Tema 2.

- Fundamentos de la toma de decisiones

La toma de decisiones incluye:
- Definir los problemas
- Recopilar informacin

- Generar alternativas
- Elegir un curso de accin

Tenemos muchos retos por delante. Me paso el 75% de mi tiempo resolviendo los problemas de un tipo u otro. Sin embargo,
el otro 25% es realmente maravilloso. Ver a la gente crecer, desarrollarse, lograr y hacer las cosas bien y ver que la empresa
tenga xito es muy gratificante y muy divertido. CEO and President Ball Corporation.
Condiciones de la toma de decisiones

Certeza

Incertidumbre

Probabilidades objetivas

Riesgo

Probabilidades subjetivas

Certeza.- Es la condicin bajo la cual los individuos est completamente informados sobre un problema, se conocen
soluciones alternativas y los resultados de cada solucin son conocidos. Tanto el problema como las soluciones
alternativas son totalmente conocidos y estn bien definidos. Supone la excepcin para la mayora de los gerentes.
Riesgo.- Es la condicin bajo la cual los individuos pueden:
- Definir un problema
- Especificar la probabilidad de ciertos eventos
- Identificar soluciones alternativas
- Establecer la probabilidad de cada solucin que conduce al resultado deseado.
Probabilidad.- Es el porcentaje de veces que ocurrir un resultado especfico si un individuo tomara la misma decisin
especifica una gran cantidad de veces.
- Objetiva.- Es la probabilidad de que ocurrir un resultado especfico, basado en hechos y nmeros rigurosos.
- Subjetiva.- Es la probabilidad de que ocurrir un resultado especfico, pasado en el juicio personal.
Incertidumbre.- Es la condicin bajo la cual los individuos no tienen la informacin necesaria para asignar probabilidades a
los resultados alternativos. Puede ser que el individuo ni siquiera sea capaz de definir el problema, mucho menos
identificar soluciones alternativas y resultados posibles.
Ejemplos de posibles crisis como fuentes de incertidumbre y alto riesgo
Crisis econmicas
Recesiones, colapso del mercado de valores
Desastres naturales
Terremoto, incendios

Crisis financieras

Otra
s
crisi

Accidentes industriales, interrupciones de suministro

Crisis de informacin
Ataque ciberntico, robo de informacin registrada

Marco de referencia para la toma de decisiones

Inusual
y
ambig
uo

Tipos de
problema
s

Conocido y
bien definido

No Probado
Tipos de soluciones
y ambiguo
Tipos bsicos de decisiones: tipos de problemas
(Soluciones alternativas)
- Relativamente comunes y bien definidos
- Inusuales y ambiguos
- Apaga fuegos
- Las soluciones estn incompletas

- Los problemas se repiten y caen en cascada

- La urgencia suplanta a la importancia
- Algunos problemas se vuelven crisis
Decisiones rutinarias
Son las elecciones estndares hechas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente bien definidas y
comunes. Tpicamente tomadas bajo certidumbre y probabilidades objetivas. Los estndares se utilizan a menudo como
marco de la toma de decisiones rutinarias.
Decisiones adaptativas
Elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas inusuales de manera moderada y soluciones alternativas
- Convergencia.- Un camino en el negocio en el que dos conexiones con el cliente que antes se vean como competidoras
o separadas llegan a verse como complementarias.
- Mejora continua.- Una filosofa de gestin que enfoca el reto del producto y las mejoras del producto como un esfuerzo
continuo por aumentar los niveles de calidad y excelencia.
Instantnea.- Visa se esfuerza continuamente contra los cortes y los defectos en dos frentes amplios. Sus operadores de
transformacin fsica estn protegidos por varias capas de redundancia y por copias de seguridad. El personal de TI de
la compaa lleva a cabo continuamente pruebas de software amplio y refinado. Hacemos 2500 cambios de sistema
para VisaNet al mes y modificamos 2 millones de lneas de cdigo al ao. VISA
Decisiones innovadoras
Elecciones basadas en el descubrimiento, identificacin, y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos o la elaboracin
de soluciones alternativas nicas o creativas, o ambas. Hay tres formas de innovacin para el progreso econmico.
1. Innovacin institutional: incluye el marco legal e institucional para el negocio, tales como la desregulacin
2. Innovacin tecnolgica: crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y mtodos de produccin
3. Innovacin de gestin: cambios importantes en la forma como las organizaciones estn estructuradas y como los
directivos desempean sus funciones
Instantnea.- Hay que innovar y optimizar al mismo tiempo. Despus de todo, vd. est bajo presin para optimizar las
24 horas del da, pero nadie le est empujando a la innovacin. Para que podamos ser capaces de competir durante un
largo periodo de tiempo, damos a cada uno en nuestra organizacin toda la informacin necesaria para que puedan
tomar decisiones para impulsar la innovacin en toda nuestra empresa.
Proceso de toma de decisiones racional: Modelo racional
- Establece un conjunto de fases que los individuos o equipos deberan seguir para incrementar la probabilidad de que
sus decisiones sean lgicas y ptimas.
- Decisin racional: produce el mximo logro de una meta en una situacin.
- Generalmente se centra en los medioscmo lograr mejor una o ms metas.

1.- Definir y
diagnosticar el
problema

3.- Buscar
soluciones
alternativas

2.- Establecer
metas

1.- Definir y
diagnosticar el
problema

1.- Definir y
diagnosticar el
problema

4.- Comparar y
evaluar soluciones
alternativas

1.- Definir y
diagnosticar el
problema

Modelo racional: definir y diagnosticar el problema

- Habilidad para advetir: identificar y vigilar numerosos factores ambientales externos e internos y decidir cules estn
contribuyendo al problema(s).
- Habilidad para interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar cules son las causas, no tan slo sntomas, del
problema(s) real(es).

