ML Mantenimiento en Latinoamerica 5-1

Contenido
HablemosdePlaneacionyPlanificacin
LaGestinFinanciera Estratgicadel
Mantenimiento
Implementacindeunprogramade
mantenimientopredictivo
Cualidadesdelgerentedeactivos
Confidencialidad
6
10
13
Ahorroenergticoenmotoresygeneradoresa
partirdelalubricacinconapoyodel
14
ultrasonidopropagadoenelaire.
DiseodeunModeloparalaAuditoradelaGestin
deMantenimientoBasadoenelModelodeGerencia
17
deMantenimientodePDVSA
TPMMantenimientoTotalProductivo
21
Parareflexionar:CCQ,KANBAN,JIT,SMED,ANLISEDE
VALOR,5S,REENGENHARIA,6SIGMA,LEAN
MANUFACTURING,RCM,TPM...Alfinal,quedebeser 26
implantado?
Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 5 N1
Editorial
Iniciamos nuestro Quinto ao con muchos deseos de llegar a

los 50, el futuro se visualiza lleno de retos y ms que otra
cosa de satisfacciones, la satisfaccin de contar cada ao
con ms y ms amigos y colegas de toda Latinoamrica, que
leen la revista y que envan sus conocimientos para
compartirlos.
No ha sido del todo fcil llegar hasta ac pero gracias al
apoyo de todos ustedes lo hemos logrado y seguiremos
adelante dando a conocer lo que hacen los expertos de
nuestra regin. Desde aquel primer nmero en enero de
2009 con dos artculos, hasta hoy donde nuestro comit
editorial en algunas ocasiones debe dejar de un nmero a
otro trabajos excelentes para ser presentados, y en algunas
otras ha debido rechazar trabajos que aun les falta algn
aspecto que de verdad entregue algn conocimiento que
pueda ser aplicado por los ingenieros en Latinoamrica.
RCM, TPM, PMO, PASS 55, Lean y mltiples herramientas
se han discutido en las ya 759 pginas por 66 profesionales,
abordando estos temas con profesionalismo y deseos de
transmitir lo que han hecho en los diferentes pases, ms de
13.000 lectores en la regin nos obligan a hacerlo cada vez
mejor y a soar con que en los prximos aos contemos con
una comunidad que unifique criterios y desarrolle actividades
para conseguir el bienestar de nuestras comunidades y de la
regin entera para decirle al mundo entero, aqu estn los
mantenedores latinoamericanos aportando nuestro granito
de arena para el desarrollo mundial.
Un abrazo.
Mantenimiento
en
Latinoamrica
Volumen 3 N 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Enrique Dounce Villanueva

Lourival Tavares
Vctor D. Manrquez
Juan Carlos Orrego Barrera
Juan Guillermo Snchez Giraldo
Emiro Vsquez
Leandro Daniel Torres
Marcio Cotrim
El contenido de la revista no refleja necesariamente la
posicin del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imgenes
emitidos en cada artculo es la persona quien los
emite.
Juan Carlos Orrego Barrera

Director
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Argentina: infotorresconsulting@gmail.com
Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comit Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Hablemos de
Planeacion y Planificacin
Por:
Ing. Enrique Dounce
Villanueva.
Consultor Independiente.
edv1929@prodigy.net.mx
Mxico.
En el mbito mundial an se puede percibir que hay
confusin entre lo que es la Planeacin y lo que es la
Planificacin y esto podemos comprobarlo, por ejemplo,
al navegar en la RED dentro de los diferentes foros y
redes sociales que hoy da permiten un intercambio de
informacin veloz y ms dinmica a todos los niveles
empresariales.
De lo anterior se desprende la penuria de aclarar estos
dos conceptos y que mejor forma hacerlo con un
ejemplo sobre una de las necesidades ms apremiantes
que padecen las empresas y es el conocer en qu
direccin y magnitud deben emplear sus recursos para
asegurar un cada vez mejor futuro.
Para iniciar, recordemos que toda empresa est
integrada por tres funciones bsicas:
1. El Consejo de Administracin: Quien define los
resultados que en el corto y largo plazo deben
alcanzarse, basado en la Planeacin estratgica
elaborada por la Direccin General.
2. La Direccin General: Quien elabora la Planeacin
estratgica y determina el "Programa del siguiente
ao" para llevar a cabo la expansin de la empresa.
3. Las Gerencias, empleados y proveedores:
Quienes basados en el "Programa del siguiente ao"
elaboran la Planificacin dndole realidad al
desarrollo adecuado de la empresa.
Comprendido lo anterior basmonos en el siguiente
ejemplo sobre La Expansin de una Red Telefnica
Urbana:
Situndonos en el ao de 1962 en Mxico, dentro de la
mayor compaa telefnica que a nivel nacional
prestaba sus servicios de comunicacin urbana y de
larga distancia en el pas, misma que estaba dividida en
cuatro sectores; Puebla, Guadalajara, Monterrey y
Centro. Cada uno de ellos estaba a cargo de un
"Ingeniero Jefe de Sector" y agrupaba de 7 a 8 estados
del pas y una de sus funciones era la conservacin y
expansin de la Planta Telefnica en general (Ver
siguiente figura)
Ahora bien, dentro de la Planta Telefnica exista lo que

se llamaba Planta Exterior Urbana que se divida en
"Distritos", cada uno de los cuales cubra un rea de
acuerdo a la cantidad de usuarios actuales y futuros,
cuya densidad no debera ser mayor de 300 proyectada
a cinco aos. Cada sector, para el efecto de atender la
expansin de redes urbanas, tenia Proyectistas,
Planificadores y Contratistas cuyos conocimientos y
funciones eran las siguientes:
Proyectista. Apto para definir la ampliacin de la red

telefnica con elementos que constituyen la planta
exterior telefnica, conocimiento de materiales, hacer
planos y croquis.
Planificador. Con conocimientos de Proyectista y
Contratista.
Contratista. Especialista en el manejo de personal
dedicado a la construccin de determinada rea de la
planta telefnica (Canalizacin, redes urbanas, etc.).
Con este panorama en mente refirmonos solamente a

la Planeacin y la Planificacin para la expansin de
la red telefnica urbana de la ciudad de Monterrey
Nuevo Len, Sector que tuvimos a cargo del 1966-1969.
Planeacin.
La Planeacin iniciaba con un estudio de mercado
hecho por especialistas. Basado en este estudio, un
Proyectista se desplazaba a algn "Distrito" para
asimilar lo que era necesario ampliar o cambiar. Con la
informacin obtenida creaba un "Proyecto de red del
Distrito X" que consista en la elaboracin de planos y
minutas explicativas detalladas, mostrando las
modificaciones y costos que despus de ser revisadas y
aprobadas por el Ingeniero Jefe del sector, se enviaban
a la alta direccin de la empresa con residencia en el
Distrito Federal. Todas las oficinas de proyectos a nivel
nacional operaban de la misma forma y la alta Direccin
de la empresa, reciba durante todo el ao sta
informacin, estudiando y ajustando los proyectos para
conocer su importancia y costo, determinando cuales de
estos deban integrar el "Programa del siguiente ao"
para ser enviado a cada sector en noviembre como
"Ordenes de Trabajo" (OTs.) calificadas con su costo el
cual poda variar hasta un 10%.
Es de hacer notar que estas rdenes de trabajo estaban

basadas en proyectos que tenan generalmente no
menos de tres aos en haber sido elaborados por los
sectores, por lo que todos estbamos consientes de
que dichas OTs deban de actualizarse en el
momento de su Planificacin.
Esto es a lo que realmente se le llama
"PLANEACIN", tiene caractersticas esencialmente
estratgicas
y
su
objetivo
principal
es
proporcionarle al alto mando una visin a largo
plazo (de seis a diez aos) que le facilite intuir a
tiempo el rumbo que en materia de expansin debe
llevar la empresa.
Ahora continuemos estudiando la etapa de la
"PLANIFICACIN".
Planificacin:
Las OTs. que en noviembre de cada ao la Direccin
general enviaba a los sectores venan a constituir el
programa del ao siguiente y a cada una de ellas, de
acuerdo con sus caractersticas (Canalizacin, red
mural, area, etctera) se le dejaba a cargo de un
Planificador especialista.
Con una OT, el planificador estudiaba el Distrito qu se
deba ampliar y cuando estaba seguro de lo que deba
hacer, marcaba en el terreno los smbolos adecuados
utilizando pintura y brocha, por ejemplo:
Para mostrar la colocacin de un poste, pintaba en

el lugar correspondiente del piso o banqueta, un
circulo de aproximadamente 10 cm. de dimetro.
Si haba que colocar una terminal, pintaba en
donde deba ser colocada un triangulo issceles.
Para una canalizacin subterrnea se usaban
lneas y puntos a todo lo largo.
Etctera.
Conforme avanzaba, el planificador actualizaba los

planos, hacia los vales para sacar el material necesario
y cambiaba impresiones con el contratista que bajo sus
rdenes hara la obra, empezando sta en el momento
que consideraran adecuado. Al termino se checaba que
la obra tuviera la calidad esperada tanto en estructura
como en funcionamiento y en esas condiciones era
entregada al personal que se dedicara a su explotacin
y conservacin.
Esta es la "PLANIFICACIN", tiene caractersticas
esencialmente
tcticas
y
su
objetivo
es
elaborar el producto que le ser ofrecido al usuario
en tiempo y forma que ste necesita.
En conclusin la Planeacin en esencia tiene una
naturaleza estratgica y busca proporcionar al
sector Gobierno (Consejo de Administracin y
Direccin General) de una empresa las bases para el
desarrollo de su visin a largo plazo. La
Planificacin en cambio tiene una naturaleza tctica
proporcionando el qu y el cmo elaborar el
producto que le ser ofrecido al usuario.
La Gestin FinancieraEstratgica del

