Punta Del Iceberg

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Teora del Iceberg Grupo 2
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERA EN MARKETING Y NEGOCIACIN COMERCIAL
MATERIA: INVESTIGACIN DEL MERCADO
DOCENTE: ING. ISIDRO RICAURTE
INTEGRANTES DEL GRUPO:
ASPIAZU FAJARDO ARIEL

RODRGUEZ CEVALLOS MA. FERNANDA
ROSADO PAQUIN MEYLIN
PARALELO: 4/72
NDICE
Temas
Pgina
3
Objetivos
La Teora del Iceberg
Introduccin
Enfoque Socio-tcnico
Proceso de diagnstico Organizacional
Iceberg Organizacional
1 El Pre-anlisis de la Organizacin
2 Estudio de la Organizacin en su Entorno
3 Estudio de la Organizacin
Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin
10
4 Estudio de las Funciones, Actividades
y reas, y de los Principales Flujos Informativos y otras
10
5 Caracterizacin de los Trabajadores
11
6 Caracterizacin de los Directivos
11
7 Diagnstico de la Estructura Organizacional
12
8 Anlisis del Diagnstico Estructural y

su Impacto en el Resultado Organizacional
9 Elementos a tener en cuenta en la
Declaracin de la Organizacin Deseada
10
12
14
Anlisis de la aplicacin en una Empresa
16 21
Ejemplo De Punta O Teora Del Iceberg
24 25
Conclusiones
Anexos
11
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27-28
Bibliografa
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INTRODUCCIN
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Iceberg es un pedazo grande de hielo flotante desprendido de un glaciar formado por nieve o
de una plataforma de hielo es una gran masa de hielo que flota en los mares fros. La
palabra iceberg est formada por otras dos palabras, en ingls ice que significa hielo y,
holands o alemn berg que expresa montaa, por lo tanto, iceberg es una montaa de
hielo.
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Los icebergs se desprenden de las zonas polares y son arrastrados hacia latitudes ms
centrales, ayudados por las corrientes marinas de origen rtico, como por ejemplo: corriente
del Labrador o corriente de Groenlandia. Asimismo, los icebergs son compuestos de agua
dulce y existen en casi todos los ambientes rticos, excepto en el Polo Norte.
A primera vista los icebergs aparenta no ser muy grande y, esto es porque apenas un
10% queda visible en la superficie y el 90% de su volumen est inmerso en el agua. Los
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icebergs pueden tener diversas formas y tamaos lo que permiten indicar su origen y
edad.
Los icebergs son considerados un gran peligro para la navegacin martima ya que las
embarcaciones pueden estrellarse contra ellos y daarse, tal como ocurri con el Titanic
va a New York, el da 14 de abril de 1912, el barco trat de esquivar el iceberg doblando
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hacia la izquierda pero rozo con el por debajo del agua, lo que ocasiono el hundimiento
del barco.
En psicologa, existe la teora del iceberg de Hemingway, la misma quiere decir que
solo atendemos aquello que es visible a simple vista y lo dems pasa inadvertido, tal
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como ocurre con un iceberg, por lo tanto, en esta rama existe una parte consciente de la
informacin y tambin una inconsciente.
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Debido a las caractersticas del iceberg, existe la frase es solo la punta del iceberg,
significa que una situacin o problema es solo una pequea parte de lo que puede
ocurrir.
18
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OBJETIVOS
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La teora del Iceberg lo hemos planteado como una metfora en la vida empresarial que
busca como objetivos:
Lograr un cambio ms duradero en la organizacin.
Crear la necesidad de mejorar la organizacin.
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Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento.
Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas

habilidades.
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Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral.
Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de

soluciones creativas.
Mejorar el trabajo individual y grupal.
Crear capacidad de autodiagnstico y autodiseo de la estrategia empresarial.
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LA TEORA DEL ICEBERG

La Teora del iceberg (tambin conocida como la Teora de la omisin) es el estilo
de escritura del autor estadounidense Ernest Hemingway. Hemingway comenz su carrera
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como reportero, aprendi acerca de la corrupcin en la poltica de la ciudad, y que en las

salas de emergencia de los hospitales y las comisaras se usaba una mscara de cinismo
como una armadura para proteger cualquier vulnerabilidad que sobr. Al convertirse en
un escritor de cuentos, conserv este estilo minimalista, centrndose en los elementos de
superficie, sin discutir explcitamente los temas subyacentes. Hemingway crea que el
verdadero significado de un texto escrito no debe ser evidente (la verdad a menudo se
esconde debajo de la superficie de una historia).
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Toda organizacin posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y
modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.
Iceberg organizacional
La expresin iceberg organizacional es usada en el mbito empresarial para explicar la
constitucin de una compaa. Se puede indicar que la parte visible del iceberg representa
los resultados de una empresa y que son presentados al pblico, as como la representacin
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de valores, normas, ceremonias, conductas, etctera. En cambio, la parte no visible, es

