rea de preparacin previa y
una para ef de cocci n
4 piezas por unidad ms 1 0 % para reposicin
/Contina)
Indicadores
A rtc u lo s de co n su m o
Ralladores y rebanadores
Sartenes de varios dimetros
Tablas de picar de poliprofeno de 6 0 x
70 cm
Taza graduada de vidrio o policarbonato
Tenedor de 2 puntas (diablo)
Term m etro para alimentos
Tijera para corta r pollo
57
Indicador
2 por unidad ms 50% para reserva

2 piezas por cada dimetro
una para eI de coccin
una para el de coccin
1 pieza por unidad, ms u ia para reposicin
1 pieza por unidad
1 pieza por unidad
E n e) s i g u i e n t e r e c u a d r o s e p r e s e n t a n los in d ica d o re s para la d o taci n de

jos a r tc u lo s in v e n t a r ia b a s .
A r t cu/os in ven t aria bles
A brelatas tipo industrial

Batidora dom stica
C ubiertos de mesa
Exprim idor elctrico para jugos
Insertos para bao Mara de poliestireno
o a ce ro inoxidable
Licuadora dom stica
P urificador de agua de 3 bujas
Tapa-base con divisiones de poliestireno
form ada al vacio, preparada para
integrar el m dulo de la bandeja trm ica
3andeja con divisiones de melannina
form ada ai vac/o con /^fo rz a m ie n to y
pestaa para embonar con la tapabase*
In dicador
1 pieza para preparacin previa

1 pieza para coccin
1 juego por comensa ms 2 0 % c o m o d o ta c i n
revolvente por ciclo ms 3 0 % para reserva
1 pieza para el rea de preparacin previa
2 piezas por 3 capacidades o nmero de piezas
que se adapten al mueble
otra para el de coccin
otra pieza ms
t pieza por com ensa ms 5 % de reserva
1 pieza por comensal ms 5% de reserva
'N o ta : su adquisicth depende de la poltica de la ciTpresa para "servir todo en uno".
5
Normas de operacin
INTRODUCCION
Para lograr una operacin eficiente se requiere de una buena planeacin y
organizacin. De esto se d e r i v a la necesidad de contar con los marcos n o r m a
tivos que regulen los procedimientos y optimen el uso de los recursos. As,
resu lta imprescindible ten er los instrum entos que perm itan la realizacin de
las funciones con precisin y responsabilidad, y que a la vez sean los p a r m e
tros para valorar si lo planeado est acorde con lo ejecutado.
Los instrum entos m s relev an tes son los siguientes:
1. N orm as de operacin
2. P rogram as de trabajo
3. Diagnstico de la situacin
NORMAS DE OPERACION
Son documentos que conducen m etdicam ente, m arcan las respon sabilida
des de quienes participan en las funciones y delim itan las reas para la r e a
lizacin de las operaciones del servicio. La aplicacin do este instrum ento
perm ite unificar los criterios, identificar las polticas, conocer el objetivo del
servicio y cum plir con los procedimientos adecuados.
Por la dinmica que presen tan estos documentos es recom endable que en
su diseo se tome en cu enta el punto de vista del usuario y la opinin del
personal, y que en las actualizaciones se simplifique lo m s posible las t a
reas, de tal forma que se puedan ejecutar.
L as norm as de operacin se conocen como manuales, instructivos o linca
mientos. Su estru ctu ra metodolgica est ordenada por los siguientes e le
mentos:
1.
2.
3.
4.
S u sten taci n
Objetivo
Criterios y polticas
Funciones y procedimientos
58
Normas de operacin
59
Su sten taci n
Corresponde a la descripcin del porqu contar con las normas de operacin

en el servicio. Debe p resentar el origen, las cau sas y los planteamientos que
el documento genera. Asimismo, puede completarse con informacin e sta d s
tica. demandas reales u otro elemento que justifique la necesidad de normar
o dirigir tcnicam ente las funciones.
Objetivo
S e basa en la misin del servicio. Y corresponde al fin ltimo que se pretende
alcanzar mediante la realizacin de las funciones. Se recomienda el uso de
verbos de acuerdo con la taxonoma de bloom (tcnica didctica para u tili
zar verbos desde el punto de vista cognoscitivo), ya que esto permite identifi
car el nivel cognoscitivo, psicomotor o afectivo que requiere su cumplimiento.
Criterios y polticas
P erm iten marcar las lneas de accin para evitar confusiones o in terpretacio
nes personales en la ejecucin de las funciones. Asimismo hacen posible que
ge puedan aplicar sin la necesidad de una capacitacin especfica. G e n e ra l
m ente se basan en las polticas generales de la empresa, o bien pueden ser
nicos del servicio.
Los criterios y polticas abarcan los siguientes aspectos:
1. E l enfoque primordial se dirige a satisfacer al usuario
l. S e definen las obligaciones
3. S e definen los tiempos y trm ites
S e propician las propuestas de innovacin y de optimacin del uso de los
re cu rso s
Unciones y procedimientos
>as fu n cio n e s describen de forma genrica lo que se realiza, y los procedi
mientos describen detalladam ente cada actividad en el tiempo y espacio. De
.h q u e la s funciones y los procedimientos sean los m s sustantivos de una
l o r m a . E n ellos se describe el aspecto tcnico de las operaciones, se identi fi
an los recu rsos y. tambin, se delimitan las responsabilidades.
E n el planteam iento de los procedimientos se requiere de los siguientes
pee to s :
. D eterm inacin. Corresponde a identificar los recursos necesarios
. D escrip cin . Es el registro de las actividades individuales y respon sabili
dades
. In teg ra cin . Es el orden armnico y sistem atizado de los recu rsos y las
o p e ra c io n e s
60
P ro ce so s e sp e c fico s
Para la elaboracin de un documento normativo, como un manual, es ne

cesario tomar en cuenta lo siguiente:
1. Toda actividad se debe planear como una instruccin. Cada actividad debe
t e n e r u n a secuencia lgica y cronolgica y debe identificarse con el actor
que a ejecuta
2. Rl documento debe contener un formato, cl cual debe anexar las instruc
ciones de llenado
3. Los procedim ientos en cl cronogram a deben co n te n e r los sm bolos e s t a
blecidos o ficialm en te p ara e s te tipo de docum entos
4. Las hojas que conforman el documento deben ser intercambiables, para
permitir la sustitucin cada vez que se actualice todo ci documento

5. Todos estos documentos deben utilizarse como un instrumento ele capaci
tacin
(ion base en los conceptos descritos anteriormente, el directivo del servicio
est en posibilidad de disear sus propias normas de operacin.
instrum entos operativos ms im portantes en los servicios de alim entos
Kstos son las siguientes:

1. A lm a cn de vveres
A. Manual de recepcin,
almacenamiento y control de la materia prima.

Su objetivo consiste en contar con las bases tcnicas para recibir, al
macenar y controlar los vveres de acuerdo con sus caractersticas
organolpticas y los sistemas contables
B. Manual de higienizacin, cortes y conservacin de alimentos (MHO).
Su objetivo consiste en presentar los procedimientos tcnicos que ga~
ruisticen !a higiene, la optimacin y conservacin de los alimentos an
tes de su consumo o coccin
C. Cuadro bsico de alimentos (CBA). Su objetivo consiste en reglamen
tar la adquisicin de vveres con base en el tipo de cocina o comensal:
esto permite la racionalizacin del gasto por concepto de vveres
2. A rea de coccin
A , Formulario diettico
(FD) o catlogo de mens. Su objetivo consiste en

presentar los lineamientos para la elaboracin de platillos con base en
las recomendaciones nutricias, el catlogo de ingredientes, e cuadro
bsico de alimentos y el manual de higienizacin, cortes y conserva
cin de alimentos
3. A rea de distribucin
A.
4.
Manual para el suministro de los alimentos al usuario del servicio. Su

objetivo consiste en contar con un instrumento de registro y control de
las raciones suministradas; el clculo de stas se basa en las caracte
rsticas del usuario
D ireccin
N orm as de operacin
61
Catlogos para la dotacin de equipos y utensilios. Su objetivo consiste

en conocer las caractersticas de los artculos con la finalidad de solici
tar estos elementos tanto en el rea de planeacin como en la direccin
B. Instructivo para la operacin de los equipos. Su objetivo consiste en
operar cada equipo de acuerdo con sus caractersticas; esto propicia
mayor durabilidad e higiene
C\ Catlogo de formatos. Su objetivo consiste en contar con los documen
tos de forma ordenada y oportuna tanto para su reproduccin como
para su actualizacin
A.
P R O G R A M A S DE T R A B A J O
Una de las partes dinmicas de la fase de planeacin es la programacin, ya

que se da la interaccin armnica y tecnolgica de las jerarquas, las funcio
nes, los recursos y el tiempo. Todo esto est dentro de los seis elementos
estructurales que componen un programa: objetivo, metas, organizacin, pro
cedimientos, control y evaluacin. El objetivo es el fin ltimo al que se pre
tende llegar con la aplicacin de las metas, la organizacin, los procedimien
tos, el control y su evaluacin.
P ara los servicios de alim en to s existen p a r m e tr o s establecidos, com o las
normas de operacin, y que es de donde se puede p a r tir para d ise ar el o b je
tivo de su s program as. T a m b i n se cu enta con otro in stru m en to que se puede
tomar en cu en ta para d e te r m in a r el objetivo, el diagnstico de la situ acin ,
en el cual, dentro de su s procedim ientos se p la n te a n a lte rn a tiv a s de solucin
que se pueden aplicar si se p ro g ra m a n de m a n e ra adecuada. E s to ltim o es
realm ente la su sten tacin de un programa operativo.
Los criterios para elaborar un programa de trabajo son los siguientes:

1. Se debe establecer el objetivo. Los objetivos deben ser lgicos, m ed ibles y
acordes en tiempos. D eb en te n e r congruencia con las n ecesidades s e n t i
das, la operatividad de la s n orm as y el diagnstico de la situacin
2. Se debe valorar el tiem po d e vigencia en el que se puede p lan tear, con un
mnimo de seis m eses o plazos de uno a tre s a os
3. En el planteam iento de las m etas es im portan te la determ inacin del tie m
po, ya que no se puede a p lic a r un programa en periodos irre g u la re s
4. En la ejecucin del p rog ra m a se deben to m ar en cuenta la direccin, la
coordinacin in tern a y e x te r n a , y la organizacin de los recursos con r e s
pecto a su im portancia d e n tro del programa
5. Es n ecesario contar con m todos de control p a ra llevar el seg u im ien to y
control de los procedim ientos y del program a, y m a n ten er una retroinformacin con stan te
6. Para una evaluacin objetiva se deben id entificar las unidades de medida
o p arm etro s co n tra lo q u e se com parar lo planeado, lo ejecu tad o y lo
establecido
7. Un program a de trabajo g e n e ra lm e n te se debe componer de los elem en to s
que se p re se n ta n en el cu a d ro 5-1
62
P ro c e s o s e sp e cfico s
Cuadro 5-1. Elem entos b sico s para elaborar un program a de trabajo
Elem en to
1. Ju s tific a c i n ,
sustentaci n o
d iagnstico de
la situacin
2. O bjetivos
3. M etas
4 . O rganizacin
5 . Control
6 . Evaluacin
Planteam iento
Cul es la situacin actual?
Qu facto res la lim itan?
Qu facto res son relevantes?
Cm o se puede resolver u r problema o mejorar una situacin?
Presentar el pronstico
Qu se pretende realizar?
Las soluciones planteadas en el diagnstico se plantearn com o objetivo
En qu tiempo se espera legrar el objetivo?
Qu unidad de medida se establece?
Identificar el universo de accin
Establecer las polticas de accin para orientar el desarrollo del programa
Identificar los recursos fin anciero s; hum anos, tecnol gico s, fsico s y
m ateriales
Describir m etodolgicam ente el qu, quin, cm o, cundo y dnde
Definir las lneas de autoridad y responsabilidades
Llevar un registro de las accio nes realizadas y de los facto res que
influyen en la realizacin de sta s para la retroinform acin en la
evaluacin
Estab lecer m edidas com parativas, de tipo cualitativo y c u a n tita tiva s, en
relacin con las m etas y los objetivos propuestos
E n la figura 5-] se p resen ta un form ato para elab o rar u n p rog ram a de
tra b a jo .
D IA G N O STICO DE LA SITUACION
D en tro de la s norm as de operacin se ha incluido el diagnstico de la s i t u a
cin, en virtud de que p erm ite o rien tar acciones con cretas; s ta s resu lta n de
las conclusiones de la evaluacin.
A continu acin, de m a n e ra breve se define y se m en cio n an las p a rte s m s
im p o rta n te s del documento, con la finalidad de d ise ar el form ato individual
de cad a servicio de alim en tos.
Definicin
El diagnstico de la situ acin es un mtodo dinm ico para an a liz ar, co n cre
ta r y d e te rm in a r las situ acio n es que im piden o lim itan el desarrollo ptimo
de la operacin, y da como resultad o el en cu en tro de a lte r n a tiv a s de solucin
acordes con el problem a presentado.
Objetivo
T e n e r un docum ento tcnico que resu m a y proporcione la inform acin su fi
cie n te p a ra in teg ra r un perfil global de la situ aci n real o problem a que se
Normas de operacin
63
1 A . Identificacin
1 EL Nombre del programa
2 A. Responsabie det programa
2 B, Proyeccin deJ programa
Sustentacin o
justificacin
Objetivo *
4 . Contro
3. Organizacin o procesos
---
M eias
-- 1---- ------------------- ------ ----
Ntn. ! Proceso o actividad
Participantes
Accin
Cronograma mensual
E F M A M J J A S O N D
Planeada
1 1
Realizada
1
5. Evaluacin
Cuantitativa
Cualitativa_________ _______________ _________________________________________ _________________________________
R et n t> T T n ac n (a n lis is d e tas c a u s a s o m o t iv o s q u e lim ita n e l d e s a r r o llo d e l p ro g ra m a )
Fig. 5-1. Modelo de una cdula para el diseo de un programa de trabajo.
genera en el servicio y que afecta la calidad de la atencin. A d e m s de ser la

sustentacin para la elaboracin de los program as enfocados a la mejora o a
solucionar problemas.
Criterios
Los criterios para la elaboracin de un diagnstico son los sig u ien tes:
L Se deben identificar las normas de operacin, su s o b je tiv o s y procedi
mientos
2. Se debe realizar la observacin directa y e n tr e v is ta r a q u ie n e s p articip an
en las operaciones
3. Se deben aplicar encuestas de evaluacin de calidad del servicio
4. Se deben sin tetizar los resultados de la evalu acin
5. Se deben com parar los resultados de la evalu acin c o n t r a los procedi
mientos tericos
6. Se debe determ inar la situacin real y p la n te a r la p ro b le m tic a o s it u a
ciones concretas que impiden el desarrollo de lo s p r o g r a m a s o procedi
mientos
64
P ro ce so s esp ecfico s
7. S e deben a n a liz ar las ca u sa s o los factores que afectan la situacin real

8. S e deben buscar las a lte r n a tiv a s de solucin posibles de aplicar
9. S e debe identificar quin o quines son las p erson as involucradas para
resolv er la situ acin p lan tead a
10. S e deben m a rcar los com prom isos en tiempos y llevar el seguim iento de
las soluciones de la situacin
11. S e deben p la n tea r las soluciones como un objetivo de un program a de
tra b a jo de la direccin del servicio
E n la figura 5-2 se p resen ta un form ato p ara /a elaboracin del diagnstico
de la situacin.
Servicio o rea
Concepto
del
diagnstico
Fecho de levantam iento
Fechas de seguim iento
1
1
Responsables
Situacin C au sa s o
que
participan
actual del facto res
A lternativas
en el
F e ch a s de
que
problema o
afectan de solucin
compromiso Seguim iento
situacin
diagnstico
1. Normas y
programas
2 . Recursos
3 . Procesos
4 . D ireccin
5 . Supervisin
-
O b servacio nes y com entarios:

(A qu se anota la inform acin que, por su im portancia, se debo tom ar en cuenta pora evaluar
el diagnstico)
Nombre y firma de quien levanta el diagnstico
Fig. 5-2. Modelo de una cdula para la elaboracin del diagnstico de la situacin (general o
esp ecfico}.
S E C C I O N II.
Integracin
6
Sanidad de los alimentos
INTRODUCCION
P arecera innecesario incluir dentro de Los procesos de la administracin este
captulo; pero en este caso, s se justifica, va que la contaminacin e intoxicacio
nes por los alimentos pueden afectar gravemente al usuario del servicio, lo
que a su vez influye de m a n era desfavorable en La demanda del servicio.
Adems, el hecho de tener personal operativo portador de grmenes o en fer
medades contagiosas no detectadas compromete a la organizacin y acarrea
una disminucin de la fuerza de trabajo; esto se refleja en los costos de opera
cin del servicio de alimentos.
El saneam iento de los alim entos consiste en elim in ar y controlar de forma
eficaz los factores que afectan a cada tipo de alim ento, la preparacin y, en
general, toda la produccin. D e ah que las unidades o establecim ientos que
procesan y suministran alim entos requieran de personal calificado que no
slo sea capaz de identificar, seleccionar y controlar los procedimientos, sino
tambin que conozca las tcn icas y los mtodos ms adecuados para evitar
contaminaciones, intoxicaciones alimentarias u otro tipo de afecciones c a u
sadas por la ingestin de alim entos. Asimismo es conveniente que conozca
las normas sanitarias que estn formalmente reglam entadas.
Con base en lo anterior se hace imprescindible enunciar los factores de
contaminacin que por lo general no tienen ta n ta difusin como los factores
bioqumicos, ya que aqullos tienden a ocultarse con los factores m s id e n ti
ficados como los microbiolgicos. Estos son los factores fsicos, qumicos y los
productos txicos originados en los procesos de coccin. E s muy im portan te
que todo el personal que interviene en los procesos los conozca e identifique.
Asimismo es sustantivo que sepa cules son los agentes profilcticos y las
normas reglamentadas para ev aluar la higiene de los alimentos procesados y
los de consumo directo. As, el personal manipulador de alimentos podr g a
rantizar un control de calidad en todo lo que se prepare, ya que est en posi
bilidad de detectar y corregir toda anomala que encuentre durante el d e s a
rrollo de las actividades operativas, que van desde el abastecim iento h a sta cl
suministro del rgimen (cuadro 6-1).
65
P ro c e s o s e sp e c fico s
o
>
o o o o
cd ro (d cu ra
b a c t e rio l g ic a s
fD
CD 10
en *en en
en ra o) en
i) o; ni ii
CT> 05 U> O O) 03
11 qj (D ID tt) i'
z ^ z z z z
y cuentas
s i
Z Z Z
Z Z Z
O O o
> >
>>>
>
*
t co i<0
coCOqO CO
fQ (D Tj (O iO CIJ 5 ^
CD CT
O CT O)
03 05 Cl
05 OJ O)
Q) tp (U Q) CU 1? . O ^
w o41
o
j
O ^C) D
Z Z Z Z Z Z Z V cnZ Z lO Z Z Z
OI
3
o
o
O 23 ja
O
N
o
m
1- p
u
(C
Q.
CO
t/)
preparados
>
(5 (i (O <D<J R) (O
C
P O) O) O) O) O) )
O H) O) tfi U Q> tu
Z
2 Z Z Z
Z Z
o
O O O
> > >
'**
'**
W
o
D <T> co r~\ AS co o
O) O 05 >< O) O) OT
0) 0 u m o oj
z z z > - z: 2 z
O
o
a
>
>
>
W (-1 *
O +-* -H
(OCOOCOCOfOCOv
5 <OCOCO<OCOCO<O
-------
I
o
O
>
c en ra a> ra ra ra> ra es ra ra ra ra ra
lrr l
t/3
Z Z Z Z Z Z Z ^ Z Z Z Z ^ Z Z
05
<D
(n
_Q
(D
CL
<13
O
re
E M g
en
p
oT ' a a
OO o 0
> > LL
5 5 5 5 n
*-- *-* 13
Z 2 S 2 ^ o co co ra i s 2 8
CO
O O raO o *~ o ra ra O) o
ra raO
O
o o zv O
>O
..
v Z01 Zfl) Z<DZ0> O iV, Zo> z vî
a y
<0
O
tn -o k.
01 i
5 AJ
2
C
H)
I
05
^
Vi
co
*
o
I
I V
o
o
o
o
oo
oo
oo
oo
o
o
o
o
o a
> >
v>
O ra a O
ra ra *
V Ll)
I t V z z V
oo
oo
oo
oo
LD IfiIT> 1 LOm
o
>
IT3
ra
05
o
o
>
>
ro O
ra <ra
OJ ,, o
Z Z V ID Z
O O O O
o o o o
o o o o
OOltO
O
O
LT>
oo
>o
*g o
rao
4) I5
T- z
o o
o o
o o
Lfi o
tf)
o
o
3
s
o
<D
ck.
u oo CD cg G
D f
(0
o S <0 -a
v:
CJ o
Ifl 10 3
T3
<y iO
c
07
-O
o
M
W (Q T3
w O O u cO
*S
T
3
3
m
D
o > b;
O O
k- v
fD
V)
(0 ra
3
a
- (0 m *-' u C0
Q. ro <2 u <0 (C w
Ci. c (/]
W 0 "O a E
-s
o ra M
a>
O to
1
Q.
P Lr
X3 c C
JJ TJ
fd
v
0 o S S 55 te ra cu
*0 <
o/
t>
<0
<
> '
-4-> w _ra
3 C
a. 2 O)
r
a> 1
O) o
3 r Q o ID
< o LL LL U - O -3 o. o . O Cf) to >
w
o
flj
w
4->
c
cu
V
c
c
i/1
<o
T3
= nmero
$
i
ms probable.
ra
nj
UFCtg = unidades formadoras de cotonas oor gramo; NMp

Fuente: V o rn -T T 2 -S S A -1 9 9 4 .
s a n ita ria . A lim e n to s

por la legislacin
reguladas
b a c te rio l g ic a s
6 - 1 . Cuentas
Cuadro
66
S a n id a d de (os alim entos
67
Kn las secciones donde se toca el tema de Jos fa cto res fsicos, qum icos y
bioqumicos se explican las modificaciones q u e su fren los alim en tos por el
desarrollo de microorganismos y la produccin de toxinas.
Kn la seccin de higiene de los recursos, como personal, reas, equipo y
utensilios, se presentan las tcn icas acerca de higiene y sanidad de cada e l e
mento que tien e contacto o in teract a con las person as u objetos en el servicio.
Kn la seccin de reglam entacin, legislacin v n o rm as se orienta al p e rso
nal del servicio acerca de las leyes y reglam entos que obligan a quien es m a n r
pulan los alim entos a cum plir con sus disposiciones.
F A C T O R E S DE C O N T A M IN A C IO N Y P R O D U C T O S T O X IC O S
O R IG IN A D O S EN LO S P R O C E S O S D E C O C C IO N
Facto res b ioqum icos
Dentro fie esto s factores que influyen en Ja contam inacin de los alim en to s
estn acidez y alcalinidad, composicin del agua y contenido de n u trim en to s.
Acidez y alcalinidad
Las concentraciones de cidos o bases que puede contener un alim ento se
expresan m ediante el potencial de hidrgeno (pH), que es la representacin
de un logaritmo que expresa la concentracin de io n e s d e h id r g e n o e n u n a
solucin; este elemento tiene su punto de neutralidad en el valor 7.0. que es
de donde s e p a r t e para asig n a r la acidez o alcalinidad.
E n los alimentos, e] pH es determ inante para el desarrollo o no de m icro
organismos patgenos. Cuando los valores se ubican en el espectro que va de
una cifra m enor de 2.0 (medio cido) a una mayor de 7.0, se observa el d e sa
rrollo de mohos. Las levaduras se presentan cuando el pH es inferior a 2.5 o
superior a 8.5, en cambio las b acte ria s proliferan en medios en Jos que el pH
se en cu en tra dentro del in tervalo de 5.0 a 8.0. Por ejemplo, el C lo s trid iu m
b o t u lin u m ; e s t e m ic r o o r g a n is m o e s altamente peligroso por la toxina que
produce y porque sus esporas son muy resistentes al calor. Por lo tanto, la
identificacin del pH en los alim entos o en las tcnicas de preparacin es
muy im portante, ya que esto influye potencialmente en los riesgos de co n ta
minacin, Por ejemplo, los a lim en to s preparados en escabeche, c h o u c r o u t e s ,
vin agretas y otro tipo tienen un alto riesgo de desarrollo de mohos y levadu
ra s patgenas porque se conservan en medios cidos,
A c tiv id a d de! agua
E s t e trmino se refiere a la composicin del agua intracelular y extracelular
q u e componen los tejidos de cada alimento, de acuerdo con sus ca ra cte rsti
c a s naturales, ya que no todos tienen los mismos ndices de contenido de
68
P ro ce so s especficos
agua. Esto los hace a p aren tem ente hidratados, o bien por su bajo ndice los
hace parecer secos. E sta composicin qumica se ha definido y se le ha asig
nado un valor de acuerdo con un ndice (valores de M onssel), lo cual perm ite
identificar al alim ento y sus ca ra cterstica s como productos sensibles p ara el
desarrollo de microorganismos, dependiendo del valor de la actividad del agua.
Por ejemplo, los mohos requieren mayor cantidad de agua para su prolifera
cin que las bacterias.
E sta situacin es muy sim ilar al fenmeno del pH; paru que se desarrollen
los microorganismos se requ iere conocer las relaciones y los m rgenes de la
actividad del agua (Aw), as como algunas caractersticas en cada alim ento
(parm etros establecidos por Monsse en su estudio Water relation o f foods).
En el cuadro 6-2 se p resen tan los valores de la actividad del agua y los micro
organism os que son sensibles para su desarrollo en este tipo de alimento, sus
valores de actividad del agua y su accin en los alimentos.
L a actividad del agua tam bin influye en la resisten cia de los grm enes
an te el ca/or. Esto se relaciona con Jas caractersticas del tipo do alim ento.
Cuadro 6-2. Caractersticas de algunos alimentos, microorganismos y valores

de actividad del agua
C aractersticas
A Omentos
M icroorganism os
Valores d e A w
A lim entos que

contienen en su peso
4 0 % de sacarosa o
7 % de sal
A lim entos con 5 5 % de
sacarosa o con 1 2%
de cloruro de sodio
(NaCI)
S alch ichas cocidas.

migas de pan
Bacilos gram negativos.

esporas bacterianas
y algunas levaduras
1 .0 0 a 0 .9 5
Jam n crudo seco, queso

tipo Holanda semduro
0 .9 5 a 0.91
Alim entos con 6 5 % de

sacarosa (a
saturacin) o con
15% de NaCI
Alim entos con 1 5 a
1 7 % de humedad
Salchichn seco, queso

tipo holands duro
La mayora de los
cocos, lactobacrios,
algunos mohos,
form as vegetativas
de BaciUaceae
La mayora son
levaduras

NaCI ja saturacin}
con 15 a 17 % de
humedad
humedad
A lim entos con 8 a 2 0 %
de humedad
A lim entos c o j > 2 a 5%
de humedad
Ayv = actividad de agua.
Harinas, cereales,
legumbres secas,
pastas secas
0.91 a 0 ,8 7
La mayora son mohos

y tambin se
presentan Staph ylo
c o c c u s aureus
La mayora son
bacterias halfilas
0 .8 7 a 0 .8 0
Hojuelas de avena
Mohos xerfilos
0 .7 5 o 0 .6 5
Frutas se c a s, dulces o
caram elos suaves
Huevo en polvo, pan de
dulce, pan molido, leche
en polvo y hojuelas de
maz
Levaduras osm filas
0 .6 5 4 a 0 .6 0
Levaduras osm filas
0 .5 0 a 0 .2 0
Pastas de almendras o
cacah u ates, confituras
y m erm eladas
0 ,8 0 a 0 .7 5
69
Por ejemplo, las grasas tienen menor cantidad de agua en su composicin; as

ante a presencia de caor, se potencializa ej contenido de agua y sta acta
sobre los microorganismos, independientemente de la accin bacteriosttica
de algunos cidos ante el calor.
La tem peratura durante e? almacenamiento de Jos alimentos tiene una
considerable influencia en la alteracin bacteriolgica (cuadros 6-3 y 6-4).
Contenido de nutrim entos
Independientemente de los valores de pH y la actividad del agua, los micro
organismos requieren de su stratos necesarios para su crecimiento, de tal for
ma que el suministro de energa y, fundam entalm ente, de nitrgeno, debegarantizar no slo su supervivencia, sino tam bin su reproduccin. Se ha
observado que la mayor parte de estos microorganismos tiende a u tilizar como
nutrim entos bsicos com puestos simples como hexosas y aminocidos. Los
que disponen de un sistem a enzimtico utilizan molculas ms complejas,
como la am ilasa para hidrolizar e almidn. Por ejemplo, Jas enzimas pectinolticas p ara deshacer la estru ctu ra pctica de los vegetales, lo cual genera su
descomposicin y esto sirve de sustrato para el desarrollo de mohos.
Factores fsicos y qumicos

En el caso de la coccin son determ inantes las modificaciones qu m icas que
sufren los alimentos, ya que no slo pueden se r un factor inhibidor, sino ta m
bin pueden favorecer el desarrollo de microorganismos. En los procesos en
los cu ales los alimentos su fren cambios fsicos en su estructura, como ai corItar, mondar, picar, moler etc., tambin existe factor de riesgo, porque, por
ejemplo, al cortar un alim ento con un cuchillo, se acta sobre la estru ctu ra
relular, lo que a la vez afecta la siologa normal del alimento. De a h la
im portancia de conocer estos factores para to m ar las medidas preventivas.
fa c to re s fsicos
Cuando los alimentos se procesan a tem peratura adecuada, es su ficien te para
destruir microorganismos patgenos; aunque cabe resaltar que e x iste n gr-
C oadro 6-3. Grupos de microorganismos que de forma general afectan
los alimentos a espectros definidos de temperatura

Temperatura para su desarrollo
Conform es
Psicr filo s: Estreptococos y Pseudom onas
M esfilos
T erm filo s: Bacillus y clostridios esporulados
Mnima
Optima
-1 5
5 a 10 o
+ 40
+ 10a
+ 30 a 40
+ 50 a 55
M xim a
> 20
> 50
> 65
70
P ro ce so s e sp e cfico s
Cuadro 6-4. Gua para la conservacin en temperatura de los alimentos

procesados y tcnicas para descongelar
A lim en to
Tem peratura
ptim a (C )
A lim entos
6 0 , como mnimo
A lim entos fros
Entre 4 y 7 C ,
como m xim o
A lim entos
congelados
Tem peratura no
m ayor de - 1 8 C
o menor
Alim entos
recalentados
M ayor de 7 5 C
Coccin de
alim entos con
alto riesgo
Entre 6 0 y 7 5 C
T cn ica s para d esco n g ela r

Descongelado
M icroondas
Refrigeracin
Agua con hielo
Enfriam iento
A 7 C
Tiem po para que

se logre le
refrigeracin
En 2 horas
En B horas
En 32 horas
O b serva cio n es
Esta tem peratura debe m antenerse caliente durante
el tiempo que dura la distribucin de los alim entos
a ios usuarios, ya sea en la barra de autoservicio,
lnea o coccin
Los alim entos de consum o crudos, una vez
higienizados, deben con servarse entre estas
tem peraturas desde el momento de su exhibicin
hasta el consum o
Todos los alim entos perecederos que se alm acenen
por determ inado tiempo deben m antenerse a esta
tem peratura. En el momento del consum o, se
debe aplicar la tcnica de descongelado m s
apropiada
Todo tipo de alim ento que se requiera utilizar
posterior a su refrigeracin, se debe recalentar en
pequeas porciones a esta tem peratura
Los alim entos ricos en protenas y carbohidratos
deben ser cuidadosam ente procesados y
conservados de acuerdo con las recom endaciones
anteriores
Para descongelar se aplican las siguientes t c n ic a s:
El tiempo depende del volum en y tipo de alim ento.
Se deben co lo car en pequeos volm enes dentro
de depsitos poco profundos o en pequeas
porciones
Todo tipo de alim ento que no se consum e de
inmediato debo enfriarse dentro de las 2 horas,
como m xim o, siguientes a su preparacin y
refrigeracin cuando alcan ce la tem peratura aqu
indicada
Si el molde es de 5 a 6 cm
Si el molde es de 10 cm (no recom endable!
Depsito m ayor que 2 0 cm (no recom endable)
P u en te: Program a de Turism o y S alu d , Subp ro gram s "H " 1 9 8 8 - 1 9 9 6 .
m en es te rm o rre siste n te s; por ejemplo, los mohos, cu yas esp oras son morfol
g ica m en te m uy d iferen tes a las de la b a cteria, son m s r e s is te n te s al calor.
Los tr a ta m ie n to s trm icos a fectan las clulas de las bacterias: cuando no las
destruye, las hace, la m ayora de las veces, sen sib les a los a g en tes inhibido
res p r e s e n te s en el medio. L a in ten sid ad de calor tam bin influye en la d e s
truccin total o parcial de los m icroorganism os; sta m ata in icia lm cn te la
m ayor p a rte de los g rm en es no esporulados, sobreviviendo los m s r e s is te n
tes. Por ejem plo, en los estreptococos, cuando el calor es muy in ten so slo
sobreviven las esp oras te rm o rre siste n tes, como sucede con las del C lostri
dium sporofenes. Con todo esto se denota que la alteracin m icrobiana de
pende del conocim iento de las tcn icas de coccin que se tenga, para a s pro-
71
cesar los alimentos a la temperatura y tiempo adecuados. Por ejemplo, en la

leche, la pasteurizacin no mata los estreptococos y lactobacillus productores
de cido lctico a expensas de la lactosa, lo cual ocasiona la acidificacin de la
casena. En la evaporacin de las leches se eliminan las especies acidificantes,
pero estn expuestas a la proliferacin de term orresistentes putrificantes
como el Clostridium.
El pH tiene influencia sobre la resistencia al calor; en tre ms pequeo es
el valor, los microorganismos son menos resistentes al calor y entre ms grande
es el valor son m s resistentes.
Factores qum icos
Dentro de los factores que afectan la composicin de los alimentos y que,
consecuentemente, representan un riesgo para la salud se encuentran los
colorantes, conservadores, saboreadores, antioxidantes, germicidas. Debido
a que estos productos en muchas ocasiones llegan de origen y que se com er
cializan en el mercado es imposible detectarlos y rechazarlos. As, por la im
portancia que esto tiene se presenta una descripcin de cada uno de stos.
Colorantes
Este tipo de productos debe m a n eja rse con reserva, ya que la adicin a los
alimentos slo es para mantener, m ejorar o darle color. G eneralm ente se
utilizan en la in d u stria y bajo condiciones muy reglam entadas en el rengln
de salud. Dentro de estos productos, destacan los colorantes azoicos, cuyo
riesgo se presen ta durante el metabolismo, debido a que pueden generar sus:ancias txicas muy cancergenas; por lo tanto, los m s recomendables son
.os naturales, ya que son to talm en te inofensivos y se pueden usar en la in
dustria y hogar. Por ejemplo, jugo de remolacha y zanahoria; zumo de fru tas
como naran ja, limn, cereza, o condimentos como el pimentn y el azafrn.
Conservadores
En este tipo de productos, su uso e s t reglamentado cuando se utiliza con
fines tcn icam en te sanitarios. Aprovechando sus propiedades (antimicticos,
bactericidas y neutralizadores de toxinas), se usan para impedir el desarrollo
de microorganismos. E n tre ellos e s t n la sal de Gram (no representa riesgo
de toxicidad y s e utiliza para la conservacin de los nitritos y nitratos, muy
utilizados en los productos crnicos) y el cido srbico (se utiliza en la in d u s
tria de la panificacin). Indepen d ien tem en te del uso indu strial de los co n ser
vadores, es posible utilizar los conservadores n atu rales como la desecacin,
esterilizacin o pasteurizacin (medios fsicos) y la sal (NaCI), el cido l c ti
co, ctrico, ta rt rico , etc. Estos se e n c u e n tra n en frutas y verduras.
72
P ro ceso s esp ecficos
Saboreadores
Desde el punto de vista diettico, son innecesarios, ya que todos los a lim e n
tos tien en su propio sabor. G en eralm en te, el uso de los saboreadores es m e
r a m e n te su ntu ario y es m s de tipo com ercial para re s a lta r o su stitu ir sa b o
res. E n tr e los m s usuales est n los edulcorantes, ya que su sabor es muy
superior en virtud de que se requiere de muy poca cantidad para lograr un
sabor dulce intenso. Por ejemplo, la saca rin a y los ciclam atos (sintticos) son
5 5 0 veces ms dulces que el azcar de ca a (natu ral), aunque los prim eros
tie n e n poco valor calrico.
Desde el punco de vista diettico, estos productos pueden ser tiles si se
Utilizan como sustitutos, de ah que la industria los aproveche en productos
denom inados l i g h t pero conllevan el riesgo de que si no se utilizan las c a n
tidades adecuadas, pueden pasar de ser dulces a muy amargos.
El uso indiscriminado de estos productos y sus repercusiones en la salud
a n no estn cla ram en te identificados; pero, gastronm ica y d ietticam en te
no son muy recom endables. De forma n a tu ra l es posible in crem en tar o dar
sabor a los alim entos con la adicin de otro tipo de alim entos; por ejemplo, la
vainilla, la miel, el ans, los condimentos, la salsa de soya, etctera.
A n tio x id a n te s
E n relacin con estos productos, ya se h a mencionado que dentro de los pro
cesos bioqumicos que propician la descomposicin o alteracin de los alim entos
est principalm ente la oxidacin de las grasas, lo que origina el enranciam iento. P a ra evitar esto, existe una reglam entacin para la industria, la cual
p e r m i t e la utilizacin de productos antioxidantes como un m to d o d e c o n se r
vacin. E n tre stos se pueden encontrar aditivos como propilgat.o, hidroxitolueno, ctoxiquina, los cuales son su stan cias no txicas, pero de uso restringido.
E n el mbit o domstico es posible encontrar los sustitutos de los antioxidantes
in d u striales; en tre stos estn la vitam ina E, el tocoferol, la lecitin a y alg u
nos flavonoides, los cu ales se en cu en tran en la pulpa de fru tas v vegetales.
Productos txicos originados durante el proceso de coccin

Otro de los riesgos que se dan en la elaboracin de los productos alim en tarios
se puede p r e s e n ta r cuando stos se procesan median le a lg u n a s tcnicas de
coccin, las cuales son n ecesarias para la preparacin de un platillo. Aunque
uno de los mtodos que da mayor g aran ta de sanidad a los alim entos es la
coccin, no est exen ta de contener, como ya se ha mencionado, m icroorga
nism os (por ejemplo, la s esporas) o sustancias (por ejem plo, germ icidas)
term o rresisten tes, o bien de gen erar toxinas a lta m en te txicas derivadas de
un mtodo de coccin. Los m s comunes son los siguientes:
1. Calefaccin de las grasas
2. C aram elizacin y tueste
3.
A h u m ad o o b racead o
73
4. Preparacin de los alimentos en depsitos de cobre, hierro galvanizado y

barro
Calefaccin de fas grasas
E s te procedimiento se utiliza principalmente para la fritura. Cundo las gra
sa s se calientan a muy alta tem peratura y por tiempo prolongado, se forma
perxido, o bien cuando el aceito se ha utilizado, enfriado y vuelto a calentar
para a fritura, se forman sustancias txicas como polmeros o derivados
indeseados como cidos, alcoholes, lactonas, teres, aldehidos, cetonas etc.;
como todas estas su stan cias son difciles de absorber generan alteraciones en
el aparato digestivo. De ah la recomendacin diettica de slo utilizar una
vez las grasas para la fritura.
Caramefizacin y tueste
La caramelizacin tien e lugar cuando el azcar se ca lie n ta a muy alta tem pe
ratura. Al q u em arse el azcar, se tran sform a en furfural (polmero*) y aceto
nas. Estas sustancias afectan el aparato digestivo y, en consecuencia, producen
diarreas. El tueste de los alimentos produce el mismo efecto. Por esto, dentro
de las recom endaciones dietticas para la preparacin de productos con base
.en azucares, m erm elad as y mieles, h arin as, leches y atoles, se hace hincapi
ien la tem peratura p ara la preparacin, as como la esterilizacin de frmulas
lcteas. Es im portan te observar la tem peratura y cl tiempo.
A h um ado o b ra c e a d o
lEsta tcnica de coccin consiste en cocer a fuego intenso e indirecto a partir

de humo. E s te es un hidrocarburo policclico que genera un compuesto a lta
mente cancergeno, el benzopireno. A este respecto, existe u n a clara regla
mentacin que norm a y determ ina los estn d ares en unidades para la indus
tria que utiliza e s ta s tcnicas en la produccin de alim entos ahumados. Por
ejemplo, el jam n ahum ado tiene como rango mximo 3.2 Ug/kg; y el salmn
ahumado, 2.1 Ug/kg.
H IG IEN E DE L O S R E C U R S O S
Jn a vez identificados los microorganismos, parsitos y d e m s factores de

:ontammacin de alim entos, es im p o rtan te se alar las accio n es preventivas
[)ue deben observarse por parte de q u ienes preparan estos alim entos para
a ta r e n condiciones de ofrecer una alim entacin exenta de grm enes. Las
ceiones p reven tivas estn dirigidas al personal, m o biliario, equipo y utens;ios. y los medios de control m s eficaces son los estudios bacteriolgicos.
* Resultan de la unin qumica de dos o ms molculas de una sustancia para
armar un nuevo compuesto, sin eliminacin de un compuesto secundario.
74
P ro ce so s e s p e a fie o s
Acciones preventivas
H igiene de/ persona!
Como el personal que manipula los alimentos os el primer contacto, so pre

se n ta n la s siguientes reglas que invariablem ente deben observarse:
1. Bao diario, incluye el afeite. Para g a ran tiza r esta accin, la em presa
debe proporcionar las in stalaciones respectivas
2. Se debe utilizar uniforme, incluye bata u overol, con tu rban te o red para
proteger el cabello. Se recom ienda el uso de ropa clara, Ja cual jêrmite
detectar m anchas o suciedad; esto propicia el cambio inm ediato de la ropa
sucia
3. E n ambos sexos, el calzado debe ser liso, de color claro y sin ineones. Aun
en los lugares clidos, los zapatos deben ser cerrados
4. L as manos no deben llevar joyera. En las mujeres, las uas deben estar
sin esm alte ce coor, y en ambos sexos deben co rtarse al fiiveJ de los dedos
5. E n la manipulacin de los alim entos, se deben u sar utensilios. No es reco
mendable el uso de guantes, ya que por ser de m aterial muy inflam able
son sensibles a inflam arse en la piel
6. 1 lavado de manos debe realizarse, con la tcnica de lavado de manos,
an tes, durante y despus de preparar los alim entos, de usar el equipo y
utensilios, de saludar, de estornudar, de rascarse, de sonarse o de tom ar
objetos del piso
El lavado mecnico consiste en lavarse desde la mano h asta la altura del
codo bajo el chorro de agua. S e utiliza jabn espumoso, y se frota vigorosam en te durante 30 segundos, como mnimo. So debe usar un cepillo para el
lavado de uas y cntrededos. Es preferible que el secado se realice con m
quina de aire o toallas desechables.
E s obligatorio para todo el personal el control bacteriolgico y participar
en las actividades de este tipo de controles. Para ello, es necesario que se
elabore el calendario para el control y toma de m uestras bacteriolgicas t a n
to al personal como a las reas, equipos y utensilios.
Higiene de! m obiliario, e l equipo y los utensilios
Se mencion anteriormente los factores contam inantes, pero tambin es impor
tan te considerar los medios. P a ra evitar que se presente la situacin de riesgo
es necesario identificar las medidas de higiene a seguir en cuanto a los r e c u r
sos fsicos; y m a teriales, con la finalidad de impedir en lo posible la p ro lifera
cin de flora bacterian a patgena o fauna nociva en el servicio. Con respecto
a la higiene de los recursos, existen tres tipos. E sto s son los siguientes;
1, Lim pieza. Reduccin de la cuenta bacterian a o de fauna nociva hasta un
nivel ptimo de seguridad
75
2. Esterilizacin. Consiste en la eliminacin tota! o absoluta do tocio germen

o parsito
3. Higienizacin. E s la aplicacin de los conceptos anteriores, tomando en
cuenta las caractersticas de lo que se requiere mantener limpio o saludable
Para la aplicacin de todos estos procedimientos es imprescindible el ele
mento agua, ya que acta como el principal agente. Con relacin a los pro
ductos qumicos para la higienizacin. cada producto tiene sus propiedades
qumicas; por lo tanto, es recomendable observar la ficha tcnica del provee
dor. Lo anterior y el uso de la tem peratura adecuada dan como resultado una
higiene eficaz. E n el cuadro 6-5 se describen los productos, la dilucin reco
mendada y en qu tipo de alimento o en qu equipo se aplican. En el cuadro
G-6 se presentan los tiempos y tem peraturas que destruyen los microorganis
mos patgenos.
Para llevar a cabo un adecuado proceso de higienizacin tam bin es nece
sario conocer algunos conceptos relacionados con esto, como caractersticas o
C u a d ro 6 - 5 . P ro d u c to s para la h ig ie n iz a c i n y s u s a p lic a c io n e s
Producto
Yodo
Yodo
Frmula de aplicacin
1 mi en cada litro de agua { 1 :1 0 0 ). Se
sumerge el rimento durante 2 minutas
2 mi en cada litro de agua {1 :5 0 0 ). Se
sum erge el artculo durante 2 minutos
Cloro
1 mi en cada litro de agua. Se deja

reposar durante 3 0 segundos
2 mi en cada litro de agua. Se sumergen
(os artculos durante 2 0 segundos
Germicidas a base de: 5 0 mi en 2 0 L de agua. Se espera 5
Bromocloro
minutos antes de consum ir
Dimetil-hidantona
2 0 0 mi en 5 L de agua por cada 5 kg de
producto. Se espera 5 m inutos y se
aplica
Extracto de semillas
2 0 mi en cada litro de agua. Se sumerge
de cido ascrbtco
el producto
(producto natura!)
2 0 mi en cada litro de agua. Se roca el
producto
15 mi en cada litro de agua. S sumerge
durante 1 5 m inutos
10 mi en cada litro de agua Se sum erge,
sin enjuague
Detergente para
2 a 3% a tem peratura de 6 0 a 65C
lavadora de loza
16 a 4 0 g en cada litro de agua caliente.
S e sumerge durante 2 0 m inutos
Detergente comn
3 % a temperatura de 15 a 2 0 C
Desincrustante de
dureza anonizado
Quita grasa
4 g en cada litro de agua caliente

2 5 g en cada Jitro de agua. S e sumerge y
se escurre
T re s cuartos de litro en 1 3 L de agua. Se
deja en una superficie d urante 15
segundos, se cepilla y se enjuaga
A cci n
Para vegetales
Para utensilios,
aditam entos, vajilla y
plaqu
Potabilizar el agua
Para utensilios y enjuague
fina/ de as m anos
Agua potable
V eg e ta les y frutas de
consum o en crudo
F ru ta s, vegetales y
huevo s
Equipos y reas
U ten silio s y vajillas,
ta b la s de picar y
recipientes
Lavad o final de las m anos
Para el lavado
Para d esm anchar
Para el lavado m anual de
los en seres m enores
C ristale ra
A lum inio
P iso s v esto lon es
76
C u a d ro 6 - 6 . T ie m p o s y te m p e ra tu ra que a cc io n a n so b re la d e stru c c i n de a lg u n o s
m ic ro o rg a n ism o s p a t g o n o s
Mic ra organ f$m os
Temperaturas Ct
Bacterias
Salmonella typhi
Salmonella
Sta p h y lo co ccu s aureus
Clostridium botulinum
Clostridium pertringens
Toxinas de algunas bacterias
Clostridium bQ tul (ftum
Sta p h yloco ccu s aureus
Esporas de algunas bacterias
Bacillus subtilis
Clostridium botulinum
Tcnicas
Cn calor hmedo
En calor se c o
TiffflpQ
80
80
65
100
100
4 minutos
30 minutos
20 minutos
20 minutos
1 a 4 horas
100
95
l 0 minutos
60 minutos
100
95
0 minutos
100 minutos a 5 horas
120
120
Durante 20 minutos
Durante 2 horas
Fu en te: Documentos sobre manejo higinico de los lim em os, Mnnuol operniivo S A C T U R . Program as de
Turism o y Salud. Subproyroma "H" 198-199G.
tipo de agua, tipo de suciedad, tipo do detergentes o limpiador e higienizad n

del mobiliario y equipo.
Caractersticas o tipo ce agua
Si el agua es suave, propiciar una accin adecuada de cus todos los
detergentes. Si es otro tipo, se deben utilizar detergentes que acten en cada
caso especfico.
Tipo de su c ie d a d
Puedo ser de grasa, protenas (viscosos), minerales (sales o calcio) o carbn.

