Gobierno Regional

1
SERIE: DOCUMENTOS PARA EL DEBATE
Iniciativas de Reforma
Institucional en
los Gobiernos
Regionales
LOS CASOS DE
PIURA,
TUMBES,
LA LIBERTAD Y
LAMBAYEQUE
Iniciativas de reforma
institucional en los
Gobiernos Regionales
LOS CASOS DE
PIURA, TUMBES,
LA LIBERTAD Y LAMBAYEQUE
Lima, abril 2013
CON EL AUSPICIO DE:
Serie: Documentos para la discusin

Abril 2013 Asociacin para el mejoramiento de la educacin bsica de Piura
Iniciativas de reforma institucional en los Gobiernos

Regionales de La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes.
Abril 2013.
Proyecto ProGobernabilidad
Calle Len de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima 17, Per
Director Nacional
Jaime Mrquez
Equipo Responsable
Cinthya Tello, Coordinadora Componente de Administracin Pblica
de ProGobernabilidad.
Cinthya Arguedas, Consultora ProGobernabilidad
Denis Proulx, Especialista Canadiense de ProGobernabilidad
Correccin de Estilo, Diseo y Diagramacin
Mara Isabel Torres, Consultora ProGobernabilidad
Impresin: Impresin Arte Per
Hermilio Valdizn 317, Jess Mara
Tlf.: 3323401
Hecho el Depsito Legal N 2013-07386
ISBN: 978-9972-2917-5-3
Tiraje: 500 unidades
Lima - Per
Abril 2013 Asociacin para el mejoramiento de la educacin bsica de Piura.
La informacin contenida en este documento puede ser reproducida total y parcialmente,
siempre y cuando se mencione la fuente de origen y enviar un ejemplar a la Asociacin para el
mejoramiento de la educacin bsica de Piura (Proyecto ProGobernabilidad).
El proyecto ProGobernabilidad tiene el objetivo de apoyar al Estado peruano en el
fortalecimiento institucional para el desarrollo econmico y social de los Gobiernos Regionales
de la costa norte peruana. Este documento ha sido posible gracias al apoyo de la Agencia
Canadiense para el Desarrollo Internacional - ACDI. -ACDI, bajo los trminos del contrato N
A - 034224-001-PR1. Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente el
punto de vista de ACDI.
ProGobernabilidad es un proyecto de la Agencia Canadiense para el Desarrollo
Internacional ACDI, implementado por Agriteam Canad Consulting, SRL.
Abreviaturas y siglas
CCL: Consejo de Coordinacin Local.
CCR: Consejo de Coordinacin Regional.
CEPLAN: Centro Nacional de Planeamiento Estratgico.
CEPLAR: Centro Regional de Planeamiento Estratgico de Piura.
CERPLAN: Centro Regional de Planeamiento Estratgico de la Libertad
CTAR: Consejos Transitorios de Administracin Regional.
GL: Gobierno Local.
GR: Gobierno Regional.
INDE: Instituto Nacional de Desarrollo.
LOPE: Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
LOF: Leyes de Organizacin y Funciones.
LOGR: Ley Orgnica de Gobiernos Regionales.
LOM: Ley Orgnica de Municipalidades.
MAPRO: Manual de Procedimientos.
MCLCP: Mesa de Concertacin para la Lucha contra la Pobreza
MIDIS: Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social.
MIMP: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables.
PCM: Presidencia del Consejo de Ministros.
SERVIR: Autoridad Nacional del Servicio Civil .
SIAF: Sistema Integrado de Administracin Financiera.
TUPA: Texto nico de Procedimientos Administrativos.
UGEL: Unidades de Gestin educativa Local.
ndice
I. Presentacin
II.
Antecedentes
2.1 Descentralizacin y la transferencia de funciones.
2.2 Las reformas institucionales de los Gobiernos Regionales.
2.3 Sistemas Administrativos y papel rector del Gobierno Nacional.
9
10
12
13
III.

Estado actual institucional de los Gobiernos Regionales

de La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes.
15
3.1 Organizaciones Regionales

3.2. Gobiernos Regionales y los sistemas de gestin
3.3 Enfoque de Gnero
16
40
44
IV. Conclusiones
45
V.
48
Recomendaciones
Bibliografa
51
ANEXOS
53

Iniciativas de reforma institucional en

los Gobiernos Regionales. Los casos de
Piura, Tumbes, La Libertad y Lambayeque.
I. Presentacin
10
ProGobernabilidad es un proyecto de
la Agencia Canadiense para el Desarrollo
Internacional (ACDI) que busca fortalecer
capacidades en los gobiernos regionales para
promover el desarrollo econmico y social,
desde un enfoque de inclusin, en el norte del
Per.
Para cumplir con este propsito, ProGobernabilidad interviene en cuatro aspectos clave
de la gestin regional: planeamiento estratgico orientado a resultados, administracin
pblica, manejo de la informacin y gobierno
electrnico. De acuerdo al enfoque de ProGobernabilidad, estos cuatro componentes
actan sinrgicamente para lograr los resultados buscados por el proyecto.
ProGobernabilidad
promueve
el debate sobre la
importancia
de introducir reformas y
mejoras en las estructuras
orgnicas de los gobiernos
regionales
Siguiendo ese camino, ProGobernabilidad inici
en septiembre de 2011 un estudio para conocer
a profundidad la situacin de las estructuras
orgnicas de los gobiernos regionales de La
Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes. Con la
informacin obtenida, se esperaba establecer
una lnea de base que permitiera fortalecer los
procesos de reforma institucional al interior de
estos gobiernos regionales.
La investigacin demostr que no se trata de un
proceso sencillo. En La Libertad y Lambayeque,
por ejemplo, se deben recuperar los avances
de experiencias ya iniciadas; y en casos como
en Piura, y en menor medida en Tumbes, es
necesario responder a las exigencias de nuevos

procesos de reforma.
En ese sentido, se plantearon objetivos
concretos para el estudio: (i) analizar las
experiencias de reforma institucional
emprendidas por los gobiernos regionales
en los mbitos de intervencin del
proyecto; (ii) revisar las estructuras
organizacionales correspondientes y,
finalmente; iii) proponer mejoras en
las organizaciones regionales a fin de
consolidar su institucionalizacin.
Para ello, durante el 2012 y comienzos
de 2013, se visitaron los cuatro gobiernos
regionales y se realizaron entrevistas a sus
principales autoridades y funcionarios y
funcionarias relacionados con los procesos de
reforma institucional. Tambin se recibieron
las opiniones de los miembros de la sociedad
civil (principalmente de organizacines
sociales y empresariales) a fin de conocer en
qu medida se sienten involucrados en estos
procesos.
Como parte de la metodologa utilizada, se
realizaron adems reuniones y talleres con los
equipos tcnicos y grupos de trabajo en cada
una de las sedes regionales. Se ha includo
en el anlisis los hallazgos y conclusiones de
estudios similares realizados anteriormente y la
opinin especializada de expertos canadienses
y consultores nacionales del proyecto.
Al presentar este estudio, ProGobernabilidad
promueve el debate sobre la importancia
de introducir reformas y mejoras en las
estructuras orgnicas de los gobiernos
regionales, de tal manera que ellos asuman
el reto de implementar las nuevas funciones
transferidas como parte del proceso de
descentralizacin. De esta discusin podrn
extraerse importantes conclusiones que
aporten al fortalecimiento institucional de los
gobiernos regionales para un mejor servicio a
la ciudadana.

Lima, abril del 2013.

II. Antecedentes
12
En el ao 2002, se da inicio al proceso

de descentralizacin en el Per con la
aprobacin de la Reforma Constitucional, la
Ley de Bases de la Descentralizacin, la Ley
Orgnica de Gobiernos Regionales (LOGR) y
la Ley Orgnica de Municipalidades (LOM)1,
que constituyen el marco normativo vigente.
De acuerdo a estas leyes, los gobiernos
regionales surgen como instancias de
gobierno encargadas de organizar y conducir
la gestin pblica regional con autonoma
poltica, econmica y administrativa en
asuntos de su competencia, establecindose
como un pliego presupuestal. Su finalidad
es fomentar el desarrollo regional integral
sostenible, promoviendo la inversin
pblica y privada y el empleo; as como
garantizando el ejercicio pleno de los
derechos y la igualdad de oportunidades de
sus habitantes, de acuerdo con los planes y
programas nacionales, regionales y locales
de desarrollo2.
2.1. La Descentralizacin
y la transferencia de
funciones
La descentralizacin modifica sustancialmente el marco de la gestin pblica, creando los
gobiernos regionales a partir de la estructura
orgnica de los CTAR (Consejos Transitorios
de Administracin Regional), pero aumentndoles un nmero significativo de competencias y funciones sectoriales.
Luego de la aprobacin, en el ao 2002, de la
reforma del captulo sobre descentralizacin
La descentralizacin
modifica el marco de la
gestin pblica, creando el
espacio regional a partir de
la estructura orgnica de
los CTAR
de la Constitucin Poltica del Estado, de
la promulgacin de la Ley de Bases de
Descentralizacin y de la Ley Orgnica de
Gobiernos Regionales y de la instalacin de
los Gobiernos Regionales de estas entidades,
en enero del 2003, se inici inmediatamente
la descentralizacin de competencias
sectoriales principalmente a los nuevos
gobiernos regionales de acuerdo a la Ley del
Sistema de Acreditacin de los Gobiernos
Regionales y Locales3.
Ante la percepcin de que el proceso de
transferencia de competencias sectoriales
estaba avanzando lentamente, en el ao
2006, la Presidencia de la Repblica lanz el
llamado Shock de la descentralizacin, que
incluy varias medidas dirigidas a completar
el proceso de descentralizacin. La
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM), a
travs de su Secretara de Descentralizacin,
estableci un procedimiento simplificado
de acreditacin para hacer ms fluido ese
proceso y concluirlo en diciembre de 2007.
Como resultado, prcticamente se complet
la transferencia legal de las competencias
sectoriales que corresponden a los gobiernos
regionales, aunque an no se ha realizado
la total transferencia administrativa de las
funciones.
1 Reforma Constitucional( (Ley N 27680), la Ley de Bases de la Descentralizacin (Ley N 27783), la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales LOGR (Ley N 27867)
y la Ley Orgnica de Municipalidades -LOM (Ley N 29792).
2 Ley orgnica de los gobiernos regionales (Ley N 27687). Lima, 16 de noviembre del 2002.
3 Ley de Sistema de Acreditacin de los Gobiernos Regional (Ley N 28273).
13
A lo largo de los aos, se ha hecho evidente

que el marco de competencias establecido en
las leyes orgnicas de los gobiernos regionales
y locales no establece una delimitacin clara
de las responsabilidades asociadas a las
transferencias por niveles de gobierno. Al no
delimitarse los mbitos de responsabilidad,
no se favorece una rendicin de cuentas
efectiva a la poblacin.
De igual forma, desde el

nivel nacional se requiere
el fortalecimiento de su rol
rector para poder establecer
polticas claras
En ese sentido, a fin de que esta situacin

cambie, es importante y necesario que todo
proceso de descentralizacin comprenda
un conjunto de polticas pblicas dirigidas a
reformar al Estado mediante la redistribucin
de autoridad, responsabilidades y recursos
entre los distintos niveles de gobierno con
el propsito de modificar el balance de
poder entre ellos4. Esto implica implementar
procesos amplios de reforma del Estado,
con cambios sustantivos en las estructuras
institucionales que permitan brindar servicios
de calidad a la ciudadana. As, se mejorar
el desempeo general del gobierno,
redefiniendo los roles de estas entidades y
sus nuevas estructuras administrativas.
a los gobiernos regionales, son diversas y

dificultan que se articulen y respondan a la
lgica de una sola organizacin. De igual
forma, desde el nivel nacional, se requiere
el fortalecimiento de su rol rector para
poder establecer polticas claras y disear
mecanismos (financieros, de asistencia
tcnica, de regulacin, evaluacin, monitoreo,
entre otros) que faciliten la descentralizacin
a nivel nacional.
Para lograrlo, se pueden establecer los

siguientes lineamientos5:

La
transferencia
efectiva
de
responsabilidades: aunque se han dado
transferencias de funciones desde el nivel
nacional se mantienen lgicas de intervencin
centralistas. Por otra lado, estas funciones no
han ido necesariamente acompaadas de
recursos y personal para poder ejecutarlas.
La adecuacin y fortalecimiento
institucional: las lgicas de funcionamiento
y procesos de las distintas direcciones
regionales sectoriales, que ahora pertenecen
La adecuacin de los sistemas

administrativos de gestin pblica a
las realidades territoriales6: esta labor
requiere la participacin de la Secretara de
Descentralizacin como lder del proceso
de descentralizacin y de la Secretara de
Gestin Pblica como ente rector de la
modernizacin del Estado.
Adecuada descentralizacin fiscal:
Para que se cuente con recursos que permitan
que los servicios asociados a las funciones
mejoren en cobertura y calidad.
En este sentido, el proceso de
descentralizacin excede la definicin y
transferencia de competencias y funciones
entre los distintos niveles de gobierno porque
implica cambios institucionales significativos
dirigidos a la reorganizacin de los distintos
niveles de gobierno, incluyendo la adecuacin
4 Falleti, Tulia, A se quential theory of Descentralization: Latin America cases in Comparative Perspective. The American Political Science Review, Vol.99, n0 3
(Agost 2005) .327-346
5 USAID/Per Polticas en Salud, Diagnstico Institucional Rpido de las Gerencias Subregionales de Huancavelica. Documento de Trabajo Julio 2012.
6 De acuerdo a la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo (LOPE) los sistemas nacionales son: planificacin estratgica, presupuesto, tesorera, contabilidad,
contrataciones y adquisiciones, gestin de recursos humanos, inversin pblica, y de control.
14
de sus procesos de gestin y el fortalecimiento

de sus capacidades institucionales. La
transferencia de nuevas competencias y
funciones sectoriales oblig a los gobiernos
regionales a readecuar su estructura
organizativa para poder incorporarlas y
ejercerlas. Esto comprendi cambios tanto en
sus direcciones regionales sectoriales como
en sus rganos ejecutivos, por lo que tuvieron
que desarrollar capacidades para conducir
y articular progresivamente estas funciones
sectoriales desde una perspectiva territorial
en sus departamentos.
En estas circunstancias, algunos gobiernos
regionales desarrollaron procesos de
reforma, facultados por su competencia
constitucional y establecieron su propio
diseo organizacional. Estas reformas
estuvieron orientadas a incorporar las
direcciones regionales sectoriales al rgano
ejecutivo del gobierno regional, as como a
reorganizar la gestin local de la provisin
de servicios pblicos de su competencia. La
iniciativa que viene conduciendo el Gobierno
Regional de La Libertad, desde el ao 2008,
comprende este primer tipo de reforma.
2.2. Las Reformas

Institucionales de los
Al ser el proceso de descentralizacin
una reforma sustantiva del Estado, el
ordenamiento, rediseo y desarrollo
organizacional de cualquier nivel de gobierno
deber constituir una de las tareas centrales
del proceso. La descentralizacin no debe
ser conceptualizada nicamente como la
transferencia burocrtica de competencias
y recursos, sino como la redistribucin
de poder entre los distintos niveles de
gobierno del pas. Esto implica el cambio
La descentralizacin
ha significado un reto
importante para los
gobiernos regionales ya
que les exige adecuar su
organizacin interna
de la relacin del Estado con la ciudadana
y el reordenamiento de las instituciones
pblicas en funcin de todos estos procesos.
Para lograrlo, se hace necesario, entonces,
un proceso de reforma, modernizacin y
democratizacin del Estado en el mbito
regional.
As, la descentralizacin ha significado
un reto importante para los Gobiernos
Regionales ya que les exige adecuar su
organizacin interna y la de sus dependencias
sectoriales, para incorporar las funciones
transferidas. En estas circunstancias, los
Gobiernos Regionales tienen ante s el
desafo de conducir un proceso de cambio
organizacional de mediano plazo, que ir
acumulando innovaciones progresivas.
Los Gobiernos Regionales han impulsado
interesantes
procesos
de
reforma
institucional, pues el diseo estndar de la
estructura y de la organizacin previsto en
la LOGR, no les brindaba el marco adecuado
para cumplir las funciones que se iban
transfiriendo. La gestin descentralizada
de los Gobiernos Regionales rebasa la
lgica sectorial y debe orientarse a generar
desarrollo en sus territorios. Tal labor
les exige que acten como un enlace o
eje articulador para la implementacin
de las polticas nacionales y sectoriales
del Gobierno Nacional por parte de los
gobiernos locales. En ese contexto, el diseo
organizacional previsto en la LOGR plantea
serias limitaciones a la gestin territorial,
15
que se agravan por la yuxtaposicin de

otro tipo de organizaciones preexistentes.
As, los gobiernos regionales heredaron
la estructura, los modos de actuacin y la
organizacin de los Consejos Transitorios
de Administracin Regional (CTAR), y de
las Direcciones Regionales sectoriales y, en
algunos casos, de los Proyectos Especiales
de INADE que obedecan a una lgica
sectorial7. De ah que, desde 2007, varios
gobiernos regionales hayan emprendido
procesos de reforma institucional con el
objetivo de encontrar soluciones a los
obstculos que les impone su organizacin;
as como a la falta de adecuacin de los
sistemas administrativos del Estado peruano
al esquema de la reforma descentralista.
Se trata de procesos no uniformes pero
que tuvieron como base la preocupacin
de los Gobiernos Regionales de Apurmac,
Arequipa, Cajamarca, Huancavelica, Junn,
La Libertad, Lambayeque y San Martn por
mejorar la gestin regional.
2.3. Sistemas
administrativos y
el papel rector del
Gobierno Nacional
Las normas que regulan los sistemas
administrativos del Estado mantienen
limitaciones para la gestin de los gobiernos
regionales y locales8, sin establecer canales

y mecanismos que permitan verific ar que
estos gobiernos gestionan sus territorios
en funcin a resultados9. Esto sucede
tambin con otras normas que, por el
avance del proceso de transferencia de
responsabilidades, han quedado obsoletas
y dificultan la gestin descentralizada.
Por ejemplo, los ministerios nacionales
continan dando a las direcciones regionales
reglas de actuacin, sin tener en cuenta
que diversos aspectos de la prestacin de
un servicio como el de educacin o de
salud- forman parte de las decisiones de
los gobiernos regionales. As sucede, por
ejemplo, cuando se adopta en el Ministerio
de Educacin un horario escolar nico para
todos los departamentos.
En cuanto al papel rector que corresponde
al Gobierno Nacional en el contexto de la
gestin descentralizada, se puede reportar
que:

de
rol
del
Es una tarea pendiente del proceso

descentralizacin la identificacin del
rector que deben cumplir los sectores
Gobierno Nacional para dejar su papel
En ese contexto, el diseo

organizacional previsto
en la LOGR plantea serias
limitaciones a la
gestin territorial
7 Los proyectos de INADE, incluso, ingresaron a formar parte de la estructura de los gobiernos regionales manteniendo su estructura organizativa interna, su
personal, sus funciones y su presupuesto, es decir, mantuvieron sus propios rganos de apoyo, formulacin e, incluso, control a pesar de que cada gobierno
regional complementa su estructura gerencial con sus propios rganos de lnea, apoyo, asesoramiento y control. De esa forma en una misma entidad subsisten
unidades que tienen las mismas funciones. Comisin de Descentralizacin, Regionalizacin, Gobiernos Locales y Modernizacin de la Gestin del Estado
Proyecto USAID/Per ProDescentralizacin. Experiencias de reforma institucional en gobiernos regionales. Estudio de casos, Ral Molina. Lima, 2010, pp. 17ss,
84ss.; ANGR. Documentos de Debate N 5, Aportes de los gobiernos regionales en el marco del proceso de descentralizacin. p. cit. Pp. 23- 26.
8 Si bien ha habido reformas en los sistemas de presupuesto, inversiones, contabilidad y tesorera, e incluso se aprob en 1998 un nuevo sistema de adquisiciones
y contrataciones del Estado, as como la creacin en el ao 2008 de SERVIR como rgano rector de los recursos humanos del Estado, en general los sistemas
no han sido modernizados. Un elemento adicional es el poco conocimiento de los mecanismos de funcionamiento dentro del propio Estado, especialmente por
parte de quienes ejercen posiciones tcnicas o de mando. As, las metas de gestin planeadas en base a criterios tcnicos, se tornan muchas veces inejecutables
debido a las demoras en los procesos administrativos internos. Y, entonces, la administracin se sobrecarga de personal para tratar de resolver las demandas de
los sistemas administrativos, constituyendo esto un uso ineficiente, por decir lo menos, de los recursos pblicos.
9 ANGR, Documentos de Debate N 5, Aportes de los gobiernos regionales en el marco del proceso de descentralizacin, pp. 16-17.
16
de ejecutores de polticas o prestadores

directos de servicios. De acuerdo al marco
legal vigente, el Gobierno Nacional mantiene
competencia exclusiva en el ejercicio de la
rectora sectorial, lo que debe ser compatible
con el conjunto de autoridades de nivel
regional y local que cuentan con autonoma
poltica, administrativa y econmica en su
espacio territorial.
El espacio creado para definir el
papel rector del Gobierno Nacional, como
componente de la gestin descentralizada,
es el de las Comisiones Intergubernamentales
que se han constituido en la mayora de los
sectores10. A pesar del trabajo desplegado
por las Comisiones Intergubernamentales, se
aprecia que la definicin de este rol rector es

an un proceso en construccin.
Persisten situaciones en las que los sectores
del Gobierno Nacional mantienen la
perspectiva centralista de la gestin del
Estado, especialmente en el proceso de
toma de decisiones. Esto se evidencia,
particularmente, con las normas que crean
programas o limitan el uso de recursos
financieros por parte de los gobiernos
regionales y de las municipalidades11.
En las siguientes secciones se presentar
el estado actual en el que se encuentran los
cuatro gobiernos regionales que han sido
parte de este estudio.
11 Conferencia Nacional sobre Desarrollo CONADES, Nudos crticos y propuestas para el quinquenio 2011 -2016op.cit., p.12; REMURPE, Boletn N 39,
Municipios por la Descentralizacin. Hacia una redistribucin equitativa y sustentable. Lima, 2011, pp. 6 -7.
10 En tanto no se ha reglamentado el Decreto Supremo 047-2009-PCM, que es la norma en la que se introduce el enfoque de gestin descentralizada y se indica
que sta debe trabajarse a travs de Comisiones Intergubernamentales, cada sector ha interpretado los temas y aspectos a tratar en dicho espacio segn
conveniencia. De esta manera, no se han utilizado estos espacios para discutir la problemtica asociada a las funciones transferidas y para delimitar mejor
roles y responsabilidades en la prestacin de bienes y servicios asociados a dichas funciones.

III. ESTADO ACTUAL

INSTITUCIONAL DE LOS
GOBIERNOS REGIONALES DE LA
LIBERTAD, LAMBAYEQUE, PIURA
Y TUMBES.
18
El presente estudio recoge las percepciones

de diversos actores, desde autoridades hasta
funcionarios de los Gobiernos Regionales de
La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes,
as como de la sociedad civil de estos
departamentos. La metodologa utilizada
fue la aplicacin de entrevistas por grupos
temticos. Las entrevistas incluyeron a la
Presidencia y Vicepresidencia Regional, a
la Administracin Regional, Planificacin
y Presupuesto, Desarrollo Institucional o
Racionalizacin, Gerencias Econmica y
Sociales. En el mbito social, se incluy a
representantes de la sociedad civil como
universidades, organismos de cooperacin
internacional, asociaciones del sector privado
y organizaciones de mujeres.
3.1 Organizaciones
Regionales
Como se sabe, la Constitucin Poltica
del Estado (Ley N 27680 de Reforma del
Captulo sobre Descentralizacin), la Ley
de Bases de la Descentralizacin y la Ley
Orgnica de los Gobiernos Regionales son las
normas que establecen la estructura bsica
organizacional de los gobiernos regionales.
Esta estructura est constituida por las
instancias ejecutivas (Presidencia Regional),
legislativas (Consejo Regional) y consultivas
(Consejo de Coordinacin Regional y la
Agencia de Fomento de la Inversin Privada),
organizndose operativamente en Gerencia
Regionales, lideradas por la Gerencia General
que es la responsable administrativa del
gobierno regional y las Gerencias Regionales
que son responsables legales y administrativas
por los actos que ejecutan en el ejercicio de
sus funciones y por los que suscriban junto
La Ley de Bases de la
Descentralizacin y
la Ley Orgnica de los
Gobiernos Regionales son
las normas que establecen
la estructura bsica
organizacional de los
gobiernos regionales.
con el Presidente Regional. As, se crearon
la Gerencia Regional de Planificacin,
Presupuesto y Acondicionamiento Territorial,
Infraestructura, Desarrollo Econmico,
Desarrollo Social y Medio Ambiente y
Recursos Naturales.
No obstante, antes del proceso de
descentralizacin, ya operaban estructuras
orgnicas
desconcentradas
en
los
departamentos, dependientes de cada
uno de los sectores del Gobierno Nacional
a travs de Direcciones Regionales
(Educacin, Salud, Agricultura, Transportes y
Comunicaciones, Energa y Minas, Comercio
Exterior y Turismo, Produccin, Trabajo y
Promocin Social, y Vivienda Construccin y
Saneamiento). Estas estructuras continuaron
operando bajo el liderazgo de cada sector,
no obstante, en el ao 2006, la Ley N
28926 estableci un rgimen transitorio
que convirti a los Directores Regionales
en funcionarios de confianza del Gobierno
Regional, atribuyendo al Presidente Regional
la facultad de nombrarlos y cesarlos, y coloc
claramente a las Direcciones Regionales bajo
la dependencia de alguna de las Gerencias
Regionales11, por ejemplo, las Gerencias de
Desarrollo Econmico y Desarrollo Social.
12 Comisin de Descentralizacin, Regionalizacin, Gobiernos Locales y Modernizacin de la Gestin del Estado Proyecto USAID/Per ProDescentralizacin.
Experiencias de reforma institucional en gobiernos regionales. Estudio de casos realizados por el consultor Ral Molina, p 22. Octubre 2010.
19
Asimismo, el Gobierno Nacional transfiri

proyectos
especiales
(proyectos
de
inversin e infraestructura productiva
de alcance regional) a los gobiernos
regionales, incluyndolos como rganos
Desconcentrados bajo la conduccin de un
consejo ejecutivo directivo compuesto por
representantes del Gobierno Nacional y del
Gobierno Regional.
La estructura organizacional de los gobiernos
regionales, de acuerdo a la mencionada
normativa, incorporaba rganos de control,
asesoramiento y apoyo, de acuerdo a las
necesidades de cada gobierno regional,
establecindose al menos dos: rgano
Regional de Control Interno y Procurador
Pblico Regional.
Es as como se constituyen y operan los
gobiernos regionales tras el proceso de
descentralizacin, sin embargo, cada una
de estas instancias ha ido acomodando sus
estructuras de acuerdo a sus necesidades
gracias el principio de autonoma poltica,
econmica y administrativa para ejercer sus
competencias. A continuacin, se analizan
los casos de los Gobiernos Regionales de
La Libertad, Lambayeque, Piura y Tumbes,
instancias que han atravesado y siguen
atravesando por una serie de cambios
organizacionales para de brindar un mejor
servicio a la ciudadana.
3.1.1 Organizacin de los

Gobiernos Regionales de
La Libertad, Lambayeque,
Piura y Tumbes
A. REFORMA INSTITUCIONAL DEL

GOBIERNO REGIONAL DE LA
LIBERTAD
En julio del 2008, el Gobierno Regional de
La Libertad emiti la Ordenanza 023-2008GR LL/CR mediante la cual convierte en
Gerencias Regionales a sus ocho Direcciones
Regionales vigentes a esa fecha, as como a
su Sub-Gerencia de Vivienda, Construccin
y Saneamiento, que hasta ese momento
formaba parte de la Gerencia Regional de
Infraestructura.
El esquema organizacional, tras diversas
reestructuraciones, fue delimitado tal y como
aparece en cuadro n1 (*)
De acuerdo a lo observado en el
levantamiento de informacin13 y al estudio
Experiencias de reforma institucional en
gobiernos regionales. Estudio de casos
realizado por Ral Molina:14
Se puede observar que no se
conservaron las Gerencias de Desarrollo
Econmico y Social en la estructura del
Gobierno Regional, desapareciendo as las
instancias de coordinacin y articulacin de
los rganos de lnea sectorial.
Mediante
RER
1704-2008-GRLLPRE de mayo 2008, los temas de
poblacin, desarrollo social e igualdad
de oportunidades, responsabilidad de
la Gerencia de Desarrollo Social, fueron
atribuidas el Programa de Asistencia
Social y Promocin Microempresarial para
Organizaciones Sociales de Base que es un
rgano desconcentrado dependiente de la
Gerencia General.
13 El levantamiento de informacin se realiz en los 4 gobiernos regionales de la intervencin del proyecto ProGobernabilidad, a cargo de el especialista canadiense
Denis Proulx y del staff del proyecto.
Experiencias de reforma institucional en gobiernos regionales. Estudio de casos realizados por el consultor Ral Molina. Octubre 2010.
20
ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL DE LA LIBERTAD
CONSEJO
REGIONAL
PRESIDENCIA
REGIONAL
ORGANO DE
CONTROL
INSTITUCIONAL
SECRETARIA DEL
CONSEJO NACIONAL
CONSEJO
COORDINACIN
REGIONAL
CONSEJOS
CONSULTIVOS
REGIONALES
PROCURADURIA
PBLICA
REGIONAL
GERENCIA
GENERAL
REGIONAL
COMITES
REGIONALES DE
COORDINACION
PROVINCIAL
SECRETARIA
GENERAL
CENTRO REGIONAL
DE PLANEAMIENTO
(CERPLAN)
GERENCIA
REGIONAL DE
ADMINISTRACION
GERENCIA
REGIONAL DE
ABASTECIMIENTO
GERENCIA REGIONAL
DEASESORIA
JURIDICA
GERENCIA REGIONAL
DE IMAGEN
INSTITUCIONAL
GERENCIA REGIONAL DE
PLANEAMIENTOY ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL
GERENCIA REGIONAL
DEPRESUPUESTO
GERENCIA REGIONAL
DE COOPERACIN
TCNICA Y
PROMOCIN DE LA
INVERSIN PRIVADA
OFICINA REGIONAL
DE DEFENSA
NACIONAL
GERENCIA
REGIONAL
DE
DESARROLLO
E INCLUSIN
SOCIAL
GERENCIA
REGIONAL
DE
ADMINISTRACINY
ADJUD. DE
TERRENOS
GERENCIA
REGIONAL DE
AGRICULTURA
ARCHIVO
REGIONAL
GERENCIA
REGIONAL
DE LA
PRODUCCION
GERENCIA
REGIONAL
DE
COMERCIO,
TURISMOY
ARTESANA
CENTRO
REGIONAL
DE CAPACITACIN
GERENCIA
REGIONAL
DE
ENERGIA,
MINAS E
HIDROCARBUROS
GERENCIA
REGIONAL
DE
EDUCACIN
GERENCIA
REGIONAL
DE
SALUD
CENTRO
REGIONAL
DE CULTURA
GERENCIA
REGIONAL
DE
TRABAJOY
PROMOCION
DEL EMPLEO
GERENCIA
REGIONAL
DE
TRANSPORTES
Y COMUNICACIONES
GERENCIA
REGIONAL
DE
VIVIENDA,
CONSTRUCCIN
Y SANEAMIENTO
PROYECTO ESPECIAL
PARQUE INDUSTRIAL
DE TRUJILLO
GERENCIA
REGIONAL
DEL
AMBIENTE
GERENCIA
REGIONAL
DE
INFRAESTRUCTURA
PROYECTO
ESPECIAL
CHAVIMOCHIC
(*) cuadro n 1
21
No obstante, en el ao 2011, las funciones

de poblacin, desarrollo social, igualdad de
oportunidades se consolidaron en la nueva
Gerencia de Desarrollo e Inclusin Social,
que actualmente desempea sus funciones
articulando
los
diversos
programas
sociales con las Gerencias de Educacin,
Salud, Trabajo, y las Gerencias del Campo
Productivo y Econmico.
La responsabilidad de articular las
esferas econmico productivas recae
sobre la Gerencia Regional de Cooperacin
Tcnica y Promocin de Inversiones, rgano
de asesoramiento dependiente de la Gerencia
Regional, que se encarga de concertar
acciones entre las Gerencias de Agricultura,
Produccin, Comercio, Turismo y Artesana,
entre otras. La Gerencia de Cooperacin
promueve adems procesos que dinamicen la
produccin regional, creando por ejemplo, el
Consejo de Competitividad Regional.
En
la
Gerencia
Regional
de
Infraestructura, se cre la Sub-Gerencia
de Caminos, a cargo de la red vial regional
y de la administracin de la maquinaria de
construccin de la entidad. La nueva Gerencia
Regional de Transportes y Comunicaciones
asume slo las materias de transporte,
trnsito y comunicaciones.
La Gerencia Regional de Planeamiento,
Presupuesto
y
Acondicionamiento
Territorial se reubica como rgano de
asesoramiento (similar a Arequipa), pero
simultneamente se crea el Centro Regional
de Planeamiento Estratgico (CERPLAN)
que depende directamente de la Presidencia
Regional. Las funciones relacionadas al
planeamiento estratgico se redireccionaron
al CERPLAN; no obstante, de acuerdo a los
15 Ordenanza Regional 004-2004-CR/LL de abril de 2004.
En el ao 2011, las
funciones de poblacin,
desarrollo social, igualdad
de oportunidades se
consolidaron en la nueva
Gerencia de Desarrollo e
Inclusin Social
documentos de gestin an existen funciones
compartidas entre ambos entes.
Con una ligera modificacin de
denominacin, se mantiene la Gerencia
Regional de Recursos Naturales y Gestin
Ambiental como rgano de lnea. Con respecto
a la gestin ambiental es importante precisar:
i) la Gerencia Regional de Planeamiento,
Presupuesto y Acondicionamiento Territorial
tiene como una de sus funciones la de formular
planes y polticas en materia ambiental y (ii)
la materia de defensa civil es asignada a la
Sub-Gerencia de Defensa Nacional, rgano
de asesoramiento de la Presidencia Regional.
En sentido contrario, el Gobierno Regional ha
creado mediante una ordenanza un Sistema
Regional de Gestin Ambiental que se expresa
en un rgano consultivo para esta temtica
a nivel de la Presidencia Regional, lo que
contribuye a fortalecerla en las prioridades de
poltica regional15.
Creacin de la Gerencia Regional de
Administracin y Adjudicacin de terrenos,
creada tras la finalizacin de la transferencia
de funciones por parte de COFOPRI, mediante
la Ordenanza Regional N 008-2011-GR-LL/
CR, del ao 2011.
22
B. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
DEL GOBIERNO REGIONAL DE
LAMBAYEQUE Y SU REFORMA
INSTITUCIONAL
En abril de 2011, el Gobierno Regional de
Lambayeque emiti su Ordenanza 009-2011GR.LAMB/ CR a travs de la cual convirti
en Gerencias Regionales a sus Direcciones
Regionales vigentes a esa fecha. Esta
estructura se actualiz en el ao 2012, tras
la aprobacin de las Ordenanzas 001-2012GR.LAMB/CR (Oficina Regional de Control
Institucional) y 004-2012-GR.LAMB/CR
(Modificacin de la estructura de la Gerencia
Regional de Educacin), entre otras. Es decir,
la reforma institucional en Lambayeque es
reciente y es un proceso en el cual se siguen
dando cambios.
El ltimo esquema organizacional es el que
aparece en el cuadro n2. (*)
Del anlisis de la reforma institucional del
Gobierno Regional de Lambayeque se puede
desprender lo siguiente:
Se cre una nueva estructura
organizacional sobre la base de Gerencias
Sectoriales, las cuales continan agrupando
a las antiguas Direcciones o Sub-Direcciones.
Es decir, se llev a cabo sobre la base del
modelo tradicional.
Coexisten Gerencias de lnea como
unidades ejecutoras y unidades dependientes
de la administracin de la sede central.
No se conservaron las Gerencias de
Desarrollo Econmico y Social en la estructura
del Gobierno Regional, dejando de lado a las
instancias de coordinacin y articulacin de
los rganos de lnea sectorial.
Al desactivar la Gerencia de Desarrollo
Social, las funciones de poblacin,
desarrollo social, igualdad de oportunidades,
transferidas por el ex MIMDES, se

consolidaron en la Gerencia Regional de
Programas Sociales, que actualmente
articula los diversos programas sociales con
las Gerencias de Educacin, Salud y Trabajo.
La coordinacin y articulacin de
la esfera econmica productiva recae
implcitamente sobre la Oficina Regional de
Programacin y Promocin de Inversiones,
rgano de apoyo dependiente de la Gerencia
General Regional, como articulador de las
acciones entre las Gerencias de Agricultura,
Desarrollo Productivo y Comercio Exterior y
Turismo y promotor de la inversin pblica y
privada.
La Gerencia de Desarrollo Productivo
incorpora como Direcciones de Lnea al sector
pesquero y a la minera, evidencindose el
carcter multisectorial de esta Direccin; no
obstante, al sector MYPE e Industria se le
considera como sub-direccin vinculndose
prioritariamente a la temtica pesquera. De
igual manera sucede con la gestin ambiental
(Sub-Direccin vinculada a la pesquera).
Lamentablemente, esta Gerencia cuenta con
reducidos recursos financieros y humanos lo
que dificulta la gestin de actividades.
La nueva Gerencia Regional de
Transportes y Comunicaciones asume
las materias de caminos, trnsito y
comunicaciones.
La Gerencia Regional de Planeamiento
y Acondicionamiento Territorial se reubica
como rgano de asesoramiento dependiente
de la Gerencia General Regional, incluye
a Presupuesto, Ordenamiento Territorial,
Tecnologas de la Informacin, y Estudios
de Pre inversin. A su vez Tecnologas de la
Informacin incluye al rea de Racionalizacin
del Gobierno Regional. Es importante
revisar la estructura de esta gerencia, para
potenciar algunas reas clave (racionaliza
cin en la optimizacin de procesos y tec
23
ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL DE LAMBAYEQUE