Mantenimiento
Control y Gestin de mantenimiento adems de un

equipo llamado Taller Central que est calificado para
atender a cualquier de las reas que necesiten de
refuerzo en sus labores. Este tipo de estructura es
adoptado por 41% de las empresas brasileas de
acuerdo con la encuesta de ABRAMAN de 2011.
Conferencia Magistral en el 8avo Congreso Uruguayo de

Mantenimiento en el 18/09/2012 (Segunda parte)
por:
LourivalTavares
IngenieroElectricista
CoordinadorGeneraldePostgrado
IngenieradeMantenimiento
UniversidadFederaldeRiodeJaneiro
ConsultorInternacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
Este tipo de estructura est siendo adoptado en 32% de

las empresas brasileas segn la encuesta de
ABRAMAN la Asociacin Brasilea de Mantenimiento en
el ao 2011.
Figura 7 Estructura Centralizada
Figura 9 Estructura Mixta
2) Establecer la vinculacin entre la estructura

seleccionada y la empresa.
Por sus caractersticas de actuacin, mantenimiento se
relaciona con las reas que actan en la relacin
externa de la empresa, o sea, Operacin, Ventas,
Marketing y Patrimonio.
A su vez, mantenimiento tambin se relaciona con las
reas que proveen los recursos para que la empresa
pueda desarrollar su actividad, o sea, Materiales,
Compras, Contratos, Recursos Humanos etc.
Por lo tanto, mantenimiento es, por su naturaleza
funcional una funcin corporativa y, por lo tanto, tiene
deberes y responsabilidades inherentes al xito o
fracaso de la empresa,
En la estructura descentralizada mantenimiento se

queda distribuida bajo cada rea operativa. La gran
inconveniencia de este tipo de estructura es que al
distribuir la Planificacin y Control de Mantenimiento y la
Ingeniera de Mantenimiento en por las reas operativas
se generan diversos estndares diferentes de
procedimiento que imposibilita la integracin corporativa
de la funcin. De acuerdo con la encuesta de
ABRAMAN de 2011, 27% de las empresas brasileas
adoptan este tipo de estructura.
Figura 10 Relacin de Mantenimiento con las otras reas
Figura 8 Estructura Descentralizada
En la estructura mixta cada rea operativa tiene un

equipo para atender a las actividades regulares del rea
y existe un rgano de mantenimiento a mismo nivel de
los operativos donde se centraliza la Planificacin,
3) Establecer la Misin y la Visin

Para cumplir las exigencias cada vez mayores de
actuacin es recomendable que est definida la misin y
visin del rea de mantenimiento y dentro las diversas
sugerencias que encontramos en nuestra investigacin,
las que nos parecieron ms adecuadas son:
MISION - Ofrecer a nuestros clientes soluciones
efectivas basadas en servicio Oportuno, Innovador,
Confiable, de Costo Competitivo en todo lo relacionado
a Mantenimiento y actividades afines que podamos

desarrollar
VISION - Ser considerado, por la empresa a la cual
ofrecemos y damos nuestro servicio, como la mejor
opcin dentro de nuestras atribuciones.
La definicin de la Misin y Visin tiene que estar bien
clara y difundida entre el personal pues, si no, tenemos
el riesgo de transformarnos en un rgano pato! (3)
El pato es una ave que hace de todo - vuela, nada sobre
el agua, nada bajo el agua, anda, canta - pero hace todo
esto mal!! (3)
EL ESTRATGICO-FINANCIERO
El Ciclo de Vida de los Activos, empieza por su
adquisicin.
En este momento la empresa busca recursos para
viabilizar su negocio y estos recursos son reconocidos
como CAPEX (Capital Expenditure) que son los gastos
de Capital o Inversiones en Bienes de Capital) designa
el monto de dinero gastado en la adquisicin (o
introduccin de mejoras) de bienes de capital de una
empresa.
Bajo el punto de vista Estratgico, en este momento
mantenimiento debe hacer la identificacin de los
activos adquiridos, o sea, Catastrar los activos, donde
adems de la informacin general (nombre, ubicacin,
funcin etc.) se destacan el agrupamiento por Familias
(conjunto de activos iguales, o sea, de mismo Tipo,
Fabricante y Modelo); la identificacin individual del
activo (a travs de su nmero de serie, o numero
definido por el rgano de patrimonio o un numero
atribuido por el sistema de gestin); la identificacin de
la posicin operacional a travs del cdigo de equipo
(tambin conocido como Tag); la identificacin de su
criticidad (importancia para el Proceso); los Datos
Tcnicos, los valores de medicin y referencia y la
asociacin con los repuestos especficos y noespecficos.
Bajo el aspecto financiero, en este momento es posible
registrar el costo de adquisicin, su depreciacin a lo
largo del tiempo y su valor de venta cuya curva de
tendencia ser determinada en cada mes a travs de
consulta a los proveedores del activo (por un perodo
de, por lo menos, un ao para que sea posible obtener
su ecuacin de tendencia con buena margen de
exactitud).
Una vez instalado, el activo empieza a operar, y es
cuando los valores que se logran pasan a hacer parte
del OPEX (Operational Enpenditure = Gastos
Operacionales) que est compuesto por el costo
asociado al mantenimiento, los gastos de consumibles y
otros gastos operacionales necesarios a la produccin y
mantenimiento del negocio o del sistema.
Bajo el punto de vista de mantenimiento se puede
considerar que esta etapa del ciclo de vida de los
activos queda bien representada por el ciclo PDCA

(PHVA) una vez que deber tener una planificacin de
las acciones para las intervenciones programadas y noprogramadas, (P + plan), la ejecucin de las
intervenciones (D = Do), el registro de las acciones y la
generacin de indicadores (C = Check) y el anlisis y
generacin de recomendaciones (A = Act).
En la primera parte de esta etapa de ciclo de vida de los
activos vamos encontrar la Planificacin (de actividades
programadas y no-programadas) y la programacin de
actividades (particularmente la inspeccin, medicin,
lubricacin y limpieza) las cuales pueden ser ejecutadas
por inspectores y/o operadores.
Estas actividades deben estar conformes con el Plan
Director Operacional e irn permitiendo establecer el
presupuesto del mantenimiento para actividades
programadas.
Bajo el punto de vista estratgico la Planificacin y
Programacin de actividades de mantenimiento contesta
las cuatro W (en cul, que tipo de intervencin; cul
sector ser el responsable por el servicio; y qu
recursos utilizar (humanos, mquinas y herramientas)
para las actividades planificadas) adems del H (cmo
hacer
=
instrucciones
de
mantenimiento
y
recomendaciones de seguridad).
Para las actividades programadas adems de las
anteriores estar el quinto W (cundo hacer con las
respectivas periodicidades, tolerancias y limites para
ejecucin)
Bajo el punto de vista financiero en esta etapa del ciclo
de vida se proyecta el desarrollo del costo operacional y
del mantenimiento programado.
En la segunda etapa del ciclo PDCA vamos encontrar la
generacin y ejecucin de las Ordenes de Trabajo de
Ruta (actividades rutinarias); las OTs Programadas de
mediana frecuencia (mantenimiento preventivo peridico
o sistemtico, el cual est en fase de abandono) las
OTs Programadas de baja frecuencia (Grandes
Reparaciones)
y
las
OTs
No-Programadas
(mantenimiento bajo condicin = predictivo, detectivo,
reparacin de defectos y correctivo).
En este momento se debe contemplar una buena
gestin de recursos propios o contratados (mano de
obra, materiales, mquinas y herramientas) para
optimizar los costos.
Bajo el punto de vista estratgico se debe cuidar para
que todos las intervenciones de mantenimiento tengan
uno de los tipo de OTs para evitar el llamado
mantenimiento informal (sin registros).
Bajo el punto de vista financiero se empieza a corregir
las curvas de tendencia de costos operacionales con la
inclusin de las multas por el no atencin a los
compromisos asumidos por la empresa y las curvas de
tendencia de costos de mantenimiento con la inclusin
de los gastos de actividades no programadas.
inconvenientes. La definicin del momento ideal para el

descarte se puede determinar a travs de una buena
Gestin Financiera.
Figura 11 TCO (Costo Total de Propiedad)
En la etapa C de evaluacin se establecen los criterios

para recolectar y guardar la informacin de forma
sencilla pero completa, con consistencia y seguridad
adems del registro de mediciones (por proceso manual
o automtico).
Tambin en esta etapa se generan los indicadores bajo
forma de tablas y grficas para facilitar el anlisis.
Bajo el punto de vista estratgico deben ser
establecidos los estndares para los registros histricos
y buscar mtodos para garantizar el registro de recursos
humanos y materiales utilizados, las interrupciones de
los servicios (llamado horas de espera) en valor y con
el registro del motivo y el valor de prdida de produccin
originada por la intervencin.
Dentro de los ms de 60 indicadores con los cuales se
maneja en mantenimiento se destacan los de gestin de
activos: Tiempo Promedio entre Fallas que indica a cada
cuanto el activo se queda fuera de servicio por motivo
de falla; el Tiempo Promedio para Reparacin que
indica el valor promedio del paro por falla, el Tiempo
Promedio para Fallar que indica a cada cuanto el activo
se detiene por un fallo, la Disponibilidad Calculada que
indica el tiempo total en que el activo podra operar, la
Disponibilidad Inherente que indica el tiempo que el
equipo podra operar llevando en consideracin
solamente las fallas y la Confiabilidad que proyecta a
futuro la probabilidad de que el activo podr funcionar
sin fallas.
Los informes generados por el monitoreo deben ser
analizados para la generacin de propuestas y
recomendaciones en cuanto a la administracin de los
activos.
Para esto podrn ser utilizadas metodologas de anlisis
y toma de decisiones como la Teora de Restricciones,
el ABC y ABM; el Anlisis de Fallas, las 6 sigma etc.
Adems del desarrollo de habilidades tcnicas y
estmulos para cambios (en asociacin con Recursos
Humanos).
Llega a un momento en que el activo ya debe ser
descartado porque los costos operacionales son
Figura 12 Gestin Financiera de los Activos
Para determinar este momento ideal de descarte se

