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Ventas. Gua para vendedores

(3/4)
Autor: ricardo roque bonocore garca

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Presentacin del curso

Gua de ventas. El arte de vender y de la negociacin en la compra venta. Nuestro
curso de empresa sobre las ventas profesionales te ofrece ahora informacin sobre
la clasificacin del equipo de ventas. Veremos cul es el nivel que puede llegar a
alcanzar un asesor de ventas profesional y cules son las caractersticas de un
asesor de ventas estrella. Luego aprenderemos a administrar nuestro tiempo en pro
de una eficiencia comercial. Veremos la importancia de ejercer control sobre el
equipo de asesores y de ensearles el autocontrol.
Estudiaremos las formas de realizar un anlisis de rentabilidad. Cada asesor deber
realizar un auto-anlisis de rentabilidad para comprobar su rendimiento y vala para
la empresa. Luego nos centraremos en el estudio del cliente y del consumidor
mediante el mtodo SONCAS. Con l aprenderemos a detectar las necesidades del
cliente y a llevar adelante todo el proceso de negociacin. Aprenderemos tambin a
manejar el precio del producto de manera favorable para la venta. Y veremos, entre
otros temas, la negociacin desde una situacin de poder. Para finalizar,
estudiaremos lo que es un estudio del mercado y la competencia.

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1. Equipo de ventas: clasificacin

CLASIFICACIN DEL EQUIPO DE VENTAS
Antes la pirmide representacional para clasificar a los hombres de venta se
compona de tres niveles hoy slo se pueden admitir dos.

En este siglo ya no hay cabida para vendedores mediocres, las empresas necesitan
para ser competitivas Asesores Profesionales que evolucionen permanentemente
hasta convertirse en Asesores Estrellas.
El Asesor Estrella
1 - Asesoran al cliente en la compra del producto, no engaan al cliente, se ganan
la confianza del mismo.
2 - Priorizan el anlisis del cliente, lo conocen y le solucionan sus problemas.
3 - Son seguros de s mismos porque tienen conocimiento del producto, de la
competencia y del cliente.
4 - Son perseverantes y aguerridos, tienen claro que las objeciones son algo natural
y que hasta el cuarto no, no empieza el juego.
5 - Se planifican, no improvisan, manejan bien la agenda.
6 - Tienen claro sus objetivos, saben cuantas llamadas y entrevistas tienen que
hacer por da para alcanzarlos.
7 - Tienen buena llegada, son buenos comunicadores, saben escuchar y leer el
lenguaje corporal del cliente.
8 - Son muy buenos estrategas y mantienen un grado de flexibilidad adecuado para
adaptarse de inmediato a los cambios.
9 - Usan siempre elementos visuales en apoyo de la venta.
10 - El cliente y su problema son los protagonistas de la entrevista, no el vendedor,
ni su empresa, ni su producto.
11 - Al cliente siempre le queda claro en que cambia su vida al usar el producto.
12 - Buscan el cierre de la venta.
Cmo conseguir la relacin? Realizar el seguimiento del cliente ms los 7 pasos
claves:

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1. Retener a los actuales clientes para transformarlos en Clientes Vitalicios.
2. Aumentar las ventas cruzadas realizando un seguimiento integral de cada cliente.
3. Aumentar el uso de los productos o frecuencia de compra por parte de los
clientes.
4. Lograr que los clientes nos conviertan en su proveedor nico y principal.
5. Recuperar a los ex clientes.
6. Captar nuevos clientes referidos por los actuales.
7. Captar nuevos clientes.

