Teorías Motivacionales

Unidad 1
LAS DIFERENTES CONCEPCIONES DEL

HOMBRE EN LAS ORGANIZACIONES
1. 1. LA MOTIVACIN
En esta primera unidad comenzaremos a comprender a la motivacin laboral como un
concepto crucial en el estudio de las organizaciones. Su relacin con el desempeo
individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico
esencial del comportamiento organizacional y se ha dedicado mucha bibliografa al
respecto. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes e investigadores de la administracin de personal en sus comienzos. Desde
hace mucho tiempo se viene intentando explicar la motivacin humana con miras a
poder entenderla y direccionarla hacia los fines de las organizaciones.
Para comprender en toda su dimensin el concepto de motivacin, tenemos que
realizar antes, un breve recorrido por las diferentes concepciones del hombre que
existieron desde la poca de Taylor hasta la actualidad. Ello nos permitir comprender
por qu se fueron modificando los mtodos para motivar a las personas.
La teora del comportamiento organizacional, es una disciplina que trata de demostrar
la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador o
gerente. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en
particular) est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los
administradores para dirigir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos
de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los
administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin.
Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma
como se divide el trabajo y se plantean y organizan actividades. Las organizaciones
son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas,
cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera
como se comportan las personas en las organizaciones.
Vamos a dar un vistazo general a estas diferentes concepciones del hombre para
entender mejor cmo operan en la realidad laboral y cmo se relacionan con la
motivacin.
Las concepciones sobre el hombre son las siguientes:
a) El primer intento de comprender estos aspectos organizacionales est ligado al
llamado Modelo Tradicional propuesto por Frederick Taylor y la administracin
cientfica. Desde esta concepcin administrativa, los gerentes determinaban cul era la
forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los
trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales. Cuanto ms producan los
Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin
Profesor: Ana Miotti
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trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan
el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo
podan ser motivados mediante dinero.
Estas concepciones de hombre se enmarcan en lo que denominamos la TEORA X,
que representa la concepcin tradicional de la administracin cientfica de la poca.
Presenta diferentes aspectos en relacin a su concepcin sobre la organizacin. En
primer lugar, como ya dijimos, considera a la administracin como responsable de la
organizacin de los recursos de la empresa, teniendo como meta exclusiva la
consecucin de sus objetivos econmicos. Adems sostiene que la administracin es
el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.
Una de las concepciones principales sobre las personas es que seran totalmente
pasivas frente a las necesidades de la empresa, o an ms, se resistiran a ellas, por
lo tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas,
coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
funcin de los objetivos y necesidades de la empresa.
Como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos
(salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como recompensa (para el buen
trabajador) o castigo.
Podemos sintetizar las consideraciones del hombre de la Teora X en los siguientes
trminos:
a) El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el
mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
b) Al hombre le falta ambicin; no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
c) El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general, a los objetivos de la organizacin.
d) Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
e) Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse:
necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la
teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que
considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se
limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la
organizacin.
En funcin de esta concepcin del hombre que presentaba el modelo tradicional, se
consideraba que lo nico que motivaba al trabajador, era evitar las sanciones y
conseguir incentivos salariales.
b) En contraposicin al modelo tradicional, surgi el llamado Modelo de las
Relaciones Humanas, que se suele ligar a Elton Mayo y sus contemporneos. Mayo
y otros investigadores de las relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la
repeticin de muchas tareas, de hecho, disminuan la motivacin, mientras que los
contactos sociales servan para crear motivacin y sostenerla. Determinan que los
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gerentes pueden motivar los empleados reconociendo sus necesidades sociales y

haciendo que se sientan tiles e importantes.
Analicemos ahora la TEORA Y. Esta teora, se basa en ideas y premisas, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana. Segn esta teora, el hombre
promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo; el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin y de recompensa. El esfuerzo fsico o mental que requiere un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre
debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos que le son
confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos
medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos
empresariales.
La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y
dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn
presentes en las personas. No son creados por la administracin, cuya
responsabilidad slo se limita a proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrolle por s misma, tales factores.
En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la
teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.
La administracin, segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y
mtodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos
personales, encaminando sus propios esfuerzos en direccin de los objetivos de la
empresa.
Para sintetizar, diremos que la teora Y propone un estilo de administracin altamente
participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X
propone una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la
teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos
teoras se oponen entre s.
Aunque la Teora X est todava extendida por muchos directivos, se considera una
forma de pensar obsoleta. Mc Gregor propone la adopcin de la Teora Y para
aumentar la motivacin de los empleados.
Habiendo realizado esta introduccin acerca de los paradigmas gerenciales que
condicionan y determinan las acciones sobre la motivacin que se van a emprender,
pasaremos a conceptualizar qu entendemos por motivacin laboral.
Qu es la motivacin laboral? Cmo podemos definirla?

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Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a

realizar determinado tipo de acciones, las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya
fuere por necesidades de la persona o por las expectativas que el resultado de la
accin genera en la misma.
Conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como la complejidad de la
propia naturaleza del comportamiento humano. Quienes se han dedicado al estudio
del comportamiento de las personas en las organizaciones, han analizado desde
diferentes enfoques las razones que motivan a la gente en su trabajo.
Por ejemplo, Vlaz Rivas, define la motivacin laboral como aquella energa interna
que impulsa a los hombres a trabajar. Veamos en detalle esta definicin:
a) Con el concepto de energa nos referimos a fuerza, que es susceptible de ser
guiada en una u otra direccin y que es variable en intensidad. Responde a la
dimensin activadora de la conducta.
b) Interna, se refiere a que se encuentra primordialmente en el interior del sujeto
que acta.
c) Que impulsa, describe la funcin de esta energa concreta, para diferenciarla
de otras fuerzas posibles.
d) A trabajar, apunta a la finalidad de la fuerza motivacional.
Ampliemos un poco ms el concepto. Entendemos por motivacin laboral el esfuerzo
que la persona est dispuesta a iniciar y mantener en su trabajo. Tambin podemos
definirla como el proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la
conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del
individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales.
Otros autores la relacionan a estmulos que recibe la persona que lo guan a
desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de
cualquier parte, no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que
tambin pueden ser de su familia o amigos.
La motivacin laboral es un proceso psicolgico que interrelaciona lo individual con el
contexto organizativo ms amplio.
Los conceptos desarrollados hasta aqu sobre motivacin, estn muy lejos de ser el
nico existente. Por el contrario, la evolucin del concepto fue muy grande y cada
nuevo terico sobre el tema, agregaba y complementaba a los anteriores. Hoy
tenemos en la actualidad, una gran cantidad de teoras motivacionales existentes, que
lejos de anularse unas a otras, todas, tienen su grado de validez y de aplicabilidad.
En el tem siguiente: 1.1.1, retomaremos el concepto de motivacin cuando
abordemos cmo se fue construyendo el concepto a lo largo del tiempo y con los
aportes de diversos tericos y estudiosos del tema.
Otro aspecto importante, es contextualizar la motivacin, ya que hablar de ella implica
necesariamente relacionarla con el trabajo, por ello, revisaremos el concepto de
trabajo y lo diferenciaremos de otros conceptos similares.
Etimolgicamente, trabajo deriva de una tortura medieval cuyo nombre en latn era
tripalum (tres palos), se extendi el verbo tripalire como sinnimo de torturar o
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torturarse, posteriormente la palabra mut en el castellano arcaico a trebejare ya con

el significado de esfuerzo y luego surgi trabajar como sinnimo de laborar.
Trabajo, es una palabra que suele significar al esfuerzo, frecuentemente al esfuerzo
humano, y tiene como sinnimo a la palabra labor. Con el trmino trabajo nos
referimos a una actividad propia del hombre, que transforma la naturaleza a partir de
cierta materia dada. Tambin otros seres actan dirigiendo sus energas
coordinadamente y con una finalidad determinada. Sin embargo, el trabajo
propiamente dicho, entendido como proceso entre la naturaleza y el hombre, es
exclusivamente humano.
El trabajar en si es un impacto muy importante en la vida de cada ser humano. El
hecho de ejercer una actividad, convierte al individuo en un aporte para s mismo y
para la sociedad. Desde el punto de vista humano, impulsa a tener mayor confianza
en s mismo, eleva la autoestima, hace sentir til y adems, obliga a crear cualidades
como la disciplina, puntualidad, constancia, compromiso, actitud, honestidad, etc.
A partir de lo dicho anteriormente, podemos sintetizar cuatro caractersticas propias
del trabajo en tanto actividad:
1) El trabajo se orienta siempre hacia un resultado fuera del sujeto. Trabajar por
placer, sin referentes externos, no puede considerarse como trabajo.
2) Todo trabajo se encuentra al servicio de una finalidad. Siempre apunta a algo que
est mas all, hay una distancia.
3) El trabajo, para cubrir esa distancia y realizar el resultado, exige esfuerzo,
renuncias y en ocasiones sufrimiento.
4) Adems implica duracin y perseverancia en el esfuerzo. Est directamente
relacionado con el tiempo.
Por ltimo tendremos que diferenciar trabajo de empleo y ocupacin para
comprender mejor la nocin de motivacin.
El empleo se refiere a relaciones contractuales por medio de las cuales se recibe una
remuneracin a cambio de un esfuerzo productivo, durante un perodo de tiempo. Aqu
la motivacin a mantener un empleo est relacionada a la motivacin de pertenecer.
La palabra ocupacin incluye un matiz social, ya que seala el papel que una
persona desempea en la sociedad y que viene definido por el tipo de trabajo que
realiza.
Los conceptos sobre el trabajo y la diferencia entre trabajo y empleo, nos permite
entender por qu cuando hablamos de motivacin, nos referimos al trabajo,
especficamente al trabajo humano, y no a otro tipo de actividad que es similar, pero
que no presenta las mismas caractersticas.
1.1.1 Construccin del concepto. Diferencia entre motivacin