Asimismo, puede ser reciente, seca, suave, dura con sarro. Dependiendo del
tipo de suciedad debe utilizarse el detergente y la tem peratura adecuados
para lograr el mximo rendimiento.
Tipo d e d e te rg e n te o lim piador
G eneralm ente, todos ios productos especifican su tipo de uso. El no utilizar el

detergente o limpiador adecuado puede afectar cl equipo. Por ejemplo, se le
quita el pulido, lo que favorece la oxidacin, o bien el detergente deja resi
duos de grasa.
H igienizacin del m obiliario y equipo
Para esta actividad es bsico tener en primer instancia la ficha tcnica del
equipo o las instrucciones del proveedor y a la vez se deben considerar los
siguientes aspectos generales:
77
1. Todos los equipos que tengan contacto directo con la materia prima deben
ten er un enjuague previo con solucin germicida, al inicio de su funcin
2. Cuando el mobiliario est fijo, como son los aparatos elctricos (por ejem
plo, los refrigeradores), metlicos, de esqueleto de acero inoxidable, tiene
azulejo, so debe lavar con un lienzo hm edo y seco; si es equipo que est
en contacto directo con los germicidas, con detergente lquido y agua fra:
y si es mvil, con detergente comn, y se deja escurrir para que se seque
al aire del ambiente
3. Todos los equipos o la mayor parte llevan las instrucciones de operacin y
limpieza, tanto para las partes fijas como para los aditamentos. Las partes fijas del equipo generalm ente son lisas y anticorrosivas, no deben te
ner tornillos, tuercas, esquinas o ngulos que permitan la acumulacin de
suciedades
4 . L a s partes movibles son-, canastillas, entrepaos, divisiones etc. Deben
retirarse de su lugar original y lavarse al chorro de agua con detergente
comn y dejar escurrir. E n caso de estar en contacto directo con el alim en
to. deben enjuagarse con solucin germicida y colocarlos en su lugar cuando
Listn secos. Por ejemplo, tablas de picar, depsitos y utensilios
H ig ie n e d e las reas fs ic a s
E n este proceso se contempla la limpieza de los techos, muros y pisos, que

incluyen los desages, tas tuberas y los crcamos.
La limpieza de los techos, desages, tu beras y crcam os se debe progra
mar de forma coordinada con el rea de conservacin o m an tenim iento para
facilitar la eliminacin del cochambre o los residuos con productos especficos.
Deben desengrasarse peridicamente las cam panas de extraccin de vapor o
grasa, la parte externa o la s rejillas, sumergindolas en agua caliente, solu
cin desengrasante y cloro. Posteriormente se en ju agan y dejan secar. Con
respecto a las partes internas, la limpieza corresponde a los tcnicos especia
lizados. Debe prevenirse la formacin de te la ra a s o la filtracin de agua en
los techos y paredes.
A continuacin se menciona la tcnica para limpiar los muros y pisos.
1. Muros. Deben limpiarse diariamente al trmino de cada jorn ad a. P rim e
ro, se pasa un lienzo humedecido con solucin germicida: posteriormente,
uno seco
2. Pisos. Deben limpiarse diariamente, y de forma in m ed ia ta cuando se de
rrame o exista suciedad generada por las operaciones propias del trabajo.
Generalmente se lavan con detergente y agua ca lien te
L tcnica para la higiene de las reas es la siguiente:
1. Se identifica la zona que se va a lavar colocando se a la dores
2. Se barre la zona con un aspirador, escoba o limpiador de algodn
78
P ro ceso s esp ecfico s
3. S e pasa una jerga, trapeador o mechudo humedecido en solucin germicida,

y se limpia por tram os (cada metro cuadrado). La direccin del trapeado
debe ser opuesta a las paredes y en direccin a las coladeras o desages
4. Se pasa el t rapeador seco para evitar la humedad en el piso
La limpieza de las coladeras o los desages debe realizarse de la forma
siguiente:
1. S e utilizan gu antes d u ran te esta actividad
2. Se q u itan las cu b iertas de la coladera o rejillas, quitando los desperdicios
o b a s u ra s que impiden el paso de los lquidos, y se lavan o q u ita n residuos
slidos o grasosos del cedazo m ediante la aplicacin de agua a presin,
con m anguera, procurando evitar que se esparza el agua fuera de la c o la
dera o conducto
3. S e vierte en el conducto la solucin germicida o desodorante, y se coloca
n u ev am en te la cubierta
A r tc u lo s d e lim pieza
Los utensilios para cepillar, sacudir o secar deben m an ten erse limpios, d es
infectados y en orden, y deben colocarse en un rea seca, libre de polvo y lejos
de los productos qumicos peligrosos.
L a s esponjas, fibras y estropajos deben colocarse dentro de un depsito
con solucin germ icida d u ran te todo el tiempo en que se estn utilizando. Al
finalizar la jo rn a d a se guardan en un lugar seco y aireado.
D eben lavarse y en ju a g arse con un germicida las escobas y los trapead ores
al trm ino de cada actividad, y colgar en una m arim ba para ev itar contacto
con el piso y para que se sequen con el aire.
S e p a ra c i n d e lo s m a te ria le s re c ic la b le s , b a su ra y d e s p e rd ic io s
Uno de los apoyos para m a n ten er el rea en buenas condiciones y optim ar los
desechos es contar, en los lugares estratgicos, con recipientes especficos
para cada tipo de desecho.
E s necesario que stos cum plan los siguientes requisitos:
1. Que no sean de m aterial corrosivo
2. Que ten g an rodajas, para facilitar su traslado, o carro p atn (base con
ru edas para sosten er recipientes)
3. Con relacin a los volmenes que se producen en cada una de las seccio
nes del servicio, se deben colocar dentro del recipiente bolsa
polietiJeno
para favorecer el vaciado y proteger que el contenido no se expanda o
d erram e
L a t a p a debe s e r sem ifija para m an ten erse tapado co n stan tem en te
79
S e recomienda la clasificacin de la basura en productos reciclables, pere

cederos y de relleno sanitario, y colocar cada uno en un depsito diferente,
para que permita su limpieza constante
E s importante se alar que dentro de la higiene del rea fsica, se incluyen
la higiene de los sanitarios del personal del servicio.
Sa n ita rio s d el p e rso n a !
Para la higienizacin de los sanitarios del personal es imprescindible que se

mantengan perfectam ente limpios y que las pertenencias de uso personal se
guarden en lugares especficos. Para garantizar que esta rea est supervi
sada, se debe llevar un registro mnimo de cada cuatro horas, en el cual se
anotan las acciones de reposicin de toallas, papel, jabn, etc., es decir, todo
lo necesario para que el personal realice su higiene personal durante la jo r
nada laboral.
H ig ie ne de /os a lim e n to s
Asi com o se ha descrito brevemente Ja higienizacin de ios recursos que interaecionan con los alim entos, en el captulo 5 se menciona que el servicio debe
de contar con un m an u al de limpieza que desglose los procedimientos para la
higienizacin de los recursos.
REGLAMENTACION, LEGISLACION Y NORMAS

Por ser el alim ento un elemento vital para la nutricin del se r humano y por
los altos riesgos que representa en m ateria de salud, en el mundo se han
establecido leyes que garanticen que los alimentos cum plan con su funcin
vital. De ah que se han desglosado las leyes de la alim entacin, y no slo
abarcan la produccin de servicios, sino tam bin la industria de los a lim e n
tos y las ram as que se deriven de ella. L a s instituciones que son regidoras de
esta reglam entacin son internacionales y nacionales. Por ejem plo, e n tr e las
internacionales se en cu en tran la Organizacin Mundial de la Salud (O M S ) y
la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la A lim entacin
'(FAO), las cu ales leg islan las normas y reg lam en tan los p ro g ram as a cerca de
las normas a lim e n ta r ia s y m antienen un Comit del Codex A lim entarius,
cuya sede est en W ashington, D.C. en E stad o s Unidos, y la Com isin I n t e r
nacional de E specificaciones Microbiolgicas en los A lim en tos ( IC M S F ); su
sede est en la ciudad de Washington. D.C. en Estados U nidos y en las re g la s
nacionales participa la S ecreta ra de S a lu d (SSA), que por medio de la Ley
General de Salud, e n m ateria de control sa n ita rio de activ id ad es, productos,
establecimientos y servicios establece la Norma Oficial M e x ic a n a N O M -09 3SSA-I-1994, la cual e s t dentro de las N o rm as de Calidad de IS O 9 0 0 0 en el
rengln de servicios.
80
N o rm a s e s p e c f ic a s
N o r m a s p a ra e f c o n t r o l b a c te r io l g ic o d e lo s r e c u r s o s
P a r a lo g r a r u n a a d e c u a d a sa n id a d de los a lim e n to s y los apoyos que se r e

quiebren paro su p r o c e s a m ie n to , la le g isla ci n en sa lu d h a r e g la m e n t a d o lo
C u a d ro 6 - 7 . Norm as para el control bacteriolgico
O b je to d e c o n tro l
P e rs o n a l
Tipo d e e s tu d io
Bucofarfngeo, de
manos y uas,
copropnrasitoscpico,
coprocultivo
flariografa ci trax
O b se rv a c io n e s
P e rio d ic id a d
Semestral
Mensual
S e m e s tra l
La toma de muestra debe ser al

azar y a diferentes tiempos
durante el procedimiento
Semestral
Anual
A lim e n t o s
De consumo
Agua & Ja llave
para preparacin
de hielo
De consumo crudo
Huevo
Vegetales
Frutas
Cereales
Cultivo
Cultivo
Semanal
Mensual
Mensual
Diferentes tomas de forma

aleatoria
Mensual
Al trmino de su procesamiento
y cuando est disponible para
su consumo
D e c o n s u m ? ya
p ro c e sa d o
Lcteo s slidos y
lquidos
Cultivo
Cuatrim estral
Lquidos fros y
calientes
G elatinas
C ereales
consumo
Cultivo
Cuatrimestral
Leguminosas
C arnes
A z c a re s y
d erivados
M obiliario
Fijo y mvil
Equipo
Pijo y mvil
Areas fsicas
Al termino de $u procesamiento
y cuando est disponible para
Cultivo
Control fie fauna
nociva
Anual
C u ltivo
Semestral
Cultivo y verificacin
de agentes
contaminantes
Anual
Durante los tiempos de

conservacin previos a\
momento e ser consumidos
Toma de muestras a
refrigeradores, mesas de
trabajo, anaqueles cerrados,
baos de Mara, h o r n o s de
microondas, carros
transportadores, anaqueles
para vajilla
Todo lo que e st en co n ta cto
directo con el alim en to , ya sea
procesado o n o( se tom a al
azar en los depsitos, las

bandejas, as vajillas, los
cubiertos, etctera
Al azar en las p a re d es,
campanas fie. extraccin,
tarjas para lavado, rnas de
aseo, ventanas v coladeras
Sa n id a d de lo s alim entos
81
r e f e r e n t e a la r e a liz a c i n de a n lis is b acterio lg ico en a lim e n to s , p e rs o n a l,

s u p e r fic ie s v iv a s o in h e r e n t e s . D e ta l fo r m a q u e p e r m it a n h a c e r e v a lu a c io n e s
a la calid a d del servicio en el ren g l n s a n ita r io ; por e sto se h a c e n e c e s a r io el
d ise o de un p r o g ra m a de con trol b a cterio l g ico que in clu y a tipo de estu d ios,
p erio d icid ad p a r a to m a de m u e s tr a y los c r ite r io s de a p lica ci n d u r a n t e la
to m a de m a e s t r a s y re g istro del s e g u im ie n to a las d e sv ia cio n e s. Todo esto
p a r a la to m a de d e cisio n es y p a r a d e t e r m in a r la s m ed id a s c o r r e c tiv a s y t e r a
p u tic a s en caso de d e sv ia cio n e s (cuadro G-7).
7
Organizacin
INTRODUCCION
La organizacin es una de las fases del proceso adm inistrativo y tiene como
funcin principal la presentacin tcnica y grfica de cmo se relacionan y
act an los recursos dentro de una empresa. Esto abarca la ubicacin e s tru c
tu ral del rea y personal, sus funciones y responsabilidades. G rficam ente,
la organizacin se rep resen ta mediante diagram as, como los organigram as y
d iagram as de flujo. P a ra un servicio de alimentos, esto ea de suma im p ortan
cia, ya que estos instru m entos perm iten a la organizacin la seleccin, la
direccin y el control adecuados del personal, as como la ubicacin correcta
de las reas donde se desarrolla la divisin del trabajo, las funciones y la
descripcin de stas. Adems, define las acciones de interaccin, ya sean in
te rn a s o externas,
con otras reas o recursos.
i
ORGANIGRAMAS Y DIAGRAMAS DE FLUJO

P a ra el diseo de estas grficas es necesario tom ar en cuenta los siguientes
criterios:
1. La estru ctu ra orgnica debe tener congruencia con el objetivo y la m isin
2. L as partes que integran la grfica deben establecer los niveles de accin,
ya sea directivo, tcnico u operativo
3. E n cada rgano est consignada la categora u funcin especfica
4. De acuerdo con la ubicacin, se definen las responsabilidades y lneas de
autoridad
5. Cada rgano debe definir concretam ente sus lneas de accin o de lim ita
cin con otros rganos
6. La grfica debe ser sencilla, en la cual sea fcil identificar los ujos. E n
las figuras 7-1, 7-2 y 7-3, se ilustran los modelos estru ctu rales y funcio
nales que presentan los puestos, con las nominaciones de categora ms
usuales
7. E n el diseo de un organigram a es necesario conocer Jos trminos que se
refieren a los niveles de accin. Estos son los siguientes.
82
Organizacin
83
Nivel
gerencial
Y
directivo
Supervisor
4
T cnico operativo
T
Almacenista
iiJ
Nivel
tcnico
Capitn
Mese ros
Je fe de produccin
o cocinero primero
Cocinero segundo
o ayudante
i
Nivel
operativo
Auxiliar de
almacn
A uxiliar de
intendencia
A uxiliar de
alimentacin
7-1. Organigrama por niveles de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.
A Nivel gerencial. Corresponde al cuerpo de gobierno y a quien establece

la s polticas, m e ta s o quien(es) genera(n) las n o rm as tcnicas, o bien
es el rea que ad m inistra todo el servicio
B . Nivel directivo. Corresponde al responsable de a rm o n iza r la ejecucin
de todos lo s recursos para lograr la s m eta s establecid as, observando
las polticas de la empresa, o bien es el rea de organizacin y control
de los recu rsos. E n algunas organizaciones, la funcin tam bin la de
sem pea el g eren te o viceversa
C. Nivel tcnico. Corresponde a quen(es) di.nge(n) o e je c u ta (n ) los proce
dimientos tcnicos o acadmicos, lo que facilita el logro de la eficiencia
en la produccin, o bien es el re a especfica p ara la realizacin de
procedim ientos concretos
84
P ro ceso s especficos
Direccin o jefatura
Area secretara!
Mitfaa
----- ----------[
Alm acn
de vveres
Produccin
previa
-i'
Zonas
Perecederos
Produccin de
alimentos
Distribucin de
alimentos
Coccin
Ensam ble de
las bandejas
Higienizacin
>r
Abarrotes
Descentralizado,
centralizado, mixto
Cortes y previas
Aderezo
Jr
'i'
Pesas y medidas
Batera
Lavado de la vajilla
^
A lm acn de enseres
Fig. 7-2. Organigrama estructural de los puestos, con las nominaciones de categora ms usuales.
D ireccin
Alm acn dfi vve re s
Del C . B . A .
Form ula las requisiciones al

proveedor
;
Planaa el
form ulario
diettico
;
Higieniza
Recibe y selecciona
la calidad y cantidad de los
vveres
Procesa la
m ateria pnma
P esa, mide y
cuenta las
raciones
D isea las
m inutas
C alcu la los
volm enes
de m aterias
prim as
Preparacin
previa
No
D evuelve los
v v e re s al
proveedor
A lm acena
y conserva
P e sa , mide y cuenta los

vveres para la preparacin
previa
i
Identifica las
preparaciones
y las co nserva
h asta la entrega
Produccin
Recibe v cuenta las
raciones
-> Distribucin
Recibe, cuenta v entrega
con base en el tipo de
sistem a
Procesa con las

t cn icas de
co cci n los
alim entos
A dereza y presenta
las preparaciones
del men
C o n se rva las
preparaciones
h asta su entrega
Area de equipo y
utensilios
C uenta y entrega
las preparaciones y
raciones
Centralizado
Descentralizado
Platillos
individuales
preparaciones
en volum en
con raciones
Lava la vajilla en las reas

correspondientes
i
Acom oda el equipo y los
u ten silio s, segn el tipo de
sistem a de distribucin
Lim pia y ordena las reas,

segn el tipo de sistem a de
distribucin
Fig. 7-3. Diagrama df? flujo de) procesam iento de los alimentos.
i
i
Organizacin
85
D. Nivel operativo. E s la p arte s u s ta n tiv a de todos los proced im ien tos

q u e se realizan, y g en eralm en te, las p e rs o n a s tie n e n con tacto d irec to y
p erm an en te con el u su ario, o bien son la s secciones en las que se re a li
z a n la s operaciones de acuerdo con las r e a s especficas
D ebid o a que es im p o rta n te conocer de form a g en rica la o rg a n iza ci n y la
descripcin de puestos de un servicio de a lim en to s, a continuacin se d escri
ben los puestos de la s ca te g o ra s m s g en era les.
D ESCRIPCIO N DE P U E S T O S
D en tro de toda o rg an izaci n es im prescindible c o n ta r con un d o cu m en to que
defina y describa las fu n cion es, respon sabilid ad es y la autoridad de c a d a una
de la s ca teg o ra s que e s t n contem pladas en el organigram a, ya que esto
p e r m ite a l directivo id e n tific a r los perfiles de cad a categora, as como lograr
una d ivisin del tr a b a jo equitativo, in d ep en d ien tem en te del asp ecto fin a n
ciero y leg a l en cu anto a pago de nm ina de acu erd o con la categ o ra c o n tra
tad a. E s t e documento se denom ina catlogo de puestos; en ste e s t n todas
las c a te g o r a s que se req u ie re n dentro de la organizacin, ya se a n p e r m a n e n
tes o te m p o ra le s, y de form a co m p lem en taria ta m b in p resen ta una d escrip
cin de l a s actividades que realiza cada una de la s categoras que in te g ra n la
o rg an izaci n .
A co n tin u a ci n se p r e s e n ta n los 10 a sp ecto s bsicos que debe te n e r cada
una de l a s categ oras in clu id a s en el catlogo de puestos.
1. Objetivo del puesto. S e requ iere definir p a r a qu categora fue creado en
f u n c i n del objetivo del servicio
2. J era rq u a . S e e s ta b le c e n las ln ea s de au torid ad y dependencia
3. C oord in a cin . Se id e n tifica con quin o con qu tiene relacin
4. A ten ci n . S e id en tifica a qu o a quin se le va a proporcionar el servicio
5. R esp on sa b ilid a d . S e d e term in a n y d e lim ita n las acciones ju r d ic a s , m o
r a l e s o tcnicas
6. A u to rid a d S e id e n tifica n las ln ea s de m ando descendentes y p a r a le la s
7. Funciones. S e defin en la s acciones de form a secuencial y que im pliqu en
u n com prom iso form al, as como la de realizacin
8. Requisitos. S e d efin en la s c a r a c te r s tic a s y cualidades que debe ten er la
p e r s o n a que cu b rir el puesto
9. V a lu a cin . S e e s ta b le c e un indicador econmico, basado e n la r e s p o n s a
b ilid a d , funciones y requisitos
10. P ro m o ci n . Se d efin en las o p ortu n id ad es p a ra el desarrollo individ ual
d e n t r o de la org an izaci n
M odelo de un catlogo de puestos de un servicio de alimentos

En el s ig u ie n te recuadro se presenta la descripcin del puesto al nivel directivo.
86
P ro ce so s esp ecfico s
A ctiv id a d e s
diarias
C ategora: J e f e del se rvicio

1. O b je tiv o . Adm inistrar los recursos
para lograr la m xim a calidad en la
p restacin del servicio de
alim entos
2. Je ra rq u a . Depende de la gerencia
de la em presa o en quien sta
delegue la autoridad. Do forma
descendente tienen personal
subordinado
3 A te n c i n . A los usuarios del
servicio y personal subalterno
4 , Funciones-.
P lan ea, organiza, dirige y controla
el servicio
D ise a y dirige la ejecucin de las
norm as de operacin
Elabora y asigna los program as de
trabajo
A tien d e y difunde las p o lticas de
la em p resa y del se rvicio
Planea y controla los p resup uesto s
del se rvicio
V e rific a y ase so ra en la op eracin
t cn ica de la s re a s
D ise a y dirige la ed u caci n
co n tin u a del personal
D ise a , e va l a y a ctu a liza los
fo rm u la rio s d ie t tico s
V e rific a y e va l a las co n d icio n e s
o p e ra tiv a s del equipo
A p lic a y e va l a los in v e n ta rio s
p erp etu o s
D ise a y aplica los s is te m a s para
e v a lu a r la calid a d to ta l
P re se n ta los in fo rm e s de
p ro d u ctivid ad y e fic ie n c ia
D irig e y co n tro la el p rogram a de
co n tro l b a cte rio l g ico
5. R e sp o n sa b ilid a d . Con usuarios,
A ctiv id a d e s
peridicas
A c tiv id a d e s
esp o r d ica s
Analiza el
Se coordina
* A plica y
reporte del
evala
con el rea de
e n cu e sta s a
supervisor
conservacin
del programa
los usuarios
* V erifica el
desarrollo de
do
V
prestadores
programas
manto ni miento
del servicio
* Controla Jos
de equipo e
* Desarrolla
incidentes
instalaciones
t c n ic a s de
(resum e fa lta s , Evala el
mejora
perm isos,
ejercicio
contina
lice n cia s,
p resupuest.il
para el
va ca c io n e s,
Participa
se rvicio y
retra so s, e tc .)
deniro de los
personal
del personal
program as de
D eterm ina
V e rifica y
ca p a cita ci n y
la
asesora
desarrollo
reposicin
durante los
A ctu a liza los
del equipo 1
procesos
fo rm ularios
los
operativos
* Elabora los
u ten silio s
Ejerce las
paples de
A sis te
a ccio n es
trabajo en las
durante el
correspondientes
reas
a b a s te c i
del program a
V e rific a las
m iento de
para el control
re se rv a s de los
v v e re s ,
b acteriol g ico
alim e n to s,
a rtc u lo s ^
Se coordino
u te n silio s y
v a rio s
con el personal
en se re s para
su p e rviso r de
c a s o s de
o tros s iste m a s
u rgencia
o tu rn o s
Elaboro el
V e rific a la
p rogram a anual
d istrib u ci n del
de tra b ajo
personal y las
E v a l a los
ra cio n e s
c o n su m o s y
* V e rific a y
c o n tro la s del
p articip a en el
s is te m a C o n fa
s iste m a C o n fa
Elabora y
p re se n ta los
in fo rm e s
directivos v personal del servicio

6. Autoridad, Est autorizado para la
toma de decisiones
7. Coordinacin. Se coordina con
otros directivos, personal
profesional, con proveedores y
personas relacionadas con sus
funciones
8. R e q u is it o s . Licenciado en Ciencias
de la Salud, tcnicos en diettica,
turismo, tecnologa en alimentos y
carreras afines a la produccin y
prestacin de servicios
alimentarios. Experiencia en super
visin tecnicoadm inistrativa, como
mnimo, con iniciativa y sentido de
la trascendencia de su misin
tC .nntin a i
Organizacin
Categora: J e f e de! servicio
A ctividades
diarias
A ctividades
peridicas
87
A ctivid a des
espordicas
9 . Valuacin. Nivel de cor\1tar\a

dentro de los tabuladores de la
empresa
10. Prom ocin. Acorde a los
e s c a lo n e s de la empresa y su
mejora acadm ica, basado en la
valoracin curricular
En los siguientes recuadros se presenta la descripcin del puesto a nivel

cnico.
Categora: J e f e de produccin
1. Objetivo. Dirigir y participar en la
elaboracin de las preparaciones
culinarias de cada men
2. Jerarqua. Depende del efe do
servicios o supervisor. Tiene bajo
sus rdenes al ayudante y, en
caso s especficos, al auxiliar
3. A ten cin . Indirecta para los
usuarios, directa para el personal
del servicio
4 , Funciones.*
Organiza, dirige y controla al
personal subalterno
Ejecuta las preparaciones acordes
a las tcnicas culinarias
Controla y registra los volmenes
de sobrantes
Determina el aprovechamiento
ptimo de los recursos
Verifica y participa en el aderezo y
presentacin de los alimentos
Entrega y controla las
preparaciones para su distribucin
Colabora en el diseo de los
formularios dietticos
Participa en la aplicacin oportuna
del sistem a Confa
Participa y verifica la calidad
durante la recepcin de los vveres
Distribuye y controla los enseres
de cocina y los de limpieza
V erifica el uso correcto de los
equipos
Capta y reporta la descompostura
del equipo y las instalaciones
Controla y reporta los incidentes
del personal subalterno
A ctividades
diarias
A ctividades
peridicas
A ctivid a de s
espordicas
Distribuye las
cargas de
trabajo
Elabora lan
requisiciones o
verifica los
pedidos por
computadora
Recibe los
ingredientes y
verifica las
preparaciones
previas con
peso o
raciones
Verifica las
condiciones
operativas del
equipo, los
utensilios y las
instalaciones
Prepara las
minutas y
entrega
muestra como
presentacin
individual de
cada platillo
V
Decide la
utilizacin de
sobrantes.
evala los
volmenes de
residuos y
registra las
causas
Elabora el
programa para
las
preparaciones
previas
* Participa en o!
levantamiento
de inventarios
# Disea las
minutas
Elabora el
calendario para
la toma de
muestra pera
el control
bacteriolgico
Participa en el
programa de
capacitacin al
personal y
nuevo ingreso
Presenta los
informes de
productividad
Participa en
la
aplicacin
do
encuestas
Participa en
cl sistem a
Confa
IContina)
88
C ateg o ra: J e f e de p ro d u c c i n
5.
6.
?.
8.
9.
10.
Dirige y participa en la aplicacin

de t cn icas de higiene en las
re a s, los equipos, los utensilios y
el personal
Realiza las labores adm inistrativas
inherentes a su categora
R espon sabilidad. Prepara las
m inu tas, controla los volm enes,
raciones o platillos y los recursos
fs ic o s , m ateriales y hum anos que
le son asignados
Autoridad. E st autorizado para
dirigir y ejecutar las m inutas, as
com o dar (as in stru ccio n es >)
personal subalterno
Coordinacin. So coordina con el
responsable del alm acn y,
operativam ente, con su ayudante
R e q u isito s. Dem uestre
con ocim ientos y habilidades en
cocina t cn ica y tenga experiencia
m nim a (Je dos aos en el
desem peo de labores en el rea
de cocina
Valoracin. Acorde a tobuladores
de la em presa, segn aptitudes y
por valoracin curricular
Prom ocin. Es una categora
autnom a. No tiene escalafn
m ayor, Se prom ueve el desarrollo
personal y profesional de acuerdo
con las polticas de la em presa.
Se increm enta el sueldo
C ategora: A lm a cen ista
A c tiv id a d e s
diarias
A c tiv id a d e s
p eri d ica s
A c tiv id a d e s
esp o r d ica s
* V erifica la
higiene y el
orden de las
reas de
trabajo
Registra /a
entrega de
torna o
servicio
A c tiv id a d e s
diarias
A c tiv id a d e s
p eri d ica s
A c tiv id a d e s
e sp o r d ica s
1. O bjetivo. M antener la dotacin

necesaria de vveres para ta
preparacin de alim entos, con las
t cn icas de alm acenam iento de
acuerdo con su conservacin y los
m ovim ientos de primara entrada,
primera salida
2 . Jera rq u a . D ep en d e gI d irecto r o
en quien ste delegue la
autoridad. S e coordina con el jete
de produccin y tiene
subordinados
3. A te n ci n . Directa para el jefe de
produccin o el ayudante
(Contina)
Organizacin
Categora: A lm acenista
A ctivid a des
diarias
A ctivid a d e s
peridicas
89
A ctivid a des
espordicas
4. Funciones.
R ecibe, coloca y rota los vvere s
V erifica, clasifica y comprueba la
calidad de los vveres
Entrega la materia prima conforme
tas requisiciones
Registra en el archivo los
m ovim ientos de entrada y salida
Programa y realiza el inventario
perpetuo y aleatorio
Opera equipo de cmputo para
realizar las actividades
adm inistrativas
Controla y reporta a' superior
sobre artculos o vveres de
trnsito que sufran deterioro
Organiza, d irig y controla al
personal a su cargo
M antiene actualizado el
alm acenam iento de vveres no
perecederos conforme a la
primero entrada y primera salida
Lleva el control de mantenimiento
preventivo y correctivo de los
equipos de refrigeracin,
congelacin y fauno nociva
Participa en programas de
capacitacin y bacteriolgico
Contraa y entrega la dotacin de
m ateriales de reposicin
6 . fespon sabtlidodEn calidad de
vvere s y en activos fijos en el
inventario
fi. A utoridad. Est autorizado para
determinar la aceptacin de los
artculos que sum inistra el
proveedor, basndose en
volm enes y calidad
7. C oordinacin. Se coordina con el
jefe de produccin y proveedores
8. R eq u isito s. Demuestre
conocim ientos y habilidades en la
operacin y tcnicas de
alm acenam iento, y honorabilidad
3 Valuacin. Seg n aptitudes V
tabulador de la empresa
3. Prom o ci n , Es categora
autnom a. Se da estmulo
econmico
{Contina)
90
Categora: A yudante
1. O bjetivo, Participar en la
preparacin y aderezo fina efe ios
niens'
2. Jerarqua. Depende del jete de
produccin y tiene subi/ternos
3. A te n ci n . Directa al personal
auxiliar
4 . Fu n cion es.
Elabora el programa del dfa para
las preparaciones previas
Recibe y verifica la calidad y las
cantidades de los vveres
Realiza y dirige /as preparaciones
previas y preparaciones que le son
asignadas
Participa y ejecu ta Ja coccin y
aderezo de las minutas
V erifica y controla las raciones
previas o procesadas con pesas y
medidas
Identifica /as preparaciones
previas y las conserva
Entrega los volmenes y fas
raciones para eJ siguiente proceso
V erifica y realiza la higiene de las
reas, los equipos y utensilios
Colabora en el programa de
mantenimiento
Realiza actividades
adm inistrativas inherentes a su
categora
5. R esponsabilidad. El
aprovecham iento ptimo de la
materia prima y su conservacin
hasta el momento de la entrega
6 Autoridad. Est autorizado para
dar instrucciones a) personal
subalterno y cubrir las ausencias
temporales del jefe de produccin
7. C oordinacin. Se coordina con el
alm acenista
8. R eq u isito s, Dem uestre habilidades
tcnicas de higienizacin, cortes y
cocina tcnica y tenga
reconocim iento formal u oficial de
cocinero
9. Valoracin. Segn aptitudes o
tabulador do la empresa
10. Prom ocin. Por ejemplo, un
cocinero en grado * asciende a
jefe de produccin
A ctividades
diarias
A ctividades
p eridicas
Participo on el
Recibe los
vveres en peso
programa
bruto y los
bacteriolgico
distribuye
Verifica y
basndose un el
participa en los
programa previo
programas de
* Asigna as
higiene
Cargas de
exhaustivos
trabajo a los
Participa on el
subalternos
programa de
mantenimiento
basndose en
tcnicas previas
preventivo
Verifica las
operaciones del
auxifttr
* Revisa la
operacin del
equipo fijo y
mvil, y registra
fa temperatura
de los
refrigeradores
* Etiqueta y
conserva las
preparaciones
en p eso neto
Evala los
factores de
correccin y
lleva el registro
* Participa y
verifica la
higiene de (as
reas, el
mobiliario, el
equipo y tos
utensilios
Recibe y
entrega el turno
al jefe
inmediato
A ctiv id a d e s
espordicas
Participa en
la
capacitacin
al persona)
de nuevo
ingreso en
categoras
operativas
Cubre Ja
plaza del
jefe de
produccin
E n el siguiente recuadro se presen ta Ja descripcin del puesto a] nivel

operativo.
Organizacin
Categora: Auxiliar operativo

1. O bjetivo. Participar en todos y
cada uno do los procesos en los
que se transform a la materia
prima, as como intervenir en el
almacenam iento y distribucin de
los alim entos, se incluyen las
acciones de higiene de todos los
recursos fsicos y m ateriales
2. Jerarqua. Depende del
responsable del roa o seccin en
la que est asignado
3. A ten ci n . Directa a los usuarios
en distribucin o indirecta,
dependiendo de la seccin en la
que se ubique
4, F u n cio n e s:
Participa en la recepcin de los
vveres y los almacena de acuerdo
con las tcnicas de conservacin
qu corresponda
Realiza las operaciones previas a
los alim entos, los etiqueta en
preparaciones y ios conserva
conform e a las tcnicas
Participa en los procesos de
coccin y aderezo de las
preparaciones, y las entrega a las
reas correspondientes
Ensam bla y distribuye las minutas
en los comedores de acuerdo con
el tipo de sistem a de distribucin
Recolecta la batera, vajilla u otros
enseres, as como reoliza la
higiene, que incluye equipo,
mobiliario, utensilios y reas
Acomoda y ordena el rea y los
recursos
Traslada los desechos y la basura
a los depsitos
Capta y reporta las
descom posturas o los faltantes de
equipo, instalaciones y utensilios
Entrega el turno mediante el
registro en una bitcora
5. Responsabilidad. Atender al
usuario con oportunidad y
cortesa, y observar las normas de
operacin
6. A utoridad. Est autorizado para
cuidar los recursos ante el
personal ajeno al servicio
7. Coordinacin. Se coordina con las
categoras iguales de diferente
rea o seccin
A ctividades
diarias
Recibe
instrucciones
para el trabajo
del da
* Observa las
normas de
operacin del
rea en la que
est asignado
Reporta el
control de los
recursos que
estn a su
custodia
C lasifica los
sobrantes,
residuos y
desechos
Pesa o mide los
volmenes de
desperdicios y
lo reporta
Observa los
lineamientos
del control
bacteriolgico
Entrega el turno
al jefe
inmediato y
espera la
verificacin
A ctivid a des
peridicas
A siste a los
cursos de
capacitacin
Participa en la
toma de
m uestras para
el control
bacteriolgico
Colabora en el
levantamiento
de los
inventarios
Realiza la
higionizacin
exhaustiva de
las reas
91
A ctivid a d es
espordicas
Cumple con
las medidas
profilcticas
recomendadas
por la
Medicina
Preventiva
Cubre al
ayudante en
caso de
urgencia
(Contina)
92
Procesos especficos
C alegora: A u x ilia r operativo