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2. Administrar el tiempo. Control y autocontrol

APRENDAMOS A ADMINISTRAR NUESTRO TIEMPO
1- Establezca siempre sus objetivos y prioridades
2- Siempre tenga un plan de accin. En su planificacin diaria establezca
prioridades A - B - C. Y no salte a la actividad de prioridad B sin haber completado
la prioridad A.
3- Realice una distribucin zonal eficiente.
4- No pierda tiempo con tareas de poca importancia o innecesarias.
5- Realice un buen uso del telfono.
6- Mantenga al da el papeleo que la empresa le exige
7- Confraternice con sus clientes (pero no se
exceda)
8- Comunquese en forma efectiva.
EL CONTROL Y EL AUTOCONTROL
Es tan importante ejercer control sobre el equipo de Asesores como ensearles y
acostumbrarlos a auto controlarse por eso lo que sigue sirve tanto para el Asesor
como para el encargado de entrenar al equipo. El control nos mantiene Activos y el
autocontrol nos mantiene Alerta.
Como armar nuestra estadstica de autocontrol
a) Clientes activos y su categorizacin A, B, C. La categorizacin se determina por
cantidad de unidades, por facturacin mensual, y en algunos casos por marketing.
b) Clientes potenciales, clientes referidos.
c) Entrevistas diarias de negocio y cierres realizados (porcentaje de efectividad)
d) Unidades mensuales vendidas y unidades diarias, (totales y por Cliente)
e) Facturacin mensual total y por cliente.
f) Porcentaje de rechazos o devoluciones de la zona.
g) Porcentaje de bajas y altas de clientes y/o productos.
h) Cobranzas (aqu registraremos el porcentaje de efectividad)
Efectividad en las entrevistas de negocio: sumamos las entrevistas por un lado y
por otro los cierres, si dividimos uno por otro nos dar el porcentaje de efectividad:
ej.
8 entrevistas - 5 cierres = 5/8 = 0,62
Ese da mi efectividad fue del 62%
(El 48% restante es lo que me falta para llegar a ser un Asesor Estrella)
Unidades diarias y unidades mensuales
En una planilla anotaremos las unidades diarias vendidas por cliente en una
columna y totalizamos, al finalizar el mes sumamos las unidades vendidas en cada
cliente y tendremos un total correspondiente al perodo de cada cliente activo y
nuevo, sumamos los totales generales por da y obtendremos el total de unidades
vendidas. De esta manera puedo tener el porcentaje de participacin en el total que
tiene cada cliente, y tambin el porcentual de participacin de mi zona en el monto

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total de unidades vendidas por el conjunto de todas las zonas.
Ejemplo: Participacin del cliente
Si el total de la zona es de 10.000 unidades y un cliente compro 300 unidades ese
cliente participo en el total con el 3%.
Participacin de la zona:
Si mi zona vendi 10.000u. y el total de unidades vendidas por el departamento es
de 45.000u. mi participacin en ese total resultara de dividir 10.000u. por 45.000u.
10.000 / 45.000 = 22% (Mi zona participo en el total con un 22%)

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3. Facturacin: control y autocontrol

Facturacin:
Con la facturacin armaremos una planilla donde volcaremos la facturacin mensual
por cada cliente, al final del perodo sumaremos lo facturado por cliente y luego
sumando estos subtotales tendremos el total mensual de la zona, haciendo un fcil
clculo total por cliente dividido total general veremos el porcentaje de incidencia de
cada cliente y dividiendo total vendido por la empresa con total de la zona el
porcentaje de incidencia de la zona en la facturacin general de la empresa
Porcentaje de rechazos y devoluciones:
Los rechazos y devoluciones de mercadera responden por lo general a deficiencias
en la negociacin, enviar pedidos sin previo acuerdo, agregar productos no
solicitados, cosas que algunos vendedores suelen hacer a la hora de cerrar el mes
cumpliendo con la cuota asignada, no debemos ser ilusos, esto lo conoce todo el
mundo, la consecuencia va en detrimento de nuestra credibilidad como
profesionales de venta ante la empresa y el cliente, no cometamos los errores de los
mediocres y tratemos de erradicar de nuestra zona los rechazos y las devoluciones.
Porcentaje de bajas y altas:
Pueden producirse bajas en la zona por diversos factores y estas bajas pueden ser
por voluntad del cliente o por decisin nuestra, lo importante es siempre ante una
baja inmediatamente dar un alta, esto refuerza la importancia de tener siempre un
caudal de referidos y potenciales en cartera, esta tambin es una manera de
mantener e incrementar nuestros ingresos, no descuidemos el negocio.
Cobranza:
Muchos vendedores dan a la cobranza una importancia relativa con respecto de la
venta, sin embargo este factor es el elemento que cierra l crculo de toda
negociacin de venta ( si vendemos y no cobramos estaremos desarrollando una
muy buena actividad de beneficencia) la cobranza a mi entender debe agregarse
como ltimo paso de toda negociacin de ventas, cuando hablamos con el cliente de
precio y condiciones de pago, lo que queda claro es cual es la propuesta de pago
que acordamos, pero nunca nos concientisamos de que esa debe ser tambin la
forma de cobranza, muchos dirn esto se sobreentiende, pero, la experiencia nos
indica que no es as y llegado el momento nos empezamos a preocupar del
porcentaje de morosos e incobrables de nuestra zona.
No se equivoca el hombre que ensaya por distintos caminos para alcanzar sus
metas, se equivoca aqul que por temor a equivocarse no acciona.
No se equivoca el pjaro que ensayando el primer vuelo cae al suelo, se equivoca
aqul que por temor a caer renuncia a volar quedndose en el nido.
Fracasas cuando eliges no seguir probando alternativas. (A.M. Keem)

