T767-MBA-Aguirre-Elaboración de Un Plan Estratégico

UNIVERSIDADANDINASIMNBOLVAR
SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas
ELABORACINDEUNPLANESTRATEGICOPARASERPINPUBLICIDADCIA.
LTDA.
RenzoXavierAguirreIdrovo
2009
Al presentar esta tesis como uno de los requisitos previos para la obtencin del grado de
magister de la Universidad Andina Simn Bolvar, autorizo al centro de informacin o a la
biblioteca de la universidad para que haga de esta tesis un documento disponible para su
lecturasegnlasnormasdelauniversidad.
Estoydeacuerdoenqueserealicecualquiercopiadeestadentrodelasregulacionesdela
universidad, siempre y cuando esta reproduccin no suponga una ganancia econmica
potencial.
Sinperjuiciodeejercermiderechodeautor,autorizoalaUniversidadAndinaSimnBolvar
la publicacin de esta tesis, o de parte de ella, por una sola vez dentro de los treinta meses
despusdesuaprobacin.
RENZOXAVIERAGUIRREIDROVO
15deseptiembrede2009
UNIVERSIDADANDINASIMNBOLVAR
SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas
ELABORACINDEUNPLANESTRATEGICOPARASERPINPUBLICIDADCIA.
LTDA.
RenzoXavierAguirreIdrovo
Tutor:Econ.WilsonAraque
2009
QUITOECUADOR
RESUMENEJECUTIVO
Desde mi llegada a Serpin Publicidad enfrent la interrogante que muy frecuentemente me

planteaba:Cmounaempresasinplanificacin, en30aoshalogradoprogresar,ysiendoasqu
pasarasiestatomaraelrumbodelacorrectagestinatravsdelaplanificacinestratgica?,mis
estudios de postgrado abrieron mis ojos para aceptar la necesidad que tienen las empresas,
independientemente del tamao, de planificar su futuro, de planificar y organizar sus recursos, y
finalmente de tomar en serio la estrategia como un camino viable para el logro de los resultados
esperados.
Estetrabajoeselreflejodeloaprendidoduranteestosaos,estplasmadolosconocimientos,
guasyconsejosrecibidosparafinalmentelograrplantearundocumentoquepretendeserelprimer
planestratgicodesdelacreacinhace30aosdelacompaa.
En este documento se presenta en un primer captulo el planteamiento del problema, de los
objetivosbuscadosascomotambindelametodologaausarseparaellogrodeestos.Elsegundo
captulopresentaelanlisisdelenfoquetericoconelqueelpersonalyenespeciallosdirectivosde
la compaa podran aprender sobre estrategia, es el anlisis de los conceptos de autores que a mi
parecersonunreferentedelamisma.Enuntercercaptuloseencontrarelperfildelacompaa,su
historia,estructuraadministrativaascomotambinelanlisisdelaculturaorganizacional.
El siguiente captulo, el cuarto, se disea el plan estratgico, empezando con el anlisis dey
definicindelosclientesdelacompaaysusdemandas;luegoelanlisisdelentornotantointerno
comoexterno,lograndoconestodefinirlasfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas,ycon
ello finalmente elaborar el Plan Estratgico que contiene la misin, visin, principios y valores
corporativos, objetivos estratgicos, las estrategias que buscarn el cumplimiento de estas
estrategiasyelplanteamientodelaspolticasparaquesernlosqueapoyenoimpidanellogrodelos
objetivos; Finalmente se plantean tanto las conclusiones como las recomendaciones del presente
trabajo.
DEDICATORIA
Amipadreporsuejemplode
tenacidadyesfuerzo;ami
madreporsupacienciayternura;
yalsermslindoenmivida
XavierSebastian,teamo.
NDICE
RESUMENEJECUTIVO 4
DEDICATORIA 5
1. INTRODUCCIN 7
1.1.
Planteamientodelproblema 7
1.1.1. Objetivogeneral 9
1.1.2. Objetivosespecficos 9
1.1.3. Suposiciones 9
1.2.
Metodologadelainvestigacin 9
2. IDENTIFICACINTERICADELAPLANIFICACINESTRATGICA 11
2.1.
TomPeters:Laestrategiasiguealaestructura,eldesarrollodehabilidadesdiferenciales.
11
2.2.
C.K.Prahalad:Laestrategiacomoobjetodeestudio,porqubuscarunnuevo
paradigma?12
2.3.
MichaelPorter:Laestrategiaylaestructuraorganizativa. 14
2.4.
FredDavid:Administracinestratgica. 15
3. PERFILDESERPINCIA.LTDA. 18
3.1.
HistoriadeSERPINCIA.LTDA. 18
3.2.
Estructuraorganizacional. 20
3.3.
Descripcindelaculturaorganizacional. 20
4. DISEODELPLANESTRATGICO 23
4.1.
DiagnsticoSituacional 23
4.1.1. Descripcindeclientesinternosyclientesexternos(Stakeholders) 24
4.1.2. Demandasdeclientesinternosyclientesexternos 26
4.1.3. AnlisisExterno 28
4.1.4. AnlisisInterno. 48
4.1.5. AnlisisFODA 57
4.1.6. AnlisisIndustrial:matrizdeevaluacindefactoresexternos(EFE) 60
4.1.7. Matrizdeperfilcompetitiva(MPC):FactoresClavesdexito. 61
4.1.8. MatrizdeevaluacindeFactoresInternos(EFI) 64
4.2.
ElaboracindelPlanEstratgico 66
4.2.1. Misin 66
4.2.2. Visin 67
4.2.3. Principios 69
4.2.4. ValoresCorporativos. 70
4.2.5. ObjetivosEstratgicos 71
4.2.6. Estrategias 73
4.2.7. Polticas 75
5. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES 78
5.1.
Conclusiones. 78
5.2.
Recomendaciones. 79
6. ANEXOS
ANEXO1.Diseodelaencuestadeclimaorganizacional.
ANEXO2.Recoleccindedatos:Climaorganizacional.
ANEXO3.MiembrosdelaAsociacinEcuatorianadeAgenciasdePublicidad(AEAP).
7. BIBLIOGRAFA
1. INTRODUCCIN
1.1. Planteamientodelproblema
SERPIN CIA. LTDA. es una compaa fundada en el ao de 1977 por Hector Bustos, en aquella
poca la existencia de agencias de publicidad en el pas era escasa y ninguna de las firmas
internacionalestenanunarepresentacinenelpas,losmedios(radio,prensa,televisinyrevistas)
realizaban en la mayora de los casos la comercializacin directa. Segn registros existan apenas 6
agencias de publicidad en el pas reconocidas por los medios, actualmente de esas seis agencias
solamente dos existen, una de ellas es SERPIN CIA. LTDA. y la otra es la guayaquilea Norlop
Thompsom.
Enelaode1992elSr.Bustosfalleceysehacencargodelaagenciasusfamiliares,enmenosde
un ao la agencia se debilita por conflictos internos entre los encargados, para esa poca la
Asociacin de Agencias de Publicidad reconoce a 18 agencias, por el mal momento financiero que
atravesabalaagenciaestaseponealaventaylaadquiereunpequeogrupodeinversionistasque
tenanunaagenciaquefuncionabayaporcincoaos,sinmayorreconocimientodelosmedios.
Uno de los nichos de mercado identificado por los nuevos dueos de la agencia era el de los
anuncios de prensa, por lo que volcaron todos sus esfuerzos a la captacin de clientes que
normalmente requeran informar a travs de este medio sus productos, convocatorias, partes
mortuorios, anuncios de recursos humanos entre otros, esto hizo que SERPIN CIA. LTDA. se
especialice en este medio dejando de un lado la estrategia, creatividad, la lnea grfica y nuevas
alternativasdecomunicacin.
Desdemediadosdeladcadadelos90haexistidounatendenciaenelincrementodeagencias
depublicidadyademsdelallegadaderepresentacionesinternacionalesqueobliganalasempresas
multinacionalesatrabajarconesta,porejemplo,CocaColayChevroletconMcCannErickson,Nivea
con TVWA, Cerveza Brama con Young and Rubicam, Telefnica con Grey entre otros ejemplos;
adems del incremento de profesionales por la oferta existente de carreras vinculadas con la
publicidadylacomunicacinenlasUniversidadesdelpasyporotroladolaformacindeagencias
por parte de ex empleados de las agencias existentes, por ejemplo La Facultad formada por ex
colaboradores de De Maruri Grey, Know How por ex Delta Publicidad, Materia Gris por ex TVWA
Viteri,LosdealFrenteporexSaltiveriOgilvy,entreotros.HayquedestacarademsqueSERPINCIA.
LTDA. nunca ha hecho algn esfuerzo por obtener alguna representacin de agencias
internacionales.
Todoloanteriormentemencionadohahechoqueenlaactualidadexistan36agenciasmiembros
de la AEAP, y ms de 100 agencias informales que manejan los medios a travs de Centrales de
mediosqueenelpassontres,cuyonicoobjetivoesadministrarynegociarconradio,televisiny
prensalaspautasdesusclientes,queensumayorasonlasagenciasnoreconocidasporlosmediosy
la AEAP, adems de elaborar las pautas para sus agencias fundadoras o madres que son: Norlop
Thompson,McCannEricksonyDeltaPublicidad.
SERPIN PUBLICIDAD CIA. LTDA. es una agencia de publicidad cuya organizacin y factores no
estn adaptados a una cultura administrativa integral que exige el nuevo milenio. En la agencia se
manejan modelos administrativos obsoletos y poco renovados, por otro lado existe un manejo
financiero contable bsico y no un manejo financiero que permita contar con informacin ptima
para tomar decisiones. Existe adems una falta de polticas y procesos claros que permitan a los
funcionarosdelaEmpresarealizarymejorarsusactividades.
Hoyendalosmodelos administrativosbasadosenelempirismo,sonobsoletos,eldesarrolloe
incremento de la competencia, el incremento del mercado, la evolucin de las exigencias de los
consumidores,laespecializacinydesarrollodelosproveedores,elincrementodesustitutos,enel
pas los cambios polticos y la incertidumbre que los gobiernos proyectan hacen que no se pueda
administrarunaempresasintenersiquieraunrumbouhorizontefijadohaciadondeseenrumbala
empresa,detalmaneraquesudireccinseamanejadaenprodeestosobjetivos.
PorestasrazonesestoyconvencidodequeSERPINCIA.LTDA.debecomenzaraseradministrada
con un modelo inicial que por lo menos permita tener conocimiento de la informacin y en base a
estapodertomarlasdecisionesnecesariasparaobtenerresultadosquepermitanlapermanenciade
esta compaa en el mercado. El Plan de Negocios planteado como tesis nos permitir definir el
entornoyplantearlasestrategiasquelainstitucintendrqueseguirparasuadecuacinenelnuevo
milenio.
ParaqueservirunPlanEstratgicoparaSERPINCIA.LTDA?
1.1.1. Objetivogeneral
a. ElaborarunplanestratgicoparamarcarlaspautasalamodernizacindeSERPINCIA.LTDA.
1.1.2. Objetivosespecficos
a. Identificarlosenfoquestericossobrelaplanificacinestratgica.
b. DefinirlasituacinactualdeSERPINCIA.LTDA.
c. DisearelplanestratgicoparaSERPINCIA.LTDA.
1.1.3. Suposiciones
a. LaelaboracindelplanestratgicoesunaguaparalatransformacinestratgicadeSERPIN
CIA.LTDA.
1.2. Metodologadelainvestigacin
Latesissellevaracabosiguiendolametodologadeestudiodecaso.
Eldesarrollodelatesisseharconelapoyodefuentesdeinvestigacinprimariaysecundaria,
basar el estudio primordialmente en un estudio de campo que permitir identificar las fortalezas,
oportunidades,debilidadesyamenazastantoexternascomointernasdeSERPINCIA.LTDA.
Adems se realizarn entrevistas al personal para detectar las variables ms importantes a

estudiar,luegoserealizarnencuestasalosclientesdeSERPINCIA.TDA.
En cuanto a las fuentes secundarias se utilizarn las bases de datos de la Superintendencia de
Compaas,directoriosespecializadosdeagenciasyempresasdedicadasalapublicidad,directorios
telefnicos, informacin de investigaciones de mercado elaboradas por los medios, censos y
literaturarealizadosporlaAsociacindeAgenciasdePublicidad,ydelaAsociacinde Agenciasde
PublicidaddeLatinoamricaybibliografarelacionadaconeltema.
10
2. IDENTIFICACINTERICADELAPLANIFICACINESTRATGICA
2.1. Tom Peters: La estrategia sigue a la estructura, el desarrollo de habilidades

diferenciales1.
Tom Peters determina que solo hay tres paquetes de habilidades realmente diferenciadores,
evidentesenprcticamenteentodaslasinstitucionesqueseencuentranentrelasmejoresempresas
delmundo:
Elenfoquehacialasatisfaccintotalalcliente;
Elenfoquehacialaconstanteinnovacin,y
Undenominadorcomn:lanocindequelosdosprimerospaquetesrequierenlaayuda
detodosyprcticamentetodasestasempresascompartenunacreenciaabsolutaenla
dignidad,elvaloryelpotencialdecadapersonaindividual.
Con respecto al enfoque hacia la satisfaccin total al cliente, Peters T., resalta que a pesar de
habersidoenfrentadoconfrecuenciaporhaberdescubiertoelsentidocomn,apenasunaodos
empresasporindustriahansidocapacesdeaplicarloenelnegocio.
Ademsdestacaquesobreelpapelnohayraznparaqueunaempresanopuedaserproductor
innovador, lder del mercado, de bajo coste y alto valor aadido, pero es prcticamente imposible
queunagranempresasealamejorentodo.Enelmundoapenassepracticalacalidad,elservicioyla
amabilidadyesteesunactodignodedistinguirsesisetomaencuentaqueenelmundoraramente
sepractica.
PorotroladoPetersresaltalainnovacincontinuacomounasegundacaractersticabsicadelas
habilidades. La tendencia hacia la descentralizacin radical, como nico camino viable para inculcar
conscienciaemprendedora,sedetectaenunnmeromayordeempresas,especialmentecomodice
1Peters,Tom,GestionarconImaginacin,ColeccinDeusto,Colombia,(Enerode2006).
11
elautorenunaseriedenegociosyadesarrollados,conelobjetivodeinnovaralrededordesuslneas
deproducto,enlugardeaferrarsealoyaprobadoyverdadero.
Finalmenteunatercerayltimavariabledehabilidadquesedescribeeslaquevadelamanode
las dos mencionadas anteriormente. Un servicio al cliente de altura, la calidad, la cortesa no es
productodeldepartamentodirectivo,sinodetodosycadaunodelosmiembrosdelaorganizacin,
esta constante innovacin de mltiples centros es sino el dominio de un puado de brillantes
pensadoresubicadosarribadetodos.
2.2. C. K. Prahalad: La estrategia como objeto de estudio, por qu buscar un nuevo

