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Gestion Estrategica y Su Estructura
Gestion Estrategica y Su Estructura
organizativa en la implantacin
de la estrategia
Luis ngel
GUERRAS MARTN
Titular de Universidad
RESUMEN
Al hablar del proceso de la direccin estratgica, una de las fases bsicas del mismo es la de implantacin. La implantacin de la estrategia hace
referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para
hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan
la misin y los objetivos estratgicos previamente planteados.
La implantacin de la estrategia se lleva a cabo cuando la organizacin
ha dado solucin a los siguientes tres problemas: definicin de la estructura, estilos de direccin y motivacin, y problemas de cultura organizativa. Este artculo analiza las diferentes formas estructurales y los problemas que se plantean en la organizacin empresarial cuando la misma
pretende poner en funcionamiento la estrategia previamente formulada.
Esta pretensin se desarrolla por medio de la vinculacin de los conceptos estrategia y estructura con el fin de descubrir los factores y variables
mas significativos que puedan estar presentes en dicha relacin. Por ltimo, se pretende conjugar los distintos tipos de diseo organizativo con los
problemas estratgicos a tos que han de servir de soporte en los distintos
niveles global y de negocio. Por ello, previa distincin entre estructura
primaria y estructura operativa, se lleva a cabo una revisin de los posibles diseos que se encuadran dentro de dichas estructuras con el fin de
apreciar las posibilidades de xito que tiene cada uno de ellos en la alineacin de los recursos y las competencias con las oportunidades y peligros externos.
[24
Li, is
SUMMARY
One of the basic stages in tbe strategic managernen process is that of strategy implementation which refers te a set of activities and decisions needed
for an effective applicatien of tbe strategy previously formulated in erder lo
achieve the mission and strategic goals of the firm.
Strategy implementation has to develop and solve three kind of problerns:
organizational design, management and leadership systems and organizatienal culture. This paper tries te analyze (he first of these problems, tbat is, thc
different structural forms and preblems linked with strategic implementafon. In erder te achieve this ebjecive, we firs analyzc thc different facters
implied in the relationship between strategy and structure as ene of Ihe main
ssues in the contingency approach of the erganizational design area.
Second. we try te develop the problems implied iii the definition of 4w proper organizational structure as a support of thc firm sirategies beth at cor
porate and business leveis. Then. we analyze the detinition of beth primary
and operational structures and (heir relationsbips with the strategics thcy are
trying te serve as a support in order te achieve the goals and mission of 4w
firm.
LA IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGiA
La literatura sobre direccin estratgica ha dedicado una mayor extensin
y esfuerzo al estudie de la formulacin o diseo de las estrategias ms apropiadas para la empresa que al anlisis de los problemas qtic se derivan de la
implantacin de la misma. Este mayor nfasis en los problemas de la formulacin ha podido conducir hacia una escasa atencin a los problemas de
implantacin y, corno consecuencia de elle, unos pobres resultados respecte de
los objetivos estratgicos planteados.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en les ltimos aos,
considerndose hoy en da que la implantacin de la estrategia es un problema tnn mnnrtnnt enmn In fnrmlnirS, ci la rnkrnn E.feetiyz.men te, 5! la
formulacin nos indica qu es lo que debe hacerse, la implantacin seala
cmo debe actuarse para conseguir lo que se quiere hacer En este sentido,
tina mala formtilacin ~no acertar con la orientacin adecuada puede ser
tan perjudicial como una mala implantacin no acertar con la forma de
poner en marcha una buena estrategia. La figura 1 tomada de Ronoma
(1984) recoge de forma sinttica la interaccin entre la formulacin y la
implantacin de la estrategia. as como las consecuencias de un error en
alguno de los dos aspectos.
La implantacin de la estrategia constituye un problema, por tanto, fundamental para el xito de la empresa y, a su vez, un problema complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantacin. As, el riesgo de fracase de una estrategia puede deberse
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada
Excelente
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fradeenda
xito
Sr celsaigisen los objetivos dc crecinsirwlo,
valor o heneticios.
Rescate o ruina
Una buena imptaaslaciss puede salvar una
estrategia pobre o puede acelerar su fraca
so.
Problema
tina pobre implantacin entorpece una
buena ratrategia. La direccin puede con-
Fracaso
causa de fracaso dOled de diagnosticar.
