,

CTEDRA UNESCO DE DIRECCIN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA

CENTRO INTERUNIVERSITARIO DE DESARROLLO

CINDA

ACREDITACIN Y DIRECCIN ESTRATGICA

PARA LA CALIDAD EN LAS UNIVERSIDADES

Santiago de Chile
Junio del 2007

INDICE

PRESENTACIN
INTRODUCCIN
PRIMERA PARTE: GESTIN DE LA ACREDITACIN PARA LA
CALIDAD
CAPITULO I

CONSIDERACIONES SOBRE LA ACREDITACIN

PARA LA CALIDAD EN UNIVERSIDADES CHILENAS

La acreditacin institucional en el contexto del aseguramiento de

la calidad.
Reginaldo Zurita
Aseguramiento de calidad y acreditacin: Apuntes de contexto.
Ricardo Herrera
Algunas consideraciones sobre el aseguramiento de calidad
Mara Ziga
CAPITULO II SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA GESTIN DE
LA ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS
Anlisis de la Gestin Institucional de la Acreditacin en
Universidades Chilenas
Eduardo Gonzlez, Arturo Mora, Mario Baez, Doris Rodes; Nancy
Ampuero, Mauricio Ponce, Mara Ins Solar, Mnica Nez y
Jorge Lagos
CAPITULO III ANLISIS
DEL
PROCESO
ACREDITACIN INSTITUCIONAL

CHILENO

DE

Anlisis del sistema nacional de aseguramiento de la calidad.

Lorena Lpez, Mara Adriana Audibert, Elia Mella, Anah
Crcamo, Virginia Alvarado, Seln Carrasco, Paulina Prez
2

CAPITULO IV PROPUESTA DE UNA NUEVO MODELO DE

GESTIN INSTITUCIONAL PARA LA ACREDITACIN
Un modelo de sistema institucional de aseguramiento de la
calidad
Mario Letelier, Cristina Toro, Peter Backhouse, Ingrid Grnewald,
Olaya Ocaranza y Luis Loncomilla.
Aportes del sector productivo para un nuevo modelo de
acreditacin universitaria
Luis Loncomilla
Implementacin de un modelo de aseguramiento de la calidad
universitaria
Cristina Toro, Peter Backhouse, Ingrid Grnewald
CAPITULO V EXPERIENCIAS
INTERNACIONALES
SOBRE
GESTIN DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA
Aseguramiento de la Calidad en la Universidad Nacional de
Educacin a Distancia de Costa Rica
Aida Azze Pavon
Gestin de la Acreditacin la experiencia del Centro de Evaluacin
Acadmica de la Universidad de Costa Rica
Jos Miguel Gutirrez
El proceso de acreditacin: alcances y desafos para su gestin
institucional
Marta Eugenia Picado Mesn
El Sistema de Calidad de la Universidad Politcnica de Catalua
Enrique Garca Berro, Santiago Roca
Gestin de la Acreditacin Universitaria. El caso de la Universidad
Peruana Cayetano Heredia
Manuel Rodrguez Castro

SEGUNDA PARTE:
DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD
Capitulo VI

CONSIDERACIONES
SOBRE
LA
ESTRATEGICA PARA LA CALIDAD

DIRECCION

Direccin estratgica universitaria : lecciones aprendidas

Eduardo Aldana
Direccin estratgica y calidad Tambin en las universidades?
Joan Cortadellas
Capitulo VII

EXPERIENCIAS INSTITUCIONALES DE DIRECCiN

ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

El pensamiento estratgico en universidades Chilenas

Olaya Ocaranza
La Planificacin estratgica en la Universidad de Tarapac, Chile
Emilio Rodrguez
De la Planeacin estratgica a la planeacin universitaria
Jairo Cifuentes
Experiencia de planificacin en la Universidad de Los Andes,
Colombia
Claudia Luca Velandia
Planificacin y prospectiva estratgica en la Universidad del
Norte, Colombia
Carla Fernndez Osio
El Proceso de Planificacin estratgica en la Escuela Superior
Politcnica del Litoral, Ecuador.
Moiss Tacle Larraaga
Plan estratgico de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa
Flor Snchez
4

Experiencia de Planificacin estratgica en la Universidad de

Jan, Espaa
Julio Terrados Cepeda
La experiencia de planificacin estratgica en la Universitat
Jaume I de Castelln, Espaa
Francisco Toledo y Antonio Montaa
Plan estratgico de la Universidad de Oviedo, Espaa
Esteban Fernndez
El sistema de Planificacin estratgica de la Universidad
Politcnica de Catalua, Espaa
Santi Roca
El caso del Hospital Joan de Du, Espaa
Manuel del Castillo
Planeamiento estratgico en la Pontificia Universidad Catlica de
Per
Luis Guzmn Barrn y Carlos Fonseca
Planificacin estratgica aplicada a la gestin universitaria en la
Universidad Peruana Cayetano Heredia
Osvaldo Zegarra Rojas y Victor Huanambal Tiravnati
La Planificacin estratgica en el Instituto tecnolgico de Santo
Domingo, Repblica Dominicana
Jos Agustn de Miguel
Plan de desarrollo estratgico en la Pontificia Universidad Catlica
Madre y Maestra, Repblica Dominicana
Reyna Peralta
La experiencia de la universidad del Valle del Momboy, Venezuela
en la Planificacin estratgica,
Francisco Gonzlez

PRESENTACIN
Este libro es el producto de dos seminarios internacionales. El primero de ellos sobre
direccin estratgica universitaria, fue realizado en Barcelona, Espaa, el 22 y 23
de mayo del ao 2006. Dicho evento fue organizado por el Centro Interuniversitario
de Desarrollo (CINDA) y la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria de la
Universidad Politcnica de Catalua, que a su vez es miembro pleno de CINDA
El segundo seminario sobre gestin institucional de la acreditacin universitaria
realizado en la Universidad de La Frontera, en Temuco, Chile entre el 18 y el 20 de
octubre del 2006. Este evento fue organizado por el Grupo Operativo de
Universidades Chilenas coordinado por CINDA y forma parte de las actividades de
un proyecto interuniversitario anual, que cuenta con el financiamiento del Fondo
Concursable de Desarrollo Institucional del Ministerio de Educacin de Chile.
Ambos seminarios coinciden en su orientacin al mejoramiento de la calidad que
constituye un derrotero y un desafo para el mundo universitario actual; y tambin
confluyen en considerar a la gestin como una herramienta fundamental para dicho
propsito.
Si bien ambos eventos coinciden en sus orientaciones, son complementarios en sus
enfoques. El primero de ellos, se focaliza en la direccin estratgica, que implica
importar desde la experiencia del sector productivo una metodologa de planificacin
y gestin que permite identificar y alcanzar con mayor efectividad las metas
planteadas, siendo eficientes en el uso de los recursos y con los niveles de calidad
adecuados. El segundo, se focaliza en la gestin de la acreditacin que implica, a
partir de un anlisis exhaustivo de la realidad institucional, buscar los mejores
mecanismos para superar las debilidades en pro de un proceso de superacin
constante.
En esta doble dimensin de enfoques complementarios para enfrentar el desafo de
mejorar la calidad de las universidades, el presente libro da cuenta de modelos y
experiencias concretas, las que pueden ser de gran utilidad para quienes son
responsables de la compleja labor que implica la gestin universitaria en el ,marco de
la sociedad del conocimiento.
En consideracin a lo sealado el libro se ha organizado en tres partes. Se inicia el
texto con una introduccin en la cual se sintetizan los aspectos relevantes, se
analizan los resultados de las experiencias y se plantean algunos desafos. Luego se
pasa al primer tema asociado a la gestin de la acreditacin, el cual a su vez ha sido
estructurado en cinco captulos que dan cuenta de la situacin tanto de las
universidades chilenas como de experiencias internacionales. Posteriormente, en la
6

parte siguiente se muestran experiencias de direccin estratgica las que se ha

organizado en dos captulos: uno en el que se hace una reflexin general sobre el
tema y el otro a la presentacin de experiencias concretas.
.
Al entregar este libro a la comunidad acadmica, CINDA y la Ctedra UNESCO de
Direccin Universitaria de la Universidad Politcnica de Catalua quieren dejar
expresa constancia de sus agradecimientos a las doce universidades que participan
en el Grupo Operativo Chileno1, a las universidades que participaron en ambos
eventos y a los autores que contribuyeron a dar cuerpo a este libro y a la Divisin de
Educacin Superior del Ministerio de Educacin de Chile a travs del Fondo de
Desarrollo Institucional que permitieron su publicacin
El trabajo de edicin y preparacin del libro para su publicacin, estuvo a cargo de de
Hernn Ayarza y Luis Eduardo Gonzlez de CINDA y Joan Cortadellas y Geny
Saavedra de la Ctedra de UNESCO de Direccin Universitaria de la Universidad
Politcnica de Catalua

Antoni Gir,
Rector
Universitat Politcnica de Catalunya
UPC

Ivn Lavados
Director Ejecutivo
Centro Interuniversitario de Desarrollo
CINDA

Mayo del 2007

Las instituciones participantes en el Proyecto FDI coordinado por CINDA que conforman el
Grupo Operativo Chileno son: las universidades de Tarapac; de Antofagasta; de la Serena;
Pontificia Catlica de Valparaso; de Santiago de Chile; de Talca; del Bio Bio; de Concepcin;
de la Frontera; de Los Lagos; Austral de Chile, y de Magallanes.

INTRODUCCION

La universidad actual se encuentra frente al desafo de insertarse en un mundo

complejo, con nuevas exigencias de profesionalismo y competencias emergentes
asociadas a la sociedad del conocimiento. A ello se suman la reforma de la
educacin superior, las nuevas tareas pedaggicas, y los requerimientos de rendir
cuentas y ser eficientes en su gestin. Se trata de construir una universidad que
tenga buenas relaciones con la comunidad acadmica, que incorpore valor agregado
a la experiencia de sus estudiantes, que disponga de los ambientes adecuados, que
tenga un currculo adecuado, que implemente una investigacin relevante, que
realice una evaluacin pertinente y que genere una gestin de la calidad.
Las universidades suelen ser instituciones importantes, por su tamao, por el gran
nmero de personas que movilizan, por la cantidad de recursos que gestionan y,
sobre todo, por el impacto social que generan. Adems, son instituciones complejas,
que necesitan una estructura orgnica y funcional muy variada, donde la autoridad se
ejerce ms por la va de la conviccin que por la de la disciplina. Por otra parte, la
capacidad individual de iniciativa no siempre se canaliza respondiendo a los objetivos
institucionales.
Por eso es tanto o ms necesario que en otras organizaciones que se defina un
proyecto institucional comn, que involucre a todas las unidades y a todas las
personas y que de forma individual y colectiva asuma decididamente el reto de la
calidad.
Slo as la universidad ser capaz no slo de responder debidamente a los
requerimientos de la sociedad, especialmente los referidos a la formacin y a la
investigacin, sino tambin de liderar el cambio social necesario para conseguir un
mundo ms justo, ms equitativo y ms solidario.
La presente Introduccin al libro se ha estructurado en tres partes. En la primera, se
hace una revisin del concepto de calidad que sirve de marco para las otras dos
partes En la segunda, se analiza lo referente a la gestin de la acreditacin, como
una forma de mejorar la calidad En la tercera, se considera la direccin estratgica
como otro de los elementos fundamentales para tener una educacin universitaria de
excelencia.

El CONCEPTO DE CALIDAD EN LA EDUCACIN SUPERIOR

Dado que la calidad constituye el referente ms relevante de este libro, pareciera
conveniente dar una visin general de su conceptualizacin en la educacin
superior2.
Con frecuencia se afirma que calidad en educacin es un concepto relativo, por
varias razones. Es relativo para quien usa el trmino y las circunstancias en las
cuales lo invoca. De igual manera, el relativismo tiene otra perspectiva, ya que la
calidad es de naturaleza similar a la verdad o la belleza constituyendo un ideal difcil
de comprometer. Lo anterior lleva a la conclusin de que calidad es adems un
trmino que conlleva los valores del usuario, siendo as altamente subjetivo
.
De ah que en la literatura especializada3, se encuentran diversas concepciones de
calidad que trasminan los procesos de evaluacin en las instituciones de educacin
superior. Entre las ms tradicionales est la clasificacin de Harvey y Green4 que
plantea cinco opciones. A saber:

La calidad como excepcin, es una concepcin tradicional que da por hecho

que es algo especial. En esta conceptualizacin se presentan tres variantes.
o La calidad vista como algo de clase superior con carcter de elitista y de
exclusividad.
o La calidad equivalente a excelencia, al logro de un estndar muy alto que
es alcanzable, aunque en circunstancias muy limitadas. Frente a esta
concepcin Astin seala que la excelencia, es juzgada a menudo por la
reputacin de la institucin y el nivel de sus recursos5.
o La calidad entendida como el cumplimiento de estndares mnimos.

Parte de este texto ha sido extractado de diversos documentos de CINDA y de artculos

anteriores de L. E. Gonzlez, varios de los cuales fueron elaborados en conjunto con otros
autores.
Para mayores detalles sobre estos enfoques ver: Espinoza O, Gonzlez Luis Eduardo,
Poblete A., Ramrez S., Silva M, Ziga M. Manual de Autoevaluacin para Instituciones de
Educacin Superior. Pautas y Procedimientos. Santiago, CINDA 1994. pgs 15 a 22.
Harvey, Lee; Green Diana. Defining Quality. Assesment and Evaluation in Higher Education,
Vol 18 #1 Bath U.K.1993. y posteriormente en Harvey, L. External quality monitoring in market
place, Tertiary Education and Management, 1997 (1), pp. 2535
Astin Alexander. Assesment as a tool for institutional Renewal and Reform. En AAHE
Assesment Forum, Assesment 1990: Acreditacin and Renewal. Washigton DC. AAHE 1990.

10

6
7

La calidad como perfeccin o consistencia En este caso para establecer la

calidad se formula un juicio en conformidad con la especificacin, la cual es
predefinida y medible. Esta definicin permite a las universidades tener distintos
conjuntos de estndares para diferentes tipos de instituciones (Crawford, 1992)
Esta definicin se basa en dos premisas: la de "cero defectos", y la de "hacer las
cosas bien. En este caso la excelencia se define en trminos de
especificaciones particulares. La especificacin misma no es un estndar ni
tampoco es evaluada contra ningn estndar. Por otra parte se ha visto que es
posible la provisin de estndares no universales para la educacin superior, El
enfoque "cero defectos" est, en opinin de Peters y Waterman6 intrnsecamente
ligado a la nocin de "cultura de calidad" en la cual todos en la organizacin son
igualmente responsables del producto final7. El hacer las cosas bien implica
que no hay errores en ninguna etapa del proceso y que la calidad es una
responsabilidad compartida, lo cual incorporado a productos y procesos se
acerca al concepto de calidad total.

La calidad como aptitud para el logro de una misin o propsito. Implica la

relacin con la forma como cierto producto o servicio se ajusta a un propsito,
que usualmente corresponde a las especificaciones del cliente. En el contexto
de la educacin superior, la utilizacin del concepto de calidad, segn los
requerimientos del cliente, genera varias interrogantes. Entre ellas se pueden
mencionar: quin es el cliente?; los estudiantes o las agencias que aportan
recursos?; los empleadores o los padres que pagan por la educacin de sus
hijos? Y qu son los estudiantes, clientes, productos o ambos?. En esta
definicin, una institucin de calidad debe establecer claramente su misin o
propsito y debe ser eficiente y efectiva en el logro de los objetivos que se ha
propuesto. Pero cmo se sabe que est cumpliendo la misin que se
propuso? Los especialistas sealan que ese es el papel de la autorregulacin
La autorregulacin consiste en cerciorarse de que existan mecanismos,
procedimientos y procesos que permitan asegurar que la calidad deseada,
como sea que se defina y se mida, es efectivamente entregada. Esta
definicin de calidad es usualmente utilizada por los gobiernos para
asegurarse que la asignacin de recursos es adecuada.

Peters y Waterman. In Search of Excellence: Leassons from Americas. Best Run Companies.
New York, Harper and Row, 1982.
Crosby, P.B. Running Things. The art of making things happen. Milwaukee, American Society
for Quality Control, 1986.

11

La calidad como valor agregado. Esta concepcin se ha estado usando en

educacin superior desde mediados de los aos ochenta en varios pases,
asocindola a costo, exigiendo al sector eficiencia y efectividad8. La calidad
tambin podra definirse en esta perspectiva basada en el valor, el grado de
excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo
aceptable9. En este enfoque subyace el concepto de "accountability"
(obligacin de rendir cuentas). Bajo este esquema la responsabilidad es frente
los organismos que financian y los clientes.

La calidad como transformacin, est basada en la nocin de cambio

cualitativo. Esta idea de calidad cuestiona el enfoque de calidad centrado en el
producto10. Una educacin de calidad es aquella que efecta cambios en el
estudiante y por tanto presumiblemente lo enriquece11. As, una institucin de
calidad es aquella que enriquece a sus estudiantes12. El segundo elemento de
esta definicin de la calidad transformativa es la entrega de poder al
estudiante para influir en su propia transformacin13. Ello permite, por una
parte, que se apropie del proceso de aprendizaje y adquiera responsabilidad
en la determinacin del estilo y forma de aprender14. Por otra parte, el proceso
de transformacin mismo fortalece la capacidad de tomar de decisiones15

Desde otra perspectiva para las normas ISO la calidad se ha definido como grado
en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con unos requisitos 16

8
9

10
11

12
13
14
15

16

Cave, Kogan y Smith, (Editores), Output and Performance Measurement in Government,

Londres, J. Kingsley, 1990.
Tomado de Mara Ziga en el artculo del presente libro
Elton, University Teaching: A Professional Model for Quality and Excellence. Ponencia en la
Conferencia Quality by Degrees, efectuada en Aston University, 1992.
Astin, Achieving Educational Excellence: A Critical Assessment of Priorities and Practices in
Higher Education. San Francisco, Jossey Bass, 1985 Ver tambin HM Governement, Higher
Education . A new Framework. White Paper. Londres, HMSO, 1991
Astin, op cit 1990
Harvey y Burrows, A Empowering Students. New Academic, Vol 1 N 3, 1992
Mller y Funnell. Exploring Learners Perceptions of Quality. Ponencia presentada en la
Conferencia Quality in Educatiob, Universidad de York, 1992.
Roper, Quality in Course Design: Empowering Students through Course Structures and
Processes. Ponencia presentada a la Conferencia Quality in Education, Universidad de York,
1992. Tambin esto es avalado por Chickering, Arthur Education and Identity San Francisco,
USA, Jossey Bass 1978 y en Chickering, Arthur y Gamson Z Applying the seven principles for
Good Practice in Undergraduate Eduation New Directions for Teaching and Learning San
Francisco, USA, Jossey Bass 1982
Tomado de ISO 9000:2000 Citado en el artculo de Mara Ziga en el presente libro.

12

Otra definicin es la de Deming quien seala que la calidad es la reduccin de la

varianza para o cual es fundamental la evaluacin.
A su vez, Das Sobrinho plantea que el concepto de calidad es una construccin
social, que vara segn los intereses de los grupos de dentro y de fuera de las
instituciones17. As por ejemplo, los acadmicos le asignan importancia a los
aspectos acadmicos, como son el conocimiento y los saberes; los empleadores, a
su vez, a las competencias con que los estudiantes egresan y que les permiten
integrarse al trabajo; los estudiantes le asignan valor a la empleabilidad, etc., es
necesario que esta construccin social sea adoptada y compartida y atraviese el
quehacer de las funciones esenciales de la universidad.
Asimismo, el Consejo Nacional de Acreditacin de Colombia considera la calidad en
educacin superior como una sntesis de caractersticas que permiten reconocer un
programa acadmico o una institucin y hacer un juicio sobre la distancia relativa
entre el modo como en stas prestan servicio y el ptimo que corresponde a su
naturaleza
Frente a este conjunto de definiciones, es interesante mencionar la reflexin de Pirsig
quien se refiere a la calidad en los siguientes trminos:
Calidaduno sabe lo que es, pero uno no sabe bien lo que es. Eso es
contradictorio. Pero cuando uno trata de expresar lo que es la calidad, aparte de
las cosas que la tienen, todo se hace confuso! No hay nada que se pueda decir
claramente. Si uno no puede decir qu es calidad, cmo se sabe entonces lo
que esde ese modo, para todos los propsitos prcticos, la calidad no existe
Pero para todos los propsitos prcticos la calidad si existe. Si no, en qu
basamos nuestras calificaciones? Por qu otro motivo la gente gastara fortunas
en adquirir algunos bienes y tirara otros a la basura? Obviamente, algunas cosas
son mejores que otras pero qu es esto de ser mejores?... As, uno se da
vueltas y vueltas, girando ruedas mentales, sin encontrar un sustrato para
afirmarse Qu diablos es la calidad? 18
Por su parte, CINDA ha trabajado en el tema, postulando que el concepto de calidad
en la educacin superior no existe como tal, sino como un trmino de referencia de
carcter comparativo en el cual algo puede ser mejor o peor que otro, dentro de un
conjunto de elementos homologables, o en comparacin con cierto patrn de
17

18

Das Sobrinho citado por Mara Ziga en el artculo del presente libro
PIRSIG, R.M., 1974, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An inquiry into values (New
York, Morrow). (p. 179) Tomado del articulo de R Herrera del presente libro

13

referencia -real o utpico- previamente determinado19. Por tanto, en rigor slo se

puede establecer que una institucin es mejor que otra cuando son homlogas en
sus fines, concordantes en su misin y se encuentran en un contexto similar.
Consecuentemente con esta definicin, CINDA propone un esquema grfico y
explicativo del cambio en la calidad de la educacin, representndola como un
vector sincrnico en el espacio social que es el entorno sociocultural, econmico y
poltico en el cual se inserta el proceso educativo20. Como todo vector, ste tiene una
direccin, una magnitud y un sentido. La direccin est dada por la orientacin
teleolgica y la concepcin educativa de la institucin, la magnitud la da la dimensin
del cambio que se realice, y el sentido queda definido por el grado de avance o
retroceso hacia la orientacin teleolgica previamente definida, con respecto a un
estado inicial tambin determinado. El sincronismo est dado por los plazos en que se
realizan los cambios. Este vector, que representa un cambio en la calidad en la
educacin superior es, en definitiva, la resultante de un conjunto de fuerzas impelentes,
retardantes, estabilizadoras e impedientes, que tienen su origen en los diferentes
grupos y posturas educativas que siempre coexisten en toda institucin.
De acuerdo a la concepcin acuada por CINDA, el mejoramiento de la calidad de la
educacin superior deja de ser un proceso unilineal, que puede ser simplemente
evaluado por un conjunto de indicadores estticos y cuantitativos. Por el contrario,
aparece como un proceso omnidireccional cuyos resultados difieren dependiendo de
los patrones de referencia. Es decir, de las perspectivas valricas con las cuales se
analicen. Todo ello redunda en que los resultados de un cambio en la calidad de la
educacin pueden ser considerados muy positivos para aqullos que comparten ciertos
valores y muy negativos para quienes sustentan valores antagnicos. El arco de
posibilidades de orientaciones para los procesos educativos es infinito, aunque es
posible trabajar con algunas tendencias centrales referidas a distintas concepciones
curriculares, como pueden ser, por ejemplo, las de eficiencia adaptativa,
reconstruccionismo social, participacin social, y currculo centrado en la persona21.
Utilizando esta concepcin y a pesar de la dificultad para formular estndares de
comportamiento comunes, es posible establecer parmetros y componentes de la
19

20

21

Cabe indicar que el tema sobre la calidad de la educacin superior ha sido tratado en
documentos previos de CINDA. En especial en el libro" Calidad de la docencia Universitaria
en Amrica Latina y el Caribe" Santiago CINDA 1990
Ver Gonzlez Luis Eduardo, Calidad de la Docencia Superior, Ponencia presentada al V
Seminario Tcnico del Programa Latinoamericano de Pedagoga Universitaria CINDA,
Universidad Catlica de Valparaso, Valparaso, Chile, 9 al 11 de octubre de 1989.
Ver, CINDA Pedagoga Universitaria Tercera Parte. Santiago, 1988.

14

calidad, dejando a cada institucin la opcin para definir sus propios patrones en
base a referentes valricos y a las orientaciones que la determinan en funcin de su
proyecto y su axiologa. De esta manera, el modelo de CINDA comprende siete
dimensiones, a saber: relevancia, integridad efectividad, disponibilidad de recursos,
eficiencia, eficacia y procesos22.
Para efectos de modelo desarrollado en el presente libro se defini la calidad como
el valor que determinado o determinados actores asignan a ciertas caractersticas
de una entidad dada, a travs de la aplicacin de un conjunto de criterios preestablecidos23.
Al final de cuentas se puede establecer que calidad es un concepto polismico. Las
definiciones de calidad varan y en cierta forma reflejan diferentes perspectivas
valricas de las personas y la sociedad. Adems de las orientaciones valricas, es
necesario responder a las necesidades especficas de cada rea que se diferencian
segn: la naturaleza de disciplina; las expectativas de docentes y estudiantes; el
campo de accin profesional; y la realidad concreta de cada unidad acadmica. En
consecuencia, toda estrategia para asegurar o incrementar la calidad de la educacin
superior depende de la capacidad para integrar armnica y diferencialmente los
distintos componentes involucrados en toda accin educativa, incluyendo los
aspectos ticos. De esta manera, todo intento para mejorar la calidad debe
considerar las orientaciones, los procesos y los resultados.
Por su parte, con una ptica mas prxima a la gestin de la acreditacin, diversos
autores como: Ball, Birnbaum, Lindsay, Van Vught y Westerheijden, sealan que el
aseguramiento de calidad refiere a la gestin sistemtica y a procedimientos de
evaluacin que se adoptan para asegurar el logro de una calidad especfica que
permita a los grupos de inters tener confianza en la gestin de la calidad y en los
productos logrados. Los grupos de inters son individuos y conglomerados que

22

23

CINDA Manual de Autoevaluacin para Instituciones de Educacin Superior. Santiago, 1996.

Ver en el Capitulo IV, P. Backhouse, I. Grnewald, M. Letelier, L. Loncomilla, O. Ocaranza, C.
Toro. Un modelo de sistema institucional de aseguramiento de la calidad.

15

tienen preocupacin por los logros de una institucin de educacin superior o del
sistema en general24.
En esta misma lnea otros autores, como Brennan,25 prefieren usar el trmino
evaluacin de la calidad en vez de aseguramiento de la calidad, agregando los
esfuerzos de seguimiento que se realizan para lograr el mejoramiento dado que el
elemento clave del aseguramiento de la calidad es justamente la evaluacin.
Comparado con enfoques del pasado, en la actualidad para la evaluacin de la
calidad se enfatiza el escrutinio externo, las opiniones de empleadores y graduados
y, de modos diversos, en hacer que los resultados de la evaluacin estn mucho ms
disponibles para un amplio rango de beneficiarios y/o grupos de inters. Es as como
en las ltimas dos dcadas, han aumentado procesos de aseguramiento de calidad.
Al mismo tiempo ha emergido el concepto de estados evaluadores26, lo cual ha
venido aparejado con la creacin de una serie de instrumentos que van desde
comisiones nacionales hasta medidas de planeamiento de largo plazo, ms cercanas
a la planificacin estratgica, pasando por el monitoreo continuo de la calidad.

LA GESTIN DE LA ACREDITACIN COMO UNA FORMA DE

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
ANTECEDENTES
Como ya se ha sealado, cada da se torna ms frecuente hablar de calidad en
educacin superior entendiendo que ste es un desafo permanente ms an cuando
se est en medio de un proceso de expansin y privatizacin dentro de la cual se
enmarca la acreditacin (institucional y de programas) que ha obligado a las
instituciones de educacin superior, tanto estatales como privadas, a redoblar sus

24

25

26

Ball, S. (1997) Policy sociology and critical social research: a personal review of recent
education policy and policy research, British Educational Research Journal, 23(3), p.. 257,274.
Birnbaum, R. (2000). The life cycle of academic management fads. Journal of Higher
Education, 71,1-16. Lindsay, A.W. (1992), Concepts of Quality in Higher Education, Journal of
Tertiary Education Administration, Vol. 14, No. 2, pp. 153163. Van Vught, F.A., 1994, Intrinsic
and extrinsic aspects of quality assessment in higher education, in Westerheijden, D.F.,
Brennan, J. & Maassen, P.A.M. (Eds.) Changing Contexts of Quality Assessment (Utrecht,
Lemma). Tomado del artculo de Ricardo Herrera del presente libro
Brennan, J. (1997). Authority, legitimacy and change: The rise of quality assessment in higher
education, Higher Education Management 9(1), 729 Tomado del artculo de Ricardo Herrera
en el presente libro.
Neave, G., 1998, The evaluative state reconsidered, European Journal of Education, 33(3),
pp. 26584. Tomado del artculo de Ricardo Herrera en el presente libro

16

esfuerzos para ofrecer un servicio de alta calidad. Asimismo la gestin de la

acreditacin se ha vuelto una tarea fundamental27
Los procesos de gestin en general en las universidades son ms bien prcticas
aisladas, tales como: la gestin de recursos humanos, gestin financiera, gestin de
la docencia, gestin de la investigacin y gestin administrativa, entre otros28. Sin
embargo, se ha trabajado en un concepto de gestin integral que incluya la gestin
para la calidad, de la cual el proceso de acreditacin forma parte
El concepto de la gestin para la calidad se incorpor a la educacin superior por
cuatro vas: a travs de los hombres de negocios que integraban los directorios de
las universidades; mediante los programas de adminitracin y de ingeniera industrial
de las universidades; debido a la presin que ejercieron los gobiernos locales sobre
las instituciones de educacin superior para que dieran cuenta de la calidad de sus
programas de estudio y de sus costos; y, finalmente, los estudios de evaluacin
tradicionales, centrados en una agencia y realizados por pares acadmicos parecan
no brindar respuestas apropiadas en el contexto de la gran diversificacin funcional.
El concepto de gestin de la acreditacin es parte de la gestin de la calidad que
proviene del sector productivo29, y se ha incorporado en algunas universidades con la
orientacin de calidad total que comprende todos y cada uno, de los mbitos de
desarrollo y gestin de la organizacin e involucra y compromete a todas y cada una
de las personas de la organizacin. En la expresin Calidad Total, el trmino
Calidad significa que el producto o servicio debe estar al nivel de satisfacer las
expectativas del beneficiario; y el trmino Total que dicha calidad abarca todos los
aspectos estratgicos de la organizacin
A modo de ejemplo, como uno de los modelos de calidad total ms aplicado en las
universidades estadounidenses y que es posible de adaptar a la gestin de la
acreditacin, es el Total Quality Management (TQM.) Este modelo se basa en cuatro
pilares fundamentales: la orientacin hacia las preferencias de los consumidores,
relaciones sinrgicas entre los distintos actores involucrados en la gestin
27

28

29

Espinoza. Oscar Gonzlez Luis Eduardo El Modelo de Gestin de Calidad Total (The Total
Quality Management Model, TQM): Mito o Realidad en Revista Calidad en Educacin
Santiago Consejo Superior de Educacin Santiago, Chile 2006
Atria, R. Modelos de gestin en la educacin superior en Chile. El caso de las universidades
del Consejo de Rectores, en Revista Calidad en Educacin Consejo Superior de Educacin.
Santiago Chile 2006
Brigham, S. E. TQM: Lessons we can learn from industry, en Change, May/June, 25 1993,
(3), pp.42-48.

17

institucional, la mejora continua y autoevaluacin y el liderazgo de la alta direccin. El

Modelo TQM concibe a su vez seis procesos, cada uno de los cuales considera
distintos componentes que son: proceso de mejoramiento hacia la calidad total; el
liderazgo para la calidad; la cultura organizacional para la calidad; el desarrollo de
personal; la participacin del personal y trabajo en equipo; y el enfoque a los
clientes30.
En este esquema de calidad, la gestin de la acreditacin y todas las modalidades de
mejoramiento, han de ser concebidas como parte de un proceso de
perfeccionamiento continuo donde es factible obtener logros incrementales, los
cuales han de ser alcanzados gracias a la participacin activa de todo el personal de
la institucin. De igual forma, las modalidades de mejoramiento han de propender a
la innovacin o mejora radical de la gestin institucional, lo cual involucra tambin a
la direccin institucional.
Para planificar, implementar, verificar el cumplimiento y realizar los ajustes
necesarios que implica la gestin de la acreditacin, se requiere de un estilo
administrativo diferente, que promueva la participacin del personal en el
mejoramiento continuo. Ello contrasta con el estilo tradicional de administracin
donde el jefe se encarga de pensar y planear, dar rdenes, tomar las decisiones y
asumir toda la autoridad y responsabilidad, es decir, todo el poder. En este caso, el
liderazgo se ejerce en funcin de las necesidades de los estudiantes y docentes las
cuales son asociables a: objetivos claves, valores y medidas de desempeo;
entrenamiento en habilidades especficas; recursos adecuados; y dar
retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. Las principales caractersticas que
debe poseer un lder son: tener visin de futuro para motivar a sus seguidores; ser
muy realista; ser proactivo y promover el cambio; saber arriesgar y no ser un mero
continuador; ser creativo e imaginar nuevos escenarios; ser motivador para el logro
comn; saber compartir el liderazgo y delegar de acuerdo con el estado de madurez
de sus seguidores; tener alta autoestima; tener sensibilidad para corregir errores;
saber escuchar y mantener una conducta tica intachable.
De igual manera, la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores,
creencias y principios compartidos entre los miembros de una organizacin, tiene
30

Sherr L. A. y Teeter D. J. (1991), Total quality management in higher education, Jossey Bass
Publishers, San Francisco. Y Lewis R. G. y Smith D. H.(1994), Total quality in higher
education, Saint Lucie Press, Florida. Se puede ver tambin Anderson, M. (2004), TQM in
higher education: The Australian and Swedish experience. Working Paper 62/04 (November).
Monash University, School of Business and Economics.

18

tambin una importancia fundamental para la gestin de la acreditacin orientada al

logro de la calidad. En esa perspectiva, segn la literatura, hay siete caractersticas
que, al ser combinadas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin. Estas
son: la autonoma individual, la estructura, el apoyo que entregan las autoridades, la
identidad, la recompensa al desempeo, la tolerancia al conflicto y la tolerancia del
riesgo. Al observar distintos tipos de instituciones se constata claramente que existen
culturas fuertes y dbiles. Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores
centrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente.
En ocasiones y como parte de la gestin de la acreditacin, resulta fundamental
producir un cambio radical en la cultura organizacional de las instituciones, para
generar el ambiente propicio que permita promover un proceso de mejoramiento de
la calidad Para que ello tenga lugar, se plantean algunas sugerencias para el
gestionar la acreditacin como son: a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la
cultura prevaleciente, para buscar su adaptacin al entorno. b) Reafirmar los valores
y dems elementos valiosos de la cultura actual y cambiar aquellos que resulten
disfuncionales. c) Hacer que los autoridades se transformen en modelos positivos,
dando la pauta mediante su comportamiento. d) Promover los valores y principios
congruentes con un entorno en constante cambio. e) Crear nuevas historias,
smbolos y rituales compatibles con los nuevos valores. f) Seleccionar, promover y
apoyar a los trabajadores que abrazan los nuevos valores que se pretende implantar.
g) Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos
valores; h) Cambiar el sistema de estmulos para favorecer la aceptacin del nuevo
conjunto de valores. i) Reemplazar las normas no escritas, con reglas formales que
se tengan que cumplir. j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines, utilizando
la participacin de los acadmicos y administrativos y la creacin de una atmsfera
con alto grado de confianza.
En la misma lnea de lo anterior se requiere, como parte del proceso de gestin de la
acreditacin, un desarrollo ptimo del personal al interior de la institucin lo cual,
incluye, la seleccin e induccin, la educacin y capacitacin permanente, la
creacin de un ambiente propicio, y las acciones para generar motivacin y
compromiso.
La participacin activa del personal y el trabajo en equipo representa otro de los
aspectos relevantes para la gestin de la acreditacin, lo cual se da cuando hay una
misin y objetivos comunes y donde todos los miembros de la comunidad acadmica
trabajan bajo la direccin de un lder para la consecucin de los intereses colectivos.
En general, los equipos pueden estar integrados por un directivo, un facilitador, el
19

lder y los miembros. En algunos casos el lder puede ser el directivo En este sentido,
a partir del proceso de acreditacin se podran implementar diversas instancias para
el mejoramiento continuo como son:
Consejo de Calidad: Responsable de establecer las directivas, aprobar los
planes y brindar el apoyo requerido para alcanzar la calidad deseada.
Grupos Primarios: Responsables de disear, implantar y mejorar los procesos
al nivel de una rea determinada
Equipos de Mejoramiento: Son equipos nombrados por la organizacin para
realizar un proyecto de mejora determinado
Crculos de Calidad: Son equipos permanentes de acadmicos voluntarios con
funciones similares al equipo de mejoramiento que, aplicando tcnicas de
control de calidad, resuelven problemas de su rea o de sus puestos de
trabajo.
Comits de Aseguramiento: Son equipos constituidos por representantes de
las diferentes reas que influencian el buen desempeo de un proceso. Su
funcin es asegurar la satisfaccin de los estudiantes y tomar las acciones
correctivas y preventivas para evitar insatisfacciones.
Equipos Autodirigidos: Son equipos de acadmicos y administrativos
responsables de un proceso operativo completo. En este caso, los miembros
comparten muchas de las responsabilidades tradicionalmente asignadas slo
a las autoridades.
Otro aspecto relevante en la gestin de la acreditacin es no perder la atencin
preferente hacia el estudiante, lo cual implica conocer las caractersticas de los
diferentes tipos de alumnado y tomar en consideracin sus intereses y demandas.
Todo ello en el marco de las polticas de calidad.
EXPERIENCIAS REFERIDAS A LA GESTIN DE LA ACREDITACIN
El conjunto de experiencias sobre gestin de la acreditacin que se han incorporado
en este libro, dan cuenta de la influencia que ha tenido este proceso en el desarrollo
de las universidades, las que permiten conocer la gestin interna que se han dado
para implementar las recomendaciones de la acreditacin y para definir las
estructuras y procesos que mejor responden a los requerimientos destinados a
adecuar su gestin a los sistemas y procesos respectivos.
Los resultados de las indagaciones muestran que luego de acreditadas, las
universidades deben organizar internamente la implementacin de las
recomendaciones surgidas del proceso, para traducirlas en polticas, estrategias y
20

procedimientos para mejorar la calidad de los procesos y logros institucionales y

asegurar su cumplimiento. Ello requiere definir y asignar claramente las
responsabilidades para llevar a cabo la gestin institucional de todo este proceso
interno. El propsito de dicha gestin ser la de definir y priorizar las demandas
surgidas de la acreditacin en funcin de los recursos disponibles. Se pretende de
esta manera que la acreditacin se revierta en un mejoramiento de la calidad tanto
de los aprendizajes como de los procesos institucionales. Para ello es fundamental
tener en cuenta la forma de materializar y dar seguimiento a los planes de
mejoramiento derivados de la acreditacin.
Es as, como para la gestin de la acreditacin es necesario generar un modelo que
permita planificar, implementar y dar seguimiento a este proceso Para ello se estim
conveniente realizar previamente algunas reflexiones generales sobre los conceptos
y mecanismo utilizados en la gestin de la acreditacin.
En consideracin a lo sealado, en el libro, previo a la presentacin de las
experiencias, se analiza en primer lugar, el concepto de calidad en educacin
superior caracterizado por su complejidad. Luego se aborda el concepto de
aseguramiento de la calidad, como instrumento de polticas universitarias, de modo
que se establezcan las acciones coordinadas y secuenciadas, para que se cumplan
satisfactoriamente los servicios comprometidos. En tal sentido, aparece
institucionalmente la responsabilidad compartida y la orientacin de satisfaccin a los
usuarios. Con esta lgica cabe sealar que la acreditacin solo tiene sentido en el
contexto del aseguramiento de la calidad. En funcin de ello se pueden considerar
las distintas maneras de medir la calidad, en trminos de diversas formas como son
la acreditacin, la revisin de programas, auditorias acadmicas y evaluaciones de
desempeo, en una dinmica de un mejoramiento continuo.
Para tener una mirada ms amplia sobre este tema se consideraron en el anlisis la
opinin de tres actores: un rector, un grupo de acadmicos y un miembro de la
Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP). El rector seal que la
acreditacin no es la nica forma de aseguramiento de la calidad. Los acadmicos
pusieron nfasis en la coherencia en los principios, la visin y misin institucional, lo
cual plantea desafos para la innovacin en la docencia. El miembro de la CNAP
indic que la acreditacin es una de las formas de aseguramiento de la calidad, y
que debe ir asociada al proyecto institucional y con la lgica del mejoramiento
continuo.

21

Dentro de las experiencias incorporadas en el libro se contempla tambin un anlisis

de los esquemas de acreditacin institucional, de pregrado y de postgrado, El
esquema incluye los instrumentos, la gestin de los procesos y las sugerencias de
mejora. Asimismo, se indaga sobre la estructura y los procesos de evaluacin que se
implementaron en las universidades para responder a la acreditacin institucional,
sealando tambin las dificultades que fue necesario enfrentar, destacando los
aspectos positivos de este proceso.
Tambin se hace un anlisis del proceso de acreditacin chileno en su conjunto, as
como de los resultados obtenidos. Cabe sealar que en el sistema chileno las
instituciones, al igual que las carreras, se acreditan por un perodo que va de los dos
a los siete aos dependiendo de sus condiciones. Por otra parte, las reas de
acreditacin son gestin, docencia de pregrado, docencia de postgrado,
investigacin y extensin, y servicios
Los resultados del anlisis realizado muestran que las universidades acreditadas por
un mayor nmero de aos tienden a tener ms reas acreditadas. En este sentido se
detectaron tres criterios centrales y discriminatorios en relacin al nmero de aos
para la acreditacin institucional: a) Los propsitos (claridad, probabilidad de
verificacin, indicadores). b) La estructura organizacional (funcional a los propsitos,
cuerpo directivo competente y campo sometido). c) Cmo se realiza el
aseguramiento de la calidad (existencia y aplicacin de mecanismos y polticas de
aseguramiento de la calidad, en forma homognea a nivel institucional). En cuanto a
las reas de acreditacin, los aspectos mas definitorios relevantes para la docencia
de pregrado (que es obligatoria y la ms importante), son el diseo, la actualizacin
curricular y el vnculo con el entorno.
A manera de ejemplo, para la acreditacin de carreras se hizo un anlisis para una
muestra de programas de Educacin y de Ingeniera. Adems, los resultados de la
acreditacin de las carreras muestran que los programas de Educacin son los que
ms han sido acreditados.
En concordancia con el propsito establecido, en el libro se hace una propuesta
sobre el Modelo de Calidad, partiendo de un anlisis del modelo de gestin de
calidad y su evolucin desde la inspeccin centrada en el producto, al enfoque ms
actualizado de calidad total con una mirada desde la gestin. El modelo propuesto
contempla cinco componentes claves: propsito, actividades, recursos, resultados e
impacto, en torno a lo cual hay que mantener la gestin de la calidad, que trasciende
a la gestin de la acreditacin. Adems, entre las experiencias incorporadas en el
22

libro, se incluye una aplicacin del modelo para el mejoramiento continuo, que
comprende anlisis, difusin, implementacin y monitoreo. El modelo se expresa en
una malla estratgica que considera los grupos de inters, los procesos, el
aprendizaje, el crecimiento y lo financiero, en relacin a los objetivos estratgicos,
iniciativas, metas, indicadores y responsables
Adems de las experiencias chilenas en gestin de la acreditacin se incluyen en el
libro cinco casos de universidades extrajeras
El primer caso es el de la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica (UNED) que
da cuenta de lo realizado desde el ao 2002, habiendo sido evaluados quince
programas, once de grado y cuatro de postgrado, de los cuales han sido acreditados
un programa de grado y tres de postgrado. Ello muestra las dificultades de la agencia
acreditadora para adecuar sus criterios a las instituciones a distancia. Para
implementar los procesos, se han desarrollado manuales, se han establecido guas
metodolgicas y se han realizado cursos internos. De esta experiencia se deriva que
las personas incrementan su compromiso con la gestin, que se requiere de
condiciones y financiamiento adecuado, plantendose la necesidad de seguimiento,
de planes de mejora, y la necesidad de un compromiso de todos los actores. De lo
anterior, se deduce, que es necesario establecer una cadena de mejoramiento
continuo, lo cual plantea un importante desafo para la Universidad.
Otros dos casos corresponden a distintos aspectos de la gestin de la acreditacin
en la Universidad de Costa Rica Por una parte, se da cuenta de la experiencia del
Centro de Evaluacin Acadmico que acompaa, capacita y da apoyo a las unidades
acadmicas de la Universidad para su acreditacin, como parte de dicha gestin. Por
otra, se analiza la experiencia del Programa de Postgrado en Evaluacin y
Acreditacin, en el contexto del Sistema Nacional del SINAES. Se destac adems,
que la Universidad de Costa Rica cuenta con sistemas de informacin de apoyo y
que las unidades acadmicas han alcanzado un importante nivel de participacin de
todos los estamentos, habindose respetado un espacio de flexibilidad de acuerdo a
las caractersticas propias de cada carrera. Entre los desafos planteados se seal
la necesidad de dar importancia a la investigacin y a los mecanismos de gestin
adecuados
.
Otra experiencia interesante es la de la Universidad Politcnica de Catalua,
destacndose en este caso la calidad desde la ptica del desempeo docente. Para
ello se parte de una concepcin de la evaluacin y del sentido que tiene en la
docencia superior, incluyendo aspectos tales como: qu evaluar; cundo evaluar (ex
23

ante, ex post y ad itinere); quin evala; cmo se evala; qu tipos de evaluacin

realiza (mximos o mnimos); posibles problemas de la evaluacin; objetivos de la
evaluacin; y el marco general y su relacin con el plan estratgico. En concreto,
para la evaluacin docente se utilizan en la Universidad cuatro criterios: cumplimiento
de obligaciones, satisfaccin de los estudiantes, disponer de acreditacin externa y
formar parte de un equipo de investigacin.
Entre las experiencias de gestin de la acreditacin se incluye tambin la de la
Universidad Peruana Cayetano Heredia en la cual se describen los antecedentes
institucionales, se analiza la organizacin interna, y la gestin de los planes de
mejora.
CONCLUSIONES SOBRE LA GESTIN DE LA ACREDITACIN
Las experiencias presentadas en el libro permiten aprender del proceso de
acreditacin que se ha realizado en Chile y en algunas universidades
latinoamericanas y europeas; encontrar sus fortalezas y debilidades; y proponer
aspectos en que se pudiera mejorar. En este sentido el libro aporta dos aspectos
bsicos como son las definiciones, los conceptos y el anlisis del contexto, lo cual
permite relevar que la acreditacin no es un fin en si mismo sino un medio para
mejorar la calidad.
A la luz de la experiencias se destaca el trnsito desde un modelo centrado en la
acreditacin a otro centrado en el aseguramiento de la calidad sobre lo cual al
menos en el caso chileno, queda mucho por hacer. Ello implica, entre otros aspectos,
lograr una educacin de calidad como asimismo preocuparse de la calidad de la
educacin, entendida como un referente para diversos actores como los
empleadores, los acadmicos y los estudiantes, y las implicancias asociadas a los
costos. Por otra parte, al analizar los acuerdos de la acreditacin de la Comisin de
Acreditacin de Pregrado, que tambin realiza la acreditacin institucional, se
reconoci que en Chile existen modelos implcitos que los pares evaluadores siguen
en los procesos de evaluacin, lo cual deber ser tomado en consideracin para la
operacin de la nueva estructura del aseguramiento de la calidad, que se ha
instaurado en el pas a contar del ao 2007.
Con respecto al desarrollo de la gestin institucional del aseguramiento de la calidad
y la acreditacin, se plantearon tres conceptos bsicos: gestin de la calidad,
mejoramiento de la calidad y aseguramiento de la calidad, que son usados con
diferentes significados, lo cual es necesario aclarar.
24

Por otra parte, se detect que la mayora de las universidades en Chile, cuenta con
estructuras formales para llevar a cabo la gestin de la acreditacin, las que tienen
funciones claramente establecidas y detectndose aspectos positivos en las
instituciones. Por otra parte, se generan aspectos crticos como una sobrecarga de
trabajo y en ocasiones los evaluadores no son suficientemente idneos, lo cual ha
tenido impacto negativo en sus programas.
Adems del anlisis de los instrumentos utilizados se concluye que hay carencia de
estndares, y poca precisin sobre la elaboracin del informe. Es as como para
obtener mejores resultados se deben mejorar los sistemas de informacin y los
formularios, entre otros. En definitiva, se plantea asumir con liderazgo temas
fundamentales en las instituciones y evitar la endogamia institucional.
Una mirada global del proceso permite sealar que a futuro, por una parte, las
universidades deben enfrentar la acreditacin considerando las nuevas demandas de
la sociedad de la informacin y el conocimiento, y por otra, que las Agencias
Acreditadotas tengan en cuenta entre sus criterios dicho enfoque, manteniendo el
respeto por la diversidad as como las exigencias de la calidad.
PROPUESTAS Y DESAFOS SOBRE GESTIN DE LA ACREDITACIN
Sin lugar a dudas las experiencias de gestin de la acreditacin muestran
importantes avances en este mbito en las universidades. Sin embargo, aun quedan
muchos desafos para organizarse internamente, tanto en la preparacin y ejecucin
del proceso, como para la implementacin de las recomendaciones surgidas de la
tanto evaluacin interna, como la de pares externos.
Cada institucin, si aun no la tiene, debiera establecer una unidad de auto
evaluacin, con atribuciones y personal suficiente para ejercer su labor, que de
apoyo a las unidades acadmicas y abra espacios de participacin a todos los
estamentos. Con claridad respecto a sus funciones, con acceso a todas las fuentes
de informacin y con la capacidad para hacer que los resultados de los procesos de
evaluacin y acreditacin se transformen en polticas y planes de mejoramiento
institucionales. Asimismo, con incidencia en la gestin de modo de velar por el cabal
cumplimiento de los planes de mejora y, en definitiva, instaurar un proceso
permanente y continuo de aseguramiento de la calidad.

25

En concordancia con lo anterior se propone poner en funcionamiento un modelo para

la gestin de la acreditacin, como el planteado en el texto, en el cual se establecen
funciones, instancias y organizaciones para que opere adecuadamente y se sugieren
acciones especficas para su implementacin. En este sentido, es necesario tomar
en cuenta, tanto esquemas a nivel macro como a nivel micro, que consideren como
funcionan los actores involucrados, lo cual puede llevar a que no exista un modelo
nico. No obstante lo anterior el propuesto en este libro puede ser ejemplificador.
De igual manera se plantea la necesidad de que toda propuesta de cambio para la
gestin de la acreditacin, debera ser lo ms concreta posible, debiendo hacerse las
transformaciones en forma progresiva. No obstante, se plante, entre otros, que
deberan existir ciertas condiciones necesarias como: la capacidad institucional de
evaluarse, la generacin de un benchmarking, para lo cual resulta altamente
conveniente disponer de unidades dedicadas al seguimiento de egresados.
Para fortalecer la gestin de la acreditacin y facilitar el intercambio en esta materia
entre las instituciones, se propone mantener vigentes las redes interuniversitarias,
que permitan compartir experiencias, tanto positivas como negativas, y enfrentar y
resolver problemas comunes. De igual manera se propone difundir las experiencias
innovadoras y establecer programas compartidos de capacitacin y
perfeccionamiento. Para ello la modalidad del Grupo Operativo de Universidades
Chilenas coordinado por CINDA puede ser una herramienta til y eficaz.

LA DIRECCIN ESTRATGICA Y LA CALIDAD TOTAL

ANTECEDENTES
Simplificando, se podra decir que la Direccin Estratgica consiste en organizar y
gestionar la institucin teniendo en cuenta su futuro. Es decir, cada paso que da la
organizacin no se justifica en s mismo por su nivel de calidad intrnseca, sino en la
medida en que conduce a la organizacin hacia los objetivos que previamente haba
definido.
En ingls se dice que no basta con do the things right, que tendera a la calidad
total, sino que es necesario do the right things, que sera la direccin estratgica.
Dirigir estratgicamente comporta que la institucin dispone de un proyecto de futuro,
al que se le denomina Plan Estratgico. De acuerdo a los objetivos contemplados en
este Plan, se estructura y organiza su actividad ejecutando las acciones necesarias y
26

peridicamente evala los resultados para comprobar si va consiguiendo las metas

previstas y si conviene acelerar o modificar su rumbo.
Un Sistema de Direccin Estratgica, que incluya las cuatro funciones bsicas de
Planificar, Ejecutar, Evaluar y Corregir, coincide plenamente con el crculo PDCA, de
la mejora continua, propugnado por Deming -Plan, Do, Check y Act- y se convierte
en un Sistema de Calidad.
Para ello es necesario que estas cuatro funciones estn ntimamente conectadas y
se retroalimenten continuamente, es decir, que haya una preocupacin constante
porque todo lo que se planifica se ejecute, todo lo que se ejecuta se evale y
despus de la evaluacin se tomen decisiones para conseguir planificar mejor y
ejecutar mejor.
Un Sistema de Direccin Estratgica o un Sistema de Calidad, que sera lo mismo,
en una institucin compleja como una universidad, debe estructurarse contemplando
cuatro niveles: Primero, el institucional, es decir, toda la universidad. En segundo
lugar, el de cada uno de sus grandes sectores o reas, que supondr elaborar,
ejecutar y evaluar un plan sectorial de formacin, un plan sectorial de investigacin, o
de bibliotecas, o de relaciones internacionales, o de innovacin, etc. En tercer lugar,
el de cada una de sus unidades internas escuelas, facultades, departamentos,
institutos, servicios-, porque cada una debe comprometerse a su manera con los
objetivos institucionales. Y finalmente, el de cada una de las personas que integran la
comunidad universitaria.
ste ltimo nivel es, por supuesto, el ms difcil y, al mismo tiempo, el ms
necesario. Si las personas que integran la universidad no entendieran que sus
objetivos individuales tienen que ver con los objetivos de su unidad, de su rea o de
la universidad, se situaran al margen del sistema, fuera del sistema. Y si decimos
que la universidad es el conjunto de personas, con todo su conocimiento,
experiencia, competencias, etc., una universidad con las personas fuera del sistema,
no sera nada.
Existen varias razones por las que una organizacin, y particularmente una
universidad, incorpore la planificacin como un proceso fundamental de la Direccin.
Entre otras se pueden sealar:
Para tomar el futuro en consideracin
Para coordinar las actividades
Para controlar la accin
Para mostrar racionalidad frente a agentes externos
27

Para mostrar racionalidad frente a agentes internos (comunicacin de la

estrategia).
Los contenidos de un plan estratgico, de manera sinttica, y para una unidad
concreta de anlisis, se podran estructurar en las siguientes seis partes:

Cartografa de los stakeholders y gestin del significado.

Anlisis externo e interno.
Ubicacin de los procesos de planificacin, en referencia a la estructura
organizativa y el calendario.
Seleccin y diseo de la alternativa estratgica por la que se apuesta:
establecimiento de objetivos, acciones pertinentes a su consecucin y
asignaciones de recursos requeridos para ello.
Comunicacin e implementacin de la estrategia.
Seguimiento y evaluacin.

No obstante tambin, y en base a la intensidad con que se adoptan algunos de los

contenidos descritos anteriormente, las formas de planificacin de una determinada
institucin pueden encajar, ms o menos, en alguna de las siguientes categoras:

Ausencia de planificacin
Planificacin trivial o poltica
Planificacin como control y evaluacin
Planificacin analtica
Planificacin visionaria

La planificacin universitaria puede adoptar las formas siguientes:

Planificacin visionaria, cuando el futuro de la organizacin se ve amenazado.
Se trata de una planificacin sencilla, sin necesidad de planificadores, y
escasamente participativa.
Planificacin trivial o poltica, cuando el equipo rectoral debe sortear las
presiones de los diferentes grupos de inters de la comunidad universitaria y,
a la vez, mostrar racionalidad frente a agentes externos suministradores de
recursos o legitimidad.
Planificacin como control y evaluacin, o intento del equipo de gobierno por
controlar a las sub unidades y a los acadmicos, a travs de resultados
definiendo ternas: objetivos / acciones / indicadores.

28

En cuanto a los procesos de planificacin, se pantean desde una doble dimensin:

organizativa y temporal. Por procesos de planificacin organizativos se entiende el
grado de participacin de los diferentes estamentos de la organizacin, as como el
detalle de en qu actividades participan. La temporalidad de los procesos de
planificacin correspondera a cmo los procesos organizativos se posicionan en el
tiempo, as como de la manera en que el tiempo es contemplado: bien como variable
discreta o continua.
El otro elemento sumamente importante al entender de los analistas, sera la
percepcin manifiesta en cuanto a los resultados que se han obtenido del esfuerzo
planificador y que, de no haberse realizado, hubieran sido probablemente otros.
Finalmente, los analistas se arriesgan a ofrecer algunas recomendaciones que se
deducen de la brecha que pudiera existir entre las recomendaciones de la literatura y
las prcticas observadas.
SNTESIS Y COMENTARIOS DE LAS EXPERIENCIAS REFERIDAS A LA
DIRECCIN ESTRATGICA
En el libro se presentan 19 experiencias, correspondientes a 16 universidades, y tres
organizaciones de servicio pblico: un hospital universitario, un ente de gestin
territorial y la propia CINDA31.
El anlisis de los trabajos presentados permite analizar el grado de ajuste existente
entre los planteamientos que los docentes e investigadores (posiblemente de la gran
mayora de universidades) hubieran recomendado, y la praxis existente, realizada
por los servicios de gobierno y administracin, gran parte de los cuales son tambin
acadmicos
Posiblemente el caso ms explcito en cuanto a la razn de ser de la Planificacin
Estratgica en el libro, corresponde al caso del Hospital Sant Joan de Deu de
Barcelona. En este caso las diez razones que se establecen para la elaboracin de
un plan estratgico son:

31

En el Seminario Internacional sobre Direccin Estratgica Universitaria, celebrado en

Barcelona, Espaa, el 22 y 23 de mayo del ao 2006, se invit, a sugerencia de la Ctedra
UNESCO de Direccin Universitaria, de la Universidad Politcnica de Catalua, a un equipo
de tres observadores, liderado por el doctor Joan Mundet, Catedrtico de Organizacin de
Empresas y colaborador habitual de dicha Ctedra, para que realizaran un anlisis crtico de
las experiencias de planificacin que se presentaron.

29

La falta de una visin compartida por toda la organizacin

Los cambios poblacionales
Los nuevos hospitales previstos en la zona
La regulacin del terciarismo
Los problemas de salud emergentes
Los avances tecnolgicos y los nuevos procesos teraputicos
La importancia del conocimiento adems de la asistencia
La insuficiencia de los espacios fsicos
Los problemas de financiacin
Los valores y la adaptacin al nuevo entorno

Tambin es importante destacar que la finalidad que aparece con bastante

frecuencia en los artculos de las universidades pblicas espaolas, fue la de mostrar
racionalidad frente a agentes externos. Se llega a decir de manera explcita que un
plan estratgico tiene como finalidad pedir recursos a las administraciones. Es
frecuente que muchos programas de financiamiento de universidades requieran de
stas algn tipo de planificacin, como por ejemplo el programa Mejoramiento de la
Calidad y la Equidad de la Educacin Superior (MECESUP) en Chile. Otra forma de
solicitar recursos a las instituciones es mediante contratos programa. Un contrato
programa o convenio de desempeo, liga un determinado volumen de
financiamiento a la consecucin de unos determinados objetivos. En el caso de la
Universidad Politcnica de Catalua, los equipos rectorales han traspasado esta
lgica de financiacin complementaria, a cambio de la consecucin de objetivos a los
centros docentes, departamentos e institutos.
La necesidad de realizar una planificacin estratgica, tambin aparece cuando se
inician los procesos de acreditacin frente a agencias gubernamentales, como
manifestaron bastantes universidades privadas latinoamericanas. En Europa es
previsible que aparezca tambin esta tendencia con el Sistema Europeo de
Educacin Superior (EEES).
Entre las universidades privadas, especialmente las latinoamericanas sealan de
diferentes formas, que a lo largo de su historia han transitado hacia modelos de
Planificacin Estratgica, que se podan interpretar como esfuerzos prioritarios en
tomar en consideracin el futuro ms que en mostrarse como actores racionales ante
su entorno.

30

La identificacin, consideracin de necesidades y tratamiento de las mismas a travs

de la Planificacin Estratgica, correspondientes a los distintos stakeholders no
aparece de manera explcita en la gran mayora de los artculos del libro referidos a
las universidades. Por el contrario, aparecieron declaraciones de misin y visin,
aunque no exentas de un cierto mimetismo entre buena parte de ellas, ms si se
tiene en cuenta el momento en que adoptaron este planteamiento y las experiencias
anteriores que haba al respecto.
No se detectaron lgicamente- comentarios en cuanto al grado en que los distintos
stakeholders las hacan suyas. Al parecer, tampoco se manifestaron
preocupaciones por cuestiones de responsabilidad social corporativa (RSC) en las
universidades planteadas como estrategias sociales y con carcter sinrgico
respecto a la estrategia general.
Resulta difcil que una decisin estratgica tenga xito, si no se toma con un buen
conocimiento del entorno en que la organizacin desarrollar su actividad, as como
de la propia organizacin. Por tanto, el uso de herramientas analticas forma parte de
la planificacin estratgica. Las tcnicas ms utilizadas son:
El uso de anlisis DAFO o (FODA). Como es sabido, se trata de listados de
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Es la forma ms
elemental de realizar el anlisis externo (AO) e interno (DF).
Constitucin de comits ad hoc para una evaluacin informal del entorno, con
finalidad prospectiva32. La prospectiva estratgica se interpreta que puede ser
una cuestin importante y a su vez difcil en Amrica Latina; no obstante es
notable destacar el poco uso que se hace de ciertas tcnicas prospectivas
para evaluar tendencias bsicas, como la evolucin de la demografa.
Las declaraciones sobre la evaluacin de competencias son frecuentes en la
planificacin estratgica universitaria, aunque realizadas de forma ambigua.
Un programa de evaluacin del profesorado, que fuera ms all de las
encuestas a los estudiantes, sera percibido como una novedad reseable y,
posiblemente, como el origen de mltiples dificultades por parte de los que lo
hubieran desarrollado. No se hace ninguna referencia a estas cuestiones en
los trabajos incluidos en este libro.
Tampoco aparecen en los trabajos referencias al uso de tcnicas de apoyo a la toma
de decisiones, anlogas al presupuesto de capital en las empresas, por ejemplo.
32

Cifuentes, Jairo 2006. Experiencias de planeacin en la Pontificia Universidad Javieriana.

31

En cuanto a la elaboracin de los planes de accin, algunas de sus caractersticas

son las siguientes:
Cuando son el resultado de un proceso muy participativo, suelen ser
documentos escasamente autocrticos, ambiguos y de carcter continuista o
incremental. Resulta difcil exponer, explcitamente, los puntos dbiles de la
institucin en un documento que debe ser aprobado por mltiples rganos de
gobierno. Con las debidas excepciones, son muy frecuentes dos formas de
expresar los planes estratgicos:
Algunos planes se limitan a dar orientaciones estratgicas muy generales, en
las que es fcil dar cabida a cualquier propuesta del equipo directivo. Por
ejemplo, potenciar el carcter interdisciplinario de los estudios.
Otros planes, en cambio, se componen de tradas objetivo/accin/indicador
realmente muy prolijas. Es frecuente or hablar de centenares, incluso miles,
de objetivos. Este es el caso de planes estratgicos ligados a contratos
programa. Una caracterstica interesante de estos planes es que a veces se
declaran decisiones estratgicas como objetivos. As por ejemplo, implantar
una carrera de segundo ciclo en un determinado centro docente33, podra ser
considerado un objetivo estratgico en este tipo de planes.
En muchas ocasiones, el plan estratgico es un instrumento de control. Gran parte
de la actividad de gobierno de las universidades puede entenderse como un intento
de la propiedad o las administraciones pblicas de controlar a las universidades, y un
intento de las universidades de controlar a las subunidades y a los docentes. Este
hecho es especialmente patente, por mltiples razones, en la universidad pblica. En
cualquier caso, en los trabajos del libro se ha detectado la utilizacin de diversos
instrumentos de control:
Tcnicas de control y aseguramiento de calidad. Algunas universidades
privadas tienen certificados algunos procesos clave (como la imparticin de la
docencia). Las tradas objetivo/accin/indicador, son una herramienta clsica
de aseguramiento de calidad.
Adaptacin a la realidad universitaria de tcnicas de cuadro de mando integral
(balance scorecard), con finalidad de control estratgico.
33

Por las razones expuestas en el primero de estos puntos, difcilmente se encontrar escrito en
un plan estratgico universitario qu titulacin va a ser desarrollada en qu centro. Lo ms
probable es que se plante alguna vaga declaracin de principios sobre la necesidad de
impulsar determinado tipo de estudios, sin especificar cmo ni dnde.

32

Otra herramienta fundamental de control, es la poltica de promocin del profesorado.

Las universidades pblicas espaolas tienen poco margen de maniobra: todo lo ms,
pueden disear planes de carrera acordes con la legislacin aplicable en ese
momento, y cuyo cumplimiento depende, en ltima instancia, del conjunto de la
comunidad acadmica. Las universidades privadas tienen ms margen de maniobra
en esta cuestin, y aunque hay indicios de que existen planes y polticas de
promocin, stas no suelen figurar en el plan estratgico.
Otro hecho significativo acerca de la planificacin universitaria, es la desvinculacin
de sta del presupuesto de la universidad (con la excepcin de los contratos
programa, que vinculan una parte del presupuesto a la consecucin de los objetivos).
La forma en que la universidad asigna los recursos debera tener que ver,
necesariamente, con la planificacin. Sin embargo, al exponer los planes
estratgicos son escasas (por no decir ninguna) las referencias a las implicaciones
sobre el presupuesto.
Ntese que una caracterstica comn de los dos tipos de planes que se han
presentado es la dificultad de exigir su cumplimiento al equipo directivo. En el primer
caso, porque la ambigedad del plan siempre permitir algn tipo de justificacin a
posteriori de las acciones realizadas y, en el segundo caso, por el tiempo y esfuerzo
necesarios para recopilar la informacin necesaria acerca del adecuado
cumplimiento de los objetivos.
En cuanto a la participacin de los diferentes grupos implicados en la planificacin,
cabe distinguir aqu tres de ellos:
El equipo directivo, compuesto, segn corresponda, por el presidente
vicepresidentes de la universidad y el rector o su equipo de vicerrectores
Los planificadores: es frecuente que las universidades que planifican cuenten
con un gabinete de planificacin, que agrupa a los tcnicos encargados del
desarrollo del plan estratgico.

34

El resto de la comunidad universitaria34, ms o menos implicada en los

Cuando se habla de comunidad universitaria, se refiere a los diferentes colectivos (profesores,

PAS, estudiantado, etc.) de la institucin. Cuando ms arriba se habla de comunidad

33

rganos de gobierno de la universidad.

En el artculo sobre la Universidad de Tarapac35 se definen claramente as
caractersticas del proceso estratgico Esta institucin pas por momentos crticos
en 1994, de los que pudo salir con xito, encontrndose ahora en una buena
posicin. Este caso permite ilustrar cmo es la planificacin universitaria en tiempos
de crisis, y en tiempos de funcionamiento normal. Segn su Rector, cuando hubo
que planificar en tiempos de crisis (1994) se opt por una planificacin a lo Grant36:
planes sencillos y proceso no participativo. A medida que la situacin dejaba de ser
crtica (planes de 1998 y 2002), el proceso estratgico cambi en varios sentidos. En
primer lugar, se pas a una planificacin a lo Ansoff37, con introduccin de tcnicas
avanzadas (DAFO y una invocacin poco clara a recursos y competencias). En
segundo lugar, el proceso se hizo ms participativo, hecho que el ponente relacion
con la dificultad de implementacin del plan.
Por tanto, de forma algo esquemtica, cabra hacer las siguientes reflexiones acerca
de la dinmica estratgica:
En tiempos de crisis, se opta por planes estratgicos sencillos, elaborados por
el equipo rectoral. Por tanto, los planificadores y el resto de la comunidad
universitaria no participan en el proceso. Siguiendo una lgica bien conocida
en comportamiento organizacional, la organizacin cierra filas en torno a su
equipo directivo cuando su supervivencia se ve amenazada.
En ausencia de crisis organizativas, se hace evidente el carcter de
organizacin profesional de la universidad. El equipo directivo recibe mltiples
presiones de la comunidad universitaria, y es consciente que una exposicin
abierta de sus intenciones provocara conflicto y aumentara las
probabilidades de fracaso. Por tanto, encarga a los planificadores la
elaboracin de un plan estratgico ambiguo, incremental y escasamente
autocrtico, con garantas de ser aprobado por los rganos de gobierno de la
comunidad universitaria. Accesoriamente, este plan puede servir para
satisfacer las necesidades de instancias externas, proveedoras de

35
36

37

acadmica, se refiere al conjunto de profesores universitarios de un rea de conocimiento

concreta, que trabajen en la universidad a la que se est refiriendo o no.
Rodrguez Ponce, op. cit.
Posiblemente se refiere a los procesos descritos en Grant, R. M. 2003. Strategic planning in a
turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 24:491517.
Probablemente se refiere a Ansoff, I. 1965. Corporate strategy: An analytical approach to
business policy for growth and expansion. McGraw-Hill.

34

financiacin (gobierno, propiedad) o legitimidad (instituciones de acreditacin).

La autntica estrategia, si sta existe, es conocida slo por el equipo directivo
(y quiz por algunos directores de centro o departamento).
CONCLUSIONES SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA
Se han hecho poco comentarios sobre los resultados obtenidos de la Planificacin
Estratgica. Dos razones parecen justificar este hecho. Por un lado, incluso en las
universidades privadas, la finalidad lucrativa no es la razn de ser primordial aunque
puede, en algunos casos, ser una condicin necesaria, pero nunca se manifest
explcitamente como suficiente. En segundo lugar, al no ser los objetivos de
naturaleza exclusivamente econmica, su medicin e interpretacin es compleja.
Pero, por otra parte, las dos razones sealadas no justifican que no se indague, tanto
sobre la eficacia as como sobre la eficiencia que representa el adoptar un modelo
determinado de Planificacin Estratgica, frente a otro, o el no adoptar ninguno.
Cabe sealar que la utilizacin de la Planificacin Estratgica en el sector de las
universidades es reciente, al menos en comparacin con las experiencias habidas en
las grandes corporaciones multinacionales. La cohabitacin entre acadmicos
(bastantes veces procedentes de reas de conocimiento alejadas de las de gestin,
as como de las ms cercanas) y profesionales no acadmicos, en la direccin de las
universidades no facilita su pronta incorporacin. El enraizamiento cultural de las
instituciones universitarias, en especial las pblicas, es otro factor que no se
interpreta precisamente- como acelerador de la adopcin de planteamientos
estratgicos avanzados, especialmente cuando se pretende un cambio estratgico.
En cuanto a su finalidad, la literatura presenta a la Planificacin Estratgica como
una herramienta vlida para tomar en consideracin en forma colectiva, el futuro de
una organizacin. No siempre se ha interpretado as, pero se cree que en esa
direccin se debiera evolucionar.
En los trabajos aparecen menos tratados algunos contenidos entre los cuales se
destacan los siguientes:

La Cartografa de los stakeholders primarios.

La RSC entendida como estrategia social sinrgica con la estrategia
general.
El empleo de tcnicas prospectivas para elaborar escenarios, a los que la
estrategia proporciona respuestas.
35

La identificacin y construccin de core competentes propias, en trminos

operativos, que conlleven a una ventaja competitiva.
El disponer y debatir la estrategia a adoptar a partir de otras alternativas
estratgicas.
Una comunicacin estratgica de la Planificacin Estratgica.
El mayor nfasis en el seguimiento y evaluacin.

Pese a todo, se enfatiz ms en los contenidos que en los procesos, cuando en

realidad el proceso es ms relevante para obtener un futuro deseado que no los
contenidos en s mismos. Llama la atencin, por otra parte que, a pesar de que la
gran mayora de universidades tiene expertos en estrategias entre su personal
acadmico, stos en general- no estaban implicados en el proceso estratgico de
su propia institucin.
Posiblemente, el poco nfasis mostrado a da de hoy en el seguimiento y evaluacin
de la estrategia, explicara la baja relacin encontrada entre el esfuerzo estratgico y
los resultados obtenidos gracias al mismo.
Dos problemas genricos se manifestaron en buena parte de los trabajos sobre
programas estratgicos universitarios, para los cuales la Planificacin Estratgica
podra ser una herramienta que facilitase su solucin. El primero de ellos, que afecta
a algunas universidades privadas, dice relacin con el nfasis para equilibrar el
presupuesto a partir de los esfuerzos de una cierta docencia ms ad hoc con las
peculiaridades de los estudiantes, lo cual revierte negativamente en los esfuerzos
investigadores. El segundo problema, es el contrario del anterior, y afecta ms a la
universidad pblica. Se refiere a las exigencias de investigacin en el desarrollo de la
carrera profesional del profesor, que revierten en contra de una docencia colectiva.
Existe el buen profesor y el no tan buen profesor, pero sus esfuerzos se miden en el
aula, no en el mercado.
Finalmente, s se contemplan cuatro ejes estratgicos bastante comunes: docencia,
investigacin, transferencia de tecnologa y conocimiento no reglado e implicacin
institucional, se entiende que estas cuatro dimensiones tienen que estar
contempladas en los planes estratgicos y con esfuerzos equilibrados. Dicho
equilibrio, que se observa poco en los trabajos presentados en el libro, en primer
lugar debe buscarse si no se tiene, pero puede perseguirse de dos formas que
conllevan a resultados bastante dispares. En una de ellas, la gente se agrupa
alrededor de una o dos dimensiones, y se desentiende de las otras. El resultado es
que no necesariamente se alcanzar a ttulo institucional el buscado equilibrio, as
36

como que pueden aflorar tensiones entre las cargas de trabajo y recursos asignados,
con relacin al docente puro y el investigador puro. La segunda va invita a que los
acadmicos apuesten en ms de dos reas, de esta forma el resultado final es ms
equilibrado y existe buena comprensin en los roles de cada uno.
PROPUESTAS SOBRE DIRECCIN ESTRATGICA
En relacin al tema, cabe sealar que la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria
de la Universidad Politcnica de Catalua, est realizando una investigacin sobre la
situacin de la Planificacin Estratgica en las universidades espaolas. En una
primera fase, se ha llegado a la conclusin de que ms de un 80 % de las 74
universidades espaolas, han incorporado la Direccin Estratgica en su forma de
gestionarse, empezando por la elaboracin de un Plan Estratgico.
En una segunda fase, se han comparado los contenidos de todos los planes
aprobados, llegando a la conclusin de que el modelo de planificacin de la
Universidad Politcnica de Catalua, que fue pionera, se ha ido aplicando a la
inmensa mayora, posiblemente influidas por la misma Ctedra UNESCO de
Direccin Universitaria, que ha impartido formacin a muchos directivos y ha
asesorado a un buen nmero de universidades en su proceso de planificacin.
La tercera fase, consiste en recopilar informacin sobre los efectos de un Plan
Estratgico y se ha iniciado con una visita a siete universidades, en busca de
informacin sobre su grado de desarrollo estratgico. Entre ellas hay instituciones
pblicas, como Jaume I, Mlaga, Politcnica de Madrid y Santiago de Compostela y
privadas como la Europea de Madrid, Mondragn y Navarra.
A partir de esta investigacin y para mantenerla actualizada, el Rector de la
Universidad Politcnica de Catalunya se comprometi a crear un observatorio
permanente sobre la Planificacin Universitaria en las universidades espaolas. Este
observatorio intentar ser una base de datos, consultable libremente, que contenga
no slo todos los documentos de planificacin de cada universidad, sino tambin
toda la informacin que pueda ayudar a formarse criterio sobre la utilidad de los
planes y sus resultados concretos.
A partir de esta experiencia, se sugiere el desarrollo de otras iniciativas parecidas de
mbito estatal, para los pases de Amrica Latina. Este observatorio sera parecido al
que ya funciona desde la Global University Network for Innovation (GUNI), que hasta
ahora se ha nutrido de buenas prcticas sobre financiacin de universidades y sobre
experiencias de acreditacin.
37

CAPTULO I
CONSIDERACIONES SOBRE LA ACREDITACIN PARA LA
CALIDAD EN UNIVERSIDADES CHILENAS

38

LA ACREDITACION INSTITUCIONAL EN EL CONTEXTO

DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Reginaldo Zurita Ch.38

INTRODUCCIN
Resulta iterativo afirmar que el aseguramiento de la calidad (AC) ocupa un lugar
relevante y decisivo a nivel internacional. Tambin, que la gnesis de este hecho que
se constata, da a da, est en los avances del conocimiento, los nuevos modelos de
desarrollo y el extraordinario crecimiento y cambio producido en las instituciones de
educacin superior. Esta es una materia bastante conocida y aceptada como una
situacin insoslayable
Circula una estadstica que ilustra y refrenda el fenmeno en comento: Se estima
que una universidad medieval tena un promedio de 500 volmenes y que un alumno
culto lea un 2% de ese total. Hoy da cualquier biblioteca universitaria avanzada
tiene varios millones de volmenes. Si un alumno quisiera leer un 2% , por ejemplo,
de un milln de volmenes tendra que leer unos 20 mil libros: 4 mil cada ao de su
carrera, es decir, 20 libros diarios.
Esta explosin del conocimiento, asociada a una galopante obsolescencia del
mismo, interpela a las instituciones de educacin superior, singularmente a las
universidades desde el punto de vista de la calidad. Tanto as, que hacia los noventa
se diagnosticaba que la crisis de la universidad no era, en lo fundamental, una crisis
de gestin y de financiamiento, sino una crisis de misin e identidad. La universidad
se agregaba- no sabe dnde est parada ni hacia dnde va. En el caso chileno las
declaraciones de misin fueron forzadas por la necesidad de presentar planes de
desarrollo para acceder a los fondos del Programa de Mejoramiento de la Calidad de
la Educacin Superior (MECESUP). Sin embargo, tales declaraciones no surgieron
de procesos de planificacin estratgica participativa, sino que fueron diseadas en
las unidades de planificacin de las respectivas universidades. Comprensiblemente,
tales declaraciones se tradujeron en declaraciones de misin que no generaban
compromiso.
Las transformaciones, que se han operado en los ltimos aos en el plano
econmico, poltico, social y cultural, han generado una exigencia por mejorar y
asegurar la calidad de las universidades y de sus programas de pre y postgrado.
38

Coordinador Ediciones Universidad de La Frontera

39

Desde mediados de los 80 la preocupacin educativa se centra en la calidad. Hacia

fines de los 50 el nfasis del desarrollo educativo estuvo focalizado en la cantidad.
Ningn nio chileno sin escuela, era la consigna. Los economistas se haban dado
cuenta que la educacin era una inversin rentable, pero que era necesario medir y
evaluar. El concepto de accountability comienza a hacerse presente. Fue la
Tecnologa Educativa la encargada de presentar en sociedad esta idea de la
medicin y la evaluacin con las denominadas tcnicas de formulacin de objetivos
en trminos de conducta observable y medible del alumno. Las universidades no
estuvieron marginadas de esta innovacin, como ahora no lo estarn de la lgica de
una formacin profesional diseada sobre la base de competencias.
Conviene recordar que en 1986, el Ministerio de Educacin dise un sistema de
Evaluacin de la Calidad de la Educacin bsica y media, SECE, tal vez el primer
intento por evaluar la referida calidad. Se hace necesario se sostuvo- desarrollar
mecanismos adecuados que aseguren la constante superacin de la calidad de la
educacin a todo nivel, identificando variables que la afectan y posibilitando la
adopcin de las medidas correctivas que se estime conveniente. Al SECE le
antecedi el PER39 y, a ste, el an vigente SIMCE40, ambos tambin para la
educacin bsica y media.
El objetivo del SECE era Evaluar la calidad de la educacin ofrecida en el pas en
los niveles parvulario, bsico y medio, para orientar la toma de decisiones y sealar
las condiciones para producir su mejoramiento (). Consideraba, en una primera
etapa, cinco campos de variables de donde provienen algunos factores asociados
con la calidad de la educacin: profesores, alumnos, medios instruccionales, planta
fsica y mobiliario y comunidad. (). Se adopta un concepto amplio de calidad de la
educacin entendindola como el estado que muestra la educacin en un momento
dado respecto de factores clasificables como insumos, procesos y productos en
relacin con un estndar previamente fijado
A partir de 1980 se produjo en Chile una explosiva expansin y privatizacin de la
Educacin Superior. Su regulacin qued entregada al mercado. Sin embargo, el
propio gobierno militar, que la haba desregulado, concluy que el mercado haba
sido incapaz de asumir la tarea asignada y, mediante la promulgacin de la Ley
Orgnica Constitucional de Enseanza (LOCE), el 10 de marzo de 1990, se
estableci, entre otras materias, un sistema de licenciamiento para las instituciones
privadas.
39
40

Programa de Evaluacin de Rendimiento

Sistema de Medicin de la Calidad de la Educacin

40

Es hacia los noventa que la preocupacin por la calidad de la educacin adquiere

una singular presencia no slo en el mbito de la educacin bsica y media sino
tambin en el superior. Es menester recordar que las primeras publicaciones en
espaol datan de los sesenta. Solo a modo de ilustracin se mencionan dos:
Confederacin Mundial de Organizaciones de la Enseanza. Condiciones de trabajo
para Enseanza de Calidad. USA, 1963, y C.E. Bebee. La calidad de la Educacin
en los pases nacientes. Harvard University Press. Mxico 1967.
So pena de abusar de la reiteracin, conviene tener presente que la UNESCO el ao
2005, dado el rol central que desempea la temtica de la calidad y su evaluacin,
advierte que es necesario profundizar el debate sobre las concepciones de calidad
en la educacin superior, precisando sus dimensiones, criterios e indicadores, sus
enfoques metodolgicos de evaluacin y de acreditacin, las estrategias para su
aseguramiento y mejoramiento permanente.

SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA

EDUCACION SUPERIOR
Con fecha 5 de julio de 2006 el parlamento chileno aprob la ley que establece un
Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Superior. Tal es
la relevancia que se le asigna a la calidad que dio motivo para un largo trmite en el
parlamento con vistas a estudiar, redactar y aprobar una ley destinada a asegurar la
calidad en comento.
Por qu la necesidad de esta ley? De qu se habla cuando se habla del
aseguramiento de la calidad? Lavados sostiene que el tema de la calidad de la
educacin superior y especialmente de su aseguramiento se ha convertido en un
tema de singular relevancia en la educacin superior nacional e internacional41. Para
abundar en su afirmacin cita los informes de la UNESCO (1998); Informe del Banco
Mundial (2001); Informe del BID (1998); Informe de la Conferencia del Rectores de
las Universidades Espaolas (2000); Informe de la ANUIES de Mxico (2000).
Lavados define el aseguramiento de la calidad como un conjunto de acciones que
van ms all de lo que tradicionalmente se entiende por regulacin por una parte, y
41

Lavados, Ivn. El proceso de acreditacin en Chile: Experiencia y perspectiva. Los procesos

de acreditacin en el desarrollo de las universidades. CINDA, 2005.pp. 135-142.

41

por otra, que tienen un alcance ms amplio que la acreditacin. Precisa que la
regulacin es un mecanismo de poltica mediante el cual un organismo externo
establece ciertas normas de operacin a las instituciones y supervisa su
cumplimiento
Si bien la regulacin es parte de un sistema de aseguramiento de la calidad, agrega
Lavados, ste no se agota en su efecto regulador sino que va ms all, al desarrollar
el compromiso de las instituciones por su propio mejoramiento. De igual modo
agrega, la acreditacin es aquel componente del sistema mediante el cual se da
garanta pblica acerca del cumplimiento de ciertos requisitos o estndares
previamente definidos. El aseguramiento de la calidad exige que dicha garanta
pblica se sustente sobre mecanismos de autoevaluacin y las acciones de
planificacin y seguimiento necesarias para efectuar los ajustes de calidad
necesarios.42.
Por su parte, Gonzlez, sostiene que el aseguramiento de la calidad, adems de los
procesos de licenciamiento y acreditacin, se realiza tambin por medio de la
informacin pblica mediante los procedimientos vigentes para dar fiel cumplimiento
a la legislacin establecida. Estos mecanismos pueden operar en cuatro niveles: del
sistema en su conjunto, de las instituciones, de programas o carreras y de las
personas43.
De lo expresado por Gonzlez, al igual que otros autores, se infiere que el
aseguramiento de la calidad no es sinnimo de acreditacin. sta, la acreditacin, es
uno de los mecanismos, entre otros, para asegurar la calidad. Parece imperativo
entonces, insistir en este distingo toda vez que se las tiende a leer como sinnimas.
Pilar Armanet, en su artculo Por qu asegurar la calidad?, parece discrepar de las
posiciones de Lavados y Gonzlez al afirmar: La acreditacin es el instrumento de
aseguramiento de la calidad que, en sus ltimas dcadas, ha venido a equilibrar la
tensin siempre presente entre autonoma y regulacin pblica, que ha caracterizado
el debate universitario desde las grandes reformas de los aos 60 Y agrega: La

42
43

Ibid.
Gonzlez, Luis Eduardo: El impacto del proceso de evaluacin y acreditacin en las
Universidades de Amrica Latina. Los procesos de acreditacin en el desarrollo de las
universidades. CINDA 2005.pp. 43-58.

42

calidad de la educacin debe ser explcita y la acreditacin es la forma de dar

garanta de pblica de esa calidad44.
En la presentacin del Libro Los procesos de acreditacin en el desarrollo de las
universidades, publicado por CINDA con el auspicio del Instituto Internacional para la
Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe y la Universidad de Los Andes de
Colombia, se afirma: La acreditacin es uno de los procedimientos de
aseguramiento de la calidad de la educacin superior ms extendido en el mundo.
Su objetivo es dar fe pblica de cumplimiento de estndares, tanto para las
instituciones como para sus programas acadmicos.
Llama positivamente la atencin, en este anlisis, una advertencia de Woodhouse
cuando sostiene Sin embargo, es fundamental recalcar que el foco de atencin debe
ser siempre la educacin superior y sus instituciones y no el aseguramiento de la
calidad, el cual no tiene ni debe tener vida propia. Este slo tiene sentido en la
medida en que est vinculado a la educacin superior o constituye un apoyo a las
actividades educativas. (de igual modo) las unidades o agencias o agencias de
aseguramiento, internas y externas, son agentes esenciales para apoyar y facilitar la
educacin de alta calidad, aun cuando sean los acadmicos y las instituciones de
educacin superior los centrales. El AC puede apoyar a las instituciones de
educacin superior en todos los aspectos de su trabajo, incluidos la docencia, la
investigacin, la conservacin del conocimiento, el trabajo comunitario, el desarrollo
econmico nacional y la transformacin cultural. Su desarrollo en los ltimos aos
obedece al reconocimiento del rol fundamental que juega en el abordaje de muchos
temas e inquietudes relacionados con la educacin superior.45
En el texto de la recientemente aprobada ley sobre Aseguramiento de la Calidad de
la Educacin Superior, no se define la expresin Sistema Nacional. En su acepcin
ms bsica, la palabra sistema se define como Un conjunto de reglas o principios
sobre una materia racionalmente enlazados entre s, las que relacionadas entre s
ordenadamente contribuyen a determinado objeto. Esto significa que no se podra
hablar de un sistema de aseguramiento de la calidad centrada slo en la
acreditacin. Otra cosa distinta es que la acreditacin represente el instrumento ms
potente y de mayor versatilidad para asegurar la calidad de la educacin. Aunque,
respecto de la cual, surgido aproximaciones crticas.
44

45

Armanet, Pilar: Por qu asegurar la calidad? El aseguramiento de la calidad de la

educacin superior. Revista del Consejo Superior de Educacin. Productora Grfica. Santiago
de Chile, 2004, pp. 107-122.
Woodhouse, David. Desarrollo global del aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de
la calidad de la educacin superior. Productora Grfica. Santiago de Chile, 2004. pp. 17-36

43

Lo expuesto se refrenda cuando se lee el Ttulo I, Normas Generales. Artculo 1.Establcese el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin
Superior (SINAC), que comprender las siguientes funciones:

De informacin que tendr por objeto la identificacin, recoleccin y difusin

de los antecedentes necesarios para la gestin del sistema y la informacin
pblica.
De licenciamiento de instituciones nuevas de educacin superior, que se
realizar en conformidad a lo dispuesto en la ley N 18.962, Orgnica
Constitucional de Enseanza.
De acreditacin institucional que consistir en un proceso de anlisis de los
mecanismos existentes al interior de las instituciones autnomas de
educacin superior para asegurar su calidad, considerando tanto la
existencia de dichos mecanismos como su aplicacin y resultados.
De acreditacin de carreras o programas que consistir en el proceso de
verificacin de la calidad de las carreras o programas ofrecidos por las
instituciones autnomas de Educacin Superior, en funcin de sus
propsitos declarados y de los criterios establecidos por las respectivas
comunidades acadmicas y profesionales.

El Ttulo II de la ley en comento est destinado a la Acreditacin Institucional, y es

cubierta por ocho artculos que no es del caso transcribir. De igual modo, el Ttulo III
versa sobre la autorizacin de las agencias de acreditacin de carreras y programas
de pregrado y es cubierta con ocho artculos, que tampoco es menester transcribir in
extenso.

TRES MIRADAS CRTICAS

LA OPININ DE UN RECTOR
El rector de la Universidad Adolfo Ibez formula algunas precisiones a la hora de
evaluar el sistema de aseguramiento de la calidad de la educacin superior. Para
Andrs Bentez el concepto de calidad es mucho ms complejo que lo que puede
medir el sistema de acreditacin. La acreditacin puede ser un proceso inicial, pero
la verdadera calidad la debern evaluar los usuarios del sistema, en este caso los
estudiantes. A partir de esa mirada, Bentez opina que es fundamental mejorar la
informacin que entregan las universidades para que los alumnos puedan tomar
44

decisiones adecuadas a la hora de decidir por una de ellas. A su parecer, en la

actualidad, no existe un sistema de informacin serio y efectivo para evaluar y
presionar por ms calidad. Si uno mira los ranking que se elaboran
internacionalmente, las acreditaciones no siempre son lo ms relevante, menos si
son realizadas a nivel local sin el respaldo de una acreditacin internacional de
prestigio. Al final de cuentas, lo relevante es la calidad de la docencia y de la
investigacin, pues eso es lo que abre las puertas de la universidad en el plano
internacional.
Tambin sostiene que la bsqueda de calidad debe estar en la filosofa de una
institucin que se precie de seria. Harvard es considerada la mejor universidad del
mundo, y no participa de los procesos de acreditacin. Pero lo que sucede es que en
Estados Unidos existe una muy buena informacin acerca de la calidad de las
instituciones, entonces ms que ser evaluados por un organismo particular, estn
siendo sometidas permanentemente al escrutinio del pblico.
En tal sentido, opina que se deben desarrollar indicadores serios de calidad y
hacerlos pblicos para incentivar mejores resultados en las instituciones de
educacin superior.
Pensando en el futuro, Bentez manifiesta que la masificacin es uno de los
principales desafos que enfrentar este sistema. Chile, agrega, tiene en la
actualidad, una participacin superior del 37%, baja respecto a los estndares
internacionales. La idea entonces es ver cmo aseguramos la calidad aumentando la
cobertura, lo que significa dejar de preocuparse de la elite, y comenzar a educar
personas que tienen, por ejemplo, muy bajos puntajes en la PSU
DOCUMENTO DE LA UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
En un documento de la Universidad de La Frontera, sobre formacin profesional, se
sostiene que, en trminos de la formacin profesional, no slo debe seguir los
lineamientos de aseguramiento de la calidad propuestos por el Estado (a travs de
los procesos de acreditacin), sino que debe abocarse a la bsqueda de su
redefinicin en consonancia con sus declaraciones de visin, misin y perfiles a
travs de la construccin de nuevos enfoques y modelos que garanticen su
adecuado cumplimiento. Es as como la Universidad puede enfrentar en mejores
condiciones los desafos actuales y futuros de una formacin de calidad,
respondiendo a las demandas sociales, trasladando la cuenta pblica de nuestras
45

acciones desde el Estado como receptor nico, hacia la sociedad civil como un todo.
().
Se agrega en este documento que la Universidad debe preguntarse en qu medida
los procesos de formacin profesional estn diseados para atender a los
requerimientos sociales e individuales. La Universidad debe asegurar a los usuarios
que los programas o carreras son efectivos en alcanzar los propsitos de aprendizaje
declarados y que las certificaciones sern reconocidas como testimonio seguro de
las habilidades y competencias que el egresado lleva al mundo del empleo. Los
procesos de formacin y aseguramiento de la calidad e los mismos necesitan
satisfacer esas demandas de los individuos. Por su parte la sociedad civil necesita
tener garantas de que lo hecho por la universidad es relevante para el desarrollo
nacional.
En este contexto existen dos categoras de usuarios cuyos requerimientos se deben
considerar. La primera incluye a los estudiantes actuales y potenciales y sus grupos
familiares; la segunda a los empleadores y a todos los involucrados en el desarrollo
econmico. Las motivaciones individuales por acceso a universidad son complejas y
variadas: desde la simple experiencia personal transformadora, hasta la visin ms
utilitaria de la Universidad como fuente de obtencin de un empleo, pasando por una
combinacin de ambas. El inters de los empleadores se relaciona con las
competencias y habilidades de los egresados profesionales para desenvolverse
apropiadamente en una variedad de roles. Algunos buscarn habilidades
ocupacionales especficas, principalmente en los campos profesionales tradicionales,
pero tambin en nuevos campos de empleo donde se requieren competencias y
habilidades de alto nivel. La mayora busca habilidades y competencias generales,
particularmente habilidades para resolver problemas que sean transferibles a
contextos variados y diferenciados de las disciplinas acadmicas donde fueron
desarrolladas.
Sin embargo, en los actuales procesos de definicin de formacin profesional, en el
contexto de la acreditacin, ambas categoras de usuarios son las ms dbiles
precisamente porque es respecto a ellos donde existe menos informacin. Se
requiere entonces de una nueva perspectiva de atencin a las demandas sociales en
general y a las de los usuarios en particular. En 1995 se aprob, en el Consejo
Acadmico de la Universidad, el documento Bases para el desarrollo cualitativo de la
Docencia Universitaria, estableciendo categoras de diagnstico y diseo curricular.
Hoy, el objetivo es avanzar hacia un desarrollo cualitativo de la academia y de
46

modelos pedaggicos para enfrentar los desafos de la formacin profesional de

calidad.46.
LA OPININ DE UN EVALUADOR
En la edicin del domingo 27 de agosto de 2006, El Mercurio, publica un artculo de
profesor Moiss Silva Trivio quien asume una visin bastante crtica respecto del
tema en comento, cuando expresa: Pero la acreditacin no puede asegurar la
calidad, aunque bien diseada y aplicada constituye una herramienta para fomentar
la calidad y alimentar la informacin, que es aqu crucial, hacia los usuarios,
especialmente postulantes, alumnos y sus familiares y sostenedores de las
instituciones. Segn las declaraciones de misin y los objetivos de los planes de
desarrollo, todas las universidades adhieren a la bsqueda de la calidad educativa.
Concepto escurridizo y controversial. Tanto que las agencias de acreditacin
norteamericanas, que poseen la mayor experiencia en el tema, prefieren obviar el
trmino y aterrizan con otros tales como efectividad institucional y de logro de los
aprendizajes o perfil de egreso comprometido, que permiten una mayor
operacionalidad. En todo caso, cabe aclararlo desde ya, la calidad slo podr
alcanzarse a partir de la decisin interna y accin efectiva de cada institucin, en
trminos de un adecuado diseo e implementacin sostenida de polticas,
estructuras, mecanismos y ajustes para lograr un mejoramiento continuo. Con o sin
acreditacin47

EXPERIENCIA INTERNACIONAL
Mejorar la calidad de la educacin representa un desafo suficientemente fundado
que hace innecesario insistir en ello. El nfasis est dado en el desarrollo de
sistemas nacionales de aseguramiento de la calidad. Hoy, alrededor de sesenta
pases en todos los continentes han adoptado o estn adoptando mecanismos
formales para el aseguramiento en comento. En la mayora de los casos, stos
siguen un esquema tpico, que contempla la definicin de estndares o criterios,
procesos de autoevaluacin o al menos de recoleccin de informacin sobre
aspectos relevantes previamente definidos y una evaluacin externa. Cada vez con
ms frecuencia se agrega un pronunciamiento emitido por un organismo externo que
46

47

Universidad de La Frontera. Proyecto de Poltica de Formacin Profesional. Vicerrectora

Acadmica. 2006.
Silva Trivio, Moiss: Aseguramiento de la calidad y acreditacin. Diario El Mercurio.
Santiago de Chile. 23 abril 2006.

47

determina si la institucin, la unidad, el programa, el programa el individuos cumplen

con las expectativas formalizadas en los estndares o criterios definidos.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIN SUPERIOR EN
AMRICA LATINA.
Mnica Prez realiza un balance del desarrollo de las experiencias de aseguramiento
de la calidad de la educacin en Amrica Latina, con el propsito de contribuir a la
reflexin sobre los escenarios futuros que enfrentan tales experiencias. La autora
seala en la primera parte los factores ms comunes que caracterizan a los sistemas
educativos de Amrica Latina y que inciden directamente en la calidad. En la
segunda parte, se revisan los sistemas de evaluacin de la calidad de Amrica Latina
dentro del contexto descrito y, por ltimo se exponen ciertas reflexiones generadas
como consecuencia de la realidad observada. Esto ltimo es lo que se procura
sintetizar a continuacin.
Una primera conclusin que presenta la autora es, que desde un punto de vista de
los resultados, los sistemas de aseguramiento de la educacin superior no son
relevantes. Ms, an, observa un creciente deterioro, en casos derivan de
incapacidad o falta de voluntad de los gobiernos. Una segunda conclusin es, que
los sistemas en comento estn en una fase de desarrollo y consolidacin en un
contexto de se caracteriza por grandes dificultades y obstculos. Polticas pblicas
de largo plazo resultan insoslayables para obtener su afianzamiento.
En estas dos conclusiones es sustantivo, el desarrollo paralelo de capacidades de
autoevaluacin y autorregulacin de las instituciones de educacin superior, as
como las capacidades de generacin y anlisis de informacin para la toma de
decisiones.
Por ltimo las conclusiones de esta investigacin advierten sobre la necesidad de
una cultura de la calidad al interior de las instituciones de educacin superior y de un
compromiso serio por parte de los gobiernos por promoverla y desarrollarla.
Lejos de cualquier prurito nacionalista, es menester establecer que la autora
conform tres grupos de pases a partir del estado de desarrollo de sus respectivos
sistemas de aseguramiento de la calidad. En el primer grupo tienen cabida: Chile,
Colombia, Costa Rica, Cuba, Mxico y Repblica Dominicana que presentan un
grado mayor de avance, en relacin con los restantes pases organizado en dos
48

grupos, toda vez que los pases nombrados tenan algn tipo de sistema de
regulacin o control instalado, con anterioridad a la dcada de los noventa.48
OBJETIVOS DE LAS AGENCIAS DE ACREDITACIN.
Segn David Woodhouse49 las agencias de AC pueden tener propsitos muy
diferentes y combinaciones de objetivos. En la siguiente lista se intenta aislar algunos
de estos propsitos. En cada caso, se proporciona un ejemplo de una agencia cuyo
objetivo es (o era) el propsito sealado:
1. Ayudar a la institucin de educacin superior a crear
y desarrollar su sistema interno de gestin de calidad
(desarrollo o fortalecimiento institucional)
2. Ayudar a la institucin de educacin superior a
mejorar su calidad
3. Evaluar los sistemas con que cuentan las
instituciones de educacin superior para lograr sus
objetivos o estndares, y la eficacia de dichos
sistemas (auditoras).
4. Medir la calidad y/o los estndares de la institucin
de educacin superior de acuerdo con algn criterio
interno o externo (evaluacin)
5. Comparar explcitamente una o ms instituciones, ya
sea dentro del pas o en el contexto internacional
(benchmarking).
6. Generar un ranking de instituciones de educacin
superior de acuerdo con un criterio basado en el
desempeo.
7. Determinar si se puede permitir que la institucin de
educacin superior ofrezca determinados programas
o si califica para algn otro beneficio (un papel de
supervisin, que habitualmente se denomina
acreditacin).
8. Definir y certificar las calificaciones (ttulos).
9. Establecer y mantener un marco de calificaciones

48

49

Vietnam

Higher Education
Quality Council, Reino Unido
Academic Audit, Unit, Nueva
Zelandia

VSNU, Holanda

Rumania

NAAC, India

ADCSC, China

SA Qualifications Authority,
SAQA, Sudfrica
HK Council for Academic
Accreditation, HKCAA, Hong

Prez, Mnica. Aseguramiento de la calidad de la educacin superior en Amrica Latina.

Vamos por el camino correcto? Revista del Consejo Superior de Educacin .N 21.
Diciembre 2004.
Woodhouse, David. Op Cit. Pp. 33-34.

49

Kong
10. Evaluar y registrar el aprendizaje, incluido el NZ Qualifications Authority
aprendizaje vivencial, para permitir la acumulacin NZQA, Nueva Zelandia
de crditos y la transferencia.
11. Orientar a la institucin de educacin superior en Comisin Nacional de
trminos de planificacin, alcance o mtodos.
Acreditacin de Pregrado,
CNAP, Chile
12. Informar sobre la institucin de educacin superior
como base para el financiamiento (gubernamental).
13. Informar sobre la institucin superior para demostrar
cmo ha utilizado los fondos y otros recursos a los
que ha tenido accedo (es decir, operar como entidad
intermedia para la cuenta pblica).
14. Fiscalizar la viabilidad financiera de la institucin de
educacin superior (factibilidad).
15. Verificar que la institucin de educacin superior
cumple con los requisitos legales y de otra ndole
16. Proporcionar informacin independiente acerca de la
institucin de educacin superior para diversos
usuarios (Estudiantes y empleadores potenciales,
por ejemplo)
17. Informar sobre la calidad y situacin de la educacin
superior en tanto sector en general (informe
sectorial)
18. Cotejar los resultados y el producto de las
actividades
de
las
dems
agencias
de
aseguramiento de la calidad
19. Aprobar o acreditar otras agencias de aseguramiento
de la calidad

ACQAHE, Australia

Organismos acreditadores
EE.UU
Education Review Office, ERO,
Nueva Zelandia
QAA, Reino Unido

AUQA, Australia

Akkreditierungsrat, Alemania

AUQA, Australia

En la prctica, la mayora de las agencias desempean ms de uno de estos roles

como su objetivo principal y realizan otros en forma secundaria...Sin embargo, es
necesario tomar la precaucin de no encomendar a una agencia funciones que sean
incompatibles o contradictorias.

50

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. PROYECTO SINAC. CNAP JUNIO 200350.

Pas
Alemania

Argentina

Espaa

Estados
Unidos

Foco
Carreras o programas,
mediante la acreditacin de
agencias acreditadotas
autorizadas y supervisadas por
la Agencia Federal.
Instituciones (universidades
privadas)
Instituciones (voluntaria)
Carreras y programas, pre y
postgrado.
(Obligatoria para algunas
carreras)
Programa conducentes a
ttulos (oficiales y propios de
las instituciones), docencia,
investigacin y gestin
institucionales.
Instituciones (voluntaria, pero
indispensable para obtener
fondos pblicos y privados y,
en algunos casos, para la
habilitacin profesional de sus
egresados.
Carreras profesionales
Personas (habilitacin
profesional.

Francia

50

Instituciones.
Disciplinas / carreras.
(Peridicamente se efectan
evaluaciones disciplinarias

Agencia
- Agencia Federal, cuyos miembros son
designados por los presidentes de la
Conferencia de Ministros de Cultura y de la
Conferencia de Rectores Universitarios.
- Agencias de Acreditacin, autorizadas por la
Agencia Federal.
Consejo de Ciencias (de carcter pblico).
Agencia pblica, cuyos miembros son
designados por el Ejecutivo a propuesta del
Senado, Cmara de Diputados,
Universidades pblicas y privadas, Academia
Nacional de Educacin y Ministerio de
Educacin
Agencia de Gobierno, constituida por acuerdo
del Consejo de Ministros, previo informe del
Consejo de Coordinacin Universitaria
(Ministro de Educacin, Rectores y
personalidades designadas por el Congreso y
el Gobierno).
Seis agencias regionales interinstitucionales,
que acreditan instituciones en los estados
correspondientes a la regin. Sus miembros
son designadas por las instituciones
integrantes.
Las agencias son autorizadas por el Gobierno
Federal.
Asociados profesionales (organismos
privados)
Organismos dependientes del gobierno de
cada Estado.
Organismo de gobierno, reporta directamente
al Presidente de la Repblica, quien designa
sus miembros. (Acadmicos, Consejo
Econmico Social Parlamento y otros

Aseguramiento de la calidad. Proyecto SINAC. CNAP. Junio 2003.

51

Pas

Holanda

Foco
transversales comparativas, de
carcter nacional Qumica,
Medicina, Medio Ambiente,
etc.)
Carreras, en una evaluacin
transversal de carcter
nacional.
Programas o carreras, en el
marco de la definicin de
criterios para los programas de
Bachillerato y Maestra en
Europa (BA-MA)

Reino
Unido

Programas o carreras.
Asesora para el
reconocimiento de ttulos e
instituciones de ES

Agencia
organismos pblicos)

Interinstitucional (evaluacin) Organismo de

gobierno (Inspectorado) para el seguimiento y
metaevaluacin.
Organismo de gobierno, a travs de dos
consejos: uno para las universidades, otro
para instituciones de formacin profesional;
sus miembros son designados por el Ministro
con consulta a diversos actores. El
Inspectorado acta como observador, y
supervisa la actuacin del organismo
acreditador y el seguimiento de las acciones
dispuestas.
Organismo pblico autnomo constituido por
personas designadas por cuerpos
representativos de instituciones de educacin
superior (4), Funding Councils (organismos
pblicos (4) y (6) miembros designados por
los ocho anteriores. Cuenta con un
observador designado por los estudiantes y
otro por el gobierno.

COMENTARIO FINAL
De lo expuesto se podra concluir que el Sistema de Aseguramiento de la Calidad no
es sinnimo de Acreditacin, pero s, la acreditacin es uno de los mecanismos, que
adems de ser el ms conocido, es el ms potente para asegurar la calidad. El
aseguramiento es un conjunto de acciones que van ms all de lo que
tradicionalmente se entiende por regulacin, por una parte, y porque tienen un
alcance ms amplio que la acreditacin. La regulacin es un mecanismo de poltica
mediante el cual un organismo externo establece ciertas normas de operacin a las
instituciones y supervisa su cumplimiento.
De hecho, el Sistema de Aseguramiento de la Calidad tiene varias funciones que, en
tanto y cuanto constitutivas de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, se
orientan en tal sentido.
52

En definitiva hay una interrogante que necesariamente aparece cuando se trata del
aseguramiento de la calidad de la educacin. En este caso, a cargo de un Sistema
Nacional de Aseguramiento de la Calidad. Qu es aquello que se quiere mejorar?
No existe acuerdo respecto de qu es aquello que se quiere mejorar.
La respuesta es esquiva porque se trata de un trmino polismico, de una
construccin social, que vara segn los intereses de los grupos que dentro y fuera
de la institucin educativa reflejan las caractersticas de la sociedad que se desea
para hoy y que se proyecta para el futuro. No es un concepto unvoco y fijo, sino que
debe ser construido a travs de consensos y negociaciones entre los actores. El
espritu de las distintas definiciones de calidad coincide en que es una construccin
colectiva y gradual que integra y articula demandas diferentes con los valores y
propsitos de la institucin.
No es menor que la UNESCO (2005) haya planteado que es necesario profundizar
el debate sobre las concepciones de calidad en Educacin Superior, precisando sus
dimensiones, criterios e indicadores, sus enfoques metodolgicos de evaluacin y de
acreditacin, las estrategias para su aseguramiento y mejoramiento permanente.

53

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD Y ACREDITACIN:

APUNTES DE CONTEXTO
Ricardo H. Herrera, Ph.D.1

INTRODUCCIN: EL ASEGURAMIENTO
INSTRUMENTO DE POLTICAS

DE

CALIDAD

COMO

El aseguramiento de la calidad es un trmino que se ha incorporado al vocabulario

de la educacin superior principalmente durante las ltimas dos dcadas. An
cuando hay muchas definiciones de aseguramiento de calidad disponibles en la
literatura (cf. Ball, 1997; Birnbaum, 1994; Lindsay, 1992; van Vught and
Westerheijden, 1992)2, en esencia, el aseguramiento de calidad refiere a la gestin
sistemtica y a procedimientos de evaluacin que se adoptan para asegurar el logro
de una calidad especfica que permita a los grupos de inters tener confianza en la
gestin de la calidad y en los productos logrados. Los grupos de inters son
individuos y conglomerados que tienen preocupacin por los logros de una institucin
de educacin superior o del sistema en general.
Algunos autores, (cf. Brennan, 1997)3 prefieren usar el trmino evaluacin de la
calidad en vez de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, aun cuando mucho del
esfuerzo en el aseguramiento de la calidad se relaciona con la evaluacin de la
misma, el aseguramiento de la calidad brinda una perspectiva ms amplia, aquella
que incorpora no solo a la evaluacin sino que a otras actividades que incluyen, por
ejemplo, los esfuerzos de seguimiento que se hacen para alcanzar logros de
mejoramiento. Los elementos clave del aseguramiento de la calidad son la revisin o
evaluaciones de los departamentos, programas, carreras, disciplinas, cursos e
instituciones.
1

Acadmico de la Universidad de La Frontera

BALL, S. (1997) Policy sociology and critical social research: a personal review of recent
education policy and policy research, British Educational Research Journal, 23(3), pp. 257
274.
Birnbaum, R. (2000). The life cycle of academic management fads. Journal of Higher
Education, 71,1-16.
Lindsay, A. W. (1992), Concepts of Quality in Higher Education, Journal of Tertiary Education
Administration, Vol. 14, No. 2, pp. 153163.
VAN VUGHT, F.A., 1994, Intrinsic and extrinsic aspects of quality assessment in higher
education, in WESTERHEIJDEN, D.F., BRENNAN, J. & MAASSEN, P.A.M. (Eds.) Changing
Contexts of Quality Assessment (Utrecht, Lemma).
Brennan, J. (1997). Authority, legitimacy and change: The rise of quality assessment in higher
education, Higher Education Management 9(1), 729

54

Por su parte, un instrumento de poltica puede definirse como un mecanismo usado

por el gobierno u otro actor poltico para alcanzar objetivos de poltica particulares.
Los instrumentos de poltica incluyen desde los mecanismos ms obvios, tales como
la legislacin, hasta sistemas muy sofisticados como el aseguramiento de calidad
que, como instrumento de poltica, puede usarse como un mecanismo para alcanzar
una variedad de objetivos de poltica, tales como el facilitar el reconocimiento
nacional de las calificaciones y movilidad del trabajo profesional, el mejorar la
capacidad de gestin y planificacin de las universidades, el incentivar el uso de
herramientas de administracin y gestin tales como indicadores de rendimiento, el
incentivar a las universidades para que hagan cambios especficos y el asegurar ms
informacin y controlar de esa manera, a travs de agencias, lo que las
universidades hacen.
El aseguramiento de la calidad est lejos de ser una idea novedosa en educacin
superior (Harman, 1994)4. Por aos la mayora, sino todos los sistemas de educacin
superior, han tenido mecanismos variados de revisin y evaluacin. Por ejemplo, en
los Estados Unidos, la acreditacin regional y profesional se remonta a los primeros
aos del siglo pasado mientras que en el Reino Unido, las universidades, por un
largo perodo de tiempo, han usado mecanismos tales como examinadores externos
al tiempo que los gobiernos han establecido comits especiales que abordan tpicos
relacionados con los desempeos institucionales. Lo que es nuevo, sin embargo,
aparte del lenguaje especial del mejoramiento de la calidad, es un acercamiento ms
sistemtico y de mayor alcance para asegurarse de que las instituciones y sistemas
instalen mecanismos para la revisin, evaluacin, renovacin y mejoramiento.
Comparado con enfoques del pasado, los nuevos mecanismos ponen mucho ms
nfasis en el escrutinio externo, en la bsqueda de las visiones de empleadores y
graduados y, de modos diversos, en hacer que los resultados de la evaluacin estn
mucho ms disponibles para un amplio rango de beneficiarios y/o grupos de inters.
En las ltimas dos dcadas, y en todo el mundo, se han desarrollado, implementado,
cambiado y aumentado procesos de aseguramiento de calidad. La emergencia de
estados evaluadores (Neave 1998, p. 278)5, ha creado una serie de instrumentos
que van desde comisiones nacionales hasta medidas de planeamiento de largo
plazo, ms cercanas a la planificacin estratgica, pasando por el monitoreo continuo
4

HARMAN, G. (1996) Quality Assurance for Higher Education: Developing and Managing
Quality Assurance for Higher Education Systems and Institutions in Asia and the Pacific
(Bangkok, Unesco Principal Regional Office for Asia and the Pacific).
NEAVE, G., 1998, The evaluative state reconsidered, European Journal of Education, 33(3),
pp. 26584.

55

de la calidad. Si bien es cierto la velocidad e intensidad de las actividades de

aseguramiento y mejoramiento de la calidad se han acelerado, su impacto en el
mejoramiento de las carreras y en el aprendizaje de los estudiantes, no est tan
claro. La cuestin de cmo el monitoreo externo puede transformarse para mejorar la
calidad de los procesos de formacin y el aprendizaje de los estudiantes es de
particular importancia, puesto que el mejoramiento de la calidad establece un puente
entre los mundos acadmicos, profesional y de gestin.
En Chile, el movimiento de aseguramiento de la calidad que se inicia en la dcada
pasada ha emergido desde una variedad de factores. De particular importancia han
sido las preocupaciones comunitarias y gubernamentales concernientes acerca de
los estndares acadmicos y los niveles de logro de los egresados en un tiempo de
clara expansin de la matrcula vinculada con un decrecimiento del aporte fiscal
asociado a cada estudiante en las universidades estatales. Pero tambin ha sido
impulsado por los efectos de la creciente competitividad internacional, por el
reconocimiento de la necesidad de una mayor movilidad laboral, por las
preocupaciones relacionadas a la expansin del sector privado de la educacin
superior y por la presin de los empleadores y de las profesiones por programas
educacionales que sean ms relevantes a las necesidades del mundo laboral.
El aseguramiento de calidad se ha transformado as en un elemento importante en la
educacin superior que ha adoptado un enfoque de auto-regulacin en sus
relaciones con el estado. Dentro de este enfoque, el Estado establece el marco y se
transforma en un supervisor impulsando y monitoreando a distancia el desempeo
de las universidades. Mientras que en un sentido el impulso a distancia implica un
mayor nivel de confianza, ste se combina con la rendicin pblica de cuentas
(accountability) de un nivel ms alto que permita monitorear el desempeo
institucional. De ese modo, el aseguramiento de la calidad adquiere mayor
importancia y, a travs de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, el Estado
asegura niveles importantes de logro de una variedad de objetivos de poltica. Ms
an, el aseguramiento de calidad se ha ido transformando en un instrumento de
asignacin de recursos, que no est exento de problemas dado el carcter elusivo
del concepto de calidad. Si no existe consenso en su definicin Cmo se podr
asegurar?

56

LA CALIDAD: UN CONCEPTO COMPLEJO

Desafortunadamente, el de calidad es un concepto problemtico. Muchos estudiosos
se han encargado del tpico, pero el dilema definicional est retratado muy bien en el
texto de Robert Pirsig Zen and the Art of Motorcycle Maintenance6
Calidaduno sabe lo que es, pero uno no sabe bien lo que es. Eso es
contradictorio. Pero cuando uno trata de expresar lo que es la calidad, aparte de
las cosas que la tienen, todo se hace confuso! No hay nada que se pueda decir
claramente. Si uno no puede decir qu es calidad, cmo se sabe entonces lo
que esde ese modo, para todos los propsitos prcticos, la calidad no existe
Pero para todos los propsitos prcticos la calidad SI existe. Si no, en qu
basamos nuestras calificaciones? Por qu otro motivo la gente gastara fortunas
en adquirir algunos bienes y tirara otros a la basura? Obviamente, algunas cosas
son mejores que otras pero qu esto de ser mejores?... As, uno se da
vueltas y vueltas, girando ruedas mentales, sin encontrar un sustrato para
afirmarse Qu diablos es la calidad? (1974, p. 179)
No obstante, parecieran existir ciertos consensos en la literatura que relaciona
calidad con educacin superior. Harvey (1997a)7 los ha resumido de la siguiente
manera:

Calidad como significado de lo excepcional, donde la calidad se relaciona con

la concepcin de excelencia;
Calidad como significado de la perfeccin, donde la calidad tiene atributos
consistentes y libres de errores;
Calidad como significado de adecuacin a propsitos, donde la calidad
satisface los requerimientos percibidos de los grupos de inters;
Calidad como significado de valor, donde una agencia gubernamental, un
empleador que subsidia u otras agencias encuentran los beneficios ptimos
en relacin con los costos y;
Calidad como significado de transformacin, donde calidad involucra
necesariamente un cambio desde un estado actual a uno ideal
PIRSIG, R.M., 1974, Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An inquiry into values (New
York, Morrow).
HARVEY, L., 1997a, External quality monitoring in market place, Tertiary Education and
Management, (1), pp. 2535

57

Por extensin, el trmino aseguramiento de calidad se refiere a polticas, sistemas y

procesos diseados para asegurar la mantencin y el mejoramiento de la calidad
dentro de un programa, carrera o institucin (Girdwood, 1997)8. La literatura sobre
aseguramiento de la calidad se mueve entre dos categoras. La primera refiere a las
discusiones tericas de los marcos estructurales para la calidad, incluyendo aquellos
para la evaluacin, acreditacin, revisin de programas y carreras, auditorias
acadmicas y evaluacin de desempeos. La segunda est compuesta por trabajos
ms descriptivos de las prcticas reales de los sistemas nacionales, organizaciones
e instituciones (Elton, 2002; Gates et al., 2002; Harvey y Howells, 2002)9. En primer
lugar se analizar la parte ms descriptiva para luego profundizar en consideraciones
de tipo ms reflexivo que permitan circunscribir esta introduccin de contexto.

PRINCIPALES
ENFOQUES
Y
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
INTERNACIONAL COMPARADA

METODOLOGAS
DEL
EN UNA PERSPECTIVA

En las ltimas dcadas se han experimentado una amplia variedad de mecanismos

de aseguramiento de calidad. Aun cuando ha habido un intercambio interesante de
experiencias entre pases, la mayora de ellos han tratado de adoptar los enfoques
que respondan mejor a sus necesidades particulares y condiciones polticas. Al
mismo tiempo, prcticamente todos estos esfuerzos han considerado un rango
limitado de metodologas. Los principales enfoques empleados en el aseguramiento
de calidad se resumen en la Tabla 1.

GIRDWOOD, A., 1997, Quality assurance in higher education: trends and aspects, paper
presented at the Seminar on Quality Assurance in Higher Education, Tertiary Education
Commission, University of Mauritius, October 1997
Elton, 2002; Gates et al., 2002;

58

TABLA I. Enfoques de Revisiones y Evaluaciones en el Aseguramiento de Calidad

(adaptado de Harman, 1996)10
A. Agencia/Unidad
B.
Responsable
Metodologas
(a) Nivel Nacional o Autoevaluaci
de Sistema
n
Unidad dentro de Revisin de
una
agencia
pares
que
gubernamental
incluyen
generalment
Unidad
establecida por
e la visita de
el gobierno con
pares
algn grado de
externos
independencia
Anlisis de
informacin
Unidad
establecida por
estadstica
un
grupo
de
y/o uso de
instituciones de
indicadores
educacin
de
superior
desempeo
Encuestas a
(b)
Nivel
estudiantes,
Institucional
egresados,
Administracin
empleadores
Superior
,
colegios
profesionales
Consejo
Acadmico,
Examen de
Senado o Comit
los
Acadmico
conocimiento
s,
Comit ad-hoc,
habilidades y
Direccin
competencia
instalada por la
s
de
los
Administracin
estudiantes
Superior

10

C.
D. Informes y
Foco
Seguimiento
(a) Nivel Nacional o de Sistema
Informe
entregado
Revisiones nacionales de
solamente
disciplinas
por
la
Revisiones de la investigacin
institucin o
solamente
unidad.
Revisiones de la docencia

Informe
solamente
entregado por
Revisiones de investigacin y
la institucin
docencia
pero puesto a
Revisiones de gestin
disposicin
Evaluaciones institucionales
pblicamente.
Revisiones de la docencia
Informes
solamente
formales
Revisiones de la investigacin
entregados a
solamente
Ministerios,
Revisiones de los procesos
instituciones
de aseguramiento de calidad
o agencias de
Revisiones comprehensivas
coordinacin
que incluyen generalmente la
o, a nivel
docencia, la investigacin, la
institucional,
gestin y los procesos de
a
aseguramiento de la calidad
Vicerrectores
/Rectores
(b) Nivel Institucional
Revisiones de facultades, Acreditacin
o validacin
departamentos y escuelas
Revisiones de cursos y
programas
Revisiones de unidades de
servicio y administrativas

HARMAN, G. (1996) Quality Assurance for Higher Education: Developing and Managing
Quality Assurance for Higher Education Systems and Institutions in Asia and the Pacific
(Bangkok, Unesco Principal Regional Office for Asia and the Pacific).

59

La responsabilidad formal del aseguramiento de la calidad vara considerablemente.

A nivel nacional o sistmico, la forma ms comn en que se asume la
responsabilidad de la revisin del proceso es a travs de una unidad instalada por el
gobierno, aunque en un nmero creciente de casos tales como en los Pases Bajos,
el Reino Unido y Nueva Zelanda, el proceso es llevado a cabo por agencias
instaladas colectivamente por las mismas instituciones de Educacin Superior. Uno
de los tpicos que emerge con ms fuerza es el grado de independencia que puedan
tener estas agencias tanto de los ministerios respectivos como de las instituciones de
Educacin Superior.
De manera similar, la organizacin para el aseguramiento de la calidad dentro de las
instituciones, vara de manera ostensible. En algunos casos son las autoridades
superiores (Rectores o Vicerrectores) quienes asumen responsabilidades mayores
en la orientacin del proceso, mientras que en otros, la responsabilidad se asigna a
un comit o estructura organizacional ad-hoc.
An cuando los enfoques adoptados para el aseguramiento de la calidad varan
considerablemente, la mayora de ellos dependen de un nmero limitado de
metodologas, siendo las ms importantes la autoevaluacin, la revisin de pares,
que involucra el uso de paneles de expertos que generalmente incluyen miembros
externos; el uso de informacin estadstica relevante e indicadores de desempeo;
y encuestas a grupos clave tales como estudiantes, egresados y empleadores.
Por muchos aos las autoevaluaciones han probado ser muy efectivas en trminos
de logros y eficientes en trminos de costo. La lgica que subyace es que si se
persuade a las instituciones o unidades dentro de las instituciones para que evalen
su desempeo y que si esto es hecho seria y honestamente, el mejoramiento, la
innovacin y la renovacin sern alcanzadas de un modo ms efectivo que si fueran
objeto de un proceso de revisin externo. Por otra parte, el proceso general de
revisin o evaluacin se hace menos amenazante cuando se le asigna a la
autoevaluacin un rol clave que se combine con elementos externos, especialmente
para tener garantas de que se hace en serio y para traer perspectivas externas
sobre estndares y benchmarks. La mayora de las evaluaciones incluyen el uso de
informacin estadstica e indicadores de desempeo adems de los resultados a
consultas hechas a estudiantes, egresados y empleadores. En algunos casos, un
programa nacional se acompaa de consultas a ese nivel y de indicadores de
desempeo tambin nacionales. En algunos pases, especialmente en los Estados
Unidos, se han tomado iniciativas variadas para desarrollar exmenes que evalen el
60

conocimiento, las habilidades y las competencias de los estudiantes. Los principales

esfuerzos en esta rea son a nivel institucional, aun cuando se pueden encontrar
algunos ejemplos a nivel estatal.
Con respecto al foco de la evaluacin y de los esfuerzos de aseguramiento de la
calidad, los mecanismos ms comunes a nivel nacional son las revisiones
horizontales de disciplinas y carreras y las evaluaciones verticales de las
instituciones. Generalmente, la revisin de las disciplinas y carreras las llevan a cabo
paneles de expertos que usan la revisin de pares y el anlisis de la informacin
documental, la mayora de la cual es producida por la misma institucin o unidad en
revisin. Algunas revisiones disciplinarias se concentran en la docencia solamente,
algunas solo en la investigacin y otras en docencia e investigacin. Generalmente,
las revisiones disciplinarias dan como resultado informes escritos con comentarios
detallados acerca del trabajo realizado en cada departamento, carrera o institucin
que ha sido evaluado. Las revisiones institucionales pueden ser las auditorias
acadmicas de los procesos de aseguramiento de calidad y de productos y
revisiones ms comprehensivas tales como las que se llevan a efecto en Finlandia.
Otros mecanismos usados son la acreditacin y validacin de carreras e
instituciones; exmenes a gran escala del rendimiento de los estudiantes;
jerarquizacin de departamentos e instituciones; y algunas medidas de incentivo
financiero al desempeo.
A nivel de carreras, los esfuerzos principales de evaluacin los constituyen las
revisiones regulares de departamentos y acadmicos, de cursos y programas y de
unidades de servicios y administrativas. Generalmente, tales revisiones son amplias
en trminos de su foco, examinando no solo la docencia sino que tambin la
investigacin las interacciones con el entorno y la gestin. En la mayora de los
casos, se da un nfasis mayor a las autoevaluaciones asociadas con la revisin de
pares externos que incluyen al menos algn miembro acadmico de prominencia y/o
expertos de la profesin que sean relevantes para la industria.
Con respecto a los informes y actividades de seguimiento, se usan una variedad de
enfoques. En algunos casos, los informes se entregan slo a las instituciones o
unidades involucradas pero, en forma creciente, se est orientando esta prctica
hacia la presentacin de los resultados de modo que stos estn disponibles para los
ministerios y agencias de financiamiento y coordinacin. Los informes son un
elemento importante para alcanzar la renovacin y la innovacin y son vitales para la
cuenta pblica externa (accountability). Una prctica comn es entregar a la
61

institucin o unidad que est siendo evaluada la oportunidad para que comente sobre
el borrador del informe. En los niveles tanto nacional como institucional, uno de los
desafos ms grandes es disear mtodos objetivos y efectivos de seguimiento que
eventualmente puedan llevar a mejoramientos, pero que al mismo tiempo no daen
la unidad que est siendo revisada.
En algunos casos se usa un sistema de clasificacin basado en el desempeo en
relacin con criterios establecidos. En el Reino Unido, por ejemplo, los
departamentos de las universidades participantes han sido clasificados en revisiones
separadas tanto en el desempeo de la docencia como en la investigacin y los
resultados de ambos se han hecho pblicos. En algunos casos, se usan elementos
de desempeo-financiamiento. En el Reino Unido, el desempeo en investigacin se
usa como base para la colocacin de recursos de financiamiento de la investigacin.
El argumento es que este financiamiento entrega poderosos incentivos hacia la
excelencia y enva mensajes claros a la institucin y a los acadmicos. Por otra
parte, aquellos que no apoyan este sistema argumentan que la relacin desempeofinanciamiento distorsiona los propsitos de la evaluacin, daa los nexos entre la
evaluacin y el mejoramiento y al negar el financiamiento a los departamentos
menos productivos, daa su reputacin y su habilidad para reclutar buenos
acadmicos y estudiantes.
En un nmero limitado de casos, el resultado final es la acreditacin o validacin del
programa o institucin. El uso de mecanismos de acreditacin se ha extendido a un
nmero importante de pases del Asia-Pacfico, mientras que en reas donde ha sido
usado por mucho tiempo (Estados Unidos) hay una preocupacin creciente acerca
del poder e impacto de muchos enfoques tradicionales en la acreditacin tanto de
instituciones como de programas.
Con respecto al uso de los mecanismos de aseguramiento de la calidad como
instrumentos de poltica, hay un amplio rango de posibilidades disponibles para los
gobiernos, ministerios y otros actores polticos. Se ha argumentado que los
gobiernos usan el aseguramiento de calidad como un mecanismo de accountability,
para satisfacer a los grupos de inters y como mecanismo que conlleve a
mejoramientos de la calidad. Los gobiernos (y otros actores polticos) usan el
aseguramiento de calidad como un instrumento para alcanzar una variedad de otros
objetivos de poltica, tales como facilitar el reconocimiento regional u obtener las
calificaciones para la movilidad laboral profesional, para mejorar la capacidad de
62

gestin y planificacin de las universidades e impulsar el uso de herramientas de

gestin tales como los indicadores de desempeo.