e incentivo
Construccin del concepto de motivacin
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Uno de los principales errores de la administracin de personal, en relacin al tema,

ha sido la simplificacin excesiva del concepto de motivacin. El hombre tiene muchos
motivos y a menos que reconozcamos la parte que desempea cada uno de ellos, no
podremos entender su conducta. Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa
por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante y una
multitud de experiencia previas. Los impulsos o motivos varan en intensidad no slo
de un individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en diferentes
ocasiones.
Veamos algunos aspectos importantes de la motivacin. Tanto la definicin como la
explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La
motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea sencilla.
Motivacin es un trmino que tiene mltiples significados, es lo que llamamos un
trmino poli semntico, ya que de acuerdo al contexto donde se lo aplique, cobra
diferentes significaciones, por ello, necesitamos definirlo con precisin para establecer
cdigos comunes de comunicacin.
A los fines de introducirnos en la temtica, consideramos la motivacin como un
proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta
para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese momento
para el individuo. Algunos autores emplean el trmino impulso, y otros autores
hablan de motivacin. Velaz Rivas, de la bibliografa bsica, sostiene que a pesar de
las diferencias, existe un acuerdo fundamental en el que se pueden distinguir cuatro
aspectos de la motivacin:
a) La activacin
b) La persistencia
c) La direccionalidad
d) El contenido
Veamos a cada una por separado, para luego poder integrarlas al concepto.
a) La activacin es el principio energtico para emprender la actividad. Se refiere
a que sin el factor energtico, no se activara la accin.
b) Persistencia, significa que no basta poner en marcha la accin, debe existir una
cierta energa constante para mantener el esfuerzo.
c) Direccionalidad, la motivacin siempre supone un para, ya que se est
motivado para lograr algo o para evitar algo.
d) Contenido, est directamente vinculado a la direccionalidad dado que se
identifica con la meta o el resultado.
Los cuatro aspectos desarrollados, nos permiten comprender mejor por qu cuando
hablamos de motivacin, siempre la relacionamos, como dijimos anteriormente, al
trabajo y a un objetivo, meta, necesidad, etc.
Para comprender mejor el concepto, se hace necesario establecer una distincin
importante, se trata de diferenciar la motivacin de los motivos.
El fenmeno motivacional tiene dos dimensiones: una de ellas es el principio activador
y otro es el principio orientador o direccional. Con el trmino motivacin nos referimos
al aspecto energtico, al impulso, a la energa que mueve a la accin. Mientras que
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con el termino motivo, nos referimos a las necesidades, objetivos, deseos y

propsitos del individuo que le dan el aspecto direccional u orientador de la conducta.
Genricamente llamamos a los motivos como configuraciones de la realidad atractivas
para el sujeto. La motivacin sera entonces esa energa interna que impulsa a actuar,
mientras que los motivos atraen. Ambos son complementarios y no existe motivacin
sin motivos.
Veamos el siguiente grafico que sintetiza los conceptos planteados:
Energa interna
Motivacin
Motivos
Configuraciones
de la realidad
Impulsa a
actuar
Atrae
Complementarios
Grfico 1. Diferencias entre motivacin y motivos
Fuente: elaboracin propia
Ya hemos conceptualizado a la motivacin como una energa interna que impulsa a
actuar y la hemos diferenciado de los motivos, que seran aquellas configuraciones
que al resultar atractivas para la persona, atraen a esa energa y ponen en
funcionamiento la motivacin. Veamos ahora en el prximo tem, una nueva
diferenciacin.
Diferencia entre motivacin e incentivo

Hemos mencionado que motivar es equivalente impulsar a realizar determinado tipo
de acciones, las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por necesidades del
la persona o por las expectativas que el resultado de la accin generan en el individuo.
Aqu veremos una distincin importante: el motivo debe ser entendido como algo
diferente al incentivo. En qu se diferencian? El incentivo es externo a la persona y
su relacin con el trabajo, mientras que el motivo, si bien puede ser provocado por un
factor exterior, lo ms probable es que sea creado por el propio individuo a partir de
procesos cognoscitivos o afectivos, de forma tal que su accionar resulte inducido por
rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe frente a una
situacin.
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El incentivo es una influencia exterior causada por algn comportamiento a ocurrir. El

incentivo se piensa generalmente en trminos de "recompensa" o "carencia del
castigo." El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho
fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir
los costos o en el aumento de la produccin, pero se puede persuadir al empleado de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
Es decir que mientras los motivos son internos, el incentivo es externo.
Sintetizando, podemos decir que:
Motivo es una variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la
accin.
Incentivo es un factor externo que provoca la realizacin de un

comportamiento.
La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el

comportamiento en el trabajo, fueron definidos por F. Herzberg cuya teora
desarrollaremos en el tem siguiente (1.1.2).
A partir de los estudios de F. Herzberg es posible distinguir entre los factores
extrnsecos e intrnsecos. Los factores extrnsecos, no necesariamente son
motivadores, pero pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas, si
no son conocidos y manejados correctamente en tanto los factores intrnsecos son
propios de la persona, generan motivacin y satisfaccin en el trabajo.
Los factores extrnsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la
empresa y se vinculan a la relacin empresa- empleado, se asocian con: las polticas
de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo, las condiciones de trabajo.
Entre los intrnsecos, que son propios de cada persona, se ha identificado: las
posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el
status y el crecimiento en el trabajo.
Puesto que las personas actan respondiendo a factores intrnsecos, los
administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a
fomentar la fuerza de esos motivadores (el logro, el reconocimiento, el crecimiento
personal, entre otros).
Asimismo, tambin corresponde a los empresarios atender a los factores extrnsecos
para que orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo.
Los incentivos son elementos que, ofertados como recompensas, pueden inducir
cambios en tal comportamiento Cules son los incentivos ms comunes en la
organizacin? Los ms usados son:
Aumento de salarios por mritos
Gratificacin por actuacin individual
Tarifa por pieza o destajo y comisin

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Incentivos por la actuacin del grupo
Participacin en las utilidades.
Sabemos que los premios ms habituales son los de ndole econmica, pero no
siempre es el dinero lo que puede incentivar a un trabajador. Se sabe, por ejemplo,
que cuando un profesional se identifica con el trabajo que realiza y est satisfecho, el
aspecto econmico puede pasar a un segundo plano.
Para que un trabajador alcance un buen nivel de rendimiento y sea capaz de afrontar
nuevos retos profesionales, debe tener claras sus funciones y sus objetivos.
Es importante que tenga libertad y autonoma para tomar decisiones y demostrar sus
habilidades y, es fundamental, que tenga el reconocimiento de sus jefes y
compaeros.
Al margen de las teoras basadas en la satisfaccin de necesidades que ya vimos en
los tems anteriores, la bsqueda de la motivacin de los individuos tambin se apoya
en teoras basadas en los incentivos, entendiendo stos como los estmulos
necesarios para dirigir los comportamientos. Estas teoras sostienen que las personas
suelen mantener conductas distintas en funcin de los beneficios que pueden obtener,
al mismo tiempo que evitan las conductas que comportan un dao.
Para incentivar a los individuos se emplean distintos tipos de refuerzos de la conducta,
de modo que sta se oriente hacia la consecucin de los objetivos propuestos.
Haremos una breve mencin de ellos, ya que sern desarrollados ampliamente
cuando veamos las teoras del condicionamiento clsico y el condicionamiento
operante.
Reforzamiento positivo; Refuerzo negativo; Extincin; Castigo.
Cmo aplicamos esto en la empresa? La aplicacin de los incentivos para mejorar el
rendimiento del personal puede desarrollarse desde dos perspectivas: una es
emocional y la otra es instrumental.
Desde la perspectiva Emocional se busca el bienestar emocional de cada
empleado, evitando problemas como el estrs laboral. Aqu, los incentivos buscan una
motivacin basada en la satisfaccin con la actividad realizada, en la integracin con
los compaeros, en la colaboracin y en sentirse valorado y reconocido por los
superiores recibiendo nuevas responsabilidades que otorguen un status mayor en la
empresa.
Desde la perspectiva Instrumental, el incentivo se basa en el reconocimiento material
del trabajo de cada empleado. Los incentivos suelen ser cuantificables, como salarios
mayores, das libres, formacin, etc.
1.1.2 Las teoras de contenido

Antes de hablar sobre las llamadas Teoras de Contenido, haremos una breve
descripcin de cmo se clasifican las teoras de motivacin segn las diversas
soluciones que dan a problema de las decisiones.

