Kit Comunidades

Un conjunto de 20 herramientas
revisadas y actualizadas para

su aplicacin en el ciclo de los
proyectos de minera
DE DESARROLLO COMUNITARIO
KIT DE HERRAMIENTAS
El desarrollo comunitario es el
proceso de aumentar la fortaleza y la
eficacia de las comunidades, mejorar
la calidad de vida de las personas y
permitirles participar en la toma de
decisiones a fin de que logren un
mayor control de su vida a largo
plazo. Los programas de desarrollo
comunitario sostenible son aquellos
que contribuyen a satisfacer las
necesidades y prioridades de largo
plazo en materia de desarrollo, as
como a asegurar una distribucin
ms justa de los costos, beneficios,
riesgos y responsabilidades
relacionados con las actividades
mineras. El elemento esencial de
la sostenibilidad en el desarrollo
comunitario es que las acciones
deben estar planeadas y motivadas
por la comunidad, no ser una
imposicin de los donantes o las
empresas. Las actividades mineras
y de procesamiento de minerales
pueden desempear un papel
central en el desarrollo comunitario
sostenible al actuar como
catalizadores de un cambio
econmico y social positivo en
zonas que de otro modo tendran
oportunidades limitadas para su
desarrollo socioeconmico.
Asimismo, pueden influir en la
distribucin equitativa de los
beneficios relacionados con la
minera al asegurar la creacin de
oportunidades para las mujeres y
grupos vulnerables o marginados
como las comunidades indgenas,
las minoras tnicas y los
desplazados por motivos
econmicos.
INTRODUCCIN
Prefacio
Antecedentes del proyecto
Pblico destinatario
Estructura del kit de herramientas
Siglas
05
07
08
09
12
MINERA Y DESARROLLO COMUNITARIO

Objetivos y procesos, y oportunidades para vincular el
desarrollo comunitario con el ciclo de los proyectos de
minera y metales
15
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO
COMUNITARIO
Ofrecen una orientacin prctica para todas las etapas
del proceso de desarrollo comunitario
35
HERRAMIENTAS DE RELACIONES
El conjunto central de actividades que sustenta y rene
todas las dems actividades de desarrollo comunitario
43
HERRAMIENTAS DE PLANEACIN
Se usan para planear los recursos, tanto humanos
como financieros, que sern necesarios para emprender
actividades de desarrollo comunitario, ampliar los
programas o adoptar nuevos programas
83
HERRAMIENTAS DE EVALUACIN
Ayudan a la gente a entender los posibles riesgos y
efectos de una mina en las comunidades aledaas y
otras partes interesadas
125
HERRAMIENTAS DE GESTIN
Mtodos y enfoques para mitigar los posibles efectos
de una mina y aumentar los beneficios con miras a
maximizar el desarrollo comunitario
153
HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIN
Sirven para dar seguimiento a las actividades de
desarrollo comunitario, evaluarlas y medir los avances
hacia el cumplimiento de los objetivos de los programas
187
GLOSARIO Y REFERENCIAS
Definiciones de trminos y conceptos relacionados con
el desarrollo comunitario que se usan en esta gua y
principales fuentes para ms informacin
Agradecimientos
203
220

Pblico destinatario
Estructura de la gua
Siglas
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Prefacio
Mujeres masai danzando y cantando en atuendo tradicional, Kenya.
INTRODUCCIN
ESTA KIT DE HERRAMIENTAS

OFRECE ORIENTACIN PRCTICA
PARA TODAS LAS ETAPAS DEL
PROCESO DE DESARROLLO
COMUNITARIO: EXPLORACIN,
CONSTRUCCIN, OPERACIONES Y,
A LA LARGA, DESMANTELAMIENTO
Y CIERRE, INCLUIDO EL ENTORNO
DESPUS DEL CIERRE.
Introduccin
INTRODUCCIN
Prefacio
La versin original del Kit de herramientas
de desarrollo comunitario, que este
documento actualiza y sustituye, se public
en 2005. Fue el producto de un proyecto
conjunto de la Divisin de Polticas sobre
Petrleo, Gas y Minera del Banco Mundial, el
Programa de Asistencia para la Gestin del
Sector de la Energa (ESMAP, por sus siglas
en ingls) y el Consejo Internacional de
Minera y Metales (ICMM, por sus siglas en
ingls). Estas versin revisada se bas en el
anlisis de la aplicacin del documento de
2005 y tambin en los planteamientos
presentados en el nterin por otras
organizaciones, entre las que destaca la
Corporacin Financiera Internacional (IFC,
por sus siglas en ingls).
Esta gua tiene como propsito:
fomentar las alianzas y relaciones de
trabajo constructivas entre comunidades,
empresas y gobiernos;
desarrollar capacidades dentro de los
gobiernos, las empresas y las
comunidades para abordar asuntos
relacionados con el desarrollo sostenible
a escala local;
Esta gua revisada se

basa en el trabajo sobre
desarrollo sostenible
que ha surgido desde
que se public la versin
de 2005.
promover las posibilidades de valor

agregado que ofrecen la explotacin y
operacin mineras para apoyar las
acciones locales y regionales a favor del
desarrollo socioeconmico sostenible;
mejorar las oportunidades para el
desarrollo sostenible de las comunidades
en torno de las operaciones y regiones
mineras y de metales en todas las fases
del ciclo de minera y metales.
Kit de Herramientas de Desarrollo Comunitario
05
Introduccin
INTRODUCCIN
continuacin
Esta gua revisada se basa en el trabajo

sobre desarrollo sostenible que ha surgido
desde que se public la versin de 2005, lo
que incluye la orientacin e informes de la
IFC como:
Relaciones con la comunidad y otros actores

sociales: manual de prcticas recomendadas
para las empresas que hacen negocios en
mercados emergentes (2007),
Gua para disear e implementar
mecanismos de reclamo para proyectos
de desarrollo (2008),
Projects and People: A Handbook for
Addressing Project-Induced In-Migration
(2009),
Strategic Community Investment: A Good
Practice Handbook for Companies Doing
Business in Emerging Markets (2010)
y guas de buenas prcticas del ICMM como:
Planeacin del cierre integrado de minas:

equipo de herramientas (2008),
Derechos humanos en la industria de
minera y metales. Descripcin general,
enfoque de gestin y otros temas (2009),
Derechos humanos en la industria de
minera y metales. Manejo y resolucin de
inquietudes y conflictos a nivel local (2009),
Minera: Alianzas para el desarrollo. Uso de
recursos para el fomento del desarrollo
sostenible. Mapa de alianzas locales (2010),
Gua de buenas prcticas: los pueblos
indgenas y la minera (2010)
Human Rights in the Mining and Metals
Industry: Integrating Human Rights
Due Diligence into Corporate Risk
Management (2012).
Consltese en www.icmm.com/mpdtoolkit
06
El resultado es este documento actualizado:

Kit de herramientas de desarrollo
comunitario, que presenta un conjunto de
20 herramientas para su aplicacin durante
el ciclo de los proyectos de minera y que
abarca una serie de enfoques relacionados
con el desarrollo comunitario agrupados
dentro de los apartados relaciones,
planeacin, evaluacin, gestin, y
seguimiento y evaluacin.
Este documento complementa otros trabajos
realizados por el ICMM (vase a la izquierda),
entre ellos, Mining: Partnerships for
Development Toolkit 1 de utilidad para los
gerentes de minas y aquellos interesados
en el fomento del desarrollo econmico y
social.
Introduccin

El ICMM asumi su compromiso de
colaborar con otras partes interesadas en la
Declaracin de Toronto de mayo de 2002.
Poco tiempo despus, en 2003, se dio a
conocer el Sustainable Development
Framework [Marco para un Desarrollo
Sostenible] del ICMM.2 Desde la perspectiva
del ICMM, este proyecto ofrece la oportunidad
de formular herramientas para ayudar a sus
miembros, y a otros, a poner en prctica los
Diez Principios del ICMM (vase recuadro 1)
y apoyar las declaraciones de posicin,
que las empresas miembros se han
comprometido a usar para evaluar su
desempeo e informar al respecto.
En particular, este proyecto se relaciona

con el noveno principio, en el que los
miembros del ICMM se han comprometido
a contribuir al desarrollo social, econmico
e institucional de las comunidades donde se
ubican nuestras operaciones.
Recuadro 1: Diez Principios del ICMM

01. Aplicar y mantener prcticas comerciales ticas y sistemas slidos de gobernanza
corporativa.
02. Integrar los temas de desarrollo sostenible al proceso de toma de decisiones de
la empresa.
03. Defender los derechos humanos fundamentales y respetar las culturas, costumbres
y valores en el trato con los empleados y otras personas afectadas por nuestras
actividades.
04. Aplicar estrategias de gestin de riesgos basadas en datos vlidos y en el
conocimiento cientfico.
05. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeo en materia de salud
y seguridad.
06. Procurar el mejoramiento continuo de nuestro desempeo ambiental.
07. Contribuir a la conservacin de la biodiversidad y a los enfoques integrados para la
planeacin del uso del suelo.
08. Facilitar y estimular el diseo, uso, reutilizacin, reciclaje y disposicin
responsables de nuestros productos.
09. Contribuir al desarrollo social, econmico e institucional de las comunidades donde
se ubican nuestras operaciones.
10. Aplicar mecanismos eficaces y transparentes para la participacin, la comunicacin
y la verificacin independiente de los informes con nuestras partes.
Vase www.icmm.com/our-work/sustainable-development-framework
07
INTRODUCCIN
continuacin
Introduccin
INTRODUCCIN
continuacin
Pblico destinatario
Esta gua ofrece orientacin prctica para
todas las etapas del proceso de desarrollo
comunitario: exploracin, construccin,
operaciones y, a la larga, desmantelamiento
y cierre, incluido el entorno despus del
cierre.
Por ser la empresa de minera y metales
(y no el gobierno o la comunidad) la que
solicita los permisos de exploracin o
extraccin, selecciona los objetivos de
exploracin, encomienda los estudios de
factibilidad, contrata las actividades de
construccin, administra la mina durante su
vida operativa, y prepara y aplica el plan de
cierre de la mina, durante la elaboracin de
este documento se hizo evidente que gran
parte de l debera encaminarse a facilitar
que la empresa diera estos pasos de manera
tal que reuniera y considerara las opiniones
de la comunidad y contribuyera a su
desarrollo sostenible. Cuando se revis la
aplicacin de la versin e 2005 de este
documento, se sealaba al personal de las
empresas de minera y metales como
usuarios principales. Por consiguiente,
esta versin actualizada se dirige sobre
todo a las empresas del sector minero y
de la extraccin. Hecha esa precisin,
hay herramientas que podran usar las
comunidades en las que la empresa de
minera y metales podra tener el papel de
facilitador. Los gobiernos tambin podran
decidir modificar su reglamentacin sobre
permisos a fin de establecer un marco que
fijara reglas y asignara responsabilidades
para emprender algunas de las acciones
incluidas en este documento.
08
Adems de representar un valioso recurso

para empresas, comunidades y
dependencias gubernamentales, este kit de
herramientas tambin podra servir a grupos
de la sociedad civil como organizaciones no
gubernamentales (ONG) y organizaciones
comunitarias, acadmicos, proveedores de
capacitacin y educacin, sindicatos,
asociaciones comerciales y empresas de
servicios mineros de hecho a cualquier
interesado en facilitar el desarrollo
comunitario. De manera ideal, la mayora
de estas herramientas sern usadas por
varios grupos que mantengan una
colaboracin.
Introduccin
Estructura del documento

Este documento se divide en cuatro
secciones (vase cuadro 1):
Una introduccin en la que se describen
los antecedentes del proyecto: su origen
en un trabajo anterior del Grupo del Banco
Mundial y la industria de la minera, los
minerales y los metales; el pblico
destinatario y la estructura de la gua.
Un breve anlisis de la minera y el
desarrollo comunitario, incluidos objetivos
y procesos del desarrollo comunitario, y
oportunidades para vincular el desarrollo
comunitario con el ciclo de un proyecto
de minera y metales. Esta seccin incluye
principios de buenas prcticas para un
desarrollo comunitario sostenible,
recomendaciones sobre la calendarizacin
de actividades de desarrollo en el ciclo de
minera y metales, y las funciones del
gobierno, las empresas y las comunidades.
Una seccin de herramientas para el

desarrollo comunitario en la que se
exponen los elementos fundamentales del
desarrollo comunitario y se describen las
20 herramientas y cmo usarlas (vase
cuadro 2). Cada herramienta cuenta con
instrucciones detalladas sobre cmo y
cundo aplicarla. Todas las herramientas
estn formuladas para su fcil aplicacin
en el terreno.
Un glosario con algunos trminos y
conceptos importantes en relacin con
el desarrollo comunitario y una lista de
referencias.
Cuadro 1: Esquema del Kit de herramientas de desarrollo comunitario

Seccin
Temas principales
Introduccin
Antecedentes, objetivos y pblico destinatario del

documento.
Minera y desarrollo comunitario
Definicin de desarrollo comunitario, principios

bsicos para el desarrollo comunitario sostenible,
fases del ciclo de los proyectos de minera y
metales, y funciones y responsabilidades de las
partes interesadas.
Herramientas de desarrollo
comunitario
herramientas de relaciones
herramientas de planeacin
herramientas de evaluacin
herramientas de gestin
herramientas de seguimiento y
evaluacin
Veinte herramientas prcticas para fomentar el

desarrollo comunitario apoyadas en una gua
paso a paso para su uso.
Glosario y referencias
Glosario y lista de referencias.
09
INTRODUCCIN
continuacin
10
16 17
9
9
8
19 20
8
7
7
Regular, continua: actualizacin

completa anual
completa anual
completa anual
Revisin anual
Segn se requiera
Segn se requiera
Segn se requiera
Segn se requiera
Construccin
Construccin
Factibilidad
Operaciones
Operaciones
Construccin
Construccin
Variable
Factibilidad
Factibilidad
Exploracin
Construccin
Construccin
Construccin
Construccin
Factibilidad
3. Matriz de Consulta
4. Evaluacin de Asociaciones
5. Mecanismo de
Reclamaciones
6. Marco de Planeacin
Estratgica
7. Mapa de la Comunidad
8. Anlisis Institucional
9. Jerarquizacin de
Oportunidades de Desarrollo
10. Herramienta de Valuacin

Financiera
Planeacin

completa anual
Factibilidad
Exploracin
2. Anlisis de las Partes

Interesadas

completa anual
Factibilidad
Exploracin
11 12 13 16
11 12 13 16
11 12 13 16
Vnculos con otras herramientas
1. Identificacin de las Partes

Interesadas
Actualizacin
Relaciones
Plena
aplicacin
Nmero y nombre de la
herramienta
Categora de
herramienta
de desarrollo
comunitario
Uso inicial
Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera
11
11
6
3
Revisin anual
Revisin anual
Segn se requiera
Construccin
Construccin
Operaciones
Factibilidad
13. Evaluacin de Competencias Factibilidad
Seguimiento
y evaluacin
Gestin
11 12
11 12
11 12 16 17
Revisin anual
Informe de conclusin

completa anual
completa anual
Operaciones
Construccin
Construccin
Operaciones
Construccin
Factibilidad
Factibilidad
17. Inversin Econmica Local
18. Planeacin de
Reasentamientos
19. Definicin de Indicadores
20. Escala de Logro de Objetivos Construccin
16
Segn se requiera
Operaciones
Construccin
16. Planes de Accin

Comunitaria
9
7
13
Revisin anual
11 12 13 16 17
Operaciones
Construccin
Construccin
15. Sistemas de Gestin
14. Acuerdos de Desarrollo

Comunitario
12. Evaluacin de Impacto

Social y Oportunidades
16 17
12
Revisin anual
Construccin
11. Estudio Social de Referencia Exploracin

y factibilidad
Evaluacin
Vnculos con otras herramientas
Uso inicial
Actualizacin
Nmero y nombre de la
herramienta
Categora de
herramienta
de desarrollo
comunitario
Plena
aplicacin
Cuadro 2: Herramientas de desarrollo comunitario en el ciclo de los proyectos de minera continuacin
Introduccin
INTRODUCCIN
continuacin
Siglas
ARP
EIS
EISO
ELO
ESMAP
FODA
ICMM
IFC
ISO
MAPE
ONG
PAR
PAC
PyME
SyE
12
Anlisis rural participativo (o anlisis participativo rpido)

Evaluacin de impacto social
Evaluacin de impacto social y oportunidades
Escala de Logro de Objetivos
Energy Sector Management Assistance Program [Programa de Asistencia para la
Gestin del Sector de la Energa]
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Consejo Internacional de Minera y Metales
Corporacin Financiera Internacional
Organizacin Internacional de Normalizacin
Minera artesanal y de pequea escala
Organizacin no gubernamental
Plan de accin para el reasentamiento
Plan de accin comunitaria
Pequeas y medianas empresas
Seguimiento y evaluacin
MINERA Y DESARROLLO
COMUNITARIO
MINERA Y
DESARROLLO
COMUNITARIO
Los objetivos y procesos,

y las oportunidades para
vincular el desarrollo
comunitario con el ciclo de
los proyectos de minera
y metales
Imagen cortesa de Anglo American.
MINERA Y
DESARROLLO
COMUNITARIO
EL DESARROLLO COMUNITARIO
ES EL PROCESO DE AUMENTAR
LA FORTALEZA Y LA EFICACIA DE
LAS COMUNIDADES, MEJORAR
LA CALIDAD DE VIDA DE LAS
PERSONAS Y PERMITIRLES
PARTICIPAR EN LA TOMA DE
DECISIONES A FIN DE LOGRAR
UN MAYOR CONTROL DE SU
VIDA A LARGO PLAZO.
La relacin entre la minera

y el desarrollo comunitario
sostenible
La gestin de riesgos es un factor esencial
de xito para las empresas de minera y
metales. Muchos riesgos son de naturaleza
financiera o tcnica, pero, cada vez en mayor
medida los elementos ms suaves del
proyecto (por ejemplo, los aspectos sociales
y ambientales) se convierten en riesgos
mayores por gestionar. Las expectativas de
la sociedad respecto a la responsabilidad
social empresarial estn impulsando a las
empresas a ir ms all de mitigar sus
impactos y contribuir activamente al
desarrollo comunitario sostenible en las
comunidades y los vecindarios sede, a fin de
mantener su permiso social para operar.3
El desarrollo comunitario es el proceso de
aumentar la fortaleza y la eficacia de las
comunidades, mejorar la calidad de vida de
las personas y permitirles participar en la
toma de decisiones a fin de lograr un
mayor control de su vida a largo plazo.
Los programas de desarrollo comunitario
sostenible son aquellos que contribuyen a
fortalecer la viabilidad de las comunidades
\a largo plazo. Con frecuencia, los beneficios
ms sostenibles que pueden legar los
programas de desarrollo sostenible en torno
de una operacin de minera y metales son
las habilidades y capacidades que los
programas de capacitacin, empleo y
educacin pueden proporcionar a la
poblacin local.
El elemento esencial de un programa de

desarrollo comunitario sostenible es que
perdure sin los aportes de una empresa de
minera y metales, en especial tras la
conclusin del proyecto de minera. De este
modo, la sostenibilidad de la comunidad se
puede apoyar mediante prcticas mineras
para ayudar a convertir un activo local a
saber, un capital de recursos naturales no
renovable en otros activos locales a
saber, capital social, econmico y ambiental
sostenible.
El papel de la industria minera y de

los metales
La industria minera y de los metales puede
desempear un papel central en el
desarrollo comunitario al actuar como una
influencia positiva en zonas que de otro
modo tendran poca oportunidad, si acaso,
de desarrollo econmico y social. Esto es
especialmente cierto en situaciones en que
la minera puede ser un catalizador para
ayudar a construir otras fuentes de ingresos
sostenibles (no mineras) en zonas donde
las minas se ubican de tal modo que las
comunidades pueden desarrollarse de
manera independiente y, por ende, sobrevivir
al agotamiento de las reservas minerales y
al cierre de la operacin de minera y
metales. Un medio importante para lograr
esto consiste en fomentar los vnculos
dinmicos entre las comunidades y los
aliados externos.
Vase Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO, por sus siglas en ingls), Gua de responsabilidad
social ISO 26000, Ginebra, 2010, para anlisis recientes sobre las obligaciones de las empresas en relacin con
la responsabilidad social.
15
continuacin
Durante la vida til de una mina, pueden

surgir tensiones con respecto a la
distribucin de los ingresos mineros en un
pas entre los rdenes de gobierno locales y
el nacional. Esto se debe al hecho de que la
riqueza mineral suele estar bajo el control
de los gobiernos nacionales y no de la gente
que vive en las zonas mineras, adems de
que los gobiernos nacionales pueden tener
prioridades en materia de desarrollo que
difieren de aquellas de las comunidades
aledaas a la mina.4 No obstante, las
empresas mineras que consideran el
desarrollo comunitario sostenible como un
factor positivo para sus actividades tienen
la una necesidad apremiante de ampliar los
beneficios positivos y mitigar los efectos
operativos perniciosos en las localidades,
independientemente de si el gobierno
central decide devolver una parte de las
regalas y otros ingresos mineros a la
comunidad local. Como mnimo, las
empresas deben asegurarse de mitigar los
efectos dainos de sus proyectos, por
ejemplo, ofreciendo oportunidades de
empleo o capacitaciones que culminen con
oportunidades de trabajo para los residentes
cuyos medios de subsistencia se vean
mermados por la ocupacin del suelo que
se requiere para la mina. Yendo ms lejos,
las empresas deben actuar como anclas o
catalizadores de proyectos de mayor alcance
que brinden beneficios alternativos en
cuanto a medios de subsistencia a una
amplia poblacin, no slo a los negocios
relacionados con la minera. Esto se podra
hacer, por ejemplo, garantizando prstamos
para el desarrollo de empresas a tasas de
inters reducidas o firmando contratos para
adquirir bienes durante los primeros aos,
que son los ms vulnerables, de las
empresas locales.
Esto es ms difcil de lograr y, por
consiguiente, debe estar firmemente
establecido en las alianzas con otros actores
destacados en materia de desarrollo, como
los gobiernos y los organismos donantes.

Es importante alentar a los gobiernos
centrales a invertir los ingresos procedentes
de la minera en las regiones ms afectadas
por esta actividad, pero es igualmente
importante trabajar con los gobiernos
locales y regionales en programas de
desarrollo local. En su mayora, los
gobiernos tienen sus propios planes de
desarrollo nacionales, regionales y locales.
Poniendo de relieve la necesidad de forjar
alianzas con mltiples partes interesadas,
la publicacin Mining: Partnerships for
Development Toolkit 5 del ICMM responde a
una clara necesidad de hallar una manera
ms sistemtica y objetiva de cuantificar y
acordar formas de mejorar la contribucin
econmica y social de la minera.
El desarrollo comunitario es bueno

para los negocios
Un mejor desempeo social suele traer
consigo una mayor rentabilidad financiera.
Aunque el anlisis de viabilidad comercial
para el desarrollo comunitario siempre
ser especfico de una empresa u operacin,
hay algunos temas en comn que son
claros. Si las comunidades obtienen un
gran beneficio de una operacin minera,
entonces tendrn un inters considerable
en que la mina opere con xito y ayudarn
a superar obstculos que podran afectar
adversamente la operacin de la mina, lo
que reducir los riesgos para la empresa.
Entre los beneficios que las empresas
podran obtener contribuyendo al bienestar
y el desarrollo comunitarios figuran los
siguientes:
Reputacin: Reputacin ms slida en la
comunidad financiera, el gobierno y entre
otras partes interesadas.
Recursos: Mayor acceso a recursos, como
yacimientos minerales, en entornos cada
vez ms remotos o que plantean ms
dificultades.
Para un anlisis ms a fondo del tema, vase ICMM, Minerals Taxation Regimes; A Review of Issues and
Challenges in Their Design and Application, febrero de 2009.
Consltese en www.icmm.com/mpdtoolkit.
16
Facilitacin de procesos de aprobacin y

solucin de conflictos: Mejores relaciones
con los gobiernos locales, ONG y
comunidades que pueden ayudar a facilitar
los procesos de aprobacin para el
desarrollo, la expansin y el cierre de
proyectos, as como ayudar a solucionar
conflictos y evitar situaciones en las que
grupos locales podran obstaculizar o evitar
que se lleven a cabo las actividades mineras.
Menores costos y pasivos por concepto
del cierre:
Gracias a una mejor gestin del riesgo
social y las expectativas de la comunidad, y
una menor dependencia de la comunidad
respecto a las operaciones.
Eficiencia y productividad de los servicios
de apoyo locales: Mayores eficiencia y
productividad gracias a la disponibilidad de
servicios de apoyo locales.
Fuerza de trabajo local: El mejoramiento de
los niveles de educacin y habilidades de la
fuerza de trabajo permitir a las empresas
reducir su dependencia de personal
expatriado, que resulta costoso, y
enriquecer el conocimiento local sobre las
operaciones. Este conocimiento puede
ahorrar, tiempo, esfuerzo, frustraciones y
dinero.
Empleados: Mejor nivel de reclutamiento,
retencin y compromiso de los empleados.
Dicho de otra forma, el desarrollo
comunitario es un proceso recproco.
Al apoyar a las comunidades para que se
desarrollen de una manera sostenible,
una empresa de minera y metales
contribuye al mismo tiempo a que su
negocio tenga xito. Las operaciones
mineras y sus programas de desarrollo
comunitario deben considerarse un
proceso de alianza mutuamente beneficioso
para lograr sostenibilidad.
Principios de buenas prcticas para el

desarrollo comunitario sostenible
Las actividades de desarrollo comunitario
ms eficaces y sostenibles responden a
algunos principios bsicos:
Adopcin de un enfoque estratgico:
Las actividades de desarrollo en el nivel
operativo se vinculan con los objetivos
estratgicos de largo plazo para la empresa
y tambin se alinean con los planes de
desarrollo comunitarios o regionales
actuales y futuros. En su orientacin
reciente sobre inversiones comunitarias,
la IFC recomienda a las empresas ir ms
all de acciones bienintencionadas y pasar
a los programas estratgicos de desarrollo
comunitario, e indica parmetros para
seleccionar los programas.6
Aseguramiento de las consultas y la
participacin: Las comunidades locales
participan activamente en varias etapas de
la concepcin, planeacin y ejecucin del
proyecto, incluidos el cierre y la etapa
posterior al cierre. Se debe dar cabida a
diversos miembros de la comunidad,
cerciorndose de que participen las mujeres
y los grupos vulnerables o marginados.
Asegurarse de que las comunidades puedan
participar plenamente en la toma de
decisiones sobre la distribucin de los
beneficios derivados de los proyectos
ofrecer la mejor oportunidad para la
sostenibilidad de un programa de desarrollo
comunitario. Esto se lograr mediante las
actividades concertadas de las partes
interesadas que desmitifiquen el proceso
de la minera y los metales, empoderen a
los miembros de la comunidad para que
entiendan las motivaciones y los planes de
proyectos de las empresas, de modo que
puedan tomar decisiones informadas.
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, junio de 2010.
17
continuacin
continuacin
Trabajo en alianza: El sector privado, el

gobierno, las ONG y las organizaciones
comunitarias que aportan distintas
habilidades y recursos pero comparten
intereses y objetivos pueden lograr ms
colaborando que trabajando de manera
individual. Las alianzas formales o
informales tambin pueden reducir los
costos, evitar la duplicacin de iniciativas
y hacer que las comunidades sean menos
dependientes de la operacin de minera
y metales.
Fortalecimiento de la capacidad:
Los programas que hacen nfasis en el
fortalecimiento de la capacidad de las
comunidades locales, las ONG y el gobierno
son ms sostenibles a largo plazo que el
suministro de dinero en efectivo, materiales
o infraestructura. Aunque la infraestructura
muchas veces es esencial para el desarrollo
de comunidades remotas, slo se sostendr
si se cuenta con un programa de
mantenimiento adecuado apoyado por un
proceso bien planeado y participativo que
incluya a las comunidades y los gobiernos.
Medicin y comunicacin: Para lograr una
buena gestin de los programas de
desarrollo comunitario y asegurar que
trabajen en pro de objetivos sostenibles, es
importante dar seguimiento los programas
y evaluarlos peridicamente de acuerdo
con los indicadores de sostenibilidad
seleccionados. La medicin o el seguimiento
y evaluacin permiten ajustar los programas
para que sean ms exitosos. Incluir a
miembros de la comunidad en el proceso,
mediante la aplicacin de procesos de
seguimiento participativos, resulta ideal y
tambin facilita la comunicacin de los
avances de los programas a la comunidad
en general. Una mayor comunicacin de
los avances y los retos de los programas
de desarrollo comunitario, mediante los
informes internos y externos de resultados,
fomenta una base de apoyo ms amplia
para los programas.
18
Las operaciones de minera y metales

apoyan el desarrollo comunitario
se es el enfoque de este documento. Si
bien las herramientas tienen una amplia
aplicabilidad, no hay un esquema simple o
nico sobre cmo se usarn en un sitio en
particular. El apoyo que las operaciones de
minera y metales brinden al desarrollo
comunitario siempre estar determinado
por la condiciones locales, es decir, la
naturaleza y escala de la operacin, los
recursos del gobierno local y las
necesidades y prioridades especficas de
la poblacin local.
Tradicionalmente, las empresas mineras
han querido adoptar medidas inmediatas
para aliviar la pobreza o atender
necesidades que observan en las zonas
aledaas a sus proyectos de minera y
metales. Por lo general, tales medidas han
consistido en construir infraestructura
como escuelas, clnicas u hospitales, y
financiar a proveedores externos de
servicios de salud y educacin para crear
nuevos programas.
A menudo, estos esfuerzos, aunque
reconocidos como regalos generosos a las
comunidades locales, no han perdurado ms
all de la vida til de la mina, en ocasiones
ni siquiera ms all de la duracin en su
puesto del personal de la empresa que
impuls los proyectos. Esto obedece a que
con frecuencia:
personas de la empresa minera o las
lites locales eligieron los proyectos;
gente de fuera construy y oper los
proyectos, con poca participacin de los
miembros de las comunidades locales en
su gestin y un limitado desarrollo de
capacidades para permitir una
transferencia de responsabilidad al cabo
de un tiempo;
no se contaba en las localidades con la
tecnologa, los recursos o los
conocimientos necesarios para mantener
los proyectos.
La suma de estos factores es que, con la

mejor de las intenciones, los proyectos se
donaban a las comunidades locales y, por
consiguiente, stas no tenan ningn sentido
de propiedad sobre ellos, ni tampoco las
capacidades necesarias para sostenerlos,
lo que daba como resultado un deterioro
paulatino, en ocasiones acelerado, luego
de que se retiraba el apoyo externo.
Adems, si las comunidades locales y las
dependencia de gobierno se acostumbran a
que las empresas mineras se hagan cargo
del suministro de infraestructura y servicios
esenciales, puede generarse una relacin
de dependencia malsana, contraria a la
sostenibilidad.
Las empresas de minera y metales deben
adoptar una perspectiva estratgica y
concentrarse en sus reas de conocimiento
para determinar dnde coinciden stas con
las necesidades de la comunidad. De esa
manera, se reducen las probabilidades de
que las empresas desempeen papeles
que deberan ser responsabilidad de otros.
Por ejemplo, las escuelas y las clnicas son
las reas de conocimiento de los expertos
en educacin y salud y responsabilidad de
los gobiernos, no habilidades empresariales
medulares para las empresas mineras.
Sin duda, las empresas han adquirido
conocimientos, pero los edificios no son ms
que el esqueleto de los sistemas de salud
y educacin, y no tienen gran utilidad sin
maestros, enfermeras, materiales para los
cursos y medicamentos. Incluso cuando
las mineras estn dispuestas y pueden
establecer servicios de salud y de educacin,
persiste el riesgo inherente, si slo corren
por cuenta de la empresa, de que estos
servicios se vengan abajo cuando la
empresa minera ponga fin a sus actividades
y se vaya.
En cambio, las operaciones de minera y

metales s tienen habilidades en el trabajo
con comunidades en diversos mbitos:
oficios, administracin, gestin, finanzas,
operacin y mantenimiento de maquinaria
mvil y fija, mejoramiento de la capacidad
de proveedores y contratistas locales, etc.
Los programas de alianzas para aprendices
en estas reas de desarrollo de capacidades
sern ms beneficiosos a largo plazo que la
lista tradicional de proyectos de
infraestructura.
No obstante, el riesgo no es slo la
capacitacin, sino tambin facilitar el
crecimiento de otras actividades de manera
paralela a la minera. Por ejemplo, la
comunidad indgena Lac La Ronge se
capacit inicialmente en la conduccin de
camiones y en servicios de alimentos, con
apoyo de las minas locales de uranio en el
norte de Canad, como parte de un
programa para identificar las necesidades
de adquisicin de los mineros. Con el paso
del tiempo, ampliaron su negocio lejos de
las minas y aumentaron su facturacin
anual a 65 millones de dlares canadienses
prestando servicios en la regin circundante.
Adems de ayudar a capacitar a miembros
de las comunidades locales a suministrar
bienes y servicios, las empresas tambin
pueden considerar el apoyo para esquemas
de microcrditos y otros esquemas
empresariales para impulsar a las
pequeas empresas.
19
continuacin
continuacin
El desarrollo de la agricultura local es otra

rea esencial de la sostenibilidad
comunitaria. Uno de los riesgos que
enfrentan las comunidades en materia de
sostenibilidad es que la produccin agrcola
local puede disminuir durante el auge
minero. La prdida de capacidades para la
agricultura local puede causar graves
problemas al cerrar una mina, pues la
comunidad deja de tener los ingresos para
adquirir fuera la mayor parte de sus
alimentos. Apoyar y fomentar activamente
la agricultura local puede evitar este riesgo
y mejorar los medios de subsistencia
sostenibles para las comunidades agrcolas
dentro de la zona de un proyecto minero.
Por ejemplo, en Ghana, Newmont estableci
la Iniciativa para el Crecimiento de los
Agronegocios de Ahafo (AAGI, por sus siglas
en ingls) en alianza con la ONG African
Connections. Este programa tena por
objeto aumentar la productividad agrcola
mediante capacitacin en tcnicas agrcolas,
variedades de cultivos, comercializacin,
establecimiento de redes y acceso a
financiamiento. En los primeros aos de la
AAGI, se formaron casi 200 grupos de
agricultores en ocho comunidades con una
participacin total de 2,647 agricultores en
el proyecto, lo que atrajo el financiamiento
de donantes y la participacin de los bancos
locales con microcrditos.7
Derechos humanos y desarrollo

comunitario
Desde la publicacin de la primera versin
de este documento en 2005, se han
registrado varios sucesos en el mbito de
los derechos humanos en relacin con la
responsabilidad social empresarial, en
general, y el sector de las industrias
extractivas, en particular.
De especial relevancia es el trabajo del

Representante Especial del Secretario
General de las Naciones Unidas,
Prof. John Ruggie, sobre el tema de los
derechos humanos y las empresas
transnacionales, entre otros. En el marco
Proteger, Respetar y Reparar de las
Naciones Unidas, aprobado en 2008 y que
ha gozado de una amplia aceptacin, se
destacan los papeles distintos, si bien
complementarios, de los estados y
las empresas en relacin con los derechos
humanos. Los gobiernos son responsables
de proteger los derechos humanos, lo que
es anlogo a su papel primordial en el
desarrollo. Las empresas deben respetar
los derechos humanos, lo cual significa
no transgredir el disfrute de los derechos
de otros, ni impedir el desarrollo
socioeconmico de las comunidades.
Reparar se refiere a la necesidad de las
vctimas de tener acceso a una reparacin
eficaz, tanto judicial como extrajudicial.
Reconociendo que los proyectos y las
operaciones pueden repercutir en los
derechos humanos, Ruggie recomienda
especficamente que las empresas lleven a
cabo un trabajo de debida diligencia en
derechos humanos mediante la evaluacin
de sus repercusiones reales y posibles en
esa materia. Asimismo, las empresas deben
asumir su responsabilidad de contribuir al
desarrollo de las comunidades, reconociendo
que los proyectos slo pueden tener xito
si cuentan con el apoyo general de las
comunidades locales. Aunque el papel de
los gobiernos y las empresas en el mbito
de los derechos humanos es distinto, queda
claro que las empresas pueden, como
mnimo, desempear una importante
funcin catalizadora.8
www.icmm.com/page/2222/newmonts-agribusiness-initiative-supports-local-communities
Vanse los tres documentos gua del ICMM sobre derechos humanos en la industria de minera y metales en:
www.icmm.com/page/14809/human-rights-in-the-mining-and-metals-industry-overview-managementapproach-and-issues.
20
Desarrollo comunitario y conflictos

Las empresas tambin pueden tener un
papel catalizador cuando operan en Estados
en conflicto o que estn saliendo de un
conflicto donde su inversin puede ser uno
de los pocos medios para el desarrollo
socioeconmico. En tales contextos, son
fundamentales la gestin de riesgos slida
y la inversin estratgica en la comunidad.
Los enfoques de gestin de riesgos deben
(i) apegarse a normas internacionales como
los Principios Voluntarios de Seguridad y
Derechos Humanos y aplicar la Gua
Orientativa de Implementacin en la que se
apoya9, (ii) considerar el potencial que tiene
la inversin de afectar negativamente la
seguridad de las comunidades locales o
exacerbar los conflictos y (iii) utilizar la
orientacin que ya existe en este campo.10
El contexto es crucial para las situaciones
de conflicto, de modo que todas las
actividades de desarrollo comunitario
deben basarse en informacin sobre el
entorno local y adaptarse cuando la
situacin cambia. En la Gua Orientativa
de Implementacin se ofrecen buenas
recomendaciones a las empresas sobre
cmo propiciar la participacin de las
partes interesadas en entornos sensibles
a los conflictos.
Gnero e inclusin
Insistir en el uso de este kit de herramientas
es importante desde el punto de vista del
gnero. Habitualmente, el desarrollo de la
minera tiene un sesgo de gnero, en el que
la mayora de los beneficios (empleo,
ingresos, regalas y proyectos de
infraestructura) tienden a ser para los
hombres y los efectos negativos (ruptura
cultural, tensin social, dao ambiental y
violencia domstica) repercuten de manera
desproporcionada en las mujeres, nios y
nias.
9
Hay acciones para corregir esta situacin y

mejorar tanto el empoderamiento
econmico y social de las mujeres como el
bienestar y la seguridad de las mujeres, los
nios y las nias. Aumentar la proporcin
de mujeres con empleo, por ejemplo, ayuda
a garantizar una mayor difusin de los
beneficios para la comunidad.
Prestar mayor atencin a los aspectos de
gnero de las operaciones mineras puede
ayudar a las empresas a ganar y mantener
autorizacin social para operar, mejorar
la calidad de vida y las condiciones
socioeconmicas de las mujeres y hombres
afectados, velar por los derechos humanos
y minimizar los efectos negativos de las
operaciones mineras. Las consideraciones
de gnero se deben integrar a la
informacin de referencia social y las
evaluaciones de impacto, la planeacin del
programa de participacin de sectores
interesados y desarrollo comunitario, y el
seguimiento y registro de todas estas
actividades. Esto se debe hacer desde el
inicio, pero si no fue as, pueden llevarse a
cabo estudios y procesos de planeacin
especficos para corregir el equilibrio.11
Cada sector interesado (gobierno, empresas,
comunidades y grupos de la sociedad civil)
debe examinar sus propias actividades
para ver en qu medida estn representados
los gneros y se tomarn en cuenta sus
opiniones y preocupaciones en los proyectos
de desarrollo.
http://voluntaryprinciples.org/files/VPs_IGT_Final_13-09-11.pdf.
10 Consltese International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries,
Londres, marzo de 2005, para ms informacin sobre el tema.
11 Para ms informacin, vase Rio Tinto, Why Gender Matters, Australia, 2009, en especial la segunda parte,
Guidance on how to integrate gender considerations into Communities work at Rio Tinto.
21
continuacin
continuacin
Pueblos indgenas
Algunos proyectos de minera y metales
ocurren en sitios donde habitan pueblos
indgenas. Debido a su modo de vida
caracterstico y muchas veces su posicin
vulnerable dentro de la sociedad, es cada
vez ms necesario que las empresas
reconozcan y respeten los intereses sociales,
econmicos, ambientales y culturales de los
pueblos indgenas. Todos los programas de
desarrollo deben basarse en fomentar la
participacin de estos pueblos y consultarlos
de manera justa, oportuna y culturalmente
apropiada durante el ciclo del proyecto.
Vase la Declaracin de Posicin del ICMM
sobre Minera y Pueblos Indgenas y su
Gua de buenas prcticas: los pueblos
indgenas y la minera,12 para una
orientacin detallada sobre:
colaboracin y participacin indgena
preparacin del terreno
acuerdos
gestin del impacto y distribucin de
beneficios
gestin de reclamaciones.
Minera artesanal y de pequea

escala (MAPE)
En ciertos lugares, los mineros artesanales
y de pequea escala pueden verse
desplazados por la explotacin de una mina
grande con tecnologa moderna. Esto puede
ocasionar grandes dificultades a quienes
dependen de la actividad minera local como
medio de vida, aunque no cuente con
autorizacin legal, como sucede a menudo.
Estas dificultades pueden ser causa de
resentimiento y malas relaciones con la
comunidad, por lo que es una prctica
recomendable que las minas que desplacen
la actividad de la MAPE trabajen activamente
con los mineros locales para ayudarlos a
encontrar otra forma de ganarse la vida.13
La actividad de la MAPE tambin puede

ocurrir en torno de una exploracin o un
proyecto mineros mediante la especulacin
oportunista. En ambos casos, las relaciones
entre una empresa y los mineros
artesanales y de pequea escala son de
crucial importancia y las inversiones para
fomentar y mantener estas relaciones
pueden minimizar y, en potencia, mitigar
futuros desafos sociales.
La prueba de fuego para el desarrollo

comunitario sostenible
Al analizar programas de desarrollo
comunitario, las empresas mineras deberan
preguntarse qu pasar con esos programas
cuando la mina cierre (recordando que esto
puede ocurrir antes de lo previsto). Si sern
necesarios el apoyo, el liderazgo y el
mantenimiento de la empresa para
mantener el programa funcionando y en
orden, entonces no son programas
sostenibles y habrn de reconsiderarse.
sa es la diferencia ms pronunciada entre
proyectos muy visibles y tangibles, como la
construccin de un camino, y los programas
ms discretos y difciles de demostrar como
los de alfabetizacin de mujeres.
La utilidad de un camino es indiscutible,
pues lo usarn a diario personas a pie o que
se transportan en bicicleta o autobuses
mientras la mina est ah para mantenerlo.
Imaginemos el mismo camino algunos aos
despus de que la mina cerr: ni el gobierno
local, ni el nacional ni la comunidad
sentiran la responsabilidad, ni tendran la
capacidad de seguir mantenindolo. Bien
podra tener baches o estar deteriorado y
probablemente empeorar. O tal vez los
requisitos de rehabilitacin incluan su
demolicin, lo que significa que nunca debi
considerarse como un beneficio sostenible
para la comunidad. En uno u otro caso, a
menos que se ejecute un proyecto de
construccin de grandes dimensiones como
12 www.icmm.com/library/indigenouspeoplesguide
13 Para ms informacin, vase ICMM, CASM e IFC, Working Together: How Large-scale Mining Can Engage with
Artisanal and Small-scale Miners, versin piloto, Londres, 2010. Disponible en:
www.icmm.com/page/17638/new-publication-on-engaging-with-artisanal-and-small-scale-miners.
22
parte de un programa centrado en la

comunidad, con planes y capacidad
comunitarios para su gestin y
mantenimiento continuos, o de la iniciativa
de una asociacin con el gobierno sede, que
asumir la responsabilidad de su cuidado y
mantenimiento cuando ya no est la mina,
entonces es poco probable que sea
sostenible.
Papeles y responsabilidades para el

desarrollo comunitario14
En cambio, los programas de alfabetizacin

y enseanza de aritmtica elemental para
las mujeres pueden arrojar resultados
demostrables mucho menos vistosos. Tal vez
no se inscriban ms personas en las clases
de educacin para adultos, ni haya mujeres
que terminen la educacin media superior.
Sin embargo, si varias mujeres logran
alfabetizarse y manejar una cuenta bancaria
que les ayude a ahorrar dinero, establecer
y operar una pequea empresa para apoyar
a sus familias, estas habilidades no se
perdern. Adems, si algunas de las
mujeres valoran su educacin como un
resultado de su experiencia de aprendizaje y
alientan a sus hijos a terminar sus estudios,
de modo que las tasas de retencin escolar
aumenten, los beneficios de capacitar a esas
mujeres se multiplicarn y continuarn.
Y no hay necesidad de que la empresa
minera se mantenga presente para sostener
los beneficios del programa tras el cierre de
la mina. Aunque de menor escala, este tipo
de avance es sostenible.
El papel preciso de los diversos

participantes depende de las circunstancias
locales y cambia durante el proceso de
explotacin de la mina y de desarrollo de la
comunidad. No obstante, hay algunos
principios generales claros:
Para que los proyectos de desarrollo

comunitario sean sostenibles, deben
concebirse, formularse, ejecutarse y
gestionarse en colaboracin con sus
beneficiarios. Asegurar que las autoridades
gubernamentales tambin brinden apoyo al
proyecto de desarrollo, o al menos lo
conozcan, tambin favorecer las
posibilidades de que sea sostenible.
Gobiernot: Tiene la responsabilidad

primordial de proteger los derechos
humanos y asegurar que las comunidades
se beneficien del desarrollo. El gobierno
deben encabezar el establecimiento de
polticas y normas a fin de garantizar el
desarrollo local, la planeacin de la
infraestructura fsica y social y el uso de
suelo, la formulacin de sistemas para el
seguimiento y evaluacin de proyectos, y la
proteccin de los derechos e intereses de la
ciudadana. En algunas zonas, el gobierno
puede requerir que los proyectos mineros
Sin duda, el desarrollo comunitario requiere

papeles y responsabilidades definidas del
gobierno, las empresas, las ONG y
organizaciones comunitarias, y las propias
comunidades (vase cuadro 3) y el
compromiso de todos los niveles dentro de
una organizacin.
Empresas: Tienen la responsabilidad de

respetar los derechos humanos y pueden
desempear un papel activo en el apoyo al
desarrollo comunitario. Cuando la capacidad
del gobierno es insuficiente, las empresas
pueden verse obligadas a asumir un papel
de liderazgo, que en la medida de la
posible deber compartirse con ONG y
organizaciones comunitarias para
asegurarse de que las empresas no
usurpen el papel del gobierno a escala local.
A ms largo plazo, sin embargo, deben
concentrarse en que las iniciativas locales
trabajen de manera constructiva junto a los
programas de desarrollo y en forjar alianzas
para ayudar a fortalecer las capacidades y
recursos comunitarios sostenibles.
14 Para recomendacin sobre el desarrollo de capacidades de grupos de partes interesadas, consltese el captulo
5 de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
23
continuacin
continuacin
Cuadro 3: Papeles y responsabilidades tpicos de las partes interesadas