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DESDE UNA PERSPECTIVA

REFLEXIVA-CRTICA
Desde una perspectiva ms reflexiva, el aseguramiento de la calidad puede definirse
como una secuencia que va desde la nocin de la existencia y de la bsqueda de la
calidad, como un deseo de entregar calidad, como concepto de calidad, como
implementacin de calidad, de su monitoreo; y como la iteracin de esta secuencia a
la luz de la experiencia de potenciar la calidad. Desde esta perspectiva, el
aseguramiento de calidad es, cuando ms, una cuestin mental que pertenece a la
cultura de la calidad, pero generalmente, y en el sentido ms estrecho del trmino,
el aseguramiento de la calidad queda reducido a un conjunto de herramientas y
tcnicas que se supone ayudan a la creacin y mantenimiento de la calidad. Debe
notarse, sin embargo, que el aseguramiento de la calidad en este ltimo sentido, que
es la interpretacin ms aceptada del trmino, es slo la mitad de la verdad, y es la
peor de las dos mitades. La mitad menos favorecida es la gestin de la calidad.
El propsito del aseguramiento de la calidad es doble. Internamente, su propsito es
mejorar la posicin de una institucin en un medio competitivo, por no mencionar el
valor acadmico intrnseco de potenciar la investigacin y la docencia como tales.
Externamente, es parte de la rendicin de cuentas (accountability) que las
universidades le deben a sus beneficiarios, especialmente a los estudiantes y a la
sociedad as como a los empleadores y al Estado como cuerpo que financia parte de
sus actividades.
En el contexto de ese doble propsito, una primera consideracin de importancia
seala que el aseguramiento de la calidad demanda totalidades. Es comprehensivo.
No debe identificarse slo con la evaluacin o acreditacin, establecimiento de
rankings o identificacin de benchmarks. Esos son instrumentos que estn al final
de la lnea del aseguramiento porque se enfocan en la evaluacin de la calidad de
una institucin o programa que est en operacin o cuya implementacin es
inminente. Aunque estas herramientas de gestin de calidad son importantes, su
aplicacin se verifica demasiado tarde se toma en consideracin el proceso total que
va desde la conceptualizacin a la implementacin y finalmente al monitoreo de un
programa de estudio o institucin. El mensaje ms importante en este punto es que
los instrumentos de aseguramiento de la calidad deben ser instalados en forma
63

paralela a todo el proceso de desarrollo de un programa de estudio y debe cubrir

cada uno de los aspectos del desarrollo que pertenezca a todas las caractersticas
del programa o institucin. La existencia o no de instrumentos de aseguramiento de
calidad en forma paralela a la concepcin y a la fase de implementacin, marca toda
la diferencia entre la posibilidad de transformarse en una muy buena universidad o
no. En el contexto de un sistema de acreditacin institucional, es sta la
caracterstica que merece la ms alta prioridad entre la lista de criterios de
acreditacin.
Una segunda consideracin se relaciona con que el aseguramiento de la calidad
debe anticiparse y apoyarse. En este importante sentido, el aseguramiento de la
calidad significa entregar un conjunto de herramientas que trabajen proactivamente,
paralelas a todas las fases del programa. No debe reducirse a un simple monitoreo,
aun cuando esta caracterstica es importante para entregar informacin que
signifique dar los impulsos necesarios en la direccin correcta. Pero nuevamente,
esta nocin, por si sola, es reactiva e intervencionista. Las buenas prcticas en
aseguramiento de calidad deben ser colegiadas. De ese modo, el aseguramiento de
la calidad en su mejor sentido significa el establecimiento de un sistema de
diseminacin del conocimiento y el compromiso con la calidad que se refleje en la
instalacin de sistemas de informacin, comunicacin y orientacin.
En una tercera consideracin, se puede sealar que el aseguramiento de la calidad
en un sentido estrecho considera herramientas. Sin embargo, el punto esencial que a
menudo no se considera, es que las herramientas son intiles o disfuncionales si no
son puestas en las manos de la gente ms apropiada que sepa como manipularlas, o
si aquellos que usan las herramientas no tienen claridad con respecto al propsito de
usarlas, o si herramientas variadas en las manos de distinta gente no se aplican de
modo coordinado y sin claridad de propsitos. Para poner este hecho en trminos
abstractos, en el aseguramiento de calidad se debe tener un concepto claro de
calidad, de otro modo su aseguramiento se hace confuso y pierde sentido de
orientacin y medida. Es aqu donde encajan las consideraciones acerca de la
calidad que comienzan con una definicin de misin y que llega hasta el diseo e
implementacin de programas. No se pretende abordar aqu esa discusin en
detalle, pero es necesario destacar que en el aseguramiento de la calidad se deben
identificar las responsabilidades individuales, grupales o institucionales y cuando se
trata de trabajo compartido, existe la necesidad de asegurar la coherencia a travs
de establecer los mecanismos entre las personas involucradas. No hay respuestas
finitas y universales a la pregunta de cmo atribuir las responsabilidades,
64

salvaguardar la co-operacin, disear hitos y distribuir las herramientas apropiadas.

Esto depende mucho de los estatutos o marco legal-normativo de cada institucin, o
de las caractersticas de los directivos institucionales y de las tradiciones y clima
social de la universidad. La gestin del aseguramiento puede ser tan individual como
la institucin donde se instale, lo que no quiere decir que no sea deseable contar con
modelos genricos que sean susceptibles de implementar en consideracin a las
caractersticas particulares de cada institucin.
Habiendo puesto los principales puntos que conciernen al aseguramiento de la
calidad sobre el tapete, es necesario asumir una mirada ms prctica a las
herramientas de aseguramiento de calidad. Sin embargo, no se pueden considerar
aisladamente sino que deben ubicarse en el contexto intra-institucional, de las
responsabilidades personales e interactividad y proyectadas en estndares una
escala de tiempo. En este contexto, las cuestiones de compartir responsabilidades y
de disear lneas de comunicaciones son insoslayables. En ese sentido, el liderazgo
es esencial. Significa establecer las seales que impulsen a los comits respectivos.
Significa tomar iniciativas vitales para forjar el liderazgo. Significa monitorear su
transposicin a esfuerzos concretos. Significa establecer y supervisar hitos en el
proceso. Significa terminar los debates al llegar a decisiones definidas y coherentes.
En este contexto y con estos propsitos en mente, es obvio que el rol de
responsabilidad de los rectorados y directivos es crucial.
El nivel de ejecucin necesita ser competente en un sentido doble. Necesita el
expertizaje en la sustancia del proceso y debe estar en una posicin de actuar
libremente, no solo en trminos de la implementacin del proceso dentro de un
referente apropiado sino tambin en consideracin a la habilidad para avanzar en
sugerir futuros de desarrollos conceptuales. Se debe trabajar muy cercanamente al
rectorado y con los comits respectivos.
El comit puede servir como un instrumento til para reunir y diseminar la
informacin y como centro del debate acerca de cuestiones centrales que conciernen
propsitos estratgicos y su correspondiente implementacin. Al compartir un trabajo
sensible, los miembros del comit pueden integrar su experticia con las aspiraciones
de los beneficiarios y participantes en los procesos tanto internos como externos de
la universidad. Existe una funcin de integracin entre el rectorado, el nivel ejecutivo
y el acadmico as como el societal-pblico que es inherente a las virtudes de un
buen comit. Sin embargo, el riesgo que se corre es que el sentido de
responsabilidad personal se pierda en el trfago de actividades del comit, de modo
65

que la organizacin debe enfrentar esta amenaza por medio de una definicin clara
de los deberes personales, especialmente en lo relativo a las coordinaciones y
desarrollo.
Considerando la interaccin entre la universidad como institucin total y los
acadmicos, podra darse la necesidad de replicar la estructura a nivel de facultades.
Aqu los decanos deberan asumir un papel equivalente al rectorado, siendo esencial
tener claridad con respecto a las responsabilidades de todo el personal en funcin de
los programas o carreras. Debe sealarse que los acadmicos puedan operar solo
dentro del marco establecido a nivel institucional mayor. Esto, que podra aparecer
como centralista, quizs anti-autnomo dentro de las universidades, tiene la ventaja
de que permite la construccin de una identidad institucional que sea reconocible por
externos y ayuda a introducir una marca. Ayuda tambin a la consecucin de
consensos en los procesos de formacin que muchas veces son
compartimentalizados, a travs de la bsqueda de resultados de aprendizaje en
estudiantes de diferentes cursos o asignaturas que garanticen la coherencia interna y
el reconocimiento externo de los procesos de formacin profesional. Finalmente,
ayuda a evitar la sobrecarga de gestin en relacin con trabajo y gastos innecesarios
o duplicados. Para concluir, queremos sealar que en paralelo con el establecimiento
de responsabilidades y lneas de comunicaciones, se deben considerar mecanismos
de aseguramiento de calidad que operen como herramientas de monitoreo y ajuste.
De ese modo, los crculos de evaluacin y mejoramiento pasan a ser claves y
requieren de un anlisis ms cuidadoso.
El aseguramiento de la calidad en su sentido de evaluacin puede (y debe)
relacionarse tanto a los programas o a las carreras, as como tambin a las funciones
de la universidad a nivel institucional, siendo esta ltima quizs la ms importante
debido a que la universidad, como institucin en su totalidad, es la que debiera
entregar el marco apropiado y los servicios para el adecuado desarrollo de las
funciones universitarias, pero por sobretodo, porque la calidad, como el concepto
relativo que es, necesita ser evaluado en relacin con la misin institucional. Los
elementos claves de ambos tipos de evaluacin son bsicamente idnticos: son
dobles.
Un aspecto el aspecto sustantivo refiere a la definicin de criterios de calidad.
Aqu, con relacin a la evaluacin de programas o carreras, se deben considerar los
temes sealados anteriormente, tales como la existencia de una definicin clara de
misin institucional, la focalizacin en programas o carreras como un todo en la
66

misin institucional as como la satisfaccin de demandas sociales externas; la

coherencia del diseo curricular con el perfil de la carrera; el balance apropiado entre
la adquisicin de competencias con el aprendizaje disciplinario; didcticas acordes
con los resultados de aprendizaje deseados; evaluaciones consistentes con los
resultados de aprendizaje; gestin transparente para estudiantes y dems
beneficiarios; y por ltimo, la existencia y disponibilidad de recursos incluyendo a un
nmero apropiado de acadmicos y personal de apoyo competentes, herramientas
de aprendizaje, textos, TICs y espacios fsicos.
En la evaluacin institucional, la calidad se define en gran medida por la existencia
de instrumentos que aseguren que los criterios que constituyen la calidad de un
programa, como los mencionados anteriormente, se cumplan. Estos criterios, a nivel
institucional, son los siguientes: la existencia de una declaracin de misin, el
establecimiento de estructuras de formacin bsicas que se deriven de la misin
institucional y que atiendan las demandas sociales, el aseguramiento de que las
carreras son compatibles con la estructura bsica de formacin, el aseguramiento de
la implementacin apropiada parte de la cual es la entrega de los medios necesarios
y el monitoreo de resultados as como la derivacin de las consecuencias de ellos.
En suma, los criterios de calidad, en sustancia, se relacionan con el poder
conceptual, la relacin de los programas con la base conceptual, la coherencia
interna de los programas y carreras con su didctica y su implementacin real
subsecuente. A lo anterior cabe agregar un sentido de trabajo en equipo que se
relacionan a su vez con la transparencia, gestin, justicia e involucramiento.
Finalmente, se necesita calidad en el proceso, lo que concierne a cuestiones de
definicin de responsabilidades; al rol del liderazgo y a la sensibilidad para asignar y
compartir responsabilidades que cubren desde la creacin de una cultura de la
calidad, creando conciencia de necesidades de desarrollo cualitativo, aconsejando y
guiando; hasta la intervencin y creacin de hitos; la existencia de monitoreo interno
sistemtico y control en el sentido de que los errores detectados sern corregidos a
su debido tiempo as como la existencia de monitoreo externo del cambio en las
expectativas y demandas de la sociedad para ajustar el posicionamiento institucional
y el diseo de las carreras y programas si fuese necesario.
El segundo aspecto del aseguramiento como evaluacin de la calidad, el aspecto
procedimental, concierne a las herramientas que deben usarse para monitorear la
calidad e implementar los cambios subsecuentes. Este aspecto es el que a menudo
se cataloga simplemente como evaluacin. Aqu, los trminos claves son:
mediciones internas, incluyendo la retroalimentacin de los alumnos, revisiones por
67

parte de pares externos e informes internos y externos. La existencia y diseo puede

ser de carcter institucional pero las ms de las veces es el producto de una agencia
que se hace responsable por el establecimiento e implementacin de estos
elementos de evaluacin.
Aun cuando los aspectos mencionados anteriormente son todos vlidos, es esencial
tener claridad sobre dos puntos adicionales. Primero, la retroalimentacin de los
estudiantes es vlida como indicador de falencias que pueden estar asociadas a
personas o a circunstancias prcticas o conceptuales. Por lo tanto, la
retroalimentacin de los estudiantes debe tomarse en serio. Sin embargo, no se
puede pensar que esa retroalimentacin sea objetiva y no se la debe tomar como la
respuesta definitiva, debido a deficiencias de muestreo, a la influencia de enfoques
de corto plazo por parte de los estudiantes y su falta de reconocimiento acerca de la
relevancia que le asignan. Segundo, y por esta razn, la prueba de la calidad es
posible encontrarla ms en el monitoreo de los ex-alumnos, por ejemplo, en sus
carreras profesionales por un nmero de aos relevantes, cinco por ejemplo,
despus de la titulacin. La calidad es la calidad del xito. Tal monitoreo implica un
dilogo tanto con los egresados como con sus empleadores, una actividad que
puede ser tediosa puesto que requiere la mantencin de contactos por perodos
largos de tiempo.
En resumen, los tpicos de aseguramiento de calidad, acreditacin y reconocimiento
estn clara e inseparablemente conectados. Con la acreditacin institucional, las
universidades han cubierto algo de distancia en su camino hacia el establecimiento
de una cultura de calidad que trata de abrazar estos aspectos para ligarlos a un
concepto coherente y establecer mecanismos adecuados para legar a plasmar esta
cultura de la calidad como su principal objetivo.

DESAFOS A MODO DE CIERRE

Puede esperarse que el aseguramiento de la calidad influencie la calidad de la
educacin superior, tomando la nocin de calidad en dos sentidos: qu tan buena
es y cules son sus atributos generales? El concepto de aseguramiento de la
calidad en su concepcin ms instrumentalista implica ms la salvaguardia de
condicin existente que una orientacin de mejoramiento a futuro (de ah que para
que contraatacar esta implicacin esttica se introdujeron, en el pasado, trminos
tales como desarrollo de la calidad o mejoramiento de la calidad). En esa
68

condicin la pregunta que cabe es: si acaso el aseguramiento de la calidad (en su

sentido genrico) ha resultado en una mejor educacin o en una transmisin ms
eficientemente del conocimiento relevante y de las habilidades y competencias
necesarias para los estudiantes y futuros profesionales? Ha contribuido a una
educacin ms eficiente, flexible y relevante en los pases donde ha sido
implementada? O ha servido solamente como un espejo para que los grupos de
inters vean cun buenos son sus servicios, o ha contribuido a la identificacin y
satisfaccin de las demandas de sociedades cada vez ms complejas?
Hay una brecha cualitativa entre la demanda social que seala que la educacin
superior debera producir una fuerza de trabajo capacitada y la expectativa pblica
por la generacin de entidades cvicas capaces de funcionar productivamente en una
democracia. El ltimo objetivo va mucho ms all de cualquier elemento prctico y
lleva consigo una dimensin filosfica tica. Mientras que la consideracin de lo
societal, aun cuando no siempre relacionado con la democracia, domin la escena
universitaria desde la creacin de las universidades hace ocho siglos y sobrevivi la
idea Humboldtiana, el foco en la fuerza de trabajo capacitada aparece slo en la
segunda mitad del siglo XX.
En estos tiempos universitarios chilenos, signados por bsqueda de sentido, quizs
sea bueno recordar que el proceso de Bolonia, al cual se hace tanta referencia en
sus aspectos pragmticos, tiene como principal mrito el haber restaurado la
relevancia social de la educacin superior. Una Europa del Conocimiento se
reconoce actualmente como un factor irremplazable para el desarrollo humano y
social, adems de un componente indispensable para consolidar y enriquecer la
ciudadana Europea (Bolonia, 1999)11. La Declaracin de Bolonia retoma
expresamente los dos conceptos aparentemente divergentes acerca del rol de la
educacin superior: producir una fuerza de trabajo competitiva y conformar la
sociedad en un contexto interrelacionado y de cooperacin. Esto es raramente
observado o reconocido en Chile. Los instrumentos tcnicos (el acortamiento del
proceso de formacin profesional, los mecanismos para movilidad, el sistema de
crditos transferibles y el aseguramiento de la calidad) que fueron diseados para
alcanzar ese doble ideal en Europa, han predominado en las discusiones olvidando
el carcter integrador de su contexto de origen. Ello ocurre, porque el objeto de
reflexin ha estado centrado solamente en los factores econmicos del desarrollo
11

BOLOGNA. The European Higher Education Area. Joint Declaration of the European Ministers
of Education Convened in Bologna on the 19th of June 1999. http://www.bolognaberlin2003.de

69

cuando se analiza el rol de la educacin superior. Por ende, el foco de las

preocupaciones como pas ha estado en la demanda por una fuerza de trabajo
capacitada para desempearse en mercados globalizados (de ah la casi obsesin
por las competencias), olvidando o dejando casi sin considerar las cualidades
humanas de la sociedad del conocimiento, como lo son la capacidad de innovar y la
flexibilidad cognitiva que permita que los profesionales que egresan de las
universidades se articulen creativa, proactiva e inteligentemente en una sociedad que
requiere de propuestas ms equitativas, justas y democrticas.

70

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE EL

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Mara Ziga62

CONCEPTO DE CALIDAD
Una cuestin importante de base para el aseguramiento de calidad es definir lo que
se entiende por calidad. El concepto puede ser definido tomando en consideracin
distintos referentes y variar tambin segn el mbito de que se trate. En el caso de
un producto manufacturado, por ejemplo, la atencin se centra en aspectos como el
rendimiento, las caractersticas principales, la duracin, la utilidad. Si se trata de un
servicio, la calidad estar basada en aspectos tales como el conocimiento, las
destrezas, por ejemplo.
La calidad puede definirse como grado en que un conjunto de caractersticas
inherentes cumple con unos requisitos [ISO 9000:2000].
Otra de las definiciones clsicas pertenece a Deming. El autor seala que la calidad
es la reduccin de la varianza. As, por ejemplo, para alcanzar la calidad en una
unidad acadmica, se deberan identificar en primer lugar las competencias que son
necesarias para ejercer relativamente bien la profesin para la cual se ha estado
formando y luego evaluar en forma permanente el grado de varianza de los
estudiantes y acadmicos en cuanto al logro de esas competencias. Para evaluar el
grado de varianza es esencial la evaluacin.
La calidad tambin podra definirse desde la perspectiva basada en el valor, en cuyo
caso se entiende como el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de
la variabilidad a un costo aceptable.
El concepto de calidad es una construccin social, que vara segn los intereses de
los grupos de dentro y de fuera de las instituciones (Das Sobrinho)63. As por
ejemplo, los acadmicos le asignan importancia a los aspectos acadmicos, como
son el conocimiento, los saberes; los empleadores a las competencias con que los
estudiantes egresan y que les permiten integrarse al trabajo; los estudiantes le
asignan valor a la empleabilidad, etc. las instituciones decidan construir y consensuar

62
63

Directora del Departamento de Educacin de la Universidad de La Serena.

Das Sobrinho

un concepto de calidad. Esta construccin es necesaria que sea adoptada y

compartida y atraviese el quehacer de las funciones esenciales.
El concepto de calidad aplicado al servicio pblico de la educacin superior hace
referencia a la sntesis de caractersticas que permiten reconocer un programa
acadmico especfico o una institucin de determinado tipo y hacer un juicio sobre la
distancia relativa entre el modo como en esa institucin o en ese programa
acadmico se presta dicho servicio y el ptimo que corresponde a su naturaleza
(Consejo Nacional de Acreditacin, Colombia)
La calidad tambin puede definirse como consistencia, es decir, se identifica la
calidad con especificaciones que estn predefinidas y son medibles, en relacin a los
propsitos que la institucin ha establecido. Lo central de este enfoque est en
asegurarse que cada etapa de un proceso est correcto, sin errores. Esta es una
concepcin ligada a la nocin de "cultura de calidad". Y se puede distinguir el
cumplimiento de especificaciones internas, consistencia interna y cumplimiento de
especificaciones externas, consistencia externa.
La calidad involucra la nocin de educacin, como un proceso de transformacin, en
el cual el estudiante tiene un rol de participante activo. El proceso educativo se
entendera que transforma al sujeto mediante la estimulacin y el empoderamiento,
vale decir, por la agregacin de conocimiento y destrezas y por el desarrollo de la
habilidad para pensar y actuar de una manera que trasciende el sentido comn, lo
obvio, los prejuicios y los marcos de referencia. Esta definicin traduce de manera
muy clara el propsito fundamental de los procesos de formacin y los resultados
que se esperan de l. Este sentido de valor agregado que deben procurar los
procesos educativos puede ser un aspecto muy importante para definir lo que se
entiende por calidad. Adems, un referente de acuerdo al interior de los claustros.

De manera general, en el campo de la educacin superior, parece necesario sealar

que no hay normas estticas y consagradas de desempeo para medir la calidad.
Esta puede contener atributos muy diversos, segn la perspectiva desde la cual se la
observe. Por otra parte, la calidad debe ser definida de manera tal que sus atributos
sean susceptibles de evaluacin y mejoramiento permanentes.

72

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD64
Aseguramiento de la calidad en Educacin Superior es un proceso que consiste en
crear confianzas en los beneficiarios en que el servicio (incluido recursos, procesos y
productos satisface las expectativas o alianza los estndares mnimos requeridos.

El aseguramiento de la calidad implica un cierto rango de procedimientos de

evaluacin destinados a cumplir estndares acadmicos y promover oportunidades
de aprendizaje para que los estudiantes alcancen niveles aceptables.

Existen variadas interpretaciones de lo que exactamente podra constituir lo que se

llama calidad aceptable. Por ejemplo, ello podra considerar la disponibilidad de
recursos de una institucin para alcanzar sus propsitos; o hacer un uso eficiente
de los recursos; u ofrecer a sus usuarios valor por dinero, etc. Sin embargo, cada vez
hay un mayor acuerdo en considerar importante promover el mejoramiento de la
calidad y no solo asegurar la calidad que se ha alcanzado. Esto marca el paso del
aseguramiento de calidad a la promocin de la calidad. (Quality Assurance Agency
for Higher Education, UK.)65

El aseguramiento de la calidad comprende todas aquellas acciones planificadas y

sistemticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto
o servicio satisface los requisitos de calidad establecidos. Esto es: el Conjunto de
actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del Sistema de Calidad, y
demostradas segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un
producto o servicio cumplir los requisitos para la calidad, satisface los requisitos
dados para la calidad, los cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las
expectativas de los clientes". (Norma ISO 9000).

El aseguramiento de calidad es un sistema, desde la perspectiva de la necesaria

articulacin que requiere. En los hechos, se puede considerar un sistema mayor o
menor, segn el nmero de elementos que lo conforman. En un sentido amplio, el
64

65

Iriarte, A. (2002) Aseguramiento de la calidad en educacin superior por medio de una

gestin eficaz y la autoevaluacin permanente de la institucin. Consejo Superior de
Educacin, ponencia, Mimeo.
Quality Assurance Agency for Higher Education, UK. A brief guide to quality assurance in UK
higher education.http://www.qaa.ac.uk/public/heguide/guide.htm

73

aseguramiento de la calidad de la educacin puede incluir a todos los niveles del

sistema educacional y sus distintas modalidades y regmenes. En un alcance menor,
el aseguramiento puede abarcar solo un nivel del sistema, como por ejemplo, el nivel
de educacin superior. En dicho caso, las instituciones educacionales mismas, los
organismos acreditadores y otras instancias que representan a rganos polticos
forman parte activa del sistema.
En cualquier nivel de anlisis, los elementos participantes -organismos y actorescumplen distintos roles, en una articulacin necesaria para la construccin de
calidad.
Si se considera el aseguramiento de la calidad en el nivel de educacin superior, en
l toman parte las diversas instituciones de ese nivel, que conducen procesos de
regulacin tendientes a verificar los grados de avance en el logro de los propsitos
previamente definidos y conforme determinados referentes. Esta verificacin permite
a las instituciones hacer ajustes, introduciendo cambios en los insumos, procesos y
resultados. El ajuste, se entiende como mejoramiento menor, de inmediato y a corto
plazo, y el cambio de mayor alcance y envergadura, requiere de una planificacin y
gestin del mismo. El mejoramiento, siempre, y de cualquier alcance se genera
desde dentro de las instituciones.

Otro elemento del sistema lo constituyen los organismos que tienen que verificar los
procesos de evaluacin externa, validarlos, a objeto de dar fe pblica que las
instituciones estn cumpliendo los propsitos definidos. La garanta de fe pblica
viene tambin junto a la tarea de proveer informacin a los usuarios del sistema de
educacin superior. Los criterios con los cuales se ordenan los procesos de
evaluacin externa son conocidos y aceptados por las instituciones.
La evaluacin, en su modalidad de autoevaluacin es de responsabilidad de las
instituciones, en tanto que la certificacin de la calidad, en cuanto acreditacin, es de
responsabilidad de los organismos perfilados para este propsito.

El aseguramiento de la calidad implica, segn Fraser (1992) en Cazalis 199966,

algunos de los siguientes comportamientos, tanto a nivel de los individuos, como de
los colectivos:
66

Cazalis, P. (1999) La experiencia de la evaluacin institucional en las Universidades

canadienses. IGLU, Canad, Mimeo.

74

Cada uno de los miembros de la institucin es responsable de mantener

calidad del producto o servicio que se ofrece;
Todos los miembros de una institucin tienen la responsabilidad de lograr
calidad del producto o servicio que se ofrece;
Cada miembro de una institucin comprende, usa y siente como propia
pertinencia de los sistemas existentes para la mantencin de y realce de
calidad;
La administracin de las instituciones y los clientes verifican regularmente
validez y viabilidad de los sistemas para evaluar la calidad.

la
la
la
la
la

Lo sealado anteriormente deja ver la importancia del concepto de

responsabilidad por los comportamientos de los individuos y del conjunto en el
cumplimiento del servicio o producto que se ofrece, lo que estara indicando, a su
vez, la presencia de un proyecto, de propsitos y criterios que lo ordenan y en
consecuencia de un alineamiento de la organizacin.

Por otra parte, los enunciados admiten que otros actores externos a la institucin,
pero usuarios o consumidores del servicio tienen ingerencia en la calidad del
mismo. Esto estara evidenciando que el aseguramiento de la calidad
necesariamente implica una orientacin hacia la satisfaccin el cliente.

MECANISMOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN

CHILE
En el caso de Chile, existen los siguientes mecanismos de aseguramiento de la
calidad:

El licenciamiento que tiene como propsito aprobar proyectos de

instituciones privadas nuevas, verificar su desarrollo y certificar su autonoma.
El funcionamiento est normado por la Ley Orgnica Constitucional de
Enseanza (LOCE), bajo la accin del Consejo Superior de Educacin,
organismo pblico, autnomo, que hace las veces de una agencia

75

certificadora, supervisando a las Universidades e Institutos Profesionales67, y

el Ministerio de Educacin que supervisa a los Centros de Formacin
Tcnica68. Los procedimientos puestos en pie consisten en un proceso de
supervisin directa de una duracin de seis a once aos, perodo durante el
cual las instituciones deben proporcionar informacin significativa sobre el
avance de los procesos principales de su quehacer, y el organismo certificador
realiza procesos de evaluacin externa, operados por comisiones designadas
por ste y finalmente toma decisiones respecto de la calidad de los procesos y
la capacidad de realizacin de las instituciones, conforme los propsitos
preestablecidos. Al trmino del perodo de supervisin, se certifica la
autonoma o el cierre de la institucin.

67

68

La acreditacin, por su parte, abarca tanto las instituciones en su conjunto,

como los programas acadmicos o carreras, en el nivel de pregrado. La
acreditacin de carreras tiene como propsito dar garanta pblica de la
calidad de las carreras ofrecidas por instituciones autnomas y promover el
mejoramiento de su calidad. El marco legal est amparado por un Decreto del
Ministerio de Educacin y para la ejecucin de sus propsitos ha designado a
la Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP). Los
procedimientos se basan en la definicin de criterios especficos para la
carrera. Sobre las base de estos referentes, las instituciones deben realizar
procesos de autoevaluacin, seguidos de evaluacin externa vehiculados por
comisiones de pares organizadas por la CNAP y finalmente est el dictamen
de Acreditacin emitido por la Comisin. Los resultados del proceso se
traducen en una acreditacin por un mximo de siete aos (ttulos
profesionales) o cinco aos (ttulos tcnicos) y un mnimo de dos aos.
Tambin el dictamen puede ser de no acreditacin, cuando hay una
inobservancia severa de los criterios.

La acreditacin de programas de postgrado tiene como propsito dar

garanta pblica de los programas de maestra y doctorado. El marco legal es
un Decreto del Ministerio de Educacin y la conduccin de este proceso est a
cargo de la Comisin Nacional de Acreditacin de Postgrado (CONAP). Las
instituciones deben proveer informacin sustantiva a la Comisin y se realiza
un proceso de evaluacin externa. Los programas de maestra pueden optar
Universidades entregan formacin conducente a ttulo profesional y grados acadmicos. Los
Institutos Profesionales entregan formacin conducente a un ttulo profesional y a un ttulo de
Tcnico Superior.
Los Centros de Formacin Tcnica entregan formacin conducente a un ttulo de Tcnico.

76

por un proceso de auditoria. Al final del proceso, la acreditacin de los

doctorados puede ser de 2, 4 o 6 aos y el de las maestras de 2, 4 o 5 aos.
Tambin la comisin podra dar un dictamen de no acreditacin, cuando no
se alcanzan los niveles mnimos de calidad.

La acreditacin institucional tiene como propsito dar garanta pblica de que

las instituciones cuentan con mecanismos claros y eficaces para autorregular
su calidad. El funcionamiento est entregado a la Comisin Nacional de
Acreditacin de Pregrado, y avalado por un Decreto del Ministerio de
Educacin. Los procedimientos incluye la definicin de criterios, un proceso de
autoanlisis por parte de las instituciones de educacin superior, evaluacin
externa por comisiones de pares expertos constituidas por la CNAP y
dictamen de la Comisin. Al final del proceso, el dictamen es una acreditacin
que va entre dos y siete aos. Tambin puede haber una no acreditacin.

El sistema de informacin constituye un mecanismo esencial, bsico para

favorecer un sistema de aseguramiento. La informacin que se genere apunta
a los distintos entes participantes, y permitira la gestin del propio sistema, la
gestin institucional, informacin al pblico, a distintos usuarios, en relacin a
las instituciones y en relacin a la oferta de empleo. El responsable es el
Ministerio de Educacin, en una actividad concordada y articulada con las
instituciones de Educacin Superior.

MODELO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DE CNAP69El desarrollo

actual de los sistemas de educacin superior considera como un componente
fundamental el aseguramiento de la calidad a nivel institucional y programtico. Con
este concepto se hace referencia a un conjunto de acciones destinadas a evaluar el
desempeo de una institucin, programa o carrera, a identificar las medidas
necesarias para corregir las deficiencias detectadas, a organizarse para implementar
dichas medidas y a dar cuenta pblica del grado en que se cumplen los criterios de
calidad previamente concordados y los propsitos definidos por la propia institucin
o programa.
La Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (CNAP) presenta un modelo de
aseguramiento de calidad de la Educacin Superior que pone en relacin diversos
69

CNAP (2001) Manual para el desarrollo de procesos de autoevaluacin de carreras. Mineduc,

Santiago, Chile.

77

planos institucionales - instituciones educacionales y organismos encargados de

certificar el nivel de desempeo de las primeras. Adems, el modelo identifica los
mecanismos y acciones que se estima realizan ambos tipos de instituciones para,
permitir que tanto las partes como el conjunto del sistema logren el resultado final
que es la garanta pblica de la calidad.
Los roles de ambos tipos de instituciones y procesos estn claramente identificados,
en el Grfico 1.
Grfico 1:
Modelo de Aseguramiento de la Calidad en Educacin Superior CNAP

Informacin al pblico.

Estado y usuarios

Acreditacin
Garanta de la
calidad

Aseguramiento de los mecanismos

internos de evaluacin (metaevaluacin)

El

Evaluacin del logro de resultados a la luz

de los propsitos, estndares y normas.

Evaluacin
Evaluacin de insumos y procesos
(programas y servicios)

Cambios inmediatos a medida que se

detecta su necesidad
Planificacin y organizacin del cambio.
Control y seguimiento.

Ajuste de
calidad de
cambio

Accin de pares

diagrama presentado por CNAP pone de relieve tres aspectos centrales:

La evaluacin aparece como el proceso bsico del aseguramiento. Tal como

se seala en prrafos anteriores, no es posible la calidad sin un proceso
continuo, sistemtico y tcnicamente concebido de evaluacin. Dos
modalidades se ponen en pie: el proceso interno de autoevaluacin, llevado
por los propios actores, tanto a nivel general de la institucin, como a nivel
focalizado, de las carreras o programas. La segunda modalidad es la
evaluacin externa, que en este caso, la realizan pares evaluadores externos,
designados por el organismo acreditador.

El ajuste de la calidad o gestin el cambio. Los procesos de evaluacin deben

tener consecuencias. Deben orientarse al mejoramiento de aquellos aspectos
que se consideraron deficitarios durante el proceso de evaluacin y tambin al
fortalecimiento, a alcanzar niveles mayores de desarrollo de los aspectos o
mbitos que aparecieron con mejor desempeo. Sin embargo, el cambio que
debiera traer como consecuencia el proceso de evaluacin no es cualquier
cambio, ni tampoco se da de cualquier manera. Hay aspectos menores que
78

podran ser modificados durante el proceso mismo de evaluacin y que de ser

consensuados por los propios interesados pueden ajustarse sin mayores
dificultades, generando, por el contrario, una ganancia inmediata en procesos,
uso de recursos, tiempos o aspectos formales. Tambin el cambio podra
abarcar definicin de polticas, modificacin de la estructura institucional,
cambios en la planta docente, nueva composicin y uso del presupuesto,
adquisiciones mayores, etc. En dicho caso, se hace necesario un plan de
desarrollo, que permita avanzar en el establecimiento de condiciones ms
aceptables de acuerdo a la realidad de las instituciones. Es necesario
gestionar el cambio, lo que involucra un proceso permanente de seguimiento
para verificar de manera continua el nivel de mejoramiento que se va
alcanzando.

Acreditacin o garanta pblica de la calidad. La acreditacin slo la otorga un

organismo pblico o privado, autorizado para ello. Esta suerte de certificacin
de que las instituciones cumplen con los niveles deseables es una forma de
garantizar, de dar fe pblica, a la sociedad, del desempeo global de stas o
de sus programas y servicios. Las agencias acreditadoras u otros organismos
oficiales ponen informacin de las instituciones al servicio de los usuarios. Los
usuarios tienen elementos objetivos que les permiten comparar ciertos
indicadores y tomar decisiones sobre el uso de los servicios, los beneficios
que se ofrecen, la calidad de los recursos puestos a disposicin del
funcionamiento institucional. Esta certificacin es temporal, pudiendo variar
ostensiblemente en el tiempo, situacin que se verifica mediante procesos de
evaluacin.

En general, los sistemas de aseguramiento de la calidad tienen una serie de

mecanismos y procedimientos, que se expresan en lo que sigue:

Siempre hay una evaluacin interna o autoevaluacin, que conducen las

instituciones y que estn a la base de todo el proceso;
Siempre hay una evaluacin externa provista por pares y expertos que visitan
la institucin
Ambos ejercicios -interno y externo- se basan en estndares y expectativas
explcitos
Los juicios evaluativos se hallan referidos invariablemente a productos y
procesos
La evaluacin lleva a la formulacin de recomendaciones escritas
Hay un informe final que es pblico
79

La evaluacin es avalada por una agencia de carcter habitualmente

autnomo.

80

CAPTULO II
SISTEMATIZACIN Y ANLISIS DE LA GESTIN DE LA
ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS

81

ANLISIS DE LA GESTIN INSTITUCIONAL DE LA

ACREDITACIN EN UNIVERSIDADES CHILENAS
Nancy Ampuero70, Mario Bez71, Eduardo Gonzlez72, Jorge Lagos73
Mnica Nez74, Mauricio Ponce75, Doris Rods76, Mara Ins Solar77

INTRODUCCIN
El presente artculo da cuenta de los resultados de un estudio realizado por el Grupo
de trabajo integrado por los autores, mediante la aplicacin de una encuesta a once
universidades pblicas chilenas.
En este trabajo se constat que la gestin de la calidad se debe considerar que no
existe una definicin nica de este concepto por lo cual, las formas en que las
instituciones se hacen cargo de esta actividad son diversas y tienen diferentes
grados de desarrollo cada una de ellas. No obstante lo anterior, se pudo observar
que la gestin de la calidad abarca tanto la dimensin acadmica como la
administrativa de las universidades, conllevando al desarrollo de capacidades
institucionales y funciones en diferente mbitos del quehacer universitario.
El desarrollo de capacidades en el mbito del aseguramiento y la gestin de la
calidad constituye un proceso de aprendizaje institucional, cuyos resultados estn
siendo capitalizados por las instituciones.

Con el fin de recopilar informacin acerca de las experiencias en el

mbito del aseguramiento de la calidad de las universidades integrantes
del Grupo Operativo de Universidades Chilenas, coordinadas por
CINDA78, se dise un cuestionario79, dividido cinco partes; a) gestin
70
71
72

73
74
75
76
77
78

Estadstica, Oficina de Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile

Docente Universidad de Tarapac
Director de Aseguramiento de Calidad y Desarrollo Institucional de La Frontera. Coordinador
de Grupo de Trabajo
Vicerrector Universidad de Tarapac
Docente Universidad de Concepcin
Docente Universidad de Talca
Psicloga CICES de la Universidad de Santiago de Chile
Asesora Acadmica Direccin de Docencia de la Universidad de Concepcin
Las instituciones que respondieron la encuesta son: Universidad de Tarapac; Universidad de
La Serena; Pontificia Universidad Catlica de Valparaso; Universidad de Santiago;
Universidad de Talca; Universidad de Concepcin; Universidad del Bio Bio; Universidad de La
Frontera; Universidad de Los Lagos; Universidad Austral de Chile; y Universidad de
Magallanes.

82

del aseguramiento de la calidad, considerando aspectos como su

organizacin y evaluacin; b) presentacin de la unidad de
autoevaluacin, incorporando aspectos como nombre, ao de creacin,
funciones, organizacin y recursos disponibles; c) acreditacin
institucional; d) acreditacin de carreras de pregrado, y e) acreditacin
de programas de postgrado; en estas tres ltimas partes se recopila
informacin de la organizacin institucional de los procesos, resultados,
seguimiento, impactos, metodologa, instrumentos y mejoras futuras.
La informacin recogida, en la encuesta a las universidades, se ha sistematizado, en
los siguientes aspectos: Estructuras para la gestin de la calidad; mbitos de gestin
en los que participan las unidades responsables de la acreditacin; Impactos del
proceso de gestin de la calidad; Estructura y funciones de la acreditacin:
Mecanismos de seguimiento; Impactos del proceso de acreditacin; Metodologa e
instrumentos; Aspectos a mejorar en futuros procesos de acreditacin; y
Comentarios finales

ESTRUCTURAS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD

Al enfrentar el proceso de acreditacin en el marco de la gestin de la calidad, todas
las Instituciones que participan en este estudio contaban con estructuras que de
alguna manera se hacen cargo de ello. De stas, ocho formaban parte de la orgnica
institucional y tres se identifican como formas operativas funcionales generadas para
enfrentar alguno de los procesos que involucra la acreditacin. A continuacin se
presenta una caracterizacin de las estructuras, las que se dividieron para una mejor
comprensin en permanentes y no permanentes.
ESTRUCTURA PERMANENTE
En este caso la universidad ha creado una organizacin para la gestin del
aseguramiento de la calidad, la que puede ser:

79

Una unidad que centraliza los procesos, creada especficamente por la institucin
para realizar esta funcin. Dicha unidad la integran acadmicos con asignacin
de funciones a cargo de ellas y, dependiendo de los mbitos de accin en los que
Los instrumentos usados y las matrices con los detalles de las respuestas se incorporaron en
el Informe Final del Proyecto FDI/2006 y estn disponibles en CINDA.

83

participan, poseen un nmero variable de profesionales adscritos a la unidad. Por

lo general, en la medida que el proceso se hace ms complejo, se genera la
necesidad de contar con ms personal que sustente las actividades que
desarrolla la unidad.
Los mbitos de accin de estas unidades varan de una institucin a otra, sin
embargo, todas tienen como principal responsabilidad la de participar en
procesos conducentes a la acreditacin de carreras e institucional;
adicionalmente algunas de ellas se incorporan a los procesos de acreditacin de
programas de postgrado y a la planificacin estratgica. En ellas tambin recaen
acciones como el seguimiento y apoyo a los procesos de mejora institucional y de
carreras, al mismo tiempo que desarrollan funciones en el campo del anlisis y la
investigacin institucional.

Otra forma de organizacin de la gestin del aseguramiento de la calidad es

ubicarla en torno a un programa o poltica institucional de la calidad para el cual
se articulan, de manera descentralizada, varias unidades permanentes de la
institucin con distintas responsabilidades en los procesos. Su particularidad es
que su existencia en las universidades encuestadas es anterior al programa piloto
de acreditacin en el pas. Asimismo, las estrategias institucionales adoptadas
durante y despus del proceso de acreditacin, llevaron al reforzamiento de las
capacidades de estas unidades y a la ampliacin del mbito de sus
competencias.
Estas unidades son de alto nivel jerrquico e incluyen a las instancias
tradicionalmente responsables del apoyo a la gestin institucional y de los
procesos acadmicos de pre y postgrado. Cada una de ellas cuenta con
acadmicos adscritos y profesionales contratados para las distintas funciones que
les son propias de las unidades, y las del aseguramiento de la calidad. Entre los
mbitos de accin de estas unidades estn naturalmente aquellos que
corresponden a sus funciones originales, a las cuales se suman las acciones
propias del aseguramiento de la calidad, como son la facilitacin de las
autoevaluaciones de pregrado, postgrado e institucional; el seguimiento y apoyo a
la implementacin de acciones de mejora; el procesamiento de datos, y la
provisin de informacin para la evaluacin.

ESTRUCTURAS NO PERMANENTES
En este caso, las instituciones organizan comisiones especficas que se hacen cargo
de facilitar los procesos de aseguramiento de la calidad, sin formar parte de una
84

estructura formal, es decir, se establecieron unidades de coordinacin para atender

esta nueva funcin de la gestin universitaria. Esto implica que uno o ms
acadmicos son designados como responsables institucionales que impulsan,
apoyan y facilitan distintos procesos internos que forman parte de la acreditacin. A
su vez, estos responsables institucionales colaboraran en la conformacin de
comisiones de autoevaluacin cuando se trata de pregrado, o se integran a
comisiones centrales cuando se trata de acreditacin institucional; sin embargo, esto
ltimo no aparece declarado explcitamente en el formulario, donde se las describe
principalmente a cargo de los procesos de autoevaluacin de pregrado, pero son
reconocidas por las personas que las integraron.
EVALUACIN DE LA ESTRUCTURA
A continuacin se presenta la evaluacin realizada por las instituciones universitarias
respecto a las estructuras generadas para la gestin de la calidad. Para ello se
conserva la clasificacin entre permanente y no permanente.

Estructura permanente:
Estas instituciones utilizan su propia orgnica como la instancia para la
gestin del aseguramiento de la calidad. Se observa que avanzan
fuertemente hacia la instalacin de una cultura de la calidad, con un rol
importante de las unidades que asumen funciones en la gestin de la
calidad. Dichas funciones van ms all del apoyo a las evaluaciones,
incorporndose el soporte a la implementacin de procesos de mejora, la
gestin de la informacin y la articulacin interna de los distintos actores
implicados. Asimismo, estas unidades han ido construyendo
capacidades para articular la planificacin institucional, el aseguramiento
de la calidad y los estudios estratgicos, en lo que hoy puede definirse
como planificacin integrada.
En el caso de una estructura permanente y centralizada, se han detectado
debilidades tales como: distintos niveles de comprensin de la cultura de la calidad;
dificultades en la capacidad para articular internamente y hacer seguimiento de los
procesos de aseguramiento de la calidad y la insuficiencia de algunos de los
mecanismos de apoyo o de soporte para la conduccin de evaluaciones y planes de
mejora.
85

En el caso de las estructuras permanentes y descentralizadas, sus dificultades se

relacionan con la capacidad de hacer seguimiento de algunos procesos, la
asignacin de recursos que se mantiene con criterios histricos ms que basada en
los resultados de evaluacin, y la insuficiente articulacin entre unidades de la
universidad.

Estructura no permanente:
Entre los aspectos positivos que resultan de la evaluacin de estas
instituciones destacan el impacto que la acreditacin tiene en el
mejoramiento de procesos internos, especialmente la capacidad para
realizar evaluaciones, el mejoramiento de la organizacin de la
informacin necesaria para la evaluacin y la incorporacin de los
resultados de las acreditaciones a los procesos de planificacin
estratgica.
Entre las dificultades detectadas se cuentan los problemas de articulacin al interior
de los equipos, la coordinacin de acciones entre los distintos niveles de la gestin y,
la carencia del suficiente apoyo poltico, que tambin puede ser entendido como la
falta de herramientas para la instalacin formal de mecanismos de autorregulacin.

MBITOS DE GESTIN EN LOS QUE PARTICIPAN LAS UNIDADES

RESPONSABLES DE LA ACREDITACIN.
Otro aspecto recabado por el instrumento corresponde a los mbitos de gestin en
los cuales se incorporan las unidades responsables de la acreditacin en la
institucin, ms all de los mbitos obligatorios asociados a la acreditacin. Lo
anterior cobra relevancia ya que si bien se puede considerar que la acreditacin
puede convertirse en un fin por s misma; a partir de la experiencia se constata en las
instituciones estudiadas que la gestin de la calidad trasciende a las funciones
propias de los procesos de acreditacin.
Los siguientes son los mbitos identificados que estn presentes en la gestin de la
calidad:

86

Gestin de la Acreditacin: corresponde a los niveles de Acreditacin

(Carreras, Programas e Institucional) en los que participa la unidad ya sea
conduciendo directamente los procesos o facilitando su realizacin al interior
de la institucin.
Gestin de la Calidad: Se identifica cuando la unidad que lleva a cabo el
proceso se involucra ms all de la evaluacin en la implementacin de
mecanismos de autorregulacin y planes de mejora.
Gestin de la Informacin: Se relacionada con la colaboracin en la
generacin de informacin para la gestin y su colocacin de forma eficiente
a disposicin de las diferentes unidades.
Gestin Institucional: Se relaciona con el apoyo a las acciones de gobierno
universitario, tales como el diseo de polticas, programas, seguimientos,
entre otras.
Proyectos Institucionales: Se presenta cuando la unidad es adems
responsable de proyectos de carcter institucional, como por ejemplo
proyectos MECESUP/MINEDUC.
Anlisis Institucional: Se refiere a la participacin en acciones de investigacin
institucional, provisin de datos, generacin de informacin y realizacin de
estudios para la toma de decisiones.

IMPACTOS DEL PROCESO DE GESTIN DE LA CALIDAD

A continuacin se sealan los aspectos positivos y las dificultades en la
gestin de la calidad en las instituciones estudiadas. Atendiendo a la
naturaleza cualitativa del estudio, la presentacin de los resultados se realiza
utilizando conceptos tales como mayora, algunas, a fin de obviar sealar
un porcentaje o frecuencia; buscando destacar las caractersticas que stas
han identificado en el cuestionario aplicado.
ASPECTOS POSITIVOS
La mayora de las instituciones destacan que la gestin de la acreditacin les
permite iniciar el trnsito hacia una cultura del aseguramiento de la calidad, donde se
observan avances hacia la instalacin de conceptos y prcticas de una mejora
continua, tanto en el desempeo de las personas como en las unidades acadmicas
y administrativas.

87

Asimismo, las instituciones reconocen como logro el Mejoramiento de Procesos de

Gestin Administrativa y Acadmica, que se expresa en aspectos tales como: la
canalizacin de informacin y recursos para una gestin ms eficaz; la redefinicin
de criterios orientadores de planes y presupuestos universitarios; la generacin de
informacin de apoyo a la gestin; la contribucin a la generacin de indicadores que
dan cuenta de mejoras en la calidad; as como la coordinacin, articulacin y
monitoreo de estos procesos. De manera similar se reconoce el avance hacia una
Planificacin Integrada, entendiendo por sta la gestin que vincula la planificacin
estratgica, el anlisis institucional y los resultados de la acreditacin.
Algunas instituciones destacan adems el Mejoramiento de la Organizacin de la
Informacin, entendido como el avance en su identificacin y sistematizacin, lo que
la convierte en una herramienta de ayuda en los procesos de gestin de la
acreditacin. De igual manera se considera el Mejoramiento de la Evaluacin, cuyos
impactos se centran en la instalacin o mejora de los procedimientos de
autoevaluacin y otras evaluaciones de procesos internos.
DIFICULTADES
Con relacin a las dificultades detectadas, algunas instituciones se refieren a
aspectos que entorpecen la gestin de la calidad en su interior, siendo el ms
mencionado la Articulacin Interna, entendida como la descoordinacin entre las
unidades, entre las autoridades y la unidad de gestin de la calidad. Asimismo, se
mencionan distintos niveles de compromiso entre los actores institucionales, lo que
dificulta el avance de los procesos de gestin.
En otro plano, y con una menor frecuencia, se mencionan obstculos como la
Carencia de Apoyo Poltico o de soporte institucional para la instalacin de
mecanismos de autorregulacin; la Inconsistencia de la Asignacin Presupuestaria
con los resultados de acreditacin; la Dbil Penetracin de los Conceptos de Calidad
y Compromiso con la misma, que dan cuenta de una cultura de la calidad an
incipiente; as como la Debilidad en los Seguimientos de Procesos, manifestado en
una escasa implementacin de planes de mejora y falta de apego a los compromisos
asumidos.
Finalmente, con una frecuencia menor, se observan Asimetras en la comprensin de
los alcances del concepto de Gestin de la Calidad que debilitan los procesos;
Inconsistencia entre los aspectos crticos detectados en la autoevaluacin con la
Prioridad que la institucin asigna a los mismos; y, por ltimo, dificultades en torno a
88

la Recopilacin y sistematizacin de la informacin que impacta la calidad del

anlisis.

ESTRUCTURA Y FUNCIONES DE LA ACREDITACIN

En lo que sigue se presenta la forma cmo las instituciones han organizado los
procesos de gestin de la acreditacin, considerando su estructura y funciones,
desde una ptica institucional, de pregrado y postgrado. Asimismo, se incluyen los
mecanismos de seguimiento que las universidades han establecido.

ACREDITACIN INSTITUCIONAL
De la informacin recopilada, se observa que el nmero de Instituciones que
declararon disponer de una estructura orgnica que les facilit enfrentar el proceso,
es similar a las que declaran haber constituido comisiones ad-hoc (instancia que en
la generalidad de los casos se disolvi al finalizar el proceso). Todas las Instituciones
coincidieron en que la participacin durante el proceso fue ms bien representativa
que masiva.

ACREDITACIN DE CARRERAS
La gran mayora de las universidades posee instancias encargadas de organizar el
proceso de acreditacin de las carreras en la institucin. Dichas instancias se
caracterizan por su diversidad en cuanto a su denominacin, composicin, vigencia,
y ubicacin en la orgnica institucional. Un aspecto comn que presentan es su
dependencia de los niveles ms altos de la organizacin que, por lo general,
corresponden a la vicerrectora acadmica o a la rectora. En algunos casos, existen
comisiones institucionales que asesoran la actividad de estas instancias.
Por otro lado, en los procesos de cada carrera, todas las instituciones conforman
comits ad-hoc (Comits de Autoevaluacin o Acreditacin), cuya responsabilidad va
desde la autoevaluacin hasta la coordinacin de todas las etapas del proceso de
acreditacin.
Las funciones principales que la mayora de estas instancias asume son las
siguientes:

89

Promover una cultura de aseguramiento de la calidad.

Disear e implementar procedimientos para coordinar a nivel institucional la
acreditacin de carreras.
Sistematizar y proveer informacin relevante a los procesos de autoevaluacin
y toma de decisiones.
Apoyar metodolgicamente a las carreras y comisiones de autoevaluacin
(talleres de capacitacin, revisin de formularios e informes, aplicacin o
procesamiento de encuestas, elaboracin instrumentos adicionales de apoyo).
Mantener vnculos entre las carreras y la Secretara Tcnica.

A las anteriores, se suman otras funciones identificadas por algunas universidades,

tales como:
Asesorar a las autoridades institucionales en la implementacin de estrategias
y polticas de aseguramiento de la calidad.
Monitorear la implementacin de planes y acciones de mejoramiento
derivados de los acuerdos de acreditacin.
Coordinar la visita de pares.
Administrar los recursos institucionales asignados para la acreditacin de
carreras.

ACREDITACIN DE POSTGRADO
Las Instituciones80 que informaron sobre acreditacin de postgrado cuentan con una
estructura organizacional estable que administra y gestiona dichos procesos. En
ocasiones estas unidades se apoyan, adems, en comisiones que asesoran las
actividades de acreditacin. En general las funciones de la instancia responsable son
similares en las distintas instituciones. Entre ellas se pueden sealar:

80

Socializar el proceso de acreditacin al interior de la institucin.

Participar en la toma de decisin sobre la incorporacin de un programa al
proceso de autoevaluacin.
Facilitar el proceso de autoevaluacin.
Monitorear los planes de desarrollo comprometidos en el proceso.

De las 11 Universidades, 7 informaron acerca de la acreditacin de postgrado.

90

MECANISMOS DE SEGUIMIENTO
El seguimiento de la implementacin de los planes de mejora se realiza
fundamentalmente en dos instancias. Una a nivel central, donde habitualmente
radica el monitoreo y la evaluacin peridica de los avances en los compromisos de
mejoramiento y otra, a nivel de la unidad acadmica, donde los mecanismos apuntan
al desarrollo de las acciones comprometidas en el plan de mejoramiento.
La manera en que se realiza el seguimiento en estas dos instancias es la siguiente.
SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN INSTITUCIONAL
La mayora de las universidades declara tener mecanismos de seguimiento, los que
corresponden fundamentalmente a:

Incorporacin de planes de mejora resultantes de la acreditacin institucional

en los planes estratgicos con proyeccin de al menos tres aos.
Monitoreo de los planes de mejoramiento directamente por rectora o a travs
de alguna de sus direcciones.

SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN DE CARRERAS

Las Instituciones utilizan distintas maneras de monitorear los planes de

mejoramiento, realizando una revisin peridica de las acciones y metas
establecidas. stas son:

En la mayora de las universidades se observa un monitoreo compartido entre

el nivel central, a travs de la unidad de acreditacin y el nivel de unidades
acadmicas a travs de los mismos comits de autoevaluacin u otros,
generados para tal fin.

En pocas universidades se observa un monitoreo independiente de las

estructuras centrales, el que se efecta a travs de la unidad acadmica. En
estos casos, el sistema de monitoreo Institucional o centralizado, se encuentra
en etapas iniciales de diseo o implementacin de procedimientos.

91

SEGUIMIENTO DE LA ACREDITACIN DE PROGRAMAS DE

POSTGRADO
Solo algunas de las Instituciones que entregaron informacin sobre el postgrado,
declaran contar con mecanismos de seguimientos de los planes de mejoramientos
comprometidos. El procedimiento de monitoreo, en estos casos, se realiza de
manera compartida, a travs de unidades Institucionales con la Direccin del
Programa y su Consejo Asesor.

IMPACTOS DEL PROCESO DE ACREDITACIN

A continuacin se resumen los impactos, identificados como logros o aspectos
positivos y las dificultades u obstculos resultantes de los procesos de acreditacin.

IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN INSTITUCIONAL

Entre los logros o aspectos positivos ms relevantes que se identificaron como
consecuencia del proceso de acreditacin institucional, las universidades sealaron:
Compromiso institucional con la calidad: Las instituciones reafirmaron su
compromiso con el mejoramiento continuo de la calidad y valoraron la
participacin, responsabilidad y colaboracin, desde una reflexin crtica de
la comunidad universitaria acerca de la institucin. Lo anterior dara comienzo
a la instalacin de una cultura de la evaluacin y del aseguramiento de la
calidad.
Gestin de la informacin: A partir de la necesidad de disponer de informacin
ordenada, sistematizada, objetivada y accesible para enfrentar el proceso de
acreditacin, se generan diversos mecanismos tendientes a disponer de
sistemas cada vez ms integrados que lo apoyen. Esta sistematizacin se
incorpora como una herramienta permanente de la gestin institucional.
Anlisis estratgico: La acreditacin facilita la operacionalizacin de los
planes estratgicos, adems de socializar esta herramienta como eje
conductor del desarrollo de la institucin. Por otra parte, la autoevaluacin
implica una profundizacin y mayor especificacin en los anlisis y
diagnsticos estratgicos.
Mejoramiento de gestin: Como resultado del proceso de acreditacin, se
favoreci la elaboracin de nuevas normativas, manuales de procedimientos,
planes estratgicos y mecanismos de evaluacin.
92

En relacin a las dificultades y obstculos derivados del proceso de acreditacin se

identificaron los siguientes:
Falta de documentacin y capacidad de anlisis: La dispersin de la
informacin, la dificultad para recopilarla y sistematizarla, as como la
carencia de documentacin sobre algunos procesos necesarios para
enfrentar el anlisis fundamentado de las reas en evaluacin, fueron
obstculos reconocidos por la mayora de las instituciones.
Competencia del recurso humano: La dimensin de la gestin institucional
deja de manifiesto, en algunas instituciones, la necesidad de contar con
recursos humanos especializados y tcnicos de apoyo.
Preparacin e idoneidad de los pares evaluadores: Para algunas instituciones
el desempeo de quienes constituyeron comisiones de pares evaluadores
deja en evidencia algunas carencias que dan cuenta de situaciones tales
como: el desconocimiento de las particularidades de la organizacin
institucional, principalmente en universidades regionales y falta de flexibilidad
y objetividad de los pares evaluadores.
Adaptacin de mecanismos y procesos: Algunas instituciones debieron
ajustar sus mecanismos y procesos a los requerimientos planteados por la
Secretara Tcnica para llevar adelante la acreditacin, lo que genera ciertos
grados de insatisfaccin a nivel interno, especialmente acadmico.
IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN DE CARRERAS
Con relacin a los logros o aspectos positivos derivados de los procesos de
acreditacin de carreras de pregrado, las universidades participantes del proyecto
sealaron lo siguiente:

Cultura de autoevaluacin y aseguramiento de la calidad: se inicia en todas

las instituciones la instalacin de una cultura de evaluacin, rendicin de
cuentas y aseguramiento de la calidad, que permite reflexionar sobre el
quehacer de la unidad y la calidad del proceso educativo determinando
fortalezas, debilidades y acciones concretas de mejoramiento. En este
proceso se incorporan diferentes y nuevos actores (estudiantes, egresados,
empleadores y acadmicos), lo que enriquece y valida el anlisis, se fortalece
el trabajo de equipo de los profesores y se mejora la gestin docente de las
unidades (seguimiento de resultados del proceso formativo, sistematizacin
de actividades por parte de las estructuras responsables de la gestin
docente, entre otras).
93

Rediseo o mejoras curriculares: La revisin y ajuste de perfiles de ingreso y

egreso, gatilla el rediseo de mallas curriculares, logrndose con ello mayor
coherencia entre perfiles, programas de estudio y demandas de la sociedad.
Mejora en el proceso enseanza-aprendizaje: Se fortalece en todas las
instituciones la implementacin de estrategias y metodologas ms
adecuadas a la formacin requerida, mejoras en la infraestructura y
equipamiento, la incorporacin de nuevas prcticas pedaggicas y de
tecnologas de informacin, as como la vinculacin de la teora y la prctica
en los procesos de formacin.
Vinculacin con egresados y empleadores: La acreditacin ha obligado a
todas las universidades a implementar acciones para la formalizacin y
sistematizacin de los vnculos con los egresados y empleadores,
favoreciendo con ello, entre otros la redefinicin de los perfiles profesionales.
Reconocimiento del medio externo: La acreditacin se comienza a considerar
como un instrumento validado de prestigio en la sociedad, por lo cual los
futuros postulantes utilizan esta informacin como factor discriminante en sus
opciones de ingreso a la carrera.
Acceso a fondos concursables: La acreditacin se est constituyendo
crecientemente en un criterio de elegibilidad frente a los diversos concursos
de proyectos en los que se entregan fondos pblicos.

En relacin a las dificultades y obstculos presentes en el proceso de acreditacin de

carreras, las instituciones identificaron los siguientes:

Sobrecarga de trabajo: El proceso de acreditacin crea la necesidad de

asumir una nueva carga de trabajo, la que recae mayormente en los
acadmicos, lo que compromete sus otras labores. Asimismo, requiere de
personal especializado no siempre disponible en las instituciones o unidades
responsables.
Preparacin e idoneidad de los pares evaluadores: El sesgo y la falta de
calificacin o preparacin de pares evaluadores ha sido una situacin
observada por algunas instituciones. Del mismo modo existe la percepcin
que algunos resultados no se asocian a un patrn de fortalezas y debilidades
claro, identificndose falta de coherencia entre informes orales y dictamen, lo
que genera frustracin por diferencias entre expectativas y resultados.
Visin reduccionista de la acreditacin: En algunos casos la acreditacin se
convierte en un fin en s misma, como un proceso tcnico que no
necesariamente conduce al mejoramiento de la calidad de la carrera.
94

Consecuencias de los resultados de la acreditacin: Frente a resultados

adversos o no esperados, se aprecia la existencia de una imagen debilitada
de la carrera, generando migracin de alumnos y baja en la admisin.

IMPACTOS DERIVADOS DE LA ACREDITACIN DE PROGRAMAS

Con relacin a los logros o aspectos positivos derivados de los procesos de
acreditacin de programas de postgrado, las universidades participantes del estudio
sealaron:

Cultura del aseguramiento de la calidad: Se genera un compromiso

permanente con el aseguramiento de la calidad en la formacin de
postgraduados que implica, entre los aspectos ms sealados, la
reorganizacin de programas; incorporacin de mecanismos internos de
autorregulacin, como la acreditacin de acadmicos de postgrado; el cierre,
integracin o fusin de los programas, en tanto no hayan cumplido con los
objetivos de su creacin o con los estndares de la Comisin Nacional de
Acreditacin de Pregrado (CNAP).
Focalizacin de recursos: Los resultados de la acreditacin permiten adoptar
decisiones para focalizar el apoyo institucional a los programas de
postgrados, a travs de becas, profesores visitantes, apoyo a pasantas, entre
otras.
Internacionalizacin de los programas: La oferta de postgrados con
certificacin de calidad, genera mayor captacin de estudiantes extranjeros,
intercambio de acadmicos y estudiantes, programas de doble titulacin y
acceso a fondos concursables internacionales.

Por su parte, las dificultades u obstculos referidos han sido resumidos en la

siguiente forma:
Preparacin de los pares evaluadores: Las instituciones sealan como
principal dificultad, la falta de capacitacin de los pares evaluadores respecto
del rol que les compete en el proceso.
Mecanismos de seguimiento: En algunas instituciones luego de haber sido
evaluadas, an no se instalan debidamente estos mecanismos, lo cual se
traduce en situaciones de riesgo que pueden afectar los procesos de
reacreditacin.

95

METODOLOGA E INSTRUMENTOS
En cuanto a la metodologa e instrumentos utilizados para los procesos de
acreditacin, las instituciones en general reconocen que stos fueron tiles y
orientadores. A continuacin se sealan aquellos aspectos ms relevantes, en lo
que respecta a la experiencia de acreditacin institucional, de carreras y programas.
ACREDITACIN INSTITUCIONAL
En este mbito, las instituciones no explicitaron indicaciones respecto de aspectos
metodolgicos e instrumentos.
ACREDITACIN DE CARRERAS
Se observan opiniones divididas en este mbito. Al referirse a la metodologa
proporcionada por la CNAP (manuales, material de apoyo), las instituciones plantean
que, en trminos generales, es adecuada y clara por lo que permite organizar y guiar
los procesos al interior de las instituciones. No obstante lo anterior, al indagarse
explcitamente por los aspectos deficitarios de los instrumentos se llega a lo
siguiente:
El llenado de formularios es engorroso por el exceso de informacin solicitada
en stos, lo que demanda tiempo excesivo y causa desmotivacin.
Falta de precisin en la definicin de algunos datos o indicadores requeridos.
Formato de los formularios electrnicos poco amigables con el usuario.
Necesidad de ajustes en contenidos de encuestas y simplificacin de su
procesamiento.
Metodologa de elaboracin de informe de autoevaluacin poco precisa.
Poca claridad sobre cmo realizar proceso e informe de reacreditacin.
ACREDITACIN DE PROGRAMAS DE POSTGRADO
Con respecto al postgrado, es posible identificar aspectos tanto positivos como
negativos referidos a la metodologa e instrumentos. Los positivos son los siguientes:

La modalidad de autoevaluacin con validacin por pares externos genera un

proceso con alto grado de participacin al interior del programa.

96

La definicin de criterios de evaluacin de programas de postgrado y los

formularios de postulacin de la acreditacin son orientadores y estn
debidamente explicados.
Los aspectos negativos que se destacan son los siguientes:

No todos los instrumentos resultan ser suficientes al momento de plasmar la

complejidad de los programas.
El formulario de reacreditacin puede mejorarse. La informacin que
actualmente es requerida, no permite realizar un anlisis completo de la
situacin del programa, limitndolo slo a una revisin del Plan de Accin
desarrollado.
En algunos casos los evaluadores no fueron entrenados para esta funcin.
Incumplimiento de los plazos de envo de informes por parte de la CNAP.

ASPECTOS A MEJORAR EN FUTUROS PROCESOS DE ACREDITACIN

De la recopilacin de la informacin fue posible rescatar un grupo de propuestas de
mejoras a los procesos de acreditacin. Algunas de ellas estn referidas a aspectos
que deben superar y perfeccionar cada una de las instituciones, otras propuestas
apuntan a problemas que debern ser abordados por la futura Comisin Nacional de
Acreditacin (CNA).
En el plano de la acreditacin institucional, se propone:
Generar una gestin permanente sobre anlisis institucional.
Institucionalizar una unidad encargada de acreditacin y gestin.
Elaborar instrumentos propios de recoleccin de informacin.
Mejorar pautas de la CNAP, escala de acreditacin (aos y reas).
En el plano de la acreditacin de carreras, se propone:
Mejorar los sistemas de informacin y la provisin oportuna de la misma.
Implementar mecanismos de reconocimiento a acadmicos que participaron
en el proceso.
Mejorar los formularios en cuanto a cantidad de informacin requerida y
formato electrnico.
Mejorar las pautas para la elaboracin del informe de autoevaluacin.
Ajustar encuestas en trminos de contenidos y procesamiento estadstico.
En el plano de la acreditacin de programas de postgrado, se propone:
97

Crear mecanismos eficaces de seguimiento, considerando el nmero de

programas en proceso de acreditacin y en reacreditacin cada ao.
Ampliar los equipos tcnicos de apoyo a los procesos de aseguramiento de la
calidad.
Formalizar de Consejos de Autoevaluacin de Programas.
Dar a los programas el apoyo tcnico y de infraestructura adecuada.
Establecer incentivos a los programas para que se interesen por realizar estos
procesos de autoevaluacin.
Adecuar los tiempos asociados al proceso de autoevaluacin.
Explicitar los aspectos positivos y negativos de cada programa en los
acuerdos de acreditacin.
Definir en torno a la acreditacin de programas de magster de carcter
profesional.

COMENTARIO FINAL
Inicialmente, se haba planteado abordar en el estudio el tema de la gestin de la
acreditacin en las universidades participantes. No obstante, ya en los primeros
anlisis sobre la problemtica a estudiar, se decidi ampliar el anlisis hacia una
dimensin ms compleja e integradora que es la gestin institucional de la calidad y
en ese contexto, abordar la gestin de la acreditacin como un componente de la
gestin institucional. Por ello, las conclusiones que se extraen del estudio tienen una
doble mirada: una hacia la gestin de la calidad como un proceso global y otra, hacia
el componente de gestin de la acreditacin.
Las universidades se han organizado de distintas formas para gestionar el
aseguramiento de la calidad y todas las instituciones reconocen que han realizado
esfuerzos por instalar una cultura de la calidad al interior de ellas, as como han
asignado recursos y esfuerzos de su personal para facilitar los procesos de
autoevaluacin con fines de acreditacin.
Si bien es cierto que en las propuestas de mejora presentes en este texto, se
incorporan solo las opiniones recogidas en las encuestas a las universidades, estas
aparecen como sobreestimadas al no calibrar cada una de las opiniones vertidas, las
que estn muy marcadas por los resultados obtenidos en las acreditaciones,
especialmente la institucional. Es por ello que estas conclusiones se refieren solo a
opiniones relacionadas con la informacin disponible y vigente a la fecha de la
consulta.
98

Uno de los aspectos ms importantes observado en los resultados de las encuestas

y los comentarios de los integrantes del grupo de trabajo, es la necesidad de
profesionalizar la gestin en las instituciones de educacin superior.
Los resultados del estudio indican que una estructura permanente es la mejor opcin
para enfrentar las acreditaciones (carreras, programas e institucional); sin embargo,
ms all de tener una estructura permanente, lo importante es que las unidades que
asuman las funciones de aseguramiento de la calidad tengan las atribuciones y
competencias para realizar evaluaciones intermedias, monitoreo y seguimiento, en el
contexto del mejoramiento continuo de la calidad. Al respecto se reconoce que la
mayora de las instituciones no dispone de un sistema centralizado de informacin lo
que conlleva una falta de documentacin de algunos procesos, dificultando la
realizacin de procesos de evaluacin y seguimiento. Pocas instituciones mantienen
una estructura permanente, que abarque la mayora de los mbitos identificados en
la gestin de la calidad. Varias utilizaron estructuras generadas con objetivos
iniciales distintos a los de los procesos de acreditacin. Respecto a la Acreditacin
Institucional, se destaca el compromiso de prcticamente todas las instituciones con
el mejoramiento continuo de la calidad y la necesidad de instaurar una cultura de la
calidad al interior de ellas.
En lo relacionado con la acreditacin (institucional, pregrado y posgrado) es
destacable que el impacto ms mencionado es la incorporacin paulatina de
prcticas organizacionales de aseguramiento de la calidad en las culturas
universitarias. La idea de que se deben generar instrumentos y mecanismos
aseguradores de la calidad se ha internalizado en las universidades.
En relacin a la metodologa e instrumentos empleados en la acreditacin, se puede
concluir que si bien las universidades evalan positivamente los instrumentos
proporcionados por las Comisiones nacionales de pre y postgrado, existen aspectos
de diseo que deben ser mejorados para facilitar y hacer menos engorrosos los
procesos. Tambin cabe destacar que algunas instituciones han diseado
procedimientos metodolgicos e instrumentos de soporte propios para enfrentar los
procesos en los tres niveles (institucional, de pregrado y posgrado).
Finalmente, en relacin a la Secretara Tcnica de la CNAP se plantea
fundamentalmente la necesidad de mejorar los instrumentos metodolgicos; superar
debilidades relativas a la idoneidad, seleccin y entrenamiento de los pares
evaluadores; precisar y mejorar los procedimientos de reacreditacin, as como
mejorar la forma y contenidos de los acuerdos de acreditacin.
99

CAPTULO III
ANLISIS DEL PROCESO CHILENO DE
ACREDITACIN INSTITUCIONAL

100

ANLISIS DEL SISTEMA NACIONAL DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD.
Virginia Alvarado81, Mara Adriana Audibert82, Anah Crcamo83,
Seln Carrasco84, Lorena Lpez85, Elia Mella86, Paulina Prez87

INTRODUCCIN
Un nuevo escenario gener turbulencias en el ambiente universitario chileno a partir
de 1999; desde el Ministerio de Educacin surgan nuevas directrices; una nueva
necesidad, perentoria para cada universidad; una ley de acreditacin que se prepar
y finalmente aprob en Octubre del 200688. Durante los aos previos a la
promulgacin de esta ley, se vivi un proceso voluntario de acreditacin institucional
y de carreras de acuerdo a las instancias definidas por la Comisin Nacional de
Acreditacin de Pregrado (CNAP), en base a ciertos parmetros iniciales. Asimismo,
la Comisin Nacional de Acreditacin de Posgrado (CONAP) acreditaba los estudios
de cuarto nivel y el Ministerio de Educacin las carreras tcnicas.
Como resultado de este proceso, 45 instituciones de las 60 universidades del pas,
han pasado por esta etapa. De ellas 39 han sido acreditadas, por un plazo que va
desde un mnimo de dos aos a un mximo de siete aos. Otras universidades tanto
pblicas como privadas no se han acreditado. Por otra parte, en cuanto a programas
de pregrado, de las 557 que se haban presentado al proceso a diciembre de 2006
haba 369 carreras acreditadas.

81
82
83
84
85

86
87
88

Docente de la Universidad de Magallanes

Docente de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
Docente de la Universidad de Magallanes
Docente de la Universidad de Los Lagos
Investigadora del CICES de la Universidad de Santiago de Chile. Coordinadora del Grupo de
Trabajo
Docente de la Universidad de Magallanes
Docente de la Universidad de Santiago de Chile
Los planteamientos de esta Ley Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educacin
Superior en sus incisos c) y d), son:
c) De acreditacin institucional, que consistir en el proceso de anlisis de los mecanismos
existentes al interior de las instituciones autnomas de educacin superior para asegurar su
calidad, considerando tanto la existencia de dichos mecanismos, como su aplicacin y
resultados.
ci) De acreditacin de carreras o programas, que consistir en el proceso de verificacin de
la calidad de las carreras o programas ofrecidos por las instituciones autnomas de
educacin superior, en funcin de sus propsitos declarados y de los criterios establecidos
por las respectivas comunidades acadmicas y profesionales.

101

Dado este contexto y del anlisis de la literatura89 surgen algunas interrogantes:

Cules son las principales fortalezas, y debilidades que han surgido en los procesos
de acreditacin institucional y de carreras? y Cules son los criterios evaluativos
ms utilizados y valorados en estos procesos de acreditacin?. Estas son algunas de
las preguntas que se pretende responder en este trabajo. El documento contiene una
primera parte de contexto, una segunda de anlisis y una tercera de conclusiones. El
anlisis fue realizado a los procesos de acreditacin institucional y a los de carreras o
programas; tambin se realiz un estudio de casos especficamente referido a las
carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica.

ANTECEDENTES DE CONTEXTO
CRITERIOS GENERALES DE ACREDITACIN INSTITUCIONAL
La CNAP defini los siguientes criterios generales90 para el desarrollo de los procesos
de acreditacin institucional en las universidades
Cuenta con propsitos y fines institucionales apropiados y claros, que orientan
adecuadamente su desarrollo,
Cuenta con polticas y mecanismos formalmente establecidos para el
aseguramiento de la calidad y el cumplimiento de sus propsitos institucionales,
Presenta evidencias de que sus polticas y mecanismos de aseguramiento de la
calidad se aplican sistemticamente en los diversos niveles institucionales, de
modo eficiente y eficaz,
89

90

Altbach, Philip G. Davis, Todd M.: Global Challenge and National Response: Notes for an
International Dialogue on Higher Education. In Higher Education in the 21st Century: global
Challenge and National Response, edited by Philip G. Altbach. IIE Books, New York 1999. EU
Commission, DG Education & Culture:The use of ICT for learning and teaching in initial
Vocational Education and Training: Comisin Europea de Educacin y Cultura (Editor):
Europa, 2005. Gins, Mora, J. La necesidad del cambio educativo para la sociedad del
conocimiento, Calidad y acreditacin universitaria. Revista Iberoamericana de Educacin
Nmero 35, OEI, 2004. Ley Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad. Sciadas,
George (Editor):From the digital divide to digital oportunities: Orbicom UNESCO: Canad.
2005 Varis, Tapio: E-learning and Higher Education: E-learning papers: Tampere: Finlandia:
2005. United Nations ICT Task Force: Measuring ICT: the global status of ICT indicators:The
United Nations Information and Communication Technologies Task Force: New York, USA,
2005.
CNAP. Acuerdos de Acreditacin Institucional N1, 2, 4-11, 18-24, 27, 29, 30, 32, 34, 36, 37,
39, 42-46, 49-50; CNAP. Manual para el Desarrollo de Procesos de Autoevaluacin.
http://www.cnap.cl; CNAP. Antecedentes y Orientaciones del Proceso de Acreditacin
Institucional, Documento de Trabajo CNAP. http://www.cnap.cl

102

Presenta evidencias de resultados concordantes con los propsitos declarados

de la institucin y cautelados mediante las polticas y mecanismos de
autorregulacin, y
Demuestra que tiene capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios
para mejorar su calidad y avanzar consistentemente hacia el logro de sus
propsitos declarados.

Asimismo, la CNAP indica reas obligatorias y optativas. En la Tabla 1, se muestra el

carcter obligatorio u optativo de cada rea.
Tabla 1. reas en acreditacin y condicin
Area

Condicin

Gestin Institucional

Obligatoria

Docencia de Pregrado

Obligatoria

Investigacin

Optativa

Docencia de Postgrado

Optativa

Vinculacin con el Medio

Optativa

Infraestructura

Optativa

ACREDITACIN DE PROGRAMAS O CARRERAS

Para la acreditacin de programas o carreras, la CNAP gener entre los aos 1999 a
2006, criterios evaluativos generales y especficos para determinadas profesiones,
(contando con la participacin de diversas organizaciones acadmicas, productivas,
profesionales y de otros usuarios). Tambin cre un Manual para el Desarrollo de
Procesos de Autoevaluacin91, para realizar las acciones comprendidas en la primera
etapa de acreditacin. Este Manual establece explcitamente que los criterios de
evaluacin de carreras profesionales definen las expectativas que, respecto de los
principales rubros de anlisis, deben satisfacer las unidades responsables de la
carrera, en el marco de sus propias definiciones, de la misin y orientaciones
generales de la universidad en la cual desarrollan su labor y el perfil profesional o de
competencias mnimas aludido92.

91
92

CNAP. Manual para el Desarrollo de Procesos de Autoevaluacin. http://www.cnap.cl

CNAP, Manual para el desarrollo de procesos de autoevaluacin, julio 2000.

103

Tabla 2. Criterios de para Acreditacin de Programas o Carreras

Criterios

Tipo

Propsitos

Cualitativo

Integridad

Cualitativo

Estructura
organizacional,
administrativa y financiera.

Cuantitativo

Estructura curricular.

Cualitativo

Recursos humanos.

Cuantitativo

Efectividad
del
proceso
enseanza- aprendizaje.

Cuantitativo

Resultados del proceso de

formacin

Cuantitativo

Infraestructura, apoyo tcnico

y recursos para la enseanza

Cuantitativo

Vinculacin con el medio

Cuantitativo

ETAPAS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN

Tanto para la acreditacin institucional como para la acreditacin de carreras, el
proceso contempla varias etapas, las cuales se describen en la Tabla 3.
Tabla 3. Etapas del Proceso de Acreditacin Institucional y de Carreras
Etapas

Descripcin

Autoevaluacin

Etapa en que la propia institucin, carrera o

programa contrasta su visin, misin, objetivos,
mecanismos procedimientos, principales acciones y
resultados, con criterios evaluativos previamente
establecidos; elaborando un informe analtico sobre
su quehacer y propositivo respecto a la superacin
de las debilidades detectadas.

Evaluacin externa o visita de pares Etapa en que la institucin o carrera es observada y

externos.
analizada por agentes expertos externos, quienes
estando en conocimiento del informe de

104

Etapas

Descripcin
autoevaluacin, comprueban in situ los
antecedentes y recopilan otros en diversas fuentes
(documentos, autoridades, docentes, alumnos,
empleadores, egresados, espacios fsicos, sistemas
computacionales, etc.), que les permiten emitir un
informe de salida en que se exponen las principales
debilidades y fortalezas de la institucin, programa o
carrera, segn sea el proceso de acreditacin que se
desarrolle.

Decisin de acreditacin

Etapa en que la Comisin Nacional de Acreditacin

de Pregrado (CNAP), previa lectura y anlisis del
informe in extenso presentado por los pares
evaluadores, emite el dictamen de acreditacin para
la institucin, programa o carrera, considerando los
mismos criterios evaluativos utilizados en las dos
etapas anteriores.

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN INSTITUCIONAL

REALIZADOS EN UNIVERSIDADES CHILENAS
Objetivo del Anlisis
Analizar los resultados de experiencias de acreditacin, y contrastarlos con las
pautas y referentes conceptuales establecidos como parmetros de calidad por la
CNAP.
Caractersticas del universo de estudio
Se analizaron 33 acuerdos de acreditacin institucional publicados por la CNAP en
su pgina web93.
Resultados de la acreditacin de las instituciones en estudio

93

CNAP. Acuerdos de Acreditacin de Carreras N 1-7, 9, 11-21, 23, 24, 26, 28-35, 37-45, 4752, 54-68, 70-77, 79, 8 0, 82, 83, 85-90, 92-96, 98-100, 102-108, 110-120, 123, 124, 126, 127,
129, 130, 132-135, 137-157, 159, 161-168, 170-183, 185-194, 196-202, 205-212.

105

Los resultados de estos procesos en relacin a los aos de acreditacin obtenidos se

muestran en el Grfico 1.

Grfico 1. Cantidad de universidades,

segn aos de acreditacin del universo en estudio.
Cantidad de
Universidades

1
09
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Privad
a
Particular con Aporte
del
Estad
o
Estata
l
7

Aos de
Acreditacin

En el Grfico 1 puede observarse que las universidades con menos aos de

acreditacin, son las privadas y aquellas que obtienen un perodo mayor de
acreditacin, son las universidades particulares con aporte del Estado. Adems,
respecto de la distribucin de universidades de acuerdo a los aos de vigencia de la
acreditacin, se observa que ms del 60% (20 instituciones de 32) obtuvieron 3, 4
5 aos de acreditacin. El promedio de vigencia de acreditacin corresponde a 3,4
aos.
En la Tabla 4 se observa que las universidades que acreditaron ms reas optativas,
obtuvieron ms aos de acreditacin y que todas ellas tenan investigacin. Si bien
esto no permite asegurar que existe una relacin directa entre los aos de
acreditacin y las reas optativas de evaluacin, por lo menos sugiere una tendencia
y podra permitir la siguiente pregunta: es posible que una institucin acredite por
ms de cinco aos slo presentndose con las reas obligatorias?.

106

Tabla 4. reas optativas de evaluacin de las universidades

del universo en estudio.

Universidad

Aos
Acreditacin

U1
U2
U3
U4
U5
U6
U7
U8
U9
U10
U11
U12
U13
U14
U15
U16
U17
U18
U19
U20
U21
U22
U23
U24
U25
U26
U27
U28
U29
U30
U31
U32

0
0
0
0
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
6
7
7

Investigacin
X
X
X
X
X
X
X
X
X

reas Optativas de Evaluacin

Docencia de Vinculacin
Infraestructura
Posgrado
con el Medio
y Equipamiento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Otra
X
-

Anlisis a los dictmenes

Metodologa de anlisis
Este estudio se basa en un anlisis de contenido categorial, que consiste en
clasificar porciones de texto en una determinada categora de acuerdo a su
significado. El anlisis categorial realizado fue del tipo bottom-up, con el fin de
107

establecer categoras a partir de la lectura de los documentos, para las reas

obligatorias de acreditacin: gestin institucional y docencia de pregrado. Se excluy
el anlisis de las reas optativas de acreditacin, puesto que no todas las
instituciones acreditaron dichas reas.
Para realizar el anlisis se utiliz el software Nvivo 2.0, herramienta computacional
que permite, entre otras funciones, definir las categoras (a priori, o a partir del texto),
administrar los documentos fuente, codificar dichos documentos de acuerdo a las
categoras establecidas y realizar anlisis de resultados.
Resultados agregados en el mbito de la gestin institucional
Las Tablas 5 y 6 para el rea de gestin institucional, muestran las categoras
definidas y sus respectivas frecuencias de aparicin, separadas en fortalezas y
debilidades. Slo se incluyen aquellas categoras que obtuvieron una frecuencia
mayor o igual a cinco apariciones en los documentos analizados.
Tabla 5. Fortalezas y Debilidades identificadas para el rea de Gestin
Institucional
REA GESTIN INSTITUCIONAL
Fortalezas
Propsitos claramente definidos, expresados en metas verificables, que
orientan el desarrollo
institucional y conocidos por la comunidad
acadmica.
La gestin financiera y de recursos se ajusta a los requerimientos
institucionales, asegurando su viabilidad.
La estructura institucional es funcional a los propsitos, encabezada por
un cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la
institucin.
La institucin tiene capacidad para definir e implementar las medidas
necesarias para superar las debilidades que ha detectado.
Existen mecanismos formales de evaluacin y aseguramiento de la
calidad.
Debilidades
Los propsitos requieren de una definicin ms concreta, pues carecen de
metas verificables. Las acciones y el desarrollo institucional no son
coherentes con los propsitos institucionales.
La estructura organizacional requiere de revisiones y modificaciones de tal
manera que sirva de mejor forma al cumplimiento de los propsitos
institucionales.

Frecuencia
33

18

15

12
12
Frecuencia
24

18

108

Si bien los propsitos institucionales estn claramente definidos, hace falta

definir un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que
permita verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que d
soporte al proceso de toma de decisiones.
Existen polticas institucionales (en diversos mbitos de la gestin
institucional) que se aplican en forma heterognea en las distintas
unidades acadmicas o sedes.

12

Tabla 6.

Categoras establecidas para el rea de Docencia de Pregrado

Categora

Frecuencia
Fortaleza Debilidad

Existencia y aplicacin de mecanismos de aseguramiento de la

calidad de la docencia
Propsitos claramente definidos en el rea de la docencia de
pregrado
Polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin
curricular
Gestin del recurso docente, en los mbitos del aseguramiento
de la calidad de los docentes, evaluacin del desempeo,
perfeccionamiento, polticas de jerarquizacin y carrera
acadmica.
Heterogeneidad en la aplicacin de polticas institucionales en
las diversas unidades acadmicas.
Deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad
para ofrecer nuevas carreras.
Implementacin de mecanismos de seguimiento de egresados
que retroalimenten los perfiles de egreso y los planes de
estudio de las diferentes carreras
Existencia de un conjunto de indicadores o de un sistema de
control de gestin que permita verificar el progreso en el logro
de las metas propuestas en el mbito de la docencia.
La infraestructura, especialmente la de apoyo a la docencia
(bibliotecas y laboratorios) y los espacios de recreacin son
suficientes en cantidad y calidad

29

19

13

13

15

14

Dentro de la muestra, se analizaron los documentos de cuatro instituciones que no

acreditaron, por no cumplir con los estndares mnimos que establece la CNAP. Los
aspectos comunes de la evaluacin de estas cuatro universidades son:

Cuentan con pocas fortalezas y muchas debilidades.

No tienen fortalezas en comn.
109

Todas ellas coinciden en la siguiente debilidad: las polticas o mecanismos

de control de gestin o aseguramiento de la calidad se aplican de forma
heterognea y asistemtica en las distintas unidades o sedes que la
componen, aprecindose un alto grado de diversidad en la formacin
ofrecida.
En tres de ellas, la apertura de nuevas carreras constituye una debilidad,
porque se cuestiona la capacidad interna de responder a las necesidades
de las nuevas carreras o porque no se ha hecho un estudio sistemtico de
las demandas del entorno en el proceso de creacin de nuevas carreras o
sedes.

Dentro de las instituciones con mayor nmero de aos de acreditacin se recoge la

siguiente informacin:
Slo tres instituciones fueron acreditadas por un periodo de seis o siete
aos. Los aspectos comunes de la evaluacin de estas cuatro
universidades son:
o Cuentan con varias fortalezas y muy pocas debilidades.
o Todas ellas cuentan con mecanismos y polticas de aseguramiento
de la calidad, que funcionan de manera eficiente en la institucin.
o Todas ellas han definido claramente sus propsitos, siendo stos
conocidos y compartidos por toda la comunidad acadmica y
permiten orientar el quehacer de la institucin.
o No tienen debilidades en comn.
A continuacin, se resumen algunas conclusiones extradas del presente anlisis en
relacin a los aspectos mencionados con mayor frecuencia en los acuerdos de
acreditacin institucional:

Propsitos. El factor ms frecuentemente mencionado, ya sea como

fortaleza o debilidad de las instituciones, se refiere a la claridad con que se
han definido los propsitos. Se requiere que dichas definiciones sean
presentadas de manera que puedan verificarse; es til para ello, contar con
un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permita
verificar el progreso en el logro de las metas propuestas y que apoye la
toma de decisiones.
Estructura Organizacional. Otro aspecto importante es que la estructura
organizacional de la institucin sea funcional a los propsitos, encabezada
por un cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la
institucin. As, a las universidades que se muestran dbiles en este
110

aspecto, se les sugiere que revisen y modifiquen sus estructuras de tal

manera que sirvan de mejor forma al cumplimiento de los propsitos
institucionales.
Aseguramiento de la calidad. Un factor determinante en los resultados de
acreditacin se relaciona con la existencia y aplicacin de mecanismos y
polticas de aseguramiento de la calidad, de forma homognea en todas
las unidades y sedes de las instituciones. Una crtica comn en este
mbito es que a pesar de contar con dichos mecanismos o polticas, stos
no se aplican sistemticamente y operan de manera distinta o heterognea
en las diversas partes de la universidad.
Gestin de la Docencia. Los factores ms mencionados en este mbito
son:
Existencia e implementacin de polticas y acciones en el
mbito del diseo y la actualizacin curricular.
Deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad
para ofrecer nuevas carreras.
Implementacin de
mecanismos de seguimiento de
egresados que retroalimenten los perfiles de egreso y los
planes de estudio de las diferentes carreras.

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIN DE CARRERAS EN

UNIVERSIDADES CHILENAS

Objetivo del Estudio

El objetivo del estudio es identificar fortalezas y debilidades de carreras y/o unidades
acadmicas que las administran.
Definicin del Universo de Estudio
Para definir el universo Se analiz la totalidad de acuerdos de acreditacin de
carreras publicados por la CNAP al momento de la realizacin del presente estudio
(194 documentos). Se eliminaron 11 del total, porque su estructura de contenido era
distinta a la de la mayora, lo cual impeda su codificacin. Dichos documentos
presentaban alguna de las siguientes caractersticas:

Acuerdos correspondientes a reacreditaciones de carreras.

Acuerdos que entregaban dictmenes para ms de una carrera.
111

Acuerdos que no entregaban una decisin de acreditacin, por falta de

antecedentes.

La Tabla 7 muestra la distribucin porcentual de las carreras de acuerdo a los aos

de acreditacin que se le otorgaron (un mnimo de 2 y un mximo de 7); cuando la
carrera result no acreditada, se indica que obtuvo 0 aos.
Tabla 7. Distribucin de carreras acreditadas del universo en anlisis, segn
vigencia de acreditacin en aos.
Vigencia
Acreditacin Aos
0
2
3
4
5
6
7
Total

Grfico 2.

Cantidad de
Carreras
2
34
30
35
50
13
19
183

Porcentaje
1,1%
18,6%
16,4%
19,1%
27,3%
7,1%
10,4%
100%

Distribucin porcentual de carreras del universo en estudio segn

aos de acreditacin
Porcentaje de Carreras

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0

Vi genci a Acredi taci n (Aos)

Se observa que el 46,4% de las carreras se concentran en los cuatro y cinco aos de
acreditacin.
Anlisis a los dictmenes
Metodologa de Anlisis
Se realiz un anlisis categorial, que consiste en clasificar porciones de texto en una
determinada categora de acuerdo a su significado. Las categoras se definieron a
112

priori, con base en los nueve criterios de evaluacin establecidos por la CNAP y sus
correspondientes subcriterios. De esta forma, cada subcriterio constituye una
categora excluyente.
Cada documento analizado, se refiere las fortalezas y debilidades asociadas a la
carrera acreditada o a la unidad acadmica que la administra. Se procedi a
categorizar cada fortaleza y debilidad, asocindola a un criterio o subcriterio en
particular. Este tipo de categorizacin se denomina top-down, en la cual las
categoras se definen antes de clasificar el texto y se determina durante la lectura de
los documentos, la correspondencia de una porcin de texto del documento a una
determinada categora. No obstante lo anterior, se realiz adems un anlisis
bottom-up, que consiste en definir categoras a medida que se lee el documento.
Esta tcnica se utiliz para categorizar aquellas porciones de texto que no
correspondan a ninguna de las que se definieron a priori. Al igual que en el caso
anterior, para realizar el anlisis por programa o carrera se utiliz el software Nvivo
2.0.

Resultados
En primer lugar, la Tabla 8 y el Grfico 3 muestran la frecuencia con que cada criterio
fue mencionado como fortaleza o debilidad. Se observa que el criterio Recursos
Humanos y el criterio Estructura Curricular, fueron los ms mencionados. Por el
contrario, el criterio Integridad, fue el que obtuvo la frecuencia menor.
Tabla 8. Frecuencia de aparicin de los criterios como fortaleza o debilidad
Criterio
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Propsitos
Integridad
Estructura organizacional, administrativa y
financiera
Estructura curricular
Recursos humanos
Efectividad
del
proceso
enseanza
aprendizaje
Resultados del proceso de formacin
Infraestructura, apoyo tcnico y recursos
para la enseanza
Vinculacin con el medio

Fortaleza

Debilidad

Total

70
26

113
14

183
40

94

116

210

127
198

224
155

351
353

20

84

104

17

114

131

118

133

251

73

90

163

113

Grfico 3. Frecuencia de criterios mencionados como fortaleza o debilidad

Frecuencia de Criterios mencionados como Fortaleza y Debilidad
Frecu en cia
0

50

Propsitos

70

I ntegridad

2614

250

300

350

400

Fortale za

116

127

224
198

Recursos Humanos
20

155

84

Resultados del Proceso de Formacin 17

Vinculacin con el Medio

200

113

94

Estructura Curricular

I nfraestructura,Apoyo Tcnico y Recursos

para la Enseanza

150

De bi li dad

Estructura Organizacional, Administrativa y

Financiera

Efectividad del Proceso Enseanza

Aprendizaje

100

114
118
73

133
90

La Tabla 9 muestra para cada criterio, los subcriterios que obtuvieron frecuencias
mayores o iguales a 10, es decir, que fueron mencionados 10 o ms veces en el
mbito de las fortalezas. Asimismo, la Tabla 10 muestra para cada criterio, los
subcriterios ms mencionados como debilidades
Tabla 9. Criterios y Subcriterios mencionados como fortaleza, con frecuencia
mayor o igual a 10.
Criterio
1

Subcriterio mencionado como Fortaleza

Propsitos

Estructura
Organizacional,
Administrativa
Financiera

Estructura
Curricular

Recursos
Humanos

Frecuencia

El perfil de egreso del ttulo est claramente definido.

19

Los propsitos estn enunciados de forma clara y precisa.

11

Los propsitos de la unidad coherentes con los de la institucin.

Los acadmicos que desempean las funciones directivas
cuentan con las calificaciones y la experiencia necesarias.

11
34

y
La estructura organizacional, administrativa y financiera de la
unidad facilita el logro de sus propsitos.
El plan de estudios y los respectivos programas son consistentes
con las definiciones y perfil de egreso de la carrera.
La unidad cuenta con mecanismos o disposiciones que permitan
evaluar peridicamente el plan de estudios y los programas,
proponer modificaciones y evaluarlas en funcin de su
actualizacin.
La unidad dispone de docentes idneos para cumplir sus
funciones y objetivos en las distintas reas de su quehacer.
La unidad dispone de docentes en nmero suficiente y con la
dedicacin necesaria, para cumplir sus funciones y objetivos en
las distintas reas de su quehacer.
La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente
que permita la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos
disciplinarios y profesionales.

21
17

13
117

24

18

114

Criterio
8

Subcriterio mencionado como Fortaleza

Infraestructura

La unidad cuenta con infraestructura e instalaciones adecuadas,

proporcionales al tamao y a las actividades de la unidad,
accesibles y seguras para sus miembros.
La unidad cuenta con talleres, laboratorios y equipamiento
especializado en cantidad suficiente, actualizados y seguros, que
faciliten el logro de los objetivos planteados en el plan de
estudios.
La biblioteca cuenta con una dotacin suficiente de textos, libros,
revistas cientficas y otros materiales necesarios para la
docencia, debidamente actualizados, concordantes con las
necesidades del perfil de egreso, el plan de estudios y las
orientaciones y principios institucionales.

18
22

15

Criterios y Subcriterios mencionados como debilidad, con

frecuencia mayor o igual a 10.
Subcriterio mencionado como Debilidad

Propsitos

Estructura
Organizacional,
Administrativa
Financiera
Estructura
Curricular

Recursos
Humanos

Frecuencia

El perfil de egreso del ttulo est claramente definido.

La unidad cuenta con mecanismos
cumplimiento de los propsitos.

25

La unidad considera mecanismos y formas de vinculacin

eficaces con los sectores social, productivo y de servicio que le
son afines.

Criterio

52

Vinculacin con el La unidad cuenta con una poltica explcita que orienta las
Medio
actividades de investigacin que ha decidido desarrollar.

Tabla 10.

Frecuencia

de

evaluacin

38
del

18

Perfil de grado acadmico claramente definido.

12

La estructura organizacional, administrativa y financiera de la

unidad facilita el logro de sus propsitos.

34

El plan de estudios y los respectivos programas son consistentes

con las definiciones y perfil de egreso de la carrera.

25

Los programas de estudio de la carrera, integran actividades

tericas y prcticas que garantizan la experiencia de los alumnos
en labores de terreno.

13

La unidad dispone de docentes en nmero suficiente y con la

dedicacin necesaria, para cumplir sus funciones y objetivos en
las distintas reas de su quehacer.
La unidad ha establecido claramente las polticas, normas y
mecanismos de incorporacin de los acadmicos.

46

La unidad cuenta con mecanismos que permitan la evaluacin y

desarrollo de la actividad docente. Estos mecanismos debieran
considerar la opinin de los estudiantes.

21

25

115

Criterio

Subcriterio mencionado como Debilidad

Frecuencia

La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente

que permite la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos
disciplinarios y profesionales.
La unidad cuenta con un sistema de perfeccionamiento docente
que permite la actualizacin de sus acadmicos en los aspectos
pedaggicos.
del La unidad realiza un anlisis sistemtico de las causas de
de desercin de los estudiantes y define acciones tendientes a su
disminucin progresiva.

15

La unidad cuenta con mecanismos de evaluacin de los

estudiantes que permiten comprobar el logro de los objetivos
definidos, incluyendo aprendizaje cognoscitivo, la adquisicin de
destrezas prcticas y la habilidad para resolver problemas, segn
corresponda.
La unidad cuenta con mecanismos o disposiciones que permiten
evaluar peridicamente el plan de estudios y los programas,
proponer modificaciones y evaluarlas en funcin de su
actualizacin.
Resultados
del La unidad aplica un sistema que permite medir la eficiencia de la
Proceso
de enseanza, que considera el tiempo medio real de egreso de los
Formacin
estudiantes con relacin a la duracin oficial de la carrera. En el
tiempo, estos indicadores debieran tender a coincidir.
La unidad desarrolla procesos de seguimiento de egresados que
sean indicativos de la labor que efectan y del grado de impacto
de su desempeo en los mbitos disciplinario, profesional y
social.
Infraestructura
La biblioteca cuenta con una dotacin suficiente de textos, libros,
revistas cientficas y otros materiales necesarios para la
docencia, debidamente actualizados, concordantes con las
necesidades del perfil de egreso, el plan de estudios y las
orientaciones y principios institucionales.
La unidad cuenta con talleres, laboratorios y equipamiento
especializado en cantidad suficiente, actualizados y seguros, que
faciliten el logro de los objetivos planteados en el plan de
estudios.
La unidad cuenta con infraestructura e instalaciones adecuadas,
proporcionales al tamao y a las actividades de la unidad,
accesibles y seguras para sus miembros.
La unidad dispone de recursos computacionales suficientes en
cantidad, calidad y actualizacin, que permiten desarrollar las
actividades propias de la carrera, aprovechando adecuadamente
los adelantos tecnolgicos vigentes.
Vinculacin con el La unidad cuenta con una poltica explcita que orienta las
Medio
actividades de investigacin que ha decidido desarrollar.

28

Efectividad
Proceso
Enseanza
Aprendizaje

La unidad considera mecanismos y formas de vinculacin

eficaces con los sectores social, productivo y de servicio que le
son afines.

10

33

24

43

27

36

27

20

12

31
29

116

Resultados de nuevas categoras obtenidas

Durante el anlisis se detect una cantidad significativa de fortalezas, las cuales no
se pudieron clasificar en las categoras definidas a priori, basadas en los criterios de
evaluacin de la CNAP. Ellas se muestran en la Tabla 11, ordenadas por frecuencia
de mayor a menor.
Por otra parte, tambin se encontraron nuevas categoras de debilidades; sin
embargo stas tienen una frecuencia de aparicin relativamente menor a las de las
fortalezas. Estos resultados pueden interpretarse como un mayor apego a los
criterios por parte de la CNAP a la hora de identificar las debilidades de las carreras.
En la Tabla 12 se muestra las nuevas categoras de debilidades que surgieron
durante la lectura de los acuerdos de acreditacin de carreras.
Tabla 11 Nuevas categoras de fortalezas
Fortalezas
Frecuencia
Compromiso de los docentes y autoridades con el desarrollo de la carrera.
106
Marco institucional slido y prestigio de la institucin en la que se inserta la
carrera.
37
La calidad de los egresados que se refleja en el reconocimiento del medio
profesional y en su rpida insercin laboral.
34
Sentido de pertenencia a la carrera y la institucin de acadmicos, alumnos y
egresados.
29
Calidad de los estudiantes, capacidad acadmica y motivacin.
27
Prestigio de la carrera en el medio acadmico y profesional.
24
Grato ambiente acadmico y buenas relaciones entre acadmicos y
estudiantes, lo cual favorece el proceso de enseanza aprendizaje.
21
Captacin de alumnos con altos puntajes de ingreso.
18
Aspectos positivos relacionados con el proceso de autoevaluacin.
17
Satisfaccin de los estudiantes y egresados por la formacin recibida.
12
Enfoque y metodologas pedaggicas que facilita el aprendizaje de los alumnos
9
Formacin de excelencia acadmica caracterizada por altos niveles de
exigencia.
8
Cuerpo acadmico con apertura al cambio, actitud innovadora y dispuesta a
asumir nuevos desafos.
8
Las oportunidades de desarrollo que brinda la ubicacin geogrfica en donde se
inserta la carrera.
4
Cantidad de postulantes y demanda que posee la carrera.
3
Proyectos desarrollados por la unidad acadmica que tienen un impacto positivo
en la docencia y en la infraestructura.
3

117

Tabla 12. Nuevas categoras de Debilidades

Debilidades
Frecuencia
Metodologas de enseanza tradicional, centrada en el docente o
inapropiada para lograr el perfil de egreso definido.
14
Aspectos relacionados con el proceso de autoevaluacin
4
Baja cantidad de egresados
4
Baja cantidad de estudiantes
3
Escasa identificacin y sentido de pertenencia a la unidad y la carrera
3
Poco espritu autocrtico
2

Adems de las categoras definidas anteriormente, se encuentran algunas nuevas

clasificaciones asociadas a los diferentes criterios 3 Estructura Organizacional
Administrativa y Financiera y 4 Estructura Curricular. Las que obtuvieron mayores
frecuencias de aparicin se muestran en la Tabla 13, separadas en fortalezas y
debilidades.
Tabla 13 Nuevas categoras de fortalezas y debilidades relacionadas con
algunos de los 9 criterios de evaluacin de la CNAP
Criterio

Criterio
3

Fortalezas
nfasis apropiados en los contenidos y en las distintas reas
de formacin
Destacada formacin de los alumnos en reas de
conocimiento relevantes para la profesin o la disciplina
Organizacin curricular flexible, que ofrece diversas
alternativas de profundizacin profesional o menciones
Currculum actual, moderno e innovador
Debilidades
Falta de integracin, coordinacin y trabajo con otras
unidades acadmicas prestadoras de servicios
Escasa participacin de los acadmicos en la toma de
decisiones de la carrera
Formacin deficitaria en algunas reas de conocimiento o
competencias
nfasis curriculares inapropiados, que dan mucha
importancia a algunas reas o contenidos en desmedro de
Estructura curricular rgida
Currculum excesivamente recargado
Ausencia total o parcial de contenidos o reas relevantes de
formacin
Plan de estudios o programas desactualizados
Competencias no definidas claramente o poco especficas

Frecuencia
18
15
15
8
Frecuencia
30
7
30
26
21
18
17
13
9

118

Formacin deficitaria en Ingls

Definiciones del perfil o plan de estudios que no operan en la
prctica

8
7

Comentarios
A partir de los antecedentes anteriores que muestran las fortalezas ms frecuentes
encontradas en los acuerdos de acreditacin de carreras, se puede resumir que las
caractersticas claves, asociadas al buen desempeo de carreras y unidades
acadmicas, se relacionan con el hecho de contar con:

Recursos docentes y de infraestructura apropiados en cantidad y calidad.

Una estructura organizacional y administrativa que facilita el logro de los
propsitos y compuesta por autoridades con calificaciones y experiencia.
Propsitos claramente definidos en el mbito de la docencia y la investigacin.
En el mbito de la docencia, se cuenta con perfiles, planes y programas
consistentes entre s y evaluados peridicamente. En la investigacin, se cuenta
con una poltica explcita que orienta el desarrollo de actividades de investigacin
y de los servicios,

Las debilidades ms frecuentes, revelan que los mismos aspectos claves del buen
desempeo, son los que determinan, a su vez, un desempeo ms desafortunado en
caso de no cumplir con dichos aspectos. Tambin se agregan a la lista anterior,
aspectos que deben mejorarse en algunas carreras o unidades acadmicas, todos
ellos relacionados con la eficiencia del proceso de enseanza:

Sistema para evaluar el logro de aprendizajes de los alumnos a lo largo de la

carrera.
Sistema para medir y mejorar el avance de los estudiantes a travs de la carrera.
Medidas para disminuir la desercin y mejorar el tiempo medio de egreso.
Seguimiento de egresados y uso de informacin para mejorar planes y
programas.

Por ltimo, en relacin con las nuevas categoras obtenidas durante el anlisis, se
identificaron ciertos aspectos que tambin inciden en el desempeo de las carreras o
unidades:

Compromiso de autoridades, docentes y estudiantes con el desarrollo de la

carrera.
119

Prestigio de la institucin y de la carrera.

Calidad y cantidad de los estudiantes que ingresan.
Valoracin de los egresados en el medio laboral.

ESTUDIO DE CASOS: LA ACREDITACIN DE CARRERAS EDUCACIN

PARVULARIA Y EDUCACIN BSICA EN LAS UNIVERSIDADES CHILENAS.
Antecedentes Generales
La CNAP a travs de un Comit Tcnico defini adems de los criterios de
evaluacin aplicables a todas las carreras profesionales, criterios especficos para las
carreras del rea educativa, en los que se incorporan los estndares para la
formacin inicial docente establecidos por el Ministerio de Educacin.
El avance en los procesos de acreditacin de carreras se demuestra a travs de las
282 carreras acreditadas por la CNAP a septiembre de 2006. En el mbito de
Educacin han sido acreditadas 92 carreras.
El presente estudio se focaliza en los resultados de acreditacin de cinco carreras de
Educacin Parvularia94, muestra que corresponde al 50% del total de acreditaciones
logradas en esa especialidad y cuatro carreras de Educacin Bsica, lo que equivale
a una muestra correspondiente al 40% del total de acreditaciones en esta segunda
especialidad95.
Metodologa de anlisis
Para este estudio se utiliz una metodologa basada en el anlisis de contenido de
los dictmenes de acreditacin correspondientes a las carreras que constituyen la
muestra, utilizando la tcnica top down, es decir, se organizan los textos de los
dictmenes en funcin de los criterios y subcriterios de evaluacin de carreras
profesionales, ya establecidos por la CNAP:.

94

95

Carreras de Educacin Parvularia pertenecientes a las siguientes Universidades: U. Catlica

de Temuco, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Universidad de Concepcin, Universidad
Central y Universidad del Mar.
Carreras de Educacin Bsica pertenecientes a las siguientes Universidades: U. Catlica de
Temuco, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso y Universidad del Bo-Bo.

120

Anlisis
Anlisis de las Carreras de Educacin Parvularia
Importancia otorgada a los criterios evaluativos
Para identificar cuantitativamente la relevancia de estos criterios en el proceso
evaluativo, se confeccion una tabla de frecuencia que surge de la cantidad de
observaciones positivas y negativas detectadas en los dictmenes.
Tabla 14: Frecuencia de aplicacin de los criterios evaluativos en carreras de
Educacin Parvularia
Criterio
Fortalezas Debilidades
1
Propsitos
3
0
2
Integridad
0
0
3
Estructura organizacional
3
3
4
Estructura curricular
5
6
5
Recursos humanos
7
5
6
Efectividad del proceso
6
6
enseanza aprendizaje
7
Resultados del proceso
1
3
de formacin
8
Infraestructura y recursos
1
4
para la enseanza
9
Vinculacin con el medio
2
3

En esta Tabla se observa que los criterios referidos a Recursos Humanos y

Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje, son los ms referenciados (12
alusiones) para la determinacin de fortalezas y debilidades; les siguen Estructura
curricular con 11; Estructura organizacional con seis; Infraestructura y
Vinculacin con el medio con cinco; Resultados del proceso de formacin con
cuatro y Propsitos con tres. El criterio Integridad no es considerado en los
dictmenes emitidos para estas carreras.
Cualitativamente, se observa tambin una tendencia a privilegiar aquellos criterios
directamente relacionados con los aspectos medulares del proceso formativo,
relevando dentro de ellos el recurso humano, es decir los docentes, como actores
claves para el logro de la calidad. Tambin adquieren importancia los requisitos de
admisin, el perfil de ingreso de los estudiantes, la implementacin de los procesos
formativos y los mecanismos de evaluacin que permiten comprobar logros
121

parciales, todos aspectos referidos al criterio Efectividad del proceso de

aprendizaje. Esto no logra total concordancia con la baja consideracin del criterio
Resultados del proceso de formacin, que implica acciones de seguimiento, tasas
de titulacin, tiempo de egreso y la necesaria retroalimentacin que debiera surgir
desde las instancias evaluativas.
Otro criterio muy considerado en los dictmenes es el que se refiere a Estructura
Curricular, destacando la importancia del perfil de egreso como principal instrumento
orientador del proceso formativo, la sintona que debiera existir entre los planes y
programas de estudios y entre los estndares de egreso determinados por la carrera
y aquellos contemplados para el desempeo inicial docente en sus cuatro facetas:
Preparacin para la enseanza, Creacin de un ambiente propicio para el
aprendizaje de los educandos, Enseanza para el aprendizaje de los educandos y
Profesionalismo docente.
Mediana importancia adquiere el criterio referido a Estructura organizacional,
administrativa y financiera, destacando aspectos tales como: poseer un cuerpo
directivo con atribuciones, responsabilidades y funciones claramente definidas
respecto a seleccin, permanencia, perfeccionamiento, promocin y retencin del
personal, tener claros criterios de seleccin de los alumnos y de desarrollo curricular.
Similar relevancia adquieren los aspectos referidos a instalaciones, acceso a
laboratorios, recursos especializados, bibliogrficos, tecnolgicos y computacionales,
correspondientes al criterio de Infraestructura, al igual que los aspectos referidos a
vinculacin con el medio en los mbitos disciplinarios, interdisciplinarios y
profesionales, ms la respuesta que, desde esta carrera, debiera darse a los
desafos de innovacin, investigacin, extensin y asesora tcnica, planteados a
nivel regional y nacional.
Baja importancia tiene el criterio Propsitos, en lo que se refiere a declaracin de
finalidades de la carrera concordantes con la misin institucional y con los fines y
objetivos de la formacin docente, incluyendo el perfil y los estndares de egreso.
Identificacin de fortalezas por criterio evaluativo

Criterio Propsitos En torno a este criterio, se identifican fortalezas

referidas a:
Relacin misin con contexto sociocultural
Concordancia entre perfil y misiones de la unidad e institucin
122

Coherencia entre misin y estndares de desempeo inicial

docente
Propsitos relacionados con el aseguramiento de la calidad
de la formacin
Principios y criterios comunes declarados y comprendidos por
la comunidad acadmica.

En los dictmenes no se explicitan fortalezas referidas a metas y objetivos

generales y especficos de la carrera; como tampoco a los mecanismos de
evaluacin de los propsitos definidos.

Criterio Estructura organizacional, administrativa y financiera. En relacin

con este criterio, se mencionan fortalezas tales como:
Grado de compromiso de las autoridades con la calidad
formativa
Existencia de apoyo institucional para procesos de
perfeccionamiento y desarrollo acadmico de docentes de la
carrera.
Compromiso demostrado por los directivos.
No se plantean fortalezas referidas a la estructura formal del gobierno y
administracin, a sistemas de informacin sobre variables institucionales,
mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de gobierno,
mecanismos de planificacin y administracin financiera y para la
asignacin y distribucin de recursos humanos y materiales.

Criterio Perfil profesional y estructura curricular. Respecto a este criterio

se mencionan en los dictmenes las siguientes fortalezas:
Definicin de un perfil de egreso y consideracin de
competencias referidas a conocimientos, habilidades y
actitudes representativas del desempeo profesional del
educador/a de prvulos.
Declaracin de competencias especficas para el licenciado/a
en educacin
Consistencia del perfil de egreso con los planes y programas
del currculo de formacin.
Innovacin y originalidad demostrada en el planteamiento del
perfil de egreso.
123

Introduccin de ideas y fundamentos correspondientes a la

educacin inicial comunes para Educadores de Prvulos y
Bsicos.
Consideracin y realizacin de prcticas progresivas como
factores innovativos de los procesos de formacin inicial
docente.
Capacidades de anlisis y crtica demostradas por quienes
gestionan la formacin, aspectos que facilitan la superacin
de las debilidades detectadas y la apertura para la realizacin
de los cambios curriculares requeridos.

Criterio Recursos Humanos En relacin con este criterio evaluativo, se

identifican como fortalezas:
El buen nivel de calificacin de los directivos y acadmicos
Compromiso y motivacin personal y profesional del equipo
docente responsable de la carrera
Espritu crtico demostrado por los docentes
Experiencia de los acadmicos en formacin de educadores
Capacidad de innovacin metodolgica de los profesores
Promocin de acciones formativas que exigen creacin
intelectual y espritu inquisitivo en los estudiantes
Desarrollo de investigaciones en el campo de la Educacin
Parvularia.

En relacin con este criterio evaluativo, no se plantean fortalezas referidas a

nmero de acadmicos, tcnicos y administrativos y al tiempo de dedicacin
de stos en los procesos formativos. Tampoco se destacan en los dictmenes
fortalezas relacionadas con mecanismos de participacin acadmica y de
evaluacin del perfeccionamiento de docentes, tcnicos y administrativos.

Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. Las fortalezas

respecto a este criterio se concentran en aspectos relacionados con el perfil
de ingreso de los estudiantes y las caractersticas del proceso de enseanza
aprendizaje, haciendo referencia a:
La calidad de los estudiantes, su alta motivacin por la carrera y
el compromiso que demuestran con su formacin.
Las evaluaciones que algunas instituciones realizan al ingreso
de la carrera y el apoyo brindado durante el proceso formativo.
124

El nfasis puesto en aspectos ticos y valricos, tales como:

responsabilidad, esfuerzo y compromiso.
La utilizacin de mecanismos facilitadores de la interaccin
profesor-alumno.

No se observa en los dictmenes fortalezas sobre aspectos referidos a

requisitos de admisin normal y especial de alumnos, modelo pedaggico de
la unidad, mecanismos de apoyo a docentes, asistencia a alumnos con
dificultades acadmicas, evaluacin de logro estudiantil y control de los
procesos acadmicos.

Criterio Resultados del proceso de formacin. Slo se informa una fortaleza

respecto a este criterio, la que se refiere al alto grado de identificacin de
estudiantes y egresados con su carrera. En relacin con los aspectos referidos
a seguimiento de egresados y opiniones de los empleadores, no se declaran
fortalezas.

Criterio Infraestructura Respecto a este criterio, en general se destaca que

las carreras cuentan con recursos apropiados de infraestructura y
equipamiento. No se declaran fortalezas relacionadas con aspectos tales
como: recursos para la enseanza, infraestructura y materiales asociados a
actividades de investigacin y extensin, mecanismos de identificacin de
necesidades y de mantencin y actualizacin de recursos para administrar y
gestionar los materiales e infraestructura, instrumentos contractuales de
dominio y uso estable de infraestructura y recursos, antecedentes de uso de
los recursos institucionales en funcin de la formacin, viabilidad y estabilidad
financiera.

Criterio Vinculacin con el medio. Todas las fortalezas declaradas en los

dictmenes se refieren a la relacin de la carrera con su entorno,
destacndose las siguientes:
Estrecha vinculacin con el medio educacional (con
establecimientos, comunidades en riesgo sociocultural y
profesionales de la Educacin Parvularia).
Participacin sistemtica de docentes en actividades
acadmicas y de actualizacin profesional
Establecimiento de convenios y desarrollo de prcticas en
centros rurales y urbanos de la regin, lo que da cuenta de la
preocupacin por el entorno
125

Participacin en proyectos a nivel nacional.

Identificacin de debilidades por criterio evaluativo

Criterio Estructura Organizacional Las debilidades declaradas en los

dictmenes se asocian slo al aspecto referido a Sistema y caractersticas del
gobierno y administracin, destacndose las siguientes:
La estructura organizacional considera responsabilidades
compartidas entre la Direccin de la Carrera y los
Departamentos de la Facultad, lo que afecta la toma de
decisiones en relacin con contratacin y perfeccionamiento
La estructura organizacional muestra rigidez y poca claridad
entre las distintas instancias de la Facultad, lo que dificulta la
comprensin de los roles, funciones y relaciones entre las
unidades
La carrera, debido a su madurez, requiere de mecanismos que
permitan mayor participacin del cuerpo acadmico en la toma
de decisiones.
En los dictmenes no se plantean debilidades asociadas a la estructura formal
del gobierno y administracin, a sistema de informacin sobre variables
institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de
gobierno y administracin, mecanismos de planificacin y administracin
financiera, entre otros.

Criterio Perfil profesional y estructura curricular. En funcin de este criterio,

se expresan las siguientes debilidades:
Se requiere mayor especificacin de competencias pertinentes a
la formacin de educadores y educadoras, tomando en cuenta
los estndares de desempeo inicial docente, los requerimientos
del medio y los planteamientos proyectivos de la universidad,
respecto a la renovacin curricular.
Falta formulacin explcita de las competencias especficas de
los egresados/as de Parvularia, debido al nfasis en la formacin
comn.
Falta integrar en el plan de estudio un enfoque comn referido a
la educacin de la infancia.

126

Sobrecarga del plan de estudio, exceso de asignaturas por

semestre y de horas de dedicacin semanal, lo que atenta al
desarrollo de un trabajo personal significativo.
Falta aclarar la relacin entre perfil de egreso y contenidos de la
malla curricular.
Se requiere definir indicadores de desempeo para medir los
resultados del programa y verificar el logro de los propsitos
declarados.

Las dos debilidades marcadas con asterisco muestran cierta

discrepancia en su formulacin, respecto a la exigencia de establecer
aspectos comunes en la formacin de Educadores/as de Prvulos y
Bsicos. Pareciera que el aspecto evaluativo se concibe de manera
distinta por parte de los diversos pares evaluadores.
Para la determinacin de debilidades no se considera el aspecto
referido a definicin de actividades de graduacin y titulacin.

Criterio Recursos Humanos. En los dictmenes se hace referencia a las

debilidades que a continuacin se detallan:
Insuficiente personal administrativo y auxiliar.
Falta asegurar la participacin de los docentes para cumplir con
las diversas funciones institucionales.
Existe cierto grado de debilidad en las polticas de gestin de
recursos humanos, en lo que respecta a seleccin, contratacin,
actualizacin, perfeccionamiento y jerarquizacin.
Escasa productividad acadmica en trminos de investigacin y
participacin en congresos como ponentes o conferencistas.
No se plantean debilidades referidas a los mecanismos de participacin
acadmica en la toma de decisiones.

Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. En relacin con

este criterio evaluativo, se plantean las siguientes debilidades:
Falta fortalecer la formacin ligada a desempeos especficos
(trabajo en equipo, acciones con la familia, manejo de la
diversidad y trabajo en sectores de alta vulnerabilidad)
Se necesita mejorar los mecanismos de evaluacin del
aprendizaje, para que den cuenta tanto del logro de los
127

resultados esperados, como del nivel de dominio adquirido por

los estudiantes.
La evaluacin de logros se dificulta por la falta de competencias
especficas
Apoyo acadmico insuficiente para superar deficiencias de
ingreso referidas a los mbitos de lenguaje y matemtica.
Faltan estrategias de apoyo para que los alumnos/as apliquen
principios y elementos tericos en los procesos iniciales de
prctica.
Falta establecer y aplicar mecanismos de apoyo institucional que
aseguren el logro de las competencias esperadas en todos los
estudiantes.

El modelo pedaggico, los criterios de admisin y requisitos de ingreso de

alumnos/as a la carrera y las normas, reglamentaciones de graduacin y
titulacin, son aspectos evaluativos sobre los cuales no se especifican
debilidades.

Criterio Resultados del proceso de formacin. Al revisar los dictmenes se

descubren las siguientes debilidades respecto a este criterio:
Falta de mecanismos permanentes de acercamiento a
empleadores y egresados, lo que debilita la calidad y eficacia de
los mecanismos de retroalimentacin de la carrera.
Inexistencia de mecanismos de encuentro con titulados y
empleadores, que permitan recolectar antecedentes para
mejorar la formacin.

Criterio Infraestructura. En relacin con este criterio se descubren tres

debilidades en los dictmenes:
Deficiente dotacin de recursos de apoyo para la docencia
(salas, laboratorios, etc.)
Insuficientes recursos bibliogrficos y computacionales
adecuados a las necesidades del proceso formativo y deficiente
acceso a stos por parte de los alumnos/as.
Falta de espacios de convivencia y recreacin.
En la determinacin de debilidades no se hace referencia a infraestructura y
recursos necesarios para la investigacin, extensin y servicios que presta la
carrera, a mecanismos de identificacin de necesidades, adquisicin,
128

mantencin, actualizacin, gestin y administracin de infraestructura y

recursos, como tampoco sobre la viabilidad y estabilidad financiera.

Criterio Vinculacin con el medio. Respecto a este criterio se identifican tres

debilidades en los dictmenes revisados:
Escaso desarrollo de proyectos de investigacin
Reducida capacidad para participar en el debate educativo
nacional
Falta sistematizacin de los vnculos con el medio profesional y
laboral
Al plantear las debilidades no se hace mencin a la planificacin,
administracin y recursos necesarios para el desarrollo de las actividades de
vinculacin con el medio.

Otros aspectos evaluativos que emergen desde los dictmenes

La originalidad y el componente innovativo demostrados en la declaracin del perfil
de egreso de la carrera, es un aspecto que se adhiere al criterio Perfil Profesional y
Estructura Curricular. Respecto a ste, cabe preguntarse si la originalidad e
innovacin se refieren a la forma de levantamiento del perfil, al tipo de competencias
determinadas, a la estructura de presentacin, a la forma en que est redactado, a la
representatividad de las competencias identificadas, etc.
La madurez de la carrera, es otro aspecto al que se hace alusin en el criterio
Estructura organizacional, administrativa y financiera. Al respecto surgen algunas
interrogantes: Cmo se evala la madurez de una carrera?, Se asocia madurez a
cantidad de aos de existencia institucional, al tipo de gestin administrativa y
financiera que se realiza o a la representatividad institucional?, entre otras.
El enfoque comn de las carreras de la infancia es un aspecto que se suma al
criterio Perfil de egreso y estructura curricular. Ante esto es posible preguntar el
enfoque comn se refiere a un plan general que comparten las carreras de
Educacin Parvularia y Bsica?, a considerar algunas asignaturas iguales?, a que
ambas carreras poseen un mismo perfil?, a que en los perfiles existen reas de
competencia similares?, etc.
La formacin ligada a desempeos especficos (trabajo en equipo, acciones con la
familia, manejo de la diversidad, trabajo en sectores de alta vulnerabilidad), es un
129

nuevo aspecto asociado al criterio Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje?. Reconociendo su importancia, surgen interrogantes respecto a la
forma como se descubre su presencia o ausencia en el currculo de la carrera: Se
buscan reas de competencia en el perfil?, se indaga sobre competencias
especficas?, se reconocen a travs del nombre de las asignaturas y de los
contenidos programticos?, Se indaga en el campo de la didctica para descubrir si
los docentes formadores asumen transversalmente este aspecto formativo?, etc.
Son stas las inquietudes que surgen ante estos aspectos evaluados, que en los
criterios generales y especficos preestablecidos para los procesos de acreditacin,
no aparecen debidamente especificados, pero que s han sido considerados por los
diversos pares evaluadores.
Anlisis de las Carreras de Pedagoga Bsica
Importancia otorgada a los criterios de evaluacin
Para identificar cuantitativamente la relevancia de estos criterios en e proceso
evaluativo, se confecciona una tabla de frecuencia que surge de la cantidad de
observaciones positivas y negativas detectadas en los dictmenes.
Tabla N 15: Frecuencia de aplicacin de los criterios evaluativos en carreras
de Pedagoga Bsica
Criterios
Fortalezas
1
Propsitos
3
2
Integridad
0
3
Estructura organizacional
3
4
Estructura curricular
7
5
Recursos humanos
5
6
Efectividad del proceso enseanza aprendizaje
5
7
Resultados del proceso de formacin
1
8
Infraestructura y recursos para la enseanza
1
9
Vinculacin con el medio
0

Debilidades
0
0
4
3
7
5
1
3
0

La Tabla 15 de frecuencia que resume las fortalezas y debilidades de las carreras de

Educacin Bsica evaluadas frente a los diversos criterios, muestra que aquellos
referidos a Recursos humanos, Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje, y Estructura curricular son los que presentan mayor nmero de
referencias en cuanto a sus fortalezas y debilidades con 12 observaciones,
Recursos humanos con 10, Les siguen Estructura organizacional con 7
130

observaciones e Infraestructura y recursos para la enseanza con 4; Propsitos,

con 3 y Resultados del proceso de formacin con 2.
Desde una perspectiva cualitativa, se observa una tendencia a centrarse en aquellos
criterios directamente relacionados con los aspectos nucleares del proceso formativo,
en particular el recurso humano como factor decisivo para el logro de la calidad. Otro
criterio muy considerado en los dictmenes es el que se refiere a Estructura
Curricular, destacando la importancia del perfil de egreso como principal instrumento
orientador del proceso formativo, poniendo nfasis en la coherencia que debiera
existir entre los planes y programas de estudio y los estndares de egreso
determinados por la carrera.
Regular importancia, en relacin a las observaciones de que es objeto, adquiere el
criterio referido a Estructura organizacional, administrativa y financiera, destacando
aspectos tales como: relaciones interpersonales al interior de la institucin y
autonoma econmica y administrativa, a la vez que poseer un cuerpo directivo con
atribuciones, responsabilidades y funciones claramente definidas. Se pone de
relevancia la coordinacin que debe existir entre distintas unidades que participan en
el desarrollo de la carrera, la que es impactada por la forma de organizacin
existente en la institucin y el funcionamiento de la misma.
Escasa importancia se le asigna al criterio Propsitos, en lo que se refiere a la
definicin de metas y propsitos de la carrera en torno a la misin institucional, en
tanto, no se le asigna ninguna importancia al criterio de Integridad ni a Vinculacin
con el medio, de acuerdo a las observaciones registradas.
Identificacin de fortalezas por criterio evaluativo

Criterio Propsitos En torno a este criterio, se identifican fortalezas referidas

a:
Clara determinacin de las funciones acadmicas en un marco
institucional
Metas y propsitos relacionados con la misin institucional
Pertinencia de los propsitos y objetivos de la carrera
Concordancia entre necesidades educativas del contexto y
respuesta formadora.

