Plan de Negocios Servicios

Plan de Negocios para Centros de Servicios Empresariales
Plan de Negocios
para Centros de
Servicios Empresariales
Jos Antonio Valcarcel Quijano

Swisscontact
Presentacin
El Programa DESIDE se ejecuta en el Per desde el ao 1995, y
desde su inicio entendi que la promocin de la pequea empresa pasaba en primer trmino por la bsqueda de su
competitividad. En este sentido, las acciones del Programa se
orientan principalmente al desarrollo de un mercado de servicios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME ms dinmico y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las empresas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar sus
mercados.
Entre los instrumentos de intervencin utilizados para esta oferta de servicios ms adecuada, DESIDE promovi la creacin de
Centros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeas
empresas de servicios, con una creciente especializacin sectorial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servicios como capacitacin, asistencia tcnica, consultora, servicios
de articulacin comercial, etc. Como vemos, el mercado de servicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el factor confianza es totalmente relevante y protagnico.
A la fecha el Programa ha convocado a tres concursos para la
instalacin de Centros. En el primero, se otorg el apoyo a cinco
Centros; en el segundo a cuatro y en el ms reciente a siete. De
los diecisis, a la tedia operan trece, seis de los cuales ya no
reciben apoyo directo de DESIDE aunque se mantienen an vnculos a travs de asesoramiento, soporte indirecto, ciertas becas,
etc. Cabe mencionar tambin que no slo el programa de
Swisscontact ha promovido la aparicin de Centros. Varios otros
proyectos e instituciones que apoyan a las PYME han contribui3
do a la aparicin de este tipo de proveedores de servicios, y hoy

en da se habla de una red de ms de treinta Centros, los mismos
que peridicamente se renen para compartir sus experiencias,
capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc.
. Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar a
los Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientas
que han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso del
concurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en un
sistema de incentivos por resultados),
El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas.
Sin embargo, dado que el modelo supone una bsqueda creciente del autofinanciamiento y una actuacin empresarial de
los Centros, uno de los aspectos ms importantes ha consistido
en el acompaamiento que se les ofreci en la definicin y aplicacin de estrategias para pensarse y actuar con esta lgica
empresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanente
del consultor responsable dentro de! Equipo del Programa as
como la adaptacin y aplicacin constante de un modelo para
disear un plan de negocios.
El mencionado modelo ha ido convirtindose paulatinamente
en una gua, la cual considera las particularidades de una empresa de servicios que debe administrar bsicamente productos
intangibles. Tiene en cuenta tambin que muchos de los
ofertantes de servicios vienen de las canteras del desarrollo y por
lo tanto no han tenido oportunidad de administrar un negocio
de los SDE- Asimismo, ubica dicho negocio en un escenario realista, que tiene en cuenta las debilidades de la demanda y de la
oferta misma. Ofrece desde luego lineamientos para un anlisis
adecuado del mercado, e instrumentos tan precisos como una
propuesta para la determinacin del costo/consultoria.
Consideramos que la publicacin de esta gua para desarrollar

un plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de gran
utilidad no slo para los Centros, sino para toda empresa o institucin interesada en funcionar en el mercado de servicios con
una lgica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar la
sostenibilidad es necesario realizar un anlisis adecuado del mercado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidades
y riesgos del entorno.
El esfuerzo por sistematizar y difundir la gua ha recado en su
autor, Jos Antonio Valcrcel, quien plasma as su larga experiencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuido
a esta publicacin la seora Sandra Mifflin, integrante del equipo DESlDE.
Cecilia Rivera
Codirecrora
Programa DESIDE
Swisscontact / COSUDE
Introduccin
En el presente documento se muestra un conjunto de herramientas y conceptos prcticos que de manera ordenada y secuencia
permitan a las personas o instituciones que estn interesadas en
crear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYME
poder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso de
implementar este tipo de organizaciones.
El documento se divide en dos partes, en la primera parte se
presentan cinco captulos que permiten al lector conocer sobre
temas ligados a definiciones generales sobre la importancia de
los planes de negocio, en el segundo captulo se toca la importancia de la planificacin estratgica como eje y base para poder
desarrollar la Planificacin operativa y de corto plazo.
En el tercer captulo se presentan los conceptos sobre los servicios de desarrollo empresarial, a importancia de la percepcin
que las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en sus
respectivos negocios, en el cuarto captulo se desarrolla un instrumento microdolgico para el desarrollo de servicios empresariales tomando como eje el anlisis de la cadena de valor de las
empresas clientes, y su articulacin con los distintos agentes que
contribuyen a que se desarrollen actividades empresariales.
En el quinto captulo se tocan los remas y definiciones sobre productos servicios que vienen brindando los distintos ofertantes,
as como tres ejemplos sobre servicios empresariales desarrollados en tres realidades distintas canto por el tamao de las empresas as como las localidades donde se desarrollan.
En la segunda parte del documento se presenta una gua

secuencial de actividades para la realizacin de planes de negocios para la instalacin y operacin de Centros de Servicios
Empresariales, cabe resaltar que la gua no solamente est dirigida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sino
tambin es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuentran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuanto
sirve como una herramienta para la mejora de la gestin.
Finalmente en los anexos se presentan dos resmenes de planes
de negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindar
servicios de gestin empresarial a distintos tipos y giros de empresas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado a
brindar servicios de gestin y tcnico productivo a empresas ligadas al sector turismo.
Finalmente, se quiere resaltar que las herramientas presentadas
en el documento han recogido la experiencia de trabajo en el
tema Centros de Servicios desarrollados por la Fundacin
Swisscontact en el Per, Ecuador, Bolivia, Nicaragua, Indonesia y
Filipinas. As como otras experiencias desarrolladas por diversas
agencias de Cooperacin que atribuyen con la Mesa de Coordinacin Pymes Per y el Ministerio de Industria turismo y Negociaciones Comerciales Internacionales (MITINCI) del Per.
Agradecimientos
La presente publicacin ha sido posible gracias al trabajo de instituciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE /
COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servicios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas de
planificacin en el transcurso de estos seis ltimos aos, experiencia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento.
Agradecemos de manera especial a nuestro colega Ivn Idrovo,
especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coordinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACT
Ecuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodolgica
de planificacin, as como el sistema de costeo presentado en la
Parte II, Gua para la preparacin de planes de negocios, de esta
publicacin, tambin agradecer a nuestras colegas de
SWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, Mara Augusta
Montealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche:
especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienes
probamos y adaptamos la presente metodologa de planificacin. As como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua,
ejemplo que se presenta en la parte final de este documento.
A los gerentes de los Centros de Servicios del Programa DESIDE,
de quienes recibimos apoyo y colaboracin para analizar y sistematizar sus respectivos planes de negocios que nos han servido
de ejemplo, especialmente a los seores , Fernando Zelada y Jorge Feliciano de Mercadeando Per, Eduardo Mestanza de
Micentro Camarra, Csar Grande de CEPI, Roger Sabana de Gestin Trujillo, Alfredo Obregn de E! Taller Arequipa, William Flores de Cesem
Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Vctor Hugo

Bulln de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDE
Arequipa.
A los miembros de la Comisin de Centros de Servicios de la
Mesa de Coordinacin PYME Per con quienes hemos realizado
los talleres de intercambio de experiencias de centros de servicios, en especial a los seores Ivn Mifnin, Juan Carlos Cabrera,
Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo de
investigacin de la consultora de estudios de mercado para la
instalacin de CDE en ciudades intermedias en el Per, solicitado
por la Cooperacin Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinola
de CARE Per, Jack Burga de CPEME y al Sr. Wolfgang Demenus
experto del Servicio de Cooperacin Alemn del DED / Mitinci.
Un agradecimiento especial al equipo del Programa DESIDE especialmente a la Sra. Cecilia Rivera y al Sr. juan Hagnauer, directores del Programa, por su apoyo constante y contribucin al
documento, de los cuales tomamos ideas y conceptos que han
servido para presentar con claridad los temas de planificacin,
servicios de desarrollo empresarial y centros de servicios, por su
apoyo en la revisin de la metodologa. Asimismo un agradecimiento a los seores julio Ponocarrero y Humberto Alzamora
en la realizacin de la corrida del ejemplo prctico que se presenta en la Gua. A los seores Jorge Coaguila, Sandra Siruentes,
Sandra Mifin y Cecilia Maticorena por su contribucin en la
correccin del texto. .
Las personas saben lo que hacen, lo harn bien; si o hacen bien, los procesos
funcionarn: si los procesos funcionan,
los productos sern de buena calidad; si
los productos son de buena calidad, los
clientes quedarn satisfechos; si los clientes quedan satisfechos, regresarn y nos
recomendarn a nuevos clientes: si regresan y nos recomiendan a nuevos clientes, todos ganaremos ms.
Autor annimo.
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INDICE
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I PARTE
Conceptos necesarios para
la preparacin de planes de negocios
para empresas de servicios
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CAPTULO 1
Introduccin al plan de negocios
Las actividades de planificacin econmica sean proyectos de
inversin, perfil de factibilidad o plan de negocios brindan
soluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuesta
a una idea que busca la solucin a un problema tecnolgico o de
mercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.
1.1 Definicin de plan de negocios

Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificacin que
analiza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios de
implementar una idea de negocios u oportunidad de inversin,
con el fin de ayudar a tomar una decisin de inversin.
Es un medio en donde se establecen planes y muestra cmo
estos podran sectogrados. Debe demostrar que los resultados
satisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando la
informacin justa y necesaria para la toma de decisiones. Debe
enfatizar, tambin, los puntos fuertes y ser realista acerca de los
puntos dbiles.
Es una herramienta de gestin empresarial que muestra la situacin actual y las posibilidades futuras (como un proceso articulador
y mediador entre el presente y el futuro).
1.2 Propsito
El propsito de un plan de negocios es evaluar la factibilidad de
una posible inversin, conociendo lo que implica llevarla a cabo,
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cuantificando rentabilidad y riesgos.

Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de negocios est totalmente convencido del xito de sta, el segundo
objetivo es la captacin de fondos para el desarrollo del proyecto. En esa lgica debe de venderse a s mismo, para lograr la
inversin de recursos propios, de inversionistas o la captacin de
los fondos de los bancos.
Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permite
que los promotores de la empresa planeen en forma estructurada,
establezcan objetivos y puntos de referencia para una posterior
evaluacin. Asimismo, permite identificar con toda claridad la
rentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros comprometidos en el negocio.
1.3 Usos
El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidad
cuando:
Existe un proceso de inversin o desinversin en una empresa.
Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto.
Existe alteracin importante en las condiciones del mercado
(cambios en la competencia, precios, variaciones en el comercio exterior, etc.).
Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzas
permanentes o temporales con algunas empresas o personas.
Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en importaciones como exportaciones.
Se compra, fusiona o vende un negocio.
Se transforma una empresa familiar.
Se incorporan miembros de una sociedad o salen de ella.
Se ingresa en nuevos mercados (por ejemplo, f-business).
Hay un pedido especial de los accionistas.
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Estos casos son los ms comunes en motivar la preparacin de

planes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inversin, con la mayor cantidad y calidad de informacin que nos
permita disminuir los riesgos.
1.4 Preguntas ms frecuentes acerca del establecimiento de un negocio

Bsicamente los interesados en un negocio desean saber:
Cunto dinero necesita el negocio?
Se refiere a la cuantficacin de la inversin que se pretende realizar.
En que se invertir ese dinero?
S el dinero invertido ser desembolsado Je golpe o en partes,
qu cantidad se usar en activos tangibles y en activos intangibles,
cunto se necesitar para capital de trabajo.
Cundo podr pagar ese dinero?
Se refiere a en qu momento o vida til del proyecto comenzar a arrojar saldos a favor que permitan devolver el prstamo
solicitado.
Qu productos se comercializarn y naca fu mercados?
Los productos deben ser claramente identificados, a qu tipos
de clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productos
similares, quines lo ofrecen y cules son sus atributos.
Se podrn pagar los intereses?
Consiste en analizar si es que el proyecto deber generar una
tasa de rentabilidad que supere los gastos financieros o los intereses que tengan que pagar sobre el prstamo solicitado.
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Podra el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes?

Prever escenarios donde podran peligrar los resultados del
negocio.
Cuntos empleos se generarn?
Uno de los aspectos favorables que redunda en las economas
de los pases en desarrollo es la generacin de empleo. Para algunas instituciones de fomento ste es un factor importante por
tomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evaluacin, teniendo cuidado de no sobre estimar.
De qu activos colaterales se dispone como garanta para
el prstamo?
Se prev disponer de activos para poder dejarlos en calidad de
garanta para el prstamo. Estos activos tienen valor de realizacin inmediata para que en el improbable caso de que se ejecuten alcance para poder cancelar el prstamo ms el total de intereses y gastos que por este concepto se han generado.
Ser el negocio capaz de generar ganancias?
Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, y
se compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arroja
ganancias. No hay que omitir los costos financieros y algn monto
para incentivar al personal.
Las prioridades de las preguntas, segn cada interesado, son distintas. Por ejemplo, para el financista o sectorista de crditos de
un banco, su principal interrogante es saber si el proyecto presentado podr pagar los intereses del financiamiento solicitado.
Si se trata de una institucin con inters social, llmese Estado o
una ONG, uno de los puntos donde concentrarn su inters radicar en los empleos generados por el proyecto.
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1.5 Bosquejo del plan de negocios

Decida quin ser el coordinador y autor del plan.
Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concretas, stas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de los
colaboradores. As, por no saber administrar y cuantificar los
tiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Es
recomendable subcontratar este tipo de encargos a personas
que dispongan de tiempo y tengan los conocimientos.
Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de negocios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por ms brillante que sean, se sitan en un periodo de tiempo y pueden
perder vigencia.
Decida los ttulos de seccin y prepare un ndice.
Es importante, segn cada proyecto, que se defina una estructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la parte
final del documento incluimos un modelo de estructura de
planes de negocios para empresas de servicios.
Acuerde quin proporcionar dicha informacin. Para proyectos de pequea escala, se recomienda que el proveedor y/
o recolector de la informacin sea el promotor, pues es quien
est ms informado a partir de su experiencia y podra conseguir otras fuentes de informacin.
Recolecte informacin para cada tema y tome notas.
Uno puede pasar la vida obteniendo datos de Internet. Por
eso, es imprescindible seleccionar informacin y dirigirse a lo
que realmente interesa. Adems de los datos que pueda encontrar de los informantes clave (gente que ya est en el negocio o en actividades afines), resulta necesario ordenarlos y
darles objetividad.
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Organice dicha informacin en forma lgica.

