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Etapas de Un Proyecto
Etapas de Un Proyecto
La comparacin entre las calificaciones de satisfaccin del cliente de la compaa (73% de una escala
estandarizada) con las compaas promedio de su mismo sector (76%) y con las mejores de su clase
(87%) mostr a la direccin que haba trabajo que hacer.
La evidencia tambin soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfaccin
del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La figura No.
4 ilustra que el rango de calificaciones de satisfaccin del cliente para las competidores mejores en su
clase concuerda con aproximadamente el 75% los cambios en el crecimiento de nuevas cuentas. Esto
2
es evidenciado por el valor de R en el estudio de regresin lineal que se realiz. La alta direccin est
conciente de que estas relaciones no son prueba de causalidad pero junto con su sentido del negocio
ellos vieron esto como un indicador de que efectivamente la satisfaccin del cliente tiene un impacto
en los resultados del negocio.
Obviamente a la compaa le hubiera gustado ver un ajuste de modelo mejor que el 62% indicado por
2
la R sin embargo tomando en cuenta que son muchos los factores que pueden influir en el
crecimiento de nuevas cuentas la administracin consider que el modelo mostraba suficiente
correlacin con los factores del proceso de manera que era factible llevar a cabo el proyecto. Dado
que la administracin de la compaa tenia fcil acceso tambin a datos comparativos de tiempos de
espera ellos compararon el desempeo de la compaa contra el desempeo de la industria (Figuras
7, 8 y 9).
La revisin de los tiempos de espera indic que efectivamente la compaa se encontraba rezagada
con respecto a la norma en la industria. Esto, y la indicacin del modelo de que el tiempo de espera
puede ser un factor influyente en la satisfaccin del cliente y en el crecimiento de nuevas cuentas
(Figura 5), ayud a la administracin a convencerse de que valdra la pena que un equipo DMAIC se
enfocara en mejorar esta rea.
Figura 8: Tiempo de Espera por Llamada para Compaas Promedio (Mediana 4.0)
Figura 9: Tiempo de Espera por Llamada para Compaas Mejores en su Clase (Mediana 1.6)
La compaa pudo ver entonces una fuerte indicacin de que un proyecto DMAIC para reducir costos
de soporte era muy factible y que podra reportar un beneficio significativo en los resultados
econmicos del negocio. La administracin tambin pudo ver que el equipo DMAIC debera buscar
que la atencin o el servicio que el cliente recibe fuera mejorado en el sentido de reducir los tiempos
de espera y los tiempos de servicio y que esto incrementara el crecimiento de nuevas cuentas y de
esta manera se tendran mayores ingresos econmicos.
La compaa asign a un Champion o Campen de su equipo lder para que tomara la
responsabilidad para el nuevo proyecto e identific a un lder del equipo y a los miembros clave del
mismo. Al equipo le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir
costo de soporte al mismo tiempo que se tendra que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas. El
trabajo realizado con la informacin comparativa o benchmark fue muy til en orientar o instruir al
equipo en la lgica y la factibilidad del proyecto. El equipo comenz a desarrollar su plan de trabajo
para el proyecto.
En la parte 2 trataremos la declaracin y plan de trabajo del proyecto y la fase inicial del ciclo DMAIC
que es la fase de definicin.
D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel: En el cual se muestra el flujo de la informacin,
materiales y recursos, desde las entradas claves del proceso, a travs de los pasos del proceso y
puntos de decisin, para crear las salida del procesos. El mapa describe el flujo de lo que sucede
dentro del alcance del proceso objetivo y define las fronteras o lmites de esos alcances.
Una tabla SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) desarrolla una vista detallada
de todos los clientes importantes, sus requerimientos y de las etapas del proceso relacionadas con las
dependencias con los proveedores.
