Sesion 13 y 14 Administracion de Recursos Humanos

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
MBA Ing. Holger Ral Barriga Medina

Guayaquil, Diciembre 2015
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
CONTENIDO
1. Administracin estratgica de los recursos
humanos
2. Integracin de personal en las organizaciones
3. Desarrollo de la fuerza de trabajo
4. Diseo de sistemas de recompensa.

5. Relaciones laborales.
6. Administracin de la fuerza de trabajo diversa
CONTENIDO
humanos


Una vez que se ha definido la estructura de una organizacin, es necesario
encontrar a la gente que ocupar los puestos de trabajo creados. Se hace
necesario en esta parte, la administracin de los recursos humanos.
Esta tarea consiste en conseguir el nmero correcto de personas adecuadas en el
lugar apropiado y en el momento oportuno.
Por qu es importante la administracin de los recursos humanos?

La administracin de recursos humanos (HRM) ha tenido un papel estratgico en
los ltimos aos conforme las organizaciones intentan competir a travs de las
personas. El mismo criterio usado para indicar lo que es una competencia clave de
una empresa, se puede usar para hablar del impacto estratgico de los recursos
humanos:
1.- Creacin de Valor: La gente puede incrementar el valor de la empresa,
mediante sus iniciativas y creatividad, aqu aportan muchos los programas de
Enpowerment usados hoy en da en muchas empresas

2.- Es raro: La gente es un recurso de la ventaja competitiva de la
empresa cuando su habilidad, sus conocimientos y sus capacidades no
estn disponibles para todos los competidores.
3.- Es difcil de imitar: Cuando las capacidades y contribuciones de la
gente no pueden ser copiadas por otros. Aqu el trabajo en equipo es una
pieza fundamental para lograrlo.
4.- Est organizada: Cuando sus talentos pueden combinarse y
desplegarse rpidamente para poder trabajar en nuevas asignaciones de
forma inmediata. El trabajo en equipo y las tecnologas de la informacin
ayudan en esta parte.
Adicionalmente a estos factores se pueden mencionar otros aspectos que
se deben tomar en cuenta para comprender la importancia estratgica de
la administracin de los recursos humanos.

Primera, varios estudios han concluido que puede ser una importante fuente de
una ventaja competitiva, y esto es cierto para todas las organizaciones del
mundo. Los departamentos de RH orientados a la gente, generan valor para la
organizacin al crear un valor superior a los accionistas.
Segunda, es una parte importante de la estrategia de la organizacin. Lograr

un xito competitivo a travs de la gente significa que los gerentes deben
modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en
que ven la relacin de trabajo.
Tercera, se ha descubierto que la manera en que una organizacin trata a su
gente afecta en gran manera su desempeo. Algunos estudios reportaron que
al mejorar las prcticas laborales en las empresas, se poda incrementar el
valor en el mercado de las empresas (precio de las acciones). A las prcticas
laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeo laboral individual como
organizacional, se las conoce prcticas laborales de alto rendimiento.

Prcticas laborales de alto rendimiento
Equipos autodirigidos
Toma de decisiones descentralizada
Programas de capacitacin para desarrollar
conocimientos, habilidades y capacidades
Asignacin flexible de posiciones
Comunicacin abierta
Compensacin basada en desempeo
Empleos basados en perfil persona-trabajo y personaorganizacin
PROCESO DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin de los RH es el proceso mediante el cual los gerentes se
aseguran de contar con el nmero correcto de personas adecuadas, en los
lugares apropiados y en los momentos oportunos.
A travs de la planeacin las organizaciones evitan la escasez o

abundancia repentina de personal.
El proceso de planeacin de RH supone la realizacin de tres etapas:
1) La planeacin
2) La programacin
3) La evaluacin
Que comprende cada una de estas actividades?

