Gestin de proyectos

Unidad 4: Ejecucin de un proyecto

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UNIDAD 4: Ejecucin de un proyecto
4.1 Prepararse para lanzar el proyecto.
4.2 Programa de hitos.
4.3 Plan de comunicacin.
4.4 Cambios del proyecto Cmo se gestionan?
4.5 Lanzamiento.
4.6 Seguimiento del proyecto.
5.1 Criterios de finalizacin.
5.2 Reunin de clausura.
5.3 Evaluacin del proyecto.

4.1 Prepararse para lanzar el proyecto.

Como se present en el recorrido de los captulos anteriores los proyectos tienen
caractersticas o atributos comunes que tienen que ver con:
Los objetivos: que deben ser reales, sustentables y
medibles.
El tiempo: se debe tener un plan de trabajo o calendario de
actividades para poder cumplir con los tiempos estipulados.
Recursos: demanda recursos humanos y materiales.
Requiere habilidades, conocimientos, capital y esfuerzo
humano.
Estructura organizacional: requiere de un equipo de
trabajo en el que se diferencien roles, y responsabilidades
(gerente del proyecto, lder del proyecto, sponsors, cliente).
Sistema de Control: se deber hacer un seguimiento de los avances e implementar
algn sistema manual o automatizado para registrar toda la documentacin e
informacin relacionada al proyecto.
Temporalidad: los proyectos son una cuestin temporal. Es decir que tienen un
comienzo y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos
del proyecto, siempre y cuando sea un final exitoso. Este aspecto temporal no
necesariamente significa de corta duracin, muchos proyectos duran varios aos. En
cada caso, su duracin es limitada.
Los resultados: un proyecto puede dar como resultado productos o servicios. Los
proyectos pueden ser un producto o artculo, cuantificable, o la capacidad de brindar
un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la
distribucin o produccin.
Antes de comenzar con la ejecucin del proyecto usted deber confirmar los compromisos
de recursos.
El primer paso es pedirles a todos los responsables del proyecto que verifiquen su lista de
tareas, asegurndose de que no se hayan olvidado de ninguna. Para esta etapa se puede

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implementar un formato estndar para que queden asentadas las tareas de cada persona y
que permita identificar de manera clara quin es el responsable.
En resumidas cuentas usted deber:
Confirmar los compromisos de recursos

Establecer un Programa de Hitos

Crear un plan de comunicacin

Crear una agenda de reuniones

Establecer espacios de feedback para evaluar las

necesidades de cambio

Mantener una reunin de lanzamiento

Iniciar la ejecucin del proyecto

En la reunin entregue a cada miembro y a sus directores el plan de trabajo. Esto les
recordar los compromisos que han asumido. No se olvide de poner los tiempos, es un factor
fundamental.

Reflexin: Cada vez que est por comenzar una nueva etapa del
proyecto, revise y ratifique los tiempos de ejecucin. Siempre es mejor
conocer por adelantado los plazos en lugar de darse cuenta despus
de que no ha cumplido con los tiempos estipulados.

Si el resultado no es el esperado, vuelva a revisar su programa y trate de optimizar los

tiempos de las tareas que vendrn de manera de recuperar el tiempo perdido. Sus
posibilidades son limitadas, pero generalmente resultan suficientes para idear una solucin
satisfactoria y aceptable:

Busque ms capacidad en sus recursos.

Obtenga ms recursos.

Revise y modifique la lgica de cada etapa.

Enmiende el alcance o calidad del trabajo.

Aunque esta actividad le demande tiempo, para que su proyecto sea exitoso usted necesita
que el proyecto se lleve a cabo de acuerdo a lo planificado.

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Ejercicio: Repase estos datos sin quedarse con ninguna duda respecto
de los mismos.

4.2 Programa de hitos

Los hitos del proyecto son los sucesos importantes que ocurren durante la ejecucin del
mismo. Es una seal de un punto claramente definido en el proyecto. El hito es un punto de
control, que sita los objetivos en el programa del proyecto para que ciertos sucesos puedan
firmarse como completados.

Reflexin: Un hito es un suceso importante que puede medirse en el

ciclo de vida del proyecto. Imagine a los hitos como postes
indicativos que sealan la ruta hasta la finalizacin del proyecto.
Algunos sucesos que pueden tener el estatus de hitos del proyecto son:

La finalizacin de una tarea clave;

La finalizacin de uno de los productos del proyecto;

La etapa de produccin de beneficios;

La finalizacin de los test de calidad;

La finalizacin de una actividad de terceros, por ejemplo, la entrega de equipamiento

o datos;

Un punto de auditora financiera;

Un punto de auditora de proyecto;

La auditora de calidad;

La finalizacin de una etapa importante del trabajo;

Un punto de decisin importante, por ejemplo, la interrupcin del proyecto;

La financiacin de una etapa del proyecto para liberar la financiacin adicional.

Reflexin: Para tener xito en el proyecto debe conseguir los hitos a

tiempo o explicar por qu ha ocurrido un retraso. En ese caso, busque
formas de recuperar el tiempo perdido.
Cules seran los hitos del proyecto modelo elegido?

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La frecuencia de los hitos
La frecuencia de los hitos en una red debe ser suficiente para tener un control eficaz. Anote
los hitos en el listado y en un grfico de Grant. Los mitos han de poder medirse con sistemas
mtricos claramente definidos.

Grfico de Grantt

4.3 Plan de comunicacin.

La comunicacin fluida entre los miembros del equipo es fundamental para el xito del
proyecto ya que una mala comunicacin es la principal fuente de conflictos.

Qu entendemos por comunicacin?

Para explicar este concepto tomaremos las palabras del autor Daniel Scheinsohn en su libro
Ms all de la imagen corporativa:
Para una persona normal, la comunicacin es una actividad habitual y corriente. Segn
algunos estudios, una persona promedio ocupa el 70% de sus horas activas en
comunicacin, en el siguiente orden:
1) Hablando o escuchando;
2) Leyendo o escribiendo.
Esto se traduce en unas diez u once horas diarias dedicadas a la comunicacin. Todos
sabemos comunicar () Nuestro desempeo cotidiano nos demuestra que mantener una
buena comunicacin no es algo tan sencillo como parece.