CONSEJO
REGIONAL
COMISIONES
DE CONSEJEROS
CONSEJO DE
COORDINACIN
REGIONAL
PRESIDENCIA
REGIONAL
RGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL
VICE PRESIDENCIA
SECRETARIA DEL
CONSEJO REGIONAL
OFICINA REGIONAL
DE TRANSPARENCIA
Y LUCHA CONTRA
LA CORRUPCION
PROCURADURIA
PUBLICA
REGIONAL
SECRETARIA
GENERAL
OFICINA EJECUTIVA DE
DEFENSA NACIONAL,
CIVIL Y SEGURIDAD
CIUDADANA
GERENCIA
GENERAL
REGIONAL
OFICINA REGIONAL
DE ADMINISTRACIN
OFICINA REGIONAL DE
PLANEAMIENTO,
PRESUPUESTO Y
ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIAL
OFICINA REGIONAL
DE PROGRAMACIN
Y PROMOCIN DE
INVERSIONES
OFICINA REGIONAL DE
ASESORIA JURIDICA
GERENCIA
REGIONAL
DE
EDUCACN
GERENCIA
REGIONAL
DE SALUD
GERENCIA
REGIONAL
DE
TRANSPORTESY
COMUNICACIONES
GERENCIA
REGIONAL
DE
AGRICULTURA
GERENCIA
REGIONAL
DE TRABAJO
Y
PROMOCIN
DEL EMPLEO
GERENCIA
REGIONAL
DE
COMERCIO
EXTERIORY
TURISMO
GERENCIA
REGIONAL DE
INFRAESTRUCTURA,
CONSTRUCCION
VIVIENDAY
SANEAMIENTO
GERENCIA
REGIONAL
DE
RECURSOS
NATURALESY
GESTION DEL
MEDIO
AMBIENTE
GERENCIA
REGIONAL
DE
DESARROLLO
PRODUCTIVO
GERENCIA
REGIONAL
DE
PROGRAMAS
SOCIALES
PROYECTO ESPECIAL
OLMOS - TINAJONES
(*) cuadro n 2
24
nologas de la informacin y, su evaluacin

de su funcionamiento como organizadora
de los sistemas de informacin (estratgico)
y las plataformas de desarrollo y soporte de
programas (administrativo).
La Gerencia Regional de Recursos
Naturales y Gestin Ambiental, como
rgano de lnea, agrupa a las Direcciones de
Gestin y Normatividad, y la Direccin de
Recursos Naturales y reas Protegidas. Esa
gerencia es la encargada de articular con las
Direcciones y Sub-Direcciones ambientales
de las diversas gerencias de lnea del Gobierno
Regional (rplica del modelo nacional). La
falta de recursos financieros y humanos, lo
que dificulta la articulacin.
La nueva Gerencia
Regional de
Transportes y
Comunicaciones asume
las materias de caminos,
trnsito y comunicaciones
C. EL GOBIERNO REGIONAL DE
PIURA Y SU ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
El Gobierno Regional de Piura se encuentra
constituido sobre un organigrama institucional
tradicional, es decir, acorde a lo dispuesto por la
Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (LOGR),
que establece un carcter sectorial y funcional
antes que territorial. No obstante, el Gobierno
Regional de Piura ha demostrado poca conformidad con esta estructura y desde el ao 2007
ha conformado Comisiones de Restructuracin Institucional16, que an se mantienen a

pesar del cambio de gestin.
aparece en el cuadro n 3 (*)
Del anlisis del organigrama institucional del
Gobierno Regional de Piura se puede desprender lo siguiente:
Esta
estructura,
en
trminos
organizacionales y de competencias, es
muy similar a la de los CTAR, lo que limita
de manera importante el ejercicio de las
funciones de gobierno, es decir, tiene una
estructura tradicional que bsicamente
responde a la transferencia de funciones
sectoriales y no a la potencialidad territorial
del departamento.
Existen Gerencias de Desarrollo Social
y Desarrollo Econmico en la estructura
del Gobierno Regional como instancias de
coordinacin y articulacin de los rganos de
lnea sectorial. Dichas estructuras cuentan
con unidades sub-gerenciales bsicamente
normativas y de supervisin; as como subgerencias temticas de acuerdo a los intereses
del Gobierno Regional. Adems coordinan
Direcciones Sectoriales, cuatro direcciones
por cada gerencia, que son las que brindan la
mayor parte de servicios hacia la ciudadana:
Salud, Educacin, Agricultura, Produccin,
entre otros. Es importante analizar si las
Gerencias se encuentran realizando acciones
de monitoreo y seguimiento (indicadores)
del trabajo realizado por sus Direcciones, y
si su funcin de articulacin se hace efectiva.
Existe la Gerencia de Planeamiento,
Presupuesto y Acondicionamiento de
Territorio como una entidad de lnea del
16 Mediante la Ordenanza Regional N 139-2007/GRP-CR, el Gobierno Regional de Piura form una Comisin Especial para formular el Programa de Desarrollo
Institucional, donde se debera definir, entre otras cosas la organizacin apropiada.
25
ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL DE PIURA
OFICINA REGIONAL DE
CONTROL INSTITUCIONAL
OFICINA DE
ACCIONES DE
CONTROL
OFICINA DE
CONTROL
PERMANENTE
COMISIONES
CONSEJO
REGIONAL
OFICINA DE
CONTROL
GERENCIAL
CONSEJO DE
COORDINACION
REGIONAL
PRESIDENCIA
REGIONAL
PROCURADURIA
PBLICA
REGIONAL
AGENCIA REG. DE
FOMEN. DE
INVER PRIVADA
VICE PRESIDENCIA
SECRETARA DEL
CONSEJO REGIONAL
COMIT
REGIONAL
DE DEF. CIVIL
OFICINA DE
COMUNICACIONES E
IMAGEN INSTITUCIONAL
CONSEJO REG.
DE
COMPETITIVIDAD
DIRECTORIO DE
GERENCIAS REGIONALES
AGENCIA REG.
DECOOPERAC.
TCNICA
GERENCIA
GENERAL REGIONAL
OFICINA
REGIONAL
ADMINISTRACIN
OF. DE ABASTECIMIENTO
SERVICIOS
AUXILARESY
CONTROL
PATRIMONIAL
OFICINA DE
CONTABILIDAD
OFICINA DE
TESORERIA
OFICINA DE
RECURSOS
HUMANOS
GER. REG. PLANEAM. PRESUSP.

Y ACONDICIONAMIENTO
TERRITORIO
GERENCIA REGIONAL
DESARROLLO ECONMICO
OFICINA . DE
COORDINACION Y
GESTIN
OFICINA DE
RECAUDACIN
OFICINA REGIONAL DE
ASESORIA JURIDICA
OFICINA DE
TECNOLOGIAS DE
LA INFORMACION
GERENCIA REGIONAL
DESARROLLO SOCIAL
GER. REG. RECURSOS

NATURALES Y GESTION
DEL MEDIO AMBIENTE
Sub. Gerencia Regional

deNormas y
Supervisin

de Normas y
Supervisin.

de Normas y
Supervisin.

de Planeam.
Progam. e Inver
Sub. Ger. Regional de

Promocin de Inversin.

dePresup. Crdito y
Tributacin.

de Desarrollo Social.

de Defensa Civil

de Desarrollo
Institucional.
Aldea Infantil San

Miguel De Piura
Aldea Infantil Seor
de la Exaltacin de
Huarmaca

de Medio Ambiente.
Sub. Gerencia Reg.

Coop. Tcnica
Internacional.
Oficina de
Programacin
e Inversin
DIRECCIN
REGIONAL
DE
PRODUCCIN.
INSTITUTO REG. DE
CIENCIA, TECNOLOGIA
E INNOVACION
DIRECCIN
REGIONAL DE
ENERGIAY
MINAS
DIREC. REG.
DE
COMERCIO
EXTERIOR
Y TURISMO
GERENCIAS
SUB REGIONALES
Sub Gerencia Regional

de Normas y Supervisin
Direccin General
de Construccin
Direccin de Estudios y Proyectos.
Unidad
Formuladora
Direccin de Obras.
Direccin de Licitaciones, Contratos y
Programacin.
Sub. Ger. Regional de

Bienes Regionales y
Orden. Territ.
DIRECCIN
. REGIONAL
DE
AGRICULTURA
INFRAESTRUCTURA
OFICINA DE COORDINACIN
TECNICAY PROMOCION
DESCENTRALIZADA DE SECHURA
DIRECCIN
REGIONAL
DE
EDUCACION
DIRECCIN
REGIONAL
DE
SALUD
CENTRO DE SERVICIO
DE EQUIPO
MECANIZADO Y
LABORATORIO DE SUELOS
Divisin de
Operaciones
DIREC. REG. DE
DIREC. REG. DE
VIVIENDA,
TRABAJOY
CONSTRUCPROMOCIN CIN Y SANEADEL EMPLEO
MIENTO
CENTRO DE
ABASTECIMIENTO
AGUA BAYOVAR
Divisin de
Operaciones
DIRECCION
REGIONAL
DE RECURSOS
NATURALES
Y MEDIO
AMBIENTE
DIRECCION
REGIONAL
TRANSPORTESY COMUNICACIONES
ARCHIVO
REGIONAL
ACTIVIDAD
PIMA
PROYECTOS
ESPECIALES
(*) cuadro n 3
26
Gobierno Regional y no de asesoramiento

transversal a las estructuras sectoriales y,
en general, del Gobierno Regional. Esto no
permite posicionar a esta rea que tiene un
papel estratgico para la toma de decisiones
en la entidad regional, como los procesos
de planificacin, presupuesto y desarrollo
institucional. Por tanto, su rol es ms de
asesora en los procesos de formulacin de
polticas, planeamiento estratgico y operativo
institucional sobre los aspectos tcnicos en las
materias de competencia regional.
Respecto de esta Gerencia es
importante mencionar que existe una
incongruencia en los documentos de gestin
del Gobierno Regional mostrados en la pgina
web, puesto que de acuerdo al Reglamento
de Organizacin y Funciones (ROF), la
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento de Territorio es un rgano
de lnea del Gobierno Regional, mientras que
el Manual de Organizacin de Funciones de la
sede central lo muestra como un rgano de
asesora dependiente de la Gerencia General.
Se sugiere una revisin al respecto.
Es
importante
mencionar
la
existencia del Centro Regional de
Planeamiento Estratgico CEPLAR
como rgano encargado del planeamiento
estratgico regional y del Sistema de
Planeamiento Regional, delimitndose
claramente las funciones respecto de la
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento del Territorio.
Naturales y Gestin del Medio Ambiente
incorpora tres Sub-Gerencias (Normas y
Supervisin, Recursos Naturales y Gestin del
Medio Ambiental y Defensa Civil), as como
una Direccin de lnea del mismo nombre.
Al observarse est estructura queda poco
claro la delimitacin de funciones de cada
una de sus unidades y los recursos humanos
destinados a ellas. Es importante analizar
esta Gerencia a fin de evitar duplicidad de

funciones y alcanzar una gestin de calidad
para el medio ambiente.
En lo que corresponde a Defensa Civil,
esta rea no se encontrara actualizada
conforme al marco normativo de Gestin de
Riesgos de Desastres y ms que un rgano de
lnea sera un rgano de asesora que organiza,
coordina y supe rvisa el funcionamiento
de este sistema en el gobierno regional.
Requerira estar por encima de los rganos
de lnea a fin de coordinar las actividades
de prevencin de las distintas unidades
orgnicas del gobierno regional.
La Gerencia de Infraestructura incluye
a la Direccin General de Construccin
y a la Direccin Regional de Transportes
y Comunicaciones, concentrndose la
primera en la elaboracin, implementacin y
supervisin de proyectos de infraestructura;
y la segunda, slo en temas de vas de
transporte, permisos y licencias sobre
transporte y comunicaciones. Se percibe que
estas dos reas funcionan funcionaran como
compartimentos estancos, a pesar de temas
en comn como infraestructura en transporte
(por ejemplo, caminos).
La Sub Gerencia de Cooperacin
Internacional y de Promocin de la Inversin
se encuentra bajo la estructura de la Gerencia
de Desarrollo Econmico, concentrndose en
esa temtica.
No obstante, estas Sub-Gerencias podran ser concebidas como entes transversales a lo econmico y social. Asimismo, es
importante revisar si las funciones no se superponen con las de CEPLAR.
Se valora la existencia del directorio de Gerencias Regionales como ente de coordinacin,
aunque las reuniones no son frecuentes y su
carcter es bsicamente informativo y no de
toma de decisiones.
27
D. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DEL
GOBIERNO REGIONAL DE
TUMBES
Al igual que el caso anterior, el Gobierno Regional de Tumbes se encuentra constituido
sobre un organigrama dispuesto por la Ley
Orgnica de Gobierno Regionales (LOGR),
que se puede definir como sectorial y funcional antes que territorial.
aparece en el cuadro n 4 (*)
De la revisin del organigrama institucional
del Gobierno Regional de Tumbes se deduce
lo siguiente:
Al igual que en el caso de Piura, la
estructura organizacional del Gobierno
Regional de Tumbes es muy similar a la de los
CTAR, que mantiene el enfoque sectorial y
limita las decisiones del ejecutivo regional, es
decir, tiene una estructura que responde a la
transferencia de funciones sectoriales y no a
la potencialidad del territorio.
Existen Gerencias de Desarrollo Social
y de Desarrollo Econmico que funcionan
como entes de coordinacin y articulacin de
los rganos de lnea sectorial. Estas Gerencias
cuentan con Sub-Gerencias temticas
de acuerdo a las funciones transferidas
al Gobierno Regional, por ejemplo, la
promocin de inversiones o la de desarrollo
social y humano. Tambin se encargan de
coordinar direcciones sectoriales, que son las
que incluyen la mayor parte de servicios hacia
la ciudadana: salud, educacin, agricultura,
produccin, entre otros. Es importante
evaluar si las Gerencias realizan acciones de
monitoreo y seguimiento del trabajo de sus
direcciones, y si realmente articulan acciones
entre ellas.
Existe la Gerencia de Planeamiento,

Presupuesto y Acondicionamiento de Territorio como una entidad de asesoramiento
transversal a las estructuras sectoriales y en
general del Gobierno Regional. As, se posiciona un rea que contiene procesos estratgicos para la toma de decisiones en el entidad
regional como los procesos de planificacin,
presupuesto y desarrollo institucional.
Naturales y Gestin del Medio Ambiente
incorpora dos Sub- Gerencias: la SubGerencia de Recursos Naturales y Medio
Ambiente y la Sub-Gerencia de Seguridad y
Defensa Nacional. Al existir la Gerencia y la
Sub-Gerencia del mismo nombre no queda
clara la delimitacin de funciones de cada
una de ellas, as como las funciones de sus
recursos humanos.
Por otro lado, es importante analizar
el rol de la Sub-Gerencia de Seguridad y
Defensa Nacional dentro de las competencias
del Gobierno Regional en la gestin del
medio ambiente. Esta rea no se encontrara
actualizada conforme al marco normativo de
Gestin de Riesgos de Desastres y ms que un
rgano de lnea correspondera a un rgano de
asesora que organiza, coordina y supervisa el
funcionamiento de este sistema funcional en el
gobierno regional. Requerira estar por encima
de los rganos de lnea a fin de coordinar las
actividades de prevencin de las distintas
unidades orgnicas del gobierno regional.
De otro lado, se observa que esta
Gerencia de Recursos Naturales y
Gestin del Medio Ambiente no tiene
claros mecanismos de articulacin con las
unidades de medio ambiente de los niveles
sectoriales, por ejemplo, con agricultura,
salud, produccin, entre otros; por lo que es
importante analizar y evaluar su rol a fin de
evitar duplicidad de funciones.
28
ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL DE TUMBES
CONSEJO
REGIONAL
AGENCIA DE FOMENTO A LA
INVERSIN PRIVADA
OFICINA REGIONAL DE
CONSEJO REGIONAL DE
COMPETITIVIDAD
PRESIDENCIA
REGIONAL
CONSEJO DE CORDINACIN
REGIONAL
VICE PRESIDENCIA
COMIT REGIONAL DE
DEFENSA CIVIL
INST. REG. JUVENTUG
Y DE LA MUJER
OFICINA REGIONAL DE
PROCADURA PBLICA
REGIONAL
OFICINA REGIONAL DE
DEFENSA CIVIL
GERENCIA GENERAL
REGIONAL
OFICINA
REGIONAL DE
COMUNICACIONES
OFICINA REGIONAL DE COOPERACIN

INTERNACIONAL Y COORDINACIN
CON EL FONDO BINACIONAL
SECRETARIA
GENERAL
REGIONAL
OFICINA REGIONAL
DE ASESORA JURDICA
OFICINA REGIONAL
DE ADMINISTRACIN
OFICINA DE
BIENESTAR
SOCIALY
CAPACITACIN
OFICINA DE
TESORERA
OFICINA DE
RECURSOS
HUMANOS
OFICINA DE
LOGSTICA
Y SERVICIOS
AUXILIARES
GERERNCIA REGIONAL DE
PLANTEAMIENTO, PRESUPUESTO Y
ACONDICIONAMIENTO TERRITORIAL
OFICINA DE
CONTABILIDAD
INFRAESTRUCTURA
OFICINA DE
TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN
OFICINA
DE EQUIPO
MECNICOY
TRANSPORTES
DESARROLLO ECONMICO
SUB. GERENCIA DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO
SUB. GERENCIA DE PRESUPUESTO
SUB.
GERENCIA DE
PROGRAMACIN E
INVERSIONES
SUB.
GERENCIA DE
ACONDICONAMIENTO
TERRITORIAL
SUB.
GERENCIA DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
DESARROLLO SOCIAL
SUB. GERENCIA DE
DESARROLLO SOCIAL Y
HUMANO
GERENCIA REGIONAL DE RECURSOS

