Proceso S

GUA DIDCTICA Y MDULO
LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
ECONMICAS Y CONTABLES
Colombia, 2008
COMIT DIRECTIVO
Fray Marino Martnez Prez
Rector
Hernn Ospina Atehorta
Vicerrector Administrativo y Financiero
Director de Planeacin
Jos Jaime Daz Osorio
Vicerrector Acadmico
Francisco Javier Acosta Gmez
Secretario General
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Luis Bernardo Duque Osorio
Decana Facultad de Ciencias Administrativas,
Econmicas y Contables:
Mara Victoria Agudelo Vargas
Correccin de estilo:
SOMOS PROFESIONALES LTDA.
Diseo:
Facultad de Administracin de Empresas con
nfasis en Economa Solidaria
Impresin:
Departamento de Publicaciones FUNLAM
www.funlam.edu.co
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

Medelln Colombia
2008
Procesos
CONTENIDO
I GUA DIDACTICA
I GUA DIDACTICA
PRESENTACIN
1.IDENTIFICACIN
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general....................................................................................................9

2.2. Objetivos especficos.............................................................................................9
3. UNIDADES TEMTICAS
10
4. METODOLOGA GENERAL
12
5. EVALUACIN INTEGRAL
15
5.1. Sistema de evaluacin...........................................................................................15

5.2. Actividades de reconocimiento.............................................................................16
5.3 Actividades de profundizacin...............................................................................16
INTRODUCCIN
17
JUSTIFICACIN
18
1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS20

1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA................................21
1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS........................................22
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa.
Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.....................................................23
1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO..............................................................23
1.4. QU ES UN PROCESO?...................................................................................24
1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.......................................25
1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MPE............................26
1.7. POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?.............27
1.8. QU ES EL MPE.................................................................................................28
1.9 CINCO FASES DEL MPE...................................................................................28
2. PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS
Procesos
30
3
2.1.QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?...............31

2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM.......................................................................31
2.3 COMPRENSIN DE LA JERARQUA DEL PROCESO.................................32
Figura 2.1 JERARQUA DEL PROCESO...............................................................34
.................................................................................................................................34
2.4. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS.....................................34
2.5. SELECCIN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO.......................35
2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE...................................36
2.7 SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO..............................37
3. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
39
3.1. PLAN INICIAL DEL EMP..................................................................................40
3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS........................43
3.3 LMITES FINALES DEL PROCESO...................................................................78
3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO........................................................................78
4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO81
4.1 CONCEPTO...........................................................................................................82
4.2. DIAGRAMACIN DE FLUJO............................................................................82
4.3. QU SON DIAGRAMAS DE FLUJO...............................................................82
4.4 SMBOLOS ESTNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO........................83
4.5 VISIN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO..........................................84
4.6. METODOLOGA DE ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS...................96
5. LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO
101
Procesos
4
5.1 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO...................................................102

Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998...................................................107
5.2.REVISIN DEL PROCESO...............................................................................107
5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO.......................................................................108
6. MODERNIZACIN DEL PROCESO
111
Objetivos:
111
6.1 MODERNIZACIN DEL PROCESO..............................................................112

6.2. DEFINICIN DE MEJORAMIENTO...............................................................113
6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................................................115
6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.................................116
6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.........116
6.6. POR QU MEJORAR?....................................................................................118
6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO..............................................................118
6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO..........................................................122
6.9. POLTICA DE CALIDAD................................................................................124
6.10 DIRECTRICES, POLTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAA.................125
6.11 COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO.......................130
7. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y
DISPARE)
172
7.1. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y

DISPARE) .................................................................................................................173
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc
Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998........................................................................173
7.2. ANLISIS DE LAS 11 Q...................................................................................173
7.3. RETROALIMENTACION................................................................................174
7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD.................................................................175
7.3 EL PROCESO DE MANTENIMIENTO ........................................................178
Procesos

8. PROCESOS DEL BENCHMARKING
182
Objetivos
182
8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING...............................................................182

8.2 TIPOS DE BENCHMARKING.........................................................................190
8.3 QU COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING?....................191
8.4. DIMENSIN DEL BENCHMARKING...........................................................191
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
192
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
196
BIBLIOGRAFA
201
GLOSARIO
203
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES
206
Procesos
PRESENTACIN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Mejoramiento de Procesos de
la Fundacin Universitaria Luis Amig.
Este mdulo ha sido formulado teniendo en cuenta que el estudiante ingresa a
la Universidad en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los
nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de
intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la
ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad.
Procesos
La educacin a distancia facilita en parte la utilizacin del tiempo por parte del
estudiante dadas sus responsabilidades laborales y en el entorno familiar, no
obstante, el contacto con la Universidad le permite profundizar en los conceptos
en compaa de su maestro.
Uno de los aspectos ms importantes en la metodologa es el de la
investigacin de casos reales en el entorno empresarial y la discusin posterior
en horarios en los cuales se tiene contacto fsico tanto con el maestro como con
los compaeros de aula.
Para el cumplimiento de los objetivos, esta gua se considera bsica ya que
define elementos y conceptos que permiten una interaccin entre el maestro y
el discpulo
Como apoyo al desarrollo de la gua, se delimita una completa bibliografa
necesaria para ampliar el entendimiento
del concepto que se expresar
durante el desarrollo del presente mdulo.
1. IDENTIFICACIN
CURSO
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
AUTOR
LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO
INSTITUCIN
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG
UNIDAD ACADMICA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS Y
CONTABLES
Procesos
PROGRAMA
ADMINISTRACIN
CALIDAD, MEJORAMIENTO, PROCESO,
PALABRAS CLAVE
PROCEDIMIENTO, ESTANDARIZACIN
REA DE CONOCIMIENTO
PROFESIONAL
CRDITOS
CIUDAD
MEDELLN
FECHA
1 DE AGOSTO DE 2006
ACTUALIZACIN
ADICIN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1. Objetivo general
El estudiante disear un proceso sencillo a partir del anlisis e identificacin
de los elementos del mismo, as como de los conceptos y principios de la
Ingeniera de Procesos.
2.2. Objetivos especficos
Comprender que la medicin es la manera de controlar el proceso para
poderlo manejar.
Dar a conocer al alumno una metodologa para realizar procesos ptimos.
Aplicar la metodologa para el rediseo de un proceso sencillo.
Procesos
Entender el concepto primario del proceso.
Identificar
los
diferentes
espacios
procesos
actuales
para
su
mejoramiento.
Organizar formalmente las actividades de mejoramiento, por ello se
necesitan equipos para cumplir dicho objetivo.
Entender la operacin del proceso mediante un sistema diagramado.
Identificar y comprender los procesos de la empresa con el fin de
mejorarlos.
Identificar los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se refiere
a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
Mirar hacia fuera de la locacin del proceso a otros similares dentro de la
organizacin y ms all de esta, con el propsito de comprender lo que
ellos hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual.
3. UNIDADES TEMTICAS
UNIDAD 1
FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS
UNIDAD 2
PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS
UNIDAD 3
ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Procesos
10
UNIDAD 4
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA DEL PROCESO
UNIDAD 5
LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO
UNIDAD 6
MODERNIZACIN DEL PROCESO
UNIDAD 7
MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y

DISPARE)
UNIDAD 8
PROCESOS DEL BENCHMARKING
Procesos
11
4. METODOLOGA GENERAL
Se seguirn las pautas del reglamento estudiantil con referencia a las
evaluaciones, dndole peso al seguimiento del portafolio personal de
desempeo; asimismo, los aportes presentados por cada uno de los
estudiantes al enriquecimiento de la asignatura.
Ser de continua aplicacin la clarificacin de aquellos conceptos que
presenten dificultades de entendimiento, complementados con talleres en
equipo y trabajos de campo, aplicables a las nociones.
Procesos
12
Se dar respuesta a las preguntas y expectativas sobre los trabajos y talleres

desarrollados por los estudiantes en aquellos espacios diferentes de los
horarios de clases.
El estudiante responder a los objetivos propuestos en el curso de la siguiente
manera:
Primer encuentro. Se presenta el curso, su correspondiente metodologa y as
como el sistema en el cual sern evaluados los estudiantes, basada en el
desarrollo del portafolio como instrumento personal de desempeo. Se fijan
fechas concertadas con el grupo de trabajo para presentacin de informes,
trabajos y evaluaciones.
Segundo encuentro. En este lapso se espera que el estudiante haya
conceptualizado el total de las unidades en las sesiones de clase propuestas en
el horario inicial entregado a cada uno de los estudiantes. Estas unidades a
desarrollar van desde la nmero uno hasta la octava unidad.
La
unidad
uno,
denominada
FUNDAMENTACIN
BSICA
VISIN
GENERAL DE LOS PROCESOS, se desarrolla con base en el conocimiento

y entendimiento de la constitucin primaria de un proceso en la organizacin.
La unidad dos corresponde a LA PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS. En esta unidad el estudiante deber
comprender el estado actual de la organizacin y la cultura organizacional, la
cual le dar cabida a los nuevos conceptos con relacin al mejoramiento de los
procesos crticos de la empresa, los cuales se desarrollarn en unidades
siguientes.
Procesos
13
En
la
unidad
tres,
que
atae
la
ORGANIZACIN
PARA
EL
MEJORAMIENTO DE PROCESOS, el estudiante debe comprender cul es el

diseo organizacional que se requiere para que una gestin de mejoramiento
tenga xito y con ello se logre identificar no solo al responsable del proceso
sino sus cualidades, requerimientos y potencialidades
La unidad cuatro, denominada DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN
GRFICA DEL PROCESO, se orienta bsicamente al logro de habilidades
tcnicas para escenificar el proceso en forma planimtrica y definir en l las
interrelaciones entre reas funcionales.
El ttulo LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO corresponde a la unidad
nmero cinco en donde el estudiante deber identificar los diferentes
constitutivos del proceso y la manera de identificarlos en sus distintos pasos.
La unidad seis, MODERNIZACIN DEL PROCESO, hace referencia a la
accin que el actor responsable del mismo realiza en torno a su estructura,
eliminando aquellos pasos que lo hacen oneroso bien sea por el tiempo o por
los recursos inferidos en l.
La unidad siete concierne a LA MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y
ACCIN (CARGUE, APUNTE Y DISPARE); en este captulo el estudiante
deber comprender que lo que no se puede medir no se puede controlar y que
es parte constitutiva de una organizacin un mapa de procesos, debidamente
concatenados y armonizados, pero que deben ser medidos y retroalimentados
para su accin inmediata.
Este ltimo captulo, la unidad ocho, relacionado con LOS PROCESOS DEL
BENCHMARKING se refiere a la dinmica que adquiere el proceso cuando
Procesos
14
se mira dentro de la organizacin y se compara con otras locaciones para

definir las mejores prcticas observadas o es comparado con el de la
competencia, para identificar las ventajas competitivas.
Tercer encuentro. Luego de los dos encuentros anteriores en forma
presencial, el estudiante elaborar una investigacin relacionada con el mapa
de procesos de una organizacin, el anlisis detallado de cada uno de los
procesos crticos y demostrar la capacidad para comprenderlos y analizarlos.
Cuarto encuentro. En este ltimo encuentro el estudiante debe haber
alcanzado la comprensin sobre los temas desarrollados en el curso. No
obstante, se determinar un momento para intercambiar sus inquietudes. En
este espacio se evaluar al estudiante integralmente y se conocer el resultado
de su investigacin pactada en el tercer encuentro.
Pasados cinco (5) das, se le entregar al estudiante la certificacin final del
curso.
5. EVALUACIN INTEGRAL
5.1. Sistema de evaluacin
La evaluacin acadmica se constituye en un proceso crtico, de anlisis,
comprensin e interpretacin de datos que denota el estado que adquiere el
discpulo en su aula de clase y en el cmulo de investigacin solicitada por su
maestro.
La evaluacin es la valoracin de conocimientos, habilidades y destrezas del
discpulo ante el material que se presenta en clase y su consecuente aplicacin
en las diferentes actividades de la asignatura.
Procesos
15
5.2. Actividades de reconocimiento

En esta etapa se explora el nivel de entendimiento y conocimiento que el
discpulo posee con relacin al aprendizaje que se iniciar, ello fundamentado
en sus diferentes experiencias empresariales, sociales y familiares, ya que ac
se plantean unos conceptos iniciales al tema objeto de estudio de la asignatura.
5.3 Actividades de profundizacin
En esta etapa se dan conceptos mucho ms profundos sobre la filosofa del
proceso organizacional, su mejoramiento e implementacin, a travs de la
realizacin de talleres, actividades grupales, trabajos de campo, lecturas
especializadas y mapas conceptuales.
Procesos
16
INTRODUCCIN
En el marco del proceso de mejora continua de una entidad, las organizaciones

empresariales son vistas como un cmulo o conjunto de procesos,
debidamente organizados y concatenados, ms que un bloque simple de
actividades o reas funcionales. Esta conceptualizacin nos lleva a definir que
todo lo que implique trabajo se convierte automticamente en un proceso, esto
es, una serie de acciones o actividades que producen un resultado.
A veces las empresas se ven abocadas a grandes dificultades porque los
resultados del proceso no se alcanzan, o por que no participan en l de la
Procesos
17
misma forma todos los actores o no se conocen entre s y por otros motivos
diversos.
La metodologa de anlisis y mejoramiento de procesos nos ayuda a estudiar y
entender el porqu los procesos no funcionan adecuada y armnicamente, por
qu se vuelven costosos para la organizacin y generan prdidas. Asimismo
nos ayuda a definir las acciones que debemos iniciar y emprender para eliminar
cualquier tipo de dificultad, variacin o alteracin.
Las organizaciones deben elegir los procesos ms crticos para trabajar sobre
estos y aplicarles a ellos la metodologa que ms convenga. Las
organizaciones deben revisar a fondo sus procesos a fin de mejorarlos y
satisfacer los requisitos y necesidades de sus clientes, tanto externos como
internos.
JUSTIFICACIN
Los procesos de la empresa han permitido que pasen del concepto de la
produccin al proceso ligado con el cliente. El cmulo de momentos de verdad
que se presentan con los clientes internos y externos debe ligarse al concepto
de procesos. Para ello es necesario que las organizaciones cambien de pensar,
actuar y hablar.
El nuevo patrn de pensamiento del proceso nos orienta a que los miembros
del equipo no son el problema sino a que el proceso mismo es el que lo
presenta. Nos conduce a hablar de personas y no de empleados. Nos invita a
Procesos
18
evaluar el proceso y no a los individuos, y no siempre a encontrar un mejor

empleado sino a mejorar un proceso deficiente.
Pasar de una orientacin organizacional a una organizacin de proceso es un
cambio cultural difcil, puesto que la organizacin debe creer que el cambio es
importante y valioso. Adems, debe existir una misin que describa el cuadro
de estado de futuro deseado. Debe trabajarse sobre la eliminacin de las
barreras reales y potenciales de toda la organizacin y esta debe estar en pos
de la estrategia de hacer una realidad la visin.
Para competir entonces en un mercado tan complejo con nuestras lneas de
productos y servicios, se hace necesario suministrar productos y servicios
extraordinariamente buenos, y para ello es imprescindible comprometerse con
una revisin a fondo de los procesos que en la actualidad se tienen y asumir el
reto de mejorarlos.
Es necesario evidenciar que se trabaja sobre el mejoramiento de procesos de
la empresa con el fin de demostrar un cambio estructural.
Procesos
19
1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE

LOS PROCESOS
OBJETIVOS
Entender el concepto primario del proceso.
Identificar el proceso dentro del concepto de la calidad.
Identificar el mapa de procesos de una organizacin.
Procesos
20
Entender los elementos constitutivos de un proceso.
Entender el papel que desempea el MPE, esto es, Mejoramiento de los

Procesos de la Empresa.
Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA1

Las organizaciones lderes estn pensando en forma diferente acerca de sus
procesos que ya no se ven solo como simples procesos de produccin.
Actualmente la gerencia comprende que existen muchos ms procesos que
emplean materiales, equipos y personas para ofrecer diferentes tipos de output
y servicios.
El mejoramiento de procesos en la empresa ha observado algunos
mejoramientos, incluyendo los siguientes:
Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de

Bogot. 1998
Procesos
21
Mejor tiempo de respuesta
Disminucin del costo
Reduccin de inventarios
Mejoramiento en manufactura
Superior participacin de mercado
Mayor satisfaccin del cliente
Incremento de la moral de los empleados
Incremento de las utilidades
Menor burocracia
1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS

Nada puede dejarse al azar en los millones de momentos de la verdad que se
presentan, cuando los clientes entran en contacto con su organizacin.
Para coordinar estos momentos de la verdad debe cambiar sus formas de
pensar, actuar y hablar. Tiene que dejar de pensar en la estructura
organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas
interacciones con el cliente.
Figura 1.1 GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO
CENTRADO EN LA ORGANIZACIN
CENTRADO EN EL PROCESO
Los empleados son el problema
El proceso es el problema
Empleados
Hacer mi trabajo
Personas
Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo
Qu lugar ocupa mi trabajo dentro del
Evaluar a los individuos
proceso
Evaluar el proceso
Procesos
22
Cambiar a la persona
Siempre se puede encontrar un mejor
Cambiar el proceso
Siempre se puede mejorar el proceso
empleado
Motivar a las personas
Controlar a los empleados
Eliminar barreras
Desarrollo de las personas
No confiar en nadie
Todos estamos en esto conjuntamente
Quin cometi el error?
Qu permiti que el error se cometiera?
Corregir errores
Orientado a la lnea de fondo
Reducir la variacin
Orientado al cliente
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

Santa Fe de Bogot. 1998.
1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO

Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un
cambio cultural muy difcil. Veamos diez normas que deben emplearse como
gua en su proceso de cambio:
1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para
su futuro.
2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro
deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en
realidad la visin.
5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar
un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluacin, de manera que puedan
cuantificarse los resultados.
Procesos
23
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua.

9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no
deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para
reforzar efectivamente el comportamiento deseado.
1.4. QU ES UN PROCESO?2
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De igual forma no existe
proceso sin producto o servicio.
Algunas de las siguientes definiciones son claves en el tratado de procesos:
Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de
que este funcione eficiente y eficazmente.
Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le
agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
Proceso de produccin. Cualquier proceso que entre en contacto fsico con
el hardware o software que se entregar a un cliente externo, hasta aquel punto
en el cual el producto se empaca. Por ejemplo, preparacin de alimentos para
el consumo masivo de los clientes.
Proceso de la empresa. Todos los procesos y servicios y los que respaldan a
2
Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educacin. Proyecto
Educativo Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4.

