INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA, ELECTRONICA Y SISTEMAS.

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

RESUMEN DE: SISTEMAS DE INFORMACIN,

ORGANIZACIONES Y ESTRATEGIA
Docente:
Surez Lpez, Mario A.
Presentado por:
Laureano Yupanqui, Cristhian W.
Mestas Callata, Ana Caterin
Paricoto Ccopa, Olger Paul
Valeriano Pari, Carles

Puno, Octubre del 2015

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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Contenido
1.

ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIN ..................................................................... 1

1.1.

QU ES UNA ORGANIZACIN? .......................................................................................... 1

1.2.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ..................................................................... 1

1.2.1.

Rutinas y procesos de negocios .................................................................................. 1

1.2.2.

Polticas organizacionales............................................................................................ 1

1.2.3.

Cultura organizacional................................................................................................. 2

1.2.4.

Entornos organizacionales .......................................................................................... 2

1.2.5.

Estructura organizacional ............................................................................................ 2

1.2.6.

Otras caractersticas organizacionales ........................................................................ 3

2. IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION SOBRE LAS ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE

NEGOCIOS ........................................................................................................................................... 3
2.1.

IMPACTOS ECONOMICOS.................................................................................................... 3

2.2.

IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DEL COMPORTAMIENTO.............................................. 4

2.2.1.

La TI aplana a las organizaciones................................................................................. 4

2.2.2.

Organizaciones Postindustriales ................................................................................. 5

2.2.3.

Comprensin de la resistencia organizacional al cambio ........................................... 5

2.3.

INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 6

2.4. IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA COMPRENSION DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACION ................................................................................................................................ 6
3.

USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA .......... 7
3.1.

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................. 7

3.1.1.

Competidores tradicionales ........................................................................................ 7

3.1.2.

Nuevos participantes en el mercado........................................................................... 7

3.1.3.

Productos y servicios sustitutos .................................................................................. 7

3.1.4.

Clientes ........................................................................................................................ 7

3.1.5.

Proveedores ................................................................................................................ 7

3.2. ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION PARA LIDIAR CON LAS FUERZAS
COMPETITIVAS ................................................................................................................................ 8
3.2.1.

Liderazgo de bajo costo ............................................................................................... 8

3.2.2.

Diferenciacin de productos ....................................................................................... 8

3.2.3.

Enfoque en nichos de mercado ................................................................................... 8

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3.2.4.

4.

Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores ................................ 8

3.3.

IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA ............................................... 8

3.4.

SINERGIAS, COMPETENCIAS BSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN RED ........................... 8

3.4.1.

Sinergias ...................................................................................................................... 9

3.4.2.

Mejora de las competencias bsicas ........................................................................... 9

3.4.3.

Estrategias basadas en red ........................................................................................ 10

USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA VENTAJA COMPETITIVA .... 11
4.1.

SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA .............................................................................. 12

4.2.

ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS ........................................................... 12

4.2.1.
4.3.
5.

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

Lista de comprobacin gerencial: realizacin de un anlisis de sistemas estratgicos

12

ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATGICAS ........................................................... 13

PROYECTOS PRCTICOS SOBRE MIS.......................................................................................... 14

5.1.

PROBLEMAS DE DECISIONES GERENCIALES ...................................................................... 14

5.2. MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE UNA BASE DE DATOS PARA ACLARAR LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS ........................................................................................................... 14
5.3. Mejora de la toma de decisiones: uso de herramientas Web para configurar y ajustar el
precio de un automvil ................................................................................................................. 15

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1.

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

ORGANIZACIONES Y SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin y las organizaciones influyen entre s. Los gerentes crean
sistemas de informacin para dar servicio a los intereses de la empresa de negocios. La
organizacin debe estar consciente y abierta a las influencias de los sistemas de
informacin.

1.1. QU ES UNA ORGANIZACIN?

Una organizacin es una estructura social y formal y estable, que toma los recursos del
entorno y los procesa para producir salidas. El capital y la mano de obra son los factores
primarios de produccin proporcionados por el entorno. Las organizaciones son entidades
legales serias con reglas internas y procedimientos que deben acatar las leyes.
Cmo se relacionan estas definiciones en la organizacin con la tecnologa de los sistemas
de informacin? La empresa se ve como algo que se puede malear de manera infinita, en
donde el capital y la mano de obra se puede sustituir entre s con bastante facilidad, para
crear nuevos sistemas de informacin o volver a instaurar los antiguos, se necesita de
algunos sistemas de informacin cambien el balance de la organizacional de los derechos,
privilegios, obligaciones, responsabilidades y sentimientos.
La transicin tecnolgica requiere cambios en cuanto a quien posee y controla la
informacin, quien tiene el derecho de acceder a ella y actualizarla, y toma las decisiones
sobre quien, donde y como.