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Las teoras motivacionales de clasifican en 3 grupos:
1. Las teoras de contenido

Analizan las necesidades y los motivos que mueven a las acciones. Se agrupan en 2
categoras, segn los tipos de motivos que consideran:
a) Motivos extrnsecos
Son aquellos resultados que los individuos obtienen a cambio de su esfuerzo. Se trata
de recompensas externas, no siempre materiales, que se reciben como pago por el
trabajo realizado, pero que no se derivan directamente del contenido de ste.
Generalmente se trata de salarios y primas vinculados a desempeo individua.
b) Motivos intrnsecos
Aquellos resultados que dependen directamente del contenido del trabajo y de las
preferencias y percepciones de que lo realiza. Estos motivos escapan al control de la
empresa ya que dependen de las disposiciones y personalidad del individuo.
2. Teoras centradas en el proceso

Este grupo de teoras aparecen como un complemento a las teoras de contenido, a
percatarse de que stas haban dejado de lado el anlisis de los procesos reales de
motivacin, para centrarse en calificaciones de motivos y necesidades. Procuran
identificar las variables necesarias para explicar la activacin, mantenimiento y
direccionalidad de la conducta. Dentro de este grupo tambin se incluyen las teoras
de carcter cognitivo.
3. Teoras basadas en las decisiones interpersonales

Estas teoras consideran los fenmenos motivacionales que se producen en las
interacciones entre decisores, a la vez que procuran aunar los hallazgos de las teoras
de proceso y de contenido.
Veamos el siguiente cuadro que sintetiza lo expuesto en la clasificacin:

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TEORAS DE LA MOTIVACIN
CONTENIDO
Responden a la pregunta
sobre QU MOTIVA
Promocin. Salario.
Recompensas no
econmicas.
Seguridad empleo.
Relaciones interpersonales.
Reconocimiento
PROCESO
Responden a la pregunta
CMO SE MOTIVA.
Cmo las metas y los
contenidos llegan a ser
operativos
Impulso. Eleccin.
Expectativas. Intensidad.
DECISIONES INTERPERSONALES
Responden a la pregunta sobre el
PARA QU
La motivacin se produce en las
interacciones entre decisores
Grfico 2. Clasificacin de las teoras motivacionales
Una vez realizada la clasificacin de las diferentes teoras, pasaremos a analizar en
profundidad el grupo de ellas llamadas teoras motivacionales de contenido.
Las llamadas teoras de contenido son las que estudian y consideran los aspectos
tales como las necesidades, las aspiraciones que pueden motivar a las personas.
Tratan de responder a la pregunta sobre QU motiva a las personas, es decir, el
CONTENIDO de la motivacin.
Entre este grupo de teoras podemos citar las principales:
Teora de la Pirmide de las Necesidades. (De Abraham Maslow)
Teora X y Teora Y (De Douglas Mc Gregor)
Teora de la Motivacin Higiene o Bi factorial (De Frederick Herzberg)
Teora ERC (Existencia, Relaciones y Crecimiento) (De Clayton
Aldefer)
e) Teora de Mc. Clelland de las Necesidades. (De David Mc. Clelland)
f) La motivacin de COMPETENCE de White
a)
b)
c)
d)
Todas estas teoras estn basadas en el modelo de satisfaccin de necesidades. Es

decir lo que se denomina un modelo homeosttico de satisfaccin de necesidades.
Podemos verlo en el siguiente grafico:

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Proceso de motivacin
Modelo Homeosttico de satisfaccin
de necesidades
Estmulo
Necesidad
Impulso
Se reduce la
Tensin
ACCIN
Consecucin
del objetivo
SATISFACCIN
Grfico 3. Modelo homeosttico de la motivacin

Pasemos ahora a revisar en profundidad cada una de estas teoras de contenido:
a) Teora de Abrahn Maslow. Jerarqua de Necesidades

La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. En 1943
Maslow formul su concepto de Jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el
hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida.
En medida en que el hombre las va satisfaciendo, otras ms elevadas toman el
predominio del comportamiento. De acuerdo a esta teora el resorte interior de una
persona est constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico que va
desde la ms material a la ms espiritual.
Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad
del nivel inmediatamente inferior est razonablemente satisfecho.
Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco
categoras:
1) Necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la
especie: hambre, sed, sueo, sexo
2) Necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos, reales o
imaginarios)
3) Necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la
persona puede dar y recibir afecto)
- 12 -
4) Necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros)

5) Necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad).
Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con
las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice.
El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar
su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que
estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan).
Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser
satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las
necesidades del siguiente orden.
Cmo se aplica esta teora? En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades
son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades
fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios
socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o
proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las
necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de
trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de
autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las
expectativas y capacidades del trabajador.
Maslow. Jerarqua de Necesidades
Grfico 4. Teora de Maslow

Para sintetizar diremos que la teora de Maslow considera:

- 13 -
a) Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, mientras que las otras se
adquieren en el tiempo.
b) En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades
bsicas van surgiendo las de orden superior.
c) Las necesidades bsicas se satisfacen en un tiempo relativamente ms corto que
las superiores.
d) Las necesidades fisiolgicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un
salario adecuado y un ambiente de trabajo seguro.
e) Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a travs de formar parte
de un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad.
f) El reconocimiento, el estmulo, la retroalimentacin del desempeo, satisfarn las
necesidades de estima.
g) Las personas se motivarn por la necesidad ms importante para ellos.
h) Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee
pasar a otra del nivel superior.
Mencionaremos un aspecto ms de esta teora al que no suele darle la importancia
que reviste. Maslow, descubri dos necesidades adicionales, para personas con las
cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas segn l), las que llam
cognoscitivas. Ellas son:
Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y

entender el mundo que le rodea y la naturaleza.
Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza,

simetra y arte en general.
Cules son las principales crticas? Es de destacar que esta teora tiene tambin sus
detractores, los cuales plantean algunos elementos en contra tales como:
Asume que todas las personas son iguales, desconociendo que puede
existir una necesidad para alguien que para otra persona no lo sea.
La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al

cambio.
No resulta prctico, ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas,

pero no considera la incentivacin por la organizacin.

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b) Teora X y Teora Y (Douglas MC Gregor)

Ya hemos hecho referencia a esta teora cuando hicimos el recorrido histrico que nos
permiti conocer la evolucin que tuvo el concepto de motivacin. En este apartado
realizaremos una breve sntesis de la teora a los fines de encuadrarla dentro del
conjunto de teoras de contenido que venimos desarrollando.
Los planteamientos de Mc Gregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones
sobre sus empleados.
Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones o supuestos sobre el hombre y su
relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se
conocen como Teora X y Teora Y.
El primero de esos conjuntos de supuestos contiene una visin tradicionalista y
pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los
trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de
ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de
aptitudes para el trabajo complejo.
En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms
optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar
de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones
de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas
responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y
normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.
Veamos el grafico que sintetiza las diferencias entre los enfoques planteados:

- 15 -
Supuestos de la teora X
Supuestos de la teora Y
Las personas son perezosas e

indolentes.
Las personas se esfuerzan y gustan de

estar ocupadas.
Las personas rehuyen el trabajo.
El trabajo es una actividad tan natural

como divertirse o descansar.
Las personas evaden la

responsabilidad para sentirse ms
seguras.
Las personas buscan y aceptan

responsabilidades y desafos.
Las personas necesitan ser controladas Las personas pueden auto motivarse y
y dirigidas.
auto dirigirse.
Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.
Las personas son creativas y

competentes.
Grfico 5. Diferencias entre Teora X y Teora Y

Ahora bien, veamos cmo se pueden aplicar estos conceptos a la prctica.
Todo gerente o administrador, orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos
que admiten como ciertos o verdaderos.
Por ejemplo:
Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a

desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los
trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y
castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en
sus propias manos la toma de decisiones.
Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de

direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y
el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen
sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que
tomen decisiones sobre su trabajo.
En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los
supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo.
Lo ms importante, sin embargo, es la materializacin de la profeca que se auto
cumple o profeca de autorrealizacin: los trabajadores reaccionarn en forma tal que
ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores
tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los

- 16 -
trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.
c) Teora Bi factorial de Herzberg

Haremos una aclaracin pertinente. La Teora Bi factorial pertenece al grupo de las
llamadas teoras de contenido. En este apartado sintetizaremos brevemente los
aspectos fundamentales de la misma, ya que el tema ser profundizado y ampliado
cuando veamos el tem 2.3. relacionado a la satisfaccin laboral.
Esta teora fue elaborada por el psiclogo Frederick Herzberg, quien tena el criterio de
que el nivel de rendimiento en las personas vara en funcin del nivel de satisfaccin, o
sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se senta bien o
cuando se senta mal.
Como aspecto distintivo, y comparndola con la teora de Maslow, diremos que la
motivacin se sustenta en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en
las necesidades humanas como lo planteaba Maslow.
Herzberg, realiz sus investigaciones en empresas de EEUU y los resultados lo
llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teora, stos son
los factores de higiene y los factores de motivacin. A los factores motivacionales,
Herzberg los llam intrnsecos y los de higiene, extrnsecos. Veamos la clasificacin.
a) Los factores higinicos o extrnsecos son:
Salario
Condiciones ambientales
Mecanismos de supervisin
Relaciones interpersonales
Administracin de la organizacin
b) Los factores motivacionales o intrnsecos son:
Reconocimiento,
Sentimiento de logro,
Autonoma o responsabilidad,
Posibilidades de avance y trabajo en s
Esta teora plantea que, la satisfaccin en el trabajo es funcin del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfaccin depende
del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso
de los factores higinicos. La teora contempla aspectos que pueden crear satisfaccin
o insatisfaccin en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como
opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva; los otros factores, los de motivacin, realmente motivan.
Como elemento prctico, para los directivos, debemos plantear que la cuestin radica
en eliminar o reducir las influencias negativas de los factores de higiene y reforzar los
factores de motivacin, stos ltimos no tienen lmites y es necesario potenciarlos
sistemticamente.
Veamos las aplicaciones prcticas de la teora de Herzberg. De lo dicho hasta aqu, se
desprende que podra ser aplicada en las empresas, siguiendo algunos lineamientos.
- 17 -
Si usted tuviera que aplicarla, podra guiarse por lo siguiente:

a) Estimular a las personas para que acepten responsabilidades
b) Delegar responsabilidad
c) Recompensar los resultados del trabajo (no necesariamente con dinero)
d) Crear condiciones para que todos puedan ascender
e) Valorar correctamente la capacidad de cada empleado
f) Permitir y estimular la participacin en cursos de capacitacin
Hasta aqu expusimos una sntesis de la teora que retomaremos en el tem 2.3
d) Teora ERC. Existencia, Relacin, Crecimiento de Alderfer

Veremos la teora expuesta por Clayton Alderfer, quien estaba de acuerdo con Maslow
en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de
necesidades. Pero propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los
niveles de necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de
la motivacin:
Es importante destacar que la teora ERC difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
1) Existenciales (las mencionadas por Maslow)
2) De Relacin (relaciones interpersonales)
3) De Crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven

frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas. En la Teora ERC, las necesidades no tienen que satisfacerse por orden
correlativo. Aldelfer considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de
orden superior aparece una necesidad de orden inferior lo que producira lo que se
denomina frustracin-regresin.

