ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL:

CONSTRUYENDO EL SOPORTE HUMANO

PARA LA ESTRATEGIA
Patricio Polizzi R.1

ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA
Una organizacin la podemos entender como un sistema sociotcnico
teleolgicamente constituido. Es decir:
Sistema: conjunto interrelacionado de elementos interdependientes entre
si, que se influyen mutuamente. Por tanto, un cambio en uno de estos
elementos genera cambios en el resto.
Sociotcnico: compuesto por humanos que aplican tcnicas para la
gestin de sus procesos que le son propios para su funcionamiento.
Teleolgico: creado para cumplir un determinado propsito o conjunto
de objetivos autodefinidos.
En este sentido, toda organizacin debe satisfacer equilibradamente su
capacidad de ser efectiva como de ser eficiente. La efectividad de una
organizacin la vamos a entender como su capacidad de hacer las cosas
correctas, en este caso, satisfacer adecuadamente los requerimientos de sus
grupos de inters. Y por eficiencia a su capacidad de hacer correctamente las
cosas, es decir, lograr la optimizacin del uso de sus recursos. La competitividad
de una organizacin se funda y se sustenta desde el equilibrio de estos dos
conceptos. Ser efectivo con eficiencia suficiente es el gran desafo.
El fin ltimo de toda organizacin, y desde donde se genera su mayor o menor
competitividad, es la de crear valor. Por tanto, la efectividad de una
organizacin se plasmar en su capacidad de implementar una estrategia que
se traduzca en este fin ltimo de todo sistema empresa, que es crear mayor
1

Patricio Polizzi R. es Gerente General de Visin Humana, empresa consultora especializada en anlisis estratgico de mercados
y organizaciones, y se desempea tambin como Profesor de la Escuela de Negocio de la Universidad Adolfo Ibez. Para mayor
informacin o para enviar sus comentarios, escribir a ppolizzi@visionhumana.cl

valor: valer ms cada da de su existencia. Lo anterior se traduce en que una

organizacin, como sistema sociotcnico teleolgicamente constituido, ser ms
o menos efectiva en implementar una estrategia que busca crear valor. Es decir,
que habrn ciertas condiciones o dinmicas internas que determinarn su nivel
de acople con los imperativos estratgicos que una empresa ha definido como
postura para crear mayor valor en el mercado, sus accionistas, comunidad u
otros.
As como la estrategia determina la postura de rumbo de una empresa, su
naturaleza interna determinarn las posibilidades de alcanzarla. Al nivel de
acople entre las condiciones y dinmicas internas de una organizacin y los
requerimientos que le impone su estrategia le vamos a llamar alineamiento
organizacional.
Dado que las posibilidades de crear mayor valor por parte de las empresas est
cada vez ms determinado por sus recursos intangibles que constituyen las
personas, es que el alineamiento organizacional de una empresa se fundamenta
y constituye desde el soporte humano requerido para hacer realidad su
estrategia que busca crear mayor valor en un contexto o mercado determinado.
Es decir, alinear organizacionalmente no es otra cosa que gestionar el soporte
humano de un sistema empresa para sintonizarla y hacerlo coherente con lo
requerido para desarrollar su estrategia. Y esto es gestionar gente, tanto mente
como corazn.
Y dado que vivimos en un contexto de desarrollo y cambio permanente, de
neutralizaciones progresivas de las fuentes de creacin de valor y ventajas
competitivas generadas, es que lo que en estricto rigor se necesita es una
organizacin alineada, pero que tambin tenga la capacidad de desalinearse y
realinearse nuevamente. De aprender, desaprender y volver aprender, desde el
punto de vista ms cognitivo. Esto determinar su capacidad de maniobra y
plasticidad, es decir, de tener siempre presente el germen que permitir la
reconfiguracin permanentemente para ser una propuesta de valor competitiva.
Aspecto que resulta central en un escenario de hipercompetencia como el que
vivimos.
Si decimos que el alineamiento organizacional es lograr generar las
condiciones y dinmicas humanas necesarias para implementar una estrategia
que busca crear mayor valor, Cules son esas condiciones y dinmicas que
2

debemos generar? Desde qu mbitos generar el alineamiento organizacional

permanente que toda empresa necesita para sustentar su estrategia que la har
ms competitiva?
Desde nuestra experiencia, hemos identificado cuatro mbitos o elementos
desde donde desarrollar lo que nosotros hemos llamado el alineamiento
organizacional con la estrategia. Estos elementos son: (1) el clima
organizacional, (2) la cultura organizacional, (3) las competencias
organizacionales y (4) el enfoque organizacional.
La gestin de estos cuatro pilares aportarn el soporte humano requerido para
desarrollar la estrategia que una empresa ha definido como rumbo para crear
mayor valor (Ver Figura 1).