Almacenarla y, segn la estructura del proyecto previamente
definida, establecer informacin sobre precios, estrategias de
ventas de la competencia, segmentando el mercado, etc.
Comience a redactar el plan.
La mejor forma de atacar las das y vueltas o acciones en
crculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta de
entrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organizacin y estructuracin de la idea de tina manera lgica y
ordenada.
Desafe las suposiciones.
Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metas
u objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer de
un termmetro de ideas llamado plan de negocios.
Espere revisiones.
No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distinguir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analice
estas observaciones.
Evite la exageracin.
No trate de enaltecer el proyecto. Esto puede restarle credibilidad y seriedad a la propuesta.
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CAPTULO 2
Planificacin estratgica
2.1 Visin, misin y objetivos
La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de negocio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda y
un conjunto de datos relevantes para la elaboracin del plan.
Con parre de la informacin recopilada, se analiza el entorno,
para obtener pistas sobre la posicin y viabilidad del negocio.
El planeamiento estratgico es la base para desarrollar el plan
de negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubica
el objetivo.
Para obtener una planificacin exitosa debemos considerar: el
valor al consumidor, capital social, alianzas estratgicas motivacin, activa participacin y deseos de superacin.
En el plan estratgico se define la visin, misin, los objetivos y
las estrategias generales del negocio. En los planes operativos se
disea el modo de implementar dichas estrategias- La elaboracin del plan de negocios es, por ultimo, la combinacin de diversos planes en un esquema organizado y coherente.
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2.2 Visin
La visin es la proyeccin de la organizacin en un periodo de
tiempo, el cual puede ser de cinco o diez aos- De manera prctica, la visin es el sueo al que aspiramos, la meta ambiciosa a
la que se quiere llegar en el futuro.
Toda persona u organizacin debe de tener una visin de futuro,
lo que les permitir contar con el combustible para alcanzar su
meta. Nada se puede lograr sin antes soarlo o imaginarlo. Es
necesario tener la visin clara a fin de encontrar los medios para
alcanzarlo. La visin debe:
Proyectar sueos y esperanzas.
Perseguir un futuro mejor.
Expresar resultados positivos.
Apelar a valores e intereses comunes.
Comunicar entusiasmo.
Enfatizar la fortaleza del equipo integrado.
Usar un lenguaje, graneo y metafrico.
Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto.
Es muy importante que la visin sea compartida por todos sus
integrantes de la organizacin. Es necesario redactarla de manera sencilla y, de ser posible, granearla, para motivar al personal a alcanzarla.
22
2.3 Misin
Definida la visin, hay que transformarla en una forma ms
operativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. La
misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un gran
objetivo general de la organizacin. La misin expone el porqu
de la organizacin y lo que debe hacer. Es a partir de la misin
que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de
los planes operativos
Se debe tomar en cuenta que:
Toda organizacin pblica o privada, con lucro o sin l, que
no posea una misin es como un barco a la deriva.
La misin es un propsito noble, algo que la organizacin
desarrolla y que la sociedad necesita. Es la razn de que la
institucin exista.
La misin involucra una filosofa de la organizacin un conjunto de principios y valores que guan la gestin institucional.
La misin debe estar orientada hacia los consumidores o hacia los beneficiarios o usuarios (clientes).
Si no hay satisfaccin de los consumidores o beneficiarios, no
puede existir organizacin.
La misin debe ser conocida y desarrollada diariamente por
todos los integrantes de la organizacin, y debe hacerse conocer en la comunidad.
La misin tiene que ser real. Lo que se anuncia como compromiso de la organizacin debe contar con un sustento efectivo en sus actitudes y actividades diarias.
La misin puede variar segn los cambios y exigencias del
entorno.
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De otro lado, para redactar y evaluar la misin, es necesario

considerar:
Quines son los clientes7

Cules son los productos o servicios principales de la organizacin7
Cul es el alcance de la organizacin en su campo de actuacin?
Cul es la iccnlogfa bsica de la organizacin?
La preocupacin por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Cul es la filosofa de la organizacin. Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organizacin y sus prioridades filosficas7
Cules son las fortalezas y ventajas competitivas de la organizacin?
Cul es la imagen pblica que desea proyectar?
La efectividad reconcliatoria. La organizacin pone atencin a los deseos de las personas clave relacionadas con la
empresa?
La calidad inspiradora: motiva y estimula a la accin.
A continuacin observemos algunos ejemplos de misin:
(Sector privado)
Empresa Cerro Matoso S. A.: Suministrar derivados del
nquel, en los mercados nacional e internacional, con productos de calidad, de manera competitiva y econmica,
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viable y a largo plazo.

(Sector pblico)
Servicio de Rentas; Recaudar la cantidad adecuada de ingresos tributario al menor costo para el pblico, con una gran
confianza pblica en nuestra integridad, eficiencia e imparcialidad.
2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de los
resultados que la organizacin desea alcanzar.
Debern:
Ser cuantificables y medible.
Fijarse para un perodo determinado.
Ser inactibles (susceptibles de lograrse).
Ser conocidos y aceptados.
Ser comprensibles.
Ser generados a travs de procesos participatvos.
Estar relacionados con la misin.
Tener un cumplimiento obligatorio.
Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales:
(Sector privado)
Lograr una utilidad de U$$ 2000,000.00 durante el periodo
2000-2003.
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(Sector pblico)
Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante el
periodo 2000-2003.
(Sector sin /mes de lucro)
Conceder un crdito por US$ 5000,000.00 al sector micro
empresarial durante el perodo 2000-2003 para generar
10,000 nuevos empleos.
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CAPTULO 3
Servicios de desarrollo empresarial (SDE)
3.1 Identificacin de necesidades de servicios
Una de las principales caractersticas de las pequeas empresas
es que suele estar financiada con ahorros personales o familiares, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la empresa funciona en un mbito geogrfico limitado entre las ventajas, est la de satisfacer demandas limitadas de mercados naturales, tender a la produccin de caractersticas especificas y al
uso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adaptar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintos
procesos.
Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME son
de dos clases; los generales y los especficos. Los generales
incluyen:
Los de tipo legal, bsicamente ligados al establecimiento o
partidas de nacimiento de las empresas en las distintas
dependencias del gobierno central o focal, registros, etc.
El acceso al crdito, el cual es limitado y generalmente con
costos por encima del mercado, as como un costo interno
para la tramitacin del servicio sumamente oneroso o significativo para la empresa.
Acceso a materias primas por su poca demandas, las PYME
estn consideradas en el ltimo escaln de prioridades de los
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proveedores, aceptando condiciones que no son las ms

ventajosas.
Uso de tecnologa tradicional, generalmente presente en las
empresas dedicadas a la produccin o extraccin.
Los problemas especficos no existen en todas las pequeas
empresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposicin de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos de
botella en el interior de los procesos de la empresa. A partir de
ah, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas,
partiendo desde la toma de informacin para la compra de
insumes o materias primas, hasta la colocacin del producto en
las manos del cliente.
3.2 De la prestacin de los servicios de desarrollo empresarial (SDE)

En los pases industrializados el crecimiento de firmas consultoras desde la dcada de 1980 fue significativo. Existe un contingente profesional al servicio de las empresas independientemente del tamao stas.
Tambin es comn que la mayora de los pases industrializados
o no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultora y/
o empresariales a los pequeos negocios
Los SDE pueden desempear un papel til en el desarrollo econmico y social en general, pues contribuyen directamente a elevar
los niveles de productividad y eficacia de las empresas. Transmite
adems, mejoras en la gestin, segn las realidades locales de
los conductores de compaas, con lo cual contribuye a elevar la
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competencia empresarial del pas, una de las condiciones fundamentales de un desarrollo efectivo.
En las pequeas empresas, el dueo no ve, generalmente cmo
el consultor podra apoyarlo, dada su situacin de persona ajena
a la empresa. Sin embargo, las pequeas empresas demandan
servicios, especialmente aquellos relacionados de manera directa a propender el incremento de ventas, lo cual se podra traducir en servicios de bsqueda de nuevos mercados, negociaciones
con clientes, participacin en ferias, y a partir de ah arrastra la
contratacin de servicios colaterales entre los que tenemos los
tecnolgicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarizacin
de la calidad, as como el incremento de productividad, servicios
de informacin, y para casos de empresas con mayor nivel de
desarrollo servicios de certificacin.
3.3 Servicios empresariales

Son el conjunto de servicios que las empresas reciben con el fin
de mejorar su gestin, incrementar su productividad, ampliar sus
mercados y, en general, alcanzar una mayor competitividad. Los
servicios empresariales responden a una necesidad de los empresarios para resolver problemas especficos
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SERVICIOS EMPRESARIALES
DIRECTOS
RESULTADOS
SERVICIOS DE DESARROLLO
EMPRESARIAL
APRENDIZAJE
VALOR AGREGADO
RESULTADOS
VALOR AGREGADO
Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos por

el empresario y est convencido de la necesidad de conseguir
soluciones con el objetivo central de incrementar la productividad y .competitividad de la empresa.
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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa;

3.3.1 Servicios directos
Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucionar problemas o necesidades que identifica en la empresa, en
busca de resultados directos e inmediatos que le generen un
valor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios de
comercializacin de productos, servicios de representacin comercial, servicios de informacin tcnica o comercial, servicios
productivos y servicios de laboratorio, entre otros.
Articulacin comercial
Es un servicio que incluye productos de una o varias compaas
en mercados donde esto? empresarios directamente no pueden
acceder ya sea por volmenes de produccin, exigencias de tipo
legal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo de
servicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia tcnica
en la produccin de los bienes, as como financiarme no parcial.
Otros servicios comerciales

Sub-contrata; arreglo mediante el cual grandes empresas encargan la produccin de bienes a las pequeas empresas. Participacin en ferias sean de cobertura local, regional, nacional o
internacional. Tiene como objetivo ubicar nuevos clientes. Misiones empresariales, se realizan con el objetivo de que los empresarios ubiquen contactos que les permitan atender nuevos
mercados. Ruedas de negocios. Se organizan reuniones entre
empresarios
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con el fin de intercambiar informacin sobre ofertas y demandas

y concretar negocios.
Servicios de informacin tcnica y/o comercial

Consiste en la transmisin de informacin a los empresarios, con
valor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisiones empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y ordenados que ayuden en el quehacer empresarial.
En el servicio de informacin se encuentran sistemas o medios
para informar al empresario, como revistas especializadas, programas radiales, consultas con personas clave y sistemas privados de informacin empresarial entre otros.
Entre las nuevas tecnologas de informacin utilizadas por los
empresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomendable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar informacin especializada.
Servicios productivos
Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso productivo. Garantizan la calidad de los mismos a travs de acceso
con maquinaria moderna, incluye: anlisis de materia prima,
composicin del producto y pruebas de ensayo, entre otros.
Estos servicios se brindan, generalmente, como parte de una serie
integrada de intervenciones, usando el enfoque subsectorial.
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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

Son aquellos que a travs de un proceso de transferencia de
conocimiento e informacin permiten al empresario mejorar la
competividad y eficiencia de la compaa. Segn el nivel de
aprendizaje, utilizacin y/o aprovechamiento, se conseguirn
los objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabilidad mayores.
Los SDE impulsan la innovacin tecnolgica o gerencial a travs
de un proceso de aprendizaje de carcter individual o grupal,
que permitn al empresario identificar los problemas o cuellos
de botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efecte los procesos necesarios para llegar a soluciones.
Entre las modalidades de los SDE tenemos:
Capacitacin
Concebida como una transferencia de conocimientos a la empresa cliente que motiva la reflexin y anlisis que contribuye a
desarrollar la capacidad y competencia del empresario para que
identifique sus problemas, potencialidades, los explique, en busca de alternativas de solucin.
En esta accin se ubican intervenciones de traslado de diversos
conocimientos, desde tcnico productivo hasta de gestin empresarial. La modalidad de la capacitacin es muy variada, comprende: charlas. seminarios, cursos, pasantas y programas a distancia, entre otros.
Entre los principales tipos de capacitacin orientados a los microempresarios, destacan:
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Capacitacin en gestin empresarial

Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permiten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades econmicas, potenciando sus habilidades y destrezas.
Las modalidades son diversas: desde la aplicacin de mdulos
integrales de formacin y especializacion hasta la ejecucin de
cursos especializados que responden a demandas concretas.
La capacitacin mediante cursos-talleres, se adapta muy bien a
las caractersticas del empresario, pues le permite tener sesiones
dinmicas y con contenido prctico, de acuerdo a su realidad.
Los temas desarrollados en la gestin empresarial generalmente son:
mercadeo de productos, atencin a clientes, tcnicas de ventas,
orientacin del crdito, sistemas de costeo de productos, sistemas de administracin, manejo y control de presupuestos, planes de negocios.
Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un proceso
de masitcacin en reas de la empresa como: produccin,
manejo de recursos humanos, administracin, comercializacin
y finanzas.
Por lo general, las instituciones proveedoras de servicios como
los centros de servicios, cuentan con promotores o facilitadores
de capacitacin, quienes se encargan de planificar y organizar
cada uno de los cursos de capacitacin.
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Capacitacin tcnico-productiva
Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmiten
para mejorar los procesos de produccin y el nivel tecnolgico
de la unidad productiva.
Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, en
lo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experiencia
de otras instituciones especializadas en reas especficas de la
produccin.
La capacitacin tcnico-productiva se desarrolla, generalmente
a travs de cursos, dirigidos principalmente a empresarios
productores. Cada curso se organiza segn la demanda, la cual
se segmenta por sectores o subsectores como son cursos para el
subsector de confecciones de prendas de vestir, industria del
cuero, carpintera de
madera, carpintera metlica, electricidad, manicera, serigrafa y
estampados, entre otros.
Asesora y consultora
Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas en
la identificacin e investigacin de problemas relacionados con
polticas de organizacin, procedmentos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la
aplicacin de dichas recomendaciones.
El intercambio de informacin orienta al empresario en identificar problemas y/o de ncleos problemticos de la gestin de
su empresa y crear alternativa:; de solucin para facilitar la
toma de decisiones del empresario, con mayores niveles de efi-
35
ciencia y obtencin de resultados. Esta actividad generalmente

brinda una atencin individualizada en una o varias reas de la
empresa cliente y se orienta a resolver problemas especficos
por reas de la empresa.
Asistencia tcnica
Consiste en la utilizacin de los conocimientos tecnolgicos que
posee el asesor para resolver un problema especfico del proceso en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la productividad y competitividad de las PYME mediante la asistencia
tcnica en planta.
Con la asistencia tcnica se detectan y estudian problemas
especficos para plantear soluciones y apoyar en su
impicivientucin. As se consiguen cambios en los procesos productivos, la tecnologa y calidad de los productos.
36
CAPTULO 4
Desarrollo de productos a partir del anlisis de la cadena de valor de la empresa.
Anlisis y casos
Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empresa, o del subsector econmico al cual nos dirigimos y poder brindar servicios 14110 puedan potenciar las unidades econmicas,
hay que analizar los procesos en el interior de la empresa tomando como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiar
todos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empresa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso de
las empresas industrales, hasta la venta del producto final y su
cobranza.
Es la metodologa de anlisis se puede emplear para evaluar la
necesidad de servicios de una ola empresa o de otro un
subsector, por cuanto muchos de los problemas de las empresas de un subsector son comunes, especialmente si comparte
una zona geogrfica.
Podemos, asimismo, utilizar este tipo de anlisis para empresas
de produccin, comercio o servicios, pues para cualquier tipo de
actividad que se realice siempre se deben estandarizar los pasos
o procesos para un sistema de atencin rpido y eficiente.
37
4.1 Descripcin de cadena de valor

Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, representacin por los procesos de produccin; la segunda, por los
procesos al nivel de producto y la ltima, por todos los procesos
que realiza la empresa para la comercializacin de sus productos
en sus respectivos mercados.
En el Grfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada por

el rectngulo Produccin, que se refiere a todas las actividades
desarrolladas en la empresa hasta la obtencin del producto final, desde la compra de insumes hasta la elaboracin del producto. La segunda columna, Producto, se refiere a los tipos de
productos que se obtienen en la empresa en esa lnea de produccin. Y la tercera columna. Mercado, se refiere a los centros,
placas o mercados donde se comercializan estos productos.
38
4.2 Identificacin de problemas

Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda la
cadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizan
los problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos,
en las respectivas columnas o lneas de anlisis.
En el Grfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella,
segn las flechas, referidos a la columna de Produccin en el
proceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se identifica un problema relacionado con la empresa en el Producto B y
a nivel de Mercado se identifica problemas en los procesos relacionados con el mercado externo.
39
Esta localizacin de los problemas en la cadena de valor permite focalizar los puntos crticos y concentrarse en buscar soluciones especficas y a la medida, ahorrando energa y
optimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada problema presentado.
4.3 Necesidades de servicios

Luego de identificar los problemas se buscan los servicios que
podran ayudar a resolverlos. Segn la metodologa de inalisis se
observa el Grfico ?3, donde se encuentran todas las posibilidades de servicios para solucionar los problemas presentados y los
servicios no brindados por ningn upo ce ofertante, generndose
aqu una oportunidad para brindar servicios.
40
La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empresa o un grupo de empresas del mismo giro es que se tiene totalmente claro tanto para el que ofrece el servicio como para el
posible demandante (empresario) que el servicio que recibe se
orienta hacia la solucin de un problema especfico en la empresa, el cual redita en un beneficio en el resultado al final del
ejercicio econmico.
EsTO se transformara en la principal y objetiva motivacin de
compra del empresario.
Este tipo de anlisis logra, por ltimo, un mayor desarrollo del
servicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el servicio, dejando a un lado los servicios genricos que con una sola
receta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la empresa.
Para ilustrar este tipo de anlisis se presentan dos ejemplos sencillos donde, para efectos prcticos y un rpido entendimiento,
los procesos en la cadena de valor se redujeron
CASO No 1
La fbrica de muebles Ensueos, dedicada a la produccin de
jueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripcin
de la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera columna Produccin los siguientes procesos:
1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos).
2. Habilitacin de la madera acorte).
3. Armado de los muebles.
4. Lijado.
5. Pintado.
41
Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto:

A. Juegos de dormitorio.
B. Escritorios.
Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado local, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para su
posterior comercializacin en el mercado externo.
En este caso, en la fbrica de muebles se identifican problemas
en la columna de la Produccin en los procesos No 2 y N4 referidos al corte de la madera y al lijado o pulido de sta. A nivel de
Producto se encontraron problemas en el producto B escritorios,
referidos al embalaje de lo; escritorios, por las quejas de los
clientes, pues 20
Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos
42
por ciento del embarque se encontraba daado ni momento en

que se realiz la apertura del contenedor en la planta del cliente.
En relacin con el Mercado se identificaron problemas en el mercado externo, por cuanto el empresario tena informacin de que
los productos que comercializaba (escritorios modulares) a travs
de la trading, los poda vender directamente a un mejor precio.
Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte de
la madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pulido de los muebles.
En la segunda columna, Producto, hay necesidades de servicios
en el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empaque de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, tercera
columna de nuestro Grfico ?5, hay la necesidad de servicios de
informacin y de articulacin comercial para buscar nuevos compradores en el mercado internacional, en la medida que ya se
conoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muy
buena calidad y los precios son bastante competitivos.
De estas necesidades el centro de servicios que se piensa instalar
est en capacidad de brindar asistencia tcnica en planta para
mejorar el sistema de corte y de habilitacin de la madera; el
empaque, subcomatando a especialistas en traslados y empaques de productos annables. Por ltimo brindan servicio de articulacin comercia! con el mercado europeo de muebles de madera, especficamenre con el alemn, pues cuentan con infor-
43
macin y contactos sobre posibles compradores de muebles de

oficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos que
impulsen la venta en este mercado.
Ejemplo: Fbrica de muebles Ensueos Grfico N 6
CASO No 2
Aqu se encuentra una empresa procesadora de granos, en la
columna de Produccin tenemos los siguientes procesos:
1. Acopio.
2. Seleccin. 3- Secado.
4. Eximido.
5. Embolsado.
44
En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de productos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, mercado, se encuentran el producto A, que se vende en el mercado
local y en el mercado regional (bsicamente a los programas sociales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas en
las provincias) y el producto B, el cual se exporta.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico N 7
En el caso de ranos Andino, se identifican problemas en la

empresa en los procesos 2 y 4.
En el proceso 2, seleccin de granos se identificaron problemas
porque se confundan los tiempos y la calidad de los granos afectando la estandarizacin de la calidad del producto final.
45
Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad de

modificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de grano
no sale de un tamao uniforme, generndose problemas al momento de su utilizacin por parte del cliente.
A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua:
hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsas
de 50 kilogramos.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Grfico No 8
A nivel de Mercado, por ltimo, hay problemas en el mercado

extemo, retenidos bsicamente al sistema Je pa^os que el cliente realizaba. demorando la cobranza entre el embarque y la utilizacin del dinero en efectivo un promedio de 30 das. Es necesario negociar con el cliente para cambiar el sistema de pago,
46
pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servicios, los que estaran en disposicin de brindar el Centro de
servicos son el de asistencia tcnica en procesos de produccin
y asesora en sistemas y documentos de cobranzas. Buscando
que coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan la
especialidad de brindar los otros servicios que son demandados
por los molineros.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino
Grfico N 9
47
CAPTULO 5
Producto servicio
Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y la

que determinar el xito o fracaso de la empresa, muchas veces
en el caso de los Centros de Servicios se asume que un producto
es una aglomeracin de informacin que con la forma de capacitacin en costos, capacitacin financiera u otra se puede transformar en un producto.
Por definicin, un producto o servicio debe cubrir una necesidad
en el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitacin debe
cubrir una necesidad sentida por el cliente.
Adems, a partir de la valoracin clara y sincera que el cliente d
al servicio ofrecido es que se convertir en una demanda real y a
su vez ese conjunto de informacin se convertir en un producto
o servicio.
Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece un
sastre que hace prendas a la medida y que generalmente son
ms valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectivamente, los SDE siguen una tendencia de diseo a la medida de
las expectativas y posibilidades del cliente.
Es decir, el producto o servicio de un CDE toma forma cuando
guarda directa correspondencia con los requerimientos y demandas del cliente.
48
Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa y

con la aplicacin (transferencia aprendizaje) el cliente es capaz
de cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no cala
en los intereses reales su efecto ser nulo.
El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita la
posbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos de
empresarios, como mejoras de clculo de costos o sistemas de
atencion al cliente se puedan absolver a travs de capacitaciones
a grupos de empresaros, la ventaja de estos sistemas radica en
la posibilidad de bajar los costos de atencin, pero generalmente los efectos en las empresas atendidas son menores que las
asesoras individuales.
Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos de
capacitacin en gestin se busque que los grupos de empresarios participantes respondan a necesidades comunes (empresarios de un mismo subsector y nivel de educacin, entre otros).
5.1 Percepcin del producto

El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, en
donde el consumidor evala sus caractersticas y su percepcin
de satisfaccin.
Luego podremos repasar algunos conceptos que podrn ayudar
a dar forma a los producios, con las siguientes preguntas:
Cmo se ve7 Referido a cmo percibe el cliente nuestro producto y cul es su nivel de utilidad. Tenemos que estar seguros de
que nuestro producto sea de calidad y que realmente sea una
herramienta de solucin para uno o varios de los principales pro-
49
blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. No

olvide el hecho de la focalizacin.
Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quin
esta detrs del servicio, si es un servicio de asesora, si el consultor tiene experiencia y cunto tiempo le dedicar este y cunto
tiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempo
de duracin del servicio y la asignacin de tiempo de los consultores involucrados.
Cuanto cuesta?
La variable precio debe de estar transparentemente sustentada de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE se
encuentra en funcin a la confianza entre ambas panes, cliente
y asesor.
No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en funcin a los
resultados que obtendr la empresa cliente, a los tiempos de los
consultores y ai costo de adquisicin de la informacin as como
los precios de nuestros competidores ms cercanos.
Es importante resear que la produccin del servicio o desarrollo
de ste es una actividad independiente a la prestacin del servicio. Por tanto, los costos de desarrollo del producto deben de
calcularse de manera independiente y cargarse en forma parcial
cada vez que ste se replica.
50
5.2 Desarrollo del producto

Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte de
ste la creatividad debe de estar siempre presente expresndose
en la creacin constante de nuevos productos.
Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan de
trabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introduccin de nuevos productos.
Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendaciones para impulsar el desarrollo de nuevos productos:
Pensamiento creativo:
Identificar las necesidades y los problemas en la empresa.
Describir los problemas.
Analizar el problema desde diferentes ngulos.
Observar la demanda efectiva, nichos de mercado.
Es importante la participacin del empresario en el diseo del
servicio, con la implementacin de cambios y efectos en la empresa cliente
En busca de soluciones:
Listado de opciones.
Evaluacin de alternativas.
51
Decisin e implementacin;
Haz un esfuerzo.
No tengas miedo a equivocarte.
No pienses que no funcionar.
Asume el riesgo No tengas temor a nuevas soluciones.
Busca un ambiente estimulante.
52
Ejemplos de servicios
1. Servicio de consultora en marketing en empresa
de lcteos
Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultora que realiz CDE especializado en servicios de marketing a una empresa
de produccin de lcteos y quesos.
Como se aprecia en el Grfico N 10. el proceso de anlisis se
inicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: en
la primera columna el proceso de produccin de la empresa, en
la segunda columna los tipos de productos que en dos momentos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna los
segmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de producto y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda el
ceir para atender las necesidades o problemas que el empresario identifica as como los resultados que se consiguieron con
los servicios lnea de produccin. En esta columna se simplifican
los principales procesos que la empresa realiza para la produccin de los productos.
Lineas de productos. Cuando la empresa contrat al Centro de
Servicios slo produca tres tipos de productos (dos tipos de queso y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realiz el
CDE, la empresa decidi incursionar en nuevos tipos de productos (variedad de quesos).
Mercados. En una etap;i previa a la intervencin del CDE, la empresa atenda el mercado regional y local, dirigindose a un segmento de clientes de un nivel socio-econmico medio bajo. A
53
partir del estudio de mercado, la empresa ncursiona en el segmento de mercado socio- econmico medio alto (supermercados). Ver figura 11.
Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudio
de mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como resultado de ste se vio la factibilidad de que los nuevos productos
que la empresa pretenda lanzar deberan de situarse en nicho
de clientes diferente (nivel socio-econmico alto). La competencia a los productos seran los productos importados y se analizaron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendran
sobre la competencia as como la estrategia de salida (presentacin, precio, preferencias de los futuros clientes, etc.)Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se esboz el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empresa. Luego de un ao de arduo trabajo la compaa triplic sus
ventas.
En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso,
incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafmentacin a
la gestin.
Supuestos importantes
1. La empresa se encontraba en una posicin financiera estable

con posibilidades de inversin fresca.
2. La empresa contaba con la tecnologa de fabricacin de productos mas alterados.
54
3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesidad de expansin que el empresario haba identificado como
prioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (el
segmento de mercado al cual se diriga no le permita una
diversificacin de productos).
4. Se estableci una relacin de confianza entre el empresario y
los consultores del Centro de Servicios, lo cual permiti un
trabajo muy coordinado y establecer equipos con metas especficas.
55
56
57
2. Descripcin del servicio de articulacin comercial

que reciben las pequeas empresas de tejido de prendas de vestir
Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Servicios
que articulan comercialmente a la produccin de grupos de pequeas empresas de los subsectores de confecciones de prendas
de vestir tejidas en hilos de algodn y alpaca.
Para un conveniente anlisis de la intervencin de los agentes
externos a las empresas tejedoras, se tiene e! Grfico No 12. En
la tercera columna se halla el esquema del proceso de produccin de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productos
que stas producen y en la quinta columna, los mercados en los
que se coloca esta produccin.
En la primera columna se encuentran los agentes que intervienen y en la segunda, los servicios que brinda. Entonces se tiene
que la combinacin del trabajo del Centro de Servicios brindando los servicios de aseguramiento de calidad y el servicio que
presta la comercializadora de venta de la produccin posibilitan
que los tejedores realicen el proceso de produccin.
58
59
Aqu hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes donde

definitivamente estos agentes econmicos no existiran si es que
uno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son conscientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sin
este, el sistema de mejora constante de la calidad de la produccin, la productividad de la unidad econmica decaeran o se
vuelve lento lo cual obligara a las m i c roe m presas a salir de
este esquema econmico comercial.
Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deber
de ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramiento
de la calidad, as como para el agente comercial. Por cuanto, .si
no siguen este ritmo, se presentarn otros actores que fcilmente los puedan sustituir una reflexin de estos sistemas de articulacin comercia! donde son varios agentes econmicos que intervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre las
partes deben de ser homogneos y a ritmos similares, de lo contrario el mercado se encargara de sacarlos o sustituirlos por oros
agentes econmicos ms eficientes.
3. Descripcin del servicio de articulacin comercial y

produccin de alcachofas que producen los parceleros
del Valle del Mantaro
Este ejemplo se toma a partir del anlisis al trabajo que realizan
un grupo de instituciones y agricultores en el Valle del Mantaro;
en la medida de lo sucinto del ejemplo se simplifica una serie de
procesos, que permite una fcil comprensin del trabajo de produccin y articulacin comercial de productos agrcolas.
En la primera columna del Ortico N 13 se tienen a los principales proveedores de servicios; en la segunda columna, los servi-
60
61
cios tcnicos. de gestin y financieros, conservacin y traslado

del producto (alcachofas); necesarios en el acompaamiento al
proceso de produccin; en la tercera columna, los procesos, los
cuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores y
hasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificacin y posteriormente
por otros agentes econmicos;
en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienen
del proceso de produccin, y, por ltimo, los mercados a los cuales se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas.
El anlisis parte de la columna fnal, el de la ubicacin de los
mercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de producto especfico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas
(mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alcachofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ah se organiza la
produccin para alcanzar los requerimientos del mercado. Luego se ubica la necesidad de servicios para que esta produccin
pueda ser posible y. finalmente, y en funcin al negocio, se consiguen a los oferentes de estos servicios.
Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoras
o tradings ubican y aseguran la demanda en mercados bsicamente del exterior tras un proceso de negociacin conjunta entre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entidades financieras y otros agentes econmicos concertan un esquema productivo econmico comercial.
Un este esquema, cada actor cumple su funcin, en un orden
secuencial Luego se tiene la ubicacin del mercado y se organiza
la produccin, cuyos artfices son los agricultores, quienes luego
de evaluar la factibilidad de la propuesta se interesal! por los
servicios tcnicos (capacitacin y asistencia tcnica) para asegurar la calidad de la produccin,
62
Luego vienen los otros agentes econmicos, quienes proveen los

otros servicios. La participacin de todos los agentes es indispensable para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero.
Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa que
los productos agrcolas por sus caractersticas de peresibilidad y
sistema de produccin extensos en el tiempo, involucra una mayor cantidad de actores, asi como volumenes de inversin mayores a los productos manufac turados.
De ah la necesidad de cine exista un apoyo de entidades de
cooperacin o estatales para un impulso inicial que cubra carencias que no permitan, slo a partir de las voluntades empresariales de los distintos actores, llegar a un buen puerto.
63
II PARTE
Gua para la
preparacin de
planes de negocios
64
I
Formato del plan de negocios
Las siguientes secciones debern ser desarrolladas en el plan de
negocios as:
I)
Sumario.
1. Informacin general.
2. Prodctos.
3. Clientes4. Informacin econmica.
II)
Contexto (background).
III)
Objetivos.
IV) Productos servicios.