1.2.CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Todas las organizaciones modernas tienen ciertas caractersticas, con divisiones bien
definidas de la mano de obra y las especializaciones, en donde todos tienen que rendirle
cuentas a alguien y la autoridad se limita a las acciones especficas gobernadas por reglas
o procedimientos abstractos.
1.2.1. Rutinas y procesos de negocios
Todas las organizaciones, entre ellas las empresas de negocios, se vuelven muy
eficientes con el tiempo debido a que los individuos en la empresa desarrollan
rutinas para producir bienes y servicios. Las rutinas conocidas algunas veces como
procedimientos estndares de operacin, son reglas, procedimientos y practicas
precisas que se han desarrollado para lidiar con casi toda las situaciones esperadas.
1.2.2. Polticas organizacionales
Las personas en las organizaciones ocupan distintos puestos con diferentes
especialidades, problemas y perspectivas, se crean distintos puntos de vista en el
que se deben distribuir los recursos, las recompensas y los castigos. Estas diferencias

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importan tanto a los gerentes como a los empleados, y provocan una lucha poltica
por los recursos, competencias y conflictos dentro de toda organizacin.
1.2.3. Cultura organizacional
Las organizaciones tienen suposiciones fundamentales, invulnerables e
incuestionables que definen sus metas y productos. La cultura organizacional abarca
este conjunto de suposiciones sobre los productos que deben elaborar las
organizacin, como debe crearlos, en donde y para quien.
La cultura organizacional es una poderosa fuerza unificadora que restringe el
conflicto poltico y promueve la comprensin comn, el acuerdo sobre los
procedimientos y las practicas comunes. Al mismo tiempo la cultura organizacional
es una poderosa limitacin sobre el cambio, en especial tecnolgico.
Por lo general, cualquier cambio tecnolgico que amenace las suposiciones
culturales comunes se enfrentan a una resistencia considerable, sin embargo es la
nica forma en que una empresa avance.
1.2.4. Entornos organizacionales
Las organizaciones residen en entornos de los que obtienen recursos y a los que
suministran bienes y servicios, en una relacin reciproca las organizaciones estn
abiertas a, y dependen de, el entorno social y fsico que las rodea. Ellas deben de
responder a las leyes y otros requerimientos impuestos por el gobierno.
Por lo general los entornos cambian con mucha ms rapidez que las organizaciones.
Las nuevas tecnologas, los nuevos productos, adems de los gustos y valores
cambiantes del pblico ejercen presin sobre la cultura, las polticas y las personas
de una organizacin.
Tecnologas perjudiciales, algunas veces surgen tecnologas con innovacin que
cambian de manera radical el panorama de los negocios y su entorno. Las
tecnologas perjudiciales son productos sustitutos que tienen el mismo desempeo
o incluso el mejor que cualquier artculo que produzca en la actualidad. Algunas
empresas son capases de crear estas tecnologas y practicar en ellas para obtener
ganancias; otras aprendan rpido y adaptan sus negocios; otras ms quedan
arrasadas debido a que sus productos, servicios y modelos de negocios se vuelven
obsoletos.
1.2.5. Estructura organizacional
Todas las organizaciones tienen una estructura o forma. La clasificacin est dada
por estructura empresarial, burocracia de mquina, burocracia divisionalizada,
burocracia profesional y adhocracia.

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Los tipos de sistemas de informacin que se encuentran en una empresa de

negocios y la naturaleza de los problemas con estos sistemas reflejan a menudo el
tipo de estructura organizacional.
1.2.6. Otras caractersticas organizacionales
Las organizaciones tienen metas y utilizan distintos medios para lograrlas, algunas
ofrecen objetivos coactivos, utilitarios y otras con metas normativas. Las
organizaciones tambin dan servicios a distintos grupos o tienen diferentes
circunscripciones, algunas benefician en primera instancia a sus miembros, otras a
los clientes, accionistas o al pblico.
Las actividades primordial de algunas organizaciones es realizar tareas de rutina que
se pueden reducir a reglas formales, las cuales requieren poco juicio, mientras que
otras es trabajar con tareas que no son rutinarias.

2.