paradigma?2
Prahalad C. menciona una serie de cambios estructurales sucedidos en diferentes sectores
principalmenteoriginados,segnl,porlaliberalizacin,lacompetenciaglobal,lasdiscontinuidades
tecnolgicasylascambiantesexpectativasdelosclientes,mismosqueplanteannuevasdificultadesa
losdirectivosdelasempresasdenumerosospases,lasantiguasrecetasyanofuncionan.
Los lderes empresariales actuales al buscar que sus empresas nuevamente sean competitivas
estn dejando atrs los enfoques estratgicos tradicionales, buscando nuevas frmulas que fijen el
rumbo en el entorno turbulento en el que nos encontramos, por otro lado, los acadmicos que se
enfrentan a la misma realidad cuestionan la validez de los conceptos y herramientas del mbito
estratgico.
La carencia de un paradigma estratgico coherente y til parece que hace que los directivos
decidanporcentrarsuatencinenlaimplantacincomosalvacin,olvidandooponiendodelado
laestrategia.Losacadmicossiguenbuscando,segnPrahalad,nuevosenfoques.Prahaladatravs
de sus estudios y cuestionamientos busca presentar creativas y nuevas ideas que conduzcan al
desarrollodelnuevoparadigmacomollodice.
2C.K.Prahalad,Estrategiacompetitiva,LideresDelManagement,Deusto,Colombia,(Enero2006).
12
Laestrategiaestpasandodesdeprincipiosdeladcadadelosnoventaporunaetapadifcil.Con
la amenaza de la aparicin de nuevos competidores, la direccin de las empresas se dedicaron de
lleno a la implantacin de la reingeniera de procesos, las reducciones de plantilla, el trabajo en
equipo y el proceso de transferencia de mayor capacidad de decisin y responsabilidad a los
empleados, pretendiendo ponerse a la altura de las empresas de la competencia, es as que lo que
tena que ver con la estrategia estaba ms lejano y parecan de escaso inters e importancia. En
conclusin para algunos directivos la estrategia era fcil, lo difcil en realidad tena que ver con la
implementacin y ejecucin segn el autor, reducindose, en consecuencia, drsticamente al
personaldedicadoalaestrategiaosimplementeseeliminporcompleto.
Desdeelpuntodevistaacadmico,ladesilusinconlopublicadosobreestrategiaylasdistintas
escuelasdelpensamientonofuetangeneralizada;perosseprodujoconbastanterapidez.Menciona
que Mintzberg (1994), por ejemplo, cuestionaba el proceso de planificacin e implcitamente el de
desarrollodeestrategia,poniendoenteladejuiciolavalidezyutilidaddelosdistintosenfoquespara
el anlisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en este campo durante los
ltimos 25 aos, adems de cuestionar las herramientas y procesos de planificacin se cuestion el
conceptodeorganizacinconunobjetivo.
SegnPrahaladC.,paraelobservadornoespecializado,lasempresasdexitoeranaquellasque
seadaptabanconrapidezalascambiantesexigenciasdelentorno.Bajoesteanlisiseramuchoms
probable que la alta direccin exigiera mayor rapidez de respuesta que mejores ideas estratgicas.
Segn el autor mencionado, algunos de los crticos ms extremistas de la disciplina estratgica
parecan haber olvidado que, independientemente de la eficacia del funcionamiento del cuerpo (la
organizacin),stesiguenecesitandouncerebro(rumboestratgico).
La situacin de la estrategia, segn Prahalad, puede calificarse como el mejor y el peor de los
momentos para los tericos de esta disciplina. El autor insiste en la necesidad y urgencia de los
directivosempresarialesapensaryactuarestratgicamente,finalmenteasumelaimportanciadeque
13
hoy ms que nunca, el rea estratgica supone un campo muy frtil para la investigacin
innovadora,durantelapresentedcadaeinclusomsalldeella.
2.3. MichaelPorter:Laestrategiaylaestructuraorganizativa.3
Porterdemuestracadavezmsunintersporlainteraccinqueexisteentrelaorganizacinyla
estrategia, afirmado que la organizacin siempre debe seguir y respaldar la estrategia. Refleja la
necesidad de desarrollar una estrategia influenciada por las realidades organizativas actuales, el
principalretoesdesarrollarunaestrategiaconociendoelentornoexterno,eldesarrollodelsectory
ademselmovimientodeloscompetidores,peroalavezmencionalanecesidaddeidentificaruna
serie de limitantes que impiden a los administradores desarrollar una estrategia ajustada a una
realidad.
Por otro lado Porter plantea que la forma en que los directivos piensan en la competencia, la
formaenquemidensusresultado,laestructurainstaurada,losincentivosqueusanparamotivaralas
personassonlosfactoressobrelacualestosimpulsanlaeleccindelaestrategiacorrectaoloquees
mshabituallaeleccindelasestrategiasdescartadas,planteaqueladistincinentrelaestrategiay
puesta en prctica es una distincin errnea, la estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de
valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor. La autntica ventaja
proviene, de las diferencias en la posicin estratgica respaldada por actividades, soluciones de
compromisoyadaptacionespersonalizadas.
Plantea,adems,quemuchosdirectivoshandesarrolladounaespeciedeopinininadecuadade
lacompetencia:piensanqueesbsicamentelamejoradelasprcticasidneas,estoenrealidadlleva
a ventajas temporales que se pueden imitar fcilmente, un segundo problema planteado tiene que
verconlascuestionesrelativasalamedicin,porejemplo,alutilizarmedicionescomolosingresos,
lasunidades,lasempresastiendenasobrevalorarlosbeneficiosdelaslneasdeproductoycuentas
de clientes ms pequeos, la contabilidad general subestima la cantidad de esfuerzo real que
3Porter,Michael,Estrategiayventajacompetitiva,Deusto,Colombia,(Enero2006).
14
requieren los clientes o las lneas de producto difciles, estas deficiencias, dice, van en contra de la
estrategia; el tercer obstculo es la estructura organizativa y los incentivos, cuanta ms autoridad
paralaadopcindedecisionessedelegahacianivelesinferiores,mayoreselriesgodequesebusque
lamejoradelasprcticasidneasenelmbitodelafuncinosubunidad,lamaladelegacin,dice,va
encontradelaestrategia,aunqueresulteextremadamentetilparafomentarlamejoraoperativa.
Las empresas que tienen buenas estrategias comparten ciertas caractersticas comunes, estar
lideradasporpersonasmuyfuertesesunadeellas,altenerunaideaclaradelaestrategia,confianza
ensmismos,elcompromisoylafortalezanecesariaparasuperartodasestasfuerzasqueseoponen
a la estrategia; son organizaciones que seleccionan personal deliberadamente fuera del sector. Su
definicindeestrategiaestconectadaesencialmentedeunamaneradetalladaalasactividadesya
loquelasempresashacen.
Planteaunarecomendacinyesexaminarlarentabilidaddelalneadeproductosydelalneade
clientes,silosgastosgeneralesestnrepartidosadecuadamente,lasempresasdescubrenlamayora
delasvecesquesonmsrentablesendeterminadaslneasdeproductosycondeterminadosclientes,
con esto, puede ser posible descubrir en qu aspecto la empresa es realmente singular y obtener
indiciossobreelcaminoquesedebeseguirsilaempresanopretendehacerdetodo,alavanzarhacia
unaestrategiaclara,lasempresassuelenquedaratrapadasporeldeseodesergrandes,loqueaplaza
lasdecisionesestratgicas.Finalmente,Porter,plantealanecesidaddeponerlmitesenlaestrategia,
porunladolimitarelconjuntodeproductososerviciosqueofreceunaempresa,losegundoeslimitar
losclientesatendidosenfuncindesunecesidadyfinalmentelaempresapuedelimitarlosclientes
atendidosenfuncindesuaccesibilidad.
2.4. FredDavid:Administracinestratgica.4
Daviddefinealaadministracinestratgicacomoelarteylacienciadeformular,implementary
evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organizacin lograr sus objetivos. Esto
4Fred,David,Conceptosdeadministracinestratgica,EditorialPearson,Mxico,2008.
15
implica, segn el autor, integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

produccin y las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como tambin los
sistemascomputarizadosdeinformacinparalograrelxitodelaorganizacin.
Laformulacin,implementacinylaevaluacindelaestrategiasonlasetapasqueconformanel
proceso de planeacin estratgica, el autor menciona que el desarrollo de la visin y la misin, la
identificacin de las oportunidades y amenazas externas, la determinacin de las fortalezas y
debilidadesinternas,elestablecimientodelosobjetivosalargoplazo,lageneracindelasestrategias
quesedebenseguirsonpartedelaformulacindelaestrategia;laimplementacindelaestrategia
requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y
definelosrecursosalaprcticadelasestrategias;laetapafinaldelaadministracinestratgicaesla
evaluacindelaestrategiaqueconjugan,segnDavid,tresactividades,enprimerlugarlarevisinde
losfactoresexternoseinternosquesonlabesedelasestrategiasactuales,ensegundolugarhayque
medireldesempeoyfinalmentesedeberealizarlasaccionescorrectivas.
Davidesenfticoenmencionarquelaadministracinestratgicasebasaenlacertezadequelas
empresasdebenhacerunseguimientocontinuodelossucesosylastendenciastantointernoscomo
externosparadeestaformasercapacesderealizarcambiosoportunoscuandoseanecesario.Esta
necesidaddeadaptarsealcambioplanteaalgunaspreguntas:enqutipodeempresanosdebemos
convertir?,nosencontramosenel/loscampo(s)correcto(s)?,debemosredisearnuestraempresa?,
qunuevoscompetidoresestnentrandoennuestraindustria?,questrategiasdebemosseguir?,
cmoestncambiandonuestrosclientes?,seestndesarrollandonuevastecnologasquepueden
dejarnosfueradelnegocio?
David F., dice que la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin
estratgica es utilizando un modelo, que representa algn tipo de proceso, es claro al decir que el
modeloquelplanteanogarantizaelxito,perosrepresentaunplanteamientoclaroyprcticode
lasestrategiasdeformulacin,implementacinyevaluacin.Elpuntodepartidaeslaidentificacin
de la visin, la misin, los objetivos y las estrategias, puesto que el anlisis de la situacin y las
16
condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un

procedimientoespecficoaseguir,enestesentido,menciona,queparasaberhaciadndesedirigela
organizacinhayquetenerconocimientodedndehaestadoantes.
17
3. PERFILDESERPINCIA.LTDA.
3.1. HistoriadeSERPINCIA.LTDA.
SERPINCIA. LTDA.compaafundadaenelaode1977por HectorBustos,enaquella pocala
existencia de agencias de publicidad en el pas era escasa y ninguna de las firmas internacionales
tenanunarepresentacinenelpas,losmedios(radio,prensa,televisinyrevistas)realizabanenla
mayora de los casos la comercializacin directa. Segn registros existan apenas 6 agencias de
publicidad en el pas reconocidas por los medios, actualmente de esas seis agencias solamente dos
existen,unadeellasesSERPINylaotraeslaguayaquileaNorlopThompsom.
Enelaode1994elSr.Bustosfalleceysehacencargodelaagenciasusfamiliares,enmenosde
un ao la agencia se debilita por conflictos internos entre los encargados, para esa poca la
Asociacin de Agencias de Publicidad reconoce a 18 agencias, por el mal momento financiero que
atravesabalaagenciaestaseponealaventaylaadquiereunpequeogrupodeinversionistasque
tenanunaagenciaquefuncionabayaporcincoaos,sinmayorreconocimientodelosmedios.
Uno de los nichos de mercado identificado por los nuevos dueos de la agencia era el de los
anuncios de prensa, por lo que volcaron todos sus esfuerzos a la captacin de clientes que
normalmenterequeraninformaratravsdeestemediosusproductos,convocatorias,clasificados,
anunciosderecursoshumanos,entreotros,estohizoqueSERPINCIA.LTDA.seespecialiceeneste
medio dejando de un lado la estrategia, creatividad, la lnea grfica y nuevas alternativas de
comunicacin.
Desdemediadosdeladcadadelos90haexistidounatendenciaenelincrementodeagencias
depublicidadyademsdelallegadaderepresentacionesinternacionalesqueobliganalasempresas
multinacionalesatrabajarconesta,porejemplo,CocaColayChevroletconMcCannErickson,Nivea
con TVWA, Cerveza Brama con Young and Rubicam, Telefnica con Grey entre otros ejemplos;
18
adems del incremento de profesionales por la oferta existente de carreras vinculadas con la
publicidadylacomunicacinenlasUniversidadesdelpasyporotroladolaformacindeagencias
por parte de ex empleados de las agencias existentes, por ejemplo La Facultad formada por ex
colaboradoresdeDeMaruriGrey,KnowHowporexDeltaPublicidad,MateriaGrisporexTVWA,Los
de al Frente por ex Saltiveri Ogilvy, entre otros. Hay que destacar adems que SERPIN CIA. LTDA.
nunca ha hecho algn esfuerzo profundo por obtener alguna representacin de agencias
internacionales.
Todoloanteriormentemencionadohahechoqueenlaactualidadexistan36agenciasmiembros
de la AEAP, y ms de 100 agencias informales que manejan los medios a travs deCentrales de
mediosqueenelpassontres,cuyonicoobjetivoesadministrarynegociarconradio,televisiny
prensalaspautasdesusclientes,queensumayorasonlasagenciasnoreconocidasporlosmediosy
la AEAP, adems de elaborar las pautas para sus agencias fundadoras o madres que son: Norlop
Thompson,McCannEricksonyDeltaPublicidad,entreotras.
SerpinPublicidadtieneestablecidaunaestructura(Figura2.1.)queestlideradaporundirectorio
conformado por los tres principales socios de la compaa presidida por la Sra. Marta Mora e
integrado adems por el Lic. Marco Franco y el Ing. Mauricio Galeas. La representacin legal de la
compaa es responsabilidad del Lic. Marco Franco, la agencia est estructurada por cuatro
departamentos que dependen directamente de la Gerencia General estos son: departamento
administrativofinanciero,eldepartamentocomercial,eldepartamentocreativoodeproduccinyel
departamentodemedios.
19
3.2. Estructuraorganizacional.
FIGURA2.1.ESTRUCTURAORGANIZACIONALDESERPINPUBLICIDAD
Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo
Fuente:SerpinPublicidad
3.3. Descripcindelaculturaorganizacional.
Para analizar el clima organizacional se ha realizado un estudio interno basado en encuestas
(Anexo1)atodoslosmiembrosdelacompaa,estaencuestaconstade44preguntasdivididasen4
grandes bloques: 1. La empresa; 2. Sobre el puesto trabajo en la empresa; 3. Compaeros, jefes y
superiores; 4. Reconocimiento y remuneracin. La recopilacin y tabulacin de los datos (Anexo 2)
arrojanalgunainformacininteresantequelapondremosaconsideracinacontinuacin:
El65%delpersonalseencuentrasatisfechoconsutrayectoriaenlaempresa,noasun35%queno
loestotienedudasenestepunto;el70%legustalaempresa,esimportantedestacarquenohay
colaboradoresquenolesgusta,perosiun30%quedudadesugustoporlacompaa;el43%sienteun
verdadero orgullo de pertenecer a la compaa, un 19% siente orgullo encontrando algn
cuestionamiento,el39%dudadeestesentimiento;el67%sesienteintegradoalaorganizacin,el25%
tienedudasyun5%definitivamentenosesienteintegrado;el90%sabedesuaportealaempresa,un
10%losabeperotienealgunarecomendacin;el19%delaempresanosientesuyalacompaa,el24%
tienendudasdeestesentimientoyel57%laconsideracomoalgopropio.
20
En cuanto a las condiciones ambientales y ergonmicas podemos decir los siguiente: 81%
consideraquecuentaconlasuficienteluzensupuestodetrabajoel19%tieneproblemas;parael80%
escmodosuespaciodetrabajo,el15%tieneproblemasyel5%definitivamentenosesientecmodo
ensulugardetrabajo;encuantoalatemperaturael57%sientesatisfaccin,el24%tieneincomodidad
yel10%nosientesatisfaccinenestepunto;81%consideraqueexisteunsoportablenivelderuido;el
19%dudadeestacondicin;losbaossondesusatisfaccinenun66%,peroexistendudasenun29%
ydefinitivamentehayundescontentoenestesentidodel5%;lavelocidaddelordenadoresaceptable
paraun62%paraun38%definitivamentenoloes;existeunacomodidadgeneralizadaencuantoala
sillaasignadaasupuesto,perohayun5%quenoestconforme;laalturadelapantallaesaceptable
paraun86%paraelrestante14%noloes;dificultadesenelespaciolosientenun19%.
El86%sientecapacidaddeiniciativaversusun14%queponeendudaestacondicin;el70%siente
autonoma en su trabajo, el 19% duda de esta autonoma y el 10% no siente esta autonoma
definitivamente;67%consideraquesusideassonescuchadasporlosjefes,un10%lodudayun23%
siente que sus ideas no son consideradas; 76% siente que su trabajo es variado, el 14% lo considera
medianamentevariadoyel10%sienteunarigidezensusactividades;el71%sientequesupuestotiene
queverconsuexperiencia,elrestante23%nolosienteasoloduda;sutitulacinnoconcuerdaenun
33% de los casos, y en apenas un 14% si concuerda este punto; un 43% quiere permanecer en sus
puesto de trabajo, un 38% pone condiciones para este punto y un 14% no quiere permanecer en su
puesto;43%nosienteposibilidadesdepromocinyapenasun14%losienteas.
Existe un alto nivel de compaerismo en un 81% frente a un 19% que no siente que se lleva mal
pero tampoco bien, las personas nuevas siente el apoyo cuando inician sus actividades en un 62%
frenteaun5%quenolohasentidoasyun33%quenohasentidountotalapoyo;existeunnivelde
amistaddel48%frenteaun14%quenolosienteas;un67%extraaraasuscompaerosencasode
salirdelacompaa;el62%trabajaenequipoversusun38%quelohaceocasionalmente;sientenun
buentratodelasjefaturasel62%contraun5%quenolosienteasyun33%quesienteestaamabilidad
condicionada;losnivelesdeexigenciasonaceptablesenun57%versusun10%quenoloconsideraas;
21
la comunicacin de las jefaturas son difusas apenas un 33% considera buena esta comunicacin,
condicionada un 14%, regular un 38% y mala 14%; situacin similar en cuanto al manejo justo de las
situacionesun33%considerabuenaestacondicin,condicionadaun29%,regularun38%ymala14%;la
comunicacin entre las jefaturas y subordinados y viceversa tienen un comportamiento parecido y
diverso,apenasun24%consideraquehaybuenacomunicacindejefesasubordinadosfrenteaun
14%debuenacomunicacindesubordinadosajefes,loquereferenciaunamalacomunicacinentre
ambaspartes;lassugerenciasdelossubordinadossonaceptadasenun29%,concondicionesun19%y
muypocoen52%.
Porotroladoel86%sientequesutrabajoestilparalaempresafrenteaun14%quelosientecon
dudas;el33%sienteseguridadconsupuestodetrabajo,otro53%tienedudasdeestaseguridadyun
14%sesienteinseguro;el29%nocreeenlapromocinporresultados,un48%nolosabeyun14%tiene
esas certeza; el 38% cree en las desigualdades de las oportunidades para todos los empleados, 33%
dudadeestasoportunidadesyelrestante29%tienelacertezadequeestasoportunidadesexisten;
un 43% considera que su trabajo no es bien remunerado, 43% justo, y apenas un 5% que est bien
remunerado;uncomportamientosimilarsucedeconlapercepcindesuremuneracinconrespecto
alentorno;yun38%creequesusueldonoestdeacuerdoconlasituacindelaempresa,un29%le
parecejustoyun33%dudadeestasituacin.
Enconclusinpodemos decirquela empresaapesardeadolecerdeuna polticademanejode
Recursos Humanos no ha tenido mayores conflictos en esta rea, pero no es menos cierto que a
pesardelodichosesientelosconflictosinternos,porejemplofaltadeintegracindelpersonal,falta
de pertenencia hacia la compaa, percepciones disparejas en cuanto a oportunidades de
crecimiento, una poltica de remuneraciones bajas, falta de comunicacin interna, y apertura de la
comunicacinentrelosdirectivosyloscolaboradores.Nosedetectadelegacinenlasfunciones,y
sobretodofaltadeunapolticadecapacitacindelaempresa,nosloentemasdepublicidadsino
sobretodoslosmbitosanivelorganizacional.
22
4. DISEODELPLANESTRATGICO
4.1. DiagnsticoSituacional
Establecer a la empresa como un sistema abierto, nos lleva a la conclusin que debemos
considerarla como una entidad en relacin directa con el entorno en el que se desenvuelve. Los
resultadosdelaempresadependendeunamplioconjuntodefactoresexgenosquesonfuentesde
oportunidades y amenazas, y por otro lado los factores endgenos que son fuente de fortalezas y
debilidades, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa. Es conocerlas y utilizarlas
paracumplirconlosobjetivosestratgicosqueguenelrumbodelaindustria.
Para poder establecer una correcta planificacin estratgica es ahora importante hacer un
diagnstico general tanto dentro como fuera de la compaa, debemos contar con los datos
suficientes para con estos establecer las mejores estrategias. En cuanto a los factores externos
debemos analizar el microambiente o tambin conocido como ambiente meso y por otro lado el
macroambiente;luegodebemosanalizarelambienteinternoparasabercmoestlasituacinenla
estructuradelacompaa.Inclusolossistemasmejoresdiseadosdeplaneacinestratgicadejarn
de producir los resultados deseados si los gerentes no utilizan eficientemente la informacin a su
disposicin. En consecuencia, es importante que los gerentes estratgicos utilicen mejor la
informacin que tienen y comprendan las razones que a veces los hacen tomar decisiones
equivocadas.5
La estrategia no es consecuencia de los instintos de los administradores o de las opiniones
superficialesdeloscolaboradoresytampocounainspiracinmomentneaquesepuedatenerental
o cual momento, este es un proceso sistemtico que deriva de una investigacin profunda del
entorno de la empresa. La creacin de una estrategia no es una tarea que los administradores
puedan lograr recabando opiniones, o recurriendo a los instintos y al pensamiento creativo. Los
5Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.27.
23
juicios referentes a qu estrategia debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un anlisis
fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y la situacin interna. Las dos
consideraciones ms importantes sobre la situacin son: 1) las condiciones competitivas y de la
industria, y 2) la capacidad competitiva, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posicin del
mercadodelapropiacompaa.6
4.1.1. Descripcindestakeholders,clientesinternosyclientesexternos
Segn Edward Freeman(Administracin estratgica: una aproximacin al Stakeholder, 1984), el
propsito real de toda empresa es servir como vehculo de coordinacin de los intereses de los
Stakeholders, segn Freeman, el anlisis del Stakeholder es un fin en s mismo. En tal virtud
Stakeholdersesunindividuoogrupodeindividuosquetieneninteresesdirectoseindirectosenuna
empresaquepuedenserafectadosenellogrodesusobjetivosporlasacciones,decisiones,polticas
o prcticas empresariales, son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos
gruposdeinterspuedenafectaroverseafectadosporlasdecisionesdelaempresa.
Proveedores.Atravsdeesteplanseincorporarnnuevosproveedoresconlosquedesdeun
inicio se deben establecer buenas relaciones, especialmente con aquellos representantes de los
medios digitales, con los medios tradicionales se estrecharn las relaciones puesto que algunos de
ellos,enespecial,lomediosimpresoshanincorporadocomoproductosadicionalessuspginasweb.
Por otro lado los restantes medios tradicionales tendrn que evaluar estrategias que les permitan
aplacarlaarremetidadelosmediosdigitales,creandoporejemplonuevosproductosdigitales,loque
lepermitiralaagenciaampliarsucarteradeproductos.
Competencia.ActualmenteningunadelasagenciasasociadasalaAEAPhaincursionadoenuna
estrategia de diferenciacin, especialmente ofreciendo nuevos medios y desarrollando el rea
Online,lasotrasagenciastomanalosmedioscomounaestrategiaadicionalalaestrategiameditica
tradicional, y no lo ven como una nueva oportunidad de negocios, por lo que como agencia
6Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.75.
24
encontramosunaventajaquedebeseraprovechada.Existenagenciasconunpodermuygrandeen
el mercado publicitario nacional que al detectar nuestra estrategia reaccionarn pero lo que
buscamos es ser un proveedor de medios Online para estas agencias y no una competencia para
ellos.
Gobierno. Con las actuales polticas de manejo comunicacional del gobierno, la agencia se ha
visto perjudicada, bajando su facturacin, castigado la liquidez y por ende la rentabilidad. Con
nuestrasestrategiasloquebuscamosesofrecerproductosdiferenciadosquelasotrasagenciasno
puedanofreceryentraralgobiernobienseaofreciendodirectamentealasentidadesestatalesestos
productos o a travs de las agencias que trabajan con el estado. Aprovechando la poltica de
emergenciaqueaplicaelgobiernoentemasdecomunicacin.
ClientesExternos.Apoyanyobstruyenelcumplimientodelavisinylosobjetivosestratgicos
debidoaquepuedenonoaceptarlapropuestacomercialquelaempresaofrece,enestepuntola
negociacin y la preparacin de estrategias congruentes es fundamental al momento de llegar al
cliente.
Las estrategias apuntan a la creacin de nuevos servicios y productos que amplen las
posibilidadesdecomunicacindelosproductosdelosclientes,tantoalcrearlalneaonlinecuanto
con la creacin de otros productos en publicidad tradicional, esto nos permitir, incluso, poder
accederaclientesqueanteslaestarconagencianopodamosingresar,oclientesquesinagencia
hacan toda su estrategia meditica directamente, pero al ser un medio ms pueden contar con
nosotrosyalserinnovadoresenelreaOnlinepodemosservirlesenestenuevoynovedososervicio.
ClientesInternos,accionistas.UnodelosaccionistasenestecasoelLic.MarcoFranco,Gerente
Generaldelacompaa,estcomprometidoconlasestrategiasloquepermitelaimplementacinde
lasmismas,porotroladoestnlosdosrestantessocios,quesindemostrarmuchoafnporelplan
estratgico tampoco se oponen al mismo, lo que podemos hacer es involucrarles en los proyectos
que se desarrollen y esperar su incorporacin a las estrategias en base a los resultados logrados
conformeseapliqueelplan.
25
Clientes Internos, colaboradores. La empresa cuenta con personal con una cultura
organizacional adecuada a un modelo de pensamiento de la publicidad tradicional, son pocos los
miembrosdelaempresaquevencomounabuenaalternativalacreacindenuevosproductosola
incursin hacia una nueva lnea de negocios, sin embargo, una forma de lograr que los empleados
cedan ante este plan es la capacitacin constante sobre estos temas y el convencimiento de los
directivosencuantoalanecesidadquesetienedediferenciarnosdelrestodeagencias.
4.1.2. Demandasdeclientesinternosyclientesexternos
La informacin recolectada en este punto es importante, al ser la misma la que nos ayudar a
definir nuestra declaracin de misin y visin, detectaremos a travs de este anlisis cuales son las
necesidadesdecomunicacindenuestrosclientesquedebemossatisfacerenlaagencia.Elanlisis
de los clientes, es decir, el examen y la evaluacin de sus necesidades y deseos, implica aplicar
encuestas a los consumidores, analizar la informacin de los clientes, evaluar las estrategias de
posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las estrategias
ptimasdesegmentacindelmercado7
ClientesExternos.
Segmentacin: Se han definido lineamientos de segmentacin a los que seenfocar la agencia,
loscualessedescribenacontinuacin:
Segmento:
Clientesprivados;
Ubicacin:
Quito,Guayaquil;
NivelesdeInversinanual:
100.000usda500.000usd;
Actividad:
Servicios,comercioeindustrias;
Segmento:
Clientespblicos;
Ubicacin:
Nacional;
7Fred,David,CONCEPTOSDEADMINISTRACINESTRATGICA,EDITORIALPERSON,Mxico,2008,p.
136.
26
NivelesdeInversinanual:
100.000usdenadelante;
Actividad:
Serviciospblicos;
Necesidades detectadas: Definido el segmento hemos hecho un anlisis de las necesidades a

