PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LAS 5S EN

LA EBANISTERA CARRUSEL S.A.S

LINA MARIA MEJIA PALACIO

LEIDY QUESADA GMEZ

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE LAS HERRAMIENTAS DE LAS 5S EN

LA EBANISTERA CARRUSEL S.A.S

LINA MARIA MEJIA PALACIO

LEIDY QUESADA GMEZ

Anteproyecto

BANESSA OSORIO
DOCENTE DE INVESTIGACIN

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLIN
2015

1. PROBLEMA

1.1.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La Ebanistera Carrusel S.A.S presenta desorden para definir las reas de

produccin del producto terminado, espacios para las mquinas y las
herramientas.

1.2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Ebanistera Carrusel S.A.S es una empresa del sector maderero, ubicada en

Caldas Antioquia, dedicada a prestar el servicio de elaboracin de todo tipo de
muebles fabricados con madera. Al observar de manera general las actividades de
los operarios encontramos que las condiciones en el rea de trabajo no son las
adecuadas para llevar a cabo sus tareas, ya que logramos observar la mala
distribucin de los espacios, equipos y herramientas de trabajo, sin dejar a un lado
la ubicacin inadecuada de materia prima y el producto terminado.
Para mejorar esta situacin es necesario implementar el manual de las 5s para
obtener un mayor aprovechamiento y mejoramiento de espacios en el rea de
produccin de la Ebanistera Carrusel S.A.S, de esta manera lograra adquirir ms
eficiencia en el rea de produccin y los empleados alcanzaran un mejor
rendimiento de acuerdo a la organizacin y distribucin de materias primas,
producto terminado y herramientas de trabajo. Esto se har con el fin de tener un
flujo constante en los productos acabados.
1.3.

FORMULACION DEL PROBLEMA

Es posible implementar el manual de las 5s en la Ebanistera Carrusel S.A.S

para el mejoramiento y aprovechamiento de espacios en el rea de produccin?

2. OBJETIVOS

2.1.

OBJETIVO GENERAL

Implementar el manual de las 5s en la Ebanistera Carrusel S.A.S para lograr

adquirir ms eficiencia en el rea de produccin y que los empleados alcancen un
mejor rendimiento de acuerdo a la organizacin y distribucin de materias primas,
producto terminado y herramientas de trabajo.

2.2.
-

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Sensibilizar a los empleados de la importancia de mejorar y organizar

adecuadamente los equipos de trabajo y materia prima.
Analizar los procesos logsticos internos de la Ebanistera Carrusel S.A.S
con el fin de detectar las causas que retroceden la produccin.
Delimitar mediante observaciones el exceso de material innecesario en las
diferentes zonas de la Ebanistera Carrusel S.A.S.
Limitar las distintas zonas de trabajo, materia prima y producto terminado.
Realizar la redistribucin del rea de produccin para brindarle a los
trabajadores un fcil acceso a las zonas de trabajo.
Realizar un diagnstico del estado actual de los procesos y procedimientos
en la Ebanistera Carrusel S.A.S.

3. JUSTIFICACION

En la actualidad el mercado y la competitividad de las empresas se ven obligadas

a la mejora continua en los productos para ofrecer un buen servicio a los clientes,
por esto surge la necesidad de la implementacin de las herramientas de las 5s
para la empresa. La mejora de la calidad beneficia a la empresa ya que ayuda a
la reduccin de costos debido a menos trabajo, errores, retrasos y un mejor uso de
los recursos adems mejora la productividad para que el negocio sea rentable.
Los beneficiados en la aplicacin y buenos resultados de este proyecto es la
Ebanistera Carrusel S.A.S ya que le permite mejorar su gestin para garantizar
una ventaja competitiva del mercado, adems ayuda a normalizar los procesos
operativos para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
La Ebanistera Carrusel S.A.S, es consiente que el aseguramiento de la calidad de
los productos ofertados en el mercado regional, nacional y con proyeccin
internacional, es el factor decisivo en el posicionamiento de una empresa, por eso
se reconoce que no solo las grandes organizaciones, tambin las medianas y
pequeas, implementan las herramientas de las 5s ya que es la ruta a seguir para
extenderse a nuevos mercados y mejor el rendimiento de la empresa.
En este sentido el levantamiento de procesos y procedimientos y su respectiva
organizacin, eliminan la duplicidad de material, el desperdicio de recursos y la
prdida de tiempo, es cuando el proyecto de grado toma importancia para la
organizacin.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1. MARCO CONTEXTUAL