juntan los valores de ingresos (facturacin, valor
residual de venta y lo que se deja de pagar de
impuestos debido a depreciacin) y los valores de
gastos (costo de total acumulado de mantenimiento,
costo total acumulado de operacin y costo de
adquisicin del nuevo activo) y luego se juntan los dos
valores (ingresos y gastos) para determinar el resultado
econmico.
El mejor valor ser obtenido por el mayor valor del
resultado econmico y el momento de venta ser aqul
que corresponde a este mayor valor.
Figura 13 TCO (Costo Total de Propiedad) Mejor momento

de Venta
Ya tuvimos la oportunidad de aplicar las tcnicas aqu

presentadas de gestin econmica para determinar el
momento de venta de activos y la experiencia muestra
que es muy importante la participacin de los niveles
estratgico, ejecutivo y operacional en este proceso una
vez que la experiencia del personal de planta definir la
mejor opcin de las curvas de tendencia particularmente

en lo que se refiere a costos empricos como el de
mantenimiento y operacin adems del estimado de
valor de venta y de cantidad de intervenciones (que
influyen en los costos operacionales debido a las
multas).
REFERENCIAS
(1) Caja
de
Herramientas
www.infomipyme.com/.../costos.htm - Guatemala Consulta en 13 mar 2012
(2) Aplicacin del Lean Manufacturing al Mantenimiento
- Ing. Jorge Luiz M. Felix - TCC 24 ENGEMAN
Mar 2012
(3) Ing. Rodolfo Stonner - Curso Diplomado PEMEX
2007
www.ferramentasgerenciais.com
Histrico
da
Administrao Estratgica Marcopolo Marinho Acesso em 07 Sep 2012
Implementacin de un programa de
mantenimiento predictivo
Presentado en el 12do. Congreso Peruano de Ingeniera
de Mantenimiento el pasado 20 de octubre en Lima.
Por:
Vctor D. Manrquez, Ingeniero
Mecnico,
MSc
Energas
Renovables
Ing. de Confiabilidad en Compaa
Minera Miski Mayo SRL - VALE
vmanriquez62@yahoo.es
victor.manriquez@vale.pe
Per
vibracional.Tiene sentido, no?Incorrecto!Cules son

los conceptos bsicos del PdM?:
Entender los modos de falla de los equipos

Aplicar las tecnologas de deteccin
Con la lista de equipos y modos de falla se confirman las

tcnicas a aplicar, la cual debera concretarse en una
tabla similar a la siguiente:
IMPLEMENTACIN DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
La implementacin de un Programa de PdM debera
seguir un proceso que incluya las siguientes etapas.
Lista de equipos de la instalacin

Analizar que tcnicas de PdM se aplicarn.
Seleccionar los equipos a monitorear
Flujo del PdM
Definir los indicadores del programa
Construir las bases de datos del PdM
Elegir el tipo de Programa
Lista de Equipos
La base de un programa exitoso de PdM es una lista
detallada y precisa de equipos, esta es el insumo para
las siguientes tareas:
Identificar como puede fallar el equipo.
Escoger la tecnologa apropiada para aplicar al

activo.
Determinar la cantidad ideal de PdM para su

planta.
Ranking de criticidad de cada activo.
Construir las bases de datos para cada

tecnologa de PdM.
Determinar los niveles de staff del PdM.

La informacin mnima necesaria debe incluir:
Cdigo (TAG) del equipo

Descripcin del equipo
Tipo de equipo
rea / Ubicacin del equipo
Tener data incompleta o imprecisa puede conducirnos a

errores como dejar fuera del programa equipos crticos o
monitorear equipos que solo deberan ser objeto de
mantenimiento correctivo
Tabla 1EQUIPOS VS. APLICACIN TECNOLOGA

Equipos a Monitorear
La decisin de los equipos a monitorear se basa en un
anlisis de criticidad. El anlisis debe basarse en
criterios objetivos los cuales deben ser materia de un
acuerdo entre las reas siguientes:
Operaciones
Mantenimiento
Logstica
SSMA
Finanzas
El producto final de este acuerdo debe reflejarse en un

Ranking de criticidad. Este acuerdo debe prever la
periodicidad con que este ranking debe actualizarse. Se
muestra a continuacin la tabla 2 como ejemplo.
Flujo del PdM
El PdM tiene como funcin identificar problemas. El
trabajo del rea de planeamiento es determinante para
el cumplimiento del flujo del mantenimiento predictivo y
el xito de la gestin.Nuestro sistema de rdenes de
trabajo (OT) debe prever el flujo de informacin para
cumplir con lo siguiente:
Generar las OT por las tareas de PdM
Planear los correctivos que se desprenden del

PdM
Programar los correctivos

Ejecutar los correctivos
Tcnicas de PdM a aplicar

Por dnde comenzar?Muchas compaas comienzan
por una de las tecnologas ms comunes.Anlisis
10
Tabla 2 Criterios para criticidad de equipos
correctivo a partir del PdM, tenemos una importante

oportunidad de mejora.
Luego podemos considerar los siguientes:
2. Eficacia del PdM
3. % recomendaciones PdM completadas entre 30 a 90
das.
4. Porcentaje de mantenimiento planeado.
5. % Mantenimiento planeado en el Backlog.
6. Adherencia al PdM programado.
7. MTBF
8. OEE
9. Tiempo activo de mantenimiento (Wrench Time)
10.Costos de mantenimiento cmo % costo del activo
Qu no debemos medir?: Los costos evitados, estos
no figuran en los estados financieros de la empresa.
Objetivos
Incluimos algunas sugerencias para el establecimiento
de objetivos en general y en particular para un programa
de mantenimiento predictivo. Los objetivos deben tener
las siguientes caractersticas: escritos, entendibles,
medibles, desafiantes, obtenibles.
Una propuesta de diagrama de flujo se presenta en el
Ejemplos: Reducir los costos de mantenimiento

correctivo en un 10% respecto del ao 2011.Incrementar
la disponibilidad promedio de planta desde el 92% actual
a 95% en 6 meses y a 97 % en un ao.Mejorar la
efectividad de la operacin en unidades aceptadas de
6
6
1x10 actual a 1,5x10 en 12 meses. Extender la vida
til de los forros de la bomba BB-025 en 250 horas para
fines del prximo semestre., etc.
Base de datos
El PdM es un proceso conducido por datos, por ello
sern de suma importancia, la adquisicin de la data
correcta y mantener la integridad de la misma. Caso
contrario podemos dejar de intervenir equipo en riesgo o
tomar decisiones equivocadas sobre una intervencin
correctiva. No olvidar entonces:
siguiente:
Grfico 1 Diagrama de flujo del PdM
Indicadores del Programa
Que debemos medir para medir la eficacia y eficiencia
de un programa de mantenimiento predictivo. Podemos
inundarnos de indicadores, que muchas veces no son
significativos y son redundantes.
GP AlliedReliability sugiere diez indicadores para un
programa de mantenimiento predictivo, el principal y
ms importante:
1. % H-H DE MANTENIMIENTO GENERADAS POR
PdM. Las mejores prcticas de mantenimiento deben
mantener este valor por encima del 50%.Es decir si
an no generamos el 50% de nuestro trabajo
El PdM es un proceso conducido por datos.
Es imprescindible la adquisicin de la data

correcta.
Es imprescindible mantener la integridad de la

data.
Preguntmonos ahora Qu data necesitamos colectar,
para que en caso haya un problema se muestre y
podamos observarlo?
Nuestra base de datos debera considerar la siguiente
informacin:
Modos de falla
Capacidad de deteccin de las tcnicas de PdM
Puntos de medicin en el equipo
Teora detrs de las tecnologas de PdM
Presentacin de la data para anlisis
Como trabajan el hardware y el software
11
Establecer los lmites de alarma
Como recomendacin la configuracin y ajuste de la

base de datos son mejor desarrollados por un analista
de nivel 3 en la tecnologa especfica.
Tipo de Programa
La parte final del proceso de implementacin nos lleva a
definir como ejecutaremos el PdM:
INTERNO El programa de PdM es gestionado

enteramente en la organizacin: Recoleccin,
interpretacin, anlisis y recomendaciones
CONTRATO
Todas
las
funciones
son
desarrolladas por una empresa de servicios
(Outsourcing).
MIXTO: Combina las dos primeras.Por ejemplo

recoleccin interna de data, anlisis externo de la
informacin
Los criterios sugeridos a considerar para la eleccin
de una opcin
Costos de la mano de obra
Entrenamiento & Desarrollo del personal de

predictivo
Coaching& Tutora del personal
Reclutamiento del personal con las

competencias requeridas
Adquisicin de Hardware & Software
Plazo de implementacin del programa
Necesidad de diagnsticos remotos

soporte adicional
Oportunidades de carrera del personal
Evaluacin Econmica
La evaluacin econmica de la gestin del
mantenimiento predictivo, debe basarse en los
siguientes puntos:
Evitar paradas y prdidas de produccin
Prevenir
dao
ambiental,
penalidades,
mitigaciones
Reducir fallas secuenciales
Reducir MTTR
Detectar deterioro oportunamente
Evitar penalidades.
Mitigar
la
escasez
de
trabajadores
experimentados.
Mayor seguridad en trabajos planeados
Eliminar
distracciones
de
personal
de
operaciones
Costo de oportunidad
12
Cualidades del gerente de activos Confidencialidad

