Direccin y

Organizacin Retos
Gustavo Salazar Delgado
Pres. Fed. Deportiva Peruana de Bdminton
Pres. Confederacin Panamericana de Bdminton
VP de la Federacin Mundial de Bdminton
VP Fed. Hispanoamericana de Bdminton
25 OCT 2007

AUTODIAGNSTICO
H=NDICE

DE HUMILDAD (1-10)

P=NDICE

DE PERSEVERANCIA (1-10)

PL=NDICE

DE POTENCIAL DE

LIDERAZGO PARA DIRIGIR EL

CAMBIO=HxP

LA RESISTENCIA AL
CAMBIO, NO EXISTE!

EL SER HUMANO EST DISPUESTO A GANAR

EL SER HUMANO EST OPUESTO A PERDER
EL SER HUMANO EST ACOSTUMBRADO A
REPETIR
EL SER HUMANO ESTAR DISPUESTO A CAMBIAR
SI PERCIBE QUE VA A GANAR POR ENCIMA DE
CIERTO UMBRAL DE COMODIDAD.
SI ES A PERDER ESTAR OPUESTO.
SI ES A GANAR PERO EST POR DEBAJO DEL
UMBRAL DE COMODIDAD, SEGUIR IGUAL

PROBLEMAS TCNICOS
Y PROBLEMAS
ADAPTATIVOS
POR QU ES DIFCIL EL XITO EN CAMBIOS

ADAPTATIVOS
PROBLEMA ADAPTATIVO PERCIBIDO COMO
TCNICO.
PROBLEMAS ADAPTATIVOS Y RETOS PARA EL
LIDERAZGO
PROBLEMAS TCNICOS Y RETOS PARA LA
DIRIGENCIA
CAMBIOS MS DIFCILES LOS QUE SON EN
MAYOR PARTE ADAPTATIVOS

PROBLEMAS
ADAPTATIVOS

NO TIENEN RESPUESTAS FCILES

REQUIERE MOVILIZAR INTELIGENCIA Y
VOLUNTAD COLECTIVAS DE LA
ORGANIZACIN
PROVEER LIDERAZGO ANTE PROBLEMAS
ADAPTATIVOS ES DIFCIL
ROMPER PATRN DE DAR SOLUCIONES
TAREA ES TENSIONANTE

PAPEL DEL LDER EN

PROBLEMAS ADAPTATIVOS
EL LDER NO ES EL ARTFICE DEL
CAMBIO, LA ORGANIZACIN LO ES.
EL LDER NO ES EL QUE DETERMINA QU
ES LO QUE HAY QUE HACER, LA
ORGANIZACIN ES QUIEN LO HACE.
EL LDER NO ES EL QUE RESCATA A LA
ORGANIZACIN DE SU CRISIS, LA
ORGANIZACIN ES LA QUE LO LOGRA.
ENTONCES, PARA QU ES EL LIDER?

PAPEL DEL LDER EN

PROBLEMAS ADAPTATIVOS

DESPERTAR INSATISFACCIN CONSTRUCTIVA.

AYUDAR A ENTENDER LO QUE EST PASANDO Y
LO QUE PUEDE PASAR,
AYUDAR A DESARROLLAR VISIN Y
ESTRATEGIA
UNIR ENERGAS PARA EFECTUAR ACCIONES
PARA RECUPERAR EL RUMBO HACIA EL FUTURO.
EL LDER DEBE AYUDARLE A LA ORGANIZACIN
A ENTENDER Y A ACTUAR, PERO NO LA PUEDE
SUSTITUIR.
EL LDER ES EL CATALIZADOR DEL CAMBIO

LIDERAZGO Y CREACIN
DEL FUTURO
LIDERAZGO = FENMENO POR MEDIO
DEL CUAL LAS SOCIEDADES HUMANAS
CREAN EL FUTURO
SI HAY CRISIS DE LIDERAZGO HAY
CRISIS DE CREACIN DE FUTURO
SI HAY CRISIS DE CREACIN DE FUTURO
HAY CRISIS DE LIDERAZGO
EL NEGOCIO DEL LIDERAZGO ES LA
CREACIN DEL FUTURO NO MIRAR
HACIA ATRAS

