REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

RAFAEL MARA BARALT
VICERRECTORADO ACADMICO
MAESTRA ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN BSICA
NCLEO FALCN

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO DE LOS

DOCENTES DE LA ESCUELA BOLIVARIANA MACUQUITA ESTADO FALCN

AUTORA: Lcda. Yoraima Falcn

C.I.: V-14.168.707.

SANTA ANA DE CORO, MARZO 2012

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIETO DEL PROBLEMA.

Desde que el ser humano comenz a habitar la tierra, ha sentido la

necesidad de vivir en sociedad, de comunicar y transmitir sus
experiencias a sus semejantes, al igual que sus ideas, mensajes y
pensamientos, a travs de diferentes formas de comunicacin como: los
gestos, la oralidad, la escritura, signos, seales y smbolos; claro est que
para poder lograr la comprensin de todo aquello que desea transmitir, lo
hace desde un contexto o situacin especfica, es decir, dentro de un
entorno compartido entre los individuos, es por ello que se le considera un
ser social, as mismo posee como ser humano la facultad y capacidad
para comunicarse con sus semejantes, dicha capacidad no es ms que el
lenguaje, el cual se encuentra presente de forma dinmica en todos los
aspectos de la vida del hombre, tanto a nivel social como cultural, en sus
pensamientos e intereses.
Segn Dubois, (Diccionario de la lingstica 1983:383), el lenguaje: Es la
capacidad propia de la especie humana para comunicarse por medio de
un sistema de signos vocales que posee en juego una tcnica corporal
compleja y supone la existencia de
una funcin simblica y de centros nerviosos genticamente
especializados. Con base a lo planteado, se puede decir que el ser
humano nace con la capacidad y destreza innata para comunicarse, es
decir, para transmitir sus inquietudes y deseos, a travs del lenguaje.
Cabe destacar que el desarrollo de ste (lenguaje) se debe en primera
instancia al pensamiento, haciendo nfasis a todas aquellas imgenes,
objetos o smbolos que el individuo se representa mentalmente,
otorgndoles un significado en relacin a todo lo observable ubicado a su
alrededor (significante) y las experiencias personales y sociales que tiene
que enfrentar desde la infancia; a esto es lo que llama Dubois (1983)
funcin simblica, en otras palabras la representacin de la realidad en el
pensamiento, por lo que el individuo al expresar dicha realidad, ya sea de
forma verbal, gestual o escrita se est haciendo uso del lenguaje,
propiedad humana y universal que poseen los seres humanos y con la
cual, pueden establecer la comunicacin y vivir en comunidades
lingsticas.
Evidentemente, existe una relacin simbitica entre comunicacin y
organizacin: Nada se puede comunicar adecuadamente si no se conoce
la organizacin y es imposible organizar si no se atiende en forma
simultnea al proceso de comunicacin. Segn Schvarstein (2002:23)
"Para la socializacin la comunicacin asume un papel fundamental, ella
es antes que nada en las organizaciones un proceso colectivo de creacin

de sentido". En relacin a lo planteado por el autor, se puede afirmar que

cada escuela es un pequeo mundo y la
riqueza de ese mundo surge de las relaciones establecidas entre sus
miembros y de la relacin entre stos y el quehacer institucional.
Siguiendo este mismo orden de ideas, Fernndez, (2004:90); define la
escuela como: Un establecimiento institucional, una unidad social
compleja constituida por un conjunto de grupos que se mueven en un
espacio material comn, que funcionan de acuerdo a ciertas metas y
programas, obtienen resultados que le significa relaciones de interaccin
con el medio y hacen todo eso a travs de una organizacin y
funcionamiento. Entonces, la escuela constituye para los sujetos un cerco
cognitivo, es decir, un modo de interpretar el mundo y maneras de hacer
en ese mundo. Este proceso se da en cada institucin de modo particular
con lneas invisibles que separan a unos de otros, que a travs de las
interacciones que mantienen, van creando un sistema de comunicacin y
tejiendo una red de relaciones, tanto formales como informales, con
implicaciones en la dinmica del centro.
Cabe sealar, que cada organizacin escolar debe partir de los objetivos
institucionales, tener en cuenta la realidad sociocultural para reflexionar
sobre la convivencia, sus principales problemas, las formas de
participacin y de organizacin institucional. Por otra parte, una de las
tareas bsicas en toda organizacin debera ser promover mayor
satisfaccin personal en el desempeo de los roles, asumiendo los
mismos con sentido de pertenencia y compromiso. Facilitando una
relacin rica y dinmica para fortalecer el entusiasmo y el trabajo comn.
Esta salvedad es importante, ya que en una escuela en la
que imperan problemas graves de desorden administrativo e indisciplina
laboral, es prioritario restablecer ciertas normas bsicas de
funcionamiento, lo que puede pasar por medidas impopulares que afecten
transitoriamente el clima laboral, como descontar los atrasos o maltratar
a algunas personas. En la medida que las condiciones de funcionamiento
se normalicen, el clima pasa a ser ms importante en el logro de mejores
resultados. Recuerden que el clima laboral es uno de los factores que ms
aporta al logro de mejores resultados, en una escuela en la cual ya opera
una adecuada disciplina laboral.
Cabe agregar que para el xito organizacional es importante el estilo de
supervisin que ejerce el director, la relacin que establece con su
personal y las reglas del juego que fija para el trabajo colectivo, por lo que

estos temas estn inevitablemente ligados. Tambin incluyen una

dimensin personal: somos nosotros, con nuestra historia y nuestras
particulares caractersticas, quienes reaccionamos con agrado, rebelda,
frustracin, indiferencia o angustia ante un estilo de supervisin ms
autoritario o ms permisivo; quienes nos sentimos ms cmodos en un
trabajo desafiante o en uno predecible y rutinario.
En cambio, cuando creemos en nuestro proyecto de escuela, cuando nos
sentimos reconocidos, apoyados y a la vez desafiados por nuestros
directivos, cuando formamos parte de un equipo que persigue un sueo
comn, damos mucho ms de nosotros de lo que habamos imaginado.
Nuestros escasos recursos se multiplican gracias a nuestro ingenio
colectivo, nuestra buena voluntad permite sortear obstculos con
una sonrisa, y nuestro entusiasmo mueve montaas. Para los que trabajan
en un entorno vulnerable y estn sometidos a muchas demandas y
presiones, el buen clima laboral ayuda a mantener la salud mental y a
resistir el desgaste emocional que, de otra manera, podra conducirlos a la
depresin y a enfermedades sicosomticas relacionadas con el stress.
Pero eso no es todo, la efectividad organizacional tambin depende en
alguna medida del clima laboral. Cuando en una escuela prima un
ambiente de desconfianza y hay malas relaciones interpersonales, el
trabajo en equipo se dificulta; los profesores tienden a trabajar aislados o
integrar algn subgrupo; cuesta pedir ayuda, para no quedar mal ante los
dems y tambin cuesta corregir los errores, ya que los que obtienen
resultados exitosos se guardan la receta para s, y los otros se encierran
en una actitud defensiva y refractaria a todo tipo de crticas. La escuela,
como organizacin, no aprende de sus logros y fracasos.
Si el clima laboral es muy deficiente, tambin puede suceder que los
profesores se desautoricen unos a otros, delante de los alumnos. Esto
empeora los problemas disciplinarios, ya que los alumnos perciben estos
desacuerdos y tienden a favorecer al profesor ms permisivo, lo que
dificulta an ms la labor de quienes eligen el camino difcil de la
exigencia y el rigor. La internalizacin de normas y hbitos en los nios,
requiere del acuerdo y apoyo mutuo de los adultos, y si el mal clima
laboral dificulta que se produzcan estos acuerdos, es la disciplina de los
alumnos la que se resiente.
Considerando stos planteamientos, surge el
propsito del presente estudio dirigido a analizar la influencia del clima
organizacional en el desempeo de los docentes de la Escuela Bolivariana