NATURALESY GESTIN DE
MEDIO AMBIENTE
SUB. GERERNCIA DE RECURSOS NATURALES Y MEDIO
AMBIENTE
SUB. GERENCIA DE ESTUDIOS
SUB. GERENCIA DE SERVICIOS PRODUCTIVOS
SUB. GERENCIA DE OBRAS
SUB. GERENCIA DE
PROMOCIN DE INVERSIONES
OFICINA REGIONAL DE ATENCIN A LAS PERSONAS CON

HABILIDADES DIFERENTES
SUB. GERENCIA DE LIQUIDACIN Y TRANSF. DE OBRAS
DIRECCIN REGIONAL DE
PRODUCCIN
VIVIENDA, CONSTRUCCIN Y
SANAMIENTO
OFICINA DE ARCHIVO
REGIONAL
TRANSPORTES Y COMUNICACIONES
COMERCIO EXTERIOR Y
TURISMO
SALUD
EMPRESAS REGIONALES
ENERGA Y MINAS
TRABAJO Y PROMOCIN DE
EMPLEO
AGRICULTURA
EDUCACIN
SUB. GERERNCIA DE SEGURIDAD Y DEFENSA NACIONAL
PROGRAMAS Y PROYECTOS
REGIONALES
(*) cuadro n 4
29
La Gerencia de Infraestructura incluye a

las Sub-Gerencias de Estudios, Obras y
Liquidacin de Obras; as como, a la Direccin
Regional de Transportes y Comunicaciones.
Las primeras se concentran en la elaboracin,
implementacin y supervisin de proyectos
de infraestructura;y la segunda, slo a temas
de vas de transporte, permisos y licencias
sobre transporte y comunicaciones. Se
percibe que estas dos reas funcionaran
desarticuladamente, a pesar de temas en
comn como infraestructura en transporte
(por ejemplo, caminos).
Es importante relevar la posicin de
la Oficina de Cooperacin Internacional,
como dependiente de la Presidencia
Regional, lo que le otorga una posicin
estratgica y transversal a los sectores del
Gobierno Regional.
En conclusin, las estructuras organizacionales
de los cuatro gobiernos regionales analizados
presentan las siguientes caractersticas. Ver
cuadro n 5 (*)
3.1.2 Rol de las autoridades

regionales y estabilidad
de los dirigentes
El rol de las autoridades es claramente activo
en los cuatro gobiernos regionales analizados.
En el caso de La Libertad, Lambayeque y Piura
se observa que son autoridades involucradas
e informadas respecto de la gestin y
administracin de su institucin.
Existe una divisin de funciones a nivel de
Presidencia y Vicepresidencia Regional para
Existen Gerencias de
Desarrollo Social y de
Desarrollo Econmico
que funcionan como
entes de coordinacin
y articulacin de
los rganos de lnea
sectorial
el seguimiento de las prioridades regionales
dentro de la entidad, lo que permite un
mayor conocimiento y entendimiento de
la problemtica institucional, as como la
priorizacin de acciones. Para el caso de
La Libertad, es la Vicepresidencia quien
asume la supervisin, seguimiento y
coordinacin de las funciones de desarrollo
social e igualdad de oportunidades,
de la promocin de la microempresa,
descentralizacin y modernizacin de la
gestin regional 17.En el caso del Gobierno
Regional de Piura la divisin de funciones
existe pero no es formal.
En cuanto a las autoridades del Gobierno
Regional de Tumbes, la Presidencia
y Vicepresidencia, se observa que
son autoridades con cierto grado de
involucramiento respecto de la gestin y
administracin de su institucin. Tienen
un buen manejo poltico al interior de la
institucin y con el Gobierno Nacional y
otros Gobiernos Regionales. Sin embargo, lo
poltico puede llegar a tener ms prioridad
a lo tcnico a la hora de tomar decisiones.
Esta es una constante que tambin ocurre
en los Gobiernos Regionales de La Libertad,
Lambayeque y Piura.
17 Mediante el Decreto Regional N 006-2011-GRLL-PE se dictan disposiciones normativas sobre la delegacin de funciones en la Vicepresidencia Regional del
Gobierno Regional de La Libertad.
30
CRITERIOS
GOBIERNO
REGIONAL DE
LA LIBERTAD
GOBIERNO
REGIONAL DE
LAMBAYEQUE
Estructura orgnica
de acuerdo a la
LOGR
Implementacin de
Procesos de
Reforma Institucional
Gerencia General
concentra la toma de
decisiones y el monitorio de acciones de
acuerdo a la estructura
oganizacional
Reuniones de Comit
de Gerencias.
Fuerte liderazgo de la
Presidencia
Regional (Ejecutivo
Regional)
Articulacin entre las
diversas Gerencias/Direcciones del Gobierno
Regional
Coexistencia de SubGerencias, Direcciones,

Secciones, reas, Departamentos (estructuras segmentadas) que
en muchos casos
duplican funciones
Documentos de
Gestin
GOBIERNO
REGIONAL DE
PIURA
Existencia de Comisin de Reforma
GOBIERNO
REGIONAL DE
TUMBES
x
x
Regular periodicidad
e informativas
Poca frecuencia y de
carcter informativo
Poca frecuencia y de
carcter informativo
No se implementan
Fuerte Liderazgo
En alguna medida
Liderazgo reconocido
En alguna medida
Escasa articulacin entre las gerencia de lnea.

Este rol es asumido por
el CERPLAN, Cooperacin Internacional (temtica econmica) y la
Gerencia de Desarrollo
e Inclusin Social (temtica social).
Falta de articulacin entre las gerencias regionales. Otras instancias

se encargan del proceso
de articulacin como la
Oficina de Programacin y Promocin de
Inversiones (temtica
econmica) y la Gerencia de Desarrollo Social
(temtica social) . 18
no
ROF del Gobierno Regional establece que las nuevas Gerencias Regionales
Sectoriales rigen su organizacin y funcionamiento segn lo dispuesto en
su respectivo documento
de gestin. No obstante,
la estructura organizacional vigente no refleja
el sentido de una nica
organizacin con roles y
responsabilidades claramente delimitadas.
no
El ROF establece la
nueva estructura organizacional del Gobierno
Regional, no obstante,
es importante dar una
revisin a los dems
documentos de gestin
(MOF, CAP y MAPRO) a
fin de dar congruencia
en el funcionamiento y
operatividad a esta nueva estructura.
Es importante evaluar
el rol de articulacin
y coordinacin de las
Gerencias de Desarrollo Econmico y Social,
dado que no se aprecia
este papel, tanto a nivel
de sectorial como entre
los campos sociales y
econmicos.
Documentos bsicos de
gestin (MOF, ROF, CAP
y MAPRO) se encuentran desactualizados o
presentan fallas importantes al no estar ajustados al marco normativo
vigente o por contener
incongruencias . 19
Escaso rol de coordinacin y articulacin de las

Gerencias de Desarrollo Econmico y Social,
dentro de sus sectores
y entre sus sectores.
Se percibe que estas
gerencias en muchos
casos toman decisiones
concernientes a las direcciones
Documentos de gestin
desactualizados y no
acordes al marco normativo vigente y la operatividad del gobierno
regional . 20
Fuente: Elaboracin Propia

(*) cuadro n 5
31
3.1.3 Necesario balance

en la estructura
organizacional
Es importante mencionar que en todos los
casos el rol desempeado por el Presidente
y el Vicepresidente es reconocido por los
funcionarios y funcionarias regionales,
quienes se identifican con la gestin de
sus autoridades. En general los gobiernos
regionales analizados presentan Gerencias y
Direcciones que no se encuentran en el mismo
nivel y que por diversas razones (recursos
humanos, presupuesto, nmero de funciones
en implementacin) operan con dificultad en el
territorio, siendo en muchos casos prioritarios
para el desarrollo econmico y social.
A. ESTRUCTURAS GERENCIALES:
CASO LA LIBERTAD Y
LAMBAYEQUE
Las Gerencias Regionales constituyen el
equipo directivo de los Gobiernos Regionales
de La Libertad y Lambayeque. Dichos niveles
son responsables de la conduccin de las
polticas regionales de desarrollo y provisin
de bienes y servicios pblicos con un enfoque
multisectorial.
En la prctica, la estructura gerencial est
generando un conjunto de desequilibrios en
la estructura de organizacin regional:
Las diferencias de tamao y regmenes
entre Gerencias Regionales incrementan los
desequilibrios. En general, las Gerencias de
Es importante relevar
la posicin de la
Oficina de Cooperacin
Internacional,
como dependiente de la
Presidencia Regional
estos gobiernos regionales tienen en sus es
tructuras rganos encargados de la temtica
del sector y rganos (unidades y personas) de
apoyo en la gestin administrativa y jurdica.
No obstante, la composicin de cada gerencia
es muy variada, as por ejemplo:
Gerencias Regionales de Educacin
y Salud: son las de mayor tamao por el
volumen de servicios y personal asignados.
Incluyen, en el caso de educacin, a las UGEL
(unidades ejecutoras), los centros educativos
y docentes de cada departamento. En el caso
de salud, se incluye a las redes, microrredes,
establecimientos y personal de salud tambin
de cada departamento.
Gerencias Regionales de Agricultura
y de Transportes y Comunicaciones:
son de tamao intermedio, a cargo, en el
primer caso, de las agencias agrarias, de
las administraciones de riego y del equipo
mecnico para apoyo a la produccin; y en
el segundo caso, del mantenimiento de las
redes viales nacionales y departamentales.
Gerencias Regionales de Energa y
Minas (Gobierno Regional de La Libertad), de
18 No existira inconveniente en que otras instancias distintas a la Gerencia General ejerzan acciones de coordinacin y articulacin en tanto su rol est claramente
establecido en el diseo organizacional y se vea reflejado en sus documentos de gestin. La limitante se seala en tanto sus acciones se dan de manera
espontnea como reaccin a la necesidad de resolver la problemtica existente y la clara necesidad de articular que existe al interior.
19 Es importante notar que el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y el Manual de Organizacin y Funciones (MOF) no se encuentran alineados, es decir, presentan
incongruencias, por ejemplo, en el ROF se especifica que la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento del Territorio es un rgano de lnea, mas en el MOF
seala que est Gerencia es un rgano de asesoramiento dependiente de la Gerencia General. Es importante una revisin de ambos documentos de gestin.
20 En la prctica el valor relativo de estos documentos es bajo, han perdido autoridad, no se usan como elementos de apoyo para la administracin y el personal no los considera
vlidos o necesarios. Son pocas las personas que cuentan con un ejemplar de estos documentos y menos los que los consultan.
32
Comercio Exterior y Turismo, de Produccin

(La Libertad) / Desarrollo Productivo
(Lambayeque), de Trabajo y Promocin
Social, Desarrollo Social (Lambayeque) y
de Infraestructura, Vivienda, Construccin y
Saneamiento: son las ms pequeas, algunas
de ellas muy dbiles en trminos de asignacin
de recursos humanos, presupuesto y ejercicio
de competencias efectivas.
B. COEXISTENCIA DE GERENCIAS
Y DIRECCIONES: CASOS PIURA
Y TUMBES
Las Gerencias y las Direcciones Regionales
forman el equipo directivo de los Gobiernos
Regionales de Piura y Tumbes. Ambos niveles
son responsables de la conduccin de las
polticas regionales de desarrollo y provisin
de bienes y servicios pblicos en su campo
de responsabilidad; las gerencias, con un
enfoque multisectorial implcito en el diseo
de la ley; las direcciones, con un enfoque ms
especializado. Un esquema preestablecido
de Gerencias y de Direcciones Regionales
adscritas no necesariamente es un modelo
que se adapte a las caractersticas del mbito
departamental y de las prioridades de cada
gobierno regional.
En la prctica, la estructura gerencial est
generando un conjunto de desequilibrios en
la estructura de organizacin regional:
Las
Gerencias
regionales
son
aparentemente equivalentes pero de
naturaleza diferente.
En los Gobiernos Regionales de Piura yTumbes
se puede realizar la siguiente distincin:
Gerencias Regionales de Articulacin y
Coordinacin de reas temticas similares:
integradas por las Gerencias Regionales de
Desarrollo Econmico y Social, las cuales
tienen estructuras particulares a nivel de

organizacin y de sub-gerencias como de
direcciones. Es importante evaluar, por
ejemplo, por qu la funcin de trabajo y
promocin del empleo es slo considerada a
nivel de desarrollo social.
Gerencias Regionales de Asesora
o Estratgicas: como la Gerencia
Regional de Planeamiento, Presupuesto y
Acondicionamiento Territorial, que tiene
funciones que son transversales para todo el
Gobierno Regional y que por su ubicacin no
permite la comunicacin flexible con las reas
y los niveles de autoridad, por ejemplo para
las solicitudes de informacin.
Gerencias Temticas y Operativas: en
este caso se encuentran las Gerencias de
Recursos Naturales e Infraestructura, que
tienen un carcter de implementacin de las
polticas sectoriales.
En este sentido, coexisten Gerencias al
mismo nivel cuyas orientaciones y mandatos
son distintos, generando cierto desnivel en la
organizacin.
La adscripcin de Direcciones Regionales a
determinadas Gerencias genera desbalances
entre ellas. Los principales se encuentran en
las Gerencias articuladoras, sobre todo en la
Gerencia de Desarrollo Social, que involucra
a las Direcciones de Salud y Educacin, que
a su vez son parte de una estructura organizativa bastante grande. No se quiere decir
que se debe optar por crear Gerencias propias de Salud y Educacin, sino que se debe
buscar un equilibrio en la organizacin y establecer canales adecuados de coordinacin
y articulacin a fin de que el Gerente pueda
efectivamente liderar estos rganos que siguen operando bajo lgicas sectoriales, con
procedimientos y formas de actuacin con
fuerte injerencia de las entidades del nivel
nacional.
33
Las diferencias de tamao y regmenes

entre Gerencias Regionales incrementan los
desequilibrios. En general, las Gerencias de
estos gobiernos regionales tienen en sus es
tructuras rganos encargados de la temtica
del sector y rganos (unidades y personas) de
apoyo en la gestin administrativa y jurdica.
No obstante, la composicin de cada gerencia
es muy variada as por ejemplo:
Direcciones Regionales de Educacin y
Salud: las de mayor tamao por el volumen
de servicios y personal asignados. Incluyen,
en el caso de Educacin, a las UGEL (unidades
ejecutoras), los centros educativos y docentes
en cada departamento; y en el caso de Salud,
a las redes, microrredes, establecimientos
y personal de salud tambin en cada
departamento.
Direcciones Regionales de Agricultura
y de Transportes y Comunicaciones: de
tamao intermedio, a cargo, en el primer
caso, de las agencias agrarias, de las
administraciones de riego y del equipo
mecnico para apoyo a la produccin, y en
el segundo caso, del mantenimiento de las
redes viales nacionales y departamentales.
Direcciones Regionales de Comercio
Exterior y Turismo, Produccin, Energa y
Minas, de Trabajo y Promocin Social, y de
Infraestructura, Construccin, Vivienda y
Saneamiento: las ms pequeas, algunas de
ellas muy dbiles en trminos de asignacin
de recursos humanos, presupuesto y
competencias efectivas.
En el caso de las Gerencias y Direcciones
Regionales las diferencias pueden ser muy
notables, en general para todos los Gobiernos
Regionales, sobre todo en las asignaciones
de personal, tanto en la cantidad como en
la calidad. Por ejemplo, existen Gerencias

Regionales y Direcciones Regionales que han
debido conformarse con personal nombrado
no especializado proveniente de los CTAR
y con el poco personal que han podido
contratar los Gobiernos Regionales. Estas
Gerencias tienen grandes dificultades para
ejercer autoridad y dirigir y supervisar sus
funciones y competencias efectivamente,
debido principalmente al liderazgo ejercido
por las autoridades regionales.
Diferencias
como
stas
slo
incrementan los desequilibrios entre
Gerencias y Direcciones regionales.
En general estas unidades son
gerenciadas / dirigidas por personal de
confianza de la Presidencia Regional, ya
que son responsables del planteamiento,
implementacin y supervisin de las polticas
en las materias bajo su competencia. Sin
embargo, como estos dependen del Gerente
General sera recomendable que quien los
gerencia sea quien seleccione el personal a su
cargo.
Esto no impide que la eleccin del candidato
sea discutida y validada por la Presidencia,
pero la decisin final debera recaer en la
Gerencia General. En este escenario, la
decisin de crear Gerencias adicionales
como respuesta a colocar un determinado
tema dentro de las prioridades regionales
slo agrega complejidad a la organizacin y
dificulta las coordinaciones. Lo que es peor, no
agrega valor, puesto que no se ve reflejado en
la efectividad de sus intervenciones. Adems,
se conservan rganos de direccin y subdireccin, que en algunos casos mantienen la
estructura funcional anterior.
De otro lado, las Gerencias y Direcciones
Regionales cuentan con una estructura y
21 La realidad muestra que cuando una unidad orgnica se convierte en UE presupuestal, aunque se obtengan algunas eficiencias en la ejecucin del gasto, sta
se autonomiza en demasa del nivel superior del cual depende. En el Estado peruano, las unidades que administran recursos terminan teniendo un poder de
decisin discrecional mayor al que deberan tener.
34
Las Gerencias y las

Direcciones Regionales
forman el equipo directivo de
los Gobiernos Regionales de
Piura y Tumbes
reglas particulares dentro y fuera de sus
organizaciones. As, coexisten Gerencias o
Direcciones que pertenecen al pliego regional
y otras que son unidades ejecutoras. Las
Gerencias correspondientes al pliego incluyen
en sus estructuras unidades ejecutoras que
dificultan su monitoreo (salud y educacin)21.
Por otro lado, carecen de documentos de
gestin actualizados y con una visin de
conjunto del gobierno regional y no se ha
encontrado reglas escritas de cmo proceder
y producir los servicios.
En su mayora, las Gerencias se abocan a
resolver temas administrativos y pierden su
rol como formuladores de polticas, puesto
que la creacin de nuevas estructuras
gerenciales responde bsicamente a la
transferencia de funciones. Esto se agrava
en el caso de aquellas que son unidades
ejecutoras, ya que el Gerente pasa ms del
80% de su tiempo lidiando con actividades
de carcter administrativo (firma de cheques,
autorizacin de pago de viticos, entre otros)
que lo distraen de su rol principal de dirigir la
poltica en su mbito de competencia.
De otro lado, la gestin regional se
encuentra concentrada en la capital del
departamento, a pesar de en algunos casos
se cuenta con rganos desconcentrados.
Esto se debe principalmente a la carencia de
recursos financieros y humanos y porque su
organizacin no contempla la atencin de
los principales servicios que demandan los
respectivos territorios.
3.1.4 Una sola Gerencia General