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Teora ERC de Alderfer

Existencia: necesidades que se ven satisfechas
por factores como los alimentos, el aire, el agua,
el salario y las Grfico
condiciones
6 Teoralaborales.
de Alderfer
Relacin: necesidades que se satisfacen

mediante relaciones sociales e interpersonales
significativas.
Crecimiento: necesidades satisfechas por el
individuo que hace aportaciones creativas o
productivas.
Grfico 6 Teora de Alderfer
Al respecto, no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que
las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en
cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Para Alderfer existira un movimiento ascendente que denomina satisfaccin
progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin
regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas
necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin
no logre conseguir cuotas de realizacin personal y autonoma en su vida (necesidad
de crecimiento9, "regresar" al nivel inferior (necesidad de relacin). A su vez, cuanto
ms insatisfechas estn las necesidades de relacin, ms se potenciarn las
necesidades de existencia.
Mencionamos las diferencias existentes con los postulados motivacionales de Maslow.
Veamos en el siguiente grafico las semejanzas y diferencias entre los autores respecto
de la calificacin de las necesidades:

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Comparaciones entre las teoras de

Maslow y Alderfer
Necesidades de Maslow
Necesidades de Alderfer
5. Autorrealizacin: Necesidad de sentirse

realizado, de crecer.
3. Crecimiento: Necesidad de sentirse

realizado, de crecer.
Empleados que produzcan trabajos de alta
calidad puede ser un medio de
autorealizarse, mientras que para otros
puede ser producir ideas creativas y tiles.
3. Crecimiento: Necesidad de autoestima
(Dndoles trabajos interesantes,
retroalimentacin por su desempeo).
Empleados que produzcan trabajos de alta

calidad puede ser un medio de
autorealizarse, mientras que para otros
puede ser producir ideas creativas y tiles.
4. Estima: Necesidad de autoestima
(Dndoles trabajos interesantes,
retroalimentacin por su desempeo).
3. De Pertenencia: Necesidad de
interaccin, afiliacin, amor ( que se sienta
parte integral de la empresa)
2. De Seguridad: Necesidad de no sentirse
en un ambiente seguro de trabajo, normas
definidas con claridad.
1. Fisiolgicas: Necesidad de alimentos,
bebidas, albergue y alivio del dolor.
2. De Relacin: Necesidad de interaccin,

afiliacin, amor ( que se sienta parte integral
de la empresa)
1. Necesidad de Existencia: Necesidad que
se satisfacen con mantener relaciones
interpersonales.
1. Necesidad de Existencia: necesidades
satisfechas por factores como agua,
alimentos, el salario.
Grafico 7. Diferencias entre Maslow y Alderfer

Para concluir diremos que estas diferencias obedecen a diferentes puntos de vista de
los autores y que en la prctica resulta difcil lograr una diferenciacin tan precisa.
e) Teora de Mc Clelland
Revisaremos ahora la Teora motivacional de Mc Clelland. El autor es principalmente
conocido por su trabajo desarrollado en el rea de la motivacin, pero tambin realiz
extensos estudios de la personalidad y de la conciencia humana.
Mc Clelland propuso una mirada, diferente a lo que antes haba como teoras de las
motivaciones sociales. Segn el autor, el individuo adopta experiencias, las cuales se
traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comnmente teora
de las necesidades secundarias. Las necesidades secundarias segn Mc Clelland son
tres:
a) Logro
b) Afiliacin
c) Poder
a) Necesidad de Logro:
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo
difcil, alcanzar algo realmente difcil mediante el reto y desafo de sus propias metas y
con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su
logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con
talento. Las personas con alta necesidad de logro tratan de sobresalir.
- 20 -
b) Necesidad de Afiliacin:
La persona con necesidad de asociacin, est motivada por la afiliacin y posee la
necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia interactuar con la gente y
con los dems compaeros de trabajo. La afiliacin conduce a sentirse respaldado por
la ayuda, respeto y consideracin de los dems. Este tipo de personas son por
ejemplo, buenos jugadores de equipos.
c) Necesidad de Poder
La persona con necesidad de poder est motivada por obtener y conservar la
autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, ensear o animar a los dems a conseguir
logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e impactante.
Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer. Hay una
fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.
Mc Clelland afirm que la gran mayora de la gente posee y exhibe una combinacin
de esas caractersticas. Algunas personas exhiben fuertes sesgos hacia una particular
necesidad motivacional o mezcla de necesidades que afectan su comportamiento y su
estilo gerencial de trabajo. Ello nos lleva a pensar la relacin existente entre el estilo
de direccin de una empresa, y las teoras motivacionales que sta pueda aplicar.
f) La motivacin de COMPETENCE de White

Esta teora est vinculada a la motivacin intrnseca que ya mencionamos, y que
origin toda una lnea de pensamiento y de estudio.
Robert White es el autor ms conocido dentro de este marco; propone la nocin de
competente como un nuevo modelo motivacional que considera tres aspectos que a su
entender, fueron dejados de lado por los modelos clsicos.
Veamos los 3 aspectos:
1) El carcter activo y no meramente reactivo de la motivacin
2) Su relativa independencia de estmulos externos concretos y su continuidad
temporal
3) Su estrecha vinculacin con los fenmenos adaptativos
Para el autor, competence, se refiere a los comportamientos que promueven una
interaccin efectiva con el ambiente. Con esta referencia al ambiente, l trata de
complementar los enfoques tanto conductivistas como instintivista que ya revisamos.
En realidad, parece que su teora no fue bien comprendida, sin embargo, dio lugar a
que De Charms desarrollara su teora de causacin personal y que Deci desarrollara
su teora de la motivacin intrnseca. Veremos a continuacin estas teoras.
Las teoras de contenido expuestas que presentamos, Maslow, Herzberg, Mc Clelland,
Mc Gregor, Aldelfer, corresponden a modelos explicativos basados en la
satisfaccin de necesidades. Es decir que con algunas diferencias y semejanzas
entre los autores, todos parten de la base que el hombre posee diferentes tipos de
- 21 -
necesidades y que siempre busca satisfacerlas a travs de diferentes medios y

formas.
De acuerdo a estas teoras, una necesidad bsica, como el hambre por ejemplo,
despierta un impulso motivacional que genera una accin tendiente a satisfacerla.
Cuando la accin alcanza el objetivo deseado, se satisface el impulso y se reduce la
tensin creada por la necesidad. Ahora bien, esta explicacin deja de lado que el
organismo va configurando un archivo de acciones exitosas que responden
adecuadamente a determinadas necesidades. Estas acciones exitosas, seran as
objeto de un refuerzo primario y se almacenan como conductas aprendidas, de tal
suerte que se pueden imitar en decisiones posteriores. Aqu entramos en el terreno del
aprendizaje. Cmo definimos el aprendizaje? Consiste en un cambio relativamente
permanente en el comportamiento, que refleja una adquisicin de conocimientos y
habilidades a travs de la experiencia. La manera ms simple de aprendizaje es la
habitacin, mediante la cual nos acostumbramos a algo y adquirimos diferentes
habilidades. Un siguiente nivel es el aprendizaje asociativo, donde construimos
asociaciones nuevas entre un estimulo y una respuesta.
Las teoras del aprendizaje se enmarcan en el conjunto de teoras que buscan la
modificacin del comportamiento humano. Entre ellas se encuentran:
a) El Condicionamiento Clsico de Pavlov
b) El Condicionamiento Operante de Skinner
a) El Condicionamiento clsico
Una forma sencilla de aprendizaje es el condicionamiento clsico o Pavloviano. Como
demostr el psiclogo Ivan Pavlov a finales del siglo XIX, si se presentaba comida a
un perro y al tiempo se haca sonar una campanilla, el animal terminaba reaccionando
al sonido slo igual que reaccionara a la vista de la comida. Esta forma de aprendizaje
se produce de forma parecida en casi todos los animales, incluso en algunos muy
pequeos.
Las observaciones bsicas de Pavlov eran simples. Si se ponen alimentos o ciertos
cidos diluidos en la boca de un perro hambriento, ste empieza a segregar un flujo de
saliva procedente de determinadas glndulas. Este es el reflejo de salivacin; pero eso
no es todo. Pavlov observ que el animal tambin salivaba cuando la comida todava
no haba llegado a la boca: la comida simplemente vista u olida provocaba la misma
respuesta. Adems, el perro salivaba igualmente ante la mera presencia de la persona
que por lo general le acercaba la comida.
Esto llev a Pvlov a desarrollar un mtodo experimental para estudiar la adquisicin
de nuevas conexiones de estmulo-respuesta. Indudablemente, las que haba
observado en sus perros no podan ser innatas o connaturales de esta clase de
animal.
El primer paso, cuando se realiza este experimento, es familiarizar al perro con la
situacin experimental que va a vivir, hasta que no d muestras de alteracin, sobre
todo cuando se le coloca el arns y se le deja slo en una sala aislada. Se practica
una pequea abertura o fisura en la quijada del perro, junto al conducto de una de las
glndulas salivares. Luego, se le coloca un tubito (cnula) de cristal para que salga por
- 22 -
l la saliva en el momento en que se activa la glndula salivar. La saliva va a parar a

