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Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1 6
Logistica y Cadenas de Suministro Unidades 1 6
Catedrtico
Ing. Sabino Velzquez Trujillo
PRESENTACIN
UNIDAD 1
1.1 Conceptos Bsicos1
1.1.1 Diferencia entre Logstica, Cadenas de Suministro
y Administracin de la Cadena...1
1.1.2 Historia de la Logstica: Evolucin de los
Enfoques Logsticos...4
1.2 La Importancia de la Logstica y sus Beneficios...6
1.3 Caractersticas Principales...7
1.4 La Importancia de la Cadena de Suministros8
1.5 Tipos de Cadenas..9
CONCLUSIONES..................................................................................117
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA.....118
RESIDENCIAS PROFESIONALES..119
PAGINAS WEB.119
PRESENTACIN
Logstica
Cadena de Suministros
La informacin fue obtenida del sitio web www.cscmp.org, donde existe informacin confiable.
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1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
1995. Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo
con los denominados clientes estratgicos y se puso ms nfasis en establecer
alianzas con los proveedores; todo con el afn de aumentar el control logstico total
sobre la empresa. Esta necesidad creci debido a la globalizacin del mercado y la
produccin. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de
servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeacin estratgica de
la empresa y se consagr la necesidad del plan estratgico en logstica. Tambin en
esta poca se descubri que en el enfoque de negocios haba que reemplazar las
actitudes de competencia por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la
cadena de suministros.
La informacin fue obtenida del sitio web monografas.com, donde existe informacin confiable.
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1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
La informacin fue obtenida del sitio web www.monografias.com, donde hay informacin confiable
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1. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO
Modelos en los 80
Operaciones de
fabricacin se
focalizaron en
Fabricantes planeaban
la produccin en lotes
Almacenaban productos
terminados y los
despachaban a los
clientes cuando reciban
una orden de compra.
Se implementaron sistemas
Empezaron a utilizar
procesos internos como base
de tamao ideal
Productores se concentraron
en mejorar entregas y la
eficiencias internas
Modelos en los 90
cadena de suministro
4 paredes de la fbrica
La informacin fue obtenida del sitio web www.buenastareas.com, donde hay informacin confiable
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Una buena cadena de suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa
de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que est en produccin
y la mezcla que el cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un
enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se
afecta, en dicho caso, uno de los socios ser la restriccin del sistema.
11
los clientes es la que empuja los inventarios a travs del canal, pero de nuevo el
sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin que aporte cada socio
en la cadena.
Principios de la Reingeniera
Michael Hammer define a la reingeniera como la reformulacin fundamental y
el diseo radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramticas en
las medidas contemporneas crticas del desempeo, tales como costos, la calidad,
el servicio y la velocidad.
Chase et. al menciona que Hammer comporta siete nueve reglas para
conformar el trabajo, que se refieren a quien hace el trabajo, dnde y cundo se
hace, y tambin la recopilacin e integracin de la informacin5
12
4. Trate
los
recursos
geogrficamente
dispersos
como
si
estuvieran
centralizados.
5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
6. Colocar el punto de decisin en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear
un control para el proceso.
7. Capturar la informacin una vez en la fuente.
El proceso de la Reingeniera
Leer las pginas 774-777 para ms informacin. La bibliografa se encuentra en el pie de pgina de
la pgina anterior.
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solucin a cada una de las demandas del cliente entregas rpidas justo a tiempo y
aprovisionamiento a plazos semanales mensuales o anuales, siempre verificando
que sea una mnima cantidad de inventario la que se tenga de soporte.
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Las siguientes tablas (2.1a-e) muestran los indicadores bsicos que deben
utilizarse para medir el rendimiento de la cadena de valor7.
La informacin fue obtenida del sitio web www.cel-logistica.org, donde hay informacin confiable.
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3. OPERACIN DE BODEGAS
Una vez conocidas las restricciones del edificio y elegido el equipo apropiado
para la actividad de manejo de abastecimientos en emergencias, se puede detallar la
distribucin en planta del almacn: En cualquier tipo de distribucin de planta, existen
cuatro componentes:
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Para pallets rectangulares, el ancho del pasillo depender del lado del pallet
que se utilice como principal. Para calcular el nmero de hileras de huecos para
estibas que caben en un almacn conviene considerar un mdulo de almacenaje
compuesto por un pasillo ms dos estibas ms el espacio libre al fondo de la estiba.