satisfacersobrelosdosclientesclaramentedefinidosporelestatus:
Clientesprivados:
Rapidezenlasrespuestasunavezestablecidalanecesidaddecomunicacin;
Excelenteniveldecreatividad;
Capacidaddenegociacinparalograrbuenospreciosconlosmediospublicitarios;
Ampliagamadeserviciosquepermitaalaclienteenfocarseenlamenorcantidadde
proveedores;
Herramientasdeevaluacindelimpactopublicitario;
Innovacinenlaofertadenuevosmedios;
Actualizacinconstanteentemasdemercadeoypublicidad.
Clientespblicos:
Rapidezenlasrespuestasunavezestablecidalanecesidaddecomunicacin;
Aceptableniveldecreatividad;
Niveldenegociacin,queseatrasladadoalprecios,conlosmedios;
ClientesInternos,colaboradores.Lasprincipalesnecesidadescomunesdetectadasporpartede
loscolaboradoresenSerpinsonlassiguientes:
Nivelesjustosdeingresos;
Oportunidadesdedesarrollodentrodelaempresa;
Estabilidadlaboral;
Contarconlasherramientasnecesariasparacumplirconlasactividades;
Mayorintegracindelpersonalconlosdirectivosdelaempresa.
ClientesInternos,accionistas.Lasprincipalesnecesidadescomunesdetectadasporpartedelos
colaboradoresenSerpinsonlassiguientes:
27
Mejoramientodelosnivelesderentabilidaddelaempresa;
Quelaempresaseaunafuentesustentabledeempleo;
4.1.3. AnlisisExterno
El ambiente externo est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que
afectandelamismaformaatodaslasorganizacionesdeunmismosectoroactividadyque,sloson
potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas,
englobando a todos los elementos que lo componen, es el anlisis de este ambiente lo que
denominamos anlisis externo. suministran a los gerentes un medio racional y objetivo para
analizarladinmicadelasindustriasenlasquecompitensuscompaasyayudarlesaidentificarlas
oportunidadesylasamenazasqueexistenenellas.Lasoportunidadessurgencuandounaempresa
puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le
permitan volverse ms redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente
externoponenenpeligrolaintegridadylarentabilidaddelnegociodelacompaa.8.
Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa, su importancia viene
caracterizada por los fuertes cambios daos en los ltimos aos, que han configurado un entorno
competitivo,definidoporuncambioestructuralrespectoapocasrecientes.
MICROAMBIENTE
Parainiciarelanlisisexternocomenzaremosprimeramenteanalizandoelatractivodelentorno
competitivodeestaindustria,lasempresasdentrodeunamismaindustriacuentanconcondiciones
similares en funcin de las cuales funcionan, segn Porter M. son cinco las fuerzas que se deben
analizar, siendo estas: la competencia actual, los posibles competidores, los sustitutos, los clientes,
los proveedores; es el anlisis de estas fuerzas lo que nos permite establecer la posicin actual de
28
nuestraempresaenelsectorindustrialespecficamenteenelmicroambiente.Auncuandolapresin
competitivaenvariasindustriasnuncaesexactamenteigual,elprocesocompetitivofuncionadeuna
manera bastante similar,lo que nos permite en empleo de un marco de referencia analtico comn
para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como demostr de forma
convincente el profesor Michael Porter (Figura 3.1.), de la Harvard Business School, el estado de la
competenciaenunaindustriaesunacombinacindelascincofuerzascompetitivas:
1.
Elantagonismoentrevendedoresrivales(Competidoresenelsectorindustrial).
2. Elingresopotencialdenuevoscompetidores(Competidorespotenciales).
3. Losintentosmercadolgicosdealgunascompaasdeotrasindustriasparaatraeralos
clienteshaciasuspropiosproductossustitutos(Sustitutos).
4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboracin y la negociacin entre
proveedoresyvendedores(Proveedores).
5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboracin y la negociacin entre
vendedoresycompradores(Compradores).9
FIGURA3.1.MODELODELASCINCOFUERZASDEMICHAELPORTER
Fuente:SALAZAR,Francisco,Gestinestratgicadenegocios,2005,pgina43
CompetidoresenelSectorIndustrial
9Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.81,82.
29
Enestepuntoesnecesarioanalizaratodosaquellasempresasqueestndentrodelaindustria,
existe un gremio que agrupa a las agencias de publicidad que es la Asociacin de Agencias de
PublicidaddelEcuador,sinembargo,noesungremioqueobligaatodaslasempresasexistentesde
publicidad a ser parte de ellas y los medios tampoco exigen a las agencias que sean parte de este
gremio para reconocerlas. Cuanto mayor sea el nmero de competidores existentes en el sector
menos ser la posibilidad de diferenciacin para sus productos, cuanto mayor sea el exceso de
capacidadproductivadelaindustria,mayorserlaprobabilidaddelarivalidadcompetitiva.10
FIGURA3.2.RANKINGGENERALDEAGENCIAS
Fuente:IBOPETIME(2008)
R A N KI N G G EN ER A L D E A G EN C I A S
EST I M A D O D E I N V ER SI O N R EA L
EN ER O A D I C I EM B R E D EL 2 0 0 8
AGENCIAS
TOTAL
INV EST.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
TODOS
NORLOP THOM PSON ASOCIADOS
RIVAS & HERRERA/ YOUNG & RUBICAM
M CCANN ERICKSON
GARWICH
QUALITAT
DEM ARURI
PUBLICITAS
TACTICA
M ARK PLAN
DELTA
CREACIONAL D'ARCY
SALTIVERY/ OGILVY
KOENIG & PARTNERS PUBLICIDAD
VIP PUBLICIDAD
FCB/ ARTEFILM E
VERITAS
SERVICIO DE PUBLICIDAD INTEGRAL
PUBLIGRATA
LA FACULTAD
LAUTREC
OTROS
M EDIOS
DIARIOS
REVISTA
SUPLEM ENTO
TV
RADIO
INV EST.(%)H INV EST.(%)H INV EST.(%)H INV EST.(%)H INV EST.(%)H
300.062.154 100,0%
28.295.911 9,43%
25.670.755
8,56%
21.261.239
7,09%
20.238.922
6,74%
15.449.582
5,15%
14.570.313
4,86%
13.978.128
4,66%
12.696.474
4,23%
7.919.478
2,64%
6.875.214
2,29%
6.160.843
2,05%
4.655.036
1,55%
4.142.704
1,38%
3.815.190
1,27%
3.401.913
1,13%
3.159.047
1,05%
3.045.041
1,01%
2.084.324
0,69%
1.536.246
0,51%
1.328.747 0,44%
99.777.048 33,25%
28,0%
19,7
23,6
28,8
7,7
4,2
9
28,7
15,6
4,1
35,2
31,1
28,2
33,5
42,8
14,4
42,9
48,7
17,8
16,9
39,3
61,6
6,1%
4
3
5,4
10,3
4,7
5,1
3,4
3,7
4,8
7,2
8,2
7,7
2,1
5,1
5,5
4,2
2,3
0,8
6
7,4
19,8
4,4%
2,5
2
2,6
1,1
1,9
2
2,6
1,1
0,8
8
3,9
2,6
10,1
2,9
7,8
2,9
16,7
0,4
7,3
4,6
7,9
5,5%
69,3
68
56,9
78,4
87,1
79
59,2
75,2
89,3
43
52,1
56,8
50,1
38,7
69,5
43,8
19,3
77,6
62
43,2
6,3
6,3% AEAP
4,5
SI
3,5
SI
6,3
SI
2,5
SI
2
SI
4,9
SI
6
SI
4,3
SI
1
SI
6,6
SI
4,7
SI
4,7
SI
4,2
SI
10,4
SI
2,7
SI
6,1
SI
13
SI
3,4
SI
7,8
SI
5,5
SI
4,4
SegnlaAsociacinEcuatorianadeAgenciasdePublicidad(AEAP)existen31empresasafiliadasa
este gremio (Anexo 3), sin embargo, no todas las empresas dedicadas a la comunicacin y a la
publicidad pertenecen a la AEAP, pero si se reconoce que las ms importantes estn agremiadas
como se puede confirmar con fuentes de IBOPE TIME que coincide con este anlisis. Por otro lado
segnfuentedelaSuperintendenciadeCompaaseregistran348empresascuyaactividadprincipal
10Best,Roger,MARKETINGESTRATGICO4ta.edicin,EDITORIALPEARSON,Madrid,2005,p.182.
30
registradoensusestatutoseslaPublicidad,clasificadasensubasededatosdelasiguienteformaK:
ACTIVIDADESINMOBILIARIAS,EMPRESARIALESYDEALQUILER;K7430:PUBLICIDAD.
Del total de empresas registradas en la Superintendencia de Compaas apenas una pequea
parte,lamayoraagremiadasenlaAEAP,estncalificadasporlosprincipalesmediosdecomunicacin
delpas,enestesentido,entonces,hayquedestacarquenotodaslaempresasqueseregistranenla
SuperintendenciadeCompaascomoAgenciasdePublicidadtienenactividadesdenegociacincon
losmediosdecomunicacin.SegnIBOPETIME(Figura3.2.)sepuedeverqueSerpinPublicidadest
ubicadoenelpuesto17defacturacinenestegremioconunacuotademercadodel1.01%.
OPORTUNIDADES
El 10% de las empresas registradas en la Superintendencia son calificadas por los medios de comunicacin;
Existe un grupo de pequeas agencias que no estn calificadas por los principales medios.
AMENAZAS
La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los clientes las
prefieran;
Actualmente el Estado cuenta con un grupo de agencias, que con el aval del Secretario de la Administracin
del gobierno, manejan toda la comunicacin estatal.
CompetidoresPotenciales
Loscompetidorespotencialeslodefiniremosatravsdelanlisisdelasbarrerasdeentraday
de salida para la industria de la publicidad. Aquellas empresas que disfruten de una ventaja
competitivasostenible,encostesoentecnologa,implantanunabarreradeentradaalmercado,que
desanima a la competencia el atractivo de un sector se refuerza cuando la competencia puede
abandonarconfacilidadelmercado.11
Ingresar al gremio reconocido de los medios de comunicacin no es fcil, sin embargo,
debemos analizar cada uno de los medios, el ser reconocidos por los principales medios y los ms
reconocidos es lo ms difcil, pero no todos plantean estas barreras de entrada, la mayora de las
radiosreconocencasialatotalidaddeagencias,losmediosimpresosestablecenciertasreglaspara
11Best,Roger,Marketingestratgico,4ta.edicin,EditorialPearson,Madrid,2005,p.181.
31
esta calificacin, pero los ms exigentes son El Comercio y El Universo; lo que tiene que ver con
canalesdetelevisinestablecenbarrerasdeentradamuchosgrandesespecialmenteEcuavisaquees
elmediotelevisivoconmayorpoder.
EncuantoalainversintecnolgicadeunaAgenciadePublicidadtienequeverconelnivelde
facturacin que tenga inicialmente, en realidad no es un limitante de ingreso a la industria, una