decir, la mayor parte, simboliza la estructura y organizacin de la compaa responsables
por los resultados de la misma.
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la
situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura
organizacional.
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La estructura organizacional se puede estudiar dentro de un proceso de consultora, en un

diseo estratgico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee
conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo.
Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero
no visibles, constituidos por las, valores, creencias, percepciones bsicas, que se concretan
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en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas;

tecnologa; informacin; ritos; conductas; hbitos; comportamientos; forma de expresin
oral, gestual, escrita; clima; velocidad; cohesin grupal; motivacin; as como: logotipo;
formas de vestir; edificios; limpieza; organizacin. Unas son de ms fcil medicin al igual
que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo as en aquellas que estn relacionadas
con el aspecto socio psicolgico a nivel individual y grupal.
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El Enfoque Socio tcnico

El Enfoque Sociotcnico, es tambin una definicin de la organizacin, expresada como la
composicin
1.-Tcnico:
De
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sus
de
Del
que
procesos
forman
tres
parte,
las
correspondientes
variables
y
sus
subsistemas:
tecnolgicas,
la
subsecuentes
organizacin
operaciones.
2.-Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores,

intereses,
percepciones,
comunicacin,
sentimientos
organizacin
emociones,
informal,
expectativas,
moral,
creencias,
clima,
etc.
3.- Gerencial: Que abarca aspectos como: estructura organizacional, las polticas, los
procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y de castigo, forma en que se toman
las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin,
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coordinacin
control,
etc.
La organizacin es pues una red de relaciones entre personas que componen su sistema
social. La misma organizacin vista en lo material, tal como un conjunto de mquinas,
equipos, muebles, instalaciones y otros medios, es una figura inmvil, pues slo las
personas le dan vida, haciendo funcionar el sistema tcnico. La organizacin vital sera
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entonces cuando sea vista como un sistema Sociotcnico, es decir, en la combinacin
administrada del sistema tecnolgico y de sistema
35
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37
Proceso para el diagnstico Organizacional
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Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordan el examen, de la

estructura organizacional, en su mayora no existe coincidencia en los procesos e
instrumentos, para la obtencin de la informacin, ya que se utilizan diferentes vas, as
como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, slo se sealan
los elementos a tener en cuenta por el investigador.
La Organizacin es un sistema socio-tcnico, que expresa que los elementos del
Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que
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implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relacin con el resto de

los componentes de la organizacin.
El estudio de la organizacin es ms viable a travs del modelo de consultora de

procesos con la utilizacin de las tcnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene
en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a
que el cambio planificado sea ms duradero. Esto no quita que puedan realizarse
dentro de otros tipos de procesos con este fin.
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El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar

convencido de que el cliente (organizacin) est consciente de lo que va a revelar, y
que esa informacin le ayudar en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el
mbito organizacional.
La implicacin del personal de la organizacin en el estudio de la cultura

organizacional es un factor necesario, ya que el mismo est dirigido a la comprensin
de los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el
41
mejoramiento de los resultados de las mismas. La experiencia ha indicado que las

personas slo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que
hacen, y esto les sirve a su vez, a su realizacin personal y a los objetivos de la
organizacin.
Para que una organizacin conozca sus potencialidades y pueda decidir que
alternativa estratgica tomar basada en un anlisis realista, deber estudiar y
comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere
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esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como: Arribar a

conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de anlisis sin
que se tenga claridad en el tema, el que no s este convencido de la necesidad de
cambio, y que no se est preparado para conocer alguna informacin.
Lo expuesto hasta aqu resulta necesario no slo para facilitar la comprensin de la
propuesta, sino para la aplicacin efectiva de las mismas.
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Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo ms
general a lo particular y la adaptacin que pude realizarse est dada, en la forma en que se
realicen las actividades para la bsqueda de informacin y no en la alteracin de sus pasos
o en desestimar algunos de ellos.
Este orden metodolgico puede ser adaptado a las exigencias de cada situacin
organizacional. Las tcnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las
consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendr en cuenta las
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caractersticas propias del grupo a estudiar y que sean ms acordes a lo que l va

percibiendo en la organizacin.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con
relacin a la evaluacin de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de
las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medicin y de la validacin
estadstica de las percepciones compartidas que se obtengan.
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Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:

Pre-anlisis de la Organizacin.
Estudio de la Organizacin en su Entorno.
Estudio Organizativo Jerrquico Productivo/servicio de la Organizacin.
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Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos

informativos.
Caracterizacin de los trabajadores.
Caracterizacin del Consejo de Direccin.
Diagnstico de la Estructura Organizacional.
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Anlisis del Diagnstico Estructural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Estructura Deseada.
Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con

relacin a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este ltimo, debe leerse en lo
adelante como implcito que incluye: Evaluacin de la manifestacin de la esencia en los
aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medicin.
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Validacin estadstica de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en

cada fase por reiterativo.
1 El Pre-anlisis de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo surge la organizacin, sus fundadores, productos y/o servicio,
cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, xitos y fracasos, etc.
Actividad a realizar.
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Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros,

artculos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras.
Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organizacin, superiores

jerrquicos de la misma, otras.
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Observaciones generales a la organizacin en funcionamiento.
Anlisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organizacin: Actividad que realiza resultados productivos,
ubicacin geogrfica, participacin en el mercado, ubicacin de locales, adornos diseo,
limpieza, rea de estacionamiento de transporte, productos ociosos, reas no utilizadas.
Ministerio, Organizacin Superior a la que pertenece, otros datos de inters.
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2 Estudio de la Organizacin en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organizacin en su interaccin
con el entorno.
Actividades a realizar.
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Reuniones de grupos.
Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen

las relaciones entre organizaciones.
Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas,

manuales de organizacin, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes,
artculos, documentos.
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Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Observacin a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
Entrenamientos programados.
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Entrevistas a superiores jerrquicos y subordinados.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin de informacin en grupo como las Tormentas

de Ideas, u otras con tales fines.
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Relacin de suministradores, clientes superiores jerrquicos, entidades subordinadas, otras

instituciones vinculadas a la organizacin, productos que vende y/o compra, servicios que
se presta, principales competidores, etc.
3 Estudio de la Organizacin Jerrquico-Productivo/Servicio de la Organizacin
Objetivo: Conocer cmo est organizada internamente la organizacin, cmo realiza sus
actividades fundamentales, tecnologa, materia prima utilizada, innovacin, etc.
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Actividades a realizar:
Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de

Direccin, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organizacin, informes estadsticos y contables,
organigramas, etc.
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Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.
Visitas a las reas de trabajo.
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como:
Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.
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Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores,
categora ocupacional, fundadores, Misin, Visin, Objetivos de la Organizacin, reas de
mayores dificultades, tipo de tecnologa utilizada, principales materia primas innovacin,
etc.
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4 Estudio de las Funciones, Actividades y reas, y de los Principales Flujos

Informativos y otras
Objetivo: Conocer cmo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organizacin,
rgimen de trabajo, la fluctuacin de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los
Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc.
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Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las

funciones, actividades y tareas que se realizan, cmo se trasmite a los nuevos
trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.
Estudio de manuales de normas, organizacin y procedimientos.
Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
61
Facilitacin de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades

en los mismos.
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Observar cmo funcionan las reuniones, periodicidad.
Aplicacin de tcnicas de recopilacin y valoracin de informacin en grupo como:

Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organizacin. Disciplina laboral.
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Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, polticas y normas escritas.
Desarrollo
conduccin.
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de
las
reuniones,
su
organizacin
la
participacin,
duracin,
5 Caracterizacin de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integracin, conflictos,
motivaciones, normas, hbitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas,
entre otros elementos.
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Vistas a las reas de trabajo.
Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo

sociogramas, etc.
Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen.
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Caracterizacin de los trabajadores
6 Caracterizacin de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientacin en cuanto a la toma de decisiones, y otras caractersticas
fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilizacin de su
tiempo, integracin como grupo de direccin, cmo conducen las reuniones, grado de
participacin en la solucin de problemas, la delegacin de autoridad.
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Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicacin de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, tcnicas de reflejo,

entrevistas, etc.
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Participar en Asambleas, actividades festivas, polticas y sindicales que se realicen.
Observacin de reuniones.
Procesamiento de informacin, anlisis de resultado.
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Caracterizacin de los dirigentes de la organizacin.
7 Diagnstico de la Estructura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a
manera de informe o de forma oral.
Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo
cual enriquece el estudio que se realiza.
Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implcito)
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La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideracin del Consultor, dada las
condiciones de la Organizacin, previa coordinacin con la Direccin de esta.
8 Anlisis del Diagnstico Estructural y su Impacto en el Resultado Organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnstico en los resultados de la organizacin mediante los
criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
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2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integracin
5. Creatividad
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6. Recursos
Para realizar el anlisis se propone un conjunto, de preguntas filtros.
1. Quines somos como empresa? En qu negocio estamos? Para qu existimos?
Cul es la Misin de nuestra empresa?
2. Cules son nuestras fuerzas y debilidades?
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3. Cmo ramos, cmo nacimos, como crecimos, cmo hemos sido hasta hoy, etc.?
4. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de
inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: Cantidad de
trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin,
comportamientos, normas valores, etc.
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5. Cmo estamos, cmo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicacin,

estilo en la toma de decisiones, etc.
6. Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lneas de produccin/ servicios, tecnologa, ,
importacin, exportacin , investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc.
7. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos,
financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos.
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8. Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante?