8 . R equisitos. Demuestre a p titu d y
Ten g a d e fin id a la re s p o n s a b ilid a d
q u e im p lic a s e r un p re s ta d o r de
servicios
9. Valuacin. Acorde a sus aptitudes
o af labulador de la empresa
10. Prom ocin. Por escalafn y por
capacitacin demostrada.
Asciende a ayudante
A ctivid ad e s
diarias
A ctivid a d e s
peridicas
A ctivid a d e s
espordicas
8
Direccin
ELEMENTOS GERENCIAIES
u a ex p erien cia y la calidad no slo se refleja n en la produccin, sino tam bin
la actitu d de todas las p erson as que in tera ct an en la organizacin. E s im po
sible que la actitud se d de t o m a n a tu ra l en la medida y en el m om ento en
que se requ iere; de ah que sea necesario conducirla y arm on izarla p ara que
se logren los objetivos propuestos en la organizacin.
L a direccin, que es una de las fases del proceso adm inistrativo, se d estaca
porque su fun d am en to principal es la persona, la cual es una unidad con
ca ra cte rs tica s propias y de Ubre pensam iento.
Dentro de una organizacin, la relacin del directivo con el subordinado se
ca ra cte riz a por una serie de interacciones dinm icas que siem pre est su je ta
a l respeto de las funciones y los niveles de autoridad de cad a uno.
E l directivo o je fe de la organizacin es quien regula los esfuerzos de las
p erson as y la optimacin del uso de los recursos, con la finalidad de que la
prestacin del servicio sea con la eficiencia que dem anda el usuario.
El perfil del directivo es fund am ental, y a que dependiendo de ste podr
conducir al subordinado para que ejecute las acciones que le com peten, ha*
cindolo partcipe de los logros y fom entando su capacidad creativa dentro de
la organizacin.
P a r a definir el perfil del directivo es necesario conocer los elem entos que
con form an la direccin. E sto s son autoridad, comunicacin, coordinacin,
m otivacin y liderazgo.
Autoridad
E s la facultad que tiene o recibe una persona para coordinar el recurso h u
mano y tom ar decisiones. Los tipos de autoridad son los siguientes
1. Form al. Cuando se otorga la autoridad de forma oficial
2. Lineal operativa. Cuando sus funciones estn ubicadas en una estru ctu ra
orgnica, de tal forma que tenga ascendencia sobre otros rganos o em ita
indicaciones
3. Personal Est dada por el reconocimiento espontneo de un grupo
93
94
Procesos especficos
4
4. fecnica. Cuando se tiene el dominio del tema o se conocer tcnicamente

las operaciones
E n la gestin de un servicio de alimentos es necesario que el directivo cuente
con casi todos estos tipos de autoridad, ya que en su funcin no slo se requie
re del rcconocnnento formal para emitir y verificar que se cumplan las indi
caciones y las funciones correspondientes, sino tam bin del ejercicio de esa
autoridad mediante el dominio del tema o la funcin. Asimismo, debe ser
digno de confianza, basada en un comportamiento moral, correcto y adecua
do. E l directivo debe evitar el uso indebido de esta autoridad ante sus su bal
ternos o personal de coordinacin; ya que esto constituye una agresin en las
relaciones humanas, originando con esto la aparicin do conflictos tanto p er
sonales como laborales, situaciones que se reflejan en la operacin y las rela
ciones de los miembros de la organizacin.
Comunicacin
E s el intercambio verbal, escrito o audiovisual para transm itir la informa
cin. Los elementos que intervienen en este proceso son el emisor (es el que
inicia la comunicacin), el mensaje (corresponde al contenido de la inform a
cin; sta puede ser verbal, escrita o corporal) y el receptor (es el que recibe el
mensaje). Para lograr que la informacin se tran sm ita como se espera, os
importante tomar en cuenta la retroinfor marin, que es la comunicacin e n
tre el emisor y el receptor para verificar el contenido del mensaje.
E l directivo necesita conocer y establecer sus sistem as de comunicacin
para que stos sean eficaces, ya que cualquier instruccin o informacin pu e
de ser desvirtuada, y originar confusin, errores o malos entendidos; a su vez
puede generar conflictos que repercutan en la interaccin de los recursos y,
consecuentemente, en la calidad del servicio.
U n mtodo para facilitar un adecuado sistema de comunicacin es el e s ta
blecimiento de los criterios, as como el de las lneas y elementos que se rela
cionan para lograr una comunicacin adecuada y oportuna.
Los criterios ms importantes son los siguientes:
1. Se debe reconocer que cada persona tiene sus propios valores y reacciona
de acuerdo con su sentir y experiencia
2. La informacin debe ser veraz y oportuna
3. Los mtodos para comunicarse deben ser flexibles, con la finalidad de
permitir el entendimiento con base en la personalidad del receptor
4. E s necesario valorar la forma y el estilo de la comunicacin para lograr el
objetivo
Como las emociones influyen en el mensaje, es necesario cuidar las actitu
des y debe haber congruencia entre las expresiones corporales, el tono de voz
y el mensaje.
Direccin
95
U na medida p a ra sab er si el m ensaje se capt como es enviado e s solicitar

que se confrme dicho m ensaje.
P ara lograr una com unicacin adecuada es im portante conocer la s lneas y
los elem entos que se relacionan para lograr el objetivo. E n la figu ra 8-1 se
presentan las diferentes direcciones que tiene la comunicacin adm inistrativa.
Coordinacin
U na de las funciones su stan tiv as del directivo es la sincronizacin ordenada
de los esfuerzos para la ejecucin, con ki finalidad de adecuarlos en cuan ta a
Inform acin
Instru ccin
Orden
Regla
M anuales
M ecfitas
disciplinarias
Co ntrib u ya a
e scla re ce r la
activid ad
entre el
individuo v la
fu n d n
O rienta a
cm o realizar
un
procedimiento;
im plica
p o ltica s,
norm as y
controles
E s la accin
co n creta
que em ite
una
autoridad
Norma Ja
accin para
ser acatada
Sin discusin
como funcin
Com pilacin
acerca de las
activid ad es y
lo rrnas de
/levar a cabo
Am onestacin
V
apercibim iento
verbal o
escrito
E n cu e sta
Queja
In v e stig a o
sond ea para la
opinin 0
re tra cci n en
los procesos
M a n ife sta ci n de Planteam iento y

la inconform idad sugerencia para
de( servicio
mejorar et
servicio
Participacin
del directivo y
subordinado
para
com unicar e
informar
J____
______________
Sugerencia
Reuniones
A cu erd o
Consulta
Investigacin
para conocer o
identificar los
procesos
Planteam iento para

estab lecer o tom ar
decisiones
I
Ba rr era s de la c o m u n i c a c i n
S e m n tic a s
P ra g m tica s
No s e en tie n d e
el s ig n ific a d o del
m e n sa je
No se aplican
co rre ctam en te
los t rm in o s
Fisio l g ica s
H ip oacu sia,
sueo,
can san cio
Psicolgicas
F s ic a s
Estado de nimo
del em isor o
receptor
R uid o s, v o c e s ,
m edio am biente
Fig. 8 -1 . D ire ccio n es que tiene ia co m u n ica ci n a d m in istra tiva .
96
P ro ceso s esp ecfico s
monto, tiempo y direccin. Conociendo esto, el directivo est en condiciones

de re a liz a r las acciones que le permitan conducirse h acia o tra s en tid ad es
relacionadas con el desarrollo de las funciones del servicio. As, es posible
que el directivo se coordine intramuros y extramuros para lograr las m etas
propuestas. Dentro de las area- de ia c r limacin externa se encuentran las
normativas, las tcnicas, de salud, las educativas, las de los proveedores,
etctera; en las internas, los otros servaos que mteraccionan con el propio
servicio, como usuarios del servicio, contralora, recursos hum anos, etctera
(fig. 8-2).
M otivacin
Es el medio ms eficaz que tiene la direccin para lograr la in teg racin del
personal a la misin del servicio. A la motivacin se le ha considerado como
un factor de alta sensibilidad en el campo de la psicologa in d u strial. De ah
que se hayan realizado estudios y e s ta b le a d o teoras acerca de este concepto.
De todas stas destacan las de Nlaslow. Herzberg y Alee M ackenzle, las cu ales
centran su atencin en el logro personal de los individuos. En e s ta s teoras se
define a la motivacin como la forma de persuadir inspirar al personal para
que realice la accin deseada; es decir, lograr que el individuo, sin ser co ac
cionado. actu voluntariamente haciendo suy lo que se p retend e debe r e a li
zar. Asi. es posible que se integre para lograr los objetivos de la em p resa o se
sienta un elemento sflqMrtante dentro del grupo de trab ajo al que p e rtcn ccc.
Conociendo el efecto positivo que tiene este elem ento de la direccin, se
debe buscar la metodologa idnea a cada caso, de tal forma que se reduzcan
al mnimo las actitudes negativas de la persona o los colaboradores.
Una de las premisas que debe observar todo directivo es la id entificacin
indiv idual del personal qoecoUbom en el servicio. Ya que las caractersticas
Le^siaor saratana
I
n
s
t
i
D-'ecc-on genera
de ka empresa
Co general de
segtrxad e higiene
OC*i
Contratona de
dotacin de
la empresa
Recursos
fe
servicio /
----
n
e
S
Usuario
del servicio
Conservacin y
mantenimiento
d
e
fjg , 8 -2 . Diagrama de courinacin dol servicio de alimentos
D ireccin
97
del su jeto (dependientes de m ltiples factores, como biolgicos, cu ltu rales,

so ciales) influyen en su conducta y, por ende, en el d e s a r r o llo d e su desem pe
o laboral. Por ejem plo, los individuos con un concepto de s m ism os muy
devaluado, se pueden m an ifestar de form a negativa en sus relaciones, am
biente, y en su accionar an te la autoridad.
Por esto, el directivo debe conocer las tcnicas de m otivacin idneas para
cad a individuo o situacin, tom ar el liderazgo y h acer propicio el desarrollo
individual y laboral de sus colaboradores, para que stos particip en re a liz a n
do su s funciones con su m xim a capacidad in telectu al y esfuerzo fsico, den
tro de un m bito de satisfaccin plena y con el reconocim iento que todo ser
hum ano esp era.
Liderazgo
E ste elem ento es otro de los aspectos que debe ten er un ad m inistrad or en su
funcin d irectiva, ya que es clave para el ejercicio correcto de la autoridad.
Por ello es necesario en ten d er plenam ente que es el liderazgo. La definicin
m s usu al os Ui sigu ien te: la capacidad para influir y guiar a otros con la
finalidad de conseguir de manera voluntaria un fin comn.
El liderazgo na se da tan slo por ten er Ja autoridad hneal, form al o t cn i
ca, ya que, como se m encion anteriorm ente, es n ecesario ten er un perfil que
confirm e este liderazgo. Algunos autores, como K urt Lewm m encionan tres
tipos de liderazgo: el autocrtico, el dem ocrtico y el "laisser faire . E n la
descripcin de stos, no vara la funcin, pero s el grado de conduccin. Asi.
e n un rea prestad ora de servicios, como es la de alim entacin, la m odalidad
del liderazgo influye en el grado de satisfaccin del p er- nal y en el logro
ptim o de Ja misin.
E l directivo debe seleccion ar el tipo de liderazgo que debe r e a l i z a r c a d a in
dividuo, a n a liz a r si lo debe aplicar de m anera general y valorar los resultados.
Liderazgo a utocrtico
S e ca ra cte riz a porque el directivo o lder tom a las decisiones basndose en su
propia e x p e r i e n c i a ; no com unica, sim plem ente da instru cciones v erticales. lo
que an u la al subordinado. Esto genera un am biente de hostilidad con un alto
grado de tensin y fru stracin en quienes, sim plem ente, deben obedecer De
m an era excepcional, este tipo de direccin es aplicable en las situ acion es c r
tica s, en las que las circu n stan cias y el tiem po no perm iten la posibilidad del
p lan team ien to de otra a ltern ativ a.
Liderazgo dem ocrtico
E sta m odalidad, en la direccin, se caracteriza porque existe un equilibrio
e n tre el ejercicio de la autoridad y la p articip acin del personal o g r u p o d e
tra b a jo . S e observa que en la autoridad com partida o delegada por niveles
98
jerrq u ico s, gen eralm en te se conserva la responsabilidad ntegra, existe un

alto grado de confianza y respeto, y se propicia la educacin continua y el
desarrollo del personal. Adem s influye en la in tegracin v ertical y horizon
ta l. Por lo general, el hderazgo dem ocrtico e s la m odalidad m s recom end a
da eri el m anejo del personal; sin em bargo, es necesario valorar e l g r a d o d e
delegacin y confianza que se da a cada individuo, ya que e l personal p u e d e
confundir esto con fa lta de autoridad del lder.
Liderazgo "laisser fa ire "
E s ta modalidad es a lta m en te arriesgad a. S e puede aplicar con d eterm inadas
p erson as en los niveles de confianza. Sucede cuando el directivo no identifica
p len am en te su funcin y confunde la forma de dirigir a su subordinado. E l
liderazgo "laisser faire "se ca ra cteriz a porque el lder, ap aren tem ente, ejerce
un liderazgo dem ocrtico, es decir, resp eta la decisin de los trab ajad o res;
pero, lo nico que hace es dejarlos hacer, sin ninguna orientacin o direccin,
lo que propicia el caos, el desorden, altos costos de operacin por negligencia,
un alto ndice en riesgos de trab ajo y conflictos por com petencia para to m ar
el liderazgo y poder. Por esto, e sta modalidad, como ya se mencion, es de
aplicacin reservad a y no es muy recom endable, ya que finalm ente cau sa
confusin y la falta de integracin e identificacin c:m la m isin del servicio.
E n el sigu iente recuadro se p resen tan tre s ejem plo? de la aplicacin de
cada modalidad de liderazgo de acuerdo con la actitud de i personal, y son los
que m ayorm ente se d^n en un servicio de alim entos
D esem peo del trabajo
Tupo d e tfe ra z g o ejercido
Democrtico
EJ directivo noede nv tar al trabajador a
participar en la prepuesta de alternativas
para la mejora continua. Se le puede asignar
una tarea que lo comprometa consigo
irusmo, y en su trabajo se le deja hacer. No
req u iere de ser vigilado; slo se le asesora
durante ei desarrollo * sus actividades. Es
recomendable reconocerlo, es decir, darle
incentivos que propicien su desarrollo
A u to crtico
El trabajador no acata las indicaciones: realiza En estas circun stan cias. el directivo debe
ejercer un liderazgo autocrtico que evite la
mal sus actividades, incom pletas o io ms
dispersin del personal y m otive g nao
rpido que le es posible, pora dedicar
cumpla con sus a c t i v i d a d e s asignadas en
tiempo a otras actividades, a v e c e s no
tiempo y conforme a to indicado. En general,
relacionadas con sus funciones, Es
se deben dar instrucciones concretas y
desordenado y conflictivo; es hbif; S6 Cidd
precisas acordes a su responsabifidsd
de no transgredir los re g lamentos que le
contractual1
. E s necesaria l supervisin
generen suspensin o rescisin laboral o,
permanente y orientar ai trabajador en su
todo lo contrario, es lento, aptico y no
conducta laboral. Es recomendable la
termina oportunamente las tareas; se toma
capacitacin y m otivacin continuam ente,
desvalido para evitar conflictos
con el fin de m odificar /as ecw u d es
/Contina)
El trabajador realiza sus funciones de forma

adecuada y oportuna; es confiable V
colaborador, y se identifica con su papef y
con la m isin de la empresa
D ir e c c i n
D e se m p e o de! trabajo
99
Tipo de liderazg o e je rc id o
Laissvr taire
fcl tra b a in d o r s e in teg ra al grupo para o p tim ar
s u s e s f u e r z o s y c o la b o r a r e n la b s q u e d a de
s o l u c i o n e s o p r o p u e s t a s d e m e jo r a , o bien
p e r m a n e c e e n e s p e r a d e las in d ic a c io n e s
p r e c i s a s , m io n tra s s e d is tra e en lo q u e a l
le intoresa
El d ire ctiv o no e je r c e s u p erson alid a d ni s u s

h ab ilid ad e s t c n i c a s , m o ra le s y su liderazgo
lineal. C u a n d o req u iere del tr a b a jo , rec u rre a
la m od alid ad de "d e ja r h a c e r " , t o rn n d o la
c o m o una t c n i c a de d esarrollo de la
c r e a tiv id a d . No r e c o n o c e q u e l e s p a rte del
eq u ipo y elu d e la res p o n sa b ilid a d , b a jo la
im a g e n d e s e r "un b u e n j e t e "
T R A B A J O EN E Q U IP O
E s u n a de la s t c n ic a s de o rg a n iz a ci n m s e fic a c e s con la s q u e c u e n ta un
d ir e c tiv o p a r a lo g ra r el x ito , la a rm o n a y e q u ilib rio e n la co n se cu ci n de su s
o b je tiv o s . P a r a p od er e n te n d e r \n e s tr u c tu r a d el tr a b a jo e n eq u ip o, p rim e ro
se d eb e co n o c e r la d e fin ici n do g r u p o . E s t a se b a s a e n la ev o lu ci n do d iv e r
so s v o ca b lo s de le n g u a s e x t r a n je r a s , la cu a l, fin a lm e n te , se s in te tiz a com o el
con ju n to d e d os o m s p erso n a s q u e se re n en con cierta frecu en cia y fo rm a n
u n id a d es din m icas en las q u e su s m iem b ros se rigen p o r n orm a s d e c o n d u c
ta esta b lecid a s y vig en tes p o r el g ru p o m ism o. C on e s ta d e fin ici n es p o sib le
e n te n d e r la s b a s e s so b re la s que d e s c a n s a la a p lica ci n del tr a b a jo e n eq u ip o .
S in e m b a rg o , es n e c e s a r io a m p lia r e s ta d e fin ici n con la c la s ific a c i n de un
e q u ip o de tr a b a jo p a r a los e fe c to s qu e s e re q u ie re n .
E n e s te tr a b a jo se ha se le ccio n a d o la c la s ific a c i n m s sim p le, la de los
in v e s tig a d o r e s C ooley y F n n . E s to s e s ta b le c e n dos tip o s b sico s de g ru p o s:
la fo rm a c i n de g ru p o s n a tu r a le s o se n c illo s y los g ru p os se cu n d a rio s. L os
p rim e ro s, se d is tin g u e n por la a fe ctiv id a d , la co h esi n y e s p o n ta n e id a d ; s to s
so n de tip o G esesta lf. L o s seg u n d o s, se fo rm a n por un in te r s co m n o por su
o rg a n iz a c i n fo rm a l o in s titu c io n a l; s to s son de tip o G em estalf.
C u a n d o u n d ire ctiv o lo g ra c o m b in a r el tip o G e s e s ta lf con el G e m e s ta lf p u e
de c o n s id e r a r que h a log rad o que el tr a b a jo se p u ed a r e a liz a r d e n tro de la s
n o rm a s in s titu c io n a liz a d a s y en un m b ito a lta m e n te s a tis fa c to r io . A u n ad o a
e sto , es o b lig a to rio id e n tific a r y d ifu n d ir a l grup o de tr a b a jo ; e n la a d m in is
tra c i n d in m ica , e s to ltim o se h a d efin id o com o crcu lo s de d e sa r r o llo , los
c u a le s so n la s c a r a c te r s tic a s , re s p o n s a b ilid a d e s y o b lig a cio n e s del p e rs o n a l
y q u e con la o b se rv a ci n de s to s p o d r n cu m p h r con su co m etid o .
C a r a c t e r s t i c a s de u n e q u i p o d e trab aj o
L a s c a r a c t e r s t ic a s de un eq u ip o de tr a b a jo son la s s ig u ie n te s :
1. Objetivo nico. E s ta b le c e n co m p ro m iso s y se so lid a riz a n con ello s
2. Comunicacin abierta. S e p a rtic ip a lib r e m e n te con d a r y r e c ib ir in fo r m a
ci n en todo m o m en to
100
Procesos especficos
3. Confianza. Se escucha activa y sinceram ente dentro de un marco de res

peto y entendim iento
4. Participacin total. E xiste una integracin dentro de los procesos y so
presentan ideas, sugerencias o soluciones
5. Confrontacin y diferencias. Se evita obstaculizar las aportaciones y se
acepta la conciliacin, !a negociacin o el consenso
6. Retos y cooperacin Se adoptan conductas capaces de conducir al equipo
o a cada individuo al m ejoram iento continuo
7. Unidad y cohesin. Se comprometen los valores personales con el grupo
para lograr los objetivos
8. Mantenimiento de las actiuidades. Se realizan las tareas requeridas sin
escatim ar tiempo ni esfuerzo
9. Compromiso con los planes y decisiones. Se asume la responsabilidad de
desarrollar o im plem entar con xito lo propuesto por el grupo
10. Liderazgo compartido. Se respeta el tiempo asignado por el lder y se
reconocen y aprovechan las habilidades y capacidades de los integrantes
del equipo, conducindolos con sentido comn
11. Identificacin de tareas en equipo e individuales. Se reconocen las limitacio
nes de cada persona y del equipo y se dividen las tareas de forma equitativa
12. Evaluacin de la eficiencia. Se tiene la capacidad para reconocer, an ali
zar y modificar las situaciones problem ticas que obstaculicen las funcio
nes y el desarrollo integral del equipo de trabajo
R e sp o n sa b ilid a d e s de un equipo d trabajo
E sta s carecen de un orden o jerarqua, ya que el cumplimiento no es dinm i

co; sin embargo, s es obligatorio de observar por el equipo. En la figura 8-3 se
presentan las responsabilidades de un equipo de trabajo.
Crculo de desarrollo
U n o de los m to d os de la a d m in istra ci n c re a tiv a e s la in teg raci n de grupos pa
ra la bsqueda de soluciones a la s s itu a c io n e s que o rig in a n la m e jo ra continua
del servicio. E ste mtodo se puede aplicar de forma continua y perm anente.
Definicin
Conjunto de personas que se renen voluntaria y peridicamente para iden
tificar, analizar y proponer alternativas de solucin a los problemas o para !a
m ejora continua.
M isin
Identificar un lem a que los integre y conduzca hacia un fin ptimo. Por ejem
plo, lograr la calidad en el servicio con los recursos existentes y la particip a
cin de todos.
D ireccin
Identifica la
misin
Fom ento de la
investigacin y
educacin
continua
Integra y organiza al
equipo
t
,/
Objetivo e ^
imparcial
D irectivo
lder
Reconoce
lA .
,. ,
capacidades
101
Evala los
procesos
- A
^
F a v o r e c e la
c o m u n ic a c i n
soluciones
propuestas
Se integra com o
miembro del equipo
Toma de decisiones
por consenso
Identifica In misin
Fom enta las relaciones hum anas
Cuida los recursos
Informa
Propone m ejoras ^
Colabora en tiempo y espacio
A cta con dinam ism o
Trabaja con honestidad
Propicia el respeto mutuo
Plantea alternativas
de so lu ci n
Fig. 8 - 3 . Responsabilid ades de un equipo de trabajo.
O b je tivo
O p tim ar la p articip aci n e in teg raci n de los recu rsos.
P ropsitos
1. R ed u cir los erro res y lograr el m ejo ram ien to de la calidad del servicio
2. F o m e n ta r la p articip aci n e in teg racin de todas las categ o ras
3. D e sa rro lla r h abilid ad es en el p lan team ien to de las a lte rn a tiv a s lgicas
4. Crear a ctitu d es positiv as y p rev en tiv as en situ acio n es an o rm ales
5. F a v o re c e r e d esarrollo
6. P a rtic ip a r en el control del gasto y cuidado de los recu rsos
7. Id e n tific a r las v e n ta ja s del tra b a jo en equipo
102
Procesos especfico s
Organizacin de un crculo de desarrollo

E s el nm ero de in teg ran tes (todo el pe rsonal de todas l a s alegoras) organ i
zado en grupos de cinco a ocho p erson .;- , orr. m xim e y se asig n a a cada
grupo una situacin para an alizar y en co n trar altern ativ as o propuestas.
D iv isi n te l traba/o
Participan tes
Torios los miembros de la r g a n o :
Representante o facilitador
Comit de operacin
Fun cion es
Crculo
C ircu lo de- O esarroito
se renen para
analizar los problemas o pa"te2 ~ 53 zr: puestas dQ mejora

continua
Organiza y asesora a los rr
a
responsabilidad de? funcionamiento d^smico y adecuado
del crculo. Promueve y favorece a capacitacin
permanente de todos -os miembros
Se encarga de apoya/1las actividades de tos circuios;
establece m etas , m a-ra :* *
=
;e * operativas; evala
Jas propuestas o decisiones v se coordma con oUos
com its
El directivo y os representantes de cada crculo forman un
com it
Se le c c io n a y jerarqu za las s t ^ a c io n e s o problemas que
a f e c t a n a (a operacin
Analiza y encuentra ias a t r r a :.v a s o propuestas lgicas
viables
Presenta las soluciones o planes de accirtn ante el comit

para su aprobacin
Se penen en prctica as propuestas o planes, evala los
resultados y los informa al com it
R etroinform e
El com it an aliza los logros o la tendencia de los problem as y retroin form a a
los crculos p ara la revaloracin de lo propuesto o para in iciar nuevas acctones.
U n mtodo para la v aloracin de la eficacia de este tipo de organizacin es
la aplicacin de ios in stru m en to s que p erm itan evalu ar el funcionam iento;
por ejem plo, la s escalas de observacin (cuadro 8*1).
M ANEJO GERENCIAL DEL CONFLICTO

In v ariab lem en te, todo in d iv id u o que? fo v m a purt<.> di? u n (jru p o l l e v a co n sis0
un proceso de form acin, con cu alid ad es y defectos, que le deja huull
im borrables, las cuales en la convivencia o relacin con otros individuos se
m ejan tea a l se hacen evidentes, eso da como resultado otro tipo de exp e
rien cia s que tam bin form an parte de su conducta. As, cuando la interaccin
con o tra s personas est com prom etida, como sucede en el m bito laboral, os
posible que se h agan p aten tes las conductas com petitivas, las cuales m u chas
D ireccin
103
Cuadro 8 - 1 . Escala de observacin y evaluacin de /s eficacia
de un equipo de trabajo
Esca la Im arcar co n X la escala
de cada co n ce p to )
Elem en to a evaluar
M u y bien
Bien
R egular
In su ficie n te
lisi n . El equipo se identifica, se enfoca y dirige

sus esfuerzos para lograrla
jentidad. Existo cohesin entre cada uno de los
m iem bros, y en conjunto sienten orgullo de ser
prestadores de servicios
Hsciphna y com prom iso. Independiente de su
responsabilidad acepto las rdenes y se integra
para lograr la misin
om unicacin. Se propician las actitudes abiertas,
honestas, se acepta la retroinform acn, se
reconocen, analizan y evitan las barreras en la
com unicacin
iderazgo. Se respetan las decisiones y se busca la
sa tisfa cci n individual y colectiva sin ef deterioro
en la prestacin dei servicio
Capacitacin e investigacin. Se m antiene
actualizado individualm ente a cada miembro o en
grupo y se m antienen protocolos de investigacin
relacionados con el servicio
Vlejora riel proceso. Disean o participan en los
planes de reingeniena o crean y prom ueven
mejorar
C o n f l ic t o co n stru ctivo . Expresan su pensam iento o
conducta do forma honesta, analizan

desacuerdos y resuelven m ediante el consenso,
acuerdos o concilian intereses individuales. Se
propicia el respeto y la cam aradera
Ecologa laboral. Se propician las actividades
fam iliares, culturales y deportivas para favorecer
la integracin y desarrollo del trabajador, su
entorno y la em presa
Calidad en el desem peo laboral, Se superan los
juicios individuales y se anteponen los valores del
equipo para lograr el cum plim iento de las tareas y
optim acin del uso de los recursos
O b servaciones y com entarios (anotar la inform acin que com plemente o d claridad a la
evaluacin)
Nombre y firma de quien evala
Fecha de aplicacin
v ec cs d e sen cad en an co n tro v ersias o fricciones. G eneralm ente, esta s s itu a

ciones den otan la necesidad de ten er el poder o, sim p lem en te, la razn, y a
veces e s ta s d iferen cias son ta n in trascen d en tes, que no a lte ra n la condu cta
de los individuos; pero, b a sta que uno lo crea im p o rtan te, p ara que se d isp are
la con d u cta y, co n secu en tem en te, se generen los problem as y, m s a n, el
conicto. C abe sealar que un p roblem a es un estado de in sa tisfa cci n en tre
los individuos o son irreg u larid ad es en otros asp ectos; pero, son hechos r e a
les, p re se n te s o an ticip ad os que no p erm iten lleg ar al cam bio deseado, o bien
104
es el desequilibrio de una situacin norm al que n ecesita revertirse. Un con

flicto es la divergencia percibida en tre personas o grupos en relacin con sus
in tereses individuales.
se observa, en los problemas se plantea una dinm ica que busca el

cambio, mientras que en el conflicto existe un eleme nt desintegrador de las
relaciones humanas. As, los conflictos pueden ir ms all de las relaciones
mterpersonales. Existe un trasfondo o fenmeno sociolgico, el cual, cuando
em erge, produce un efecto en la estructura de tal magnitud que puede com
prom eter a la organizacin Por lo tante un directivo no slo debe e sta r a te n
to y consciente que en toda relacin humana - latente la presencia de
conflictos, sino tambin debe estar alerta para detectar en qu m om ento la
situacin rebasa la s confrontaciones en la? que cada individuo quiere hacer
Como
valer su posicin.
A continuacin se p resen tan las h erram ien tas a] directivo para que pueda
abordar y conducir las <ituaci >nes problem tica? y . inflictivas, y tom ar las
decisiones acertad as.
De acuerdo con esto es conveniente ^ a m ea r una metodologa p rctica que
perm ita identificar de forma preventiva o conductiva este tipo de situ acio
nes, y as favorecer la evolucin controlada de las situaciones anm alas, a c
tuando de tal form a que se pueda sep arar racionalm ente el efecto emotivu y
la cau sa que propicia los problem as o, lo m s im portante, la ru ptu ra de la
cordialidad y respeto en tre los individuos.
Por ser el conflicto uno de los problem as m s complicados de resolver, se
p resen tan los tres aspectos im portantes en el planteam iento de esta sita
cin: 1) los elem entos en el conflicto; 2) los niveles de evolucin, y 3) las estra
tegias para la conduccin del conflicto.
E l e m e n t o s e n el c o n f l i c t o
Los elem entos en el conflicto son los siguientes:

1. Conocim iento
A. Del individuo o grupo
B. Del campo de interaccin
C. De las cau sas o motivos de la discrepancia
D. De las ca ra cterstica s frecuentes e in tensas, evidentes, con repercusio
nes de la situacin
2. E n co n trar la mayor inform acin
3. D istincin de las cau sas objetivas y subjetivas
4. Reconocim iento de los niveles de evolucin actual
5. Adopcin de una actitud ecunim e e im parcial
Nivel de evolucin
Se debe an alizar el nivel en que se en cu entra el evento;
D ire c c i n
105
1. N ivel circunstancial. E s ta etap a in icia el contacto de los individuos d irec

ta o in d irecta m en te, pero gen era de m an era in v o lu n taria la co n trap o si
cin de las m etas, la capacidad de distorsin en la com unicacin, las diferen cias rele v a n te s que conducen a in terp reta cio n es c o n tra ria s a las que
se esp era E n e sta etap a, la posibilidad de solucin es alta , y a que se p u e
den reconocer fcilm en te las cau sas, m odificar los facto res que dieron o ri
gen a la m o d if ic a c i n de l a s c o n d u c t a s ; por lo tan to, en co n trar las solu cio
n es al conflicto.
Ejem plo: Dos cocineros de igual categ o ra no e st n de acuerdo con la
d istribu cin de las activid ad es del personal su baltern o , y cada uno da
d iferen te in stru cci n , lo que cau sa contusin en tre el p ersonal; esto se
gen era por la dicotom a en ei m ando. E s necesario que cada cocinero id e n
tifique su funcin y que cada uno asigne las activid ad es a su personal
a s ig n a d o
2. Nivel cognoscitivo. E sto se id entifica porque los individuos est n con s

cien tes, ya que ex iste la verbalizacin de las d iscrep an cias, denotando
fran co desorden en la conducta para d em ostrar desacuerdo y act a n a la
ofen siva-d efensiva. G en eralm en te, la fa lta de p rep aracin en los indivi
duos o del grupo propicia e s ta posicin, ya que es la nica form a de h a ce r
se valer o dom inar la situ acin.
Ejem plo: U n ayu dante de cocina desconoce las tcn icas de higienizacin
y cortes, y rea liz a e s ta s acciones a su m an era; no acep ta que se le den
in stru ccio n es y se e n fre n ta al cocinero que le indica la form a co rrecta.
E sto gen era san cion es v erb ales o escrita s de la autoridad, lo que ocasiona
que el ay u d an te a ca te la s rdenes pero no las cum pla
3. Nivel afectivo. Independiente del conocim iento de la situacin de d esacu er
do, se p resen ta una carg a m oral, en la cu al los individuos p ercib en desestnbilizacin de! medio, agresin , hostilidad o tensin. E s to los presiona
p ara no a cep tar, m odificar su conducta o to m ar decisiones, ya que co n si
d eran que su au to estim a se d eterio rar si acep tan un acuerdo d esfav o ra
ble a su posicin in icial.
Ejem plo: E l je fe de una seccin no com unica cla ra m en te las in stru ccio
nes. E sto ocasiona confusin en tre q u ienes reciben la inform acin, ya que
cada uno in te rp re ta la in stru cci n como la en tien d e. E sto gen era ten sin
y, en con secu en cia, d esin teg racin del equipo de tra b a jo , lo que a su vez
rep ercu te en la produccin. A p esar de esto, el je fe no m odifica su form a
de e m itir los m en sa je s o no se retroin form a, ya que esto d eterio ra su im a
gen de je f e
4. N ivel d el com portam iento. L as m an ifestacio n es en esta etap a e st n dadas
en a ctitu d es y hechos, se p re se n ta n o fensas y agresio n es d elib erad as a los
v alores del individuo. Los distu rbios ocasionados crecen en esp iral ', con
m ayor grado de im predecibilidad en las co n secu en cias y rep ercu sio n es
del conflicto. E n esta e ta p a se req u iere de una conduccin ex p erta p ara
re c tific a r lo que Jas partes involucradas consideran com o ofensa o a g re
sin.
106
5.
P r o c e s o s e s p e c fic o s
Ejem plo: Dos ayudantes iniciaron su conflicto cuando uno de los dos
quiso ensear al otro cmo h acer una preparacin. L'no contest de m a l
form a, por lo que el otro se sinti agredido, y as se inici una serie do
ofensas verbales; dtapaa hubo un empujn y. finalm ente, se retaro n a
golpes. Para manejar estagtnacwnaeiohcita la participacin del d irecti
vo experto, o bien del rea de relacione lai> rale? quien interviene para
indicarle al trabajador cul e~ su respensactuda i y m encionarle que debe
resp etar las rea s de trabajo
Nivel consecuencial. Cuando las artvacm ea de conflicto se p resen tan o
repiten en cualquiera de los niveles descritos ante?, generalm ente se re
curre a implantar los cursos de relacinwna bananas, ya sea por catego
ras. niveles o problem as, esperando que stos corrijan la situacin; pero,
sucede que estos cursos p_r .
* : . r mpleto ('l origen de
los conflictos. E n este caso es recomendahip dar prioridad a la educacin
continua; en sta no slo se contemplan cursos de relaciones hum anas,
sino tam bin se considera la capacitacin y d e s a r r o llo laboral de todos y
cada uno de los integrantes del equipo de tnbajo, ya que esto propiciar
una sana rehabilitacin o modificacin ie la s conductas de los p articip an
tes, lo que tendr un efecic positivo en e manejo u orientacin de las
situ acion es com prom etidas, con ana favorable repercusin en el equ ili
brio de la organizacin.
Ejemplo: M antener los cursos de actualizacin tcnica, desarrollo hu
m anstico y m ejora continua dei servicio
Estrategias para la conduccin del conflicto

La induccin para resolver las situaciones alteradas en los individuos o en
una organizacin debe dir.
hacia la integracin y dism inucin de las
circu n stan cias o cau sas que alteran la dinm ica laboral. P ara esto, es im
prescindible que quien die*- este en posibikda.i de identificar, an alizar y
aplicar la s estrateg ia? que fa\ orezcan las soluciones oport unas y satisfacto
ria s para los individuos y la organizacin.
En el siguiente recuadro se p resentan las estrategias para la solucin de
conflictos.
Solucin del conflicto
Soluciones por colaboracin
Soluciones por transaccin
Premisa
Se exponen los elementos y sucesos de forma descriptiva
y equitativa, asi como se propicia la comunicacin y
retrointormacin, sealando los objetivos y misin del
servicio y de los integrantes
Se comparten las prdidas y triunfos de los integrantes del
conflicto, conducindolos a ceder una parte de la razn
de uno y aceptar la razn del otro. Se evitan las
discusiones sobre las causas. Se favorece el
planteamiento de alternativas de solucin por parte de
todos los involucrados
/Contina}
D irecci n
S o lu ci n d e i c o n flic to
Soluciones por reconocim iento
soluciones t c n ic a s
107
Prem isa
S e dem uestra con m todos cie n tfico s las a ccio n e s o
planteam ientos co rrecto s a cada uno de los in vo lucrad o s
y se e xp lica a sa tisfa c c i n to d as fas incgnitas que
lim itan el reconocim iento del error
Se fa vo rece la com un icacin y desarrollo tcnico dt;l
individuo para p articipar en el encuontro de so lu cio n es,
m ediante el conocim iento y aplicacin de t c n ic a s com o
Ph iliss 6 6 {"en cu en tro s p e rso n ale s", t cn ica d id c tica ],
lluvia de deas, m esas redondas y la d ram atizacin
C ab e s e a la r que e x iste n o tro s tipos de e s tr a te g ia s como la so lu ci n por

co m p eten cia , ev a cu a ci n o a ju s te , pero p o r su re p e rcu si n en la so lu cin de
los co n flicto s no se co n sid e ra n muy ad ecu ad as, ya que obliga a re so lv e r el
nottflitfc d ejan d o ocu lto y la te n te la g n e s is del con flicto. S in em barg o , por la
fre cu e n c ia con que alg u n o s d irectiv o s la u tilix a n , e n e ! s i g u i e n t e recu ad ro se
d e sc rib e n con la fin a lid a d de que se id e n tifiq u e n su s c a r a c te r s tic a s y se e v i
te n com o e s tr a te g ia s de solu cin .
So!Licin doi conflicto
Prem isa
S o lu ci n por co m p etencia
Se deja que el m s fu erte, dom inante o lder tom e la

d ireccin del ptoblem a y sea el que plantee las solucio nes
bajo su nico criterio
S e difiere, abandona o deja la evolucin del co n flicto para
que de form a "n atu ral" se so lucio ne, se evitan situ acio n e s
com prom etidas y nadie se involucra para e vitar
co n tro ve rsia s 0 m ayo res problem as
Es fcil de confundir con la de tra n sa cci n , ya que aqu se
procura co n se rvar la relacin, suavizand o los sen tim ien to s o
sa crifica n d o al individuo m s frgil o colaborador.
G eneralm ente se basa en el sen tim entalism o y no en el
razonam iento
S o lu ci n por eva cu a ci n
S o lu ci n por ajuste
F in a lm e n te , con todos e sto s e le m e n to s se puede e s ta b le c e r un d iag n stico

del co n flicto y a s e n c o n tra r so lu cion es que p ro p icien la s so lu cio n es y lo s m e
ca n ism o s que no slo re su e lv a n sin o que p e rm ita n e n c o n tra r en fo q u e? p o s iti
vos, lo g ran d o una co n cien cia de cam bio y un m e jo ra m ie n to c ontinuo b ajo una
c o n sta n te re in g e n ie r a de los procesos.
E n la fig u ra 8 -4 se p re s e n ta un d ia g ra m a p a ra el m an ejo de p ro b lem a s y
co n flicto s.
Caracterizacin de un m odelo para el manejo de un problema

con base en el seguim iento del diagrama estructural
Fd p ro b lem a co n siste en un alto ndico de a u se n tism o del p erso n al con c a t e
gora de a y u d a n te de cocina.
108
Procesos especficos
). Problmas
Identificacin
de proWgrrrs
Bsqueda de
alternativas
Definicin de
Evaluacin
Avgnce
logros
C a m b io
deseado
la s e s tr a te g o s
Problema
Cal enca
permanente
f(. Conflictos
Identificar
Elementos
Ambiente
C ausas
Caractersticas
Divergencias
Conflicto
Analizar
Niveles.
Circunstancial
A fectivo
Del
comportamiento
Consecuencial
Estrategias:
De capacitacin
De
colaboracin por
<?upo de
T ransaccin
Por acuerdo
De educacin
De evasin
Por abandono de
competencia
Por dominio
de ajuste
Por sentimiento
Logros
Conciencia de
cam bio
Meioramiento
continuo
Evaluacin
positiva o
negativa
C
0
n
Reingeniera
de procesos
Desorganizacin
Desintegracin
Fig. 8 -4 . Modelo grfico estructural del manejo de probemas y confrctos.
Se aplica la tcnica para la solucin de problemas.

T. Identificacin de/ problema
2.
Alternativas de solucin
Alto ndice de ausentismo no programado en la

categora de ayudante (faltas, incapacidades,
e tc .)
A. Incentivos econ m icos para ios que no faltan
B. Mejoras continuas en la e stru c tu ra laboral
C. Sanciones econmicas y laborales

3 Estrategias para cada alternativa
Basndose en incentivos
Basndose en mejoras
Basndose en sanciones
D. Rescisin de contrato
Casos
A. Dotar peridicamente de un premio eco n m ico al
personal que no tenga ninguna falta
Repercusin Mayor ga sto en nming p e rs o n a l
sobrevalorado, indiferencia al compromiso con el
trabajo y a la misin
B. Disear un programa que motive y desarrolle al
trabajador en sus valores particulares
Repercusin. Eleva la autoestim a laboral del
trabajador e identifica al personal con la misin,
aceptacin con scien te del compromiso
C. Suspender al trabajador por tres o mds das sin
sueldo
Repercusin. M s problemas de relaciones
laborales
(Contina)
D h e c c i n
De
T ip o d e f i n it i v o
4 . Evaluacin de las estrategias
5. Logros
D.
109
R e s c is i n d e c o n t r a to p o r te n e r ( a lia s , a u n la s q u e
estn establecidas dentro de a ey

Repercusin. Problemas de tipo laboral y legal
A . No se logra eliminar de forma definitiva el
ausentismo, en virtud de que no a todos los
trabajadores les motiva el aspecto econmico El
personal puede requerir de otros valores como el
reconocimiento personal y laboral; por lo tanto, el
probfnma no se resuelve y perm anece latente
B, La educacin continua permite que el trabajador
modifique las conductas negativas al trabajo,
comprenda su misin, entienda la importancia de
su presencia y evite, en to posible, las faltas, o
bien avise con oportunidad su ausencia para
poderlo sustituir. Con esto, so resuelve la
situacin y s e da un avance
C y D. Se deben replantear la alternativa y las
estrategias
En los casos A, C, y D, el problema queda latente o
sin solucin
En el caso B, se dio el cambio deseado
C a r a c te riz a c i n de un m o d elo para re so lv e r un c o n flic to
Q uien tie n e la razn?

1. Divergencia. E n tra un ayudante de nuevo ingreso al servicio, y el p erso
nal de cada seccin dice n ecesitarlo porque tiene altas cargas de trabajo.
La divergencia surge en tre el rea de preparacin previa (grupo A), ya
que ah se higienizan, pesan, miden, cortan, conservan y distribu yen las
m aterias p rim as an tes de la coccin, y el rea de coccin (grupo B); este
ltim o alega que ah es m s necesario, ya que en esta rea se cu en ta con
u n a cocina donde se aderezan, racionan, conservan y distribuyen las p re
paraciones del men
i. Conflicto. E l grupo A no est realizando todas las actividades del rea por
falta de personal; e grupo B se rebela al term in ar con todos los procesos
poi1falta de tiempo con base en las a lta s cargas de trabajo, ya que no tiene
suficiente personal, ni nadie est haciendo lo que debe hacer
i. Identificacin y anlisis. E i directivo debe p lan tearse Jo siguiente:
A. Si los trabajad o res estn integrados como equipo
f. Si se cum plen los indicadores y las funciones del personal en cada rea
C. V erificar las funciones y, por lo tanto, las cargas de trabajo
D. Cul es Ja cau sa ap arente por a que se dem anda m s personal?
E. Qu tipo de conflicto se est presentando? Por ejem plo, cuando las
instru cciones son inadecuadas, como consecuencia se generan confu
sin, desorden, irresponsabilidad; esto ocasiona que el nivel de evolu
cin del conflicto sea de tipo cognoscitivo
4. Estrategias. Con base en el resultad o del tnlisis y el nivel del conflicto $e
realiza lo siguiente:
110
Procesos especficos
Proponer soluciones por colaboracin

B . Proponer soluciones por transaccin
C. C apacitar al personal
D. P erm itir se haga una competencia entre cada rea
E. No involucrar y perm itir que la persona nueva se ubique donde ms k
parezca
5. Evaluacin. De las estrategias planteadas o observa lo siguiente:
A. Las estrategias 1, 2 y 3 favorecen la solucin ie l conflicto
B . Las estrategias 4 y 5 propician mayor inconformidad, desintegracin y
falta de cohesin p a ro fo rm a r un equipo de trabajo
6. Logros. Si el directivo conduce a los grupos A y B por las alternativas 1,
y 3, logra que la decisin que se plantee sea u cep ad a de buen grado,
facilita la modificacin de las posturas intransigente? y ?e reconoce a Jos
grupos como un equipo de trabajo Asimism la iucacin continua per
mite modificar las actitudes negativas lo que a su vez genera una m ejora
continua tanto individual como del servicic
A.
Finalm ente, este desarrollo favorece al directivo para la deteccin oportu

na de otro tipo de obstculos que requiera de ser rediseado.
TOMA DE DECISIONES
E sta accin tiene como fundamento la teora de sistem as, ya que se puede
plantear una situacin, en procesos individuales que se relacionan entre s y
que al conjugarse dan como resultado una salida o solucin.
U na de las tareas sustantivas de la direccin es la de resolver las situacio
nes com plejas que requieran de soluciones acordes a las variables del proble
ma, debindose analizar la repercusin de la decisin que se tome, ya que su
efecto se reflejar en la operacin de los servicios de los sistem as colaterales.
Por esta razn, durante la crisis, las decisiones no deben tomarse in tu itiva
m ente o de forma empirica, con base en las experiencias de ensayo y error.
Por esto es necesario que en toda organizacin, el personal con niveles de
mando est capacitado para qm- su toma de decisiones en todos los planos del
proceso adm inistrativo est sustentada dentro de un marco terico, y as lo
gre tom ar decisiones eficientes, entendiendo esto como el acto de emitir un
juicio racionalizado, cuando las circunstancias as lo requieran, tomando er
cuenta que stas no se previenen ni se buscan.
La toma de decisiones no est circunscrita slo al*ejercicio de la autoridad,
ya que se debe tener la facultad individual del pensamiento crtico, que permita
com parar y relacionar lgicamente todas las circunstancias que se presen
tan, para encontrar alternativas, cuyos beneficios o efectos esperados perm i
tan llegar a conclusiones y acciones que se puedan aplicar. Por lo tanto, cl di
rectivo o responsable no slo debe tener las referencias que le faciliten el

an lisis de la situacin y en el momento en que se est dando el conflicto, sino
tambin debe buscar y dar
soluciones de forma sistematizada, siempre to*
D ire c c i n
111
m a n d o e n c u e n t a q u e e n e s t o s f e n m e n o s , i n v a r i a b l e m e n t e , c a m b i a n la s c i r
c u n s t a n c i a s q u e los o r i g i n a n
P a ra la tom a de una decisin eficaz &e req u ie re ele in te g r a r los sig u ie n te s

asp ecto s:
1. D iagnstico
2. P ron stico
3. Criterios
D iagnstico
E n el d iag n stico es im p o rtan te id e n tifica r dos asp ecto s b sicos: la s c a r a c te
rs tic a s que circu n d an la situ a ci n en conflicto y i - d iferen tes tipos de d eci
sion es.
Con resp ecto a la s c a r a c te r s tic a s de la situ aci n en conflicto, se req u iere
de lo sig u ien te:
1. A n lisis del p roblem a
2 . Id en tifica ci n del resp on sable de la tom a de decisiones
3. K xam en del co n texto do toda la situ acin en todo el tiem po
4. In v e stig a ci n de todas la s v a ria b les o com plicaciones que e s t n incidiendo
5. Id en tificaci n do los d ifere n tes tipos de decisin Este - son los s ig u ie n te '
,4. D ecision es p ro g ram ad as. E s ta s pueden se r p lan ead as; e s d ecir, se b a
sa n en la valoracin de si lo que e s t p lantead o to rm alm en te se cu m
ple, u observa; en caso de que esto no ocu rra. =e deciden las accio n es
que co rresp o n d an p a ra e v ita r d esviaciones. Por ejem p lo, se v erifica si
el p e rso n a l operativo cum ple con las n orm as de operacin: en caso de
que no se cu m pla con e s ta s n orm as, ae tom a la d ecisin de sa n cio n a r a
quien no las cum pla
B D ecisio n es no p ro g ram ad as. E s ta s accion es req u ie re n de un alto grado
de creativ id ad (p o ten cial nato que el individuo posee, m ed ian te el cual
logra produ cir algo orig in al o nuevo p a ra s m ism o o p ara otros) y t e
n e r un ju ic io racion al, ya que req u iere de o rie n ta r acci< nes tra s c e n
d en ta les, cuya rep ercu si n se desconoce; este tipo de dr
:n e - g en e
ra lm e n te se tom an cuando, por ejem plo, se req u iere de im p ro v isar un
m en con los in g red ien tes ex iste n te s.
E n este tipo de d ecisiones su efecto se m ide a corto y
p ;/ - y
tie n e alto s riesg o s p a ra la organizacin, ya que $i e s ta d ecisin no fue
la ad ecu ad a, puede ca u sa r un conflicto o problem a
C. D ecision es e stra t g ic a s. Son la s que se su ste n ta n en ~l - * - concre
tos y tien en p le n a m en te definida su accin. G e n e r a r e n :- , ---tas d eci
sio n es (por ejem plo, los objetivos, las p olticas. la ; fu n cio n e> y la s res*
p o n sab ilid ad es) son to m ad as por el m xim o nivel de au torid ad
IJ. D ecisio n es tcn ica s. Por su e s tru ctu ra co n tien en p ro ced im ien to s para
d a r el soporte a las d ecision es e stra t g ic a s. H a b itu a lm en te se tom an
112
Procesos especficos
en cl nivel profesional o tcnico, y pueden tom arse de asesora indivi

dual o por concurso. Por ejemplo, la im plantacin de un curso de capa
citacin
Pronstico
E s una accin que por la dinmica de sus variables se debate entre la certi
dumbre, la incertidumbre y el riesgo. Por lo tanto, el directivo debe estar
consciente de qtie cada uno de estos elementos arrojar los resultados acor
des a su estructura,
A continuacin so definen estos elementos
Certidumbre. Se basa en la segundad de la toma de decisiones, ya que est
fundam entada en una metodologa cientfica, con capacidad para dominar
las variables y, finalm ente, controlar y resolver el conflicto.
Incertidumbre. E s cuando las probabilidades de los resultados no se m i
dieron y stos son desconocidos o sin sentido Generalm ente, la decisin se
basa en la intuicin, experiencia o criterios personales de quien la toma.
Riesgo, E s la situacin que se valora por la repercusin que tendr la deci
sin dentro del contexto o de los planos de la organizacin.
Criterios
E ste concepto es uno de los ms complicados por su objetividad; por lo tanto,
en cuanto a su aplicacin en la toma de decisiones, esto representa un gran
valor y compromiso.
P ara ejercer un criterio y que ste sea objetivo se requiere de lo siguiente
1. Se verifica si la persona que toma las decisiones tiene autoridad y est
reconocida dentro de la organizacin
2. Se valora la trascendencia de la solucin, ya que esto puede afectar otros
sistem as o dejar latente el problema o la situacin que genera la toma de
decisiones
3. Se contempla la conexin e interaccin con quien se relaciona la situ a
cin, tomando en cuenta las posibilidades de cooperacin o rechazo; esto
en virtud de que puede repercutir en el cumplimiento de la toma de deci
siones por parte de los involucrados
4. Se estudia la posibilidad de modificar por la sola decisin, las conductas o
relaciones humanas, basndose en el esfuerzo necesario para lograr el cambio
5. Se evalan los resultados y propicia la retroinformacin para lograr el
perfeccionamiento de los procesos en la toma de decisiones, y que esto se
unifique para que sta se aplique de forma preventiva o con una planeacin estratgica
6. Se juzga la verdad basndose en un pensamiento lgico, concreto y p rcti
co, separando los factores de tipo personal y emocional que puedan influir
en la decisin
D irecci n
113
7. S e a n a l i z a c a d a uno de los a sp ecto s que in te rv ie n e n en la situ a ci n , r e la

cio n n d olo s con el en to rn o y to d as la s p o sib ilid ad es de m o d ificacin , p a ra
qu e con la su m a de esfu e rz o s se logre e s ta b le c e r un ju ic io razo n ab le de la
sit uacin In v a ria b le m e n te , la tom a de d ecisio n es debe s u s te n ta r s e en un
m todo cie n tfico p a ra que sus re su lta d o s se a n o b jetiv o s
Fundam entos para a tom a de decisiones

