NCLEO TRES

3. Metas organizativas y eficacia

Las nicas cosas que evolucionan por s mismas en una

organizacin son el desorden, la friccin y el mal desempeo
Peter Drucker
De todas las cosas que he hecho, la ms vital ha sido coordinar los talentos
de aquellos que trabajaron con nosotros y apuntarlos hacia una meta
Walt Disney

3 Metas organizativas y eficacia

Palabras Claves
Eficacia, metas, objetivos, grupos constituyentes, stakeholders, misin, tica, utilitarismo tico, formalismo tico,
modelo de las contradicciones, modelo de valores competitivos, Cuadro Integral de Mando, Balanced Scorecard

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Examinar los temas relacionados con las metas, los
objetivos y las estrategias.

2. Aprender

que las organizaciones persiguen muchos

tipos distintos de metas. Algunas de ellas son claras y
precisas, mientras que otras son ms sutiles.

3. Entender que las organizaciones deben servir a los intereses de la multitud de grupos que las constituyen, y
se presenta el conflicto de intereses.

4. Definir las metas y examinar su proceso de declara-

cin, la gestin del conflicto de intereses y la valoracin de la consecucin de los objetivos marcados.

5. La consecucin de las metas sirve de puente para tratar el tema de la eficacia organizativa, que es compleja y tiene muchas facetas.

6. Proporcionar varios modelos de eficacia interna.

Resumen
Este ncleo resalta la importancia de las metas en la organizacin y establece lineamientos para la adecuada seleccin de metas y objetivos en la organizacin. Introduce los conceptos fundamentales de los principios ticos y presenta el concepto del
utilitarismo tico de Bentham y el formalismo tico de Kant. Presenta una discusin
sobre el concepto de eficacia e introduce instrumentos de medicin como el Cuadro
Integral de Mando (Balanced Scorecard)

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Desarrollo temtico

3.1. Las metas y su consecucin

Las metas u objetivos de una organizacin sirven para tres propsitos:

Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, constituyndose as los principios generales que han de ser seguidos por los miembros de
una organizacin.
Proporcionan una lgica o razn para la existencia de la organizacin, lo que los tericos de la teora de la organizacin llaman legitimidad.
Proporcionan un conjunto de estndares para medir el rendimiento organizativo.
Definicin:
Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro
deseado que intenta conseguir una organizacin.

Alcance de las Metas

Las metas organizativas se pueden aplicar a los tres niveles de la organizacin:

Misiones o metas oficiales

Al nivel ms amplio y general de la organizacin;

Metas operativas

Derivadas de las metas oficiales, son declaraciones ms especficas donde vienen definidas
la intencin o finalidad tanto de la organizacin como de los distintos departamentos, divisiones o unidades;

Metas especficas individuales

Que son las ms concretas y las que exponen lo que deben hacer los individuos en funcin
de las metas establecidas de la organizacin.
Otros factores relacionados con las metas son:

los beneficiarios de la organizacin,

el marco temporal de las metas especficas y
la importancia relativa de las metas especficas.

Las organizaciones cuentan con multitud de grupos constituyentes (stakeholders).

3 Metas organizativas y eficacia

Estos grupos se pueden dividir en:

beneficiarios primarios y
beneficiarios secundarios.

Dado que una organizacin consta de multitud de grupos constituyentes, stos tendrn multitud de metas, algunas de las cuales pueden entrar en conflicto.
Las organizaciones tienen metas a largo y a corto plazo.

Las metas a corto plazo

Son aquellas que la organizacin espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un perodo contable.

Las metas a largo plazo

Son aquellas que pueden existir para periodos de ms de un ao o de un periodo contable,

e incluso de 10 a 20 aos, aunque los cambios rpidos del entorno pueden hacer que sea
difcil o poco inteligente hacer una planificacin para ms all de un periodo de tres a cinco
aos.

Metas de ms alto nivel: la misin

Las declaraciones de misin, las metas oficiales, o como a veces son llamados, objetivos
estratgicos establecen los objetivos oficiales de las organizaciones.
Estas declaraciones son amplias, pero establecen la direccin que est tomando la organizacin, y con frecuencia, tambin la filosofa de sta.
Las declaraciones de misin pueden ser muy distintas, dependiendo del tipo de organizacin implicada. Algunas declaraciones de misin pondrn el nfasis en una idea principal de
la organizacin. Otras pueden perseguir la consecucin simultnea de mltiples metas.

Metas para la accin: las metas operativas

Las metas operativas se formulan basndose en resultados previsibles.
Establecen los estndares y las guas sobre lo que las personas de la organizacin deben
hacer a diario.
Las metas operativas pueden abarcar un mbito amplio. Estos son algunos de los mbitos
recogidos por las metas:

Mercado
Rendimiento financiero
Recursos

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Innovacin
Productividad
Desarrollo directivo
Actitudes y rendimiento de los empleados
Responsabilidad social y comportamiento tico

3.2. Principios ticos

La tica se encuentra presente en la mayor parte de las
actividades que llevan a cabo diariamente los miembros de la organizacin.
Los dilemas ticos tienen, por lo general, las cinco caractersticas siguientes:

Las acciones llevadas a cabo tienen amplias

consecuencias.
Los directivos disponen de varias alternativas y
eligen qu accin seguir.
Jeremy Bentham
Los resultados estn mezclados.
Las consecuencias de las acciones son inciertas.
Las decisiones que toman los directivos tienen consecuencias que afectan a las personas.