Tabla SIPOC: El equipo desarrollo una tabla SIPOC para ayudar a identificar y reportar lo que tenia
aprendido acerca de los clientes clave y sus requerimientos. El flujo de los procesos va normalmente
en la direccin SIPOC, esto es desde el proveedor hacia el cliente, sin embargo el proceso mental
usado para construir la tabla normalmente comienza con el cliente, lo que nos sugiere que
deberamos mostrar una tabla tipo COPIS (Cliente, Salida, Proceso, Entrada y Proveedor) tal y como
se muestra en la Figura 1.
Figura 1: Tabla SIPOC / COPIS Muestra informacin importante acerca de las dependencias entre Cliente y el Proceso
clientes de la compaa fueron invitados a entrevistas en grupo. Los siguientes son extractos de las
respuestas de los clientes individuales y son representativas de los datos que se reunieron. Las
respuestas corresponden a la pregunta : Qu influye en su nivel de satisfaccin con nuestros
servicios?
Grupo 1
Respuesta 1. Bueno, primero y lo ms importante es que quiero la respuesta correcta a mis
preguntas o quejas, me vuelve loco cuando se me dice algo que despus resulta estar mal o que
solamente es una solucin parcial.
Respuesta 2. Realmente me satisface cuando la persona que contesta el telfono tiene una buena
actitud. Algunas veces usted nota cuando el personal de soporte simplemente quiere que usted
desaparezca y deje de molestarlos con preguntas estpidas.
Respuesta 3. Bueno, seguramente yo puedo decirle lo que no me gusta. El sistema de respuestas
donde le piden escoger entre 46 opciones y que ninguna corresponde a lo que usted quiere es
verdaderamente molesto, realmente me roba demasiado tiempo y de todos modos parece que se
ignora totalmente y le vuelven a uno a preguntar las mismas preguntas. Qu caso tiene? . Algunas
veces me pregunto si alguna vez le pidieron a un cliente real que probara estos aparatos antes de que
los pusieran en funcionamiento.
Respuesta 4. Soy feliz cuando mi llamada es contestada rpidamente y la persona que me atiende
sabe de lo que habla y me da una respuesta en la primera llamada. Cuando tengo que esperar para
que me vuelvan a llamar y hablar con alguien ms y repetir lo mismo que ya expliqu, eso realmente
es muy molesto
Respuesta 5. Me gusta cuando la persona en el telfono realmente puede tomar una decisin sin
tener que dejarme esperando mientras van y piden una autorizacin de un supervisor parece que
gastan 10 minutos en tomar una decisin que vale 5 dlares eso realmente no me parece razonable.
Parece que hay un obsesionado con el control que es el que maneja su negocio.
Respuesta 6. El seguimiento es lo que realmente me preocupa. Yo no necesariamente espero que
siempre sean capaces de resolver mis problemas inmediatamente pero si espero que me llamen en
un periodo de tiempo razonable.
Respuesta 7. Me gusta cuando puedo contactar con alguien que tiene la suficiente paciencia para
realmente resolver mi problema. Muchos de estos temas son demasiado tcnicos para mi y no
siempre s cmo plantear bien mis preguntas. Me gusta cuando la persona en el telfono se preocupa
lo suficiente en obtener una solucin real aun cuando yo no pueda explicar exactamente lo que
necesito.
Respuesta 8. No me gusta ser transferido por todos lados. La ultima vez que llame me transfirieron 4
veces y termin con la misma persona del principio estoy demasiado ocupado para poder tolerar eso.
Grupo 2
Respuesta 1. Nuestra gran preocupacin es la velocidad. Nuestros clientes nos piden respuestas y
nosotros a su vez dependemos de ustedes para algo de eso. Eso significa que ustedes deben tener
suficiente personal para poder atender el volumen de llamadas.
Respuesta 2. Lo que ms necesitamos de ustedes es gente que pueda responder preguntas
complicadas rpidamente y con precisin, no solamente las preguntas fciles ya que eso lo podemos
hacer nosotros.