131

En los dictmenes no se explicitan fortalezas referidas a metas y objetivos

generales y especficos de la carrera; como tampoco a los mecanismos de
evaluacin de los propsitos definidos.

Criterio Estructura organizacional, administrativa y financiera. En relacin

con este criterio, se mencionan fortalezas tales como:
Calidad de las relaciones interpersonales
Calidad de la formacin disciplinar ofrecida por los institutos,
caracterstica que no se relaciona directamente con los aspectos
que integran el presente criterio.
Autonoma econmica y administrativa como elemento a favor
de una gestin para el desarrollo.
No se plantean fortalezas referidas a la estructura y caractersticas del
gobierno y administracin, a sistemas de informacin sobre variables
institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de
gobierno, mecanismos de gestin, asignacin y distribucin de recursos
humanos y materiales.

Criterio Perfil profesional y estructura curricular. Respecto a este criterio se

mencionan en los dictmenes las siguientes fortalezas:
Definicin de un perfil de egreso y consideracin de
competencias referidas a conocimientos, habilidades y actitudes
representativas del desempeo profesional del educador/a
bsico/a.
Coherencia entre el perfil de egreso, fundamentos de la carrera y
plan de estudio propuesto.
Consistencia de los propsitos de la carrera y perfil de egreso
con los planes y programas del currculo de formacin.
Perfil de egreso con competencias asociadas a los estndares
de desempeo docente.
Preocupacin y atencin de los docentes hacia los estudiantes
Retroalimentacin curricular proveniente de egresados y
acadmicos formadores
Participacin en la definicin de lneas de desarrollo de la
carrera.
Slo no figuran observaciones en el aspecto referido a la definicin de
actividades de graduacin y titulacin.
132

Criterio Recursos Humanos. En relacin con este criterio evaluativo, se

identifican como fortalezas:
El buen nivel de calificacin de los directivos y acadmicos
Compromiso y motivacin personal y profesional del equipo
docente responsable de la carrera
Conformacin de equipo de trabajo acadmico con flexibilidad y
apertura.
Formacin a nivel de post grado
Preocupacin del cuerpo acadmico por perfeccionamiento
continuo.
Espritu de pertenencia institucional.
Productividad acadmica a nivel de institutos.
Vocacin universitaria y capacidad de liderazgo para la
participacin.
En relacin con este criterio evaluativo, no se plantean fortalezas referidas a
nmero de acadmicos, tcnicos y administrativos, ni al tiempo de dedicacin
de stos en los procesos formativos. Tampoco se destacan en los dictmenes
fortalezas relacionadas con mecanismos de seleccin y contratacin del
recurso humano, con mecanismos de participacin acadmica y de evaluacin
del perfeccionamiento de docentes, tcnicos y administrativos.

Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. Las fortalezas

respecto a este criterio se concentran en aspectos relacionados con el perfil
de ingreso de los estudiantes y las caractersticas del proceso de enseanza
aprendizaje, haciendo referencia a:
El alto sentido de pertenencia de los estudiantes a la
universidad.
Acciones formadoras de carcter innovador y creativo.
Foco en formacin personal y desarrollo valrico.
Constitucin de comunidades de aprendizaje entre docentes
formadores y docentes de las escuelas.
La lnea de prctica como espacio de vinculacin familia,
escuela, comunidad y universidad y de construccin de
conocimiento pedaggico.
No se observan en los dictmenes fortalezas sobre aspectos referidos a
requisitos de admisin normal y especial de alumnos, normas y
reglamentaciones de ingreso, promocin y titulacin, modelo pedaggico de la
133

unidad, mecanismos de apoyo docente, asistencia a alumnos con dificultades

acadmicas, evaluacin de logro estudiantil y control de los procesos
acadmicos.

Criterio Resultados del proceso de formacin. Slo se informa una fortaleza

respecto a este criterio, la que se refiere a la valoracin del medio respecto a
los profesionales egresados. En relacin con los aspectos referidos a
seguimiento y opiniones de egresados, no se declaran fortalezas.

Criterio Infraestructura. Respecto a este criterio, slo se destacan los

avances en inversiones como resultado del proyecto FDI. No se declaran
fortalezas relacionadas con aspectos tales como: recursos para la enseanza,
infraestructura y materiales asociados a actividades de investigacin y
extensin, mecanismos de identificacin de necesidades y de mantencin y
actualizacin de recursos para administrar y gestionar los materiales e
infraestructura, instrumentos contractuales de dominio y uso estable de
infraestructura y recursos, antecedentes de uso de los recursos institucionales
en funcin de la formacin, viabilidad y estabilidad financiera.

Criterio Vinculacin con el medio. No se registran fortalezas en este mbito

en ninguno de los aspectos definidos, a saber: polticas de investigacin,
extensin y venta de servicios; planificacin, administracin y recursos para el
desarrollo de estas actividades; mecanismos de vinculacin con el medio:
actualizacin profesional y disciplinaria de la carrera; evaluacin de las
actividades de vinculacin con el medio.

Identificacin de debilidades por criterio evaluativo

Criterios Propsitos e Integridad. En ninguno de ellos se registran

debilidades.
Criterio Estructura Organizacional. Las debilidades declaradas en los
dictmenes se asocian slo al aspecto referido a Sistema y caractersticas del
gobierno y administracin, destacndose las siguientes:
La estructura organizacional bidepartamental afecta la toma de
decisiones en relacin con contratacin y perfeccionamiento; no
demuestra adecuada coordinacin interna en el establecimiento
de lneas y directrices de accin.

134

Desvinculacin acadmica entre institutos y carrera, lo que

implica distanciamiento de las acciones formativas en relacin al
perfil de egreso planteado.
Falta de planificacin, conduccin y evaluacin del proceso
formativo de parte de la unidad que presta servicio docente a la
carrera.

En los dictmenes no se plantean debilidades asociadas a la estructura formal

del gobierno y administracin, a sistema de informacin sobre variables
institucionales, mecanismos de evaluacin de la eficacia del sistema de
gobierno y administracin, mecanismos de planificacin y administracin
financiera, entre otros.

Criterio Perfil profesional y estructura curricular. En funcin de este criterio,

se expresan las siguientes debilidades:
Inconsistencia entre capacidades y competencias genricas
definidas y el plan de formacin y los programas de estudio
correspondientes.
Currculo de especializacin para el primer ciclo de educacin
bsica poco flexible y poco pertinente a los requerimientos
estudiantiles.
Carencia de renovacin en metodologas
Falta de actualizacin en contenidos de algunas asignaturas
comunes a la formacin de profesores.
Falta de adecuacin de la perspectiva didctica
Para la determinacin de debilidades no se considera el aspecto referido a
definicin de actividades de graduacin y titulacin.

Criterio Recursos Humanos. En los dictmenes se hace referencia a las

debilidades que a continuacin se detallan:
Insuficiente personal acadmico, en tamao y dedicacin
Insuficiente participacin de los prestadores de servicio, lo que
dificulta superacin de debilidades presentes en la formacin.
Falta asegurar la participacin de los docentes para cumplir con
las diversas funciones institucionales, evitando la recarga de
trabajo.
Falta de docentes con experiencia en educacin bsica
Falta de acadmicos calificados para el rea de especialidad.
135

Escaso tiempo de participacin en actividades asociadas a la

organizacin y evaluacin del currculo y desarrollo de la carrera.

No se plantean debilidades referidas a la carrera acadmica.

Criterio Efectividad del proceso de enseanza-aprendizaje. En relacin con

este criterio evaluativo, se plantean las siguientes debilidades:
Enfoque metodolgico en planificacin curricular con escasa
diversidad, con foco prioritario en mtodo de proyecto.
Falta de apoyo metodolgico para la enseanza en contextos
mapuches.
Poco dominio de contenidos disciplinarios.
Falta fortalecer los mecanismos para la evaluacin del logro de
los estudiantes y el cumplimiento del perfil de la carrera.
Falta de un sistema para el monitoreo y evaluacin de los
procesos formativos.
El modelo pedaggico, los criterios de admisin y requisitos de ingreso de
alumnos/as a la carrera y las normas, reglamentaciones de graduacin y
titulacin y los mecanismos de apoyo a alumnos con dificultades acadmicas
son aspectos evaluativos sobre los cuales no se especifican debilidades.

Criterio Resultados del proceso de formacin. Al revisar los dictmenes se

descubre solo la siguiente debilidad respecto a este criterio:
Bajos niveles de exigencia.
No se realizan observaciones respecto a debilidades sobre el seguimiento y
las opiniones de los egresados.

Criterio Infraestructura. En relacin con este criterio se descubren las

siguientes debilidades en los dictmenes analizados:
Limitaciones en recursos bibliogrficos disponibles
Necesidad de incrementar el material bibliogrfico sobre cultura
mapuche y su incorporacin en procesos pedaggicos.
En la determinacin de debilidades no se hace referencia a infraestructura y
recursos necesarios para la investigacin, extensin y servicios que presta la
carrera, a mecanismos de identificacin de necesidades, adquisicin,
136

mantencin, actualizacin, gestin y administracin de infraestructura y

recursos, como tampoco sobre la viabilidad y estabilidad financiera.

Criterio Vinculacin con el medio. Respecto a este criterio no se identifican

debilidades.

Otros aspectos evaluativos que emergen desde los dictmenes.

Las debilidades asociadas a la organizacin de la universidad no se condicen con la
necesidad de una evaluacin coherente con el contexto particular de la institucin y
la coherencia con su misin y propsitos.
Las relaciones interpersonales -aspecto que no est presente en los criterios de
evaluacin- es relevado como elemento positivo en el Criterio Estructura
organizacional.
El nfasis puesto en la necesidad de mayor personal docente con alta dedicacin no
se analiza en el contexto institucional, ni en el escenario de financiamiento al que se
encuentran adscritas las carreras y universidades evaluadas.
Al hablar de vocacin universitaria se abren mltiples interrogantes sobre el sentido
que puede tener dicha afirmacin desde diversas perspectivas. Lo mismo sucede
cuando se incorpora la valoracin del compromiso con la institucin o la carrera. Sin
desconocer que es un aspecto identificable a travs de las acciones y discursos de
los miembros de una comunidad acadmica, puede definirse de alguna manera ms
homognea, con el fin de entender a qu aludimos al usar este concepto.

CONCLUSIONES
DE CARCTER ESPECFICO
Los aspectos especficos ms destacados son los siguientes:
Los criterios ms utilizados en los procesos de acreditacin institucional son
Propsitos, Estructura Organizacional, Aseguramiento de la Calidad y
Gestin de la Docencia
Existe la tendencia de relacionar un mayor nmero de aos de acreditacin
con una mayor cantidad de reas optativas evaluadas.
La visita de pares evaluadores enriquece cualitativamente la consideracin y
comprensin de los criterios evaluativos.
137

Las universidades estatales y privadas manifiestan realidades similares ante

los procesos de acreditacin, la positiva diferencia en trminos de calidad la
muestran las instituciones privadas que reciben aportes estatales.
Una considerable cantidad de debilidades correspondientes a acreditacin de
carreras se asocian a problemas de organizacin o gestin institucional.
El foco evaluativo de las carreras analizadas se centra en el criterio
Estructura Curricular, especialmente en la definicin y evaluacin del perfil
de egreso.
Un segundo criterio de evaluacin al que se le otorga relevancia es Recursos
Humanos, en relacin a cantidad y calificacin. Mientras la mayora de las
observaciones destacan la calificacin del cuerpo acadmico de las carreras,
al mismo tiempo enfatizan la necesidad de ampliar el nmero del mismo.
Las observaciones sobre los recursos recaen principalmente en nmero y
variedad de bibliografa para la carrera que se evala.
La mayora de las carreras carecen de un sistema efectivo de seguimiento de
sus egresados, lo que se asocia a una incipiente cultura evaluativa existente
en las instituciones.
Los criterios evaluativos menos considerados en los procesos de acreditacin
de carreras son: Integridad, Efectividad del proceso de enseanzaaprendizaje, Resultados del proceso de formacin y Vinculacin con el
medio.
Surgen nuevas categoras asociadas a los criterios de evaluacin de carreras,
tales como: Compromiso de los docentes, Solidez y prestigio de la
institucin formadora, Calidad, capacidad acadmica y motivacin de los
estudiantes, Sentido de pertenencia de los estudiantes y acadmicos y
Reconocimiento de los egresados en el medio.
Los criterios evaluativos ms considerados en los procesos de acreditacin de
carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: Efectividad del
proceso de enseanza-aprendizaje, Recursos Humanos y Estructura
Curricular
Los criterios evaluativos menos considerados en los procesos de acreditacin
de carreras de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: Integridad y
Propsitos.
Las fortalezas ms destacadas en los procesos de acreditacin de carreras de
Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica son: la definicin clara y completa
del perfil de egreso, la relacin de este perfil con los diversos componentes del
proceso formativo y la calificacin y actualizacin de los acadmicos.

138

Las debilidades ms destacadas en los procesos de acreditacin de carreras

de Educacin Parvularia y Pedagoga Bsica se asocian al rea de
investigacin, especficamente al mbito de la prctica pedaggica.

DE CARCTER GENERAL
Cules y cmo son las universidades no acreditadas o acreditadas por pocos
aos?
Estas universidades tienen varias caractersticas comunes: todas ellas coinciden en
la debilidad de no tener
polticas o mecanismos de control de gestin o
96
aseguramiento de la calidad . En tres de ellas, la apertura de nuevas carreras
constituye una debilidad, porque se cuestiona la capacidad interna para responder a
las necesidades de las nuevas carreras o porque no se ha hecho un estudio
sistemtico de las demandas del entorno en el proceso de creacin de nuevas
carreras o sedes. La universidad no acreditada, tiene como debilidad la escasa
claridad con la que se han definido los propsitos de sus carreras97. No ha
presentado dichas definiciones de forma verificable98, o su estructura organizacional
no es funcional a sus propsitos, est encabezada por un cuerpo directivo
incompetente y/o no comprometido con el desarrollo de la institucin. A estas
universidades se les sugiere que revisen y modifiquen sus estructuras de manera
que sirvan de mejor forma al cumplimiento de los propsitos institucionales.
La universidad no acreditada, no dispone de un mecanismo de Aseguramiento de la
Calidad, o si los tiene no los aplica de forma sistemtica y homognea en todas las
unidades y sedes de las instituciones.
La universidad no acreditada en el rea de la Gestin de la Docencia no tiene o no
ha implementado polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin
curricular, no trabaja para detectar nuevas necesidades de formacin y no tiene
capacidad para ofrecer nuevas carreras, no ha implementado mecanismos de
seguimiento de egresados que retroalimenten los perfiles de egreso y los planes de
estudio de las diferentes carreras.

96

97
98

O estos se aplican de manera heterognea y asistemtica en las distintas unidades o sedes

que la componen, aprecindose un alto grado de diversidad en la formacin ofrecida.
De su Misin Institucional?
Contar con un conjunto de indicadores o un sistema de control de gestin que permita verificar
el progreso en el logro de las metas propuestas y que de soporte al proceso de toma de
decisiones.

139

En general dentro de este grupo se encuentran 37 universidades en que el prestigio

de la institucin se considera insuficiente, el marco institucional no es slido y el
prestigio de la institucin en la que se inserta la carrera, insuficiente.
Al respecto se puede sealar que:
Estas universidades no disponen de sistemas adecuados para evaluar el logro de
aprendizajes de los alumnos a lo largo de la carrera, para medir y mejorar el
avance de los estudiantes a travs de la carrera, no han tomado medidas
efectivas para disminuir la desercin y mejorar el tiempo medio de egreso, ni
hacen un seguimiento de egresados para usar su informacin para mejorar
planes y programas.

En estas universidades, el compromiso de autoridades, docentes y estudiantes

con el desarrollo de la carrera es bajo, la institucin y la carrera carecen de
prestigio, la Calidad y cantidad de los estudiantes que ingresan es inadecuada o
insuficiente y sus egresados son poco valorados en el medio laboral.

Cules son las universidades acreditadas por un mayor plazo?

Existen slo cuatro universidades, acreditadas por seis siete aos. Estas
instituciones cuentan con aspectos comunes, con mecanismos y polticas de
aseguramiento de la calidad, que funcionan de manera eficiente y homognea en
toda la institucin; tienen propsitos claramente definidos99, conocidos y compartidos
por toda la comunidad acadmica de forma tal que permiten orientar el quehacer de
la institucin. Estas universidades disponen de un conjunto de indicadores o un
sistema de control de gestin que permite verificar el progreso en el logro de las
metas propuestas y que d soporte al proceso de toma de decisiones. La estructura
organizacional de la institucin es funcional a los propsitos, encabezada por un
cuerpo directivo competente y comprometido con el desarrollo de la institucin. Su
docencia se caracteriza por presentar sistemas de gestin que implican la existencia
e implementacin de polticas y acciones en el mbito del diseo y la actualizacin
curricular, sistemas de deteccin de nuevas necesidades de formacin y capacidad
para ofrecer nuevas carreras y tienen implementados mecanismos de seguimiento
de egresados que retroalimentan los perfiles de egreso y los planes de estudio de las
diferentes carreras.

99

Este es el factor ms repetido.

140

Estas universidades disponen de un marco institucional slido y el prestigio de la

institucin se transmite a las carreras.
Las universidades acreditadas por un mayor plazo cuentan con recursos docentes y
de infraestructura apropiados en cantidad y calidad, una estructura organizacional y
administrativa que facilita el logro de los propsitos y compuesta por autoridades con
calificaciones y experiencia, sus propsitos estn claramente definidos en el mbito
de la docencia y la investigacin. En el mbito de la docencia, se cuenta con
perfiles, planes y programas consistentes entre s y evaluados peridicamente. En la
investigacin, se cuenta con una poltica explcita que orienta el desarrollo de
actividades de investigacin y de los servicios, las autoridades, los acadmicos,
docentes y estudiantes estn comprometidos con el desarrollo de la carrera, y por
supuesto, los estudiantes que ingresan son de calidad y en cantidad adecuada. Sus
egresados son bien valorados en el medio laboral.
Cual es entonces la Universidad Implcita?
Haciendo universidad-ficcin, se intenta encontrar la Universidad Implcita.
Partiendo desde lo ms subjetivo se descubre que sta es una universidad con
prestigio, lo cual quiere decir que est adecuadamente posicionada en el mapa
mental del evaluador y probablemente tambin en el mapa mental de los estudiantes,
de sus padres y todos quienes reciben servicios de la institucin. Una universidad
con prestigio cuenta con una marca valorada muy positivamente. Existen numerosas
maneras de fijar una marca en el mapa mental de las personas, de hecho, en las
carreras de publicidad se ensea justamente eso.
Esta universidad de prestigio recibe alumnos de calidad. Estos estudiantes de
calidad tienen un alto puntaje en la Prueba Nacional de Seleccin a la educacin
superior y, segn numerosas encuestas100 provienen de los dos deciles de mayor
ingreso de la poblacin, y acuden fundamentalmente a tres universidades, que
casualmente coinciden con las universidades acreditadas por seis siete aos. Las
dems universidades reciben al mayor porcentaje de estudiantes provenientes de los
sectores menos favorecidos de la sociedad chilena, a los que se les ha definido
como de no calidad.
Esta universidad implcita cuenta con una organizacin claramente estructurada
donde todos saben cual es su posicin y rol; esto podra indicar rigidez, acadmicos
100

Peridico La Tercera Suplemento Dominical 15 Octubre 2006

141

acatando y no dudando, una universidad con un modelo que transmite, por ende
que transfiere conocimiento, no lo crea necesariamente, el hecho de crearlo no es un
tema evaluado. Es una universidad estable y establecida, es un transatlntico
navegando en una sociedad consolidada, un tanto diferente del concepto complejo
que implica la Sociedad del Conocimiento. Esta universidad no transmite valores, no
es un tema a acreditar, la calidad medida es general y la cercana de la empresa a su
entorno no es un tema valorado adecuadamente, como tampoco la pertinencia de los
perfiles; est centrada en la enseanza, que es lo evaluado, cuenta con una gran
infraestructura fsica y numerosos libros en la biblioteca, los edificios virtuales y las
colecciones de libros virtuales no son tomados en cuenta.
La universidad implcita no tiene responsabilidad social, ni se preocupa por
disminuir la brecha digital, ni hace un especial nfasis en la insercin de sus
profesionales en la Sociedad del Conocimiento. Su orientacin es claramente
industrial. La universidad implcita dispone de polticas de calidad como cualquier
empresa y no constituye necesariamente una comunidad de construccin de
conocimiento, se acerca ms bien a una empresa de servicios, relacionada de dicha
forma con su entorno, sus clientes y sus proveedores. El riesgo, no percibido, es
transformar a la universidad en un rehn de la empresa.101
SUGERENCIAS
Un problema es como objetivizar lo objetivable y no dejar de lado los elementos
subjetivos necesarios para una adecuada evaluacin de una institucin que mezcla
ciencia, empresa, arte y en general muchas de las actividades humanas. Otro
problema es como se deja de mirar la propia Universidad Implcita mientras se
analiza la propuesta universitaria del otro.
Se concluye despus de la discusin, que no ha sido exhaustiva ni puede serlo, que
es posible hacer algunas sugerencias: Contextualizar las situaciones de anlisis,
considerando condiciones locales, financieras y en especial las caractersticas de los
estudiantes; Evaluar la misin de la universidad desde su responsabilidad social, su
identidad, sus propsitos, el sentido de la educacin universitaria ofrecido; Aceptar la
tensin existente entre los diferentes fines de la universidad: pragmtica, destinada a
la formacin de profesionales como respuesta a las demandas societales; o
destinada a liderar la construccin crtica de una sociedad que se renueva y mejora.

101

El Mito Internet (65,72) Dan schiller Editorial Aun creemos en los sueos - 2000

142

CAPTULO IV
PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE GESTIN
INSTITUCIONAL PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

143

UN MODELO DE SISTEMA INSTITUCIONAL DE

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Peter Backhouse102, Ingrid Grnewald A.103, Mario Letelier S. 104
Luis Loncomilla105, Olaya Ocaranza106,Cristina Toro107

INTRODUCCION
En este artculo se hace una propuesta cuyo objetivo es contribuir a orientar a las
universidades en la implementacin de sistemas de aseguramiento de la calidad. En
la formulacin de la propuesta se han considerado especialmente las recientes
experiencias nacionales y extranjeras en acreditacin de carreras, programas e
instituciones, as como las prcticas actuales en gestin de la calidad en otros
mbitos corporativos.
Esta propuesta parte de la premisa que las universidades deben pasar de una
postura esencialmente reactiva, formal y poltica en materia de acreditacin, a una
postura proactiva y tcnica, comprometida con el mejoramiento continuo. De esta
manera, un Sistema de Aseguramiento de la Calidad debera ser la expresin de los
valores acadmicos de una institucin y de su compromiso en cuanto a utilizar las
mejores prcticas conocidas en la gestin de sus funciones o procesos principales,
comprometindose con la mejora continua y el aprendizaje.
En la perspectiva anterior se entiende que la acreditacin propiamente tal
corresponde a una evaluacin y certificacin dada en un momento determinado,
dentro de un continuo temporal de progresin hacia mayores niveles de calidad.

CONCEPTOS ORIENTADORES
La calidad es un concepto amplio, multidimensional, contexto-dependiente, y con
otros atributos que hacen complejo su manejo. Entre otros aspectos, la calidad es un
elemento de gestin que no es ni el nico ni necesariamente el principal siempre. Por
lo tanto, es necesario contextualizar la calidad y generar un vocabulario estndar, lo
que constituye uno de los primeros requisitos para que un sistema de aseguramiento
102
103
104
105
106
107

Decano de Ingeniera de la Universidad del Bo Bo

Directora de Informtica de la Universidad del Bio Bio
Director CICES de la Universidad de Santiago de Chile, Coordinador del Grupo de Trabajo
Jefe Oficina Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile
Docente de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
Presidenta Junta Directiva de la Universidad del Bo Bo

144

de la calidad pueda operar. Se entiende por contexto al exterior de una universidad

ubicada dentro del sistema chileno de educacin superior. Se entiende tambin que
dicho sistema de educacin superior opera, a su vez, en un contexto nacional y
global ms amplio en que la educacin interacta con otras actividades social y
econmicamente relevantes.
En esta parte se presentan y caracterizan los principales conceptos que se ha
considerado necesario utilizar como antecedentes previos al diseo de los modelos
de Calidad y de Gestin de la Calidad, que componen un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad Institucional.
DEFINICIONES BSICAS INICIALES108
En relacin al concepto de calidad, existen numerosas definiciones que se han tenido
presente, priorizando la siguiente:
Calidad es el valor que determinado o determinados actores asignan a ciertas
caractersticas de una entidad dada, a travs de la aplicacin de un conjunto de
criterios pre-establecidos.
El valor puede corresponder a la capacidad de la entidad de satisfacer necesidades,
de responder a expectativas sociales, de abrir nuevas vas de apreciacin o de
entregar conocimiento o herramientas para resolver problemas o entender la
realidad.
En el contexto universitario, los actores son estudiantes, acadmicos, propietarios,
directivos universitarios, ex-alumnos, empleadores, apoderados, profesionales en
ejercicio, colegios profesionales, sectores gubernamentales, etc.
Por entidad se entiende cualquier proceso, resultado, producto, bien material,
procedimiento, servicio, conjunto de recursos que cumplen funciones determinadas,
etc.
Las caractersticas intervinientes en la calidad son aquellas que se relacionan con el
valor buscado en la entidad.

108

Estas definiciones en la seccin Modelo de Calidad

145

Los criterios de calidad son un conjunto de requisitos que se espera cumplan las
caractersticas valoradas de la entidad. En general, se admite que el cumplimiento
puede darse en distintos grados o niveles.
En las instituciones acadmicas tradicionalmente ha costado convertir la nocin de
calidad en un referente operativo simple, por cuanto an dentro de un determinado
tipo de actores (como los acadmicos o los alumnos), el valor esperado de la funcin
acadmica difiere de persona a persona. A modo ilustrativo, unos prefieren lo ms
prctico, o lo ms terico, o lo ms abstracto, o lo ms completo, o lo ms simple, o
lo ms complejo, etc. Uno de los grandes desafos de un Sistema de Aseguramiento
de la Calidad en el mbito universitario, es encontrar una forma satisfactoria de
definir los valores a privilegiar en cada caso.
PREMISAS DE TRABAJO
A continuacin se plantean ciertas premisas, o supuestos, basados en la
experiencia y en la literatura109 que delinean el contexto institucional dentro del cual
opera el Aseguramiento de la Calidad.

109

L. E. Yzaguirre. Calidad Educativa e ISO 9001: 2000 en Mxico. Octubre 2004.

http://barcelona.icsei2005.org/Trabajos_Completos/Yzaguirre_Peralta.pdf ; Orientacin acerca
de los requerimientos de documentacin de la Norma ISO 9001:2000. Documento ISO/TC
176/SC 2/N 525R. Marzo 2001; http://www.iram.com.ar/Documentos/Certificacion/Sistemas/
ISO9000_2000/; Comit Tcnico ISO/TC 176. Aplicacin de las normas ISO 9000 a la
enseanza y la formacin. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/
calidad/doc/ cedefop1.htm; R. Hernndez
Certificacin ISO 9000 en Educacin?
http://redgestion.fundacionchile.cl/documents/files/ F. Vargas. La gestin de la calidad en la
formacin profesional http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/rct/
36rct/ doc_ref/doc2/ii.htm.; J. K. Liker. (2004). The Toyota Way.14 Management Principles
from the Worl`d Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.; ISO/TC 176/SC 2/N 525R (2001).
Orientaciones Acerca de los Requisitos de Documentacin de la Norma ISO 9001:200.
ISO/TC176 STTG.; Competencias Laborales y la ISO 9001: Versin 2000- INTE. (2001).
Gestin de Calidad en la Formacin. Revista Norte ao 2, vol.3, Guatemala.; M. Leal. (2005).
Certificacin de Calidad, una Necesidad Estratgica. Campus Sur Austral. Universidad
Diego Portales.; W. Van den. B. Aplicacin de las Normas ISO 9000 a la Enseanza y la
Formacin. Formacin Profesional Nmero 15.Revista Europea. CINDA (2005). Los
Procesos de Acreditacin en el Desarrollo de las Universidades; P. Prez. (2005) Propuesta
de un Modelo de Gestin para el Mejoramiento del Desempeo de Universidades. Tesis de
Magster Departamento de Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera. Universidad de
Santiago de Chile. ; Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (2006). Criterios de
Acreditacin de Universidades.; Comisin Nacional de Acreditacin de Pregrado (2006).
Criterios de Acreditacin de Carreras.

146

A. Las universidades son sistemas, en parte autnomos, cuyo mbito de accin

es la gestin del conocimiento con responsabilidad social, y que como tales
funcionan, en general, de acuerdo a una cadena sistmica funcional como la
que se indica en el grfico siguiente.
A esa secuencia lgica, en lo sucesivo, se la denominar, alternativamente,
cadena lgica o cadena causal. En el grfico 1 se la ha descrito en una forma
muy general.
Grfico 1. Cadena Sistmica Funcional General

Los componentes (1)-(4) operan dentro de la universidad en tanto el quinto se

refleja en la sociedad externa a la institucin. La naturaleza de esta cadena
sistmica deriva fundamentalmente de la autonoma universitaria. Ella es la
que determina que estas instituciones puedan cambiar permanentemente el
sentido de sus actividades y obliga a ampliar el concepto de gestin para as
asegurar la calidad y el mejoramiento continuo.
La cadena sistmica se aplica a todas las actividades de la universidad, sean
estas relacionadas con sus procesos principales o de soporte. Es vlida tanto
para la institucin globalmente considerada, como para actividades o
proyectos muy especficos.
B. Se reconocen como procesos o funciones principales de la universidad las
siguientes:

Docencia de pregrado
Investigacin
Docencia de postgrado
147

Vinculacin con el medio

Gestin Institucional

En estas cinco funciones es preciso distinguir dos tipos. Las cuatro primeras
son las que producen los resultados que aportan el sentido social, y su razn
de ser, a estas instituciones. La quinta funcin es necesaria como soporte a
las otras.
Dentro de un concepto general del Aseguramiento de la Calidad, deben
considerarse complementariamente otras funciones tales como las de
admisin de alumnos, bienestar estudiantil, colocacin laboral, intercambio
estudiantil, entre otras. Tambin es necesario considerar que el
Aseguramiento de la Calidad se puede aplicar recursos y funciones
transversales. En los primeros destacan las bibliotecas, laboratorios, recursos
artsticos y culturales, en tanto en las segundas se pueden incluir funciones
tales como prevencin de riesgos, seguridad, y otras.
C. Para cada una de las funciones institucionales, as como para sus elementos
componentes, operan cadenas sistmicas ms especficas, segn se ha
indicado en el punto A.
D. Se entiende aqu por macro-efectividad el logro de propsitos corporativos
al nivel que cumplen con las expectativas de la sociedad y de la misma
institucin.
E. En instituciones que tienen roles sociales de alto impacto, se pueden
distinguir varios criterios de macro-efectividad. Los ms importantes son:

La calidad que ya ha sido definida.

La pertinencia, por la se entiende el valor que, en general asigna el medio
externo a los productos de la funcin universitaria, particularmente en lo
que se refiere a la competencia profesional de los egresados, a la
relevancia social de la investigacin y a otros aportes de la universidad.
Calidad y pertinencia pueden ser conceptos coincidentes en algunos
casos, como pueden diferir significativamente en otros.
La integridad, referida en lo esencial a los atributos de comportamiento
tico y de responsabilidad social de la institucin.

148

La equidad, que se asocia a cautelar que la condicin socio-econmica de

los alumnos regularmente admitidos no incida negativamente en su
permanencia, titulacin y empleabilidad.
La eficiencia, que corresponde al mejor uso de los recursos para fines
determinados.
La sustentabilidad, que se refiere a la capacidad institucional
de
sostenerse acadmica, organizacional y financieramente en el tiempo.

Usualmente se emplea el concepto de efectividad como la medida del logro de

propsitos simultneamente con el buen uso de los recursos. Aqu se utiliza la nocin
de macro-efectividad como una ampliacin del concepto de efectividad que incluye
seis criterios en vez de dos.
Para cumplir con los criterios de macro-efectividad, se requiere una gestin
institucional que debe ajustarse tanto a la naturaleza del criterio, como a la
organizacin y gestin global de cada universidad.
En general, estos tipos de gestin asociados a los criterios de macro-efectividad son
transversales, donde diversos aspectos de ella se distribuyen en las distintas
instancias acadmicas y administrativas de la institucin.
MODELO GENERAL DE GESTIN UNIVERSITARIO
En un modelo general de gestin, se entiende que la universidad se rige por un
enfoque bi-dimensional, compuesto por las dimensiones operativa o funcional, y la
dimensin de macro-efectividad. La dimensin funcional incluye la gestin de las
funciones principales, docencia, investigacin y vinculacin con el medio y la gestin
general de soporte institucional. En el caso de esta ltima, es preciso distinguir entre
la gestin asociada a los procesos funcionales tales como planificacin, contralora,
finanzas, recursos humanos no acadmicos y otros, y la gestin transversal asociada
a los criterios de macro-efectividad. La gestin transversal es ms compleja pues se
la debe vincular con mltiples cadenas sistmicas funcionales.
Cuando un atributo buscado obedece a patrones relativamente estticos y puede ser
incorporado a las lneas funcionales en forma simple, entonces la gestin transversal
opera sin que sea necesario crear instancias o procedimientos especiales. Tal es el
caso de la puntualidad, a modo de ejemplo, que muchas instituciones tienen
incorporada en su quehacer, sin que ella constituya un tema explcito de gestin
transversal.
149

En otros casos, como el del criterio de eficiencia, tampoco parece ser necesario que
se lo aborde con elementos de gestin especiales. Lo usual es que se lo incorpore a
travs de prcticas funcionales de gestin tales como las asignaciones y controles
presupuestarios y diseo y monitoreo de indicadores.
Distinto es el caso de la calidad, en la cual concurren varios factores que transforman
su gestin en un desafo de calibre superior. Siete de esos factores se describen a
continuacin.
ALGUNOS CONDICIONANTES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD
En lo que sigue se describen algunas caractersticas de la calidad que inciden en su
gestin.

Amplitud. La calidad se extiende a prcticamente todos los mbitos de todas

las cadenas funcionales. La calidad se asocia a la formulacin de propsitos,
a las actividades, uso de recursos y a los resultados.

Complejidad. La enorme amplitud de aplicaciones de la calidad en un contexto

educativo, conduce a mltiples clases de calidad. A modo de ejemplo, definir
la calidad de una sala de conferencias es muy diferente a definir la calidad de
los mtodos de evaluacin del aprendizaje.

Evolucin. La calidad, en teora, puede siempre tener como metas a

referentes de excelencia, que, si bien difcilmente se alcanzan, es posible
acercarse paulatinamente a ellos a travs del mejoramiento continuo. Este
proceso implica, entre otras cosas, un aprendizaje permanente, proceso que,
como demuestra la prctica, es difcil de implementar y mantener. De acuerdo
a lo precedente, la calidad es un concepto cuyo sentido cambia con
frecuencia.

Dificultad. Existe gran desconocimiento sobre las implicancias de la calidad

en numerosos mbitos. No es fcil establecer qu es un egresado de calidad,
o una tesis de calidad, o un texto de calidad, ya que intervienen en esto
muchas interpretaciones posibles. A lo anterior se suma que es difcil
implementar la calidad debido a que ella usualmente representa innovacin y
cambio, y las instituciones tienen inercia y se oponen a dichos cambios.

150

Relevancia competitiva. Una entidad puede ser ineficiente en el uso de sus

recursos y operar con integridad discutible en algunos aspectos internos y,
an as tener xito con sus clientes. Sin embargo, no subsistir mucho tiempo
si sus productos o servicios no tienen la calidad esperada. Por lo tanto, para
mantenerse vigentes y competitivas, las universidades deben asegurarse que
su quehacer garantice la necesaria calidad.

Visibilidad. En tanto el cumplimiento de la mayora de los criterios de macroefectividad institucional aqu destacados no son fcilmente perceptibles por el
mundo exterior a las universidades, la calidad o falta de ella lo es en alto
grado. Egresados incompetentes, proyectos concursados y rechazados,
asesoras deficientes, a modo de ilustracin, son bastante visibles y
perjudiciales para la institucin involucrada, del mismo modo que lo inverso le
sera favorable.

Certificacin. Existen agencias certificadoras de la calidad, lo que no ocurre, a

lo menos dentro del conocimiento disponible, con la pertinencia, eficiencia o
integridad. Estos atributos suelen incorporarse en forma usualmente laxa, en
la certificacin de calidad. Si la calidad se certifica, o acredita en el contexto
educativo, se tiene una razn ms para prestarle atencin preferente.

De lo anteriormente dicho se sigue que la gestin de la calidad es altamente

relevante, compleja y difcil a la vez. Esa percepcin ha hecho tomar conciencia que
el Aseguramiento de la Calidad, a escala institucional, amerita una concepcin de
gestin especializada. Esta situacin es bien conocida en las empresas
vanguardistas, cuya experiencia debe ser, dentro de los lmites naturales, transferida
a la gestin universitaria.
En consecuencia, debe quedar claro que la gestin transversal, en la ptica de la
macro-efectividad, es una gestin de atributos, en tanto la gestin funcional es una
gestin de procesos, productos y resultados que se espera tengan dichos atributos.

MODELO DE CALIDAD
Un modelo de calidad, segn se le concibe en este documento, debe establecer
cmo la universidad identifica, define, implementa y evala la calidad y cmo, a partir
de los resultados de esa evaluacin, revisa sus procesos para mejorar dicha calidad.
151

El modelo se describir en trminos de los siguientes componentes: Concepto

General de Calidad, Fuentes de Calidad, Criterios de Calidad, Estndares de
Calidad, Procedimientos de Aseguramiento
Debe entenderse que, dentro de los lmites del presente documento, el modelo es un
planteamiento general, cuya implementacin conlleva un proceso largo de trabajo y
aprendizaje corporativos.
CONCEPTO GENERAL DE CALIDAD
En la seccin Definiciones Bsicas Iniciales de la parte anterior se plantea la
definicin de calidad y conceptos asociados. De acuerdo a dicha definicin la calidad
obedece, en trminos simplificados, al siguiente diagrama conceptual:
Grfico 2 Diagrama Conceptual Bsico de la Calidad

El concepto de calidad descrito en el Grfico 2, contiene los elementos esenciales de

la definicin institucional de calidad, en los trminos explicados en la seccin
Definiciones Bsicas Iniciales. Esta concepcin de calidad es, en algunos aspectos,
estndar, en tanto en otros esconde complejidades que ya han sido anticipadas en
las secciones anteriores. Ni los actores, o los criterios de calidad, o los atributos
valorables de una entidad, o los estndares aplicables son simples de delimitar o
definir en el mundo acadmico. Llegar a un real Sistema de Aseguramiento de la
Calidad conlleva sortear esas complejidades, dentro de mrgenes factibles, y optar
por definiciones y decisiones que impulsen un mejoramiento continuo.
En particular es importante tener presente que en una entidad a evaluar, existen
numerosas caractersticas o atributos que son los que le dan potencialmente valor,
152

de acuerdo a una perspectiva evaluadora determinada. El mejoramiento de la calidad

puede implicar reforzar algunos atributos existentes, eliminar algunos o agregar
otros. Estos atributos son los que en las definiciones iniciales coinciden con lo que
ah se denomin caractersticas intervinientes.
Un modelo de calidad universitario debe ser flexible para dar lugar al cambio
continuo. La gestin del conocimiento es, en alto grado, cambiante en aspectos de
fondo y de procedimientos. La alta tasa de continua renovacin de estudiantes, la
investigacin, la subjetividad de ciertos valores acadmicos, la innovacin educativa
y mltiples otras variables imposibilitan regular estrictamente numerosas funciones
acadmicas.
Considerando la experiencia que han aportado los sistemas de acreditacin de
universidades, la concepcin y aplicacin de la calidad debe relacionarse, en primera
prioridad, con los procesos principales universitarios, a travs de ciclos que implican,
en lo esencial, planificacin, ejecucin, evaluacin y aprendizaje..
Estas ideas constituyen la mdula del Modelo de Calidad y se expresan en el
diagrama del Grfico 3, en trminos de la concepcin sistmica bsica anteriormente
planteada.
Grfico 3. Ciclo de Calidad

El Ciclo de Calidad lleva implcito, esencialmente, un ciclo de aprendizaje que se

supone debe transformarse en mejoramiento continuo, a travs de la incorporacin
de nuevos referentes de calidad a los procesos principales.
En el Grfico 3. la cadena sistmica se debe asociar a varios niveles de procesos,
los que se detallan en la Tabla 1.

153

Tabla 1 Niveles de Procesos

Nivel 1.
Procesos principales
Docencia de pregrado

Nivel 2.
Sub-procesos y recursos relevantes
Carreras especficas
Bibliotecas
Laboratorios
Otros

Investigacin

Docencia de postgrado

Vinculacin con el medio

Gestin Institucional

Proyectos especficos
Programas especficos
Bibliotecas
Laboratorios
Otros
Actividades especficas
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros

En lo anterior, los sub-procesos y recursos relevantes se han desglosado solo en

forma ilustrativa.
Otros niveles deben tambin considerarse, a medida que se avance en la
implementacin del Sistema de Aseguramiento de la Calidad. Dentro de esos niveles
estn las asignaturas, los procesos de titulacin, la contratacin de ayudantes de
investigacin, etc.
La normalizacin de los procesos, aspecto clave del Aseguramiento de la Calidad,
debe avanzar progresivamente en amplitud y rigurosidad. Ello implica disponer de
concepciones de calidad, y de maneras de implementarlas y evaluarlas, para cada
proceso en el nivel correspondiente. Deben haber normas, ilustrativamente, para los
procedimientos generales de docencia (diseo de una nueva carrera) y para
actividades especficas de docencia (metodologas didcticas generales de una
carrera).
Para cada proceso, o sub-proceso, de acuerdo al Grfico 3, se debe concebir una
cadena sistmica funcional, en la doble perspectiva del cumplimiento de sus
propsitos y de la gestin de la calidad, segn se indica en el Grfico 4 siguiente.

154

Grfico 4. Cadena Sistmica Funcional General

en la Perspectiva del Aseguramiento de la Calidad

Propsitos

Actividades

Recursos

Resultados

Impactos

Gestin de la Calidad

La etapa de evaluacin, de acuerdo al Grfico 3, implica verificar y medir el

cumplimiento de propsitos y del grado de calidad logrado, Para esa etapa se deben
aplicar criterios de calidad bien definidos. Este aspecto se considera en el cuarto
componente del modelo de calidad.
La etapa de aprendizaje es otra etapa esencial del Aseguramiento de la Calidad.
Paradojalmente, en instituciones de conocimiento, como las universidades, el
aprendizaje se enfoca mucho ms al conocimiento en si, que al propio quehacer.
Existe una tradicin relativamente pobre de aprender de la propia prctica y de
mejorar sistemticamente los procedimientos. Esto se relaciona estrechamente con
la prioridad dada al conocimiento disciplinario, como se seal en la introduccin.
El aprendizaje institucional se analiza en relacin al componente Estndares de
Calidad.
FUENTES DE CALIDAD
En el mbito de la produccin y el comercio se entiende que la calidad resulta de
satisfacer las necesidades de determinados clientes. En la medida que los clientes,
por si mismos, o con mediacin experta, hacen explcitas sus necesidades en
relacin a ciertos productos o servicios, quienes los ofrecen encuentran una clara
gua para mejorar la calidad. En estos casos, calidad y pertinencia son conceptos
equivalentes. De esta manera, en ese mbito, ms calidad suele asociarse a mayor
rapidez, mayor confiabilidad, mejor cumplimiento de funciones, menor uso de
espacio, mejor esttica, mayor confort, etc.
En el mbito acadmico la calidad, en general, se asocia, en primera prioridad, a
otros requisitos, tales como la profundidad de los aprendizajes logrados, la
155

competencia de los acadmicos, la actualizacin de los currculos, y otros aspectos

de relativamente difcil calificacin. En tanto verificar que, a igualdad de otros
factores, un servicio es ms rpido que otro puede ser simple, no es tan simple
verificar la profundidad relativa de distintos tipos de aprendizaje. Por lo tanto, para
una universidad es esencial disponer de referentes en los cuales apoyarse para
implementar y evaluar calidad.
Se entender que los referentes de calidad, en todos los mbitos y niveles de
procesos, emergen de dos tipos de fuentes:

Las fuentes definitorias son las que demandan o generan autnomamente

requisitos de calidad. Se reconocen dos fuentes definitorias, a saber:
o Grupos de inters asociados a la universidad (GI) En este grupo estn
los alumnos, ex-alumnos, apoderados, empleadores y otros actores
mencionados anteriormente.
o Capacidad creativo-innovativa institucional (CI) Es la capacidad de la
propia universidad para generar nuevos conceptos de calidad
resultantes de la investigacin y, en general, de su proceso de
aprendizaje continuo.

Las fuentes a apoyo son referentes a los que se puede recurrir para precisar
los criterios de calidad y para establecer grados y estndares. Las principales
fuentes de apoyo a considerar son:
o Benchmarking (B) Es el conocimiento de lo que hacen otras
instituciones relevantes comparables en los temas que preocupan.
o Aprendizaje propio (A) La propia experiencia puede aportar informacin
sobre como satisfacer mejor las demandas externas.
o Nuevo conocimiento cientfico y profesional (NC) Se refiere a los
avances en fenmenos de aprendizaje, tecnologas didcticas, gestin
acadmica y otros.
o Agencias acreditadotas (AC) Estas instituciones especifican requisitos
de calidad exigidos para la certificacin.
156

De lo anterior resulta una matriz que sintetiza la interaccin entre los dos tipos de
fuentes de calidad. La matriz aparece en el Grfico 5. En ella los espacios en blanco
representan los criterios y estndares de calidad resultantes.
Grfico 5 Matriz de Fuentes de Calidad.
Los smbolos estn descritos en texto anterior
Grupos de inters
asociados a la Universidad

Capacidad creativainnovativa institucional

Benchmarking
Aprendizaje propio
Nuevo conocimiento cientfico y profesional
Agencias acreditadoras

CRITERIOS DE CALIDAD
En toda entidad relevante la calidad se asocia a ciertos atributos valorables. En el
contexto acadmico, se ha escogido como referente bsico a los procesos, en sus
distintos niveles. En un proceso dado, como el proceso docente asociado a una
carrera, ciertos atributos son valorables en especial, tales como el largo de la carrera,
los profesores que la sustentan y la ubicacin geogrfica en la que se imparte. Los
criterios de calidad especifican el valor esperado en relacin a los atributos (que los
profesores tengan experiencia profesional, por ejemplo). Su definicin es un paso
clave en el aseguramiento de la calidad institucional.
Al asociar los Ciclos de Calidad a procesos y sub-procesos, se toma una opcin que
facilita la aplicacin del Modelo de Calidad. Esa opcin debe entenderse como
inicial. A medida que aumente la capacidad institucional para aplicar el modelo, este
se puede extender a otras entidades tales como los espacios fsicos, infraestructura,
tipos de registros, sistemas de informacin, etc., as como a diversos recursos.
En este Modelo de Calidad se requiere definir criterios de calidad asociados a los
atributos de los distintos componentes de las cadenas sistmicas consideradas.
De los criterios de calidad resultan los estndares y grados de calidad, as como los
indicadores relacionados. Su eleccin y definicin es clave para lograr no solo
calidad, sino tambin eficiencia y, en general, macro-efectividad.

157

Para la definicin de los criterios de calidad se dispone de las Fuentes de Calidad

descritas en la seccin anterior. No existe procedimiento estndar para estos efectos,
de modo que cada universidad debe generar sus propios mtodos para establecer
los criterios de calidad.
Debe tenerse presente que, en una gran cantidad de casos, no es posible establecer
criterios de calidad de absoluta confiabilidad. Es preciso considerar
permanentemente una revisin de ellos, aspecto que se asocia a la etapa de
Aprendizaje Institucional.
ESTNDARES DE CALIDAD
De acuerdo a las concepciones actuales de Aseguramiento de la Calidad, los
estndares, establecen el grado mnimo deseable del valor buscado en un atributo
valorado.
Si en una carrera, un atributo valorado es la formacin de los profesores que la
sustentan, entonces debe haber un estndar que indique el grado mnimo aceptado
en dicho atributo (50% de los profesores con doctorados en la disciplina, por
ejemplo). El grado de calidad es el valor real alcanzando (20% de profesores
doctorados, por ejemplo).
Para la definicin de los estndares es necesario utilizar la matriz de Fuentes de
Calidad. Tambin es necesario tener presente que los estndares pueden cambiar
en valor y naturaleza de acuerdo al avance de la institucin.
Etapas fundamentales del Ciclo de Calidad son la Evaluacin y el Aprendizaje
Institucional. Sin evaluacin objetiva y eficaz la calidad se transforma en un concepto
hipottico. El Aseguramiento de la Calidad depende crucialmente de la Evaluacin y
del Aprendizaje Institucional, puesto que en esas etapas se aprende efectivamente a
identificar, definir, implementar, medir y revisar la calidad de los procesos.
Parte inherente del Aseguramiento de la Calidad es disear y aplicar mtodos e
instrumentos de evaluacin y monitoreo o seguimiento, analizar y registrar la
informacin resultante, extraer lecciones especficas y, en funcin de ellas, mejorar
los procesos en los componentes que se requiera. De otro modo la definicin y
verificacin del cumplimiento de estndares de calidad, o de determinados grados de
calidad, es un proceso ineficaz.
158

PROCEDIMIENTOS DE ASEGURAMIENTO
Un Modelo de Calidad no est completo, si no define los mecanismos o
procedimientos mnimos que la institucin debe establecer, para que el Modelo de
Calidad se aplique efectivamente.
La calidad, globalmente considerada, es un atributo cuyo aseguramiento requiere de
una gestin transversal, segn se lo indic en la parte Conceptos Orientadores.
En la cultura universitaria general el nuevo concepto de Aseguramiento de la Calidad
no est totalmente incorporado. Dificultan esa incorporacin factores tales como la
autonoma universitaria, la cual suele extenderse a mltiples niveles decisionales, la
reducida cultura de rendicin de cuentas accountability y la frecuente
desvinculacin entre las instancias que toman decisiones acadmicas y aqullas
que lo hacen en el mbito econmico.
Las razones anteriores muestran que un Modelo de Calidad debe referirse al
contexto especfico en que se implementar, anticipando los procedimientos
necesarios para su implementacin.
En consonancia con las consideraciones anteriores, para asegurar que este Modelo
de Calidad se implemente, la universidad debe comprometerse a realizar las
actividades y tareas que a continuacin se sealan.

Una etapa de difusin y anlisis del presente documento. De esta etapa se

espera se recojan ideas e informacin que permitan mejorar el presente
modelo, si necesario, y una toma de conciencia en la universidad de la
necesidad de avanzar hacia una concepcin ms completa de la calidad.

El diseo de un Modelo de Gestin de la Calidad. Este modelo debe

establecer como se llevar a efecto la implementacin del Modelo de Calidad.

Implementacin del Modelo de Gestin de la Calidad

Monitoreo permanente de la implementacin del Modelo de Gestin de la

Calidad.

159

MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD

ASPECTOS GENERALES
Se entiende aqu por Modelo de Gestin un conjunto de definiciones y
especificaciones que determinan cmo la universidad se organiza y acta para
asegurar que su Modelo de Calidad se aplica sistemticamente y se mejora
peridicamente.
Se reconoce que hay diversas maneras, relacionadas con las caractersticas de cada
institucin, de concebir, implementar y aplicar modelos de gestin del Aseguramiento
de la Calidad. Por esta razn las siguientes especificaciones son de carcter
general.
ORGANIZACIN
El Aseguramiento de la Calidad, por mltiples razones, debe ser promovido y
consolidado a travs de un esfuerzo bidimensional. Dicha bidimensionalidad implica,
organizacionalmente, una estructura matricial.
Las dos dimensiones de la gestin, y organizacin, estn constituidas por las
Funciones o procesos principales institucionales y por las Gestin transversal de la
calidad.
En la seccin Conceptos Orientadores de este documento, se destacan siete
factores que hacen de la Gestin de la Calidad un desafo complejo. La experiencia
muestra que aplicar conceptos de gestin transversales que implican cambios
culturales, es muy difcil si no existen unidades y personas que faciliten dicha
aplicacin. En el pasado reciente, esa experiencia se ha expresado en los procesos
de incorporar la investigacin, la planificacin estratgica y la acreditacin a la
gestin principal de las universidades.
Por lo anterior, se postula aqu que las universidades deben establecer unidades o
instancias especializadas en Calidad, que deben interactuar transversalmente con
los encargados de la gestin de procesos principales.
La gestin de los procesos principales, tales como docencia de pregrado,
investigacin y otros est, en general, establecida en las universidades. Sin
160

embargo, ella podra ser revisable en algunas instituciones para mejorar la

efectividad de la Gestin de la Calidad.
GESTIN DE LA CALIDAD
En la ptica de este Modelo de Gestin, se entiende que la Gestin de la Calidad
est establecida en una universidad, cuando se cumplen las siguientes dos
condiciones:

En los procesos principales, aisladamente considerados, as como en los

procesos de coordinacin de ellos, se han establecido formalmente los
procedimientos para operar con el Modelo de Calidad de la institucin y ellos
se encuentran en alguna etapa de aplicacin.

Existe una unidad o instancia que se preocupa de la gestin transversal de la

Calidad en forma especializada y sistemtica.

La funcin general de la Gestin de la Calidad es asegurar que el Ciclo de Calidad se

cumpla ntegramente. Ello implica, en lo esencial, cautelar los siguientes cuatro
aspectos:

Determinar procesos crticos por el valor que aportan a la funcin universitaria

en una perspectiva de calidad y macro-efectividad.

Establecer con precisin los componentes de las cadenas sistmicas

asociadas a los procesos crticos (propsitos, actividades, recursos,
resultados e impactos).
Generar todos los procedimientos para una evaluacin de la calidad,
incluyendo criterios, estndares e indicadores de calidad.

Establecer los procedimientos para que el Aprendizaje Institucional se

estructure, consolide y cumpla su funcin de ser el motor del mejoramiento
continuo.

Se debe tener presente que en el medio acadmico, en contraste con el

empresarial, el control de procesos no garantiza por s solo la calidad de los
productos. En procesos determinsticos, como la fabricacin de automviles, hay una
relacin directa e invariable entre la efectividad de los procesos y la calidad de los
productos. No es ese el caso en procesos acadmicos. En ellos los procesos no
161

aseguran los resultados, por razones que se adelantaron en este documento. En lo

acadmico hay frecuentemente un grado de inconsistencia entre los propsitos
definidos, las actividades realizadas para lograrlos, los recursos utilizados para ese
fin, los resultados obtenidos y los posibles impactos generados. Esto obedece a la
dinmica propia del conocimiento, que aumenta rpidamente, a la consiguiente
ignorancia sobre los fenmenos de aprendizaje y sobre las formas en que los
resultados institucionales impactan en el medio externo. Interviene, adicionalmente,
la notable subjetividad que determina cuales valores acadmicos se privilegian en un
momento dado.
Por lo anterior, un real Aseguramiento de la Calidad, debe asegurar que procesos y
resultados se cumplan de acuerdo a lo esperado.
Las principales funciones especficas son:

Recabar informacin y realizar estudios. En esta funcin se contribuye a

definir criterios y estndares de calidad, a disear mtodos e instrumentos de
evaluacin y a generar informacin relevante para la toma de decisiones.
Implica un manejo competente de la matriz de Fuentes de Calidad.

Asesora. Conlleva asesorar a directivos, coordinadores, docentes y otras

personas en materias relativas a la definicin implementacin y evaluacin de
la calidad en diversos procesos. En esta funcin se incluye el diseo y posible
evaluacin de indicadores.

Difusin y comunicacin. En esa funcin se realiza difusin interna de las

nuevas normativas o decisiones que contribuyan a aplicar conceptos y
mtodos asociados a la calidad, as como de otra informacin que contribuya
a asentar una cultura de calidad.

Evaluacin y monitoreo. Cuando corresponda, la gestin de la calidad como

tal evaluar o har seguimiento de procesos generales o especficos segn
determinan las autoridades correspondientes. Las Evaluaciones esenciales
son: de carreras, de competencias de egreso y de egresados

Integracin sistmica de la calidad. La funcin ms importante, aunque ms

global de la gestin de la calidad, es contribuir a asegurar que la institucin se
apropie del Modelo de Calidad y lo aplique efectivamente. La gestin de la
calidad es una gestin transversal cuyos resultados se aprecian en los
162

resultados de los procesos principales. En esta funcin se debe contribuir a

que se establezca una cultura de calidad que, entre otros elementos, cuente
con un vocabulario oficial bien definido.

Relacionar calidad y costos. Implica contribuir a que se produzcan las

interacciones institucionales necesarias para que la calidad y los costos
asociados sean oportunamente relacionados a travs de procedimientos e
indicadores.

El Aseguramiento de la Calidad se puede expresar, en especial, a travs de las

siguientes operaciones, de creciente importancia:

Identificar y definir con precisin variables relevantes. Buenas definiciones

establecidas y compartidas por la institucin, la experiencia muestra, con la
base el progreso en cualquier materia tcnica. En el caso de la calidad este
aspecto es crtico, por cuanto ella no es parte bien asentada en la cultura
institucional y su amplitud, complejidad y relevancia, segn se las describi en
la segunda parte de este documento, ameritan un esfuerzo especial de
alfabetizacin. Es preciso que la universidad cuente con definiciones claras de
lo que se entiende por perfil de egreso, currculo, competencias, carrera
acadmica, etc.

Describir consistentemente procesos, y procedimientos y actividades

relevantes. En este segundo nivel se debe tener presente que para
implementar calidad, se debe conocer con precisin la entidad sobre la cual se
interviene. No es posible establecer criterios de calidad para un proceso de
toma de decisiones, por ejemplo, si no est previamente establecido en que
consiste ese proceso. Es comn en el medio acadmico, que algunas
descripciones sean inconsistentes en parte, precisamente, porque no se
relaciona la calidad con la consistencia. Ilustrativamente, usar siempre la
misma denominacin para un determinado concepto o elemento, es una
expresin bsica de consistencia (y de calidad, por lo tanto) que
frecuentemente no se respeta. Las confusiones y prdidas de tiempo
consiguientes que genera la inconsistencia atentan contra la calidad y macroefectividad.

Normar procesos, procedimientos y actividades relevantes. Este tercer nivel

es crtico en el Aseguramiento de la Calidad, dado que a travs de l la
institucin instrumentaliza la implementacin de la calidad y el cumplimiento
163

de criterios y estndares de calidad. Sin normativas bien diseadas, no es

posible asegurar calidad en procesos de la complejidad y variedad propia del
mbito acadmico.
ORGANIZACIN ESPECIALIZADA DE RESPALDO
La Gestin de la Calidad debe contar con una organizacin especial que permita
cumplir las funciones enunciadas en lo que a gestin transversal de la calidad se
refiere.
La organizacin debe considerar instancias en distintos niveles jerrquicos y
unidades funcionales.
TAREAS FUNDAMENTALES INICIALES
A continuacin se indican las tareas prioritarias a cumplir en el mbito de la gestin
de la calidad:

Identificar y caracterizar procesos crticos en valor institucional, en sus niveles

ms generales.

Hacer un plan de aplicacin del Modelo de Calidad a los procesos crticos ms

generales.
Asesorar en la aplicacin del Modelo de Calidad de acuerdo al plan
establecido, considerando los avances ya realizados.

Evaluar peridicamente el avance de la aplicacin del Modelo de Calidad e

informar a las autoridades.

Identificar sub-procesos crticos.

Hacer un plan de aplicacin del Modelo de Calidad a los sub- procesos crticos
ms relevantes.

Asesorar en la aplicacin del Modelo de Calidad a los sub- procesos crticos.

Evaluar peridicamente el avance de la aplicacin del Modelo de Calidad a

los sub-procesos crticos e informar a las autoridades.
164

ACCIONES INSTITUCIONALES DE CORTO PLAZO RECOMENDADAS.

Considerando la realidad universitaria chilena y de otros pases de la regin, se
plantean a continuacin ciertas acciones concretas que son indispensables para la
implementacin de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Creacin o fortalecimiento de una unidad a cargo de la funcin transversal de

Aseguramiento de la Calidad.

Implementacin de procedimientos, con su respaldo orgnico, para acceder a

las fuentes de calidad. En particular:
o Fuentes definitorias: Seguimiento de egresados, Consultas a
empleadores, Encuestas de satisfaccin a alumnos y Encuestas de
satisfaccin a acadmicos
o Fuentes de apoyo: Red interuniversitaria de benchmarking, Sistemas
de informacin y registro, Centro bibliogrfico especializado en calidad
universitaria, y Funcin de respaldo a la acreditacin.

Implementacin de sistemas de evaluacin de resultados e impactos.

Implementacin de procedimientos que aseguran el aprendizaje institucional y

la retroalimentacin.
Las anteriores deben ser consideradas como acciones crticas necesarias, pero no
suficientes en el mediano plazo.

MARCO DE SUSTENTABILIDAD
De acuerdo a lo que la experiencia ha demostrado, caractersticamente en la
tradicin acadmica tienden a desvincularse las decisiones relativas a la calidad y
gestin acadmica, y las relativas a la gestin financiera. Eso se revela
objetivamente en la recurrente existencia de una Vicerrectoria Acadmica y una
Vicerrectora de Administracin y Finanzas en las universidades. Esta situacin ha
incidido en la lentitud del asentamiento de una cultura de calidad como se la
entiende en el presente.
En el estado tradicional, se tiende a confundir calidad, que puede darse en grados
crecientes y aceptables, con excelencia, supuesto nivel mximo alcanzable de
calidad. La excelencia, de buenas a primeras, y en general, rompe todo presupuesto
165

en el mbito acadmico y no es usualmente financiada en esos trminos. Ello induce

desencanto y consiguientemente, la motivacin hacia la calidad sufre.
Por lo tanto, para evolucionar al deseable nuevo estado en que debe imperar una
cultura de calidad, es preciso relegar el concepto de excelencia al plano de un
referente ideal, y centrar la atencin en una calidad que sea factible de financiar y de
aumentar progresivamente. De estas consideraciones aparece la nocin de calidad
sustentable, que es la calidad que la institucin puede efectivamente costear,
mantener y aumentar.
La sustentabilidad de la calidad es parte de la sustentabilidad institucional, que debe
ser convocada en estas definiciones para poner a la Gestin de la Calidad en el
marco de la gestin general de la institucin.
De acuerdo a lo planteado en la parte Conceptos Orientados, el objetivo general de
la gestin institucional es lograr la mayor macro-efectividad, caracterizada sta por
los seis criterios o requisitos all indicados (calidad, pertinencia, integridad, equidad,
eficiencia y sustentabilidad). La sustentabilidad es un criterio diferente en categora a
los otros cinco. Los cinco primeros criterios, conceptualmente, son independientes
entre s (puede darse eficiencia con o sin integridad, o pertinencia con o sin calidad,
por ejemplo). La sustentabilidad, en cambio, se da cuando la institucin logra cumplir
los otros cinco criterios en forma equilibrada y armnica, y sostenidamente en el
tiempo. Esto implica que el criterio de eficiencia es tan importante como el de calidad
en el mediano o largo plazo. Toda universidad debe hacer buen uso de sus recursos,
lo que no slo se aplica a la calidad. Tambin se aplica a la integridad, pertinencia y
equidad. La institucin debe invertir recursos en cumplir con sus responsabilidades
con el personal acadmico y administrativo (integridad), lo que exige gasto en ese
mbito, a modo de ejemplo.
La calidad sustentable en el mbito universitario implica asumir que la asignacin de
recursos debe ser regulada por criterios objetivos y consistentes con el requisito de
sustentabilidad.
Para la gestin de la calidad sustentable se plantean tres tareas, y consiguientes
desafos, a abordar:

Establecer procedimientos para asignar costos a la calidad en diversos

procesos y sub-procesos de acuerdo a sus respectivas cadenas lgicas.
166

Generar criterios e indicadores que guen en la asignacin de recursos de

modo de tender a optimizar la calidad a nivel institucional, por sobre el nivel de
procesos o sub- procesos determinados.
Generar criterios e indicadores que guen en la asignacin de recursos para
tender a optimizar la macro-efectividad institucional, por sobre la calidad u otro
criterio individualmente considerando.

En esta parte se consideran solamente los dos primeros desafos, los que
corresponden a la gestin de la calidad. El tercero corresponde a la gestin
institucional que debe cumplir los propsitos y polticas establecidas.
ASIGNACIN DE COSTO A LA CALIDAD
Por asignacin de costo a la calidad debe entenderse la estimacin o clculo del
costo de gastos o inversiones determinadas asociadas al valor agregado en
determinadas cadenas causales. Para este fin es esencial haber establecido criterios
y estndares de calidad pertinentes. Por ejemplo, si se invierte en capacitacin del
cuerpo docente, debe disponerse de criterios de calidad que orienten la inversin.
Tales criterios pueden referirse al tipo de competencias a desarrollar en el cuerpo
acadmico. De esta manera, si K es la capacitacin a entregar, medida por criterios o
indicadores objetivos, entonces se debe construir la funcin
K= K (G)

(1)

en que G es el gasto medido en unidades financieras (pesos, miles de pesos, etc.).

En general, debe considerarse que, cualitativamente, la relacin entre K y G es del
tipo mostrado en el Grfico 6.
Grfico 6. Relacin asinttica entre calidad K y gasto G asociado

La curva en el Grfico 6 se aplica a mltiples casos de gasto en calidad. Para que

sea aplicable debe suponerse que es vlida en un contexto en que otros factores que
inciden en la calidad se mantienen, en lo esencial, constantes. Esto es, en general,
167

solo una aproximacin pues habitualmente muchos factores varan a la vez. En la

curva se supone que la calidad aumenta a partir de un gasto mnimo G0 y que tiene
una tendencia asinttica. Esto ltimo implica que no hay proporcionalidad entre
calidad y gasto. En el ejemplo dado, una capacitacin determinada tiene un lmite de
efectividad. Pasado ese lmite, los recursos estarn mejor invertidos en aumentar
otros valores.
CRITERIOS E INDICADORES PARA LA ASIGNACIN DE RECURSOS
Una forma general y aceptable, en una primera aproximacin para discriminar el
gasto que se haga en agregar valor es a travs del concepto de gasto ptimo GO. El
gasto ptimo en una inversin en calidad C resulta de considerar la naturaleza de la
funcin general
C=C (G)
(2)
Donde la relacin entre la calidad y el gasto asociado es similar a la mostrada en la
figura 6. De la relacin (2) se tiene que una forma de delimitar el gasto G en un
determinado tipo de valor, o calidad, es a travs de la funcin CU, o calidad por
unidad de gasto, o calidad unitaria, dada por la funcin

C
(3)
G
Si se combinan las ecuaciones (2) y (3) se tiene una curva como la indicada en el
Grfico 7.
CU =

Grfico 7. Relacin entre calidad unitaria CU y el gasto G asociado

Se puede aceptar que, salvo en casos especiales, el gasto en cualquier inversin en

valor no debera pasar del valor GO, gasto ptimo. A partir de ese valor, los recursos
se deberan invertir en otros tipos de calidad, a menos que existan razones
especiales para desear llegar a valores mayores de C, lo que podra relacionarse con
alcanzar valores determinados de ciertos estndares crticos de calidad.
168

Existe una forma simple de determinar GO cuando se conoce la relacin (2). Se

tiene:
dCU
GC C
=0
=0
(4)
dG
G2
de donde
dC C
(5)
=
dG G
relacin que indica que GO se obtiene con la relacin geomtrica dada en el Grfico
8.
Grfico 8. Determinacin del gasto ptimo G0.

Para discriminar entre distintas inversiones es posible usar criterios generales que se
fundamenten en los grados elativos de calidad alcanzados en diversos mbitos con
una inversin determinada. No parece posible generar a priori criterios cuantitativos
muy especficos. En esta metodologa intervienen varias variables que es necesario
relacionar. Ellas son el gasto ptimo, el o los estndares de calidad del caso, las
prioridades institucionales de desarrollo, etc.
Se acepta que aplicar los anteriores conceptos es difcil y que se requiere una
significativa cultura de calidad y de costeo de calidad para ello. Sin embargo, estos
conceptos deberan entregar una orientacin para establecer criterios e indicadores
tiles de calidad sustentable.

169

APORTES DEL SECTOR PRODUCTIVO PARA UN NUEVO

MODELO DE ACREDITACIN UNIVERSITARIA
Luis Loncomilla Igor110

INTRODUCCION
La moderna Gestin de la Calidad en las universidades puede considerarse como la
fusin de dos tradiciones principales. Una de ellas es la acreditacin, que tiene una
historia de muchas dcadas en las culturas anglosajonas y europeas continental. La
segunda tradicin es la empresarial, en la cual, con distintos enfoques, esta gestin
es tambin de larga data.
En diversos pases, Chile entre ellos, la acreditacin ha generado un concepto de
calidad que est bien incorporada en el medio universitario.
Para los fines de presentar una propuesta de Sistema de Aseguramiento de la
Calidad para universidades, se ha estimado conveniente sintetizar en este artculo
algunos de los conceptos ms relevantes de la tradicin empresarial que han sido
especialmente considerados.
En forma muy sinttica se abordarn las definiciones y lenguajes esenciales, las
formas de cmo se identifica la calidad y cmo se incorpora, gestiona y evala la
calidad industrial.
Los modelos de gestin de calidad en la industria han avanzado desde uno en que
los pocos oferentes, obsesionados por las ventas determinaban la calidad del
producto desde dentro de la organizacin, y las personas -consideradas
consumidores- deban aceptar sus criterios de calidad, a otro caracterizado por una
verdadera pasin por el cliente en donde el paradigma es la calidad externa, es decir
lo percibido por el cliente en trminos de la satisfaccin que le brinda el producto y
los servicios que lo acompaan. En los acpites siguientes se describen los modelos
que se presentan en el Grfico 1.

110

Oficina Autoevaluacin Institucional de la Universidad Austral de Chile

170

Grfico 1. Modelos de Calidad

CONCEPTO

ENFOQUE

AGENTES

SOPORTE

INSPECCIN

Producto

Inspectores

Especificaciones
tcnicas

CONTROL
DE CALIDAD

Proceso

Factores de
produccin

Control estadstico y
herramientas de calidad

ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

Sistema

Toda la
organizacin

Normas ISO, INN,

Auditorias

Gestin

Todos los actores

involucrados

Mejora Continua
Evaluaciones

CALIDAD TOTAL

ACREDITACIN

INSPECCIN
El modelo basado en inspeccin de producto es un modelo correctivo cimentado en
pruebas, mediciones y ensayos, que verifican especificaciones tcnicas, expresadas
en forma de variables o atributos del producto. El fundamento de la calidad es la
homogeneizacin del producto por medio de la eliminacin de los defectuosos. En
este modelo, mayor calidad es sinnimo de mayor costo.

CONTROL DE CALIDAD
El modelo de Control de Calidad es preventivo y su enfoque es el control de la
variabilidad de los procesos clave, es decir vigilar la capacidad de aquellos procesos
de la cadena del valor que repercuten significativamente en los resultados ms
crticos de la organizacin. Segn este modelo, la calidad y la homogeneidad del
producto son una consecuencia de las del proceso y la disminucin de costos est
basada en el concepto de mejora de procesos
La organizacin que evoluciona de la inspeccin a la aplicacin de control de calidad
debe fomentar el desarrollo y aplicacin plena de las siguientes actividades:

Identificacin de los procesos claves

Designacin de los propietarios y equipos de los procesos
Identificacin de los factores de produccin de los procesos: recursos
humanos, equipamiento, materias primas, procedimientos de trabajo

171

 Determinacin y vigilancia de la capacidad de proceso (resultado de la

combinacin de variabilidades naturales de los factores de produccin)
Formular objetivos y establecer mtricas para cada proceso
Identificar necesidades de formacin e impulsar su desarrollo: Gestin de
procesos, Gestin de proyectos, Registros, Inspeccin, Grficas de control,
Diagrama de Pareto, etc.
Los dos modelos hasta aqu reseados podran definirse como de primera parte, es
decir modelos en que la calidad valorada es interna y el cumplimiento de las
caractersticas de calidad del producto es evaluado por la propia organizacin antes
de su salida al exterior.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Los modelos de certificacin, caracterizados por evaluaciones de tercera parte
fueron impulsados por necesidades de la industria. Su exponente ms conocido es la
familia de normas serie ISO 9000. Inicialmente se presentaron como modelos de
aseguramiento de la calidad, es decir modelos de gestin para conseguir la
conformidad de los productos y servicios con los requisitos establecidos por el cliente
(calidad externa).
Hoy da, en la norma ISO 9001:2000 el concepto genrico es el de requisitos para un
Sistema de Gestin de Calidad de aplicacin interna en las organizaciones,
complementarios a los requisitos de los productos o servicios, que adems del
aseguramiento de la calidad del producto o servicio persigue aumentar la satisfaccin
del cliente mediante un enfoque basado en procesos y mejora continua. El modelo se
muestra en la figura, donde pueden apreciarse los requisitos de la norma, y el rol
significativo de los clientes (partes interesadas) para definir los requisitos como
elementos de entrada.
Todo modelo de gestin de calidad requiere disponer de un sistema de gestin de
calidad SGC. Esto es requerido como obligacin en ISO 9001, es decir, debe existir
formalmente el sistema de gestin de calidad dentro de la organizacin. No ocurre
as en los modelos de excelencia y premios nacionales, (menos an en modelos de
acreditacin de la educacin superior), pero en la prctica debera existir y operar
plenamente para articular propsitos, procesos y resultados organizacionales, y
entregar productos y servicios de excelencia, como se muestra en el Grfico 2.

172

GRFICO 2. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

(ISO 9001:2000)
Mejora Continua
del Sistema de Gestin de la Calidad

Responsabilidad
Responsabilidad
de
delalaDireccin
Direccin
Partes
interesadas

Gestin
Gestinde
delos
los
Recursos
Recursos

Requerimientos

Medicin,Anlisis
Anlisis
S.G.C. Medicin,
y Mejora
y Mejora

Realizacin
Realizacindel
del
Producto
Producto

Actividades que aportan valor

Satisfaccin
Partes
interesadas

Producto

Flujo de informacin

La parte ms visible del sistema de gestin de calidad de una organizacin es su

documentacin (que no viene al caso describir), que a su vez es fundamental para la
certificacin. Est jerarquizada en los siguientes niveles:

Manual de Calidad
Manual de Procedimientos y Registros
Documentos (evidencias) de Calidad

La certificacin es la atestacin por tercera parte relativa al sistema de gestin de

calidad. Est basada en la decisin tomada luego de la evaluacin, y consiste en
autorizar y emitir una declaracin de que se ha demostrado que se cumplen los
requisitos especificados (contenidos en la norma). La declaracin consiste en un
certificado que garantiza a los usuarios (segunda parte) la conformidad de que se
cumplen los requisitos especificados.
El proceso de certificacin se concierta con una organizacin independiente
denominada agencia de certificacin (tercera parte) a solicitud de la organizacin que
requiere la certificacin (primera parte). Entonces se inicia el desarrollo de un
conjunto de actividades que pueden agruparse en las siguientes etapas:
La organizacin entrega a la agencia la documentacin de su sistema de
gestin, y un equipo de auditores la somete a anlisis reflejando las
observaciones detectadas en un informe.

173

 El equipo de auditores realiza una visita previa a la empresa con el objeto

verificar el grado de implantacin del sistema de gestin, aclarar dudas acerca
del proceso de certificacin y coordinar un plan de auditoria inicial.
Se realiza la auditoria inicial evaluando la conformidad del sistema de gestin
con los requisitos de la norma. La organizacin recibe un informe con las no
conformidades encontradas
La organizacin dispone de un plazo para presentar a la agencia un plan de
acciones correctoras orientadas a superar las no conformidades detectadas en
la auditoria
La agencia evala el plan de acciones correctoras, procediendo si corresponde,
a la concesin del certificado.
ISO 9000:2001 es una norma internacional que no tiene el propsito de proporcionar
uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de la calidad de las
organizaciones o de la documentacin del sistema. Es ms, se estn adaptando
versiones de la norma a modo de guas para aplicaciones sectoriales, entre ellas las
siguientes:

ISO IWA2 (International Workshop Agreement), de aplicacin en educacin

ISO IWA1, de aplicacin en el rea de salud
Norma chilena NCh2909.Of2004
Sistemas de Gestin Requisitos
Fundamentales para la Gestin PYME
Norma Chilena NCh 2728.Of2003 de requisitos para Organismos Tcnicos de
Capacitacin
La organizacin, para entrar a un modelo de certificacin de su sistema de gestin de
calidad, debe educarse desplegando y aplicando en plenitud las siguientes
actividades:

Elaboracin del Manual de Calidad de la organizacin

Desarrollo de los Procedimientos y los Registros del sistema
Creacin de una Organizacin de la Calidad
Establecimiento de canales de comunicacin fluidos y en todas
direcciones
Organizacin y puesta en marcha de Equipos de Mejora y Auditorias
internas
Solicitud y logro de la Certificacin
GESTIN DE CALIDAD TOTAL
174

Los modelos de calidad que han dado origen al concepto de gestin de calidad total
comenzaron a desarrollarse en los aos 80. La propuesta parece hoy da muy
simple: la calidad que es decisiva es la percibida por los diversos grupos de inters
(clientes, proveedores, inversionistas, directivos, trabajadores, etc.); esta calidad
subyace en los resultados de la organizacin y estos se obtienen a travs los
procesos que desarrolla. La calidad interna permite comprender el producto o
servicio que llega a los grupos de inters y es factor esencial para organizar los
procesos que llevan a los resultados. As, la calidad tiene que ver con lo tcnico del
producto o servicio y con los valores intangibles percibidos.
Los modelos de evaluacin centrados en los procesos y en los resultados
organizacionales han nacido como base de grandes premios a la calidad:

Premio Deming, Japn (1970)

Premio Malcolm Baldridge, modelo USA (1988)
Modelo de Excelencia EFQM, premio europeo (1992).
Premio Nacional a la Calidad, modelo chileno (1996).

A modo de ilustracin, el Grfico 3 muestra la estructura del Modelo de Excelencia

EFQM, y la ponderacin de cada uno de los criterios del modelo para el otorgamiento
del Premio EFQM. Las mediciones necesarias para verificar la existencia y grado de
presencia de cada criterio se expresan a travs de indicadores de calidad, los que
permiten comparar, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicin relativa
respecto a sus similares de otras realidades.
Grfico 3 Modelo de excelencia EFQM

El modelo muestra adems que todo en las organizaciones est interconectado

siendo el factor humano el verdadero nexo de unin. Esto explica la consideracin
175

del concepto total al considerar que todas las partes, todas las actividades, todos
los procesos de la organizacin contribuyen a la calidad.
A su vez, los modelos de gestin de calidad total son modelos de mejora. Podra
decirse que el paradigma de la gestin de calidad total es la mejora continua que
como tal, plantea el requisito de fomentar en la organizacin una cultura de mejora
continua basada en medicin y feedback continuo para saber qu mejorar en cada
momento, benchmarking para el aprendizaje de las mejores prcticas externas,
aprendizaje tcnico y organizativo permanente, estmulo del pensamiento creativo y
de la innovacin en todos los niveles y utilizacin del ciclo de mejora de Deming
mostrado en el Grfico 4.

GRFICO 4. CICLO DE MEJORA CONTINUA

ACT

PLAN

(Capitalizar el
aprendizaje interno)
8. Documentar la solucin
7. Estandarizar
el mejoramiento

6. Medir resultados
5. Hacer seguimiento

1. Definir el rea de mejora

2. Analizar la situacin actual
3. Definir un Plan de Acciones

4. Implementar soluciones
(Perodo de aplicacin
del plan)
DO

CHECK

En la mejora continua, todo cambio introducido debe ser evaluado para detectar
nuevas oportunidades de mejora. Se requiere entonces que la organizacin
desarrolle sistemas eficaces de gestin de la informacin y disee un sistema de
indicadores que refleje su desempeo real. Decidir en la cultura de mejora continua,
exige la disciplina de la informacin bosquejada en el Grfico 5

176

GRFICO 5. DISCIPLINA DE LA INFORMACION EN LA MEJORA CONTINUA

decisiones en base a datos

HECHOS
registros

DATOScualitativos, cuantitativos, de opinin

anlisis, agregacin de valor

INFORMACIN

dimensiones de calidad
juicios evaluativos

CONOCIMIENTO

diagnstico
toma de decisiones

GESTIN

acciones, seguimiento

La organizacin que decide adoptar un modelo de gestin de calidad total debe

desarrollar estrategias de motivacin de las partes interesadas desplegando y
aplicando a plenitud las siguientes actividades:

Definiciones de misin, visin y valores de la organizacin

Adopcin de un modelo de gestin: EFQM, Premio Nacional u otro
Asumir el cambio cultural que implica la adopcin del modelo
Promover una organizacin en continuo aprendizaje
Orientar a la organizacin hacia la gestin por procesos
Promover la mejora continua
Impulsar equipos de mejora y proyectos pilotos
Desarrollar autoevaluacin y planes de mejora

177

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO DE ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD UNIVERSITARIA.
Cristina Toro de la Fuente111
Ingrid Grnewald Ahrens112
Peter Backhouse Erazo113

INTRODUCCIN
Como se expresara en los artculos anteriores, la propuesta de un Modelo de Calidad
Universitaria, supone la estructuracin de un ciclo de aprendizaje en todos los
procesos institucionales. Especial relevancia adquieren en el modelo de calidad para
las instituciones de educacin superior, los procesos fundamentales de:

Docencia de Pregrado
Docencia de Posgrado
Investigacin, Desarrollo e Innovacin
Vinculacin con el Medio
Gestin Institucional

Como ha sido planteado, para asegurar que el modelo de calidad pueda ser
implementado en una institucin, son indispensables las etapas de:

Anlisis y Difusin de los conceptos, objetivos y polticas de calidad de la

institucin.
Diseo del Modelo de Gestin de la Calidad
Implementacin del Modelo de Gestin de la Calidad, y
Monitoreo permanente de la puesta en ejecucin del modelo y del logro de
los objetivos de calidad planteados.

Para la instalacin del Modelo de Gestin de la Calidad, se propone la utilizacin de

una herramienta sistmica que permita alinear las iniciativas y esfuerzos individuales
hacia el logro de los objetivos estratgicos, para demostrar a la comunidad
universitaria que como institucin se est creando:

111
112
113

Profesora de Matemticas de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile

Ingeniero en Informtica de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile
Decano de Ingeniera de la Universidad del Bo-Bo. Concepcin. Chile

178

valor para la sociedad, al acreditar la calidad y pertinencia de las principales

funciones universitarias de docencia de pre y posgrado, e investigacin;
valor para los usuarios internos y externos, brindando servicios de calidad,
certificando calidad en las actividades de vinculacin con el medio;
valor para la propia universidad, teniendo procesos de calidad en la
generacin de los productos universitarios, teniendo un presupuesto
equilibrado y polticas y procedimientos conocidos y sistemticamente
aplicados, al acreditar gestin institucional;
y valor para el talento humano, creando espacios para el perfeccionamiento y
la creatividad, facilitando el aprendizaje en conjunto y generando los
mecanismos que permitan el conocimiento y apropiacin de la misin de la
institucin, y la valoracin del aporte que cada uno hace sobre aquello que
otros ya realizaron, relevando la trascendencia que el presente tendr para los
que continuarn construyendo la universidad en el futuro.

Las universidades, como cualquier otra institucin, deben ser conscientes que el
futuro ya no es la prolongacin del presente, y que necesitan anticiparse al impacto
de las fuerzas que interactan en el entorno, creando estrategias que les permitan
garantizar los resultados que se han propuesto lograr.
Es evidente sin embargo, que contar con planes estratgicos de desarrollo en la
gestin universitaria, en los que estn planteados la visin, misin y objetivos
estratgicos para un determinado perodo no es suficiente. Se necesita contar con
herramientas sistmicas que permitan monitorear de manera permanente el logro de
los objetivos planteados, y adecuar de manera oportuna las estrategias, si dicho
monitoreo lo aconseja. El uso de indicadores es fundamental para que dicho
monitoreo se traduzca en una evaluacin del nivel de cumplimiento de los objetivos
estratgicos. Segn expresara R. Kaplan, Si no se puede medir, no podrs
gerenciar.
Los instrumentos de gestin que se proponen, contribuyen a que se hagan realidad
los Principios Orientadores de transversalidad, sustentabilidad y aprendizaje
institucional planteados en el Modelo de Calidad para las Instituciones de Educacin
Superior, definido anteriormente.

Transversalidad: por cuanto permite ver a la institucin como un todo, a travs

de un conjunto coherente de indicadores agrupados segn las perspectivas de
evaluacin acordadas.
179

Sustentabilidad: no slo los indicadores financieros son importantes para

evaluar la gestin de una organizacin, menos an la de una Universidad.
Estos deben ir acompaados de indicadores adecuados que den cuenta del
clima laboral, de la satisfaccin del cliente, de la calidad de los procesos, de
las caractersticas de los procesos de entrada y de aquellos que marcan la
diferencia de la institucin respecto de cualquier otra de naturaleza similar.
Aprendizaje Institucional: el Modelo de Calidad cuenta con objetivos
estratgicos relacionados entre s por medio de un mapa de enlaces de
causa-efecto (mapa estratgico), facilitando a los directivos responsables
comunicar la estrategia, asignar responsabilidades, aprender de los
resultados, y lograr de este modo, un desarrollo armnico de la institucin,
evitando el crecimiento de unos en perjuicio del desarrollo de otros.

Algunas caractersticas fundamentales del instrumento de gestin propuesto para la

aplicacin del Modelo de Calidad en la Universidad, son:
Est basado en relaciones de tipo causa-efecto, a travs de las cuales es
posible establecer el Ciclo de Calidad descrito en Fig. 1.
Ayuda a planificar, alinear, comunicar, controlar, motivar, incentivar y mejorar
Se basa en la participacin efectiva de los integrantes de la organizacin
Exige el compromiso y apoyo de los niveles directivos de la Organizacin
Permite establecer objetivos de calidad desde cada una de las perspectivas
definidas en el Modelo.
Describe y evala la estrategia sobre la base de indicadores.
Exige contar con un sistema de informacin automatizado, confiable e
integrado, que proporcione informacin en tiempo real.
Ayuda a generar confianzas por cuanto todos saben de qu manera
contribuyen al logro de los objetivos institucionales, permitiendo transformar la
estrategia universitaria en una tarea de todos.
Requiere de un liderazgo efectivo
Figura 1

180

La aplicacin del Modelo de Calidad a los procesos fundamentales de la institucin,

se representa mediante un Mapa Estratgico que consiste en un diagrama de
relaciones de tipo causa-efecto entre los objetivos establecidos para cada uno de los
procesos, desde las perspectivas en l establecidas.
Para el Modelo de Calidad Universitaria, se propone considerar las siguientes las
perspectivas de evaluacin: grupos de inters, procesos, aprendizaje y crecimiento, y
perspectiva financiera.
A partir del Mapa Estratgico construido, se establece para cada perspectiva de
anlisis una representacin matricial (malla estratgica) que describe la cadena
sistmica de cada uno de los procesos contemplados en el modelo de calidad, como
instrumento de gestin con la definicin de los siguientes elementos:

Objetivo Estratgico: declaracin de los propsitos de calidad que la

Institucin espera lograr desde cada perspectiva.
Iniciativas: plan de accin requerido para lograr los objetivos y poner en
ejecucin las acciones de mejoramiento necesarias.
Metas: estndares de calidad a los que se aspira llegar en un periodo
determinado.
Indicadores: representaciones numricas que permiten medir el cumplimiento
de las metas establecidas para cada objetivo.
Presupuesto: gastos, ingresos y fuentes de financiamiento asociados a cada
iniciativa.
Responsables: personas encargadas de velar por el cumplimiento de las
metas establecidas para cada objetivo.

Para la definicin de las iniciativas, metas e indicadores la Institucin debe construir

la Matriz de Fuentes de Calidad identificada en el captulo anterior, en la cual se
incorporen las Fuentes Definitorias (Grupos de Inters, Capacidad CreativoInnovativa Institucional) y las Fuentes de Apoyo (Benchmarking, Aprendizaje Propio,
Nuevo Conocimiento Cientfico y Profesional y Agencias Acreditadoras).
Como una manera de visualizar el Modelo de Calidad propuesto, se seleccion la
funcin de Docencia de Posgrado para desarrollar una aplicacin elaborando el
Mapa Estratgico y la Malla Estratgica asociada, con el objetivo de lograr el
Aseguramiento de la Calidad en la Docencia de Posgrado.

181

APLICACIN DEL MODELO DE CALIDAD AL ASEGURAMIENTO DE

LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO
Segn el Modelo de Calidad Universitaria planteado, se desarrollan a continuacin el
mapa estratgico (Grfico 1) y la matriz estratgica (Tabla 1) para el caso de
mejoramiento continuo de la calidad de la docencia de posgrado, ambos construido
sobre la base de las perspectivas planteadas.
Misin Institucional: La universidad es una institucin de educacin superior cuya
misin es generar, aplicar y difundir el conocimiento en las ciencias, las tecnologas,
las artes y las humanidades; forman profesionales competentes, integrales reflexivos
y socialmente responsables y responden a las necesidades regionales y nacionales,
para servir a la sociedad con excelencia y calidad.

Visin Institucional: Ser una comunidad universitaria cuya convivencia se basa

en el dilogo, en el respeto por las personas y sus ideas y en la participacin.
Con una gestin acadmica y administrativa moderna y efectiva, centrada en
el estudiante. Reconocida por la calidad e innovacin metodolgica en la
formacin integral y permanente de profesionales. Integrada en redes de
colaboracin para la promocin de la cultura y valores, y la consolidacin en
reas de investigacin, desarrollo e innovacin, constituyndose en un
referente de opinin y protagonista del desarrollo poltico, social y econmico
de la regin y el pas.

182

FINACIERA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

PROCESOS

GRUPOS DE INTERES

GRFICO 1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO.

Mapa Estratgico.

Captar a los
mejores egresados
de las Instituciones
de Educacin
Superior del Pas y
de Universidades
Extranjeras

Complementar el proceso de
formacin de posgrado, en reas
especificas de inters, mediante
el establecimiento de convenios
de movilidad estudiantil con
Universidades lderes del mbito
nacional e internacional

Fortalecer capacidades
acadmicas y liderazgo
disciplinario del personal
que se desempea como
docente en el posgrado

Buscar nuevas fuentes

de financiamiento para
la actividad de
posgrado

Generar prestigio
entre las empresas
y las Instituciones
de Educacin
Superior por el nivel
de formacin de
sus posgraduados

Establecer e
incrementar
convenios con
empresas para la
formacin de
posgrado de sus
profesionales

Alcanzar y mantener la
acreditacin de los
programas de posgrado,
ante organismos
nacionales e
internacionales pertinentes

Mejorar las capacidades

docentes de los acadmicos
involucrados en los procesos
de formacin de posgrado

Incrementar los recursos para

fortalecer el equipamiento de
laboratorios y material
bibliogrfico

Entregar
oportunidades de
formacin de
posgrado en la
Universidad a
acadmicos y
profesionales que
trabajan en ella

Mejorar los
tiempos promedio
de graduacin de
los estudiantes de
programas de
posgrado

Lograr una gestin que

garantice el mejoramiento
continuo de la actividad de
posgrado mediante la
incorporacin de conceptos y
prcticas de evaluacin
permanente

Explorar nuevos mecanismos

que permitan financiar becas de
posgrado para los estudiantes

162

TABLA 1. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE POSGRADO

Matriz Estratgica
PERSPECTIVA
DE EVALUACIN

INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO

Grupos de Inters

Captar a los mejores

egresados de las
Instituciones de Educacin
Superior del Pas y de
universidades extranjeras

Generar prestigio entre las

empresas y las Instituciones
de Educacin Superior por
el nivel de formacin de sus
posgraduados
Establecer e incrementar
convenios con empresas
para la formacin de
posgrado de sus
profesionales
Entregar oportunidades de
formacin de posgrado en
la Universidad a
acadmicos y profesionales
que trabajan en ella.

INICIATIVA

METAS

1.- Llevar a cabo un Plan de Difusin de

los programas de posgrado que ofrece
la Universidad, focalizado en los
estudiantes de pregrado de mejor
rendimiento que cursan los dos ltimos
aos en las universidades del pas y del
extranjero
2.- Ofrecer becas a los titulados
universitarios con mejores puntajes
promedio de egreso

1.- Establecer un programa de

comunicacin y difusin sistemtica de
los Programas de Posgrado orientado a
las empresas

1.- Lograr cada ao el ingreso

de al menos un estudiante
ms, de aquellos que poseen
los mejores puntajes de
egreso de universidades
chilenas o extranjeras.
2.- Contemplar a lo menos 5
becas anuales de posgrado
para los estudiantes de
mejores puntajes de egreso
que se matriculen
Disponer de un informe anual
que contenga la evaluacin
por parte de la empresa de
todos los graduados de la
Institucin, de hasta 5 aos de
egreso
1.- Revitalizar los convenios
existentes
2.- Lograr al menos un nuevo
convenio cada ao

1.-Establecer una poltica, los

procedimientos y mecanismos que
permitan la incorporacin de acadmicos
y profesionales de la Universidad, en los
Programas de Posgrado que ella dicta.

1.- Polticas, procedimientos y

mecanismos conocidos por el
100% de los acadmicos y
profesionales que trabajan en
la Universidad

1.-Generar un programa permanente de

evaluacin del grado de satisfaccin de
la empresa respecto del desempeo
profesional de los posgraduados de
hasta 5 aos de egreso

RESPONSABLE
1.- N de matriculados por
programa, pertenecientes a los
mejores puntajes de egreso
(20% superior) de universidades
chilenas o extranjeras.
2.- N de becas otorgadas a
estudiantes de mejores puntajes
de egreso (20 % superior) de
universidades chilenas o
extranjeras
1.- N de informes elaborados
por ao

1.- N de nuevos convenios

logrados
2.- N de nuevos alumnos de
posgrado provenientes de
empresas en convenio
1.- Resultados obtenidos en
encuesta de evaluacin del
grado de conocimiento que los
acadmicos y profesionales de la
Universidad poseen respecto de
la actividad de posgrado.

Director de
Escuela de
Graduados

Director de cada
Programa de
Posgrado

Director de
Escuela de
Graduados

Director de
Recursos
Humanos

163

PERSPECTIVA
DE EVALUACIN

INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO

INICIATIVA

1.- Identificar en cada Programa de

Posgrado, las reas especficas de
inters que podran constituir un sello
diferenciador del programa
2.- Seleccionar Institucionesde Educacin
Superior o Centros de Investigacin, chilenos o extranjeros, que cultiven reas
de inters similares a las identificadas
3.- Establecer convenios con estas
Instituciones que promuevan y faciliten
la movilidad estudiantil y el intercambio
1.- Analizar los criterios de acreditacin
de posgrado establecidos en la Ley de
Aseguramiento de la Calidad de la Educacin Chilena y en agencias acreditaAlcanzar y mantener la
doras de posgrado de otros pases con
acreditacin de los
experiencia y prestigio en la materia.
programas de posgrado,
2.- Realizar en cada programa de
ante organismos nacionales
posgrado, procesos de autoevaluacin
e internacionales
preparatorio para la acreditacin
pertinentes
3.- Hacer seguimiento de los planes de
mejoramiento de cada uno de los
programas que ya cuentan con
acreditacin
1.- Revisar y readecuar los planes
curriculares, actividades, metodologas y
carga acadmica de los estudiantes
2.- Establecer un sistema de seguimiento
permanente al rendimiento de los
Mejorar los tiempos
promedio de graduacin de estudiantes.
los estudiantes de
3.- Instaurar un sistema de tutoras
programas de posgrado
distribuyendo a losestudiantes de manera

Procesos

Complementar el proceso
de formacin de posgrado,
en reas especificas de
inters, mediante el
establecimiento de
convenios de movilidad
estudiantil con
Universidades lderes del
mbito nacional e
internacional

METAS

RESPONSABLE

1.- Contar en cada programa

de posgrado, con al menos un
rea de especializacin que lo
identifique
2.- Mantener un catastro actualizado de Instituciones con
reconocimiento en el desarrollo
de las reas de inters
3.Suscribir al menos un convenio anual de movilidad estudiantil con Instituciones lderes
1.- Lograr la acreditacin
nacional de todos los
programas de posgrado.
2.- Lograr acreditacin
internacional de al menos un
programa de posgrado cada
tres aos.

1.- Catastro de reas de

especializacin por programa de
posgrado
2.- Catastro actualizado
anualmente de Instituciones con
reconocimiento en las reas de
inters
3.- N de estudiantes de
posgrado beneficiados por los
convenios de movilidad de
estudiantil o intercambio.
1.- N de programas de posgrado
acreditados nacionalmente/ N
total de programas
2.- N de programas acreditados
internacionalmente/ N total de
programas

1.-Lograr en un plazo de 3
aos que el tiempo de
graduacin no exceda en ms
de un 25% al tiempo normal
de duracin del Programa.

1.-Porcentaje de alumnos de
cada Programa, cuyo tiempo de
graduacin no excede en ms de
un 25% a la duracin normal del
Programa

Director de la
Escuela de
Graduados

Director de cada
Programa de
Posgrado

Director de cada
Programa

equitativaentrelos docentes del programa

4.- Revisar y readecuar las exigencias y
procedimientos de obtencin del grado
acadmico

164

Aprendizaje y Crecimiento

PERSPECTIVA
DE EVALUACIN

INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO

Fortalecer capacidades
acadmicas y liderazgo
disciplinario del personal
que se desempea como
docente en el posgrado

INICIATIVA

METAS

1.- Impulsar y apoyar la generacin de

publicaciones en revistas indexadas
2.- Promover y favorecer la organizacin
deeventos disciplinarios en la Universidad.
3.- Promover e incentivar la participacin
activa de los acadmicos en eventos
nacionales e internacionales de la
disciplina
4.- Impulsar la creacin de nuevas
lneas de desarrollo e innovacin

1.- Incrementar en a lo menos

un 10% el nmero de
publicaciones en revistas
indexadas, en cada Programa.

RESPONSABLE

1.- Porcentaje anual de aumento

de publicaciones en revistas
indexadas, por programa
2.- N de eventos disciplinarios
nacionales e internacionales
2.- Ser Sede de a lo menos
realizados en la Universidad, por
dos eventos disciplinarios
ao
internacionales y de a lo
3.-N de ponencias por
menos 3 eventos nacionales,
acadmico, presentadas en
por ao
eventos disciplinarios, por ao
3.- Participacin activa de 4.- N de nuevas lneas de
cada uno de los acadmicos desarrollo creadas

Director de la
Escuela de
Graduados

que laboran en el posgrado,

en a lo menos un evento

disciplinario al ao.
4.- En el transcurso de 4 aos
se cuente con al menos una
nueva lnea disciplinaria identificatoria en cada posgrado
1.-Al cabo de cuatro aos, el
1.- Definir criterios de seleccin del
100% de los docentes de
personal docente de posgrado.
posgrado cumple con el
2.- Elaborar un sistema de evaluacin
estndar definido para
permanente de los docentes de
desempear tal funcin
posgrado
Mejorar las capacidades
docentes de los acadmicos 3.- Elaborar un programa permanente de 2.-Aplicar semestralmente el
formacin docente para los acadmicos instrumento de evaluacin al
involucrados en los
100% de los docentes de
procesos de formacin de que laboran en el posgrado
posgrado
posgrado
3.- Participacin de cada uno
de los docentes de posgrado
en al menos una actividad de
formacin docente, por ao.

1.- Verificacin del cumplimiento

del estndar, de parte de cada
docente.
2.- Informe semestral de
evaluacin del 100% de los
docentes.
3.- Informe de participantes por
actividad de formacin docente
anual.

Director de cada
Programa

165

PERSPECTIVA
DE EVALUACIN

INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO

Lograr una gestin que

garantice el mejoramiento
continuo de la actividad de
posgrado mediante la
incorporacin de conceptos
y prcticas de evaluacin
permanente

INICIATIVA

METAS

1.- Establecer estndares mnimos de

admisin de estudiantes de posgrado
2.- Establecer estndares mnimos para
acadmicos que participen en el
posgrado
3.- Disear instrumentos que permitan
evaluar de manera permanente la
calidad de cada uno de los
procedimientos acadmicos y
administrativos, asociados al
cumplimiento de objetivos y metas, de la
formacin de posgrado
4.- Establecer sistema de control de
gestin que contenga criterios como
periodicidad de evaluaciones de la
gestin de cada programa y
procedimientos de actualizacin de
planes de accin, que apunten a mejorar
o readecuar las acciones
comprometidas.

1.- Al cabo de un ao, contar

con un Reglamento de
Admisin aprobado y
difundido.
2.- Al cabo de un ao, contar
con la definicin del perfil del
docente de posgrado.
3.- En el primer ao, elaborar
instrumentos de evaluacin
asociados a cada
procedimiento.
4.- A partir del segundo ao,
aplicar de manera sistemtica
los instrumentos de
evaluacin, elaborar los
anlisis correspondientes y
disear las acciones
preventivas y/o correctivas
necesarias.

RESPONSABLE
1.- Reglamento de Admisin
2.- Perfil del docente de
posgrado
3.- Instrumentos de evaluacin
asociados a cada uno de los
procedimientos involucrados
4.- Para cada instrumento de
evaluacin: resultados, informes
de anlisis y plan de accin.

Director de la
Escuela de
Graduados y
Director de cada
Programa

166

PERSPECTIVA
DE EVALUACIN

INDICADOR
OBJETIVO ESTRATGICO

Financiera

Buscar nuevas fuentes de

financiamiento para la
actividad de posgrado

Incrementar los recursos

para fortalecer el
equipamiento de
laboratorios y material
bibliogrfico

Explorar nuevos
mecanismos que permitan
financiar becas de posgrado
para los estudiantes

INICIATIVA

METAS

1.-Suscribir convenios de colaboracin

con empresas interesadas en apoyar el
fortalecimiento del posgrado en sus
reas de inters.
2.-Desarrollar tesis de graduacin
financiadas por empresas e instituciones
que busquen la solucin de problemas
reales de ellas.
1.-Participar en concursos de proyectos
que focalicen la inversin en
equipamiento y material bibliogrfico
para el posgrado.
2.-Buscar alianzas con universidades
nacionales y extranjeras para
actividades de intercambio y doble
graduacin, que permitan compartir la
infraestructura y optimizar su uso.
3.-Establecer prioridad en la asignacin
presupuestaria

1.- Establecer al menos un

nuevo convenio cada dos
aos.
2.- Financiar al menos una
tesis de posgrado al ao, a
travs de una empresa o
institucin.

1.- N de nuevos convenios de

colaboracin suscritos, al cabo
de dos aos
2.- N de tesis financiadas por
empresas o instituciones, por
ao

1.-Participar en al menos un
concurso de proyectos por
programa, al ao.
2.- Premiar la adjudicacin de
proyectos.
3.- Establecer al menos una
alianza de posgrado anual con
universidades nacionales o
extranjeras.
4.- Incrementar en el
presupuesto anual de la
Institucin, al menos un 10%,
los fondos destinados a la
inversin en posgrado
1.- Generar por cada
programa de posgrado, una
propuesta de al menos un
acadmico o profesional
destacado, para la creacin de
una beca de excelencia
2.- Obtener financiamiento de
empresas para al menos una
beca de excelencia por ao.

1.- N de proyectos
presentados a concurso por
programa.
2.- N de premios adjudicados
3.- N de nuevas alianzas de
posgrado con universidades
nacionales o extranjeras
4.- % anual real de incremento
del fondo de inversiones para
posgrado en el presupuesto
universitario

1.- Crear becas de excelencia de

posgrado financiadas por empresas o
instituciones que busquen relevar el
nombre de destacados profesionales o
acadmicos.

RESPONSABLE

1.- Propuesta fundada de beca

de excelencia por programa.
2.- N de becas de excelencia
financiadas.

Director de la
Escuela de
Graduados

Director de la
Escuela de
Graduados y
Rectora

Director de cada
Programa

167

INFORMACIN PARA LA GESTIN

Histricamente, la informacin ha jugado un rol preponderante en el desarrollo de
cualquier proceso. A partir de los datos, sean stos de orden cualitativo o
cuantitativo, resulta factible representar hechos de la realidad que orientan las
decisiones de cualquier empresa. Todas las organizaciones requieren datos
recopilados y almacenados desde su quehacer diario, para generar conocimiento
del desempeo de cada uno de sus procesos internos y de su relacin con el
entorno.
Las diferencias surgidas en las ltimas dcadas radican en la necesidad de
reconocer que mientras mejor se maneje este recurso intangible, mejores sern
los beneficios para la organizacin, dado que todas las estrategias que la
Institucin defina se benefician directamente con los sistemas de informacin
disponibles. El capital de informacin de una institucin es una de las materias
requeridas para crear valor en la nueva economa114. Esto obliga a establecer
cmo objetivo estratgico el administrar y proporcionar informacin de calidad
(oportuna, confiable y veraz) en todos los niveles de la organizacin, as como
tambin en su entorno nacional e internacional. Al igual que en el caso del capital
humano, el capital de informacin se debe gestionar para que se encuentre
alineado con la estrategia. El Grfico 2 muestra la descripcin del capital de
informacin asociado al mapa estratgico definido para el caso en desarrollo.
El proceso de generacin de informacin til para la toma de decisiones, requiere
contar con mecanismos claros de transformacin de los datos internos de cada
institucin, definidos segn el tipo de informacin que se quiere obtener, para qu
se quiere obtener dicha informacin y cules son las caractersticas de los
usuarios finales. Por otro lado, tambin resulta crtico considerar la integracin de
las diversas fuentes de informacin que existen al interior de la organizacin, as
como la consistencia, veracidad y oportunidad de las mismas.
A travs de la gestin de los datos es posible agregar valor a la informacin;
filtrarla, sintetizarla y remitirla, ayuda a que las personas consigan la clase de
informacin que necesitan para pasar a la accin. Lo anterior conlleva a
diferenciar distintos niveles de informacin en la organizacin (Ver Grfico 9). En
ella se distinguen por un lado, informacin de tipo operativo de carcter
transaccional, cuya principal caracterstica es su actualizacin constante (segn la
114

Mapas Estratgicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton

168

Calidad
Institucional
Extensin
Docencia
Posgrado

Docencia
Pregrado

P
1
P
2

Investigacin

P
4

P
3

Obj n

Obj 1
Obj 2

I1

I2

I3

Obj 3

In
170

Grfico 2. Monitoreo de Ejecucin del Modelo y Logro de Objetivos

GRUPOS DE INTERES

Grfico 3 Niveles de Informacin en la Organizacin

Captar a los
mejores egresados
de las Instituciones
de Educacin
Superior del Pas y
de Universidades
Extranjeras

Generar prestigio
entre las empresas
y las Instituciones
de Educacin
Superior por el nivel
de formacin de
sus posgraduados

Establecer e
incrementar
convenios con
empresas para la
formacin de
posgrado de sus
profesionales

Alcanzar y mantener la
acreditacin de los
programas de posgrado,
ante organismos
nacionales e
internacionales pertinentes

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

PROCESOS

Complementar el proceso de
formacin de posgrado, en reas
especificas de inters, mediante
el establecimiento de convenios
de movilidad estudiantil con
Universidades lderes del mbito
nacional e internacional

Fortalecer capacidades
acadmicas y liderazgo
disciplinario del personal
que se desempea como
docente en el posgrado

FINACIERA

Aplicaciones de
Procesamiento
de

Mejorar los
tiempos promedio
de graduacin de
los estudiantes de
programas de
posgrado

Mejorar las capacidades

docentes de los acadmicos
involucrados en los procesos
de formacin de posgrado

Lograr una gestin que

garantice el mejoramiento
continuo de la actividad de
posgrado mediante la
incorporacin de conceptos y
prcticas de evaluacin
permanente

Incrementar los recursos para

fortalecer el equipamiento de
laboratorios y material
bibliogrfico

Buscar nuevas fuentes

de financiamiento para
la actividad de
posgrado

Crear
Alineacin

Entregar
oportunidades de
formacin de
posgrado en la
Universidad a
acadmicos y
profesionales que
trabajan en ella

Cartera
Estratgica
de TI
CAPITAL
DE

INFORMACIN

Aplicaciones
Analticas

Explorar nuevos mecanismos

que permitan financiar becas de
posgrado para los estudiantes

Crear
Disponibilidad

Aplicaciones de
Transformacin

Infraestructura
Tecnolgica

171

periodicidad de cada proceso) y la generacin de gran cantidad de informacin

histrica a travs de la cual se mantiene un registro de evolucin y
comportamiento en el tiempo. Por otro lado, se establece la informacin requerida
para apoyar procesos de gestin y control. sta, por lo general, tiene un carcter
de slo consulta y resume resultados de procesos segn los ciclos definidos por
la organizacin para cada uno de ellos. A partir de esta informacin, se obtienen
los indicadores de desempeo y de resultados requeridos tanto para procesos de
planificacin estratgica, como para procesos de control y seguimiento de planes
de accin y de generacin de informacin de carcter pblico.
La definicin de cmo administrar la informacin constituye en la actualidad una
decisin estratgica, cuyas principales aristas dependen de definir y caracterizar
los distintos niveles de informacin requeridos en la institucin, establecer
estndares de registros y actualizacin, especificar interdependencia de datos
entre las distintas fuentes que los generan y definir las responsabilidades sobre los
dueos de cada uno de los datos incorporados. Las alternativas asociadas a los
mecanismos de administracin de informacin en la organizacin son diversas; no
obstante, pareciera ser que la concepcin de un modelo corporativo de
informacin estructurado segn los niveles operativos, tcticos y de gestin,
conforman una solucin apropiada para dar respuesta a todas las demandas de
informacin (tanto internas como externas) que actualmente existen en las
Instituciones de Educacin Superior.
Los problemas asociados a la gestin de informacin se agudizan ms en los
mercados de servicios que en el de bienes, en particular, porque generalmente
existen asimetras en cuanto a los datos proporcionados por cada una de las
entidades prestadoras del mismo servicio. En este contexto, los conceptos de
transparencia y estandarizacin de la informacin proporcionada hacia el
sistema global se tornan crticos.
Los sistemas de informacin para la gestin deben contener toda la informacin
necesaria para efectuar anlisis de comportamiento de la institucin en todos sus
mbitos de accin. Ello puede ser construido a travs de la definicin de modelos
multidimensionales de datos (datawarehouse o bases de datos de consulta), los
cuales se alimentan desde los sistemas tradicionales de informacin (niveles
operativos y tcticos). A partir de la generacin de estos modelos resulta factible
efectuar anlisis de mltiples variables con informacin de resultados de procesos
171

(En Grfico 4 se presenta el esquema general de un Datawarehouse). Los

sistemas nacionales de informacin orientados a la cuenta pblica de resultados
tienen esta caracterstica, ya que constituyen fuentes fijas de consulta y se
conforman a partir de los datos proporcionados en los mismos trminos
(indicadores) por las Instituciones de educacin superior.

172

Grfico 4. Esquema general de DATAWAREHOUSE

DATAWAREHOUSE
(Almacn de Datos o BD de consultas)
BASE DE DATOS
EXTERNAS

Base de Datos
Multidimensionales
APLICACIONES

Recursos Humanos

Gestin Actividades
Acadmicas

BD Consolidadas

DATA MINING
(Minera de datos)*

Data Marts
(Aplicaciones de anlisis
de datos de procesos especficos)
INFORMES

Gestin de Alumnos
* La Minera de Datos es un conjunto de tcnicas para la induccin de conocimiento til a partir de un
almacn de datos.

CAPTULO V
EXPERIENCIAS INTERNACIONALES SOBRE GESTIN
DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN UNIVERSIDADES A

DISTANCIA. EL CASO DE LA UNED EN COSTA RICA.
Aida Beatriz Azze Pavn115

ANTECEDENTES
Desde su creacin en 1977 la Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica (UNED)
asume la evaluacin como uno de sus objetivos prioritarios de trabajo. En 1993, la
Universidad firma como parte del Consejo Nacional de Rectores de Universidades
Pblicas (CONARE) el convenio para la creacin del Sistema Nacional de
Acreditacin de Estudios Superiores de Costa Rica (SINAES), comprometindose
con la excelencia, la evaluacin y el perfeccionamiento permanente. Con estos fines
la Universidad establece polticas y estrategias institucionales encaminadas a la
ejecucin de procesos de autoevaluacin de carreras y programas para el
mejoramiento y la acreditacin de la calidad de los mismos116. En el ao 2004
postula ante el (SINAES) la solicitud de acreditacin de la primera carrera a
distancia: Enseanza de la Matemtica, la cual es acreditada en el 2005. Como
consecuencia de ste proceso y de anlisis posteriores se desarrollan cambios
tendientes a fortalecer la Gestin Acadmica Institucional, entre estos se amplan las
funciones del Programa de Autoevaluacin Acadmica (PAA), adscrito a la
Vicerrectora Acadmica (VA), a las que se les incorpora la de seguimiento a los
115

116

Investigadora del Programa de Autoevaluacin Acadmica y Miembro del Equipo de

Seguimiento al Plan de Mejora Institucional, Universidad Estatal a Distancia (UNED). Costa
Rica.
Documentos de trabajo de la Universidad Estatal a Distancia-UNED:
VRA-PAA-01. (2005) Procedimientos para el Proceso de Autoevaluacin de Programas Acadmicos. (Grados y Postgrados). San Jos Costa Rica.
VRA-PAA-02 (2005) Procedimientos para el Proceso de Acreditacin. San Jos Costa
Rica
VRA-PAA-03.(2005) Procedimientos para el Plan de Mejora. San Jos Costa Rica.
VRA ( 2005) Reglamento de Gestin acadmica de la UNED. San Jos Costa Rica.
CIDREB-UNED. www.uned.ac.cr
EMI-VIPLAN (2006) Plan de Mejora Institucional. Avalado por el Consejo de rectora,
sesin 1432. Art.1, celebrada el 7 de marzo del 2006,
UNED (s. f) Recopilacin de Documentos . San Jos Costa Rica. CIDREB-UNED . En
www.uned.ac.cr.
o Misin y Visin de la UNED.
o Lineamientos de poltica institucional (2001-2006) y/o (2005-2009).
o Factores claves de xito para el quinquenio (2001-2005) y/o ( 2005-2009)
Mociones aprobadas por el segundo Congreso Universitario Por un cambio con participacin
real.

175

planes de mejora de los programas o carreras; a nivel institucional se aprueba el

Plan de Mejora Institucional como apoyo a los procesos de autoevaluacin y
acreditacin y su inclusin en los planes operativos anuales (POA); para darle
seguimiento a este ltimo se crea el Equipo de Seguimiento al Plan de Mejora
Institucional (EMI), adscrito a la Vicerrectora de Planificacin (VIPLAN). Estos
procesos han dejado huellas en la Universidad y algunas lecciones aprendidas117.
La UNED se crea el veintids de febrero de mil novecientos setenta y siete, por
acuerdo de la Asamblea Legislativa. La ley de creacin plantea que se crea la
Universidad Estatal a Distancia como una institucin de educacin superior
especializada en enseanza a travs de los medios de comunicacin social.
Consecuente con los objetivos de la UNED, se crea en 1979 el Centro de Control de
Calidad Acadmica (CONCAL), el cual entre sus objetivos tuvo la valoracin de
unidades didcticas, tutoras y evaluaciones acadmicas en general.
En 1993, el Consejo Nacional de Rectores de Costa Rica (CONARE), rgano que
agrupa a las cuatro universidades estatales del pas, firma el convenio para la
creacin del Sistema Nacional de Acreditacin de Estudios Superiores (SINAES),
este convenio plantea entre sus considerandos: El cumplimiento de sus ms altos
propsitos, exige a las instituciones universitarias del pas el deber moral y patritico
de velar en forma permanente e incansable por la excelencia acadmica de los
programas y carreras que ofrece. Adems seala que le compete a las propias
universidades establecer un sistema de evaluacin que permita su desarrollo y
perfeccionamiento permanente, en beneficio tanto de s mismas como del pas.
En el ao 2000 el SINAES comienza los procesos de acreditacin de programas y
carreras a nivel de grado, acreditndose las primeras carreras en Costa Rica en el
ao 2001; este sistema queda oficializado por la ley 8256 de mayo del 2002, como
un rgano adscrito al CONARE, con personera jurdica instrumental para la
consecucin de los fines de esta ley. Es importante expresar que la cultura de la
autoevaluacin y acreditacin de carreras se ha incorporado, aunque no con la
rapidez esperada, en forma progresiva al medio universitario costarricense,

117

Alvarado, M. (2004) Relacin entre las agencias de acreditacin y las universidades. Trabajo
presentado en el Seminario Internacional sobre los Procesos de Acreditacin en el Desarrollo
de las Universidades CINDE-UNIANDES-IESALC, Julio, Bogot Colombia:
www.iesalc.unesco.org.ve/pruebaobservatorio/boletin77/boletinnro77.htm.
Recuperado el 27 de Enero del 2006.

176

contribuyendo a mejorar de manera creciente la calidad de los procesos educativos,

en especial durante la ltima dcada.
En el ao 1997, como consecuencia de un proceso de reestructuracin institucional
en la UNED, el Centro de Control de Calidad se integra en el Centro de Investigacin
y Evaluacin Institucional (CIEI) adscrito a la Vicerrectora de Planificacin. A partir
de los trabajos iniciados en el CIEI se generan los primeros documentos sobre
autoevaluacin de programas acadmicos en la UNED, entre ellos la primera Gua
de Autoevaluacin de Programas Acadmicos con fines de Acreditacin, en
correspondencia con los acuerdos nacionales y enmarcada dentro de los objetivos
institucionales y de la educacin a distancia, realizndose los primeros esfuerzos de
autoevaluacin de carreras. En este mismo ao, se publica el primer Manual de
Autoevaluacin del SINAES, en el que no aparecen aun criterios especficos para la
Educacin a Distancia118.
En noviembre del ao 2000 se realiz en la UNED el Segundo Congreso
Universitario119: Por un cambio de participacin real, congreso que entre sus
mociones reiter el compromiso por la excelencia acadmica, la democratizacin de
la enseanza y la equidad; se explicitan con bases del modelo educativo, que dieron
lugar a la publicacin del Modelo Pedaggico de la UNED. Se plante entonces
concebir la planificacin acadmica de forma integrada y definir polticas
institucionales prioritarias en el proceso de la planificacin acadmica, as como la
necesidad de una evaluacin rigurosa e integral de los programas para que el
Consejo Universitario tomara las decisiones sobre la pertinencia de estos; adems se
plante someter a autoevaluacin todos los programas acadmicos de la Universidad
y proponer una gua al SINAES para acreditarlos, propuesta que fue entregada en el
ao 2006 por el Rector de la UNED al Consejo de SINAES para su valoracin.
Consecuencias de las mociones de este II Congreso y de las tendencias nacionales
ya mencionadas, se tomaron importantes acuerdos en el Consejo Universitario, entre
ellos: el considerar la necesidad de la planificacin acadmica, la importancia de la
autoevaluacin, la necesidad de la planificacin estratgica a nivel institucional base

118

119

SINAES. (2000) Manual de Acreditacin del Sistema Nacional de Acreditacin de la

Educacin Superior-2000. San Jos. Costa Rica En www.sinaes.ac.cr ; SINAES. (2003)
Adendum al Manual de Acreditacin del Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin
Superior-2000 para atender a las particularidades de la Educacin a Distancia. San Jos.
Costa Rica. En http://www.sinaes.ac.cr/instrumentos.htm. Rec. 6 de feb 2006.
Mociones aprobadas por el Segundo Congreso Universitario (UNED) Celebrado en octubre
del ao 2000.

177

de los planes operativos; se acord120 oficializar el Marco Estratgico: Misin y

Visin121 y los Factores Claves de xito122. Se redefinieron123 funciones y objetivos
del CIEI asignndosele la evaluacin global institucional, se aprob establecer el
Centro de Mejoramiento de los Procesos Acadmicos (CEMPA) y el Programa de
Autoevaluacin Acadmica (PAA) adscritos a la Vicerrectora Acadmica. Entre los
Factores Claves de xito se destacan con nfasis los relacionados con la calidad de
los programas ofrecidos y con la necesidad de asegurarla mediante procesos de
autoevaluacin y acreditacin.
EL PROGRAMA DE AUTOEVALUACIN ACADMICA
El Programa de Autoevaluacin Acadmica (PAA), se aprob en el 2002 como una
unidad estratgica dirigida a la autoevaluacin de carreras y programas para fines de
mejoramiento de la calidad y de acreditacin, subordinada a la Vicerrectora
Acadmica124. El PAA es un programa conformado por seis funcionarios: un
coordinador, cuatro investigadores-evaluadores y una asistente de servicios
universitarios, todos a tiempo completo. Como funciones al PAA se le asignaron las
de asesorar y capacitar en procesos de autoevaluacin de las carreras de grado,
elaborar guas, desarrollar procedimientos e instrumentos como apoyo a los
procesos por la calidad; la emisin de criterios tcnicos, la investigacin conceptual,
documental y metodolgica; la divulgacin, la constitucin y desarrollo del equipo de
trabajo que lo conforma.
En la actualidad la UNED atiende 20.000 estudiantes de pregrado, grado y postgrado
con modalidad nicamente a distancia; ofrece treinta y tres carreras de pregrado y
grado; veintids postgrados, veinte de ellos maestras y dos doctorados. Produce sus
propios materiales educativos, tanto impresos como digitales. Entre el 2002 y el 2005
se autoevaluaron en la UNED quince carreras o programas, de ellos once de grado
(bachillerato y licenciatura) y cinco programas de postgrado (maestras y doctorado).
Acreditndose cuatro postgrados, entre ellos el Doctorado en Educacin, con el
Sistema de Carreras y Postgrados Regionales (SICAR) y la carrera de Enseanza de
la Matemtica con el sistema nacional SINAES. Actualmente estn en proceso de
autoevaluacin ocho carreras universitarias, con lo que se supera el 60% de las
120
121
122
123
124

Acta No 1526-2001 del 17 de agosto del 2001.

Directrices de la UNED. Editorial UNED. San Jos Costa Rica.
Factores claves de xito, Acta 1748 Art. IV, inciso 5.
Acta No 1560-2002 Acuerdo 4 del Artculo 4, inciso 10 del el 15 de marzo del 2002.
Azze, A. B. y otros (2002) Vinculacin entre los procesos de autoevaluacin, autorregulacin y
la acreditacin con el proceso de planificacin institucional. Trabajo de curso presentado en
Curso Mtodos Innovativos de autoevaluacin. CAMINA-CR. CONARE-CSUCA. San Jos.
Costa Rica. Pg. 18-42.

178

carreras de grado en procesos de autoevaluacin. Para estos efectos el SINAES

public en el 2003 el Adendum para la autoevaluacin de carreras a distancia. Todos
los programas autoevaluados se encuentran implementando planes de mejoramiento
de su calidad.
Para favorecer estos procesos, entre el 2004 y el 2005 se elaboraron por el PAA
documentos de base, aprobados por el Consejo de Rectora, entre estos: los
Manuales de Procedimientos Autoevaluacin, Acreditacin y Autorregulacin125, que
ordenan los procesos internos, as como la Gua Metodolgica: Autoevaluacin de la
Calidad de Carreras de Educacin a Distancia126. La gua establece el marco tericometodolgico, definiendo expresamente los conceptos de calidad universitaria,
evaluacin y autoevaluacin, identificando como objeto de autoevaluacin la carrera,
entendida como proyecto de formacin a distancia y distinguiendo dimensiones de
entrada, desarrollo, resultados y continuidad. Para cada dimensin se definieron los
criterios de calidad correspondientes. La Gua contiene as mismo un apartado que
describe el proceso y los mtodos sugeridos para llevarlo a cabo, desde la decisin
de acreditarse, hasta la elaboracin de los informes y planes de mejora. La Gua fue
presentada al SINAES para su valoracin y base de dilogo nacional sobre criterios
de calidad de la Educacin Superior a Distancia, no solo para el mejoramiento a lo
interno de las carreras sino tambin para la autoevaluacin con fines de acreditacin
con el propio SINAES.
Desde el ao 2005, el PAA el desarrollado el Curso Autoevaluacin Acadmica de
Carreras a Distancia127, dirigido a acadmicos y administrativos vinculados con las
comisiones de autoevaluacin; este curso tiene como propsitos: primero capacitar a
los participantes en el diseo y ejecucin de un proyecto de autoevaluacin y el
correspondiente plan de mejora a partir de un proyecto en el que se valore una o
varias dimensiones desarrolladas en la Gua Metodolgica y segundo sensibilizar y
125
126
127

Aprobados por el Consejo de Rectora, en la sesin No 1392-2005, del 13 de junio del 2005.
Aprobada por el Consejo de Rectora segn acuerdo CE 2006-4000, del 24 de mayo del 2006.
Espeleta, V; Barrantes, Hugo; Araya, J. A. (2005) La Autoevalucin de la carrera Enseanza
de la Matemtica: Una experiencia en Educacin a Distancia. Simposio Internacional de la
evaluacin y acreditacin al mejoramiento de la calidad de la Educacin Superior. San Jos.
Costa Rica; Gonzlez, M. A; Azze, AB; Arce, R; Quirs, JC .(2005) Autoevaluacin de carreras
de educacin a distancia. Gua Metodolgica. San Jos. Costa Rica. PAA- UNED.
http://www.iesalc.unesco.org.ve/acreditacion/costa%20rica/guaeaduned.pdf ; Lemaitre, Ma. J.
(2005) Autoevaluacin y acreditacin en el marco del aseguramiento de la calidad en el
contexto latinoamericano. Presentacin en Seminario Taller Autoevaluacin y Acreditacin en
el marco de la calidad. Celebrada 7-9 feb 2005, SINAES. San Jos, Costa Rica; LEcuyer, J.
(2002) Gua de Evaluacin Institucional. Presentado en el Curso Camina Costa Rica.
CONARE. San Jos. Costa Rica

179

comprometer a los participantes en la necesidad de los procesos por la calidad,

comprendiendo que son las personas que se identifican y se comprometen las que
identificadas con las polticas, lineamientos y planes de desarrollo de las
instituciones, hacen el cambio.
Es importante destacar que a partir del ao 2006 se incorpora a las funciones del
PAA, la de dar seguimiento a los planes de mejora de los programas e informar de
los mismos a la Vicerrectora Acadmica y a sus respectivas escuelas, as como
velar por su incorporacin al Plan Operativo Anual (POA) de cada dependencia.
SEGUIMIENTO DE LA EXPERIENCIA Y CRITERIOS DE LOS ACADMICOS
PARTICIPANTES.
Asimismo en el ao 2005, se realiz en el PAA un estudio128 de los procesos de
autoevaluacin, tanto para mejora como para acreditacin, desarrollados entre los
aos 2002 al 2005, con los objetivos de: Identificar los puntos crticos de los
resultados de los procesos de autoevaluacin desarrollados en la UNED entre el ao
2002 y 2005, con vistas a enriquecer los procesos de planificacin y mejoramiento
institucional129.
Analizar los aciertos y desaciertos de los procesos de autoevaluacin que se han
ejecutado en el perodo 2002 a 2005 para lograr mejoramiento de la calidad en
prximos procesos y maximizar los beneficios de los mismos.
Como conclusiones generales de este anlisis, se arriba al criterio de que las
experiencias de autoevaluacin han iniciado un proceso importante de construccin
de una cultura de autoevaluacin en la UNED, que es necesario al interior de la
institucin.
Fortalecer la cultura de registro de la informacin e instaurar un sistema de
informacin que facilite la autoevaluacin y la autorregulacin, el anlisis del
desempeo y del comportamiento de los indicadores de calidad; brindando
informacin clave y oportuna para la toma de decisiones a partir de la definicin de
criterios, categoras e indicadores propios para la educacin a distancia.
128

Campos, J; Gonzlez, N. (2006) Los procesos de autoevaluacin desarrollado en la

UNED durante el periodo 2002 2005: anlisis comparativo. PAA. Documento Indito

129

Gonzlez, Miguel ( 2006) Modelos de evaluacin de la calidad en universidades a distancia:

comparacin entre el modelo UNED (Universidad Estatal a Distancia de Costa Rica) y el
modelo UTPL (Universidad Tcnica Particular de Loja, Ecuador)

180

Elevar los niveles de coordinacin entre las diferentes instancias involucradas en el

proceso formativo del estudiante, ya que en los sistemas a distancia esta
coordinacin es particularmente vital, dado el estilo de organizacin de la docencia
por procesos, en los cuales numerosas instancias y personas intervienen.
Acortar los tiempos de ejecucin de las autoevaluaciones, para lo cual es necesario
dotar de recursos y apoyo a las comisiones de autoevaluacin.
La Vicerrectora Acadmica realiz una encuesta130 de opinin a funcionarios
acadmicos involucrados en los procesos de autoevaluacin para el mejoramiento y
la acreditacin, acerca de las dificultades encontradas y las sugerencias para
superarlas. En esta encuesta todos los entrevistados coincidieron en la importancia
de los procesos de autoevaluacin como requisito para la acreditacin, sus
consecuencias positivas en el mejoramiento acadmico y administrativo, en el
mejoramiento de la comunicacin con los estudiantes y los graduados, as como la
contribucin de estos procesos en la consolidacin de la calidad. Con respecto a los
procesos de acreditacin se consider por los entrevistados que estos haban
contribuido a la:

Consolidacin de los Programas de la Universidad tanto a nivel de grado

como de postgrado, y a la
Pertinencia y solidez de los mismos ya que proporciona una fuerte
retroalimentacin gracias al contacto con la realidad externa educativa.