Macuquita, municipio Guzmn Guillermo, Estado Falcn; esto con la

finalidad de abordar lo significante que reviste para la calidad como
docente. El clima organizacional de esta institucin se percibe con poco
nimo y compromiso al momento de cumplir responsablemente con las
obligaciones laborales, se observa poca voluntad y autodisciplina, la
productividad y creatividad se ven influidas por el estado de nimo de
cada personal. Posiblemente este, a su vez, dependa del ambiente
humano en el que nos desenvolvemos, cuando no se tiene claridad
respecto a lo que el jefe espera de docente y las sugerencias no reciben
respuesta, suele suceder por medio de la zona educativa y por ende la
sede principal del ncleo a que pertenece la institucin, exigir el
cumplimiento de alguna medida, proyecto sin anticipacin ni preparacin
previa a las exigencias.
Todo lo anterior descrito, hace que sentir impotencia, angustia y por ende
fallas en una organizacin educativa, el docente hasta para levantarse en
las maanas e ir al trabajo, se le hace difcil; cuando falla el entorno
organizacional funcionamos a un nivel de cumplimiento mnimo y se toma
vuelo en cualquier oportunidad para buscar nuevos horizontes, nuevos
acontecimientos que sean agradable para el maestro(a).
Es por eso que algunos de los indicadores del mal clima en las escuelas,
son el ausentismo y la alta rotacin del personal. Sin duda que una
comunicacin efectiva que favorezca al desempeo profesional
docente depende de algunas acciones: explicar claramente transmitiendo
informacin precisa, entender las demandas de los dems, ponerse en el
lugar del otro, expresar sentimientos positivos y manejar con habilidad las
situaciones de conflictos. Por ello tambin es fundamental la creacin de
espacios de interaccin institucional que generen el mejor clima posible
como talleres de reflexin, reuniones participativas, tambin hacer sentir
a los docentes a cargo que siempre se est presente para recibir
inquietudes y que se cuenta con ellos para utilizar no slo la fuerza de su
trabajo y de sus brazos sino el insustituible poder de su inteligencia y de
sus conocimientos como profesionales idneos que verdaderamente son.

1.1. INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIN.

Partiendo de la contextualizacin del problema, se presenta como

interrogantes general:

De qu manera influye el clima organizacional en el desempeo de los

docentes de la Escuela Bolivariana Macuquita, municipio Miranda,
parroquia Guzmn Guillermo Edo Falcn?

Derivndose como interrogante especficas:

* Cmo es el clima organizacional de la Escuela Bolivariana Macuquita?

* Cmo es la eficacia del personal docentes, de la escuela Bolivariana

Macuquita?

* Es considerable el clima organizacional factor determinante en la

eficacia del personal docente de la escuela Bolivariana Macuquita?

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia del clima organizacional en el desempeo de los

docentes en la Escuela Bolivariana Macuquita, municipio Guzmn
Guillermo Estado Falcn.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

* Diagnosticar los elementos del clima organizacional, presentes en la

Escuela Bolivariana Macuquita.
* Describir el desempeo docente del personal que labora en la Escuela
Bolivariana Macuquita.

* Analizar la influencia del clima organizacional en el desempeo de los

docentes de la Escuela Bolivariana Macuquita.

1.3. JUSTIFICACIN.

Las habilidades sociales o de relacin interpersonal estn presentes en

todos los mbitos de nuestra vida. Son conductas concretas, de
complejidad variable, que permiten sentirse competentes en diferentes
situaciones y escenarios as como obtener una gratificacin social. En
efecto, hacer nuevos amigos y mantener las amistades a largo plazo,
expresar a otros las necesidades, compartir experiencias y empatizar con
las vivencias de los dems, son slo ejemplos de la importancia de estas
habilidades.
Por el contrario, sentirse incompetente socialmente puede conducir a una
situacin de aislamiento social y sufrimiento psicolgico difcil de manejar.
Todas las personas necesitan crecer en un entorno socialmente
estimulante pues el crecimiento personal, en todos los mbitos, necesita
de la posibilidad de compartir, de ser y estar con los dems (familia,
amigos, compaeros de clase, colegas de trabajo, entre otros.). Basta
recordar los esfuerzos que, tanto desde el mbito educativo como desde
el entorno laboral, se realizan para favorecer un clima de relacin ptimo
que permita a cada persona beneficiarse del contacto con los dems,
favoreciendo as un mejor rendimiento acadmico o
profesional.
En este sentido, esta investigacin se justifica por cuanto hasta el
presente no se ha realizado un estudio sistemtico en la Escuela
Bolivariana Macuquita sobre la influencia del clima organizacional en el
desempeo docente. Importante hacer mencin que esta institucin se
encuentra en una zona fornea, un poco aislada de la ciudad,
especficamente esta ubicada en la sierra falconiana del Estado Falcn va
Curimagua, es una comunidad habitada por personas humildes, grandes
de alma y corazn, la mayora de sus habitantes aun mantienen
costumbres y tradiciones de sus ancestros. En cuanto a la institucin hoy
da cuenta con una adecuada estructura fsica pero en los aos anteriores
hasta el ao 2011 no era digna para implementar intercambios de
saberes ente los docentes y los estudiantes. Esta escuela cuenta con 7
empleados. Desglosado de la siguiente manera: Dos docentes de aula,

cada una de ellas ejerciendo con mltiples grado; es decir tres grado del
nivel de educacin primaria para cada docente. Esto debido a la poca
matricula inscrita en la institucin y por su puesto a la poca existente en
la zona. Tambin se cuenta con tres especialistas: la primera se
desempea en campo y cra, el segundo en educacin fsica, deporte y
recreacin y la tercera en dificultad de aprendizaje, existe una obrera, una
madre colaboradora.
Esta investigacin ser trabajada bajo el paradigma cuantitativo de tipo
descriptiva de campo. Se pretende que los resultados sean favorable, ya
que los deducciones que se obtengan van a significar un aporte en el
proceso de socializacin entre el
personal docente, directivos, obreros, alumnos, padres y representantes,
facilitando un ambiente institucional optimo garantizando cumplir con el
compromiso de la formacin de las comunidades y garantizando seres
emancipadores y proactivos en su aprendizaje y sobre todo con su pas.
Desde el punto de vista pedaggico tambin se justifica por cuanto las
relaciones interpersonales son fundamentales en el contexto educativo,
ya que juega un papel fundamental en el desarrollo integral de los
alumnos. A travs de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos
sociales del entorno ms inmediato que favorecen su adaptacin al
mismo. Cabe destacar, que esta investigacin es de gran importancia;
dado que contar con informacin relevante sobre el ser y el deber ser de
las relaciones interpersonales, y enriquecerlos en los crculos de estudio
de accin docentes en funcin del mejoramiento de la praxis pedaggica
para fortalecer el desarrollo integral de los educandos.

1.4. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El desarrollo de esta investigacin se enmarca en determinar la influencia

del Clima Organizacional en el desempeo docente de la Escuela
Bolivariana Macuquita, municipio Guzmn Guillermo, Edo Falcn.
Dentro de los actores sociales, se pretende involucrar a todo el personal
docente de la institucin, desglosado de la siguiente manera: (2) docentes
de aula, (3) especialista, (1) Director.
Desde el punto de vista de la delimitacin espacial se llevar a cabo en la
Escuela Bolivariana Macuquita, municipio Guzmn Guillermo, Coro,

Edo Falcn.
Desde el punto de vista de la delimitacin temporal, se estima un tiempo
de accin de la investigacin, comprendido entre enero (2012) a Julio
(2013).

CAPTULO II

MARCO TERICO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo a una serie de ideas y lineamientos conceptuales, se hace

necesario exponer y organizar planteamientos que sirvan como punto
inicial en el contexto terico, por lo que se presenta a continuacin una
serie de investigaciones que guardan relacin con el problema planteado,
es por ello, que se hace mencin a los siguientes antecedentes:
Arteaga. Beatriz (2005), ejecut una investigacin titulada Grado de
relacin entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima
organizacional percibido por los docentes de la escuela bolivariana
acatuto, municipio Pritu, estado Falcn, Universidad Santa Mara.
Estableci como objetivo general: Establecer relacin entre liderazgo,
relaciones interpersonales y clima organizacional sealando la
importancia entre estos tres elementos en una organizacin.
El investigador aade que uno de los factores ms importantes dentro de
una organizacin son sus miembros, que a travs de las interacciones que
mantienen, van creando un sistema de comunicacin y tejiendo una red
de relaciones, tanto formales como informales, con implicaciones en la
dinmica del centro. En cuanto a su metodologa, se consideraron los
criterios de una investigacin de campo de carcter descriptivo, bajo un
diseo transaccional descriptivo, teniendo una poblacin de dieciocho (18)
docentes para la primera fase de observacin y veinte cinco (25) padres y
representantes para la segunda fase, lo que hace un total de veinte siete
(27) sujetos para la muestra. Tomando como muestra doce (12) docentes
y quince (15) padres y representantes.