un recipiente de cristal.
La magnitud de las respuestas a los diferentes estmulos puede medirse por el
volumen total o el nmero de gotas segregadas en una determinada unidad de
tiempo. Desde la habitacin contigua, y a travs de un cristal, el experimentador
puede observar la conducta del perro, aplicando los estmulos y valorando las
respuestas. Antes de empezar el experimento, Pavlov midi las reacciones de
salivacin a la comida en el hocico, que fue considerable, mientras que saliv muy
poco sometido al estmulo del sonido. A continuacin, inici las pruebas de
condicionamiento. Toca la campana (estmulo neutral), e inmediatamente despus
presenta comida al animal (estmulo incondicionado), con un intervalo muy breve.
Repiti este par de estmulos muchas veces durante varias semanas, siempre cuando
el perro estaba hambriento. Despus, transcurridos varios das, toc solamente la
campana y la respuesta salival apareci al orse el sonido, a pesar de que no se
present la comida. La respuesta haba quedado condicionada a un estmulo que no
haba podido producirla previamente.
La salivacin del perro ante la comida es una respuesta incondicionada; la
salivacin tras or la campana es una respuesta condicionada. El estmulo neutro
que supone inicialmente la campana se convierte finalmente en un estmulo
condicionado. Este estmulo condicionado (sonido), es como una seal que avisa que
el estmulo incondicionado (comida), est a punto de aparecer. Finalmente, existe el
refuerzo, que es el fortalecimiento de la asociacin entre un estmulo incondicionado
con el condicionado. El reforzamiento es un acontecimiento que incrementa la
probabilidad de que ocurra determinada respuesta.
El concepto de condicionamiento clsico o respondiente es la formacin (o
reforzamiento) de una asociacin entre un estmulo neutro y un reflejo.
Los principios del condicionamiento respondiente se utilizan, entre otros, para la
adquisicin de hbitos como el control de esfnteres. Los estmulos pueden clasificarse
en sensoriales, propioceptivos y verbales.
Este tipo de condicionamiento depende siempre de la provocacin de la respuesta. La
comida provoca salivacin; una fuerte luz provoca contraccin pupilar, por ello se le da
en nombre de condicionamiento respondiente.
Cuando se presenta repentinamente un estmulo condicionado, pero sin asociarle el
estmulo incondicionado, deja de provocar la respuesta. En el caso del perro de
Pavlov, dejara de salivar ante la campana si, repentinamente, no va acompaada de
alimento. Cuando el estmulo condicionado ya no provoca la respuesta, se dice que el
reflejo condicionado se ha extinguido. La reaparicin de una respuesta condicionada
extinguida previamente, tras un perodo de descanso, se conoce como recuperacin
espontnea. Si el perro de Pvlov vuelve a la situacin experimental, tras algn
tiempo de ausencia, la campana podra provocar nuevamente la respuesta de
salivacin. La generalizacin del estmulo supone una tendencia a producir la
respuesta condicionada ante estmulos similares al condicionamiento. El perro
responder a sonidos ms o menos similares al de la campana.
Asimismo se aprende a discriminar, esto es, se aprende a responder a un estmulo y a
inhibir esa respuesta a un segundo estmulo parecido.
- 23 -
b) El Condicionamiento Operante
Pasaremos a describir los descubrimientos de B.F. Skinner, psiclogo norteamericano
contemporneo, quien conceptualiz un segundo tipo de condicionamiento
denominado: Condicionamiento Operante. Es la teora del aprendizaje que intenta
explicar la conducta que es nueva para el organismo proponiendo que dicha conducta
se adquiere debido a que las consecuencias que percibe el organismo aprendiz
aumentan o disminuyen la frecuencia de aparicin de esas conductas.
El autor de esta teora del aprendizaje, sostuvo que el refuerzo es elemento
fundamental para el control de la conducta. Dise un aparato muy importante para la
investigacin psicolgica.
El experimento llevado a cabo por Skinner fue el siguiente: coloc a una rata blanca
hambrienta (privada de alimento por 24 horas) en una caja bien aislada en la que se
encuentra una palanca que puede ser accionada por el animal. Si la rata acciona la
palanca, un dispositivo mecnico deja caer una bolilla de alimento al comedero
instalado dentro de la misma caja dentro de la misma caja, cerca de la palanca.
En un comienzo, el comportamiento del animal en la caja de experimentacin es ms
o menos catico: explora la caja y corre de aqu para all, sin tocar la palanca. Al cabo
de un tiempo, y por casualidad acciona la palanca y el alimento cae en el comedero.
La rata ingiere la bolilla y vuelve a accionar la palanca, repitindose lo sucedido
anteriormente. El proceso se repite con insistencia y la rata corre sin cesar del
comedero a la palanca.
La caracterstica esencial del condicionamiento operante reside en el refuerzo
(alimento) que percibe la conducta operante (accionar la palanca).
La expresin Condicionamiento Operante refleja el hecho de que el animal opera, o
acta, de acuerdo con el ambiente natural o el del laboratorio, para producir un efecto.
El efecto producido determinar si el animal ejecuta de nuevo una respuesta, o si
continuar comportndose como antes.
Es la Teora del aprendizaje que intenta explicar la conducta que es nueva para el
organismo, proponiendo que dicha conducta se adquiere debido a que las
consecuencias que percibe el organismo aprendiz aumentan o disminuyen la
frecuencia de aparicin de esas conductas.
Para ejemplificar lo anterior, describiremos uno de los experimentos llevados a cabo
por este psiclogo, llamado la "Caja de Skinner".
Estos tipos experimentos fueron realizados en su mayora con ratitas y pichones, los
cuales se encontraban en el interior de una caja de simple fabricacin, que tena por
dentro una palanca llamada "manipolandum", la cual poda ser bajada con una liguera
presin, y que al ser accionada provocara que el alimento contenido en un tazn al
interior de esta cayera. En un principio el "animalito", que ha sido privado de alimento
durante unas horas, se desplazar de un lado a otro, apoyando su cuerpo en los
costados de la caja, picoteando y rasguando la pared transparente, etc. En algn
momento, y solamente por "casualidad", la palanca ser accionada por la patita o pico
del animalito, provocando que el alimento caiga para en ese momento comer el
alimento. Este proceso se repetir varias veces voluntariamente, hasta que el
animalito descubrir que el hecho de accionar la palanca es retribuida con una
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recompensa, por lo cual esta accin se ir repitiendo con mayor frecuencia, dejando
de lado a aquellas en la que no es recompensado.
As, el refuerzo (alimento), es el que lleva a repetir al animalito esa conducta que en un
momento era accidental.
Lo anterior es una muestra clara de cmo funciona el condicionamiento operante.
Si esquematizamos el condicionamiento operante se vera de la siguiente manera:
Estmulo Condicionado: Palanca dentro de la caja.
Respuesta Condicionada: Accionar la palanca.
Estmulo Incondicional: Bolilla de alimento
Respuesta Incondicional: Comer
Veamos algunos conceptos de la teora que ampliaran la informacin:
Conducta operante: es un comportamiento que es nuevo para el organismo

porque no se encuentra programado en su cdigo gentico.
Evento reforzante: se trata de la entrega de algn estmulo del ambiente

que satisface alguna necesidad del organismo que aprende (la entrega de
un premio).
Estmulo reforzante: es un estmulo del ambiente que aplicado al organismo

que aprende tiene la capacidad de hacer que aumente la frecuencia de
aparicin de alguna conducta.
Tipos de aprendizaje segn el condicionamiento operante