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Todos sabemos que la comunicacin es una actividad necesaria, pero adems, debemos
asumir que es una actividad ineludible.
Nuestra concepcin de la comunicacin est profundamente influida por los postulados del
Mental Research Institute (MRI) de Palo Alto, California, que entiende que:

La comunicacin es una condicin sine qua non de la vida humana y el orden social.1
La comunicacin es entendida como un proceso en el que se le otorga sentido a la realidad.
En este proceso estn involucrados todos los actores de la organizacin y cada uno de ellos
participa del proceso comunicativo, construyendo significados colectivos.
Esta construccin de significados se da de manera dinmica. En la misma, entran en juego
las percepciones de todos los actores y el entorno en el que estn insertos. Es decir que no
hay nada en la organizacin que no est siendo dotado de sentido por la gente.
Las organizaciones comunican desde numerosos lugares, cuando habla comunica y cuando
no habla tambin est comunicando, existe un viejo axioma que dice que: TODO
COMUNICA. En tal sentido, podemos decir que todo vaco de informacin ser llenado, ya
que cada miembro de la organizacin crea sus propias ideas acerca de la realidad de una
organizacin. Estas ideas pueden ser favorables o no, correctas o incorrectas, mucho
depende, de la relacin que establezca la organizacin con sus empleados.

Algunas claves a tener en cuenta:

Qu personas necesitan saber del proyecto;

qu necesitan saber;

cunto necesitan saber;

con que frecuencia deben estar informados.

Elementos del proceso comunicativo

El proceso comunicativo est basado en las experiencias, deseos, expectativas, microclimas
y sentimientos de todos los actores involucrados. Es por esto que al momento de emitir un
mensaje es necesario tener en cuenta:
- Desarrollo de la EMPATA:

Qu quiero comunicar?: cules son los objetivos de la comunicacin.

Qu se quiere conseguir del receptor?: cules son los motivos que lo impulsan
a informar sobre ese tema y cules son las consecuencias que se pueden generar
al hacerlo.

A quin lo voy a comunicar?: identificar al receptor, cules son sus intereses y

qu grado de conocimiento y competencia tiene sobre el tema.

SCHEINSOHN, Daniel. Ms all de la imagen corporativa. Cmo crear valor a travs de la comunicacin estratgica. Ediciones
Macchi, 2000.

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Cmo lo voy a comunicar?: seleccionar el canal ms efectivo para esa

comunicacin, teniendo en cuenta el momento y la forma apropiada para
presentarlo segn el objetivo perseguido.

- Mantener una ESCUCHA ACTIVA:

Un aspecto clave para lograr comunicaciones eficaces es desarrollar la habilidad de
escucha. El que escucha se concentra en su interlocutor, no solamente se fija en lo que
est diciendo, sino tambin en cmo lo est diciendo. Observa sus gestos y expresiones
corporales para obtener informacin no verbal que complementa la verbal.
La comunicacin tiene dos dimensiones, una informativa, que es la informacin concreta
del mensaje. Qu quiere decir esto: la informacin concreta se trata de aquello sobre lo
que se quiere informar.
Y por otro lado, encontramos en la comunicacin otra dimensin: la relacin. Para que exista
una buena comunicacin entre los equipos, es fundamental que los mandos medios o lderes
tengan la habilidad para entender las necesidades de sus equipos, ponindose en el lugar
de ellos.
Comprender y escuchar activamente al otro generar en el equipo sentimientos de
confianza, compromiso, responsabilidad, autonoma y creatividad. Un buen lder debe
saber ponerse en el lugar del otro, la empata es fundamental para lograr un correcto
desempeo y un buen clima laboral.
La comunicacin intenta estrechar los vnculos entre los diferentes sectores y niveles de
mando, de manera que esa relacin sea capaz de retener a los empleados calificados dentro
de la empresa, ofrecer un buen clima de trabajo y responder a las expectativas e
inquietudes que presentan sus integrantes.
Para comunicarse efectivamente con el equipo, el lder debe generar
confianza, valorar a su gente, estar en contacto permanente y revisar
constantemente su propia gestin, es decir, realizar una auto- evaluacin,
y asumir la legitimidad de ser la figura en la que se apoyar su equipo.

Informes de los avances del proyecto

Establezca listas de distribucin como considere apropiado, pero evite generar grandes
cantidades de papeles. Establezca las normas bsicas que va a imponer a todos para obtener
una respuesta inmediata de la situacin predominante con el trabajo en progreso. El control
eficaz y el seguimiento del proyecto dependen de la buena comunicacin del equipo.
Por otra parte el cliente esperar recibir informes regulares de la situacin. Piense cul ser
la frecuencia y el formato de los informes junto a ellos. Defina, adems, con precisin
cualquier medicin que vaya a utilizar y decida qu datos necesita recibir acerca del estado
del proyecto, como por ejemplo:

lo que se ha terminado;

lo que todava no se ha completado y por qu;

lo que se est haciendo;

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los problemas que quedan sin resolver; lo que debe hacerse acerca de esos
problemas sin resolver y cundo;

lo que dificulta el trabajo que est por hacerse.

IMPORTANTE: Contar con una planilla estndar de una sola pgina

para informar del progreso del proyecto puede ser muy til y
asegurar la coherencia y el enfoque. Pdale a su equipo que le
entreguen esos informes regularmente (semanal o quincenalmente).
La planilla debera tener:

un resumen claro y conciso del progreso general;

una lista de hitos que deban completarse desde el ltimo informe y en su estado
actual;

una lista de hitos con fechas previstas para el siguiente perodo;

las medidas previstas para corregir cualquier hito retrasado;

las predicciones para la finalizacin del proyecto basadas en la informacin actual;

los motivos de cualquier revisin de las previsiones de finalizacin anteriores;

los cambios en el cuaderno de riesgos del proyecto;

cualquier asunto destacable que todava no se haya resuelto;

los costes hasta la fecha comparados con el presupuesto.

Tenga en cuenta que a nadie le gusta escuchar malas noticias, pero cuanto antes se exponga,
antes puede reaccionar para limitar los daos y tomar medidas correctivas. Lo ideal es
utilizar esta plantilla en cualquier estadio del proyecto. El xito del proyecto depende en
gran medida de cun regular y efectiva sea la comunicacin que pueda establecer con los
diferentes actores involucrados en el mismo.

Ejercicio: A modo de ejemplo, elabore un Avance del modelo de

proyecto elegido.

Reuniones
Al gestionar un proyecto seguramente usted deber asistir y liderar distintos tipos de
reuniones:
reuniones individuales con el cliente;

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reuniones individuales con los miembros
del equipo;
reuniones de progreso del proyecto con el
equipo;
reuniones de resolucin de problemas;
reuniones con accionistas/inversores;
reuniones de estudio del proyecto con
otros stakeholders.