Durante aos se han desarrollado distintos marcos

de trabajo para catalogar tipos distintos de tica
empresarial. Existe un enfoque que combina dos
perspectivas bastante distintas de la tica: el utilitarismo tico y el formalismo tico.

El utilitarismo tico

Se basa en los trabajos de Jeremy Bentham (17481842). La correccin tica de las acciones se juzga
por sus consecuencias y se rige por el principio de
la mayor felicidad. Las acciones que producen el
mayor bien al mayor nmero de personas son ticas.
Las acciones que provocan dolor o sufrimiento no
son ticas.
El proceso de juicio tico es bsicamente un anlisis
Emmanuel Kant
costo-beneficio. Si los resultados positivos son mayores que los resultados negativos, la accin es juzgada como tica.

3 Metas organizativas y eficacia

El formalismo tico

Se basa en los trabajos del filsofo Emmanuel Kant (1724-1804). Crea que podemos saber
lo que es tico antes de conocer sus consecuencias. La tica se basa en leyes, reglas y valores generalmente aceptados.
Las acciones que violan estas normas no son ticas. El formalismo enfatiza la aplicacin
universal y consecuente de las reglas.

3.3. Finalidad de las metas y de los

objetivos
Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distintas.
Sin embargo, existen ciertas caractersticas que son comunes en ambos niveles.

Gua o direccin
Motivacin
Legitimidad
Estndares
Estructura y diseo
Unificacin del esfuerzo

Gestin de metas y objetivos

En un mundo perfectamente racional, gestionar las distintas metas de una organizacin no
representara un problema significativo; sin embargo, la realidad es que el hecho de establecer las metas es un proceso poltico.
Las coaliciones se forman dentro de la organizacin. Puede que los grupos con intereses en
la organizacin tengan metas diferentes para la misma.
Lo que parece perfectamente racional para un individuo o un grupo puede parecer engaoso, equivocado o irracional para otros. Finalmente, es posible que en muchos casos, los individuos o los grupos acten con intereses ocultos.
Dadas estas condiciones de metas mltiples y conflictivas, las organizaciones suelen tener
medios formales y explcitos para establecer metas. Pero, para entender bien cmo se fijan
las metas, debemos analizar tanto el proceso formal como el poltico.
El proceso de gestin de metas suele ser un proceso de gestin de conflictos.

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Los compromisos pueden dar como resultado que algunos grupos salgan como ganadores y
otros perdedores (una negociacin del tipo ganar-perder.

En otros casos, es posible que el proceso de negociacin se desarrolle de manera que promueva compromisos o cambios en la naturaleza de las metas para que todas las partes se
consideren ganadoras (una negociacin del tipo ganar-ganar).
Existen dos tcnicas relacionadas entre s para gestionar metas mltiples y potencialmente
conflictivas:

El establecimiento de prioridades,

Que consiste en que la alta direccin determina qu metas son ms importantes para la
organizacin

La secuencia de sucesos

Que asume que al final se van a lograr todas las metas, aunque unas se conseguirn antes
que otras.

3.4. La eficacia
Las metas y la eficacia estn relacionadas; sin embargo, la eficacia es algo ms complicado
que la simple consecucin de las metas. Existen varias maneras de medir la eficacia organizativa, pero todas ellas tienen sus inconvenientes.
Algunos de los primeros tericos organizativos se centraron en la eficacia interna.
Surgieron dos subgrupos de tericos que observaron caractersticas diferentes de la eficacia
organizativa.

Medida por la Eficiencia

Una organizacin es eficiente en la medida en que maximice su salida respecto a los costos
de la entrada y a los costos de transformacin de estas entradas en salidas.

3 Metas organizativas y eficacia

Medida por la Salud afectiva o emocional

Dentro del enfoque de la Escuela de las Relaciones Humanas, una organizacin eficaz es
aquella en la que los trabajadores se encuentran felices y satisfechos.
El enfoque hacia las metas define la eficacia en funcin de si la organizacin consigue sus
metas y en cunta medida las logra.
Para que esto se cumpla, es preciso que las metas se puedan medir.
Un problema de este enfoque es que, si las metas no estn bien definidas, son complejas o
inadecuadas, la simple consecucin de estas metas no garantiza la eficacia.
Un segundo problema es que, si las metas no representan los distintos intereses de los muchos grupos constituyentes, la organizacin puede encontrarse frente a una situacin de
conflicto.
En tercer lugar, la naturaleza misma de las metas, puede significar el no poder conseguir
algunas de ellas o que la obtencin de algunas implique la imposibilidad de alcanzar otras.
Los recursos y la eficacia se centran en la capacidad de la organizacin para obtener del
entorno los recursos necesarios para conseguir sus fines (la base del modelo de recursos
del sistema). Aunque la adquisicin de los recursos es algo claramente necesario y puede
ser la va para el xito, slo la adquisicin de recursos no ofrece una visin completa de la
eficacia organizativa.
El rendimiento y los grupos constituyentes (stakeholders) es otro mtodo relevante de evaluacin de la eficacia organizativa. Segn esta perspectiva, las organizaciones son efectivas
en la medida en que los grupos claves de individuos estn satisfechos.
Dado que los stakeholders tienen conflictos, este enfoque plantea el dilema de establecer
cules son los grupos constituyentes ms importantes.
Como se ha podido comprobar, puede que no exista una manera ntida y bien definida de
medir exhaustivamente la eficacia organizativa. Los enfoques citados anteriormente nicamente ofrecen una visin parcial y sesgada de la eficacia. Existen dos perspectivas ms que
sugieren maneras distintas de utilizar algunos de los mtodos anteriormente mencionados.