El condicionamiento operante se aplica para lograr determinados tipos de
aprendizajes, ellos son:
Aprendizaje por reforzamiento: es el aprendizaje en el cual la conducta es

nueva para el organismo aumenta su frecuencia de aparicin luego de
recibir algn estmulo reforzante.
Aprendizaje por evitacin: es el aprendizaje donde el organismo aprende

una conducta nueva que termina o impide la aplicacin de algn estmulo
aversivo (desagradable) y aumenta la frecuencia de aparicin de esa
conducta para que no regrese.
Aprendizaje supersticioso: es el aprendizaje donde alguna consecuencia

casualmente reforzante o aversiva aumenta la frecuencia de aparicin de
alguna conducta.
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Aprendizaje por castigo: es el aprendizaje donde un organismo aumenta la

frecuencia de aparicin de las conductas que no fueron seguidas o que no
recibieron ningn estmulo aversivo o desagradable.
Olvido: todas las conductas que no reciben o que dejan de recibir

reforzamiento tienden a disminuir su frecuencia de aparicin y a
desaparecer.
Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un

medio: el reforzamiento. Se suele distinguir:
1) Reforzamiento positivo. La presencia de un estmulo reforzador, ante la emisin
de una conducta, incrementa la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le suele
aplicar tambin el trmino de condicionamiento de recompensa, ya que el sujeto es
premiado por la ejecucin de un determinado comportamiento. Por ejemplo, si ante la
realizacin de una actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la felicitacin
de los compaeros, nuestra labor se ve reforzada.
2) Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la realizacin de una conducta se
puede evitar o dejar que acte algo desagradable.
Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un comportamiento, slo podemos
emplear dos tcnicas: la extincin y el castigo.
a) Extincin. Se produce cuando no presentamos el estimulo reforzador que sustenta
esa conducta. Al no reforzar el comportamiento, se ir "debilitando" y disminuir la
probabilidad de que se repita. Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y no
le hacemos caso, es ms probable que no utilice esa estrategia.
b) Castigo. Un estmulo desagradable para el sujeto posterior a la ejecucin de una
conducta que no se considera adecuada aumenta la probabilidad de que sta no se
repita. As, si alguien se salta un semforo en rojo, recibir una multa.
Despus de haber ledo los tipos de aprendizajes posibles desde el condicionamiento
operante, podra usted pensar algn ejemplo de la vida cotidiana o laboral que
ilustre lo aprendido?
Diferencias y similitudes entre la teora de los refuerzos y el

condicionamiento clsico
Hemos analizado las teoras de condicionamiento clsico y el condicionamiento
operante, veamos ahora a modo de conclusin y sntesis, cules son sus diferencias y
sus semejanzas.
La principal diferencia entre ambas teoras, se hace sobre las bases de operacin. El
condicionamiento clsico es una forma de aprendizaje estmulo- estmulopreparacin de respuestas, en cambio que el condicionamiento operante (teora de
los refuerzos) el aprendizaje es una estimulo-respuesta-se fija la respuesta.

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Otra diferencia relevante es que en el Condicionamiento Clsico la respuesta

condicionada o incondicionada ser siempre la misma, a diferencia del operante, en
donde las respuestas suelen ser distintas.
Tambin en el condicionamiento clsico se videncia una ley de continuidad, mientras
que en el otro se implica adems una ley de efecto, es decir, la concrecin de una
respuesta.
Por otro lado, tambin encontramos similitudes entre estos dos tipos de
condicionamientos. Uno de estas similitudes seria que segn los estudios realizados
hasta ahora, tanto en el condicionamiento operante como en el clsico una respuesta
que se ha extinguido, recupera su fuerza con el descanso.
Tambin en ambos tipos de condicionamiento se presenta una caracterstica de
discriminacin de los estmulos, tanto si el sujeto es reforzado para que responda a un
estmulo, como si se le condiciona para que produzca una respuesta condicionada.
En sntesis, el condicionamiento de clsico de Watson da importancia al estmulo y el
condicionamiento operante de Skinner da importancia a la respuesta que hay que
reforzar.
1.1.3 La toma de decisiones

Un aspecto importante y de amplio desarrollo en relacin a la motivacin es el tema de
la toma de decisiones. La toma de decisiones se define como la seleccin de un
curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de
recursos de direccin.
Analicemos ahora a qu nos referimos cuando hablamos de toma de decisiones. A
nivel general, tomar una decisin es el acto de elegir o seleccionar algo. Es un proceso
mental en el cual se identifican las acciones o rutas que se habrn de tomar o seguir
en la solucin de un problema o en la consecucin de un fin especfico. Para ello se
pueden seguir distintas estrategias o pasos, los cuales pueden ir desde una
espontnea decisin, hasta una concienzuda y razonada proposicin de carcter
cientfico.
La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro. Es tener libertad de
eleccin dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten,
ya que toda eleccin nos remite a tomar una decisin. Adems, conlleva un tipo
especfico de comportamiento en donde la eleccin tiene una finalidad con cierta
intencionalidad, incluyendo valoraciones ticas especficas. Dicha finalidad comprende
una jerarqua de valores que el actor ordena, ya que se gua por objetivos y metas
que, para lograrlos, tiene que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades
de ser llevados a cabo. As, las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la
realidad. Esta "negociacin" se da en el seno de las organizaciones, entre los
miembros que la componen y el medio en el que estn inmersos.
En ocasiones los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal, ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quin lo hace y
- 27 -
cundo, dnde e incluso cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones es slo un
paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen
para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar
slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar
engranada con otros planes.
Analicemos ahora las fases por las que atraviesa todo proceso de toma de decisiones
para comprender mejor la temtica.
El Modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
Primera fase:
Investigacin (inteligencia): En esta fase se realiza la exploracin del ambiente

sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen,
se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u
oportunidades.
Segunda fase:
Diseo: Aqu se realiza la invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de

accin. Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones
y para probar las soluciones segn su factibilidad.
Tercera fase:
Eleccin: De una alternativa o curso de accin entre aquellas que estn disponibles,
se hace una seleccin y se implementa.
Para Simon la funcin gerencial equivale a la toma de decisiones y su principal inters
ha consistido en el anlisis de cmo se toman las decisiones y cmo deberan tomarse
con mayor efectividad.
Generalmente hablando, la actividad de inteligencia precede al diseo y sta a su vez
precede a la de eleccin; pero la secuencia de las etapas puede ser mucho ms
compleja que esto. En cualquier fase podra haber un regreso a la fase anterior.
Cada etapa en s misma puede llegar a ser un proceso de toma de decisiones
complejo. La etapa de diseo puede implicar nuevas actividades de inteligencia.
Diversos problemas en cada etapa pueden generar una serie de subproblemas que en
su caso tienen su propia inteligencia, diseo y eleccin.
De cualquier manera, en el proceso de toma de decisiones organizacionales, stas
son las tres etapas tpicas.
La implementacin de las decisiones tambin debe ser considerada como un proceso
de toma de decisiones, por lo tanto, despus de que una decisin ha sido tomada, el
ejecutivo a cargo de su implementacin enfrentar un nuevo conjunto de problemas
que involucran nuevamente la toma de decisiones. Asimismo, la ejecucin de las
polticas equivale a hacer un trabajo ms detallado de polticas. Para Simon toda la

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accin gerencial consiste esencialmente en el dominio del proceso de toma de

decisiones.
Adems, existen tres aspectos importantes en estas fases a tener en cuenta:
1) Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre
alguna situacin que existe y un cierto estado deseado.
2) Formulacin de problemas: El propsito de la formulacin del problema es
clarificarlo, de tal manera que el diseo y las actividades de seleccin obren sobre el
problema "correcto". En otros casos se necesita alguna reduccin de la complejidad.
Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en
forma manejable:
1) Determinacin de los lmites.
2) Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.
3) Descomposicin del problema en problemas ms pequeos.
4) Concentracin en los elementos controlables.
3) Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de seleccin. El
acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un
conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin para
resolver el problema.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin
de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin.
1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado,
las decisiones tienen que operar para el futuro.
2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar
una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor
parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con
las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.
Por ejemplo, las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una
forma tan segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las
mejores decisiones que puedan dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo al
tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.

- 29 -
Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un alto

grado de racionalidad. Es tan grande el nmero de alternativas que necesita explorar y
tan vasta la informacin que tendra que valorar que resulta difcil concebir siquiera
una aproximacin a la racionalidad objetiva. La eleccin individual tiene que lugar en
un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como bases de
eleccin, y el comportamiento resulta adaptable nicamente dentro de los lmites
establecidos por estos supuestos.
Una de las funciones que realiza la organizacin consiste en situar a sus miembros en
un medio ambiente psicolgico que adapte sus decisiones a los objetivos de la
organizacin y que les proporciones la informacin necesaria para tomar estas
decisiones correctamente.
UNIDAD 2:
LA
MOTIVACIN
EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL: MARCO INTEGRADOR

2.1 Tipos de patrones motivacionales y consecuencias de los
mismos
En la primera unidad, conocimos las principales teoras de contenido que se han
elaborado acerca de la motivacin e hicimos un recorrido desde las primeras ideas y
conceptos hasta la actualidad.
En esta unidad profundizaremos un poco ms sobre la aplicacin de las teoras de
motivacin, es decir que comenzaremos a establecer relaciones entre la teora y la
prctica. En este sentido, pasaremos a revisar algunos conceptos elaborados por
autores como Katz y Kahn quienes distinguen tres tipos de patrones motivacionales
que pueden afectar al comportamiento organizacional.
Revisaremos los tipos de patrones motivacionales ms usados en las organizaciones y
veremos cules son las consecuencias que se obtienen de la aplicacin de los
mismos.
a) Primer Patrn: Aceptacin de las prescripciones del rol y de las normas
organizacionales.
Cuando la empresa aplica este patrn, donde el empleado tiene que aceptar las
prescripciones de su rol, los controles normativos y legales etc., la consecuencia de
los mismos es que son poco eficaces para atraer a la gente y llegar a conseguir que
se cumplan las tareas asignadas. La consecuencia de aplicar este patrn es que el
empleado se escuda en el cumplimiento de las normas y no est motivado para iniciar
- 30 -
o desarrollar otros comportamientos no regulados. Este sistema resulta insuficiente por