G e n e ra lm e n te , c l d irectiv o e s q u ien tom a las d ecisio n es; sin em b arg o , eso no
es lim ita ci n p a ra que s ta se pu ed a co m p lem en ta r con la p a rticip a ci n de
o tra s p e rso n a s. Por esto , se puede e s ta b le c e r que la s d ecisio n es se pu ed en
to m a r de la fo rm a sig u ien te :
1. D ecisin individual. E s ta se puede b a s a r en u na p erso n a y de acu erd o con
el tipo de d ireccin , o cu an d o la situ aci n es c rtic a y com p rom ete a tod a la
o rg a n iz a ci n . T a m b in , cu an d o se tie n e in fo rm acin co n fid en cial y en ello
e s t la resp o n sa b ilid a d y se g u n d a d de se r de tipo n o rm ativ o o cu an d o el
grupo no se com p rom ete
2 . D ecisin en equipo. S e puede ap o y ar c u a n d o la m a y o r a del p e rso n a l se
in v o lu cra . P u ed e s e r por v otacin , co n sen so y u n an im id ad , siem p re b u s
can d o e n c o n tra r a lte r n a tiv a s de so lu cin o la u n ificaci n de los crite rio s ,
p a ra que se den la s so lu cio n es a d ecu ad as a la situ aci n , a la o rg a n iz a ci n
y a los in v olu crad o s
Pr o c e so s
T c n ic a s
de apoyo
C o n o cer las
e stra te g ias
N o rm ativas:
t c n ic a s y
op erativas
Problem a
C aractersticas
Tom a de
decisin
Pensam iento
expresado
con juicio
racionalizado
y con
valoracin
de efecto
C o nflicto
id en tificaci n
g
M etodologa:
id en tificar el problem a,
> situ aci n o co n flicto
D efinir las m etas
Pro n stico de
certidum bre.
- V
r
riesgo e
incertidum bre
C riterios
Nivel jerrquico
A m b ito do
influencia
->
Pragm atism o
Ju ic io lgico
Mtodo cien tfico
Fundam entos
Individuales
G rupales
Identificar las variab les

o c irc u n sta n c ia s
s A
M
t
1
i
i
c
e
o t
n
-> a
t
i S
E xp licar todas
tas posibilidades
a
s
l
u
c
i
S a c a r co n clu sio n es
y tom ar el cu rso de
la accin
Fig. 8-5. Elem ento s para la tom a de d ecisio n es.
o
n
e
s
114
C on b ase en lo a n te rio r, es p o sib le p e rfila r un m todo en el que el m areo

se a e l o rd en , la c o h e re n c ia y la lgica, y e n ello lo g r a r que la ca]idtd de la s
d e cisio n e s se b a se en la o b jetiv id ad y la im p erso n a lid a d de q u ie n o q u ie n e s
la s to m a n ; esto p e rm ite q u e e s ta s d e cisio n es - : a n efica ces.
E n la fig u ra 8 -5 se p re s e n ta n de form a g r fica los e le m e n to s que in te r v ie
n e n y e n m a r c a n la to m a de d e cisio n es efica z .
9
Educacin e investigacin
IN TROD UCCfON
Kst.a d iscip lin a es u n a de la s p a rte s su s ta n tiv a s e im p rescin d ib les de la fo r
m acin y el d esarrollo p erso n a l y laboral del individuo. T am b in e s p a rte de
la s e s tr a te g ia s p a ra lo g ra r la calid ad .
E tim o l g ica m en te , el t rm in o ed u cacin proviene del vocablo ed u cere, que
sig n ifica sa c a r o e x tr a e r . Al ejercicio de la ed ucacin se le d en om ina docencia,
que v ien e del vocablo docere, cuyo sign ificad o e s e n se a r. C uando la e d u ca
cin y la docencia se co n ju g a n ap a rece un nuevo concepto el de a p ren d er. el
cu al no e s o tra cosa que d e sa rro lla r de form a in te g ra l la s fa c u lta d e s in te le c
tu a le s, p sicolg icas y fsica s p ara n o rm ar la con d u cta del individuo d en tro de
su m b ito social. Con esto, se fo m en ta la so cializaci n p e rm a n e n te , el d e s a
rro llo a rm n ic o del in d iv id u o y e l re c o n o c im ie n to de e s tm u lo s q u e lo
in c e n tiv e n co n sta n te m e n te .
C u an d o el binom io e n s e a n z a a p ren d iz a je se p re s e n ta de form a o rg a n i
zada, in te n cio n a l y siste m a tiz a d a , se le conoce como p roceso ed ucativo, el
cu a l debe se r co n g ru en te e id e n tifica rse con los p ostu lad o? pe i l g i c o s que
e sta b le c e la O rg an izaci n de la s N acion es U nid as p a ra la E d u cacin . C ien cia
y C u ltu ra (U N E S C O ). Y p a ra los fin e s ed u cativ o s de una o rg an izaci n h acia
su s tra b a ja d o re s, sto s son fu n d a m e n ta le s. Los tre s postu lado? e s e n c ia le s en
el proceso ed u cativ o del p erso n al que labo ra en un servicio de a lim e n to s son
los sig u ie n te s:
1. A p ren d er a a p ren d er
2. A p ren d er a h a cer
3. A p ren d er a se r
D ado el esfu erzo con tin u o de o rg an izacio n es in te rn a cio n a le s, com o la O P S
y la IT T , y n a cio n a le s, com o la S e c r e ta r a del T ra b a jo , p ara m a n te n e r p ro
p u e s ta s e d u ca tiv a s en m a te ria lab o ral, es im p o rtan te que toda o rg an izaci n
que se p recie de se r resp o n sab le de su s tra b a ja d o re s ten g a en c u e n ta que la
ed u caci n del ad u lto e s t d irig id a a la p reserv a ci n y creaci n de los v alo res
so cio cu ltu ra le s, as com o a la com p rensin crtica de los p ro blem as y situ a c io
n es que pu ed en p re s e n ta rse d u ra n te el d esarro llo de toda activ id ad lab o ral.
115
116
P ro ceso s especif/cos
La didctica para lograr el aprend izaje debe ser la que a p artir de la p rc

tica ed ucativa perm ita la transform acin del conocim iento y el fom ento de la
creatividad, favoreciendo cl desarrollo de iniciativas que enriquezcan las tres
rea s del conocim iento de cada trabajad o r: a cognoscitiva, la psicom otora y
la afectiva.
Por todo Jo an terior, es necesario p resen tar las consideraciones que in flu
yen de m an era relevante en la conduccin de un adulto dentro del proceso de
la educacin continua.
1. E l aprend izaje incluye pensam iento, descubrim iento, investigacin, re
flexin y resp u estas creativas
2. L a in tegracin del aprendizaje cognoscitivo v afectivo debe ser in teg ral y
continua en todo el tiempo
3. E l pensam iento crtico y creativo se desarrolla ms cuando en la en se
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
anza existe la retroinbrm acin

Debe propiciarse el pensam iento crtico m ediante el aprendizaje indivi
dual, y a sea autodirigido, asesorado o en grupos
Toda responsabilidad educativa se com parte entre e que aprende y el
que en se a
La educacin no es transm isin de inform acin, sino indagacin, selec
cin, descubrim iento, an lisis, sn tesis y aplicacin del aprend izaje
La unidad indivisible en tre la reflexin y la accin son las ideas a ju s ta
das con las experiencias
L a dinm ica de todo proceso educativo se basa en el p lan team ien to de
problem as y la generacin del pensam iento resolutivo
E l dilogo, como la actitud, en la educacin debe darse con igualdad, ap er
tu ra, confianza, compromiso y respeto mutuo
La valoracin del proceso educativo est en el cam bio de actitu d es y a p ti
tu des esperadas
Con estos aspectos es posible en fatizar que un proceso educativo se puede

y debe in sta la rse en los espacios de trabajo, ya que esto no slo beneficia al
individuo y a la produccin, sino tam bin sirve como estra teg ia en la d irec
cin en cuanto al m anejo del conflicto y la toma de decisiones.
T ericam en te se sabe que lo s individuos y g ru p o s de tr a b a jo p a s a n p o r
diversas etap as, la s cuales influyen en su actividad cotidiana; por ejem plo, la
tensin crecien te por el desconocim iento de las funciones, la inadecuada ca
pacitacin en la operacin de equipos y los conflictos no m anifiestos o la te n
tes, etcte ra .
Cuando esto se p resen ta, es la oportunidad para la rein gcn iera de proce
sos que estn afectando la dinm ica del personal, ya que esta rein g en iera
d ar como resultado propuestas educativas que p erm itan la planeacin de
program as especficos acordes a la dinm ica del servicio y de los tra b a ja
dores.
E d u c a c i n e in v e s ttg s c i n
117
E n la planoacin estra tg ica de los p ro g ra m a s de e d u c a c i n e in v e s tig a

cin con tin u a ea preciso otorgar a q u ie n tie n e e s ta fu n c i n la r e s p o n s a b ilid a d
dentro de la organizacin. E n el caso de u n s e rv ic io de a lim e n to s , to c a a l
directivo ejercerla , o bien delegar la fu n c i n e n e l p e rs o n a l que tenga las
ap titu d es p ara d esarrollar este com prm e
P L A N E S E D U C A T IV O S
P a ra e je rce r la funcin educativa es im portante c o n o c e r lo s m o d e lo s , la d e fi

nicin de cada uno y la descripcin de sus c a ra c te rs tic a y i que a i c o n ju g a r
se en tre s logran que el proceso e n s e a n z a -a p re n d iz a je se c u m p la a c o rd e a
un plan educativo predeterm inado (cuadro 9-1)
A continu acin se definen cada uno de stos.
C a p a c ita ci n
E s el proceso educativo activo y perm an en te para a d q u ir ir c o n o c im ie n to s ,
d estrezas y actividad es n ecesarios para el desarrollo p e rs o n a l y c o le c tiv o .

De e sta m odalidad se desprenden los procesos; con st s al aplicarlos en
t m bito la b o r a l, s e p o d r :? l o g r a r J o s o b je t iv o s d e l a p r e n d i z a j e .
Median te
S e preten de
La induccin del puesto
El adiestramiento on servicio
Talleres
Ubicar al trabajador dentro de (a e stru c tL '3 orgnica .

funcional del servicio, proporcionrtelo e
conocim ientos
e informacin concerniente a su caiegc- 3
Lograr que el trabajador integre nuevos co rv : - entos
habilidades y destrezas en el deser- ir" . . .
inherentes a su categora
El ejercicio prctico de los conocim ientos
Cuadro 9-1. Clasificacin de modelos

E
d
u
c
a
c
1
Planes
1. Capacitacin
2. Educacin a
distancia 0
abierta
c
0
n
J
3, Desarrollo
n
u
a
4 Investigacin
P ro ce so s
induccin al trabajo
Adiestram iento en
servicia
Autoa p ren d a je
Programados
Instruccionales
Por categora 0 por
escolaridad
Cijrsos de Bctualt 3 cirt
Diplomados
Currculo acadm ico
Cientfica y creativa
Mtodos
Taller*
Cuaderno de
utoaorwndizspe
Seso n es
5em*nafios
Congresos
Protocolos
118
P r o c e s o s e s p e c f ic o s
Educacin a distancia o abierta

E s el sistem a educativo no p resencia, ya que el m aterial didctico es el vncu
lo principal por el cual el alum no tiene acceso al estudio autodirigido con
base en sus necesidades y recursos. La docencia o asesora es ind irecta o a
dem anda del estudiante.
M ediante
S e pretende
El autoaprendizaje
La instruccin bsica (de acuerdo con

las normas de la Secretara del
Trabajo, se denomina "instruccional")
Que el trabajador por su iniciativa adquiera los

conocimientos acordes a su capacidad,
necesidades tiempos y recursos, para que logre
los niveles acadmicos que pretende. Cuando
esto est at-sp ciado por la em presa, los
benefic os se duplican, ya que esta preparacin
repercutir en la productividad del servicio
La legislacin laboral obliga a las em presas a
proporcionar a los trabajadores la actualizacin
permanente de los conocimientos acerca del
desempeo de sus funciones, o bien facilitar la
preparacin acadm ica, para tener acceso a las
promoctones por escalafn que se presenten,
mediante un programa de instruccin que
contemple la dotacin de cuadernos o cursos de
tipo autodidctico
Desarrollo
Corresponde a la m ejora continua que busca el trabajador, una em presa o
ambos p ara lograr la satisfaccin y elevar la autoestim a del individuo y, en
consecuencia, la calidad de los servicios que se proporcionan.
M ediante
S e pretende
A ctualizacin continua
La participacin activa y voluntaria en actividades acadm icas

para a superacin individual o colectiva que permita la mejora
continua o la especializacin en el desempeo de una funcin
Valorar 'a formacin y evolucin acadm ica de un profesional en
todos los niveles. Mediante la aplicacin de esta metodologa ef
posible calificar objetivamente la capacidad y calidad del
personal a seleccionar o promocionar
Relacionar una idea posible con su aplicacin metodolgica para
comprobar su operatividad real. En la funcin laboral, el
trabajador tiene la libertad de ejercer su creatividad en la
investigacin cientfica mediante el diseo de un protocolo
Por la repercusin que tiene este elemento, es una estrategia qut
coadyuva a la bsqueda de mejoras continuas. Por esta razn
es necesario ampliar su descripcin mediante la identificacin
de los componentes tericos que estructuran las
investigaciones acordes a las necesidades reales
A s cuando el personal del servicio est preparado para concretar
metodolgicamente sus ideas estar en condiciones de elaborar
o participar sus p rotocolos de investigacin, que no son otra
cosa que un plan de accin para comprobar una hiptesis
Currculo
Investigacin cientfica
C a r a c t e r s t i c a s d e los p la n e s e d u c a t i v o s p o r m o d a l i d a d e s
Caracterstica.1; de!
Tcn icas y
Tipo de c u rso
P r in c ip a le s c u r s o s
(aduccin al
puesto
De 1 a 3
personas
* Duracin de 3
a 5 das por
categora
Dentro del
servicio
* Guindo por
profesional
Apoyado por
el equipo
Propeduitc p0r
secci n
Integracin grupal
Identificacin con
la misin
Adiestram iento
en servicio
De 2 a 6
personas
Duracin de 1
a 3 sem anas
por categora
* Pesas y medidas
T cn ica s de
higienizacin.
cortes y
conservacin
Segundad e
higiene
Tipo o sistfm ff
Capacitacin
Educacin
abierta o a
di&tancia
Formacin
individual
Una o ms
personas
Abierto en
tiempo
Abierto en
espacio
Asesorado por
e x p e rto s
Apoyado por
la empresa
* Actualizacin del
nivel escolar
Deportes y salud
Calidad total
Especialidad en
categora o
profesin
R e c o n o c im ie n
to formal
Formacin
e scalafo n aria
De 2 a 3
personas por
categora
Duracin de 3
a 6 sem anas
* Dirigido por
instructores
Promovido por
la empresa
Dentro o fuera
d el s e rv ic io
* Operacin de
equipos
Formacin de
instructores
* Diplomado en
especialidad
m a te r ia f e s
T a lle re s: se Hevan a
cabo en reas del
servicio o
sim uladas y se
cuentan con los
recursos
necesario s para
facilitar el
aprendizaje
psicom otor
M anual bsico del
puesto que se
ensea, el cual
contiene
objetivos,
organizacin,
funciones,
responsabilidades
y atributos del
servicio, as como
la categora en
capacitacin
Se utilizan texto s
oficiales 0
elaborados bajo
programa
especfico, que
contengan
mduos con
contenidos
acordes a cada
nivel o
especialidad
Se utilizan
cuadernos de
autoaprendizaje
que contengan lo
siguiente:
* instrucciones de
operacin
Objetivos de
aprenci?3fe
Unidades
tem ticas
Cuadernos para
pcct>cas
Guas de
autoevaluacin
Matnz de
respuestas
(ContinuaJ
120
P rocesos esp ecficos
C aractersticas del
M odalidad
Desarrollo
investigacin
Tipo o sistem a
Actualizacin
continua
De 1 a 3
personas
Tipo de curso
De una a
vanas
semanas
Dirigido por
profesionales
Alto nivel
acadm ico
Interaccin
del
participante
Promovido por
instituciones
oficiales,
privadas o la
empresa
Proyecta la
Currculo
formacin y
desarrollo
bioacadmico
de la persona
El tiempo lo
Cientfica y
determina el
creativa,
protocolo de
individual o en
la
crculos de
investigacin
desarrollo
Est
sustentado en
hiptesis
Planea
propuestas
comprobables
Se asesora
por expertos
Se requiere de
una beca
Principales cu rso s
Tcnicas y
m ateriales
Sesiones
acadm icas
Conferencias
Seminarios
* Congresos
Presentacin de
documentos
Investigaciones o
avances
tecnolgicos o
acadm icos que
promuevan la
divulgacin
cientfica o
inform acin que
se relaciona con
el profesional
Se evala y valora
al personal
general y
especifico
Se presenta la
sntesis que
sustenta el valor
del currculo
D eficiencias
nutricias en las
personas que
trabajan con
alimentos
Fuerzas que
inciden en el
ausentism o no
program ado del
personal operativo
del servicio
Protocolo: es el
documento que
plantea todo el
programa de
accin para la
investigacin
COM PONENTES TEO RICO S PARA LOS PRO TOCOLOS

DE INVESTIGACION
Los protocolos se estru ctu ran con los elem entos que a continuacin se p re
sen tan . Cabe se a la r que los contenidos y procedim ientos varan de acuerdo
con la hiptesis.
1. Ttulo. Debe ser breve, conciso y responde a las pregu ntas qu, cmo y
cundo
2. Justificacin. Debe basarse en el an lisis de lo siguiente:
A. M agnitud. E s el tam ao del problema
/?. Trascend encia. Su repercusin
E d u c a c i n e in v e s tig a c i n
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
121
C. V u ln erab ilid ad . L a descripcin de los proced im ien tos de solucin

D. F a ctib ilid a d . El a n lisis de los recu rso s re a le s disponibles
E. V ita lid a d . L a s p osibilid ades re a le s p ara su realizaci n
A ntecedentes. D escribe la revisin crtica y a ctu alizad a de la in form acin
d o cu m en tal y d irecta de la observacin. S i se req u iere, se p re se n ta el
m arco terico, basad o en docum entacin bibliogrfica u o tra s in v e stig a
cion es c ie n tfico s
P lanteam iento del p roblem a o situacin real. Con el a n lis is de los a n te
ced en te s se e sta b le ce el cu estio n am ien to del problem a o situ aci n ; debe
co n tem p la r lo sig u ien te:
A. D eten ci n de lm ite s tericos
B. S itu a r el problem a en el con texto (social, econm ico, etc.)
C. D e fin ir la s unidades o c riterio s de observacin
D. Id e n tific a r la s posibles v a ria b les que in cid en en ios estu d ios
E. F ija r lm ite s de espacio y tiem p o
F. P la n te a r cla ra y co n cre tam en te la h iptesis
O b jetivo . C o n stitu y e la b ase p ara e sta b le ce r las m etas h acia donde se
d irige la in v estig aci n
H iptesis. C orresponde a la exp licaci n an no com probada de la s c a u
sas, hechos y conocim ientos del problem a o situ aci n in vestigad a
Variables. E s cu alq u ier cosu, evento o p erson a que puede se r m edida o
d e scrita en alg u n a esca la y que puede a lte ra r cu a lita tiv a y c u a n tita tiv a
m en te los resu ltad o s
U n id a d d e in v e s tig a c i n . S e deben d efin ir los objetos o su jeto s de la in ves
tigacin , d eterm in an d o los crite rio s de inciu sin o exclu sin en el estu d io
P ro y ecto d e in v e s tig a c i n . E s requ isito id en tificar la clasificacin de a c u e r
do con su s c a r a c te rs tic a s ; s ta s son la s sig u ien tes
A. E x p e rim e n ta l, d escriptiva, tra n sv e rsa l, longitu d in al, prospectivo o r e
trospectivo
B. Con im p licacio n es tica s
C. Con un grupo problem a y grupo control
D. Con un u niverso com o grupo de com paracin
T c n ic a s y p r o c e d im ie n t o s . S e deben d escrib ir las accion es a seg u ir, en
orden y m etodologa, lo que in clu ye la s p osibles v ariab les que in cid en o
m odifican el p la n te a m ie n to
R ecursos. Se esp ecifica en qu o cmo in terv ien en ios recu rso s hu m anos,
fin a n ciero s, tecnolgicos, fsicos y m a te ria le s
C ronogram a. Todas la s activ id ad es y recu rso s propuesto. deben id e n tifi
ca r el tiem po y unidad de m edida con el que in terv ien en o in tera ccio n a n
Plan de anlisis e interpretacin de los resultados E n la elab o raci n se
p resen ta toda la inform acin e integracin de los re c u r- : en el a n lisis,
los asp ecto s cu a lita tiv o s y cu a n tita tiv o s, y en la in terp reta ci n , se s u s
te n ta n los resu lta d o s que co n firm an o d esm ien ten la hiptesis
B ibliografa. E n el caso de re q u e rir docum entacin g rfica p ara la r e a li
zacin del estud io, s ta debe re g istra rs e en el orden que e s t estab lecid o
p ara una bib lio g rafa
122
Procesos especficos
EVALU AC IO N DE LA EDUCACION CO NTIN U A
C on ceptualm ente, La evaluacin es una de las m edidas de control p a ra v a lo

rar o com parar si lo planeado se realiz correctam ente, o bien en qu m edida
se logr, tn la educacin continua es necesario y posible aplicar m todos de
evaluacin, tanto desde el punto de vista cuantitativo com o cualitativo, f/ue

perm tan corregir las desviaciones en e l proceso y m antener un m ejora m ien
to contin uo de los individuos en la s tr e s .-fe ras del conocim ien to (cogn osciti
va, p a ico m o to ra y a fe c tiv a ). Con respecto a las reas c o g n o s c itiv a s y
p siccm tricas (conocim iento prctico, existen instrum entos de m edida que
perm iten cuanti car los logros; entre ~tos estn la aplicacin de exm enes
su m arios y las escalas de observacin.
E n c u a n to a la e v a lu a c i n en e l r e a a fe c tiv a , e s p o sib le evaluar c u a li
ta tiv a m e n te los lo g ro s, si e l in d iv id e su j^t a la e d u ca c i n c o n tin u a p r e s e n
t a c a m b io s e n el c o m p o rta m ie n to : esto e s p o sib le c o n s ta ta r m e d ia n te in s t r u
m e n to s e s p e c fic o s com o la s entrevistas y . .* ca m b io s de a c titu d p o sitiv o s.
Por lo ta n to , en a m b o s c a s o s s i s e k gr *n lo? ca m b io s e sp e ra d o s, se p u ed e
c o n c lu ir q u e cu a n d o e) p ro ceso e d u ca tiv c
a c tiv a co n fo rm e lo p la n e a d o , da
com o re s u lta d o p erso n a l calificad o y con u n g ra n sen tid o de lo qu e es ei servicio ,
SECCION III. Control
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1
Sistemas de control
INTRODUCCION
E l con trol se c a r a c te r iz a por u n a se rie do re g istro s en donde se a n o ta el co m
p o rta m ien to de los p rocesos; con s te se p u ed en e v a lu a r la s accio n es y los
p la n e s p re v isto s. E l con trol es la ltim a fase del ciclo a d m in istra tiv o y, p a r a
d jica m en te, ta m b i n se puede e n u n c ia r como la p rim era de todo e proceso
a d m in istra tiv o , y a que de los resu lta d o s del co n tro l se d e sen ca d en a la to m a
de d e cisio n e s e n la re in g e n ie r a de los procesos, cl re p la n te a m ie n to de la fa se
de p la n ifica ci n o am bo s. E l con trol p e rm ite m ed ir si la o rg a n iz a ci n 3e rca[iz b ajo una d ireccin ad ecu ad a.
U n gran logro de la tecn o log a por co m p u tad o ra e s que e ste tipo de in fo r
m acin (todos y ca d a uno de los p rocesos) se puede s is te m a tiz a r y con ello
red u cir los tiem p o s h o ra -h o m b re . U n ejem p lo de esto ltim o es lo que se
puede a p lica r en p ro ceso s com o: clcu lo s, rd en es de com pr i > el d ise o de
fo rm u lario s d ie ttico s, procesos de a lim e n to s qu e en cap tu lo s a n te r io r e s ya
fueron d escrito s.
A co n tin u a ci n se p re s e n ta n loa e le m e n to s que id en tifican > p e rm ite n la
ejecu cin del co n tro l.
L. P rin cip io s de
A. E ficie n cia . C o n siste n en id e n tifica r como resu ltad o c u a lita tiv o y c u a n
tita tiv o la d iferen cia e n tr e lo p lan ead o y lo realizad o
B. P roy eccin . D eben p e rm itir que Jas a ccio n es o los recur* s e orien ten
o p la n e e n b asn d o se en in fo rm aci n fo rm al y co n fiab le La in fo rm ti
ca provee los d atos p reciso s p a ra la tom a de d ecisio n es: la e s ta d s tic a
liga la calid ad con la ca n tid a d , y la co n tab ilid ad cu sto d ia el c a p ita l y la
efic ie n c ia a d m in is tra tiv a
C. C o m p araci n . E s p rim o rd ial, com o e v a lu a cio n e s re vas, la co m p a ra
cin y el a n lis is de los re su lta d o s c o n tra los in d icad ores p re e s ta b le c i
dos, o b ie n co n tra los re su lta d o s se c u e n c ia le s form ales
123
124
D. Flexibilidad. E l control se puede ejercer en todo momento, circu n sta n

cia, lugar o hecho
2. O bjetivos. Deben ser claros, factibles, precisos, flexibles, racion ales y e s
pecficos
3. P olticas que fundam entan la ejecucin del control
A. E l control debe ejercerse de forma p erm anen te y sistem atizad a
B. La inform acin que se recabe debe ser oportuna y veraz, y qu ienes in
tervienen en este proceso deben participar en el recabo y difusin de sta
C. L a s acciones correctivas derivadas de la observacin y el a n lisis del
proceso deben aplicarse de ta l form a que no generen dificultades, te n
sin o lim iten la creatividad
I). La m etodologa para llevar Io controles debe ser sen cilla, confiable y
de fcil acceso
4. Procedim ientos bsicos
A. E stab lecim ien to de la etapa, plan o actividad por controlar
B. Id entificacin de los recursos que intervienen
C. E stablecim ien to de la periodicidad o tiempo
D. E stab lecim ien to de la metodologa a seguir, ya sea directa (por o b ser
vacin de los resultados) o indirecta {por medio de disciplinas cien tfi
cas o docum entales)
E. A nlisis y evaluacin de la eficiencia o ineficien cia de los procedim ien
tos en el control m ediante los resultados de un plan m aestro
5. B en eficios potenciales. Son todas aquellas acciones planuadas p ara cono
cer lo que sucede durante las o tras fases de la ad m inistracin y que sim u l
tn eam en te perm iten controlar todos los procesos ya sea globalm ente o
de m an era parcial; esto se puede id entificar como un p lan m aestro. E n la
figura l-1 se presen ta un ejem plo de esto en un servicio de alim entos
Precisado el concepto m ultidim ensional de un control m aestro es conve
n iente valorar el efecto que tiene esto, ya que por su trascend en cia en un
servicio de alim entos, es fundam ental dar atencin a cada proceso y a los
insum os que in terv ien en p ara as proporcionar un excelente servicio.
---- >
Plan m aestro
<--------------------------
Programa de
trabajo
I I
I.
Control
Fg. 1 0 - 1 . P roceso de un servicio de alimentos o "plan m a e stro ",
Sistem as de control
125
D en tro del proceso de control de un servicio de alim en tos, e st n el control

fin a n ciero do los v v eres, la productividad del personal y la inversin del
activo fijo en equipos, m obiliario y e n s e r e s , a s como la evalu acin in teg ra l de
l a p r e s t a c i n d e i s e r v ic io .
Ks n e c e s a r i o qu.e c?l d ir u c tiv o d e u n s e r v ic io d e a l i m e n t o s t e n g a s u m o c u i
dado en la p lan eaci n , operacin y control de cad a uno de los in su m o s t\ue se

n e ce sita n y u san en el servicio. P a ra e s to e s im perativo el diseo de siste m a s
que p e rm ita n llev ar un control sistem atizad o de lo= productos o servicio s que
se p ro cesan , considerando su im pacto y trascen d en cia d en tro del asp ecto fi
n an ciero, de operativid ad o am bos. E n este cap tu lo se- p resen tan y describen
los proced im ien tos y siste m a s que p erm iten llev ar un adecuado con trol de
v v eres; en el captulo 11, el control de la productividad dei personal y de la
o p erativ id ad tecnolgica Ho tas re a s, el m obiliario y los equipos.
SISTEM A TIZA CIO N DEL CO N TRO L DE LOS V IV ER ES

U no de los elem en to s que d esta can en el control es el gasto en vveres, ya que
rep ercu te en los costos de operacin del servicio. Por esto es n ecesario m a n te
ner sis te m a s de control que cu an tifiq u en los gastos de e s ta s m a te ria s p rim as.
Debido a que el con trol de los v veres constitu ye la p arte m s d in m ica de
la in v ersi n circu la n te de una em p resa, es necesario e sta b le ce r los sistem a s
que p e rm ita n el a b a stecim ien to de la m a teria prim a, sin om itir los gastos
que por este concepto se gen eran ; sto s dan la p au ta para e sta b le ce r un costo
por racin.
L a s v e n ta ja s que ofrece llev ar un control sistem atizad o de vveres son:
1. O portu n a adquisicin de la m ateria prim a m ed ian te la p laneacin de m e
ta s y p resu p u estos
2. D eterm in aci n de los vol m enes de produccin y costos
3. E jercicio de in v en tario s perp etuos
Los elem en to s fu n d am en tales que in teg ran el sistem a de control de viveres
son la s m etas, los v ol m enes de produccin y costos, los p resu p u esto s y los
in v en ta rio s.
M etas
S e re fie re n al nm ero de racion es que se p lan ea p rep a ra r (meta estimada) o
se con su m ieron (m eta real). L a s m etas pueden se r d ia n a s, mensuales o a n u a
les, tom ando como fu n d am en to el indicador p ara el clcu lo de las raciones
(cap. 4).
P a ra el clcu lo de la m eta estim ad a y real se deben ap licar las sig u ien tes
frm u las:
126
M eta estim ada = Nmero de personas por alim entar x nmero de veces que
se consume el men x 90% del nmero de personas que se
estim a x nmero de das al mes que se proporciona (10.1)
Ejemplo:
150 com ensales > 2 veces al da (desayuno y cena) x (300 personas x 90% ) x 30
das = 8 100 raciones
E s decir, la m eta m ensual estim ada es de 8 100 raciones. E sta m eta se
puede calcu lar por periodos (diarios, sem anales) o por ciclo de aplicacin del
form ulario diettico.
La m eta real se obtiene de los registros o censos diarios de los com ensales
que consum ieron alim entos. La m eta real se puede calcu lar por da, m es o
por ao. P ara ello, lo nico que se modifica en la frm ula 10.1 es el rengln
correspondiente al nmero de das que se proporciona la alim entacin.
M eta real = Nmero de personas por alim en tar x nmero de veces
que se consume el men x 90% del nm ero de personas
que se estim a x nmero de das que se proporciona
(10.2)
V o l m en es de produccin
Se refieren a las cantidades de m ateria prim a (se conocen como ingredientes

o grupo vector de energa) que se planean o adquieren para su procesam ien
to. P ara efectos contables, a los volm enes de produccin se les denom ina
volmenes por unidad y volmenes globales; estos ltimos pueden se r e s ti
mados y reales.
Volmenes p o r unidad
Corresponden a la sum a de cada ingrediente que compone un m en; cada
uno de estos ingredientes se agrupa por su tipo de vector de energa. Su
fundam ento est en el captulo 3 (Catlogo de ingredientes, Catlogo de ali
m entos o cuadro bsico y Catlogo de m inutas).
La frm ula para obtener los volmenes por unidad es la siguiente:
Volm enes por unidad = Nmero de ingredientes en unidades
(10.3)
E s decir, la sum a de cada ingrediente de un mismo grupo, ya sea en kilo

gramos, litros o pieza de un total; stos se tom an como unidad.
Ejemplo:
Las cantidades de leche, quesos, m antequilla y crem a que se u tilizan en el
men pueden v ariar dependiendo de cada men del form ulario dietario.
Volumen global
El volumen global estim ado o real corresponde al total de volm enes de a li
m entos planeados basndose en el nmero de raciones.
127
L a s f r m u la s so n la s s ig u ie n te ?
V o lu m e n glob al
~ V o lu m e n de c a d a in g r e d ie n te o g ru p o v e c to r de
energa a num ero de raciones a proporcionar
(10.4)
durante un periodo
Ejemplo:
0 ,200 g de lcteos
8 100 raciones m ensuales = 1 6 2 0 unidades de lcteos
Volumen global estimado

E s la cantidad de unidades planeadas (con base en el factor de rendim iento
de cada alimento) basndose en las raciones estim a :
cap 4' La frmula
para su clculo es la siguiente:
Volum en global estim ado = Volumen de cada grupo de alim ento
x nmero de raciones estim adas
(10.5)
E l volumen global estim ado se puede calcular por periodo m ensual, quin
cenal, m ensual o anual).
Ejemplo:
E n el siguiente recuadro se p resentan los volmenes globales Taim ad o s d>_un men de ingredientes planeado.
A liman jo
Cereales
Leguminosas y oleaginosas
Carnes en general
Lcteos
Frutas en general
Vegetales en general
Azcares y mieles
AceJtes y grasas
Condimentos
Alimentos industrializados
Por ingrediente
(unidades)
Volumen global estim ado

(unidades!
0 .0 2 0
162
243
215
620
050
215
122
57
0 200
0 .0 3 0
0 .1 5 0
0 .2 0 0
0 .5 0 0
0.150
0. 015
0 .0 0 7
1
1
4
1
c/s
Registro por unidad
c/s = cantidad suficiente.
Volumen global rea!

Se refiere a la cantidad de alim entos en unidades adqu znia p ir?, el consumo.
La frm ula para su clculo es la siguiente:
Volumen global real = Sum a, en unidades, de cada g ru j o de
alim entos que sum inistra el provee dor
durante un determ inado p er:;*a:
(10.6)
128
Procesos especficos
El volumen global real >e puede calcular por periodo (sem anal, quincenal,
mensual o anual).
Ejemplo:
En el siguiente recuadro -c presentan los volmenes globales reales de las
rem isiones de un proveedor.
Alimento
Cereales
Leguminosas y oleaginosas
Carnes en general
Lcteos
Frutas en general
Vegetales en general
Azcares y mieles
Aceites y grasas
Condimentos
Volumen global real (unidades)
1
1
4
1
180
275
530
950
115
275
100
60
0 .3 0 0
C o sto s
Corresponden a la relacin entre los volmenes de produccin, los precios de

los alim entos y el nmero de raciones: ste se basa en los volmenes de pro
duccin y precios pactados con los proveedores Tos costos se clasifican en
u n ita rio , global o total y por racin: ste es el ms im portante, ya que va a
m arcar la pauta para calcular el costo del men.
Todos estos costos se pu-. den obtener de forma estim ada y real. Asimismo,
se pueden calcular de forma d ian a, r-emanal quincenal, m ensual o anual.
Costo unitario
E s la referencia inicial para saber el precio de cada ingrediente planeado en
el form ulario diettico.
La frmula para calcular el costo unitario es la siguiente:
Coato unitario (estimado por el cliente) = Volumen global estimado por in
grediente x precio u n itario del
alim ento en el mercado
(10.7)
Ejemplo:
200 mi de lcteos (calculados en el men) x $14.00 (litro de lcteo) = $2.80
E s decir, el costo unitario de los lcteos es de $2.80,
Costo global
Se refiere al clculo del volumen global y los costos por unidad en cada grupo
de alim ento. La frmula para calcular el costo global se aplica para calcular
el costo global real y el estimado.
La frmula para calcular el costo global es la siguiente:
Sistemas de control
Costo g lob al = Volumen global x costos unitarios
129
(1 0 .8 )
E ste costo se obtiene por grupos de alim entos y se ap lica en los volm enes
globales estim ad os y reales.
Ejemplo:
E n el sig u ien te recuadro se p resen ta el costo global de Jos volm enes
globales estim ados.
Alimento
Cereales
1 62 U x $ 1 4 .0 0
Leguminosas
243 U x $ 6 .5 0
Carnes
1 215 U x 3 9 .0 0
Lcteos
1 6 2 0 U x $ 1 4 .0 0
Frutas
4 0 5 0 U x $ 1 2 .0 0
1 215 U x $ 1 0 .0 0
Vegetales
Azcares
1 22 x $ 1 2 .0 0
Aceites
57 x $ 6 .0 0
Condimentos
2 0 0 U x $ 5 2 .0 0
Costo global de los volmenes globales estimados
(precio
(precio
(precio
(precio
(precio
(precio
(precio
(precio
(precio
promedio)*
promedio]*
promediol*
promedio)*
promedio)*
promedio)
promedio)*
promedio)*
promedio)*
=
=
=
=
=
=
=
=
$ 2
$
1
$ 47
$ 22
$ 48
$ 12
$ 1
$
$
$1 36
2 6 8 ,0 0
5 8 0 .0 0
3 8 5 .0 0
6 8 O.OC
6 0 0 .0 0
1 5 0 .0 0
4 6 4 .0 0
3 4 2 .0 0
1 0 .0 0
4 8 9 .0 0
*E n e ste ejem plo se tomaron p recio s im aginarios.
Cuando se requiere ca lcu la r el costo global real, nicam ente se cam bian
los vol m enes globales estim ad os por los reales, respetando siempre el pre
cio u n ita rio .
Costo p o r racin
Como y a se mencion, este concepto es im portante, y a que es el parm etro
para la p lan eacin del presupuesto. Aqu se u tilizan las m etas estim ad as y
reales.
La f rm u la para obtener el costo estimado por racin es Ja siguiente:
^
.,
Costo estimado por racin =
Costo global estimado
Meta*estmada
/in m
(10 9)
E jem plo:
C osto global por volum en estimado
M eta estim ad a
$136 489.00
= $16.85
8 100
E s d ecir, el costo estim ad o por racin es de $16.85.00.

L a f rm u la para ca lcu la r el costo global real es la siguiente:
.
.,
Costo global re a l
Costo real p or racin ~ - .> - -------- ;-----
( 1 0 .1 0 )
130
Ejemplo:
Costo global real
M eta real
$134 9 8 2 .0 0 _
8 975
= $ 1 7 .2 6
E s decir, el costo real por racin es de $' 17.26

Presupuesto
E s la proyeccin de los recu rsos econmico^ que se n ecesitan dentro de un
periodo. G en eralm en te, este concepto se aplica anual o se m estral, ya que es
cuando se p lan ean tos program an de trab ajo o bien como resultado de una
evalu acin y rem g em era del proceso.
P a ra que el presupuesto est acorde a la realidad, debe ap licarse el por
ciento de inflacin oficial establecid o por las autoridades correspondientes.
E l presupuesto se divide en asignado (estim ado) y ejercido. El prim ero se
p lan ea basndose en los datos estad sticos de las m etas y los costos por ra*
cin del periodo an terio r a l que se calcula. E l segundo se com para y se eval a
con el presu p u esto planeado.
L a s frm u las para calcu lar el presupuesto asignado y el ejercido son las
sigu ien tes:
P resu p u esto asignado - Costo por racin x m eta
(1 0 .I I )
Ejem plo:
$ 1 6 .8 5 x 8 100 = $ 1 3 6 4 8 9 .0 0
E s decir, el presupuesto asignado al mes es de $ 1 3 6 4 8 9 .0 0
P resu pu esto ejercido ~ Costo por racin real * m eta
(10.12)
Ejem plo:
$ 1 7 .2 6 y 8 975 = $154 9 8 2 .0 0
E s decir, e l presupuesto ejercid o es de $154 9 8 2 .0 0 .
Evaluacin de/ presupuesto
La com paracin del presupuesto ejercid o con el asignado da como resultado
una cantidad m ayor o menor, la cual debe analizarse.

