INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se

pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia: La globalizacin, el permanente cambio del
contexto
y
la
valoracin
del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se
basan en la concepcin de un hombre como un "sustituible"
engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr
el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino
Recurso Humano se est catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital
principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan
vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de
ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La
prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles
de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin
de un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas
vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar,
capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello
que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital mas importante y la correcta
administracin de los mismos como una de sus tareas mas
decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es
una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a
la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en
cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy
diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el
estudio de las mismas constituye el elemento bsico para
estudiar
a
las
organizaciones,
y
particularmente
la
Administracin
del
Talento
Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es

necesario empezar a recordar algunos conceptos. As pues,

precisa traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que
es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a travs
del
esfuerzo
humano
coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta
vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el
elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu
a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su
personal,
(talento
humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIN

DE

RECURSOS

TALENTO

HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie

de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos.
Existen
tres
tipos
de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero,
las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias
primas,
etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos,
organigramas,
instructivos,
etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana
quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn

insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido
en una preocupacin para muchos gerentes. Tomando en
consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo,
estos problemas se volvern ms importantes con el paso del
tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso
de tcnicas y conceptos de administracin de personal para
mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu
nos detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las
tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es
un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es
una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal como por los
gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad
y
el
desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta
son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el
talento humano - tienen una importancia sumamente
considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de
distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de
establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin
gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus
objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en
esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones
acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia
de
stos
y
de
las
organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes

acerca del trabajo que desean desempear. Algunos empleados

desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As
mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza
laboral.
DESARROLLO
DE
ADMINISTRACIN

UNA
FILOSOFA
PROPIA
DEL
TALENTO

DE
LA
HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus

suposiciones bsicas; esto es particularmente cierto en relacin
con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con
respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas,
por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser
tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin
de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se
tomen - la gente que se contrate, la capacitacin que se les
ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta
filosofa
bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es
algo que se tiene de antemano. No cabe la menor duda de que
una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada
en sus experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo,
esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a
analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de
cada empleado ser la de la alta administracin de la empresa
para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin

puede o no ser explcita, generalmente se comunica por medio

de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la
organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del
personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal
estar influida tambin por las suposiciones bsicas que se
hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor
distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasific
como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora
X
sostienen
que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
trabajo
y
lo
evitar
si
puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la
mayora de las personas deben ser obligadas, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen
un
esfuerzo
adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen
que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos
medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos
de
la
organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus
necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y
autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas,
no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de problemas
organizacionales estn continuamente distribuidas en la

poblacin

no

al

contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se

manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de
organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En
las
organizaciones
de
Sistema
I
seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los
subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la
organizacin
se
realiza
en
la
cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas
y
castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una
organizacin basada en suposiciones del tipo de la Teora Y. En
las
organizaciones
del
Sistema
IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y
descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e
influencia
en
la
toma
de
decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y
subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los
niveles ms bajos tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe
otro - La necesidad de motivar a los empleados - que afectar la
formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor
ser
explicado
con
detenimiento
ms
adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin
existe un puesto vacante. Qu se puede hacer para
incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para
ocuparlo permanezca en la organizacin y sea productiva? Tal
vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una

serie completa de pruebas de personalidad, intereses y

aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de
someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las
entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir,
stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello
se debe a que estn muy alejadas de las conductas laborales
reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y
correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de
una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de
puestos.
PRCTICAS

DE

SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas

individuales (capacidad, experiencia y dems) a los requisitos
del puesto. Cuando la administracin no logra una buena
integracin, tanto el rendimiento como la satisfaccin de los
empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la
debida integracin entre el individuo y el puesto, por donde
empieza la administracin?. La respuesta sera: en determinar
las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama anlisis del
puesto.
ANLISIS