Cmo lograr reuniones efectivas?

Las reuniones cuestan tiempo y dinero; ambos son valiosos. Por eso, las reuniones deben
organizarse slo cuando sean realmente necesarias y hay que asegurarse de que sean
concisas y productivas.
Una reunin consiste en reunirse con el fin de resolver problemas o tomar decisiones. La
mayora de las reuniones de trabajo son formales y se celebran a una hora y en un lugar
determinado. Pueden ser reuniones de dos personas con un superior, un colega o un cliente,
pero no es lo ms frecuente.
La reunin tpica tiene un orden del da, una lista de temas para discutir, que se da a conocer
por adelantado.

Considerar los costos

Las mejores ahorran tiempo y dinero. Sin embargo, muchas reuniones son innecesarias, por
ejemplo, la reunin habitual de equipo que en una poca tuvo un objetivo y despus se
convirti en una costumbre.
El costo mayor de cualquier reunin suele ser el que supone el tiempo que le dedican los
asistentes, desde leer el orden del da y preparar el material hasta participar en ella. Si los
asistentes deben desplazarse, este tiempo tambin debe tenerse en cuenta.
Finalmente, hay que valorar tambin qu podran haber hecho los asistentes si no se hubiera
convocado a una reunin y cul hubiera sido el valor para el proyecto o la empresa. Antes de
concretar una reunin se deben tener en cuenta todos estos puntos.

Definir los objetivos

Las reuniones pueden celebrarse por motivos muy diferentes. El objetivo de una reunin
tiene que quedar claro con bastante antelacin, tanto para el que la va a presidir como para
los asistentes. Esto ayudar a que todos contribuyan al xito de la reunin.
El objetivo de la mayora de las reuniones se puede inscribir en algunas de las siguientes
categoras. Decida a cul de estas corresponde una reunin en concreto, y asegrese de que
todos los participantes lo sepan:

Impartir informacin o consejos.

Dar instrucciones.

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Ocuparse de quejas o arbitrar.

Tomar decisiones.

Generar ideas.

Presentar una propuesta para discutirla y decidir sobre su conveniencia.

Una vez que el objetivo ya est decidido, habr que considerar otros detalles. Se debe
pensar cunto tiempo debera durar y tener en cuenta qu temas hay que discutir y el tiempo
dedicado a cada uno.
Otro punto importante es calcular el tiempo para delegar tareas, quizs para tomar un
refrigerio y para recapitular. Tambin hay que asegurarse de programar la reunin de
manera que las personas adecuadas con los niveles de autoridad necesarios, puedan asistir.
Si les fuera posible convoque la reunin a una hora ms conveniente. En el caso de
reuniones regulares, compruebe cada cierto tiempo que siguen siendo tiles y que no
suponen una prdida de tiempo.
Preguntas importantes para plantearse

El objetivo de la reunin, est claro para todo el mundo?

Es necesario que todos asistan a la reunin?

Hay un modo mejor de ocuparse de esos temas que celebrar una reunin?

Sera til contar con apoyos visuales en la reunin?

Evaluar los objetivos personales

Independientemente de si se preside una reunin o asiste a ella, reflexiones acerca de los
objetivos de la reunin, adems de lo suyos propios. El orden del da podra contener ciertos
temas de inters para usted, por ejemplo. Tenga en cuenta qu resultados considerara
aceptables. Entonces podr prepararse en consecuencia.

Subrayar los objetivos

Si se est presidiendo una reunin, hay que comenzar insistiendo en los objetivos para que
todos los asistentes los tengan en cuenta durante su transcurso. Se les debe recordar a los
asistentes qu decisiones hay que alcanzar y para cundo, y qu informacin se ofrecer, y
si se apartaran del tema- se les debe llamar la atencin sobre el tiempo asignado a cada
tema.
Por el contrario, si slo se asiste a una reunin, hay que asegurarse de estar bien preparado
para una discusin a fondo sobre cualquier asunto que le interese especialmente.
Si durante la reunin llegaran a existir temas confidenciales, es preciso que todos los
participantes lo sepan por adelantado. Todos los temas confidenciales deben tratarse de un
modo adecuado, y la confidencialidad siempre debe respetarse fuera de la sala de
reuniones. Si el orden del da contiene tanto temas confidenciales como no confidenciales,
asegrese de que todos los participantes conozcan los detalles de cada tema por adelantado.

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Reuniones formales
Cada tipo de reunin formal tiene reglas diferentes. Algunas como las juntas generales,
deben convocarse legalmente; otras son voluntarias y se convocan para tomar una decisin
en particular o para discutir el tema.
En estas reuniones es muy importante seguir las reglas ya que pueden ser complicadas y
varan de un pas a otro. Las reglas pueden dictaminar la antelacin con la que hay que
informar de una reunin, el derecho a asistir o el procedimiento a seguir si hubiera una
votacin.

Reuniones informales
Las reuniones informales pueden ser tiles para las discusiones. Ya sea si se celebran
casualmente o se organizan de un modo informal, como por ejemplo, boca a boca, hay que
aprovechar esas oportunidades para resolver asuntos sin darles trascendencia.
A pesar de su naturaleza, las reuniones informales sern ms productivas si el mbito es el
adecuado. Es poco probable que la discusin sea fructfera si los asistentes se sienten
incmodos o si intentan discutir asuntos confidenciales en un despacho abierto. Se debe
elegir el mbito adecuado para obtener el resultado deseado.
Por otro lado, tambin existen las reuniones improvisadas, que son aquellas convocadas con
escasa antelacin y las que se celebran al azar o de improviso. Son ideales para discutir con
sinceridad y alcanzar decisiones con rapidez sin el inconveniente que supone la presencia
de muchas personas.
Son muy tiles para resolver problemas menores reuniendo a un mximo de tres o cuatro
personas. Tambin sirven para hacer anuncios urgentes.
En las reuniones improvisadas entre colegas, el lenguaje oral y corporal tiende a ser
informal. En un mbito informal es ms fcil interpretar las reacciones de los dems. Se
deben observar las expresiones faciales: como los asistentes no estn a la defensiva, es
probable que sean sinceras.

