Seminario

Mejorando la Rentabilidad de Proyectos y Contratos

de Construccin con Earned Value Management
8 de enero de 2014

Fundamentos y beneficios de EVM para el seguimiento

y control de proyectos y contratos
Alfonso Bastas
Director Escuela de Ingeniera en Obras Civiles, Facultad de Ingeniera de
la Universidad Diego Portales

www.cdt.cl

59 pginas

FUNDAMENTOS Y BENEFICIOS DE
EARNED VALUE MANAGEMENT
PARA EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Y
CONTRATOS
Alfonso Bastas L., Ph.D.
Director Escuela de Obras Civiles
Universidad Diego Portales
Enero 2014
Escuela de Ingeniera en Obras Civiles
Universidad Diego Portales

Tiempos Remotos
Megaconstruccin bajo un encargado
(Master Planning)

Tiempos Modernos

Por qu se atrasan los Proyectos?

Algunas de las variables no consideradas
son:
Disponibilidad de stock de los proveedores
Indefinicin de diseos y requerimientos
Problemas de disponibilidad de Mano de
Obra
Problemas administrativos
Rendimientos mal estudiados

Esto se debe a que el Plan Maestro

no considera todas las variables del
terreno, ya que que se planifica
considerando supuestos con una alto
grado de incertidumbre.

Plan
Maestro

Terreno

Esto impide el desarrollo normal de

los trabajos y provoca constantes
interrupciones, afectando la
productividad de las actividades y
el cumplimiento de plazos

Por qu se retrasan las obras?

Usualmente la planificacin no considera

Disponibilidad de existencias de proveedores

Indefinicin de diseos y requerimientos
Problemas de disponibilidad mano de obra
Rendimientos mal estimados
Etc.

No se realiza un adecuado seguimiento y control

que permita tomar medidas correctivas oportunas
Se producen quiebres en el flujo de trabajo

Que es EVM?
Tecnica analitica para Gestionar de Proyectos
basado en indicadores de relevancia
Alcance
Plazo
Costo

Permite anticipar plazo y costo de ejecucin en

proyectos en funcin de antecedentes
preliminares.

Compara lo que se ha recibido o producido con lo

que hay invertido
6

Historia del ENV

Nace en 1962 como complemento del PERT/COST
(proyectos balisticos militares)
1967 se crea el nucleo C/SCSC Cost/Schedule
Control System Criteria (35 criterios)
1998 primera norma bajo la designacin ANSI/EIA748 (32 reglas/Criterios)
1 de Marzo 2013, se modifica a la norma ANSI/EIA
748-C
7

MANEJO DE LA INCERTIDUMBRE Y
EL RIESGO EN LA PLANIFICACIN

Mtodo PERT

Tcnicas de Planificacin
Henry Gantt(1917). Mtodo grafico de actividades
y duracin, conocida como carta Gantt, o carta
de barras.
Morgan Walker(1956). Mtodo del Camino Critico
(CPM Critical Path Method). Este es un mtodo
racional para describir un proyecto en un
computador.

Programa POLARIS (1957). Mtodo para complejos

programas, denominado PERT (Progam Evaluation
and Review Technique)

Actitud Frente al Riesgo

10

El sistema PERT:
tres estimaciones
Duracin optimista: aquella duracin que slo
podra ser mejorada una de cada veinte veces si la
actividad pudiera realizarse en forma repetida bajo
las mismas condiciones (to).

Duracin pesimista: aquella duracin que slo

podra ser excedida una de cada veinte veces si la
actividad pudiera realizarse en forma repetida bajo
las mismas condiciones (tp).
Duracin ms probable: aquella duracin que tiene
ms posibilidades de ocurrir que cualquier otro valor
(tm).

El sistema PERT:
tres estimaciones
Funcin densidad
de probabilidad

te =
st =

to + 4tm + tp
6
tp - to
3,2

5%

5%

to

tm

te

tp

Duracin
actual = t

El sistema PERT:
tres estimaciones
Estas estimaciones estn basadas en una
aproximacin de la distribucin Beta. Las razones
para su eleccin fueron:
Es una distribucin unimodal.
Sus extremos son finitos y no negativos.
No es necesariamente simtrica.