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4. Anlisis de rentabilidad (primera parte)

ANLISIS DE RENTABILIDAD
Auto analice su tarea en trminos de rentabilidad. De esta manera podr saber si
usted es un Asesor rentable para la empresa.
Para esto los datos que necesitamos utilizar son: cunto percibo por mes, cuntos
das trabajo al ao, cuntas horas por da y el margen bruto de la empresa. Como
vern la informacin es muy simple pero el resultado de esta mezcla es muy
importante para la empresa a la hora de evaluar a sus Asesores.
1 - Calculamos nuestro costo anual multiplicando el salario por 12 (meses del ao)
Ejemplo: $1200 x 12 meses = $ 14.400 al ao
A este resultado le sumamos un importe igual que se llama costo indirecto (C.I)
$14.400 al ao + C.I $ 14.400 = $ 28.800 (C.D)
El resultado de este clculo nos va a determinar lo que se llama costo directo (C.D).
A continuacin calculamos las horas ao que trabajo multiplicando las horas da por
el total de das trabajados al ao.
Las horas diarias de trabajo en el campo de un Asesor son 6 horas y los das en el
ao son 240, entonces:
6 horas diarias x 240 das al ao = 1440 horas al ao
Ahora a continuacin calculamos el costo bruto por hora, que resulta de dividir el
costo directo por el total de horas anuales.
28.800 / 1440 = 20 (C.B)
Ahora pasamos al costo real por hora trabajada, la estadstica dice luego de muchos
estudios sobre el tema que se debe tomar como tiempo real aplicado a las ventas la
mitad del tiempo total utilizado, por lo tanto en nuestro ejemplo ser 3 horas,
entonces tenemos que:
3 horas x 240 das = 720 horas anuales
Por lo tanto el costo real ser:
28.800 / 720 = 40 (CR.)
Calculamos ahora el punto de equilibrio anual que surge de dividir el costo directo
por el margen bruto de la empresa, quin est por debajo de este nmero en
facturacin dar perdidas quin est por encima dar ganancias.
28.800 / 0,31 = 92.903 PE anual

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Si este valor lo dividimos por 12 meses tendremos el PE mensual, y si el resultado lo
dividimos por 20 das tendremos el PE diario y dividiendo este por 6 horas el PE por
hora.
Ejemplo: PE (punto de equilibrio) anual en facturacin 92.903,
PE mensual 92.903 / 12 = 7.742
PE diario 7.742 / 20 = 387
PE hora 387 / 6 = 64,5
Si bien esto puede parecer que nos estamos auto presionando, tambin es sabido
que un cierto grado de presin provoca un estrs positivo en el ser humano que lo
mantiene activo y concentrado en sus objetivos de corto plazo.