Reuniones informales con pocos asistentes

Son tiles para discutir, resolver problemas y comenzar tareas; adems, como estn
planificadas, permitan una preparacin, al contrato de las reuniones improvisadas.
Incluso cuando se celebre una reunin con slo dos o tres personas, no se debe dejar de
tener en cuenta el objetivo y el tiempo dedicado a reunirse. Si la reunin es controlada, se
podr avanzar con los temas a tratarse y al mismo tiempo los asistentes podrn hablar
abiertamente.
Se debe estimular a los asistentes mirndolos a los ojos, es la comunicacin no verbal ms
expresiva.

Sesiones de brainstorming (tormenta de ideas).

Estas reuniones sirven para generar ideas nuevas o suscitar ideas rpidas para resolver
problemas. Para obtener un resultado ptimo, se tiene que explicar el objetivo y sealar por
anticipado el plazo para que los asistentes puedan prepararse.

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Los brainstorming son ms eficaces cuando se rene un pequeo grupo de personas con
enfoques y experiencias diversas; es fundamental que todos respeten los turnos. Para
aprovechar estas reuniones, es una buena prctica pedirle a uno de los asistentes que
apunte las ideas a medida que surjan, este registro suele provocar ms ideas.
Durante la sesin no se recomienda criticar o juzgar las ideas, esto inhibe las sugerencias,
hay que juzgar la viabilidad ms tarde.

Las nuevas comunicaciones al servicio de las reuniones

Las telecomunicaciones y la informtica han avanzado tanto que las reuniones presenciales
cada vez son menos necesarias. Por eso, se puede utilizar las ventajas que ofrece la
tecnologa para reducir el tiempo dedicado a las reuniones.

Comunicacin virtual: la tecnologa digital est revolucionando los mtodos

tradicionales de intercambiar informacin, reduciendo la necesidad de desplazarse.
Las alternativas digitales a las reuniones presenciales son: las conversaciones
telefnicas, las videoconferencias, los e mail y los mensajes va Internet.

Videoconferencias: la videoconferencia es un sistema de reunin muy difundido y

fcil de usar. Si se cuenta con la tecnologa necesaria, estas reuniones, como las
conversaciones telefnicas mltiples, sirven para que puedan comunicarse personas
que se hallan en diferentes puntos geogrficos. La videoconferencia tiene la ventaja
de revelar el lenguaje corporal, sobre todos las expresiones faciales, que a veces son
elementos claves en una comunicacin eficaz.

Correo electrnico: el correo electrnico permite el envo y la recepcin de

comunicaciones escritas va Internet con mucha rapidez. Esto puede hacer que la
reunin se prolongue a lo largo de das e incluso semanas, pues los participantes
virtuales irn exponiendo sus ideas y comentando las de los otros asistentes.

Este procedimiento dentro de las empresas permite que los empleados de diferentes
departamentos participen en discusiones sin el inconveniente y el gasto que supone
encontrarse fsicamente. Sin embargo, puede que se acumule informacin innecesaria.
Es muy importante que en las reuniones no se pierda el hilo, de lo contario no se alcanzarn
los objetivos para los que la misma fue convocada. Adems, hay varios motivos por los que
una reunin puede no alcanzar los objetivos, como por ejemplo, que los objetivos de los
asistentes sean opuestos. Ponerse de acuerdo con los objetivos de ante mano puede ayudar
a alcanzarlos.
Antes de cualquier reunin es importante prever y planificar cuidadosamente para que no se
presenten contratiempos. Hay que asegurarse de disponer un orden del da claro y disponer
del tiempo suficiente para no terminar comentando los temas importantes con rapidez por
falta de tiempo. Lo que hay que hacer es imaginarse a aquellas personas que podran ser
propensas a refutar los argumentos de quien preside la reunin y una buena solucin es
anticiparse a sus argumentos para poder refutarlos. Tambin hay que tener en mente a
aquellos que puedan compartir las opiniones y alentarlos a apoyar los planteos realizados.
A continuacin se expresan algunas recomendaciones para evitar conflictos dentro de una
reunin:

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Estudiar todo el material pertinente antes de la reunin.

Iniciar y concluir la reunin puntualmente.

Atenerse al orden del da.

Si se preside la reunin, hay que asegurarse de que haya un turno de preguntas y

respuestas.

Cmo prepararse para una reunin

El tiempo dedicado a preparar una reunin rara vez es intil. Hay que asegurarse de que
asistan las personas adecuadas, en el momento y el lugar adecuados y de que tomen las
decisiones correctas.

Convocar a los asistentes

Elegir a las personas adecuadas para una reunin puede determinar si se alcanzan los
objetivos o no. Cada uno de los participantes puede hacer una contribucin especifica; en
caso contrario no se habr hecho buen uso de la presencia de los asistentes.

Seleccin de los asistentes: al considerar a quin convocar, con algunas personas no

habr dudas. Si hay que discutir un prstamo debe invitar a alguien capaz de
autorizar la cantidad acordada. Se tiene que invitar a individuos cuya aptitud para
comunicar contribuya a que el grupo trabaje de manera productiva y alcance los
objetivos. Si la presencia de algunos asistentes slo fuera necesaria durante una parte
de la reunin, hay que decirles aproximadamente el horario de inicio y el final de la
discusin de los temas pertinentes. Los participantes ahorrarn tiempo y la reunin
ser ms fcil de controlar.

Evaluar las aportaciones: una vez hecha una lista inicial de los participantes, se
deber puntualizar la posible aportacin de cada persona:

Disponen de informacin para comunicar? Por ejemplo, un gerente de ventas

puede informar sobre las reacciones de los clientes.

Pueden ofrecer consejos o informacin especficos? Por ejemplo, un abogado en

una controversia contractual.

Pueden poner en prctica las medidas acordadas? Por ejemplo, un gerente

financiero en una reunin presupuestaria.

La notificacin: un mtodo sencillo para encontrar una hora adecuada para realizar la
reunin es fijarla despus de una reunin anterior a la que hayan asistido las mismas
personas. si hay alguien que no pueda asistir a la reunin, siempre es conveniente
hacer la reunin sin su presencia antes de cambiar la fecha. Es fundamental enviar la
confirmacin de la fecha y la hora por escrito.