Respuesta 3. Necesitamos que ustedes tengan acceso inmediato a informacin actualizada acerca
de todas nuestras cuentas y transacciones con ustedes en todas nuestras oficinas y localidades. Nos
crea grandes problemas el que sus registros no sean exactos ni estn actualizados. No podemos
estar esperando durante 10 minutos.
Respuesta 4. Llamo 3 o 4 veces a la semana y lo que encuentro ms frustrante es la falta de
consistencia. Algunas veces mis llamadas son respondidas en 2 minutos lo cual est bien y algunas
veces son 10 minutos lo cual no es bueno. Tambin he notado que hay mucha variacin en el tiempo
que les toma el conseguir las respuestas a asuntos muy similares. Yo uso los servicios de su
competencia todo el tiempo y ellos son mucho mas consistentes.
Resumiendo los Requisitos del Cliente: El equipo comenz a resumir lo que estaba
aprendiendo acerca de lo que es importante para los clientes en la forma de especificaciones y sus
mediciones
Requerimientos
Medicin
El mapa de proceso ser til durante la fase de medicin cuando el equipo de trabajo considere cmo,
cundo y dnde reunir datos que den luz sobre las causas raz de los problemas ms pertinentes a los
objetivos del proyecto.
La Parte No. 3 tratar acerca de la fase de medicin del proyecto.
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Y(s)
Primaria
Secundaria
Satisfaccin
del Cliente
Medicin
1. Mediante una encuesta estndar mensual de la industria.
2. El proyecto requerir datos adicionales mas frecuentes caso
por caso de la satisfaccin de los clientes. Un sistema de
medicin alineado con la encuesta de la industria ser diseado
y validado
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Relacionadas /
De Inters
Dias para
cerrar
Tiempo de
Espera
Transferencias
Tiempo
de servicio
Situacin Actual
Objetivo
Primarias
90 Percentil / 85%
Satisfecho
Secundarias
90 Percentil / $40
90 Percentil / $32
90 Percentil / 3 Das o
Menos
Tiempo Espera
90 Percentil / 4 Minutos
Transferencias
90 Percentil / 2
Tiempo de Servicio
Relacionadas
/ De Inters
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La siguiente pregunta fue : Qu factores pueden estar empujando las Y(s)?. La identificacin de
estos factores y la coleccin de datos de su comportamiento pueden arrojarnos luz sobre las causas
raz y los motores de las Y(s) . Esta es la parte de planeacin de la profundizacin en los datos que se
hace en seis sigma que algunas veces se le llama pelar la cebolla. Mientras que el inters
fundamental es en el comportamiento de la Y, la idea no es solucionar verdaderamente el problema
tratando de componer la Y. Este enfoque podra darnos una solucin temporal. Sin embargo el
entendimiento de las causas o de los motores (las X(s)) ofrece la posibilidad de atender la causa raz y
resolver el problema, de tal manera que quede resuelto definitivamente.
Un rbol de relacin de las Y(s) a las X(s) nos muestra el arreglo de cmo las X(s) de ms bajo nivel
pueden estar empujando a las Y(s). Otras herramientas con un enfoque similar como son los
diagramas de causa-efecto y las matrices de causa-efecto pueden ser tiles en identificar y priorizar
aquellas X(s) prospectos para ser medidas y estudiadas.
Los rboles Y(s) a X(s) para Costo de soporte y Satisfaccin del cliente que elabor el equipo se
muestran en las Figuras 1 y 2.
Figura 1: rbol Y a X para el Costo de Soporte
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Anlisis de entradas-salidas
A partir de la informacin desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revis las entradas y
salidas del proceso clasificando cada una como Controlada (si es que el proceso tenia instaladas
provisiones para medir e influenciar esa entrada o salida, si fuera necesario) o No Controladas (las
cuales no tendran tales provisiones.) Ver Figura 3.