Una estrategia pobre marcada por la inca-
ESTRATEGIA
IMPLANTADA
Pobre
a numerosas causas. Entre ellas, Alexander (1985) seala, a partir de un estudio sobre 93 directivos de empresas y divisiones, los diez problemas principales, por orden de importancia, que pueden poner en peligro la implantacin de
la estrategia:
1. Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previste.
2. Importantes problemas no previstos.
3. Ineficaz coordinacin de actividades.
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que recibe su nombre del hecho de que los siete factores que lo intesran tienen por inicial la letraS (strategy, s(ructure. systens, style, staff, superordinate goals y skills), sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, existe un
conjunto de factores los siete sealados que influyen en el cambio estratgico de una empresa. lo cual supone reconocer la complejidad de dicho proceso de cambio. En segundo lugar, los siete factores estn interconectados y es
difcil o imposible conseguir resultados significativos en un factor sin que
tambin se produzcan mejoras en los resultados de otros factores. En tercer
lugar, muchas estrategias bien diseadas o formuladas pueden fracasar por la
falta de atencin a varios factores bsicos. Finalmente, no es una cuestin
obvia saber cul o cules de los siete factores sern ms importantes o crticos
en cada momento nen cada empresa.
Partiendo de los L~ctores de fracaso de la implantacin, as como de los mereres incluidos en el esquema de las 1-S, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la implantacin en cuatro categoras bsicas:
En el presente artculo vamos a abordar la primera de las cuestiones anunciadas, es decir, el diseo organizativo. Antes de ello, sin embargo, analizaremos brevemente dos cuestiones adicionales que deben ser planteadas. Por una
parte, quin tiene la responsabilidad de implantar la estrategia, y, por otra, la
definicin del horizonte temporal para la implantacin.
La primera de las cuestiones permite poner de manifiesto que mientras que
la estrategia es formulada por un nmero reducido de personas, normalmente
vinculadas a la ms alta direccin de la empresa, la implantacin implica a
todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa en la medida en
que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en
mayor o menor medida, el xito de la estrategia. Ello plantea la necesidad de
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ETAPA O TIPO DE
RESPtJESTA IESTRtICTtJRAI.
2. Espansint geogrfica.
3. Integracin serlical.
4. [)iversilicacin de productos.
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ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
Negocio nico
Funcional
lnitegroc,aa vertical
Negocios relacionados
Divisional
Negocios intennedios
Estructuras mixtas
Negocios no relacionados
Compaia holding
Figura 3:
Estrategias y sus
estructuras asociadas.
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S en pLt
ti rc tn,etsrts
le rititfltt
Diverstttcacon
no relacionada
adquisiciones
Crecimiento
Funcional
centralizada
Interno
Consoltdacin
Explorar
Ct,ecmento
economas
escala
Adquscon
de negocios
no relacionados
li)versifIcacin
relacionada
Expansin.
global
1 31
132
33
sa. La cuestin que se plantea a continuacin es, por tanto, qu criterio elegir
para la desagregacin. En este sentido, los criterios habituales de divisin del
manera que las tareas se agrupan por funciones produccin, comercalizacin, etc. o por procesos.
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cada funcin interdependiente de las otras, lo que crea problemas de coordinacin que son resueltos por va jerrquica, ya que slo el nivel superior tiene
la visin general que se necesita para tomar una decisin final en relacin con
to de vista tecnolgico como de mercado. En tales casos, pueden aprovecharse la especializacin y la economa de recursos sin originar costes de
coordinacin. Evidentemente, cuando el nmero de productos aumenta, los
problemas administrativos aumentan y los costes de coordinacin se disparan.
Esta situacin se agrava si la relacin de los nuevos productos con los anteriores disminuye, tanto por razones tecnolgicas como de mercado. Si la
diversidad de las variables de mercado no es suficientemente importante, puede mantenerse una estructura funcional en la que el departamento comercial
desarrolle nbitos especializados.
b.3) La estructura divisional. Se basa en la agrupacin de unidades por criterios de propsito (productos, clientes, reas geogrficas o mercados). Esta
estructura est formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin
central que se ocupa de los poblenas estratgicos. la asignacin de recursos
y el control. La separacin de funciones estratgicas y operativas hace posible
que la direccin se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como cuasi-empresas>~ independientes.
La divisin, por su parte, presenta su propia estructura primaria.
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136
Sin embargo, es preciso resaltar que la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerrquicas, lo que exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinacin o de enlace. Adems, la estructura matricial exige para su
implantacin una preparacin o cultura organizativa especial por pal-te de
las personas que vayan a participar en ella. Estos riesgos pueden hacer plantear a la empresa la adopcin de mecanismos de integracin especficos
que, con un planteamiento ms tradicional, eviten llegar a la estructura
matricial completa.