Empresas
Gobierno
Gestin de la
Liderazgo estratgico, Definicin de
exploracin,
construccin,
operacin y cierre
de una mina de
conformidad con
los requisitos
reglamentarios
definicin de
prioridades
Grupos comunitarios
necesidades locales
y su prioridad
Coordinacin y
Conocimiento y
planeacin
estratgicas
valores locales
Prestacin de
Planeacin y
Catalizador de la
servicios locales
movilizacin
comunitarias
accin a escala
comunitaria
Establecimiento de
Movilizacin de
Coordinacin de
partes interesadas
en torno del sitio
del proyecto
Apoyo financiero,
material y de
instalaciones para la
comunidad local
Transferencia de
habilidades y
conocimientos
tcnicos y de gestin
a la comunidad local
Seguimiento y
evaluacin
un marco normativo
para la realizacin,
operacin, cierre y
etapa posterior al
cierre del proyecto
Desarrollo de
capacidades de
apoyo a escala local,
lo que incluye
capacidades de
seguimiento
Seguimiento y
evaluacin
Organizacin
interna y solucin
de conflictos
Evaluacin de
necesidades locales
Desarrollo de
capacidades locales
y fortalecimiento
institucional
Formulacin y
ejecucin de
proyectos
comunitarios
Apalancamiento de
financiamiento
externo para apoyo
comunitario
Seguimiento y
evaluacin
Aprovechamiento de
recursos estatales y
externos
Seguimiento y
evaluacin
contribuyan sustancialmente al desarrollo

sostenible mediante acuerdos de proyectos
y quiz sea algo que se estipule en los
convenios de inversin.
Grupos comunitarios: Desempean un
papel central. El desarrollo comunitario es
esencialmente un proceso mediante el cual
las comunidades abordan metas definidas
localmente y logran mejoras en su calidad
de vida. El desarrollo refleja sus necesidades,
prioridades y aspiraciones; se logra en gran
medida por medio de su sentido de
propiedad y su compromiso con las metas
definidas localmente; y se mantienen
cuando tienen la capacidad, la confianza y
la oportunidad de planear estrategias
apropiadas y movilizar los recursos para
alcanzar sus metas de desarrollo.
24
activos y recursos
locales
ONG y organizaciones
comunitarias
ONG y organizaciones comunitarias: Pueden

desempear un papel importante actuando
en defensa de las comunidades locales y
prestando servicios locales. Es necesario
que otros actores relacionados con el
desarrollo entiendan los intereses de las
ONG y las organizaciones comunitarias,
pues pueden diferir de los de la comunidad
local. Las ONG y las organizaciones
comunitarias suelen asociarse regularmente
con empresas para apoyar y, en muchos
casos, ejecutar los proyectos de desarrollo
comunitario de las empresas.
Asimismo, los organismos de desarrollo

internacionales pueden desempear un
papel en el desarrollo comunitario dentro
del sector minero, aunque no siempre estn
presentes en las zonas donde hay actividad
minera. Los donantes tienen una influencia
y responsabilidad singulares, en particular
en la armonizacin de las normas que se
aplican a las comunidades y en su influencia
en los actores pblicos y privados partcipes
en el desarrollo. Constituyen una importante
fuente de recursos, conocimientos y
experiencia en materia de desarrollo y
pueden asesorar a gobiernos, empresas,
ONG, organizaciones comunitarias y
comunidades sobre buenas prcticas, as
como contribuir a movilizar apoyo financiero
para proyectos de desarrollo locales. La
funcin de los organismos internacionales
pueden ser particularmente eficaz en lo que
respecta a alentar los enfoques de gestin
regionales y la gestin coordinada de los
efectos acumulados.
Aunque cada uno de los actores antes
descrito cumple una funcin distintiva en el
proceso de desarrollo, se pueden obtener
grandes beneficios de las asociaciones
entre ellos. Por ejemplo, en Per, el Fondo
Minero Antamina (FMA), en cooperacin
con los gobiernos municipales y nacionales,
identific cinco temas clave para los
programas de desarrollo sustentable, uno
de los cuales era la nutricin. A la fecha,
el mayor programa apoyado por la FMA es
el programa de salud Ally Micuy (que
significa buena nutricin en quechua),
orientado al combate de la desnutricin
infantil. Dos ONG se ocupan de la
instrumentacin de este programa (Critas
en la mitad norte de la regin de Ancash y
la ADRA en el sur).
Luego de operar durante dos aos, se ha

atribuido al programa la reduccin de 7 por
ciento en la desnutricin crnica de nios
menores de tres aos, con ms de 31,000
nios y nias beneficiados a la fecha.15
Desarrollo comunitario en el ciclo de

un proyecto minero
Las actividades de desarrollo comunitario
abarcan todas las fases del ciclo de un
proyecto de minera y metales. Todas
plantean retos y oportunidades particulares.
Cabe recordar que las relaciones entre las
empresas mineras, las comunidades locales
y otras partes interesadas se inician mucho
antes de que se inicie la construccin de
una mina y conviene a las empresas invertir
en establecer buenas relaciones locales lo
antes posible. Aunque las herramientas
presentadas incluyen lineamientos sobre
cuando aplicar cada una de ellas, como
regla general considrese que cuanto antes
se inicie, mejor. Es ms fcil desacelerar los
procesos que acelerarlos para satisfacer las
necesidades de una comunidad. En el sitio
web Environmental Excellence in Exploration
(E3)16 de la Prospectors and Developers
Association of Canada (PDAC) se puede
hallar orientacin adicional sobre las fases
de exploracin de un proyecto y se da
acceso gratuito a un manual en lnea sobre
prcticas ptimas en gestin ambiental y
prcticas de participacin comunitaria para
la exploracin de minerales en todo el
mundo. Cuando se adquieren arrendamientos
o proyectos de otras empresas, en las
etapas ms tempranas posibles se deben
evaluar las relaciones que se heredan y, de
ser necesario, lo antes posible se deben
adoptar medidas encaminadas a su
mejoramiento.
15 Banco Mundial, Mining Foundations, Trusts and Funds: A Sourcebook, Washington DC, junio de 2010.
Disponible en: http://go.worldbank.org/ICB0VQBWM0
16 Vase www.pdac.ca/e3plus
25
continuacin
continuacin
Se debe prestar especial atencin a la

etapa de construccin: que puede ser muy
perturbadora para las comunidades a menos
que se maneje con cuidado. Siempre hay
una llegada de trabajadores de la
construccin que vienen de fuera de la
regin y normalmente tiene poca afinidad
con los habitantes del lugar, sus costumbres
o sus necesidades. sta es la etapa en la
que los ingresos de las comunidades
cambian radicalmente con los haberes
y los no haberes que empiezan a surgir
dependiendo de las personas y familias
que obtienen empleo o reciben una
remuneracin y las que no. En este periodo,
las estructuras tradicionales de autoridad
y las relaciones familiares se pueden
debilitar, adems de que la violencia
domstica y otras formas de deterioro
social pueden aumentar en respuesta a las
tensiones de la comunidad.
Tambin puede haber consecuencias
imprevistas, en especial en la etapa de
construccin. La construccin de una mina
en una ubicacin remota puede plantear
demandas considerables a los servicios de
transportacin local, alojamiento, suelo,
alimentos y otros suministros, ocasionando
un alza de los precios que beneficia a
proveedores y agricultores. Aunque resulta
positivo para un grupo, esto puede significar
que los pobladores del lugar pierdan
facilidad de acceso al transporte a otros
sitios, se altere el suministro a las tiendas
locales y los precios ms altos perjudiquen
a quienes tienen ingresos reducidos o nulos
por lo general, mujeres, nios y nias y
son menos capaces de protegerse. El final
del periodo de construccin tambin
anuncia la partida de grandes nmeros de
trabajadores (y sus dependientes) y puede
ocasionar una reduccin importante del
empleo local a medida que el proyecto
establece su fuerza laboral operativa.
El periodo operativo de una mina suele

ofrecer el ambiente de mayor continuidad
para los proyectos de desarrollo con las
comunidades locales. En ese momento, las
empresas tienen una mayor confianza en
torno de su presencia a largo plazo y estn
en posibilidades de tomar decisiones de
planeacin y dotacin de recursos que se
pueden extender ms all de los ciclos de
presupuestacin anuales, adems de que la
rotacin de personal puede desacelerarse
para permitir el establecimiento de
relaciones slidas con las partes interesadas
de la comunidad.
Todos los interesados deben empezar a
pensar en el cierre cuanto antes. Tener
presentes las necesidades e implicaciones
del cierre sentar las bases para el diseo
inicial de la mina, el alojamiento en el
poblado y la dotacin de infraestructura, y la
naturaleza de los proyectos de desarrollo
apoyados por una empresa. La planeacin
para el cierre se volver cada vez ms
detallada a medida que la vida de la mina
avance.17 Es de fundamental importancia
asegurar que en toda la planeacin se
consideren los aspectos de la etapa
posterior al cierre, en especial cuando se
requerir un seguimiento posterior al cierre
de largo plazo.
No se puede dejar de insistir en la
importancia del seguimiento y la evaluacin,
en especial porque las relaciones con las
comunidades locales y los efectos en stas
continuarn luego del cierre de la mina.
Los programas de seguimiento y evaluacin
(SyE) eficaces aseguran que las mejoras en
los proyectos de desarrollo retroalimenten
la formulacin y ejecucin de proyectos y
permitan la adaptacin conforme cambia el
contexto de operacin.
17 Para recomendaciones, vase ICMM, Planificacin del cierre integrado de minas: equipo de herramientas,
Londres, 2008. Disponible en: www.icmm.com.
26

continuacin
En el cuadro 4 se muestra la secuencia de

las herramientas y actividades de desarrollo
comunitario durante el ciclo de un proyecto
de minera y metales. La profundidad y el
alcance de las actividades de desarrollo
comunitario alcanza su punto mximo
durante la construccin y operaciones,
despus de que fue en aumento durante
las etapas de exploracin y factibilidad, y se
ir reduciendo paulatinamente durante el
desmantelamiento y el cierre.
Muchas de esas actividades se repiten
durante el ciclo del proyecto, por ejemplo,
evaluar las condiciones de la comunidad o
de regulacin, identificar a las partes
interesadas y desarrollar recursos humanos
y capacidades.
Cuanto antes inicien estas actividades,
mejor. Pero nunca es demasiado tarde para
empezar a aplicar herramienta y enfoques
de desarrollo comunitario.
Para efectos de sostenibilidad, es necesario
considerar cmo funcionar un programa
de desarrollo comunitario sin el apoyo de
la mina, ya sea que la mina cierre en cinco
aos o en cincuenta. Los planes de los
programas deben incluir estrategias de
salida desde un inicio, es decir, de qu
manera la empresa minera ceder la
gestin de los programas a otros grupos
(de preferencia las propias comunidades)
en un momento adecuado.18
Cuanto antes se inicien

estas actividades, mejor.
18 Vase Tips for developing handover and exit strategies en la p. 73 de IFC Strategic Community Investment:
A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
27
continuacin
Cuadro 4: Descripcin de las fases del ciclo de un proyecto minero y las interacciones de la
empresa y la comunidad
Exploracin19
Descripcin
Principales actividades de desarrollo comunitario

recomendadas (nmero de herramienta)
Pequeos equipos que

trabajan en periodos
breves, puede ser en zonas
vastas y con una estructura
de plazos muy breves.
Contratacin de un funcionario de relaciones con la

comunidad de tiempo completo o parcial (13)
Se establece la naturaleza
de la relacin entre una
empresa y las comunidades
locales, y por lo general el
tono que tendr en lo
sucesivo. Se trata de un
periodo complejo, pues hay
una discrepancia inherente
entre los intereses de las
comunidades que quieren
conocer toda la informacin
y entablar una relacin de
largo plazo, y los intereses
de los equipos de
exploracin, que estn
seguros de sus futuras
actividades en la regin y
se irn de ah si no hay
perspectivas prometedoras
para continuar.
Informacin a la comunidad sobre la exploracin (3)
Identificacin de las partes interesadas locales y

establecimiento de un dilogo con ellas (1)
Estudio documental sobre la comunidad local (11)

Recopilacin de informacin de referencia bsica (11)
Manejo de expectativas por medio de la comunicacin (3)
Proceso para la atencin de reclamaciones de la
comunidad (5)
Contratacin y compras en la localidad (17)
Inversin en iniciativas comunitarias para compensar los
impactos y apoyar iniciativas sostenibles (17)
19 Hay orientacin detallada en lnea sobre prcticas ptimas en materia de exploracin mediante registro gratuito
en Environmental Excellence in Exploration (E3): www.pdac.ca/e3plus
28

continuacin
empresa y la comunidad continuacin
Factibilidad
Descripcin

Estudios tcnicos y
consultas amplios con las
partes interesadas
gubernamentales y locales.
Colaboracin con expertos en determinacin de valores de

referencia sociales e impacto social (13)
Oportunidades importantes
para que la empresa
colabore con las
comunidades locales a fin
de establecer una
comprensin clara de las
necesidades prioridades,
preocupaciones, etc. de
ndole social, ambiental y
de desarrollo, as como
informar a las comunidades
sobre posibles escenarios y
calendarios de explotacin
minera.
Contratacin de ms funcionarios de relaciones con la

comunidad a medida que se incrementen los niveles de
actividad del estudio local (13)
Mayor nivel de participacin de las partes interesadas
(2, 3)
Aportacin de ms detalles sobre los planes del proyecto
y comprensin de las prioridades de la comunidad (3)
Mecanismo de reclamaciones (5)
Estudio de referencia socioeconmico detallado (11)
Evaluacin de impacto social y oportunidades (12)
Seguridad de que las comunidades entienden la
incertidumbre del futuro del proyecto (3)
Mayores inversiones de la comunidad para compensar
el incremento de actividades (16)
Ampliacin de los indicadores de seguimiento (19)
Informes sobre los cambios observados y las opiniones
de la comunidad
29
continuacin
Construccin
Descripcin

Una serie de actividades

Ampliacin del equipo de relaciones con la comunidad (13)
relativamente breves, pero
Contratacin de expertos en gestin del impacto (13)
que suelen ser intensivas
en la fase de construccin;
Revisin y actualizacin del anlisis de partes
puede ser con una fuerza de
interesadas (2)
trabajo grande o temporal.
Programa de comunicaciones intensivo (3)
La llegada de trabajadores
de la construccin puede
Programa regular de participacin de partes
ser muy traumtica para la
interesadas (3)
comunidad. A menudo esta
Mecanismo de reclamaciones (5)
fase inyecta una cantidad
considerable de efectivo a
Plan de accin para reasentamientos y programas de
la comunidad, en ocasiones
compensacin correspondientes para los periodos de
por primera vez, lo que
construccin y operativos (18)
tiene profundos efectos
tanto negativos como
Programas de restauracin de los medios de
positivos para la
subsistencia (16, 17)
comunidad.
Planes detallados para gestin del impacto (12)
Comunicacin relativa a la perturbacin ocasionada
por la construccin 3, 18)
Sistema integral de seguimiento de impactos (19, 20)
Si es necesario, quiz auditoras de terminacin
30

continuacin
Operaciones
Descripcin

Mediano a largo plazo.

Periodo de mayor presencia
y actividades estables.
Personal calificado completo en labores (13)
Oportunidades para
instrumentar programas
comunitarios de largo
plazo, centrndose en las
necesidades de desarrollo
identificadas localmente;
participacin comunitaria;
y asociaciones con partes
interesadas en la
formulacin, ejecucin
y seguimiento de los
programas.
Presupuesto dedicado y detallado para inversiones en

la comunidad (17)
Apoyo externo de expertos segn se requiera (13)
Programa regular de participacin de las partes

interesadas (3)
Acuerdos con las comunidades (14)
Anlisis y registros actualizados de las partes
interesadas (2)
Mecanismo de reclamaciones en plena operacin (5)
Programa participativo de inversiones en la comunidad
(mayora de las herramientas)
Levantamiento continuo de datos actualizados (11, 19)
Estudios adicionales segn se requiera (12)
Ejecucin de planes de gestin del impacto (16, 17)
Manejo de las expectativas de la comunidad mediante
consultas (3)
Programa de seguimiento y evaluacin de gran escala
con participacin de la comunidad (19, 20)
Informes internos y externos regulares sobre los avances
y desafos
31
continuacin
Desmantelamiento y cierre
Descripcin

Puede ser de acuerdo con un

plan de largo plazo u ocurrir
prematuramente. Necesidad de
planear el cierre durante el
ciclo del proyecto de minera
para asegurar que sobrevivan
los programas.
Asignacin de tiempo de personal a la planeacin

del cierre, que aumentar conforme ste se
aproxime (13)
El papel y el desempeo de los

socios locales es fundamental
para la planeacin del cierre.
Incluso un cierre bien planeado
y ejecutado tiene probabilidades
de causar una disminucin
considerable de los ingresos
comunitarios y la base
impositiva del gobierno local.
Participacin de las partes interesadas en las

conversaciones de planeacin del cierre (3)
Evaluacin del impacto socioeconmico y su
actualizacin regular (12)
Elaboracin de planes de gestin del impacto (16)
Informes sobre actualizaciones
Etapa posterior al cierre

Descripcin

Largo plazo. Incluye el

seguimiento de los efectos
ambientales y las condiciones
sociales despus del cierre.
Personal de la empresa dar apoyo a los programas

hasta su finalizacin (13)
Requiere una clara asignacin

de responsabilidades de
seguimiento y restauracin de
cualquier impacto posterior al
cierre.
Apoyo a medidas alternativas
para la generacin de ingresos
despus del cierre y el
mantenimiento de la prestacin
de servicios sociales.
32
Actualizaciones regulares de las partes

interesadas (3)
Estudio de la situacin socioeconmica al final del
proyecto (12)
Gestin de la transicin de las empresas para
independizarse y apoyo correspondiente (17)
Informe sobre los avances y la conclusin de la
transicin
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO
COMUNITARIO
HERRAMIENTAS
DE DESARROLLO
COMUNITARIO
Las herramientas ofrecen

una gua prctica para todas
las etapas del proceso de
desarrollo comunitario
Imagen cortesa de Vale
HERRAMIENTAS
DE DESARROLLO
COMUNITARIO
LAS HERRAMIENTAS OFRECEN UNA

GUA PRCTICA PARA TODAS LAS
ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO
COMUNITARIO: DESDE LOS PRIMEROS
CONTACTOS ENTRE LOS GELOGOS A
CARGO DE LA EXPLORACIN Y LOS
MIEMBROS DE LA COMUNIDAD HASTA
EL DESMANTELAMIENTO, EL CIERRE
Y LA ETAPA POSTERIOR AL CIERRE.
Uso de las herramientas

Las herramientas estn destinadas
principalmente a los gerentes de minas
y al personal de relaciones con la comunidad.
Tambin sern de utilidad para representantes
del gobierno, funcionarios y miembros de
las comunidades en regiones mineras, pero
ser necesario adaptarlas a esos grupos.
Se trata de recomendaciones sencillas y
sucintas para el desarrollo comunitario
fciles de aprender y aplicar, en especial si
no se dispone de mucho tiempo para
estudiar la jerga o la teora del desarrollo.
Mediante un enfoque gradual, se lograr
una mejor comprensin del proceso de
desarrollo comunitario y el proyecto de
desarrollo comunitario dentro de las
operaciones de minera y metales y a su
alrededor recibir un mejor apoyo.
Estas herramientas tienen seis objetivos
especficos:
fomentar las relaciones laborales
constructivas entre las comunidades,
las empresas y los gobiernos;
apoyar el mejoramiento perdurable de
la calidad de vida que disfrutan las
comunidades mineras;
mejorar la comprensin de los procesos
de desarrollo de las comunidades locales;
facilitar el empoderamiento de la
comunidad mediante procesos de
desarrollo participativo;
fomentar capacidades locales y recursos
de desarrollo;
reducir los conflictos en las comunidades
y regiones mineras.
Las herramientas ofrecen una gua prctica
para todas las etapas del proceso de
desarrollo comunitario: desde los primeros
contactos entre los gelogos a cargo de la
exploracin, o la adquisicin de proyectos ya
existentes, pasando por la construccin y las
operaciones, hasta el desmantelamiento, el
cierre y la etapa posterior al cierre.
De manera ideal, la mayora de las

herramientas sern usadas por varios
participantes que colaboren en el mismo
tipo de asociacin formal o informal.
Por ejemplo, la empresa minera podra
organizar talleres de jerarquizacin de
oportunidades de desarrollo junto con
miembros de la comunidad, que cuenten con
la participacin de funcionarios del gobierno
local y la facilitacin de una ONG local.
Los diferentes participantes pueden usar
algunas otras herramientas con una
perspectiva ligeramente distinta. Por
ejemplo, una empresa, un gobierno y una
ONG pueden usar las herramientas de
planeacin estratgica de una manera
similar, pero con resultados diversos a
causa de los diferentes puntos de vista de
cada grupo.
Las herramientas son una referencia y una
gua para ayudarlo a trabajar de manera
ms eficaz en el desarrollo comunitario; sin
embargo, no lo abarcan todo (de lo contrario,
seran demasiado voluminosas para su
manejo). A lo largo del texto se mencionan
otras fuentes tiles de recomendaciones,
siempre que es posible con el enlace
electrnico. Dichas fuentes son de particular
relevancia cuando se enfrentan asuntos
que requieren un abordaje independiente y
especfico, como la planeacin de un
reasentamiento, el manejo de la llegada de
trabajadores y la solucin de reclamaciones,
por ejemplo, para lo que se presentan
referencias a organizaciones internacionales
especializadas sobre sos y otros temas.
Se debe considerar tambin que las
herramientas no eliminan la necesidad de
conocer y observar las leyes y reglamentos
aplicables a una operacin.
El uso de las herramientas no significa que
nunca necesitaremos ayuda de otros.
Ciertos aspectos del desarrollo comunitario
requieren conocimientos especializados que
tal vez no tengamos. Las herramientas nos
ayudarn a decidir cundo necesitamos
apoyo y qu tipo de apoyo debe ser.
35
HERRAMIENTAS DE DESARROLLO COMUNITARIO
Herramientas de desarrollo
comunitario
Herramientas de desarrollo comunitario
continuacin
Mtodos de anlisis rural

participativo (ARP)20
Muchas de las herramientas descritas en
este documento se derivan de una serie de
herramientas conocida como anlisis rural
participativo (ARP). El ARP es un enfoque
muy utilizado para entender la capacidad
y motivacin de una comunidad. Se ha
usado en el mbito internacional por ms
de 20 aos y es muy eficaz para identificar
necesidades de desarrollo, establecer
prioridades y formular programas de
desarrollo de manera conjunta y
participativa.
La gente participa en el desarrollo local
todos los das por medio de su familia, sus
actividades para ganarse la vida y sus
responsabilidades en la comunidad. Las
tcnicas de ARP pueden ayudar a incorporar
a los miembros de la comunidad en las
etapas reales de planeacin de los
programas de desarrollo, en vez de
depender nicamente de las opiniones de
actores de desarrollo externo, lo que
aumenta las probabilidades de trazar
planes apropiados y sostenibles.
Si bien resulta beneficioso para el resultado
de los proyectos de desarrollo, aumentar
el nivel de participacin de las partes
interesadas en la comunidad tambin puede
plantear algunos retos, como ms tiempo
para lograr una participacin significativa
de grupos de partes interesadas importantes
y vulnerables en potencia (por ejemplo,
mujeres, jvenes, minoras tnicas, a
quienes se les suele pasar por alto en los
procesos convencionales de planeacin) y
para desarrollar las capacidades de estos
grupos de modo que puedan aprovechar los
enfoques participativos. Los mtodos de
evaluacin y planeacin participativas
requieren ms tiempo para su formulacin
y aplicacin que los mtodos autocrticos.
No obstante, la inversin inicial de tiempo

se recompensar con creces cuando la
comunidad asuma el control de su propio
destino.
El ARP es una metodologa basada en el
uso de una serie de herramientas tiles,
no de una sola. Las herramientas del ARP
seleccionadas para esta gua Mapa de la
Comunidad (herramienta 7), Anlisis
Institucional (herramienta 8) y
Jerarquizacin de Oportunidades de
Desarrollo (herramienta 9) son algunas de
las ms tiles para propiciar la participacin
de las comunidades cerca de las minas
en los ejercicios de planeacin conjunta.
Estas tres herramientas permiten que una
comunidad considere sus estructuras fsicas
e institucionales, as como sus fortalezas y
debilidades, para identificar mbitos en los
que quisiera mejorar y luego evaluar los
medios ptimos para lograr sus objetivos
de desarrollo. En las prximas pginas se
explicar con detalle cada una de estas
herramientas. Tambin hay muchas otras
herramientas de ARP que pueden ser tiles
cuando se trabaja con comunidades no
habituadas a manejar su futuro en lo
relativo al desarrollo.21
20 Tambin se le conoce como anlisis participativo rpido. De acuerdo con la perspectiva de desarrollo
comunitario que sostenemos en este documento dirigido al sector minero, los aspectos de anlisis o evaluacin
del ARP son, en ltima instancia, menos importantes que los aspectos de planeacin conjunta, de modo que
sera ms preciso usar el trmino planeacin participativa, a lo cual conducirn las actividades de evaluacin.
21 En el sitio www.clarku.edu/departments/idce/publications.shtml se pueden hallar muchos trabajos de referencia
sobre mtodos de ARP.
36
ESTUDIO DE CASO
Resumen
La colaboracin para el cierre de la mina con las comunidades aledaas a la mina
Yanacocha de Newmont se bas en la experiencia previa de protestas de comunidades por
el retiro temprano de la empresa en el proyecto de Cerro Quilish, cerca de ah. Esta
experiencia hizo que el equipo de Yanacocha estableciera un centro comunitario
permanente con objeto de asegurar que los pobladores entendieran cabalmente las
implicaciones del cierre de la mina.
Contexto y desafo
En 2004, hubo protestas de la comunidad por los planes de expansin de la mina de Minera
Yanacocha, cuyo principal accionista es Newmont, a la regin vecina de Cerro Quilish.
Los residentes tomaron el control de Cerro Quilish y los caminos que llevaban a la mina.
En respuesta a las protestas, la empresa solicit al gobierno que revocar su permiso de
exploracin en el rea.
Aprendiendo de la experiencia de responder a las protestas de la comunidad tras lo
sucedido en de Cerro Quilish, en Yanacocha se dio prioridad a la elaboracin de un plan de
colaboracin con las comunidades en relacin con el cierre previsto de Yanacocha, aunque
faltaban muchos aos para ello.
Respuesta
La empresa reconoci que las protestas en Cerro Quilish fueron en parte resultado de no
haber colaborado con las comunidades adecuadamente, ni con suficiente antelacin.
Para no incurrir en el mismo error, Yanacocha trabaj con la comunidad para establecer
un punto de reunin especfico que permitiera que la mina diera a conocer sus actividades
propuestas de cierre y rehabilitacin, a fin de preparar a la comunidad para la vida despus
de la mina en los aspectos econmico, social y ambiental.
Como resultado de estas deliberaciones, Yanacocha construy el Centro Experimental para
la Investigacin en Cierre de Minas Maqui Maqui. Ah se presentaban a la comunidad
ejemplos visuales de programas que podan adoptarse despus del cierre y se ofrecan
oportunidades regulares para que la comunidad aportara sus ideas sobre formas de
fortalecer los programas o sugerir alternativas.
Con base en esa retroalimentacin, el Centro encomend a organizaciones cientficas
locales un anlisis destinado a identificar las mejores opciones para el uso del suelo despus
del cierre, es decir, las que ofrecan proteccin ambiental y, al mismo tiempo, las mejores
oportunidades econmicas de largo plazo para la comunidad. Entre otras opciones, se
propuso la cra de alpacas, los cultivos en los Andes, la propagacin forestal y el fomento
del ecoturismo.
El Centro tambin llev a cabo programas para ayudar a evaluar las opciones de restauracin
del suelo, en vista del clima tan hmero en la ubicacin de la mina y la necesidad de evitar
que el agua de lluvia se filtrara en los depsitos de roca estril. Como resultado de estas
adaptaciones, que consistieron en medir fsicamente el escurrimiento y la filtracin de agua
en vez de adaptar la prctica usual de basarse en modelos matemticos, la empresa pudo
hablar sobre los efectos en el suministro de agua despus del cierre con los ganaderos y
agricultores locales.
Resultados
Como la mina de Yanacocha no se cerrar en muchos aos, es imposible prever cules
sern los aportes de este programa de consulta ampliado. No obstante, como resultado de
ese trabajo, la minera ha considerado la posibilidad de aplicar un enfoque similar en sus
minas, entre ellas, Batu Hijau en Indonesia y Ahafo en Ghana.
Fuentes:
Newmont mining withdraws from Cerro Quilish, Peru, comunicado de prensa de Oxfam America,
5 de noviembre de 2004.
Community engagement for mine closure, estudio de caso de Newmont Sustainability Report 2007.
37
Planeacin participativa temprana para el cierre

Newmont Per
continuacin
Categoras de herramientas y el proceso

de planeacin y gestin del desarrollo
comunitario
Las herramientas se dividieron en varios grupos
de acuerdo con sus principales aplicaciones,
que tambin son los principales elementos
necesarios en un programa acertado de
desarrollo comunitario: planeacin, evaluacin,
gestin, seguimiento y evaluacin, y, lo ms
importante, relaciones. Esta clasificacin
obedece sobre a todo a motivos prcticos para
su exposicin y anlisis, y no es definitiva.
En el grfico 1 se ilustran las intersecciones
entre los diversos tipos de herramientas para
desarrollo comunitario y sus relaciones
multidireccionales y cclicas. Las herramientas
para relaciones son fundamentales en todo el
proceso y constituyen el pilar en el que se
apoya el resto de las actividades. Si no hay una
relacin sana entre el proyecto y sus partes
interesadas, es poco probable que aun las
actividades de planeacin y gestin ms
avanzadas y cuidadosamente pensadas tengan
xito. Si hay relaciones sanas, entonces se han
sentado bases firmes para un buen desarrollo
comunitario.
Es difcil afirmar categricamente si primero
vienen las herramientas de planeacin o las
de evaluacin, dado que estn muy
interrelacionadas. Se necesitan algunos
recursos para iniciar la evaluacin, pero es
mediante la evaluacin cmo se toman las
decisiones sobre los recursos necesarios.
De manera similar, las herramientas de
evaluacin aportan informacin sobre las
medidas de gestin que requiere el proyecto,
mientras que las herramientas de gestin
ayudan a decidir qu otras evaluaciones son
necesarias. Del mismo modo, las herramientas
de gestin se insertan en los procesos de
seguimiento y evaluacin, que a su vez
retroalimentan a las herramientas de gestin
sobre los requerimientos de modificaciones en
los procesos de gestin. Las herramientas de
seguimiento y evaluacin tambin ayudan a
revisar las decisiones sobre obtencin de recursos
y entonces el ciclo, con muchos vnculos hacia
adelante y hacia atrs, se completa.
38
Algunas recomendaciones
Se debe ser paciente y dejar que las
comunidades se desarrollen a su ritmo.
Uno de los grandes desafos para brindar
un buen apoyo al desarrollo comunitario
es trabajar de acuerdo con los tiempos
de la comunidad. Es probable que los
lderes y los miembros de la comunidad
estn bien conscientes de ello. Si usted
es un representante de una empresa
minera o de metales, tal vez tenga plazos
para el proyecto, informes anuales que
elaborar y presupuestos que ejercer.
Estos imperativos, sumados a la tentacin
de ver los resultados inmediatos de
nuestro trabajo, pueden ser acuciantes.
Sin embargo, cabe recordar que el
desarrollo es un proceso de largo plazo.
Se trata de forjar capacidades locales y
fortalecer a las organizaciones locales,
no necesariamente de obtener productos
inmediatos o visibles de su actividad en
materia de desarrollo. El desarrollo es
el proceso de cambio en las capacidades
y recursos de la gente del lugar, en la
manera en que se organizan y en que se
relacionan con el mundo exterior.
Como representante de una empresa
minera o de metales, su papel consiste
en facilitar ese proceso y asumir un papel
de respaldo o mantenerse en segundo
plano. Probablemente usted cuente con
competencias, conocimientos o habilidades
especiales y tenga acceso a recursos,
todo lo cual permite lograr los aspectos
tangibles de los proyectos de desarrollo
comunitario con mayor rapidez que la
gente que apenas est aprendiendo de
qu se trata.
Con todo, realmente habr alcanzado
el objetivo del desarrollo comunitario
sostenible cuando la comunidad sienta
que se las puede arreglar sin usted.

continuacin
Grfico 1: Interrelacin de las herramientas de desarrollo comunitario
39
continuacin
40
Conjunto central de
actividades que apuntala y
rene todas las dems
actividades de desarrollo
comunitario
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
DE RELACIONES
DE RELACIONES
Imagen cortesa de Newmont
HERRAMIENTAS
DE RELACIONES
LAS RELACIONES SON EL ELEMENTO

MS IMPORTANTE DE CUALQUIER
PROGRAMA DE DESARROLLO
COMUNITARIO EXITOSO. HASTA EL
PLAN MEJOR TRAZADO FALLAR SI
NO HAY CONFIANZA SUFICIENTE
ENTRE LAS DIVERSAS PARTES
INTERESADAS.
Herramientas de relaciones
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
Identificacin de las Partes Interesadas
45
Se identifica a todas las personas interesadas en el proyecto

o que podran verse afectadas por ste.
Anlisis de las Partes Interesadas
53
Tras identificar a las partes interesadas del proyecto, es til

analizar su nivel de inters en el proyecto y cmo les gustara
participar.
Matriz de Consulta
57
Despus de analizar a las partes interesadas, es importante

establecer un sistema para asegurar que se les consulte
regularmente sobre los temas que las afectan.
Evaluacin de Asociaciones
63
Se analiza a los posibles socios, qu tan adecuados son para

su organizacin y cules son las reas de inters que tienen en
comn los programas regionales de desarrollo comunitario.
Mecanismo de Reclamaciones
73
Medio con el que los miembros de la comunidad u otras partes

interesadas pueden dejar constancia de su preocupacin sobre
acciones reales o percibidas de un proyecto minero, con el
bjetivo de resolver los problemas antes de que se agraven.
43
Herramientas de relaciones
continuacin
Gua para usar las

Las relaciones son el elemento ms
importante de cualquier programa de
desarrollo comunitario exitoso. Hasta el plan
mejor trazado fallar si no hay confianza
suficiente entre las diversas partes
interesadas. Por consiguiente es esencial
que todas las partes sepan quines son
las otras partes interesadas y por qu
participan en el proyecto, y que aprendan
a conocerse para que puedan colaborar
en la formulacin de programas que sean
aceptables para todos. La consulta es el
mejor medio para entender a otras partes
interesadas y construir buenas relaciones
entre ellas.
Todas las herramientas de esta seccin
sobre relaciones se pueden aplicar al
proyecto minero o al proyecto de desarrollo
comunitario. Para dar cuenta de la ms
amplia diversidad de aplicaciones, estas
herramientas se formularon para el proyecto
minero en su conjunto (salvo la herramienta
4, en la que se aborda la evaluacin de
asociaciones), pero se pueden aplicar
fcilmente a proyectos de desarrollo
comunitario especfico. Si est trabajando
en una mina ya construida y las actividades
a las que se refieren estas herramientas
no se realizaron en el pasado, representan
un punto de partida excelente y necesario
como medio para informar a su comunidad
sobre los proyectos de desarrollo.
44
Como parte del personal de desarrollo

comunitario de la minera, quiz ya haya
empezado a trabajar en un nuevo proyecto
de minera o metales y necesite saber
quines son todas las partes interesadas.
Tambin necesitar averiguar si los
propietarios anteriores dejaron algn legado
o si hubo interacciones previas en la zona,
de forma que pueda mejorarlas y establecer
relaciones sanas y positivas. Forjar buenas
relaciones con todas las partes interesadas
ser un componente central de las
responsabilidades de su equipo. Aunque la
principal responsabilidad de establecer
relaciones ser suya, muchos otros equipos
tambin se relacionarn con las partes
interesadas de la comunidad (por ejemplo,
adquisiciones, logstica, relaciones
gubernamentales, recursos humanos, etc.)
y toda la mina ser responsable de
mantener el mismo nivel de respeto que
usted ha establecido en su colaboracin con
las partes interesadas de la comunidad.
Estas herramientas tambin pueden ser de
utilidad para funcionarios pblicos, ONG y
miembros de la comunidad en las zonas
mineras. Por ejemplo, quiz se est
formulando un nuevo proyecto minero en
la zona y podra representar una ventaja
para todos los grupos entender quines
son las partes interesadas y cmo participar
en el proyecto. De igual forma, estas
herramientas ayudarn a todos los grupos
interesados a entender los posibles
beneficios de asociarse en las iniciativas de
desarrollo comunitario y apalancar los
recursos de todas las partes.
Descripcin
La identificacin de las partes interesadas
es el proceso usado para identificar y definir
las partes interesadas de su proyecto: sus
intereses y las maneras en que esos
intereses afectan la viabilidad del proyecto.
Este proceso contribuye a la formulacin del
proyecto, pues permite aprender sobre los
objetivos y los papeles de diferentes grupos,
adems de sealar formas apropiadas de
colaboracin con esos grupos.
Las partes interesadas son personas o
grupos interesados en el resultado de su
proyecto, que se ven afectados por l o lo
pueden afectar. Pueden ser personas, grupos
de inters, organismos gubernamentales
u organizaciones empresariales, e incluir
polticos, empresas comerciales e
industriales, sindicatos, instituciones
acadmicas, grupos religiosos, grupos
nacionales ambientalistas y sociales,
dependencias del sector pblico y medios
de comunicacin. Las partes interesadas
de su proyecto pueden cambiar con el
tiempo. Adems, en los grupos de partes
interesadas puede haber discrepancias
de opinin a pesar de parecer unificados.
Es importante no dar por sentado que todos
los miembros de un grupo o comunidad
piensan lo mismo sobre un programa o plan,
sino que se deben buscar diversos puntos
de vista.
1
Puede existir la tentacin de colaborar slo
con las voces ms fuertes de una comunidad
o con aquellas que parecen estar al frente,
como los jefes tradicionales. Desde luego,
siempre ser importante tratar con estos
lderes obvios, pero es igualmente esencial
asegurarse de entablar una relacin con
la comunidad y la sociedad ms amplias,
por ejemplo, las mujeres, los grupos
minoritarios y los sectores vulnerables como
los pobres y los migrantes. Si se deja fuera
de los procesos de consulta a sectores de
la sociedad aparentemente desprovistos
de poder, el proyecto puede fracasar por
la falta de comprensin del contexto ms
amplio en el que se est ejecutando.
Las empresas exitosas buscan validar
quin tiene derecho a hablar en nombre o
representacin de otros y no simplemente
aceptar sin ms las afirmaciones de
representatividad. Debe haber un acuerdo
general sobre a quin se le debe permitir
representar a otros miembros de la
comunidad.
Asimismo, cuando se trata con los lderes
tradicionales, es crucial cerciorarse de
consultarlos a todos, as como a los lderes
que fueron elegidos. En algunas culturas
puede haber lderes tradicionales que
detentan un poder ceremonial o espiritual,
as como aquellos que ejercen un poder ms
secular o relativo a la organizacin, y si se
excluye a algunos, quiz el proyecto no
cuente con el apoyo de toda la comunidad.
Muchas veces se pasa por alto a las mujeres
lderes, ya sea tradicionales o seculares,
cuando se identifica a las partes interesadas
importantes.
La clave de este proceso es llevar a cabo
deliberaciones exhaustivas durante un largo
periodo sobre quin es quin en la
comunidad y no detener el proceso cuando
se piensa que se hall al lder. Esa
suposicin puede causar problemas ms
adelante.
45
Identificacin de las
Partes Interesadas

continuacin
Propsito
Cundo usar esta herramienta
Tener una lista completa de las personas

y grupos que podran tener inters en su
proyecto, verse afectados por l o afectarlo.
Dicha lista se puede utilizar para procesos
de consulta, evaluacin de impacto y
evaluacin de las asociaciones a medida que
avanza el proyecto. La identificacin de las
partes interesadas ofrece un punto de
partida para forjar las relaciones que
necesita con miras a un desarrollo exitoso
tanto comunitario como del proyecto: es
necesario averiguar con qu grupos trabajar
y cmo colaborar con ellos de la manera
ms eficaz. Si observa que algunas partes
interesadas intentan excluir a otras del
proceso de participacin, se debe tener
especial cuidado al explicar que la empresa
quiere ser justa, abierta y transparente en
sus consultas con las partes interesadas y
que todos y cada uno de quienes deseen
participar pueden y deben hacerlo.
La identificacin de las partes interesadas

es un proceso dinmico: algunas partes
dejan de participar y otras se suman en
diferentes etapas del proyecto. No hay una
lista esttica que pueda archivarse cuando
se logra identificar a todas las partes
interesadas. Debe recordar que las partes
interesadas internas por ejemplo, sus
empleados constituyen un grupo esencial
de la comunidad y se les debe mantener
informadas y escuchar en la misma medida
que a las partes interesadas externas.
Esto aumentar el sentido de propiedad
de los empleados. Adems, muchas partes
interesadas externas adquieren
conocimientos sobre sus actividades
mediante interacciones con sus empleados,
de modo que resulta lgico mantener la
participacin del personal.
Desde las primeras etapas de exploracin
de un proyecto, se debe empezar a elaborar
la lista de partes interesadas y luego
revisarla cada vez que haya cambios en el
diseo, alcance, actividad social o ambiental,
incluso el cierre. Se debe revisar la lista
sistemticamente al menos una vez al ao,
y con mayor frecuencia si se observan
cambios.
El siguiente proceso est dirigido al personal
de la empresa, pero el gobierno,
representantes de ONG o miembros de la
comunidad podran aplicarlo con la misma
facilidad para identificar a partes
interesadas.
Cmo usar esta herramienta

El objetivo inicial consiste en identificar a
cada persona y grupo que pudiera estar
interesado en el proyecto, de modo que no
se deje fuera a nadie. Aunque ms adelante
podr verificar quin tiene un inters
duradero o profundo en el proyecto, al
principio se debe optar por la inclusin.
46
continuacin
PASO 1
Haga una lista de todas las partes interesadas
que le vengan a la mente. Lo mejor es
hacerlo con un equipo de personas que
interacten con partes fuera de la
organizacin. Cada proyecto tiene ya
relaciones establecidas: empiece por ellas.
Utilizando la lista de verificacin, nombre a
las partes interesadas en el proyecto en el
que est trabajando.
Algunas partes interesadas son fciles de
identificar, por ejemplo, la gente que vive
en las cercanas del proyecto, los grupos de
inters en el pas donde se ubica el proyecto,
los funcionarios de gobierno locales y
regionales, etc. No se debe olvidar que los
empleados de la minera tambin son partes
interesadas y se les debe considerar en los
planes de consulta. Puede ser ms difcil
identificar a otras partes interesadas, pues
exigen que se piense de de manera indirecta
sobre cmo se establecera y mantendra
una relacin con ellos. Por ejemplo, podran
ser ONG o acadmicos ubicados lejos del
proyecto, pero que tienen un inters en l.
PASO 2
Forme redes para ampliar la lista. Pida a
las partes interesadas que ya conoce que le
indiquen otras personas interesadas en el
proyecto. Sea incluyente. No se preocupe
por los nmeros: al final se compensarn.
Preocpese ms por dejar a alguien fuera.
Quiz sea de utilidad considerar las
siguientes preguntas para asegurarse de
incluir al mayor nmero posible de partes
interesadas:
Quin se ver afectado por los efectos
negativos del proyecto?
Quin se beneficiar del proyecto?
Quin ser responsable de aplicar
medidas para atenuar los efectos
negativos?
Qu tipo de cooperacin, conocimiento
especializado o influencia sera til para el
xito del proyecto?
Quines son los ms vulnerables, los
menos visibles y los que no tienen voz, a
quienes habra que dedicar un esfuerzo
especial?
Quin apoya los cambios que traer
consigo el proyecto y quin se opone a
ellos?
La oposicin de quin ser perjudicial
para el xito del proyecto?
Quin podra aportar recursos?
Quin tomar decisiones?
47

continuacin
PASO 3
Verifique que haya incluido a todas las partes
interesadas que a usted y sus colegas se les
ocurran. Una regla general para cerciorarse
de que todas las partes interesadas
fundamentales estn incluidas en la lista
consiste en preguntarse: A quin afectar
el proyecto (de manera positiva o negativa),
cuyo apoyo, o falta de l, podra influir
considerablemente en el xito del proyecto?.
Tambin verifique haber tenido el cuidado
de incluir a mujeres partes interesadas
vulnerables o marginadas, no slo a los
miembros influyentes de la sociedad.
Lista de verificacin de posibles

partes interesadas
Comunidades
Vecinos ms cercanos
Comunidad local cerca de su sitio
Comunidad local cerca de su oficina
principal
Comunidades por las que pueda pasar
regularmente (por ejemplo, elementos
lineales del proyecto)
Centros regionales para sus
comunidades locales
Gente y grupos posiblemente vulnerables
Mujeres
Personas mayores, personas enfermas,
poblacin penitenciaria, personas con
discapacidad
Pueblos indgenas22
Minoras raciales y grupos oprimidos
Poblacin infantil, escuelas, orfanatos y
otros grupos de jvenes
Hogares encabezados por nios o nias
Otros
Funcionarios de gobierno
Funcionarios locales (elegidos y designados)
Funcionarios regionales
Funcionarios estatales
Funcionarios nacionales
Funcionarios de la oposicin
Representantes administrativos de cada
uno de los ministerios con sede en su
localidad o regin
22 Para un anlisis detallado de los temas relacionados

con la minera y los pueblos indgenas, vase ICMM,
Revisin de cuestiones de minera y pueblos
indgenas, 2005. Disponible en:
www.icmm.com/page/1161/mining-andindigenous-peoples-issues-review
48
Otras organizaciones civiles

Lugares de culto y organizaciones
religiosas
Sindicatos
Organizaciones educativas
Mutualidades
Organizaciones de beneficencia
Organizaciones de atencin a nios y nias
Organizaciones de atencin a personas
mayores
Asociaciones profesionales y gremiales
Otras
continuacin

partes interesadas

partes interesadas
Internas
Consejo de administracin
Consejo consultivo internacional
Altos directivos
Sindicatos u otros grupos laborales
organizados
Accionistas
Personal jurdico
Personal de salud, seguridad y medio
ambiente
Personal de recursos humanos
Personal de servicios mdicos
Personal logstico
Personal de adquisiciones y contratos
Empleados
Jubilados
Familias de empleados
Otros
ONG y organizaciones comunitarias

Grupos locales
Grupos regionales
Grupos estatales
Grupos nacionales
Grupos culturales
Grupos ambientalistas
Grupos recreativos
Grupos de actividades deportivas
Grupos internacionales con algn
inters en su proyecto, la ubicacin o
el tipo de actividad que est llevando
a cabo
Otros
Otros grupos de defensa

Activistas individuales
Grupos defensores de la salud y la
seguridad
Grupos defensores de los derechos
humanos
Grupos defensores de la justicia social
Grupos polticos
Otros
Industria
Empresas individuales
Competidores
Proveedores
Clientes
Asociaciones industriales
Asociaciones empresariales
Otros
Personas y grupos especialmente

afectados
Con intereses en su sitio (por ejemplo,
mineros de pequea escala)
Con intereses en su empresa (por
ejemplo, con socios que ya se tienen)
Con intereses en su sector industrial
Que ya participan
Que quieren participar
Que desempean un trabajo de
respuesta de emergencia a quienes le
gustara invitar a participar
Medios noticiosos
Otros
Reguladores
Entidades locales
Entidades regionales
Entidades estatales
Entidades nacionales
Organismos internacionales
Otros
49
ESTUDIO DE CASO
Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios

Gold Fields, proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resumen
El proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast en el norte de Luzon, Filipinas,
se ubica en un entorno sociopoltico relativamente complejo. Esto significa que, a la larga,
el xito del proyecto depende, ms que la mayora, de una consulta cercana con las partes
interesadas locales.
Respuesta
Far Southeast estableci un slido equipo comunitario de desarrollo sostenible integrado
por 52 personas, equivalente a 21% de la fuerza de trabajo total del proyecto. En su mayora,
los miembros del equipo son residentes e indgenas del municipio de Mankayan, donde se
ubica el cuerpo mineral. El enfoque de la minera respecto a la participacin comunitaria se
basa en la informacin aportada por un mapa integral de las partes interesadas de la
comunidad, elaborado con el respaldo de la Universidad Estatal de Benguet (BSU, por sus
siglas en ingls). Para la elaboracin de este mapa se utiliz una encuesta de hogares
innovadora aplicada por 340 estudiantes voluntarios a casi todos los 35,000 residentes de
Mankayan. El anlisis de los resultados se apoy en un avanzado software geoespacial.
Imagen geoespacial del programa para la elaboracin de un mapa de las partes

interesadas en la comunidad
50
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Mapa de partes interesadas como insumo para los programas comunitarios

Gold Fields, proyecto de extraccin de oro y cobre de Far Southeast, Filipinas
Resultados
El mapa de las partes interesadas de la comunidad, as como el trabajo posterior con los
funcionarios locales y la BSU para elaborar los planes de desarrollo estratgicos de
Barangay (unidad administrativa local), aportaron informacin para los programas
comunitarios focalizados de Far Southeast, por ejemplo:
campaas de comunicacin para abordar las percepciones negativas respecto a la
minera, la estabilidad del suelo, y la calidad y disponibilidad del agua;
colaboracin con residentes y reclamantes de tierras para acelerar la perforacin;
apoyo a comisiones de salud locales, que benefician a ms de 8,600 personas;
capacitacin para 133 maestros de nivel medio superior y 79 maestros de guarderas
infantiles y nivel preescolar;
actividades de renovacin cultural, coordinadas por las personas mayores de la
localidad, para promover la tradicin indgena kankana-ey;
capacitacin en gestin de desastres para equipos de respuesta de emergencia de
Barangay por medio de la Cruz Roja Filipina.
Partes interesadas de Far Southeast
Reclamantes de
tierras
Propietarios
ancestrales
Partes
directamente
afectadas
Organizaciones
comunitarias
Partes con un
inters en el
proyecto
ONG
Iglesia
Resultado del
proyecto
Gobierno
provincial de
Benguet
Comunidades
locales
Partes
indirectamente
afectadas
Empresas
locales
Gobierno de
Filipinas
Partes con
facultades para
la toma de
decisiones
Gobierno
municipal de
Benguet
Representantes
indgenas
Fuente: Gold Fields, Integrated Annual Review 2011, pp. 106108

www.goldfields.co.za/reports/ar_dec_2011/pdf/integrated_ann_rev_2011.pdf
51

continuacin
Principales referencias
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_resettlement
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations
Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el captulo 9.
52
Descripcin
Propsito
Luego de identificar a las partes interesadas

utilizando la herramienta 1 (Identificacin
de las Partes Interesadas), es necesario
considerar qu intereses de esas partes
estn presentes en el proyecto y en qu
medida y de qu manera quisieran participar
en el proyecto. No deben escatimarse
esfuerzos para identificar y entender con
claridad los diversos intereses y
perspectivas de las partes en relacin con
el proyecto y sus posibles efectos a fin de
disear procesos de participacin y consulta
incluyentes. Podra ser til saber si las
partes interesadas apoyan el proyecto
minero, se oponen a l, son neutrales o
estn indecisas, de modo que se puedan
adaptar las colaboraciones a cada grupo.
Afinar su conocimiento de las partes

interesadas que haya identificado en los
proyectos mineros y sobre cmo colaborar
con ellos mediante:
La herramienta Anlisis de las Partes

Interesadas le permite evaluar la
importancia que podra tener el proyecto
para cada parte. Si est aplicando esta
herramienta para planear sus actividades
de desarrollo comunitario, este anlisis lo
ayudar a saber el grado en que cada parte
interesada querra participar en programas
de desarrollo comunitario. Entender la
manera en que las partes interesadas se
relacionan entre s le permitir entender
la red de relaciones en torno del proyecto.
A efectos de colaborar plenamente con
muchas partes interesadas, resulta til
entender sus motivaciones para colaborar
en el proyecto minero: sus intereses o
preocupaciones son fundamentalmente
ambientales, econmicos o polticos?
Tienen una relacin histrica con la zona
del proyecto o son relativamente recin
llegados que desean arraigarse ms a su
comunidad mediante la participacin
ciudadana? La lista de preguntas que podra
plantearse es tan diversa como las partes
interesadas que encontrar, de modo que
debe considerar a cada persona o grupo
como un caso independiente. Al conocer a
sus partes interesadas, entender sus
prioridades y podr usar ese conocimiento
como pilar para construir relaciones slidas.
la definicin de las caractersticas de las

partes a fin de entender su nivel de
inters, conexin y capacidad para incidir
en el proyecto minero;
la identificacin de conflictos de inters
entre partes, para ayudar a manejar esas
relaciones mientras dure el proyecto;
la colaboracin con diferentes partes
basndose prioritariamente en su
influencia e incidencia en el proyecto.
Afinar el enfoque que adoptar con las
diferentes partes interesadas al elaborar
un programa comunitario mediante:
la identificacin de los intereses de las
partes en relacin con cuestiones de
desarrollo fundamentales;
la identificacin de relaciones entre
partes interesadas que podran facilitar
las asociaciones;
la evaluacin de los niveles apropiados
de colaboracin con diferentes partes
interesadas por ejemplo, informacin,
consultas, asociaciones en las diferentes
etapas del ciclo del proyecto;
la verificacin de que no se dejan de lado
los intereses de las mujeres, los jvenes
y las personas vulnerables o marginadas
de la comunidad en los programas de
desarrollo comunitario de la mina.
53
Anlisis de las Partes

Interesadas

continuacin
El nivel identificado de inters de cada parte

lo ayudar a disear su Matriz de Consulta
(herramienta 3) y a decidir cunto tiempo
dedicar a la colaboracin con cada parte o
grupo. Segn los resultados de este anlisis,
los niveles de colaboracin necesarios
para cada grupo de partes interesadas
pueden ser mayores a los de una consulta
y podran incluir, por ejemplo, una
asociacin, participacin en los planes de
desarrollo comunitario o seguimiento
comunitario, o una amplia serie de
actividades. Es importante preguntar a
las partes interesadas en qu medida
desean participar y conocer sus opiniones
y expectativas. Cuanto ms conozca a sus
diversas partes interesadas, mayores sern
las probabilidades de que logre establecer
y mantener buenas relaciones con ellas.

La herramienta Anlisis de las Partes
Interesadas se debe usar cuando se disea
la Matriz de Consulta (herramienta 3) y se
debe revisar cada vez que se modifica la
lista de partes interesadas (herramienta 1).
El anlisis inicial se debe hacer con partes
interesadas nacionales e internacionales en
el periodo de exploracin y, posteriormente,
cuando menos al inicio del periodo de
factibilidad, con las partes interesadas
locales, dependiendo de cundo se
produzcan los efectos importantes del
proyecto (en el suelo, el acceso a recursos,
las oportunidades econmicas locales, la
llegada de migrantes, el empleo, etc.).