s solo.
b) Segundo Patrn: Se relaciona con las recompensas externas, el comportamiento
suele cumplir una funcin instrumental.
Una de las primeras medidas para ampliar los aspectos motivacionales fue la
introduccin de refuerzos extrnsecos e incentivos, que stos pueden ser ofrecidos a
todo un grupo o por un sistema individualizado.
Las recompensas individualizadas, son eficaces sobre diversos comportamientos
organizacionales: atraer individuos para formar parte de la organizacin, motivar a
realizar sus tareas, pero resultan difciles de utilizar para motivar los comportamientos
innovadores de los individuos.
Las recompensas de tipo econmico deben ser lo suficientemente amplias para
justificar esfuerzo, ser percibidas como su consecuencia directa de la tarea requerida y
percibidas como equitativas.
La promocin o el ascenso puede ser la recompensa individual ms potente.
En el reconocimiento y las recompensas sociales vinculados al desempeo de
empleado, pueden resultar eficaces como recompensas extrnsecas. Hay que evitar
desigualdades e injusticias.
Las recompensas de grupo o generales se conceden sobre la base de la pertenencia
del individuo a un grupo. Operan sobre la productividad y calidad a travs de sus
efectos sobre los niveles mnimos fijados para el grupo.
c) Tercer Patrn: Recompensas intrnsecas
Las principales recompensas intrnsecas estn relacionadas con la auto-expresin y la
autodeterminacin, como el enriquecimiento del trabajo, que ste disminuye el
absentismo laboral e introduce un incremento de autonoma del empleado y
responsabilidad personal, incremento en la productividad, calidad y satisfaccin del
empleado.
Ahora bien, si usted tuviera que aplicar alguno de estos patrones, Cul aplicara?
Por qu? Lo invito a reflexionar sobre la pregunta para que pueda internalizar los
conceptos.
Para concluir, diremos que estos patrones sociales cubren diferentes necesidades y
satisfacen expectativas distintas, por lo tanto hay que establecer una estrategia
adecuada para implementar, que est en funcin de las necesidades que se pretendan
cubrir.
2.2. Promocin e incentivacin

Ya hemos analizado en la primera unidad, la diferencia entre motivacin e incentivos.
Hemos mencionado que mientras la motivacin es una fuerza interna, los incentivos se

- 31 -
refieren a factores
comportamiento.
externos
que
se
utilizan
para
lograr
un
determinado
Analicemos ahora cules son las formas en las que las empresas incentivan a su
personal, es decir, qu elementos utilizan para que su persona se encuentre motivado.
En primer lugar diremos que los incentivos pueden clasificarse como incentivos
"financieros" y "no financieros. Cuando existe la posibilidad de retribuir
econmicamente al empleado, se lo suele realizar en funcin de su desempeo.
Cuando veamos el cuarto modulo profundizaremos en este aspecto.
Habitualmente suelen desarrollar tres tipos de programas motivacionales. Los ms
comunes son:
a) Programas de pagos de incentivos
b) Enriquecimiento del puesto
c) Administracin de objetivos
a) Los programas de pagos de incentivos consisten en un aumento de salarios por

mritos. Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como
premio por una actuacin superior. Una gratificacin por actuacin es un pago en el
efectivo por una actuacin superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe
una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima
de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza
para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben
un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Cuando hay un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una
medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada
miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.
b) El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para

incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
Cuando decimos motivacin intrnseca, nos referimos a un trmino utilizado para
describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades
de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad
de autodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente
un reto y sea significativo.
Cmo enriquecer un puesto? Existen paso como los siguientes:
1. Combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda ms
habilidades
2. Permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y
la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo
3. Permitir a los empleados trato directo con los clientes

- 32 -
c) Administracin de objetivos Aqu se trata de proporcionarle al empleado una

serie de objetivos que tendr que cumplir, y se lo invita a participar de su elaboracin
para obtener mayor compromiso de empleado. Este tema lo retomaremos y
profundizaremos en el segundo modulo cuando analicemos a Teora de las Metas de
Locke.
2.3. La satisfaccin laboral. Teora de Herzberg

Hemos analizado hasta aqu algunas concepciones y teoras motivacionales de
importancia. A continuacin, haremos una distincin entre motivacin y satisfaccin
laboral. Para ello vamos a revisar la Teora Bi factorial de Herzberg que nos va a
permitir hacer esta distincin. El autor desarrollo esta teora a finales de los aos 50.
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos
Factores o Teora Bi factorial establece que los factores que generan insatisfaccin en
los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
satisfaccin.
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y
que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso.
El autor investig la pregunta: qu espera la gente de su trabajo?; pidi a las
personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran
excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se
tabularon y clasificaron. A partir del anlisis de las respuestas, concluy que las
respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy
diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal.
La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad
de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional
e intelectualmente. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen
en la motivacin en el trabajo:
a) Los factores higinicos o preventivos entre los que encontramos:
Salario
Condiciones ambientales
Mecanismos de supervisin
Relaciones interpersonales
Administracin de la organizacin
Estos factores higinicos, evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin sino
satisfaccin.
b) Los factores motivacionales
Reconocimiento
Sentimiento de logro
Autonoma o responsabilidad
Posibilidades de avance y trabajo en s
Estos factores motivacionales s producen satisfaccin, a condicin de que los factores
higinicos estn funcionando aceptablemente. La teora sostiene que si no estn
- 33 -
funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar

totalmente insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho,
pero tampoco estar motivado.
Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar
insatisfecho.
Los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y
diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los
administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo
pueden traer armona y bienestar pero no necesariamente motivacin. Estos
administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en
el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que
eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no
estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas.
Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los
motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que
incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando
adecuadamente.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los
factores motivacionales o de satisfaccin.
La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente

de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de insatisfaccin.
Podemos ver en el siguiente cuadro la clasificacin de los factores de la teora de

Herzberg

- 34 -
FACTORES MOTIVACIONALES
(De satisfaccin)
FACTORES HIGINICOS
(De insatisfaccin)
Contenido del cargo (cmo se siente el

Individuo en relacin con su CARGO)
Contexto del cargo (cmo se siente el

Individuo en relacin con su EMPRESA).
El trabajo en s.
Realizacin.
Reconocimiento.
Progreso profesional.
Responsabilidad.
Las condiciones de trabajo.

Administracin de la empresa.
Salario.
Relaciones con el supervisor.
Beneficios y servicios sociales.
Grfico 8. Teora de Herzberg

Si bien la teora ha tenido y sigue teniendo grandes repercusiones y aplicaciones

prcticas importantes, no est exenta de crticas. Podemos mencionar algunas de
ellas:
1) En primer lugar, en las entrevistas que dieron lugar a la teora, no se tuvo en cuenta
la tendencia de las personas a realizar atribuciones internas a los logros personales, y
externas a los fracasos. Una tendencia muy comn en el comportamiento humano.
2) Otra crtica es que la investigacin, no ha logrado replicar la teora.
3) Una tercera critica es que ambos motivos pueden ser motivadores o higienizadotes.
A pesar de ello, en la actualidad, las empresas utilizan esta teora motivacional y los
resultados que se obtienen mediante su utilizacin, satisfacen a los administradores ya
que les permite obtener una rpida clasificacin de los motivos de satisfaccin o
insatisfaccin.
Cabe destacar que los factores de satisfaccin e insatisfaccin no tienen una relacin
recproca, pero tampoco opuesta. Cuando en una organizacin, hay empleados que
buscan solamente la higiene, es decir, seguridad y adaptacin al ambiente y no al
crecimiento personal, se considera como una actitud negativa, ya que no implica el
crecimiento, ni la superacin personal. La higiene estara ms cercana a los
postulados de la teora X de Douglas Mc Gregor. En cambio, los factores
- 35 -
motivadores que permiten a la persona alcanzar su superacin personal, seran ms

cercanos a la denominada teora Y.
2.4. Satisfaccin, ausentismo y rotacin de personal.

Aplicaciones en la empresa
Hablaremos ahora de la satisfaccin laboral, el ausentismo y la rotacin de personal y
lo relacionaremos con la motivacin, es decir que veremos cmo se aplican estos
conceptos al mundo de las empresas.
Comenzaremos definiendo los conceptos de:
a) Satisfaccin laboral
b) Rotacin de personal
c) Ausentismo
a) La satisfaccin laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo; es

un sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de l, e implica tanto la
cobertura de necesidades bsicas, como la relacin entre las expectativas o
recompensas percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida. As
alguien estar satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo,
experimente sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las
necesidades de cierto nivel sobre la base de los resultados conseguidos, considerados
como recompensable o aceptable a la ejecucin de la tarea.
b) La rotacin de personal es la cantidad de personas que ingresan y que se
desvinculan de la empresa. El ndice de Rotacin es la relacin porcentual entre las
admisiones y las desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de
miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. La fluctuacin laboral
refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una
organizacin durante un perodo de tiempo.
c) El ausentismo es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la
licencia legal. El ndice de ausentismo es la relacin porcentual entre las horas/hombre
perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas
Ya hemos definido lo conceptos, ahora cabe preguntarse Qu relacin existe entre
las variables plateadas? Cmo podemos establecer una relacin que nos permita
analizar lo que sucede en las organizaciones? En primer lugar, podemos decir que es
conocido y aceptado ampliamente el hecho que las personas constituyen el recurso
ms valioso que tiene una empresa, por lo que hay que saber potenciarlo al mximo
por ello un reto para cualquier organizacin es conocer cun motivada y satisfecha
estn las personas vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad
de la fuerza de trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con
los resultados de la organizacin a la cual pertenecen.