Para ello hay que considerar si la manipulacin de las estibas se realiza por su lado
mayor o por el menor. Normalmente se logra una mayor utilizacin del espacio
cuando las hileras de estanteras se colocan en la misma direccin que la mayor
direccin del espacio disponible (longitud). Por lo tanto, para determinar el nmero de
mdulos de almacenaje que caben en un almacn se divide su anchura (menor
dimensin) por el ancho del mdulo.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
A la hora de fijar la superficie del anaquel hay que tener en cuenta el tamao
de los artculos que se van a almacenar y los niveles de inventarios previstos. Al
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3.OPERACIN DE BODEGAS
No existen frmulas para planificar estas zonas, pero habr que tener en
cuenta los siguientes factores:
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3.OPERACIN DE BODEGAS
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3.OPERACIN DE BODEGAS
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3.OPERACIN DE BODEGAS
1. Accesos y salidas.
2. Seguridad.
3. Carreteras y zonas de servicio.
4. Vas de acceso para los bomberos.
5. Muelles y zonas de giro.
6. Desages, instalaciones en stanos y terrazas.
7. Temas legales y medioambientales.
8. Posibilidad de expansin.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el
mtodo aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento aunque
el rendimiento suele ser ms alto cuando se emplea el almacenamiento
especializado basado en el nivel de actividad.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Permiten el apilamiento de
unidades de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras. Uno de
los sistemas de estantes ms comunes es el formado por estantes de pals
(plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales que
sostienen las cargas.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
30
3.OPERACIN DE BODEGAS
31
3.OPERACIN DE BODEGAS
e)
Automated
Item
Retrieval
System
(Sistema
Automatizado
de
f)
Vertical
Lift
Storage
Modules
(Mdulos
de
Almacenaje
de
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3.OPERACIN DE BODEGAS
33
3.OPERACIN DE BODEGAS
El diseo de las arcas o cestas del carrusel debe ser compatible con las
cargas que van a ser almacenadas.
Tambin existen sistemas de carrusel con control por ordenador. Este control
por ordenador, que aumenta el grado de automatizacin del sistema, permite
operaciones de carga y descarga automticas (sin necesidad de trabajadores) y un
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3.OPERACIN DE BODEGAS
buen control sobre las posiciones de las arcas, los artculos almacenados en ella y
otros registros de control de existencias.
Usos de Carrusel. Los sistemas de carrusel suelen ser una alternativa al uso
de los AS/RS de mini-carga. El uso de sistemas de carrusel es muy comn en la
industria electrnica.
a) Control de stocks.
b) Racionalizar la actividad.
c) Reducir documentos.
d) Reducir costos de explotacin.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Funciones:
Parmetros:
1. Mercancas:
2. Clientes:
a) Identificativos.
b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.
c) Hbitos y potencial de compra.
d) Reclamaciones, incidencias, peticiones e informacin.
3. Pedidos:
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3.OPERACIN DE BODEGAS
4. Flujo de materiales
Datos Requeridos
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Un escner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee
el cdigo de barras. Los espacios entre las barras reflejan la luz, los detectores la
interpretan para obtener informacin til y se transmitir a un computador o un
controlador para que este a su vez ejecute la accin de rastreo.
Hay una gran variedad de scanners en el mercado. Entre los cuales estn:
1. Laser de helio-nen.
2. Diodo laser.
3. Infrarrojo.
diseado
de
acuerdo
los
actuales
retos
logsticos,
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3.OPERACIN DE BODEGAS
de
almacenes
con
radiofrecuencia
son:
Reduccin
de
trabajos
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3.OPERACIN DE BODEGAS
e) EDI.
f) Reconocimiento de voz.
g) Sistemas integrados de control logstica.
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3.OPERACIN DE BODEGAS
de golpes (como se hace con frecuencia para probar el dao durante manejo rudo),
el gerente de logstica no tratara el envo de manera diferente (suponiendo que no
conociera que se hubiera efectuado el cambio. El embalaje da un conjunto de
caractersticas modificadas al producto.
