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NEGOCIOS
INTERNACIONALES
Un enfoque de administracin estratgica
ALAN M. RUGMAN University of
Toronto
RICHARD M. HODGETTS Florida International University
Pg. 1
PARTE UNO
El Mundo de
Internacionales
los
Negocios
Pg. 2
CAPITULO I
Pg. 3
algunas franquicias celulares y de televisin por cable de Francia, franquicias celulares en Argentina,
Mxico, Nueva Zelanda y Uruguay. Ahora estudia la adquisicin de la compaa telefnica de Puerto
Rico.
9 NYNEX posee acciones en 11 franquicias de televisin por cable en Gran Bretaa e hizo una oferta
para comprar otra en Polonia. Tambin es uno de los candidatos a adquirir un sistema celular en las
Filipinas.
9 Pacific Telesis posee el 26% de un consorcio que est construyendo un sistema celular para
Alemania, es accionista de una concesin para dar servicios de telfono porttil en Gran Bretaa y
copropietario de una compaa que coloca un cable de fibra ptica para enlazar Japn y Estados
Unidos. Tambin tiene sistemas de transferencia electrnica de datos en Bangkok.
9 Southwestern Bell participa en un consorcio para comprar 51 % de los derechos de voto en el sistema
telefnico de Mxico. La compaa tambin posee acciones en las franquicias de televisin por cable
en Gran Bretaa y en Israel y ha empezado a vender equipo telefnico en el extranjero.
9 United States West cre una empresa conjunta con dependencias gubernamentales de Hungra y
Rusia para construir sistemas de telefona celular, Se asoci a Bell Atlantic en la ex Checoslovaquia,
tiene acciones en televisin por cable y en el servicio telefnico porttil en Gran Bretaa; actualmente
realiza los trmites para obtener el permiso de construir una lnea de fibra ptica en el territorio de la
Repblica Rusa.
FUENTES, Adaptado de Edrnund L. Andrews, "Global Markets Lure 'Baby Bells'", New York Times, 19 de
diciembre, 1990, pp. C1, C6; Peter Cry, Robert D. Hof y James E. Ellis, "The Baby Bells' Painful
Adolescence", Business Week, 5 de octubre, 1992, pp. 124-134; Y David Kirkpatrick, "Could A T&T Rule the
World?", Fortune, 17 de Mayo, 1993, pp. 54-66.
9 Una inversin de 6 mil millones de dlares hecha por Volkswagen (VW) en la automotriz checoslovaca
Skoda, que en 1991 le dio un inters del 31 %en ella y le garantiza el 70% de su propiedad en 1995.
9 La decisin de Opel, unidad alemana de General Motors, de construir en Alemania Oriental una planta
automotriz con un costo de 680 millones de dlares.
9 La inversin de 150 millones de dlares hecha por General Electric para obtener un inters de control
en Tungsram, gigantesca fbrica hngara de lmparas.
En estas inversiones es muy interesante el hecho de que, mientras los pases de Europa Oriental
presentan una grave turbulencia poltica y econmica, esas naciones generan suficientes ganancias como
para atraer a los inversionistas extranjeros. La privatizacin en otras partes del mundo, desde Mxico hasta
la Cuenca del Pacfico, resulta sumamente atractiva. Adems, el impresionante crecimiento y prosperidad del
Japn en los aos ochenta lo han impulsado a realizar enormes inversiones en China y en el sudoeste de
Asia.
Otra modalidad en que se centra la actividad de los negocios internacionales el joint venture que
es un convenio entre dos o ms socios para poseer y controlar un negocio internacional Por ejemplo, General
Motors y Toyota se unieron para producir automviles en Estados Unidos; Ford y Volkswagen tienen un
acuerdo similar en Sudamrica; Motorola y Toshiba estn desarrollando chips de computadora para
televisores de alta resolucin; Nissan e Hitachi se aliaron para crear una "oficina mvil" que desarrollar,
producir y vender telfonos porttiles, faxes, televisores, video caseteras y sistemas de navegacin.9 Otras
empresas, como las siete compaas telefnicas regionales de Estados Unidos, se dan cuenta de que sus
mercados locales no ofrecen un crecimiento adecuado, de modo que realizan joint ventures en los mercados
internacionales. Esta situacin se describe en el recuadro titulado: "Estrategia de los negocios
internacionales en accin: Las Baby Bells se marchan de casa".
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Este libro se centra en las grandes empresas multinacionales que dominan el comercio y la
inversin a nivel mundial. Sin embargo, tambin es preciso examinar el papel tan importante que
desempean los negocios pequeos y medianos, pues cada da es mayor su participacin en el comercio e
inversin mundial. Por ello estudiaremos las empresas internacionales sin importar su tamao.
NEGOCIOS MUNDIALES: BREVE PANORAMA
La mayora de los negocios internacionales se realizan por empresas multinacionales. Esta
actividad la realizan en varias formas. Una es el comercio internacional; por ejemplo, las exportaciones e
importaciones. Otra es la inversin directa en el extranjero. Una tercera son las licencias (concesiones), las
empresas conjuntas y otras modalidades de inversin directa. Por ahora examinaremos las dos primeras y
ms adelante trataremos la tercera.
Exportaciones e importaciones
Las exportaciones son bienes y servicios producidos por una compaa en un pas y enviados
luego a otro. Las importaciones son bienes y servicios producidos en un pas que son introducidos por otro.
En la generalidad de los casos, pensamos en la importacin y exportacin de bienes fsicos (automviles,
zapatos, comida), pero tambin pertenecen a este grupo los servicios prestados por las aerolneas
internacionales, las compaas de navegacin, las agencias de reservacin y los hoteles. En efecto, muchos
expertos en negocios internacionales reconocen hoy que una de las principales exportaciones de Estados
Unidos son las diversiones y la cultura popular: pelculas, programas de televisin y ofertas similares.
En la tabla 1.1 se observa una divisin del comercio mundial en un ao reciente. Al examinarla
con detenimiento, vemos que la Comunidad Europea (CE) es la unidad comercial ms grande del mundo,
seguida por Asia y Amrica del Norte. La mayor parte de esta actividad de exportacin e importacin se da
en el rea manufacturera como la maquinaria industrial, las computadoras, los televisores, las video
caseteras y otros aparatos electrnicos. Sin embargo, como veremos ms adelante, una proporcin creciente
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Importaciones
Miles de millones
de dlares
estadounidenses
% del
total
Miles de millones
de dlares
estadounidenses
% del
total
Estados Unidos
Canad
Mxico
Amrica del norte
Comunidad europea
Japn
Otros pases de Asia
447
13.3
43
623
1458
400
573
12.1
3.6
1.2
16.9
39.5
10.8
15.5
553
130
61
744
1524
233
617
14.4
3.4
1.6
19.3
39.6
6.1
16.0
916
24.8
850
22.1
690
18.7
728
18.6
Pas/regin
Total
3687
100
3846
FUENTE: Datos adaptados del FMI, Direction of Trade Statistics Year book, 1993, pp. 2-7.