Se expresaron sugerencias para facilitar los procesos de autoevaluacin y mejora,

entre las que destacan:

Realizar los procesos en perodos de tiempo ms cortos, de forma que los

resultados no pierdan vigencia y que los involucrados mantengan su nivel de
motivacin.
Contar los programas con facilidades de tiempo para dedicarse a esta labor, y
apoyo con asistentes o digitadores de los documentos que se van realizando.
Por ltimo se sugiere a la institucin, entre otros:

130

Estudio presentado a CONVIACA -UNED en el ao 2006.

181

Realizar un proceso de sensibilizacin a toda la comunidad universitaria para

que se sientan comprometidas e involucradas todas las instancias de la UNED
y el personal administrativo.
La sistematizacin de las experiencias para establecer mecanismos que
faciliten no solo los procesos de acreditacin, sino que tambin los de
autoevaluacin.
Incorporar en el presupuesto los recursos necesarios para los procesos de
autoevaluacin y acreditacin y ante todo para el plan de mejoramiento.
Desarrollar y dar seguimiento al Plan de Mejora Institucional en todos sus
alcances.
Ejecutar las transformaciones que demandan los planes de mejora de los
programas en el corto mediano y largo plazo.
Desarrollar sistemas para el resguardo y acceso a la documentacin y
sistemas de informacin que permitan ejecutar con mayor facilidad los
procesos de autoevaluacin y la toma de decisiones.

182

GESTIN DE LA ACREDITACIN.
LA EXPERIENCIA DEL CENTRO DE EVALUACIN
ACADMICA DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Jos Miguel Gutirrez Mata1

INTRODUCCIN
Los procesos de autoevaluacin, ya sea con fines de mejora o tendientes a la
acreditacin, son complejos y exigen una gestin que garantice su xito. xito que se
logra alcanzar con dedicacin, esfuerzo y constancia, de todas aquellas personas
involucradas, ya sea el estudiantado, la poblacin docente, la poblacin
administrativa; y del apoyo mismo que brinde la institucin universitaria, desde las
distintas Vicerrectoras (Docencia, Administracin y Vida Estudiantil), como tambin
desde la Oficina de Planificacin Universitaria y de la Oficina de Registro e
Informacin (para el caso de la Universidad de Costa Rica).
Segn lo estipulado en la resolucin de la Vicerrectora de Docencia2, los procesos
de autoevaluacin-autorregulacin que se realicen en las unidades acadmicas en la
Universidad de Costa Rica, debern estar asesorados por el personal docente del
Centro de Evaluacin Acadmica (CEA) (Vicerrectora de Docencia, 2001). Dicha
asesora se inicia desde esta instancia, con el nombramiento de dos personas
asesoras que conformarn el denominado equipo de trabajo (conocido como los del
CEA), que apoyarn a todas aquellas unidades acadmicas que desean iniciar su
proceso de revisin interna. Con tal fin, la unidad acadmica nombra a una comisin
encargada de coordinar las acciones de la autoevaluacin correspondiente.3
A partir de este acercamiento entre el equipo asesor del CEA y la comisin de la
unidad acadmica, una serie de dudas e interrogantes surgirn en las personas que
participan en el proceso de autoevaluacin: Por qu hay que hacer un proceso de
autoevaluacin? Qu es acreditacin? Se sta preparando para ello? Son solo
unos cambios? Cmo se inicia? Cmo se conforma la comisin? Se cuenta con
1

2
3

Docente-Investigador del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica. Centro de

Evaluacin Acadmica. Universidad de Costa Rica.
Vicerrectora de Docencia (2001) Resolucin VD-R-7042-2001. Universidad de Costa Rica.
Rodrguez, Aura (2001) Autoevaluacin y acreditacin de las carreras de la Universidad de
Costa Rica. En: Revista de Ciencias Sociales. Nmeros 92-93. Editorial Universidad de Costa
Rica.

192

carga acadmica para hacer el trabajo? Cunto dura el proceso de autoevaluacin?

Qu beneficios habr? A quines se debe consultar? Cmo se apoyar? Qu
dicen las otras escuelas que han hecho estos procesos? Ustedes son los que saben,
y deben entregar orientaciones. Dudas como stas, se disiparn durante el proceso,
para dar lugar a otras que aparecern en el desarrollo del mismo: Esto no dura seis
meses? Va para largo? De dnde se obtendrn los recursos para mejorar?
En esta ponencia se pretende, de una forma muy general, dar respuesta a la
pregunta, que se hacen desde las unidades acadmicas: Y ustedes cmo van a dar
apoyo? Pregunta que se revierte hacia el CEA, con el equipo de personas asesoras:
Y cmo se los apoya para alcanzar un proceso de xito? Por ello se presenta, lo
que se ha construido desde la asesora en el Centro de Evaluacin Acadmica, para
dar apoyo a los procesos de autoevaluacin, ya sea con fines de mejora o con fines
de acreditacin. Construccin que se da a partir de la experiencia, de la discusin, de
la reflexin, y por qu no, de brindar una respuesta casi inmediata, a situaciones
nuevas o no contempladas. Con esto no se quiere decir que est terminado, ni
tampoco, que son pcimas de xito, pero s, es posible asegurar que facilitan el duro
trabajo que significa mirarse a s mismo, criticarse, deleitarse, para luego mejorar.

CONTEXTO INSTITUCIONAL
La Universidad de Costa Rica, a partir de los aos 90, promueve institucionalmente
una serie de esfuerzos tendientes a la revisin interna de su quehacer, con miras al
mejoramiento continuo4. La Universidad considera los procesos de calidad como un
eje orientador, y fortalece los procesos acadmicos, tanto para las autoevaluaciones
y acreditaciones de carreras, como la certificacin de laboratorios. Es por ello que su
Asamblea Colegiada Representativa, en la sesin #101, inst a la comunidad
universitaria a participar en los procesos de autoevaluacin-autorregulacin para el
mejoramiento y la acreditacin. El Consejo Universitario tambin consider: "...
establecer mecanismos de evaluacin externa para carreras y programas
universitarios que puedan dar fe pblica de la calidad acadmica que los caracteriza
(acreditacin)", as como "que las universidades estatales cuenten en su interior con
sistemas formales adecuados de autoevaluacin integral y que entren en un proceso

Consejo Universitario (1995) Acta Nmero 4159 del 29 de noviembre de 1995. Ciudad
Universitaria Rodrigo Facio Brenes. Universidad de Costa Rica.

193

permanente de examen y anlisis de cumplimiento de objetivos intermedios y finales

de carreras y programas..." (Consejo Universitario, 1995)5
La institucin ha participado en la conformacin y consolidacin del Sistema Nacional
de Acreditacin de la Educacin Superior (SINAES), en la creacin del Sistema
Centroamericano de Evaluacin de la Educacin Superior (SICEVAES), y en la
creacin del Consejo Centroamericano de Acreditacin (CCA). Finalmente, la
anuencia para apoyar dichos procesos, se ve reflejada en las Polticas de la
Universidad de Costa Rica para el ao 20066, en la cual se indica que la Universidad
de Costa Rica continuar promoviendo y apoyando los procesos de evaluacin
continua, de autoevaluacin-autorregulacin y de acreditacin (Rectora, 2006)7.
El CEAIES, una dependencia de la Vicerrectora de Docencia, dedicada a la
evaluacin e investigacin curricular. Su propsito fundamental es contribuir al
mejoramiento acadmico, mediante la investigacin y evaluacin de las diferentes
dimensiones del fenmeno educativo propio de la Universidad de Costa Rica.
Asimismo, brinda asesora y colaboracin estrecha a la Vicerrectora de Docencia, la
Rectora, el Consejo Universitario y las unidades acadmicas.
En el nivel interno, est constituido por la Seccin de Evaluacin Acadmica, Seccin
de Sistemas, Seccin de Asuntos Administrativos, Seccin de Cargas Acadmicas,
Rgimen Acadmico y el Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica
(DIEA) (Ver Grfico 1).
Grfico 1: Organigrama del Centro de Evaluacin Acadmica

Consejo Universitario (2005) Polticas de la Universidad de Costa Rica para el ao 2006.

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio Brenes. Universidad de Costa Rica.
Rectora (2006) Polticas de la Universidad de Costa Rica para el ao 2006. Universidad de
Costa Rica.
Mora Aguilar, Carlos y Gutirrez Mata, Jos Miguel (2005) La Validacin externa y el rol que
desempea el equipo de pares externos en los procesos de autoevaluacin de carreras. En:
Revista Electrnica Actualidades Investigativas en Educacin. Instituto de Investigacin en
Educacin INIE. Facultad de Educacin. Universidad de Costa Rica. San Pedro de Montes de
Oca. Costa Rica.

194

Vicerrectora
de Docencia

Centro
de Evaluacin
Acadmica

Seccin de

Seccin de

Seccin de

Rgimen

Departamento de

Evaluacin Acadmica

Asuntos Administrativos

Cargas Acadmicas

Acadmico

Investigacin y Evaluacin

Este Departamento (DIEA) es el responsable de investigar, evaluar, asesorar y

realizar los estudios necesarios para mejorar la funcin docente y dar sustento a las
decisiones sobre poltica acadmica. Tambin, desde el DIEA, el equipo de personas
asesoras acompaan a las diferentes unidades acadmicas en sus procesos de
autoevaluacin (con fines de mejora y acreditacin) y de autorregulacin. Este grupo
asesor est integrado, en la actualidad, por 18 personas con formacin
interdisciplinaria, las cuales atienden, entre otras cosas, la solicitud de apoyo a ms
de 40 carreras de grado de la Universidad de Costa Rica, en materia de procesos de
autoevaluacin con fines de mejora y acreditacin. Un recuento de este tipo de
asesora, se refleja en el siguiente listado:

Nueve carreras acreditadas por el Sistema Nacional de la Acreditacin de la

Educacin Superior (SINAES).
Dos carreras reacreditadas ante el SINAES.
Tres carreras con acreditacin de equivalencia por el Canadian Engineering
Board (CEAB).
Una carrera con autoevaluacin certificada por el SICEVAES.
30 carreras en procesos de autoevaluacin. (CEA, 2006)8

Por otra parte, en el CEA existe claridad de la importancia de no supeditar el proceso

de autoevaluacin a la acreditacin, ya que las unidades acadmicas tienen una
misin social de enorme trascendencia y esto debe ser objeto de una revisin
peridica, que se consigue por medio de la autoevaluacin (Villalta, 1998)9; y claridad

Centro de Evaluacin Acadmica (2006) Unidades Acadmicas en Procesos de

Autoevaluacin-Autorregulacin, Acreditacin y Reacreditacin. Documento del Departamento
de Investigacin y Evaluacin Acadmica.
Villalta, Olga Mara (1998) Autoevaluacin, autorregulacin y acreditacin: retos de la
Educacin Superior. En: Revista de Educacin. Nmero 22. Editorial Universidad de Costa
Rica.

195

tambin en que no hay acreditacin sin autoevaluacin, aunque puede haber

autoevaluacin sin acreditacin, orientada hacia la mejora.

ACIERTOS Y DIFICULTADES PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE

AUTOEVALUACIN Y DE ACREDITACIN
A pesar de que la Universidad de Costa Rica cuenta con amplia experiencia en
evaluacin, especialmente desde la creacin del Centro de Evaluacin Acadmica en
1975, es en los albores del siglo XXI cuando los procesos de autoevaluacin con
fines de mejoramiento o de acreditacin, se vuelven continuos y crecientes. Lo
anterior obliga al equipo de personas asesoras del CEA, a reaccionar a lo interno,
ante esta nueva situacin, aclarando conceptos, consultando tericos y preparando
desde la experiencia, la logstica para dar los primeros pasos, que resultaron
complejos, con cadas y aciertos, hasta que, poco a poco, se empez a caminar con
algo de firmeza. Es este caminar, el que permite vislumbrar una serie de dificultades
presentes en los procesos de autoevaluacin llevados a cabo:
Falta de una mayor planificacin interna de los procesos de autoevaluacin en
aquellas unidades acadmicas que no tienen una cultura o prctica acentuada en el
rea de la planificacin y la evaluacin. 10
Dificultad para abrir espacios de participacin relativamente uniformes, incluso de la
aparicin de resistencias, ya sea a la misma evaluacin, o por el temor de la
evaluacin interna, algn docente o administrativo puede sentirse lesionado11.
Mayor duracin de los procesos y sus correspondientes efectos en el factor
motivacin, en algunos casos hasta ms de dos aos. Por ejemplo, de nueve
carreras en el ao 2003 que llevaron a cabo procesos de autoevaluacin, el mnimo
de tiempo de duracin fue de 1,5 aos y el mximo de seis aos. Cinco carreras
indican una duracin entre tres y cuatro aos12.

10

11

12

Centro de Evaluacin Acadmica (2005) Lineamientos conceptuales y procedimientos

generales sobre Autoevaluacin-Autorregulacin en la Universidad de Costa Rica. Documento
del Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica.
Abarca Rodrguez, Allan (2004) La poltica pblica de elevar la calidad de la Educacin
Superior: un anlisis del proceso de autoevaluacin y de acreditacin nacional. Universidad de
Costa Rica.
Ibid.

196

Carencias en los procesos de asesoramiento brindado por el personal del CEA. Esto
en cuanto al manejo terico sobre conceptos relacionados con autoevaluacin,
acreditacin, autorregulacin, calidad, as como tambin la falta de conocimiento en
la forma que se deba abordar una asesora de un proceso de autoevaluacin y sus
implicaciones13.
Las personas que integran la Comisin de Autoevaluacin en las unidades
acadmicas, ejecutan el proceso, generalmente como una sobrecarga de trabajo
habitual.
Algunas unidades acadmicas han decidido realizar la autoevaluacin con miras al
mejoramiento y a la acreditacin de manera muy independiente del CEA, sin conocer
el transfondo y la magnitud del proceso.
Hay falta de bases de datos integrales de la Universidad, con la informacin que
requieren las unidades acadmicas para sustentar sus procesos. Igualmente, en
estas unidades, existen registros de informacin rudimentarios y no estn
sistematizados14.
Sin embargo, no todo es dificultad, tambin se han encontrado algunos factores que
han incidido en el xito de los procesos de autoevaluacin, con fines de mejora y con
fines de acreditacin, a saber:
El grado de compromiso, responsabilidad y entrega mostrado por las personas que
conforman la Comisin de Autoevaluacin en las distintas unidades acadmicas, a
pesar de no contar con el tiempo suficiente para llevar a cabo el proceso, sin
descuidar el funcionamiento de la unidad acadmica en sus otras reas (normalidad
de la carrera).
La decisin clara de la unidad acadmica, avalada por la Asamblea de Escuela, para
que la autoevaluacin constituya el proyecto prioritario y, por lo tanto, los recursos y
la estructura estn al servicio del proceso.
La democratizacin de los procesos ha permitido la participacin amplia y abierta de
todos los sectores de la unidad acadmica, logrando un mayor compromiso y
legitimidad, as como una mayor apertura y transparencia.

13
14

CEA 2005. Op. Cit

CEA 2005. Op. Cit

197

El aprendizaje del trabajo en equipo, es decir el trabajo colaborativo, que a su vez

conlleva a desarrollar habilidades para la toma de decisiones giles, participativas y
para la resolucin de conflictos.
La adopcin de medidas de mejoramiento paralelas al proceso de autoevaluacin, lo
cual contribuye a generar una percepcin compartida de avance y logros en materia
de calidad. Aspecto que provoca un clima positivo y un involucramiento paulatino de
autores e instancias.
La conformacin de un equipo interdisciplinario y la capacitacin del personal del
CEA, en el mbito nacional e internacional.
La asesora en planificacin de los procesos de autoevaluacin est contribuyendo a
lograr avances sustantivos, claridad en los participantes y un mayor compromiso y
motivacin desde el inicio.
Elaboracin de materiales desde el Centro de Evaluacin Acadmica y la apertura de
espacios para compartir experiencias con otras instancias.

LAS FASES DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION

Desde el 2000 cuando se acreditan las primeras carreras, mucho se ha discutido y
reflexionado acerca de los procesos de autoevaluacin con fines de mejora15 y
acreditacin. Sin embargo, en muchas oportunidades, las unidades acadmicas no
tenan claridad de las dimensiones de ejecturar un proceso de autoevaluacin y qu
cosas se deban considerar para su ejecucin. El equipo asesor del DIEA decidi
resolver esta situacin, elaborando un esquema del proceso, tal como es concebido
a lo interno del equipo. De una manera grfica, se puede observar todo lo que debe
tomarse en cuenta y la responsabilidad que demanta un proceso de autoevaluacin.
El proceso de autoevaluacin se lleva a cabo, desarrollando una serie de fases, las
cuales se denominan de: sensibilizacin, planificacin, ejecucin y elaboracin del
informe final (Ver Grfico 2):

15

Cepeda Lpez, Guillermo et. al. (2000) Fundamentos tericos y prctica de la autoevaluacin
de programas acadmicos en la educacin superior. Universidad Javeriana. Colombia.

198

Grfico 2: Proceso de Autoevaluacin

199

Fase de Sensibilizacin: en esta fase se inician los primeros acercamientos entre el

equipo asesor del CEA y la Comisin de la unidad acadmica. Se busca ofrecer una
aproximacin terica acerca de lo qu es un proceso de autoevaluacin, cmo se
forma y qu responsabilidades adquiere una comisin de trabajo, qu es la
acreditacin y cmo se inicia el proceso de autoevaluacin. La experiencia ha llevado
a ejecutar en esta fase, lo que se ha llamado el diagnstico de la unidad acadmica,
el cual da a las personas participantes, la oportunidad para poner en comn sus
preocupaciones y percepciones acerca del funcionamiento de la carrera, de su
condicin actual y de las posibles mejoras que se deban realizar, generando un
espacio de reflexin sobre sta.
Fase de Planificacin: implica la preparacin del proceso de autoevaluacin. En esta
etapa se debe trabajar en la elaboracin de los objetivos de la autoevaluacin, los
componentes que se van a evaluar, la metodologa por utilizar, las actividades que se
realizarn. Tambin se consideran los recursos, los plazos y las personas
responsables.
Fase de Ejecucin: se pretende con esta fase, desarrollar en la prctica la
planificacin del proceso, lo cual implica reuniones de trabajo, recopilacin de la
informacin, considerando las diferentes fuentes de informacin, as como el anlisis
y ordenamiento de la informacin recopilada.
Fase de Elaboracin del Informe: en esta fase, la comisin de trabajo realiza
reuniones de trabajo, con el propsito fundamental de plasmar en un documento, el
proceso de autoevaluacin llevado a cabo, considerando la informacin de los
componentes evaluados, los criterios utilizados; como tambin las fortalezas,
debilidades y las medidas de autorregulacin.
Es importante destacar que en el desarrollo de cada una de las fases, la comisin de
trabajo socialice los resultados o avances de la autoevaluacin, con las poblaciones
involucradas en el proceso. El objetivo de esto es mantener informado al resto de las
personas de la unidad acadmica acerca del trabajo realizado y abrir espacios de
participacin para la reflexin del proceso.

200

DOCUMENTOS
DE
APOYO
A
LOS
AUTOEVALUACIN Y DE ACREDITACIN

PROCESOS

DE

En los aos 90, el CEA determin la necesidad de contar con un material de mayor
especificidad para la ejecucin de las autoevaluaciones. De esta necesidad surge en
1999, el primer documento orientador denominado El Proceso de Autoevaluacin
para la Acreditacin. Una gua orientadora, como el documento oficial para apoyar
los procesos de autoevaluacin y una gua de estudio para la asesora de las
unidades acadmicas. Posteriormente, con un poco ms de madurez del equipo
asesor del CEA, surge un segundo documento denominado Lineamientos
conceptuales y procedimientos generales sobre autoevaluacin y autorregulacin en
la Universidad de Costa Rica, tomando como base los documentos emitidos por el
CEA, el SINAES y el SICEVAES, lo cual signific un trabajo arduo y constante por
parte del equipo del DIEA.
Con este ltimo documento se busca lograr una mejor orientacin y un ptimo
desarrollo de los procesos de autoevaluacin y lograr un adecuado conocimiento de
la situacin evaluada y un mayor compromiso con el cambio hacia el mejoramiento
continuo en las unidades acadmicas1.
En cuanto a la capacitacin sobre tcnicas e instrumentos de recopilacin de la
informacin, el DIEA determin que se inverta demasiado tiempo en la elaboracin,
revisin y validacin de instrumentos para recopilar la informacin, especficamente
en lo referente a los cuestionarios. Para cada carrera que en autoevaluacin, se
asesoraba en la construccin, revisin y validacin de cuestionarios, lo cual
generaba un gran inversin de tiempo y recursos. Para solucionar este problema,
desde el equipo asesor se inici la elaboracin de cuestionarios para los diversos
grupos de informantes, entre ellos entes empleadores, personal administrativo,
personal docente, personas graduadas y para la poblacin estudiantil2.

1
2

Este documento se encuentra en la direccin electrnica www.cea.ucr.ac.cr .

Todos ellos estn colocados en la pgina Web del CEA.

201

ACCIONES QUE REALIZA EL CEA PARA FORTALECER LOS

PROCESOS DE AUTOEVALUACION
En apoyo a los procesos de autoevaluacin y acreditacin, el Departamento de
Investigacin y Evaluacin Acadmica del Centro de Evaluacin Acadmica y como
responsable de una gama de funciones de asesora y produccin tericometodolgica, en apoyo a la Vicerrectora de Docencia y otras entidades
involucradas, canaliza y cumple sus funciones a travs de las siguientes actividades:

Actividades de capacitacin: El Equipo de Evaluacin Acadmica (EEA), del

Departamento de Investigacin y Evaluacin Acadmica, trabaja en una
propuesta de curso denominado Autoevaluacin, Autorregulacin y
Acreditacin. Esta propuesta tiene como objetivo solventar las necesidades de
informacin, capacitacin, diseo del plan de autoevaluacin que tienen las
diferentes unidades acadmicas de la Universidad y va dirigido a toda la
comunidad universitaria.

Actividades de investigacin: Es en el ao 2000 cuando el CEA abre la lnea

de investigacin, con varios proyectos de investigacin, dirigidos a alimentar
los procesos de toma de decisiones de las autoridades universitarias, mejorar
las asesora que brinda el CEA en los procesos de calidad (Autoevaluacin
para el mejoramiento y la acreditacin).

Entre los proyectos realizados se tiene:

Con la participacin de algunas personas asesoras en el Proyecto CAMINA

Costa RicaCONARE,3 se generaron las siguientes investigaciones,
relacionadas con los procesos de autoevaluacin y acreditacin:
o Relaciones entre planificacin institucional y la planificacin de los
procesos de autoevaluacin.
o Marco operativo de trabajo para procesos de autoevaluacin.

Azze, Aida Barrantes et al. (2003) Vinculacin entre los procesos de autoevaluacinautorregulacin y la acreditacin con el proceso de planificacin institucional. CONARE.
CAMINA Costa Rica.

202

o La acreditacin: Desafos de la educacin superior frente a un nuevo

estilo de desarrollo nacional.
o Contextualizacin de los sistemas de acreditacin: el caso de la Agencia
de Acreditacin Canadiense, CEAB.
o Anlisis del desempeo
autoevaluacin.

docente,

posterior

un

proceso

de

Como producto de estas investigaciones, y en el marco del trigsimo

aniversario del Centro de Evaluacin en el 2005, algunas de ellas se
publicaron como artculos en la Revista Electrnica del Instituto de
Investigacin en Educacin de la Universidad de Costa Rica.
o Calidad y Excelencia en la Universidad de Costa Rica. El personal del
DIEA en conjunto con las Direcciones del CEA y del DIEA elaboraron
este proyecto de sensibilizacin, formacin y capacitacin en materia de
calidad acadmica, en el ao 2004. Este proyecto se llev cabo
mediante tres mdulos:
-

Mdulo de sensibilizacin: que busca el acercamiento del DIEA con

las unidades acadmicas mediante conversatorios para dialogar
acerca de la nueva visin de evaluacin, la importancia de los
procesos de autoevaluacin-autorregulacin y el apoyo que puede
brindar el CEA a las unidades acadmicas.
Mdulo de informacin: como espacio abierto a la comunidad
universitaria para la realizacin de conferencias dictadas por
expertos nacionales e internacionales, y la realizacin de
microprogramas de radio pautados en el espacio Con calidad y
excelencia de Radio Universidad de Costa Rica.
Mdulo de capacitacin: Consisti en talleres para capacitar a
personas de unidades acadmicas que inician o desean iniciar
procesos de autoevaluacin.

o El proceso de asesora acadmica: una reconstruccin desde la prctica

en el Centro de Evaluacin Acadmica de la Universidad de Costa Rica.
Esta investigacin, con carcter institucional, se desarrolla en el marco
del Programa Internacional de Gestin de la Calidad y del Cambio en la
203

Educacin Superior, Unicambio XXI. Tiene como objetivo general el

establecer aspectos generales sobre la asesora acadmica que permitan
al personal asesor del Centro de Evaluacin Acadmica, abordarla de
manera sistemtica, tanto en los procesos de autoevaluacin como de
diseo curricular (planificacin curricular).
o Percepcin de las unidades acadmicas de la Universidad de Costa Rica
sobre la autoevaluacin y la acreditacin: El Centro de Evaluacin
Acadmica, en el 2005, inicia la consulta a las unidades acadmicas,
acerca de la percepcin que ellas tienen sobre la autoevaluacin y la
acreditacin. Esta consulta tiene como fin clarificar, de manera ms
consultiva y precisa, las diversas concepciones que se gestan a lo interno
de las unidades acadmicas, considerando las que han realizado y
concluido el proceso de autoevaluacin, aquellas que se encuentran en
proceso de autoevaluacin y esas que an no se han involucrado en este
tipo de tarea.

Actividades de coordinacin. El Centro de Evaluacin, a travs del DIEA, se

involucro con el contexto interuniversitario, por medio de las comisiones de
autoevaluacin y diseo curricular del Consejo Nacional de Rectores. Estas
comisiones agrupan representantes de las unidades tcnicas de apoyo a los
procesos de autoevaluacin, cuyo fin es conocer el desarrollo de esos
procesos, establecer lineamientos comunes y facilitar encuentros de formacin
y capacitacin, para las universidades pblicas del pas. Como parte de estas
actividades, se est organizando encuentro denominado La asesora en los
procesos de autoevaluacin: qu hacemos y cmo lo hacemos?

COMENTARIO FINAL
Desde el 2000 en que se acreditaron las primeras carreras, Licenciatura en Trabajo
Social y Licenciatura en Medicina y Ciruga, mucho se ha discutido y reflexionado, a
lo interno del equipo asesor del Centro de Evaluacin Acadmica, acerca de los
procesos de autoevaluacin con fines de mejora y acreditacin.
Las demandas en la asesora han cambiado y cada vez son mayores y ms
exigentes, por lo que la rapidez de respuesta no es siempre la esperada, lo que
obliga al equipo asesor a replantearse para s y para el resto de la Universidad, cmo
mejorar la gestin de los procesos de autoevaluacin y cmo determinar los posibles
204

factores de xito y fracaso, que puedan tener, dependiendo del contexto de la unidad
acadmica.
La asesora que el DIEA brinda a las unidades acadmicas, se desarrolla como una
prctica de acompaamiento y este acompaamiento es el que genera, en su
proceso de realimentacin, que el equipo asesor se de la tarea de elaborar
documentos, de desarrollar investigaciones y de proyectarse dentro y fuera de la
Universidad, manteniendo como punto orientador, el ofrecer una serie de insumos,
para que las unidades acadmicas se les facilite el llevar a cabo su proceso de
autoevaluacin, con fines de mejora o acreditacin.

205

EL PROCESO DE ACREDITACIN: ALCANCES Y

DESAFOS PARA SU GESTIN INSTITUCIONAL
Marta Eugenia Picado Mesn1

INTRODUCCION
En este artculo se presentan algunos aspectos relacionados con los procesos de
acreditacin y re-acreditacin desarrollados en la Universidad de Costa Rica, durante
los seis aos de experiencia acumulada en estos mbitos.
La Universidad de Costa Rica, es una institucin sexagenaria, de carcter pblico y
con una trayectoria acadmica reconocida a nivel nacional e internacional.
Actualmente cuenta con aproximadamente 30.000 estudiantes, nueve carreras
acreditadas, dos en proceso de re-acreditacin: Trabajo Social y Medicina.
Los alcances y desafos para la gestin institucional de los procesos de acreditacin
y re-acreditacin se abordan a continuacin desde los siguientes aspectos:
Las instancias y la ruta crtica de los procesos
Los propsitos de la auto-evaluacin
Procesos y productos
Guas para la auto-evaluacin y la acreditacin
Proceso de re-acreditacin
Logros de la carreras acreditadas y re-acreditadas
Desafos para las carreras y el sistema de acreditacin
La evaluacin es una herramienta que permite obtener informacin para valorar las
caractersticas de la calidad acadmica con el propsito de proponer acciones que
aseguren la calidad de la misma. Por esta razn, las universidades tienen un
compromiso con la evaluacin de sus carreras y programas.
La evaluacin es un proceso sistemtico que permite obtener, ordenar y analizar la
informacin acerca de los aspectos nodales de un programa o proyecto educativoinstitucional, con el propsito de describirlo, analizarlo, comprenderlo y hacerlo
1

Directora de la Maestra de Evaluacin de Programas y Proyectos de Desarrollo de la UCR.

Ex-directora de la Escuela de Trabajo Social 2001-2004. Coordinadora de la Comisin de
Auto-evaluacin para la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social Profesora de la Escuela
de Trabajo Social de la Universidad de Costa Rica.

206

evaluable. Conlleva emitir un juicio de valor para juzgar el mrito de un programa,

que facilite la toma de decisiones, pertinentes y oportunas (Picado, M. 2006)2.
Por su parte, la auto-evaluacin es un proceso colectivo que permite crear espacios
para la crtica, la autocrtica y la construccin colectiva de acciones de mejora, se
constituye en un instrumento para valorar las fortalezas y debilidades. Requiere de la
participacin crtica de toda la comunidad acadmica, estudiantil y administrativa de
cada carrera o programa, as como de egresados, empleadores y representantes de
colegios profesionales. Asimismo, la auto-evaluacin genera informacin para
establecer si los planes de estudio, la gestin administrativa y el impacto de los
programas de las carreras universitarias, responden a:
Los desafos del contexto, principalmente el incremento de los costos en la
educacin superior y a la necesidad de producir beneficios sociales bien
delimitados
La responsabilidad financiera
El reconocimiento de la calidad acadmica y su legitimacin en el contexto
nacional e internacional.
La evaluacin por s misma no garantiza el logro de la mejora, sino que debe darse
una serie de condiciones que garantice el compromiso de la comunidad universitaria
con los resultados y con el desarrollo de acciones de mejoramiento en la carrera o
programa evaluado. Estas acciones de mejoramiento deben estar incluidas en la
planificacin estratgica tanto de la unidad acadmica como de la institucin en
general, de modo que se asegure su cumplimiento.
La acreditacin es el reconocimiento pblico que brinda un ente autorizado, que
mediante un proceso de evaluacin interna y externa demuestra que la carrera objeto
de evaluacin, brinda un servicio educativo de calidad y que tiene un compromiso
demostrado con la mejora permanente. La acreditacin es una actividad ms de los
procesos de mantenimiento o aseguramiento de la calidad de un proyecto educativo
institucional de la educacin superior o universitaria.

LAS INSTANCIAS Y LA RUTA CRTICA DEL PROCESO

En la Universidad de Costa Rica (UCR) la decisin de sumarse a los procesos de
autoevaluacin y acreditacin es totalmente voluntaria. Sin embargo, la institucin
2

Picado, M. (2006) Un acercamiento a la evaluacin cualitativa. Editorial Universidad de

Costa Rica. San Jos, Costa Rica.

207

presta las facilidades para que las actividades que se generen se lleven a buen
trmino. Durante los seis aos de experiencia institucional en este campo, se han
generado acreditaciones slo de carreras.
La Vicerrectora de Docencia asesora desde el Centro de Evaluacin Acadmica
(CEA) a las respectivas Comisiones de Autoevaluacin que se forman en las
unidades acadmicas. La misma se realiza de acuerdo con la gua que suministra el
Sistema Nacional de Acreditacin de la Educacin Superior (SINAES), rgano
adscrito al Consejo Nacional de Rectores (CONARE).
Las Asambleas de Escuelas o de Facultad toman la decisin de autoevaluarse con
fines de acreditacin o no, ese acuerdo es avalado por la Vicerrectora de Docencia e
inmediatamente se inicia la asesora de parte del CEA, la cual se mantiene durante
todo el proceso.
Las comisiones de autoevaluacin generalmente estn integradas por
representantes del equipo de docentes, de la poblacin estudiantil, al menos un
representante del personal administrativo y dos asesores del CEA. Se renen
quincenalmente durante los primeros meses de gestin; en las etapas finales del
proceso las reuniones se efectan semanalmente, sobre todo durante el momento de
elaboracin del informe requerido para realizar la solicitud de acreditacin ante el
SINAES.
La Rectora se encarga de establecer la comunicacin formal con el SINAES. Todo
tipo de documento es remitido por la Rectora, previo aval del CEA y de la
Vicerrectora de Docencia al SINAES.
La instancia que toma los acuerdos para otorgar las acreditaciones y aprobar todo
tipo de informe es el Consejo del SINAES, integrado por representantes de
universidades pblicas y privadas, y otros destacados acadmicos nombrados por
CONARE.
Grfico N 1 Relaciones institucionales, 2006
Carrera

CEA
Direccin Ejecutiva del SINAES

Rectora
Consejo del SINAES
208

PROPSITOS DE LA AUTOEVALUACIN
El objetivo general de la autoevaluacin es proporcionar informacin pertinente,
actualizada y transparente para la toma de decisiones, para la planificacin de
acciones y procesos que permitan coadyuvar en el aseguramiento de la calidad
acadmica.
Los objetivos especficos son:
Que las y los participantes logren:
Reflexionar acerca del quehacer acadmico.
Fortalecer sus conocimientos en auto-evaluacin por medio de la
reconstruccin conjunta del proceso vivido y la auto-capacitacin.
Construir conjuntamente insumos para el mejoramiento de la carrera.
Optar por la acreditacin, para legitimar pblicamente el nivel de calidad
acadmico de la formacin universitaria ofrecida.
Para alcanzar estos objetivos se desarrollan dos procesos, los cuales facilitan el
direccionamiento del trabajo realizado, la organizacin y gestin de las actividades,
sobre todo la elaboracin del informe para la solicitud de acreditacin. Estos
procesos muchas veces se caracterizan por la yuxtaposicin de acciones. Las
acciones de auto-capacitacin y las actividades de investigacin se realizan en forma
simultnea como se puede observar a continuacin, en la descripcin de estos
procesos.
El proceso de capacitacin, busca permitir el desarrollo de espacios para la reflexin
y la auto-capacitacin en materia de investigacin evaluativa, auto-evaluacin y
meta-evaluacin. El objeto de la intervencin se centra en fortalecer los
conocimientos de la poblacin estudiantil, equipo docente y personal administrativo,
desde una perspectiva de aprender haciendo.
El proceso de investigacin consiste en un estudio de carcter evaluativo para juzgar
el mrito de la carrera, con dos objetos de estudio: Proceso de auto-evaluacin
(reconstruccin) y el estado y desarrollo de la carrera (valoracin para la toma de
decisiones).

209

Grfico N2: Las acciones formativas e investigativas, 2006

PROCESO DE
AUTO-CAPACITACIN
(acciones formativas)
INVESTIGACIN
EVALUATIVA

Proceso de
auto-evaluacin
PROCESO DE
INVESTIGACIN

Estado y desarrollo
de la carrera

PROCESOS Y PRODUCTOS
PROCESO DE AUTO-CAPACITACIN
En varias de las experiencias desarrolladas en la Universidad de Costa Rica los
procesos de auto-evaluacin necesitaron de entrevistas con expertos y profesionales
con experiencia en el campo de la auto-evaluacin y evaluacin participativa.
Adems requirieron de amplias bsquedas bibliogrficas, de talleres y jornadas de
capacitacin. Algunas de ellas fueron promovidas, organizadas y auspiciadas desde
las unidades acadmicas, otras desde el CEA con un carcter institucional y algunas
desde el SINAES con orientacin interinstitucional.
Desde las unidades acadmicas se gestan procesos de auto-capacitacin
relacionados con: reflexiones ontolgicas y epistemolgicas de la investigacin
evaluativa, el carcter tcnico-operativo: planificacin, gestin de la auto-evaluacin
y meta-evaluacin, los aspectos tcnico-instrumentales, la sistematizacin y
organizacin de la informacin. Adems, las acciones que se realizan permiten el
desarrollo de destrezas en: elaboracin de proyectos de auto-evaluacin, gestin de
proyectos, comunicacin permanente entre las distintas instancias, sistematizacin
de la informacin, diseo de solicitudes de acreditacin, negociacin del plan de
mejora, ejecucin, monitoreo y evaluacin de ste. Los mismos son formalizados
mediante proyectos de accin social, propios de la formacin y capacitacin docente,
210

inscritos en la Vicerrectora de Accin Social, la cual les brinda soporte econmico y

adems permite la asignacin de carga acadmica docente, para el desarrollo de tan
relevantes procesos formativos. Generalmente se llevan a cabo jornadas, talleres y
foros de discusin en todas estas actividades, que conlleva una amplia riqueza
reflexiva y participativa. La informacin emanada de estas actividades es registrada,
organizada y sistematizada y se anexa a los informes de solicitud de la acreditacin,
cuando la auto-evaluacin pretende este fin.
En la gestin de la auto-evaluacin interesan aspectos como: la conformacin de un
liderazgo colectivo y democrtico en el proceso; establecimiento y fortalecimiento de
vnculos acadmicos y afectivos, manejo de la ansiedad, de la incertidumbre; el
anlisis de los factores que inciden en la integracin grupal de la comisin de autoevaluacin, en la complementariedad e interdependencia de sus miembros, la
legitimacin de la comisin en la carrera y en el mbito institucional; la solucin de
problemas de logstica y diversas vicisitudes acadmicas ideolgicas y polticas; as
como la flexibilidad en los procedimientos, el desarrollo de procesos de cohesin y
permeabilidad de las decisiones en las y los distintos integrantes de la comunidad
acadmica docente y estudiantil.
En la gestin de la meta-evaluacin, proceso que consiste en una toma de distancia
para mirar lo actuado desde lejos, permite una revisin de los procedimientos
metodolgicos: la valoracin de los mismos en trminos del anlisis de confiabilidad
y validez de la informacin obtenida, los niveles de interpretacin alcanzados
(trascender los anlisis descriptivos) las triangulaciones de informacin, la calidad y
criterios de seleccin de audiencias, la capacidad de sntesis, la creatividad y calidad
en la presentacin de la informacin.
PROCESO DE INVESTIGACIN
Proceso de auto-evaluacin:
La investigacin comprende cuatro componentes: Caractersticas del proceso
evaluativo, sus fases, categoras y condiciones necesarias.
Caractersticas del proceso:

Emergente y flexible: Como todo proceso de evaluacin participativo este es

flexible, susceptible a cambios, se parte de un plan de investigacin elaborado
211

de manera conjunta y avalado por todas las audiencias de la evaluacin y

sujeto de ser enriquecido por los distintos grupos participantes. Se parte de un
grupo de categoras preliminares las cuales pueden cambiar o ampliarse
durante el proceso. El carcter emergente de su planificacin permite que
surjan nuevas actividades, instrumentos, nuevas y valiosas categoras de
anlisis durante la ejecucin de la evaluacin.

Aportes especializados: A los esfuerzos de las comisiones de autoevaluacin,

se suman los aportes de los distintos nfasis o especializaciones de cada
carrera. Por ejemplo, docentes con habilidades o formacin en informtica,
estadstica, anlisis cualitativo de informacin, gestin de proyectos de
investigacin y de capacitacin, sistematizacin de experiencias, entre otras.
La interdisciplinariedad sera lo ptimo, pero ha sido lo ms difcil; por ello,
desde las distintas carreras universitarias se podran gestar importantes y
permanentes relaciones de cooperacin, por ejemplo con estudiantes
avanzados de las carreras o mediante el intercambio de docentes para la
realizacin de tareas especficas.

Ordenamiento y sistematizacin de la informacin: La comisin y la unidad

acadmica en general, deben desarrollar sistemas de ordenamiento de la
informacin digitales, de manera constante y rigurosa. Darle sostenibilidad a
estas tareas de registro y ordenamiento de la informacin, es uno de los
grandes retos para las unidades acadmicas.

Simultaneidad de los procesos de auto-evaluacin: Los procesos se realizan

en simultnea con la evaluacin del estado y desarrollo de la carrera, su
investigacin se convierte en una meta-evaluacin del proceso seguido y,
generalmente, el informe de solicitud de la acreditacin en el apartado de
procedimientos metodolgicos presenta una sntesis de sus principales
resultados. La simultaneidad de los procesos de auto-evaluacin con las
tareas regulares de las unidades acadmicas, especficamente de las
carreras, hacen que los procesos se vuelvan extenuantes y estresantes.

Fases:

Discusin conceptual. Se inicia en el seno de la comisin de auto-evaluacin y

luego se extiende a toda la unidad acadmica. El personal administrativo es el
sector cuya participacin es la ms difcil de lograr en estas discusiones por
212

distintas razones, entre ellas la no disponibilidad de tiempo. La discusin

conceptual se convierte en un pilar fundamental para desarrollar una
evaluacin exitosa. El hecho de sistematizar las discusiones conceptuales
constituye un punto de partida, para futuras disertaciones tericas en el campo
de la evaluacin.

Reconstruccin de los procedimientos evaluativos desarrollados en la Carrera.

Hay unidades acadmicas que tienen una cultura evaluativa muy consolidada,
por ejemplo la Escuela de Trabajo Social contabiliza en este momento doce
jornadas evaluativas de sus planes de estudios en 64 aos de existencia.
Recuperar los resultados de estas evaluaciones, as como reconstruir los
procesos metodolgicos seguidos, se constituye en condicin necesaria para
todo tipo de evaluacin. El anlisis crtico de estas experiencias evaluativas se
convierte en un importante ensayo de meta-evaluacin, pues su
sistematizacin metodolgica, as como su valoracin axiolgica, anlisis
ontolgico y epistemolgico son la base para futuras discusiones de sus
implicaciones tericas y polticas.

Distanciamiento,
propuesta
de
procedimientos
metodolgicos,
epistemolgicos y ontolgicos. Siempre es refrescante para este tipo de
evaluacin tomar distancia de los procesos seguidos de manera crtica.
Valorar el para qu de sta, en el marco del aseguramiento de la calidad
acadmica, es un reto insoslayable. Es probable que no se logre un consenso
en todos los aspectos, pero s es posible llegar a acuerdos en cuestiones
fundamentales que muy probablemente se expresan en los proyectos
educativos institucionales, los planes estratgicos y planes de mejora con
fines de acreditacin.

Aval de las instancias involucradas La Asamblea de Escuela3 toma la decisin

de realizar la evaluacin, decisin que es avalada por la Vicerrectora de
Docencia. Con este aval, la Rectora hace la comunicacin al SINAES. Se
inicia el proceso, en la Asamblea de Escuela se nombra la comisin, sta
elabora el proyecto de evaluacin el cual debe ser aprobado por esa misma
instancia. Evaluar esta etapa del proceso es fundamental para valorar la
capacidad de negociacin de la comisin y de las autoridades de la unidad

Constituida por los profesores y profesoras en propiedad de la Carrera.

213

acadmica, as como la legitimacin y el aval con que cuenta la comisin en la

carrera.

Desarrollo de la propuesta metodolgica, recoleccin de informacin en

fuentes secundarias y primarias. Se pretende con ello la valoracin del diseo
de evaluacin, los instrumentos de recoleccin de informacin cuantitativa y
cualitativa, seleccin y criterios de seleccin de las fuentes, transparencia del
proceso, validez, confiabilidad de la informacin, la triangulacin de
informacin obtenida por medio de tcnicas cualitativas y cuantitativas, entre
otros. Es necesario evaluar las guas aportadas por el SINAES, temes e
instrumentos utilizados, para adaptar los lenguajes a la cultura acadmica y
evaluativa de la carrera o programa evaluado

Anlisis, interpretacin y elaboracin de la solicitud de acreditacin. Es

pertinente la evaluacin de la rigurosidad con la cual se realizan los anlisis de
la informacin recolectada, la triangulacin de la informacin de acuerdo con
el tipo de informante y el tipo de tcnica utilizada, los momentos de desarrollo
de la carrera evaluada, o las comparaciones de los resultados de distintas
evaluaciones realizadas durante el devenir histrico de la misma. Los
mecanismos y tcnicas utilizadas en el anlisis e interpretacin de la
informacin permiten determinar validez, confiabilidad y credibilidad.

Presentacin de los resultados. De acuerdo con las guas del SINAES y los
intereses propios de cada carrera se organizan los resultados de la autoevaluacin en un informe de solicitud de la acreditacin. El informe se
presenta en la Asamblea de Escuela en forma oral y escrita, para su
aprobacin. El CEA evala el informe y con su aval se remite a la Vicerrectora
de Docencia. Pares externos nacionales del SINAES valoran la presentacin
escrita de los resultados. Esta entidad define si los resultados de la evaluacin
y el informe renen las condiciones necesarias para pasar a la etapa de
acreditacin.

Recomendaciones ontolgicas, epistemolgicas, axiolgicas para fortalecer el

desarrollo curricular de la carrera. Una serie de aportes y de discusiones
tericas que no son atinentes a los requerimientos del SINAES se convierten
en informacin valiosa y pertinente, que generalmente queda expresada en
los Proyectos Educativos Institucionales y en el Plan Estratgico de la Carrera.
(ver www.ucr.ac.cr)
214

Plan de mejora La comisin y las autoridades de la carrera o unidad

acadmica implican de una gran capacidad de negociacin durante y despus
del proceso de auto-evaluacin. Estos procesos requieren de una sostenida
negociacin con autoridades institucionales, intra y extra-universitarias para la
canalizacin de recursos; la gestin de las decisiones como lo son el aval de
los planes de mejora y de los planes estratgicos, entre otros. Evaluar la
pertinencia, factibilidad y viabilidad del plan de mejora es una responsabilidad
de las autoridades de la Escuela y la Universidad, pues compromete tiempos y
recursos de diversa ndole. Como se observa la evaluacin de los procesos de
negociacin seguidos antes y despus de la acreditacin es condicin
necesaria.

Evaluacin externa Resulta pertinente evaluar el papel que juegan los pares
externos, as como sus contribuciones en el fortalecimiento de los procesos de
aseguramiento de la calidad acadmica. En este proceso tambin es precisa
la evaluacin del papel del ente acreditador, as como tambin, el papel, la
calidad acadmica y la experiencia en el campo de la evaluacin de los
facilitadores y asesores de la entidad acreditadora. Esto con el propsito de
coadyuvar en la facilitacin de procesos educativos constructivos, dentro de
un ambiente de gestin de respeto acadmico hacia los pares y hacia la
unidad acadmica evaluada, mediante la construccin de escenarios que
superen la concepcin de evaluacin como instrumento de control.

Estado y desarrollo de la carrera:

A continuacin se presentan los aspectos de la carrera que son sometidos a una
evaluacin interna y externa; los mismos estn organizados por componentes. Los
componentes evaluados son: Aspectos generales de la carrera, personal docente,
curriculum, poblacin estudiantil, organizacin y administracin, infraestructura y
equipamiento, impacto y pertinencia (ver guas de evaluacin en www.sinaes.ac.cr).
Pareciera que las guas del SINAES tienen un fundamento en el Modelo Contexto,
Insumos, Procesos y Productos (CIPP) de Stufflebeam, D. y Shinkfield, A.J (1987)4,
pues se les puede leer de la siguiente forma:

Stufflebeam, D. y Shinkfield, A.J (1987) Evaluacin sistemtica. Gua terica y prctica.

Editorial Paids. Madrid, Espaa.

215

Anlisis del contexto: Hay una aproximacin desde el componente de la gua

llamado aspectos generales donde se analizan los principios y fines de la
Universidad, la misin, visin, propsitos de la unidad acadmica, el plan
estratgico y su congruencia con los desafos del contexto y su comprensin
socio-histrica.
Insumos: Desde el anlisis de la capacidad instalada en cuanto a personal
acadmico, personal administrativo, currculo (oferta de cursos y programas).
Procesos: Incluye la valoracin el desempeo docente, la gestin de la
carrera, los procesos de enseanza y aprendizaje, de investigacin,
organizativos y administrativos (servicios brindados)
Productos:Valoracin del desempeo estudiantil, su rendimiento y sus niveles
de satisfaccin con la carrera, competencias de los graduados, seguimiento a
graduados, percepciones de los graduados con respecto al grado de
satisfaccin. El componente impacto y pertinencia de la carrera, que permite la
valoracin de las actividades acadmicas organizadas nacionales e
internacionales, produccin acadmica, en general la accin social
desarrollada, prcticas pre-profesionales, sitios WEB, biblioteca virtual,
boletines impresos y electrnicos, trabajos comunales universitarios,
produccin de materiales didcticos, entre otros.

No obstante el SINAES no tiene definido el modelo de evaluacin que oriente el

sistema de auto-evaluacin para la acreditacin de carreras de la educacin superior,
en Costa Rica.

GUAS PARA LA AUTOEVALUACIN Y ACREDITACIN 5

Este apartado incluye las guas para la autoevaluacin, la gestin del proceso de
autoevaluacin, la gua para la re-acreditacin y las normas.
GUA PARA LA AUTO-EVALUACIN
Este es un proceso interno que asume la carrera y la universidad de procedencia,
generalmente asumido por una comisin asesorada por los entes especializados de
la misma universidad.

Solicitud de la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR, 2001, Plan de Mejora

2001-2004; Solicitud de Re-acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR 2006.
Plan de Mejora 2006-2014

216

Acuerdo de Asamblea de Escuela

Auto-capacitacin en Autoevaluacin, Acreditacin y Autorregulacin (AAA)
Solicitud de formalizacin ante el SINAES
Comprensin de las guas
Formulacin del proyecto
Definicin de cmo y cuando participan las y los actores (audiencias).
La planificacin de los costos y fuentes de financiamiento
Ejecucin del proyecto
Evaluacin del proyecto evaluativo
Elaboracin del informe

LA GESTIN DEL PROCESO DE AUTO-EVALUACIN

La definicin de las responsabilidades de la comisin

La divisin operacional del trabajo, de miembros de la comisin y de otros
grupos de apoyo.
La definicin de la estructura organizativa para la ejecucin del proyecto y la
definicin de las competencias de las y los participantes en el proceso
evaluativo.
Definicin de las funciones de la coordinadora general
La elaboracin del presupuesto para la AAA

GUA PARA LA ACREDITACIN6

El SINAES con la participacin de los centros de evaluacin de las universidades
elabora una serie de guas para facilitar los procesos que se llevan a cabo en las
carreras con inters de acreditarse. Despus de efectuar los procesos de
autoevaluacin el SINAES solicita que se formalice la solicitud mediante una
declaracin jurada del rector o rectora y el informe que debe contemplar los
siguientes aspectos.

Presentacin de la solicitud ante las autoridades universitarias.

Inicio del proceso de acreditacin
Valoracin de pares nacionales del SINAES
Evaluacin externa (Visita de pares)
Elaboracin del plan de mejora
Ver pgina del SINAES www.sinaes.ac.cr

217

Dictamen acuerdo del consejo del SINAES

Publicacin del resultado en medio de prensa nacional.
Ejecucin del plan de mejora
Rendicin de informes de cumplimiento del plan de mejora al SINAES
Re-acreditacin

Los dos grandes momentos previos a la acreditacin son: la auto-evaluacin y la

evaluacin externa. Como se observa la primera es una evaluacin interna que es
validada y avalada por una evaluacin externa realizada por pares nacionales e
internacionales. En Costa Rica la participacin de pares internacionales es
fundamental pues el pas es muy pequeo, la Universidad de Costa Rica durante
ms de 30 aos fungi como la nica institucin formadora de profesionales, hay
escuelas que siguen siendo nicas en el pas.
NORMAS PARA LA ACREDITACIN Y RE-ACREDITACIN
El SNAES establece las siguientes normas que deben regir los procesos de
acreditacin y re-acreditacin, (ver su conceptuacin en www.sinaes.ac.cr)
voluntariedad
confidencialidad,
auto-evaluacin,
temporalidad,
transparencia,
participacin,
mantencin del estatus de acreditacin.

PROCESO DE RE-ACREDITACIN7
Este apartado contiene: el proceso establecido, la gua para la solicitud de la reacreditacin y las propuestas de autorregulacin
En general las carreras de la Universidad de Costa Rica siguen un proceso
establecido para la re-acreditacin, el cual es una combinacin de exigencias de la
carrera, el CEA y el SINAES
7

Solicitud de la Acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR, 2001, Plan de Mejora

2001-2004; Solicitud de Re-acreditacin de la Escuela de Trabajo Social de la UCR 2006.
Plan de Mejora 2006-2014

218

Proceso de auto-evaluacin (semejante al seguido para la acreditacin)

Presentacin del informe de solicitud
Verificacin de condiciones CEA y SINAES
Anlisis de informes por parte del par nacional
Seleccin de pares externos, por parte del SINAES
Preparativos de la visita de pares
Visita de los pares
Anlisis de informes de pares
Observaciones de la carrera al informe de pares
Decisin Consejo SINAES
Publicacin
Seguimiento. Plan de mejora

GUA PARA LA SOLICITUD DE RE-ACREDITACIN

El SINAES con la participacin de los centros de evaluacin de las universidades
elabora una serie de guas para facilitar los procesos que se llevan a cabo en las
carreras con inters de re-acreditarse. Despus de efectuar los procesos de
autoevaluacin el SINAES solicita que se formalice la solicitud mediante una
declaracin jurada del rector o rectora y el informe que debe contemplar los
siguientes aspectos.

Informe de auto-evaluacin con la solicitud.

Declaracin jurada del rector o rectora
Actualizacin de la informacin.
Reporte y anlisis de cada componente, cambios registrados.
Sntesis de las debilidades y fortalezas actuales que emanan de la autoevaluacin para la re-acreditacin.
Acciones de mejoramiento que se propone la carrera debilidades-.
Resea de los cambios institucionales y de la unidad acadmica en torno al
mejoramiento de la misma.
Descripcin de los mecanismos de auto-regulacin, incorporados, que reflejan
mejoramiento continuo.

En general la autoevaluacin para la reacreditacin se orienta por medio de los

siguientes ejes:
219

El mantenimiento y fortalecimiento de las caractersticas de calidad

La superacin de las debilidades encontradas
Las iniciativas para el mejoramiento continuo
Valoracin de las diferencias entre el momento de acreditacin y
recreaditacin

Para ello, se establece la comparacin entre las calificaciones y valoraciones

realizadas en las evaluaciones internas y externas con fines de acreditacin con los
resultados de la evaluacin interna para la re-acreditacin. Adems de la descripcin,
explicacin e interpretacin de la informacin, organizada por componente y de
acuerdo con los criterios y estndares definidos por el SINAES, se incluye un cuadro
de fortalezas y debilidades por y el planteamiento de medidas de mejora para cada
componente.
PROPUESTAS DE AUTO- REGULACIN
Los procesos de autoevaluacin generan gran cantidad de informacin la cual debe
ser utilizada para la toma de decisiones, por su pertinencia con las necesidades de
aseguramiento de la calidad acadmica. Adems, por la alta inversin realizada tanto
en recursos financieros como humano.
La informacin reunida y una vez analizada e interpretada da la base para formular
una serie de recomendaciones a saber:

Las atinentes al mantenimiento de lo existente, o logrado por la carrera o

programa
Las correspondientes al mbito institucional universitario que estn fuera de la
competencia de la carrera evaluada
Las recomendaciones que requieren formularse en el plan de mejora el cual
se presenta al SINAES para ser ejecutado a ocho aos plazo por la carrera
acreditada.

Los planes de mejora presentados ante el SINAES se circunscriben a las

recomendaciones del grupo dos y tres con primordial nfasis en aquellos
componentes que han sido evaluados de manera insuficiente (calificaciones de 0 y
1)8.
8

Las calificaciones se establecen en un rango de 0 a 2, el dos es la mxima calificacin.

220

Las acciones de mantenimiento se plasman en un proyecto educativo institucional y

un plan de desarrollo estratgico con sus respectivos objetivos, metas, indicadores
de cumplimiento, de xito y fuentes de verificacin.

LOGROS DE LAS CARRERAS ACREDITADAS Y RE-ACREDITADAS

La experiencia muestra que hay logros especficos relacionados con el quehacer
acadmico y desarrollo de la disciplina de cada una de las unidades acadmicas
evaluadas, acreditadas y re-acreditadas, que no estn sealados en este apartado. A
continuacin se presenta un balance de logros generales.
Los procesos de gestin para la evaluacin y acreditacin permiten la planificacin
de acciones de mejora, explcitamente avalados por las autoridades universitarias.
Acciones que coadyuvan al alcance de los siguientes logros:

La actualizacin y flexibilizacin de las mallas curriculares en los planes de

estudio.
Mayor apoyo institucional.
Mayor divulgacin de la labor acadmica.
La transversalizacin de ejes en los planes de estudio como: gnero,
derechos humanos, entre otros.
Internalizacin de las actividades acadmicas, mediante convenios
interuniversitarios.
Fortalecimiento de la cultura evaluativa institucional.
Algunas escuelas logran dar sosteniblidad a los procesos de auto-evaluacin
por medio de la formulacin de proyectos de investigacin y extensin
docente. De esta manera se aseguran el financiamiento necesario y el recurso
humano pertinente y motivado en estas tareas.
Acceso a mayor soporte tcnico-operativo, por parte de las oficinas
coadyuvantes. Pues stas, despus de cinco aos de experiencia universitaria
comprenden mejor estos procesos.
Establecimiento y mantenimiento de sistemas de informacin digitales.
Se ampla la necesidad de incorporar la planificacin estratgica, en todo el
mbito universitario.
Se crean programas institucionales de seguimiento a egresados.
Cumplimiento con la legislacin nacional. Ejemplo la ley 7600, relacionada con
la poblacin en condiciones de discapacidad.
221

Mejoramiento de la infraestructura institucional

Actualizacin y adquisicin e nuevo equipo de cmputo y audiovisual.

DESAFOS
Los procesos de autoevaluacin y acreditacin son relativamente nuevos por lo que,
deben ser evaluados permanentemente, con el fin de nutrirlo y que se ajusten a las
necesidades institucionales y se conviertan, de esta forma, en importantes soportes
para el aseguramiento de la calidad acadmica, desde esta perspectiva se plantean
los siguientes desafos para las distintas instancias.

SINAES:
o Negociar con las entidades empleadoras tratos diferenciales para
profesionales procedentes de carreras y programas acreditados
o Definicin de un modelo de evaluacin pertinente con las necesidades
evaluativos de las universidades integrantes del Sistema.
o Consolidar procesos de evaluacin interna y externa manteniendo una
dinmica participativa, de respeto acadmico, de relaciones horizontales,
de acuerdo con la cultura institucional de cada carrera o programa
evaluado

Universidades
o Mantener la sosteniblidad financiera de los procesos de autoevaluacin y
acreditacin de todas las carreras interesadas
o Gestar el recurso financiero necesario para cubrir las demandas de cada
carrera o programa acreditado
o Mantener una asesora de calidad para todas las carreras involucradas en
procesos de autoevaluacin y acreditacin
o Apoyar los procesos de evaluacin y acreditacin de los entes
acreditadores nacionales.
o La universidad debe ser cautelosa, para no convertirse en una entidad de
educacin vocacional, pues adems de responder a las exigencias del
mercado debe continuar con la creacin de conocimiento cientfico.

Carreras y Programas Acreditados y Re-Acreditados

o Algunas escuelas podran establecer relaciones de cooperacin con otras
unidades acadmicas para desarrollar actividades de investigacin
222

o
o
o

o
o

o
o

permanentes, mediante actividades multidisciplinarias, que alimenten los

procesos autoevaluativos. Esto mediante el canje de servicios.
Establecer proyectos de investigacin y extensin docente que permitan
el cumplimiento del plan de mejora en aspectos relacionados con la
gestin evaluativo.
Lograr que el SINAES, el CEA y las carreras evaluadas caractericen,
analicen y reflexionen acerca de los procedimientos y el modelo de autoevaluacin desarrollado.
Legitimar y visibilizar la participacin en los procesos y actividades de
auto-evaluacin en la carga acadmica docente.
Lograr que los procesos de acreditacin trasciendan la funcin contralora
y preescrita.
Desarrollar procesos de auto-evaluacin desde un enfoque constructivo,
contextual, axiolgico, socio-histrico. Superar el nfasis tcnicooperativo rescatar la evaluacin de las dimensiones ticas, axiolgicas y
polticas.
La utilizacin de procedimientos cualitativos y cuantitativos, de acuerdo
con los objetos evaluados.
La investigacin es fundamental, se requiere que en los procesos de
acreditacin se incorpore la evaluacin del impacto de la investigacin y
la calidad de la misma.
Lograr la articulacin de los programas de grado y postgrado.
Lograr una planificacin estratgica que parta de los desafos del contexto
lo que obliga a una estructura orgnica matricial. Una planificacin y una
evaluacin acorde con la posicin ontolgica y epistemolgica que orienta
el plan de estudios de las carreras evaluadas.

223

EL SISTEMA DE CALIDAD DE LA UNIVERSIDAD

POLITCNICA DE CATALUA: LA EVALUACIN DEL
PROFESORADO
Enrique Garca-Berro9
Santiago Roca10

INTRODUCCIN
La evaluacin de la universidad, de sus servicios, de sus unidades bsicas y de las
personas que la componen es una tarea que compete no slo a la propia universidad
sino, tambin, a los organismos que las financian. Cada vez ms las instituciones
que aportan los recursos imponen un anlisis riguroso de los logros de la universidad
en su conjunto durante el perodo financiado y, por consiguiente, de las unidades y
servicios que lo componen. Todo ello, ineludiblemente, desemboca en una
evaluacin no slo de grandes colectivos sino que, tambin, termina siendo aplicado
a las personas. Es as como la universidad enfrenta una de las tareas ms difciles:
definir la calidad y evaluarla correctamente.
La evaluacin es, adems, una tarea compleja en la que se involucran numerosas
facetas, pues al imponer un modelo de evaluacin tambin se orienta a los sujetos
de la evaluacin en una determinada direccin. Es por ello que el proceso de
evaluacin y el de planificacin estratgica no pueden considerarse como
independientes, configurando de esta manera un estilo de direccin y de gestin
orientado a la toma de decisiones y de acciones fundamentales que conforman y
guan lo que una organizacin quiere lograr, a partir de la perspectiva de aquello que
es y ha sido. Cabe tener en cuenta, adems, que la planificacin estratgica (vase
Grfico 1, en donde se muestra el esquema que ha aplicado en la Universidad
Politcnica de Catalua (UPC) durante los ltimos aos, ha devenido con el paso del
tiempo una necesidad en todas aquellas instituciones que, habiendo protagonizado
un gran cambio, tienen plena conciencia que el futuro comportar retos y
transformaciones importantes. La UPC ha sido pionera en Espaa en la
implementacin de esta metodologa que se ha desplegado hasta el nivel de sus
unidades bsicas. Por ltimo, es conveniente sealar que en un mundo altamente
9

10

Comisionado para la Planificacin y Evaluacin de la Universidad Politcnica de Catalua,

Espaa
Gabinete Tcnico de Planificacin, Evaluacin y Estudios de la Universidad Politcnica de
Catalua, Espaa

224

competitivo, y al que las universidades no deberan ser ajenas, el concepto que ms

debiera preocupar es el de la calidad total: no solamente hacer las cosas bien (do the
things right) sino, tambin, hacer las cosas buenas (do the right things). Es en esta
direccin en la que se pretende profundizar en este artculo.

GENERALIDADES
En primer lugar debe haber acuerdo en cuanto al contexto general. En particular,
cuando se pretende analizar un sistema de calidad, es conveniente reflexionar sobre
ciertas consideraciones generales como por ejemplo: por qu y para qu evaluar,
con qu consecuencias, evaluar qu, cundo y cmo, que tipo de evaluacin se
quiere, y, finalmente, pero no por ello menos importante, con qu objetivos. Todo el
sistema de calidad de la UPC descansa en un anlisis pormenorizado de las
anteriores cuestiones. Slo despus de haber reflexionado sobre estas cuestiones
una institucin puede establecer protocolos, procedimientos y, las herramientas
necesarias para proceder a la construccin de un sistema de calidad y evaluacin
propiamente dicha. Es por ello que se considera importante describir, aunque sea de
forma somera, las respuestas dadas a las cuestiones anteriores.
Grfico 1. Esquema de Planificacin Estratgica de la UPC

225

No obstante, antes de proceder a pormenorizar las respuestas a los anteriores

interrogantes es importante preguntar por el significado de la palabra evaluacin. De
acuerdo con el diccionario de la Real Academia Espaola la palabra evaluar tiene
dos acepciones. En la primera de ellas el diccionario establece que evaluar significa
estimar, apreciar o calcular el valor de una cosa. La segunda de las acepciones es
ms especfica: estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los
estudiantes. Parece claro que la primera de las acepciones es demasiado genrica
para poder ser usada sin ambigedad. Por el contrario, en el mbito universitario la
segunda de las acepciones est plenamente aceptada. Ello no deja de ser
sorprendente dado que se especifica explcitamente que el objeto de la evaluacin
son los alumnos y alumnas, pero no la propia institucin. Es por ello que resulta
conveniente adoptar una definicin ms eclctica que permita vehicular lo que
corrientemente se entiende por una evaluacin de la calidad. Quizs la definicin que
ms se ajuste a los objetivos del proceso es la siguiente: realizar un juicio en tomo a
una situacin dada, partiendo de medidas o resultados de pruebas fiables infiriendo
el valor, la adecuacin, la bondad o la validez de la misma. Se pone nfasis en la
palabra fiabilidad, que es la base de todo sistema de calidad.
Esta ltima acepcin del verbo evaluar conduce a unas reflexiones que son de
importancia en el contexto de la evaluacin. Para evaluar se debe contar con una
serie de herramientas que permitan medir y cuantificar. Es conveniente, por tanto,
reflexionar sobre el concepto de medida. Nuevamente de acuerdo al diccionario de la
Real Academia aparecen dos definiciones. En la primera se define medir como
comparar una cantidad con su respectiva unidad, para saber cuantas veces la
segunda est contenida en la primera. En la segunda, se encuentra que medir es
aplicar una escala patrn a un objeto, objetos, acontecimientos o condiciones de
acuerdo a las prcticas aceptadas por los expertos en su uso. La primera de las
acepciones implica implcitamente que las medidas se hacen por comparacin, se
sobreentiende que entre iguales. La segunda acepcin, ms prctica, implica que las
unidades de medida deben de ser universalmente aceptadas. Y, precisamente, ste
es uno de los puntos cruciales: Qu unidades adoptar para evaluar fa docencia, la
investigacin y la transferencia de tecnologa? En las siguientes secciones se
describe, de forma somera, la solucin que la UPC ha encontrado para este
problema.

226

ALGUNAS CONSIDERACIONES SOBRE

EVALUACIN DEL PROFESORADO

EL

PROCESO

DE

A continuacin se da cuenta brevemente de las cuestiones planteadas en el

apartado anterior y que, en el caso de la UPC, han sido objeto de un amplio debate:
por qu, para qu, qu y cundo evaluar y, finalmente, quin evala
En primer lugar, y atendiendo a la pregunta de por qu evaluar?, cabe destacar que
una evaluacin eficiente y rigurosa, permite impulsar polticas de calidad, y detectar
deficiencias de organizaciones voluminosas como las de la UPC. Por otro lado,
permite mejorar el rendimiento de los recursos asignados a las diferentes unidades y
ayuda a conseguir los objetivos generales de la institucin. Esto permite, a su vez,
decidir polticas de asignacin de recursos (econmicos y humanos) objetivables y
estimular a los sujetos de la evaluacin.
La respuesta a la pregunta de para qu evaluar? tambin tiene varias respuestas.
Evidentemente la ms importante es para rendir cuentas a las sociedades en las que
se esta incorporando, como servicio pblico. Ello, naturalmente, implica que se
deben satisfacer las demandas de las instituciones que financian. Pero hay adems
otras respuestas, no directamente ligadas a la responsabilidad institucional, pero si al
ejercicio de la autonoma universitaria, que son para continuar siendo competitivos,
tanto en docencia como en investigacin, y para asegurar un futuro entre las
universidades similares del entorno.
Obviamente, todo proceso de evaluacin de la calidad implica discriminar. Y en ello
est la respuesta a la tercera de las preguntas planteadas: con qu
consecuencias?. La discriminacin entre iguales "a priori" implica que la evaluacin
debe tener consecuencias claras entre los evaluados, sean stos individuos,
estudios, servicios o unidades. Es un hecho probado que si el proceso de evaluacin
no tiene consecuencias claras, genera una cierta frustracin entre los sujetos de la
evaluacin y, lo que es igualmente importante, slo aumenta la burocracia interna de
las instituciones. Debe tenerse en cuenta, asimismo, que en general la comunidad
universitaria no se moviliza de acuerdo a patrones estrictamente econmicos sino,
ms bien, de prestigio y promocin.
A la pregunta de qu evaluar debe darse tambin una respuesta precisa. Es claro
que existen varios niveles. En un primer lugar se podra situar la Universidad en su
conjunto. El segundo nivel lo compondran las unidades de las que se ha dotado,
227

sean estas institutos universitarios, departamentos, centros docentes o servicios

administrativos. Un tercer nivel sera el de las personas que posibilitan que la
universidad ejerza sus funciones. Ello, por consiguiente, implica no slo al personal
docente e investigador sino tambin al de administracin y servicios. Hasta este
momento se ha hecho referencia exclusivamente a la organizacin, pero debe
justamente recordarse que el sujeto de la evaluacin tambin puede ser el producto
que se ofrece a la sociedad: la educacin superior. Es, por tanto, de todo punto de
vista lgico que en otro plano deban tambin evaluarse los estudios (de grado, de
mster y de doctorado) y, por supuesto, resultados y procesos transversales como,
por ejemplo, el grado de insercin laboral de los titulados por la universidad, por citar
slo un ejemplo. En cualquier caso, est claro que se debe evaluar los servicios que
se ofrecen: la docencia, la investigacin y la transferencia de conocimiento.
La siguiente de las cuestiones a la que se debe dar respuesta antes de implantar un
sistema de asesoramiento de calidad es cuando evaluar. Sera deseable que las
evaluaciones tuviesen un carcter peridico claramente delimitado. Debe tenerse en
cuenta que someter al sistema a evaluaciones demasiado frecuentes puede dar lugar
a dos efectos no deseados. Por un lado, evaluaciones demasiado frecuentes pueden
llegar a desbordar la capacidad del sistema. Por otro, tambin pueden generar un
cierto rechazo entre los sujetos de la evaluacin. Si, por el contrario, las evaluaciones
son demasiado espaciadas pueden no permitir detectar las deficiencias de la
organizacin con suficiente margen de actuacin. Un compromiso en cuanto a los
plazos es, pues, absolutamente imprescindible. Adicionalmente, a la pregunta de
cuando evaluar cabe responder que existen tres enfoques. Ex-ante: es la
metodologa aplicada, por ejemplo, a los proyectos de investigacin. Se evala una
propuesta. La principal caracterstica es que permite la planificacin y periodificacin
de recursos y resultados. Ex-post es la metodologa habitualmente empleada en los
procesos de promocin de personal y en la acreditacin de titulaciones o la
certificacin de calidad de servicios y procesos. Se evala una trayectoria,
generalmente primando la produccin pasada y no la proyeccin futura. Por ltimo se
tiene la evaluacin Ad-itinere, que es la metodologa empleada en el sector privado y
en las agencias internacionales a proyectos concretos. Se evala la evolucin y el
progreso del proyecto. Evidentemente, dependiendo de qu se quiere evaluar, cada
uno de estos enfoques presenta ventajas claras con respecto a los dems.
Otra de las cuestiones clave en todo el proceso es quien evala. Lo ptimo sera en
la mayor parte de los casos una evaluacin externa, llevada a cabo por evaluadores
cualificados, fuera de toda discusin. No obstante, esto no siempre es posible,
228

factible o rentable. En consecuencia, la creacin de una Comisin de Calidad,

independiente de los rganos ejecutivos (rectores) de la universidad es aconsejable
en aquellos casos en que no se quiera optar por la evaluacin externa. La misin de
esta comisin debera ser tutelar las polticas de evaluacin de la institucin y velar
por la integridad del proceso. En este sentido podra depender de los organismos
supervisores de la universidad o de su entorno ms prximo. En el caso de la UPC
depende del Consejo Social, rgano que supervisa la actividad global de la
Universidad, que es nombrado por la administracin y est compuesto por
profesionales de gran prestigio externos a la UPC. Esta comisin puede pedir, no
obstante, asesoramiento para temas concretos a personas de la UPC con una larga
experiencia y con una trayectoria acadmica de prestigio, adems de a personas
externas a la institucin.

EL MARCO DE LA EVALUACIN
Dejando a un lado estas consideraciones de carcter general, analizadas en la
seccin anterior, hay dos cuestiones ms que merecen atencin. Ambas tienen que
ver con el marco en el que se desarrolla la evaluacin de la calidad. La primera de
ellas es proporcionar al sujeto de evolucin, de una serie de directrices claras. En
particular, el marco de evaluacin ha de ser fiable, de modo que permita al gobierno
de la universidad detectar los casos extremos en que se consiguen buenos y malos
resultados. Adems, debe de ser estable, de forma que permita a los sujetos de la
evaluacin planificar sus actividades. Tambin ha de ser flexible, permitiendo
gestionar la diversidad. Ha de ser, asimismo, fcil de entender, de manera que
proporcione directrices claramente asimilables por los sujetos evaluados. Como se
ha mencionado anteriormente, ha de tener consecuencias claras, permitiendo la
deteccin de los incumplimientos y promocionando las actividades excelentes.
Claramente ha de ser conocido a priori por los sujetos de la evaluacin,
proporcionado as seguridad y confianza en la institucin. Por ltimo, ha de ser gil,
pues as permite a la institucin reaccionar con anticipacin.
La segunda cuestin ligada al marco de evaluacin es precisamente el tipo de
evaluacin que se desea desarrollar. Una de mnimos o una de mximos? Ambas
tienen ventajas e inconvenientes. La de mnimos tiene la ventaja de que es universal
y fcil de aplicar y el inconveniente de que slo detectar los casos de
incumplimiento, no discriminando las actividades de excelencia. Por el contrario, la
de mximos proporciona visibilidad a los sujetos de la evaluacin, lo que claramente
es una ventaja, mientras que limita la aplicacin de incentivos a unos pocos sujetos.
229

En la UPC se ha optado, en general, por evaluaciones de mnimos, huyendo de las

clasificaciones, pero asegurando un nivel adecuado de calidad.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL PROFESORADO

En la Universidad se ha desarrollado un sistema de indicadores que tiene en cuenta
todas las vertientes de la actividad acadmica: docencia, investigacin y
transferencia de conocimiento. Este conjunto de indicadores se emplean para
evaluar la actividad global del profesorado de la UPC de modo que el resultado de
dicha evaluacin tiene repercusiones claras no slo en la dedicacin de los
profesores sino, tambin, en el dimensionado de las plantillas de los departamentos.
El conjunto de indicadores se describe de forma somera en los siguientes prrafos.
Sin embargo, antes de proceder a dicha descripcin es conveniente tener en cuenta
varios aspectos. Por un lado debe considerarse que una aplicacin indiscriminada de
un conjunto de indicadores numricos genera cierto rechazo en la comunidad
acadmica. Pero no slo esto, tambin debe reconocerse que la universidad es un
sistema complejo, de manera que una vez acordado el uso de un indicador
cuantitativo el sistema reacciona adaptndose a l, de modo que algunos miembros
de la comunidad universitaria tratan de producir el mximo nmero de datos
puntuables, sin importar la calidad de la tarea realizada y sin tener en cuenta si estos
datos puntuables estn refrendados por un reconocimiento externo generalmente
aceptado. Finalmente, la excesiva cuantificacin de las tareas acadmicas y la
ausencia de consecuencias claras conducen de forma inevitable un cierto descrdito
del sistema. Estos tres factores, han de tenerse presentes en el momento de
cuantificar las aportaciones de los acadmicos.
As pues, y considerando estos condicionantes, para decidir qu se quiere evaluar y
cmo se hace, es deseable plantear objetivos concretos, de tal forma que el proceso
de evaluacin ayude a conseguirlos, guiando de esta manera a la comunidad
acadmica. Ejemplos de propuesta en esta lnea podran ser:

Conseguir que el nmero de profesores activos en investigacin se

incremente en un porcentaje prefijado en un periodo determinado de tiempo.
Implicar a personas con ms disponibilidad y menos vocacin investigadora a
dedicar parte de su tiempo a otras tareas distintas a las que actualmente
desarrolla, como podra ser la mejora de calidad docente.
230

Evidentemente estos objetivos han de ser decididos con el ms amplio consenso

posible por los rganos de gobierno correspondientes, de forma que resulten
incuestionables. Esto precisamente implica, a su vez, haber definido claramente la
visin y la misin de la universidad que queda encarnada de forma prctica en su
plan estratgico. Todo ello debe verse necesariamente acompaado por:

Un despliegue de medios materiales (ordenadores y data-warehouse) y

humanos (oficina de apoyo tcnico) que faciliten la labor de evaluacin.
Por los correspondientes mecanismos de control de calidad (por ejemplo,
aportando evidencias).
Por un sistema de incentivos que propicie la consecucin de los objetivos
prefijados por la universidad, siendo ste uno de los puntos cruciales.

Para obtener una evaluacin favorable en la UPC los cuatro criterios (muy simples)
se han adoptado los siguientes.

En primer lugar, se valora el cumplimiento de las obligaciones docentes. El

sistema universitario espaol marca que, en lneas generales, la dedicacin
promedio del profesor a lo largo del curso acadmico ha de ser de ocho horas
lectivas semanales, lo que equivale a 24 crditos. Para obtener una valoracin
favorable en este apartado el profesor debe acreditar haber impartido una
media de 18 crditos (seis horas semanales) de asignaturas de primer y
segundo ciclo (bien sean troncales, obligatorias u optativas) o de doctorado y
master. Naturalmente, en este cmputo se incluyen las correspondientes
descargas por gestin, de modo que, por ejemplo un director de departamento
tiene una descarga docente de dos horas semanales. Como puede verse en
este apartado se ha optado por una evaluacin de mnimos.

En segundo lugar, se evala la satisfaccin del estudiante y de los

responsables acadmicos (centro y departamento). Para evaluar la
satisfaccin de los estudiantes con la actuacin del profesor la UPC encuesta
a sus alumnos y alumnas de forma peridica y sistemtica. Los estudiantes
deben responder a una serie de (pocas) preguntas sencillas acerca de las
habilidades docentes de los profesores, valorando su actuacin en una escala
de uno (muy deficiente) a cinco (excelente). Para ser evaluado favorablemente
en este apartado, el profesor debe acreditar un promedio de un 2,5 en las
encuestas. Puede observarse que tambin en este caso se hs optado por un
lmite inferior generoso.
231

En tercer lugar, se valora la capacidad de transferencia de conocimiento hacia

la sociedad, medida a travs de la consecucin de proyectos de investigacin.
Para ello se considera que un profesor puede ser evaluado favorablemente
siempre y cuando forme parte del equipo investigador de un proyecto de
investigacin obtenido en una convocatoria competitiva. Por competitiva se
entiende que es el resultado de una convocatoria abierta a cualquier equipo y
valorada por expertos annimos, de cualquiera de las administraciones
pblicas espaolas, sea la administracin central del estado (Ministerio de
Educacin y Ciencia, Ministerio de Sanidad y Consumo...) o de la
administracin autonmica (Generalitat de Catalunya), o europeas (Programa
Marco de la Unin Europea). Es de destacar que en este apartado slo se
requiere para ser evaluado favorablemente la participacin en uno de estos
proyectos. Obviamente la direccin de proyectos de estas caractersticas es
mucho ms costosa en trminos de tiempo y esfuerzo. Nuevamente, se ve
que en este caso se ha optado por fijar un umbral inferior con el inconveniente
de que no se premia adecuadamente la excelencia. Tampoco se premia la
consecucin de proyectos con la industria, aunque alguno de ellos suele ser
mucho ms difcil de obtener y gestionar que cualquiera de los anteriores. El
objetivo declarado es excluir de este apartado los servicios a las empresas.
No obstante, a criterio del vicerrector de investigacin, este tipo de proyectos
pueden perfectamente asimilarse a los anteriores (de acuerdo con los
principios de flexibilidad y discrecionalidad que se han comentado ms arriba).

Finalmente, en cuarto lugar, se valora la trayectoria investigadora de los

profesores. Para evaluar dicha trayectoria se hace uso de un instrumento que
tiene una larga tradicin en la universidad espaola: el as llamado tramo de
investigacin o sexenio investigador. La administracin espaola instaur
dicho instrumento hace casi dos dcadas (1989) y ha servido para
proporcionar un impulso inusitado a la actividad investigadora de la
universidad espaola en su conjunto. En esencia el sistema mide la actividad
investigadora de un profesor de acuerdo al nmero de publicaciones. Se
requiere, adems, que dichas publicaciones ocupen un lugar destacado
dentro de la clasificacin por parmetro de impacto del Journal Citation
Reports dellnstitute for Scientific Information. La evaluacin la efecta la
llamada Comisin Nacional Evaluadora de la Actividad Investigadora, a travs
de la creacin de comisiones de expertos especializadas para cada una de las
reas de conocimiento. La consecucin de un tramo de investigacin implica
un complemento econmico para el profesor evaluado, en caso de que la
232

evaluacin sea positiva. Los criterios para la concesin dependen del rea de
conocimiento, pero para que un profesor perteneciente por ejemplo, a una de
las reas llamadas de ciencias bsicas (fsica o matemtica) obtenga una
valoracin favorable se requiere haber publicado cinco artculos en revistas
con revisin por pares durante el perodo evaluable (seis aos). En la UPC se
ha adoptado el estar en posesin de un sexenio investigador vivo para
obtener una evaluacin favorable en este apartado. Por vivo se entiende que
el profesor todava no ha transcurrido el tiempo necesario para poder solicitar
la evaluacin del siguiente tramo de investigacin. Como puede verse, en este
caso la UPC apuesta decididamente por una evaluacin externa y de
mnimos.
En resumen la UPC vincula la evaluacin favorable de sus acadmicos a la
consecucin de los objetivos cuantificables, medidos con un conjunto de indicadores
sencillos y de fcil asimilacin.

LAS CONSECUENCIAS DE LA EVALUACIN

En este apartado se desarrollan las consecuencias de la aplicacin del anterior
modelo, tanto si estas son positivas como si son negativas. Para ello la UPC divide a
su personal acadmico en grandes grupos de acuerdo con el nmero de criterios
favorables que tiene cada profesor.
En el primer grupo estn los profesores que cumplen con los cuatro criterios
detallados en la seccin anterior. Tienen, por tanto, evaluaciones favorables en
docencia, investigacin y en transferencia del conocimiento. Estos profesores
pueden ver reducida su capacidad lectiva potencial de 24 a 18 crditos si as lo
desean. En cualquier caso, para dimensionar la plantilla del departamento al que
estn asignados se tiene en cuenta esta reduccin de capacidad lectiva, aunque
ellos no la hagan efectiva. Adems para futuras evaluaciones de su docencia (que
en Espaa son cada cinco aos) se tendr en cuenta esta capacidad reducida y se
le permitir acceder a un procedimiento simplificado para su solicitud. Debe
mencionarse que estas evaluaciones docentes tambin tienen repercusiones
econmicas para el evaluado con lo que se le proporciona un estmulo adicional.
El segundo grupo corresponde a profesores que cumplen tres de los cuatro criterios
mencionados. En este caso su capacidad lectiva potencial no se ver modificada (24
crditos), podr solicitar la valoracin de su actividad docente por el procedimiento
233

simplificado, pero su solicitud ser valorada por una comisin de expertos.

En el tercer grupo estn los profesores que slo cumplen dos criterios. En este caso
habr de presentar a su Director de Departamento un plan de actuacin y su
capacidad lectiva potencial podr ser modificada de acuerdo con dicho plan de
actuacin. La consecucin del complemento docente estar ligada al grado de
cumplimento de los objetivos planteados.
Si el profesor slo cumple uno de los criterios el departamento tiene que adoptar las
medidas correctoras correspondientes. Adems, si no cumple los criterios tres o el
cuatro (relativos a docencia) el complemento docente le es denegado de forma
automtica. En caso contrario, es decir si slo cumple uno de estos criterios, la
consecucin del complemento docente est ligada al grado de consecucin de los
objetivos planteados. Finalmente, si el profesor no cumple ninguno de los criterios
detallados con anterioridad, es la Universidad la que adopta las medidas oportunas.
Uno de los aspectos interesantes de este sistema de calidad es que contempla la
necesidad de que el profesor evaluado negativamente ha de presentar un plan de
actuacin, siendo ste el eje central de su vida acadmica durante los siguientes
cursos acadmicos. Por consiguiente, es preciso dar ms detalles de las
alternativas que a este respecto se han planteado en la UPC. En particular, el
evaluado desfavorablemente podr acogerse a cualquiera de les tres modalidades
siguientes:

De acuerdo con el Director de su Departamento y con el visto bueno de su

junta, el evaluado ver modificada su capacidad lectiva potencial desde un
mnimo de 24 crditos hasta un mximo de 36.

Podr incorporarse a las tareas investigadoras de un grupo de investigacin

de la UPC. En este caso, el evaluado deber contar con el visto bueno del
Investigador Principal del grupo, que deber evaluar ad-itinere los progresos
del evaluado en su plan de investigacin. Ser preceptivo contar con el
acuerdo del vicerrector de investigacin.

De acuerdo con los directores de su centro docente y de su departamento de

adscripcin, el evaluado podr incorporarse a tareas de innovacin o mejora
docente, que debern ser aprobadas por la Junta de su departamento. Los
progresos sern supervisados y se evaluarn ad-itinere por una comisin
234

mixta en la que estarn representados tanto el centro docente como el

departamento del evaluado.
Adicionalmente, en la UPC se ha adoptado una serie de medidas para promover la
excelencia en el desarrollo de las actividades acadmicas, que estn relacionadas
ntimamente con el sistema de calidad para la evaluacin del profesorado que se ha
desarrollado. La ms obvia de ellas es que la capacidad de la plantilla de un
departamento, dado se fija de forma dinmica de acuerdo con la consecucin de los
objetivos por parte de las unidades bsicas. As, los departamentos que cuentan con
bastantes profesores evaluados positivamente y pocos evaluados negativamente ven
aumentada su plantilla, y viceversa. Evidentemente, podra darse el caso de que un
departamento, tras aplicar la evaluacin, necesitara una ampliacin de plantilla aun
teniendo profesores evaluados desfavorablemente que no se han acogido a ningn
plan de actuacin. En este caso el departamento debe asumir el exceso de docencia
de forma solidaria. Obviamente, esto se traduce en una gran presin para acabar
con estas situaciones irregulares, pues el exceso de docencia ha de ser asumido
colectivamente entre todos los profesores que no cumplen los cuatro criterios.
Otra medida que tambin puede dar buenos resultados a medio plazo es que para
presidir cualquier comisin de seleccin de personal se ha de estar evaluado
favorablemente en todos y cada uno de los cuatro criterios de calidad. Por otra
parte, para formar parte del tribunal se han de cumplir, como mnimo, tres de los
anteriores criterios. Esto puede dar lugar a que en determinadas reas de
conocimiento no se pueden formar tribunales de seleccin. En estos casos se
proponen miembros de reas de conocimiento afines y, si esto no es posible, las
comisiones son nombradas por el centro docente.

LAS HERRAMIENTAS DE LA EVALUACIN

Para poder llevar a buen trmino una evaluacin completa y rigurosa del personal
acadmico es necesario disponer de un buen equipo de profesionales que pueda
recoger y analizar toda la informacin, ser capaz de detectar la incompletitud de los
datos y proporcionar una herramienta de gestin eficaz. Adicionalmente, el sistema
debe incluir un sistema de data warehouse eficiente, que permita una gestin eficaz
de los recursos. El Grfico 2 muestra el sistema en uso en la UPC, lo que da una
idea de su complejidad.

235

Grfico 2. Esquema del sistema de bases de datos para apoyo a la

evaluacin y planificacin estratgica de la UPC

Debe hacerse notar que en primer lugar han de definirse con toda precisin el
dominio (la poblacin sujeta a estudio), y los campos a considerar (dimensiones), con
una perspectiva amplia que respete un equilibrio entre necesidades y capacidad del
sistema y los posibles valores de referencia. Posteriormente, se ha de proceder a la
extraccin de las bases de datos operacionales. La autonoma est limitada por las
condiciones pactadas con los responsables de los sistemas de gestin
(confidencialidad, momentos de ejecucin). En la direccin contraria, los
responsables de los sistemas de gestin han de informar a los de los sistemas de
informacin sobre los cambios o incidencias. Ha de haber, asimismo, un depsito de
sistemas de control (nulos, inconsistencias, outliers) ya que los datos siempre
pueden contener errores. El concepto de depsito viene de que acumula el
conocimiento de los problemas con la informacin y se integran en sistemas de
depuracin y deteccin de errores que son ejecutados de forma automtica. Esta es
la base para el proceso de retroalimentacin con los gestores de los sistemas de
gestin. Precisamente a partir de los errores detectados en este proceso se dispone
de un conjunto de informes de incidencias que se les comunica a estos
responsables. Los errores se jerarquizan en graves, leves... Conceptualmente el data
236

warehouse puede dividirse en actual e histrico. Esta divisin pude ser, adems,
fsica y lgica. Las tablas son accesibles va ODBC a un servidor (MS SOL Server)
con control de accesos y gestionado centralizadamente. Actualmente el sistema
contiene alrededor de 230 tablas que ocupan ms de 650 Mb de informacin de unos
2.000.000 de registros. Las bases de datos accesibles son: Gestin Acadmica
(primer y segundo ciclo y doctorado), Produccin Cientfica (Fnix), Gestin de
Personal (Personal Docente e Investigador/ Personal de Administracin y Servicios),
Economa (SAP), Encuestas a Estudiantes, Transferencia de Tecnologa, Formacin
Continuada y Anlisis de la Actividad Docente.

COMENTARIO FINAL
Se ha presentado una parte del sistema de calidad de la Universidad Politcnica de
Catalua. La discusin se ha centrado en la aplicacin de este sistema de calidad al
caso concreto de la evaluacin del profesorado. La experiencia de la UPC a este
respecto es que una evaluacin demasiado centrada en el detalle termina agotando
al sistema de evaluacin y desmotivando a los profesores. Por el contrario, si se opta
por una evaluacin de carcter generalista, con pocos indicadores pero ampliamente
aceptados por la comunidad universitaria, en lnea con los objetivos institucionales
de la universidad y complementada con un sistema de incentivos la respuesta de los
acadmicos suele ser buena, contribuyendo a mejorar substancialmente el nivel de
la universidad. Aunque este sistema est todava en fase de diseo las expectativas
son que se convierta en una herramienta fundamental para el gobierno de la
universidad, incrementando el compromiso de los profesores con la institucin.
Finalmente se ha discutido superficialmente la implementacin prctica del sistema
de calidad, haciendo incidencia en los medios tcnicos y humanos necesarios para
conseguir que la evaluacin pueda llevarse a cabo de forma eficiente y que, adems,
permita al profesorado concentrarse en lo que son sus labores: la docencia, la
investigacin, la transferencia de conocimiento y la gestin de la vida acadmica.

237

GESTIN DE LA ACREDITACIN UNIVERSITARIA.

LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD PERUANA
CAYETANO HEREDIA
Dr. Manuel Rodrguez Castro1

INTRODUCCIN
La Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH) es una institucin acadmica
privada sin fines de lucro, con autonoma de gobierno acadmico-administrativo,
econmica y normativa. Fue creada el 22 de septiembre de 1961 mediante el
Decreto Supremo N 18 que autoriz su funcionamiento bajo el nombre de la
Universidad Peruana de Ciencias Mdicas y Biolgicas; luego de la renuncia masiva
de 450 profesores de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos quienes en oposicin a las interferencias polticas del gobierno del pas
en la Facultad de Medicina, formaron la Unin Mdica de Docentes Cayetano
Heredia de la cual posteriormente tom su actual nombre.
La Universidad brinda servicios acadmicos de pre-grado y post-grado. La oferta
acadmica esta orientada principalmente a las Ciencias de la Salud mediante sus
ocho Facultades (Medicina, Ciencias y Filosofa, Estomatologa, Salud Pblica y
Administracin, Enfermera, Educacin, Psicologa y Veterinaria y Zootecnia) y la
Escuela de Postgrado. Actualmente ofrece 16 programas de pregrado, 29 de
maestra, tres de doctorado y 74 de especialidad (post ttulo).
A lo largo de sus 45 aos de vida institucional, la UPCH se ha posicionado como una
entidad lder en el campo de la educacin superior a travs de una excelente
formacin acadmica, un amplio desarrollo en el campo de la investigacin y una
slida presencia en la comunidad con diversas actividades de extensin y proyeccin
social. Aunado a esto tambin se ha consolidado un modelo de gestin y
administracin que ha permitido que la Universidad se fortalezca institucionalmente y
sea largamente reconocida no slo en el mbito nacional sino tambin en el plano
internacional. Este prestigio descansa en la gran cantidad de profesionales que han
egresado de sus aulas y que actualmente desempean roles preferentes en las
distintas disciplinas ligadas al campo de la salud y de la educacin. Igualmente el
liderazgo en investigacin donde la Universidad destaca por el nmero de
contribuciones realizadas y publicados en revistas de connotacin mundial sin dejar
de mencionar el reconocimiento permanente de la comunidad por las acciones
emprendidas en su beneficio.
La Universidad no ha sido ajena a los procesos conducentes a la acreditacin
universitaria y en los ltimos aos ha dado pasos trascendentales para incorporar en
su quehacer diario, diferentes actividades enmarcadas en el proceso de
1

Director Direccin Universitaria de Evaluacin y Acreditacin de la Universidad Peruana

Cayetano Heredia.

238

autoevaluacin con miras a alcanzar la acreditacin. Entre 1997 y 1998, al

desarrollar el modelo del Consorcio de Universidades, se llev a cabo la
autoevaluacin de carcter institucional que deriv en un primer informe
autoevaluativo, que a su vez sirvi para delinear el Plan Operativo de la actual
administracin. La conformacin de la Comisin de Autoevaluacin al interior del
Consorcio de Universidades, ha generado un espacio de participacin para la UPCH
que ha trado como consecuencia la publicacin de un modelo de autoevaluacin
propio generado y validado en nuestras universidades. Esta propuesta ha sido dada
a conocer a travs de la segunda edicin del Manual de Gestin de Calidad.
Por otro lado, en la Universidad, ha habido resultados concretos como por ejemplo
en el 2001, la Facultad de Medicina obtuvo la acreditacin a travs de la Comisin de
Acreditacin de Facultades de Medicina y que la ha podido renovar sin mayores
contratiempos; sin embargo es necesario sealar en el caso de Medicina, estos
sistemas de acreditacin an distan de ser un verdadero proceso de verificacin y
aseguramiento de la calidad.
Ante la falta de una instancia acreditadora en el pas, la Facultad de Estomatologa
decidi buscar la acreditacin a travs de organismos extranjeros, escogindose al
Consejo Nacional de Acreditacin (CNA) de Colombia. El proceso de autoevaluacin
se realiz con el modelo colombiano para posteriormente realizar una visita de pares
y pronunciarse sobre la calidad de dicho programa. Es altamente satisfactorio
mencionar que Estomatologa alcanz la acreditacin denominada de alta calidad
por espacio de cuatro aos, siendo la primera facultad a nivel nacional lograr tal
reconocimiento internacional.
Sin embargo a pesar de todos estos esfuerzos, se hizo imprescindible la obtencin
de resultados ms concretos y visibles que trasciendan tanto al interior como hacia el
medio externo de la universidad y traduzcan la verdadera situacin de la UPCH en el
mbito de la educacin superior a nivel nacional e internacional.
En ese sentido surgi la impostergable necesidad de buscar nuevas opciones para
lograr este objetivo. Emulando a la Facultad de Estomatologa, se logr contactar con
organismos internacionales que estaran en condiciones de ofrecer el debido soporte
con miras a que la UPCH alcance la acreditacin internacional. Finalmente se
escogi al Instituto para Aseguramiento de la Calidad (IAC) que esta conformado por
la alianza entre CINDA (del cual la UPCH es miembro pleno) y un grupo de expertos
internacionales procedentes de varios pases de Amrica y Europa, quienes
ofrecieron la posibilidad de llevar adelante todo el proceso: desde la autoevaluacin,
la evaluacin externa y finalmente una acreditacin de connotacin internacional.
Es por esta razn que la Universidad, a travs de la Direccin Universitaria de
Evaluacin y Acreditacin (DUEYA), ha iniciado la autoevaluacin institucional
recabando la opinin de los diferentes estamentos universitarios mediante encuestas
sobre diversos aspectos que tienen que ver con la organizacin y el funcionamiento
de la institucin y que fueron sealados por la propia agencia acreditadora. Estas
239

actividades se llevaron a cabo a partir del segundo semestre del ao 2005 y

actualmente se encuentra en fase de redactar el informe de autoevaluacin que a su
vez servir como insumo para los pares acadmicos que nos visitarn para
corroborar si efectivamente en la UPCH se cumplen con estndares de calidad de
alcance internacional.

ORGANIZACIN INTERNA
En el organigrama estructural y funcional de la institucin, la instancia responsable
de la Gestin de la Acreditacin debe estar ubicada en una posicin estratgica.
Generalmente est ligada a la lnea de dependencia del vicerrectorado acadmico al
cual reporta directamente y a su vez debe tener la suficiente representatividad y
autoridad para interactuar con las dems entidades tanto al mismo nivel como en las
de menor jerarqua.
El equipo responsable debe ser representativo, es decir, contar idealmente con la
participacin de miembros de todos los estamentos, comprometidos con la bsqueda
de la calidad, la mejora continua y la excelencia acadmica. El nmero de miembros
ideal depender de las caractersticas propias de la institucin y de los objetivos
propuestos. Las funciones del equipo deben estar especificadas, y es recomendable
exonerar a sus miembros de aquellas responsabilidades que les impidan cumplir
apropiadamente con la tarea encomendada. El equipo debe estar conducido por un
profesional que tenga conocimiento y experiencia en procesos de evaluacin y que
goce del reconocimiento de los miembros de la comunidad universitaria. Debe contar
con un margen de autonoma para la toma de decisiones y reportar directamente a
las autoridades de la institucin.
Para darle continuidad al ciclo de mejora continua (autoevaluacin-evaluacin
externaautorregulacin) debe institucionalizarse al equipo de autoevaluacin con el
fin de que lleve adelante el seguimiento de los procesos, que consolide la
experiencia ganada y que difunda los logros alcanzados.
En el caso de la UPCH, la instancia responsable de la Gestin de la Acreditacin es
la DUEYA, organismo tcnico asesor que tuvo su origen a partir de la antiguamente
llamada Direccin Universitaria de Personal Docente y Evaluacin, orientada
inicialmente a la gestin de los acadmicos que inclua la evaluacin del desempeo
docente. En 1999, al inicio del primer perodo de la actual gestin del rectorado, se
decidi la creacin de la DUEYA con el aadido que esta unidad deba depender
directamente del rector y reportar lo actuado al ms alto nivel. (Anexo 1:
Organigrama UPCH).
La DUEYA cuenta con un consejo directivo que esta conformado, adems del
director, por un representante de cada facultad y de la escuela de postgrado
completndose la nmina con un representante estudiantil. Los representantes de las
Facultades deben ser a su vez, responsables de unidades propias de autoevaluacin
240

y acreditacin al interior de cada facultad. El perfil de cada representante se basa en

que deba certificar que es el responsable de llevar adelante los procesos de la
gestin de la calidad al interior de su propia facultad. La DUEYA cuenta tambin con
el apoyo de una Secretara Tcnica que es ejercida por una Licenciada en
Administracin. Las funciones de la DUEYA estn claramente especificadas en el
estatuto de la universidad (Anexo 2: Funciones de la DUEYA).
El Director de la DUEYA, participa tanto en la Asamblea Universitaria como en el
Consejo Universitario, con voz pero sin voto. Igualmente existe participacin directa
en el Comit de Coordinacin de Gobierno y Administracin y en el Comit Tcnico
del Vicerrectorado Acadmico asegurando los espacios necesarios para que el tema
de la calidad sea de debate permanente en la vida institucional.

DIFUSIN Y SENSIBILIZACIN
Cuando un grupo de personas se enfrenta a experiencias nuevas, es inevitable que
se produzcan reacciones variadas, siendo las ms comunes: el temor al cambio, la
inseguridad del futuro y estabilidad de la organizacin y la preocupacin ante la
continuidad de cada miembro al interior de la propia organizacin. Esto hace que se
requiera de una estrategia especial que logre llevar a toda la comunidad acadmica
los objetivos, alcances y expectativas del proceso a llevarse a cabo (difusin) y
simultneamente iniciar seminarios, grupos de trabajo o talleres en los que se deber
comunicar las bondades y beneficios que conlleva participar del proceso de
autoevaluacin, convirtiendo a cada uno de ellos en un comunicador involucrado con
el proceso en s (sensibilizacin).
Dentro de las estrategias para lograr el xito del proceso de autoevaluacin, es
importante considerar que tanto las autoridades como la comunidad acadmica en
general, se encuentren informadas de lo que es el proceso de autoevaluacin y lo
que ello implica. Con el objetivo de mantener informada a toda la institucin se
recomienda el uso de boletines y programar charlas informativas para difundir los
conceptos bsicos del proceso; asimismo se deben propiciar conversatorios y
reuniones informales en los que la comunidad puede dar a conocer su opinin.
La difusin debe partir como iniciativa y voluntad directa de las ms altas autoridades
debiendo stas en su primer comunicado, manifestar la existencia de un total
compromiso, tanto personal como institucional, con el desarrollo del proceso,
compromiso que se extiende mas all de la ejecucin inicial lo que se traduce en la
instalacin de una verdadera cultura de evaluacin. La existencia de dicha cultura
garantiza la continuidad del proceso en el tiempo, de manera independiente al
cambio de autoridades o rotacin del personal responsable de la gestin.
Cuando la difusin de los alcances, objetivos y metodologa de un proceso de
evaluacin no se realiza de manera efectiva, clara y masiva, se origina una distorsin
de la informacin restndole veracidad a los hechos lo que a su vez produce un
241

peligroso rechazo al proceso con lo que difcilmente se puede contar con el apoyo
del personal y se pone en dudad la objetividad de las respuestas o la precisin de la
informacin entregada.
La difusin debe mantenerse durante todo el proceso de evaluacin donde cuenta a
toda la comunidad institucional de los pormenores de los avances del proceso, del
cronograma establecido, de las fechas, horas y lugares donde se lleven a cabo las
actividades de recopilacin de informacin, pero por encima de todo deben
informarse oportunamente de los resultados obtenidos segn sea el nivel establecido
as como del anuncio de las acciones a tomar derivados de este anlisis como
componentes fundamentales del proceso de autorregulacin.
Si se completa un proceso de aplicacin de instrumentos y no se difunde entre los
miembros de la comunidad los resultados a la brevedad posible (especialmente entre
las autoridades y los involucrados directamente en el proceso de levantamiento de
informacin), se cae en el riesgo de que la ausencia visible de resultados pueda
interpretarse como que la evaluacin tuvo resultados adversos, que no se ha podido
establecer conclusiones apropiadas o que la informacin fue insuficiente o mal
orientada y que en trminos generales, el proceso fue una lamentable prdida de
tiempo y recursos.
Si la difusin y sensibilizacin fueron llevados a cabo de manera exitosa, la
comunidad acadmica esperar resultados inmediatos, acompaados de acciones
concretas y plazos especficos que validen la informacin que se les brind referente
a la evaluacin. Las acciones posteriores deben, en lo posible, contemplar algunas
medidas que deriven en resultados en corto plazo, visibles y tangibles y que por otro
lado alienten a la comunidad a esperar mas resultados en el mediano y largo plazo.
Para el proceso de acreditacin institucional, la DUEYA trabaj en forma coordinada
con la Oficina de Imagen Institucional para disear las estrategias de difusin y
sensibilizacin de la comunidad herediana. Con el apoyo de una agencia de
publicidad especializada, se escogieron los lemas, logos, colores y las diversas
formas de material publicitario a emplear. Concomitantemente se elabor un
cronograma de reuniones con los estamentos de la universidad para ir
sensibilizndolos con los objetivos de la acreditacin.
Mencin aparte merece la serie de visitas que efectu el Rector de la Universidad, el
Director de la DUEYA y los correspondientes representantes a los diferentes
consejos de Facultad y de la Escuela de Postgrado donde se han podido sealar los
orgenes, alcances y propsitos del proceso obtenindose una respuesta positiva y
alentadora de los diversos integrantes de cada Consejo.
Una vez completada la primera recopilacin de informacin a travs de la encuesta
de percepcin, los resultados preliminares fueron presentados segn sea el grupo de
inters y con sus aportes contribuyeron a enriquecer el informe autoevaluativo.
242

Estando prximos a concluir el informe final de autoevaluacin, est programada la

socializacin respectiva ante la comunidad universitaria previa a su presentacin
oficial a la entidad acreditadora.

PLAN DE MEJORA
El Plan de Mejora debe contener propuestas que impliquen diversos proyectos
ejecutables en el corto, mediano y largo plazo. Es evidente que todos los problemas
no podrn ser solucionados simultneamente, pero es importante que se diseen
proyectos y luego se evalen para asignarles una prioridad basada en criterios de
importancia institucional, de viabilidad de ejecucin y, por que no, de impacto en la
comunidad. La ejecucin de los proyectos de mejora debe ser aprobada por la
mxima autoridad de la institucin.
Para disear, poner en marcha y controlar los proyectos de mejora de la institucin,
es recomendable que se establezca una comisin o una unidad funcional que se
encargue de estas funciones. En muchos casos es la Comisin de Autoevaluacin,
reforzada con algunos integrantes ms, la que asume esta responsabilidad.
Para el diseo de los proyectos de mejora se propone la siguiente estructura:

Objetivos: se deben establecer claramente los objetivos de cada proyecto y

estos deben ser pertinentes; es decir, deben estar directamente vinculados
con la solucin de los problemas detectados en la evaluacin previa. Los
objetivos deben tener las siguientes caractersticas:
o Estar determinados por consenso para facilitar la ejecucin de los
planes correspondientes.
o Ser medibles a travs de indicadores cuantificables.
o Ser factibles de ser alcanzados.
o Ser posible de realizarlos en un tiempo establecido.
o Ser flexibles para poder ser modificados cuando se presenten
situaciones que as lo ameriten.
Responsables: todos los proyectos deben ser liderados por personas
responsables de su ejecucin; es indudable que ellos deben contar con todo el
apoyo institucional para llevar a cabo su tarea con xito.
Acciones: cada proyecto de mejora debe desagregarse en acciones
concretas, secuenciales o simultneas, que deben llevarse a cabo y evaluarse
como proyectos especficos.
Tiempos: se deben elaborar cronogramas que ayuden a visualizar los tiempos
previstos para la ejecucin de cada accin y su secuencia o prioridad.

243

Seguimiento: debe mantenerse un control permanente sobre la ejecucin de

los proyectos de mejora; se puede establecer un sistema en el cual se fijen
plazos, por ejemplo, para emitir informes de avance.
Recursos: es fundamental para el desarrollo normal de cada proyecto de
mejora, que se le asigne el presupuesto que le permita contar con los recursos
humanos y materiales necesarios en el momento oportuno. Para ello, cada
proyecto de mejora debe contar con un presupuesto detallado y aprobado por
la autoridad competente, antes de iniciarse.
Resultados: es sumamente importante que se fijen indicadores que permitan
medir la magnitud de los cambios que se esperan de cada proyecto de
mejora, tanto durante su ejecucin, como al trmino del mismo.

Finalmente, es importante mencionar que el Plan de Mejora no es un instrumento

esttico; por el contrario, debe ser factible de ser adaptado cuando se generen
cambios al interior de la institucin o en su entorno.

244

ANEXO 1:

245

Anexo 2
FUNCIONES DE LA DUEYA

Promover al interior de la institucin una cultura permanente de evaluacin y

reflexin colectiva en busca de la calidad y excelencia en las diferentes tareas
que emprenda la universidad.
Desarrollar y coordinar todos los procesos y actividades conducentes a
realizar la autoevaluacin seguida de mecanismos de autorregulacin con
fines de acreditacin institucional.
Promover y apoyar a las diferentes unidades acadmicas en sus respectivos
procesos de autoevaluacin con miras a la acreditacin por programas o
carreras.
Participar activamente en eventos, redes o instancias que tengan que ver con
la gestin de la calidad universitaria tanto a nivel local, nacional e
internacional.
Desarrollar en coordinacin con otras instancias universitarias pertinentes,
mecanismos e instrumentos de evaluacin de las diferentes actividades que
tengan relacin directa con la gestin de la docencia universitaria

SEGUNDA PARTE:
DIRECCIN ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

247

CAPTULO VI
CONSIDERACIONES SOBRE LA DIRECCIN
ESTRETGICA PARA LA CALIDAD

248

DIRECCIN ESTRATGICA UNIVERSITARIA:

LECCIONES APRENDIDAS160
Eduardo Aldana Valds161

REMEMBRANZAS
Uno de las primeros intentos por desarrollar la planificacin universitaria en Amrica
Latina se dieron al comienzos de los aos 60 a raz de un proceso de expansin de
la Facultad de Ingeniera Universidad de Los Andes apadrinada en ese entonces
por la Universidad de Illinois. Luego, habindose consolidado el proceso en
Ingeniera a mediados de los aos 70, se perfeccion ms el uso de esta
herramienta, con la elaboracin de un plan de desarrollo a diez aos de toda la
Universidad para lo cual el Rector cre un comit ad hoc, que utiliz un enfoque que
ms tarde se conocera como Planificacin Normativa
Posteriormente, a mediados de los aos 70, se estableci un instituto independiente
de investigacin con un conjunto de acadmicos interesados en aplicar el enfoque
sistmico, a problemas interdisciplinarios como los relacionados con la
administracin de justicia, la prestacin de los servicios de salud, la educacin y
otros similares. Fue una tarea que requiri mucha innovacin y que se benefici de
numerosos contactos con entidades internacionales, como CINDA. Ms adelante, en
1980, como fruto de la revisin bibliogrfica y de las experiencias de un buen nmero
de universidades norteamericanas en ese campo se public un pequeo libro sobre
la planificacin universitaria, que se refera al tema del uso de la planificacin
estratgica en la Universidad162
En las dos dcadas siguientes se dictaron cursos cortos sobre ese tema, tanto en el
Simposio Permanente sobre la Universidad, dirigido por el sacerdote Alfonso Borrero
y patrocinado por varios aos por el Instituto para el Fomento de la Educacin
Superior (ICFES) y la Asociacin Colombiana de Universidades (ASUN), como en el
Magster en Direccin Universitaria de la Universidad de los Andes, dirigido por el
profesor Luis Enrique Orozco. Asimismo, se llevaron a cabo varios talleres de
160

161
162

El presente artculo corresponde a una versin adaptada por los editores del documento
preparado por el Profesor Eduardo Aldana para el Seminario sobre Direccin Estratgica
Universitaria realizado en la Universidad Politcnica de Catalua en mayo del 2006
Profesor y ex rector de la Universidad de los Andes, Colombia
Aldana Eduardo Planeacin en Entidades de Educacin Superior Bogota Colombia 1980
Este libro sera el primero que tratara el tema de la planificacin estratgica en la gestin
universitaria en Colombia.

249

reflexin estratgica en numerosas universidades, entidades pblicas y empresas

para apoyar sus procesos de reflexin estratgica.
El pensamiento del autor de este artculo sobre la simbiosis entre planeamiento y
gestin evolucion constantemente, tanto por la experiencia ganada en esos trabajos
as como por el estudio de los nuevos enfoques sistmicos, especialmente el
conocido como pensamiento sistmico flexible163.
Para extraer las lecciones aprendidas a lo largo de este derrotero vital es
conveniente entrelazarlo con la evolucin que experiment la planificacin en la
ltima mitad del siglo pasado.

DE LA INTUICIN A LA PLANIFICACIN
Hasta algunos aos despus de la segunda guerra mundial, la gestin de las
grandes empresas norteamericanas era conducida por empresarios formados en la
prctica y con un gran conocimiento y visin del negocio. Los xitos de la logstica
militar para movilizar, alimentar y mantener equipados a millones de hombres sobre
todo el planeta, mostraron la eficacia del planeamiento y la programacin. El sin par
esfuerzo de reconstruir Europa bajo la denominacin de El Plan Marshall, acab
por abrir el espacio para la era de la planificacin. En Amrica Latina, los trabajos de
la CEPAL establecieron los fundamentos de la planificacin estatal que rpidamente
fue adoptada por los gobiernos nacionales. El Banco Mundial y el Banco
Interamericano, fueron las agencias encargadas de proclamar sus bondades y de
estimular y exigir su aplicacin.
El primer enfoque utilizado, en las dcadas de los aos cincuenta y los sesenta, fue
el que posteriormente se denominara planificacin normativa, y que consista en la
elaboracin de planes maestros o directrices de mediano o largo plazo (10 o ms
aos) que sirvieran a las organizaciones como puente entre el presente y el futuro.
En un ambiente empresarial de poca turbulencia, como el de esa poca, el plan se
centraba fundamentalmente en la propia empresa planificada y en el fortalecimiento
de sus diferentes lneas de produccin.
En la Universidad de los Andes, desde su fundacin en 1948 hasta comienzos de la
dcada de los sesenta, prevaleci la intuicin y el entusiasmo sobre la planificacin.
163

Como alternativa al enfoque o pensamiento sistmico rgido. Ambos conceptos se derivan de

la metfora acuada por el profesor britnico Peter Checkland al contrastar soft and hard
system thinking.

250

En 1963 se elabor el primer plan de desarrollo de la Universidad como marco para

el programa de expansin de la Facultad de Ingeniera. Sin embargo, ello se hizo
ms por cumplir con un requisito, que a todos nos pareca demasiado engorroso, que
por conviccin sobre sus beneficios.
A pesar de estas circunstancias, el programa de expansin de la Facultad de
Ingeniera fue muy exitoso. As lo menciona Daniel Levy, de la Universidad de Nueva
York, al estudiar los resultados e impactos de las donaciones y asistencia tcnica
otorgadas por las grandes fundaciones norteamericanas (Ford, Rockefeller, Kellogs,
etc.) y el BID a un nmero selecto de las universidades latinoamericanas en las
dcadas de 1950 y 1960. En efecto, diez aos despus de su expansin, la Facultad
de Ingeniera de las Universidad de Los Andes se haba convertido en una de las
ms importantes de Colombia, con un buen reconocimiento al nivel internacional.
En retrospectiva, el buen xito se debi al ejercicio de la planificacin? Al revisar
cuatro factores cruciales de ese resultado se encuentra que varios de ellos poco
tenan que ver con el enfoque de planificacin utilizado en ese entonces.
Estas son, por consiguiente las primeras lecciones aprendidas:

Visin de futuro. Pocos discuten hoy en da la necesidad de construir o

clarificar participativamente una visin de futuro amplia y firmemente
compartida por todas las partes interesadas pero, el plan normativo era el
producto de un equipo de expertos que no buscaban la participacin y el
compromiso de la comunidad universitaria y pensaban ms en un conjunto de
objetivos que en una visin integral del futuro institucional. Indudablemente las
directivas de la Universidad y la Facultad y todos sus profesores tenan una
visin clara de lo que queran lograr. Esto es, construir un ambiente de trabajo
acadmico similar al que haban tenido en ese entonces en la Universidad de
Illinois y en otras universidades norteamericanas. Nunca se explicit, pero
estaba en la mente de todos, y cual la imagen que anima a un pintor mantuvo
a los acadmicos pegados al lienzo por muchos aos. La leccin es,
entonces, que en este caso, como en la mayora, la visin no fue el producto
del plan aunque fue fundamental para darle sentido.

Entendimiento de la organizacin. Quienes participaban en la elaboracin del

plan de desarrollo a diez aos de la Universidad y en los mltiples
documentos que exigieron el BID, la Fundacin Ford y el Gobierno de
Holanda, que los financiaron, se logr un buen entendimiento de la
251

interrelacin entre los diferentes componentes de la actividad universitaria.

Como todos los profesores de la Facultad de Ingeniera participaron en esta
tareas, se facilit el diseo de una estrategia basada en el crecimiento de su
poblacin estudiantil de pregrado, que bien pronto la convirti en la facultad
ms poderosa de la Universidad. La construccin de la estrategia no fue
planificada ni documentada. Sencillamente se saba que el mayor nmero de
solicitudes de ingreso a la Universidad se concentraba en Ingeniera. De ah a
argumentar en favor de igualdad de condiciones para el ingreso de los
estudiantes a las diferentes facultades no fue sino un paso. El crecimiento en
el tamao del cuerpo estudiantil hizo lo dems. La capacidad que se adquiri
de relacionar, por ejemplo, la planta fsica con el plan de estudios y el enfoque
pedaggico de la Universidad, este ltimo con el nmero de estudiantes, el
tamao de los cursos y el nmero de profesores necesarios, y todos los
anteriores factores con los presupuestos de funcionamiento y de inversin y
con variables adicionales como la desercin estudiantil y el nmero de
asignaturas comunes para todos los programas de estudio de la Universidad,
fue el gran beneficio derivado de la elaboracin del plan de desarrollo. Casi
todo lo dems que se incluy en un voluminoso documento, tuvo poca validez
predictiva y por ende poco uso. Afortunadamente se pudo cambiar varias
veces, a medida que quienes lo ejecutaban aprendieron muchas cosas
nuevas, gracias a la flexibilidad de las personas de la Fundacin Ford y del
BID encargadas de la supervisin del proyecto. La leccin aprendida sera que
el ejercicio de planificacin puede ayudar a descubrir las energas latentes en
una organizacin, pero que los planes, como los modelos, son para usarlos y
no para creer en ellos.

Participacin comprometida. Otra leccin se refiere a la necesidad de lograr

una amplia participacin de las partes interesadas, con el entusiasmo
suficiente para generar un constante aprendizaje. El contar con una visin de
futuro ampliamente compartida fue decisivo para el buen xito del programa,
pero no es claro el orden de las cosas; primero la participacin, despus el
aprendizaje y luego la visin, o en sentido contrario, o talvez todo surgi, como
aparentemente lo hacen la mayora de las construcciones sociales,
interactivamente?

Liderazgo transformador. La leccin imborrable es la importancia del liderazgo

efectivo. El programa de desarrollo de la Facultad de Ingeniera fue un gran
xito, principalmente porque quienes participaban en su ejecucin fueron
orientados, protegidos y ayudados a crecer, intelectual y ticamente, por uno
252

de los rectores de la Universidad de los Andes ms recordado y apreciado:

Ramn de Zubira. Sin duda, durante su rectora, hace ya ms de cuarenta
aos, la Universidad de Los Andes inici en ingeniera, economa y las
ciencias naturales y sociales el proceso que la ha llevado a convertirse en una
de las ms destacadas universidades colombianas.

DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA A LA GESTIN OPORTUNISTA

A comienzos de 1971, el Rector cre un Comit de Dialogo164 para tratar de
solucionar un conflicto estudiantil que se haba iniciado varios meses atrs. El
Comit, formado por estudiantes y profesores, algunos con experiencia en direccin
acadmica, se empantan. El trabajo en el Comit permiti constatar que en pocos
aos, las relaciones de colaboracin entre directivos docentes, profesores y
estudiantes haban cambiado radicalmente
Por otra parte, quien presida el Comit de Dilogo se haba familiarizado en sus
estudios de doctorado con el paradigma sistmico rgido, del anlisis y la ingeniera
de sistemas de los aos sesenta, lo cual le serva bien poco para encontrar una
salida constructiva al conflicto. Sin embargo, su formacin de investigador le haba
enseado que todo problema es una oportunidad singular para aprender Es as como
se logr dicho aprendizaje en las pocas sesiones del Comit de Dilogo, antes de
que se disolviera y posteriormente en el ejercicio de la vice-rectora a la que fue
nombrado pocos meses despus. Como los principales lderes de la protesta
estudiantil eran sus estudiantes en el curso que ofreca en el Departamento de
Ingeniera Industrial, l encontraba fascinante el cambio de comportamiento dentro y
fuera del saln de clase: cordial y centrado en el aprendizaje en el primer ambiente y
de confrontacin, aunque respetuosa, cuando al salir se converta en el vice-rector
de la Universidad.
Para apoyar con conocimientos bien fundados y debidamente a los rectores de esa
poca, se convers muchas veces con los profesores de todas las disciplinas de la
Universidad, se sostuvieron largas jornadas de dilogo con los dirigentes
estudiantiles165 y se comparti con regularidad en la cafetera para intercambiar
opiniones con los estudiantes que se acercaban. Poco a poco se logr aprender que
el dilogo fecundo requiere escuchar con atencin y esforzarse por descubrir los
164
165

Dicho Comit fue presidido por el profesor Eduardo Aldana, autor de esta artculo
En las primeras reuniones, muy largas por cierto, me sorprend a mi mismo buscando
argumentos para ganar la discusin y no escuchando a los estudiantes para comprender sus
puntos de vista. No fue ningn consuelo notar que los estudiantes hacan lo propio.

253

supuestos fundamentales en los argumentos propios y en los de las otras partes

interesadas.
Hacia finales de 1972 el conflicto se recrudeci y una minora violenta de estudiantes
oblig a la Universidad a suspender actividades. Los profesores y los miembros del
Consejo Directivo de la Universidad se dividieron. La Universidad no pudo terminar el
semestre antes de las festividades del mes de diciembre, como estaba programado,
por primera vez en su historia. El rector tom decisiones drsticas y en consecuencia
con las mismas, antes de que la Universidad reiniciara actividades, en enero de
1973, renunci a su cargo. Ante la imposibilidad prctica de seleccionar un rector con
el perfil preferido por el Consejo Directivo, este organismo opt por escoger al ms
cercano166. Es a como el vicerrector y ex Presidente del Comit de Dilogo se
constituy en el primer ex alumno en la historia de Universidad de Los Andes que
asumi la rectora.
Sin tiempo para planificar o prepararse para superar todos los desafos que tena por
delante, el recin nombrado rector hizo lo que aos despus le oy decir a un
general norteamericano en una de las guerras del medio oriente: En la guerra la
planificacin cede su lugar a la improvisacin. Para empezar, y antes de
posesionarse en el cargo se reuni con casi todos los profesores en pequeos
grupos en cada departamento y les plante lo que pensaba hacer con su
participacin y su apoyo, si aceptaba la rectora, recibiendo su total respaldo.
Al iniciarse las clases se anunci a los estudiantes que el saber y su bsqueda a
travs de la investigacin seran la prioridad de la rectora. Tambin se les seal
que el conocimiento de la realidad nacional, que tanto anhelaban debatir se
construira con base en el trabajo conjunto, como asociados con intereses comunes,
de estudiantes y profesores. Con sorpresa, a los pocos meses se haba recobrado el
espritu acadmico y el ambiente cordial, que haban estado ausentes en los ltimos
aos. Al analizar retrospectivamente la razn de este cambio, habra que responder
que a base de improvisacin, de oportunismo y de or las sugerencias de muchas
personas sabias, dentro y fuera de la Universidad, se haban modificado y fortalecido
unas relaciones deseables, como la de los docentes con los estudiantes y la del
rector con los profesores, alumnos y alumnas. Esta es una leccin que apenas se

166

En realidad las personas preseleccionadas declinaron su postulacin pues se deca que la

revuelta de profesores y estudiantes se reanudara con todo vigor tan pronto se iniciaran las
actividades del nuevo ao. Sin duda esta situacin hizo prevalecer el proverbio: Ms vale
pjaro en mano que..

254

pudo comprender aos ms tarde, gracias a la lectura de algunos de los escritos

como los de Sir Geoffrey Vickers.
En 1975 quien escribe este artculo, se retir de la rectora y entr a dirigir el Instituto
SER de investigacin, referido anteriormente. Sin tiempo ni recursos para invertir en
ejercicios de planificacin, pero s con una visin construida en la continua
interaccin con un excelente grupo de personas de muchas disciplinas y diversos
organismos nacionales e internacionales, se abrieron nuevos derroteros en la
modernizacin de la justicia, la utilizacin de la informtica en los juzgados, escuelas
y hospitales y la aplicacin, hasta entonces no contemplada, de modelos
matemticos en asuntos sociales. Esos buenos resultados apuntan de nuevo a la
leccin ya referida: una gestin oportunista que no pierde de vista ni el futuro ni el
entorno, es ms efectiva que una planificacin rigurosa distanciada de la gestin
cotidiana.

DE LA GESTIN OPORTUNISTA A LA BSQUEDA SISTEMTICA

DE UNA ESTRATEGIA
Haca 1970 la planificacin normativa haba entrado en decadencia debido a la
rapidez cada vez mayor del cambio tecnolgico y a la creciente competencia entre
las empresas. Era necesario, por consiguiente, examinar cuidadosamente el entorno
para adaptarse a sus cambios y anticipar a la competencia tal como lo hacan, se
concluy, los comandantes de ejrcitos en un conflicto blico. De ah el cambio hacia
la planificacin estratgica, la planificacin de los generales.
La planificacin estratgica rein indiscutidamente por casi 20 aos entre 1970 y
1990. El proceso para llevarla a cabo peridicamente se fue detallando e
instrumentando, continuamente, sin perder sus componentes principales:

La definicin o clarificacin de la Misin de la entidad, es decir, el para qu, el

qu y el cmo (Por analoga con la respuesta empresarial a cul es nuestro
negocio?).
La construccin de una Visin estimulante y slidamente compartida
El anlisis del entorno para determinar amenazas y oportunidades
El anlisis interno para determinar debilidades y fortalezas (Combinados estos
dos anlisis en el conocido DOFA)
La elaboracin de una estrategia que aproveche las oportunidades y supere
las amenazas
255

La alineacin de la estructura de la entidad con la estrategia de tal manera

que se aprovechen sus fortalezas y se corrijan las debilidades

El descubrimiento de la planificacin estratgica fue inicialmente deslumbrante.