Regional para una estructura
tan grande y compleja
Los cuatro gobiernos regionales analizados
tienen el desafo de dirigir y coordinar una
estructura directiva tan grande y compleja,
que se encarga a un nico responsable
administrativo: la Gerencia General
Regional. Tal modelo pareciera replicar la
organizacin a nivel municipal, a pesar de
las diferencias de tamao organizacional
entre la instancia regional y municipal.
Tal vez sera mejor basarse en el caso
nacional, donde el Presidente del Consejo
de Ministros coordina al equipo ministerial
pero no exonera a cada ministro de su
responsabilidad de rendicin de cuentas
directa ante el Presidente de la Repblica,
la mxima autoridad del Poder Ejecutivo; o
bien pensar en crear, a nivel de la Gerencia
General, un puesto similar al que se le
encarga un grupo de temas (equivalente a
los Viceministros en los Ministerios)
3.1.5 Necesidad de precisiones

en las estructuras operativas
Por debajo del nivel gerencial, se despliega
la estructura operativa responsable de la
ejecucin de las polticas y de la prestacin de
La adscripcin de
Direcciones Regionales a
determinadas Gerencias
genera desbalances entre
ellas
35
En el caso de las
Gerencias y Direcciones
Regionales las diferencias
pueden ser muy
notables, en general para
todos los
los servicios a cargo del Gobierno Regional. A
este nivel, los Gobiernos Regionales muestran
una organizacin formada por varias
estructuras paralelas sin vasos comunicantes
entre s, con lneas de dependencia hacia
distintas instancias, que hacen muy opacos
los flujos de circulacin de las decisiones y
los mecanismos para supervisar y asegurar la
obtencin de resultados.
Por el lado sectorial, las Sub-Gerencias
Regionales (en el caso de La Libertad
y Lambayeque) y las Direcciones y SubDirecciones Regionales (caso Piura y Tumbes)
mantienen su estructura sectorial de origen,
as como su organizacin interna, su rgimen
de personal y su identidad institucional
original. Estas Sub-Gerencias, Direcciones
y Sub- Direcciones deben gestionar las
polticas sectoriales correspondientes en el
mbito regional y, adems, administrar los
servicios pblicos, particularmente en los
casos de educacin, salud y en cierta medida,
agricultura, de los cuales depende una vasta
red de servicios en todo el departamento.Para
ello, cuenta con sus propias unidades o reas
funcionales de planificacin y presupuesto,
de administracin e, incluso, de asesora
jurdica y control interno en el caso de las ms
grandes. Muchas de estas ltimas son a su
vez Unidades Ejecutoras Presupuestales.
22 En el nivel nacional cada sector tiene su propia OPI especializada.
En general, siguen operando en el marco

de los mismos instrumentos normativos
anteriores a la descentralizacin (ROF, MOF,
CAP) y continan aplicando los sistemas y
procedimientos de sus sectores de origen
(manuales de procedimientos). Su personal
ms antiguo es nombrado, est habituado a
actuar siguiendo directivas sectoriales muy
precisas y no est suficientemente formado
para tomar decisiones en el nuevo entorno
que significa la descentralizacin. Adems, en
general, sigue aferrado a su matriz sectorial.
Todo ello desemboca en que las
Gerencias Regionales tengan una alta carga
de trabajo administrativo, que perjudica a
los gerentes regionales y a sus equipos ms
calificados, impidindoles dedicar mayor
atencin a la gestin estratgica de las
polticas a su cargo.
En lo que se refiere a la gestin de
la pre-inversin regional, se encuentran
aspectos relacionados con la organizacin
que perjudican ese proceso. Por un lado, de
acuerdo a las normas del sistema, existe una
sola Oficina de Programacin de Inversiones
(OPI) que, por lo tanto, debera conocer
los temas y materias de competencia de
los gobiernos regionales.22 Esto hace que
la evaluacin de proyectos en materias
donde no hay demasiada experiencia (es
decir los que no son de infraestructura como
desarrollo econmico productivo, social o
medio ambiente) generen dudas al momento
de tomar decisiones o haya que contratar una
evaluacin especializada.
En ambos casos, esto implicar mayores
plazos de evaluacin. Por otro lado, debido
a las limitaciones que impone el sistema y
a la gran diversidad de campos de accin
de los gobiernos regionales, se tienen
Unidades Formuladoras (UF), generalmen
te en la Gerencias de Infraestructura y en
36
los Proyectos Especiales. Como sucede con

las OPI, la experiencia previa est sesgada
a los proyectos de infraestructura o, en el
mejor de los casos, a proyectos de apoyo
a las actividades productivas rurales. Esto
implica que proyectos de otros campos
de accin (promocin de las actividades
econmicas urbanas, desarrollo social, medio
ambiente) tengan mayores dificultades en
su formulacin y, por lo tanto, para lograr su
viabilidad.
3.1.6 Mecanismos de
coordinacin y articulacin
continuos son escasos
Para los gobiernos regionales, la estructura
organizacional genera problemas en la
articulacin y coordinacin de acciones.
Las gerencias, por ejemplo, son percibidas
como compartimentos estancos entre
reas temticas (sociales y de desarrollo
econmico) y dentro de las temticas (al
interior de un sector). Ello se puede apreciar en
aquellas gerencias que incorporan unidades
ejecutoras, ya que los temas transversales son
trabajados de manera particular. Asimismo, la
influencia poltica rige muchas de las acciones
implementadas por las Gerencias, y los temas
que no son discutidos al nivel de Comit de
Gerentes son olvidados o abandonados.
Es importante mencionar que no se
perciben espacios formales de coordinacin,
percibindose
levemente
espacios
informales de este tipo agrupados por
temtica. No obstante, las decisiones
terminan siendo no concertadas lo cual
ocasiona inconvenientes en la formulacin
de polticas.
Para lograr los resultados esperados como
Gobierno Regional es necesario fortalecer
los mecanismos de coordinacin internos
horizontales y verticales entre los distintos

niveles de la organizacin regional, puesto
que sin un sistema de coordinacin eficaz
se hace difcil la comunicacin de las
decisiones, el flujo de informacin y las
acciones de supervisin y evaluacin de
resultados entre las distintas instancias. Se
considera que existe la necesidad de contar
con entidades articuladoras, independientes
de la Gerencia General, a fin de facilitar la
articulacin y coordinacin intra e inter
sectorial y territorial.
3.1.7 Una asignacin confusa de

materias de competencia
La transferencia de funciones debi provocar
que losGobiernos Regionales busquen la mejor
combinacin de instancias especializadas
(sectoriales) y su mayor o menor integracin
en entidades que aseguraran una mirada ms
integrada y multidimensional de las polticas,
de acuerdo a las particularidades y prioridades
de cada departamento. Por ejemplo, sera
conveniente separar algunas Sub-Gerencias
o Direcciones adscritas a algunas Gerencias
Regionales de lnea para reforzar un eje de
accin que considere las particularidades del
departamento.
En el caso del Gobierno Regional de La
Libertad se observa algunas imprecisiones
generadas por crear Gerencias Regionales
sobre la base de las antiguas Direcciones,
sin haberlas descompuesto en materia de
competencias para, eventualmente, poder
reasignarlas en la organizacin. Estas son
algunas de esas imprecisiones:
Las competencias regionales en
materia de energa no estn relacionadas
slo con el mbito de la Gerencia de Energa,
Minas e Hidrocarburos; tambin abarcan
funciones relacionadas con la infraestructura
37
de la electrificacin rural, por lo tanto, en este

Para el caso de los Gobiernos Regionales
punto, tienen que ver tambin con el mbito
de Piura y Tumbes, la conformacin de
3.1.7
Una
asignacin
confusa
de
de las Gerencias de Infraestructura.
Direcciones Sectoriales sobre la base
materias de competencia
de estructuras antiguas trajo consigo lo
Existe dualidad de competencias
siguiente:
regionales en materias de trabajo y
promocin social, ya que tienen que ver
Las competencias regionales en maprincipalmente con un enfoque asistencial en
teria de transportes y comunicaciones no
esos campos de accin pblica, pero tambin
tienen que ver solamente con la infraestruccon la promocin del empleo. En ese caso,
tura vial y por lo tanto, no slo con la Gerencia
estas competencias estaran relacionadas
Regionalde Infraestructura, abarcan tambin
con la temtica econmica y la social.
competencias en la regulacin de las actividades de transporte y, tendran que ver tambin
La Gerencia Regional de Vivienda,
con la Gerencia de Desarrollo Econmico.
Construccin y Saneamiento comparte con
la Gerencia de Infraestructura la materia de
Las competencias regionales en
construccin.
materia de energa no estn relacionadas
slo con el mbito de la Gerencia Regional
De otro lado, la reforma institucional del
de Desarrollo Econmico, tambin abarcan
Gobierno Regional de Lambayeque deja
funciones relacionadas con la infraestructura
consigo algunas interrogantes:
de electrificacin rural, que tendran que
ver con el mbito de las Gerencias de
Las competencias regionales en materia
Infraestructura.
de energa y minas han sido absorbidas
por la Gerencia de Desarrollo Productivo. Si
An cuando la Direccin Regional de
la idea es promover el tema productivo, el
Vivienda, Construccin y Saneamiento ha
cuestionamiento es porque la Gerencia de
sido adscrita sin particin a las Gerencias de
Agricultura tiene nombre propio y no la de
Desarrollo Social, la materia de construccin
energa y minera. Asimismo, Energa podra
ha sido atribuida legalmente a las Gerencias
vincularse tambin con Infraestructura y
de Infraestructura, a pesar de no ser evidentes
Transporte por la temtica electrificacin
las competencias regionales en este tema.
rural. Si lo que se quiere es concentrar los
aspectos productivos en una sola Gerencia
La diferencia entre las funciones
se podra organizar al interior sobre la base
ejercidas por Centro de Planeamiento
de los procesos (regulacin, promocin,
Regional y la Gerencia de Planeamiento,
fiscalizacin) en lugar de materias sectoriales.
as como la definicin de sus respectivos roles
Con ello se podran aprovechar los recursos
(Piura).
humanos existentes a la vez que se plantea
Adems, cabe preguntarse tambin cmo
una intervencin ms articulada que va ms
se incorporan a los gobiernos regionales las
all del enfoque sectorial.
materias de competencia y las funciones
especficas que no estaban a cargo de una
Al igual que en el caso de La Libertad,
antigua Direccin Regional.
se observa dualidad de competencias
regionales en materias de trabajo y promocin
Estos son los casos de las materias de
social, dado que estos dos campos estaran
competencia regional a cargo del MIMP
relacionados con la temtica econmica y la
(exMIMDES), MIDIS, de la PCM (demarcacin
social.
38
territorial) y del Ministerio del Ambiente,

creados con posterioridad al inicio de la
descentralizacin (ordenamiento territorial)
o de organismos nacionales especializados
(defensa civil, gestin de terrenos del
Estado, saneamiento de la propiedad rural).
Estas competencia se estn incorporando
a las Gerencias o Sub-Gerencias regionales
correspondientes, con todos los desbalances
que eso supone frente a materias que estaban a
cargo de las antiguas Direcciones Regionales,
como las capacidades institucionales y la falta
de recursos suficientes.
3.1.8 Las temticas

sociales y econmicas
A. TEMTICA SOCIAL
Es interesante analizar qu est pasando
en las instancias que velan por el desarrollo
social, principalmente en salud y educacin,
en los cuatro gobiernos en anlisis.
Organizacin de los sectores educacin
y saludEn educacin, las UGEL son responsables de la administracin del sector, con lo
que la Gerencia / Direccin, deba verse descargada de parte de su labor administrativa,
incrementando sus posibilidades de enfocar
mayor atencin a la formulacin, gestin y
evaluacin de la poltica educativa regional.
Sin embargo, no se ha dado ningn cambio
en la estructura de organizacin de la Direccin que conserva todos sus rganos de apoyo, asesoramiento y control tal cual su antigua estructura de Direccin Regional.
Tomando el caso del Gobierno Regional de La
Libertad, por ejemplo, la Gerencia Regional
23 Ordenanza Regional 009-2003-CR/LL de agosto del 2003.
La Gerencia Regional de
Vivienda, Construccin y
Saneamiento comparte con la
Gerencia de Infraestructura la
materia de construccin
de Educacin haca las veces de UGEL para
las provincias de Trujillo y Vir. Sin embargo,
el Gobierno Regional cre nuevas UGEL
responsables de la administracin del sector
en cada una de ambas provincias. Con esta
decisin, la Gerencia debi verse descargada
de parte de su labor administrativa, sin
embargo, mantuvo su antigua estructura de
direccin regional.
En el caso de salud, la operatividad es
semejante al sector Educacin puesto
que tanto la Gerencia / Direccin como
los hospitales y las redes cuentan con un
aparato administrativo propio, lo que deja
poco espacio para la formulacin de polticas
regionales.
El Gobierno Regional de La Libertad cre,
mediante una ordenanza, un Sistema
Regional Coordinado y Descentralizado
de Salud que en la prctica lo que hace es
articular el Consejo Regional de Salud y los
Consejos Provinciales y Distritales de Salud23.
En este marco, se ha suscrito principalmente
con las municipalidades provinciales, Pactos
Territoriales en Salud para el mejoramiento
de la infraestructura de servicios en el
departamento.
B. TEMTICA ECONMICA
Entre las Gerencias / Direcciones relacionadas
a la temtica econmica se encuentran:
Agricultura, Produccin o Desarrollo
39
Productivo, Comercio Exterior y Turismo y

Energa y Minas, entre las principales.
obstante, sta no llega a ser efectiva a pesar

del esfuerzo de las direcciones regionales.
En La Libertad se observa que la coordinacin

entre estas Gerencias Regionales se realiza
mediante la intermediacin de la Gerencia
Regional de Cooperacin y Promocin de la
Inversin Privada y el CERPLAN. Asimismo,
existe una fuerte vinculacin con la Gerencia
de Planificacin. Este esfuerzo ha hecho
que se est pensando en elaborar un Plan
de Competitividad, a travs del Consejo
Regional de la Competitividad. El objetivo de
esta iniciativa es operativizar instrumentos
de desarrollo econmico, como por ejemplo
el PROCOMPITE, entre otros fondos
concursables.
Es importante considerar que estas gerencias

o direcciones cuentan con recursos limitados,
tanto financieros como de recursos humanos,
as como de infraestructura y materiales
(camionetas para supervisin y promocin).
Su vinculacin con los gobiernos locales es
limitada, por lo que es importante reforzarlas
para la promocin del desarrollo econmico.
En el caso de Lambayeque, se observa

que la coordinacin entre estas Gerencias
Regionales se realiza de mediante la
intermediacin de la Oficina de Programacin
y Promocin de la Inversin Privada y la
Oficina Regional de Planificacin. Este
esfuerzo surge por la necesidad de llenar
un vaco ante la sobrecarga de la Gerencia
General Regional que se ve imposibilitada de
articular todos los temas por la complejidad
del aparato regional, lo que propicia que se
elaboren acciones y actividades conjuntas
de manera informal.
En el Gobierno Regional de Piura se observa
cierto grado de coordinacin entre estas
Direcciones Regionales, promovida por la
Gerencia de Desarrollo Econmico, que se hace
tangible por ejemplo, en la aprobacin para la
implementacin de algunos instrumentos de
desarrollo econmico como el PROCOMPITE.
No obstante, el enfoque es principalmente
agrario, lo que genera incomodidad en torno de
las otras direcciones. Se recomienda un enfoque
de articulacin ms integral.
Para el Gobierno Regional de Tumbes se
aprecia un cierto grado de coordinacin entre
estas Direcciones Regionales, promovida por
la Gerencia de Desarrollo Econmico. No
Las competencias
regionales en materia
de energa y minas han
sido absorbidas por la
Gerencia de Desarrollo
Productivo
3.1.9 Instancias
consultivas temticas
Vale la pena detallar este aspecto debido
al nmero de instancias de este tipo
que mantienen los gobiernos regionales
analizados y la relacin que puede tener
este tema con las limitaciones que tienen los
Consejos de Coordinacin Regional (CCR).
Para el caso del Gobierno Regional de La
Libertad, la ordenanza 023 incorpora a la
estructura orgnica del Gobierno Regional al
Consejo Participativo Regional de Educacin,
al Consejo de Coordinacin Regional de
la Juventud y al Consejo Regional del
Patrimonio e Identidad Cultural, con lo que
suma trece de estos rganos consultivos y de
coordinacin bajo la denominacin genrica
de Consejos Regionales Sectoriales:
40
Materia
Ao de creacin
Salud 2003
Adulto mayor 2004
Economa regional
2004
Energa y Minas
2004
Gestin ambiental
2004
Micro y pequea
empresa 2004
Trabajo y promocin
del empleo 2004
Turismo 2004
Educacin 2006
Juventud 2006
Mujer 2007
Transporte 2007
Patrimonio e
identidad cultural
2008
Fuente: Comisin de Descentralizacin, Regionalizacin, Gobiernos Locales y Modernizacin de la Gestin del Estado Proyecto
USAID/Per.
ProDescentralizacin. Experiencias de reforma institucional en
gobiernos regionales. Estudio de casos realizados por el consultor Ral Molina.
Asimismo, el Gobierno Regional de Piura

incorpora a su estructura orgnica a diversos
consejos de naturaleza consultiva y de
coordinacin bajo la denominacin genrica de
Consejos Regionales, por ejemplo, el Consejo
Regional de Competitividad, el Consejo Regional
de Educacin, el Consejo Regional de Defensa
Civil, entre otros. Del mismo modo, Tumbes
presenta este tipo de rganos consultivos,
como el Consejo Regional de Competitividad, el
Consejo Regional de Salud, el Consejo Regional
de Defensa Civil, el Consejo de Juventudes y
Mujer, entre otros.
En general, habra que verificar cuntas
de estas instancias consultivas y de
coordinacin estn realmente activas
y cunto de sus aportes influyen en las