- Habilidad para incorporar: relacionar esas interpretaciones con las metas reales o deseadas
- Se necesita hacer preguntas de sondeo.
- Establecimiento de metas
-

Metas: resultados a alcanzarse e indican la direccin hacia la cual deberan dirigirse las decisiones y las acciones.
Metas Generales: proporcionan una amplia direccin para la toma de decisiones en trminos cualitativos.
Metas Operativas: establecen qu se ha de lograr en trminos cuantitativos, por quin y dentro de qu periodo.
Jerarqua de metas: representa la vinculacin formal de metas entre los niveles de la organizacin.

- Buscar soluciones alternativas

Creo que muchas personas que tienen prisa por tomar una decisin no tienen suficientes alternativas desplegadas. As
que tienen dos de las alternativas y dicen: Est bien, lo voy a hacer de esta manera pero no lo piensan lo suficiente
cuando es posible que haya tres o cuatro alternativas. Una de las ocultas podra haber sido la mejor, y as la cuestin es
asegurar que todas las alternativas o las suficientes estn desplegadas para que te permitan tomar la mejor decisin.
Modelo de racionalidad limitada
Sostiene que la capacidad de la mente humana para formular y
resolver problemas complejos es pequea comparada con lo que se
necesita para el comportamiento racional objetivo.

- Perjuicios de decisin
El perjuicio de la percepcin selectiva
El perjuicio de la falacia del jugador

El perjuicio de
disponibilidad

El perjuicio de la informacin concreta

El perjuicio de la ley de los nmeros pequeos

Cuando alguien llega a t, con frecuencia tienes un prejuicio acerca de lo que dicen. Si has estado en los negocios por
20 30 aos, es probable que hayas estado ah y hayas hecho eso. Su idea por lo general no es tan nueva o innovadora
como piensan. Tienes un prejuicio fuerte acerca de los resultados. Esto es algo peligroso. Una de las cosas que tienes
que hacer de forma muy consciente para ser un buen lder es no dejar que tus prejuicios o tus filtros oscurezcan por
completo el mensaje que alguien est tratando de transmitir. CEO MicroAge
- Definicin inadecuada del problema
- Los nuevos problemas son vistos a menudo como algo parecido a los viejos problemas
- Excesivo nfasis en los sntomas como problemas
- Pereza
- Bsqueda limitada de alternativas
- Opciones hasta que aparece una que parece adecuada
- Informacin Limitada
- Ignorancia: la falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que est disponible.
- Satisfaccin
Se pretende usar la satisfaccin en contraste con la idea economista clsica de que al tomar decisiones en los negocios o
en cualquier otra parte de la vida real, de alguna manera escoges, o alguien te da, un conjunto de alternativas de las
cuales seleccionas la mejor: maximizas. La idea de la satisfaccin es que, antes que nada, no tienes las alternativas,
tienes que salir y rascar para encontrarlas, y que tienes formas inestables poderosas para evaluarlas cuando las
encuentras. As que buscas alternativas hasta que obtienes una con la cual, desde el punto de vista de tu experiencia y en
funcin de lo que esperas, obtendrs un resultado razonable. Herbert Simon, Premio Nobel.
- El nivel de satisfaccin puede elevarse mediante:
1. Determinacin personal
2. Establecimiento de estndares individuales o de la organizacin ms altos (objetivos)
3. Uso de tcnicas complejas de toma de decisiones y de solucin de problemas basados en computadoras y en la ciencia
de la administracin

4. Siguiendo los siete pasos del modelo racional

Modelo poltico de la toma de decisiones

Instantnea.- Hemos de reconocer por adelantado la cantidad de tiempo y atencin a la poltica de organizacin, los
sistemas informales y los procesos que influyen mucho sobre cmo las cosas se hacen realidad en una organizacin... La
poltica, por cierto, no es una mala. Toda empresa tiene su propio sistema poltico, si podemos llamarlo as. Pero, creo
que la diferencia est en tu curiosidad y tus averiguaciones para aprender cmo funciona el sistema poltico.
Habilidades para la toma de decisiones
- Gestin del Tiempo.- Para tomar buenas decisiones, los gerentes necesitan tiempo para comprender el problema y
desarrollar distintas alternativas adecuadas.
- Delegacin.- Los gerentes que saben cmo delegar son capaces de lograr ms que los que sienten la necresidad de
estar involucrados en cada decisin, no importa lo trivial que sea.
Prcticas para una gestin eficaz del tiempo
- Planificar una lista de las cosas que tienen que estar hechas hoy.
- Planificar esquemas de actividades semanales, mensuales y anuales.
- Planificar las actividades difciles y retadoras cuando ests en tu mximo nivel de energa y de actitud de alerta.
- Marcar fechas.
- Contestar a las llamadas de telfono y al correo electrnico en momentos de respiro en su esquema de trabajo.
- Tener un lugar para trabajar de forma ininterrumpida.
- Hacer algo productivo durante las actividades no productivas.
Delegacin eficaz
- Determinar qu quieres que se haga.
- Empareja la tarea deseada con el empleado ms apropiado.
- Asegrate de que comunicas claramente cuando asignas la tarea.
- Pregunta para asegurarte que la tarea se ha comprendido completamente.
- Marca lneas maestras claras.
- Mantn canales de comunicacin abiertos.
- Permite a los empleados que hagan la tarea de la manera que les resulte ms fcil.
- Confa en las capacidades de los empleados.
- Controla el progreso de la asignacin.
- Haz al empleado responsable del trabajo.
- Reconoce lo que el empleado ha hecho y mustrale el aprecio adecuado.