En el sigu iente recuadro se p resen ta un ejem plo de la evaluacin de p re
supuesto.
Sis tem as d e con tro!
P r H K u p u o s t o e je r c id o
P r e s u p u e s t o a s iQ n a c o
Diferencia
% de variacin
131
ST54 9 8 2 .0 0
1 3 6 -189.00
$18 4 9 7 .0 0
13.5 es mayor que 5% del mximo permitido
Cuando se compara el costo real de una racin con el costo estim ado y los
resultados difieren o no estn dentro de los rango- perm isibles (entre 2 a 5%
de variacin), se deben tom ar las medidas p ertm en t-* para evitar las situ a
ciones anm alas, las cuales reflejan la existencia de un descontrol y afectan
gravem ente el aspecto financiero de la m ateria prima G eneralm ente esta
situacin es el parm etro para detectar lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Inadecuada plantacin de las m etas

Modificacin de los precios contratados
Subregistro de los volmenes o las m etas
Fugas de alim entos
Incum plim iento del formulario, catlogos de alim entos o cuadro bsico y
dems norm as planeadas para lograr la eficiencia del servicio
In ven tario perpetuo
Se conoce como inventario al registro detallado y descriptivo de los artculos

en cantidad, valor y clasificacin.
En un servicio de alim entos, invariablem ente, se cuenta con una seccin
de alm acenam iento y distribucin de las m aterias prim as Aqui. el control de
los insum os es im prescindible, tanto en la aplicacin de las tcnicas de higie
ne y alm acenam iento como en el registro contable de los movimientos que
tien en los vveres. Por lo tanto, uno de los mtodos que se llevan a cabo en esa
seccin es el registro de entradas, salidas y existencias. De aqu se deriva el
m antener y conocer el inventario perpetuo, el cual consiste en el conocimiento de la inversin en cantidades y costos por concepto de v v e re s
G eneralm ente, este tipo de inventarios es posible llevarlo a cabc de forma
m anual o m ecanizada (en computadora). Su periodicidad de aplicacin de
pende de los volmenes y frecuencias de abastecim iento. Se recomienda m a
n ejar las existencias de acuerdo con el ciclo de aplicacin de me:-.
rranteniendo en reserva la cantidad de alim entos en caso de una urgencia
Mens y alim entos de reserva
Este procedimiento est diseado para casos de urgencia :
~ * . '. u n e s
extraordinarias, en las cuales el servicio de alim ent > est impedido para
adquirir o procesar los alim entos por medios fsicos. Los m t n de reserva se
planean para cubrir tres das como mximo, dando el ~
para que se
resuelva la situacin anm ala o para que el directivo tome .a~ medidas nece
sarias con un espacio de tiempo que no altere el funcionam iento inm ediato
132
Procesos especficos
del 6JV co.

disean Jos m ens para prepararse con vveres no perecederos, p ara que cubran el requerim iento energtico de un adulto, para que sean
prcticos en su procesam iento, fciles de ad q u in r y p ara que no difieran no
tablem ente de los ments cotidianos. Las cantidades de ios aim entoa depen
den de los datos e s ta dsticos en cuanto a un promedio de m etas. Deben in
cluirse estos m ens y aimenfc: - d e n :' ie i inventario.
P a ra garantizar una rotacin adecuada de la m ateria pruna, se debe reno
var cada dos m eses o reponer con la mayor brevedad el o los alim entos que,
por alguna circunstancia, fueron utilizados para otro fin. En el siguiente re
cuadro se p resen ta un ejem plo de un men en caso de urgencia.
M en en ca so de urgencia
Desayuno
Comida
Cena
Presentacin
Jugo de m arran a
C a l con crema y con azcar
y/o
Lata o frasco
instantneo, fra sco , lata o sobre
Cereal con leche y con frua seca
C aja, lata o paquete
o
Galletas con cajeta y nuez
Consom con vegetales
Ensalada de atn con mayonesa
Galletas soda
Fruta en almbar o t
Agua efe sabor
Licuado de vainilla
M achaca en salsa roa
Frijoles fritos
Tostadas
Caa, frasco o paquete

instantneo, paquete o ata
~atas y frasco
Caja o paquete individual
Lata
Concentrado, frasco
Leche en polvo, paquete
Paquete o lata
Lata
Paquete
E n caso de urgencia, como cambio intem pestivo de men, increm ento de

las raciones o problem as con el abastecim iento oportuno, se debe contar con
alim entos de reserva. El jefe de cocina puede disponer o su stitu ir de forma
inm ed iata estos alim entos y no a lte ra r la dinm ica del servicio. Por ejemplo,
se puede cam biar una flor de calabaza que no se adquiri, por granos de elote
en lata, ya que ambos sirven para preparar una sopa poblana.
Los alim entos m s usuales para una reserva son los siguientes:
1,
2,
3.
4.
Ate en lata, m erm elada y fru tas en alm bar

C ereal precocido, pasta para sopa in stan tn ea, galletas dulces y salad as
Atn, sard in a y jamn enlatados
M ayonesa, leche en polvo, caf instantneo
F in alm en te, para m antener controlada la inversin en e inventario, con

servar la calidad organolptica de las m aterias prima y ten er la oportuni
dad de realizar los procedim ientos de preparacin previa, es necesario que el
abastecim iento tenga un calendario de aprovisionam iento de acuerdo con las
ca ra cterstica s de cada grupo de alim entos y la funcin de las prim eras en
trad as (P E ) y prim eras salidas (PS). E ste calendario puede ser como el que se
S is te m a s de c o n tro l
133
C u a d ro 1 0 - 1 . C a le n d a rio d e s u m in is tr o
A /t'rrt&nto
Pescado, pan y tortillas
Al da por a m aana
Carnes, pollo
Verduras y frutas
Cada tercer da o semanal (para congelar)

Cada tercer da
M ensualm ente o por ccto de aplicacin del
A barrotes
f o r m u ia n o
p r e s e n ta e n el cuadro 10-1, o bien se puede a j u s t a r de acuerdo con las in sta

la cio n e s o c a p a c id a d del eq u ip o p a r a a lm a c e n a m ie n to .
En el cuadro 10-2 se presentan las bases para determ inar los volmenes
tanto para el abastecim iento como para los costos del inventario.
Esto no slo perm ite garantizar que se adquieran nicam ente los vveres
autorizados en el cuadro bsico de alim entos y al precio pactado, sino tam
bin controla la inversin en cuanto a tener slo los volmenes necesarios
para la preparacin de los mens.
Con todo esto se pueden obtener las siguientes ventajas
1.
2.
3.
4.
Menor
M enor
Mayor
Mayor
costo en el alm acenam iento

riesgo de prdida en grandes volmenes
calidad de los vveres por rotacin continua
control fsico de los alim entos
5. M ejo r r e s p u e s ta a n te s itu a c io n e s de u rg e n c ia
6 . M a y o r o p o rtu n id a d p a r a s is t e m a ti z a r los c o n tro le s
Con la observacin de todos los lincam ientos descritos

favorece un a i*.cuado planteam iento de las metas, un control financiero de! inventario > ei
ejercicio de un presupuesto dentro de los rangos razonable?
como ia r la
pauta para el abastecim iento oportuno de la m ateria pnm a
A bastecim ien to
Este procedim iento abarca la elaboracin de las solicitu ie.' al p r o v e e d o r ' si

la recepcin de la m ateria prima y la confrontacin de los pedido cc-ntra .irem isiones y facturas; stas am paran todo el sum inistro de los vveres Para
que esto se realice, se requiere de elaborar las rdenes de cc -\z'z Las cu al--
C u a d ro 1 0 - 2 . C u a d ro b s i c o d e a l i m e n * ; 5 *
Formulario diettico vigente

Alimentos para mens de reserva
Contratos con proveedores
Estadstica de metas y costos
Los vveres y sus voti>rw w s oor *ao n

Los vveres que integran t*es nens a anos
Los precios autorizados para o s v veres
Nmero de racionas y oostos * gentes
D e fin e los alim e n to s auto rizado s de acuerdo con el tipo de servicio
134
Procesos especficos
contem plan los volm enes de alim entos previam ente calculados con base en
las m etas; se p resentan por cada un de ios grupos de alim entos, y se e n tre
gan a un solo proveedor o a varios, segn su especialidad en el ramo. En
respuesta a esto, el proveedor devuelve al servicio otro documento, denom i
nado nota dr rem isin, en el que se registran las cantidades surtidas o las
cantidades realm ente recibidas en el servicio. Estos dos documentos ampa*
ran las cantidades reales que deben aparecer en las facturas; este documento
rep resen ta una gran responsabilidad ya que rep resenta el gasto real del se r
vicio por concepto de vveres. Todo esto constituye una elevada carg a adm i
n istrativ a en la elaboracin de las ordene- de compra y verificacin de la s
cantidades surtidas en las notas de rem isin del proveedor. Este procedi
m iento se com plem enta con el r e :.' de la informacin del sistem a de Control
Financiero de Raciones y A lim ento- (CONFIA).
Como todo tipo de sistem a, el sistem a CONFIA puede ser m anual, o bien
puede disearse p ara operar bajo un istem a por computadora; ste no es
complicado, ya que se tiene como base de datos la inform acin que se presen
t m ediante frm ulas y los documentos p ara elaborar el sistem a CONFIA. El
program a por computadora tiene los siguientes objetivos:
1.
2.
3.
45.
Sim plificacin adm inistrativa

Clculo exacto de los volmenes de vveres basndose en las m etas
Obtencin de las rdenes de compra por tipo de proveedor
Identificacin de concentrados de volmenes para licitacin de precios
Obtencin de costos y gastos peridicos por concepto de vveres
Los beneficios que se obtienen de la sistem atizacin por computadora son

los siguientes:
1. Dism inucin horas-hom bre en la elaboracin por computadora
2. Control del costo unitario m ediante el control de los volm enes de pro
duccin
3. Regulacin de solicitudes de alim entos que estn fuera del cuadro bsico
4. U nificacin de las solicitudes y rem isiones para d etectar alteracio n es en
el abastecim iento
5. C ontar con un archivo perm anente y actu al de la estad stica y productivi
dad de los vveres
Por la im portancia que tiene el gasto por concepto de vveres y su produc
tividad, en la figura 10-2 se presenta un diagram a de apoyo para el diseo de
un software para el sistem a CONFA (Control Financiero de R aciones y A li
m entos); y en la figura 10-3, un form ato modelo de captura p ara cl control
financiero de las raciones y volm enes de los alim entos. E ste se activa con la
captu ra de os datos integrados en las sigu ientes cuatro partes:
1. E stad stica. R eg istra los datos principales; stos son fuente de in form a
cin
acerca de la productividad
Sistemas de control
135
Sal/das
Orden de compra
Por: grupo vector o
proveedor
Concentrados de
volmenes
Gastos para vveres
Presupuestos
Cancelaciones y
autorizaciones
Flg. 1 0 - 2 . Diagrama de apoyo para el diseo de un so ftw a re para el sistem a CON RA (sistem a
de control financiero de las raciones y los volmenes de atrê^Tos'
2. Concentrados. E s la descripcin global de los volntente y costos por gru

po de alim entos
3. A nlisis de la inform acin. R egistra las inconsistencias que repercuten en
lo estim ado
4. Identificacin. F irm a y nombre de los responsables de la elaboracin de la
in f o r m a c i n
E n el s ig u ie n te r e c u a d r o s e p r e s e n t a la c d u la de c a p t u r a para la s i s t e m a
tiz a c i n de la in fo rm a c i n p a r a el c o n tro l f in a n c ie r o de la s raciones y v o l m e
n e s de los a lim e n to s .
Ttulo de la cdula
Objetivo
Sntesis de la informacin
de la cdula
Lugar donde inicia la informacin

Responsable de la informacin
Responsable de sancionar los
resultados
Fuentes de informacin
Periodicidad de la elaboracin
Medio de formulacin
Instrucciones de llenado
Control financiero de las raciones y los vol m en es d e

alimentos
Mantener de forma sistem atizada el regi s tro y control de
los volmenes y costos de la m atera pnma
Registro de m etas, volmenes COS*: = r " ;
;
estimados y reales, as como invntanos antenotes y
actuales, sus por cientos de v a ra c r - ce caaa concepto
y un anlisis y evaluacin de resaitad es pare la tom a de
decisiones
Almacn de vveres y direccin de s e r. : kj
Alm acenista responsable, direct .o de se v o o
Contralor o contador de la empresa
Cuadro bsico de alimentos, i,x}*caoores oe raciones
formulario diettico en archivo, ia c u da p w w d o e i
e inventarios
Mensual
M ecanogrfica o por computadora
La cdula e s t com pu esta por c u a trs ra rre *
contiene lo siguiente:
1. Estadstica
2. Concentrado de datos
3. Anlisis de la tnform aocn
4. Identificacin del resp o n sab le
, cad a una
136
Procesos especficos
rv o
CN 00
*T ro
00 T<- CN
*f> </>
ro te
LO
m
(N
<s>
w
B
c
o
TJ
J I
07 >
c 0) - p>
fl) . -2 k.
* %
o
i &
C7
CN
lo
] C
ra
VJ
a?
5 ra *"-o
^ > > o
a
c
cu
i.
c
V-
BJ
o
5 'J' 03
o IO ir
T' co-
I f ir - .C C O C 'O r - 'r O C N
W
)
o
c w
tu a
n
cN l
O)
c
:
G
0
l) CN N. d
00 00 CD .
05 t
I'
00 _ co
OI OI o
< 2 ^
CNOOfNOCOLTlCOO
CN
*>
X
X
X
X
OOf^nifi^-NtOQ
*CNLfl O <CN r~

m co tM
>- l
CN T
c
:o
o
5
V.
O
o
c
*><*- i
C
QJ QJ
5 J1
CL
c/)
O
,
O
s
6
^ .
X)
O
O
N CN CO CO O lfi'i-
6 o i j< v - 'o o
o o o 8
X
X
X
X
X
X
X
0 O N ID
O ir>o
O O r if lr - o
d d d d d d d d
P
(O
~ <0 >
C I
10
ro
n
ro
E
cu
U)
rtj
o
x;
ai
1 -
! !
o o S
CO
o tn
O N <r - 01
00 00
V)
o
-' . g s
o S
2
o
(0
1
*-
c
<1>
o
c
E _
s
tfl s>
cc
es n
uj
o
o
CN
r~
<D
Qj
i
s
CN
tn
X
X
X
X
X
X
X
<S1
o
O
ra
N
"ra
c
a)
o
3
tn
c
</y
Q>
o
o
 < < L
Si
Q
O
<0
3
E
o
'Vc
1)
T7
w
</)
'r
S o c
0) D
"S S
2- 3
"P
s2j SOJ 3"O
u ni C (J
W
Q
a
0_j
ra
O
c
D
CU
<8
y S\<-ra 2
c
ra
a
X
X
Q) <0
1 .1
o
o
<r>

S s
o
o
3
O O o o o o O
O iTj o o q o o
C o id
C oi
* a> CO f 160
</> y> v> <j > <r>
ts
iS
ra
X
X
X
X
X
X
X
X
c
c
;o <
co
o (Q
a a
en
o
2
c
9
I
.2
U
fc-
u
ro
ai
&
CD
[
>L_
03
ra
>I
c
0)
aj
t/3
ai
c
1
*
CO
Id
ai
m
c
o5
ti
Ic
t> !
'
l
C
0
Qi
CO
aj
5
I
1y I vic:
c !
o V)
o! 6
o
o
O
O
D
c "O
l> e
E O
o
C!
03 I
ca '
6
75 i
<0
> in (O 1^
Primera parte. Estadstica
O O IO O O O C N O O
<v
X
X
X
X
X
X
X
o
c
;
ra
v-
N C O tn O O lO r> tN
^Di-CNtf)r-inCN
r - <N CN C0 O !N
X
X
X
X
X
X
OI
00 ia
o
o
'f o 00
CN to CN c
o
1-*co
M in f O lO lD '- n 'T
CN
I LO
LO
tOOCDCOOti>'tO
4> <
~ r Q
5
<N 5
$
^ 5
00 05 O
COOi nOOON^
C; tr;
l s
i/i o
IT- o c?
< J
CT> p ' CN
l> CN ^
O l f l O O W W O O
55
o
T3 o
ra TI
CN
-c
O
CN
O cO Q O O O O O
LD
vi
ra i
-2 o
QJ
O w
C_
CQ OS
tP ir' C
W * tu 9 >O
tj H- 'C
S < 6 " #
c _
n
5 . LO
CO
ro
"a5 ,
o 1 ra
o
c
ra
>
L_
cy
/
1*
O
r
a>
a
ra
El
[CN
ra r>
a
rs
t
ra
Ti
O
u
o
-O
;
r
<D
O
en
137
En el siguiente recuadro, se describen las p artes que integran la cdula

para el sistem a CONFIA, las cuales estn identificadas con un nmero.
Nmero de co n cep to
Metas
1. Meta estimada
2, Meta real
3. % de variacin
Costos
4. Costo unitario
Clave
ME
MR
% var
CU
5. Costo estimado
por racin
CER
6. Costo real por

racin
CRR
7. % de variacin
% var
Presupuesto
8. Presupuesto
asignado
9. Presupuesto
ejercido
10. Diferencia
DI
11. % de variacin
% var
PA
PE
Inventario
1 2. Inventario m es
anterior
13. Inventario actual
1 4 Diferencia
1 5. % de variacin
IAC
DIF
% var
16. Nmero
No
17. Grupo de alimento
GA
18. Precio com ercial

Produccin
19 Volumen
PE
2 0 . Costo
Produccin g lo b a l
21, Volumen
estimado
2 2 . Costo estim ado
IAN
VU
CU
Forma para obtener el dato
Nmero de comensales estimado por el nmero de

veces que va a tomar alimentos x 90% por periodo
(mensual] = ME
El registro de los com ensales que consumieron
alimentos durante un periodo (puede ser sem anal,
mensual, bimestral etc.) = MR
Meta real/Meta estimada = % variacin
Es la suma del punto 20 ( vase adelante en este
mismo recuadro) reflejada en pesos y centavos
Es la suma del punto 24 ( va se adelante en este
mismo recuadro) entre la meta estimada
(M E) = CER
Es la suma del punto 24 (v a se adelante en este
mismo recuadro) entre la meta real
{M R) = CRR
Costo real por racin (CR)/ Costo estimado por racin
(C ER ) = % variacin
Costo estimado (C E) x racin (R) x meta estim ada
(M E) = PA
Costo real por racin (C RR) x Meta real (MR) = PE
Presupuesto asignado (PA) presupuesto ejercido
(PE) = DI
Presupuesto ejercido (PE)/Presupuesto asignado (PA)
= % variacin
Inversin en vveres registrados en el inventario en el
m es anterior al actual = IAN
Sum a del costo de los vvere s en el alm acn al
momento de levantar el inventario = IAC
Inventario de! mes anterior (IAN) - inversin, en
pesos, del inventario actual (IA C ) = DIF
Inventario actual (lA C l/In ven tario del m es anterior
(IAN ) = % variacin
Es el registro en nmero progresivo romano de los
grupos de alimentos por vecto r
Registro del grupo de alim entos por vecto r
Promedio de los precios factu rado s por el
proveedor(es) que sum inistra(n) lo s vvere s de un
m ism o grupo
Es el promedio de cada grupo de alim entos obtenido
de un ciclo de form ulario d iettico ; los kilogram os y
litros se registran com o unidad
VE
Volum en IVU) x precio com ercial (P E ) = CU
CE
El total de unidades planeadas de lo s m ens

adecuados de un ciclo del fo rm u la rio
VE
I C ontina)
138
Nmero de concepto
Clave
23. Volumen real

24. Costo real
VR
CR
25 . % de variacin
26. Costo por racin
% var
CRA
27. Costo global

estimado
28. Costo estimado
por racin
29. Costo global real
CGE
30. Costo real por

racin
Anlisis de la
informacin
31.
CRR
32, 33 y 34.
35. Fecha
CER
CGR
Forma para obtener el dato

Volumen estimado (VE' precio estimado (PC) = CE
Suma de los alimentos por grupo que suministraron
en factura los proveedores durante un ciclo de
formulario = VR
Volumen real - precio comercial (VR PC) = CR
Volumen real (VR) volumen estimado (VE) y costo
real (CR)/costo estimado (CE), y a ambos resultados
se les saca el % de variacin
Suma de la columna de costos unitarios (en el punto
20 (vase antes en este mismo recundro!) = CRA
Suma total de! punto 23 de costo estimado (vost?
antes en este mismo recuadro) = CGE
Costo global estimado (CGEWmeta estimada (ME) =
CER
Suma total del punto 24 de costo real (vase autos
en este mismo recuadro) = CGR
Costo global rea iCGR)/meta real (MR) = CRR
Registro del anlisis de la informacin y de las
medidas correctas o pertinentes con base en los
resultados Cuando la informacin es abundante se
utilizan hojas anexas
Firma de los participantes en la informacin y de
quien toma las decisiones
Registro del mes y ao en que se elabor la cdula
11
Controles operativos
INTRODUCCION
E n este captulo se debe definir qu es productividad, ya que es el reflejo de
las conductas y e l resultado del accionar de los recursos que in teract an en la
gestin de un servicio de alim entos. La definicin ms generalizada consiste
en la relacin en tre la produccin obtenida y los recursos utilizados. Con sta
es posible sa tisfa ce r a todo tipo de em p resas productoras de bienes. Sin em
bargo, cuando se tr a t a de un servicio de alim entos, la productividad es ten er
la mayor produccin con los recursos disponibles y con la m xim a calidad
Esto parece una ta re a difcil, pero cuando todos los procesos ad m in istrati
vos se han ap licad o de m anera cien tfica y creativa, el tra b a jo resulta sin
m ayor com plicacin y sin grandes esfuerzos; adems, se obtiene una gran
satisfaccin por h a b e r logrado la m isin del servicio de alim entos.
Por lo tan to, p a r a conseguir la productividad, de acuerdo con la definicin
de un servicio de alim entos, e s n ecesario cumplir con los procesos tcnicos
que se han m en cion ad o en los captu los an teriores y obtener, en la tra n sfo r
m acin de los a lim en to s, como un b ie n de servicio, los regm en es a lim e n ta
rios con calidad t o t a l y a un costo razon ab le.
Los factores su sta n tiv o s que in terv ien en en la productividad son la p a rti
cipacin del p e rso n a l, Ja operacin del m obiliario y una adecuada direccin.
A l ju n ta r esto s e lem en to s y a l ap licarlo s en los procedim ientos como el co n
tro l del p erson al, e l m an ten im ien to del m obiliario y los equ ipos y la su p erv i
sin, se logra u n a produccin de los serv icio s acorde a lo esperado.
Como p a rte co m p le m e n ta ria de los procesos de organizacin y fu n cio n a li'
dad del p erso n a l, d escrito s e n el cap tu lo 8, a continu acin se p resen ta u n a
m etodologa p a ra lle v a r a cabo el co n tro l sico del personal y, con ello, g a r a n
tiz a r que la p a rticip a ci n de este re cu rso abarqu e lo n e ce sa rio p ara no a fe c
ta r la produccin.
CONTROL DEL PERSONAL

E l elem ento m s d ifcil de c o n tro la r en una org an izaci n es el propio se r
hum ano, ya qu e s u p erson alid ad e s t su je ta a todo tipo de circu n sta n cia s, en
139
140
Procesos esp ecfico s
las cuales m uchas veces el individuo refleja su actitud ante su responsabili

dad laboral; adem s, se debe to m ar en cuenta sus derechos y el respeto a su
jornada de trabajo, E s im portante considerar todos estos factores para que Ja
productividad se logre con la calidad esperada.
El directivo de un servici, d u ran te la planeacin de Ja operacin de los
recursos, debe prever las situ acio n es que puedan afecta r la operacin y que,
ai no ser tomadas en cuenta, p resen ten graves repercusiones en la operacin
y, consecuentem ente, en el aspecto financiero.
L as in cidencias que deben p la n ea rse pava un eficaz control del personal
son la cobertura de las plazas por fa lta s programadas, como das de descanso
obligatorios, vacaciones, incapacid ades, licencias sin o con goce de sueldo,
com isiones y ren u ncias. P ara lograr la cobertura oportuna de estas faltas, es
necesario co n tar con un docum ento que perm ita llevar el control del personal
de acuerdo con sus cargas de tra b a jo , reas asignadas y el registro de su s
incidencias (perm isos, faltas, incapacidades, etc.) program adas.
Los criterios para disear el control del personal son los siguientes:
1, Se deben id entificar la s necesid ad es de cobertura por carga de trab ajo y
por rea o seccin
2, Se debe a sig n ar eJ nm ero de personas basndose en las reas de trab ajo ,
las categ o ras y los turnos del personal
3, Se deben id en tificar los das de descanso obligatorio y periodos vacacionales de cada trabajad or. Se debe p lan ear el control por periodos acordes a
la rotacin por reas; el m s con veniente es el m ensual
i . S e debe llev ar el registro diario de las incidencias de cada persona; e sto se
hace m ed ian te claves
Con base eu lo anterior, es posible cum plir con el objetivo del control del
personal, el cu al consiste en m a n ten er un equilibrio e n tre el personal n e ce sa
rio en las re a s y las cargas de tra b a jo rûe ag ellas necesitan.
S e planea por categora y turno, en caa una de las secciones o reas de t r a
bajo, de acu erdo con los indicadores y p lan tilla de personal; se tom a en cu en ta
el descanso sem an al y periodo vacacional de cada trab ajad o r (cap. 5). Siem pre
que se req u iera ro ta r al personal en otras reas, se debe actu alizar el control
E n la rotacin o cambios del p erson al en cada rea, se debe tom ar en cu e n
ta qu e los periodos no sean m en ores que cu atro m eses ni m ayores que un y
m edio ao, y resp etar las categ o ras, las responsabilidad es laborales y las
n orm as de operacin de cada re a de trabajo.
C uando en la operacin cotid iana se presen tan in cid en cias no p ro gram a
das, como fa lta s, retrasos, incapacidades no p rogram ad as o cam bios in esp e
rad o s en la produccin, se anota la clave correspondiente. Todo este tipo de
reg istro se to m a en cuenta tan to p ara cubrir las n ecesid ad es de operacin
com o p ara el control en la nm ina.
E n el cu ad ro 11-1 se p resen ta u n modelo que co n tem p la el control de las
in cid en cia s del personal, el cual m an tien e un equ ilibrio en la co bertu ra de
las reas.
141
Controles o p e r a tiv o s
a
&
.c
a
Q
<C
J2
C X X X X X
LO
fO
O X X
0
G
co
a>
c
5
c
3
- QO
x x x x x x
X X X
<s
oX
II
<0
T- X -
X X X X X
X X X
O,
c
O
LU
^ x
'O
v>
S
'o
.5
"Z
H
JS
v.
~n
<
S
sP
0)
fe
OJ
*- X -
in
X X X X O X
<n
c
X X X O X X
la
X X X X Q
c
/)
m
0)
? o
fc
H3
w.
c.
a;
-c
_q
<
0*-*
c
o
c "O
X
O

Q.
<0
TJ
O
2
~-
X t-
Lfi
x q x x x x
X X X X
<0
5!
5
o
c
v(0
o
O
o
c
cai
o.
0J
O Oo o O O
CC c c c c
"P
'+j r-P '-P v
3 13 13 3 D D
(D rofD CC <DCO
2 5 5 5 2 5
*-> +-^ +- *-
>
cc c c
tmtii eD tm
O-a. o. o.
1
I 01 l
n
en
_J
>> > >
&>
0)
v*
<3
<5
s
o
u
c
3O ^03

<
C o
E QJ
-o
5
Q.
03
c
co
O-
w
i?
J
TD
ns
c
3
ra
"D
m
0
c
01
c
o
W
-,)
o
<D
CL
__
a>
Cl
<
0
CL
">
Q
O
c
o
0)
-a
O 1>
O
co Tj
. en
a:
c,
<3
5
v> . .Si^ w
0) r ^
2
<0
ti
<J
>
9V5)
a>
*o
U
1
re
<
k-D
? C -
sL
te
>
c
4)
O
oo o o
>
1o
c:
re
ro
US
lo
o
5
(0
D
ir.
en
3
u
3)
n
JTO
o
6
C CQ
0
*0
O
*a
o
C
0)
wJ
+
J-i UJ
O O)
m
(TJ
o
o
IC
JT
-T5
C
>
X X X
&
o
Q
r*.
<r>
Id
02
o re
T3 .
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
c
C0
-O
><
0 f fDl (D G
X
P 3 3
< < < < < <
to g
O
hx c
D
X tr
i 5 0)
-C x- n
o X y
o
O X o
fO
c
CD
E
o
o
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
a>
c
ffl
w
JD
3
o
CMn < l) 0
x x x x x
< < < <<
c
c
o
o
<Z5
X c 1.13
C
m
M o> na
l/) o
? a
D D 3 3
3 D
mX m
eTCJ x^ C
cD
i<Jj X <
EU
0 <C CO TO
c r
2 A
O
<0 o
s
> c
 5
u
n c
cu O XI
T3 C O
y
o CO
E
> c
Q>
CN CO T t LO
3
O"
OI
ro ^
a> --o
Qi p _t ii ira
C O D i -Q.
2 u jo
DT3 _
f/l uW

^0 ,5fG
S ^ C S(C
5 T3
R
CL J_!
na V| Q
c c
Q.
(O
^ 1/5
^ * *o
* iJ fj
2 . f 2 8 S
o
5 ii ^ u O) c
o>
o ro T3 E
(_) g? cp .Q
: z - 13 "S i>
(Q 01 T3
en a>
o
O c qj
C o .,
2 2 O
5 c c Q C
-5 2= D <Li O
CL 0C ^
G
142
Procesos esp e cfico s
M A N T E N IM IE N T O D E L O S R E C U R S O S
E n la fase de plan eacin , el directivo debe contem plar el m a n te n im ie n to de

los recursos; sin em bargo, la ejecucin de las acciones debe e s ta r p e r fe c ta
m ente controlada, a fin de evitar alteracio n es en la produccin o el d isp en d io
de los recursos.
Uno de los fa cto res que a lteran la productividad es el m a n te n im ie n to del
m obiliario, equipo y lquidos en los servicios de alim entos, y dado q u e esta
responsabilidad es del directivo, es n ecesario que la delegue o co m p a rta con
un experto en la m a te ria . P ara ello es necesario llevar un estricto co n tro l de
la s acciones de prevencin y m an ten im ien to que se realicen , ya s e a por el
personal especializado de la em presa o por el personal de co n tra ta ci n e x te r
na. As, el control p erm ite y g aran tiza la confiabilidad en la operatividad de
los recursos.
Lino de os asp ectos que requieren atencin especial es el m an ten im ien to
preventivo y correctivo.
El m antenim iento preventivo con siste en Ja revisin program ada d e la ope
racin y el funcionam iento de los equipos, las instalacion es y las r e a s del
servicio, del su m in istro oportuno de los lquidos, del m an ten im ien to del s e
alam iento para la segundad e higiene y de la capacitacin perm an en te acerca
de las tcnicas de operacin, m antenim iento y seguridad. E l m antenim iento
correctivo consiste en la reparacin correcta y oportuna de los desperfectos y
descom posturas de los recursos, en la reposicin de los aditam entos y acceso
rios y en la aten cin de las dem andas urgentes que se generen en el servicio.
Cuando se cum plen estas fases en cada una de las m odalidades, e s posible
estab lecer ru tin a s para el m antenim iento de los recursos. P ara ello es n ece
sario la coordinacin del directivo o responsables del servicio con el rea de
m antenim iento de la em presa. Cabe se a la r que en esta funcin no slo es
im portante la coordinacin, sino tam b in el apoyo de todo el personal, que de
una u otra form a opera ios equipos y realiza sus actividades en cada una
de las reas de trab ajo; esto abarca desde el personal de m ando medio h asta
el operativo, ya que ellos son las p rincipales fuentes de inform acin y partici
pan en la capacitacin acerca del m antenim iento de los recursos.
Como ya se mencion, esta funcin debe estar plenam ente controlada, y
para ello es n ecesario elaborar un program a de m antenim iento que abarque
lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Diagnstico del m antenim iento

Calendario de a tencin preventiva y correctiva
Gua de seguim iento del m antenim iento
Bitcora de los reportes y coordinaciones
P ara efectos prcticos, en la figu ra 11-2 se presenta una bitcora de con

trol para las acciones de m antenim iento; este documento se puede adecuar a
cada tipo de servicio.
C o n tro le s o p e r a tiv o s
0
.5
e
1
5
<G
A
5
c ti
<5
>
k.
g
lOj sO
13
a
c
o
to
.
Q
O
X
<r V)
a3
0C1 <5
fe
2U ^
9i >
"O
O
T3
O
-5 Q.
\<E
S
Co Q_
Q_
8
2
c
o
G
y
c
4
-Q
01
"bu
S
Q>
'o
3
>
fcl>
5.
a;
c
ra
E
~5>
41
I LO
I -O
0
a> o
o "C
(O
t>
iC w
S
.o o
:g
o
o
QJ
co
>
CO
CO CO CD
O
*
*. *-* 9
o
fO
2 *
Cn ~
s |
*
fQ C
o CL
2
?
_c
co o
t:
3 w
O
w
CO ra
o <D
i fu B O ra ^
-Q
CO
VD
tn iz
ra
c
f= O
(Q
01 E
-
o c
CO*C
> O S a cC- -ra
so>
,
0,3
'
2 jQ W
O -cc fg "O (O
*2
CtJ >
_|
co
E s
CL
3 V
> ai (T
u T3 2 S
eo c:
E
v- 2
m O ^
O C
XI
O O S!
C
T5 <
c >
O)
O >
u-
O = C O -o
o -o
c
(O JC
E
i n
- -D
>
to o
o >_
2Vj ' % H
o -D
i-1
c
*D C
a> o
>-
co
c
(/> D
(O
jo O 05
- T3
co CO
co <a
V)
o-o io
I ;
5 ^
U)
ai c
> c
re J O flj B
o = O =
CO
O.
c a . 0!
O o (/1
o co
E w- w
o co 0 ra
C
ra co
u
D 03
CO
ra ra
<D,P E <0 o rs
S ^ P t4
-J 0
o +-J W
k-J a.
3 o
0
O 10 ha
ra <) 0 11 E
0
C.
E
Q
n
E 0 co
ra CO 0 +-* O
-*
u CO #
4V->
o </> co
0
o
c
o
w
-O o u ra -O b:
'O
"O ra
V C3
0 c
m -* > <
C
CO ra
0 O ra 0 E
co V > *o
>
cu
01
a>
c
:2
'u
o
Q.
ir-
'O
&
O
c
o
O fO
co
-D
40 c
^ o
E
_ ex o n
<a ^ O p
t
s
o
C
L
*o a> a> c
o ffl
s 13
<o ro nj
*-*
O
01
o E
P E
Q.-C
'O nj
m
ts ra
a> c c C C c c
* O O O O o o
<C IS I INI M |NJ M rsj
CL
crt
en ra co
ra u ra
O IZ1 *_
J
*ra ra
u i0 TJ cra
LU J. C/J
T3
<c
o D
(0 y
o C
;
ra a "<o
3 <s> u 3 s
O o
& *tJ
CJ> rr
d
LU <
Uj ^
^ 5
o
si-. y
(O
<1*
to
LU >
? O
CI 'E
o
ffl
fc
C U UJ
-Ci
ra
u
CO
o
H
03
co
3i3
s3
31
E
o
u
>CO
<
13
c
o
o
T3
>
k_
03
V.
JD
o
Cl
69
03
QC
o
c
to
03
+-1
c
z?
"O
ra
O
u
>
i
0
(0
O
0
0
[0
07
3
>
0
5
l_
cr
c
c :2
xj
TJ
ui
E
03
o
>.
co
ra
0
D
ra
u
w
AS
05
Q
C0
03
oc
Fig. 11-1. Bitcora de control para el mantenimiento de los recursos.
<J7
144
Procesos e sp e c fico s
S U P E R V IS IO N
Todo directivo de un servicio tiene la responsabilidad del desarrollo in teg ral

del rea, m ediante u n a adecuada organ izacin del trab ajo , y debe delegar de
form a perm anente fas funciones que fsicam ente no puedo realizar.
Para esto cu en ta con personal de mando medio, quien en su program a de
trabajo tiene un in stru m en to p ara re a liz a r adecuadam ente la verificacin
de as acciones dei p erson al su balterno, para as lograr la eficiencia que de
m anda la operacin de un servicio.
La funcin su sta n tiv a de todo esto se denomina supervisin, cuya d efin i
cin consiste en a sig n ar y dirigir e l trab ajo de un grupo de personas subordi
nadas para lograr su m xim a eficien cia y una satisfaccin m utua.
Kn la supervisin se debe ten er en cuenta cul es el objetivo, sus propsi
tos y los criterios, as como ei m todo p ara realizar esta actividad.
De la identificacin y aplicacin adecuada de estos conceptos depende el
xito o el fracaso de la supervisin, y sus resultados tend rn repercusin
inm ediata en el personal en cuanto a identificar su m isin y en la calidad del
servicio.
E s im portante an alizar cada uno de los elem entos que in tervienen para la
realizacin de una adecuada supervisin.
O bjetivos
Los objetivos de la supervisin son. los siguientes:

1, A sesorar o detectar las necesidades de capacitacin acerca de la operacin
2. Id entificar los efectos de los recu rsos fsicos, m ateriales, tcnicos y fin an
cieros; es decir facilitan , lim itan o impiden la eficiencia en el trabajo del
personal y en la calidad del servicio
Propsitos
I jOs propsitos de la supervisin son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
M antenim iento de una m ejora perm anente en la calidad del servicio

O rientacin al personal acerca de la racionalizacin de los recursos
Contar con los recursos en p tim as condiciones de operacin
M otivacin al personal m ediante la participacin en el planteam iento de
altern ativ as de solucin a los problem as detectados durante la supervisin
5. C reacin de un ambiente satisfactorio entre el directivo y los subordina
dos m ed iante la colaboracin y participacin mutua
C riterio s
Los criterios de la supervisin son los siguientes:
C o n tro fe s o p e r a tiv o s
145
1. S e debe m an ten er informado al personal acerca del objetivo de la super

visin
2. Se debe propiciar confianza al personal p ara que ste accione de forma
n atu ral, y no se distorsiono el resultado de la supervisin
3. S e debe apegar lo m s posible a la objetividad, basndose en Ik hechos
4. S e deben aplicar de m anera lgica y con bases tcnicas la aseso ra o las
instrucciones dadas
5. S e deben u tilizar los instrum entos que se pueden aplicar en cu a lq u ie r
m bito o persona: se ejercen valorando la capacidad tcnica del personal,
su operatividad y creatividad: esto propicia que el trabajador se involucre
en la bsqueda de soluciones o m ejoras
Metodologa
Para realizar tina supervisin bajo una direccin creadora y de m anera de*
m ocrtica al personal supervisado, no se le debe sancionar cuando est in cu
rriendo en un error. Lo prim ero que se debe h acer es orientarlo o asesorarlo
acerca de cmo corregir la s alteraciones d etectad as en la supervisin. Si las
inconsistencias se rep iten , se debe valorar la necesidad de una capacitacin
especfica. Con esto se logra, en prim era in stan cia, evitar conflictos y ten er
una integracin arm n ica y equilibrada en tre el personal y los niveles de
mando.
Los dos mtodos de supervisin ms idneos son los directos e indirectos.
M tod os directos
C onsisten en observar cmo el personal organiza y realiza su tra b a jo u tili
zando los m ateriales adecuados, aplicando los principios de higiene y se g u ri
dad, y qu actitud tien e e l personal con respecto ai usuario y com paeros de
trabajo.
L a s form as ms u su a les de estos mtodos son las sigu ien tes:
1. Recorridos. E ste m todo es una de las form as ms en riq u eced o ras, ya que
fa cilita una supervisin integral, perm ite observar cmo el p erso n al apli
ca su s habilidades y d estrezas en condiciones n atu rales; es decir, sin que
se altere por sab erse observado. E sta actividad favorece un am b ien te de
seguridad y facilita la com unicacin veraz y p articip ativ a de todos los
involucrados. E ste m todo debe p lan earse en cuanto a tiem pos, reas y
p erson as
2. Entrevista. De form a secuencial puede se r parte del m todo de su p erv i
sin Debe tener com o objetivo inform ar al personal sobre la s a lte ra cio n e s
que no se han corregido, a pesar de la orientacin y a se so ra que se le ha
proporcionado, o b ien conducir al personal para que p lan tee sus n e ce sid a
d es o los problem as que lim itan el desem peo de su s fu n cio n es y c o n o c e r
la s actitudes que tie n e n para resolver las situaciones p la n te a d a s. E sto
146
P ro c e s o s e s p e c f ic o s
perm ite observar y d etectar problemas ocultos del personal o del servicio,
lo que facilita la prevencin y atencin de las situaciones que puedan oca
sionar un conflicto o de riesgo
3. Reuniones, cursos y asesoras especficas de forma permanente. Son una
buen;! combinacin do los mtodos anteriores, ya tue perm iten que todos
los involucrados en la supervisin participen y propongan necesidades o
problemas generales, as como presenten soluciones en equipo
M todos indirectos
Consisten en la revisin y anlisis minuciosos del cumplimiento de las nor
mas de operacin, m uestreos, controles y estadsticas, u otros documentos
operados por el trabajador o el servicio durante sus funciones. Generalmen
te, esto se compara con tra parm etros o norm as previamente establecidos.
Las form as ms usuales de esios mtodos son las siguientes:
1. M aestre, Esto se lleva a cabo mediante la seleccin sistemtica de una
m uestra que es represen tativa de todo el conjunto. Generalmente se toma
como m uestra un porcentaje que sirve como parm etro para evaluar todo
el universo. En este tipo de mtodo por m uestreo el rango ms usual es de
10%, como mnimo
2. Normas de operacin. Estos documentos, como las guas de operacin,
sirven de parm etros p ara verificar si el personal o el servicio est reali
zando sus funciones de acuerdo como est marcado en sus polticas y pro
cedim ientos, Este mtodo es un instrum ento para detectar si las normas
son operativas en funcin de cmo las entiende y aplica el personal: esto
perm ite m antenerlas de m anera adecuada y vigentes para que sean ti
les para las funciones.
E l mtodo de supervisin es posible aplicarlo mediante la utilizacin
de instructivos, m anuales o por procedimientos,
L'n beneficio de este mtodo os que perm ite la autosupervisin del per
sonal por reas o categoras, ya que pueden utilizar estas normas como
sus propias guas de supervisin
3. Controles internos y externos. Internam ente es muy gil supervisar por
este medio, ya que existen infinidad de documentos que captan la evolucin
o term inacin de los procedimientos y son herram ientas de comproba
cin. como los inform es mensuales, censos, bitcoras, inventario. E xter
nam ente este mtodo se enriquece cuando se ejercen auditoras externas
4. Estadsticas. La representacin numrica de los valores asignados permi
te observar la conducta de los recursos y, por lo tanto, detectar si existen
variaciones que afecten la calidad de la atencin. En la supervisin, los
resultados estadsticos permiten detectar las alteraciones o logros en tiem
pos pasados o presentes y, con ello, determ inar las acciones p ara el futuro
5. Avance de program as. Este es el mtodo m s comn para supervisar de
form a indirecta, ya que con las metas es posible verificar si se eet cuni-
Controles operativos
147
pLiendo con los tiempos y procedimientos planteados en el p ro g rao ia de

cada persona o rea de trabajo
Instrumentos de supervisin
Con Ja finalidad de que la supervisin pueda ser aplicada por cu alq u iera de
loj mtodos mencionados anteriorm ente, es im prescindible que esto se reali
ce de m anera planificada para que los resultados obtenidos se puedan anali
zar y evaluar, ya sea por procedimientos o de forma global, y as, con les
resultados obtenidos, decidir si es necesario dar mayor capacitacin, in tensificar Jas asesoras, o bien revisar si el proceso adm inistrativo est siendo el
adecuado.
El instrum ento de trabajo que perm ite detectar el desarrollo de las fu n cio
nes es la gua de supervisin, la cual debe ser objetiva, debe describir a m p lia
mente las funciones o los procedim ientos a supervisar, as como e s ta b le c e r
los m rgenes perm isibles para cada funcin supervisada y, c o m p le m e n ta ria
mente, debe dar el margen p ara reg istrar las causas que inciden d u r a n t e la
supervisin.
Para lograr que este documento gua pueda ser objetivo, concreto y o p e r a
tivo es necesario p lan tear las sig u ien tes consideraciones an tes de disear e l
documento gua.
1- La gua debe ten er un equilibrio de acuerdo con la im portancia de l o s
conceptos a supervisar. De form a general se asignan los siguientes p o r
centajes:
A. 25% en asp ectos dirigidos a verificar la satisfaccin del usuario
B. 20% en asp ectos dirigidos a verificar el desempeo del personal
C. 15% en aspectos dirigidos a verificar el desarrollo t c n ic o - a d m in is t r * H tivo
D. 10% en aspectos dirigidos a verificar los procesos de educacin contirx a a
E. 5% en asp ectos dirigidos a v erificar la integracin y coordinacin 2 x tern a
2. En la descripcin de conceptos a supervisar se deben registrar las f u n c i o
nes en g en eral. Cuando se req u iere verificar una actividad e s p e c f ic a , s e
debe re g is tra r sta en e l ap artad o de observaciones y comentario
3. Se debe e sta b le ce r una escala de observacin de acuerdo con un c r it e T r i o
p rev iam en te establecido. Esto puede ser en valores cualitativos: s o t o ;
bien, reg u la r, mal, etctera.
En esta e sc a la es necesario d efin ir de forma correcta y objetiva c m o s e
mide el v alor
4. E s im p erativ o identificar el objetivo de la supervisin, el cual puede s e r
vir p ara d e te rm in a r lo sigu iente:
A. C alid ad del servicio
B. D esarrollo de los procesos
C. O p eraci n de los equipos
Fig . 11 -2 . Gua
de
la sup ervisi n
o p e ra tiv a
148
Pro e s o s e s p e c fic o s
C o n tr o le s o p e r a t iv o s
149
D. A ctitu d es y a p titu d e s del p erson al