Tras varios aos de dirigir y observar la improvisacin en la educacin superior,
surga desde la sabidura empresarial una metodologa que produca resultados.
La primera revisin de la literatura norteamericana sobre el tema en 1980,
permita concluir que la idea de aplicarla a la direccin universitaria no era tan
original como se pensaba, pues desde diez aos atrs las universidades
norteamericanas, acicateadas por la disminucin de la poblacin estudiantil y la
consiguiente disminucin en los recursos financieros, haban dirigido su mirada
hacia nuevas formas de planificar y, con la apoyo de importantes fundaciones,
venan haciendo uso de esta nuevo estilo de dirigir sus instituciones para
adaptarlas a los cambios de su entorno.
Cuando se comenz a difundir este enfoque, en seminarios y talleres, se pudo
constatar que las universidades, por lo menos las colombianas, tenan una gran
tendencia a mirar solamente hacia su interior y que les era ms fcil identificar
sus debilidades que sus fortalezas. De ejercicios con este sesgo no podan salir
verdaderas estrategias de cambio sino, fundamentalmente, programas de
mejoramiento permanente. Este primer hallazgo condujo a tener ms cautela en
la orientacin y en los objetivos realizables en el trabajo con entidades
especficas. Sin un compromiso serio en cuanto a la dedicacin de un tiempo
considerable de la cabeza de la institucin y de todas las partes interesadas, la
metodologa era una buena herramienta para pensar, pero no resultaba
necesariamente en una buena estrategia ni aseguraba que ella se llevara a cabo.
En general las personas y entidades que participaron en los talleres los
disfrutaron y aprendieron a mirar desde otros ngulos a sus respectivas
universidades. Otras, las menos, iniciaron procesos de planificacin que
terminaron en alguna reestructuracin interna de importancia pero, solamente
unas pocas, comprendieron que la esencia de la estrategia es el cambio en las
relaciones con el entorno para buscar un posicionamiento ventajoso, y se
decidieron a establecer un proceso de gestin estratgica.
La leccin de una primera dcada de trabajo con entidades de educacin superior
en bsqueda de nuevos rumbos167 es entendible. Las universidades han
soportado el paso de los siglos sin cambiar su esencia y muchas tienden a
167

Aldana, Eduardo, En la Bsqueda Permanente del Rumbo, Instituto SER de Investigacin,

Bogot, 1987 y Magster en Direccin Universitaria, Universidad de Los Andes, Bogot 1990.

256

realizar estos ejercicios de planificacin sin mayor conviccin y, solamente

cuando se los exige una agencia externa, como actualmente lo hacen los
organismos de acreditacin. Clark Kerr, el destacado rector de la Universidad de
California, percibi los motivos fundados de este te espritu conservador al anotar:
Cerca de 85 instituciones en el mundo occidental establecidas antes de 1520 an
existen en formas reconocibles, con funciones similares y con historias sin
rupturas, entre las que se encuentran la Iglesia Catlica, los Parlamentos de,
Irlanda y Gran Bretaa, varios cantones suizos, y setenta universidades. Los
reinos poderosos, los seores feudales con vasallos, y los gremios con
monopolios, se han ido. Esas setenta universidades, sin embargo, estn todava
en los mismos lugares con algunos de los mismos edificios, con profesores y
alumnos que hacen casi lo mismo, y gobernadas casi de la misma forma.168

DEL ANLISIS ESTRATGICO A LA GESTIN INTERACTIVA

Hacia 1990 varios estudiosos de la realidad empresarial, como el norteamericano
James B. Quinn y el canadiense Henry Mintzberg empezaron a presentar
argumentos que ponan en duda la posibilidad de crear estrategias creativas,
mediante procesos analticos formalizados. Mientras el segundo document el
ascenso y la cada de la planificacin estratgica, el primero esquematiz el
proceso fragmentado, incremental, evolucionario, de carcter poltico-psicolgico y
esencialmente intuitivo que seguan los gerentes en la construccin de estrategia
exitosas. El britnico Sir Geoffrey Vickers, por otra parte y desde 1965, puso en duda
la propiedad del paradigma incorporado en la bsqueda de metas institucionales o
personales y argument que la actividad regulatoria en el gobierno, las empresas y la
vida particular se enfoca en mantener a lo largo del tiempo relaciones deseables y en
cambiar o eludir las indeseables. Siguiendo una corriente de pensamiento similar,
otro britnico, Peter Checkland, desafi las premisas del pensamiento sistmico
rgido en relacin con la posibilidad de organizar los sistemas de actividades
humanas para lograr unos objetivos especficos y propuso, en su lugar, el diseo de
enfoques sistmicos flexibles para indagar y tratar de alterar las situaciones
problemticas en el mundo real169.
Tales contribuciones tericas y las lecciones aprendidas en los talleres y en estudios
de consultora hacen preferir, hoy en da el concepto de planeamiento interactivo y el
168

169

Cita tomada de Salmil Jamil, The Management Challenge in Public Universities, International
Conference of State Universities Presidents, fotocopia sin fecha.
Ackoff, Russell, El Arte de Resolver Problemas, es un clsico en este tema.

257

tratamiento de las situaciones problemticas en el contexto de los sistemas de

actividades humanas. Especficamente, es preferible lograr que quienes realmente
conocen una determinada entidad, se sumerjan en su cultura y descubran en el
entorno las fuerzas con capacidad de crear nuevas realidades. Un espacio bien
moderado para el dilogo y el uso de instrumentos como la construccin de
escenarios, que enriquezcan los dilogos o los descongelen tienen grandes
posibilidades de resultar en una visin de futuro atractiva y desafiante para todos170.
Despus, es necesario aprender a considerar los problemas como oportunidades y a
disolver las situaciones problemticas que los incluyen con creatividad y el concurso
de las mejores mentes. Como siempre, la intuicin de los mejor informados puede
ser el aliado ms importante. La leccin final es que los ciclos de aprendizaje tienden
a regresar a las personas a lo fundamental.

170

Ver por ejemplo los Escenarios de Mont Fleur para Sudfrica y los de Destino Colombia

258

DIRECCIN ESTRATGICA Y CALIDAD, TOTAL

TAMBIN EN LAS UNIVERSIDADES?
Joan Cortadellas171

INTRODUCCIN
El ttulo de este artculo pretende provocar una reflexin y un debate alrededor de la
siguiente afirmacin: Si las universidades no son necesariamente buenas por
naturaleza, las personas que estn trabajando en ellas deberan hacer un esfuerzo
especial porque lo sean.
Los elementos bsicos de cualquier organizacin son siempre los mismos: todas
tienen jefes, empleados, polticas, productos, procesos, clientes y resultados. Tanto
si producen bienes materiales como si ofrecen servicios, tanto si su mbito es
reducido o mundial, tanto si son grandes como si son pequeas, si son pblicas o
privadas, con nimo de lucro o sin l, lo que verdaderamente se valora de una
organizacin es que sea buena. Las organizaciones de todo tipo se subdividen en
buenas y malas. En todos los mbitos y sectores hay organizaciones buenas y
organizaciones malas.
Desde la perspectiva del sector pblico es importante desprenderse, pues, de un
cierto complejo de inferioridad que a menudo se observa por el simple hecho de ser
pblico. Con frecuencia se oye la expresin esto en una empresa no sucede,
generalizando una especie de mito respecto a la empresa privada, como si siempre
fuera un modelo de excelencia. La realidad es que esto no sucede en algunas
empresas, las buenas, ni tampoco en algunas instituciones pblicas, las buenas.
Cules seran, los dos elementos que hacen buenas o malas a las organizaciones?
Dos: la Direccin Estratgica y la Calidad Total.

LA DIRECCIN ESTRATGICA
La direccin estratgica consiste en hacer que toda la organizacin vaya caminando
hacia la meta que previamente ha decidido. Cada una de las acciones o de los pasos
que da la organizacin no tienen sentido en s mismos, sino en la medida que la van
conduciendo hacia donde deseaba ir.
171

Director Tcnico de la Ctedra UNESCO de Direccin Universitaria. Universitat Politcnica de

Catalunya

El escalador que avanza hacia la cumbre debe asegurar cada uno de sus pasos para
darlos con total confianza, pero al mismo tiempo tiene que saber que va hacia el
punto que se ha propuesto, de lo contrario, por ms seguras que fueran sus
acciones, no le serviran de nada.
En las organizaciones no basta con hacer el esfuerzo de mejorar lo que se est
haciendo cada da, hay que tener la seguridad de que todos la van llevando hacia
donde se haba decidido ir, a conseguir los objetivos que previamente se haba
propuesto. En un rally por el desierto, el vehculo es muy importante y hay que
cuidarlo, pero la direccin que toma es decisiva para llegar a la meta.
Sun Tzu, 500 aos antes de Cristo, en el libro El arte de la Guerra, escribi: La
estrategia es la gran tarea de la organizacin, en situaciones de vida o muerte es el
Tao de la supervivencia o de la extincin. La verdad es que no parece ser que en las
universidades se llegue hasta este extremo. De tener o no tener estrategia
seguramente no depender el ser o no ser de una universidad. No se dispone de
informacin sobre ninguna universidad que la hayan cerrado por no tener estrategia.
Pero, s se podra afirmar que de tener o no tener estrategia, podra depender ser
una institucin excelente o contentarse simplemente con la mediocridad.
Sun Tzu tambin dice: No hay nada ms difcil y ms necesario que saber
aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos. Lo que tienes cerca sera el
presente, toda la realidad actual -fortalezas y debilidades- y las circunstancias del
entorno -oportunidades y amenazas- y lo que tienes lejos sera el futuro, el
proyecto, las metas que se pretende alcanzar. Dirigir haciendo compatibles ambos
enfoques es difcil, pero es absolutamente necesario, es la Direccin Estratgica.
A menudo se confunde la Direccin Estratgica con la Planificacin Estratgica.
Planificar es slo una de las tres funciones que hay que realizar para disponer de un
verdadero Sistema de Direccin Estratgica: Planificar, Ejecutar y Evaluar. La mayor
parte del tiempo se dedica a ejecutar acciones. Estas acciones sern ms eficaces si
responden a una planificacin previa, que entregue orientaciones respecto a los
objetivos a conseguir y si despus se evalan para comprobar si efectivamente se
han conseguido. Luego se deben tomar decisiones para planificar mejor y ejecutar
mejor.
ste es el crculo de la mejora continua de Deming, por esto se identifican en este
crculo lo que se podra llamar un Sistema de Direccin Estratgica, con lo que se
denomina un Sistema de Calidad, basado en la mejora continua, en el cual lo ms
260

importante es que las tres funciones estn siempre ntimamente relacionadas y se

retroalimenten continuamente. En muchas organizaciones no siempre se planifica, no
siempre lo que se planifica se ejecuta, no siempre lo que se ejecuta responde a unos
objetivos explcitos y consensuados, y no siempre se evaluan para llegar a
conclusiones, ni se corrige para mejorar.
Adems por la forma como se estructuran las universidades, estas tres funciones hay
que hacerlas a nivel de toda la institucin -la universidad en su conjunto-, de cada
una de sus grandes reas de actividad -la formacin, la investigacin, la
transferencia, la extensin universitaria, las relaciones internacionales, las
bibliotecas-, de cada una de sus unidades -facultades, escuelas, departamentos,
institutos, servicios- y finalmente, de cada una de las personas. Y atencin!, si no
se llega ordenadamente y de forma coherente al nivel de las personas, todo lo
dems apenas sirve para nada.

LA CALIDAD TOTAL
Por si acaso es necesario clarificar los trminos. Calidad Total no significa el total de
la calidad, el mximo de la calidad, sino la calidad de todos los elementos
estratgicos de cualquier organizacin y se la denomin total, como sinnimo de
global, de completa, seguramente, para contrastar con otros enfoques anteriores de
la calidad, como el de aseguramiento de la calidad, centrado casi exclusivamente
en el producto final o el de garanta de calidad, centrado en el proceso. El enfoque
de Calidad Total no deja al margen el producto final, ni el proceso, pero incluye otros
elementos tan estratgicos como stos, como son los directivos, las personas, los
recursos, las alianzas, las opiniones de los clientes o el impacto social.
Una buena manera de verificar el grado de Calidad Total de una organizacin es
observar en qu grado vive y aplica lo que se denomina Criterios de Calidad,
fundamentalmente los 10 siguientes:
ORIENTACIN CLARA HACIA LOS CLIENTES.
Aunque la palabra cliente no sea quizs la ms adecuada, lo importante es que se
enfoque la actividad pensando en aquellos para los cuales se est trabajando. En
unos casos sern los estudiantes, en otros los empleadores que quieren fichar a los
mejores titulados, o las empresas que contratan investigacin y que estn dispuestas
a pagar si se hace bien, o los padres, que son los que habitualmente pagan la
matrcula, o la Administracin que confa un trabajo, o el cliente definitivo y muchas
261

veces olvidado, la sociedad en general, que es la que de verdad paga a cambio de

un encargo social muy poco explcito, pero no por eso menos real.
Si se es capaz de enfocar la actividad acadmica pensando en alguno de estos
clientes, o en varios a la vez priorizndolos, se corre el grave peligro de cerrarse en
si mismos y convertirse en los propios clientes, buscando principalmente la
satisfaccin, como el grupo de profesores que organiza un plan de estudios
pensando nicamente en brillar por lo que saben y no en lo que necesita la sociedad.
Existe una empresa municipal de Parques y Jardines, muy potente y modlica por la
preparacin de sus directivos y de su personal, por sus centros de experimentacin y
por sus resultados, que un da realiz un estudio entre sus clientes para conocer
qu elementos valoraban ms en los parques y jardines de su ciudad. Con gran
sorpresa comprobaron que para la mayora la jardinera slo ocupaba el cuarto
puesto, porque lo primero que valoraban era la seguridad, en segundo lugar la
limpieza y en el tercero los servicios higinicos. Ahora bien, cundo haba mayor
afluencia de clientes?: los fines de semana. Y cundo no haba servicio de
seguridad?: los fines de semana, porque, claro, eran empleados municipales. Y
cundo no haba servicio de limpieza y los servicios higinicos estaban cerrados?:
los fines de semana, porque como ya se ha dicho que eran empleados municipales y
slo trabajan de lunes a viernes. Entonces,qu orientacin tena hacia los clientes
esta empresa modelo?: ninguna, porque nunca antes los haban tenido en cuenta.
MEJORA CONTINUA
Si despus de ejecutar cualquier accin, se procede a evaluar el proceso y los
resultados, ser posible planificarla y ejecutarla mejor para conseguir mejores
resultados de forma ms eficaz o ms eficiente. De esta manera el crculo de la
mejora continua se convierte en una espiral que ayuda a progresar.
Para esto es imprescindible partir de la conviccin de que todo es siempre mejorable.
Si el punto de partida es, como sucede a menudo, que con los ttulos y la experiencia
alguien se cree el mejor del mundo, de alguna manera est renunciando a la mejora,
no tiene margen de mejora porque ni siquiera entra a formar parte de sus
posibilidades.
Se puede citar el caso un consultor que ha trabajado con organizaciones muy
diversas y las tiene clasificadas por orden de complejidad: segn l, las ms
sensibles a incorporar mejoras son las empresas en general, luego le siguen los
262

hospitales, despus los centros de primaria y secundaria y a continuacin, las

universidades, porque, como afirmaba un representante futbolstico muy conocido,
son ms complicadas que un equipo de ftbol de primera divisin, porque en la
universidad todos son figuras.
LIDERAZGO Y EJEMPLO DE LOS DIRECTIVOS
Si se desea que todos los miembros de una organizacin se impliquen en un proceso
de mejora continua es absolutamente indispensable que sus directivos sean unos
lderes claros, que con su ejemplo, consiguen que los dems les sigan.
Una organizacin en la que se nota que el directivo no est por la labor, que dice
pero no hace, que da rdenes pero que es el primero en no cumplirlas, est
condenada al inmovilismo, no va a mejorar, porque el motor est parado y es
evidente que las personas de cualquier organizacin siguen el ejemplo y no las
consignas.
Quizs es necesario preguntarse si este rol de lder lo asumen muchos de los cargos
directivos de las universidades o si, cada uno de los acadmicos ha sido
suficientemente consciente de esta realidad cuando ha ocupado puestos directivos.
ORGANIZACIN POR PROCESOS
Un proceso es el conjunto de acciones que, debidamente organizadas y
secuenciadas, hace que de una necesidad se llegue a una solucin satisfactoria, con
la intervencin de unos agentes y bajo el cumplimiento de unas normas.
Simplificando el concepto se podra materializar en una cadena de montaje de un
coche: mediante una serie de acciones se consigue que a travs del ensamblaje de
unos determinados elementos se llegue a obtener un coche perfecto. Cada accin
responde a un objetivo nico final: el coche perfecto. Y a nadie se le ocurrira
incorporar a un agente nuevo en la cadena, sin la preparacin adecuada y sin
encargarle una tarea concreta.
ste es el criterio ms difcil de aplicar en las universidades, porque, por definicin,
los procesos -una asignatura, un curso, una carrera, un proyecto de investigacinson muy largos y en l intervienen un nmero muy importante de agentes y no
siempre van bien coordinados. En realidad el profesor de un ltimo ao de carrera no
sabe con exactitud qu conocimientos ha impartido el de primero, llega un profesor
263

nuevo y apenas se le informa, con mucha frecuencia en medio del proceso ha habido
cambios en el Plan de Estudios, no es difcil que en tantos aos las necesidades del
mercado no sean las mismas, el conocimiento evoluciona, pero nadie ha reaccionado
a tiempo. Adems es muchsimo ms difcil verificar los resultados que probar un
coche.
Por todo esto se puede afirmar que como proceso, el de fabricacin de un coche es
infinitamente ms preciso que el de la formacin de un universitario y probablemente
se deba a que, a pesar de la complejidad de una cadena de montaje, es infinitamente
ms compleja la formacin de una persona. Por esto es necesario un gran esfuerzo y
una gran voluntad por no dejar que cada cual aporte lo que buenamente pueda, sino
organizar los procesos de formacin y de investigacin para ser ms eficaces y
eficientes.
INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Hay una cierta informacin bsica que es necesario recopilar de forma ordenada y
metdica para tenerla disponible y fiable en el momento de tomar las principales
decisiones estratgicas.
Toda organizacin que disponga de Planificacin Estratgica ha debido estructurar
un sistema de informacin, con indicadores, como sistema de seales o instrumentos
de medida que permiten saber dnde se est en relacin a los objetivos propuestos.
Por esto es importante asegurar que los datos que se recopilan sean significativos y
no nicamente fciles de obtener.
La tctica de recoger toda la informacin posible no es precisamente la mejor,
porque si no se sabe si van a servir o para qu van a servir, lo ms probable es que
la manera de juntar los datos no sea la apropiada y, por lo tanto, no van a servir. Los
simples datos, la simple informacin que no se sabe para qu utilizarla, no indican
nada, no son indicadores, son como las flechas amontonadas en el almacn de la
Jefatura de Trfico: estn, pero no indican.
COMUNICACIN
No es lo mismo la informacin que la comunicacin. Comunicar es poner en comn
la informacin, en todas las direcciones: de arriba a abajo, de abajo a arriba y de un

264

lado para otro. Normalmente la informacin sale de los jefes y llega a los empleados,
pero ser posible que los empleados no tengan nada que decirles a los jefes?
Por ejemplo, a un jefe le debera interesar saber si la norma que ha aprobado ha sido
bien distribuida, ha sido leda, ha sido entendida, ha sido bien interpretada y adems
saber si todos estn dispuestos a respetarla. Asimismo, a los responsables de una
revista de distribucin gratuita les debera interesar si alguien la lee, qu se lee, si lo
consideran interesante, qu valoran ms, etc. Sin embargo incluso los llamados
medios de informacin y comunicacin pocas veces se comunican con sus clientes
para orientar mejor su actividad.
Los expertos en comunicacin reconocen que los mensajes no llegan igual a todas
las personas, sin embargo los acadmicos siguen actuando como si esto no fuera
cierto y en el mejor de los casos cuando se refieren a la comunicacin interna y
externa les preocupa slo la manera de transmitir la informacin para quedar
tranquilos y creer que todos se enteran.
COMPARACIN CON ORGANIZACIONES DE REFERENCIA
Si fuera posible identificar una universidad, que lleva la ventaja en algn aspecto,
porque ha pasado por un proceso de mejora de alguna de sus actividades, sera
importante contactarse con ella, para conocer de cerca cmo lo han hecho, cunto
tiempo han tardado, cuntos recursos han dedicado, qu resultados han obtenido, en
qu se han equivocado. Esto es el benchmarking, palabra inglesa sin traduccin
precisa, pero que quiere significar precisamente la accin de identificar y aprender
del mejor, porque es una forma de aprender rpido.
Para las empresas competitivas no siempre es fcil hacer benchmarking porque hay
secretos muy bien guardados que no ser posible conocer, pero esta discrecin
nunca se hace entre universidades. Es importante aprovechar esta facilidad de
colaboracin, con la formacin precisa para que el benchmarking sea
verdaderamente productivo.
TRABAJO EN EQUIPO
ste es uno de los criterios de calidad sobre los que acostumbra a haber total
consenso porque existe la impresin de que se trabaja en equipo, pero son pocas las
organizaciones donde de verdad se trabaje en equipo.

265

Una cosa es trabajar en grupo y otra muy distinta trabajar en equipo. Un grupo es
simplemente la suma de varias personas, en cambio un equipo es un grupo
organizado en que los roles son completos, conocidos, asumidos y puestos en
funcin de unos objetivos comunes.
Si un grupo de amigos deciden jugar un partido de ftbol, quin asegura que hay
equipo? Quizs todos jueguen de porteros sin que nadie est dispuesto a marcar los
goles, o todos quieran marcar los goles y nadie defienda la portera. Lo mismo ocurre
con muchos de los grupos de trabajo en las universidades, se juntan unas cuantas
personas de buena voluntad, sin saber qu aporta cada uno al grupo: direccin,
experiencia, anlisis, reflexin, activismo, especulacin, concrecin, entusiasmo,
Si hay suerte ser posible de conseguir el objetivo y si no la hay ni siquiera se sabr
qu ha ocurrido, pero el caso es que quizs se habr fracasado como grupo. Hay
mtodos para formarse en el trabajo en equipo y es relevante en conocerlos y
aplicarlos, porque las universidades necesitan equipos potentes y no simples grupos
de trabajo.
RECONOCIMIENTO CLARO DEL ESFUERZO DE LAS PERSONAS
Se han hecho alguna vez la pregunta de por qu muchas veces se premia la
antigedad y muy pocas el esfuerzo de las personas?. Es porque la antigedad es
una informacin muy fcil de obtener y nada polmica, mientras que el esfuerzo no
siempre se sabe medir y sobre todo seguro que va a ser discutido especialmente por
los que no hayan recibido el premio.
Sin embargo es evidente que si se reconoce igual -o sea, no se reconoce- al que
trabaja que al que no trabaja, o al que trabaja mucho que al que trabaja poco, a al
que trabaja bien que al que trabaja mal, en cualquier organizacin la tendencia ser
ir bajando de rbita y que las personas vayan haciendo lo mnimo indispensable
como para que no se note que no estn verdaderamente implicadas.
Quizs no hay recursos para esto. En ninguna organizacin hay recursos para esto,
precisamente para esto. No parece esto una excusa? Por otra parte hay que tener
en cuenta que el reconocimiento siempre debe sostenerse en dos patas: la del
reconocimiento moral -el golpecito en la espalda, que a todos hace sonrer, pero que
a todos les gusta- y el reconocimiento econmico, que desde el tiempo de los
fenicios ha sido la forma ms universal de pagar algo de valor.

266

PARTICIPACIN DE LAS PERSONAS

Como los acadmicos no son una tropa disciplinada y no se les paga por no pensar,
se les debe permitir que participen en la toma de decisiones, si se pretende que
luego se involucren. Participar significa poder manifestar una opinin, si es que la
hay y que la misma sea valorada, aun sabiendo que las decisiones las tomar otro. Y
no hay que confundir la participacin con la necesidad de que todas las decisiones
sean consensuadas, porque esto sera totalmente ineficaz.
Cada cual participa a su manera, el grado de participacin no es siempre el mismo
para cada persona, depender tambin del puesto de trabajo que ocupe y de la
perspectiva que tenga respecto a la organizacin. Un conserje no tendr la misma
visin que el rector, pero no hay que olvidar que para determinadas acciones sabe
mucho ms el conserje que el rector.
Una organizacin, como una universidad, que piensa en los clientes, que asume la
necesidad de la mejora continua, que tiene unos directivos que han entendido su
papel de lderes, que organiza y mejora sus procesos, que toma las decisiones
basndose en informacin significativa, que valora la autntica comunicacin interna
y externa, que aprende de otras universidades de referencia, que fomenta el trabajo
en equipo bien entendido, que reconoce los esfuerzos de las personas y que impulsa
la participacin de las mismas, seguro que est en el camino de la Calidad. A todos
les gustara trabajar en una universidad as.

TAMBIN EN LAS UNIVERSIDADES?

Hay tres grandes problemas comunes en muchas universidades: su sistema de
gobierno es muy dbil, su estructura funcionarial es rgida e ineficaz y la poca
transparencia deriva en una casi total impunidad.
SISTEMA DE GOBIERNO MUY DBIL
Las universidades son organizaciones muy complejas, por muchas razones:
Mintzberg afirma que las organizaciones de profesionales son muy interesantes, por
su iniciativa y su dinamismo, pero son las ms difciles de gobernar, porque todo su
valor reside en la capacidad individual de cada uno de sus miembros. Adems, en
este caso, gestionar el conocimiento, un intangible, es mucho ms difcil que fabricar
un bien material. Adems los procesos, como se ha dicho, son largos por naturaleza
y muy complicados de organizar y coordinar. Adems nadie se atreve a supervisar el
267

trabajo del profesor en el aula. Por otra parte no se puede seleccionar a los
estudiantes. Asimismo, los resultados se volatilizan el da que los titulados salen con
el diploma bajo el brazo. Pues bien, a pesar de sufrir cada da esta complejidad, en
lugar de compensarla con un slido sistema de gobierno, se han establecido de
sistemas muy dbiles: muy a menudo el rector est entre la espada y la pared, entre
las reivindicaciones de los que le han elegido y las exigencias de la administracin,
se le pide que gobierne, pero no se le dan instrumentos eficaces, no puede exigir
sino que tiene que limitarse a sugerir, no puede ordenar sino limitarse a convencer.
En estas condiciones, cmo se puede pretender que la universidad sea una
universidad buena? La respuesta: es a travs de un Plan Estratgico. Si se consigue
preparar un plan, en la elaboracin del cual se implica una parte importante de la
comunidad universitaria -profesores, estudiantes y personal de administracin y
servicios-, que especifica objetivos y acciones de forma consensuada, que es objeto
de seguimiento constante y de evaluacin peridica, el gobierno seguir siendo dbil,
pero los resultados sern mucho mejores, porque todos o por lo menos, muchos,
estarn empujando el carro en la misma direccin. El rector seguir teniendo los
mismos problemas de falta de autoridad real, pero la universidad ir caminando con
mayor seguridad y celeridad hacia sus metas y alcanzar mejores resultados e
incluso se beneficiar la autoridad moral del rector.
ESTRUCTURA FUNCIONARIAL.
En este caso cabe sealar sobre todo a las universidades pblicas, donde
habitualmente el profesor es contratado para dar clases, pero se le selecciona
atendiendo principalmente a su capacidad o experiencia de investigacin, donde se
le exige que cumpla un horario, pero luego no hay manera eficaz de controlarlo,
donde se le deja en una aula y nicamente los estudiantes que asisten saben lo que
explica y cmo lo explica y, en el mejor de los casos son ellos los nicos que le
evaluan, donde tienen las mismas probabilidades de sobrevivir los que trabajan que
los que no trabajan, los que trabajan mucho que los que trabajan poco o los que
trabajan bien que los que trabajan mal, donde cerrar una titulacin es muy difcil,
pero todava lo es ms prescindir o reconvertir a los profesores de la misma.
La pregunta es la misma de antes: En estas condiciones, cmo se puede pretender
que la universidad sea una universidad buena?
La respuesta es parecida: a travs de las herramientas que puede introducir un Plan
Estratgico. Por ejemplo a la Direccin por Objetivos, al anlisis y mejora de los
268

procesos, a la creacin de grupos de calidad, al establecimiento de cartas de

servicios, etc. Todas ellas son herramientas que requieren una direccin estratgica,
empezando por la planificacin y siguiendo con la fase de ejecucin de lo planificado.
POCA TRANSPARENCIA
El tercero de los grandes males que sufre la universidad. Los clientes, aunque como
se ha dicho que es una palabra excesivamente mercantilista, se llega a la conclusin
de que el ms importante y significativo es la sociedad, que adems es quien cubre
la mayor parte de los presupuestos, por la va de los impuestos. Sin embargo la
sociedad no es consciente de esto e ignora lo que se hace en la universidad. Lo peor
es que muy a menudo, la universidad tampoco acta tomando conciencia de este
hecho y no se siente obligada a rendir cuentas, ms que a los organismos oficiales
que se lo exigen.
Como mucho la universidad rinde cuentas al Tribunal de Cuentas, a la Sindicatura de
Cuentas u rgano parecido de su Comunidad Autnoma y es auditada quizs por
una empresa auditora, que muy minuciosamente reconoce cul ha sido el destino de
los fondos que se les ha confiado y declara solemnemente que todo se ha hecho de
acuerdo a la legalidad vigente. Muy pocas veces alguien se preocupa de analizar si
los resultados son los esperados. Quizs, entre otros motivos, porque nadie sabe
qu resultados se esperan.
En este entorno de poca transparencia, que deriva en casi total impunidad, la
situacin econmica de algunas universidades ha degenerado en dficits muy
importantes y crecientes. Pero, adems, como finalmente se ha habilitado alguna
solucin mgica para compensarlos, no es raro que se vaya creando la cultura de
que la universidad que no genere dficit es una universidad que est perdiendo
oportunidades. Con todo, se considera que todava es ms grave que,
independientemente del equilibrio o el desequilibrio financiero, no exista ninguna
preocupacin por rendir cuentas de los resultados acadmicos, que son los que
importan, haciendo un anlisis de eficiencia, para vincular los recursos utilizados con
los resultados obtenidos.
Se puede hacer la misma pregunta por tercera vez: En estas condiciones, cmo se
puede pretender que la universidad sea una universidad buena? La respuesta va por
el mismo camino: a travs de la evaluacin que sigue a un Plan Estratgico
ejecutado. Los resultados deberan recogerse en una memoria anual, clara y
concisa, como viene siendo habitual en muchas organizaciones, includas algunas
269

universidades. Adems la universidad debera esforzarse por divulgarla. Si la

sociedad no se interesa por la universidad, es la universidad la que debe ir a buscar
a los agentes sociales e informarles. Alguien debe dar el primer paso y construir
puentes y la sociedad es demasiado etrea para que tome la iniciativa.

ALGUNAS CONCLUSIONES A MODO DE RESUMEN

No basta con que una organizacin se esfuerze en ser mejor (Calidad), sino que
adems debe saber a dnde va (Direccin Estratgica). En ingls, estos dos
enfoques quedan muy clara y suscintamente expresados: Do de things right,
necesita al mismo tiempo Do the right things y la suma de los dos enfoques
sera Do the right things right, es decir, caminar bien en la buena direccin.

En las universidades, a pesar de su complejidad. es posible aplicar los enfoques

de Direccin Estratgica y de Calidad, pero stos deben ser asumidos de forma
muy explcita por todos los directivos. De lo contrario las personas que se animan
a comprometerse a ttulo individual tienen el peligro de desgastarse rpidamente
o de acabar actuando de francotiradores, desconectados de la institucin.

En las universidades pblicas todo esto es todava ms necesario, porque estn

administrando recursos de la sociedad. No es excusa ampararse en el hecho de
que la sociedad no se interesa por la universidad. Si no hay un puente entre la
universidad y la sociedad es la universidad quien ha de construirlo.

Lo anterior se puede ejemplificar con una imagen de un campo magntico en el que

cada unidad de una universidad o cada persona de una unidad, est posicionada en
una direccin distinta, la introduccin de Direccin Estratgica, con criterios de
Calidad, hace que todas las partculas cambien su rumbo, como si se dejaran a traer
por un imn.
De esta manera se puede observar cmo funciona una organizacin que no ha
incorporado la Direccin Estratgica: cada unidad o cada persona va hacia donde le
parece que debe ir, se cruzan unos con otros, se dividen las fuerzas, incluso hay
quien parece que va hacia atrs, pero en realidad est yendo hacia el sur-oeste, con
la misma legitimidad que el que va hacia el norte.
Cuando se asume la Direccin Estratgica y se hace bien, es decir con los criterios
de calidad que se han mencionado, las unidades y las personas cambian su rumbo y
se ordenan como las partculas metlicas bajo la fuerza de un imn. Todos se
270

disponen a ir hacia una misma direccin y, evidentemente, todas las fuerzas

sumadas hacen que la organizacin sea mucho ms eficaz y eficiente.
En una primera fase, lo nico que se ha conseguido es cambiar la direccin, pero
cada unidad o cada persona sigue estando en el mismo sitio. Qu es lo que har
que vayan hacia adelante, que se optimicen, que cada vez presten un mejor
servicio? En las organizaciones competitivas esto lo provoca la exigencia del
mercado. El cliente siempre exige ms. Incluso para aquellos productos en que el
fabricante ha sido capaz de adelantarse a los requerimientos de los clientes, stos
enseguida exigen ms. Basta sealar lo que ha ocurrido con los telfonos mviles,
por ejemplo: nadie haba pensado que podran sacar fotografas, sin embargo
inmediatamente que una determinada firma lo ofreci, los clientes exigieron
perfeccin en la imagen, posibilidad de transmisin rpida, buen precio, etc.
La reflexin es: En las universidades quin juega este papel de cliente? Se puede
hipotetizar que en realidad nadie lo hace. Los estudiantes no se atreven a exigir; los
empleadores contratan a los titulados quejndose siempre de que no salen
preparados segn lo que quisieran ellos, pero sintindose incapaces de convencer a
alguien para que la universidad cambie; las empresas que contratan investigacin
saben hasta dnde puede responder la universidad y, por el precio que pagan,
prefieren no importunar; los padres, por supuesto, no existen, aunque pagan algo y el
que paga siempre debera poder exigir; la Administracin est ocupada en otros
muchos sectores ms problemticos y opta por confiar en cada una de las
universidades; la sociedad paga pero no se organiza para exigir, ni las universidades
se organizan para dialogar con los lderes sociales y creen que les da mayor
autonoma vivir dndoles la espalda.
En consecuencia, si se acepta esta hiptesis, aunque sea una caricatura, ser
necesario convencerse, en primer lugar, de que no se puede esperar a que alguien
externo exija ser mejores: o se proponen los universitarios desde dentro, porque ha
asumido profesionalmente su compromiso, o nadie va a venir a exigirnos, como el
cliente exige, o como todos exigen como clientes. Y en segundo lugar, se debiera
aceptar e incluso provocar que se les exija a los acadmicos, adelantarse con su
transparencia y su rendicin de cuentas, que, por otro lado, ser la nica manera de
conseguir que la sociedad confe en ellos, los valore y est dispuesta a confiarles con
mayor generosidad sus recursos.

271

CAPTULO VII
EXPERIENCIAS INSTITUCIONALES DE DIRECCIN
ESTRATGICA PARA LA CALIDAD

272

PENSAMIENTO ESTRATGICO EN
UNIVERSIDADES CHILENAS
Olaya Ocaranza M172

INTRODUCCIN
Las instituciones de educacin superior han sido permeadas por una serie de
herramientas de gestin empleadas en la empresa privada. En este contexto, el
presente artculo analiza el estado actual del pensamiento estratgico en las
universidades chilenas.

Para ello primero se hace una breve descripcin de la evolucin del pensamiento
estratgico y luego se caracteriza el Sistema de Educacin Superior Chileno.

Con estos elementos a la vista, se revisan el estado del pensamiento estratgico en

las universidades chilenas, para finalmente reflexionar en torno a estos temas en el
mbito universitario.

ANTECEDENTES
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
La estrategia es casi connatural a las organizaciones, ya alrededor del siglo V antes
de Cristo, Sun Tzu general chino al que se le atribuye una serie de ensayos sobre la
guerra titulados "El Arte de la Guerra", formulaba estrategias para enfrentar a sus
enemigos.

Pero al buscar antecedentes ms recientes173, se observa que es en la dcada de

los 50 que se comienza a formalizar y estandarizar la planificacin como herramienta
de gestin de mediano y largo plazo, a travs de la Planificacin Presupuestaria que
es un sistema formal, con tcnicas de base contable y financiera, teniendo como
172

173

Directora de Anlisis Institucional y Desarrollo Estratgico de la Pontificia Universidad Catlica

de Valparaso, Chile
Pedrosa, Jacobo, 2004, Evolucin del Pensamiento Estratgico, Santiago: Suplementos
especiales Diario Financiero

273

resultado planes cuyo contenido es esencialmente numrico. Dicha tcnica, si bien

es til en lo tctico tiene dudosa capacidad para generar un pensamiento estratgico
aceptable, ya que no razona desde el entorno sino que enfoca el futuro desde dentro
de la organizacin.
En los aos `70 surge la Planificacin Estratgica que agrega al sistema anterior el
concepto de estrategia entendido como algo diferente y superior a las actividades
funcionales. Sin embargo, esta tcnica que es ampliamente aceptada por las
organizaciones, no slo demuestra que no es capaz de producir un pensamiento
estratgico valioso sino que inhibe los intentos de producirlo por su exceso de
formalizacin y dependencia de la estructura organizativa.
En los aos `80 surge la Direccin Estratgica que incorpora dos focos de atencin:
uno externo, el sector donde se compite, y otro interno, la necesidad de vincular la
formulacin de la estrategia a su implementacin en la organizacin real; la mayora
de los sistemas que usan las empresas actualmente podran identificarse con ste,
que en mayor o menor medida consigue equilibrar las tcnicas de anlisis
especializado con la generacin de un pensamiento estratgico aceptable.

La velocidad de cambio del entorno y la complejidad conceptual obligan, en los `90, a

replantear todo el proceso y dando lugar a un sistema que definitivamente quiebra
las tendencias de los modelos anteriores, que se denominar Pensamiento
Estratgico.

El pensamiento estratgico sustenta el carcter dinmico de la estrategia, acortando

continuamente la distancia entre lo que se formula y lo que se implanta en
operaciones reales, realimentando continuamente la estrategia que de otra forma
sera esttica. El pensamiento estratgico elimina en gran medida las graves
divergencias entre formulacin e implantacin, al mantener en la mente de los
directivos una sola VISIN del proceso estratgico.
Los principales elementos que acompaan esta evolucin son:

La lgica bsica del proceso: se ha transitado desde un entorno altamente

predecible mediante estimaciones, que permitan establecer anlisis
estratgicos de los que se podan obtener conclusiones de un grado aceptable
de certeza, hacia escenarios donde el futuro no slo es imprevisible, sino que
en algunas ocasiones catico. Surge as de forma natural y no impuesta el
274

reconocimiento de que el concepto de visin es el punto de partida del

proceso estratgico en todos sus aspectos y niveles y que tal concepto tiene
sus races en la impredictibilidad del futuro.

El Comportamiento Directivo: lo anterior hace que los tradicionales directivos

planificadores pasivos, han debido dar paso a ejecutivos visionarios y
emprendedores. Adems, cuando hay una parte de la organizacin que
planifica y otra que tiene que transformar en operaciones lo que aquella ha
planificado, la tensin atenta contra la estrategia misma.

La Estructura Organizativa: Desde una organizacin convencional que

determinaba en gran parte la estrategia de una forma natural, los sistemas de
planificacin evolucionan hacia la organizacin que aprende.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA EDUCACIN SUPERIOR EN CHILE

Hacia fines de la dcada de los 60 Chile contaba con ocho Universidades, dos
pblicas con presencia en buena parte del pas y seis universidades privadas, tres de
las cuales eran catlicas y las otras tres, entidades seculares, sin fines de lucro,
dedicadas al desarrollo de sus regiones. Todas reciban subsidios directos del
estado174. La cobertura llegaba al 7% en el segmento de 18-24 aos175, siendo slo
una elite la que alcanzaba este nivel, ya que si bien el estado se hacia cargo del
financiamiento de la universidades, los jvenes ms pobres no tenan real acceso a
este nivel educativo.

En junio de 1967 en la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso se inicia un

movimiento reformista que vendra a cambiar el escenario universitario chileno176.
Las demandas de las comunidades universitarias iban desde las estructuras, que
deban ser democrticas, hasta el quehacer mismo de las instituciones y su relacin
con la sociedad en general. Fruto de la reforma se democratizaron las estructuras, se
aument el financiamiento pblico, se fortalecieron los cuerpos acadmicos con el
objeto de aumentar la investigacin y se replante el carcter vinculante de las
actividades de extensin.
174

175

176

Bernasconi, Andrs y Rojas, Fernando. 2004. Informe sobre la Educacin Superior en Chile:
1980-2003. Santiago de Chile: Editorial Universitaria
Brunner, Jos Joaqun. 1986. Informe sobre la educacin superior en Chile. Santiago de
Chile: FLACSO
Allard, Ral 2002, Retrospectiva de la Reforma 1967 1973, en la Universidad Catlica de
Valparaso 35 aos despus. Valparaso: Ediciones Universitarias de Valparaso

275

En este escenario se lleg a septiembre de 1973, cuando el pas sufri un golpe

militar que vino a cambiar todos los aspectos de la vida ciudadana, incluyendo la
universitaria. Tres semanas despus del golpe militar las ocho universidades
existentes pasaron a tener rectores delegados, nombrados por la Junta Militar
gobernante, siendo ellos militares en destinacin.

El mandato de la Junta Militar se prolong ms all de lo pensado en un principio,

instaurndose como una instancia de gobierno durante 17 aos. En este perodo se
introdujeron profundas reformas en los distintos mbitos del quehacer nacional,
cambios que apuntaban a aspectos de orden general, por ejemplo, la creacin de
una nueva constitucin en 1980, y a la creacin de condiciones propicias para
avanzar hacia una economa ms abierta. La educacin superior no estuvo ajena a
dichas reformas. En 1981 se autoriza la creacin de instituciones privadas de
educacin superior y se consagra la actual estructura de tres niveles, que comprende
universidades, institutos profesionales y centros de formacin tcnica177.

En el mismo perodo, las dos universidades estatales ven transformadas sus sedes
regionales en universidades regionales totalmente independientes de sus
instituciones de origen, aumentando de 8 a 25 las universidades con aporte del
estado. Adems, este financiamiento pblico a las universidades se divide en dos
fondos: uno de carcter histrico y otro que quiere reflejar la calidad de cada
institucin, a partir de los puntajes obtenidos por los estudiantes en el proceso de
seleccin. Cabe destacar que, en Chile, existe un sistema de seleccin nico para
las universidades tradicionales178, que en muchos casos sirve de referencia para la
seleccin que realizan las instituciones privadas.

Las nuevas universidades privadas, son organizaciones sin fines de lucro que deben
autofinanciarse, y desde 1990 deben someterse a una serie de certificaciones que
operan como requisitos para alcanzar su plena autonoma institucional.

177

178

Se definen ttulos profesiones que requieren licenciatura reservados a las universidades, los
institutos profesionales son autorizados para otorgar ttulos profesiones sin dichos requisitos
distintos a estos, y los centros de formacin tcnica ofrecen carreras tcnicas de dos aos de
duracin.
Para ms informacin ver www.demre.cl

276

SITUACIN ACTUAL
Pasados ya 25 aos desde la constitucin del nuevo escenario de la educacin
superior chilena, el pas llega al siglo XXI con una estructura, como se dijo, de tres
niveles; esto es, centros de formacin tcnica (CFT), que dictan carreras tcnicas de
dos aos de duracin; institutos profesionales (IP), que otorgan ttulos profesionales
en carreras de cuatro o cinco aos; y universidades que forman profesionales en
todos los mbitos del saber, en carreras de no menos de cuatro aos de duracin.

Las universidades se dividen en instituciones llamadas tradicionales y en

instituciones privadas; las primeras, corresponden a las universidades estatales (16)
y a aquellas universidades privadas creadas antes de 1981 (9). Las llamadas
privadas, son aquellas universidades creadas por privados a partir de 1981.

Las universidades tradicionales reciben aportes fiscales directos que tienen una alta
incidencia en su presupuesto total, adems optan a aportes indirectos asociados a
los puntajes de seleccin de sus estudiantes. Estos ltimos tambin estn
disponibles para las universidades privadas, sin embargo, son marginales en su
financiamiento total.

Hasta el ao 2005, slo los estudiantes de universidades tradicionales podan optar a

ayudas del estado para financiar sus estudios. A partir del ao 2006, los alumnos de
instituciones privadas179 pueden optar a un sistema de crdito para financiar sus
estudios, que es otorgado por la banca privada con el aval del estado y de las
propias instituciones.

Este fenmeno gener cambios en la composicin de la matrcula y en su

distribucin entre las distintas instituciones (tabla 1).

179

Universidades, IP y CFT

277

Tabla 1: Composicin Sistema de Educacin Superior Chileno

Cantidad de
InstitucionesMatricula total
n
%
n
%
Universidades:
63 29% 416.761 71%
Tradicionales
25 11% 246.611 42%
Privadas
38 17% 170.150 29%
IP
47 21% 104.844 18%
CFT
111 50% 62.354 11%
TOTAL
221
583.959
Fuente: Compendio estadstico Ministerio de Educacin datos 2004-2005

Finalmente, es posible observar, que como consecuencia de este proceso de

incorporacin de nuevas instituciones al sistema, ha existido un significativo
incremento de la cobertura de la educacin superior en el segmento de personas de
18 a 24 aos, alcanzando en el ao 2005 al 33,32% de la poblacin de ese rango
etario del pas. Esta evolucin se muestra en el grfico 1.

Grfico 1: Cobertura de Matrcula Pregrado segn Poblacin 18-24 aos

35%

33,32%
30%

25,69%

Porcentaje Cobertura

25%

20%

15%

14,16%
11,49%

10%

7,43%
5%

2005

2000

1990

1985

1980

0%

Fuente: Compendio estadstico Ministerio de Educacin.

278

UNIVERSIDADES Y PENSAMIENTO ESTRATGICO

Hasta ahora se han revisado antecedentes que contextualizan el anlisis a
desarrollar, en adelante se indaga acerca de los procesos estratgicos vividos por las
universidades chilenas, para posteriormente evaluar si dichos procesos han
decantado en un pensamiento estratgico, entendido ste como una concepcin
cruzada por una visin comn e implementada a travs de una estrategia dinmica y
flexible.

ALGUNOS CATALIZADORES DE PROCESOS ESTRATGICOS

Si bien las universidades siempre han contado con formalizaciones de sus ideas
fuerza, es en la dcada de los 90 en que se comienza a sistematizar la planificacin
a partir de tcnicas propias de la empresa como lo es, por ejemplo, la planificacin
estratgica.

Algunos organismos facilitaron y/o provocaron, los avances. En el caso de las

universidades privadas, stas deben presentar sus proyectos institucionales al
Consejo Superior de Educacin, organismo encargado de evaluar y aprobar o
rechazar los programas conducentes a ttulo o grado que presenten las instituciones
que aspiren a contar con reconocimiento oficial. Dicho proyecto institucional es un
antecedente muy valioso y en la mayora de las veces complementario para la
planificacin estratgica.
Por otro lado en 1997, el Gobierno de Chile defini una nueva poltica de desarrollo
de la educacin superior, creando el Programa de Mejoramiento de la Calidad y la
Equidad de la Educacin Superior (MECESUP), que cuenta con un fondo
concursable para las universidades tradicionales. Este fondo considera montos
importantes de recursos, lo que lo hace muy atractivo. Una de las condiciones de
elegilibilidad es que las unidades responsables de los proyectos cuenten con un plan
estratgico.

En marzo de 1999, el Ministerio de Educacin constituy la Comisin Nacional de

Acreditacin (CNAP), con el fin de establecer un sistema de acreditacin que permita
promover y asegurar la calidad de la educacin superior. Esta comisin parti
trabajando en la acreditacin de carreras y en el ao 2003 dio inicio a un programa
piloto de acreditacin institucional, que en el mbito de la gestin institucional evala
279

la existencia de mecanismos de diagnstico, planificacin, seguimiento y ajuste de

las prioridades de desarrollo definidas por la institucin.
FORMULACIN E IMPLEMENTACIN
Lo mencionado en el punto anterior ha hecho que prcticamente todas las
universidades hayan iniciado un proceso de planificacin estratgica. Esto se ha
desarrollado bajo la lgica de la Direccin Estratgica, esto es, incorporando
elementos internos y del entorno en el anlisis, aunque slo recientemente se ha
vinculando la estratgica a su implementacin.

Con el objetivo de entender en forma ms detallada como se produjo esto en las

universidades chilenas, la Direccin de Anlisis Institucional de la Pontificia
Universidad Catlica de Valparaso inici una investigacin acerca de la construccin
de planes estratgicos en las universidades tradicionales chilenas.

Para ello se recopil toda la informacin pblica disponible180 y se entrevist a

encargados de los procesos en una muestra de universidades. Despus de analizar
estos antecedentes se podra decir que, en general, la evolucin ha sido de la
siguiente forma:

1998 - 2000 En este periodo, muy influenciado por el programa MECESUP, surgen
los primeros intentos de formalizar un conjunto de elementos
estratgicos en un documento pblico y con un plazo determinado.
Normalmente se materializa en un conjunto de Orientaciones
Estratgicas Generales, que no necesariamente incorpora metas y/o
indicadores.

2000 2003 El contar con una herramienta de gestin, aun cuando no est del todo
refinada, genera una dinmica institucional que comienza a valorar su
existencia y por lo tanto surgen voces acerca de la necesidad de
mejorarla, en el sentido de hacerla ms operativa. Por esta razn,
varias universidades comienzan una revisin y/o reformulacin del plan
180

Esta recopilacin se bas principalmente en los sitios institucionales de la universidades y en

folletos de distribucin pblica

280

original, incorporando metas ms especficas. Esto ocurre incluso en

casos en que el plazo definido para las primeras orientaciones no se
haba cumplido.

2003 2005 Se llega a esta etapa con la necesidad de iniciar la formulacin de

nuevas versiones de planes estratgicos que tengan metas e
indicadores explcitos. Las comunidades de las distintas instituciones ya
no slo entienden el valor de contar con un plan, sino que lo exigen
como mecanismo de evaluacin y seguimiento.

2005 2006 En la actualidad las instituciones estn comenzando una incipiente

incorporacin de herramientas de implementacin y seguimiento
estructurado, cuestin que est siendo reforzada por el programa
MECESUP2 que propicia la generacin de planes estratgicos de
segunda generacin, entendidos stos como planes que incorporan
mecanismo de seguimiento formales.

Acreditacin - Gestin Institucional

No obstante lo mencionado en el punto anterior, que muestra el proceso de
elaboracin de planes estratgicos en las universidades tradicionales chilenas,
pareci necesario indagar en el desempeo de estas iniciativas.

Buscando fuentes confiables se lleg a la informacin recopilada en el proceso de

acreditacin institucional. En Chile de las 63 universidades existentes, 41 se han
sometido al proceso de acreditacin institucional181, donde siete no han logrado dicha
acreditacin.

Al analizar y categorizar los comentarios hechos en los acuerdos disponibles en el

sitio oficial de la CNAP, en el mbito de la gestin institucional, se observa lo
siguiente:

181

Segn informacin publicada recopilada en la pgina web de la CNAP a enero de 2006

281

Tabla 2: Categorizacin comentarios de acreditacin institucional en rea gestin

institucional
% de
instituciones
Cuenta con misin y propsitos institucionales claros

92%

Los propsitos institucionales son conocidos y compartidos

48%

Existen mecanismos formales de aseguramiento de la calidad

20%

Existen metas y/o indicadores bien definidos

27%

Cuenta con plan de desarrollo institucional formal

63%

Fuente: Elaboracin propia

Llama la atencin, que si bien la mayora de las instituciones cuenta con misin y
propsitos claros, hay una brecha no menor entre quienes formalizan dichos
propsitos en un plan.

Por otra parte, si bien ms de la mitad tiene un plan formal, slo un porcentaje menor
lo asocia a indicadores y metas. Y los mecanismos de aseguramiento an no
revisten la formalizacin espera.

REFLEXIONES
Tal como se sealaba en el apartado de la evolucin del pensamiento estratgico, la
planificacin estratgica, aun cuando est bajo un enfoque de direccin estratgica,
se ha cuestionando tanto en su sentido como en su aplicacin.

Basta ver las cifras antes mencionadas para notar que los planes de las
universidades chilenas, en su mayora, son esfuerzos de formulacin aislados de
mecanismos que monitoreen su implementacin efectiva. Esto limita a la
organizacin, toda vez que no existe retroalimentacin para ajustar la estrategia
segn las necesidades y modificaciones del entorno.

282

Buscando causas se puede reflexionar en torno al ejemplo que proponen

Christensen y Raynor182

Imagine que visita a su mdico porque no se siente bien. Antes que pueda
describirle sus sntomas, el doctor escribe una receta y dice: "Tome dos de
estas pldoras tres veces al da y llmeme la semana entrante".
"Pero no le he dicho qu anda mal", dice usted. "Cmo sabe que esto me
ayudar?"
Y porqu no?, dice el doctor. "le sirvi a mis dos ltimos pacientes".
Ningn mdico competente ejercera jams la medicina de este modo, ni
ningn paciente racional lo aceptara. Sin embargo, los profesores y
consultores prescriben rutinariamente este tipo de indicaciones genricas y
los ejecutivos usualmente aceptan esa terapia, creyendo ingenuamente que si
una medida particular ayud a otras empresas a triunfar, tambin debe ayudar
a la suya.
Surge entonces la duda sobre si la planificacin estratgica, como formalmente se
entiende, es lo que las universidades necesitan. Grant183 plantea que la estrategia no
es un manual de instrucciones, un plan pormenorizado de accin o un conjunto de
instrucciones programas, la estrategia es la materia unificadora que da coherencia y
sentido a las decisiones individuales.

Coherentemente con la conceptualizacin hecha del pensamiento estratgico, la

estrategia es un medio que permite alcanzar una visin compartida por toda la
organizacin.

Entonces, ms all de la existencia de planes estratgicos, tienen las universidades

chilenas estrategia? Al volver a los datos de la Tabla 2 se puede decir que las
instituciones s tienen una visin compartida, que en el lenguaje universitario se
denominan propsitos institucionales. Tal vez se puede aventurar entonces, que lo
que falta es la estrategia para materializar dicha visin.

182

183

Christensen, Clayton M., Raynor, Michael E. 2003, Por qu los ejecutivos pragmticos deben
tomas en cuenta la teora del management: Harvard Busines Review, septiembre 2003
Grant, Robert M., 1995. Direccin estratgica, Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid:
Editorial Civitas, S.A.

283

Sin embargo, al revisar los postulados de Mintzberg184 surgen dudas acerca de la

posibilidad y/o utilidad de generar estrategias. Mintzberg plantea que el entorno no
puede predecirse (falacia de la prediccin), cuestin que desvirta los anlisis de
oportunidades y amenazas. Por otro lado sostiene que la formulacin de la estrategia
no puede separarse de un proceso directivo ms amplio (falacia de la
independencia). Esto es una crtica directa a la utilizacin de consultores externos en
la formulacin de la estrategia, y deja de manifiesto la imposibilidad de anticipar las
estrategias emergentes. Finalmente afirma que los procedimientos formales para la
formulacin de la estrategia tiene la ventaja de la sistematizacin; pero son inferiores
a los sistemas informales en lo que se refiere a la flexibilidad necesaria para
enfrentar un entorno cambiante (falacia de la formalizacin).

Con todo lo anterior cabe preguntarse:

Los planes estratgicos de universidades reflejan el sueo que quieren

compartir?
Dada la naturaleza de las universidades, tiene sentido formalizar la
planificacin?
Es la estrategia universitaria eminentemente emergente?
Es la planificacin un requisito indispensable del aseguramiento de la
calidad?

La universidad debe preguntarse cmo avanzar en el pensamiento estratgico

universitario, cmo asegura la calidad, cmo se adelanta, no slo en cinco aos sino
en 20 o 30.

Por ejemplo en Chile, la poblacin de jvenes entre 15 y 24 aos tendr un aumento

leve (7%) entre el 2005 y el 2015, sin embargo, la poblacin mayor de 60 aos
aumentar en un 38%, llegando casi a igualar, en cantidad, a los jvenes. Si bien la
mayora de las universidades tiene programas para el adulto mayor, ninguna seala
a este grupo etario en sus estrategias generales.

Este artculo no pretende decir que no se deben hacer planes estratgicos en las
universidades, todo lo contrario, la pregunta es cmo lograr planes que den cuenta
184

Mintzberg, Henry, 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning. Nueva York, Free Press.

284

de un pensamiento estratgico institucional?, esto es, que reflejen la estrategia de la

universidad de manera clara y amplia, que avancen en implementar el sueo
visionario y no se limiten nicamente a cumplir o alcanzar las metas establecidas en
unos indicadores determinados.

Parece lgico, entonces, iniciar procesos de reflexin conjunta acerca del avance del
pensamiento estratgico en las universidades, que vayan ms all de la
consideracin de las estrategias propias de cada institucin e indaguen con mayor
profundidad y agudeza en los desafos que el desarrollo cultural, social y econmico
de nuestro pas demanda de sus instituciones de educacin superior.

El pensamiento estratgico debe ser un elemento de gestin universitaria basado en

la conviccin de que no hay universidades aisladas, y que la visn y sus estrategias
representan los oidos de las universidades sobre los requerimientos sociales
contemporneos.

285

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA EN LA

UNIVERSIDAD DE TARAPAC
Emilio Rodrguez Ponce185

PROCESOS DE DIRECCIN ESTRATGICA

La Universidad de Tarapac realiz un conjunto de procesos formales de direccin
estratgica, los cuales son descritos seguidamente:
PROCESOS 1994-1998/ 1998-2002:
A mediados del ao 1994, la Universidad vivi el cambi de Rectora, la cual fue
asumida por el Don Luis Tapia Iturrieta, conjuntamente con un renovado equipo de
gobierno. El profesor Tapia y su equipo directivo llevaron a cabo un proceso de
direccionamiento estratgico que tena como objetivo fundamental lograr la
supervivencia de la institucin. El contexto en el cual se dio inicio al proceso
estratgico consideraba:

185

Un dficit financiero significativo y la incapacidad de asumir los compromisos

de corto y largo plazo. De hecho, no se tena capacidad para pagar las
remuneraciones del mes de julio del 1994 y la primera gestin del nuevo
equipo de gobierno consisti en conseguir un crdito de corto plazo para
poder hacer frente al pago de remuneraciones de final de mes.
Un alto nivel de endeudamiento, equivalente al 40% del patrimonio. De igual
manera, exista una no regularizacin del patrimonio institucional puesto que
el Campus Universitario principal se dispona slo en calidad de comodato
precario.
El alto nivel de endeudamiento iba de la mano con el mantener hipotecado
con el sistema financiero el 100% el patrimonio de la institucin.
En el proceso de admisin 1994, existi una disminucin de cerca del 28.7%
de las postulaciones efectivas, lo que se sumaba a una psima imagen de la
institucin en el comercio local producto de su incapacidad para cumplir con
las obligaciones adquiridas.
Mal rendimiento en los indicadores de progreso acadmico del Ministerio de
Educacin, los que tenan a la institucin como una de las universidades con
menor desempeo relativo, especficamente la entidad ocupaba el lugar 24
Rector de la Universidad de Tarapac, Chile

285

entre las 25 universidades del Consejo de Rectores de Chile en su

rendimiento relativo.
Inseguridad laboral, a fines de 1993 se haba llevado a cabo un proceso de
reestructuracin que haba finalizado con el clima de estabilidad y que haba
significado la exoneracin de acadmicos y funcionarios.
Clima de desconfianza, al interior de la institucin y especialmente en el
ambiente acadmico exista un clima de temor, de desconfianza y de falta de
armona.

El proceso estratgico fue bsicamente centralizado y liderado por el propio Rector y

el Director de Planificacin. Tuvieron tambin una participacin relevante el
Vicerrector de Administracin y Finanzas y el Vicerrector Acadmico. El Consejo
Acadmico fue la instancia para legitimar el proceso, aunque ciertamente su
participacin fue ms formal que efectiva. La Honorable Junta Directiva, organismo
mximo de la institucin simplemente tom conocimiento del proceso, sin
pronunciarse sobre su aprobacin o rechazo.
Si bien el proceso de direccin sigui ciertas fases comnmente aceptadas tales
como la definicin de la misin, el anlisis externo e interno, el anlisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), entre otros similares, el verdadero
centro del debate fue la adopcin de un conjunto de decisiones estratgicas, entre
las que destacaron186:

En materia acadmica la Universidad debe responder a estndares

nacionales. Lo anterior signific:
o La contratacin de nuevos acadmicos estableci como condicin de
entrada el grado de Magster o Doctor.
o Los acadmicos que no posean grados acadmicos deban alcanzar
dichos grados en un tiempo concordado al interior de sus respectivos
departamentos.
o Los acadmicos de las principales jerarquas y especialmente aquellos que
posean el grado de Doctor deban generar publicaciones en revistas
reconocidas por el Institute for Scientific Information, y obtener recursos del
Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico.

A objeto de lograr favorecer el logro de estos desafos la institucin gener un

conjunto de incentivos tales como:
186

Rodrguez Ponce, Emilio (2004).- La toma de decisiones estratgicas: Una perspectiva

integradora. Consorcio de Universidades de Estado de Chile. pp.150.

286

o Becas de Doctorado que consistan en conservar la renta del acadmico

hasta por 5 aos ms una ayuda adicional de USD 500 mensuales.
o Estmulo de US$ 3.000 por artculo a las publicaciones en revistas
reconocidas por el Institute for Scientific Information.
Incremento del nivel de actividad conjuntamente con una optimizacin de la
labor acadmica. Lo anterior signific:
o Un incremento en el nmero de alumnos y carreras sin aumento de la
planta acadmica ni de la planta funcionaria.
o Medicin individual de la dedicacin horaria y resultados de la gestin
acadmica.

Optimizacin de los costos institucionales, sin afectar la estabilidad laboral. Lo

anterior signific:
o Reduccin real en los presupuestos asignados a las unidades acadmicas
y administrativas.
o Reduccin significativa en los costos indirectos tales como: gastos de
energa elctrica, gastos de agua, telfonos, comunicaciones,
reparaciones, etc.
o Control permanente de costos y presupuestos.

Concentracin de los esfuerzos institucionales en la regularizacin patrimonial.

Lo que signific:
o Establecer negociaciones con la Universidad Catlica del Norte, Ministerio
de Vivienda y Urbanismo, y Ministerio de Educacin.
o Dejar en segundo plano cualquier otra relacin institucional que no
condujera a resolver la problemtica patrimonial

Los resultados del proceso fueron altamente exitosos, ya que la institucin logro en
slo ocho aos187:

187

Un progreso acadmico significativo, ya que avanz varios lugares en los

indicadores del Ministerio de Educacin. Su porcentaje de postgraduados
pas de un 38% a cerca de un 50%. Las publicaciones internacionales se
multiplicaron por dos, lo mismo que los proyectos de investigacin.
Equilibrio econmico y financiero, alcanzndose una situacin de nivelacin
entre ingresos y gastos, y una condicin de liquidez adecuada.

Rodrguez Ponce, Emilio (2005).- Efectos e implicancias del proceso de toma de decisiones
estratgicas: Un estudio emprico en universidades de Espaa y Chile, pp. 190.

287

Regularizacin de los niveles de deuda de la institucin. Pago efectivo de las

morosidades e incremento de la solvencia medida por la relacin patrimonio a
activos totales superior al 85%.
Regularizacin patrimonial, que signific la plena incorporacin a ttulo gratuito
del Campus Saucache (10 hectreas).

PROCESO 2002-2006:
La eleccin un nuevo Rector -autor de este artculo- para el perodo 2002- 2006 fue
de la mano con un nuevo proceso estratgico de direccin. Si bien se abordaron las
temticas propias de un proceso que consider anlisis de la misin, visin, anlisis
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y las sucesivas fases tericas
de los procesos de este tipo, el nfasis se centr nuevamente en las decisiones
estratgicas.
Entre estas decisiones destacaron:

En materia acadmica la Universidad debe responder a estndares nacionales

y se asume el liderar en los indicadores de progresos acadmico entre las
universidades estatales de Chile:
o La contratacin de nuevos acadmicos estableci como condicin de
entrada el grado Doctor. El Magster se dej de lado como condicin de
entrada, salvo excepciones ampliamente justificadas.
o Los acadmicos que no posean grados acadmicos deban alcanzar
dichos grados en un tiempo concordado al interior de sus respectivos
departamentos y se gener un mecanismo legal para dar un plazo
definitivo y perentorio a cada acadmico.
o Se cre un centro de alta investigacin interdisciplinaria y se invit a
participar a destacados acadmicos nacionales e internacionales. Estos
esfuerzos se complementaron con el funcionamiento de un centro regional
de investigacin en la temtica de Hombre y Desierto.
o Los acadmicos de las principales jerarquas y especialmente aquellos que
posean el grado de Doctor deban generar publicaciones en revistas
reconocidas por el Institute for Scientific Information, y obtener recursos del
Fondo Nacional de Desarrollo Cientfico y Tecnolgico.
A objeto de lograr favorecer el logro de estos desafos la institucin gener un
conjunto de incentivos tales como:

288

o Becas de Doctorado que consistan en conservar la renta del acadmico

hasta por cinco aos ms una ayuda adicional de hasta US$800
mensuales.
o Se conserv el estmulo de US$3.000 por artculo a las publicaciones en
revistas reconocidas por el Institute for Scientific Information. Adems a los
acadmicos de alta productividad cientfica y tecnolgica, se le dieron
condiciones especiales de trabajo, ayudas econmicas e implementacin
bsica.

Se optimiz el funcionamiento de las personas y se le dieron mejores

condiciones de trabajo calidad de vida a los funcionarios de media jornada y
contrata, pasando todos a la planta y a la jornada completa. No obstante, el
costo incremental de esta decisin se vio ampliamente superado por los
beneficios de tal medida.

Incremento del nivel de actividad y apertura de las Sede Iquique:

o Un incremento en el nmero de alumnos y en la generacin de postgrados.
o Medicin individual basada en resultados ms que en carga horaria.

Optimizacin de los ingresos institucionales junto con un anlisis de costos:

o Fortalecimiento de las cobranzas institucionales.
o Incremento muy significativo de los ingresos de pregrado y postgrado.
o Incremento real en los presupuestos asignados a las unidades acadmicas
y administrativas.
o Reduccin significativa en los costos indirectos tales como: gastos de
energa elctrica, gastos de agua, telfonos, comunicaciones,
reparaciones, etc.
o Control permanente de costos y presupuestos.

Concentracin de los esfuerzos institucionales en la acreditacin institucional,

de carreras y programas. Lo que signific:
o Ser la primera universidad acreditada del Norte de Chile.
o Acreditar carreras, doctorados y magster.

Los resultados del proceso fueron altamente exitosos, ya que la institucin logr en
slo cuatro aos:

Obtener el 6 lugar entre las universidades del Consejo de Rectores de Chile

en los indicadores de progreso acadmico.

289

Ser la universidad ms solvente de Chile.

Incrementar su patrimonio en ms de un 40% en el perodo de anlisis, y
constituirse en una de las siete universidades estatales con mayor patrimonio
del pas.
Las principales publicaciones de la universidad fueron reconocidas por el
Institute for Scientific Information y por Scientific Electronical Library Online,
siendo lder en esta materia entre las universidades estatales regionales.

PRINCIPALES HALLAZGOS Y PROBLEMTICAS:

Los principales hallazgos y problemticas encontrados fueron los siguientes:

La direccin estratgica y sobre todo las decisiones estratgicas tienen una

extraordinaria importancia para orientar el quehacer de largo plazo de la
institucin.
El cmo tomar las decisiones estratgicas es de mayor significancia que el
qu hacer. En efecto, no slo es importante planificar estratgicamente, en la
evidencia analizada se encuentra que lo ms significativo es tomar decisiones
estratgicas que orienten el quehacer y que se traduzcan en accin. Las
decisiones estratgicas son elecciones no rutinarias, que tienen un impacto
significativo sobre el futuro de la institucin y que involucran recursos
significativos.
Se comprueba que el control y la adopcin de medidas correctivas es difcil
cuando afecta intereses particulares. Sin embargo, el xito del sistema se
encuentra indisolublemente ligado a la posibilidad de realizar un control
permanente, sistemtico e ininterrumpido.
Los acadmicos que han perdido relevancia relativa con el cambio de
paradigma y de mirada institucional, sufren un fuerte resentimiento, y aunque
suelen ser muy pocos en nmero, sus reacciones deben canalizarse y
ponderarse debidamente.
Las reas acadmicas de la institucin se han sentido afectadas con la
incorporacin progresiva de indicadores objetivos de desempeo. No
obstante, el cambio no es posible y la totalidad de la institucin asume esto
como una realidad y trabaja en procura de mejorar los indicadores.
El mejoramiento de las condiciones objetivas de trabajo inhibe la renovacin
de cuadros acadmicos. Las rentas han crecido significativamente al interior
de la universidad, siendo una de las ms altas del mercado de universidades
estatales en Chile, con lo cual las personas que superan ampliamente la edad

290

de jubilacin no optan por el retiro, sino que por prolongar su permanencia el

mayor tiempo que puedan. Lo valioso es que estas personas asumen las
condiciones y exigencias de trabajo.
Falta de investigacin y desarrollo orientada a al desarrollo productivo. La
institucin ha crecido significativamente en investigacin bsica e incluso
aplicada, pero an tiene mucho por avanzar en materia de innovacin y para
generar impacto real sobre el desarrollo productivo.

291

DE LA PLANEACIN ESTRATGICA A LA PLANEACIN

UNIVERSITARIA. EXPERIENCIAS DE PLANEACIN EN LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
Jairo H. Cifuentes188

INTRODUCCIN
Michael Dooris, Director de Investigacin sobre Planeacin del Centro de Calidad y
Planeacin en The Pennsylvania State University, en un artculo titulado Dos
dcadas de Planeacin Estratgica. La planeacin estratgica es una herramienta
til o una moda gerencial contraproducente?189, plantea un desarrollo progresivo y
cada vez ms maduro del sentido de la planeacin estratgica, en el contexto de la
educacin superior.
Dcadas

Sentido de la planeacin

1960 - 1970

Herramienta para las decisiones de expansin fsica del campus

1970 - 1980

Herramienta racional para una administracin universitaria ordenada y

sistemtica. Esfuerzo disciplinado orientado a la adopcin de decisiones
fundamentales y de acciones que determinan lo qu es una universidad, lo
qu hace y por qu lo hace.190

1980 - 1990

Uso intensivo de la planeacin en las universidades. La planeacin

universitaria se centra en conceptos tales como nichos estratgicos,
posiciones competitivas, anlisis FODA y competencias del negocio. En
este perodo surgen tambin las crticas a su efectividad por haberse
constituido en procesos lineales, rgidos y con excesiva formalizacin. Se
les cuestiona sus cada vez mayores requerimientos de informacin dura,
su dependencia de ella, as como su orientacin a la construccin de
documentos profusamente elaborados que ignoran el contexto y la cultura
organizacional, y desestiman el cambio positivo y creativo.

188
189

190

Vicerrector Acadmico de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia.

Dooris, Michael J. Two Decades of Strategic Planning. Is strategic planning a useful tool or a
counterproductive management fad? En: Society for College and University Planning. Planning
for Higher Education. Volume 31, Number 2. December 2002 February 2003. ISSN 07360983. Printed in the US. P. 26 32.
Bryson, J.M. 1988. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco:
Jossey- Bass. En: Dooris, Michael J. Two Decades of Strategic Planning. Is strategic planning
a useful tool or a counterproductive management fad?. Op cit.

292

1990 - 2000

Reconocimiento general de la planeacin como un tema fundamental en

Educacin Superior, y como una buena prctica universitaria por parte de
las agencias acreditadoras. Se asocian nuevas temticas a la planeacin,
tales como gobierno universitario, presupuesto, evaluacin, plan de trabajo
de profesores, segmentacin de mercados y aseguramiento de la calidad.
Los ejercicios de planeacin son dinmicos y flexibles; favorecen la
creatividad y la innovacin; se fundamentan ms en el aprendizaje y en la
inteligencia organizacional, y buscan la transformacin institucional ms
que la estrategia.

Esta evolucin ayuda a entender y a contextualizar los significados y las

transformaciones ocurridas en los ejercicios sistemticos de planeacin universitaria
que la Universidad Javeriana ha adelantado desde hace ya casi 20 aos. Igualmente,
seala las tendencias y los derroteros que seguir en el inmediato futuro.

En la historia de planeacin de la Universidad Javeriana es posible identificar cuatro

momentos, con sus propios propsitos, metodologas y caractersticas: Pre
Planeacin: Seminarios de Reflexin de Directivos, Planeacin Estratgica
Institucional, Planeacin Universitaria: La opcin por una Planeacin Sntesis, El
inmediato futuro: Planeacin Universitaria.

PRE PLANEACIN: SEMINARIOS DE REFLEXIN DE DIRECTIVOS [1978 - 1988]

Como interesante antecedente y, obviamente, sin pretender para ellos el calificativo

de ejercicios sistemticos de planeacin, la Universidad Javeriana adelant desde
1978 una serie de reuniones con sus directivos con el propsito de discutir a
profundidad diversas temticas de inters institucional. Dichos encuentros realizados
con la metodologa del seminario, le permitieron construir consensos y documentos
de orden estratgico, fijarse objetivos y metas, y seleccionar los modos de proceder
para alcanzarlos.

293

De los Seminarios de Reflexin cabe destacar uno de ellos realizado en 1984,

dedicado a la Autoevaluacin Universitaria. De l se deriv un ejercicio
comprehensivo de autoevaluacin institucional, cuyos resultados constituyeron
insumos para el posterior proceso de planeacin estratgica institucional. 191

PLANEACIN ESTRATGICA INSTITUCIONAL [1989 2001]

Con fundamento en una recomendacin de 1988 de la Regencia de la

Universidad192, - que recoge un clamor casi unnime de la comunidad universitaria
de poner en marcha un proceso de adecuada planeacin institucional193- la Rectora
de la Universidad inicia en 1990 lo que denomin el Proceso de Planeacin
Estratgica Institucional.

Dicho proceso tiene como antecedente prximo el estudio detenido por el Consejo
integradas un ao antes [1989] para analizar las recomendaciones de la Regencia de
1988.

Para el diseo inicial del proceso de planeacin, la Universidad contrat un asesor

externo quien recomend seguir estrictamente la metodologa tradicional de la
planeacin estratgica. Sin embargo, dificultades en la adecuacin de los conceptos
empresariales de la planeacin al lenguaje del campus universitario, condujo a la
Universidad al diseo y adopcin de una metodologa propia y a la creacin de una
Oficina Asesora de Planeacin, dirigida por acadmicos conocedores de la cultura de
la Universidad, con experiencia previa en gestin universitaria.

191

192

193

Cabe precisar que si bien el ejercicio de autoevaluacin de 1984 aport informacin al

ejercicio de planeacin de 1989 2001, sin embargo, su proceso y resultados fueron objetos
de crtica entre la comunidad universitaria.
En la Universidad Javeriana, a la Regencia le corresponde asegurar la consecucin de los
fines para los cuales se cre la Universidad, velar por su estabilidad, desarrollo y progreso;
exigir el fiel cumplimiento de los Estatutos y dar las orientaciones que han de regir la vida de
ella. Estatutos de la Pontificia Universidad Javeriana, No. 79.
Remolina Vargas, S.J. Gerardo. Comunicacin del Vice-Gran Canciller de la Universidad
Javeriana en la clausura de su visita a la Universidad. Texto de su alocucin a los Directivos el
6 de mayo de 1988. En: Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de
Regentes. 1989 1998. P. 19.

294

La Universidad defini entonces cuatro objetivos para su proceso de planeacin: 194

Reunir la comunidad universitaria para formular la Misin de la Universidad para

los aos 90 y los primeros del Siglo XXI.
Concertar los esfuerzos de TODOS hacia la Misin comn, para lograr que los
planes estratgicos generen el cambio deseado en un plazo determinado y con
decisiones precisas.
Institucionalizar una forma permanente de accin y de gobierno que busque
conscientemente la eficiencia y la continua adaptacin a las circunstancias.
Modificar la cultura organizacional de la Universidad de tal forma que las
decisiones se tomen estratgicamente y se reduzca el factor de crisis o
improvisacin. Es decir, instaurar una cultura de gobierno que permita claridad
en la Misin, la aplicacin de medidas y la evaluacin de resultados.

FASE I: DIAGNSTICO

Una de las primeras acciones del proceso fue la elaboracin de un Diagnstico

Consolidado de la Universidad en el que se identificaron sus fortalezas y debilidades,
se revis su ubicacin en relacin con otras universidades del pas, y se recuperaron
para el proceso las conclusiones de la autoevaluacin institucional realizada en el
marco de los Seminarios de Reflexin de Directivos.

Posteriormente, el Consejo Directivo Universitario decide iniciar el proceso de

definicin de la Misin de la Universidad y de su Proyecto Educativo, insumos que
constituiran punto de partida para revisar la situacin de la Universidad como
academia y su diseo organizacional.

Estas reflexiones y otras que se desatan durante el proceso de planeacin se

encomendaron a comits funcionales constituidos para el efecto.

Para incorporar al proceso el anlisis del entorno, en 1991 se organiz el Foro

Colombia una Visin Prospectiva. Con la participacin de cerca de 70 expositores, el
foro tuvo como propsito iluminar la construccin de la Misin y del Proyecto
194

Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P.
20.

295

Educativo de la Universidad con las necesidades y problemticas sociales, reales y

objetivas, que estn presentes en el pas. Se buscaba, en palabras del Rector de la
Universidad, ... tener una visin prospectiva del pas, tratar de imaginar cules son
los escenarios en los que se ha de mover el servicio que la Universidad Javeriana
debe prestar al pas... 195

A este evento se sumaron como referentes de la identidad de la Universidad, el

estudio de la nueva Constitucin Poltica de Colombia de 1991 y de la Constitucin
Apostlica Ex Corde Ecclesiae de 1990, carta magna del Papa para la Educacin
Superior Catlica. Tambin se organiz un congreso en 1991 sobre La
Espiritualidad Ignaciana y su vigencia en el mundo de hoy orientado a la reflexin
sobre la tradicin educativa de la Compaa de Jess y su influjo en la Universidad.

De esta forma, la Universidad precis y renov, en el marco de su planeacin

institucional, su naturaleza y sus caractersticas fundamentales como institucin de
educacin superior: Universidad, universidad catlica; universidad de la Compaa
de Jess, y universidad privada reconocida por el Estado Colombiano.

FASE II: DECISIONES ESTRATGICAS

Concluidos los trabajos de los comits funcionales, el Consejo Directivo Universitario

estudia sus informes y adopta lo que denomin Decisiones Estratgicas:

195

Ao

Decisiones Estratgicas

1992

Misin de la Universidad Javeriana. Se identifica en ella cuatro opciones

fundamentales: Impulso prioritario a la investigacin; impulso prioritario a
la formacin integral centrada en los currculos; fortalecimiento a la
condicin de universidad interdisciplinaria, y consolidacin de la presencia
de la Universidad en el pas a partir de su contribucin a la solucin de las
ms importantes problemticas.

1992

Proyecto Educativo Javeriano. Directrices concretas para el ejercicio de

las funciones universitarias de docencia, investigacin y servicio, y el

Arango Puerta, S.J. Gerardo. Alocucin en la inauguracin del Foro Colombia una Visin
Prospectiva. Bogot, marzo 18 de 1991 En: Pontificia Universidad Javeriana. Informe del
Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P. 19.

296

desarrollo de la Comunidad Educativa en el marco de la formacin integral

de sus miembros y en la perspectiva de la interdisciplinariedad.
1992

Definicin de Unidades Acadmicas en la Universidad. Departamentos,

Carreras, Posgrados e Institutos. Caracterizacin como estructuras
fundamentales por medio de las cuales la Universidad realiza sus
funciones universitarias. Directrices funcionales para la asignacin de sus
mbitos de competencia acadmica.

1995

Reglamento del Profesorado. Conjunto de principios y reglas bsicas que

informan y rigen el Cuerpo Profesoral de la Universidad. Determina las
funciones, obligaciones, derechos, escalafn, promocin acadmica y
evaluacin de los profesores.

FASE III: PLANES Y PROCESOS ESTRATGICOS

La implementacin de las Decisiones Estratgicas mencionadas, dan lugar a

diversos procesos en la Universidad, tanto en el nivel central como en las
Facultades, y a la adopcin de decisiones de orden estratgico.

Ao
1992

Procesos

1993

1994

1995

1996

1997

Estudio y propuestas sobre un nuevo diseo organizacional de la

Universidad.
Elaboracin y estudio de las propuestas de las Facultades sobre la
adecuacin de sus Unidades Acadmicas de acuerdo con la decisin
sobre el tema.
Reflexin en las Facultades sobre posibilidades de escisin, integracin
y fusin de unidades acadmicas y de facultades.
Derivado de las propuestas de diseo organizacional, iniciacin del
proceso de reforma de los Estatutos de la Universidad.
Aprobacin del Proyecto Javeriana 98
Metodologa para la construccin de los Planes Estratgicos de las
Facultades.
Aplicacin del Reglamento del Profesorado. (Perodo de transicin)
Construccin de Planes Estratgicos de las Facultades.

297

1998

Aprobacin en el Consejo Directivo Universitario del texto que reforma

los Estatutos de la Universidad.
Aprobacin de los Planes Estratgicos de las Facultades.

De la relacin de decisiones y procesos cabe destacar la construccin y aprobacin

del Proyecto Javeriana 98 por su valor en trminos de planeacin. En el marco del
ejercicio de la planeacin estratgica institucional, dicho documento consolida en
polticas y nueve planes estratgicos con sus objetivos y acciones, el desarrollo de
las decisiones estratgicas adoptadas la orientacin de la Universidad para el trienio
1995 1998.

Los Planes Estratgicos acordados fueron:

Proyecto Javeriana 98
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Desarrollo normativo y organizacional

Desarrollo de los miembros de la comunidad acadmica
Desarrollo del profesorado y fortalecimiento de los departamentos
Fomento y consolidacin de la investigacin
Renovacin curricular y consolidacin de la oferta acadmica
Apertura y vinculaciones de la Universidad
Tecnologa de informacin y comunicaciones
Fortalecimiento Financiero
Conservacin, desarrollo y administracin del campus

Aunque se realizaron buena parte de sus propsitos y orient las decisiones de las
autoridades generales de gobierno de la Universidad, tanto en dicho perodo como
en los aos siguientes -de ello dan cuenta los informes de gestin de la Universidad-,
lamentablemente al documento le falt una mayor divulgacin, lo que afect su
apropiacin por la Comunidad Universitaria y le rest impacto como proyecto
orientador del quehacer de las facultades y de otras unidades acadmicas.

Igualmente importante fue la construccin de los Planes Estratgicos de las

Facultades para el perodo 1998 - 2002. Ejercicio pionero en este nivel que cierra el
ciclo de la planeacin estratgica institucional iniciada en 1990. En el instructivo
entregado a las facultades para la elaboracin de sus planes, se sealaron como
propsitos para dicho ejercicio:

298

Se pretende tener claridad sobre los derroteros que debe seguir cada una de las
Unidades, para poder planear desde ese nivel el desarrollo de cada Facultad. De
esta forma se fortalece la cultura de planeacin institucional y se procura la
continuidad en el desarrollo de la Universidad dentro de un mbito de flexibilidad
y de participacin.

El proceso exige una actitud abierta, positiva y de compromiso frente al porvenir.

Por lo tanto, se debe evitar la sobrevaloracin de lo sucedido en el pasado, as
como quedarse en diagnsticos y explicaciones al respecto.

Se trata de recalcar lo fundamental y estratgico, para avanzar y generar el

cambio a partir de esos puntos, sin pretender ser exhaustivos en todo lo posible y
deseable. 196

Los resultados e impacto de este ejercicio difieren entre las facultades. Diversidad en
trminos de construccin participativa y, por tanto, de conocimiento y apropiacin de
los planes por la comunidades que las integran; diversidad tambin en la
construccin y concrecin de los objetivos y metas, en la consistencia entre el plan y
la agenda de la facultad, as como en la implementacin y seguimiento de los planes
propuestos. Estas caractersticas sern objeto de especial atencin en el siguiente
ejercicio de planeacin de la Universidad.

A partir de 1996 1997, en el desarrollo de los Planes Estratgicos de las

Facultades empiezan a tener impacto los resultados de los ejercicios de
autoevaluacin y de la evaluacin de los pares acadmicos en la acreditacin de
excelencia de las Carreras. En efecto, estas evaluaciones concluyen con propuestas
de mejoramiento que en algunos casos se incorporan a los Planes Estratgicos y, en
otros, se atienden de forma paralela a dichos Planes.

En 1999 el Rector de la Universidad propone a la Comunidad Universitaria un

Proyecto de Responsabilidad Social que se expresar en un Presupuesto Social y un
Balance Social a nivel de las facultades y del Gobierno General de la Universidad.
196

Pontificia Universidad Javeriana. Informe del Rector al Consejo de Regentes. 1989 1998. P.
23.

299

De forma gradual, con algunas dificultades originadas en la clarificacin de su

sentido y alcance pero con un reconocimiento de su valor, la Universidad ir
incorporando esta propuesta en sus actividades de planeacin estratgica y, como
punto especial, en sus informes anuales de gestin.

A manera de reflexin conclusiva, de este ejercicio de planeacin es posible resaltar

algunas caractersticas relevantes y explicitar tambin algunos aprendizajes:

Caractersticas Relevantes y Aprendizajes

Un proceso de planeacin originado en la solicitud casi unnime de la comunidad

universitaria.
El liderazgo y la participacin activa y directiva del Consejo Directivo Universitario y
del Rector, mximas autoridades de gobierno de la Universidad, en todos los
momentos, fases y actividades del ejercicio.
La opcin por construir un proceso propio, ajustando a la realidad institucional la
metodologa tradicional de la planeacin estratgica.
El foco del ejercicio en las opciones y decisiones institucionales, la preocupacin por
asegurar la consistencia y congruencia con las decisiones estratgicas.
Las mencionadas caractersticas y la metodologa adoptada, generan un ejercicio de
planeacin con acento descendente del nivel institucional hacia las facultades y
unidades.
La recurrente referencia al cambio institucional, a la transformacin de la cultura, a
crear cultura de planeacin.
El esquema de comits funcionales para preparar y estudiar temticas de orden
estratgico y realizar propuestas a los rganos de decisin.
La diversidad en la participacin de las Facultades y de otras Unidades Acadmicas,
y en el diseo de sus planes estratgicos.
Limitados procesos y acciones claramente definidas de seguimiento y verificacin a
la planeacin.

LA PLANEACIN UNIVERSITARIA: LA OPCIN POR UNA

PLANEACIN SNTESIS [2002 - 2006]

300

Conviene explicar las expresiones planeacin universitaria y planeacin sntesis que

se utilizan para calificar el ejercicio de planeacin de la Universidad Javeriana que
cubre el perodo 2002 a 2006.

De forma explcita en todos y cada uno de sus documentos, la Universidad decide

identificar su ejercicio de planeacin con la palabra universitaria, con un triple
propsito: (1) Expresar su opcin de construir un modelo abierto que hace uso, como
en una caja de herramientas, de diversas opciones de planeacin, que mejor se
ajusten a su cultura y realidad institucional. (2) Mantener la perspectiva de examinar
las seales del entorno como un aspecto fundamental en su ejercicio. (3) Confirmar
su opcin de asegurar una alta participacin de todos los estamentos universitarios
en las diversas actividades del ejercicio.197

De otra parte, planeacin sntesis expresa una caracterstica muy particular del
ejercicio que logra reunir en un conjunto orgnico y convergente distintos, diversos y
autnomos procesos de planeacin y actividades relacionadas con ella que ocurren
al interior de la Universidad198.

Los tres componentes de la planeacin que ms adelante se identificarn, dan

cuenta de esta caracterstica.

Sin ser menos importante, la planeacin se concibe adems como una planeacin
dinmica y flexible que se alimenta de la evaluacin peridica de las acciones
realizadas y de los nuevos planteamientos que surgen como resultado de dicha
evaluacin.199

197

198

199

Se entiende aqu la participacin de las facultades y unidades en la construccin ascendente

de la planeacin institucional a travs de momentos sntesis. Ello no desconoce que un
ejercicio de planeacin descendente del nivel institucional no pueda ser participativo.
Igualmente, que en todo ejercicio de planeacin universitaria de dan las dos formas de
construccin pero que se calificar de una u otra manera segn su diseo y propsitos.
Cabe advertir que la expresin planeacin sntesis se utiliza por primera vez y para efectos
de este escrito.
Pontificia Universidad Javeriana. Planeacin Universitaria 2002 2006. Bogot: Diciembre de
2002. P. 3

301

Desde estas caractersticas, la Universidad plante para su nuevo ejercicio de

planeacin los siguientes propsitos:

A partir de la Misin de la Universidad, su Proyecto Educativo, sus prioridades y

objetivos, dotar a la Universidad de la capacidad para tomar decisiones efectivas a
fin de enfrentar proactivamente tanto sus actuales como futuros desafos.200
Articular los diferentes procesos asociados con planeacin.
Ofrecer una visin de conjunto de la actividad universitaria.
Buscar la plena articulacin entre la planeacin y la gestin universitarias, y afinar
sus sistemas de seguimiento.

Aunque expresamente no se seal al iniciar el ejercicio de planeacin, su

permanente referencia a los procesos de aseguramiento de la calidad, a la realidad y
las problemticas del pas y al proyecto social de la Universidad, as como su
preocupacin por lograr una mayor articulacin con los ejercicios presupuestales,
gener en el tiempo un propsito principal de la planeacin: Asegurar la calidad y la
pertinencia acadmicas, y la sostenibilidad econmica de la Universidad. Este hecho
fue reconocido por el Consejo Directivo Universitario en su ltima revisin a la
Planeacin Institucional. (2005)

INSUMOS DE LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

En su formulacin, el ejercicio de planeacin universitaria consolida los siguientes

insumos: 201

1. Los resultados de la anterior Planeacin Estratgica Institucional en trminos de

decisiones estratgicas y Planes Estratgicos en marcha.
2. Los resultados del Simposio Javeriano sobre la realidad y el futuro de Colombia
que se erige como un espacio de reflexin permanente sobre los problemas y la
situacin del pas, y de consideracin de alternativas de solucin. El Simposio se
desarrolla a travs de los Foros: Colombia una Visin Prospectiva. Luego del
200
201

Ibidem.
Prez Pieros, Mara Dolores. Planeacin en la Universidad Javeriana Sede Bogot.
Presentacin en la Universidad del Valle. Encuentro de Directores y Jefes de Planeacin de
Universidades, auspiciado por la Universidad del Valle. Cal: Noviembre de 2003. La
presentacin de esta experiencia de planeacin sigue en sus partes principales y
fundamentales el documento citado de la doctora Prez Pieros.

302

3.

4.
5.
6.
7.

primero (realizado en 1991 y al que ya se hizo referencia) la Universidad ha

realizado cinco foros adicionales. El segundo (2000) cuya finalidad fue revisar,
actualizar y dinamizar la Misin de la Universidad; el tercero (2001) y cuarto
(2002) dedicado a la voz de los estudiantes, y el quinto (2003) y sexto (2004), a
la voz de los profesores.
Las propuestas de mejoramiento resultantes de las autoevaluaciones y de las
evaluaciones de los pares acadmicos externos en los procesos de Acreditacin
Institucional, Acreditacin de Carreras y Registros Calificados de programas de
especializacin, maestra y doctorado. 202
Las propuestas del Balance Social y Presupuesto Social presentadas anualmente
por las facultades y las unidades de la Universidad.
Los criterios presupuestales definidos por el Consejo Directivo Universitario y los
ejercicios anuales de presupuesto.
El Plan de Desarrollo de la Planta Fsica de la Universidad.
Los resultados de un Estudio de Imagen de la Universidad y de sus programas de
pregrado realizado en el bienio 2001 2002.

COMPONENTES DE LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

A partir de la sntesis de los insumos, la Planeacin Universitaria para el periodo

2002 2006 se expres en tres componentes:

Los Planes Estratgicos de las facultades y unidades, que se sintetizan en

reas de desarrollo de la Universidad,
Los Planes de Cambio, y
Las Lneas de Mejoramiento

En enero de 2002, el Consejo Directivo Universitario solicit a las facultades y

unidades del gobierno general de la Universidad la construccin de nuevos Planes
Estratgicos para el perodo 2002 2006. Para el efecto entreg una metodologa
comn y seal plazos para su realizacin. Posteriormente, dichos planes fueron

202

Las acreditaciones en Colombia reconocen la excelencia o mxima calidad. Hasta la fecha el

Sistema Nacional de Acreditacin aplica a instituciones y a programas de pregrado. Su
ingreso al sistema es voluntario para las instituciones. El Registro Calificado de programas de
posgrado certifica la calidad base o mnima para la oferta de los programas. Su obtencin es
obligatoria.

303

integrados por la Secretara de Planeacin y sus objetivos agrupados en reas de

Desarrollo.

En consecuencia, las reas de desarrollo se definen a partir de la sntesis de los

objetivos planteados por las facultades y las unidades en sus Planes Estratgicos, y
no por una preestablecida opcin institucional. Dichas reas y sus objetivos
constitutivos cumplen entonces el rol de ejes articuladores 203 y de referencia de todo
el ejercicio de planeacin.
Inicialmente (2002) se consideraron quince reas de desarrollo y en un ejercicio
posterior de revisin del estado de la planeacin universitaria (2004), se incorporaron
tres nuevas reas.

Aseguramiento de la Calidad

Comunicacin

Cuerpo Profesoral

Currculo / Docencia

Egresados / Graduados

Estudiantes

Gestin

Identidad Institucional

Interdisciplinariedad

Internacionalizacin

Investigacin

Medio Universitario

Personal Administrativo

Planeacin

Planta Fsica

Prospectiva

Servicio / Proyeccin

Tecnologa

De otra parte y como resultado de los ejercicios de autoeavaluacin y de evaluacin

de pares acadmicos externos en el proceso de acreditacin institucional, la
Universidad identific (2002 2003) una serie de propuestas de mejoramiento que
incorpor a su planeacin universitaria.

Las propuestas de mejoramiento fueron clasificadas por el Consejo Directivo

Universitario en Planes de Cambio y Lneas de Mejoramiento. De acuerdo con su
especificidad dichas propuestas ilustran, complementan, precisan o consolidan los
objetivos planteados por las facultades y unidades en las reas de desarrollo.

Los Planes de Cambio se han definido como aquellas propuestas de carcter

estratgico y transversal a toda la Universidad orientadas a superar o aminorar de
manera significativa los principales vacos institucionales; las cuales demandan
203

Prez Pieros, Mara Dolores. Planeacin en la Universidad Javeriana Sede Bogot. Op cit.

304

desarrollo que implican cambios en la estructura organizacional y comprometen

recursos importantes.

El Consejo Directivo Universitario aprob inicialmente (2002) cinco planes de cambio.

En un ejercicio posterior de revisin de la planeacin (2005) adicion uno referido a
profesores. En sesin reciente del Consejo Directivo (2006) se propuso la creacin
de un sptimo plan de cambio referido a tecnologas.
Plan de Cambio
Comunicacin

Currculo

Formulacin genrica
Disear y poner en marcha un proyecto integral de
comunicacin orientado a los diferentes actores y audiencias
universitarias.
Cualificar los currculos de los programas acadmicos de la
Universidad, dando prioridad a los criterios de pertinencia,
flexibilidad, interdisciplinariedad, autonoma del estudiante y
competencias.

Estudiantes

Fomentar y consolidar la presencia activa de los estudiantes en

la vida acadmica de la Universidad, cualificando los espacios
y las estrategias de participacin, consejeras y estmulos.

Planeacin

Consolidar una cultura de la accin planificada y la integracin

de la planeacin institucional con los ejercicios de presupuesto
social y balance social; autoevaluacin y ejercicios
presupuestales.

Profesores

Consolidar el cuerpo profesoral de la universidad de acuerdo

con sus opciones estratgicas y con las diferentes formas de
vinculacin a la Universidad.

TICs aplicadas a los

Definir y desarrollar una opcin institucional sobre el uso de las
procesos de enseanza Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
- aprendizaje.
aplicadas a los procesos acadmicos. A partir de esta opcin,
establecer los ajustes necesarios en el trabajo acadmico de la
comunidad educativa y en la organizacin de la infraestructura
de laboratorios, talleres y salas de cmputo de las unidades
acadmicas.
Tecnologa

En construccin por las Vicerrectoras Acadmica y

Administrativa.

305

Las Lneas de Mejoramiento se han planteado como acciones para el mejoramiento

de la Universidad que debido a su alcance se satisfacen con decisiones puntuales, o
procesos especficos, y no implican cambios sustanciales en la organizacin de la
Universidad.

En 2002, el Consejo Directivo Universitario identific inicialmente 66 lneas de

mejoramiento. En ejercicio posterior de ajuste y seguimiento a la planeacin (2003)
incorpor 22 nuevas lneas.

SISTEMA DE AJUSTE Y SEGUIMIENTO A LA PLANEACIN UNIVERSITARIA

En desarrollo de los propsitos propuestos para el ejercicio de planeacin, la

Universidad ha orientado sus actividades de planeacin en dos perspectivas: (1) La
permanente retroalimentacin, actualizacin y ajuste a los Componentes de la
Planeacin, y (2) El seguimiento a lo realizado y avanzado por las facultades y por
las unidades en torno a su planeacin.

Para ello ha implementado cuatro estrategias complementarias:

Estrategias de ajuste y seguimiento a la Planeacin Universitaria

204

Reuniones extraordinarias anuales del Consejo Directivo Universitario para

examinar los avances en la planeacin y definir una agenda de trabajo para el
ao siguiente a partir de la determinacin de asuntos considerados
fundamentales para el desarrollo de la Universidad.
Reuniones de los Vicerrectores con las facultades y unidades para retroalimentar
sus planteamientos estratgicos desde una perspectiva de alcance y pertinencia.
Los conceptos de los Vicerrectores sirvieron de fundamento al Consejo Directivo
Universitario para emitir recomendaciones particulares a las facultades y
unidades.
Informes peridicos de avances y resultados de la planeacin presentados al
Rector de la Universidad. As: Informes trimestrales204 sobre el desarrollo de las
La Universidad tom la decisin de incorporar los objetivos de las lneas de mejoramiento a
los objetivos de los planes estratgicos de las facultades y unidades. Desde dicho momento,
los informes sobre sus desarrollos son anuales.

306

lneas de mejoramiento; informes semestrales sobre el desarrollo de los planes

de cambio, e informes anuales sobre el desarrollo de los planes de las facultades
y unidades. Retroalimentacin del Rector sobre los informes de gestin y las
metas propuestas por las Unidades.
Sistema (en lnea) de Informacin de Planeacin que alberga toda la informacin
sobre la Planeacin Universitaria y al mismo tiempo facilita la elaboracin de los
informes a travs de la pgina Web. El Sistema se ha diseado utilizando como
plataforma de desarrollo ASP-Net y Oracle como motor de la base de datos.

Como reflexin conclusiva de este ejercicio de planeacin, se resaltan algunas

caractersticas relevantes y se sealan algunos aprendizajes institucionales:

Los cada vez mayores logros en la articulacin de la planeacin con el desarrollo

de las actividades sustantivas de la Universidad, y con sus objetivos
institucionales de calidad y pertinencia acadmica, y de sostenibilidad
econmica.
La caracterstica de planeacin universitaria - sntesis, ha ido incorporando
gradualmente en la Universidad la idea de una cultura de la accin planificada.
Se detecta as un mayor compromiso de la comunidad universitaria con la
planeacin.
El reconocimiento que se hace a la planeacin de ser un proceso dinmico y
flexible al que es posible incorporarle -de forma natural y sin impactos negativos
al proceso- nuevos componentes, retos y desafos.
A diferencia del primer ejercicio, se va construyendo una planeacin tanto con
procesos ascendentes de las facultades y unidades hacia el nivel institucional,
como con procesos descendentes (ej. Planes de Cambio) del nivel institucional
hacia las facultades y unidades.
Contina el liderazgo y la participacin activa del Consejo Directivo Universitario
y del Rector, pero con un acento en su rol de orientador de la planeacin.
Recuperacin del conocimiento generado en los procesos evaluativos para
proponer acciones de mejoramiento.
Aunque el carcter participativo de la planeacin es considerado una cualidad,
ha limitado la unidad y la consistencia del ejercicio.
Se cuestiona an la limitada articulacin entre la planeacin universitaria y los
ejercicios presupuestales anuales y con el Plan de Desarrollo de la Planta Fsica.
El sistema de ajuste y seguimiento que super una limitacin detectada en el
ejercicio de planeacin estratgica y que ha acostumbrado a la Comunidad
Universitaria con este tipo de ejercicios. Sin embargo, es amplio an el espacio

307

de mejoramiento en este tema. Vg.: Mejoramiento en la oportunidad, eficiencia y

carcter analtico de los informes peridicos; uso de indicadores de logro y de
resultado.
Se requiere en la planeacin reforzar el valor que tiene la informacin como bien
estratgico de la Universidad. Igualmente, incorporar de manera ms objetiva en
sus planes la informacin del entorno.

EL FUTURO INMEDIATO: PLANEACIN UNIVERSITARIA 20072016

La Universidad se preparar para adelantar un nuevo ejercicio de planeacin
universitaria.

En esta oportunidad, el Consejo Directivo Universitario decidi considerar un ejercicio

a 10 aos, atendiendo a la duracin natural de consolidacin de muchos procesos
universitarios. En efecto y por va de ejemplo, una revisin curricular institucional de
los programas acadmicos de pregrado, las acciones de fomento a grupos de
investigacin, el desarrollo de nuevos proyectos y la intervencin del campus
universitario, cambios significativos en la composicin del cuerpo profesoral, la
duracin de las acreditaciones institucionales, son procesos que exceden horizontes
de tiempo de tres o cinco aos. Otras universidades en Colombia con ejercicios
recientes de planeacin han adoptado similar decisin.

Para este nuevo ejercicio de planeacin, se adoptaron los siguientes criterios:

La Planeacin Universitaria [PU] se enmarca en la naturaleza, la identidad y los

valores de la Universidad, y en su Misin y Proyecto Educativo.
La PU busca la calidad y la sostenibilidad de la Universidad, y se entiende como
un proceso estructurado, propio, permanente, flexible y realizable.
La PU es dirigida por el Consejo Directivo Universitario y debe incentivar una
participacin orientada, estructurada y corporativa de la Comunidad Educativa.
La PU debe construir el escenario propicio para el desarrollo de la Universidad, y
debe prever los recursos, procesos y mecanismos que permitan alcanzarlo.
La PU debe integrar el presupuesto y la planeacin de la planta fsica.
Los planes de las facultades y de las unidades forman parte de la planeacin
general de la Universidad, y contribuyen de manera coherente a su realizacin.

308

La PU prev los mecanismos e instrumentos para hacer seguimiento y verificar

su cumplimiento

Se decidi adems incluir el desarrollo de planes integrados de accin anuales para

facilitar el seguimiento.

Con estas decisiones, la Universidad avanza ahora en el desarrollo de su nueva

planeacin universitaria para los prximos diez aos.

309

EXPERIENCIA DE PLANIFICACIN EN LA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES COLOMBIA
Claudia Luca Velandia1

INTRODUCCIN
La Universidad de los Andes, es una institucin sin nimo de lucro fundada en 1948,
por un grupo de jvenes cuyo propsito fundamental era consolidar un proyecto
educativo de vanguardia. Fue la primera universidad privada de carcter laico en el
pas, independiente de los partidos polticos, con la idea de formar una lite tcnica,
para cerrar la brecha de conocimiento de Colombia con los adelantos cientficos del
mundo.
Cuadro No 1: Cifras significativas de la Universidad 2005

Pregrado
Maestras
Doctorados
Especializaciones

No de Programas
28
23
11
32

Estudiantes
10.489
1.504
48
1.695

Total

13.736

Distribucin
de la carga
519
64%
603
36%

No de profesores
Planta
Ctedra

La declaracin de principios de los Fundadores, que forma parte de los Estatutos de

la Universidad, se convirti en la gua de las acciones de la institucin:
Quienes solo hacen por sus semejantes aquello a que la ley los obliga, no
estn cumpliendo a cabalidad sus deberes, ni son buenos ciudadanos, ni
merecen la estimacin y el respeto de los dems.
Para que la convivencia de los hombres sea verdadera y sincera es
indispensable el desarrollo de la inteligencia humana y su aplicacin
desvelada al estudio y solucin de los mltiples problemas de la existencia.
1

Directora de Planificacin de la Universidad de Los Andes, Colombia.

308

Es obligacin de todo hombre reconciliar los intereses que se interponen

entre el individuo y la comunidad, de conformidad con los principios de la
verdad moral y de la razn, inclinndose reverente ante la verdad y la justicia
fundamentos nicos y eternos de toda existencia que realice la capacidad
innata de perfeccin que hay en el ser humano.
En el ao de 1994, la Universidad decidi someterse a un proceso de evaluacin
externa de orden institucional con propsitos de acreditacin ante la SACS (Southern
Association of Colleges and Schools). Hacia febrero de 1995, la Universidad recibi
una primera visita de la comisin de consejeros de SACS, cuyo objetivo era la
verificacin de las condiciones bsicas para permitir el inicio del proceso formal de
acreditacin. La comisin expres ciertas preocupaciones, que se pueden resumir de
la siguiente manera:
Carencia de una poltica de planeacin y evaluacin institucional
Credenciales acadmicas de los profesores
Alta dependencia de profesores de ctedra en las actividades
docentes

EL PROCESO DE PLANIFICACIN
A partir del proceso de acreditacin, la Universidad ha desarrollado acciones y
establecido polticas para responder favorablemente a las recomendaciones, para lo
cual desarrollo un sistema de planeamiento como se muestra en el Grfico No 1.
Grfico No 1. Sistema de Planeacin.
PASO: 1
PASO: 2
PASO: 3.
MISION

MISION
MISION
UNIANDES
UNIANDES

PASO: 4.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
METAS
COSTOS

PASO: 5.
METODOS
DE
EVALUACION

ASIGNACION
DE
RESPONSABLES

PDI
PDI
SIIU
SIIU

PDD/PDAD
PDD/PDAD

Sistema Integrado
de Indicadores
Uniandes

Programa de
Desarrollo Integral
F
FORMULACION
PARTICIPANTES
VIGENCIA

VIGENCIA

1 ao

2 aos

1 ao

PROFESORES
DIRECTIVOS
ESTUDIANTES

MESAS DE TRABAJO
CONSEJO ACADEMICO
DIRECTIVAS

COMIT DE RECTORIA
D. PLANEACION &
EVALUACION

VIGENTE

2000-2005

EN DESARROLLO

PARTICIPANTES

Flujo de
Flujo de
fondos 5 aos
fondos 5 aos

Plan de Desarrollo
Unidad
Acadmica/Admn.

COMITE ACADEMICO
CONSEJO DIRECTIVO
COMIT EJECUTIVO
COMIT PLANEACION

COMIT DE RECTORIA
D. PLANEACION &
EVALUACION

CONSEJO DE
FACULTAD
COMIT DE
VICERRECTORIA

2006-2010

EN DESARROLLO

2006-2010

A continuacin se describen cada uno de los componentes

MISIN:

309

La misin de la Universidad, formulada en 1997 comprende principalmente los

siguientes aspectos: Excelencia acadmica, Formacin tica y critica, Ambiente
interdisciplinario y flexible, Respeto por las diversas ideas, creencias y valores,
Pluralismo, diversidad, dialogo, debate y tolerancia, Metodologas de avanzada en
docencia e investigacin.
PROGRAMA DE DESARROLLO INTEGRAL PDI:
El PDI define los lineamientos que orientan la gestin y el trabajo acadmico de la
comunidad universitaria en su conjunto. De acuerdo a los estatutos de la
Universidad, tiene una vigencia de cinco aos. Los ms recientes corresponden a los
quinquenios 2000-2005 y 2005-2010.
El Programa de Desarrollo Integral 2000-2005
Los ejes estratgicos que direccionaron el Programa fueron:
Calidad y diferenciacin: los mejores docentes, los mejores estudiantes, los
mejores profesionales.
Estructura: calidad a partir de la articulacin de una estructura eficiente, flexible
y autnoma.
Soporte y recursos: renovacin y sostenibilidad de los recursos tecnolgicos,
acadmicos y fsicos al servicio del quehacer acadmico.
Relacin con el entorno: incidencia en el pas por medio de las actuaciones de la
institucin y de sus egresados.
El Programa de Desarrollo Integral 2006-2010
Durante 2005, se realizo la actualizacin del PDI, en el cuadro No 2, se muestra los
cambios significativos.
Cuadro No 2. Cambios PDI.
Tiempo de
construccin
1998-2000
2005

LNEAS
OBJETIVOS
ESTRATGICAS
2000-2005
4
11
2006-2010
3
7
P.D.I.

SUBOBJETIVOS
30
26

A partir de la experiencia anterior en el PDI actual se plante lo siguiente:

310

 Evaluar el plan precedente frente a: al nivel de consolidacin de la institucin

(programas, cuerpo profesoral, investigacin); los logros alcanzados en el
mismo lapso; los retos o desafos frente al desarrollo cientfico, empresarial y
social.
Dimensionar la extensin del Plan, de tal manera que solo quede enunciado lo
fundamental.
No incluir objetivos que no permitan definir metas y medir sus resultados.
Asignar responsables o mbitos para su respectivo cumplimiento
Los enunciados del Programa de Desarrollo Integral actual se muestran en el Grfico
2.
Grfico No 2. Enunciados del PDI 2006-2010
LOS ENUNCIADOS
CALIDAD YY
1.
CALIDAD
1.
DIFERENCIACIN
DIFERENCIACIO

1.

EXCELENCIA

2.

INTERNACIONALIZACIN

3.

INVESTIGACIN
EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL

4.

2.
2.

3.
3.

ESTRUCTURA
ESTRUCTURAYY
RECURSOS
RECURSOS
RELACINCON
CON
RELACION
ELENTORNO
ENTORNO

PARTICIPACIN

4.
5.

ADMINISTACIN DE RECURSOS

6.

SOCIEDAD COLOMBIANA

7.

EGRESADOS

PLANES DE DESARROLLO DE UNIDADES ACADMICAS Y ADMINISTRATIVAS

Los planes de Desarrollo de las Unidades Acadmicas son un instrumento para
impulsar un trabajo articulado, en torno a las acciones de la unidad, para garantizar
que puedan alcanzarse los objetivos propuestos, en el Programa de Desarrollo
Integral 2006-2010. Se realiza a partir de un modelo de desarrollo que contempla las
variaciones en el tamao de la poblacin hasta 2012 con el fin de soportar las
decisiones, considerando el comportamiento de la poblacin. (Ver Grfico 3).
Grfico No 3. Pasos para definir el modelo de desarrollo

PROYECCIN
POBLACIN

CLCULO
PUESTOS
ESTUDIANTE

DEFINICIN
VARIABLES
CONTROL

ESTIMACIN
RECURSOS

DEFINICIN
DEFINICIN
DE
DE
ESCENARIOS
ESCENARIOS

311

El modelo de desarrollo busca determinar el impacto en los recursos de la

Universidad de las decisiones de cambios curriculares, contempla:

Variables exogenas: son variables autnomas e independientes. Por ejemplo:

Numero de inscritos y solicitudes de transferencia.
Variables endgenas: entendidas como dependientes o las que su
comportamiento se explica a partir de su relacin con otras. Por ejemplo
Matriculados, desercin, graduados, permanecia.
Variables de control: se definen como aquellas variables cuyos valores estn a
discrecin de la Universidad, de la Facultad o del Departamento. Por ejemplo:
Admitidos, Relacin de profesores de planta con ctedra, remunaracin,
salario.

Los resultados obtenidos con el modelo de desarrollo han permitido lo siguiente:

Desarrollar distintos escenarios de crecimiento de la poblacin de la

Universidad y de los puestos estudiante2.
Establecer las polticas de crecimiento del cuerpo profesoral basados en unos
mnimos de atencin de puestos estudiante.
Realizar un modelo de demanda de recursos financieros hasta 2012
Realizar unas proyecciones de demanda de recursos fsicos, tecnolgicos y
bibliogrficos

La metodologa propuesta para la ejecucin de los planes de desarrollo supone una

materializacin de las lneas estratgicas en los planes de desarrollo de las
facultades y de los departamentos, que se soportan en el plan de trabajo del
profesor, y finalmente se convierten en las reas administrativas en una planeacin y
gestin de los recursos disponibles a travs de la directriz de optimizacin de
recursos y logro de economas de escala, como se ve en el Grfico No 4.

Puesto Estudiante. Corresponde al nmero de estudiantes inscritos en cada uno de los cursos
que se ofrecen en los programas de la Universidad. Un estudiante de pregrado genera en
promedio seis puestos estudiante cada semestre. (uno por cada una de las seis materias que
cursa)

312

Grfico 4. Articulacin de los instrumentos de Planeacin.

PDI

PDF

PDD
PT/PDG

PDUA
11

CALIDAD Y
DIFERENCIACION

22

ESTRUCTURA Y
RECURSOS

33

RELACION CON EL
ENTORNO

Convenciones:
P.D.I
P.D.F
P.D.D
P.T/P.T.G
P.D.U.A.D

Programa de Desarrollo Integral

Plan de Desarrollo Facultad
Plan de Desarrollo Departamento
Plan de Trabajo Profesor o Grupo
Plan de Desarrollo Unidad
Administrativa

Finalmente las metas institucionales se fijan en consecuencia de lo establecido en

las metas y como se muestra en el Grfico N5, del departamento y de la facultad, a
partir de la revisin de:
Las prioridades: son aquellos aspectos susceptibles de mejorar o que deben ser
atendidos en el corto plazo para resolver problemas a la luz de las estrategias del
PDI. Por ejemplo, el nmero de profesores con titulo doctoral con respecto al total de
profesores de la facultad.
Los retos: enuncian los desafos que quiere asumir la facultad de acuerdo a
consideraciones del entorno y su articulacin con los objetivos del PDI. Por ejemplo,
los nuevos programas de posgrado, maestras y doctorados
Grfico 5. Esquema para llegar a las metas institucionales
Programa de Desarrollo Integral

LINEAS
ESTRATEGICAS

Plan de Desarrollo Facultad

Programa de Desarrollo Depto.

Directrices
generales para la
toma de decisiones

OBJETIVOS
SUB-OBJETIVOS

OBJETIVOS

Estrategias
Prioridades

VARIABLES
MODELO
CRECIMIENTO DE
POBLACION

Retos
Acciones
DEPARTAMENTO

Acciones
INSTITUCIONALES

Acciones
FACULTAD

METAS
METAS
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO

METASFACULTAD
FACULTAD
METAS
METAS
METAS
INSTITUCIONALES
INSTITUCIONALES

313

Sobre la base de la experiencia de los planes de desarrollo de las unidades

acadmicas y administrativas se puede sealar que:
Las metas de la institucin deben comprender las particularidades de los
programas, por ejemplo, la importancia del doctorado en cada disciplina,
doctores en msica versus doctores en biologa.
Se logra un beneficio global cuando se comparten problemas y se realizan
soluciones nicas, por ejemplo la administracin centralizada de la planta
fsica y el establecimiento de estndares.
SISTEMA INTEGRADO DE INDICADORES UNIANDES SIIU-.
El sistema integrado de Indicadores de la Universidad de los Andes, se estructura
articulando los objetivos del PDI con las categoras de anlisis que son las que
muestran las acciones de la Universidad (actores, procesos y recursos).
Actores: son los medios (profesores), el fin (estudiantes) y el resultado de la
actividad de la institucin (egresados).
Procesos: es la articulacin ordenada y coherente de las distintas actividades
de la institucin con un fin determinado: Pregrado, Posgrado, investigacin y
medio externo.
Recursos: Son los insumos que permiten lograr los objetivos de excelencia de
la institucin.
Los indicadores de la Universidad se han desarrollado con un esquema comprensivo
en tres mbitos, como lo muestra el Cuadro No 3.
Cuadro No 3. mbitos de desarrollo de los indicadores

Norma: Regla que establece la autoridad nacional y se

traduce en un enunciado tcnico que a travs de parmetros
cuantitativos/ cualitativos sirven de gua.
Ejemplo: Condiciones mnimas para abrir un nuevo programa
Estndares: Representan buenas prcticas en la educacin
superior y se traduce en objetivos para la excelencia.
Ejemplo: Numero de crditos necesarios para obtener un
titulo de educacin superior en la Universidad de los Andes
Misin: Describe un propsito fundamental y la razn de
existir de una institucin. Define el beneficio y fija fronteras de
responsabilidad
Ejemplo: Porcentaje de crditos electivos y de formacin
integral para obtener un titulo.

314

El modelo ha definido variables de control e indicadores de articulacin:

Las variables de control hacen referencia a los valores que toman las variables a
travs del tiempo que representan las metas de la institucin. Estas variables estn
institucionalizadas por medio del Boletn Estadstico de la Universidad, el cual se
publica anualmente desde 1994.
Los indicadores de articulacin, son los que dan cuenta de la relacin entre los
actores, procesos y recursos con los objetivos del PDI. Estos a su vez se dividen en
cuatro tipos:

De diferenciacin: Identifica el valor agregado de la actividad acadmica

interna y externamente. Por ejemplo el puntaje en examen de estado de los
estudiantes que ingresan a Unidades / sobre el los puntajes generales de la
Nacin.
De gestin: Da cuenta de la administracin de los recursos disponibles
institucionalmente y por programa. Por ejemplo, el nmero de empleados para
apoyo administrativo / Total de profesores de planta.
De productividad: Da cuenta del logro de los objetivos docentes con la
disponibilidad de recursos existentes. Por ejemplo, los equipos de computo
con uso acadmico/ total de estudiantes
De impacto: Dan cuenta del valor agregado de la formacin uniandina en el
medio cientfico, productivo y social. Por ejemplo, la clasificacin de
Colciencias

En el grfico No 6, se muestra la matriz desarrollada para el seguimiento del PDI.

Grfico No 6. Matriz para el seguimiento del PDI.
OBJETIVOS
CALIDAD Y
DIFERENCIACION

P
R
O
C
E
S
O
S

A
C
TO
R
E
S

1
ESTUDIANTES
PROFESORES
EGRESADOS

PREGRADO

INDICADORES
Dife re ncia cin

INDICADORES
Dife re ncia cin

INDICADORES
Impa cto

SERV ICIOS

TECNOLOGIAS

RELACION CON
EL ENTORNO

POSGRADO

BIBLIOTECA
R
E
C
U
R
S
O
S

ESTRUCTURA Y
RECURSOS

#
#

LABORATORIOS

SOPORTE ADM ON

ESPACIO FISICO

RECURSOS FINAN

INDICADORES
Productivida d

IN
D
IC
A
D
O
R
ESD
EA
R
TIC
U
LA
C
IO
N

I.
control

INDICADORES
Ge stin

315

OTROS MECANISMOS DE EVALUACIN

La evaluacin externa y los procesos de autoevaluacin constituyen una actividad
esencial en la valoracin acadmica, en correspondencia la Universidad participa
permanentemente en distintos mecanismos nacionales e internacionales para
revisarse crticamente, siendo distinguida como una institucin de alta calidad en
procesos como: la acreditacin nacional e internacional, la clasificacin de
COLCIENCIAS, de sus grupos de investigacin y los exmenes de fin de carrera de
sus estudiantes, ECAES

PRINCIPALES LOGROS Y RESULTADOS DEL PROCESO DE

PLANIFICACIN
Los principales resultados corresponden a la visin, los instrumentos, los procesos y
los indicadores, los cuales se describen a continuacin:
DE VISIN

La institucin mantiene un compromiso explicito con la misin que se evidencia

en la coherencia con el Programa de Desarrollo Integral
Es una institucin viable en el corto, mediano y largo plazo.

DE INSTRUMENTOS DE PLANEACIN:

Formulacin del PDI

Creacin del Modelo de Distribucin de Ingresos de
Pregrado, cuyo objetivo es fomentar la coherencia entre las
necesidades acadmicas por semestre en cada unidad y su
planta profesoral.

1998

Planes de Desarrollo de las Unidades Acadmicas y

Administrativas de la Universidad. En proceso.
Plan de regularizacin y manejo de la infraestructura y
laboratorios de la Universidad hasta el 2010.

En proceso

2001

2002

DE ESTRUCTURA Y PROCESOS.
Entre ellos se pueden sealar los siguientes:

316

Creacin de un Plan de Desarrollo Docente que busca

mejorar la escolaridad del cuerpo profesoral.

2001

Valor nico de matricula en pregrado

Sistema de ingreso de los estudiantes basados en el
examen de estado como nico criterio de ingreso. Puntaje
Uniandes

2004

SICUA- Sistema Interactivo de Cursos Universidad de los

Andes
Desarrollo de Ambientes Virtuales de Aprendizaje (AVA)

2002

2000

2003
2001

Fondos para las investigaciones y las publicaciones.

Creacin de los comits de planeacin, desarrollo y
financiero con miembros del Consejo Directivo de la
Universidad.

Decanatura de Estudiantes y Bienestar Universitario

DEBUDireccin de Desarrollo que tiene a su cargo el seguimiento
de los egresados y la consecucin de recursos.

2000

Oficina de Planeacin
Direccin de Planeacin y Evaluacin.

1997

Oficina de Apoyo Financiero.

WEB de la Universidad www.uniandes.edu.co

2000
2001
2001

Puesta en marcha de sistemas que soportan la actividad:

Recursos Humanos
PeopleSoft
Recursos financieros ( fecha) ICEBERG
Admisiones y registro (fecha) BANNER
Egresados ALUMNI
Biblioteca UNICORNIO
Planta fsica SIGCAMPUS (2002)

2000
2005
2000
2000
2005
2000
2001

2000

2002

PRINCIPALES INDICADORES
La variacin en los indicadores que muestran los logros alcanzados son los
siguientes:
Pregrado
Inscritos
Admitidos
Nuevos matriculados
Promedio semestral nmero de estudiantes

2000
3.209
2.891
1.934
7.647

2005 variacin
6.433
100%
4.273
48%
2.352
22%
10.495
37%

317

Puestosd e estudiante atendidos periodos

semestrales
Puestos de estudiante atendidos periodo
intersemestral
Estudiantes graduados
Programas con Acreditacin Nacional
Programas conducentes a ttulo
Posgrado
Estudiantes de especializaciones
Promedio semestral estudiantes maestras
Estudiantes de Doctorados
Graduados de especializaciones
Graduados de Maestras
Graduados de Doctorado
Grupos de Investigacin Reconocidos
Colciencias
Profesores de Planta
Profesores de Planta TCE
% puestos estudiantes de pregrado atendidos
por Profesor de Planta
% Profesores con ttulo Doctoral
% Profesores con ttulo de Maestra
Profesores en PDD
Personal Administrativo
Personal administracin central
Personal administracin reas acadmicas
Total personal administrativo
Planta Fsica
Area til (m2)
Area construida (m2)
rea til por estudiante (m2)
rea construida por estudiante (m2)
Cantidad de salones
Capacidad de salones
Recursos Bibliogrficos
Libros, monografas y material de referencia
Material Audiovisual
Ttulos de Publicaciones Peridicas y seriadas

86.197 131.625

53%

2.337

5.215

123%

1.128

26%

26
2000
1.297
909
2
595
352
1

1.426
18
28
2005
1.695
1.497
48
829
550
2

55
2002
389

104
2005
476

51%
60%
39%
45%
45%
43%
48
94
2000
2005
493
492
443
496
936
988
2001
2005
55.110 64.734
62.924 76.163
6,97
5,88
7,96
6,91
202
224
7.378
8.945
2000
2005
183.079 217.000
4.155 17.000
3.851
3.900

n.a
variacin
31%
65%
n.a
39%
56%
n.a
89%

variacin
0%
12%
6%
variacin
17%
21%
-16%
-13%
n.a
n.a
variacin
19%
309%
1%

318

Nmero de Libros por Estudiante

Bases de datos
Recursos Tecnolgicos
Equipos de cmputo en salas y laboratorios
Nmero de Estudiantes por Equipo
Aspectos Financieros (millones de pesos
corrientes)
Valor del Apoyo financiero
Nmero estudiantes beneficiados promedio
semestral

24,23
2001
556
14,2

19,70
40
2005
1.327
8,3

-19%
n.a
V
139%
n.a

2000
$
14.656

2005
$
43.506

variacin

2.900

4.900

69%

197%

SNTESIS DEL PROCESO.

Los procesos de planeacin en la Universidad de los Andes busca prever las
consecuencias que tienen en el futuro previsible las decisiones que se estn
tomando en el presente es por esto que es fundamental, primero, el encuentro con la
realidad y segundo argumentar tcnicamente una decisin, sintetizado en las
siguientes sitas:

3
4
5
6

El encuentro con la realidad. Una figura de lo por venir puede ser coherente y
pertinente3, y sin embargo, quimrica, si no pertenece al campo posible de la
causalidad histrica. Para que sirva de gua a la accin, es necesario tambin que
sea realizable; es decir que exista un conjunto de decisiones que traten de la
realidad presente y compatibles con ella (para abreviar, practicables) cuyo efecto
sea hacer probable su realizacin.4
Argumentar tcnicamente una decisin. Tomar decisiones es costoso,......Para
tomar una decisin5 se requiere informacin y esa informacin necesita ser
analizada. Los esfuerzos que implica la bsqueda de la informacin y la
aplicacin de esa informacin a una nueva situacin son tales que el habito y la
costumbre suelen ser, a veces, una forma ms eficiente de manejar frente a
cambios moderados o temporarios en el entorno- que una decisin compleja que
pudiera maximizar las utilidades.6

Que se hace o sucede en tiempo a propsito y conveniente.

MASS, Pierre. El Plan o el antiazar. Editorial Labor S.A. Barcelona. 1968
Mientras nos decidimos, escapa la ocasin.Siro, Publius (siglo I a. C.); poeta romano.
FUKUYAMA, Francis Confianza. De Gustibus Non est Disputandum" American Economic
Review 67 (1977). Editorial Atlntida. S.A. Buenos Aires, Argentina. 1996.

319

Sobre la base de la experiencia obtenida se puede sintetizar que la planeacin

estratgica en la Universidad ha presupuesto, primero el manejo efectivo de la
informacin, segundo la construccin de procesos e instrumentos y tercero la
consolidacin de una cultura de la auto evaluacin, como se muestra en el Grfico 7
y el Cuadro 5.
Grfico No 7. Planeacin en la Universidad de los Andes.
Seguimiento
Seguimiento
Fuente
Fuente

Procesos
Procesos

Evaluacin
Evaluacin

Procesamiento
Procesamiento

Instrumentos
Instrumentos

Optimizacin
Optimizacin

INFORMACION

CONSTRUCCION

CULTURA

Cuadro No 5. Un ejemplo del proceso

INICIO

ACREDITACIN
SACS

2000

2002

2002

7.647
estudiantes
389
Profesores de
TCE
51% Relacin
Planta
Catedra

2002

39% PhD

2001

7,69 m2 por
estudiante

INSTRUMENTOS
PROCESOS
Programa de
Desarrollo Integral
REFORMA
CURRICULAR
Estatutos (profesoral)
Modelo de
Distribucin de
Ingresos
Concurso pblico /
Plan de Desarrollo
Docente
Plan de
Regularizacin y
Manejo 2003-2010

MONITOREO 2005

META 2010

18 PROGRAMAS
26 PROGRAMAS
ACREDITADOS
ACREDITADOS
ACREDITACION
NAL E INTERNAL
INSTITUCIONAL
10.495
11.433
37%
9%
estudiantes
estudiantes
476 PTCE

22%

621 PTCE

31%

68% P/C

33%

87% P/C

28%

45%PhD

15%

65%PhD

33%

6.91 M2 por
estudiante

13%

12,64 m2
por
estudiante

84%

320

PLANEACIN Y PROSPECTIVA ESTRATGICA EN LA

UNIVERSIDAD DEL NORTE
Carla Fernndez Osio1

INTRODUCCIN
En un ao tan representativo para la Universidad del Norte, por cumplirse el
cuadragsimo aniversario de su fundacin, es muy gratificante presentar su
experiencia exitosa en la prctica de la planeacin y la autoevaluacin institucional
como herramienta de la gestin universitaria. La Universidad ha utilizado la
metodologa de planeacin estratgica desde la dcada de los aos 80, y en el
ltimo proceso realizado para la elaboracin del Plan de Desarrollo 2003-2007: La
Universidad Investigativa en la Sociedad del Conocimiento, se enriqueci dicho
proceso con ejercicios prospectivos, en lo que el profesor Ramrez Restrepo
denomina prospectiva de procesos2

Dentro de los objetivos de este documento, cabe destacar el compartir esta

experiencia del proceso de planeacin y prospectiva estratgica para la
elaboracin del Plan de Desarrollo 2003-2007. De igual forma, generar los
espacios de reflexin para identificar las mejores prcticas en la planeacin
universitaria.