polticas del Gobierno Regional. Pareciera,
como sucede tambin en otros Gobiernos
Regionales, que al ser este tipo de instancias
de alcance temtico, por lo que sus grupos
de inters son claramente identificables,
le resultan a los gobiernos regionales ms
eficaces que los CCR para relacionarse con
los actores del territorio, no obstante no
estar previstos en la LOGR.
Es importante recalcar que estos espacios
consultivos y de coordinacin podran
normarse de manera general en el ROF
sin entrar a detallar cules son. Tambin
debieran activarse, fusionarse o suprimirse
segn prioridades regionales o necesidades
especficas que surjan. Con ello se dara
mayor flexibilidad a la organizacin para
contar con estos espacios a distintos niveles
y evitar incorporar otros que simplemente no
funcionan.
3.1.10 Separacin de poderes

con Consejo Regional dbil
Al introducir la separacin de poderes en los
gobiernos regionales, se supuso que esto
permitira reducir el poder de los presidentes
regionales, que eran titulares del ejecutivo
regional y a la vez presidentes del Consejo
Regional. En contrapartida, se fortalecera
el poder del colegiado. Sin embargo, esta
reforma se realiz en forma aislada, retirando
al Presidente Regional del respectivo Consejo,
sin corregir las debilidades que presentan los
Consejos Regionales desde el diseo original.
En el estudio sobre Experiencias de reforma
institucional en gobiernos regionales24, se
menciona:
Experiencias de reforma institucional en gobiernos regionales. Estudio de casos realizados por el consultor Ral Molina. Octubre 2010.
41
Los consejeros se eligen por lista, en el

orden que los present la agrupacin poltica
que los postul. El movimiento o partido
poltico ganador obtiene la representacin
de las provincias a las que atribuy al menos
la primera mitad ms uno de sus candidatos;
las listas que siguen van ocupando, en funcin
de la cifra repartidora, las representaciones de
las provincias que van quedando disponibles,
siempre en el orden que propusieron las
agrupaciones que las respaldan. Esto hace que
las representaciones provinciales no queden
necesariamente en manos de aquel(los)
candidato(s) que desde la perspectiva de
la poblacin de cada provincia, habra(n)
representado mejor sus intereses, sino de
la ubicacin de las provincias en las listas
que lograron representacin arrastradas
para bien o para mal por la votacin del
candidato a Presidente Regional. Se limita
as la representacin y rendicin de cuentas
efectivas de cada consejero a la provincia a la
que tericamente representa.
El supuesto implcito en este sistema
es reforzar las organizaciones polticas y sus
propuestas programticas en contra de las
representaciones individuales. Sin embargo,
esto no siempre se cumple, porque la
debilidad de dichas organizaciones hace que
en muchos casos, los consejeros abandonen
su filiacin original.
Consejos formados por entre 7 a 20
miembros son, en la prctica, pequeos
para lograr convertirse en colegiados con
capacidad efectiva de debate y de produccin
normativa requisitos necesarios para el
ejercicio de las competencias regionales.
En general, los consejeros no tienen un
conocimiento suficiente de la administracin
del Estado para lograr ser realmente eficaces
en su rol fiscalizador.
Ante las limitaciones enunciadas,

los Consejos no cuentan con una instancia
de apoyo tcnico y administrativo que los
pueda fortalecer en sus roles normativos y
fiscalizadores.Aunque la ley les da la posibilidad
de contar con una Secretara para apoyar su
trabajo y lograr cumplir adecuadamente sus
funciones, dependen del apoyo que les brinde
el ejecutivo regional, el cual ms all de las
intenciones, tiene restricciones para asignar
recursos con ese fin.
Ahora bien, a pesar de que estas limitaciones
ya las tenan los Consejos Regionales, la
reforma no supuso cambio alguno. As, ahora
los Presidentes regionales ya no tienen que
asistir a las sesiones del Consejo Regional y el
diseo presidencialista del rgimen regional
les otorga suficientes poderes y prerrogativas
para decidir las polticas regionales y
conducir la marcha del Gobierno Regional.
No obstante, se han ampliado los niveles de
negociacin con el Consejo.
3.1.11 Consejos de
Coordinacin Regional - CCR
que no pueden cumplir su rol
Son rganos consultivos del Gobierno
Regional con las mismas limitaciones de rol y
diseo que sus similares municipales. Fueron
legislados como rganos de coordinacin con
los Gobiernos Locales, sin embargo, tambin
incluyen representantes de la sociedad civil.
La restriccin de que una misma organizacin
o miembro de ella pueda acreditarse
simultneamente a nivel provincial y regional
supone la existencia de organizaciones
representativas a nivel regional diferentes a
las de escala provincial, un hecho que no es
evidente.
42
Ahora bien, la creacin de un rgano

de coordinacin entre los alcaldes y los
representantes de la sociedad civil no
elimina ni se contradice con la necesidad de
una instancia de coordinacin y articulacin
entre niveles de gobierno. Por otro lado, a
diferencia de los Consejos de Coordinacin
Local (CCL), de los que forman parte los
regidores municipales, en los CCR no
participan los consejeros regionales, con
lo cual el Consejo Regional no dispone
ni siquiera de este canal colegiado e
institucional de comunicacin con alcaldes y
representantes de la sociedad civil.
Basta sealar la rigidez de los presupuestos

para gasto corriente de los gobiernos
regionales, que financian los servicios
pblicos a su cargo y que estn destinados
en ms de 70% a gastos de personal. De ese
porcentaje, el 95% corresponde a personal
de educacin y salud en los departamentos.
Ms grave an, si algn miembro del
personal no es idneo para el puesto, son
conocidas las restricciones que hay para
evaluarlo y reemplazarlo, adems de las
limitaciones que existen para acceder a
personal calificado.
A nivel regional han resultado ms dinmicas

otras instancias de concertacin ms
especializadas, como los Consejos Regionales
de Salud, de Educacin o similares, que
muestran ser mejor reconocidas por los
actores que los CCR. Sin embargo, estas
instancias no estn articuladas entre ellas.
Es importante incentivar
a los trabajadores con
cursos que corresponden
al desarrollo de sus
funciones
3.2. Gobiernos
Regionales y los
sistemas de gestin
No se quiere transmitir la percepcin de que
todas las limitaciones que afectan la gestin
regional provienen slo del diseo normativo
de la organizacin regional. La organizacin
es el soporte de los procesos de gestin y
la eficacia de estos procesos es seriamente
afectada por otra normatividad nacional,
la que regula los Sistemas Administrativos
Nacionales con un enfoque claramente de
control y restrictivo, que desincentiva la
diversidad y la innovacin. Estos sistemas
imponen serias limitaciones a la autonoma
econmica y administrativa de los gobiernos
regionales.
3.2.1 Los recursos humanos

En general, los Gobiernos Regionales
heredaron el personal de los antiguos CTAR y
de las Direcciones Regionales. En La Libertad,
Lambayeque, Piura y Tumbes se dio el mismo
esquema.
As, existe una proporcin considerable
de personal nombrado proveniente de
estas instituciones. Lamentablemente, se
observa que estas personas tienen muy
pocos incentivos para producir, ya que no
estn de acuerdo con su posicin dentro
del Gobierno Regional o con la gestin
gubernamental. Asimismo, se observa que
los sectores siguen teniendo injerencia en
la gestin de los recursos humanos y el
propio personal sigue identificado con su
matriz sectorial.
43
Por otro lado, los regmenes salariales,

laborales y beneficios diferentes hacen
muy difcil poder reubicar personal, ya que
ninguna norma de la descentralizacin abri
a los gobiernos regionales la posibilidad de
renegociar estos regmenes. Igualmente,
las escalas salariales son muy bajas, lo que
dificulta el reclutamiento de personal con
calificaciones altas.
En el Gobierno Regional de La Libertad y
Piura existen Gerentes Pblicos designados
a travs de procesos convocados por SERVIR,
no obstante, no se logra cubrir la demanda y
genera conflictos por resistencias del personal
local (nombrado), dificultando la adaptacin.
En cuanto a las necesidades de capacitacin,
es importante incentivar a los trabajadores
con cursos que corresponden al desarrollo
de sus funciones, ya que el personal necesita
conocer los procesos y reglas de su unidad
para ejercer mejor su trabajo, de acuerdo
a las prioridades del Gobierno Regional. A
pesar de la problemtica descrita se percibe
un cierto grado de identificacin e identidad
con los gobiernos regionales analizados y con
sus autoridades.
3.2.2 Los procesos y

servicios regionales
Los procesos de la gestin regional pueden
ser clasificados como estratgicos, de
soporte y de asesora. Los estratgicos son
aquellos que responden a la misin, visin y
objetivos de la institucin, como los procesos
de planificacin, desarrollo econmico o
desarrollo social. Los procesos de soporte
tienen que ver con las temticas relacionadas
a la administracin regional (tecnologas de
la informacin, contabilidad, presupuesto,
finanzas, entre otros). Los procesos de
asesora se refieren a procesos que implican
opinin especializada, como los de asesora

jurdica, cooperacin internacional, entre
otros. De otro lado, existen macroprocesos,
microprocesos y subprocesos; cada uno
de estos puede articular varias reas de la
gestin regional, es decir, interacciones de
personal con diversas especialidades, que
terminan en servicios.
De las percepciones de los actores
entrevistados en los cuatro Gobiernos
Regionales se considera que la organizacin
no tiene claro cules son los principales
procesos y servicios brindados por su
institucin, es decir, no se identifican las
principales lneas de trabajo. Los funcionarios
se encuentran realizando acciones y
actividades que no necesariamente tienen
un impacto en los objetivos generales del
Gobierno Regional.
Las percepciones de los

actores entrevistados en los
cuatro Gobiernos Regionales
se considera que la
organizacin no tiene claro
cules son los principales
procesos y servicios
brindados por su institucin
De otro lado, no se ha encontrado en el
Gobierno Regional un mapeo de procesos
que identifique actores involucrados
y procedimientos claros (internos y
administrativos). En este sentido, en general
los manuales de gestin como MAPRO y
TUPA se encuentran desactualizados o no
consideran optimizaciones, esto implica que
en muchos casos no pueden ser operativos.
44
Esto significa que en una gerencia existen

diversas formas de ejecutar acciones, de
acuerdo a los procedimientos establecidos.
A. EJEMPLO: INVERSIONES
Gestin de Recursos Presupuestales:
Regulado por los sistemas de inversin
pblica, presupuesto, contrataciones y
adquisiciones, tesorera y contabilidad,
dependientes todos ellos del Ministerio de
Economa y Finanzas.
Para entender este problema es necesario
adoptar una mirada de conjunto al ciclo del
gasto pblico en todas sus fases, es decir, del
recorrido que hace todo iniciativa de gasto,
desde que se toma una decisin hasta que se
concreta en un bien o servicio pblico.
Tomemos para ello el caso de un proyecto
de inversin cuando se procesa dentro de
la sede central de un gobierno regional, por
ser el ms complejo y tambin por el que se
observa pblicamente el desempeo de los
gobiernos regionales.
Fase de identificacin: cualquier

iniciativa de inversin pblica nace de una
demanda ciudadana que es ingresada en la
agenda del gobierno regional a travs de un
procesoyde planificacin, de una unidad de
2.2 Los procesos
lnea en contacto directo con la poblacin,
rvicios regionales
de la decisin de una autoridad poltica o
de cualquier combinacin de estos canales.
Es decir, durante esta fase deben intervenir,
en diferentes formas y momentos, las
autoridades elegidas, el(los) rgano(s) de
planeamiento y una o ms unidades de lnea,
muy probablemente en ms de uno de sus
niveles orgnicos.
Fase de pre-inversin: la iniciativa de
formulacin debera corresponder a la unidad
orgnica a cargo de la materia a la que se
refiere el proyecto. Esto no siempre es as, ya
que por restricciones del sistema, no todas

las unidades orgnicas, al menos a nivel de
gerencia, pueden ser UF. En este caso, la
dependencia responsable debe apoyarse en la
UF de otra unidad orgnica, generalmente de
la Gerencia de Infraestructura, o contratar un
estudio externo. Si esto sucede, y asumiendo
que ese servicio est presupuestado, debe
iniciarse un procedimiento de contratacin
a travs de la Gerencia de Administracin y
su unidad de Logstica. Una vez formulado
el estudio, ste debe pasar a la OPI en la
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto
y Acondicionamiento Territorial para la
evaluacin de viabilidad, cuyo proceso puede
implicar varias idas y venidas entre diversas
instancias.
Los regmenes
salariales, laborales y
beneficios diferentes
hacen muy difcil
poder reubicar
personal
Fase de ejecucin: obtenida la
viabilidad, el proyecto debe ser programado
y presupuestado y la dependencia
responsable debe recurrir a una unidad de
estudios con capacidad de desarrollar los
estudios definitivos o, en la mayora de los
casos, iniciar un nuevo procedimiento de
contratacin de esos estudios a travs de la
Gerencia de Administracin y de su unidad
de Logstica. Una vez concluidos, se requiere
una resolucin de aprobacin a determinado
nivel directivo para poder pasar a ejecucin.
La ejecucin requiere nuevamente iniciar
uno o ms procedimientos de contratacin
incluyendo la de una supervisin.
45
Fase de cierre: una vez concluida la

ejecucin, el proyecto seguramente pasar
a la unidad de liquidacin fsica y financiera
de la Gerencia de Infraestructura, si es un
proyecto de este tipo. De lo contrario, se
deber generar una nueva contratacin
para ese propsito. Eso sin contar con la
evaluacin de resultados del proyecto,
que generalmente en el Estado no se
hace. Finalmente, en el caso de bienes, la
liquidacin del proyecto deber regresar
a la Gerencia de Administracin para su
registro patrimonial y consideracin en el
balance de la entidad.
Este es un proceso muy largo, que puede

durar varios aos, y que va y viene entre
determinada unidad de lnea y prcticamente
todas las instancias de la superestructura
administrativa del gobierno regional,
incluyendo en varios momentos a sus ms
altas instancias ejecutivas (Gerencia General
e incluso Presidencia Regional) segn el nivel
de delegaciones existente en cada gobierno
regional, con los consiguientes costos en
administracin y plazos. Es necesario estudiar
los principales procesos de los gobiernos
regionales para optimizarlos y mejorar su
gestin.
46
3.3 Enfoque de Gnero

En cuanto al enfoque de Gnero en los cuatro gobiernos regionales en estudio se puede apreciar lo siguiente.
GOBIERNO REGIONAL
LA LIBERTAD
GOBIERNO REGIONAL
LAMBAYEQUE
GOBIERNO REGIONAL
PIURA
GOBIERNO REGIONAL
TUMBES
1. No existe una buena articulacin entre el Gobierno Regional

y las organizaciones de mujeres. Estas agrupaciones consideran que el gobierno regional
aplica un enfoque tradicional,
conservador, asistencial y que,
por lo tanto, se impulsa muy
poco la participacin de la mujer. El principal logro ha sido el
impulso del PRIO desde el Consejo Regional de la Mujer.
1.Respecto a la relacin entre

el Gobierno Regional y la organizacin de mujeres, no existe
una buena coordinacin. Estas
agrupaciones consideran que
el gobierno regional aplica un
enfoque conservador, y se impulsa muy poco la participacin de la mujer.
1.El Gobierno Regional cuenta con un Plan de Igualdad

de Oportunidades, elaborado por la Gerencia Regional
de Desarrollo Social, que se
encuentra en un proceso de
actualizacin concertada a
travs de una Comisin PRIO,
que se vincula con la sociedad
civil. Esta comisin trabaja
de manera coordinada sobre
las nueve brechas de gnero
identificadas.
1. El Gobierno Regional de
Tumbes no cuenta con un
Plan de Igualdad de Oportunidades, tarea que debe
ejercerla la Gerencia Regional de Desarrollo Social. La
falta de recursos financieros
y humanos no permite la implementacin de esta tarea.
La debilidad de esta Gerencia
se evidencia en la carencia de
Planes Operativos Institucionales (POI), los cuales podran
relevar acciones con enfoque
de gnero.
2.Las organizaciones de mujeres consideran que las Gerencias no comprenden el enfoque de gnero y que an falta
sensibilizar a los funcionarios y
tomadores de decisin. Por ello
los planes no se ejecutan. Asimismo, el Plan de Desarrollo
Concertado incluye el concepto de gnero pero no se desarrolla dentro del mismo plan.
3.En cuanto a informacin, no
se cuenta con data diferenciada por sexo, tampoco con informacin sobre el porcentaje
de cargos directivos y se presume que la estructura del gobierno regional es masculina.
En cuanto a los documentos
de gestin, en el ROF no se encuentran funciones especficas
para la implementacin de las
polticas, proyectos, programas y servicios con enfoque
de gnero. Tampoco se vincula
esto con presupuesto.
4.Existe una desconexin entre
el eje econmico productivo y
el gnero, a pesar de la oportunidad que representa trabajar
con redes de micro empresarias o con asociaciones de productoras que son ya instrumentos de desarrollo econmico.
5.Una tarea pendiente es cons
truir indicadores socio econ
micos e impacto en la calidad
de vida de las mujeres en el
marco del Plan Regional de
Igualdad de Oportunidades y
la Ley de Igualdad de Oportunidades.
Fuente: Elaboracin Propia
2.Desde la planificacin, no se
cuenta con un Plan de Igualdad
de Oportunidades limitando
las acciones a favor de las mujeres y de las poblaciones vulnerables a las actividades que
realice la Gerencia de Programas Sociales.
3.En general, las gerencias no
comprenden el enfoque de
gnero, es decir, an falta sensibilizar a los funcionarios/as y
tomadores de decisin.
4. No se cuenta con data diferenciada por sexo, ni con informacin sobre el porcentaje de
cargos directivos, se presume
que la estructura del gobierno
regional es masculina. Asimismo, no se cuenta con informacin sobre brechas de gnero
para la toma de decisiones, por
lo mismo, carecen de indicadores que incorporen el mencionado enfoque.
5.En cuanto a los documentos
de gestin, no se encuentra
que las funciones especficas
para la implementacin de las
polticas, proyectos, programas y servicios en las distintas
materias tengan un enfoque
de gnero. Tampoco se vincula
esto con presupuesto.
6.Existe una desconexin entre el eje econmico productivo y el gnero
2.No obstante, se carece de

articulacin entre el PRIO y
el Plan Regional de Desarrollo Concertado; asimismo,
las acciones delimitadas carecen de implementacin en
proyectos o la elaboracin de
procedimientos que transversalice las polticas de gnero
en la gestin regional.
3.Respecto a la relacin entre
el Gobierno Regional y la organizacin de mujeres, existe
un mecanismo de coordinacin a travs del Consejo Regional de la Mujer, liderado
por la Gerencia de Desarrollo
Social.
4.Con respecto a la administracin regional, las gerencias
y direcciones no comprenden
el enfoque de gnero, es decir an falta sensibilizar a los
funcionarios/as y tomadores
de decisin.
5.En cuanto a informacin,
no se cuenta con data dife
renciada por sexo, tampoco
sobre porcentaje de cargos
directivos, se presume que
la disposicin de cargos en el
organigrama del gobierno re
gional es masculina.
2.Respecto a la relacin entre el Gobierno Regional y la

organizacin de mujeres, no
existe un mecanismo de coordinacin, en general la sociedad civil siente al Gobierno
Regional como ausente por la
falta de mecanismos de articulacin.
3.En cuanto a informacin, no
se cuenta con data diferenciada por sexo.