Por:
JuanCarlosOrregoBarrera
IngenieroMecnico
Esp.Finanzas,prep.yEval.Proyectos
MscGestinEnergticaIndustrial
DirectorMantonline.com
servicio@mantonline.com
Colombia
Otra de las cualidades de un buen Gerente de Activos

hace referencia a la confidencialidad, cualidad que en
algunas profesiones hace parte de sus principios ticos.
organizacin, recordando que la organizacin somos

todos.
La confidencialidad requiere relaciones basadas en el
respeto mutuo y la confianza, esta confianza se logra
con acciones coherentes, y como ingenieros de activos
estamos obligados a actuar bien buscando el beneficio
global y no el de un pequeo grupo o de una sola
persona.
Es una cualidad muy relacionada con otras cualidades
como son el compromiso y la responsabilidad,
compromiso con la sociedad, la organizacin, la familia,
los colaboradores u la persona misma y responsabilidad
con todo lo que se hace o dice. Propongo este
flujograma para que construyamos esta cualidad entre
nosotros.
Inicialmente revisemos lo que dice la Real Academia de

la Lengua Espaola, ella define Confidencialidad
como: Cualidad de confidencial y Confidencial como:
Que se hace o se dice en confianza o con seguridad
recproca entre dos o ms personas. [1] Y es a este
punto donde se deben hacer algunas precisiones.
El empresario tiene la libertad de calificar como
Confidencial, cualquier documento o informacin, que a
su juicio, influya directa o indirectamente en el desarrollo
del negocio: estrategias empresariales, mtodos de
negocio,
documentos
contractuales,
propiedad
intelectual, patentes, desarrollo de nuevos productos,
informacin financiera, estrategias empresariales,
clientes, etc... [2] Pero no podr definir como
Confidencial aquello que est realizando y que atente
contra la ley, la seguridad de las personas o el medio
ambiente.
Por su parte, los empleados estn en la obligacin de no
divulgar
aquella informacin que le haya sido
suministrada como confidencial, tanto a nivel de la
empresa como en su grupo de trabajo. La obligacin
llaga hasta donde el empleado sabe que dicho
conocimiento, como dijimos anteriormente, no atenta
contra la ley, la seguridad o el medio ambiente y caso
muy especial contra la empresa y sus intereses.
Confidencialidad no implica el guardar el secreto de las
acciones mal realizadas y es ah donde se conocen los
colaboradores que aportan al equipo de trabajo y
quines no. El gerente de activos est en la obligacin
de transmitir a sus superiores y a sus pares acciones
mal realizadas de las que se entere y deber conseguir
que sus colaboradores lo hagan tambin con l cuando
fuese necesario, pues en algunas ocasiones, por no
decir que en todas, el no comunicar una informacin
conocida puede atentar contra los intereses de la
Eso s coma callado y no hable sobre este escrito.

Referencias:
[1] http://www.rae.es
[2] Gonzlez Moreno, Maria. Los acuerdos o pactos de
confidencialidad.
(2011).
Revisado
en
http://www.microsoft.com/business/eses/Content/Paginas/article.aspx?cbcid=313
13
Ahorro energtico en motores y generadores a

partir de la lubricacin con apoyo del
ultrasonido propagado en el aire.
Por:
Juan Guillermo Snchez Giraldo
juanguisanchez@hotmail.com
Universidad Antonio Nario.
Instituto tecnolgico
Metropolitano, Medelln.
Universidad de Antioquia,
Medelln.
Colombia
Este resumen presenta parte de la investigacin a la

cual estoy dedicado en la parte industrial sobre los
ahorros energticos que son en la actualidad la fuente
de inspiracin para personal operativo, los cuales
comprenden que en la industria no solo es realizar el
mantenimiento sino hacer parte de este y actualizarse
sobre las tcnicas de su mejoramiento.
Apoyado en las tcnicas de vibraciones, termografa y
ultrasonido como la principal herramienta de diagnstico
-por tener un tiempo muy anticipado a la deteccin de
fallas-, se elige un equipo en perfecto estado en el cual
se realizarn las pruebas y la cuantificacin de los
resultados finales del ahorro energtico.
Introduccin
Las tcnicas predictivas son el apoyo fundamental en el
mantenimiento actual, pero no solo es tener los equipos
para obtener variables y mantenerlos en un lmite
deseado, sino poder obtener el mejor rendimiento y de
esta manera investigar sobre mejoras en las cuales
estos pueden desempearse an ms dando una
eficiencia ptima y mucho mayor a la que se tena
previsto. Esto solo se logra con estudios, ensayos y
experiencias del personal netamente operativo que
conoce a plenitud el desempeo de los equipos.
Se deben tener variables anteriores de tcnicas como
las vibraciones o termografa que ayuden a respaldar el
buen estado del equipo deseado para poder saber cmo
ser el desempeo de este en el tiempo, as como
conocer el equipo al cual se le van a realizar las pruebas
de ensayo, para tener referencias de su comportamiento
durante la prueba.
Eleccin de equipo
Se toman como referencia dos bombas centrfugas de
un bombeo de Empresas Pblicas de Medelln EPM-.
Entre el ao 2009 al 2011 se llevan pruebas de ensayo
para solucionar un problema de altas temperaturas y
vibraciones.
Como primera condicin para este anlisis se eligieron
dos equipos que presentaban problemas de alta
temperatura en el saln donde estaban ubicados, pero

que era prioritario para el funcionamiento del sistema de
acueducto de un sector popular de Medelln.
Reparacin
Los equipos elegidos, al tener un cambio drstico en su
funcionamiento, por pasar de trabajar 3 bombas durante
periodos de 12 a 14 horas da a trabajar las 24 horas
con 4 bombas, la temperatura del saln cambio de 24
C aproximadamente a 34 C. Y aumentado la criticidad
que la temperatura ambiente era alta por estar en poca
de verano. Esta situacin increment la temperatura
ambiente y la temperatura de operacin de los equipos,
variando as la viscosidad del aceite y permitiendo
contactos metal-metal.
Por este motivo, se llevaron los dos equipos a
reparacin completa, dejndolo en parmetros de
condicin inicial para realizar el anlisis respectivo.
Eleccin de la tcnica predictiva
Para la eleccin de la tcnica a seguir, se hace la
observacin que las vibraciones y la termografa son
tcnicas de anlisis de falla, y el ultrasonido es una
tcnica ms anticipada que garantiza la variacin del
parmetro de los decibeles sin llegar a la zona de falla,
por lo cual es la elegida para el monitoreo del equipo.
Por esto se inician los equipos con las medidas tomadas
con las tres tcnicas para tener buenas bases de
referencia de las variaciones y tambin determinar el
perfecto estado de stos.
Eleccin del lubricante
Como otro parmetro fundamental, est el de hacer la
perfecta eleccin del lubricante en el equipo, pues este
soportar toda la carga y disipar la temperatura del
equipo para que sea transferida al medio ambiente, por
lo que se requieren aceites de muy buena calidad y
excelentes cdigos de limpieza por ser para cojinetes
lisos.
Inicialmente se tena un aceite ISO 37 con ISO 4406
20/17/14
un cdigo de limpieza que daba un
desempeo medio en trminos de transferencia de calor
y las vibraciones eran medias, pero al elevar
temperaturas por los problemas tcnicos y ambientales
presentados, este aceite se deterioraba rpidamente y
la oxidacin por el incremento de temperatura era an
mayor. Por este motivo, se tom la decisin de realizar
un cambio para aceites hidrotratados ISO 46 con ISO
17/15/14 de limpieza, que despus de un clculo y
anlisis especializado el cual posea un costo 1.65
veces mayor pero podra dar un 75% ms de duracin.
Prueba y resultados
Como inicio de la prueba, despus de tener ambos
equipos en iguales condiciones operativas, se toma la
decisin de realizar los ensayos en equipos similares e
iguales parmetros de funcionamiento con diferentes
aceites para observar su desempeo.
14
Los llamaremos equipos A y B para diferenciarlos.

El equipo A tendr aceite ISO 46 generalmente usado
solo cambia su viscosidad. El equipo B tendr aceite
ISO 46 hidrotratado que ser el aceite en el que se
ensayar el beneficio.
En las vibraciones se observa el equipo A con picos
mximos de 3.41 y 2.99 mm/s en horizontales y
verticales globales, mientras en el equipo B observamos
0.91 mm/s como picos mximos entre horizontales y
verticales, lo cual muestra un excelente desempeo y
mnimo contacto metal-metal.
Tabla 1.temp. Grupo 2 y 3

Finalmente la potencia consumida por los equipos se ve
reflejada en el desempeo hidrulico de las bombas.
Figura 3. Potencia motor 1 a junio 2009.

La figura representa la medida de potencia en el motor
la cual tena un consumo de 300.77 kW para la fecha en
la cual aun no se hacia la reparacin correspondiente.
Figura 1. Motor 2 lado acople
Figura 4. Potencia motor 1 a diciembre 2009.