IMPACTO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION SOBRE

ORGANIZACIONES Y EMPRESAS DE NEGOCIOS

LAS

Los sistemas de informacin se han convertid en herramientas integrales en lnea

interactivas, involucradas en las operaciones y procesos de toma de decisiones en una
organizacin.

2.1.IMPACTOS ECONOMICOS
Desde el punto de vista de la economa, la TI cambia tanto los costos relativos del capital
como los de la informacin. La Tecnologa de los sistemas de informacin se puede ver
como un factor de produccin sustituible por capital y mano de obra tradicionales. A
medida que disminuye el costo de la tecnologa de la informacin, se sustituye la mano de
obra, que a travs de la historia ha sido un costo que se eleva. Por ende, la tecnologa de
la informacin debera producir una reduccin en el nmero de gerentes de nivel medio y
trabajadores de oficina, a medida que la tecnologa de la informacin sustituye su mano de
obra.
El costo de la tecnologa de la informacin: Tambin sustituye otras formas de capital,
como edificios y maquinaria, que siguen siendo relativamente costosos.
A si con el paso del tiempo lo ideal sera que los gerentes incrementaran sus inversiones en
TI, debido a que su costo disminuye en relacin con otras inversiones de capital.
La tecnologa de informacin ayuda a las empresas a contraer su tamao, ya que puede
reducir los costos de las transacciones: Que son en los que incurre una empresa al comprar
en el mercado lo que no puede fabricar por s misma.

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Las empresas han tratado de reducir los costos de transaccin por medio de la integracin
vertical, al aumentar su tamao, contratar ms empleados y comprar sus propios
proveedores y distribuidores.
La tecnologa de la informacin, en especial el uso de las redes, puede ayudar a las
empresas a reducir el costo de participacin en el mercado, lo cual hace que valga la pena
para las empresas realizar contratos con proveedores externos en vez de usar recursos
internos.
A medida que bajan que bajan los costos de transaccin debe disminuir el tamao de la
empresa (el nmero de empleados) debido a que es ms fcil y econmico.

Figura 1 Teora del costo de transaccin del impacto de la tecnologa de la informacin en la organizacin

2.2.IMPACTOS ORGANIZACIONALES Y DEL COMPORTAMIENTO

2.2.1. La TI aplana a las organizaciones
Las organizaciones burocrticas extensas, que se desarrollan antes de la era de las
computadoras, son a menudo ineficientes, lentas para el cambio y menos
competitivas a diferencia de las organizaciones recin creadas.
Los investigadores del comportamiento nos dice que las TI facilita el aplanamiento
de las jerarquas, amplia las distribucin de la informacin a travs de los empleados
que les permite tomar decisiones sin supervisin e incrementa la eficiencia gerencial
recibiendo la informacin mucho ms precisa (ver figura 2). Los costos de
administracin disminuyen como un porcentaje de los ingresos, y la jerarqua se
vuelve mucho ms eficiente.

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Figura 2

2.2.2. Organizaciones Postindustriales

Las teoras postindustriales que se basan ms en la historia y la sociologa que en la
economa tambin apoyan la nocin de que la TI debe aplanar las jerarquas. En las
sociedades postindustriales, la autoridad depende cada vez ms en el conocimiento
y la competencia, y no simplemente en las posiciones formales.
Por ende, la forma de las organizaciones se aplana debido a que los trabajadores
profesionales tienden a administrarse por su cuenta, y la toma de decisiones se debe
volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la informacin se
esparcen ms por toda la empresa.
2.2.3. Comprensin de la resistencia organizacional al cambio
Los sistemas de informacin tienen injerencia en quin hace qu cosas para quin,
cundo, dnde y cmo en una organizacin. Ya que los sistemas de informacin
cambian potencialmente la estructura, la cultura, las polticas y el trabajo de una
organizacin, suele haber una resistencia considerable hacia ellos cuando se
establecen.
Leavit empleaba la forma de un diamante para ilustrar la naturaleza
interrelacionada y de ajuste mutuo de la tecnologa y la organizacin.
En este modelo, la nica forma de lograr el cambio es modificar simultneamente
la tecnologa, las tareas, la estructura y el personal. Otros autores han hablado de la
necesidad de descongelar las organizaciones antes de introducir una innovacin,
implementarlas rpidamente y recongelarlas o institucionalizar el cambio.