PROBLEMAS DE COSTOS Y
BENEFICIOS DEL CAMBIO
SECUENCIA TEMPORAL
INCIDENCIA NO EQUITATIVA
VALORACIN SUBJETIVA
HORIZONTE TEMPORAL
DISPOSICIN A CORRER RIESGOS
LA SECUENCIA, LA INCIDENCIA, LA
VALORACIN, EL HORIZONTE Y LA
DISPOSICIN AL RIESGO PUEDEN
MANEJARSE HASTA CIERTO GRADO. ES
TAREA DE LA GESTIN DEL CAMBIO

FUNCIONAMIENTO DE LA
MENTE Y MANEJO DE

PRINCIPIO DE REALIDAD
CAMBIO

PRINCIPIO DE CONSISTENCIA
MEMORIAS DEL FUTURO Y RADARES
SESGO EN RECOLECCIN INFORMACIN
SESGO EN ANLISIS DE INFORMACIN
ACEPTAR LO INACEPTABLE

CAMBIO ES
APRENDIZAJE
C=NDICE

DE CURIOSIDAD
H= NDICE DE HUMILDAD
A=NDICE DE CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE=HxC
BARRERAS PRINCIPALES PARA
APRENDER
EGO
FALTA

DE CURIOSIDAD

LOS CINCO RETOS

DE LA
ORGANIZACIN

PRIMER RETO:
EL DIAGNSTICO Y
LA ACTITUD

PRIMER RETO:
DIAGNSTICO Y ACTITUD
ESTABLECER QU ES LO QUE EST
PASANDO, POR QU PASA ESO Y QU
PODRA PASAR EN EL FUTURO
EL SENTIDO DE URGENCIA Y DE
INCONFORMIDAD

ESTIMAR REALIDADES COMPETITIVAS Y DEL

ENTORNO, IDENTIFICAR Y DISCUTIR CRISIS
CRISIS POTENCIALES Y PRINCIPALES
OPORTUNIDADES.

DEJAR DE ACEPTAR LO INACEPTABLE

REALISMO Y HUMILDAD

PARA IDENTIFICAR LA
NECESIDAD DE CAMBIO

OBTENER LA INFORMACIN RELEVANTE,

REEMPLAZAR SISTEMA DE ALERTA DE LA

ORGANIZACIN

PERO CUIDADO CON DISNONACIA (FALTA DE

CONFORMIDAD) Y RADAR MENTAL
APOYO DE ACTORES EXTERNOS

QUE SEGURAMENTE ESTAR DETERIORADO O

SER INEXISTENTE,

ESTABLECER GUAS PARA MONITOREO DEL

AVANCE E IMPACTO DEL PROCESO DE
CAMBIO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED

SCORECARD)

BARRERAS PARA
DIAGNSTICO

COMPROMISO MENTAL CON EL PASADO.

EL MODELO DE NEGOCIOS

CONFUNDIR LOS SNTOMAS CON LA

ENFERMEDAD
URGENCIA DE HACER ALGO, YA

COMO SI FUESE PROBLEMA TCNICO

BUSCAR UNA SOLUCIN PERFECTA,

INDOLORA (TODOS CONTENTOS)
RETROALIMENTACIN INSUFICIENTE.

JERARQUA Y RETROALIMENTACIN

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTESDIAGNSTICO

INSISTIR EN DATOS SLIDOS,

CONFIABLES
CUESTIONAR LA INFORMACIN
INVOLUCRAR TODA LA ALTA DIRECCIN
INCORPORAR ACTORES EXTERNOS
IDENTIFICAR LAS SUPOSICIONES DETRS
DE LAS CIFRAS Y DATOS
DATOS INEXISTENTES SON PISTAS
VALIOSAS, INDAGAR MS A FONDO

EL RETO DEL DIAGNSTICO PUEDE

VISUALIZARSE COMO EL EJERCICIO
DE LA MENTE Y LA CONCIENCIA

SEGUNDO RETO:
LA COALICIN, LA VISIN
Y LA ESTRATEGIA

EL RETO DE LA
COALICIN, LA VISIN Y
LA
LACOALICIN
ESTRATEGIA.

EL PROBLEMA POLTICO DEL CAMBIO

ADAPTATIVO
APOSTANDO A GANADOR
ENFRENTAR LA OPOSICIN AL CAMBIO

CREAR UNA COALICIN FUERTE

INICIALMENTE EL EQUIPO DE ALTA DIRECCIN
NO EXCLUIR NINGN MIEMBRO IMPORTANTE
APORTA EL CAPITAL POLTICO INICIAL

JUNTA DE LA COALICIN
SU VISIN COMN DE LA SITUACIN
ACTUAL (DIAGNSTICO),
SU VISIN COMN DEL FUTURO
DESEADO PARA LA ORGANIZACIN COMO
RESULTADO DEL PROCESO DE CAMBIO,
LA ESTRATEGIA COMPARTIDA SOBRE QU
ES LO QUE DEBER HACERSE PARA
ALCANZAR LAS METAS DESEADAS.