Figura 1 Modelo de Alineamiento Organizacional con la Estrategia

COMPETENCIAS

=
Habilidades y aptitudes
superiores para hacer las
cosas

CLIMA

=
Energ
Energa y nimo que
impulsan el desempe
desempeo

ESTRATEGIA DE
LA EMPRESA

ENFOQUE

=
Sentido compartido de
misi
misin y destino

CULTURA

=
Valores y premisas que
enmarcan el
comportamiento

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional de una empresa hace referencia a los factores
vinculados a la calidad de vida de los trabajadores al interior de ella. Es un
constructo perceptual que los sujetos construyen sobre la empresa como lugar
para trabajar y que se constituye en una realidad socialmente aceptada.
Percepciones que se traducen en una determinada sensacin o tono emocional
que matiza el vnculo que las personas desarrollan con la organizacin, los
otros y la tarea. Y bsicamente se manifiesta en el nivel de satisfaccin que
surge de los empleados desde las percepciones de existencia o no de ciertos
rasgos o condiciones esperadas de un lugar para trabajar.
No importa cul sea el instrumento que usemos para evaluar el clima
organizacional existente en una organizacin, ya que la informacin que nos
aporta siempre se refiere a qu tan contentas estn las personas por trabajar en
ella. Desde la perspectiva de la empresa, este indicador se traduce en cunta
energa estn dispuestos a invertir los empleados en sus trabajos y alcanzar los
objetivos de la empresa. Desde el punto de vista mas estratgico, cunto
compromiso potencial habra como materia prima para apoyar o alcanzar un
nuevo rumbo.
Visto as, el clima organizacional adquiere relevancia como plataforma
emocional o impulsor motivacional para cualquier accin o iniciativa de
cambio, entre ellas la de focalizar los esfuerzos en una determinada estrategia.
Y esto ltimo es clave entender, en el sentido de que el juicio sobre un clima
organizacional adecuado estar supeditado a los desafos que impone la
estrategia. Si la estrategia de una empresa se orienta a la innovacin, el clima
organizacional requerido ser distinto a si la estrategia se orienta a la
confiabilidad operativa. En el primer caso, buscaremos desarrollar un clima
organizacional que genere emociones expansivas, en tanto en el segundo caso
se buscar desarrollar un clima organizacional que genere emociones de mayor
cautela y reflexin. En otras palabras, si bien hay dimensiones del clima
organizacional que aplican a cualquier empresa (por ejemplo, el nivel de
remuneraciones), hay que identificar aquellas que resultan ms claves para
generar emociones funcionales y particulares a la estrategia. As, no basta
contar con un buen clima organizacional, sino que debemos preguntarnos si la

direccin que la energa disponible est tomando es la que debiera ser en

funcin de nuestros intereses ms estratgicos.
La estrategia, por tanto, deber servir para enmarcar el diagnstico que
hacemos del clima organizacional de la empresa, ya que permitir emitir el
juicio de cules son las brechas respecto de lo que es necesario o crtico
mejorar, ms all de las puntuaciones absolutas en las distintas dimensiones.
Preguntas que debemos contestar:
contestar:
! Cules son las dimensiones que los empleados ms valoran de un lugar
para trabajar? Porqu?
! Cules de estas dimensiones son higinicas y cules son funcionales a la
estrategia de la empresa?
! Cul es el juicio que los empleados hacen de cada dimensin al expresar la
realidad percibida de la empresa?
! Cules son las principales brechas importancia-evaluacin en las distintas
dimensiones del clima organizacional?
! Cules de estas brechas son ms crticas desde la posibilidad de dar
soporte de energa y consistencia a la estrategia de la empresa?
! Qu iniciativas corporativas y funcionales se debern implementar para
cerrar estas brechas?