9. Cules son nuestros objetivos?
10.Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11.Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la empresa?
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12.Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y

externas?
13.Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos?
14.Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que
tenemos?
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15.Existe el volumen de informacin requerido?

16.Qu hacemos con la informacin que disponemos?
17.Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores?
18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.?
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19.Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones?

20.Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias
innovadoras?
21.Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica
las sanciones?
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22.Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,

23.Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas?
24.Se estimula el estudio y la investigacin?
25.Son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
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26.Cmo evala el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?

27.Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28.Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29.La estructura organizativa y el diseo de cargos son difcil de modificar?
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30.Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el

formalismo?
31.Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
32.Existe predominio de espritu de colaboracin o de competencia?
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33.Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva?

34.Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la
empresa?
35.La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de
situaciones?
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36.La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y

horizontal?
37.Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38.La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
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39.Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes,

entre estos y los trabajadores?
40.Las reuniones son eficaces?
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9 Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Organizacin Deseada

El slo estudio de la organizacin, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede
esperar a que la estructura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar
esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.
Por tal razn una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaracin
de la Organizacin Deseada. Esta resume la posicin que aspira la empresa, tener en el
futuro.
86
Esta declaracin tiene el propsito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante
las acciones estratgicas que sern proyectadas.
Los elementos a tener en cuenta en la Organizacin Deseada, se detallan a continuacin:
1. Misin/Visin/Objetivos. Claridad en la misin, en los objetivos, el grado en que los
miembros perciben claramente lo que desea la organizacin alcanzar o mantener.
Apreciacin por las normas y conductas que deben existir.
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2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran
la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal
de la organizacin.
3. Hbitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo
mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente,
cmo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribucin, entre
88
otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se
comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama
la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso
de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman
las decisiones.
89
5. Organizacin, Comunicacin e Informacin Interna. Cmo es la organizacin, los

sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el
clima cuando hay disfuncin, otras.
6. Caractersticas de los Directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar
en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder,
etc.
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En esta fase se utilizan determinadas tcnicas las que se clasifican en tres grupos las ms
usadas son las siguientes:
a emplear para generar, captar y procesar informacin.
relacionadas con la visin de la organizacin y sus objetivos.
socio psicolgicas.
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El anlisis de documentos es tambin una va relevante e imprescindible de la captacin de

informacin, por ello es un factor que debe planearse con integridad.
Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de informacin, regulaciones vigentes, diagramas
y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, anlisis econmico-
financieros, estadsticas y sus anlisis.
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Aqu se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la tcnica e

informacin adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitir en gran medida la
orientacin hacia los elementos socio-tcnicos sobre los cuales priorizar.
93
94
95
Anlisis de la aplicacin en una Empresa

A continuacin se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la estructura,
realizado en una empresa productiva el que ofreci elementos significativos para los planes
de accin a desarrollar por esta organizacin.
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A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso,
estos son: el Diagnstico Estructural, el Anlisis del Diagnstico Organizacional y su
Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de
la Organizacin Deseada.
El estudio tiene la caracterstica de que al realizarse dentro de un proceso de consultora se
detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican
comportamientos y habilidades en funcin del mejoramiento de la actividad empresarial.
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Para obtener la informacin requerida siguiendo las Indicaciones Metodolgicas para el

Estudio de la Organizacin se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes tcnicas y
mtodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisin de documentos
como la ficha de la empresa contentiva de los datos generales de sta informes, plantilla,
funciones, datos productivos, entre otros, as como se prevn acciones informales
complementaras para completar marcos mustrales.
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El estudio de la cultura result complejo ya que comenz con una estructura organizativa y
continuo con otra, (para su diseo se utiliz una metodologa con mtodos participativos).
Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que result una
experiencia muy interesante.
Se hicieron visitas a las diferentes reas de la Empresa, se ofreci una explicacin del
trabajo en cada una de ellas y se convers con los trabajadores y jefes, se realizaron
sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes tcnicas que permitieron obtener
99
la informacin requerida. La participacin de los trabajadores en diferentes acciones del

proceso influy de forma positiva en los resultados.
De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo
con los miembros del Consejo y en algunos casos que as lo requera con los trabajadores.
Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos
futuros de la Empresa.
100
A continuacin se exponen las fases:
Diagnstico de la Cultura Organizacional.
101
1.- Nivel Observable o Explcito

Lo que la empresa aparenta
Desorganizacin y abandono.
Bajo inters haca el cliente.
102
Poco confiable en sus servicios.
Complacencia con los proveedores.
Arrogancia.
Poco dinmicos.
103
Lo que la empresa hace.