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2.3.INTERNET Y LAS ORGANIZACIONES

Internet, en especial World Wide Web, produce un impacto importante sobre las
relaciones entre muchas empresas y entidades externas, e incluso sobre la organizacin de
los procesos de negocios dentro de una empresa. Internet incrementa la accesibilidad, el
almacenamiento y la distribucin tanto de la informacin como del conocimiento para las
organizaciones.

Figura 3

En esencia, Internet es capaz de reducir de manera dramtica los costos de transaccin y

de agencia a los que se enfrentan la mayora de las organizaciones.

2.4.IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA COMPRENSION DE LOS

SISTEMAS DE INFORMACION
Los factores organizacionales centrales que se deben considerar al planear un nuevo
sistema son:
El entorno en el que debe funcionar la organizacin.
La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, rutinas y procesos de
negocios.
La cultura y las polticas de la organizacin.
El tipo de organizacin y su estilo de liderazgo.
Los grupos de inters principales afectados por el sistema y las posturas de los
trabajadores que utilizarn ese sistema.
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el sistema de
informacin est diseado para ayudar.

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3.

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USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA

VENTAJA COMPETITIVA
Se dice que a las empresas que les va mejor que otras tienen una ventaja competitiva sobre
las dems: o tienen recursos especiales y las dems no, o pueden utilizar los medios
disponibles en forma comn con ms eficiencia; por lo general debido a que tienen
conocimiento superior y mejores activos de informacin.
Pero, Por qu a unas empresas les va mejor que a otras y como logran una ventaja
competitiva?

3.1.MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

El modelo de Porter trata sobre el entorno de negocios general de la empresa. El modelo
proporciona una visin general de la empresa, sus competidores y el ambiente que sta.
3.1.1. Competidores tradicionales
Todas las empresas comparten espacio de mercado con otros competidores que
estn ideando nuevas maneras de producir mediante la introduccin de nuevos
productos y servicios, adems de que intentan atraer a los clientes mediante el
desarrollo de sus marcas y al imponer a sus clientes costos por cambiar.
3.1.2. Nuevos participantes en el mercado
En una economa libre con mano de obra mvil y recursos financieros, siempre hay
nuevas compaas que entran al mercado. En algunas industrias, las barreras para
entrar son muy bajas, mientras que en otras el acceso es muy difcil.
3.1.3. Productos y servicios sustitutos
En cualquier industria existen sustitutos que sus clientes podran usar si sus precios
aumentan demasiado.
Entre ms productos y servicios suplentes existan en su industria, menor ser el
control que pueda ejercer sobre los precios y menores sern sus mrgenes de
ganancia.
3.1.4. Clientes
Una compaa rentable depende en gran medida de su habilidad para atraer y
retener a sus clientes y de cobrar precios altos. El poder de los clientes aumenta si
pueden cambiar con facilidad a los productos y servicios de un competidor, o si
pueden forzar a que una empresa y sus contrincantes compitan sobre el precio.
3.1.5. Proveedores
Los proveedores pueden tener un impacto considerable sobre las ganancias de una
empresa. Cuanto ms abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor ser el

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control que pueda ejercer sobre ellos en trminos de precio, calidad e itinerarios de
entrega.

3.2.ESTRATEGIAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION PARA LIDIAR

CON LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Hay cuatro estrategias genricas, cada una de las cuales se habilita a menudo mediante el
uso de tecnologa y sistemas de informacin.
3.2.1. Liderazgo de bajo costo
Es obtener los costos operacionales ms bajos y los menores precios, al tiempo que
mejore la calidad y el nivel de servicio. Ejemplo Walmart.
3.2.2. Diferenciacin de productos
Se pueden habilitar nuevos productos y servicios, o modificar de manera
considerable la conveniencia del cliente al usar sus productos y servicios existentes.
Ejemplo Google Maps
3.2.3. Enfoque en nichos de mercado
Su finalidad es dar un enfoque en nichos de mercado especfico al producir y analizar
datos para ventas y tcnicas de marketing ajustadas con precisin. Ejemplo Hilton
Hotels, Harrahs.
Tambin ofrecer un mejor servicio a este mercado ms pequeo que sus
competidores.
3.2.4. Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores
Use los sistemas de informacin para estrechar los lazos con los proveedores y
desarrollar intimidad con los clientes. Chysler Corporation, Amazon.com

3.3.IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA

La tecnologa de internet se basa en estndares universales que cualquier compaa puede
usar, lo cual facilita a los rivales competir solo por los precios y a los nuevos competidores
ingresar al mercado.