El
embalaje
es
un
recipiente
envoltura
que
contiene
productos
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3.OPERACIN DE BODEGAS
Material de Acolchonamiento:
a) Poliestireno expandido.
b) Polietileno espumado.
c) Celulosa moldeada.
d) Poliuretano / instapack.
e) Cushion comb (honeycomb).
Material de Empaque:
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3.OPERACIN DE BODEGAS
las
condiciones
requisitos
que
establecen
la
legislacin
1. Fsica o material
2. Econmica
3. Mercadolgica
a) Diferenciacin
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3.OPERACIN DE BODEGAS
b) Adecuacin al mercado
c) Extensin de la marca
d) Valor agregado al producto
4. Ergonmica
a) Cadas y golpes
b) Daos por vibracin
c) Daos por compresin
d) Daos por choque lateral
e) Daos por humedad
f) Daos por temperatura (alta o baja)
g) Daos por polvo
h) Contaminacin
i) Roedores y plagas
j) Robos parciales
k) Robo total
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3.OPERACIN DE BODEGAS
www.slideshare.net, 2007
45
3.OPERACIN DE BODEGAS
46
3.OPERACIN DE BODEGAS
47
Participantes del transporte. Las decisiones del transporte son afectadas por
seis participantes: El embarcador, tambin denominado el consignador. El
participante destino, tambin llamado el consignatario. Los transportistas y los
agentes, el gobierno, internet y el pblico.
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de
transporte,
pretende
maximizar
sus
ingresos
por
el
Estructura
del
transporte:
Derechos
de
paso,
Vehculos,
Transportistas.
1. Ferroviario
2. Carretero
3. Acutico
4. Ductos
5. Areo
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llega a destino. El comprador utiliza este documento para calcular el peso total del
embarque, el volumen y el contenido de la carga. Tambin se debe detallar el
marcaje de embarque, los datos del embarcador y del comprador y se debe hacer
referencia a la carta de crdito, en caso de ser necesario. Todos estos datos deben
coincidir con las condiciones que se establecieron al momento de la venta. La planilla
o lista de embalaje se solicita en algunas ocasiones, aunque no siempre es
obligatoria. Sin embargo, se recomienda el uso de esta planilla para facilitar el
proceso de control. Este documento se asemeja a la Factura Comercial y describe el
contenido del embarque. La planilla debe tener la la siguiente informacin:
Nmero de pedido.
Cantidad de paquetes.
50
Puerto de carga y descarga con una declaracin del puerto de escala, en caso
de que exista
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Cantidad de carga
Nmero y sello
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pas de origen de la mercanca y algunas veces requiere la firma del cnsul del pas
de destino. La informacin del formulario es la siguiente:
Fecha de embarque
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4.3 Trfico
Definicin de Trfico
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55
5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.2.1 Introduccin
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
El
proceso
se
caracteriza
por
tems
con
demandas
dependientes
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.3 Definicin
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.3.1. Caractersticas
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en
una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden
de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de
planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios
programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que
al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin
en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario
favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se
manipula y se encuentra protegida.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.3.2. Implantacin
Controles de calidad.
Benchmarking de la implantacin.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.3.3. Ventajas
La seguridad de las computadoras esta incluida dentro del ERP, para proteger
en contra de crmenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal
como malversacin. Una falsificacin en el escenario de los datos puede involucrar
terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los
productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el
abuso.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
5.3.4. Desventajas
Muchos de los problemas que tienen las compaas con el ERP son debido a
la inversin inadecuada para la educacin continua del personal relevante,
incluyendo los cambios de implementacin y de prueba, y una falta de polticas
corporativas que afectan a cmo se obtienen los datos del ERP y como se mantienen
actualizados.
compaas
reducen
costos
reduciendo
entrenamientos.
Los
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Los vendedores del ERP pueden cargar sumas de dinero para la renovacin
de sus licencias anuales, que no est relacionado con el tamao del ERP de
la compaa o sus ganancias.
Los ERP son vistos como sistemas muy rgidos, y difciles de adaptarse al
flujo especfico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas
compaas, este punto se cita como una de las principales causas de falla.
Una vez que el sistema est establecido, los costos de los cambios son muy
altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias de control).