V)
Mercado y mercadeo.
1. Anlisis de mercado
2. Estrategias de mercadeo.
VI) Competencia (matriz de competencia).

VII) Administracin personal (cuadro de personal).
VIII) Criterios que se usarn para localizacin del centro.
65
IX) Informacin econmica y financiera.

1.
Costo operacional (costos fijos).
2.
Costo total por producto-servicio (incluye costos variables y estimacin de costos fijos por producto).
3.
Proyeccin de actividades/ventas de servicio por mes-
4.
Estado de ganancias y prdidas.
5.
Cuadro de autosostenimiento.
6.
- Inversin y gastos preopcrarivos.
7.
Flujo de caja.
8.
Balance.
66
II
Sumario
Lugar donde se ubicar el resumen del plan de negocios. Identificar con toda claridad quines somos, qu queremos hacer, cunto nos cuesta, a quin queremos vender, y cunto estimamos se
ganar. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempo
para leer todo el documento. El lector puede ir al sumario y
posteriormente revisar la parte que ms le interese analizar.
A continuacin se presenta la informacin que de manera resumida se debera de presentar en el sumario, el cual no debera de
exceder las tres carillas.
A. Informacin general
Nombre del Centro de Servicios.
Visin*.
Misin*.
Objetivos.
Persona y/o personas, responsables (atributos).
Zona geogrfica,
B. Productos (informacin por cada uno de los productos principales)

Tipo de producto, nombre.
Descripcin.
67
Duracin en horas.
Costo (por participante) Nmero de participantes.
Precio (por participante).
C. Clientes
Descripcin: giro, tamao, ubicacin, individual o grupal
Problema por solucionar y/o principal razn de compra y/o
beneficio a corto plazo.
D. Econmica
Ventas totales anuales.
Costos totales anuales.
Utilidad.
Inversin total.
Capital de trabajo.
68
III.
Contexto
La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie de
factores que no se pueden controlar y que forma parte del contexto- Es importante, por tanto situar la posicin de la empresa
con respecto a las relaciones que establecer con los distintos
agentes de su entorno.
Un Centro de Servicios est ligado a sus clientes potenciales, a la
situacin econmica de estos, un movimiento en los aranceles
afectar a los clientes y esta nueva situacin podr ser aprovechada como una posibilidad de servicios. Entonces un cambio en
las condiciones del enlomo afectar, sin duda, el normal desenvolvimiento del Centro.
69
IV
Producto- servicio
Qu es un producto y/o un servicio?
El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientes
creen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razn por la cual
el consumidor compra determinado producto o servicio. Es la
razn o motivacin bsica mental, emocional, sentimental por la
cual se adquiere algo,
Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobre

una materia prima.
Servicio: accin destinada a satisfacer necesidades de personas o instituciones.
Para facilitar la comprensin del lector llamaremos indistintamente
productos a los servicios que brinda una empresa consultora o
un Centro de Servicios, as como las empresas financieras llaman
productos a sus servicios financieros.
Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo;
tratando de puntualizar qu es lo que se vender y para que
se usar;
especificando las ventajas del producto (ms barato, mejor calidad, caractersticas nicas); el tiempo de vida del producto.
70
Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesidades especficas. Cuando se piensa en vender un servicio, hay
que tener en cuenca qu necesidades cubriremos en el cliente.
Esa necesidad ciee que ser sentida por nuestro potencial cliente, de lo contrario no le interesar comprar nuestro servicio
Por tanto, es importante determinar cules son las expectativas
del empresario para contratar un servicio. Bsicamente estas
expectativas se refieren al incremento de los beneficios econmicos- Bajando un nivel, estos beneficios econmicos se pueden
obtener a partir de una reduccin de costos, incremento de la
productividad, o increment de ventas por la accin de ubicar
nuevos mercados o desarrollar el mercado actual.
Los problemas en las empresas de cualquier tamao se reflejan
siempre en los resultados econmicos, es decir, un problema de
la productividad se reflejar en altos costos (sobre todo si lo
medimos con la competencia).
Asimismo, un problema en el sistema de distribucin o ventas,
tambin se reflejar en el resultado econmico de la empresa.
De lo anterior, se desprende que el termmetro para medir la
eficiencia en la empresa se obtiene del resultado econmicoEntonces, para captar el inters del empresario debe quedar totalmente claro que el SDE solucionar algn problema en la
empresa y su accin debe contribuir directa o indirectamente a
una mejora econmica en el corto o el mediano plazo.
Tomar en cuenta si el producto requiere de una licencia especial o ser aprobado por el gobierno o cumplir con algn estndar
industrial.
71
4.1 Caracterizacin del producto-servicio En la actividad de venta del SDE, los productos-servicios tienen
entre sus caractersticas ms saltantes:
Satisfacer las necesidades del cliente.
Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidar
que un empresario llama a un asesor empresarial cuando tiene algn problema en la empresa.
Solucionar problemas.
Como se vio en la seccin anterior, los productos de un CDE
tienen que solucionar problemas de la empresa.
Estar totalmente costeado.

Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de los
productos, dndose el caso que involuntariamente pierden
dinero en algunos productos mientras que en otros ganan,
por no poder planear o presupuestar costos reales.
Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios.
Ms adelante se revisar y brindar una herramienta de costeo para empresas de servicios
Ir en concordancia con la misin.

Este punto es clave, pues el Centro de servicios tiene que
coger una lnea de identificacin con sus clientes. No puede
ofrecer servicios en varias o muchas especialidades ya que
pone en peligro su especializacin y la imagen. Como un ejemplo imaginemos un CDE especializado en finanzas, prepara72
cin de planes de negocios y reestructuracin empresarial que

comience a brindar una lnea de asistencia tcnica en confeccin de prendas de vestir en tejido plano Tener clientes dispuestos a pagar el precio.
Este punto tambin es clave. Un ejemplo en negativo sera el
caso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsas
de subsistencia ofreciendo un producto planeamiento
estratgico de 60 horas de duracin a un costo de 2.000
soles- Segura-mente el precio es barato por el nmero de
horas y la calidad del servicio, pero para un tamao de empresa pequeo defnitivamente ese tipo de productos no es
prioritario.
4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio

Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio del
Centro de Servicios se refieren a:
Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcance por la utilizacin de ste en la empresa cliente.
Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato por
parte del consultor o asesor- (Discrecin con la informacin
captada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento),
Oportuno. Referido al tiempo de duracin del servicio y el
cumplimiento de los plazos Precio- Referido a tarifas reales en funcin a la inversin en
tiempo y al nivel de los consultores que participan en el trabajo as como el valor de la informacin suministrada.
73
Para efectos prcticos se ofrece la siguiente matriz, la cual se

utilizar para presentar cada producto con el cual el Centro de
Servicios piensa salir a! mercado. Es muy importante ser lo ms
concreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.
Para cerrar esta descripcin de los productos es conveniente

realizar un anlisis FODA competitivo de cada producto que
pretende -mos vender. Este anlisis permite conocer las fortalezas y debilidades del producto, a travs de un anlisis interno
as como de las oportunidades y amenazas que se podran presentar y que afectaran los pronsticos de ventas del producto.
Obviamente este tipo de anlisis siempre debe tomar como
punto de referencia a los productos de la competencia, realizando comparaciones y tomando en cuenta la introduccin
probable de productos nuevos.
74
4.3 Procesos de produccin

En las empresas de servicios, el proceso de produccin se reduce
a determinar secuencias estimando tiempos promedios para calcular costos y procesos de reingeniera para mejorar el proceso
de otorgamiento del servicio.
Supongamos que un servicio de diagnstico se puede estandarizar con una herramienta o plantilla de recoleccin de informacin significativa, posteriormente se considera el tiempo de llenado de sta y los documentos o informacin adicional que se
necesita para completar ste.
Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de negocios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servicios que brindar el Centro, indicando las caractersticas bsicas.
Cuadro No 15 Diagrama de flujo de un servicio de asesora
75
Listado de servicios que ofrecen los Centros de Desarrollo

Empresarial de la Red DHS1DE Swisscontact
1. Asesora
Asesora en Gestin
Asesora Tcnica
Asesora en Comercializacin y Marketing
Asesora Contable Ley y Consultora en Marketing y Ventas
Diagnstico Empresarial Asesora Financiera Organizacin de
Negocios Asesoras diversas
2. Capacitacin
Capacitacin en gestin Multimedia Capacitacin en Tecnologa de Produccin
Capacitacin en Comercializacin y Ventas
Capacitacin en Contabilidad y Tributacin Capacitacin en
Sistema de Costos
Capacitacin en Calidad del Servicio Capacitacin en Marketing Bsico Capacitacin en Tcnicas de Venta Capacitacin
en Desarrollo Personal Capacitacin en Diseo Industrial Capacitacin en Sondeo de Mercado Capacitacin en Proyectos
Capacitacin en Clientizacn y Fizcalizacin
Encuentro PYME
Programas Exclusivos diversos
Desarrollo Gorencial
Encuentro Secretarial
76
Intercambio Empresarial
Atencin al Cliente
Marketing Turstico
Actualizacin Matemtica
Capacitaciones Diversas
3. Informacin
Productos de Informacin elaborados en el CDE Alquiler/Venta
de fuentes de Informacin Desarrollo de Materiales Publicitarios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Informacin diversos
4. Comercializacin
Venta de Productos diversos por encargo
Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratacin
Comercializacin, varios
5. Estudios y Proyectos
Estudios de Mercado
Elaboracin y Anlisis de Proyectos
Ensayos en lnea de Produccin
6. Maquinados
Alquiler de Maquinas
Servicio de talleres
77
7. Otros Servicios No Financieros

Bsqueda de Informacin por Internet
Desarrollo de peinas Web
78
V.
Mercado y mercadeo
5.1 Mercado de servicios de
desarrollo empresarial (SDE)
El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y demandantes di.1 SDE. Los ofertantes estn representados bsicamente por personas individuales (consultores y asesores) e instituciones (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindan
servicios a las empresas (demandantes).
En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden avecinarse en las grandes lneas como asesora, capacitacin,
informacion, articulacin comercial, asesora tcnico -productiva.
El SDE, segn el capitulo anterior, es de tipo especfico- Es decir, nadie compra capacitacin como un servicio en s, lo que la
gente compra son los contenidos y evala si son realmente herramientas, necesarias para solucionar un problema urgente en
la empresa.
79
De ah la necesidad de que si estamos interesados en entrar en el

mercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad de
puntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y no
quedamos en lo genrico que no logra captar clientes. Adems,
qu informacin es importante tomar en cuenta para captar
una porcin del mercado?
Cmo definimos a nuestros clientes?

Es decir, quines lo componen, de que sectores econmicos provienen, edades de los gerentes de tas empresas grado de instruccin, en qu :una geogrfica (ciudad, regin, etc.) estn ubicados.
Como se estructuran los clientes?
De la porcin del mercado seleccionado, se debe identificar la
porcin de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende,
posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, analizar qu tipo de bienes o servicios producen que niveles de calidad alcanzan, quines son sus clientes, etc.
Cules son los mercados meta?
Despus de contar con los datos sobre el mercado en general, es
necesario obtener inlormacin mucho mas fina sobre aquel o
aquellos segmentos a los que concretamente se desea llegar,
para desarrollar una estrategia focalizada. Por ejemplo, se puede
concentrar los esfuerzos en aquellos empresarios que hayan tenido experiencia de trabajo en subcontrata, aquellos cuya produccin tenga ciertos niveles de calidad, aquellos que se concentran en una zona geogrfica especfica, etc., de tal forma
que pueda conocer cules serian sus necesidades concretas y
ofrecer as servicios a la medida.
80
Cules son los motivos de compra de los producto-servidos? Como

lo referimos en el punto de productos, las motivaciones de compra tienen que estar referidas a las necesidades ms sentidas de
los empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarn en
directa relacin con la bsqueda de mayores ingresos.
Cules son los factores de xito en este mercado?
El factor central de xito estar, bsicamente, referido al
increment de las utilidades de las empresas clientes, expresados por los efectos de reduccin de costos, incremento de productividad incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todo
esto relacionado con la toma de un DE empresarial previo por
parte de estas empresas. Asi se producir un efecto multiplicador
que posicionar al Centro en su mercado.
Cules son las barreras de acceso al mercado?
Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la desconfianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la poca
valoracin que tienen sobre los SDE. Frente a esta situacin, cules serian las estrategias que permitan revertir esta posicin de
los potenciales clientes.
Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Centros de Servicios ligados al tema de la articulacin comercial.
Por ejemplo, se quiere promover la articulacin comercial para
la exportacin de prendas de vestir, entonces se tendra que
buscar a alguien que finance el capital de trabajo, pues los.
montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan cifras importantes-
Cules son las tendencias del mercado?