Los resultados permitieron concluir que las relaciones que los docentes
mantienen con la direccin, los compaeros, pero sobre todo con los
alumnos y los padres de los mismos, condicionan su satisfaccin laboral.
Tambin se evidenci que el liderazgo es autocrtico en un 35%, cosa que
dificulta efectividad en las relaciones interpersonales, lo que significa que
no hay una adecuada valoracin al personal ni muestran ser proactivos.
En cuanto al clima organizacional un 68% de los encuestados manifiestan
desorganizacin en relacin al suministro de informacin, tambin que
debe respetarse la jerarqua y activar la funcionalidad del organigrama y
lo que significa asumir el rol que cada uno debe ejercer dentro de la
institucin, adems que afecta el comportamiento del personal.
En alusin a lo expuesto por el autor, este trabajo tiene relacin con la
investigacin sealando que el clima organizacional se refiere al ambiente
propio de la organizacin, dado por una diversidad de factores que
influyen en la conducta y/o comportamiento de sus miembros teniendo
repercusin en el logro de los objetivos. Cabe desatacar que Clima
organizacional permite comprender las conductas de las personas dentro
de la administracin, adems, constituye un diagnstico para el
mejoramiento de la calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo,
y para la
optimizacin de las instituciones educativas. Siendo esta una de las
variables de la presente investigacin.
En otro orden de ideas, Medina, Meralda (2008). Realiz un estudio para
optar a magister gerencia educativa, titulado cultura y clima en las
organizaciones educativas, universidad pedaggica libertador. Estableci
como objetivo general: Analizar la cultura y el clima organizacional como
factores determinantes en la eficacia del personal docente en
organizaciones educativas. Este metodolgicamente se correspondi con
una investigacin cuantitativa, documental, es por ello que la poblacin y
muestra no es humana sino que se utilizaron diferentes fuentes
bibliogrficas. Esta investigacin fue sustentada bajo la teora de sistema
y del desarrollo organizacional.
En base a los resultados arrojados se analizo la eficacia del personal
docente mediante el estudio de problema con apoyo, principalmente, en
trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrnicos. La originalidad del estudio se refleja en el
enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones,
recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. En efecto, la
investigacin arrojo que la cultura organizacional es una herramienta

eficaz para la interpretacin de la vida y el comportamiento

organizacional. Este trabajo guarda relacin con el presente estudio de
investigacin ya que tiene como objetivo: Evaluar el clima organizacional,
evidencindose la importancia de la influencia de la cultura de cada
organizacin, puesto que de las diferentes normativas y
visualizaciones de cada institucin depende el talento humano de la
organizacin. Es la cultura organizacional que conlleva al xito o fracaso
de la organizacin., obviamente esto alcanzado bajo la direccin de un
buen lder y de un ambiente de trabajo caracterizado por los diferentes
elementos de un clima organizacional.
En opinin del autor, una organizacin con una cultura definida y un
adecuado ambiente laboral esta fcilmente de ser exitosa, puesto que ella
de acuerdo a sus normativas, lineamientos y diferentes paradigmas;
corrige conductas del personal que la integra y de las que estn por
entrar. Este tipo de institucin hace sentir al personal; una dinmica de
trabajo lleno de energa, conocimiento; con adiestramiento seguidos y sin
resistencia al cambio, motivado donde prevalece la comunicacin y el
liderazgo como papel fundamental, impulsor del xito.
Por otra parte, Guevara, Ricardo (2011). Realizo un trabajo de
investigacin a nivel de postgrado para optar el titulo de magister en
administracin de la educacin en el instituto educativo Pedro A, Labarte
de Lima-Per; el mismo lleva por titulo Relacin entre clima organizacional
e institucional, l se planteo como objetivo general: Analizar la relacin
entre clima organizacional e institucional. El investigador realizo esta
investigacin bajo el paradigma cuantitativo, de tipo descriptivo
transversal. Sustentando bajo la teora humanista de Carl Roger, la teora
de jerarquizacin de necesidades de Maslow y por ultimo la teora de Mc
Clelland.
Con respecto a la poblacin utilizada, el autor utilizo a todos los docentes,
alumnos y personal
administrativo a nivel de secundaria, desglosada de la siguiente manera:
(98) docentes, (1329) alumnos(as), (25) administrativos. En relacin, a la
muestra considero al personal docente con mayor ao de servicios y
mayor preparacin acadmica. Guevara (2011), recolecto los datos a
travs de la tcnica de el cuestionario, tipo encuesta. El diseo del
cuestionario fue diferente para el docente, el alumno y el personal
administrativo, puesto que los datos iban dirigidos a cada uno de los roles,
importante hacer mencin que en ella se utilizaron escalas.

Los resultado obtenido, arrojaron que el clima organizacional no

solamente influye en el desarrollo de gestin pedaggica y administrativa
sino tambin en el proceso de aprendizaje-enseanza de la institucin. Al
mismo tiempo, el ambiente laboral repercute en los estudiantes y tambin
que el personal directivo debe brindar facilidades para crear un ambiente
adecuado al personal.
Esta investigacin guarda relacin con el presente trabajo, puesto que
tambin afecto el grado de competitividad, dedicacin y esmero de casi
todo el personal que hacen vida a la organizacin. Observndose, que un
inadecuado clima laboral tambin estaba perjudicando a los estudiantes.
Cabe destacar que los docentes somos ejemplos para con nuestros
alumnos y alumnas, somos nosotros quienes junto con la familia
inculcamos valores, como el respeto, la tolerancia, la amistad, la
aceptacin.

2.2. BASES TERICAS

Las bases tericas permiten orientar la bsqueda y ofrecen una
conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizarn en la
investigacin. Segn Arias (2006, p:
107) Las bases tericas implican un desarrollo amplio de los conceptos y
proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado. Entonces las bases tericas
permiten desglosar las variables en las cuales se apoya la investigacin.

2.2.1 TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Existen tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias

de una institucin; las cuales se consideran que intervienen en la
percepcin individual del clima. A continuacin se describen:
* Las variables causales: Tambin conocidas como variables
independientes. Este tipo de variable estn orientadas a seguir la
direccin o sentido en que una determinada institucin evoluciona y logra
sus resultados. En este tipo de variables interviene la estructura de la
organizacin y su administracin, reglas, decisiones, competencia y

actitudes. Si se modifica una variable independiente se modifica el resto

de las variables.
* Las variables intermedias: Este tipo de variable evidencia el estado
interno y la salud de una organizacin y conforma los procesos
organizacionales de una institucin. Entre estas intervienen la motivacin,
la actitud, los objetivos, la eficacia de la comunicacin y la toma de
decisiones.
* Las variables finales o variables dependientes: Este tipo de variable
derivan del efecto de las variables independientes y de las intermedias,
por lo que se considera que interviene de los logros de la organizacin o
de la empresa. (La productividad, los gastos de la empresa, las ganancias
y las prdidas).

La
combinacin de dichas variables establece dos tipos de clima
organizacional:
1. Clima de tipo autoritario: En este tipo de clima ubicamos el clima de
tipo autoritario explotador y el clima de tipo autoritario paternalista. En el
clima autoritario explotador el personal de alto rango jerrquico no les
tiene confianza a los trabajadores. Las decisiones y los objetivos son
tomadas por los directivos de la institucin. Los trabajadores se ven
obligados a trabajar dentro de un ambiente de miedo, de castigo y de
amenazas y en ocasiones recompensan; las relaciones entre los
superiores y los empleados se establece con cierto temor y la
comunicacin que existe entre ellos slo existe en forma de instrucciones.
En el clima de tipo autoritario paternalista; es aquel en que la direccin
tiene una confianza condescendiente con los empleados. La mayora de
las decisiones son tomadas en la cspide de la institucin aunque en
algunas situaciones son tomadas en escalafones inferiores. Las
recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por
excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima la
direccin juega con las necesidades sociales de sus empleados sin
embargo se refleja la impresin de trabajar en un ambiente estable.
2. Clima de tipo participativo: En este tipo de clima ubicamos el clima de
tipo participativo consultivo y el clima participativo en grupo. En el clima
de tipo participativo consultivo los superiores tienen confianza en sus

trabajadores. La mayora de las decisiones son tomadas en la cspide de

la organizacin pero en ciertas situaciones los trabajadores de
niveles ms bajos tambin pueden hacerlo. Las recompensas y los
castigos son estrategias motivacionales. Se percibe un ambiente
dinmico. En el clima participativo en grupo; los directivos de la
institucin tienen confianza en sus trabajadores. El proceso de toma de
decisiones suele darse en toda la institucin, la comunicacin ocurre de
forma ascendente, descendente y lateral. Sus estrategias motivacionales
son la participacin, el establecimiento de objetivos y el mejoramiento de
los mtodos de trabajo. La direccin junto con el personal subordinado
conforman un equipo para alcanzar las metas y los objetivos.