Modelo de las contradicciones de la eficacia.

Afirma que es problemtico intentar definir a toda una organizacin como totalmente eficaz
o ineficaz. Cuatro supuestos constituyen este modelo:

Las organizaciones hacen frente a entornos complejos y cambiantes que le imponen

limitaciones y exigencias mltiples y coacciones entre s. Puede que sea imposible
conseguir cumplir todas las condiciones del entorno con las que se enfrenta una organizacin.

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Las organizaciones poseen mltiples metas contradictorias, por lo que es imposible

maximizar el logro de todas ellas.
Las organizaciones se enfrentan a mltiples grupos constituyentes internos o externos que exigen demandas competitivas o conflictivas. Puede llegar a ser imposible
satisfacer a todos los grupos de personas que expresan su inters en la compaa
(stakeholders).
Las organizaciones deben gestionar mltiples y conflictivas demandas a lo largo del
tiempo. La satisfaccin de demandas a corto o a largo plazo a costa de otras puede
generar un rendimiento menos que ptimo.

El modelo de las contradicciones sugiere simplemente que tomemos nota de las posibles
contradicciones cuando realicemos la evaluacin del rendimiento y reconoce que ningn
sistema de evaluacin debe estar necesariamente limitado o restringido.

Modelo de valores competitivos.

El punto esencial de este modelo es que no existe ninguna medida de eficacia que sea satisfactoria en s misma.
Este enfoque se basa en una perspectiva bidimensional:

Lo interno frente a lo externo y

El control frente a la flexibilidad.

La combinacin de estas dos dimensiones da como resultado un conjunto de cuatro enfoques diferentes de eficacia:

Enfoque de relaciones humanas.

Estas organizaciones estn orientadas internamente y desean flexibilidad.

Enfoque de sistema abierto.

Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

Enfoque hacia los procesos internos.

Organizaciones orientadas internamente y hacia el control.

Enfoque hacia las metas racionales.

Organizaciones orientadas externamente y flexibles.

3.5. El Cuadro Integral de Mando

(Balanced Scorecard)

3 Metas organizativas y eficacia

A lo largo de los aos 90 surgieron diferentes enfoques de eficacia, los cuales reconocen la
naturaleza multidimensional del rendimiento.
Robert Kaplan y David Norton han desarrollado el enfoque del Cuadro Integral de Mando
(Balanced Scorecard)
Para tener xito, una empresa debe haberlo logrado:

En los rendimientos financieros

En la eficacia de sus operaciones internas
En su actuacin ante el cliente y su satisfaccin
En el desempeo de innovaciones y de aprendizaje.

No existe el mejor enfoque para medir la eficacia organizativa; sin embargo, debemos determinar por qu queremos medir la eficacia, el marco temporal apropiado y despus aplicar
el modelo adecuado al tipo de organizacin en cuestin.

Figura 3.1 - Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Preguntas para discusin

Cul es la funcin de las metas en la formacin y el funcionamiento de las organizaciones?

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Qu rol (si es que existe alguno) ejercen o deberan ejercer las metas en la reduccin de la estructura de la nmina (downsizing) de una gran empresa?
Qu puede originar un conflicto en las metas de una organizacin? Qu propondra
para reconciliar o resolver este conflicto?
Cul cree que es la funcin que desempean los valores ticos tanto en el establecimiento como en la medicin de metas?
Cmo puede emplearse el modelo de las contradicciones y el de los valores competitivos para determinar la eficacia organizativa?

Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces:

The Balanced Scorecard

http://www.quickmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard

Balanced Scorecard Institute

http://www.balancedscorecard.org

3 Metas organizativas y eficacia

The Peter Drucker Institute

http://www.druckerinstitute.com

Bibliografa Complementaria

SUMANTRA, Ghoshal BARTLETT, Christopher A. (2004) Qu es un director global? Artculo publicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de
Agostini *

STEIN, Guido (2004) Management y el arte de gobernar segn Peter Drucker - Artculo
publicado en Harvard DEUSTO Business Review Ediciones Deusto - Planeta de Agostini

DRUCKER, Peter. (2003) Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Bogot, Colombia:
Editorial Norma.

KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. (2007) Cuadro de mando integral. Bogot, Colombia: Editorial Gestin 2000.
* Disponible en e-Libro

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