Esta herramienta requiere que se clasifique
a todas las partes interesadas que se hayan
identificado en la herramienta 1 de acuerdo
con tres criterios: (i) qu opinin tienen del
proyecto, (ii) su influencia y (iii) la medida
en que se vern afectadas (positiva o
negativamente) por el proyecto.
PASO 1
Consiga la lista de partes interesadas
elaborada con la herramienta 1.
PASO 2
Ya sea individualmente o en equipo, evale
la opinin de cada parte interesada sobre
el proyecto (positiva, neutral, negativa), su
grado de influencia (alto, medio, bajo) y el
grado en el que se vern afectadas por el
proyecto (alto, medio, bajo).
PASO 3
Adapte las listas de partes interesadas a la
matriz de anlisis mostrada en el cuadro 5.
Use las listas de categoras para asignar
prioridades a las partes interesadas para las
actividades de participacin en la Matriz de
Consulta (herramienta 3).
La parte interesada X se clasificara como
un defensor muy influyente del proyecto y
es poco probable que resulte afectado
negativamente, quiz se trate de un
empresario local que no vive cerca del
proyecto.
La parte interesada Y es neutral respecto al
proyecto, tiene cierta influencia y no se ver
muy afectada, quiz se trate de un maestro
de la escuela local, pero que no vive cerca
del sitio del proyecto.
La parte interesada Z es un opositor muy
influyente del proyecto y ser ver afectado
negativamente, quizs un poderoso
propietario de tierras local que no quiere
perder tierras a causa del proyecto.
54
continuacin
Cuadro 5: Matriz de anlisis de partes interesadas

Nombre/grupo de
partes interesadas
Opinin del proyecto
Influencia
Positiva Neutral Negativa Alta Media Baja
Alto
Medio
Efecto
PASO 4
La postura de cada parte interesada
respecto al proyecto se ilustra en un mapa
de partes interesadas, como el que se
incluye en la gua de la IFC y se reproduce
en el grfico 2. Para ello, ubique a las
partes interesadas de acuerdo con su
capacidad para influir en las actividades de
la empresa (eje vertical) y el grado en el
que se resultarn afectadas por el proyecto
Bajo
(eje horizontal). Asigne un cdigo de color a

las partes interesadas de acuerdo con su
nivel de apoyo al proyecto. En el grfico 2
se da prioridad a la elaboracin de una
estrategia de participacin eficaz para las
dos partes interesadas influyentes y
considerablemente afectadas que se oponen
al proyecto como una cuestin de urgencia.
Grfico 2: Determinacin de prioridades en las actividades de participacin de las

partes interesadas23
Mapa de partes interesadas
Alta
Clave
Capacidad de influencia
Defensor
Defensor con condiciones
Neutral
Baja
Opositor
Bajo
Alto
Grado en que se ver afectada por el proyecto

23 Tomado de IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010, p. 27.
55

continuacin
DFID, Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, 2003,
seccin 2: Stakeholder analysis.
IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010. Disponible en:
www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
IFC, Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Disponible en:
IFC, Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in
Emerging Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009.
56
mecanismo de reclamaciones, boletines,

reuniones pblicas
La matriz de consulta constituye la base

para elaborar un buen plan de consulta
integral. Tambin es un punto de partida til
para asegurar que la informacin llegue a
la gente que la necesita, en el momento
indicado; que las opiniones de las partes
interesadas lleguen a las personas indicadas
en la empresa y el gobierno; y que las partes
interesadas estn informadas sobre los
resultados de sus aportaciones. Se debe
preguntar a las partes interesadas cul es
el nivel de consulta que desean: suministro
de informacin, participacin en reuniones,
contribucin activa a la planeacin,
participacin en las actividades de
seguimiento del proyecto o asociacin en
los programas de desarrollo comunitario.
Compaginar los niveles de las interacciones
con las necesidades y expectativas de las
partes interesadas lo ayudarn a establecer
un programa de consulta focalizado y eficaz
en cuanto a plazos. De manera ideal, las
consultas entre las partes interesadas
deben ser frecuentes, abiertas y recprocas.
La consulta no es unidireccional.
consultas focalizadas anuales o

trimestrales
Los principios fundamentales para lograr

una consulta integral son:
encuestas de percepciones
consultar a menudo y no slo cuando

necesite algo;
Descripcin
Hay una diferencia considerable entre
relaciones en las que las partes interesadas
participan por medio de consultas y aquellas
en las que se ve a las partes interesadas
como receptores pasivos de actividades
participativas. Es importante entender
estas distinciones para decidir el nivel de
participacin que realmente desea tener
con cada grupo de partes interesadas y qu
tanto xito esperar de ese nivel de
colaboracin.
La participacin debe ser tanto formal como
informal y puede incluir varias de las
actividades siguientes:
divulgacin de informacin
reuniones pblicas, entrevistas con partes
interesadas especficas
designacin de miembros del equipo de
enlace con la comunidad
seguimiento participativo
consultar a todos los que quieran ser

consultados;
escuchar tanto como habla;
registrar sus interacciones en una base
de datos, incluidos los comentarios y
respuestas de las partes interesadas, y
sus respuestas a ellas;
ser receptivo a los asuntos planteados en
las consultas y las acciones derivadas
de ellas, y comprometerse a
retroalimentar a sus partes interesadas
sobre sus preocupaciones;
mantener un registro de cualquier
compromiso que usted o sus colegas
hayan asumido con las partes interesadas
y revisarlo regularmente.
57
Matriz de Consulta
Matriz de Consulta
continuacin
Propsito
La matriz de consulta le permite establecer
un plan integral para las consultas y la
comunicacin relacionadas con el proyecto,
y de esto modo garantizar que sus
actividades de consulta sean apropiadas
para las necesidades especficas de los
diferentes grupos de partes interesadas.
Por ejemplo, si en las consultas iniciales
descubre que existen mbitos de conflicto
actuales o posibles entre las partes
interesadas, o entre el proyecto y diversas
partes interesadas, debe tomar nota de ello
a fin de asegurar que se tomen medidas
para solucionar y manejar esos conflictos
(herramienta 5: Mecanismo de
Reclamaciones).
Tambin debe permitirle mantenerse al da
en sus consultas con las partes interesadas.
Sabr cundo habl por ltima vez con una
parte interesada y qu temas abordaron
usted o sus colegas. A menudo esta
informacin slo queda registrada en la
memoria de los funcionarios de campo.
Entonces si, por desgracia, esos funcionarios
se van a otra empresa, con ellos tambin se
va la informacin que conservan en su
memoria. Por ello es importante mantener
registros que propicien la constancia y la
continuidad en su relacin con las partes
interesadas. Esto suele hacerse con ayuda
de una base de datos electrnica de partes
interesadas (vase herramienta 15:
Sistemas de Gestin).

Cada vez que se inicien actividades de
participacin lo que debe significar
exploracin de las partes interesadas
directamente afectadas, por ejemplo, las
comunidades aledaas, que quiz
proporcionen mano de obra, recursos o
tierras para apoyar las actividades de
exploracin. Tambin se debe incluir a las
partes interesadas afectadas de manera
indirecta como los financiadores, las
entidades gubernamentales, las ONG y
otros rganos institucionales desde los
periodos de exploracin y prefactibilidad
58
avanzados de acuerdo con su inters en

el proyecto y su nivel de afectacin. Los
empleados tambin son un grupo interesado
importante que debe ser consultado desde
el inicio de las actividades del proyecto.
La composicin del grupo de empleados
cambiar drsticamente durante el proyecto,
pero la colaboracin regular con ellos es
esencial desde el primer levantamiento
geolgico. El plan se debe revisar por lo
menos anualmente o cada vez que se
modifique el alcance de las actividades.

Siguiendo el paso 4 de la herramienta 2,
puede planear la naturaleza de la
comunicacin con cada parte interesada y
asegurarse de que el nivel de participacin
se correlacione con el nivel de inters,
influencia y efecto determinado con esa
misma herramienta.
Se deben definir calendarios para la
frecuencia de cada tipo de consulta, por
ejemplo, recorridos por el sitio una vez al
mes, comunicados de prensa cada tres
meses, etc., manteniendo registros de cules
son las partes interesadas a las que se dirige
con cada mtodo y con qu frecuencia.
Tambin se deben mantener registros de las
respuestas de las partes interesadas, en
especial si las modificaciones al proyecto o
programa se hacen en razn de las
aportaciones de stas. Reviste particular
importancia que los proyectos mantengan un
registro de todos los compromisos formales
e informales con las partes interesadas
durante todo el proyecto. Muchos de esos
compromisos surgirn de las actividades de
consulta que abordamos ahora.
continuacin
PASO 1
Verifique que no haya quedado fuera
ninguna de las partes interesadas
principales mencionadas en la lista de la
herramienta 2 (cuadro 5, p. 55). Actualice su
anlisis de partes interesadas cada vez que
haya cambios en el proyecto o en la
comunidad.
PASO 2
Utilizando como gua la matriz de consulta
(grfico 3) que viene al final de esta
herramienta, identifique los mtodos de
consulta apropiados para cada parte
interesada o grupo de acuerdo con su nivel
de inters e influencia en el proyecto.
Aunque las partes interesadas muy
influyentes que se oponen al proyecto
requerirn una participacin detallada,
tambin es importante considerar mtodos
de consulta apropiados para aquellos que se
resultan muy afectados pero no son
influyentes, dado que necesitarn una
participacin o apoyo igualmente
importantes, pero distintos.
Es probable que los mtodos de consulta
que aplique entren en un continuo amplio:
desde simplemente informar a las partes
interesadas de sus actividades hasta
asociarse con ellas en el diseo de
programas o integrarlas al proceso de toma
de decisiones del proyecto para acciones
que afectan a las comunidades. Las formas
de consulta citadas en la matriz no son
exhaustivas y deben basarse en su contexto
operativo, es decir, si usted opera en una
zona sensible a conflictos, debe sopesar si el
enfoque de consulta que est considerando
afectar, positiva o negativamente, la
tensin existente.24 Tambin se deben usar
formatos apropiados, por ejemplo, mtodos
audiovisuales para personas que no tienen
un alto grado de alfabetizacin. Siempre se
deben usar las lenguas locales, con ayuda
de un intrprete si es necesario.
3
PASO 3
Una vez definido el enfoque apropiado
para la participacin de cada grupo de
interesados, cree un cuadro en el que
resuma los enfoques que ha seleccionado.
Use la matriz de consulta para planear
las consultas durante todo el programa,
teniendo en cuenta que las necesidades
e intereses de las partes interesadas
probablemente cambien.
PASO 4
D seguimiento a la eficacia de sus
actividades de consulta y evalelas (vanse
las herramientas de seguimiento y
evaluacin). Revise que su enfoque respecto
a la participacin refleje las necesidades,
circunstancias y experiencias cambiantes.
Recuerde que la consulta es un proceso
interactivo y que los mensajes que se
reciben de las partes interesadas son tan
importantes como los que se les envan.
PASO 5
Mantenga un registro de las actividades de
consulta, incluidos los mensajes de las
partes interesadas y la retroalimentacin
que se les brinde. Esto le ayudar a saber
a quin ha consultado y con qu frecuencia,
con objeto de no descuidar a las partes
interesadas ni tampoco cansarlas. Cuando
se llega a acuerdos con las partes interesadas
por medio de consultas, siempre es de
utilidad mantener un registro firmado de
ello, ya sea las minutas de una reunin o
un convenio formal. Todas las partes deben
recibir copias de esos registros y la empresa
se debe asegurar de conservar una copia
en su base de datos.
Las listas de partes interesadas con las
que se ha contactado se deben documentar
y archivar sistemticamente en una base
de datos, electrnica o en papel, en la
que tambin se registrarn las fechas y
naturaleza del contacto y retroalimentacin.
24 Vase International Alert, Conflict-Sensitive Business Practice: Guidance for Extractive Industries, 2005, en:
www.international-alert.org/resources/publications/conflict-sensitive-business-practice-guidance-extractive
-industries
59
Matriz de Consulta
continuacin
La gente debe dar su consentimiento para

que se tomen notas y se lleven registros de
las reuniones, de lo contrario sera
inapropiado hacerlo. Se debe respetar la
legislacin en materia de privacidad,
asegurndose de que los datos de las partes
interesadas no se transfieran ni se utilicen

para ningn propsito que no sea llevar un
registro de las interacciones. Si la gente da
informacin confidencial o personal que se
captura en la base de datos, se debe marcar
como confidencial y manejarse como tal.
Grfico 3: Matriz de consulta
Nivel medio
Nivel alto
Consultas regulares
Reuniones pblicas
Encuestas de percepciones
Mecanismo de reclamaciones
Consultas focalizadas regulares

Participacin informada en la
planeacin
Oportunidades para asociaciones
Seguimiento participativo
Reuniones abiertas/centros de
informacin
Talleres sobre problemas segn se
requiera
Mecanismo de reclamaciones eficaz
Influencia
Matriz de Consulta
Basado
en el
contexto
Nivel bajo
Nivel medio/alto
Entrevistas con las principales

partes interesadas
Reuniones pblicas segn se
requiera
Participacin peridica
Consulta mediante funcionarios de

relaciones con la comunidad
Mecanismo de reclamaciones eficaz
Oportunidades para asociaciones
en programas de desarrollo
Grupos de trabajo enfocados en
temas especficos
Efecto
60
ESTUDIO DE CASO
Aplicacin preoperativa de los procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidad
Resumen
IndoMet Coal Project (IMC), de la minera BHP Billiton, ha adoptado un enfoque integral para el
establecimiento de prcticas y procesos de salud, seguridad, medio ambiente y comunidades,
an en las etapas de exploracin y estudio de factibilidad del proyecto. Este enfoque estuvo
motivado por la Declaracin de Principios y la Norma Comunitaria de la empresa, en las que
se establece el objetivo de forjar relaciones slidas con las principales partes interesadas,
aportar claros beneficios socioeconmicos y gestionar posibles riesgos y efectos.
Respuesta
La empresa empez por identificar y analizar a las principales partes interesadas y elaborar
los procedimientos adecuados para su consulta y participacin. Las partes interesadas incluan
al gobierno en diferentes niveles, 20 poblados afectados y comunidades regionales (que
representaban a alrededor de 14,000 personas), ONG y los medios de comunicacin.
Se emprendieron estudios completos de referencia, as como de impacto socioeconmico,
cultural y de salud pblica. Como algunos de los estudios requeran plazos considerables, se
encargaron valoraciones rurales rpidas de avanzada a profesionales en desarrollo comunitario
en todas las comunidades de los poblados que resultaran directamente afectados. Las
comunidades reaccionaron de manera positiva a los estudios y participaron activamente en los
talleres. Los asuntos tpicos planteados por las comunidades tenan que ver con oportunidades
de empleo, acceso a una mejor educacin, suministro de agua limpia y oportunidades para
establecer empresas locales a fin de apoyar las operaciones de la empresa en la zona.
Las recomendaciones derivadas de este trabajo preparatorio, que tambin incluy consultas
con el gobierno local para alinear la iniciativa de la empresa con los programas oficiales, se
abordaron en reuniones consultivas formales e informales.
Despus los resultados de los estudios de referencia y las investigaciones ms completas
se consideraron tanto en el proceso de consulta de las partes interesadas como en las
actividades de inversin comunitaria de IMC. Por ejemplo, al inicio de la etapa de
prefactibilidad se emprendieron estudios de referencia ambientales detallados, que incluan un
estudio completo de la huella del proyecto en cuanto a la biodiversidad. Se descubrieron varias
especies de fauna, lo que impuls la elaboracin de un plan de gestin de la biodiversidad de
gran alcance. A medida que prosiguen los estudios de factibilidad del proyecto, los datos de
referencia se usan para toda una serie de programas como campaas de sensibilizacin en
materia de salud, suministro de materiales didcticos a los estudiantes locales y actividades de
apoyo para el enriquecimiento cultural. Adems de la participacin cotidiana, varias veces al
ao se organizan sesiones de consulta como foros formales a fin de verificar la salud del
programa y como una oportunidad para mejorar las relaciones.
Adems de trabajar en colaboracin con socios locales en materia de desarrollo, IMC ha
preparado un marco de trabajo para que una ONG internacional con sede en Indonesia
contribuya al diseo y ejecucin de un programa de asociaciones. El programa se basar en la
informacin de referencia, desarrollar capacidades y traer beneficios sociales para la regin.
Resultados
Desde el inicio, la empresa impuls la participacin de las comunidades sede, ONG y el
gobierno en la investigacin sobre evaluacin del impacto, en la identificacin y seleccin de
sectores prioritarios para la inversin comunitaria y la ejecucin de los programas
resultantes. Se form una serie de asociaciones entre proyectos carbonferos indonesios y
partes interesadas para la ejecucin de una serie de programas en materia de salud pblica,
educacin, manejo del comportamiento, infraestructura esencial (incluidos agua y
saneamiento), microfinanciamiento, desarrollo empresarial, seguridad alimentaria, alivio de
la pobreza, formacin profesional, sensibilizacin frente a riesgos, mejoramiento agrcola, y
gobernanza y administracin de poblados.
Fuente: IndoMet Coal Project, BHP Billiton.
61
BHP Billiton, mltiples ubicaciones en Kalimantan, Indonesia
Matriz de Consulta
continuacin
IFC, Relaciones con la comunidad y otros actores sociales. Manual de prcticas
recomendadas para las empresas que hacen negocios en mercados emergentes,
Washington DC, 2007. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sust
ainability/publications/publications_handbook_stakeholderengagement__wci__1319577185063
Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial el captulo 9.
62
Descripcin
La sostenibilidad de la actividad de
desarrollo comunitario exige asociaciones
eficaces entre el gobierno, el sector
empresarial y la sociedad civil. Ninguno de
estos grupos posee todos los recursos
necesarios para fomentar el desarrollo
comunitario a escala local. Cada uno tiene
funciones y responsabilidades, habilidades,
y capacidades distintivos dentro del proceso
de desarrollo comunitario. Mediante un
trabajo conjunto pueden hacer aportaciones
significativas y sostenibles al proceso de
desarrollo local, que perdurarn ms all
de un proyecto minero. Las asociaciones
exitosas se fundamentan en el compromiso
comn de atender las necesidades de
desarrollo.
La iniciativa Business Partners for
Development [Colaboracin Empresarial
para el Desarrollo] (BPD) del Banco
Mundial25 reuni a representantes del
gobierno, el sector industrial y la sociedad
civil para explorar oportunidades de
colaborar en proyectos de desarrollo de
recursos y elaborar guas prcticas sobre
cmo pueden esas colaboraciones generar
beneficios sostenibles en las comunidades
locales. Gran parte de esta seccin se basa
en esa iniciativa. El ICMM ha llevado a cabo
en varios pases un anlisis adicional sobre
la importancia de las asociaciones para el
xito de los programas de desarrollo
comunitario en zonas mineras.26
Las asociaciones ofrecen un modelo de
desarrollo participativo. Aunque las
asociaciones normalmente son entre dos
partes, a saber, la empresa minera y una
ONG u organizacin comunitaria, esta
herramienta se aplica especficamente a las
asociaciones de tres sectores, pues pueden
reunir recursos y cualidades excepcionales
(vase cuadro 6):
El gobierno puede aportar credibilidad a

los acuerdos de asociacin, coordinacin
estratgica por medio de planes de
desarrollo local e inversin pblica, adems
de que puede fungir como catalizador,
intermediario y mediador.
Las empresas pueden contribuir con
oportunidades de empleo e infraestructura,
recurso financieros, equipamiento
fundamental, una tica de trabajo orientada
a los resultados y atencin en la calidad del
desempeo.
Las organizaciones comunitarias y las ONG
pueden aportar conocimientos locales,
capacidad para movilizar la participacin
comunitaria, herramientas y mtodos para
asegurar la pertinencia de acuerdo con las
condiciones locales y una presencia de largo
plazo en la comunidad sede.
Las mayores oportunidades para el
desarrollo comunitario y la mayor
esperanza para la sostenibilidad de los
programas se hallan en sumar las
capacidades y recursos de desarrollo
disponibles colectivamente en la regin.
Si las empresas y otros actores pueden
alinear sus programas con los ya decididos
por los gobiernos locales y regionales
cerca de un proyecto minero, entonces las
acciones combinadas de estas asociacion
es para fomentar el desarrollo ayudarn a
que las comunidades contribuyan a alcanzar
los objetivos de desarrollo nacionales.
Esto asegura una mejor coordinacin de
las actividades de desarrollo, un uso ms
eficiente de los recursos para el desarrollo
y el apoyo y la participacin activos de los
principales grupos interesados.
25 Vase www.bpdweb.com
26 Vanse varios documentos del ICMM en www.icmm.com/mpd/partnerships
63
continuacin
Cuadro 6: Beneficios de las asociaciones

Para las empresas
Para el gobierno
Para la comunidad
Mayor eficiencia en la
produccin y reduccin
de retrasos, tiempos
muertos en las
instalaciones y costos
de seguridad
Alineacin de la
infraestructura del sector
privado con los planes de
desarrollo del gobierno
Ms diseo participativo
de los proyectos
comunitarios
Mayor rendimiento de la
inversin
Autorizacin social ms
slida para operar
Mejor manejo de las
expectativas de la
comunidad
Satisfaccin de los
requisitos de
cumplimiento para la
gestin social
Mayor visibilidad del

cumplimiento del
gobiernos con sus deberes
con la ciudadana
Coordinacin entre
distintos departamentos
gubernamentales
Distribucin de costos y
de riesgos
Ms capacidad, recursos,
etc. para la ejecucin de
programas de desarrollo
Ahorros directos de costos

en la gestin de asuntos
sociales
Mejor reputacin local y
mayor competitividad
Confianza de accionistas
e inversionistas
Mejor nivel de
reclutamiento, retencin
y participacin de los
empleados
Fuente: Adaptado de Business Partners for Development.
64
Transparencia y
accesibilidad de la
empresa y el gobierno
Intervenciones ms
cercanas a las verdaderas
necesidades de
subsistencia
Mayor sostenibilidad de
los proyectos comunitarios
continuacin
Propsito
Permitirle evaluar las capacidades y

recursos de desarrollo disponibles en la
regin, anticipar las futuras necesidades de
capacidad e identificar cualquier deficiencia
crtica. No todas las organizaciones podrn
asociarse entre s, de modo que es
importante hacer esta evaluacin antes de
celebrar algn acuerdo. El marco puede
ayudarlo a evaluar tanto la necesidad de
iniciativas de desarrollo de capacidades
para mejorar el desempeo en materia de
desarrollo regional, como a los socios con
los que debe trabajar para lograr estos
objetivos. Se suele evaluar:
En las fases de exploracin y factibilidad,

cuando quiz no cuente con los recursos
para poner en marcha los programas
directamente y deba basarse en las
habilidades de los socios que ya operan
en la regin.
las necesidades de capacidad de

asociacin actuales y futuras;
los beneficios previstos de la asociacin
para su organizacin;
los programas o proyectos apropiados
para la asociacin;
la sostenibilidad de las posibles
organizaciones asociadas.
Con el tiempo, se puede considerar que
una institucin es sostenible si puede
desempear sus funciones de manera
permanente con un grado cada vez menor
de apoyo externo, especficamente, si puede
conseguir los insumos y el apoyo requeridos,
ofrecer un flujo continuo de actividades y
servicios de desarrollo valorados por sus
partes interesadas y sobrevivir el tiempo
necesario.
En la fase de construccin, de modo que ya

se hayan establecido asociaciones cuando
se formulen los planes de desarrollo
comunitario y se inicien las operaciones.
En las operaciones, cuando se planeen
activamente los programas de desarrollo
comunitario, a fin de determinar qu otras
habilidades y capacidades existen a escala
local y evitar la duplicacin de esfuerzos.
En algunos casos, las asociaciones
tripartitas tambin pueden ser un requisito
en cuestiones de licencias y regalas.
Para la planeacin del cierre, a fin de
invertir en asociaciones con probabilidades
de llegar a ser sostenibles y seguir
beneficiando a la comunidad local despus
del cierre de la mina.
El Marco de Planeacin Estratgica
(herramienta 6) debe ser la base para la
evaluacin de asociaciones.
65
continuacin

Analice, desde el punto de vista de su
idoneidad, cules seran los socios que
podran sumarse a su organizacin y cules
son sus capacidades en materia de
desarrollo comunitario usando la hoja de
trabajo para evaluacin de asociaciones
(vase cuadro 7).
PASO 1
Analice el potencial de las asociaciones
empresariales para diferentes proyectos de
desarrollo usando el cuadro 7. Este anlisis
debe ser por tema, no por posible socio.
Los siguientes son criterios que se deben
considerar:
Contribucin financiera: asociarse con
un grupo en este tema apoya
contribuciones financieras que la empresa
ya pensaba hacer? O ser una nueva
inversin?
Mandato: se trata de un tema en el que
la empresa esperara participar o podra
esperarse que participe?
Necesidades iniciales: las comunidades
han identificado este tema como un rea
de preocupacin o necesidad?
Eficacia operativa: una asociacin en
torno de este tema aumentar la eficacia
operativa de la inversin en la comunidad?
Extensin: quin se beneficiar de una
asociacin en este tema?
Capacidad: cul es la capacidad para
ejecutar un programa sobre este tema?
Por ejemplo, ha habido programas
exitosos con objeto de abordar este tema
en el pas o la regin?
Recursos humanos: una asociacin en
este tema traera consigo los recursos
humanos necesarios para esta inversin?
66
Legitimidad: al asociarse en este tema,

la contribucin de la empresa ganara
una mayor legitimidad?
Sostenibilidad: al asociarse en este tema,
la contribucin de la empresa sera ms
sostenible?
Efectos negativos: asociarse en este tema
podra tener consecuencias adversas, por
ejemplo, la percepcin de que la empresa
est buscando ayuda de otros para algo
que ella sola debera gestionar o financiar?
67
La empresa
X tiene
determinado
presupuesto para
un programa de
lucha contra el
paludismo.
La asociacin
permitir que
otros igualen
esta
contribucin, lo
que ampliara el
alcance del
programa.
Sera una nueva

rea de inversin
para la empresa
X.
Posibles
beneficios de
esta
asociacin
Desnutricin
infantil
Etctera
Formacin
profesional
Contribucin
financiera
Programas,
por ejemplo,
de lucha
contra el
paludismo
Mandato
La desnutricin
infantil es un
problema para
el pas, no una
cuestin en la
que el proyecto
influya
directamente
o un gran
problema para la
comunidad local.
La empresa X
opera en una
regin con altos
niveles de
paludismo
endmico.
Tambin est
construyendo un
gran depsito de
agua que podra
modificar la
prevalencia del
paludismo en
las comunidades
sede.
Necesidades
iniciales
La desnutricin
infantil no
se identific
como una
preocupacin
principal en los
estudios de
referencia.
Mediante la
evaluacin de
impacto social y
los estudios de
referencia, las
comunidades
identificaron
el programa
de lucha contra
el paludismo
como una
necesidad
fundamental.
La empresa X
no tiene
experiencia
de trabajo en
este tema.
La empresa X
no tiene
experiencia en
la realizacin
de compaas
de rociamiento,
o participacin
comunitaria en
la prevencin
del paludismo.
Sin una
asociacin, la
empresa
tendra que
elaborar mucho
material nuevo
y contratar
personal.
Eficacia
operativa
Cuadro 7: Hoja de trabajo para la evaluacin de asociaciones
Alcance
Se desconoce.
El programa de
la empresa X
tiene por objeto
atender a las
comunidades
afectadas. Con
una asociacin,
esto se podra
ampliar a una
regin geogrfica
ms extensa y el
programa dejara
de ser slo una
mitigacin social
para convertirse
en una
contribucin
comunitaria.
Capacidad
Hay ONG que
trabajan en este
tema en el pas
con buenos
resultados.
Actualmente
hay un
programa de
rociamiento
para prevenir
el paludismo
ejecutado por
varias ONG con
experiencia,
que goza de
reconocimiento
y recibe el
apoyo del
Ministerio de
Salud.
Recursos
humanos
Sera necesario
contratar o
adquirir
recursos para
gestionar esta
asociacin.
Si ejecutara
este programa,
la empresa X
necesitara
contratar ms
personal
capacitado.
Una asociacin
evitara esto y
podra nivelar
las habilidades
que hay en el
pas.
Legitimidad
Se considera
que las
organizaciones
actuales son
actores
legtimos en
este terreno.
Hay
organizaciones
asociadas con
experiencia en
el pas o la
regin que
gozan de buena
reputacin
para ejecutar
programas de
lucha contra el
paludismo.
Sostenibilidad
Estos
programas
funcionan
desde hace
apenas tres
aos, de modo
que se
desconoce la
sostenibilidad
de largo plazo.
Pueden
surgir
cuestionamie
ntos respecto
al papel de la
empresa X
en este tema.
Hay ONG en el Ninguno.

pas que llevan
aos
trabajando en
programas de
lucha contra
la malaria y
reciben el
apoyo de
organismos
externos.
Es altamente
probable que
esto se
mantenga as
luego del apoyo
de la empresa.
Efectos
negativos
continuacin
PASO 2
Con base en el conocimiento que se tiene
de las partes interesadas, elabore una lista
de todos los socios posibles en materia
de desarrollo comunitario. Aplicando su
conocimiento de estos posibles socios,
identifique sus reas de fortaleza e intereses
en el desarrollo comunitario.
PASO 4
Cuando se consideran las asociaciones, es
importante entender la motivacin de su
empresa para asociarse. Las siguientes
preguntas le sern de utilidad en el proceso:
PASO 3
A partir de la evaluacin del paso 1,
identifique aquellos temas en los que la
asociacin le ofrece los mayores beneficios.
Despus reflexione sobre la lista elaborada
en el paso 2 para identificar los mejores
socios posibles para actuar en estos temas.
Habra alguna oposicin interna a esta

propuesta de asociacin?
La asociacin contara con el apoyo de

partes interesadas internas
fundamentales?
Qu recursos financieros estaran

disponibles para la asociacin?
Hay personal disponible para apoyar la
asociacin? Por cunto tiempo?
Qu recursos tcnicos se tendran
disponibles (por ejemplo, contables,
jurdicos, etc.)?
Hay acuerdo dentro de su empresa sobre
el propsito y los resultados esperados de
la asociacin?
Hay acuerdo sobre cmo proceder con
los planes de asociacin?
Sus colegas y gerentes entienden cules
son los recursos y el tiempo necesarios
para planear y poner en marcha la
asociacin?
68
continuacin
PASO 5
Una vez delimitadas las opciones de posibles
socios (de acuerdo con el anlisis del paso
3), haga un anlisis interno de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) por cada asociacin. Este anlisis lo
ayudar a entender la propuesta de valor
para cada socio y a asegurar que en sus
futuros intercambios tambin se aborden
las necesidades y preocupaciones de ellos.
Se debe llenar el cuadro 8 para cada posible
asociacin (en ese cuadro se considera una
asociacin tripartita, pero tambin se puede
analizar con la misma facilidad una
bipartita).
PASO 6
Si, con base en la evaluacin del paso 4,
considera que su empresa est lista para
una asociacin, tenga un acercamiento con
los posibles socios (segn la lista del paso 3)
con objeto de lograr un acuerdo amplio para
examinar maneras de abordar las iniciativas
de desarrollo prioritarias por medio de una
asociacin. El anlisis FODA del paso 5 debe
hacer que ests conversaciones sean
mutuamente beneficiosas. Para ello
necesitar asignar responsabilidades y
plazos para las siguientes conversaciones
con cada uno de los posibles socios (vase
cuadro 9).
Cuadro 8: Anlisis FODA

Por cada asociacin se debe considerar:
Socio
Empresa
rgano
gubernamental
ONG/organizaci
n comunitaria
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Cuadro 9: Lista de acciones para las asociaciones

Accin
Responsabilidad
Fecha lmite
Establecer comunicacin con los posibles

socios.
Validar, con partes interesadas externas,
los supuestos de su evaluacin interna.
Examinar posibles funciones y
compromisos de aportacin de recursos
de los posibles socios.
Evaluar la capacidad de los posibles socios
a fin de contribuir y mantener el apoyo
para la asociacin.
69
ESTUDIO DE CASO
Fortalecimiento de la participacin comunitaria despus de la expansin

de una mina
Vale, Minas Gerais, Brasil
Resumen
La expansin de la mina Brucutu de Vale en el estado de Minas Gerais, Brasil, ocasion
una serie de impactos socioeconmicos considerables. Aunque la expansin se manej
bien desde la perspectiva tcnica, no haber manejado adecuadamente estos impactos
en particular los relacionados con la llegada de un gran nmero de personas en
busca de trabajo en la fase de construccin provoc resentimiento contra la empresa.
Se elabor un plan de accin conjunta para dos de las ciudades ms afectadas de manera
directa, que tuvo como resultado el fortalecimiento de las relaciones de la empresa con
las partes interesadas locales.
Contexto y desafo
Antes de la llegada de la mina, la economa de So Gonalo do Rio Abaixo era bsicamente
agrcola, con una infraestructura industrial limitada. Cuando la mina inici su produccin, la
poblacin de la ciudad creci sensiblemente, se remodelaron escuelas y se llevaron a cabo
otras obras civiles como la apertura de un nuevo centro cultural y la construccin de un
campus universitario. Baro de Cocais, ciudad vecina, tambin obtuvo varios beneficios con
la presencia de la mina, por ejemplo, la creacin de nuevos empleos, capacitacin tcnica y
contratacin de jvenes. Adems, la empresa auspici el desarrollo del comercio local y la
instalacin de una gran distribuidora automotriz (un proveedor de Vale).
Sin embargo, con la expansin de la mina surgieron varios desafos que rpidamente
deterioraron las relaciones entre la mina, las autoridades locales y las comunidades.
Los impactos ms importantes tenan que ver con la llegada de 6,000 hombres a Baro de
Cocais para trabajar en la construccin del proyecto. La mayora de ellos se alojaba en la
ciudad y el crecimiento repentino de la poblacin, aunque temporal, ocasion verdaderos
problemas para la infraestructura de la ciudad. Por ejemplo, el motel de la ciudad se adapt
como residencia para los trabajadores y los garajes se volvieron dormitorios. El crecimiento
demogrfico tambin caus problemas para los servicios de salud, transporte y seguridad.
La falta de dilogo entre Vale (y sus contratistas) y la comunidad aument las dificultades.
Respuesta
La empresa encomend un estudio de impacto econmico que ofreciera un panorama ms
claro de lo que haba ocurrido en la regin. A partir de ese estudio, la empresa decidi
preparar un plan de inversin destinado a apoyar el crecimiento en Baro de Cocais.
Mientras tanto, durante el proceso de planeacin, la empresa se percat de que muchas
de las soluciones propuestas tenan que ver con el dilogo ms que con grandes gastos
en infraestructura. Este cambio de actitud de la empresa se inici con la sensibilizacin de
los empleados. Se design un equipo para entablar un dilogo pblico con la comunidad.
Este equipo particip en la conformacin de grupos de soluciones conjuntas, integrados
por representantes de la empresa, ciudadanos y autoridades locales. Estos grupos
analizaron las dificultades que atravesaban las ciudades y buscaron soluciones viables
para los impactos sociales que se vivan en la ciudad.
Vale asumi la responsabilidad del impacto general derivado de la llegada de la empresa y
sus operaciones. Se llevaron a cabo varios estudios especializados para evaluar cada uno de
los asuntos planteados en las reuniones. Los problemas de trfico ocasionados por el mayor
nmero de vehculos de la empresa, por ejemplo, se mitigaron con ayuda de consultores
externo. Estos expertos sugirieron acciones como cambiar la preferencia de paso en ciertas
calles, reubicar las paradas de autobuses en ciertos puntos y modificar las rutas de los
camiones. Vale financi la aplicacin de estos cambios.
70
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Vale tambin trabaj con las comunidades y autoridades para hallar respuestas a problemas
anteriores a la llegada de la mina. Por ejemplo, en otro estudio se indicaba que el hospital
local ya experimentaba dificultades antes de que llegara la mina y se proponan soluciones
que deba aplicar el gobierno local.
Resultados
La empresa afirma que, como resultado de la experiencia de Brucutu, ha modificado la
manera en que se relaciona con las comunidades, pues ahora est comprometida con el
dilogo abierto, la transparencia y la bsqueda de soluciones conjuntas. Como ejemplo de
esta nueva actitud, Vale seala que se modific el diseo de un depsito de relaves para
responder a las preocupaciones de la comunidad. En particular, la empresa redujo el
nmero de viviendas que deban reubicarse y posterg la fecha propuesta para la
inundacin de una iglesia local a fin de dar tiempo suficiente para elaborar un plan de
contingencia en consulta con la comunidad.
Fuente: Conversation is the key to understanding, estudio de caso en Vale Sustainability Report 2007.
71
Fortalecimiento de la participacin comunitaria despus de la expansin

de una mina
Vale, Minas Gerais, Brasil
continuacin
Banco Mundial, Sharing Mining Benefits in Developing Countries: The Experience with
Foundations, Trusts and Funds, serie Extractive Industries for Development,
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTOGMC/0,,contentMDK:22950635~
pagePK:210058~piPK:210062~theSitePK:336930,00.html
Foro Internacional de Lderes Empresariales y Consejo Empresarial Mundial para el
Desarrollo Sostenible, A Business Guide to Development Actors. Disponible en:
www.wbcsd.org/pages/edocument/edocumentdetails.aspx?id=102&nosearchcontextkey=true
ICMM, Making Mining Count in Peru, Ghana and Tanzania: Case Studies, 2010.
Tres informes distintos. Disponibles en:
www.icmm.com/mpd/partnerships
ICMM, Mapping In-Country Partnerships, 2010. Disponibles en:
Overseas Development Institute y Business Partners for Development, Training Modules:
Tri-Sector Partnerships for Managing Social Issues in the Extractive Industries,
Working Paper 7, 2001. Disponible en:
www.odi.org.uk/work/projects/98-02-bpd-natural-resources-cluster/html/pub_working.html#
72
27
Descripcin
Propsito
Un mecanismo de reclamaciones es un
medio para que los miembros de una
comunidad u otras partes interesadas
expresen sus preocupaciones en forma
de reclamacin o queja acerca de acciones
reales o percibidas de un proyecto.
La importancia de los mecanismos de
reclamaciones no judiciales eficaces como
medio de resarcimiento en caso de
conflictos entre empresas y comunidades
(o acusaciones de que no se han respetado
los derechos humanos) es el tercer pilar
del marco Proteger, Respetar y Reparar de
las Naciones Unidas. Establecer mecanismos
de reclamaciones slidos para los miembros
de las comunidades locales ayuda a afianzar
de manera ms amplia la credibilidad de
las polticas de derechos humanos de las
empresas, as como las prcticas ticas y
de relaciones comunitarias. La mayora de
las empresas disean un mecanismo para
que los inconformes presenten sus
reclamaciones y un procedimiento de
gestin de reclamaciones para asegurar
que stas se aborden de manera clara y
metdica.28
Dar a las partes interesadas una va para

plantear las preocupaciones y reclamaciones
que tienen respecto a su proyecto. En aos
recientes, organizaciones internacionales
y empresas se han percatado de que es
un elemento importante para mantener
buenas relaciones con las comunidades.
Con demasiada frecuencia, las empresas
destinan grandes esfuerzos a la ejecucin
de lo que consideran son proyectos de
desarrollo comunitario beneficiosos sin
darse cuenta de que ciertos grupos de la
comunidad pueden sentirse descontentos
con algunos aspectos de sus actividades.
A menudo, las actividades que les despiertan
preocupacin son independientes del
programa de desarrollo comunitario; sin
embargo, para los beneficiarios de la
comunidad todas son obra de la misma
empresa. Al instituir un procedimiento de
reclamaciones, las partes interesadas
pueden manifestar formalmente sus
preocupaciones, lo que ofrece un valioso
canal de retroalimentacin para ayudarlo
a aprender sobre la eficacia de sus
actividades. Si los procedimientos o
mecanismos de reclamaciones estn bien
diseados, probablemente traigan consigo
beneficios considerables para usted y sus
comunidades.
La Oficina del Alto Comisionado de las

Naciones Unidas para los Derechos
Humanos defini los parmetros que debe
incluir un mecanismo de reclamaciones no
judicial en Principios rectores sobre las
empresas y los derechos humanos: puesta
en prctica del marco de las Naciones
Unidas para proteger, respetar y
remediar.29 Los principales elementos de
esta gua aplicables a sus actividades se
resumen en el recuadro 2.
27 Para informacin ms detallada sobre los principios generales de diseo de un mecanismo de quejas o
reclamaciones, vase ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de
inquietudes y conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level
-concerns-grievances
28 Hay mucha discusin sobre los matices de varios trminos como queja, reclamacin, mecanismo y
procedimiento. Las empresas pueden decidir no etiquetar sus procesos como un mecanismo y preferir
trminos como procedimientos de reclamaciones. En la prctica, no hay gran diferencia, de modo que dichos
trminos se usan de manera indistinta en esta herramienta.
29 Disponible en: http://www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf
73
Mecanismo de
Reclamaciones
continuacin
Recuadro 2: Criterios de eficacia para los mecanismos de reclamaciones no judiciales30

Para asegurar su eficacia, los mecanismos de reclamaciones no judiciales, estatales o
no estatales, deben ser:
legtimos: deben fomentar la confianza de los grupos de interesados a los que estn
destinados y rendir cuentas de la imparcialidad de los procesos de reclamaciones;
accesibles: ser conocidos por todos los grupos de interesados a los que estn
destinados y brindar un apoyo adecuado a aquellos que enfrentan barreras
particulares para su acceso;
previsibles: ofrecer un procedimiento claro y conocido con plazos indicativos para
cada etapa, y claridad sobre los tipos de procesos y resultados disponibles y de
medios para efectuar el seguimiento;
equitativo: proponerse asegurar que las partes agraviadas tienen un acceso razonable
a fuentes de informacin, asesora y conocimientos especializados para emprender
un proceso de reclamacin sobre bases imparciales, informadas y respetuosas;
transparente: mantener a las partes de un proceso de reclamacin al tanto de sus
avances y dar suficiente informacin sobre cmo funciona el mecanismo para
fomentar la confianza en su eficacia y satisfacer el inters pblico que est en juego;
compatible con los derechos: asegurar que los resultados y las reparaciones estn
en consonancia con los derechos humanos reconocidos internacionalmente;
una fuente de aprendizaje continuo: valerse de mediciones relevantes a fin de
identificar lecciones para mejorar el mecanismo y evitar reclamaciones y perjuicios
en el futuro.
Los mecanismos de nivel operativo tambin deben:
Basarse en la colaboracin y el dilogo: consultar a los grupos de interesados a
quienes est destinado el mecanismo sobre su diseo y funcionamiento, y orientarse
al dilogo como medio para abordar y resolver las reclamaciones.
30 www.business-humanrights.org/SpecialRepPortal/Home
74
continuacin
Adems de servir como una plataforma para

resolver las reclamaciones, un mecanismo
eficaz para gestionar las reclamaciones puede
ayudar a alcanzar los siguientes objetivos:
abrir canales para una comunicacin eficaz;
demostrar que una empresa est
interesada en los miembros de la
comunidad y su bienestar;
atenuar o evitar en las comunidades los
efectos adversos ocasionados por las
operaciones de la empresa;
mejorar la confianza y el respeto;
ofrecer estructuras para plantear, abordar
y resolver cuestiones que reducen los
desequilibrios de poder;
promover las relaciones productivas;
fomentar que la comunidad acepte
conceder a la empresa una licencia
social para operar.31
Debe quedar claro para las comunidades
que la existencia de un mecanismo de ningn
modo inhibe su acceso a procesos legales o
judiciales. En algunos pases, los sistemas
jurdicos pueden considerarse inadecuados
o estar fuera del alcance econmico de las
comunidades, motivo por el que su atencin
se centra en los mecanismos de las
empresas. Los quejosos deben estar en
libertad de recurrir a procesos legales o
judiciales en cualquier momento si les
parece que el mecanismo no est dando
atencin adecuada a sus inquietudes.
La IFC y el ICMM han elaborado valiosos
manuales sobre este tema en los ltimos dos
aos (vase seccin de referencias principales
de esta herramienta). Sera recomendable
que leyera estos documentos antes de
preparar el mecanismo de reclamaciones de
su empresa. En esta herramienta se indican
los pasos concretos para establecer un
mecanismo de reclamaciones en vez de
repetir los anlisis detallados incluidos en
manuales mucho ms extensos.
Cuando usar esta herramienta

Esta herramienta se debe usar siempre que
se reciba una queja de un miembro de la
comunidad, ya sea oralmente o por escrito.
En algunos casos, una queja verbal menor
de un miembro de la comunidad podra
resolverse de manera rpida e informal.
Se debe llevar un registro de todas las
quejas o reclamaciones para establecer el
mecanismo formal. Todo mecanismo de
reclamaciones debe ser culturalmente
apropiado, es decir, permitir que las
reclamaciones se expresen en una lengua y
una forma adecuadas para las necesidades
locales. Si se recibe una reclamacin por
escrito, el procedimiento puede comenzar
de inmediato. Puede haber motivos para
disear un mecanismo que permita las
reclamaciones verbales (por ejemplo, el
analfabetismo de algunos miembros de la
comunidad). Si se presenta una reclamacin
oral, la empresa debe mostrarse receptiva
a cualquier inquietud y registrarla
oficialmente en el formulario de
reclamaciones, para luego dar inicio al
procedimiento para su atencin.
Es importante crear una estructura y una
mentalidad organizativas para apoyar el
mecanismo. Esta estructura debe incluir la
participacin del personal con facultades
para resolver las reclamaciones en nombre
de la empresa y que tenga un nivel
jerrquico que corresponda a la gravedad
de la reclamacin. Los funcionarios de
relaciones con la comunidad desempean
un papel fundamental al informar a los
miembros de la comunidad sobre el
mecanismo de reclamaciones y canalizar
las reclamaciones a la empresa, pero no
siempre son responsables de resolver
todos los problemas.
31 CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance Mechanisms for
Development Projects, 2008, p. 11.
75
continuacin

Es probable que disear un mecanismo de
reclamaciones de manera transparente y
participativa con la comunidad aumente la
aceptacin y comprensin del mecanismo.
Debe considerar aspectos de capacidad de
acceso, en especial asegurndose de que
los miembros vulnerables o menos visibles
de la comunidad puedan recurrir al
procedimiento. Independientemente del
mtodo exacto, es importante definir un
proceso claro que incluya mantener
informados a los quejosos. En el grfico
de flujo del procedimiento (vase grfico 4)
se muestra un mtodo. A continuacin se
resumen los siete posibles pasos:
PASO 1
Recepcin de la reclamacin
El miembro del personal que reciba la
reclamacin es responsable de
documentarla y registrarla, as como de
asegurarse de que se capture en la base
de datos de participacin de interesados
o en la bitcora de reclamaciones.
PASO 2
Evaluacin preliminar
Se debe llevar a cabo una evaluacin inicial
para asignar la gestin de la reclamacin a
la persona que corresponda en la empresa.
Las reclamaciones se pueden dividir en
varias categoras, por ejemplo, medio
ambiente, patrimonio cultural, alteraciones
del suelo, procedimientos de contratacin,
salud y seguridad, derechos humanos,
desplazamiento fsico o econmico, o
relacionado con un proyecto especfico de
desarrollo comunitario. Por cada una de
estas categoras, se asignar a una persona
distinta de la empresa para que se ocupe
de los detalles especficos de investigar
la reclamacin.
76
PASO 3
Respuesta a la reclamacin
La comunicacin por escrito con el quejoso
para acusar recibo de la reclamacin y dar
informacin sobre los pasos siguientes y
el tiempo de resolucin. Este comunicado
debe entregarse en un plazo determinado,
normalmente siete das hbiles despus
de recibir la reclamacin. Cuando el
analfabetismo es comn, se debe considerar
cules sern los medios para comunicar
este mensaje.
PASO 4
Investigacin y solucin
Se investiga(n) la(s) causa(s) original(es)
de la reclamacin y se emprenden las
acciones necesarias para evitar que vuelva
a presentarse una reclamacin similar.
El enfoque y los miembros del equipo para
concluir la investigacin dependern de
la categora y el nivel de la reclamacin.
En algunas investigaciones se requiere
una simple revisin de los registros de la
empresa, mientras que en otros se
requieren entrevistas con muchas partes
interesadas, tanto internas como externas.
Se debe elaborar un informe de solucin a
ms tardar un mes despus de que se
empez a investigar la reclamacin, que es
el da en que la reclamacin se registr en
la base de datos de consulta (esto, desde
luego, depende de la naturaleza de la
reclamacin, pero ese plazo es el ideal).
El gerente de relaciones con la comunidad
debe coordinar las actividades de solucin
de conflictos necesarias para contener y
resolver los conflictos reales o posibles,
y asegurarse de mantener informado al
quejoso sobre el avance del procedimiento
de reclamacin, en especial si se requiere
un periodo ms largo para finalizar la
investigacin.
continuacin
PASO 5
Conclusin
El gerente de relaciones con la comunidad
debe seguir el procedimiento de
investigacin para formular recomendaciones
a fin de que la reclamacin no se vuelva a
presentar. Las partes agraviadas deben
participar y se debe solicitar su opinin
sobre las recomendaciones de la empresa,
con objeto de asegurarse de que estn
satisfechos con la solucin propuesta. Si el
quejoso queda satisfecho, el gerente de
relaciones con la comunidad procurar
obtener su reconocimiento formal de que
la reclamacin fue solucionada.
PASO 6
Ms acciones
Si el quejoso no est satisfecho con la
solucin propuesta, el funcionario o el
gerente de relaciones con la comunidad
iniciar una investigacin ms a fondo a fin
de determinar qu otras medidas podran
adoptarse. En caso de que no se pueda
satisfacer al quejoso, la reclamacin podra
remitirse a una mediacin con un tercero
o a una revisin externa de expertos.
PASO 7
Una parte del procedimiento de gestin de
reclamaciones consiste en registrar los
detalles y cada avance en la base de datos
de la empresa dedicada a la participacin
de interesados (vase herramienta 15:
Sistemas de Gestin). Peridicamente, de
manera ideal cada mes, se debe hacer un
recuento de las reclamaciones recibidas,
solucionadas y pendientes de solucin, y
presentar el informe correspondiente a la
gerencia y los asesores. Cuando menos una
vez al ao, se deben analizar las tendencias
y el tiempo destinado a la solucin de
reclamaciones y evaluar la eficacia de los
mecanismos de reclamaciones. Si el
procedimiento no permite resolver la
mayora de las reclamaciones en los plazos
previstos, quiz necesite ajustes. De igual
modo, si no se reciben reclamaciones,
entonces es probable que el mecanismo sea
inaccesible para las partes interesadas o
que no confen en l y requiera una revisin.
Los mejores indicadores del xito son que
la mayora de las veces ambas partes se
sientan satisfechas con la solucin en el
plazo acordado en el procedimiento y que
no haya reclamaciones recurrentes sobre
los mismos asuntos.
77
continuacin
Grfico 4: Diagrama de flujo del procedimiento de quejas
PASO 1
PASO 2
Propicie la participacin del miembro de la comunidad y reciba la reclamacin