LA PLANEACION DE RH
Planeacin
estratgica
organizacional
Exploracin del
entorno de la
administracin de los
recursos humanos
Mercados laborales
Tecnologa
Legislacin
Competencia
Economa
Planeacin de recursos
humanos
Pronstico de la Demanda
Oferta interna de trabajo
Oferta externa de trabajo
Anlisis de trabajo
PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

El pronstico de la demanda (situacin actual) tiene que ver con
determinar la cantidad y tipo de personas que se requerirn, es una de las
partes ms difciles pues los pronsticos se derivan de los planes de la
organizacin.
El pronstico de oferta de trabajo, se refiere a pronosticar la oferta de
trabajo, es decir tiene que ver con la cantidad y tipo de empleados que la
empresa podra requerir en el futuro
Para estimar la oferta interna, las empresas normalmente confan en sus

propias experiencias de rotacin, terminaciones contractuales, jubilaciones,
promociones y transferencias.
Para determinar la oferta externa, las organizaciones deben investigar
acerca de las tendencias laborales, lo que les permitir hacer
proyecciones.
10
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

El anlisis del trabajo (tambin conocido como anlisis de puesto) lleva a
cabo dos cosas importantes:
Primero le informa al administrador de RH sobre el trabajo mismo, es
decir las tareas esenciales, los deberes y responsabilidades implicadas en
llevar a cabo el trabajo. Esta informacin se denomina Descripcin del
trabajo (descripcin de puesto) y es un documento escrito que delinea el
puesto, por lo general el contenido, el ambiente y las condiciones del
empleo.
En segundo lugar, el anlisis del trabajo describe las habilidades, los
conocimientos, las capacidades, las aptitudes necesarias para realizar el
trabajo de manera efectiva. Esta informacin se conoce como
Especificacin del trabajo ( especificacin de puesto)
Tanto la descripcin como la especificacin del trabajo, son documentos

importantes cuando los gerentes reclutan y seleccionan empleados.
11

PROGRAMACION DE RH
EVALUACION DE RH
Actividades de
Recursos Humanos
Resultados
12
Reclutamiento de empleados
Seleccin de empleados
Colocacin externa
Capacitacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Sistemas de recompensa
Relaciones Laborales
Productividad
Calidad
Innovacin
Satisfaccin
Rotacin
Ausentismo
Salud
CONTENIDO
1. Administracin
Administracin estratgica
1.
estratgicade
delos
losrecursos
recursos
humanos
humanos
2. Integracin de personal en las

organizaciones
3.
Desarrollo de la fuerza de trabajo
13

Existen actividades en la administracin de RH que se deben llevar a cabo
para garantizar la integracin del personal y adems que la organizacin
cuente con el personal calificado para cada puesto de trabajo.
Las actividades del proceso de administracin de recursos humanos son:
14
Planeacin de los RH
Reclutamiento
Seleccin
Orientacin
Capacitacin
Manejo del desempeo
Compensacin y Beneficios
Desarrollo de Carrera

Proceso de la Administracin de los RH
Planeacin de
recursos
humanos
Reclutamiento
Seleccin
Identificacin y seleccin de
empleados competentes
Recorte de
personal
15
Orientacin
Establecimiento de la misin, visin y las metas

Actualizacin de los
Capacitacin
empleados en cuanto a
habilidades y conocimiento
Manejo del
Desempeo
Compensacin
y beneficios
Desarrollo de
carrera
Retencin de empleados
competentes y de alto
desempeo
RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL

Si hay vacantes de empleo, los gerentes deben utilizar la informacin
obtenida durante el anlisis de los puestos para que los gue durante el
reclutamiento. El reclutamiento puede ser de tipo interno o externo.
En el reclutamiento interno las ventajas son bsicamente que los empleadores
conocen a sus empleados, y a la vez estos conocen a sus organizaciones.
En el reclutamiento externo se busca gente fuera de la organizacin, que
normalmente trae sangre nueva con una dosis de innovacin. Algunas
organizaciones tienen mtodos interesantes para buscar empleados. Aunque
el reclutamiento en lnea es popular y permite a las organizaciones
identificar a los candidatos sin costo y de manera rpida, es posible que la
calidad del candidato no sea tan buena como cuando se utilizan otras
fuentes.
16

En el reclutamiento externo, la investigacin ha demostrado que las
referencias laborales por lo general identifican a los mejores
candidatos. Por qu ?
Porque los empleados actuales conocen tanto el trabajo como a la
persona adecuada, y tienden a dar referencias de candidatos que
estn bien calificados.
Reduccin de personal:
A ms del reclutamiento, otro mtodo para controlar la fuerza
laboral es la reduccin de personal, sta no es precisamente una
tarea placentera para los gerentes. Aunque es posible despedir
empleados, puede haber mejores opciones, sin embargo sin importar
como se haga la reduccin nunca es fcil reducir la fuerza laboral.
17