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5. Anlisis de rentabilidad (segunda parte)

Si queremos hilar ms fino podemos calcular si el tiempo invertido fue rentable,
para ello: tomamos la facturacin bruta de la zona le restamos el costo bruto y a
este resultado lo dividimos por el costo directo del vendedor, si el resultado es
mayor a 1 fue rentable si es menor ser perdida.
Ejemplo: facturacin bruta 176.961, costo de fabricacin 122.103

En este caso el rendimiento es de 1,9 por lo tanto es rentable ya que el resultado

fue mayor que 1 si hubiere sido menor habra que revisar la frecuencia en las visitas
o como distribuye su tiempo el vendedor.
Modelo de planilla

La figura 1 nos muestra una planilla sencilla en la cual tenemos una columna para
anotar las visitas a clientes los cuales identificaremos con nombre o cdigo y las
entrevistas de negocio, luego dos columnas una para clientes activos y otra para
potenciales (entrevistas de negocio en la cual cerramos una venta) en las que
identificaremos a unos y otros mediante una X otra columna para anotar el monto
de lo facturado y una ltima para observaciones que consideremos necesario

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destacar.
Por supuesto que en esta planilla slo anotaremos las visitas o entrevistas en las que
se halla vendido ese da y cuya facturacin no sea posdatada, a que me refiero con
esto: puede ocurrir que el cliente por motivos diversos, (promocin, mantenimiento
de precio, porque por ahora tiene stock, etc.) nos realice un pedido para ser
entregado al mes siguiente este pedido deber ser incorporado a la planilla en el
mes correspondiente a su entrega y facturacin, sino estaramos desvirtuando la
estadstica.

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6. Cliente y consumidor
EL CLIENTE / EL CONSUMIDOR
El mtodo SONCAS nos dice que las personas se movilizan a comprar por alguna de
las necesidades siguientes:
S
O
N
C
A
S

e g u r i d ad
rgullo
ovedad
onfort
r g e n t (dinero)
impata

Para detectar necesidades podemos usar un mtodo sencillo que trata de tres tipos
de preguntas secuenciales, Las Preguntas Generales, que sirven para iniciar el
dialogo, las Preguntas Temticas, con las cuales podemos analizar al cliente
descubriendo alguna necesidad y cuyo objetivo es que el problema sea reconocido
por l, y Las Preguntas de Confirmacin, que sirven para corroborar que se han
entendido bien las necesidades y confirmar que al cliente le interesa resolverlas.
Por ejemplo: Ofrecimiento de un telfono celular a un profesional.
PREGUNTAS GENERALES
- Cmo anda su trabajo?
- Tiene muchos clientes?
PREGUNTAS TEMTICAS
- Cmo se comunica con ellos?
- Cmo hacen sus clientes para ubicarlo?
PREGUNTAS DE CONFIRMACIN
- Sera importante para usted que lo puedan ubicar con facilidad?
Con la pregunta temtica se busca el reconocimiento de la necesidad de
comunicacin con sus clientes, y en la pregunta de confirmacin le damos solucin
a su necesidad, a travs de un celular va a lograr algo imprescindible que ser la
Retencin de Clientes.
Tambin existe otra formula que se denomina SABONE y clasifica los mviles de
compra:
S: Seguridad. Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta.
A: Afecto. Amor, amistad, afecto, simpata.
B: Bienestar. Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, servicio, evitar
esfuerzos, mejorar el nivel de vida.
O: Orgullo. Altivez, vanidad, envidia, emulacin, amor propio, prestigio, ser ms.
N: Novedad. Moda, ser el primero en utilizar algo, demostrar que se est al da.
E: Economa. Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimiento, ahorrar.
Los compradores suelen utilizar trucos que son estrategias dirigidas a sacar

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provecho de los vendedores, veamos algunas de las ms conocidas:
- Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, suelen
usar frases ms o menos as: Usted que maneja muy bien el tema!...
- Iniciar las negociaciones con una queja para que el vendedor este predispuesto a
complacerlo con el fin de aplacar su enojo.
- Alardear sobre su poder adquisitivo para crear perspectivas de futuro.
- Empezar con puntos de fcil y rpido acuerdo, as de esta forma estar el
vendedor ms animado a hacer concesiones.
- Hacer concesiones en puntos de relativa importancia para solicitar la reciproca en
cosas que si le interesan.
- Mencionar continuamente las concesiones hechas por y resaltar que espera lo
mismo del vendedor.
- Dar una aprobacin a medias para poder tener un medio de coaccin para el
momento deseado.
- Esto nos da un panorama general de lo complicado que es el cliente o el
consumidor al momento de ejercer su funcin de comprador.
- Para manejar todas estas acciones es que debemos estar muy preparados y esto lo
logramos con permanente entrenamiento.