Teorema del lmite central

Suponga que m tareas independientes se deben
realizar en una secuencia tal como el camino crtico de
una malla. Sean t1, t2, ... , tm los tiempos requeridos en la
realidad para cumplir estas tareas. Cada uno de estos
tiempos son variables aleatorias con media verdadera
te1, te2, ... , tem y varianzas verdaderas Vt1, Vt2, ... , Vtm y
estos tiempos reales son desconocidos hasta que se
realicen las tareas.
El tiempo total T ser entonces:
T = t1 + t2 + .... + tm, siendo T una variable aleatoria tambin.
El teorema del lmite central establece que si m es grande (>
5) la distribucin de T es aproximadamente normal con
media E y varianza VT.
E = te1 + te2 + ... + tem y VT = Vt1 + Vt2 + ... + Vtm

Distribucin de la duracin

P(T<= D)

ET

Z
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3.0

Tabla de Probabilidades (Normal Estndar)

0
Z
0.5000
-3.0
0.5398
-2.9
0.5793
-2.8
0.6179
-2.7
0.6554
-2.6
0.6915
-2.5
0.7257
-2.4
0.7580
-2.3
0.7881
-2.2
0.8159
-2.1
0.8413
-2.0
0.8643
-1.9
0.8849
-1.8
0.9032
-1.7
0.9192
-1.6
0.9332
-1.5
0.9452
-1.4
0.9554
-1.3
0.9641
-1.2
0.9713
-1.1
0.9772
-1.0
0.9821
-0.9
0.9861
-0.8
0.9893
-0.7
0.9918
-0.6
0.9938
-0.5
0.9953
-0.4
0.9965
-0.3
0.9974
-0.2
0.9981
-0.1
0.9987
-0.0

0
0.0013
0.0019
0.0026
0.0035
0.0047
0.0062
0.0082
0.0107
0.0139
0.0179
0.0228
0.0287
0.0359
0.0446
0.0548
0.0668
0.0808
0.0968
0.1151
0.1357
0.1587
0.1841
0.2119
0.2420
0.2743
0.3085
0.3446
0.3821
0.4207
0.4602
0.5000

Tabla de
Probabilidades
Normal
Estndar

Caso - Determinstico
Estimar la duracin de un proyecto
que tiene 6 actividades con
duracin determinantica.
Establecer un diagrama de nodo
para visualmente representar el
proyecto, identificando el camino
crtico.

Actividad

Duracin

Predecesor

3y5

Caso Determinstico

Act. 2

Act. 1
2

Act. 3

5
Act. 5

Act. 4
2

Act. 6
3

Caso Probabilstico

Estimar la duracin de un proyecto

que tiene 6 actividades con duracin
Probabilstica.
Establecer un diagrama de nodo para
visualmente representar el proyecto,
identificando el camino critico.
Calculas Tiempos promedios y
Desviaciones para cada actividad.

Calcule el tiempo esperado para

terminar este proyecto.

Cuanto aumenta el intervalo de

confianza si el proyecto se estima con
una extensin de 2 meses
adicionales?

Actividad

Mejor

Probable

Peor

Predecesor

3y5

Caso Probabilstico

2-4-6
1

1-2-3

2-3-4

5
1-2-3

3-4-5

2-3-4

Ejemplo

(Moder, Phillips & Davis, 1983)

2-4-6

1-2-3

2-3-4

1-2-3

2-3-4

3-4-5
4
3

te=2
Vt=0,391

te=3
te=4
Vt=1,562 Vt=0,391
2

te=2
Vt=0,391
4

te=4
Vt=0,391

te=3
Vt=0,391

Ejemplo
(Moder, Phillips & Davis, 1983)

VT=1,953
3
VT=0
1

VT=0,391
HT=0

HT=0 VT=2,344

HT=0

VT=0,782
HT=1
4

VT=2,735
HT=0

HT=1

10

12

ET =12

14

16

Clculos del PERT

Calcular el valor de Z de modo de poder trabajar con una tabla
para distribuciones normales (0,1).
Algunas calculadoras
cientficas son capaces de trabajar con cualquier distribucin
normal (2). De todas maneras sealamos a continuacin el
procedimiento estndar.
Cuanto aumenta el intervalo de confianza si el proyecto se
estima con una extensin de 2 meses adicionales?
valor Z= 1,21, indica que la duracin analizada (14 meses) tiene
1,21 desviaciones estndar ms que el tiempo esperado Te = 12
meses.