3.4.SINERGIAS, COMPETENCIAS BSICAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN

RED
Por lo general, una gran corporacin es un conjunto de negocios. A menudo la empresa se
organiza en el aspecto financiero como una coleccin de unidades estratgicas de negocios
y los rendimientos de la empresa se enlazan de manera directa con el desempeo de todas
las unidades estratgicas de negocios. Los sistemas de informacin pueden mejorar el
desempeo general de estas unidades de negocios, al promover sinergias y competencias
bsicas.

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3.4.1. Sinergias
La idea de las sinergias es que, cuando se puede utilizar la salida de algunas unidades
como entrada para otras, o cuando dos organizaciones juntan mercados y
experiencia, estas relaciones reducen los costos y generan ganancias. Las fusiones
recientes de empresas bancarias y financieras, como la fusin de JP Morgan Chase
y Bank of New York, as como de Bank of America y Countrywide Financial
Corporation, ocurrieron precisamente con este fin.
Un uso de la tecnologa de la informacin en estas situaciones de sinergia es enlazar
las operaciones de distintas unidades de negocios, de modo que puedan actuar
como un todo. Los sistemas de informacin podran ayudar a las compaas
fusionadas a consolidar sus operaciones, reducir los costos de venta al detalle e
incrementar el marketing cruzado de los productos financieros.
3.4.2. Mejora de las competencias bsicas
Otra forma ms de usar los sistemas de informacin para una ventaja competitiva
es la de pensar en los medios para que los sistemas puedan mejorar las
competencias bsicas.
El argumento es que el desempeo de todas las unidades de negocios aumentar
en la medida en que estas unidades de negocios desarrollen, o creen, un ncleo
central de competencias. Una competencia bsica es una actividad en la que una
empresa es lder a nivel mundial. Las competencias bsicas pueden implicar ser el

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mejor diseador de piezas en miniatura en el mundo, el mejor servicio de entrega

de paquetera o el mejor fabricante de pelculas delgadas.
3.4.3. Estrategias basadas en red
La disponibilidad de Internet y la tecnologa de red han inspirado estrategias que
aprovechan las habilidades de las empresas para crear redes o conectarse todas en
red. Las estrategias basadas en red incluyen el uso de la economa de red, un modelo
de compaa virtual y ecosistemas de negocios.
Economa de red. Los modelos de negocios basados en una red pueden ayudar a las
empresas de manera estratgica, al aprovechar la economa de red. En la economa
tradicional (la economa de las fbricas y la agricultura), la produccin experimenta
rendimientos decrecientes. Cuanto ms se aplique un recurso dado a la produccin,
menor ser la ganancia marginal en la salida, hasta que se llegue a un punto en el
que las entradas adicionales no produzcan salidas extra.
Modelo de compaa virtual. Otra estrategia basada en red utiliza el modelo de una
compaa virtual para crear una empresa competitiva. Una compaa virtual, que se
conoce tambin como organizacin virtual, utiliza las redes para enlazar personas,
activos e ideas, lo cual le permite aliarse con otras compaas para crear y distribuir
productos y servicios sin restringirse por los lmites organizacionales tradicionales o
las ubicaciones fsicas. Una compaa puede utilizar las capacidades de otra sin estar
atadas de manera fsica.
La extranet de Li & Fung rastrea todo el proceso de produccin para cada pedido. Al
trabajar como compaa virtual, Li & Fung se mantiene flexible y adaptable, de
modo que puede disear y elaborar los productos ordenados por sus clientes en
poco tiempo para mantenerse a la par con las tendencias en la moda, que cambian
con rapidez.
Ecosistemas de negocios: empresas clave y de nicho. Internet y el surgimiento de
las empresas digitales exigen cierta modificacin al modelo de fuerzas competitivas
de la industria. El modelo tradicional de Porter supone un entorno industrial
relativamente esttico, lmites industriales bastante claros y un conjunto muy
estable de proveedores, sustitutos y clientes, con nfasis en los participantes de la
industria en un entorno de mercado.
El concepto de un ecosistema de negocios se basa en la idea de la red de calidad
que describimos antes, pero la principal diferencia es que la cooperacin se realiza
a travs de muchas industrias en vez de muchas empresas. Los ecosistemas de
negocios se pueden caracterizar como aquellos que tienen una o varias empresas
clave que dominan el ecosistema y crean las plataformas utilizadas por otras
empresas de nicho.
La tecnologa de la informacin juega un poderoso papel en el establecimiento de
ecosistemas de negocios. Sin duda, muchas empresas usan los sistemas de
informacin para convertirse en empresas clave mediante la creacin de
plataformas basadas en TI que las otras empresas puedan utilizar.