2.2.2 MEDICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SEGN LIKERT

Likert diseo un cuestionario utilizado para medir el clima organizacional
tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Los mtodos de mando: Referido a la capacidad que tiene el lder de
influir en el grupo.
1 Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Referentes a las
estrategias motivacionales que son utilizadas por la institucin.
2 Las caractersticas de los procesos de comunicacin: Referido a los
diferentes tipos de comunicacin que se encuentra en la organizacin y
como se llevan a cabo.
3 Las caractersticas del proceso de influencia referido a la relacin
supervisor-subordinado para establecer y lograr las metas.
4 Las caractersticas del proceso de toma de decisiones: Implica de qu
manera se delega el proceso de toma de decisiones en los diferentes
niveles jerrquicos.
5 Las caractersticas de los procesos de planificacin: La forma en que se
establece la fijacin de objetivos o directrices.
6 Las caractersticas de los procesos de control: Referente a la ejecucin y
distribucin del control en las diferentes instancias organizacionales.
7 Los objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Referidos a la
planificacin y formacin deseada.

El desarrollo de esta investigacin est basada en las dimensiones

consideradas por Likert adecuadas para medir el clima organizacional
tomando en cuenta los siguientes factores:

a) LIDERAZGO.
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la
mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo
que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

b) LA TOMA DE DECISIONES.
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an
cuando no se evidencie un conflicto latente).

c) LA COMUNICACIN.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir informacin de una
entidad a otra. Los procesos de comunicacin son interacciones mediadas
por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo
repertorio de signos y tienen unas reglas semiticas comunes.
d) LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
Es una asociacin de largo plazo entre dos o ms personas. Estas
asociaciones pueden basarse en emociones como el amor y el gusto
artstico, negocios y actividades sociales. Las relaciones interpersonales
tienen lugar en una gran variedad de contextos, como la familia, amigos,
matrimonio, amistades, trabajo, clubes, barrios, y las iglesias, etc. Pueden
ser reguladas por ley, costumbre o acuerdo mutuo y son la base de los
grupos sociales y la sociedad en su conjunto. Las relaciones

interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de

la persona. A travs de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos
sociales del entorno ms inmediato que favorecen su adaptacin al
mismo.

e) LA MOTIVACIN.
Se define como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese
medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

2.2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

En primer lugar, se debe de tener en cuenta que el clima y ambiente
laboral de una organizacin formada por seres humanos, personas
empleadas en ellas, es bastante subjetivo e influido por multitud de
variables. Y, adems, estas variables o factores interaccionan entre s de
diversa manera, segn las circunstancias y los individuos. La apreciacin
que stos hacen de esos diversos factores est, a su vez, influida por
cuestiones internas y externas a
ellos.
Cabe sealar que Bustos (2004) plantea que: los factores extrnsecos e
intrnsecos de la organizacin influyen sobre el desempeo de los
miembros dentro de la misma y dan forma al ambiente en que la
organizacin se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente
sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros
tengan de estos factores
En relacin a lo expuesto por el autor, los factores organizacionales
(externos e internos) repercuten en el comportamiento de los miembros
de una institucin y dependen de las percepciones que tenga el
trabajador de cada uno de estos elementos. Estas apreciaciones derivan
en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. Los aspectos
psquicos, anmicos, familiares, sociales, y otros, que rodean la vida de
cada individuo, en cada momento de la misma, influyen en su
consideracin del clima laboral de su empresa.

Segn el estudio de Peinado y Vallejo (2005, p.29), uno de los criterios

ms aceptados en la aplicacin de metodologa de desarrollo
organizacional para la descripcin del clima, establece que en tales
procesos se requiere considerar factores como: comunicacin, motivacin,
y relaciones interpersonales. Es por ello que los factores que influyen en
el clima organizacional o laboral son las piezas claves para el xito de una
empresa, porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
trabajadores. Para la presente investigacin consideraremos los siguientes
factores: liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones
interpersonales, y
motivacin.

2.2.3.1 LIDERAZGO
El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto
que es el lder quien dirige hacia el logro de metas. Los lderes deben
tener la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un lder
es influir en los dems. Segn Montalvn (1999, p. 34) la etimologa de la
palabra es de origen ingls y su significado nos lleva a la idea de
conduccin, gua, influencia, autoridad . Adems Stoner, Freeman y
Gilbert (1997, p. 514) definen liderazgo como el proceso de dirigir e
influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo .
Para Martnez (2003, p.237) el liderazgo se entiende como el proceso de
influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la
consecucin de una meta . Por otra parte, Montalvn (1999, p.34) lo
define como una funcin que realizan algunas personas que ejercen
autoridad sobre otras. De acuerdo con estas definiciones, se podra
sostener que el liderazgo es uno de los aspectos ms importantes de la
administracin, pero no lo es todo. El xito de una organizacin depende
fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el lder quien
frecuentemente dirige hacia la consecucin de metas. Sin duda que los
gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar, pero el papel
fundamental de un lder es influir en los dems para tratar de alcanzar
con entusiasmo de los objetivos establecidos, los lderes deben tener
presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los
medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades.
(Falcn:2012) Por lo que se podra sealar
que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en el
clima organizacional.

2.2.3.2 FUNCIONES DE LIDERAZGO

Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solucin de
problemas, y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto
que la necesidad de un lder es evidente y real. Estas dos funciones se
suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo.
Segn Stoner y otros (1997, p: 518):

Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan

estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea
es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede ms importancia a
terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los
empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que
a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas
con los empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las
decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las
tareas o en los empleados.

Es por ello que se considera el liderazgo como uno de los elementos

fundamentales para la calidad de vida de una organizacin; el xito del
liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a los
seguidores hacia la consecucin de metas definidas en situaciones
especficas. (Falcn: 2012)

2.2.3.3. TIPOS DE LIDERAZGO

Existen varios tipos de liderazgo a continuacin se describe algunos tipos
de ellos:
a) Autocrtico: Ha
demostrado eficiencia. Asume por completo la responsabilidad; se
caracteriza por dar rdenes y espera el cumplimiento de las mismas por lo
que se basa en el uso de la fuerza. Suele acompaarse de un sistema
legal que lo apoya, aunque en muchos casos, resulta una condicin

innecesaria. Decide las actividades y se asegura que los trabajadores

lleven a cabo su labor basndose en amenazas y castigos.
b) Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se
escuda en la benevolencia y en el aparente inters por el beneficio de la
gente y la preocupacin expresada por el bien de las personas, los
justifica de todo lo que hagan. Este tipo de liderazgo es frecuente en las
empresas de corte familiar. La historia los ejemplifica adems con las
famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones de alta
rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de
corte paternalista.
c) Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que
evita usar su poder y responsabilidad. El lder no se preocupa por lo que
est sucediendo, no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores.
Predomina un exceso de confianza. Le otorga a los subordinados un alto
grado de independencia operativa. En la prctica no funciona puesto que
propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.
d) Democrtico: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la
autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema
de igualdad de derechos y de deberes. Existe participacin de los
trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo
que el lder y el grupo acta como una unidad social. Se informa a los
subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le
tome en cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.
e) Situacional: Es el liderazgo ms adecuado, efectivo y conveniente para
una determinada organizacin. Su caracterstica principal es que se ejerce
de acuerdo con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran
capacidad de adaptacin y un excelente manejo de recursos personales,
para el ejercicio de la autoridad. Su sustento es de orden prctico.

De all que las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una

organizacin pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen
liderazgo es indispensable para el logro de los objetivos previstos. Los
gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar. As el
liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades, acciones
apropiadas y no de las caractersticas personales de cada gerente, las
cuales son fijas.