Sin hbito a identificar problemas y buscar.
Exceso de centralizacin.
Falta de estimulacin a los resultados.
104
Sin declaracin de funciones.
Pocos y endebles procedimientos escritos.
Gigantismo en el nivel de direccin.
Con desconocimiento de la Misin.
105
Pobre planificacin y nula proyeccin.
Deficientes sistemas de seleccin y preparacin.
Alta influencia del Director anterior en la orientacin a las tareas, en la toma de

decisiones.
106
Sin formulacin del proceso de socializacin o aprendizaje.
Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.
Insuficiente reconocimiento a la innovacin.
Falta de evaluacin sistemtica.
Reuniones formales y sin temas sustantivos.
107
Interferencias en la comunicacin.
Flujo indefinido de trabajo.
Clima tenso.
2.- Nivel Implcito
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Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con
ms capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.
Las rdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razn.
Importa ms la cantidad que la calidad.
La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.
109
A la Direccin la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el nimo

de los trabajadores.
La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no
haya desviaciones.
110
Los trabajadores se enorgullecen de su nivel tcnico.
La Direccin considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.
Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.
Mientras ms tiempo se le dedica a una actividad esta se realizar mejor.
111
Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o lneas a

seguir.
Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo
suyo.
112
A la direccin la interesa ms las acciones de hoy que proyectar las del futuro.
Existen departamentos definidos, talleres y lneas de autoridad y se espera que lo

trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros
trabajadores ajenos a su rea funcional o lnea de mando.
La oposicin se manifiesta de inmediato.
La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera
necesario para ello, la recompensa.
113
Anlisis del Diagnstico Estructural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

Al utilizar como gua las preguntas filtros, sealadas anteriormente, para el anlisis de los
criterios de Efectividad, result lo siguiente:
Adaptabilidad
La caracterizacin resultante del estudio de la organizacin arroja de forma clara la fuerte
tendencia a no reaccionar en la identificacin y solucin de problema (reactivas y lentas) as
como no tener proyeccin hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visin).
114
Esto plenamente identificado en la tipologa gerencial del grupo, debatido de forma indirecta
por el Consejo de Direccin, propici una transformacin espontnea de las formas de
pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este rgano
y por los consultores externos de darse una nueva intervencin.
Sentido de Identidad
Durante el proceso de Consultora se identifico la Misin, se proyectaron la Visin y los
objetivos de la Empresa.
115
Esto se realiz con la participacin de los trabajadores lo que incentiv el sentido de

identidad, pues si bien la aplicacin de muchas tcnicas dentro del propio proceso haban
sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con ste les impacto su
consulta.
Lo anterior significa no solo la confirmacin de la no-existencia de hbitos de intercambiar
tareas de mxima importancia para todos -ponindose de manifiesto la presuncin del
116
cumplimiento de las tareas sin priorizacin a la persona- sino tambin la orientacin y

compresin del criterio de cliente interno.
En esta categora, tambin se precis la necesidad de fomentar la orientacin al cliente
externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.
117
Capacidad para percibir la realidad

El Estudio de la Organizacin y el desarrollo de la Consultora en DO permitieron, por una
parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se
incluye el Consejo de Direccin o al menos descubrieron la inhibicin permanente de sus
miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de
trabajo con la Direccin para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situacin
inicialmente encontrada.
118
Estado de Integracin
En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integracin se
trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresin de armona
e integracin entre los subsistemas de la organizacin, ante todo por la falta de existencia de
una definicin de funciones convergentes. En esto fue decisivo el estilo de direccin
autocrtico
con
que
se
trabaj
en
la
Empresa.
Hacia una orientacin al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el

diagnstico de la cultura.
119
El nivel de independencia en la realizacin de tareas es bajo y aunque el grado de

compromiso con sta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente
la cohesin grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los
planes de accin deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo.
La Creatividad
Existe formacin e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovacin y los buenos
y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestacin por la alta centralizacin,
120
operatividad desorganizada y la pobre orientacin al trabajo con autonoma y de

compromiso.
Modificar la situacin anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en
la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas
espontneas, hasta tanto se logre la conformacin de un trabajo en sistema que incluye vas
estructuradas y no estructuradas.
121
Los Recursos
El anlisis que se hace en este trabajo no se limita slo a medir resultados cuantitativos a
corto plazo. De ah que los resultados logrados no slo incluyan la dinmica y comparacin
de determinados indicadores econmicos, sino tambin, cmo han evolucionado otras
variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano.
An cuando el haber transitado durante los aos 90s por el Perodo Especial, result para
todos las empresas prdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas
122
limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron adecuadas polticas