100
La informacin relativa a las exportaciones e importaciones nos ayuda a entender el impacto que
los negocios internacionales tienen en la economa. Por ejemplo, cmo el hecho de ser un exportador
importante afecta a la economa de un pas? De qu manera el realizar importaciones incide en la
economa? Para analizar estas preguntas podemos examinar el efecto que las exportaciones y las
importaciones tienen en Estados Unidos. Segn las investigaciones ms recientes, las exportaciones y la
actividad de los negocios internacionales son indispensables para el xito de la economa norteamericana,
porque ofrecen ms mercados para sus bienes. Por desgracia, aunque se espera que en Estados Unidos el
empleo crezca cerca de 15% durante los aos noventa, segn los pronsticos el crecimiento en el sector de
las exportaciones ser apenas de 9.6%. Ello significa que el pas debe dar mayor importancia a las
exportaciones y crear ms empleo en el pas o bien encontrar trabajo para ms personas en las industrias
nacionales de crecimiento rpido. Ms an, como se observa en la figura 1.1, mientras cada ao Estados
Unidos sigue importando miles de millones de dlares en bienes y servicios, a los que buscan trabajo en las
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industrias afectadas por las importaciones les ser ms difcil encontrar empleo y buenos sueldos. En los
aos ochenta el sector de las importaciones perdi casi 2 millones de empleos, sin que el de las
exportaciones lograra llenar ese hueco. Ello significa que quienes ingresan en el mercado del trabajo debern
encontrar empleo en las industrias nacionales.
Ms an, en el periodo comprendido entre 1982 y 1990 el ingreso de los gerentes, ajustado
teniendo en cuenta la, inflacin, creci slo 9% y el de los trabajadores no calificados disminuy un 2%. El
poder adquisitivo del segundo grupo fue menor en 1990 que en 1982.13 Estas estadsticas explican por qu
es tan importante que un pas tenga una economa en crecimiento y para ello se requiere sobre todo un
slido sector exportador.
FIGURA 1.1
Situacin econmica de los estadounidenses
Si trabaja en el sector de
exportaciones
Aviacin
Productos qumicos
Computadoras
Medicamentos
Equipo electrnico
Instrumentos
Madera y productos de papel
Servicios de negocios
Servicios financieros
Educacin superior
Comunicacin y transporte
Industria cinematogrfica y otras
diversiones
NOTAS: *estadsticas en porcentajes del empleo privado no agrcola; **estadsticas indicadas en dlares.
FUENTE: Adaptada de Business Week, 17 de diciembre, 1990, p. 67.
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Pg. 10
TABLA 1.2
Inversin directa extranjera en Estados Unidos, 1992
Pas/regin
Millones de dlares
estadounidenses
419526
Todos los pases
38 997
Canad
7378
Sudamrica y Centroamrica
502
Brasil
1184
Mxico
4732
Panam
502
Venezuela
456
Otros
11 518
Otros pases del hemisferio
occidental
107725
Asia y pases de la Cuenca del
Pacfico
96743
Japn
7140
Australia
1714
Hong Kong
847
Singapur
1154
Taiwan
248 461
Europa
219133
CE (12 pases)
94 718
Reino Unido
23 808
Francia
29 205
Alemania
61 341
Pases Bajos
571
Italia
635
frica
4813
Medio Oriente
100
9.3
1.8
0.1
0.3
1.1
0.1
0.1
2.7
25.7
23.1
1.7
0.4
0.2
0.3
59.2
52.2
22.6
5.7
7.0
14.6
0.1
0.2
1.1
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TABLA 1.3
Inversin directa en el extranjero por Estados Unidos, 1992
Pas/regin
Millones de dlares
estadounidenses
Todos los pases
486670
Canad
68 432
Sudamrica
27 185
Brasil
16114
Argentina
3353
Chile
2446
Venezuela
1725
Centroamrica
25 478
Mxico
13 330
Panam
11 457
Otros
pases
del
hemisferio
36196
occidental
Asia y Cuenca del Pacfico
78163
Japn
26 213
Australia
16 697
Hong Kong
8544
Singapur
6631
Indonesia
4278
Taiwn
2870
Corea del Sur
2779
Europa
239 389
Comunidad Europea (12 pases)
200 535
Reino Unido
77 842
Francia
23 257
Alemania
35 393
Pases Bajos
19114
Italia
13 605
Blgica
10771
frica
3518
Medio Oriente
5814
Internacional
2496
FUENTE: U.s. Department of Commerce, Survey of Current Business, julio de 1993.
100
14.1
5.6
3.3
0.7
0.5
0.4
5.2
2.7
2.4
7.4
16.1
5.4
3.4
1.8
1.4
0.9
0.6
0.6
49.2
41.2
16.0
4.8
7.3
3.9
2.8
2.2
0.7
1.2
0.5
Pg. 12
aprovechan al mximo las condiciones de factor que posee en cantidades importantes. Las condiciones de
factor son tierra, mano de obra y capital. Por ejemplo, si un pas cuenta con una numerosa y poco educada
fuerza de trabajo, tratar de exportar bienes con mano de obra intensiva. De ese modo usar eficiente mente
a sus habitantes. Las naciones que intentan competir con esos pases se encontrarn en una clara
desventaja, ya que carecen de un nmero tan elevado de trabajadores o de la escolaridad de la fuerza de
trabajo.
No obstante, la teora del comercio internacional no se limita en aprovechar uno de los factores
bsicos. A fin de conservar una posicin competitiva, un pas ha de mejorar o ajustar constantemente sus
condiciones de factor. As, Dinamarca cuenta con dos hospitales que se especializan en el estudio y el
tratamiento de la diabetes; tambin es el principal exportador de insulina a nivel mundial. Ha creado factores
especializados y luego los ha ido mejorando; de ese modo conserva el primer lugar en el sector de la atencin
mdica. De manera anloga, los Pases Bajos el exportador ms importante de flores en todo el mundo fund
institutos de investigacin en el cultivo, empaque y envo de flores. Por ello, nadie ha logrado desplazarlo de
la industria internacional de las flores.
En ocasiones los pases crean las condiciones de factor que necesitan. Por ejemplo, los
fabricantes de acero del norte de Lombarda descubrieron que no podan competir a causa de los altos costos
de la energa, del capital y la carencia de materias primas locales. Inventaron pequeas siderrgicas
tecnolgicamente avanzadas que consumen menos energa, requieren pequeas inversiones de capital,
permiten a los fabricantes, instalarse cerca de los depsitos de chatarra y los usuarios finales y ser eficientes
a pequea escala. Estas compaas italianas son ahora importantes operadores de siderrgicas pequeas y
los lderes mundiales en la venta de equipo para ese tipo de plantas. Los japoneses constituyen otro buen
ejemplo. Tienen que importar muchas materias primas, pero gracias a
FIGURA 1.2
Pg. 14
mtodos de produccin justo a tiempo, los principales fabricantes han conseguido reducir la cantidad de
recursos que necesitan tener a la mano y, al mismo tiempo, aumentar su productividad total. Eso les ha
ayudado a conseguir una participacin en el mercado mundial dentro del sector automotriz y de bienes de
consumo.