IV. Conclusiones
48
Los Gobiernos Regionales analizados en

el presente documento han efectuado en
los ltimos aos un esfuerzo por adecuar
su estructura organizacional (La Libertad y
Lambayeque) o se encuentran actualmente
en procesos de adecuacin (Piura y Tumbes)
a fin de responder a las distintas transferenias
que le fueron entregadas desde el nivel
nacional y desde distintos sectores.
Como se ha visto, an con los avances
generados, se identifican una serie de
aspectos que estaran afectando la eficiencia
y eficacia de la organizacin para el logro
de sus resultados. Estos elementos van
desde restricciones impuestas en el nivel
nacional que no reflejan las necesidades
y particularidades de instituciones tan
complejas como los gobiernos regionales,
hasta problemas de gestin interna ante
decisiones que no tendran como respaldo
una visin sistmica de lo que se quiere lograr
como organizacin.
misma presidencia del Gobierno Regional,

las Gerencias Regionales y las Direcciones
Regionales Sectoriales, adems de un intenso
compromiso corporativo, ms an cuando
todo proceso de cambio genera temores e
incertidumbres que pueden frustrarlo.
Para que el proceso sea viable se requiere que
se generen una serie de condiciones. A
continuacin, se sugieren algunas25
La organizacin debe estar convencida de
que el cambio es importante y necesario.
Debe existir una visin compartida del
cambio en toda la organizacin.
Debe identificarse y controlarse las
barreras reales y potenciales.
Debe haber un fuerte compromiso
corporativo en el cambio y su estrategia.
Los lderes deben conducir el proceso de
cambio en concordancia con la estrategia
regional establecida.
En los casos de La Libertad y Lambayeque,

probablemente el aspecto ms relevante en
el proceso de reorganizacin institucional
es que, si bien al inicio del proceso se sigui
un diseo propio, con el pasar de los aos
se ha perdido claridad de cul es el modelo
organizacional deseado, cules deben
ser sus caractersticas y cmo debe estar
estructurado.
Para el reordenamiento de los gobiernos
regionales de Piura y Tumbes, de sus
direcciones sectoriales y de sus otras
instancias desconcentradas, se requiere
un importante trabajo tcnico y un fuerte
soporte poltico, representando un esfuerzo
gerencial de grandes proporciones, sostenido
y de mediano plazo orientado a cambiar la
estructura y funcionamiento institucional.
Esto requiere una importante viabilidad
y una fuerte decisin poltica desde la
Debe capacitarse a las personas de la

organizacin para el cumplimiento de
sus nuevas funciones y para corregir el
comportamiento no deseado.
Deben existir sistemas de evaluacin
para cuantificar los resultados y la
retroalimentacin.
Debe
establecerse
sistemas
de
reconocimiento e incentivos para reforzar
el comportamiento deseado.
El proceso de reordenamiento institucional
de estos dos Gobiernos Regionales (Piura y
Tumbes) debera abarcar bsicamente dos
tipos de trabajo: a) el rediseo organizacional
y, b) la elaboracin y ejecucin de un plan de
cambio organizacional.
Es necesario tener en cuenta que cualquiera
sea el rediseo organizacional del gobierno
regional, ste debe responder a los objetivos
25 Harrington, H.: Mejoramiento de los procesos de una empresa. Mc Graw-Hill. 1986.
49
y definiciones estratgicas contenidas en su

respectivo programa de desarrollo institucional regional, en la medida que debe asumir
su visin, misin y objetivos estratgicos. Asimismo, dicho rediseo se debe elaborar tomando cmo marco las funciones y facultades
sectoriales transferidas en el proceso de descentralizacin y los lineamientos de polticas
sectoriales regionales, que definen las prioridades polticas en el sector correspondiente.
En la gestin regional, an con los ajustes
organizacionales, se evidencia el funcionamiento
de dos esquemas sobrepuestos, los cuales deben
ser tomados en cuenta en las propuestas de
rediseo:
Territorial: este esquema bsicamente
funciona con unidades desconcentradas que
son la continuacin de la estructura del CTAR,
es decir, las Gerencias Subregionales. Estas
entidades estn estrictamente limitadas a
espacios territoriales definidos e incorporan en
sus funciones la conduccin en sus respectivos
mbitos jurisdiccionales (provincias) para
formular, programar, coordinar, ejecutar
y supervisar las acciones de desarrollo en
concordancia con los planes y programas
provinciales y el Plan de Desarrollo Regional
Concertado. Dependen de la Gerencia General.
Sectorial: se refleja en las Gerencias de
Lnea o Direcciones de alcance regional y
con unidades territoriales desconcentradas
(redes de salud, UGELs, agencia agraria). Son
responsables de ejecutar, orientar, supervisar
y evaluar las acciones que en materia
sectorial les corresponde asumir de acuerdo
a las funciones asignadas en su respectivo
Reglamento de Organizacin y Funciones.
Estas unidades dependen tambin del
Gerente General.
Ambos enfoques son complementarios
y en el mbito regional deben articular y
coordinar a fin de facilitar la gestin de
los Gobierno Regionales. En el caso de los
An con los avances

generados, se identifican una
serie de aspectos que estaran
afectando la eficiencia y
eficacia de la organizacin
gobiernos regionales, cuyas reformas se han
implementado, se hace visible el enfoque
sectorial, pero debe trabajarse en ampliar el
enfoque territorial ms all de los sectores
buscando sinergia entre ellos a fin de llevar a
cabo una gestin por resultados.
En general, existira la necesidad de mirar
la estructura organizacional y levantar los
principales procesos a efecto de plantear
una propuesta que sea viable y que facilite
la gestin. Los cambios principales deberan
centrarse en una mejor definicin de roles y
responsabilidades, y en el fortalecimiento
de las instancias de coordinacin. En ningn
caso se plantea romper con el planteamiento
adoptado por el Gobierno Regional de
trabajar con Gerencias de Lnea o Direcciones
Regionales a las que se les asigna materias
especficas, pero es clara la necesidad de
mejorar la coordinacin y articulacin, y
preguntarse si todos deben responder a un
solo puesto.
Asimismo, es preciso mirar las relaciones entre
rganos desconcentrados y especializados, a
la vez que se analice el sustento de su creacin
para no generar estructuras paralelas que
slo restan recursos a la institucin. Si
estos rganos facilitan el cumplimiento de
resultados, es preciso modificar el rol de
aquellos que se mantienen a nivel de la sede
del gobierno regional.
Que las autoridades polticas estn tan
involucradas en la gestin interna es un aspecto
positivo puesto que su respaldo es necesario para
impulsar los cambios requeridos.
51

IV. Recomendaciones
52
A partir de los resultados de este diagnstico,

ProGobernabilidad ha identificado una
serie de aspectos vinculados con los pilares
del proyecto a nivel de planeamiento,
administracin, gestin de la informacin y
gobierno electrnico en los que se podra dar
asistencia tcnica en un horizonte de corto,
mediano y largo plazo.
gracias a los pilotos de modernizacin de la

gestin pblica impulsados por la Secretara
de Gestin Pblica de la PCM.
Procedimientos Optimizados:
Obtencin de licencia de conducir A1
Revalidacin de licencia de conducir A1
Mapeo de procesos
y procedimientos
Fortalecer procesos de modernizacin
de los Gobiernos Regionales de La Libertad,
Lambayeque, Piura y Tumbes mediante la
implementacin de mapeos de procesos
claves, tanto a nivel de soporte como
de estrategia. Por ejemplo, procesos
administrativos como la gestin de
inversiones, gestin de contrataciones y
compras o la gestin documentaria.
O, si fuera el caso, procesos estratgico como la
Gestin productiva, gestin de la competitividad,
gestin ambiental, entre otros.
Se sugiere iniciar con pequeos pilotos, a fin
de que los resultados se vean en el mediano
plazo, pues si se seleccionan procesos muy
complejos los resultados se vern a largo plazo,
ya que exigirn requerimientos institucionales
importantes para su efectiva optimizacin.
Es importante iniciar, de igual forma,
el mapeo de pilotos de procedimientos
administrativos de cara a los servicios
ofrecidos al ciudadano, para mejorarlos en
el corto plazo y cumplir con la exigencia
de la Secretara de Gestin Pblica, de
transversalizar los TUPA a todo el Gobierno
Regional. Por ejemplo, en Lambayeqye se
ha logrado optimizar los procedimientos
administrativos de la Gerencia de Transportes
y Comunicaciones del Gobierno Regional
Recategorizacin de licencia de conducir

Duplicado de licencia de conducir
Rediseo organizacional
con enfoque de resultados
El mapeo de procesos aporta a la
identificacin de actores transversales
a las Gerencias Regionales as como a la
identificacin de servicios.
Esto permitira soportar una estructura
organizativa por procesos de importancia
para el territorio, que involucre diversos
actores.
No es necesario redisear por completo
la entidad sino ms bien identificar
ajustes organizacionales para una mejor
entrega de servicios a la ciudadana en el
marco de los procesos trabajados.
De igual forma, permitir identificar
reglas que deberan ser comunes a
todos los rganos de la entidad a fin
de ir rompiendo lgicas de operacin
sectoriales que subsisten desde el inicio
del proceso de descentralizacin y que
dificultan acciones de seguimiento y
coordinacin. Esto permitir consolidar
la gestin regional e ir construyendo un
enfoque organizacional nico.
53
Elaboracin de manuales o
documentos de gestin
De acuerdo a los avances generados a nivel
de procesos y propuestas de ajuste organizacional, se podrn trabajar modificaciones
al Reglamento de Organizacin y Funciones
(ROF), Clasificador de Cargos y Cuadro de
Asignacin.
De acuerdo a los avances generados a nivel de procesos y propuestas de ajuste
organizacional, se podrn trabajar modificaciones al Reglamento de Organizacin
y Funciones (ROF), Clasificador de Cargos,
Cuadro de Asignacin de Personal (CAP),
TUPA y MAPRO.

Contar con una estructura bajo procesos

es una tarea de mediano plazo, por lo
que, en el corto plazo, es importante
trabajar en la delimitacin clara de
los roles de conduccin, articulacin,
produccin o prestacin de servicios
y de soporte. Esto tiene implicancias
en los documentos de gestin como
el Reglamento de Organizacin y
Funciones.
Reforzar los mecanismos de coordinacin
interna de carcter horizontal y vertical
en el Gobierno Regional para una
mejor toma de decisiones y el logro de
intervenciones articuladas que generen
mayor impacto.
Automatizacin de procesos
El mapeo de procesos propicia su optimizacin y automatizacin de acuerdo a sus
particularidades.
Fortalecimiento de capacidades
Iniciar procesos de capacitacin bajo la metodologa Aprender Haciendo, mediante
talleres vivenciales sobre temas de gestin pblica regional como la promocin
de inversin privada, inversiones, modernizacin y simplificacin administrativa,
contrataciones y compras, entre otros.
Coordinar con los entes rectores sectoriales y
la Secretara de Descentralizacin la operatividad de la gestin descentralizada como principal instrumento para la gestin regional.
Ejecutar acciones para la promocin del
desarrollo econmico, pues son estas actividades la que producen mayor impacto en
la poblacin. Se sugiere trabajar mecanismos como el PROCOMPITE (desarrollo de
cadenas productivas), implementacin de
Centros de Innovacin Tecnolgicas (CITE),
Fideicomisos Agrarios, entre otros.

Incidir en la capacitacin tcnica del
Consejo Regional a fin de facilitar los
procesos y propuestas de mejora a nivel
del Ejecutivo Regional.

VI. Bibliografa
56
Asociacin Nacional de Gobiernos Regionales (ANGR). Documentos de Debate N 5, Aportes

de los gobiernos regionales en el marco del proceso de descentralizacin. SINCO Editores S.A.C,
Lima, Enero - 2011.
Falleti, Tulia. A Sequential Theory of Decentralization: Latin American Cases in Comparative
Perspective. The American Political Science Review, Vol. 99, N 3 (Agosto, 2005)
Conferencia Nacional sobre Desarrollo (CONADES). Nudos crticos y propuestas para el
quinquenio 2011 -2016. Abril 2011: http://www.propuestaciudadana.org.pe/sites/default/files/
sala_lectura/archivos/Cartilla-CONADES2011.pdf
Red de Municipalidades Urbanas y Rurales, , REMURPE. Boletn N 39, Municipios por la
Descentralizacin. Hacia una redistribucin equitativa y sustentable. REMURPE. Lima, 2011
Proyecto USAID/Per Polticas y Salud y Proyecto USAID/Per ProDescentralizacin:
Diagnstico Institucional Rpido de las Gerencias Subregionales del Gobierno Regional de
Huancavelica. Lima, mayo 2012. (no se public,por eso no hay editorial) . Documento Interno
USAID/Per ProDescentralizacin y Congreso de la Repblica Experiencias de Reforma
Institucional en Gobiernos Regionales. Estudio de Casos . Neva Studio S.A.C. (Octubre 2010)
Normas nacionales consultadas: Reforma Constitucional( (Ley N 27680), Ley de Bases de la
Descentralizacin (Ley N 27783), Ley Orgnica de Gobiernos Regionales (LOGR) (Le.y N 27867),
Ley Orgnica de Municipalidades -LOM (Ley N 29792), Ley de Sistema de Acreditacin de los
Gobiernos Regional (Ley N 28273).

Anexos
58
Personas consultadas para la elaboracin del documento
LA LIBERTAD Reuniones y entrevistas para el levantamiento de informacin Fecha: 04 de setiembre de 2012
N
Nombre Organizacin Cargo
01
Abel Alba
GR La Libertad
Gerencia de Comercio Exterior y Turismo - Gerente
02
Victoriano Ambrosio
GR La Libertad
Gerencia Regional de Presupuesto Director Programa Sectorial II
03
Mara Julia Ampuero
GR La Libertad
Oficina de Proyectos de Inversin- Sub-Gerente
04
Pedro Arroyo
GR La Libertad
Sub-Gerencia de Planeamiento Tcnico
05
Rubn Castaeda
GR La Libertad
Gerencia Regional Agricultura - Director Planificador
06
Norberto Caurino
GR La Libertad
Gerencia Regional de Abastecimiento Gerente
07
Javier Cossa
GR La Libertad
Gerencia de Recursos Naturales Tcnico
08
Jos Manuel Cubas
GR La Libertad
Gerencia Regional de Salud-Director de Planeamiento
09
Henry Dvila
GR La Libertad
Gerencia Regional de Administracin Gerente
10
Heidee Escalante
Consejo Participativo
Regional de Educacin
Vicepresidente
11
Mercedes Eusebio
Mesa de Concertacin
de Lucha Contra
la Pobreza Coordinadora
12
Carlos Gallardo
ProGobernabilidad
Oficial de Enlace Regional la Libertad
13
J. Ramiro Ferradas
GR La Libertad
Gerencia Regional de Trabajo Gerente
14
Emma Luz Flores
GR La Libertad
Gerencia Regional de la Cooperacin Tcnica
y Promocin de la Inversin Privada Gerente
15
ngel Horna
GR La Libertad
Sub Gerencia de Tecnologa de
Informacin-Sub Gerente
16
Juan Carlos Li
GR La Libertad
Gerencia Regional de Presupuesto-Sub Gerente
17
Joel Llenera
GR La Libertad
Asesor
18
Willard Loyola
GR La Libertad
Gerencia Regional de Educacin-Gerente
19
Estuardo Loyola
GR La Libertad
Gerencia Regional de Educacin-Director
20
Nila Mendoza
GR La Libertad
Sub Gerencia de Estudios y Proyectos/
Unidad Formuladora Coordinadora
21
Luis Jos Montos
Comisin Ambiental
Regional Responsable
22
Suzel Mungua
GR La Libertad
Sub Gerencia de Desarrollo institucional - Sub Gerente
23
ngel Polo
GR La Libertad
Centro de Planeamiento Regional-Gerente
24
Juan Polo
Programa de
Naciones Unidas
para el Desarrollo Coordinador Regional
25
Roco Portal
Gobierno Regional de

La Libertad
Gerencia de Desarrollo e Inclusin Social - Gerente
26
Sandra Rivasplata
Cuerpo de Paz
Coordinadora Regional
27
Carmen Ruz
GR La Libertad
Gerencia de Desarrollo e Inclusin Social - Equipo Tcnico
28
Fanny Ruz
Mesa de Concertacin
de Lucha Contra
la Pobreza Secretaria Tcnica
29
Carmen Salazar
Consejo Regional de

la Mujer - La Libertad
Presidenta
30
Lorenzo Salinas
GR La Libertad
Oficina de proyectos de inversin Evaluador
31
Mnica Snchez
GR La Libertad
Vicepresidenta Regional
32
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora Componente Administracin
Publica, ProGobernabilidad
33
Ericka Urdaniga
Centro de Promocin
de la Mujer Responsable Tcnico
34
Elas Valle
GR La Libertad
Secretario General
35
Zadith Vega
ProGobernabilidad
Consultora en Gnero
36
Kelly Vera
GR La Libertad
Gerencia Regional de Asesora Jurdica Gerente
37
Marco Zegarra
GR La Libertad
Gerencia Regional de Planeamiento Gerente
59
Taller de Validacin Fecha: 23 de Octubre de 2012
N
01
Mara Ampuero
GR La Libertad
Oficina de Proyectos de Inversin - Sub Gerente
02
Pedro Arroyo
GR La Libertad
Sub Gerencia de Planeamiento Tcnico
03
Eliana Barturen
GR La Libertad
Sub Gerencia de Turismo Tcnico
04
Luz Castaeda
GR La Libertad
Gerencia Regional de Desarrollo e
Inclusin Social -Equipo Tcnico
05
Rubn Castaeda
GR La Libertad
Gerencia Regional de Agricultura - Director Planificador
06
Norbert Caurino
GR La Libertad
Gerencia Regional de Abastecimiento Gerente
07
Gladys Cisneros,
GR La Libertad
Gerencia Regional del Ambiente Especialista
08
Jos Manuel Cubas
GR La Libertad
Gerencia Regional de Salud - Director de Planeamiento
09
Csar Fasshaver
GR La Libertad
Gerencia Regional de Cooperacin