MIEMBROS IDEALES DE
LA COALICIN DE APOYO

PODER FORMAL. EL PODER FORMAL ES

EL CAPITAL POLTICO LEGTIMO DEL
PROCESO.

CONOCIMIENTO EXPERTO.
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA.

OPOSITORES A ALTO NIVEL?

COMPLEJIDAD DE LA TAREA
PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

CREDIBILIDAD. LDERES DE OPININ.

SALTO AL VACO.

LA VISIN Y LA
ESTRATEGIA

COALICIN DEBE COMPARTIR VISIN Y

ESTRATEGIA. NO BASTA CON TENER UN
ACUERDO SOBRE EL DIAGNSTICO.
PARA QU SE REQUIERE UNA VISIN?

ESTABLECER LA DIRECCIN GENERAL DEL

CAMBIO.
PRINCIPAL ORIENTADORA DEL PROCESO DE
CAMBIO.
MOTIVAR A LA GENTE
COORDINAR EFICIENTEMENTE LAS ACCIONES
DE MUCHAS PERSONAS

CARACTERSTICAS DE
VISIN EFECTIVA
IMAGINABLE.
DESEABLE.
FACTIBLE.
CLARA.
FLEXIBLE.
COMUNICABLE.

SUBIR AL BALCN Y
DESCENDER A LA CANCHA
NECESIDAD DE PARTICIPAR
INTENSAMENTE EN EL JUEGO
NECESIDAD DE VER EL JUEGO DESDE EL
BALCN
NECESIDAD DE TRASLADARSE
CONTINUAMENTE ENTRE EL JUEGO Y EL
BALCN: VISIN Y ACCIN
CAPACIDAD PARA MANTENER VIGENTE Y
TIL LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

SI EST SLO EN EL JUEGO

SI EST SOLO EN EL BALCN

ESTRATEGIA
REQUIERE UN DEBATE Y ANLISIS
INTENSO EN EL INTERIOR
EN TIEMPOS DIFCILES ESO IMPLICA
TENER UNA ESTRATEGIA NO TOTALMENTE
DEFINIDA DESDE EL PRINCIPIO
LA ESTRATEGIA DEBER IR SURGIENDO Y
EVOLUCIONANDO
NO ES POSIBLE NI DESEABLE
ESTABLECER TODO DESDE EL PRINCIPIO

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES-COALICIN

CUNDO TIENE SENTIDO EL LIDERAZGO

ANTIGUO Y CUNDO NO?

NUEVA VISIN
NUEVAS CAPACIDADES
LEGITIMIDAD CON INVOLUCRADOS
ENERGA Y MOTIVACIN

HACER UN CORTE CLARO EN LIDERAZGO SI

LO VA A HABER
EL NUEVO EQUIPO DIRIGENCIAL DEBE SER
CONSISTENTE CON LOS NUEVOS
REQUISITOS

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES-COALICIN
USAR PROYECTOS PILOTO PARA
MOSTRAR RESULTADOS Y AMPLIAR LA
COALICIN
POSIBILIDAD DE PROYECTOS PILOTO
DEPENDE DE SEVERIDAD DE CRISIS
CASOS DE COALICIN, VISIN Y
ESTRATEGIA A NIVEL MEDIO: ATRAER A
LA ALTA DIRECCIN LUEGO DE INICIAR
PROCESO
CASOS DE DIRIGIENDO SIN EL JEFE

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES-VISIN
ESTRATEGIA
NO OLVIDAR LA HISTORIA. PUEDE SER

MUY VALIOSA
VISIN SE INICIA ARRIBA Y SE DEBE
COMPARTIR EN TODA LA ORGANIZACIN
ENTRE MS DIFCIL SEA LA SITUACIN,
MS ATREVIDA PUEDE SER LA
ESTRATEGIA