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Matriz Causa-Efecto
Para explorar aun ms los factores influyentes potenciales, el equipo cre una matriz causa-efecto
(Figura 4). Los elementos con mayores puntajes en este anlisis fueron considerados como fuertes
candidatos para la recoleccin de datos. La calificacin ms alta que es Personal Disponible para
Transferencias, fue incluido. La siguiente calificacin ms alta que es La Experiencia y
Entrenamiento del Personal no se obtendra fcilmente de la base de datos histrica ya que siempre
existi resistencia a registrar datos personales como parte de la bitcora de llamadas.
15
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M5 Recoleccin de datos
Se formul un plan para recolectar datos a partir de la base de datos del ultimo ao. Esto requiri
obtener datos de las llamadas as como rastrear los tiempos de resolucin de las llamadas, la cantidad
de personal, la cantidad de llamadas diarias y eventos relevantes de seguimiento. Para cada muestra
de llamadas el equipo reconstruy informacin acerca de los niveles de personal, los tipos de
llamadas, los nmeros de transferencias, los tiempos de espera etc, ver Fig.6
Semana
Llamada
Trimestre
Da
Personal
Volumen
Llamadas
Tipo
Llamada
No.
Tiempo Tiempo Llamadas
Transf. Espera Servicio Devueltas
Das
para
Cierre
Volumen Costo
Ayuda Soporte
Web
($)
1 Lun
49
1100 Problema
8.6
15.6
341
46.9
1 Lun
49
1100 Problema
4.7
16.2
341
42.6
1 Lun
49
1100 Queja
4.7
11.1
341
15.6
1 Lun
49
1100 Queja
5.5
341
12.3
1 Mar
59
976 Pregunta
4.4
5.7
340
16
1 Mar
59
976 Problema
3.8
12.8
340
27.9
1 Mar
59
976 Cambio
3.5
11.7
340
37.4
1 Mar
59
976 Cambio
4.3
8.5
340
20.9
1 Mier
58
962 Pregunta
4.4
4.0
344
11.6
10
1 Mier
58
962 Problema
3.9
11.1
344
19.5
11
1 Mier
58
962 Cambio
3.7
13.1
344
20.4
12
1 Mier
58
962 Queja
3.5
9.7
344
15.6
13
1 Jue
59
964 Pregunta
3.4
10.1
344
28.2
14
1 Jue
59
964 Cambio
4.2
5.5
344
22.7
17
Los datos del centro de soporte de las mediciones de las X(s) fueron graficados de distintas maneras.
La figura 8 muestra la variacin de los tiempos de espera en una grafica de control tipo X-R. Las
variaciones por arriba y por abajo de los lmites de control de la grafica sugieren que existen causas
especiales en juego las cuales vale la pena entender con ms detalle por el equipo en la fase de
Anlisis.
La parte 4 ser acerca de la fase de Anlisis del proyecto.
18
19
20
Mientras que el sumario de la grafica en la Figura 1 muestra la capacidad del proceso basado en la
mediana con un detalle de cuartiles (1er. cuartil 25%, Mediana : 50% y 3er. cuartil: 75%), el equipo
calcul una tabla mas detallada de percentiles que se sumariza en la siguiente lista
75 Percentil = $32.80
80 Percentil = $33.36
85 Percentil = $35.42
90 Percentil = $39.44
95 Percentil = $42.68
98 Percentil = $44.73
El costo de soporte en el percentil 90 es $39.44. Por el volumen de llamadas esto indica por supuesto
que esto es una diferencia muy costosa. En la siguiente tabla, los resultados de esta prueba y otras
pruebas de capacidad las cuales se hicieron durante la fase de anlisis se resumen y se comparan
con los objetivos establecidos:
Medicin
Capacidad
Objetivo
90 Percentil = 75%
Satisfaccin
90 Percentil = 85%
Satisfaccin
90 Percentil = $39
90 Percentil = $32
90 Percentil = 4 Das
90 Percentil = 3 Das o
Menos
Tiempo de Espera
90th Percentil = 4
Minutos
Transferencias
90 Percentil = 3.1
90 Percentil = 2
Tiempo de Servicio
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Numerosos cortes en los datos fueron revisados con el objetivo de iluminar las causas raz y los
factores que determinan la variacin en las Y(s) del proyecto. Algunas cuantas de ellas se resumen en
las Figuras 3 y 4. La Figura 3 muestra que los tipos de llamadas de tipo Problema y de Cambios
parecen ser ms caras que las dems. La figura 4 por su parte revela un dato adicional en el sentido
que las llamadas recibidas los Lunes y los Viernes resultan ser ms costosas.