Procesos
24
los de produccin, por ejemplo, cambio de nmina. Un proceso de la empresa

consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organizacin.
Organizacin. Cualquier grupo, empresa, corporacin, divisin, departamento,
planta, oficina de ventas, etc.
Funcin. Un grupo dentro de la organizacin funcional. Funciones y
caractersticas seran: ventas y mercadeo.
Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le
presentan informes.
1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

A medida que pensamos en los procesos de la empresa, necesitamos
reconocer la diferencia entre el proceso (forma como se emplean los recursos)
y el contenido (qu recursos emplean).
Figura 1.2 SELECCIN DE UN PROCESO Y SU CONTENIDO
PROCESO
CONTENIDO
Eleccin de una bolera
Bolera
Encontrar a alguien con quien jugar
Compaero de bolos
Colocarse los zapatos
Zapatos para bolos
Seleccionar una bola
Bola para jugar bolos
Procesos
25
Envo de la bola
Ganchos para bolos y tablero

Para lograr una economa de escala, la mayor parte de las empresas se

organizan en grupos de operacin vertical, con expertos de experiencia similar
que se agrupan para formar un pool de conocimientos y tcnicas capaces de
llevar a cabo cualquier tarea dentro de esa disciplina. Esto da lugar a la
creacin de una organizacin eficaz, vigorosa y segura de su buen
funcionamiento. Por desgracia muchos procesos no fluyen vertical sino
horizontalmente
1.6. MANEJO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA MPE

El MPE se conoce como Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.
Business Process Improvement BPI. Este garantiza el uso efectivo y eficiente
de los recursos: como lo son los medios, las personas, el equipo, el tiempo, el
capital y el inventario.
Los tres objetivos ms importantes del MPE son:
1. Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
2. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
3. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a
los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
caractersticas comunes:
Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en
Procesos
26
la cual se cumple el proceso (responsable del proceso).
Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso).
Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y

requisitos de entrenamiento.
Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en

el cual se ejecuta la actividad.
Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el

cliente.
Tienen tiempos de ciclos conocidos.
Han formalizado procedimientos de cambio.
Saben cun buenos pueden llegar a ser.
1.7.
POR QU CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA
EMPRESA?
Porque le permite a la organizacin centrarse en el cliente, predecir y controlar
el cambio, mejorar el uso de los recursos, previene posibles errores, ayuda a
conocer cmo se convierten los insumos en productos, suministra una medida
de su CMC, permite saber cmo ocurren los errores y la manera de corregirlos.
1.8. QU ES EL MPE
Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a
Procesos
27
una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus

procesos. Esta metodologa ataca el corazn del problema al centrarse en
eliminar el desperdicio y la burocracia y ayudar a simplificar y modernizar sus
funciones asegurando que los clientes internos y externos reciban productos
sorprendentemente buenos.
1.9 CINCO FASES DEL MPE

1. Organizacin para el mejoramiento
2. Comprensin del proceso
3. Modernizacin
4. Medicin y control
5. Mejoramiento continuo
Procesos
28
Procesos
29
2. PREPARACIN DEL TERRENO PARA EL

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
OBJETIVOS
Identificar los diferentes espacios y procesos actuales para su

mejoramiento.
Tener en cuenta los factores para empezar un mejoramiento de los

procesos de la empresa.
Dar a conocer la responsabilidad del Equipo Ejecutivo de Mejoramiento

EEM.
Comprender la jerarqua del proceso.
Identificar los procesos crticos de la empresa.
Seleccionar los procesos para el mejoramiento.
Seleccionar los responsables del proceso.
Identificar la responsabilidad de la gerencia general.
Procesos
30
2.1. QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?3

Bsicamente, se den tener en cuenta ocho aspectos fundamentales para poder
iniciar con el MPE:
Cules son los costos de la mala calidad en un proceso de la empresa

tpico.
Una estimacin del costo de la mala calidad de la organizacin y en los

Una visin general del concepto MPE.
Un ejemplo de los problemas de los procesos de la empresa que

enfrenta en la actualidad.
Una estimacin del costo que implicara iniciar una actividad MPE dentro
de la organizacin.
Una solicitud de aprobacin del concepto MPE.
Sugerencias para integrar un equipo ejecutivo de mejoramiento EEM.
Una solicitud para que se nombre un lder.
2.2. RESPONSABILIDAD DEL EEM

Esta responsabilidad corresponde a dirigir correctamente las actividades del
MPE, las cuales son: comunicar, facilitar documentacin, identificar procesos
para mejoramiento, nombrar responsables de los procesos y finalmente,
evaluar el xito.

Bogot. 1998.
Procesos
31
2.3 COMPRENSIN DE LA JERARQUA DEL PROCESO
Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de

personas (elegir un presidente).
Tambin existen procesos muy sencillos que solo requieren segundos de

su tiempo (votar).
Con frecuencia los Macroprocesos complejos se dividen en un

determinado nmero de Subprocesos con el fin de minimizar el tiempo
que se requiere para mejorar el macroproceso.
Todo
Macroproceso
Subproceso
est
compuesto
por
un
determinado nmero de actividades.
Las Actividades son las acciones que se requieren para obtener un

determinado resultado. Cada actividad consta de un determinado
nmero de Tareas
EJEMPLO: MACROPROCESO I: ECONOMA
Proceso 1: Realizar la programacin macroeconmica del Gobierno

Nacional
-Subproceso 1: Efectuar anlisis de coyuntura.
-Subproceso
2:
Elaborar
estudios
efectuar
la
programacin
macroeconmica.
Procesos
32
-Subproceso 3: Preparar estadsticas e indicadores econmicos y

fiscales.
-Subproceso 4: Preparar cuentas nacionales.
-Subproceso 5: Apoyar las finanzas seccionales.
Proceso 2: Efectuar la programacin de la inversin pblica

-Subproceso 1: Validar econmica y socialmente los proyectos de
inversin pblica.
-Subproceso 2: Administrar el Banco de Proyectos de inversin pblica.
-Subproceso 3: Evaluar la ejecucin de proyectos de inversin pblica.
Proceso y procedimiento4
Cul es la diferencia entre proceso y procedimiento? Son lo mismo.
La diferencia est en que EL PROCESO es lo que hacemos, y EL
PROCEDIMIENTO es cuando lo documentamos explicando cada paso del
proceso.
A manera de repaso, EL PROCESO lo podemos definir como un conjunto de
pasos ordenados y secuenciales de manera cronolgica que al realizarlos
logramos una funcin importante de la organizacin. Por lo tanto, podemos
encontrar manuales de procedimientos pero no de procesos.
ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
reimpresin. 2003.
Procesos
33
Figura 2.1 JERARQUA DEL PROCESO
MACROPROCESO: Economa
PROCESO: Realizar la programacin

macroeconmica del Gobierno
Nacional.
SUBPROCESO: Efectuar anlisis

de coyuntura
ACTIVIDADES: Analizar actividades

de la agroindustria
TAREAS: Preparar documentacin

para el anlisis
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc

Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.
2.4. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS

El EEM tiene la responsabilidad de identificar los principales procesos de la
empresa. Este equipo debe responder dos preguntas bsicas:
1- Qu es lo que hacemos como empresa?
2- Cmo lo hacemos?
La alta gerencia debe comenzar por enumerar solo aquellos procesos de la
empresa que son necesarios para dirigirla (CRTICOS).
Procesos
34
Los procesos de una organizacin tpica deben incluir:
Desarrollo de nuevos productos.
Divulgacin de diseo de productos.
Planeacin de la produccin.
Administracin de materias primas.
Contratacin.
Facturacin y cobros.
Servicio de posventa.
Entrenamiento de los recursos humanos.
Anlisis de las necesidades del cliente.
EJEMPLO: El servicio posventa es un proceso. Los subprocesos incluyen:

Reparacin y devolucin
Entrenamiento del personal de reparaciones de campo
Solucin de problemas de campo
Asistencia tcnica
Servicio relacionado con los productos
Reclamaciones de garanta
2.5. SELECCIN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO5

Los procesos seleccionados son aquellos en los cuales la gerencia y/o los
clientes no estn satisfechos con el statu quo.
Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo empresarial
y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, SNC, Mxico.
Procesos
35
Normalmente uno o ms de los siguientes sntomas sern la razn para

seleccionar un proceso para mejoramiento:
Problemas o quejas de los clientes externos.
Problemas o quejas de los clientes internos.
Procesos de alto costo.
Procesos con tiempo de ciclos prolongados.
Al seleccionar el proceso sobre el cual se va a trabajar, existen cinco aspectos
a tener en cuenta:
1. Impacto en el cliente: Cun importante es el cliente?
2. ndice de cambios: Puede usted arreglarlo?
3. Condicin de rendimiento: Cun deteriorado se encuentra?
4. Impacto sobre la empresa: Qu importancia tiene para la empresa?
5. Impacto sobre el trabajo: Cules son los recursos disponibles?
2.6 GERENCIA EN LAS COMUNICACIONES DEL MPE

El MPE debe comunicar clara y directamente a todos los empleados el nuevo
enfoque de procesos de la empresa.
Analicemos, por ejemplo, un mensaje emitido por el Presidente de la IBM:
Necesitamos un proceso de la empresa que merezca respeto y sea
respetado. Esto implica un proceso que pueda manejar con exactitud y
eficiencia los valores y complejidades de hoy... Un proceso que se posicione
para el futuro y que, por tanto, avance con la empresa y no se quede atrs,
como ha venido sucediendo.
Procesos
36
2.7 SELECCIN DE LOS RESPONSABLES DEL PROCESO

El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrada por la gerencia
como el encargado de garantizar que este sea efectivo y suficiente. Los
criterios para seleccionar a los responsables son:
Responsabilidad. Una forma de saber quin experimenta el mayor sentimiento
sobre un determinado proceso es contestar la pregunta: Qu persona tiene el
mximo de recursos, tiempo, crticas, quejas y conflictos?
Poder para actuar sobre el proceso. El responsable del proceso de la
empresa debe ser alguien que opere en un nivel suficientemente alto en la
organizacin para identificar el impacto del proceso en la empresa, tener
influencia sobre los cambios de polticas y procedimientos que afectan el
proceso, comprometerse y realizar los cambios, monitorear la efectividad y
eficiencia del proceso.
Capacidad de liderazgo. Una persona con mucha credibilidad y negociador
experimentado.
Procesos
37
Procesos
38
3. ORGANIZACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE

PROCESOS
OBJETIVOS
Definir la organizacin formal de las actividades de mejoramiento con los

equipos determinados para dicho objetivo.
Dar a conocer el plan inicial del equipo de mejoramiento de procesos.
Conocer las estructuras y el entrenamiento de los equipos.
Identificar los lmites de iniciacin y finalizacin del proceso.
Identificar los clientes del proceso.
Reconocer los objetivos de eficiencia, eficacia y adaptabilidad del

proceso.
Procesos
39
3.1. PLAN INICIAL DEL EMP6

Las siguientes son algunas actividades que cubre el plan inicial:
Lmites preliminares del proceso: la primera labor del responsable del
proceso consiste en definir los lmites inicial y final del proceso preliminar. En la
mayor parte de los procesos, el punto de inicio y de finalizacin no se ha
definido claramente.
Ejemplo: una persona puede ver el punto de inicio en un sentido muy limitado
mientras que otra puede percibirlo en forma ms global.
Veamos por ejemplo, cmo se prepara un asado familiar:
Con base en la definicin del proceso, podran darse los siguientes puntos de
iniciacin:
Obtener un trabajo de manera que se pueda tener dinero para comprar

la carne
Tomar la decisin de preparar un asado
Ir al supermercado para comprar los ingredientes
Sacar la carne del refrigerador para prepararla
Otros podran ser los puntos de finalizacin:
Cuando la carne est asada
Cuando se haya servido la carne

Bogot. 1998.
Procesos
40
Cuando se haya consumido la carne
Cuando se hayan recogido los sobrantes y limpiado el sitio de la comida
As como se desarrolla este ejemplo anterior, existen muchas otras

combinaciones potenciales de los lmites de iniciacin y finalizacin.
Por otra parte, deben establecerse LOS LMITES SUPERIOR E INFERIOR,
para determinar la complejidad del proceso y definir claramente los supuestos
bsicos.
La adicin de LMITES SUPERIOR E INFERIOR a los LMITES DE
INICIACIN Y FINALIZACIN, literalmente, enmarcan el proceso.
Por ejemplo: en el asado, los lmites superior e inferior pueden significar que
no incluimos los procesos de preparar la parrilla, alistar los platos para la
comida, llamar a los invitados, preparar la ensalada de papa. Todo esto se
considerara como INPUT (insumo o aporte).
Los lmites de INICIACIN como SUPERIOR permiten que los INPUT entren al
proceso.
Todos los INPUT de la primera actividad de un proceso ingresan a travs del
lmite de INICIACIN.
El SUPERIOR permite que los INPUT hagan parte de cualquier otra actividad
del proceso.
Procesos
41
El INFERIOR permite que el OUTPUT (resultado) del proceso llegue a los

clientes secundarios en cualquier punto del proceso, mientras que el OUTPUT
del lmite de FINALIZACIN es el OUTPUT del proceso y llega hasta el cliente
final del proceso.
LA
SELECCIN
DE
ESTOS
LMITES
DETERMINA
QUINES
SE
INVOLUCRAN EN EL PROCESO Y QU ACTIVIDADES SE DESARROLLAN

DENTRO DE ESTE.
Figura 3.1 LMITES EN UN PROCESO PARA EL ASADO DE UNA CARNE
Traiga de
la cocina
los fsforos
Traiga del
Garaje:
-Carbn de lea
-Gasolina para
encender el fuego
Traiga a los
invitados el
pedido de
carne
Traiga de
la cocina:
-Cronmetro
-Tenedor
-BBQ
Traiga de
la cocina
platos
para la
carne
Sazone
la carne
Tome el
pedido de los
invitados
Cocine
La carne
Srvala
a los
invitados
LMITE SUPERIOR
Saque
la carne
del
refrigerador
Desenvuelva
la carne
Corte la
Carne y retire
sobrantes
Lmite
Final
Lmite
inicial
Encienda
el fuego
LMITE INFERIOR
Coloque el
papel en
el basurero
Procesos
Deje los
sobrantes
al perro
Lave los
platos
42

3.2. ESTRUCTURAS Y ENTRENAMIENTO DE LOS EQUIPOS

Los miembros del MPE deben entrenarse para trabajar y comprender el
proceso, reunir y analizar datos, utilizando las herramientas bsicas para
recabar informacin7, estas son algunas de ellas:
3.2.1 Tormenta de ideas
La finalidad de esta tcnica es promover la participacin grupal ante un tema o
situacin especfica, mediante la creatividad y las aportaciones individuales en
un clima adecuado para la produccin de ideas.
Aunque no es una tcnica estadstica, es muy til en el proceso de anlisis y
solucin de problemas. Consiste bsicamente en la libre exposicin de ideas
respecto a un tema de estudio. Hay una frase en creatividad que dice: La
mejor manera de tener buenas ideas es tener muchas ideas.
Un objetivo importante es que el grupo participe ante un hecho especfico,
promoviendo el talento creativo y el aporte individual en un ambiente adecuado
para la generacin de nuevas ideas.
reimpresin. Mxico. 2003.
Procesos
43
Cuando esta herramienta tiene un buen uso se puede llegar a solucionar un

problema, intercambiando ideas para el desarrollo de un nuevo proyecto. Esta
tcnica aporta para que los integrantes del equipo desarrollen su talento
creativo, animen la participacin y aporten ideas sobre determinado tema.
Procedimiento para la aplicacin de la tcnica:

Seleccionar un facilitador y un secretario: El facilitador se encargar de
coordinar el proceso del grupo, generando un ambiente de respeto a las
ideas. El secretario registra en las memorias los acuerdos a los que llegue
el grupo.
Definir el tema u objetivo en torno al cual se llevar a cabo la lluvia de
ideas: Se define en forma clara el asunto a tratar.
Explicar las reglas del proceso: Todas las ideas deben ser tenidas en
cuenta y los miembros tendrn la oportunidad de participar.
Generacin de ideas: El facilitador plantea al grupo una serie de
cuestionamientos sobre el tema y anota todos los aportes.
Consensuar la informacin: Una vez registrada la informacin, el
facilitador ayuda al grupo a identificar las ideas ms tiles.
Puntos clave de la tormenta de ideas:
Los juicios negativos sobre las ideas debern dejarse hasta que termine la
sesin.
Lo importante es la cantidad de ideas y no la calidad de las mismas.
La secuencia para opinar es importante porque as se dinamiza la
participacin.
Procesos
44
3.2.2 Hoja de verificacin y/o recopilacin de informacin8

Esta tcnica sirve para recopilar datos y organizarlos en categoras de
informacin previamente definidas como lo son: las opiniones de nuestros
usuarios, la frecuencia y ocurrencia de eventos, las mediciones de desempeo
de procesos, entre otros.
La hoja de recogida de datos, tambin llamada hoja de registro, verificacin,
chequeo o cotejo, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn
determinadas categoras mediante la anotacin y el registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e
identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja,
indicando la frecuencia de observacin.
Lo esencial de los datos es que el propsito est claro y que los datos reflejen
la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la
principal, es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que
puedan ser usados fcilmente y analizarlos automticamente.
En general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
Distribucin de diferenciaciones de variables de los artculos producidos

(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.).
Clasificacin de artculos defectuosos.
Localizacin de defectos en las piezas.
reimpresin. Mxico. 2003
Procesos
45
Identificar causas de los defectos.
Verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:
Identificar si la informacin es cuantitativa o cualitativa.
Saber cmo se recogern los datos y en qu tipo de documentos se

har.
Determinar cmo se utilizar la informacin recopilada y cmo se

analizar.
Seleccionar quin se encargar de la recogida de datos.
Elegir con qu frecuencia se va a analizar.
Determinar dnde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un taller es la

siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Por ejemplo: La cantidad de fallas
de las mquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la
hoja de recogida de datos se puede usar para verificar todas las mquinas
similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.).
Procesos
46
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la

cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos
que a su vez permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables
interrupciones, la persona que recoge la informacin y la fuente, entre otros
aspectos.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y
anlisis de problemas como de causas.
Como se anota al iniciar el captulo, La tormenta de ideas y la hoja de
verificacin son las herramientas bsicas para que los miembros del MPE
puedan entrenarse para trabajar y comprender los procesos, pero adems de
estas dos herramientas para recabar la informacin, existen tambin una serie
de mtodos para clasificar la misma. Estas son:
3.2.3 Histograma
La finalidad de esta herramienta es representar en forma grfica la variabilidad
de los datos. Este ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos
relacionados entre s. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar
patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya
que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno.
Entre algunos de sus usos encontramos:
1. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.
2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
3. Identificar anomalas examinando la forma.
4. Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
Procesos
47
El procedimiento para elaborar el histograma debe seguir bsicamente los

siguientes pasos:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo
valor del dato de mximo valor.
3. Calcular el nmero de barras que se usarn en el histograma (un mtodo
consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero
de barras por dibujar.
5. Calcular el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construir una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas
por cada barra.
7. Finalmente, elaborar el histograma respectivo.
Cabe anotar, que los histogramas ms fciles de entender tienen NO MENOS
de 5 barras y NO MS de 12. Estos pueden presentarse de diferentes tipos:
Normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado. Aqu el
ejemplo:
Figura 3.2 MODELO DE UN HISTOGRAMA
Procesos
48
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores.
Sexta reimpresin. Mxico. 2003
3.2.4 Diagrama de Paretto9

La finalidad es priorizar de un grupo de problemas, la atencin de los mismos,
identificando los de mayor importancia o, bien, determinando con base en un
grupo de datos las causas principales que ocasionan un problema.
Este principio sirve para categorizar causas que inciden en un fenmeno o el
grado de importancia que tiene cada uno de stos de un conjunto, es decir,
saber de un grupo de problemas cul es el de mayor importancia, cul le sigue,
y as hasta el final.
Este principio se debe a Wilfredo Pareto, economista italiano de origen francs,
que vivi en el siglo pasado y principios de ste; lleva su nombre porque fue l
quien descubri que en cualquier situacin o tcnica siempre existen muchos
aspectos triviales y otros muy importantes.
Estableci en trminos de promedio, que el 80% de las cosas que ocurren son
de poca importancia y que solo el restante 20% es muy importante, de ah que
tambin se le conozca como el principio 80-20.
9
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
reimpresin. 2003
Procesos
49
De esta manera se puede elaborar la siguiente grfica:

Figura 3.3 DESCRIPCIN DEL GRFICO DE PARETO EN FORMA PORCENTUAL
CAUSAS
EFECTOS
20%
80%
80%
20%
Esto quiere decir que el 20% (dos de cada diez) de las causas producen 80%
(ocho de cada diez) de los efectos.
Ejemplo de aplicacin: un fabricante de refrigeradores desea analizar cules
son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la
lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:
Procesos
50
Figura 3.4 RELACIN DE DEFECTOS Y DE PROBLEMAS
TIPO DE DEFECTO
Motor no detiene
DETALLE DEL PROBLEMA

No para el motor cuando alcanza
No enfra
temperatura
El motor arranca pero el refrigerador no
Burlete defectuoso
Pintura defectuosa
Rayas
No funciona
Puerta no cierra
Gavetas defectuosas
Motor no arranca
enfra
Burlete roto o deforme que no ajusta
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas en las superficies externas
Al enchufar no arranca el motor
La puerta no cierra correctamente
Gavetas interiores con rajaduras
El motor no arranca despus de ciclo de
Mala nivelacin
parada
El refrigerador se balancea y no se puede
Puerta defectuosa
nivelar
Puerta de refrigerador no cierra
Otros
hermticamente
Otros defectos no incluidos en los
anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada refrigerador a medida que sale de

produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de
inspeccionar 88 refrigeradores, se obtuvo la tabla anteriormente expuesta.
Procesos
51
El procedimiento a seguir para hacer grficos consiste bsicamente en:

1. Conocer muy bien el problema a analizar, definirlo con todo detalle.
2. Hacer un listado de las causas que estn originando el efecto (una
tormenta de ideas), anotar cunto contribuye cada causa en el efecto.
3. Ordenar las causas de mayor a menor, segn contribuya: en primer lugar
la ms importante, y as sucesivamente.
4. Darle el valor del 100% al total del efecto y calcular el porcentaje para
cada causa.
5. Anotar de mayor a menor, en el eje horizontal las causas, y en el eje
vertical, los porcentajes de contribucin.
6. Trazar la grfica segn los valores.
Ejemplo: analicemos un caso tpico de la industria: los tiempos perdidos por la
maquinaria:
Primer paso: En una empresa X laminadora de acero se tiene el problema de
tiempos perdidos en el molino de laminacin. Esta mquina trabaja
normalmente tres turnos y seis das a la semana, es decir, 24 horas x 6 = 144
horas a la semana y 576 horas al mes. Los registros de la compaa muestran
que en promedio esta mquina pierde 260 horas por mes.
Segundo paso: despus de registrar durante tres meses las causas por las
que se producen los paros, se encontraron los siguientes datos:
Procesos
52
Figura 3.5 DATOS DE CAUSAS
CAUSAS
Por reparaciones (mantenimiento)
Por falla y falta de herramienta
Por falta de montacargas
Por programa extemporneo
Por falta de materia prima
Por ausencias del operador
Por fallas en lubricacin
Por interrupciones elctricas
Fallas de calidad en el producto
TOTAL
HORAS
86
120
14
9
10
7
6
2
6
260
Procesos
53
Tercer paso: ordenamos de mayor a menor las causas, segn su contribucin,

y para facilitar su identificacin les asignamos una letra:
Figura 3.6 RELACIN DE CAUSAS DE MAYOR A MENOR
CAUSAS
A. Falla y falta de herramienta
B. Reparaciones por mantenimiento
C. Falta de montacargas
D. Falta de materia prima
E. Programa extemporneo
F. Ausencias del operador
G. Fallas de lubricacin
H. Fallas de calidad en producto
I. Interrupciones elctricas
TOTAL
HORAS
120
86
14
10
9
7
6
6
2
260 Horas
PORCENTAJE
46.2%
33.1%
5.4%
3.8%
3.5%
2.7%
2.3%
2.3%
0.7%
100%
Cuarto paso: asignamos el 100% al total del tiempo y su porcentaje relativo a

cada causa (Esto se hace en el tercer paso para obviar informacin y no ser
demasiado repetitivos).
100%
97
94.7
92
99.3
100
88.5
84.7
79.3
50%
El quinto y el sexto paso los representamos en la siguiente grfica:

46.2%
33.1
Figura 3.7 EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
Procesos
54
5.4
3.
A
3.
E
2.
F
2.
G
2.
H
0.
I

3.2.5 Estratificacin
Consiste en clasificar datos con grupos de caractersticas diferentes. Permite
analizar aquellos casos en los cuales la informacin muestra situaciones
distintas a los hechos reales. Este es un instrumento que nos permite pasar de
lo general a lo particular en el anlisis de un problema.
Por ejemplo: Suponiendo que un departamento o seccin est estudiando los
defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo, los datos
recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un
grfico de control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo
que reflejan los datos en estos grficos.
Procesos
55
Se puede obtener informacin ms til estratificando los datos de defectos que

se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un
turno con respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis ms profundo en
el turno donde se registre la mayor dispersin de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el absentismo. As, despus
de haber conocido y trasladado a un grfico la tendencia global, se analizan las
causas ms importantes para determinar su respectivo peso especfico. Se
podr advertir que el absentismo es posible estratificarlo por edades,
secciones, turnos de trabajo, por da, semana, mes ao, estacin, sexo,
distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel jerrquico, etc. El resultado
obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico, dibujados por
caracterstica, que ponga en evidencia el problema en cada categora o estrato
particular.
3.2.6 Diagrama de afinidad10
Como su nombre lo indica, sirve para organizar la informacin por grupos
afines, es decir, en categoras de anlisis. Es similar a la estratificacin, con la
diferencia de que esta se utiliza cuando la informacin hace referencia a ideas y
opiniones ms que a datos.
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en
sesiones de lluvia de ideas. Esta diseado para reunir hechos, opiniones e
ideas sobre reas que se encuentran en un estado de desorganizacin. El
diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn
relacionados de forma natural.
10
Procesos
56
Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El

uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso
por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de una discusin. El
diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como el mtodo
KJ.
Este diagrama de afinidad se utiliza cuando:
El problema es complejo o difcil de entender.
El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere la participacin y soporte de todo el equipo/ grupo.
Se requiere determinar los temas clave de un gran nmero de ideas y

problemas.
Este mtodo se utiliza mediante los siguientes pasos:

1. Armar el equipo correcto
El lder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable
por dirigir al equipo a travs de todos los pasos para hacer el diagrama
de afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender. Es
de gran ayuda determinar el problema en la forma de una pregunta.
3. Hacer lluvia de ideas/ reunir datos
Los datos pueden reunirse en una seccin tradicional de lluvia de ideas
adems de los datos reunidos por observacin directa, entrevistas y otro
material de referencia.
Procesos
57
4. Transferir datos a notas postit

Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo
significado evidente y solo una frase registrada en un postit.
5. Reunir los postit en grupos similares

Los postit debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera
que todos los postit puedan verse fcilmente. Luego, en silencio, los
miembros del equipo agrupan los postit en grupos similares. Los Postit que sean similares se consideran de afinidad mutua.
6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin
Los postit debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar
si han sido agrupados de forma apropiada. Asignar un nombre a cada
grupo de postit por medio de una discusin de grupo. Este ttulo deber
transmitir el significado de los postit en muy pocas palabras. Este
proceso se repite hasta que todos los grupos tengan un nombre.
Cualquier postit individual que no parezca encajar en ningn grupo
puede incluirse en un grupo de Miscelneos.
7. Dibujar el diagrama de afinidad terminado

Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los postit en
una hoja de rotafolio. Las tarjetas de los ttulos se debern colocar en la
parte superior del grupo.
8. Discusin
Procesos
58
El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus

elementos correspondientes con el problema.
Finalmente y luego de estudiar los mtodos para recabar informacin y para
clasificarla, veremos a continuacin las herramientas bsicas de diagnstico11.
Estas son:
3.2.7 Diagrama Causa Efecto o de Ishikawa
Se utiliza para identificar y representar la relacin entre un efecto y todas sus
posibles causas. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y
representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema.
Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de diagnstico y solucin de la causa.
Para interpretar un diagrama de causa-efecto, es necesario tener en cuenta
que este es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema
complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes
de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo
cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas
de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la
11
ALVEAR, Celina. Calidad Total II. Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores. Sexta
Procesos
59
causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de

las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.
A continuacin veremos cmo el valor de una caracterstica de calidad depende
de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso
productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricacin de
mayonesa para explicar los diagramas de causa- efecto:
Figura 3.8 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO SOBRE LA FABRICACIN DE UNA MAYONESA
Sexta reimpresin. Mxico. 2003.
La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado, que

tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del
producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se requiere seguir los siguientes
pasos:
Procesos
60
1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a

analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del
frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la caracterstica de calidad:
Caractersticas de calidad
2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que

puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando
flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, materias primas,
equipos, operarios, mtodo de medicin, entre otros:
Figura 3.9 GRFICO ESPINA DE PESCADO
Mquinas
y equipos
Medicin
Caractersticas
de calidad
FUENTE: ALVEAR, Celina. Calidad Total II:
Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega
Personas
Materias
primas
Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003.
3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan

considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos
estas preguntas:
Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la
caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las materias
Procesos
61
Primas. Se anota materias primas como una de las ramas

principales.
Qu materias primas producen fluctuacin o dispersin en los
valores de la caracterstica de calidad? Aceite, huevos, sal, otros
condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama
principal materias primas.
Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la
fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a
aceite la rama ms pequea cantidad.
Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama
balanza.
Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento.
En
la
rama
balanza
colocamos
la
rama
mantenimiento.
As seguimos ampliando el diagrama de causa-efecto hasta que contenga
todas las causas posibles de dispersin.
Figura 3.10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN FORMA AMPLIADA
Procesos
62
4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones causaefecto deben quedar claramente establecidas y, en ese caso, el
diagrama est terminado.
Un diagrama de causa-efecto es, de por s, educativo. Sirve para que la gente
conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad
las relaciones entre los efectos y sus causas. Sirve tambin para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad, y
permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso
se aparta de su funcionamiento habitual.
3.2.8 Anlisis DOFA (fortalezas, oportunidades, debilidades,

amenazas)
Esta herramienta sirve para hacer un anlisis, tanto de elementos internos
como externos de una situacin, sistema u organizacin, identificando los
aspectos que favorecen y los que limitan la obtencin de resultados.
Procesos
63
El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research

Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad de descubrir
por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las
empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos
fracasos. El equipo de investigacin se conform por Marion Dosher, Dr Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en ingls SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que permitir trabajar con toda la informacin que poseamos sobre un
negocio, til para examinar las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre
las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite.
El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otros.
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis DOFA sern
de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que se diseen y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
Este debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la
empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas clave del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y
otra externa que analizaremos a continuacin:
Procesos
64
3.2.8.1 La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
3.2.8.2 La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que se deben enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es
necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales se tiene poco o ningn control directo.
Para realizar un correcto anlisis DOFA, se explican los elementos a
continuacin:
Fortalezas y debilidades: en esta rea se pueden evaluar reas como las
siguientes:
Anlisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratgicos,
creatividad.
Anlisis de riesgos: con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de portafolio: la contribucin consolidada de las diferentes
actividades de la organizacin.
Y en este punto es aconsejable hacerse preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a
sus principales competidores?
Procesos
65
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, hay que tener en cuenta que
stas se pueden clasificar as:
1. Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza
es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en
capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda
solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas
que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su
industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de

copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad econmica.
Procesos
66
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste

despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la
competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tener en cuenta que se
est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa
tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias
que generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo.
Oportunidades
amenazas:
las
oportunidades
organizacionales
se
encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las
amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Para ello podemos considerar lo siguiente:
Anlisis del entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de
distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Las preguntas que se pueden formular para identificar oportunidades y
amenazas son:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules sus mejores oportunidades?
Procesos
67
Ahora veamos un anlisis de la matriz DOFA en donde podemos notar que

completar la matriz es sencillo y resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la empresa,
planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de investigacin. La elaboracin de una matriz
DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.
Este es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA,
que los coloca en un orden lgico que ayuda a comprender, presentar, discutir
y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de
decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de
las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.).
Un mtodo de distribucin de ventas.
Un producto o marca.
Una idea de negocios.
Una opcin estratgica (cmo entrar en un nuevo mercado o lanzar

un nuevo producto).
Una oportunidad para realizar una adquisicin.
Evaluar un cambio de proveedor.
Una potencial sociedad.
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o

recurso.
Analizar una oportunidad de inversin.
Procesos
68
Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de pro
y contra.
La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de
cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.
Las preguntas son slo ejemplos o puntos de discusin, que pueden ser
obviamente modificados segn el tema del anlisis. Es importante identificar y
describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las
personas que participen entiendan el propsito y sus implicaciones.
Figura 3.11 - PLANTILLA DE ANLISIS DOFA
Tema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

FORTALEZAS internas
DEBILIDADES internas
Capacidades fundamentales en
No hay una direccin
actividades clave.
estratgica clara.
Recursos financieros
Incapacidad de financiar los
adecuados.
cambios necesarios en la
estrategia
Habilidades y recursos
tecnolgicos superiores.
Falta de algunas habilidades o
capacidades clave.
Propiedad de la tecnologa
principal.
Atraso en investigacin y
desarrollo
Mejor capacidad de fabricacin.
Costes unitarios mas altos en
Ventajas en costes.
relacin con los competidores
Acceso a la economa de
directos.
escala.
Rentabilidad inferior a la media.
Habilidades para la innovacin
Debilidad en la red de
de productos.
distribucin.
Buena imagen en los
Dbil imagen en el mercado.
consumidores.
Habilidades de marketing por
Productos (marcas) bien
debajo de la medida.
diferenciados y valorados en el
Procesos
69
mercado.
Mejores campaas de
publicidad.
Estrategias especficas o
funcionales bien ideadas y
diseadas.
Capacidad directiva.
Flexibilidad organizativa.
Etc.
OPORTUNIDADES externas
Entrar en nuevos mercados o
segmentos.
Atender a grupos adicionales
de clientes.
Ampliacin de la cartera de
productos para satisfacer
nuevas necesidades de los
clientes.
Crecimiento rpido del
mercado.
Diversificacin de productos
relacionados.
Integracin vertical.
Eliminacin de barreras
comerciales en mercados
exteriores atractivos.
Complacencia entre las
empresas rivales.
Etc.
Exceso de problemas
operativos internos.
Instalaciones obsoletas.
Falta de experiencia y de
talento gerencial.
Etc.
AMENAZAS externas
Efectos polticos
Entrada de nuevos
competidores.
Incremento en las ventas de
los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del
mercado.
Cambio en las necesidades y
gustos de los consumidores.
Creciente poder de
negociacin de clientes o
proveedores.
Cambios adversos en lo tipos
de cambio y en las polticas
comerciales de otros pases.
Cambios demogrficos
adversos.
Etc.
Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una

empresa
manufacturera,
negocio-a-negocio,
que
histricamente
haba
dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La

oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es para la
empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus
Procesos
70
productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn siendo cubiertos

por sus distribuidores actuales.
Figura 3.12 PLANTILLA DE ANLISIS DOFA
Tema del anlisis: Creacin de una empresa de distribuidora propia,

para acceder a sectores de clientes finales que no estn siendo
desarrollados.
FORTALEZAS internas
DEBILIDADES internas
Control y direccin sobre las
Desventajas de la propuesta?
ventas al cliente final
Brechas en la capacidad?
Producto, calidad y confiabilidad
Falta de fuerza competitiva?
del producto
Reputacin, presencia y
Mejor desempeo del producto,
alcance?
comparado con competidores
Aspectos financieros?
Mejor tiempo de vida y
Vulnerabilidades propias
durabilidad del producto
conocidas?
Capacidad ociosa de
Escala de tiempo, fechas tope
manufactura
y presiones?
Algunos empleados tienen
Flujo de caja, drenaje de
experiencia en el sector del
efectivo?
cliente final
Continuidad, robustez de la
Lista de clientes disponible
cadena de suministros?
Capacidad de entrega directa
Efectos sobre las actividades
Mejoras continuas a los
principales, distraccin?
productos
Confiabilidad de los datos,
Se puede atender desde las
predictibilidad del plan?
instalaciones actuales
Motivacin, compromiso,
Los productos tienen la
liderazgo?
acreditacin necesaria
Acreditacin, etc.?
Los procesos y la TI se pueden
Procesos y sistemas, etc.?
adaptar
Cobertura gerencial, sucesin?
La gerencia est comprometida
La lista de clientes no ha sido
y confiada.
probada.
Ciertas brechas en el rango
para ciertos sectores.
Seramos un competidor dbil.
Poca experiencia en mercadeo
directo.
Imposibilidad de surtir a clientes
en el extranjero.
Procesos
71
Necesidad de una mayor fuerza

de ventas.
Presupuesto limitado.
No se ha realizado ninguna
prueba.
An no existe un plan detallado.
El personal de entrega necesita
entrenamiento.
Procesos y sistemas.
OPORTUNIDADES externas
Se podran desarrollar nuevos
productos
Los competidores locales tienen
productos de baja calidad
Los mrgenes de ganancia
sern buenos
Los clientes finales responden
ante nuevas ideas
Se podra extender a otros
pases
Nuevas aplicaciones especiales.
Puede sorprender a la
competencia.
Se podran lograr mejores
acuerdos con los proveedores.
El equipo gerencial es
insuficiente.
AMENAZAS externas
Impacto de la legislacin
Los efectos ambientales
pudieran favorecer a los
competidores grandes
Riesgo para la distribucin
actual
La demanda del mercado es
muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del negocio
central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes
competidores
3.2.9 Diagrama de flujo de procesos12

Este diagrama consiste en representar en forma grfica las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su
12
Procesos
72
secuencia cronolgica. Segn su formato o propsito, puede contener

informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el
itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado,
entre otros.
Su importancia reside en que ayuda a designar cualquier representacin
grfica de un procedimiento o parte de este. El flujograma de conocimiento o
diagrama de flujo, como su nombre lo indica, representa el flujo de
informacin de un procedimiento.
En la actualidad los flujogramas son considerados en la mayoras de las
empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realizacin de mtodos y sistemas, ya que permiten la
visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del
trabajo est equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin
sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Asimismo, el diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de
informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le
ayudar a analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.
Las caractersticas que deben poseer los flujogramas son las siguientes:
Sinttica. La representacin que se haga de un sistema o un proceso
deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los
diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto
dejan de ser prcticos.
Procesos
73
Simbolizada. La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas

de sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones
excesivas, repetitivas y confusas en su interpretacin.
De forma visible a un sistema o un proceso. Los diagramas nos permiten
observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer
notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una
fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y
que, a su vez, permite observar estos rasgos o detalles principales.
Figura 3.13 - SIMBOLOGA DE ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO GENERALIZADO
Documento: cualquier documento (cheques, facturas de comprar

o ventas, etc.)
Proceso
manual:
cualquier
operacin
manual,
como
la
preparacin de una factura de venta o la conciliacin de un

extracto financiero.
Proceso: cualquier operacin, bien sea realizada manualmente,
mecnicamente o por computador. Con frecuencia, se utiliza
tambin con el smbolo del proceso manual.
Almacenamiento fuera de lnea: un archivo u otra ayuda de
almacenamiento para documentos o registros de computador.
Procesos
74
Lneas de Flujo: lneas que indican un flujo direccional de

documentos. Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a
menos que las flechas indiquen lo contrario.
Anotacin: utilizada para hacer comentarios explicativos, como
una secuencia de archivo (por fecha, en orden alfabtico, etc.).
Conector: salida hacia, o entrada desde, otra parte del diagrama
de flujo. Se utiliza para evitar un cruce excesivo de lneas de flujo.
Los conectores de salida y de entrada contienen claves de letras o
nmeros.
Conector entre diferente pginas: indica la fuente o el destino de
renglones que ingresan o salen del diagrama de flujo.
Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra

pgina,
para indicar informacin que ingresa o sale del
diagrama de flujo.
Decisin: indica cursos de accin alternos como resultado de

una decisin de s o no.
Procesos
75
El diseo y la elaboracin de flujogramas se rige por una serie de smbolos,

normas y pautas convencionales las cuales son:
El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en partes que
representan a los departamentos, secciones o dependencias involucradas
en el procedimiento. Cada departamento o seccin debe mostrarse una
sola vez en el flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de
su aparicin en el procedimiento que se describe de izquierda a derecha.
Se debe mostrar una misma dependencia ms de una vez en el
flujograma, aun cuando las acciones del procedimiento regresen a la
misma.
Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms delgadas que las
lneas divisorias del formato, rectas y angulares, dotadas de flechas en
sus extremos terminales.
Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con claridad y
describirse brevemente con muy pocas palabras.
Cuando algn documento queda retenido en alguna dependencia del
flujograma se indica segn sea archivado: definitivamente, temporalmente
o retenido por algunos das (D), horas (O) o minutos ()
Cuando hay que destruir algn documento luego de ser utilizado en el
procedimiento se indica con una (X) grande.
Cuando en el procedimiento algn documento da origen a otro se indicar
en el flujograma mediante una flecha interrumpida.
Al igual que vimos en los organigramas, en los flujogramas cuando varias
lneas se intercruzan sin tener relacin se indica mediante una inflexin
en cualquiera de ellas.
Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en una sola hoja, pero
cuando en su extensin se tenga que continuar en otra pgina, se seala
Procesos
76
mediante un smbolo cualquiera dentro de un crculo, en la pgina donde se

interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se colocar en otra pgina
como sigue.
Figura 3.14 FLUJOGRAMA CON CONECTOR
Procesos
77
3.3 LMITES FINALES DEL PROCESO13

Estos lmites finales deben definir los siguientes aspectos:
Qu se incluye en el proceso
Qu no se incluye
Cules son los OUTPUTS del proceso
Cules son los INPUTS del proceso
Qu departamentos estn involucrados en el proceso
3.4 LOS CLIENTES DEL PROCESO

Un proceso simple puede tener hasta cinco tipos diferentes de clientes.
Clientes primarios. Son los que reciben directamente el OUTPUT del

proceso.
Clientes secundarios. Es una organizacin que est por fuera de los

lmites del proceso.
Ejemplo: Cuando se finaliza un proceso de computadores, el operador
retira el CD y le indica a otro operador que el computador se encuentra
libre para procesar otro trabajo.
Clientes indirectos. Son los que estando dentro de la organizacin no

reciben directamente el OUTPUT del proceso pero salen afectados si el
OUTPUT del proceso es errneo o retardado.
13
FERNNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestin por procesos. Editorial ESIC, 1996.
Procesos
78
Ejemplo: el sector manufactura es cliente indirecto del proceso del

pedido de partes de computador, porque si este no es correcto, la
seccin de manufactura no podr cumplir su programa de despacho.
Clientes externos. Son los clientes externos de la empresa que reciben

el producto o servicio final.
Ejemplo:
es
el
distribuidor
de
automviles
quien
trabaja
independientemente con autorizacin de fabricantes de automviles para

vender sus productos.
Consumidores. Son con frecuencia clientes externos indirectos.

