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Mejora de La Eficiencia en Mantenimiento Mediante La Gestión de Indicadores en Una Época
Mejora de La Eficiencia en Mantenimiento Mediante La Gestión de Indicadores en Una Época
FJ. Gonzlez
Mejora de la eficiencia
en mantenimiento mediante la gestin
de indicadores en una poca de crisis
FJ. Gonzlez
Director de Ingeniera, Mantenimiento e I+D+i
de Material Mvil e Instalaciones
Metro Madrid
IDEAS PREVIAS
La pirmide de indicadores
Como Peter Draker indica en su libro El Ejecutivo eficaz, una gran parte de los ejecutivos
se convierten con facilidad en ejecutivos de
guerrillas. En nuestro caso se valora de forma
puntual y momentnea una enorme disponibilidad cuando surge un grave problema en mantenimiento, y una adopcin de medias urgentes y
de toma de responsabilidades, ilgicas a veces,
para solucionar el problema acaecido en nuestra
planta o en nuestro taller. Pero debemos ser
conscientes que esta realidad del momento es
efmera y, por muchas decisiones y problemas
puntuales que solucionemos de forma rpida y
satisfactoria, la realidad clara en mantenimiento es que, cuando un problema no podamos
solucionarlo, la Organizacin se olvidar de
los cientos que hayamos solucionado satisfactoriamente. Se hace absolutamente necesario
plantear medidas estructurales que hagan que
FJ. Gonzlez
Director de Ingeniera, Mantenimiento
e I+D+i de Material Mvil e InstalaC/ Cavanilles, 58
ciones
28007 Madrid
Metro Madrid
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de mantenimiento querran tener tiempo y recursos humanos para saber al cien por cien el
futuro, vuelvo a decir que el da a da le atrapa.
Es necesario que incorporen en su gestin una
idea anticipatoria, que les permita pensar en
prximos escenarios ms planificados y con
medidas y procedimientos estructurados en su
departamento, que hagan que esas urgencias y
prisas cada vez sean menores porque se hayan
implementado cambios en dichos procedimientos que, por un lado eviten los fallos y problemas
y, por otro, cuando stos inevitablemente ocurran encuentren una organizacin ms ofensiva
y preparada para abordarlos. Tambin se hace
imprescindible disponer de indicadores que
nos permitan evaluar objetivamente la situacin
en que nos encontramos, y que sirvan como
herramientas para la toma de decisiones y para
poder compararnos en bsqueda de nuevas
lneas de mejora y metas y objetivos; todo ello
en aras de dar ms visibilidad a nuestro esfuerzo
y a la consecucin de resultados. Por desgracia
en mantenimiento siempre pecamos de esa
falta de venta de nuestros proyectos, objetivos
y metas. A veces despreciamos a otros departamentos que se prodigan en presentaciones,
informes y artculos en prensa y revistas, etc.
Realmente deberamos aprender de ellos, no
slo por dar mayor valor a nuestra Organizacin, sino por nuestro propio equipo humano
y su valoracin personal y profesional.
Es seguro que en su Organizacin habr
informacin suficiente para estructurar nuevos
procedimientos, o cambios en los existentes;
para esta mejora de la eficiencia que perseguimos. Pero lo que suele ocurrir en mantenimiento es que ese conocimiento no est estructurado
de forma que pueda ser utilizado en el medio
y largo plazo. Disponemos de muchos datos,
seguramente tendremos informacin, pero sta
rara vez la traducimos en conocimiento estable,
vlido no slo para una persona que dispone
de l sino para la Organizacin. Un reto indudable es la transformacin de esa informacin
en conocimiento.
Debemos partir de antemano de algo esencial, y es el concepto de indicador. Indicador
es aquella variable cuyo valor o tendencia
indica algo relevante para la organizacin
(parece una perogrullada), y debe utilizarse
o tenerse en cuenta si, adems de aportarnos
una informacin, nos permite tomar decisiones
en nuestro mbito de actuacin o contexto. Si
no es as, no le demos vueltas. Tendremos un
dato o la evolucin de l, pero no tendremos
un indicador.