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A4: Identificar (refinar y obtener una lista ms detallada) de las X(s) Posibles
Recolectando los hallazgos de la etapa A3 el equipo se concentr en buscar los porqu
Porqu los tipo de llamada de problema y de cambios cuestan ms que las dems?
Porqu las llamadas procesadas en Lunes y Viernes son ms costosas?
Porqu las tasas de transferencia de llamada difieren por tipo de llamada (ms altas en problemas y
cambios y ms bajas en las dems)?
Porqu son los tiempos de espera ms altos en lunes y en viernes y en la semana no. 13 de cada
trimestre?
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El equipo revis los diagramas de pescado, los rboles Y a X, y las matrices de causa-efecto que se
haban elaborado durante la Fase de Medicin. En esta etapa, con el beneficio adicional de los datos
y el conocimiento obtenido durante la etapa A3, el equipo estaba listo para acercarse ms a lo que
realmente est causando los efectos en las Y(s). Las Figuras 5, 6 y 7 dan cuenta del pensamiento del
equipo conforme avanzaron en esta etapa. La Figura 5 resalta aquellas preguntas acerca de la
influencia de la disponibilidad de personal -y porqu puede variar tanto en los lunes y los viernes. La
Figura 6 resalta el tema de la relacin entre la cantidad de personal y el volumen de llamadas, en los
datos iniciales se haba visto esto pero como factores individuales. La Figura 7 despierta preguntas
acerca de varios factores que no se midieron inicialmente -pero los datos sugirieron que estas X(s)
son reales pero de menor nivel y que podran ser estudiadas usando una muestra de seguimiento.
Figura 5: Diagrama de Espina de Pescado
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Figura 6: rbol Y- a -X
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El trabajo representado en las figuras anteriores motiv el siguiente ciclo del anlisis, de la etapa A5,
para verificar ms profundamente las relaciones hipotticas. Como sucede frecuentemente, el equipo
haba identificado nuevos datos que podran ser tiles. An mas, haba descubierto algunas nuevas
formas de torturar los datos actuales y revelar ms conocimiento acerca de las causas raz:
Relacin entre el volumen de llamadas y el personal disponible - El volumen de llamadas y el personal
disponible no haban revelado gran cosa cuando se estudiaron por separado, la relacin entre ellos
puede ser mucho ms interesante.
Relacin entre llamadas telefnicas y consultas Web. Pudo ser calculado de los datos iniciales -lo
cual parece tener potencial de darnos ms conocimiento del problema.
26
9 ilustran algunos de los elementos de ese trabajo. La Figura 8 muestra que algunos das pueden
estar bajos en personal (viernes y lunes) y otros pueden estar con exceso de personal (domingos). La
Figura 9 muestra que la influencia de las llamadas devueltas en el tiempo de espera de una llamada
(que se grafico en el etapa A3) es estadsticamente significativa (indicado por una P menor de 0.05 en
el concepto CallBack o llamadas devueltas de la tabla ANOVA)
Figura 8: Multivariable de la Relacin de Llamadas por Persona
con los Rangos Calculados Sobrepuestos
27
28
I1. Identificar las Alternativas de Solucin para atacar las x's Criticas
El trabajo hecho durante la Fase de Anlisis identific varias reas candidatas para mejoras que
podran dar resultados al proyecto. Las soluciones alternativas eran :
Causas Xs (de la fase de
Anlisis)
Soluciones Alternativas
Cantidad de Personal
Porcentaje de Servicio
Web
Transferencias y
Llamadas Devueltas
El equipo comenz a analizar cmo cada una de estas alternativas trabajara y como se comparara
/contrastara con la situacin actual, y cuales serian los costos, beneficios y riesgos con respecto a
cada caracterstica critica a la calidad para cada uno de los interesados?