PRIMERA ETAPA:
CREACIN DEL CAMBIO

CAMBIO MENTAL: DIAGNSTICO,

MENTAL

COALICIN, VISIN Y ESTRATEGIA SON

LA PRIMERA ETAPA
PRINCIPALES RECURSOS PARA ESTA
ETAPA ESTN EN LA ALTA DIRECCIN
LA CREACIN MENTAL ES LO PRIMERO
LUEGO LA SEGUNDA ETAPA, LA CREACIN
DEL CAMBIO FSICO: COMUNICACIN Y
FACULTACIN

RETROALIMENTACIN
ENTRE SEGUNDO Y
COALICIN
PRIMER VISIN
RETOY ESTRATEGIA

HACEN MEJORAS EN DIAGNSTICO

INICIAL
NUEVOS MIEMBROS APORTAN NUEVAS
PERSPECTIVAS
PROCESO NO ES UNIDIRECCIONAL
MEJORAMIENTO DE DIAGNSTICO ES
EFECTO IMPORTANTE DE COALICIN,
VISIN Y ESTRATEGIA.

RETROALIMENTACIN
ENTRE SEGUNDO Y

PARADOJA DEL
LIDERAZGO EN CRISIS:
PRIMER
RETO

TENER IDEAS MUY CLARAS

MODIFICAR COMPONENTES IMPORTANTES DEL
DIAGNSTICO, VISIN Y ESTRATEGIA

SE REQUIERE ENTONCES UNA EXTRAA

COMBINACIN DE

CLARIDAD Y FIRMEZA DE PROPSITO

SENSIBILIDAD ANTE LOS CAMBIOS
A TODO LO LARGO DEL PROCESO

COALICIN, VISIN Y
ESTRATEGIA

DEBE GENERAR UN EQUIPO COHESIVO

DE PERSONAS EN LA ALTA DIRECCIN
QUE COMPARTEN UNA VISIN Y
ESTRATEGIA ACERCA DE LA FORMA EN
QUE PODRN SUPERAR EL DETERIORO
ORGANIZACIONAL
EL RETO DE LA COALICIN, VISIN Y
ESTRATEGIA PUEDE VISUALIZARSE COMO
LA CREACIN DEL
CORAZN Y LOS OJOS DEL PROCESO
DE CAMBIO

TERCER RETO:
LA COMUNICACIN
EFECTIVA

COMUNICACIN
EFECTIVA

COMUNICAR AMPLIAMENTE A LA
ORGANIZACIN
EL DIAGNSTICO,
LA VISIN Y
LA ESTRATEGIA Y
MANTENER LA RETROALIMENTACIN
SOBRE EL AVANCE DEL PROCESO
PODER HACER AJUSTES SEGN
RESULTADOS REQUIERE CANALES
ABIERTOS

ELEMENTOS ESENCIALES
PARA PERSUADIR
I: CREDIBILIDAD Y MARCO COMN
ESTABLECER CREDIBILIDAD:

CONOCIMIENTO EXPERTO PERCIBIDO

RELACIONES POSITIVAS

ENMARCAR METAS PARA CREAR TERRENO

COMN
II: EL LENGUAJE Y LA CONEXIN
EMOCIONAL
LENGUAGE VVIDO Y EVIDENCIA SLIDA
PARA REFORZAR SU POSICIN
CONECTARSE EMOCIONALMENTE CON LA
AUDIENCIA.

EL SENTIDO DE
URGENCIA

DIFUNDIR Y MANTENER UN SENTIDO DE

URGENCIA QUE SAQUE A LA
ORGANIZACIN DE LA COMPLACENCIA
QUE LA LLEV A LA CRISIS
NO ES CREAR UN SENTIDO DE
DESESPERACIN
SI NO HAY URGENCIA NO HAY IMPULSO A
CAMBIAR
SI HAY DESEPERACIN NO HAY IMPULSO
COHERENTE AL CAMBIO
PROTEGER IMAGEN EXTERNA

COMUNICACIN EFICAZ:
EL EJEMPLO
EL EJEMPLO QUE VIENE DESDE ARRIBA
ES EL MEJOR MEDIO DE COMUNICACIN
DESARROLLAR Y PERSONIFICAR NUEVAS
ACTITUDES Y NUEVOS VALORES Y
CAMBIOS VISIBLES COMPORTAMIENTO
SI EL COMPORTAMIENTO DE LOS LDERES
CONTRADICE LA VISIN DEL CAMBIO LA
GENTE NO ACEPTAR LA VISIN

