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Capitulo 7 Del Programa
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ESCUELA
SUPERIOR
D E
POLITCNICO
COMERCIO Y
NACIONAL
ADMINISTRACIN
TEPEPA
TABLA
DE
Materia:
CONSULTORIA DE
EMPRESAS
Resumen:
INSTITUTO
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POLITCNICO
COMERCIO Y
NACIONAL
ADMINISTRACIN
TEPEPA
7.
PREPARATIVOS......................................................................................... 2
7.1.
CONTACTOS INICIALES......................................................................................3
EL CONSULTOR ESTABLECE EL CONTACTO .........................................................................3
EL CLIENTE ESTABLECE EL CONTACTO.............................................................................. 3
PRIMERAS REUNIONES.................................................................................................... 4
PREPARACIN DE LAS REUNIONES INICIALES.....................................................................4
OBJETO DE LA REUNIN.................................................................................................. 5
ACUERDO SOBRE CMO PROCEDER................................................................................... 7
7.2.
7.3.
MANDATO...................................................................................................17
7.4.
7.5.
7.6.
CONTRATO DE CONSULTARA............................................................................25
ACUERDO VERBAL......................................................................................................... 26
CARTA DE ACUERDO...................................................................................................... 27
CONTRATO ESCRITO...................................................................................................... 27
FLEXIBILIDAD PREVISTA................................................................................................. 28
CONTRATO PSICOLGICO................................................................................................ 28
BIBLIOGRAFA......................................................................................... 28
Consultora de Empresas
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CAPITULO
VII
7. PREPARATIVOS
Los preparativos constituyen la fase inicial en todo
proceso y contrato de consultora. Mientras se estn
realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de
aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y
definen la razn por la que se ha recurrido al consultor
y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea
asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los
resultados de estos contactos, conversaciones y
exmenes iniciales y la planificacin se reflejan luego
en el contrato de consultora, cuya firma se considera
como la terminacin de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa
de adaptacin. El cliente quiere asegurarse de
que est tratando con el consultor adecuado y
el consultor ha de estar convencido de que es la
persona apropiada o de que la suya es la
organizacin de consultora competente para
abordar los problemas de ese cliente particular.
Esa bsqueda de correspondencia puede
resultar difcil tcnicamente, pero a veces
existen otros problemas psicolgicos an ms
difciles.
Por consiguiente, con los contactos y
actividades que constituyen la fase inicial
del proceso de consultora se ha de
conseguir considerablemente ms que la
definicin del mandato y la firma de un
contrato. La experiencia muestra que el
xito de una misin se funda en que en esta
etapa inicial se establezcan una confianza
mutua y una empata, se acuerden
plenamente las reglas del juego y se d
comienzo al cometido con un optimismo
compartido y una visin de lo que se puede
conseguir.
Si un consultor vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos, no hay
que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede entraar el
esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.
7.1.
CONTACTOS INICIALES
EL CONSULTOR ESTABLECE
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EL
CONTACTO
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EL CLIENTE ESTABLECE
EL
CONTACTO
En la mayor parte de los casos, el cliente establecer el primer contacto. Esto implica
que capta la existencia de algunos problemas de gestin en su organizacin y la
necesidad de contar con un asesoramiento independiente y por algn motivo decide
recurrir a un consultor de empresas. Adems, el cliente debe tener alguna razn para
recurrir a un consultor particular:
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PREPARACIN
DE LAS
REUNIONES INICIALES
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientacin esenciales acerca del cliente, su
medio ambiente y los problemas caractersticos de su sector de actividad.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir qu productos o
servicios suministra su cliente. La ndole de los productos o servicios situar al cliente
en un sector o comercio especfico, del que el consultor desear conocer sus
principales caractersticas y prcticas. En general, suele reunir informacin sobre:
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ACUERDO
SOBRE CMO
PROCEDER
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Con excepcin de los casos ms claros, es preciso examinar y convenir las condiciones
de la colaboracin. A continuacin se indican las actividades que siguen a la primera
reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico preliminar del
problema, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones relativas a ese
diagnstico y abarcar:
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7.2.
Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exactitud qu
espera el cliente de l. El cliente puede incluso haber redactado l mandato en el que
se esboza lo que quiere que el consultor haga.
Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al
cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnstico independiente del problema.
En la prctica, un consultor experimentado inicia ese diagnstico desde el primer
momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa:
Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta informacin,
obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema
desde nuevos ngulos.