4.1.1. Resea histrica de la Ebanistera Carrusel S.A.S 1
La Ebanistera Carrusel S.A.S es una empresa conformada por 10
empleados de los cuales; 3 son directivos y 7 son operarios madereros.
Est ubicada en el municipio de Caldas, Antioquia, su objetivo social es
tener buena empata con los proveedores para la compra de materia prima
y su comercializacin, fabricacin de puertas, cocinas y en general todo tipo
de muebles en madera.
Fue creada en el ao 2010 por los hermanos CESAR JHONY RENDON
MORALES Y OMAR ARLEY RENDON MORALES, quienes por sus ganas
de aumentar su condicin econmica crean la microempresa Ebanistera
Carrusel S.A.S para su beneficio econmico y generacin de empleo.
Se adquieren un predio y equipos adecuados para los procesos de sus
productos madereros, valga decir que la Ebanistera Carrusel S.A.S est
ubicada en una zona donde hay otras empresas madereras posibles
competidores.
4.1.2. Misin empresarial de Ebanistera Carrusel S.A.S:
Somos una empresa comprometida en el sector maderero que busca
comprar y comercializar maderas de excelente calidad con el objetivo de
satisfacer a nuestros clientes; para ello la Ebanistera Carrusel S.A.S cuanta
con un personal capacitado y comprometido en cada uno de sus reas, lo
cual genera la calidad de los productos.
4.1.3. Visin empresarial de Ebanistera Carrusel S.A.S:
Ser lder en el sector maderero para la comercializacin de los productos en
el departamento de Antioquia y ser reconocida a nivel nacional por sus
compras y comercializacin de la madera, para estar a la vanguardia de
exigencias del mercado y optimizar los recursos disponibles logrando as
ser ms productiva sin causar daos ambientales.

1 (Morales, 2015)

4.1.4. Situacin actual

Actualmente la Ebanistera Carrusel S.A.S posee dificultades para la entrega de
sus productos terminados, ya que cuenta con un alto nivel de desorganizacin que
le impide a sus trabajadores cumplir en el tiempo asignado las operaciones para
terminar el producto en el momento indicado.
En general no se identifica una secuencia e interaccin de los procesos, ni se
determina los mtodos y criterios requeridos para asegurar el funcionamiento
efectivo y de una mayor productividad; la disponibilidad de espacios adecuados es
mnima por eso el funcionamiento no es continuo y la ejecucin de las tareas se
hacen de manera mecnica, pues se hace por costumbre y segn la necesidad del
momento puesto que no se tiene un modelo de organizacin, limpieza, higiene y
seguridad como una actividad desarrollada de mejora continua para la empresa.
A continuacin se dar un diagnstico de la situacin actual de la microempresa,
de acuerdo a los requerimientos de las herramientas de las 5s, en busca de un
mantenimiento integral no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Para lograr mejorar la
Calidad y produccin en la microempresa.
La mayora de las organizaciones poseen las 5s como herramientas bsicas ya
que es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
La empresa requiere de la implementacin de estas herramientas, para que le
permita mejorar su desempeo en cuanto a calidad, eliminacin de tiempos
muertos y reduccin de costos para poder satisfacer de mejor manera las
expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
Las 5s traern grandes beneficios en la empresa, ya que la implementacin de
esta se basa en mejorar el trabajo en equipo, los trabajadores son ms
comprometidos con sus tareas, se valoran sus aportes y sus conocimientos y de
esta manera la mejora continua de la empresa se hace una tarea de todos. Dichos
beneficios se conseguirn con la participacin y el involucramiento de todo el
personal de la organizacin de manera tal que genere filosofa corporativa de
calidad.

4.1.5. Maquinaria
El taller cuenta con un rea de 231 m 2 y 8 mquinas para realizar todos los
procesos con madera que los clientes necesiten.
Sierra sinfn:
Es una mquina herramienta para trabajo con madera, cuyo rgano principal de
trabajo es una cinta de acero en forma de arco, en cuyos bordes se le han tallado
dientes similar a una sierra de mano. Con la sierra sinfn es posible realizar
operaciones que en una sierra circular son imposibles de realizar. La operacin
ms frecuente que se realizan con ella es el contorneado de madera, aunque
tambin puede realizarse cortes rectos.