empresa que pretenda entrar en esta negocio debe contar con capital de trabajo que le permita
financiarlasactividadesdecomunicacindesuclientepuestoquelosmediosmsgrandesylosms
utilizadosexigenprepagoindependientedeltamaodelaagenciaodelainversinenelmedio.
A pesar de lo analizado se puede concluir que ha existido un fenmeno de creacin de
agenciasenlosltimosdiezaossegnuninformedeIBOPETIMEexistenmsde100agenciasque
no pertenecen a la AEAP, concluyendo que el negocio se torna menos rentable por la cantidad de
posiblescompetidoresqueseincorporarnenlosprximosaos.
OPORTUNIDADES
Las nuevas empresas publicitarias no cuentan, al iniciar, con la calificacin de todos los medios;
La experiencia es un factor determinante a la hora de escoger la agencia.
AMENAZAS
La afiliacin en la AEAP no es un factor determinante a la hora de escoger una agencia;
El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes internacionales

con base en el Ecuador.
Sustitutos
32
Cuandomsproductossustitutivosseencuentrenadisposicindelosclientesmsfcilles
resultar cambiar de marca. La facilidad de cambio de producto, intensifica la competencia y

disminuyeelpotencialdebeneficioyatractivodelsector.12
Sehadetectadounfenmenoqueeslaexistenciademuchostalleresdediseoporlosque
optan actualmente muchas de las marcas en el Ecuador, este fenmeno se da por la rapidez de
respuestaconlaquecuentanlosclientesalmomentodedesarrollarcampaaspublicitariaspequeas
y rpidas. Por otro lado actualmente muchas productoras han incursionado en el mundo de la
publicidad,puestoqueunavezrealizadalaproduccindeuncomercialtelevisivo,porejemplo,optan
por desarrollar desde la estrategia comunicacional hasta el manejo de los medios. Las imprentas
tambinhanincursionadoenestetema.Muchosproveedores,entonces,suplantanlanecesidadde
unclienteenelasesoramientopublicitarioporloantesmencionado.
OPORTUNIDADES
La experiencia es un factor determinante a la hora de escoger la agencia.
AMENAZAS
Las empresas publicitarias no reconocidas por los medios pueden realizar el trfico a travs de las centrales de
medios existentes en el pas;
Proveedores
Siunaempresaesungrancompradordeunamateriaprima(pocoimportanteparal)yse
encuentraenunsectorenelqueloscostesdecambiosonpequeos,elpoderdenegociacindela
empresasuministrador,engeneral,serpequeo.13
El mercado publicitario cuenta con una gran cantidad de proveedores tanto en televisin,
radio,prensa,revistas,vallasyproveedoresadicionalescomoproductoras,imprentas,BTL,etc.Hay
quedestacardoscategorasdeproveedores,aquellosquetienenungranpoderyaquellosquepor
12Best,Roger,Marketingestratgico,p.181.
13Ibd.,p.181.
33
no tener un gran impacto publicitario no lo tienen, por ejemplo en televisin tienen un gran poder
EcuavisayTeleamazonasporelaltoimpactoquetienenylagrandemandaquelasmarcastienenpor
suprogramacin,enprensaeselcasodeElComercio,ElUniverso,ElExpreso,ElExtra,ElTiempo,el
restodemediosimpresosenestesegmentonotienenungranpoderdenegociacin.Lasradiosson
las que menor poder de negociacin tienen por la existencia excesiva de estas en el mercado. En
revistassedaunfenmenomuyparecidoqueelderadios,sinembargo,existenrevistasquetieneun
fuerte poder de negociacin, entre ellas Vistazo, Hogar, Estadio. Las empresas de vallas tienen un
poder de negociacin mediano al ser un medio demandado pero consciente de que las marcas no
requierendefinitivamentedeellasparacomunicar.Losproveedoresexternosexistenmuchosporlo
queelpoderdenegociacindeellosesbajo.
OPORTUNIDADES
Existen medios con bajo poder de negociacin lo que permite obtener una mejor rentabilidad y ventajas
adicionales;
Los medios con mayor poder de negociacin reconocen a Serpin Publicidad como una agencia para generar
negocios.
AMENAZAS
Algunos medios no estn considerando a la agencia para generar negocios, es decir, van directamente donde
los clientes y les otorgan descuentos directos;
Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de negociacin
muy alto por su alta demanda.
Clientes
Cuando el nmero de clientes sea relativamente pequeo y puedan cambiar fcilmente de

suministrado, gozarn de un considerable poder de negociacin de compra, lo que disminuir el
atractivodelmercado14
SegnuninformedeIBOPETIMEexistenunpocomsde13.000anunciantes(Figura3.3.)enel
pas,deestoscasiel80%deltotaldelainversinlatienenmenosdel3%deltotaldeinversionistas,yel
restante97%deanunciantestienenapenasel21%deltotaldeinversinenpublicidad.
14Best,Roger,Marketingestratgico,p.181.
34
FIGURA3.3.ANUNCIANTESPORMONTODEINVERSIN
ANUNCIANTES POR MONTO DE INVERSIN

ANUNCIANTES
MONTO DE INVERSIN
NUMERO
INVERSIN
PORCENTAJE
VALOR
PORCENTAJE
1000.000 y ms
46
0,34%
146.561.598,90
500.000 a 999.999
40
0,30%
29.157.361,00
9,47%
100.000 a 499.999
280
2,07%
66.784.629,00
21,69%
1 a 99.999
13.128
97,29%
65.349.567,00
21,23%
TOTAL
13.494
307.853.155,90
47,61%
FIGURA3.4.PRINCIPALESANUNCIANTESDELPAS
20 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN EL PAIS

CLIENTE
INVERSIN
GOBIERNO NACIONAL
17.164.571
5,72%
UNILEVER ANDINA JABONERIA NACIONAL S.A.
12.161.710
4,05%
CONECEL
11.883.883
3,96%
OTECEL
10.547.966
3,52%
COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR
5.892.386
1,96%
JOHNSON & JOHNSON
5.567.831
1,86%
GENERAL MOTOR
4.350.785
1,45%
M. I. MUNICIPIO DE GUAYAQUIL
3.896.337
1,30%
PROCTER & GAMBLE
3.829.607
1,28%
10
IMPORT. EL ROSADO
3.558.573
1,19%
11
DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
3.304.021
1,10%
12
ALICORP
3.095.877
1,03%
13
NESTLE DEL ECUADOR
2.840.280
0,95%
14
BOEHRINGEN INGELHEIM DEL ECUADOR
2.828.012
0,94%
15
LOTERIA NACIONAL
2.809.227
0,94%
16
QUALA
2.654.434
0,88%
17
PROD. FAMILIA SANCELA DEL ECUADOR S.A.
2.349.228
0,78%
18
INDUST. TIA S. A.
2.295.226
0,76%
19
BAYER DEL ECUADOR S.A.
2.245.956
0,75%
20
BANCO DEL PICHINCHA
2.209.320
0,74%
105.485.231
35,15%
TOTAL
Por otro lado observamos que los 20 principales anunciantes reportan el 35% del total de
inversin publicitaria, el principal inversionista publicitario en la actualidad es el Gobierno Nacional,
35
siguindole marcas privadas, en su mayora internacionales y cuyas marcas son manejadas por
agenciasquetienenrepresentacininternacional.
Existeadems(Figura3.4.)ungranporcentajedeanunciantes(25%)quenotrabajanconuna
agenciadepublicidadelrestante75%tieneytrabajaconunaagenciadepublicidadestablecidaenel
pas,tantonacionalescomointernacionales,onacionalesconunarepresentacininternacional.
EsimportantedestacarquenotodoslosanunciantesenelEcuadortienenagencia(figura3.5.),lo
queabreunaoportunidadinteresanteparatrabajarconellos,el75%deanunciantescuentanconuna
agencia,porotroladoelrestante25%notienenocuentanconesterespaldo.
FIGURA3.5.ANUNCIANTESCONOSINAGENCIA
ANUNCIANTES CON, SIN AGENCIA

INVERSIN
PORCENTAJE
SIN AGENCIA
78.058.953
25,36%
CON AGENCIA
229.794.203
74,64%
TOTAL
307.853.156
OPORTUNIDADES
Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13.000 anunciantes;
Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad.
AMENAZAS
El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio Alvarado,
Secretario de la Administracin Pblica.
Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la representacin de
la agencia con la que trabaja la matriz.
36
MACROAMBIENTE
FIGURA3.6.ANLISISDELMACROAMBIENTE
Fuente:Hill,Charles/Jones,Gareth,ADMINISTRACINESTRATGICAUNENFOQUEINTEGRADO,MCGRAWHILL INTERAMERICANA
El anlisis de Macroambiente (Figura 3.6.) implica una revisin general de varios factores entre
ellos el lado Poltico Legal puesto que es el Estado el que interviene en la economa de un pas
mediantelapolticamonetariayfiscal,ascomomedianteregulacionesdedistintosmercadoscomo
ellaboralylosmercadosfinancieros;porotroladoesimportanteanalizarlaEconomadelpas,que
es la forma en que la sociedad se inserta en la reparticin de bienes y servicios que la economa
ofrece, es importante analizar el tamao del mercado las distintas variables macroeconmicas que
afectan este desarrollo, entre otras. Este anlisis nos permite asentarnos sobre una realidad, esa
realidaddelpas,dondelaempresanotienedominioperoquealconocersutendenciapuedehacer
deestasituacinunasituacinmanejable.Delamismamaneraenquelasdecisionesylasacciones
de los gerentes estratgicos pueden a menudo modificar la estructura competitiva de la industria,
tambin pueden hacerlo las condiciones o fuerzas cambiantes en el macroambiente, es decir, el
contextopoltico,social,demogrfico,tecnolgicoyeconmicomsamplioenelquelasempresase
industrialesseencuentraninsertas.Loscambiosenlasfuerzasdelmacroambientetienenunimpacto
37
directo sobre cualquiera o sobre todas la fuerzas del modelo de Porter, con lo cual modifican la
fuerzarelativadeestasfuerzasy,conello,elatractivodeunaindustria.15
AmbienteMacroeconmico
ProductoInternoBruto. DeacuerdoacifrasrevisadasdelBancoCentraldelEcuador(BCE)(Figura
3.7.),laeconomaecuatorianacrecial2.7%enelao2007(elritmomsbajodeAmricalatina)yel
5.32%enel2008.Estedinamismoestarabasadoesencialmenteenunafuerteexpansinfiscal,tanto
engastocorrientecomodecapital,paraelsegundotrimestre2008,conimportantescrecimientosde
lossectoresdesuministrodeelectricidadyagua(25.6%),construccin(21.3%)yadministracinpblica
ydefensa(19.7%)yfinalmenteenelsegundosemestredel2008porlosaltospreciosinternacionales
alcanzadosdeelbarrildepetrleo.Segnlamismaentidadenelao2008laeconomaecuatoriana
crecien6,52%,conungranaportedelaeconomapetroleraquecrecienel7,95%.
FIGURA3.7.VARIACINANUALDELPIB
Fuente:BancoCentraldelEcuador
Lossectoresconmayorcrecimientofueronlaadministracinpblica(14,64%),laconstruccin
(13,85%)delquemsdel65%sedioenbaseafondospblicos,elsuministrodeelectricidadyagua
(12,65%),laintermediacinfinanciera(11,25%)ylaindustria(8,10%).Estascifraspresentanunao
38
favorableperoconcrecimientoquedependiengranmedidadelgastopblico.ElBancoCentral
prevuncrecimientodelaeconomasuperioral3%,perounescenariomenosalentadorlootorgael
bancoMundialaldecirqueelEcuadortendrunacadaensueconomadel2%.
DeacuerdoalBCE,elmayordinamismoeconmicodelaprimermitadde2008semoderaraenla
segunda parte, con una proyeccin oficial de 4.3% para el crecimiento en 2008, mientras las
estimacionesdeorganismosinternacionalescomoelFMIylaCEPALestnmscercanasal3%.Varias
misionesinternacionaleshanprovistoasistenciatcnicapararevisarlametodologadelascuentas
nacionales.
Inflacin. La inflacin anual alcanz 7.44% a abril del 2009 (Figura 3.8.), con una inflacin
acumuladaenelaode2.28%.Elrepunteinflacionarioconrespectoalmismoperiododelao2008
refleja en buena parte los altos precios internacionales. La inflacin anual a septiembre fue de 10%
explicadaporunacontribucinmayordelosbienestransables(7.1%)quedelosbienesnotransables
(2.9%).
Segn datos del INEC el ndice inflacionario mensual (marzo 2009) cerr en 1,09%, la inflacin
anualencambiobajoa7,44%frenteal7,85%delmesanterior,unaacumuladaquesum2,28%contra
el1,18%defebrero,elcrecimientodelndiceesconsecuenciadelfuerteinviernoquedacarreteras,
ocasionandoescasesdeciertosalimentos.
FIGURA3.8.INFLACINMENSUAL
39
Alserunpasdolarizado,elEcuadorhavistosumonedafluctuardeacuerdoalaposicinrelativa
de las monedas de sus socios comerciales frente al dlar. Luego de dos aos de debilidad
internacionaldeldlar,losltimosmeseshanvistounafuerteapreciacindeestamonedaasociada
a la crisis financiera internacional y depreciaciones de las divisas de muchos pases
latinoamericanosy una deterioracin de la competitividad precio de los productos ecuatorianos.
As el tipo de cambio efectivo real (que resume las fluctuaciones relativas de las monedas y la
inflacindelossocioscomercialesfrentealEcuador)sedepreciencercade9%entreenero2006y
agosto2008,antesderetornaranivelescercanosalosdelao2006paraelmesdeoctubre2008.
Tasas de Inters (ACTIVA). La tasa activa (Figura 3.9.), luego de que el Ecuador adopt la
dolarizacin, ha tenido una tendencia decreciente, es as como se puede observar un descenso de:
11.19%enel2003a7.65%enel2004,registrndoseunvalorhastaoctubredelao2006de9,22%,en
los ltimos aos ha mantenido una estabilidad que no ha superado del 11% y mantenindose en los
ltimosmesesenpromediosdel9,24%.Hayquedestacarqueporlacoyunturapolticaqueelpasest
viviendo,sibienlatasasehamantenido,labancaestconpolticasrestrictivasenelcrdito.Loque
dealgunamanerainfluyeenlaspolticasfinancierasinternasdelacompaa.
FIGURA3.9.TASADEINTERSACTIVA
40
El comportamiento de esta variable es crtico, para la presente planificacin, ya que para la

diversificacin de servicios en la agencia, de ser una de las estrategias, se pretende recurrir
posteriormente a entidades bancarias, para el financiamiento de estos proyectos, y por las
condicionesdescritasselopodradquirirconciertasdificultades.
CuentasFiscales. Lascifrasfiscales(Figura3.10.)muestranunfuertecrecimientodelosingresos,
gracias a los altos precios del petrleo, que han alimentado un acelerado ritmo de incremento del
gasto pblico. De acuerdo al BCE, el sector pblico no financiero (SPNF) de enero a julio del 2008
registr USD 12,683 millones de ingresos totales, con un 75.9% de crecimiento anual. Este marcado
incremento reflej una multiplicacin por 3.5 veces de los ingresos petroleros, as como un
crecimiento(25.2%)delosingresostributariosimpulsadosporunabuenarecaudacindelimpuesto
a la renta, reflejando en parte esfuerzos de recaudacin y eficienciaas como mejores resultados
operativosdelasempresaspblicas.
FIGURA3.10.CUENTASFISCALES
Cuentas fiscales (Sector pblico no financiero, en millones de dlares)