Fuente
Ventajas
Desventajas
Internet
Llega aun gran nmero de personas
Genera muchos candidaos

no calificados
Referencias
laborales
Conocimiento sobre la organizacin

proporcionado por empleados
actuales
Podra no aumentar la
diversidad y mezcla de
empleados
Sitio web de la
empresa
Amplia distribucin, se puede dirigir a

grupos especficos
Genera muchos candidatos

no calificados
Reclutamiento
universitario
Genera un nmero centralizado de

candidatos
Limitado a puestos de nivel

bsico
Buen conocimiento de los desafos de

la industria y de sus requerimientos
Poco compromiso con una

organizacin en especial
Organizaciones
profesionales de
reclutamiento
18
SELECCION DE PERSONAL
Seleccin de personal:
Una vez que se tenga un grupo de candidatos, el siguiente paso de la
administracin de los RH es la seleccin de los candidatos, es decir la
exposicin de los candidatos al puesto, para determinar quin es el ms
calificado para el trabajo.
Pero en qu consiste la selecccin?
La seleccin consiste en la evaluacin de los candidatos al puesto para
garantizar la contratacin de los ms adecuados, tiene que ver con
predecir cules candidatos tendrn xito si son contratados y en este caso
los gerentes necesitan seleccionar cuidadosamente, ya que los errores de
seleccin pueden tener importantes implicaciones.
Cualquier tipo de decisin respecto a la seleccin puede dar como
resultado cuatro posibles salidas, de las cuales dos son correctas y dos son
incorrectas.
19
SELECCIN DE PERSONAL
20
Con xito
Decisin
correcta
Decisin
incorrecta
Sin xito
Desmpeo laboral posterior
Decisin de seleccin
Aceptar
Rechazar
Decisin
incorrecta
Decisin
correcta
Solicitudes y currculum
Ofrecen informacin elemental acerca del candidato
Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, formacin acadmica,
experiencia laboral, diplomas, etc.
Entrevistas
Se utilizan casi universalmente
Es necesario saber que se puede preguntar y qu no
Existen entrevistas estructuradas: de tipo situacional y de descripcin
conductual (las mismas para todos los candidatos).
Pueden ser tiles para puestos gerenciales
Revisin de referencias
Miden un poco la honestidad del candidato
Algunos candidatos suelen esconder antecedentes personales
La revisin de referencias pueden ser de empleos previos, de la universidad
donde se graduaron
21
Revisin de antecedentes:
Permiten un mejor escrutinio del candidato
Verificacin del nmero social, empleos y escolaridad anteriores,
antecedentes personales (cometimiento de dlitos)
Pruebas de personalidad
Algunos tipos de personalidad se asocian con una mayor satisfaccin
en el trabajo, lo cual las hace vlidas.
Se miden sociabilidad, adaptabilidad y energa, Ejm: te gusta
socializar con las personas?
Antidoping
Es un instrumento cada vez ms frecuente sobre todo en pases
desarrollados, para verificar el uso de drogas ilegales.
22
Pruebas de habilidad cognitiva
Permiten medir habilidades intelectuales, como comprensin verbal
(vocabulario y lectura) y aptitudes numricas (clculos matemticos)
Pruebas de rendimiento
En este caso el candidato ejecuta una funcin muestra del trabajo.
Se usan mucho sobre todo par aposiciones de asistente administrativo
o auxiliar
Prueba de integridad
Es un instrumento para evaluar la honestidad e integridad tica de
los solicitantes o candidatos.
Se suelen usar el polgrafo y pruebas escritas.
23
Verbal
Cuantitativo
24
Razonamiento
Mecnico
25
Tipos de herramientas de seleccin:
Las herramientas de seleccin ms conocidas incluyen los formatos de
solicitud , pruebas escritas de simulacin de desempeo, entrevistas,
investigaciones de empleos anteriores, y en algunos casos exmenes
fsicos.
Proyeccin realista del puesto:
Una forma que los gerentes deben observar cuidadosamente es la forma
en que retratan a su organizacin y el trabajo que har el candidato. Si
slo les dicen a los candidatos las cosas buenas, es probable que tengan
una fuerza laboral insatisfecha y propensa a una alta tas de rotacin.
Para aumentar la satisfaccin del empleado y reducir la rotacin del
personal, los gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo
realista (STR) la cual incluye tanto la informacin positiva como la
negativa del puesto y de la compaa.
26
Dadas las leyes y regulaciones actuales sobre los RH, los errores de
rechazo pueden ser ms costosos que las evaluaciones necesarias
para encontrar candidatos apropiados.
Validez de la seleccin:
Para que un mecanismo de seleccin sea vlido debe existir una
relacin probada entre el mecanismo de seleccin y algunos criterios
relevantes. Un mecanismo de seleccin vlido mide lo mismo de
manera consistente. En una prueba confiable, el puntaje debe
permanecer consistente en el tiempo, si se asume que las
caractersticas a medir son estables.
Ningn mecanismo de seleccin se puede aplicar si no es confiable.
27
REDUCCION DE LA FUERZA DE TRABAJO