ANTECEDENTES
La Universidad del Norte es una entidad sin nimo de lucro fundada el 24 de enero
de 1966 por un grupo de empresarios de la ciudad de Barranquilla, quienes,
comprometidos con el desarrollo regional, decidieron que la realizacin de una obra
educativa que lograra la formacin integral, sera el elemento clave para participar en
el porvenir de la Costa Atlntica colombiana3.
Se iniciaron las labores acadmicas en una casa de alquiler ubicada en el barrio El
Prado, al norte de la ciudad, el da 11 de julio de 1966, con cincuenta y ocho (58)
1
2

Directora de Planeacin de la Universidad del Norte, Colombia

Ramrez Restrepo, lvaro. Prospectiva Estratgica (notas de clase). Muestra en
Administracin de Empresas para Especialistas. Fundacin Universidad del Norte.
Septiembre 2002.
Catlogo General de la Universidad del Norte 1985-1987, 1985. 132 pgs

321

estudiantes y diez (10) profesores catedrticos, en los semestres bsicos de

Administracin e Ingenieras.
En el decenio de los sesenta, se fundaron en Colombia 22 universidades y 10
instituciones universitarias. A partir de 1967, se aumentaron en ms de 50 las
instituciones de educacin superior, y hoy da existen en el pas 328 instituciones
de educacin superior.

En esa poca, la ciudad todava viva el esplendor que alcanz entre los aos 20 y
40, pero se enfrentaba a los problemas de una crisis econmica y portuaria, y
particularmente de masificacin y deterioro de la educacin superior como
fenmeno mundial, nacional y local.
El campus actual, ubicado en el kilmetro cinco de la Va a Puerto Colombia, fue
inaugurado en 1973, gracias el apoyo econmico del sector privado, cuando
numerosas empresas se unieron al esfuerzo como donantes fundadores.
La Universidad fue acreditada por siete aos, de acuerdo a los estndares de
acreditacin institucional de alta calidad por resolucin 2.085 del 5 de septiembre
del 2003.
La Tabla 1 muestra una sntesis con los datos estadsticos de la Universidad
Tabla 1: Resumen Estadstico
DESCRIPCION

2006 - I

Nmero de programas acreditados

Nmero de programas que cumplen requisito para la acreditacin

13

Porcentaje de programas acreditados

69%

Pregrado
Programas de pregrado

17

Nmero de estudiantes de pregrado

8.501
Postgrado

Nmero de programas de doctorado

Nmero de programas de maestra

10

Nmero de programas de especializacin

63

322

DESCRIPCION
Nmero total de estudiantes de postgrado

2006 - I
1.471**

Nmero de estudiantes de doctorado

10

Nmero de estudiantes de maestra

345

Nmero de estudiantes de especializacin

1.116

Profesores
Total profesores de planta (Tc y Mt)

302

Profesores de tiempo completo

225

Profesores de medio tiempo

77

Profesores catedrticos

439

Desarrollo Profesoral
Nmero de profesores de planta con postgrado

275

% profesores de planta con postgrado

91%

Nmero de profesores de planta con maestra o doctorado

244

% profesores de planta con maestra o doctorado

80%

Nmero de acadmicos de planta con maestra

181

% profesores de planta con maestra

60%

Nmero de acadmicos de planta con doctorado

% profesores de planta con doctorado

63
21%

Investigacin
Grupos de investigacin registrados por Conciencias

36

Grupos de investigacin reconocidos por Conciencias

35

Grupos en categora "A"

Grupos en categora "B"

Grupos en categora "C"

6
Recursos

Nmero de ttulos de libros en Biblioteca

45.928

Equipos en salas de informtica para estudiantes

669

Estudiantes por computador

12

rea total de terrenos m

rea total construida m

133.015
48.637

LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA AUTOEVALUACIN

INSTITUCIONAL EN LA UNIVERSIDAD DEL NORTE

Informacin Preliminar

323

Desde sus inicios y de acuerdo con sus objetivos fundacionales, la Universidad del
Norte ha trabajado con planes de desarrollo que han sido la gua para el logro de
la excelencia, y el cumplimiento de la misin y las funciones sustantivas de la
Institucin4: la docencia, la investigacin y la extensin. A partir de la dcada de
los 80, cuando asume la rectora el Dr. Jess Ferro Bayona, se decidi utilizar la
metodologa de planeacin estratgica, proceso pilar de la gestin universitaria,
sustento que la ha convertido en una prctica eficiente, efectiva y pertinente.
En ese orden, y con el propsito de definir y dar claridad a sus lineamientos, surge
el primer plan de desarrollo institucional: el Plan Trienal 1972-1974; y en su orden
los siguientes:
Plan de Desarrollo 1975-1980,
Plan de Desarrollo 1981-1986,
Plan Trienal de Desarrollo 1986 -1988,
Estrategias Generales de Desarrollo 1989-1991,
Estrategias Generales de Desarrollo 1992-1994,
Estrategias Generales de Desarrollo 1995 -19985
Plan de Desarrollo 1999-2002: La Universidad en la Sociedad del Conocimiento6.
Plan de Desarrollo 2003-2007: La Universidad Investigativa en la Sociedad del
Conocimiento7.
La Institucin viene adelantando en forma continua procesos de planeacin
estratgica, que constituyen parte fundamental de su cultura de calidad, y se han
convertido en una fortaleza importante en la toma de decisiones en el da a da.
Los objetivos de la planeacin y la prospectiva estratgica en la Universidad estn
enmarcados en:
Hacer cumplir la misin institucional, principal fundamento del plan.
Contar con una visin que nos permita pensar y construir la universidad de
futuro.

ICFES. Seminario Nacional Teora y Praxis de la Gestin de Instituciones de Educacin

Superior. Subdireccin General de Planeacin. Noviembre 1997. 153 pgs.
UNINORTE. Estrategias Generales de Desarrollo, 1995-1998. La Universidad hacia el
Siglo XXI. Barranquilla, Ed. Uninorte, 1995.
UNINORTE. Plan de Desarrollo 1999-2002. La Universidad en la Sociedad del
Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 1999. 68 pgs.
UNINORTE. Plan de Desarrollo 2003-2007. La Universidad Investigativa en la Sociedad
del Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 2003. 89 pgs.

324

 Evaluar las tendencias de la educacin superior contempornea, los

requerimientos de la regin y los propsitos institucionales establecidos en
la Visin y la Misin.
Definir los objetivos y las polticas institucionales de las reas claves para el
desarrollo de la Institucin.
Proponer metas de crecimiento en las principales actividades acadmicas:
docencia, investigacin y extensin, que sirvan de apoyo a la gestin
universitaria.
Definir un sistema de indicadores de gestin con metas por alcanzar en el
perodo del plan, y monitorear sus avances y cumplimiento.
Preparar a la Institucin para afrontar los retos y desafos de la Educacin.
Ser creativos e innovadores.
Garantizar el mejoramiento continuo y la efectividad institucional.
Consolidar una cultura de calidad y autoevaluacin permanentes.
El Modelo de Planeacin Estratgica y Autoevaluacin Institucional de la
Universidad del Norte (grfico 1), explica claramente los procesos que se han
seguido.
As, pues, en cada plan se consignan los objetivos y polticas respecto a las reas
ms importantes del desarrollo universitario; estos objetivos y polticas son la gua
y las pautas para la accin durante la vigencia del Plan.
A su vez, cada ao las estrategias generales se registran en Planes de Accin,
que incluyen acciones y metas precisas en cada una de las reas estratgicas.
Como parte de estos procesos de planeacin, y entendida como un proceso de
estudio de la Universidad, inserta en su cultura, se realiza la autoevaluacin
institucional, la que nos permite valorar los resultados del ao, al tiempo que lleva
a establecer planes de mejoramiento; la autoevaluacin sirve adems como
herramienta para retroalimentar los procesos de planeacin siguientes.
Es importante destacar la tradicin y fortaleza de la Universidad en desarrollar
procesos de autoevaluacin y mejoramiento continuo, dentro de los cuales vale la
pena mencionar: La evaluacin docente desde la ctedra mediante encuestas
estructuradas, de amplia cobertura; la evaluacin de los servicios de apoyo, para
indagar acerca de la efectividad y adecuada utilizacin de los recursos
acadmicos; la evaluacin de la calidad de la extensin, realizada a cada uno de

325

los servicios prestados; la evaluacin socioeconmica y acadmica de la

poblacin estudiantil, realizada con el fin de conocer su composicin y
caractersticas, para incorporarlas a las metas de desarrollo acadmico de cada
ao y otros mecanismos como la evaluacin de la desercin, el anlisis de la
carga acadmica, los estudios de costos y los indicadores de gestin.8
Con relacin a los indicadores de gestin, stos hacen parte del sistema de
evaluacin institucional. Se consideran un mecanismo sistemtico para el
monitoreo del cumplimiento de la gestin, en especial de la planeacin estratgica,
y en general del quehacer institucional. Asimismo, se cuenta con indicadores
institucionales, tales como: gerencial, planeacin y autoevaluacin institucional,
para los procesos de acreditacin nacional e internacional y para la evaluacin de
la gestin de los departamentos acadmicos.
La Oficina de Planeacin es la responsable de coordinar los procesos de
planeacin estratgica y los de autoevaluacin, y por lo tanto las jornadas en las
que se presentan los avances y resultados obtenidos en el perodo evaluado. Para
ello, se requiere recolectar la informacin con las dependencias responsables,
estudiarla y hacer la retroalimentacin pertinente a fin de elaborar los informes
respectivos. Estos informes, que son un insumo muy importante para los planes
de mejoramiento establecidos para cada una de las reas estratgicas, conducen
a acciones concretas en cada una de las divisiones y dependencias de la
Institucin.

Cabrera, Kary, Los procesos de acreditacin en el desarrollo institucional de la Universidad

del Norte, Colombia.. CINDA: Centro Interuniversitario de Desarrollo. UNESCO. IESALC.
Universidad de Los Andes, Colombia. Pg. 167.

326

Grfico 1
Modelo de Planeacin Estratgica y Autoevaluacin Institucional
Universidad del Norte

Misin

Proyecto Institucional
Indicadores de gestin

Anlisis Interno

Fortalezas
Debilidades

Oportunidades
Amenazas

Retroalimentacin

Visin del Futuro

reas Estratgicas
Plan de Desarrollo
Objetivos y Polticas

Planes Estratgicos
Acciones y Metas

RESULTADOS

Anlisis Externo

Recoleccin
Informacin

A
U
Procesamiento
T Retroalimentacin
O
E
Informes
V
A
L
Jornada
U
Semestral
A Autoevaluacin
C
Jornada
I
Anual
Autoevaluacin
N
Planes
Mejoramiento

327

LA PLANEACIN ACADMICA EN LA UNIVERSIDAD DEL NORTE.

En cuanto institucin de aprendizaje permanente, con la madurez organizacional
alcanzada a lo largo de su trayectoria en la planeacin estratgica y mediante los
procesos de autoevaluacin que ha llevado a cabo con fines de acreditacin, la
Universidad del Norte est trabajando para integrar, de manera coherente y
efectiva, los procesos de planeacin institucional con los propsitos del desarrollo
acadmico9.
PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN LA PLANEACIN Y EVALUACIN DE LA
GESTIN ACADMICA.
Los nueve principios del proceso de planificacin y evaluacin de la gestin son
los siguientes:

La Universidad es un sistema abierto y como tal, debe estar atenta, de

manera sistemtica y permanente, a las realidades de nuestro entorno.
La autonoma universitaria ejercida con responsabilidad, obliga al fomento y
desarrollo de la capacidad autorreguladora, que permite detectar errores
para corregirlos a tiempo y para aprender de ellos, pero a su vez promueve
una flexibilidad que igualmente facilita un cambio de direccin u orientacin,
si es requerido.
El fortalecimiento de las funciones de diferenciacin e integracin de un
sistema abierto, es un requerimiento definitivo para poder contar con la
variedad necesaria que permita afrontar, a su vez, la compleja y diversa
realidad de nuestro entorno.
Por lo anterior, se entiende que existen muchas maneras de alcanzar lo
propuesto y que la variedad interna nos permitir crear y generar opciones
amplias e innovadoras para lograrlo.
Se entiende, tambin, que es necesario el establecimiento de una
especificidad mnima crtica (institucional), que permita mantener la
coherencia interna, a lo largo del camino o de los caminos que se hayan
escogido para cumplir los propsitos de la institucin.
Es importante que el todo sea asimilado en cada unidad, interpretado y
enriquecido desde su particularidad. Variedad y especificidad que
garantizarn la permanencia, crecimiento y adaptacin de nuestro sistema.
9

CINDA. Los Procesos de Acreditacin en el Desarrollo de las Universidades. Marzo de

2005.

328

 El principio de rendicin de cuentas al que debe responder una institucin

educativa al proveer y administrar un bien pblico como es la educacin,
implica un registro de informacin y una demostracin de que las cosas se
estn haciendo bien.
Los procesos de acreditacin, en los cuales ya la Universidad ha entrado de
manera irreversible y que se basan en indicadores (muchos de ellos ya
estandarizados nacional e internacionalmente), requieren medicin y
evaluacin para sustentar la alta calidad y el sostenimiento por parte de las
IES,
Los Planes de mejoramiento, base para garantizar el proceso de
aseguramiento de la calidad, requieren como fundamento el seguimiento y
control al cumplimiento y desarrollo de los objetivos establecidos.10
Los grficos 2 y 3 muestran cmo se realizan los procesos de planeacin en la
Institucin, partiendo del direccionamiento estratgico institucional, cuyo eje es el
desarrollo acadmico. Son procesos que se dan en cascada de arriba hacia abajo,
luego de que se ha surtido el proceso de retroalimentacin de abajo hacia arriba.
Grfico 2

Misin, Visin, Lineamientos

10

Planeacin Institucional

Responsable: Comisiones reas

Estratgicas
Coordinador: Oficina de
Planeacin.

Planeacin Div. Acadmicas

Responsable: Decano
Coordinador: Director de Calidad
y Proyectos Acadmicos.

Portafolio Docente

Responsable: Profesor, Director

Departamento.
Coordinador: Director de Calidad
y Proyectos Acadmicos.

Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos, Planeacin y Evaluacin de la Gestin de la

Calidad Acadmica en el Marco del Plan de Desarrollo Institucional.

329

Grfico 3
Misin-Visin-Valores-Lineamientos Rectora
Plan de Desarrollo Institucional
(Conceptualizacin-reas-Objetivos estratgicos-Polticas)

Comisiones
(Comisiones institucionales por rea:
profesores, estudiantes, directivos)

Unidades acadmicas
Comisin (es ) de las Unidades acadmicas
PAUA 1 PAUA 2 PAUA 3

PAUA

Objetivos especficos de la unidad

Acadmica correspondientes a su Plan
De Desarrollo en el marco de los
objetivos estratgicos del PDI
Acciones anuales / Metas anuales /
Responsables

P Doc

P Doc

P Doc

P Doc

Plan Anual
Recoger las acciones y metas
prioritarias propuestas por las
unidades acadmicas y
administrativas y por las
directivas de la institucin.

Portafolio
Docente

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN DE LA CALIDAD

ACADMICA (SIGA)

Con base en el Plan de Desarrollo Institucional, las comisiones institucionales

elaboran un documento anual (Plan Anual), que recoge las acciones y metas
prioritarias propuestas por las directivas y por las unidades acadmicas, as como
tambin los resultados de los ejercicios de evaluacin del perodo anterior.
Teniendo en cuenta las dos referencias anteriores (Plan de Desarrollo Institucional
y Plan Anual), cada unidad acadmica elabora su Plan de Accin Anual,
definiendo sus objetivos especficos, las acciones y las metas a cumplir durante el
ao. Dada la variedad que ofrece cada unidad en su saber, en sus talentos, en sus
recursos, en su propio nivel y expectativas de desarrollo, se proponen objetivos y
formulan acciones y metas que responden a su particular anlisis y aplicacin del
Plan de Desarrollo Institucional, de los requerimientos y tendencias del entorno
institucional para integrarse, de manera autnoma y responsable, al cumplimiento
de los propsitos institucionales11.
Este Plan de Accin Anual de cada unidad acadmica, es el referente para la
elaboracin de los Portafolios de cada profesor, quien definir sus actividades y

11

UNINORTE. Planeacin y Evaluacin de la Gestin de la Calidad Acadmica en el Marco

del Plan de Desarrollo Institucional. Direccin de Calidad y Proyectos Acadmicos.
Vicerrectora Acadmica. Universidad del Norte. Septiembre de 2005.

330

metas anuales, con base en los resultados de un anlisis y reflexin colectiva de

las variables arriba mencionadas.
Cada unidad acadmica evala permanentemente sus planes y presenta informes
de avances a mediados y a final de ao. En cada periodo, la Direccin de Calidad
y Proyectos Acadmicos se encarga de suministrar los resultados de los
indicadores de calidad que responden a cada objetivo estratgico de la Institucin,
resultados que se presentan al Comit de Decanos.
GESTIN INTEGRADA DE LA CALIDAD ACADMICA
Para la integracin de la planeacin institucional y el desarrollo acadmico, los
procesos de gestin y evaluacin de la calidad acadmica han sido orientados
hacia cinco aspectos (actores y procesos) dentro de las reas estratgicas de
nuestro Plan de Desarrollo, en los cuales se ubican los factores reconocidos como
clave de xito. Estos actores y procesos son las siguientes: Estudiantes
(corresponde al rea de Formacin del Estudiante); Profesores (corresponde a las
reas de Desarrollo Profesoral, Investigacin, Extensin y Dimensin
internacional); Programas (corresponde a las reas de Formacin del estudiante y
Dimensin Internacional); Recursos de Apoyo (corresponde al rea de
Administracin Universitaria) y Gestin de la Calidad (corresponde al rea de
Acreditacin de Alta Calidad).
El siguiente esquema representa la estructura que muestra las relaciones entre las
reas estratgicas definidas en el Plan de Desarrollo Institucional y los factores
claves o crticos de xito que se han identificado como ejes para la gestin
integrada del desarrollo acadmico.

331

Vicerrectora Acadmica
Direccin de Calidad y
Proyectos Acadmicos

ESTRUCTURA DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN ACADMICA (SIGA)

AREAS ESTRATGICAS

ESTUDIANTES
(Formacin del
Estudiante, Extensin)

PROFESORES
(Desarrollo Profesoral,
Investigacin,
Extensin)

PROGRAMAS
(Formacin del
Estudiante/,
D. Internacional)

RECURSOS
(F. estudiante,
Admn. universitaria)

GESTIN DE
LA CALIDAD

FACTORES CLAVE O CRITICOS DE EXITO

Procesos de admisin
(ICFES)
Rendimiento
acadmico,
mortalidad y
permanencia
Proceso de
evaluacin final
ECAES
Participacin
estudiantil
Egresados

Formacin avanzada y
actualizacin disciplinar
Formacin pedaggica
Produccin intelectual
Investigacin (grupos,
proyectos, redes)
Extensin (proyectos y
actividades)
Dedicacin docente
Reconocimientos Escala de mritos
Evaluacin Docente
Portafolio Docente

Proyecto de
modernizacin curricular:
-Formacin Bsica
-Flexibilidad curricular
-Innovacin de los
procesos de enseanza aprendizaje
-Internacionalizacin de
los currcula
-Proyecto Clase
magistral
-Proyecto Doble
programa
Fortalecimiento de los
postgrado

Biblioteca
Nuevas tecnologas
Planta fsica
Recursos financieros
Recursos
informticos
Recursos para la
comunicacin y
divulgacin
Soporte
administrativos

Planes de
mejoramiento
Acreditacin
de
programas
(CNA)
Acreditacin
internacional
(Programas y
de la
institucin)

SISTEMA DE INDICADORES
SEGUIMIENTO

METODOLOGA UTILIZADA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN

DE DESARROLLO 2003-2007: LA UNIVERSIDAD INVESTIGATIVA
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO.
El proceso se inici a principios del ao 2002, coincidiendo y fusionndose con el
proceso de autoevaluacin institucional con miras a la acreditacin. Fue un ao de
trabajo intenso en el que participaron ms de 50 personas representantes de
todos los estamentos de la comunidad universitaria. De igual forma, se cont con
la amplia participacin de los directivos de la Institucin y de empresarios de la
regin.
Con el propsito de ambientar el proceso y motivar a los participantes, se realiz
un seminario-taller de reflexin sobre la prospectiva y el pensamiento a largo plazo
en la educacin superior, a cargo del Dr. Javier Medina, de la Universidad del
Valle (Cali, Colombia), reconocido experto en esta materia.
Paralelamente, la Oficina de Planeacin realiz una evaluacin del plan de
desarrollo 1999-2002, con base en los resultados de las jornadas de
autoevaluacin institucional consolidadas en la Oficina. Se elabor una sntesis de
las principales fortalezas y debilidades institucionales.

332

Luego se estudi y revis la misin, de acuerdo con los trminos planteados por el
factor misin y proyecto institucional y sus caractersticas en el modelo de
evaluacin del Consejo Nacional de Acreditacin (CNA). Se realizaron encuestas,
entrevistas y grupos focales a profesores, funcionarios, estudiantes y egresados
para evaluar el conocimiento y la pertinencia de la misin en contexto nacional e
internacional. Dentro de las conclusiones, sobresalen:

La solidez y pertinencia del proyecto educativo.

La coherencia y pertinencia de la misin con los propsitos institucionales.
Las estrategias y polticas institucionales que orientan las acciones y
decisiones tanto en lo acadmico como en lo administrativo.
El establecimiento de orientaciones explcitas destinadas al fomento de la
formacin integral.
Se examinaron y analizaron los elementos claves de la misin sintetizando nuestra
razn de ser y el sentido de nuestro quehacer.
Teniendo en cuenta que, en 1994, el Rector elabor un documento que contena
una visin de la Universidad ante el siglo XXI12 y que esa visin no haba perdido
vigencia, se retomaron sus elementos, reformulando algunos aspectos, ampliando
otros e introduciendo algunas modificaciones, de acuerdo con los cambios y
tendencias de la educacin superior mundial con un horizonte al 2012. Esta visin
fue presentada al Consejo Directivo y al Consejo Acadmico y divulgada a la
comunidad universitaria para el desarrollo del Plan. Adems, se edit el
documento Visin del Futuro 2002-2012: La Universidad en la sociedad del
conocimiento13.
Con estos elementos, misin y visin, que son la base fundamental del plan, se
realiz la jornada de instalacin de las comisiones de trabajo conformadas por
directivos, profesores, funcionarios, estudiantes y egresados. En esta jornada, el
Rector present tambin al grupo los retos del prximo plan. Estos retos, citando
el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola, son un objetivo o
empeo difcil de llevar a cabo, y que constituye por ello un estmulo y un desafo
para quien lo afronta14.
12

13

14

FERRO, Jess. Visin de la Universidad ante el Siglo XXI. 2 ed. aumentada. Barranquilla,
Ediciones Uninorte, 2000. 301 pgs.
UNINORTE. Visin del Futuro 2002-2012. La Universidad en la Sociedad del
Conocimiento. Ed. Uninorte, 2003. 22 pgs
UNINORTE. Plan de Desarrollo 2003-2007. La Universidad Investigativa en la Sociedad
del Conocimiento. Barranquilla, Ed. Uninorte, 2003. 89 pgs.

333

Las reas estratgicas son las ms importantes y claves para el desarrollo de la

Institucin, y estn directamente relacionadas con las funciones sustantivas de la
Universidad.
En el Plan de Desarrollo 2003-2007 se contemplan siete reas: Acreditacin de
Alta Calidad, Formacin del Estudiante, Desarrollo Profesoral, Investigacin,
Extensin, Dimensin Internacional y Administracin Universitaria. Es importante
anotar que el rea de Acreditacin de Alta Calidad se incluy en el plan una vez
obtenida la acreditacin institucional; este nuevo captulo contiene los objetivos y
polticas resultantes del proceso de autoevaluacin institucional, de los procesos
de acreditacin de los programas acadmicos, y de los planes de mejoramiento de
acuerdo con las recomendaciones de los pares. Tambin se identificaron los
objetivos del plan que corresponden a las acciones de mejoramiento planteadas
durantes el proceso de acreditacin institucional, para facilitar el monitoreo de sus
avances y cumplimiento.
Las comisiones de trabajo se encargaron de:
Revisar la evaluacin de cada rea estratgica del Plan de Desarrollo 19992002, y con base en la evaluacin elaborar el diagnstico de la situacin
actual.
Realizar el anlisis del microentorno y del macroentorno. Documentos que
apoyan el anlisis prospectivo y la definicin de los Lineamientos Generales
de Desarrollo 2003-2007.
Definir los indicadores de gestin para cada rea acordes con los objetivos
estratgicos.
Utilizar y entregar los formatos diligenciados para la elaboracin del plan en
las fechas establecidas.
Elaborar y entregar la conceptualizacin, objetivos y polticas del captulo
del plan de desarrollo 2003-2007 para su rea estratgica.
Con relacin a la metodologa de trabajo para las comisiones, se les sugiri que se
utilizara y aplicara la metodologa de prospectiva estratgica, como herramienta
para el diseo de estrategias en la planeacin estratgica y operativa de la
Institucin.
Los formatos que se entregaron fueron los siguientes:

Identificacin de los valores institucionales.

334

Definicin del sistema de indicadores.

Anlisis del microentorno y macroentorno.
Anlisis de competitividad.
Mapa estratgico.
Anlisis estructural.

La Oficina de Planeacin estuvo atenta apoyando a las comisiones en la entrega

oportuna y capacitacin en el uso de los nuevos formatos de prospectiva
estratgica. En este proceso se identificaron los valores institucionales, fueron
trabajados por las comisiones, se presentaron al Rector los que fueron comunes a
stas, y se definieron y divulgaron con la Visin y el Plan.
Las sugerencias que plante la Oficina para el trabajo de las comisiones, fueron
las siguientes:
Compartir informacin entre las comisiones.
Realizar, por lo menos, una reunin semanal de dos horas.
Nombrar un relator, en cada comisin, que se encargue de la
administracin de los documentos.
Cumplir las fechas establecidas.
Las Comisiones trabajaron durante seis meses cumpliendo con su tarea de
entregar los captulos del Plan. Luego, la Oficina de Planeacin los consolid en
un solo documento, el cual fue revisado por el Rector y los Vicerrectores, se edit
y se present al Consejo Directivo.
Finalmente, se realiz el proceso de divulgacin del plan a travs de diferentes
medios: presentaciones en los comits de divisin, reuniones con profesores,
estudiantes, egresados, en los procesos de induccin que organiza Bienestar
Universitario para los alumnos que ingresan a la Universidad, y publicacin en la
pgina web, entre otros.
El plan institucional suministr el direccionamiento a cada una de las divisiones
acadmicas y administrativas para realizar su propio plan de de desarrollo y sus
planes de accin. De esta manera, se integran an ms los procesos de
planeacin institucional con los de las unidades acadmicas y administrativas, lo
que permite una mejor asimilacin del proyecto institucional.

LOS RESULTADOS

335

El Plan de Desarrollo 2003-2007: La Universidad Investigativa en la sociedad del

Conocimiento cuenta con siete captulos, 63 objetivos y 60 indicadores
estratgicos, que son la carta de navegacin de la Institucin en el perodo de su
vigencia. Conservando la metodologa de los planes anteriores, anualmente se
elabora un plan de corto plazo, donde se consignan las acciones, las metas y los
responsables directos de las reas claves para el desarrollo de la Universidad. De
igual forma, se realiza la evaluacin y control del plan que se presenta a la
comunidad universitaria en las jornadas de autoevaluacin.
Los ejercicios prospectivos realizados permitieron proyectar las condiciones
necesarias en cuanto a recursos humanos, infraestructura fsica, infraestructura
tecnolgica, y evaluacin del impacto administrativo-financiero y su viabilidad, para
lograr los retos de la Universidad previstos en el plan estratgico 2003-2007.
Igualmente, continuar integrando el plan de accin al proceso de presupuestacin
para contar con los recursos financieros necesarios para su implementacin.
Los retos y desafos que nos impone la prospectiva estratgica, la acreditacin
institucional y de programas, nos obligan a ser cada da ms proactivos. Por lo
anterior y con el propsito de ir depurando cada da ms los procesos de
planeacin y autoevaluacin. Actualmente se esta trabajando en la propuesta de
un sistema de informacin que integre los procesos y la documentacin necesaria
para la elaboracin de los planes de desarrollo y los planes de accin
institucionales; los planes de desarrollo y de accin de las divisiones acadmicas y
administrativas, y el portafolio docente. De igual forma, se pretende integrar los
diferentes sistemas de indicadores institucionales tras la bsqueda de la sinergia
para cumplir con la misin de la Universidad del Norte de formar integralmente a
los estudiantes, fortalecer la investigacin, y prestar un excelente servicio a la
comunidad.

336

L PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

EN LA ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA
DEL LITORAL (ESPOL)
Moiss Tacle Galrraga225

ANLISIS DEL ENTORNO AL MOMENTO DE LA CREACIN DE LA

ESPOL
La ESPOL fue creada mediante Decreto Ejecutivo 1664 el 29 de octubre de 1958. El
primer considerando marca el contexto histrico-espacial al expresar Que la
realidad social y econmica de las provincias del litoral ecuatoriano impone la
necesidad de establecer un centro de investigaciones y estudios superiores para
elevar el nivel cientfico del pas y permitir la exploracin y explotacin sistemtica de
sus recursos nacionales.
La economa ecuatoriana se caracteriz por ser, hasta antes del petrleo,
agroexportadora. Su primer momento de auge lo constituy el cacao y el centro
geogrfico econmico fue la ciudad de Guayaquil y su zona de influencia; la Pepa
de Oro entr en crisis en los aos 20 y el mayor impacto negativo lo recibieron
Guayaquil y la Costa. El segundo gran momento lo constituy el banano y su mayor
perodo de expansin fue la dcada del 50; la Costa y Guayaquil fueron la zona de
mayor desarrollo.
Para el caso de Guayaquil los cambios ms visibles fueron: El violento crecimiento
demogrfico, pues recibi la mayor parte de la migracin sierra-costa y campociudad; la rpida expansin del espacio urbano, pues la poblacin en apenas una
dcada se duplic; el mayor peso electoral, pues represent cerca del 30% del total
de los electores nacionales; la mayor demanda de educacin, salud y servicios
bsicos; la ciudad con mayor poblacin econmicamente activa; y tambin el centro
financiero comercial e industrial, tanto que la mayora de las industrias de bienes de
consumo y bienes intermedios que se crearon en los aos 50 en el Ecuador se
instal en Guayaquil.
A estos elementos que ocurrieron en los aos 50, dcada en que se cre la ESPOL,
hay que aadir los siguientes aspectos que se interrelacionan con su propsito
inicial.
225

Rector de la Escuela Superior Politcnica del Litoral, Ecuador

La importancia de la industria pesquera, que para esa poca era una de las
pocas actividades econmicas nacionales que est exportando productos
industrializados, que, como tales, agregan mayor valor que las materias
primas o frutas en estado natural que componen las exportaciones
ecuatorianas226. Por esta importancia y por el desarrollo de programas
cientfico-tcnicos en relacin con el camarn y el atn, para ese ao se vea
la necesidad de crear el Instituto Nacional de Investigaciones Marinas y
Tecnologa Pesquera que, a criterio del gobierno se constituir en un valioso
elemento en la sustentacin y desarrollo de esta actividad econmica.
El desarrollo industrial de los aos 50 hizo que surgiera la necesidad de tener
una poltica de estado y uno de sus ejes, segn la fuente citada, era la
creacin de un departamento o centro que proporcione a la industria
asesoramiento en los campos administrativo y tcnico, pues la ayuda tcnica
tiene mucho mayor importancia que las formas tradicionales de proteccin a la
industria, cuando se tiene en cuenta la competencia internacional.
La necesidad de expansin de la industria y la minera para crear nuevas
fuentes de trabajo, pues el sector agropecuario no poda absorber la mano de
obra existente.
La escasez de energa elctrica, que para esa poca era uno de los
principales factores que retarda el desarrollo industrial.
El dficit constante que desde 1954 registraba en su comercio exterior el
petrleo y sus derivados.

LOS FINES DE LA ESPOL AL MOMENTO DE SU CREACIN

El Decreto que cre la ESPOL determin que sus dos principales fines eran:
a) La docencia superior en ciencias naturales, fsicas, qumicas y matemticas;
b) La investigacin cientfica de los fenmenos y recursos naturales de la regin
litoral, inclusive el mar territorial.
Como dice el Art. 3 del Decreto, para realizar la primera finalidad trabajar en
Ingeniera Naval, Minas y Petrleo, a partir del primer ao lectivo, y posteriormente
podr establecer otros cursos que obedezcan a las necesidades tcnicas y
ambientales de la regin costanera.

226

Banco Central del Ecuador, memorias de 1958

338

Segn el Art. 4 para cumplir el segundo objetivo, realizar de modo constante y

sistemtico investigaciones geofsicas, geogrficas, geopolticas, climatolgicas,
oceanogrficas y las dems que se consideren convenientes.
De manera especial, procurar realizar las investigaciones necesarias con el objeto
de determinar las posibilidades econmicas del mar territorial y de la regin insular,
buscando los medios de conservarlas y explotarlas en beneficio nacional.
Para cumplir estos fines haba un obstculo estructural en el Ecuador: La carencia o
insuficiencia de recursos humanos avanzados en el campo de las ingenieras.
Para esa poca en el Ecuador haba seis centros superiores pblicos, cuatro
ubicados en la Sierra y dos en la Costa; de los seis, dos trabajaban en el campo de
las ingenieras: la Escuela Politcnica Nacional (Quito) y la Universidad Tcnica de
Manab (Portoviejo), las restantes era universidades generales centradas
fundamentalmente en Ciencias de la Salud, Agropecuaria, Qumica, Derecho y
Ciencias de la Educacin. La centenaria Universidad de Guayaquil solo tena
Ingeniera Civil, en el campo de las ingenieras de origen fsico-matemticas.
Dada la estructura de la economa ecuatoriana, y en especial la agroexportacin,
muy pocas familias enviaban a sus hijos al extranjero a formarlos en el campo de las
ingenieras y muchos de los que all estudiaban no regresaban al pas.

LAS ESTRATEGIAS EN SU PRIMERA ETAPA (1959-1972)

Las estrategias a lo largo de los aos 60 para captar recursos humanos incluy:
Incorporar los profesionales existentes en el medio (los primeros profesores
en 1959).
Repatriar a jvenes profesionales en el campo de las ingenieras que
trabajaban en el extranjero (1961).
Contratar docentes extranjeros y, formar en las mejores universidades del
mundo a estudiantes y egresados politcnicos (Aos 60-70).
Otra limitante para el cumplimiento de los fines hizo relacin a la infraestructura
tecnolgica y a la infraestructura fsica. La estrategia incluy dos metas: Poseer un
espacio fsico y obtener recursos del Gobierno del Ecuador, a travs de un prstamo
BID, para construir edificios y equipar talleres y laboratorios. El primer prstamo del
BID el 309/SF-EC (19 de abril, 1972) por un total de $3.900.000 sirvi para este
objetivo. Adems, se obtuvo en el mismo momento un convenio por $271.000 para
339

financiar un programa de asistencia tcnica que inclua la contratacin de asesores

en planificacin del desarrollo institucional, reorganizacin acadmica y docente,
fortalecimiento de la Biblioteca central, establecimiento de carreras cortas,
fortalecimiento de la Ingeniera Naval, seleccin e instalacin de equipos
electrnicos, reestructuracin de la administracin financiera y contable de la
ESPOL; la asistencia tcnica tambin inclua un componente de capacitacin y
perfeccionamiento docente, con nfasis en la formacin de Magster y Ph.D.
especialmente en Fsica, Qumica y Matemticas.
Para efectos de este artculo es trascendente destacar que ya en abril del 72, esto es
a los 13 aos de haber iniciado su vida acadmica, la ESPOL asume el reto de
incorporar la planificacin como un elemento fundamental para el desarrollo
institucional.

LA TRANSICIN (1973-1982)
Esta transicin en el desarrollo institucional est marcada por grandes hechos que
ocurrieron en la sociedad ecuatoriana y en la ESPOL, entre ellos:
En febrero de 1972 se instaura una dictadura militar que en su primera etapa
se autodenomin nacionalista y revolucionaria y que apost al desarrollo
industrial y al crecimiento del sector elctrico incluyendo un agresivo plan de
generacin elctrica y de distribucin en el rea rural, gracias a los ingresos
petroleros.
Desde agosto de 1972 el Ecuador se convirti en exportador de petrleo, cre
la Corporacin Estatal Petrolera Ecuatoriana, ingres a la OPEP, y construy
la refinera de Esmeraldas, con lo cual el Ecuador, a ms de poseer divisas
para el plan de desarrollo que puso en marcha la Junta Militar, cre las
condiciones para incrementar la demanda de ingenieros y tecnlogos en
diferentes reas productivas, en especial las vinculadas con la vida acadmica
de la ESPOL;
La reincorporacin de los jvenes politcnicos que haban obtenido su ttulo
de Magster en universidades de prestigio de Estados Unidos, Europa y
Amrica Latina a travs de dos programas LASPAU y FULLBRIGHT. Esta
masa crtica -la gran mayora se incorpor como profesor a tiempo completo,
para dedicar todo su esfuerzo al desarrollo institucional, hecho excepcional en
la universidad ecuatoriana- impuls una reforma curricular integral, elev el
nivel acadmico institucional y asumi gran parte de la direccin en las
diferentes unidades acadmicas.
340

El incremento de la demanda de educacin superior como consecuencia de la

gran expansin de la matrcula a nivel secundario en los aos 60 y 70.
Las nuevas demandas del sector productivo referidas a nuevas ingenieras y a
carreras tecnolgicas (la ESPOL cre Tecnologa Pesquera en 1973) entre
ellas las relacionadas con el conjunto de las industrias y las potenciales como
consecuencia del mega proyecto petroqumico Atahualpa en la Pennsula de
Santa Elena, que pens ejecutarse y que se frustr por la crisis de los aos
80.
El crecimiento de los servicios y el aparecimiento de la computacin (la
ESPOL cre Tecnologa en Computacin en 1974) como nuevo elemento de
la administracin en el sector productivo, en especial en el sector bancario que
fue uno de los grandes beneficiarios del boom petrolero.
La creacin en la ESPOL de la Unidad de Planificacin (mediados de los aos
70) como una instancia permanente dedicada a pensar el desarrollo
institucional en concordancia con las demandas del sector productivo pblico y
privado y considerando las tendencias de la ciencia y la tecnologa.

La conjuncin de todos estos factores ms el slido liderazgo institucional y el

convencimiento de que la ESPOL deba dar un salto cualitativo condujeron a que se
planteara la necesidad de un nuevo Plan de Desarrollo que tuviera el apoyo del
gobierno del Ecuador y del Banco Interamericano de Desarrollo. Parte de ese plan
era la creacin del nuevo campus, pues las instalaciones del campus Las Peas
resultaban muy pequeas para las metas y perspectivas que visualizaban los lderes
politcnicos.

EL PLAN DE DESARROLLO 1983-1992

En 1976 los principales lderes de la ESPOL iniciaron un proceso de reflexin
institucional que desemboc en la formulacin de un nuevo Plan de Desarrollo que
inicialmente tuvo cuatro grandes ejes:

La creacin de varios programas de tecnologa en los cuales el pas y la costa

eran deficitarios y que adems atendieran las proyectadas demandas en el
campo de la Petroqumica;
El fortalecimiento de las ingenieras, lo cual inclua el mejoramiento docente y
la creacin de por lo menos dos carreras que a criterio de los lderes
institucionales eran fundamentales para el desarrollo agropecuario y para la
seguridad alimentaria: se trataba de crear las carreras de Ingeniera en
341

Hidrulica para atender entre otros los problemas recurrentes de sequas e

inundaciones en el Litoral, y la Ingeniera en Alimentos para potenciar la
agroindustria y enfrentar los problemas de la postcosecha;
La construccin de un nuevo campus politcnico moderno, funcional; y,
El mejoramiento de la infraestructura tecnolgica para las carreras existentes
y las por crearse.

Para justificar todo este proyecto la ESPOL contrat expertos extranjeros y

nacionales e inici un proceso de acercamiento tanto al Gobierno Nacional cuanto al
Banco Interamericano de Desarrollo, obteniendo de ambos respuestas positivas. Uno
de los ltimos decretos de la Dictadura (9 de agosto de 1979) hizo relacin a la
expropiacin de los terrenos de lo que es hoy el campus Gustavo Galindo. El
gobierno democrtico de Jaime Rolds y Oswaldo Hurtado, que inici sus labores el
10 de agosto de 1979, incluy en su Plan de Desarrollo el proyecto de la ESPOL
como la obra significativa del Gobierno Nacional a favor de la educacin superior
ecuatoriana. A su vez, el BID siempre prest su colaboracin tcnica para que el
proyecto avanzara. El Contrato de Prstamo entre el BID y la ESPOL garantizado por
la Repblica del Ecuador ocurri el 20 de junio de 1983, cuyos objetivos fueron:
a)
b)
c)
d)

Ampliar las carreras de tecnlogos (crear siete carreras).

Ampliar las carreras de Ingeniera Elctrica y reforzar las existentes.
Crear cursos de postgrado en Ingeniera Hidrulica e Ingeniera de Alimentos.
Mejorar integralmente la calidad de la docencia y la eficiencia interna de la
institucin.
e) Promover y apoyar las actividades de investigacin cientfica y tecnolgica.
f) Desarrollar programas de extensin y apoyo tecnolgico al sector
productivo227.
En materia de infraestructura fsica el proyecto contempl la construccin de un
nuevo campus que inclua las obras de urbanizacin, construccin de 28 edificios
con un rea de 43.000 m2 as como la adquisicin de equipos de laboratorio para
las nuevas carreras y para reforzar las existentes, de material bibliogrfico y
didctico, y de mobiliario.
Todo el proyecto tuvo una inversin de 38 millones de dlares, de los cuales con el
prstamo se financiaron 30,4 millones y los restantes 7,6 millones fueron
aportaciones del Gobierno Nacional, las que se cumplieron a pesar del grave
227

Anexo A del contrato

342

proceso devaluatorio que ocurri en los aos 80 en el Ecuador. El apoyo de los

presidentes Rolds, Hurtado, Febres Cordero y Borja reflejan el alto grado de
credibilidad de la ESPOL y de que s es posible ejecutar polticas de Estado cuando
las metas aportan al desarrollo y los procesos se manejan de manera idnea como
ocurri con el proyecto BID-ESPOL, que con los 38 millones se superaron todas las
metas previstas y hubo un plus, por ejemplo el edificio de lo que es hoy la Facultad
de Ingeniera Martima y Ciencias del Mar.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POST BID-ESPOL II (1993-2007)

Durante el proceso de ejecucin del proyecto BID-ESPOL el esfuerzo de la Alta
Direccin Institucional (Rectorados de Vctor Bastidas, Gustavo Galindo y Sergio
Flores) se centr en el cumplimiento de las metas del proyecto y en fortalecer las
relaciones de la ESPOL con los sector productivos pblico y privado.
LOS DIVERSOS PLANES ESTRATGICOS EN EL PERODO 1994-2007
La culminacin del proyecto coincidi con la etapa previa a un nuevo rectorado que
se posesion en noviembre de 1992. El proceso de planificacin, a partir de ese
momento, tuvo los planes siguientes:
Un Plan Emergente que se constituy en el POA del ao 2003;
El Plan Estratgico 1994-1997 (Rectorado Ing. Nelson Cevallos) que recogi
las principales propuestas del Rector electo as como las opiniones de los
estamentos politcnicos expresadas en los talleres previos a la aprobacin del
Plan.
El Plan de Desarrollo Estratgico 1998-2002 (Rectorado Ing. Vctor Bastidas);
y,
El Plan Estratgico 2003-2007 (Rectorado Dr. Moiss Tacle)
LA METODOLOGA
De los principios
La formulacin de los Planes Estratgicos de la ESPOL ha sido guiada por los
siguientes principios metodolgicos:
Contextualizado, para lo cual se consider un conjunto de supuestos
relacionados con la globalizacin, la sociedad del conocimiento, la
competitividad, las tendencias de la ciencia y la tecnologa, las caractersticas
de la educacin superior, la propuesta de un nuevo modelo de desarrollo
343

regional con base en el conocimiento y el liderazgo que Guayaquil tiene como

ciudad, hecho fundamental ahora que las ciudades tambin compiten y que,
como elemento de la globalizacin, tiene relevancia y pertinencia el desarrollo
de las capacidades locales.
La cabeza encabeza. El proceso de formulacin es liderado por la Alta
Direccin Institucional. Igual responsabilidad tienen en la ejecucin y
evaluacin. La formulacin del Plan tom como referentes: (i) los planes de
trabajo que el Rector y los Vicerrectores presentaron a consideracin de la
comunidad politcnica; y (ii) las resoluciones trascendentes del Consejo
Politcnico referidas a asuntos institucionales de gran aliento.
Participativo y consensuado, para lo cual, mediante varios mecanismos, se
ausculta el criterio y expectativas de los tres estamentos politcnicos,
considerando que es responsabilidad inexcusable de los profesores la
direccin institucional; que los sujetos de la formacin profesional son los
estudiantes; y, que lo administrativo, en cuya cotidianidad estn los
trabajadores, es un soporte de la vida acadmica.
Mejoramiento continuo, el Plan es solo una gua, es una obra perfectible y
est sujeto a cambios propios de la dinamia social y del vertiginoso
crecimiento de la tecnologa. Un elemento de este mejoramiento son las
evaluaciones peridicas del plan y sus consecuentes reajustes.
Rendicin de cuentas, el plan, a ms de fijar objetivos estratgicos y
lineamientos para su cumplimiento, establece indicadores de xito para los
diferentes perodos, de manera que una adecuada rendicin de cuentas de
directivos y de todos los estamentos deber considerar esos indicadores.

De los procesos
El proceso de formulacin de los planes ha sido el siguiente:
Elaboracin del Borrador Cero por el Rectorado, se toma como referentes los
logros institucionales, los planes de trabajo presentados por las autoridades
de cada perodo, las resoluciones del Consejo Politcnico y los criterios de los
miembros de este organismo en relacin con el FODA Institucional.
Anlisis del Borrador Cero y procesamiento de las observaciones, Se enva el
documento para conocimiento de la comunidad politcnica. El propsito es
que lo analicen y enven al Rectorado las observaciones pertinentes.
Validacin de los Borradores Uno y Dos, lo que se realiza mediante talleres
del Consejo Politcnico Ampliado, en donde estn representados todos los
estamentos, organismos de apoyo, as como los ex rectores y ex
vicerrectores.
344

Dilogo con los Estamentos, el Rector presenta ante los profesores,

trabajadores y estudiantes el Plan y recoge criterios que permiten incluir,
eliminar o reformular varios objetivos estratgicos.
Aprobacin del Plan por el Consejo Politcnico, que es el acto formal y la
ratificacin del consenso alcanzado.

De los desafos
Un elemento fundamental en la planificacin estratgica de la ESPOL es el que hace
relacin a los desafos, y que para el caso del Plan Estratgico 2003-2007 fueron los
siguientes:
rea Acadmica:
Garantizar a los estudiantes, al sector productivo y al pas que las carreras de
pregrado tienen el nivel cientfico y tecnolgico requerido que demanda la
sociedad del conocimiento.
Ofertar carreras que se adapten a los requerimientos de las demandas reales
y potenciales del mercado y a las tendencias de la ciencia y la tecnologa.
Impartir una mejor educacin y evaluarla de manera sistemtica (una
estrategia es pasar de una educacin centrada en el profesor a una
centrada en el estudiante).
Lograr que los profesores publiquen regularmente y participen con la
comunidad los resultados de sus investigaciones y elucubraciones.
Ofertar, con estndares internacionales, programas de postgrado en Ciencia e
Ingeniera, el referente debe ser la Maestra en Acuicultura. Deben, en lo
interno de la ESPOL, orientarse a consolidar la investigacin, promover la
innovacin tecnolgica, mejorar la calidad acadmica del pregrado,
incrementar las actividades de extensin y publicacin; y, deben, en lo
externo, atender la demanda insatisfecha de postgrados en Ingeniera y
Ciencias y fortalecer los nexos de la ESPOL con el sector empresarial.
Ampliar y diversificar los programas de cooperacin internacional, tomando
como referente el VLIR-ESPOL228.
Asegurar una idnea transicin generacional en la docencia.

228

Alianza estratgica con el Consejo de Universidades Flamencas (Fleanse Unteruniversitaire

Read)

345

Investigacin
Consolidar una poltica institucional sobre la formacin y el trabajo cotidiano
de los Ph.D y la investigacin cientfico-tecnolgica bajo el principio de Ciencia
til, esto es poner el conocimiento al servicio del desarrollo integral del
Ecuador.
Vnculos con la comunidad/TICs
Liderar el uso de las tecnologas de la informacin en la vida acadmica y su
universalizacin en el sistema educativo nacional. Ese liderazgo debe hacer
uso adecuado de las TICs para el procesamiento, almacenamiento y
utilizacin de la informacin interna y externa como elemento clave de una
gestin eficaz.
Liderar la formulacin y ejecucin de grandes proyectos de vinculacin con la
sociedad, en especial los que hacen relacin al desarrollo de las capacidades
locales. Una estrategia hace relacin a incorporar en la formacin de nuestros
estudiantes el tema de vinculacin con la comunidad.
Hacer realidad el Parque Tecnolgico como expresin de un nuevo modelo de
desarrollo regional con base en el conocimiento, la innovacin y la creatividad,
y como espacio para la gestin cientfica y tecnolgica de la ESPOL y las
universidades ecuatorianas.
Fortalecer el liderazgo de la ESPOL en los temas trascendentes del pas
vinculados con nuestra vida acadmica.
Consolidar los centros con nfasis en los vnculos con la comunidad y los
CTDTs por nichos productivos y de servicios.
Desarrollar programas relacionados al emprendimiento y a incubadoras de
empresas de base tecnolgica.
Acreditar internacionalmente los laboratorios vinculados a la prestacin de
servicios.
De las reas y objetivos
De manera general los objetivos estratgicos corresponden a siete grandes reas:
Gestin Acadmica
Gestin Cientfica y Tecnolgica
Gestin de las TICs
Vnculos con la comunidad
Bienestar Politcnico
Gestin Administrativo-Financiera
346

Infraestructura Fsica

Cada objetivo se integra de un enunciado especfico, por ejemplo Incrementar la

oferta de Programas de Postgrado en Ciencia e Ingeniera; un desafo-tarea que se
refiere a la parte sustantiva del objetivo; un conjunto de lineamientos bsicos que son
un referente para alcanzar el objetivo (poseer estndares internacionales, ser
autofinanciados, estar articulados a proyectos de investigacin, etc.); indicadores de
xito que permiten medir el logro de avance del objetivo; y, las fuentes de
financiamiento.
LOS PLANES OPERATIVOS ANUALES (POA)
El Plan Estratgico fija indicadores de xito de partida y de llegada; los de partida
constituyen el POA del ao 1 del correspondiente ejercicio rectoral y as
sucesivamente cada ao para formular el nuevo POA se toman como referencias el
Plan Estratgico, las evaluaciones del POA anterior, los factores de xito, los
cambios en el entorno y las nuevas tendencias de la ciencia y la tecnologa.
Los Planes Operativos Anuales tienen como referente central a cada uno de los
objetivos previstos en el Plan Estratgico. Cada unidad, centro u organismo de
apoyo, mediante consenso en su interior, propone los indicadores de xito que
lograr en el ao; las propuestas se procesan y luego en el Consejo Politcnico se
analizan y aprueban. Cada logro o indicador tiene la correspondiente unidad
responsable de su logro como las opciones de financiamiento que para el caso son:
Autogestin, Fondos Fiscales y Proyecto Ancn.
Los POA se evalan semestralmente utilizando el mtodo MISA que consiste en
modificar, incorporar, suprimir o aceptar el enunciado.
En el proceso de evaluacin de los POA tambin se evala el Plan Estratgico en su
conjunto y un ejemplo de la aplicacin del mtodo MISA consta en el POA 2006 en el
que finalmente se aprob:
Modificar los objetivos estratgicos 3 y 9 referidos a la oferta de licenciaturas y
a la oferta de biotecnologa.
Incorporar el objetivo 56 referido a la autoevaluacin y acreditacin.
Suprimir los objetivos estratgicos 2 y 39
Aceptar sin ningn cambio los dems objetivos.

347

DE LA AUTOEVALUACIN, MONITOREO Y SEGUIMIENTO DE LOS POA

A partir del ao 2006 la ESPOL ha creado un sistema para hacer el seguimiento y la
autoevaluacin del POA que permita:

A la Alta Direccin (Rectores, Vicerrectores) conocer en tiempo real el nivel de

avance de cada uno de los indicadores de los diferentes objetivos
estratgicos, con lo cual pueden tener una visin general del trabajo de cada
una de las unidades acadmicas y organismos de apoyo responsables del
correspondiente indicador de xito. Este conocimiento a su vez posibilita la
toma de decisiones, entre ellas la reorientacin del indicador o la reasignacin
de fondos.
A los directivos de las unidades acadmicas y centros de apoyo conocer el
nivel de cumplimiento de cada uno de los individuos o grupos de trabajo
encargados o responsables del indicador de xito; informar y rendir cuentas
del trabajo de la correspondiente unidad o centro; y, conocer y contrastar el
trabajo de las dems unidades politcnicas, con lo cual tienen una nocin a
profundidad de la unidad a su cargo y una visin sistmica de todo el trabajo
institucional.
A los diferentes estamentos politcnicos conocer el estado de situacin del
POA desde cualquier computador en las instalaciones de los diferentes
campus de la ESPOL; as, un profesor, estudiante o trabajador tiene pleno
acceso a la informacin, lo cual facilita la rendicin de cuentas y potencia la
capacidad de cumplimiento de las responsabilidades de los lderes
institucionales.

Con el sistema la ESPOL ganar en transparencia, en cumplimiento de

responsabilidades y en consecuencia ser un trabajo de mayor productividad que es
uno de los elementos fundamentales para alcanzar la excelencia acadmica.
Otra forma de evaluacin, y al mismo tiempo de rendicin de cuentas, lo constituyen
los informes anuales de labores, que es una de las obligaciones de los rectores,
segn la Ley de Educacin Superior. La tradicin politcnica era que el Rector
informaba de manera general sobre los logros institucionales. Esta metodologa ha
variado en los dos ltimos aos y el informe de labores tiene como referente
fundamental el correspondiente POA, de manera que la comunidad politcnica y la
sociedad ecuatoriana pueden conocer en detalle lo que se ha logrado en cada ao
en cada uno de los objetivos estratgicos.

348

Adems, es parte de la tradicin politcnica identificar los factores de xito que

contribuyeron a los logros, pues ello permite reconstruir todo el tejido institucional
incluyendo sus relaciones con los aliados estratgicos, lo cual es transformado en
saberes que contribuyen a futuras tomas de decisiones. Para el caso del ao 2005
entre los factores externos de xito se sealaron:

Los recursos son recibidos del Proyecto Ancn, que se benefici del
incremento de los precios del petrleo a nivel mundial;
La cooperacin recibida de universidades y centros de investigacin de
prestigio que permiti avanzar en el campo acadmico, mejorar el trabajo en
el rea de la investigacin y que fortaleci la presencia de la ESPOL a nivel
internacional, ora por la destacada labor de nuestros becarios, ora por la
calidad de las publicaciones, ora por los trabajos compartidos que culminaron
exitosamente;
El apoyo de los sectores pblico y privado y de la sociedad civil que ven en la
ESPOL a un aliado permanente en el logro de objetivos que contribuyen al
desarrollo nacional y que fortalecen a cada una de las instituciones con las
cuales la ESPOL mantiene convenios o para las cuales ejecuta prestaciones
de servicios.

LA NORMA ISO 9001 Y EL PROCESO DE PLANIFICACIN

En el 2004 la ESPOL inici el proceso para implantar un sistema de gestin de
calidad cuyo primer logro fue haber obtenido la certificacin en el ao 2005 a favor
de tres procesos pilotos: el acadmico en la Facultad de Ingeniera en Electricidad y
Computacin; el de Prestacin de Servicios a favor del Centro de Medio Ambiente, y
el de Gestin en la Unidad de Finanzas. Adems, aprob las Polticas de Calidad:

Implantar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad adecuado a la

ESPOL, que permita satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes,
basndose en los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
Llevar a cabo las actividades de docencia, de investigacin, de transferencia
de tecnologa y de extensin de calidad para servir a la sociedad,
garantizando el cumplimiento de las normas legales y reglamentarias,
aplicables a los productos o servicios que ofrece la ESPOL.
Promover la mejora continua como un principio fundamental aplicable a todos
los procesos de la ESPOL.
Generar un compromiso dinmico de los Recursos Humanos de la institucin,
que permita mantener activo el Sistema de Gestin de la Calidad.
349

Fundamentar el Sistema de Gestin de la Calidad en la prevencin de no

conformidades como un medio que proporcione a los clientes, productos y
servicios de calidad; por consiguiente, el personal de la ESPOL, tiene la
responsabilidad de informar a la Direccin, a travs de los canales
establecidos, cualquier situacin, real o potencial, que afecte al Sistema.

A comienzos del ao 2006, haba tres unidades acreditadas y ocho en proceso de

acreditacin: La Facultad de Ingeniera en Ciencias de la Tierra; Facultad de
Ingeniera Mecnica y Ciencias de la Produccin; Facultad de Ingeniera Martima y
Ciencias del Mar; Facultad de Ciencias Humansticas y Econmicas; Instituto de
Ciencias Matemticas; la Escuela de Postgrado en Administracin de Empresas, el
Centro de Tecnologas de la Informacin; y, el Centro de Transferencia Tecnolgica.

EL IMPACTO DE LA GESTIN INSTITUCIONAL

El impacto del trabajo acadmico de la ESPOL en la sociedad ecuatoriana ha sido
ms significativo a partir del gran proceso planificador que disearon sus lderes a
partir de los aos 70. Ese impacto se evidencia en aspectos como:

El crecimiento de la oferta de los Programas de Tecnologas en reas donde

el Ecuador era totalmente deficitario.
La amplia diversificacin de las ingenieras y de carreras vinculadas a los
servicios a partir de los aos 90, para responder a demandas muy sentidas
por los sectores productivos y por los jvenes. El gran dilema institucional
frente a la demanda y ante los insuficientes fondos fiscales fue resuelto en el
sentido de que toda nueva carrera deba ser autofinanciada. Lo acertado de la
decisin se expresa en que las tres cuartas partes de los estudiantes de
pregrado pertenecen a este tipo de carrera.
El incremento significativo de los programas de postgrado. En estos
momentos la ESPOL oferta diez Diplomados, una Especializacin y 18
Maestras; y uno de sus desafos es potenciar los estudios de cuarto nivel a
travs de dos vas fundamentales: Incrementar la oferta de Maestras en
Ciencias e Ingenieras y formar Ph.D. en alianza con las mejores
universidades del mundo donde una de las vas sea la modalidad de
alternancia.
La estrecha relacin de la ESPOL con los sectores productivos en especial
para resolver los problemas cientfico-tcnicos y mejorar la productividad y
competitividad. En esta lnea de trabajo son trascendentes los aportes de la
ESPOL al desarrollo de la acuicultura a travs del Centro Nacional de
350

Acuicultura e Investigaciones Marinas que se mantienen con el sector

camaronero; los aportes al desarrollo de la actividad bananera y agrcola en
general utilizando la biotecnologa y la agricultura orgnica, a travs del
Centro de Investigaciones Biotecnolgicas del Ecuador (CIBE) que tiene pleno
apoyo del sector agrcola especialmente de la costa (bananeros, caicultores);
y la contribucin al desarrollo de la Pennsula de Santa Elena a travs de un
segmento de los recursos que la ESPOL obtiene con los campos petroleros de
Ancn.
El liderazgo de la ESPOL en el mejoramiento de la calidad de la educacin
bsica y diversificada (primaria y secundaria) para lo cual, a travs del Centro
de Tecnologas de la Informacin ha ejecutado varios proyectos pilotos uno de
ellos en 42 escuelas y 10 colegios de la Pennsula de Santa Elena y cuyo
xito le ha permitido formular el proyecto De tal palo, tal astilla que tendr
cobertura nacional y que de manera inicial se ejecutar en la provincia de
Manab (la tercera ms poblada del Ecuador) con recursos del canje de deuda
con el gobierno espaol y en la provincia de Esmeraldas, la que concentra la
mayor poblacin de afroecuatorianos y que se financiar con los incrementos
del precio del petrleo, mediante un convenio con el gobierno del Ecuador.

DE CARA AL FUTURO
Una de las fortalezas de la ESPOL es la continuidad de las grandes polticas
institucionales, con los consecuentes cambios de matices cada vez que se renueva
la alta direccin. Esa fortaleza ha hecho que el proceso de desarrollo sea incremental
y que haya total consenso sobre las grandes lneas de accin. Si bien la ESPOL est
entre las mejores 100 universidades de Amrica Latina, todos trabajan por hacer
realidad la visin institucional de Ser lder y referente de la Educacin Superior de
Amrica Latina.

351

PLAN ESTRATGICO DE LA
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE MADRID
Flor Snchez229, Patricia Arias230

EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

La propuesta de elaborar un plan estratgico se inclua en el programa electoral del
rector que asumi el gobierno de la Universidad Autnoma de Madrid en abril de
2002. Se entendi que la elaboracin de un plan estratgico con la mxima
participacin de la comunidad universitaria podra proporcionar un marco de trabajo
adecuado y necesario para llevar a cabo los proyectos comprometidos y una
herramienta que guiara el desarrollo de las lneas de accin y estrategias necesarias
para alcanzar los objetivos tras su oportuna operativizacin. El equipo de gobierno
acept el liderazgo del gobierno. En gran medida el plan estratgico de la UAM 20032006 ha respondido a esta concepcin inicial.
Para alcanzar la proyeccin deseada, y teniendo en cuenta el anlisis de la situacin
de la Universidad, se definieron cuatro grandes reas y objetivos estratgicos a
saber:

rea de Estudios, profesorado y actividad docente. Objetivos:

Definir e implantar un modelo docente que, a travs de mtodos y tcnicas
innovadoras, potencie el aprendizaje activo de los estudiantes
rea de Investigacin, desarrollo e innovacin. Objetivos:
Consolidar el reconocido prestigio de la UAM en investigacin y desarrollarlo
en reas estratgicas
rea de Infraestructuras, personal y sistemas de apoyo. Objetivos:
Dotar a la UAM de infraestructuras adecuadas y potenciar la eficiencia de su
gestin
rea de Apertura y orientacin a la sociedad. Objetivos:
Transmitir las seas de identidad de la Universidad a la sociedad y desarrollar
actividades de generacin y difusin de la cultura, de la ciencias, de
promocin de la salud, de conservacin del medio ambiente y de compromiso
social
Para lograr los objetivos planteados se articul una metodologa de trabajo abierta
que buscaba la implicacin de la comunidad universitaria y que permitiera aflorar el
229
230

Vicerrectora Planificacin y Calidad de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa

Oficina Plan Estratgico de la Universidad Autnoma de Madrid, Espaa

352

pensamiento estratgico a distintos niveles, para llegar a definir de manera

consensuada la universidad de calidad que se quiera, los objetivos para los aos
siguientes y un plan de accin para conseguirlos en el perodo 2003-2006.
El impulso y liderazgo del proyecto fue asumido por el equipo de gobierno, que
constituy una comisin de estrategia integrada por el rector, el gerente, la
vicerrectora de planificacin y calidad y la vicerrectora de coordinacin, comunicacin
e informacin institucional. Esta comisin decidi la modalidad de desarrollo interno
de la estrategia y propuso una estructura de funcionamiento especfica para este
plan, contando con un comit asesor de expertos y una oficina de apoyo, como se
observa en el Grfico 1.
Grfico 1: Estructura para el Desarrollo del Plan
EQUIPO DE GOBIERNO
COMISIN DE ESTRATEGIA
Rector
Gerencia
V. de Planificacin y Calidad
V. de Coordinacin y Comunicaciones
V. de Relaciones Internacionales

DIRECTORA DEL
PROYECTO

COMIT ASESOR
Profesor de la Fac. de CC.EE
Profesor de la Esc. Politcnica Sup.
Profesor de la Fac. de Psicologa

OFICINA DEL PLAN

ESTRATEGICO

WEB

FASES DE ELABORACIN DEL PLAN

Para la elaboracin del Plan se contemplan cinco fases que se describen a
continuacin y que se sintetizan en el Grfico 2.
FASE 0: ORGANIZACIN DEL PROCESO. ENERO-FEBRERO DE 2003
En esta primera fase, se procedi al diseo general del procedimiento de
intervencin, que deba ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
353

cambiantes circunstancias de la ejecucin. Tambin se conform el equipo de

tcnicos que se integrara en la denominada Oficina del Plan Estratgico. Y se
dise la pgina Web como instrumento de comunicacin y plataforma de trabajo del
Plan.
FASE I: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO. MARZO 2003
Esta fase tuvo como finalidad buscar dentro de la comunidad las ideas de hacia
dnde quera avanzar la Universidad Autnoma de Madrid, reflexionando sobre cul
tena que ser la posicin estratgica que ocupar a medio y largo plazo. Para
desarrollar este pensamiento estratgico, se organizaron reuniones con grupos
reducidos de personas externas e internas a la universidad (paneles de expertos y
tormenta de ideas). Como resultado, se present un documento sinttico, Ideas para
el debate, que fue sometido a la consideracin de todos los colectivos de la UAM,
mediante la web y mesas de debate, en un proceso en paralelo a la fase II. En este
documento, ya se sealaban las principales reas de actuacin estratgica, que
fueron objeto de anlisis en la siguiente fase.
FASE II: DEFINICIN DE DIRECTRICES ESTRATGICAS. ABRIL-JUNIO 2003
En esta fase, una de las labores ms importantes que se llevaron a cabo fue la
puesta en marcha de un procedimiento que permitiera profundizar en el anlisis de
las reas de actividad sobre las que haba que incidir para definir la estrategia de
actuacin de la Universidad. Para ello, se conformaron 14 grupos de trabajo
compuestos por un nmero de entre 7 y 12 miembros de los distintos colectivos de la
comunidad universitaria y conocedores de los temas para los que se les pidi
colaboracin. Estos grupos estratgicos realizaron su tarea entre mayo y junio,
siendo el resultado de cada grupo un informe y una ficha resumen. Para contrastar
todas las propuestas, se organiz un seminario de debate interno, en el que cada
grupo hizo una breve exposicin del trabajo realizado, facilitndose como documento
de trabajo el resumen de las propuestas estratgicas de las diferentes reas de
actividad.
En paralelo se programaron una serie de reuniones especficas, con representantes
de estudiantes de los distintos centros, utilizando dinmicas participativas (grupos de
discusin), que permitieron recoger las sugerencias de este colectivo en variados
mbitos. Para recabar las sugerencias de otros colectivos de la universidad, aparte
de la posibilidad siempre abierta de la web, se aplicaron encuestas especficas a

354

PAS y PDI. Adems, se mantuvieron reuniones con los equipos de centros para
iniciar el proceso estratgico por centros.
FASE III: PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL Y DEBATE.
JULIO-OCTUBRE 2003
El equipo de gobierno, a partir de la integracin de los resultados de todas las
aportaciones de la comunidad universitaria y su propio juicio, propuso al Consejo de
Gobierno y a la comunidad universitaria el Plan Estratgico Institucional,
considerando la Misin, la Visin; los Objetivos Estratgicos; y los Proyectos
Estratgicos y Acciones
Para la versin definitiva, este documento se contrast con la opinin de los grupos
estratgicos, los equipos decanales y los diferentes colectivos de la UAM.
FASE IV: ELABORACIN FINAL Y APROBACIN DEL PLAN Y DIRECTRICES
DE IMPLANTACIN. NOVIEMBRE 2003
En esta ltima fase se incorporaron las ltimas aportaciones tras el debate y se
definieron las directrices de implantacin para el ao siguiente

ENE / FEB

Grfico 2: Fases de Elaboracin del Plan

Organizacin del proceso

Oficina del Plan estratgico

Web

Consulta:

MARZO

FASE I

ABRIL / MAYO

FASE II

Expertos externos
Estudiantes
Profesores
Personal administracin y gestin

Pensamiento
estratgico

Grupos estratgicos de
representacin
institucional

Anlisis del entorno

Anlisis de la universidad

Grupos
estratgicos
sectoriales
Definicin de directrices estratgicas

Proceso
estratgico por
centros

JUL / SEP

JUNIO

FASE III

Debate con participacin de:

Estudiantes
Profesores
Personal administracin y
gestin

FASE IV

Elaboracin del Plan

y
Directrices de implantacin

355

El procedimiento diseado para elaborar el plan estratgico tena una doble finalidad;
conseguir la mayor participacin e implicacin de todos los colectivos de la
comunidad universitaria, a la vez que permitir un proceso transparente que pudiera
ser seguido por toda la comunidad. Es por ello que en el desarrollo del proyecto se
utilizaron diferentes modalidades de informacin y participacin: panel de expertos,
constitucin de grupos de trabajo, asambleas de informacin y debate, grupos de
discusin, encuestas y la web del plan estratgico como un instrumento de
comunicacin y recogida de sugerencias, principalmente.
La participacin de los miembros de la comunidad universitaria, cualitativamente
diversa y cuantitativamente significativa, ha supuesto una buena aproximacin a la
situacin real de la institucin, a la vez que ha propiciado un amplio consenso en
cuanto a las acciones estratgicas a emprender.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN: MISIN, VISIN, CUADROS

DE MANDO, ESTRUCTURA DE APOYO, ELEMENTOS
INNOVADORES
VISIN
La situacin de la UAM en el futuro (largo plazo) habra de ser:
Una universidad capaz de atraer y retener a los buenos estudiantes.
Una universidad con una oferta de postgrado de calidad vinculada a las
necesidades cambiantes de la sociedad.
Una universidad con una investigacin de calidad en todas las reas de
conocimiento, con una poltica definida de excelencia en determinadas lneas.
Centro de excelencia homologable a los grandes centros reconocidos del
extranjero.
Una universidad flexible e innovadora en sus mtodos.
Una universidad plural, diversa y comprometida con la educacin democrtica
de los ciudadanos.
Un lugar de convivencia positiva y con un clima laboral constructivo.
Una organizacin con un sistema de comunicacin efectivo.
Una organizacin con informacin.
Una organizacin con una gestin eficaz y orientada al servicio de los
usuarios.

356

Una universidad dotada de espacios e infraestructuras adecuadas para

trabajar en un buen entorno medioambiental.
MISIN
Para alcanzar ese futuro es necesario realizar las siguientes actividades:
Docencia. Incorporar nuevas formas de enseanza adaptadas a nuestro
contexto y con una atencin personalizada al estudiante.
Formacin en conocimientos y en valores, para formar buenos profesionales y
ciudadanos respetuosos con los valores democrticos.
Impulso importante de los estudios de postgrado que recojan las demandas de
la sociedad.
Investigacin de vanguardia, generadora de conocimientos tiles para la
sociedad e impulsora de la innovacin y la creacin artstica.
Extensin de la universidad al mayor nmero de ciudadanos mediante la
extensin universitaria y la formacin a lo largo de la vida.
Facilitar la insercin laboral de los estudiantes, como consecuencia de una
buena calidad de acceso y tras un aprendizaje diferente en la universidad.
Para ello se pretende ser una Universidad:
Innovadora y con implicacin social.
Con un alto nivel de investigacin.
Con proyeccin internacional y con un ambiente multicultural.
gil, flexible, dinmica y con iniciativa.
A la que todas las personas se sientan orgullosas de pertenecer.
Activa en procesos de cambio social.
Que facilita la insercin laboral de sus titulados.
Atractiva por sus sistemas de aprendizaje.
Vinculada a actividades emprendedoras.
Las lneas estratgicas de intervencin comprenden:
Estudios, profesorado y actividad docente
Investigacin, desarrollo e innovacin
Infraestructura, personal y sistemas de apoyo
Apertura y orientacin a la sociedad
En el Grfico 3 se muestran los principales elementos del Plan

357

Grfico 3: Principales Elementos del Plan

VISIN
MISIN
LINEAS ESTRATGICAS
(PROCESOS)

PROGRAMAS
DE ACCIN
ESTRATGICA

PROGRAMAS
DE ACCIN
ESTRATGICA

COMUNICACIN

EMPRENDIZAJE

IMAGENCORPORATIVA Y

IMPLICACINSOCIAL

AREAS DE PROYECCIN

INSERCINLABORAL Y

TICS

FUNDACINUAM

ORGANIZACIN Y GESTIN

CAMPUS E

INFRAESTRCUCTURAS

AREAS DE DESARROLLO

DESARROLLO

INNOVACIN, CREACINY

INVESTIGACIN

DOCENCIA

AREAS BSICAS

PROGRAMAS
DE ACCIN
ESTRATGICA

PLAN ESTRATGICO 2003 - 2006

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS.

El desarrollo del plan estratgico abri un proceso de anlisis, debate y diseo de las
lneas estratgicas de actuacin que pudo permitir a la Universidad responder
proactivamente a los retos educativos, cientficos y sociales que plantea un entorno
altamente competitivo, con importantes reformas en marcha que generan
incertidumbre en cuanto a las actuaciones ms pertinentes y que a la vez exigen la
potenciacin de las seas de identidad en busca de la diferenciacin para situarse
con ventaja en escenarios de futuro.
El procedimiento diseado para elaborar el plan estratgico tena como objetivos
fundamentales conseguir la participacin e implicacin de la comunidad universitaria
y, a la vez, ser un proceso transparente que pudiera ser seguido por sta, y
estimamos que se consigui en un alto grado.
Respecto a la participacin, se podra decir que en trminos globales result
satisfactoria, aunque desigual dependiendo de los colectivos y dependiendo de la
tarea. Uno de los mecanismos de participacin que se habilit para facilitar la
participacin en el programa fue una pgina web donde se puede consultar
puntualmente el desarrollo del proyecto a la vez que hacer las aportaciones que se
consideren oportunas.
358

Conseguir que participaran en el proceso de elaboracin del plan estratgico la

mayor cantidad posible de miembros de la comunidad universitaria tena como
ventaja adicional obtener informacin fidedigna para el conocimiento de la situacin
real de la Universidad. El profundo conocimiento que las personas que participaron
en los grupos estratgicos tenan de su institucin permiti obtener un amplio
consenso en cuanto a algunos puntos dbiles que se deben superar y en cuanto a
fortalezas que seran determinantes en el desarrollo futuro.
El plan estratgico no busca ser un catlogo de intenciones sino un instrumento de
trabajo que gua las actuaciones que se van desarrollando a lo largo de este periodo.
A modo de conclusin se pueden citar dos puntos como mejoras:
El proceso ha aportado condiciones objetivas y ha facilitado la motivacin
para ir vertebrando el Plan Estratgico en la organizacin real de la UAM y su
desarrollo en los prximos aos.
El Plan Estratgico y el Informe de Seguimiento han incorporado mayor
transparencia y un clima de confianza en los procesos universitarios y, sobre
todo, para la gestin estratgica de la UAM.

DESAFIOS Y PROBLEMAS A SUPERAR

Entre enero y junio de 2003 se completaron las fases y tareas de actuacin. La fase I
o fase de desarrollo del pensamiento estratgico, tuvo como finalidad buscar dentro
de la comunidad las ideas de hacia dnde quiere avanzar la Universidad Autnoma
de Madrid, reflexionando sobre cul tiene que ser la posicin estratgica que ocupe a
medio (5 aos) y largo plazo (10-15 aos). Esta tarea ha tenido las dificultades
propias de una organizacin con poca experiencia en el desarrollo de pensamiento
estratgico y que se ha iniciado en el aprendizaje de los mecanismos de planificacin
estratgica. En funcin de el Plan estratgico de la UAM contempla su desarrollo
entre los aos 2003-2006. Actualmente se revisan los proyectos en marcha, las
acciones asociadas a estos proyectos, as como la identificacin de los proyectos y
acciones pendientes.
En el ao 2007 se pondrn en marcha los mecanismos para elaborar un nuevo plan
estratgico en los prximos aos.
Despus de esta experiencia se considera que disponer de una herramienta de
planificacin estratgica potencia las tareas de gobierno de una universidad y orienta
359

el desarrollo de estrategias que permiten la consecucin de los objetivos

establecidos.

360

EXPERIENCIA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA

UNIVERSIDAD DE JAN
Julio Terrados Cepeda231

INTRODUCCIN
La elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad de Jan y la implantacin de
un sistema inicial de Direccin Estratgica ha sido un proceso largo y difcil que, sin
embargo, se est viendo recompensado con resultados tangibles en una institucin
tradicionalmente reacia a los cambios organizativos.
El presente artculo trata de reflejar el proceso seguido para convertir la idea inicial
del Rector en un Plan Estratgico institucional, consensuado y diseado
participativamente por la comunidad universitaria y por el entorno social y
empresarial. No ha sido un desarrollo perfecto sino que inevitablemente se han
cometido errores algunos de los cuales se han ido solventando en el camino, pero
este ejemplo puede servir de ayuda a otras instituciones universitarias en la apuesta
por la Direccin Estratgica como herramienta de gobierno en la Universidad232.
La Universidad de Jan, desde su creacin en 1993, ha tratado sistemticamente de
dar respuesta a las demandas de la sociedad y ha mantenido un desarrollo constante
que se ha reflejado tanto en sus recursos como en los resultados obtenidos. El
nmero de estudiantes se ha estabilizado en los ltimos aos en torno a los 15.000
alumnos, mientras que el personal docente e investigador (P.D.I.) y el personal de
administracin y servicios (P.A.S.) han mejorado su cualificacin de forma
significativa, lo que est redundando en niveles de calidad tanto en docencia, como
en investigacin y gestin (Figura 1). En paralelo se ha ido produciendo el
crecimiento de las infraestructuras de la Universidad. Tanto las nuevas
construcciones del Campus de las Lagunillas como las dotaciones en nuevas
tecnologas han situado a la Universidad en una buena posicin desde la que
abordar con garantas los nuevos desafos del siglo XXI.

231

Director del Secretariado de Direccin Estratgica, Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica de la Universidad de Jan

232

Universidad de Jan. Gabinete de Calidad. Plan Estratgico 2003-2010. Universidad de Jan.

Jan (2003). Universidad de Jan. Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica. Plan
Estratgico 2003-2010. Memoria Anual 2003. Universidad de Jan. Jan (2004). Universidad
de Jan. Vicerrectorado de Calidad y Direccin Estratgica. Plan Estratgico 2003-2010.
Memoria Anual 2004. Universidad de Jan. Jan (2005).

359

Grfico 1: Evolucin de la Universidad de Jan (1993 / 2002)

5 Centros
3 Centros adscritos
29 Departamentos
475 Profesores
155 Doctores
262 P.A.S.
12.050 Alumnos
33 Grupos de
Investigacin
1.185 Titulados
3.477 Millones de
presupuesto

Curso 93 /

7 Centros
1 Centro adscrito
30 Departamentos
861 Profesores
453 Doctores
382 P.A.S.
15.291 Alumnos
89 Grupos de
Investigacin
2.118 Titulados
8.972 Millones de
presupuesto

Curso 2001 /

Sin embargo, para poder conseguir una Universidad verdaderamente competitiva y

efectiva, no bastaba con crecer y mejorar, sino que era necesario hacerlo a mayor
velocidad que otras Universidades que ya partan de una mejor posicin233.
Por otra parte el panorama de la educacin superior en Europa ha cambiado. La
necesaria adaptacin al Espacio Europeo de Educacin Superior y el descenso del
nmero de estudiantes que, al igual que la mayora de las universidades pblicas
espaolas, est afectando a la Universidad de Jan desde el curso 2000/01 (Grfico
2), hacen necesarias nuevas estrategias y nuevas ofertas docentes.

233

Benavides Velasco, C.A.; Castillo Clavero, A.M.; Cruz Padial, I. y Ruiz Romero de La Cruz,
E.M,: Diseo Estratgico de La Universidad del Siglo XXI. Consejo Social de La Universidad
de Mlaga. Mlaga. (1998). Escudero, T. y Otros: Bases para un Plan Estratgico de la
Universidad de Zaragoza: Encuesta sobre Acciones Estratgicas. Instituto de Ciencias de la
Educacin de la Universidad de Zaragoza. Informe N 45. (1996).

360

Grfico 2. Evolucin del nmero de alumnos matriculados

Evolucin N Alumnos Matriculados
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Matriculados

93/94

94/95

95/96

96/97

97/98

98/99

992000

2000/01

2001/02

11.957

13.222

15.091

15.882

16.517

16.326

16.261

15.756

15.291

Adicionalmente, se ha incrementado la demanda de mayor calidad, ha crecido la

competencia de nuevos centros de educacin superior (pblicos y privados), y se ha
hecho patente la necesidad de dar respuesta de forma eficaz a las, cada vez
mayores, demandas sociales.
Todo lo anterior, los obliga a mejorar los procesos adaptndolos a las nuevas
necesidades, incrementando la eficacia y la eficiencia, as como a definir una
planificacin de las actuaciones y objetivos que la Universidad considera bsicos
para ser competitiva, rindiendo cuentas a la sociedad en la que se inserta234.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA UNIVERSIDAD DE JAN

La respuesta que desde la Universidad de Jan se dio a los retos planteados
anteriormente pasaba por iniciar un proceso de Planificacin Estratgica. Se trataba
de elaborar un conjunto de propuestas realistas que emanaran de una reflexin
sobre el pasado y el presente y que situaran los objetivos de la institucin en un
futuro no inmediato.
La Planificacin Estratgica deba ser, por tanto, un elemento fundamental para
situar a la Universidad en una posicin de ventaja, en un entorno donde la
competencia entre los Centros de Educacin Superior era, y es, cada vez mayor. De
esta forma, el Equipo de Gobierno que tom posesin en el ao 1999 se plante al
inicio de su mandato, como objetivo prioritario, la elaboracin de un Plan institucional
234

Harrison, J.S. y St. John, C.H.: Fundamentos de La Direccin Estratgica. Ed. Thompson.
Madrid (2002). Jarillo, J.C.: Direccin Estratgica. Ed. Mcgraw-Hill. Madrid (1996). Johnson,
G. y Scholes, K.: Direccin Estratgica. Prentice Hall. Madrid (2000).

361

que definiera las actuaciones prioritarias de la Universidad en los prximos aos y

que nos orientara en el camino de conseguir una Universidad innovadora y de
calidad.

EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

La elaboracin del Plan Estratgico ha sido una tarea larga y no exenta de
dificultades. Para poder concretar la idea inicial, que el Rector haba esbozado al
comienzo de su mandato, y poder ofrecer a la Comunidad Universitaria una
herramienta vlida para el futuro de la institucin, ha sido necesario un extenso
proceso que se ha dividido en cinco fases, de acuerdo con el esquema adjunto.
Grfico 1 Fases del proceso de elaboracin del Plan Estratgico
de la Universidad de Jan

FASE PRELIMINAR
La Fase Preliminar estuvo marcada por la voluntad decidida del Equipo de Gobierno
de la Universidad de Jan por promover un proceso de cambio y adaptacin,
fundamentado en una reflexin sobre el pasado y el presente, y que fijara objetivos
de futuro para la institucin.
Durante esta Fase, que se desarrolla entre Febrero de 2000 y Julio de 2001, se
realizaron una serie de reuniones especficas del Equipo de Gobierno y del Equipo

362

Amplio para involucrar en el proceso a los directores de Secretariado, recogiendo las

aportaciones de los mismos. Adems se realiz un Seminario sobre La Planificacin
Estratgica en la Educacin Superior dirigido a todos los cargos y personas
relacionadas con el Gobierno de la Universidad.
El objetivo era por una parte concienciar y motivar hacia el proceso de Planificacin
Estratgica a las personas que, en esos momentos, ejercan labores de
responsabilidad dentro de la Universidad y, por otra, recibir sus aportaciones para el
prediseo del Plan.
Se elaboraron como resultado de esta fase una serie de documentos previos que
sirvieron de punto de partida de la fase siguiente. Se propona la Misin de la
Universidad, se detallaban los compromisos del Equipo de Gobierno y se esbozaba
un borrador inicial de Plan Estratgico.
Por ltimo, se decidi la forma en la que se desarrollara el proceso y se defini la
estructura de gestin necesaria.
A diferencia de otra institucin, la Universidad de Jan opt por realizar el Plan
internamente sin la participacin de empresas consultoras. Se determin tambin
que el proceso fuera lo ms participativo posible, de forma que el Plan resultante
contara con la involucracin de una mayora de las personas que seran despus
responsables de su ejecucin.
Para liderar todo el proceso se cre la figura del Coordinador de Planificacin
Estratgica de la Universidad, cargo acadmico que se incorporaba a la estructura
del Gabinete de Calidad. Se ampliaba tambin la plantilla de gestin de dicho
Gabinete para acometer adecuadamente la elaboracin del Plan.
FASE DE PARTICIPACIN
La Fase de participacin tena como principal objetivo la implicacin de la Comunidad
Universitaria en el proceso de elaboracin del Plan Estratgico. Esta Fase ha
resultado ser, sin duda alguna, la parte esencial de todo el proceso. Se desarroll
entre los meses de septiembre de 2001 y octubre de 2002.
Para poder canalizar de forma organizada las aportaciones de los miembros de la
comunidad, se disearon una serie de mesas de trabajo sectoriales que trabajaron
sobre aspectos parciales de la Universidad, para posteriormente unificar estas

363

aportaciones a travs de una mesa transversal. As las mesas sectoriales analizaron

detalladamente la institucin, segregndola en siete grandes reas, para
posteriormente integrar y completar sus dictmenes en la Mesa transversal.
Grfico 2 Esquema de la Fase de Participacin

Mesas sectoriales
Se configuraron siete mesas sectoriales para cubrir todo el funcionamiento de la
Institucin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Actividades de Docencia y Extensin de la Cultura

Actividades de Investigacin y Servicios Profesionales
Actividades de Gestin y Servicios internos
De las Personas (Recursos Humanos y Alumnado)
Estructura, Organizacin y Gobierno
Recursos Materiales y Financieros
Relaciones exteriores

Esta distribucin cubre por una parte las actividades productivas de la Universidad
(outputs), mesas 1, 2 y 3; por otra parte los recursos y la estructura necesaria
(inputs), mesas 4, 5 y 6; y por ltimo se abordan la relaciones con el entorno, mesa
7. Asegurndonos de esta forma que todos los aspectos relevantes de la institucin
estaban cubiertos y eran tratados en las mesas de trabajo.
Para cada una de las mesas de trabajo sectoriales se design a dos coordinadores
(en algunos casos tres) que fueron los encargados de dirigir las reuniones y moderar
el debate. Se trataba de personas relevantes en el mbito especfico sobre el que se
iba a trabajar, que deban actuar como elemento catalizador en los debates a

364

desarrollar. De forma transversal, el Coordinador de Planificacin Estratgica, asista

y actuaba como secretario en todas las mesas.
El Gabinete de Calidad aport, para cada mesa, documentacin de trabajo con los
datos significativos de la Universidad en cada rea. Se utiliz en un primer momento
la tormenta de ideas y el debate participativo como herramientas de generacin de
ideas para, posteriormente utilizar el anlisis DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas y debilidades) para la seleccin de estrategias.
Cada mesa de trabajo realiz en su rea un diagnstico, una matriz DAFO y
propuesta de objetivos generales, lneas de actuacin y proyectos estratgicos
concretos.

Mesa transversal
Los dictmenes elaborados por las mesas sectoriales para cada una de las reas
temticas fueron posteriormente revisados por una Mesa Transversal que integr y
homogeneiz estos documentos con objeto de darle unidad y coherencia.
A diferencia de las mesas sectoriales, donde la participacin era libre, en la mesa
transversal fueron invitados a participar los decanos y directores de centros, los
directores de departamentos y los jefes de servicio de la Universidad. Adems para
mantener la voz tanto del alumnado como del entorno social en esta fase se
incorporaron una representacin tanto del Consejo Social como del Consejo de
Estudiantes.
La mesa transversal desarroll su trabajo en cuatro aspectos fundamentales:
Revisar la Misin y la Visin propuestas inicialmente.
Integrar los Objetivos y Lneas de actuacin propuestos por las Mesas
Sectoriales, aunndolos en una nica propuesta.
Coordinar los Objetivos propuestos con los epgrafes de la Visin para
asegurar su coherencia.
Avanzar en la propuesta de acciones y proyectos concretos.
FASE DE SNTESIS

365

El objetivo de la Fase de Sntesis, que se desarroll en los meses de noviembre de

2002 y enero de 2003, era terminar de dar forma al Plan Estratgico, revisando y
completando los resultados de la Fase de Participacin. Este proceso, coordinado
como los anteriores desde el Gabinete de Calidad, cont con la colaboracin del
Equipo de Gobierno, lo que permiti dar coherencia y ampliar las propuestas
emanadas de la fase anterior235.
De esta forma se completa un ciclo de ida y vuelta donde la iniciativa del Plan
Estratgico que parte del Rector, se la dota de contenido a travs de la participacin
de la Comunidad Universitaria y vuelve al Equipo de Gobierno para ser presentado a
los rganos de Gobierno de la Universidad para su aprobacin final (Figura 5).
Grfico 5. La Estructura para el Desarrollo del Plan Estratgico

235

Terrados, J. Plan Despliegue de La Planificacin Estratgica en Ejes Estratgicos y

Acciones Seminario de Direccin Estratgica en Las Universidades Andaluzas para Equipos
de Gobierno (Parte II). Ucua Consejera de Educacin y Ciencia de La Junta de Andaluca.
Antequera, 2003. Terrados, J. Plan El Plan Estratgico de La Universidad de Jan Seminario
de Direccin Estratgica en Las Universidades. Ctedra Unesco - Universidad Politcnica de
Catalua. Barcelona (2003). Terrados, J. Plan Estratgico de La Universidad de Jan
Seminario de Direccin Estratgica en Las Universidades Andaluzas para Equipos de
Gobierno (Parte I). Ucua Consejera de Educacin y Ciencia de La Junta de Andaluca.
Baeza, Jan (2003).

366

FASE DE APROBACIN
El objetivo de la Fase de Aprobacin era darle legitimidad al Plan Estratgico
elaborado, a travs de la aprobacin del mismo por los rganos de gobierno.
Una vez concluido el documento final del Plan, ste fue discutido y sometido a la
aprobacin del Consejo de Gobierno de la Universidad que, en sesin mantenida el 5
de marzo, aprob por unanimidad el documento. As mismo el Consejo Social fue
informado en sesin mantenida el da 26 de marzo de 2003.
Finalmente, el desarrollo del Plan Estratgico ha concluido con una exitosa
participacin y un elevado nmero de reuniones y fructferos debates. Como
consecuencia de ello se ha ido acumulando un retraso sobre los plazos inicialmente
previstos que ha sido asumido al redundar en un mayor debate y consenso de los
aspectos fundamentales del Plan (Grfico 6).
Grfico 3. Cronograma del desarrollo del Plan Estratgico

LA PARTICIPACIN EN EL PLAN
Ms de trescientas personas, de dentro y fuera de la Comunidad Universitaria, han
colaborado en la elaboracin del Plan Estratgico de la Universidad de Jan,
fundamentalmente en la Fase de Participacin (Grfico 7).
El nico elemento no satisfactorio fue, sin duda, la baja participacin del alumnado,
que inmerso el las movilizaciones consecuentes del debate de la Ley de
Universidades, no fue excesivamente receptivo a los llamamientos para la
participacin en el Plan Estratgico.

367

Grfico 4. Participacin en las mesas de trabajo del Plan Estratgico

P a rtic ip a c i n e n e l P la n E s tra t g ic o
T r a n s ve r s a l

49

E xte r io r e s

96
16

M a t y F in

Mesas

15

E s tr u c tu r a

31
P e rs o n a s

20
G e s ti n

42

In ve s tig a c i n

45
30
0

20

D o c e n c ia y C u ltu r a

40

60

80

100

120

P r e lim in a r

N P ers o n as

Merece un especial reconocimiento el aporte que, a travs de la Mesa de relaciones

exteriores, hizo llegar el entorno social de la Universidad (Grfico 8). Alcaldes,
empresarios, directores y profesores de enseanza secundaria, sindicatos, medios
de comunicacin, colegios profesionales, y un largo etctera de voces cualificadas se
sumaron, de forma desinteresada, al esfuerzo colectivo de la elaboracin del Plan.
Grfico 5. Participacin, por sectores, en la elaboracin del Plan Estratgico
Participacin por sectores
19%

3%

27%

Externo
Docente e Investigador
Administracin y
Servicios
Estudiante

51%

LA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATGICO

El documento final aprobado define la Misin, la Visin y los cuatro Ejes Estratgicos
de la Universidad de Jan (Grfico 9). Desplegando estos ltimos a travs veintiseis
objetivos estratgicos, noventa y seis lneas de actuacin, y doscientos treinta y
cuatro proyectos estratgicos.

368

Para darle visibilidad y claridad a esta estructura, el documento del Plan tiene un
marcado carcter didctico y define lo que para los redactores del documento eran
cada uno de estos trminos:

Misin: es la razn de ser o propsito de la institucin que justifica su

existencia. Representa la identidad y la personalidad de la organizacin en el
momento actual y de cara al futuro.
Visin: es la imagen deseada y alcanzable, en el futuro lejano, de la
Institucin.
Ejes Estratgicos: son las lneas bsicas de desarrollo de la Institucin y la
categora mxima dentro de un Plan Estratgico que agrupa varios objetivos
que tienen un mbito comn.
Objetivos Estratgicos: Fin a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro
de la institucin derivado del anlisis estratgico. Son declaraciones amplias,
no especficas, sin una fecha concreta y cualitativas.
Lneas estratgicas: Categoras o actuaciones generales orientadas a
conseguir los objetivos estratgicos. Se pueden considerar como objetivos
intermedios.
Acciones, Actuaciones o Proyectos: Pasos individuales y concretos para
implantar las lneas estratgicas.
Grfico 6 Estructura del Plan Estratgico de la Universidad de Jan

MISIN Y VISIN
El Plan Estratgico de la Universidad de Jan establece la siguiente Misin:

369

Fomentar y contribuir, mediante la orientacin al entorno, al desarrollo de la

sociedad, a travs de una formacin e investigacin, innovadora y de calidad.
El lema del Plan Estratgico, que resume su misin es:
Calidad e Innovacin para el desarrollo de la Sociedad.
Por otra parte, la imagen de Universidad que se desea alcanzar, mediante la
consecucin de los objetivos expuestos en el Plan Estratgico, expresada en la
Visn es la siguiente:
Una Universidad:
Pblica de tamao medio, con alto nivel de calidad docente e investigadora, y
de influencia en su entorno.
Con docencia en todos los ciclos universitarios que, an manteniendo la oferta
de titulaciones en las cinco grandes reas de enseanza (Experimentales,
Humanidades, Sociales y Jurdicas, Tecnolgicas y de la Salud) persiga una
estrategia de especializacin acorde con nuestras potencialidades y oriente su
docencia hacia la realidad socioeconmica del entorno, mediante el diseo y
actualizacin de los planes de estudios.
Con oferta de formacin continua estrechamente ligada a la demanda social.
Con investigacin competitiva y con lneas de investigacin innovadoras y
relevantes a nivel internacional.
Que, a travs de la investigacin, aporta soluciones a la sociedad, en general,
y al sector productivo de su entorno, en particular.
Que acta como agente dinamizador de la cultura en su mbito territorial.
Que representa un espacio abierto a las diferentes formas de expresin
cultural, a la creacin y exposicin de ideas, al encuentro de las personas y de
las artes en general.
Que gestiona con eficacia y eficiencia y que persigue la satisfaccin de sus
usuarios internos y externos.
Con un Gobierno prximo, una Direccin dialogante y una gestin ejercida con
profesionalidad.
Con una plantilla de profesorado y PAS altamente cualificada, fuertemente
motivada e ilusionada con el desempeo de su trabajo.
Que trabaja por la formacin humanstica y cientfica de sus estudiantes, pilar
bsico de la institucin.

370

 Con las infraestructuras adecuadas y competitivas para las funciones que

desarrolla.
Con recursos financieros suficientes y con fuentes de financiacin
diversificadas, donde la financiacin privada, a travs de la formacin
continua, la investigacin y la promocin cultural, es cada vez ms
significativa.
Que impulsa actividades y colabora con las promovidas por los agentes
sociales e institucionales, fundamentalmente con las de presencia en la
provincia de Jan.
Que mantiene vnculos permanentes con sus egresados.
Con transparencia en su actividad y que rinde cuentas a la sociedad.
Que se relaciona y colabora con su entorno nacional e internacional.
EJES, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y LNEAS DE ARTICULACIN
El Plan Estratgico define cuatro grandes Ejes Estratgicos para el desarrollo futuro
de la Universidad, que agrupan dentro de ellos a veintisis Objetivos Estratgicos.
Estos cuatro Ejes Estratgicos se alinean de forma directa con la Misin de la
Universidad de Jan, poniendo de relieve tanto los propsitos explicitados en la
misma como los medios internos de gestin y desarrollo humano para conseguirlos.
Ejes Estratgicos del Plan
Los ejes estratgicos del Plan son:

Calidad e innovacin en la formacin, la investigacin y la extensin de la

cultura, persiguiendo satisfacer la demanda social
Eficacia, eficiencia y transparencia en la gestin de la institucin
Integracin con el entorno, internacionalizacin y bsqueda del desarrollo
socio-econmico
Desarrollo integral y calidad de vida de los miembros de la comunidad
universitaria
El Plan Estratgico define veintisis Objetivos Estratgicos que se corresponden con
la visin expuesta anteriormente y cuya consecucin nos acercar a esa imagen
presentada en el Plan Estratgico.

371

Objetivos Estratgicos del Plan

Incrementar, mejorar y optimizar la oferta de titulaciones oficiales de la

Universidad de Jan
Realizar una docencia de calidad, cercana al alumno y adaptada a las
demandas sociales
Consolidar la captacin de alumnos de la zona de alta influencia y penetrar en
otras zonas de baja influencia.
Potenciar la oferta formativa, acercando la Universidad a nuevos mercados y
escenarios educativos.
Incrementar la actividad investigadora, aumentando los recursos y mejorando
sistemticamente sus resultados
Mejorar la calidad del proceso investigador, motivando al personal investigador
y apoyando a los grupos de investigacin
Detectar y dar respuesta de forma eficiente a las demandas sociales de
investigacin y servicios profesionales
Servir de referente en la actividad cultural y deportiva de la provincia de Jan
Mejorar la efectividad de los sistemas de informacin y comunicacin
Mejorar los sistemas de informacin para la toma de decisiones
Incrementar la eficacia y la eficiencia de los servicios, adecuando
progresivamente la dotacin de recursos humanos y materiales
Fomentar la cultura de la calidad, incrementando la orientacin de los
servicios a los usuarios (internos y externos) y al cuidado del entorno
Desarrollar una poltica integral de personal que incluya planes de formacin,
promocin y motivacin de las personas
Establecer una poltica de salud y prevencin de riesgos laborales
Incrementar la calidad de vida en los Campus de la Universidad
Favorecer la descentralizacin, mejorando la comunicacin entre los rganos
centrales y los centros y departamentos
Promover la identificacin de las personas con los objetivos de la institucin,
involucrndolas y responsabilizndolas en el proceso de toma de decisiones
Promover la formacin integral del alumnado
Promover polticas y actuaciones que aseguren el compromiso de la
Universidad de Jan con el desarrollo sostenible y la conservacin del medio
ambiente
Mejorar las infraestructuras de la Universidad, como medio para la docencia,
la investigacin y la integracin con el entorno

372

 Mejorar la dotacin de los centros, departamentos y servicios de la

Universidad, incorporando de forma generalizada las nuevas tecnologas
Diversificar e incrementar la captacin de recursos financieros
Incrementar la relacin y la integracin de la Universidad de Jan con el
entorno social y empresarial
Consolidar la presencia de la Universidad de Jan en el entorno nacional e
internacional
Mejorar la imagen externa de la Universidad a travs de un sistema de
comunicacin integrado y coherente
Favorecer la insercin laboral, la formacin continua, y el establecimiento de
vnculos con los egresados de la Universidad
Lneas de actuacin y proyectos especficos
El Plan Estratgico despliega cada uno de los Objetivos Estratgicos en una serie de
Lneas de actuacin, de carcter cualitativo, cuyo desarrollo permitir la consecucin
del objetivo. En total han sido definidas noventa y dos Lneas de actuacin en el
Plan.
Finalmente, el Plan Estratgico se concreta en una serie de Proyectos especficos
que constituyen los pasos que en la actualidad se consideran necesarios para
implantar las lneas estratgicas. Lo importante de esta parte del Plan no es el listado
concreto de Proyectos definidos sino la medida en la que estos Proyectos
contribuyen a la implantacin de la Lnea de actuacin. Por ello en algunos casos no
se ha podido detallar de forma completa el Proyecto y su definicin concreta se debe
realizar en la Fase de ejecucin del Plan.

RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Merece la pena destacar que el proceso de Planificacin Estratgica llevado a cabo
en la Universidad de Jan, fundamentalmente en los aos 2001 y 2002, no ha sido
una labor balda sino que ha tenido resultados, tanto dentro de la institucin
universitaria como fuera de ella.
Por una parte se han obtenido una serie de resultados tangibles que se han
concretado en el documento denominado Plan Estratgico de la Universidad de Jan
2003-2010, definiendo las bases estratgicas de la Universidad y desarrollando una
completa estructura de Ejes, Objetivos, Lneas y Proyectos. Todo ello sustentado en

373

un diagnstico previo y una anlisis DAFO de cada una de las grandes reas de
actuacin de la institucin.
Por otra parte se han conseguido, una serie de resultados intangibles tanto o ms
importantes que los anteriores, como son la implicacin de la Comunidad
Universitaria en el proceso, la implicacin de la sociedad y del entorno empresarial
en un proyecto institucional, la generalizacin de la cultura de la planificacin y el
establecimiento de las bases para la Direccin Estratgica.

EL SIGUIENTE PASO: LA DIRECCIN ESTRATGICA

La elaboracin del Plan Estratgico y su difusin, dentro y fuera de la Comunidad
Universitaria, han sido los primeros pasos para iniciar un proceso de Direccin
Estratgica en la Universidad de Jan.
A partir de ese momento se ha iniciado el diseo de las herramientas necesarias
para la implementacin del Plan y para su despliegue hacia las distintas unidades,
ligando su ejecucin tanto con los objetivos definidos en el Contrato-Programa
firmado por la Junta de Andaluca y la Universidad de Jan como con los planes de
mejora de las titulaciones, departamentos y servicios que han finalizado su proceso
de evaluacin.
Grfico 7 Esquema del sistema de seguimiento y control del Plan Estratgico

374

Ha sido imprescindible establecer mecanismos para el conocimiento preciso de la

fase de ejecucin en la que se encuentra en cada momento el Plan Estratgico, que
permitan obtener una imagen fiel de los logros alcanzados y, en su caso, redirigir las
actuaciones encaminadas a la obtencin de los objetivos definidos.
Por una parte, para gestionar correctamente la informacin del desarrollo del Plan, se
ha diseado y creado una base de datos que permite gestionar la informacin del
seguimiento de cada uno de los Proyectos. Por otra, se ha elaborado un protocolo de
seguimiento y control que servir de marco estable para las actuaciones en materia
de direccin estratgica (Grfico 10). Como elementos importantes destacar la
inclusin de una Memoria Anual de ejecucin y tres informes de seguimiento que
garanticen un control suficiente de la ejecucin del Plan. Este protocolo fue aprobado
en Consejo de Gobierno el pasado mes de abril de 2004.
Tambin han sido ya presentadas las dos primeras Memorias anuales de ejecucin
del Plan Estratgico, correspondiente a las actividades desarrolladas en los aos
2003 y 2004. De la informacin contenida en ellas cabe destacar que en el ao 2003
haban comenzado 60 proyectos con un avance medio del 28,5 %, mientras que a
finales del ao 2004 se encontraban en marcha un total de 161 proyectos con un
avance medio del 45,12 %, este nmero de proyectos iniciados representa el 75,2 %
de los proyectos definidos en el plan. De esta forma el avance global del Plan
Estratgico fue en ao 2003 del 12,7%, mientras que a finales del ao 2004 se haba
alcanzado el 33,95 %

375

PLANIFICACIN ESTRATGICA. LA EXPERIENCIA DE LA

UNVERSITAT JAUME I DE CASTELLN (UJI)
22
FFrraanncciissccoo TToolleeddoo LLoobboo111,, A
Annttoonniioo M
Moonnttaaaannaa R
Riieerraa2

ANTECEDENTES
Las universidades pblicas espaolas son organizaciones complejas, y la Universitat
Jaume I de Castelln (UJI) no es una excepcin. Por una parte, las universidades
operan en mltiples frentes y, por otra, estn formadas por numerosas unidades
heterogneas: centros (escuelas y facultades), departamentos, institutos, servicios,...
etc. Muchas de estas unidades poseen una considerable capacidad de tomar
decisiones locales independientes que, en determinadas condiciones, pueden incluso
llegar a ser contradictorias entre s.
Al mismo tiempo, su entorno se vuelve cada da ms complejo, ms dinmico y ms
incierto, evolucionando de modo que en el sector de las universidades pblicas
espaolas casi nada va a seguir siendo como ha sido hasta ahora.
Las universidades pblicas espaolas se estn volviendo cada vez ms vulnerables
y, por ello, es imprescindible una correspondencia entre la creciente complejidad de
las universidades y su entorno, por un lado, y la capacidad de sus sistemas de
direccin por otro. Para dar respuesta a este desafo se estudi en la UJI la
oportunidad de abordar un enfoque estratgico.
Era imprescindible adoptar en la UJI una actitud estratgica, que se manifestaba en
su da como la voluntad de adaptarse a los cambios del entorno y de anticiparse a
los retos del futuro, ya que se parta de la conviccin de que cualquier organizacin
puede labrarse su propio futuro con las acciones adecuadas y rechazando la
pasividad y neutralidad directiva o el determinismo.
La posicin competitiva futura en cada universidad implica decidir en qu
productos/servicios y en qu mercados quiere competir y de qu manera, y con qu
tecnologa; o lo que es lo mismo, Qu quiere ser la universidad cuando sea mayor.
La UJI consideraba que la posicin futura de la universidad:
No haba de ser producto del azar.
1
2

Rector de la Universitat Jaume I, Espaa

Gerente de la Universitat Jaume I, Espaa

376

Ni el resultado residual de las actuaciones de otras organizaciones.

Por todos los motivos expuestos, la UJI decidi en su da elaborar un Plan

Estratgico (PE) y construir un Sistema de Direccin Estratgica (SDE).

PRINCIPALES OBJETIVOS QUE PRETENDA ALCANZAR

El equipo de gobierno que rega los destinos de la UJI en 1999 asumi que la
respuesta a los interrogantes anteriormente descritos y su solucin, que exigan un
tratamiento estratgico, era responsabilidad del gobierno actual de la Universidad en
aquel momento. El equipo de gobierno entendi que no deba abdicar de la funcin
de gobernar para la que haba sido elegido, trasladando a gobiernos futuros la
responsabilidad de promover un cambio cultural de la envergadura del que tena la
evidencia de que la universidad necesitaba acometer sin demora.

El equipo de gobierno de la poca tena igualmente la conviccin profesional de que

slo con una planificacin estratgica participativa, explcita y ampliamente
compartida y difundida, puede asegurarse, como objetivo interno de gestin, que las
medidas adoptadas desde diversos mbitos de gobierno de una universidad cumplan
al mismo tiempo con los propsitos de ser consistentes entre s y congruentes con
los objetivos estratgicos institucionales.
Por otra parte, coincidente en el tiempo, se dio la circunstancia de que en aquellos
momentos acababa de finalizar muy recientemente la elaboracin del Libro Blanco
del Sistema Universitario Valenciano llevada a cabo cooperativamente entre el
gobierno autonmico de la Comunidad Valenciana y las universidades de su mbito
territorial.
En el captulo de las propuestas de futuro que el Libro Blanco, desde el punto de
vista externo a cada una de las universidades participantes, presentaba para el
sector figuraban las siguientes:
Adaptacin a un cambio permanente.
Prctica de la programacin a medio plazo.
Desarrollo de sistemas de informacin para la gestin.
Mejora de la planificacin de la oferta.
Promocin de la calidad.
Obtencin de recursos propios.

377

Incentivos financieros ligados a objetivos.

Direccin y gestin estratgicas.
La insercin laboral como objetivo.
Responder al desafo tecnolgico.

La coincidencia en el tiempo de ambas dinmicas, la interna y la externa,

proporcion a los objetivos especficos de la UJI que, como organizacin
empresarial, aspiraba a dotarse de un sistema de direccin adecuado, el
complemento imprescindible de la perspectiva externa del marco social de los
objetivos que se sugeran al sector en su conjunto.

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

FASE PREVIA
Cuando la UJI decidi emprender el proceso de planificacin estratgica formal, ya
se encontraba en un estado previo de madurez organizativa considerable debido a
esfuerzos anteriores de cimentacin racional hasta el punto de que no se puede
calificar tal decisin como un acto de imitacin o de seguimiento de moda alguna.
Entre los elementos previos ms importantes se encontraban los siguientes:
Estatutos. (La UJI acababa de dotarse de unos modernos estatutos que
promovan el llamado estilo UJI como factor de diferenciacin de la
universidad).
Impulso y colaboracin activa en la elaboracin del Libro Blanco de Sistema
Universitario Valenciano.
Elaboracin del Plan de Imagen y Comunicacin: Investigacin de imagen.
Elaboracin de un Plan de Sistemas y un Mapa de Procesos.
Asistencia de la alta direccin de la Universidad (equipo rectoral y
decanos/directores de los centros) en enero de 1999 a un seminario de
formacin en direccin estratgica y calidad impartido por dos directivos de la
UPC con experiencia acreditada, que inclua un ejercicio sumario de
autoevaluacin de la calidad en la UJI que realizaron los asistentes siguiendo
el modelo EFQM.
Negociacin y aprobacin de un nuevo (en 1999) Plan Plurianual de
Financiacin de la Generalitat Valenciana con sus universidades pblicas que
estableca una buena parte de la financiacin vinculada a objetivos.

378

TOMA DE LA DECISIN DE EMPRENDER EL PROCESO

Teniendo en cuenta los escenarios de futuro que ya se vislumbraban y,
especialmente:
El descenso de los jvenes en edad de incorporarse a la universidad.
Que en 1999 un 25% de los estudiantes de la UJI procedan de otras
provincias. (Actualmente ha aumentado ese porcentaje).
Que el Plan Plurianual de Financiacin de las universidades pblicas
valencianas estableca que una parte importante de la subvencin pblica se
distribuira condicionada al cumplimiento de objetivos.
El Equipo Rectoral tom, a mediados de febrero de 1999, la decisin de emprender
el proceso formal de elaboracin del Plan Estratgico y de la construccin del
Sistema de Direccin Estratgica de la UJI, con toda la conciencia de la importancia
del paso que se iba a dar.
EJECUCIN MATERIAL DEL ACUERDO DE ELABORACIN DEL PLAN
ESTRATGICO
Para materializar la ejecucin y asegurar y el desarrollo en toda su amplitud de la
decisin adoptada, se desencadenaron a partir del 2 trimestre de 1999 los
siguientes pasos:
Constitucin de un grupo base de trabajo para la planificacin estratgica de
la UJI formado por el rector, tres vicerrectores y el gerente. (Uno de los tres
vicerrectores que formaban parte del grupo es ahora el actual rector).
Colaboracin de una consultora externa (Soporte tecnolgico y apoyo de
secretara al grupo base).
Varios meses de trabajo con asistencia activa del propio rector a todas las
reuniones del grupo base. El grupo base asumi la tarea de bsqueda y
puesta en comn de materiales, datos, estadsticas, doctrina, modelos,
concrecin paulatina del DAFO, establecimiento de las relaciones causaefecto y discusiones sobre las mismas,... etc.
Determinacin de lo que se denomin la estrategia de la estrategia: Diseo
del proceso de participacin de la comunidad universitaria en la elaboracin
del plan, con diseo milimtrico de la forma de comunicacin del mismo y del
proceso de aprobacin formal del plan por los rganos de gobierno.
Aprobacin por el Equipo de Gobierno del procedimiento y calendario
reelaborado por el Grupo Base que correga y actualizaba el inicialmente
379

concebido primitivamente en febrero, e informe a la Junta de Gobierno y al

Consejo Social.
Primer borrador elaborado por el Grupo Base con la participacin de un
conjunto amplio de personas y enriquecido con las opiniones del Equipo de
Gobierno y del Consejo Social (Septiembre de 1999).
Aprobacin por el Claustro de las orientaciones bsicas (octubre de 1999).
Informacin especfica y personalizada a diferentes colectivos y miembros de
rganos de gobierno. Nueva fase de participacin (octubre de 1999 a enero de
2000).

CRONOLOGA Y ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

El 29 de febrero de 2000 la Junta de Gobierno, mximo rgano ejecutivo de la
Universidad, aprob por unanimidad el Documento Base de Planificacin que inclua,
entre otros elementos, la Misin, la Visin, un Objetivo Estratgico General, los
Factores Clave de xito ,el Cuadro de Mando Institucional con sus 14 Objetivos
Institucionales as como unos criterios para el despliegue.
Previamente a la elevacin a dicho rgano, el contenido del documento haba sido
conocido, explicado y discutido con todos los estamentos de la Universidad. Todos
los miembros de la misma que quisieron y tuvieron algo que decir, objetar o proponer
al efecto, haban tenido con anterioridad la oportunidad y el cauce para hacerlo; y en
numerosos casos, en todos en los que fue posible, sus sugerencias haban sido ya
incorporadas al documento.
Una vez aprobado formalmente el documento de planificacin estratgica, empezaba
lo verdaderamente importante que era llevarlo a cabo y hacer que el modelo de
direccin que incorporaba el sistema llegara hasta el ltimo rincn de la universidad.
Se iniciaba poco despus la fase del despliegue o implementacin, que tena por
objeto asegurar el alineamiento de los objetivos de todas y cada una de las unidades
estructurales en que estaba configurada, con los objetivos estratgicos
institucionales de la universidad aprobados por la Junta de Gobierno.
Los pasos ms importantes fueron:
Negociacin de los conciertos con Centros y Departamentos para cofinanciar
con ellos el coste de las acciones de alineamiento (segundo semestre 2000 y
ejercicio 2001).

380

Consolidacin de una cultura estratgica en Centros y Departamentos (20022003).

Experimentacin e implementacin del Plan Estratgico en los Servicios
Universitarios (paulatinamente, dada su complejidad, a partir de 2002).
Revisin y ajuste anual y mejora continua del sistema: desde 2003 y
siguientes.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

Los principales elementos establecidos en el Plan de la UJI fueron los siguientes:
La misin: La UJI es una institucin pblica de educacin superior orientada hacia la
innovacin como va para desarrollar social, cultural y econmicamente su entorno,
mediante la creacin y transmisin crtica del conocimiento, promoviendo para ello
las potencialidades de su capital humano y una orientacin proactiva dirigida a su
mbito de influencia.
La visin: Ser una universidad de referencia, con identidad propia, emprendedora,
creativa y comprometida con la construccin y el progreso de la sociedad a la que
sirve.
Un objetivo estratgico general:
Constituirse en universidad de referencia
por el servicio que ofrece a la sociedad, por su capacidad de respuesta
inmediata, por su carcter abierto y emprendedor, y por sus reas de
excelencia.
...de manera que resulte atractiva...
para estudiar y trabajar en la universidad, para establecer acuerdos de
colaboracin, y para dotarla de financiacin suficiente.
Mantener un nmero suficiente de alumnos, atrayndolos de fuera de la zona
tradicional y conservando los de su propia rea de influencia geogrfica, a travs de
una oferta diferenciada.
Un cuadro de mando institucional: Establece los objetivos institucionales
seleccionados atendiendo equilibradamente a cada una de las cuatro perspectivas
del modelo de Kaplan y Norton. (Cuadro de Mando Integral del tipo Balanced
Scorecard). Los 14 objetivos institucionales fueron, y siguen siendo, los siguientes:
Mantener, al menos, el nmero de estudiantado en titulaciones regladas.

381

 Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan
plurianual de financiacin.
Rentabilizar los recursos propios a travs de la oferta de servicios a terceros
Mejorar la imagen percibida por el entorno.
Establecer alianzas estratgicas con otras instituciones y entidades
(nacionales y extranjeras) que sirvan a la UJI para completar capacidades que
permitan desarrollar los productos y servicios propios.
Mejorar la calidad percibida por el estudiantado.
Mejorar el grado de satisfaccin del PDI y del PAS.
Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de
los sistemas y de las polticas de gestin, en los requerimientos de
implantacin del plan estratgico.
Incrementar el nmero de nuevos productos y servicios educativos y culturales
(ttulos propios, postgrados, programas master, formacin no presencial, etc.).
Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestin, docencia, investigacin,
creacin de productos y servicios.
Mejorar la empleabilidad del estudiantado.
Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar las
capacidades docentes, investigadoras y de innovacin de todo el PDI.
Introducir programas de formacin y de desarrollo orientados a mejorar la
calificacin profesional del PAS.
Introducir cursos de formacin y desarrollo orientados a mejorar las
capacidades directivas de los gestores.
Uno de los elementos ms innovadores (en 1999) fue la aplicacin a una universidad
del modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton porque, al estar
pensado para ello, facilitaba notablemente la implementacin y el seguimiento de la
planificacin estratgica.

PRINCIPALES FACTORES DE XITO

Desde muy pronto, en la elaboracin del proceso, se identificaron los siguientes
factores clave de xito:
Financiacin suficiente.
Oferta educativa diferenciada.
Motivacin del PDI y del PAS.
Empleabilidad del estudiantado.
Impacto en la sociedad y notoriedad.

382

Cultura organizativa vertebradora e innovadora.

Direccin adecuada.
Promocin de la calidad y de la excelencia.

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

A lo largo del tiempo, a travs de las reflexiones y discusiones internas sobre el
desarrollo del proceso, han ido aprecindose diversos resultados positivos para la
universidad, no todos ellos previstos en un principio como tales. Los resultados ms
relevantes estn siendo:
Clarificacin de los objetivos institucionales que sirven de referencia a las
distintas unidades estructurales para elaborar sus objetivos locales alineados con
los de la universidad.
Notable mejora de la consistencia interna de los objetivos y de las acciones de
cada uno de los mbitos de responsabilidad.
Construccin paulatina de un sistema de informacin muy orientado a facilitar la
toma de decisiones estratgicas.
Mayor facilidad para establecer incentivos y para situarlos en los puntos
adecuados.
Cambio cultural importante que alcanza a toda la universidad, que consiste en el
hbito de dirigir las unidades con objetivos concretos, con estrategias cuya
validez hay que demostrar, con acciones que cuestan esfuerzos en trminos de
recursos que hay que cuantificar y priorizar, con indicadores que miden el
progreso real y con la vinculacin paulatina de los objetivos y la financiacin
presupuestaria.
El plan estratgico se ha convertido en un eficaz instrumento de comunicacin.
Es necesario destacar el papel relevante de las TICs y del Sistema de
Informacin, que de ser un elemento ms a alinear con la estrategia, deben pasar
a formar parte del ncleo duro de la elaboracin de la propia estrategia.
El primer borrador terico de plan estratgico que elabora el grupo de trabajo
estratgico se disea con la pretensin de que ofrezca la mxima coherencia
posible. Pero, en la medida en que, como consecuencia del proceso de
participacin, van surgiendo aportaciones de todo tipo, el esquema terico inicial
comienza a ser adulterado en parte y pierde algo de su anhelada coherencia
terica. Sin embargo, en estos casos, el nico proyecto realmente vlido es el
adulterado (dentro de un orden) porque constituye la propuesta verdaderamente
enriquecida y, sobre todo, asumida por la organizacin. La comunidad
universitaria lo hace suyo. Es el suyo.

383

Aunque la participacin se configur inicialmente como una fase ms del

proyecto, pronto se convirti en el resultado ms importante de todo el proceso
porque, ante cualquier cuestin relevante, al estimular la presentacin de
aportaciones, escuchar atentamente las propuestas, e integrarlas, se cohesiona,
se enriquece y se fortalece la organizacin.
Ms all de los esfuerzos para comunicar a toda la Comunidad Universitaria la
existencia del Plan Estratgico y del Sistema de Direccin Estratgica, nos llegan
ciertos ecos que nos confirman que, al final, se est logrando un grado
considerable de impregnacin en el funcionamiento cotidiano de la Universidad.
De qu ecos se trata?: Se trata del ruido de fondo que producen las actividades
de gestin de los recursos financieros adicionales mediante los que se incentiva
el alineamiento de los centros, departamentos y servicios con los objetivos
estratgicos institucionales, recursos que reciben estas unidades para desarrollar
acciones concertadas con el Plan Estratgico, as como el ruido de fondo
asociado al complemento de productividad en el caso de los servicios.
El aprendizaje organizativo no finaliza nunca.

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

Uno de los problemas ms importantes suscitado, reside en la coordinacin

global. En pleno fragor del acoplamiento de diferentes intereses entre muchas
unidades, frecuentemente contradictorios entre s, es fcil perder de vista la
concepcin global de la universidad como un sistema a proteger diferente del de
cada una de sus unidades individualmente consideradas. Con mucha frecuencia,
en este terreno los rboles propenden a no dejar ver el bosque. El esfuerzo
constante por restablecer la concepcin global de la gestin de la universidad es
imprescindible.
Es muy difcil alcanzar un grado de motivacin homogneo entre los
responsables de las diferentes unidades. Coexisten diferentes niveles que van del
entusiasmo ms voluntarista a la apata ms escptica de los que participan
nicamente por los incentivos. No obstante, el pragmatismo aconseja continuar
profundizando en el proceso aunque algunos agentes participantes acten por
motivos espurios.
En ocasiones se observa una cierta preocupacin adicional en los directivos de la
universidad ms implicados en el proceso por la falta de tiempo para construir un
sistema, si no perfecto, s mucho ms robusto. No obstante, frecuentemente, hay
que advertir que la capacidad de gestin de los directivos de cualquier
organizacin tambin es limitada y que, consecuentemente, es lcito dejar algn

384

margen de perfeccionamiento a los sucesores; todo ello a cambio de no perderse

en asuntos prolijos de escasa relevancia, cuya atencin exija consumir tal
cantidad de recursos que podran paralizar el progreso equilibrado de todo el
proceso.
Las mejoras en el Sistema de Informacin no eliminan del todo ni la incertidumbre
ni los riesgos con los que es necesario acostumbrarse a contar en la toma de
decisiones estratgicas.
Muchos directivos sensatos defienden que hay que eliminar los objetivos que no
se puedan medir. Otros, no menos sensatos tambin, proponen contrariamente
que, si el objetivo es relevante, debe ser mantenido como tal, pero calificando al
mismo tiempo la imposibilidad actual de medirlo como una debilidad del sistema
de informacin actual y como una oportunidad de mejora para el futuro.
Una vez efectuado el despliegue del Plan Estratgico, se evidencia que la
consistencia de los criterios y actuaciones de coordinacin es manifiestamente
mejorable, especialmente en cuanto a aquellas actividades y aquellas
infraestructuras que por ser horizontales no es probable que puedan ser
adecuadamente resueltas a base de iniciativas locales espontneas.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

EL CONTROL COMO MOTOR DE LA ACCIN
El Control de la gestin ordinaria:
Trata las desviaciones como fracasos en la ejecucin.
Asegura mejoras locales pero no evita inconsistencias.
El enfoque estratgico de control consiste en:
Control de implementacin. Comprobar si la estrategia se est implantando
adecuadamente y si los resultados globales obtenidos son los esperados.
Control de las premisas. Verificar la validez de las hiptesis clave y de la
idoneidad de las estrategias.
Control de vigilancia del entorno: deteccin temprana de cambios o
discontinuidades en el entorno. Cuestionar si los resultados continan siendo
deseables (pertinencia de los objetivos en funcin del entorno actual
cambiante).
El ejercicio habitual de los tres tipos de control descritos es imprescindible para
asegurar la utilidad y, consecuentemente, la continuidad del proceso. Cotidianamente
deben incorporarse las pequeas mejoras continuas que vayan surgiendo sin

385

menoscabo de que, cada cierto tiempo, sufra el proceso un restyling, teniendo en

cuenta no obstante que transcurrido un plazo ms largo de experiencia fecunda y, en
cualquier caso cuando sea necesario, se lleve a cabo un replanteamiento total del
sistema a modo de una reingeniera global.
CUESTIONES ABIERTAS

Necesidad de distinguir entre Plan Estratgico y Sistema de Direccin

estratgica
Si AE = Anlisis Estratgico (DAFO)
PE = Plan Estratgico
I = Implementacin
CE = Control Estratgico

SDE = AE + PE + I + CE

El Plan Estratgico es slo uno de los elementos del Sistema de Direccin

Estratgica.
El Sistema de Direccin Estratgica, es la infraestructura directiva necesaria para
poder gestionar cualquier plan estratgico.
La diferencia entre el alcance de los conceptos de Plan Estratgico y Sistema de
Direccin Estratgica no es balad. Al contrario, es muy pertinente debido a que los
responsables de su promocin y proteccin que tienen cada uno de los dos
conceptos son tambin diferentes.
La legitimidad para elaborar o revisar un plan estratgico con un horizonte temporal
determinado, est relacionada con el propsito de llevar a cabo el programa de
gobierno de un equipo rectoral concreto (incorpora su visin y su ideologa).

En cambio, la responsabilidad de progresar en la construccin del sistema de

direccin estratgica en un horizonte temporal ms amplio, se legitima en el
compromiso institucional del equipo de gobierno actual de facilitar la capacidad de
gobernar de los equipos futuros mejorando las infraestructuras de gobierno que
hered de sus predecesores.

386

Por todo ello, conviene insistir en la importancia de que, ante un proyecto de esta
naturaleza y de esta envergadura, los equipos de gobierno entrantes valoricen y
continen el desarrollo de los diversos elementos del sistema de direccin
estratgica, con independencia de la legitimidad que ostentan para reconducir el plan
estratgico e introducir los cambios que cada nuevo equipo considere pertinentes en
funcin de su particular concepcin singular de los objetivos que debe alcanzar la
Universidad que, lgicamente puede ser diferente de la de cualquier otro equipo de
gobierno.
Hay que destacar el papel insustituible del rector que est al frente de la universidad
en cada momento. 1) En el impulso para la iniciacin del proceso de planificacin
estratgica, en su caso, (proponer, arropar, proteger un entorno de trabajo
adecuado,.. etc). 2) En el liderazgo durante el proceso de elaboracin del Plan,
(convocar y presidir las reuniones de trabajo bsicas, facilitar la disposicin de
medios, de tiempo y de prestigio al grupo de desarrollo del proyecto). 3) En el
liderazgo durante la ejecucin, control de su gestin y aseguramiento de que se
mantiene vivo el proyecto y de que mejora continuamente (es quizs, la parte menos
visualizable, pero la ms crtica y determinante para que la universidad capitalice
todos los esfuerzos anteriores, los aproveche y los rentabilice dado que, en esta
fase, ya estn involucradas todas las estructuras organizativas de la universidad y
hay que coordinar las dinmicas de muchas unidades).

Cmo empezar
El punto exacto de partida es diferente para cada universidad en funcin de su
cultura actual y de su grado de madurez organizativa.
No obstante, para la primera vez no hay ms remedio que arrancar el Plan
Estratgico y el Sistema de Direccin Estratgica, ambas cosas al mismo tiempo,
como si se tratara de la construccin de un ferrocarril: (Se construye un tramo de va
y acto seguido pasa el primer tren que lleva materiales para ayudar a construir el
tramo siguiente de la va, y as sucesivamente).
Una vez pertrechados con todo lo necesario, es muy importante empezar. Arrancar
de una vez. Iniciar el proceso y dedicarse a desarrollarlo persistentemente. Y hay
que implementarlo tambin. Pero, ms que el resultado final de un plan estratgico

387

concreto, lo realmente importante es el camino. Se aprende haciendo. Ya habr

tiempo en las sucesivas revisiones para depurar y reformular mejor todo si hace falta.