E. C ontroles en lo s recu rso s
5 . E s n ecesario h a c e r la s aco tacion es que a fe cta n las o p era cio n es y que pue
den se r im p o rta n te s p a ra la su p ervisin
6 . D u ran te la su p erv isi n es im p o rtan te to m ar en cu en ta lo s crite rio s si
g u ien tes:
*4. S e d eben r e a liz a r la s a se so ra s n e c e s a r ia s
B. Se deben dar in stru c cio n e s o p o rtu n as
C. S e debe e v ita r la g en eraci n de p ro b lem as o conflictos
D. S e debe v a lo ra r la tom a de una d ecisi n en ese tiem po
E n la fig u ra 11-2 se p re se n ta u n a gu a de su pervisin in te g ra l: s ta se
p u ed e a p lica r en to d o s los tipos de serv icio de alim en to s.
Evaluacin
INTRODUCCION
E s ta fase del proceso ad m in istrativ o est definida como la medicin de las
consecuencias deseables o in d eseables de as funciones realizad as p ara lo
grar los objetivos propuestos y, a diferencia de la supervisin, este procedi
miento s es calificable, lo que perm ite asignarle un ju icio de valor.
P ara lo g ra r una evaluacin objetiva es preciso id en tificar los fa cto res que
in terv ien en en este proceso.
FACTORES DEL PROCESO EVALUATIVO

Los factores del proceso de evaluacin son lo sigu ientes:
1 . P a tro n es convencionales que definen el qu y cmo de este proceso
2 . C riterios y polticas de aplicacin

3 . Ju ic io s de valor y p arm etro s (el cunto)
4 . M etodologa e instrum entos de evaluacin
A continuacin se describe cmo se aplica cada uno de estos factores en un
servicio.
Patrones convencionales
Son los elem entos que intervienen en todo un plan de trabajo y que, en consecuencia, llevan al logro de la misin. As, un servicio de alimentos tiene como
nica m isin la satisfaccin del usuario, tomando en cuenta que para lograr
esto la alim entacin debe otorgarse con calidad y calidez; todo esto dentx-o de
un grado mximo de eficiencia.
P a ra conseguir esto es necesario que ei personal conozca las normas y
lineam ientos que rigen en cada una de las reas en las cuales desempea su
trabajo; esto se aplica en todas las categoras, que van desde el director quien
es el que planea, organiza y controla, hasta el au xiliar del servicio, persona
que ejecu ta las acciones program adas. Todos deben integrarse en un equipo
150
E va lu a ci n
151
para m antener una educacin y capacitacin que permita una m ejora con
tinua.
Criterios y polticas de aplicacin

Les crite rio s para lle v a r a cabo el proceso de evaluacin deben e s ta r
enmarcados dentro de los siguientes rubros;
1 . Objetivos. Que sean concretos, prcticos y consistentes y que su aplica
2.
3.
4.
5.
6.
cin no repercuta en los costos y tiempos de operacin

Vlidos. Que definan con exactitud lo que se va a evaluar
Sensibles. Deben adecuarse a los cambios dinmicos propios de las c ir
cunstancias durante su aplicacin
Disponibles. Las fuentes de informacin, documentacin o reas a eva
lu ar deben estar disponibles y tener fcil acceso, sin afectar la o p eracin
durante este tiempo
Homogneos. La metodologa est diseada para ser aplicada por perso
n a l no especializado en este proceso, o bien que pueda ser autoaplicable
De prioridad. Perm iten medir la satisfaccin del usuario y la calidad en l a
operacin
Las polticas a observarse durante la evaluacin son las siguientes:
1 . Se deben seleccionar las cualidades ms significativas y trascendentes de
2.
3.
4.
5.
6.
cada proceso; por eso, se toma como concepto a evaluar nicam ente la s
funciones. Se debe evitar en lo posible la atencin minuciosa de una acti
vidad u operacin; sin embargo, esto no se exime en la evaluacin, si est
afectando de forma relevante la funcin
Se debe identificar quin o quines son los responsables del proyecto y con
qu criterios se va a evaluar
E s necesario desarrollar la s acciones secuenciales que perm itan la co n ti
nuidad en la verificacin de los procesos o atributos a ev alu ar; para esto
es conveniente la utilizacin de cronogramas
S e deben definir los parm etros, juicios de valor o ambos que se com p ara
rn con las evidencias obtenidas de la evaluacin
Se requiere el procesam iento de la inform acin, sintetizando los r e s u lta
dos. Este requerim iento se puede rep resen tar como una calificacin, u n a
estadstica o un diagnstico
De manera alternativa, tam bin es factible proporcionar propuestas de
m ejora, asesoras o instrucciones durante la evaluacin, con la finalid ad
de resolver los problemas que afectan al servicio
Juicios de valor y parmetros

Cuando se pretende evaluar aspectos subjetivos, como las cond u ctas o ap ti
tudes y que no existe una valor cuantitativo, es posible que se apliqu en apre-
152
elaciones o tendencias de tipo personal, no siempre consciente y que pueden

afectar los resultados. Por eso es im portante establecer juicios de valor basa
dos en los parm etros num ricos predeterm inados. E xisten diversos mode
los que perm iten la asignacin de un valor, calificacin o peso especfico y que
se pueden rep resen tar en nmeros o claves; esto favorece que se em ita un
resultado objetivo.
D entro de los modelos m s usuales y representativos para asignar un ju i
cio de valor se encuentran ios siguientes;
1. Los que perm iten la acum ulacin de cifras absolutas en una escala de 0 a
10 o en porcentajes de 0 a O y que dan una calificacin concreta
2. Los que asignan el valor en relacin con el cum plim iento o incum plim ien
to, y cuyo rango es muy amplio y dejan un nivel interm edio que viene a
se r el parcialm ente, presentndose as una inconsistencia entre uno y
otro parm etros. Por ejemplo, los parm etros como el s y no; adecuado e
inadecuado; bueno o malo
3. Cuando se aplican los extrem os de los rangos (mximos y mnimos) existe
la posibilidad de asign ar un valor definido al nivel interm edio, siem pre y
cuando se preestablezca cul ser el valor interm edio Por ejemplo, cu an
do la escala presen ta los conceptos de buenomalo, se puede d eterm inar
como rango el trm ino regular
4. Los que establecen una escala que define criterios absolutos, lgicos y
ordenados y que perm iten la discrim inacin de los valores sin dejar nive
les sin contem plar o interm edios
G eneralm ente, estas escalas m anejan vanos aspectos, el valor y los concep
tos que los fundam entan. En el siguiente recuadro se presenta un ejemplo.
Valor
Excelente (E)
Suficiente (SI
insuficiente (I)
Inadecuado (IN)
No realizado INR)
No evaluable (NE)
S e asigna cuando
lo realizado o la calidad no permite propuestas, recomendaciones o
mejoras
Los resultados o los recursos permitieron el cumplimiento de lo
propuesto
Los resultados o los recursos no permitieron cumplir lo propuesto, aun
de forma parciaf
Los resultados son negativos, basndose en que lo que se realiz fue
insuficiente o incorrecto; esto ocasiona perjuicios en lo propuesto
Se omiti o no fue til para lo que se propuso
Se califica este parmetro cuando las circunstancias, producto o
concepto evaluado no se tom en cuenta, no es factible o no existe
dentro de lo que est propuesto
Finalm ente, el evaluador debe realizar el modelo que este ma acorde a

las caractersticas de lo que se pretende evaluar y obtener un ju icio de valor
objetivo,
A continuacin se p resentan dos ejemplos.
E v a lu a ci n
153
1- Se quiere evaluar el conocimiento acerca de la operacin de los equipos

elctricos. Aqu se aplican las escalas nu m ricas absolutas como la escala
0 a 10 o en por ciento
2 . Se pretende evaluar la calidad del servicio la escala idnea es la de los
valores de discriminacin como excelente, su ficiente, insuficiente, inade
cuado, no realizado, no evaluable
Metodologa e instrumentos de evaluacin

E ste rubro no difiere mucho en cuanto a la metodologa, ya que tam bin es
necesario definir los objetivos, criterios y mtodos: stos pueden ser directos,
indirectos o combinados.
La diferencia estriba en que en este proceso se asigna una escala de valor,
lo que permite determ inar una calificacin o juicio.
AI igual que la supervisin se requiere contar con instrum entos objetivos
que permitan la observacin y registro de las funciones y su grado de cumplimiento.
Dentro de esta metodologa se contempla un instrum ento de evaluacin
para aplicarse y corresponde al diseo de una gua de evaluacin in teg ra l en
la que se toman en cuenta todos los recursos y procedimientos que in terv ie
nen en la produccin de alim entos y en la calidad del servicio. Para que de los
resultados obtenidos se tom en las decisiones que correspondan, en el cuadro
12-1 y figura 12 - 1 , se p resen ta un modelo de evaluacin integral para un
servicio de alimentos.
Cuadro 12-1. Modelo de evaluacin para un servicio de alimentos
cartula de un documento de evaluacin)
Objetivo: Identificar el apego o desviacin del cumplimiento de los procesos normados,
asignar un juicio crtico y, de ello, tomar las decisiones que permitan el planteamiento de
soluciones basndose en los resultados
Metodologa: Se presenta por mdulos de acuerdo con los recursos y procesos que participan
en la produccin, y se asigna un juicio de valor
Al finalizar cada mdulo hay un espacio para registrar observaciones de aspectos relevantes
Mdulo:
1 Identificacin del servicio y datos generales
2. Descripcin de los recu rso s
A . Fsicos
B. Humanos
C . Organizacin
D. Dotaciones
E. Productividad
3. Procesos de atencin al usuario
4 . Aplicacin y vigencia de las normas
5 Encuesta de opinin
Criterios de evaluacin:
En los mdulos 1, 2 y 3 se utilizan la escala de excelente, suficiente, insuficiente, no
realizado e inadecuado
En el mdulo 4 se usa la escala de sf o no; total, parcial o nulo
En el mdulo 5 se utilizan la escala de bueno, regular o malo
154
O
c

(O
o
tr
2
cEO
+-*
c
<0
ai .1
Q
o
co o c
COTJ D
0 <0
co <o <5
c
O o
CO i
w TI
o
t 0 C
c c o
O D"O
ra '15
to 'O JO C
c o
C
3
o c c a q
o to c 03
o
c
O) 03 03
*3o o
12
c
o
3 3 Q. u 52'0J
crt 03 0
10 co E_ O
co
- ~oo a? w- E s
.t:
o S tu
*- c
&'
-3 -5 Q 3 c
^
<
0
T
C
< o> ra ^<
-0 r-a O
-O *0 -D
5^ o 2 E
C/)
Vo. Bo. del director o gerente
LU
0)
co
D
CO
03
-O
</)
co
(/)
3 SI
2
jS 5
S
5
c tr
'C
a *3
to "
ra C
T IS
co
v- w.
a- O
s ii: <D tS
O O C flj
XI C
3 J fl) L
CL o
.2 03o '<T co
y
<0 Q-S- w 0) 5 o
ra o
>D
3
L J (fl tU CO
o
u
E
0)
</>
15
T5
CO
cu
c
O
0
03 O
2 _
D
1 i
o
c
a?
O)
en
S e
rx
co
"O
CL CL
tO
o
tO
fcD
O
0V
-)
10
o
4)
"
c
o
oQ.
C
o
>
ai
O
I I
C -O
0> O
*o
o
co
u
c
o
'o
<o
2
co
>
03
3
0)
T5
OJ
n
cto
o
c
o
Q.
</)
0)
w
15
O
BS
ff
oc
J G_
<0
T3
9.
51
o
O
<0 o
co
a 0
u
>
o (1)
O___
<0
Ni 03
w
_
o1 <0
3 >
03
<
cy
O
i/i
03
m
o
j
-o
c
<o
D
o E
2
03
X
(0
0>
<0r o
M
o
>
co
c CO
v
_ a5
o c
<0
O CL o*
JO 5
'* c (0 3 o
o
c
cr 10 cv/
c '5 ^ w
> -g > o3 0C30
>
C
> o
c
c/> _ CO 0 3
3 c <0 <0 rt 0o)
'*
I A) T3co o co
ro Et 8 S E tj 5WlC f92 3 <o n
c ^-S
> 5 *o
<n o-= 9
4J E
*
c 3 >T3
I ? S8 o
c
Uv C 3 F
CO
04
O
D
T3
O
a?
(0 T3
o 0Q.
O
o
O
IL H
Q)
<n
O
o
Vt
Z
CN
5 oo
S B S a 5# 1S c
Wo
n . pc S
^ Sa
jo E
D<> Q Q D 0 < 0
re
c
E
o
c
a
JO
o
v>
S
CN
c
<
o ^
*i 5Q.-iK)
(0
Q.
(0
u
c
'O
c 3 5
o
3
- o 2 <0 "O
S,
o> (1) a 0 O
-te 5. *->
cra
o 2 -o
T> TJ
o 003
5n
g
tu _o o 3
.= 3 ' "
QtfCL n
>
ck~o
o
a
o cco 5
u CO S
co +-1 2
03
o
3 a> at
<(/) 0
09
fM
O
3
o
o
2
Evaluacin
156
T1
fO
-C
C .y
m
o
tn
^2
>
wo
O
"
co
<D3
J5
T= u
c
* uO
O
t/>
JS
o> co
T3 *
CA 2
m
D
(
O
(O
*-
sra
c
o>
Sf- o
*- &
o
4qj a o
a II)
tj o
>
o ra
tn <5 o
r >
U
?
5 ' CE
o
cu
c -o
VI C
fu E
tfl
*- 0)
tf
en
3
o
cr
O
c
0
T
>
1
CO
o
jo
r>
_u
ra
<
u.
2
O
u
ra
<D
2
05
t3
c
QJ
C
1
c
0?
E
2
o
>
co
_
k
0J
<
0
-t-j Ifi
-O
uu O
en
o
D
T3
O
2
Evaluacin
153
c
3?
jD
c
a
E
O
u
>
C
3
W
o
o
V.
Ta3i
cz
D
g
a
co
LO
n
i
L
O
T
E
CM
fl5
a
QJ
c
u
iO
I l
ES
co
o
>
U)
3
J2?
D
C
-Q
C
o
cu
-a
co
cu
COCC^ CDCC^
03 k- c
"O CLo
C 2
1h t
i)
u
o
o
O
c
a
.. 3 m
_Q Q.
O
Mw
03 <0
tf
a.
c
> o3 W
l
U c
ai
J o BJ
T3 o
TJ
o W
'C *U 0
c )
3 o
fl T3
03
> -w
<13
15
T3
c
0
w
-o
c0}
0*
u 5Plt2
CiO5
3
a
2?
53
a
33 C <D
0*
3
c c cr
I
w a> q aj
c.
o
a>
o
03 _
di
C o t)
CE
_g
O"
"i
T>
i.
O
*6
c
O
*-
0c3
fl3
ja CD o
u (
c
D
03 0? QJ
3 S=
Q
O
cc
a)
o
o
a
a
"D
m
V
*9
'o
to
+
-*
c
w
cy
c
3
O
Q}
tf
3
0c-1
QJ
~o
03
w
DJ
e
f
o
c
<3
^3
03
o
E
a
u
CN
co
1 A
E a)
5 -5
- w
o
-D .y
~
g -c
VI
!
~
o
O
rt
c
o
u
03
o
*5
D
a
c
en
2
o
13
w EQ
^8
o c
:qo
-c
c
<0
O
93 005!
C U
v
G3
c
"2
o
<
k_0flj
a
oL
a
ID
SU T033
03 o
C 4,
(U o
O *o
_o
3
T3
o
t) cr 2 QQIT CD CC -E
<0
3
E
ra t->
Qj
LD
:.
03
i
5fe 5 O
CO
3I ffl <
cy 3
o
2. O
T5
v ^ 3 43 ^ 3 0)^
ro o
Q. to
-o
43
O
se
00
*3J2 coS o
c : (c C 3 eo c
03 en
2
3 * 3 m
3
w *r*

03 e
D 4O
->
o
OM
03
00
ra cu
_j w
k.
ai
3
2
a.
3
^
f -o
3>
S .s
D O)
i-
S- E
j
D
co
C
Q. 2
5 a
-o
o
03 w
C
3 c
a 03
03
Cfl 3
m 4
--.
ra
- c
c
3 c
CD 3
G
Jc
>
o
cJ
U
LD
fi
a -a)
w
co
o2
5
|
Ll
E va lu a ci n
159
VALORACION CURRICULAR
La presentacin de este procedimiento obedece a la poca divulgacin que se
tiene en relacin con ia asignacin de valores a un currculoy a la im portan
cia que tiene esta evaluacin en todo el personal que labora en una empresa.
Para la seleccin de personal, este procedimiento es sustantivo, ya que
cada vez es ms necesario tener personal preparado para cubrir los perfilen
de trabajo y, as, contar con plataformas de profesionales o trabajadores alta
mente calificados.
La valoracin curricular tiene los siguientes propsitos:
1. Establecim iento de los criterios para asignar un valor a la formacin y al
desarrollo profesional del individuo

2 . Identificacin del personal mejor preparado en una seleccin de los recur
sos humanos
3. G arantizar la cobertura de las plazas con persona] altamente calificado
4. Propiciar el desarrollo acadmico del trabajador para ascender laboral
m ente
Por ser un procedimiento que asigna un valor para determ inar un juicio es
im portante tomar en cuenta que esto tiene un marco legal que fundamenta
la responsabilidad que im plica ser prestador de un servicio, mayormente cuan
do es en el rea de la salud como es el caso del personal que tra b a ja en un
servicio de alimentos.
ln el siguiente recuadro se presentan las bases legales.
La constitucin Poltica de los
Estados Unidos M exicanos
Ley Federal de Trabajo
Ley General de Salud, Catlogo de
Profesiones
Programa Nacional de S a ljd
Artculo 5 y 121 fraccin li

Ttulo i. Artculo 7
A rtculos 78, ?9 , 80, 81, 82 y 83
Estrategias 2.3.2-1989
Por lo tanto, para disear un mtodo que permita, asignar calificaciones a

la form acin y desarrollo acadm ico de personal es necesario tom ar en cuen
ta los sig u ien tes aspectos:
1 . D efinicin de las r e a s de conocimiento cientfico que se quiere calificar,
ya sea el re a cognoscitiva, psicom qtora y afectiva, o las tre s en conjunto

2 . El cu rrcu lo p erm ite a sig n ar un valor cuando se requiere una calificacin
in icial o u n a su m a ria . Se define calificacin inicial cuando se valora al
personal d u ra n te u n a seleccin; calificacin sumaria, cuando el personal
ha m an ten id o una ed ucacin continua, ya sea dentro de la em presa o de
form a in d ep en d ien te
3. La asig n aci n de v a lo re s por actividad acadm ica debe basarse en lo si
guiente:
160
A. R equisitos escolares por tipo de actividad; van desde la calificacin de

un au xiliar h a sta un profesional con doctorado
B. Determ inacin de un parm etro mnimo y m xim o dentro de una e s
cala predeterm inada
C. Conforme a las estrateg ias de la educacin, los valores se asignan con
forme se in crem en ta el desarrollo acadmico del personal
D. Todas las actividades se califican con una puntuacin bsica y se ag re
gan puntos conforme se increm entan en nm ero o especialidad
E. El ta b u la to r perm ite la aplicacin de un criterio nico y uniform e;
adem s debe ser factible de aplicar a todo el universo a calificar
F. Otro valor que se asigna para dar la acreditacin tcnica es el resulta
do de Ja en trev ista o, en su caso, la dem ostracin prctica del conoci
miento.
E l valor de estos dos conceptos est dado por las polticas que se
determ inen previam ente basndose en el perfil que se requ iera
G. La escala de valores est determ inada por los puntos o p o rcen tajes
H. E l equilibrio para la calificacin cu rricular integral debe corresponder
a o siguiente:
o. S esen ta por ciento para la calificacin acadm ica, con un mnimo
de 30%
b. T rein ta por ciento para la en trevista, con un mnimo de 15%
c. Diez por ciento restan te es cubierto por los puntos que rebasen el
parm etro mxim o del tabulador
Los contenidos que integran el tabulador son los siguientes:
1. Nivel de escolaridad bsica: prim aria term inada, estudios de nivel medio
con variacin en bachillerato tecnolgico, prep aratoria o comercio
2 . Form acin profesional: tecnolgica o de licenciatu ra, posgrados y m aes
tra s
3. D esarrollo educativo por modalidades: capacitacin, docencia e in v esti
gacin
4. Ejercicio profesional: prestacin de servicios y asesoras, investigaciones
5. Integracin profesional: asociacin, consejos, distinciones y reconocimientos
6 . L a definicin del desempeo acadmico, la puntuacin bsica y la adicio
nal, as como la identificacin de los p arm etros de asignacin, m nim os y
m xim os
Fin alm en te, al id entificar todos los conceptos q\ic integran el tabulador
acadm ico, es necesario dar la apertura en detalle de las acciones que lo con
form an e id entificar el valor que se les ha asignado.
Con la experiencia que se tiene en este aspecto, en el cuadro 12-2 se p re
se n ta un modelo de un tabulador curricular, que por sus caractersticas es
fcil de aplicar de form a genrica y con ello aplicar vina tecnologa para ev a
lu ar al personal con un nivel de escolaridad de medio a superior y m aestra.
161
Evaluacin
(6
Co
'A
O
U
<n
c
o
5
t
V,
o
E
Cuadro 12-2. Tabulador curricular a partir de \a escolaridad
m edia
v.
fC
cri
C
>
L>
CO
CN
ra
u
JC
ZJ
'O
o
c
ID
E
c __
CJ ,-c
C O
0 T J
*->
m
ID Pn 0 5 l>
o o o
O O O '-
CO * -
CN
ra
a;
C3
CQ
0
C
C
2
Q
_ ai
ca) a
c
1 5- 8ra ^ c/>-Q o jr
o E
x
-O 2 % ^ m 3 o
o: a u 03 * o 9-
cQJ "o
c ra
_ -o 4
d co 
c
0)
"O <13
c
c
D
ra ^
CJ o
:.
u.
7Z. +-*
C
0)

(f)
OTl/l
<T5
-O
a? O
"C
A
A
A
A
2 5O
cu c
0 o O M *"
ntu
3 k. i- c
1 3 3 t
un
0)
<J)
^
c a
<D
r- O
O '-
CO -
LO
do
CJ
|
Q
C
T3
O
co
*CD
-O
c
'O
o
co
LO
in
D
T5
co
M
*5
CJ
CL
o
<a
o
T3
(C
*w
<D
tJ
i_
(U
i
(Tj
(J
D 5
c o
o 03
Q.
<13 w
*- o
P c
.E
10
(D
03
C ( o
.c
O
o
O
t
u
c
o
Q_ LU O
c
o
CJ
ra
3
CJ
l/J
ra
i_
-C
ra
i_
o -o
O co
\n
(0
n
^ =6 ^
o
en
O o)
X 5 5 if) o
- as in en
O^
^ IB 2 .ro m m
*- 10 <D 03 C r r a -6 ^ r o
ra O o
o
o
c
<J
*03
<D
c
o
co
3
3l_
Q_
CO
w
D
c
o
o
X5
5
CD
c
03
o
1j
p3
co
o
O)
c
c
o
cu
o
fo
CL
<tJ
CN
u.co
3
c
c
Ed>
cO
CO
(
5
CN
CD
co
co
o
lO
o
k.
CD
c
'O
5 CO
o iD
C
*o -
co
0)
C
g
C
0)
o
c
Z3
4-
C/l
o;
co O
(D
-<
co
03
-o
<
03
>* ;
2 e
5030 Ô
03
to
ra
t3
k.
o
-*
D
S 75 c/>
LO i *
co
r:
i_
O
O co
co -C
C
SI
CN
<71
'O CN *a
D r*> CD
re
es 00 <D O
CD
lo co
if
co
!
O
t! 5
ra :=
Q
ra
v.
1 -0 0
cr>
o
"O W
00
o"
O r-
o
o
CM
U1 o
Q> CJ *
ra C <5 W
c g o ra
ra c T x>
o 3 5 ra
w 03
O u
CL
CL
te Ci
m s
c
c/j
ra
u:
.5
6
tr. w
t/l
o;
w
wc O
QJ ti
<r>
(0
ra
c ra
_a> o
10
o
T> ra w
- O
y i ra cj
D C "1
tu 5 ra *ra
a> o Co W)
o
'3 a O
3- c - +J
tu t tfl C
c ?
c g.
<y CO -O
TJ o C
>
f C
 co ra
d
D
*-
C
3)
k-
c -o a
co
CJ
ra ra
o ^
c.
w
c
:g
u
<C
3
co
en
<_y
k
CT
o
c
c
c
in r*
o
rs
c
ID
co
c
C*>
oT
o o
ra
o
ID
LO
.c
K
4;
c
c
U
<C
CO
Q.
O
0) ID
-o
c
o
oa C/)
CD
O
C
fD
> & C
5 m
co k
162
tf
a
Uf
8
t
'5
o
%
O 10 O ID
' nJ (N
O u iO O iO O
^ r4
o
trj
f; -
i) O ifi ifio in
o o
r - 1-
N m ID o
r* i' (
.5
**
cj
Cuadro 12-2. Tabulador curricular a partir de a escolaridad media. (Continuacin)
-a
(0
I
,5
$
(6
o
ca
a.
(6
.o
v>
'(0
j3
c
;o
3
S5
<0
O
s.
Q
1
c
:o
s
o
2 fe
i= o
o. g O
C t
0)
g
= 5) G> ~D l)
O T3
I "O
T3 3
i3
o c .i:
o cs. e . 2>t cA
S T_
</
5
C
V co 5 fl <
5 a. - D CL 5 a>
9 n
aj
^ Ef QJ f CJ 73
tn
cr
jC
*r->
S
g
s
^
LU
II in
O
a l .i 5u) I! O
* 2
p s s
O-S
o -c LU
c
"fD
J
Q
(D
CC
/5 S? E
O
O
o o
U
3 -s
TJ
u fo l
0) = y 3
O - <
Nn B O
f- t- q
a
C
O
"Q (q
C fQ-#-
m T3c
C
0?
-
TJ u 0)
u m5
o CJ
6
o 12.S
5 -2 c
CL
a.
in
q m q ic o p iflo ifiq o in
T---fNnrr-r^nCMfO^^
OifiOui
r-" ^ oj ni
o ifi q o in O
r-
Xi
O
E
Q
I
o
ra
L,
L
O
O
1
w
w
<!'!
ty
a
3
to
<N
O
>
m
J: c o
0
vi Efl 05
y
>
cco 05 0) P *m
oa
v_ Xi
re
E
E
E
a
rt ID a> "cy ffl 0O
a o *0 > > w
c
o
CMLOz: 2: a_
ift
tu
D
 QJ 5
T3 )
!
O 05 ie
3J
tb <w
E E
O r?
ro CDrCD 0 to (0
(N r*v
>Q
w
Q
o
>
til
m V)
u n
a o
o
_
D
V S '
ao>
f C tf
5 (o o
c -o p
i
S
> ni .E
o
5 E|
tS .2, E
3
ra *-
w- aj
0C5
CL) C
o
^
ia
>
E o5 ^ J5 o y JO iOI*
o
c ^
t
c o t: o
u
o^ o
y m H "C
it
O n ll>
w.
b A
S O
+
- L..
O
O cW2
O o c
O ir !
3 %
a
)
W
V
i
M
Oo <
3 55 w 2 3 &
>T3
c
o
o
C ffi S S
i 811 e
l5 < : o < 1 0 . 0 0 .
<
0
1
CN
ro XJ
O to
co
c -a
a-* m
+
Cfl c
o
rd
c o
'O "C
<0
ro o
a
ID
L U
o
to
E
v*
o
O
rt
O
V-
3
O
+(-U
<
c
0
3
o
O
tfl
QJ
T3
(0
X3
>
o
<
Toc?o
CD
05
O
ID
ckt-3
q
>
m
a.
<D
>
ft5
ro S
u E
cO p
t
(DT3
<
'-J
Parmetros
Evaluacin
<Si
O
LOO
O tf>
*-
a c
a>
o 'O
cr m O
<T3 Ci
C
O
L
tJ O
"
o WP3
E tt (B
O
c
<0 :
o o
l_
cl
,
w
o
*C
O > ra
*-* -Q
5
o
l_ ra kU) ^ Q
ro S
ro eC
'O
i_ <
>
C.JD
S
"
52
ID "O
o c
o o cu
tn
U o
y
a
cp
0)
d a?
O.T3
lf> +o-*
E/l
<D
ra Ki D
c ra a
Q- "5
LD D
^J2
-O o ra
o
ra a> c 55
o
CL
in
*-
O (O C
Cl
D C ^
'cic
E
c
o
O
o o
Puntuacin bsica
tn
a
E
OJ
1- ^ 1-
o q o
o o o o o o o
lio
o
o io i^ o
CS
r CO <N
I- t\ n ' r '
c
:Q
u
D
O
0
1
*a>
"o
C
Q
O
CO
0
*c
a>
<
O
5
o
ra
T3
_Q
Ifl
a
_g
rt
tn
<0 Q)
T> jp-
Rw
o32 tn
w< w
H
ra
-o
ir
o a -8
O C -s s SO -50) - O
- o S i * .9 E
^ | i l 3 l ? 8 S ?
13 ~
0> O
D ^ -
"O C Q
o i- 
o
Cl
O
_ J
?D
O
O
Q)
ti
5
15
o
O
5
o
"O
o
co
a>
o
Ib
Q_
a?
c
03
c
o
o_
ra
c
o
o
C J
vi
*-*
tn
>
o
V
tf
ra
o
c
9,JD
O >- sj ic h
E 2 -g o
o J? 1^p o oo
/<
w
fD
o
E
o
o
C/5
O
"O
ra
o
' w
-9. O
3 "
Cl
ra
(/5 c
ox o
L>
4O
0) S
O
4(a>
/> O
iQ.
1
L
C
03
ra
D.t
<
O
^
c
1o
C
,'S2
"P fu
co
<Da?
C rs
.9U i
T3
ID ra
S | D
^ a? "ra
o
as
Cu
? <
/}
lD > z>
ra
>
't-
c
ra :g
El_ 5
ra
O ra
03
c o
c Vtn
<
D
ra U <D
CJ O >
< Q C
ra
c
o
S
d
H
*io
a
o
5
v
V
uT
<0
163
164
P ro ceso s e s p e c fic o s
O O O O O O in p m
-in^ roc *-
c
c E
?
o 2
D ra
Q) cai
a.
-Q 0)
3-D r
O
<
irT3 -O
c
. x>
o
O o
< (J
&
y S
s
u oj
*-<c w a)
R eingeniera de los procesos
La evo ucin In d u stria ] se h a m a n ten id o a tra v s de te o r a s y concep tos q u e

buscan h a c e r del tra b a jo del s e r h u m an o u na fu n cin q u e le p erm ita su s a t i s
faccin y o b te n e r su s s a tis fa c to r e s d en tro del co n tex to econm ico.
En la h is to r ia de e s ta rev o lu ci n s e e n cu e n tra n la s te o r a s de T ay lor ( 1 9 0 0 )
en la s que s e b a s a la divisin del tr a b a jo ; la te o ra so b re el control de p ro c e s o s
(195
a qu e se d istin g u e, com o ejercicio , la su p e rv isi n ; el su rg im ie n to
de los a n te c e d e n te s p ara e l a se g u ra m ie n to de a calid ad ISO 9000 (1 9 8 0 ); dos
conceptos in n o v a d o res y co m p lem en ta rio s que c o n s titu y e n la m ejo ra c o n ti
nua (id ead a por D cw in J u r a n e n la dcada de 1 9 9 0 ) y, fin a lm e n te , el m o d elo
mb innovador p a ra conocer u n a o rg an izaci n que e s la reingeniera, d e lo s
procesos.
E*te m odelo e s t fu n d a m en tad o e n eJ a p ro v e ch a m ie n to de la c re a tiv id a d
del p e rso n a l, se con sid era m u ltid im en sio n a l, y, com o s u n om bre lo d ice, e s e l
an lisis de los procesos v ig e n te s p a r a d e te cta r su s d e b ilid a d e s y fo r ta le z a s ,
con a m alid ad de que con los re su lta d o s se d eterm in e si es n ecesario red ise a r
o dise ar in te g ra lm e n te los p ro ceso s.
La in clu si n de e ste concepto d e n tro de la fa se de c o n tro l del s is te m a a d
m in istrativ o trad icio n al, co rre sp o n d e a que en am b o s s e p re se n ta n fo r ta le z a s
y d ebilid ad es en el d esarrollo de los procesos.
La re in g e n ie ra tien e como c a r a c te r s tic a s fu n d a m e n ta le s la p a rticip a ci n
lVa C *nnf->vadora del p e rso n a l qu e in te rv ie n e en la o rg an izaci n , d e ja n o e s e r tra b a ja d o re s co n tro lad o s p o r el p erso n al fa c u lta d o ; se da la p o liv a
lencia de la s funciones; d e sa p a re ce n la s je r a r q u a s co m o ln e a s de m an d o ; la
conduccin del modelo est a ca rg o de un ld e r o gru p o m u ltid is c ip lin a ra , y
a iiecr.iori pasa de se r u m p o ten cial, to tip o ten cial a u n a direccin e d u c a tiv a
y de a se so ra . E n general, todos los recu rso s e s t n e n fo c a d o s d irecta m en te a l
eje de la te n s i n , el usuario. L o s in cen tiv o s de tip o p e r s o n a lis ta se m in im iz a n
y las a c titu d e s y valores c a m b ia n a u to m tic a m e n te a l in te g r a r s e com o e q u i
po o i c ra z g o n a tu ra l, esto fa v o re ce que todos los r e c u r s o s se id e n tifiq u e n
como Ja p a r te m ed u lar del p ro ceso .
La re in g e n ie ra no se co n tra p o n e con nin g n otro p ro ce so de la a d m in is
tracin tra d icio n a l, como e s la ev alu aci n , m s b ien a m b o s son a trib u to s q u e
sirven c so s t n p a ia la a p ica ci n d e t cn ica s y m to d o s rev o lu cio n ario s q u e
deroguen la s necesidades de tra n sfo rm a ci n d e los p ro c e s o s con in c r e m e n t o
de m ayores recursos. En la r e in g e n ie r a , el d ise o o re d is e o se realiza h a 165
166
ciendo m s con los m ism os recursos. E J xito est en la m odificacin de las

actitu d es de todos los involucrados en el proceso.
Con este concepto es posible aprovechar y com binar los procesos d escrito s
en los captulos an teriores, como la educacin continu a en su m odalidad de
desarrollo, la creacin de los crculos de calidad, la m etodologa p ara la co n
duccin del conflicto y la tom a de decisiones y la aplicacin tecnolgica en la
investigacin cien tfica a trav s de los protocolos.
Por lo tanto, el contenido de este libro es un in stru m en to para re a liz a r u n a
evaluacin y, de ser necesario, la reingen iera de los proceros en una em p re
sa o institucin que preste servicios de alim en tos. Podrn d e tecta r a s su s
fortalezas y debilidades e id entificar si su proceso est tecnificado, caduco o
no se lleva ninguna metodologa.
El objetivo de este nuevo concepto es m an ten er una m ejora co n tin u a m e
diante el diseo o rediseo de nuevos procesos, re^ i viendo a s las in cid e n
cias que debilitan el desarrollo tcnico-ad m inistrativo de la produccin.
S u s propsitos son disear proyectos de mejora por cada proceso que sea
sensible de m odificar o, en su defecto, corregir n tegram en te, dando fluidez a
la operacin y as m an ten er vigente la fase activa de la planeacin.
La rein gen iera de los procesos se puede llevar a cabo al re a liz a r la s i
guiente metodologa bsica:
1 . Identificacin del proceso a analizar
2 . Integracin de un grupo de proyecto de m ejora (crculo de calidad )
3.
4.
5.
6.
D eterm inacin del tiempo y las acciones en un cronogram a

Diseo de un modelo ideal factible
Descripcin del proceso como el modelo real
Ponderacin de las fortalezas y debilidades que resu lten de los dos modelos
Las debilidades del proceso determ inan las p ropu estas de m ejora, dando
inicio al sistem a de la reingem era del proceso.
P ara realizar un an lisis sistem atizado de los procesos en la re in g en iera
se requiere de utilizar tcnicas como el an lisis por sistem as: en ste se id en
tifican los elem entos que estru ctu ran los procesos. Con la finalidad de sim p li
ficar la identificacin de stos se ha denominado con la sigla P E P S l, cu yas
iniciales corresponden a cada elem ento que interviene en el sistem a: p rovee
dores (P), entradas (E). procesos (P), salid as (S) y usuario (U).
En la figura 13-1 se presenta una grfica que rep resen ta el sistem a P E P S U .
E s im portante m encionar el contenido de cada uno de estos elem en tos.
Proveedores. Son todas las entidades o personas que proporcionan las e n
tradas; es decir, proveen los insumos del proceso y pueden ser uno o v a n o s.
Por ejemplo, esto se puede ver en el proceso para el abastecim ien to de los
vveres, como el alm acenista, el cocinero y el proveedor de vveres.
Entradas. Son todos los m ateriales, inform acin, docum entos o recu rsos
necesarios para la ejecucin del proceso. Por ejem plo, los catlogos de vve
res, el formulario diettico y dems norm as del rea del alm acn de vveres.
Proceso. Es el conjunto de procedim ientos fsicos, m ateriales y hum anos
dentro de un ambiente dinmico, en el que influyen variables detectadas como
R e in g e n ie r ia d e J o s p r o c e s o s
167
Evalu aci n
Fig. 13-1. A lgo ritm o para e( anlisis
v evalu acin de un p ro co so basado en las prop uestas de

mejora.
fortalezas y debilidades, co n certacio n es e in n ov acio n es que inciden en Ja p ro

duccin de b ie n es o servicios. Por ejem plo, las re m isio n e s que se e n tr e g a n al
proveedor p a r a que ste s u rta los vveres, el ca le n d a rio de su m in istro , los
in v en ta rio s, e tc te ra .
Salidas. S o n los b ien es o serv icio s re su lta n te s del proceso; pueden m e d ir
se para s a b e r si se logr el objetivo, la satisfacci n o detrusnda del u su a rio .
Por ejem p lo , la s fa ctu ra s que co n tien en los v o l m en es su m in istrad o s y sus
costos, el reg istro de Jos v o l m en es de produccin con base en el n m ero de
raciones p o r p rep arar.
U su a rio s. Son las p erson as o entidad es que se ben efician con las s a lid a s ;
stos p u ed en ser uno o v a n o s. P o r ejem plo, el je fe de cocina que re cib e los
vveres p a r a producir o el com ensal.
Del a n lis is sistem tico de los procesos id eales y reales g e n era lm en te se
obtiene la fragilidad del modelo rea l; esto da la p a u ta p ara fo rta le ce rlo al
re d ise a r, o bien d ise ar otro modelo ideal fa ctib le ; a esto se Je conoce como
m ejoro con tin u a. E n ia figu ra J3 -2 se p resen ta un d iagram a que re p r e s e n ta
la re in g e n ie ra de los procesos.
Proceso analizado
T E R C E R A
PARTE
Procesos modelo
SECCION I. Calidad total
El trm ino calidad tiene una infinidad de acepciones, y dependiendo del e n

foque que se requiere es como se le define. Algunos la definen como el grado
de excelencia; otros, como la conformidad de acuerdo con los requisitos; como
"la cualidad de una cosa que perm ite com pararla con otra de la m ism a esp e
cie', y la m s usual es: la satisfaccin de quien o quienes proporcionan o
reciben o am bas cosas un bien o un servicio. Como se observa, todas estas
definiciones tien en un comn denominador: la satisfaccin tanto del u suario
como de quien otorga la accin.
E n esta seccin y en un servicio de alimentos, la definicin de calidad que
se utiliza es el conjunto de ca ractersticas de un elem ento, proceso, servicio o
producto que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades explcitas.
Cuando esta calidad se basa en la participacin de todos sus m iem bros, y
stos se orientan al xito a largo plazo, se est en condiciones de otorgar la
calidad total.
E n el decenio de 1990, la globalizacin de los mercados ha favorecido el
desarrollo de tcnicas y estra teg ia s tendientes a proporcionar en todos los
mbitos los lineam ientos y las regulaciones p ertin en tes para garan tizar la
uniformidad en cuanto a lo que es la calidad total de los productos o servicios
que se ofrecen y consumen. Con respecto a la alim entacin, la investigacin y
aplicacin de las nuevas tecnologas est coadyuvando a que se cumpla una
de las m etas de la Organizacin Mundial de la Salud (WHO) en el siglo XXI:
ofrecer salud para todos; esto es un gran enfoque de lo que es la calidad. P ara
lograr este objetivo, las reas relacionadas con la salud, como la industria de
los alim entos y la turstica, las em presas prestadoras de servicios de alim en
tos e instituciones que su m in istran alimentos a grandes colectividades, es
tn obligadas a m antener una m ejora continua de sus recursos y procesos, y
a adm inistrar sus servicios con la calidad total que requiere todo ser hum ano.
D urante el siglo XX, los servicios de alim entos se enriquecieron con las
investigaciones y la tecnologa en m ateria de alim entos y adm inistracin de
stos; esta ltim a se fue desarrollando de m anera paulatina conforme se or
ganizaron las estructuras que garantizaban el cumplimiento de los procesos
tendientes a proporcionar una alim entacin con una calidad ptima. Sin
embargo, a n existen grandes lim itaciones en cuanto a la im plem entacin,
desarrollo y difusin de los sistem as y las tecnologas adm inistrativas, ya que
cada em presa, institucin o rea prestadora de este tipo de servicios aplica
diversas metodologas o procedim ientos en la organizacin y direccin de sus
servicios. E sto genera mayores esfuerzos, dispendio de los recursos, elevados
costos de operacin y, bsicam ente, la diversidad de los criterios con respecto
a la adm inistracin formal de un servicio de alim entos.
Este libro pretende ser una herram ienta tcnica que permita al directivo
m antener una adecuada gestin del servicio, evaluar sus funciones y tom ar
las decisiones que ms convengan para lograr la eficiencia que se espera. Sin
171
172
P ro c e so s m o d e lo
embargo, esto propsito se limita y no tiene gran significado, cuando el direc

tivo no est dispuesto a realizar una reestructuracin estratgica de su ad
m inistracin actual y no est preparado para aceptar los retos que se vislum
bran para este siglo.
Existen los organism os (por ejemplo, la Company Wide Quality) y las nor
m as (por ejemplo, T otal Quality Management 1) que establecen y definen los
parm etros para conseguir la calidad total. Con base en esto, los servicios de
alim entos pueden y deben evaluarse, con la finalidad de analizar si en su tipo
de adm inistracin se estn aplicando los procesos con la tecnologa de punta
y si se est en condiciones de asumir actitudes emprendedoras y experim en
tales para lanzarse a la conquista de nuevos espacios en el mbito nacional c
internacional.
Eficiencia
IN TR O D U C C IO N
En cuanto a las expectativas para el futuro en m ateria de alim entacin a

colectividades y, por ende, de la adm inistracin de estos servicios, es im pera
tivo tom ar las previsiones que perm itan en trar al nuevo siglo acorde con la
evolucin que se realiza en el mundo de la alim entacin, y al recurso humano
que la su stenta.
Por el auge en la demanda de la prestacin de servicios de alim entos es
fundam ental definir las polticas que deben prevalecer para, as, estar en
condiciones de responder a las necesidades de la calidad total.
La eficiencia, entendida como la promocin de los mtodos ad m in istrati
vos que, con un costo menor, dan los mayores resultados de un objetivo deter
minado, debe ser la poltica que lleve a lograr la calidad total del servicio.
P ara conseguir sta es sustantivo establecer las siguientes cinco estrategias:
1.
2.
3.
4.
5.
Se
Es
Se
Es
Se
debe m antener un aprendizaje dentro de la organizacin

necesario reconceptualizar el valor humano
deben realizar alianzas estratgicas
necesario tener actitudes emprendedoras
deben identificar los sistem as de aseguram iento de la calidad total
E l conocimiento de cada una de estas perm ite al gerente del servicio defi
nir los criterios, red isear sus procesos, o bien establecer estas estrateg ias
como sus objetivos para el mejoramiento continuo.
A P R E N D IZ A JE D EN TR O DE LA O R G A N IZ A C IO N
U na de las fuerzas im pulsoras definitivas del futuro consiste en destacar el

valor humano, actu alizar el conocimiento y acrecentar la informacin, d ejan
do los convencionalismos tradicionales de m antenerse en un solo lugar y tiem
po, aislado del resto del universo en el cual se est inmerso. As, el aprendiza
je dentro de la organizacin se convierte en un elem ento esencial para el
cambio. A este respecto Kujiro Nonara, profesor en adm inistracin, m encio