Ejemplo: son los productos o servicios que se envan al distribuidor,
representante o almacn que vende el producto o servicio al consumidor.
Procesos
79
Procesos
80
4. DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACIN GRFICA

DEL PROCESO
Objetivos
Entender la operacin del proceso mediante un sistema diagramado.
Definir los diagramas de flujo.
Identificar los diferentes tipos de diagramas de flujo.
Comprender la simbologa estndar para los diagramas de flujo.
Procesos
81
4.1 CONCEPTO14
Una imagen vale ms que mil palabras. Si podemos modificar este viejo
proverbio y ampliarlo un poco para que cubra los procesos de la empresa,
podramos decir Un diagrama de flujo vale ms que mil procedimientos.
Un diagrama de flujo se conoce como diagrama lgico u ordinograma y es una
herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las
relaciones entre los procesos de la empresa.
4.2. DIAGRAMACIN DE FLUJO

Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo,
propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples,
demostrando las actividades y secuencias en el proceso.
4.3. QU SON DIAGRAMAS DE FLUJO

Son grficos que representan las actividades que componen un proceso, as
como un mapa simboliza un rea determinada.
Una ventaja en la construccin de los diagramas de flujo es la de disciplinar
nuestro modo de pensar.
14
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la Empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe

de Bogot. 1998.
Procesos
82
La comparacin de diagramas de flujo con las actividades del proceso real har
resaltar aquellas reas en las cuales las normas o polticas no son claras o se
estn violando.
4.4 SMBOLOS ESTNDAR PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO

Los diagramas de flujo ms efectivos solo utilizan smbolos estndares
ampliamente conocidos. Resulta fcil leer un mapa vial cuando se est
familiarizado con el significado de cada smbolo. Por tal motivo es molesto tener
una figura extraa y desconocida en el rea del mapa que se utiliza para tomar
una decisin sobre los planes de viaje.
El diagrama de flujo es una de las ms antiguas ayudas de diseo con que
podemos contar. Para mayor sencillez, solo analizaremos doce de los smbolos
ms comunes en su mayor parte publicados por la ANSI (American National
Standards Institute)
Analicemos algunos smbolos:
OPERACIN: Rectngulo
MOVIMIENTO / TRANSPORTE: Flecha ancha
PUNTO DE DECISIN: Diamante
Procesos
83
INSPECCIN: Crculo grande

DOCUMENTACIN: Rectngulo con la parte inferior en forma de
onda
ESPERA: Rectngulo Obtuso
ALMACENAMIENTO: Tringulo
DIRECCIN DE FLUJO: Flecha
TRANSMISIN: Flecha quebrada
CONECTOR: Circulo pequeo
LMITES: Crculo alargado
4.5 VISIN GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel
de tareas es la base para analizar y mejorar el proceso.
Cada
situacin
y/o
proceso
presentar
problemas
nicos
de
diagramacin.
Tenga la precaucin de distinguir entre lo que dice la documentacin que

debera hacerse y lo que verdaderamente debe hacerse.
Procesos
84
Existen diferentes tipos de diagramas de flujo y cada uno de estos tiene su

propsito. Para obtener efectividad en el EMP veamos las siguientes tcnicas:
4.5.1. Diagrama de bloque15
Conocido tambin como diagrama de flujo de bloque, es el tipo ms sencillo
y frecuente de diagrama de flujo. Este proporciona una visin rpida y no
compleja del proceso.
Los rectngulos y las lneas con flechas son los principales smbolos en el
diagrama de bloque.
Los rectngulos representan actividades y las lneas con flechas conectan
los rectngulos para mostrar la direccin que tiene el flujo de informacin y/
o las relaciones entre actividades.
Algunos diagramas de bloque tambin incluyen smbolos consistentes en
un crculo alargado al comienzo y al final para indicar en dnde comienza y
en dnde termina el diagrama de flujo.
Utilice los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y
complejos o para documentar tareas individuales.
Coloque una frase corta dentro de cada rectngulo para describir la
actividad que se realiza. Esta frase debe ser concisa.
Veamos un ejemplo a continuacin de un diagrama de bloque relacionado
con el proceso para contratar un nuevo empleado en una empresa
15
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos
85
Figura 4.1- DIAGRAMA DE BLOQUE

Inicio
1. Reconocer la necesidad
2. Aprobar la solicitud
3. Suministrar una lista de candidatos internos
4. Entrevistar los candidatos internos
5. Si el candidato es apto pase a la actividad 10
6. Realizar una bsqueda externa
7. Evaluar los candidatos
8. Entrevistar los candidatos
9. Enumerar los candidatos en orden de prioridades
10. Hacer oferta de empleo
11. Esperar la aceptacin de la oferta
12. Presentar al nuevo empleado ante la empresa
Fin
Procesos
86
Algunas actividades que pueden descomponerse en diagramas de flujo de

tareas individuales pueden ser las acciones que los gerentes deben realizar
para obtener la aprobacin de un nuevo empleado. Por ejemplo: la forma de
preparar una descripcin de cargo podra dar lugar a un diagrama de bloque
separado.
Ntese que el rtulo descriptivo de cada actividad empieza con un verbo.

Aunque no es obligatorio seguir esta prctica puede ser una buena
norma general.
Las frases estandarizadas aceleran la comprensin para el lector.
Adems, todas las actividades de la empresa pueden describirse con un

verbo.
Si hay frases condicionales en su diagrama de flujo es posible que no

pueda iniciar cada rtulo con un verbo. Por ejemplo: en la figura 4.1, en
el rtulo 5, la frase es condicional: Si el candidato es apto, pase a la
actividad 10
An se sigue la norma de emplear un verbo inicial inmediatamente

despus de la oracin condicional.
Los diagramas de bloque proporcionan una visin rpida del proceso y

no un anlisis detallado.
Normalmente estos se elaboran en primer lugar para documentar la

magnitud del proceso. Luego se utiliza otro tipo de diagrama de flujo
para analizar de forma pormenorizada.
Procesos
87
Figura 4.2 DIAGRAMA DE BLOQUE MEJORADO
Inicio
1. Analice el tiempo extra
2. Revise el procedimiento para el nuevo empleado
3. Solicite los formatos a personal
4. Complete los formatos
5. Prepare una descripcin del trabajo
6. Obtenga la aprobacin del jefe del segundo nivel
7. Enve el paquete de solicitud del empleador al contralor
Fin

Procesos
88
Otra forma de poner en diagrama de flujo el proceso, como en el caso del

asado, es en forma horizontal. Veamos un ejemplo de este tipo de
diagramacin.
Figura 4.3 DIAGRAMA DE BLOQUE EN FORMA HORIZONTAL
1. Decidir hacer una

barbacoa
2. Preparar una lista

de invitados
3. Llamar por telfono

a los invitados
4. Elaborar el men
de la comida
5. Comprar los ingredientes

y dems
6. Preparar la comida
7. Disponer el rea del

comedor
8. Cocinar la comida
9. Comer
10. Lavar los platos
11. Hacer la limpieza

Procesos
89
4.5.2 DIAGRAMA DE FLUJO ESTNDAR DE LA ANSI16

Algunos de los aspectos que se deben considerar para este tipo de diagrama
son:
Proporciona una comprensin detallada de un proceso que excede, en

gran parte, al del diagrama de bloque.
En efecto, el diagrama de bloque constituye frecuentemente el punto de

partida y el diagrama de flujo estndar se utiliza para ampliar las
actividades dentro de cada bloque al nivel del detalle deseado.
Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el punto en el

cual el diagrama de flujo estndar puede emplearse como parte del
manual de entrenamiento para un nuevo empleado.
La diagramacin de flujo detallada solo se hace cuando el proceso sigue

los lineamientos de las normas de calidad establecidas mundialmente,
para tener la seguridad de que los mejoramientos no se pierdan con el
tiempo.
Cualquier persona realiza muchos procesos diferentes en su vida diaria.

A estos procesos no se les dedica tipo alguno de reflexin.
Algunos involucran a otras personas hasta un grado tal que no

pensamos en nuestro involucramiento.
Por ejemplo, uno de estos procesos podra ser hacerse cortar el cabello
por el peluquero amable de la esquina y/o salir a pescar.
El diagrama de flujo estndar, correspondiente a la primera parte del

proceso de cortarse el cabello o salir a pescar, contiene diamantes como
smbolos de decisin que representan puntos en los cuales es posible
seguir diferentes caminos.
16
HARRINGTON H., James. Mejoramiento de Procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos
90
Ntese que se utilizan las palabras S y No para aclara alternativas.
Los crculos pequeos son smbolos de conexin
Figura 4.4 - DIAGRAMA DE FLUJO ESTNDAR CORRESPONDIENTE A LA PRIMERA PARTE DEL

PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO O SALIR A PESCAR
Inicio
Necesita
cortarse el
Cabello?
No
Est listo el
Automvil?
No
Conduzco
Camine
Hasta el
peluquero
hasta la
peluquera
Est listo el
No
Hay ms
de tres personas
esperando?
peluquero?
No
Si
Espere
Procesos
Hgase
cortar
el cabello
91
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la

empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.
Figura 4.5 - DOS DIAGRAMAS ESTNDAR DE FLUJO CORRESPONDIENTES A DIFERENTES

PARTES DEL PROCESO DE CORTARSE EL CABELLO Y/O IR DE PESCA
A
Traiga el aparejo
de pesca
Le qued
bien el
corte?
No
Pguele al
peluquero
Lleg en
automvil?
Est libre
an el
auto?
Si
Camine
hacia
el ro
Conduzca
hacia
el lago
No
Pesque
Si
Conduzca de
regreso a casa
Regrese a casa
caminando
Es
tiempo de
irse?
Procesos
Camine o maneje
de regreso a casa
Fin
92

4.5.3. Diagrama de flujo funcional17

El diagrama de flujo funcional es otro tipo de diagrama de flujo que muestra el
movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensin adicional que
resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un
problema.
El diagrama de flujo funcional puede utilizar smbolos de los diagramas de flujo
estndares o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica cmo los departamentos funcionales,
verticalmente orientados, afectan un proceso que fluye horizontalmente a travs
de una organizacin.
Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo departamento y no se
cruzara con otros territorios, la vida del gerente sera mucho ms fcil.
Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la organizacin funcional o
vertical es una forma de vida, por cuanto proporciona un centro de competencia
17
HARRINGTON H., James. Mejoramiento de procesos de la empresa Santaf de Bogot. Mc Graw Hill,
1998.
Procesos
93
altamente entrenado, que no puede compararse cuando se emplea una

organizacin de proceso o de producto.
Al diagrama de flujo funcional, se le adiciona el tiempo de procesamiento en
horas. De igual manera se agrega el tiempo del ciclo total en nmero de horas.
El tiempo se monitorea de dos maneras:
1. El tiempo que se requiere para realizar la actividad se registra en la
columna titulada Tiempo de procesamiento (horas).
2.
La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo, (es decir, el

momento en el cual se finaliz la ltima actividad y el momento en el que
esta se termina).
Usualmente existe una diferencia importante entre la suma de las horas

individuales de procesamiento y el tiempo del ciclo para la totalidad del
proceso.
Esta diferencia obedece al tiempo de espera y transporte
Veamos un diagrama de flujo funcional del proceso interno de bsqueda

de empleo
Procesos
94
Figura 4.6 - DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DEL PROCESO INTERNO DE BSQUEDA DE

EMPLEO CON TIEMPO DE PROCESAMIENTO POR ACTIVIDAD Y EL TIEMPO DEL CICLO.
Dpto de
personal
Gerente
Inicio
Inicio
Candidato
Contralor
1
No
No
Si
11
10
Si
No
Fin
15
Si
13
No
Procesos
14
No
12
Actividad
Tiempo de
Procesamiento
(hr)
3.0
0.3
2.2
1.0
2.0
1.0
0.1
1.0
1.2
10
2.0
11
0.2
12
1.0
13
1.1
14
0.1
15
0.3
Total
16.5
1.8%
Tiempo
del
ciclo (hr)
3.0
72.0
200.0
72.0
48.0
120.0
24.0
66.0
30.0
72.0
72.0
72.0
16.0
8.0
48.0
923.0
100%
95

4.6. METODOLOGA DE ANLISIS Y REDISEO DE PROCESOS18

Implica una revisin ms profunda y global de un proceso con el objetivo de
cambiarlo y/o redisearlo a la luz de las necesidades de los clientes o la
institucin. Esta consta de cuatro etapas:
ETAPA 1: ENFOQUE GENERAL DEL PROCESO A ANALIZAR
Objetivo general del proceso. Se debe identificar claramente porqu se

quiere analizar y redisear el proceso. Por ejemplo: Quejas de clientes.
Equipo de trabajo. Se define con un lder responsable del anlisis y

ejecucin del proyecto y sus responsabilidades son recoger y analizar
informacin, hacer el diagnstico del proceso, proponer cambios e ideas
creativas, supervisar los cambios definidos y su implementacin.
Cronograma de trabajo. El equipo debe establecer un tiempo lmite

para analizar y redisear el proceso.
18
Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la calidad en la educacin. Proyecto Educativo
Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4.

Procesos
96
El cronograma del proyecto debe incluir actividades para cada una de las
etapas
de
la
metodologa,
tiempo
aproximado
para
cada
actividad,
responsables de realizarla y fechas.

ETAPA 2: SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO
Levantamiento de informacin. El equipo de trabajo debe recopilar

cualquier tipo de estadstica, medicin o informacin sobre el proceso
que le permita: Identificar reas de mejoramiento, necesidades del
cliente, desviaciones del proceso y hacer ajustes para mantener el
proceso bajo control.
Identificar factores clave de xito. Los factores clave de xito de un

proceso son aquellas actividades que si se hacen bien siempre
garantizan el funcionamiento y xito de un proceso; son factores que
deben ser controlados para garantizar el logro de las metas y objetivos
del proceso y la satisfaccin de los clientes.
El equipo debe reunirse para definir los factores clave de xito del proceso,
teniendo en cuenta que deben ser mximo cinco (5) y pueden estar
enmarcados desde una o varias perspectivas:
Perspectiva del cliente:
-Agilidad en el servicio prestado

-Valor agregado para el cliente
Perspectiva institucional:
-Satisfaccin de empleados
-Mejoramiento continuo
Perspectiva financiera:
-Optimizacin de recursos
-Reduccin de costos y gastos
Procesos
97
Perspectiva de procesos:
-Disminucin del tiempo del proceso

-Disminucin de reprocesos
Determinar metas cuantitativas para el proceso. El equipo debe definir las

metas de mejoramiento para los tres o cuatro factores de xito ms importantes
del proceso. Las metas deben ser medibles, cuantificables y alcanzables. Estas
metas definidas pueden incluir la reduccin de costos, el aumento de
rendimiento y la disminucin de carga operativa
Documentar el proceso. El objetivo de este paso es recopilar la informacin
de todas las etapas que intervienen en el proceso para identificar las reas
participantes, las relaciones entre ellas, la forma de hacer el trabajo, el
propsito de cada etapa, entre otros.
Para cumplir con el objetivo de este paso, el equipo debe reunirse con los
responsables principales del proceso y elaborar el diagrama de flujo donde se
identifiquen las etapas ms importantes del mismo.
Propsito/utilidad. Representar la secuencia de actividades o pasos que
forman un proceso. Muestra cmo se relacionan unos con otros y los diferentes
pasos del proceso para determinar puntos clave de control.
Cmo se construye?
Se requiere seguir los siguientes pasos para su construccin:
Listar en forma ordenada de manera secuencial: actividades, puntos

de decisin.
Tener en cuenta la simbologa, en la construccin del diagrama.
Procesos
98
Graficar las interrelaciones del flujo del proceso. El equipo de trabajo

debe elaborar un diagrama teniendo en cuenta toda la informacin
recopilada en el punto anterior relacionando: duracin de la actividad,
tecnologa empleada y rea responsable.
Identificar puntos crticos del proceso para redisearlo: Con base en

toda la informacin levantada en la documentacin del proceso actual. El
equipo debe analizar a profundidad todos aquellos factores del proceso
que generen costos adicionales, generen retrabajo, no satisfagan las
necesidades del cliente, generen demoras en el proceso, den la
posibilidad de cometer errores, originen desperdicios,
generen
actividades improductivas y generen deficiencias en el servicio.

ETAPA 3: DISEO DEL NUEVO PROCESO
Identificar necesidades de clientes y/o usuarios.
Plantear diseo del nuevo proceso:
Debe hacer diagrama de flujo del nuevo proceso.
Identificar recursos para el nuevo proceso.
Validacin del nuevo proceso: Realizar prueba piloto
ETAPA 4: IMPLEMENTACIN DEL NUEVO PROCESO

Con la informacin levantada en la tercera etapa, el equipo debe documentar el
nuevo proceso y comunicar los cambios. Se debe hacer nfasis en las nuevas
actividades, derivadas del rediseo, para comunicarlas de manera detallada a
Procesos
99
las personas o reas afectadas, de manera tal que conozcan las nuevas
funciones y/o responsabilidades de deben asumir.
Procesos
100
5. LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO
Objetivos
Identificar y comprender las caractersticas de los procesos de la

empresa con el fin de mejorarlos.
Ejercitarse en la revisin del proceso.
Conocer los mtodos de flujo del proceso para transformar el Input en

Output.
Comprender el tiempo del ciclo del proceso.
Procesos
101
Identificar los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
5.1 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO19

El conocimiento es la nica herramienta de produccin que no depende de la
disminucin de utilidades. Esto puede interpretarse como si nos dijesen que
cuanto ms comprendamos los procesos de la empresa, con mayor xito
podremos mejorarlos.
Para lograrlo debemos comprender claramente varias caractersticas de los
procesos de la empresa:
FLUJO. Los mtodos para transformar el input en output.
EFECTIVIDAD. Cuan bien se satisfagan las expectativas del cliente.
EFICIENCIA: Cuan acertadamente se utilizan los recursos para generar

un output.
TIEMPO DEL CICLO. El lapso necesario para transformar el input en

output.
19
COSTO. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
FERNNDEZ, Mario A. El control fundamento de la gestin por procesos. Editorial ESIC, 1996.
Procesos
102
La gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la
competitividad de la empresa.
Para reconocer la existencia de los procesos internos (relevante) es necesario:
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito
de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (calidad, costo y plazo) y ponerla en relacin con el valor
aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades del cliente externo y orientar a la Empresa hacia
su satisfaccin.
Para entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los

procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cmo se hace) se necesita:
Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a
efectividad parcial).
El departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor.
Organizacin en torno a resultados, no a tareas.
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
Establecer, en cada proceso, indicadores de funcionamiento y objetivos de
mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias (utilizar los grficos de control estadstico de procesos
para hacer predecibles calidad y costo).
Procesos
103
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su

variabilidad comn
Medir el grado de satisfaccin del cliente interno o externo, y ponerlo en
relacin con la evaluacin del desempeo personal.
La dificultad, grande por cierto, no estriba en la componente tcnica de esta
forma de gestionar una empresa, sino en el cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lgica
tayloriana, el organigrama y la jerarqua, han de ser puestos en entredicho, al
igual que determinados valores culturales vistos ahora como un freno a la
creatividad.
Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos y directivos,
necesarios para gestionar los procesos de la empresa los resumimos en:
Orientacin externa hacia el cliente, frente a orientacin interna al
producto.
Fusionar en las personas pensamiento y accin de mejora frente a la
lgica tayloriana. No se trata de trabajar ms sino de trabajar de otra
manera.
Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
Participacin y apoyo frente a jerarquizacin y control.
Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerrquica
funcional.
Los procesos siempre estn diseados por directivos cuando estn enfocados
a satisfacer determinadas necesidades internas, tales como control o
Procesos
104
limitaciones de la responsabilidad departamental. Adems, incorporan una serie

de actividades de dudoso valor agregado.
Objetivos de la gestin por procesos
Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la
gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs de
conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes, adems de
incrementar la productividad mediante:
La reduccin de los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado).
La disminucin de los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
La Mejora de la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a
ste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
El Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo
valor sea fcil de percibir por el cliente.
Para entender la gestin por procesos podemos considerarla como un sistema
cuyos elementos principales son:
Los procesos clave.
La coordinacin y el control de su funcionamiento.
La gestin de su mejora.
Sin duda, una empresa de este tipo con equipos de procesos altamente
autnomos es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas
organizaciones funcionales burocratizadas. Adems, est ms prxima y mejor
apuntada hacia el cliente.
Procesos
105
Concluyendo, la finalidad ltima de LA GESTIN POR PROCESOS es hacer

compatible la mejora de la satisfaccin del cliente con mejores resultados
empresariales.
La gestin por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lgica,
pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmticos que contiene.
Estas
son
algunas
diferencias
entre
organizaciones
por
procesos
organizaciones funcionales tradicionales:

Procesos: de complejos a simples
Actividades: de simples a complejas.
Indicadores: de desempeo o resultados.
Personal: de controlado a facultado.
Directivo: de controlador a entrenador/Lder
Figura 5.1 GESTIN POR FUNCIONES Y GESTIN POR PROCESOS
GESTIN POR FUNCIONES

Departamentos especializados
GESTIN POR PROCESOS

Procesos valor aadido
Departamento forma organizativa
Forma natural organizar el trabajo
Jefes funcionales
Responsables de los procesos
Jerarqua - control
Autonoma - Autocontrol
Burocracia - formalismo
Flexibilidad - cambio - innovacin
Toma de decisiones centralizada
Es parte del trabajo de todos
Procesos
106
Informacin jerrquica
Informacin compartida
Jerarqua para coordinar
Coordina el equipo
Cumplimiento desempeo
Compromiso con resultados
Eficiencia: Productividad
Eficacia: competitividad
Cmo hacer mejor las tareas
Qu tareas hacer y para qu
Mejoras de alcance limitado
Alcance amplia - transfuncional

5.2.
REVISIN DEL PROCESO20
En muchas ocasiones el proceso que se ha documentado por el equipo de

mejoramiento de procesos no corresponde a lo que realmente se hace en la
organizacin. Esta desviacin del proceso se da por las siguientes razones:
Los
procedimientos
no
son
interpretados
adecuadamente
por
los
empleados.
Los empleados desconocen los procedimientos.
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
El mtodo documentado es difcil ponerlo en prctica.
Hace falta entrenamiento.
El entrenamiento que se les realiz no estaba enfocado para realizar la
actividad.
Carecen de herramientas indispensables.
El tiempo es insuficiente.
20
ALVEAR, Sevilla Celina. Calidad Total II: Aseguramiento y mejora continua. Limusa Noriega Editores.
Procesos
107
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.