Imagen N1 Sierra sinfn

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Sierra circular:
Se basa en el giro a gran velocidad de una hoja circular, la que al golpear la
madera, la cortan produciendo un surco o canal que va hacindose cada vez ms
hondo; el serrn se mete entre dientes y diente, y es desalojado por estos al dejar
de hacer contacto con la pieza.

Imagen N2 Sierra circular

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Planeadora:
La funcin principal de una mquina canteadora, tambin conocida como
planeadora es la de alisar e igualar, el borde de dos piezas, para que se puedan
unir y formar una superficie mayor. Se usa sobre material abombado o cuarteado
para dejarlo plano. Se compone normalmente de una estructura fija, con una
amplia mesa de trabajo o plancha, en la parte superior, un rodillo con de cuchillas
y una gua para posicionar las piezas.

Imagen N3 Planeadora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Trompo o fresadora:
Permite realizar diversas operaciones, como el galceado, el moldurado y el pulido
de molduras. Consta de una mesa con un eje vertical giratorio, llamado flecha,

impulsado por un motor. En la flecha se colocan las herramientas de corte,

conocidas como fresas. Con una gua, se desplaza la pieza de madera,
generalmente de forma manual.

Imagen N4 Trompo o fresadora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Cepillo regruesador:
Sirve para alisar la superficie de la madera. Est formada por un rbol portacuchillas que se sita entre dos mesas, y en la superficie de la bancada se
encuentra el palograma, para hacer de tope o gua que soporta las piezas.
Imagen N5 Cepillo regruesador

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Sierra acolilladora:

La acolilladora es una mquina que nos permite realizar cortes transversales e

inclinados. Esta mquina es una gran ayuda para la fabricacin de cuadros o
marcos para espejos.
Imagen N6 Sierra acolilladora

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Banco de trabajo:
Imagen N7 Banco de trabajo

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Compresor de aire:
Imagen N 8 Compresor de aire

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Cabina de pintura:
Imagen N9 Cabina de pintura

Fuente propia 13 de octubre de 2015

Extractor de pintura:
Imagen N10 Extractor de pintura

Fuente propia 13 de octubre de 2015

4.2.

MARCO TERICO

4.2.1. Antecedentes de la calidad2

La calidad en la produccin siempre ha estado presente en la historia humana, sin
embargo su definicin y concepto bsico ha variado segn las condiciones
existentes en el contexto en que se desarrollan los acontecimientos. Esto por
cuanto el concepto ha ido evolucionando de manera paralela a los avances
tcnicos y tecnolgicos que la humanidad ha ido alcanzando. As cuando se
estaba en la poca artesanal lo que se buscaba era satisfacer el pedido del
cliente, adems de que el artesano quedara satisfecho de su trabajo, obteniendo
un producto o artculo nico. Segn Nava Carbellido existen cuatro etapas en
cuanto a la evolucin de la gestin de calidad, que son:
1.
2.
3.
4.

La inspeccin de la calidad.
El control estadstico de la calidad.
El aseguramiento de la calidad.
La administracin de la calidad total.

La primera etapa se da a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando el
concepto de calidad se asoci con lograr producir lo que se necesitara y que al
final del proceso se inspeccionara cada producto terminado, desechando aquello
que no cumpliera con los requerimientos determinados El gran exponente de este
periodo fue Frederick W. Taylor, quien sent las bases de la organizacin cientfica
del trabajo y que defenda que el principal objetivo de la administracin deba ser
asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado y fue de los primeros en utilizar los estudios de movimientos y tiempos
aplicados a los procesos industriales. Dentro de sus aportes est la diferenciacin
que hace entre quienes ejecutan los procesos y quienes controlan los procesos.
De igual manera fue importante el aporte de Henry Ford, con el desarrollo de su
lnea de montaje, que necesitaba piezas que fueran intercambiables, y por lo
tanto, introduca el concepto de requisitos mnimos y tolerancias permitidas. En
esta etapa se inspeccionaba el 100% de la produccin, con un alto costo
econmico y de tiempo. Con los cambios sociopolticos que se dieron a principios
del siglo XX que desembocaron en las guerras mundiales, el concepto de calidad
vari hacia la bsqueda de lograr obtener el objeto deseado en el momento justo y
en la cantidad justa, introduciendo la segunda etapa en la evolucin de la gestin
2 (Garca, 2015)

de calidad, el control estadstico de la calidad. Esto se hizo ms patente durante la

