TCNICAS DE NEGOCIACIN

Es el ser humano violento por

naturaleza?
En

1948 el antroplogo Raymond Dart crey descubrir

la razn de la carnicera sangrienta que signific la
Segunda Guerra mundial.
Planteo la tesis del Mono Asesino: al encontrar en la
cueva de Gladysvale, Sudfrica
restos de
australopitecos evidentes rasgos de violencia.
Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de
Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron
obra de factores climticos y de suelo
( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).

CRONOLOGA
CONFLICTO HUMANO

QU ES UN CONFLICTO?
Relacin entre partes en la que ambas
procuran la obtencn de objetivos que son,
pueden ser, o parecen ser para alguna de
ellas, incompatibles.
( Dean Pruitt y Z. Jeffrey. N. York, 1986).

UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE

INTERS
(Modelo Harvard)

COMPORTAMIENTOS FRENTE AL CONFLICTO

COMPETIR
Importa

una priorizacin de las propias metas

por sobre las de otros.
Se trata de resolver el conflicto en sus propios
trminos, mantiene sus creencias y aspiraciones
propias.
Trata de persuadir al otro a que ceda.
Tcticas: amenazas, castigos, represalias, etc.

Implica

satisfaccin
de
deseos
y
aspiraciones de la otra parte, por encima de
los
propios
anhelos
y
aspiraciones
involucradas en el conflicto
La postergacin que hace una de las partes
de sus propias metas o intereses, hace q ue
la otra satisfaga las suyas

CONCEDER
7

CONVENIR
Implica

una concesin parcial, pues ambas

partes ceden algo de su posicin originaria , a
fin de lograr un acuerdo.

Ambas

partes se acomodan, y logran

disear un acuerdo.

Tpica
Las

tcnica del regateo.

partes
negociacin.

dividen

el

campo

de

la
8

COLABORAR
Cada

parte trata de mantener su propia aspiracin, y

permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus
aspiraciones.

Se

trabaja en la investigacin de los intereses de cada

parte, que subyacen las posiciones originarias de las
partes.

Permite

una alto grado de satisfaccin

necesidades e intereses de los involucrados.

de

las

La

solucin es integrativa, pues promueve e integra

opciones creativas de solucin que reconcilian los
intereses de todos los involucrados.

Requiera

intercambio de informacin sobre los intereses

subyacentes de todas las partes.
9

Implica

evitacin o inaccin

Importa

demostrar desinters por las

metas propias y las de los otros

Puede

constituir una estrategia negocial, o

el retiro definitivo de la controversia

EVITAR
10

LA NEGOCIACIN
Mtodo voluntario, no adversarial, predominantemente
informal y no estructurado, que las partes utilizan para llegar a
un acuerdo mutuamente aceptable.

11

CARACTERISTICAS DE LA
NEGOCIACION
Mtodo

no adversarial.

Autnomo.
Las

partes resuelven el conflicto directamente, sin la

intervencin de un tercero.

Es

un proceso y posee una estructura.

Su

finalidad es poner trmino al conflicto a travs de

un acuerdo.

Vela por mantener y/o mejorar la relacin entre las

partes.
12

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

13

CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA

DE UN MTODO DE NEGOCIACIN
DEBE

CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO,

ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO.

DEBE

SER EFICIENTE

DEBE

MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR

LA RELACIN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury
y Patton )

14

Principios del Mtodo de Negociacin

de la Escuela de Harvard
1.

Separe a las personas del

problema.
2. Negocie en base a Intereses
y no en base a Posiciones.
3. Invente Opciones de mutuo
beneficio.
4. Construya criterios Objetivos.
15

NEGOCIADOR DURO
Los participantes son
adversarios
El objetivo es la victoria
Exija
concesiones
como
condicin para la relacin
Sea duro con el problema y con
las personas
. Desconfe de los otros
. Mantenga su posicin
. Amenace
. Exija ventajas unilaterales como
precio del acuerdo
. Busque la nica respuesta: La
que Usted aceptar
. Trate de ganar un enfrentamiento
de voluntades

16

NEGOCIADOR SUAVE

Los participantes son amigos

El objeto es lograr un acuerdo
Haga concesiones para cultivar la
relacin
Sea suave con las personas y con
el problema
Confe en los otros
Cambie su posicin Fcilmente
Acepte prdidas unilaterales para
lograr acuerdos
Bsque la nica respuesta: La que
ellos aceptarn
Insista en lograr un acuerdo
Trate de evitar un enfrenamiento de
voluntades

17

Todo

negociador tiene dos tipos de intereses: en la

sustancia y en la relacin.
La relacin tiende a confundirse con el problema.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la
relacin y la sustancia en conflicto.
La Imagen del enemigo diablico: El con conflicto
nos lleva nos lleva a percibir a nuestro oponente
como diablico y agresivo, mientras que nos vemos
a nosotros mismos meramente respondiendo a las
acciones agresivas del oponente. El conflicto se
escala.

