En el blog The Practice of Leadership, encontr un interesante resumen sobre

un excelente artculo de Liderazgo segn Peter Druckerpublicado en Forbes.com.

Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son:

Qu debe hacerse: "Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu

quiero hacer?", preguntan: "Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquellos
cosas que haran una diferencia, cules son correctas para mi?" Luego no evitan
las cosas en las que no son buenos..."

Verifica tu actuacin: "Los lderes efectivos verifican su actuacin.

Escriben "Qu espero lograr si tomo este proyecto?". Toman nota de sus
objetivos para los prximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los cumplieron.
De esta manera, descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si
eligieron aquellas cosas realmente importantes para hacer. He visto muchsima
gente que es muy buena en la ejecucin, pero muy mala en elegir las actividades
correctas..."

Guate por la misin: "Los lderes comunican de manera que la gente a su

alrededor entiendan lo que estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su
misin. Saben establecer una misin y, adems, saben decir no. La presin en los
lderes para hacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos
saben decir que no y mantenerlo..."

Abandono creativo: "Una pregunta crtica para los lderes es "Cundo

paras de asignar recursos a actividades que ya lograron su objetivo?" Las trampas
ms peligrosas para loa lderes son esos casi-xitos donde todos dicen que si le
das solo un ltimo empujn ser un gran xito. Uno lo intenta una vez, dos veces,
tres veces. Para entonces debera ser obvio que esto ser difcil de lograr. As que
siempre aconsejo a mi amigo Rick Waren, "No me digas lo que ests haciendo,
Rick. Dime lo que dejaste de hacer."

Cmo caen las organizaciones: "Asegurate que la gente con la que

hablas entienda tus prioridades. Cuando las organizaciones caen es cuando
deben empezar a preguntarse en qu est trabajando el jefe e invariablemente las
respuestas son equivocadas. As que el CEO debe decir "En esto es en lo que me
estoy concentrando". Luego el CEO debe preguntar a sus asociados: "En qu se
estn concentrando ustedes?". Pregunte a sus asociados: "Pusiste esto primero
en tu lista de prioridades, por qu?". La razn puede ser la correcta, pero tambin
puede ser que te convenza de que sus razones son buenas cuando no lo son. As
que asegrate de entender las prioridades de tus asociados y luego de tener esa
conversacin, te sientes y les escribas una breve nota: "Esto es lo que pienso que
discutimos. Esto es lo que entend que decidimos. Esto es a lo que creo que te
comprometiste en este tiempo. Finalmente, pregntales: "Qu esperas de mi
para que puedas cumplir con tus objetivos?"

Como siempre, Peter Drucker nos da unas buenas ideas sobre liderazgo efectivo .

Claves Para un Lider: Un Homenaje a Peter Drucker

Management
Liderazgo
Dec 5, 2005
0 1657
A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso
centenares de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin.
He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas, con
organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones
que trabajan con nios minusvlidos en una pequea poblacin.
Tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos
cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con
otras que al parecer nunca se consideran lderes y que rara vez, por no decir
nunca, hablan de liderazgo.
Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. El liderazgo
debe aprenderse y puede aprenderse.
La segunda leccin importante es que no existe la personalidad para el
liderazgo, ni los rasgos de liderazgo.
Entre los lderes ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado
durante medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente
gregarios.
Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos
ordenancistas. Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a
estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisin.

Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados

incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros, no solamente con
extraos como yo sino con las personas de sus propias organizaciones.
Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada
aparte de la tarea que tenan entre manos. Algunos lderes eran extremadamente
superficiales y sin embargo esto no influy en su actuacin (como su vanidad
espectacular no afect a la actuacin del general Douglas MacArthur hasta el
mismsimo final de su carrera). Algunos pecaban de modestos y esto tampoco
afecto a su actuacin como lderes (como en el caso de la actuacin del general
George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en su vida privada
como los ermitaos en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se
divertan ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos oyentes,
pero entre los lderes ms eficaces con los que he trabajado tambin haba unos
cuantos solitarios que slo escuchaban su propia voz interior.
Todos los lderes eficaces con que me he encontrado, tanto aquellos con los que
he trabajado como los que meramente he observado saban cuatro cosas
sencillas
La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos
son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy
necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyo
seguidores hacen lo que es debido.
Todos los lderes eficaces con que me he encontrado tanto aquellos con los
que he trabajado como los que meramente he observado saban cuatro cosas
sencillas:

Lo que todo lder sabe

La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores . Unos

individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y
muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes.
Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados s lo son.
Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos
El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad
La popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.
Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la

personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los lderes eficaces que yo he
conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se
comportabanadems de modo muy parecido:
Ellos no empezaban con la pregunta Qu es lo que quiero? Empezaban
preguntando Qu es necesario hacer>? Luego se preguntaban Qu puedo y
debo hacer para cambiar la situacin? Esto tiene que ser algo que a la vez se
necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del lder y al modo en que l es
ms eficaz.
Los ejecutivos que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he
observado se comportaban adems de modo muy parecido: Ellos no empezaban
con la pregunta Qu es lo que quiero? Empezaban preguntando Qu es
necesario hacer?
Luego se preguntaban Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin?
Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las
fuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz.
Preguntaban constantemente Cules son la misin y los objetivos de la
organizacin? Qu es lo que constituye la actuacin y los resultados en
esta organizacin?

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no

buscaban copias al carbn de s mismos . Rara vez se les ocurra preguntar
Me gusta o me disgusta esta persona?. Pero eran totalmente terriblemente
intolerantes cuando se trataba de la actuacin, criterios y valores.
No teman la fuerza en sus asociados. Se enorgullecan de ella. Lo hubieran odo
o no, su lema era el que Andrew Carnegie quera haber puesto en su lpida
sepulcral: Aqu yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que l
mismo.
De un modo u otro, ellos se sometan a la prueba del espejo es decir, se
aseguraban de que la persona que vean en el espejo por la maana era la clase
de persona que queran ser, respetar y en la que creer. De ese modo se
fortalecan contra las mayores tentaciones del lder: hacer lo que goza de la
aprobacin general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes,
mezquinas y ruines.
Por ltimo, estos lderes eficaces no predicaban: hacan. A mediados de los
aos veinte, cuando yo estaba en mis ltimos cursos del Instituto, apareci de
pronto un torrente de libros en ingls, francs y alemn sobre la Primera Guerra
Mundial y sobre sus campaas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente
profesor de historia un veterano de guerra que haba sido gravemente herido
nos dijo que cogiramos varios de estos libros, los leyramos cuidadosamente y
escribiramos el ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las
lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis
compaeros dijo Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una
guerra de total incompetencia militar.
Adems seala que los lderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que
hacerlo o de lo contrario se ahogaran en trivialidades. Pero no delegan lo que slo
ellos pueden hacer con excelencia, lo que har que cambien las circunstancias, lo
que fijar normas, aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

El mensaje del autor es que cada dirigente se haga muchas preguntas para iniciar
este cambio, hacia un mejor estilo de gestin, utilizando las herramientas ya
conocidas desde hace tiempo. Pero hay dos preguntas base que propone: Qu
podra hacer en mi organizacin que cambiara verdaderamente la situacin?
Cmo puedo dar verdaderamente un ejemplo?
Por qu?. Nuestro profesor no dud ni un segundo en contestar Porque no
murieron bastantes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y
dejaron que los dems lucharan y murieran.
El autor, un conocido de ayer y un clarificador del hoy: Peter F. Drucker,
Claremont, California.
Extractos extrados de su libro El Lder del Futuro, Ed. Deusto 1996.
Este material llega a ustedes por gentileza del Dr. Ignacio Szapira, infaltable lector
del Boletn.