LA AVENTURA DEL
CAMBIO

NO DAR LA SENSACIN DE QUE TODO ES

CONOCIDO: FALSA SEGURIDAD
EL CAMBIO ES EN S UNA AVENTURA, ES
UN RIESGO CALCULADO
DESAFIAR MUCHAS RUTINAS, VALORES,
PERCEPCIONES Y ACTITUDES COMO
PARTE DE ESA AVENTURA DEL CAMBIO

CONTENIDO DEL
MENSAJE

NO ES PERTINENTE COMUNICAR TODO

NO TENER EL MISMO MENSAJE PARA
TODAS LAS AUDIENCIAS
MENSAJES CONSISTENTES ENTRE S
ELEMENTOS MS SENSIBLES PUEDEN NO
SER COMUNICADOS INICIALMENTE SINO
MS ADELANTE
IDENTIFICAR PARA CADA AUDIENCIA EL
MENSAJE O LOS MENSAJES, PROCESO DE
COMUNICACIN Y MEDIOS

LA EVASIN DE
TRABAJO

PERSONAS DESVAN INTERS DE COSAS

ESENCIALES PARA ENFOCARSE EN ASUNTOS
TRIVIALES
COMUNICACIN MASIVA DENTRO DE LA
ORGANIZACIN PARA MANTENER LA ATENCIN
DISCIPLINADA HACIA LOS PROBLEMAS
PRINCIPALES Y EVITAR EVASIN DE TRABAJO
TIENDE A OCURRIR EVASIN DE TRABAJO
CUANDO SE ENFRENTA TRABAJO ADAPTATIVO
LA GENTE NECESITA AL LDER PARA MANTENER
SU ATENCIN EN LAS PREGUNTAS DIFCILES. LA
ATENCIN DISCIPLINADA ES EL CIRCULANTE
DEL LIDERAZGO

LAS VOCES QUE VIENEN

DESDE ABAJO
MANTENER CANALES DE
RETROALIMENTACIN ABIERTOS
EVITAR QUE LDERES CREAN QUE TIENEN
LAS RESPUESTAS Y LAS SOLUCIONES
PROTEGER LAS VOCES QUE PROCEDEN
DESDE LOS NIVELES INFERIORES
RETROALIMENTACIN MUY VALIOSA POR
TRAER PERSPECTIVAS MUY DIFERENTES
QUIENES VEN PRIMEROS CAMBIOS EN EL
MERCADO ESTN CON FRECUENCIA EN LA
PERIFERIA

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES:

SER EXTENSIVO Y SELECTIVO

COMUNICACIN
NO SER TMIDO
NO SER ARROGANTE
PROTEGER LAS VOCES DE ABAJO Y DE
AFUERA
MANTENER ATENCIN CUIDADOSA AL
COMPORTAMIENTO DE LOS DE ARRIBA

EL RETO DE LA
COMUNICACIN

EL RETO DE LA COMUNICACIN
PERSUASIVA

PERSUASIVA PUEDE VISUALIZARSE COMO

LA CREACIN DE LOS SISTEMAS
NERVIOSO Y CIRCULATORIO DEL
PROCESO DE CAMBIO
CREAR FLUIDEZ EN COMUNICACIN
MULTIDIRECCIONAL
EVITAR EL BLOQUEO DE LOS CANALES DE
CIRCULACIN DE IDEAS Y DE
INFORMACIN

CUARTO RETO:
ADIESTRAMIENTO Y
EJECUCIN
(EMPOWERMENT)

RETO DE
ADIESTRAMIENTO Y

CASI SIEMPRE ES EL DE MAYOR ESCALA

EJECUCIN

PARA TENER XITO AL ENFRENTAR

TIEMPOS DIFCILES SE REQUIERE

EDUCAR,
ADIESTRAR Y
TRANSFERIR INFORMACIN Y HABILIDADES
A MUCHAS PERSONAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIN.

PROPORCIONAR LA
CAPACITACIN

CAPACITACIN SLO HACIA

NECESARIA

CONOCIMIENTOS TCNICOS?
ATENDER CONOCIMIENTOS SOCIALES,
HABILIDADES Y ACTITUDES
REVISAR NECESIDADES CAPACITACIN
PARA NUEVOS ROLES.
NO ESPERAR MODIFICACIONES EN POCOS
DAS
PONER EN PRCTICA PARA FORTALECER

EJECUCIN: LA AUTOCONFIANZA COLECTIVA

EL PAPEL MS IMPORTANTE DEL LDER ES
INCULCAR CONFIANZA EN LA GENTE
POCOS VAN A CREER QUE LUEGO DE UN
CURSO YA ESTN FACULTADOS
LA FACULTACIN TIENE LOS SIGUIENTES
COMPONENTES ESENCIALES:

ENTRENAMIENTO.
RESPONSABILIDAD.
AUTORIDAD FORMAL.
MOTIVACIN.
APOYO INSTITUCIONAL.