Despidos:
Como resultado de la reestructuracin de las empresas se producen
despidos que tienen por objeto la reduccin de personal. En algunos
casos las empresas pueden ayudar a los empleados ofrecindoles
recolocacin externa (outplacement), para ubicarlos a encontrar
trabajos en otras compaas. Si no es as se produce baja
autoestima, estigma de estar desempleado.
Cuando se realiza un despido, se suele usar la entrevista terminal en

la que el administrador discute la posicin de la compaa con
respecto al despido, en forma general es una situacin estresante
para ambas partes. Debe elegirse un sitio neutro como puede ser
una sala de conferencias con el objetivo de que tanto el empleador
como el empleado puedan salir sin alboroto.
28
CONTENIDO
humanos

29
INDUCCION U ORIENTACION DE PERSONAL

La induccin:
Una persona que comienza en un nuevo puesto, necesita que alguien le informe
respecto a su trabajo y que sea presentada ante el resto de la organizacin. Este
tipo de introduccin inicial a su trabajo y a la organizacin se conoce como
orientacin o induccin.
Hay dos tipos de orientacin:
1) La orientacin sobre la unidad de trabajo, familiariza al nuevo trabajador con
las metas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo
contribuye a estas metas y normalmente la hace el jefe inmediato o gerente de
dicha unidad.
2) La orientacin organizacional informa a un empleado nuevo respecto de las
metas de la compaa, su historia, su filosofa, sus procedimientos y reglas. Esta
induccin debe contener tambin las polticas de recursos humanos y debe incluir
un recorrido por las instalaciones de la empresa; normalmente la hace el gerente
de recursos humanos.
30
CAPACITACION DE PERSONAL
La capacitacin de los empleados es una importante actividad de la administracin de
RH. Si el trabajo demanda un cambio, las habilidades y conocimientos del empleado
deben cambiar.
Las compaas no han invertido los suficiente en la gente. En lugar de entrenarlos, los
dejan ir. Nuestra gente es nuestro capital. Cunto ms invirtamos en ellos, ms
efectivos sern Nandan Nilekani, presidente de Infosys Technologies.
Tipos de capacitacin
Bsicamente existen dos tipos de capacitacin:
1) General: cubre habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de
sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades gerenciales y
desarrollo, crecimiento personal, ventas, habilidades de supervisin, habilidades
tecnolgicas y de conocimiento.
2) Especfica: cubre habilidades bsicas de trabajo-vida, creatividad, concientizacin
de la diversidad cultural, manejo del cambio, conocimiento del producto, habilidades
para hablar y presentaciones en pblico, seguridad tica, acoso sexual, creacin de
equipos, aceptacin y otros.
31
Existen varias fases dentro del proceso de capacitacin:
1) La primera fase es la evaluacin de necesidades, donde los
administradores conducen un anlisis para identificar trabajos,
personas y departamentos para los que se requiere capacitacin
2) La segunda fase tiene que ver con el diseo de programas de
capacitacin. Basados en las necesidades, se puede establecer
los objetivos y el contenido de la capacitacin.
3) La tercera fase implica decisiones sobre los mtodos que se
utilizarn y si dicha capacitacin se proveer en el trabajo o
fuera de l.
32
En cuanto a la forma en que se realiza la capacitacin, se tienen
principalmente:
La capacitacin en equipo: ha ido incrementando su importancia

conforme las organizaciones comienzan a reorganizarse para
facilitar el trabajo conjunto. La instruccin en equipo ensea a los
empleados las aptitudes necesarias para trabajar en conjunto.
La capacitacin en diversidad: se enfoca en crear conciencia
respecto a los asuntos relativos a la diversidad, adems de
brindarles a los empleados las habilidades necesarias para trabajar
con otras personas distintas a ellas.
33
Mtodos de capacitacin:
Aunque la capacitacin se puede hacer de la manera tradicional, muchas
empresas se apoyan cada vez ms en mtodos de capacitacin basados
en la tecnologa, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para
proporcionar informacin.
Mtodos tradicionales
En el trabajo
Rotacin de puestos
Mentoreo y entrenamiento
Ejercicios de experiencia
Manuales / cuadernos de
trabajo
Conferencias en el saln de
clase
34
Mtodos basados en tecnologa