El mercado de los SDE ponen las PYME es bastante nuevo en el
81
Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos niveles
de subsidio que distorsionaron la visin de los empresarios respecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cambien poca exigencia por parte de los empresarios por resultados
concretos en este tipo de servicios.
Cul es el crecimiento esperado en los prximos tres a
cinco arios?
En funcin a las expectativas de crecimiento de este mercado, se
pueden hacer proyecciones de ventas en los prximos tres aos.
5-2 Segmentacin
El mercado es el punto de referencia de toda la operacin del
Centro y es importante su ubicacin, clarificacin y segmentacin, para identificarlo en trminos prcticos. Un Centro de Servicios tiene que tener muy claro cul es su mercado en un contexto temporal, de tal turma que concentre su atencin en ste,
AS, con la puntera clara, se debe preparar una estrategia para
llegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una tctica, lo
que se conoce con el nombre de mercadeo.
5.3 Posicionamiento
Para ubicar nuestro posicinamiento en el mercado de los SDE
tenemos previamente que escoger con qu producto o servicio
quiero mes que se nos identifiquen, con que segmento de mercado trabajaremos, qu cobertura queremos tener y si es que se
trabajar en una zona predeterminada.
82
Producto.
Segmento Cobertura.
Ubicacin.
De otro lado, nos debemos preguntar: cuales seran las reacciones a nuestros productos servicios? S esperamos que sean positivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para los
prximos aos de trabajo.
5.4 Anlisis del mercado meta (herramienta)

La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de los
SDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercados
multisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestin
empresarial.
Definicin de grupo meta

De acuerdo con un anlisis fino que toma en cuenta las posibilidades de xito empresarial de estas actividades econmicas
(factibilidad de sus productos) las caractersricas de
emprendimiento de tos conductores de las empresas (predisposicin y apertura a cambios y afn do logros).
83
Identificacin de problemas
Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontan
las empresas. La solucin de estos problemas es de vital importancia, le dan un orden de prioridad,
Anlisis de la oferta
En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servicios en diferentes reas y temas especficos, se debe establecer s
existe competencia o complementariedad con las instituciones
que brindan los servicios en la zona y si se tiene informacin al
detalle sobre las caractersticas de estos servicios (precios, duracin, calidad, nivel de satisfaccin de los clientes),
Necesidades de servicios
Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas segn los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro.
Se tiene informacin sobre las expectativas de los empresarios
con respecto a los servicios (que esperan en concreto como resultado del servicio). Existe una real disposicin de pago por los
servicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto las
empresas receptoras.
Todos estos hallazgos tendrn que demostrarse con una lgica
empresarial (relaciones de negocio),
Para los casos en que el Centro de Servicio brinden servicios de
| asesora de mercado, o tecnolgicos y/o su grupo de clientes se
concentren en un solo subsector de la actividad econmica
84
recomendamos seguir la metodologa de anlisis de la cadena

de valor presentada en esta gua en el captulo 3.
5.5 Mercadeo
En trminos generales, es el arte de capturar a los clientes pertenecientes a nuestro mercado meta.
En el grfico se observa que el primer paso es determinar nuestra segmentacin de mercado, posteriormente establecer qu
servicios brindaremos y a qu precios, luego que estrategia de
penetracin de mercado utilizaremos y finalmente qu metas
en cuanto a volmenes de venta y porcentaje de mercado fijaremos. Este instrumento es cclico, pues sirve para medir la efectividad de nuestra estrategia de mercadeo y retroalimentaria.
85
Etrategias de apoyo a las ventas

El apoyo a las ventas tiene la funcin de asistir a los vendedores
para cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo n
las ventas esta presentar nuestros productos en citas empresariales de la regin donde se piensa trabajar, preparacin de casos
exitosos, bronchurs, seminarios demostrativos en donde se exponga gratuitamente las bondades ms saltantes de nuestros
producios.
Promocin
Es un instrumento de marketing caro- Con la promocin buscamos atraer la atencin hacia nuestros productos. Antes de
hacer una campaa de promocin, debemos considerar tres
preguntas:
Quin es nuestro grupo meta?
Todos los empresarios, de todas las zonas o de ciudades especficas, pre-empresarios, agricultores, pescadores, estudiantes, etc.
Qu les decimos?
Bondades del producto, precio, detalles tcnicos, usos,casos
exitosos, etc.
Cmo llegamos a ellos?
Radio, peridico, correo, fax, afiches, con artculos como lapiceros, en micros, en edificios, etc. Casi cualquier cosa puede ser utilizada para llevar nuestro mensaje. La decisin es
suya!
86
Relaciones pblicas
El ser eficaz y competitivo es un punto. Otro aspecto es tener un
medio ambiente que apoya. Para mejorarlo, debemos contar con
relaciones pblicas.
Para evitar inversiones de tiempo en relaciones publicas, a los
Centros de Servicios que son pequeas empresas les convienen
apoyarse con los gremios de empresarios o posibles socios estratgicos como entidades publicas empresas comercializadoras,
entidades financiera, etc.
Las relaciones publicas pueden ser interpretadas como el instrumento que cubre la distancia entre la imagen actual y la imagen planificada de nuestro Centro de Servicios.
Concentracin
Debemos concentramos en algunos segmentos importantes de
clientes y no tratar de llegar a todos los empresarios. Esto puede
ser una de las mayores fallas de los Centros de Servicios, pues lo
que demuestra es un desconocimiento del mercado, sin
contar la prdida de energa y dinero para comunicarse con sus
potenciales clientes.
87
VI.
Competencia
6.1 Anlisis de la competencia
El Centro de Servicios, como se mencion no est solo en una
isla. Se debe relacionar, especialmente, con la competencia de
dos maneras: la primera es tratando de eliminarla en los espacios del mercado que nos interesa, y la segunda, en algunos casos mas recomendable, consiste en aliarse.
Estas dos formas son prcticas comunes en el mercado y en el
caso de los Centros de Servicios se cumplen, tambin. Es importante, por eso, identificar perfectamente a la competencia y tenerla medida y ubicada.
Quines son nuestra competencia ms importante7

Por qu?
Es un punto clave saber ubicar a la competencia y sopesar
nuestras fuerzas y la de la posible competencia- Se compite
entre pares: por ejemplo, si piensa montar un Centro de
Servicios especializado en marketing su competencia sern
las diez ms grandes compaas de publicidad peruanas. Lo
ms probable es que no, por cuanto apuntamos a mercados diferentes
88
Que productos - servicios ofertan?

Una vez ubicada la competencia es importante tener la
informacion sobre sus productos, cules son sus fortalezas y
debilidades, dependiendo del caso para contrarrestarlas o
utilizarlas. No se pueden atacar a las empresas competidoras,
pero captar las debilidades de los productos de stas.
Otras preguntas ayudan a ubicar la competencia:

cQuines son los competidores indirectos?
Dnde venden sus productor/servicios?
Cules son sus estrategias visibles o posibles reacciones, sus
puntos fuerces y dbiles?
es posible definir la posicin de cada producto de la compe
tencia frente a sus productos?
En qu se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que ofrece la competencia?
Cuadro N 16
Matriz de competencia
89
VII
Administracin y personal
En este campo, la organizacin del Centro de Servicios se establecer en relacin con el tipo de servicio por ofrecer, asi como al
mercado al cual se dirige.
Es recomendable tener una plana de personal fue reducida y
sLibcon tratar especialistas en funcin a los requerimientos
puntales.
Con el fin de utilizarlas capacidades profesionales e innovaciones al mximo, deber desarrollarse una organizacin lo ms
horizontal que sea posible. Como cualquier empresa moderna
es importante
que se subcorttrate la mayora de servicios y tener, asi, los mnimos costos fijos en el rubro de personal.
Un el modelo que la Fundacin Svvisscontact promueve se conside
-ra un promedio de tres personas con un nivel de
multfuncionalidad
que permita agilidad y dar respuesta rpida a las exigencias de
los clientes.
La administracin del Centro de Servicio;? deber estar en funcin al negocio y ste en funcin al crecimiento de sus clientes.
De ah la necesidad de desarrollar una prctica constante, promoviendo la iniciativa y creatividad del equipo humano, la orien-
90
tacin a la innovacin, la atencin a los clientes y consumidores

y una orientacin a la eficacia.
Para un diseo prctico de la organizacin del Centro de Servicios, es importante considerar las siguientes recomendaciones:
Cul es la estructura de la administracin?
En principio, el modelo que promueve la Fundacin SwLsscontact
para los Centros de Servicios que atienden a las PYME consiste
en organizaciones pequeas con un mximo de tres personas en
calidad de personal fijo. Si hay demandas que las capacidades
profesionales no pueden atender, se recomienda que se contrate personal sobre resultados.
Esta iniciativa responde a la lgica de que las PYME son tambin
organizaciones pequeas, que no cuentan con recursos para
pagar servicios de consultora onerosos. Por eso, se recomienda
cuidar los costos, sobre todo fijos, de los Centros de Servicios.
Qu tipo de servicio se ofrece?
El sistema de organizacin debe estar en funcin a las necesidades y exigencias del cliente, por tanto el personal estable que
labore en el centro de servicios deber de tener su experiencia
profesional en funcin a la especializacin de la organizacin
Cul es la organizacin de la contabilidad?
Recomendamos servicios contables externos para no cargar los
costos fijos del Centro de Servicios.
91
Uso de tecnologa
Las inversiones en equipamiento con tecnologas adoptadas y
modernas son necesarias, pues existe la premisa de que el CDE
debe de funcionar como una organizacin competitiva y este
tipo de inversiones facilita el trabajo del personal de este tipo de
empresas.
Es importante, adems, tomar en cuenta los siguientes puntos:
El papel que desempean cada uno de los trabajadores,
demostrando que tiene usted un equipo balanceado. (Sus
edades, experiencia y nivel de capacitacin).
Una declaracin que muestre la relacin entre los propietarios y administradores, junto con los objetivos y responsabilidades particulares de cada uno de los trabajadores La poltica de remuneracin en funcin a los resultados.
Informacin detallada de las estructuras administrativas y de
los sistemas para administracin de personal.
92
A continuacin presentamos el siguiente cuadro, el cual ayuda a

una mejor comprensin de la organizacin elegida. Es importante que para el sistema de costeo que se presentar en el siguiente captulo se definan los porcentajes de tiempo de los empleados dedicados a actividades de tipo administrativo y los porcentajes de tiempo dedicados a la parte productiva.
93
VIII.
Criterios para establecer
la localizacin del CDE
la localizacn de la oficina donde operar el futuro Centro de
Servicios puede tener un impacto decisivo en su xito o fracaso.
La ubicacin debe de tomar en cuenta a los futuros clientes, a
partir de
la accesibilidad, seguridad y comodidad.
Es importante, tambin, que en el plan de negocios se resee
una descripcin del futuro local, especificando las reas y
ambienten de [rabajo. Tener presente que el Centro de Servicio
vende intangibles por tanto es importante que el local ofrezca
una apariencia moderna y funcional, donde el cliente se sienta
bien.
Para ayudar a la reflexin sugerimos tornar en cuenta las siguientes interrogantes
Dnde producimos y por qu7

Cules son las ventajas y desventajas de este lugar?
Construcciones.
Acceso a la comunicacin.
Acceso al trafico.
94
Infraestructura,
Empleados.
Tasas de impuestos (sobre los predios).
Estas motivaciones son tcnicamente vlidas, siempre que se realice un anlisis beneficio costo y se opte por la conveniencia del
Centro. Recuerde que la ubicacin del local deber de estar en
funcin a los intereses del proyecto y n de los ahorros de los
accionistas. Por ejemplo tomar como criterio para ubicar al centro de servicios en una zona aislada por cuanto la prima del accionista principal tiene una casa desocupada en esa zona.
Hay posibilidades para expandimos?
Cules son tos planes futuros?
95
IX.
Informacin econmica y financiera
9.1 Informacin econmica y financiera
Cunto costar? Cunto vendemos? Tenemos liquidez? En
este punto se debern describir los costos, las proyecciones de
ventas, los precios estimados, los costos al detalle (tanto los fijos
como los variables), tambin los gastos que genere el Centro por
todo concepto.
En lo concerniente a lo financiero, nos arrojar las proyecciones
de los resultados econmicos en el tiempo y nos probar s existir una rentabilidad y la buscada recuperacin de la inversin.
Los estados financieros nos muestran con claridad si la idea de
negocios es factible econmicamente o no, funcionando como
un espejo o sensor del xito o fracaso del proyecto.
9.2 Sistema de costeo y contabilidad gerencial

En el ambiente de los CDE un conocimiento bien fundamentado de los costos debe ser la huse para poner precio a los servicios
que el Centro ofrece a sus clientes.
Este conocimiento proporciona a la gerencia una herramienta
de decisin dinmica y poderosa. De otro lado, conocer a fondo
los costos permite determinar la relacin de costo/beneficio de
96
cada producto y la rentabilidad, adems evaluar el rendimiento

de cada miembro del personal.
Hablar de manejo de costos en el Centro es sinnimo de bsqueda permanente de un mcior aprovechamiento de los recursos invertidos e incremento de productividad- Por esto, un sistema de contabilidad gerencial no slo debe reunir los requisitos
tradicionales, sino que deber suministrar insumes al sistema de
informacin gerencial para la oportuna toma de decisiones.
En este captulo le proporcionaremos una herramienta utilizada
y prohada por los Centros de Servicios que promueve la Fundacin Swisscontact, la cual facilit el trabajo de los gerentes de los
Centros, permitindoles determinar los costos unitarios de los
servicios ofrecidos, agilizando los tiempos para la fijacin de precios, dar respuesta rpida a los presupuestos de actividades, el
control de los gastos y productividad del personal.
La organizacin de los costos de un Centro de Servicios se puede
clasificar en funcin a IH naturaleza del gasto, dividindose en
costos fijos y variables.
9.3 Sistema de costeo para organizaciones de servicios

Caso centros de servicios:
Costos variables (CV)
Los costos variables son aquellos que estn en funcin al volumen de las ventas de los servicios del Centro. Por ejemplo,
la | realizacin de un seminario especializado, generara castos con materiales para los participantes, honorarios para
97
expositores, alquiler de auditorio, alquiler de equipos para

proyeccin de filminas, refrigerios para los participantes, publicidad de! encuentro
Costos fijos (CF)
Se refiere a aquellos costos que permanecen constantes en
cualquier volumen de produccin. Por ejemplo, el sueldo fijo
del gerente, el alquiler, los pagos de servicios como luz, agua
y telfono, la remuneracin bsica que perciben los trabajadores permanentes del Centro, etc.
Costo total (CT)
Es la suma de todos los costos tanto variables como fijos.
Costo fijo + Costo variable = Costo total
Para simplificar el anlisis de la herramienta de costeo, incluiremos tanto los gastos de carcter fijo como los gastos
administrativos, financieros y de ventas, variando la ecuacin
anterior as:
Costo fijos + Gastos fijos = Total egresos operacionales fijos
Costo fijos + Gastos fijos + Costo variable = Total costos operacionales
Total costos operacionales fijos + Costo variable = Total egresos operacionales
98
Clculo del costo operacional

Para efectos de calcular los costos y gastos fijos sugerimos se
siga el siguiente cuadro para un periodo anual;
El total de ls masa salarial, formada por las remuneraciones del personal contratado permanentemente, incluyendo sus beneficios sociales que, sugerimos, se estime 35
por ciento de las remuneraciones.
El total de gastos de administracin en que se incurre,
como los gastos de movilidad, de impresiones (papel
membretedo, hrouchurs, etc.) o el servicio de asesora
contable externa.
Depreciacin, si bien es un costo que no genera desembolso, s se debe de considerar, pues las mquinas y equipos se gastan Para el caso peruano, se estima una tasa
de depreciacin de 20 por ciento anual (maquinaria, equipos).
Mantenimiento. En este rubro se consigna todos los gastos por conceptos de alquiler de local, pagos de servicios
de luz, agua o telefono, entre otros.
Gastos financieros. En este rubro consignamos los gastos
por intereses y mantenimiento de cuentas.
La suma de los tems anteriores nos dar el monto total de costos operacionales fijos del Centro de Servicios, en cada periodo
de tiempo. Es decir, si el Centro de Servicios vende u no vende
nada igual tendr que prever este monto para cubrir sus gastos-
99
Para la planificacin operativa se recomienda considerar tres periodos anuales, desagregndose el primer ao en sub-periodos
mensuales.
Para un entendimiento prctico, imaginemos a un Centro de

Servicios llamado gamarra. Este CDE se dedica a prestar servicios
de capacitacin y asistencia tcnica a pequeas empresas de
confecciones en el conglomerado de Gamarra en Lima- Cuenta
con tres personas a tiempo completo (gerente, promotor y asistente) les paga un sueldo bsico ms comisiones sobre resultados alcanzados.
100
Los gastos fijos anuales en personal, incluyendo beneficios sociales ms los gastos de administracin, depreciacin, mantenimiento, gastos financieros y otros gastos fijos, suman S/.46,700
soles en el primer ao, segn el Cuadro NQ 19 acerca de sus
costos operacionales fijos.
Clculo del tiempo laboral efectivo