Segunda Guerra Mundial en la cual era necesario contar con suficiente
armamento para poder atacar y defender cuando fuera pertinente, adems de la
necesidad de que este armamento no sufriera desperfectos o, peor an,
ocasionara accidentes o muertes en el bando propio por su uso en combate o
entrenamiento. En el periodo entre guerras apareci la figura de W. A. Shewhart.
En 1931 publica Economa de control de calidad en los productos fabricados, en
el cual utiliza el control estadstico de la calidad como medio para crear los
grficos de control que permiten determinar si un proceso se encuentra
funcionando dentro de sus requerimientos. Ellos, junto con la JUSE (Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros), empezaron a diseminar la idea de hacer las
cosas bien desde la primera vez, para as disminuir costos, satisfacer al cliente y
lograr un nivel de competitividad acorde a las exigencias del mercado, con lo cual
diferenciaron esta etapa de la evolucin de la gestin de calidad, ya que adems
de contar con lmites de aceptacin, buscaban controlar y minimizar el efecto de
las causas de esos problemas o variaciones que present Shewhart. Deming era
un discpulo de Shewhart, quien haba creado un ciclo de mejora conocido ahora
como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), o PHVA por sus siglas en espaol
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar) o Ciclo Deming, debido a que fue l quien lo dio
a conocer a nivel mundial (Ver Figura 1). Adems desarroll 14 puntos para
mejorar la administracin de las organizaciones y enunci las 7 enfermedades
mortales que atacan a toda empresa. (Garca, 2015)

Juran fue quien puso en boga los trabajos sobre la reparticin de la riqueza de
Vilfredo Pareto, pero extendiendo su rea de accin al campo de la calidad, e
inclusive demostrando su aplicabilidad universal, hablando de los pocos vitales y
los muchos tiles. Como parte de su trabajo cre la Triloga de Juran: planeacin
de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad; como herramienta
de produccin. Durante el tiempo que estuvieron en Japn tuvieron contacto con
quienes hoy en da se denominan los gurs japoneses de la calidad: Kaoru
Ishikawa, Shigeo Shingo, Gen'ichi Taguchi. Ishikawa fue el formulador de los
crculos de calidad en 1962, como mtodo para la resolucin de problemas, y cre
el Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa) para determinar las fuentes raz
de los problemas. Shigeo Shingo utiliz y foment la filosofa Poka-Yoke, o a
prueba de errores, para los procesos industriales, con el fin de detectar fallas en la
produccin por medio de mecanismos de inspeccin, y junto a Taiichi Ohno cre el
sistema Just In Time (JIT, Justo a tiempo). Taguchi fue uno de los pioneros en el
uso del diseo de experimentos para analizar el efecto de las variables en los
procesos industriales. (Garca, 2015)

4.2.1.1.

Evolucin histrica

A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que demuestran

que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que
le reportaba mayor utilidad. As, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa
por la calidad de lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el
significado actual del trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico que
lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o sistmico,
distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-revolucin industrial, 2)
revolucin industrial-finales siglo XIX, 3) administracin cientfica-II Guerra

Mundial, 4) II Guerra Mundial-dcada de los setenta y 5) d- cada de los ochenta y

noventa. (Guill, 2015)
Edad Media-Revolucin Industrial: Con la aparicin de los primeros gremios
artesanales en la Edad Media, observamos los primeros ejemplos de lo que
actualmente denominamos calidad. En este periodo, los artesanos, en quienes se
identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeos
talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo
urbano, donde exista una estrecha relacin con los consumidores, lo que les
permita elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos
exigidos por los mismos. A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la
ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue
provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma,
adquiri gran importancia la figura del mercader que compraba la produccin a los
artesanos para posteriormente comercializarla, permitiendo a stos dedicarse
exclusivamente a su tarea productiva. Esta relacin fue intensificndose hasta
llegar a la concentracin de los artesanos que guardaban relacin con un
determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la
produccin a mayor escala, la divisin del trabajo y la especializacin. Durante
esta fase, anterior a la produccin en masa, la calidad se basaba en la habilidad y
reputacin de los artesanos. (Guill, 2015)
Revolucin Industrial - finales siglo XIX: Con la Revolucin Industrial, los artesanos
siguieron caminos diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces,
otros se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirti en operario
de las nuevas fbricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se
produce la incorporacin de la mquina a los talleres donde se concentraban los
nuevos operarios (antiguos artesanos), producindose una reestructuracin
interna en las fbricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las
nuevas tecnologas y a los mayores volmenes de produccin. Durante toda esta
etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los que seguan como
artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustaban a los gustos de la
poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba los requisitos, esto
es, defina la calidad del producto para que el artesano u operario con sus
habilidades, lo fabricara. De esta forma, exista una estrecha comunicacin entre
el fabricante del producto y el cliente, que permita que el artculo fabricado
cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la
calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u
operario.