D-T

14 - 12
Z(6)
1,21
1,654

Clculos del PERT

Con el valor de Z entramos a una tabla normal
(0,1) y obtenemos que el rea bajo la curva hasta
el punto Z (que es el valor que normalmente
entregan las tablas de distribucin normal) es:

P (T 14) = P (Z 1,21) 0,89

Esto quiere decir que la probabilidad de que la
actividad (6) se realice en 14 meses o menos,
cuando su duracin esperada es 12 meses, es de
89%.

Ejemplo
(Moder, Phillips & Davis, 1983)

8
10
12
14
16
18

Z Pacumulada

-2,43
-1,22
0
1,22
2,43
3,65

0,008
0,111
0,500
0,889
0,992
1,000

Probabilidad acumulada

P{T <= D}
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
8

10

12

14

16

Duracin del proyecto

18

SOBRE COSTO EN PROYECTOS

28

Project Cost

Project Cost
Estimate Accuracy

Significant Risks
Realized
Cost
Range

Few Risk
Realized

Construction
Completion
Project Plan
and Concept

30%
Design

100%
Design

Project Development Process

Project Cost
A Fixed-Budget Perspective
Final Cost

Unrecognized Costs

Initial Budget (Unknown/Unknowns)

w/Contingency?

Project Cost

Initial Budget?

Contingency

Known but not

Quantifiable Costs
(Known/Unknowns)

Known and
Quantifiable Costs
(Known/Knowns)

Project Plan
and Concept

30%
Design

Conservative Estimate with

allowance at any point in
Project Development

100%
Design

Project Development Process

Construction
Completion

Ejemplo de Simulacin del

Costo del Proyecto
80% del valor calculado
es igual o menor que 4.8

50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
32
31
30
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Iteracin

4.0

4.2

4.4

4.6

Alfonso Bastias, Ph.D.

4.8

5.0

5.2

Resultado de Modelo de Riesgo

contingencia de tiempo*

Distribution for Commissioning Year

0.16

Commissioning year
w/contingency 80%

0.14
0.12

Commissioning year
w/contingency 90%

0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0
2013.5

2014.375

2015.25

2016.125

2017

12 meses
15.5 meses

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el

resultado real del modelo.

Resultado de Modelo de Riesgo

contingencia de plazo*

Distribution for Investment +Overrun&Delay real

Total cost
w/contingency 80%

0.16
0.14

Total cost
w/contingency 90%

0.12
0.1
0.08
0.06
0.04
0.02
0
3.8

4.2

4.6

5.4

1.026 billion
1.121 billion

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan el

resultado real del modelo.

Resultado de Modelo de Riesgo

Diagrama Tornado

Steel prices
Excavation productivity
Formwork productivity
Diesel Prices

Factors
with the
greatest
impact on
total cost
variation*

Wage increases

* Note: Ejemplos ilustrativos, no representan

el resultado real del modelo.

Risk Resolution
Total
Contingency

Contingency
Management
Contingency

Commissioning

Start of Mass
Concrete

Contract
Award
Program Mgmt.
Decision
Referendum

Etapa Ejecucion de un Proyecto

COMPONENTES DE UN EVM

37

Componentes EVM en la
Ejecucin de Proyectos

38

Tres herramientas que

alimentan EVM
WBS

EVN
Planificacin

Presupuesto

39

Estructuracin del Proyecto

Valor del Conocimiento (know how)
Autonoma de Gestin
Estructuracin por tareas (WBS)
Work Breakdown Structure

Estructura por responsabilidades (OBS)

Organizational Breakdown Structure

EVN es Avanzar considerando el

pasado del proyecto en ejecucin
EVM es una herramienta que a
traves del analisis del pasado nos
permite proyectar el futuro. que
nos permite avanzar.