El ao calendario cuenta con 52 semanas. Segn ley, el trabajador administrativo puede laborar 40 horas por semana, si multiplicamos esas 52 semanas por Lis 40 horas de trabajo por semana cenemos un total de 2,080 horas anuales
Un trabajador tiene derecho a un mes de vacaciones (43 semanas) ms 10 das de feriados no laborables, con lo cual arroja un
total anual de 254 horas no laborables en el ao.
Queda un saldo de horas laborables anuales de 1,826, s suponemos que en promedio un trabajador de oficina gusta 30 por
ciento de su jornada laboral en reuniones internas del equipo,
tratar de entender nuevos conceptos, efectuar llamadas particulares, ir a los servicios, etc-, entonces tenemos que ese 30 por
ciento representa 548 horas, quedan do un total de horas anuales
de trabajo efectivo de 1,278 por trabajador.
Es decir, un Centro de Servicios que contrata a un trabajador
para cualquier funcin, en la prctica compra 1,278 horas de
trabajo at ^n<\ Un gerente deber considerar cul ser la carga
laboral para si [a realizar en ese tiempo.
101
102
El gerente, con el equipo determinarn las cargas del personal

fijo que labora en el Centro, dividindolas entre trabajos de Cipo
administrativo y labore de indole productivo y/o de ventas, estimando las siguientes proporciones:
El total de horas que el equipo del Centro dedica a la actividad
de produccin y ventas es de 2,812 horasEsta cantidad se obtiene de multiplicar el factor total de tiempo
de dedicacin a las actividades de produccin y ventas por el
toral de horas anuales de trabajo efectivo por trabajador (B * A =
2,812 horas)
103
9.4 Costo por hora

El costo por hora de trabajo dedicada a las actividades de produccin y ventas ser igual a;
Costos y gastos operacionales fijos
total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de
produccin y ventas
De acuerdo con las cifras del Cuadro de Costeo:
Los costos y gastos operacionales fijos = S/. 46,700
Total de horas que el equipo del Centro dedica a actividades de
produccin y ventas = 2,812
Costo por hora
46,700
= S/. 16.61
2,812
El costo por hora de trabajo en el mismo ao es igual a S/.
16.61 solos, en el -segundo ao S/. 17.02 soles y en el tercer
ao S/. 17-02 soles.
104
9.5 Costeo de actividades del personal estable del CDE

El Centro de Servicios Gamarra tipific el conjunto de labores
cotidianas que realiza el personal esrabie en dos grandes lneas: las actividades de tipo administrativas y actividades de
produccin y ventas.
Las actividades administrativas se refieren a labores de organizacin interna, control y ejecucin presupuestal, tambin se considera como parte de este tiempo la bsqueda de informacin
para el diseo de nuevos productos o servicios, preparacin de
informes de carcter internos, etc.
En general, este tipo de actividades no se deben cargar a un
producto u otro; slo se estiman en porcentajes de tiempo, los
cuales sern asumidos como un costo fijo adicional. Las actividades de produccin y ventas s son susceptibles de evidenciar y
medir por cada uno de los servicios que produce el Centro.
As, los distintos servicios que produce el Centro absorben los
siguientes tipos de actividades; diseo, preparacin promocin,
instruccin y seguimiento.
9.5.1 Diseo
Las actividades de diseo se reciben, como su nombre lo expresa, al diseo de cada servicio, segn las necesidades del
grupo de clientes Se da por entendido que si bien estos productos ya estn preparados, cada vez que se ejecutan sonn
son revisados en su diseo para actualizarlos o implementarlos
segn las exigencias del cliente,
105
9.5-2 Promocin
Se refiere al tiempo que le toma al personal del Centro de
Servicios la promocin o difusin de cada actividad. Esta actividad se centra en el promotor del Centro de Servicios o en los
vendedores, pero no escapa a! resto del personal.
Por ejemplo, parte del tiempo del gerente se relaciona con
actividades de promocin, asi como el asistente administrativo o secretario brinda informacin sobre los servicios* que se
ofrecen ya sea a los clientes que llegan a pedir informacin al
Centro, o por va telefnica o correo electrnico.
9.5.3 Preparacin
Se refiere a la etapa de preparacin operativa de cada servicio. Por ejemplo, en el caso de un curso de capacitacin se
requiere reproducir los sylabus o materiales que se distribuirn a los participantes, preparar la sala donde se decidir,
coordinar si se ofrecera refrigerios, coordinar la presencia de
los expositores en el caso de que estos sean extenos, en general todas las actividades necesarias para evitar los imprevistos y dar una excelente atencin a los clientes.
9.5.41nstruccin/asistencia
Se refiere al tiempo que cada actividad de capacitacin o asistencia en especfico. Por ejemplo, un curso de capacitacin
dura seis horas, entonces ese es el tiempo de instruccin,
siendo relevante este tiempo cuando es el mismo personal
del Centro de Servicios asume el dictado del curso.
106
9.5.5 Seguimiento
Se refiere a todas las actividades que involucra al seguimiento de los servicios. Dicho seguimiento puede darse en el
transcurso de la ejecucin del servicio. Por ejemplo, en un
seminario el personal del Centro verifica b asistencia e inters
de los participantes, al trmino de la actividad, recoge las
impresiones de los asistentes, sea en forma escrita (va encuestas) o de tipo verbal.
Luego de la ejecucin de una asesora o curso se puede visitar al participante y recoger sus impresiones sobre el servicio
brindado.
Ejemplo
El Centro de Servicios Gamarra, segn la clasificacin anterior, segment y organiz el tiempo dedicado a la promocin
y venta que realiza el personal estable en las cinco categoras
antes descritas, las cuales se colocaron en la primera columna del cuadro siguiente.
107
En la primera fila del cuadro se colocaron los cinco tipos de

productos que ofrece el Centro de Servicios, teniendo en la
ultima fila la cantidad de horas que requiere la realizacin de
cada uno de los productos detallados.
La realizacin Jel curso Je capacitacin CAP requiere de 50 horas del personal o equipo permanente del Centro de Servicios.
De estas 50 horas una se dedica al diseo; cinco, a la preparacin operativa del curso; 20 horas, a la promocin, 12 horas,
a ln instruccin, si es el gerente del Centro quien lo dicta, y,
por ltimo, 12 horas, a la actividad de seguimiento.
El curso de capacitacin CAP2 absorbe 32 horas, el seminario CAP? requiere 79 horas, la asistencia tcnica AT absorbe
69 lluras y finalmente la consultora CO toma 84 horas del
personal permanente de! CDE.
Funciones principales del personal del CDE
Una vez distribuidas estas labores internas del personal, depender de las capacidades de cada miembro del equipo realizar el
trabajo de produccin y ventas eficientemente.
Ejemplo
En el CDE Gamarra, las labores de cada miembro del personal
estable se repartieron as:
El gerente tiene a su cargo c! dictado del curso de capacitacin CAP, brindar las asesoras y las consultoras a las empresas, tambin coordina lis actividades de ventas e inclusive
realiza la promocin de los servicios.
108
El promotor se encarga justamente a la promocin de los

servicios.
El asistente administrativo se dedica al seguimiento y a brindar informacin acerca de los mismos en la oficina.
9.6 Descripcin de las caractersticas de los servicios

En el cuadro N20 se especifican las caractersticas y requerimientos de las actividades relacionadas con cada servicio ofrecido.
Siguiendo la secuencia del ejemplo tenemos en la primera fila
los 5 productos ofrecidos por el CDE Gamarra y en la primera
columna se detallan las caractersticas de cada uno de los productos, como su duracin, etc.
109
110
Especificacin de cada caracterstica y/o requerimiento de las

actividades o insumes necesarios para la produccin y venta de
los servicios;
1-
Duracin. Se refiere a la duracin de cada servicio que brinda el Centro. Por ejemplo, el servicio de consultoria CO
dura 60 aos.
2.
Nmero de participantes- Se refiere al nmero de participantes en los servicios que brinda el Centro. Por ejemplo,
en el curso de capacitacin CAP se calcula 15 participantes,
las actividades de asistencia tcnica y consultoria son de tipo
individual por tanto slo tienen un participante.
3. Trpticos. El mecanismo de publicidad utilizado para la difusin de los servicios de capacitacin se centra en los trpticos.
Por tanto, el Centro de Servicios imprime una determinada
cantidad por curso por realizar, en donde se especifican las
caractersticas de cada curso, huraos, objetivos, etc.
4,5,6,7,8 Las cargas de horas por tipo de actividades que
demanda cada servicio, ya se vieron.
9.
Se refiere al total de horas que consume la realizacin de

cada producto detallado-
10. Se refiere a la cantidad de veces que se vendern los productos o servicios por ao.
11. Total de horas anuales (calculo de la eficiencia laboral).
Los costos variables fluctan segn la cantidad de unidades
producidas. En los siguientes recuadros se cuenta con el
detalle de los costos referidos a:
111
12. Costo de honorarios; indica cuando el Centro de Servicios

contrata personal externo para el dictado de algn curso o
para brindar alguna asesora
13- Trpticos por unidad: referido al costo de cada trptico
publicitario.
14- Arriendo de equipos: se refiere al costo de alquiler de equipos como proyector multimedia. retroproyector micrfonos
para alguna actividad.
15. Arriendo de local: se refiere al costo de alquiler del local
para el dictado de alguna actividad, como el alquiler de una
sala para el dictado de un curso de capacitacin.
16. Movilidad de promotores: el cosco de la movilidad para efectuar la promocin del servicio y/o traslado de instructores.
17. Refrigerios: si se piensa ofrecer refrigerios en los servicios.
Por ejemplo, en la capacitacin CAP se estim dar un refrigerio por sesin a cada participante, entonces como son
tres sesiones se calculan tres refrigerios por participante a
un cosi cada refrigerio de tres soles.
18. Costo de materiales por participante; referido al costo de los
materiales que se entrega a cada uno de los participantes
de los cursos (costo de separatas, folders, etc.).
19. Costo de publicidad adicional: costos de pago de alguna
publicidad adicional, como un aviso en el peridico para
promocionar un curso.
20. Comisiones ventas: para efectos de cuantificar las comisiones por ventas, las ubicamos en esta matriz como un gasto,
generalmente estn en porcentajes sobre las venias. En el
112
caso del COE Gamarra el total de las comisiones por ventas

se divide entre los miembros de equipo en porcentajes diferenciados.
9.7 Clculo de la eficiencia

En este recuadro se refiere a la multiplicacin de la cantidad de
horas que demanda cada servicio por e! numero de veces en el
ao que se pretende brindar, obteniendo el nmero total de horas
que necesita cada tipo de producto por ao.
Si sumamos el nmero total de lloras que requiere cada tipo de
producto por ao,nos da la cantidad total Je horas dedicadas a
las actividades productivas y de ventas del personal estable del
Centro de Servicio. Segn el ejemplo presentado en el cuadro es
2,812 horas.
Si este ltimo dato lo comparamos con el nmero total de horas
disponibles que se obtuvo en la seccin Clculo del tiempo laboral efectivo de la Tenemos:
Es decir, la empresa compra a su personal permanente 2,812
horas para el trabajo de produccin y ventas en un ao, luego la
empresa planifica utilizar para este mismo tipo de actividades
(tiempo utilizado) 2.812 horas, con lo cual tiene un nivel de eficiencia del ciento por ciento. En el trabajo del personal:
Tiempo utilizado
Tiempo disponible
2,812
x 100 = 100%
2,812
113
De acuerdo con la ecuacin anterior coincide el numero de horas disponibles con que cuenta la empresa con el nmero de
horas que se utilizar en el desarrollo de actividades, alcanzndose
un nivel de eficiencia del ciento por ciento.
Es importante notar que si el tiempo disponible es mayor al tiempo
que se utilizara en e! desarrollo de las actividades, entonces la
eficiencia de la empresa est por debajo de su nivel ptimo, generando tiempos muertos en el Centro de Servicios.
Este sistema de control del tiempo para medir la eficiencia de las
empresas de servicios es clave por cuanto el componente <le
tiempo en los costos de los servicios representa un valor significativo del costo.
9.8 Costos totales

En el siguiente cuadro se muestran todos los valores econmicos
de cada una de las actividades e insumos requeridos para la produccin de los servicios. Ntese que en primer lugar nos referimos al traslado de los costos variables de cada servicio, observndose que para la capacitacin CAP el costo variable total de
la actividad es de S/.605 (ver Cuadro N 21).
Para el tratamiento de los costos fijos en la siguiente matriz de
costeo por servicio lo que se hace es multiplicar el nmero de
horas que se necesita para la realizacin de cada servicio por el
valor de la hora. En el CDE Gamarra el costo de la hora result
de S/- 16.61 (ver costo operacional fijo). Segn el ejemplo, el
costo fijo de la capacitacin CAP es de S/. 830 (valor que se
obtiene de sumar la valorizacin de las horas que requiere la
realizacin de este servicio).
114
Finalmente tenemos que el costo de la realizacin de la capacitacin CAP es:

Costo variable
S/.
605
Costo fijo
S/.
830
Cosro total
S/. 1,435
115
Ventajas de utilizar el sistema de costeo:

Identifica con claridad la absorcin de mano de obra de cada
servicio y su respectivo nivel de eficiencia.
Identifica los costos fijos de cada actividad que requiere un
servicio. Sirviendo como herramienta de gestin para procesos de revisin y disminucin de costos.
En la medida que se estandaricen las lneas de trabajo, permite calcular los costos fijos y variables de un servicio de forma rpida, siendo un instrumento valioso para la realizacin
de presupuestos.
Finalmente para un proceso de reingeniera de costos, clarifica al detalle los costos fijos por tipos de servicios.
9.9 Proyecciones de ventas

Los pronsticos de ventas con sus respectivos precios y cantidades de unidades, frecuentemente dependen de la percepcin
que los inversionistas tienen del producto a vender y al mercado
al cual se dirige.
116
En el cuadro siguiente es importante que se precise a! detalle de

cada informacin que se lista en las columnas.
9.10 Fijacin de precios

La estrategia de fijar precios se relaciona directamente con el
mtodo de mercadeo que se utilizar. Es importante determinar
el tipo de estrategia para fijar precios que usa la competencia.
As se puede determinar si sus precios cardan un nivel de relacin con los precios de los productos de la competenciaEl precio de venta se fija por el valor que se estima en el mercado, normalmente, as como por los costos totales en que se incurre por la produccin del servicio.
Lo importante es tener una estrategia bien planificada, establecer
normas para la identificacin de margenes de ganancia por producto. Existen casos en que los mrgenes de ganancias por producto
son diferenciados (existen productos que pueden dejar un margen
neto del 20% mientras que otros dejan mrgenes del 5%, etc).
Ejemplo
117
En el caso de nuestro ejemplo tenemos que el Centro de Servicios gamarra para el primer ao de su plan de negocios, planifica las siguientes actividades:
CAP 1: capacitacin en diseo y patronaje

Ocho cursos de capacitacin en el ao de 12 horas cada uno.
Estos cursos se desarrollan en tres jornadas de cuatro horas.
CAP 2: capacitacin en rentas por Internet