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No obstante, estos elementos se renen en una nueva industria, algunas veces

cooperativa y otra competitiva, a la cual denominamos ecosistema de plataforma
digital mvil. Apple, ms que otras empresas, ha logrado combinar estas industrias
en un sistema. La misin de Apple es vender dispositivos fsicos (iPhones) que sean
casi tan poderosos como las computadoras personales de la actualidad.

4.

USO DE LOS SISTEMAS PARA LOS ASPECTOS GERENCIALES DE LA

VENTAJA COMPETITIVA
Con frecuencia, los sistemas estratgicos de informacin cambian la organizacin al igual
que sus productos, servicios y procedimientos de operacin, y la impulsan a tomar nuevos
patrones de comportamiento. El uso exitoso de los sistemas de informacin para lograr una
ventaja competitiva es desafiante; adems requiere de una coordinacin precisa de
tecnologa, organizaciones y administracin.

11

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4.1.SOSTENER LA VENTAJA COMPETITIVA

Las ventajas competitivas que confieren los sistemas estratgicos no siempre duran lo
suficiente como para asegurar una rentabilidad a largo plazo. Como los competidores
pueden contraatacar y copiar los sistemas estratgicos, la ventaja competitiva no siempre
se puede sostener. Los mercados, las expectativas de los clientes y la tecnologa se
modifican; la globalizacin ha provocado que estos cambios sean todava ms rpidos e
impredecibles. Internet puede hacer que la ventaja competitiva desaparezca con mucha
rapidez, ya que casi todas las compaas pueden usar esta tecnologa. Los sistemas
estratgicos clsicos, como el sistema de reservaciones por computadora SABRE de
American Airlines, el sistema de ATM de Citibank y el de rastreo de paquetes de FedEx, se
beneficiaron al ser los primeros en sus industrias.
Los sistemas de informacin por s solos no pueden proveer una ventaja de negocios
perdurable; los que en un principio estaban diseados para ser estratgicos se vuelven con
frecuencia herramientas para la supervivencia, se hacen obligatorios para que todas las
empresas puedan permanecer en sus actividades de negocios, o pueden evitar que las
organizaciones realicen los cambios estratgicos esenciales para un xito a futuro.

4.2.ALINEAR LA TI CON LOS OBJETIVOS DE NEGOCIOS

La investigacin sobre la TI y el desempeo de negocios ha descubierto que (a) cuanto ms
tenga xito una empresa para alinear la tecnologa de la informacin con sus objetivos de
negocios, mayor ser su rentabilidad, y (b) slo una cuarta parte de las empresas logran
una alineacin entre la TI y los negocios. Casi la mitad de las ganancias de una empresa de
negocios se pueden explicar mediante la alineacin de la TI con los negocios (Luftman,
2003).
La mayora de las empresas no entienden bien: la tecnologa de la informacin tiene vida
propia y no es muy buena para dar servicio a los intereses de la gerencia y los accionistas.
En vez de que las personas de negocios tomen un papel activo para modelar la TI y
adaptarla a la empresa, la ignoran, afirman que no la entienden y toleran las fallas en el
rea de TI como si fuera slo una molestia a la que hay que sacarle la vuelta. Dichas
empresas pagan un fuerte precio que se traduce en un mal desempeo. Las empresas y los
gerentes exitosos comprenden lo que la TI puede hacer y cmo funciona, juegan un papel
activo para dar forma a su uso, y miden su impacto sobre los ingresos y las ganancias.
4.2.1. Lista de comprobacin gerencial: realizacin de un anlisis de sistemas
estratgicos
Para alinear la TI con la empresa y utilizar los sistemas de informacin en forma
eficaz para obtener una ventaja competitiva, los gerentes necesitan realizar un
anlisis de sistemas estratgicos. Para identificar los tipos de sistemas que proveen
una ventaja estratgica a sus empresas, los gerentes deben hacer las siguientes
preguntas:
1. Cul es la estructura de la industria en donde se encuentra la empresa?
Cules son algunas de las fuerzas competitivas en accin en la industria?