- 36 -
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el

desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado
origen a una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva
rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y
esto, a su vez, est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos
casos a una insuficiente gestin de los recursos humanos. Una de las causas que
puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral,
sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente
demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante
papel en dicha eleccin.
Segn hemos definido, la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas
que reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberan recibir. Aqu
hablamos de una cuestin de percepcin, que sabemos siempre es subjetiva. Ello nos
lleva a decir que la satisfaccin, es ms una actitud que un comportamiento. Entre los
factores ms importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se
encuentran: trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones
laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo. Una de las formas ms
frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono de la
organizacin, que comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la
renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.
Muy ligada a la motivacin, como vemos, est la necesidad; cuando la misma se
encuentra insatisfecha se crea una tensin en la persona que genera impulsos,
buscando metas por las que, cuando se alcancen, la necesidad quedar satisfecha.
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral ha quedado
de manifiesto la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma.
Quizs sera muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfaccin correlaciona
directamente con el rendimiento, pero s que se ha encontrado una asociacin fuerte
entre satisfaccin y estabilidad en la organizacin
Veamos el siguiente grfico:

- 37 -
Satisfaccin laboral
Grfico 9. Satisfaccin laboral
Actitud del trabajador frente

a su propio trabajo
Circunstancias
Personales
Circunstancias
del Empleo
Balance entre lo obtenido

y lo esperado
Satisfaccin Insatisfaccin
Grfico 9. Satisfaccin laboral

Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfaccin

laboral
Si bien estudiaremos este tema en profundidad en la unidad 6 del programa, aqu
haremos una breve mencin a los fines de relacionar los temas y lograr una mejor
comprensin.
Muchos estudios han determinado los factores del puesto de trabajo, que resultan
relevantes para evaluar la satisfaccin. Por ejemplo, Herzberg con su calificacin de
factores motivadores e higinicos, Schneider y Locke, quienes distinguen entre
condiciones que causan satisfaccin y agentes que intervienen en la satisfaccin
laboral.
Otro autor, Vroon, a quien estudiaremos en el mdulo 2, menciona 7 factores
relacionados con la satisfaccin laboral:
1. Planes de compaa y direccin
2. Oportunidades de promocin
3. Contenido del trabajo
4. Supervisin
5. Recompensas econmicas
6. Condiciones de trabajo
7. Compaeros de trabajo

- 38 -
Segn el autor, estos factores entraran en juego a la hora de definir a satisfaccin o la

insatisfaccin del trabajador. Cmo se combinan los factores y cmo se
interrelacionan, est dado en gran medida por la forma que la empresa tenga para
comunicar sus polticas y a percepcin que el empleado tenga al respecto. Cuando
veamos en el segundo mdulo, las Teoras del Aprendizaje Social, propuesta por
Bandura, veremos que a esta percepcin, el autor la denomina auto eficacia
percibida.
Eventos y condiciones que causan satisfaccin

Veamos ahora cules son las condiciones que causan satisfaccin en el trabajo y que
se deben tener en cuenta a la hora de aplicar un plan motivacional en una empresa.
Sabemos que el trabajo cumple ms funciones que las de cubrir las necesidades
bsicas. Cuando no proporciona satisfaccin, se convierte en una fuente de frustracin
y de malestar para las personas.
Entre las fuentes que causan satisfaccin en el trabajo, encontramos:
1) El carcter intrnseco del trabajo
Aqu hay que considerar las siguientes variables:
a) Variedad: Los trabajos rutinarios, producen insatisfaccin, cansancio,
y aburrimiento. Se suele recurrir a dotarlo de ms diversidad de tareas, de
mayor responsabilidad, o a la rotacin del puesto.
b) Autonoma: El grado de control sobre los mtodos y el ritmo de
trabajo, produce ms satisfaccin.
c) Uso de habilidades y aptitudes: Los trabajos desafiantes, aumentan la
capacidad de producir satisfaccin.
Adems, el xito conseguido, aumentar la satisfaccin. El nivel de desafo ha de ser
moderado.
En general, los puestos de nivel superior tienen estas caractersticas, por lo que
provocan mayor satisfaccin.
2) Remuneracin o salario
Un buen salario afecta a la satisfaccin, aunque no a la productividad.
El tema de la satisfaccin por parte del salario, est relacionado con el nivel de
equidad: se trata de conseguir un equilibrio entre las aportaciones del sujeto, y las
recompensas que recibe, en comparacin con otros empleados que ocupan un puesto
similar. La satisfaccin es alta cuando existe la percepcin de una relacin de
equivalencia, entre lo que el trabajador considera adecuado que debe recibir, y lo que
recibe efectivamente.
- 39 -
La mayora de los estudios, plantean que la remuneracin econmica contribuye ms

a la insatisfaccin que a la satisfaccin. (Retomaremos el tema cuando desarrollemos
la teora de la Equidad propuesta por Adams en el segundo mdulo).
3) Promocin
Herzberg considera la promocin y el reconocimiento como las principales causas de
satisfaccin positiva. En los lugares donde la promocin se relaciona con la
productividad, sta aumenta. La importancia del factor de posibilidades de promocin,
disminuye con la edad del trabajador.
4) Seguridad del empleo
Es uno de los factores que ms satisfaccin produce.
5) Condiciones de trabajo
Poca importancia en la satisfaccin, a no ser que sean extremos.
Se incluye: ventilacin, comodidad, temperatura, espacio, etc.
6) El propio sujeto
El autoconocimiento y la autovaloracin positiva, influyen positivamente en la
estabilidad y eficacia del individuo en el trabajo, y lleva a un sentimiento de
satisfaccin. Argyris considera que la autoestima est en funcin de la capacidad
para poder plantear sus propios objetivos, y la relacin de esos objetivos con las
necesidades o valores del sujeto.
7) Supervisores, compaeros y subordinados
En relacin con los compaeros: influyen la cohesin grupal, el tamao del grupo, la
popularidad y las oportunidades de interaccin.
En relacin a los superiores, se valora ms un estilo personal.
Podemos resumir diciendo que los factores mencionados, deben analizarse en
conjunto para poder observar cmo condicionan el comportamiento de las personas.
Veamos un ejemplo: Suponiendo que en una empresa los factores arriba mencionados
sean los esperados por el sujeto, pero la persona no se siente capaz para su puesto,
es decir, no tiene autovaloracin positiva, es probable entonces que no se encuentre
en condiciones de percibir claramente los beneficios que recibe. Esto lo llevar a una
baja motivacin.
A modo de sntesis de lo abordado en el apartado 2.3 y 2.4, podemos resumir diciendo
que la satisfaccin laboral, es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, y que
dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas
actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que

- 40 -
afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto)
son: las necesidades, los valores y los rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera
ser" son:
1) Las comparaciones sociales con otros empleados,
2) las caractersticas de empleos anteriores y
3) los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
a) Retribucin
b) Condiciones de trabajo
c) Supervisin
d) Compaeros
e) Contenido del puesto
f) Seguridad en el empleo
g) Oportunidades de progreso.
Para sintetizar, diremos que la satisfaccin laboral est vinculada a factores

interrelacionados, y que dependen unos de otros para que la persona pueda
desarrollar una actitud positiva hacia su trabajo.

- 41 -

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Unidad 1

LAS DIFERENTES CONCEPCIONES DEL

gerentes pueden motivar los empleados reconociendo sus necesidades sociales y

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a

torturarse, posteriormente la palabra mut en el castellano arcaico a trebejare ya con

1.1.1 Construccin del concepto. Diferencia entre motivacin

Uno de los principales errores de la administracin de personal, en relacin al tema,

con el termino motivo, nos referimos a las necesidades, objetivos, deseos y

Diferencia entre motivacin e incentivo

El incentivo es una influencia exterior causada por algn comportamiento a ocurrir. El

Incentivo es un factor externo que provoca la realizacin de un

La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el

Aumento de salarios por mritos

Gratificacin por actuacin individual

Tarifa por pieza o destajo y comisin

Incentivos por la actuacin del grupo

Participacin en las utilidades.

1.1.2 Las teoras de contenido

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Las teoras motivacionales de clasifican en 3 grupos:

1. Las teoras de contenido

2. Teoras centradas en el proceso

3. Teoras basadas en las decisiones interpersonales

Veamos el siguiente cuadro que sintetiza lo expuesto en la clasificacin:

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Todas estas teoras estn basadas en el modelo de satisfaccin de necesidades. Es

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Grfico 3. Modelo homeosttico de la motivacin

a) Teora de Abrahn Maslow. Jerarqua de Necesidades

4) Necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros)

Maslow. Jerarqua de Necesidades

Grfico 4. Teora de Maslow

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y

Necesidad de satisfaccin esttica, referidas a las necesidades de belleza,

La teora asume el orden de las necesidades con poca flexibilidad al

No resulta prctico, ya que enfoca el desenvolvimiento de las personas,

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

b) Teora X y Teora Y (Douglas MC Gregor)

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Las personas son perezosas e

Las personas se esfuerzan y gustan de

Las personas rehuyen el trabajo.

El trabajo es una actividad tan natural

Las personas evaden la

Las personas buscan y aceptan

Las personas son creativas y

Grfico 5. Diferencias entre Teora X y Teora Y

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a

Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

c) Teora Bi factorial de Herzberg

Si usted tuviera que aplicarla, podra guiarse por lo siguiente:

d) Teora ERC. Existencia, Relacin, Crecimiento de Alderfer

En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Teora ERC de Alderfer

Relacin: necesidades que se satisfacen

Materia: Teora y prctica de la motivacin y la promocin

Comparaciones entre las teoras de

5. Autorrealizacin: Necesidad de sentirse

3. Crecimiento: Necesidad de sentirse