Diez cursos de capacitacin en el ao, de seis horas cada
curso. Cada curso se desarrolla en dos jornadas.
CAP 3: capacitacin en participacin en ferias

Cuatro seminarios de tres horas cada uno.
Asistencia tcnica (AT) en diseo y patrona

16 asistencias tcnicas en planta en el ao, cada asistencia
dura 40 horas.
118
119
CO-consultara en sistemas de calidad total

Ocho consultaras de 60 horas cada una, toca los dems de
conquista de la calidad, le empresa orientada hacia el cliente. Atencin a la calidad y mejora de procesos, perfeccionamiento continuo
Estas actividades se dirigen a empresarios y/o trabajadores del
conglomerado de Gamarra.
En el siguiente cuadro detallamos las distintas actividades del
Centro de Servicios Gamarra, las cuales se programan segn la
capacidad operativa del CDE, as como la disponibilidad de tiempo de los clientes- Por ejemplo, se puede notar una baja carga
de servicios en abril, julio y diciembre, pues los empresarios del
sector de confeccionistas se concentran en las campaas escolar, de Fiestas Patrias y de Navidad, respectivamente
9.11 Estado de resultado-prdidas y ganancias

Una vez que se tienen los costos fijos y variables de cada producto de Centro de Servicios, as como la programacin de ventas se calculan los resultados econmicos que se obtendrn en
cada periodo.
estado de ganancia y prdidas permite conocer el resultado positivo (ganancia) o negativo (prdida) de las operaciones realzadas
durante un periodo determinado.
Es decir, sirve para mostrar la forma en que se ha obtenido la
utilidad o sufrido la prdida, que aumentar o disminuir el capital inicial.
120
Para simplificar nuestro anlisis reduciremos las cuentas de este

estado en:
Ingresos
Por ventas de los servicios
Por auspicios
Total
Egresos
Correspondientes a los costos variables
Correspondientes a los costos y gastos fijos
Utilidad del periodo

La proyeccin de ventas que realizamos es para un ao con periodos mensuales, como analizamos el caso de una empresa Je
servicios, no cremos relevante incluir los detalles de las otras
cuentas que se pudieran especificar en este estado financiero,
Recogemos, segn el ejemplo, las proyecciones de ventas por
meses (que se presentaron en el cuadro anterior) y las multiplicamos por los precios unitarios, teniendo los siguientes resultados
a nivel de producto, a nivel de participantes y a nivel anual.
A nivel de producto
Tenemos el resultado econmico de este, el cual nos permite
evaluar cunto nos deja de utilidad cada producto
independientemente del numero de veces que se realice.
121
Por ejemplo, en el curso de capacitacin CAP la suma de los

costos variables y fijos es de S/. 1,435- Los ingresos por esa
actividad son de SA 1,350, que proviene de multiplicar el numero de participantes por el precio por participante del curso
de capacitacin.
Resultados esperados del curso CAP 1

Ingresos
Nmero de participantes en el curso:
Precio por participante
Total ingresos por venta del curso
Ingresos por auspicios
Total ingresos
Costos
Utilidad
15
S/. 90
S/. 1,350
S/. 200
S/. 1,550
S/. 4,435
S/. 115
En el caso de que el Centro de Servicios reciba auspicios para la

realizacin de algunas actividades, estos ingresos por auspicios
se deben de considerar pese a que muchas veces no entran en
moneda, si no ms bien en bienes, pero estos deben de ser valorizados y considerarse en los sistemas de costeo para la valorizacin a precios reales de los productos.
A nivel de participante
Esta medicin de los resultados econmicos es importante
analizarla pese ^ que la unidad de medida sea el producto, por
cuanto nos permite identificar el punto de equilibrio por actividad, asi como la contribucin marginal que cada ingreso por
participante contribuye a financiar los costos fijos del servicio.
122
Slo en los casos en los que el servicio tiene un solo participante

como es en los servicios de asesora y consultara, no es necesario realizar este anlisis.
Anlisis por participante del curso CAP 1
Ingresos
Precio por participante
Costo unitario
Utilidad/perdida
S/. 90.0
S/. 95.7
S/. (5.7)
123
El participante paga un precio por debajo de su costo, pues no

se considera el ingreso por auspicio, que en la prctica disminuye los costos de la empresa.
Resulta importante tener en cuenta que existen ciertos servicios,
que con el componente de tos auspicios pasan a ser interesantes
economicamente, de lo contrario no podra ser posible realizarlos.
Por esto, la importancia de considerar que no slo el foco del
negocio se encuentra por el lado de los ingresos que puedan
pagar los receptores del servicio, sino tambin se debe considerar que otras entidades podran interesarse en tener presencia
en este tipo de actividades.
Entre las que comunmente brindan apoyo contamos a las entidades financieras, por su inters en captar a nuevos clientes, a
las entidades de cooperacin internacional o las entidades de
tmenlo del Estado corno Prompyme, Pronpex, Fondoempleo,
algunos ministerios, ONG que apoyan a las PYME, etc.
A nivel de periodo
Finalmente un anlisis de los resultados a nivel de periodo o fin
de un ejercicio temporal como es el ao de actividad, donde se
desee, por ejemplo, cul es el resultado del ejercicio de la lnea
de consultora en el ao.
124
125
Anlisis por lnea y periodo (anual)

Ingresos
Ingresos por servicio de consultora
S/. 2,200
Nmero de veces que se brinda el servicio en el ao
8
Total ingresos anuales por los servicios de consultora SA
17,600
Ingresos por auspicios
S/, O
Costos del servicio de consultora
S/. 1,960
Numero de veces que se brinda el servicio en el ao
8
Costos torales
S/. 15,600
Utilidad amia! del servicio de consultora
S/. 115
Finalmente y como lo ndica el cuadro adjunto, tenemos los resultados a
nivel del ejercicio anual, lo cual incluye los resultados parciales de rodas
las lneas de trabajo. en el ao tenemos:
Ingresos totales de ventas
Ingresos totales por auspicios
Total ingresos anuales
Costos
Costos retales
Utilidad del ejercicio
S/. 77,200
S/. 8,000
S/. 85,200
S/. 77,619
S/. 7,581
Este anlisis de los resultados a nivel de participante, producto,

lnea de producto y anual, nos permite identificar los resultados
al detalle, ubicando en donde se pierde o ganando) y hacia donde enfocamos nuestro negocio. Contamos con una visin global
y con los resultados por periodos de tiempo inferiores (mensuales), de tal forma que se puedan corregir rumbos.
Este ejercicio ayuda, tambin, a darnos una idea ms clara de la
organizacin del negocio desde el punto de vista temporal y de
resultados econmicos.
126
127
Estado de perdidas y ganancias (tradicional)

En el Cuadro N 24 se aprecia el estado de resultado convencional, el cual se desagrega por periodos, teniendo como primera
fuente los ingresos por venta de los servicios, luego los ingreso?
por auspicios, y la sumatoria de los ingresos.
Entre los costos se segmentan los costos de tipo variable y los
costos fijos, los cuales incluyen la depreciacin. Para calcular los
costos fijos se dividieron los costos operacional fijos anuales entre los 12 meses del ao, arrojndonos un costo fijo mensual
3,892 soles.
Contamos finalmente con el resultado del ejercicio por mes, donde vemos que en algunos meses arroja perdidas, ya que en meses de poca produccin de servicios no se genera ingresos y por
tanto resultn prdidas.
Para efectos prcticos, no se consideran los impuestos a la renta
en el presente ejemplo, pero si se hubiesen considerado sera
quince por ciento de la utilidad mensual y funcionara como un
egreso adicional.
Autosostenible
Uno de los indicadores ms prcticos que se utiliza comunmente
para evaluar la gestin de un Centro de Servicios es el nivel de
autosostenimiento, el cual mide si la proporcin del total de costos del Centro fue cubierta por los ingresos que obtiene el CDE.
128
Total de ingresos
Autosostenimiento =
Costos fijos totales + Costos variables totales
S/85.200
Autosostenimiento = = 1.1
S/30920 + S/46700
Autosostenmiento = 110%
9.12 Flujo de caja

Esta es una de las herramientas financieras ms importantes de
la contabilidad gerencial, pues nos permite calcular los
requerimientos de efectivo y La disponibilidad de este para el
normal funcionamiento del Centro de Servicios.
La liquidez financiera es para las empresas como el agua para los
seres humanos, por ello la necesidad de cuidarla y controlarla,
En el cuadro siguiente se muestra el flujo de caja del primer ao
del CDE Gamarra, con los doce periodos mensuales ms un periodo cero que indica el perodo pre-operativo en el cual se consideran los siguientes tipos de costos, gastos e ingresos;
Gastos pre-operativos son aquellos que se efectan antes de
iniciar la operacin del Centro. Incluyen desembolsos que se
originan durante las etapas de planeacin y organizacin del
Centro. Entre los que tenemos los gastos preliminares (registros de formacin del CDE, pagos legales por la minuta, etc.),
gastos por investigacin, gastos de preparacin o instalacin
en los cuales hay que pagar salarios de trabajadores, viajes,
costos promocionales, costos de entrenamiento etc.
Inversin en activos fijos para e! caso del CDE incluye compra
de mquinas, equipos, mobiliario, etc.
129
Intangibles en el caso de que se invierta en la compra de

algn derecho de propiedad de un servicio o patente, como
es el caso de productos como FLJNDES multimedia, etc.
Capital de trabajo comprende los medios financieros requeridos para operar el Centro segn el programa de produccin
de los servicios. Este monto de dinero se obtiene del balance
general del Centro y su magnitud debe de ser decidida por la
gerencia.
Dicho monto es tcnicamente corriente o de flujo, pero en la
prctica se tiene que inmovilizar permanentemente.
En cuanto al CDE Gamarra, en el periodo pre-operativo o de
instalacin los ingresos o aportes de los accionistas y prstamos
de torcerlos han Llegado a S/. 11,000. Como salida en ese periodo contamos con gastos de equipamiento, quedando un saldo
final del perodo cero de S/3,000. el cual a su vez es saldo inicial
del primer mes de S/. 3,000.00 coincidiendo con el capital de
trabajo con el que normalmente operara e! Centro.
En relacin con los movimientos corrientes por ingresos, ventas
y auspicios es similar al estado de ganancias y prdidas. En los
costos variables se encuentran, tambin, en funcin a lo planificado en las proyecciones de venta y el estado de resultado.
Acerca de los costos fijos existe una diferencia con lo presentado
en el estado de resultados, pues no se considera la depreciacin
(acurdese que analizamos el movimiento de dinero en la empresa y el desgaste de equipo no es una salida de dinero).
Luego observamos la sumatoria de ingresos que comprende el
saldo de caja ms los ingresos por ventas y auspicios, totalizando
para el primer mes S/. 5,950.
130
131
En cuanto a egresos tenemos los costos variables ms los costos

fijos arrojando un monto de S/- 5,075 quedando un saldo de
caja de S/.
875 soles, que pasa automticamente como saldo inicial de caja
para el segundo mes y as sucesivamente.
Como resultado de este flujo de efectivo tenemos que el CDE
muestra un equilibrio de liquidez bastante bueno, con ciertos
aprietos al finalizar el segundo mes, pero situacin que se corrige en los siguientes meses con un crecimiento de los saldosA partir del sexto mes, recomendamos la utilizacin del dinero
en nuevas inversiones en el CE con el fin de incrementar sus
volmenes de ventas en los prximos ejercicios.
9.13 Balance
Para proyectar la situacin econmica financiera del ejercicio,
finalmente, debemos de presentar el balance general. EL balance general representa la situacin financiera a un determinado
momento del tiempo. Ese momento es el primer da del primer
mes y se proyecta normalmente en periodos anuales.
Es sumamente relevante La especificacin del equipamiento (equipos, muebles, tecnologa) que se adquirir para el futuro Centro
de Servicios, detallando los bienes con su respectiva valorizacin:
Tenemos, segn nuestro ejemplo, el balance general al primer
da del ao y el balance general al ltimo da del ao, teniendo
Las siguientes proyecciones:
132
Balance de apertura
Cuentas del actiro:
El monto de SA 3,000 de caja bancos proviene del saldo inicial del flujo caja al principio del mismo mes.
La inversin en activos es de SA 8,000 y esta cantidad provienen de la compra de equipos de cmputo, muebles y accesorios.
El monto total de activos del balance suma S/. 11,000-
133
134
Cuentas del pasivo:

Luego tenemos prstamos Je terceros por S/. 550, que viene del
flujo de caja del periodo cero.
Cuentos del patrimonio:
El capital social est formado por los aportes de accionistas y
equivale a S/. 10,450 y viene del periodo cero del flujo de caja.
El total del pasivo y patrimonio suma 11,000 soles
Balance proyectado al ltimo da del primer ao:
Cuentas del activo:
La cuenta caja bancos muestra un saldo de S/. 12,180, monto proveniente del saldo final del flujo de caja.
Los activos fijos se depreciaron a razn de 20 por ciento del
valor inicial- Este Jato viene del cuadro de los costos
operacionales.
El total de activos es de S/. 18,580.
Cuentas del psivo:
El pasivo corriente muestra una deuda de corto plazo de 550
soles que proviene de la deuda de largo plazo del balance
inicial y que tendr que ser pagada en el segundo ao.
Cuentas del patrmonio:
El capital social se mantiene en S/. 10,500.
Las utilidades o resultados del ejercicio ascienden SA 7,580
y esta cantidad proviene del estado de ganancias y prdidas.
135
El total de la cuenta patrimonio al finalizar el primer ao asciende a S/. 18,030, la sumatoria del capital social y las utilidades retenidas del ejercicio-un total del pasivo y patrimonio
suma SA 18,580. El resultado de! ejercicio del ao 1 del CDE
Gamarra es:
Un incremento de las cuentas del patrimonio en un 69 por ciento producto de la aparicin de utilidades por un monto de S/.
7,580.
Lo recomendable es que tratndose de una empresa pequea
con posibilidades de crecimiento, estas utilidades deben
reinverrirse para darle una mejor perspectiva de expansin a la
empresa en el siguiente ejercicio.
Algunas recomendaciones para la elaboracin de los pronsticos financieros:
Trabaje en un estadio de tiempo promedio de tres aos.
Los pronsticos deben incluir:
Cualquier antecedente de informacn financiera
Contabilizacin de ganancias y prdidas.
Declaraciones de flujo de cajas.
Balances proyectados.
Explicitar las Suposiciones implcitas en los pronsticos.
Cunto y cundo vender?
Cul ser el precio?
Cundo pagar el cliente?
136
Los pronsticos son importantes para entender, en trminos financieros, las implicancias a largo plazo que tienen sus intenciones
para el negocio.
9.14 Factores de riesgo y recompensas