para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservacin de los medios, la
inventivas y la incentivacin del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos
por esta Empresa, encontrndose en el ao 96 en una situacin calamitosa, cuyos rasgos
fundamentales se pueden sintetizan en:
123
Materiales
Falta de medios de trabajo.
Ausencia de medios de proteccin.
Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
124
Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.
Humanos
Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
ndices de fluctuacin laboral no adecuados.
125
Recursos Financieros.
La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitacin de respuesta y por

todo de egresos para revertir la situacin financiera.
126
Muy dbil situacin financiera.
Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa

dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tena capacidad para salir de
la inercia, pero su Direccin no tuvo acciones consecuentes, logrndose slo una
reanimacin a partir de finales del propio ao.
En resumen, el resultado del Diagnstico y anlisis mediante las preguntas filtros
expuestos anteriormente- llevaron a la conclusin de que a efectividad empresarial no era
buena.
127
La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Direccin, pues la
misma slo mantena un impacto negativo en el desarrollo de la organizacin. Por ello, se
reconoci la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el
Cambio Organizacional y lograr mejoras ms duraderas.
En la prctica al llegar a este punto de la investigacin ya se haban alcanzado
modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permita acciones
128
instrumentales para proyectar un cambio ms duradero, lo que se trabaj con el Consejo de

Direccin Ampliado.
Elementos a tener en cuenta en la Declaracin de la Organizacin Deseada

Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada,
incluyendo en la proyeccin los elementos siguientes:
129
1. Misin, Visin y Objetivos

Hasta el ltimo trabajador han de conocer y compartir la Misin Visin y Objetivos, para lo
cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hbito en la Empresa. Existen
vas para el rediseo cuando ello sea necesario.
2. Sistema de Valores
Son base de la Visin estn declarados y conceptualizados en la planificacin estratgica.
130
3. Hbitos de Trabajo
Proyectamos la atencin al cliente interno y externo, la estimulacin a la innovacin, la
creatividad y el conocimiento, as como sancionamos lo mal hecho segn reglamento
disciplinario elaborado.
Somos
disciplinados
discretos.
Se
utiliza
la
crtica
como
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.
131
elemento
educativo.
Evaluamos por resultados y se nfasis en ste ms, que en el proceso para el cumplimiento
de las tareas.
Trabajamos en equipo en la solucin de problema y existe reconocimiento individual y
colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen.
132
4. Los Ritos y Ceremonias

Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo
en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeo del
trabajo en el Consejo de Econmico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y
el cumplimiento de los objetivos de cada rea.
Celebramos mensualmente el da de la tcnica y las Asambleas de Eficiencia segn el
periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada rea de la Empresa.
133
Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el anlisis del
cumplimiento de los planes de accin, con los trabajadores.
Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia
con los resultados del trabajo, donde se premia la innovacin y la creatividad.
Los jefes tienen gestin itinerante con las diferentes reas de la empresa y promueven
bsqueda de soluciones a problemas con la participacin de los trabajadores.
134
Se eligen sistemticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos

actividades culturales y polticas por cumplimiento de la produccin, celebracin de fechas
histricas y con fundadores.
Perfeccionamos con el criterio de toda la emulacin individual y colectiva. Existe
recompensa sin favoritismo.
135
Contamos con una adecuada poltica de superacin y atencin a los trabajadores.

Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y
el sistema de valores.
5. Organizacin Comunicacin e Informacin Interna
Las unidades estructurales de la organizacin funcionan de una forma coordinada, siendo
beneficioso para el desarrollo de las actividades.
136
La comunicacin formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la

creatividad, as como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseada.
Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque
integral y sienten orgullo por ello.
Estn sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vas de informacin y
diseo de informes, entre otros.
137
Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la

historia de la organizacin, sus vanguardias, destacados, premios a la innovacin.
6. Caractersticas de los Directivos
Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de
motivacin de los trabajadores.
138
Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos

continuamente y atendemos a la delegacin de autoridad.
Tenemos caractersticas del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se
considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el
plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la
participacin de los trabajadores, hacia un estilo ms participativo.
139
140
141
EJEMPLO DE PUNTA O TEORA DEL ICEBERG
142
Volkswagen, la punta del iceberg