Registre la reclamacin y captrela en la base de datos
RECOMENDACIN: Asegrese de que el mecanismo es accesible y difndalo, permita
diferentes maneras de presentar quejas y adptelas a la cultura local, registre y
documente cuidadosamente todas las reclamaciones
Lleve a cabo la evaluacin preliminar y categorice la reclamacin: medio

ambiente, cultural, empleo, derechos humanos, salud y seguridad, etc.
Asigne la reclamacin al funcionario pertinente
RECOMENDACIN: Mantenga un amplio alcance potencial de los asuntos, verifique
que haya apoyo interno y rendicin de cuentas para el mecanismo
PASO 3
Responda a la reclamacin: comunquese por escrito o verbalmente con

el quejoso
Explique el proceso y el cronograma del procedimiento de reclamaciones
RECOMENDACIN: Defina un proceso claro para resolver las reclamaciones, lo que
incluye informar regularmente al quejoso
PASO 4
Investigue la reclamacin utilizando al equipo apropiado y la informacin

necesaria
Formule un proceso de resolucin y registre los resultados
RECOMENDACIN: Cuando sea posible, fomente la participacin de las comunidades
o de terceros respetados en el diseo y la aplicacin del mecanismo
PASO 5
D seguimiento al proceso de resolucin con las partes agraviadas para

verificar que hayan quedado satisfechas
Procure obtener un reconocimiento formal del quejoso y archive todos los
documentos en la base de datos
RECOMENDACIN: Siempre que sea posible, procure atender las preocupaciones y
reclamaciones mediante el dilogo y la resolucin conjunta de problemas con la comunidad
PASO 6
Si el quejoso no queda satisfecho, analicen otras opciones

Si el asunto an no est resuelto, recurra a una mediacin con un tercero o
una revisin externa
RECOMENDACIN: Quiz sea necesario establecer una colaboracin ms profunda con
la comunidad o de terceros para fortalecer la confianza. En algunos casos, puede ser
necesario establecer un foro o proceso independiente, quiz encabezado por terceros
PASO 7
Regularmente d seguimiento y evale el nmero de reclamaciones

recibidas, resueltas y pendientes de resolucin
Ajuste el procedimiento si se requiere
RECOMENDACIN: Evale internamente la forma en que el mecanismo est
funcionando, informe externamente sobre sus resultados
78
ESTUDIO DE CASO
En agosto de 2007, Anglo American, BHP Billiton y Xstrata, propietarios por partes iguales
de la mina carbonfera del Cerrejn en Colombia, encomend un estudio social
independiente de la participacin social pasada y actual del Cerrejn para contar con una
evaluacin confiable del impacto social de la mina y las preocupaciones pendientes de
resolucin. Aunque no fue explcitamente un proceso de resolucin de quejas o
reclamaciones, las recomendaciones del grupo de estudio planteaban ideas sobre la
resolucin de varias cuestiones arrastradas de tiempo atrs, sobre todo preocupaciones
y quejas por el reasentamiento de la comunidad de Tabaco en 20002001.
El estudio fue realizado, independientemente de la gerencia del Cerrejn, por un grupo
de cuatro expertos que gozan de reconocimiento internacional en el mbito del desarrollo
social y cont con el apoyo de asesores locales para el trabajo de campo. El grupo de
estudio hizo amplias consultas en el sitio de la mina y las comunidades locales, as como
con partes interesadas internacionales. En su informe, publicado en marzo de 2008, se
ponen de relieve varios rubros en los que el Cerrejn podra mejorar sus prcticas
sociales. Posteriormente, la gerencia del Cerrejn present una respuesta integral al
informe y elabor un plan de accin para abordar sus hallazgos. Estos documentos son
de acceso pblico.
Entre sus recomendaciones, el grupo destac la necesidad de atender cuestiones
pendientes de resolucin acerca del reasentamiento de la comunidad de Tabaco. Inst al
Cerrejn a facilitar la conciliacin entre los grupos dispares formados por los antiguos
habitantes del poblado de Tabaco mediante un proceso consultivo y participativo.
Aceptando la recomendacin, el Cerrejn eligi al ex presidente del grupo de estudio
para fungir como facilitador independiente de una serie de dilogos con miembros de la
comunidad de agosto a diciembre de 2008. Esto hizo que se estableciera un acuerdo en
el que el Cerrejn asuma varios compromisos, por ejemplo, adquirir nuevos terrenos
para que se volviera a unir la comunidad de Tabaco.
Aunque todava es muy pronto para evaluar si las preocupaciones y las quejas por el
reasentamiento de Tabaco quedaron resueltas, el reciente acuerdo representa un paso
significativo. De acuerdo con el Cerrejn, la revisin integral e independiente de nuestros
procesos sociales ha sido una experiencia muy constructiva.
Fuente: ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de inquietudes y
conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and-resolving-local-level
-concerns-grievances
79
Establecimiento de un foro o proceso independiente

Mina carbonfera del Cerrejn, Colombia
continuacin
CAO, Grupo del Banco Mundial, A Guide to Designing and Implementing Grievance
Mechanisms for Development Projects, Advisory Note, Washington DC, 2008. Disponible en:
www.cao-ombudsman.org
Centre for Social Responsibility in Mining, Mining Industry Perspectives on Handling
Community Grievances: Summary and Analysis of Industry Interviews, University of
Queensland, 2009. Disponible en:
www.csrm.uq.edu.au/docs/Mining%20industry%20perspectives%20on%20handling%20com
munity%20grievances.pdf
Harvard University, Corporate Social Responsibility Initiative, Rights-Compatible Grievance
Mechanisms: A Guidance Tool for Companies and Their Stakeholders, 2008. Disponible en:
www.reports-and-materials.org/Grievance-mechanisms-principles-Jan-2008.pdf
ICMM, Derechos humanos en la industria de minera y metales. Manejo y resolucin de
inquietudes y conflictos a nivel local, versin de prueba piloto, 2009. Disponible en:
www.icmm.com/page/15816/human-rights-in-the-mining-metals-sector-handling-and
-resolving-local-level-concerns-grievances
IFC, Addressing Grievances from Project-Affected Communities, Good Practice Note,
Washington DC, September 2009. Disponible en:
Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Derechos Humanos, Principios
rectores sobre las empresas y los derechos humanos: puesta en prctica del marco de las
Naciones Unidas para proteger, respetar y remediar, Ginebra, 2011. Disponible en:
www.ohchr.org/Documents/Publications/GuidingPrinciplesBusinessHR_SP.pdf
Work, Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, en especial captulo 9, pp. 131134.
80
Las herramientas de
planeacin se usan para
planear los recursos, tanto
humanos como financieros,
que se necesitarn ya sea
para llevar a cabo actividades
de desarrollo comunitario,
o para expandir o adoptar
nuevos programas
DE PLANEACIN
HERRAMIENTAS
DE PLANEACIN
HERRAMIENTAS
Imagen cortesa de Anglo Peru
HERRAMIENTAS DE
PLANEACIN
SER CAPACES DE ARTICULAR

CON CLARIDAD QU RECURSOS
HUMANOS Y ECONMICOS SON
NECESARIOS PARA
INSTRUMENTAR PROGRAMAS Y
POLTICAS ES FUNDAMENTAL A
FIN DE PLANEAR Y GESTIONAR
RECURSOS Y PERSONAL, TANTO
PARA COMUNIDADES COMO
PARA EMPRESAS.
Herramientas de planeacin
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
85
Marco de Planeacin Estratgica

Proceso para entender por qu es importante contribuir al
desarrollo comunitario y para definir sus objetivos de desarrollo,
cmo planea alcanzarlos, los recursos que necesitar y cmo
sabr cuando haya tenido xito. Esto puede ser igualmente eficaz
para una comunidad que planea su futuro desarrollo como para
una empresa que planea su programa de inversiones.
Mapa de la Comunidad
93
Ejercicio en el que los pobladores locales trazan un mapa

fsico de la comunidad. El propsito es que la gente empiece a
reconocer que son expertos sobre su propia comunidad y se
mantengan el intercambio de opiniones y la cooperacin.
Anlisis Institucional
97
Ejercicio de evaluacin de la variedad, fortaleza y vnculos

de las instituciones dentro de la comunidad y a su alrededor.
Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo
101
Se debe permitir que toda una gama de participantes decida los

asuntos de desarrollo prioritarios en la comunidad. Se trata de
un proceso basado en un taller en el que participantes muy
diversos de la comunidad incluidos mujeres, jvenes, adultos
mayores y personas discapacitadas definen y explican la
situacin de su comunidad en lo relativo al desarrollo.
La Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo ayuda a los
miembros de la comunidad a decidir con qu proyectos empezar,
ordenndolos de acuerdo con su prioridad y viabilidad. Esto se
hace considerando los recursos, habilidades y capacidades
disponibles en la localidad.
HERRAMIENTA
10
Herramienta de Valuacin Financiera
109
Proceso para que las empresas planifiquen sus proyectos de

inversin sostenibles mediante la evaluacin del grado en que
estos proyectos podran crear valor o proteccin del valor para la
empresa. La calidad de una inversin en sostenibilidad determina
si los riesgos y las oportunidades se maximizan o minimizan.
Por ende, es necesario evaluar con precisin la calidad como
insumo para la valuacin financiera. El Marco de Calidad de los
Programas de Sostenibilidad, que es una herramienta de valuacin
financiera, se puede utilizar para evaluar la calidad de la cartera
de inversiones de sostenibilidad de una empresa.
83
Herramientas de planeacin
continuacin
Gua para usar las

herramientas de planeacin
Decidir la orientacin estratgica y los
objetivos medulares del programa de
desarrollo comunitario es un paso
fundamental, tanto para las empresas
como para las comunidades. Asegurar la
coordinacin de las polticas, los
procedimientos y los mtodos de
recopilacin de informacin de una
empresa permite el seguimiento constante
de los avances, de tal modo que los
recursos pueden ajustarse conforme sea
necesario. Articular con claridad cules son
los recursos necesarios, tanto humanos
como econmicos, para poner en prctica
programas y polticas es esencial a fin de
que las comunidades y las empresas
planifiquen y gestionen los presupuestos
y el personal. A diferencia de las
herramientas de relaciones, las
herramientas de planeacin estn
orientadas a los proyectos de desarrollo
comunitario, no a las actividades ms
generales de minera y metales.
Como miembro del personal de una
empresa minera, usted debe asegurarse de
que los planes estratgicos de la empresa
coinciden con las necesidades de las
comunidades aledaas. Requerir contar
con sistemas, polticas y procedimientos
establecidos a fin de asegurar la coordinacin
entre todos los actores y las actividades.
Asimismo, debe ser capaz de supervisar los
niveles de recursos para la ejecucin de los
programas y asegurarse de que su equipo
cuenta con el conjunto de habilidades
apropiadas para instrumentar con xito
programas de desarrollo comunitario.
84
Tambin es probable que estas

herramientas resulten de utilidad para
funcionarios gubernamentales, personal
de ONG y organizaciones comunitarias, y
miembros de la comunidad. Cuanto mayor
sea la participacin de cada uno de estos
grupos en la visin adoptada por una
empresa, mejor representados estarn sus
intereses en el planteamiento de la
empresa. Por otro lado, los miembros de
comunidad, las ONG y las organizaciones
comunitarias pueden servirse de estas
herramientas a fin de evaluar cules son
las competencias que requieren para
cumplir con sus programas de desarrollo
prioritarios y participar activamente con la
empresa y el gobierno en el seguimiento y
evaluacin de sus planes comunitarios.
Descripcin
Propsito
El desarrollo comunitario debe ser un

componente integral de la actividad de
minera y metales desde la exploracin
hasta el cierre y ms all. Debe alinearse
con otros procesos y estrategias de
organizacin incluidos evaluacin de
riesgos e impacto, comunicaciones y
consulta, empleo y desarrollo de empresas
locales encaminados a minimizar los
efectos negativos para las comunidades,
minimizar el riesgo para la empresa y
maximizar las oportunidades relacionadas
con la operacin. El diagrama de flujo del
marco de planeacin estratgica (vase
grfico 5), que debe basarse en la
informacin del Estudio Social de Referencia
(herramienta 11), lo ayudar a tener claros
los objetivos de su proyecto en materia de
desarrollo comunitario y a relacionar esos
objetivos con las metas ms amplias de su
organizacin. Si bien es esencial que una
empresa planee estratgicamente sus
programas de inversin comunitaria para
alinearlos con sus objetivos de negocios,
tambin puede resultar igualmente
beneficioso para una comunidad elaborar
un mapa de su visin, formular el enunciado
de su misin y establecer las metas de
desarrollo estratgico.
Orientar las decisiones y acciones

fundamentales que configuran la manera en
que opera su programa de desarrollo
comunitario, lo cual abarca:
La planeacin estratgica es el proceso para

que usted entienda por qu quiere contribuir
al desarrollo estratgico: cules sern sus
objetivos de desarrollo, cmo planea alcanzar
esos objetivos, con quines trabajar, los
recursos que necesitar y cmo sabr si
tiene xito. Para empezar, debe llevar a
cabo una planeacin estratgica dentro de
su organizacin. Despus deber definir las
aspiraciones y prioridades de las comunidades
y los gobiernos locales. Los datos recabados
con ayuda de la herramienta 11 sobre la
situacin de la comunidad deben ayudar a
definir la visin, misin, etc. A medida que
establezca relaciones de trabajo ms cercanas
con partes interesadas regionales y avance
hacia una planeacin de actividades detallada,
necesitar dar a conocer y revisar sus planes
estratgicos en consulta con sus socios
regionales para asegurar su coherencia.
preparar la mejor manera de responder

a los entornos cambiantes y en ocasiones
hostiles;
ser claros sobre los objetivos y recursos
de su organizacin, e incorporarlos
conscientemente en su respuesta a un
entorno dinmico;
definir metas (planear un futuro deseado),
formular un enfoque para alcanzar esas
metas y medir si se han conseguido.
El proceso de planeacin estratgica aplica
una secuencia de preguntas que le ayudarn
a examinar la experiencia, poner a prueba
sus supuestos, reunir e incorporar
informacin sobre el presente y anticipar el
ambiente en el que operar en el futuro.
La planeacin estratgica lo conducir por
una serie de decisiones sobre lo que quiere
hacer, por qu y cmo. Desde luego, algunas
decisiones y acciones son ms importantes
que otras: gran parte de la planeacin
estratgica estriba en tomar decisiones
difciles sobre qu es lo ms importante
para alcanzar el xito.
85
Marco de Planeacin
Estratgica

continuacin

Para asegurar que los proyectos comunitarios
respondan a las necesidades de la comunidad
y que se tomen decisiones para obtener un
valor duradero, esta herramienta se debe
aplicar antes de hacer cualquier inversin
considerable en proyectos de desarrollo; de
hecho, se debe usar lo antes posible, cuando
integre su equipo de desarrollo comunitario
(vase la herramienta 13, Evaluacin de
Competencias). Si lo desean, las comunidades
deben emprender este proceso antes de
elaborar sus planes de accin comunitaria
(herramienta 16) utilizando mtodos
participativos. Tambin debe tenerse en cuenta
la sostenibilidad posterior al cierre cuando se
definen estrategias.

La planeacin estratgica incluye cinco
elementos principales:
un enunciado de visin, en el que se definan
sus objetivos, valores y principios;
un enunciado de misin, en el que se
describa qu har y por qu;
metas, es decir, los resultados que desea
alcanzar a mediano y largo plazo;
propsitos, es decir, los medios para lograr
sus metas y con qu recursos (insumos) lo
har;
productos, es decir, las medidas por alcanzar
mediante la ejecucin de estrategias en
busca de los objetivos definidos.
Como usted mejorar su comprensin del
entorno local y analizar las oportunidades
de una alianza con partes interesadas, la
planeacin estratgica sentar las bases
para una planeacin detallada de su programa.
Es ah donde empezar a abordar aspectos
de gestin cruciales relacionados con
asignaciones, plazos, presupuestos,
responsabilidades y desempeo. En la
herramienta 16, Plan de Accin Comunitaria,
se describe en detalle la planeacin del
programa, mientras que la cuestiones de
recursos se analizan ms a fondo en la
herramienta 15, Sistemas de Gestin.
86
PASO 1
Formulacin de un enunciado de visin
Su visin refleja su comprensin de las
condiciones ideales para su comunidad o
del papel que su proyecto desempea en
la comunidad, por ejemplo, cmo seran
las cosas si el desarrollo comunitario se
abordara a la perfeccin y hubiera
relaciones armoniosas y de apoyo recproco
entre la empresa minera y otros sectores de
la comunidad. Esto se articula y comunica
mejor mediante un enunciado de visin.
Al formular un enunciado de visin, usted
aclara cules son sus objetivos, valores y
principios, primero para s mismo y luego
para su equipo y la organizacin (vase
cuadro 10). En general, los enunciados de
visin deben:
ser fcilmente comprensibles para los
miembros de la comunidad y conocidos
por todos los integrantes del equipo;
ser suficientemente amplios para incluir
diversas perspectivas y basarse en una
evaluacin de lo que es importante para
la gente;
resultar inspiradores y alentadores para
todos los que participen en su labor;
ser fciles de comunicar, por lo general,
lo suficientemente breves para caber en
un camiseta.
Su enunciado de visin debe motivar a su
gente a soar e impulsarla a actuar.
continuacin
PASO 2
Formulacin del enunciado de misin
El enunciado de misin establece su visin
en trminos prcticos: describe lo que har
y por qu lo har. Es similar a un enunciado
de visin en el sentido de que aborda el
panorama de conjunto, pero es ms
concreto y ms orientado a la accin. En l
se pueden identificar objetivos amplios e
indicar en trminos generales cmo podran
alcanzarse las metas. Los enunciados de
misin suelen ser:
concisos: aunque no son tan breves como
los enunciados de visin, transmiten su
cometido en una sola oracin;
orientados a los resultados: explican los
resultados fundamentales que su
organizacin est trabajando para
alcanzar;
inclusivos: aunque los enunciados de
misin describen sus metas principales,
lo hacen en trminos muy generales. Un
buen enunciado de misin no es limitante
en cuanto a las estrategias o los sectores
de la comunidad que podran participar
en el proyecto.
Es importante tener enunciados de visin y
de misin claramente definidos por varias
razones:
ayudan a su organizacin a concentrarse
en lo realmente importante;
permiten que otras personas y
organizaciones tengan una instantnea de
quin es usted y qu quiere hacer;
contribuyen a tener miembros centrados y
reunidos en torno de un propsito comn;
sientan las bases para elaborar los otros
aspectos de su proceso de planeacin de
acciones: objetivos, estrategias y planes
de accin.
PASO 3
Defina sus metas
El siguiente elemento consiste en definir
sus metas: los resultados que desea
alcanzar en el mediano a largo plazo.
Las metas deben corresponder a las
expectativas y necesidades de todas las
partes interesadas principales y a las
razones de fondo para establecer la
iniciativa de desarrollo. Estos objetivos
deben abarcar, por ejemplo, la coordinacin
y la prestacin de servicios, el desarrollo
de capacidades y el desarrollo institucional.
PASO 4
Disee el proceso para alcanzar sus
objetivos
Establezca los pasos para alcanzar su
misin, metas, etc. Pueden abarcar el
programa de desarrollo de la comunidad
en su conjunto, incluidos asuntos como
coordinacin, participacin y sostenibilidad,
o pueden relacionarse con asuntos bsicos
en reas funcionales clave como disposiciones
en materia de salud, educacin, capacitacin
de lderes comunitarios, etc. En esta etapa
se deben considerar los recursos (insumos)
disponibles y necesarios para llevar a cabo
funciones estratgicas.
PASO 5
Defina sus productos
Los productos son mediciones especficas
basadas en el tiempo, ya sea intermedias
o finales, que se deben obtener mediante
la ejecucin de estrategias en busca de los
objetivos que se plante:
establecer una alianza de desarrollo
regional con partes interesadas clave en
los prximos tres aos;
alcanzar el 100% de vacunacin en un
lapso de tres aos;
aumentar el 20% las tasas de conclusin
de estudios, etc.
87

continuacin
Los productos deben ser cuantificables,

congruentes, realistas y alcanzables.
Asimismo, deben basarse en los impactos
identificados en la Evaluacin de Impacto
Social y Oportunidades (herramienta 12)
y, por consiguiente, apoyarse en el
conocimiento reunido mediante la Estudio
Social de Referencia (herramienta 11).
Se formularn productos detallados y
especficos por programa a fin de
alinearlos con las metas identificadas por
los miembros de la comunidad cuando se
diseen los planes de accin comunitaria.
PASO 6
Programa de desarrollo
El elemento final es el propio programa de
desarrollo, en el que se establecen los
planes de ejecucin para las principales
estrategias. Esto se describe en detalle ms
adelante en el kit de herramientas como
Plan de Accin Comunitaria (herramienta
16) y abarca recursos, objetivos, escalas de
tiempo, plazos y presupuestos.
Grfico 5: Diagrama de flujo del marco de planeacin estratgica
Direccin
estratgica
Metas
Propsito
Visin
Misin
Herramienta 6 Marco de Planeacin Estratgica
Objetivos de los proyectos a mediano y largo plazos (tres a cinco aos o
ms all)
Herramienta 16 Plan de Accin Comunitaria
Objetivos de los programas actuales para alcanzar las metas (por ejemplo,
este ao)
Herramienta 9 Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo
Productos inmediatos para lograr el propsito del programa

Herramienta 9 Jerarquizacin de Oportunidades de Desarrollo
Productos
Recursos necesarios para generar productos
Herramienta 13 Evaluacin de Competencias
Insumos
88
continuacin
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin
Paso Accin
Descripcin
Aprender qu es
importante para la gente
en su comunidad
Conocer los asuntos importantes en su comunidad es

vital para el establecimiento de un programa slido,
eficaz y perdurable. El primer paso para formular su
visin y su misin consiste en definir los asuntos de
mayor importancia para la gente de su comunidad.
Hgalo mediante consultas, encuestas o grupos de
enfoque con facilitador. Identifique qu es importante
para la comunidad, lo que los residentes locales
perciben como los puntos fuertes y los problemas de la
comunidad, y cmo desearan que fuera su comunidad.
Como todas estas actividades se han emprendido en el
Estudio Social de Referencia y la Evaluacin de Impacto
Social y Oportunidades (herramientas 11 y 12), tal vez
la empresa ya cuente con esta informacin.
Decidir el enfoque general

de su programa
Una vez que escuch lo que la comunidad tiene que

decir, decida cul ser el enfoque general de su
programa.
Cul es el tema ms importante para su
organizacin y su comunidad?
En qu nivel trabajar: poblado, zona local o regin
ms amplia?
Hay alguna oportunidad nica para que su empresa
se haga de un nombre en un campo especfico donde
se pueda establecer una diferencia real?
Hay grupos que ya estn trabajando en temas de la
regin con los que su empresa podra asociarse?
89

continuacin
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin continuacin
Paso Accin
Descripcin
Ahora que tiene ms claro lo que quiere hacer, puede

formular enunciados que reflejen sus ideas.
Formular su enunciado de
visin
Recuerde que quiz se requieran varios enunciados de

visin para captar en su totalidad la visin de quienes
participan en el programa de desarrollo de la
comunidad: no necesita ni quiere una sola frase
perfecta. Aliente a las personas a expresar todas sus
ideas y anotarlas, quizs en un cartulina al frente de
la sala, de modo que la gente se sienta ms inspirada
por las ideas de otros. Luego de haber planteado
muchas ideas, su grupo puede analizar crticamente
las distintas ideas. A menudo se le presentarn
varios enunciados de visin: alguien sugerir alguno
y la gente pensar de inmediato Exactamente!.
Tambin se pueden hacer las siguientes preguntas
sobre los enunciados de visin:
Atraer a la gente hacia el trabajo en comn?
Da esperanza para el futuro?
Inspirar a los miembros del equipo a realizar los
sueos de la comunidad mediante acciones positivas
y eficaces?
Sienta las bases para elaborar otros aspectos de
su proceso de planeacin de acciones?
4
Formular su enunciado
de misin
El proceso de formular su enunciado de misin es

muy parecido al de formular enunciados de visin. Sin
embargo, recuerde que, a diferencia de los enunciados
de visin, formular un slo enunciado de misin.
Luego de proponer varios enunciados posibles, tendr
que preguntarse sobre cada uno de ellos:
Describe lo que har y por qu lo har?
Es conciso (una sola oracin)?
Se orienta a los resultados?
Incluye las metas y la gente que podran participar
en la organizacin?
90
continuacin
Cuadro 10: Proceso paso a paso para formular un enunciado de visin y de misin continuacin
Paso Accin
Descripcin
Obtener consenso sobre

sus enunciados de visin
y misin
Su siguiente paso consiste en averiguar lo que otros

miembros de su organizacin y comunidad piensan de
sus enunciados de visin y misin antes de empezar a
usarlos con regularidad. Hable con los mismos lderes
comunitarios o miembros de los grupos de enfoque con
los que habl originalmente. Asegrese de que estn
de acuerdo en que los enunciados reflejan el espritu
de lo que ellos creen y desean. Podra darse cuenta de
que omiti algo muy importante por error.
Decidir cmo usar sus

enunciados de visin y
misin
Por ltimo, recuerde que todo su trabajo en la

formulacin de sus enunciados de visin y misin ser
intil si no los comunica e incorpora en su planeacin
de acciones. Se trata de comunicar el mensaje a sus
partes interesadas internas y externas, y a los
compaeros miembros de la comunidad, as como de
empezar a vivir los valores y metas que ha expresado.
91

continuacin
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:
www.who.int/ncd/vision2020_actionplan/documents/LFAguidelines.pdf
Department for International Development, Tools for Development: A Handbook for Those
Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
www.dfid.gov.uk/Documents/publications/toolsfordevelopment.pdf
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010.
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Ambas publicaciones de la IFC estn
disponibles en:
92
Descripcin
Propsito
Un mapa de la comunidad es una

representacin visual de lo que la comunidad
percibe como su espacio comunitario.
Esto incluye sealar las fronteras de la
comunidad como las entienden sus
miembros y todos los elementos que stos
reconocen como parte de su zona. La mayor
parte de la informacin espacial se obtiene
mediante la observacin directa y los
facilitadores deben familiarizarse con la
zona lo suficiente como para poder auxiliar
a la comunidad en el trazado del mapa.
No obstante, son los propios miembros de
la comunidad quienes deben decidir qu
entra y qu no entra en el mapa, dnde se
colocarn los elementos en el mapa y de
qu tamao sern. Algunos elementos
importantes para la comunidad, y que sus
miembros podran decidir marcar en el
mapa, quiz no sean perceptibles para
quienes vienen de fuera, por ejemplo, los
sitios sagrados o las fronteras entre clanes.
Fomentar en los miembros de la comunidad

el reconocimiento de que ellos son los
expertos en su propia comunidad y mantener
vivos el intercambio de opiniones y la
cooperacin. El mapa de la comunidad se
puede usar como un ejercicio para romper
el hielo, en el que los grupos comunitarios
esbozan la configuracin fsica de su
comunidad. Pueden formarse grupos slo
de hombres y slo de mujeres si resulta
apropiado y prctico, y trazarse mapas con
diferentes caractersticas, que pueden dar
pie a interesantes discusiones sobre la
dinmica de la comunidad.
El objetivo de este ejercicio no es producir
un tipo especfico de mapa, sino propiciar
la participacin de los miembros de la
comunidad, posiblemente no habituados a
participar en ejercicios de planeacin, a
elaborar mapas de su comunidad tal y como
la perciben, y a analizar por s mismos como
funciona su comunidad. Tambin es muy
instructivo para los facilitadores, la empresa
y los funcionarios de gobierno aprender
cmo funciona la comunidad desde adentro
y observar su dinmica y capacidades.
Si el conjunto de la comunidad lo desea,
podran producir un mapa combinado de la
comunidad que incorpore rasgos de los
distintos mapas grupales pequeos.
93
continuacin

Como el primero de una serie de ejercicios
que pueden facilitar que un taller de
planeacin de desarrollo comunitario
elabore un plan de accin comunitaria
(herramienta 16). Una herramienta como
sta tambin se usa a menudo como parte
del anlisis social para establecer una
referencia social (herramienta 11).

Reunir a miembros interesados de la
comunidad en un taller de planeacin de
desarrollo comunitario.
PASO 1
Procure asegurarse de que la mayor
cantidad posible de personas se sientan
alentadas a asistir y bienvenidas, aunque
nadie se debe sentir presionado. Pdales que
se dividan en grupos, lo que normalmente
harn por sexo, y luego que tracen un mapa
de su comunidad como la ven (grfico 6).
Muchas veces la gente es tmida y dice que
los mapas oficiales son mejores de lo que
ella podra hacer. Hay quienes prefieren
trazar bocetos muy generales, en la arena
o en papel de reuso, antes de dibujar en
cartulina. Cuando la gente se da cuenta de
que se le est pidiendo que dibuje la
imagen que tiene de su comunidad, no para
que alguien ms la use, normalmente
disfruta el proceso.
94
Una herramienta como

sta tambin se usa a
menudo como parte de
un anlisis inicial para
una referencia social.
continuacin
Grfico 6: Ejemplo de un boceto de un mapa de la comunidad
Fuente: Kit de capacitacin sobre manejo y comunicacin participativos de la informacin territorial,

Mdulo 8, Mapas en la tierra y mapeo en croquis. Centro Tcnico para la Cooperacin Agrcola y Rural (CTA),
Pases Bajos y Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola (IFAD), Italia.
Vase http://pgis-tk.cta.int para ms informacin.
(Foto: Steward Brown, 2010.)
95
continuacin
IFC, Investing in People: Sustaining Communities Through Improved Business Practice.
A Community Development Resource Guide for Companies. Washington DC, 2001.
Disponible en:
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural
Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,
Massachussetts, 1992.
Secretara Nacional de Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University; Egerton
University; y Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente del Instituto de
Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
diciembre de 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder
Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
96
Descripcin
Propsito
El Anlisis Institucional es un proceso para

determinar qu instituciones estn
presentes dentro de la comunidad y en los
alrededores, qu tan importante es cada
institucin, como se relacionan entre s y
quin participa en ellas. Las instituciones
pueden ser escuelas, iglesias, mezquitas,
equipos deportivos, cooperativas pesqueras
o agrcolas, grupos de mujeres o de jvenes,
empresas, oficinas de gobierno y toda una
serie de organizaciones de otro tipo.
Solicitar a los miembros de la comunidad

que describan las instituciones que existen
en su comunidad, su funcin, qu tan
importantes son en relacin con otras
instituciones y qu tan centrales o
perifricas son para la vida de la comunidad.
Este ejercicio es de enorme utilidad para
fines de evaluacin y planeacin porque
pone en evidencia qu instituciones
comunitarias son lo suficientemente
vibrantes para desempear un papel
dinmico en actividades de desarrollo y
cules podran requerir un fortalecimiento.
Observar que uno de los principales
beneficios es que se identifica a aquellos
que los miembros de la comunidad
consideran influyentes, no slo aquellos que,
a primera vista, parecen llevar el mando.

Como parte de una serie de ejercicios que
pueden culminar con un taller de planeacin
de desarrollo comunitario para formular un
plan de accin comunitaria (herramienta 16).
Esto se debe hacer cuando se estn
considerando programas de desarrollo
comunitario, de modo que se pueda
fomentar la participacin activa de la
comunidad en el proceso de planeacin.
97
continuacin

La mejor manera es por medio de una
especie de diagrama de Venn, usando
crculos de papel de diferente tamao para
representar a cada institucin.
PASO 1
Utilizando crculos de papel de diferentes
tamaos, los miembros de la comunidad
eligen un crculo para representar a una
institucin importante para ellos. Pdales
que expliquen el papel de esa institucin y
por qu eligieron ese tamao de crculo en
particular para representar su importancia
relativa. Los diferentes miembros de la
comunidad muchas veces discrepan
respecto al tamao de los crculos elegidos
y se entablan animadas discusiones.
98
PASO 2
Una vez que todas las instituciones estn
representadas por un crculo cuyo tamao
ha sido consensuado, dibuje un crculo
grande en el fondo que represente a la
comunidad y pida a los miembros de la
comunidad que coloquen los crculos
institucionales recortados dentro del crculo
dibujado, afuera o en el borde, para indicar
qu tan central es cada institucin para la
comunidad (grfico 7). La relacin entre
varias instituciones tambin se puede
describir por la distancia entre los crculos.
Como ocurre con todos los ejercicios de
planeacin participativa, grupos de mujeres,
de jvenes, de adultos mayores, religiosos o
de minoras tnica pueden hacer el anlisis
institucional, y estas sesiones separadas
pueden revelar diferentes bases de poder
dentro de una comunidad. Si el anlisis se
hace en una sesin conjunta, resulta
esencial que los facilitadores se aseguren
de que todos los miembros de la comunidad
tengan la oportunidad de contribuir, no slo
los que tienen ms voz.
continuacin
Grfico 7: Diagrama institucional de una comunidad pesquera tierra adentro en Wendo

Tcham, Guinea-Bissau, 2004.
Otros
poblados:
Marea, Beli
y Tchetche
Comit del
poblado en
Tchetche
Grupo en
materia de
salud
Empresario
Mamadu Boi
en Bafata
Regidor
del poblado
de Madina
de Boe
Grupo de
Bantaba
Tribunal
at Gabu
Partera
de Fanta
Venta de
pescado en
Oretchon, Gaby
y Tchetche
Comit del
poblado
Grupo de
pesca
Consejero
para
mujeres
de Fode
Grupo de
jvenes
varones
Grupo
religioso de
Almame
Lder en
Sutumaca
Grupo de
mujeres
Permisos
de pesca
en Beli
Municipio
de Beli
Oretchom
Sabios
en Madina
de Boe
Venta de
pescado en
Beli, Dandu,
Madina y
Tchetche
Clave
El poblado
Vnculos fuera del poblado y vnculos con organizaciones

gubernamentales y comerciantes fuera del poblado
Fuente: Participatory Landing Site Development for Artisanal Fisheries Livelihoods,

Fisheries Technical Paper 466, FAO, Roma, 2004, grfico 1, p. 28.
www.fao.org/docrep/007/y5552e/y5552e06.htm
99
continuacin
Eldis, Livelihoods Connect, Sustainable Livelihoods Toolbox (recursos en la web).
Toolbox, seccin 1: Policy, institutions and processes. Disponible en:
www.eldis.org/go/topics/dossiers/livelihoods-connect/tools
Business in Emerging Markets, Washington DC, junio de 2010 (Tool 3). Disponible en:
Se citan otras referencias de herramientas participativas en IFC, Stakeholder Engagement:
A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets,
Washington DC, 2007, p. 47. Disponible en:
100
Descripcin
La herramienta Jerarquizacin de
Oportunidades de Desarrollo combina los
procesos de evaluacin y planeacin. Los
miembros de la comunidad identifican sus
principales prioridades y preocupaciones
en materia de desarrollo y luego evalan
las mejores oportunidades para lograr los
cambios deseados. Las reuniones
necesarias para emprender este proceso de
dos pasos puede abarcar varias sesiones,
dependiendo del tiempo de que disponen
los participantes y qu tanta discusin e
investigacin querran llevar a cabo entre
las sesiones del taller.
Esta herramienta requiere que un facilitador
aliente a los miembros de la comunidad a
reflexionar en trminos generales sobre
las oportunidades de desarrollo, quizs
introduciendo ideas mediante la descripcin
de problemas que haya visto en otros
lugares (aunque deber ser cuidadoso y no
imponer sus ideas a la comunidad). Esto se
logra mejor en un formato de grupos
pequeos, en la comunidad o el poblado
donde viven las partes interesadas. Se debe
iniciar con una charla no intimidatoria y
centrada que utilice la dinmica de
pequeos grupos para hacer un censo
completo y categorizado de las
oportunidades de desarrollo que identifique
cada familia y la comunidad en su conjunto.
Se debe elaborar una lista de las posibles

oportunidades para abordar cada desafo
de desarrollo a partir de las discusiones
comunitarias, teniendo en cuenta la
capacidad de la comunidad para enfrentar
los desafos por s sola. Cada oportunidad se
debe jerarquizar de acuerdo con un conjunto
de criterios acordado, muchos de los cuales
se ponen a prueba. La bondad de este
proceso radica en que las oportunidades que
requieren pocos insumos o financiamiento
del exterior obtienen una mayor puntuacin
en la jerarqua que aquellas que dependen
de la asistencia. Esto puede resultar
esclarecedor para una comunidad pues la
ayuda a darse cuenta del poder de la
autogestin. Este ordenamiento de las
oportunidades por prioridad puede permitir
a las comunidad empezar a trabajar en
algunas de las opciones ms sencillas,
mientras usted analiza de qu manera su
proyecto puede apoyar las opciones ms
complejas o intensivas en recursos.
101
Jerarquizacin de
Oportunidades de Desarrollo
Jerarquizacin de Oportunidades
de Desarrollo
continuacin
Propsito
Que los miembros de la comunidad

articulen la situacin de desarrollo en su
comunidad, la aborden como una comunidad
y luego decidan colectivamente cules
son las prioridades que se deben atender.
La intencin no es elaborar una lista de
supermercado de problemas y solicitudes,
sino alentar a las personas a considerar
cmo quisieran mejorar su vida y cmo
procederan para efectuar los cambios
deseados, con el apoyo de otras partes,
como su proyecto, el gobierno y ONG.
Esto se puede combinar con un enfoque
de desarrollo comunitario basado en los
activos,32 en el que se pide a los miembros
de la comunidad que identifiquen todos
los activos (ya sea fsicos, mentales,
espirituales, financieros, etc.) de los que
pueden echar mano para apoyar la
obtencin de resultados de desarrollo en
su comunidad.
Como parte de una serie de ejercicios que

pueden culminar con un taller de planeacin
de desarrollo comunitario para formular un
Plan de Accin Comunitaria (herramienta
16). Esto se debe hacer cuando se estn
considerando programas de desarrollo
comunitario, de modo que se pueda
fomentar la participacin activa de la
comunidad en el proceso de planeacin.
Una vez que se llega a un acuerdo sobre las

opciones, esta herramienta puede ayudar a
los miembros de la comunidad y otros socios
en materia de desarrollo a determinar con
qu proyectos empezar. Se usa un sistema
de calificacin para jerarquizar las
oportunidades en comparacin con los
criterios de sostenibilidad, como el costo
y la necesidad de competencias tcnicas
y financiamiento externos. Aunque una
puntuacin puede ser convincente para sus
colegas, debe recordar que los sentimientos
de la comunidad sobre las oportunidades
son ms importantes que cualquier
puntuacin objetiva.

Este ejercicio suele realizarse en un taller
comunitario (que puede ser una serie de
reuniones con diferentes grupos pequeos
de miembros de la comunidad, o como
stos lo prefieran), bajo la direccin de
facilitadores experimentados, que podran
pertenecer a la comunidad, a ONG, a
entidades gubernamentales locales, o ser
consultores contratados por su empresa.
Los facilitadores no deben encaminar la
discusin hacia algn tema especfico, sino
que deben explicar el proceso y motivar la
expresin de pensamientos y la discusin.
Este enfoque ofrece un contexto en el que
todos los participantes pueden contribuir.
No se debe rechazar ningn tema, sino
considerarlos todos. Aunque slo deben
intervenir los miembros de la comunidad,
stos pueden solicitar sugerencias e ideas
de los facilitadores u observadores, incluido
usted. Los participantes de la comunidad
decidirn la jerarquizacin final de las
oportunidades y sern sus propietarios.
32 Coady International Institute, From Clients to Citizens: Asset-Based Community Development as a Strategy for
Community-Driven Development, 2002. Disponible en: www.abcdinstitute.org/publications/related
102
continuacin
PASO 1
Iniciar la reunin con lderes comunitarios
El facilitador entablar el contacto inicial
con los poblados o comunidades de
manera ideal, sera alguien conocido para la
comunidad. En las conversaciones con el
lder, los adultos mayores o personas clave
de cada comunidad, incluidos mujeres y
jvenes, se evaluar el inters y la capacidad
de cada comunidad para participar en las
actividades de planeacin del desarrollo
comunitario. Si hay inters y trabajo
suficiente, as como capacidad de recursos
y financiera para participar eficazmente en
las actividades, se formularn planes para
efectuar un ejercicio de jerarquizacin de
oportunidades de desarrollo con esa
comunidad.
El facilitador debe insistir en la importancia
de la inclusin de hombres y mujeres,
jvenes y adultos mayores, desde el inicio
de la discusiones y asegurarse de que
representantes de estos diferentes grupos
participen en la planeacin de la reunin.
PASO 2
Identificacin de oportunidades de
desarrollo (grupos pequeos)
La jerarquizacin de oportunidades de
desarrollo se inicia con la congregacin de
la comunidad. Si se prefiere una separacin
por grupos, pida a hombres y mujeres que
se renan en lugares distintos. El facilitador
presentar y explicar el proceso y, junto
con otros miembros del equipo, moderar
la reunin. Entre otras, se pueden hacer las
siguientes preguntas:
Lo ideal es que las personas y familias

respondan, o al menos consideren, estas
preguntas para s, antes de que los
pobladores lleguen a un consenso por
medio de la discusin. Si la gente se siente a
gusto concluyendo esta tarea, el facilitador
deber reunirlos en pequeos grupos de
mximo diez personas, aunque lo ideal son
seis o menos. A cada grupo se le pedir
que hable sobre las oportunidades de
desarrollo identificadas por los participantes
individuales. Se solicitar al grupo que, por
consenso, sealen las oportunidades de
desarrollo prioritarias que consideran
importantes para el conjunto del poblado o
de la comunidad. Despus anotarn este
resultado consensuado en un pliego grande
de papel, listo para presentarlo a otros
participantes.
PASO 3
Consenso de oportunidades de desarrollo
en la comunidad
El consenso de cada grupo pequeo se
dar a conocer a los otros participantes en
una sesin plenaria. El facilitador debe
tomar nota de estas prioridades en las
oportunidades de desarrollo. Despus los
participantes ven las listas de oportunidades
de los pequeos grupos y, de manera
colectiva, las ordenan por prioridad para el
poblado o comunidad. El propsito es que
la comunidad decida por consenso cules
son las diez o cinco primeras prioridades
de desarrollo.
Qu es lo ms importante para el futuro

de su familia?
Cules son las necesidades de desarrollo
prioritarias para su comunidad?
103
de Desarrollo
de Desarrollo
continuacin
PASO 4
Jerarquizacin de oportunidades
de desarrollo
Al concluir el paso 3, la comunidad tendr
una lista de proyectos u oportunidades de su
inters, posiblemente abordando el mismo
tema de desarrollo o quiz varios temas.
Ni usted ni la comunidad podrn abordar
todas estas oportunidades a corto, mediano
o largo plazo. Para jerarquizar estas
oportunidades, lo mejor es acordar una serie
de criterios para evaluar las oportunidades
de cada tema de desarrollo. Los siguientes
son criterios de uso comn para jerarquizar
oportunidades:
Sostenibilidad: la comunidad podr
mantener el proyecto funcionando por s
solo cuando deje de recibir apoyo?
Productividad: el proyecto aumentar
sustancialmente la disponibilidad de los
recursos necesarios?
Equidad: el proyecto beneficiar a una
amplia franja de la comunidad?
Costo: sern necesario un gran
financiamiento externo?
Contribucin de la comunidad: la
comunidad podr contribuir al proceso
(normalmente en especie) y estar
dispuesta a ello?
Viabilidad tcnica: el proyecto requiere
conocimientos especializados para su
inicio y mantenimiento?
Aceptacin social y cultural: el proyecto
es adecuado en el marco de las normas
de la comunidad?
Tiempo necesario: se necesitar mucho
tiempo para cosechar los beneficios del
proyecto?
104
Analizar cada proyecto de desarrollo con

base en estos criterios puede ayudarlo a
trabajar con la comunidad para formular
un plan de desarrollo comunitario. En el
cuadro 11, miembros de la comunidad han
identificado una importante oportunidad
de desarrollo (mejoramiento del acceso
a agua), definido un objetivo (mayor
disponibilidad de agua) y evaluado cuatro
opciones (pozos, captacin en tejados, pozos
someros y presas de superficie) para lograr
el objetivo. En este caso, el plan de accin
se centrara en las opciones de captacin
en tejados para la comunidad, pues en la
evaluacin result ser la primera opcin.
105
Presas de superficie
1 Nivel bajo
Pozos someros
0 Ninguna
Captacin en tejados
Clave
Sostenibilidad
Pozos
Criterio/opcin
Factibilidad Social/cultural
3 Nivel alto
Equidad
2 Nivel promedio
Productividad
Cuadro 11: Evaluacin participativa de opciones para mayor disponibilidad de agua
Costo
Contribucin
comunitaria
12
15
19
11
Tiempo Puntos Posicin
de Desarrollo
continuacin
PASO 5
Identificar marcos de inters regionales
traslapados sesin de seguimiento
A efectos de formular un plan de desarrollo
comunitario general, en el que usted, la
comunidad y otros socios en materia de
desarrollo (el gobierno, ONG, entidades de
desarrollo, etc.) lleguen a un acuerdo sobre
un programa integrado de actividades de
desarrollo para un periodo futuro, quiz de
un ao o ms, todas las partes deben decidir
cules son sus marcos de inters relativos
(vanse cuadro 12 y grfico 8). Para las
comunidades, stas sern las reas o
necesidades de desarrollo prioritarias que
se identificaron como parte del ejercicio
anterior.
Como empresa, por lo general usted

decidir internamente qu programas en
materia de desarrollo comunitario son
asuntos prioritarios para la inversin social.
Los resultados de la Evaluacin de Impacto
Social y Oportunidades (herramienta 12)
deben ayudar a la empresa a tomar estas
decisiones; cuando este proceso sea
anterior a la Evaluacin de Impacto Social y
Oportunidades, puede basarse en el Marco
de Planeacin Estratgica elaborado en la
herramienta 6. Normalmente, los gobiernos
ya tienen establecidos planes de desarrollo
locales y regionales en los que incluyen sus
programas de desarrollo prioritarios.
Muchas ONG y organizaciones comunitarias
se centran en mbitos especficos y, por
consiguiente, dan prioridad a los programas
que entran en su campo de inters.
Entonces, en una reunin todas las partes
podrn identificar si hay un marco de inters
traslapado. Puede haber otras prioridades
de desarrollo identificadas por la comunidad
que no se traslapen con los marcos de
inters de otras partes, pero quiz sea
necesario buscar otras fuentes de apoyo o
actuar de manera independiente.
Cuadro 12: Pasos para identificar marcos de inters regionales traslapados

Paso Accin
Descripcin
Marco de inters
comunitario
Las oportunidades de desarrollo de mayor prioridad

identificadas por la comunidad en el paso 4 constituyen
el marco de inters de la comunidad.
Introduccin de los marcos

de inters regionales de
las partes interesadas
El facilitador presenta a los principales lderes de la

empresa minera, el gobierno o la ONG para que
expongan sus respectivos marcos de inters.
Identificacin de marcos
de inters traslapados
El facilitador compara el marco de inters de la

comunidad con otros marcos de inters. Se identifican
los intereses traslapados y, de manera ideal, se eligen
varios para su elaboracin como planes de accin
comunitaria (herramienta 16).
106
continuacin
Grfico 8: Ejemplo de marcos de inters traslapados

Intereses de la comunidad:
Intereses de la empresa:
ingresos
permiso social para operar
capacitacin
infraestructura
mejoramiento de la reputacin
promotor del desarrollo predilecto
desarrollo sostenible
continuidad de la produccin
empleador predilecto
Marcos de inters traslapados:

empleo en la mina
capacitacin y operacin de pequeas empresas
capacitacin y actividad de operadores transporte
mantenimiento y suministro de maquinaria
suministros de productos primarios
confeccin de uniformes y ropa
Intereses del gobierno:
ingresos
Intereses de ONG y organizaciones

comunitarias:
educacin
constitucin de PyME
salud
microfinanciamiento
caminos
capacitacin y desarrollo de
capacidades
107
de Desarrollo
de Desarrollo
continuacin
AusAID, The Logical Framework Approach, 2002. Disponible en:
Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,
apndice 1: Methods and tools for social analysis, pp. 199202.
Engaged in Development Activity, 2003, captulo 3: Problem and situational analysis.
Disponible en:
Handbook, Washington DC, febrero de 2010. Vase en especial p. 22. Disponible en:
Kumar, S., Methods for Community Participation: A Complete Guide for Practitioners,
ITDG, Londres, 2002.
Rietbergen-McCracken, J y Narayan, D. (compiladores), Participation and Social Assessment:
Tools and Techniques, Banco Internacional de Desarrollo y Fomento/Banco Mundial,
Washington, DC, 1998.
Recursos Mundiales, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
Kenya, 1991.
Se citan otras referencias de herramientas participativas en p. 47 de la IFC, Stakeholder
Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, Washington DC, 2007. Disponible en:
108
Herramienta de Valuacin
Financiera
10
Descripcin
Propsito
Las inversiones en sostenibilidad pueden

generar beneficios para las comunidad
locales, as como un valor de negocios
considerable para las empresas. Sin
embargo, el monto invertido en estos
programas no necesariamente se
correlaciona con los resultados que una
empresa quiere alcanzar. En ocasiones las
inversiones en sostenibilidad no se planean
ni se disean con base en insumos de las
comunidades afectadas y otras partes
interesadas relevantes. En vez de crear
capital social y mejorar las relaciones
comunitarias institucionales, estos
programas de inversin comunitaria pueden
mermar la confianza e intensificar las
tensiones con las comunidades afectadas.
Por ello, la calidad y la eficacia de las
inversiones comunitarias son factores
importantes en la estrategia de la empresa
para alcanzar sus metas de sostenibilidad,
darles seguimiento y lograr un efecto
positivo en el desarrollo local. Queda claro
que la calidad de una inversin en
sostenibilidad determina si los riesgos y
oportunidades se maximizan o minimizan.
La evaluacin precisa de la calidad y
eficacia de los programas es crucial para
determinar el intervalo de valor generado
por las inversiones ambientales, sociales y
de gobernanza, y permite a la empresas
planear con eficacia en qu programas
deben invertir.
Permitir que los profesionales de la

responsabilidad social empresarial y las
relaciones comunitarias planeen, diseen,
supervisen y evalen la calidad y eficacia
de las inversiones sociales, econmicas y
ambientales de una empresa.