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Hay nuevos participantes en la industria? Cul es el poder relativo de los

proveedores, clientes, productos y servicios sustitutos sobre los precios?
Es la base de la competencia la calidad, el precio o la marca?
Cules son la direccin y la naturaleza del cambio dentro de la industria?
De dnde provienen el mpetu y el cambio?
Cmo es que la industria utiliza la tecnologa de la informacin en la
actualidad? Est la organizacin detrs o delante de la industria en cuanto
a su aplicacin de los sistemas de informacin?

2. Cules son las cadenas de valor de negocios, empresarial o industrial para esta
empresa en particular?

Cmo crea valor la compaa para el cliente: a travs de menores precios

y costos de transaccin, o de una mayor calidad? Existen lugares en la
cadena de valor en donde la empresa podra crear ms valor para el cliente
y una ganancia adicional para la compaa?
Comprende la empresa y administra sus procesos de negocios mediante
las mejores prcticas disponibles? Est aprovechando al mximo los
sistemas de administracin de la cadena de suministro, de administracin
de relaciones con el cliente y empresariales?
Se beneficia la empresa de sus competencias bsicas?
Est cambiando la cadena de suministro industrial y la base de clientes en
formas que benefician o perjudican a la empresa?
Puede la empresa beneficiarse de las sociedades estratgicas y las redes
de calidad?
En qu parte de la cadena de valor proveern los sistemas de informacin
el mayor valor para la empresa?

3. Hemos alineado la TI con nuestra estrategia y objetivos de negocios?

Hemos articulado en forma correcta nuestra estrategia y objetivos de

negocios?
Est la TI mejorando los procesos de negocios y actividades apropiadas
para promover esta estrategia?
Estamos utilizando la mtrica correcta para medir el progreso hacia esos
objetivos?

4.3.ADMINISTRAR LAS TRANSICIONES ESTRATGICAS

Por lo general, para adoptar los tipos de sistemas estratgicos descritos en este captulo se
requieren cambios en los objetivos de negocios, en las relaciones con los clientes y
proveedores, y en los procesos de negocios. Estos cambios sociotcnicos, que afectan a los
elementos tanto sociales como tcnicos de la organizacin, se pueden considerar como
transiciones estratgicas: un movimiento entre los niveles de sistemas sociotcnicos.
A menudo, dichos cambios conllevan un desenfoque de los lmites organizacionales, tanto
externos como internos. Los proveedores y clientes se deben enlazar de manera ntima y
pueden compartir las responsabilidades uno con el otro. Los gerentes tendrn que idear

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nuevos procesos de negocios para coordinar las actividades de sus empresas con las de los
clientes, proveedores y otras organizaciones. Los requerimientos para el cambio
organizacional que rodean a los nuevos sistemas de informacin son tan importantes que
merecen atencin a lo largo de este libro.

5.

PROYECTOS PRCTICOS SOBRE MIS

Los problemas en esta seccin le proporcionan experiencia prctica para identificar sistemas
de informacin que apoyen una estrategia de negocios, analizar los factores
organizacionales que afectan a los sistemas de informacin de las compaas que se
fusionan, usar una base de datos para mejorar la toma de decisiones en relacin con la
estrategia de negocios, y usar herramientas Web para configurar y poner precio a un
automvil.

5.1.PROBLEMAS DE DECISIONES GERENCIALES

1. Macys, Inc., por medio de sus subsidiarias, opera cerca de 800 tiendas departamentales
en Estados Unidos. Sus tiendas minoristas venden una variedad de mercanca, como
ropa para adultos y nios, accesorios, cosmticos, muebles y artculos para el hogar. La
gerencia de nivel superior ha decidido que Macys necesita adaptar ms la mercanca a
los gustos locales, que los colores, tamaos, marcas y estilos de ropa y dems mercanca
se deben basar en los patrones de venta en cada tienda Macys por separado.
2. La empresa US Airways en la actualidad es el resultado de una fusin entre US Airways
y America West Airlines. Antes de la fusin, US Airways haba tenido procesos de
negocios muy tradicionales desde su creacin en 1939, una burocracia torpe y una
funcin rgida de sistemas de informacin para la cual se subcontrat a Electronic Data
Systems. America West se form en 1981 y tena una fuerza de trabajo ms joven, una
cultura emprendedora ms libre y espontnea, y administraba sus propios sistemas de
informacin. La fusin se dise para crear sinergias a partir de la experiencia y la slida
red de US Airways en la costa oeste de Estados Unidos con los sistemas de informacin
de America West, con una estructura de bajo costo y rutas en la parte oeste de Estados
Unidos. Qu caractersticas de las organizaciones debe haber considerado la gerencia
al fusionar las dos compaas y sus sistemas de informacin? Qu decisiones hay que
tomar para asegurarse de que la estrategia funcione?