Tcnica y Promocin de la Inversin Privada Analista
10
Emma Luz Flores
GR La Libertad
Gerencia Regional de Cooperacin Tcnica y
Promocin de la Inversin Privada Gerente
11
Carlos Gallardo
ProGobernabilidad
Oficial de Enlace Regional La Libertad
12
Himer Gmez
GR La Libertad
Gerencia Regional de Desarrollo e
Inclusin Social -Encargado Agendas Transectoriales
13
Neil Paul Hinojosa
GR La Libertad
Sub Gerencia de Tesorera - Sub Gerente
14
ngel Horna
GR La Libertad
Sub Gerencia de Tecnologas de Informacin - Sub Gerente
15
Estuardo Loyola
GR La Libertad
Gerencia Regional de Educacin Director
16
Nila Mendoza
GR La Libertad
Sub Gerencia de Estudios y Proyectos/Unidad
Formuladora Coordinadora
17
Suzel Mungua
GR La Libertad
Sub Gerencia de Desarrollo Institucional - Sub Gerente
18
ngel Polo
GR La Libertad
Centro Regional de Planeamiento Gerente
19
Roco Portal
GR La Libertad
Gerencia Regional de Desarrollo e Inclusin Social Gerente
20
Denis Prolux
ProGobernabilidad
Especialista Canadiense en Administracin Pblica
21
Eleodoro Reyes
GR La Libertad
Gerente Regional de Presupuesto,
Planeamiento y Acondicionamiento Territorial Especialista
22
Jos Autario Rodriguez GR La Libertad
Gerencia Regional de Trabajo Tcnico
23
Lorenzo Salinas
GR La Libertad
Sub Gerencia de Programacin
de la Inversin Pblica Especialista
24
Fernando Sebastian
ProGobernabilidad
Asistente Administrativo
25
Cinthya Tello Ziga
ProGobernabilidad
Coordinadora Componente de Administracin Pblica
26
Elas Valle
GR La Libertad
Secretario General
60
LAMBAYEQUE Reuniones y entrevistas para el levantamiento de informacin Fecha: 06 de setiembre de 2012

N
01
Juan Pablo Horna
GR Lambayeque
Vicepresidente Regional
02
Vctor Torres
GR Lambayeque
Gerente Regional de Programas Sociales
03
Percy Diaz
GR Lambayeque
Sub Gerente Regional de Salud
04
Juan Carlos Contreras
GR Lambayeque
Administrador de Salud
05
Teodoro Custodio
GR Lambayeque
Director de la Direccin de Vivienda
06
Jos Luis Chimoy
GR Lambayeque
Gerencia Regional de Educacin
07
Giustavo Vera
GR Lambayeque
Director de Industria Y MYPE
08
Carlos Arica
GR Lambayeque
Responsable de Cooperacin Tcnica Internacional
09
Jorge Rojas
GR Lambayeque
Gerente Regional de Trabajo
10
Francisco Rojas
GR Lambayeque
Gerente de Gerencia de Produccin
11
Miguel Varona
GR Lambayeque
Director de Direccin de Energa y Minas
12
Enrique Del Pomar
GR Lambayeque
Jefe de la Oficina de
Programacin y Promocin de Inversiones
13
Fernando Max Santolaya
GR Lambayeque
AREX Lambayeque (Asoc. Reg. De Exportadores)
14
Yolanda Daz
GR Lambayeque
Coordinadora Regional de la Mesa de
Concertacin de Lucha contra la Pobreza
15
Alfredo Pretell
GR Lambayeque
Jefe de la Oficina de Racionalizacin
16
Vernica Piella
GR Lambayeque
Jefa de Oficina de Recursos Humanos del GRL
17
Carmen Deza
GR Lambayeque
Jefe de Oficina de Tesorera
18
Guillermo Chiclayo
GR Lambayeque
Jefe de la Oficina de Capacitacin
19
Jackeline Santoyo
GR Lambayeque
Presidenta de Institucin de mujeres
20
Nelly Chavez
GR Lambayeque
Presidenta de GEDESAIN Ferreafe
21
Rosamarie iquen
GR Lambayeque
Responsable del PRIOL /
Gerencia de Programas Sociales
22
Zadith Vega
ProGobernabilidad
Consultora en Gnero
23
Liliana Peralta
ProGobernabilidad
Asistente
24
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinador del Componente Administracin
25
Luis Castaeda
ProGobernabilidad
Oficial de Enlace Regional
61
N
01
Juan Pablo Horna
GR Lambayeque
Vicepresidente Regional
02
Carmen Deza
GR Lambayeque
Jefe de Oficina de Tesorera
03
Luis Alberto Cordero
GR Lambayeque
Gerencia Regional de Produccin
04
Enrique Del Pomar
GR Lambayeque
Jefe de la Oficina de Programacin
y Promocin de Inversiones
05
Julio Fiestas
GR Lambayeque
Equipo tcnico de la Oficina de
Programacin y Promocin de Inversiones
06
Jaime Vlez
GR Lambayeque
Equipo Tec. Gerencia Regional de Programas Sociales
07
Guillermo Chiclayo
GR Lambayeque
Jefe de la Oficina de Capacitacin
08
Fabio Mendoza
GR Lambayeque
Direccin de Vivienda
09
Jorge Rojas
GR Lambayeque
Gerente Regional de Trabajo
10
Estela Medina
GR Lambayeque
Equipo Tec. Oficina de Planeamiento de la GERESA
11
Diocidalia Burgos
GR Lambayeque
Equipo Tec. Oficina de Planeamiento de la GERESA
12
Mara Rojas
GR Lambayeque
Jefa de Oficina de Contabilidad (e)
13
Ana Arce
GR Lambayeque
Equipo Tc. Oficina de Contabilidad
14
Vernica Piella
GR Lambayeque
Jefa de Oficina de Recursos Humanos
15
Carol Isabel Vigil
GR Lambayeque
Equipo Tcnico de Gerencia Reg. Trabajo
16
Jenny Alvarado
GR Lambayeque
Administradora de Gerencia Reg. Trabajo
17
Karn Aguilar
GR Lambayeque
Administartivo de la GERESA
18
Susan Coronado
GR Lambayeque
Direccin de Energa y Minas
19
Liliana Peralta
ProGobernabilidad
Asistente
20
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora del Componente
de Admnistracin Pblica
21
Denis Proulx
ProGobernabilidad
62
PIURA Reuniones y entrevistas para el levantamiento de informacin
Fecha: 18 de setiembre de 2012
N
01
Maximiliano Ruiz
GR Piura
Vice Presidente Regional
02
Jos Contreras
GR Piura
Planificador de la Direccin Regional de Agricultura
03
Jos Alberca
GR Piura
Director de sistemas administrativos II
de la Direccin Regional de Produccin
04
Teresa Cueva
GR Piura
Directora Regional de Produccin
05
Fanny Torres
GR Piura
Sub Gerente Regional de Normas y
Supervisin Gerencia
Regional de Recursos Naturales y
Gestin del Medio Ambiente
06
Neils Prado
Gr Piura
Asesor de la Gerencia Regional de Desarrollo Social
07
Pilar Ruesta
GR Piura
Director de sistemas administrativos II
08
Mario Otiniano
GR Piura
Proyectista de Unidad Formuladora
09
Antonio Orellana
GR Piura
Asesor de Gerencia General
10
Guillermo Dulanto
GR Piura
Director Ejecutivo de CEPLAR
11
Jaime Saavedra
GR Piura
Jefe de Unidad Formuladora
12
Jos Luis Espinoza
GR Piura
Director de Programacin y Presupuesto
de la Gerencia Sub Regional
13
Emma Cecilia del Castillo
GR Piura
Sub Gerente de Planeamiento,
Programacin e Inversin
14
David Reyes
GR Piura
Director de Oficina de Planeamiento
de la Direccin Regional de Salud
15
Juan Coronado
GR Piura
Especialista de la Direccin Regional de Educacin
16
Ana Gilda Castillo
GR Piura
Directora Regional de la Direccin Regional
de Trabajo y Promocin del Empleo
17
Jaime Tvara
GR Piura
Asesor Legal del Consejo Regional
18
Olga Lili Seminario
GR Piura
Jefe de Oficina de Recursos Humanos
19
Manuel Palacios
GR Piura
Sub Gerente Regional de Desarrollo Institucional
20
Jilmer Benites
GR Piura
Especialista Administrativo
21
Sandy Crdova
GR Piura
Abogada de Oficina Regional de Asesora Jurdica
22
Jos Castillo
GR Piura
Jefe de Oficina de Tecnologas de la Informacin
23
Magin Taboada
Mesa de
Concertacin
de Lucha
Contra la
Pobreza
MCLCP Secretario Tcnico
24
Francisco Crdova
CIPCA
Asesor de Proyectos
25
Deysy Velsquez
Ncleo
Educativo
Regional Presidenta
26
Julio Csar Oliden
CIPCA
Asesor de Proyectos
27
Luis Albirena
ProGobernabilidad
28
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora del Componente
de Administracin Pblica ProGobernabilidad
29
Liliana Calle ProGobernabilidad
Asistente ProGobernabilidad
63
N
01
Mario Otiniano
GR Piura
Proyectista de Unidad Formuladora
02
Jos Contreras
GR Piura
Planificador de la Direccin Regional de Agricultura
03
Neils Prado
GR Piura
Asesor de la Gerencia Regional de Desarrollo Social
04
Guillermo Dulanto
GR Piura
Director Ejecutivo de CEPLAR
05
Jos Luis Espinoza
GR Piura
Director de Programacin y
Presupuesto de la Gerencia Sub Regional
06
Ana Gilda Castillo
GR Piura
Directora Regional de Trabajo y Promocin del Empleo
07
Jaime Tvara
GR Piura
Asesor Legal del Consejo Regional
08
Manuel Palacios
GR Piura
Sub Gerente Regional de Desarrollo Institucional
09
Jilmer Benites
GR Piura
Especialista Administrativo
10
Mara Victoria Madrid GR Piura
Directora Regional de Educacin
11
Jos Castillo
GR Piura
Jefe de Oficina de Tecnologas de la Informacin
12
Rosa Oquelis
GR Piura
Jefe de Oficina de Programacin de Inversiones
13
Jos Luis Calle
GR Piura
Sub Gerente Regional de Desarrollo Social
14
Lili Taboada
GR Piura
Especialista en Racionalizacin
15
Walter Wong
GR Piura
Sub-Director Regional de salud
16
Jacobo Timan
GR Piura
Oficina de Estadstica de la Direccin Regional de Agricultura
17
Abner Acua
GR Piura
Director de Recursos Naturales de la
Direccin Regional de Agricultura
18
Jaime Ayosa
GR Piura
Sub Gerente de Cooperacin Tcnica Internacional
19
Jos Amaya
GR Piura
Economista III
20
Luis Ramos
GR Piura
Director General de Construccin
21
Magin Taboada
Mesa de
Concertacin de
Lucha Contra la
Pobreza Secretario Tcnico
22
Francisco Crdova
CIPCA
Asesor de Proyectos
23
Luis Albirena
ProGobernabilidad
24
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora del Componente de Administracin Pblica
25
Liliana Calle
ProGobernabilidad
Asistente
26
Denis Proulx
ProGobernabilidad
64
TUMBES Reuniones y entrevistas para el levantamiento de informacin Fecha: 20 de setiembre de 2012

N
1
Mercedes Garca
GR Tumbes
Jefe de Of. Cooperacin Internacional
2
Armando Cabrera
GR Tumbes
Sub Gerente Of. Programas
3
Vanic Selene Sulin
GR Tumbes
Asesora de Gerencia General Regional
4
Pablo Ortz
GR Tumbes
Sub Gerente de Estudios de la Gerencia de Infraestructura
5
Reynaldo Pea
GR Tumbes
Director de Planeamiento de la
Direccin Regional de Produccin GR Tumbes
6
Obdulio Liviapoma
GR Tumbes
Asistente Administrativo de la Oficina de Administracin
7
Marco AntonioYacila GR Tumbes
Jefe Of. Tecnologa de la Informacin
8
Carlos Loayza
GR Tumbes
Jefe logstica
9
Luis Alberto Feijo

de Lama
GR Tumbes
Director Gestin Institucional de la
Direccin Regional de Educacin
10
Arstides Zrate
GR Tumbes
Tcnico Administrativo Of. d personas con discapacidad
11
Ripsy Marchn
GR Tumbes
Tcnico Administrativo de la Sub Gerencia de Desarrollo Social
12
Roco Chvez
GR Tumbes
Abogada de la Sub Gerencia de Desarrollo Social
13
Jos Espinoza
GR Tumbes
Director Regional de Agricultura
14
Carlos Guerra
GR Tumbes
Sub Gerente SGSP Gerencia Regional de
Desarrollo Econmico
15
Wilmer Rojas
GR Tumbes
Residente de proyectos de la Gerencia
Regional de Desarrollo Econmico
16
Erling Jimnez
GR Tumbes
Gerente Regional de Recursos Naturales y
Gestin del Medio Ambiente
17
Esmedy Morn
GR Tumbes
Especialista de la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
18
Rosa Esther Tocto
GR Tumbes
Especialista de Cacao de la Gerencia
Regional de Desarrollo Econmico
19
Reynaldo Pea
GR Tumbes
Director de Planeamiento de la
Direccin Regional de Produccin
20
Vctor Puo
GR Tumbes
Asesor de la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
21
Gianni Pol Chvez
GR Tumbes
Tcnico SGPI Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
22
Jos L. Zevallos
GR Tumbes
Tcnico SGSP Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
23
Segundo Moreno
GR Tumbes
Gerente Regional de Desarrollo Econmico
24
Hilda Crespo
GR Tumbes
Supervisora de la Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
25
Juan Periche
GR Tumbes
26
Rigoberto Cruz
Federacin de
personas con
discapacidad Presidente
27
Alfredo Segura
Colegio de Economistas Director
28
Paoly Mendoza
CESIP
Responsable del Proyecto
29
Viviana de la Sena
Centro de
Emergencia Mujer
Promotora
30
Lilia Snchez
Mesa de Concertacin
para la lucha contra
la pobreza. Representante
31
Nancy Barreto
COPARE
Equipo Tcnico
32
Csar Guerrero COPARE Equipo Tcnico
33
Raquel Garca
ProGobernabilidad
34
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora del Componente de
Administracin Pblica ProGobernabilidad
35
Cristina Morn
ProGobernabilidad
Asistente
65
N
1
Sarah Santoyo
GR Tumbes
Responsable Proyecto Zonificacin Ecolgica Econmica
2
Alex Vivar
GR Tumbes
Especialista Sub Gerencia de Acondicionamiento Territorial
3
Alipio Cabrera
GR Tumbes
Planificador Sub Gerencia de Planeamiento
4
Marco Yacila
GR Tumbes
Jefe Of. Tecnologa de la Informacin
5
Armando Cabrera
GR Tumbes
Of. Cooperacin Internacional
6
Jess Gonzles
GR Tumbes
Asesor Legal de la Gerencia General Regional
7
Morn Baca
GR Tumbes
Asesor de la Gerencia General Regional
8
Marco Ganoza GR Tumbes Asesor
9
Karina Arteaga GR Tumbes Informtica
10
Jos Espinoza
GR Tumbes
Director Regional de Agricultura
11
Yves Huertas
GR Tumbes
12
Reynaldo Pea
GR Tumbes
Director de Planeamiento de la Direccin
Regional de Produccin
13
Hilda Crespo
GR Tumbes
Directora Administrativa
Gerencia Regional de Desarrollo Econmico
14
Augusto Samanamud GR Tumbes
Especialista Of. de Comunicaciones
15
Jos Osorio
GR Tumbes
16
Jimmy Puo
GR Tumbes
17
Raquel Garca
ProGobernabilidad
18
Cinthya Tello
ProGobernabilidad
Coordinadora Componente
Administracin Pblica ProGobernabilidad
19
Zadith Vega
ProGobernabilidad
Consultora en Gnero
20
Denis Proulx
ProGobernabilidad
21
Cristina Morn
ProGobernabilidad
Asistente ProGobernabilidad
ProGobernabilidad
Len de la Fuente 270, Magdalena del Mar, Lima
Telfono: 2641851
www.progobernabilidad.org.pe
68
PROGOBERNABILIDAD
Len de la Fuente 270,
Magdalena del Mar, Lima
Telfono: 2641851
www.progobernabilidad.org.pe

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1

SERIE: DOCUMENTOS PARA EL DEBATE

CON EL AUSPICIO DE:

Serie: Documentos para la discusin

Iniciativas de reforma institucional en los Gobiernos

Estado actual institucional de los Gobiernos Regionales

3.1 Organizaciones Regionales

Iniciativas de reforma institucional en

necesario responder a las exigencias de nuevos

Lima, abril del 2013.

Iniciativas de reforma institucional en

En el ao 2002, se da inicio al proceso

A lo largo de los aos, se ha hecho evidente

De igual forma, desde el

En ese sentido, a fin de que esta situacin

a los gobiernos regionales, son diversas y

Para lograrlo, se pueden establecer los

La adecuacin de los sistemas

de sus procesos de gestin y el fortalecimiento

2.2. Las Reformas

que se agravan por la yuxtaposicin de

regionales y locales8, sin establecer canales

Es una tarea pendiente del proceso

En ese contexto, el diseo

de ejecutores de polticas o prestadores

aprecia que la definicin de este rol rector es

Iniciativas de reforma institucional en

III. ESTADO ACTUAL

El presente estudio recoge las percepciones

Asimismo, el Gobierno Nacional transfiri

3.1.1 Organizacin de los

A. REFORMA INSTITUCIONAL DEL

No obstante, en el ao 2011, las funciones

15 Ordenanza Regional 004-2004-CR/LL de abril de 2004.

transferidas por el ex MIMDES, se

ORGANIGRAMA DEL GOBIERNO REGIONAL DE LAMBAYEQUE

nologas de la informacin y, su evaluacin

ha conformado Comisiones de Restructuracin Institucional16, que an se mantienen a

GER. REG. PLANEAM. PRESUSP.

GER. REG. RECURSOS

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Sub. Ger. Regional de

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Regional

Aldea Infantil San

Sub. Gerencia Regional

Sub. Gerencia Reg.

Sub Gerencia Regional

Sub. Ger. Regional de

Gobierno Regional y no de asesoramiento

esta Gerencia a fin de evitar duplicidad de

Existe la Gerencia de Planeamiento,

OFICINA REGIONAL DE COOPERACIN

SUB. GERENCIA DE PLANEAMIENTO

SUB. GERENCIA DE PRESUPUESTO

GERENCIA REGIONAL DE RECURSOS

SUB. GERENCIA DE ESTUDIOS

SUB. GERENCIA DE SERVICIOS PRODUCTIVOS

SUB. GERENCIA DE OBRAS