La obtencin de una ventaja competitiva se basa en la capacidad de utilizar simultneamente uno
o ms de los cuatro determinantes. Por ejemplo, si quiere ser innovadora, una compaa ha de tener acceso a
personas con las habilidades necesarias (condiciones de factor) y tambin a los competidores nacionales que
ejercen presin para innovar (rivalidad) y a los proveedores (industrias de soporte) que ofrecen sugerencias
creativas y materiales a bajo precio. Tambin es necesario que la compaa encuentre la manera de resolver
el problema mediante un esfuerzo innovador en vez de buscar el modo fcil de evitar la desventaja. De lo
contrario, el resultado puede ser desastroso, como lo indica Porter en el siguiente ejemplo:
Ante la existencia de elevados costos de la mano de obra, las compaas estadounidenses de
productos electrnicos optaron por ubicar en Taiwan y en otros pases asiticos las actividades que requeran
mano de obra intensiva, sin modificar en lo esencial el producto y el proceso de produccin. Con ello lograron
tan s6lo la paridad del costo de la mano de obra, en vez de mejorar las fuentes de la ventaja competitiva. Los
rivales japoneses, vindose ante una intensa competencia domstica y un mercado maduro en su pas,
optaron por eliminar la mano de obra por medio de la automatizacin. Para ello tuvieron que reducir el nmero
de componentes, lo cual a su vez redujo los costos y mejor6la calidad. Pronto empezaron a edificar plantas de
ensamblado en Estados Unidos, cosa que las compaas norteamericanas haban tratado de evitar por todos
los medios.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Verifique su respuesta a la pregunta 2 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
2. Cmo esta Coca-Cola mejorando sus condiciones de factor en Europa?
Las condiciones de factor de Coca-Cola son mano de obra, terrenos y capital. Se sirve de los
terrenos y del capital para construir plantas embotelladoras que sean ms eficientes y tengan una mejor
ubicacin para atender la demanda del mercado. Intenta mejorar la eficiencia de los empleados al darles una
mayor orientacin hacia el mercado y lograr que vendan el producto ms vigorosamente en toda Europa.
Condiciones de la demanda. Porter seala que la ventaja competitiva de un pas se fortalece si sus bienes y
servicios tienen una gran demanda a nivel local. La demanda ofrece varios beneficios. Primero, le ayuda al
vendedor a saber lo que los compradores desean. Segundo, si es preciso hacer cambios (por ejemplo, el
deseo de un producto ms pequeo, ligero o con mayor ahorro de combustible), el vendedor local se entera a
tiempo y puede ajustar o innovar para el mercado antes que los competidores situados lejos de all puedan
responder. De hecho, cuanto ms refinados sean los clientes locales, mayor ser la ventaja para la empresa
del lugar. Por ejemplo, un motivo por el cual las empresas Japonesas disearon unidades pequeas y
silenciosas de aire acondicionado es que muchos japoneses viven en casas y departamentos pequeos
donde un ruido fuerte es molesto. Tambin desarrollaron unidades que funcionaban con compresores
rotatorios que consumen poca energa, pues los usuarios se quejaban de que el precio de la energa era
demasiado elevado y queran una unidad que no consumiera mucha. As pues, los japoneses dominan hoy el
Pg. 15
mercado mundial de los pequeos acondicionadores de aire. De manera anloga, los suecos, quienes desde
hace mucho tratan de ayudar a los minusvlidos, han creado una industria competitiva que se centra en las
necesidades especiales de esas personas; en Dinamarca, el inters por conservar el ambiente ha hecho que
las empresas diseen equipos y molinos de viento con un buen control de la contaminacin del agua. En
Estados Unidos, los consumidores contribuyeron a crear una industria muy eficiente de comidas rpidas; y al
difundirse por todo el mundo el gusto por este tipo de comida, los franquiciantes como McDonald s y Pizza
Hut han logrado descubrir una demanda internacional por sus productos.
Industrias conexas y de soporte. El tercer determinante de la ventaja competitiva propuesto por Porter es la
presencia de industrias conexas y de soporte que sean competitivas en el mbito internacional. Se trata
principalmente de las industrias de servicios. Cuando los proveedores estn situados cerca del productor, las
compaas a menudo ofrecen insumos baratos que no estn al alcance de los competidores distantes.
Adems, los proveedores saben lo que est sucediendo en la industria y se encuentran en condiciones de
pronosticar los cambios y de responder ante ellos. Al compartir esa informacin con el productor, le ayudan a
no perder su posicin competitiva. La industria italiana del calzado constituye un excelente ejemplo. Los
fabricantes de calzado interactan peridicamente con los fabricantes de pieles, intercambiando informacin
que les sirve para seguir siendo competitivos. Y la interaccin beneficia tanto a unos como a otros.
La ventaja de este tipo de interaccin nos muestra que los productores no deben crear
proveedores "cautivos" que dependan de ellos. Si los proveedores realizan negocios con la competencia, se
encuentran en mejor posicin para conocer mejor el ambiente de negocios de una industria y, por tanto,
suministrar informacin til acerca de su crecimiento y tendencias. Esta informacin es sumamente
importante, porque su flujo y el intercambio tecnolgico dependen de la rapidez de la innovacin y de los
mejoramientos de calidad en la industria. En conclusin, los proveedores cautivos terminan limitando la
capacidad del fabricante para innovar y afrontar las presiones de la competencia.
Estructura, estrategia y rivalidad de las empresas. El cuarto determinante general de la ventaja nacional
propuesto por Porter es el contexto dentro del cual las compaas se crean, organizan y administran, as
como la naturaleza de la rivalidad a nivel nacional. No hay un sistema gerencial que sea adecuado para todos
lugares y circunstancias. Las naciones tienden a progresar en las industrias donde las prcticas gerenciales
favorecidas por el ambiente nacional son apropiadas para las fuentes de la ventaja competitiva. As, en Italia,
las empresas prsperas suelen ser pequeas o de tamao mediano; operan en industrias fragmentadas como
la iluminacin, los muebles, el calzado y las mquinas de empaque; son administradas como grandes
familias, y aplican una estrategia de concentracin tendiente a satisfacer las necesidades de pequeos nichos
del mercado. Por el contrario, Alemania tiende a tener organizaciones jerrquicas que dan prioridad al
contenido tcnico o ingenieril (productos de ptica, productos qumicos, maquinaria compleja), las cuales
requieren una fabricacin de alta precisin, un riguroso proceso de desarrollo, servicio despus de la venta y
una estructura gerencial muy disciplinada. En Japn, las compaas ms exitosas suelen ser las que exigen
una total cooperacin entre las lneas funcionales y la direccin de complejas operaciones de ensamblado.
