EL DESASTRE DEL CHALLENGER: LOS PROCEDIMIENTOS Y

LAS POLTICAS NO SIEMPRE FUNCIONAN

En ocasiones, la existencia de procedimientos y polticas no basta para evitar
desastres. Eso es lo que ocurri en el caso del transbordador espacial
Challenger. El 28 de enero de 1986, el transbordador fue lanzado a un cielo
azul y claro. En solo 73 segundos, despus de un despegue impecable, el
Challenger estallo en llamas, se rompi en pedazos y cay al mar. La
tripulacin entera perdi la vida.
De inmediato, se suspendieron todos los vuelos de transbordadores, mientras
una comisin presidencial no realizara la investigacin correspondiente, la cual
presento su informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosin se
debi a un sello redondo defectuoso, encontrado entre los segmentos de los
cohetes de propulsin de combustible slido. El clima frio y la amortiguacin de
los vientos durante el lanzamiento debilitaron incluso ms los anillos,
permitiendo que la flama saliera y desatara la explosin.
La comisin critico los procedimientos y las polticas administrativas de la
NASA. Su dedo apunto hacia Morton Thiokol, la empresa que construyo los
propulsores del cohete. Algunos ingenieros de esa empresa haban
sospechado que algo andaba mal en el diseo bsico de los anillos, y aunque
se quejaron, escribieron memos y enviaron seales de alarma no pas nada,
hasta la explosin. Los gerentes superiores, evidentemente, consideraban que
el trabajo de los ingenieros consista en aplicar polticas y procedimientos y no
en cuestionarlos.
Estos desastres solo se pueden evitar cuando se crean polticas y
procedimientos que pretenden fomentar desacuerdos y disensiones
constructivas entre los empleados. Estas polticas son importantes para
mantener la calidad, como lo subraya el 8 punto de Deming, y para eliminar el
temor del centro de trabajo. Adems, como seala el desastre de Challenger,
dar cabida para la disensin podra ser un imperativo tico.

COMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR SU

IMPLANTACIN
Las polticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para
implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados.
A tal efecto, a continuacin se analizarn, con ms detenimiento, los
procedimientos para establecer objetivos anuales, la administracin por
objetivos y los sistemas de recompensa.

OBJETIVOS ANUALES
Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia.
Identifican, con precisin, lo que se debe hacer, cada ao, para alcanzar las
metas estratgicas de la organizacin. En el proceso, tambin ofrecen a los
gerentes metas especficas para los resultados del ao entrante. Por ejemplo,
si una estrategia de Sega requiere un incremento de la participacin en el
mercado, los objetivos anuales, para el ao siguiente, podran incluir un
incremento de ventas del 15 por ciento, la introduccin de dos videojuegos
nuevos y la apertura de un centro regional de distribucin, en una zona
especfica del pas, as como la negociacin de una lnea de crdito para
sufragar el aumento de gastos de produccin y comercializacin. Los objetivos
anuales sientan con claridad los roles que desempean los gerentes en la
implantacin de la estrategia de una organizacin.
Los objetivos anuales bien diseados estn claramente ligados a las metas de
la organizacin a largo plazo y son mensurables. Es importante que
cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se pueda disputar los
resultados de una unidad. Por su naturaleza, algunas reas, como la de
produccin, se prestan para este tipo de medicin. En cambio, es ms difcil
establecer parmetros cuantitativos para las relaciones pblicas. Los ejemplos
de la tabla 11-1 ilustran la diferencia entre objetivos anuales bien diseados y
mal diseados.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) va ms all de establecer objetivos
anuales para las unidades de la organizacin y fija metas para los resultados
de los empleados en lo particular. Peter Drucker fue el primero en proponer
esta posicin, en 1954, en el libro The Practice of Management. Desde
entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones,
investigaciones, as como de inspiracin para muchos programas similares.
La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por
establecer metas y prosigue hasta la revisin de resultados. Los gerentes, y las
personas que estos supervisan, actan en conjunto para establecer metas
comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se
definen con claridad, en trminos de los resultados mensurables que se
esperan o de los objetivos usados por los miembros del equipo en la
planificacin de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para observar el
avance logrado. La evaluacin de resultados se realiza en forma conjunta, y
constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones peridicas
con regularidad.
La mdula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales
requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la
unidad. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros
de la organizacin y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la
administracin y la estrategia global de la organizacin.

Otra clave de la APO es su insistencia en la participacin activa de los gerentes

y del personal de todos los niveles de la organizacin. Drucker insista en que
los gerentes y los miembros del equipo deban establecer sus propios objetivos
o, cuando menos, deban tomar parte activa en el proceso para establecer los
objetivos. De lo contrario, el personal se podra negar a cooperar o solo hara
un esfuerzo a medias para poner en prctica los objetivos de otros. Drucker
tambin sugera que los gerentes de todos los niveles deban ayudar a
establecer los objetivos de las personas en niveles ms altos que el suyo, con
la idea de que esto les permitira entender mejor la estrategia general de la
compaa y la forma en que sus propios objetivos especficos se relacionaban
con el cuadro general.