Ingresos Totales
Petroleros
No Petroleros
IVA
A la renta
Supervit empresas pblicas
Gastos totales
Gasto corriente
Sueldos y salarios
Intereses de deuda
Gastos de capital
Balance fiscal
Balance primario
Fuente: Banco Central del Ecuador
Ene-Jun 2007
5,929
1,265
4,411
1,286
875
254
4,948
3,701
1,656
416
1,248
988
1,404
Ene-Jun 2008
10,572
4,654
5,381
1,407
1,203
537
8,733
5,799
2,074
391
2,934
1,839
2,230
Cambio (%)
78.3
268.0
22.0
9.4
37.5
111.8
76.5
56.7
25.2
-6.1
135.2
86.1
58.8
Por su parte, los gastos totales se incrementaron en 73.6% a julio 2008, alcanzando 10,609
millonesdedlares.Elgastodecapitaltuvounrepuntesustancial(116.5%)quereflejaunaintensa
actividad en obra pblica, y en algunos casos la entrega de grandes anticipos para proyectos
importantes, no necesariamente traducidos en avance de obra realas como el gasto corriente
41
(56.0%), incluyendo sueldos y salarios (27.7%) y varios programas pblicos de transferencias y

subsidios.En2008hastajulio,elsupervitfiscaldelSPNFllega2,074millonesdedlares.
Paralelamente(Figura3.11.),elpagodeintereseshacontinuadoreducindose,comoreflejodela
reduccin gradual de la deuda externa, cuyo saldo lleg a 10,017 millones (19.6% del PIB) en
septiembre2008menoral22.6%delPIBobservadoendiciembre2007.Elsaldodeladeudapblica
internallega2,967.1millones(5.8%delPIB),menoral7.1%delPIBobservadoendiciembre2007.
FIGURA3.11.BALANZADEPAGOS
Balanza de pagos (en millones de dlares)

Ene-Jun 2007
Ene-Jun 2008
Cambio (%)
448.1
596.9
6,480.7
-5,883.8
-660.9
-997.8
1,509.9
1,447.7
731.3
292.4
-63.8
-1,181.0
2,539.1
2,603.0
10,454.9
-7,851.9
-733.1
-906.2
1,575.2
1,471.1
3.9
510.1
96.9
-2,582.3
466.6
336.1
61.3
33.4
10.9
-9.2
4.3
1.6
-99.5
74.5
-251.9
118.7
Cuenta Corriente
Balanza comercial
Exportaciones de bienes
Importaciones de bienes
Balanza de servicios
Balanza de renta
Balanza de transferencias
Remesas
Balanza de capital y financiera
Inversin extranjera directa
Errores y omisiones
Reservas internacionales*
*El signo negativo significa un aumento
Fuente: Banco Central del Ecuador
Enelprimersemestre2008,lamarcadamejoradelsupervitdecuentacorrienteexterna(quese
multiplicpor4.7vecesfrenteasimilarperododelaoanterior)reflejesencialmenteunamejorade
la balanza comercial, como consecuencia sobre todo de las mayores exportaciones petroleras. Un
ligerodeteriorodelabalanzadeserviciossecompensporunamejoraenlabalanzaderentas.
El incremento marginal de las remesas (1.6%) traduce una reduccin de dicho rubro en meses
recientes,comoconsecuenciadelacrisiseconmicaqueafectaaEstadosUnidos,EspaaeItalia,los
principalesdestinosdelosmigrantesecuatorianos.Labalanzadecapitalyfinancierafueequilibrada
en el primer semestre 2008. La mayor inversin extranjera fue compensada por salidas de capital,
asociadas principalmente a pagos de deuda externa pblica y privada. El repunte de la cuenta
42
corriente financi una acumulacin de las reservas internacionales de libre disponibilidad, que
alcanzaronUSD6,103millonesajunioyUSD6,274millonesafinesdeoctubre2008.
Las relaciones del gobierno con algunos inversionistas extranjeros han sido tensas. Luego de
complejas negociaciones en el ao 2008, se renovaron los contratos de operacin de la telefnica
AmricaMvilyTelefnicaylaspetrolerasRepsolYPFyPetrobras.Frenteafallasenlahidroelctrica
SanFranciscoalospocosmesesdesuentradaenoperaciones,elgobiernodecidirescindirtodoslos
contratosexistentesconlaconstructorabrasileaOderbrechteiniciunprocesodearbitrajeenla
CmaradeComerciodeParsorientadoanopagarunprstamoasociadoporUSD240millonescon
elBancoNacionaldeDesarrolloEconmicoySocial,loquehaenturbiadolasrelacionesconBrasil.
Situacin Internacional. La crisis financiera y poltica internacional podra impactar al Ecuador de
maneraparticularmenteseveraenelfrenteexterno:
Labalanzadepagospodraverseafectadafuertementeporlacombinacindelabruscacadade
lospreciosdelpetrleoydeotroscommodities,lasmenoresremesasdelosemigrantesecuatorianos
en Estados Unidos, Espaa e Italia y la menor disponibilidad de financiamiento externo, agudizada
porlasdecisionesdelpasenmateriadedeudaexternayporlastensasrelacionesconlosorganismos
multilaterales. Contrariamente a otros pases de la regin, el Ecuador ha tenido muy limitados
acercamientosconestosorganismosparadisponerdeunblindajefinancieroconapoyomultilateral.
Unfactoragravanteenelcasoecuatorianoeslarigidezcambiariaimpuestaporladolarizacin,
enuncontextodedevaluacionesmarcadasdemuchosdelossocioscomercialesregionalesdelpas
frente al dlar. En ese contexto, las rigideces internas de la economa (en trminos de mercado
laboralyderecientesincrementossalarialesimportantes)complicanmslacapacidaddelaeconoma
deadaptarserpidamenteaunshockexternofuerte.
Laaltadependenciafiscalfrentealospreciosdelpetrleo,combinadaconelritmoaceleradode
crecimientodelgastopblicoylasexpectativasdemayoresgastosparahacerefectivoslosderechos
ciudadanosampliadosporlanuevaConstitucinyconformeseacerquenlaseleccionesgeneralesde
43
abril 2009 podran implicar un deterioro importante de las finanzas pblicas, afectando
potencialmente su sostenibilidad. Sin embargo, es importante anotar que el pas dispone an de
ahorrossignificativosacumuladosgraciasalosaltospreciosdelpetrleo,quelepermitiranfinanciar
poralgntiempoegresosfiscaleselevados.
La decisin final que adopte el pas en cuanto a los pagos de deuda externa podra
potencialmente implicar acciones legales de acreedores contra el pas, dificultar las relaciones con
Brasil,ydificultarlasaccionesoperativasqueelpaspuedarealizarconsusactivosinternacionales.
Algunas medidas de poltica econmica podran a su vez implicar cierta debilidad para el sector
financiero, que ha visto en los ltimos aos un par de episodios en los que los mecanismos de
resolucin bancaria han funcionado con mucha lentitud. Las reformas a la Ley de Seguridad
FinancieraquepodrancentralizarenelEstadoelmanejodelaliquidezdeprecaucindelabanca
privadaylaimposicindeunatasamayorparaelimpuestoalasalidadecapitalespodrangenerar
ciertas reticencias por parte de grandes depositantes. El sistema financiero permanece bastante
lquido,aunquesujetoaheterogeneidadsegneltamaodelasinstitucionesyaunaconcentracin
depasivosquesiguesiendobastantemarcada.
Ensueditorialdelmesdemayo,larevistaEkosmencionalanecesidadimperiosademanteneren
la agenda temas como tecnologa y globalizacin adems de otros como la energa renovable, la
biotecnologa, la gentica, la nanotecnologa donde las multinacionales pierden vigencia, por lo
tanto,lainnovacinserungranelementoanticrisisoidealenlapostcrisis.Porotroladodiceque
Amrica Latina se ver afectada por la caracterstica de lo que est sucediendo: crticas en la
economa social de mercado, se cuestiona la globalizacin comercial, el sistema financiero est en
descrdito, el capitalismo continua pero con factores distintos, hay factores de estmulo de ahorro
que reprime el consumo privado lo que afecta el consumo social, capitalismo ms regulado y
controlado, mayor apertura externa, es indispensable recuperar los valores de honestidad y de
solidaridad.
44
OPORTUNIDADES
Apertura del gobierno para la explotacin minera en el Pas, esto permitir que nuestro cliente Consejo de
Minera Responsable reactivar sus actividades de comunicacin en el presente ao.
Tasas de inters estables;
Aumento del gasto en publicidad del gobierno;
Estabilizacin de la inflacin.
AMENAZAS
Inestabilidad econmica nacional e internacional.
Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del pas.
AmbientePolticoyLegal
FIGURA3.12.TRANSPARENCIAINTERNACIONAL
Fuente:TransparenciaInternacional
Elpasapartirdelaode1997hatenidounaseriedeconflictosdetipopoltico,alpuntodeen
apenas 10 aos contar con ms de 8 presidentes, esto ha hecho del Ecuador un pas con amplio
margen de inseguridad e incertidumbre poltica, sin embargo, a pesar de este fenmeno el pas ha
sabidoreponerseysaliradelante.Elactualpresidenteecuatoriano,elEconomistaRafaelCorrea,fue
elegido en el ao 2007 y reelegido en el 2009, luego de haber a travs de la Asamblea Nacional
Constituyente, logrado un nuevo texto constitucional, que a decir de sus detractores polticos est
hecho a la medida para que l haga de las suyas. Por otro lado el actual Secretario de la
Administracin,elLicenciadoVinicioAlvarado,reconocidopublicistamanejatodalacomunicacindel
estado,estohahechoqueapenasungrupodeagencias,ensumayora,miembrosdeldirectoriodela
45
AEAP, sean quienes manejen la publicidad del Gobierno Nacional, tomado en cuenta que este es el
mayorfacturadorenpublicidad.
Jurdicamente el pas no ha evolucionado, la incertidumbre jurdica conjuntamente con la
incertidumbre poltica ha hecho que la inversin extranjera no repunte en el pas en los 2 ltimos
aos, no se puede decir que se cuente con un sistema jurdico que garantice el normal
desenvolvimientojurdicodelpas.LacalificacindelEcuadorcomounodelospasesmscorruptos
de Amrica Latina por parte de Transparencia Internacional, refleja sin duda un problema que
provienedelfuncionamientodelEstadoylasociedadecuatoriana.ElEcuadorsigueentrelospases
ms corruptos del mundo (Figura 3.12.), se encuentra en el puesto 138, con igual calificacin que
Venezuela(2,3/10),solamentemejorqueHait(1,8),enAmricaLatinayelCaribe.
Elfenmenocorrupcindebilitaessistemademocrticoyatentaaladistribucinequitativadela
riquezadelasnacionesllevandoamillonesdepersonasalapobreza,loquehahechoqueapesarde
queconlasintencionesquetieneelactualpresidenteconsurevolucinciudadananologreesta
distribucin equitativa y por lo contrario lo que ha logrado es una polarizacin de la sociedad
ecuatorianaentrepobresypelucones.
OPORTUNIDADES
Posible estabilidad poltica por la reeleccin del actual gobierno, adems de obtener mayora en la Asamblea
Nacional
AMENAZAS
La corrupcin amenaza el manejo de la publicidad en el Estado;
Polarizacin social empleados, pelucones
AmbienteSocial
EnDiciembredelao2006latasadedesempleo(Figura3.13)seubicenel9.03%,tasaque
informa el INEC a travs del boletn estadstico del BCE, para el 2007 esta tasa es del 8,66%, lo que
46
muestraunatendenciacreciente,pudiendodarseestoporconsecuenciadelacrisismundial.Segn
datosdelINEC,elniveldeocupacinanivelnacionalenel2006semantuvomsaltoqueenel2004y
2005,estojustificaelaumentodelconsumodeloshogares,sinembargo,losnivelesdedesocupacin
hansidomsaltosenreferenciaalosperodosanalizados.Porotroladoduranteelprimertrimestre
del 2009 71.258 personas perdieron sus empleos lo que significa que el 8,6% de de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) est sin trabajo. La tasa aumento 1,7% con respecto a marzo del ao
pasadoy1,3%encomparacincondiciembredel2008.Porsectores,eldelaconstruccinesunode
losquemayorimpactoregistra,segnlaCmaradelaConstruccindeQuito,seestimaqueeneste
primer trimestre se eliminaron 20.000 puestos de trabajo por la contraccin de crditos para el
financiamientoylasremesas.
FIGURA3.13.TASADEDESEMPLEO
AO
1999
2000
2001
2004
2005
2006
2007
2008
2009(3T)
TASADE
DESEMPLEO
9,00%
10,90%
9,20%
11,50%
8,60%
7,90%
7,00%
8,66%
9,10%
Sepuedemencionartambinquelacapacidaddelasfamiliasecuatorianasparaaccederaun
nivelbsicodeconsumonohamejoradoenlosltimoscincoaos,estosedaapesardelcontinuo
incremento del salario real, el deterioro del salario es menor a partir del 2003, ao en el que la
inflacin ha permanecido ms estable, lo que debemos tomar en cuenta es que el salario real
47
promediodel2006fueapenassuperioraldelao1996,esdecir,elsalariorealtardcasiunadcada
enrecuperarse.
OPORTUNIDADES
Por el desempleo se pueden encontrar personal calificado que haya perdido su trabajo
Incremento del desempleo;
Cada de la capacidad de consumo de las familias
AMENAZAS
4.1.4. AnlisisInterno.
ParaelanlisisinternodeSerpinPublicidadloharemosconlareferenciatericadelacadenade
valor, concepto desarrollado por Michael Porter, en los aos 80. En este sentido la ventaja
competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, radica en las muchas
actividadesdiscretasquedesempeaunaempresaeneldiseo,produccin,mercadotecnia,entrega
y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo
relativodelasempresasycrearunabaseparaladiferenciacin.Unaventajaenelcosto,porejemplo,
puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un
procesodeensamblealtamenteeficiente,odelusodeunafuerzadeventassuperior.
Ladiferenciacinpuedeoriginarseenfactoresigualmentediversos,incluyendoelabastecimiento
delasmateriasprimasdealtacalidad,unsistemaderegistrodepedidosresponsableoundiseode
productosuperior.enelanlisisinterno,elcualsepreocupaporlaidentificacindelasfuerzasy
debilidadesdelacompaa.Juntoconelanlisisdemedioexternodesta,elanlisisinternoquele
daalosgerenteslainformacinnecesariaparaescogerlasestrategiasyelmodelodenegociosquele
permitirasuempresalograrunaventajacompetitivasostenida.
48
FIGURA3.14.LACADENADEVALOR
Elanlisisinternoesunprocesoentresetapas.Enprimerlugar,logerentesdebenentenderel
procesoporelcuallasempresascreanvalorparalosclientesyutilidadesparaellasmismasydeben
comprender el papel de los recurso, capacidades y habilidades distintivas en este proceso. En
segundo,debencomprenderqutanimportanteessersuperioreseneficiencia,innovacin,calidady
respuestaalosclientesenlacreacindevaloryenlageneracindegrandesganancias.Entercero,
debensercapacesdeanalizarlasfuentesdeventajacompetitivadesuempresaparaidentificarqu
esloqueestempujandolarentabilidaddesuempresaydndepuedenubicarselasoportunidades
demejoramiento.Enotraspalabras,debensercapacesdeidentificardequmaneralasfortalezasde
laempresaalientansurentabilidadycmocualquierdebilidadllevaunareduccinensta.16
Laformasistemticadeexaminartodaslasactividadesqueunaempresadesempeaycmo
interactan es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este captulo,
introduzco la cadena de valor (Figura 3.14.) como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de
valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa
49
obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a

menorcosto,omejorquesuscompetidores.
ACTIVIDADESPRIMARIAS.
Lasactividadesprimariastienenqueverconeldiseo,lacreacinylaentregadelproducto,su
comercializacinyelapoyoyelservicioposventaqueseled.Enlacadenadevalorlasactividades
fundamentales se descomponen en cuatro funciones: investigacin y desarrollo, produccin,
comercializacinyventas,yservicioalcliente.17
InvestigacinyDesarrollo
La Agencia tiene una gran deficiencia en esta rea puesto que no cuenta en realidad con una
asignacinderecursosespecficaparaestarea,esas,quelaempresanoreportadesdesucreacin
undesarrolloformaldenuevosserviciooinnovacinenlosprocesos,dehechonocuentalaempresa
con un manual de procesos de produccin, ni de actividades. No existe tampoco una estrategia
establecidaenestecampo.Nosehahechounanlisisdeprocesosquepermitareducir,porejemplo,
loscostos,oelmejoramientoocreacindenuevosserviciosquepermitancobrarpreciosmayores.
FORTALEZAS
Pese a no contar con un equipo que desarrolle nuevos productos y mejore los procesos, la compaa no ha
reportado prdidas en los ltimos 10 aos;
DEBILIDADES
La empresa no cuenta con procesos establecidos para reduccin de costos;
La empresa no cuenta con un equipo que se dedique a el desarrollo de nuevos productos y servicio;
No hay una estrategia enfocada a esta rea especfica,
La direccin no muestra inters por desarrollar esta rea, la ve como un gasto y no como una inversin,
considera adems que no existe el tiempo necesario para hacerlo
Produccin
50
DepartamentoCreativo
DirigidoporelSr.GonzaloArrieta,eldepartamentocreativoesunadelasreasmsimportantes
de la empresa, por cuento es de esta rea por donde salen los conceptos de comunicacin que se
utilizarnenlascampaaspromocionalesopublicitariasdelosclientes.
Estedepartamentotrabajaenconjuntoconelreacomercialyestratgica;entrelasprincipales
funcionesdeestedepartamentopodemoscitar:
Anlisisdelbriefdelcliente;
Desarrollodelejecomunicacionaldelacampaa;
DesarrollodelaspiezaspublicitariastantoenATLcomoBTL;
Coordinacindeformatosconmediosydepartamentocomercial;
Seguimiento y negociacin con proveedores del desarrollo de la produccin publicitaria