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Fig. 1
(C) se simbolizan en el segundo piso de la pirmide. Pongamos un ejemplo. Una lnea o flota
de aviones de transporte de carga tiene como
indicador bsico operacional la puntualidad de
vuelos y el coste operacional (tripulacin, combustible, mantenimiento y gastos de aeropuerto). Si el departamento de mantenimiento recibe
una queja de operacin de un incremento de
los retrasos en un 7% en el ltimo trimestre y
un incremento del gasto de combustible en un
2% por hora de vuelo, sera imposible analizar
posibles acciones en su mbito tcnico (D) si
no pudiera correlacionar de forma inequvoca
estos datos con estadsticas de fallos tcnicos
concretos en las aeronaves de la flota. Por tanto,
paso previo y bsico: Una correcta y fiable estadstica de indicadores tcnicos bsicos, sobre la
que soportar los siguientes pisos de la pirmide;
y si no lo tiene no avance en otras alturas de
la evolucin pues ser intil y desmoralizador
para Vd. y su equipo.
Los resultados de servicio implican un avance
mayor. Ya no se trata de datos puramente operacionales como los del ejemplo anterior. Ahora
estamos implicndonos ms en el resultado empresarial. Podramos utilizar como ejemplo los resultados de puntualidad obtenidos de un proceso
de benchmarking en el sector, o el nmero de
toneladas de carga transportados o contratados
con base en contratos de resultados de puntualidad suscritos. Nuevamente podramos calificar
de locura intentar implantar medidas, tras el
proceso comparativo con otras compaas si la
base (C) y mucho menos la (D) no la tenemos
incorporada a nuestra rutina de trabajo.
El lector habr deducido ya que acometer
una poltica de objetivos y toma de decisiones
con base en encuestas de clientes y sus tendencias, sera una absoluta prdida de tiempo sin
tener bien soportadas las bases anteriores de
forma priorizada de abajo arriba.
Muchos son los libros y cursos que estn
apareciendo sobre KPI (Key Performance indicators), SLA (Service Level Agrement) y CMI
(Cuadros de Mando integrales) como veremos
en el mercado como una cierta moda gerencial,
pero pocos (ninguno que conozca el autor
para Mantenimiento) dejan las cosas claras en
este sentido y estoy seguro que el lector habr
entendido y compartir lo que digo. Muchas
son las Empresas de Consultora que aportan
excelentes informes y dictmenes en apariencia,
pero muy pocas las que realmente dan recomendaciones tangibles y fcilmente implantables. La escalabilidad y complementariedad
de indicadores por capas es bsica.
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Cuando Vd. se ha animado a leer este artculo es porque est convencido de la necesidad
de controles y medidas en su departamento. O
cuando menos est interesado en el tema como
potencial fuente de mejora, aunque a priori
dude de ello, o de la posibilidad de implantarlo
en su empresa. Intentar en este apartado darle
argumentos (propios y ajenos) al respecto.
Hace unos das le una frase en esas presentaciones y artculos que corren por Internet que
me encant, y quiero comenzar este apartado
con ella.
Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo (como mucho)
lo que estamos consiguiendo
Es del Dr. Stephen R. Covey (autor de un
gran nmero de libros de gestin) y me he permitido la licencia de incorporar la expresin entre parntesis. Desde mi punto de vista parece
extremadamente importante, y mucho ms en
un sector como el nuestro de mantenimiento en
el que cada da se nos exige ms. Si no hacemos
un continuo esfuerzo por mejorar, es seguro
que no slo nos quedaremos como estamos,
sino que lo ms seguro es que empeoremos.
Ya he anticipado que cada vez se habla ms
de indicadores y de ratios como herramientas
bsicas para la gestin de cualquier Empresa. Es
quizs una cuestin extremadamente manida en
los ltimos aos, pero poco abordada rigurosamente; sobre todo, de forma prctica y eficaz
para la mayora de lo lectores que buscan vidos
recetas y consejos aplicables a su realidad
y contexto, pero que no se queden en meras
teoras formuladas por aparentes expertos que
no han aplicado sus consejos y enseanzas
nunca, y que slo exponen dichas teoras ledas
en artculos, o recibidas de Consultores muy
aparentes, pero muy, muy poco prcticos.
Uno puede predicar, desarrollar y documentar los planes de mejora tanto como quiera,
pero si eso no da lugar a una mejora real y
medible de la eficiencia de la organizacin, estamos despilfarrando los recursos de la Empresa.