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El orden del da, una herramienta muy necesaria
La mejor manera de asegurarse de que los asistentes a una reunin tienen claros los
objetivos de sta es envindoles el orden del da por adelantado. Hay muchas maneras de
redactarlo.
Un orden del da, o tambin llamado minuta de reunin, es una lista de temas o asuntos que
hay que plantear o debatir.
Primero se debe reunir toda la informacin pertinente y despus separar los temas para
discutir.
Llegado el momento de elaborar el orden del da, es necesario ordenar los temas de manera
lgica y agrupar los asuntos similares. Se debe empezar por los temas de protocolo y lo
siguientes temas de la reunin deben ser asuntos actuales a los que probablemente se les
dedicar el mayor tiempo de la reunin.
Una vez redactado, es muy til enviarlo a los dems asistentes para que lo comenten e
incorporen temas.
Puntos para recordar:
Un orden del da debe indicar la hora, fecha, lugar y objetivo de lar reunin.
Debe ser lo ms especifico posible acerca del objetivo principal de la reunin.
Todos los participantes deben saber exactamente qu se espera de ellos.
El tiempo dedicado a cada tema vara segn su prioridad.
No hay que asignarle un tiempo muy amplio, a nadie le molesta si una reunin
termina ms temprano, pero si se prolonga puede haber tensiones.

Algunos consejos previos a la reunin

En gran medida el xito de las reuniones depende de la preparacin y organizacin. Esto
incluye proporcionar servicio y materiales adecuados para la ocasin, incluyendo la sala de
reuniones, cualquier apoyo audiovisual y material de escritura.
Si la reunin ser en una sala de reunin compruebe que no la hayan reservado otros el da
anterior. Para asegurarse, hay que reservarla durante un lapso mayor del previsto para la
reunin, as se dispondr del tiempo necesario para montar y retirar cualquier equipo. Hay
que comprobar que haya sillas suficientes y asegurarse de que la sala est ordenada antes y
despus de la reunin.
Si durante la reunin se utilizarn apoyos audiovisuales, que pueden ir desde una pizarra
comn hasta pantallas de video, se debe comprobar su uso antes de la reunin. Es
fundamental asegurarse de estar familiarizado con los mandos, de que el equipo funcione y
de que la pantalla pueda verse desde todos los asientos. Si fuera necesario se puede recurrir
a un tcnico.
La necesidad de tomar notas rpidas y precisas durante una reunin y el estilo de sta
(formal o informal) determinar los tiles de escritura de los asistentes. En ciertos tipos de
reunin (conferencias de prensa, por ejemplo) los asistentes pueden utilizar ordenadores
porttiles pero comnmente se utilizan notas sobre papel. Por eso es importante
proporcionar materiales para escribir, como blocs y lapiceras.

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Durante las reuniones prolongadas puede hacerse una pausa para un refrigerio. Las pausas
son una buena ocasin para que los asistentes comenten los temas informalmente en
pequeos grupos. Se debe evitar servir alimentos pesados durante las pausas, ya que los
asistentes podran dormirse.

Cmo iniciar la reunin

El xito o el fracaso de una reunin se juega muchas veces en el primer cuarto de hora. Por
lo tanto, el papel del conductor es fundamental durante esta fase de la iniciacin. Hay cinco
preguntas principales que ste debe plantearse:
1. Los participantes se conocen?
2. Se sienten cmodos?
3. El tema de la reunin est claro para todos?
4. Los objetivos de la reunin son suficientemente explcitos?
5. El mtodo de trabajo adoptado es apropiado para el grupo?
Antes de comenzar a hablar es importante que los participantes se presenten, una manera
indicada es efectuar una vuelta a la mesa en la cual se pide a cada uno que precise en que
sentido le concierne esta reunin. Luego, se puede pedir al grupo hacer preguntas a cada
participante y que cada participante sea presentado por su vecino. Una buena
metodologa es usar medios de presentacin originales, es decir, presentacin por medio de
dibujos, presentacin analgica (cada uno habla de si identificndose con un objeto, animal,
etc.).
Por otro lado, el conductor debe esforzarse por hacer sentir cmodos a los participantes. l
debe estar relajada y confiado en el resultado de la reunin y debe demostrrselos. Una
buena manera de relajar el encuentro es proceder a una corta sesin de precalentamiento
del grupo proponiendo un juego, la resolucin de un enigma, un ejercicio de relajacin, etc.
O ms sencillamente una discusin libre frente a una taza de caf.
Una vez que el equipo est relajado y dispuesto a escuchar, se tiene que presentar el tema
de la reunin. Para esto, es una buena opcin contar con una pizarra en donde poder
explicar y anotar. All se puede explicar de qu se va a hablar, por qu se eligi el tema,
cul es el inters del mismo, en qu concierne el tema a las personas presentes, cules son
los problemas planteados y cul es el inters para los participantes y lo que se espera de las
personas presentes.

Promover un ponente o secretario

El ponente es aquel que estar encargado de organizar la relacin de la reunin. Para ello
mostrar el inters de esta funcin que constituye un excelente entrenamiento para la
audicin y la sntesis.
Es importante tranquilizarlo hacindole ver que las anotaciones realizadas en el tablero de
papel le facilitarn enormemente la tarea.

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El desarrollo de la reunin
Durante la reunin el conductor deber cumplir varias tareas:

Dinamizar al grupo e incitar a los presentes a expresarse.

Ofrecer mtodos de trabajo.

Sintetizar las ideas producidas o los conceptos vertidos.

Ayudar al grupo a superar los bloqueos.

Si la mayora del grupo est compuesto de silenciosos, se puede pensar que se
produce un bloqueo. Entonces es necesario:
- Asegurarse de que el tema de la reunin est bien comprendido.
-

Llevar a los participantes a expresarse sobre las impresiones que tienen por otros
medios que no sea la palabra (dibujo, escrito) y de manera annima.

Asegurarse constantemente de que el conjunto de la concurrencia comprende lo

que se dice. En particular pedir a los participantes definir los trminos que se
utilizan.

Proceder regularmente a reformulaciones.

Incitar a los participantes a hablar un lenguaje comn.