11 - 1
Operatividad de los objetivos anuales mensurables
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
ANUALES DEFICIENTES

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ANUALES

CON
CRITERIOS MENSURABLES DE LOS
RESULTADOS

Mejorar la moral de las divisiones

(planta, departamento, etctera).

Disminuir la rotacin (ausentismo, cantidad de

rechazos, etc.) entre los gerentes de ventas un
10 por ciento para el 1 de enero de 1995.
Supuesto: La moral est relacionada con
resultados mensurables (v.gr., la moral, buena o
mala, est ligada a diferentes resultados).
Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su
entrega 8 por ciento (dos das) para el 1 de junio
de 1995.
Reducir el costo de los bienes producidos 6 por
ciento para respaldar una disminucin del 2 por
ciento para el 1 de diciembre de 1995.
Aumentar el porcentaje de las entregas
puntuales o anticipadas 5 por ciento para el 1 de
junio de 1995.
Desarrollar una versin terminal del SAP capaz
de procesar X bits de informacin en un tiempo
y, a un costo que no exceda de Z por 1,000 bits
para el 1 de diciembre de 1995.
Supuesto: Existe una cantidad virtualmente
infinita de versiones "terminales" u operativas.
Al aumentar los detalles especficos se definen
los objetivos con ms precisin.
Aumentar la cantidad de personas capaces de
realizar la operacin X de produccin 20 por
ciento para el 15 de abril de 1995.
Aumentar la cantidad de responsables
funcionales
capaces
de
asumir
una
responsabilidad administrativa general a nivel de
divisin 10 por ciento para el 15 de julio de 1995.
Proporcionar capacitacin en ventas a X
cantidad de personas, que produzca un aumento
promedio de las ventas de 4 por ciento en un
plazo de seis meses despus de la sesin de
capacitacin.
Realizar una encuesta de opinin pblica
usando muestras aleatorias de los cinco

Mejorar el apoyo para las actividades de

ventas.

Desarrollar una versin final

programa de computacin SAP.

del

Reforzar o mejorar las actividades de

capacitacin.

Mejorar la imagen del negocio.

mercados metropolitanos ms grandes de

Estados Unidos y determinar las calificaciones
promedio
en
10
dimensiones
de
la
responsabilidad corporativa para el 15 de mayo
de 1995.
Incrementar nuestras calificaciones en esos 10
puntos un promedio de 7.5 por ciento para el 1
de mayo de 1996.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO. Los sistemas de la APO varan

muchsimo. Algunos son diseados para una subunidad, otros para la
organizacin entera. Algunos subrayan los planes de la corporacin, otros
hacen hincapi en la motivacin individual. Los programas ms eficaces de
APO comparten los seis elementos siguientes:
1. El compromiso con el programa. En todos los niveles de la organizacin, se
requiere el compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales
y los organizacionales, as como con el mismo proceso de la APO para que el
programa sea efectivo.
2. Las metas establecidas por los niveles superiores. Los programas eficaces
de APO suelen empezar por la alta direccin, la cual determina la estrategia de
la organizacin y establece las metas preliminares, que son como objetivos
anuales en razn de su contenido y sus trminos. En el caso de Sega, un
ejemplo sera: "un incremento del 5 por ciento para las ventas del siguiente
trimestre" o "ningn incremento en costos fijos para el presente ao". Este
procedimiento permite que los gerentes y el personal tengan una idea ms
clara de lo que espera lograr la alta direccin y les muestra la relacin directa
que existe entre su propio trabajo y la consecucin de las metas de la
organizacin.
3. Las metas individuales. En un programa eficaz de APO, cada gerente y cada
miembro del personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente
definidos para su trabajo. El propsito de establecer objetivos en cada nivel, en
trminos especficos, es ayudar a los empleados a entender con claridad y
exactitud qu se espera que logren, as como ayudar a cada individuo a hacer
planes individuales y eficaces para alcanzar las metas hacia las cuales se
dirige.
4. La participacin. Por regla general, cuanto mayor es la participacin de
gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de
que stas se alcancen. Los programas de administracin de calidad que tienen
xito indican que se requiere la participacin conjunta para establecer metas.
5. La autonoma para aplicar los planes. Cuando se han convenido los
objetivos, el individuo goza de bastante discrecin para elegir los medios de
alcanzarlos, sin que los gerentes de niveles ms altos le cuestionen al
respecto.