CULTURA ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
Entenderemos por cultura organizacional al conjunto de premisas y valores a
partir de los cuales se generan los hbitos de comportamientos de las personas
que pertenecen a un grupo y que desde una perspectiva externa no requieren
de energa externa para sostenerse, dndoles el carcter de espontneos y
propios.
La cultura organizacional de una empresa opera de manera inconsciente en sus
miembros, hacindose invisible a sus ojos e indecible en sus propias palabras.
De ah la importancia de contar con un ojo externo en los procesos de
diagnstico y cambio cultural y de utilizar una metodologa que trascienda el
uso del discurso directo y literal de las personas como nica fuente de
informacin.

Desde esta perspectiva, los elementos claves de la cultura de una organizacin

son fundamentalmente dos: las premisas y los valores presentes en una
empresa. Las premisas aluden a las creencias existentes, a los supuestos causaefecto (por ejemplo, para ganarse la confianza de los jefes hay que evitar
sobresalir ms que ellos) y de equivalencia significacional (por ejemplo, ser
comprometido con el trabajo implica estar siempre disponible para la
empresa) que operan implcitamente como marcos referenciales en las
personas que conforman la empresa. Los valores, en cambio, hacen referencias
a las aspiraciones, a como deberan ser las cosas, a los criterios que prevalecen
en una organizacin para decir que algo es deseable o no, bueno o malo,
adecuado o inadecuado. As, las creencias plasman el pasado en el presente,
ya que se constituyen desde lo que ha resultado exitoso o no, y los valores
expresan el futuro en el presente, ya que se conectan con los deseos o ideales
que operan como referencia para catalogar una experiencia o hecho como
buena o mala.
Las premisas y los valores compartidos por un grupo humano generan
predisposiciones o actitudes, que son la plataforma desde la cual el se generan
los hbitos, el aspecto manifiesto de una determinada cultura organizacional. Es
decir, las premisas y valores predisponen el comportamiento de un grupo,
haciendo ms probable un tipo de conducta por sobre otras. Por lo tanto, una
organizacin con un determinado sistema de premisas y valores genera
predisposiciones hacia ciertos tipos de comportamiento de manera ms natural
que otros. Desde estas predisposiciones se constituyen los hbitos, que como
dijimos, son la expresin manifiesta de una cultura. Por eso, que no es lo mismo
hablar de cambio cultural y cambio conductual. El segundo viene despus del
primero para ser sustentable sin control externo.
Ahora bien, y en la misma lnea de lo planteado para el clima organizacional,
la problemtica de la transformacin cultural no reside en el contenido de la
cultura organizacional existente, sino que en el grado de alineamiento de sta
con los rumbos u objetivos que la organizacin se plantea como desafos. En
este sentido, no hay buenas o malas culturas, sino que lo que hay es culturas
organizacionales que brindan o no soporte a un determinado objetivo
organizacional. De ah la importancia de comprender que sin un rumbo
organizacional claramente definido carece de sentido embarcarse en procesos
de diagnstico o transformaciones culturales. El cambio por el cambio no tiene

sentido. El cambio cultural sin norte estratgico no tiene referente ni para ser
evaluada ni para transformarla.
As como el clima organizacional se relaciona con la energa o emocin
dominante de los empleados, la cultura organizacional se relaciona con las
predisposiciones conductuales. Una determinada cultura organizacional podr
predisponer a ponernos en contacto con las necesidades de los clientes o a
volcarnos a los requerimientos de nuestros propios procesos internos. Podr
predisponer a ser creativos e innovar o a mantenerse atados a los
procedimientos. Nada de esto es malo en si mismo. Todo depende de lo
queremos ser como empresa desde la estrategia que sta se ha definido.
En este sentido, la cultura organizacional podr ser un pasivo o un activo. Esto
depender si el sistema de premisas y valores compartidos por un grupo
humano son compatibles con los factores clave de xito de la estrategia. La
cultura organizacional nos ofrecer tanto potencialidades como restricciones. Es
por esto que el proceso de transformacin cultural de una organizacin implica
tanto instalar nuevas premisas y valores, como hacer esfuerzos por remover los
aspectos que resultan inconsistentes con la estrategia.
Preguntas que debemos contestar:
contestar:
! Cul es el sistema de premisas y valores que conforman la cultura
organizacional de su empresa?
! Cul es el sistema de premisas y valores que deberan existir en la
organizacin para disponer de una cultura interna consistente con la
estrategia?
! En funcin de lo anterior, Cules son las brechas entre la cultura
organizacional deseada y la existente?
! Cules premisas y valores que actualmente existen en la organizacin se
deben mantener?
! Cules se deben remover o cambiar?
! Cules son los grupos de empleados cuya cultura organizacional est en
ms sintona con la deseada y cules menos?