ALCANCE
DEL
DIAGNSTICO
El objetivo del diagnstico preliminar del problema consiste en definir y planificar una
misin o proyecto de consultora que produzca ese efecto. El diagnstico preliminar
limita su alcance a una reunin y anlisis rpidos de informacin esencial que, segn la
experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el problema
correctamente, encuadrado en el marco ms amplio de las actividades, los logros y
otros problemas gerenciales y de direccin existentes o potenciales del cliente y
evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
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Relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en
relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en relacin con la fuerza
de trabajo total);
Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores
que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por ejemplo,
influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la
rentabilidad);
LA UTILIZACIN
DE
COMPARACIONES
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u
u
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El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con cifras, sino
tambin al evaluar informacin cualitativa. En otras palabras, el trabajo del consultor
se facilita en gran medida si puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu
clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organizacin a la que
pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin y de
comparacin de las organizaciones. Para cada categora debe haber una lista de
diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultora bien asentadas
tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales
y listas de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un
estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos
personales. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las
preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas las esferas y
las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin de considerar el
problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.
LA PARTICIPACIN
DEL
CLIENTE
DEL
CLIENTE:
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Estudios econmicos;
INFORMACIN PROCEDENTE
DE OTRAS
FUENTES PUBLICADAS:
Relaciones de trabajo;
REGISTROS
CLIENTE:
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z
z
z
z
z
z
ARCHIVOS
v
v
DE
DOCUMENTACIN
DE LA
OFICINA
DEPENDENCIA
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DE
CONSULTORA:
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Los grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones de
direccin), con el fin de examinar un problema o proceso de la organizacin desde
diversos ngulos. A la inversa, pueden ser grupos tcnicamente homogneos,
funcionales
o
departamentales
que examinen en
principio
un
problema desde sus
ngulos
tcnicos
especficos
(financiero,
organizativo,
de
produccin,
de
dotacin
de
personal,
etc.)
seguidos
de
reuniones de trabajo
en las que participen
representantes
de
los grupos, quienes
comparan
y
armonizan
las
diferentes opiniones
y establecen una definicin del problema que es aprobada por todos los grupos. A
menudo es ms eficaz que los grupos examinen los procedimientos de la organizacin
en lugar de tareas y dependencias fragmentadas.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe algn consultor
externo o interno. La participacin del consultor puede ser moderada, recordando al
grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quiz se han pasado por alto y los
errores metodolgicos que podran conducir a falsas conclusiones.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro mtodo que se
ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos pases. El consultor se
rene con un grupo de propietarios o directores de pequeas empresas, les
proporciona un instrumento para el autodiagnstico adaptado a sus necesidades y
explica el mtodo que se va a utilizar. Luego
queda a disposicin para
examinar los resultados del diagnstico
y las propuestas de medidas
con cada individuo.
Alternativamente,
los
empresarios
pueden
acordar
volver
a
reunirse y comparar
las
relaciones
y
otros indicadores
caractersticos de
sus empresas, e
intercambiar
opiniones sobre
los
factores
que explican las
diferencias de
rendimiento. A
continuacin
decidirn individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros individuales
del grupo.
7.3.
MANDATO
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1) Si se establece un Mandato:
D
D
La poltica del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del trabajo
analtico y de planificacin antes de considerar la posibilidad de recurrir a un
consultor; a menudo as suceder con los cometidos que abordan cuestiones
tcnicas circunscritas y bien definidas;
El cliente se ve obligado por los reglamentos vigentes a establecer un mandato
oficial ya obtener su aprobacin, como etapa inicial de un procedimiento regular
de seleccin de un consultor.
2) Si no se establece un Mandato:
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7.4.
RESUMEN
DE LA IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
OBJETIVOS
QUE SE HAN DE
ALCANZAR
MEDIDAS
QUE SE HAN DE
ADOPTAR
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globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las repercusiones. En otras
palabras, los beneficios se sealan en la forma que proceda.
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difciles de expresar con cifras. Se
describen de la manera ms exacta y clara posible y se explican meticulosamente. Se
deben evitar las nociones vagas que se-prestan a muchas interpretaciones diferentes.
FASES
DEL
COMETIDO
CALENDARIO
Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con
cierto detalle. Esto es fundamental no slo para programar el trabajo, sino por varios
otros motivos.
La ndole de las actividades del consultor
y del cliente se modifican de una fase a
otra. Ambas partes deben saber con
exactitud qu espera la otra parte en
cada fase. En particular, el cliente
desear saber si el cometido est
avanzando hacia sus objetivos finales.
Para posibilitar el control, el plan de
trabajo describir el resultado de cada
fase y definir qu informes se
presentarn al cliente y en qu momento
durante la realizacin de las tareas. Cada
fase principal requerir un informe de
final de fase, pero en cometidos largos y
difciles es posible que se necesiten
informes provisionales breves al final de
cada subfase o con cierta periodicidad
(mensuales, trimestrales), para vigilar los
progresos y permitir que se efecten
pagos regulares al consultor.