FACULTAR: GENERACIN
DE GANANCIAS A CORTO

GANANCIAS A CORTO PLAZO SE

PLAZO

REQUIEREN PARA:
MANTENER APOYO Y COHESIN
RECIBIR RETROALIMENTACIN PRECISA
ESTIMULAR EL APRENDIZAJE DERIVADO
DE LA REALIDAD.

PROBAR LAS HIPTESIS DEL MODELO DEL

CAMBIO

GANANCIAS DEBEN SER VISIBLES

RECOMPENSAS A QUIENES CREAN LAS
GANANCIAS

APRENDIENDO Y
ENSEANDO
INVOLUCRARSE
COMPARTIR
COOPERAR
DESARROLLAR ACCIN CONJUNTA
PARA:

CONOCER LO QUE EST PASANDO

INSPIRAR POR EL EJEMPLO
APRENDER DE LA EXPERIENCIA
MOVILIZAR A TODOS EN LAS TAREAS,
ESPECIALMENTE EN LAS MS DIFCILES

ACTUAR DIRECTAMENTE
SOBRE ASUNTOS

PRIORIDADES PARA LA ACCIN

CRTICOS

SEGN VISIBILIDAD E IMPACTO

VISIBILIDAD AYUDA A MANTENER APOYO
IMPACTO AYUDA A PRODUCIR
RESULTADOS VALIOSOS
SI NO SE PRIORIZAN RESULTADOS,
EXISTE EL RIESGO DE DILUIR LOS
ESFUERZOS Y PERDER APOYO.
SI SE PIERDE APOYO SE ARRIESGA TODO

APRENDER SOBRE LA
MARCHA

LA AVENTURA DEL CAMBIO.

DESCUBRIR NUEVAS FORMAS
ESTIMULAR LA EXPERIMENTACIN
APRENDER DE ERRORES
INTENSO INVOLUCRAMIENTO DEL NIVEL
SUPERIOR
ENTENDER LOS DETALLES
MANTENER CANALES DE
RETROALIMENTACIN ABIERTOS
DEFINIR PRIORIDADES Y BUSCAR
RESULTADOS VISIBLES A CORTO PLAZO

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES:
PONER SIEMPRE LA GENTE PRIMERO
FACULTACIN

EMPUJAR DURO Y SER MUY CONSIDERADO

A LA VEZ
RESPETAR Y SER FIRME A LA VEZ
DECIDIR QUIN SE QUEDA Y QUIN SE VA
TAN PRONTO COMO SEA VIABLE
LOS RECIN LLEGADOS DEBEN ESCUCHAR
Y APRENDER PRIMERO
DEBEN CAMBIARSE SISTEMAS DE
INCENTIVOS
USAR INDICADORES DE DESEMPEO
SENCILLOS

EL RETO DEL
ADIESTRAMIENTO Y LA
FACULTACIN
EL RETO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA

FACULTACIN PUEDE VISUALIZARSE

COMO EL DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO DE MANOS Y
SENTIDOS DEL PROCESO DE CAMBIO.
CREAR CAPACIDADES PARA LA ACCIN
INCLUIDAS CAPACIDADES DE LDERES,
PONER A PRUEBA ESAS CAPACIDADES
CREAR UN PROCESO DE APRENDIZAJE
CONTINUO EN TODA LA ORGANIZACIN.
IMPULSAR ACCIN MASIVA DE CAMBIO