En esta figura observamos un aumento de la potencia
consumida por el motor de 303.63 kW .
Esto significa un aumento de la potencia consumida que
es representada en un aumento del trabajo realizado por
la bomba.
Figura 2. Motor 3 lado libre
En las temperaturas podemos observar los cambios de
estos dos equipos en el tiempo, desde julio de 2009
cuando el equipo presentaba la falla, hasta la reparacin
a finales de agosto y puesta en funcionamiento en
octubre con aceites de diferente clase, as como la
tendencia de este a diciembre del mismo ao.
En el equipo A iniciando con temperaturas mayores de
65 C y finalizando en diciembre con temperaturas de 28
C.
Y el equipo B iniciando con temperaturas de 75 C y
finalizando en diciembre con temperaturas de 28 C.
Teniendo en cuenta que en cojinetes lisos las
temperaturas no deben sobrepasar los 60 C.
Tabla 2. promedio eficiencias

En la tabla 2 podemos observar la explicacion de los
datos obtenidos como el promedio 298.18 kW de
consumo antes de ser reparadas y 301.99 kW despues
de su reparacion ,asi como observar el aumento de su
capacidad de 127.53 l/s a 136.33 l/s y finalmente la
altura de 139.21 metros a 139.38 metros. Esto
representado logicamente como la mejora de la
eficiencia del desempeo de 61.4 % a 64.9 %
significando un aumento final de 3.5 % en el desempeo
del bombeo lo cual indica el ahorro energetico logrado al
final de todo el estudio.
Ahorro final
Para determinar el ahorro en la parte de lubricante como
otra arandela adicional al ahorro energtico en una
buena seleccin del lubricante, tenemos como base que
15
el valor del galn de aceite en esa poca que era para

un aceite ISO 46 normal $ 28.464.oo y el hidrotratado $
46.940.oo cada equipo se consume 10 galones de este
aceite lo cual representan con ISO 46 normal $
284.640.oo y el hidrotratado $ 469.400.oo lo que
representa un valor de 1.65 veces ms elevado el precio
del aceite hidrotratado respecto al normal, pero los
beneficios se observan en los cambios de aceite que se
realizaron as: por cada dos cambios en el normal, se
haca un cambio del hidrotratado, lo cual representaba
que el aceite normal en realidad sala 1.2 veces ms
costoso que el hidrotratado, esto con la anotacin que
algunas veces el hidrotratado poda dar hasta tres veces
ms su vida til en vez de dos, esto dependiendo del
anlisis de aceite que se realice.
Adicional est el ahorro por energa consumida que se
ve disminuida al disminuir la friccin entre los materiales
y la buena calidad de estos aceites, que se ve reflejado
en un mejor desempeo del equipo, as como una
mejora sustancial en su refrigeracin mostrando una
muy buena disipacin trmica.
Agradecimientos
Este artculo es un homenaje a todos los docentes que
han pasado a travs de mi vida en la formacin
acadmica, as como las personas que me han apoyado
en la continuidad de mis investigaciones en mi maestra
y en especializaciones en los temas relacionados con la
industria.
16
Diseo de un Modelo para la Auditora de la Gestin

de Mantenimiento Basado en el Modelo de Gerencia
de Mantenimiento de PDVSA (final)
influida por las restantes. En la Figura N 4 se muestra

la respectiva matriz.
Por:
Emiro Vsquez G.
Ing, MSc Asesor de Mantenimiento
PDVSA.
Venezuela
2.5.3.- Brechas + Prioridades (B+P)

Para analizar los datos recolectados el instrumento
determina el "ndice de Brecha", es decir, muestra
porcentualmente la diferencia entre lo que se defini
como situacin ideal (81%) y la situacin actual
(resultado de la evaluacin).
Una vez determinado este ndice de brecha para los
Principios Bsicos de cada variable, se procede a
realizar un anlisis de prioridades utilizando el Mtodo
de Priorizacin de Variables basado en Matrices.
Con este mtodo se analizan las variables (Principios
Bsicos) del objeto de estudio como un sistema donde
cada
elemento
guarda
una
relacin
de
interdependencia. Este mtodo puede considerarse una
tcnica cuantitativa, ya que hace uso de ndices
estadsticos o de la elevacin en potencial de matrices
para poder obtener el valor de influencia o de
dependencia de las variables. Es por ello que resulta
una tcnica de gran utilidad para poder establecer
cules son aquellas variables o principios bsicos que
por su influencia afectan todo el sistema y poder
emprender, a partir de los resultados obtenidos, alguna
estrategia para su modificacin, pues cualquier accin
sobre ellas modificar a las dems.
Una vez que se tiene establecido y definido los
principios bsicos de cada variable a utilizar, estas se
distribuyen, tanto por filas como por columnas en la
matriz. Las variables que ocupen el lugar de las filas se
manejan como influyentes y cuando estn en las
columnas se manejan como dependientes.
Posteriormente, se asignan valores de cero (0), uno (1)
y dos (2) a las variables o principios bsicos,
dependiendo si influye o no en las dems. Se establece
el valor 0 para una influencia nula, 1 para un poca
influencia y 2 para una mucha influencia. La razn de
hacer dicha asignacin de un valor numrico es para
poder establecer una sumatoria tanto de filas como por
columnas. La sumatoria de los nmeros por filas nos
indica las veces que cada una de las variables
impactaron a las restantes. La sumatoria de los nmeros
por columna nos indica las veces que cada variable es
Figura N 4: Matriz de Influencia/Dependencia. Fuente:

Propia
Una vez construida la matriz, se calcula un ndice de
influencia el cual se obtiene de la sumatoria de las
columnas de cada principio bsico, entre el total de la
sumatoria de valores de influencia y se obtiene el
promedio de influencia dividiendo a este, entre el total
de los principios. Para el promedio de dependencia, este
se obtiene de la sumatoria de las filas de cada principio
bsico entre el total de los principios.
Una vez obtenida la informacin anterior, para poder
establecer, de qu tipo de variables se trata, se procede
a relacionar cada uno de los ndices de influencia con
cada uno de los ndices de dependencia en un plano
cartesiano. El eje Y es influencia y el eje X dependencia;
donde el lmite entre cada zona es el mximo y mnimo
de cada ndice.
Se considera que un principio bsico tiene un ndice de
influencia alta cuando es mayor al promedio y un bajo
ndice de influencia cuando su porcentaje es menor al
promedio. De manera anloga sucede con el ndice de
dependencia. As, una vez graficado cada uno de los
ndices tal como se muestra en la Figura N 5, se puede
observar el lugar que ocupa cada una de las variables,
lo cual permitir establecer cules son aquellas que por
su influencia afectan todo el sistema. La utilizacin de
dicha tcnica permite, que una vez ubicados los
principios bsicos influyentes en los cuadrantes I y II, es
decir Zona de Poder y Zona de conflicto
respectivamente, se puede emprender alguna estrategia
para su modificacin, ya que cualquier accin sobre
ellos modificar a los dems.
17
del resto, razn por la cual se les denomina

aisladas.
Una vez obtenido tanto el Grado de Madurez y el ndice
de Influencia/Dependencia de cada principio bsico, se
le asignara un puntaje a cada uno de estos tal como se
muestra en la Tabla N 1 para posteriormente
multiplicarlos, y los principio bsicos que resulten con
mayor valor, sern a los que se le dar prioridad para
ser analizado, especficamente los ubicados en la Zonas
de Poder y Zona de Conflicto de la matriz de
ponderacin de variables y cuyo Grado de Madurez
estn principalmente en la etapa de Inocencia y
Conciencia, es decir, los prioritarios sern los que
tengan un puntaje mayor o igual a ochenta (80).
Figura N 5: Zona de Influencia/Dependencia. Fuente:

Propia
A continuacin se describe cada zona de influencia y
dependencia:
Zona de Poder: Representada en la figura con
el color rojo, en esta se encuentran los principios
bsicos que tienen ms alta influencia y la ms baja
dependencia. Por ello, son las ms importantes
porque son las que ms influyen en el resto y tienen
menos dependencia de los dems. Las
modificaciones que en ellas ocurran tienen
repercusiones en todo el sistema, por lo que son las
que deben recibir mayor atencin a su solucin.
Zona de Conflicto: Se localizan los principios
bsicos de alta influencia y alta dependencia
mostrados en color amarillo. Son importantes por su
influencia pero tambin dependen mucho del resto.
Al igual que influyen son influidas y las variaciones
que ocurran en ellas tendrn repercusiones en todo
el sistema. Despus de los principios bsicos de la
zona de poder son las que deben recibir la atencin
porque cumplen la funcin de enlace entre la zona
de poder y las restantes, porque sus consecuencias
se reflejarn en los principios bsicos de la zona de
salida que son consecuencia de las anteriores.
Tabla N 1: Puntaje a ser asignado. Fuente: Propia

2.5.4.- Estrategias + Plan de Accion (E+A)
Una vez priorizados los principios bsicos, se procede a
disear estrategias que permitirn cerrar las brechas
entre la situacin actual y la situacin ideal. Para
establecer estas estrategias, se utilizan como referencia
los propios demritos de cada principio bsico definidos
en el instrumento de medicin, por supuesto, tomando
en cuenta los de mayor calificacin obtenida.
Considerando el resultado del anlisis y las estrategias
definidas, se crea un plan de accin que permitir
incrementar la eficiencia y eficacia de la gestin de
mantenimiento. El plan de accin estar constituido por
las estrategias, actividades a realizar, recursos
necesarios, tiempo de ejecucin y responsables, de
manera que pueda cubrir los principios bsicos de cada
variable tal como se muestra en la Figura N 6.
Zona de Salida: Son las mostradas en el

cuadrante de color azul. Tienen menor importancia
por su baja influencia. Por su alta dependencia del
resto estas se solucionaran en forma consecuente y
se debern atender luego de atender los de la zona
de poder y conflicto.
Zona Aislada: Son los que deben atenderse al
final y representadas de color verde, ya que son las
que tienen poca o ninguna dependencia o influencia
18