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7. El precio
EL PRECIO
Cuando el VALOR de un producto supera su precio, la venta ser un hecho concreto,
siempre hay que hablar de BENEFICIOS Y VALOR, no de caractersticas y precio, por
eso un Asesor de ventas tiene que llevar al cliente a que descubra por si mismo los
beneficios del producto y es en ese momento cuando este estar dispuesto a pagar
el precio estipulado.
Construya el VALOR de su producto ayudando al cliente a descubrir beneficios.
El precio no es nunca un obstculo.
El cliente va a comparar siempre el valor del producto con el precio de este y para el
es ms fcil entender el precio que el valor, tambin es sabido que a nadie le gusta
pagar por algo ms de lo que crea que vale.
Por eso el Asesor deber hacer ver al cliente el verdadero valor de su producto.
Al hablar de precio no debemos decir ni barato ni caro se debe decir adecuado o
elevado, la palabra barato siempre se asimila con poca calidad y caro puede ser un
obstculo en el presupuesto del cliente.
El precio debe ser presentado luego de la argumentacin de los beneficios y por lo
menos luego de que este haya aceptado algunos, se lo debe decir con toda
naturalidad, no se debe bajar el tono de voz, ni con timidez, ni mirando para otro
lado.
Cuando vendemos un producto cuyo precio es elevado debemos hacerlo resaltando
la calidad y el servicio, incitando su amor propio, halagando su buen gusto,
estimulando su orgullo, su vanidad, su prestigio, presentando ventajas, beneficios,
hablarle de inversin no de gasto.
Al presentar el precio tengamos en cuenta lo siguiente:
- Fraccionar el precio en unidades mas pequeas, por ejemplo si se trata de un
abono anual de $ 600.- digamos que pagar $ 50.- mensuales.
- Anunciar el precio en moneda de signo corriente.
- Escalonar los precios sobre la duracin de vida del producto, por ejemplo si lo va a
usar durante 6 meses los $ 800 le representa $ 4,50 por da.
- Ahogar el precio con las ventajas del producto.
- Hacer relativo el gasto con respecto a las ganancias que le generar la compra.

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8. El poder y la negociacin
EL PODER Y LA NEGOCIACIN
Negociar desde una posicin de fuerza o poder dar como resultado que
consigamos que alguien haga algo que de otra manera no hara, en trminos de
venta significara que le comprasen a usted en lugar de a otro, que le confirmen su
pedido hoy en lugar de aguardar para comparar con la competencia, que acepten su
precio a pesar de ser mas elevado que otro, aunque resulte incomodo en ventas
siempre se debe hablar en trminos de juego de poder o fuerza ya que no debemos
olvidar que el poder es un componente esencial en las comunicaciones
interpersonales.
En ventas usted estar perdido si transmite su necesidad de vender y que usted
necesita ms del cliente que este de su producto, puede no gustarle adoptar esa
posicin pero sepa que no podr cerrar ningn negocio si su cliente percibe que es
mayor su deseo de vender que el de el de comprar.
Si usted esta desesperado por vender para que apurarse y aceptar sin ms su
propuesta? Lo ms lgico que el cliente va a hacer es relajarse y esperar que usted
comience a hacer concesiones como: bajar el precio, estirar los plazos, etc., el
poder y la fuerza la tiene l, porque no hacer uso de ellas, bajo la supuesta
impresin de que no va a comprar.
Su actitud y personalidad pueden incrementar su poder es imprescindible un
genuino entusiasmo, tenga confianza en su producto y orgullo de pertenecer a su
empresa, haga saber a su cliente que usted desea tanto venderle como el comprarle,
sea persistente no acepte un "no" vuelva a la carga, pero antes, analice el porque de
ese "no" esto puede significar que ha fallado en comunicar la necesidad.
Utilice siempre otras fuentes de poder.
Usted es la mejor fuente de poder, pero hay otras a las que se puede recurrir para
una negociacin de ventas, el cliente mismo le da poder a travs de lo que usted
conozca de l, su negocio, sus problemas, sus necesidades, cual es su manera de
hacer negocios, cuanto ms conozca de su cliente ms poder tendr para enfocar
adecuadamente sus esfuerzos para conseguir esa venta.
La competencia cuanto ms sepa sobre ella, sus fortalezas y sus debilidades mejor
podr enfocar su presentacin.
La empresa que usted representa, tambin le da poder, a travs de su trayectoria y
su posicionamiento en el mercado.