Cuando llega el momento de la discusin es fundamental que se ayude al grupo a plantearse

bien estos problemas. El primer paso para mantener la lnea de la discusin, es que quien
preside la reunin d muestras de autoridad para que el grupo no comience a discutir sobre
un problema que no fue suficientemente analizado. Para lograr esto se propone un tiempo de
anlisis en cuatro fases:
1. Definir el problema tal como es percibido al comienzo de la reunin.
2. Determinar las causas de la aparicin del problema.
3. Definir los elementos constitutivos del problema y las relaciones entre esos
elementos.
4. Reformular el problema y dividirlo, eventualmente, en subproblemas a tratar
sucesivamente.
Es recomendable mostrarle al grupo que tal anlisis no constituye una prdida de tiempo
sino que permite una eficacia acrecentada.
Una vez que el problema est perfectamente entendido, hay que ayudar al grupo a
progresar en su marcha. Hay que cuidar de que no se desve fuera del tema que se trata y
hay que ayudarlo a centrase en l. Esto pude hacerse formulando preguntas que estimulen al
grupo a avanzar, esta se llama funcin de impulso.
Es importante que se est seguro de que el grupo escuch y comprendi bien lo que se dijo,
esta es la funcin de reformulacin. Un buen mtodo es proceder a realizar sntesis parciales
que permitan al grupo ubicarse y reorientar su marcha.

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Algunos tipos de participantes
Para asegurarse la eficacia de las reuniones es muy til que se conozca con antelacin
quienes son los posibles pblicos con los que uno puede encontrarse y as saber de ante
mano que hacer frente a ellos.

El hablador: inagotable sobre cualquier tema. Si se lo deja, es capaz de acaparar la

totalidad del tiempo.
Sin violentarlo, hay que limitar su tiempo de palabra. Hacerle practicar ejercicios de
audicin. Forzarlo a expresarse de otra forma que no sea la palabra (dibujos, escritos,
mmica).
El mudo: piensa que no tiene nada que decir, no se atreve a hablar, est apabullado
por los habladores y teme ser criticado.
La solucin es ayudarlo a salir de su mutismo, incitarlo a hablar, tranquilizarlo y
destacar lo que l dice. Un ejercicio muy bueno es cambiar los medios de expresin,
el dibujo es un excelente desencadenante de la palabra.
El agresivo: ataca al grupo y al conductor. Busca influirlos mediante el miedo, el
chantaje, la irona, etc.

La solucin es no atacarlo de frente. Parar sus golpes hasta el momento que crea
haber ganado. Entonces desencadenar la ofensiva apoyndose en el grupo.
El seor sabelotodo: l vio todo, experimento todo, logr todo. Puede ser peligroso
pues es capaz de bloquear las ideas originales del grupo y arrastrarlo hacia pistas
falsas.

En estos casos hay que dejarlo lucirse, consultarlo pero no dejarse influir por l.
El censor: critica todo, bloquea todo y desalienta al grupo. Es fatigante para el
conductor.

Lo que hay que hacer es intentar volverlo positivo llevndolo a decir: cmo podra
resultar posible eso? En lugar de: es imposible.
El desanimado: de antemano sabe que la reunin no dar ningn resultado. En cada
etapa superada por el grupo intenta mostrar la inutilidad del esfuerzo.
Esta situacin se puede resolver devolvindole su dinamismo perdido, tratndolo con
humor y valorizando sus ideas, es decir, forzar sus resistencias.
El divertido: lleva todo a la broma y hace rer al grupo. En este sentido es muy til
pero amenaza con despojar de toda eficacia a la reunin transformndola en una
sesin de risa loca.
Una posible solucin es dominarlo con humor, extraer el lado positivo de sus
humoradas y eventualmente se puede tomar la medida de aislarlo.
El manipulador: busca arrastrar al grupo por caminos conocidos por l solo y para
su provecho exclusivo. Para ello est dispuesto a utilizar todos los medios.
Lo que se debera hacer es intentar adivinar sus intenciones y ponerlas en evidencia
ante el grupo. Usar eventualmente la dinmica del grupo contra l.

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Gestin de proyectos
La conclusin de la reunin
Una vez que la reunin est terminando hay que evitar terminar apresuradamente con una
vaga expresin de agradecimiento del conductor a los participantes.
Cuando la reunin propiamente dicha termin el conductor debe:

Realizar una sntesis de los conceptos vertidos.

Analizar el comportamiento de los participantes.

Fijar una nueva fecha de reunin (si fuera necesaria).

Explotar los resultados de la reunin para sacar de ellos un informe.

Hacer la sntesis de los conceptos expresados

Ser breve
Ser conciso
Ser claro y neutro
No endulzar
Verificar

Mximo 10 minutos.
La sntesis consiste en ordenar las ideas
emitidas. Por lo tanto, es necesario
organizarlas segn un plan.
La sntesis no es ni un comentario ni una
evaluacin, sino un reflejo fiel del trabajo
del grupo.
El contenido de los debates ni intentar
disimular las oposiciones.
Que el grupo est de acuerdo con los
trminos de la sntesis.

Proceder al anlisis de la reunin

Preguntar a los participantes qu impresin tuvieron de la reunin y

cules son sus insatisfacciones con respecto a sta.

Si lo considera necesario, el conductor puede proceder a realizar un

anlisis individual a partir de un cuestionario.

Explotar los resultados de la reunin

Pedir al relator que redacte un documento de sntesis:

-

Descripcin de los puntos tratados.

Reflejo del clima de la reunin.

Conclusiones.

Incitarlo a redactar un informe vivo y claro (no vacilar en citar frases

claves), corto y bien organizado.

Hacer enviar un ejemplar de ese informe a cada participante.

Pedir al grupo explicar claramente las consecuencias que tendr la

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Gestin de proyectos
reunin.
Para finalizar se darn algunas caractersticas que todo conductor debe tener:

Estar a la escucha de los participantes:

-

Or todo lo que dice el otro.

Comprender lo que dice.

Para eso hay que entrenarse en:

Escuchar los conceptos emitidos con la mayor apertura mental posible. Dejar su
juicio para mas tarde.

Reformular los conceptos expresados sin traicionar ni su sentido ni su riqueza.

Aprehender las estructuras de una exposicin para hacer aparecer sus lneas
directrices.

Sensibilizarse a la tonalidad psicolgica y afectiva de los conceptos vertidos.

Tener seguridad delante del grupo:

-

Sentirse fsicamente cmodo frente al grupo. Para eso se pueden practicar

ejercicios de relajamiento, hacer expresin corporal, practicar deportes de
combate.

Mirar al pblico a los ojos.

Estar frente al grupo y no pegado al tablero.

Mantenerse natural.

Practicar un entrenamiento que apunte a sobreponerse al temor:

o

Perder el miedo al juicio de los otros.

Perder el miedo al fracaso.

Mantener constantemente la sangre fra.

Ser positivo y optimista en cuanto al xito de la reunin.

Ser capaz de reaccionar ante situaciones imprevistas:

-

Estar relajado al llegar a la reunin (ejercicios previos de relajamiento se es

necesario).