5.2.MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE UNA BASE DE DATOS

PARA ACLARAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Habilidades de software: consultas e informes de bases de datos; diseo de bases de datos.
Habilidades de negocios: sistemas de reservaciones; anlisis de clientes
En este ejercicio utilizar software de bases de datos para analizar las transacciones de
reservaciones de un hotel; adems usar esa informacin para optimizar las actividades de
estrategia de negocios y marketing del hotel.

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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

El Presidents Inn es un pequeo hotel de tres pisos en el ocano Atlntico en Cape May,
Nueva Jersey, un popular centro vacacional al noreste de Estados Unidos. Diez habitaciones
tienen vista a las calles laterales, 10 cuentan con ventanas panormicas que ofrecen una
vista limitada del ocano y las 10 restantes al frente del hotel tienen vista al ocano. Las
tarifas de las habitaciones se basan en la eleccin del cuarto, el tiempo de estancia y el
nmero de huspedes por habitacin. Las tarifas son iguales de uno a cuatro huspedes,
de cinco a seis deben pagar un cargo adicional de $20 por da.
Los clientes que permanezcan siete das o ms reciben un descuento del 10 por ciento en
sus tarifas diarias.
El negocio ha crecido de manera estable durante los ltimos 10 aos. Ahora que est
totalmente renovado, el hotel ofrece un paquete de fin de semana romntico para atraer
parejas, un paquete vacacional para familias jvenes y uno de descuento entre semana
para los viajeros de negocios. En la actualidad los propietarios usan un sistema de
reservacin y contabilidad manual, el cual ha provocado muchos problemas. Algunas veces
se ha reservado la misma habitacin para dos familias al mismo tiempo.
La gerencia no tiene datos inmediatos sobre las operaciones e ingresos diarios del hotel.
En MyMISLab encontrar una base de datos para las transacciones de reservaciones del
hotel, desarrollada en Microsoft Access.
A continuacin se muestra un ejemplo; tal vez el sitio Web tenga una versin ms reciente
de esta base de datos para este ejercicio.
Desarrolle algunos informes que proporcionen informacin para ayudar a la gerencia a
hacer que el negocio sea ms competitivo y redituable.
Sus informes deben responder a las siguientes preguntas:
Cul es la longitud promedio de permanencia por cada tipo de habitacin?
Cul es el nmero promedio de visitantes por cada tipo de habitacin?
Cul es el ingreso base por habitacin (es decir, el tiempo de visita multiplicado por la
tarifa diaria) durante un periodo de tiempo especificado?
Cul es la base de clientes ms fuerte?
Despus de responder a estas preguntas, escriba un breve informe en el que describa lo
que revela la informacin de la base de datos acerca de la situacin actual de la empresa.
Qu estrategias de negocios especficas se podran perseguir para incrementar el nmero
de habitaciones ocupadas y los ingresos? Cmo se podra mejorar la base de datos para
proveer una mejor informacin para las decisiones estratgicas?

5.3.MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: USO DE HERRAMIENTAS

WEB PARA CONFIGURAR Y AJUSTAR EL PRECIO DE UN AUTOMVIL
Habilidades de software: software basado en Internet
Habilidades de negocios: investigacin de informacin y precios de productos

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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

En este ejercicio utilizar el software en los sitios Web de venta de autos para buscar la
informacin sobre un auto de su eleccin y la usar para tomar una decisin importante
de compra. Tambin evaluar dos de estos sitios como herramientas de venta.
A usted le interesa comprar un nuevo Ford Focus (si le interesa en lo personal otro auto,
nacional o extranjero, puede investigarlo en vez del Focus). Vaya al sitio Web de CarsDirect
(www.cardsdirect.com) y empiece su investigacin. Localice el Ford Focus. Investigue los
diversos automviles especficos disponibles en ese modelo y determine cul prefiere.
Una vez que registre o imprima la informacin que necesita de CarsDirect para su decisin
de compras, navegue por el sitio Web del fabricante, en este caso Ford (www. ford.com).
Compare la informacin disponible en el sitio Web de Ford con la de CarsDirect para el Ford
Focus.
Trate de localizar el precio ms bajo para el auto que desea en el inventario de un
concesionario local. Qu sitio utilizara para comprar su auto? Por qu? Sugiera mejoras
para los sitios de CarsDirect y Ford?

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