CD-ROM, DVD, cintas de video,
cintas de audio, podcasts
Videoconferencia, teleconferencia
TV va satlite
Aprendizaje en lnea
VALORACION DEL DESEMPEO

Una de las responsabilidades ms importantes de un administrador es la
valoracin del desempeo (PA), que equivale a la medicin del desempeo
de un empleado en el trabajo. Hecha de manera adecuada, puede ayudar
a los empleados a mejorar su desempeo, remuneracin y oportunidades
de ascenso, tambin puede promover la comunicacin entre los gerentes y
los empleados e incrementar la efectividad de un empleado y de una
organizacin.
La valoracin del desempeo tiene dos propsitos fundamentales:
1) Un propsito administrativo pues brinda a los administradores

informacin necesaria para tomar decisiones respecto a salarios,
ascensos y despidos.
2) Un propsito de desarrollo, pues la informacin recolectada puede
usarse para identificar y planear las futuras capacitaciones,
aprendizaje, experiencia y otras mejoras que los empleados requieren.
35

Qu se debe evaluar?
Las evaluaciones de desempeo pueden medir 3 categoras bsicas del
comportamiento de un empleado: rasgos, comportamiento y resultados.
La evaluacin de rasgos se lleva a cabo con la formulacin de juicios relativos a
las caractersticas de un empleado en su desempeo, contiene dimensiones como
iniciativa, liderazgo y actitud, y pide a los evaluadores que indiquen cuanto de
cierto rasgo posee un empleado. En general el evaluador usa una escala numrica
(de 1 a 5), pero en ocasiones la evaluacin puede ser subjetiva y ambigua sobre
todo si se mide actitud
Las evaluaciones conductuales o de comportamiento se enfocan ms en aspectos
observables del desempeo. Se disearon en respuesta a los problemas de
medicin de rasgos. Dado que son menos ambiguas tambin son tiles para dar
retroalimentacin. Un ejemplo de esta evaluacin son las escalas conductuales de
evaluacin fija (BARS) y otro es la tcnica del incidente crtico, en la cual el
gerente mantiene una bitcora, registra cada muestra de conducta relevante del
subordinado que refleje el desempeo.
36

SOBRESALIENTE
Utiliza medidas de calidad y procesos bien definidos para alcanzar las metas del proyecto
Define la calidad desde el punto de vista del cliente.
Busca e identifica formas para mejorar constantemente el proceso
Comunica claramente la administracin de la calidad a las otras personas

Desarrolla un plan para definir como va a participar el equipo en la claidad
Aprecia el TQM como una inversin
PROMEDIO
MEDIOCRE
37
Tiene medidas de calidad que definen los niveles de tolerancia
Considera la calidad un costo

Limita la calidad
Enfoca sus preocupaciones en entradas y rendimiento

Ignora los procesos subyacentes
Culpa a los otros por la ausencia de calidad

Cumplimiento del mnimo indispensable en la cuestin de calidad

Quin debe hacer la evaluacin?
Los administradores y supervisores son la fuente clsica de informacin sobre la
evaluacin porque son los que mejor conocen el desempeo de un empleado, sin
embargo algunas compaas estn empezando a depender de la informacin que
brindan los colegas y miembros del equipo para obtener conocimiento respecto a
la valoracin del desempeo. En ocasiones los miembros del equipo son mejores
al tratar de identificar el potencial de liderazgo y las habilidades interpersonales.
Los subordinados son cada vez ms la fuente de valoracin de un supervisor o de

un gerente. Los clientes internos y externos tambin se utilizan como fuentes de
informacin para valoracin de empleados y gerentes.
Dado que cada fuente de informacin tiene sus limitaciones y que distintas
personas suelen ver distintos aspectos del desempeo, algunas empresas usan lo
que se conoce como valoracin de 360 grados, es decir que la retroalimentacin
de desempeo viene de empleados, colegas y superiores
38

