Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Las 5 fuerzas de porter

El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero
y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder
desarrollar una estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5
fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de inversin y
rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son
las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de esta
para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El
poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.
Las cinco fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costes de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la
sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costos independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se
encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.
Barreras a la entrada
Crtica
El modelo no toma en cuenta al gobierno o al pblico, ya que como se puede observar en las
cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes,
proveedores y competidores.

- El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.

- El pblico muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por estatus
de la marca.
El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para
portafolios de negocios de grandes corporaciones.
- No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la componen.
- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los
existentes. - No recoge cambios ni tendencias de futuro.
- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las
empresas.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin
de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en
dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.
Estrategias genricas de Porter
Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay
dos estrategias genricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes.
Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa
superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en
diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido como nico para justificar un precio
superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay
varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede
dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como si
fuera otra estrategia en s misma.

Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por
s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad,
corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas excepciones
como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un considerable
volumen en algunos segmentos