2.2.3.4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA EL XITO DE LAS

ORGANIZACIONES

Los lderes son personas indispensables ya que son los conductores de las
organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a
conseguir el xito de la misma. Segn Boland (2007:76-77) las
organizaciones existen para lograr objetivos imposibles o
extremadamente difciles de lograr en forma individual. La organizacin
en s misma es un mecanismo de coordinacin y control, sin embargo, no
hay normas ni regulaciones que puedan remplazar al lder experimentado
en la toma de decisiones rpidas e importantes. El
liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y
aceptacin de otras personas (sus seguidores) y logra que stas trabajen
en pos de los objetivos fijados por la organizacin.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, el liderazgo involucra uso de
influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores. Es
importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con
seguidores, lo que convierte a una persona en un lder es la disposicin de
persuadir a los dems. Ahora bien, esa disposicin de los dems de seguir
al lder no es casual sino que, en general, las personas tienden a seguir a
quienes creen que les proporcionarn los medios para lograr satisfacer
sus necesidades, expectativas, deseos y aspiraciones. De ah, la
importancia del tiempo que dediquen los lideres a conocer y comprender
las necesidades de su gente. Actualmente el rol de un lder es de vital
importancia para la supervivencia de cualquier organizacin por ser el jefe
quien debe guiar, dirigir y lograr que todo camine con xito. Una
institucin puede tener una planeacin adecuada de control y
procedimiento de una organizacin pero puede tener un desequilibrio por
la falta de un ideal apropiado.

2.2.3.5. TOMA DE DECISIONES

A diario nos vemos obligado a tomar decisiones y algunas de ellas tienen

gran importancia en el logro de objetivos personales. En muchas
instituciones y organizaciones el proceso de toma de decisiones juega un

papel fundamental para la productividad de la misma. Al respecto Daft

(2005, p.446) define la toma de decisiones organizacionales formalmente
como el proceso de
identificar y resolver problemas. Ahora bien, la toma de decisiones
implica un proceso en el que se escoge entre dos o ms alternativas
siempre con el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin
de la opcin que satisface de modo efectivo el logro de una meta o la
resolucin de un problema. Por ello, Munch (citado por Peinado y Vallejo,
2005, p.50) define toma de decisiones como la eleccin de un curso de
accin entre varias alternativas. Por lo antes expuesto, la toma de
decisiones es la seleccin de varias acciones. En las organizaciones se
debe decidir racionalmente para alcanzar las metas que no se pueden
lograr sin accin. Este proceso es sin duda una gran responsabilidad, ya
que se tiene que decidir lo que debe hacerse.

2.2.3.6 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso que ocurre o transcurre alrededor de

varias etapas. Segn Daft (200, p.446) el proceso de toma decisiones
contiene dos etapas principales:
1 En la fase de identificacin del problema, se vigila la informacin sobre
las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el
desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las
insuficiencias. La fase de solucin de problemas, tiene lugar cuando se
consideran cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una
opcin.
2 Algunas decisiones tienen una gran importancia en el desarrollo de las
organizaciones. Es necesario identificar el problema y seleccionar la
opcin adecuada entre las diferentes alternativas y opciones que deben
ser revisadas y evaluadas.

2.2.3.7. COMPONENTES DE LA DECISIN

La

tcnica de tomar decisiones est basada en cinco componentes

esenciales:
* Informacin: Las cuales se recogen con el propsito de definir sus
limitaciones.
* Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de
las situaciones que rodean el problema o de una circunstancia similar,
entonces, stos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable.
* Experiencia: Se refiere cuando una persona soluciona un problema ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona
informacin para la solucin problemas similares.
* Anlisis: En ausencia de un mtodo o procedimiento para analizar un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes, si estos
fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
* Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los
conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el propsito de seleccionar
el curso de accin apropiado.
De tal manera que el proceso de toma de decisiones est basado en cinco
componentes primordiales (informacin, conocimientos, experiencia,
anlisis y juicio) que son considerados necesarios para identificar,
estudiar, seleccionar las diferentes alternativas y opciones que permita
llegar a una conclusin valida y que la eleccin sea la correcta.

2.2.3.8 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos independientes en

la organizacin. La toma de decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir, segn las diferentes alternativas y
operaciones. En tal sentido, que el proceso de toma de decisiones en la
institucin es importante ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y, por ende, su eficiencia. Considerar un problema y
llegar a una conclusin vlida significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico

aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar

situaciones. Con regularidad se dice que la toma de decisiones en las
organizaciones es la fuerza que rige a una determinada corporacin y en
efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el
xito de cualquier institucin y por ende en el desarrollo de un ambiente
laboral grato.

2.2.3.9 COMUNICACIN.

El proceso de comunicacin en una determinada organizacin abarca

varias interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de
informacin complejos. La comunicacin juega un papel primordial en el
desarrollo de las organizaciones y de las relaciones interpersonales.
Adems es el vnculo que propicia el entendimiento, la aceptacin y la
ejecucin de proyectos organizacionales. Segn Gmez (1999, p.213), El
termino comunicacin proviene del latn comunicativo que significa poner
en comn, compartir, y el elemento que se pone en comn es la
informacin.
Por otra parte, Boland y otros (2007, p82) definen la comunicacin como
el proceso de transferir significados en forma de ideas e informacin de
una persona a otra, a travs de la utilizacin de smbolos compartidos,
con el fin de que sean comprendidos e intercambiados. En cambio
Martnez (2003,p.3) define comunicacin como un proceso dinmico y de
influencia recproca, donde el receptor tambin tiene la oportunidad de
modificar el punto de vista del emisor. Cabe sealar que con Da Silva
(2002, p.33) la comunicacin es el proceso de transmitir informacin y de
entender su correspondiente significado .
De acuerdo a lo antes mencionado la comunicacin es la transferencia de
acuerdos que implica la transmisin de informacin y comprensin entre
dos o ms personas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa
constituyen un proceso comunicacional, en el cual se emite y se obtiene
informacin, adems se transmiten modelos de conducta y se ensean
metodologas. Una buena comunicacin tambin permite conocer las
necesidades de los miembros de la empresa. En fin, a travs de una
comunicacin eficaz, se pueden construir, transmitir y preservar los
valores, la misin y los objetivos de la organizacin. Por lo que se
considera que para mejorar un ambiente laboral de una institucin

educativa es necesario estudiar el proceso de comunicacin ya que un

mejor entendimiento entre los integrantes mejorar la motivacin y el
compromiso, generando un alto rendimientos de los trabajadores.

2.2.3.10. PROCESO DE COMUNICACIN

La comunicacin se logra mediante un proceso que consta de los
siguientes elementos:
* Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje
para alguien (el receptor).
* La codificacin del mensaje: Es el formato que permite expresar las
ideas en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en smbolos
verbales o no
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imgenes, seales de
humo, etc.
* El mensaje: Es el propsito a transmitir y surge como resultado del
proceso de codificacin del mensaje.
* El canal de transmisin: Es el medio a travs del cual el mensaje viaja,
se transmite, enva o se distribuye.
* El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso
hacia el que se enva el mensaje. La transmisin no sucede a menos que
la otra parte reciba realmente el mensaje.
* Decodificacin del mensaje: Implica dar significado a los smbolos que
llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores
experiencias y marco de referencias.
* Retroalimentacin a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez
recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo
mensaje, una accin, un cambio de conducta o un gesto determinado y
permite al comunicador establecer si el mensaje se ha recibido,
interpretado y si ha dado lugar a la respuesta buscada.

Con base en lo expuesto, los elementos que forman el proceso de

comunicacin tienden a conseguir la eficiencia de la informacin. A travs
de este se transfieren las ideas, sentimientos y funciones entre las

personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las

organizaciones.