Administracin cientfica - II Guerra Mundial: A finales del siglo XIX, en los Estados
Unidos desaparece totalmente esa comunicabilidad que exista entre fabricante y
cliente y se inicia un proceso de divisin y estandarizacin de las condiciones y
mtodos de trabajo. Aparece la visin de Frederick Winslow Taylor, implicando la
separacin entre la planificacin y la ejecucin del trabajo con la finalidad de
aumentar la productividad. Este trascendental cambio provoc inicialmente un
perjuicio en la calidad del producto o servicio. Asimismo, con la produccin en
serie, siguiendo los principios clsicos de organizacin cientfica del trabajo de
Taylor, era fcil que se produjera un error humano, que se olvidara colocar una
pieza, o se entregara un artculo defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros
problemas relacionados con la calidad en la industria. Como solucin, se adopt la
creacin de la funcin de inspeccin en la fbrica, encargando sta a una persona
responsable de determinar qu productos eran buenos y cules malos, eliminando
a medida que este periodo iba avanzando la preocupacin o responsabilidad de
los operarios por la calidad y traspasndola al inspector. No obstante, en ese
momento la calidad no era realmente un problema a considerar pues los mercados
estaban poco abastecidos, por lo que absorban con avidez la mayor parte de los
productos que se les ofrecan. As, la calidad en el mbito de la empresa slo
comienza a estudiarse a principios del siglo XX, relacionndolo con el trmino
inspeccin, concepcin que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo como
prevencin. (Guill, 2015)
II Guerra Mundial - Dcada de los setenta: Finalizada la II Guerra Mundial, la
calidad sigui dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el
enfoque basado en la inspeccin. Por otro, debemos destacar a Japn que
comenz una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente
al occidental como veremos a continuacin. A partir de 1950, mientras en Japn se
empezaba a aplicar el control de calidad con una amplia difusin de los mtodos
estadsticos, en Occidente su aplicacin era ms limitada. La menor importancia
que le daban las empresas occidentales se deba a que la calidad no era
considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de
demanda donde sus productos se vendan con facilidad. Hasta este momento, el
control de calidad tena un lmite ya que se centraba principalmente en la planta
productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality
management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque ms all de la
simple inspeccin de productos. Estas premisas bsicas fueron escuchadas en
Japn, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empez a ser una preocupacin
principalmente de la administracin de las empresas japonesas. De esta forma, se
abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japn

tal como lo conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad,

centrada hasta ese momento en el producto. De esta manera Japn, durante la
dcada de los 50 comprendi que para no vender productos defectuosos era
necesario producir artculos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a
que el control de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin,
pronto se pas a la prevencin como forma de controlar los factores del proceso
que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron
que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicacin fuera ms
amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el
departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas de
confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los
materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad
era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados
participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenan en
la planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes
estaban en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad y personal
entre otras, tenan que participar sin excepcin. Por otro lado, Occidente, que
todava no se enfrentaba a una competencia fuerte, segua considerando la
inspeccin como sinnimo de calidad. La industria occidental, desde la II Guerra
Mundial hasta los aos setenta se haba concentrado en proporcionar de la
manera ms rpida posible la tecnologa y el volumen creciente de productos y
servicios que una economa en continuo desarrollo exiga. Se usaban de forma
intensiva las tcnicas de control de calidad basadas en la inspeccin del producto
final para determinar su idoneidad, por lo que la eliminacin o retrabajo del
producto defectuoso eran la prctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que
este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente, lo que no
representaba un grave problema mientras la economa siguiese creciendo. La
consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japn se requeran
menos horas y era ms barata la fabricacin de productos exactamente iguales
que en los pases occidentales. (Guill, 2015)
Dcada de los ochenta y noventa: Esta divergencia alcanza su grado mximo a
mediados de los aos setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del
liderazgo que iba consiguiendo Japn, propio no de un milagro, sino de la
construccin paso a paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense
basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petrleo alert tanto de la
necesidad del ahorro de energa como de la necesidad de asegurar la calidad del
producto para reducir el desperdicio y as los costes. De esta manera, la
competencia comienza a ser cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la

industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el

liderazgo en sectores donde durante dcadas haba disfrutado de una posicin
ventajosa (automviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados
que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o
servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms informados y
con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico. La prevencin,
en vez de la inspeccin, es el enfoque que se utiliza ahora como se hiciera
anteriormente en Japn. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la
competitividad de la empresa. As, los aos ochenta y noventa son testigo del
importante logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de quienes se
trata de importar soluciones. Esta reflexin seala la importancia que vuelve a
adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el
distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX. (Guill, 2015)

4.2.2. Definicin de calidad

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que
le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas.
Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar (G.Taguchi)
la calidad como "las prdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad
desde su produccin hasta su consumo o uso. A menores prdidas sociales,
mayor calidad del producto o servicio".
Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad
clsicos (prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (prdidas
sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio
ambiente, etc.). (Calidad, 2015)
4.2.3. La Normalizacin
Normalizacin es la actividad que establece disposiciones para uso comn y
repetido, encaminadas al logro del grado ptimo de orden con respecto a
problemas reales o potenciales, en un contexto dado. En particular, la actividad
consta de los procesos de formulacin, publicacin e implementacin de normas.

En lo relacionado con el Servicio de Normalizacin, ICONTEC es asesor del

Gobierno Nacional de acuerdo con los Decretos 767 de 1964 y 2416 de 1971 es

reconocido por el Gobierno Colombiano como Organismo Nacional de

Normalizacin mediante el Decreto 2269 de 1993. En este campo, la misin del
Instituto es promover, desarrollar y guiar la aplicacin de Normas Tcnicas
Colombianas y dems documentos normativos para la obtencin de una economa
ptima de conjunto, el mejoramiento de la calidad y facilitar las relaciones clienteproveedor a nivel empresarial, nacional o internacional. (icontec, 2015)

4.2.3.1.

Etapas del proceso de normalizacin

a. Factibilidad y planeacin:
Identificar las necesidades, evaluar la factibilidad y planificar las actividades para
la elaboracin o actualizacin de los documentos normativos.
b. Gestin de comit:
Gestionar el estudio y aprobacin de los documentos normativos en los comits
tcnicos de normalizacin y actividades complementarias, relacionadas con el
trabajo de los comits tcnicos (publicaciones, actividades de divulgacin,
reglamentos tcnicos). Incluye las actividades relacionadas con correccin de
estilo y traduccin para los documentos normativos.
c. Consulta pblica:
Someter a una amplia consideracin de las partes interesadas el estudio de los
proyectos de documentos normativos, con el fin de garantizar el cumplimiento de
los principios de transparencia e imparcialidad del proceso de normalizacin.
d. Aprobacin:
Someter el documento normativo a consideracin de una entidad independiente
del comit, con el fin de avalar los acuerdos tcnicos del comit, garantizar la
coherencia normativa y el cumplimiento de reglamento de normalizacin.
e. Edicin y difusin:

Asegurar que las versiones vigentes de los documentos se encuentren disponibles

en los puntos de consulta, y que se realice la distribucin de los bonos a las
entidades que participan en el 75% de los estudios oportunamente. Realizar las
actividades de divulgacin, mediante canales de comunicacin electrnicos,
impresos, foros y charlas tcnicas, con el propsito de que los documentos y las
publicaciones lleguen a los diferentes sectores productivos y acadmicos en el
mbito nacional e internacional. (icontec, 2015)
4.2.3.2.

Icontec

El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC) es un

organismo de carcter privado, sin nimo de lucro, preocupado por el desarrollo
sostenible de las organizaciones, que trabaja desde 1963 para fomentar la
normalizacin tcnica, la metrologa, la evaluacin de la calidad y la gestin de la
calidad en Colombia, Centro y Suramrica. Est conformado por la vinculacin
voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, de los sectores privados de la
produccin, distribucin y consumo, el sector tecnolgico en sus diferentes ramas
y por todas aquellas personas jurdicas y naturales que tengan inters en
pertenecer a l.
Como Organismo Nacional de Normalizacin representa a Colombia ante
organismos de normalizacin internacionales y regionales como la International
Organization for Standardization (ISO), la Comisin Electrotcnica Internacional
(IEC) y la Comisin Panamericana de Normas de la Cuenca del Pacfico
(COPANT). Fue integrante del Comit Espejo Nacional para la elaboracin de
la ISO 26000 en Responsabilidad Social y firm el Pacto Global de las Naciones
Unidas en 2010. (www.mapeo-rse.info, 2015)

Misin:

ICONTEC contribuye a mejorar la competitividad, productividad y gestin de las

organizaciones con la entrega de soluciones innovadoras en normalizacin,
educacin y evaluacin de la conformidad basado en el profesionalismo y la tica
de sus colaboradores en beneficio de la comunidad.