Falta comprensin para seguir los procedimientos.
En la revisin del proceso se debe tener en cuenta que el empleado encargado
del mismo debe estar familiarizado con toda la documentacin existente y
pertinente del proceso. As mismo, se deben acordar con el jefe de
departamento las entrevistas con su personal. Adems de entrevistar a una
muestra de las personas que ejecutan la tarea para entender lo que ocurre
dentro del proceso y se debe comparar la forma en que diferentes personas
hacen el mismo trabajo para determinar cul debe ser la mejor operacin
estndar.
5.3 EFECTIVIDAD DEL PROCESO
La efectividad del proceso se refiere a la forma aceptada en que este cumple
los requerimientos de sus clientes finales. Esta evala la calidad del proceso.
Especficamente, la efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos.
Los inputs de los proveedores cumplen los requisitos del proceso.
Se puede mejorar la efectividad de todo proceso, independientemente de la
manera como este se haya diseado. El mejoramiento de la efectividad genera
clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin del mercado.
Procesos
108
Para identificar las oportunidades de mejoramiento se necesita que los

individuos involucrados en el proceso no esten muy ocupados con la rutina
diaria para as poder identificar y efectuar mejoramientos.
En la mayor parte de las organizaciones, los subalternos carecen de la
autoridad y la capacidad para llevar a cabo estos mejoramientos. Entonces, de
manera progresiva, la ejecucin de mejoramientos debe formar parte de las
tareas de todo trabajador.
Por ahora, miremos la forma en que el equipo de mejoramiento de procesos, tal
como entiende el proceso, puede identificar estas oportunidades de
mejoramiento.
El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms
importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como est funcionando el proceso. Se necesita ver no solo la calidad
como un todo, sino tambin los subprocesos y las principales actividades que
ocurren dentro del proceso. La meta es tener la seguridad de que el output
satisface los requerimientos del cliente.
Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables.
Quejas de los clientes.
Altos costos de garanta.
Disminucin de la participacin en el mercado.
Acumulaciones de trabajo.
Repeticin del trabajo terminado.
Rechazo del output.
Procesos
109
Output retrasado.
Output incompleto.
Procesos
110
6. MODERNIZACIN DEL PROCESO
Objetivos:
Identificar los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se

refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
Analizar las herramientas bsicas de modernizacin que se aplican al

proceso.
Identificar las connotaciones de la palabra mejoramiento a travs de

sus diferentes etapas.
Procesos
111
6.1 MODERNIZACIN DEL PROCESO21

Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos y una atencin a
cada uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del
rendimiento y la calidad.
Existen doce herramientas bsicas de la modernizacin que se aplican en el
orden siguiente:
Eliminacin de la burocracia: suprimir tareas administrativas.
Eliminacin de la duplicacin: suprimir actividades idnticas.
Evaluacin del valor agregado: las actividades del valor agregado real son
aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. La comida en un avin,
por ejemplo.
Simplificacin: reducir la complejidad del proceso.
21
PREZ, Jos Antonio y FERNNDEZ de Velasco. Gestin de la Calidad orientada a los Procesos.
Editorial ESIC, 1997.

Procesos
112
Reduccin del tiempo del ciclo del proceso: formas de aminorar el

tiempo del ciclo y as minimizar los costos de almacenamiento.
Prueba de errores: dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
Eficiencia en la utilizacin de los equipos: uso efectivo de los bienes de
capital y del ambiente de trabajo.
Lenguaje simple: reducir la complejidad de la manera como escribimos y
hablamos.
Estandarizacin: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer
que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo
todas las veces.
Alianzas con proveedores: el desempeo general de cualquier proceso
aumenta cuando mejora el input de sus proveedores.
Mejoramiento de situaciones importantes: esta herramienta tiene como
objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para cambiar
significativamente el proceso.
Automatizacin y/o mecanizacin: aplicar equipo y computadores a las
actividades rutinarias, con el fin de simplificarle la actividad al empleado.
6.2. DEFINICIN DE MEJORAMIENTO22
22
SENLLE, Andrs. ISO 9000 2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com
Procesos
113
La palabra mejoramiento parece tener diversas connotaciones. Mejorar un

proceso significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable.
Qu cambiar y cmo cambiar depender del enfoque especfico del equipo de
mejoramiento de procesos y del proceso.
El recorrido hacia la satisfaccin del cliente y an ms all nos llevar a travs
de cuatro etapas:
Modernizacin
La aplicacin de las herramientas bsicas le permitir

realizar los cambios iniciales en el proceso.
Prevencin Se debe cambiar el proceso para asegurarse de que los errores

nunca lleguen hasta el cliente. De este modo, se evitar la
fase de correccin.
Correccin Si la prevencin no funcion, debe corregir las equivocaciones del
proceso. En otras palabras, detenga el flujo de errores. Sin
embargo, es mejor confiar en la prevencin, puesto que la
correccin posterior de problemas usualmente incrementa
los costos.
Excelencia Al finalizar la etapa de correccin, el proceso es satisfactorio, es
decir,
funciona,
tiene
estabilidad
satisface
las
necesidades del cliente. Muchas empresas de categora

mundial saben que el mejoramiento adicional no solo es
posible
sino
necesario.
Usted
puede
exceder
las
necesidades del cliente sin dejar de reducir costos e

Procesos
incrementar utilidades. No se conforme con un proceso de

114
la empresa adecuado; aspire a que este sea competitivo e

innovador. Aprenda a pensar y a hacer empleando nuevas
formas para lograr este propsito.
6.3. MEJORAMIENTO CONTINUO 23

Algunos conceptos de diferentes autores son:
James Harrington (1993): para l, mejorar un proceso significa cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994) define el mejoramiento continuo como una conversin
en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en
vas de desarrollo cierran la brecha tecnolgica que mantienen con respecto
al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994) da como concepto de mejoramiento continuo una mera
extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de mejoramiento continuo,
dictado por Fadi Kbbaul).
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a
clientes.
Eduardo Deming (1996): segn la ptica de este autor, la administracin de
la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
23
HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva

generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Procesos
115
mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se

busca.
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
6.4. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO24
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organizacin; por otra parte, las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta lleguen a ser lderes.
6.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
24
HARRINGTON H., James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva
generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia.
Procesos
116
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia

una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y en todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
Procesos
117
6.6. POR QU MEJORAR?25

El Cliente es el Rey: segn Harrington (1987), "En el mercado de los
compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las
personas ms importantes en el negocio y, por lo tanto, los empleados deben
trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo
tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
La preferencia de los clientes por productos extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para
ellos el cliente siempre tiene la razn.
6.7. EL PROCESO DE MEJORAMIENTO26

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa en todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
25
HARRINGTON H., James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva
generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S. A., Colombia.
26
HARRINGTON, H. James. (1997). Administracin total del mejoramiento continuo. La nueva

generacin. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
Procesos
118
As mismo, este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos

de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a
los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a
travs de la capacitacin continua y la inversin en investigacin y desarrollo
que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Las actividades bsicas de mejoramiento corresponden a un estudio de los
procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en
Estados Unidos, segn Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control
de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
Compromiso de la alta direccin. El proceso de mejoramiento debe
comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida del
grado de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que
pongan por superarse y por ser cada da mejores.
Procesos
119
Consejo directivo del mejoramiento. Est constituido por un grupo de

ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de mejoramiento
productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.
Participacin total de la administracin. El equipo de administracin es

un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso
de capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa
y las tcnicas de mejoramiento respectivas.
Participacin
de
los
empleados.
Una
vez
que
el
equipo
de
administradores est capacitado en el proceso, se darn las condiciones

para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor
de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar
a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
Participacin individual. Es importante desarrollar sistemas que brinden a

todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se
les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
Equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los

procesos). Toda actividad que se repite es un proceso que puede
controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin.
Procesos
120
Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo

responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
Actividades con participacin de los proveedores. Todo proceso exitoso

de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
Aseguramiento de la calidad. Los recursos para el aseguramiento de la

calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los
productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.
Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.

Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda
la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan
y respalden la estrategia a largo plazo.
Sistema de reconocimientos. El proceso de mejoramiento pretende

cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores.
Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios
deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el
tiempo o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta
o realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.
Procesos
121
6.8. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO27

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un
avanzado xito en la organizacin o por el contrario, del fracaso de la misma;
es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al
presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeo como
administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda
presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la compaa.
Hoy en da, para muchas empresas, la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a
cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de
implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que el xito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de
administracin y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo
la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y, adems,
pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen
desempeo de sus trabajos. Se debe tener claro que, cualquiera sea el caso, la
calidad es responsabilidad de la directiva.
27
Procesos
122
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es

necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando
un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad,
adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un
incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la
moral. Es importante destacar que una produccin de mejor calidad refleja la
captura de una mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr
que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el
proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento
del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente
el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra
forma contribuyan notablemente, y realizar observaciones a quienes no
contribuyan con el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de
administradores considera la necesidad de mejorar consiste en llevar a cabo un
sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a
detectar cmo el grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que
debe mejorar. Se pueden realizar estos interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Procesos
123
Sin embargo, pueden incluirse temas como la comunicacin, la organizacin y

la productividad, tomando en consideracin que el valor del sondeo va a
depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los
miembros.
6.9. POLTICA DE CALIDAD 28

La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado
de los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha poltica requiere de la debida autorizacin del
presidente.
La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado; igualmente podr aplicarse a
la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es
necesario establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir
todos los aspectos relacionados con el sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los
empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de
los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o
servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.
28
SENLLE, Andrs. ISO 9000 2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com.
Procesos
124
6.10 DIRECTRICES, POLTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAA29

Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a
la redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas
directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente
es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera
clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los
ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y polticas
establecidas por la compaa. En ocasiones, el mejoramiento de la calidad
requiere de importantes modificaciones a las polticas en vigor.
Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relacin con
opiniones de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo
consiste en establecer la lnea de partida del proceso y poder facilitar la
identificacin de las oportunidades de mejoramiento. Adems, funciona como
vnculo de comunicacin entre empleados y gerentes, y permite que los
directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la
empresa.
El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en
consideracin que ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para
as poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo
debern cubrir los siguientes aspectos:
Satisfaccin general con la empresa
El puesto en s
29
Gua de Planeacin del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de desarrollo
empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera, S.N.C., Mxico.

Procesos
125
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administracin
Asesoramiento y evaluacin
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atencin a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral
Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es
fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado
al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la
informacin a la directiva.
Para poder ayudar a la definicin de las reas problema, es necesario que cada
gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados.
Este informe debe incluir una comparacin clara contra el total de la compaa
y contra el total de la funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a
cabo una sesin de retroalimentacin con los subordinados, para poder
presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma
importancia ya que:
Los empleados poseen real inters en conocer los resultados generales y la
comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman
la compaa.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Procesos
126
Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los

resultados obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente los resultados del sondeo
y emprender acciones correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte
muy creativo y bien analizado y, a su vez, pueda ir respaldado por una
buena estrategia de implantacin sujeta a la realidad. Luego de escoger a la
persona indicada, la cual ser la responsable de todas las actividades de
mejoramiento, se debe dar inicio a la formacin del Consejo Directivo del
Mejoramiento.
Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunin con los altos
directivos y lderes sindicales, para as poder discutir detalladamente el perfil
de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a
emprender.
El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento ser el responsable de la
revisin y respectiva aprobacin de las estrategias establecidas para el
proceso de mejoramiento; adems deber vigilar la implantacin de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier
gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra.
La celebracin ininterrumpida de las sesiones del equipo ser muestra de la
importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento.
La misin del Consejo Directivo va a consistir especficamente en el diseo del
proceso en donde se debern desarrollar las directrices, establecer mdulos
educativos, medir el progreso y ayudar a su implantacin; garantizando as la
eficacia del proceso de mejoramiento en la compaa.
Procesos
127
Las funciones de la compaa deben estar representadas en el consejo, puesto

que cada funcin posee puntos de contacto y claves dentro de la organizacin
que van a afectar la productividad y la calidad de otras reas.
Los miembros del grupo deben:
- Representar funciones ante el Consejo Directivo de Mejoramiento y deben
contar con la autoridad suficiente para dirigir en la funcin que representan.
- Servir como ejes de todas las actividades relacionadas con el proceso de
mejoramiento.
- Ser coordinadores de actividades, comunicadores de la situacin que guarda
el desarrollo del proceso y medidores de su progreso.
Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que
pueda representar satisfactoriamente cada una de las reas funcionales.
Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes:
1- Definir las siete reglas bsicas del mejoramiento que conducen a la
excelencia:
Definir la calidad
Definir la excelencia
Definir el ltimo objetivo del mejoramiento
Describir la estrategia para lograr la excelencia
Mtodos a emplear
Identificar las partes responsables
Establecer la medicin del mejoramiento
Procesos
128
2- Ayudar a desarrollar la implantacin de la estrategia de mejoramiento.

3- Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso.
4- Actualizar y desarrollar el programa de concienciacin.
5- Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento.
6- Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de
mejoramiento.
7- Revisar el plan estratgico anual de mejoramiento de cada funcin.
8- Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios.
9- Actuar como centro de concentracin y difusin de todos los casos
sobresalientes.
10- Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un
efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento.
11- Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de
la empresa.
12- Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a
tiempo.
Es importante destacar que, aunque no es obligatorio, siempre es preferible
que el equipo ejecutivo del mejoramiento tambin participe en la reunin para
dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los
conocimientos necesarios para emprenderse.
Procesos
129
6.11 COMPRENDER LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO30

El empleado y el proceso. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro
personal hace que el proceso funcione, sin l no obtenemos nada. Necesitamos
entender qu sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a ste.
Qu obstaculiza su camino, qu partes del proceso les agradan, qu les causa
molestia. El proceso final tiene que ser un matrimonio homogneo entre
personas y metodologas en el cual el equipo es esclavo de las personas, no al
contrario.
Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, el EMP no podr tener
xito. Slo existe una forma de lograr la comprensin que se requiere sobre la
sensibilidad humana del proceso y los talentos y limitaciones que tienen
nuestros colaboradores, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral.
Hable con ellos. Pdales sus opiniones e ideas. Luego, ponga en prctica sus
sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho
mejores y ms fciles de alcanzar.
Revisin del proceso
Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.
Les falta entrenamiento.
30
1998.
Procesos
130
Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.

No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qu deben seguir los procedimientos.
La nica manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la
empresa es a travs de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando
y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisin del proceso.
A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros
del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del
equipo de revisin (ER) pertenece al departamento en el cual se realiza la
actividad. Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento
de la actividad que les corresponder evaluar. Cada ER debe:
Estar muy familiarizado con toda la documentacin existente y pertinente al
proceso.
Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal.
Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer
cabalmente lo que ocurre dentro del proceso.
Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para
determinar cul deber ser la mejor operacin estndar.
El EMP debe preparar un cuestionario de revisin del proceso para reunir la
informacin necesaria acerca de ste. Las preguntas tpicas podran ser las
siguientes:
Cules son los inputs que se requieren?
Procesos
131
Qu entrenamiento recibi usted?