2.2.3.11. CANALES DE COMUNICACIN

Los canales de comunicacin son el medio por el cual se transmite el
mensaje. Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de
comunicacin, ya sean formales o informales; el canal debe asegurar el
flujo de la comunicacin eficaz. Segn Boland
y otros (2007:88), teniendo en cuenta la utilizacin o no de redes de
comunicaciones establecidas por la organizacin, puede hablarse de
comunicacin de tipo formal o informal:
1 La comunicacin formal es aquella que sigue la cadena de mando o
autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean
verticales, horizontales o diagonales. En contraste, la comunicacin
informal surge de los comportamientos espontneos e informales de los
miembros de una organizacin, generados por la interaccin entre ellos.
Esta ltima, usualmente conocida como chisme, rumor o informacin de
pasillos, es libre de moverse en cualquier direccin y saltar niveles de
autoridad, ya que no est sujeta a reglas o canales definidos previamente.
Este tipo de comunicacin informal cumple con una serie de propsitos,
como satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de
un grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotona y
aburrimiento, influir en el comportamiento de otros, y una de las ms
importantes es que sirve como fuente de la informacin que no haya sido
proporcionada por canales formales de comunicacin. Cabe destacar que
son los canales de comunicacin el medio donde viajan las seales
contenedoras de informacin que se dan entre los emisores y receptores.
Cada canal de transmisin es adecuado para algunas seales concretas.
Los canales son los medios fsicos a travs del cual fluye la comunicacin.
2
2.2.3.12. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
El proceso de comunicacin puede fluir en varios sentidos (comunicacin
descendente, comunicacin
ascendente y comunicacin cruzada). Segn Noguera (2000:57-59) en
una organizacin la comunicacin fluye en varias direcciones:

* Comunicacin descendente: fluye desde las personas ubicadas en

niveles altos hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqua
organizacional. Esta clase de comunicacin existe especialmente en
organizaciones con ambiente autoritario. Los medios usados para la
comunicacin oral descendente incluyen rdenes, discursos, el telfono,
los altoparlantes e incluso los rumores. Ejemplos de comunicacin
descendente escrita son los memorndums, cartas, manuales, folletos,
declaraciones de polticas, procedimientos y tableros electrnicos de
noticias.
* Comunicacin ascendente: viaja desde los subordinados hacia los
superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizacional.
Desafortunadamente, con frecuencia este flujo es obstaculizado en la
cadena de comunicaciones por administradores que filtran ellos mensajes
y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en especial las noticias
desfavorables. Sin embargo, la transmisin objetiva de informacin es
esencial para fines de control. La alta direccin necesita conocer
especficamente los hechos sobre el desempeo de la produccin, la
informacin de la mercadotecnia, la informacin financiera, lo que piensan
los empleados de niveles inferiores, etc.
* Comunicacin cruzada: influye el flujo horizontal de informacin entre
personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo
diagonal, entre personas de niveles diferentes que no tienen una relacin
de dependencia directa entre s. Esta clase de
comunicacin se usa para acelerar el flujo de informacin, mejorar la
comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los objetivos de la
organizacin. Una gran parte de la comunicacin no sigue la jerarqua
organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.
En este sentido, las comunicaciones pueden fluir en diferentes sentidos y
de diferentes formas. Las cuales pueden llevar a una determinada
organizacin se eficientes y eficaz al transmitir las funciones, metas de la
manera ms adecuada. El flujo de la comunicacin se da en forma
ascendente, descendente y cruzada.

2.2.3.13. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN

Existen barreras que influyen en el proceso de comunicacin provocando
que el mensaje recibido por el receptor no sea el que el emisor pretenda

transmitir. Chiavenato (2002:423-424) seala que las barreras de la

comunicacin pueden ser de naturaleza personal, fsicas y semnticas:
1 Las barreras personales: son las interferencias que se derivan de las
limitaciones, emociones, y valores de cada persona; las barreras ms
comunes en situaciones de trabajo son los hbitos deficientes para
escuchar las percepciones, las emociones, las motivaciones y los
sentimientos personales. Las barreras personales pueden limitar o
distorsionar la comunicacin con otras personas.
2 Las barreras fsicas: son las interferencias que se presentan en el
ambiente donde ocurre el proceso de la comunicacin; hechos que
pueden distraer, por ejemplo, una puerta que se abre en el transcurso de
la clase, la distancia fsica entre las personas, un canal saturado y
congestionado, paredes que se
interponen entre la fuente y el destino, ruidos de esttica en la
comunicacin por telfonos, etctera.
3 Las barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se
derivan de los smbolos a travs de los cuales se realiza la comunicacin.
Las palabras u otras formas de comunicacin (como gestos, seales,
smbolos, etc.) pueden tener diferente sentido para las personas
involucradas en el proceso y pueden distorsionar los significados. Un
ejemplo es la diferencia de los idiomas, los cuales constituyen barreras
semnticas entre la comunicacin.
4 En virtud de lo expuesto, las barreras personales, fsicas y semnticas
obstaculizan o impiden la comunicacin entre las personas. Se trata de
variables no deseadas que intervienen en el proceso y lo afectan en forma
negativa, provocando que el mensaje recibido sea muy diferente del
enviado.

2.2.3.14 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La comunicacin organizacional se da entre los miembros que integra la
organizacin; en donde los canales utilizados, los contenidos y los
objetivos pretendidos, tienen que ver con la institucin. En referencia
Ayn (2006:78) seala que la comunicacin en una organizacin es de
gran importancia, ya que gracias a sta el trabajo en equipo es ms
eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral donde los
malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las

diferentes reas. En consecuencia se tiene una alta productividad en las

mismas, lo que se resume en una organizacin fuerte, slida y en
crecimiento.
Es por ello que la comunicacin organizacional es aquella que tiene
lugar en el seno de las organizaciones y que tanto como los agentes
participantes, los canales utilizados, la naturaleza de los contenidos, los
objetivos pretendidos tienen que ver con la organizacin. Cuando las
personas conocen las estrategias, los objetivos, sus responsabilidades y
las de los dems, se crea un clima laboral que facilita la coordinacin de
esfuerzos en beneficio de las metas planteadas; lo que influye en el
desempeo eficiente de los trabajadores y en la satisfaccin de personas
o grupos en la organizacin.

2.2.3.15 RELACIONES INTERPERSONALES.

Las relaciones interpersonales son aquellas interacciones que describen el
trato, contacto y comunicacin que se establece entre las personas en
diferentes momentos. Pacheco (citado por Peinado y Vallejo, 2005, p.55)
define relaciones interpersonales como la habilidad que tienen los seres
humanos de interactuar entre los de su especie. Por otra parte, Zaldvar
(2007, p.452) seala que las relaciones interpersonales van a jugar un rol
fundamental en el desempeo de la actividad humana en los diferentes
mbitos sociales en que los que sta se desarrolla, y tiene por base la
comunicacin Segn estos planteamientos, las relaciones interpersonales
son aquellas interacciones que se establecen diariamente con los
semejantes, llmense compaeros de trabajo, de oficina, entre otros. Las
relaciones interpersonales agradables reducen la intimidacin y permiten
un cambio de orientacin hacia los objetivos del grupo.
Por lo general, las personas tienden a respetarse y estimarse mutuamente
una vez que se conocen mejor; pero es muy probable que
existan barreras que se opongan a unas relaciones sociales efectivas. Las
relaciones interpersonales es un factor determinante en el
establecimiento del clima organizacional de una determinada institucin;
pues stas se refieren a la atmsfera social que se vive en esta; ya que
las caractersticas de los integrantes pueden influir en las relaciones entre
los miembros lo que podra tener un gran impacto en el funcionamiento
de la misma.

2.2.3.16 TIPOS DE RELACIONES INTERPERSONALES

Existen varios tipos de relaciones interpersonales, los cuales se van a
originar en funcin del mbito o contexto. En el caso del mbito
empresarial, se relaciona con la capacidad que tienen los trabajadores de
colaborar y trabajar con sus compaeros.
Segn Delgado y Ena (2005:7-8) a grandes rasgos podemos hablar de dos
tipos de relaciones interpersonales dentro de la estructura organizativa:
1 Las relaciones informales son aquellas que surgen espontneamente
como consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las
personas que integran la empresa, estas relaciones configuran la
denominada organizacin informal, la cual estara fuera del control de la
direccin de la empresa; las relaciones informales surgen debido a la
amistad, proximidad en el trabajo o similitud de objetivos personales. Un
elemento importante de las relaciones informales es la existencia de
lderes naturales, es decir, personas con carisma y atractivo que ejercen
influencia sobre los dems. Mientras que las relaciones formales son
aquellas que han sido previamente definidas por la direccin y
comunicadas al resto de los miembros de
la organizacin; configuran as la denominada organizacin formal. Un
ejemplo de relacin formal integrada en la organizacin formal de la
empresa sera la que mantiene el jefe del Departamento de
Administracin con los diferentes administrativos que trabajan en dicho
Departamento. A su vez, las relaciones formales pueden ser de diferentes
tipos: lineales, que son las relaciones de autoridad o jerarqua entre jefe y
subordinado; y de staff, que son las relaciones de asesoramiento entre
especialistas y directivos.
Por consiguiente el factor que ms influye en el desarrollo eficiente de las
instituciones es la calidad de las relaciones interpersonales de los
trabajadores. Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la evolucin de
los grupos de empleados para que se convierta en equipos de trabajos;
sin embargo, es importante que los lderes tomen en cuenta cules son
esos tipos de relaciones interpersonales que existen. Es recomendable
formar equipos de trabajo ya que pueden mejorar las relaciones
interpersonales.