Visin:

Ser una organizacin multinacional reconocida por su excelencia en la gestin del

conocimiento basado en la normalizacin tcnica que promueva la cultura de la
gestin, la calidad y la responsabilidad social en Latinoamrica. (www.mapeorse.info, 2015)

4.2.3.3.

ISO 3

Organizacin Internacional para la Estandarizacin, la cual se trata de una

federacin cuyo alcance es de carcter mundial, ya que esta integrada por
cuerpos de estandarizacin de 162 pases. Esta organizacin se estableci en
1947, como un organismo no gubernamental, cuya misin es promover a nivel
mundial el desarrollo de las actividades de estandarizacin.

4.2.4. Organizacin internacional de la normalizacin (ISO)

4.2.4.1.

Qu es una norma?

Se conoce como norma a la regla o un conjunto de estas, una ley, una pauta o un
principio que se impone, se adoptan y se debe seguir para realizar correctamente
una accin o tambin para guiar, dirigir o ajustar la conducta o el comportamiento
de los individuos.

4.2.4.2.

Historia de la ISO.

La Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO, creada en 1946, es el

organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de
3 (www.iso.org, 2015)

fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a

excepcin de la elctrica y la electrnica.
La organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con base en Ginebra,
Suiza, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales
que representan a ms de 100 pases, subdivididas en una serie de subcomits
encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
Para 1992, un comit tcnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros
observadores haba sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como
ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer
componente de la serie de estndares ISO 14000 sali a la luz, a revolucionar los
campos empresariales, legales y tcnicos. Estos estndares, llamados ISO 14000,
van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y
tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estndares proveern un lenguaje
comn para la gestin ambiental al establecer un marco para la certificacin de
sistemas de gestion ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la
demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor
responsabilidad ambiental. (www.iso.org, 2015)

4.2.4.3.

Funciones y objetivos de la ISO.

GENERALIDADES
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de
la calidad, cuando una organizacin:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que
satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los legales y los
reglamentarios aplicables. (www.iso.org, 2015)
APLICACIN
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto
suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se

puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden

considerarse para su exclusin.
Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma
Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos
expresados en el capitulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplir con
los
requisitos
del
cliente
y
los
legales
y
los
reglamentarios
aplicables. (www.iso.org, 2015)

4.2.5. 5s
El concepto de origen japons de las 5 El concepto de origen japons de las 5 S
se refiere a se refiere a la creacin de reas de trabajo ms limpias, seguras y
visualmente ms organizadas. Las 5S son bloques sobre los cuales se puede
instalar la produccin en flujo, el control visual y en muchos casos, apoyar al Justo
a Tiempo.
5S es un programa de participacin expandida en las compaas, que incluye a
todo el personal de la organizacin.
Tiene un alcance muy efectivo para motivar gente y mejorar nuestro ambiente de
trabajo y efectividad. (http://www.sal.itesm.mx/, 2015)

4.2.5.1.

Estrategia de las 5s

El mtodo de las 5s hace referencia al principio de orden y limpieza. Esta ligada

al principio de calidad total que se origin en el Japn a partir de la segunda
guerra mundial, bajo la orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y est
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Sus objetivos principales eran eliminar los obstculos que impiden una produccin
eficiente, pero su desarrollo trajo aparejado una mejora sustantiva de la higiene y
seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde
un puesto ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio de
una secretaria administrativa, y se basa en una premisa bsica Cuando nuestro
entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce
Podemos esquematizar el mtodo como:

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza con la letra S:
Seiri. (Clasificar)
Seiton. (Orden)
Seiso. (Limpieza)
Seiketsu. (Limpieza Estandarizada)
Shitsuke. (Disciplina)

Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar

digno y seguro donde trabajar. Una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin
de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,
contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la baja calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral en el trabajo.
Facilitar la creacin de las condiciones para aumentar la vida til de los
equipos, gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona que
opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los
estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin
de procedimientos de limpieza, lubricacin y ajuste

Hacer uso de elementos de control visual para mantener ordenados todos

los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de
las 5S
Poder implementar programas de mejora continua
Reducir las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
(http://www.industria.gob.ar, 2015)

4.2.5.1.1. Clasificacin de las 5s

SEIRI CLASIFICACIN (Desechar lo que no se necesita)

La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para evitar

la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
-

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en
el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

El primer y ms directo impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas, todo esto
hace que el rea de trabajo sea ms insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y

otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de produccin,
carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer unos largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado
para ellos.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
se requieren para un proceso en un turno, etc.

La implementacin del Seiri es mediante la confeccin de una lista de elementos

innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5S. Esta lista permite
registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible
causa y accin sugerida para su eliminacin. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEITON ORDENAR (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar)

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar
donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificndolos
para reducir el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados
(es el caso de las herramientas). Seiton permite:
-

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar y a su vez disponer de sitios
para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
control de limpieza, etc.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
produccin.

Beneficios del Seiton para el trabajador:

-

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones
de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de
la planta y a la utilizacin de protecciones.

En las oficinas, Seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la bsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminacin de la prdida
de tiempo en el acceso a la informacin.
Seitn, se implementa principalmente gracias al control visual, entendido como un
estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico
y muy fcil de ver.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde estn las
cosas, y cuntas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden
emplear: indicadores de ubicacin; indicadores de cantidad; letreros y tarjetas;
nombre de las reas de trabajo; localizacin de stocks; lugar de almacenaje de
equipos; procedimientos estndares; disposicin de las mquinas; puntos de
lubricacin, limpieza y seguridad. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEISO LIMPIEZA (Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir

la suciedad y el desorden)

Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. De esta

manera se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de
fuga.
Para aplicar Seiso se debe:
-

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la
limpieza es inspeccin"
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza
y tcnico de mantenimiento.

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de

limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar
sus causas primarias. De esta manera Seiso:

Reduce el riesgo potencial de accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y
suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin
de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y
contaminacin del producto y empaque.

El Seiri debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso debe
apoyarse en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su
ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente desarrollado,
ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la prctica de la limpieza
permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de la forma
como deben estar los equipos permanentemente. Esta jornada o campaa crea la
motivacin y sensibilizacin para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza
y progresar a etapas superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza. El encargado del rea debe
asignar un contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata de un equipo
de gran tamao o una lnea compleja, ser necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar
en un grfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
El manual de limpieza debe incluir:
-

Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de zonas o
partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos
podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la seccin.

Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el procedimiento de
limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar puede contener
fotografas que sirvan de referencia sobre el estado en que debe quedar el
equipo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza. Aqu aplicamos el Seiton a los

elementos de limpieza, almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos elementos desde el
punto de vista de la seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza. Debemos insistir que la limpieza es un evento
importante para aprender del equipo e identificar a travs de la inspeccin las
posibles mejoras que requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas
o listas para su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas. Con
esta tcnica se podr mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o
mejora en los mtodos de limpieza. (http://www.industria.gob.ar, 2015)

SEIKETSU LIMPIEZA ESTANDARIZADA (Preservar altos niveles de

organizacin, orden y limpieza)

Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. "Nosotros"
debemos preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son
impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos
que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Seiketsu o estandarizacin pretende:
-

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y ajustes son la base del

mantenimiento autnomo.

Para la implementacin de Seiketsu:

PASO 1. Asignar trabajos y responsabilidades. Cada operario debe conocer
exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y
cundo, dnde y cmo hacerlo.
PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos
regulares de cada da. En caso de ser necesaria mayor informacin, se puede
hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los
sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vnculos" con los estndares.
(http://www.industria.gob.ar, 2015)

SHITSUKE DISCIPLINA (Crear hbitos basados en las 4's

anteriores)

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la seguridad
ser permanente, la productividad mejorar en forma progresiva y la calidad de los
productos ser excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa:
-

Respetar las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.
Realizar un control personal y respetar las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Gracias a la aplicacin de Shitsuke:

-

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre las personas.

La moral en el trabajo se incrementa.

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada
da.

El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos
procedimientos e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el
mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor
esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales
de la organizacin. (http://www.industria.gob.ar, 2015)