Un enfoque alternativo
Como alternativa al enfoque de elaborar directamente el plan estratgico
institucional, existe la posibilidad, ms compleja pero ms cercana al relieve del
terreno, de abordar la planificacin estratgica de la Universidad por unidades de
negocio para posteriormente integrarlos en el plan institucional global.
VALORACIN GLOBAL: POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD RESPECTO
A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La experiencia vivida en la UJI en el establecimiento e implementacin del Plan
Estratgico y del Sistema de Direccin Estratgica, ha sido muy positiva, ms que lo
inicialmente imaginado. Los resultados descritos en el apartado N 7 anterior lo
justifican. No obstante a modo de valoracin global podran aadirse los siguientes:

Profesionalizacin paulatina de la direccin en todos los mbitos y en todos sus

niveles, con independencia del origen profesional de los directivos o de su
procedencia orgnica (PDI o PAS).
Cohesin interna en lo relativo al sistema de direccin. (Equivale a un pacto de
estado implcito entre todos los estamentos de no poner en cuestin el sistema de
direccin de corresponsabilidad de todos en su robustecimiento y en su
racionalizacin). El SDE est haciendo a la UJI ms fcil de dirigir para cualquier
equipo rectoral futuro y ms flexible para ajustar su rumbo ante cualquier
situacin nueva o cambio inesperado al que hubiera que dar respuesta gil.
Es ms importante de lo que parece el cambio cultural que promueve en la
Comunidad Universitaria el proceso de implantar un Plan Estratgico y un
Sistema de Direccin Estratgica en cuanto que todos los miembros de las
unidades estructurales, y no slo el equipo rectoral se hacen corresponsables de
generar ventajas competitivas para la Universidad.

388

PLAN ESTRATGICO DE LA UNIVERSIDAD DE OVIEDO

Esteban Fernndez1

BREVE RESEA DE LA UNIVERSIDAD DE OVIEDO

La Universidad de Oviedo se inaugur el 21 de septiembre de 1608 por lo que en el
curso 2007-2008 celebrar su cuarto centenario. Las principales cifras de la
Universidad hoy da son:

Estudiantes de 1er y 2 ciclo

Estudiantes de 3er ciclo
Estudiantes de ttulos propios
Profesorado
Personal de Administracin y Servicios (PAS)
Titulaciones
Centros
Departamentos
Institutos

Nmero
29.812
1.189
765
2.049
994
61
25
35
10

La Universidad est ubicada en la comunidad autnoma del Principado de Asturias,

en la costa norte espaola, con Campus en las ciudades de Oviedo, Gijn y Mieres.

MOTIVOS Y OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Los motivos por los que la Universidad decide en su momento elaborar un Plan
Estratgico y los objetivos que pretende alcanzar con esta planificacin se
corresponden con el siguiente enfoque:
El Plan responde a la visin que de la Universidad de Oviedo tiene el rector Juan A.
Vzquez y su equipo de gobierno como la universidad asturiana del futuro, como una
institucin moderna, eficaz, de calidad y prestigio; con proyeccin internacional y
estrechamente vinculada a su entorno, de manera que resulte ejemplar en la
generacin y transmisin del conocimiento en tanto que servicio pblico de
educacin superior.

Vicerrector de Calidad, Planificacin e Innovacin de la Universidad de Oviedo, Espaa

389

Se concibe con la finalidad de orientar la actividad universitaria centrada en unos

ejes estratgicos y un conjunto de actuaciones asociadas a indicadores que permitan
el seguimiento de las metas establecidas y se concreta como un instrumento para la
accin y como una propuesta dinmica y abierta que d cabida a nuevas reflexiones
y aportaciones. Es, por tanto, un elemento de modernizacin que implica al conjunto
de la comunidad, tanto universitaria, como tambin a la sociedad, en la construccin
de un futuro ilusionante.
Como herramienta, trata de adecuar la universidad a las demandas de la sociedad
asturiana actual, a su desarrollo y bienestar econmico, social y cultural.
Es tambin el reflejo del compromiso con la sociedad y con la debida rendicin de
cuentas, a la vez que una justificacin argumentada de la demanda de recursos
necesarios para cumplir a satisfaccin la misin que la sociedad encomienda a la
institucin universitaria.

PROCEDIMIENTO Y DINMICA DE TRABAJO. CRONOLOGA

La decisin de elaborar un Plan Estratgico que guiara las acciones universitarias en
el futuro prximo fue recibida muy positivamente y gener pronto una dinmica que
impuls al personal universitario a pensar en trminos de visin amplia y de conjunto.
A continuacin se describe el proceso de reflexin y las actividades que dieron lugar
al Plan:
ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIN
El Libro Blanco de la Universidad de Oviedo. El punto de partida del proceso de
planificacin fue el denominado Libro Blanco, documento elaborado y editado en los
aos 2001 y 2002. El l se recogi un conjunto de datos y reflexiones que aportaron
un diagnstico de la Universidad y apuntaron las propuestas estratgicas bsicas.
Estudio y Propuesta de Nuevas Titulaciones. Documento tcnico que analiza datos
de oferta, demanda e insercin de 35 titulaciones universitarias, incluyendo los
recursos necesarios para su puesta en marcha. En documento aparte este informe
seala un mapa de titulaciones para la Universidad de Oviedo y describe algunas de
las que podran incorporarse en el corto, medio y largo plazo.
Estudio de la Imagen Interna de la Universidad. Documento que recoge la percepcin
y el sentir de la comunidad universitaria sobre y hacia la institucin.
390

Jornadas de Planificacin Estratgica. Con la colaboracin de la Ctedra UNESCO

de Direccin Universitaria de la UPC, se organizaron diversas sesiones de trabajo
con los cuadros directivos de la Universidad al objeto de sensibilizar e implicar a la
comunidad en el proceso de cambio. El conocimiento de otras experiencias permiti
analizar las mejores formas para afrontar el trabajo de planificacin.
RECOGIDA DE INFORMACIN
La dinmica de trabajo se dilat durante ao y medio y su desarrollo se corresponde
con las fases siguientes:
Fase Preliminar. Las primeras sesiones se celebraron entre septiembre de 2002 y
febrero de 2003 y fueron dirigidas por los tcnicos de la Ctedra UNESCO de la
UPC, que trabajaron con el equipo de gobierno de la Universidad y aplicando la
tcnica DAFO, hasta conseguir un documento base que identificaba la situacin
presente y de futuro que se pretenda alcanzar. Este documento base provoc una
reflexin intensa hasta conseguir integrar visiones y planteamientos, tanto de la
propia universidad, como de la propia sociedad asturiana en su vinculacin con la
institucin universitaria.
Fase de Informacin y Formacin en Polticas Universitarias. En este momento
(marzo de 2003), se organiz un ciclo de conferencias sobre planificacin estratgica
y nuevas polticas universitarias. Su objetivo fue motivar a la comunidad universitaria
hacia la participacin y expresin de ideas en torno a la elaboracin del Plan. Los
temas tratados fueron: Da. Merc Sala. Presidenta de la Fundacin Politcnica de
Catalua. Los nuevos valores de gestin de recursos humanos en la universidad.
D. Juan Hernndez Armenteros. Gerente de la Universidad de Jan. Financiacin y
direccin estratgica de las universidades. D. Gonzalo Len. Secretario General de
Poltica Cientfica. Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Desarrollo de polticas
cientficas en la universidad.
Fase de Participacin y Anlisis Interno. Se constituy una plataforma de trabajo
desde la que elaborar las propuestas y se organizaron seis reuniones en los distintos
campus universitarios, en forma de mesas temticas y relativas a los ejes
estratgicos recogidos en el Documento Base. A cada reunin asisti un promedio
de treinta personas que representaban a todos los sectores y grupos universitarios.
Los participantes recibieron previamente el Documento Base, objeto de discusin,
pidindoles que acudiesen con aportaciones.

391

La Mesa 1 trabaj sobre el tema de Valorizacin de los recursos humanos y

lleg a realizar un diagnstico detallado de la plantilla del profesorado y del
personal de administracin y servicios de la Universidad.
La Mesa 2 se encarg del tema de Reestructuracin organizativa y nuevos
esquemas de financiacin, analizando el nivel de suficiencia financiera y la
bsqueda de fuentes complementarias.
La Mesa 3 se ocup de la Renovacin y Adecuacin de las Enseanzas en
un doble grupo debido al inters suscitado por el tema. Su diagnstico
identific los puntos fuertes y dbiles, as como las oportunidades y amenazas
relativas a las actuales titulaciones, postgrados, extensin universitaria,
enseanzas no presenciales y movilidad interuniversitaria.
La Mesa 4 trabaj sobre el tema de la Potenciacin de Recursos y
Resultados de la Actividad Investigadora, analizando la situacin de la
investigacin en la Universidad de Oviedo y valorando con detalle la actividad
de los grupos de investigacin, los equipamientos y servicios de apoyo, las
transferencias de resultados y las nuevas y necesarias estructuras.
La Mesa 5 analiz el Impulso de la Conexin Externa y la
Internacionalizacin tratando los temas de relaciones con el entorno y la
imagen corporativa. El diagnstico dio pie a poner en comn visiones de futuro
y lneas de cambio, estimando que en todos los mbitos analizados la
Universidad tiene un amplio espacio de mejora.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

La fase de formalizacin del Plan fue pausada y se realiz desde mayo de 2003 a
diciembre de 2004, estudiando el equipo de Planificacin del Vicerrectorado de
Calidad, Planificacin e Innovacin, todas las aportaciones recogidas en las fases
anteriores.
El Plan Estratgico se estructura en seis ejes estratgicos mediante los que intenta
promover un cambio consistente en la dinmica de la Universidad.

Eje 1 Renovacin y adecuacin de las enseanzas para la adaptacin al

espacio europeo de educacin superior busca el enfoque global de los
conocimientos y fomenta en los futuros titulados las capacidades de aprender
por s mismos, de contribuir a su proceso personal de formacin, de
desarrollar una mayor sensibilidad social y asumir responsabilidades. En
concordancia con las directrices europeas, este Plan Estratgico plantea la

392

modernizacin de los planes de estudio para incluir tareas que respondan a

problemas de la sociedad actual y, a la vez, renovar los procesos didcticos
de manera que se fomente una enseanza activa y se promueva un
aprendizaje ms intencionado. La Universidad de Oviedo afronta el reto de
transformase en una universidad de referencia, capaz de ofertar enseanzas
de prestigio a diversos grupos de estudiantes, para lo cual diversificar sus
programas y ofertar itinerarios formativos con variedad de modalidades de
entrada y salida. El aprendizaje permanente es otra de las inquietudes de la
Universidad y por ello el Plan Estratgico promover el desarrollo de
programas que permitan, tanto a los recin titulados, como a los profesionales
y a la sociedad en general, la actualizacin de saberes y el aprendizaje a lo
largo de la vida. Este alumnado demanda formacin especfica y diferenciada
de la educacin reglada actual, y representa una oportunidad para la
Universidad de Oviedo con la que puede compensar el descenso de
estudiantes causado por la demografa del entorno regional. La Universidad
de Oviedo ya atiende estas demandas mediante los cursos de Extensin
Universitaria, los Ttulos Propios, los Cursos de Espaol para Extranjeros y el
Programa Universitario para Mayores. Sin embargo, es necesario ampliar y
desarrollar una oferta de formacin continua que acreciente la relacin entre la
Universidad de Oviedo y el tejido empresarial y social de la regin.

Eje 2. La potenciacin de la actividad investigadora es el medio para lograr la

excelencia en la investigacin que persigue la Universidad de Oviedo. Nuestra
institucin asume como clave de su misin la transmisin del conocimiento
asociada a la creacin cientfica. El Plan establece una serie de medidas para
facilitar la gestin de proyectos, la ampliacin de estructuras, dotacin de
equipamientos cientficos y personal de apoyo. Se propone, igualmente,
intensificar el desarrollo de proyectos de investigacin de calidad en
asociacin con empresas e instituciones de manera que llegue a constituir una
fuente de financiacin complementaria importante. Afianzar la participacin en
redes internacionales y transferir resultados tecnolgicos son los mecanismos
previstos para su consecucin.

Eje 3 Valorizacin de los recursos humanos se considera pilar bsico de la

actividad universitaria y promueve el reconocimiento de las aptitudes probadas
para la enseanza, la investigacin y la gestin de unidades acadmicas. La
motivacin del personal de la Universidad se concreta en incentivos
econmicos y mecanismos de promocin, as como las condiciones de trabajo
y de los programas de atencin personal. As mismo, la Universidad de

393

Oviedo incluye entre sus planes el ofertar una amplio programa de

perfeccionamiento profesional, tanto de formacin pedaggica para su
personal docente, como de formacin para la gestin, as como el desarrollo
de sistemas de evaluacin del desempeo y la calidad del servicio.

Eje 4 Reestructuracin organizativa y nuevos esquemas de financiacin

incluye la intencin de mejorar la suficiencia financiera y la eficiencia de la
gestin. Con ello, busca, en primer lugar, que la Administracin Pblica
considere la educacin superior como una inversin que mejora la posicin
competitiva del pas, en trminos locales, nacionales e internacionales. En
este sentido, la participacin del Estado en los asuntos econmicos, pese a la
tendencia existente a la reduccin de dotacin financiera en enseanza
superior y en investigacin, no debe traspasar los lmites que pondran en
peligro el progreso y la innovacin. La coyuntura poltica y econmica de la
regin exige, igualmente, a la Universidad de Oviedo, la bsqueda de fuentes
de financiacin complementarias. Conscientes del dficit de inversin privada,
el Plan Estratgico establece una serie de medidas que permitan ampliar y
diversificar sus ingresos, buscando el incremento de la participacin de todos
aquellos agentes susceptibles de beneficiarse de las actividades de la
Universidad. Otra lnea de accin atae al rigor en la gestin y la
transparencia presupuestaria y financiera, mediante el control eficiente de los
recursos, la disciplina de ahorro, la optimizacin del gasto y la reduccin de
costes. La complejidad de la Universidad requiere procedimientos
administrativos claros y ello requiere la implantacin de sistemas de gestin
por objetivos, giles y eficaces, definiendo y fijando indicadores que faciliten el
anlisis de logros. En consonancia con el eje anterior, la mejora de la gestin
necesita clarificar competencias y responsabilidades, por lo que la Universidad
de Oviedo impulsar modelos y tcnicas de gestin y administracin basados
en la cultura de la eficacia y apoyados en medidas de descentralizacin y la
mejora de la comunicacin y la coordinacin.

Eje 5 Impulso de la conexin externa y la internacionalizacin se enfoca desde

el principio de pensar globalmente y actuar localmente. La Universidad de
Oviedo es consciente de que sus recursos son limitados y que su docencia e
investigacin deben estar asociadas a redes nacionales e internacionales, as
como que la captacin de estudiantes debe extenderse ms all de las
fronteras regionales y nacionales. En este sentido, el Plan Estratgico incluye
varias iniciativas para favorecer la movilidad de personal y alumnado de la
Universidad mediante el desarrollo de programas compartidos con

394

universidades extranjeras. La Universidad de Oviedo reforzar, igualmente, el

dilogo con el entorno regional as como con el sistema de educacin no
universitaria ya que es consciente de las necesidades sociales y de su papel
en el desarrollo regional, sin que ello suponga que vaya a ceir su actividad
exclusivamente a las expectativas externas, sino ms bien traducirlas a su
funcin de anticipacin y mejora social.

Eje 6. La innovacin en la enseanza, aprendizaje, investigacin y gestin. La

transicin hacia una universidad de calidad requiere potenciar la innovacin de
la metodologa docente y de los proyectos y estructuras de investigacin, que
a su vez se apoyar en un sistema innovador de la gestin. El Plan sita al
proceso de enseanza-aprendizaje en el centro de las actividades acadmicas
y promueve la reflexin sobre contenidos formativos, de manera que se puede
conseguir una enseanza ms personalizada, con mejores resultados y ms
elevados rendimientos, a la vez que un incremento de la empleabilidad de sus
titulados. Para ello se propone realizar una oferta acadmica mejor
estructurada y generalizar una amplia oferta de enseanza de idiomas y de
manejo informtico, incorporando progresivamente un mayor nmero de
programas no presenciales. As mismo, se propone intensificar el uso de
nuevas tecnologas como instrumentos y materiales docentes, la organizacin
de tutoras personales y de sistemas de evaluacin que incluyan el trabajo
continuado del alumnado. La Universidad de Oviedo apuesta por reforzar el
perfil tecnolgico de sus programas y puesto que este componente de la
actividad acadmica no puede incorporarse contando slo con los recursos
propios, una lnea prioritaria de actuacin consistir en coordinar actividades
con grupos empresariales, fundaciones e institutos universitarios de
investigacin. La Universidad tambin entiende que su responsabilidad no
slo afecta al periodo y mbito formativo de sus estudiantes sino que debe
extenderse a la insercin laboral y social de sus titulados. El proceso de
transicin de la educacin superior al empleo se ha vuelto complejo y
prolongado y, como consecuencia, tambin se requiere de un dilogo
permanente entre las universidades y el mundo empresarial e institucional. El
Plan Estratgico propone, en este sentido, un conjunto de medidas precisas
sobre los requerimientos para una adecuada insercin laboral.

Estos seis ejes estratgicos, que se desarrollaron en 27 lneas mediante el

despliegue de 88 objetivos a implantar mediante 297 acciones, los cuales se
adjuntan en un anexo.

395

El Plan Estratgico se articula de manera que pueda analizar su cumplimiento e

informar, de manera precisa, del nivel de ejecucin alcanzado en cada momento del
proceso por cada una de las unidades responsables, segn se indica en la Tabla 1.
Tabla 1. Componentes del Plan
EJE ESTRATGICO 1
RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS
ENSEANZAS
OBJETIVOS
1.2.1.
Evaluar
y
Mejorar la calidad
docente

A.

B.

C.

1.2.2. Acreditar las

titulaciones de grado
y postgrado

A.

ACCIONES
Evaluacin de las
titulaciones
de
grado y postgrado
Desarrollo
de
Planes de Mejora
derivados de las
evaluaciones
Organizacin
de
Planes Personales
de Mejora Docente

Acreditacin
de
titulaciones
de
grado y postgrado
B. Certificacin
de
unidades
y
servicios
universitarios
C. Anlisis
del
rendimiento
acadmico de las
titulaciones
de
Grado y Postgrado

LINEA ESTRATEGICA 1.2

EVALUACIN, MEJORA Y ACREDITACIN
DE LAS TITULACIONES
INDICADORES
Nmero de titulaciones
evaluadas en programas
nacionales
e
internacionales
Nmero
de
acciones
finalizadas

UNIDADES RESPONSABLES
Vicerrectorado
Calidad,
Planificacin e Innovacin
Centros

Tasa Departamental de
profesores con Planes
Personales de Mejora
Docente
Nmero de acreditaciones
logradas

Vicerrectorado
Calidad,
Planificacin e Innovacin
Vicerrectorado de Ordenacin
Acadmica y Profesorado
Departamento
Vicerrectorado
Calidad
Planificacin e Innovacin

Nmero de acreditaciones
logradas

Vicerrectorado
Calidad
Planificacin e Innovacin

Tasa de xito de la
titulacin
Tasa de rendimiento de la
titulacin
Tasa de eficiencia de la
titulacin
Tasa de retardo de la
titulacin
Tasa de abandono de la
titulacin
Tasa de graduacin de la
titulacin
Duracin de los estudios

Vicerrectorado
Calidad
Planificacin e Innovacin

Vicerrectorado
Planificacin e
Centros

Calidad,
Innovacin

La amplia difusin efectuada constituye otro hecho relevante para la Universidad al

constituir una verdadera fase de validacin del documento por contraste y juicio de
muchas y muy expertas personas. La difusin se corresponde con un anlisis en

396

profundidad por la comunidad, tanto universitaria (valoracin interna), como social

(distribucin externa), de carcter regional y nacional.
La relacin de personas y grupos universitarios destinatarios del Plan Estratgico fue
de 32 miembros de direccin universitaria, 104 decanos y directores de centros, 140
directores de departamentos, 47 miembros del consejo Social y jefatura de servicios,
300 miembros del Claustro, 27 institutos y entidades asociadas a la Universidad. La
difusin regional incluy al Gobierno del Principado de Asturias, grupos
parlamentarios, administraciones municipales, instituciones sociales y medios de
comunicacin. La distribucin nacional alcanz a 71 universidades, organismos
universitarios y agencias nacionales.

PRINCIPALES RESULTADOS
Para determinar la influencia de la Planificacin Estratgica en los resultados de la
Universidad sera necesario realizar un estudio bajo el enfoque de investigacin
evaluativa. No obstante, con el fin de dar una primera estimacin de la consistencia
de la Planificacin se ha realizado un ejercicio simple de intentar ajustar las
actuaciones que presentan las Memorias Acadmicas de la Universidad, con los ejes
y lneas expresados en la Planificacin Estratgica, por considerar que ambos
documentos deben mantener un esquema similar, la Planificacin en tanto que
elemento director, y la Memoria, en cuanto que rendicin de cuentas. El resultado es
que se aprecia un claro paralelismo y convergencia entre la organizacin de acciones
previstas en la Planificacin Estratgica y las presentadas como realizadas por las
Memorias Acadmicas, si bien no ocurre con la misma nitidez en todos los ejes y
apartados de ambos documentos.
En concreto, el primer eje, Renovacin y Adecuacin de las Enseanzas, recoge
bastante bien las principales actuaciones de carcter docente, las evaluaciones y
acciones de mejora, as como los informes de satisfaccin y rendimiento acadmico,
la formacin permanente del profesorado y la oferta de cursos de Extensin
Universitaria.
El segundo eje, Potenciacin de Recursos y Actividad Investigadora, recoge bien las
actividades de Infraestructuras, de los servicios de Deportes, de Medios
Audiovisuales y Publicaciones, as como la actividad investigadora, pero tambin
incluye las actividades de Innovacin, que en la Planificacin Estratgica se sitan en
el ltimo eje.

397

En el eje nmero 3, Valorizacin de los Recursos Humanos, tambin se observa

cierta disparidad de criterio entre la Planificacin Estratgica y las Memorias
Acadmicas de estos cursos, ya que la relacin de actuaciones de esta ltima
solamente permitira incluir las actividades de estudiantes, puesto que la actividad
docente del profesorado se incluye en el primer eje y la de investigacin en el
segundo, quedando las acciones relativas al personal de administracin y servicios
situadas en el eje 4, de Estructura Organizativa y Financiera.
El eje nmero 5, Movilidad y Relaciones Institucionales, recoge perfectamente las
actividades de la Memoria Acadmica relativas a estos dos mismos apartados.
La mayor dificultad se encuentra en el eje nmero 6, Innovacin en la Enseanza,
Aprendizaje, Investigacin y Gestin, cuyas lneas, objetivos y acciones se
encuentran dispersos por los apartados de la Memoria Acadmica y por lo tanto
quedaran incluidos en la informacin asociada a los ejes anteriores

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

Aunque se han expresado algunas dificultades en el epgrafe anterior, cabe remarcar
los siguientes aspectos:

Se aprecia la necesidad de hacer coincidir el apoyo presupuestario con el

desarrollo de las acciones del Plan.
El impulso inicial del Plan se desvanece si no se mantiene el impulso a los
objetivos por parte de las unidades responsables.
El Plan est ms arraigado en los rganos de gobierno y en el primer nivel de
la organizacin, que en el resto. En este sentido, se observa una especial
dificultad para lograr la participacin de algunas unidades y niveles.
El Plan debera proyectarse hacia las Facultades y Escuelas mediante planes
estratgicos vinculados lo cual resulta difcil por la propia cultura existente y
por los mltiples elementos de gestin cotidiana que se presentan, alejados en
muchos casos de los objetivos de la planificacin estratgica.
El proceso es largo y depende mucho del voluntarismo de las personas.
Debera existir una unidad especfica para la implantacin del Plan, que se
encargase de su desarrollo, coordinacin y proyeccin descentralizada.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

398

El desarrollo de una planificacin estratgica no se concibe como un fin en s mismo,

sino que requiere su ejecucin mediante un despliegue de acciones concretas que
en el caso de la Universidad de Oviedo se alinean bajo la aplicacin por progresos y
el control por indicadores.
LA APLICACIN POR PROGRAMAS
Las observaciones recibidas en la fase de difusin pusieron de manifiesto la
importancia de hacer operativo el Plan mediante la implantacin de Programas que
llevasen asociados un esquema de financiacin. En este sentido, un primer anlisis
transversal de las lneas estratgicas permite establecer una serie de programas de
trabajo vinculados a diferentes unidades de gobierno y gestin, y relacionados con
los siguientes grandes temas: Financiacin y Gestin, Recursos e Infraestructuras,
Personal, Enseanzas, Evaluacin y Mejora. Movilidad e Investigacin
Tabla 2. Aplicacin por Programas
CENTROS

1,7
1,8

4,3

2,3
2,4

4,3

5,0

1,3

Investigacin

1,5

Movilidad

3,1

Evaluacin y
Mejora

Enseanza

4,1

Personal

Recursos e
Infraestructura

1,5

1,8

VICERRECTORADO DE
INFRAESTRUCTURAS
VICERRECTORADO DE
RELACIONES INSTITUCIONALES,
COMUNICACIN Y COORDINACIN
VICERRECTORADO DE CALIDAD,
PLANIFICACIN E INNOVACIN
VICERRECTORADO DE
CONVERGENCIA EUROPEA,
POSTGRADO Y TTULOS PROPIOS
VICERRECTORADO DE
INVESTIGACIN Y RELACIONES
CON LA EMPRESA
GERENCIA

Financiacin y
Gestin

VICERRECTORADO DE EXTENSIN

Investigacin

1,1

Movilidad

3,1

Evaluacin y
Mejora

Enseanza

4,1

Personal

VICERRECTORADO DE
ORDENACIN ACADMICA Y
PROFESORADO

Recursos e
Infraestructura

Financiacin y
Gestin

SVOS. CENTRALES

DEPARTAMENTOS

1,4
1,5

5,0
1,4
1,5

4,2

1,1

2,1

1,2

2,0

1,7
4,2
4,4

4,2
4,4

3,2

VICERRECTORADO DE
ESTUDIANTES

1,9
1,5
1,10 1,6

3,2

1,2

2,2

1,7
1,8

EL CONTROL POR INDICADORES

399

Toda planificacin requiere desarrollar un sistema de control y la Universidad de

Oviedo est preparando en estos momentos un catlogo de indicadores que permita
disponer de informacin puntual e inmediata de elementos clave necesarios para la
toma de decisiones. La organizacin de esta informacin estratgica vendr
agrupada en dos niveles, rectorado y rganos de gobierno, habiendo definido hasta
el momento un total de 147 indicadores dependientes de las siguientes unidades de
gobierno y gestin:
Tabla 3. Control por Indicadores
UNIDADES
Vicerrectorado de Ordenacin Acadmica y Profesorado
Vicerrectorado de Extensin
Vicerrectorado de Investigacin y Relaciones con la
Empresa
Vicerrectorado de Estudiantes
Vicerrectorado de Infraestructuras
Vicerrectorado de Convergencia Europea, Postgrado y
Ttulos Propios
Vicerrectorado de Calidad, Planificacin e Innovacin
Vicerrectorado de Relaciones Institucionales, Comunicacin
y Coordinacin
Gerencia
Oficina de Relaciones Internaciones
TOTAL DE INDICADORES

Nivel 1 Nivel 2 TOTAL

5
8
13
4
3
7
5
16
21
5
1
1

27
11
2

32
12
3

8
5

10
20

18
25

5
8
47

26
7
130

31
15
147

EL SEGUIMIENTO MEDIANTE CUADRO DE MANDO

El conjunto de indicadores a desarrollar por la Universidad ser gestionado mediante
un Cuadro de Mando que permita el seguimiento de la informacin vinculada a las
bases de datos universitarias y gestionada por las correspondientes unidades de
gestin.

VALORACIN DEL TRABAJO REALIZADO

El Plan Estratgico es fruto de la reflexin y debate en diversos foros y reuniones
celebradas en el seno de la comunidad universitaria. Recoge los objetivos
fundamentales, a la vez que constituye una propuesta dinmica y abierta para
modernizar la Universidad asturiana. Por ello, el trabajo realizado supone alcanzar un

400

hito muy importante en aras a elevar la calidad, eficiencia y prestigio de la Institucin

como servicio pblico de especial relevancia social.
La difusin interna y externa del Plan permite comunicar ms eficazmente las claves
de gobierno y las directrices que rigen la transformacin de la Universidad en una
institucin comprometida con las demandas sociales que el futuro nos plantea.
La metodologa vinculada al desarrollo del Plan (Memoria Acadmica, Informe del
Rector al Claustro, Catlogo de Indicadores, Cuadro de Mando, Presupuesto, etc.),
facilita la observacin del cumplimiento de los objetivos e impulsa un sistema de
gestin universitaria moderno y eficiente.
El xito de la iniciativa se ir logrando en la medida en que arraigue esta nueva
cultura en la comunidad acadmica, lo que requiere esfuerzo, compromiso y
participacin responsable. Un elemento fundamental para el desarrollo del Plan ser
la colaboracin de los servicios centrales con los centros y departamentos, de
manera que se favorezca la descentralizacin y asuman protagonismo las unidades
encargadas de aplicar las acciones planificadas.

401

ANEXO
Misin:
La Universidad de Oviedo es una institucin pblica al servicio de la sociedad asturiana, con
proyeccin internacional, cuya misin es la creacin y transmisin del conocimiento,
mediante una investigacin y docencia de calidad, con vocacin de liderazgo intelectual y
cultural.
Visin:
La Universidad de Oviedo, renovada y reorganizada en sus estructuras, y con polticas
universitarias innovadoras, presta un servicio pblico educativo de calidad, reconocido entre
los ms prestigiados del sistema universitario espaol, con una estrecha conexin
internacional y como motor de innovacin y desarrollo en la sociedad asturiana.

EJE 1:
LINEA 1.1.

RENOVACIN Y ADECUACIN DE LAS ENSEANZAS PARA LA

ADAPTACIN AL ESPACIO EUROPEO DE EDUCACIN SUPERIOR
Renovacin de la oferta de enseanzas para la adaptacin al Espacio
de Educacin Superior.

Objetivos:
1.1.1 Adaptar las enseanzas al espacio Europeo de Educacin Superior, a l
sociedad del conocimiento y a la oferta y demanda actuales.
1.1.2 Reorganizar el mapa de titulaciones de la Universidad de Oviedo
1.1.3 Ofertar programas compartidos con otras universidades nacionales y
extranjeras
LINEA 1.2. Evaluacin, mejora y acreditacin de las titulaciones.
Objetivos:
1.2.1. Evaluar y mejorar la calidad docente.
1.2.2. Acreditar las titulaciones de grado y postgrado.
LINEA 1.3. Ampliacin y acreditacin de la oferta de postgrado
Objetivos:
1.3.1 Adaptar los Ttulos Propios de Master y Doctorado al Espacio Europeo
de Educacin Superior y a la legislacin de postgrado.
LINEA 1.4.
Objetivos:
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.

Mejora de los rendimientos y los resultados educativos

Mejorar la integracin, xito y satisfaccin del alumnado.
Apoyar la adaptacin del profesorado a nuevos mtodos docentes
Aumentar la insercin profesional de los titulados.
402

LINEA 1.5. Captacin y retencin de estudiantes.

Objetivos:
1.5.1. Mantener la demanda de estudiantes y captar nuevos segmentos de
alumnado.
1.5.2. Disear programas especficos para nuevas demandas y colectivos
singulares y de formacin permanente para llegar a ms publico y
satisfacer mejor las necesidades de las empresas.
1.5.3. Mejorar la oferta deportiva y alentar a la comunidad universitaria en la
prctica del deporte.
LINEA 1.6.

Intensificacin y modernizacin de
Universitaria y servicios Universitarios.

programas

de

Extensin

Objetivos:
1.6.1. Consolidar la Extensin Universitaria como rasgo diferenciador de la
Universidad de Oviedo presentando especial atencin a la realidad
social, lingstica y cultural de Asturias.
1.6.2. Configurar una red regional de Centros de Extensin y Servicios
Universitarios en colaboracin con las instituciones comarcales y
locales.
1.6.3. Potenciar el papel de liderazgo cultural de la Universidad de Oviedo y
su apertura al conjunto de la sociedad asturiana.
LINEA 1.7.

Incorporacin de valores culturales, ticos, de responsabilidad social y

de igualdad de trato.

Objetivos:
1.7.1. Promover las inquietudes culturales y la formacin en valores que haga
de los estudiantes ciudadanos responsables y solidarios con el entorno
social, lingstico y cultural.
1.7.2. Reforzar la igualdad de oportunidades para el acceso y progreso en la
Universidad.
EJE 2. POTENCIACIN DE LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA
LINEA 2.1.

Consolidacin y generacin de grupos investigadores en coordinacin

con el Espacio Europeo de Investigacin.

Objetivos:
2.1.1. Potenciar la actividad cientfica y elevar sus estndares.

403

2.1.2 Favorecer la integracin del mayor nmero de estudiantes y docentes

en la investigacin.
2.1.3. Participar en red de centros de excelencia y de centros virtuales de
investigacin.
LINEA 2.2.

Mejora de los procesos de gestin de la investigacin y de apoyo a los

investigadores.

Objetivos:
2.2.1. Mejorar la gestin y agilizar la tramitacin de proyectos.
2.2.2. Dotar plazas y formar personal tcnico de laboratorio.
LINEA 2.3. Ampliacin de equipamientos y servicios de apoyo a la investigacin.
Objetivos:
2.3.1. Mejorar las infraestructuras y los recursos de apoyo a los grupos de
investigacin.
2.3.2. Transformar las bibliotecas en centros activos de un sistema de
recursos para el aprendizaje y la investigacin.
LINEA 2.4.

Creacin de nuevas estructuras de generacin y transferencia de

investigacin cientfico-tcnica

Objetivos:
2.4.1. Optimizar y extender los servicios cientfico-tcnicos de la Universidad
de Oviedo para convertirlos en centros de generacin y transferencia
de resultados de investigacin.
2.4.2. Favorecer la cooperacin con las entidades de investigacin de la
regin.
2.4.3. Establecer polos de generacin y transferencia de investigacin
cientfico-tcnica.
LINEA 2.5.

Impulso a la difusin, transferencia y comercializacin de los resultados

de la investigacin universitaria.

Objetivos:
2.5.1. Difundir los resultados de la investigacin.
2.5.2. Aumentar los ndices de transferencia del conocimiento, tecnologa y
cultura cientfica a las empresas y a la sociedad.

404

EJE 3. VALORACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

LINEA 3.1. Optimizacin de la plantilla y mejora de las condiciones docentes del
profesorado.
Objetivos:
3.1.1. Adecuar la plantilla del personal docente e investigador a las
necesidades del nuevo escenario universitario.
3.1.2. Definir las condiciones de carrera del profesorado y apoyar su
consecucin
3.1.3. Elaborar un plan plurianual de promocin del profesorado.
3.1.4. Transformar los actuales contratos a las figuras de la LOU.
3.1.5. Favorecer el rejuvenecimiento progresivo del personal docente e
investigador.
3.1.6. Establecer incentivos profesionales.
3.1.7. Elaborar un plan general de movilidad.
3.1.8. Mejorar las condiciones de trabajo.
LINEA 3.2.

Reorganizacin de la plantilla
administracin y servicios.

funciones

del

personal

de

Objetivos:
3.2.1. Adecuar la plantilla del personal de administracin y servicios a las
necesidades de la Universidad de Oviedo.
3.2.2. Establecer incentivos econmicos y de promocin.
3.2.3. Mejorar las condiciones de trabajo.
EJE 4. REESTRUCTURACION ORGANIZATIVA Y NUEVOS ESQUEMAS DE
FINANCIACIN
LINEA 4.1. Reorientacin de los campus
Objetivos:
4.1.1. Reubicar las enseanzas de manera que refuercen la identidad
acadmica de cada campus y se incremente su interrelacin.
4.1.2. Dotar a los campus de estructuras y servicios comunes.
4.1.3. Fomentar el desarrollo de la constitucin de polos de investigacin por
campus
4.1.4. Dotar a los campus de servicios comunes para los estudiantes.
LINEA 4.2.
Objetivos:

Reorganizacin de la estructura administrativa y de gestin.

405

4.2.1. Modernizar las estructuras de gestin, ordenando y simplificando las

mismas.
4.2.2. Reordenacin de la Oficina del Rector
4.2.3. Clarificar las responsabilidades de los equipos directivos
profesionalizando su gestin.
4.2.4. Establecer un modelo de gestin de centros y departamentos ms
autnomos ligado a la capacidad docente contratada.
4.2.5. Establecer un sistema de informacin y produccin de datos
permanentemente actualizados.
4.2.6. Elaborar un modelo de financiacin de centros y departamentos basado
en parmetros objetivos y conocidos por la organizacin.
LINEA 4.3.
Objetivos:
4.3.1.
4.3.2.
4.3.3.
4.3.4.
4.3.5.
4.3.6.
4.3.7.

Reforzamiento de las dotaciones de infraestructuras.

Elaborar y desarrollar un plan de inversiones.
Reforzar la identidad y especificidad de los campus
Plan de incorporacin de la Universidad de Oviedo al uso de las
Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin.
Fomentar la seguridad y la salud
Facilitar la accesibilidad a personas con discapacidades.
Proteger el medioambiente de la Universidad de Oviedo y educar en su
conservacin
Incrementar el patrimonio artstico/cultural.

LINEA 4.4. Nuevos esquemas para la suficiencia financiera.

Objetivos:
4.4.1. Disponer de un marco estable plurianual de financiacin ligado al
proceso de convergencia europea.
4.4.2. Mantener y reforzar el contrato programa con financiacin condicionada
por criterios previamente acordados.
4.4.3. Asegurar la financiacin de la incorporacin a las Tecnologas de la
informacin y la comunicacin.
4.4.4. Garantizar la financiacin de los postgrados oficiales.
4.4.5. Diversificar las fuentes de financiacin mediante la captacin de
recursos externos.
4.4.6. Analizar y optimizar costes.

406

EJE 5.

IMPULSO
DE
LA
CONEXIN
INTERNACIONALIZACIN

EXTERNA

DE

LA

LINEA 5.1. Impulso a la internacionalizacin

Objetivos:
5.1.1. Participar decididamente en el proceso de internacionalizacin de las
universidades.
5.1.2. Fomentar la movilidad de profesores de la Universidad de Oviedo con
otras universidades. 5.1.3. Impulsar la movilidad de los estudiantes.
5.1.3. Impulsar la movilidad de los estudiantes.
5.1.4. Reforzar la internacionalizacin mediante las Tecnologas de la
Informacin y la comunicacin.
5.1.5. Favorecer la relacin internacional del personal docente e investigador
y del personal de administracin y servicios mediante el dominio de un
segundo idioma.
LINEA 5.2. Intensificacin de las relaciones externas.
Objetivos:
5.2.1. Insertar a la Universidad de Oviedo en el tejido empresarial y social
asturiano.
5.2.2. Orientar la actividad de la Universidad de Oviedo hacia la insercin
laboral de los titulados.
5.2.3. Favorecer la movilidad entre universidad y empresa.
LINEA 5.3.

Difusin de la imagen corporativa y participacin en agrupaciones

suprauniversitarias.

Objetivos:
5.3.1. Reforzar la identificacin de los universitarios con la institucin y los
objetivos institucionales.
5.3.2. Proyectar la imagen de la Universidad de Oviedo como entidad
histrica con visin de futuro.
5.3.3. Consolidar y ampliar la colaboracin en rganos suprauniversitarios.
LINEA 5.4.

Consolidacin de un sello editorial y una productora audiovisual de

prestigio.

Objetivos:
5.4.1. Consolidar un sello editorial de prestigio, de carcter acadmico y con
calidad editorial profesional.

407

5.4.2. Consolidar una productora audiovisual para el apoyo a la investigacin,

la docencia y la difusin de la imagen de la universidad.
EJE 6.

INNOVACIN EN LA ENSEANZA, APRENDIZAJE,

INVESTIGACIN Y GESTION

LINEA 6.1.

Refuerzo de los aspectos tecnolgicos en el aprendizaje y la

investigacin.

Objetivos:
6.1.1. Reforzar el estudio de materias y titulaciones carcter tecnolgico.
6.1.2. Desarrollar las actividades del Centro de Innovacin, promoviendo la
transferencia y comercializacin.
LINEA 6.2. Desarrollo de enseanzas no presenciales y campus virtual
Objetivos:
6.2.1. Incrementar la incorporacin de las Tecnologas de la Informacin y la
comunicacin a la enseanza presencial y no presencial.
6.2.2. Modernizar y extender territorialmente la Extensin Universitaria
mediante uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin.
LINEA 6.3. nfasis en la insercin laboral de los titulados
Objetivos:
6.3.1. Incrementar la orientacin de la actividad docente e investigadora hacia
la insercin laboral, sin descuidar otros aspectos.
6.3.2. Intensificar la vinculacin con empresas.
6.3.3. Incentivar el espritu emprendedor de los estudiantes.
LINEA 6.4.

Implantacin de titulaciones conjuntas (joint degrees) con otras

universidades europeas.

Objetivos:
6.4.1. Ofertar programas compartidos con otras universidades nacionales y
extranjeras.
6.4.2. Sostener otros programas no oficiales, de carcter internacional
LINEA 6.5.
Objetivos:
6.5.1.
6.5.2.
D. 6.5.3.

Innovacin pedaggica
Adaptar la docencia a modelos de aprendizaje activo.
Flexibilizar y facilitar el sistema de tutoras.
Favorecer el autoaprendizaje
.

408

EL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA

DE LA UNIVERSIDAD POLITCNICA DE CATALUA. SU
DESPLIEGUE EN CENTROS, DEPARTAMENTOS
E INSTITUTOS
Santi Roca1

INTRODUCCIN
La planificacin estratgica configura un estilo de direccin y de gestin orientado a la
toma de decisiones y de acciones fundamentales que conforman y guan lo que una
organizacin quiere lograr, a partir de la perspectiva de aquello que es.
La planificacin estratgica ha acontecido una necesidad en todas aquellas
instituciones que, habiendo protagonizado un gran cambio, tienen plena conciencia que
el futuro comportar retos y transformaciones importantes. La Universitat Politcnica de
Catalunya (UPC) ha sido pionera en Espaa en la implementacin de esta metodologa
que se ha desplegado hasta el nivel de sus unidades bsicas2.
El proceso de planificacin estratgica, se ha llevado a cabo de acuerdo con el
desarrollo de un modelo de direccin y gestin de la UPC que se remonta al ao
1995 y, que ha tenido una notable difusin y reconocimiento tanto interno como
externo y ha generado una cultura de planificacin que se ha ido extendiendo a las
diferentes unidades de la UPC, centros, departamentos, institutos de investigacin y
servicios generales, crendose una cultura de corresponsabilidad institucional,
elemento bsico para la consecucin de los objetivos institucionales.
La planificacin institucional de la Universidad se ha desarrollado desde sus inicios
en planes sectoriales y de servicios, y se despliega mediante la planificacin de sus
unidades bsicas a travs de acuerdos-programas, en los cuales se fijan
compromisos y recursos asociados a su cumplimiento. Dichos acuerdos-programas
comparten buena parte de los objetivos del Contrato Programa UPC-Administracin
(como elemento diferenciador y, en su momento pionero de financiacin por objetivos
de la Universidad). Este conjunto de instrumentos - el plan estratgico institucional,
los planes sectoriales, los acuerdos programas de las unidades bsicas y el Contrato
Programa - forman el Sistema de Direccin Estratgica de la UPC que tiene como
1

Jefe del Gabinete Tcnico de Planificacin, Evaluacin y Estudios de la Universitat Politcnica

de Catalunya, Espaa
Centros, departamentos e institutos

409

finalidad ser una herramienta para la adaptacin permanente a los cambios y a la

consecucin de resultados en relacin a las necesidades de la sociedad.
El sistema de Calidad de la Universidad, ha ido evolucionando para adaptarse a la
realidad de cada momento. El Grfico 1 relaciona los diferentes instrumentos de
planificacin que configuran el sistema de direccin estratgica de la UPC en la
actualidad.
Grfico 1. Esquema general de los instrumentos
de planificacin en la direccin estratgica de la UPC

Plan
estratgico
institucional

Planes
sectoriales

Contrato
programa

Administracin
educativa
Componente
comn
Acuerdos-programa

Unidades
bsicas

Proyectos
especficos

Plan estratgico
de la unidad

En este artculo se abordar principalmente la experiencia inherente a la

implementacin del denominado componente comn de planificacin estratgica de
las unidades bsicas, si bien se describen brevemente los otros instrumentos.

LOS PLANES SECTORIALES

Para desarrollar algunas lneas de trabajo o polticas sectoriales recogidas en la
planificacin estratgica, se han elaborado planes o marcos de trabajo que han
establecido las bases y los objetivos que se han de lograr en un periodo concreto en
un rea o servicio determinado.
A los documentos que instrumentan un despliegue operativo de algunas polticas
transversales se les ha denominado planes sectoriales. Estos planes, algunos de
los cuales se relacionan a continuacin, han sido punto de referencia para la
planificacin estratgica de las unidades bsicas.
410

Plan de Bibliotecas
Plan de Relaciones Internacionales
Plan del Servicio de Lenguas y Terminologa
Plan del Servicio de Actividades Sociales
Plan de Medio Ambiente
Plan de Riesgos Laborales
Plan de Accin Tutorial
Plan de Promocin de los Estudios
Plan estratgico de la Investigacin

Por otra parte, el equipo de gobierno refuerza la apuesta por la planificacin a travs
de la elaboracin de dos planes de inversiones, concretamente para el trienio 20042006, en el mbito de las TICs y en el de las edificaciones existentes y equipamiento
docente. Con esta nueva poltica se pretende priorizar, de una forma transparente,
las necesidades de las unidades segn las disponibilidades presupuestarias.

EL CONTRATO-PROGRAMA
En el ao 1997, la Generalitat de Catalunya, a travs del Departamento de
Universidades, Investigacin y Sociedad de la Informacin (DURSI), y la Universitat
Politcnica de Catalunya formalizaron el primer Contrato Programa universitario,
vigente durante cuatro aos. Este mecanismo posibilitaba el establecimiento, por
primera vez en el entorno universitario del estado espaol, de un instrumento que
vincula la consecucin de objetivos de mejora a medio plazo a la financiacin de la
universidad.
La experiencia adquirida ha confirmado el Contrato Programa como un instrumento
eficaz de estmulo para la mejora de la calidad universitaria. Paulatinamente se ha
ido extendiendo al resto de las universidades catalanas, y a otras comunidades
autnomas espaolas y ha tenido continuidad en la UPC. En la actualidad se est
realizado balance del segundo Contrato Programa (2002-2005) y est revisando las
bases, junto con el resto de universidades pblicas catalanas, para negociar de
manera inminente un nuevo contrato programa UPCGeneralitat de Catalunya que
ser vigente para el periodo 2006-2009.

EL PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL

411

Inicialmente, la planificacin de la Universidad era fundamentalmente sectorial

(planes de estudio, presupuesto anual, actividades docentes y de investigacin,
inversiones, etc.); asimismo, la planificacin acadmica tena poca interrelacin con
el proceso de asignacin de recursos y era entendida como una funcin centralizada
de los rganos de gobierno y direccin de la institucin (por tanto, escasamente
descentralizada en las unidades docentes y de investigacin de la Universidad).
En este contexto, un antecedente muy destacable de los futuros planes estratgicos
institucionales, fue la generacin durante los aos 1988 y 1989 del Plan de futuro de
la UPC, elaborado gracias a un convenio firmado por la Universidad con la UNESCO.
Un estudio de gran calidad tcnica, que en su momento no tuvo una clara traduccin
prctica en la gestin de la universidad pero que, sin duda, ejerci una enorme
influencia en los posteriores procesos de planificacin estratgica de la Universidad.
El primer plan estratgico de la Universitat Politcnica de Catalunya, se aprob el mes
de febrero de 1995 en el Claustro General de la Universidad inicindose a continuacin
su proceso de ejecucin.
Este primer plan estratgico supuso la puesta en marcha de un proceso sistemtico de
planificacin estratgica y de mejora de la calidad que ha perdurado hasta la
actualidad. De hecho ha sido el instrumento que ha servido de marco de planificacin y
de punto de partida para impulsar los planes y las polticas sectoriales que ayudan a
desarrollarlo y hacerlo operativo, y que ha culminado, en su ltimo desarrollo, con la
planificacin estratgica de las unidades bsicas.
El primer plan estratgico de la Universitat Politcnica de Catalunya se elabor para
el periodo 1995-1998 y partiendo de la definicin de la misin de la Universidad
Calidad al servicio de la sociedad: Servimos las necesidades de la sociedad
promoviendo el sentido emprendedor de las unidades docentes y de investigacin
para fomentar la calidad y la excelencia tcnica, cientfica y artstica, se articul en
torno a cuatro ejes estratgicos que definieron las caractersticas esenciales del
posicionamiento de la institucin en relacin al futuro. Los cuatro ejes citados son:

Dar respuesta a las necesidades y demandas sociales aumentando los

estndares de calidad y excelencia
Aumentar la implicacin con la sociedad y las instituciones, y tambin las
relaciones con la comunidad tecnolgica y cientfica
Mejorar la calidad de vida de la comunidad universitaria y su identificacin con
los objetivos de la UPC
Incrementar la eficacia de la organizacin interna
412

El plan estratgico realiz su despliegue con actuaciones especficas para cada uno de
estos ejes.
El segundo plan estratgico que elabor la Universidad, lo aprob para el periodo 19982002. Este plan se enmarc en un nuevo sistema de direccin basado en la mejora
contina y en la asignacin de recursos en funcin de la obtencin de resultados,
implicando al conjunto de la comunidad (a travs de los planes sectoriales
transversales y de los planes estratgicos de las unidades) y hacindolo extensivo a la
administracin educativa (a travs de la firma del Contrato Programa) y, a travs suyo,
al conjunto de la sociedad.
Este segundo plan estratgico, se estructur alrededor de seis ejes: De la formacin;
De la investigacin y la innovacin; De las personas, De las alianzas, De la captacin
de recursos, Del impulso de progreso
Al inicio de este periodo, un nuevo contexto externo e interno y la revisin y valoracin
crtica por parte de los agentes implicados de las experiencias anteriores, dio lugar a un
nuevo sistema de gestin estratgica basado, especialmente, en la corresponsabilidad
de las unidades bsicas con las lneas estratgicas y el plan de actuaciones de la UPC.
Una de las etapas decisivas en cualquier proceso de planificacin estratgica es el
anlisis del entorno en el que se encuentra la institucin y en el cual se sita; por esto
se considera de una gran importancia prever y tener presente cuales sern sus
tendencias de cambio para poder dar una respuesta adecuada y en el momento
oportuno.
La aparicin de una serie de factores, da pie a una situacin favorable para hacer
balance y disear un nuevo ciclo de planificacin estratgica en la universidad y,
consecuentemente en las unidades con la finalidad de definir unos objetivos
congruentes con la nueva situacin y desarrollar estrategias y polticas que posibiliten
su logro:

Cambios demogrficos adversos

Nuevos perfiles de estudiantes
Cambios en las necesidades y demandas sociales
Impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin
Mayor competencia en el sistema universitario cataln, con la incorporacin de
nuevas universidades pblicas y privadas con enseanzas tcnicas, y la
413

diversificacin de las estructuras de enseanza superior con la implantacin de

los mdulos profesionales.
Creciente competitividad internacional de las instituciones de educacin superior
Internacionalizacin de la educacin superior
Reduccin en los presupuestos pblicos...

Adems de estar inmersa en las transformaciones sociales mencionadas, la UPC

tambin vive un momento de cambio interno. La Ley Orgnica de Universidades
(LOU) y la Ley de Universidades de Catalunya (LUC), que han comportado una
profunda revisin de sus estatutos, y, sobre todo, la definicin y la posterior
incorporacin al Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES), abren un periodo
de transformaciones radicales que no solamente afectarn la estructura de los
estudios y de las profesiones asociadas, sino tambin aspectos ms conceptuales,
como por ejemplo el paso de la formacin de por vida a la formacin a lo largo de
la vida.
Para responder a estos retos, que se han de entender como oportunidades, hace
falta una accin de gobierno, derivada de una cuidadosa planificacin. En diciembre
del 2003, el Claustro de la de la Universidad, aprob el documento Lneas Estratgicas
de Gobierno y Plan de Actuacin, que se asimila como el tercer plan estratgico de la
Universidad con vigencia para el periodo 2003-2006 y que se sustenta, actualmente,
en cuatro ejes:
la preeminencia de los objetivos acadmicos
el compromiso social
el buen gobierno
la atencin a las personas.
De acuerdo con el documento citado, la accin de gobierno de la UPC se ha
organizado a partir de la planificacin de diferentes lneas estratgicas y polticas de
actuacin, centradas en los cuatro mbitos de actividad:
Docencia
Doctorado, investigacin y transferencia de resultados
Sociedad y territorio
Personal, estructura y organizacin
y se proponen 14 objetivos estratgicos, 42 objetivos especficos, 160 acciones de
mejora distribuidas en estos cuatro ejes y adems ocho programas transversales a
estos ejes. Tambin se incluyen los diez objetivos del Contrato-Programa subscrito

414

con la Generalitat de Catalunya y se configura el marco para desplegar dichos

objetivos en las unidades bsicas.

LOS PLANES ESTRATGICOS DE LAS UNIDADES BSICAS

Los planes estratgicos de las unidades bsicas deben ser promovidos por la propia
unidad a partir del conocimiento ms profundo de su propia realidad y de su entorno
inmediato, as como de sus objetivos, que debern adecuarse a la planificacin
estratgica general de la institucin y a los planes sectoriales y polticas generales
determinadas por los rganos de gobierno. En este sentido, cada unidad se convierte
en una organizacin con personalidad propia que concreta y adapta las estrategias
generales de la Universidad. El equipo de gobierno de la Universidad ha impulsado
esta iniciativa entendiendo que el proceso de planificacin estratgica de la
institucin deba alcanzar tambin las distintas unidades de la Universidad, en una
voluntad clara de descentralizar y dotar de capacidad de direccin y gestin a las
mismas. Esta iniciativa puede permitir a la unidad (una Facultad o Escuela
universitaria, un Departamento universitario o un Instituto de investigacin) definir
con ms concrecin los objetivos acadmicos que quiere alcanzar, priorizar la toma
de decisiones y la asignacin de recursos u optimizar la gestin de los recursos y
posibilitar los proyectos de futuro. Asimismo, permite articular la relacin entre las
unidades y el conjunto de la Universidad sobre la base de compromisos conjuntos.
En base a estos principios, la UPC, disea una nueva etapa de Planificacin
Estratgica de los centros, departamentos e institutos (2003-2006)3, dnde el nfasis
se pone en el nivel de compromiso de las unidades bsicas hacia el proyecto
institucional de la UPC. Este compromiso se formaliza con los acuerdos-programa
Universidad-Unidad.
La formalizacin del acuerdo-programa, as como los procesos de asignacin de
recursos destinados a impulsar las acciones previstas en la planificacin estratgica
de cada unidad bsica y a su seguimiento, contempla dos componentes:
Un componente comn de aplicacin reglada a todas las unidades y a travs
del cual se canaliza el compromiso institucional de las unidades bsicas,
impulsando su participacin en la consecucin de los objetivos generales de la
universidad si bien, las unidades pueden incorporar objetivos y estrategias
propios.

Vease el Marco para la planificacin estratgica de las unidades bsicas de la UPC

(www.upc.edu/planificacio)

415

Un componente especfico al que pueden concurrir todas las unidades y

mediante el cual se plasman los proyectos estratgicos de cada unidad que no
tienen encaje en la parte comn y que, adems, requieren de un apoyo
institucional de carcter econmico o tcnico

Ambos componentes, que se describen con ms detalle ms adelante se

complementan mutuamente y permiten contemplar el impulso de cualquier iniciativa
de inters estratgico.
La planificacin estratgica de las unidades bsicas, se plantea pues, bajo las
siguientes premisas:

La voluntad de corresponsabilizar y de promover la identificacin de las

unidades y de la comunidad universitaria en general, con los objetivos
globales de la institucin, derivados de las lneas estratgicas de gobierno de
la universidad y de los acuerdos suscritos con las administraciones.

Establecer las vas para que las unidades bsicas, puedan incorporar
especificidades e impulsar sus propios planes y actividades.

Todas las unidades -58 en total- han presentado su acuerdo-programa durante el

curso 2003-2004, los cuales se han aprobado por el Consejo de Gobierno y por los
rganos de gobierno de las unidades. Durante los aos 2004 y 2005 se han realizado
los dos primeros seguimientos de la componente comn y se ha asignado la
financiacin acordada en los acuerdos programas.
EL COMPONENTE COMN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
El componente comn de planificacin estratgica es un componente muy
estandarizado donde las unidades determinan su participacin en la consecucin de
los objetivos generales de la UPC que figuran en las Lneas Estratgicas de
Gobierno
En ste, si bien subsiste la relacin directa entre los resultados alcanzados y los
recursos que se obtienen, como una nueva caracterstica cabe destacar que no es
distributivo sino autoreferencial, es decir, la asignacin de recursos en cada unidad
slo se realiza en funcin del progreso que tenga respecto a s misma. En este
sentido, el progreso de una unidad no queda afectado por la evolucin de otras
unidades.
416

Para conseguir este propsito se ha flexibilizado el modelo con el fin de que las
unidades puedan:
Ponderar los objetivos en los que se impliquen activamente.
Elegir las estrategias que quieren aplicar.
Aadir estrategias propias a las preestablecidas
La valoracin se realiza basndose en unos indicadores que incentivan las mejoras
en cada una de las unidades.
El componente comn de planificacin estratgica de las unidades estructurales nos
ha permitido tambin impulsar la participacin de todas las unidades bsicas en el
proceso de planificacin y con un calendario unificado.
Para acogerse al componente comn es necesario que el posicionamiento respecto
a las opciones que permite sea el resultado de un proceso de reflexin interna y que
sea aprobado por sus mximos rganos de gobierno.
La participacin de las unidades bsicas en los objetivos estratgicos
institucionales
Con el fin de impulsar sinrgicamente la consecucin de los objetivos de la
universidad, se han identificado aquellos que hacen referencia directa a la actividad
de las unidades bsicas, y que en gran medida han de ser impulsados directamente
por stas.
Los objetivos estratgicos institucionales susceptibles de ser desplegados en las
unidades bsicas, as como los umbrales de ponderacin en cada caso y el promedio
del compromiso final establecido por cada uno de las unidades, se recogen en las
tablas 1 y 2 y en el grfico 2.
Tabla 1. Umbrales de Ponderacin

417

Umbral de pesos por unidad

Centros
1. Informacin, orientacin
y acogida
2. Calidad
en
el
aprendizaje
3. Internacionalizacin
y
Formacin Continuada
4. Calidad del doctorado
5. Eficiencia del doctorado
6. Adecuacin
a
las
necesidades
de
innovacin
7. Poltica cientfica
8. Sociedad y Territorio
9. Medio ambiente
10. Cooperacin
y
voluntariado
11. Estructura
y
organizacin
12. Formacin interna
13. Riesgos laborales
14. TIC

Depart. Institutos

0/20
25/45

Peso
promedio
de
las
unidades
Centros Depart. Institutos
11

5/25

34

5/25

16

14
0/15
0/15

0/15
0/15

10
10

7
7

10/30

10/30

19

26

5/25
0/15

10/30
0/20
0/15

10/30
5/25
0/15

9
6

18
5
5

26
6
7

0/15

0/15

0/15

0/10

0/10

0/10

0/15
0/10
0/10

0/15
0/10
0/10

0/15
0/10
0/10

3
3
8

4
3
6

6
8
2

Nota: en gris, los umbrales de los objetivos de obligado posicionamiento

Tabla 2. Objetivos institucionales a implementarse en las unidades bsicas

Articular medidas efectivas para garantizar la calidad en el aprendizaje
Incrementar las relaciones con los centros de secundaria
1. Informacin,
Fomentar el conocimiento puertas adentro de la Universidad mediante
orientacin
y
jornadas de puertas abiertas
acogida
Fomentar acciones de divulgacin tecnolgica
Impulsar acciones de adecuacin a los estudios preuniversitarios
Tutorizar el progreso acadmico de los estudiantes
2. Calidad en el Potenciar capacidades y conocimientos bsicos
aprendizaje
Generar experiencias piloto con contenidos transversales
Actualizar, completar y si es necesario revisar los programas de las
asignaturas
3. Internacionalizaci Aumentar y diversificar la movilidad internacional
n y Formacin Potenciar la relacin de los estudiantes con el mundo profesional
Continuada
Incrementar por la internacionalizacin de la formacin continuada

418

Configurar unos estudios de doctorado de calidad, atractivos y eficientes que impulse el

reconocimiento social
4. Calidad
del Compactar y reducir la oferta e incrementar la pluridisciplinariedad
doctorado
Fomentar la internacionalizacin del doctorado
Impulsar acuerdos con empresas para la formacin de personal
investigador
5. Eficiencia
del Acercar el nmero de titulados al de los matriculados
doctorado
Potenciar el acceso libre a las tesis doctorales
Vincular la realizacin de tesis doctorales con lneas de investigacin
de la unidad
Crear una poltica cientfica que adecue la bsqueda y la transferencia de resultados de la
UPC a las necesitados de innovacin de nuestro entorno
6. Adecuacin a las Impulsar la difusin de los resultados de la investigacin
necesidades de Potenciar para la creacin, mantenimiento y explotacin de la
innovacin
propiedad intelectual e industrial
Facilitar las actividades de investigacin y de transferencia de resultados del PDI y aligerar
las actividades de gestin asociadas
Facilitar el intercambio y la colaboracin con otros centros y
organismos internacionales
Establecer acciones que faciliten la terminacin de la tesis doctoral el
7. Poltica cientfica PDI de la unidad
Impulsar la difusin de los resultados de la investigacin
Promover la implicacin del PDI en acciones de formacin
Promover el reconocimiento a las personas de la actividad
Contribuir a la creacin y a la difusin de la cultura y al desarrollo al equilibrio
socioeconmico del pas
Ser preactivos en la difusin del conocimiento cientfico a la sociedad
en general
8. Sociedad
y Organizar forums politcnicos para debatir temas de inters
Territorio
Impulsar la difusin de las actividades que se desarrollan en la unidad
Participar en el desarrollo de organizaciones del entorno local y
comarcal
Avanzar en la incorporacin de criterios de desarrollo sostenible, cooperacin y solidaridad
en los mbitos de adecuacin de la UPC
Impulsar la formacin en aspectos ambientales
Impulsar la investigacin en temas ambientales
9. Medio ambiente
Impulsar la reduccin de impacto ambiental de la vida universitaria
Impulsar la sensibilizacin y participacin en temas ambientales
10. Cooperacin
y Realizar acciones formativas que potencien valores ticos y solidarios
voluntariado
Incentivar la participacin en programas de cooperacin para el

419

Disponer de una estructura organizativa que armonice con coherencia los diferentes mbitos
de actividad (docencia, investigacin e implicacin social) y niveles de responsabilidad
(gobierno, direccin y gestin) de la UPC
Impulsar la mejora de la calidad de los servicios de soporte a la
actividad
acadmica
11. Estructura
y
organizacin
Impulsar las acciones dirigidas a racionalizar la estructura
Reforzar la comunicacin interna
Conseguir una plantilla adecuada en cantidad y calificacin a los objetivos institucionales
estableciendo criterios de dimensin, seleccin, promocin y de retribucin, todo fomentando
la atencin a las personas, propiciando el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores de la UPC y mejorando la calidad de vida
Potenciar la capacitacin de las personas que forman parte de la
unidad
12. Formacin
Potenciar la movilidad externa
interna
Mejorar la acogida del personal de nuevo ingreso
Potenciar el conocimiento del ingls
Mejorar las infraestructuras y los equipamientos por lograr que todo el mundo tenga unas
condiciones de trabajo, estudio y vida universitaria adecuadas
13. Riesgos
Impulsar acciones que garanticen la prevencin de riesgos y el
laborales
cumplimiento de la normativa vigente
Extender, acercar y facilitar el uso de las TIC como herramienta de mejora de la calidad
acadmica y de gestin, del fomento de la comunicacin y de la participacin y de servicio a
la sociedad
Incentivar e incrementar la produccin de recursos docentes
multimedia
Potenciar y facilitar el acceso libre al conocimiento cientfico y erudito
Incrementar el uso de las TIC y la innovacin y mejora en los procesos
14. TIC
de aprendizaje
Potenciar las habilidades y conocimientos informacionales de los
estudiantes
Promover la formacin del PDI en el uso y gestin de plataformas de
formacin semipresencial y a distancia

420

Grfico 2. Ficha tipo a cumplimentar por cada unidad.

420

Para cumplimentar las fichas asociadas al componente comn, cada unidad, ha:

Decidido en qu objetivos de los propuestos participa242 y con qu

intensidad, mediante la asignacin de un peso a cada uno de ellos dentro
el margen previsto
Asociado a cada objetivo se ha previsto un conjunto de estrategias y sus
correspondientes indicadores (estrategias e indicadores de mejora
comunes). Las unidades bsicas han escogido en qu estrategias
participan asociando un peso a cada uno de los indicadores.
Adems cada unidad ha podido aadir estrategias e indicadores propios,
asociando, igualmente, el peso a cada indicador.
Finalmente, cada unidad ha determinado los resultados a lograr para los
prximos periodos en los indicadores vinculados a aquellas estrategias que
seleccione.

El posicionamiento resultante, una vez aprobado por parte del Consejo de

Gobierno, constituye el documento de acuerdo-programa que, al final del periodo
y una vez recogida la informacin pertinente, se utilizar para hacer la valoracin
y la asignacin de incentivos correspondiente.
La financiacin asociada
Del componente comn se derivar una parte de la financiacin de las unidades
(a travs de su captulo segundo). A grandes rasgos, esta asignacin se desglosa
en dos partes:

Una, dependiendo de la estructura (tamao y configuracin) de la unidad:

se partir del 75% de la asignacin del captulo 2 del 2003 (ao inicial) y,
si no hay cambios significativos en la medida y configuracin, se
incrementar anualmente segn el IPC.
Otra, dependiendo del grado de logro de los objetivos pactados en el
componente comn del acuerdo-programa: se partir del 25% de la
asignacin del 2003 y, podr aumentarse hasta un 50% anual durante el
trienio 2004-2006.

En conjunto, en el trienio 2004-2006 el incremento global del importe del captulo

2 (gastos de funcionamiento) podr llegar a ser aproximadamente del 50%.
242

Del documento Lneas Estratgicas de Gobierno y Plan de actuacin 2003-2006,

aprobado al Consejo de Gobierno de diciembre del 2002 se han identificado aquellas
propuestas de actuacin que en buena parte su impulso depende de las unidades bsicas.
A cada uno de estos objetivos, se han asignado los correspondientes indicadores que
deben medir la evolucin de los resultados, as como aquellas estrategias de mejora
necesarias por conseguirlos.

421

Hasta la puesta en marcha de este mecanismo, el captulo 2 descentralizado se

asignaba a travs de indicadores de rendimiento uniformes desvinculados de la
planificacin estratgica.
Valoracin de los resultados conseguidos
La estrategia seguida para la seleccin del mecanismo de valoracin de los
resultados conseguidos ha sido la de incentivar a las unidades para que sean ms
activas en aquellos aspectos en los que se detecta la necesidad de introducir
mejoras, pero sin penalizar a aquellas unidades que tienen ya consolidado un
nivel elevado de actividad.
Para evaluar el nivel de consecucin, para cada indicador se acuerdan unos
objetivos a alcanzar que tengan en cuenta tanto el potencial de mejora de las
diferentes unidades como su situacin de partida. En el caso de los indicadores
comunes a todas las unidades los objetivos mantienen una coherencia de criterio.
La frmula utilizada para valorar el nivel de consecucin en cada indicador y
perodo es:
Valoracin de un indicador = Resultado obtenido / Objetivo acordado

Con el fin de suavizar las posibles grandes oscilaciones de los resultados estos
solo podrn oscilar dentro de un intervalo de valoracin razonable que se acota
entre 0,6 y 1,5
Las frmulas para valorar los objetivos y para obtener la valoracin global son las
siguientes:
Valoracin de un objetivo = Sumatorio de les valoraciones de cada indicador
ponderado por el peso del indicador en el conjunto del objetivo.
Valoracin global del componente comn en un perodo para una unidad bsica =
sumatorio de las valoraciones de los diferentes objetivos ponderados por los pesos
asignados a cada objetivo, con un lmite del 100%.

Proceso y metodologa
El componente comn de planificacin estratgica prev la participacin de todas
las unidades simultneamente, de acuerdo con la cronologa (fases) y la
metodologa siguiente:

422

1)

Proceso de preparacin de los acuerdos

A. Remisin de la documentacin inicial a las unidades bsicas. Lo cual
implica
Recogida de datos e indicadores de actividad de las unidades
bsicas.
Balance del anterior plan estratgico de la unidad y DAFO de la
unidad (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades),
principales acciones realizadas y aspectos a desarrollar.
Otros datos o informes de inters (especialmente del entorno).
Guas y materiales complementarios de ayuda para el desarrollo del
componente comn.
B. Valoracin de la unidad de su posicionamiento en el entorno. De
acuerdo con la documentacin enviada, se pide a la unidad un proceso
de reflexin, interno y consensuado, en relacin a sus puntos fuertes,
puntos dbiles, oportunidades y amenazas del entorno. Esta reflexin
debera hacerse tambin respecto a los resultados alcanzados en el
anterior proceso de planificacin, y sobre la necesidad o no de
continuar impulsando acciones que, a pesar de haber sido definidas en
el anterior plan, no ha sido posible ejecutarlas.
C. Posicionamiento de la unidad hacia las lneas estratgicas de gobierno.
El debate interno ha de llevar a la posterior planificacin de estrategias
que la unidad quiere impulsar. La unidad deber escoger, de entre los
objetivos y las estrategias definidos por el Consejo de Direccin y que
emanan del despliegue de las Lneas Estratgicas de Gobierno y Plan
de Actuaciones, aquellos que son coincidentes con su propia estrategia.
Una vez escogidos, deber hacer la correspondiente ponderacin que
servir para la evaluacin y clculo de incentivos posteriores
D. Definicin de estrategias e indicadores propios de la unidad. La unidad
podr igualmente proponer aquellas estrategias e indicadores propios
que, aunque no definidos previamente por el Consejo de Direccin,
sean igualmente importantes para el desarrollo de su propio plan, y que,
junto con el posicionamiento descrito en el punto anterior, constituirn la
base del acuerdo-programa de la unidad con el Consejo de Direccin.
E. Propuesta inicial (objetivos, estrategias e indicadores). Teniendo en
cuenta el posicionamiento en relacin a las lneas estratgicas de
423

gobierno, y la propuesta de estrategias e indicadores realizada por la

unidad, se elabora un primer borrador que se presenta al Consejo de
Direccin para su posterior anlisis.
2)

Proceso de validacin y aprobacin de los acuerdos

F. Anlisis de la propuesta de acuerdo. El Gabinete de Planificacin,
Evaluacin y Estudios de la Universidad (GTPAE) realiza un anlisis
preliminar de la propuesta basndose en la informacin aportada y en
los datos que dispone. Este anlisis lo revisa la Comisin de Evaluacin
y Planificacin Estratgica (CAPE)243 para validarlo o bien hacer
observaciones pertinentes.
G. Elaboracin y aprobacin por parte del Consejo de Gobierno del
Acuerdo-Programa definitivo de la unidad. Despus de haber superado
con xito el proceso de validacin y, una vez la Junta de Centro o el
Consejo de Departamento o Instituto aprueben la ltima propuesta, el
acuerdo-programa se presentar al Consejo de Gobierno de la
Universidad para que lo ratifique en sesin ordinaria.
H. Difusin del acuerdo-programa. Los equipos directivos de las unidades
como el Consejo de Gobierno, impulsarn las medidas adecuadas por
dar a conocer los acuerdos comprometidos y los resultados logrados a
toda la comunidad universitaria.

3)

Procedimiento para el seguimiento de los acuerdos

I. Extraccin de datos par el seguimiento anual de los acuerdos
Anualmente, desde el GTPAE se recoge de las diferentes aplicaciones
informticas centralizadas toda aquella informacin que sea relevante
para el seguimiento de los diferentes acuerdos, y se enva resumida a
la unidad, a travs de un aplicativo informtico, para su posterior
validacin.
J. Validacin de datos cuantitativos/cualitativos por parte de las unidades.
Las unidades validarn, o si corresponde, modificarn y completarn la
informacin, y tambin facilitarn una memoria a travs del aplicativo
informtico que recoja aquella informacin cualitativa y aquellas

243

Comisin de la Universidad que supervisa la ejecucin de las polticas de evaluacin

institucional y de planificacin estratgica de acuerdo con las directrices que emanan del
Consejo de Gobierno.

424

evidencias relevantes para valorar la consecucin o no de las diferentes

acciones acordadas
K. Asignacin por consecucin de objetivos. De acuerdo con las
valoraciones de los diferentes indicadores y de la consecucin de los
objetivos priorizados, se asignarn a la unidad los correspondientes
incentivos econmicos
L. Propuesta de modificacin de indicadores (si procede). Si procede,
anualmente se analiza y se hace una valoracin objetiva de las
actuaciones recogidas en el Acuerdo-Programa y del grado de logro de
los objetivos y se revisan en vista a posteriores seguimientos
.
M. Aprobacin de las modificaciones en el Acuerdo-Programa (si procede).
Las modificaciones sobre el Acuerdo-Programa inicial habrn de ser
posteriormente debatidas por la CAPE y, si procede, presentadas al
Consejo de Gobierno para que las apruebe. Del mismo modo, el
Consejo de Gobierno podr tambin incluir modificaciones en las
priorizaciones indicadas en el inicio del proceso y que exijan una
posterior redefinicin de los indicadores de evaluacin propuestos por
las unidades
En resumen, el componente comn de planificacin estratgica responde al
esquema presentado en el Grfico 3
Grfico 3. Esquema de Planificacin Estratgica

PR O YECTO
I N S T IT U C I O N A L

V A L O R A C I N D E L A
U N ID A D E N S U
P O S IC I O N A M IE N T O
EN EL ENTORNO

D o c u m e n ta c i n d e a c o m p a a m i e n t o :
- D A F O u n id a d d e l 1 e r P E
- P rin c i p a le s a c c io n e s d e s a r r o ll a d a s e n e l a n t e r io r p l a n
- A s p e c t o s p e n d ie n t e s a d e s a r r o l la r
- I n d ic a d o r e s a c t iv i d a d u e ( c u a n ti t a tiv a + c u a l it a t iv a )
- M a r c o s d e r e f e re n c ia e n e l e n t o r n o

P O S IC I O N A M IE N T O
D E L A U N ID A D E N
LAS PR O PU ESTAS
D E A C T U A C I N D E L
PLAN D E LA U PC

IN C O R P O R A C I N D E
O B J E T IV O S I E S T R A T E G IA S P R O P IA S
D E L A U N ID A D

- P o s ic i o n a m i e n t o r e s p e c t o a o b j e t iv o s y
e s tr a t e g i a s p r e d e f in i d a s d e l p la n d i r e c t o r

P R O P U E S T A IN IC IA L
P L A N E S T R A T G IC O

- P o n d e r a c i n d e l p e s o e s p e c f i c o d e l a s
e s t r a t e g ia s a s e g u i r p o r p a r t e d e l a
u n id a d

U N ID A D

P R O C E S O D E P A R T IC IP A C I N IN T E R N A

A N L IS IS D E L A
PR O PU ESTA D E PLAN
E S T R A T G IC O D E L A
U N ID A D ( G T P A E - C A P E )

A P R O B A C I N P O R
LO S R G AN O S D E
G O B IE R N O D E L A
U N ID A D

R A T IF IC A C I N P L A N
D E L A U N ID A D P O R
P A RT E D E L C O N S E JO
D E G O B IE R N O

F IR M A D E L A C U E R D O
POR PARTE DEL RECTOR
Y E L D E C A N O /D IR E C T O R
D E L A U N ID A D

correccin

Acciones de

D IF U S I N

E J E C U C I N D E L P L A N
A1

P O R P A R T E D E L A U N ID A D

S E G U I M IE N T O A N U A L
Y A S IG N A C I N
D E IN C E N T IV O S
u1

E V A L U A C I N A N U A L D E L
PROCESO

u2

u3

S1

A2

S2

A3

S3

A4

E v a lu a c io n e s lig a d a s a l p la n d e
e v a lu a c i n in s t it u c io n a l, d e a c u e r d o
c o n la p r o g r a m a c i n a n u a l
p r e e s ta b le c id a c o n la A Q U .
P e r m it ie n d o :
- O b t e n e r la v is i n e x t e rn a d e l n iv e l
d e c a lid a d d e n u e s t r a s a c t iv id a d e s
- R e n d ir c u e n t a s a la s o c ie d a d

425

EL COMPONENTE ESPECFICO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El segundo componente para el impulso de las acciones contempladas en los
planes estratgicos de las unidades bsicas es el componente especfico.
El Consejo de Gobierno realiza, como complemento al componente comn, una
convocatoria pblica interna para el impulso y financiacin de propuestas de
proyectos estratgicos. Esta convocatoria se realiza con el objetivo de recoger
aquellas propuestas que se presenten desde diferentes unidades, teniendo como
misin principal la posibilidad de desarrollar nuevas lneas de actividad, o un
cambio cualitativamente significativo y de mejora en las actividades que
actualmente se vienen desarrollando.
En concreto, esta convocatoria tiene como finalidad desarrollar aquellos proyectos
que permitan hacer un adelanto cualitativo y significativo en las actividades de las
unidades bsicas, que puedan requerir del compromiso de un apoyo institucional
y que sean propuestas que no tengan un encaje natural por la va del componente
comn
Las caractersticas de la convocatoria, son:

Convocatoria anual abierta a todas las unidades bsicas.

El periodo de ejecucin de los proyectos pude ser anual o plurianual.
Las propuestas pueden ser presentadas para una o ms unidades.
Se presta especial atencin al impulso para el logro de objetivos
interdisciplinarios y compartidos entre diversas unidades bsicas.
Las ayudas otorgadas pueden ser de tipo econmico y/o de trato como
prioritario a las diversas convocatorias internas o externas que sean
priorizadas por el Consejo de Gobierno, as como de soporte tcnico
especializado por parte de los servicios generales de la UPC.
La seleccin y evaluacin de los proyectos presentados la realiza una
comisin evaluadora, considerndose los aspectos siguientes:
Que los resultados tengan un impacto significativo sobre una parte
importante de la actividad acadmica de la/las unidad/es participantes
y/o de la institucin.
Que el proyecto implique preferiblemente la colaboracin activa de
ms de una unidad bsica
Que exista un inters estratgico para la implantacin del proyecto y
de las actuaciones que de ste se deriven, hacia la/las unidad/es
participantes/s y/o las lneas estratgicas de Gobierno y de su Plan de
Actuaciones.

426

Que la unidad aporte un porcentaje de cofinanciacin sobre el coste

total del proyecto
Que se demuestre la viabilidad de la propuesta del proyecto de
acuerdo con el presupuesto y plazos requeridos para su implantacin.
Que haya una capacidad manifiesta por parte de la o las unidades de
asumir el mantenimiento y la continuidad de las acciones y las cargas
que se puedan derivar de la ejecucin del proyecto.

VALORACIN DEL PROCESO (COMPONENTE COMN Y ESPECFICO DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LAS UNIDADES)
Los puntos fuertes a destacar en relacin a los objetivos previstos
Calendario unificado
Se han presentado y acordado con la unidades 58 propuestas de
componente comn: 15/15 centros, 40/40 departamentos, 3/3 institutos
Centrar los esfuerzos en la mejora de la actividad acadmica
En cuanto a centros/facultades, en todos los casos se ha asegurado que
como mnimo el 60% de la propuesta haga referencia a la mejora de la
docencia
En el caso de departamentos/institutos, se ha asegurado que como mnimo
el 55% de la propuesta haga referencia a realizar esfuerzos en la mejora de
los estudios de doctorado e investigacin
Los objetivos de las unidades en los principales indicadores de resultado
(docencia, investigacin, doctorado, transferencia y formacin continuada)
se han negociado en funcin de la evolucin histrica y las mejoras
previsibles de cada uno de ellos
Conseguir un nivel elevado de alineacin entre los objetivos de las unidades y los
de la institucin
Se ha vinculado el componente comn con las lneas estratgicas de
gobierno y con las acciones planificadas e indicadores de los principales
planes transversales en marcha
El posicionamiento favorable respecto a acciones de mejora sugiere un
modelo de crecimiento
Se ha presentado un nmero destacado de estrategias propuestas por las
unidades

427

Reforzar las posibilidades de conseguir un incremento de los recursos de las

unidades
Respetando el 55% de los indicadores del Contrato-Programa como
indicadores de resultado del componente comn
Incrementando la asignacin del capitulo II de les unidades en funcin de
los resultados alcanzados
En relacin al componente especfico, hasta la fecha se han resuelto
favorablemente 50 proyectos de los 67 presentados que implican la
participacin de 58 unidades
Asegurar la mxima participacin institucional
El 100% de las unidades han aprobado la propuesta presentada por parte
un rgano de gobierno de la unidad
Los puntos a mejorar en relacin a los objetivos previstos son los siguientes:
La participacin de la comunidad universitaria
En las fases de diseo del plan y en la de ejecucin y seguimiento, se
constata una falta de real de participacin e implicacin de la comunidad
universitaria.
Los indicadores de mejora
Es necesario hacer un esfuerzo de simplificacin y reduccin de
determinados indicadores
Es necesario mejorar la descripcin y aclarar los objetivos que persiguen
determinados indicadores
La recogida de informacin
Se debe avanzar en la recogida sistemtica de informacin de partida
Debe preverse una mayor sincrona con otros procesos, especialmente en la
etapa de seguimiento, para incorporar sus conclusiones
Proceso de evaluacin institucional
Proceso de acreditacin de titulaciones
Adecuacin de los planes de estudio a los requisitos del EEES
Se debe empezar a desarrollar el marco que favorezca la gestin del
conocimiento
Promover el intercambio de experiencias entre las unidades

428

PARA FINALIZAR, UNA REFLEXIN CRTICA...

Entre los errores y dificultades comunes en la planificacin estratgica se pueden
mencionar:

Pensar que va a solucionar todos los males

Que sea tan solo un instrumento de difusin y publicidad de cara al
exterior.
No interrelacionar el proceso de planificacin con la evaluacin de la
institucin y la introduccin de mejoras en la calidad de la actividad
acadmica y la gestin.
Disear un proceso de planificacin excesivamente complicado.
La sensacin de que el instrumento acaba dominando a las personas
Una prdida de la capacidad de respuesta de la institucin universitaria
Una centralizacin creciente de los procesos de decisin y una falta de
autonoma y capacidad de gestin de las distintas unidades
Una ausencia de sistemas de control y evaluacin

Particularmente, en el caso de la UPC se pueden citar los siguientes:

Un modelo autoreferencial activa posicionamientos conservadores en las

unidades
Corremos el riesgo de ser poco justos con los ms audaces
Hay que vincular recursos significativos controlando el presupuesto
La transparencia es un gran valor aadido
Es un mecanismo que ayuda a crecer... pero est claro que hay que tener
otros mecanismos en otras direcciones

429

EL CASO DEL HOSPITAL SANT JOAN DE DEU

Manuel del Castillo1

ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
El Hospital Sant Joan de Du de Esplugues (HSJD) forma parte de un grupo, la
Orden Hospitalaria de Sant Joan de Du, que cuenta con 300 centros de atencin
presentes en 50 pases de los cinco continentes. Estos centros hospitalarios
tienen caractersticas muy distintas ya que estn ubicados en pases con niveles
de desarrollo y necesidades muy diferentes (Pars, Alemania, Los ngeles, Chile,
Australia, Sierra Leona,).
En el Hospital Sant Joan de Du se atienden ms de 300.000 nios al ao, lo cual
supone que alrededor de 1 milln de familias pasan al ao por el centro.
Grfico 1
2006
2006
1. Actividad asistencial
Altas
Altas

25.412
25.412

Estancias
Estancias

97.628
97.628

Consultas
Consultas
Externas
Externas

Urgencias
Urgencias
Intervenciones
Intervenciones
quirrgicas
quirrgicas

2. Recursos
Plantilla
Plantilla

1.230
1.230

Camas
Camas

339
339

Dispensarios
Dispensarios

99
99

Facturacin
Facturacin
M
M

104.432
104.432

12
12

Inversiones
Inversiones
M
M

4.950
4.950

203.521
203.521

133.928
133.928
12.869
12.869

Quirfanos
Quirfanos

4.605
4.605

Partos
Partos

3. Datos econmicos

El posicionamiento del centro frente a los principales hospitales con actividad

peditrica espaoles, europeos y americanos muestra que es uno de los centros
ms importantes en cuanto a volumen de actividad realizada,
Grfico 2
Distribucin de los centros por volumen de
altas y capacidad

13
12

Actividad
Actividad
peditrica
peditrica

Childrens
Hospital Boston

HSJD

11

19.045
altas

10

17.000
altas
23.768
altas

N quirfanos

Hospital
Meyer,
Florencia

8
7

Hospital La
Paz
10.447
altas

7.218
altas

6
5

Hospital
Sant Pau

Hospital
Gregorio
Maran

3
2

10.847
altas

Hospital de Great Ormond

Vall
Street Hospital,
dHebron
London

9.031
altas

7.792
altas

2.532
altas

13.166 altas

Hospital
Nio Jess

Necker-Enfants
Malades, Paris

8.200
altas

Hospital
La Fe

1
0
0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

300

325

350

375

400

425

450

N camas

Gerente del Hospital San Joan de Du

430

RAZONES PARA EL PLAN ESTRATGICO EN EL HSJD

El Hospital Sant Joan de Du comenz su actividad hace 140 aos como Hospital
de beneficiencia. En los 80 se convierte en un hospital concertado y se construye
un nuevo hospital a la vez que se integra en la XHUP (Red hospitalaria de
utilizacin pblica de Catalunya).
A partir de 1992 se firma un acuerdo de colaboracin con el Hospital Clinic i
Provincial de Barcelona, por el que se integran un conjunto de servicios y
recursos de ambos centros.
En al ao 2005 se inicia un cambio de etapa, se pone en marcha el Programa
Paidhos 2008 con el objetivo de definir el proyecto de futuro del hospital.
Las razones principales por las que el hospital se plantea la realizacin de este
plan son:

Falta de visin compartida por toda la organizacin: Los profesionales

tenan visiones muy distintas acerca del hospital, algunos consideraban el
centro como hospital peditrico de proximidad que realiza un gran volumen
de actividad bsica y otros como hospital de referencia.
Cambios poblacionales: La tasa de natalidad haba descendido, pero con el
incremento de la inmigracin vuelve a haber un crecimiento importante de
la poblacin infantil. La inmigracin modifica adems el perfil de los
usuarios y sus necesidades.
Nuevos hospitales previstos en la zona: La construccin prevista de dos
nuevos hospitales en la zona obliga al HSJD a reposicionarse.
Regulacin del terciarismo: La distribucin planificada de los recursos de
alta tecnologa que prev la autoridad sanitaria afecta al hospital como
centro de referencia que es.
Problemas de salud emergentes: Los cambios poblacionales y sociales
provocan la aparicin de nuevos problemas de salud propios de las
sociedades ms desarrolladas: de salud mental, fracaso escolar, trastornos
alimentarios, etc.
Avances tecnolgicos y nuevos procesos teraputicos: estos avances
llevan asociados necesidades de espacios, de abordaje de patologas, de
infraestructuras,
Importancia del conocimiento adems de la asistencia: El hecho de ser
hospital universitario no se entiende sin realizar investigacin y docencia.
Es necesario investigar y formar para llevar a cabo una buena asistencia.
El Hospital no slo realiza asistencia, sino que se trata adems de un
generador de conocimiento.
431

Insuficiencia de espacios fsicos: El incremento de actividad de los ltimos

aos hace necesaria la renovacin de los espacios fsicos, de forma que se
adapten al volumen de actividad superior y a las nuevas necesidades de
pacientes y profesionales.
Problemas de financiacin: El centro arrastraba problemas de financiacin,
y deba asegurar una gestin eficiente de los recursos.
Valores: Exista la necesidad de buscar estrategias para conseguir que los
valores del hospital permanezcan con el paso del tiempo a medida que se
va produciendo el relevo generacional.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATGICO

Los pasos dados para la elaboracin del Plan Estratgico Paidhos 2008 son los
siguientes:

A partir del diagnstico de la organizacin y del anlisis del entorno, se

clasificaron las constataciones en una matriz DAFO.
Definicin de las claves estratgicas, que son los elementos determinantes
que condicionan la estrategia de la organizacin.
Definicin de la visin

Lo ms relevante de todo el proceso fue la colaboracin activa de ms de 300

profesionales, por lo que podemos decir que Paidhos es fruto de la reflexin
conjunta y consenso de las personas que componen el hospital.

VISIN E INICIATIVAS EN DESARROLLO

VISIN
El Hospital Sant Joan de Du desea convertirse en una organizacin abierta a la
comunidad, accesible y prxima (se trata de un hospital que realiza una actividad
bsica muy importante), con capacidad de investigacin y docencia (es centro de
referencia para determinadas patologas), pero sin dejar de lado los valores de
hospitalidad y solidaridad que caracterizan el centro y que se traducen en
actividades solidarias con otros centros y pases.

INICIATIVAS
El Programa Paidhos se traduce en un conjunto de 50 iniciativas que se plantean
en tres reas: recursos, procesos y clientes:

432

Grfico 3. Recursos, Procesos, Clientes

Modelo de
organizacin
y gestin

Hacer
Hacer
evolucionar
evolucionar el
el
modelo
modelo de
de
organizacin
organizacin

Recursos
humanos

Atraer,
Atraer, fidelizar
fidelizar
yy formar
formar aa los
los
profesionales
profesionales

Recursos
econmicos

Diversificar
Diversificar yy
mejorar
mejorar la
la
financiacin
financiacin

Redefinir
Redefinir la
la
oferta
oferta
Cartera de
servicios

Modelo
asistencial

Infraestructuras

Modernizar
Modernizar
espacios
espacios ee
infraestructuras
infraestructuras

Conocimiento

Potenciar
Potenciar la
la
vertiente
vertiente de
de
organizacin
organizacin
amable
amable

Fomentar
Fomentar la
la
organizacin
organizacin
solidaria
solidaria

Construir
Construir el
el
modelo
modelo red
red de
de
servicios
servicios

Redisear
Redisear
procesos
procesos

Mejorar
Mejorar la
la
eficiencia
eficiencia

Desarrollar
Desarrollar SSII
SSII
como
como
facilitadores
facilitadores

Clientes

Procesos

Recursos

Fomentar
Fomentar
alternativas
alternativas aa la
la
hospitalizacin
hospitalizacin

Orientacin
cliente

Garantizar
Garantizar los
los
valores
valores de
de la
la
hospitalidad
hospitalidad en
en
la
la cultura
cultura
interna
interna

Garantizar
Garantizar la
la
atencin
atencin
integrada
integrada
Favorecer
Favorecer la
la
innovacin
innovacin aa
travs
travs de
de la
la
investigacin
investigacin

Promover
Promover la
la
formacin
formacin como
como
unidad
unidad
empresarial
empresarial

Gestin
Gestin del
del
conocimiento
conocimiento

Difundir
Difundir las
las
buenas
buenas prcticas
prcticas

Algunas de las iniciativas que se encuentran actualmente en desarrollo son:

Recursos
Modelo organizativo basado en unidades de gestin:
El Hospital tena la necesidad de hacer evolucionar y flexibilizar el modelo de
gestin y organizacin existentes. Desde la estructura divisional actual el hospital
quiere evolucionar hacia una organizacin basada en unidades multidisciplinares
de gestin. Los actuales servicios y reas mdicas podrn convertirse en reas
de gestin clnica (agrupaciones ms grandes) o unidades funcionales
(agrupacin de profesionales alrededor de un rea de conocimiento),
dependiendo del nivel de gestin de recursos y de la diferenciacin clnica. Otros
servicios mdicos y unidades de enfermera se mantendrn como estn ahora y
convivirn con las reas de gestin clnica y las unidades funcionales. Se ha
establecido con cada servicio un contrato de gestin.

Mejora de las condiciones de trabajo, plan de soporte y participacin de los

profesionales:
Con el fin de atraer, fidelizar y formar a los profesionales, se adapta el modelo
retributivo, y este tiene en cuenta no slo lo que cada profesional es (cualificacin

433

profesional y competencias) sino lo que hace (valoracin del puesto de trabajo),

los resultados obtenidos (cumplimiento de objetivos) y como lo hace (desempeo
del profesional).
Adems, a lo largo de los ltimos aos y hasta el ao 2008, se est produciendo
la equiparacin de retribucin salarial con el sector para los diferentes
profesionales (facultativos, diplomados en enfermera, administrativos y auxiliares
de enfermera).
Por otro lado, el da a da de los profesionales se ve facilitado por la mejora de la
plantilla, la cual se ha incrementado de forma considerable (29% en siete aos)
hasta alcanzar 1.230 profesionales en el ao 2006, con la incorporacin de 116
profesionales en los dos ltimos aos.
Plan de Comunicacin Interna:
El objetivo que se persigue es mejorar la comunicacin entre los profesionales y
el conocimiento de las actividades que se llevan a cabo en el hospital.
A travs de la Intranet del hospital, el profesional accede a una serie de servicios
e informacin.
En el portal del profesional, se pueden realizan consultas sobre las vacaciones,
formacin y carrera profesional, convocatorias, sindicatos, ocio y cultura, etc. El
HSJD ha recibido un premio al mejor Portal del Profesional otorgado por el
Observatorio de la Comunicacin Interna e Identidad Corporativa del Instituto de
Empresa de Madrid, as como el premio a la mejor pgina Web de una institucin
sanitaria, de la Fundacin Avedis Donabedian (FAD).
Adems, se ha creado el Entrems digital, boletn semanal interno para la difusin
de eventos que ocurren en el hospital.
Plan de comunicacin externa:
Las principales cifras alrededor de la comunicacin externa son:
Impactos en prensa: 120 informaciones al mes
20.000 visitas a la Web cada mes
7.500 visitas a la Intranet al mes
Negociar con el CatSalut el reconocimiento de las especialidades de los
monogrficos:

434

El sistema de pago en Catalua se basa en la complejidad y estructura. El hecho

de tratarse de un monogrfico y la financiacin por GRD utilizada penalizaba al
centro respecto a otros actores.
A travs de la negociacin con el CatSalut se ha logrado modificar el precio del
alta y el IRE y se ha conseguido mejorar los ingresos y situar al hospital al mismo
nivel que el resto de hospitales materno-infantiles de Catalua. Esto ha tenido
como consecuencia la consecucin de resultados positivos en el ao 2006.
Financiacin alternativa de programas:
Existen una serie de programas innovadores y solidarios que el hospital desea
impulsar y, para ello, se firman acuerdos de patrocinio con diferentes empresas
(Ej.: Centro de Salud Nutricional, Programa Cuidam,).
Privada: Centro Mdico Sant Joan de Deu:
El HSJD ya realizaba actividad privada pero de forma no estructurada. Nace el
Centro Mdico Sant Joan de Du como una iniciativa para consolidar y organizar
bajo el mismo sello esta actividad que ya haba mostrado tener un impacto
positivo en pacientes y profesionales. Se trata de un instrumento de financiacin
complementario, que agrupa actividades que se realizan con cobertura econmica
no pblica.
Esto ha supuesto un importante incremento de la facturacin externa.
Plan de sistemas, implantacin de historia clnica electrnica, modernizacin de
los aplicativos de soporte a la gestin, mejora del cuadro de mandos, la Web y la
Intranet:
Era necesario alcanzar un mayor desarrollo de los sistemas de informacin como
facilitadores de la actividad, por lo que se ha incrementado el parque informtico,
se ha generalizado el correo electrnico y el acceso a Internet y se ha
modernizado el software. Adems, la implantacin de la Historia Clnica
Electrnica est en curso.
Sistema de intercambio de informacin con otros centros:
El modelo de hospital abierto requiere herramientas de intercambio de
informacin asistencial con otros centros sanitarios.

435

Como parte del proyecto solidario desarrollado por el hospital en Sierra Leona y
Mauritania, el Centro ha impulsado el desarrollo de la Telemedicina.
La aportacin de la Telemedicina es importante en zonas que se encuentran en
vas de desarrollo en las que la distancia y/o el acceso es un factor determinante
en la provisin de servicios sanitarios, ya que permite trasladar datos en lugar de
trasladar a los pacientes y resolver las limitaciones de acceso de las personas a
los servicios sanitarios, ya sea por barreras geogrficas, orogrficas,
climatolgicas, etc.
El HSJD ha impulsado la creacin de una red de hospitales nacionales con el
objetivo de intercambiar informacin asistencial y formacin.
En total se han realizado en el ao 2006, 48 conexiones, 18 con hospitales
nacionales y 30 con hospitales africanos.
Plan director de reformas:
El hospital parta de una concepcin de edificio de los aos 70 y presentaba falta
de espacios, funcionalidad inadecuada y circulaciones y accesos saturados. Para
poder hacer frente al crecimiento tan importante de actividad que haba
experimentado el hospital durante los ltimos aos y adaptar los espacios al
desarrollo futuro del centro (nuevo modelo de atencin centrado en la familia,
adaptado a sus clientes peditricos, espacios dignos para que el profesional
realice su actividad, incorporacin de nuevas tecnologas, etc.) era necesario
realizar una modernizacin global de las estructuras. La financiacin necesaria
para ello (64 M ) se ha cubierto en parte por el hospital y en parte por el
CatSalut.
Procesos
Terciarismo vs hospital bsico:
El hospital realiza una actividad bsica muy importante como hospital de
proximidad (atencin peditrica general, en urgencias, partos,) y adems es
referencia para algunas patologas (Neurociencias, corazn, neonatologa,..).
Frente a los nuevos retos de futuro como son la aparicin de nuevos centros en el
rea de referencia y el aumento de la demanda de prestaciones terciarias, se trata
de encontrar el equilibrio en su funcin como hospital de proximidad y hospital de
referencia, redefiniendo el mix entre prestaciones bsicas y de referencia.
Programa Cuidam y Hermanamiento Hospital de Lunsar:

436

En lnea con el deseo del hospital de continuar fomentando los valores de

hospitalidad y solidaridad que le caracterizan, se desarrollan dos programas
especficos:

Programa Cuidam: Nace con el objetivo de poder garantizar la

accesibilidad a nios y nias de pases en vas de desarrollo a un
tratamiento mdico de alta complejidad que muy difcilmente es aplicable
en su pas de origen. Desde al ao 2004 al 2006 se han registrado 196
solicitudes de tratamiento.
Hermanamiento con el Hospital de Lunsar en Sierra Leona: Los elementos
principales de colaboracin son, entre otros, la asistencia sanitaria en el
Hospital de Lunsar por profesionales sanitarios voluntarios del HSJD de
Barcelona y la formacin de profesionales del Hospital de Lunsar en tareas
bsicas de asistencia peditrica y en la utilizacin de tcnicas y equipos.
Hasta ahora, han participado en el proyecto 28 profesionales del HSJD y
18 profesionales de otros centros.

Red de servicios peditricos:

El hospital desea construir un modelo de funcionamiento de red de servicios, y
para ello ha apostado como estrategia de futuro por la puesta en marcha de
diferentes acuerdos o alianzas con otros hospitales nacionales y extranjeros, con
los que colabora tanto para el tratamiento de determinadas patologas, como para
la formacin de profesionales.
One day Care, Hospitalizacin de Da y Ciruga sin ingreso:
El Hospital busca la forma de optimizar la gestin de los recursos y de mejorar la
calidad en la atencin al paciente, por lo sigue trabajando en el desarrollo de
nuevas frmulas alternativas a la hospitalizacin: hospital de da y ciruga mayor
ambulatoria. Tanto la tasa de sustitucin por CMA como el volumen de sesiones
de hospital de da, han aumentado de forma considerable durante los ltimos
aos.

Plan de Investigacin
El Hospital Sant Joan de Du, como hospital universitario que es, desea impulsar
la innovacin a travs de la investigacin. Para ello, se cre la Fundacin Sant
Joan de Du, que centraliza todos los proyectos de investigacin y el hospital se

437

integr en IDIBAPS. Esto se tradujo en unas lneas de investigacin definidas y

priorizadas, el incremento de los ingresos por proyectos financiados y el aumento
de las publicaciones con factor de impacto.
Aula de Pediatra Sant Joan de Du:
Con el objetivo de integrar las acciones formativas en una unidad de gestin y
fortalecer las actividades de formacin, el hospital ha creado el Aula de Pediatra
de Sant Joan de Du, en la que se imparten diversos cursos postgrado, msters y
estancias formativas y que ha contado hasta la fecha con ms de 1.000
participantes.
Observatorio de Salud de la Infancia y Adolescencia:
El hospital realizaba desde haca tiempo de forma poco estructurada una labor de
consejo sobre buenas prcticas respecto a la infancia y la adolescencia, siendo
referente en el mbito del conocimiento peditrico y participando con una
frecuencia elevada en programas de medios de comunicacin que solicitan la
opinin de expertos en pediatra.
Uno de los objetivos planteados en el Programa Paidhos 2008 es el de difundir
buenas prcticas, dando respuesta a la demanda social de informacin, y por ello
se ha creado el Observatorio de Salud de la Infancia y la Adolescencia, como
iniciativa para estimular formas de comunicacin, fomentar formas dinmicas de
cooperacin y promover la reflexin, a travs de: informes peridicos, Web y
estrategias comunicacionales.
Actualmente, existen una serie de iniciativas que se encuentran en marcha, entre
otras, el Aula de Pediatra para padres, el espacio interactivo de promocin de
hbitos saludables y diferentes actividades de asesoramiento en salud.
Clientes
Hotel de asociaciones de padres de pacientes:
Existen muchos movimientos asociativos de padres de pacientes, los cuales
tienen un papel relevante en el tratamiento de nios y adolescentes y constituyen
una base de conocimiento muy importante. Estos movimientos trabajaban muy
vinculados a los mdicos especialistas en la patologa concreta, pero con poca
vinculacin al centro.

438

La iniciativa Hotel de Asociaciones de Padres de Pacientes surge del deseo de

facilitar el apoyo entre familias a partir de movimientos asociativos, fortaleciendo
el vnculo institucional. El objetivo principal es por tanto ordenar e impulsar a nivel
institucional algunas de las iniciativas que actualmente ya se estn desarrollando
y poner en marcha otras nuevas.
Para ello, se ha puesto a disposicin en espacio especfico en el hospital y una
persona que es el vnculo del hospital con las asociaciones y que coordina y
canaliza todos los problemas, sugerencias e iniciativas concretas que puedan
surgir de las asociaciones de padres de pacientes.
Programa Hospital AMIC
El Programa Hospital AMIC nace con el objetivo de garantizar los valores de la
hospitalidad en la cultura interna y minimizar el impacto negativo de la
hospitalizacin en los nios ingresados.
Declogo de compromisos:
El
El hospital
hospital opta
opta por
por un
un modelo
modelo de
de atencin
atencin centrado
centrado en
en la
la familia
familia yy por
por tanto
tanto incorporar
incorporar
plenamente
plenamente aa los
los padres
padres dentro
dentro del
del proceso
proceso de
de atenci
atencin.
n.
Las
prioritariamente pensadas
pensadas para
para acoger
acoger el
el acompa
acompaamiento
amiento de
de la
la
Las estructuras
estructuras estar
estarnn prioritariamente
familia,
ndolas de
de los
los soportes
soportes necesarios
necesarios para
para esta
esta finalidad
finalidad
familia, dot
dotndolas
Las
Las normativas
normativas internas
internes del
del hospital
hospital se
se adaptaran
adaptaran para
para facilitar
facilitar el
el cumplimie
cumplimiento
nto de
de los
los
derechos
derechos del
del nio
nio hospitalizado
hospitalizado
La
La intimidad
intimidad del
del ni
nioo se
se respetar
respecta en
en todo
todo momento,
momento, garantizando
garantizando la
la privacidad
privacidad en
en cualquier
cualquier
procedimiento
procedimiento oo exploraci
exploracin
n
El
El hospital
hospital dispondr
dispondr de
de profesionales
profesionales especialmente
especialmente formados
formados en
en diferentes
diferentes tcnicas
tcnicas
para
para afrontar
afrontar situaciones
situaciones estresantes
estresantes oo con
con una
una carga
carga emocional
emocional y/o
y/o de
de ansiedad
ansiedad elevada
elevada
El
El hospital
hospital dispondr
dispondr de
de los
los medios
medios humanos
humanos yy estructurales
estructurales que
que permitan
permitan la
la continuac
continuacin
in de
de
os de
la
la escolaridad
escolaridad de
de los
los ni
nios
de forma
forma adecuada
adecuada aa su
su estado
estado m
mdico
dico
entretenerse. El
El hospital
hospital ha
ha de
de tener
tener los
los equipamientos
equipamientos
Los
Los ni
nios
os tienen
tienen derecho
derecho aa jugar
jugar yi aa entretenerse.
necesarios
necesarios para
para poder
poder atender
atender esta
esta necesidad.
necesidad.
El
El Hospital
Hospital facilitar
facilitar el
el apoyo
apoyo entre
entre familias
familias aa partir
partir de
de los
los movimientos
movimientos asociativos
asociativos,,
incorpor
incorporndolos
ndolos plenamente
plenamente en
en la
la dinmica
dinmica del
del centro
centro

El
El hospital
hospital dispondr
dispondr de
de soportes
soportes informativos,
informativos, con
con un
un diseo
diseo yy contenido
contenido especialmente
especialmente
pensado
pensado para
para garantizar
garantizar la
la comprensin
comprensin por
por parte
parte de
de los
los nios,
nios, teniendo
teniendo en
en cuenta
cuenta la
la
diversidad
diversidad lingstica
lingstica ii de
de culturas
culturas
El
o de
de interiores
interiores mantendr
mantendr la
la filosofa
filosofa de
de hospital
hospital para
para nios,
nios, tanto
tanto aa nivel
nivel de
de
El dise
diseo
decoracin,
decoracin, como
como de
de elementos
elementos que
que estimulen
estimulen el
el inters
inters visual,
visual, auditivo
auditivo oo tctil.
tctil.

El Programa se estructura con una serie de capas que arropan el acto

asistencial, para hacer de la hospitalizacin una experiencia lo ms positiva
posible.

439

Grfico 5. Experiencia Asistencial

Espacios
Servicios

Estructuras

Ciber@ula

Escuela
Voluntarios

Acto
Asistencial

Modelo de
atencin

Diver
(Child-life)

Msicos

Juegos
Juegos

Interiores
Hotel
de asociaciones

Pallapupas

Mediacin
cultural

Uniformes

Decoracin
Decoracin

Sealizacin
Sealizacin

Soporte
informativo

La primera capa tiene que ver con el tipo de modelo de atencin, centrado en la
familia (se incorpora a la familia como parte esencial en el cuidado del nio y en
las decisiones relacionadas con su tratamiento).
En la segunda capa, se sitan los servicios que tienen la misin de favorecer una
vivencia los ms normalizada posible de la experiencia de hospitalizacin:
Msicos, Pallapupas, Voluntarios,
La tercera capa se corresponde con la nocin de estructuras, los medios de
soporte necesarios (espacios, decoracin, etc.) para conseguir los objetivos.

CONSEJOS PRCTICOS
Consejos prcticos para la realizacin de un plan estratgico (Las 10 C):
Correccin metodolgica y tcnica: El Plan estratgico debe desarrollarse
siguiendo con rigor la metodologa adecuada, comenzando por el anlisis de
situacin (interna y externa), a partir del cual surgen las claves estratgicas. La
eleccin de algunas claves conducir a la visin, y de aqu se desprendern los
objetivos e iniciativas concretas.
Compartido: El cambio debe realizarse haciendo partcipes e involucrando a los
profesionales que trabajan en la organizacin, ya que el Plan debe ser trabajado,
aceptado e interiorizado por las personas que van a hacerlo posible, que deben
estar convencidos de su utilidad y sentirse parte integrante.
Compromiso de la direccin con las iniciativas: Para que las iniciativas se lleven a
cabo, debe existir un apoyo continuo por parte de la direccin de la organizacin.
Sin este apoyo, difcilmente podrn implantarse.

440

Comparar. Benchmarking: Un aspecto importante en la realizacin del Plan

Estratgico es poder mirar al exterior y compararse con otras organizaciones
similares.
Concreto. Nmero limitado de iniciativas: Todo plan debe poder concretarse en
una serie de iniciativas con responsables de su ejecucin, de forma que el Plan
Estratgico no quede en algo terico, sino que pueda materializarse y visualizarse
por los profesionales de la organizacin como algo real. Adems, el nmero de
iniciativas debe ser limitado y asumible.
Cronograma: Es importante contar con un calendario de implantacin para las
diferentes iniciativas del Plan.
Comunicacin: El Plan debe ser comunicado y difundido internamente, a los
profesionales de la organizacin, y externamente. Todo plan debe poder
transmitirse de forma clara y concisa y debe tener un nombre que lo identifique.
Confianza: Siempre que sea posible, es importante generar confianza en el
desarrollo del plan entre los profesionales a travs de un plan de choque (earlywin) con el que se consigan resultados con un impacto elevado en un corto plazo
en el tiempo.
Control posterior: Debe implantarse un sistema de control o seguimiento de las
iniciativas, que permita conocer el cumplimiento de los objetivos planteados.
Continuidad: Un plan estratgico es algo vivo y dinmico, para no dejarlo morir es
necesario que sea revisado de forma continua y que se incorporen las
modificaciones que sean necesarias a lo largo del tiempo.
En sntesis, alerta prospectiva, voluntad estratgica y movilizacin colectiva son
las tres reglas de oro de una cultura estratgica. Mintzberg, 1999.

441

PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER (PUCP)
Luis Guzmn Baron245
Carlos Fosca246

JUSTIFICACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Para explicar las motivaciones que llevaron a la PUCP a iniciar un proceso de
planificacin estratgica, se requiere en primer lugar ubicar a la organizacin en el
contexto de las decisiones relevantes que se discutan a nivel de la alta direccin de
la Universidad, y en segundo lugar dar una mirada a los asuntos del entorno
universitario en el cual fue madurando la iniciativa de desarrollar un PEI.
Por otro lado, es necesario caracterizar a la propia organizacin, de modo que se
comprenda adems el significado e impacto que ste proceso tuvo para la
organizacin y para la propia cultura organizacional de la institucin.
CAMPUS ESTE
A inicios de 1996, el gobierno de la PUCP encabezado por su Rector, Dr. Salomn
Lerner Febres, conform una comisin especial con la finalidad de evaluar la
factibilidad de desarrollar un nuevo campus. Dicho campus se plante como una
alternativa para atraer estudiantes de los sectores socio-econmicos ms altos de la
ciudad, ubicados mayoritariamente en la zona este de la misma y que, de acuerdo a
estadsticas internas, mantena una tendencia decreciente de participacin en las
matrculas del pregrado en la Universidad.
El trabajo realizado por la comisin incorpor al interior de la alta direccin de la
Universidad una serie de reflexiones vinculadas no slo con la valuacin de la
factibilidad econmica del proyecto, sino adems con preguntas de carcter esencial
ligadas a definicin de la orientacin futura de la organizacin, llevndolos a la
necesidad de dilucidar la razn misma del ser de la institucin.

245
246

Rector de la Pontificia Universidad Catlica del Per, Per

Director Acadmico de Planeamiento y Evaluacin Rector de la Pontificia Universidad Catlica del
Per, Per

A este respecto, es posible afirmar que la envergadura financiera del proyecto actu
como un catalizador que asent la necesidad de encontrar cierta claridad en los
siguientes pasos que la universidad deba de tomar.
Es as que en 1997 la comisin Campus Este, con el apoyo total del rectorado de la
PUCP, convoca a profesores, estudiantes, egresados y personal administrativo a
trabajar en el desarrollo de una MISION institucional. Se realizaron jornadas de
trabajo en las cuales se analizaron cada una de los procesos centrales y actores de
la universidad. Finalmente, luego de varias jornadas y con la colaboracin de ms de
200 miembros de la comunidad se culmin con una declaracin de la MISION
institucional para finales de 1998.
REELECCIN DEL EQUIPO RECTORAL
En 1999, la Universidad ratifica en su cargo al equipo rectoral, y esta decisin facilit
la continuidad del trabajo iniciado en los aos previos. En este contexto el rector
nombra como Directora de Planeamiento a la Dra. Cecilia Thorne, quin haba
presidido hasta ese momento la comisin Campus Este.
La encomienda del rector para la gestin de la Dra. Thorne fue la de completar el
trabajo de planeamiento, en otras palabras, desarrollar e implementar el Plan
Estratgico Institucional para la PUCP. En tales circunstancias se contina con el
trabajo previo, se convoca nuevamente a miembros de la comunidad universitaria,
expertos consultores en planeamiento estratgico y autoridades acadmicas y
administrativas de la PUCP. Finalmente el documento del PEI fue terminado y
presentado a la comunidad universitaria en Marzo del 2000.
Es importante resaltar la orientacin de gestin del equipo rectoral que facilit la
existencia del PEI en la PUCP. Dicha gestin busc modernizar la administracin y la
toma de decisiones, organizar mejor el trabajo y funciones de las instancias
acadmicas, fortalecer la imagen externa de la Universidad y consolidar la presencia
acadmica y cultural de la PUCP a nivel nacional e internacional. El contar con un
PEI era del todo coherente con las intenciones de gestin del equipo rectoral.
SITUACIN DEL ENTORNO
Adems de lo dicho previamente con relacin a un favorable entorno interno en el
cual se contaba con el total apoyo de la alta direccin de la Universidad, es
importante sealar ciertos aspectos relevantes con relacin al entorno externo.
443

A nivel nacional, la universidad peruana pasaba por una etapa de trnsito

caracterizada fundamentalmente por un crecimiento casi irrestricto en el nmero de
instituciones de educacin superior, pblicas y privadas (ver Tabla 1). La legislacin
haba facilitado la creacin universidades-empresa, es decir, instituciones de
educacin superior con fines de lucro, las cuales rpidamente posicionaron su oferta
en los sectores de altos ingresos. Por otro lado, a nivel interno se observaban
indicadores claros de una participacin decreciente en la matrcula del sector de
mayor nivel econmico de la ciudad.
Todos estos factores introducen en la organizacin la necesidad de iniciar una
mejora importante de los servicios que la universidad ofrece a la sociedad. Es quizs
por ello que el plan estratgico desarrollado apunta en gran parte a incorporar
mejoras en procesos administrativos y acadmicos, antes que a buscar posicionar a
la PUCP en una situacin competitiva distinta.
Tabla 1. Crecimiento de las Universidades en el Per 1960 2002
Aos

Univ. Pblicas

Antes de 1960
1960 1969
1970 1979
1980 1989
1990 1999
2000 - 2002
Total

9
11
5
2
2
4
33

Univ.
Privadas
1
9
0
11
22
2
45

Total
10
20
5
13
24
6
78

Fuente: ANR 2004

CONTEXTO INTERNO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

La PUCP es una universidad privada, reconocida histricamente como la primera
universidad privada fundada en Per (1917). Asmismo, un amplio sector de la
poblacin la seala como la mejor universidad privada del pas. Dicho
reconocimiento es consecuencia de la trayectoria destacada de egresados ilustres de
la institucin, muchos de ellos personalidades de la poltica, las artes y la academia,
con logros de proyeccin nacional e internacional.
En este contexto, resulta complicado introducir procesos que busquen generar
cambios y mejoras institucionales, dada la conciencia compartida y extendida de
444

pertenencia a la mejor institucin de educacin superior del pas. Sin embargo, el

proceso de planeamiento continu su lnea de avance, abrigado en el discurso de ser
en s mismo un proceso de vanguardia y por ende es en s mismo un rasgo de
gestin necesario en una universidad que era visualizada como la lder del medio.
Otro asunto relevante es el del crecimiento acelerado experimentado por la
Universidad en la dcada del 90. La PUCP pas de ser una universidad de menos de
10 mil estudiantes en 1990 a una de casi 18 mil para fines de la dcada del 90. Esta
situacin contribuy a incrementar las debilidades y crear nuevas en torno a la
atencin administrativa y de servicios no acadmicos que la Universidad poda
ofrecer, tanto a estudiantes como a los mismos docentes. De ah se desprende que
una orientacin clara del PEI propuesto el ao 2000 se dirija fundamentalmente a
ejecutar acciones remediales urgentes que deban atender los problemas cotidianos
de asuntos administrativos o acadmicos.
Una caracterstica importante a tomar en cuenta acerca de la cultura organizacional
de la PUCP, es su estructura horizontal, en la que destaca la autonoma de las
autoridades acadmicas de facultades y departamento en su gestin, con una
relativa poca ingerencia de la alta direccin (equipo rectoral) en sus decisiones. Sin
embargo, el rectorado ha mantenido y mantiene una importante cuota de ingerencia
sobre todas las dems unidades, como centros e institutos y por supuesto todas las
unidades vinculadas a la administracin central de la PUCP. Al nivel de las unidades
acadmicas, la autonoma es un rasgo fuerte, al menos al nivel de las decisiones
acadmicas y del modo de administrar sus propios procesos acadmicos e incluso
administrativos. Tal es as que un indicador claro de este manejo casi autnomo es la
existencia de reglamentos distintos entre facultades y departamentos.
Si bien la gestin acadmica estaba descentralizada a nivel de facultades y
departamentos, la gestin administrativa y el manejo de los recursos financieros se
encontraban centralizados, con anterioridad a la elaboracin del PEI. En aquellos
tiempos no se contaba con un sistema presupuestal y contable que permitiera
administrar a cada unidad sus propios recursos, es decir, las unidades no trabajaban
bajo la lgica de presupuestos anuales, stos se hacan nicamente a nivel
Institucional.
Por otro lado, la gestin de las unidades acadmicas no atenda necesariamente a la
bsqueda estructurada de una mejor posicin o situacin. Atenda a los
requerimientos presentes, y por ende reaccionaba ante los problemas del da a da,
sin necesariamente incorporar una mirada de largo plazo. Por otro lado, las
445

acciones de cada una de ellas no se articulaba necesariamente dentro de lo que

podra definirse como los grandes temas institucionales que, la alta direccin, desde
su propia perspectiva, identificaba como tales.

EVOLUCIN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

EN LA PUCP
Es posible dividir el proceso de planeamiento estratgico en la PUCP en dos etapas:
la primera comprendida entre el ao 2000 al 2004 y la segunda iniciada el 2004 y
actualmente en proceso.
PRIMERA ETAPA 2000 - 2004
Esta primera etapa se caracteriz por un inicio altamente visible a nivel de la PUCP,
con un fuerte respaldo institucional y con el empuje necesario para mantener al PEI
como un referente importante en la comunidad universitaria. Sin embargo, tambin
puede ser catalogado como un perodo de aprendizaje organizacional, en el cual la
implementacin de lo planeado sufri la inercia de una institucin acadmica poco
preparada para la gestin a travs de planes.
Bastara con decir que el primer balance o evaluacin del avance de la
implementacin del PEI se realiz el ao 2004. En otras palabras, si bien se
reconoca la legitimidad de las intenciones declaradas en el documento, pareca que
no haba claridad acerca de cmo llevar a trmino las mismas. Haba un claro vaco
de mecanismos de seguimiento o medicin para el plan, pero adems, se trataba de
un plan con una amplia variedad de temas y con alrededor de 87 metas, las cuales
no haban sido organizadas en una secuencia, ni priorizadas, por lo que bsicamente
se tena una larga lista de intenciones legtimas, todas con la misma prioridad y
ninguna con una estimacin clara de los recursos que involucrara.
Como resultado de la evaluacin del 2004, se establecieron algunas conclusiones
relativas a la implementacin del plan:

Los avances ms significativos se haban realizado en el mbito de la gestin

administrativa de la universidad.
Las unidades acadmicas se haban involucrado de manera muy poco
articulada con las intenciones institucionales declaradas en el PEI. El PEI no
era necesariamente un referente real de sus actividades.
446

Las metas vinculadas con las actividades centrales de la Universidad, vale

decir, Formacin, Investigacin y Proyeccin Social, se haban implementado
de modo limitado.
Las unidades cercanas a la administracin central haban incorporado el PEI
como un referente para el despliegue de sus actividades.
Dada la manera fragmentada como se implementaron o avanzaron ciertas
metas, la implementacin del PEI no contaba con un presupuesto asignado a
nivel institucional.
Paradjicamente, se encontr que el PEI y sus metas eran evocadas
regularmente por una diversidad de instancias cuando se proponan nuevos
proyectos o se requera de la aprobacin de recursos. Indicador de su
legitimidad, pero no necesariamente de su operatividad.

La conclusin final del proceso de evaluacin del PEI realizado el 2004 fue la de
hacer una revisin de lo propuesto en el PEI, con la finalidad de enfocar mejor las
intenciones de la PUCP con miras a lograr cambios relevantes para el 2010 y que
dichos cambios se concentren bsicamente en los procesos fundamentales de la
universidad (Formacin, Investigacin y Proyeccin Social).
Bajo esta premisa es que se inicia una nueva etapa en la implementacin del PEI,
iniciada a partir del mismo ao de realizada la evaluacin.
SEGUNDA ETAPA: REVISIN DEL PEI - 2004 EN PROGRESO
La segunda etapa en el planeamiento estratgico de la PUCP se inicia teniendo en
cuenta el aprendizaje organizacional logrado durante los cuatro primeros aos y por
ende buscando apuntar a los siguientes logros:

Direccionar los esfuerzos y recursos institucionales hacia los procesos

centrales de la institucin: formacin, investigacin y responsabilidad social.
Enfocar las intenciones previstas hacia el 2010, de modo que se fijen metas
viables para la institucin.
Mejorar significativamente los procesos de implementacin del PEI.

Pasos previos a la revisin 2005

Al menos tres eventos marcan el inicio de la revisin del PEI con miras a lograr los
logros antes sealados.
447

Cambio del equipo rectoral

En Junio del 2004, conforme a lo previsto en las normas de la PUCP, se encarga la
gestin de la universidad a un nuevo equipo rectoral. Dicho equipo mantena en su
conformacin a dos de los tres miembros del equipo anterior, por lo cual se esperaba
una cierta continuidad de las polticas y procesos de cambio iniciados en la gestin
anterior.
La nueva administracin reconoci la importancia de mantener y revalorizar el PEI
como una herramienta de gestin. En tal sentido, se visualiz el PEI como un medio
para organizar mejor la gestin en general y la administracin de recursos en
particular.

Funcionamiento del nuevo Sistema Contable

La creacin e implementacin de un sistema contable para la gestin financiera de la
PUCP fue quizs uno de los ms importantes logros del PEI llevados a cabo por la
administracin central de la PUCP. Por primera vez en casi 80 aos, la PUCP podra
conocer al detalle los flujos contables y financieros de cada una de sus unidades, a
travs de un sistema informtico. La asignacin ordenada de recursos y la rendicin
de cuentas eran ahora factibles.
La incorporacin de dicho sistema trajo consigo la introduccin de una serie de
reformas al nivel de la gestin de las unidades pertenecientes a la PUCP. Es as que
desde el ao 2004 se empez a solicitar a todas las unidades la preparacin y
presentacin de presupuestos anuales. Paralelamente se solicit a las unidades
acadmicas que adjuntaran a sus presupuestos el correspondiente plan anual de
actividades. En este contexto, el rectorado plante la necesidad de lograr que las
unidades acadmicas y administrativas contaran con planes de mediano y largo
plazo. Es justamente esta directiva la que introduce con ms fuerza la necesidad de
reajustar el PEI, para convertirlo en un referente real para la planificacin de mediano
y largo plazo de las unidades en general y de las acadmicas en particular.
Taller de Direccin Estratgica 2004
El taller de Direccin Estratgica, fue organizado con la participacin de expertos de
la Universidad Politcnica de Catalua. En dicho taller se reuni a las ms altas
448

autoridades acadmicas y administrativas de la PUCP, con una doble finalidad:

introducirlos en los principales conceptos de Direccin y Planificacin para la gestin
universitaria, y por otro lado, reflexionar la gestin de la misma universidad a la luz
de tales conceptos. Una consecuencia importante de dicho taller fue haber renovado
el compromiso de las autoridades con la gestin de la Universidad a travs del PEI.

PROCESO DE REVISIN DEL PEI AL 2010

PRINCIPALES OBJETIVOS.
Como se mencion anteriormente, el proceso de revisin o ajuste del PEI tuvo los
siguientes objetivos:

Direccionar los esfuerzos y recursos de la PUCP hacia los procesos centrales

de la institucin: formacin, investigacin y responsabilidad social.
Enfocar las intenciones previstas hacia el 2010, de modo que se fijen metas
mesurables y viables para la institucin.
Mejorar significativamente los procesos de implementacin del PEI.