No tener prejuicios sobre los comportamientos de los participantes que pueden

ser muy diferentes de cuanto se habr imaginado.

Estar constantemente atento al grupo.

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Gestin de proyectos
-

Mantenerse sereno si la situacin no es la deseada.

Buscar las causas e interrogar a los participantes.

Ser flexible y adecuar su estilo de conduccin a las necesidades del grupo.

No dejarse llevar por reacciones emocionales o pasionales. Tratar de mirar

constantemente la situacin desde un punto de vista de analista.

Cultivar su sentido del humor.

Las reuniones individuales con los miembros del equipo son muy importantes para:

conocer y comprender a esta gente como persona;

dar y recibir informacin en un plano personal;

debatir problemas de naturaleza ms personal que influyan en el

rendimiento;

dar orientacin y apoyo;

preparar a los miembros del equipo;

reconocer sus esfuerzos;

promover y apoyar el desarrollo personal.

Las reuniones con miembros del equipo particulares suelen hacerse una vez que surgen los
problemas, pero es aconsejable haber tenido alguna reunin previa que le permita tener
una relacin de mayor confianza, por eso es preferible no esperar a tener un problema
particular.

Ejercicio: A partir de los temas desarrollados, realice un simulacro de

reunin y extraiga aprendizajes de la misma.

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Gestin de proyectos
4.4 Cambios del proyecto Cmo se gestionan?
Por muy buenos que sean sus planes, seguro que hay algunas sorpresas inesperadas. Los
pequeos cambios aparecen durante la observacin y se controlan mediante la reaccin
rpida y tomando medidas correctivas. El cambio importante es mucho ms serio y necesita
un escrutinio ms detallado. Estos cambios son propiciados por:

El cliente

El usuario final

El patrocinador

Los problemas tcnicos

Todos pueden llevar a replantear el proyecto y los cambios de alcance. Cualquier

modificacin, que se espera que pueda crear una actividad de replanificacin y afectar al
tiempo total del proyecto tal como se haba programado, debe tratarse de manera formal.
Siempre examine:

La raz de la necesidad del cambio

Por qu es necesario

Los beneficios de llevarlo a cabo

Las consecuencias de no hacer nada en esta etapa

El impacto de coste de realizar el cambio

El efecto en las limitaciones del proyecto

El efecto en las necesidades de recursos

El aumento de descenso de los riesgos del proyecto

El efecto en los objetivos y en el alcance del proyecto.

Un cambio importante puede producir desmotivacin en el equipo a menos que sea algo que
ellos hayan buscado en beneficio del proyecto. Un cambio importante en un proyecto podra
tener un grave impacto sobre la disponibilidad de recursos para otro proyecto.
Obtenga soluciones alternativas y examine las consecuencias y los riesgos antes de buscar
un acuerdo con el cliente. Formalice las solicitudes de cambio: esto a menudo hace que
muchas peticiones de cambio desaparezcan de repente.

Control Integrado de Cambios

Segn la Gua de Fundamentos de la Direccin de Proyectos (3 Ed) del Project
Management Institute (PMI), "el proceso de Control Integrado de Cambios se realiza
desde el inicio del proyecto hasta su conclusin. Este control es necesario porque los
proyectos raramente se desarrollan exactamente acorde con el plan de gestin del proyecto.

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Gestin de proyectos
El plan de gestin de proyecto, el enunciado del alcance y otros productos entregables
deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya
sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen
a una lnea base revisada.
No todas las organizaciones tienen un sistema de gestin de la configuracin establecido
para toda su organizacin, sino que se hace proyecto a proyecto, con lo que los roles de
responsabilidad importante quedan descolgados del proyecto.

A modo de ejemplo, analice cambios en el modelo de proyecto

elegido, utilizando el listado precedente.

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Gestin de proyectos

4.5 Lanzamiento
Reunin de lanzamiento
Rena a todas las personas que participan del proyecto y explqueles los planes con bastante
detalle. Preprese usted y a su equipo muy bien para la reunin. Se trata de una oportunidad
importante para que explique el plan y las reas de alto riesgo. Est buscando la aceptacin
de todos para que piensen que el proyecto est bien planificado. Debe convencerlos de que,
con la cooperacin que le presten, es capaz de conseguir los objetivos. Nadie puede
quejarse despus de que no entiende el plan del proyecto o lo que pretende lograr.

Mantener la integridad del plan

Inevitablemente, siempre llega informacin nueva a los miembros del equipo despus de
que haya empezado el trabajo. Puede ocurrir de forma casual en reuniones informales en el
pasillo, en el horario del almuerzo o incluso en el estacionamiento, o a travs de otras fuentes
en la empresa del cliente. El comentario es intencionado a veces y podra tener profundos
efectos en el trabajo, en el programa y en la motivacin del equipo.
Debe impedir que cualquier comentario enmiende los planes, aumentando el alcance o
creando ms trabajo del necesario y recordando a los miembros del equipo que le informen
inmediatamente tales situaciones. Est pidiendo a su equipo que lo mantengan informado
del progreso, as que, cuando aparezca informacin adicional, usted (y los miembros del
equipo) deben preguntar:

De dnde viene la informacin?

Por qu no se haba expuesto antes?

Quin ha decidido que es importante ahora?

Es la informacin exacta y realista?

Hay alguna agenda oculta asociada con la coordinacin?

Cmo influye en el plan y en el programa?

Cambian los objetivos del proyecto, los productos o los beneficios?

El trabajo del proyecto puede quedar seriamente limitado o incluso saboteado por la
transferencia sutil de informacin errnea a un miembro del equipo. Una ausencia total de
informacin cuando es preciso que aparezca puede tener los mismos orgenes siniestros.
Est siempre preparado para considerar los cambios en su plan cuando sea esencial. Si la
informacin y los datos del trabajo del proyecto se confunden debido a mensajes mezclados
de distintas personas, se enfrenta a posibles conflictos y confusin. Prepare a su equipo para
estos sucesos porque lo ms seguro es que ocurran en algn momento de la vida del
proyecto, si es que todava no ha sucedido.
Establezca un primer sistema de advertencia para asegurarse de que consigue una
respuesta rpida acerca de lo que ha ocurrido y lo que es necesario que ocurra. Esto le
proporciona la informacin para controlar el proyecto.

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Gestin de proyectos

El control del entorno

Supone tres modos operativos diferentes:

Medir: determinar los progresos mediante la presentacin de informes formales e

informales.