SEA DURO CON EL PROBLEMA Y

SUAVE CON LAS PERSONAS
18

Los observadores tienden a ver las acciones

de los otros como motivadas por planes
internos y estables, mientras que perciben sus
propias acciones como respuestas a exigencias
situacionales (Jones y Nisbett 1972 ).
. Razones: - Conocemos nuestra propia historia
pero carecemos del conocimento sobre la
accin pasada de los otros.
- Foco atencional: Cuando observamos
la conducta de los otros , nuestra atencin se centra en
ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos
comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo,
cuando actuamos, nuestra atencin est centrada en la
situacin, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra
explicacin incluye slo factores situacionales.
19

NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y NO

EN BASE A POSICIONES
POSICIN: lo que cada
parte del conflicto dice que
quiere, lo declarado
Las posiciones de cada parte
normalmente se oponen
Cada parte busca ganar, a
travs de un acuerdo que se
asemeje lo ms posible a la
posicin inicial
Se contiende bajo la idea de
someter al otro a la voluntad
propia
Tendemos a pensar que si la
posicin de B es opuesta a la
propia, tambin lo sern sus
intereses

INTERS: representa lo que

realmente buscan las partes;
inquietudes, motivaciones,
necesidades, bienes, temores,
deseos, etc.
Descubrir los intereses que
subyacen las posiciones de
las partes, permite redefinir la
controversia y generar ms
opciones de solucionarla
Frecuetemente descubrimos
que algunos de los intereses
son compatibles o
complementarios, en tanto
que otros son opuestos

20

Modelo de Negociacin de la Escuela de

Harvard
Modelo de negociacin colaborativa.
Centrado en los principios y no en las

posiciones.
Se preocupa de mantener y/o mejorar la
relacin entre las partes.
Basado en la aplicacin de siete
elementos.
Concibe la negociacin como un proceso
dinmico.
21

ELEMENTOS DEL MODELO DE

NEGOCIACIN BASADO EN
PRINCIPIOS
Alternativas:
Intereses
Opciones
Legitimidad
Compromisos
Comunicacin
Relacin

22

PRIMER ELEMENTO: LAS

ALTERNATIVAS
LAS

POSIBILIDADES DE RESOLVER EL
CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIN

OBEDECE A LA PREGUNTA QU PUEDO HACER SI NO LLEGO

A UN ACUERDO?
EN TODA NEGOCIACIN, LAS PARTES TIENEN OTRAS
ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA
M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO
SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA
MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA
PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIN, EL
ACUERDO DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN

23

SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES

NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC.
CUYA SATISFACCIN ES EL OBJETIVO DE UNA
NEGOCIACIN. AMPLAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE
DIFIEREN DE LA POSICIN: SON LAS AFIRMACIONES,
SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA
NEGOCIACIN.
ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIN Y NO
CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A STAS.
LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS
PARTES Y LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR
OPCIONES DE ACUERDOS
NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAA LA RELACIN:
SE CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE
VISTA Y LOGRAR QUE EL OTRO CEDA

24

BUSQUE LOS INTERESE DETRS DE SU POSICIN:

por qu quiero obtener esto?

SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SLA

FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIN

ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos

permite evaluar las opciones de acuerdo, para que
est ms de acuerdo con mis intereses

INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA

OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la
CMO
LOS INTERESES
mismaTRABAJAR
manera que los CON
nuestros

25

AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS

TERCER ELEMENTO: OPCIONES

CULES

SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE

ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA
NEGOCIACIN

EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR

DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES

MIENTRAS MS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MS

POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS
INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES

NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE

PROPONGAN
26

CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD

UN

ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE A

CADA PARTE LE PARECE JUSTO

LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA

APLICACIN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS
OBJETIVOS:
REGLAS
Y
NORMAS
JURDICAS,
CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE VAN
MS ALL DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES
DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA
ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO

ERRORES COMUNES:

NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD
PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LGICA PARA
EXPLICAR MIS OPCIONES
27

QUINTO ELEMENTO: LA COMUNICACIN

UNA NEGOCIACIN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA

COMUNICACIN BILATERAL
CMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE:
HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS
ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO
DEBEMOS
CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E
IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR
CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA IDEA
PARA FACILITAR LA COMPRENSIN DEL OTRO
NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO

ERRORES COMUNES
IGNORAR
LOS
ASPECTOS
PERCEPTUALES
Y
LAS
INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN. TRABAJAR CON
SUPUESTOS
28

AXIOMAS DE LA COMUNICACIN DE
WATZLAWICK

1. "Es imposible no Comunicar"

2. "Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un
aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y es
por ende una metacomunicacin".
3. Toda comunicacin se establece segn una secuencia de
puntuacin. Siempre en cualquier comunicacin hay una
aceptacin de la puntuacin, es decir quien comienza la
comunicacin.
4. Los seres humanos se comunican tanto analgica (NO
VERBAL) como digitalmente (VERBAL).
5. Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o
complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la
diferencia.
29

SEXTO ELEMENTO: LA RELACIN

LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIN ES

PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIN DE
TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA
TRABAJAR CONJUNTAMENTE

SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN

LAS DIFERENCIAS
ERRORES: -CONFUNDIR LA RELACIN CON LO ESENCIAL,

ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN TODO

SUPONER QUE LA RELACIN ES ALGO DADO Y QUE SI
EST DETERIORADA ES CULPA DEL OTRO

30

SPTIMO ELEMENTO: EL
COMPROMISO

PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN

LO QUE LAS PARTES HARN O DEJARN DE HACER
PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIN O
COMO RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO
LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA
ADECUADA Y ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS,
REALIZABLES POR QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRCTICOS
Y SUSCEPTIBLES DE VERIFICACIN
CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN
RELACIN CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN
RELACIN A LA SUBSTANCIA DEL PROBLEMA
LA PLANIFICACIN DE LA NEGOCIACIN DEBE CONSIDERAR
LOS ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO
FINAL: QU ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIN ? Y
QUIN TIENE EL PODER DE DECIDIR Y ADOPTAR EL
ACUERDO?
31