173
174
P r o c e s o s m o d elo
na: E n una economa donde lo nico seguro es la incertidumbre, la vnica

fuente segura de ventaja competitiva y duradera es el conocimiento". De esta
manera, cuando el mercado cambia, las tecnologas proliferan. los com peti
dores se m ultiplican y los productos quedan obsoletos.
E n el caso de los servicios de alim entos, si desean lograr el xito, deben
adquirir nuevos conocim ientos, difundirlos en la organizacin e incorporar la
tecnologa avanzada de forma inm ediata y continua. Cuando esto se convier
te en una poltica prioritaria en el servicio, se sintetiza en la frase de David
Garbn, de la Universidad de Harvard: "La organizacin debe aprender cons
tantem ente. E ste, en su libro Recomendaciones para Reinventar a las C or
poraciones, establece que una organizacin que aprende es una organizacin
con capacidad para crear, adquirir y tran sferir conocimientos; con esto logra
modificar su conducta hacia la m ejora continua.
Las estrateg ias fundam entales para poner en prctica esta poltica en la
operacin son la educacin continua y la investigacin permanente. Con e s
tas dos e stra teg ia s se propicia el desarrollo integral del recurso humano y de
la tecnologa aplicada. Todo esto puede ser un gran reto para la organizacin
de las em presas, ya que existe una gran resistencia a incluirlas en los benefi
cios contractuales del trabajador; ello se debe a que m uchas veces no se con
templa o reconoce la importancia de la aplicacin de modalidades educativas
innovadoras y el beneficio que recibe el trabajador, as como el efccto directo
en la calidad de los servicios. E n tre las modalidades idneas de la educacin
continua estn la educacin abierta y la a distancia. Un mtodo innovador es
el de reclu tar a un aprendiz y dirigir su capacitacin en la operacin.
Dentro de estas dos estrategias, tam bin es posible considerar la creacin
de foros m u ltisectoriales y asociaciones de em presas o con tratar profesiona
les dedicados a este tipo de prestacin de servicios que definan y establezcan
las normas cuyo objetivo sea el disear, organizar y v erificar la aplicacin de
los planes m aestros que satisfagan las carencias y necesidades actuales y
futuras en esta actividad de alim entacin a colectividades.
El punto de partida para con stru ir esta in fraestru ctu ra subjetiva reside
en reconocer y dar el valor real al elem ento que da vida a cualquier proceso
que se realiza: e l individuo, desde el que forma p arte de la organizacin,
independientem ente del lugar que ocupe dentro de sta, h asta el usuario de
u n servicio.
RECONCEPTUALIZACION DEL VALOR HUMANO

H asta hoy los valores humanos h an estado integrados como parte de los re
cursos fsicos, m ateriales o financieros, no obstante que se reconoce que nin
guno de stos se puede utilizar sin la intervencin y creatividad del ser hu
mano.
Por esto es prim ordial que el valor humano se d estaq u e dentro de toda
organizacin y se m antenga a la vanguardia de todos los acontecim ientos e
E fic ie n c ia
175
innovaciones que se suceden en el rea de su com petencia, propiciando que la

educacin y capacitacin c o n tin u a s no sean slo u na obligacin, sino tam b in
una actividad que Perm ita al individuo su desarrollo tanto personal como
laboral. A sim ism o, dentro de esto se incluye la educacin recproca e n tre el
personal del servicio de a lim en to s y los usuarios. E sto es una m odalidad poco
usual que se n ta r las bases para a b rir el concepto de un aprendizaje de binom io
y que en un futuro Sera in d isolu b le; esto p erm itir las m ejoras co n tin u a s
para los p articip an tes e n cu anto a la prestacin y d em anda de los servicios de
alim entos.
D entro de la s modalidades ed u ca tiv a s que favorecen el desarrollo in d iv i
dual e s t n los congreSOS! diplom ados y sem inarios, los cu ales pueden e s ta r
auspiciados por la em presa o las asociaciones locales, n acion ales e in te r n a
cionales. E s to s perm jt|r n q UC in djviduo abra su s esp acios cognoscitivos a
otras fro n te ra s y logre qUC gu pro fesin adquiera v alo r m ed iante el e n riq u e
cim iento cu rric u la r. S eg u ram en te para muchos, esto rep resen ta m s tra b a jo
y un gran com prom is0j pero cu and o se lleva a cabo la educacin continu a, ya
sea de form a em prega ra j 0 individ ual, la recom pensa es prodigiosa.
I na e s tr a te g ia para re a firm a r el valor individual es la creacin de u n a
im agen p o sitiv a que no slo se d e n s m ism o, sino tam b in se refleje e n las
funciones p rofesion ales dentro de la em presa. E s ta e s tra te g ia est s u s te n ta
da en tr e s a sp ecto s qUe es n ecesa rio que la em p resa los refuerce y fom en te:
1 . Se deben fo m en tar las a ctitu d e s p ositivas
2. Se debe p ro p icia r [a adquisicin de hbitos de d esarrollo

3. Se d eben re s p e ta r ias a ctitu d es y h bito s de d esarrollo
L as p e rso n a s P is t a d u r a s de serv icio s se en riq u ecen , si tom an como suyos
estos sie te h b ito s P ara ser individuos altam en te e ficie n te s. E sto s h b ito s se
proyectan en ti e> a sp ectos; en j a prom ocin, en la ad q u isicin de h bito s y en
el respeto.
1. P rom ocin
A. Se debe identificar ja responsabilidad

B. Se debe conocer el liderazgo
C.
D.
E.
F.
Se
Se
Se
Se
debe
debe
debe
debe
mantener una comunicacin eficaz

procurar un beneficio mutuo entre s y la empres
fom entar la independencia en la organizacin
p ia c ticar educacin continua
G. Se debe entender la administracin personal

2. A d q u isici n de hbitos
A. Se debe ser Pôactivo

B. Se debe em pegar t^do con un fin en la mente
C. Se debe comprener y procurar ser comprendido

D. Se debe pensar en ser exitoso
E. be debe bu scar ia relacin y continuidad en sus funciones
176
P r o c e s o s m o d e lo
F. Se debe estar en la bsqueda y encuentro de posibilidades

G. Se debe distinguir entro lo im portante y lo urgente
3. Respeto
A. Se debe respetar la propia libertad
B. Se debe ten er sentido de identidad
C. Se debe m antener una convivencia con la comunidad laboral
D. Se debe pretender el bien comn y la equidad
E. Se debe estar al tanto de avances c innovaciones pr w : nales
F. Se debe lograr la renovacin y el balance personal
7. Se deben establecer las prioridades personales y de tr?.
A L IA N Z A S E S T R A T E G IC A S
Se dice que no hay mayor am enaza potencial a la vitalidad y dinamismo de

una organizacin que la incapacidad de sus directivos para romper las barre
ras que impiden el desarrollo de la organizacin y lim itan la transm isin
eficiente de un liderazgo creativo. E n este tipo de situaciones se debe estar
siem pre alerta y, si es necesario, buscar un cambio, ya que las exigencias que
se vislum bran para el siglo XX ob ligan a quien dirige un servicio a b u s c a r
estrateg ias que le perm itan estar y m antenerse actualizado para hacer fren
te a la com petencia. As es como se presenta la posibilidad de crear alianzas
estratg icas tendientes a com partir la tecnologa e informacin, cuidando y
respetando la transferencia de sus procesos fundam entales; esta situacin
tam bin perm ite crear una competencia leal, basada en el respeto mutuo.
E n la medida que la gestin de un servicio de alim entos se acerca al nuevo
siglo es posible que esta accin cooperativa se vuelva tan im portante, que se
mejoren y desarrollen organizaciones form ales e independiente y se logren
asociaciones, consejos u organismos de cooperacin que perm itan a sus socios
o in teg ran tes tener acceso, intercam biar o asesorar inform acin y sistem as u
otros procedimientos, de forma que todos obtengan los m xim os beneficios
con las alianzas, entre ellos el intercam bio tecnolgico, adm inistrativo y edu
cativo.
P ara realizar las alianzas estratgicas es necesario tom ar en cuenta lo
siguiente:
1 . Se debe verificar que los servicios cuenten con una estructu ra orgnica
form al y que pueda ser evaluada por los expertos en la m ateria

2 . Los servicios o em presas que su m inistran alim entos deben acatar los r e
glam entos y norm as universales que em anen de las alianzas o asocia
cionos
3. Las organizaciones o los servicios deben estar integrados como asoeiacio
nes civiles o alianzas form alm ente reconocidas, ya sea profesional, comer
cialm ente o como consejos tcnicos
E fic ie n c ia
177
C o n la in teg ra ci n de estas alianzas, ya sean nacionales, intern acion ales o

com o fed eracion es, se establece una legislacin o normatividad especfica que
u nifica los c rite rio s y las lneas de accin en relacin con el servicio de a li
m en tos a colectiv id ad es.
C o n el reco n ocim ien to de una federacin o consejo se pueden romper las
b a rre ra s g eo g rficas y, como consecuencia, lograr que los servicios de a li
m entos asociados alca n cen y dem uestren altos grados de calidad en la p res
tacin de su s serv icio s.
A CTITU D ES EM PRENDEDORAS
U na modalidad que opera en la actu alid ad consiste en que una em presa con
tr a ta a otra p a ra que sta le p reste el servicio de produccin de alim entos
y atencin a sus em pleados, abarcando los aspectos nutricios, gastronm icos y
financieros p rev ia m en te pactados; todo dentro de las in stalacio n es y con los
recursos m a teria les que cuenta la em p resa contratante. Cuando la em presa
prestadora del servicio logra cum plir con la calidad ofrecida como garanta,
rompe sus propias fro n teras y busca nuevas altern ativ as. U n a expectativa
viable para el crecim ien to de este tipo de em presas p restad o ras de servicio
puede ser la de in cu rsio n ar en el mundo de las franqu icias, y a que stas se
encuentran en condiciones de difundir su tecnologa, siste m a s y experiencia
m ediante la reg u lacin y legalizacin de su im agen o razn social para lograr
ser una em presa con posibilidad de te n e r franquicia y, as, s a lir al m ercado
nacional e in tern a cio n a l en esta m odalidad. P ara lograr esto no se requiere
ser una em presa e x ito sa ; es necesario te n e r la visin y resp eto por lo que se
hace y ofrece; el com ercio in tern acion al no es para p u siln im es.
En la medida en que se acerca el siglo XXi, las com paas que tengan una
representacin in tern acio n al deben e s ta r p rep arad as y e stru ctu ra d a s p ara
competir, re sistir y re s a lta r en el m ercad o donde se localice su servicio.
En el caso de la s em presas p restad o ras de servicios de alim en to s y an te la
globalization de los m ercados es im p rescin d ible ten er a ctitu d es em prendedo
ras. A este respecto, M ijail Gorbachov dice:
En el surgimiento de un mundo interrelacionado e integral, la econom a
mundial se est convirtiendo en un organism o nico.
Por eso, el te n e r una adm inistracin d inm ica que m a n te n g a la calidad
total permite h a cer fre n te a la crecien te d em an d a de este tipo de servicios, y
para lograr te n e r este tipo de ad m in istra ci n es im p o rtan te co n ta r con las
siguientes actitu d es:
1. Se debe d esarro llar y promover una m en talid ad in te m a c io n a lis ta ; esto es
difcil pero no im posible
178
Pro c e s o s m o d e i o
2. Se debe crear una conciencia de xito en cualquier lu g a r y m om ento, s a
3.
4.
5.
6.
7.
biendo que la calidad de los servicios que se ofrecen se hallan a la a ltu ra

de los mercados ms exigentes
Se deben m antener alianzas estratgicas de form a perm anente y co n ti
nuas que perm itan tom ar las oportunidades que se presenten en todo
momento. Esto permite visualizar y estar dentro de los mercados con la
tecnologa y cultura que requ iere la organizacin
Se debe pensar a largo plazo y disear planes; esto permite establecerse,
estabilizarse y perm anecer en el mercado en los tiempos difciles y, fin a l
mente, en el tiempo de la recuperacin y consolidacin
Se debe participar en las rotaciones del mercado internacional; quiz, esto
asuste, pero las oportunidades de aprendizaje son infinitam ente valiosas.
Las com paas que dominen en el siglo XXI sern aquellas que descubran
cmo aprovechar el conocimiento y lo apliquen en su labor cotidiana
Se debe ser partcipes de las fuerzas cohesivas entre las em presas del
ramo, haciendo entre todos una cultura em presarial, comprometiendo su
tiempo y los recursos necesarios para asegurar que esta cultura sea tan
fuerte que ayude en la tom a de decisiones con acierto
La flexibilidad es la clave. La fuerza de la cultura em presarial no debe ser
rgida e intransigente. Se debe tom ar en cuenta todo el entorno y la s nece
sidades de las dems em presas que estn o giran alrededor de quienes
estn en el ramo
Todas la s soluciones deben ser temporales, siem pre adecuadas a las cir
cu n stan cias. ya que si no se vigilan, stas pueden ser obsoletas. Debido al
dinam ismo constante de una organizacin, se recom ienda mantener un ciclo
constante de autoevaluacin.
SISTEMAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:

DISTINTIVO "H" E ISO 9000
Distintivo "H "
E l otorgam iento de los productos o servicios que se ofrecen con calidad total
requiere de establecer los sistem as o parm etros que perm itan identificar en
cada uno de los procesos o productos finales si lo diseado originalmente se
aplic de m an era integra y, en caso de detectar inconsistencias, definir las
m edidas p ertin en tes para dar continuidad en la m ejora de los procesos, de
form a que garanticen la calidad total.
E n los servicios que ofrecen alim entos, estos sistem as son imprescindi
bles., ya que su efecto en la salud de los usuarios se refleja de forma inm edia
ta . Por lo ta n to , decir que la calidad total en la alim entacin es abarcar los
req u erim ien tos biolgicos, psicolgicos y sociales de quien recibe este tipo de
servicio es decir salud. Por ello, las organizaciones internacionales y naciona-
E fic ie n c ia
179
los se han abocado a esta b lecer las reglam entaciones 5' los lin cam ien to s ten
d ie n te s a proteger a los consumidores de alim entos en todas las circu nstan
c ia s de consum o.
L a O rganizacin M undial de la Salud (OM S), Organizacin Panam ericana
de la Salu d (O PS), la Com isin Internacional de Especificaciones Microbiolg ic a s en los A lim entos (IC M SF ) (cap. 6 ), los organism os independientes (por
ejem p lo , la Fundacin N acional de Educacin para Asociaciones de R estau
r a n te s en Estados U nidos, que cuenta con un sistem a de certificacin de hi
g ien e denominado S e rv S a fe 0), la S ecreta ra de Salud (SSA) y otros organis
m os relacionados con los alim entos (por ejem plo, la S ecretara de Turism o y
la C m ara de R esta u ra n tes y Cafeteras) tien en establecidos reglam entos,
lin e a m ien to s y norm as de operacin que perm iten evaluar los sistem as o
procesos de la alim entacin y dar una certificacin de calidad total.
U n modelo de este tipo es el distintivo <;H que otorga la S ecre ta ra de
S a lu d (SSA ), la S ecreta ra de Turismo y la C m ara Nacional de la Industria
de R estau ran tes, A lim entos y Cafeteras (CANIRAC). Dicho modelo consiste
en una certificacin a los servicios que proporcionan alimentos a colectividades
y que fueron evaluados en aspectos tan fundam entales como los siguientes:
1. T cn icas de alm acenam iento de los ahm entos como la llam ada Prim eras
E n tra d a s Prim eras Salid as (PEPS)
2. Control de las tem p eratu ras en los productos perecederos
3. T cnicas para el lavado y desinfectado de fru tas, vegetales, reas, equipos
y utensilios
4. Aplicacin de las dosificaciones de germicidas, detergentes, desengrasantes
y desincrustadores de sarro
5. L a tcnica de lavado de manos y la higiene personal
Dentro de las especificaciones sanitarias, se establecen como puntos crti
cos los resultados de los controles bacteriolgicos peridicos realizados en el
personal, los alimentos, el equipo, las reas y los utensilios, con la finalidad
de que no se excedan los lm ites permisibles de cohformes y mesfilos aerbicos
establecidos por la legislacin sanitaria.
P a ra mantener un control y registro perm anentes de los puntos a evaluar
en la certificacin y que se consideran crticos para una certificacin de higie
ne (distintivo H"), en el cuadro 14-1 se presenta una gua de au tovenficatin
de los procedimientos con alto riesgo para lograr una calidad total.
ISO 9 0 0 0
Acorde con la globalizacin comercial se han diseado e implantado sistem as

internacionales para garantizar la calidad total en los productos y servicios;
e3to se realiza mediante el diseo y ejercicio de un juego de norm as que cer
tifican esta calidad total.
180
P rocesos m o d elo
Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en los procedimientos crticos

para mantener la calidad higinica en los alimentos
Clave
Concepto
Procedimiento critico
Tcnicas de
conservacin
Durante la entrega del proveedor de la materia prima,

sg verifica la calidad de sta de la siguiente
manera:
1. Se revisan el vehculo transportador, las taras
y los empaques
2. Se observan las caractersticas sensoriales de
la materia prima
3. Se observa si existen organismos
contaminantes o de riesgo
4. Se identifican y rechazan los vveres de mala
calidad
Se almacenan los productos de acuerdo con sus
caractersticas organolpticas y de acuerdo con el
PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas)
1. En los anaqueles
2. En el refrigerador
3. En el congelador
Se conserva la materia prima o los platillos de
acuerdo con las tcnicas para cada tipo de
preparacin
1. Sin procesar
A . Los abarrotes se conservan en los
anaqueles
B. Los vegetales y frutas en los contenedores,
a temperatura ambiente y en el refrigerador
C. Las carnes y los pescados en el refriyerador
0 . Las aves y los mariscos en el congelador
2. Procesados
A. Los platillos fros se conservan en bandejas
poco profundas, cubiertas de tal forma que
permitan la entrada del fro
B. Los calientes se dejan enfriar a temperatura
ambiente por poco tiempo e
inmediatamente se guardan en el
refrigerador, dentro de depsitos, poco
profundos, cubiertos de tal forma que
permitan el paso del fro
El descongelado se realiza en los alimentos que se
van a consumir de inmediato, observando los
procedimientos idneos para cada caso
1. Previa refrigeracin hasta el descongelamiento
2. Al chorro del agua
3. En horno de microondas
Validacin
Causas de
la alteracin
(Contina)
E n la actualidad y en lo futuro la mayor parte de las em presas est bus

cando su certificacin; esto repercute en cl resto de las em presas que le da
servicio o sum inistra subproductos.
Con esto, tanto en el mbito nacional e internacional ya existen norm as
oficiales para la calidad total, las cuales si los servicios de alim entos que
E fic ie n c ia
181
Cuadro 1 4 -1 . Gua de autoverificacin en los procedim ientos crtico s

para m antener la calidad higinica en los alim entos. (C o n tin u a c i n )
Clave
C o n ce p to
Tem peratura
Procedimiento crtico
Validacin
Causas de
la alteracin
Todo el personal debe tener y debe utilizar el

termmetro para alimentos. Todos los equipos de
refrigeracin y congeladores deben contar con los
termmetros en los lugares visibles y el registro de
control de temperatura; las tem peraturas no deben
mantenerse dentro de los 0 y 4C
Los vveres que requieren temperatura fra deben
llegar y conservarse a temperaturas de 4 a 7C,
como mximo
Los vveres congelados deben llegar y mantenerse a
temperatura de O a - 1 8C
Los vveres no perecederos se deben mantener a
temperatura ambiente de entre 10 y 15C
La conservacin de las preparaciones calientes
durante la distribucin deben m antenerse a 4C ,
como mnimo
La conservacin de las preparaciones o alimentos
fros que permanecen en las barras de autoservicio
o para su distribucin deben mantenerse a una
temperatura de 4 C , como mximo
Los aderezos industrializados garantizan que pueden
permanecer a temperatura ambiente durante la
distribucin o en la barra; sin embargo, se
recomienda conservarlos a temperaturas de
refrigeracin
El recalentado de preparaciones debe ser a
temperaturas mayores que 75C
El lavado de la vajilla debe cumplir con las
especificaciones propias del sistema que se aplique:
1. Sistema mecnico. Es en lavadora para loza. El
lavado debe ser a una temperatura de 70C, y
el enjuague, a 82C
2, Sistema manual. El lavado debe realizarse con
temperaturas de 40 a SO^C; y el enjuague y
desinfeccin, a temperatura de 70 a 75C ,
sumergiendo los artculos durante 30
segundos en solucin germicida o en el tiempo
que indique la etiqueta del producto. Se dejan
airear y, posteriormente, se guardan
( Contina)
operan actualmente quieren trascender y toman actitudes emprendedoras,

deben revisar sus procesos, evaluarlos en relacin con el diseo de los siste
mas de aseguramiento de calidad, y con los resultados, si se requiere apli
car una reingeniera de sus procesos, se deben ejecutar con la mayor breve
dad, para que as estn preparados a recibir el nuevo siglo ya dentro de los
mercados internacionales, o bien como empresas certificadoras de calidad
total en materia de alimentacin a colectividades.
182
Cuadro 14-1. Gua de autoverificacin en os procedimientos crticos

para mantener la calidad higinica en los alimentos. <C o n tin u a c i n )
Clave
Concepto
Dosificacin
de los
germicidas,
detergentes
quita grasas
y otros
qumicos
Procedim iento critico

Para la desinfeccin de:
Vegetales
Equipos
Agua de beber
Lavado del plaqu
Lavado de reas fsicas.

piso y paredes
Higiene
personal
El personal se presenta
baado y
perfectamente
uniformado, con la ropa
limpia y el cabello
cubierto (varones
preferentemente sin
bigote y mujeres sin
joyera), con las uas
cortas (en mujeres sin
esmalte)
Lavado de manos
Validacin
Causas de
la alteracin
Yodo 1/1 000 mi por 2

minutos
Yodo 1/1 500 mi por 2
minutos
Cloro 1 ml/L por 3
segundos
Se lavan los cubiertos
con detergente al 3%
con agua a temperatura
mnima de 20C
Se enjuagan y se dejan
en solucin germicida
por 20 segundos; se
escurren; se dejan
secar, y se guardan en
bolsas de plstico por
cada juego
Cloro en dilucin de 60
ml/L por 15 minutos
El uso de quita sarro,
quita grasa,
desmanchadores u otro
tipo de qumico se
aplica de acuerdo con
las instrucciones y
fichas tcnicas del
proveedor
Cloro 2 m!/L. Se
sumergen durante 20
segundos; se lavan al
chorro del agua manos,
antebrazos y brazos, y
se utiliza un cepillo para
lavar manos y uas
C = co rrecto; I = incorrecto. En la colum na cau sas de la alteracin se debe anotar le que alete la accin
Los sistem as de normas de calidad ya estn operando en muchos pases

como Estados Unidos (sus 3istem as se conocen como ANSI/ASQC), In g late
rra (sus sistem as se conocen como B S I) y M xico (sus sistem as se conocen
E fic ie n c ia
183
como NM X-CC). Todos esto s sistem as dentro de la norma in tern a cio n a l se

conocen como ISO 9000.
E ste sistem a de norm as mundial, denominado ISO 9000, p erm ite que to
dos los p ases que operan bajo este sistem a se en cu entren en igualdad de
condiciones para ofrecer y adquirir productos o servicios. Por la im portancia
que tien e este sistem a y su repercusin en la adm inistracin para la calidad
de la s em p resas que p reten d en estar certificadas con este distintivo es n ece
sario p resen ta r una pequea resea de los an teced entes, su definicin, o b je
tivos y estru ctu ra, para que estos p lanteam ientos perm itan, p o steriorm en te,
acercar a los servicios de alim entos esta tecnologa, y que stos em piecen a
tra b a ja r en la adm inistracin para la calidad y con esto h acer fre n te a la
complejidad y el desarrollo de las organizaciones que se vislum bran p ara las
em presas e instituciones prestad oras de este tipo de servicios.
U n a g ran ten d en cia es la aplicacin de la IS O 9000 en los serv icio s
prestadores de alim entacin a colectividades. P a ra eso es necesario valorar
la im p ortan cia y el efecto que representa te n e r un modelo activo como ste,
ya que requiere que el recu rso humano y toda la organizacin se com prom e
tan in teg ralm en te para llev a r a cabo de form a perm anente y a largo plazo
este com prom iso. E sta decisin conducir segu ram en te a lograr no slo ser
un serv icio certificado, sino que en el mbito in tern acio n al tam bin podr ser
un organism o certificador de los servicios de alim en taci n a colectividades, el
cual tie n e el diseo de un sistem a de norm as verificadoras en IS O 900 0 .
Antecedentes de la ISO 9 0 0 0
Las s ig la s ISO significan In te rn a tio n a l of S ta n d a rs O rganization. C onsiste
en un ju ego de norm as de calidad form ulada in icialm ente por el m ercado
comn europeo como resu ltad o de la necesidad de te n e r una econom a orde
nada y eq u itativ a en tre los pases que lo in te g ra n . S u objetivo co n siste en
garantizar que los productos o servicios que se ofrecen o adquieren se re a li
cen d e acuerdo como e st n especificados en el diseo, desarrollo, produccin
e in stalacin ; y que pueden se r su jeto s de cu a lq u ier inspeccin por p a rte de
quien tiene la autoridad de certifica r el cum plim iento de la IS O 900 0 .
E s te ju eg o de norm as e s t sistem atizad o de ta l m an era que como producto
final se obtenga la calidad to ta l. E ste sistem a de aseguram iento de la calidad
(SAC) e st integrado por v a rio s procedim ientos p ara diversos procesos; estos
procedimientos se id en tifican m ed iante un cdigo num rico individual y e s
tn arm on izad os en tre s p a ra lograr su fu ncionabilidad . Cada uno de stos
se identifica, se define y se aplica de la sig u ien te form a:
1. IS O 9000. Corresponde a la p resen tacin de la s norm as de a se g u ra m ien
to de calidad. Se definen los conceptos de calid ad , trm inos, vocabulario, y

m a rc a las d irectrices p a r a la aplicacin de la IS O 900 1 , 9002, 9 0 0 3 y 9 0 0 4
2. IS O 9001. E s el siste m a de aseg u ram ien to de la calidad para el diseo,
d esarrollo , produccin in sta la ci n y servicio.
E s te sistem a se a p lica e in te ra ct a en to d a s las actividades p ertin en tes
a l a calidad de un producto o servicio; in v olu cra a todas las fases del ciclo
184
de vida del producto y sus procesos, y va desde la identificacin inicial

hasta la satisfaccin del cliente. Para el alcance de este sistem a se requiere
de la aplicacin de 20 elementos que son la sustentacin para el diseo del
manual de calidad con la que una empresa puede aplicarse y demandar la
certificacin ISO 9000 en cualquiera de las normas en que se desarrolle.
Para explicar brevemente toda una serie de especificaciones y directri
ces muy tcnicas, se presenta una sntesis muy elem ental de los concep
tos que conform an el sistema en ISO 9001: diseo, desarrollo, produccin,
implantacin y servicio.
Diseo. Son los planes propuestos; en stos se dan la s especificaciones
y responsabilidades precisas en y para cada uno de los recursos, de forma
que el producto final sea de la aceptacin total del cliente.
Desarrollo. E s la aplicacin del diseo con la identificacin documenta
da de los recursos mediante una organizacin apropiada para la implan
tacin de las polticas de calidad y el logro de los objetivos.
Produccin. E s el ejercicio de las funciones, organizadas de tal forma
que se ejerza un adecuado control en todas las actividades que afectan la
calidad.
Instalacin. Consiste en proporcionar las instrucciones o procedimien
tos que sean necesarios para evitar factores que alteren la produccin y
aseguren el funcionamiento o desempeo del diseo y del producto final.
Servicio. E s el resultado generado por actividades in tern as del provee
dor para lograr la satisfaccin del cliente
3. ISO 9002. E s el sistem a de aseguram iento de calid ad p ara la produccin e
instalacin. T ra ta de la prevencin, deteccin y correccin de problemas
durante la produccin
4. ISO 9003. E s el sistem a de aseguram iento de calidad para la inspeccin
final, que incluye los requisitos para detectar y controlar los problemas
durante la inspeccin
5. ISO 9004. Son los elem entos de aseguram iento de calidad, y proporciona
los lincam ientos para im plantar las normas anteriores. Tam bin se apli
ca como auditora
Los elem entos de este sistem a de aseguram iento de la calidad inicialm ente son 2 0 , pero dependiendo de cul de las tres normas se adapta m s a cada
necesidad (9001, 9 0 0 2 o 9003 ) se ap licarn en cada caso. As, la ISO 9001
abarca los 20 elem entos; la ISO 9002, slo 19 y la ISO 9 0 0 4 , slo 16.
En el siguiente recuadro se m encionan y se describen los 2 0 elem entos del
sistem a de cadad.
Nmero
Titulo
Responsabilidad de la
direccin
A ccin
El responsable del sistema define y documenta la
poltica y organizacin para la calidad
{Contina)
E fic ie n c ia
Ttulo
Sistem as de calidad
Revisin del contrato
Control del diseo
Control de los docum entos

y datos
Compras
Control de los insumos
Identificacin y
seguimiento del producto
Control del proceso
10
Inspeccin y pruebas
11
Equipos para la inspeccin

y pruebas
12
Estado de inspeccin y
pruebas
13
Control de los productos

fuera de cumplimiento
14
Acciones correctivas y
preventivas
15
Manejo, almacenaje y
empaque
16
Registros de la calidad
17
Auditora de calidad interna
18
Capacitacin
19
Servicio
Tcnicas estadsticas
1 85
Accin
El responsable debe asegurar que los productos
estn conform e a los requisitos establecidos de
calidad
El responsable debe asegurar que los requisitos
contratados se cumplan
El responsable controla y verifica ol diseo del
producto para asegurar se cumpla con los
requisitos
El responsable verifica que el personal utili/a los
documentos e instrumentos apropiados
Este sistem a debe asegurar que lo adquirido est
conforme a los requisitos
Se aplica cuando el usuario o cliente participa en
el sistem a y se requiere de controlar su
producto |en la prestacin de los servicios, esto
no se aplica)
El responsable verifica el producto en cada una
de las etapas de la produccin
El responsable asegura que todas las operaciones
se ejecuten de forma secuencial y conforme al
requisito
Todo el material que entra no debe utilizarse
hasta haber sido inspeccionado y cumple los
requisitos
Este sistem a verifica el estado actual de equipo o
instrumentos para las pruebas del producto en
todas las etapas del proceso
El sistem a verifica las condiciones de los
materiales y componentes mediante la totalidad
del proceso de produccin o de servicio
Se realiza un control para evitar que los
productos que no cubren los requisitos entren a
los procesos
Se establecen acciones sistematizadas para
prevenir, eliminar o minimizar los problemas
recurrentes
El sistema sirve para controlar el producto o
servicio y entrega desde el momento de
almacenar hasta la entrega
Son todos los procedimientos para controlar el
adecuado manejo y conservacin de todos los
registros del sistema de calidad
Es la verificacin de la eficiencia para la
administracin del sistema de calidad
Son todas las acciones de capacitacin que sean
necesarias para preparar al personal en la norma
Es el sistema que permite cumplir con los
requisitos de servicio contratados desde la
entrega hasta el uso de este servicio
Es el instrumento para llevar un registro del
comportamiento del sistema de aseguramiento
de la calidad
186
Fig. 14-1. Diagrama estructural de los elementos ISO 9002 en un servicio de alimentos. El n
mero 7 no se aplica, ya que el usuario no interviene en los procedimientos.
elem entos taouiaaos pueden quedar en el mismo orden o puede

modificarse el nmero de elementos, dependiendo de la norma que se apli
que; por ejemplo, la ISO 9002 solam ente aplica 19 de estos elem entos, y slo
se requiere certificar en los procesos de produccin (fig. 14-1).
Como se observa, cada elemento representa un subsistem a con las interco
nexiones entre s y de forma integral con el sistem a de aseguram iento para la
calidad.
E sta arm ona h ace posible que las em presas puedan disear su sistem a de
aseguram iento de la calidad y, en consecuencia, su manual de calidad basn
dose en los elem entos descritos y en sus procedimientos vigentes; esto, a su
vez, perm ite contar con su propio sistem a de aseguram iento de calidad, apli
cando las norm as que le sean ms idneas a su diseo, aplicacin de su pro
ducto o servicio o ambos.
Para dar aplicabilidad a este sistem a de aseguram iento de la calidad, en el
cuadro 14-2 se p resen ta un modelo que describe lo que debe hacerse con base
en cada elem ento, la descripcin, un ejem plo y los instrum entos o documen
tos tecnolgicos con que se sustenta cada procedimiento. E sto perm ite vigilar
cada proceso y com probar el cum plim iento de los requisitos propuestos para
lograr la im plantacin de la ISO 9000 en un servicio de alim entos.
E fic ie n c ia
0
o
a> 5> _
o >*
C
TX
-3 cQ
o>5 c
O
c o
^
*o->45
:r
COo
03 c
> co Q
o o
E
2 0>
) o
v>^ o
C
-c >
> o
COa) o -c
o T3 c/>
o 5 E
c c >
F
C
l' >
<D^ O ^
cC ra ro -ra
<0 p *- - rre oa s>. |
E
;J
'D
5. -O
Ê S
5Kw
3
C
!
I
I
C o E
.o o
s_
o cr.
O
"i ^ a,
c
c c
o0 0p 2 ?
C
O f
'AChra ?iQ.. 5s. 3 c <
o .3 H
-G
r-J
d E -o
~
o
s- o _
z.
co
C
v
C
Q
I
o
0
1
c
C
O
ra
H
TJ oO coo
0 ra *o-> a.
CD
c a c
o
1s s* E
a 3CO
C Tc3 o
C
uO
.
5 co
^
Jr
*ra
Q
)
Q.
= c
co
^"O
S
2
>
*
>
c
51
COO .
ktj
c o E
3 <z
2 ?
T
O
co C cr5
c . E O co
coo O
o O
*S s so
m -o S
O
C
oO
O co'
>_c
C
L
C
OC
c
ra co
Q3 o
c
co
o
3 >
I . o
ens~
03
E co O "D
.b
cz 'S i
<0 o
o o 4--#
5
co ? O 8
O
C
0 C
o gco
w
-(tJ > E -S
co O co
00 2 w
+
o-< co E
CO
2 c
0o
3
-O
D
1 r: q.
S -8 c
O
Q
J2
co __
CO
co
'a
CJ
Q.
ra
O
o
w
o '
o 5c3
ra
"O
Q
C co ra
coo
N <D
ok- V2_ ttj hw.
o
a c
C 5 ra
c
o
E
ra 3 5ra5 3
o c ra
cO 3F cuo c.
o
O o
co COco c o : s
. -2 2 *-* tr
ra '
a-o
E -o
<
o cO
ra o o 2 2
o > o
>:2 1 : 1
o
ra
> Q. O O g -Q ra
o
a .
D
CO
m CO
o
2 -
C
O
g?
a.
q iP
c
ft
5
+
-< C
u -o
c o "ra
a o g s tu
c
g
O
<
a
C
O
O) O C,L^C
Ta3 Tc3z
E E Og 0o
2 5 2
3 o g O
- C ra
O J 03 >- i: w 70 O
o
)*3 +u-- '5 _ O
O i ^ -
c
^
t;
E<
/5 o I S
co c
o
8 3 a o a -ra _a ra C
9 ^
S O c -2

"O'ra
-Q o
Q
UJ
ra
V
-S
o>
o -*
c *
o o co
o co *o-
ra co
a
-* c
3
c ak~ Q.
3
jC
O
C
l_
*o
"O
O
O
w
O
o
p
L.
CO >
.5
-c*-< or*-a
Eg
= s ra ^
ra ^5
J= U *aj
Qo o
O. C* _
o E 2
.2 ra ~c
P
*o-> 22 E
l a .t
S
c
co a^ E 2
ra
o
_ o
c
m aO.
ra
ra oo
3
o o
o
O
Dn
o c a
ra
3
S M WJa
c
C
OO
o S.
O 82 to
co ra
2 c
0j3 S
- _ o
d
_Cl T
CL <
CO C. CJ
c c
v-
V.
UJ
ra
.
ra
Q. CO
5 .. o
c 00
Tc3o
ra co cro
r w
o
y
a
o
ra i_ ra *C
o o
E
+
-
c
v_
C
ra
c
o ra
ra
w
" 5
JO o co
T3
I
O
2
Q. c > E
co c o
.9
ra 5
fOE
i
*
Q
*- v
O X5
co
q;
.2 3 .5
m*
S) o
1
u
.
r
/
j
E
o
-o
S
iP
u D
X
5 *C c
m 00
c S ra S -Q
(c
9 c O c
o
c o
L- >
co -a ^ x o c O
C o
_ra q)
?
C
E
*
-
o o o
.
1
5
c
03 i1
O
O
r
-D
c w D. ra a i-o oco o ra ic o
T3 3.
o
M
o
g
-i:
-=
O o S 15 ! . - i > 6
J2 iz: ra O o
co >
Q
i c 9- t S | 8 "O
) Q. C WC
^ 0)
> co co t
>o
c cr; X
C
O
c
3
0
0
3
ra
C
O
c
O
o c
_ co
C 2?
co
O
1o.^1 ra
i b
_
O
o
o
O-O i 2
>U +oj o
0 "O 1 ^
c CO cco " T3 o ^ *o
. ra
CL D C
*0 o C
ra +ra -o
C
O
S
s
C
O
*0 "c c 1 V ra - 7 ra -Q w
c
o "o -S |2 8ra 'c -o
ra
>
o 8$ o a c cra 5i >
o
-a
*c
2
3
O
2
>
i
h
s
c
co
c
o
C
)
3
a
:
? ^
co
!0 J
*=* ra o q) C
r' o o c E L. 0) +- C
ra
c0 ra
O*D
J 1 2 % ra
^ > S 5 c0o~ C
O
= 72 o ao5 c
*
>
*
i
ra
_
o
g
&
g
E
CL
c
n
i*
Ua
5 2 3 .b o ra o E _ ra
> -b
a &
T -o 2? o.
N
CO
CO
Q .
LU
03
o
en
co
N
*o
c
Oh
2
*
m
ra
-Q ^ Of '
c ^
2 -S C -g -e
.1 -3
!c: lX: 2 o _ c c _
ro
5 ce r X^ Ô or k - 3c r Cr a13^ ^,
CL -Q
S co o
o Q3 -= g =
Hc o dt ; r a â 3
co al
csi
c
o
co
c 2 i c. Era
2
5
u
cl -o
i lc 75
i l2 3 m C'
O co
co o C o > -M O
. o 2
II
.2 C
> o
o
cr
co
15
ra c -o : l ~
.2
O) C O <D C
c if: a> r e
o
o
LO
o a E
ra
187
(Contina)
31
3
z
k
V.
a O
s s
o S il
oo
! l !
* 5-2* o
V Ojv>
:i|
wPv. 031
C =0
o 1 5a 5
O03 y 8
<n
>
31) o
+-
188
>
o
o
Cuadro 14-2. Modelo operativo ISO 9000 en un servicio de alimentos. (Continuacin)
c0
O
O
0
>
0
CD
v_
*-
c
0
0
co
0
*-
>
*->
0
0
k3*_
> +0->
C-O
c 0
O
*-<
CO 0
0 0
c >
0 0
k_
T) C
L
0
k- C
03 O
_C
0
0 co
TJ k0_
O CL
05 0
O O.
C
*-D 0
0 TJ
O
40->
co
TJ
CD
(0
CD C
l_O
C/3 0
0 *-
3 0
0 *0->
c 0
0 0
c
CO
CO c0o c
CD co co
*3 0 3
05 0 0
0 0
C Q. V
*0 CO CO
co 0 0
>
k_ <0 0
O
0
CL c O
0
3
CO 0 'i
co
0 +-
0 _3
c
*o
<0 a
>
> r*
'3 0 l
CO
co
CD
O
c
\
c c
+-*
cc.
D
c O' C
O CO
"tD 0
co ->
0
0 0 0
-* c0
O TJ
0
O CO
0
O 0
co
CO +-J O O
c
V
.
*<D
0 CD c0
O ECD 3 E
"O 0 5 Ek_ 0
0 0 0 0
01
O k_
aj *0
co
c ~ -5
T 3 0 co
o
s
o
"CO 8 n* - 0-< *<o
o
0 o C
o
0 .co 0)
co
S
l ) cu 1
C
O.O
0 5 o
U -
c
a -Sco a>
g o O <D
o a : : ic
E z z o o a>
co D 22 '*0
co J? c
g5
E
2
to jd i: o
0
Q_
0
c
ro
o
*3?
CD
*
I
CO CO 2c 5
050
<D
t!
j o
0
0
c
0
.3 .
03
Q
co
E -o o
Q) o
<0 "O 0
a)
5
?
o
o
o
05 o
a> O
t j >
cCo
wo >
D o W r-
c
Q1
ir
3 O
c o
O
3 <0
co "O
0 0
0 _3
c 0
0 >
co
l 0
0 w
13
CL C
O
0 0
- n
co
0 0
q3
O
c
c

5
0 c
o c
5 o) ro
0
2. o
a
0
*->
c 0
05 0 c
_o E 3
0 0
*-
k_
O 0 O
0
Q. _k_ CO
0
O
c 0
3 .^
CD
3 0 3 0 0
CO
0 c 3
0 >
3 +
-* Q. O a
0 0 O <0 0L_
0
0
0 >
O CL O
> 6 C
0
CO
-
- O
0 0 0 V
3
JD > 0 C
0
l O \_ O
0V
-0 L_
0 CL
CD 0
co
CO .
ca
O
co
o 0 cQ>
<D Q . V)
TJ
03
(B 0O
1
o
c
> o.
-Q a
co n ^
g s
g
o S
co O c
s >|
$ cO <0
03
IUj !0
o
5
Q)
c
CD
o
ccoo <0
_ o
03 c
C
/3 "O
-o CD 0
o
oO-O
o c a C
oD
c 'O <
O -
T>
o <0 - _ o
o C
<
0
J C L 0
CO ' S
ID
O) 0) > ^0 C/3 .2 D . a D
C
O
C
O
u
<
1
3
CO
2: -o co C
ca 03 0S- cD co y : O c
2 D co Ik_ I*->