Evaluar: determinar la causa de las desviaciones del plan;

Corregir: tomar medidas para corregir.

El control est asociado con el presente, de manera que informar depende del tiempo para
permitirle tomar la medida correctiva inmediata. Los procesos de comunicacin que
estableci durante el lanzamiento del proyecto estn diseados para avisarle de los sucesos
importantes.

Disee su sistema de control

El objetivo es asegurarse de que usted y el equipo siempre tienen la informacin para hacer
una valoracin exacta del progreso y mantener el proyecto bajo control.
El mejor sistema de control es el ms simple. Las aportaciones bsicas para el control son el
programa y los resultados reales observados y medidos por el equipo. La actividad de
comparacin debera mostrar si el proyecto va por el buen camino y todo marcha de
acuerdo al plan. Si esto es cierto puede actualizar las anotaciones y los grficos del proyecto
e informar del progreso y de cualquier retraso a su cliente y al patrocinador del proyecto.
Los planes de accin correctiva no tienen valor a menos que preste particular atencin a
seguir y comprobar que las medidas se han completado y han producido el resultado
deseado. Definir el proyecto significa manejar los problemas que surjan para mantener el
programa de la lnea bsica del proyecto:

Observando el trabajo (comprobando lo que est pasando)

Identificando y resolviendo los asuntos que surgen

Siguiendo el proyecto, comparndolo con el plan y actualizando las anotaciones

IMPORTANTE: La manera ms simple de seguir el funcionamiento de

su proyecto es utilizar puntos de control especfico: los hitos del
proyecto. Centre al equipo en estos puntos marcadores, subrayando la
importancia de mantener las fechas y que usted debe saber si se
espera que falle cualquier fecha de hito.
Recuerde a su equipo que el tiempo de sobra total no es tiempo libre para que lo usen ellos
como quieran sin consultarle. Lleve al da las anotaciones del proyecto con la comprobacin
regular y la actualizacin de:
El grfico de la organizacin

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Gestin de proyectos
La lista de accionistas
Los grficos de responsabilidad de las etapas fundamentales
El grfico de Gantt
Los planes de trabajo
El cuaderno de riesgos del proyecto
El cuaderno de asuntos del proyecto
Utilizar un paquete de software de direccin de proyectos puede ayudarle a mantener los
datos de su proyecto, una vez se hayan familiarizado con sus mltiples caractersticas.
Llevar al da las anotaciones del proyecto es una obligacin que usted debe cumplir. Podra
cambiarle a otro proyecto en cualquier momento y otra persona tendra que sustituirle.
Asegrese muy bien de que deja detrs un buen legado, de otro modo ser objeto
continuamente de preguntas y peticiones que interferirn con su nueva funcin.

Observar el progreso
Esto no se hace esperando que distribuyan informes de progreso. Necesito pasearse,
observar y tener conversaciones. Este es un proceso de recogida de datos que, si se hace de
forma eficaz, es mucho ms til que cualquier informe escrito. La confianza en los informes
de progreso slo viene de verificarlos de vez en cuando. Esto le obliga a observar tanto el
funcionamiento del equipo como el de los accionistas. Observar es una actividad de
comprobacin para:

Hablar con los miembros del equipo y averiguar directamente cmo van los cosas

Alentar al equipo y demostrarle que le demuestra atencin

Comprobar que los recursos prometidos estn funcionando en las tareas del proyecto

Aprender rpidamente de las preocupaciones y las dificultades

La observacin excesiva puede percibirse como interferencia. Existe un fino equilibrio entre
los dos extremos.

Medir el progreso
Pregunte al equipo cmo se mide fcilmente el progreso. Estarn de acuerdo:

Los criterios de produccin para cada actividad.

Las mediciones del rendimiento para usar y confirmar la finalizacin.

La frecuencia de la medicin y la anotacin.

Cmo informar de las desviaciones o excepciones del progreso.

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Gestin de proyectos
Si aparecieran resultados extraos o inesperados, necesita que le informen inmediatamente
para que puedan decidirse las medidas correctivas. Recuerde al equipo que vigilen los
riesgos que son especialmente relevantes en cada etapa del trabajo, ya que estos pueden
producir verdaderos problemas.

Ejercicio: Elabore un plan de lanzamiento a partir del modelo de

proyecto elegido.

Ejercicio integrador
1. Realice un breve y sinttico informe en el que se resuman brevemente todos los
conceptos e ideas desarrollados en el curso respecto de la gestin de proyectos.
2. Para ello, srvase de lo estudiado en las cuatro unidades y de los siguientes videos, en
los que se definen los principales fundamentos y tips de la gestin de proyectos.
3. Haga conocer su informe a sus colaboradores, colegas, pares y/o personas a cargo.
4. No deje de evaluar y valorar las opiniones y crticas realizadas a su informe.

La Gestin de Proyectos. Reflexiones Metodolgicas. Parte I

http://www.youtube.com/watch?v=SbdbcSAK8xI

La Gestin de Proyectos. Reflexiones Metodolgicas. Parte II

http://www.youtube.com/watch?v=NN77J4Z_17s&NR=1

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Gestin de proyectos

En esta ltima Unidad de nuestro curso, hemos tratado los principales conceptos
relacionados con la ejecucin de un proyecto.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos,
que profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta
ahora:

Anexo: Ejecucin de un proyecto.

Anexo: Gerencia de proyectos para PyMEs.

Quisiramos agradecerles el habernos acompaado a lo largo de este curso.

Esperamos volver a encontrarnos..! Muy atentamente,
El equipo de profesionales del curso de Gestin de proyectos

Bibliografa
Baca Urbina, Gabriel. "Evaluacin De Proyectos". McGraw-Hill.
Mxico. 2001.
Daniel Piorun y Jos Luis Giusti. Liderando Proyectos.
Ediciones Macchi. Buenos Aires. 2001.
Ernesto R. Fontaine; "Evaluacin Social de Proyectos"; 12
Edicin.
http://www.tenstep.ec/dis/tsecu/TenS_que_es_un_proyecto
Karen Marie Mokate; "Evaluacin Financiera de Proyectos de
Inversin"; Primera Edicin.
Marcelo lvarez Cavia http://iaap.wordpress.com/2007/11/03/el-contexto-de-losproyectos-las-influencias-de-la-organizacion-ejecutante/
Trevor Young. Gestione bien sus proyectos. Editorial Gedisa. Barcelona. 2001.

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