QUINTO RETO:
ARRAIGAR LA NUEVA
CULTURA

CONSOLIDAR LAS
GANANCIAS Y PRODUCIR

USAR LA
MAYOR CREDIBILIDAD PARA
MS
CAMBIO

CAMBIAR SISTEMAS, ESTRUCTURAS, Y

POLTICAS OPUESTAS A NUEVA VISIN
VIGORIZAR EL PROCESO CON

NUEVOS PROYECTOS,
TEMAS, Y
AGENTES DE CAMBIO

SELECCIONAR Y AJUSTAR
RECURSOS HUMANOS

USUALMENTE NO ES POSIBLE CONVENCER A

TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN A
QUE COOPEREN PARA SUPERAR LA CRISIS.
CONTRATAR, PROMOVER Y DESARROLLAR LAS
PERSONAS QUE PUEDEN IMPLEMENTAR LA
VISIN DEL CAMBIO
IDENTIFICAR PERSONAS QUE SEAN
OBSTCULOS INSUPERABLES PARA EL AVANCE
DEL PROCESO DE CAMBIO
MODIFICACIONES INDISPENSABLES Y ENVIAR
MENSAJE A LA ORGANIZACIN ACERCA DE
INTENCIN DE AVANZAR.
IDENTIFICAR Y DESTACAR CAMPEONES

ARRAIGAR NUEVOS
ENFOQUES EN LA

CREAR MEJOR EJECUTORIA MEDIANTE

CULTURA

COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL
CLIENTE Y A LA PRODUCTIVIDAD
ARTICULAR CONEXIONES ENTRE NUEVOS
COMPORTAMIENTOS Y EL XITO
ESTABLECER LOS MEDIOS PARA
ASEGURAR EL DESARROLLO DEL
LIDERAZGO Y SU SUCESIN.
VALORES CLAVES: EFICIENCIA Y
EQUIDAD

PORQU CAMBIO
CULTURAL AL FINAL, NO

LA CULTURA
SE TRANSFORMA SOLO
AL
INICIO?
DESPUS DE QUE:

SE HAN ALTERADO EXITOSAMENTE LAS

ACCIONES DE LAS PERSONAS
EL NUEVO COMPORTAMIENTO HA GENERADO
BENEFICIOS TANGIBLES PARA EL GRUPO
LA GENTE PERCIBE LA CONEXIN ENTRE EL
NUEVO COMPORTAMIENTO Y EL BENEFICIO.

RECOMENDACIONES PARA
DIRIGENTES: CULTURA

HUMILDAD PERSONAL Y TENACIDAD

RESPETAR SIEMPRE A TODOS
NUNCA MENTIR, MANIPULAR O ENGAAR
MANTENGA TODO LO MS SIMPLE QUE SEA
POSIBLE
LA CONFIANZA ES EL CIRCULANTE DEL
LIDERAZGO
VALORES CLAVES: PRODUCTIVIDAD Y
EQUIDAD
MOVILIZAR LA INTELIGENCIA COLECTIVA Y LA
VOLUNTAD COLECTIVA

EL RETO DE ARRAIGAR LA
NUEVA CULTURA
EL RETO DE ARRAIGAR LA NUEVA
CULTURA PUEDE VISUALIZARSE COMO LA
CREACIN DE LA COLUMNA VERTEBRAL
DEL PROCESO DE CAMBIO.
DEBE FORTALECER LOS CIMIENTOS QUE
SOSTENDRN A LA ORGANIZACIN EN EL
FUTURO. LAS NUEVAS NORMAS Y
VALORES QUE SERN EL AGLUTINANTE
DE LA ACCIN ORGANIZACIONAL

LA TAREA DEL
LIDERAZGO
EN
CRISIS:
LIDERAZGO EN CRISIS ES LA

CREACIN,
SNTESIS

ACUMULACIN Y
UNIFICACIN
DE ENERGA DENTRO DE LA ORGANIZACIN
PARA OBTENER
LA LEGITIMIDAD Y
EL PODER
QUE PERMITAN MOVER A LA ORGANIZACIN
HACIA EL CAMBIO NECESARIO PARA SUPERAR LA
CRISIS.
LIDERAZGO EN CRISIS ES MOVILIZAR LA
INTELIGENCIA COLECTIVA Y LA VOLUNTAD
COLECTIVA HACIA LA SUPERACIN DE LOS
RETOS QUE PRESENTA LA CRISIS

EL LIDERAZGO Y LA
CREACIN DEL FUTURO
LIDERAZGO: Fenmeno por medio del cual
las comunidades humanas crean su futuro.
Por ello el reto final del liderazgo
organizacional en tiempos difciles o en
tiempos de cambio es
MOVILIZAR A LA ORGANIZACIN PARA
IDENTIFICAR LOS RETOS ADAPTATIVOS
QUE ENFRENTA, Y AL DESARROLLAR LA
CAPACIDAD PARA ENFRENTARLOS,
CREAR SU PROPIO FUTURO

FIN
Gracias