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9. El poder y la negociacin: caso prctico

* Tomemos nuevamente el ejemplo anterior y transformmoslo en una ptima
negociacin (con un vendedor que maneje a la perfeccin la comunicacin y el
poder):
Vendedor: bien estamos entonces de acuerdo en que es importante que nuestros
productos estn presentes en su negocio?
Cliente: si de acuerdo, pero antes de llenar la nota de pedido, dgame cual era el
valor de las 100 unidades?.
Vendedor: 2000
Cliente: es un poco alto ese valor, si hablramos de cantidades mayores nos
concederan un ajuste en el precio?.
Vendedor: se puede conversar ( el vendedor contesta al mismo tiempo que anota
este tema en su libreta) hay algo ms sobre lo que quiera que conversemos?.
Cliente: si las condiciones, necesitaramos un poco ms de plazo.
Vendedor: bien, condiciones de pago (anota esto a continuacin de lo anterior en su
libreta) algo ms.
Cliente: tambin necesitaramos que las entregas las pactramos escalonadas.
Vendedor: escalonar entregas, (y lo anota) algo ms.
Cliente: no, si nos ponemos de acuerdo en estos puntos cerramos el acuerdo.
Vendedor: bien, comencemos por establecer sobre que cantidad de unidades tiene
usted en mente.
Cliente: necesitaramos 500 unidades para que el producto se reparta en forma
pareja en todas las sucursales.
Vendedor: tambin me dijo que necesitara mas plazo y si pudiramos mejorar el
precio, veamos, si mejoramos el precio podra pagar el 50% a 30 das y el resto en
cuatro meses?
Cliente: depende de a que llama usted mejorar el precio.
Vendedor: excelente, 2000 por las primeras 100 unidades y si compran 500
unidades en total se les otorgara un descuento por cantidad con el cual terminaran
pagando 1600 cada paquete de 100 unidades por las 400 restantes.
Cliente: entonces, el precio sera 1600 las 100 unidades?
Vendedor: 2000 por las primeras 100 unidades y 1800 por cada 100 de las 400
restantes, con un pago del 50% a 30 das y el resto en cuatro meses.

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Cliente: necesitara recibir la mercadera en dos entregas como mnimo un pedido
este mes y el otro el mes que viene.
Vendedor: no estamos hablando entonces de una compra de 500 unidades, estamos
hablando de 250 unidades iniciales y 250 unidades de reposicin, as es imposible
mantener las condiciones anteriores, permtame, si pudiramos cotizarle las 100
unidades a 1800 sin importar la cantidad puede confirmar la nota de pedido hoy.
Cliente: si cerramos en 1600 listo no se habla ms.
Vendedor: ese valor es demasiado bajo, pero, dgame si le confirmo ese precio
podra tener un cheque por el 50% para hoy en lugar de a 30 das?
Cliente: podra tenerlo en el tiempo que tarde tesorera en prepararlo.
Vendedor: entonces creo que hemos coincidido en todo firme aqu la nota de
pedido por favor.