Como retroalimentar a un empleado?
Dar la adecuada realimentacin a un empleado puede ser un tema
estresante tanto para los administradores como para los empleados. No
existe una forma ideal para realizar una entrevista de retroalimentacin,
pero en general funciona mejor cuando es especfica y constructiva. Las
entrevistas ms difciles son con aquellos empleados que tienen un
desempeo insatisfactorio.
Un formato estndar de entrevista pudiese ser:
39
Resumir el desempeo especfico del empleado

Describir las expectativas y los estndares
Determinar las causas del bajo desempeo, preguntando al empleado
Comentar acerca de la distintas soluciones al problema
Acordar una solucin
Establecer un calendario para que se lleven a cabo las mejoras
Documentar la reunin
CONTENIDO
1. humanos
Administracin estratgica de los recursos
humanos

3.
dede
la personal
fuerza de en
trabajo
2. Desarrollo
Integracin
las
4. organizaciones
Diseo de sistemas de recompensa.
5.
3. Relaciones
Desarrollo laborales.
de la fuerza de trabajo
40
DISEO DE SISTEMAS DE RECOMPENSA

Otra de las actividades de la administracin de RH comprende los sistemas
de recompensa. Aunque tradicionalmente el salario o remuneracin es
considerada la principal herramienta de recompensa, en aos recientes las
prestaciones (beneficios) han comenzado a recibir especial atencin. Muchos
tipos nuevos de prestaciones existen, y las leyes fiscales afectan cada vez
ms las prestaciones complementarias (como son las pensiones y seguros
mdicos). Entre las aspectos a ser considerados en los sistemas de
recompensa tenemos:
Decisiones salariales
Sistemas de incentivo y pago variable (utilidades)
Opciones de pago ejecutivo y acciones
Prestaciones de los empleados (seguridad social, seguro de desempleo)
Asuntos legales relativos a compensaciones y prestaciones (dcimos,
fondos de reserva)
Salud y seguridad (IESS, seguros privados de salud y jubilacin)
41

Los sistemas de recompensa pueden servir a los propsitos estratgicos de
atraer, motivar y retener personas. Los salarios o remuneraciones que se
pagan a los empleados se basan en una combinacin de varias fuerzas. Ms
all de la base legal (por ejm: sueldo bsico de $354 USD) existen
decisiones que deben tomarse para escoger el plan de recompensa
adecuado.
Se debe tomar decisiones sobre:
El nivel de pago: salarios altos, promedio o bajos
La estructura de pago ( establecer un punto ms alto y uno ms bajo por
cada tipo de empleo)
Las decisiones individuales de pago (en funcin de antigedad o mejor
desempeo)
En todo caso el nivel de compensacin y beneficios depende de muchos

factores.
42
43
RELACIONES LABORALES
Dentro de estos aspectos se debe considerar:
Las leyes laborales ( Cdigo del trabajo ecuatoriano) u otras leyes
si el trabajo es en el exterior
Sindicalismo, cuando el nmero de trabajadores es grande se
pueden formar sindicatos
Contratos colectivos, los sindicatos son los que negocian aspectos
colectivos de las relaciones laborales con el empleador. Se debe
incluir el arbitraje o alguna forma de mediacin para resolver los
problemas inherentes a este aspecto en caso de presentarse.
44
TEMAS CONTEMPORANEOS DE ADMINISTRACION DE RH

Administracin de la fuerza diversa, manejo de la diversidad
cultural (reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin),
temas de gnero, minoras e inmigrantes, personas con
discapacidad, edad de la fuerza de trabajo, problemas de
comunicacin.
Manejo del acoso sexual
Romances en el lugar de trabajo

Manejo del equilibrio trabajo-vida
Control de costos de los RH (costo de los servicios mdicos y plan
de pensiones de empleados)
45

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Segunda, es una parte importante de la estrategia de la organizacin. Lograr

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A travs de la planeacin las organizaciones evitan la escasez o

Que comprende cada una de estas actividades?

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PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Para estimar la oferta interna, las empresas normalmente confan en sus

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PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

Tanto la descripcin como la especificacin del trabajo, son documentos

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2. Integracin de personal en las

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Establecimiento de la misin, visin y las metas

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RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL

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RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL

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RECLUTAMIENTO Y REDUCCION DE PERSONAL

Llega aun gran nmero de personas

Genera muchos candidaos

Conocimiento sobre la organizacin

Amplia distribucin, se puede dirigir a

Genera muchos candidatos

Genera un nmero centralizado de

Limitado a puestos de nivel

Buen conocimiento de los desafos de

Poco compromiso con una

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Desmpeo laboral posterior

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