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Un problema de empresas que han ido creciendo con el paso de los aos, es
que stas han ido adquiriendo diversas compaas, las cuales manejan sistemas
transaccionales ms pequeos unidos por otro sistema de planificacin de recursos
empresariales (ERP), y en muchos casos diseado especialmente a las necesidades
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
de cada compaa, por lo que se tiene que hacer una gran inversin para la
adaptacin de stos sistemas.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Compras.
Abastecimiento.
Ventas.
Transporte.
Almacenaje.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Internet.
Folleto.
Televisin.
Radio.
de
la informacin:
Abastecimiento a Sucursales.
Informacin de Gestin.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
electrnicos para que los potenciales compradores puedan consultar las hojas
de producto e inclusive generar las rdenes de compra.
Folletos.
Hay que conocer las necesidades y los deseos de los lectores del folleto, y
demostrar que la empresa puede satisfacerlos.
Los beneficios clave deben estar destacados para, de esta manera, tentar a
los lectores a incursionar en el contenido del folleto.
Es flexible.
Las empresas que adoptan el Just In Time presionan a sus camioneros para
realizar a tiempo la recogida y la entrega.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Otra ventaja que nos ofrece la tecnologa junto con un software que nos ayude
a procesarla.
La tecnologa de radiofrecuencia.
cdigo de barras.
Terminales porttiles.
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5. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
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situacional. Un anlisis normal requiere una revisin operativa interna, una valoracin
del mercado y una valoracin de la tecnologa para determinar la capacidad existente
y el mejoramiento posible.
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Una revisin interna examina todos los recursos principales, como la fuerza de
trabajo, el equipo, las instalaciones, las relaciones y la informacin. En particular, la
revisin interna debe concentrarse en una evaluacin pormenorizada de la capacidad
y las deficiencias del sistema existente. Es necesario examinar con atencin los
objetivos planteados de cada elemento del sistema logstico, as como su capacidad
para cumplir tales objetivos. Por ejemplo, el sistema de informacin para la
administracin de la logstica aporta y mide con regularidad los objetivos de servicio
acordados para el cliente? Asimismo, el proceso de administracin de materiales
apoya los requerimientos de manufactura? La red de almacenes actual apoya con
eficacia los objetivos de servicio al cliente? Por ltimo, cmo se comparan-la
capacidad de desempeo logstico y las mediciones a travs de las unidades y las
ubicaciones empresariales? stas y muchas otras preguntas similares forman la
base para la autoevaluacin requerida en el anlisis interno. La revisin detallada
intenta identificar las oportunidades que puede motivar o justificar que el sistema
logstico se redisee o refine.
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Las alternativas deben desafiar las rutinas existentes, pero tambin deben ser
prcticas. Entre ms tiempo transcurra para hacer un proyecto de rediseo que
vuelva a evaluar los procedimientos y los diseos actuales, ms importante es
identificar una diversidad de opciones para considerar. Por ejemplo, la evaluacin del
sistema logstico total o de la estructura de la cadena de suministro debe considerar
una variedad ms amplia de opciones si se hace cada cinco aos que si se realiza
cada dos aos.
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Todas las restricciones de diseo sirven para limitar el alcance del anlisis. Sin
embargo, como afirm un ejecutivo, "por qu estudiar cosas con las que no hemos
considerado hacer algo?". A menos que exista una oportunidad razonable de que la
administracin se incline a aceptar recomendaciones para modificar de manera
significativa la estrategia o las operaciones logsticas, es mejor considerar sus
limitaciones como una restriccin del estudio.
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Definicin de los Mtodos y las Tcnicas del Anlisis. Una tarea inicial de
la fase II es determinar la tcnica de anlisis adecuada para la situacin de
planificacin que se considera. Aunque hay una amplia variedad de opciones, las
tcnicas ms comunes son las analticas, la simulacin y la optimizacin. Un mtodo
analtico emplea herramientas numricas, como una hoja de clculo, para evaluar
cada alternativa logstica. Un ejemplo comn de un mtodo analtico es determinar
las soluciones intermedias del inventario/servicio mediante las frmulas. La
disponibilidad y la capacidad de las hojas de clculo han aumentado el uso de las
herramientas analticas en el anlisis logstico.
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a) Suposiciones empresariales.
b) Suposiciones de administracin.
c) Suposiciones del anlisis.