Aunque esta herramienta se puede usar en
la etapa de seguimiento y evaluacin de un
proyecto para que los gerentes evalen
peridicamente la eficacia de cada inversin
en una cartera de sostenibilidad, tambin
resulta til en la etapa de planeacin, pues
permite a las empresas encaminar
eficazmente sus inversiones.
A fin de reducir la subjetividad de la

calificacin de eficacia en las inversiones en
sostenibilidad, la IFC y Deloitte, con el apoyo
del ICMM, formularon el Marco de Calidad
de los Programas de Sostenibilidad (Marco
de Calidad) para evaluar la calidad de la
cartera de inversiones en sostenibilidad de
una empresa.
109
Marco de Calidad de los Programas de Sostenibilidad
10

continuacin

PASO 1
Responda el cuestionario de autoevaluacin
(cuadro 13). En este cuestionario, que consta
de dos secciones, se evala la calidad y
eficacia de las inversiones, es decir, cmo
disear, planear, instrumentar un programa
y darle seguimiento, pero no de qu debe
tratar el programa.
Seccin 1: Gestin del programa de
sostenibilidad
En esta seccin se evalan las prcticas
de gestin general de un programa de
sostenibilidad y comunitario en el sitio
operativo especfico. La seccin consta de
diez preguntas sobre temas aplicables a
toda la cartera de sostenibilidad de las
iniciativas.
Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad
individual
En esta seccin se plantean otras once
preguntas relacionadas con cada iniciativa
o inversin especfica en materia de
sostenibilidad. En esta serie de preguntas
se evala individualmente cada iniciativa
o inversin.
Para aplicar con xito el cuestionario de

autoevaluacin y obtener una puntuacin
que refleje de manera realista la calidad y
eficacia de las iniciativas de sostenibilidad,
es de crucial importancia que los usuarios
cuenten con pruebas que respalden sus
respuestas.
Para cada pregunta, las respuestas posibles
son:
Respuestas posibles
1 En desacuerdo
2 Parcialmente de acuerdo
3 De acuerdo
4 Totalmente de acuerdo
0 No se aplica/No s
Debe responder la seccin 1 del cuestionario
leyendo cuidadosamente los enunciados y
eligiendo la respuesta que mejor describa
el enfoque de su empresa de acuerdo con
la lista anterior. Tenga en cuenta las
prcticas de gestin de todo el programa
de sostenibilidad en el sitio operativo
seleccionado.
PASO 2
Responda la seccin 2 para cada iniciativa
de sostenibilidad (por ejemplo, desarrollo
de la fuerza de trabajo, desarrollo de los
proveedores locales, desarrollo comunitario,
etc.).
Para aumentar la objetividad de la
evaluacin, personal de responsabilidad
social empresarial de distintos rangos
debe responder distintas secciones del
cuestionario de autoevaluacin. Por ejemplo,
el personal de nivel gerencial podra
responder la seccin 1 (gestin de los
programas de sostenibilidad), mientras que
el personal de gestin de cada iniciativa
de sostenibilidad podra responder la
seccin 2 (iniciativa de sostenibilidad
individual).
110
7. Regularmente, la empresa informa a las partes interesadas, las

consulta, negocia y se asocia con ellas durante todo el ciclo de
vida del proyecto.
6. La empresa cuenta con un mecanismo de reclamaciones, que las

comunidades usan y perciben como confiable y culturalmente
sensible a sus maneras de resolver los problemas.
5. Se incluye a grupos vulnerables, segn se identifica mediante el

anlisis de partes interesadas (por ejemplo, mujeres, jvenes,
adultos mayores, personas con discapacidad, indgenas, pobres,
minora marginadas) en el proceso de participacin de partes
interesadas y sus aportaciones se incorporan al diseo de la
cartera de iniciativas de sostenibilidad.
Participacin de las partes interesadas y comunicacin con ellas
4. Se incorporan mecanismos de prcticas ticas, medidas para

combatir la corrupcin y consideraciones de derechos humanos
a la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
3. Los resultados de la evaluacin de impacto social y ambiental, los

estudios sociales de referencia y la consulta con partes interesadas
se usan para determinar la cartera de iniciativas de sostenibilidad.
2. La empresa ha identificado a los principales grupos de partes

interesadas y emprendido consultas para identificar los temas clave.
1. La empresa ha realizado una evaluacin prospectiva e identificado

aspectos, riesgos y oportunidades sociales y ambientales clave
relacionados con el proyecto.
Evaluacin y planeacin
Seccin 1: Gestin de los programas de sostenibilidad
Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluacin

En
desacuerdo
Parcialmente
de acuerdo
De acuerdo
Totalmente
de acuerdo
No se aplica/
No s
111
112
10. Hay una estrategia clara para la continuacin de las iniciativas de

sostenibilidad despus del cierre de un proyecto (rendicin de
cuentas, capacidad y estructuras de organizacin y financiamiento)
que todos las partes interesadas entienden.
9. Las evaluaciones y los incentivos de desempeo de la gerencia

de la empresa se alinean con las metas y objetivos de la cartera
de iniciativas de sostenibilidad.
8. La cartera de iniciativas de sostenibilidad incluye mecanismos de

aseguramiento de la calidad, basados en auditoras internas o de
terceros, que son locales e independientes.
Ejecucin, seguimiento y evaluacin
Seccin 1: Gestin de los programas de sostenibilidad
Cuadro 13: Cuestionario de autoevaluacin continuacin

En
desacuerdo
Parcialmente De acuerdo
de acuerdo
Totalmente
de acuerdo
No se aplica/
No s
18. Se han asignado recursos financieros y humanos adecuados para

la iniciativa, considerando algunos imprevistos.
17. Se han establecido acuerdos formales con los socios locales a fin
de asegurar la rendicin de cuentas.
16. Las funciones, responsabilidades y rendicin de cuentas de la

iniciativa se asignan claramente dentro de la empresa.
Ejecucin, seguimiento y evaluacin
15. Se formulan indicadores de desempeo para el seguimiento y

evaluacin de la iniciativa en cooperacin con las partes
interesadas pertinentes.
14. De manera rutinaria, la empresa comunica claramente las metas

previstas e informa sobre los resultados de la iniciativa a las partes
interesadas pertinentes (por ejemplo, comunidades locales,
gobierno, medios de comunicacin, empleados).
Participacin de las partes interesadas y comunicacin con ellas
13. Se han obtenido todos los permisos gubernamentales necesarios

para la iniciativa antes de su instrumentacin.
12. Al planear la iniciativa se consideran los riesgos directos, los

riesgos indirectos y los efectos colaterales.
11. La iniciativa de sostenibilidad se alinea con los planes de

desarrollo distritales, locales o regionales y se lleva a cabo en
colaboracin con las partes interesadas locales pertinentes, a fin
de asegurar el sentido de propiedad y desarrollar la capacidad
local.
Evaluacin y planeacin
Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad individual

En
desacuerdo
de acuerdo
Totalmente
de acuerdo
No se aplica/
No s
113
114
21. Hay un mecanismo establecido que permite a los representantes

de las partes interesadas locales participar regularmente
aportando insumos y retroalimentacin sobre esta iniciativa de
sostenibilidad, y sugerir cmo podra mejorar.
20. Los beneficios derivados de la iniciativa se distribuyen entre las

partes interesadas directamente afectadas mediante mecanismos
justos y transparentes.
19. Se cuenta con un sistema eficaz de seguimiento y evaluacin para

medir los resultados y efectos de la iniciativa.
Seccin 2: Iniciativa de sostenibilidad individual

En
desacuerdo
de acuerdo
Totalmente
de acuerdo
No se aplica/
No s

continuacin
PASO 3
Calcule su puntuacin promedio ponderada:
El cuestionario de autoevaluacin est
disponible en: http://fvtool.com
usa Excel como soporte y calcula
automticamente la puntuacin del usuario.
1. Califique cada enunciado del cuestionario
con una puntacin de 0 a 4. No incluya lo
enunciados marcados con 0 (no se aplica/
no s) en el clculo.
2. Sume las puntuaciones de cada enunciado
y divida el resultado entre el nmero de
enunciados, con lo que obtendr la
puntuacin promedio de cada seccin
(secciones 1 y 2).
3. Cada iniciativa de sostenibilidad especfica
recibir puntuaciones independientes de
1 a 4. La puntuacin general de cada
iniciativa de sostenibilidad en el
cuestionario de autoevaluacin es una
suma del promedio ponderado de las
puntuaciones de las secciones 1 y 2.
La puntuacin de la seccin 1 representa
el 30% de la ponderacin total y la de la
seccin 2, el 70% de la ponderacin (por
ejemplo una puntuacin de 3.30 en la
seccin 1 arrojara una puntuacin
ponderada de 0.99 (3.30 x 0.30)). Una
puntuacin de 3.27 en la seccin 2
arrojara una puntuacin ponderada
de 2.29 (3.27 x 0.70). La puntuacin total
es de 3.28 (la suma de las puntuaciones
ponderadas de las secciones 1 y 2).
10
PASO 4
El resultado final del cuestionario de
autoevaluacin es una puntuacin numrica
que va de 1 (ineficaz) a 4 (excelente).
Capture la puntuacin en la pestaa Quality
of Sustainability Investments [Calidad de
las inversiones en sostenibilidad] en FV Tool
(http://fvtool.com) o utilice la puntuacin como
calificacin independiente de una inversin
en sostenibilidad.
PASO 5
Refirase a las buenas prcticas y prcticas
ptimas de los procesos de gestin en el
cuadro 14 para tener una gua sobre la
colaboracin de las partes interesadas,
los mecanismos de reclamaciones y el
seguimiento y evaluacin. Compare la
puntuacin generada para la iniciativa de
sostenibilidad especfica (seccin 2 anterior)
con la Benchmark Matrix [Matriz de
parmetros de comparacin] completa
para mayor referencia
(http://fvtool.com/files/Benchmark%20Matrix.pdf).
La matriz de parmetros de comparacin
completa ofrece descripciones de las
distintas iniciativas de sostenibilidad en
cuatro categoras de desempeo, desde una
prctica ineficaz hasta una prctica ptima,
para los programas de sostenibilidad ms
comunes (el qu) segn se menciona aqu
para los procesos de gestin (el cmo).
115
116
Prctica neutra
La colaboracin de las
partes interesadas
consiste en un conjunto
de reuniones pblicas
realizadas una sola vez
con lderes locales que
no representan los
verdaderos intereses
de las comunidades
locales.
El objetivo de
Anlisis realizado
la estrategia y
deficientemente que no
el plan de
identifica a los grupos
colaboracin
de inters relevantes.
con partes
No hay estrategia, ni
interesadas es
plan, ni actividades
cumplir con la
para la colaboracin
reglamentacin
con partes interesadas.
local.
Se soslaya a las partes
interesadas y se
rechazan sus
solicitudes.
Prctica ineficaz
La colaboracin con las partes interesadas

est integrada en un sistema de gestin
social y ambiental.
Hay confianza y respeto entre la empresa y

las comunidades locales.
El plan de colaboracin con las partes

interesadas aborda mltiples grupos de
partes interesadas y asuntos (ONG, medios
de comunicacin, comunidades, gobierno
local, mujeres, indgenas, pobres, jvenes y
adultos mayores).
La estrategia de colaboracin con las partes

interesadas se basa en la identificacin y el
anlisis de stas.

se da en las comunidades de stas de una
manera culturalmente apropiada.
Colaboracin muy temprana durante la fases

previas a las de factibilidad o exploracin; hay
colaboracin a medida que se divulga
informacin y se consulta con las partes
interesadas.
Buena prctica
Las partes interesadas pueden convocar

a reuniones, para lo cual hay un
procedimiento establecido de manera
conjunta entre la empresa y las partes
interesadas relevantes.
Se ve a las comunidades locales como

socios.
Hay un sistema establecido que mide la

eficacia de forjar relaciones constructivas
entre la empresa y la comunidad, as como
relaciones con otras partes interesadas
relevantes.
Los altos directivos colaboran en las

actividades de las partes interesadas.

se integra en las actividades centrales de la
empresa (recursos humanos, adquisiciones,
seguridad).
Hay colaboracin con las partes interesadas

durante todo el ciclo del proyecto.
Prctica ptima
En esta parte se abordan los aspectos de un proceso ms amplio, incluyente y continuo entre una empresa y los posiblemente afectados que
comprende una serie de actividades y enfoques, y abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Se reconoce que hay riesgos para la empresa y su
reputacin derivados de malas relaciones con las partes interesadas. Un buen enfoque para la colaboracin con partes interesadas incluye la
identificacin y el anlisis de partes interesadas, divulgacin de informacin, consulta con partes interesadas, negociaciones y alianzas, gestin de
reclamaciones, colaboracin de las partes interesadas en el seguimiento de los proyectos, informes a las partes interesadas y funciones gerenciales.
Colaboracin con partes interesadas
Cuadro 14: Matriz de parmetros de comparacin para la calidad de los programas de sostenibilidad
La colaboracin con las

comunidades ocurre en
las instalaciones de la
empresa.
Enfoque segn el caso.
Proceso que slo es de

respuesta (pasivo), es
decir, una empresa
slo
participa cuando hay
un problema, como una
protesta de la
comunidad, imagen
negativa en la prensa o
presiones de ONG.
Prctica ineficaz
Stakeholder engagement
Prctica neutra
La empresa contrat personal calificado para

servir de enlace con la comunidad.
La colaboracin tiene una visin de largo

plazo.
Hay reuniones regulares y constantes con las

partes interesadas (comunidades, ONG
locales, gobiernos locales).
Buena prctica
Hay programas focalizados en la gente que

no se beneficia del proyecto y que ayudan a
crear oportunidades para ella.
Las expectativas se manejan con eficacia y

la empresa tiene muy claro quin pierde y
quin gana.
La empresa se asegura de que las partes

interesadas locales entiendan los beneficios
para la localidad.
En los casos en que las comunidades locales

carecen de experiencia para organizarse o
en procesos de consulta pblica, la empresa
facilita las actividades de desarrollo de
capacidades.
Los grupos vulnerables se incluyen en las

actividades de colaboracin de una manera
distintiva.
Las comunidades dan retroalimentacin

sobre los programas que se estn
ejecutando y sus comentarios se incorporan
al diseo de los proyectos.
Las negociaciones con las comunidades se

llevan a cabo de buena fe.
Prctica ptima
Cuadro 14: Matriz de parmetros de comparacin para la calidad de los programas de sostenibilidad continuacin
117
118
El proceso de
reclamaciones slo se
ocupa de
reclamaciones, pero
soslaya los temores y
necesidades de fondo
de la gente.
No hay un mecanismo
de reclamaciones
establecido o el que
existe no es accesible
para las comunidades
y stas no lo usan para
atender dificultades de
una manera no
contenciosa.
Prctica ineficaz
Prctica neutra
El proceso de reclamaciones es predecible e

incluye un calendario fijo para todo el
proceso.
Las percepciones de la comunidad se tienen

en cuenta al atender las reclamaciones.
Las reclamaciones se atienden de una

manera culturalmente apropiada.
El mecanismo de reclamaciones va ms all

de cuestiones de reclamacin, y tambin se
atienden los temores y emociones de la
gente.
Las comunidades usan el mecanismo de

reclamaciones.
Se informa a las comunidades sobre la

existencia del mecanismo de reclamaciones
durante el proceso de consulta.
El mecanismos de quejas funciona, es claro,

transparente, culturalmente apropiado y
accesible para las comunidades sin costo o
sin retribucin para la parte que origin el
problema o preocupacin.
Buena prctica
La empresa informa a las comunidad cmo

se han solucionado las reclamaciones.
Se incluye a las comunidades en el

seguimiento participativo del mecanismo
de reclamaciones.
En el caso de proyectos grandes, los

contratistas se apegan al mecanismo de
reclamaciones de la empresa.
Hay una auditora externa sobre la eficacia

del mecanismo de reclamaciones.
Prctica ptima
Esta parte se relaciona con tener medios accesibles y sensibles para que las partes interesadas planteen preocupaciones y reclamaciones respecto
al proyecto durante el ciclo de vida de ste. El propsito es contar con un mecanismo de reclamaciones cuya escala se ajuste a los posibles riesgos
y los efectos adversos del proyecto. El mecanismo debe abordar las preocupaciones sin demora, usar un proceso comprensible y transparente que
sea culturalmente apropiado y de fcil acceso para todos los segmentos de las comunidades afectadas, no representar ningn costo para las
comunidades, ni requerir una retribucin. Adems, no debe impedir el acceso a recursos judiciales o administrativos.
119
Prctica neutra
Hay un especialista en reclamaciones disponible
para recibir las reclamaciones y coordinar las
acciones destinadas a darles solucin mediante
los canales apropiados, teniendo en cuenta los
mtodos habituales y tradicionales para la
resolucin de conflictos dentro de la comunidad
afectada.
Buena prctica
Prctica ptima
No hay presupuesto
para seguimiento y
evaluacin, ni una
persona designada a
cargo del proceso.
Los objetivos no son

especficos ni medibles.
Hay una persona designada responsable del

proceso de seguimiento y evaluacin.
El informe de seguimiento y evaluacin est

asegurado externamente.
Hay un informe anual con base en los

principales indicadores de desempeo.
La retroalimentacin y las percepciones de

las partes interesadas se consideran en el
diseo del proyecto.
Las poblaciones afectadas estn incluidas

en el seguimiento del impacto.
El marco de seguimiento y evaluacin recoge

sobre todo los resultados y soslaya el
impacto.
Hay presupuesto para actividades de
seguimiento y evaluacin.
Los indicadores se disearon en cooperacin

con partes interesadas pertinentes; hay una
visin comn del xito.
Hay un sistema claro de seguimiento y

evaluacin, y un plan para cada programa.
Se cuenta con un
sistema bsico
de seguimiento
y evaluacin,
centrado en
indicadores de
actividad.
Se cuenta con un
sistema incipiente de
seguimiento y
evaluacin.
No se han recopilado
datos de referencia.
El sistema de seguimiento y evaluacin

incluye indicadores de resultados y de impacto.
Buena prctica
Prctica neutra
Prctica ineficaz
Prctica ptima
En esta parte se aborda lo relativo a tener un sistema de seguimiento y evaluacin establecido para llevar un registro rutinario de los impactos y
resultados del proyecto. El objetivo es propiciar la participacin de las partes interesadas en el seguimiento del proyecto y en la definicin de la
visin de xito.
Prctica ineficaz
ESTUDIO DE CASO
Herramienta de Valuacin Financiera para inversiones de sostenibilidad

El caso de Newmont Ghana
Existe un conjunto de estudios cada vez ms abundante para cuantificar el impacto de los
programas de sostenibilidad y adoptar una visin ms estratgica en las decisiones en materia de
inversin comunitaria. De manera intuitiva, las empresas mineras entienden la justificacin, desde
el punto de vista de los negocios, para ser un buen ciudadano institucional y establecer relaciones
positivas con las comunidades, la sociedad civil y los gobiernos que ofrecen factores determinantes
para los negocios, entre ellos, acceso a la tierra, aprobaciones gubernamentales, acceso a los
recursos y acceso al capital. Sin embargo, cuantificar el valor de estas inversiones y trazar planes
en consecuencia ha representado desde hace mucho tiempo un desafo para las empresas y los
profesionales del desarrollo comunitario.
Mediante una alianza multilateral, que incluye a la IFC, Rio Tinto, Deloitte, Newmont, el Organismo
Multilateral de Garanta de Inversiones (OMGI) y el Gobierno de Noruega, se dise la herramienta
de Valuacin Financiera, que cuantifica el rendimiento de inversiones en sostenibilidad en sitios
especficos. Por lo general, se entiende que este valor adopta la forma ya sea de creacin de valor
directo (es decir, costos reducidos, beneficios generados) o de proteccin de valor indirecto (es
decir, mitigacin de riesgos, eficacia de los programas). Esta informacin ayuda a justificar y
estabilizar el presupuesto anual que las empresas destinan a sus acciones de sostenibilidad, pues
genera incentivos dentro de las empresas para invertir en sus comunidades. La herramienta de
Valuacin Financiera es un software en lnea disponible en: www.fvtool.com.
Prueba piloto de la mina aurfera de Ahafo
La mina Ahafo de la Newmont Mining Corporation tiene la herramienta de Valuacin Financiera
como experiencia piloto desde hace algunos aos y actualmente est poniendo a prueba cul es su
potencial para integrarla formalmente a su planeacin de procesos presupuestarios y de proyectos
de capital para inversiones operativas relacionadas con la sostenibilidad, la mitigacin del impacto
y los beneficios para las comunidades. La empresa cree firmemente que su desempeo en los
aspectos de medio ambiente y responsabilidad social es fundamental para su xito en el futuro.
Aunque esta idea est muy extendida en toda la empresa, hay opiniones discrepantes entre las
partes interesadas internas sobre cunto debera destinarse a las inversiones en sostenibilidad y
cules son los beneficios para el negocio de manera ms concreta.
Newmont prev que esta herramienta habilite mejor a los equipos medioambiental y social para
comunicar, con mayor rigor, el valor de las inversiones en sostenibilidad. Aunque la herramienta
de Valuacin Financiera ofrece un intervalo estimado de valor actual neto de una cartera de
sostenibilidad especfica, el verdadero valor de usar esta herramienta es el proceso, la
colaboracin interdisciplinaria y la capacidad de proporcionar una justificacin explcita para cada
programa en lo que respecta a creacin de valor y mitigacin de riesgos.
Conversacin con funciones no relacionadas con la sostenibilidad
La gestin de programas y presupuestos con resultados y efectos directos en la sostenibilidad
recae en diferentes funciones de sostenibilidad dentro de una empresa. Por ejemplo, los
programas de Vinculacin y Aprendices de Newmont en Ahafo estn gestionados por las funciones
de Cadena de Suministro y Aprendizaje y Desarrollo y tienen por objeto generar oportunidades
locales y fortalecer la capacitacin de los miembros de las comunidades. Fue necesario un proceso
intensivo de recopilacin de datos a fin de generar insumos para la herramienta de Valuacin
Financiera, la cual estableci una plataforma comn para riesgo, responsabilidad social, recursos
humanos, salud y seguridad, cadena de suministro, operaciones y personal de campo para
participar en las discusiones y entender la estrategia, los datos, el anlisis y el proceso de toma
de decisiones relacionados con las inversiones en sostenibilidad y los gastos asociados.
Proteccin del valor y gestin de riesgos
Los equipos de medio ambiente y responsabilidad social y de riesgo colaboraron estrechamente
en la identificacin de riesgos para su inclusin en el registro de riesgos de la mina de Ahafo, que
ahora se estn gestionando mediante inversiones en sostenibilidad, incluidas las expectativas de
la comunidad en cuanto a empleos y beneficios, llegada de migrantes, calidad del agua y el acceso
a sta, relaciones pblicas, participacin de interesados y aspectos relativos al cumplimiento.
El proceso de la herramienta de Valuacin Financiera fortaleci la comprensin y la convergencia
entre los equipos de riesgo, finanzas y responsabilidad social e hizo que el personal de Newmont
120
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Herramienta de Valuacin Financiera para inversiones de sostenibilidad

El caso de Newmont Ghana
Perspectiva de la creacin de valor

El personal de finanzas y de medio ambiente y responsabilidad social llev a cabo un anlisis de
costo-beneficio por cada inversin en sostenibilidad con objeto de identificar los elementos de
valor o ganancias o ahorros en productividad para Ahafo. Cuando no haba pruebas para sustentar
los elementos de valor, se formularon supuestos conservadores y se identificaron indicadores
clave de desempeo para futuro seguimiento y evaluacin. El personal de finanzas fue fundamental
para este proceso pues apoy al equipo de medio ambiente y responsabilidad social a fin de que
expresara el valor de sus programas en funcin de costos (gastos de operacin y de capital),
beneficios (por ejemplo, ahorros en costos y productividad conducente a ganancias financieras) y
mitigacin de riesgos operativos. Por ejemplo, un anlisis de costo-beneficio del programa de
control del paludismo revel varios elementos de valor clave. En 2006, la tasa promedio mensual
de incidencia de paludismo en la fuerza de trabajo rondaba el 8%, lo que representaba un costo
para la mina de casi 76,680 horas de productividad perdida a causa del ausentismo de empleados
y contratistas y, por ende, un costo de operacin de casi US$400,000. Sin el programa de control
del paludismo, la proyeccin de costos directos para la empresa en un periodo de cinco aos
(20062010) exclusivamente a causa del ausentismo habra ascendido a alrededor de US$2 millones.
El costo de los medicamentos y las consultas mdicas (un promedio de US$30 por caso) para ese
periodo de cinco aos habra sido de aproximadamente US$500,000 y los costos indirectos (por
ejemplo, moral de la fuerza de trabajo, rechazo de los candidatos a aceptar puestos en Ahafo, costo
para las familias si se contrae paludismo, etc. de US$30 por caso) representaran otra prdida de
US$500,000. As pues, el costo total del paludismo para la empresa sin el programa de control de
paludismo en el periodo de cinco aos habra ascendido a alrededor de US$3 millones, como
mnimo.33 En comparacin, Newmont Ghana invirti US$1.5 millones en el programa de control de
malaria tambin para un periodo de cinco aos. Este logro de la empresa en la lucha contra el
paludismo recibi en 2010 el reconocimiento de la Coalicin Mundial de Empresas contra el
VIH/sida, la Tuberculosis y el Paludismo. El equipo del proyecto reconoce algunas limitaciones para
integrar plenamente los resultados financieros a la herramienta de Valuacin Financiera en razn
de los principios de contabilidad, pero seala una mejor comprensin del valor comn por parte de
las funciones del negocio no relacionadas con la sostenibilidad.
Integracin al proceso de negocios
La verdadera prueba para la herramienta de Valuacin Financiera ser la capacidad de Ahafo
para integrar esta herramienta formalmente a su proceso de negocios y su ciclo de planeacin.
Anteriormente, el personal de medio ambiente y responsabilidad social dependa de las normas de
responsabilidad social de Newmont, la intuicin respecto a los beneficios y los argumentos morales
para defender las solicitudes de presupuesto en vez de basarse en el valor, el valor actual neto y
el riesgo. El ao pasado, se registr una mejora considerable en la capacidad del personal de
medio ambiente y responsabilidad social para evaluar sus inversiones en sostenibilidad siguiendo
los principios de la creacin de valor y su proteccin. Hay un trabajo continuo de capacitacin para
exponer al personal de finanzas y al de medio ambiente y responsabilidad social a los tipos de
insumos necesarios y de anlisis generados por la herramienta de Valuacin Financiera, as como
para usar las plantillas de presupuestacin.
Lecciones aprendidas
Un aprendizaje fundamental que se ha adquirido con la herramienta no es el costo de la inversin
en sostenibilidad, sino que la informacin dispersa le impeda a la empresa tener discusiones ms
informadas que giraran en torno del valor de esas inversiones con un lenguaje comprensible para
los negocios. Es decir, el resultado es un proceso continuo para evaluar la sostenibilidad de las
inversiones en vez de una priorizacin en un momento determinado o una recomendacin para
hacerlo o no. La mejor comunicacin dentro de la empresa y con las partes interesadas ha
contribuido a que todos entiendan que la definicin de valor debe ser el elemento medular de la
asignacin total de recursos de la empresa.
33 Private Sector Integrated Malaria Control in Ghana: Methods, Impact and Business Case for Protecting
Employees Godwin Fuseini, Peter Ebsworth, Dave Knight, Paul Caiger, Chuck Burns, Michael J. Bangs.
121
cobrara cada vez mayor conciencia del vnculo entre las inversiones en responsabilidad social y
gestin de riesgos y la capacidad del personal de medio ambiente y responsabilidad social para
comunicarse desde la perspectiva de los riesgos y las finanzas.
10

continuacin
Referencias principales
IFC, Financial Valuation Tool for Sustainability Investments. Disponible en:
http://fvtool.com
122
Estas herramientas ayudan a

entender los posibles riesgos
e impactos de la mina en las
comunidades aledaas y
otras partes interesadas
DE EVALUACIN
HERRAMIENTAS DE
EVALUACIN
HERRAMIENTAS
Imagen cortesa de Anglo American
HERRAMIENTAS DE
EVALUACIN
CONSIDERAR LOS ELEMENTOS

AMBIENTALES Y SOCIALES
PERMITE A LAS EMPRESAS
MITIGAR LOS EFECTOS NEGATIVOS,
IDENTIFICAR LAS POSIBLES
OPORTUNIDADES Y DISEAR
SISTEMAS DE GESTIN SLIDOS.
Herramientas de evaluacin
HERRAMIENTA
TOOL
11
11
HERRAMIENTA
TOOL
12
12
HERRAMIENTA
TOOL
13
13
Estudio Social de Referencia
127
Se traza un perfil de la comunidad que circunda la zona del

proyecto, as como de su contexto regional y nacional.
Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades
133
Se evalan los impactos, tanto positivos como negativos, que

el proyecto puede tener en las comunidades sedes y cmo
manejarlos.
Evaluacin de Competencias
145
Se determinan los atributos que tiene su equipo ya sea

una empresa, una comunidad, una ONG o una entidad
gubernamental y si sern necesarias otras habilidades,
conocimientos y comprensin que constituyan recursos
humanos adicionales.
125
Herramientas de evaluacin
continuacin
Gua para usar las

Para facilidad de referencia, estas
herramientas se presentan en una seccin
independiente aunque se deben usar de
manera integrada. En la prctica, el Estudio
Social de Referencia y la Evaluacin de
Impacto Social y Oportunidades se deben
aplicar al mismo tiempo. En su Norma de
Desempeo 1,34 la IFC recomienda este
enfoque integrado y explica la necesidad
de identificar riesgos e impactos con base
en datos sociales y ambientales recientes
de referencia. Un mtodo integrado que
considere aspectos sociales, econmicos,
ambientales y de salud es preferible
porque permite una evaluacin del impacto
ms completa y general con menos
incongruencias y posibles discrepancias en
las evaluaciones individuales respecto a sus
hallazgos. Tener en cuenta los elementos
ambientales y sociales permite a las
empresas mitigar los impactos negativos,
entender las posibles oportunidades y
disear sistemas de gestin slidos.
Dicho lo anterior, quiz le parezca que las
evaluaciones independientes resulten
apropiadas en ciertas circunstancias, por
ejemplo, cuando se requiere un rpido
vistazo de los posibles impactos en la salud
de modo que los aspectos de salud de la
comunidad puedan servir como insumo
para la etapa temprana del proceso de
planeacin y diseo del proyecto (las
referencias a las evaluaciones de impacto
en la salud se incluyen como referencias
principales al final de la herramienta 12).
De manera similar, si est enfrentando una
preocupacin generalizada por una serie
de asuntos de derechos humanos, analizar
stos por separado puede dotar al anlisis
de mayor claridad y credibilidad.
Hay un nmero creciente de metodologas

para llevar a cabo evaluaciones
independientes de impacto en materia de
derechos humanos, algunas de ellas se
incluyen en la seccin de referencias al final
de la herramienta 12. Asimismo, se presenta
una serie de referencias para realizar
evaluaciones de impacto con perspectiva de
gnero, aunque, como lo reconoce la IFC, un
buen punto de partida es un anlisis social
que tenga en cuenta cuestiones de gnero
como parte de la evaluacin general del
impacto social y ambiental.
Como personal de una empresa minera,
quizs est acostumbrado a los programas
comunitarios que consisten en su mayor
parte en donaciones o en la construccin de
edificios que la gerencia de la mina y una
pequea parte de la comunidad consideran
necesarios. Para focalizar mejor sus
proyectos de desarrollo, necesita entender
a las comunidades que lo rodean y las
maneras en que su proyecto puede
generarles un impacto. Estas herramientas
de evaluacin lo ayudarn a entender eso y,
si se combinan con las tcnicas de anlisis
rural participativo (ARP) y las herramientas
de la seccin de planeacin, podr trabajar
con un amplio conjunto de miembros de la
comunidad para ayudarlos a elaborar sus
propios planes, asegurndose de que todas
las actividades de desarrollo son deseadas
por los receptores, y que stos querrn
hacerlas suyas.
Es posible que a los miembros de las
comunidades, las ONG u organizaciones
comunitarias y los funcionarios
gubernamentales tambin les sean tiles
estas herramientas tanto para usarlas ellos
mismos como para entender las actividades
que est realizando una empresa.
34 Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/0376b80049a798f2b940fba8c6a8312a/PS1_Spanish_2012.pdf?MOD=AJPERES
126
Descripcin
La recopilacin y compilacin de datos de
referencia que describen el entorno
socioeconmico y las caractersticas de
las poblaciones que habitan en la zona
alrededor de la actividad de minera y
metales normalmente se conoce como
estudio social de referencia. Las empresas
deben recolectar datos desglosados por
gnero o grupo tnico cuando hay alguna
vulnerabilidad particular o un riesgo de
desventaja. En un estudio social de
referencia se investigan los siguientes
aspectos:
Factores demogrficos
Nmero de personas, ubicacin, densidad
poblacional, edad, origen tnico, presencia
de pueblos indgenas, etc. Es importante
determinar las tendencias de crecimiento
demogrfico, incluidas las prcticas
migratorias, para conocer el potencial de
una llegada significativa de migrantes.
Factores socioeconmicos determinantes
Los factores que afectan el ingreso y la
productividad de hombres y mujeres
(como los conjuntos de habilidades de la
comunidad y la medida en que las
habilidades necesarias existen o se
requerir capacitacin), tenencia de la tierra,
acceso a insumos productivos y mercados,
composicin de las familias, reciprocidad
en las familias, acceso a oportunidades
salariales y migracin por motivos laborales.
Tambin se incluirn los niveles de
instruccin, alfabetismo y habilidades de
la comunidad.
Organizacin social
Organizacin y capacidad en las hogares y
la comunidad que incide en la participacin
en las instituciones locales, as como los
procesos de toma de decisiones locales y
el acceso a servicios e informacin tanto
para hombres como para mujeres.
11
Organizacin econmica
Empresas y estructuras comerciales locales
y regionales, infraestructura de apoyo para
la actividad econmica, planes de desarrollo
gubernamentales, econmicos o industriales
para la zona.
Contexto sociopoltico
Metas de desarrollo de las organizaciones
de partes interesadas, prioridades,
compromiso con los objetivos de desarrollo,
control de los recursos, experiencia y
relacin con otros grupos de partes
interesadas, incluidas mujeres, jvenes,
minoras, adultos mayores y personas con
discapacidad.
Contexto histrico
Aspectos y acontecimientos histricos, por
ejemplo, migracin, reasentamiento, etc.
Necesidades y valores
Las actitudes y valores de las partes
interesadas que determinan si las
intervenciones de desarrollo son necesarias
y deseadas, incentivos apropiados para
el cambio y capacidad de las partes
interesadas para gestionar el proceso
de cambio.
Contexto de los derechos humanos
Cuestiones de derechos humanos
prevalecientes, situacin de la mujer,
minoras, grupos vulnerables, riesgos
polticos, etc.
Contexto de salud
Situacin en materia de salud dentro de
la comunidad antes de la llegada de un
proyecto minero, incluidos el acceso a
servicios de salud, niveles de salud de la
poblacin sede (en las diferentes grupos
demogrficos), etc.
Instituciones
Funciones, gobernanza, recursos y
capacidades de las instituciones locales,
as como marco normativo.
127
11

continuacin
Entorno cultural
Normas y prcticas culturales (patrimonio
cultural intangible) y sitios y objetos de alto
valor cultural (patrimonio cultural tangible).
La vitalidad y accesibilidad de instalaciones
culturales, en especial aquellas usadas
como lugares de reunin de la comunidad.
Esto ser de crucial importancia cuando
haya presencia de pueblos indgenas en la
zona de impacto del proyecto minero.
Infraestructura social
Las instituciones educativas, los servicios
de salud, el suministro de electricidad
y agua, alcantarillado y saneamiento,
infraestructura de transporte incluidos
cambios, trenes, areo y martimo, y la
accesibilidad de los servicios.
Un encuestador social (derecha) levanta

datos de referencia con un miembro de la
comunidad, Tanzania
(Foto: C. Macdonald)
128
Propsito
Ayudarlo a entender la situacin de las
comunidades locales, sus esperanzas y
temores en torno del proyecto, y los posibles
efectos de ste, tanto positivos como
negativos, a fin de elaborar planes de
mitigacin y gestin informados. Recopilar
datos, lo ms desglosados posible en cuanto
a gnero, origen tnico y edad, de modo
que pueda usarlos como parmetro para
futuros cambios.
Si no tiene una buena comprensin del
contexto socioeconmico local, corre el
riesgo de subestimar los riesgos y efectos
del proyecto para las comunidades, no
identificar oportunidades para contribuir al
desarrollo socioeconmico, introducir
actividades de desarrollo que son cultural
o socialmente inapropiadas o no entender
las causas locales de la pobreza y la
desigualdad.
Asimismo, un buen estudio de referencia
proporciona los datos bsicos necesarios
para las evaluaciones de cambios tras del
inicio de un proyecto. Al medir las condiciones
al inicio de un proyecto, es posible hacer
mediciones posteriores, compararlas con
los datos de referencia y determinar si ha
habido un cambio. Por ejemplo, sera posible
determinar si hay ms empresa locales
desde que se inici un proyecto y si un
mayor nmero de nias est concluyendo
sus estudios. Conviene que tenga presente
el tipo de cambios que usted esperara
medir al hacer un estudio de referencia para
asegurarse de levantar datos de una manera
que se pueda repetir y le permitan efectuar
el anlisis que desea.
continuacin
11
Por definicin, un estudio de referencia se

deben realizar al inicio de un proyecto.
Normalmente se lleva a cabo en las etapas
iniciales de una evaluacin de impacto social
y ambiental, pero tambin puede ser un
ejercicio independiente antes de que se
invierta en proyectos comunitarios. Si se
adquiere un proyecto que ya existe, y los
gerentes anteriores no hicieron un estudio
de referencia, es una buena idea hacer ese
estudio en el momento en que emprenda el
proyecto, lo que recibe el nombre de
referencia retrasada.
Una encuesta de referencia es una gran

empresa que a menudo requiere un
numeroso equipo de encuestadores de
campo, de modo que rebasa la capacidad de
la mayora de las empresas para realizarla
con recursos propios y muchas veces lo
ms conveniente es contratar a un tercero
para recopilar los datos. Habitualmente, se
contrata a consultores para reunir y
analizar los datos de referencia, incluida la
informacin ya disponible de diversas
fuentes, como universidades y entidades
gubernamentales. De manera ideal,
consultores experimentados y familiarizados
con las normas internacionales de evaluacin
social formarn un equipo con consultores
e investigadores locales en el proceso del
estudio social de referencia. Aun mejor,
si el tiempo y los recursos lo permiten,
pueden utilizarse mtodos de investigacin
participativa, donde los miembros de la
comunidad hacen su propio anlisis.
Aunque los mtodos participativos son ms
demorados que los de recopilacin de datos
a cargo de investigadores profesionales, se
pueden compensar con los futuros efectos
sociales. Se pueden integrar eficazmente
otros mtodos participativos (como los
grupos de enfoque) al levantamiento de
datos sociales de referencia.
El levantamiento de datos primarios para

concluir la encuesta de referencia debe
comenzar lo antes posible. Sin embargo,
el estudio de referencia no es el final del
proceso para conocer a su comunidad local.
Los facilitadores de desarrollo necesitan
actualizar sus conocimientos sobre las
condiciones locales identificar nuevas
preocupaciones y cambios en las
necesidades durante todo el ciclo de vida
del proyecto.
Otro momento importante para actualizar
los datos socioeconmicos de referencia es
una expansin de la mina o su cierre, pues
eso le ayudar a planear apropiadamente la
expansin o el cierre y le dar un parmetro
para medir los cambios posteriores al cierre
o una referencia ajustada para comparar los
cambios posteriores a una expansin.
Asegrese de incluir un nivel regional de
evaluacin y recopilacin de datos en los
trminos de referencia de su proyecto para
este tipo de estudios.
PASO 1
Perfil social documental: encomendar a los
investigadores que localicen datos disponibles
en cooperacin con funcionarios locales y
lderes comunitarios para trazar un perfil
social (esto podra incorporar cualesquier
datos sociales recopilados como parte de
una evaluacin de debida diligencia).
PASO 2
Decidir qu informacin adicional es
necesario obtener mediante una investigacin
primaria. Los proyectos grandes pueden
llevar a cabo un estudio social de referencia
como parte de sus actividades de exploracin
y luego otro a medida que el proyecto se
expande y acerca a la factibilidad. Es probable
que el nivel de datos primarios que se recopile
se ample a medida que avance el proyecto.
129
11

continuacin
PASO 3
Encomendar a cientficos sociales
experimentados e institutos locales u
organizaciones de investigacin de tercer
nivel el diseo de una encuesta para
recoger la informacin tanto cuantitativa
(cuestionario de muchas personas) como
cualitativa (grupos de enfoque y entrevista
de informantes clave). Cuando hay presencia
de pueblos indgenas en la zona de
influencia del proyecto, se requiere la
colaboracin de antroplogos experimentados
para realizar esta evaluacin.
PASO 4
Trazar un perfil de la comunidad, asegurando
la inclusin de los grupos vulnerables y
minoras. Lleve a cabo una prueba con
participantes de la comunidad y haga los
ajustes necesarios. No olvide incorporar los
comentarios de las partes interesadas.
PASO 5
Use el estudio socioeconmico de referencia
completo como base para realizar la
Evaluacin de Impacto Social y Oportunidades
(herramienta 12), as como para las
actividades de seguimiento y evaluacin
(herramientas 1920).
PASO 6
D a conocer el estudio de referencia a
las partes interesadas locales, etc. en un
formato accesible (los recursos
audiovisuales pueden ser tiles en zonas
con bajos niveles de analfabetismo).
130
Mujeres de un poblado de Tanzania en un

ejercicio de planeacin participativa con
un facilitador externo. Aqu trazan su
calendario estacional en el suelo antes de
transferir la versin final a una cartulina.
Al realizar ejercicios de planeacin
participativa como stos de manera
separada para hombres y para mujeres,
se asegura que las mujeres tengan una
oportunidad lno amenazadora para hacer
sus aportaciones. Adems, se pueden
definir las distintas prioridades de cada
grupo, lo que da pie a un animado debate
sobre cules son las cosas ms
importantes para la comunidad en su
conjunto.
ESTUDIO DE CASO
Ejemplo de ndice de un estudio social de referencia
Estudio social, econmico y ambiental de Gobi Sur, 2008
NDICE
REFERENCIA SOCIOECONMICA DE
OYU TOLGOI (OT) EQUIPO DEL ESTUDIO
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN EJECUTIVO
1. INTRODUCCIN
2. NOTA EXPLICATIVA
3. ECONOMA Y FINANZAS
(Incluye informacin sobre el sector

financiero, la economa y el mercado locales,
ingresos y gastos presupuestarios locales,
precio de productos bsicos agrcolas,
actitudes hacia los migrantes-colonos y
forasteros, nivel de vida, pobreza y
prosperidad, ingresos y gasto, acceso a
programas de apoyo al ingreso y bienestar
social en tiempos difciles, empleo, subempleo
y desempleo, fuentes de empleo existentes,
estrategias de subsistencia, trabajo infantil y
aspectos relacionados con los jvenes.)
4. AGRICULTURA COMO MEDIO DE SUBSISTENCIA
(Incluye informacin sobre aspectos

generales, sector ganadero y produccin de
cultivos , incluidas escala y tendencias.)
5. INDUSTRIA
(Incluye informacin sobre la industria como

sector econmico, el sector minero y
oportunidades para nuevas empresas, acceso
a financiamiento, capital.)
6. EMPRESAS LOCALES
(Incluye informacin sobre pequeas

empresas, empresas informales, turismo y
empresas relacionadas.)
7. CAPACIDAD DE SUMINISTRO Y SERVICIO DE LA
POBLACIN LOCAL PARA GRANDES PROYECTOS
8. DATOS AMBIENTALES
(Incluye informacin sobre clima, calidad del

aire, suelo, vegetacin, fauna silvestre,
paisaje, recursos de tierras, reas
especialmente protegidas, recursos hdricos,
forestacin, gestin de residuos slidos,
estado de la contaminacin del agua y el
suelo, opiniones de residentes locales sobre
el uso de recursos naturales, capacidad
ambiental para apoyar a la poblacin humana
y el ganado.)
131
Este estudio de referencia se llev a

cabo para toda la provincia de Gobi
Sur (Umnugobi aimag) en Mongolia.
Se trata de una labor mucho mayor de
la que intentaran muchos proyectos
mineros, pero sirve como ejemplo de la
amplia diversidad de informacin que
puede incluirse en un estudio de este
tipo. El proyecto minero Oyu Tolgoi,
hoy operado por Rio Tinto, financi este
estudio como una contribucin para
el pueblo y los reguladores de toda la
provincia. La realizacin estuvo a
cargo de un equipo de investigadores
mongoles, asesorado por un grupo
consultivo externo integrado por partes
interesadas nacionales, provinciales
y locales de Mongolia, y observadores
de organizaciones internacionales.
11

continuacin
Banco Mundial, Social Analysis Sourcebook: Incorporating Social Dimensions into
Bank-Supported Projects, Washington DC, 2003, captulo 4: Social assessment y captulo 4:
The way forward, seccin Good practice in social analysis. Disponible en:
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEV/0,,contentMDK:21177
387~pagePK:64168445~piPK:64168309~theSitePK:3177395,00.html
Centre for Social Responsibility in Mining, Leading Practice Strategies for Addressing the
Social Impacts of Resource Developments, University of Queensland, 2009.
www.csrm.uq.edu.au/docs/Franks_etal_LeadingPracticeSocialImpacts_2009.pdf
IFC, Good Practice Note: Addressing the Social Dimensions of Private Sector Projects,
Ejemplo de estudio de referencia con perspectiva de gnero:
www.riotinto.com/rio-apps/riotinto_operationmap/pdf/Case_study_3_%20Rio_Tinto_in
_Mongolia.pdf
132
Descripcin
El proceso de Evaluacin de Impacto Social
(EIS) puede limitarse a identificar los
impactos negativos y a mitigarlos en lugar
de considerar tambin los aspectos positivos
de la presencia de un proyecto. Una EIS ha
de identificar impactos positivos y negativos
y buscar mtodos para intensificar las
oportunidades que pueden emanar de los
impactos positivos, as como contrarrestar
los negativos. Por ello, la herramienta que
describimos aqu es la Evaluacin de
Impacto Social y Oportunidades (EISO).
Las oportunidades pueden constituir la base
de un programa sostenible de desarrollo
comunitario si se vinculan a un programa
conjunto de planeacin participativa, con
el compromiso pleno de la comunidad, el
gobierno y otros participantes. Adems, la
firme identificacin y el incremento de
oportunidades que pueden agregar valor a
la presencia de un proyecto en el seno de
la comunidad desde el inicio facilitarn
los desafos en cuanto a colaboracin,
participacin local y acciones de desarrollo
comunitario ms colaborativas y sostenibles
a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Esta perspectiva de incrementar los
impactos positivos del proyecto con fines
de desarrollo comunitario, trascendiendo
la mitigacin obligatoria de los impactos
negativos, est explicada integralmente en
el manual sobre inversin comunitaria
estratgica de la IFC.35
Los proyectos mineros han mostrado una
preocupacin histrica ante todo por las
circunstancias dentro de los confines de sus
terrenos o relativas a la infraestructura
asociada a sus minas. Las evaluaciones de
impacto se han centrado en general en la
zona que recibe un impacto directo de la
mina, habitualmente dentro de un espacio
geogrfico definido. Si en la etapa de
evaluacin del impacto se identifican
impactos acumulativos, impactos
12
transversales a nivel regional o provincial,

y la probabilidad de un crecimiento rpido
de la poblacin, entonces se justificar un
enfoque regional de planeacin.36 Lo ms
deseable, en especial en el caso de
proyectos de gran escala, es empezar a
adoptar un enfoque regional cuando
comienzan los estudios de referencia.
Las evaluaciones del impacto se emprenden
antes de que se inicie la construccin.
Propsito
Valorar los posibles impactos sociales y
econmicos e identificar las oportunidades
que genera el proyecto. Despus de
identificar los probables impactos, proponer
medidas para mitigar o contrarrestar los
posibles impactos negativos y maximizar
los positivos. Trascendiendo el modelo
bsico de la EIS, el enfoque EIS centrado
en el desarrollo comunitario debe incluir
la evaluacin de oportunidades para
incrementar los impactos positivos del
proyecto en el desarrollo, as como
identificar los impactos que es necesario
mitigar. Lo mismo que los estudios bsicos
de referencia, la EISO se beneficia de las
aportaciones de los miembros de la
comunidad y de otras partes interesadas,
ya que suelen identificar impactos
potenciales y oportunidades que tal vez no
sean evidentes para los investigadores y el
personal de la empresa. Resulta esencial
incluir los posibles impactos del proyecto
en las mujeres y los grupos vulnerables o
marginados. Asimismo, es importante
identificar las barreras y limitaciones a la
participacin por razones de gnero, puesto
que las oportunidades para el desarrollo
econmico local pueden ser muy diferentes
desde la perspectiva del hombre y la de la
mujer. Se deben realizar consultas por
separado a grupos de mujeres y de hombres
para asegurar que se pueden identificar con
claridad los impactos y las oportunidades
especficas de gnero.
35 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook,
Washington DC, 2010. www.ifc.org/ifcext/sustainability.nsf/content/publications_handbook_communityinvestment
36 Vase Norma de Desempeo 1 de la IFC, Washington D.C., 2012, para ms detalles sobre estos temas,
consulte: www.ifc.org.
133
Evaluacin de Impacto Social

y Oportunidades
12

y Oportunidades
continuacin

Lo ideal sera llevar a cabo una EISO lo
antes posible despus del Estudio Social
de Referencia (vase herramienta 11).
En realidad ambos procesos suelen formar
parte del mismo ejercicio amplio aunque,
en algunos casos, el estudio de referencia
se puede realizar como un proceso aparte.
Se puede, pero no es prudente, llevar a cabo
una evaluacin de impacto sin que haya un
estudio social bsico. Sin el conocimiento
amplio de la situacin y la estructura
socioeconmicas de la comunidad que
proporciona un estudio de referencia, la
EISO puede llegar a conclusiones incorrectas.
Adems, sin datos de referencia es difcil
gestionar y las medidas de mitigacin y
darles seguimiento ya que no se dispondr
de datos iniciales con los que comparar el
cambio con el paso del tiempo.
Se deben hacer evaluaciones de los posibles
impactos en cada etapa del proyecto, desde
la factibilidad hasta el desmantelamiento,
incluidas las fases transitorias como la
construccin, cuando puede haber una
fuerza de trabajo numerosa y temporal.
Cuando se evala la viabilidad del proyecto
que se propone, reviste particular
importancia tener en cuenta los impactos
sociales de un proyecto en el momento del
cierre y despus. Al acercarse el cierre de
una explotacin minera, se ha de llevar a
cabo una EISO especfica sobre los impactos
del cierre y formular programas en
consonancia para mitigar los efectos del
cierre y crear oportunidades. El costo de las
estrategias de salida se debe incluir como
un elemento de la modelacin econmica
cuando se est examinando la factibilidad
de un proyecto.
37 Se encuentra en: www.icmm.com/mpdtoolkit
134
Algunas empresas importantes ya estn

incluyendo una evaluacin menos compleja
de los costos probables de programas para
mitigar posibles problemas sociales en su
proceso de diligencia debida (es decir, no
una EISO completa, sino un estudio
exploratorio). Cabe la posibilidad de que
los costos de mitigar los impactos sociales
y de implementar los programas sociales
adecuados sean mayores que los beneficios
potenciales de una mina, segn una
evaluacin en un nivel muy elevado en
esta primera etapa, en cuyo caso lo ms
prudente quiz sera abandonar el proyecto.
Tambin puede suceder que no est claro
hasta qu punto se pueden mitigar o
gestionar los impactos sociales preexistentes
(como, por ejemplo, un historial de
violaciones de derechos humanos cometidos
por un propietario anterior), lo cual puede
hacer, una vez ms, que lo prudente sea no
adquirir el proyecto
El Mdulo 5 de Mining: Partnerships for
Development Toolkit37 del ICMM tambin
puede ser til al aplicar esta herramienta,
pues puede ayudar en la medicin de las
contribuciones positivas y negativas de la
minera a las comunidades locales.
continuacin