La estafa de la empresa alemana revela tambin el entramado de corrupcin y poltica que rige la
vida de las grandes empresas
Las ramificaciones
Una vez hecha pblica la prctica fraudulenta de la Volkswagen -programa informtico que
burlaba las exigencias de los organismos de control medio ambiental-, han llovido denuncias que
143
tienden a confirmar que otras empresas automotrices aplican prcticas similares para ocupar
espacios dentro del mercado automotor mediante el engao a clientes y autoridades. Abarcan
desde la obsolescencia programada de piezas hasta el volumen de combustible por kilmetro
recorrido, incluyendo, por supuesto, los indicadores de los efectos contaminantes.
El fraude hecho por la Volkswagen abarca diversos sujetos e instituciones. Cuando menos
tendramos que incluir en el listado a:
144
En primer lugar, a los clientes que compraron un vehculo supuestamente dotado de dispositivos
especiales que lo hacan altamente eficiente y con mnimos efectos contaminantes. En segundo
lugar, a los organismos de control ambiental que evaluaron y dieron la certificacin de los bajos
ndices de contaminacin que arrojaban al aire estos vehculos. Tambin a diversos pases cuyos
gobiernos otorgaron estmulos financieros o de exoneracin fiscal a la empresa por comercializar
vehculos de baja contaminacin. En cuarto lugar, a los inversores que compraron acciones con
la conviccin de que las ganancias y el crecimiento de la empresa obedecan a los avances
tecnolgicos incorporados trasparentemente a los vehculos comercializados, con apego a las
145
leyes y a las normativas del sector automovilstico. Finalmente, los habitantes de las ciudades
que reciben las emisiones contaminantes y tienen un aire menos saludable para sus pulmones.
Los afectados comienzan a movilizarse en trminos de denuncias, protestas, exigencias de
indemnizacin, acciones judiciales y proposiciones de ejecutorias de control sobre la industria y
sus productos. Pero esta lucha no es fcil y su victoria no est garantizada de antemano.
La letra pequea
146
Hay quienes piensan, con cierta ingenuidad, que si bien es cierto que el fraude de la Volkswagen
hace un retrato moral del capitalismo, tambin revela que la denuncia permite la rectificacin, la
condena a los culpables y la indemnizacin a las vctimas. Es decir, que la misma sociedad
impone regulaciones que hacen cada da ms difcil el desboque de las tendencias codiciosas e
inmorales del capital y somete su actividad a la esfera del respeto a los contratos, a las normas y
a las leyes.
147
Abundan los ejemplos que demuestran que no es as como funcionan las cosas. En una sociedad
capitalista, la superestructura jurdica poltica est definida en funcin de proteger los intereses
del capital. Aunque los trabajadores y, en general, la gente organizada alrededor de
reivindicaciones y derechos especficos (consumidores, ecologistas, luchadores sociales, etc.)
libre decididas batallas y logre incorporar leyes y normas que reflejen comportamientos ms
responsables en las empresas, siempre el capital se las ingenia para burlar su aplicacin, negar
su pertinencia, minimizar los castigos y los montos y, si no hay ms remedio que pagar,
posponerlo en el tiempo.
148
Veamos un ejemplo del mes pasado. Durante la dcada del sesenta se comercializ en Espaa la
talidomida, un frmaco que se us para controlar el insomnio, las nuseas y el vmito en
mujeres durante el embarazo. Este medicamento, fabricado por la empresa alemana Chemie
Grnenthal, provoc malformaciones, sobre todo en brazos, antebrazos y problemas en rganos
internos de nios cuyas madres lo haban ingerido durante la gestacin. Por cincuenta aos las
vctimas sobrevivientes de Espaa, o sus familiares, impulsaron demandas de indemnizacin
contra la empresa alemana. Para ello presentaron pruebas en las cuales se demostraba que las
malformaciones fueron provocadas por el frmaco, descartando otros agentes: otros frmacos,
149
orgenes genticos o factores ambientales de riesgo. Sin embargo, el pasado septiembre, el

Tribunal Supremo de Espaa, rechaz el pago de indemnizacin a las vctimas, argumentando
que la responsabilidad civil de la empresa haba prescrito. Ante tal muestra de injusticia y de
cinismo, AVITE (Asociacin de Vctimas de Talidomida en Espaa) colg en internet un video en
que aparecen algunos sobrevivientes, con gran tristeza y desamparo en el rostro, aplaudiendo
torpemente, con sus manos o brazos malformados, para "felicitar" a la farmacutica por la
decisin inmoral del alto tribunal.
150
A dos semanas de haberse destapado el fraude Volkswagen, ya comienzan a operar los