Ejemplos de tales industrias son la produccin de automviles, de televisores y el ensamblado de computadoras.
Tambin son importantes las metas del pas. Algunas naciones quieren resultados inmediatos.
Otras tienden a obtener excelentes resultados en industrias donde se aprecia ms el desarrollo a largo plazo.
Por ejemplo, en Estados Unidos los inversionistas quieren rendimientos financieros a corto plazo. De ah que
tiendan a invertir en industrias nuevas como la de software y la biotecnologa donde el xito se alcanza
pronto. En Alemania y Suiza, las inversiones se mantienen durante largo tiempo y rara vez se venden. Esos
dos pases, acostumbran invertir en investigacin y desarrollo y las nuevas instalaciones son importantes,
pero el rendimiento sobre la inversin es modesto.
Pg. 16
Otro factor importante que es preciso tener presente es la eleccin de carrera, decisin en que a
menudo influye el sistema de valor del pas. En Suiza, dnde la banca y la industria farmacutica son
importantes, las personas ms destacadas buscan especializarse en esas reas. En Israel, la agricultura y las
profesiones relacionadas con la defensa son las ms comunes. En Alemania, el sector qumico goza de gran
prestigio, mientras que en Japn la electrnica suele ser la opcin preferida. Las finanzas, la industria de la
diversin y los deportes profesionales tienen mucho prestigio en Estados Unidos.
Otra rea importante es la rivalidad a nivel nacional. Los investigadores han observado que una
fuerte rivalidad domstica y la ventaja competitiva guardan relacin entre s. Los pases con gran presencia en
el mundo a menudo tienen varios- rivales locales muy fuertes. Por ejemplo, las empresas farmacuticas de
Hoffman-LaRoche, Ciba Geigy y Sandoz de Suiza le ayudan a conservar su ventaja competitiva mundial. Las
compaas alemanas BASF, Hoechst y Bayer hacen que ese pas destaque en los productos qumicos. En
Estados Unidos, la rivalidad entre IBM, Digital Equipment, Hewlett-Packard y otros fabricantes de
computadoras les ayuda a defenderse de los fabricantes extranjeros.
Otro aspecto importante de la rivalidad nacional es la ubicacin de los competidores. Muchas
veces las compaas exitosas estn situadas cerca una de otra. Por ejemplo, en Italia las compaas joyeras
ms exitosas se encuentran cerca de dos ciudades: Arezzo y Valenza Po. En Suiza, las principales empresas
farmacuticas estn en Basilea; en Japn, las compaas de motocicletas e instrumentos musicales estn
ubicadas en Hamamatsu; en Alemania, las compaas de cubiertos se hallan en Solingen; en Estados Unidos,
las agencias publicitarias se agrupan en Madison Avenue en Manhattan (ciudad de Nueva York) y las
compaas de mini computadoras estn situadas en Route 128, en Boston.
Al examinar la importancia de la rivalidad local, advertimos que el liderazgo mundial no se debe a
que una o dos empresas capturen el mercado nacional y luego entren en el mundial. Por el contrario, el xito
competitivo global es resultado de una intensa competencia a nivel nacional que presiona a las compaas
para que mejoren e innoven. Esto a su vez crea fuerzas y las coloca en una excelente posicin para que
compitan en el mercado internacional.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Verifique su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
3. Cmo ayuda la rivalidad de las empresas locales a Coca-Cola para mejorar su ventaja competitiva?
Coca-Cola afronta una fuerte competencia en Europa. Los europeos consumen menos que los
estadounidenses; bebidas como el caf y el t tienen mayor demanda. La compaa parte de esta situacin
para formular su estrategia: nuevas plantas embotelladoras que reducen los costos y hacen ms competitivo
el precio del refresco; campaas publicitarias diseadas para hacer que el pblico abandone los productos de
la competencia. Tambin est creando empresas conjuntas con socios locales, y estos grupos le ayudan a
entender los gustos nacionales y la manera de formular estrategias acordes a las necesidades de cada pas.
Los determinantes de Porter como sistema. Segn se seal en pginas anteriores, cada uno de .los
determinantes de la figura 1.2 a menudo depende de los dems. Por ejemplo, aunque un pas tenga
compradores racionales que retroalimenten a una empresa sobre cmo modificar o mejorar su producto
(condiciones de demanda), la informacin no ser til si ella carece de personal con las habilidades
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necesarias para desempear esas funciones (condiciones de factor). De manera anloga, con el tiempo
perder su ventaja competitiva, si los proveedores le ofrecen a bajo costo informacin e ideas frescas para
innovar (industrias conexas y de soporte) pero ella domina clara y fcilmente la industria (estrategia,
estructura y rivalidad de las empresas) sin que sienta la necesidad de mejorar la calidad de sus productos y
servicios.
La investigacin demuestra que, de los cuatro determinantes de la figura 1.2, la rivalidad y la
concentracin geogrfica son particularmente significativas. La rivalidad a nivel nacional favorece
mejoramientos en los tres determinantes restantes y la Concentracin geogrfica intensifica la interaccin de
los cuatro factores individuales.28 El recuadro titulado "La estrategia de los negocios internacionales en
accin: Necesidad de mejorar constantemente" ejemplifica cmo estos factores ayudaron a Italia a ocupar
una destacada posicin en la industria de losas de cermica. Durante los aos 90, estos determinantes sern
un slido fundamento para formular y poner en prctica las estrategias. Esta actividad comienza en el pas
donde se disea la estrategia, se crean los productos y procesos principales y se establecen las instalaciones
de produccin. Despus, sirvindose de la interaccin de los cuatro determinantes/la compaa adquirir la
experiencia necesaria para ingresar al comercio mundial.
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCIN.
Necesidad de mejorar constantemente
Hay muchos ejemplos de industriales locales que han dado origen a productos internacionales. La
industria refresquera de Estados Unidos produjo Coca-Cola; la competencia en la industria de las
comunicaciones contribuy a hacer de AT&T un gigante mundial. Este mismo proceso se ha repetido en el
extranjero. La industria italiana de losas de cermica es un elocuente ejemplo de cmo los fabricantes
regionales de losas alcanzaron renombre a nivel nacional y luego en todo el mundo. El centro de la industria
es Sassuolo, localidad situada cerca de Boloa, en el norte de Italia. All se producen losas desde hace ms
de 700 aos. Por eso, cuando Italia comenz su reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial, la
zona empez a prosperar. En un lapso de 15 aos las compaas locales se haban septuplicado y Sassuolo
empez a atraer ingenieros y trabajadores calificados.