Lo normal es que la evaluacin la
emprendan expertos en ciencias sociales
con una buena comprensin de los proyectos
mineros y de metales y sus posibles efectos,
as como con conocimientos slidos de la
dinmica comunitaria y de la poblacin local.
Si se han recopilado los datos de referencia
correctos, entonces la evaluacin tendr
fundamentos slidos. La participacin de
socios locales, regionales y nacionales
mediante entrevistas, grupos de enfoque
y sondeos, proporcionar tambin
informacin sobre valores y experiencias
locales de gran valor para una evaluacin
integral. Estas encuestas y entrevistas no
tienen nicamente la finalidad de recabar
datos para enriquecer el estudio de
referencia, sino que tambin deben recoger
las esperanzas, miedos y expectativas de la
gente para poder dar vida a la evaluacin
de impactos y la identificacin de
oportunidades.
Los criterios que se aplican para la
determinacin de un impacto deben incluir
la probabilidad de que ocurra un impacto,
qu tan extendido ser (a cuantas personas
afectar) y, despus de haber formulado
medidas para manejarlo, si podr ser
razonablemente mitigado o no. Despus se
proponen medidas para gestionar los
impactos identificados, ya sea para
intensificar los impactos positivos
(oportunidades) o para mitigar los impactos
negativos. La planeacin del cierre tambin
debe formar parte de la planeacin de
medidas para manejar el impacto desde la
etapa ms temprana. Es decir, los programas
para la gestin del impacto se han de
disear para ser sostenibles y sobrevivir
al cese de las operaciones mineras, no
simplemente como una medida positiva
durante la operacin de la mina que deje
a la gente en desventaja cuando la mina
se cierre.
12
Lo ideal sera evaluar los impactos dos

veces, una sin el efecto de alivio de las
medidas de mitigacin, y otra vez despus
de que las medidas propuestas de gestin
se incluyen en la ecuacin, para determinar
si un proyecto puede manejar no slo sus
impactos negativos mediante buenos
programas de desarrollo comunitario, sino
tambin contribuir incluso positivamente
al desarrollo sostenible. Esta evaluacin
comparativa destacar la importancia de un
buen desarrollo comunitario y alentar a las
empresas a invertir en programas sociales.
Por ejemplo, una mina aurfera grande
puede tener un impacto negativo importante
en el empleo local para mineros a pequea
escala, que ya no podrn extraer los
depsitos que solan trabajar. No obstante,
si se establecen programas de empleo para
proporcionar a esos mineros medios de
subsistencia alternativos, entonces el
impacto puede llegar a ser neutral o hasta
positivo. Ms an, si la empresa minera
puede establecer, en cooperacin con
agencias gubernamentales y de empleo y
capacitacin, un programa eficaz de
capacitacin y educacin que permita a la
poblacin local adquirir habilidades para
tener empleo durante toda su vida en
diversas fuentes, entonces el impacto total
del proyecto en el empleo y el ingreso puede
ser positivo. El proyecto en particular,
asociado con entidades gubernamentales,
habr creado entonces oportunidades para
la comunidad entendida en un sentido
amplio, y no slo para los mineros que han
sufrido un impacto negativo.
135

y Oportunidades
12

y Oportunidades
continuacin
PASO 1
Revise el estudio social de referencia y
determine los aspectos de preocupacin
para las comunidades y los posibles
impactos, as como dnde podra el proyecto
ofrecer oportunidades (vase la herramienta
9, Jerarquizacin de Oportunidades de
Desarrollo). Tanto la comunidad como las
aportaciones de otras partes interesadas,
mediante grupos de enfoque o de asesores,
pueden brindar ayuda en ste y en los tres
pasos siguientes.
PASO 2
Evale los posibles impactos y oportunidades:
identifique aspectos en los que son
necesarios programas para la gestin del
impacto. Determine si hay impactos
acumulativos importantes en la regin ms
amplia del proyecto, as como impactos
directos e indirectos. Los impactos
acumulativos ocurrirn cuando los efectos
de varias explotaciones por separado se
combinen para crear un impacto, por
ejemplo, el polvo procedente de los caminos
que conducen a varios otros proyectos de
minera e infraestructura dentro de una
regin podran generar en conjunto un grave
impacto en la salud social y ambiental.
PASO 3
Proponga medidas para gestionar y, en caso
necesario, mitigar los impactos que se han
identificado e incrementar las oportunidades.
Si existe la posibilidad de que haya problemas
asociados con la llegada de nuevos
pobladores, entonces consulte Projects
and People: A Handbook for Addressing
Project-Induced In-Migration de la IFC y
formule las medidas de control adecuadas.38
Este manual tiene un enfoque integral y
estratgico para abordar cuestiones
relacionadas con la llegada no pretendida
de poblacin. El volumen abarca el caso
prctico que aborda los problemas de la
llegada de migrantes y cules podran ser
los costos relacionados, entendiendo la
dinmica y las motivaciones de la
inmigracin inducida por un proyecto, la

evaluacin del riesgo y las perspectivas para
gestionarlo. Tambin hay secciones sobre
cuestiones asociadas, tales como minera
artesanal y de pequea escala, pueblos
indgenas, reasentamiento y biodiversidad.
PASO 4
Vuelva a evaluar los impactos y
oportunidades, teniendo en cuenta las
medidas de gestin que se han propuesto.
PASO 5
Trabaje con la comunidad y otros socios
sobre planes participativos de desarrollo que
aborden los programas prioritarios de la
comunidad (aumento de las oportunidades),
as como los programas de mitigacin que
se requieren (mitigacin de los impactos).
Las herramientas 6 a 18 se pueden utilizar
para formular planes de gestin del impacto
en cooperacin con miembros de la
comunidad y otras entidades asociadas.
PASO 6
Revise las medidas y los programas de
gestin con regularidad, y ajstelos segn se
requiera (vanse herramientas 19 a 20 para
mtodos de seguimiento y evaluacin).
PASO 7
Si es probable que ocurran impactos
regionales y acumulativos considerables
como resultado del proyecto, entonces
habr que adoptar un enfoque de gestin
regional lo antes posible, en asociacin con
organizaciones gubernamentales, de la
sociedad civil y otras de donantes. El caso
prctico en la pgina 141 es un ejemplo de
lo que podra incluirse en este tipo de
enfoque. La herramienta 1 ayudar a
identificar a las partes interesadas y socios
adecuados para colaborar en el trabajo.
38 IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, diciembre
de 2009.
136
continuacin
Ejemplo de marco de referencia para

evaluar el impacto (para el paso 2)
En el cuadro 15 se ofrece un ejemplo del
marco para la evaluacin del impacto a
modo de gua para los elementos de la EISO.
Los posibles impactos identificados a este
respecto son de naturaleza tanto positiva
como negativa. Los posibles impactos
positivos dar por resultado un cambio social
positivo (como el incremento de puestos de
trabajo, crecimiento econmico) y existe la
oportunidad de que un proyecto maximice
esos beneficios mediante una gestin
efectiva del mismo (o sea, la identificacin
e implementacin de medidas para
incrementar los beneficios).
En cambio, los posibles impactos negativos
pueden tener como resultado un cambio
social negativo (a saber, desplazamiento
de asentamientos, presin en la
infraestructura) y existe la oportunidad de
que el proyecto minimice esos impactos
negativos y, en algunos casos, los
transforme en impactos positivos mediante
una gestin eficaz (a saber, identificacin e
implementacin de medidas de mitigacin).
Adems, los posibles impactos pueden ser
de naturaleza tanto directa como indirecta.
Los impactos directos se refieren a los
cambios en las condiciones sociales de
referencia causados por una actividad
especfica relacionada con el proyecto (por
ejemplo, la prdida de sitios arqueolgicos).
Los impactos indirectos se refieren a
cambios en las condiciones sociales de
referencia causados indirectamente por
una actividad especfica relacionada con
el proyecto (por ejemplo, crecimiento
econmico no directamente relacionado
con los gastos de la mina).
12
Las subsecciones de la evaluacin podran

incluir:
i.
descripcin del posible impacto,

que analice lo siguiente:
a. causa identifica la actividad del
proyecto responsable del impacto
b. naturaleza indica si el impacto es
positivo o negativo, adems de directo,
indirecto o acumulativo
c. extensin geogrfica describe la
zona geogrfica afectada
d. duracin indica si el impacto est
relacionado con una fase especfica de
la actividad del proyecto y por cunto
tiempo persistir el impacto
e. magnitud indica el nmero de
personas afectadas
f. importancia indica si el impacto
tendr una repercusin importante
en los afectados
ii. identificacin de las medidas de gestin

pertinentes para evitar o reducir a
niveles aceptables cualquier impacto
negativo potencialmente inaceptable y
maximizar los posibles beneficios;
iii. evaluacin del impacto residual
es decir, el impacto que persistir
despus de considerar las medidas de
gestin propuestas) y caracterizacin
de la importancia general.
Cabe destacar que algunos impactos

directos e indirectos tienen el potencial de
sumarse a los impactos de otros proyectos
y actividades existentes o propuestas en las
zonas de influencia, y a esos impactos se
les denomina impactos acumulativos.
137

y Oportunidades
12

y Oportunidades
continuacin
En el ejemplo del cuadro 15, los pasos son:

1. Descripcin del posible impacto
Las siguientes matrices ofrecen
lineamientos para determinar la extensin,
magnitud y duracin del impacto de un
proyecto, que, a su vez, permiten calcular
la importancia de un impacto. Cada uno
de estos elementos de la evaluacin del
impacto contribuye a determinar la prioridad
de las acciones de gestin necesarias.
El equipo de evaluacin debe determinar

los parmetros especficos para cada
proyecto, por ejemplo, si hay que describir
los impactos locales a cierta distancia del
proyecto o dentro de la jurisdiccin de un
gobierno local, y si hay que incluir los
impactos nacionales en el caso de proyectos
muy grandes. Ms que parmetros
definitivos, las matrices presentan ejemplos.
Cuadro 15: Ejemplos de matrices para determinar la importancia de impactos ya identificados

1. Criterios para evaluar el impacto
Criterios
Categora
Descripcin
Extensin
o influencia espacial
del impacto
Regional
A ms de 20 km de las obras del proyecto
Local
A menos de 20 km de las obras del proyecto
Especfica de
la obra
En el mismo lugar o a menos de 100 m del lmite

de la obra
Alta
Las funciones sociales se ven gravemente

alteradas: gran cantidad de personas u hogares
resultan directamente afectados
Media
Las funciones sociales se ven notablemente

alteradas: una cantidad mediana de personas u
hogares resultan directamente afectados
Baja
Las funciones sociales se ven levemente alteradas:

un pequeo nmero de personas u hogares
resultan directamente afectados
Largo plazo
Mayor que la vida del proyecto (ms de seis meses

despus del cese de las operaciones)
Magnitud
del impacto (en la
escala espacial
indicada)
Duracin
del impacto
Mediano plazo Mientras dura el proyecto

Corto plazo
Mientras dura la construccin (o menos de seis

meses)
(Las distancias y duraciones variarn dependiendo del contexto.)
138
continuacin
2. Llenado de las matrices

Los posibles impactos del proyecto se
evalan con base en una serie de criterios
relacionados con la magnitud, la extensin
y la duracin tal como se presentan en el
cuadro 16. Con base en los criterios de
evaluacin, se asigna un nivel de
importancia (baja, media, alta) al posible
impacto que se ha identificado. Las diversas
combinaciones de los criterios de evaluacin
(magnitud, extensin y duracin) determinan
el nivel de importancia del impacto (baja,
media o alta) como se presenta en el cuadro.
12
Hay que tener en cuenta que esta

evaluacin ofrece un ejemplo de los niveles
de importancia de los impactos antes y
despus de la aplicacin de las medidas de
mitigacin. El nivel de importancia de cada
impacto se debe reevaluar despus de
implementar las medidas que se proyectan,
como se ilustra en el cuadro 16.
Hay otros aspectos del anlisis del impacto
que se pueden incluir en el proceso EISO,
por ejemplo, la probabilidad de que ocurra
un impacto o el riesgo asociado a la falta de
mitigacin de los impactos. Estos elementos
adicionales pueden ayudar a decidir las
prioridades para diversos programas de
mitigacin de los impactos. No obstante,
los elementos del proceso de evaluacin
del impacto descritos aqu son los ms
importantes y harn posible la produccin
de una EIS factible.
139

y Oportunidades
Media
Local
Directa
Disminucin de
negativa
servicios de
recursos hdricos
de superficie para
pesca y fauna
acutica
Pesca
Alta
Local
Directa,
Disminucin de
recursos hdricos negativa
de superficie y
subterrneos
para agua potable
y bao
Calidad del
agua y
saneamiento
Posible
impacto o
problema
Alta
Causa
Local
Naturaleza
Directa,
negativa
Extensin
Enajenacin de
terreno agrcola
y forestal para
instalaciones del
proyecto
Magnitud
Enajenacin
del terreno
Duracin
Largo
plazo
Largo
plazo
Mediano
plazo
Importancia
Media
Alta
Media
Instalar un
sistema de
tratamiento de
aguas antes del
desage
Instalar un
sistema de
tratamiento de
aguas antes del
desage
Desarrollar
programas
agrcolas y
forestales con
beneficiados de
la comunidad
Evitar terrenos
agrcolas
Local
Local
Local
Minimizar la
huella del proyecto
Actividades
de mitigacin
Cuadro 16: Ejemplos de posibles impactos o problemas antes y despus de aplicar las medidas de mitigacin
Extensin
residual
140
Magnitud
residual
Media
Media
Media
Duracin
residual
Largo
plazo
Largo
plazo
Media
Media
Mediano Media
plazo
Importancia
residual
ESTUDIO DE CASO
Resumen
Hasta hace poco tiempo, el xito limitado de la produccin agrcola y ganadera ha sido
uno de los problemas principales para las comunidades rurales alrededor de la mina de
cobre de Xstrata en Las Bambas, Per. Gracias a un programa de desarrollo comunitario
instituido por la empresa, las comunidades ubicadas cerca de la mina ahora se pueden
beneficiar de proyectos de mejoramiento agrcola que ellas mismas han ayudado a
identificar, priorizar e implementar.
Contexto y problema
El proyecto cuprfero de Xstrata en Las Bambas fue el primero de la empresa en Per.
Est ubicado a una altitud de 4 km sobre el nivel del mar entre Grau y Cotabambas, entre
las provincias ms pobres de Per. La capacidad del gobierno local en la zona es muy baja,
por ejemplo, muchos de los residentes no tienen acceso ni siquiera a los servicios pblicos
bsicos debido a la extendida falta de documentos de identidad y del mal registro de las
tierras.
La produccin agrcola estuvo en riesgo por la falta de canales de riego, la mala
reproduccin gentica y los parsitos. Los rebaos se alimentaban segn el sistema de
pastura libre que contribua al exceso de pastoreo en varias zonas. La empresa reconoci
que su permiso para operar estaba en riesgo si no poda demostrar los beneficios de su
presencia a la comunidad local, predominantemente agrcola.
Respuesta
El equipo de la empresa dedicado al fomento de la participacin realiz una consulta
amplia con el fin de responder a las necesidades locales. Las comunidades establecieron
prioridades para las acciones en reuniones abiertas y la empresa incluyo la capacitacin
como parte de los proyectos, por ejemplo, mdulos para el desarrollo de capacidades y
fortalecimiento institucional. Los proyectos identificados mediante este proceso fueron:
construccin de sistemas de riego en Pamputa, Huancuire, Palca Picosayhuas,
Chicahui y Choquecca y un programa de crianza de ganado;
cra de conejillos de Indias y establecimiento de granjas con pasto hidropnico en
Fuerabamba;
cra de truchas en Pamputa.
Resultados
Se construyeron sistemas de riego y se introdujo ganado sano para mejorar el patrimonio
gentico. Se estableci un sistema de prevencin de enfermedades para proteger al
ganado nuevo. La poblacin local consider importante este proyecto para el mejoramiento
de la alimentacin y la salud, as como posible fuente de ingreso con la produccin de
lcteos.
La comunidad local tambin identific la cra de animales pequeos como un medio eficaz
para mejorar la alimentacin familiar, adems de incrementar la capacidad comercial y la
generacin de ingresos. En Fuerabamba, diez familias emprendieron un proyecto piloto de
cra de conejillos de Indias para verificar si los conejillos mejorados podan adaptarse a la
altura y si las familias podan adoptar con facilidad las nuevas tcnicas que requera la
cra de estos animales.
141
Contribucin a la salud y el desarrollo econmico de la comunidad mediante

tcnicas agrcolas mejoradas
Xstrata, Per
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Contribucin a la salud y el desarrollo econmico de la comunidad mediante

tcnicas agrcolas mejoradas
Xstrata, Per
Durante el ao se estableci una alimentacin bsica para las familias, se construyeron
jaulas para los conejillos, un invernadero hidropnico para cultivar cebada importante
fuente de vitaminas para los conejillos y se pusieron en marcha programas de
capacitacin y de desarrollo de capacidades con mujeres y nios.
Despus, se implement la segunda fase del proyecto de los conejillos, consistente en
una asociacin entre Las Bambas y la ONG local Critas, y se empez a trabajar en las
comunidades de Pumamarca y Chuicuni para extender el proyecto a cien familias.
Xstrata Copper tambin firm un acuerdo con SENCICO para capacitar a 200 pobladores
locales en construccin y albailera, a modo de proyecto precursor del de cra de truchas
en Pamputa. Estas personas y otras ms fueron contratadas por medio ao para construir
un criadero de trucha arco iris con seis estanques bajo la direccin de un ingeniero y dos
especialistas en construccin. El ingeniero prepar los bocetos y se hizo cargo de la
gestin del proyecto, en tanto que las personas locales construyeron la infraestr
Fuente: Xstrata, Community engagement at Las Bambas, Peru. Disponible en:

www.xstrata.com/sustainability/casestudies/community-engagement-at-las-bambas-peru/
142
continuacin
12
Hay muchas referencias sobre la EIS, que con frecuencia es un proceso bastante detallado.
Esta herramienta tiene la intencin de proporcionar un esbozo de los amplios procesos que
supone la EIS. Para ms detalles, pueden ser de utilidad estas fuentes:
Aim for Human Rights, Guide to Corporate Human Rights Impact Assessment Tools, 2009.
Disponible en:
www.humanrightsimpact.org/themes/business-centre/hria-in-business/guide-to-corporatehuman-rights-impact-assessment-tools/
Banco Asitico de Desarrollo, Gender Checklist: Agriculture, 2006. Disponible en:
www.adb.org/Documents/Manuals/Gender_Checklists/Agriculture/default.asp?p=genchck
ICMM, Good Practice Guidance on Health Impact Assessment, London, 2010. Disponible en:
www.icmm.com/hia
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IFC, Guide to Human Rights Impact Assessment and Management, Washington DC, 2010.
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IFC, Introduction to Health Impact Assessment, Washington DC, 2009. Disponible en:
http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+s
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IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration,
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IFC, Nota sobre prcticas recomendadas: las dimensiones sociales de los proyectos del
sector privado, Washington DC, 2003. Disponible en:
ustainability/publications/publications_gpn_socialdimensions__wci__1319578072859
143

y Oportunidades
12

y Oportunidades
continuacin
Instituto Dans de Derechos Humanos, Human Rights Compliance Assessment (HRCA) Quick
Check, 2006. Disponible en:
https://hrca2.humanrightsbusiness.org/docs/file/HRCA%20Quick%20Check_English.pdf
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Oxfam Australia, Guide to gender impact assessment, Melbourne, 2009.
SIAhub, Social Impact Assessment website, 2012. En:
www.socialimpactassessment.com/resources-references.asp
144
Descripcin
Es importante sealar desde el comienzo
que un buen desarrollo comunitario depende
de que haya personas con las habilidades
y el entendimiento idneos para dirigir los
programas, y tambin de impartir al
personal de desarrollo comunitario la
capacitacin de apoyo que se necesita para
que desempeen bien sus tareas. Si la
responsabilidad para gestionar el desarrollo
comunitario recae en personas cuyos
deberes primordiales y especialidad
pertenecen a otras reas, por ejemplo,
ciencias ambientales o gestin de recursos
humanos, no es posible que los programas
de desarrollo comunitario se lleven a cabo
con niveles ptimos.
La Evaluacin de Competencias es un
proceso para medir y registrar las
habilidades de un individuo o un grupo.
Es una herramienta sumamente flexible que
se puede aplicar mediante un proceso de
facilitacin de talleres o individualmente.
Propsito
Identificar recursos adicionales, tanto
permanentes como temporales, que se
pueden necesitar con el tiempo. Esta
herramienta se puede usar para seleccionar
consultores durante periodos breves o de
manera intermitente que hagan aportaciones
a los programas, as como para escoger a
personal permanente. Esta herramienta
ayuda a identificar y desarrollar los
conocimientos, habilidades y actitudes que
se necesitan para asegurarse de que se
dispone del equipo y los recursos adecuados
para alcanzar las metas de desarrollo
comunitario, cualquiera que sea el tamao
de la organizacin. Tambin puede servir de
ayuda para evaluar las habilidades de que
se dispone en un equipo ya existente o las
que posee la comunidad local, para as
identificar las necesidades de capacitacin
y desarrollo del personal y los miembros de
la comunidad, adems de los huecos que se
tendrn que llenar con personal adicional.
13
Conocimientos, habilidades y actitudes

El equipo necesita una serie de conocimientos
y habilidades para alcanzar los objetivos del
desarrollo (vase cuadro 17). En general, se
buscar a personas con formacin en
humanidades o ciencias sociales, o con
experiencia en organizacin, para que se
incorporen al equipo. El conocimiento
directo de la comunidad local y el contexto
cultural seran beneficiosos, pero es ms
importante la experiencia en trabajo con
comunidades y la capacidad de captar con
rapidez las cuestiones locales. La evaluacin
de las habilidades de la gente ha de incluir
algo ms que la educacin formal, puesto
que un persona con la experiencia adecuada
puede ser ms conveniente que otra con el
ttulo universitario apropiado, pero poca
experiencia.

La Evaluacin de Competencias es necesaria
cuando se est integrando el equipo de
desarrollo comunitario, lo ms pronto
posible, idealmente al mismo tiempo que se
estn haciendo los planes de construccin
del proyecto. Si se requiere el reasentamiento
de comunidades locales para la construccin
de la mina y su infraestructura, entonces se
necesitarn expertos en desarrollo
comunitario para planear y gestionar el
proceso de reubicacin. Despus, a medida
que crece la escala de las actividades
operativas, puede ser necesario ampliar el
equipo para cubrir reas adicionales de la
actividad de desarrollo comunitario, por
ejemplo, quiz sea necesario contratar a
un experto en desarrollo de pequeas
empresas. Tambin puede ser que se
requiera la participacin de otros expertos
cuando se planea un cierre y, sin lugar a
dudas, cuando se implementan los planes
de cierre, momento en el que es esencial
una combinacin de experiencia y
conocimiento local.
En otras palabras, esta herramienta se
ha de usar lo ms pronto posible y despus,
evaluar el equipo a medida que van
evolucionando las necesidades.
145
146
Comprensin de:
Puntos
clave
desarrollo y diseo de la organizacin
capacitacin y desarrollo de habilidades
resolucin de problemas y toma de

decisiones
formacin y gestin de equipos
gestin financiera
gestin de proyectos
procesos y dinmicas de grupo
negociacin y mantenimiento de
asociaciones
desarrollo socioeconmico y gestin de

recursos naturales
necesidades, prioridades y valores

comunitarios
El desarrollo comunitario requiere de una

base amplia de conocimientos en muchas
reas, por ejemplo, condiciones sociales
locales y dinmica del cambio, desarrollo
institucional, desarrollo econmico, diseo
y gestin de programas, etc. Incluye
informacin bsica, cmo obtenerla y
cmo se aplica.
Descripcin
Conocimientos
el desarrollo como proceso social, y no

simplemente dependiente de habilidades
tcnicas y especializadas
investigacin, evaluacin, anlisis y

calificacin
los conocimientos y perspectivas locales

la facilitacin, no el liderazgo
resolucin de problemas y de conflictos

diseo y desarrollo organizativos
la crtica constructiva y autoevaluacin
la paciencia, flexibilidad, resiliencia y

perseverancia
las ideas, enfoques y oportunidades

nuevos
el empoderamiento y desarrollo local
comunicaciones, consultora y
facilitacin
el valor del proceso y la sostenibilidad,

no por resultados rpidos
los pobladores locales y las comunidades
formacin de equipos, gestin de

personal y financiera
Respeto por:
planeacin y diseo de programas
La actitud puede ser individual, evidente

en el seno de grupos o comn a toda la
organizacin.
La actitud el espritu o la perspectiva

desde la que se enfoca el desarrollo
comunitario modela las decisiones y
acciones. Es crucial para infundir confianza
y empoderar a las comunidades locales.
Actitudes
Capacidad probada en:
No es necesario que las habilidades estn

ya bien desarrolladas al comienzo del
proceso de desarrollo comunitario; sin
embargo, a medida que se avanza de la
planeacin a la implementacin y la accin
sostenida, la exigencia de habilidades va
en aumento.
Las habilidades ayudan a desplazarse del

conocimiento a la accin, y son procesos
aprendidos, prcticos y repetibles mediante
los que se logran resultados positivos.
Habilidades
Cuadro 17: Conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo comunitario
continuacin

La herramienta puede ser usada por un
individuo o colectivamente por un equipo.
Permite enumerar las habilidades
necesarias, calcular el nivel de pericia
necesario para cada rea de habilidades y
evaluar el nivel de habilidades de que se
dispone actualmente en contraste con los
requerimientos necesarios. Despus se
pueden tomar medidas para llenar cualquier
vaco que se haya identificado en el proceso
de evaluacin de las competencias.
PASO 1
Como individuo, si usted es el nico
trabajador de desarrollo comunitario, o
forma parte de un grupo si hay varios como
usted, piense en los impactos que se prevn
como resultado de la explotacin y en las
condiciones de referencia de las
comunidades locales (herramientas 11 y 12).
Piense en qu reas de los programas de
desarrollo comunitario tiene expectativas de
participar, por ejemplo, capacitacin en
mecnica, microempresas de mujeres,
extensin agrcola, salud comunitaria, etc.
PASO 2
Despus de haber enumerado las reas
probables en el programa, piense en el
papel que su equipo podra desempear
mejor, por ejemplo dirigira su equipo
programas de mecnica, o trabajara mejor
con una escuela de capacitacin profesional
para ayudar a mejorar sus servicios?
Decida si necesita habilidades tcnicas,
habilidades para capacitar o habilidades de
desarrollo organizativo, y despus enumere
toda la gama de habilidades que necesitar
su equipo.
13
PASO 5
Evale los niveles de habilidades y
conocimientos que poseen usted o sus
colegas en la columna de la derecha.
PASO 6
Compare los resultados de las columnas
izquierda y derecha y observe las
discrepancias, por ejemplo, puede ser que
necesite un experto en pequeas empresas,
con nivel 3 de conocimientos y habilidades,
pero su equipo tiene slo el nivel 1 en este
mbito, o ninguno. Esto significa que tal vez
necesite contratar un miembro extra para
el equipo o un asesor, o que un miembro de
su equipo se capacite en esas habilidades.
Tambin podra decidir que lo mejor sea
asociarse con una organizacin local que
ofrezca las habilidades requeridas, como
una escuela de capacitacin profesional,
en lugar de contratar a un experto.
PASO 7
Coteje los vacos identificados en su
auditora y despus evale qu acciones es
necesario emprender para que su equipo
sea eficaz y asegurarse de que dispone del
apoyo necesario para sus programas.
PASO 8
Prepare una lista de las necesidades de
capacitacin y una lista de solicitud de
recursos humanos para presentarlas a los
funcionarios administrativos pertinentes de
su organizacin. Indique adems la escala
de consultores que necesitar contratar
para insumos temporales y la clase de
organizaciones con las que podra necesitar
vincularse.
PASO 3
Escriba la lista de habilidades requeridas
en la columna central del cuadro 18.
PASO 4
Calcule el nivel de pericia deseado en las
habilidades requeridas y regstrelo en la
columna de la izquierda.
147
148
Comunicaciones, consulta y facilitacin

Solucin de problemas y resolucin de conflictos
Adems, o bien se podra necesitar un

nuevo miembro del equipo con habilidades
de ms alto nivel en comunicaciones,
planeacin y diseo organizacional, o bien
el personal actual podra necesitar
capacitacin adicional en esos temas.
Diseo y desarrollo de la organizacin
Formacin de equipos, gestin de personal y

financiera
Investigacin, evaluacin, anlisis y calificacin
Planeacin y diseo de programas
rea de habilidades (puede haber otras)
Habilidades
Alto
En el ejemplo se enumeran habilidades

generales para el personal del
departamento de desarrollo comunitario.
Los resultados de esta evaluacin del equipo
seran que se requieren conocimientos
especializados adicionales para la solucin
de problemas y la resolucin de conflictos,
de modo que para ello podra requerirse
un consultor.
Ninguno
Nivel de pericia, conocimiento o comprensin

requerido para desempear una tarea eficazmente
Nivel de habilidad requerido
Cuadro 18: Hoja de trabajo para la Evaluacin de Competencias
Ninguno
Nivel real de pericia, conocimiento o

comprensin
Nivel de habilidad existente
Alto
149
Alto
2
Establecimiento de pequeas empresas
Capacitacin y transferencia de habilidades
Ninguno
En el equipo actual
rea de habilidades
Del nuevo miembro del equipo o consultor
Ninguno
Nivel de habilidad existente
Habilidades
Es probable que se necesite un nuevo

miembro en el equipo o una consultora o
asociacin de largo plazo para llenar este
vaco, pues capacitar al personal actual
para que mejore sus habilidades y logre
avanzar del nivel 1 al nivel 3 podra llevar
mucho tiempo.
Nivel de habilidad requerido
El siguiente podra ser un ejemplo para

una persona o una organizacin con una
habilidad tcnica especfica, como la
especialidad en pequeas empresas
mencionada en el paso 6:
Alto
13
continuacin
Engaged in Development Activity, 2003. Disponible en:
Zandvliet, L. y Anderson, M. B., Getting it Right: Making Corporate-Community Relations Work,
Greenleaf Publishing, Sheffield, 2009, captulo 13..
150
Mtodos y perspectivas para

mitigar los posibles impactos
negativos e incrementar los
beneficios para maximizar el
desarrollo comunitario
DE GESTIN
HERRAMIENTAS DE
GESTIN
HERRAMIENTAS
Imagen cortesa de Lonmin
HERRAMIENTAS DE
GESTIN
ES MUY IMPORTANTE GESTIONAR

LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO
COMUNITARIO QUE HAN DISEADO
LA COMUNIDAD Y LOS SOCIOS.
HASTA LOS PLANES MEJOR
DISEADOS PUEDEN FRACASAR SI
NO ESTN BIEN GESTIONADOS.
Herramientas de gestin
HERRAMIENTA
14
HERRAMIENTA
15
HERRAMIENTA
16
HERRAMIENTA
17
HERRAMIENTA
18
Acuerdos de Desarrollo Comunitario
155
Un enfoque flexible para que las empresas y las comunidades

celebren acuerdos voluntarios y as asegurar que los programas
o iniciativas de desarrollo comunitario logren buenos resultados.
161
Sistemas de Gestin
Un sistema integrado de gestin podra ser un conjunto de

polticas y procedimientos, y documentacin tradicional en papel
para llevar un registro e informar sobre su uso e implementacin,
o un sistema moderno, electrnico, para realizar las mismas tareas.
El uso de un sistema de gestin integrado ayuda a la empresa a
evaluar si se han asignado recursos suficientes a las funciones
debidas en el momento oportuno.
Planes de Accin Comunitaria
165
El plan de accin comunitaria (PAC) es un plan detallado para

implementar las soluciones de los problemas identificados
durante el proceso de planeacin participativa. El PAC se convertir
en el plan de gestin tanto para la comunidad como para sus socios
en el desarrollo, y se ajustar para adecuarlo a las circunstancias
y prioridades variables de la comunidad con el paso del tiempo.
Inversin Econmica Local
173
Para la viabilidad comunitaria y econmica a largo plazo y el

desarrollo comunitario sostenible, es vital hacer esfuerzos que
contribuyan a diversificar las economas locales. Las actividades
mineras pueden desempear un papel catalizador asegurando
que las empresas adquieran bienes y servicios locales y tambin
alentando la diversificacin de la base econmica local. Las empresas
tambin pueden fomentar la distribucin equitativa de los beneficios
promovidos por la mina asegurando que sus programas ofrezcan
oportunidades a las mujeres y grupos vulnerables o marginados.
Planeacin de Reasentamientos
179
En la mayora de las jurisdicciones, y de acuerdo con todos los

criterios de buenas prcticas, es necesario asegurar que a cualquier
persona desplazada fsica o econmicamente por las actividades
mineras se le restituyan sus bienes y medios de subsistencia y que
incluso se le mejoren. Esto incluye los bienes comunales, comunitarios
y pblicos, en caso de que sean afectados. Se trata de un campo
complejo y altamente especializado y todo proyecto de minera ha
de considerar seriamente la contratacin de consultores specializados
y experimentados para gestionar el proceso de reasentamiento de
cualquier dimensin mayor a unos cuantos hogares.
153
Herramientas de gestin
continuacin
Pautas para el uso de las

herramientas de gestin
Es muy importante gestionar los programas
de desarrollo comunitario despus de que
la comunidad y los socios los han diseado.
Hasta los planes mejor diseados pueden
fallar si no estn bien administrados.
Los beneficiarios del plan, es decir, los
miembros de la comunidad, deben estar
bien representados en las estructuras
administrativas para los planes de desarrollo
comunitario; en realidad, son ellos los que
tienen que gestionar los planes con el apoyo
adecuado de los donantes, las empresas,
las entidades gubernamentales, etc.
Estos planes pueden incorporarse al
contenido y la implementacin de los
acuerdos de desarrollo comunitario. Esto es
igualmente importante con los planes de
amplio alcance como los que se necesitan
para reasentamientos, coordinacin
regional, gestin de la llegada de migrantes
y del impacto acumulativo. Todo lo anterior
se puede llevar a cabo mediante un comit
de mltiples partes interesadas para el
desarrollo comunitario, o bien las
comunidades pueden establecer sus propios
grupos de gestin y consultar a terceros en
la medida de lo necesario. La apropiacin
de los planes, los compromisos temporales
y las personas que aceptan asumir la
responsabilidad son factores clave para
el xito.
154
Como personal de una empresa minera,

usted debe trabajar con los miembros de la
comunidad para ayudarlos a gestionar sus
propios planes. Brindar oportunidades para
el desarrollo de la capacidad de gestin
comunitaria y apoyo moral adems de
econmico a los esfuerzos de la comunidad
son tareas importantes que las empresas
tienen que desempear. Esto es decisivo en
los procesos de planeacin importantes,
como reasentamiento, coordinacin regional,
gestin de la afluencia de poblacin y
gestin del impacto acumulativo, donde
puede haber una escasez de pericia y
experiencia a nivel local. Los programas de
capacitacin en mtodos de gestin son
elementos esenciales para desarrollar la
capacidad comunitaria y del personal de la
empresa cuando sea necesario.
Funcionarios del gobierno y miembros de
ONG, de organizaciones comunitarias y de la
comunidad pueden tambin considerar estas
herramientas tiles, tanto para informar de
su participacin en procesos dirigidos por
la empresa como para aplicarlas ellos
mismos. Como receptores de los programas
de desarrollo comunitario, los miembros de
la comunidad desempean un papel clave
en asegurar que estos programas estn
bien gestionados y respondan a las
aspiraciones de la comunidad, siempre
que esto sea viable. Mediante el uso de
estas herramientas, los funcionarios
gubernamentales pueden estar mejor
situados a fin de identificar y tener acceso
al financiamiento nacional y regional para
apoyar las prioridades locales.
14
Descripcin
Propsito
Los Acuerdos de Desarrollo Comunitario

derivados de negociaciones de buena fe
pueden contribuir al logro de resultados en
el desarrollo comunitario. El valor potencial
de esos acuerdos voluntarios dentro del
sector minero ha sido un tema de discusin
entre profesionales desde hace algn tiempo
y los acuerdos entre empresas mineras y
pueblos indgenas han sido prctica comn
durante varios aos, en especial en Australia
y Canad. Se trata de un tema cada vez ms
analizado y debatido a medida que una serie
de actores han estudiado una perspectiva
reguladora o recomendado avanzar hacia
ella (por ejemplo, el Banco Mundial y
algunas ONG dedicadas al desarrollo).
Esbozar un acercamiento flexible a la

celebracin de acuerdos entre empresas y
comunidades, contribuir a asegurar que los
programas o las iniciativas de desarrollo
comunitario logren resultados positivos o
que las acciones de mitigacin y
compensacin sociales y ambientales se
manejen con eficacia.
Aunque se reconoce que pueden

presentarse escollos para regular esta
rea,39 son tambin cada vez ms
reconocidos los posibles beneficios de
realizar acuerdos voluntarios en situaciones
en las que hay pueblos indgenas presentes.
Por ejemplo, esta clase de acuerdos puede
constituir la base para un compromiso
estructurado entre empresas y comunidades
en torno a asuntos de inters mutuo en
busca de proyectos mineros que produzcan
beneficios mutuos. El proceso de
celebracin de acuerdos (y la necesaria
participacin en el seguimiento) puede
tambin ayudar a respaldar el entendimiento
comn y diluir las tensiones antes de que
stas surjan, siempre que todas las partes
aborden ese proceso de manera respetuosa.
Adems, el proceso de celebracin de
acuerdos constituye un medio efectivo para
administrar no slo actividades de
desarrollo comunitario, sino tambin
aspectos relacionados, como la mitigacin
y la compensacin.

Esta herramienta se ha de usar en cualquier
etapa en que las empresas sostengan
conversaciones en torno a cuestiones que
se beneficiaran de un proceso estructurado
para llegar a acuerdos (lo cual suele ocurrir
relativamente pronto en la vida de un
proyecto). Posteriormente, el enfoque que
se ha esbozado se puede aplicar a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto minero
y de metales, cuando los acuerdos entran
en vigor y se implementan.

Use esta herramienta como una base para
las negociaciones entre las empresas y las
comunidades con miras a instaurar
acuerdos voluntarios pero formales que
rijan sus interacciones en torno a programas
o iniciativas de desarrollo comunitario.
39 Los escollos comunes de un enfoque regulador son (i) su inflexibilidad intrnseca, (ii) la incapacidad de abordar
cuestiones de desarrollo local o de vincularse a los procesos locales, (iii) la realidad de que la regulacin puede
llevar a una mentalidad de cumplimiento o toma de posicin en lugar de alentar negociaciones basadas en
intereses, y (iv) los riesgos de delegar la responsabilidad del desarrollo en empresas ms que en el gobierno.
155
Acuerdos de Desarrollo
Comunitario
14

continuacin
PASO 1
Siente las bases para negociaciones
fructferas
Las empresas deben reconocer que la
concertacin fructfera de acuerdos depende
de manera crucial de asegurar que las
negociaciones que son centrales para llegar
al acuerdo se caractericen por un conjunto
positivo de atributos. En la prctica, esto
significa establecer negociaciones que:
Se basen en intereses ms que en
posiciones
Para establecer un entendimiento comn
de los intereses individuales y compartidos
de la empresa y la comunidad se deben
considerar y reconocer los derechos de
todas las partes.
Estn fundadas en el carcter incluyente
del proceso
If genuine progress is to be made in a
manner that addresses the interests and
aspirations of all parties, agreement-making
processes must involve not only community
leaders, but also representation for groups
that may otherwise be marginalized.
Sean legtimas y confiables
Cualquier forma que asuman las
negociaciones, deben tener legitimidad a
los ojos de las partes y ser confiables.
En la prctica, esto puede significar
trabajar o adaptar procesos locales o
tradicionales de toma de decisiones en
lugar de imponer un proceso desconocido
o ajeno. Tambin significa llevar a cabo
las negociaciones con espritu de apertura
y compartiendo la informacin.
Sean transparentes entre las partes
Como mnimo, la autoridad de los
procesos de negociacin y de toma de
decisiones debe ser transparente para las
partes concernidas, aunque respetando
los intereses legtimos de las partes en
asuntos que stas deseen que
permanezcan confidenciales. Esto significa
pensar por adelantado y llegar a un
acuerdo sobre qu se debe o no se debe
revelar a las partes de una negociacin o
a otros participantes y en qu momento
o etapa.
156
Se enfoquen en la estabilidad y
sostenibilidad de los resultados
Enfocarse en lograr resultados estables
y sostenibles para beneficios de largo
plazo, ms que en posiciones a corto
plazo que carecen del apoyo sostenido
de las partes necesario para apuntalar
el proceso.
Se apliquen a un contexto en especfico
La razn para centrarse en los atributos
ms que en enfoques prescriptivos es que
las negociaciones se deben adaptar a las
condiciones y realidades locales no hay
soluciones nicas que sean idneas para
todas las empresas y las interacciones
comunitarias.
Sean predecibles en lo relativo al proceso
Aunque los resultados de las
negociaciones sern invariablemente
impredecibles, es importante que los
pasos que se dan en el proceso para llegar
a un acuerdo sean entendidos con claridad
y acordados entre las partes, y que stas
los suscriban a menos que acuerden
mutuamente cambios. Establecer un
marco temporal para el proceso de toma
de acuerdos que sea aceptable para todas
las partes.
Sean justas y equitativas (para los
participantes)
Reconociendo que puede haber asimetras
entre las partes en cuando a sus
conocimiento o capacidad para participar
eficazmente en negociaciones,
corresponde a la empresa ofrecer apoyo
(con base en lo que sea necesario) para
asegurar que las comunidades pueden
comprometerse efectivamente en el
proceso. En caso de que este requisito no
se cumpla, es ms probable que el
proceso acabe en acuerdos objeto de
cuestionamientos y que se vuelvan una
fuente de descontento.
continuacin
PASO 2
Entienda el contexto
Antes de iniciar las negociaciones para un
acuerdo formal, considere: (i) los derechos
de las comunidades a controlar el uso y la
explotacin de los minerales en la superficie
y debajo de ella, y (ii) cualquier requisito
legal y procesal (incluidos los acuerdos de
regalas) que se aplique a los acuerdos entre
la empresa y la comunidad. Defina quin
tiene facultades en la comunidad para
negociar en su representacin y quin ms
ha de ser incluido en el proceso.
PASO 3
Establezca las finalidades generales
del acuerdo
Asegrese de que ambas partes tengan
conozcan a fondo los objetivos de cada
quien, sus necesidades y los posibles
impactos del proyecto. Apoyndose en
estudios de referencia, en estudios
del impacto social y en consultas con
las comunidades, la empresa debe
empearse en entender las aspiraciones,
preocupaciones y necesidades de desarrollo
de la comunidad, que variarn dependiendo
del contexto. Comunique con claridad los
objetivos y los planes de la empresa para
asegurar que el acuerdo sea realista y
alcanzable. Verifique que haya una buena
comprensin de los riesgos y las
oportunidades asociados con el proyecto.
Establezca objetivos de largo plazo y
verifquelos a lo largo del proceso de
negociacin y despus de ste.
PASO 4
Genere comprensin y respeto
Dedique tiempo a forjar relaciones antes
de embarcarse en negociaciones formales.
Aplique los principios de negociacin de
buena fe, estableciendo dnde residen los
puntos de desacuerdo y acuerdo, y cules
son las opciones para resolver los
desacuerdos. Reconozca que puede haber
asimetras en informacin y desequilibrio
en la capacidad de negociacin entre las
partes implicadas.
14
PASO 5
Forme conocimientos y capacidad
Asegrese de que la informacin sobre
necesidades y objetivos se presente de un
modo significativo. Las negociaciones se
deben en igualdad de condiciones sin que
ninguna parte se sienta en desventaja.
PASO 6
Gestione los desacuerdos internos
Resuelva las tensiones y discusiones
internas en la empresa antes de negociar
con las comunidades. Asegrese de que los
departamentos y empleados pertinentes se
mantengan al tanto de las cuestiones que
estn a discusin y de la posicin de la
empresa.
PASO 7
Establezca los posibles componentes
de los acuerdos
Los componentes que se han de incluir en
un acuerdo variarn dependiendo del
contexto, las metas y las aspiraciones de
las partes en el acuerdo, y de su percepcin
de qu es lo justo y responsable. Algunas de
las cuestiones que quiz las empresas
deseen considerar son:
pagos econmicos y acuerdos de
desembolsos;
oportunidades de empleo, capacitacin
y contratacin;
gestin del impacto ambiental, social
y cultural;
acuerdos de gobernanza;
acuerdos de acceso a la tierra;
mecanismos para fomentar la
participacin;
obligaciones recprocas y qu medidas
tomar si una u otra de las partes no
cumple con sus obligaciones.
157
14

continuacin
PASO 8
Ponga en prctica el acuerdo
Planee a fondo la puesta en prctica.
Para apoyar esta tarea, las empresas
deben verificar que:
las obligaciones del acuerdo estn
plenamente documentadas de manera
accesible;
la responsabilidad para implementar
diferentes componentes del acuerdo est
asignada desde un etapa temprana y las
personas sepan qu se espera de ellas;
alguien dentro de la organizacin tenga
la responsabilidad general de la gestin
en curso del acuerdo;
se mantenga un registro actualizado
indicando qu accin hay que emprender,
cul est en curso o se ha propuesto para
abordar obligaciones especficas del
acuerdo;
los planes de accin estn en consonancia
con el acuerdo;
haya un seguimiento interno del
cumplimiento;
el desarrollo de la capacidad siga siendo
un foco en el transcurso de la vida del
acuerdo, reconociendo que, con el tiempo,
el personal de la empresa y el de la
comunidad que participa en el
seguimiento y la implementacin irn
cambiando.
La puesta en prctica eficaz exige que se
reconsideren constantemente las finalidades
del acuerdo.
158
PASO 9
Establezca procesos adecuados de
gobernanza que incluyan requisitos de
seguimiento y revisin
Se debe dar seguimiento al desempeo
comparndolo con las finalidades del
acuerdo. Las empresas deben estar
preparadas para cambiar la prctica o
el acuerdo cuando sea necesario.
continuacin
14
Centre for Social Responsibility in Mining, EI Source Book, Good Practice Note: Community
Development Agreements, University of Queensland, 2011.
www.eisourcebook.org/cms/files/csrm_good_practice_notes_on_cdas_document_final_260
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www.sdsg.org/archives/cda-library
159
continued
14
Community Development Agreements
160
15
Descripcin
Propsito
Los sistemas de gestin integrados de

desarrollo comunitario pueden contribuir a
que el personal de desarrollo comunitario
administre las actividades requeridas para
implementar programas de desarrollo
comunitario con xito. Un sistema de gestin
integrado implicar normalmente un
conjunto de polticas y procedimientos,
registros de capacitacin, una base de datos
de las partes interesadas, un registro de
quejas, un registro de compromisos y de
marcos para informes, todo lo cual puede
estar en documentos en papel o, ms
comnmente, en formatos electrnicos.40
El desarrollo y la implementacin de un
sistema de gestin integrado aseguran que
las actividades de desarrollo comunitario
apliquen el proceso planea, haz, verifica,
acta comn a las normas de la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Los
sistemas de gestin aaden rigor a los
procesos que tal vez ya se hayan emprendido
mediante la formalizacin de los procesos
existentes y permitiendo que sean auditados.
Integrar la gestin del desarrollo

comunitario con los procesos de gestin
del resto de la mina y la empresa puede
implicar la participacin en comits
amplios de todo el proyecto y la institucin,
la comunicacin con toda la empresa y
con terceros, y la redaccin de informes.
El elemento esencial es que el equipo de
desarrollo comunitario participe activamente
en todos los mbitos dentro de la empresa,
cualquiera que sea su estructura.

Siempre se debe usar un sistema de gestin
integrado, que se establecer lo ms pronto
posible en la vida de un proyecto de minera
y metales, se usar a diario, se le dar
mantenimiento continuo, se supervisar con
regularidad y se revisar y mejorar cuando
sea necesario. La revisin trimestral y la
actualizacin y el mejoramiento anuales del
sistema deben ser suficientes para asegurar
que se mantiene en buen funcionamiento.