DE

PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del

cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia),
que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos
sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan
para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se
debe
contratar
para
cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener

uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la

realizacin
de
anlisis
de
puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene
informacin
sobre
las
actividades
reales
de
trabajo
desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar
o pintar. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y
cuando
un
trabajador
desempea
cada
actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin
tambin sobre comportamientos humanos tales como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En
este punto se incluira informacin referente a las exigencias
personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
largas
distancias
y
otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el
trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos
fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se
maneja o se aplica (como fsica o derecho) y los servicios
proporcionados
(como
asesoras
o
reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con
respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en
trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto
del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en
ese
puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin
referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo,
horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por
ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado
deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu
informacin referente a los incentivos financieros y no
financieros
que
conlleva
el
empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene
informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto
tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el
mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc), as
como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad,
intereses,
etc)
que
se
requieren.

USOS

DE

LA

INFORMACIN

DEL

ANLISIS

DE

PUESTOS

Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada

por el anlisis de puestos se utiliza como base de varias
actividades interrelacionadas de la administracin de personal:

Reclutamiento
y
seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que
representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren
para desempear esas actividades. Esta informacin es la base
sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y
contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada
empleo representa para estimar el valor de los puestos y la
compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la
compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a
la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de
seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por
medio
del
anlisis
del
puesto.
Evaluacin
del
desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo
real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con
frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros
Industriales y otros expertos determinan los estndares que se
deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que
realizar.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear
los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que
el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el
tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de

capacitacin.
PASOS

EN

EL

ANLISIS

DE

PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del
anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le
dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos
que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A
continuacin, es necesario revisar la informacin disponible
sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin
se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la
organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada
poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar
quien debe reportar a quin y con quin se espera que la
persona
que
ocupa
el
puesto
se
comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del
flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama.
En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el
flujo de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para
analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones
representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando
hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de
todos
los
trabajadores
de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente
paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre
las actividades del mismo, las conductas requeridas de los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis
de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones

del puesto, esta informacin debe ser verificada con el

trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo.
El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es
correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los
involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la
aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del
anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar
la
descripcin
de
las
actividades
que
realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto.
En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de
un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La
descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al
puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificacin del puesto resume las cualidades personales,
caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el
mismo
documento
que
la
descripcin
del
puesto.
INSTRUMENTOS

DE

SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de

empleo, verificacin de antecedentes y cartas personales de
recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener
informacin del solicitante al empleo y pueden ayudar a la
organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en
cuestin. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin
ms
importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa
y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los
candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de

las
decisiones
de
seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso.
Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen
tener una influencia inconmensurable en la decisin de la
seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de
empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia,
la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo,
sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la
contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el
puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de
muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal
instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos.
Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen
estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral
futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para
determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin
y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias
estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe
ser
un
instrumento
valioso.
Pruebas
Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia,
aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad
intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de
percepcin y de capacidad motora han demostrado ser
proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos
operativos,
especializados
y
semiespecializados
en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de
supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin
de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el
puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas

pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo

mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su
validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin
del
rendimiento.
Pruebas
de
Simulacin
del
Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar
un puesto que pedirle que lo desempee? sta es la lgica de
las
pruebas
de
simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo
popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo
por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos
del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el
requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas.
Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas
por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el
caso
de
las
pruebas
escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas
son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las
primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las
segundas son ideales para la seleccin del personal
administrativo.
Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una
rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran
que tienen el talento necesario realizando las actividades.
Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con
base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los
conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para
cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo
se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento
laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del
rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el potencial
administrativo de un candidato, seran los centros de
evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea,

supervisores y siclogos especializados que evalan a los

candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre
dos y cuatro das, que simulan problemas reales que
enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones
descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el
puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios
para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de
decisiones
empresariales.
Medicin
de
la
personalidad
y
los
intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de
una persona para explicar el desempeo en el trabajo de la
misma, ya que tambin son importantes otros factores como su
motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se
utilizan los inventarios de intereses y personalidad como
posibles
medios
de
prediccin
de
esos
intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos
bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la
estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de
personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la
prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una
mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo
interprete
o
reaccione
ante
ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y
usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y
reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de
ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas
para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre
algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la
introversin)
y
el
xito
en
el
empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una
persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo
tanto, si una persona se somete a un Inventario StrongCampbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en
relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como
las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los

inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que

sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una
persona se desempee mejor en empleos que incluyan
actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden
ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que
si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares
a los de los empleados de xito en puestos para los que se
desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los
aspirantes
tengan
xito
en
sus
nuevas
posiciones.
CONCEPTOS

BSICOS

DE

LAS

PRUEBAS

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de
una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta
que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo
tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a
partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un
ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una
conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa. En el otro
extremo, podra no haber una relacin aparente entre los
elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las
pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto,
en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que
explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa
interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones
sobre
su
personalidad
y
conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la
conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho
ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben
medir,
es
decir,
que
son
vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide
esta prueba?. Con respecto a las pruebas para la seleccin de
personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la
evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en
otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor

vlido

del

desempeo

subsecuente

en

el

trabajo.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere

bsicamente a la demostracin de que los que se desempean
bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que
se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el
empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en
que las personas con calificaciones ms altas se desempean
mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de
predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un
criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino
criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente
cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos
instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real
ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las
pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un
lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como
estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de
seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para
que
sean
tiles.
Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record
Examination sea til para los directores de admisiones
universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin
mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado
que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo
tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen
una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados
tambin
se
desempean
mejor
en
la
escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa
deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn
relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el
trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba

antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las

calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn
criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de
validacin requiere generalmente de la experiencia de un
psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de
personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se
muestran
a
continuacin:

Paso
I:
Analizar
el
puesto

Paso
II:
Escoger
la
prueba

Paso
III:
Aplicar
la
prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los
criterios

Paso
V:
Validacin
cruzada
y
revalidacin
PROCESO
HUMANO

DE

FORMACIN

DESARROLLO

DEL

TALENTO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los
empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa
caractersticas del empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como
una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y
el equipo, y la ubican como un componente vital en la
construccin
de
la
competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades
del talento humano. La planificacin del empleo puede
identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden
compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o
reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin
de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del
desempeo ayuda a identificar las brechas entre los
comportamientos deseados y los existentes o en los resultados,
y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la

formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y

usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este
aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el
contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la
provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera
requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a
los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo.
Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el
empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems,
los empleados generalmente informan que la mayor parte de su
desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas
de
formacin
que
proporcionan
las
compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas
intenciones y necesidades reales, muchos programas de
formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto
se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una
evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a
dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca
saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la
formacin
con
los
resultados.
ENFOQUE

DE

DIAGNSTICO

LA

FORMACIN

En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el

desarrollo, la puesta en marcha y la evaluacin de las
actividades
de
formacin.
ALa estimacin de las necesidades consiste en examinar las
metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el
conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la personaindividuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten
en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el
programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por
ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios

que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin

de determinar si la formacin cumpli con los objetivos
originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base
para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el
proceso.
ESTIMACIN

DE

LAS

NECESIDADES

DE

FORMACIN

Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no

establezca ningn objetivo especfico, y al parecer nadie sabe
qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy
posible realizar la formacin sin objetivos especficos, pero
nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para
la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin
de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de
la planificacin del talento humano son el comienzo para el
anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los
resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los
niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de
ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos
condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para
merecer
la
atencin
de
la
organizacin

Deben
obtenerse
por
medio
de
la
formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio
pareca ser un problema de formacin se dirige de mejor manera
por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se
disea directamente en respuesta a la peticin del empresario.
Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades.
Las necesidades de formacin pueden identificarse en los
niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de
trabajo,
y
en
el
del
individuo-persona.
Anlisis

de

la

organizacin

El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin

comprende el examen de las direcciones generales de la
organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la
formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como
una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el
significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos
estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en
incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad
colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos
de necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por
medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a
nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de
la
organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un
abastecimiento
estable
de
habilidades.
Se
relaciona
estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin
de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden
iniciar una necesidad de formacin para preparar a los
individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles
rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia
objetiva en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos
laborales, la calidad del producto y otras medidas podran
significar brechas que la formacin puede estrechar. En efecto,
una razn importante para aumentar la formacin en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe
adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a
la
"calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la
filosofa de la organizacin. Al examinar este factor, se puede
identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a
aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los
empleados.

Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidadcapacidad

Anteriormente se describieron los procedimientos para el
anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar
descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin
acerca de las necesidades potenciales de formacin, y algunos
enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar
informacin especfica acerca de las habilidades o los
conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de
trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin.
Anlisis
de
la
persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las
caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y
de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin.
La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo
del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico
para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores
rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a
que los empleados suelen tener reacciones negativas
ocasionadas por la identificacin de las brechas en su
desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con
propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de
identificar
las
necesidades
de
formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de
necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de
estimacin en trminos de la oportunidad para implicar a los
participantes, la necesaria implicacin de los directores o
supervisores, el tiempo requerido, costo y si el proceso
proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en

nmeros). La implicacin del alumno puede ser til para

promover la motivacin y un sentido de responsabilidad para
que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin
puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivacin para
los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades
cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se
encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que
requieren menos tiempo, cuestan menos y producen
informacin que puede documentarse como nmeros.
SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en
conocimientos,
habilidades,
creencias,
actitudes
o
comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e
incluye mucho ms que la simple capacidad para afirmar hechos
o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la
informacin, debe existir ciertas condiciones previas para que se
logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es
preciso
establecer
tales
condiciones
previas.
Habilidad
del
alumno
para
aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes
experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y
diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas
encargadas del diseo de la formacin deben asegurarse de que
sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es
probable que la formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte
muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades
pueden predecir el desempeo posterior, pero las habilidades
que contribuyen al desempeo difieren de acuerdo con la etapa
del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos.
Ponerlos a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar
a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que
las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la

disposicin a la formacin, aunque se pronostica mejor esta

disposicin
a
corto
plazo
que
a
largo
plazo.
Motivacin
del
alumno
por
aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se
encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la
motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el
refuerzo
y
las
expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento
de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de
los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo
del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las
metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y Gary
Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del
alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben
comunicarse al principio y en varios puntos estratgicos durante
el
programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que
constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta
manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las
alcancen, pero no deben ser tan difciles que no se puedan
lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse
con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, peridicos), a
fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se
preparen
para
el
prximo
obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un
comportamiento se encuentra influida por sus consecuencias. Se
puede
configurar
el
comportamiento
reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado.
Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un
formador con un grupo de alumnos, ms probable ser que los
refuerzos
puedan
adaptarse
a
los
alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se

afirma que los individuos estn motivados a elegir el

comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las
consecuencias deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa:
primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno
debe cree que participar en el programa de formacin puede
hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto,
que se aprecien sus resultados. Esto puede parecer obvio, pero
la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no suele
tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a
aprender nuevos comportamientos en un programa de
formacin pueda conducirlos a conseguir empleos significativos.
Los formadores no deben suponer que los alumnos cuentan con
percepciones precisas acerca de las contingencias de
recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se
pueden esperar si se lleva a cabo de manera satisfactoria el
programa
de
formacin.
Prctica
activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una
prctica activa de las habilidades que vayan a adquirirse. La
prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas
puedan realizarse con xito repetidas veces. Las sesiones de
prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms efectivas
que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los
programas de formacin a causa de la conveniencia.
Conocimiento
de
los
resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una
cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si
desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar.
Los errores se eliminan ms rpido cuando los alumnos reciben
retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de
los formadores o los modelos de roles. Es importante que se
proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a las

