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Estructuras Organizacionales
Estructuras Organizacionales
SARMIENTO ORTIZ
SERGIO A. PORRAS ROSALES
UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER
DIRECCIN
EMPRESAR
IAL
ESTRUCTURA Y DISEO
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA Y DISEO
ORGANIZACIONAL
Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer
paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.
Este captulo aborda las decisiones involucradas en el diseo de esta
estructura.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin. Existen cinco formas comunes, aunque una
organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin. Un ejemplo muy
claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades de
una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de
ciencias puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias
humanas, etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas
de departamentalizacin.
CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles
ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le
reporta a quin. Solucionando as preguntas comunes entre los empleados
como A quin le reporto? A quin voy si tengo un problema?
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener
claros tres conceptos fundamentales, como lo son:
Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la
gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando
tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una
obligacin la realizacin de una tarea asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administracin (segn Fayol) que establece
que un subordinado debe reportarle slo a un gerente.
TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un
gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es
importante debido a que ste establece el nmero de niveles y gerentes de
una organizacin; una consideracin importante sobre que tan eficiente ser la
empresa. A manera de ejemplo se ilustran a continuacin dos empresas, cada
Ing. Laura P. Pinto Prieto
Sergio Alberto Porras Rosales
Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de
niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes,
mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce
los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera
significativa. As la organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la
eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados
porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al
fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado
de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera
general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden
funcionar bien con un tramo de control largo.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin.
Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman
decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores
proporcionan suficiente informacin o de hecho toman decisiones.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es
totalmente centralizada o descentralizada.
Ing. Laura P. Pinto Prieto
Sergio Alberto Porras Rosales
Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
El entorno es estable.
La compaa es grande.
FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de
una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas
reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los
procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu,
cmo y cuando se hace. Cuando la formalizacin es baja los empleados son
ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden
resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados
ciertas libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las
circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organizacin y su actividad
misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirn algunas
que pueden ser muy importantes y los empleados debern respetar, dichas
Ing. Laura P. Pinto Prieto
Sergio Alberto Porras Rosales
Nstor Alfredo Sarmiento Ortiz
FACTORES DE CONTINGENCIA
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura
organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo
es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.
Ciertos diseos estructurales funcionan
organizacionales.
mejor
con
distintas estrategias
Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan
bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas.
La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los
costos.
TAMAO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las
organizaciones pequeas.
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms
rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable
que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.
Estructura
SIMPLE
Fortalezas
Debilidades
Rpida,
Flexible,
Econmica,
Responsabilidades Claras
No es adecuada cuando la
organizacin
crece,
Depender de una sola
persona es arriesgado
FUNCIONAL
Ventajas de ahorro en
costos derivados de la
especializacin,
los
empleados se agrupan
para
hacer
tareas
similares.
La bsqueda de objetivos
funcionales
puede
ocasionar que los gerentes
pierdan de vista lo que es
mejor
para
toda
la
organizacin.
Se Aslan y tienen poco
conocimiento de lo que
hacen otras unidades.
DIVISIONAL
Se Enfoca en resultados,
los gerentes divisionales
son responsables de lo
que ocurre con sus
productos y servicios
La
duplicacin
de
actividades
y
recursos
aumenta costos y reduce la
eficiencia.
Estructura
Fortalezas
Debilidades
Empleados
ms
involucrados y con
ms
autoridad.
Reduccin de barreras
entre
reas
funcionales
No hay cadena de
mando clara.
Presin sobre el
desempeo de los
equipos.
MATRICIAL
Y
DE
PROYECTOS:
Asigna especialistas en
diversas
reas
funcionales
temporalmente.
Diseo
fluido
y
flexible que pueda
responder a cambios
del entorno.
Rpida
toma
de
decisiones
Complejidad para
asignar personas a
los proyectos.
Conflictos
de
tareas
y
personalidad.
SIN LIMITES:
No est restringida,
Tipos de organizacin
Virtuales y de Red.
Muy
flexible
y
receptiva. Utiliza el
talento donde quiera
que se encuentre
Falta de control,
dificultades
de
comunicacin
EQUIPO:
Toda la organizacin
est
formada
por
grupos