Las condiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden resumirse, de acuerdo con Davis y Lawrence (1977>. en tres:
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que se ha dividido la empresa: departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc. Las decisiones que en este sentido deben ser adoptadas pueden clasi-
ficarse en dos categoras. Por una parte, es preciso llevar a cabo un diseo
organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa de acuerdo con las
variables de diseo habituales. En segundo lugar, es preciso decidir acerca de
a integracin de las distintas unidades organizativas en el conjunto de la
empresa.
De acuerdo con l-lrebiniak y Joyce (1984), los factores principales que inciden en el diseo de la estructura operativa se relacionan con la estructura pri-
maria elegida y los objetivos y estrategias competitivas asignados a cada unidad organizativa bsica.
a) Estructura primaria y estructura operativa
sobre ellas.
El factor estratgico global que ms afecta a la autonoma de las uni-
dades organizativas a travs de la estructura primaria es, quiza, la estrategia de diversificacin que siga la empresa. La necesidad de generar sinergias o la existencia de interdependencias entre las unidades organizativas
plantea la cuestin de la coordinacin entre las mismas. En estos casos, se
hace necesario el establecimiento de mecanismos de coordinacin o de
enlace lateral que faciliten la consecucin de los objetivos estratgicos
La adaptacin mutua que se consigue mediante el fomento de la cooperacin entre los responsables de las unidades organizativas bsicas
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estructura operativa
operativa de funcionamiento se produce principalmente a travs de su influencia en los niveles de incertidumbre, complejidad e interdependencia de las
decisiones que deben ser adoptadas y la consiguiente capacidad de procesamiento de informacin requerida.
Lo
ji
ir) U, 1 <1<1
1 3~>
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amplitud puede buscar nuevos segmentos de mercado innovadores o segmentos bsicamente estables o plcidos.
Control cJe costes: en qu medida una empresa establece controles rgidos de costes. imita los gastos de innovacin o de marketing o reduce los
precios de venta de un producto bsico.
Las anteriores dimensiones estratgicas competitivas plantean a la
organizacion empresarial unos desalos determinados que pueden ser conseguidos mejor con determinadas variables de carcter estructural. La tabla de la
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figura 6tomada de Miller (1987) recoge estos tres aspectos que vinculan la
estrategia competitiva con el diseo organizativo a nivel de unidad bsica.
Debe seflalarse tambin la relacin entre estas dimensiones estratgicas y las
estrategias genricas de Porter (1982). As, las dos primeras dimensiones se
incluiran dentro de la estrategia de diferenciacin de productos mientras que
OlMt?NSION
ESTRATGICA
DESArIL)
CAIt4cTERSTIcAS ESTRUcTIJIAlES
lntovacts
Dilerenciaciet
de mercado
campo de actividad:
Amplitud deimtnosacin
campo de actividad:
Amplitud dr estabilidad
control dc costes
- Alta
complejidad.
Baja formalizacitv
- l)escetttralizaciw
- Alta fonnali,acin
- Alta centralzaciott
CONCLUSIONES
Los problemas de formulacin e implantacin estratgica son indisociables
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Lus
ngc<1
Guarra Ma -fin
ral no se producen de forma simultnea habida cuenta de la diversidad de intereses existente entre los responsables de la formulacin y de la implantacin
estratgica. En este sentido, cabe pensar que la necesidad de un cambio en la
estrategia podra verse frustrado por el poder, los intereses y los objetivos establecidos en la estructura vigente. Por lo tanto. se puede aceptar que la influenca entre estrategia y estructura es mutua, si bien es cierto que la evidencia
emprica demuestra que la influencia de la estrategia sobre la estructura es
mayor que en sentido contrario.
A pesar de lo anteriormente concluido, al analizar el desfase cronolgico
entre el cambio estratgico y estructural se ha de dar entrada fo-zosa a nuevos
factores que pueden afectar simultneamente a la estrategia y a la estructura.
Estos nuevos factores se encuadran dentro del entbque contingente que apuesta por la cohesin entre las variables del entorno y las caractersticas intrnsecas de cada organizacin para definir con una mayor precisin tanto la estrategia adecuada como la estructura ms idnea.
en tanto que stos generan incertidumbre, complejidad o necesidad de interdependencia en las decisiones que deben ser adoptadas. Estas dependencias de
estables y a la e
la estructura operativa suelen asociar a los entornos
siralega
-
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