Qu hace usted?
Cmo sabe usted que su output es bueno?
Qu retroalimentacin recibe usted?
Quines son sus clientes?
Qu le impide realizar un trabajo libre de errores?
Qu puede hacerse para facilitar su trabajo?
Cmo hace usted para que sus proveedores sepan cun bien estn trabajando?
Cmo utiliza su output?
Qu sucedera si usted no ejecutara el trabajo?
Ha revisado la descripcin de su trabajo?
Qu sucedera si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?
Qu cosas cambiara si fuese el jefe?
En algunos casos, el EMP pondr en marcha un ejemplo piloto y har un
seguimiento total del proceso.
Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para
revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente:
Flujo de tareas
Inputs necesarios
Medidas
Sistemas de retroalimentacin
Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados
Problemas importantes
Estimativos sobre tiempo del ciclo
Contenido de valor agregado
Procesos
132
Requerimientos de entrenamiento
Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de
manera que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se
evala y se encuentre en una mejor posicin de comunicar sus hallazgos al
EMP.
Nos parece que es una buena prctica revisar los hallazgos con los
entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal
sus comentarios. Analice por qu todas las personas no llevan a cabo el mismo
trabajo de igual forma. La estandarizacin es la clave del mejoramiento y la
primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una
actividad que genere los mejores resultados y utilcela constantemente, hasta
realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan
el mismo trabajo de manera idntica.
Cuando la revisin est completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al
EMP. Esto le suministra a todo el EMP una mejor comprensin del proceso.
Es importante identificar fcilmente todas las actividades y tareas que no se
estn realizando segn los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse
planes de accin para cambiar el procedimiento o para que la actividad se
desarrolle de conformidad con l.
Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y
crnicos. Los problemas ocasionales slo se presentan espordicamente,
tienden a sobresalir y se corrigen fcilmente. Por otra parte, resulta difcil
identificar los problemas crnicos, puesto que el proceso se adapta a stos; por
tanto, con frecuencia son difciles de corregir.
Figura 6.1 PROBLEMAS OCASIONALE SY CRNICOS
Procesos
133
Ocasional
Crnico
Ocurrencia
No frecuente
Frecuente
Anlisis
Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes
Correccin
Correccin localizada
Accin individual
Amplia gama de medidas

Accin gerencial

Ahora que el EMP se encuentra ya familiarizado con todos los elementos del
proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso, para determinar lo
siguiente:
1. Son apropiados los lmites? En caso negativo, haga que el
responsable del proceso presente los cambios recomendados al equipo
ejecutivo de mejoramiento (EEM).
2. Se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para

incrementar la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable
del proceso debe nombrar EMS-P para que se centren en estos
procesos menores. No obstante, el EMP debe seguir reunindose para
revisar la actividad total a fin de garantizar que no se genere
suboptimizacin.
La efectividad del proceso

Procesos
134
Se refiere a la forma acertada en que ste cumple los requerimientos de sus

clientes finales. Esta evala la calidad del proceso. Especficamente la
efectividad se refiere a:
El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.
Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los
clientes internos.
Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso.
El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y
mejor participacin de mercado.
Para identificar las oportunidades de mejoramiento se requiere seguir los
siguientes pasos:
El primer paso consiste en seleccionar caractersticas de efectividad ms
importantes. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan
eficiente como est funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de
que el output satisface requerimientos del cliente.
Los indicadores tpicos de falta de efectividad son:
Producto y/o servicio inaceptables
Quejas de los clientes
Altos costos de garanta
Disminucin de la participacin en el mercado
Acumulaciones de trabajo
Repeticin del trabajo terminado
Rechazo del output
Output retrasado
Procesos
135
Output incompleto
Posteriormente, debemos reunir informacin sobre estas caractersticas de
efectividad. El propsito de estos datos es revisar metdicamente la calidad de
aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso y tratar de
descubrirlos, as como las posibles causas (input, mtodos, entrenamiento).
Asegrese de incluir preguntas sobre efectividad como parte de su cuestionario
de revisin del proceso.
Eficiencia del proceso
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el
cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las
caractersticas tpicas de eficiencia son:
Tiempo del ciclo por unidad o transaccin
Recursos (dlares, personas, espacio) por unidad de output
Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso
Costo de la mala calidad por unidad de output
Tiempo de espera por unidad o transaccin
A medida que realiza la revisin, busque y registre los procedimientos para
medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se
utilizarn posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medicin.
Tiempo del ciclo del proceso
El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar
el proceso. Esto no slo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para
Procesos
136
realizar el trabajo, sino tambin el tiempo que se dedica a trasladar

documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo
es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa. La
reduccin del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la
calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el
tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y
participacin de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducir el
costo del inventario y mejorar los despachos. Si reduce el ciclo de facturacin,
tendr ms dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede
establecer la diferencia entre el xito y el fracaso.
Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo
probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico del ciclo, definido en
los procedimientos escritos o supuestos por la organizacin.
Existen
cuatro
formas
de
reunir
esta
informacin:
medidas
finales,
experimentos controlados, investigacin histrica y anlisis cientfico.

Costo
El costo es otro aspecto importante del proceso; a menudo resulta imposible
determinar el costo de la totalidad del proceso.
El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es
aceptable la utilizacin de costos aproximados, que se estiman utilizando la
informacin financiera actual. La obtencin de costos exactos podra requerir
una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales.
Procesos
137
Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podran
excluirse si se eliminara una actividad. Pdale al departamento financiero que le
suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada
organizacin.
Otra forma de lograr una estimacin del costo del proceso es obtener de los
registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
clculos de tiempo.
El objetivo de revisar los diagramas del ciclo-costo es analizar los componentes
de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el
mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.
Calificacin del proceso

Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difcil. Tener los mejores
procesos de la empresa deber ser la meta de todos; pero necesitamos
acontecimientos importantes que nos indiquen de qu manera estamos
avanzando. A esto se refiere la calificacin del proceso de la empresa. De sta
surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para
los equipos de mejoramiento del proceso (EMP).
Calificacin del proceso de manufactura

En la dcada de los aos sesenta, las empresas dinmicas introdujeron
procedimientos formales de calificacin del proceso con el fin de aplicarlos a
sus procesos de manufactura. Este estableca un proceso de calificacin de
Procesos
138
cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes
de enviar el producto a los clientes externos.
Durante el procedimiento de calificacin del proceso se definen y se verifican
las ventajas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso,
especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de informacin
generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura.
Por lo general, la calificacin del proceso de manufactura se lleva a cabo antes
de despachar el primer producto a un cliente. Sistemticamente, sta
contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su
eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto.
Definamos los trminos fundamentales:
Certificacin. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.
Calificacin. Esta involucra la evaluacin de un proceso completo, compuesto
por muchas actividades individualmente certificadas, para determinar si el proceso
puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades estn encadenadas.
Es necesaria la calificacin de los procesos de la empresa?

La calificacin del proceso de manufactura garantiza que el diseo del proceso
proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede
destruir aos de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un
desempeo mediocre aun mucho tiempo despus de que se haya esfumado la
dulzura de un servicio sobresaliente.
Procesos
139
La calificacin del proceso resulta til, puesto que nos motiva para dar los
primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trtese de profesionales,
empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser
reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento
pblico. La calificacin del proceso proporciona un sistema de medicin que
infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos.
Normalmente, la calificacin de un proceso abarca los siguientes pasos:
El EMP evala el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos.
El lder del EMP solicita un cambio en el nivel de calificacin.
El campen del MPE (zar) revisa el estatus del proceso.
El EMP prepara un informe sobre el estatus del proceso y lo enva al comit de
revisin. Con frecuencia, el EEM acta como comit revisor.
El EMP presenta al comit revisor los datos correspondientes al cambio del
proceso.
El presidente del comit revisor emite la carta para el cambio en la calificacin del
proceso.
El comit revisor recompensa al EMP por sus logros.
Niveles de MPE31 (mejoramiento del proceso de la empresa)

Un proceso de calificacin de seis niveles puede proporcionar una estructura y
una gua efectivas para las actividades de MPE. Estos niveles llevan al EMP de
31
1998.
Procesos
140
un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificacin o de clase

mundial.
Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6.
A medida que mejora el proceso, ste progresa en forma lgica hasta el nivel 1.
Es posible que no todos los procesos en todas las organizaciones tengan que
pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se
incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las
organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan
mejoramiento.
Diferencias entre los niveles del proceso de la empresa

Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben
abordarse ocho reas principales de cambio:
Mediciones relacionadas con el cliente final
Mediciones y/o desempeo del proceso
Alianzas con proveedores
Documentacin
Entrenamiento
Benchmarking
Adaptabilidad del proceso
Mejoramiento continuo
Las definiciones siguientes le ayudarn a comprender las expectativas
cambiantes que deben satisfacerse para modificar los niveles de calificacin:
Procesos
141
Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre

Expectativas. Aquello que el cliente deseara tener para realizar un trabajo
ptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le podra suministrar
o que puede obtener de un competidor.
Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustara tener pero que no es
esencial.
REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5

Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se renan los datos
suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos
se desplazan del nivel de calificacin 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier
nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las
ocho reas, principales de cambio.

Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso
efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema
de medicin sistemtico que garantiza la satisfaccin de las expectativas del
cliente final. El proceso ha comenzado a modernizarse.
Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos de calificacin del nivel 5.
Procesos
142

Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 3, se le denomina proceso
eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las
actividades de modernizacin y se ha registrado un mejoramiento significativo
en la eficiencia del proceso.
Para calificar al nivel 3, el proceso debe satisfacer todos los requisitos de
calificacin de los niveles 5 y 4.

Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina
proceso libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son
altamente efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto
de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema
dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los ndices de estrs
son bajos.
Para calificar hacia el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificacin.

El nivel ms alto de calificacin es el 1; indica que el proceso es uno de los diez
mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores
procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la poblacin ms pequea.
Procesos
143
Los procesos que llegan al nivel de calificacin 1 se denominan procesos de

categora mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado
que se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, stos son los
procesos objetivos de benchmarking para otras organizaciones. Como norma,
son pocos los procesos que alguna vez llegan a este nivel alto en una
organizacin. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categora
mundial y continan mejorando para conservar su estatus como tal.
Para calificar hacia el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los
requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificacin.
Asignacin de niveles de calificacin

Cuando recibe una solicitud para cambiar el nivel de calificacin de un proceso,
debe reunirse con el responsable de ste para revisar los datos referentes al
proceso y verificar que stos estn completos. Antes de la reunin, el EMP
deber presentar un informe explcito sobre el estatus del proceso, que
contenga lo siguiente:
Datos de soporte del proceso (es decir, nombre del proceso, misin del EMP,
miembros del EMP, alcance del proceso)
Estatus de todas las evaluaciones
Diagrama de flujo del proceso
Estatus actual documentado y comparado con los requisitos para pasar al nivel
siguiente
Mejoramientos realizados a partir del ltimo cambio de nivel
Problemas o riesgos solucionados
Problemas o riesgos no solucionados
Procesos
144
Plan para mejorar el proceso hacia el siguiente nivel de calificacin
Proceso de reconocimiento y de recompensa

Se sugiere insistentemente que el EEM establezca un proceso de
reconocimiento y de recompensa para premiar al EMP cada vez que su
proceso de la empresa se califique en un nivel superior. La naturaleza de la
recompensa debe incrementarse a medida que sea ms difcil de obtener el
nivel de calificacin.
La siguiente es una estructura tpica de recompensa:
Figura 6.2 ESTRUCTURA TPICA DE RECOMPENSA
Nivel
De
Recompensa
Artculo en el boletn interno de la organizacin
Almuerzo para el EMP con asistencia del EEM. Regale un

obsequio especial como reconocimiento
Comida para cada uno de los miembros del EMP y un

invitado. Igualmente, un cheque equivalente al 10% de la,
participacin del individuo en el ahorro documentado a partir
de la integracin del EMP
Comida formal con el EEM. Haga entrega de un obsequio

especial a cada miembro del EMP
Evento anual de reconocimiento en un sitio vacacional para el

EMP y sus invitados. El primer ao durante el cual el proceso
de la empresa se reconoce como de clase mundial, entregue a
Procesos
145
todos los miembros del EMP una contribucin especial de US

$10,000 en efectivo o un 50% de los ahorros documentados
en un ao o cualquier cantidad de dinero que sea menor
La participacin de los proveedores en el desarrollo de las actividades de la

empresa es de gran importancia y en los casos en que una empresa desee que
sus lneas de produccin funcionen sin tropiezos y con inventarios reducidos,
primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras y embarques
de partes y materiales que le lleguen sean funcionalmente aceptables uno tras
otro, lo cual se puede lograr con una serie de tcnicas que ayudan a realizar
esa difcil tarea.
Cantidad de proveedores
La sabidura convencional sostiene, desde hace mucho, que entre mayor es el
nmero de proveedores, apenas en el lmite de lo manejable, mejor le ir a la
empresa. Las ventajas de esta filosofa son obvias: un gran nmero de
proveedores permite ejercer fuertes presiones durante las negociaciones de
precios, de entregas o de los dems trminos del contrato; la multiplicidad de
proveedores de una misma parte o materia prima brinda buenas opciones de
recuperacin si uno de ellos tiene problemas de calidad, de distribucin, de
financiamiento o de cualquier otro tipo.
Sin embargo, estas ventajas se logran a un precio muy alto. La carga del
trabajo administrativo, el tamao de la fuerza de trabajo que se requiere para
colocar y dar seguimiento a los pedidos, las oportunidades de error son
aspectos directamente proporcionales al nmero de proveedores en activo.
Procesos
146
Pero existe un motivo mucho ms importante para que las compaas reduzcan
el nmero de sus proveedores. Cuando una empresa se pone a trabajar con
sus proveedores, busca que stos formen parte del proceso de produccin,
esto siempre y cuando hayan demostrado su capacidad para producir las
partes que requiere la empresa con una calidad aceptable, situacin que no se
da en todas las empresas, ya que no siempre los proveedores se pueden
adaptar a los requerimientos de las empresas; es por esta razn que se tienen
slo los proveedores que trabajan directamente con los requerimientos
especficos que les suministra la empresa.
Contratos a largo plazo
En un entorno en el que se requiere una alta calidad constante y durante largos
perodos, tanto el proveedor como el comprador tienen sobrados motivos para
firmar contratos a largo plazo.
Los contratos a largo plazo evitan que los clientes tengan que hacer una serie
de desembolsos en labores de renegociacin, en una nueva capacitacin, etc.
Los contratos a largo plazo tambin estn abiertos a la posibilidad de que los
clientes se pongan en contacto con determinados proveedores escogidos e
inicien el desarrollo de nuevos contratos durante las fases del diseo inicial de
un nuevo producto. Estos arreglos permiten al cliente aprovechar la experiencia
de sus proveedores clave para modificar el diseo, mientras an es costeable;
al proveedor le permiten observar con bastante anticipacin cules van a ser
los requerimientos finales del proceso, y le permiten empezar a trabajar en los
artculos que ms tiempo de preparacin se van a llevar antes de poder
empezar su produccin en serie, con lo cual se acortar el tiempo entre el
diseo final y la primera entrega del producto terminado.
Procesos
147
En resumen, los contratos, a largo plazo consolidan la asociacin que es

esencial para lograr niveles de calidad sumamente altos.
Revisin del diseo

Cuando se establece un convenio entre un empresario y un proveedor para la
fabricacin de un insumo en particular, se integra al proceso de produccin del
producto el proveedor.
En estos casos vale la pena firmar un contrato de desarrollo del producto entre
ambas partes. Muchos proveedores participan en las labores de desarrollo y
revisin del diseo del producto sin cobrarle al cliente, con tal de llevarse el
contrato final de produccin en masa.
Seminarios para proveedores

Dado que no es posible esperar que alguien "satisfaga los sentimientos" si no
los conoce a fondo, esta es quizs el principal motivo de una tendencia de las
comunicaciones entre clientes y proveedores.
Los seminarios para proveedores complementan la informacin que se brinda
al proveedor por medio de dos fuentes impresas principales: toda la informacin
tcnica contenida en los planos y especificaciones de ingeniera, y todos los
requerimientos comerciales contenidos en los contratos y en las rdenes de
Procesos
148
pedido, lo cual facilita mucho la interrelacin entre los empresarios y los

proveedores.
Controles del proceso

La expresin control de proceso abarca las disciplinas, los controles, los
aspectos de mecanizacin, la integracin y todos los dems elementos
necesarios para asegurar que un proceso produzca resultados virtualmente
libres de error, sin que tenga que dependerse demasiado de la inspeccin.
El control del proceso implica la integracin de un programa de produccin con
personal adecuadamente hbil, apto y capacitado; tambin incluye los planes
de capacitacin y de cursos peridicos de actualizacin para los operadores de
produccin y los inspectores. El control del proceso abarca todos los elementos
de produccin y de inspeccin que necesita el proceso, incluidos los planes
para comprobar y garantizar en forma regular la capacidad de la maquinaria de
produccin, as como la precisin y persistencia del instrumental de inspeccin.
La seleccin de los parmetros que han de controlarse deben realizarla
conjuntamente el cliente y el operador.
Programas de incentivos
Existen dos tipos de programas de incentivos: los positivos (premios) y los
negativos (castigos).
Premios: algunos clientes tratan de establecer un ambiente positivo pagando el
precio completo cuando la calidad es menor, pero muy cercano al 100%, y
pagando sobreprecios a medida que la calidad se va acercando a 100%.
Procesos
149
Castigos: los programas de castigo por lo general establecen una escala

deslizante de descuentos sobre el precio unitario, cuando la calidad recibida por
el cliente cae por debajo de un lmite predeterminado. La mayor parte de los
modernos contratos con castigos estn claramente enfocados a una filosofa de
"cero defectos" y por ello determinan que slo se paga el precio completo si los
embarques llegan libres de defectos.
Auditores de las fuentes
Los auditores de las fuentes son representantes del cliente que llevan a cabo
inspecciones de partes y actividades de vigilancia de los procesos en las
instalaciones de los proveedores y que por lo general disminuyen o eliminan las
inspecciones de llegada. Estos auditores de las fuentes tambin estn
desempeando un papel cada vez mayor en las labores comerciales.
El sistema de control del proveedor debe detectar virtualmente todos los
defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.
Encuesta a los proveedores

La encuesta a un proveedor es la revisin sistemtica de su capacidad
comercial y tcnica realizada por el cliente. Un tpico equipo encuestador debe
estar formado por un comprador, un ingeniero de produccin y un ingeniero de
calidad del cliente.
La mayor parte de las preguntas slo da lugar a que se contesten con
respuestas correctas, y la mayora de los proveedores ya han aprendido a decir
al encuestador precisamente lo que desea escuchar. El problema ms comn
que se presenta con estas encuestas a los proveedores es que pueden resultar
sumamente tardadas y no servir para gran cosa.
Procesos
150
Cmo mejorar las encuestas a los proveedores

Este proceso puede mejorarse de varios modos, uno de ellos es formulando
listas de candidatos a proveedores por medio de investigaciones de los
registros industriales normales, de las listas de las cmaras y dems
asociaciones industriales, por medio de los servicios de investigacin financiera
o de crdito y otras similares.
Estas mejoras se pueden hacer tambin dedicndose a examinar a fondo la
evidencia fsica de los elementos crticos de la encuesta, mediante entrevistas
personales con el grupo tcnico soporte del proveedor, el examen de las
grficas de control de proceso en la planta misma, y la comprobacin de que
los operadores de produccin actualizan e interpretan correctamente las
grficas. Tambin es muy importante lograr una clara comprensin del
compromiso del proveedor por la calidad y su disposicin a formar una
asociacin comercial y tcnica con el cliente.
Encuesta a los proveedores actuales

Un elemento clave de las encuestas a los proveedores actuales es el historial
de cada uno; el equipo encuestador debe conocer a fondo el desempeo del
proveedor durante, cuando menos, el ltimo ao, incluyendo todas las acciones
correctivas provocadas por materiales defectuosos.
Con frecuencia las empresas dejan de actualizar los registros de sus
proveedores por medio de estas encuestas. Cuando se tienen relaciones muy
frecuentes con un proveedor es fcil olvidar que hace tiempo que no se les
Procesos
151
hace una encuesta formal. Una buena regla emprica consiste en realizar
cuando menos una encuesta anual por proveedor.
Calificacin inicial del proveedor

Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen
embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios
de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad
del proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la
novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del
producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms.
Informes sobre la calidad de los proveedores

Estos informes involucran a los clientes a hacer todo lo posible por asegurarse
de que sus proveedores reciban un flujo continuo de informacin oportuna,
clara y coherente acerca de su desempeo.
Los informes deben ser lo ms claros posible, sobre todo cuando informan de
algn defecto. Para ayudar al proveedor a emprender una accin es
indispensable informarle los nmeros de los embarques, las cantidades exactas
implicadas, las fechas y la descripcin precisa de los defectos. Tambin es
importante que el cliente establezca un vnculo muy claro entre los informes y
los registros internos que contienen datos como el nombre del instructor que
descubri el problema o hizo las primeras mediciones, el instrumental o
mtodos de inspeccin que se emplearon y la disposicin final de las partes.
Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas
Procesos
152
recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar

problemas de rendimiento de los productos en el campo.
Calificacin de los proveedores

La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores.
Los otros dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los
proveedores debe por lgica, incluir los tres.
Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los
proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeo
por medio de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices
de aceptacin de los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del
proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes despus de su
aceptacin: problemas que se detectaron en la lnea de produccin o en el
campo.
Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un
sistema de calificacin radica en que los datos que requiere, por lo general, se
encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones,
situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para
los proveedores ms eficaz y proporcione el valor justo de la actuacin del
proveedor.
Figura 6.3 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Procesos
153

1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora).