EVN se basa en indicadores

objetivos y medibles

42

Tres Variables primarias de

EVM
Valor Planeado PV (Planned Value): Monto
presupuestado de todo lo que teniamos
planificado haber hecho
Valor Ganado EV (Earned Value): Monto
presupuestado del trabajo efectivamente realizado
Costo Real AC (Actual Cost): Valor que indica
cuanto ha costado hasta ahora el trabajo.

44

Acronimos
BCWP: Budget cost of work performed
EV: Earned Value
ACWP: Actual cost of work performed
AC: Actual Cost
BCWS: Budget cost of work scheduled
PV: Planned Value
BAC: Budget at Completion
45

Indicadores compuestos de
EVM: CV
Variacion de Costo CV (Cost Variance) identifica si
esta por encima o debajo del valor planeado del
presupuesto a la fecha y en que cuanta. Un valor
negativo indica que estamos excediendo en el
presupuesto y por lo tanto no es deseable
CV = EV AC
CV% = CV/EV
EV: Valor Ganado
AC: Costo Real

46

Indicadores compuestos de
EVM: SV
Variacion del cronograma SV (Schedule Variance)
identifica que tan adelantados o atrasados se esta
respecto al cronograma. SV compara el valor
gadado EV con el valor Planeado PV. Un valor
negativo indica atraso y es desfavorable
SV= EV PV
SV %= SV/PV
EV: Valor Ganado
PV: Valor Planeado

47

Indices
CPI Desempeo de Presupuesto
Nos permite identificar que es lo que estamos logrando
hacer (ganacia) con los recursos (inversin)
CPI: Desempeo del Presupuesto
(Cost Performance Index)
CPI = EV/AC
un CPI de 0.8 indica que por cada dolar de los fondes
del proyecto obtenemos solamente 80 centavos de
valor.

48

Indices
SPI Desempeo de Cronograma
SPI: Desempeo del Cronograma
(Schedule Performance Index)

SPI = EV/PV

Indice Critico: CPIxSPI Indice Costo-Cronograma

49

ANALISIS DE VARIABLES DE INTERES

Y PROYECCIONES DEL PROYECTO
50

Mtodos de Medicin del

Trabajo

Regla 0/100
Logro por hitos
Unidades Terminadas
% Completado
Medicin del Esfuerzo LOW (Level of Effort)
Etc.

51

Variables de Anlisis de EVM

53
Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos

Proyectando Resultados
EAC
EAC: Estimate at Conclusion
EAC = AC + ETC
Donde :

ETC: Estimate To complete

AC: Actual Cost

54

Estimando ETC
Caso 1: Se asume que el proyecto se comportar como hasta
la fecha
ETC1 = [BAC EV] /CPI
Caso 2: Gerente y equipo estan seguros que podran
recuperar el costo perdido
ETC2 = [BAC EV]
Caso 3: Proyeccin se comportan segun cierta combinacin
de CPI y SPI, bajo factores y
ETC3 = [BAC EV] / [CPI + SPI]

Caso 4: Estimador determinado por la gerencia

55

Variables de Anlisis para Proyeccin

56
Jorge Alsina (2013) Gestin del Valor Ganado EVN para Control de Proyectos

TCPI

To Complete Performance Index

Indice para concluir como desearamos (segun
presupuesto Original)
TCPI: (BAC EV) / (BAC AC)
Un CPI bajo (0,75) nos obliga a tomar acciones
lograr revertir productividad del proyecto, dejando
el TCPI en 1,25

57

Como establecer un EVM

Definir alcance con el WBS
Definir Cronograma
Estimar Costos y Elaborar presupuesto
Definir puntos de control de EVM
Crear metodos de medicion de trabajo
Crear cuentas de Control (CA)
Asignar responsables de las cuentas (Cruzar OBS y
WBS)
Establecer formulas de calculo de proyeccion
Establecer reportes de desempeo para analizar
Valor Ganado

58

Si EVM estan bueno, porque no ha

sido masificado en todos los
proyectos
Porque EVM utiliza un extrao lenguaje de
acronimos
Porque EVM fue desarrollado por el Ministerio de
Defensa para grandes Proyectos (19 Billones de
dolares)
Porque, a veces, los administradores no quiere
saber el costo total en proyectos de larga duracin

59