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deben recolectarse y organizarse datos para apoyar el anlisis. Para las situaciones
en donde los datos son muy difciles de recopilar o cuando se desconoce el nivel de
precisin necesario, se utiliza un anlisis de sensibilidad para identificar el impacto
de los datos. Por ejemplo, puede efectuarse un anlisis inicial que utilice los costos
estimados del transporte con regresiones basadas en la distancia. Si el anlisis
indica que la mejor respuesta es muy sensible a las tarifas reales del flete, se
requiere un esfuerzo adicional para obtener tarifas del transporte ms precisas de las
cotizaciones de los transportistas. Una vez que una tcnica se vuelve operativa, el
anlisis de sensibilidad sirve para identificar los conductores principales de la
solucin. Cuando se identifican estos conductores de la sensibilidad, como el gasto
del transporte hacia el exterior, el esfuerzo adicional se dirige a aumentar la exactitud
de la duplicacin del transporte.
La primera categora de datos importantes son las ventas y los pedidos de los
clientes. Para determinar los niveles de volumen y actividad logsticos, se requiere el
pronstico de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que
los esquemas de temporalidad. Tambin es necesario cortar con muestras histricas
de las facturas de los clientes para determinar los esquemas de embarque por
mercado y por tamao de embarque. La combinacin de las medidas de la demanda
y los perfiles de embarque caracterizan los requerimientos logsticos que deben
cumplirse.
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al identificar las polticas y los parmetros operativos especficos. Por ejemplo, las
preguntas para el anlisis de la ubicacin de un almacn deben identificar las
combinaciones de ubicaciones especficas que se van a evaluar. En el caso de un
anlisis del inventario, las preguntas se concentran en los niveles alternos de servicio
y de incertidumbre.
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alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
anlisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solucin intermedia
ideal de costo/servicio para el rea de mercado de la empresa suponiendo un nivel
de demanda bsico. El anlisis de sensibilidad probara la conveniencia de esta
solucin bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, cuatro
almacenes todava seran una decisin correcta si la demanda aumentara o
disminuyera 10%? Despus, se utiliza el anlisis de sensibilidad, junto con una
valoracin de las probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor
alternativa para cumplir las expectativas de la administracin.
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ser la alternativa que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total
mnimo.
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una valoracin del riesgo proporciona una evaluacin financiera del riesgo de
disminucin si no se concretan las suposiciones de la planificacin.
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Cules clientes o reas del mercado deben atenderse desde cada almacn?
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Contratacin.
Produccin.
Manejo.
Manejo en el almacn.
Inventario.
Costo total.
la
capacidad
de
produccin
de
una
planta,
la
capacidad
de
101
Como se revis antes en este captulo, la fase de anlisis del proceso incluye
la identificacin de las herramientas adecuadas, los requerimientos de datos y la
evaluacin de las alternativas. Cada tarea se analiza a continuacin.
102
Por municipio.
103
La demanda del mercado define el volumen del embarque para cada rea
geogrfica identificada como un mercado. Especficamente, el anlisis de la cadena
de suministro se basa en el volumen relativo de productos embarcados en cada rea
del mercado. Aunque el volumen puede ser adecuado para el nmero de unidades o
cajas embarcadas hacia cada mercado, casi todos los anlisis de diseo de una
cadena de suministro se basan en el peso, debido a que el peso desplazado afecta
104
105
El anlisis de lnea base suele ser lo primero para validar los costos y
establecer la credibilidad de la herramienta de anlisis. Es posible modelar otras
alternativas para investigar otras opciones de diseo de una cadena de suministro.
En algunos casos, las herramientas de diseo de la cadena evalan de manera
sistemtica una serie de alternativas, como determinar el nmero ptimo de
almacenes entre tres y 10. En otros casos, cuando el nmero de plantas o la mezcla
de productos estn bajo investigacin, el analista debe identificar y evaluar cada
opcin por separado. De nuevo, esto enfatiza la necesidad de valorar de manera
crtica la factibilidad de cada alternativa, de modo que no sea necesario completar
una evaluacin detallada de las alternativas que tienen una factibilidad limitada.