En un principio los fabricantes de losas tenan que importar materias primas y maquinaria. No
haba barro blanco en la regin, de modo que se importaba de Inglaterra. Tampoco haba fabricantes de
equipo para losas; por tanto, se compraban hornos de cochura en Alemania, Estados Unidos y Francia, y se
importaban del extranjero las prensas para formar y barnizar las losas. Sin embargo, los productores italianos
aprendieron pronto a modificar el equipo para adaptarlo a sus necesidades, y los tcnicos comenzaron a
prescindir de las compaas y crearon sus propias fbricas de equipo. En 1970 las empresas de la regin
exportaban ya las prensas y los hornos para losas. Por su parte, los fabricantes locales de equipo competan
agresivamente por el mercado de las compaas de losas, con lo cual mantenan bajos los costos de
manufactura; las compaas de soporte comenzaron a establecer sucursales en la regin de Sassuolo para
ofrecer moldes, materiales de empaque, barnices y servicios de transporte. Pronto surgieron compaas
especializadas de consultora que asesoraban a los productores en el diseo de plantas; logstica; comercio,
publicidad y asuntos fiscales. Assopiastrelle, asociacin de la industria de losas de cermica, comenz a
ofrecer servicios de inters comn para las firmas: compra en grandes volmenes, investigacin de mercados
internacionales y consultora en asuntos fiscales y legales. Se fund un consorcio formado por la Universidad
de Boloa, dependencias regionales y la asociacin de la industria de la cermica para procesar la
investigacin y el anlisis del producto.
Pg. 18
Mientras todo esto suceda, los usuarios italianos siguieron dando a los fabricantes
retroalimentacin acerca de la calidad del producto e ideas para lograr caractersticas y diseos innovadores.
Ello ocasion una intensa rivalidad que se tradujo en la oferta de nuevos productos. Las empresas tambin
comenzaron a trabajar para mejorar su equipo y reducir los costos de produccin. Se invent un rpido
proceso para construir losas. Este sistema redujo el nmero de empleados en 60% y el tiempo del ciclo en un
95%, de manera que menos trabajadores podan hacer ms losas. El .nuevo equipo era adems ms
pequeo y ligero que el anterior y tuvo una excelente acogida en el mercado. Los fabricantes crearon un
sistema continuo y automatizado de produccin para reemplazar el proceso por lotes, reduciendo as los
costos e incrementando la productividad.
Hoy Italia es el lder mundial en la industria de las losas de cermica. En los ltimos aos Sassuolo
represent el 30% de la produccin mundial y el 60% de las exportaciones internacionales. Gracias a ello, tan
slo en esta industria el excedente anual del comercio fue de ms de 1 000 millones de dlares.
FUENTE, Adaptado de Michael J. Enrighty Paolo Tenti, "How the Diamond Works: The Italian Ceramic Tile Industry",
Harvard Business Review, marzo-abril, 1990, pp. 90-91;David Kirkpatrick, "Could AT&T Rule the World?", Fortune, 17 de
mayo, 1993, pp. 54-66; Y John Huey, "The World's Best Brand", Fortune, 31 de mayo, 1993, pp. 44-54.
consiste en mejorar las relaciones con los posibles inversionistas extranjeros, identificar las necesidades de la
enseanza de idiomas y fortalecer los vnculos con importantes grupos culturales y de la educacin.
Todo ello tiene por objeto ayudar a los negocios pequeos y locales a adquirir ventajas
competitivas y a competir en el mbito internacional.
Negociaciones comerciales a nivel mundial. Una de las funciones centrales del gobierno en los negocios
internacionales bien puede ser el de negociador del comercio mundial. Muchos estn convencidos de que su
gobierno debera limitar la competencia de los productos extranjeros, porque sus ventas significan menos
empleos en las empresas nacionales. Los estadounidenses se preguntan por qu se permite a los japoneses
establecer plantas automotrices en el pas y por qu los agricultores norteamericanos no pueden vender arroz
en Japn, a pesar de que el arroz importado costara menos que el que se produce en ese pas. Tambin se
enojan al leer algunos titulares de la prensa como uno reciente en que se lea: "Mientras que los fabricantes
estadounidenses de automviles cierran sus plantas, Toyota se expande muy agresivamente." Por qu, se
preguntan, los norteamericanos no pueden realizar en Japn negocios con la misma facilidad con que las
compaas de ese pas hacen negocios en Estados Unidos?
Constantemente se realizan negociaciones entre los pases para liberalizar ese tipo de
restricciones y evitar que sigan subsistiendo las prcticas comerciales injustas. El Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATI) ahora Organizacin Mundial de Comercio (OMC) es una
importantsima organizacin comercial que fue creada para obtener concesiones comerciales entre sus
miembros.33 stos se renen peridicamente y, de cuando en cuando, logran importantes adelantos. Por
ejemplo, la ronda de Tokio celebrada en 1979 dio por resultado una reduccin del 35% de los aranceles
aduaneros entre Estados Unidos y la Comunidad Europea y del 40% en los aranceles de las exportaciones de
Estados Unidos hacia el Japn. En 1986 los pases miembros se reunieron en Uruguay para efectuar otra
ronda de negociaciones. Sin embargo, no tuvieron tanto xito.35 Y lo mismo sucedi con las reuniones de
seguimiento cuya sede fue Montreal en 1988 y Bruselas en 1990.36 En la tabla 1.4 se describe la situacin en
1991. Las sesiones de la ronda finalizaron en diciembre de 1993, luego de los intensos esfuerzos que en los
ltimos das realiz la administracin de Bush para disminuir los aranceles en todo el mundo.
TABLA 1.4
Ganadores y perdedores en las conversaciones del GATT
Algunos de los ganadores
Los agricultores franceses, alemanes e italianos, que no podan competir en los mercados abiertos por
carne, granos, azcar ni productos lcteos, seguirn recibiendo los subsidios de su gobierno.
Los agricultores japoneses de arroz, los ms protegidos de todo el mundo, se beneficiarn con los subsidios
y con una prohibicin contra las importaciones de arroz.
Los productores estadounidenses de leche y los que cultivan el azcar seguirn recibiendo subsidios.
Los fabricantes estadounidenses de ropa, que no pueden automatizarse lo suficiente para igualar los bajos
costos de mano de obra de los pases asiticos y latinoamericanos, se beneficiarn con las cuotas que se
impusieron a la importacin de ropa.
Los monopolios europeos de telfonos y de lneas areas, que son mucho menos eficientes que los posibles
competidores norteamericanos.
Algunos perdedores
Las compaas europeas y estadounidenses de medicamentos y de software, cuyas patentes no estn
protegidas en el tercer mundo.