Sin embargo, el objetivo de mayor relevancia para la alta direccin se vinculaba con
la necesidad de proveer a la institucin de un marco referencial para la toma de
decisiones y la distribucin de recursos.
ENFOQUE CONCEPTUAL
La revisin del plan estratgico implic repensar la lgica y los supuestos sobre los
cuales se debera reconstruir el planeamiento de la PUCP. En este sentido, se
incorporaron ciertas nociones bsicas de la teora de restricciones, las mismas que
se combinaron con las nociones clsicas del planeamiento.
La revisin incorpor la necesidad de analizar la MISION institucional desde una
perspectiva operativa actual, dndole al ser un significado concreto a travs del
hacer institucional. Para que la organizacin cumpla con su propsito fundamental,
se implementan diversos procesos al interior de la misma. La consecuencia de stos
es el logro del propsito, en otras palabras, los procesos son los medios a travs de
los cuales la organizacin consigue el logro o propsito fundamental que declara
para s. En el caso de la Universidad se identificaron al menos cuatro procesos
centrales: formacin, investigacin, creacin y difusin cultural y responsabilidad
449

social. Los resultados de la accin desplegada a travs de estos procesos

alimentaran el cambio social, tal cual se declara en la MISION de la PUCP.
En este contexto, la VISION es alcanzada a travs de la resultante de los logros
previstos para cada uno de los procesos centrales identificados en alineacin con el
propsito fundamental de la organizacin. Por otro lado, los logros de cada proceso
son establecidos considerando el entorno externo, de modo que se incorpora la
nocin de posicin y por ende se mantiene el carcter estratgico de la planificacin.
Para cada proceso central (Formacin, Investigacin, etc.) se plantean ciertos
lineamientos estratgicos, es decir, descriptores gruesos que dan cuenta del
movimiento de la organizacin hacia una posicin deseada para el proceso en
discusin. En tal sentido, se utilizan descriptores como Internacionalizacin,
Mejoramiento de la Calidad, Mejora de la Gestin, Crecimiento, Consolidacin, etc.
Luego, para cada uno de esos lineamientos de trabajo se establecen metas, las
cuales deben ser consistentes con el lineamiento y a la vez deben considerar el
horizonte temporal previsto para la finalizacin del plan. Las metas deben contener al
menos dos componentes: direccin y magnitud. La direccin declara la intencin o
logro deseado, mientras que la magnitud da cuenta del nivel, profundidad o cantidad
en que se prev el logro planteado.
Ms adelante se plantearn los objetivos estratgicos, para la consecucin de cada
una de las metas previstas. Dichos objetivos nacen de un anlisis de restricciones,
es decir, de identificar en los procesos involucrados para el cumplimiento de cada
una de las metas previstas, aquellos cuellos de botella o problemas que limitan, no
facilitan o impiden el flujo del proceso que conllevara a la consecucin de la meta.
Los objetivos no son otra cosa que aquello necesario de lograr de modo que se
resuelven las restricciones identificadas.
PROCEDIMIENTO Y DESPLIEGUE DEL PROCESO DE REVISIN
La revisin implic un trabajo de diseo y organizacin del proceso que pudiera
responder adecuadamente a los parmetros impuestos por la propia cultura
organizacional de la PUCP y los aspectos tcnicos requeridos.
Con relacin a los aspectos de cultura organizacional, se deba disear un proceso
que permitiera un resultado legtimo a la luz de la comunidad de docentes y
estudiantes. La legitimidad a su vez planteaba el tema de la participacin amplia y
450

diversa de los miembros de la comunidad PUCP en el proceso. Por otro lado, haba
que lograr mantener la continuidad de lo previamente desarrollado en el PEI lanzado
el ao 2000.
Con relacin a los aspectos tcnicos, se esperaba que el proceso completo diera
como resultado un producto consistente, en el cual se vieran reflejadas las
intenciones de la comunidad de acadmicos, que permita a la alta direccin decidir
una secuencia de acciones basados en la conveniencia de los logros previstos, y
finalmente que considerar claramente una evaluacin de los recursos involucrados.
Con miras a atender a los parmetros de cultura organizacional y tcnicos antes
mencionados, se previ el despliegue de la revisin de modo que se incorporase la
participacin de miembros de la comunidad PUCP y que el resultado de dicha
participacin sirviera de insumo para una reunin de autoridades en la cual se
tomaran decisiones con relacin al rumbo de la PUCP hacia el 2010.
Para llevar a cabo el proceso de revisin se previ el cumplimiento de tres etapas,
cada una de las cuales estara alimentada por el avance de la anterior:

El establecimiento de los lineamientos de trabajo al 2010 para cada uno de los

procesos centrales de la PUCP (Formacin, Investigacin y Responsabilidad
Social)
El desarrollo de Objetivos Estratgicos
El diseo de Proyectos Institucionales

Establecimiento de Lineamientos de Trabajo al 2010 para cada uno de los

procesos centrales de la PUCP
Esta etapa de la revisin se dividi a su vez en dos momentos, el primero dedicado
la recoleccin de informacin a partir de actividades de convocatoria amplia con
docentes y miembros de la comunidad PUCP. El objetivo de este momento fue el de
recoger insumos para el trabajo a ser realizado en el Taller de Planeamiento
Estratgico 2000 2010. El segundo momento de esta etapa se concentr en el
trabajo desarrollado en el citado taller.
Actividades previas al Taller de Planeamiento Estratgico Institucional 2000 - 2010
1)

Encuestas FODA a docentes en lnea

451

La encuesta se aplic a un listado de profesores de destacada trayectoria en la

Universidad. El criterio fue seleccionar a docentes que tengan cierta
ascendencia sobre sus pares, es decir lderes de opinin en sus respectivos
departamentos acadmicos.
Las encuestas FODA fueron diseadas en torno a la formacin e investigacin.
A su vez la Formacin, como proceso, fue desagregada en Formacin de
Pregrado, Formacin de Postgrado, Formacin Continua y Formacin a
Distancia; la Investigacin se mantuvo como un tema nico.
La encuesta sobre Formacin fue aplicada a un total de sesenta profesores, y la
encuesta sobre Investigacin se aplic a quince profesores con una importante
trayectoria de investigacin y publicaciones en la PUCP.
Para desarrollar la encuesta se realizaron reuniones de trabajo con el equipo
rectoral y se implementaron Grupos Focales con profesores. A partir de estas
reuniones se formul un listado de amenazas y oportunidades para cada uno de
los procesos a ser evaluados. Este listado es el que finalmente se coloc en la
encuesta en lnea, de modo que los encuestados pudieran valorar el nivel de
importancia que el evento externo podra tener (oportunidad o amenaza) y
valorar en que medida los asuntos internos (fortalezas y debilidades) estaran
presentes en la organizacin. Adicionalmente se dej un espacio abierto para
que los encuestados pudieran incorporar opciones de FODA que no hubieran
sido contempladas.
La tasa de respuesta fue de ms del 90% en el caso de la encuesta de
formacin, mientras que en la de investigacin lleg al 100%. Los resultados de
las encuestas fueron procesados en tiempo real por el sistema informtico de la
PUCP, facilidad prevista por ser una encuesta en lnea.
2)

WEBLOGS
Los WEBLOGS fueron desarrollados buscando lograr una amplia participacin
de docentes y personal administrativo de la PUCP. El portal BLOG fue titulado
DIALOGO PUCP: Retos para la PUCP al Siglo XXI
http://blog.pucp.edu.pe/dialogopucp1312/ , y se organiz alrededor de tres ejes
temticos: Formacin, Investigacin y Gestin universitaria. Para cada eje se
plantearon los siguientes temas:
452

FORMACIN
Formacin y trabajo
Aprendizaje para toda la vida
Nuevas modalidades de Formacin:

INVESTIGACIN
Investigacin y su articulacin con la formacin
Investigacin e impacto en la sociedad
GESTION UNIVERSITARIA
Financiamiento de la educacin superior privada
Calidad: mejora continua y acreditacin
Responsabilidad social universitaria
Para cada uno de los temas incluidos en los ejes temticos, se solicit al menos
a tres docentes de la universidad que prepararan un artculo de opinin para ser
colocado en el BLOG. As mismo, se realizaron entrevistas breves a entre tres y
cinco docentes por tema, de modo que dicha informacin pudiera ser colgada
en el aplicativo junto con los artculos encomendados.
La tasa de participacin para la realizacin de los artculos, as como para las
entrevistas fue del 100%. La participacin activa (colocacin de comentarios) en
el BLOG no alcanz el nmero que se haba previsto, sin embargo las visitas
fueron numerosas de parte de profesores y personal en general de la PUCP.
Como parte de la estrategia de comunicacin y de informacin a la comunidad
de profesores de la PUCP, se elabor un documento impreso que recogi todo
el material colocado en los WEBLOGS, es decir, artculos y entrevistas, para
cada uno de los temas. Adicionalmente se elaboraron folletos impresos y
electrnicos para publicitar el lanzamiento del BLOG a la comunidad de
docentes.
3)

Trabajo de gabinete con equipo rectoral

El trabajo de gabinete con rectores tena como objetivo informar al rectorado
acerca de cuales eran las principales corrientes de opinin de la comunidad de
docentes respecto a los temas propuestos, tanto en las encuestas en lnea
como en el aplicativo WEB y a partir de esto obtener retro alimentacin de parte
453

del equipo rectoral con relacin al diseo de Taller de Planeamiento Estratgico

Institucional 2000 - 2010.
Al respecto es importante mencionar que el equipo de planeamiento haba
previsto que el rectorado llegase al evento habiendo desarrollado una reflexin
previa respecto a las posibles lneas de trabajo que la PUCP deba emprender
de aqu al 2010.
Taller de Planeamiento Estratgico Institucional 2000 2010
El taller fue diseado con el objetivo de establecer los lineamientos de trabajo que la
PUCP debiera seguir para la Formacin e Investigacin. En este taller participaron
las ms altas autoridades acadmicas y administrativas de la PUCP, as como
representantes estudiantiles.
El taller tuvo una duracin de tres das, a travs de los cuales se organiz el trabajo
como se muestra en el Grfico 1.

454

Grfico 1. Organizacin del Taller de Planeamiento Estratgico

Cmo
entendemos
nuestra Misin?

Qu elementos
internos y externos
nos indican hacia
dnde orientar
nuestro esfuerzo?

Hacia dnde debemos

dirigir nuestro esfuerzo
para cumplir con nuestra
Misin y alcanzar
nuestra Visin?

Misin PUCP
comprendida y
consensuada

Anlisis situacional
de la formacin e
investigacin

Priorizacin
estratgica del
esfuerzo institucional

1er. da
Mirar la Misin
desde un punto de
vista operativo

2do. da
Analizar el
entorno interno y
externo

3er. da
Orientar
estratgicamente la
PUCP

Para la facilitacin del taller se cont con la presencia del Dr. Joan Cortadellas,
Director de la Ctedra UNESCO, de la Universidad Politcnica de Catalua (UPC), el
cual se haba ganado un lugar de confianza y reconocimiento entre las autoridades
universitarias al haber conducido exitosamente el Taller de Direccin Estratgica
realizado en el ao 2005 con autoridades de la PUCP.
Para el equipo de planeamiento, la presencia de Joan Cortadellas como facilitador
atendi a dos propsitos, por un lado, incorporar su experiencia en estos procesos, y
por otro contar con un agente externo a la comunidad PUCP, conduciendo un
proceso de reflexin que llevara a las autoridades a repensar el curso de la PUCP
hacia el 2010, amparado bajo el atributo de la distancia y objetividad que le da su
situacin de no miembro de la comunidad PUCP.
El resultado del taller fue el previsto, logrndose establecer un consenso acerca de
las orientaciones estratgicas y lineamientos de trabajo para cada uno de los
procesos de formacin e investigacin. En concordancia con este resultado, el rector
nombr a los coordinadores de las comisiones que en el siguiente tramo del proceso
trabajaran para la definicin de los objetivos estratgicos del PEI revisado.
Desarrollo de Objetivos Estratgicos
El desarrollo de los objetivos estratgicos del PEI se llevara a cabo en dos
momentos, el primero vinculado con el trabajo de las comisiones de objetivos
455

estratgicos; el segundo se relaciona con la visin de conjunto del trabajo

desarrollado por las comisiones, denominado Anlisis Integrado de metas y
objetivos.
COMISIONES DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
El trabajo de las comisiones deba enfocarse en la identificacin y/o sealamiento de
los objetivos estratgicos necesarios para llevar a trmino las metas previstas para
cada uno de los procesos a ser planificados. Sin embargo, las comisiones deban
previamente realizar un trabajo de ajuste de los lineamientos de trabajo establecidos
en la reunin de autoridades, los cuales a esas alturas todava se caracterizaban por
ser poco precisos.
Es as que se plantea en el Grfico 2 la secuencia de trabajo para las comisiones:
Grfico 2. Secuencia del trabajo de Comisiones

Fase 1: Objetivos Estratgicos

Taller de autoridades
Lineamientos de
trabajo al 2010

Se estableci la
direccin de los
logros al 2010.
Resta delimitar la
magnitud de stos

Comisin Objetivos Estratgicos

Precisar direccin
y delimitar
magnitud para las
metas

Analizar la situacin
inicial de cada meta
y proyectar aquello
que sea posible de
lograr al 2010

Identificar
obstculos

Identificar aquello
que impida o no
facilite lograr las
metas al 2010 en la
direccin y magnitud
previstas

Generar
Objetivos
Estratgicos

Soluciones a los
obstculos
identificados Qu
se tiene que
hacer?

Las comisiones de trabajo fueron conformadas por docentes de la Universidad, en la

mayora de los casos se trataba de profesores con una trayectoria destacada en
cada uno de los procesos en los que fueron convocados. Este criterio de seleccin
se plante con dos propsitos, por un lado atender el carcter legtimo y participativo
456

del proceso de planeamiento y por otro, aprovechar el alto grado de conocimiento

que ellos tenan de la institucin y su organizacin. Los comisionados fueron
convocados bajo el supuesto de que ellos sabran identificar aquello que sera viable
o no en el marco de la cultura y antecedentes institucionales, con relacin a los
procesos de implementacin de las Metas.
Anlisis integrado de las Metas y Objetivos Estratgicos
En esta etapa del proceso, se revisaron de manera comparada los resultados de las
comisiones de objetivos estratgicos con la finalidad de analizar la viabilidad de las
propuestas a nivel agregado y decidir por donde continuar con el desarrollo de
proyectos. Para el anlisis se consideraron al menos dos criterios:

La importancia relativa de las metas, es decir el impacto que tiene para la

Universidad la implementacin o no de alguna de las metas. Este criterio se
plantea bajo el supuesto de que no todas las metas tienen el mismo nivel de
importancia para el devenir de la PUCP. Este criterio implica tener una visin
de conjunto de las metas propuestas y del impacto que stas pudieran tener
sobre la Universidad.
Los recursos disponibles, ya que una vez revisada la importancia relativa de
las metas y organizadas de acuerdo a ste criterio, el siguiente paso implic
analizar la factibilidad de realizar todo lo planteado, o en su defecto prever la
realizacin de aquello hasta donde los recursos disponibles lo permitan.
Eventualmente la alta direccin puede decidir incluso buscar financiamiento
externo para implementar alguna de las metas, siempre que su importancia
relativa lo exija.

Esta etapa del proceso responde a la necesidad de mantener el enfoque y viabilidad

de las metas de PEI para ser implementadas al 2010. Las metas no seleccionadas
durante esta etapa, no sern descartadas, por el contrario pasarn a formar parte de
la cartera de proyectos institucionales que la universidad deber desarrollar a futuro.
Al respecto es importante sealar que esta etapa del proceso surge adems como
parte del aprendizaje organizacional desarrollado a partir de la experiencia
acumulada a travs del primer perodo de planeamiento estratgico de la PUCP.
Diseo de Proyectos Institucionales

457

La finalidad es concretizar el trabajo previamente realizado por las comisiones de

objetivos estratgicos. En el diseo se definir la secuencia completa de actividades,
tareas y cronogramas, sealando a los responsables de cada nivel, as como los
indicadores para el seguimiento de la ejecucin segn lo previsto. Los proyectos
incluirn un presupuesto detallado para el primer ao de ejecucin y uno general que
d una idea de los costos totales aproximados del proyecto. El presupuesto general
se ir ajustando de modo anual, conforme se vaya implementando el proyecto.
Al completarse esta etapa la universidad contar con un plan completo, incluyendo el
cuadro de mando necesario para realizar el seguimiento y evaluacin del mismo. Se
espera contar con dicho plan para agosto del 2006, de modo que en octubre se
pueda ingresar el presupuesto de implementacin para el primer ao.
Fechas aproximadas del proceso
Las fechas a travs de las cuales se ha desarrollado el proceso de revisin y
replanteamiento del PEI, se presentan en el Grfico 3.

458

Grfico 3. Calendario de Revisin y Replanteamiento del PEI

Julio
Enero

Agosto
Febrero

Reunin de ajuste y
precisin de resultados
con rectorado

Taller de planeamiento
estratgico 2000 - 2010

Preparacin del
taller Trabajo
gabinete Rectores

Marzo

Abril

WEBLOG: Retos de la
PUCP en el siglo XXI
Trabajo de comisiones
para el desarrollo de
objetivos estratgicos

2005
2006

Septiembre
Mayo

Anlisis FODA a travs

de encuestas en Lnea
Anlisis integrado de
O.Est. - Rectorado
seala siguientes pasos

Entrega de Objetivos
Estratgicos Comisiones

Octubre

Junio

Julio

Noviembre
Agosto

Sistematizacin y
socializacin de
resultados con
participantes
Trabajo de comisiones
de diseo de proyectos

Conformacin de
comisiones de diseo
de proyectos

Conformacin de
comisiones de
Objetivos Estratgicos

Septiembre

Diciembre
Octubre

Noviembre

Diciembre

Trabajo de comisiones
para el desarrollo de
objetivos estratgicxos
Preparacin de
presupuestos 1er ao
de implementacin

Taller de autoridades:
coordinacin para
despliegue del PEI

Ingreso de
presupuestos en el
sistema

458

POSICIONAMIENTO DE LA UNIVERSIDAD RESPECTO A LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Actualmente la PUCP se encuentra en una etapa en la cual se requieren logros
concretos y mejoras sustanciales para institucionalizar la incorporacin de los
procesos de planeamiento estratgico. Al decir institucionalizar se hace referencia a
una incorporacin real, la cual puede ser verificada en la inclusin de decisiones
polticas y presupuestales vinculadas con las intenciones declaradas en el PEI y que
afecten el devenir de corto, mediano y largo plazo de la institucin.
Institucionalizar el planeamiento estratgico alude tambin a que las intenciones
declaradas en el plan sean incluidas en las agendas de gestin de las unidades
acadmicas y administrativas. Implicar que cada unidad y persona miembro de la
organizacin encuentre su ubicacin en el proyecto institucional y reconozca
claramente esa porcin de esfuerzo como parte de un rumbo deseado.
Con relacin a lo anterior la PUCP ha madurado organizacionalmente en tanto ha
persistido en continuar su bsqueda por una gestin acadmica y administrativa a
partir de trazar para s una imagen deseada de futuro. Hoy en da la PUCP camina
hacia una situacin prevista, mientras que en el pasado se mova intuitivamente
hacia adelante, llevada por una calidad intrnseca basada en la excelencia
acadmica de sus profesores, la cual la llev a destinos afortunados de calidad y
excelencia.
El planeamiento estratgico en la PUCP esta en un momento de credibilidad y a la
vez de alta expectativa. El proceso de revisin del PEI ha logrado reducir las
resistencias de los lderes de opinin de la comunidad acadmica hacia esta
herramienta de gestin. Sin embargo, el fin de la revisin slo marcar el inicio de la
implementacin de lo institucionalmente convenido y es en este terreno en donde se
jugar la consolidacin institucional del Planeamiento Estratgico.
Al respecto ciertas condiciones actuales favoreceran una apuesta a futuro por el
planeamiento estratgico. Condiciones como:
Liderazgo: este proceso cuenta con una participacin muy cercana y visible
del equipo rectoral.
Sistemas: a diferencia del proceso inicial de implementacin del PEI, en esta
oportunidad la planificacin podr estar directamente vinculada con los
presupuestos de las unidades acadmicas a travs del sistema contable y a

459

travs de un sistema en etapa de diseo especialmente creado para el

seguimiento y gestin de los avances de la implementacin de los planes.
Informacin: en la actualidad la PUCP cuenta con un datawarehouse que le
permite acceder a informacin de indicadores de gestin por perodos y para
diferentes niveles de agregacin.
Enfoque: el proceso ha buscado deliberadamente poner nfasis en los
aspectos acadmicos de la PUCP, logrando captar el inters de la comunidad
acadmica, aliado requerido para cualquier cambio importante en la
institucin.
Concordancia: sumado al enfoque, se ha logrado adems llegar a un acuerdo
para atender una seleccin especfica de asuntos, considerados de manera
consensuada por las autoridades acadmicas como los de mayor
trascendencia.
Visibilidad: este ha sido un proceso apoyado por una comunicacin ms fluida
hacia la comunidad PUCP, haciendo pblicas las intenciones del plan y por
ende, incorporando las expectativas de logro de sta comunidad.
Tabla 2. Comparacin del avance de la planificacin estratgica
en la PUCP a partir del ao 2000.

2000
No se planificaba a nivel institucional ni a
nivel de las unidades acadmicas
Las autoridades (Rector, Vicerrectores,
Decanos, Jefes de Dpto., Directores Acadmicos) no se reunan para discutir agendas
comunes y planear acciones institucionales
El concepto de planeamiento estratgico era
rechazado por provenir del entorno
empresarial
El presupuesto era centralizado, las
decisiones eran tomadas directamente
desde el gobierno central.
Los canales de comunicacin institucionales
no incorporaban el tema de la gestin
institucional como asunto relevante.
No existan sistema de informacin para la
gestin presupuestal de la PUCP

2006
Existen planes anuales institucionales y a nivel de
las unidades acadmicas
Se llevan a cabo reuniones de coordinacin para
desarrollo de planes anuales a nivel de
direcciones acadmicas y rectorado.

No se tenan sistemas informticos para el

seguimiento a indicadores de gestin.

Se cuenta con un Data Warehouse en

funcionamiento.

Autoridades acadmicas solicitan apoyo para

desarrollo de procesos de planeamiento
estratgico en sus unidades
Los presupuestos son asignados a las unidades,
de acuerdo a sus necesidades y planes anuales.
Se cuenta con medios de comunicacin interna
que informan regularmente sobre los avances del
PEI
Se cuenta con un sistema que permite conocer el
flujo de recursos financieros de cada unidad en la
PUCP

460

PLANIFICACIN ESTRATGICA APLICADA A LA GESTIN

UNIVERSITARIA
EN LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
Oswaldo Zegarra Rojas1
Vctor Huanambal Tiravanti2

ANTECEDENTES
En la Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH), se cre la Direccin
Universitaria de Planificacin, el 7 de marzo de 1967. Esta Direccin, a cargo de
distinguidos profesores, labor activamente, habiendo formulado los lineamientos
generales de la poltica de la Universidad, tanto de los objetivos cuanto de los planes
de funcionamiento y desarrollo, terminando sus actividades en febrero de 1969, en
que la ley 17437, Ley Orgnica de la Universidad Peruana dispuso la creacin de la
Direccin de Planificacin en las universidades del sistema, denotando este hecho
que la UPCH fue una de las pioneras en el reconocimiento y establecimiento de la
planificacin como instrumento del quehacer universitario.
En 1988, la Asamblea Universitaria, al analizar la situacin por la que atravesaba la
Universidad en el contexto de reagudizacin de la crisis econmica, poltica y social
en el pas, acuerda encargar a una comisin ad hoc y a la Oficina de Planificacin y
Desarrollo la realizacin de un diagnstico en la perspectiva de formular un plan de
desarrollo de la UPCH. Este diagnstico y su anlisis terminaron en mayo de 1989, y
se avanz en revisar y redefinir los aspectos e la imagen-objetivo y de los principios,
fines y polticas de la Universidad, aprobados en Asamblea Universitaria del 14 de
diciembre de 1989.
A lo largo de este tiempo se han desarrollado diversos seminarios con temas
relacionados a la planificacin estratgica entre los que destaca el de Planificacin y
administracin estratgica orientadas a la educacin superior, desarrollados por la
Oficina de Planificacin y Desarrollo, al igual que una serie de talleres, producto de
cuya reflexin resultan importantes documentos como el de Polticas y plan de
desarrollo de la Universidad Peruana Cayetano Heredia 1995- 1999 y la propuesta
de Reestructuracin orgnica y funcional de la UPCH el 13 de febrero de 1998 en
que se crea la Direccin Universitaria de Planificacin y Economa, con la Misin de
ser el rgano consultivo y de apoyo, integrante del subsistema de asesoramiento que
1
2

Rector de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, Per

Director Universitario de Planificacin y Economa Universidad Peruana Cayetano Heredia, Per

461

asume la orientacin especializada en materia de planificacin, desarrollo y

economa, contribuyendo al proceso de toma de decisiones de los rganos
institucionales.
El sistema de planificacin en la UPCH, luego de la reestructuracin orgnica y
funcional del ao 1998, llev a optar por el modelo de Unidades de Gestin, el mismo
que trajo el reto de descentralizar tambin el proceso de planificacin y presupuesto.
Este reto, sin duda, ha requerido cambiar completamente el sistema hasta ese
entonces centralizado. Para ello, fue necesaria la profesionalizacin de los actores
de este proceso y la generacin de los instrumentos que permitieran desarrollar
capacidades en los temas de planificacin estratgica, operativa y presupuesto, as
como en lo referente a proyectos de inversin y desarrollo. Luego de diversos cursos,
talleres y experiencia prctica, llegamos en el 2002 a publicar el libro Planificacin
Aplicada a la Gestin Estratgica Universitaria que a manera de manual, sirve en la
formulacin de los planes y presupuestos en la institucin, desde la perspectiva de
unidades estratgicas de gestin.
Recientemente se ha incorporado el Cuadro de Mando Integral como sistema de
monitoreo estratgico, habindose realizado para ello un proceso participativo, de
sensibilizacin y generacin de capacidades. El desarrollo del software
correspondiente, el cual se ha denominado Nexo BSC, que viene siendo utilizado y
recibe los aportes de las diferentes unidades de gestin para su mejoramiento
continuo.
El contexto a lo largo de estos aos nos ha ido planteando desafos muy importantes
en la nueva dimensin global y que hemos abordado utilizando la planificacin
estratgica con horizonte temporal de cinco aos e implementando el Plan
Estratgico a travs de Planes Operativos anuales y evaluacin trimestral.
El Plan Estratgico 1999-2004 se orient a consolidar las fortalezas, en especial las
referidas a la investigacin, la excelencia acadmica, y a preparar a la institucin
para el proceso de internacionalizacin; una declaracin simplificada de Visin fue A
la Vanguardia de la Ciencia. El Plan Estratgico 2005-2009 reafirma las ideas
rectoras (Visin, Misin, Valores) vigentes, con dos aadidos; el primero referido a
una declaracin simplificada de Visin al 2009: Universidad exitosamente
globalizada y segundo un valor adicional: Velocidad de respuesta en el entendido
de una institucin dinmica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a
las necesidades de los grupos de inters en el marco de su misin.

462

La Universidad defini cuatro ejes estratgicos; el eje acadmico, cuyo destino

estratgico es la excelencia y la internacionalizacin de los programas acadmicos;
el eje de investigacin, cuyo destino estratgico es consolidar la posicin de
liderazgo en ciencia en la comunidad cientfica y profesional, y alcanzar un buen nivel
de desarrollo en generacin de patentes y transferencia tecnolgica al sector
productivo; el eje de gestin institucional, cuyo destino es consolidar el modelo de
gestin y la imagen en la sociedad como institucin seria, confiable, comprometida
socialmente, globalizada, en crecimiento y socio estratgico del Estado, la Empresa y
la Comunidad en la solucin de los problemas sociales y productivos; el eje de
gestin econmico administrativa, cuyo destino estratgico es la excelencia
operativa, bienestar y el crecimiento de la disponibilidad de fondos para desarrollo
estratgico.
Se identificaron 23 objetivos con sus respectivos indicadores y metas a alcanzar;
estos objetivos estn distribuidos en las perspectivas: comunidad y usuarios,
financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Se desarrollaron las
iniciativas estratgicas correspondientes, las mismas que incluyen 10 programas, 12
proyectos y 14 polticas.
El desarrollo de la planificacin vino acompaado de la cultura de medicin; en este
sentido se avanz en la implementacin del sistema de benchmarking interno que
permiti comparar a las diferentes unidades de gestin y reas operativas; y el
benchmarking externo, que permiti compararse con los principales estndares
globales y aprovechar de las ventajas que significa aprender de las mejores
prcticas. Es de destacar que esta cultura de la medicin juega un papel muy
importante en las diferentes fases del sistema de la calidad, con la cual la
Universidad se encuentra comprometida en el camino a la internacionalizacin.
La planificacin estratgica se entiende como un proceso que facilita la formulacin
de ideas rectoras; visin, valores y misin de una organizacin; evala su situacin
interna y externa y en base a ello plantea objetivos estratgicos y estrategias:
programas, proyectos y polticas, de manera tal que se pueda alcanzar la visin en el
largo plazo.
La planificacin estratgica para nosotros constituye adems, un marco conceptual
holstico y proactivo que permite enfrentar las dificultades y aprovechar las
oportunidades en el frente externo; minimizar las debilidades y potenciar las
fortalezas en el frente interno. Conlleva a la elaboracin de un plan estratgico, el
mismo que se convierte en instrumento para la gestin universitaria.

463

MOTIVOS POR LOS QUE LA UNIVERSIDAD DECIDI ELABORAR

UN PLAN ESTRATGICO.
Se considera que el plan estratgico, como la resultante del proceso de reflexin
estratgica, se convierte en un instrumento esencial para la gestin porque
proporciona -entre otros- los siguientes aportes:

Impulsa la participacin del conjunto de los agentes de la organizacin en las

decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definicin comn y
promoviendo la integracin del equipo humano.

Permite identificar y enfrentar los principales problemas de la Universidad.

Ayuda a la bsqueda, deteccin y aprovechamiento sistemtico de

oportunidades.

Orienta la gestin hacia el logro de objetivos estratgicos conjuntos, facilitando

los procesos de coordinacin.

Orienta el proceso de asignacin de recursos.

Facilita la implementacin y el control.

Expone las voluntades estratgicas gerenciales y/o directrices, las concretiza en

trminos operativos, a travs del proceso de interaccin entre las voluntades
personales, los impactos del entorno y las fortalezas y debilidades internas.

PRINCIPALES OBJETIVOS QUE SE PRETENDA ALCANZAR CON

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Contar con una herramienta eficaz de gestin estratgica universitaria que

permitiera consolidar el modelo de Unidad de Gestin.
Desarrollar las capacidades de gestin universitaria en los actores
responsables de la gestin de las reas operativas y del nivel central.
Generar y consolidar la cultura de planificacin .
Desarrollar una cultura de medicin en la Universidad.

PROCEDIMIENTO UTILIZADO
La formulacin del plan estratgico se realiza con un horizonte de cinco aos. Su
implementacin se efecta a travs de planes operativos anuales. El plan estratgico
y los planes operativos luego de formulados, son expresados en unidades
monetarias y por perodos en base a proyecciones econmico-financieras. Los
planes operativos se estiman en forma analtica a travs de la formulacin de

464

presupuestos de ingresos, egresos, del flujo de caja y los principales estados

financieros proyectados, todos referidos a un ao.
Los estados financieros proyectados y los presupuestos permiten analizar la
viabilidad del plan estratgico y los planes operativos generndose, por tanto, una
retroalimentacin y autorregulacin permanente en las fases de formulacin y
ejecucin de los planes. Se establecen polticas de reinversin permanente e
identifica y prioriza la orientacin de los componentes de los fondos estratgicos de
desarrollo.
El plan estratgico y los planes operativos se implementan, ejecutan y evalan en
forma permanente. Esta evaluacin nos permite realizar los ajustes
correspondientes. Se muestra el proceso en el siguiente grfico:
Grfico 1. Modelo Sistmico del Plan Estratgico

Para el anlisis de situacin de la institucin y su entorno se utiliza la informacin

institucional histrica relativa al desempeo y aquella derivada de la inteligencia
estratgica, se efecta el estudio que permite: identificar las tendencias del entorno
(anlisis de megatendencias); identificar, conocer y entender el comportamiento del
sector (anlisis de fuerzas competitivas); identificar y particularizar cada uno de los
productos de la cartera institucional y su contribucin para generar valor a la
organizacin, y su aporte al conjunto (anlisis de la cartera de productos); identificar

465

los grupos de inters, sus expectativas y su contribucin potencial (anlisis de grupos

de inters); identificar los principales problemas de la institucin que dificultan su
desempeo (anlisis de problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite contar
con informacin necesaria y debidamente validada para aplicar el Anlisis FODA, el
cual permite organizar esta informacin en oportunidades (O) y amenazas (A) en el
frente extremo, y fortalezas (F) y debilidades (D) en el frente interno. En el Grfico 2
se muestra los componentes del anlisis de situacin.
Grfico 2. Componentes del Anlisis de Situacin

Fechas aproximadas del proceso

466

PROCESO DE PLANIFICACION
UNIDAD
GESTIN

DE

DIRECCIN
DE
CONSEJO
ASAMBLEA
PLANIFICACIN Y
UNIVERSITARIO UNIVERSITARIA
ECONOMA
DIRECTIVAS,
GUIAS

APRUEBA

APRUEBA PLAN
ESTRATGICO

FORMULA PLAN
ESTRATEGICO

FORMULA PLAN
ESTRATEGICO DE
UNIDADES DE
GESTION

EVALUAR E
INTEGRAR
PLANES
ESTRATEGICOS

APRUEBA

RATIFICACION
DEL PLAN
ESTRATEGICO

APROBAR EN
CONSEJO DE LA
UNIDAD DE
GESTION
EJECUCION

EVALUACION

DIFUSION Y
EVALUACION

CONTROL

A continuacin en el Grfico 4 se puede observar el cronograma aproximado del

proceso de planificacin.

467

Grfico 4. Proceso de Planificacin Estratgica

LNEA DE TIEMPO
PERODO 1999 - 2004
PROCESOS
Formulacin
del
PE Institucional
Formulacin
del
PO
y
Ppto
Institucional

99
3 4

2000
1 2

PERODO 2005 - 2009

2001
1 2

2002
1 2

2003
1 2

2004
1 2

2005
1 2

2006
1 2

2007
1 2

2008
1 2

2009
1 2

Socializacin
Aprobacin

Evaluacin
Curso-Taller
PE/PO/Ppto
Formulacin
del
PE Unidades de
Gestin
Formulacin
del
PO
y
Ppto
Institucional

*
*

Socializacin
Aprobacin
Evaluacin

Curso en lnea permanente

*Proyectado

468

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN

El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicitar las ideas rectoras, las
mismas que comprenden la visin, los valores y la misin. Estas ideas rectoras
responden a tres preguntas: qu?, por qu? y cmo?. La visin es el qu?,
es decir qu imagen de futuro se quiere crear? La misin es el por qu?, la
respuesta de la institucin a la pregunta por qu existe? Los valores responden
a la pregunta cmo se pretende actuar -en coherencia con la misin- mientras se
procura la visin?.
Las ideas rectoras deben ser contrastadas con un anlisis situacional, el mismo
que incorpora variables internas y externas y se apoya en informacin existente y
en diferentes instrumentos de anlisis de manera tal que, se pueda elaborar un
diagnstico sobre la base del cual se deben ajustar o redefinir las ideas rectoras y
establecer una actitud o postura estratgica de la institucin, frente a la brecha
existente entre el diagnstico y las ideas rectoras.
Estos dos componentes: las ideas rectoras y la postura estratgica, permiten
establecer los objetivos estratgicos (resultados a largo plazo que se quiere
alcanzar), as como los instrumentos que facilitan su medicin y el monitoreo del
avance, a travs de indicadores y metas. Asimismo, se deben determinar los
factores crticos de xito, cuyo monitoreo permite minimizar riesgos que puedan
afectar la ejecucin del plan.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos es necesario desarrollar
una serie de actividades, coherentes, estructuradas y agrupadas en programas
y/o proyectos, los mismos que se deben ejecutar en el marco de reglas de juego o
formas de actuacin denominadas polticas. Todos estos componentes conforman
el centro de la estrategia.
Asimismo, se disea el sistema de supervisin, monitoreo y evaluacin integrado
al sistema de informacin gerencial que acompaa la ejecucin y el control. Del
mismo modo, se efecta la cuantificacin en unidades monetarias denominadas
presupuestos y las proyecciones econmico-financieras, de manera tal que
permita una racional asignacin de recursos y la retroalimentacin de los planes.
Como se observa en el Grfico 5.

469

VISIONVALORESMISION

ANALISIS
SITUACIONAL

DIAGNOSTICO

REDEFINIR
VISION-MISION

FACTORES CRITICOS DE EXITO

CARTERA DE
PROYECTOS

ESTRATEGIAS

INDICADORES
Y METAS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

PROGRAMAS

POLITICAS

POSTURA
ESTRATEGICA
EVALUACION

PLAN DE SUPERVISION,
MONITOREO, EVALUACION
Y DESARROLLO DEL SISTEMA
DE INFORMACION GERENCIAL

FORMULACION DE
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
FINANCIERAS

ASIGNACION
DE RECURSOS

EJECUCION
DEL PLAN

PRINCIPALES FACTORES DE XITO

Se considera que los principales factores de xito, son:

Compromiso y participacin activa de las autoridades de gobierno

Proceso debe ser participativo e inclusivo

Informacin oportuna eficiente y eficaz

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

Los principales resultados conseguidos son los siguientes:

Incorporacin de la planificacin estratgica y el Cuadro de Mando

Integral, como herramientas de gestin universitaria a nivel institucional
y por Unidad de Gestin.

Desarrollo de la cultura de planificacin y medicin, en el marco del

equilibrio del corto y largo y plazo, as como de la mejora continua de la
calidad..

Desarrollo y fortalecimiento de la capacidad de gestin de la

universidad.

470

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

El proceso implica un cambio cultural y desarrollo de capacidades en los
diferentes actores, por lo cual el proceso es progresivo y se requiere un apoyo
tcnico instrumental permanente.
Los principales problemas, son generados por deficiencias en los sistemas de
informacin y el cumplimiento de las diferentes reas operativas en relacin al
manejo de indicadores y las evaluaciones peridicas de los avances del plan.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

La continuidad del proceso est garantizada en tanto que se cuenta con la
decisin poltica y el compromiso de los actores de la gestin que han incorporado
la planificacin estratgica como parte de la cultura institucional, y los resultados
han sido costo beneficio favorables.
A la fecha se ha concluido un ciclo completo de planeamiento estratgico y un
segundo ciclo ha sido iniciado y mejorado; todas las Unidades de Gestin cuentan
con su plan estratgico y lo evalan peridicamente y el personal est capacitado
y familiarizado con la herramienta. Los planes operativos y presupuestos se
realizan en funcin del plan estratgico, asegurando de esta manera que el corto
plazo corresponda a la visin de largo plazo.

Valoracin global
Se ha avanzado en incorporar la cultura de planificacin estratgica en los
diferentes actores institucionales, que los resultados y la utilidad de la misma en la
gestin, tanto institucional, como de las Unidades de Gestin, le asignan un
posicionamiento adecuado en la comunidad universitaria.

471

PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL
INSTITUTO TECNOLGICO DE SANTO DOMINGO
Jos Agustn de Miguel Lpez249

INTRODUCCIN
El sistema de educacin superior dominicano consta de 40 Instituciones con una
poblacin de ms de 310.000 estudiantes en el 2004.
El Instituto Tecnolgico de Santo Domingo (INTEC) es una universidad privada,
fundada en el ao de 1972 en la capital del pas, oficializada en el ao 1973. La
oferta curricular del INTEC se concentra principalmente en las ingenieras, pero
tiene programas en Negocios y Medicina con muy buena acogida. La matrcula
del INTEC es de ms 5.500 estudiantes, de los cuales el 20% est inscrito en
programas de postgrado.
El INTEC fue acreditado en el 2005 por la Asociacin Dominicana de Autoestudio
y Acreditacin (ADAAC), siendo la primera institucin del pas que recibe tal
reconocimiento.

ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LOS PLANES ESTRATGICOS

DEL INTEC.
Aunque el primer Plan Estratgico data de 1994, INTEC, desde sus inicios, ha
desarrollado algunas formas de planificacin que pueden ser consideradas como
antecedentes de los planes estratgicos. En este sentido, en el primer documento
de la institucin, el de la factibilidad del proyecto, se puede apreciar el
pensamiento estratgico de los fundadores. Ellos analizaron el sistema de
educacin superior dominicano e identificaron el espacio a llenar por la nueva
institucin con una visin clara de los aportes en la lnea de la innovacin y
complementariedad que poda hacer al sistema.
Como uno de los primeros antecedentes se puede mencionar, las Jornadas de
Evaluacin Institucional, que se celebran cada cinco aos . En su primera
celebracin se consideraban como un intento serio por definir ideolgicamente
una universidad apta para construir un futuro mejor.
Otro antecedente importante fue la elaboracin y ejecucin del Proyecto de
Consolidacin y Expansin Acadmica del INTEC, financiado por el Banco
Interamericano de Desarrollo, BID. Este proyecto, iniciado en el 1980 y aprobado
249

Director de Planificacin del Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, Repblica Dominicana

472

en 1982, supuso un proceso de planificacin institucional muy similar a la de la

elaboracin de un Plan Estratgico si se tiene en cuenta los estudios sobre el
entorno interno y externo como elementos evaluativos, encargados a una
prestigiosa firma consultora, y la fijacin de objetivos de desarrollo institucional y
la seleccin de las estrategias necesarias a tal fin.
Las Jornadas de Evaluacin Institucional han sido procesos importantes para la
comunidad institucional, realizados con la participacin y el compromiso necesario
para configurar el desarrollo institucional. Sin embargo, INTEC decidi en un
momento que las Jornadas no eran suficientes como instrumentos de la gestin.
INTEC, durante el proceso de las Jornadas de Evaluacin Institucional del 1993,
entendi que no eran un mecanismo adecuado y suficiente para recoger y
proyectar los resultados de las actividades evaluativas recin finalizadas. El
escollo principal resida en las conclusiones de las Jornadas se quedaban en
acciones de mejora sin lograr una visin holstica de la institucin. Adems, en
ese momento, exista en el INTEC una marcada inquietud por un cambio exigido
por las nuevas realidades.
En mayo de 1993, se produjo un cambio en la Rectora y el nuevo Rector, en la
primera sesin del Consejo Acadmico, present las prioridades de su nuevo
mandato, en las que deseaba incorporar y enfatizar la dimensin estratgica de
su gestin al haber comprobado que, con los productos de las Jornadas de
Evaluacin Institucional, no se lograban los resultados esperados ni se
encaminaba el proceso de cambio en el que deba entrar la institucin. En el Plan
del 1994 se puede leer:
Las Jornadas de Evaluacin Institucional celebradas hasta la fecha, han
reafirmado la filosofa institucional, al tiempo que se ha compartido el criterio de
que es necesario reinterpretar y redimensionar algunos de sus postulados,
manteniendo el ritmo de la dinmica social.
En ese mismo ao, 1993, el INTEC con la universidad estatal celebraron un
curso-seminario de tres das sobre Planificacin Estratgica Universitaria con los
auspicios de la Organizacin Universitaria Interamericana, OUI, destinado a las
mximas autoridades de las universidades del pas.
Durante el ao siguiente, 1994, INTEC con los resultados de las Jornadas de
Evaluacin elabor su primer Plan Estratgico. Posteriormente, en el 2000, y el
del 2006.

473

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LOS PLANES ESTRATGICOS.

Los objetivos de los Planes Estratgicos del INTEC han sido producto de un
proceso progresivo de maduracin y asimilacin. A continuacin se exponen las
circunstancias de cada caso.
PLAN ESTRATGICO 1994.
En el Plan del 1994 se puede identificar elementos de un discurso nuevo sobre la
planificacin en el INTEC. Aunque es cierto, que la necesidad de analizar y tener
en cuenta la relacin con el mundo exterior siempre haba existido en la
institucin, en ese trabajo el anlisis del entorno externo, mundial en el Plan,
cobra una relevancia especial. En el documento se afirma:
La misin y objetivos de la universidad, se inscriben en un mbito mundial,
caracterizado por el continuo cambio y, un mbito nacional e institucional, que le
demandan un permanente ejercicio de coherencia con las exigencias de esos
diferentes niveles de la realidad.
Por lo tanto, un primer contexto viene dado por la evolucin esperada en el marco
internacional. Convendra, por consiguiente, conocer cules son las grandes
tendencias que orientan la evolucin de la sociedad mundial en la dcada de los
90.
Para INTEC en esos momentos resultaba necesario incorporar a su prctica
gerencial un mecanismo que le aportara una mirada a los acontecimientos del
exterior y le permitiera dar seguimiento de un entorno cambiante. En Plan de 1994
se puede leer:
El quehacer acadmico del INTEC, en una sociedad cambiante, est influenciado
por factores diversos, que agrupados, conforman contextos que inciden, de
manera significativa, en lo que la institucin puede hacer. Representan
limitaciones y posibilidades que hay que tener muy en cuenta.
Desde otro ngulo, la comunidad institucional haba apreciado el cambio
fluctuante de las ventajas comparativas en las que se haba apoyado la gestin
institucional, que tenia que enfrentarse a la competitividad en la toma de sus
decisiones acadmicas.
Por otra parte, en INTEC para esa poca estaba sobre el tapete de discusiones el
tema de la calidad con sus mltiples versiones e interpretaciones al llevar esta
temtica al mundo especial de la academia. Se necesitaba introducir en la
institucin un tratamiento de la calidad, pero desde una dimensin estratgica. Se

474

buscaba la forma de relacionar la problemtica, implcita en una vision nueva de

la calidad y relacionarla con las posibilidades de transformacin y cambio del
INTEC dentro de la necesidad de atender las nuevas demandas de la sociedad.
Por lo mismo, se precisaba introducir un tipo de gestin que manteniendo una
atencin permanente a lo externo e interno, se gestionara la institucin
combinando los aspectos cuantitativos y cualitativos dentro una intencionalidad de
un permanente incremento cualitativo.
Este proceso, iniciado en el 1994, se fue desarrollando en los Planes Estratgicos
posteriores en la medida que se lograba un mayor entendimiento sobre todo del
entorno externo y su impacto en la institucin. Por esa razn, se puede verificar,
entre otros aspectos del Plan Estratgico del 2000, que se haca nfasis en la
innovacin y desarrollo tecnolgico en la sociedad del conocimiento.
El ao 1994 fue el periodo en el que concurrieron varios procesos de evaluacin:
las Jornadas de Evaluacin Institucional, la Evaluacin Quinquenal del Consejo
de Educacin Superior y la autoevaluacin para conseguir la acreditacin con la
ADAAC, (una agencia de acreditacin dominicana). Todos estos ejercicios de
evaluacin implicaban y exigan respuestas de planificacin.
El nuevo Rector se encontr con una serie de documentos, como resultado de
esos procesos, en los que se conclua la necesidad de importantes cambios en la
institucin. Por otra parte, tambin el Rector, que haba ocupado anteriormente
ese puesto, tena nuevas ideas para este perodo rectoral y present un programa
de prioridades para su trienio.
Por esas razones, se afirma en el documento que el Plan Estratgico del 1994:
Desde el punto de vista de los antecedentes, se propone integrar y concretar las
conclusiones y recomendaciones de la Tercera Jornada de Evaluacin
Institucional (1993), las prioridades institucionales presentadas por el Rector y
aprobadas por el Consejo Acadmico en su sesin del 22 de junio de 1993, y gran
parte de los acuerdos logrados por el Consejo Acadmico sobre los principios
bsicos de un nuevo modelo de organizacin.
En forma ms directa, el Plan Estratgico del 1994 tena los siguientes propsitos:

Enfrentar con xito los cambios, tanto externos como internos, y los
desafos que como universidad tenemos dentro de la actual situacin de la
educacin superior dominicana.

475

Disponer de un sentido de propsito compartido que oriente nuestros

esfuerzos y nuestros recursos.
Elevar la calidad del quehacer institucional.

PLAN ESTRATGICO 2000.

Para el Plan Estratgico del 2000, el panorama institucional era diferente. El
INTEC deba cumplir con el mandato estatutario de realizar las peridicas
Jornadas de Evaluacin Institucional y producir un nuevo Plan Estratgico.
En esta ocasin, se tienen dos tipos de objetivos del Plan Estratgico del 2000.
Por un lado estn los siguientes:

Aprovechar las experiencias de la ultima Jornada de Evaluacin y del

ltimo ejercicio de Planificacin Estratgica del Instituto.
Propiciar la participacin activa, organizada y productiva de la ms amplia
gama de agentes y relacionados institucionales como sujetos y
compromisarios de los ejercicios de evaluacin y planificacin.
Asegurar la calidad y la integracin de esa participacin proveniente de tan
distintos agentes y relacionados.
Asegurar que la realizacin de la Jornada constituya no solo un fin en s
mismo sino un medio de desarrollo y aprendizaje organizacional.
Maximizar las posibilidades efectivas de compromiso y ulterior
cumplimiento con la Visin, Propsitos y Planes Estratgicos que resulten
del proceso.
Facilitar la traduccin de tales productos estratgicos en planes,
actividades y productos operacionales ulteriores.
Fortalecer el liderazgo institucional de cara a los nuevos desafos
estratgicos.

La simple lectura de esos objetivos del Plan de 2000 evidencia que el INTEC no
estaba satisfecho completamente de los logros de este Plan. En esos objetivos
queda claramente expuesta la necesidad de asegurar una mejor participacin, un
seguimiento ms organizado y continuo y fortalecer el liderazgo institucional de
cara a los nuevos desafos estratgicos.
Este ltimo objetivo implica que se reconoca la necesidad de elaborar el nuevo
Plan Estratgico con las mximas garantas tcnicas pues se tenia muy presente
la existencia de desafos estratgicos.
El otro tipo de objetivos del Plan del 2000 es:

476

Recolectar y diseminar informacin sobre el entorno interno y externo.

Como comunidad de aprendizaje, basar las iniciativas estratgicas en las
necesidades de los estudiantes y transformarse de una institucin para la
enseanza en otra que sea para el aprendizaje.
Relacionar el presupuesto y la financiacin de la universidad con las
iniciativas estratgicas.

PLAN ESTRATGICO 2006.

Para el Plan Estratgico del 2006, tambin se pretende conseguir el
perfeccionamiento de los planteamientos en cuanto a la dimensin metodolgica.
Pero se busca una mayor pertinencia del mismo como instrumento de gestin y
as encarar las demandas y desafos en un ambiente de competitividad y de
desarrollo cualitativo.
PROCEDIMIENTO
UTILIZADO:
PERSONAS
QUE
INTERVINIERON,
DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES, DINMICA DE PARTICIPACIN,
ASESORA EXTERNA.
En INTEC se ha concebido la planificacin como un ejercicio orgnico y con la
mayor participacin, abierta y responsable, y se ha evitado caer en un ejercicio
tecnocrtico o de grupos. No siempre se ha logrado.
PLAN ESTRATGICO DEL 1994.
En la elaboracin del primer Plan Estratgico, el del 1994, el papel protagnico
fue de la Rectora acompaado por varios miembros de algunas unidades. En
esta ocasin, una vez elaborada una primera versin, el documento fue
socializado y discutido ampliamente introduciendo cambios sin afectar la
estructura original. La participacin de la comunidad institucional fue restringida
tanto en su elaboracin como en su ejecucin.
PLAN ESTRATGICO DEL 2000
En el proceso del Plan Estratgico del 2000 fue muy participativo y se sigui en
lneas generales el esquema de organizacin empleado para la Jornadas de
Evaluacin Institucional.
La Junta de Regentes, como mxima autoridad de la institucin, nombr un
Comit Directivo formado por Regentes, miembros del Consejo Acadmico y
profesores. Este Comit fue responsable de establecer los lineamientos y
directrices generales del proceso, las medidas de excepcin para asegurar su

477

mejor marcha, el seguimiento de los plazos y la aceptacin de los productos y de

su posterior sometimiento a las instancias de decisin.
A su vez, este Comit nombr otro Comit, denominado Ejecutivo, que era
responsable de la direccin y seguimiento operativo inmediato de los trabajos
para conseguir la calidad debida y el ritmo previsto. Este equipo estaba integrado
por funcionarios y otros recursos internos del INTEC, tanto del rea acadmica
como del rea administrativa, asistido por los recursos externos necesarios
contratados a tales fines. Aproximadamente un 15 % del personal de la institucin
trabaj de forma continua.
Se formaron una serie de comisiones para tratar temas especficos, cuyos
resultados se sometan a la consideracin y decisin en reuniones generales.
El proceso de trabajo se desdobla en dos momentos o fases: una primera
preparatoria, y una segunda propiamente de ejecucin.
La fase preparatoria estar dedicada fundamentalmente a:

El desarrollo de un componente de capacitacin y desarrollo de los

participantes con la finalidad principal asegurar la calidad y la integracin
de la participacin.
La realizacin de los estudios y trabajos preparatorios de la fase de
ejecucin del proceso.

Para el desarrollo satisfactorio de esta fase preparatoria se combinaron recursos

externos al Instituto con recursos internos.
En la fase de ejecucin se privilegi la mxima participacin, cualitativa y
cuantitativa, del mayor nmero de instancias y personas.
Adicionalmente, para potenciar la participacin y los aportes a la Jornada ms all
de las instancias regulares del Instituto, se desarroll un FORO INTEC 2004, con
el formato de seminario permanente, en el cual podan participar personas
internas y externas del Instituto, segn conveniencias y la naturaleza de los temas
a tratar, oscilando los eventos de este Foro desde totalmente privados y
restringidos hasta totalmente abiertos y pblicos.
El proceso del Plan Estratgico de 2000 fue asesorado y asistido por especialistas
externos contratados a tal fin. Es justo resaltar el alto grado de involucramiento y
participacin de los miembros de Junta de Regentes, de una forma especial, de
su presidente.

478

El Plan del 2000 fue resultado de la participacin de la mayora de los miembros

de la institucin. En algunas ocasiones, la participacin retrasaba la agilizacin de
los trabajos.
PLAN ESTRATGICO DEL 2006.
Para el Plan Estratgico 2006 se conformaron los Comits ya tradicionales, pero
ha variado la dinmica de trabajo. Durante los aos 2003-2004, INTEC trabajo en
el proceso de evaluacin para conseguir la Acreditacin de la Asociacin
Dominicana para el Autoestudio y la Acreditacin, ADAAC, que le fue concedida
en noviembre del 2005. Durante este proceso se realiz una profunda evaluacin
de la institucin, que, despus de un anlisis especializado y realizado con este
fin, fue asumido como un elemento evaluativo del Entorno Interno y
correspondiente al periodo del Plan Estratgico anterior.
Para la evaluacin del Entorno Externo se han encargados varios estudios a
varios profesionales reconocidos, vinculados con el INTEC a travs de la
docencia, y actualmente se estn discutiendo.
FECHAS APROXIMADAS DEL PROCESO: DECISIN, ELABORACIN,
APROBACIN
La decisin de la ejecucin del Plan Estratgico de 1994 surgi en el Consejo
Acadmico en de marzo de ese ao y fue aprobado por la Junta de Regentes en
Mayo de 1994. Como puede apreciar, el periodo de elaboracin fue corto, de
apenas dos meses.
Para la aplicacin se decidi que cada unidad de presupuesto realizara su propia
estrategia. Y as se hizo, pero no se dio seguimiento organizado ni continuo.
La evaluacin del Plan del 1994 se llev a cabo cuando se inici el Plan del 2000
y sirvi de insumo evaluativo.
La realizacin del Plan Estratgico del 2000 fue decidida en septiembre de 1999 y
se aprob el Plan en agosto del 2000. Prcticamente dur un ao.
Para la aplicacin de este Plan se elabor un Plan de Desarrollo siguiendo el
esquema del Plan Estratgico. Un elemento importante del mismo fue la
consignacin financiera de cada uno de los elementos.
En noviembre del 2002 se realiz una evaluacin de la aplicacin del Plan de
Desarrollo con la participacin de todos los responsables de las unidades. El

479

esquema adoptado para el Plan del 2000 fue complejo y realmente ambicioso.
Esto dificult la evaluacin del Plan de Desarrollo, incluso la evaluacin trimestral
encomendada a la Oficina de Planeamiento.
El proceso de elaboracin del Plan del 2006 fue aprobado por la Junta de
Regentes en mayo del 2005. Se iniciaron inmediatamente las actividades.
Actualmente est en la fase de relacionar los resultados de las evaluaciones de
los entornos interno e externo.

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN: MISIN, VISIN,

CUADROS DE MANDO. ESTRUCTURA DE APOYO, ELEMENTOS
INNOVADORES.
Cada unos de los planes estratgicos ha tenido un esquema diferente y de alguna
forma, esto supone un aprendizaje.
PLAN ESTRATGICO DEL 1994.
El Plan Estratgico de 1994 sigue un esquema, que se asemeja al contenido del
libro: Administracin Universitaria en Amrica Latina. Una Perspectiva
Estratgica, publicado por CINDA en 1992.
El esquema es el siguiente:
Capitulo I.

Introduccin

Capitulo II.

El Entorno Mundial

Capitulo III. Elementos del Entorno Institucional:

A. Filosofa del INTEC
B. Misin del INTEC
C. Tpicos de Significacin Estratgica para el INTEC
Capitulo IV. Formulacin de la Estrategia Institucional:
A. Desafos Institucionales
De Carcter Estructural
De Carcter Funcional
Metas
B. Lineamientos Estratgicos para el logro de los Desafos.
C. Infraestructura Organizacional y Administrativa:
Nueva Estructura Organizacional

480

 Procesos y Sistemas Administrativos.

Plan Estratgico del 2000.
El Plan del 2000 toma otra estructuracin ms prximo a los utilizados en el
mundo universitario. Su esquema es:
Antecedentes
Capitulo I.

Contextualizacin del Entorno

A. Cambio tcnico y auge del conocimiento. Retos para la
educacin superior
B. Globalizacin. Retos para la educacin superior.
C. Tendencias de la educacin superior. Retos parta ala educacin
superior.

Capitulo II. Misin, Principios, Caractersticas y Valores del INTEC.

Misin
Principios, Caractersticas y Valores del INTEC.
Visin para el 2005
Factores constitutivos de la Visin:
o Atributos de calidad y excelencia
o Investigacin e innovacin
o Administracin del Instituto
o Crecimiento y Dimensin
o Vinculacin con la Sociedad
o Currculo
o Recursos humanos
o Financiamiento
Capitulo III. Objetivos, Estrategias, Programas y Polticas.
Factor: calidad y excelencia
Objetivo estratgico I
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: Mejoramiento Institucional Continuo INTEC2005.
Polticas
Factor: Investigacin e Innovacin

481

Objetivo estratgico II
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CYTECI 2005).
Polticas

Factor: Administracin del Instituto

Objetivo estratgico III
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: Gestin Universitaria ptima.
Polticas
Factor: Crecimiento y Dimensin
Objetivo estratgico IV
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: 1. Plan Maestro de Desarrollo Fsico. 2. INTEC con
los Estudiantes Sobresaliente. 3. Crdito Educativo.
Polticas
Factor: Vinculacin con la Sociedad
Objetivo estratgico V
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: 1. Programa de Pasantas en el sector pblico. 2.
Programa de Desarrollo al Desarrollo Social Local (PADEL).3. Programa:
Vinculacin Universidad-Empresa. 4. Programa Ciber-INTEC.
Polticas
Factor: Currculo
Objetivo estratgico VI
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto:1. Programa de Desarrollo Curricular. 2. Programa:
Estudios de Mercado. 3. Programa TIC-INTEC.

482

Polticas

Factor: Recursos Humanos de la Universidad

Objetivo estratgico VII
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: Mejoramiento Continuo de los Recursos Humanos
de la Universidad.
Polticas
Factor: Financiamiento del Instituto
Objetivo estratgico VIII
Indicadores
Estrategias fundamentales
Estrategias derivadas
Programa y Proyecto: Estabilidad Financiera del INTEC
Polticas
Capitulo IV. Propuesta de Valor.
Excelencia en todos sus programas y servicios
Currculo dinmico, flexible y actualizado
Ambiente Acadmico de primer nivel en el mbito nacional y regional
Los miembros de la Comunidad INTEC desarrollan una Cultura y disciplina
que le permite desenvolverse de trabajo de alta productividad.
El desarrollo entre sus miembros de una probada vocacin de servicio,
fundamentada en valores ticos, el compromiso con los mejores intereses
de la nacin, la tolerancia y el respeto a la persona humana.
Lo ms singular de este esquema es que los objetivos estratgicos estn
agrupados en torno a ocho factores, que hacen ms complejo su manejo.

PRINCIPALES FACTORES DE XITO.

Los sucesivos procesos de planificacin estratgica en el INTEC han madurado
progresivamente en la medida que se ha ido acumulando la experiencia y
desarrollado el dominio de las tcnicas. Ese crecimiento ha sido posible al contar
la institucin con elementos culturales que permitan una rpida y slida
asimilacin de la planificacin estratgica.

483

Entre esos elementos vale mencionar:

La prctica de la transparencia y de la participacin en los procesos de

gestin.
La apertura hacia grupos de inters externos que puedan aportar
informacin sobre el entorno externo.
La primaca y bsqueda del consenso como forma predominante en la
toma de decisiones.
El espritu constante de los miembros de la institucin y la voluntad poltica
de las autoridades hacia los cambios.
La evaluacin sistemtica y peridica de las realizaciones institucionales.

PRINCIPALES RESULTADOS CONSEGUIDOS

Los diferentes Planes Estratgicos realizados en el INTEC han permitido a la
institucin enriquecer la cultura institucional sobre la funcin de elementos
fundamentales de la gestin como son: los recursos, procesos, productos,
resultados, entorno, que con frecuencia son percibidos y utilizados dentro de una
perspectiva poco dinmica y superficial.
INTEC, como institucin privada y sin dueo, necesita de ambientes y espacios
de debate, en los que se encaucen los procesos de comunicacin interna y se
consiga por su medio el fortalecimiento y el dinamismo necesario de la cultura
corporativa. Las elaboraciones de los planes estratgicos han contribuido de
forma muy significativa en este sentido.
Pero los beneficios de la realizacin de los planes estratgicos no han venido a
enriquecer nicamente el funcionamiento del mundo interno institucional. Tambin
han impactado la percepcin de la propia imagen corporativa, permitiendo
encauzar con mejores fundamentos el marketing institucional.
Con frecuencia, la universidad se preocupa y ocupa de conocer y mejorar su
entorno interno. Sin embargo, a travs de los planes estratgicos, INTEC ha
avanzado en una mejor percepcin de la importancia del conocimiento e
interaccin con el entorno externo, de sus grupos de inters (stakeholders), y de
las frmulas y posibilidades de los intercambios de valor.
Sin embargo, desde la perspectiva de la prctica, la aplicacin del Plan 1994 no
se tradujo significativamente en resultados de transformacin y consecucin de
logros nuevos o de corte estratgico. Los logros se quedaron ms a nivel de
desarrollo y una nueva orientacin de la cultura institucional.

484

En este Plan existi un elemento importante. Se pretenda que todas las

decisiones impactaran la calidad, pero sta no fue definida operacionalmente de
forma suficiente ni referida directamente a la formacin, investigacin y extensin.
La calidad debi ser asumida como eje transversal que se refleja en todas las
estrategias y no como un factor.

PRINCIPALES PROBLEMAS ENCONTRADOS

La realizacin de los Planes Estratgicos en el INTEC no ha supuesto procesos
fciles y exentos de dificultades. La primera dificultad, que en todos los casos ha
aflorado inmediatamente al dar inicio a las actividades, ha sido el rebrote de una
cierta resistencia ante la acumulacin de un nuevo trabajo que se deba sumar a
las correspondientes funciones institucionales de los participantes.
Otro problema, que no ha sido superado enteramente es la percepcin de la
perspectiva estratgica. Para muchos participantes la dinmica de la elaboracin
y ejecucin de los Planes Estratgicos se circunscriba a mejorar aquello que
haba sido identificado como deficiente. En este sentido, la concepcin de
fortalezas y debilidades han sido asumidas desde y para la autoevaluacin.
Dentro de esta perspectiva, ha sido trabajoso socializar y consensuar
concepciones como: clientes de la universidad, productos-servicios y las
implicaciones de la resistencia al cambio.
Desde otra dimensin, se debe mencionar una problemtica a veces sutil, pero
impactante, que es la relacionada con la aceptacin de la planificacin como un
simple instrumento de proyeccin hacia el exterior. Los Planes Estratgicos son
asumidos, desde esa concepcin, como un haber que produce prestigio al
suponer un logro en la modernizacin de la gestin.
Una problemtica, que no ha sido superada completamente y que ha limitado el
valor gerencial de los Planes Estratgicos, es la dificultad para desarrollar los
sistemas de control y evaluacin de los Planes Estratgicos y que estos
produzcan insumos para la toma de decisiones y la identificacin de las
desviaciones producidas respecto a los objetivos marcados.
Aunque las dificultades sealadas han sido importantes, las limitaciones del
financiamiento para la aplicacin del Plan ha sido el obstculo de mayor volumen
e importancia. El logro de los objetivos del Plan del 2000, que es realmente el
aceptado institucionalmente como el proyecto estratgico real, exiga una
disponibilidad financiera que no estaba al alcance del INTEC. En el fondo, al
momento de planificar no se calculaban los costos involucrados. Y relacionado

485

con las limitaciones financieras, cabe sealar que la organizacin del presupuesto
no cambio y esto tambin impact negativamente la aplicacin del Plan.
Adems, de lo financiero, es preciso sealar que las estrategias seleccionadas
exigan cambios en las estructuras. Y esos cambios no se produjeron.
Por otra parte, el Plan se disea a nivel institucional, y aunque se identifique, en
cada caso, la unidad responsable, posteriormente sta no realiza su planificacin
correspondiente o queda relegada por mltiples razones.

CONTINUIDAD DEL PROCESO.

INTEC est implicada actualmente en la realizacin de su tercer Plan Estratgico.
Ese dato indica que los beneficios han sido ms importantes que los problemas
encontrados en su realizacin. Y que existe una voluntad poltica de proseguir en
la utilizacin de la planificacin estratgica como mecanismo de gestin.
Se ha dejado planteado a lo largo de este trabajo, que la experiencia de
planificacin estratgica en el INTEC comienza con el Plan del 1994, sin
embargo, es en el ao 2000 cuando se acomete el proceso con plena dedicacin
institucional. Tambin se ha sealado que los resultados se quedan ms en el
planteamiento de intenciones que en la consecucin de objetivos a travs de la
planificacin estratgica.
Sin embargo, la institucin sigue apostando por la planificacin estratgica y sta
dcada a corregir o superar las limitaciones que nos han permitido mejores
logros.

VALORACIN
GLOBAL:
POSICIONAMIENTO
DE
LA
UNIVERSIDAD RESPECTO A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Para el INTEC el Plan Estratgico ha sido un instrumento importante en la
renovacin de la gestin institucional y ha enriquecido la cultura corporativa. Sin
duda, a travs del tiempo se han acumulado condiciones favorables sin las cuales
hubiera sido ms difcil alcanzar los objetivos de los Planes. Entre stas, est la
participacin entendida, no como mero asistir a mesas de trabajo y a eventos y
manifestar en ellos posiciones, sino como la participacin que debe superar esa
prctica y llegar a la verdadera consulta y construccin de consensos informados
alcanzados en equipos institucionales. Adems, es una frmula vlida para

486

identificar y enfrentar los principales problemas de la institucin habiendo llegado

previamente a una definicin de sus componentes e implicaciones.
Despus de la experiencia obtenida con los dos planes ya aplicados, la
comunidad institucional comparte algunas conclusiones:

El Plan debe ser diseado en trminos realistas

El Plan no se puede rellenar con aspiraciones que no se pueden cumplir
posteriormente por ms convenientes que se presenten.
El Plan debe estar acompaado de los fondos necesarios
El Plan institucional debe ser completado con la correspondiente
planificacin a nivel de las unidades.
El presupuesto institucin debe estar organizado de una forma ms acorde
con el Plan.

487

PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO DE LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD
CATLICA MADRE Y MAESTRA
Reyna Peralta1

INTRODUCCIN
Las nuevas exigencias de calidad, la revolucin del conocimiento y las novedosas
tecnologas de la informacin y de la comunicacin, son tendencias del nuevo milenio
que han impactado significativamente el quehacer de las instituciones de educacin
superior. En este escenario, la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra
(PUCMM), como institucin catlica inmersa en una sociedad influenciada por una
acelerada integracin econmica, decidi iniciar un proceso de Planificacin
Estratgica que le permitiera enfrentar con xito la realidad y sus grandes cambios,
as como continuar aportando soluciones adecuadas para el desarrollo nacional.
El punto de partida fue una reflexin sobre la misin de la Universidad y su
pertinencia ante las demandas y necesidades actuales y futuras de la sociedad. Para
fines del anlisis se tomaron en cuenta sus potencialidades y debilidades en los
aspectos docentes, administrativos y financieros, de investigacin y de servicios
comunitarios, enfocados en la mstica y valores cristianos, ticos y morales que la
sustentan.
El plan se desarroll en dos niveles: se definieron las directrices y estrategias de la
institucin a nivel macro y, guiados por esas prioridades generales, los
departamentos y programas siguieron el mismo proceso a nivel micro. En tal sentido,
se organizaron actividades para ofrecerles apoyo y orientacin metodolgica a los
directores y sus equipos de trabajo.
Como estrategia metodolgica para generar la participacin, se conformaron ocho
equipos interdisciplinarios que analizaron los ejes propuestos, las lneas de accin y
las metas generales. Las conclusiones a que stos arribaron, fueron el insumo
principal para socializar el proceso a nivel departamental, a fin de que estas unidades
iniciaran una etapa de auto-evaluacin, analizando su situacin actual y las
perspectivas futuras. Con la participacin del personal docente y administrativo, de
1

Directora Oficina de Planeamiento de la Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra,

Repblica Dominicana.

488

los estudiantes y de los sectores externos a la institucin, se aceler el dinamismo de

la vida acadmica y se produjo un enriquecimiento de las propuestas estratgicas.
Este artculo se propone compartir la experiencia de la Pontificia Universidad Catlica
Madre y Maestra en el diseo e implementacin de su Plan Estratgico. Se sintetizan
las razones que le dieron origen, la metodologa empleada y los resultados obtenidos
hasta el momento. Es un modelo aplicado con aciertos y desaciertos, pero con la
firme intencin de estimular la participacin y el anlisis para producir cambios
sustanciales, auspiciados y liderados por sus propios gestores.
El proceso de planificacin estratgica, que se describir ms adelante, ha integrado,
de manera sistemtica, el quehacer universitario de los ltimos tres aos. Adems,
ha permitido la reflexin y renovacin institucional, para as tener claro el horizonte,
seguir siendo competitivos y continuar contribuyendo con el desarrollo integral de la
Repblica Dominicana.
SISTEMA DE EDUCACIN SUPERIOR DE LA REPBLICA DOMINICANA
Las instituciones de educacin superior en la Repblica Dominicana se clasifican,
segn su naturaleza y objetivos, en Universidades e Institutos Tcnicos y
Especializados de Estudios Superiores. En la actualidad existen cuarenta y tres (43)
instituciones: cinco (5) Institutos de estudios tcnicos, cinco (5) especializados y
treinta y tres (33) universidades. El sistema cuenta con una matrcula de 322.311
estudiantes, de los cuales, el 62% corresponde al sexo femenino.2
Geogrficamente, la mayora de las instituciones tienen sus sedes centrales en las
dos principales ciudades del pas: Santo Domingo, capital de la Repblica y,
Santiago de los Caballeros, segunda en importancia.
En cuanto al financiamiento, la Ley 139 de Educacin Superior, Ciencia y Tecnologa
en su artculo 90 establece que el Estado Dominicano tiene la responsabilidad de
financiar la educacin superior pblica y contribuir al financiamiento de la privada.
En el caso particular de la PUCMM, la subvencin del gobierno representa, apenas,
el 0,3% de su presupuesto anual.

INFORMACIONES GENERALES DE LA PUCMM

2

Departamento de Estadsticas, Secretaria de Estado de Educacin Superior Ciencia y

Tecnologa (SEESCyT). Santo Domingo, Repblica Dominicana. Octubre 2005.

489

La Pontificia Universidad Catlica Madre y Maestra (PUCMM), primera institucin de

educacin superior de carcter privado en la Repblica Dominicana, fue fundada por
la Conferencia del Episcopado Dominicano el 9 de septiembre de 1962, en la ciudad
de Santiago de los Caballeros. Se denomin Madre y Maestra en homenaje a la
Gran Encclica Social de Su Santidad Juan XXIII, en cuyos principios fundamentales
se inspira. Inici sus labores docentes el 15 de noviembre de 1962 con las carreras
de Derecho, Educacin y Filosofa, con una matrcula de 60 estudiantes y 15
profesores.
La Universidad ha sido pionera en la oferta de carreras nuevas en el pas, necesarias
para su desarrollo, as como en la introduccin de estilos y procesos acadmicos y
administrativos innovadores. Actualmente, cuenta con dos recintos y una extensin:
el Campus principal, localizado en la ciudad de Santiago de los Caballeros; el
Recinto Santo Toms de Aquino (RSTA), situado en la zona cntrica de la ciudad de
Santo Domingo; y la Extensin, con sede en la ciudad de Puerto Plata, uno de los
principales polos tursticos del pas.
Misin y Objetivos Institucionales
La PUCMM plantea en su misin que: est comprometida con la bsqueda cientfica
de soluciones para los retos que enfrenta el pueblo dominicano; con el
mantenimiento de su carcter de foro que aliente la libre discusin de las ideas, y con
la preparacin de los lderes, tcnicos, profesionales y expertos que la nacin
necesita para su desarrollo material y espiritual. Es una institucin sin fines de lucro,
dedicada a la enseanza, a la investigacin y al servicio a la comunidad. En sus
programas de estudio y trabajos de investigacin persigue la excelencia acadmica y
la sntesis armoniosa de la razn, de la ciencia, de la cultura y la vida con la fe
cristiana. Son sus fines los siguientes:

Buscar objetivamente la verdad por mtodos cientficos y promover, de

manera integral, la verdad y la ciencia.
Transmitir y acrecentar desinteresadamente el conocimiento.
Reflexionar sobre las adquisiciones del saber humano a la luz de la fe
cristiana.
Mantener un ambiente de libre discusin de ideas basado en los principios del
rigor cientfico, de la tolerancia mutua y del respeto a la dignidad del hombre.
Propiciar el perfeccionamiento integral de la persona humana.

490

Preparar, conforme a estos principios, las personas que necesita el pas para
su desarrollo espiritual y material.
Ofrecer servicios directos a la comunidad, acompaados de educacin
integral.

Estructura Orgnica
El mximo organismo de gobierno de la PUCMM es la Conferencia del Episcopado
Dominicano, la cual delega en una Junta de Directores la autoridad de dirigir la
Institucin. Dicha Junta est compuesta por veintin miembros, tres de los cuales
siempre son obispos, incluyendo al Arzobispo de la Arquidicesis de Santiago, quien
la preside. Adems la integra el Rector, los dos vicerrectores de ms antigedad en
el cargo, y quince miembros destacados de la comunidad nacional.
El Rector tiene a su cargo el gobierno inmediato de la Universidad, siendo la
autoridad mxima tanto en lo acadmico como en lo administrativo. El mismo se
asesora de una Junta Universitaria, que es el organismo que le facilita el dilogo con
todos los sectores universitarios y a travs del cual se coordinan aquellas actividades
y programas que sobrepasan el rea de competencia de las vicerrectoras. En la
actualidad, la Universidad cuenta con cinco vicerrectores: dos acadmicos, dos
administrativos y uno de relaciones internacionales.
Las Vicerrectoras Acadmicas coordinan las actividades curriculares, cocurriculares
y de investigacin, contando con la asesora de un Consejo Acadmico.
Entre las unidades que dependen de la Vicerrectora Acadmica, en el Campus de
Santiago, se encuentran cuatro facultades que agrupan, a su vez, departamentos de
programas afines: Facultad de Ciencias de la Salud (Medicina, Estomatologa,
Enfermera y Terapia Fsica); Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas
(Administracin de Empresas, Administracin Hotelera, Comunicacin Social,
Ciencias Jurdicas, Mercadotecnia, Psicologa, Contabilidad); Facultad de Ciencias
de las Ingenieras (Ingeniera Civil, Ing. Electrnica y Telecomunicaciones, Ing.
Electromecnica, Ing. en Sistemas y Computacin, Ing. Industrial); Facultad de
Ciencias y Humanidades (Arquitectura, Educacin, Ciencias Bsicas, Humanidades,
Lingstica Aplicada, Estudios Teolgicos, Ciclo Bsico y Formacin Integral). Cada
facultad conforma un Consejo, integrado por el Decano (a) y los directores (as) de los
departamentos respectivos. Los programas de especialidades y maestras son
coordinados por el Decanato de Estudios Graduados en el Campus de Santiago y
por la Direccin de Programas de Postgrados en el RSTA.

491

Las unidades administrativas estn bajo la dependencia de la Vicerrectora

Administrativa- Financiera y tienen a su cargo las tareas de gestionar los recursos y
ofrecer el apoyo logstico necesario para que la docencia, la investigacin y el
servicio se enmarquen dentro de los parmetros de excelencia y desarrollo
planteados en la misin y la visin de la Universidad.Funcionalmente, todo el sistema
universitario de la PUCMM est constituido por cincuenta y ocho (58) departamentos
acadmicos, veinticinco (25) administrativos y ocho (8) centros especializados para
la investigacin y la extensin.
Oferta Acadmica, matrcula estudiantil y egresados
La PUCMM cuenta con una amplia y variada oferta acadmica a distintos niveles.
Ofrece 36 carreras de pregrado, 61 especialidades y maestras, tres doctorados y
seis programas tcnicos.
Adems de las carreras conducentes a grado, la Institucin ofrece programas de
educacin permanente y contribuye a la formacin de estudiantes de nivel bsico o
medio, a travs de tres colegios que funcionan en cada uno de sus recintos. La
matrcula general del sistema sobrepasa los diecisis mil estudiantes. El Grfico 1
solo muestra la matrcula de pregrado y postgrado.
Grfico 1. Matrcula de Pregrado y Postgrado
Comportamiento de la Matrcula Estudiantil por Grados (1995-2005)

La planta docente de la Universidad est compuesta por 1.157 profesores. La

mayora de los cuales tienen una vasta experiencia.
El principal aporte de la Institucin al pas, lo constituyen sus egresados. Hasta enero
del presente ao, la Universidad haba entregado a la nacin 45.816 profesionales y

492

tcnicos en reas prioritarias para su desarrollo, equivalente a un promedio anual de

ms de mil graduados.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:
IMPACTO EN LA PUCMM

SU

ORIGEN

ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN

Grfico 2. Etapa del Proceso
Anlisis ambiente interno
FODA
Anlisis ambiente Externo
Definicin de la Visin

Ejes Estratgicos
PUCMM
Objetivos
estratgicos
Metas generales

Objetivos estratgicos
por unidades.
Metas por unidades

Acuerdos iniciales
Comunicacin del
Plan Anlisis de la
Misin

Evaluacin
y
Control

Implementacin de
Programas generales y
por unidades

Estrategias
Programticas
Proyectos
Presupuestos
Cronogramas

El proceso de planificacin estratgica que se implementa en la PUCMM, consta de

siete fases bsicas que se describen a continuacin. Ver Grfico 2.
ETAPA I: Comunicacin y Acuerdos Iniciales
En esta etapa se estableci el compromiso institucional y se anunci, por medios
escritos y verbales, a las instancias, usuarios y relacionados, la decisin de la
Rectora de iniciar un proceso de planificacin estratgica que tena como objetivo
que la Universidad asumiera fortalecida los retos del nuevo milenio. La comunicacin
de esta iniciativa tena el propsito de lograr una actitud positiva y generar una
participacin decidida y continua de todos los actores de la comunidad universitaria.
Para conducir el proceso y dar seguimiento a los trabajos, el Rector design dos
equipos: un Comit Ejecutivo, integrado por siete responsables de diversas reas

493

acadmicas, administrativas y docentes; y un Comit Consultivo, presidido por l y

conformado por los vicerrectores, un ex vicerrector y la Encargada de la Oficina de
Desarrollo. El Comit Ejecutivo, coordinado por la direccin de Planeamiento, tiene la
responsabilidad de disear las estrategias y los instrumentos de trabajo, planificar y
organizar actividades, acopiar y remitir informaciones a las distintas unidades, es
decir, desempear la labor tcnica y de animacin del proceso. Por su parte, el
Comit Consultivo tiene la misin de acompaar al Comit Ejecutivo, asesorndole
en aspectos del proceso que pudieran conllevar compromisos institucionales
relevantes o que implicaran a toda la comunidad universitaria.
Por ser una metodologa nueva en la Universidad, en esta fase se recopil
informacin de otras instituciones de educacin superior de Estados Unidos, Mxico,
Espaa, Chile, Colombia y Per, las cuales haban iniciado previamente su plan
estratgico. Adems, parte del equipo ejecutivo particip en eventos nacionales e
internacionales sobre la temtica, en los que se obtuvo informacin de fuentes
primarias respecto a los resultados obtenidos a travs de este mtodo en diversas
universidades. Aunque cada Institucin vive su propia experiencia, dependiendo de
factores y caractersticas particulares, esta bsqueda permiti realizar algunas
previsiones e identificar estrategias metodolgicas para reducir riesgos y garantizar
el xito del trabajo.
Durante esta primera etapa se conform la base organizativa y de entendimiento del
proceso, en fin, se logr crear conciencia y motivar a la comunidad universitaria para
obtener su compromiso decidido. La misma tuvo una duracin aproximada de seis
meses.
ETAPA II: Anlisis del Ambiente Interno y Externo (FODA)
Todo proceso de planificacin estratgica implica un anlisis profundo de la
institucin, que le permita identificar sus fortalezas y debilidades en su mbito
interno, as como sus oportunidades y amenazas en el externo.
Diversos encuentros de la comunidad universitaria fueron el escenario apropiado
para el anlisis del entorno interno de la Universidad. Se sealaron atributos y
fortalezas institucionales que le ofrecan el potencial para aprovechar las
oportunidades, as como las carencias que dificultaban el logro de objetivos ms
retadores. La revisin interna se enfoc en tres componentes bsicos: a) Docencia y
su sistema de apoyo; b) Administrativo y financiero; c) Investigacin y extensin;
obtenindose los resultados que se muestran en la Tabla 1:

494

Tabla 1. Anlisis FODA

COMPONENTES FORTALEZAS

DEBILIDADES

Ambiente de libertad de ctedra,

incluyendo
coordinacin
apropiada.
Orientacin
humanista,
y
formacin integral.
Alto posicionamiento de la
Universidad como institucin de
calidad
acadmica
y
de
proyeccin
nacional
e
internacional.
Docencia y su Oferta acadmica variada.
acadmica
bien
sistema
de Estructura
organizada.
apoyo
Adecuado posicionamiento de
sus egresados.
Existencia
de
reglamentos,
normas
y
procedimientos
acadmicos
claramente
definidos.
Proporcin de profesores de
tiempo completo superior a
instituciones similares en el
pas.
Administrativo y Sentido de pertenencia e
identificacin de los docentes,
Financiero
dado su grado de permanencia
en la institucin.
Liderazgo institucional en la
bsqueda
de
solucin
a
problemas
nacionales
de
diversa ndole.
Amplia oferta de actividades
extracurriculares.
Organizacin slida y con
disciplina
institucional,
acadmica y administrativa,
dada
su
estructura
reglamentada.
Manejo transparente de los

Necesidad de actualizacin del sistema

de bibliotecas, mediante el uso de
tecnologas modernas de acceso a la
informacin.
Falta de definicin de una estructura y
poltica de los programas de postgrados.
Necesidad de flexibilizacin de los
programas de estudio.
Carencia de un programa sistemtico y
actualizado
de
entrenamiento
a
profesores.
Dificultades para la captacin de buenos
docentes, por la falta de competitividad
salarial.
Necesidad de actualizacin tecnolgica
de los docentes para la introduccin de
estrategias de enseanza innovadoras.
Inexistencia de un programa de
formacin de un contingente de docentes
que reemplace a los jubilados.
Obsolescencia del Reglamento de
Profesores y Carrera Docente.
Limitadas oportunidades de crecimiento
profesional de los profesores.
Necesidad de adecuacin de los
recursos
y
servicios
de
apoyo
institucionales al nuevo perfil del
estudiante universitario.
Necesidad
de
actualizacin
y
equipamiento de los laboratorios de
algunas reas.
Deficiencia en los mecanismos de
seleccin y evaluacin de los docentes.
Alta proporcin de profesores por
asignatura, lo cual limita la conformacin
de ncleos y comunidades acadmicas.
Necesidad de un plan de manteni-miento
de la infraestructura fsica.
Medios de comunicacin interna y

495

COMPONENTES FORTALEZAS
recursos
financieros
y
administrativos.
Aumento en la disponibilidad de
recursos en el rea de
informtica.
Mayor organizacin de los
procesos
acadmicos
y
administrativos.
Gestacin del fondo patrimonial.
Existencia de un plan de
pensiones slido y eficiente.
Adecuadas instalaciones fsicas.

Investigacin
Extensin

Existencia de unidades de
investigacin institucional y de
servicio directo a la comunidad.
Acceso
a
fuentes
de
financiamiento externo para
proyectos de investigacin.
La participacin activa de la
universidad en la solucin de los
problemas nacionales, lo que la
coloca en una posicin lder en
y el proceso de desarrollo del
pas.
Liderazgo institucional en la
implementacin de programas
de investigacin y desarrollo
para mejorar el sistema de
educacin a nivel bsico y
medio, en reas crticas como el
espaol y las matemticas.

DEBILIDADES
externa no apropiados a las demandas
actuales.
Carencia
de
un
sistema
de
presupuestacin sobre la base de costos
reales.
Falta de un programa de capacitacin
permanente al personal administrativo.
Necesidad de fortalecimiento de una
poltica de mercadeo y promocin de la
Universidad.
Elevada dependencia de los recursos
que genera el pago de matrcula.
Limitados
beneficios
marginales
complementarios para los empleados
Flujo de informacin interna deficiente
Dficit financiero.
Indefinicin de una poltica permanente
que
promueva
iniciativas
de
investigacin.
Limitados recursos econmicos destinados a la investigacin cientfica.
Pocos incentivos para la investiga-cin
por parte de los docentes.
Falta de un mecanismo institucional que
promueva el desarrollo de proyectos y la
gestin
de
financiamiento
de
investigacin a travs de organismos
internacionales.
Falta de mecanismos para publicar las
investigaciones.
Ausencia de una unidad que vincule de
manera sistemtica la Universidad con el
sector empresarial.
Limitada integracin de la docencia a los
servicios comunitarios.
Necesidad de definicin de una lnea
clara de investigacin.

Para el anlisis externo, se realizaron estudios de mercado, a travs de los cuales se

dilucid el posicionamiento de la institucin y la percepcin de su calidad ante los
clientes reales y/o potenciales.

496

Tambin, se sostuvieron encuentros entre el Comit Ejecutivo y el Consultivo para

definir la visin de la Universidad que sera compartida con los distintos niveles de la
Institucin. Para tales fines, se prepar una gua, tomando como referencia la
propuesta de Peter F. Drucker3 para el desarrollo de la misin y la visin de
instituciones sin fines de lucro:

Cul es nuestra razn de ser?

Cmo interpretamos nuestra misin a la luz de los nuevos tiempos?
Cmo visualizamos la Universidad en los prximos aos? En qu reas
seremos fuertes? Cul ser nuestro enfoque?
Quines sern nuestros principales clientes?

ETAPA III: Definicin de Ejes, Objetivos Estratgicos y Polticas

A partir de las debilidades encontradas, para centrar el marco de ejecucin del Plan,
se definieron, de manera participativa, ocho ejes o lneas centrales en los que se
fundamentara el accionar de la Universidad. Para profundizar el anlisis de cada eje,
se conform el mismo nmero de equipos de trabajo interdisciplinario, compuestos
por decanos, directores de departamentos, docentes e investigadores
experimentados en alguna temtica del eje propuesto o con un perfil profesional que
le permitiera realizar aportes concretos. Los equipos tenan la responsabilidad de
definir los parmetros e indicadores de cada eje, as como tambin sealar polticas
y lneas de accin estratgicas que la Universidad deba poner en prctica para
alcanzar lo propuesto.
Para dilucidar pormenorizadamente cada eje, los equipos consultaron a cuantos
expertos internos y externos consideraron pertinente. De hecho, dependiendo de la
temtica, se contactaron representantes de sectores de inters como empresarios,
docentes, egresados, gremios profesionales, estudiantes, entre otros.
A fin de concretar la consecucin de los ejes generales, se esbozaron varios subejes, que bien podran considerarse objetivos estratgicos que conduciran a la
accin, los cuales se describen a continuacin:
1. Compromiso con la excelencia acadmica: es considerado central, ya que ha
sido un propsito latente en todo el quehacer de la Universidad. Los
elementos bsicos de este eje son: la formacin integral de los estudiantes,
3

Drucker, Peter F. The Five Most Important Questions. You Will Ever Ask About Your Nonprofit
Organization. By Jossey- Bass Inc., San Fransisco, California 1993.

497

2.

3.

4.

5.

pertinencia de las ofertas curriculares acorde a las necesidades de la sociedad

y del sector productivo, desarrollo de los docentes, recursos tecnolgicos y
bibliogrficos actualizados, incentivo a la investigacin y la participacin activa
de profesores y estudiantes en la solucin de los problemas nacionales.
Promocin permanente de los valores: La Universidad Catlica, en cuanto
Universidad, es una comunidad acadmica, que, de modo riguroso y crtico,
contribuye a la tutela y desarrollo de la dignidad humana y de la herencia
cultural mediante la investigacin, la enseanza y los diversos servicios
ofrecidos a las comunidades locales, nacionales e internacionales.4 Siendo al
mismo tiempo Universidad y Catlica, ella debe ser simultneamente una
comunidad de estudiosos, que representan diversos campos del saber
humano, y una institucin acadmica, en la que el catolicismo est presente
de manera vital.5 Bajo estos principios, se plantea este eje, que consiste en
impulsar los valores cristianos, ticos y cvicos, como transversales a la
actividad docente.
Fortalecer la identificacin del personal con la misin y los objetivos de la
institucin: Este eje se fundamenta en que el capital humano es el principal
recurso con que cuenta una institucin, ms an las que, como las
universidades, ofrecen productos intangibles como el servicio. Este es un
objetivo permanente, dada la rotacin del personal y los cambios ambientales
que pueden poner en riesgo este importante recurso. La estrategia clave para
la concrecin de este eje es la construccin colectiva y el desarrollo de un
clima de trabajo, acorde con la filosofa institucional.
Promocin de la calidad de vida de la comunidad universitaria, cuyo propsito
fundamental consiste en tomar acciones para la mejora en las condiciones
salariales y para la ampliacin de los beneficios marginales del personal,
propiciando el desarrollo humano y profesional. Tambin se seala el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, para
un adecuado clima de trabajo.
Establecimiento de una estrategia de mercadeo de la Universidad: Como
institucin de servicio, ante un mundo competitivo en todos los rdenes, se
procura mejorar la comunicacin con los sectores externos, eficientizar los
mecanismos de difusin y promocin, con el fin de lograr un adecuado
posicionamiento de la Institucin, que viabilice su crecimiento sostenido.

Cf. Carta Magna de las Universidades Europeas, Bolonia, Italia, 18-IX-1988, Principios
Fundamentales.
Las Universidades Catlicas en El Mundo Moderno, Documento Total del II Congreso de Delegados de
Universidades Catlicas, Roma, 20-29 nov. 1972, No.1.

498

6. Eficientizar la gestin administrativa Para lograr el avance y asumir con

efectividad los retos, se requiere de una estructura administrativa y de soporte
que funcione con adecuada organizacin, coherencia y flexibilidad, por lo que
se tiene el propsito de descentralizar algunos procesos, mejorar la calidad de
los servicios de apoyo y lograr la adecuada integracin de las actividades
acadmicas y administrativas. Un objetivo importante de este eje consiste en
diversificar las fuentes de financiamiento de la Universidad, a fin de reducir la
dependencia de los ingresos por cobro de matrcula.
7. Fortalecimiento de la vinculacin Universidad-Empresa-Sociedad: Una
tendencia fundamental de las sociedades en proceso de globalizacin es el
establecimiento de acuerdos y alianzas estratgicas. Esta tendencia es an
ms neurlgica en las instituciones de educacin creadoras de conocimiento,
cuyos lmites y barreras son cada vez menos previsibles y con estndares de
calidad ms exigentes. En este sentido, la Universidad se propone intensificar
los vnculos con los distintos sectores de la sociedad, as como mantener e
incrementar la promocin del dilogo, la concertacin y la generacin de
propuestas de solucin a los problemas nacionales.
8. Definicin de una poltica institucional de investigacin La investigacin es
tarea esencial de las universidades, sta constituye uno de los pilares bsicos
para la generacin de conocimientos y el logro de la pertinencia de los
programas de estudio. A pesar de que la PUCMM, desde siempre ha
promovido la investigacin, se consider necesario plasmar un eje que indique
ms explcitamente sus lneas prioritarias y que haga posible un alineamiento
efectivo entre las actividades docentes y la labor investigativa.
Luego de un proceso de ponderacin y bsqueda de consenso, los ejes estratgicos
evolucionaron hasta convertirse en seis polticas o directrices prioritarias para el
accionar de la Universidad, con sus respectivas estrategias. Estas polticas son:
1. Poltica sobre ofertas acadmicas y contenido curricular, plantea que los
programas ofrecidos por la PUCMM debern ser pertinentes, innovadores y
flexibles.
2. Poltica de gestin de recursos humanos, dirigida hacia el desarrollo y
progreso humano, profesional y material de las personas que sirven a la
institucin.
3. Poltica de desarrollo tecnolgico, que propone la incorporacin de tecnologas
de punta en los sistemas y procesos acadmicos y administrativos, as como
propiciar que los estudiantes y docentes tengan acceso a metodologas de
enseanza-aprendizaje innovadoras.

499

4. Poltica de comunicacin y mercadeo para informar a los usuarios internos y

externos sobre el desempeo institucional, y sustentar niveles de
diferenciacin que amplen la ventaja competitiva de la Universidad.
5. Poltica de Gestin, Desarrollo y Financiamiento que procura como medios
para lograr sostenibilidad financiera de la Institucin: la diversificacin de sus
fuentes de ingreso y el crecimiento sostenido de la poblacin estudiantil.
6. Poltica de investigacin y extensin para apoyar el desarrollo de la
investigacin desde los departamentos acadmicos y continuar fortaleciendo
los vnculos con los distintos sectores de la sociedad.
ETAPA IV: Objetivos Estratgicos y Metas de las Unidades
Los productos generados a nivel macro fueron los insumos para los planes de las
unidades estructurales. Cada una de las etapas generales fue ejecutada a nivel
micro en los diversos departamentos que conforman la institucin.
Las lneas de accin, metas y proyectos departamentales fueron iluminadas por las
directrices planteadas en los ejes y en las polticas integrales, las cuales fueron
socializadas y enriquecidas en diversos mbitos institucionales.
Durante esta etapa, se realizaron talleres de entrenamiento, en los que participaron
los directores de departamentos con sus respectivos equipos de trabajo. Estos
talleres le dieron coherencia y homogeneidad al proceso, ya que se socializaron los
documentos generales producidos hasta el momento y se compartieron guas
temticas elaboradas por el Comit Ejecutivo. En algunos casos, se contrataron los
servicios de expertos, quienes impartieron importantes conferencias sobre Cmo
elaborar la Misin, la Visin y el FODA en Planes Departamentales? y Planificacin
Estratgica: de la Intencin a la Realizacin, esta ltima, con el fin de proveerles de
los elementos conceptuales y metodolgicos necesarios para el diseo de los planes
departamentales.
ETAPA V: Estrategias Programticas
Toda actividad de planificacin implica la asignacin y redistribucin de recursos. Los
grandes retos generados por el anlisis y relanzamiento institucional conllevan
importantes inversiones que, en muchos casos, sobrepasaban las posibilidades de
autofinanciamiento. Por tal razn, la Universidad recurri a la bsqueda de
financiamiento parcial de algunos de los proyectos emergidos del Plan Estratgico.
En el ao 2003 la Socit de Promotion et de Participation pour la Coopration
Economique (PROPARCO) y la PUCMM establecieron un acuerdo de financiamiento

500

para el Programa de Consolidacin y Expansin de la Universidad. El mismo incluye

componentes de fortalecimiento acadmico, actualizacin tecnolgica, aumento de la
cobertura de crdito educativo, incentivo a la investigacin y ampliacin de la
infraestructura fsica. Segn el acuerdo, PROPARCO financiara el 70% de las
inversiones y el 30% restante es la contrapartida de la Universidad. El costo total del
Programa asciende a 26 millones de dlares, con un horizonte de ejecucin hasta el
ao 2010.
El Plan Estratgico de la PUCMM est fundamentado en un modelo financiero que
prev el crecimiento de la matrcula, el fortalecimiento de la tecnologa y ampliacin y
modernizacin de la infraestructura para acoger una poblacin mxima de 20.000
estudiantes. Otro importante componente del modelo, es la formacin profesional y
pedaggica de docentes, requerida para sustentar el proceso.

Los componentes del Proyecto fueron agrupados en siete categoras principales:

1. Expansin de facilidades infraestructurales y su equipamiento, que incluye las
inversiones en la construccin y equipamiento de nuevas facilidades para la
ampliacin, mejora, adecuacin y diversificacin de la oferta y los servicios
acadmicos.
2. Renovacin de Facilidades y Nuevos Laboratorios: Este componente procura
adaptar y/o renovar varios edificios y mejorar la calidad de los equipos de
laboratorio, acorde a los estndares modernos. Se dio prioridad a los
laboratorios de Ciencias Bsicas, Ciencias de la Salud e Ingeniera. Los
componentes incluyen recursos para el entrenamiento de profesores y la
actualizacin de materiales en estas reas.
3. Nuevas Tecnologas de informacin y Comunicacin: Se pretende
proporcionar a los estudiantes, docentes y comunidad universitaria en general,
el acceso a tecnologa de punta en la enseanza-aprendizaje y la
eficientizacin de los procesos acadmicos y administrativos. Incluye equipos
y programas computacionales actualizados y con amplio acceso a Internet.
Tambin contempla la expansin de las ofertas de programas a distancia, la
adquisicin de nuevas bases de datos y materiales bibliogrficos para la
produccin de conocimientos y apoyo a la docencia.
4. rea de Mejoramiento Institucional: Con este componente se procura mejorar
la eficiencia (planificacin, ejecucin y control) y adoptar un enfoque proactivo
orientado hacia el mercado, al tratar con todos los sectores de su pblico.
Especficamente, se pretende lograr la eficiencia gerencial/operativa,

501

integrando y racionalizando los sistemas, estndares y servicios de los

recintos principales de la Institucin, as como diseando y ejecutando un
amplio y multifactico programa de mercadeo y relaciones pblicas, a fin de
ampliar su segmento geogrfico y mejorar la selectividad de sus clientes
actuales y futuros.
5. Entrenamiento y Mejoramiento de la Calidad de los Profesores: Los docentes
constituyen una piedra angular para el logro de la excelencia acadmica. A
travs de este proyecto se persigue realizar significativas inversiones para la
preparacin de relevos, formacin profesional (en los niveles de maestras y
doctorados), actualizacin pedaggica, reclutamiento de profesores de alta
calidad, nivelacin de grados acadmicos a un mnimo de maestras locales o
internacionales. Tambin se prev mejorar las compensaciones salariales y
aumentar la cuota de docentes a tiempo completo.
6. Programas de Investigacin: El componente contempla el financiamiento de
hasta diez investigadores de dedicacin permanente, para los niveles
graduados y post-graduados. La institucin prev asignar anualmente un
mnimo de 1,5% de sus ingresos a tales programas.
7. Asistencia Econmica Estudiantil Se propone incrementar las inversiones en
asistencia econmica a estudiantes que tienen la capacidad y el deseo de
realizar una carrera universitaria, pero carecen de los recursos. Se espera
proveer recursos anualmente, de manera gradual, hasta llegar alrededor de
tres millones de dlares para el ao 2010. En el ltimo ao la inversin en este
componente bordea los dos millones de dlares.
ETAPA VI: Implementacin de programas generales y por unidades
El perodo de ejecucin del Plan general y por unidades se inici en el ao 2003 y se
extiende hasta el 2010. Los programas y proyectos sern de mediano y largo
alcance. Sin embargo, algunas de las acciones se van ejecutando sobre la marcha,
dada su inminencia o por situaciones coyunturales.
A fin de garantizar la disponibilidad de los recursos para la realizacin de los
proyectos de los departamentos, en el proceso de elaboracin del presupuesto
electrnico anual, se habilit una opcin para que los directores y encargados
incluyeran las propuestas novedosas surgidas de su Plan Estratgico. La asignacin
de estos recursos sera garantizada en funcin de la claridad de los propsitos,
destino de los recursos y su coherencia con las prioridades institucionales. Estas
mismas prerrogativas se aplicaban a las unidades generadoras de sus propios
recursos.

502

ETAPA VII: Evaluacin y Control

En trminos generales, la evaluacin y seguimiento del proceso de Planificacin
Estratgica se realiza a travs de distintos mecanismos y procedimientos:
1. Acompaamiento personal o virtual de algn miembro del Comit Ejecutivo a
los directores y sus equipos de trabajo, sobre todo en la etapa de diseo.
2. Proceso de presupuestacin anual, en el que cada departamento ajusta sus
prioridades en funcin de las nuevas necesidades y de la disposicin de
recursos.
3. Jornadas bianuales, en las que, con la participacin de los directivos y
gerentes medios (decanos, directores de departamentos), se revisa el
desempeo de la Institucin y los posibles ajustes generados por cambios en
el entorno. Los resultados de esta revisin son presentados ante los mximos
organismos de direccin de la universidad, es decir, la Conferencia del
Episcopado Dominicano y la Junta de Directores de la Institucin.
4. Revisiones permanentes de la marcha de los departamentos y sus retos
futuros a travs del Consejo Acadmico y de los consejos de las distintas
facultades.
5. Elaboracin de memorias anuales, en las que cada departamento o unidad
informa sobre las actividades realizadas, las limitaciones encontradas y los
logros obtenidos.
6. Informes peridicos de ejecucin del Plan que se presentan a las agencias
cofinanciadoras de algunos de los principales proyectos.
APRENDIZAJES DEL PROCESO DE
FACTORES DE XITO O DE FRACASO

PLANIFICACIN

ESTRATGICA:

La Planificacin Estratgica es un modelo aplicable a distintos tipos de instituciones,

sin embargo, cada organizacin, dependiendo de su naturaleza, extrae enseanzas y
obtiene resultados distintos. En el mbito universitario es un esquema de trabajo
interesante, ya que permite coordinar y dar coherencia a la diversidad y complejidad
de este tipo de instituciones. Como resultado de la experiencia de la PUCMM, a
continuacin se presentan algunos factores y condiciones a tomar en cuenta para
que el proceso conduzca a resultados satisfactorios:
La comunicacin debe darse en mltiples direcciones, dependiendo de las
circunstancias y el momento de ejecucin. Por un lado, la iniciativa

503

generalmente proviene desde arriba o es reconocida y aceptada por los

tomadores de decisiones. En los niveles medios y operativos se debe propiciar
una participacin sistemtica, es decir, con propsitos definidos, de tal manera
que no se convierta en una simple lluvia de ideas, sin objetivos, ni punto de
partida o de llegada. Con la participacin a los niveles medios, la
comunicacin cambia de rumbo, o sea que va de abajo hacia arriba. Luego
son los directivos quienes debern definir las prioridades, tomando en cuenta
los insumos de los niveles operativos y las posibilidades institucionales para
asumir los retos. El proceso de la PUCMM tuvo este flujo de comunicacin.
Fue fundamental el involucramiento de los actores en los cambios
institucionales. La experiencia y conocimientos prcticos de los docentes y de
los directores es esencial para lograr el empoderamiento de los ejecutores.
La experiencia corrobor que es necesario plantear con claridad los propsitos
y la visin institucional de los organismos de gobierno, de tal manera que las
iniciativas surgidas en los niveles medios y operativos estn alineadas.
Adems, la claridad en las lneas de accin de la institucin, en sentido
general, otorga mayor liderazgo al proceso. Una direccin clara y bien liderada
garantiza una mayor coherencia, un horizonte ms claro y ms certeza en la
accin.
Se comprob que la planificacin estratgica debe ser entendida como un
proceso continuo, ms all del logro de un producto tangible o documento
formal, impecablemente elaborado, claramente redactado y, probablemente,
inalcanzablemente planteado. Mediante este proceso, resulta ganancioso un
cambio de mentalidad y nuevas maneras de proceder en el diario quehacer de
los equipos de trabajo de la Institucin. La planificacin estratgica es un
proceso de construccin permanente que se adapta a las necesidades
actuales y futuras con adecuada y ponderada flexibilidad. Keller (1998) seala
que el Plan se convierte en una gua para la marcha de la institucin y no se
agota en un documento. Es una actividad integrada al quehacer universitario
cotidiano y no se limita a una reunin anual de trabajo
Si no hay recursos disponibles, la planificacin puede convertirse en un simple
ejercicio acadmico. Al ser un proceso creativo, en la PUCMM se generaron
iniciativas innovadoras, muchas de las cuales requirieron inversiones que
trascendan las posibilidades presupuestarias. Para que se cumpliera con el
requisito fundamental de la planificacin estratgica que es conducir a la
accin, se hizo necesario gestionar recursos adicionales, a travs de
donaciones, prstamos y proyectos de fuentes locales e internacionales.
Se confirm que el proceso de planificacin estratgica genera cambios
tangibles e intangibles, ya que moldea el pensamiento hacia un anlisis de los

504

resultados de experiencias pasadas y lo que se generara en el futuro con la

accin tomada. Tambin gener anlisis ms mesurados de las decisiones, a
la luz de los distintos escenarios de impacto.
Se pudo evidenciar que la planificacin estratgica es un mecanismo eficiente
para incentivar el dinamismo y despertar la creatividad de los gestores
acadmicos y administrativos de la Universidad, es decir, propici el
relanzamiento institucional
La planificacin estratgica debe estar muy ligada a la accin. Hay iniciativas y
decisiones que fueron emergiendo del proceso mismo y que fue necesario
tomar decisiones para darles confianza a los actores y, de ese modo, evitar
que su efecto fuera inoportuno y retardado.
Para embarcarse en la elaboracin del Plan, es preciso definir mecanismos
claros de involucramiento, participacin y coordinacin, sin que esto implique
la paralizacin de las labores habituales de la Universidad.
El proceso de planificacin estratgica requiere continua retroalimentacin por
parte de los directivos y quienes lo conducen, de lo contrario, los participantes
podran desanimarse y provocar retrasos innecesarios y desorientadores.

PRINCIPALES DIFICULTADES ENCONTRADAS

Todo proceso que implique cambios, interacciones humanas y manejo de recursos
limitados, trae como consecuencia una serie de dificultades que debern ser
enfrentadas sobre la marcha o podran convertirse en retos futuros.
La experiencia de la Planificacin Estratgica de la PUCMM tuvo inconvenientes,
probablemente comunes a instituciones similares. Entre los ms destacados pueden
mencionarse:

La metodologa de la planificacin estratgica fue originalmente concebida

para las empresas, cuyo dinamismo de gestin es diferente a la realidad de
las universidades, cuyos procesos de cambio son ms lentos y requieren de
mayor consenso. Esta situacin provoca que el proceso en las universidades
se alargue ms de lo necesario.
En sus etapas iniciales resulta difcil que la comunidad universitaria asimile
que mediante el Plan Estratgico pueden producirse transformaciones
tangibles.
Lograr que los directivos y gerentes medios emplearan tiempo de calidad para
que las unidades bajo su dependencia, reflexionaran sobre su proceder y

505

visualizaran proyectos futuros. Esta situacin es producto de la tendencia a

dedicar ms tiempo a las urgencias del da a da.
Lograr alinear las expectativas y aspiraciones de los departamentos con las
prioridades y lneas de accin institucionales. En ocasiones, los propsitos de
las unidades estructurales difieren de las metas generales de la Universidad y
viceversa.
Asumir el proceso de planificacin como uno para mejorar y producir las
transformaciones necesarias y no como un mecanismo de autocomplacencia.
Esta limitacin fue superada, a medida que los actores tomaron mayor
confianza en el proceso.
Creencia errnea de que a travs del Plan se van a descifrar todas las
incertidumbres y se solucionarn todos los problemas de la Institucin.
Resulta difcil cambiar o producir alteraciones importantes a la misin y visin
institucional, sobre todo, si la misma tiene una larga trayectoria con relativo
xito.

LOGROS Y RESULTADOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Entre los logros del proceso se pueden destacar:

Permiti a la Universidad relanzarse y definir de manera sistemtica sus

prioridades, enfocando sus acciones en las tendencias fundamentales de la
nueva sociedad del conocimiento y de la informacin. Result ser un
mecanismo eficiente para que se reflexionara sobre la situacin interna y el
impacto externo de la Universidad y de manera crtica se auto-examinaran los
factores de su xito y los proyectos que deba impulsar para adecuarse a los
nuevos tiempos.
Ofreci a los directores de unidades y a sus equipos la oportunidad de
reflexionar sobre su rol en la estructura de la Universidad, sobre la importancia
de su quehacer dentro de la misin institucional y valorar, en su justa
dimensin, su desempeo, desde el punto de vista de sus propios actores y
de los usuarios de sus servicios.
La participacin activa de todos los actores de la Universidad gener mayor
compromiso, ya que las necesidades y propuestas han surgido de los mismos
gestores. Tambin se ha generado un fuerte dinamismo a lo interno de los
departamentos al haberlos sustrado de su rutina cotidiana. A este respecto
Keller (1998) plantea que para garantizar el compromiso de la comunidad
universitaria y el xito del Plan, se debe tener en cuenta que se trata de una
visin compartida por los miembros de la Institucin.

506

Se ha dado un salto cualitativo, en vista de que los departamentos han tenido

la oportunidad de reflexionar sobre su razn de ser dentro del proyecto
Universidad. El involucramiento de otros actores internos y externos ha
permitido a los departamentos identificar debilidades atendibles que no eran
tan evidentes.
Como resultado del anlisis interno, se han identificado ciertas imprecisiones y
duplicacin de funciones, lo cual ha generado mecanismos de coordinacin y
clarificacin de los canales de informacin.
La gestin acadmico-administrativa ha logrado sincronizar progresivamente
los procesos que unen la estructura docente, administrativa e investigacin de
la institucin, en un todo coherente.

ACCIONES EMERGIDAS DEL PLAN ESTRATGICO: LA PUCMM HOY

El Plan de desarrollo estratgico de la PUCMM se convirti en el motor dinamizador
de importantes cambios que deban producirse en la Institucin para asumir
fortalecida retos como: las transformaciones tecnolgicas, los nuevos enfoques y
mtodos para el aprendizaje, la demanda de competencias profesionales distintas, la
revalorizacin del conocimiento, entre otros
A pesar de que el Plan est an en proceso de ejecucin, la Universidad ha dado un
visible salto cuantitativo y cualitativo desde el momento de su diseo y a partir de las
debilidades identificadas inicialmente. Entre los cambios que hoy da pueden
evidenciarse, se destacan:
Fortalecimiento de las ofertas acadmicas y el desarrollo curricular

Adecuacin y actualizacin curricular de los planes de estudio de las distintas

carreras de la Universidad. Se han realizado ponderados anlisis, a fin de
readecuar los perfiles profesionales, contenidos y metodologas a las
tendencias de cada rea del conocimiento.
Revisin del Reglamento Acadmico, el cual tena ms de dos dcadas de
vigencia y cuyas normas y requisitos, en algunos casos, no se correspondan
con las necesidades y condiciones actuales. Esa revisin implic la
elaboracin de manuales de procedimiento para los usuarios, as como la
integracin y sistematizacin electrnica de todos los procesos del quehacer
institucional.
Realizacin de importantes inversiones en la actualizacin y equipamiento de
los laboratorios de los distintos programas acadmicos. Se han construido y

507

dotado cinco nuevas edificaciones de aulas y laboratorios, modernas

cafeteras y reas de esparcimiento y socializacin de los estudiantes.
Incentivo a la investigacin bsica y aplicada, con la participacin de docentes
y estudiantes; proyecto para el cual se tiene previsto invertir 500.000 euros.
Creacin de dos estructuras organizativas que apoyen los programas de
especialidades y maestra: el Decanato de Estudios Graduados, en el Campus
de Santiago, y la Direccin de Programas de Postgrados, en el RSTA. Ambas
dependencias han desarrollado planes agresivos de promocin y gestionado
convenios con instituciones nacionales e internacionales para la oferta de
programas conjuntos. Esto ha trado como resultado la ampliacin de la oferta
de especialidades (destacndose la de tres programas doctorales) y una
definicin ms clara de su expansin y de los procedimientos acadmicos y
administrativos que le sustentan.

Consolidacin de los programas de formacin docente

Conversin del Programa de Superacin del Profesorado en un centro de

desarrollo profesoral, mediante un proceso de induccin para nuevos
docentes, as como mltiples jornadas y talleres de capacitacin para la
conceptualizacin y concienciacin de la labor del profesor.
Programas permanentes de actualizacin pedaggica y profesional, a fin de
fortalecer el desempeo docente, para un exitoso proceso de enseanzaaprendizaje. Como parte de esta gestin, se han formado varias cohortes en
una especialidad en Pedagoga Universitaria y programas de certificacin
docente.
Ampliacin significativa de la inversin para la especializacin del profesorado
en reas profesionales, ofreciendo la posibilidad de cursar maestras y
doctorados, tanto en el pas como en el exterior. En los ltimos tres aos, ms
de un centenar de docentes se han beneficiado de esta iniciativa realizando
estudios en Estados Unidos, Espaa, Francia, Argentina y Puerto Rico, en las
reas de Educacin, Derecho, Ingeniera Industrial, Ingeniera Civil,
Administracin y Gestin, Telecomunicaciones, Economa, Medicina y
Estomatologa.
Incentivo a la labor investigativa de los docentes, entre otras iniciativas, a
travs de bonos de investigacin para el diseo y ejecucin de metodologas
de enseanza-aprendizaje innovadoras.
Definicin de nuevas polticas y procedimientos internos para el proceso de
evaluacin docente. De igual manera, se han mejorado los mecanismos de

508

comunicacin e informacin sobre los resultados, mediante medios

electrnicos.
Mejora sustancial de la situacin salarial y de beneficios marginales de los
docentes y dems empleados, tomando en cuenta la antigedad, superacin
acadmica, aportes, produccin intelectual, entre otros criterios.
Incorporacin, de forma crtica y creativa, de las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TIC) al proceso de enseanza-aprendizaje.
Revisin del Reglamento de Profesores y Carrera Docente.

Mejoramiento de los servicios y procesos de apoyo a la docencia

Integracin del Sistema de Bibliotecas, mediante la aplicacin de polticas

comunes como es digitalizacin del catlogo, la normalizacin de todos los
procesos, actividades y servicios. Tambin se fortalecieron los servicios
virtuales: actualizacin del Sitio Web de la Biblioteca con nuevos diseos y
contenidos, diseo de un espacio virtual Biblio Espacio PUCMM Santiago, el
cual es una publicacin electrnica que puede ser consultada, a travs de la
red interna de la PUCMM y en el Sitio Web; coleccin CD-ROMs en lnea, a
travs del cual la comunidad universitaria puede acceder a una variedad de
recursos en textos completos.
Adquisicin de bases de datos multidisciplinarias para el apoyo a los perfiles
acadmicos de las carreras.
Sistematizacin de todos los procesos acadmicos de Admisiones y Registro,
as como la integracin de las actividades administrativas vinculadas a la
docencia, a travs del diseo y desarrollo del Sistema Integrado de Servicios
Estudiantiles (SISE).

Consolidacin de la estructura tecnolgica de informacin y comunicacin

La Institucin cuenta con una red interna de fibra ptica, facilidades con
estndares internacionales para videoconferencias, vinculacin con las
principales redes de comunicacin a distancia a nivel mundial, y ofertas en
lnea de ms de treinta cursos utilizando modernas plataformas de desarrollo
de programas que hacen uso intensivo del Internet y del World Wide Web.
Incorporacin de nuevas tecnologas en las inscripciones en lnea de los
estudiantes, as como de ofrecer servicios bibliotecarios para estudiantes y
profesores. Esto ltimo, ha sido una de las razones que le han merecido
premios internacionales al Sistema de Bibliotecas.

509

Desarrollo y adquisicin de laboratorio AVAYA-CISCO, con las ms

avanzadas tecnologas en comunicacin y redes de datos. El equipamiento
permite a los estudiantes fortalecer sus conocimientos en las principales
tecnologas convergentes en telecomunicaciones, tales como: el manejo de
voz y aplicaciones sobre Internet Protocol (IP), Telefona sobre IP, Redes
Privadas Virtuales, Redes de rea Local (LAN), Redes Inalmbricas, Redes
de rea Amplia (WAN) con Tecnologa ATM, entre otras.
Diseo de un Sistema de Administracin Integrado (SAI), para el manejo de
los sistemas de administracin y control presupuestal, as como la contabilidad
de toda la Institucin.
Incorporacin a la Red Internacional de Medicina Avanzada (RIMA) e HINARI.
Dicha aula cuenta con treinta (30) estaciones computarizadas, que permiten
acceso a la mayor base de datos de informacin mdica a nivel mundial, con
sede en Madrid.
Puesta en funcionamiento de dos aulas virtuales con las ms modernas
tecnologas (videoconferencias, pizarras electrnicas)
Proceso de diseo de la nueva pgina WEB, la cual mejora la imagen de la
Universidad a travs del Internet y ofrece ms servicios en lnea a la
comunidad universitaria y al resto del mundo.
Ofrecer a los estudiantes y profesores informaciones acadmicas
personalizadas, va Internet. Tambin permite el intercambio acadmico, dada
la posibilidad de colocar materias en lnea.
Creacin del Centro de Tecnologa y Educacin Permanente (TEP), el cual se
especializa en programas de educacin continua, as como cursos y
certificaciones tecnolgicas.
Creacin de un aula virtual especializada para ciencias de la salud.

Ampliacin de las estrategias de vinculacin de la Universidad con la sociedad,

sectores productivos

Ampliacin de las alianzas estratgicas con instituciones de prestigio, sobre

todo para la oferta de programas de titulacin dual a nivel de pregrado y
postgrados. En promedio, anualmente se efectan ms de una veintena de
acuerdos de colaboracin con reconocidas instituciones nacionales e
internacionales.
Diversificacin de las actividades de investigacin y extensin, a travs de
ocho centros y programas de investigacin, enfocados en las reas de:
Calidad de la Educacin, Educacin y Democracia, Educacin Cvica,

510

Enseanza de la Lengua Espaola y Matemticas, Prevencin Integral, Salud

Preventiva, Medio Ambiente y Desarrollo Sustentable, Gestin Municipal y
Ambiental, Prevencin y Resolucin de Conflictos.
Promocin y apoyo de actividades de servicio comunitario desarrolladas
desde los distintos programas, como parte de sus prcticas y pasantas.
Construccin de tres clnicas estomatolgicas dedicadas a las prcticas de los
estudiantes y a los servicios comunitarios en esta importante rea de la salud.
Creacin, en convenio con Rochester Institute of Technology, de un Centro
Internacional para la Innovacin en Tecnologa y Administracin (ITAM), que
pretende desarrollar programas en conjunto, de clase mundial, orientados a
atraer estudiantes de toda Amrica Latina a cursar estudios en el pas.

Fortalecimiento de la estructura de promocin y mercadeo de la Universidad

Diseo de las polticas de promocin, las cuales resaltan la institucionalizacin

de ferias acadmicas y la ampliacin y el mejoramiento de las estrategias de
acercamiento a los centros educativos.
Reestructuracin funcional y organizativa de las unidades responsables de la
labor de promocin y relaciones pblicas.
Elaboracin de novedosos materiales y recursos promocionales, a travs de
tecnologas de la informacin y la comunicacin.
Organizacin de un plan formal de promocin de las ofertas y servicios de la
Universidad en el exterior, especialmente en regiones de mayor concentracin
de poblacin dominicana en los Estados Unidos.

Afianzamiento de la sostenibilidad financiera y desarrollo institucional

Creacin y consolidacin del Fondo Patrimonial de la Universidad, con la

finalidad de garantizar su sostenibilidad financiera. Para tal propsito, se han
captado cuantiosos recursos producto de las donaciones de egresados y
relacionados, as como por inversiones realizadas.
Eliminacin del dficit presupuestal de la Institucin.
Desarrollo y permanente aplicacin de un modelo gestin financiera que
permite el costeo en lnea de todas las actividades de la Universidad.
Redefinicin organigramtica incluyendo la descripcin de puestos y perfiles
en las reas administrativas y financieras.
Diseo e implementacin del mantenimiento preventivo de la infraestructura
fsica, de los equipos y de los mobiliarios.

511

Disminucin sustancial de la dependencia del pago de matrcula. Antes de la

entrada en ejecucin del Plan, ms del 90% de los ingresos provenan de esta
fuente. En la actualidad stas se han diversificado y slo un 68% de los
recursos se generan por el pago de matrcula.
Crecimiento sostenido de la matrcula estudiantil en los ltimos diez aos,
tanto a nivel de pregrado como de postgrado.

RETOS FUTUROS
A pesar de que la Universidad ha logrado afianzar su posicionamiento, cada logro y
avance institucional trae consigo nuevos retos. Adems, las circunstancias de
cambio vertiginoso de la sociedad y el mundo educativo, hacen que las instituciones
que desean mantener su pertinencia, promuevan revisiones y cambios permanentes.
En este sentido, la PUCMM hara esfuerzos por desarrollar en los prximos aos
iniciativas que tiene prevista en su Plan Estratgico y otras que han surgido sobre la
marcha. Entre las que se pueden destacar:

Sistematizar la auto-evaluacin institucional, a fin de contribuir a la mejora

permanente de la calidad acadmica.
Adecuar de manera continua el modelo curricular de la Universidad, haciendo
nfasis en las nuevas competencias que se exigen a los profesionales de las
diferentes reas.
Sistematizar la integracin de la TICs en el proceso de enseanza
aprendizaje
Elevar la captacin de los recursos del fondo patrimonial, a fin de garantizar la
sostenibilidad financiera de la Institucin.
Continuar haciendo esfuerzos para mantener la excelencia acadmica y lograr
la pertinencia
Consolidar y diversificas la formacin a niveles de maestra y doctorales.
Continuar contribuyendo a la solucin de los conflictos y al desarrollo de
polticas para resolver los apremiantes problemas sociales del pas.
Proseguir con el desarrollo del proyecto de modernizacin de los laboratorios
de Ciencias Bsicas.
Continuar ampliando la inversin en programas de financiamiento de estudios
a jvenes talentosos que carecen de recursos
Seguir consolidando las actividades de servicio y extensin comunitaria,
desde las propias unidades acadmicas.

512

Afianzar y ampliar la inversin en programas para la actualizacin de los

docentes.
Lograr la acreditacin internacional de los principales programas y carreras.
Diversificar y ampliar las alianzas estratgicas con organismos locales e
internacionales.
Fortalecer el Ciclo Bsico, dada la necesidad de reforzar los conocimientos
fundamentales que deben poseer los futuros profesionales.
Proseguir desarrollando la tica como eje transversal en los currculos de
todas las profesiones.

En fin, como visin futura, la Universidad continuar fortaleciendo su condicin de

Catlica y Pontificia comprometida con la excelencia acadmica y el desarrollo
nacional, atenta a los signos de los tiempos, para responder a los nuevos desafos,
fundamentada en los principios humansticos y cristianos y en la bsqueda de la
verdad.

513

LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD VALLE DEL

MOMBOY EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Francisco Gonzlez255

INTRODUCCIN
La Universidad Valle del Momboy es una asociacin civil sin fines de lucro cuyo
funcionamiento fue autorizado mediante decreto presidencial N 2.050 publicado en
Gaceta Oficial N 36.303 de fecha 1 de octubre de 1997.
Est considerada como la primera universidad del sector de la sociedad civil en
Venezuela, por lo cual es miembro pleno de la Asociacin Civil SINERGIA, que
agrupa las ms importantes organizaciones del tercer sector de este pas. Es de
inspiracin humanista cristiana y miembro de la Asociacin Venezolana de
Educacin Catlica.
La Universidad Valle del Momboy adopt la Planificacin Estratgica desde el mismo
momento de su nacimiento. La razn fue que este proyecto de educacin superior
estaba concebido por sus promotores como un instrumento para contribuir al
desarrollo humano del estado Trujillo y de Venezuela.
La nueva institucin en consecuencia deba estar bien articulada con los planes de
desarrollo de la regin. Pero, y esta fue una grave dificultad inicial, ya que no se
contaba con un plan de desarrollo regional bien concebido. Esta circunstancia fue
aprovechada por la Universidad para impulsar, conjuntamente con el Gobierno del
estado Trujillo y con la asesora del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey, la elaboracin del Plan Trujillo 2020.
ste fue un esfuerzo que convoc a ms de quinientos lderes de opinin en diversas
jornadas de trabajo, con un gran apoyo de los medios de comunicacin social y bajo
la coordinacin de personalidades representativas de la comunidad. El resultado fue
la generacin de un anlisis muy participativo de la realidad regional, la elaboracin
para el estado Trujillo de un estatuto de Visin ampliamente consensuado, unas
lneas estratgicas para los prximos veinte aos y el anlisis de los riesgos para
avanzar en el proyecto.

255

Rector de la Universidad de Valle de Momboy, Venezuela

Dicho plan fue un insumo fundamental para el diseo de las carreras, los programas
de investigacin, de extensin y de conexin con el entorno. Igualmente todas las
carreras deberan obedecer a un diseo curricular integral, con el fin de garantizar la
formacin adecuada de los estudiantes, conforme a los propsitos institucionales.
Hasta la fecha la Universidad Valle del Momboy ha contado con tres instrumentos de
planificacin. El primero que data de 1989, se llama La Universidad que queremos
y sirvi para los aos iniciales como una Extensin de la Universidad Rafael
Urdaneta de Maracaibo, quien prest su experiencia para el nacimiento de la nueva
institucin trujillana. Fue elaborado con la cooperacin de la Oficina de Planificacin
del Sector Universitario (OPSU) del Consejo Nacional de Universidades, el Rector de
la Universidad Tecnolgica del Centro, el sabio peruano Walter Pealoza y el
prestigioso educador venezolano Jos Rafael Marrero. Adems participaron
destacados miembros de la comunidad trujillana.
El segundo fue el Plan 2000-2005, que sirvi fundamentalmente para la etapa
transicin entre la estructura inicial como Extensin en Valera de la Universidad
Rafael Urdaneta de Maracaibo y con el fin de crear la identidad de la nueva
institucin. Cont con la asistencia tcnica de la Fundacin para la Excelencia
Educativa y del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, y
adems con una amplia participacin de la comunidad universitaria y consultas a la
comunidad regional.
El tercer Plan Estratgico, 2006 -2010, busca consolidar a la institucin como una
comunidad universitaria al servicio del desarrollo humano sustentable. Cont con el
asesoramiento de Alejandro Szilgyi (2SP Consulting Team) y el financiamiento de la
Fundacin Konrad Adenauer. Tambin se realizaron consultas puntuales con
algunos miembros de la comunidad regional.
Es interesante anotar que cada plan ha introducido innovaciones. En el segundo
plan, el que cubri el perodo 2000 2005 se incorporaron muy de cerca las lneas
estratgicas planteadas por el Ministerio de Educacin Superior.
En el actual plan se introdujo el concepto de Razn de Ser para insistir no en las
meras funciones de los elementos principales del sistema organizativo, sino en la
esencia de la existencia de esos elementos que, si son estratgicos, se denominaron
pilares pues son los que sostienen el sistema.

515

FACTORES DE XITO
La Universidad Valle del Momboy se ha venido consolidando en medio de todas las
circunstancias difciles. Su matrcula ha crecido en un promedio anual del 28 %, sus
programas de postgrado se han expandido, as como sus proyectos de investigacin.
Es una institucin sembrada en el territorio, con fuertes alianzas locales y sus
conexiones con universidades nacionales y extranjeras se han ampliado.
Es una universidad que se conoce como una alternativa del tercer sector y pertenece
a la red Sinergia, que es la que agrupa a las ms prestigiosas asociaciones civiles
de Venezuela. Su inspiracin humanista fue la razn para que el grupo de
Instituciones Catlicas de Educacin Superior (ICADES) la invitara a formar parte
como miembro pleno.
Entre las principales razones de estos xitos estn:

La elaboracin de los planes ha sido el fruto de mucha participacin de todos

los integrantes de la comunidad universitaria. La mayora de los eventos se
realizaron fuera de los ambientes universitarios y en lugares muy agradables.
Tambin ha sido importante la consulta a organizaciones y personas
relevantes de la comunidad regional y nacional.
La planificacin de la Universidad est articulada con las estrategias de
desarrollo regional.
El proceso de planificacin ha sido fuertemente impulsado por las autoridades
universitarias y coordinado por la Coordinacin de Planificacin y Evaluacin
Institucional.
Se ha contado con asesora externa de alto nivel profesional.
Fuerte impulso a la descentralizacin y de estmulo a las Facultades y
Departamentos. Creacin de unidades descentralizadas con alto grado de
autonoma.
Fuerte estmulo a la lectura de textos vanguardistas y promocin de
conversaciones. (En particular sobre pensamiento cuntico y sistmico).
Realizacin de las Jornadas Anuales de Planificacin y las de Evaluacin.
Adems de la realizacin de jornadas por reas acadmicas y administrativas.
Generacin de una cultura de planificacin y rendicin de cuentas. Los
aspectos fundamentales del plan se divulgan por diversos medios.
Existencia de elevado compromiso por parte de los integrantes de la
comunidad universitaria. Esto en parte por la forma participativa de su
516

elaboracin y actualizacin permanente y tambin por la divulgacin de los

aspectos fundamentales del plan por muy diversos medios.

LAS DIFICULTADES
Son muchas las dificultades para generar una cultura de la planificacin estratgica.
Unas provienen de la propia organizacin y otras del entorno inmediato y mediato.
Las que provienen de la propia organizacin tienen que ver con la tendencia casi
natural a la improvisacin, a lo urgente y lo inmediato.
Las que provienen del entorno tienen que ver fundamentalmente con la turbulencia
poltica que tiene a Venezuela en una incertidumbre permanente. Se cambian con
demasiada frecuencia las reglas del juego y cada autoridad que llega las modifica.
Tambin est el propio medio donde se desenvuelve la Universidad el estado
Trujillo una entidad federal pequea, con la mayora de la poblacin en condiciones
de pobreza, un sector privado muy dbil y un sector pblico inmediatista, sin
estrategias de largo alcance.

PROBLEMAS PRINCIPALES
Para darle seguimiento al Plan Estratgico, la Universidad trat de implantar el
Cuadro de Mando Integral y adquiri un programa especializado para ello
(Estrategos). Fracaso total. Razones, muchas. La primera, que no estamos
preparados para ello. La segunda, que la incertidumbre nos hace cambiar mucho
determinadas actividades. (La improvisacin estratgica). La tercera, que estos
cuadros de mando son muy engorrosos y ocupan mucho tiempo.

CONTINUIDAD DEL PROCESO

El proceso de planificacin en la UVM es continuo. Los planes estratgicos se
elaboran anualmente y son responsabilidad de cada unidad bajo la supervisin de la
Coordinacin de Planificacin y Evaluacin. La evaluacin institucional es tarea de la
Coordinacin de Planificacin y Evaluacin, pero cada Unidad es responsable de
aplicar los instrumentos respectivos.

517

Cada ao, en el mes de octubre, el Consejo Superior considera y aprueba el Plan y

el Presupuesto y en el mes de marzo considera y aprueba el Informe de Evaluacin y
la Memoria y Cuenta.
Previo a estas reuniones, la comunidad universitaria se rene en las jornadas
anuales de planificacin en septiembre y en las jornadas anuales de evaluacin en febrero - para compartir los planes elaborados por cada unidad y hacer las
compatibilizaciones pertinentes.

518

Este libro cont con el apoyo de

Centro Interuniversitario de Desarrollo CINDA,
de la Ctedra UNESCO de la Universidad Politcnica de Catalua
y del Fondo de Desarrollo Institucional del Gobierno de Chile

519