(Productoras);
Desarrollodeavisospuntualespara prensa(interesesgenerales,convocatorias,mortuorios,
remitidos,etc.).
FORTALEZAS
Departamento responsable, capacitado y comprometido con las necesidades de los clientes;
Actitud entusiasta, alegre, que difiere de algunos departamentos (medios, contables)
DEBILIDADES
Falta de polticas y procedimientos departamentales;
Falta de capacitacin en temas especializados (BTL, mercadeo, promociones, etc.);
Falta de comunicacin entre el departamento y la direccin de la empresa;
Intolerancia a criterios y opiniones de otros departamentos;
51
DepartamentodeMedios
ElreademediosseencuentraacargodelLic.JorgeReinoso,mismaquecuentaconelapoyode
una persona ms como auxiliar, para elaborar la gestin del departamento; la unidad se encarga
del registro y seguimiento de todas las transacciones realizadas con los medios por la empresa en
cadacampaa.
La informacin resultante se ve consolidada en los informes de pauta, y son el producto de
actividadescomo:
Elaboracindelplandemediosparaelcliente
Elaboracindelasordenesdepublicacinparalosmedios
Negociacindetarifasconlosmedios
Monitoreodemediosordenados
Declaracindeanexostransaccionales.
Manejoderelacionesconlosmedios
Uninconvenientesepresentaconlosanalistasnuevos,yaquesucapacitacinnoesadecuada,
presentndose repetidos errores en los procesos a realizarse. Este departamento cuenta con el
apoyodeunsistemainformticoobsoletoqueentorpecelasactividadesdelaempresaynolebrinda
lasherramientasnecesariasparadaruncorrectotratamientoalainformacin.
FORTALEZAS
Alto nivel de conocimiento en el rea de medios;
Buen poder de negociacin de los miembros del departamento.
DEBILIDADES
No existe un liderazgo marcado en el departamento;
No existe un jefe identificado en departamento;
Poco respeto a valores como la puntualidad, honestidad, etc.
Demasiado retardo en los requerimientos del departamento comercial.
52
DepartamentoComercialyServicioalCliente
SeencuentrabajolaresponsabilidaddelIngenieroRenzoAguirreelmismoquetieneelapoyode
9ejecutivosdecuentas.
Entrelasprincipalesfuncionesdeestarea,seencuentran:
Planificacindelaproyeccincomercialydemercadeodelaagencia;
Elaboracindelplancomercialanualdelaempresa;
Elaboracindepresupuestoscomercialesdelaagencia;
Negociacindeespaciosconproveedorexterno;
Planificarloscomponentesdelprocesodepublicacin;
Armarpaquetespromocionalesdediferentesmodelosdecomunicacin;
Contactaraclientesparaconsultarsunecesidaddelservicio;
Elaboracin de artculos publicitarios para respaldo del departamento comercial (gorras,

camisetas,esferogrficos,chompas);
Visitasperidicasalcliente,serviciopostventa;
Recuperacindecartera(atravsdelosvendedores);
Coordinacindelasnecesidadesdelclienteconlosdistintosdepartamentosinvolucrados.
Porotroladonoexisteunreadesignadaespecficamenteparaelservicioalcliente,noexisten
procesosaseguirenelcasodeexistirunaquejadealgnclienteoproveedor,actualmenteencaso
de existir algn reclamo de cliente, es el ejecutivo encargado de la cuenta quien tiene que darle
solucin,ademsnosecuentaconunregistrohistricodeactividadesregistradasconelclienteen
cuantoalservicio,seguimiento,administracindecuentasydemsnecesidadesquetengaelcliente,
eldepartamentonocuentaconunsistemamnimodeadministracindecuentasniadministracinde
quejasquepuedantenerloclientes.
53
FORTALEZAS
mpetu por cumplir con las disposiciones, personal responsable y respetuoso;
DEBILIDADES
Existen ejecutivos internos dependientes de la agencia, y ejecutivos externos independientes de la misma;
No existe control sobre los ejecutivos externos, no se siente el compromiso de ellos hacia la empresa;
Capacitacin deficiente en temas utilitarios (software, ventas, etc.) y especializados (mercadeo, publicidad,
etc.);
Falta de polticas y procedimientos claros;
La agencia no tiene un plan de mercadeo que permita posicionar la marca en el mercado nacional;
No contar con un sistema informtico de administracin de clientes,
No contar con una representacin internacional o alianza fuerte que nos permita proyectarnos en nuevos
mercados.
ACTIVIDADESDEAPOYO.
Lasactividadesdepoyodelacadenadevalorproporcionanmaterialesparalaproduccinque
permiten que se den las actividades fundamentales. Esta actividades se descomponen en cuatro
funciones:manejodemateriales,recursoshumanos,sistemasdeinformacineinfraestructuradela
empresa18
Logstica.
El apoyo logstico est en manos de muchas personas dentro de la agencia, por ejemplo, en lo
referentearecursosdeoficinaelencargadoesVinicioVargas,elapoyologsticoparalaentregade
materiales, cobro de cheques, entrega de apoyos, etc., la agencia cuenta con un mensajero con
motocicleta,yunapersonaquenosapoyaenactividadesconproveedoresmscercanos.
DEBILIDADES
No existe una persona encargada de la supervisin de esta rea;
54
RecursosHumanos.
NoexisteundepartamentoformalencargadodelosRecursosHumanosdelaempresa,tampoco
se cuenta con asesora externa para esta rea, los procesos de reclutamiento son deficientes, no
existeunaplanificacinalargonicortoplazoparacapacitacin,noexisteunaplanificacinrealdel
manejodelrecursohumano,existendeficienciasdecomunicacininterna.Unpuntocrticodentrode
laempresayderesponsabilidaddeldepartamento,eslafaltadeunmanualdeprocedimientos,que
sirvademodeloparaeldesempeodelospuestosdetrabajoentodaslasreas.
FORTALEZAS
Existe gente muy capaz dentro de la compaa.
DEBILIDADES
No existe una estructura formal que maneje esta rea;
No hay capacitacin para el personal;
Falta de un manual de funciones de cada uno de los cargos de la empresa.
SistemasdeInformacin.
SistemasInformticos
Laagenciacuentaconunsistemainformticointernodemanejocontable,medios,proveedores,
facturacinydemsquesellamaJIMDAY,manejadoyadministradoporelSr.JimmyVaca,adecirde
loquelomanejanesunbuensistema,elproblemaesquelagranpartedelaagencianosabecmo
funciona, ni de sus bondades, no es un sistema hasta lo ahora evaluado que permita obtener
informacinparatomadedecisiones.Elaccesoaestesistemaeslimitadoparaciertaspersonasdela
agencia y no para todos los que en realidad lo necesitaren, siendo uno de los grandes limitantes la
faltadeunservidorquepermitaelaccesoaestesistema.ElmantenimientodelHardwareselohace
porempresasoasesoresexternosdivididosenmanejodePCs,MACylareddelaempresa.
55
FORTALEZAS
La agencia cuenta con un sistema informtico;
DEBILIDADES
Un sistema que no brinda a todos los departamentos apoyo para el desempeo de sus actividades
Es un sistema que no lo conoce el personal ni su funcionamiento;
DepartamentoFinanciero
Esta rea la dirige la Seora Ximena Figueroa que a ms de dirigir las tareas propias de la
contabilidaddelacompaa,supervisalasactividadesdelpersonaldeldepartamentocontable
Esasqueesderesponsabilidaddeestedepartamento,entregarlosinformeseconmicosenlos
perodosestablecidos,sobrelasituacindelaempresa,paralasrespectivasreunionesdedirectorio.
OtrasdelasfuncionesdelDepartamentoadministrativo/financieroson:
Elaboracindelosreportescontablesrequeridosporlaleyyeldirectorio;
Facturacin,elaboracinderetenciones;
ElaboracindeanexosexigidosporelServiciodeRentasInternas,IESS,MinisteriodeTrabajo,
etc.;
Elanlisisdedatosfinancierosdelaempresa;
Evaluacindelaposicinfinancieradelaempresa;
AdquisicindefinanciamientoacortoplazoconjuntamenteconGerenciaGeneral;
MantenerbuenasrelacionesconInstitucionesFinancieras;
Elaboracindepresupuestosmensuales;
Negociacindecartera;
Aprobacindepedidosaproveedoresdelexteriorcuandoexistan;
Aprobacindepagosaproveedores(Medios,proveedoresexternos,estado,etc.);
Evaluaryseleccionarproveedoresyclientes;
56
Adquisicindeactivosfijos;
Distribucindeutilidades;
Administracindelossuministrosdeoficina;
Controldelasnecesidadesdeefectivodelacompaa;
De este departamento se deriva, el rea de tesorera, la misma que se encarga de los pagos a
proveedores, transferencias bancarias, prstamos a empresas relacionadas y todas las actividades
referidasalmovimientodedinerodelaempresa.Enestasubdivisin,sepresentandemorasdebidoal
proceso jerarquizado de autorizacin de pagos, lo que ocasiona en ciertas ocasiones discrepancias
conlosproveedores.
FORTALEZAS
Personal calificado para el rea contable;
Personal responsable y respetuoso;
DEBILIDADES
Entrega de informacin contable demorada;
Falta de un manual de procedimientos;
No ejercen funciones administrativas-financieras sino solamente contables;
Organizacin de la informacin contable ms no procesamiento de la misma para toma de decisiones

gerenciales;
Falta de relacin con el resto de departamentos, y falta de comunicacin y compromiso con el directorio y la
agencia.
Falta de conocimientos financieros.
4.1.5. AnlisisFODA
El Anlisis FODA (figura 3.15) es una herramienta de anlisis estratgico, que permite evaluar
elementosinternosoexternosdelaempresa,serepresentaatravsdeunamatrizFODA,enlaque
por un lado se analizan los factores positivos y los negativos; y por otro se analizan los factores
internos y por tanto controlables de la empresa, y los factores externos considerados no
controlables.
Lasfortalezassontodosaquelloselementosinternosypositivosquediferencianalaempresade
otrasdeigualclase;lasoportunidadessonaquellassituacionesexternas,positivas,quesegeneranen
57
el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas; las debilidades son problemas
internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben
eliminarse; las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentarcontraste,porloquellegadoalcaso,puedesernecesariodisearunaestrategiaadecuada
parapodersortearla.Elsiguientecomponentedelpensamientoestratgicarequierelageneracin
de una serie de estrategias alternativas, o alternativas de estrategias futuras a perseguir, dadas las
fortalezasydebilidadesinternasdelaempresa,ysusoportunidadesyamenazasgeneralmentesele
denominaanlisisSWOT.Suobjetivocentralesidentificarlasestrategiasqueoriginarnunmodelo
especficoparalaempresaquemejoralineea,seadapteaoempatelosrecursosycapacidadesdela
empresaalambienteenelqueopera.19
El anlisis FODA ayuda a los gerentes a disear un modelo (o modelos) de negocio que le
permitan a una empresa obtener una ventaja competitiva en su industria. La ventaja competitiva
conduce a un aumento en la rentabilidad y esto maximiza las posibilidades de que la compaa
sobreviva en un ambiente competitivo global de rpidos cambios, que es el que caracteriza a la
mayoradelasindustriasdehoy.20
Laevaluacindelasfortalezasydebilidadesdelosrecursosdeunaempresa,ascomodesus
oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como anlisis FODA, proporciona una
buena perspectiva para saber si la posicin de negocios de una empresa es firme o endeble. El
anlisisFODAsebasaenelprincipiofundamentaldequelosesfuerzoseneldiseodelaestrategia
deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa
(como lo refleja el equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de sus recursos) y su situacin
externa (que se manifiesta por las condiciones de la compaa y la industria, las propias
oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas especficas externas que vulneraran su
rentabilidadyubicacinenelmercado)Deotramanera,latereadeconcebirunaestrategiaque
20Ibd.,p.19.
58
aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las mejores
oportunidades que se le presenten a sta, as como a neutralizar las amenazas a su bienestar, se
conviertedehechoenunaproposicinarriesgada21
FIGURA3.15.ANLISISFODA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
Apenas el 10% de las agencias registradas en la Superintendencia de Compaas, son calificadas por los medios de
comunicacin;
Treinta aos de experiencia en el medio publicitario.
Los medios ms importantes reconocen a Serpin Publicidad como una agencia aceptada para generar negocios.
4.
5.
6.
7.
Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13000 anunciantes;

Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad
Estabilidad poltica, por actual reeleccin del mandato ejecutivo y mayora en la Asamblea
Estabilizacin de la inflacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Departamento comercial responsable y comprometido con las necesidades de los clientes;

Actitud entusiasta del departamento creativo alegre, que difiere de algunos departamentos (medios, contables)
Alto nivel de conocimiento sobre medios y buen poder de negociacin del departamento de Medios.
Gestin contable efectiva
Existe gente muy capaz en cada una de las reas dentro de la compaa.
La agencia cuenta con un sistema informtico integrado;
Personal responsable y respetuoso en el rea financiera;
Agencias nuevas con poca experiencia y sin poder de negociacin con los principales medios.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La empresa no cuenta con polticas, procedimientos, ni una unidad de Investigacin y desarrollo.

Los departamentos no cuentas con polticas y procedimientos claros
Deficiencia en capacitacin y manejo de RRHH en la empresa.
Falta de comunicacin entre los departamentos
Intolerancia de criterios entre departamentos
La empresa no cuenta con un plan de Gestin Comercial (mercadeo y comercial)
Desorganizacin en el departamento de medios
Sistema informtico que no es integrado a todo los departamentos
Informacin contable que no se utiliza para la toma de decisiones
Deficiencia en el rea administrativa (logstica)
1.
2.
La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los clientes las prefieran
El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes internacionales con base en
el Ecuador.
Los medios estn saltndose a la agencia para generar negocios.
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de negociacin muy alto por
su alta demanda.
El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio Alvarado, Secretario
de la Administracin Pblica.
Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la representacin de la agencia
con la que trabaja la matriz.
Inestabilidad econmica nacional e internacional.
Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del pas.
Cada de la capacidad de consumo de las familias
59
4.1.6. AnlisisIndustrial:matrizdeevaluacindefactoresexternos(EFE)
FIGURA3.16.MATRIZEFEPARASERPINCIA.LTDA.
Matriz EFE para SERPIN CIA. LTDA.
FACTORESEXTERNOSCLAVE
PONDERACIN*
CLASIFICACIN**
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Oportunidades
1 Departamentocomercialresponsableycomprometidoconlasnecesidadesdelosclientes;
0,05
0,15
2 Actitudentusiastadeldepartamentocreativoalegre,quedifieredealgunosdepartamentos(medios,contables)
0,05
0,2
3 AltoniveldeconocimientosobremediosybuenpoderdenegociacindeldepartamentodeMedios.
0,05
0,15
4 Gestincontableefectiva
0,05
0,2
5 Existegentemuycapazencadaunadelasreasdentrodelacompaa.
0,05
0,2
6 Laagenciacuentaconunsistemainformticointegrado;
0,07
0,21
7 Agenciasnuevasconpocaexperienciaysinpoderdenegociacinconlosprincipalesmedios.
0,07
0,21
8 clientes las prefieran
0,08
0,08
El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes

9 internacionales con base en el Ecuador.
Amenzas
La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los
0,06
0,06
10 Los medios estn saltndose a la agencia para generar negocios.
0,06
0,06
Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de
11 negociacin muy alto por su alta demanda.
0,06
0,06
El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio
12 Alvarado, Secretario de la Administracin Pblica.
0,05
0,05
Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la
13 representacin de la agencia con la que trabaja la matriz.
0,06
0,12
14 Inestabilidad econmica nacional e internacional.
0,07
0,07
Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del
15 pas.
0,08
0,16
16 Cada de la capacidad de consumo de las familias
0,09
0,18
Total
1,00
2,16
Unamatrizdeevaluacindefactoresexternos(EFE)permitealosestrategasresumiryevaluar
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva, sin importar el nmero de oportunidades o amenazas clave que se
incluyanenunamatrizEFE,lapuntuacinponderadatotalmsaltaposibleparaunaorganizacines
de4.0ylamsbaja1.0.Unapuntuacinponderadatotalde4.0indicaqueunaorganizacinresponde
demaneraextraordinariaalasoportunidadesyamenazasexistentesenlaindustria.Unapuntuacin
60
total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando las oportunidades ni
evitandolasamenazasexternas.
Comosepuedeobservarenlafigura3.16luegodeanalizarlosfactoresexternosclavetantoen
lasoportunidadescomolasamenazassepuedeobservarqueseobtuvounacalificacinponderada
total de 2,16 lo que nos dice que en este momento la compaa no se encuentra preparada para
afrontar las amenazas ni aprovechar las oportunidades que el entorno dispone, frente a este
resultado,entonces,laempresadebeponerseatrabajarparaenfrentarelentornoexterno.
4.1.7. Matrizdeperfilcompetitiva(MPC):FactoresClavesdexito.
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una

compaaascomosusfortalezasydebilidadesprincipalesenrelacinconlaposicinestratgicade
unaempresaquesetomacomomuestra.Lasponderacionesylaspuntuacionesponderadastotales
de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores crticos de
xito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las
clasificacionesserefierenalasfortalezasydebilidades,donde4=fortalezaprincipal, 3=fortaleza
menor,2=debilidadmenor,1=debilidadprincipal.
Losfactoresclaveparaelxito(FCE)deunaindustriasonaquellosaspectosqueafectanmsla
capacidaddelosmiembrosdelaindustriasonaquellosaspectosqueafectanmslacapacidaddelos
miembros de la industria para prosperar en el mercado; es decir, los elementos particulares de la
estrategia,losatributosdelproducto,losrecursos,lascompetencias,lashabilidadescompetitivasy
los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y prdidas, lo que finalmente
significaelxitooelfracasocompetitivo.Porsupropianaturaleza,losFCEsontanimportantesque
todas las empresas de la industria les deben prestar una gran atencin, debido a que son los
requisitospreviosparaelxitoenlaindustria;paradecirlodeotraforma,losFCEsonlasreglasque
61
determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa. Las respuestas a las
siguientestrespreguntasayudanaidentificarlosfactoresclavedeunaempresa:
Conqubaseseligenlosclientesentrelasmarcasencompetenciadelosvendedores?
Culessonlosrecursosyhabilidadescompetitivasquenecesitaunvendedorparatenerxito
sobrelacompetencia?
Qusenecesitaparaquelosvendedoreslogrenunaventajacompetitivasostenible?22
Esasquesehandeterminado,enbaseaestosconceptos,cualessonlosfactoresclavesdexito
enlaIndustriaPublicitariaEcuatoriana:
1.
NivelesdeNegociacin
2. Logrodelejecreativo
3. Ampliacindelasrelacionesconproveedores
4. Relacionespblicasporpartedeladirectiva
5. Ampliacindelportafoliodeclientes
6. Posicinfinanciera
7. Relacinconelgobierno
8. Mejoramientodelosestndaresdecostos
9. Sistemasintegralesdeinformacin
Paraestapartedelanlisishemostomadoencuentaaaquellasagenciasqueseencuentranen
similares condiciones, o que para el mercado son agencias del mismo tamao, por otro lado se ha
considerado el nivel de facturacin, es as que hemos hecho el anlisis (Figura 3.17) de MCV
publicidad, Publigrata, La Facultad, Veritas y Lautrec. Hay que destacar que la informacin de la
mayora de agencias ha sido recopilada de ex o actuales colaboradores de las agencias, as como
tambin,deloqueseconoceenelmediopublicitario.
22Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.108,109.
62
FIGURA3.17.MATRIZEFEDEPERFILCOMPETITIVOSERPINCIA.LTDA.
Matriz EFE de Perfil Competitivo SERPIN CIA. LTDA.