Asegurar la disponibilidad mxima de las
Plantas Operacionales, al menor costo dentro de los
requisitos de confiabilidad, cantidad y calidad de
produccin, costos operacionales, seguridad y medio
ambiente.
Aumentar los tiempos entre fallas de equipos

crticos.
Incrementar el Mantenimiento Preventivo y

disminuir el Mantenimiento Correctivo.
Prolongar la vida til de los activos.
Adecuar la estructuracin de la Base de Datos

de Mantenimiento para la generacin de los informes de
Gestin.
Figura N 6: Plan de Accin. Fuente: Propia
Maximizar la productividad.
4. Referencias
2.5.5.- Control + Seguimiento (C+S)
Para el control y seguimiento del plan de accin, se
tiene como punto de referencia los indicadores de la
Norma de PDVSA MM-01-01-02: Indicadores de Gestin
y se relacionan con cada estrategia para definir los
indicadores de gestin que permitirn hacer seguimiento
al cumplimiento del plan de accin propuesto y por
consiguiente el logro de las estrategias fijadas.
3. Conclusiones
El modelo para la auditora de la gestin de
mantenimiento diseado, est basada en los cuatro (4)
pasos del circulo de Deming: Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar, lo cual permite enfocarse en la filosofa del
Mejoramiento Continuo y evaluar constantemente si la
organizacin de mantenimiento auditada cumple con las
normativas de PDVSA y las mejores prcticas de
Mantenimiento Clase Mundial.
El modelo se representa por medio del pentculo Da
Vinci, de tal forma que se identifica al ser humano con la
punta hacia arriba siendo este el factor primordial para
lograr la gestin eficaz y eficiente del mantenimiento y
las otras cuatro puntas, representan los cuatro
elementos de la naturaleza, Fuego, Aire, Agua y Tierra,
los cuales son elementos representados en cada uno de
los factores que afectan a la Gestin del Activo Fsico.
mantenimiento formulado, es flexible y adaptable al
contexto donde se aplique, lo cual se ajusta a la realidad
de las organizaciones de mantenimiento que son
dinmicas, interactivas y deben responder a los
cambios.
mantenimiento, est diseado para lograr una visin de
carcter gerencial, que le permita capturar las
oportunidades de mejora de la organizacin para:
Amendola, Luis. (2004). Balanced Scorecard en la

gestin del mantenimiento. Artculo publicado en
www.mantenimientomundial.com.
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Mantenimiento. Caracas, Venezuela.
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2270-95: Comits de Higiene y Seguridad Industrial.
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Procedimientos
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Contabilidad
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del Modelo para Administrar Riesgos en Auditora
Interna.
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Mxico.1952.
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Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2004). Gua
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Venezuela.
Petrleos de Venezuela S.A. PDVSA. (2010). Norma
PDVSA MM-01-01-00: Modelo de Gerencia de
Mantenimiento. Caracas, Venezuela.
PDVSA MM-01-01-02: Indicadores de Gestin del
Proceso de Mantenimiento. Caracas, Venezuela.
PDVSA MM-02-02-03: Gestin de Ordenes para el
Mantenimiento Ordinario. Caracas, Venezuela.

PDVSA MM-01-01-01: Definiciones de Mantenimiento y
Confiabilidad. Caracas.
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Mantenimiento. Captulo 6: TPM MANTENIMIENTO
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Tavares,
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http://es.scribd.com/doc/8231560/Uruguay-2007Auditorias-de-Mantenimiento-Lourival-Tavares.
Vsquez G., Emiro J. (2011). Metodologa para auditar
la Gestin de Mantenimiento de PDVSA.
Caso:
Refinera San Roque. UDO. Trabajo presentado como
requisito para optar al ttulo de Magster Scientiarum en
Ciencias Administrativas mencin Gerencia General.
Anzotegui, Venezuela.
Villamizar, Sallik. (2007). Modelo Gerencial bajo el
Enfoque de Servicios para Activos No Industriales.
Caso:
Superintendencia
de
Mantenimiento
de
Instalaciones No Industriales.
Gerencia Servicios
Logsticos PDVSA Refinacin PLC. Convenio UDO
UNEFA. Trabajo presentado como requisito para optar
al ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia de
Mantenimiento. Anzotegui, Venezuela.
20
TPM
Mantenimiento
Total
Productivo
(segunda parte)
Por:
Leandro Daniel Torres
Mgter. en direccion de empresas
Ingeniero elctrico electrnico
infotorresconsulting@gmail.com
www.ltorresconsulting.com.ar
Argentina
MEJORAMIENTO ENFOCADO
Esta tiene como objetivo eliminar sistemticamente las
prdidas ocasionadas con el proceso productivo.
Las prdidas pueden ser:
De los equipos:
Fallas en los equipos principales.
Cambios y ajustes no programados.
Fallas de equipos auxiliares.
Paradas menores.
Reduccin de velocidad.
Defectos en el proceso.
Arranque.
De los recursos humanos:

Gerenciales.
Movimientos.
Arreglo/ acomodo.
Falta de sistemas automticos.
Seguimientos y correccin.
Del proceso productivo:

De los recursos de produccin.
De los tiempos de carga del equipo.
Paradas programadas.
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las prdidas
se pueden clasificar en prdidas del equipo, de los
recursos humanos y del proceso productivo, estas
prdidas se buscan eliminar en el TPM.
Ahora bien, antes de pasar a otro punto es importante
destacar algunas posibles causas de las prdidas en
los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/
o equipos se deterioran por falta de un buen programa
de Mantenimiento o simplemente porque los encargados
de observar y corregir estas fallas aceptan estas
prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario, los
equipos deberan funcionar bien desde la primera vez y
siempre.
MANTENIMIENTO AUTNOMO
La idea del Mantenimiento autnomo es que cada
operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas
eventuales de su equipo y de este modo prolongar la
vida til del mismo. No se trata de que cada operario
cumpla el rol de un tcnico de Mantenimiento, sino de
que cada uno conozca y cuide su equipo, adems
Quin puede reconocer de forma ms oportuna la
posible falla de un equipo antes de que se presente?

Obviamente el operador calificado, ya que l pasa
mayor tiempo con el equipo que cualquier tcnico de
Mantenimiento, l podr reconocer primero cualquier
varianza en el proceso habitual de su equipo.
Por lo tanto: los operadores se hacen cargo del
Mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y
desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas
potenciales.
El Mantenimiento autnomo puede prevenir:
Contaminacin por agentes externos.
Rupturas de ciertas piezas.
Desplazamientos.
Errores en la manipulacin.
Con slo instruir al operario en:
Limpiar.
Lubricar
Revisar.
IMPLEMENTACIN LOS SIETE PASOS DEL

MANTENIMIENTO AUTNOMO
MANTENIMIENTO PLANEADO
La idea del Mantenimiento planeado es que el operario
diagnostique la falla y la indique con etiquetas con
formas, nmeros y colores especficos en la mquina,
de forma que cuando el personal de Mantenimiento
llegue a reparar la mquina, pueda ir directo a la falla y
la elimine.
Por lo tanto a este tipo de Mantenimiento se lo puede
definir como: Un conjunto de actividades sistemticas y
metdicas para construir y mejorar continuamente el
proceso.
CAPACITACIN
21
Este tipo de actividad tiene como objetivo aumentar las

capacidades y habilidades de los emplea dos.
La Misin: Orientar toda capacitacin a la obtencin de
resultados concretos en cada puesto de trabajo para
mejorar el desempeo del personal.
CONTROL INICIAL
Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y
mejorar los costos de su Mantenimiento.
Este control nace despus de ya implantado el sistema,
cuando se adquieren mquinas
nuevas.
Fases
Etapas
MANTENIMIENTO PARA LA
CALIDAD
La meta aqu es ofrecer un
producto cero defectos como
resultado de una mquina que
tenga cero defectos, y esto
ltimo slo se logra con la
continua bsqueda de una
mejora y optimizacin del
equipo. Por lo tanto tiene como
objetivo
tomar
acciones
preventivas para obtener un
proceso y un equipo cero
defectos.
Iniciacin
Desarrollo
PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DEL TPM

A continuacin vemos la evolucin del proceso de
implementacin del TPM en el que se distinguen
claramente tres fases: la de iniciacin, la de desarrollo y
la de perpetuidad. Cada una de las fases presenta
distintas etapas que se detallan en el siguiente cuadro:
FASE DE INICIACIN
En esta fase podemos distinguir 5 etapas, ellas son:
Descripcin
Decidir la implementacin (la toma de decisin por parte de

la direccin de la empresa).
Informar y formar a todos los cuadros de la empresa.
Poner en marchar una estructura de comando.
Diagnosticar la situacin de cada una de las reas.
Elaborar un programa.
Poner en marcha el programa.
Analizar y eliminar las causas de fallas.
Desarrollar el Mantenimiento autnomo.
9
EFICIENCIA
10
ADMINISTRATIVA (TPM EN
LOS DEPARTAMENTOS DE Perpetuidad 11
APOYO)
12
El TPM es aplicable a todos los
departamentos, en finanzas, en
compras, en almacn, etc.
Su objetivo es eliminar las prdidas en los procesos
administrativos y aumentar la eficiencia.
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos

significados:
SEGURIDAD, HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo
sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la
contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del
mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribucin de
los equipos y por herramientas en el rea de trabajo. El
objetivo de este pilar es crear y mantener un sistema
que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin
contaminacin.
Desarrollar el Mantenimiento programado/optimizar.

Mejorar la tcnica.
Integrar experiencias en la concepcin de nuevas mquinas.
Validar el TPM.
TOMAR LA DECISIN
La direccin de la empresa desempea un importante
papel en esta instancia ya que es promotora del espritu
y gestin del TPM, por tanto es un miembro activo de la
toma de decisin.
Los protagonistas de esta etapa sern: el gerente de
ingeniera y el de Mantenimiento.
El contenido de las reuniones de trabajo deber
permitir:
Promover la decisin de generalizar el TPM.
Posicionar o reposicionar el rendimiento de las
instalaciones como un factor de la performance
industrial.
Elaborar objetivos, la definicin, las caractersticas y
el proceso de puesta en marcha del TPM.
Desplegar el plan TPM en las reas.
Disear la forma general de la estructura de
piloteado.
Designar el rea piloto TPM para el establecimiento.
Conseguir la adhesin de la direccin para:
Asignacin de recursos de personal.
Gestin de problemas prioritarios.
Coherencia con el plan de progreso.
El compromiso de la direccin deber estar formalizado
por escrito, publicado y difundido.
22
1)
INFORMAR Y FORMAR A TODOS LOS
CUADROS DE LA EMPRESA
El objetivo de esta etapa es obtener la adhesin de todo
el personal al plan de trabajo del TPM decidido por el
comit promotor. Hacer de cada miembro un
participante activo de la puesta en marcha del TPM,
promover una actitud proactiva en todos los
involucrados.
La adhesin del personal ser lograda por dos tipos de
accin:
Informacin sobre la motivacin y el ordenamiento
general del plan TPM decidido por el comit promotor.
Esta informacin puede tomar la forma de una reunin
plenaria del personal afectado.
Formacin del personal sobre el contenido general del
TPM y el especfico del plan de planta.
2)
PONER EN MARCHA LA ESTRUCTURA
DE COMANDO
En estas instancias es menester definir y poner en
marcha una organizacin y sus reglas de
funcionamiento para permitir el comando (pilotaje)
permanente de operaciones del TPM.
La estructura de pilotaje y sus reglas de funcionamiento
deben ser adaptadas a cada rea, esta estructura ser
puesta en marcha en forma progresiva, ella se acelerar
en funcin de resultados conseguidos y de la capacidad
de los operadores sobre el terreno.
3)
DIAGNOSTICAR LA SITUACIN DE CADA
UNA DE LAS REAS
El objetivo de esta etapa es evaluar:
El estado del lugar en materia de rendimiento, de los
medios de fabricacin y de Mantenimiento.
La madurez y la ampliacin del potencial de
mejoramiento (tcnicas y criterio econmico).
Las fortalezas y debilidades de la organizacin para
abordar el proceso de cambio.
Los indicadores de medicin y sus formulas de clculo
son:
A.
DISPONIBILIDAD
Se utilizan los indicadores de disponibilidad siguientes:

a)
Disponibilidad propia:
Dp
TF
TF TAP
Donde:
TF= Tiempo disponible para producir (Tiempo Real).
Donde:
TR= Tiempo requerido, durante el cual se produce.
TAI= Tiempo de Parado inducido (parada imprevista).
B.
Tq
TASA DE CALIDAD
NPB
NPTR NPD
NPTR
NPTR
Donde:
NTD= Nmero de piezas desechas.
NPB= Nmero de piezas correctas.
NPTR= Nmero de piezas tericamente realizables.
C.
R.v
RELACIN DE VELOCIDAD
TiempoCiclo Re al
TCR
TiempoCicloTerico TCT
D.
RENDIMIENTO OPERACIONAL
El rendimiento operacional de un equipo depende de los
siguientes factores:
Disponibilidad propia.
Disponibilidad de explotacin.
Desviaciones existentes con respecto al tiempo ciclo
terico.
Cantidad de piezas rechazadas a la salida del
equipo.
De acuerdo con ello, la frmula se puede expresar como
sigue:
RO Dp * Di * Rv * Tq
Donde:
Dp = Disponibilidad propia.
Di = Disponibilidad de explotacin.
Rv = Rendimiento de velocidad o de ciclo.
Tq = Tasa de calidad (cantidad piezas buenas
obtenidas) / (cantidad piezas realizadas).
Bibliografia
Nakajima, Seichi. TPM, Instituto japons de
Mantenimiento de plantas. Traducido al espaol por
Tecnologas de Gerencia y Produccin S.A, Madrid,
1984.
Torres Leandro Daniel
MANTENIMIENTO- Su
Implementacin y la Introduccin de Mejoras en la
Produccin Editorial Universitas, Argentina, Febrero
del 2007, ISBN: 987-9406-81-8 y tercera
TAP= Tiempo de parada propia (Set-Up).

b)
Disponibilidad intrnseca o de explotacin:
TR TF TAP
Di
TR TAI
TR
23
Fundada no Rio de Janeiro em

02 de maro de 1994.
Macap
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Bel
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Para reflexionar: CCQ, KANBAN, JIT, SMED,

ANLISE DE VALOR, 5S, REENGENHARIA,
6 SIGMA, LEAN MANUFACTURING, RCM,
TPM...
Al final, que debe ser implantado?
Por:
Marcio Cotrim
mcconsultores ltda
Rio de Janeiro
mcconsultores@mcconsultores.net
Brasil
En ms de 30 aos de experiencia, confieso que ya

pase por numerosos programas que utilizan
metodologas japonesas para mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costos de los procesos
productivos. Sinceramente, aprend mucho de todos.
En Brasil, a diferencia del Japn, tenemos una cultura
diversificada. No somos tan fciles de manejar por los
superiores, tenemos otras realidades y muchas
dificultades para mantener los conceptos por mucho
tiempo en la cabeza de los colaboradores. Los
colaboradores en las empresas del Brasil son
sustituidos como promedio cada de 3 a 4 anos segn
datos del Ministerio de Trabajo. Esta prctica obliga a
las empresas a comenzar de cero sus programas de
mediano plazo. En el Japn la rotacin de personal es
extremadamente menor, incluso con la crisis mundial; y
los programas de largo plazo consiguen obviamente
mejores resultados por supuesto.
Voy a recordar algunos de esos programas que ya
tuvieron sus momentos de esplendor; siendo algunos
completamente olvidados y engavetados. Otros aun
continan con fuerza en las empresas, pero afectados
por las dificultades actuales de la alta rotacin de de la
mano de obra en el Brasil.
En la dcada de los aos 70 al 80 del pasado siglo, los
Crculos de Control de la Calidad imperaban. Se
celebraban congresos, simposios y diversos cursos.
Parecan ser la solucin de todos los problemas de la
empresa.
Se conformaban diariamente equipos para los ms
diversos objetivos. Despus de algunos aos de vida
activa, actualmente no se escucha hablar mucho de los
Crculos de Control de la calidad. Es raro!
EL Kanban y Just in Time aparecieron en el Brasil casi
en la misma poca. Hoy continan siendo utilizados en
gran escala a pesar de no haber eliminado los corretajes
en las empresas por problemas de logstica, muchas

veces ocasionados por la calidad del suministro de
materia prima; huelgas que dificultan seriamente la
liberacin de productos importados y otros problemas
administrativos. Existe mucho Just in Pnico: El celular
no para!
El Anlisis de Valor tuvo su auge en la dcada de los
aos 80. En esa poca, las empresas comparaban sus
productos con los de la competencia y validaban las
posibilidades de ganancias en el proceso para hacerlos
ms competitivos. Recuerdo mi primer proyecto de
Anlisis de Valor realizado en 1981. Su objetivo era
reducir en un gramo el peso de la tapa de un disyuntor
elctrico, cuyo material de fabricacin era la baquelita.
La produccin mensual de este producto era del orden
de 400 000 a 500 000 unidades. El costo de materia
prima para producirlos resultaba muy elevado. Fue un
xito!
El programa 5Ss continua activo, aportando buenos
resultados. Ha sido incluido en el Programa TPM en el
pilar Mantenimiento Autnomo que ser explicado en
este texto.
Quien no recuerda la Reingeniera, haciendo locuras en
las empresas porque la interpretacin de cada director,
gerente o coordinador tenan diferencias de conceptos.
Hasta quien lanzo en los Estados Unidos la
metodologa, aos despus, escribi asumiendo que
todo sobre el tema estaba errado, y no devolvieron los
millones de dlares ganados con la venta de los libros
en todo el mundo. La frustracin fue muy grande y todos
se pusieron en contra, incluidos aquellos que defendan
los conceptos e implantaron varios cambios en las
organizaciones bajo estos conceptos. Hoy en da, nadie
habla de la Reingeniera en las empresas.
Todo lo diferente e inslito que ocurra en el trabajo era
a causa de la Reingeniera. Todos hablaban de eso. En
una empresa en el Sur, un ingeniero fue a cambiar sus
vacaciones, y se le comunico su traslado para la
recepcin por causa de la Reingeniera y cont este
hecho en una entrevista en la televisin, indignado por la
designacin. No s si fue cierto, pero corri el rumor que
el Gerente fue cesanteado despus de ser divulgada la
entrevista por todo Brasil. Con todo el respeto,
merecidamente!
Actualmente las empresas estn apostando al Lean
Manufacturing, buscando reducir los desperdicios y
mejorar la productividad, la calidad y producir a bajo
costo.
La metodologa Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta, fue desarrollada por Toyota. Posee diversas
herramientas, por ejemplo:
... 5 S
... 6 Sigma
... Kanban
... Just-in-time
... VSM Mapeo de la Corriente de Valor
Tempo de Ciclo e Takt-time
26
... Produccin Nivelada (Heijunka)

... Verificacin de Proceso (Jidoka)
... Lgica Secuencial
... Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke)
... Indicador Visual (Andon)
... Troca Rpida de Moldes y Herramientas
(SMED)
Mejora Continua (Kaizen)
... Clulas de Manufactura
... Sistema Ergonmico de Produccin
... Controle Visual
... RCM Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad
... TPM Mantenimiento Productivo Total
Adems de otras herramientas no citadas aqu y que

ayudan en la implantacin de esta filosofa, se hace
necesario evaluar muy bien lo que debe ser ms
apropiado para cada tipo de empresa y problema
existentes en el proceso productivo. No siempre la
herramienta utilizada a este fin en una empresa debe
servir para otra dado que las mismas tienen diferentes
culturas, procesos, desperdicios y personas.
La lista de herramientas utilizadas en Lean
Manufacturing es grande y cuando alguna empresa dice
que est implantado Lean Manufacturing, muy
probablemente debe estar utilizando una de esas
herramientas. Las 6 SIGMAs es una de las que est
ms en boga, crendose Black Belts y Green Belts.
Black Belt para coordinar proyectos de reduccin de
costo y multiplicar los conceptos internamente.
Ya he odo directores y gerentes que hablan que estn
implantando el Lean, cuando en realidad desarrollan 6
Sigmas o VSM. No pocos dicen lo mismo cuando
implantan Kanban, o JIT, o TPM o 5Ss y otras
herramientas citadas: No s explicar el motivo!
No soy especialista en los programas anteriormente
citados relativos a Lean Manufacturing. Har nfasis en
el TPM Mantenimiento Productivo Total que es donde
poseo ms experiencia. Aunque aprendo siempre de
cada programa que desarrollo. He visto que cada
empresa posee caractersticas diferentes y particulares:
No existe receta eficaz para ser copiada. En cada
programa un nuevo desafo se presenta diferente a los
anteriores.
TPM Mantenimiento Productivo Total, muchos aun
piensan en programas relacionado con el mantenimiento
solamente, pero en realidad una de las herramientas
ms completas de Lean Manufacturing. El TPM se
sustenta en
8 pilares bsicos: ME - Mejoras
Especificas, MA - Mantenimiento Autnomo, PM Mantenimiento Planificado, FE Formacin &
Entrenamiento, CI Control Inicial, MC Mantenimiento
de la Calidad, reas administrativas y SMA Seguridad
y Medio Ambiente.
Comentar un poco sobre los pilares ms utilizados en