O
co
0 co
0 ^5
co
S g
<0 co CO
0 0
0 -<
CD d co
3
^
-a
o
O
<0 o ~ ^ 0
. i CD
J
"
>
^
3
^
0
u
E i N c 0C tMi r0
co 0
<D CJ o
o
Ô=
S1
>2
- n JD 4-
o 0 coc o w o kW
C
o - co
8
2
*
w
LU
.2
0
3 2 y > > o
5
o o c/3
D co
0 3?
co c
0 -
0 -c
0 O CO Q3 i C
i s fe
2 s g 8 0 2
c
3 o c S 5 .y
a
CD <0 0 O 0
o
o
0^ 0 E g
05
0
a
E
5
2
c
C
O
C
o
w
> >o
-g
.0
2-
<
0
co
CT*o 0 o
5 8 Q . I 3 1
co UJ CO* Oc ^ .f i ."S
i ! ^ c
(0 S J
CO o
Q)
u 0 50 CU13
0 -* co
0 co 0 _ o g 1 . 9
>r C
1OCX)
s i II W
0 t
Jr
/3 C-D
D o E E c0o isP C
> (D

c 0 +
e e c
, 2 , i2
co 0
c
C
0 .= CD co 5* 0 - E c "3 0 O 0 o o
3 0 co
co E . a 5 2 o c C CL O o o O" -C D
*0
T3
LU
o
C
5
O
o
co
o
*_ 0
c $0) fuco co o
TJ
-C
(J o
CO E <u-* ~
>O O o
lE <c1> o
co o
o
a) v .g E o <v
k_ c o
<0 D
Q)
S I
' S I CD O0 0D5 fll 0D oo Cc J
cr
s ? ?C
_ 'O
c
C 5 co
o 0 g | *0
o
c
2 o
co
S .2
5 ^ = C CO. *-
co rt: 3
c
o
D O "C <0 "O C
co
00 j- c o i .t O o
O NJ
c
^
o > 2 CD 3 (O O -O? ! E'-g
Q . d) CD q U
) 3 oA _Q C
O O g ^ u 0
co o
Q) a <
a
E
"o
co C o ,Ss 13 O <y
^ T3 O . 
2
a? s s
* 15
o a
>
T5 7 :
0 0
ro
0
^
ti
> oa co
y S o
><0 0
2 u
aO
> CL
o
%c
O c
O
E
0) m 5.0 CD o
C
3
E cc.o 3 .22 ?
(D o T
0) > | i
COO w
|g
so |2S l. o
~
5
c w c O
Q. 2 o.
... cd 0
C
c:
:
o
5
o
3
CO
co
> g
cc
O tu
-O
. - c5
co 'O
<0
<d
c
> 0
5 2c
o
o
o
15
^
<
- <
2
r- Q . ^
c0o
3 +
<0- e *u ? CO .ys
k- - M 2 D.y c
5
orz ~-0
?=
c
o
w. - 0 3 05 o
co c
e so C*-*O 0- O
- 0 co
0
E
O U T 3
> O Q . > co
_ 0 ^
7 )0 .
(O
*-
o
oj
cCOo
co
ra
5
0
-O
CJ
z 2
CJ
CD
r-.
03
CO
"O
coo
E
w.
c 0 0
'O 0c c
>
0 0 0 co
0 T3
u 0 0
co
0 co 3 0 *k_
0 O 0
0
0l'3 0l_ 00 L.
a
*- Q c 0
o
E *
7,
0 D
0
O W
>
0 0
c
)9 c0o 0
o i c0o
0 0 0
0 c 0
CL V. X
CO a
CL
E fic ie n c ia
.C
c
Q
O
,7. 0J
T3
, u
o * _ 0 -w
8
o a
c 2 > 3 E 3) M w
ra Q> 0
ra "0 > -D c
2
ra 2co. 2co
ra
O CL
O o
CO
'03 >
-Q o
2 5
a?
1!
> Q. . 9
u
O)
1(O3
co
ra
>
Sra -O
ra
ra
c
C co
CU 0
a g o
-o
wo
o '0
~ ô
0
O o 2
C D -i
O ra
o E
3 o
JO o
0
CO"O
ra
k_
C .2
*o u
[ >
o. CO ra a 0
o w
k. o
ra 3
o a *- w V) T
j
ra C >
> ra 0 0 -O
2Q
.
c
O T3
2
0
ra0
0 ra
i_ -<
co ra >
ra
..
Q
c |
ra
"o ) ra ra
ra LU 0 (/) _ (0
ra
80 2 . 5 *00 0"O
co ra
2 ^ F
O -Q
CL 3
t; +0k- V
0- aro
o o o a T,
~
o _w g
/3 O
=
*a
ra
b
0
0
-ra
0 0 C
O0
*->
0 t > 13
o
0
_ O
"O 3 c
D 'O
~~ "O
ra
a 0 w\_ x:ra -o
wo
a>
3
w
O
o
<
JJ
*-
-o
/
O. c o C
>a
o-V 0 5 C w
~
E c
c 0
c
2
-o j e
> jc
o
w 1
w
c 5 ' u ra ra 0 R*S O 0 * z 5 IW"c !CL
o o
c 1
ra
N co
T3 i c 'O ra
i_ _
0
> ô O 0 Jra
*2 .5 - tr
. c ra ra 5 ^ g ql"u
2
.2 k.
ra
-2
ra
c ** c . o
a
wo

*S 2
3
a ^ 5 M
o ro 2 o O M5 *
0
O
ra
2
O
o
E
a _ *- a 0
cr a 0 0) -c 03 O I I c D ra ra W O o o
o 0 0
C 0 o i- T3 0 a o D 0 05 c o O o
05 C0 (/]
LU
co
O
3
c C
M
0 O
,/v
ra WW
O CO CO
ra o
o W
3
c
0 O
C
~c G >
o o
Oo
co _c
O >- T3
ra b
*-<
o
T
0
O
o
c
o
o
O 0 0o 3
T3
_ OT *-
CL O
s k
r
9
o
0
Q
.
O
O
D
C
/
5
u
l_ n C
3
o 3
D. w
C ^
c
0
d co ra
05 C
*o
.t-> +
i
E
_ 0
0 - ra
-< O O w
>
2 S _ti
o 21
c
X5 l- o 5 to M
a
CO o
' w c o
-x E E c O 'O
ra
0
01
3
co
co
ao o 0 ~ 8 i 0
0
c
ra
O
c
co
ra
c
ra
c ^ 3 5 m 15
5
-c
c a- c ' a
-3 fc 2 o -2 -o
o z C -i?
C V)
0 o ra
0 co t0> n o
c 0
Q
.
0
v> > 2 5
3 -o S I **- c c
a> ra - % 0
9
3
a> ra
cr
-2 -o Era
c n0 0W rtv 4-*
S a> c w o Jg h- 0
CO^
"O <)
w 0 03
0 o N o "0
0
o o -O 5
a
o
c o 5 0 n-o 2 o -E ra
^ o
o W
ra
O T3 E
o
CD W
:o w 2 o
O c -n >
>
a
"O
o ra
>
- c
o
ra
r CD
o 2
J ^
o ra
o z
a C
g
ra 0 T3 0 "g
0 o 5
W
. W W ra
?2 'D
en u
c
c
^
o
.b o 0 co 0 c 0 o c
c ra e
2 E
ra
O D^ o
0
-o
o
o c 2 i <0
_
CO a
o o a Q
a
o
c
a
c
T3
m
3
UJ
Q.
S .2
ai-> l.
0
>
c 0
o co
O c
'O c
+-'
UJ
w
ra
JD
>
*0
*0 0 co
0
O 0 a
0
Q. p
C
/
c_
O
o
uO Q
ra
5 & !
2co s- a|
UJ
! * !
2 2 1
C^ w
-J b
D
o a
correccin o aislamiento del

conjunto
0
*o
0
0
>
189
190
co
O
O
o
c
&
re 0
CO
CO
cj t :
O w
o
a
en un servicio de alimentos. ( Continuacin )
c:J
Q
i
O
0
Q
CO O
O =
02
m * . E0- o
g E
03
(O o O-O
8
o
0 a)
C o <
o . TJ
a c
c
TJ E 9
(O
co*o (0
_
CD
CO
I E
3
g
2 S g 2
c*2
Q . 3-g '0
CJ
co
ISO 9000
.u
j
re
<
14-2. Modelo operativo
</>
c
c
-6 O -=
re
c
o
0) 0 ) O
O o w=
<o 2
s2? o o
a> o
3-1 a0
' re o
C D r
o
3
<0 ^ C
C *
EO
0
S
t j .2
co 0 & s
T055
O
P w o
10
CO
CO
CO
co
i II
E
|
QJ C
a
c V
CO O C
-Q O
2 to 0
co
QJ CO O
co
o
CO
QJ
CJ
TJ
_
_= CL
!o
O TJ
QJ
t
w
QJ
O
c
co
w. C
I w0
i?
D
re co c
3 8 re CO O
CO
3
co
co
co
QJ E -o
0 a, 0 tj
2c
"O
0
- =5
c co
g
co
0
c
CO JO
co
co
O re
-o
co
'*
^
o t
o re
o
>
c c u < c e r o
c k
c o s'VW
u J2
VJ
a
0
O o o +-< -d _
m^ s
~ c QJ
t o .E QJ C QJ
CJ
O)
TJ
3 k_ CO COJ co
c 5
co i
o
TJ 0
0k_ CcO 3co O T3
o- E
co
co
a 0
E a QJ
co <0 0
CL 13 0
co
0 E
u.
re o
O c 0
E tj 2
^CO co0 0E u0.
C
E <0
0 *0-> c~LT
0 a 0
c/> 0 re 9 c S
_ S
g o
>
S E
*OO- co
ro
0 0 D
co o
O
k_
c a
QJ N
4-^
co
co
co
O
<0
- OJ C -O
en C
o S
03 4- c
3 C
O OJ U J QJ Q3
c -C co
0
-o
o a>
ra *0 co
c c 1CO w
a
O
o
CO
w
QJ
u
Q
O C E c j
s &- i c o
Q> CO
S"O QJ
O
3
L_
co
>
0 c
-<
co *0
<TJ
E
?
ro 0
ro 0 0
OJ
1 re
0 c N
ro
"re
0 0
*3->
ro cu 5
0
)
TJ 0 E 0re
o *->
i s
-S -2
ls
co p p
QJ a
c 0
o > f- 0 i-
O CL O
*3
>
0
co
c
-
a s
s i s
o
O
.
ro <0 0
LO
c
73
SW O10
60>TJ
cc
CD
co
. % 0co 3
_c
ro
*- 0
c ro c
0
a CL
ro 0
0 0 c
T3
UJ
O
w
c
ct 5 s
co CJ
c > W
c c o l l
c _ 2 -Q
O
c. o3 o a
.2
a
0
-O -c
2r ^
c
CJ QJ
o
C
L
C
C
c
O
4o
^ TJ
c
o
o
0
)
CO U J -Q
QJ O _ 05 CO
> co
CO
C
_re
<
1) o co
co c ; TJ
o aj r1:1 o
.y
C
QJ 2
CO CL - co
roo
>
:9
t
:
Q
J
C
O
I
QJ _
cE o *5 -oro o_
co *0
. o
co T J co
s
c
10 D
O C3O -o s i s
CO 0 CQ
S
> S
o ^
? o CO
(O
f
e
t t
a <0 C 0
? C s >
*e scrr 3 <0 F S |
u o
k- co ^
O CO ~mCO CL
8 O J i* ?
0 co 2 aj o c O
u T5
E r co n
3
_
C
O
<
0
D
co ^ ro QJ
5 ! .! JD
ro TJ
co C r
aj c 1
O
<0 CCO
O <
<5 s> _
> 5 cc C
*-> ?
<c - -c
c
> -2 S co oj o > 2 s o
E C
co
C T3
.E o o 8 o QJ
2
S
a
ni
9
So. Sc Q,
a g i E B
5
8 co
0) c3o *a - CO ( ~ -a 2 a- s o
o t
o
c
QJ O
*
o
w o co _
CO QJ S s
s
?
CO 0
Qj 8 'QJ
c
o
5 cj m w ZJ _ co C
QJ
c -D - C C a 0
O D- 0> co
w
.E
0
S
3
E
> ^ O QJ TJ
T
.
<
0
qj
L=
TJ
5
c
o
c
C
co
O
C
O
co C o ro
C
L
q
ro
2
o
s
CO
0
ro
a
E .t co co 2 ' 5
c o C - QJ t_ U -Q E CO E w QJ
E
3
0) 2 tj QJ CO 0
C
O
O
J
Q
J
co
C
J
C
E
53 o o CL ^
E s X Q.
Q . 
O Q . <0 CO a ,
O
O co
so so CCOO 2CO E c co C
O
2
o
Q > CO "a a; 2 c
o -
2 c ^ c CO T 3 SL
O o
O CL ^ c C O - J C QJ co
CL O
co 0 o TJ C
UJ
3
UJ
Cuadro
? 5
co
c
C 0
0
c
c
-<
0
QJ
;3' s> o
(O
cr
05 to
3
Q
-- O
k-J W
> 9 m ^ O ei ^
QJ
c E TJ
TJ
c
;o
o
Ci
co
cg
-O "C T J
CO '+3 <o
co

.u
CL
LU
c:
:o
<0
co
0w_
0 0
.> i
> c
0 00
TJ
ro
c 0c' 0
su QJ c
0
ro OJ u
E i: 0
ro 0 0'
"0 TJ 0
TJ +0- OJ
0 c 00
> 0 l_
0
0 E
ro V
3
_ OJ 0ro
0
(O w
_
s 1o
o
TJ
tfl, w- w.r o o
C o(0 ro
3
C
o .t
u O
re ro
O
t
"O
UJ
o- C
ro O
cj
E fic ie n c ia
o 0 .
CO aCD > o
LU O ~ c
0 ) <D 8
CD
co T,
CJ
C
CO <
D
y- >
S i O3) O
=
!5 C
CD
.y c/>
> o O -O
3
0 g o
V- o) co
co
o
1
-o
X
3
a
>
*S
-n3 _ O <TJ 0 co -a > c 3
Q
>T
fi.5 3l C
0
CD 0
c .2 <o
3 O +0)
<d - 3 *-*
> -O c
a w
O
S E <O0 (C
0
c
r ct O
C
o
a 0 0
NJ O w 5 2 o co CD
c o C O
g>"E <3
0co 0O c c3 _cp 5o oa.
n _
o O
o
c
u
03
75
o
CD O ~ .2. E w
0
0 CO0 2 0
-o c aco N c 0 ^5 0 c -o
a.- o
O c
c
3 -/ 0 C 'O Ô .a a> o
. g c . c.
O
CD o
g
o
'
^
-S
o
i_
T
5
C
D
EC
CD
D O 0 T3
DOo cd o -CaD c Q. O CO
C * S
o " ck_ ) s
O O O
o o
o 'u
O 3 N o EI |
?0) --| sCO

Q_
0
*c->
c i
o
3 O
CL c LU 0O
UJ
Q. 0* *^ r
0 <D O
> Q. co co O
O ti
0 E
o fe
c
o 0
3
cr
C
0
.9 C
0
cL_
3c
t_ *
o ->
X
T3
o
>
V0
o
o
0
o
4->
c
0
E
CO O 0 0
4-'
k_
3
>
<D O
CL o
O vW
i/ v _
*-*
o
c *- -a
o c
c P
r - E
0
a T3 -o
co o
W0
^
a > f e"5 20 =
c 7=
1 c S - $C 1 3c
r
t i
^
r~ o
CD
0 +os 0coo ->a3E0_cp;
T3 *0 U ^ 3 3 T ; ^
C
C
f
f
l
e - Q . O Q . CD CL > ^ t J 2
co
C ra
O
>
O CO
o T3
0
4- CD c
3 CO t :
CO
0
0
i_ co O
O
tr
Q. o
<0 .yo 15o CA != CJ
-S
>%
co O C u
^ CL 0 2 f w
O C -O2 5 *0
C -O c
0
O D O 2 O -3 *o
o+
-0
3
8 oN 1 -s
CD C
0 cr
1
o
- 0 > . ^ >
co
ra
2 -S 2 >
-2
- CL5 0 g
<D
C
u.
0->
CO
0
C
0
0o
*D
CD
*->
CO
<
co
LU
00
O
CN
1 91
Bibliografa
PRIMERA PARTE
Procesos generales
Captulo 1. Contexto
B u rto n B M N utricin h u m an a. O P S: 1966.
In stitu to N acional de N utricin. Cuadernos de n u trici n . G losario de t r m i
nos para la orientacin a lim e n ta ria . Yol. II. N m . 6 . Cete tica cln ica. In s
tituto N acional de N u tricin, 1988.
Q uintn O J. Cocina d iettica. M xico: M ndez C erv an tes. 1963;4.
Quintn O J. D iettica. Tomo 1. Nutricin Normal. Im presora de Libros. 1963:41.
Sociedad M exican a de Pediatra/O M S. N u tricin en p ed iatra. T erm in olo g a
sobre alim en to s y n u trici n (versin latin o am erican a). Boletn de la S o c ie
dad. 1972. O M S. Ref. D FH/Nut/76.1.
SEGUNDA PARTE
Procesos especficos
SECCION I. Planeacin
Captulo 2. Arquetipos
Asociacin A m ericana de H o sp ita les. M anu al sobre el servicio de a lim e n ta
cin h ospitalaria. A sociacin A m erican a de H o sp itales y A sociacin A m e
ricana de D iettica de E sta d o s Unidos, 1964: 2 56.
Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario, IM S S . C riterio s
norm ativos para los serv icio s de n u tricin y d iettica. N orm as de je fa tu r a
de proyectos. IM S S, 1985.
Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario , IMSS. C uadro
bsico de equipo electro m ecn ico y m obiliario m dico y ad m in istrativ o .
Yol. I. N orm as de in g en iera, d ise o para d ietologa. IM S S , 1985.
Subdireccin G en eral de O b ra s y P atrim o n io In m o b iliario , IM S S . C uadro
bsico de m obiliario y equ ip o. N orm as de je fa tu r a de proyectos. IM S S :
1985.
193
194
B ib lio g ra fa
Captulo 3. Catlogos
Coordinacin de P restaciones M dicas, IM SS. Catlogo general. N utricin y
diettica, IM S S, 1995.
Coordinacin de P restacion es Mdicas, IM S S . Cuadro bsico de utensilios.
Coordinacin de Nutricin y D iettica, 1984:16.
E sbbach EC h. Adm inistracin de servicios ele alim entos. Mxico: Diaria, 1993.
Subdireecin G enera! Mdica, IM S S . Cuadro bsico de alim entos. 2 a ed. Co
m isin de Cuadros Rsicos, IM S S, 1993.
Subdireccin G en eral M dica, IM SS. G uas dietolgicas. Coordinacin de
D ietologa, IM S S, 1979:21.
Subdireccin G eneral Mdica, IM SS. M anual de procedim ientos tcnicos del
servicio de dietologa en unidades mdicas. Coordinacin de Dietologa,
IM S S , 1984:48.
Captulo 4. Indicadores
B a rn es MR. Econom a de la em presa. Estudio de tiempos y m ovim ientos en
la em presa. Mxico: Aguilar, 1970.
Coordinacin de la Atencin Mdica, IM S S. Indicadores de reaprovisiona
m iento de artculos de cocina y comedor. M ecanogram a. N utricin y D iet
tica, J9 9 5 ,
Coordinacin General Mdica, IMSS. Gomiometra, estructura dinmica m us
cular y valores gomiomtricos. Jefatura de Rehabilitacin. S/f.
Fajard o OG. Teora y p rctica de la adm inistracin de la atencin mdica y
de hospitales. 2 ed. M xico: Prensa M dica M exicana, 1979.
Garduo CE. G losario de trm inos del proceso adm inistrativo. C arrera de
M edicina: Mdulo de Adm inistracin. P lan tel Iztacala, l.'NAM, 1987.
Ib a rra PMG. Aplicacin del proceso adm inistrativo en la integracin y orga
nizacin de recursos hum anos en enferm era. A dm inistracin en los S erv i
cios de E n ferm era. Centro Interam ericano de Estudios de Segund ad S o
cial, 1988:80.
In stitu to Nacional de N utricin. Tablas de valores nutritivos. Comisin N a
cional de Alim entos, 1952.
Q uintn O J. T ablas de valores nutritivos para clculos dietticos. In stitu to
N acional de Cardiologa, 967:52.
Rea CR. A nlisis com parativo de indicadores de la dem anda en el Sector
Salud. R evista Mdica D D F 1987;4:25.
S ecretariad o Tcnico de Inform acin y Docum entacin, IM S S . Glosario de
trm inos tcnicos adm inistrativos de uso frecuente en el IM S S . C entro de
D ocum entacin. Comit de Normas In tern as de O peracin, 1980.
Subdireccin de O bras y Patrim onio, IM S S . C riterios norm ativos para n u tri
cin y diettica. Norm as tcnicas. Je fa tu r a de Proyectos, IM S S, 1985:17.
Subdireccin de O bras y Patrim onio, IMSS. Guas m ecnicas. Suministros y
consolidados. Je fa tu ra de Proyectos, 1985:108.
B ib lio g ra fa
195
Subdireccin G eneral Adm inistrativa, IM S S. Indicadores para el clculo de

personal de los Servicios de die tolo ga. Je fa tu r a de Personal, IM SS, 1985.
Subdireccin G eneral Mdica. IM SS, Gua de dotacin y acomodo de moblian o, equipo y accesorios. Vol. I. Je fa tu ra de Planeacin M dica. 1986.
W ianer A. Ergonom a: fisiologa del trabajo. Edicin popular del trabajador.
Direccin G en eral de Medicina deJ T rabajo y Previsin Social. S/f. 1:74.
Captulo 5. Normas de operacin

Q uintero NML. Metodologa para la elaboracin de un diagnstico situacion a l. A dm in istracin de los servicios de salud en en ferm era. C IE S S ,
1988:141.
Z arate SH. Curso de adm inistracin para personal mdico de confianza en
7 de AM. Mdulo 8 . Delegacin 2 deJ V alle de Mxico, IM S S , 1978.
S EC C IO N IL In te g ra ci n
Cap tu lo 6 . Sanidad de los alim entos
Glande C h J, C heftel H. Introduccin a la bioqum ica y tecnologa de alim en

tos. Vol. I. Acnbi.a: S/f: 241.
D iario Oficial. Apndice inform ativo de las especificaciones sa n ita ria s. 2 sec
cin. 29 de julio, 1994. 2 a seccin p. 89, 4 de octubre, 1995. NOM -093-SSAI/
1994.
D iccionario term inolgico de ciencias m dicas, S alv at: 1992.
L in d n er E. Toxicologa de los alim entos. A cribia: S/f: 106.
P rog ram a de T u rism o y Salud. M anu al operativo, m anejo higinico de los
alim entos, subprogram a H. Anexo II,, U so y dosificacin de d esin fectan tes
m s comunes. S B C T U R : 1988-1996,
Serv icios In teg rales de Evaluacin A m bien tal. Reportes de m uestreo b a cte
riolgico. 1997, Norm a SSA . N O M -112-SSA I-1994.
Captulo 7. Organizacin
A m erican Society o f M echanical E n g in eers. Sem inario p ara la formacin de
a n a lista de sistem as. M ecanogram a. CAP11-13. S u b d irecci n G eneral de
C ontrol, IM S S.
E stv ez C JL . El m an ejo de unidades m d icas: bases g e n e ra le s del procedi
m iento. T a lleres A ltam ira, 1973:19.
N ation al R e sta u ra n t A ssociation. H igiene en el servicio de alim en tos. Libro
de certificacin. T h e E d u cation F ou n d atio n , S S E R V S A F E , 1995.
Captulo 8. Direccin
C ordera A, B o b e n n e th M. A dm inistracin de sistem as de salu d . Tomo IL 2 a
ed. 1983:405.
196
B ib lio g ra fa
D om nguez MO. M anejo de conflictos y criterios para la tom a de decisiones.

A dm inistracin de los servicios de en ferm era. C IE S S : 1988:55,
F ajard o 0 (1 . T eora y p rctica de la adm inistracin de la atencin mdica y
de hospitales. 2 ed. Mxico: P ren sa M dica, 1978:51.
In stitu to M exicano de Control de Caidad. Circuios de calidad. Tomo II.
M ecanogram a. IM EC C A , s/f: 41.
R am rez G R La ad m inistracin: origen, o aractersicas y procesos de funcio
nam iento en un organism o social, A dm inistracin de los servicios de e n
ferm era. C IE S S , 1988:48.
Subdireccin G eneral A dm inistrativa, IM S S. Crculos de desarrollo. J e f a t u
ra de D esarrollo de R ecursos Humanos, 1987.
T en nessee A ssociates In tern atio n al. Sem inario Ejecutivo para el m ejoram ien
to continuo. Mdulo 3. M onterrey, NL: TAI de M xico, 1996:53.
V elasco MA. Tom a de decisiones. Curso de adm inistracin para personal
m dico de confianza en U de AM. Delegacin 2 del V alle de Mxico, IM S S ,
1978.
Z rate H S, Soto LB . L a com unicacin en las organizaciones. Curso de adm i
n istraci n para personal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 7. D ele
gacin 2 del V alle de M xico. IM S S , 1978.
Z rate H S, Soto L B . Los grupos hum anos. Curso de adm inistracin para p er
sonal mdico de confianza en U de AM. Mdulo 4. Delegacin 2 de/ Valle
de M xico, IM S S , 1978.
Captulo 9. Educacin e investigacin

A guilar M E . M arco refren cial sobre educacin y docencia. M ecanogram a.
Coordinacin de Educacin M dica, IM S S , 1995.
R eunin N acional Anual de la Coordinacin de Educacin M dica. Antologa
del diplomado de educacin a distancia. Mdulos 1 y 2. S n tesis m ecano'
grfica, M ecanogram a. Coordinacin de Educacin Mdica, IM S S, 1993.
Reunin N acional Anual de la Coordinacin de Educacin M edica. Educa*
cin del adulto. M ecanogram a. Coordinacin de Educacin M dica, IM S S ,
1995.
fovere RM . G estin de la educacin perm anente. Rev Educ Md Sal 1992;
27(4).
SECCION III. Control

Captulo 10. Sistemas de control
Subdire'cciones M dica y de F in an zas, IM S S . Operacin del sistem a de p la
e acin y control de alim entos en unidades m dicas h osp italaria (PLACA)
(folleto). Subdireccin G en eral M dica, IM S S , 1987.
B ib lio g ra fa
197
Captulo 11. Controles operativos
B ald eras PML. Adm inistracin de los servicios de enferm era. M xico: Ed ito
ria l Mdica In teram erican a, J 985:51.
Cruz DA. La supervisin de los servicios de enferm era. A dm inistracin de
los Servicios de E n ferm era, C IE S S , 1988:215.
Ib arra PMG. Aplicacin del proceso adm inistrativo en la integracin y orga
nizacin de recursos hum anos en enferm era. Centro In teram erican o de
E stu d ios de Seguridad Social, A dm inistracin de los Servicios do E n fer
m era, 1988:87.
Captulo 1 2 . Evaluaci n
A guirre GH. Evaluacin de la calidad de la atencin en unidades m dicas del

[M SS. Subdireccin G en eral Mdica, IM S S , 1987.
Cordera A, B o ben eth M. A dm inistracin de sistem as de salud. Torno II. 2a
ed. 1983:529.
C ap tu lo 1 3 . Reingeniera de los procesos
Coordinacin de P restacio n es M dicas, IM S S . Im portancia del d iagram a de

bloque PEPSCJ. Norma M S S . Clave 093-0 0 1 , p. 61.
H am m er M, Champy J . K eingem era. Norma 1994:14,
TERCERA PA R TE
Procesos modelo
SECCIO N I. Calidad total
Capitulo 14. Eficiencia
Calidad M exicana Certificada A.C. Puntos contem plados para la verificacin
del P rog ram a H gua. CA LM E CAC, 1994,
Covery R S . L os siete h b ito s de la gente altam en te efectiva. M xico: Paulos
M exica n a , 1977:8,
Diario Oficial. Prcticas de higiene y sanidad p ara el proceso de alim entos,
bebid as no alcohlicas y alcohlicas. SSA . N O M -120-SSA I-1994. Secreta*
ra d e S alu d . N orm a O fic:aJ M exicana.
G u tirrez BAL. C ontrol de la calidad y m ejora continua. Mdulo I. Tem a 4.
ITA M , 19 8 8 :1 7 .
In stitu to M exican o de N orm alizacin y C ertificacin. A dm inistracin y ase
g u ra m ie n to de Ja calid ad : vocabulario. N M X-C C -001 IS O :8 4 0 2 :1 9 9 4 . Ins
titu to M exican o de N orm alizacin y C ertificacin, 1991.
198
B ib lio g r a fa
instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Administracin de la

calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2. Directrices para servi
cios. NMX-CC-006/2:1995. IMNC. ISO 9004-2:1991. Instituto Mexicano de
Normalizacin y Certificacin.
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin. Normas mexicanas de
control de calidad. NMX-CC-003:1995. Instituto Mexicano de Normaliza
cin y Certificacin, 1995.
Juregui HMA. Manual de aseguramiento de calidad ISO 9000. Mxico:
McGraw-Hill Interamericana, 1999.
Lamprecht J . ISO 9000 en la pequea empresa. Panorama, 1997:25.
Mathew JK. Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI. Prentice
Hall, Hispanoamericana, 1900:116.
P i a P l. M o tiv a ci n p a ra la calid ad . P a n o ra m a , 1 9 9 7 .
Rothery B. ISO 9000. Panorama, 1998.
Indice alfabtico
Nota: Los nmeros de pgina seguidos por una / en cursivas se refieren a figu ras; los nmeros
d pgina seguidos por una c en cursivas indican cuadros.
ubicacin, 20
ventilacin, 21
A ntioxidantes, 72
etoxiquina, 72
hidroxitolueno, 72
propilgato, 72
Arquetipos, 13
Autoridad, 93
formal, 93
lineal operativa, 93
personal, 03
tcnica, 94
Azucares, 34c
Abastecimiento, 133
Aceites, 34c
Ado srbico, 71
Actitudes emprendedoras, 177
Aderezo. 15
Agricultura, 4
Aûa
actividad del, 67, 68c
caliente, 19
fra , 19
Ahumado, 4, 73
Alianzas estratgicas, 176
Alimentadon, 5, 6
aspectos tcnicos de la, 5
leyes de la, 6 -8 : le
Alimento(s),
aporte calrico, 8
caractersticas de algunos, 68c
catlogo(s) de, 26
clasificacin, 32c
cuadro bsico
general, 34c
modelo de identificacin individual, 33c
descripcin, 32c
procesados, 34c, 51
conservacin en tem p eratu ra de, 70c
sanidad de los, 65
servicio de
adm inistracin de, a colectividades, 7c, 8
proceso(s), 8
control del siste m a , 10
direccin, 8
operativo, 8
tcnico, 8
funciones generales, 13
objetivos generales, 13
Ambientado, 20
iluminacin, 21
B
Benzopireno, 73
Braceado, 73
Brom ocloro, 75c
C
C lculo de raciones, indicadores para, 46
Calefaccin de las grasas, 73
C alendario de sum inistro, 133c
Calidad
higinica en los alim entos, gua de autoverificacin, 181c
total, 171
Cabras, 35c
Capacitacin, 117
Caram elizacin, 73
Carbohidratos, 35c
C arnes, 34c
C a t lo g o s) de, 23
alim entos, 26
clasificacin, 32c
descripcin, 32c
cuadro bsico, 26
general^ 34c
199
200
In d ic e a lfa b tic o
Catlogo(s) (Cont.)
equipo, 23, 24r
formulario diettico, 33
ingredientes, 26, 31c
minutas, 33, 36c
diseo de los platillos, 36
distribucin para su consumo, 36
frmula dictosinttica, 33. 35c
volmenes o raciones globales, 35
mobiliario, 23, 24c
puestos, modelo de un, 85
utensilios, 23, 27c
Cereales, 34c
Crculo de desarrollo, IDO, 102
organizacin, 102
retroinforme, 102
Cloro, 75c
Coccin, 15
mtodos de, 3
asado, 3
horneado, 3
Cocina, tipos de, 5
comercial, 5
emprica, 5
tcnica, 5
Colorantes, 71
Comensales, atencin a, 37
Comunicacin, 94
administrativa, direcciones, 95/"
Conflicto
conduccin, estrategias para la, 106
elementos en el, 104
manejo gerencial del, 102, 108/"
nivel de evolucin, 104
solucin de, 106
Conservacin
en temperatura de alimentos procesados,
tcnicas de, 4
ahumado, 4
curados, 4
deshidratacin, 4
embutidos, 4
salitre, 4
salmuera, 4
secado al sol, 4
Conservadores, 71
naturales, 71
Contaminacin, factores de, 67
actividad del agua, 67
bioqumicos, 67
contenido de nutrimentos, 69
fsicos, 69
qumicos, 71
Control(es), 123
bacteriolgico
de los recursos, normas para el, 80
normas, 8c
costo(s), 128
global, 128
por racin, 129
unitario, 128
financiero, 136c
inventario perpetuo, 131
abastecimiento, 133
mens y alimentos de reserva, 131
operativos, 139
personal, del, 139, 14Ir
presupuesto, 130
sistemas de, 123
sistematizacin del, de vveres, 125
volmenes de produccin, 126
global, 126
por unidad, 126
Coordinacin, 95
Costo(s), 128
global, 128
por racin, 129
unitario, 128
Cuadro bsico
de alimentos, 133c
catlogo(s) de, 26
Cuentas bacteriolgicas, 66c
Curados, 4
D
Decisiones, toma de, 110, 113/

criterios, 112
diagnstico, 111
fundamentos, 113
pronstico, 112
Desarrollo, 118
Descripcin de puestos. 85
Deshidratacin, 4
Desincrustante de dureza anonizado, 75c
Detergente
comn. 75c
para lavadora de loza, 75c
Diagnstico de la situacin, 62
elaboracin del, 64/
Diagramas de flujo, 82
Diettica, 5, 6
alimentacin, 5
aspectos tcnicos de la alimentacin, 5
Dietologa, 6
Dimctil-hidantona, 75c
D ireccin, 9 3
elementos gerenciales, 93
autoridad, 93
crculo de desarrollo, 100
comuniearin, 94
coordinacin, 95
liderazgo, 97
m o tiv aci n , 96
trabajo en equipo. 139
Distintivo
"H. 179
ISO 9000, 179, 182
antecedentes, 183
In d ic e a lfa b tico
Distribucin de preparaciones, 15
direccin de servicio, 18
servicios, 18
sistema
centralizado. 16
descentralizado. 17
mixto, 17
201
metodologa, 159
modelo de, 153c
valoracin curricular, 159, 161c
Evolucin alimentara, 3
diettica, 5
Extracto de semillas de cido ascrbico, 75c
E
Educacin
abierta, 118
continua, evaluacin, 122
a distancia, 118
e investigacin, 160
planes educativos, 117
capacitacin, 117
desarrollo, 118
educacin a distancia o abierta, 118
por modalidades, caractersticas de los,
118
Edulcorantes, 72
Eficiencia, 173
actitudes emprendedoras, 177
alianzas estratgicas. 176
aprendizaje dentro de la organizacin, 174
reconceptualizacin del valor humano, 175
Embutidos, 4
Entradas, 167
Equipo(s)
almacenamiento, para, 53
catlogo(s) de, 23, 24c
conservacin, para, 53
procesos, de, 53
trabajo, de
caractersticas, 99
eficacia, escala de observacin y evalua
cin de, 103c
responsabilidades, 100, 11 3/
transformacin, de, 54
Espacio (de)
desplazamiento, 39
esttico, 39
interaccin, 39
laboral, 39
vital, 39
ndice de, 40/
en las operaciones laborales, 41/
Especificidad, 38
Estudio de
sombra en el personal, 44
metodologa, 45
seguimiento de un, 46
modelo de formato para el, 47/
tiempos y movimientos, 38
Etoxiquina, 72
Evaluacin, 151
factores del proceso de, 150
instrumentos de, 159
integral, 154/
Factor (de)
correccin, 49. 52c
rendimiento, 49
parmetros generales para. 52c
Frmula dietosinttica, 35
Formulario diettico, catlogo(s) de, 35
Frutas, 34c
Furfural, 73
G
Ganadera, 4
Germicidas, 75c
Grasas, 34c
H
Hidroxitolueno, 72
Higiene (de)
alimentos, 79
reas fsicas, 77
equipo, 74
mobiliario, 74
personal, 74
recursos, 73
utensilios, 75
Higienizacin, productos para la, 75c
Identificacin y productividad, 44c

Iluminacin, 21
Indicador(es) (para), 37
atencin a comensales, 37
clculo de raciones, 46
dotacin de
equipo, 51
personal. 40
frmulas para aplicar, 42
espacios vitales, 39
estudio de tiempos y movimientos, 38
ndice, 37
parmetro, 38
porcin, 37
procesos, 37
produccin, 38
productividad, 38
racin, 37
recursos, 37
servicios, 37
utensilios y enseres de cocina, 55
202
In d ic e a lfa b tic o
ndice, 37
ingredientes, catlogo(s) He, 26, 31c
Instalaciones
hidrulicas, 19
lquidos, 19
sanitarias, 19
Instructivos, 58
Inventario perpetuo, 131
investigacin
educacin e, 115
protocolos do, componentes tericos, 12
ISO 9000, 179, 182, J87r
antecedentes, 183
L
Lcteos, 34c
Leguminosas oleaginosas, 34c
Liderazgo, 97
autcrata, 97
democrtico, 97
laisser faire, 98
Linea mientos, j8
Lipidos, 35c
M
Mango, 34c
Mantenimiento de ios recursos, 142
bitcora de control para el, 143f
Manuales, 58
Mens y alimentos de reserva, 131
Mtodos de coccin, 3
Microorganismos, 69c
caractersticas de algunos, 68c
destruccin de, 76c
Mieles, 34c
Minutas, catlogo(s) de, 33
Mobiliario, catlgo(s) de, 23, 24c
Motivacin, 96
Movimientos, tiempos y, estudio do, 38
N
Niveles de accin
directivo, 83
gerencial, 83
operativo, 85
tcnico, 83
Normas de operacin, 58
criterios, 59
funciones, 59
objetivo, 59
polticas, 59
procedimientos, 59
sustentacin, 59
Nutricin, 6
O
Objetividad, 38
Operacin, normas de, 58
Organigramas, 82
Organizacin, 82
descripcin de puestos, 85
diagramas de flujo. 82, Q4f
organigramas. 82. 83f
P
Parmetro, 38
Personal
dotacin de, 40
frmulas para aplicar indicadores para,
42
modelo para realizar un estudio de sombra"
en el, 44
plantilla de, clculo de una, 43
Peso
bruto, 49
drenado, 51
neto, 49
Planeacin, 11
arquetipos. 13
reas de produccin, 13
flujos de produccin. 13
Plantilla, clculo global de la, 44c
Platillos, diseo de los, 36
Purcin, 37
Presupuesto, 130
evaluacin, 130
Proeeso(s) (de), 8. 37, 167
basado en las propuestas de mejora, 167/
coccin, productos txicos originados en los
67
contro/ del sistema, 10
direccin, 8
generales, 1
modelo, 171
operativo, 8
rca(s) del, 14
almacn de vveres, 14
coccin y aderezo, 15
distribucin de preparaciones, 15
preparacin previa, 14
reingeniera de los, 165
servicio de alimentos, 124f
tcnico, 8
Produccin, 38
reas de, 13
flujos de, 13
Productividad, 38
Productos txicos originados en los procesas
de coccin, 67, 72
ahumado, 73
braceado, 73
calefaccin de las grasas, 73
carameliaacin, 73
tueste, 73
Programas de trabajo, 61
diseo, 63f
elementos bsicos para elaborar un, 62c
In d ic e a lf a b t ic o
Prapilgato, 72
Protenas, 35c
Proveedores, 167
Q
Quita grasa. 75c
203
distintivo "H e ISO 9 0 0 0 . 7 8 - J79

Suministro, calendario de, 133c
Supervisin, 144
instrumentos de. 147
mtodos
directos, 14.5
indirectos, 146
operativa, gua, 148c
R
Racin(es), 37
globales, 35
indicadores para el clculo de, 46
Recursos, 37
Reingerdera de los procesos, 165
entradas, 166
modelo de. 167/
proceso, 166
proveedores. 166
salidas, 167
usuarios, 167
Retroinforrae, 102
Tcnicas para descongelar, 70c

Tiempos y movimientos, estudio de, 3S
Toma de decisiones, 110
Tueste, 73
U
Ubicacin, 20
Usuarios, 167
U tensilios, catlogo(s) de, 26, 27 c
V
S
Saboreadores, 72
Sal de Gram , 71
S alitre, 4
Salm uera, 4
Sanidad de los alim entos, 65
factores de contam inacin, 67
Sensibilidad, 38
Servicio, 37
de alim entos
diagrama de cooriiirtacio del, 113/
instrum entos operativos, 60
proceso de un, 124r
Sistem as para el aseguram iento d la calidad,
178
Valides, 38
Valor humano, reconceptualizacin del, 175
Vapor, 20
Ventilacin, 21
Verduras,
Vveres, alm acn de, ] 4
Volmenes, 35
de produccin, 126
global, 126
por unidad, 126
Yodo, 75c
Administracin de Alimentos a
Colectividades y Servicios de Salud
%/
E l presente libro pretende responder a uno de tantos vacos de inform acin tcnica
en cu an to a la administracin aplicada en servicios de alim entos tan to en
instituciones com o en empresas dedicadas a este ram o, as com o a las reas de
docencia que incluyen la asignatura de adm inistracin y alim entos.
Se presenta material bibliogrfico basado en experiencias laborales durante ms de
3 0 aos en servicios de alim entos y que a continu acin m encionam os:
Proceso adm inistrativo
P lan tacin
Supervisin operativa
* R eingeniera de procesos
* Integracin
* C alidad total
* C on trol
C o n todo lo anterior no es de dudar que los hospitales los com edores industriales,
las em presas privadas y las reas de rurism o y docencia relacionadas con Ins
alim entos encontrarn conceptos que enriquecern o favorecern sus procesos y
experiencias, ya que la im plantacin de una adm inistracin creativa, los conducir
al logro de sus objetivos con una garanta de calidad total.
irwn\incgrmF-hiU.cont.mx
McG raw-Hillln tera tncrica na

Editores. S.A. de C.V.
i .Km/w< t n <4
ii/MUJii

Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 Ramo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracion de Alimentos A Colectividades y Servicios de Salud 2001 Ramo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Administracin de

Instituto Mexicariu del Seguro Social

ADMINISTRACION DE ALIM ENTOS A COLECTIVIDADES

Col. Asturias C:P 06950 Mxico. D.F

ISO -14001:1996/SAA-1998. con e nm de

Se tiraron 3,000 ejemplares

PRIMERA PARTE. Procesos generales

Administracin por procesos de un servicio

Areas y flujos de produccin.......................................................................... 13

SECCION II. Integracin

Captulo (. Sanidad de los alim en tos............................................

Captulo 7, O rg an izaci n ................................................

Captulo 9. Educacin e investigacin . .............................................. 115

Control del personal............................................... 189

Mantenimiento de los recursos...............................

C apitulo 13. R ein g en ieria de los p ro c e s o s............................................. 165

1 distintivo H e ISO 9 0 0 0 ............................................................................... 178

L .Ifelas virtudes de- sia obra e& y ^ -.it diverga djsaplir.as

trascienden ti propsitu prctico- Si inscribe es las terrienie? \> d

a l i m n n l i i H i ri.^l 'j r.h kh- _v : n n -

f o r m r f i v d u i io n .::., u : u L u ' j u s e p r e s e n t a r o n r.w m h m is . r . J a f o r m a d e a l i m e n t a r *

i .:n s v m D O ik ' c a r i a v e z . l u e s > p e d f L w a p a r a m o d i f i c a r k

E ji ste libra ?e presentan los proceso* mediante les cuales se aprnver/ha la

iy '- i.'iii 'u i r c t ' r .

la '> r f i? i;i; s r in .'i

Se p resen ta m aterial bibliogrfico basado en exp erien cias laborales du

cun]? com o su nombre lo indica, permitir a la organizacin revi

F in a lm e n te , l a ltim a p a r te o p e rs p e c tiv a p re te n d e , con el a r r ib o del ai^lo

calen tar lquidos en v asijas de barro. T am b in descubri algu nas tcnicas d$

dedicaban a diversas actividades fuera del clan; otros, a la preparacin d(;

alim entos a colectividades.

reas de la salud o por el je fe de cocina. En este tipo de cocina se busca

1. Primera ley (suficiente). La alimentacin debe ser

2. Segunda ley (com pleta). La alimentacin debe ser

3. Tercera ley (equilibrada). La alimentacin debe ser

4. Cuarta ley (variada). La alimentacin debe ser variada.

5. Quinta ley (inocua). La alimentacin debe ser inocua.

Fg. 1-1. L e y e s de la alimentacin co n cep to J.

regular el equilibrio, as como tam bin vitam inas, m inerales, oligoelementos

Cereales, tubrculos y legum inosas

ADMINISTRACION POR PRO CESO S DE UN SERVICIO

Fig. 1 -2. Algoritmo de la administracin por procesos de un servicio

Objetivo: administrar por procesos un servido de alimentos a colectividades

3. De la direccin . In te rv ie n e la ap licaci n de t c n ic a s y m todos p a ra la

4. De control del sistema. Se im plem enta mediante la evaluacin y reinge*

- Plantacin. preparacin >d istrib u ci n de las mirvutaa

K] ppocn operativo h<l' diisurrtjIl.i en c.ida una de las reas en donde se

E s n ecesario conocer las caracterstico* de ca d a una de la* a re a s de un

d e alm acn de vveres

Area de alm acn de vveres

1. Seccin de recepcin. E s donde se recibe verifica y seleccin cl producto

L*U BCCln se COfliptiftO -tic las &l i j <'ntJ:.n I lUjjs

Aren de coctiin y aderezo

\ it p ffW w m M t. Y.* donde s o c o l a n lo* alim ento# frin y I* -n

2. S e c c i n d r r n t a m b lf E sto dependo del *utem a de distribucin V jir u *

Se identifica porque la seccin de coenn enla contigua (facilita el ensarr.tle

UvA** U * a m o n e * p a ra e) nisam W i' d e lia ban d ejas <? p l*

Recepcin directa de las preparaciones de coccin

1. So optim an loe rtn-unos

So identifica porque r l n ^ m b lc do 1* bandeja* platillos se realiza en e*

aprovecha cl re a para el preensamhlado. ensamblado y distribucin de Un

Recepcin d e loa alimento* de consum o directo* y procesada*

I ui ventuja de un sistem a mixto es el aprovecho miento do lan r e a io m p a

2. S e c c i n d r r n t a m b lf E sto dependo del utem a de distribucin V jir u

! I<_p ' 1 s dt