Negocio : Valor Neto = ( $$Beneficio $$Costo) y otros beneficios y riesgos
Clientes : Funcionalidad y Valor
Empleados (en su caso): Condiciones de trabajo, trabajo interesante y oportunidades de crecimiento.
Para entender y comparar cada una de las alternativas de solucin, el equipo se dio cuenta que
necesitara describir y caracterizar cada una de ellas con respecto a los requerimientos clave. El
trabajo de caracterizacin es el corazn de la etapa I2 y el llenado y anlisis de esta matriz de
seleccin es la actividad principal en la etapa I3. Una matriz de seleccin de soluciones (Figura 1), aun
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vaca durante esta etapa, forma la base de la planeacin del equipo para su trabajo de caracterizacin
( la matriz es un extracto o vista simplificada de la realidad)
Figura 1: La Matriz de Seleccin de Soluciones gua el Trabajo de Caracterizacin de la etapa I2
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Enseguida, el equipo quiso saber si el tiempo de espera influye en el crecimiento de nuevas cuentas y,
si es as, en qu medida. El equipo tambin aplic anlisis de regresin (Figura 3) Aparentemente el
61% de la variacin en el crecimiento de nuevas cuentas puede ser atribuido a la reduccin en el
tiempo de espera. Otra vez esto no es una prueba concluyente, pero el tiempo de espera es un
candidato probable.
.
31
Para entender o estimar la cantidad de personal que podra ser agregado o reducido, el equipo
considero cada da por separado. El equipo decidi ver qu pasara en papel si la cantidad de
llamadas por persona para cada da se ajustara al promedio global, esto es, aumentar el personal los
lunes y los viernes para llegar al promedio de llamadas por persona y reducir el personal para
alcanzar el mismo promedio los das domingo. El equipo encontr que eso significaba agregar 14
personas al personal del centro de soporte los lunes. Combinando lo que ya se sabia con lo que se
haba aprendido acerca de la conexin del tiempo de espera con el numero de llamadas por persona
el equipo predijo una reduccin de 1.18 minutos en el tiempo de espera los das lunes. El equipo uso
los siguientes clculos:
Situacin Actual = .63 + (.215 x 23) = 5.57 Minutos
Situacin Prevista = .63 + (.215 x 17.5) = 4.39 Minutos
5.57 4.39 = 1.18-Minutos Reduccin en el Tiempo de Espera
El equipo despus evalu el impacto probable del tiempo de espera en el crecimiento de nuevas
cuentas usando la informacin de la Figura 3
.
Situacin Actual = 1.06 (.0315 x 5.575) = 0.884%
Situacin Futura = 1.06 (.0315 x 4.3925) = 0.921%
.921 .884 = 0.037% Crecimiento de Nuevas Cuentas
Al departamento de contabilidad le fueron solicitados algunos datos necesarios para encontrar el valor
incremental que representara este aumento de nuevas cuentas. Ellos reportaron que existen
1484,000 cuentas y que la utilidad promedio por cuenta es de $ 630. Con esta informacin y lo que el
equipo ya sabia se pudo calcular el impacto financiero.
0.037% Crecimiento de Nuevas Cuentas x 1,484,000 Cuentas Existentes = 549 Nuevas Cuentas
549 Cuentas x $680 Utilidad Promedio por Cuenta = $345,870 Utilidad Incremental Anual
Enseguida, el equipo calcul los costos adicionales del personal y el beneficio neto para el negocio.