Pg. 20
Las compaas norteamericanas de msica y de produccin cinematogrfica, que pierden sus derechos de
autor ante las empresas piratas de Asia y Amrica Latina y se ven amenazas por las restricciones impuestas
a la televisin europea.
Los que cultivan granos, semillas oleaginosas y cran ganado en Canad, Australia, Argentina, Estados
Unidos y Nueva Zelanda, cuyos mercados de exportacin estn deprimidos ante las exportaciones
subsidiadas de Europa.
Los que cultivan caa de azcar en Centroamrica, el Caribe y Filipinas, vctimas del proteccionismo de
Estados Unidos y del dumping de los europeos.
Los bancos, corredores de la bolsa de valores y compaas de seguros, que ahora sufren multitud de
restricciones en la generalidad de los mercados.
FUENTE: Adaptado de New York Times, 16 de diciembre, 1990, p. E3.
Sin duda estos acuerdos comerciales influirn en las estrategias de los negocios internacionales.
Lo mismo podemos decir de las leyes y normas nacionales que dan ventaja a algunas empresas
multinacionales. Por ejemplo, durante los ltimos aos se ha venido observando en Estados Unidos mucha
preocupacin por la funcin de los cabilderos de las corporaciones extranjeras. Muchos de ellos son
estadounidenses que trabajaron como funcionarios comerciales y, luego de dejar el servicio del gobierno,
empezaron a ejercer la funcin de cabildeo en favor de esas corporaciones. Como conocen muy bien a la
gente y los procedimientos del Capitolio, saben a cules miembros del Congreso acudir y cmo presentarles
su mensaje. Importantes hombres de negocios como Lee Iacocca, ex presidente de Chrysler Corporation,
piensan que esto favorece la corrupcin y que debiera haber accin legal para evitarlo.39 En el momento
actual. el Congreso establece lo siguiente: los que desempean un puesto de funcionarios de comercio
habrn de esperar 1 ao antes de poder trabajar de cabilderos. Se menciona la posibilidad de ampliar esta
restriccin a 5 aos y, en el caso de los altos funcionarios, de prohibirles desempear ese tipo de trabajo.
TABLA 1.5
Perfil de la experiencia internacional*
Directores generales de
Estados
Unidos
%
Europa
%
Japn
%
14
3.10
1.10
Cuenca
del
Pacfico
%
2.60
23
15
18
56
80
78
75
Estudios en el extranjero
16
28
13
54
32
47
19
46
Perfil de la experiencia
Pg. 21
16
37
5.3
21
extranjero. Los primeros libros de texto eran escritos por profesores norteamericanos y ofrecan un enfoque
general descriptivo de la disciplina. Haba pocos estudios de investigacin internacional de donde obtener
informacin confiable. Las empresas que se usaban corno ejemplo en el aula eran aquellas con divisiones
internacionales y no verdaderas empresas multinacionales. Los que impartan esta materia eran profesores
que provenan de disciplinas corno economa o administracin general y que adoptaban un enfoque interdisciplinario para cumplir con las necesidades del curso. (En la tabla 1.6 se incluyen otras comparaciones.)
TABLA 1.6
Diferencias comparativas en el estudio de los negocios internacionales,
1950-1990
Tema
Centro de inters
1950-1969
Informacin general
Enfoque del
estudio de los
negocios
internacionales
Descriptivo
1970-1989
reas funcionales de
desarrollo
Analtico
Mtodo de
explicacin
Muy histrico
Funcional
Orientacin hacia
la investigacin
Interdisciplinario
Punto de vista
orientado hacia
la empresa
Empresas
estadounidenses
Mtodos ms cuantitativos de
investigacin y viajes al
extranjero
Empresas globales
Pases que se
estudian
Industrializados
Nmero de
revistas
Algunas
Enfoque de las
revistas
Temas internacionales
generales
Funcional
Investigacin
conjunta
Moderada
Mucho ms
Industrializados,
recin
industrializados,
subdesarrollados
Muchas
Dcada de 1990
Orientacin estratgica
Integrador
Multidisciplinario
Mtodos de investigacin
cuantitativa, viajes al extranjero
y asignacin en otros pases
Empresas multinacionales
Industrializados, recin
industrializados,
subdesarrollados
Cada da ms
Funcional y estratgico
Cada da ms
Durante las dcadas de 1970 y 1980, los negocios internacionales cambiaron de manera drstica.
El crecimiento econmico de los pases de la Comunidad Europea y del Japn, aunado a los grandes
progresos logrados por varias naciones recin industrializadas, hizo que la atencin se centrara en este
campo. Los profesores empezaron a orientarse ms a la investigacin y aument considerablemente el
nmero de instituciones de pos grado que ofrecan al menos una licenciatura en negocios internacionales.
Comenzaron a aparecer artculos y libros escritos por profesores canadienses, europeos y asiticos, y mejor
mucho el nivel de las investigaciones efectuadas por los norteamericanos. La economa y las finanzas
internacionales fueron el centro del inters y el enfoque general de las investigaciones efectuadas en las
dcadas de 1950 y 1960 fue sustituido por diseos cuantitativos y metodolgicos ms rigurosos. Cada da se
Pg. 24
Pg. 25
RESUMEN
PUNTOS PRINCIPALES
1. Los negocios internacionales son el estudio de las transacciones que tienen lugar en el mbito
mundial con el fin de satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Dos de los tipos
ms comunes de estos negocios son las actividades de exportacin e importacin y la inversin
extranjera directa. En los ltimos aos ambas han ido creciendo. En particular la inversin resulta de
mucho inters porque la realizan las empresas multinacionales.
2. Aunque las multinacionales son el principal actor de los negocios internacionales, tambin las
empresas medianas y los servicios participan en ellos, pero de una manera ms indirecta.
3. Las naciones y las compaas han de tomar medidas si quieren afrontar los retos de los negocios
internacionales. Una de ellas consiste en no perder la competitividad econmica. Esto lo hacen a)
creando las condiciones necesarias de factor; b) teniendo a nivel nacional una fuerte demanda de los
bienes y servicios que ofrecen; c) contando con industrias conexas y de soporte que sean
competitivas en el mercado mundial, y d) teniendo una estructura y estrategia adecuadas y una
rivalidad que estimulen constantemente la innovacin. Un segundo aspecto muy importante es
conocer las leyes y regulaciones del gobierno que afectan a las operaciones internacionales. El
tercero consiste en adoptar una perspectiva internacional.
TRMINOS BSICOS
Condiciones de factor
Direccin estratgica
Joint venture
Importaciones
Negocios internacionales
Pg. 26
puede serIo Glasgow. Esta estrategia le permite llenar sus aviones ms pequeos y ofrecer tarifas
competitivas a los clientes. Lo mismo hace en las rutas de Latinoamrica en que ha visto su inversin de 423
millones de dlares pagarle magnficos dividendos. El sistema une 20 ciudades de 15 pases de
Centroamrica y Sudamrica; aunque Eastern AirIines nunca obtuvo ganancias de esas rutas, American
Airlines ha logrado mucho con sus intensos esfuerzos de marketing.