DEFINICIN
DE LAS
FUNCIONES
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El
El
7.5.
SECCIONES
DE LA
PROPUESTA
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
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Seccin tcnica;
Seccin relativa al personal;
Seccin relativa a los antecedentes del consultor;
Seccin de las condiciones financieras y de otra ndole.
La
DE LA
PROPUESTA
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LA REACCIN
DEL
CLIENTE
Un cliente del sector pblico suele estar sujeto a reglas que especifican un nmero
mnimo de ofertas y un procedimiento de evaluacin interno antes de conceder un
contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo un
procedimiento de seleccin basado en la evaluacin de diferentes propuestas, en
particular con respecto a encargos importantes y difciles. En estos casos, quizs pasen
varias semanas o meses antes de que el cliente est en condiciones de comunicar su
decisin.
El consultor desear saber con qu criterios se
lo va a juzgar. Por regla general, el cliente le
comunicar esos criterios en la invitacin para
presentar propuestas. En la mayor parte de los
casos, el cliente indicar tambin los nombres
de los competidores. El consultor debe conocer
la importancia relativa que se asignar a los
diversos aspectos de su propuesta en el
procedimiento de seleccin. De ese modo,
incluso una firma consultora altamente
competente tiene escasas posibilidades en un
procedimiento de seleccin si no propone a
consultores de la calidad adecuada.
NEGOCIACIN
DE LA
PROPUESTA
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quiz no le
satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Es normal revisar esos y otros aspectos
tcnicos anlogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor est en condiciones
de modificar su enfoque.
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ASPECTOS
QUE SE
EXCLUYEN
DE LA
PROPUESTA
7.6.
CONTRATO DE CONSULTARA
Se considera que la fase inicial del proceso de consultora ha quedado terminada con
xito si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajar
juntos en un cometido o proyecto.
Las
prcticas
contractuales
consideradas
normales y aconsejables dependen mucho del
sistema jurdico y de las formas comerciales
habituales de cada pas. Un consultor nefito
debe solicitar asesoramiento jurdico con
respecto a la forma de contrato autorizada por
la legislacin nacional y preferida por las
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organizaciones
mercantiles
y
por
la
administracin pblica. Adems, puede obtener
asesoramiento de la asociacin nacional de
consultores y de colegas profesionales. Cuando
se admiten diversas formas de contrato, la
eleccin de una o ms depender de la poltica
y el criterio de la organizacin consultiva con
respecto a cul es la manera ms eficaz de
tratar con cada cliente particular. La forma
elegida debe garantizar que se asumirn y
respetarn compromisos mutuos y que se
evitarn malas interpretaciones por ambas
partes.
En algunos pases, las prcticas contractuales de los servicios profesionales estn
bastante bien definidas y se dispone de suficiente bibliografa al respecto.
Las tres formas principales de concertar un contrato son:
El acuerdo verbal
La carta de acuerdo y
El contrato escrito.
ACUERDO VERBAL
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}
}
}
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CARTA
DE
ACUERDO
CONTRATO ESCRITO
Son diversos los motivos que justifican el empleo de
un contrato escrito de consultora debidamente
firmado por las partes. La ley o el propio reglamento
del cliente pueden imponer el contrato escrito para
utilizar servicios externos (as sucede en casi todas
las
organizaciones
pblicas
y
organismos
internacionales y en muchas empresas privadas). A
menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y
el cliente proceden de medios jurdicos y mercantiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal
sus intenciones y actitudes recprocas. Es
aconsejable, aunque no absolutamente necesario,
en el caso de cometidos importantes y difciles que
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FLEXIBILIDAD PREVISTA
CONTRATO PSICOLGICO
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de
nuestras vidas que estn reguladas y restringidas por la
legislacin, y en que los contratos en regla se hacen cada da
ms comunes en los sectores profesionales, es til sealar que
el aspecto jurdico formal de la concertacin de un contrato no
es el principal. Se debe tener presente que los mejores encargos
de consultara son aquellos en que existe otro tipo de contrato,
que no est codificado en ningn documento y que no resulta
fcil de describir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el
consultor y el cliente cooperan en un ambiente de confianza y
respeto, en la creencia de que el mtodo aplicado por la otra
parte es el mejor para que la misin de consultara se complete
con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni siquiera por el
documento jurdico ms perfecto.
BIBLIOGRAFA
Kubr, Milan, La Consultora de Empresas: Gua para la Profesin, Limusa S.A de C.V., 3
edicin, Mxico, 2005.
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