Esta es una regla natural: a ms riesgo tendremos una mayor
recompensa y viceversa. Resulta importante cuantifcar el riesgo
para evitar sorpresas desagradables e identificar los mecanismos
de correccin que nos permitan orientar la direccin del proyecto para sanearlo.
Como observamos en el cuadro 26 dividimos la realidad en 4
cuadrantes. El cuadrante inferior indicado por la posicin A nos
ubica con una oferta de productos tradicionales en mercados.
Tradicionales, por ejemplo el producto Capacitacin en Costos,
dirigidos a los empresarios del parque industrial de Villa el Salvado. Entonces te -nemes un producto tradicional en un mercado
tradicional.
La posicin inversa sera la ubicacin D, donde se trabajara
productos nuevos en mercados nuevos, por ejemplo, articulacin comercial utilizando un portal empresarial por internet,
donde se ofrece un sistemas de ventas y reparto a domicilio
de tejas producidas por microempresarias de la Asociacin
de Productoras de Tejas Seor de Luren. En este servicio el
centro de servicio da el soporte tcnico e informtico y cobra una comisin del 5% sobre las ventas logra das por las
empresas.
Por tratarse de un producto nuevo para un grupo de empresarias que nunca antes haban recibido servicios empresariales, en
137
el cuadro, tomaramos la posicin D, lo cual involucra un mayor

riesgo y una mayor utilidad.
9-15 Apndices
Recuerde que un proyecto largo no es fcilmente digerible y no
apetece leerlo- Es importante que cualquier informacin que creamos ayude a sustentar y no es indispensable incluir, la aadimos
en anexos y se cite en su respectivo compartimiento, procurando ser gil y fcil la lectura.
138
II
Anexo
139
PLAN DE NEGOCIOS
TRUJILLO
Enero - diciembre de 2001
Proaccin
140
Visin
En el ao 2010, el CDE Proaccin es una empresa consultora
lder en la regin, con lneas de trabajo en calificacin de pequeas empresas, consultora y servicios de informacin empresarial.
Misin
Proaccin es una entidad con criterio y conduccin empresarial
que brinda servicios de capacitacin y asesora empresarial de
alto valor de uso, a travs de metodologas innovadoras con un
equipo de profesionales calificados y comprometidos con el xito de las pequeas y microcmpresas en la regin La Libertad.
Nuestro trabajo se sustenta en los valores
Trabajo cooperativo.
Eficiencia en el desarrollo de sus servicios.
Satisfaccin del cliente
Variables:
Productos: capacitacin y asistencia tcnica
Venta/autosostenibilidad: empresa.
Alianzas estratgicas; convenios y asocios.
Posicionamiento e imagen.
141
Objetivos estratgicos para el 2001

1. Lograr el posicionamiento del CDE Proaccin, como entidad
especializada en servicios n financieros de la regin
2. Ampliar la cobertura de atencin del CDE Proaccin, estableciendo contratos convenios y asocios con organismos pblicos y privados adicionales con los que se trabajan, que permitan asegurar la pcratividad del Centro,
3. Incorporar nuevos servicios, poniendo en valor toda la capacidad de sus accionistas, para generar recursos que contribuyan al sostenimiento institucional.
4. Propiciar una participacin activa con la red de los CDE.
Resultados y metas para el 2001

1. Durante el 2001, el CDE Proaccin alcanzara un nivel de ventas por encima de los 60,000 dlares, con un nivel de utilidad
neta de 10 por ciento sobre ventas.
2. Proaccin iniciar su lderazgo en servicios de capacitacin y
asesora en gestin empresarial a las PYME de la regin. Habr desarrollado tres programas de capacitacin dirigidos a
las PYME urbanas, pequeos agricultores y jvenes con iniciativas empresariales.
3. El centro acceder a dos nuevos contratos con entidades de
secundo piso: brindar servicios al proyecto del JCHP y consolidar la atencin de Bonopyme con asistencia tcnica y
pasanta juvenil.
4. Proaccn generar y administrar, a base de las potencialidades de sus accionistas, dos nuevos servicios adicionales y/o
complementarios a su lnea, empresarial,
142
Estrategias administrativas
Incorporar y calificar a instructores y consultores empresariales, para brindar servicios especializados por segmento empresarial y temtica. Consolidar la Junta de Consultores para
anlisis y evaluacin de planes de mejora.
Mantener un equipo mnimo que implique costos fijos. Desarrollar la operatividad del CDE con la delegacin de responsabilidades y organizacin del rea de produccin y diseo para
una mejor calidad y administracin de los servicios.
Elaborar propuesta de capacitacin y asistencia tcnica para
la demanda de programas gubernamentales de apoyo a la
PYME, que constituye prioridad en la poltica econmica.
Enfatzar el enfoque empresarial de Proaccin con un anlisis
de costos en general, una fijacin de precios por servicio que
responda a un nivel de rentabilidad mnima y trabajar con
puntos de equilibrio por actividad.
Mantener la constante creatividad del equipo del CDE
Proaccin de cal forma de contar con nuevos productos especficos para las PYME de la regin.
Estrategias de promocin y marketing

Desarrollar un plan de marketing e imagen que contribuya al
posicionamiento del Centro que considere:
Impresin de crpela brouchur publicitario.
Anuncio de Proaccin y sus servicios en letrero luminoso.
Participacin en los diarios locales, contribuyendo con artculos relacionados con el rema de la PYME.
143
144
145
146
147
148
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151
152
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156
157
158
159
CENTRO PARA
EL DESARROLLO
EMPRESARIAL
160
NDICE
SUMARIO
CONTEXTO
I. MISIN
II. VISIN
III. OBJETIVOS
IV FODA
- FORTALEZAS
- OPORTUNIDADES
- DEBILIDADES AMENAZAS
V PRODUCTOS A OFRECER
- rea gestin tcnica
- rea de gestin administrativa
- rea ambiental
VI. PRODUCTO/SERVICIO
- rea de gestin tcnica
- rea ambiental
161
VII. ANLISIS FODA POR PRODUCTO

- rea gestin tcnica
- Producto: Bartender
Producto: tcnicas de cocina.
Producto: recepcionista y telefonista.
Producto: ama de llaves.
Producto: agencias de viajes.
- Aren gestin administrativa
Producto: tcnica administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de A&B, Producto: tcnicas
administrativas para administradores y propietarios de establecimientos de hospedaje.
- rea ambiental
- Producto: taller de capacitacin sobre sensibilizacin
ambiental.
VIII. SEGMENTACIN DEL MERCADO
- Area de gestin tcnica- rea de gestin administrativa. - rea ambiental
162
IX. MATRIZ DE COMPETENCIA

- Area de gestin tcnica.
- rea de gestin administrativa.
- Area ambiental.
X. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIN AL MERCADO
- rea de gestin tcnica.
- rea ambiental.
DIAGRAMAS DE FLUJO
- Area de gestin tcnica.
- rea de gestin administrativa.
- Area ambiental.
XI. ADMINISTRACIN
XII DETALLE DE PRODUCTOS
- Area gestin tecnica
- rea gestin administrativa.
- rea ambiental
ORGANIGRAMA
163
XIII CRONOGRAMA DE TRABAJO

- rea gestin tcnica
- rea gestin administrativa
- rea ambiental
LOCALIZACIN
EQUIPAMIENTO
XIV DIMENSIONAMIENTO DE PRODUCTOS
- Area gestin tecnica
- rea gestin administrativa
- rea ambiental
ESQUEMA DE REMUNERACIN DEL PERSONAL
ESTRUCTURA DE PROPIEDAD DEL CENTRO
PERSONERA JURDICA DEL CENTRO
XV COSTO OPERACIONAL A 01
- VARIABLE DEL PRODUCTO
- COSTOS
- ESTADO DE RESULTADO
- MARGEN DE CONTRIBUCIN
- FLUJO DE CAJA
XVI. INDICADORES ANEXOS
164
Contexto
El proyecto para la instalacin del Genero de Desarrollo empresarial para la PYME Turstica, ajusta a la experiencia desarrollada
por el Consorcio M-CSL AC con un equipo interdisciplinario y
coordina con especialistas de la organizacin, quienes tienen una
experiencia en el campo de la PYME turstica en la regin Centroamericana.
Se escogi Guatemala, es el principal centro de conexiones, trnsito, comercio, finanzas y manufactura del pas. Se considera como
la capital turstica del pas y centro de partida para excursiones
de uno o varios das hacia e! resto del pas.
Por esos motivos consideramos que la demanda de servicios
tursticos tanto en calidad como en el mercadeo y gestin ambiental, recursos humanos, etc, se ubican en su mayora en la
capital.
En la ciudad de Guatcmain existe una aglomeracin de los establecimientos de hospedaje y de alimentos y bebidas, lo que implica que Ias demandas de acciones de capacitacin crecieron.
Sin embargo la ofrece existente no respondi a las necesidades
reales de capacitacin del sector, estos esfuerzos se concentraron principalmente en cursos de atencin al cliente. dejando un
gran vaco en las reas de inters para el sector de la PYME.
Nuestro objetivo es ofrecer una alternativa para solucionar los
problemas que enfrentan las PYME tursticas. Uno de los principales problemas es la calidad de los servicios, como criterio fundamental para mejorar la rentabilidad de sus negocios.
165
Para cumplir su misin el Centro ofrece de manera eficiente,

sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitacin en
y para el trabajo, capacitacin en el aren tcnica, administrativa
y ambiental.
I. Misin
E! Centro Nicaragense de Desarrollo Empresarial, Servemtur
respalda hi consolidacin y desarrollo de las PYME tursticas de
la Ciudad de Guatemala, dirige sus acciones hacia la satisfaccin
de las necesidades de los empresarios, empresarias y sus empleados, mediante procesos de formacin integral incluyendo
aspectos culturales, educativos, sociales, ambientales y econmicos que caracterizan estas unidades productivas. Guiando!^
hacia la sosrenbilidad y conscientes de la necesidad de valorar y
proteger el mbito natural y cultural.
Para cumplir su misin, el Centro ofrece de manera eficiente,
sostenible y de calidad servicios competitivos de capacitacin
en y el trabajo, capacitacin en el rea tcnica, administrativa y
ambiental.
II. Visin
1 Centro Nicaragenst de Desarrollo Empresarial, l<yervem^ur
ubicado en la ciudad de Manara es rentable y sostenible, orgulloso de si mismo y de su trabajo, brinda apoyo en el desarrollo
de la gestin empresarial de la PYME turstica.
166
III. Objetivos
1. Brindar una oferta de capacitacin y asistencia tcnica especializada de la ms alta calidad, integrando aspectos de desarrollo personal empresarial y cultural para los empresarios, las
empresarias y sus empleados.
1.1Proporcionar al 60 por ciento de los empresarios y empresarias de Guatemala de los servicios de hospedaje y de
alimentos y bebida los servicios de capacitacin del centro.
1.2Brindar capacitacin y asistencia tcnica H los empresarios y
empresarias en el rea tcnica, administrativa y ambiental.
2. Establecer mecanismos de evaluacin y seguimiento que garanticen la ms aira calidad de las acciones desarrolladas en
las empresas participantes,
3. Facilitar e acceso a los servicios del Centro al menos el 60
por ciento de las PYME registradas en Managua.
4- Consolidar una estrategia de financiamiento a travs de la
venta de los servicios y de apoyo al sector.
IV FODA
Fortalezas
Brinda un servicio de capacitacin y asistencia tcnica adaptado a las condiciones de la PYME turstica.
Ofrece un servicio verstil y flexible pura los empresarios y empresarias tursticas.
Los servicios de capacitacin son accesibles a la poblacin
neta.
167
Ofrece servicios de capacitacin orientados a la proteccin

ambiental, la gestin tcnica y la ngestin administrativa.
Cuenta con proximas especializados en gestin turstica.
Se cuenta con personal profesional pan Impartir las acciones
de capacitacin.
Oportunidades
Existen programas de la cooperacin internacional interesados en apoyar el desarrollo de las PYME tursticas que trabajan con orientaciones ambientales y en genero
El sector cucni.i con una nueva Ley de Incentivos tursticos.
El Instituto Guatemalteco de Turismo esta en proceso de modernizacin. creando nuevos y mejores instrumentos de
certificacion y fortalecimento de las empresas tursticas.
El Instituto de Turismo apoya la creacin de una oferta
diversificada mediante nuevos productos.
La actividad turstica se registra como una de las ms importantes actividades econmicas generadoras de divisas para el pas.
La actividad turstica gerenciada adecuadamente puede ser
un valioso inscrumento de desarrollo sostenible del pas.
Existe en Guatemala un airo porcentaie de PYME tursticas
con necesidad de adquirir los servicios de capacitacin.
Debilidades
Falta de investigaciones especializadas sobre el sector de la
PYME turstica del pas.
168
Amenazas
Surgimiento de empresas que brinden servicios similares ni
Centro Nicaragense de Desarrollo Empresarial. Servemtur
La inestabilidad poltica y econmica y la propensin a desastres naturales pueden impactar sevearivamente en el segmento de clientes de, Servemtur.
La imagen de inseguridad ciudadana y el deterioro o ausencia de las condiciones sanitarias pueden reducir la afluencia
de turistas y de otro disminuir el porcentaje de ellos dispuestos a usar los servicios de la PYME.
La fragilidad del mercado en el pas.
V. Productos por ofrecer
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Localizacin
Situado en el sector cntrico Je la ciudad. El motivo principal de
la localizacin es por hi concentracin de empresarios en la capital, lo que facilita la movilizacin de los empresarios y del personal que labora con ellos. En Guatemala se concentra la mayor
cantidad de mano de obra, lo que facilita una mejor seleccin y
una contraccin de calidad.
Inicialmente se rentarn las oficinas en el Centro, la cual contar
con dos aposentos y una sala de juntas de tamao mediano que
se utilizara para impartir algunas de las acciones formativa de las
diferentes reas.
Equipamiento
188
189
190
Esquema de remuneracin del personal

El gerente tendr un ingreso fijo de US $ 800.00, percibiendo un
porcentaje sobre venta del 10 por ciento. La meta es cumplir con
los objetivos propuestos de llenar los cupos de los cursos impartidos por mes.
El Coordinador y a su vez promotor, tendr un porcentaje sobre
venta teniendo como base US $ 400.00- Este tiene como objetivo la promocin Je las ventas directas, el monitoreo de la oferta
y la de manda Jurante todo el mes. El porcentaje es de 4 por
ciento por venias
En cuanto a los consultores, se pretende pagarle por cada accin
formativa. Ello depende de las horas que imparta en cada mdulo.
El centro cuenta con consultores que vienen de Costa Rica, a
travs de la contraparte de los socios y la hora consultor es de US
$ 20.00 y consultores que viven en Guatemala- La parte de los
cursos de asistencia tcnica, los instrucciones son personas que
estn en el medio laborando, siendo esta mano de obra mas
econmica. El costo de consultores es de US $ 10.QO n US $
15,00 por hora.
Personera jurdica del centro
La Personera jurdica que pretendemos establecer es una Sociedad Annima, dejando establecidos los objetivos del consorcio y
las aportaciones de los socios, es la forma ms conveniente para
el tipo de consorcio que pretendemos formar.
El centro lleva el nombre de: servemrur
XV Costo operacional
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Quines son los clientes7

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viable y a largo plazo.

2.4 Objetivos institucionales de largo plazo

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proveedores, aceptando condiciones que no son las ms

3.2 De la prestacin de los servicios de desarrollo empresarial (SDE)

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3.3 Servicios empresariales

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Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos por

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Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa;

Otros servicios comerciales

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con el fin de intercambiar informacin sobre ofertas y demandas

Servicios de informacin tcnica y/o comercial

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3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE)

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Capacitacin en gestin empresarial

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ciencia y obtencin de resultados. Esta actividad generalmente

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