Tambin aprovecha la retroalimentacin que le suministran los clientes y aprende a identificar a los
pasajeros internacionales, de modo que vuelvan a volar con ella. Por ejemplo, los ejecutivos no quieren
comidas largas y desean disponer de tiempo para dormir o trabajar sin que los molesten. American Airlines
sirve ahora la comida al inicio del vuelo para que ellos puedan disponer de ms tiempo sin interrupciones.
Tambin se esmera en descubrir las preferencias de los viajeros. As, a los alemanes les gusta que las
azafatas se dirijan a ellos usando sus ttulos acadmicos "Doctor", a los pasajeros japoneses no les gusta el
contacto fsico. A los latinos les gustan los bisteces y el vino francs.
La industria de las lneas areas internacionales ha sido extremadamente competitiva en los
ltimos aos. Las grandes empresas luchan: por entrar en el mercado de Europa y Asia (sobre todo en
Japn), as como en el mercado tan lucrativo de Estados Unidos. A fines de la: dcada seguramente algunas
de ellas lo habrn logrado. Casi todos piensan que 'las lneas" areas norteamericanas se contarn entre ese
nmero de afortunados.
1. En qu forma las actividades de negocios de American Airlines afectan al comercio mundial? Es
su servicio una importacin o una exportacin?
2. De qu manera. las condiciones de la demanda ayudan, a que los norteamericanos realicen un,
mejor trabajo? Mencione dos ejemplos.
3. Es American Airlines una verdadera empresa multinacional? Explique su respuesta.
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE RECIPROCO
A medida que Europa Oriental y Rusia han comenzado a abrir las puertas a las empresas
capitalistas muchas han empezado a invertir en esos pases. Una es Pizza Hut, que , es una gran fuerza en
Estados Unidos y cuenta con dos sucursales en Mosc y confa abrir ms en el futuro. Sin, embargo, ha ido
descubriendo que las buenas intenciones no siempre son suficientes para garantizar el xito. Los rusos
acostumbran hacer negocios en forma diferente y, entre leyes, regulaciones y amenazas de los funcionarios
locales, el gerente de una tienda acaba por adquirir actitudes negativas hacia el ambiente de negocios de ese
pas.
Las dos filiales de Mosc son joint ventures entre PepsiCo, dueo de Pizza Hut, y la ciudad de
Mosc. Pero el convenio no garantiza un trabajo sin dificultades. El viernes por la tarde, poco despus de ser
inauguradas, un inspector local de sanidad se present, anunci que establecimiento no haba llenado los
documentos necesarios entre ellos las pruebas de enfermedades venreas de cada empleado, y lo clausur.
El gerente llam de inmediato a las autoridades sanitarias locales y le dieron cita para las 4 de la tarde de ese
mismo da. Cuando lleg, se enter de que los empleados se haban marchado y no volveran en todo el fin
de semana. Entonces hizo una llamada telefnica urgente al presidente de PepsiCo que se encontraba
paseando en bicicleta en Francia. El presidente llam al embajador ruso en Estados Unidos y tarde siguiente
Pizza Hut de Mosc volva a abrir sus puertas.
Pg. 28
En el aspecto positivo, cabe sealar que el restaurante goza de gran popularidad entre los clientes
y la compaa ha logrado mantener los precios bajo control negociando eficazmente con los proveedores. El
gerente d la operacin se ha dado cuenta de que, si viaja a las pequeas granjas. Del sur de Mosc; obtiene
productos de mejor calidad. En un principio los agricultores no estaban acostumbrados a limpiar y empacar
sus productos cuidadosamente antes de embarcarlos, pero como Pizza Hut paga ms si estn limpios y
preparados, ahorra ofrecen una buena calidad como nunca antes.
La compaa, tambin ha ido aprendiendo de la experiencia a mejorar la eficiencia operativa, Por
ejemplo, ya no se permite entrar en el restaurante y pagar con rublos la cerveza. Slo con moneda fuerte se
puede comprar cerveza. Esta poltica evita que los clientes conviertan el establecimiento en bar. Pizza Hut
tambin descubri que los rusos prefieren la comida norteamericana a la suya, de modo que se abandonaron
los intentos iniciales de crear una cocina de "gusto moscovita". EL gerente de la unidad tambin comprob
que la forma ms rpida de hacer las cosas en Rusia es prescindir del sistema y hacerse cargo
personalmente del asunto. Por ejemplo, cuando los conductores de cami6nes llegan farde a recoger los
suministros, el gerente sale a la calle y contrata otros camiones. Y tambin los rusos han aprendido algo
acerca de cmo trabaja Pizza Hut. Por ejemplo, a pesar de los argumentos de los rusos de que los cocineros
bien preparados hacen las mejores pizzas, en realidad' los jvenes entusiastas e inexpertos suelen ser
superiores y, en tinas cuantas semanas, preparan pizzas mejores que las de los cocineros expertos. Con el
paso del tiempo seguramente rusos y norteamericanos se irn enriqueciendo mediante el conocimiento
mutuo. .
1. Por qu Pizza Hut realiza inversiones directas en Rusia? No ganara ms invirtiendo esos fondos
en una sucursal del pas?
2. Cmo Pizza Hut utiliza las condiciones de la demanda para ayudar a revisar la estrategia de
operaciones?
3. Qu importancia tiene conocer las regulaciones gubernamentales para el xito de la filial de
Mosc? Porqu?