Costo de Personal = 14 Personas x 8 Horas x $30 Por Hora = $3,360 x 50 Semanas = $168,000
$345,870 Utilidad Incremental $168,000 Costo de Personal = $177,870 Utilidad Proyectada neta
para el Negocio
32
El equipo realiz un anlisis cuantitativo similar para cada una de las opciones, incluyendo entre estas
una sobre el servicio Web y una sobre el numero llamadas transferidas y llamadas devueltas Un
sumario de la mejora fue escrito para cada uno.
Sumario para la Implementacin de un Servicio Web
Beneficio: $280,080 (ahorros de $1,167 x 240 das por ao).
Enfoque: Incrementar la conciencia del cliente acerca de nuestros servicios Web y ayudar a los
cliente a ver lo fcil que es usarlos (Figura 4)
Riesgos: Verificar que el sistema Web pueda manejar el volumen incrementado. Verificar que la
satisfaccin del cliente no disminuya.
Mtodo: Insertar en la correspondencia futura una descripcin de los servicios Web y su interfaz.
Anunciar esta nueva opcin en el contestador telefnico.
Figura 4: Por qu los Clientes no Usan el Servicio de Ayuda Web?
33
se hiciera efectivo inmediatamente esto nos restara cerca de la mitad del beneficio potencial.
Descontando para el riesgo, el equipo proyectaba un beneficio bruto antes de costos de
aproximadamente $50,000.
Cuando el equipo hubo completado un anlisis cuantitativo similar de cada una de las opciones,
preparo una comparacin sumaria y estuvo listo para hacer recomendaciones para los siguientes
pasos.
34
tiempo. De manera, que a pesar de las preocupaciones del Cinta Negra Master yo estoy preparado
para invertir recursos en este piloto dado que, si funciona, obtendremos resultados rpidos. Es
evidente que agregar personal nos ayudara mas rpidamente que cualquiera otra opcin. Siempre
podramos recortar este personal despus cuando las otras mejoras vayan rindiendo frutos. De
cualquier manera, en estas reas la rotacin de personal es alta de forma que la reduccin de
personal no ser dolorosa cuando tenga que hacerse.
35
diferencia bajo a 2.5 minutos y en el tercer mes la diferencia quedo en cerca de un minuto. (Ver
figuras 5, 6 y 7)
Figura 5: Prueba T de 2 Muestras para la Duracin de Llamada
Mes 1 Personal Nuevo y Antiguo
36
5. Qu sucedi con la Satisfaccin del cliente? Los nuevos datos de satisfaccin del cliente
despus del programa piloto confirmaron la expectativa del equipo de la mejora. La compaa pas de
menos del 73% a cerca del 74.5%.
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Despus de que el programa piloto de aumento de personal fue completado, el equipo estuvo listo
para una revisin crucial con el Champion del proyecto. Esto es lo que el equipo report con respecto
al tema de aumento de personal durante la revisin :
El tiempo de espera se redujo en un10% (hasta 5 minutos)
o
o
El nuevo personal tuvo un tiempo de servicio ms largo al principio pero alcanz el promedio
del grupo en 3 meses (reflejando la curva de aprendizaje)
El nuevo personal tuvo un poco ms de llamadas transferidas pero nada estadsticamente
significativo
El nuevo personal tuvo un promedio de cerca de 1.5 veces ms llamadas devueltas. Esto
puede ser un problema que requiera ser atendido pero probablemente est relacionado con la
curva de aprendizaje.