SERPIN
MCVPUBLICIDAD
PUBLIGRATA
FACTORESCRITICOSDEXITO
PONDE
RACIN
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
NivelesdeNegociacin
0,12
0,24
0,24
0,24
Logrodelejecreativo
0,15
0,15
0,45
0,30
Ampliacindelasrelacionesconproveedores
0,08
0,24
0,24
0,16
Relacionespblicasporpartedeladirectiva
0,08
0,16
0,32
0,08
Portafoliodeclientes
0,12
0,24
0,36
0,24
Posicinfinanciera
0,14
0,28
0,28
0,14
Relacionesconelgobierno
0,08
0,08
0,32
0,16
Mejoramientodelosestndaresdecostos
0,11
0,22
0,22
0,22
Sistemasintegralesdeinformacin
0,12
0,36
0,36
0,24
Total
1,00
1,97
2,79
1,78
Matriz EFE de Perfil Competitivo SERPIN CIA. LTDA.

LAFACULTAD
VERITAS
LAUTREC
FACTORESCRITICOSDEXITO
PONDE
RACIN
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
CLASIFI
CACION
PUNTUACION
PONDERADA
NivelesdeNegociacin
0,12
0,36
0,36
0,36
Logrodelejecreativo
0,15
0,60
0,45
0,45
Ampliacindelasrelacionesconproveedores
0,08
0,16
0,24
0,16
Relacionespblicasporpartedeladirectiva
0,08
0,24
0,32
0,24
Portafoliodeclientes
0,12
0,36
0,36
0,24
Posicinfinanciera
0,14
0,14
0,28
0,28
Relacionesconelgobierno
0,08
0,24
0,24
0,24
Mejoramientodelosestndaresdecostos
0,11
0,22
0,22
0,22
Sistemasintegralesdeinformacin
0,12
0,36
0,48
0,24
Total
1,00
2,68
2,95
2,43
Como podemos observar el perfil competitivo de Serpin con respecto a los factores claves de
xitoesde1,97loquenosdicequelaagenciatienegrandesdeficienciasenelmanejotantodesus
amenazas como sus debilidades, por otro lado Serpin no est aprovechando sus oportunidades y
fortalezasparaimpulsarseenelmercado.
MCV Publicidad es una agencia que cuenta con excelentes relaciones con el gobierno y
especficamente con Vinicio Alvarado, participan constantemente en los festivales publicitarios
63
logrando en algunos de los casos reconocimientos o menciones; por otro lado existen agencias
como La Facultad que tienen un nivel de creatividad muy alto siendo en la actualidad la segunda
agencia ms reconocida del medio publicitario; la fortaleza de Lautrec radica en las relaciones
pblicasdesudirectivayenelcasodeVeritassufortalezaradicaenlossistemasinformticosque
estnadisposicindesusclientes,herramientasquesonmuycotizadasporlosclientesenvistade
que estas permiten un anlisis ms profundo de el nivel de efectividad de la inversin publicitaria
realizada.
4.1.8. MatrizdeevaluacindeFactoresInternos(EFI)
Sin importar cuntos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede
abarcardesdeun1.0bajohastaun4.0alto,conunpuntajepromediode2.5.Lospuntajesponderados
totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles internamente,
mientras que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posicin interna fuerte. Al igual que la
matrizEFE,unamatrizEFIdebecontenerde10a20factoresclave.Lacantidaddefactoresnotiene
efectoenelrangodepuntajeponderadototalporquelasponderacionessiempresuman1.0.Como
pod|emos
Un paso que resume la realizacin de una auditora interna de administracin estratgica es
construirunamatrizdeevaluacindefactoresinternos(EFI).Estaherramientaparalaformulacinde
laestrategiaresumeyevalalasfortalezasydebilidadesimportantesenlasreasfuncionalesdeuna
empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al
desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque
cientficonoimpliquequeseleinterpretecomounatcnicatodopoderosa.23
23Fred,David,CONCEPTOSDEADMINISTRACINESTRATGICA,EDITORIALPERSON,Mxico,2008,
p.158.
64
FIGURA3.18.MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESINTERNOS
Matriz EFI para SERPIN CIA. LTDA.
FACTORESINTERNOSCLAVE
PONDERACIN*
CLASIFICACIN**
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Fortalezas
El 10% de las agencias registradas en la Superintendencia de Compaas, son calificadas por los
1 medios de comunicacin;
0,04 3 0,12
2 Treinta aos de experiencia en el medio publicitario.
0,06 2 0,12
Los medios ms importantes reconocen a Serpin Publicidad como una agencia aceptada para generar
3 negocios.
0,07 2 0,14
4 Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13000 anunciantes;
0,07 3 0,21
5 Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad
0,05 2 0,10
6 Estabilidad poltica, por actual reeleccin del mandato ejecutivo y mayora en la Asamblea
0,05 2 0,10
7 Estabilizacin de la inflacin
0,05 3 0,15
Debilidades
8 La empresa no cuenta con polticas, procedimientos, ni una unidad de Investigacin y desarrollo.
0,07 2 0,14
9 Los departamentos no cuentas con polticas y procedimientos claros
0,08 1 0,08
10 Deficiencia en capacitacin y manejo de RRHH en la empresa.
0,07 2 0,14
11 Falta de comunicacin entre los departamentos
0,05 2 0,10
12 Intolerancia de criterios entre departamentos
0,05 1 0,05
13 La empresa no cuenta con un plan de Gestin Comercial (mercadeo y comercial)
0,06 2 0,12
14 Desorganizacin en el departamento de medios
0,07 1 0,07
15 Sistema informtico que no es integrado a todo los departamentos
0,05 1 0,05
16 Informacin contable que no se utiliza para la toma de decisiones
0,06 2 0,12
17 Deficiencia en el rea administrativa (logstica)
0,05 2 0,10
Total
1,00
1,91
AldesarrollarlaMatrizEFI(Figura3.18)paraSerpinPublicidadnosdamoscuentaquelaagencia
tiene una posicin interna dbil lo que significa que es necesario que se empiece a intensificar las
fortalezasyaprovecharlasoportunidadesbuscandomejorarestaposicindbilactual.
65
4.2. ElaboracindelPlanEstratgico
Es importante que la empresa cuente con un norte en funcin del cual debe seguir sus
actividades,ascomoelserhumanolaorganizacinrequiereidentificarculeslamisinparalaque
fue creado, porque razn existe, identificar la razn de ser de esta organizacin, por otro lado es
importantedefinircmonosvemosenunfuturo,haciadondeestamoscaminandoyculessonlos
valores que guiarn este rumbo, sobre los cuales todo los integrantes de la empresa buscarn
cumplirconestafilosofaorganizacional.Losadministradoresnoevalandemaneradesapasionada
el curso estratgico que se debe seguir. A menudo, sus elecciones estn bajo la influencia de sus
propias visiones de cmo competir y cmo posicionar a la empresa, y de la imagen y la reputacin
quequierenquetengalacompaa.Tantolaobservacincasualcomolosestudiosformalesindican
que las ambiciones, los valores, las filosofas de negocio, las actitudes hacia el riesgo y los valores
ticosdelosadministradorestienenunainfluenciaimportantesobrelaestrategia.24
Laspolticas,prcticas,tradiciones,creenciasfilosficasylasformasdehacerlascosasdeuna
empresa se combinan para crear una cultura distintiva. Por los comn, mientras ms poderosas la
culturadeunacompaa,msprobabilidadeshaydequemodelelasaccionesestratgicasquedecide
emplearlaorganizacin,yenocasionesdominarinclusolaeleccindemedidasestratgicas.25Segn
el anlisis realizado, Serpin Publicidad, no cuenta con una filosofa organizacional, en definitiva no
cuenta con una misin, ni con una visin menos an con valores corporativos, en este sentido el
personalnocuentaconunreferentequeguiesusactividades.
4.2.1. Misin
Quesloquehacelacompaa,aqusededicalaorganizacin,culessonlasnecesidadesque
buscasatisfacerenelmercadoatravsdesusserviciosyproductos,aquinsevaaatender,cmose
24Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,McGrawHillInteramericana,
Mxico,2003,p.64.
25Ibd.,p.65.
66
lo va hacer, son algunos de los cuestionamientos que nos permitirn identificar la misin de la
empresayatravsdeestalograrquelaempresaseidentifiqueenelmercadoalavezdelograruna
forma singular de establecer nuestro negocio frente a organizaciones que tengan actividades
similares, esta misin nos permitir establecer un rumbo de nuestras actividades. Uno de los
papelesdeladeclaracindelamisinesproporcionaralaorganizacinsupropiaidentidadespecial,
nfasisenlosnegociosylarutaparasudesarrollounamisinqueladiferenciedeotrascompaas
queestnsituadasdemanerasimilar.26
Unamisinqueseaestratgicamentereveladoraincluyetreselementos:
1.
Lasnecesidadesdeloscliente,oquesloqueseesttratandodesatisfacer.
2. Losgruposdeclientesoaquinseesttratandosesatisfacer.
3. Lasactividades,lastecnologasylascapacidadesdelaempresa,ocmolacompaaocupada
de la creacin y suministro de valor a los clientes, as como de la satisfaccin de sus
necesidades.27
LuegodeunanlisisdelosconceptossehallegadoalasiguienteMisinparalacompaa:
SerpinPublicidadesunproveedorintegraldeserviciosdepublicidadycomunicacinenelEcuador.La
compaaofreceunaampliagamadeserviciosasusclientesenelreadelacomunicacinendosgrandes
ramas,tantoATLyBTL,quebuscaayudarlesamejorarlaeficienciaylacalidaddelacomunicacindesus
marcas.Dichosserviciosincluyen:eldesarrolloestratgicodelacomunicacindelasmarcas(estrategias
ATLyBTL),elasesoramientopublicitario,negociacinconmediosmasivos.
4.2.2. Visin
La visin establece el cmo nos vemos en un futuro a mediano plazo, es el establecer un
horizontedecmoquisiramosestarenunfuturo,eshaciaestelogroenelquetodosycadaunode
26Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,35.
27DerekF,Abel,Definingthebusiness:Thestartingpointogstrategicplanning;PrentinceHall,
EnglewoodCliffs,N.J.,1980,p.169.
67
los miembros de la organizacin deben trabajar para lograrlo, la definicin de esta visin estar en
manos de los directivos de la organizacin y con el apoyo de sus colaboradores formar un camino
parallegaraestavisinestablecida.ElestablecimientodelaVisinincluyeelanlisisdetemastales
como: qu tipo de empresa seremos, cul ser nuestra estructura, en dnde estaremos, a quin
estaremos atendiendo, que cambios y evoluciones est y tendr el mercado, el anlisis de estas
variables nos permitirn adecuarnos a una realidad y lograr una Visin lo ms acertada y realista
posible.Comoregla,lasvisionesestratgicasdebetenerunhorizontedecincoaosoms,amenos
quelaindustriaseamuynuevaolascondicionesdelmercadoseatanvoltileseinciertasqueresulte
difcilvermsalldeunamaneraconfiable.Sinembargo,laeleccindelarutadelaempresaesuna
tareaabrumadoraquerequiererespuestasrazonadasparalassiguientespreguntas:
1.
Qu cambios estn ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qu

implicacionestienenstosparaladireccinhacialacualnecesitamosmovernos?
2. Qunuevasodiferentesnecesidadesdelclientedebemospensarensatisfacer?
3. Enqunuevosodiferentessegmentosdecompradoresdebemosestarnosconcentrando?
4. Dequnuevosmercadosgeogrficosoproductosdebemosestaraltanto?
5. Culdebeserlaestructuradelacompaaenlosprximosaos?
6. Enqutipodeempresanosdeberamosestaresforzandoenconvertir?28
Las visiones estratgicas deben trasmitir un sentido ms grande del propsito, de tal manera
quelostrabajadorespiensenqueestnerigiendounacatedral,ynoslocolocarpiedras29
Haciendo referencia al anlisis de los conceptos se estableci la siguientes Visin para Serpin
Publicidad:
Afinesdel2012serunaagenciadepublicidadinnovadoraatravsdemejoramientostecnolgicos
continuos, vistos como una organizacin llena de alegra, siendo reconocidos en el medio como una
29Ibd.,p.41.
68
AgenciaestrategaquebuscasolucionesADHOCparalacomunicacindenuestrosclientes.Ingresarenel
Mercado de la costa estableciendo una sucursal en Guayaquil. Lograr una estructura plana con una
poltica real de puertas abiertas, con una capacidad de adaptacin al cambio que nos permita seguir
evolucionarcomounacompaadevanguardiaenlaindustriadelacomunicacinpublicitaria.
4.2.3. Principios
Nuestros principios apuntan todas nuestras decisiones, acciones y conductas. Son nuestra
licenciaparatrabajarencalidadde:empleador,clienteyproveedor.
LoscuatroprincipiosfuncionalesdeSerpinPublicidadsern:
Seguridad:
Noqueremosdaaralaspersonas:
Laseguridadesunrequisitopreviodecadanegocioqueemprendemos.
Nospreocupanuestrasaludynuestraseguridad,aligualquelasaludylaseguridaddelos
dems;
Laseguridadrepresentael100%denuestraconducta,el100%deltiempo.
Integridad:
Nuestrasaccionessonhonestas,justasyticas
Hay principios morales y ticos universales que trascienden las diferencias culturales.
Esperamosqueestosprincipiosseanrespetadosdemaneraconsistente;
Tenemos derecho a esperar que todos sean honestos y equitativos en su relacin

recprocayquerespetenestosprincipioseneltratoconlosclientes,proveedoresyotras
partesinteresadas;
Respeto:
Todoslossereshumanosmerecensertratadosconrespeto.
69
LosempleadosdeSerpinsetratanentresiconcortesaydignidad,independientemente
delaantigedad,edad,gnero,grupotnico,religin,orientacinsexualocualquierotra
diferencia;
Respetamoslacondicinhumanadelosdemsennuestraspalabrasyacciones.
Sustentabilidad:
Nos preocupamos por el xito de hoy pero aceptamos nuestra responsabilidad frente a las
futurasgeneraciones:
Deacuerdoconnuestravisin,creemosquenuestrosserviciosysolucionespuedenhacer
ladiferenciaenlacomunicacinenelEcuador;
Noqueremosdaarelmedioambiente.Aceptamosnuestraresponsabilidadfrentealas
futuras generaciones siendo responsables por nuestro medioambiente y ayudando a
nuestrosclientesaadoptarlamismapostura;
Creemos en la creacin de relaciones a largo plazo con nuestros stakeholders y