2.2.3.17. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales entre los integrantes de una organizacin
constituye un factor primordial en la institucin, y guarda una estrecha
relacin con el proceso comunicacional que existe entre el personal de la
organizacin. Segn Llaneza (2006, p.444) en el medio de trabajo las
relaciones interpersonales van a jugar un papel tanto ms importante
cuanto ms afectadas estn de un carcter generalmente coercitivo: no
se elige en general, a los colegas en el trabajo, ni a quienes ejercen unas
funciones jerrquicas.
Estas relaciones interpersonales en el medio de trabajo van a constituir
elementos esenciales de la satisfaccin en el trabajo. Por otra parte, el
logro de los objetivos en una institucin est asociado al buen manejo de
las relaciones interpersonales ya que es un factor que involucra a todo el
personal de una institucin, supervisores y a quienes tomen una labor
fundamental en la motivacin del personal subordinada.

2.2.3.18 MOTIVACIN
La motivacin est relacionada con los factores que logran una
determinada conducta en los miembros de una institucin, por lo que
resulta un factor primordial para el beneficio de la organizacin. Al
respecto, Robbins (2004. p.155), define la motivacin como "los procesos
que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo por
conseguir una meta".
Segn Amors (2007, p.81), define motivacin como las fuerzas que
actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se comporte de
una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionadas por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. De
acuerdo con las definiciones anteriores se puede deducir que la
motivacin implica el conjunto de aquellos factores que desarrolla una
determinada organizacin capaz de provocar, mantener y dirigir un
determinado comportamiento de los trabajadores.

2.2.3.19. TIPOS DE MOTIVACIN

La motivacin consiste en buscar una razn por la que hacer las cosas.
Ahora bien, esta razn puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo,
tratarse de una motivacin intrnseca o de una motivacin

extrnseca.
2 Segn Muiz (2006), existen dos tipos de motivacin:
* Motivacin intrnseca: Es aquella en la que la accin es un fin en s
mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El
trabajador se considera totalmente auto motivado.
* Motivacin extrnseca: Se produce como consecuencia de la existencia
de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento
motivacional de tipo econmico.

Segn lo sealado, si la empresa logra que su estructura est motivada

tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores
con un buen nivel de integracin y satisfaccin, logrando un clima laboral
que repercutir beneficiosamente en su nivel de rendimiento, lo que
redundar en logros de las metas y productividad para la organizacin.

2.3.TEORAS DE LA MOTIVACIN
Dentro de las teoras de la motivacin la de Maslow y la de Herzberg son
consideradas como las ms importantes:
Teora de Maslow:
3 Esta teora establece una serie de necesidades experimentadas por el
individuo y origin la pirmide de necesidades. Segn esta teora, la
satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel
determinado lleva al siguiente en la jerarqua. Maslow indic en un
principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de
importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades
bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o
secundarias.

Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es

necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido.

Necesidades de seguridad.

Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica,

orden, estabilidad.

Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los

contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a
grupos, organizaciones.

Necesidades de estatus y prestigio. Son necesidades de respeto, prestigio,

admiracin, poder.

Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a

realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus
mximas aspiraciones personales.

Ahora bien, El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el

hombre se sienta autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir
que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.
2.4 TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG
Esta teora considera que existen dos factores que explican la motivacin
de los trabajadores en la empresa:
4 Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado
de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del
trabajo. Entre estos factores tenemos: La realizacin de un trabajo
interesante, la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin.
5 Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y
hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo.
Entre estos tenemos: las condiciones de trabajo, el sueldo, las relaciones
humanas, la poltica de la empresa.
6 Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin,
pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la
autntica satisfaccin. La

satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y

de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de
una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de
trabajo.
7
2.5. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN
La motivacin de los trabajadores es uno de los factores internos
fundamentales que requiere una mayor atencin para alcanzar el xito
empresarial, ya que de ella depende en gran medida el comportamiento
del personal y desarrollo profesional de los individuos, lo que influye en la
consecucin de los objetivos de la organizacin generando a su vez un
mejor rendimiento de la misma. La motivacin en la empresa debe ser
tomada en cuenta por los gerentes; por lo que resulta indispensable
conocer las necesidades de los empleados, creando un ambiente laboral
adecuado con un buen sistema de recompensas que induzca alcanzar las
metas institucionales
Luego de plasmar las bases tericas se ratifica que el clima organizacional
de una institucin educativa involucra ciertos factores tales como: las
relaciones de liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, las
relaciones interpersonales y la motivacin. Hoy en da, existe mayor
preocupacin por la calidad de la educacin que se imparte en los
sistemas educativos, es por ello que el estudio del clima organizacional en
instituciones educativas actualmente es de gran inters.

2.6. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional refleja los valores, actitudes y creencias de los

miembros de una organizacin, que debido a su naturaleza se transforma
en
elementos claves del clima. Es as como los gerentes ven la importancia
de analizar y diagnosticar el clima organizacional de una institucin.
Segn Amors (2007 p.244): la importancia del clima organizacional
radica en que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la
realidad de la organizacin no por esta misma sino por el modo como la
perciben y se la representan. Por lo tanto, una misma realidad
empresarial puede ser percibida de manera diferente por cada una de las

reas de la empresa y de los empleados, segn su antigedad en ella, su

nivel de educacin, gnero, etc. Es relevante, entonces, conocer esa
percepcin colectiva de los empleados llamada clima, para entender sus
acciones y reacciones.
Cabe sealar que Goncalves (1999) plantea que la importancia de este
enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no
es una resultante de los factores organizacionales existentes sino que
depende de las percepciones que l tenga de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro
con la corporacin. De ah que el clima organizacional refleja la
interaccin entre las caractersticas personales y administrativas. La
estructura (comunicacin, divisin de trabajos y los procedimientos) tiene
gran efecto sobre la manera cmo los empleados visualizan el clima de la
institucin.
La importancia del estudio del clima organizacional en la Escuela
Bolivariana Macuquita, es permitir que los directivos y dems entes
involucrados en el proceso educativo conozcan los
factores que influyen en el ambiente laboral y a la vez, los efectos de los
mismos; para que as inicien un cambio en el clima, de tal manera que
puedan administrarlo lo ms eficazmente posible en su organizacin y as
sus integrantes se preocupen, respeten y confen unos con otros. Por ello,
es importante conocer las percepciones de los directivos, docentes,
personal administrativo, personal obrero y dems miembros sobre las
caractersticas que le afectan y que les modifican el ambiente general en
el cual interactan. Sin duda que las percepciones y respuestas que
abarcan el clima organizacional se originan de una gran variedad de
factores o variables; es por ello que en los procesos de desarrollo
organizacional es muy importante considerar estos factores como lo son:
liderazgo, toma de decisiones, comunicacin, relaciones interpersonales y
motivacin; elementos bsicos que definen las causas y efectos del clima
organizacional.

2.7 DESEMPEO DOCENTE.

La profesionalidad de la docencia hace referencia no slo al tipo de

actividad econmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a
la relevancia de este servicio en relacin con el desarrollo de la sociedad y
del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y calidad
profesional con la que se espera que lo haga, el docente es un profesional
que debe poseer dominio de un saber especifico y complejo (el
pedaggico), que comprende los procesos en que est inserto, que decide
con niveles de autonoma sobre contenidos, mtodos y tcnicas, que
elabora estrategias de enseanza de acuerdo a la heterogeneidad de los
alumnos, organizando
contextos de aprendizaje, interviniendo de distintas maneras para
favorecer procesos de construccin de conocimientos desde las
necesidades particulares de cada uno de sus alumnos.

