FOROS 7 y 8:

Foro 7:
Crear un plan de carrera que muchas empresas ofrecen a sus empleados para
captar talento. Se basa en precisar la situacin futura a la que podr llegar un
empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa.
Vamos a ver sus cuatro pasos fundamentales.
La planificacin de carreras se basa en precisar la situacin futura a la que
podr llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por
la empresa. Para confeccionar esta ruta de forma eficiente, necesitamos
asentarla sobre acciones de formacin y control que afiancen los avances que
se produzcan. El mtodo basado en los "niveles de capacitacin gerencial" nos
propone cuatro pasos con los que confeccionar una ruta promocional lo ms
completa posible. Cada paso se refleja en un documento o informe
independiente que nos ayudar a basarnos en los factores ms relevantes
para fusionar el xito del empleado con el de la organizacin.
Determinar las necesidades a futuro
Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe
llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrn los directivos
de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos
que planificar la plantilla. Partimos confeccionando un cuadro en el que
ubicaremos los puestos directivos actuales, ubicando en una columna los
efectivos disponibles en cada rea. Es decir, el nmero de personas que
ocupan cada cargo a da de hoy. Luego, en base a la estrategia y los objetivos
futuros plasmaremos las necesidades a futuro, teniendo en cuenta las salidas
probables (segn ratios de rotacin o tasa de abandono, por ejemplo) o
seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...) Un ejemplo sencillo
de comprender es si tenemos un director de rea que previsiblemente se
jubilar en 4 aos. En este caso necesitaremos cubrir dicho puesto y por tanto
tendremos que ir formando y desarrollando a una o varias personas para que
cuenten con los conocimientos tericos y prcticos necesarios para hacerlo. En
una tercera columna marcaremos el nmero de personas que cuentan
con potencial para cubrir ese puesto, acompaando la tabla con un anexo
compuesto por las llamadas fichas CPC en las que registraremos datos como
nombres y apellidos, formacin, experiencia, puestos desempeados, idiomas,
antigedad, etc... Una vez empecemos a planificar la plantilla nos daremos
cuenta que un ascenso lleva consigo una serie de cambios en cadena, pero
adems que hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y comercial a largo
plazo. Con la tabla terminada, determinaremos las desviaciones de
personalque se reflejen de la diferencia entre el nmero de directivos
necesarios para cubrir los puestos y los que probablemente optarn a ellos.
Descubrir las capacitaciones a cubrir
Ahora tenemos que plasmar en qu se basa el desempeo de los puestos
directivos de la empresa, para saber qu capacidades hay que entrenar en los
aspirantes a los mismos para que se desarrollen con xito. A estos
documentos, independientes para cada puesto, se le conoce como LCR
o "Lista de Capacitaciones Requeridas". Por ejemplo, si hablamos de un

director de Recursos Humanos, la lista estar compuesta por valores como

capacidad de comunicacin, organizacin, negociacin, anlisis estratgico,
visin de conjunto, proactividad, etc... Este paso es muy importante pues
tambin tendremos que valorar las capacitaciones actuales(si todo se ha hecho
correctamente, estarn en el CPC ya mencionado) y cmo orientar la formacin
necesaria de cada uno.
Clasificar
Cada aspirante ser encuadrado en una lnea descrita por el puesto directivo a
cubrir. Se valorarn las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con
una puntuacin de 1 a 10, por ejemplo. Esto puede simplificar el proceso a la
vez que nos obliga a realizar un anlisis muy profundo, aunque algo laborioso.
Para obtener este nivel de capacitacin aproximado, tendremos que atender a
la formacin que posee el trabajador, su experiencia (y las necesidades que ha
satisfecho al desarrollarla) y lo que nos transmita en una entrevista personal.
Por ltimo, es vital estudiar el desempeo del empleadoen su puesto actual
para saber si en l ha desarrollado las capacitaciones adecuadas, si lo domina,
si est motivado y si un ascenso podra interferir en su desarrollo.
Planificar a medio plazo
Por ltimo nos queda planificar las acciones de formacin y desarrollo a medio
plazo, programando los cursos, las prcticas, la experiencia y los puestos
intermedios que pueda ser recomendable que sigan los empleados en su ruta
profesional entrenando las capacitaciones adecuadas. La formacin, junto a la
creacin de objetivos y metas tambin ayudar a motivar a los aspirantes, pues
se les proporcionan importantes herramientas para su xito profesional dentro y
fuera de la organizacin.
Fuente: http://www.bbvacontuempresa.es/a/crear-plan-carrera-profesional
Foro 8:
Con base en la revisin del artculo Anlisis del desempeo
disponible en materiales y recursos responde:
8. Qu ventajas y desventajas encuentras al utilizar la evaluacin de
360 grados versus los mtodos de evaluacin tradicional?
La evaluacin 360 es una evaluacin integral, una de las herramientas que
cada da estn adquiriendo ms importancia en las empresas ya que sirve para
medir las competencias de las personas, disear programas de desarrollo y
medir el desempeo de los empleados.
Al obtenerse en base a conseguir aportes de todas las partes relacionadas con
el sujeto a ser evaluado, a forma de medir sus competencias y desempeo, las
fuentes de informacin son sus compaeros, subordinados, supervisores y
clientes.
Esta evaluacin se basa en las relaciones que tiene el empleado, de manera
que la retroalimentacin es un factor importante para el desempeo de los
empleados, equipos y las organizaciones o empresas en que se encuentran.
Las ventajas de la evaluacin 360 son principalmente que:
Se obtiene informacin de varias perspectivas, haciendo la informacin
ms fiable

La calidad de la informacin es mayor, ya que se obtiene de personas

directamente relacionadas con el empleado
Permite reducir los prejuicios y sesgos, ya que no se obtiene la
informacin de una sola persona sino todas las relacionadas con ella
La retroalimentacin es muy importante en este caso y fomenta el
desarrollo del empleado
La evaluacin 360 tiene desventajas como que:
Es un sistema ms complejo
Puede haber opiniones que entren en conflicto o diferentes puntos de
vista
La retroalimentacin no siempre es buena
Se requiere capacitacin para hacerlo con mayor eficacia
Lleva su tiempo y cuesta implementar
El objetivo de esta evaluacin es conocer el desempeo del empleado, aunque
en muchas ocasiones se suele utilizar en directivos o personas con un alto
puesto de mando, para que se conozca y conozca los puntos de vista de otras
personas con el fin de obtener un mejor rendimiento en base a que tiene las
herramientas necesarias para conocer su desempeo y cmo mejorar. No slo
es importante hacer esta evaluacin sino saber hacer un seguimiento tanto a
los resultados como a las mejoras que se han producido, de esta manera
pudiendo medir la eficacia de esta valoracin.
Es un sistema que aunque es muy til es difcil de implementar y costoso en
ocasiones, requiere unos ciertos costes por eso mismo no basta con alcanzar
los resultados, sino tambin que hay que tomar medidas en base a esos
resultados pero tambin hacer un seguimiento del proceso una vez realizado.
Tambin se puede hacer una reevaluacin con el paso del tiempo, con el
objetivo de mejorar los resultados y descubrir el rendimiento de la evaluacin.