sabemos que nuestro xito depende de transformar los problemas de negocios en
resultadosendondetodosganen.
Serpin Publicidad crece codo a codo con sus colaboradores, quienes se desarrollan y
alcanzansumximopotencialymejoransuniveldevida.
4.2.4. ValoresCorporativos.
As como las personas tienen valores que guan su conducta y que permiten desenvolverse
normalmente en la sociedad, las empresas tambin necesitan definir estos valores, mismos que
establecernelcomportamientodelosindividuosqueconformanesta,losvalorescorporativossern
aquellosquepermitenalosmiembrosdelaempresasucorrectoynormaldesempeoalavezque
establecenlasnormasparacumplirconlamisindelaempresa.Losvaloresdeunaempresadefinen
lamaneraenquelosgerentesyempleadosdebenconducirse,enquedebenhacernegocioyeltipo
de organizacin que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. En cuanto
70
que ayuden a impulsar y moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores
generalmenteseconsideranelfundamentodelaculturaorganizacionaldeunacompaa:elconjunto
devaloresnormasyestndaresquecontrolanlamaneraenquelosempleadostrabajanparaalcanzar
lamisindelasmetasdelaorganizacin.Confrecuencia,laculturadeunaorganizacinseconsidera
unafuenteimportantedesuventajacompetitiva.30
LosvaloresestablecidosparaquelasactividadesdeSerpinPublicidadseguenyseorientende
mejormanerason:
PasinporlaExcelencia:Asumimoselcompromisoynosproponemosalcanzarlosmsaltos
estndaresdeexcelencia,ytambincelebramoselxito;
Innovar para los Clientes: Buscamos de manera inexorable nuevas formas de agradar a los
clientesexternos.
Siempre Puntualidad: Vista como un factor de respeto a nosotros mismos, nuestros
compaerosynuestrosclientesyproveedores;
EmpowermentalasPersonas:Damosalaspersonaselespacioquenecesitanparahacer
suaporteycrecer;
Prosperar mediante la Diversidad: La diversidad enriquece la colaboracin y mejora las
soluciones.
4.2.5. ObjetivosEstratgicos
Establecida la filosofa corporativa de la empresa a travs de la misin, visin y valores
corporativos, los directivos de la empresa pueden establecer los objetivos estratgicos que
buscanplasmarlafilosofa,estosobjetivosestratgicosdebenserplanteadosperotambinyno
menos importante compartidos con los colaboradores de la empresa, de tal forma que los
objetivosseancompartidosportodosyqueatravsdeestacomunicacinexistaelcompromiso
30Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,McGrawHill
Interamericana,Mxico,2004,p.15.
71
internodecumplirlos.Unavezquesehadeclaradolamisinovisinquesefundamentaenuna
definicinorientadaalclientedelnegociodelaempresa,yquesehanarticuladoalgunosvalores
clave, los gerentes estratgicos pueden dar el siguiente paso en la formulacin de una
declaracindemisin:establecerlasmetasyobjetivosmsimportantes.Unametaesunestado
futurodeseadoounobjetivoquelaempresaintentaalcanzar.Enestecontexto,lafinalidaddelas
metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su
misinyvisin.31
Lasmetasbienconstruidastienencuatrocaractersticasprincipales:
1.
Sonprecisasymedibles;
2. Serefierenatemascruciales;
3. Sonretadorasperorealistas;
4. Especificanunperiodoenelcualsedebenalcanzarcuandoesadecuado.
Lasmetasbienconstruidastambinsuministranunmedioparaevaluareldesempeodelos
gerentes.32
Realizada la filosofa corporativa de Serpin se han establecido los siguientes objetivos
estratgicos:
1.
Establecer un cronograma de acciones tecnolgicas hasta el ao 2010 que nos permita

porlomenosestaralniveldelaindustriavanguardistapublicitariaecuatoriana.
2. Implementarunplandecapacitacincontinuaatodoelpersonaldelaagenciahastael
ao2012,paraluegodesarrollarunnuevoplandecapacitacinparalossiguientesaos;
3. Definirhastaelao2010laimportanciadeldesarrollodelaestrategiaentodosycada
unodelosprocesosdelacompaa;
4. Enfocar, continuamente, todas las estrategias al mejoramiento de la comunicacin
propiaydenuestrosclientes,incursionandoennuevaslneasdenegociohastael2011.
32Freeman,E,Settingstrategicgoalsandobjetives,EditorialHamel,St.Paul,Minn,1986.p.34.
72
4.2.6. Estrategias
MichaelPorter(1982)identifictresestrategiasgenricasquepodanusarseindividualmente,
para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasar el desempeo de los
competidoresenunaindustria.Esastresestrategiasgenricasfueron:
1.
Elliderazgogeneralencostos;
2. Ladiferenciacin;
3. Elenfoque
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias
genricaspuedeserloestrictamentenecesarioparaobtenerrendimientosaceptablesenunsentido
absoluto (Porter 1987). Sobre estas consideraciones entonces la matriz descrita en la figura 3.19
buscaralcanzarlaestrategiagenricaescogidaparaSerpinqueesDIFERENCIACIN,laestrategiade
Diferenciacinesladecrearlealproductooservicioalgoqueseapercibidocomonico.
Esunaimportanteherramientadeconciliacinqueayudaalosgerentesadesarrollarcuatro
tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas amenazas); las estrategias DO (debilidades
oportunidades);lasFA(fortalezasamenazas);lasDA(debilidadesamenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas; las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas; las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa
para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas; las estrategias DA son tcticas defensivas
dirigidasalareduccindelasdebilidadesinternasyaevitarlasamenazasexternas.33
Podemos observar la Matriz FODA diseada para Serpin Publicidad, en esta Matriz se
determinan las estrategias que la compaa debe establecer en adelante para cumplir con los
objetivosestablecidos,luegodespusseplantearnlaspolticassobrelascualesdebenseraplicadas
33Fred,David,Conceptosdeadministracinestratgica,p.221
73
estas estrategias de tal forma que podamos cumplir con los objetivos estratgicos establecidos, la
basedeestamatrizestdadaenbasealainformacindelanlisisFODArealizadoanteriormente.
FIGURA3.19.MATRIZFODA
FORTALEZAS
DF
DEBILIDADES
Establecerpolticasyprocedimientos
departamentalesyempresariales
(D1,D2,F2)
Crearnuevosproductosparaofreceralos
clientes
(D3,D4,D5,F2)
DO
AF
Integrarelsistemainformticoatodaslas
reasdelaempresa
(D8,O6)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
OA
CambiodeimagendelaAgencia(renovacin,
imagen,experiencia)
(A1,A2,A8,F2)
CrearlalneadenegociosOnline
(D6,F4,F5,F1)
IntegrarnuevasherramientasdeAnlisisal
DepartamentodeMedios
(O3,A1,A5)
74
4.2.7. Polticas
Laexistenciamismadelapolticaestsustentadaenlanecesidaddequelaestrategiafuncione,
estasfacilitanlaresolucindelosproblemasrecurrentesyguanlaimplementacindelaestrategia.
Segn Fred David (Conceptos de Administracin estratgica, 2008) estas se refieren a guas,
mtodos, procedimientos, reglas formas y prcticas administrativas especficas, que se establecen
para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas sealadas. Establecen lmites y restricciones a los
tipos de acciones administrativas que pueden usarse para premiar y castigar una conducta, estas
clarificanloquesepuedeonopuedehacerenlabsquedadelosobjetivosorganizacionales.
Finalmente las polticas permiten que tanto los gerentes como los empleados sepan que se
esperadeellosloqueaumentalaprobabilidaddequelasestrategiasseimplementenconxito.
ESTRATEGIA1.
Establecerpolticasyprocedimientosdepartamentalesyempresariales.
Polticasdeapoyo:
1.
Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,losdepartamentostendrnunplazode120das
paradesarrollarsuspolticasdepartamentales;
2. Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,losdepartamentostendrnunplazode120das
paradesarrollarelmanualdeprocedimientosdepartamentales;
3. Ladirectivadesignara3personasparaquedesarrollenlaspolticasempresarialesyel
manualdeprocedimientosempresarialesenelplazode120dasapartirdelaaprobacindel
presenteplan;
4. Todoslosdepartamentoscontarnconunapersonanaturalojurdicaespecializadaen
desarrollodepolticasyprocedimientos;
5. Todoslosdepartamentosdebernpresentaruninformesemanaldelavancedelaestrategia;
75
ESTRATEGIA2.
Crearnuevosproductos,paraofreceralmercado.
Polticasdeapoyo:
1. Seestablecernreunionesperidicasentrelosjefesdereaparaanalizarlacreacinde
nuevosproductos;
2. Eldepartamentocomercialconjuntamenteconelestrategaanalizarnlaviabilidaddel
proyecto;
3. Deserfactibleelestrategadesarrollarelproductoyeldepartamentocomercialdesarrollar
laspolticascomercialesparalacomercializacindelmismo.
ESTRATEGIA3.
CrearlalneadenegociosOnline.
Polticasdeapoyo:
1.
Designarocontrataralapersonaquelideraresteproyecto;
2. Asignar un equipo de trabajo que estar conformado por: el lder del grupo, un
planificadordemediosyunencargadodecreatividad;
3. Estableceruncronogramadeactividadesparalaimplementacindeestanuevalneade
negocioenlaagencia,endondeseincluirnactividadesarealizarseyelcronogramade
capacitacin;
4. Organizar conjuntamente con alguna institucin de educacin superior de prestigio un
seminariodeMarketingOnline,buscandoimpulsarelconocimientodelosprofesionales
enestetema.
ESTRATEGIA4.
Integrarelsistemainformticoatodaslasreasdelaempresa.
Polticasdeapoyo:
76
1.
Apartirdelaaprobacindelpresenteplansedeberevaluarelsistemainformticoactual
conjuntamenteentreeljefedesistemasylosjefesdepartamentales,detectandofalenciasy
carencias;paraincorporaralsistemaherramientasespecficasparacadadepartamento.
2. Logradoelpunto1seinstalarelsistemainformticoJIMDAYentodaslascomputadorasdel
personaldelacompaa;
3. Seorganizarnjornadasdecapacitacinpordepartamentoparalaefectivautilizacindel
sistemaintegral;
ESTRATEGIA5.
CambiodeimagendelaAgencia(renovacin,imagen,experiencia).
Polticasdeapoyo:
1.
Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,sedebebuscarunnuevonombreparalaagencia
yestablecerunnuevodiseocorporativoconlaelaboracindesurespectivomanual;
2. Buscarunaalianzaestratgicaconalgunafirmainternacional,pretendiendomejorarla
imagendelaagenciaenelmercadonacional;
3. Establecerjornadasdeparticipacinenestaestrategiacontodoelpersonaldelaempresa.
ESTRATEGIA6.
IntegrarnuevasherramientasdeAnlisisalDepartamentodeMedios.
Polticasdeapoyo:
1.
EstablecerprioridadesencuantoanecesidadesdeherramientasenelDepartamentode
medios;
2. Determinarposiblesaliadosinternacionalesexpertosenelmanejodemedios.
77
5. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones.
Lascondicionesactualesdemercadodifierenampliamentedelascondicionesdeapenas
algunos aos, no se diga de las condiciones de mercado de hace 30 aos cuando fue
creada la compaa, la direccin actual debe considerar que adaptarse a un nuevo
paradigma es necesario y el nuevo paradigma es el aceptar que lo nico cierto es el
CAMBIO.
SerpinPublicidadhadesarrollado,durantelos30aosdesdesucreacin,unaestructura
yculturaorganizacionaladaptadaadesarrollarsusactividadesyresolverlosproblemasel
daada,jamssehatrabajadoenunaplanificacinacortonimedianoplazomenosaun
allargoplazo.
Unaempresasinunamisindefinidanosabrparaloqueestcreada,sinunavisnno
sabrnadondeiryadondellegar,yfinalmentelaausenciadevalorescorporativoshar
quecadaunodelosmiembrosdelaempresarealicesusactividadessegnsucriterio;la
visndelasagenciasdepublicidadhoyporhoyvamsalldelmanejotradicionaldelos
mediosascomodelplanteamientovisualdelacomunicacin,yenelcasoespecficodela
agenciaesnecesarioplantearestafilosofa.
Esindispensablequelaempresatengaclaroculeselentornoenelquesedesenvuelve,
tantointernacomoexternamente,seresteanlisiselquenospermitadefinirculesel
escenarioenelquelaempresatendrquedesenvolverse;elentornoactualparaSerpin
no es el ideal, sin embargo, la compaa debe disminuir o anular estas debilidades y
amenazasparaimpulsarsudesarrollofuturo.
La compaa actualmente no se encuentra preparada para afrontar las amenazas ni

aprovechar las oportunidades que el entorno externo dispone; el perfil competitivo de
Serpinconrespectoalosfactoresclavesdexitonosdicequelaagenciatienegrandes
78
deficiencias en el manejo tanto de sus amenazas como sus debilidades, por otro lado
Serpin no est aprovechando sus oportunidades y fortalezas para impulsarse en el
mercado.
Basado en el anlisis situacional y el planteamiento de las 3 estrategias genricas de

Porter,Serpinbuscarladediferenciacin,ytodaslasestrategiasplanteadasenlamatriz
FODA buscarn llegar a esta estrategia genrica, el planteamiento principal es la
induccinanuevaslneasdenegocioylacreacindenuevosproductos,estasestrategias
estn acompaadas de polticas que buscan la correcta implantacin de las mismas y
ademsdelanlisisdetodosycadaunodelosinvolucradosenlapuestaenprcticade
esteplanestratgico.
5.2. Recomendaciones.
Dado que la agencia nunca ha tenido un plan estratgico, se recomienda establecer un

cronograma para la implementacin del presente plan, cronograma en el que se deben
incluirtiempos,involucradosenlaimplementacin,ydems.
Impulsaraquelaagenciaadopteunaculturadeeducacinycapacitacin,empujarpara
que los directivos comprendan la importancia que tiene la capacitacin en la
productividaddelosmiembrosdelaempresa.
Dada la evolucin que ha mantenido el mercado publicitario en todo el planeta es

importante que Serpin sea una de las agencias pioneras en el manejo de estos nuevos
medios en el pas, en especial desde el aparecimiento del internet y la evolucin
tecnolgica de la telefona mvil, importante es, entonces, que todos los miembros se
involucrenenestecambioconmuchacapacitacin.
79

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UNIVERSIDADANDINASIMNBOLVAR

Desde mi llegada a Serpin Publicidad enfrent la interrogante que muy frecuentemente me

Adems se realizarn entrevistas al personal para detectar las variables ms importantes a

2.1. Tom Peters: La estrategia sigue a la estructura, el desarrollo de habilidades

2.2. C. K. Prahalad: La estrategia como objeto de estudio, por qu buscar un nuevo

implica, segn el autor, integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un

Necesidades detectadas: Definido el segmento hemos hecho un anlisis de las necesidades a

facturacin que tenga inicialmente, en realidad no es un limitante de ingreso a la industria, una

A pesar de lo analizado se puede concluir que ha existido un fenmeno de creacin de

El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes internacionales

resultar cambiar de marca. La facilidad de cambio de producto, intensifica la competencia y

Cuando el nmero de clientes sea relativamente pequeo y puedan cambiar fcilmente de

ANUNCIANTES POR MONTO DE INVERSIN

20 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN EL PAIS

UNILEVER ANDINA JABONERIA NACIONAL S.A.

COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR

JOHNSON & JOHNSON

PROCTER & GAMBLE

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

NESTLE DEL ECUADOR

BOEHRINGEN INGELHEIM DEL ECUADOR

PROD. FAMILIA SANCELA DEL ECUADOR S.A.

BAYER DEL ECUADOR S.A.

BANCO DEL PICHINCHA

ANUNCIANTES CON, SIN AGENCIA

El comportamiento de esta variable es crtico, para la presente planificacin, ya que para la

Cuentas fiscales (Sector pblico no financiero, en millones de dlares)

(56.0%), incluyendo sueldos y salarios (27.7%) y varios programas pblicos de transferencias y

Balanza de pagos (en millones de dlares)

Situacin Internacional. La crisis financiera y poltica internacional podra impactar al Ecuador de

Polarizacin social empleados, pelucones

Incremento del desempleo;

Cada de la capacidad de consumo de las familias

obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a

No hay una estrategia enfocada a esta rea especfica,

Seguimiento y negociacin con proveedores del desarrollo de la produccin publicitaria

Actitud entusiasta, alegre, que difiere de algunos departamentos (medios, contables)

Falta de capacitacin en temas especializados (BTL, mercadeo, promociones, etc.);

Falta de comunicacin entre el departamento y la direccin de la empresa;

Intolerancia a criterios y opiniones de otros departamentos;

Buen poder de negociacin de los miembros del departamento.

No existe un jefe identificado en departamento;

Poco respeto a valores como la puntualidad, honestidad, etc.

Demasiado retardo en los requerimientos del departamento comercial.

Elaboracin de artculos publicitarios para respaldo del departamento comercial (gorras,

No contar con un sistema informtico de administracin de clientes,

No hay capacitacin para el personal;

Falta de un manual de funciones de cada uno de los cargos de la empresa.

Es un sistema que no lo conoce el personal ni su funcionamiento;

Personal calificado para el rea contable;

Personal responsable y respetuoso;

Falta de un manual de procedimientos;

No ejercen funciones administrativas-financieras sino solamente contables;

Organizacin de la informacin contable ms no procesamiento de la misma para toma de decisiones

Falta de conocimientos financieros.

Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13000 anunciantes;

Departamento comercial responsable y comprometido con las necesidades de los clientes;

La empresa no cuenta con polticas, procedimientos, ni una unidad de Investigacin y desarrollo.

Matriz EFE para SERPIN CIA. LTDA.

8 clientes las prefieran

El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes

10 Los medios estn saltndose a la agencia para generar negocios.

14 Inestabilidad econmica nacional e internacional.