6. La revisin de resultados. Los gerentes y los empleados se renen

peridicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos. En
la revisin, deciden qu problemas existen y qu puede hacer cada quien para
resolverlos. En caso necesario, se pueden modificar los objetivos para el
siguiente periodo de revisin.
Aspectos de la compensacin con incentivos

TABLA
11 - 2

ASPECTO DE
POLTICAS

INSTRUMENTOS
FINANCIEROS

MEDICIN
DEL
DESEMPEO

Corto plazo La mezcla de los

y
largo bonos concedidos
y de las opciones
plazo.
a acciones deben

La mezcla de
las
medidas
cuantitativas
del
desempeo y
las
medidas
cualitativas
deben reflejar
el horizonte de
tiempo
relevante para
los ejecutivos.
Las medidas
cualitativas
suelen reflejar

reflejar
el
horizonte
de
tiempo para los
ejecutivos a nivel
de polticas. Los
instrumentos
diferidos
son
refuerzos dbiles
de los resultados
a corto plazo.

GRADO DE
DISCRECIN
PARA
ASIGNAR
LOS BONOS
Los bonos que
se basan en
frmulas
no
discrecionales
tienden
a
fomentar
un
punto de vista
a corto plazo.

TAMAO Y
FRECUENCIA
DE LAS
RECOMPENSAS
La
entrega
frecuente
de
bonos fomenta la
concentracin en
los resultados a
corto plazo.

consideraciones

Evitar
riesgos
asumir
riesgos.

Relaciones
entre
divisiones.

Los
bonos
concedidos,
en
efectivo
o
acciones, pueden
reforzar
la
conducta
que
asume riesgos.

a largo plazo
de
manera
ms efectiva
que
las
medidas
cuantitativas.
La
medicin
cualitativa del
desempeo
puede reforzar
la
iniciativa,
asegurando a
los ejecutivos
que
el
desempeo
total
ser
evaluado para
efectos de la
entrega
de
bonos.
Los conjuntos
de bonos se
pueden basar
en
los
resultados de
las divisiones,

Los
muy

bonos

personalizados,

totalmente
discrecionales,
no aclaran las
reglas
del
juego y, en
consecuencia,
pueden
desalentar la
conducta que
asume
riesgos.
Los bonos que
se basan en
formulas
no
discrecionales
para
los
gerentes
de

El
monto
del
salario y de los
incentivos
entregados debe
ser
conmensurable al
negocio y los
riesgos
personales
que
implique.

el total de los
resultados de
la empresa o
alguna mezcla
de los dos.
Cada arreglo
enva seales
diferentes en
trminos
de
cooperacin
entre
divisiones.

Relaciones
entre
compaa y
divisin.

Las opciones de
acciones pueden
ligar, de manera
efectiva,
los
intereses
del
personal de la
divisin
y los
intereses de la
corporacin.

El
uso
de
medidas
objetivas
de
los resultados
para
los
gerentes
de
divisin tiene
ms
sentido
cuando
el
papel primario
de la oficina
central
consiste
en
asignar capital
que cuando la
oficina matriz
desempea un
papel
importante
para manejar
los negocios
de
las
divisiones.

divisin
son
ms prcticos
en empresas
donde
se
requiere poca
cooperacin
entre
las
divisiones. Los
bonos
discrecionales
son prcticos
cuando la alta
direccin
quiere
fomentar
la
cooperacin
entre
divisiones.
Los bonos que
se basan en
frmulas
no
discrecionales
son
ms
prcticos
en
empresas
donde
la
oficina central
no interfiere en
la
administracin
de los centros
de
utilidad.
Los
bonos
discrecionales
tienen
ms
utilidad
cuando la alta
direccin
quiere ejercer
influencia
directa en las
decisiones de
las divisiones.

LA EVALUACIN DE LA APO Funcionan en realidad los conceptos de la

APQ? Stephen J. Carroll y Henry L. Tosi, en su investigacin que cubre la
literatura sobre la APO, se concentraron en tres conceptos fundamentales
establecer metas especficas, retroalimentacin sobre el desempeo y la
participacin para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba
justificado.

Llegaron a 'la conclusin de que las personas que logran alcanzar las metas
que han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeo.
Los empleados que reciben retroalimentacin especfica y oportuna sobre su
desempeo obtienen mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso
para establecer metas llegan a mejores resultados. Por ltimo, Carroll y Tos
llegaron a la conclusin de que el proceso mismo de la participacin conduce a
una mejor comunicacin y entendimiento entre los administradores y las
personas que stos supervisan.