2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema.
3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
5 Paso: Definicin y programacin de soluciones.
6 Paso: Implantacin de soluciones.
7 Paso: Acciones de garanta.
PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE

MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas
de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis.
Procesos
154
A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta

de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas
(sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia
y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y
productividad.
Actividades
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la unidad, en trminos
generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos,
principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como
desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o
exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad
de anlisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a
travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo
con la opinin del grupo o su superior.
Procesos
155
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:

Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad.
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma
con frases como: falta de, carencia de, insuficiencia, entre otros. lo cual tiende a
ser usual en los grupos poco experimentados.
La preseleccin (actividad "e") se hace a travs de una tcnica de consenso
rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas,
para luego, (sobre todo los 3 o 4 fundamentales) hacer la seleccin final (actividad
"f") con criterios ms analticos y cuantitativos; esto evita la realizacin de
esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen
diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en
una sola sesin) y cada una de 1 y 1/2 horas de duracin. En la primera pueden
cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y
en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios
de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte.
La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles
innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer
ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor
Procesos
156
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas

las actividades y pasos. La exagerada rigurosidad no es recomendable en los
primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora
es como una persona que primero debe gatear, luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de
ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA U

OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su
cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntoma.
Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo
creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando
de la definicin gruesa resultante del primer paso a las causas raz; en tales
circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el
camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el
problema.
Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de
equipos adecuados en general, pero al defecto especfico se asociar una
deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del
problema antes de entrar en las causas raz.
Procesos
157
Actividades
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
1- Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema
y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia
con los mismos; en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
2- Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntoma. Por ejemplo:
El retraso en la colocacin de solicitudes de compra puede ser diferente
segn el tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de
material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de
cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso
o de los equipos.
Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la
matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el
(los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los
primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr
utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de
grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Procesos
158
Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el

proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo
de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema.
En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar
los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la
tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntoma.
Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas
de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de
frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAZ ESPECFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raz, especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia
del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas raz depender de lo
bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto
o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma,
de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto
del problema ser superado al erradicar la misma.
Actividades
Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Procesos
159
Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si

el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin
en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management),
ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se
pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se
refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de
esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raz ms relevantes. En
esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de
Pareto, matriz de seleccin de causas.
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no
requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente
la mayora de los procesos est fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado
en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c
para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida.
En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos
una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
Procesos
160
profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la

recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta).
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO

(METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema
o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las
crticas de W. E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e
implcita.
A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al
proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien
de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del
nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico,
lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija
indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea
Procesos
161
es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son
frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar
incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo:
los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada
por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema.
Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy
diferentes en costo y tiempo de ejecucin, a bajarlo a menos de 1 parte por mil o
por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del
entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El
enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe
seguir al ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema
(meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el
caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores,
polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los
competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raz identificadas; esta actividad tendr mayor precisin en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis.
Procesos
162
Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si

las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin
de la situacin deseada.
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o
niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o
frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se
fortalecen la credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente
se requiere de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin,
conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad "a", para luego fijar
metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor
informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas raz. En una organizacin
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las
acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones
tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin
embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En
Procesos
163
todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las

soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como
obvias.
Actividades
Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas).
En caso de surgir
muchas alternativas
excluyentes
antes de realizar
comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo

cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada
(para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y
votacin como la tcnica de grupo nominal (TGN).
Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
respectivo.
No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que
parezca; a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte
de la solucin.
Procesos
164
Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo

todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en
la programacin, en el quin y cundo.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte
del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de
seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACIN DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse
de
que
las
soluciones
sean
asimiladas
implementadas
adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario.

Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones; sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Procesos
165
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados

para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de
Pareto.
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de
responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobacin, colaboracin e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solucin propuesta; ello nos permitir hacer
una evaluacin inicial de la solucin tanto de proceso (mtodos, secuencias,
participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar
resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no
deseados En este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la
acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
Procesos
166
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en
los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En trminos generales stas son:
Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de
gestin de la unidad.
Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los
esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un
aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin
impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en
los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces
los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las
grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable,
ya que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de
gran utilidad.
Procesos
167
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie
de tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental
importancia para el buen manejo de cualquier organizacin; entre esas tcnicas
o herramientas tenemos el mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es
fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en
constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms
eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista
una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin
los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque
ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma
ptima el proceso de mejoramiento continuo.
El mejoramiento continuo se aplica regularmente; l permite que las
organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los distintos procesos,
lo cual es imprescindible para toda organizacin. Toda empresa debe aplicar
las diferentes tcnicas administrativas que existen y es muy importante que se
incluya el mejoramiento continuo.
Procesos
168
Procesos
169
Procesos
170
7. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN

(CARGUE, APUNTE Y DISPARE)
Objetivos
Comprender que la medicin es la manera de controlar el proceso para poderlo

mejorar.
Definir el papel de la retroalimentacin en el mejoramiento de los procesos.
Entender por qu identificar el costo de la mala calidad, el CMC, en la medicin,
retroalimentacin y accin en los procesos.
Procesos
171
7.1. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN32 (CARGUE, APUNTE Y

DISPARE)
Caso tras caso se demuestra que la falta de medidas acertadas para los
empleados es un obstculo significativo para el mejoramiento de los procesos
de la empresa.
Todo directivo experimentado sabe que suministrar retroalimentacin a los
empleados sobre su desempeo es parte esencial de cualquier proceso de
mejoramiento. Ellos saben que si usted no puede medirlo, no puede controlarlo.
Y si usted no puede controlarlo, no puede manejarlo.
7.2. ANLISIS DE LAS 11 Q
1. Por qu debemos hacer mediciones: para hacer un seguimiento.
2. En qu lugar debemos hacer mediciones: en cada actividad.
3. Qu debemos medir: ventas, errores, negocios perdidos, etc.
4. En qu momento debemos realizar mediciones: cuando se haya
finalizado la actividad.
5. A quin debemos medir: a todos los que hagan su trabajo. La gerencia
seala que cosas son importantes.
6. Quin debe medir: la persona que realiza la actividad.
7. Quin debe suministrar retroalimentacin: la persona que recibe cada
output debe proporcionar retroalimentacin positiva y negativa. As como
32
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe
de Bogot. 1998.
Procesos
172
una crtica constructiva a la persona que suministra el producto o

servicio.
8. Quin debe auditar: la gerencia de cada rea debe llevar a cabo
auditajes regulares.
9. Quin debe fijar los objetivos de la empresa (estndares): los
clientes, ellos reflejan sus expectativas o por la gerencia, puesto que
esta define el nivel mnimo aceptable del desempeo.
10. Quin debe establecer los objetivos de desafo: el equipo o el
individuo que realiza la actividad. Este respalda el concepto de
mejoramiento continuo. Este es el medio para suministrar a los clientes
una calidad sorprendentemente buena.
11. Qu debe hacerse para solucionar los problemas: fijar medidas
correctivas lo mas pronto posibles, simplificandolas al mximo.
7.3. RETROALIMENTACION33
La medicin, sin retroalimentacin, es intil porque se realiza el esfuerzo de
apreciacin, pero no se le da al individuo una oportunidad de superacin.
LA MEDICIN ES LA CERRADURA Y LA RETROALIMENTACIN LA
LLAVE, SIN TAL INTERACCIN USTED NO PUEDE ABRIR LA PUERTA
HACIA EL MEJORAMIENTO.
El sistema de retroalimentacin sirve para suministrar:
1. Datos significativos
2. Retroalimentacin oportuna
3. Datos exactos
4. Anlisis correcto
33
FEIGENBAUM, Armand V. Total Quality. McGraw-Hill, Nueva York, 1983.

Procesos
173
5. Formato comprensivo
Para lograr lo anterior usted requiere considerar al sistema de retroalimentacin
como cualquier otro proceso.
Necesita:
1. Identificar al cliente.
2. Acordar requerimientos y especificaciones del output.
3. Eliminar las fuentes de error.
4. Procurar la retroalimentacin proveniente del usuario de los datos.
7.4. COSTO DE LA MALA CALIDAD 34
Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la
empresa (MPE), es reducir las prdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta
le cuesta dinero a la organizacin. La buena calidad le ahorra dinero.
7.4.1. Los procesos y los costos
Los costos pueden definirse en funcin de:
El uso o consumo de recursos a los efectos de la produccin de bienes o
servicios.
O bien, el consumo de recursos o energas para el logro de los fines del
ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los
niveles de calidad, como de entrega, productividad o costos dependen de la
interrelacin de una serie de factores, los cuales, producto de la misma
34
HARRINGTON, Hurd & Rieker, Manual para el control estadstico de procesos. San Jos, CA, 1989
Procesos
174
variabilidad de su comportamiento en el tiempo, dan lugar a variaciones en los

niveles antes mencionados.
Figura 7.1 LOS COSTOS EN LOS PROCESOS

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus

productos o servicios, as como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada
uno de ellos operando sobre los niveles de calidad y productividad de cada una
de las actividades o procesos dando lugar a los costos. Dentro de un marco
normal los cambios en cada tem y entre los tem se van compensando de tal
forma que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos lmites (lmites de
control superior e inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso
de generar bienes o servicios dentro de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causantes de variaciones no comunes al
proceso. Una de las tareas fundamentales consiste en identificar las causas
Procesos
175
especiales y normales de variacin en los costos para actuar en consecuencia.

No son los mismos ajustes los que habr que efectuar en el caso de tratarse de
causas comunes de variacin, de cuando las variaciones son por motivos
especiales (no aleatorios). Tratar una causa comn como si fuera una especial
provocara una mayor variacin. Tanto si los costos superan el lmite superior,
como si atraviesan el lmite inferior deben ser objeto de anlisis. En el primer
caso para superar el problema que origina los mayores costos, y en el segundo,
para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estndar y estos estndares deben ser
mejorados continuamente mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar
(PREA), pero previamente debe lograrse el equilibrio y normalizacin de los
procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA).
Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estndares nuevos y
mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos,
iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.
Figura 7.2 EL PROCESO DE MEJORAMIENTO
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento

de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se

refiere a la implementacin del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si
la implementacin sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.
Procesos
176
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para

prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos.
El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el
statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional.
PREA significa nunca estar satisfecho con el statu quo.
Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa
para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier
nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el
PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con
frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA).
7.3 EL PROCESO DE MANTENIMIENTO
FUENTE:
HARRINGTON,
H.
James.
Mejoramiento de procesos de la empresa.

Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot.
1998.
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de mltiples

factores los cuales podemos ver reflejados grficamente de dos maneras a
saber:
Procesos
177
Figura 7.4 VARIACIN EN LOS PROCESOS
FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la

empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de Bogot. 1998.
Figura 7.5 DIAGRAMA

CAUSA - EFECTO

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no slo para reflejar con claridad los
diversos aspectos o elementos que condicionan la capacidad del proceso para
generar productos y servicios dentro de determinados niveles de calidad,
costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre otros, sino,
Procesos
178
adems, sirven para la razn y solucin a diversos problemas que pueden

presentarse, u objetivos que pretenden alcanzarse.
As, pues, estas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de
trabajo, ya se trate de crculos de calidad o equipos de mejora, a los efectos de
lograr mejores niveles en materia de calidad, costos (su reduccin) y
productividad.
7.4.2. Porqu utilizar el CMC?
El CMC proporciona una herramienta indispensable para cambiar la forma en la
cual la gerencia y los empleados se refieren a los errores:
1. Capta la atencin de la gerencia.
2. Cambia la forma en la cual el empleado se refiere a sus errores.
3. Genera un mejor resultado de los esfuerzos que se realizan para la
solucin de problemas.
4. Ofrece un medio para medir el verdadero impacto de la accin correctiva
y los cambios realizados para mejorar el proceso.
5. Proporciona un mtodo simple y comprensivo para medir el efecto que la
mala calidad tiene sobre la empresa, y ofrece una forma efectiva de
evaluar el impacto del proceso de mejoramiento.
6. Proporciona una evaluacin simple que rene las medidas de efectividad
y eficiencia.
Procesos
179
Procesos
180
8. PROCESOS DEL BENCHMARKING
Objetivos
Observar hacia fuera de la locacin del proceso a otros similares dentro de la

organizacin y ms all de esta, con el propsito de comprender lo que ellos
hacen y utilizar este conocimiento para mejorar el proceso actual.
Identificar los diferentes tipos de Benchmarking.
Establecer las razones para utilizar el Benchmarking.
Establecer qu aspectos deben ser objeto del Benchmarking en la organizacin.
Procesos
181
8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING35

El benchmarking, es un proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra la ms dinmica competencia o contra aquellas empresas
reconocidas como lderes industriales.
Es un descubrimiento sin fin, una experiencia de aprendizaje que identifica y
evala los mejores procesos y desempeo con el propsito de integrarlos al
proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
No cabe la menor duda que un ejemplo paradigmtico del cambio de la
sociedad moderna es la transformacin en las organizaciones, en particular
en las empresas.
La
realidad
del
presente,
caracterizada
por
cambios,
desarrollos
tecnolgicos, competitividad, utilizacin adecuada de recursos y con una

gerencia proactiva, innovadora y estratega, conduce a que las empresas
para desarrollarse deben cumplir con sus metas y estar bien integradas a la
demanda que los escenarios exigen.
Ya estn desapareciendo
empresas que
tenan estructuras jerrquicas
burocrticas, muchos niveles y comportamientos de control, junto a

complicados mecanismos para la gestin de los recursos humanos. El
presente nos indica que en las organizaciones productivas lo ms importante
es la cantidad de bienes o servicios producidos que garanticen calidad y que
sepan satisfacer la demanda de los consumidores.
35
ROBERT C. Camp, Benchmarking, 1a Edicin. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993.
Procesos
182
En los ltimos 10 aos, la tcnica del Benchmarking se ha convertido en una

prctica de uso comn en las empresas ms modernas del mundo y es hoy
por hoy una de las estrategias de negocio ms efectivas, utilizada por
organizaciones de todos los tamaos y pertenecientes a todas las industrias.
Benchmarking, en el rea de procesos es la continua actividad de comparar y
medir los procesos de negocio de una organizacin con los procesos ms
modernos de empresas lderes en el mundo. El objetivo es identificar y
entender mejores prcticas aplicables a la compaa y una mejor prctica
significa simplemente, la mejor forma de ejecutar un proceso o actividad.
Efectuar un Benchmarking de los procesos de negocio no es ms que
comparar a la empresa misma con lo que hace su entorno, el cual est
compuesto por empresas de la misma industria u otras diferentes, pero cuyas
prcticas son aplicables a cualquier tipo de negocio. Todo esto es posible
hoy, gracias a la globalizacin tecnolgica y econmica que permite que
distintas empresas compartan informacin referente a sus prcticas de
negocio de forma organizada.
Por supuesto, que ha surgido en los ltimos aos un nuevo modelo de
organizacin, un nuevo modelo de empresa, una nueva tendencia en la
organizacin y de gestin de mano de obra.
La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y
surja una nueva lgica de organizacin.
Dentro de este marco es fundamental la injerencia del trabajador en la
calidad de la produccin. Emergen nuevos sistemas participativos o formas
183
Procesos
de expresin de los trabajadores a partir de la creacin de crculos de

calidad, equipos de trabajo, grupos de correccin y all el benchmarking tiene
participacin indiscutible en la bsqueda de soluciones a las problemticas
de las organizaciones modernas.
Benchmarking es un concepto relativamente reciente. Surgi en 1982, en un
encuentro llevado a cabo en Xerox. Se utiliz para sealar las diferencias
que se observaron entre los logros alcanzados por esa compaa y sus
competidoras. En esa ocasin se analizaron reas tales como costos de
operacin, precios de ventas, caractersticas de los productos, entre otros.
Durante la dcada de los ochentas fue creciendo en aceptacin e
incorporndose a las empresas y organizaciones como una forma
sistematizada de hacer comparaciones competitivas con nfasis en procesos
y resultados.
En 1989 Robert Camp, recopilando sus experiencias en Xerox, escribi el
primer libro sobre el tema, el cual adquiri rpidamente gran xito.
En 1992 Michel J. Spendolini hace una sntesis de los conceptos de
benchmarking manejados hasta el momento.
Desde el primer lustro de los noventa, benchmarking ha penetrado en
prcticamente todos los mbitos de empresas y organizaciones que
observan este concepto como instrumento til de conocimiento, crecimiento y
mejoramiento continuo.
Se han desarrollado algunas bases conceptuales y operativas, como por
ejemplo, las aportadas por Spendolini: quien seala, que es un proceso (1)
184
Procesos
sistemtico (2) y continuo (3) para evaluar (4) productos (5), servicios (5) y
procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7)
como representantes de las mejores prcticas (8) con el propsito de realizar
mejoras organizacionales (9).
Desglose de los elementos del concepto
Grupo 1: Es un proceso pues es una actividad que transcurre y se desarrolla.
Grupo 2: Est estructurado, hay un mtodo para hacer benchmarking.
Grupo 3: No es una actividad de un slo momento ni a corto plazo.
Grupo 4: Es una actividad de bsqueda de informacin para la toma de
decisiones.
Grupo 5: Es aplicable a todas las reas de la organizacin.
Grupo 6: Es til para todo tipo de organizaciones.
Grupo 7: Est orientado a identificar a quienes destacan.
Grupo 8: Por tener las mejores prcticas.
Grupo 9: Con el fin de conocerlas, hacer comparaciones, aprender de ellas y
proponer cambios.
La definicin de Benchmarking en los prrafos precedentes resulta muy
simplista, por cuanto slo la plasma como una tcnica para medir, comparar
o duplicar mejores prcticas de otras compaas pero en realidad su
significado es mucho ms amplio y complejo.
Dicho de otro modo, Benchmarking no consiste en realizar espionajes a las
prcticas de otras compaas sino en obtener un mejoramiento continuo en
los procesos de negocio de una empresa a travs del estudio de las
experiencias de otras compaas exitosas, el entendimiento y anlisis de sus
procesos de negocio.
Procesos
185
El poder del Benchmarking radica en el anlisis y evaluacin de los procesos

y mejores prcticas y en la adaptacin que se pueda hacer de las mismas en
una compaa. Una prctica puede ser determinada como la mejor para un
proceso de una empresa pero quizs para otra no resulte tan efectiva debido
a diferencias culturales, estratgicas, tecnolgicas, entre otras. He aqu la
importancia del anlisis y el juicio en un proceso de Benchmarking.
Existen diversas maneras para aplicar Benchmarking en las empresas,
dependiendo del tipo de proyecto y del alcance que se le quiera dar a esta
actividad, que podra incluir de manera global actividades como: seleccin
del proceso de negocio, determinacin de la situacin actual y del estado
deseado del proceso, identificacin de reas y actividades de mejora, y
desarrollo del plan de accin.
8.1.1 Por qu utilizar el Benchmarking36?
Las dos razones principales son:
La fijacin de metas
El desarrollo del proceso
Si se desea que el benchmarking realmente mejore todas las reas de una
empresa se debe contar con el compromiso de los grupos y las personas
clave, este debe ser el primer objetivo del proceso, y su cumplimiento
permitir que se convierta en un ejercicio de aprendizaje y cambio. Los
dems objetivos que se fijan las compaas que lo adoptan son tres, son:
36
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edicin. Grupo Editorial Norma. 1994
Procesos
186
Identificar objetivos agresivos que se puedan alcanzar en un futuro

cercano.
Descubrir y entender nuevas ideas y mtodos para mejorar los procesos
y prcticas empresariales.
Comparar y evaluar su desempeo actual teniendo como referencia el
comportamiento de las compaas con mejores resultados.
A pesar de que estos objetivos se establecen con claridad, el primero no es
tenido en cuenta al formular el plan del proceso, por el contrario, se da por
entendido que el personal tambin quiere cambiar y que no se van a
presentar reticencias al proceso dejando de lado la propensin que tenemos
las personas a la estabilidad y el temor que nos genera lo nuevo, los
cambios.
Antes que nada, se deben estudiar los posibles aspectos que generarn
resistencia porque sin duda alguna, estos son los que se convertirn en
obstculos para el proceso. Se debe buscar que esa resistencia se torne en
apoyo y as cimentar las bases del cambio.
Adems de determinar cules sern las empresas con las cuales se puede
intercambiar informacin, en la fase de estudio se tiene que observar
tambin, quines son los personajes claves y a ellos se les deber mantener
muy bien informados para que se conviertan en el puente conductor de las
nuevas experiencias en toda la organizacin.
Esto no significa que sern los jefes de rea o los supervisores quienes
debern convertirse en "elementos claves", significa que estas personas
debern ser quienes generen confianza dentro de las diferentes reas, pero
Procesos
187
no slo a los empleados que laboran con ellos sino tambin a las directivas,
adems debern ser personas que entiendan los cambios por venir y que
tengan el compromiso necesario para generar el cambio.
Una vez identificados los "elementos claves" se debe proceder a escuchar
sus opiniones y sugerencias, esto trae grandes beneficios, entre ellos:
La gente involucrada generalmente brinda informacin importante

sobre compaas que no se haban tenido en cuenta como posibles
parmetros de comparacin.
Se elimina la excusa de la gente al decir que no fueron tomados en

cuenta, dentro del proceso, para aportar ideas o informacin.
Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a