Por ello debe superarse el rol de tcnicos y asumirse como profesionales

expertos en procesos de enseanza y aprendizaje. Esta perspectiva
profesional implica definir el campo de trabajo docente como una prctica
investigativa. Y ello requiere contar con la capacidad de construir y
evaluar sistemticamente sus prcticas pedaggicas. Es indispensable
precisar cul es la misin educativa especfica del docente y en ese
contexto, cules son los conocimientos, capacidades, habilidades y
actitudes que corresponden a esas tareas. Su misin es contribuir al
crecimiento de sus alumnos y alumnas. Contribuir, desde los espacios
estructurados para la enseanza sistemtica, al desarrollo integral de las
personas, incorporando sus dimensiones biolgicas, afectivas, cognitivas,
sociales y morales.
Su funcin es mediar y asistir en el proceso por el cual nios y jvenes
desarrollan sus conocimientos, sus capacidades, sus destrezas, actitudes
y valores, en el marco de un comportamiento que valora a otros y respeta
los derechos individuales y sociales. Para realizar esta misin los docentes
necesitan creer en ella y en que es posible realizarla bien. Todo ello hace
pensar en que su rol es un rol profesional y definirlo como tal, es no slo
indispensable sino un paso trascendental en la profesionalizacin de la
docencia y en la construccin de una educacin de calidad.
Graciela Messina, reflexionando sobre el carcter
profesional de la tarea docente, no slo plantea que es una tarea urgente
lograr que se considere que el docente es un profesional, sino que est
segura que el asumirlo como un no profesional es un mito tanto para

deslegitimar su trabajo y en consecuencia justificar las injustas

condiciones de trabajo y salario, como para justificar que la creatividad
le pertenece slo a unos pocos, al nivel central de los ministerios de
educacin, que toman decisiones y hacen guas de aprendizaje, que
definen currculo, dndole muy poco espacio a los docentes.

2.7.1 CMO DEBE SER EL BUEN DOCENTE?

Hernndez afirma que el docente debe conocer el contenido de su

enseanza y el modo como ese contenido puede tener sentido para el
estudiante; el docente debe saber hablar en un lenguaje comprensible y
promover el dilogo con los estudiantes (es decir, debe saber comunicar y
generar comunicacin); el docente debe ponerse de manifiesto como
quien se pone frente a los alumnos para mostrar y entregar lo que tiene y
quiere y; el docente debe plantear y obedecer unas reglas de juego claras
en su relacin con los estudiantes y estar dispuesto a discutir esas reglas
Es de sentido comn afirmar que un buen docente debe tener
conocimientos sobre las disciplinas acadmicas en torno a las que debe
lograr que los alumnos construyan aprendizajes; tambin slidos
conocimientos pedaggicos que le permitan lograr dichos aprendizajes,
as como respecto de las caractersticas generales e individuales de cada
uno de sus estudiantes.

2.7.2 CMO DEBE ACTUAR EL BUEN DOCENTE?

La gama de tareas del docente incluye la planificacin

de sus actividades de enseanza, teniendo presente las caractersticas de
los destinatarios de la educacin, las del entorno en que viven y las de la
sociedad que debern enfrentar. Tambin incluye la capacidad para
establecer ambientes de aprendizaje que facilitan la participacin e
interaccin entre alumnos y profesor; la creacin de herramientas de
evaluacin apropiadas que le permitan, por una parte detectar las
dificultades de sus alumnos y alumnas y, en consecuencia apoyarlos y,
por otra parte, evaluar el efecto de su propia estrategia de trabajo.

Finalmente incluye formar parte constructiva del entorno en el que

trabaja, compartir y aprender de y con sus colegas y relacionarse con los
padres de familia y otros miembros de la comunidad circundante.
Es todo esto lo que hace que la respuesta a esta pregunta resulte ms
compleja en tanto que la actuacin profesional del docente se realiza en
diversos mbitos y con diversos sujetos. En el mbito del aula, su buen
desempeo tiene que ver tanto con el diseo cuidadoso, la conduccin
responsable y la evaluacin profunda de los procesos de aprendizaje; as
como con la relacin comunicativa y afectiva que establece con todos y
cada uno de sus estudiantes.

* Con relacin a sus colegas, se espera una actuacin de colaboracin, de

apoyo mutuo y corresponsabilidad tanto respecto a la diversificacin del
currculo como a la organizacin y marcha del centro.
* Respecto a los padres de familia, se espera su conocimiento, apertura,
comunicacin y colaboracin profesional.
* Respecto a la sociedad que le ha otorgado la responsabilidad de
educar, se espera su comportamiento tico y ejemplar, con relacin a las
nuevas generaciones y en funcin del ideal de sociedad que se espera
contribuya a realizar.

* Respecto a s mismo, se espera que el buen docente est

permanentemente buscando los mejores medios para crecer profesional y
humanamente.

* Finalmente, un aspecto esencial y que la sociedad entera espera que se

d en todos los mbitos sealados anteriormente: se espera un
comportamiento moralmente recto y ejemplar.

2.7.3 QU RESULTADOS DEBE LOGRAR EL BUEN DOCENTE EN SU

PRCTICA PROFESIONAL?

En cada mbito de su quehacer profesional se esperan resultados. El

aprendizaje y el crecimiento personal y afectivo de sus estudiantes, es el
principal. Pero tambin se espera que sus colegas se sientan apoyados y
consideren que su colaboracin es responsable y eficaz respecto a la
tarea colectiva e institucional. Se espera, as mismo, que los padres de
familia se sientan satisfechos con la calidad de su servicio y con su
compromiso profesional. Toda la sociedad espera tener pruebas de la
bsqueda de su excelencia personal y tica y de su crecimiento
profesional.

2.8. BASES LEGALES

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (CRBV: 1999)
expresa en las disposiciones general, especficamente en el artculo 20
que Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin ms limitaciones que las que derivan del derecho de las
dems. De manera que toda persona tiene el derecho de expresarse
genuinamente sin la necesidad de obviar pensamiento o sentimientos,
factores
significativos en la comunicacin y por ende en las efectividad de la
relaciones interpersonales, destacados en la teora motivacional.

La Ley Orgnica de Educacin en su Artculo 10. Prohbe en todas las

instituciones y centros educativos del pas, la publicacin y divulgacin,
mensajes, que inciten al odio, la violencia, la inseguridad, la intolerancia,
que atenten contra los valores, la paz, la moral, la tica, las buenas
costumbres, la salud, la convivencia humana, los derechos humanos. En
relacin a lo expuesto, es relevante ya que donde del marco legal llama a
respeto de la opiniones y la integridad del pensamiento, el sembrar
antivalores en los seres humanos complica el nivel de la convivencia y por
ende la calidad en el proceso comunicativo. Como profesionales de la
docencia es relevante la necesidad de erradicar estos factores negativos
de ejercicios que inciden en la armonizacin, en las relaciones
interpersonales y significativamente en el clima organizacional de la
institucin.
En el mismo orden de ideas, la Ley Orgnica de Educacin, en los fines de
la educacin, especficamente en el Artculo 15. Exhorta que la educacin,
conforme a los principios y valores de la Constitucin de la Repblica,

tiene como fin fomentar el respeto a la dignidad de las personas y la

formacin transversalidad por valores ticos de tolerancia, justicia,
solidaridad, paz, respeto a los derechos humanos.
Sin duda, la Ley Orgnica de Educacin (2009) en su artculo 15 hace
referencia a la responsabilidad de los que forman parte del sector
educativo al respeto por las
personas y la transversalidad de los valores, la efectiva comunicacin
dentro de una organizacin permite un excelente clima laboral, establece
la toma de decisiones, arraiga liderazgo y profundiza el trabajo en equipo.

2.9 SISTEMA Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

2.8.1 Definicin Conceptual
Segn Busot (2007) las actividades representan la caractersticas o
propiedad del fenmeno que se estudia que cambia su valor en forma
cuantitativa o cualitativa (P:14). En tal sentido, para este estudio las
variables se identifican y se definen para luego operacionalizarlas. En el
siguiente cuadro se presenta la identificacin y definicin conceptual de
las variables.

Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Variables

| Dimensin | Indicadores|

Comunicacin y ambiente de trabajo que tienen los docentes de la

Escuela Bolivariana Macuquita.
| Clima organizacional | Relaciones
interpersonalesCultura organizacionalComunicacin
|
Sentido de pertenencia y de compromiso en el desempeo de la funcin
de los docentes
| Desempeo DocenteMotivacin
| Sentido de
pertenenciaTrabajo en equipoLiderazgo Control
|
Fuente: Falcn 2012.
Fuente: Falcn 2012.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
*
* METODOLOGIA

La metodologa es una teora de la investigacin cientfica. De acuerdo

con Pardinas (1982) Es el estudio critico del mtodo. Desde el punto de
vista semntico, el termino significa tratado del mtodo: Como tal se
entiende una gua procedimental, producto de la reflexin, que provee
pautas lgicas generales pertinentes para