Pg. 29
APNDICE 1A
Los 25 exportadores principales del mundo, 1992
Lugar
Pas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Estados Unidos
Alemania
Japn
Francia
Reino Unido
Italia
Pases Bajos
Canad
Blgica- Luxemburgo
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Hong Kong
China
Carea
Taiwn
Suiza
Espaa
Suecia
Arabia Saudita
Singapur
ex Unin Sovitica
Austria
Mxico
Australia
Malasia
Dinamarca
Brasil
10
Valor de las
exportaciones
(en millones de dlares)
447440
429 290
339 991
235 938
190059
180 015
138 957
133 447
122961
119512
86 200
74790
67 763
65 549
64 495
55 598
51 711
49 604
48 836
44412
42 700
42439
40 709
39 548
36 207
Pg. 30
APNDICE 1b
Los principales importadores del mundo 1992
Lugar
Pas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Estados Unidos
Alemania
Francia
Japn
Reino Unido
Italia
Pases Bajos
Canad
Blgica-Luxemburgo
Hong Kong
Espaa
China
Corea
Singapur
Taiwn
Suiza
Mxico
Austria
Suecia
ex Unin Sovitica
21
22
23
24
25
Australia
Tailandia
Malasia
Arabia Saudita
Dinamarca
Valor de las
importaciones
(millones de dlares)
552616
407 952
241239
232 947
220 865
190681
130 341
127 951
124 952
123430
98617
81 739
81 405
76129
72 261
65746
61 297
54171
49 782
47 986
43831
40 686
39 927
37 933
33 631
Pg. 31
APNDICE 1C
Direccin de los flujos del comercio mundial (en miles de millones de dlares)
En pases industria/izados
Exportaciones
En pases subdesarrollados
En otros pases
n.i.e*
Total
Importaciones
Exportaciones
Importaciones
Exportaciones
Importaciones
Exportaciones
Importaciones
1155.6
1 358.7
1 542.6
1 651.0
1 904.0
1912.9
1 960.6
325.5
369.5
432.1
463.4
527.5
584.4
603.1
364.1
435.0
487.0
544.2
615.4
632.5
703.1
26.4
26.8
31.5
35.1
37.1
31.4
30.8
24.2
27.0
28.0
30.0
35.1
33.0
33.7
1475.7
1 733.8
1984.1
2127.3
2445.4
2497.5
2594.5
1 550.2
152.8
187.9
228.5
252.0
291.9
328.3
153.3
184.6
220.9
247.9
284.9
323.0
27.6
28.0
30.6
32.7
27.6
24.8
27.3
27.6
29.1
28.3
24.2
22.4
509.1
618.9
706.3
781.8
884.9
956.9
513.6
591.6
701.6
762.9
864.4
986.5
1992
381.7
332.0
22.9
21.6
1 058.4
1079.8
Pases industrializados
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1110.7
1 323.5
1 503.3
1 619.8
1 865.8
1 871.5
1 874.0
653.8
666.9
1 828.7
2 070.3
2 238.6
2 568.3
2591.2
2732.7
Se refiere a Albania, Bulgaria, Cuba y la ex Repblica Democrtica Alemania, la Repblica Popular Democrtica de Carea, Mongolia y
la ex Unin Sovitica.
FUENTE: Datos adaptados de FMI, Direction of Trnde Slnlislics Yearbook 1993, pp. 9-19.
APNDICE 1 D
Flujos de comercio mundial por los principales pases y regiones
Pases/regiones
Exportaciones
Mundiales
Pases
industrializados
Pases en vas de
desarrollo frica
Asia
Europa
Medio Oriente
Hemisferio
occidental
1992
(en miles de millones
de dlares)
3687.0
2656.7
1030.3
90.4
573.2
73.2
144.1
149.4
% del
mundo
100
72.1
27.9
2.5
15.5
2.0
3.9
4.1
Pases/regiones
Importaciones
Mundiales
Pases industrializados
Pases en vas de desarrollo
frica
Asia
Europa
Medio oriente
Hemisferio occidental
1992
(en miles de millones
de dlares)
% del
mundo
3846.1
2709.1
1136.9
95.2
616.5
99.1
149.3
176.8
100
70.4
29.6
2.5
16.0
2.6
3.9
4.6
Pg. 32
APNDICE 1E
Acciones internas de la inversin directa internacional en el mundo, 1980-1991
Pases/regiones
Pases desarrollados
Estados Unidos
Europa
Comunidad Europea
Blgica-Luxemburgo
Dinamarca
Francia
Alemania
Grecia
Irlanda
Italia
Pases Bajos
Portugal
Espaa
Reino Unido
Otros pases europeos
Suecia
Suiza
Resto de Europa
Canad
Australia y Nueva Zelanda
Sudfrica
Japn
Pases en vas de
desarrollo
Hemisferio Occidental
frica
Asia
Oriente Medio
Resto de Asia
Total
Adenda:
Acciones externas
Acciones internas
Diferencia
Tasa promedio
anual de
% del total
crecimiento
(1980-1991, %)
394.1
83.0
211.6
186.9
7.5
4.2
21.1
47.9
3.0
1.9
8.9
19.2
1.1
9.1
63.0
24.7
1.7
14.3
8.7
51.6
28.1
16.5
78.0
16.4
41.9
37.0
1.5
0.8
4.2
9.5
0.6
0.4
1.8
3.8
0.2
1.8
12.5
4.9
0.3
2;8
1.7
10.2
5.6
3.3
1442.7
414.4
807.5
714.2
39.3
9.2
89.0
122.2
10.3
3.2
61.6
78.3
9.8
55.8
235.5
93.2
15.8
44.2
33.2
113.9
83.7
11.1
76.6
22.0
42.9
37.9
2.1
0.5
4.7
6.5
0.5
0.2
3.3
4.2
0.5
3.0
12.5
5.0
0.8
2.3
1.8
6.0
4.4
0.6
12.5
15.7
12.9
13.0
16.3
704
14.0
8.9
11.9
4.9
19.2
13.6
22.0
17.9
12.7
12.8
22.5
10.8
12.9
7.5
10.4
-3.5
3.3
0.7
12.3
0.7
12.7
111.2
22.0
440.0
23.4
13.3
62.3
13.1
35.8
4.3
31.5
12.3
2.6
7.1
0.9
6.2
132.1
38.8
269.1
12.3
256.7
7.0
2.1
14.3
0.7
13.6
7.1
10.4
20.1
10.0
21.0
505.3
100.0
1 882.7
100.0
12.7
516.9
505.3
11.6
1 836.5
1 882.7
-46.2
Pg. 33
APNDICE 1F
Acciones externas de la inversin directa internacional en el mundo, 1980-1991
Pases/regiones
Pases desarrollados
Estados Unidos
Europa
Blgica-Luxemburgo
Francia
Alemania
Italia
Pases Bajos
Suecia
Suiza
Reino Unido
Otros pases europeos
Japn
Canad
Australia y Nueva Zelanda
Sur de frica
Pases en vas de
desarrollo
Total
Tasa promedio
anual de
% del total
crecimiento
(1980-1991)
503.6
220.2
231.6
4.7
20.8
43.1
7.0
42.4
7.2
22.4
79.2
4.8
19.6
21.6
5.1
5.5
97.4
42.6
44.8
0.9
4.0
8.3
1.4
8.2
1.4
4.3
15.3
1.2
3.8
4.2
1.0
1.1
1776.7
466.9
956.4
28.2
139.1
170.7
70.4
118.8
58.9
75.4
239.8
55.0
231.8
81.7
32.3
7.6
96.7
25.4
52.1
1.5
7.6
9.3
3.8
6.5
3.2
4.1
13.1
3.0
12.6
4.4
1.8
0.4
12.1
7.1
13.8
f.l.7.7
18.9
13.3
23.3
9.8
21.1
11.7
10.6
24.8
25.2
12.9
18.3
3.0
13.3
2.6
59.8
3.3
14.6
516.9
100.0
1 836.5
100.0
12.2
Pg. 34