o
38
39
Medicin
Lnea Base
Objetivo
Actual
3%
Requiere Ms
Tiempo
para Medir
90 Percentil = 75%
Satisfaccin
90 Percentil = 85%
Satisfaccin
Se Necesitan mas
Datos
90 Percentil = ~ $40
90 Percentil = $32
~ $35
95 Percentil = 4 Das
95 Percentil = 3 Das o
Menos
3 Das
Tiempo de Espera
90 Percentil = 5.8
Minutos
90 Percentil = 4 Minutos o
4.4 Minutos
Menos
Transferencias
90 Percentil = 3.1
90 Percentil = 2 o Menos
1.9
Tiempo de Servicio
Media: ~ 8.8
Minutos
Desv.Est: ~ 0.9
Minutos
Los primeros valores de desempeo actual fueron preparados a partir de los resultados del programa
piloto con planes para actualizarlos mensualmente o trimestralmente de ah en adelante. Para
determinar los valores iniciales el equipo considero los siguiente:
Percentil de Satisfaccin del Cliente. Los datos del programa piloto indicaron una satisfaccin del
cliente mejorada cerca del 77.5 contra el punto de partida estimado entre un 70 y 80 %. El equipo
reconoce que esta es una muestra muy pequea, de manera que se decidi no hacer una afirmacin
en esto hasta que haya pasado mas tiempo.
Costo de Soporte Usando el siguiente anlisis, el equipo determin que el intervalo de confianza del
95% para el costo de soporte por llamada en el proceso mejorado est entre $33.50 y $33.90 contra
$37.00 para el punto de partida. El valor de p indicado en la prueba indica que esto es un cambio
significativo. El equipo uso un software para calcular el percentil 90 en alrededor de 34.94.
Costo
Soporte
Lnea Base
Costo
Soporte
Mejorado
$37.50
$33.40
$36.00
$34.00
$38.40
$33.50
$40.00
$33.90
$39.90
$33.50
75 Porciento
80 Porciento
85 Porciento
90 Porciento
95 Porciento
$34.60
$34.76
$34.90
$34.94
$35.14
40
Das para Cerrar Usando un clculo el equipo determino que el percentil 95 para los Das para
cerrar del proceso mejorado durante la prueba piloto fue de 3 das.
Tiempo de Espera Aunque los datos para determinar el punto de partida en esta variable no se
tenan inicialmente, fueron determinados basados en datos adicionales recolectados y analizados
durante las fases de medicin y anlisis. El punto de partida del percentil 90 fue de 5.8 minutos y la
capacidad mejorada del percentil 90 fue de 4.4 minutos.
Nmero de Transferencias El equipo determin que el percentil 90 en la partida fue de 3.1 o
menos y el valor del proceso mejorado fue de 1.9 transferencias.
Tiempo de Servicio El tiempo promedio de servicio de partida fue de 10 minutos con un intervalo
de confianza al 95% entre 9.7 y 10.4 minutos, mientras que el promedio mejorado fue de 8.8 minutos
con un intervalo de confianza al 95% entre 8.6 y 8.9 minutos.
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Uno de los grficos de control que el equipo implement monitorea los Das para cerrar por Tipo de
asunto = Problema. Graficas similares fueron preparadas para otros tipos de problema y para los
costos de soporte.
Figura 4: Das para Cierre Problemas
El implementar el control de proceso significa ms que preparar graficas de control. El equipo tambin
defini un proceso para analizar las salidas de manera de ayudar a los grupos operacionales a
determinar las acciones correctivas cuando una situacin fuera de control fuese encontrada.
El equipo despleg un conjunto completo de grficos de control para monitorear todas las variables de
inters pero tambin reconoci la necesidad de una vista general para dar una perspectiva ms
amplia sin todo el detalle. Para satisfacer esta necesidad el equipo dise dos tableros de control para
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uso de la gerencia ejecutiva y del centro de soporte. Estos tableros de control se sobreponen en un
cierto grado.
El equipo sabia que el crecimiento de nuevas cuentas y la satisfaccin del cliente son importantes
para la vicepresidencia que lleva la unidad del negocio atendida por este centro de soporte. El equipo
recomend cambios que se espera que impacten estas salidas por lo tamto el vicepresidente pidi el
poder monitorear lo que estaba sucediendo realmente. Tambin quiso ver cmo estos cambios
comenzaron a impactar la estructura de costos.
Los tableros de control uno para el vicepresidente y otro para el gerente del centro de soporte
reflejaron tanto X(s) (como indicadores lderes) y Y(s) (como indicadores resultantes).
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