SISTEMAS DE RECOMPENSA
La remuneracin y los incentivos contribuyen a la implantacin de las
estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los
planes de incentivos, bien diseados, son congruentes con los objetivos y la
estructura de la organizacin. Motivan a los empleados para que dirijan su
desempeo hacia las metas de la organizacin. El sistema de recompensa de
Sega tiene que ser compatible con el carcter arriesgado de su estrategia.
La organizacin, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de
opciones: Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones?
Deben ser actuales o ser diferidos? Cmo se medirn los resultados?
Cunta discrecin tendrn los gerentes para conceder los bonos? Cul ser
el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la
organizacin. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones
a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor
cooperacin con otros gerentes y otros aspectos semejantes. La tabla 11-2
repasa la prctica establecida en cuanto a planes de incentivos para la alta
direccin.

HAY QUE RECONSIDERAR LAS RECOMPENSAS

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de
recompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias. Desde los
muchos millones concedidos a algunos directores generales en forma de
acciones, hasta las vacaciones en hoteles de lujo para vendedores
triunfadores, las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la
vida de las organizaciones. Las recompensas y los incentivos desempean un
papel igual de importante en la sociedad en general. Los profesores usan
estrellas doradas y castigos para nios en edad escolar. Las organizaciones
religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos
polticos cuentan con complejos sistemas de recompensas e incentivos.
Imagine cmo seran sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. Qu
motivara a los estudiantes para que aprendieran?, seran las clases mejores
o peores?, ms divertidas o menos?, qu ocupara el lugar de las
recompensas y las sanciones, por ejemplo de las calificaciones?
La idea central es que las personas adoptan una conducta porque sta les
producir recompensas. Adems, conforme ha ido evolucionando el concepto
de la implantacin de la estrategia, muchas personas han argumentado que es
necesario ligar la consecucin y la implantacin de metas y planes estratgicos

a un sistema especfico de recompensas. Los gerentes, para poner en prctica

planes estratgicos a largo plazo, reciben recompensas aos despus de que
se dio, ele hecho, su aplicacin. Aunque en el captulo 16 se har un estudio
ms profundo de la motivacin, cuando menos un autor sobre la administracin
ha cuestionado la idea misma de las recompensas y los incentivos.
Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive
Plans, A's, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que "cualquier enfoque
que ofrezca una recompensa por lograr mejores resultados est destinada al
fracaso". Expone cuatro motivos que explican por qu la idea es mala. En
primer lugar, las recompensas son una forma de castigo. Cuando uno no
obtiene una recompensa es como si recibiera un castigo y cuando obtiene uno,
es fcil llegar a resentir el control que significa. La persona que concede la
recompensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la recompensa.
Cuando existe una zanahoria, una recompensa, tambin hay un palo, un
castigo. Harry Levinson, terico de la administracin, dice que lo nico que
puede imaginar la gente entre el palo y la zanahoria es un borrico o asno. El
usar recompensas y castigos, por tanto, es tratar a las personas como
equivalentes a burros, en este sentido.
En segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera
cooperacin y el compartir son necesarios para conseguir productos y servicios
de calidad (vase el captulo 8). Si alguien lo est juzgando a uno con objeto de
darle una recompensa o un castigo, sus actos pretendern buscar la
aprobacin o evitar la reprobacin, en lugar de hacer las tareas que se
necesitan. En tercero, las recompensas se concentran en resultados y pueden
pasar por alto los motivos. Al recompensar los resultados fcilmente se pueden
pasar por alto las causas y el sistema general que produce los resultados.
Kohn ofrece un buen ejemplo de un trabajador cuyo desempeo se ha
deteriorado y, en consecuencia, no obtiene recompensas. Pero este programa
pasa por alto la causa de la disminucin de resultados.
-Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos ("Hablarle a nuestros
empleados de los premios fabulosos que tenemos para ellos si su
productividad mejora") dice Kohn-, no hace absolutamente nada para resolver
los problemas bsicos y producir un cambio con sentido.
Por ltimo, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los
gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar los cambios que se
deben hacer de la estrategia, como cuestin de correcciones a medio curso, y
no tomarn decisiones que puedan obtener mejores resultados, pero que
entraan ms riesgos. Kohn dira: "Si le han prometido a uno una recompensa,
uno llega a ver su tarea como algo que se interpone entre su persona y sta.
Cuanto ms fcil sea el trabajo, tanto ms rpido podr uno terminarlo y
recoger el premio".
Suponiendo que el anlisis de Kohn tenga alguna validez, los gerentes del
futuro tendrn que adoptar otro enfoque para implantar sus estrategias.
Tendrn que disear organizaciones y trabajar para adecuarse a las
necesidades y las aspiraciones de las personas que realizan el trabajo.

Tendrn que formular estrategias que establezcan con claridad una visin de la
vida que los empleados quieran realizar. Cuando menos parte de lo que se ha
llamado compromiso dinmico depende muchsimo de entender las
organizaciones y trabajar en trminos de valores que motivan a los empleados
y a otros interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas
conductuales.