mecanismos judiciales y gubernamentales destinados a proteger a la empresa. As, en Espaa
donde se habla de la colocacin de ms de seiscientos mil vehculos con motores trucados que
fueron favorecidos por la poltica de estmulo a productos no contaminantes (mil euros por
vehculo), el Ministro de Economa e Industria ha dicho que, en principio, no se recuperarn los
montos entregados porque fueron otorgados para la disminucin de dixido de carbono y no
para la reduccin del xido de nitrgeno que es el gas cuyas mediciones ha burlado la
Volkswagen. Por otra parte, en Alemania se ha iniciado la conformacin de una comisin de
151
investigacin que, una vez nombrado sus miembros y constituida en trminos de status y
mbito, realizar una investigacin de lo sucedido y, a la vuelta de algunos aos, dos o tres dicen
los optimistas, presentar unas conclusiones a partir de las cuales se discutir sobre
responsabilidades y sanciones.
Lo dems son leyendas urbanas sobre la seriedad, la responsabilidad y los principios ticos de
las grandes empresas. Cuentos de camino, como decimos en Achaguas.
152
Escrito por: Rafael Hernndez Bolvar
153
CONCLUSIONES
154
El estudio realizado contribuy al mejoramiento de la actividad empresarial, permiti crear

en la Empresa la capacidad para el autodiagnstico y autodiseo, lo que facilit la
implantacin de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su
Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.
No obstante en la Empresa, an persisten aspectos negativos que no facilitan el
cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha
155
avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la
misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.
En trminos generales, podramos asemejar a las organizaciones con un iceberg. Slo se ve
una parte, la que se encuentra en la superficie. Estos aspectos no visibles se constituyen en
un problema para la organizacin, ya que muchas veces dificultan el logro de los objetivos
institucionales, la introduccin de cambios, el buen desempeo, etc. Esta herramienta
permite recuperar la opinin sobre la organizacin para poder: identificar sus aspectos
156
visibles, descubrir lo no visible e inducir procesos de autorreflexin a nivel interno (entre
todos los miembros de la organizacin).
157
158
ANEXOS
159
Modelo Iceberg en Relaciones Interpersonales en una Organizacin:
160
161
Modelo Iceberg aplicado en una empresa:
162
163
Modelo Iceberg aplicado en un pas en crisis:
164
165
Modelo Iceberg Interpersonal:
166
167
168
BIBLIOGRAFA
169
(Autor desconocido) (2012). El Iceberg del Marketing. Recuperado el 27 de Marzo del ao

2013 de www.laeconomia.com/no-se-quede-en-la-punta-del-iceberg.html
170
http://es.slideshare.net/carocc515/principio-iceberg-mcdaniels

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INGENIERA EN MARKETING Y NEGOCIACIN COMERCIAL

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MATERIA: INVESTIGACIN DEL MERCADO

DOCENTE: ING. ISIDRO RICAURTE

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INTEGRANTES DEL GRUPO:

ASPIAZU FAJARDO ARIEL

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La Teora del Iceberg

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Proceso de diagnstico Organizacional

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2 Estudio de la Organizacin en su Entorno

4 Estudio de las Funciones, Actividades

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y reas, y de los Principales Flujos Informativos y otras

5 Caracterizacin de los Trabajadores

6 Caracterizacin de los Directivos

7 Diagnstico de la Estructura Organizacional

Teora del Iceberg Grupo 2

8 Anlisis del Diagnstico Estructural y

Anlisis de la aplicacin en una Empresa

Ejemplo De Punta O Teora Del Iceberg

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va a New York, el da 14 de abril de 1912, el barco trat de esquivar el iceberg doblando

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informacin y tambin una inconsciente.

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Crear la necesidad de mejorar la organizacin.

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Facilitar los cambios de mtodos y estilos por medio del autoconocimiento.

Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisicin de nuevas

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Lograr mayor control de los recursos y organizacin integral.

Movilizar los recursos humanos en la identificacin de problemas y bsqueda de

Crear capacidad de autodiagnstico y autodiseo de la estrategia empresarial.

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LA TEORA DEL ICEBERG

de escritura del autor estadounidense Ernest Hemingway. Hemingway comenz su carrera

como reportero, aprendi acerca de la corrupcin en la poltica de la ciudad, y que en las

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esconde debajo de la superficie de una historia).

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de valores, normas, ceremonias, conductas, etctera. En cambio, la parte no visible, es

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La estructura organizacional se puede estudiar dentro de un proceso de consultora, en un

en las manifestaciones en las organizaciones a travs de procedimientos; organigramas;

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con el aspecto socio psicolgico a nivel individual y grupal.

El Enfoque Socio tcnico

2.-Social: Incluye dimensiones tales como: necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores,

las decisiones de solucin de problemas, la planificacin, organizacin, direccin,

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entonces cuando sea vista como un sistema Sociotcnico, es decir, en la combinacin