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10. El mercado
EL MERCADO
Si incursionamos en el concepto de mercado desde una ptica comercial y decimos
que es el lugar donde se produce el intercambio entre la demanda y la oferta,
podemos decir que este existe cuando en el se dan cita los siguientes elementos:
Productos y/o servicios.- Una demanda real o una demanda con posibilidades de
desarrollarse. Una oferta. El contexto o entorno donde desarrollarse. Las diferentes
fuerzas comerciales o los intermediarios.
El mercado se divide en tres reas:
-El rea de bienes de consumo
-El rea de bienes industriales
-El rea de servicios.
Sobre esta gran divisin se pueden hacer cuantas subdivisiones las empresas
crean oportunas para una mejor clasificacin de los mercados de a cuerdo a su
operatividad.
rea de Bienes de Consumo. - Es el rea de mercado donde se comercializan todos
aquellos productos dirigidos a satisfacer las necesidades del consumidor final en un
tiempo de consumo inmediato. Las caractersticas de esta rea de mercado son:
- La gama de productos es muy amplia y con alto grado de rotacin.
- Productos que utilizan los diferentes canales de distribucin.
- Fuerte competencia.
- Empresas con fuertes polticas de marketing para una mayor y mejor
comercializacin.
- Mercado agresivo y competitivo.
- La distribucin adquiere mayor protagonismo que la fabricacin.
rea de bienes Industriales. - Es el mercado que se encarga de la comercializacin
de productos para utilizarse en la fabricacin de otros, sus caractersticas son las
siguientes:
- El proceso de comercializacin por lo general es largo y complejo.
- Es un mercado en donde se requiere tener muchos conocimientos tcnicos y
comerciales.
- Utiliza canales cortos de distribucin.
- Muy relacionado a la demanda derivada. Su comercializacin depende de la
demanda de determinados sectores: por ejemplo, la arena y su dependencia con el
mercado de la construccin de viviendas.
- Estos productos tienen por lo general un proceso de fabricacin y ciclo de vida
largo.
- Para sus planes de viabilidad se utilizan en menor grado las diferentes estrategias
de marketing.
- Fuertes inversiones.

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rea de servicios. - Se refiere a aquellos bienes intangibles que satisfacen una
demanda cada vez mayor, las nuevas tecnologas, Internet y el e-commerce tendrn
gran protagonismo en los prximos aos en la economa de los pases. Las
principales caractersticas son:
- Da gran importancia a la calidad.
- No pueden almacenarse.
- Es muy difcil encontrar dos iguales.
- Se aplican cada vez ms las diferentes variables de marketing.
- El principal protagonismo lo tiene el factor humano.
- Las diferencias las marca el valor aadido.
- En un pas puede llegar a significar, en su balanza de pagos, la substitucin de
una carencia en materias primas.

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11. La competencia
LA COMPETENCIA
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la informacin sobre los
competidores y el anlisis de las distintas fuerzas competitivas.
El anlisis de la competencia supone:
I. La identificacin de los competidores actuales y potenciales, sus
caractersticas, estructura y evolucin.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores.
El anlisis de la competencia implica tambin el anlisis del sector. El profesor
Porter (1982) plantea un esquema de anlisis del sector ms amplio que los
competidores inmediatos.
La nocin de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no
solamente de la competencia directa, sino tambin de los competidores potenciales,
los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El nmero de competidores, su tamao relativo y su
agresividad.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen
una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de
entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economas de escala, las diferencias de
productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital
para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales
de distribucin y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende
de la reputacin de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores,
el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos
financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempean la misma
funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa
diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que
las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse
alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genrica o
desempean la misma funcin.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas.
IV. El poder de negociacin de los clientes. El poder de negociacin de los clientes
afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de
este poder de negociacin depende de la diferenciacin de los productos, los costes
de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse

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de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse
hacia el origen, si el cliente dispone de informacin completa de los costes y del
grado de concentracin de los clientes.
V. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores poderosos
pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de
repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociacin
elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores est ms
concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del
proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores
constituyen una amenaza real de integracin hacia el consumidor.
Nota: Con este captulo llegamos al final de la tercera parte de las cuatro en las que
est dividido este curso. Podrs encontrar los enlaces a las dems entregas de este
trabajo en la pgina de presentacin del curso.

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