Id Hammar, Presidente de IDCON Raleigh,
NC, consultora especializada en mantenimiento, dice que es un error comn de las organizaciones mezclar acciones con resultados.
Las acciones son las cosas que hacemos para
producir resultados, pero si esas medidas no implican resultados valen ms que su propio coste
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no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu conocimiento es deficiente y poco satisfactorio
La frase no deja lugar a la duda. Debemos erradicar los comentarios y los juicios de valor histricos sobre que esto va peor que antes, desde que
hicimos la inversin en esta mquina funciona de
maravilla, etc. etc. Hay que expresar los resultados
con nmeros, con valores referenciados, con porcentajes. Hay que medir. Tenemos que reflexionar
sobre lo que hacemos, los resultados que estamos
obteniendo, y dnde tenemos zonas dbiles a
mejorar mediante proyectos realistas y pegados al
terreno; proyectos que deben estar alineados con
la estrategia de nuestra empresa y que nosotros
somos los responsables de identificarlos, proponerlos desde el enfoque tctico que corresponde
a nuestros puestos, y desde el enfoque operativo
y concreto que precisan nuestras reas, nuestras
secciones y nuestro personal directo.
Sin la medida, foto o evaluacin del punto
de partida no podremos marcarnos objetivos
ni metas. Y, sin stos, los hayamos alcanzado o
no, nos ser imposible poner en valor a nuestro
departamento y al esfuerzo implicado en el proyecto. Adems, y quizs a alguien ello le parezca
secundario o aparente (a m no), no podr realizar
una exposicin rigurosa y empresarial del proceso;
lo que sin duda le dar mucha ms credibilidad
en la empresa, para abordar el siguiente, defender
mejoras para su equipo humano, etctera.
No podemos pensar que la mejora de resultados se recupere o lleve a cabo de forma mgica,
como pretende el directivo de la figura con su
flauta. Es preciso un diagnstico claro y crtico.
Un plan de accin tangible y evaluable con metas
claras (no cumplimiento de fechas, o emisin de
informes) que se concreten en resultados tcnicos
y econmicos indiscutibles, y una sistemtica de
control y modificacin si fuera preciso (fig. 2).
Fig. 2
ESTANCAMIENTO
DE LOS DEPARTAMENTOS
DE MANTENIMIENTO
Este texto se ha redactado con el objetivo claro de ayudar a aquellos responsables
de mantenimiento que deseen mejorar sus
resultados. No obstante hay que alertar a los
destinatarios del mismo de que la mejora, tal
como tratbamos en el apartado anterior, debe
ser permanente. Todos sabemos que una vez
implantada una nueva tcnica o metodologa, y
en el caso lgicamente de tener xito, pasados
unos meses o unos pocos aos los indicadores
fundamentales que trato en este libro (bsicamente disponibilidad, fiabilidad y coste) y los de
servicio, tienden a estancarse; y los esfuerzos
que debemos exigir a nuestro equipo humano
para una determinada mejora, son cada vez
mayores. En estos casos nos encontramos en
una situacin de estancamiento. Podemos
decir, sin temor a equivocarnos, que estamos
en un punto peligroso.
En los momentos de resultados estabilizados
o asintticos, es cuando debemos plantearnos
profundamente un nuevo salto cualitativo,
no cuantitativo. Seguir exigiendo mayores y
mayores esfuerzos, mayores y mayores prolongaciones de jornadas, asistencias en sbados
y festivos, etc. a nuestro personal (sobre todo
al Tcnico) slo debe conceptuarse como una
situacin absolutamente transitoria y no como
la va de conseguir nuevos y mejores resultados.
Nosotros, como responsables del Departamento de Mantenimiento, debemos percibir estas
situaciones y anticiparnos proactivamente.
Es el momento de hacer un cambio drstico
en nuestra organizacin. Es, por tanto, el mo-
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ESTABLECIMIENTO
DE INDICADORES
E IMPLANTACIN. KPIS
Ya en los primeros apartados de este artculo
se introdujo la absoluta necesidad de tener muy
clara la escalabilidad del nivel de indicadores
simbolizados mediante la pirmide, subrayando
Fig. 3
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