un programa Piloto de TPM y con los que se consiguen
resultados excelentes, si se desarrollan en conjunto.
Son los pilares productivos y el SMA Seguridad y
Medio Ambiente. Este ltimo puede ser dividido en
cuatro pilares: Seguridad, Medio Ambiente, Gestin de
Salud, y Seguridad del alimento (en la industria
alimenticia)
1ME - Mejoras Especficas: Este pilar su objetivo es
reducir o eliminar las prdidas operacionales y aumentar
la Efectividad Operacional Global de los equipos (OEE).
Es uno de las ms importantes del programa. Si se
desarrolla correctamente dar la direccin a los otros
pilares, enfocados en el negocio de la empresa.
La coordinacin del pilar debe ser realizada por
Ingeniera Industrial. Ella es la responsable de analizar,
balancear, dimensionar y controlar el proceso
productivo, incluido el Layout e indicadores de
desempeo. Por otra parte, existe una gran dificultad
para entender correctamente este pilar, porque
frecuentemente, Ingeniera est enfocada en el
producto, no analizando de manera global el proceso
productivo, y con diversas dudas sobre la identificacin
de los cuellos de botella de produccin, de los ciclos
nominales de los equipos, moldes y de las capacidades
productivas y del OEE de los equipos prioritarios: tenga
piernas para correr el da entero resolviendo problemas
operacionales, Ufa!
El mapa del proceso para identificar donde existen
oportunidades de mejora no es realizado al detalle. La
ingeniera se concentra en la operacin, definiendo con
poca exactitud los parmetros (temperatura, presin,
vacio) de las instalaciones -agua fra, vapor, aire
comprimido etctera-, que alimentan las mquinas y que
ayudan a garantizar la capacidad del proceso y la
confiabilidad de los equipos cuando estos son atendidos
correctamente por los Operadores y Mantenedores.
Es comn en cada turno cambiar en los equipos los
parmetros sin ningn criterio o autorizacin de
Ingeniera; y cuando el producto es rechazado, las
prdidas se acumulan y el tiempo transcurre hasta tanto
no se resuelva la causa raz del problema.
Este pilar debe ser responsable del anlisis de toda la
cadena productiva: desde la entrada de materia prima
hasta la salida del producto terminado; estableciendo los
parmetros operacionales e identificando las 16
principales prdidas del proceso productivo definidas en
la metodologa TPM, actuando inmediatamente para
restaurar a las condiciones definidas y exigidas por
operacin.
Para eso puede utilizar en su desarrollo diversas
herramientas de Lean Manufacturing como: VSM, 6
Sigma, SMED, Andon, Control Visual, Clulas de
Manufactura, Sistema Ergonmico de Produccin,
27
Lgica Secuencial, Kaisen, Tiempo de Ciclo y otras que

ayuden a definir y garantizar el proceso al menor costo
de produccin.
No basta emitir informes mensuales de desempeo. Es
necesario seguir diariamente el proceso a travs de los
indicadores y corregir cualquier desviacin por pequea
que resulte con el fin de evitar aumente y por esa causa
el proceso salga de control.
2... MA Mantenimiento Autnomo: este pilar debe
estar enfocado en el entrenamiento operacional,
calificando a los operadores para que operen
correctamente los equipos dentro de los patrones
establecidos mediante: limpieza, lubricacin de partes,
realizacin de pequeas reparaciones, ayuda al
personal de mantenimiento, identificacin de no
conformidades; convirtindose en dueo de su equipo.
En este pilar la utilizacin de las 5Ss es fundamental
para ayudar en la organizacin y limpieza de las reas y
de los equipos productivos puesto de acuerdo con
Produccin.
Mucha atencin debe ser prestada a los equipos
prioritarios para que el personal de operacin y de
mantenimiento mejor entrenados sean los responsables
de estos.
3... MP Mantenimiento Planificado: En este pilar se

debe crear un modelo de gestin de mantenimiento,
priorizando equipos y concentrando esfuerzo en los
cuellos de botella con enfoque en el negocio de la
empresa. Es comn tratar todos los equipos de la misma
manera, sin priorizar, implantando modelos de
mantenimiento preventivo sistemtico a travs de
programas informatizados comprados sin criterios bien
definidos de filosofa, aumentando los costos de
produccin, creando una dependencia nociva del
sistema sin que la confiabilidad y la disponibilidad
mejoren ni las carretaje se reduzcan.
Este es un pilar estratgico para el programa TPM y
debe ser creada una filosofa de mantenimiento que
implique y propicie la participacin de todo el personal
de mantenimiento y dirigido al proceso de manera
global, abandonando la visin de tarea o Reparacin de
Maquinas que aun impera en las empresas.
No es necesario innovar mucho si la etapa inicial del
Mantenimiento esta aun poco desarrollado, basta hacer
lo bsico bien hecho, registrando los eventos,
analizando las causas, entrenando al personal de
mantenimiento y operacin en el funcionamiento
correcto de sus equipos, organizando y planificando las
intervenciones de mantenimiento. Cuando estn
funcionando bien y el personal de operacin y
mantenimiento ms calificados trabajando de conjunto,
pocas nuevas tecnologas deben ser introducidas.
28
4... FE Formacin & Entrenamiento: la FE es

importante para brindar el soporte necesario a las
necesidades de adiestramiento interno identificadas por
los otros pilares, dirigidos a mejorar la calificacin del
personal de operacin y mantenimiento. La coordinacin
debe ser realizada por el rea de adiestramiento, pero
es fundamental que el Departamento de Recursos
Humanos acte ms en las reas productivas, siguiendo
de cerca los problemas, identificndolos, definiendo los
modelos de LUPS Leccin de un Punto para la
educacin y aplicacin entre los propios colaboradores.
A diferencia del Plan Anual de Adiestramiento
Corporativo esos adiestramientos operacionales pueden
ser realizados con bajsimo costo, impartidos por los
operadores, mantenedores, ingenieros, supervisores,
gerentes, empresas de servicio de formacin, o de
materiales tcnicos de mantenimiento: Basta tener
creatividad y objetividad.
5... SMA Seguridad & Medio Ambiente: la
integracin de este pilar al programa TPM es vital para
mejorar la seguridad industrial o el medio ambiente y dar
ms apoyo a las reas de Seguridad y Medio Ambiente,
que en muchas empresas estn subordinadas a
Recursos Humanos, perdiendo el contacto directo con
las reas productivas, tornndose reactivas, actuando
despus para analizar y justificar el accidente y no con
el objetivo de evitar proactivamente riesgos.
Plazo de implementacin del programa

Necesidad de diagnsticos remotos y soporte
adicional
Oportunidades de carrera del personal
Evaluacin Econmica
La evaluacin econmica de
mantenimiento predictivo, debe
siguientes puntos:
la gestin
basarse en
del
los
Evitar paradas y prdidas de produccin

Prevenir
dao
ambiental,
penalidades,
mitigaciones
Reducir fallas secuenciales
Reducir MTTR
Detectar deterioro oportunamente
Evitar penalidades.
Mitigar
la
escasez
de
trabajadores
experimentados.
Mayor seguridad en trabajos planeados
Eliminar
distracciones
de
personal
de
operaciones
Costo de oportunidad
Es fundamental la auditoria en las reas para elaborar

los mapas de riesgo, identificar alteraciones, entrenar
operadores y mantenedores diariamente a travs de
alertas y orientaciones sobre la utilizacin de Equipos de
Proteccin Individual (EPIs).
La experiencia del pilar SMA en los programas de TPM
en que he participado es excelente y los cambios del
comportamiento es visible en todos los niveles
jerrquicos.
Bien, despus de resumir algunos conceptos del TPM y
los pilares ms utilizados, puedo afirmar que este es un
programa bien completo, participativo, dinmico y
recomendable, lo mismo que otros proyectos citados
anteriormente estn en implantacin.
Puedo asegurar que no interfiere y no perjudica, al
contrario, va a auxiliar y multiplicar los resultados
positivos en el proceso productivo. Solo precisa de una
buena coordinacin que integre los diversos programas
y proyectos existentes en la empresa.
Piense en eso antes de tomar cualquier decisin
precipitada y basada apenas por las herramientas de
moda actual. Piense en los resultados y tendr xito. Si
se precisa, pida auxilio.
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La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades
de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos
textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
Volumen 5, Nmero 2 de la revista,

aquellos que lleguen hasta el 15 de Febrero de 2013.
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a
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sencillo, hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
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000
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Abr. 24 al 26
USD 550
Abr. 11 al 13
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Bs. 6.272
May. 29 al 31
USD 550
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Corrosin en la Industria
Mantenimiento y Sostenibilidad
Energtica
Gestin de Planes de
Inspeccin para Integridad de
Activos
IAS 006
API 579-1/ASME FFS-1: Fitness

for Service Aptitud para el
Servicio de Recipientes a
Presin, Tuberas y Tanques de
Almacenamiento
IAS 003
Gestin de Mantenimiento
Basada en Confiabilidad
MOL 001
Mantenimiento y Sostenibilidad
Energtica
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Qu,dndeycundo
Presencial
Presencial
Presencial
Enero23al25MedellnCol.
Febrero21al23MaracaiboVen.
Marzo21al23MedellnCol.
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Enero6al31
Febrero3al28
Marzo4al31
Junio2al29
Julio 1 al27
Agosto1al27
Presencial
Presencial
Mayo21al23MedellnCol.
Mayo27al29LimaPer.
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ML Mantenimiento en Latinoamerica 5-1

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