involucrarse a fondo dentro del proceso, lo cual ayuda a cimentar el
sentido de pertenencia, del proceso y de la empresa.
Adems de involucrar a las personas clave y obtener su compromiso,

tambin se debe alentar a todo el personal para que participe en reuniones
que permitan determinar cules son las reas susceptibles de cambio; para
ello se pueden aplicar elementos similares a los crculos de calidad, con lo
cual se consigue la participacin efectiva y activa de quienes ms conocen el
funcionamiento de las diferentes secciones de la empresa.
El benchmarking debe desencadenar cambios en la organizacin, mejoras en
los procesos, las prcticas y los comportamientos actuales. Si no produce
cambios no tiene sentido.
El cambio en los procesos y las prcticas se da si las personas cambian sus
comportamientos y si estas personas se encuentran a gusto con dichos
cambios, por ello es muy importante que la gente haya estado involucrada a
188
Procesos
lo largo de todo el proceso y que hayan entendido que el cambio lo generan

ellos.
El benchmarking motiva a las personas a buscar las mejoras, los impulsa a
ampliar su visin, basados en lo que han visto y aprendido de otras
empresas. Adems, genera sentimientos de camaradera que se convierten
en compromiso; este compromiso, a su vez, se torna en sentido de
pertenencia al asumir papeles importantes en los esfuerzos de desarrollo
empresarial: Es la gente la que hace el proceso.
El proceso de Benchmarking consta de dos partes:
Medicin (el qu). Se deben avaluar aspectos como: cunto, qu tan
rpidamente, cun bueno, cundo, dnde, cunto tiempo, tamao,
configuracin, forma y ajuste.
Conocimiento del proceso y/o producto (el cmo). El conocimiento, las
formas, los procesos y los mtodos responsables de convertir una
organizacin, un proceso o una actividad en la mejor de su clase.
8.2 TIPOS DE BENCHMARKING37
INTERNO: involucra la labor de mirar dentro de su organizacin para
determinar si en otras locaciones se estn realizando actividades similares y
para definir las mejores prcticas observadas.
COMPETITIVO: conocido tambin como Ingeniera en Reserva, requiere la
investigacin de productos, servicios y procesos de un competidor. La
manera ms comn de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y
37
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edicin. Grupo Editorial Norma. 1994
Procesos
189
servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas

competitivas.
EN OPERACIONES DE CATEGORA MUNDIAL: en industrias dismiles
permite descubrir procesos innovadores no utilizados comnmente en sus
tipos de productos, pero que le ayudarn a que su proceso se convierta en
uno de clase mundial.
POR ACTIVIDAD-TIPO: Se centra en los pasos del proceso o en las
actividades especficas del mismo, como el control del cambio de ingeniera,
ingreso de pedidos, facturacin, cobro de cuentas por pagar, nmina o
reclutamiento.
8.3 QU COSAS DEBEN SER OBJETO DE BENCHMARKING?
R/ Todas sus interacciones con el cliente. No lo limite a los productos. Debe
establecer benchmarking para todos los procesos crticos de la empresa, as
como para los subprocesos y las actividades claves.
An si su proceso es el mejor, usted no ha llegado al final del ciclo del
mejoramiento del proceso de la empresa (MPE).
Se encuentra en el comienzo de una etapa de mejoramiento progresivo y
continuo.
8.4. DIMENSIN DEL BENCHMARKING38
La calidad ha adquirido una nueva dimensin e importancia. Hoy los clientes
evalan las organizaciones con base en muchos ms factores que en el
pasado.
38
ROBERT C. Camp, Benchmarking, 1a Edicin. Editorial Panorama Editorial, S.A. 1993
Procesos
190
Cada vez que el nombre, productos, servicios o personal de su organizacin

entran en contacto con su cliente actual o futuro, se evala y califica a su
organizacin.
No pasar mucho tiempo antes de que las organizaciones ofrezcan productos
de alta calidad; la calidad de los productos se tomar como un hecho entonces
lo que diferenciar de las dems ser su servicio, su personal y el orgullo que
demuestren esas personas en la organizacin.
El benchmarking no es un proceso nuevo. Durante aos se ha utilizado para
estudiar productos competitivos. El refinamiento de las tcnicas en los ltimos
aos ha conducido a su uso amplio para definir los mejores procesos de la
empresa.
El benchmarking es de valor especial por lo siguiente:
Permite a la organizacin establecer objetivos realistas y de desafo.
Proporciona un propsito de mejoramiento.
Facilita la prediccin de futuras tendencias.
Ayuda a su empresa a alcanzar el grado mximo de mejoramiento, de
manera que pueda convertirse en una organizacin benchmarking.
Proporciona informacin sobre la forma de mejorar.
El benchmarking sistemtico puede ser de enorme utilidad para que los
procesos de la empresa sean los mejores. Sin este, nunca sabr realmente lo
bueno que es, lo bueno que debera ser o la forma de convertirse en el mejor.
No es este el momento en que debe comprender realmente el potencial
de sus procesos?
Procesos
191
ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
UNIDAD 1. Fundamentacin bsica visin general de los procesos
1. La calidad es un concepto de aplicacin universal y permanente a las
organizaciones que quieren lograr la excelencia.
2. El estudiante comprender en esta unidad que la organizacin es la
sumatoria de proceso debidamente organizados e identificados, de
pleno conocimiento para cada rea organizacional.
UNIDAD 2. Preparacin del terreno para el mejoramiento de los procesos
1. Para trabajar con los procesos se requiere de una metodologa
denominada mejoramiento de los proceso de la empresa, a cargo de
un equipo ejecutivo de mejoramiento cuya responsabilidad es jalonar
el proceso en su etapa de mejoramiento modernizacin y control.
2. El estudiante comprender el terreno en el cual se encuentra el
proceso,
cmo
debe
trabajarlo
para
que
este
permita
su
mejoramiento y facilite su lectura por parte de todos los actores.

UNIDAD 3. Organizacin para el mejoramiento de procesos
1. Se deben estructurar equipos para el mejoramiento de los procesos y
as mismo entrenar a cada uno de los actores en su papel con la
metodologa para el mejoramiento. El proceso debe establecer unos
lmites, tanto iniciales como finales. As mismo se deben identificar
los clientes del proceso.
Procesos
192
2. El estudiante comprender el sistema de administracin del proceso,

en el cual va a trabajar. La administracin del proceso es aquella
organizacin en la cual os actores tienen una responsabilidad y una
jerarqua
UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representacin grfica del proceso
1. Los diagramas de flujo son herramientas de gran valor para entender
el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la
empresa. Es un mtodo para describir grficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto mediante la utilizacin de smbolos,
lneas y palabras simples, demostrando las actividades y su
secuencia en el proceso.
2.
El estudiante comprender algunas tcnicas disponibles sobre el

diagrama de flujo y aplicar estas tcnicas para comprender los
UNIDAD 5. Las caractersticas del proceso

1.
El conocimiento es la nica herramienta de produccin que no

depende de la disminucin de utilidades, seal J. M. Clark. Esto
puede interpretarse como si nos dijesen que cuanto ms
comprendemos los procesos de la empresa, con mayor xito
podremos desarrollarlos.
Procesos
193
2.
El estudiante comprender claramente varias caractersticas de los

procesos de la empresa, lo que le ayudar a identificar las reas
problema que son claves dentro del proceso, y le suministrar la
base de datos indispensable para que pueda tomar decisiones con
informacin
acerca
de
los
mejoramientos
y,
adems,
le
fundamentar el fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los

resultados.
UNIDAD 6. Modernizacin del proceso

1. Modernizacin es la palabra que describe apropiadamente el
concepto fundamental de mejorar el principio de la empresa, e
identifica los mtodos que generan un cambio positivo en lo que se
refiere a efectividad, eficiencia y adaptabilidad.
2. El estudiante podr comprender que la modernizacin implica
reduccin de despilfarros y excesos, atencin a cada uno de los
detalles que puede conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de
la calidad.
UNIDAD 7. Medicin, retroalimentacin y accin (cargue, apunte y
dispare)
1. Todo
gerente
sabe
que
suministrar
retroalimentacin
los
subalternos sobre su desempeo es parte esencial de cualquier

proceso de mejoramiento. Si usted no puede medir un proceso no lo
podr controlar. Y si no lo puede controlar no lo puede manejar.
Procesos
194
2. El estudiante entender el verdadero sentido de la medicin, el lugar

en que se debe realizar, qu se debe medir, en qu momento se
debe realizar medicin, a quin se debe medir, quin debe medir,
quin debe suministrar retroalimentacin, entre otros.
UNIDAD 8. Procesos del benchmarking
1. Este proceso conduce a seleccionar los mejores procesos, sistemas,
procedimientos y prcticas para emularlos e implementarlos en
nuestras empresas. El PB es til para conocerse a s mismo, conocer
su competencia y definir los mejores procesos para integrarlos en la
organizacin.
2. El estudiante, por medio de este proceso, conocer las mejores
prcticas de comparacin, e identificar las fortalezas y limitaciones
de la organizacin, utilizando los mejores procesos existentes para
crear otros an mejores.
Procesos
195
ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
UNIDAD 1. Fundamentacin bsica visin general de los procesos

El estudiante entender el concepto bsico de calidad y la importancia del
proceso dentro del sistema de gestin de calidad.
Se realizar una lectura del captulo 1 y 2 del libro Seis Sigma de Barbara
Wheat
Taller No. 1
Organizar una lista de actividades del proceso cotidiano entre el momento de
despertarse hasta la hora del almuerzo. Se sugiere 20 actividades como
mnimo.
UNIDAD 2. Preparacin del terreno para el mejoramiento de los procesos
El estudiante deber tener en cuenta cmo empezar el mejoramiento de
procesos dentro de la organizacin y la responsabilidad del equipo de
mejoramiento.
Se realizar una lectura del captulo 3 y 4 del libro Seis sigma de Barbara
Wheat.
Procesos
196
Taller No. 2
Elaborar un mapa de procesos de una organizacin, para su anlisis y
discusin en clase.
UNIDAD 3. Organizacin para el mejoramiento de procesos

El estudiante deber comprender las estructuras de los equipos, el
entrenamiento de los mismos y los clientes del proceso
Se realizar una lectura de los captulos 5 y 6, del libro Seis sigma de Barbara
Wheat,
Taller No. 3
Enumerar el mayor nmero de procesos con base en las siguientes funciones
de una organizacin: Contabilidad financiera, control de produccin, compras,
personal, programacin, o planeacin financiera.
UNIDAD 4. Diagrama de flujo: representacin grfica del proceso

El estudiante comprender algunas tcnicas disponibles sobre el diagrama de
flujo y aplicar estas tcnicas para comprender los procesos de la empresa.
Wheat.
Procesos
197
Taller No. 4
Elaborar 10 actividades con relacin al proceso de sacar fotocopias por parte
de un profesor en la universidad. De acuerdo con los smbolos, realizar el
correspondiente diagrama de flujo. Paralelamente reducir el proceso a solo
siete actividades y fundamentar aquellas que han sido eliminadas.
UNIDAD 5. Las caractersticas del proceso
El estudiante comprender claramente varias caractersticas de los procesos de
la empresa, lo que le ayudar a identificar las reas problemas que son claves
dentro del proceso.
.Wheat.
Taller No. 5
Elaborar un diagrama de flujo de procesos relacionado con base en un proceso
de desvinculacin de los empleados en la organizacin, teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
-
Descripcin de once (11) actividades.
Participacin del Jefe de departamento, Jefe de gestin humana,

coordinador de nmina y secretaria de gestin humana.
Procesos
198
UNIDAD 6. Modernizacin del proceso

El estudiante podr comprender que la modernizacin implica reduccin de
despilfarros y excesos, y atencin a cada uno de los detalles que puede
conducirnos al mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
Se realizar una lectura del captulo 11 y 12 del libro Seis Sigma de Barbara
Wheat.
Taller No. 6
Tomar un proceso de su empresa y proponer acciones de mejora que
modernice el proceso que en trminos porcentuales sea del 30%, haciendo
especial nfasis en la eliminacin de burocracia y en la multiplicacin de
funciones.
UNIDAD 7. Medicin, retroalimentacin y accin (cargue, apunte y

dispare)
El estudiante debe comprender el sentido de la medicin, cmo hacerlo, a
quien y en qu momento hacer este proceso. De igual modo identificar quin
debe suministrar retroalimentacin, entre otros.
Se realizar una lectura del captulo cuarto del libro La re-evolucin empresarial
del siglo XXI, de Luigi Valds, de la pgina 155 a la 235.
Procesos
199
UNIDAD 8. Procesos del benchmarking

El estudiante deber comprender la importancia que tiene el benchmarking en
los procesos de la empresa y sus repercusiones sobre los planes de
mejoramiento continuo.
Se realizar una lectura del captulo cuarto del libro La re-evolucin empresarial
del siglo XXI, de Luigi Valds, de la pgina 236 a la 274.
Procesos
200
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Noriega Editores. Sexta reimpresin. Mxico. 2003
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201
HARRINGTON, Hurd & Rieker. Manual para el control estadstico de procesos.

San Jos, CA, 1989.
PREZ, Jos Antonio y FERNNDEZ de Velasco. Gestin de la calidad
orientada a los procesos. Editorial ESIC, 1997.
ROBERT C., Camp. Benchmarking, 1a Edicin. Editorial Panorama Editorial,
S.A. 1993.
SENLLE, Andrs. ISO 9000-2000 Calidad y Excelencia. Gestin 2000.com.
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 1a Edicin. Grupo Editorial Norma.
1994
Procesos
202
GLOSARIO
CALIDAD: Prctica: satisfaccin de necesidades y expectativas. Tcnica:
naturaleza de un objeto relativa a las necesidades expectativas.
CAPACIDAD: Aptitud de un objeto para obtener un producto que cumplir el
requisito para ese producto.
CLIENTE: El que recibe el producto.
CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.
CONTROL DE LA CALIDAD: Parte de la gestin de la calidad orientada a la
satisfaccin de los requisitos de la calidad.
DEFECTO: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto.
DEPARTAMENTO: Un gerente o supervisor que presenta informes.
DISEO: Proceso que transforma requisitos en un conjunto de caractersticas
de un producto.
EFICACIA: Extensin en la cual las actividades planificadas se llevan a cabo y
se alcanzan los resultados planificados.
EMPRESA: Se usa como sinnimo de organizacin.
ESPECIFICACIN:
Documento
que
establece
recomendaciones
sugerencias.
Procesos
203
FUNCIN: Grupo dentro de la organizacin funcional.

GESTIN: Actividades coordinadas para establecer la poltica y los objetivos y
para la consecucin se dichos objetivos.
GESTIN DE CALIDAD: Conjunto completo de procesos utilizados en un
sistema de gestin de calidad.
GESTIN TOTAL DE LA CALIDAD: Gestin de la calidad de una organizacin
que comprende a la totalidad de la organizacin.
MACROPROCESO: Sistema que origina procesos y subprocesos.
ORGANIZACIN: Sistema que tiene objetivos especficos y una estructura
organizativa.
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: Parte de la gestin d ela calidad enfocada
al establecimiento e interpretacin de la poltica de la calidad, los objetivos de la
calidad y los requisitos.
PROCEDIMIENTO ESPECFICO: Forma especfica de llevar acabo una
actividad referida a una parte de un procedimiento general
PROCEDIMIENTO GENERAL: Forma especificada para llevar acabo una
actividad referida a un punto del manual de calidad.
PROCESO: Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo,
le agregue valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
Procesos
204
PRODUCTO: Resultado de un sistema de actividades que utilizan recursos

para transformar elementos de entrada en elementos de salida.
PROVEEDOR: El que proporciona el producto.
PROYECTO: Proceso para la consecucin de un objetivo dado dentro de un
conjunto de condiciones nicas.
REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida o habitualmente implcita.
SISTEMA: Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de
que este funcione eficiente y eficazmente.
SUBPROCESO: Se obtiene como parte derivada del proceso
VERIFICACIN: Confirmacin mediante el examen y el aporte de evidencia
objetiva de que se han cumplido los requisitos especificados.
Procesos
205
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES

1. Qu es un proceso?
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a este y suministre un producto a un cliente interno o externo.
2. Qu es un diagrama de flujo funcional?
Es un tipo de diagrama de flujo, que muestra el movimiento entre diferentes
unidades de trabajo, una dimensin adicional que resulta ser especialmente
valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema.
3. Qu es benchmarking?
Es un proceso continuo de medir producto, servicios y prcticas contra la ms
dinmica competencia o aquellas empresas reconocidas como lderes
industriales.
Es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y
evala los mejores procesos y desempeo con el propsito de integrarlos al
proceso actual de una organizacin para incrementar su efectividad, eficiencia y
adaptabilidad.
4. Qu es el MPE?
Es una metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de ayudar a
una organizacin a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus
procesos.
Procesos
206
Esta metodologa ataca el corazn del problema al centrarse en eliminar el

desperdicio y la burocracia y ayudar a simplificar y modernizar sus funciones
asegurando
que
los
clientes
internos
externos
reciban
productos
sorprendentemente buenos.
5. Qu es un diagrama de flujo?
Es un mtodo para describir grficamente un proceso existente o uno nuevo,
propuesto mediante la utilizacin de smbolos, lneas y palabras simples,
demostrando las actividades y secuencias en el proceso.
6. Qu es la modernizacin del proceso?
Modernizacin implica reduccin de despilfarros y excesos, atencin a cada
uno de los detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento y
la calidad.
7. Qu es el costo de la mala calidad CMC?
Uno de los objetivos principales en el mejoramiento de los procesos de la
empresa (MPE) es reducir las prdidas ocasionadas por la mala calidad. Esta le
cuesta dinero a la organizacin. La buena calidad le ahorra dinero.
Procesos
207

Proceso S

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GUA DIDCTICA Y MDULO

LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS

2.1. Objetivo general....................................................................................................9

5.1. Sistema de evaluacin...........................................................................................15

1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE LOS PROCESOS20

2.1.QU SE DEBE TENER EN CUENTA PARA EMPEZAR EL MPE?...............31

5.1 LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO...................................................102

6.1 MODERNIZACIN DEL PROCESO..............................................................112

7.1. MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y

FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa.

8.1 PROCESOS DEL BENCHMARKING...............................................................182

RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES

del concepto que se expresar

durante el desarrollo del presente mdulo.

LUIS BERNARDO DUQUE OSORIO

FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG

Entender el concepto primario del proceso.

LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO

MODERNIZACIN DEL PROCESO

MEDICIN, RETROALIMENTACIN Y ACCIN (CARGUE, APUNTE Y

PROCESOS DEL BENCHMARKING

Se dar respuesta a las preguntas y expectativas sobre los trabajos y talleres

GENERAL DE LOS PROCESOS, se desarrolla con base en el conocimiento

MEJORAMIENTO DE PROCESOS, el estudiante debe comprender cul es el

se mira dentro de la organizacin y se compara con otras locaciones para

5.2. Actividades de reconocimiento

En el marco del proceso de mejora continua de una entidad, las organizaciones

evaluar el proceso y no a los individuos, y no siempre a encontrar un mejor

1. FUNDAMENTACIN BSICA VISIN GENERAL DE

Entender el concepto primario del proceso.

Identificar el proceso dentro del concepto de la calidad.

Identificar el mapa de procesos de una organizacin.

Entender los elementos constitutivos de un proceso.

Entender el papel que desempea el MPE, esto es, Mejoramiento de los

Identificar las fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

1.1. LA IMPORTANCIA DEL PROCESO EN LA EMPRESA1

Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa.

HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Santa Fe de

Mejor tiempo de respuesta

Disminucin del costo

Superior participacin de mercado

Mayor satisfaccin del cliente

Incremento de la moral de los empleados

Incremento de las utilidades

1.2. PATRONES DEL PENSAMIENTO DE PROCESOS

Los empleados son el problema

Qu lugar ocupa mi trabajo dentro del

Evaluar a los individuos

Todos estamos en esto conjuntamente

Quin cometi el error?

Qu permiti que el error se cometiera?

FUENTE: HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill.

1.3. GUA DE CAMBIO EN EL PROCESO

8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua.

Gua Prctica para implementar el mejoramiento de la Calidad en la educacin. Proyecto

Educativo Lderes siglo XXI. Meals de Colombia S. A. Gua No. 4.

los de produccin, por ejemplo, cambio de nmina. Un proceso de la empresa

1.5. ANLISIS DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

Eleccin de una bolera

Encontrar a alguien con quien jugar

Colocarse los zapatos

Zapatos para bolos