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
ORGANIZACIONALES
Desde una perspectiva apreciativa, todo sistema social se mantiene vigente en
virtud de aquello que hace bien, de sus aciertos y xitos, ms que desde lo que
hace mal o lo que le falta. Y esto que parece ser tan obvio como planteamiento,
impone un nuevo paradigma de diagnstico organizacional que es el
descubrimiento sistemtico de lo que le da vida a un sistema humano, aquello
que hace bien, de sus fortalezas o competencias distintivas.
Algunas empresas desarrollan un nivel superior de ciertas competencias por
sobre otras, ya sean naturalmente, fruto de su historia o producto de la
composicin de sus integrantes. As podemos encontrar empresas cuyas
competencias distintivas se conectan con su capacidad para realizar un trabajo
riguroso, su fuerte foco en los resultados, su habilidad para hacer entretenido lo
que emprende, de desplegar esfuerzo superior en los proyectos, de demostrar
una facilidad para innovar o ser abierta a las diferencias. Todas estas son
potenciales competencias distintivas que pueden ser un soporte clave o no a una
determinada estrategia. Y la indagacin y evaluacin que se hagan de estas
competencias deben, por tanto, conectarse con la necesidad de identificar el
grado de adecuacin de stas con la estrategia.
Es importante considerar que las competencias efectivamente disponibles en una
organizacin van a estar fuertemente determinadas por la cultura imperante, al
punto de que es posible verlas al menos en un nivel individual, como un
subproducto de ella. Esta influencia generadora puede entenderse como un
proceso que se constituye a travs de tres fuerzas:
1. A travs del refuerzo contingente y directo a ciertas competencias por sobre
otras mediante la validacin social o entrega de reconocimiento material.
2. A travs de un sistema de seleccin o filtro secuencial que termina por
reclutar y retener a quienes despliegan, espontneamente o por aprendizaje,
las competencias afines a la cultura de la organizacin.
3. A travs de una mecanismo de difusin social, donde las personas con
competencias culturalmente reforzadas, se transforman en promotores y
embajadores de los valores y creencias imperantes.

Las competencias organizacionales, entonces, reflejan habilidades distintivas

que un sistema humano demuestra naturalmente y que ha sido clave en su
existencia y que explican sus logros pasados. Identificarlas no slo genera un
proceso de energa positivo, sino que permite conectarse de manera ms
apreciativa con la organizacin y menos con sus carencias.
Preguntas que debemos contestar:
contestar:
! Cules son los xitos, logros o momentos de gloria en la historia de la
empresa?
! Qu habilidades o competencias explican esos logros y xitos? Cules son
las cosas que como grupo humano la empresa hace bien y mejor que otras?
! Cules de esas competencias son funcionales a la estrategia?
! Qu nuevas competencias organizacionales hay que desarrollar para darle
mayor soporte humano a la estrategia?

ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Todas las personas que pertenecen a una organizacin se desempean en base
a un precepto o paradigma de rumbo futuro de la empresa. Es decir, de
manera manifiesta o latente, todas las personas se conducen y se desempean
en base a una visin determinada del rumbo y futuro posible de la empresa. La
energa que obtenemos a travs de un buen clima organizacional, los hbitos
que se generan desde una determinada cultura organizacional y la habilidades
que se disponen desde las competencias que le son distintivas se podrn ir al
basurero si la organizacin carece de un rumbo y futuro posible colectivamente
compartido y consensuado. Y esto es particularmente crtico en la medida que la
tarea sea ms intangible y menos controlable desde la norma, ya que lo nico
que asegurar el comportamiento coherente y unificado de la gente ser
compartir un mismo sentido organizacional.
Por tanto, el enfoque organizacional se relaciona con el nivel de conocimiento,
comprensin, percepcin de factibilidad y compromiso que los empleados de
una empresa manifiestan hacia el rumbo y destino estratgico que sta se ha
autodefinido. Esta definicin, lleva implcito los grados o niveles de enfoque
organizacional que pueden existir en una empresa:

! Nivel 1: El personal conoce el rumbo y visin de futuro implcito en la

estrategia de la empresa?
! Nivel 2: El personal comprende el rumbo y visin de futuro implcito en la
estrategia de la empresa?
! Nivel 3: El personal comparte el rumbo y visin de futuro implcito en la
estrategia de la empresa?
! Nivel 4: El personal percibe factible el rumbo y visin de futuro implcito en
la estrategia de la empresa?
! Nivel 5: El personal se involucra con el rumbo y visin de futuro implcito en
la estrategia de la empresa?
Lo conozco. Lo comprendo. Lo comparto. Lo veo posible. Estoy dispuesto a
hacer algo. Esa es la lgica implcita en el nivel de enfoque organizacional
presente en una empresa. As, se deducen cinco indicadores del nivel de
enfoque organizacional existente en una empresa:
1. Grado de difusin o informacin de la estrategia de la empresa.
2. Grado de comprensin o de claridad respecto de la estrategia de la
empresa.
3. Grado de sentido o de compartir los lineamientos establecidos en la
estrategia.
4. Grado de factibilidad o de percibir probable el cumplimiento de la
estrategia de la empresa.
5. Grado de compromiso o de disposicin a un involucramiento personal
con la estrategia.
Sin embargo, otro criterio muy importante para evaluar el grado de enfoque
organizacional de una empresa, surge de evaluar las distintas visiones de
rumbo y futuro posible existentes en la organizacin. Es decir, en qu medida
hay homogeneidad mental respecto de lo que la empresa debe hacer para
crear mayor valor futuro. En la medida que convivan en una organizacin
visiones distintas respecto del rumbo y futuro posible se generar
consecuentemente diversidad de actitudes y comportamientos y la energa no
fluir unificada ni focalizada. Esto es particularmente crtico en las empresas de
servicio, cuya oferta se constituye desde las actitudes y comportamientos del
propio personal.

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Preguntas que debemos contestar:

contestar:
! Cul es el nivel de informacin del personal sobre la estrategia de la
empresa?
! Cul es su nivel de comprensin?
! Les hace sentido?
! Cul es el juicio de posibilidad que el personal hace respecto de la
estrategia de la empresa?
! Cul es el nivel de compromiso hacia ella? Cuntos estaran dispuesto a
dar un esfuerzo extra por apoyar en alcanzarla?
! Cuntas visiones sobre la estrategia de la empresa existen en la
organizacin?
! Cun antagonistas son estas visiones? Generan actitudes y
comportamientos muy dismiles en el personal?
! Qu podemos hacer por unificar la visin que existe con la estrategia de la
empresa?

GESTIN ORGANIZACIONAL SISTMICA

No es raro ver situaciones en que la estrategia de una empresa enuncia estar
dirigida hacia A y las caractersticas organizacionales que le son propias
hablan de una empresa ms capaz o dirigida hacia B. Alinear
organizacionalmente a una empresa es acoplar su vida organizacional a los
desafos que impone la estrategia: su clima, su cultura, sus competencias y su
enfoque. Slo en la medida que se trabaje estos cuatro elementos en forma
integrada, la propuesta de valor de la empresa ser consistente en el tiempo y
tendr el soporte humano necesario, integrndose y apalancndose en la
naturaleza distintiva de la vida organizacional de la empresa. Y esta tarea es
un rol ineludible de quien disea e implementa la estrategia de una empresa, ya
que implica hacerse cargo de la realidad organizacional y conducirla para ser
un activo coherente con el rumbo definido por la empresa.
La pregunta es: Nuestra naturaleza organizacional le dar permiso a que
nuestra estrategia se haga realidad? El nivel de diferencia entre la naturaleza
organizacional actual de una empresa y la necesaria para darle soporte a la
estrategia ser lo que marcar el nivel de transformacin requerido y cunta
energa se tendr que destinar hacia la reconfiguracin interna versus la
externa para hacer realidad una estrategia empresarial determinada.
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