En la siguiente explicacin se detallan los
aspectos fundamentales de un sistema
integrado de gestin del desarrollo
comunitario.
PASO 1
Utilizando la base de conocimientos de
las comunidades locales y regionales
(herramienta 11, Estudio Social de
Referencia) y de otras partes interesadas
(herramienta 1, Identificacin de las
Partes Interesadas), y la visin que su
departamento tenga del desarrollo
comunitario (herramienta 6, Marco de
Planeacin Estratgica), formule polticas
que respalden este enfoque.
40 Aunque esta lista no es exhaustiva, algunos sistemas electrnicos que podran ser de inters para las empresas
son Borealis (www.boreal-is.com), SQL (www.sqleffects.com) y Q-Puse (www.q-pulse.com).
161
Sistemas de Gestin
15
Sistemas de Gestin
continuacin
PASO 2
Establezca procedimientos para aplicar
las polticas. Propicie la colaboracin de
las partes interesadas en cualquier
procedimiento que las afecte (como la
herramienta 5, Mecanismo de
Reclamaciones) y asegrese de que estn
al tanto de estos procedimientos y que
saben cmo usarlos en caso necesario.
Verifique que se dispone de recursos
para que el personal del departamento
implemente todos los procedimientos
mediante los procesos de presupuestacin
del proyecto o institucionales. Asegrese
de que se dispone de presupuestos
adecuados para capacitar al personal y
tambin a los miembros de la comunidad,
segn resulte apropiado, sobre el uso y
aplicacin de los procedimientos.41
PASO 3
Planee e implemente los programas de
desarrollo comunitario en asociacin con
las comunidades locales y otros socios
interesados. Lleve un registro de las
actividades de los programas y rena datos
para medir el progreso utilizando los
indicadores seleccionados, de manera ideal
en cooperacin con los socios comunitarios
y otros socios participantes, como ONG.
PASO 4
D seguimiento a los programas, evalelos
(use las herramientas 19 y 20) e informe a
la gerencia de la empresa y a las partes
interesadas. Ajuste los programas como
sea necesario a partir de la revisin de las
evaluaciones, incluidos los insumos de las
partes interesadas.
Revise las listas de socios participantes, los
datos de referencia, los procedimientos de
reclamaciones, etc., a la luz de las lecciones
aprendidas en la evaluacin de los datos de
seguimiento y de las aportaciones de las
partes interesadas.
41 Para orientacin sobre la coordinacin con planes empresariales ms amplios, vanse pp. 12 y 32 de Minerals
Council of Australia, Socioeconomic Benefits and Impacts: An Assessment and Planning Toolkit. Canberra,
2010. Disponible en: www.minerals.org.au/file_upload/files/resources/SEIBA-Toolkit-draft23August.pdf.
162
ESTUDIO DE CASO
Incorporacin de la evaluacin del impacto a la gestin de operaciones
Anglo American, en todo el mundo
Antecedentes y metodologa
La mayor parte de las grandes empresas de minera y metales llevan a cabo evaluaciones
de los impactos ambientales y sociales (EIAS) previas al desarrollo de nuevos proyectos.
Estas evaluaciones estn impulsadas con frecuencia por los requerimientos de
inversionistas o legisladores. Un objetivo importante es ayudar a asegurar que la gestin
eficaz de las cuestiones sociales y ambientales est incorporada al diseo fsico y a la
estructura de incentivos de la mina desde el inicio. Anglo American reconoci que haba
necesidad de implementar la evaluacin del impacto socioeconmico y la participacin
constantes en las operaciones de produccin.
En 2003, Anglo American lanz su Caja de Herramientas para la Evaluacin SocioEconmica (SEAT, por sus siglas en ingls), que permita que las minas evaluaran los
impactos sociales y ambientales reales e identificaran y respondieran a las aspiraciones
de desarrollo ms amplias de las comunidades sede, en consonancia con las mejores
prcticas internacionales y en estrecha consulta con las partes interesadas locales.
Despus de un proceso de consulta del compromiso de los socios participantes, SEAT
orienta a los gerentes a travs del proceso de desarrollo de un plan de accin de gestin
disponible para el pblico. A las unidades de la empresa se las alienta para que colaboren
estrechamente con los socios participantes locales en el desarrollo de este plan de accin.
Los temas cubiertos son identificacin de partes interesadas, clculo de empleo total
para la operacin, evaluacin del desempeo en relacin con las polticas institucionales
y establecimiento de asociaciones con los participantes. Cada evaluacin con SEAT lleva
alrededor de cuatro meses. Esta caja de herramientas fue diseada intencionalmente
para ser accesible a los gerentes generales de empresas. No obstante, se ha trado a
organizaciones externas para ayudar a las unidades empresariales locales a emprender
el proceso, por ejemplo, la ONG Casa de la Paz ayud a implementar SEAT en las
operaciones de la empresa en Chile.
Resultados
Despus de su lanzamiento en 2003 y de haber sido ampliada en 2007 y 2011/2012, SEAT
se ha aplicado en todas las locaciones mineras de la empresa. Una de las principales
lecciones aprendidas de la implementacin de SEAT es la necesidad de abordar las
percepciones que tiene la comunidad de los impactos adversos, incluso cuando no son
fundadas. Adems, las aplicaciones de ese paquete con frecuencia han planteado una
serie de cuestiones sustanciales, como el acceso a puestos de trabajo y capacitacin, el
acceso a la tierra y medios de subsistencia alternativos, el acceso a las oportunidades
de la cadena de suministro, y el equilibrio y distribucin de las inversiones sociales.
En cuanto a la implementacin del propio proceso, se ha identificado como un problema
particular la gestin de las rivalidades entre grupos de partes interesadas.
Una de las principales fortalezas de SEAT ha sido ayudar a profesionalizar el enfoque de
los gerentes de operaciones para el manejo de las cuestiones sociales. Mientras que en
el pasado la inversin social y la filantropa caracterizaban a muchos de las acciones de
desarrollo comunitario, se ha alentado a las unidades empresariales a tratar la gestin
de los impactos socioeconmicos con el mismo nivel de disciplina y atencin que, por
ejemplo, la salud y la seguridad, o el reclutamiento. SEAT tambin ha contribuido al
cambio de enfoque de las contribuciones al desarrollo socioeconmico, orientndolas
hacia actividades empresariales principales, como adquisiciones locales, desarrollo de
la fuerza de trabajo y entrega de la infraestructura de la mina de manera tal que tambin
beneficie a las comunidades locales.
163
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Incorporacin de la evaluacin del impacto a la gestin de operaciones

Anglo American, en todo el mundo
Ahora se exige que para todas las operaciones importantes de la empresa se lleven a
cabo evaluaciones SEAT cada tres aos. La capacitacin correspondiente tiene lugar de
manera regular en toda la empresa, y hasta la fecha se ha capacitado a ms de 600
gerentes (el personal de ONG externas o de socios gubernamentales representa alrededor
del 15% de esta cifra). Esta caja de herramientas ha resultado ser la pieza central del
enfoque que tiene la empresa del desarrollo comunitario y ha sido altamente recomendada
por una serie de organizaciones externas. Por ejemplo, SEAT gan el Corporate Initiative
Award 2012 de la International Association for Impact Assessment (IAIA). Esta asociacin
internacional elogi a SEAT como el singular intento de una importante empresa minera
para incorporar la evaluacin del impacto a la gestin regular de operaciones de gran
envergadura.42
42 www.icmm.com/page/70711/anglo-american-wins-international-award-for-socio-economic-assessment
-toolbox-seat
164
Descripcin
Los ejercicios de evaluacin rural
participativa (ERP) apuntan a establecer
planes de accin comunitaria (PAC)
detallados. Llevar a los miembros de la
comunidad a seguir los pasos de la
evaluacin y planeacin participativas
(vanse herramientas 6 a 13) les permite
analizar su situacin, ganar confianza en su
propia capacidad para entender la causa de
sus problemas, idear soluciones para stos
y disear un plan detallado de accin para
el futuro. En los PAC no slo se enumeran
las acciones que es necesario emprender
para el desarrollo comunitario, tambin
se determina quin debe emprender
estas actividades (tanto miembros de la
comunidad como socios externos) y las
fechas en que las que se emprendern las
acciones. Son una prueba de realidad para
las expectativas comunitarias, puesto que el
proceso de asignacin de responsabilidades,
plazos finales y recursos requeridos debe
poner en claro cundo se espera demasiado
de una persona, un donante o en un lapso de
tiempo demasiado breve. Los PAC proveen
programas de trabajo detallados tanto para
la comunidad, que es la propietaria del plan,
como para los socios en el desarrollo.
Hay que alentar a las comunidades a que
adopten una perspectiva de largo plazo en
la planeacin de su desarrollo, apuntando
a la sostenibilidad despus de que haya
finalizado la actividad de minera y metales.
Los planeadores de desarrollo comunitario
tambin deben tener en cuenta los impactos
ambientales, incluida la biodiversidad, de
los programas que conciben, puesto que el
xito econmico no es el nico criterio para
un futuro sostenible. Pueden ser los socios
en el desarrollo los que introduzcan estos
parmetros de desarrollo sostenible en
las discusiones con los miembros de la
comunidad cuando trabajan en la planeacin
de programas de colaboracin para poner
en consonancia las inversiones comunitarias
institucionales con los planes comunitarios
y gubernamentales.
16
Los PAC iniciales se irn afinando,

modificando y actualizando a medida que
las comunidades y sus socios en los
programas pasen por el proceso de
implementacin. Las primeras versiones
de los PAC probablemente estn enfocadas
en problemas que necesitan una accin
inmediata. A medida que pase el tiempo y
las comunidades vayan ganando confianza
en s mismas y en su capacidad de manejar
su agenda de desarrollo en colaboracin
con los socios del programa, sera una
buena idea insistir en la planeacin de
la etapa posterior al cierre del proyecto.
Para cuando la mina cierra, los planes de
desarrollo de las comunidades han de
incluir a la empresa minera slo como uno
de una serie de socios, ya que deben de
haber superado la dependencia respecto
al proyecto minero como apoyo econmico.
Ms que nada, la evaluacin y la planeacin
participativa es un proceso continuo y
sumamente interactivo. Los PAC no se
conciben para que expertos en desarrollo
los implementen ni para obtener el
consentimiento de la comunidad para planes
ordenados de antemano. Como sistema
dinmico, la ERP est sometida a dolores
de crecimiento e inconvenientes, as como
a xitos. Sin embargo, en estas etapas del
desarrollo, eso permite que la planeacin
participativa culmine en una relacin de
trabajo de respeto mutuo y cooperativa entre
las comunidades y sus socios en el proceso
de desarrollo, o sea, gobierno, ONG y
empresas de explotacin de recursos.
165
16

continuacin
Propsito
Fungir como una plantilla para las futuras

actividades de planeacin de la comunidad y
servir como registro de lo que se ha logrado
durante la evaluacin participativa y las
actividades de planeacin. Los PAC son la
herramienta de gestin bsica para el
programa de desarrollo de la comunidad.
Mediante la produccin de un PAC, los
miembros de la comunidad se identifican
con una serie de metas, actividades y plazos,
establecidos y suscritos por la comunidad,
que los habilitan para lograr sus objetivos
de desarrollo. La comunidad reconoce como
propio el plan, que tambin provee a los
miembros de una lista de socios en quienes
buscar ayuda para alcanzar estos objetivos
y las fechas en las que alcanzarlos. A la vez,
el PAC proporciona al socio en el desarrollo
una clara comprensin de las prioridades
comunitarias y los objetivos del desarrollo,
de modo que no hay que adivinar cules son
las necesidades de la comunidad y los
programas se pueden poner en consonancia
con el PAC para lograr el mximo nivel de
sinergia.
Luego de los ejercicios de Evaluacin Rural

Participativa (ERP) detallados en secciones
previas. Especficamente, los resultados
del ndice de Desarrollo de Oportunidades
(herramienta 9) alimentan directamente el
proceso del PAC, conforme es necesario
formular planes de accin para aprovechar
las oportunidades que se han identificado
como prioritarias. Los PAC se deben revisar
con la misma frecuencia que cualquier otro
plan de desarrollo, a saber, cuando cambian
las circunstancias o por lo menos una vez
al ao. En el sistema de seguimiento y
evaluacin del proyecto (vanse herramientas
19 y 20) se debe verificar si se est
implementando el PAC e indicar si
se requieren revisiones o no.
166
continuacin

Este ejercicio se lleva usualmente a cabo
en un taller comunitario, cuando se invita
a todos los miembros interesados de la
comunidad a participar en la planeacin
del desarrollo comunitario. La empresa
minera puede iniciar y financiar este taller,
en colaboracin con participantes locales
clave. Se debe invitar a la gama ms
amplia posible de participantes, incluidos
representantes del sector pblico. Hay que
esforzarse por asegurar la participacin
de mujeres, jvenes, adultos mayores y
personas con discapacidad y cualquier
grupo minoritario cultural o religioso tambin
debe estar plenamente representado.
Los facilitadores con experiencia que
entienden cmo estimular a los miembros
de la comunidad a tomar las riendas son los
ms indicados para gestionar la elaboracin
de los PAC. Estos facilitadores deben tener
tambin un buen conocimiento de los
procesos de desarrollo comunitario y de
programas exitosos en otras partes para
que, de este modo, puedan ofrecer ideas
y sugerencias para ampliar el alcance de
los planes cuando sea necesario.
Son seis los pasos principales en el
desarrollo de un PAC para un problema
en especfico. Se debe seguir el mismo
procedimiento para cada una de las
oportunidades seleccionadas.
Posteriormente, los planes especficos se
pueden combinar para formar un PAC
general para la comunidad. La comunidad
tal vez desee encuadrar su proceso de
planeacin en un marco de planeacin
estratgica, como se esboza en la
herramienta 6, incluida la visin de la
comunidad, el enunciado de la misin de
desarrollo comunitario, los objetivos, los
propsitos, los productos y los insumos.
16
PASO 1
Determine el objetivo especfico que
abordar la cuestin que se ha identificado.
PASO 2
Elabore una lista de las actividades que se
han de emprender para lograr el objetivo.
PASO 3
Decida quin en la comunidad o qu unidad
o entidad es la ms adecuada para
emprender cada actividad.
PASO 4
Decida cundo se realizarn las actividades.
PASO 5
Decida qu recursos y presupuesto se
necesitarn para cada actividad y quin
contribuir con recursos.
PASO 6
Nombre a la persona que asumir la
responsabilidad de asegurar que se
implemente el plan. El PAC despus se
convierte en la herramienta de gestin para
las actividades de desarrollo comunitario
y ser administrada por la comunidad con
el apoyo de la empresa, los socios
gubernamentales y las ONG. Parte de los
procesos de gestin para el PAC incluirn la
seleccin de indicadores (herramienta 19)
para el seguimiento y evaluacin de los
programas, y para informar a los miembros
de la comunidad y los socios en el desarrollo
sobre los problemas y los logros del
programa.
Vanse cuadros 19 y 20 para ejemplos
de PAC.
167
168
Cultivos de no pastoreo
Dinero
Tiendas de productos
agrcolas
Semillas mejoradas
(2kgs a Cht 3000/-)
Asesora del servicio de

extensin
Departamento
agricultura
Uso de bueyes
Agricultura en terrazas
Departamento de
agricultura y ganadera
Uso de insumos agrcolas
B. Otras acciones
4.1b
Asesora/peritos
Bolsas
Azadas manuales
Bicicletas
Hogares interesados
Empresa/comunidad,
50,000/150,000
Chelines tanzanos (Cht)
Carretas
Troncos
Quin proveer
Comunidad
A. Uso de abono
4.1a
Recursos necesarios
Azadones de mano
Acciones
Oportunidad
Mejoramiento
agrcola
PROBLEMA BAJA PRODUCCIN AGRCOLA
Cuadro 19: Ejemplo de PAC para la mejora de cultivos agrcolas en una aldea de Tanzania
Diciembre 2000
En curso
Fecha de inicio
Wilson N.
Mizi ya chuma
Petro S.
Tatu M.
James A.
Quin dar
seguimiento
169
Edificio de 5 aulas
Aldea 3
Obsrvese que la comunidad ha prometido contribuir

con entre 22% y 33% de los fondos necesarios, y con
trabajo en algunos casos.
Del gobierno nacional (EFG): Cht 20.5 millones
Del consejo distrital (CD): Cht 6.5 millones
Total necesario de los donantes: Cht 12.0 millones
Construccin de 2 aulas y 1 preprimaria
Construccin de edificios escolares

(1 aula, 1 sala de maestros, 1 preprimaria)
Aldea 2
Aldea 4
Construccin de 4 aulas
(1 en 2001)
Oportunidad
Aldea 1
FALTA EDUCACIN
PROBLEMA
Cht 9.0
millones
Cht 22.5
millones
Cht 12.5
millones
Cht 4.5
millones
Costo
total
Cht 2.0 millones efectivo

Cht 1.0 millones trabajo
Cht 2.0 millones

(ya realizada)
Cht 3.0 millones
Cht 1.0 milln habitantes

Cht 0.5 milln gobierno
de la aldea
Contribucin de la
comunidad
22%
Lo requerido
por EFG
24%
33%
% del total
Donante Cht 5.0 millones

CD Cht 2.0 millones
EFG Cht 20.5 millones
Donantes Cht 6.0 millones

CD Cht 3.5 millones
Donante Cht 1.0 milln

CD Cht 1.0 milln
Donaciones
necesarias
Cuadro 20: Ejemplo de planes de varios PAC en aldeas de Tanzania combinados para formar un plan de accin educativa distrital
Los PAC de comunidades aledaas se

podrn combinar para formar la base
planes distritales o regionales.
ESTUDIO DE CASO
Planeacin participativa
Resolute Mining Limited, distrito de Nzega, Tanzania
Resumen
El Proyecto Golden Pride de Resolute en la
regin de Tabora, en Tanzania occidental,
fue la primera mina de oro moderna en
comenzar operaciones en Tanzania cuando
empez a producir oro en noviembre de
1998. Las comunidades cercanas a Golden
Pride en el distrito Nzega dependan de la
agricultura de subsistencia y sufran de
falta de infraestructura y de oportunidades
de generacin de ingresos.
Resolute, una empresa australiana, tom
medidas para mitigar algunos de los
rasgos ms inmediatos de la pobreza
que observ, rehabilitando y equipando
las escuelas locales, distribuyendo
uniformes, libros, pupitres y rboles
frutales para complementar la dieta
infantil. Poco a poco, la empresa se dio
cuenta de que sera ms efectivo a largo
plazo estimular a las comunidades para
que se empoderaran y asumieran la
responsabilidad de sus propios planes de
desarrollo. La empresa pudo entonces
unirse a proyectos motivados por la
comunidad e iniciados por ella misma
en vez de intentar decir desde fuera qu
necesitaba la comunidad.
Por esta razn, Resolute decidi dirigir un
programa de planeacin participativa a
fines de 2000 en las cuatro comunidades
ms cercanas al permetro de la mina
Isanga, Mwaluzwilo, Bujulu y Undomo
para alentar a las comunidades a que
formularan sus propios planes de accin
comunitaria (PAC). Los miembros de la
comunidad estaban encantados de que
les preguntaran qu les haca falta, qu
necesitaban y de que los ayudaran a trazar
sus propios planes. Una vez superada su
timidez inicial con el extrao proceso,
cada comunidad acogi de buen grado la
oportunidad de desarrollar un PAC e
invirti una gran cantidad de esfuerzo
para asegurar que el proyecto llegara a
buen fin.
Los mtodos de planeacin participativa

que se emplearon en el distrito Nzega
fueron:
Trazo del mapa de la comunidad
Historia
Calendario por estaciones
Calendario diario de gnero

Jerarquizacin de problemas
Evaluacin de opciones
PAC
Cuatro aos despus del inicio de su

PAC, los residentes del distrito de Nzega,
Tanzania, se han hecho cargo de sus
propios programas de desarrollo
comunitario. Ahora, se ve a los hombres
de las aldeas trabajar en la construccin
de una escuela en domingo,
completamente ajenos a cualquier
motivacin externa y de manera
independiente.
Fuente: C. Macdonald, URS y F. Kyessi, Resolute Mining Limited
170

continuacin
16
Banco Mundial, The World Bank Participation Sourcebook, Washington DC, 1996,
Apndice 1: Mtodos y herramientas para el anlisis social, pp. 199-202.
Oduor-Naoh, E. et al. Implementing PRA: A Handbook to Facilitate Participatory Rural
Appraisal, Program for International Development, Clark University, Worcester,
Massachusetts, 1992.
Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento/Banco Mundial,
Washington DC, 1998.
Secretara Nacional del Medio Ambiente, Gobierno de Kenya; Clark University;
Egerton University; y el Center for International Development and Environment of the World
Resources Institute, Participatory Rural Appraisal Handbook: Conducting PRAs in Kenya,
Kenya, 1991.
171
continuacin
16
172
Descripcin
Uno de los principales beneficios que puede
acarrear un proyecto de minera y metales a
una zona es el estmulo econmico. Puede que
haya pocos impulsores econmicos en los
lugares de explotacin minera, lo que hace
de la mina un punto focal para las actividades
econmicas locales. Muchas veces, los
principales beneficios que la gente local
espera son econmicos empleos y la
capacidad de vender sus productos a la
mina y las expectativas importantes suelen
surgir en torno a estos dos posibles beneficios.
Las minas, no obstante, necesitan tener
cuidado y no crear una situacin de
dependencia en la que todas las actividades
econmicas locales se centren en sus
necesidades. Las empresas tendrn que
asegurarse de que su acercamiento a la
inversin econmica local sea funcional
transversalmente en todos sus departamentos.
Es importante que los departamentos
trabajen hacia un objetivo compartido, en
especial si hay tensiones entre el equipo de
suministro, interesado en la eficiencia del
costo, y el equipo de relaciones comunitarias,
enfocado en el desarrollo de la comunidad.
Para una viabilidad comunitaria y econmica
a largo plazo y un desarrollo comunitario
sostenible, es vital que se hagan esfuerzos
para contribuir a diversificar las economas
locales. Las empresas pueden tener una
funcin catalizadora crucial, tanto
asegurndose de adquirir bienes y servicios
locales como alentando la diversificacin de
la base econmica local. Las empresas
tambin pueden fomentar la distribucin
equitativa de beneficios estimulados por la
mina asegurndose de que sus programas
brinden oportunidades a las mujeres y a los
grupos vulnerables o marginados.
Propsito
Incrementar los beneficios generados
localmente por un proyecto. Esto se puede
lograr mediante el beneficio del empleo,
comparativamente de corto plazo, o mediante
el desarrollo de la capacidad de pequeas
empresas locales para el suministro de
bienes y servicios necesarios para la mina y
17
el desarrollo de otros productos y mercados

que pueden sustentar a la economa local y
a la comunidad cuando la mina haya cerrado.

El trabajo bsico para las actividades de
inversin econmica local debe comenzar
durante la etapa del estudio de viabilidad
para inducir comportamientos entre los
contratistas y otros, de modo que las
empresas locales estn preparadas para
suministrar bienes y servicios cuando, en
la etapa de la construccin, se dupliquen
las necesidades de la mina en lo relativo
a productos y servicios. Alentando o
requeriendo una proporcin de puestos de
trabajo locales en su fuerza de trabajo
durante el periodo de construccin
(momento en el que se da trabajo al mayor
nmero de trabajadores), puede ayudar a
desarrollar localmente un conjunto de
habilidades para poder abastecer a la mina
en sus operaciones. Del mismo modo, ser
necesario ayudar a las empresas locales a
que sobrevivan la transicin a la etapa firme
de operaciones, cuando la demanda puede
ser menor, pero ms estable que durante la
construccin. Prestar apoyo a empresas e
individuos para que desarrollen negocios
sostenibles que no dependan del proyecto
minero debe ser una prioridad constante.
Con el paso del tiempo habr nuevas
personas y empresas que necesiten apoyo a
medida que sus predecesores logran ser
viables y pasan a ser independientes.

Para implementar esta herramienta es
necesario determinar primero la estrategia
de inversin en la comunidad en el seno de
la empresa. Basndose en el enfoque definido
en la estrategia, y despus compartido y
apoyado por los participantes comunitarios,
se puede determinar cmo concretar las
oportunidades de inversin econmica local.
Strategic Community Investment: A Good

Practice Handbook for Companies Doing
Business in Emerging Markets de la IFC es
un buen punto de partida para encontrar
sugerencias sobre la manera en que las
173
17

continuacin
empresas mineras pueden establecer un

conjunto eficaz de programas de inversin
econmica local. Publicado en junio de 2010,
el manual ofrece una asesora integral sobre
los mltiples elementos que es necesario
considerar, incluidas las propias fortalezas
y prioridades de la empresa, las prioridades
de la comunidad, la capacidad econmica
local, los medios adecuados de asistencia
y un sinnmero de otros aspectos tiles.43
Para la IFC, la inversin comunitaria
estratgica implica contribuciones
voluntarias o acciones de las empresas para
ayudar en sus reas de operacin a que las
comunidades aborden sus prioridades de
desarrollo, y aprovechen las oportunidades
creadas por la inversin privada, de manera
sostenible y respaldando los objetivos
empresariales.
PASO 1
Defina lo local
Para priorizar la inversin econmica local,
lo primero que se necesita es considerar que
significa local en este contexto. La definicin
de local que uno aplica a sus procedimientos
de contratacin probablemente ser diferente
de la que se emplea para las adquisiciones
por concurso, pero en este primer paso es
necesario colaborar con el equipo de
relaciones comunitarias (y recurrir al
resultado de la herramienta 1, Identificacin
de las Partes Interesadas) para acordar los
parmetros que se podran considerar para
local. stos podran ser la distancia fsica
respecto al proyecto, la distincin entre
comunidades impactadas y no impactadas,
una regin poltica o administrativa, etc.
PASO 2
Aumente el contenido local
Una manera rpida y confiable de dar el
disparo de salida a las inversiones
econmicas locales es que el departamento
de licitaciones de la empresa busque y apoye
sinergias entre sus necesidades de productos

y la capacidad de suministro de la gente
local. Para una orientacin ms especfica
en licitaciones locales, Guide to Getting
Started in Local Procurement de la IFC
ofrece informacin adicional a las empresas.44
Este paso de la herramienta resume las
tareas clave recomendadas por la IFC:
1. Dirija la autoevaluacin de la empresa
La IFC ha elaborado una hoja de Excel
(que se puede conseguir en:
http://commdev.org/content/document/detail/2626)
para promover que las empresas dirijan

esta evaluacin. La IFC evala las
estructuras de apoyo que existen para
reforzar un programa de adquisiciones
locales, los procesos ya existentes y el
apoyo que la empresa proporciona a
pequeas y medianas empresas (PyME).
Con base en esta evaluacin, se obtendr
un conocimiento de los vacos que ser
necesario abordar para poner en prctica
un programa de adquisiciones local eficaz.
2. Identifique el caso prctico
Para que una empresa integre las
licitaciones para adquisiciones locales en
el procedimiento operativo acostumbrado,
es necesario enunciar con claridad el caso
prctico y consensuarlo en toda la empresa.
El caso puede variar enormemente para
diferentes operaciones, no obstante, la IFC
ha identificado siete impulsores clave:
reglamentacin gubernamental o requisito
de contrato para contenido local, ventaja
competitiva, permiso social para operar,
consideraciones energticas y ambientales,
reduccin del costo o aumento de calidad,
continuidad del negocio y diversificacin
econmica a largo plazo.
3. Defina lo local
Como se ha destacado en el paso 1, es
crucial acordar una definicin de local
para las actividades de adquisicin por
licitacin local.
43 IFC, Strategic Community Investment: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging
Markets, y Strategic Community Investment: A Quick Guide, Highlights from IFCs Good Practice Handbook,
Washington DC, 2010.
44 IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. Disponible en:
www.commdev.org/content/document/detail/2774/
174
continuacin
4. Formule una poltica

Con la resolucin de estas tareas, se
estar en posicin de formular una poltica
local de adquisiciones que se podr
aplicar tanto a las actividades de negocios
propias como a las de los concesionarios.
PASO 3
Genere empleos locales
Cuando las comunidades se enteran de que
se va a explotar una mina en su zona, lo
primero que suelen preguntarse es cuntos
puestos de trabajo se abrirn para los
miembros de su comunidad. Hay que
manejarlas con mucho cuidado las
expectativas en torno al empleo local, pero
hay medidas que se pueden tomar para
mejorar las oportunidades para el empleo
local dentro de un proyecto. Incrementar el
empleo local y establecer criterios claros
para la elegibilidad como local puede ser
un elemento crucial para el manejo de la
llegada de migrantes.45
Para impulsar el empleo local hay que
considerar las ideas siguientes:
1. Poltica de empleo local
Existe una poltica local de empleo o un
requisito nacional para dar prioridad al
empleo local? Todos los participantes del
proyecto y los miembros de la comunidad
entienden bien esa poltica?
2. Auditora de habilidades
Conoce las habilidades que poseen los
miembros de la comunidad y hay
oportunidades para usar esos conjuntos
de habilidades en este momento o
canalizarlos a programas de educacin
profesional de modo que se aprovechen
en futuros empleos? (la herramienta 13,
Evaluacin de Competencias, puede
resultar til).
3. Requisitos para los contratistas

Normalmente, la fuerza de trabajo ms
numerosa es la que est presente durante
la construccin y, por lo general, se basa
sobre todo en contratistas. Hay clusulas
en el proceso de concurso que favorezcan
a empresas que emplean localmente, o que
requieren contratistas para capacitar a
empleados locales cuando asumen el trabajo?
4. Programas de desarrollo comunitario
Hay programas que podra apoyar y que
aumentaran las probabilidades de que los
miembros de la comunidad encontraran
oportunidades sostenibles, ya sea con el
proyecto de usted o, lo ms deseable, con
otras actividades diversificadas?
PASO 4
Diversifique las oportunidades
Adems de proveer a la mina, es importante
promover otras oportunidades de subsistencia
y econmicas de manera que las comunidades
no se vuelvan dependientes de la mina. Esto
se puede hacer concediendo prstamos a bajo
costo a otras empresas, asesora empresarial
y servicios de tutora que no estn nicamente
relacionados con oportunidades de licitaciones,
as como diversos cursos de capacitacin y
servicios de apoyo.
Desde hace ms de 25 aos, el Sirolli Institute
ha trabajado en una filosofa para diversificar
las empresas locales sin crear dependencias
llamada Facilitacin Empresarial. Su enfoque
se basa en nunca ofrecer consejo hasta que
un empresario incipiente lo pida, evitando as
una relacin caritativa. El Sirolli Institute
tambin insiste en la importancia de dar a la
empresa un enfoque de equipo, ya que es
muy poco probable que un empresario sea
habilidoso y apasionado por igual respecto
a produccin, mercadotecnia y gerencia
financiera, as que tiene sentido reunir un
grupo de personas cuyas fortalezas residan
en cada uno de estos campos. La informacin
sobre este enfoque se puede consultar y
ampliar en el sitio web del Sirolli Institute en:
www.sirolli.com
45 Vase IFC, Projects and People: A Handbook for Addressing Project-Induced In-Migration, Washington DC, 2009.
En: www.ifc.org
175
17
ESTUDIO DE CASO
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante

programas de colaboracin y formacin de capacidades
BHP Billiton, Mozambique
Resumen
Una de las contribuciones ms significativas que una gran empresa minera puede hacer a
la sociedad es de carcter econmico. Al invertir en el sector privado local, la empresa
ofrece a la comunidad local (incluidos los empleados que trabajan para empresas locales)
una razn para que valoren la presencia de la mina, fortaleciendo su licencia social para
realizar la explotacin.
Contexto y retos
Ubicada en Maputo, al sur de Mozambique, la operacin de aluminio Mozal de BHP Billiton
fue la primera explotacin minera importante en el pas en los ltimos 50 aos y
rpidamente represent ms de 45% de las importaciones y 7% del producto interno bruto
(cifras de 2002). En 2007, las exportaciones de aluminio contribuyeron con 61.4% al valor
total de las exportaciones y en 2010, los lingotes de aluminio de Mozal representaban
todava ms de la mitad de las ganancias por exportaciones de Mozambique. Hasta la
fecha, Mozal sigue ocupando el primer lugar entre las 100 principales empresas del pas
(KPMG 2010, Top 100 Companies in Mozambique).
Una guerra civil de 17 aos haba devastado Mozambique y su infraestructura fsica y
econmica, y haba pocas empresas locales que pudieran proveer a la nueva fundidora con
bienes y servicios esenciales. Por ende, el desarrollo de una cadena de suministro local
era imperativo. Empezando con el compromiso de conceder el mximo trabajo posible a
los proveedores locales, el enfoque de los programas de apoyo al desarrollo es ayudar a
las pequeas y medianas empresas a mejorar sus habilidades y capacidad con la finalidad
de construir una base local de empresas fuertes, competitivas y sostenibles de
proveedores.
Respuesta
IAl principio se formul un programa para educar y capacitar a las PyME de reciente
formacin de acuerdo con un paquete de concurso basado en normas internacionales,
permitindoles competir por negocios contra las empresas extranjeras. Los paquetes
laborales se asignaban exclusivamente a empresas locales. Esto se hizo sin arriesgar los
principios de cumplimiento de las especificaciones, entrega oportuna o seguridad.
Los materiales y servicios identificados para adquisicin por concurso de las empresas
locales eran papelera, transporte laboral, renta de vehculos, sealizacin, acuerdos de
cuotas laborales, pequeas obras civiles, verificacin de equipos, manufactura,
reparaciones de herramientas pequeas, servicios de gras y elevadores, servicios de
hardware y software, servicio y mantenimiento de vehculos, materiales consumibles de
laboratorio y herramientas manuales.
Los servicios que se podan emprender con bajo riesgo para la operacin fueron
seleccionados para participar en el programa en las primeras etapas, y despus se fue
ampliando la gama a medida que se fueron desarrollando las capacidades locales.
Paralelamente, la empresa estableci el programa MozLink y construy un Centro de
Desarrollo de PyME. Mediante el programa, Mozal desarrolla capacidad para las PyME,
abrevia la cadena de suministro, minimiza las complejidades para pasar la frontera y
reduce los plazos temporales, lo cual a su vez lleva a niveles de almacenamiento inferiores
y ahorro de costos para la empresa. El programa MozLink apunta a crear PyME ms
fuertes y competitivas, transferir conocimientos y capacidad, y ayudar a que las empresas
de Mozambique crezcan y se vayan convirtiendo en organizaciones fuertes que puedan
competir tanto en los mercados locales como internacionales.
176
ESTUDIO DE CASO
continued
Auxiliar en el crecimiento y desarrollo de proveedores locales mediante

programas de colaboracin y formacin de capacidades
BHP Billiton, Mozambique
identificar, introducir y formar proveedores idneos;

crear una base de datos de proveedores mozambiqueos ;
identificar materiales y servicios que se adquirirn exclusivamente de empresas
mozambiqueas;
implementar programas de capacitacin y desarrollo para las PyME;
forjar relaciones de cooperacin.
MozLink es una situacin en la que todos ganan: las corporaciones, las PyME y la
comunidad en general. Se desarrollaron ms de 150 PyME a travs de MozLink I y II,
creando ms de 3,000 empleos. El xito del programa MozLink ha alentado a otras
organizaciones grandes a unirse a la iniciativa, la cual converger en MozLink III que se
iniciar a principios de julio de 2012. Se espera que otras 80 PyME participen en esta fase.
Resultados y lecciones aprendidas
Desde el comienzo de operaciones de Mozal, el nmero de paquetes concedidos a
empresas locales ha ido creciendo progresivamente. En 2004, se gast un promedio de
US$4 millones al mes con empresas registradas en Mozambique. En 2011, esta cifra se
ha duplicado con creces, contribuyendo con ms de US$110 millones a la economa
local anualmente.
El grfico 9 muestra la historia del gasto con las empresas locales entre 2004 y 2011.
Se espera que otros US$123 millones se gasten en la economa local durante el ejercicio
financiero de 2012.
Este acercamiento ofrece a las PyME oportunidades de compartir informacin que pueden
ampliar su mercado, facilitar el acceso a datos tiles, acelerar el crecimiento, introducir
sistemas de informacin de mejores prcticas y reunir la oferta y la demanda. En general,
el desarrollo de las PyME ha asegurado una cadena de suministro ms slida, el
desarrollo de la capacidad local y la disponibilidad local de productos y servicios.
Grfico 9: Gasto en la economa local
140.0
123.2
Millones ($US)
120.0
108.0
100.0
86.0
100.2
98.0
2009
2010
71.8
80.0
60.0
92.4
114.1
53.6
40.0
20.0
0.0
2004
2005
2006
2007
2008
Ejercicio financiero
2011
2012
Pronstico para
todo el ao
Fuente: BHP Billiton Mozal

177
El proceso MozLink es para:
17

continuacin
Facilitacin empresarial en el sitio web del Sirolli Institute:
www.sirolli.com
IFC, A Guide to Getting Started in Local Procurement, Washington DC, 2011. En:
Handbook, Washington DC, febrero 2010. Disponible en:
Varios recursos del Fondo de Desarrollo Comunitario Sostenible de Petrleo, Gas y Minera
sobre adquisiciones locales disponibles en:
http://commdev.org/section/tools/local_supplier_devp
178
Descripcin
Propsito
La construccin y operacin de un proyecto

de minera o metales, incluida su
infraestructura, como alojamiento, caminos,
represas y almacenes, requieren de la
adquisicin de terrenos. En ocasiones, hay
personas que viven o usan ese terreno para
su sustento y a las que, por lo tanto, la
explotacin de la mina desplazar fsicamente
o econmicamente. El desplazamiento
fsico significa que la poblacin residente
necesitar trasladarse a otro lugar. Para
aquellos que pierden terrenos productivos
o recursos, o su acceso a ellos queda
mermado por las actividades de la empresa
minera o de metales, el proceso se denomina
desplazamiento econmico. En muchas
jurisdicciones, y de acuerdo con todas las
buenas prcticas, es necesario asegurar
que se reemplacen e incluso que se
mejoren los bienes y medios de subsistencia
de las personas desplazadas fsica o
econmicamente por la mina. Esto incluye
bienes comunales de la comunidad y
pblicos en caso de que sean afectados.
Si la elaboracin de un proyecto de minera

o metales requiere del desplazamiento
fsico o econmico de residentes en la zona
anfitriona, entonces ser necesario un plan
de accin para el reasentamiento (PAR).
Si slo tendr lugar desplazamiento
econmico y no fsico, entonces, ms que un
PAR, ser necesario un plan de restauracin
de los medios de subsistencia. La IFC es el
principal organismo internacional que da a
proyectos mineros del sector privado
orientacin sobre la planeacin del
reasentamiento. Los principios de la IFC
para la planeacin del reasentamiento estn
establecidos en la Norma de Desempeo 5
Adquisicin de tierras y reasentamiento
involuntario46 y se pueden sintetizar en:
evitar y, cuando no es posible evitar,
minimizar el desplazamiento explorando
otros diseos para el proyecto;
evitar los desalojos forzados;
anticipar y evitar o, cuando no es posible
evitar, minimizar los impactos
socioeconmicos adversos por la
adquisicin de tierras o restricciones al
uso de la tierra, (i) proporcionando
compensaciones por la prdida de bienes
al costo de reposicin y (ii) asegurndose
de que las actividades de reasentamiento
se implementen con la revelacin
adecuada de informacin, consultas y la
participacin informada de las personas
afectadas
mejorar, o restaurar, los medios de
subsistencia y niveles de vida de las
personas desplazadas
mejorar las condiciones de vida de las
personas fsicamente desplazadas
mediante la entrega de viviendas
adecuadas con la tenencia asegurada
en los lugares de reasentamiento.
46 Vase Marco de Sostenibilidad de la IFC, edicin 2012,

http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/Topics_Ext_Content/IFC_External_Corporate_Site/IFC+Sustainability/
Sustainability+Framework/The+2009-2011+Review+and+Update/
179
18
Planeacin de
Reasentamientos
18
continuacin
Como sucede siempre en un desarrollo

comunitario exitoso, las relaciones y el
compromiso con las poblaciones afectadas
son esenciales. El personal de la empresa
minera ha de trabajar en asociacin con
as personas afectadas por el proyecto, su
gobierno y representantes de su comunidad,
y con las organizaciones civiles adecuadas
para establecer los parmetros de las
acciones de reasentamiento y compensacin.
Valindose de los manuales de orientacin
de las organizaciones internacionales
enumeradas en las referencias
correspondientes a esta herramienta, y
contratando los servicios de especialistas
con experiencia en reasentamiento,
valoracin de terrenos y compensacin, el
personal de la empresa minera formular
un plan con el que todas las partes
afectadas estn de acuerdo.

En cuanto quede claro que el proyecto
requerir reasentamientos involuntarios o
afectar actividades que producen ingresos,
entonces debe comenzar el proceso de
planeacin del reasentamiento y reposicin
de medios de subsistencia.

Se trata de un tema complejo y altamente
especializado. Para un proceso de
reasentamiento de magnitud superior a
unos cuantos hogares, se debe considerar
seriamente la contratacin de consultores
especializados y con experiencia para que
ayuden a gestionar el proceso. Esta
herramienta se basa en buena medida en el
Manual para la preparacin de un plan de
accin para el reasentamiento de la IFC,
2002.
Como se describe en el manual de la IFC,
los componentes esenciales de un PAR son
los siguientes:
identificacin de los impactos del proyecto
y poblaciones afectadas;
marco jurdico para adquisicin de tierras
y compensacin;
marco de referencia para compensaciones;
descripcin de la ayuda para el
reasentamiento y restauracin de las
actividades de subsistencia;
presupuesto detallado;
calendario de implementacin;
descripcin de las responsabilidades de
organizacin;
marco de referencia para consulta pblica,
participacin y planeacin del desarrollo;
descripcin de disposiciones para la
reparacin de daos;
marco para seguimiento, evaluacin e
informes.47
47 http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/topics_ext_content/ifc_external_corporate_site/ifc+sustainability/
publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
180
continuacin
Las medidas siguientes para identificar a

las personas que probablemente se vern
afectadas por el proyecto (primer elemento
de la lista) se delinean en las pginas
12 a 25 del manual. La preparacin e
implementacin de un PAR es un
procedimiento complejo y serio que exige
dedicar tiempo, pericia y recursos.
Es importante observar que el
reasentamiento no trata nicamente de la
reposicin de bienes fsicos, sino tambin
de restaurar el tejido social de las
comunidades, que normalmente se altera
durante un proceso de reasentamiento.
En los pasos 1 a 3 que damos a continuacin
se describen las acciones para cuantificar
el reasentamiento: censo de la poblacin
e inventario de los bienes. No obstante, los
pasos 4 al 6 incluyen tambin la suma de
conocimientos cualitativos para ayudar a
restaurar la calidad de la vida comunitaria
y no slo el nivel de vida.
PASO 1
Elabore mapas temticos que identifiquen
rasgos como asentamientos de poblacin,
infraestructura, composicin del suelo,
reas de vegetacin natural, recursos
acuferos y pautas de uso del suelo.
18
PASO 4
Realice entrevistas socioeconmicas y
estudios de todas las personas afectadas
(incluidas las poblaciones estacionales,
de migrantes y de huspedes), en caso
necesario. Estas entrevistas deben incluir
grupos de enfoque y discusiones con los
diversos sectores de las comunidades
objeto de reasentamiento para entender la
dinmica social y los modelos que alterarn
el proceso de reasentamiento.
PASO 5
Analice los resultados de las encuestas y
estudios para establecer los parmetros
de compensacin, disear iniciativas
apropiadas de restauracin del ingreso
y desarrollo sustentable, e identificar
los indicadores de referencia para el
seguimiento. Tambin tendrn importancia
las iniciativas para apoyar la restauracin
del tejido social de las comunidades
reasentadas y su vitalidad comunitaria.
PASO 6
Participe en consultas con las poblaciones
afectadas con respecto a mitigacin de los
efectos y oportunidades de desarrollo.
PASO 2
Haga un censo de las personas afectadas
de acuerdo con la ubicacin.
PASO 3
Prepare un inventario de bienes perdidos
y afectados a nivel de unidad domstica,
empresa y comunidad. Para ello habr que
tener en cuenta la prdida del acceso
adems de la prdida fsica.
181
ESTUDIO DE CASO
Gestin de los efectos del reasentamiento, Ahafo

Newmont, Ghana
Resumen
En la mina Ahafo de Newmont en Ghana, se emprendi un proceso de reasentamiento.
Debido al perfil demogrfico de la comunidad muchos pequeos agricultores y algunos
hogares vulnerables la empresa se asoci con organizaciones locales para disear un
proceso de reasentamiento a la medida.
Contexto y retos
La mina Ahaf de Newmont Ghana est ubicada a unos 300 kilmetros al noroeste de Accra.
Antes de la explotacin de la mina, en un territorio que alojaba a unas 500 familias, la
empresa inici un estudio para identificar si sera posible evitar el alterador proceso del
reasentamiento de la comunidad, que se contemplaba como ltimo recurso. No obstante,
puesto que no haba otras opciones viables, la empresa instituy un proceso de
reasentamiento para la comunidad, que era primordialmente agrcola.
Respuesta
Un comit para la negociacin del reasentamiento, compuesto por representantes de la
comunidad y autoridades tradicionales, emprendi la negociacin por parte de la
comunidad. Va este comit, algunos miembros de la comunidad optaron por
compensaciones monetarias en lugar del reasentamiento. El pago estaba condicionado
a que las personas demostraran que tenan otra vivienda donde reubicarse.
Un grupo inicial de 2,200 personas fue reasentado en dos nuevas aldeas en 400 viviendas
construidas ex profeso y con un costo de US$14 millones. Las casas y los lotes
residenciales se entregaban con escrituras legales (arrendamientos de 99 aos) y fue la
primera vez que las familias tenan un ttulo de propiedad de la tierra de este tipo. Antes
del reasentamiento, los ordenamientos tradicionales de la propiedad haban impedido
que los miembros de la comunidad fueran legalmente dueos de sus propiedades.
Casa de zona minera
182
ESTUDIO DE CASO
continuacin
Pequeas parcelas agrcolas

El principal problema que expusieron las comunidades fue la prdida de la tierra y, a su
vez, de la capacidad de ganarse la vida. Se dieron lotes de reposicin a los residentes que
perdieron su terreno residencial y los campesinos que sufrieron la interrupcin de sus
cosechas recibieron compensacin monetaria.
Hubo cierto desacuerdo sobre los precios que se pagaron por las cosechas de cacao
interrumpidas por el reasentamiento. En respuesta, la empresa cre un comit de
revisin de cosechas compuesto por la comunidad, ONG, autoridades tradicionales y
entidades gubernamentales.
Tambin hubo cierto desacuerdo sobre la falta de compensacin por las tierras en
barbecho. Aunque de acuerdo con la legislacin de Ghana no haba que entregar ninguna
compensacin en ese caso, la empresa decidi buscar medidas de mitigacin para los
individuos que haban perdido tierras improductivas.
Algunas personas encontraron medios de subsistencia alternativos a la agricultura, como
por ejemplo empleos en la nueva mina o en pequeas empresas que suministraban bienes
y servicios a la mina, pero exista preocupacin por una falta manifiesta de oportunidades
de empleo para los jvenes, sobre todo en la agricultura. En respuesta, la empresa lanz
un programa de mejora agrcola y de acceso a la tierra para ayudar a los campesinos a
aumentar la productividad de sus cultivos.
El programa ofreca cinco paquetes de asistencia agrcola y de asistencia monetaria.
Al principio, el programa se propona cubrir a unos 4,000 agricultores. Dos mil individuos
se registraron formalmente y 400 recibieron paquetes de ayuda con los que iniciaron
nuevos cultivos.
Resultados y lecciones aprendidas
La empresa trabaj de cerca con la comunidad durante el proceso de reasentamiento,
recurriendo a expertos externos en caso necesario, y respondi rpida y eficazmente a las
preocupaciones que surgieron en el camino, yendo ms all de los requerimientos legales
siempre que fue necesario.
La empresa se asegur de que la principal fuente de trabajo no slo continuara, sino que
se fortaleciera a consecuencia del reasentamiento. Adems, la empresa verific que las
poblaciones vulnerables recibieran respaldo especfico durante la reubicacin.
Se pueden ver todos los documentos relacionados con el reasentamiento en:
www.newmont.com/africa/ahafo-ghana/public-disclosure-documents
Fuentes:
Newmont, sitio web, 2007, estudios de caso de desarrollo comunitario, visitado el 10 de enero de 2009:
www.beyondthemine.com/2007/?l=2&pid=240&parent=253&id=303
Independent assessment of resettlement implementation: Ahafo South Project (agosto 2005), preparado por
Frdric Giovannetti, consultor del reasentamiento para Newmont y la IFC.
Independent monitoring of resettlement implementation: progress update (enero 2006),
Newmont Ghana Gold Limited.
Report on vulnerable program: Ahafo South Project (abril 2006), preparado por Planning Alliance for
Newmont Ghana Gold Limited
183
Gestin de los efectos del reasentamiento, Ahafo