acciones que provocan los resultados, de manera que los

aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados.
As mismo, la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha
demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los
aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con ms frecuencia. El siguiente
cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo
suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La
cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi
la tarea y repetirla incluso despus de alcanzada la destreza
mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la
formacin con el trabajo de los alumnos, o al proporcionar
estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea
de conocimientos previos que contradigan la formacin o de
eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin;
(4) los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que
evitemos
recordar
aspectos
desagradables.
La
transferencia
entre
la
formacin
y
el
trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es
muy importante que el aprendizaje mostrado durante la
formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales.
La transferencia es mayor cuando se requieren las mismas
tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el
trabajo. La transferencia es mnima cuando la tarea de la
formacin y el tipo de respuestas requeridas son diferentes a las
del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo
de la formacin, las caractersticas del alumno y el ambiente de
trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en la
situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El
compromiso de la alta direccin con la formacin y su
trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos
problemas.

El
ambiente
de
la
instruccin
y
los
instructores
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y
de los instructores afectan la eficacia de la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que
el ambiente de la instruccin puede disearse a partir de nueve
aspectos
bsicos:
1.Obtener
la
atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.Recordar
los
requisitos
en
forma
estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las
indicaciones
verbales,
sugerencias
y
el
contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un
problema
7.Proporcionar
retroalimentacin
8.Estimar
el
desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una
gran
cantidad
de
ejemplos
o
problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el
instructor est bien preparado. Los instructores deben
asegurarse
de
que
han
realizado
lo
siguiente:
1.Dar
difusin
al
programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.Organizar
las
instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y
provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera
adecuada
6.Establecer
los
objetivos
de
la
formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas
del grupo y preparar experiencias, ejemplos e historias
8.Inculcar
entusiasmo
personal
por
el
tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber

impartido o asistido a una clase que no se concluy

satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.
ELECCIN
DEL
CONTENIDO
DE
LA
FORMACIN
reas
comunes
del
contenido
de
la
formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y
profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes
se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen
recibir menos atencin por parte del departamento de
formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de
produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera
del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las
habilidades que pertenecan a los directores o profesionales
tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo
de
produccin
efectivo.
Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos
empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra
preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin
empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya
que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas
previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras
actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los
empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se
analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as
como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos
conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los
medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto
de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
ADesarrollo
de
la
direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms
comnmente por medio de programas de formacin formales,
aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin
mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo

estas habilidades son menos observables, y el director que se

est formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.
ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN
Formacin
en
el
lugar
de
trabajo
La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de
trabajo, sobre todo en el caso de empleados a nivel no directivo.
De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se
utilice ms que la formacin que la formacin fuera de ste; a
menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
formales
de
las
actividades
de
formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se
ubica al alumno en una situacin laboral real, en donde un
trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el
trabajo y los trucos del oficio. Con la formacin en el lugar de
trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin
fuera de ste: falta de relevancia y refuerzo en la situacin real
de
trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir
escasos recursos de formacin y se da de manera ms natural,
tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden
daar la maquinaria, producir con calidad deficiente, molestarse
con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de
los
dems
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el
material a un grupo de aprendices. ste es el enfoque que
prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas
de formacin industrial. El desarrollo e imparticin de las
conferencias es relativamente es relativamente econmico y
stas pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos
reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la

naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las

particularidades del aprendiz en su estilo, capacidad e inters, y
la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas
dificultades se pueden superar con una conferencia competente
que combine de manera efectiva la discusin en la sesin de
aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un
instructor se entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar
muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la
efectividad de las conferencias son escasas en comparacin con
otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a evitar
que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas
que
otras
tcnicas.
Tcnicas
audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las
diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y usarse
en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin.
La creciente facilidad en el uso y la disminucin en los precios
de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen posible
que las organizaciones produzcan sus propios videos de
formacin a precios relativamente bajos. Los videos con calidad
profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo
e
impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para
brindar con rapidez una formacin consistente a una gran
cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de
tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los
instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las tcnicas
audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar
tambin ms atencin y participacin, siempre y cuando se
construyan bien. Una vez producidas, las pelculas, las
diapositivas y las grabaciones, su distribucin resulta menos
costosa.
Instruccin
programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s
mismo va programndose, y que le presenta una serie de

tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos

durante la formacin, y proporcionarle retroalimentacin sobre
las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden
incorporar en libros, mquinas y mas recientemente en
computadores, y la instruccin programada se utiliza para
formar en cualquier rea, desde matemticas en la escuela
elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los
programas de la instruccin programada pueden proceder por
medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien
dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin
comprenda el aprendiz las diferentes partes del material.
Instruccin
asistida
por
computadora
En este tipo de instruccin se utiliza un computador para
presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz,
proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones
acerca de qu se presentar ms adelante, a menudo con base
en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta
formacin es importante para los puestos de trabajo en donde
los empleados trabajarn directamente con los computadores.
Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar
el material de casi cualquier tema. Las computadoras se pueden
relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el material
de audio y video que puede presentarse, como un programa de
televisin o una pelcula. Esta instruccin por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y
escuchar cosas que nunca experimentar en la realidad, como
por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta
nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de
las ventajas de la instruccin programada, a la vez que aumenta
la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el
audio y video de entretenimiento para ilustrar los puntos del
aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran

flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al reducir el

gasto de impartir la formacin se pueden compensar los costos
de
desarrollo
iniciales.
LA

MOTIVACIN

La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples

pero al mismo tiempo de las ms complejas. Es simple porque
las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a
comportarse en forma tal que se les produzca recompensas. Por
lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente hay que
encontrar lo que desea y colocarlo como una posible
recompensa (incentivo). Sin embargo, es all donde se presenta
la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona
considera como una recompensa importante, otra persona
podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar
las complejidades de la motivacin, no hay duda que el
desempeo es la base de la administracin. Los gerentes logran
que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la
complejidad de la motivacin como un hecho de la vida y
analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los
empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para
satisfacer sus necesidades importantes. La razn para esto es
que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin
razonablemente convencidos de que tiene la capacidad para
obtener
la
recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la
motivacin que toma en consideracin las expectativas de xito
de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si
suceden
des
cosas:
Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado
para
la
persona

 Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente

buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las
investigaciones
la
sustentan,
muchas
si
lo
hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las
personas estn motivadas o impulsadas a comportarse en forma
tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en
la motivacin es ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos
personas
que
tengan
las
mismas
necesidades.

QU

QUIEREN

LAS

PERSONAS?

Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades

Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras
bsicas de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman
una jerarqua de necesidades o escalera y que cada una de ellas
se activa solamente cuando la necesidad del nivel inmediato
inferior
est
razonablemente
satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua
de Maslow contiene las necesidades fisiolgicas. Se trata de las
necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo,
la necesidad de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen
razonablemente las necesidades fisiolgicas, entonces se
activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro
o
la
privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades
fisiolgicas y de seguridad de una persona estn satisfechas, de
acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las
necesidades sociales se convierten en los motivadores activos
de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y

recibir
afecto
y
de
amistad.
* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua
estn las necesidades de estima, que Douglas McGregor
interpret
de
la
siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima;
necesidades de autoconfianza, de independencia, de logro de
confianza,
de
conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la
persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio,
del
respeto
ganado
ante
los
compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima
y las fisiolgicas, de seguridad y sociales es que las primeras
pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con
Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor
logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo,
como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el
comportamiento una vez que las necesidades de nivel ms bajo
han
quedado
razonablemente
satisfechas.
* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima
necesidad, necesidad que solamente empieza a dominar el
comportamiento de la persona una vez que las necesidades de
nivel ms bajo estn razonablemente satisfechas. Esta es la
necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad que
tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos
podemos
llegar
a
ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores
motivadores-higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiolgico, seguridad, social) y uno
superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor
manera de motivar a alguien es ofrecer la satisfaccin de las
necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a
una persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no
es la manera de motivarlo, ya que las necesidades de nivel bajo
quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn

satisfechas, la nica manera de motivarla es ofrecerle todava

ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso
interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es
estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una
sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear
el puesto, la persona estar motivada a seguir tratando de
satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg
cree que los factores (a los que llama factores de higiene) que
pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes
de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden
satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona.
Afirma que si los factores de higiene (como mejores condiciones
de trabajo, salario y supervisin) son inadecuados, los
empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es
extremadamente importante, aadir ms de estos factores de
higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de
motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior
quedan satisfechas rpidamente, y una vez satisfechas, se
tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto
o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos)
pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
mayora de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento
continuo de las organizaciones que la integran. La

administracin del talento humano existe para mejorar la

contribucin
de
las
personas
a
las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal
necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son
conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de
la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden lograr
mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral
eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques
para la administracin del talento humano. Entre estos aspectos
fundamentales
se
cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es
la administracin del talento ms importante para toda la
sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento
bsico para que la organizacin pueda lograr sus objetivos. La
eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse
en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo
mediante una cuidadosa atencin a las necesidades humanas
puede
crecer
y
prosperar
cualquier
organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del
talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El
departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar
a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos
especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de
cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor
inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano
puede incrementar su contribucin a los empleados, a los
gerentes y a la organizacin en general, mediante la
anticipacin adecuada de los desafos que enfrentar. Cuando
sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los
problemas y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en
sus suposiciones bsicas, y es por eso qu es tan importante

desarrollar una filosofa general para la administracin del

talento humano. Los factores que influyen en la filosofa propia
de la administracin del talento humano incluyen las
experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la
filosofa de la alta administracin, las suposiciones bsicas que
se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
subordinados y mejorar el desempeo y la productividad en el
trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo
las pruebas de inteligencia, las de capacidades fsicas, las de
rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y
las
pruebas
de
personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de
la misma debern estar relacionadas de manera predecible con
el desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto
requiere cinco pasos: (1) anlisis del puesto; (2) elegir las
pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones de
la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una
validacin
cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del
aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las
normas incluyen hacer que el material sea significativo,
organizndolo en trozos significativos y que utilice trminos
familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la
posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca
retroalimentacin, trate de motivar a la persona en
entrenamiento
e
incluya
prctica
y
repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de
capacitacin tcnica. Podra incluir el mtodo de sustitucin, la
rotacin en los puestos o asignaciones especiales y comits. En
cualquier caso, debe incluir cuatro pasos: preparacin para el
empleado, presentacin de la operacin, pruebas de desempeo
y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a saber,
tcnicas audiovisuales, plticas y la instruccin con apoyo de
computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten

impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les

producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos
bsicos para motivar a alguien: (1) el incentivo o recompensa
debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber
sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la
recompensa. Esta es la esencia de la teora de expectativas para
la
motivacin
de
Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas
pueden presentarse en una jerarqua. Cada necesidad sucesiva
hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente
inferior est satisfecha. En orden ascendente en la jerarqua las
cinco necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad,
sociales,
de
estima
y
de
autorrealizacin.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
producir satisfaccin y motivacin en el puesto son separados y
diferentes a los que producen insatisfaccin en el mismo. Los
que producen insatisfaccin (si no estn presentes) son los
factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la
supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores
que producen satisfaccin y motivacin (si estn presentes) son
los factores "
ntrnsecos"
como
el
logro
y
el
reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A
continuacin se encuentran algunas cosas importantes que hay
que tener en consideracin sobre lo que las personas desean,
sobre cules son sus necesidades: a) las personas tienen
muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no
es un motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una
jerarqua de dos niveles, d) las necesidades difieren en cuanto a
lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de
una necesidad, f) el dinero responde a varias necesidades
diferentes y g) las personas tambin tienen una gran necesidad
de recibir un trato equitativo.