Si bien las herramientas de diseo de una cadena de suministro son cada vez
ms sofisticadas, existen algunos problemas que deben considerarse en su
aplicacin. El primero se relaciona con la manera de tratar el costo de mantener un
inventari. En teora, el costo de mantener un inventario debe aumentar a una tasa
decreciente cuando aumenta el nmero de centros de distribucin. Aunque esto
suele ser cierto, existen muchas excepciones, como cuando se utiliza un centro de
distribucin regional para proporcionar existencias de respaldo para artculos de
desplazamiento lento en cinco almacenes. Aunque el nmero total de almacenes
aumente a seis, es probable que disminuya el inventario total para proporcionar un
servicio de calidad equivalente, porque se agrupa el inventario de respaldo.
Asimismo, muchas de las herramientas de diseo de una cadena de suministro no
106
El segundo problema tiene que ver con los cambios en las suposiciones
relacionadas con los tamaos de embarque. Casi todas las herramientas de diseo
de una cadena de suministro emplean un tamao de embarque constante para cada
envo de transporte. Aunque esto puede ser aceptable, siempre y cuando el nmero
de centros de distribucin no cambie de manera significativa, es probable que el
tamao del embarque se modifique con un cambio significativo en el nmero de '
almacenes. Por ejemplo, si los embarques actuales entre una planta y cuatro
almacenes son de una carga completa, es probable que los embarques sean ms
pequeos si aumenta a ocho el nmero de almacenes. El analista debe considerar el
impacto de tal cambio. Un tercer problema se relaciona con el enfoque del anlisis.
En el pasado, una cantidad sustancial del anlisis de diseo de la cadena de
suministro se concentraba en la ubicacin del almacn.
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aplicaciones de software que utilizan las tcnicas analticas para determinar los
parmetros ptimos de administracin del inventario.
110
simplificar
las
suposiciones.
Es
posible
simular
con
precisin
111
Las dificultades principales con casi todos los procedimientos exactos son:
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Las combinaciones de los tres mtodos han resultado muy eficaces. Son
importantes dos criterios al evaluar mtodos alternos de solucin: la capacidad para
generalizar y la precisin. La capacidad para generalizar es la posibilidad de
incorporar con eficiencia extensiones para situaciones especiales, como recoleccin
y entrega, varias bodegas, ventanas de tiempo, capacidad de los vehculos y tiempos
legales de manejo, en un ambiente real. La precisin se refiere a la capacidad para
obtener una aproximacin cercana de las caractersticas del desempeo y la
cercana de los resultados a una solucin ptima. La precisin determina el nivel y la
credibilidad de los ahorros posibles como resultado de un menor gasto operativo de
los vehculos, un mejor servicio al cliente y una mayor productividad de la flotilla.
Existen numerosos ejemplos de software para itinerarios y programacin.
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6. CONCLUSIONES
El tema de la logstica debe ser el punto de partida de lo que realmente desee
hacer en su vida laboral el ingeniero industrial. El tema es tan candente que es
prcticamente el tema que ms repercusin tendr en este nuevo siglo.
Por esta razn existen manuales documentos en los cuales se explica como
es el manejo adecuado de la logstica. Aprender es capacitar aunque algunas veces
no se entienda de esa forma. Bill Gates mencion alguna vez lo siguiente: Si los
aos 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniera, el 2000
ser tiempo de velocidad9.
Bill Gates tiene toda la razn. Si por algo es que su empresa sea una de las
mejores es por esa razn. La calidad de su trabajo sobresale y por lo tanto sabe
manejar la informacin a su manera. Lo que se espera en el futuro es velocidad,
informacin fluida que vaya de la mano de la innovacin y la eficiencia.
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7. REFERENCIAS
7. REFERENCIAS
BIBLIOGRAFA
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7. REFERENCIAS
RESIDENCIAS PROFESIONALES
1. Trejo G.,L.;(2008); Propuesta de un Modelo Logstico Integral para la
Empresa Industrial Maderera y del Triplay S.A. de C.V. en su Proceso
Productivo: Recepcin de Materia Prima-Recuperacin de Chapa (Residencia
Profesional, Ingeniera Industrial, Instituto Tecnolgico de Tuxtla Gutirrez).
2. Durn G.,J.; (2005); Propuesta de Reestructuracin de la Logstica para el
Reparto de Hielo de la Empresa Hielo y Refrigeracin de Chiapas
(Residencia Profesional, Ingeniera Industrial, Instituto Tecnolgico de Tuxtla
Gutirrez).
DOCUMENTOS ELECTRNICOS
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Georgia:
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