Newmont, Ghana
18
continuacin
Banco Asitico de Desarrollo, Handbook on Resettlement: A Guide to Good Practice, Manila,
1998. Disponible en:
www.adb.org/documents/handbook-resettlement-guide-good-practice
Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo Performance Requirement 5: Land
Acquisition, Involuntary Resettlement and Economic Displacement, en:
www.ebrd.com/downloads/about/sustainability/ESP_PR05_Eng.pdf
IFC, Norma de Desempeo 5: Adquisicin de tierras y reasentamiento involuntario,
ustainability+framework/2012+edition/performancestandard5
IFC, Manual para la preparacin de un plan de accin para el reasentamiento,
Washington DC, marzo de 2002. Disponible en:
ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
184
Cmo realizar el seguimiento y

evaluacin de las actividades de
desarrollo comunitario y medir
el progreso hacia los objetivos
del programa
DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
HERRAMIENTAS
DE SEGUIMIENTO
Y EVALUACIN
HERRAMIENTAS
Acceso a la tierra, Per
HERRAMIENTAS
DE SEGUIMIENTO
Y EVALUACIN
EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
REFUERZAN EL COMPROMISO DE
MANTENERSE EN EL CAMINO
PREFIJADO Y LOGRAR RESULTADOS.
ESTAS HERRAMIENTAS TAMBIN
BRINDAN LA OPORTUNIDAD DE
ANALIZAR CON ESPRITU CRTICO
LOS SISTEMAS Y PROCESOS DE
GESTIN E IDENTIFICAR QU EST
FUNCIONANDO BIEN Y QU
NECESITA MEJORAR.
Herramientas de Seguimiento y
Evaluacin
HERRAMIENTA
19
HERRAMIENTA
20
Definicin de Indicadores
191
Es el proceso de seleccionar indicadores para la evaluacin de

programas que puedan soportar el escrutinio de transparencia
desde cualquier ngulo. Estos indicadores son especialmente
apropiados para su uso en la herramienta de Escala de Logro
de Objetivos y tambin pueden servir para los informes conforme
a la Global Reporting Initiative (GRI). El Estudio Social de Referencia
(herramienta 11) es el mejor lugar para encontrar indicadores
adecuados para el seguimiento y evaluacin.
197
La Escala de Logro de Objetivos es un instrumento para medir

el grado en que se cumple con productos y resultados. Es de
particular utilidad para proyectos de inversin social y desarrollo
comunitario en los que colaboran mltiples partes interesadas y
en los que puede haber evaluaciones que difieran sobre hasta qu
punto se han logrado los objetivos del proyecto. Esta herramienta
permite que una serie de partes interesadas y observadores
puedan realizar evaluaciones, y no slo los llamados expertos.
Otra ventaja importante es que los resultados se pueden presentar
en forma de grficas simples de acceso ms fcil para personas
que desconocen las mediciones cualitativas de las ciencias
sociales, como los gerentes de finanzas y tcnicos en un proyecto
de minera o metales.
187
Herramientas de Seguimiento y Evaluacin
HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
continuacin
Orientacin para el uso de las

herramientas de seguimiento
y evaluacin
El Seguimiento y Evaluacin (SyE) asegura
que los programas de desarrollo vayan en la
direccin correcta para alcanzar las metas
que se han planteado:
Seguimiento
Es la recopilacin metdica y continua, y el
anlisis de datos de las actividades de
desarrollo, que proporcionan a los gestores
del programa y a las partes interesadas
indicadores tempranos sobre el progreso
y el logro de los objetivos. Se puede decir
que el seguimiento es la medicin de los
productos, se realiza con ms frecuencia
que la evaluacin y con frecuencia est a
cargo de personas que participan en los
programas de desarrollo comunitario.
Evaluacin
Tiene que ver principalmente con los efectos
a largo plazo de las actividades de desarrollo
o la medicin de los resultados. Su objetivo
es identificar cmo y por qu las actividades
lograron su cometido, fallaron o fueron
modificadas, con el fin de mejorar la eficacia
de futuros proyectos. Muchos proyectos
mineros optan por una evaluacin peridica
realizada por asesores independientes
externos, aunque la evaluacin interna
tambin es vlida.48
Mediante la herramienta de Seguimiento y
Evaluacin se responden cuatro preguntas
fundamentales:
El proceso que se desarrolla para responder

a estas preguntas depende de la complejidad
de las actividades de desarrollo comunitario
y de la profundidad de los conocimientos y la
comprensin requerida. Las evaluaciones de
desarrollo comunitario son un reto porque
presentan aspectos tanto cuantitativos como
cualitativos: la informacin bsica sobre lo
que se ha emprendido es importante, pero
tambin lo es la informacin sobre las
percepciones que tienen los miembros de la
comunidad del proceso, los resultados
alcanzados y los beneficios totales del
desarrollo comunitario.
Los beneficios de un SyE eficaz incluyen:
Mejoramiento de la gestin
Refuerza el compromiso de mantenerse en
la ruta y de alcanzar los resultados previstos.
Tambin brinda la oportunidad de revisar
crticamente sistemas y procesos de gestin,
y de identificar qu est funcionando
correctamente y qu necesita ser
perfeccionado.
Mejor rendicin de cuentas
Los socios desean saber cmo se han
utilizado los recursos del programa y lo que
se ha logrado para determinar si continan
apoyando las actividades.
Participacin
El SyE brinda la oportunidad de incorporar
a las comunidades y a otros grupos
interesados en el proceso de gestin del
programa para revisar el desempeo del
mismo desde su propia perspectiva y tener
influencia en la direccin del programa en
el futuro.
Qu funcion y por qu
Qu no funcion y por qu
Qu pudo hacerse de manera diferente
Qu ajustes y cambios se requieren ahora
48 Ejemplos de procesos de evaluacin externa son el equipo TIAP para el Tangguh LNG Project y el Porgera
Environmental Advisory Komiti (PEAK) en Papa Nueva Guinea (see www.watercentre.org/news/peak-newsletter).
188
Herramientas de Seguimiento y Evaluacin
Aprendizaje y desarrollo
El SyE es un proceso de aprendizaje
importante que permite reflexionar sobre la
propia experiencia y determinar cmo se
puede incorporar esa experiencia a otras
actividades y al desarrollo de programas de
largo plazo.
Aplicando los indicadores formulados en la
herramienta 19, los gerentes del proyecto y
las partes interesadas pueden evaluar la
implementacin de las actividades del
proyecto, la validez de las hiptesis y el logro
de las metas acordadas. Como un medio
adicional de determinar tanto los logros de
corto plazo (seguimiento de productos) como
los resultados de largo plazo (evaluacin de
resultados), el mtodo de la Escala de Logro
de Objetivos (herramienta 20) es provechoso
porque permite que la evaluacin sea
realizada por una amplia gama de partes
interesadas y, posteriormente, que se
comparen dichas evaluaciones.
Hay muchos otros procesos de seguimiento

y evaluacin disponibles, y las referencias
conducirn a debates sobre algunos de ellos.
Sin embargo, si se utiliza una combinacin
de las herramientas 19 y 20, se comprender
a cabalidad el avance de los programas de
desarrollo comunitario en los que se
participa y se podr informar de este avance
tanto dentro como fuera de la empresa.
Como personal de la empresa minera, es
probable que reciba solicitudes internas de
la empresa de realizar un SyE para informar
a gerentes y partes interesadas si los
fondos de desarrollo comunitario se estn
invirtiendo con acierto y se estn logrando
los objetivos acordados. Hay que fomentar la
participacin de la comunidad y otras partes
interesadas en el proceso de seguimiento
en la medida de lo posible, ya que as se
obtendr una retroalimentacin ms real
sobre el avance del proyecto.
Todos estos procesos pueden servir en el

proceso de recopilacin de datos para
informar a las partes interesadas en
consonancia con la Global Reporting
Initiative.
Probablemente las ONG y las organizaciones

comunitarias tendrn sus propios
requerimientos de SyE, lo mismo que los
donantes y socios bilaterales, muchos de los
cuales recurrirn a enfoques similares a los
que se han identificado en estas herramientas.
La herramienta de SyE se puede utilizar

en cualquier momento del ciclo de vida
de un proyecto o inversin de desarrollo
comunitario para evaluar los siguientes
aspectos:
Para funcionarios gubernamentales y

miembros de la comunidad puede ser til
comprender el enfoque SyE que han
adoptado las empresas, en especial si van a
participar en el proceso de seguimiento.
resultados de los programas de desarrollo

comunitario;
Fomentar la participacin de miembros de la

comunidad en programas de seguimiento,
en especial en asuntos de gran importancia
para ellos, como calidad del agua, es la
mejor manera no slo de llevar a cabo el
seguimiento de las buenas prcticas, sino
tambin de establecer la confianza y el
apoyo de la comunidad en los sistemas y
procedimientos de gestin ambiental del
proyecto minero. En el cuadro 21 se
presentan las caractersticas de ocho de
estos programas en Per, estudiados por la
Oficina del Ombudsman y Asesor en
Cumplimiento (CAO por sus siglas en ingls)
del Banco Mundial.
iferencias entre los resultados previstos

y los resultados concretos;
reasignacin de los recursos remanentes
para mejorar resultados;
justificacin para la asignacin de recursos
adicionales;
resultados en trminos de beneficios para
la comunidad y las empresas.
189
continuacin
X
X
X
X
X
Lagunas Norte
Marlin AMAC
Mesa de Dialogo Tintaya
Las Bambas CMP
Mesa de Dialogo y
Consenso CAO-Cajamarca
Antamina CMVFAH
anual
mensual
semestral
trimestral
Comunicacin de resultados
X
X
Presentaciones
y asambleas
Fuente: CAO, Participatory Water Monitoring: A Guide for Preventing and Managing Conflict, Advisory Note, Grupo del Banco Mundial,
Washington D.C., 2008, Appendix A: Summaries of eight selected participatory monitoring programs, p. 66.
Aruntani CMAP
Frecuencia
anual
Parmetros
bsicos de
campo
Anlisis de
laboratorio
Agua Para Siempre
Comunidad
Interpretacin de datos
Expertos
tcnicos
Recopilacin de datos
Comit de
miembros
mltiples
Programa
Talleres
Recopilacin de datos, interpretacin de datos y comunicacin de resultados
Folletos e
informes
Cuadro 21: Ejemplos de programas de seguimiento participativo en ocho comunidades de Per
Radio y
televisin
190
X
Sitio web
Descripcin
La eficacia de los informes y del seguimiento
y evaluacin depende de la identificacin
de indicadores de desempeo eficaces.
Para medir con xito el desempeo es
necesario usar unidades adecuadas para
medir el cambio; poder distinguir entre
insumos, productos y resultados; medir la
eficacia y la eficiencia; y evaluar los aspectos
cualitativos y cuantitativos del cambio.
La caja de herramientas para la evaluacin
socioeconmica de Anglo American (SEAT,
por sus siglas en ingls) ofrece una
orientacin excelente para la formulacin
de medidas de gestin y seguimiento.
Los pasos 4 y 5 de esta herramienta se
basan en buena medida en la perspectiva
que se esboza en la herramienta 6A de
SEAT: Elaboracin de un Plan de Gestin
Social.49
19
Insumos
Los indicadores de insumos miden insumos
como el dinero, el tiempo, etc., con los que
se ha contribuido a actividades de desarrollo
o a la realizacin de procesos, nmero de
reuniones que se han celebrado, nmero de
estudios realizados, etc. Estos indicadores
son importantes para la gestin de recursos
y para asegurar la rendicin de cuentas de
los facilitadores de desarrollo, pero no
muestran si las actividades de desarrollo
han sido fructferas o no.
Productos
Los indicadores del producto miden los
resultados directos de proyectos de
desarrollo comunitario, por ejemplo, nmero
de nios vacunados, nmero de personas
capacitadas en mtodos agrcolas, ndices
de estudiantes que terminan la escuela, etc.
Resultados
Los indicadores de resultados miden los
cambios a largo plazo que constituyen el
retorno sobre la inversin que se desea
en el proyecto, por ejemplo, cambios
medibles en la calidad de vida, salud o
bienestar econmico de la comunidad.
Estos indicadores son la mejor medida del
xito de la actividad de desarrollo.
49 www.angloamerican.com/seat
191
Definicin de indicadores
19
continuacin
Propsito
Definir un conjunto de indicadores

objetivamente verificables para medir el
desempeo de los programas de desarrollo
comunitario.
De manera similar a la Escala de Logro de

Objetivos (ELO), la mejor manera de definir
los indicadores de un programa es como
un ejercicio de grupo que implique a
miembros de la comunidad. La medicin
del desempeo se ha de basar en
indicadores objetivamente verificables para
asegurar que las mediciones del cambio
que hace un grupo son vlidas y explicables
ante todas las partes interesadas, adems
de replicables por otros grupos si fuera
necesario. Lo importante es que debe haber
algn medio objetivo para verificar los
resultados, por ejemplo, los resultados de
pruebas a estudiantes, o el nmero de
personas que terminan un curso de
capacitacin.

Un seguimiento constante permite
reorientar los programas cuando stos no
prosperan al inicio, o sea, con la mayor
frecuencia posible, por lo menos una vez
al ao, o siempre que cambien las
circunstancias. Lo mismo que con la Escala
de Logro de Objetivos (herramienta 20),
los indicadores de desempeo adecuados
son parte importante de un programa de
seguimiento despus del cierre, adems de
ser tiles durante la explotacin de la mina.
PASO 1
Rena a un grupo de personas de la
comunidad y la empresa con conocimientos
e inters en los programas para los que se
quiere definir indicadores. Adems de los
beneficiarios del programa, incluya a
personal con una buena comprensin de
cmo encajan los proyectos en los objetivos
socioeconmicos ms amplios de la
explotacin. La incorporacin de personal
procedente de una serie de departamentos
aumentar la aceptacin de los indicadores
seleccionados para supervisar el progreso
de los proyectos comunitarios.
192
continuacin
PASO 2
Plantee diversas ideas sobre indicadores,
centrndose en los medios de verificacin.
PASO 3
Prepare una lista de indicadores para cada
programa. Ejemplos de indicadores
cuantitativos pueden ser:
frecuencia de las reuniones, nmero de
personas que asisten;
19
En general, es ms fcil medir conductas
que sentimientos: el comportamiento puede
ser objeto de observacin. De modo que si
un objetivo consiste en aumentar la
confianza de las personas en s mismas en
las reuniones, lo adecuado podra ser medir
esta actitud observando con qu frecuencia
toman la palabra y si se expresan con
claridad o no.
ndices de crecimiento;
Los indicadores deben ser SMAPO:
rendimientos, cosechas, precios;
Simples
Fciles de interpretar, comprender y
darles seguimiento para la comunidad y
otros que necesitan actuar
captacin de los insumos de actividades,

por ejemplo, prstamos, matrcula
escolar, visitas a la clnica, nios
vacunados;
adopcin e implementacin de los
productos de las actividades, es decir,
tecnologas, manuales, boletines o
lineamientos en uso.
Los indicadores cualitativos pueden estar
relacionados con:
el nivel de participacin de un grupo de
partes interesadas;
opiniones de partes interesadas o
consumidores, satisfaccin;
juicios estticos respecto a opciones de
esparcimiento local o estilo de vida;
Medibles
Cuantificables y confiables
Accesibles
Basados en informacin accesible y
congruente disponible en el transcurso
del tiempo
Pertinentes
Miden lo que la gente necesita saber y
sobre lo que puede actuar
Oportunos
Responden a cambios en las condiciones
sociales y avisan a la gente de la accin
que se requiere
capacidad para tomar decisiones;

cambios de actitud;
surgimiento de liderazgo;
capacidad para darse seguimiento a
uno mismo;
desarrollo de grupos y de solidaridad;
cambios de conducta;
prueba de que hay consenso.
193
19
continuacin
PASO 4
Evaluar la factibilidad del producto o
resultado esperado. Para evaluar la
viabilidad de cada indicador recomendado,
se ha de tener en cuenta lo siguiente:
la gestin socioeconmica estratgica
o los objetivos del desarrollo, y cmo
contribuirn a ello los posibles
indicadores;
si el indicador que se recomend ser

efectivo o no
si se dispone de los recursos y habilidades
dentro de la empresa o entre los socios
locales para medir el indicador;
costo aproximado y tiempo requerido para
medir el indicador.
Vase grfico 10
Grfico 10: Criterios ideales para los indicadores (adaptados de SEAT de Anglo American)
Informativo
Fcil de entender
Pertinente
Indicadores
Sencillo de
nformar
Medible
Ampliamente
reconocido
194
til
continuacin
Cuadro 22: Ejemplo de un cuadro de seguimiento

Seguimiento de aprendizajes, capacitacin y desarrollo de habilidades
Insumo
Producto
esperado
(indicador)
Resultados
reales
(indicador)
Diferencia
Observaciones
(accin a
emprender)
Aprendizajes y
cursos de
capacitacin
Veinte aprendices
y personas
capacitadas que
empiezan, se
gradan y
encuentran
trabajo continuo
en la empresa
Veinte aprendices
y personas
capacitadas que
terminaron el
curso, pero slo
15 encontraron
trabajo continuo
en la empresa
Cinco
Se necesita
ms apoyo a
individuos para
que atraviesen
la transicin del
aprendizaje y la
capacitacin a un
trabajo continuo
El cuadro 22 nos da un ejemplo de cmo

se podra hacer un seguimiento de una
inversin en aprendizajes y cursos de
capacitacin. Los indicadores seleccionados
se pueden clasificar de acuerdo con el
sistema SMAPO. El insumo consiste en los
propios aprendizajes y cursos, aunque
tambin se puede anotar como el costo de
los cursos, por ejemplo US$5,000, lo cual
sera ms simple. El producto esperado es
medible: haba una meta de 20 aprendices y
personas en capacitacin que empezaran,
se graduaran y encontraran trabajo continuo
en la empresa. La meta era accesible, pero
no se alcanz del todo. Los indicadores son,
sin duda, pertinentes, puesto que el nmero
de graduados que encuentran trabajo
continuo es exactamente la cantidad para la
que se dise el programa. Por ltimo, los
indicadores de seguimiento son oportunos,
ya que los cursos duraron un periodo fijo
de tiempo.
PASO 5
Colabore con los accionistas o partes
interesadas para dar seguimiento a la
eficacia de los programas comunitarios
valindose de indicadores e informe al
respecto. El seguimiento debe llevarse a
cabo mediante un franco colaboracin con
las partes interesadas, permitiendo la
retroalimentacin sobre el desempeo y las
inspecciones informales de los programas.
Colaborar con terceros en las actividades
de seguimiento producir tambin una
retroalimentacin til que servir para
mejorar el desempeo.
195
19
19
continuacin
African Network on Participatory Approaches, Village Participation in Rural Development,
Real Instituto Tropical/Banco Mundial, Washington DC, 2000.
Anglo American, Socio-Economic Assessment Toolbox, 2012. Disponible en:
www.angloamerican.com/development/social/seat
Engaged in Development Activity, Londres, 2003, en especial el captulo 12. Disponible en:
Tools and Techniques, Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento/Banco Mundial,
Washington DC, 1998, en especial pp. 189252.
196
20
Descripcin
La Escala de Logro de Objetivos (ELO) es una

herramienta que se emplea para determinar
los niveles de satisfaccin diferentes o
cambiantes con el tiempo de las partes
interesadas respecto a las actividades de
desarrollo. Sus resultados pueden servir
como medio de fcil comprensin para
retroalimentar los informes.
Las metas de la actividad o del programa

estn enmarcadas como preguntas clave,
y forman un marco de referencia comn
para consultas personales, anlisis de
desempeo del programa y revisin de
documentacin. Las preguntas clave
conducen lgicamente a un marco de Escala
de Logro de Objetivos que permite al
facilitador determinar hasta qu punto se
estn obteniendo los productos y resultados
del programa.
Propsito
La ELO permite rastrear directamente el
progreso hacia una meta identificada y se
puede usar para supervisar los productos
de las actividades de desarrollo comunitario
cada seis meses, por ejemplo, o para
evaluar percepciones diferentes de las
partes interesadas sobre los resultados de
un programa en el transcurso de un periodo
ms largo de tiempo. Los resultados de las
encuestas pueden mostrar diferencias entre
las percepciones de diferentes participantes
sobre una cuestin de inters comn.

Siempre que se requieran las opiniones de
uno o ms grupos de participantes sobre el
avance y los logros de un programa. Esto se
puede repetir cada cierto tiempo y entre
grupos diferentes, y aplicar en cualquier
etapa, desde antes de la construccin
hasta despus del cierre, modificando las
preguntas que se proponen para adaptarlas
a la situacin imperante.
En el cuadro 23 se presenta un ejemplo de

hoja de ELO para registrar las percepciones
que tienen la comunidad y la empresa de un
programa para fomentar la participacin de
las comunidades aledaas a un proyecto
minero que se est planeando.
Mediante la aplicacin de este instrumento
a diferentes grupos de participantes se
pueden detectar mbitos en los que la
percepcin que se tiene del desempeo del
programa para la participacin comunitaria
difiere entre las partes. Los resultados se
pueden usar para establecer parmetros
que se puedan rastrear para observar los
cambios con el paso del tiempo.
Como puede verse, es fcil representar los
resultados de forma grfica, de modo que
sea ms fcil para la gerencia y las partes
interesadas analizar con rapidez los
cambios que se producen en las tendencias
de las percepciones del xito del programa
en evaluacin.
La mejor manera de realizar este ejercicio
es con un grupo o equipo de personas
participantes en el proyecto, y se puede
hacer para cada indicador buscando
productos y resultados, como la
retroalimentacin deseada.
197
20

continuacin
PASO 1
Identifique los objetivos de un proyecto y los
indicadores relacionados. En el ejemplo que
damos ms adelante, una de las metas del
programa de fomento de la participacin
de las partes interesadas que se est
evaluando se defini como el desarrollo de
una buena relacin entre la empresa y las
comunidades. O sea que la pregunta central
que haba que evaluar era:
Pregunta: El programa de fomento de la
participacin est forjando una buena
relacin entre la empresa y las
comunidades locales?
PASO 2
Defina y anote los descriptores para la
escala de puntuacin de cada indicador.
Lo ms deseable es que esta tarea quede
a cargo del gerente y el coordinador del
proyecto junto con las principales partes
interesadas. Decidir y acordar las escalas
de ELO puede tomar cierto tiempo, muchas
veces porque los diferentes participantes
tienen diferentes expectativas que tal vez
emanen de diferentes maneras de entender
de qu se trata el proyecto. No obstante, el
tiempo dedicado a ello es una inversin til
que garantiza una comprensin comn de
lo que pretenden alcanzar las expectativas
colectivas.
Los descriptores para los puntos 4 y 5 de la

escala deben indicar los resultados que
rebasan el objetivo, siendo 5 la puntuacin
ms alta. Vanse renglones (4) y (5) en el
cuadro 23.
PASO 3
El mtodo para usar la ELO es que cada
persona califique el programa que se est
evaluando con una puntuacin de 1 a 5.
En el ejemplo, se pide a 60 personas que
califiquen el programa, 15 personas de cada
una de las cuatro categoras de grupos
interesados. De modo que, si prestamos
atencin en el rengln superior del cuadro
23, vemos que nadie del gobierno ni de la
empresa calific el programa con la
puntuacin mnima, pero tres ONG y dos
miembros de la comunidad s lo hicieron.
En el otro extremo de la escala, el rengln
inferior revela que una persona del grupo
de la empresa y otra del grupo de gobierno
calificaron el programa con la puntuacin
ms favorable, mientras que nadie de las
ONG ni de la comunidad lo hizo.
La ventaja de este proceso es que se pueden
hacer las mismas preguntas a diferentes
grupos de participantes y despus se pueden
comparar los resultados. La encuesta
tambin se puede difundir cada cierto
tiempo. Por ltimo, los resultados son
fciles de presentar en formato de grfica.
Los descriptores para la escala 1 a 5 estn

diseados con base en la pregunta central
en el punto 3 de la escala, que es la
puntuacin promedio, lo cual quiere decir
que se ha logrado el objetivo. En este caso,
una puntuacin de 3 fue descrita como
sigue:
La ponderacin conferida a los resultados

obtenidos de diferentes resultados de
aplicacin de ELO puede diferir dependiendo
de la importancia que concede la perspectiva
de cada grupo a la gestin del proyecto.
El proceso de participacin est sentando

las bases para una relacin slida y
fructfera entre las partes.
PASO 4
Comunique los resultados y mustrelos
graficados.
Los descriptores para los puntos 1 y 2 de la

escala deben describir evaluaciones que no
llegan al cumplimiento del objetivo, siendo 1
el logro ms bajo. Vanse renglones (1) y (2)
en el cuadro 23.
198
continuacin
Cuadro 23: Hoja de ELO para evaluar el programa de participacin

Puntuacin (n=60)
Gobierno
ONG
Comunidades
El programa de fomento de la participacin conduce a

una relacin entre la empresa y los grupos participantes
que es mutuamente beneficiosa
Empresa
Puntuacin ELO
Meta
(1)
El programa no tiene buena aceptacin y el nivel de

contacto entre las partes es bajo e ineficaz.
(2)
En general se considera que el programa est bien

realizado pues los contactos son amistosos, pero no
avanzan lo suficiente para establecer una relacin
slida.
(3)
El proceso de participacin est sentando las bases para

una relacin slida y fructfera entre las partes.
(4)
El proceso de participacin ha ido evolucionando y

creando una relacin slida basada en la confianza
mutua, el intercambio franco y un marco de referencia
de intereses comunes.
(5)
La relacin entre las partes se ha formalizado y ambas

partes la consideran muy importante.
Pregunta: El programa de fomento de la participacin

est forjando una buena relacin entre la empresa y las
comunidades locales?
En la representacin grfica (grfico 11), se

observa que la mayora de las puntuaciones
estn alrededor de la mitad, lo cual
significa que el programa ha alcanzado su
meta de construir una buena relacin.
Las puntuaciones ms altas provienen del
gobierno y gente de la empresa, y las ms
bajas de ONG, con puntuaciones medias de
parte de las comunidades. Se podran haber
aglomerado las puntuaciones para dar una
calificacin bruta de cuntas personas
consideraron que el programa haba
cumplido su objetivo, pero es ms til
mantener por separado las calificaciones
de los grupos de participantes.
Este ejemplo muestra los resultados de slo

una pregunta sobre el programa, pero se
podra evaluar una serie de preguntas u
objetivos de la misma manera y repetirlo
cada cierto tiempo como parte de un
proceso regular de seguimiento que puede
continuar incluso despus de que la mina
haya cesado sus operaciones, como parte
de un programa de seguimiento posterior al
cierre. Cuando se observan puntuaciones
bajas o amplias discrepancias en las
puntuaciones de diferentes grupos de partes
interesadas, hay que tomarlo como una
indicacin de que el programa no est
satisfaciendo las expectativas de algunas
199
20
20

continuacin
partes interesadas. Hay que emprender

una accin correctiva consultando a los
participantes descontentos y trabajando
para hacer modificaciones mutuamente
acordadas del programa. Como las
modificaciones pueden afectar a otras
partes interesadas, tambin deben ser
objeto de consulta. Emplear la ELO para
dar seguimiento nos permite, por ende,
emprender acciones correctivas tempranas.
Para fines de evaluacin a ms largo plazo,
el proceso de ELO permite mejorar los
programas y aclara a los gerentes del
programa cules sectores de la comunidad

pueden estar descontentos con las
actividades del proyecto.
Los resultados de las preguntas sobre
hasta qu punto las partes interesadas
estn satisfechas con los programas de
desarrollo comunitario pueden servir para
informar a los gerentes sobre el xito
percibido de un programa de inversin
comunitaria. Estos resultados pueden
tambin inspirar informes externos como
el informe de sostenibilidad de la empresa.
Grfico 11: Ejemplo de resultados de ELO mostrados en forma de grfica

8
7
6
5
4
3
2
1
0
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Clave
Empresa
Eje X
Eje Y
Gobierno
(1) resultado ms desfavorable
nmero de personas que dan esa puntuacin
ONG
(2) menos xito del esperado
puntuacin mxima posible por grupo = 15
Comunidades
(3) nivel esperado de xito

(4) ms xito del esperado
(5) el ms favorable de los resultados
200
GLOSARIO Y
REFERENCIAS
Imgenes cortesa de Rio Tinto
GLOSARIO Y
REFERENCIAS
A CONTINUACIN SE PRESENTAN
LAS DEFINICIONES DE TRMINOS
Y CONCEPTOS RELACIONADOS
CON EL DESARROLLO
COMUNITARIO QUE APARECEN
EN ESTE DOCUMENTO Y LAS
PRINCIPALES FUENTES PARA
OBTENER MS INFORMACIN.
Anlisis de las partes interesadas Proceso

encaminado a identificar y describir los
intereses y relaciones de todas las partes
interesadas en determinado proyecto.
Es una condicin indispensable para la
planeacin y la gestin participativas del
proyecto.
Calidad de vida Bienestar general de las

personas. La calidad de vida es
inherentemente subjetiva y difcil de medir
(ya sea para una persona, un grupo o una
nacin) porque, adems del bienestar
material, incluye componentes intangibles
como la calidad y el valor esttico y
recreativo del medio ambiente, la seguridad
nacional, la seguridad personal y las
libertades polticas y econmicas.
Anlisis institucional Anlisis de las

capacidades y relaciones institucionales
cruciales para el xito operativo, e
identificacin de deficiencias o debilidades
en los recursos, el desempeo o la
sostenibilidad institucionales. Con el tiempo,
se puede considerar que una institucin es
sostenible si puede asegurar el apoyo
necesario, realizar actividades y servicios
de desarrollo continuos valorados por
las partes interesadas y mantener sus
funciones con niveles cada vez menores
de apoyo externo.
Arbitraje Proceso en el que un tercero
neutral, luego de revisar las pruebas y
escuchar los argumentos de ambas partes,
pronuncia una decisin para solucionar un
asunto. El arbitraje se usa a menudo en
conflictos comerciales y laborales o
administrativos.
Asociacin Relacin negociada que existe
entre dos o ms entidades que han
celebrado voluntariamente un contrato legal
o moral. Tambin se le conoce como alianza.
Competencia Atributo que contribuye al

desempeo exitoso y la consecucin de
las metas de las organizaciones.
Las competencias pueden definirse a
escala organizativa o individual, e incluyen
conocimientos, talentos y habilidades,
entre otras caractersticas como valores,
motivacin, legitimidad, iniciativa y control.
Comunidad Grupo social que comparte
creencias y valores, miembros estables y la
expectativa de una interaccin continua.
Se puede definir geogrficamente, por
fronteras polticas o de recursos, o
socialmente, como una comunidad de
individuos con intereses en comn.
Consulta Herramienta para administrar la
comunicacin bilateral entre los
responsables de la formulacin de proyectos
y las partes interesadas. Su objetivo es
mejorar la toma de decisiones, reducir los
riesgos y forjar el entendimiento fomentando
activamente la participacin de personas,
grupos y organizaciones con un inters en
el proyecto. Su participacin aumenta la
viabilidad del proyecto a largo plazo y
acenta sus beneficios para la gente
afectada localmente y otras partes
interesadas. Para que una consulta sea
significativa, se debe llevar a cabo de una
manera apropiada desde el punto de vista
cultural, con plazos adecuados para las
localidades y en las lenguas locales.
203
Glosario
Glosario
continuacin
D
Datos de referencia Informacin reunida
antes de la elaboracin de un proyecto que
indica la magnitud del problema de
desarrollo y la medida en que existe en la
comunidad y, posteriormente, permitir
medir los avances en el abordaje del
problema. Los datos de referencia pueden
indicar la incidencia de un problema en la
comunidad (por ejemplo, si hay una tasa
de embarazo en adolescentes de 15.8
embarazos por cada mil mujeres
adolescentes). Pueden dar a conocer la
prevalencia de un problema (45% de los
adolescentes de la comunidad sealan que
no usaron anticonceptivos en su relacin
sexual ms reciente). Tambin pueden
medir las actitudes de la comunidad ante
un problema (65% de los pobladores del
lugar consideran que el embarazo en
adolescentes no es un problema importante
para la comunidad).
Datos primarios Datos cualitativos o
cuantitativos recin recopilados para
abordar un objetivo de investigacin
especfico. Los datos primarios pueden
incluir informacin original reunida en
encuestas, grupos de enfoque,
observaciones independientes y resultados
de pruebas.
Datos secundarios Informacin cualitativa o
cuantitativa ya recopilada para algn otro
propsito. Las fuentes pueden incluir
informes censales, artculos de revistas
especializadas, estudios tcnicos o
acadmicos y otras publicaciones.
204
Desarrollo comunitario Proceso para

fortalecer y hacer ms eficaces a las
comunidades, mejorar la calidad de vida de
las personas y permitirles participar en la
toma de decisiones a fin de que logren un
mayor control de su vida a largo plazo.
El desarrollo comunitario tiene por objeto
empoderar y ayudar a las comunidades a
mejorar su entorno social y fsico, fomentar
la equidad y la justicia social, superar la
exclusin social, forjar capital y capacidades
sociales, y propiciar la participacin de las
comunidades en los procesos estratgicos,
de evaluacin y de toma de decisiones que
influyen en sus condiciones locales.
Desarrollo de capacidades Proceso
gestionado de (i) mejoramiento de
habilidades, tanto generales como
especficas, (ii) optimizacin de procesos
y (iii) fortalecimiento organizativo.
El desarrollo de capacidades tiene por
objeto fomentar la habilidad de las
personas, los grupos, las instituciones y
las organizaciones para identificar y
resolver problemas de desarrollo.
Desarrollo sostenible De acuerdo con el
Informe de la Comisin Mundial sobre el
Medio Ambiente y el Desarrollo (1987),
desarrollo que satisface las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de
las futuras generaciones para satisfacer las
propias. El progreso medido desde el punto
de vista social o econmico se logra sin una
degradacin ambiental o un colapso social
irreversibles. Los beneficios no slo deben
ser superiores a los costos sociales y
ecolgicos, sino que tambin deben
fundamentarse en el uso racional de los
recursos humanos y naturales que se
pueden mantener por tiempo indefinido.
Glosario
E
Empoderamiento Aumento de la capacidad
de las personas pobres para participar en
la toma de decisiones, es decir, negociar
con las instituciones que afectan su vida,
influir en ellas, controlarlas y hacerlas
rendir cuentas. En su sentido ms amplio,
el empoderamiento es la expansin de la
libertad de eleccin y accin, e implica
transferir a los beneficiarios del proyecto
las responsabilidades de toma de decisiones
y los recursos operativos.
Encuesta cualitativa Investigacin ms
subjetiva que la investigacin cuantitativa y
en la que se aplican diferentes mtodos para
recabar informacin, sobre todo un nmero
relativamente pequeo de entrevistas a
fondo individuales y grupos de enfoque.
Las encuestas cualitativas son exploratorias
y abiertas, y otorgan a los informantes una
mayor libertad para influir en el alcance y
el diseo de la investigacin. Se solicita a
los participantes que respondan preguntas
generales, mientras el entrevistador o
moderador del grupo sondea y examina sus
respuestas para identificar y definir sus
percepciones, opiniones e impresiones
respecto al tema o idea sobre los que se
est deliberando. La calidad de los hallazgos
de una investigacin cualitativa depender
directamente de la habilidad, experiencia y
sensibilidad del entrevistador o moderador
del grupo. Una investigacin cualitativa
suele ser menos costosa que una encuesta
cuantitativa y resulta sumamente eficaz
para entender por qu la gente sostiene
determinadas opiniones y cmo se forma
un juicio. Aunque la investigacin cualitativa
no produce resultados estadsticamente
confiables, si los participantes son
ampliamente representativos, sus hallazgos
pueden ser muy reveladores de la poblacin
en su conjunto.
Encuesta cuantitativa Investigacin que se

ocupa de la medicin de datos objetivos,
cuantitativos y estadsticamente vlidos.
En sntesis, se trata de nmeros. En las
encuestas cuantitativas, se hace una serie
de preguntas cerradas a una muestra de
poblacin relativamente grande y calculada
con bases cientficas para determinar la
frecuencia y el porcentaje de sus respuestas.
Las encuestas cuantitativas se pueden usar
con niveles razonables de confianza para
evaluar las actitudes de la comunidad en
poblaciones grandes. Sin embargo, la
desventaja de este tipo de encuestas es que
son relativamente caras y las preguntas
siguen un orden estricto, estn
determinadas por el entrevistador y son
cerradas, de modo que los informantes no
pueden introducir temas en la encuesta y no
pueden ampliar o matizar sus respuestas.
Encuesta Levantamiento de datos de una
poblacin para analizar un tema en
particular. En una encuesta por muestreo,
se levantan los datos en una muestra
representativa de la poblacin.
Entrevista semiestructurada Entrevista
parcialmente estructurada por una gua
flexible con un nmero limitado de
preguntas predeterminadas. La gua asegura
que la entrevista se mantenga centrada en
el tema que corresponda y, al mismo
tiempo, ofrece flexibilidad suficiente para
que los participantes introduzcan y
comenten los temas de inters para ellos.
Las entrevistas semiestructuradas se alejan
deliberadamente de las entrevistas tipo
encuesta y sus largos cuestionarios
predeterminados.
Enunciado de misin Breve enunciado en el
que se seala(n) la(s) tarea(s) especfica(s)
que ha asumido un grupo.
205
continuacin
Glosario
continuacin
Estrategia Lnea de accin trazada con

miras a alcanzar las metas y objetivos de
una organizacin. Se puede formular una
estrategia para cualquier aspecto de las
actividades de una organizacin o, en un
nivel ms amplio, para la propia
organizacin.
Evaluacin Investigacin sistemtica sobre
el valor, mrito o calidad de un objeto.
Anlisis de la operacin o los resultados
de un programa o poltica, en comparacin
con un conjunto de normas explcitas o
implcitas, como medio para contribuir a
su mejoramiento. Los criterios para la
evaluacin pueden incluir relevancia,
eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad.
Evaluacin rural participativa (ERP) Serie de
enfoques y mtodos participativos que ponen
de relieve el conocimiento local y permiten a
los habitantes de las localidades llevar a
cabo su propia evaluacin, anlisis y
planeacin. En la ERP se usa la animacin
de grupos y ejercicios para facilitar el
intercambio de informacin, el anlisis y la
accin entre las partes interesadas. Aunque
originalmente se formul para su uso en
zonas rurales, se puede aplicar con xito en
diversos contextos, a fin de permitir que
facilitadores del desarrollo, funcionarios de
gobierno y pobladores de las localidades
colaboren en la identificacin y abordaje de
las necesidades de desarrollo locales.
206
G
Gnero Papel construido socialmente que
se atribuye a hombres y a mujeres, y tiene
como resultado relaciones determinadas
socialmente. Los papeles de gnero se
aprenden, cambian con el tiempo y
presentan grandes variaciones dentro de
una misma cultura y de una cultura a otra.
El gnero es una variable fundamental en
el anlisis social. Es importante entender
las fuerzas sociales, econmicas, polticas
y culturales que determinan la manera en
que hombres y mujeres participan en los
recursos y actividades de los proyectos,
se benefician de ellos y los controlan.
El anlisis social debe destacar las
restricciones, los riesgos y las
oportunidades relativos al gnero.
Gestin del programa Gestin que se
ocupa directamente de la produccin y
prestacin de servicios. Las habilidades y
procedimientos para la gestin de
programas incluyen gestin del ciclo del
proyecto, formulacin del programa,
comunicacin, gestin de recursos
financieros y humanos, y anlisis y
evaluacin tcnicos.
Grupo de enfoque Grupo, seleccionado por
su relevancia para una rea de investigacin
en particular, que participa junto con un
facilitador capacitado en un dilogo
tendiente al intercambio de planteamientos,
ideas y observaciones sobre el tema de
preocupacin. Por lo general, los grupos
de enfoque son abiertos y discursivos, y
sirven para conocer ms a fondo las
actitudes y opiniones de los participantes.
Una caracterstica fundamental de los
grupos de enfoque es que los participantes
pueden interactuar y responderse unos a
otros. Esta dinmica de grupo suele generar
ideas y datos ms enriquecedores de lo que
se hara mediante entrevistas individuales.
Glosario
Impacto Cualquier efecto, ya sea previsto o

imprevisto, positivo o negativo, ocasionado
por una intervencin para el desarrollo.
Marco lgico Cadena simplificada de

relaciones que demuestra la lgica y los
supuestos en los que se basa un programa o
intervencin, y la manera en que se espera
obtener los resultados previstos. En este
marco se plantea la lgica del programa,
se identifican los supuestos de los que parte
y se sealan las conexiones lgicas entre
i) las actividades emprendidas, ii) los
productos previstos, iii) los resultados
previstos de manera inmediata o a corto
plazo y iv) los aportes finales o a largo
plazo a los que se encamina el programa.
Indicador Factor o variable cuantitativo o

cualitativo que ofrece un medio simple y
confiable para medir los logros, reflejar
cambios relacionados con una intervencin
o ayudar a evaluar el desempeo de un
actor en materia de desarrollo.
Insumo Actividades y recursos asignados a
la ejecucin de proyectos de desarrollo
comunitario.
Inversin en sostenibilidad Una inversin en
sostenibilidad es una iniciativa, programa,
proyecto o cualquier otra intervencin que
responda a las necesidades de las partes
interesadas locales, as como a los objetivos
y riegos del negocio de la empresa. En la
prctica, las inversiones en sostenibilidad
pueden incluir desarrollo de habilidades,
abastecimiento local, salud, asistencia
agrcola, infraestructura hidrulica, etc.
J
Jerarquizacin Ejercicio en el que los
informantes identifican qu es lo ms
importante para ellos (por ejemplo, al
identificar las necesidades de desarrollo,
las comunidades pueden jerarquizar los
medios de subsistencia como algo ms
importante de manera inmediata que la
educacin). La jerarquizacin permite a los
facilitadores entender las preferencias
locales y cmo difieren los valores entre
distintos grupos. Identificar las preferencias
y prioridades locales es fundamental para
elegir estrategias e intervenciones de
desarrollo apropiadas y eficaces.
Mediacin Proceso voluntario y confidencial

en el que un tercero neutral ayuda a las
personas a abordar temas difciles y
negociar un acuerdo. Los pasos bsicos del
proceso incluyen recopilar informacin,
contextualizar los asuntos, formular
opciones, negociar y formalizar acuerdos.
Las partes en mediacin crean sus propias
soluciones y el mediador no tiene ninguna
facultad decisoria en el resultado.
Mediacin-arbitraje Hbrido que combina
ambos procesos. Antes de la sesin, las
partes en disputa acuerdan intentar primero
la mediacin, pero otorgan al tercero neutral
facultades para tomar una decisin en caso
de que la mediacin no tenga xito.
N
Negociacin Dilogo entre dos o ms
personas con el propsito de llegar a un
acuerdo.
Nivel de vida Nivel de bienestar de una
persona, un grupo o la poblacin, medido
segn el nivel de ingreso o la cantidad de
diversos bienes y servicios consumidos.
207
continuacin
Glosario
continuacin
O
Objetivo Expresin del efecto esperado de
un programa si se lleva a cabo con xito y
conforme a lo planeado. Con frecuencia se
ve a los objetivos como una jerarqua que
empieza por metas estratgicas y sigue con
propsitos, productos y actividades.
Organizacin Estructuras formales con
funciones y propsitos especficos. Las
organizaciones y las personas persiguen
sus intereses en el marco de una estructura
institucional definida por reglas formales
(constituciones, leyes, reglamentos,
contratos) e informales (tica, confianza,
preceptos religiosos y otros cdigos de
conducta implcitos). Adems, las
organizaciones poseen reglas internas
para manejar personal, presupuesto,
procedimientos de adquisiciones y
elaboracin de informes, lo que acota el
comportamiento de sus miembros.
Organizacin no gubernamental (ONG)
Organizacin privada que se dedica
actividades para aliviar el sufrimiento,
promover los intereses de la poblacin
pobre, proteger el medio ambiente, prestar
servicios sociales bsicos o realizar acciones
de desarrollo comunitario. Las ONG operan
con independencia de los gobiernos, suelen
basarse en valores y guiarse por los
principios del altruismo y el trabajo
voluntario. A grandes rasgos, una ONG
puede i) ser operativa, cuando su propsito
principal es la formulacin y ejecucin de
proyectos relacionados con el desarrollo,
o ii) centrarse en el activismo, cuando su
principal propsito consiste en defender o
promover una causa especfica o tratar de
influir en las polticas y prcticas de
desarrollo.
208
Organizaciones comunitarias Grupos de

personas de un poblado o un conjunto de
poblados o una zona residencial con
intereses similares, que se han establecido
para colaborar en la consecucin de
objetivos comunes. Pueden ser
organizaciones que brindan cuidado o
prestan servicios en el vecindario, o
iniciativas de ciudadanos individuales y
grupos dentro de la comunidad.
P
Parte interesada Persona o grupo afectado
por el resultado de un proyecto o que puede
incidir en l. Una parte interesada puede ser
una persona, un grupo de inters, una
dependencia gubernamental o una
organizacin empresarial. Puede incluir a
polticos, empresas comerciales e
industriales, sindicatos, acadmicos, grupos
religiosos, grupos nacionales de defensa
social o ambiental, entidades del sector
pblico y medios de comunicacin.
Participacin Proceso mediante el cual las
partes interesadas influyen en las iniciativas
de desarrollo y en las decisiones y recursos
que las afectan, y comparten el control
sobre ellas. La participacin puede mejorar
la calidad, la eficacia y la sostenibilidad de
los proyectos, adems de fortalecer el
sentido de propiedad y el compromiso del
gobierno y las partes interesadas.
Perfil comunitario Retrato de la comunidad
que refleja los recursos, necesidades y
activos demogrficos, econmicos,
humanos, sociales, visuales y de recursos
naturales de la comunidad.
Plan estratgico Esquema de las metas a
largo plazo del programa o la organizacin,
as como de las estrategias, enfoques,
metodologas y recursos especficos
mediante los cuales se alcanzarn esos
objetivos.
Glosario
Planeacin estratgica Proceso mediante

el cual se elabora una visin de futuro para
una organizacin, considerando sus
circunstancias polticas y jurdicas, sus
fortalezas y debilidades, y las amenazas y
oportunidades que enfrenta. La planeacin
estratgica articula el sentido de misin de
una organizacin y establece los rumbos
que se deben seguir en el futuro con base
en el estado y los recursos actuales de la
organizacin.
Producto Resultado directo de una
intervencin, un entregable del que es
responsable la administracin.
R
Resolucin de conflictos Proceso en el que
los participantes, con ayuda de una o ms
personas neutrales, sistemticamente aslan
asuntos en controversia a fin de formular
opciones, considerar alternativas
y llegar a un acuerdo por consenso que
satisfaga sus necesidades.
Resultado Objetivo del desarrollo
comunitario: efecto de largo plazo al que
se aspira al trmino de un programa.
S
Seguimiento Recopilacin y anlisis
metdicos y continuos de los datos sobre
actividades de desarrollo que dan a los
gerentes de programa y las partes
interesadas indicios tempranos sobre los
avances y el cumplimiento de objetivos.
Se puede decir que el seguimiento es la
medicin de los productos. Se lleva a cabo
con mayor frecuencia que la evaluacin y
a menudo est a cargo de personas que
participan en los programas de desarrollo
comunitario.
Sociedad civil Red de asociaciones, normas

sociales y relaciones que existe al margen
del gobierno o las instituciones de mercado.
Puede incluir organizaciones religiosas,
fundaciones, asociaciones profesionales,
sindicatos, instituciones acadmicas,
medios de comunicacin, grupos de presin
y grupos ambientalistas. La sociedad civil
refleja la diversidad social. Puede ofrecer
bases intelectuales, materiales y
organizativas para la interaccin de la
comunidad con los sectores gubernamental
y empresarial.
Socio Persona u organizacin con la que se
colabora para alcanzar objetivos fijados de
mutuo acuerdo. Tambin se le llama aliado.
Sostenibilidad Capacidad de una
organizacin para asegurar y manejar
suficientes recursos a fin de permitir el
cumplimiento de su misin de manera eficaz
y congruente con el paso del tiempo, sin
depender excesivamente de una sola fuente
de financiamiento. Las organizaciones
sostenibles tienen i) la capacidad de explorar
el medio ambiente, adaptarse a l y
aprovechar las oportunidades que ofrece,
ii) un liderazgo y una gestin slidos, iii) la
capacidad de atraer y retener a personal
calificado, iv) la capacidad de brindar
beneficios y servicios pertinentes para un
mximo aporte a las comunidades, v) las
habilidades para demostrar y comunicar
ese aporte a fin de apalancar ms recursos,
vi) el apoyo y la participacin de la
comunidad, y vii) el compromiso de construir
comunidades sostenibles (no dependientes).
209
continuacin
Glosario
continuacin
T
Triangulacin Proceso que consiste en el
uso de mltiples fuentes de informacin,
mtodos de recopilacin de datos,
evaluadores o teoras para estudiar un tema
desde diferentes perspectivas, validar los
hallazgos de las investigaciones, ayudar a
eliminar los sesgos y detectar errores o
anomalas en los resultados.
V
Visin Descripcin de cambios de gran
escala en el desarrollo (econmicos,
polticos, sociales o ambientales) a los que
el programa espera contribuir.
Vulnerabilidad Condicin caracterizada por
un mayor riesgo y una menor capacidad
para enfrentar los choques o los impactos
negativos. Puede basarse en la condicin
socioeconmica, el gnero, la discapacidad,
el origen tnico u otros criterios que influyen
en la capacidad de las personas para tener
acceso a recursos y oportunidades de
desarrollo. La vulnerabilidad es siempre
especfica de un lugar y un momento. Las
iniciativas de desarrollo deben evaluar la
vulnerabilidad y dirigir las intervenciones a
miembros particularmente vulnerables y
marginales de la comunidad.
210
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ustainability/publications/publications_handbook_rap__wci__1319577659424
219
continuacin
Agradecimientos
Socios originales del proyecto

El ICMM est sumamente agradecido con
la Divisin de Polticas sobre Petrleo, Gas
y Minera del Grupo del Banco Mundial por
asociarse con el ICMM en la elaboracin
del Kit de herramientas de desarrollo
comunitario en 2005. Tambin reconoce
con gratitud el apoyo financiero original del
ESMAP. Por otro lado, el ICMM agradece
sinceramente a las siguientes personas
del Fondo de Desarrollo Comunitario
Sostenible de Petrleo, Gas y Minera del
Banco Mundial por sus constructivos
comentarios sobre el segundo borrador
de esta versin del kit de herramientas:
Maria Arsenova, Arjun Bhalla, Jelena
Luki, Veronica Nyhan Jones y Dafna
Tapiero.
Colaboradores externos
Se circul un borrador del kit de
herramientas entre varias personas y
organizaciones que son reconocidos
expertos en esta rea. El ICMM est en
deuda con quienes dedicaron su tiempo
y esfuerzo a hacer comentarios. Pero su
participacin no implica ningn aval para
el documento o su contenido.
Cristian Parra, Bernadetta Devi and Nina
Collins (Centre for Social Responsibility in
Mining, University of Queensland)
Jo Render (ERM)
Diana Klein (International Alert)
Angus Wong and Gary MacDonald (Monkey
Forest Consulting)
Susan Joyce (On Common Ground)
Serena Lillywhite (Oxfam Australia)
Kirk Herbertson (Instituto de Recursos
Mundiales)
Luc Zandvliet (Triple R Alliance)
Grupo de trabajo del ICMM
La elaboracin del kit de herramientas
estuvo supervisada por un grupo de trabajo
presidido por Liesel Filgueiras (Vale).
El ICMM agradece a los miembros del
grupo de trabajo su participacin en los
diversos borradores que dieron como
resultado este documento.
220
El grupo de trabajo estuvo integrado por:

Jon Samuel (Anglo American)
Thando Njoko (AngloGold Ashanti)
Peter Sinclair (Barrick)
Melinda Buckland (BHP Billiton)
Stan Batey (Freeport-McMoRan)
Shari Knoerzer (Freeport-McMoRan)
Dina Aloi (Goldcorp)
Rinaldo Mancin (IBRAM)
Michiharu Yamamoto (JX Nippon)
Marilie Liebenberg (Lonmin)
Barnard Mokwena (Lonmin)
Elize Swart (Lonmin)
Pierre Gratton (MAC)
Melanie Stutsel (MCA)
Andrew Hocking (MMG)
Ross Gallinger (PDAC)
Eric Christensen (Rio Tinto)
Bruce Harvey (Rio Tinto)
Richard Labo (Rio Tinto)
Marcelle Shoop (Rio Tinto)
Gillian Davidson (Teck)
Dave Parker (Teck)
Juliana Ferreira (Vale)
Viviane Vanni Leffingwell (Vale)
Patricia Mantovani (Vale)
Leonardo Mercante (Vale)
Claire Divver (Xstrata).
Equipo del ICMM
Claire White y Aidan Davy encabezaron el proceso
de elaboracin de este kit de herramientas en
nombre de la Secretara del ICMM.
Apoyo de consultores
Un reconocimiento especial para Catherine
Macdonald (Social Sustainability Services), quien
escribi la versin del kit de herramientas de
2005 y reestructur y actualiz el contenido
para esta versin. El ICMM tambin est muy
agradecido con Elizabeth Wall (Shared
Resources), que aport esmeradas correcciones
a todo el kit y mejor varias de las herramientas
con sus valiosas adiciones de contenido.
El ICMM expresa su gratitud por el trabajo de
Dave Prescott en la redaccin de diversos
estudios de caso incluidos en este documento.
Advertencia
Esta publicacin contiene slo una orientacin
general y no debe considerarse un sustituto
de los conocimientos tcnicos pertinentes.
Aunque se han tomado precauciones razonables
para verificar la informacin contenida, esta
publicacin se distribuye sin garanta de ningn
tipo, ya sea explcita o implcita.
En ninguno caso el Consejo Internacional de
Minera y Metales (ICMM) ser responsable de
perjuicios o prdidas de cualquier tipo, como
quiera que ocurran, por el uso de este
documento. La responsabilidad por la
interpretacin y el uso de esta publicacin
corresponde al usuario (quien no deber asumir
que est libre de errores o que ser adecuada
para sus propsitos). El ICMM no asume ninguna
responsabilidad por errores u omisiones en esta
publicacin o en cualquiera de los materiales
documentales en ella referidos.
Las opiniones expresadas no necesariamente
representan las decisiones o la poltica declarada
del ICMM. Esta publicacin se elabor con la
finalidad de apoyar el cumplimiento de los
compromisos del ICMM; no obstante, el usuario
debe tener presente que no constituye una
declaracin de postura ni ningn otro
compromiso que los miembros del ICMM estn
obligados a asumir dentro del Marco para un
Desarrollo Sostenible del ICMM.
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confiabilidad de los sitios web enlazados, ni
hacemos ninguna declaracin al respecto, y el
enlace no debe considerarse como aval de
ningn tipo. No tenemos ningn control sobre
la disponibilidad de los sitios enlazados, ni
admitimos ninguna responsabilidad sobre ellos.
Las designaciones empleadas y la presentacin
del material en esta publicacin no
necesariamente implican alguna opinin del
ICMM sobre el estatuto legal de algn pas,
territorio, ciudad o zona, o de sus autoridades,
o respecto a la delimitacin de sus fronteras
o lmites. Adems, la mencin de entidades,
personas, materiales documentales, nombres
comerciales o procesos comerciales especficos
en esta publicacin no constituyen un aval
del ICMM.
Esta advertencia deber interpretarse de
conformidad con las leyes de Inglaterra.
Detalles de la publicacin
2013-4
Publicado por International Council on Mining and
Metals (ICMM), Londres, Reino Unido.
2012 International Council on Mining and
Metals. El logo del ICMM es una marca registrada
del International Council on Mining and Metals,
registrado en el Reino Unido, Australia y Japn.
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La reproduccin de esta publicacin para reventa
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Metales (ICMM, por su siglas en ingls)
se fund en 2001 para mejorar el
desempeo sostenible en materia de
desarrollo en la industria minera y de
los metales. Hoy rene a muchas de
las principales empresas de minera
y metales del mundo, as como a
asociaciones mineras nacionales y
regionales, y asociaciones de productos
bsicos internacionales. Nuestra visin
es que las empresas lderes colaboren
entre s y con otros para fortalecer la
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