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Coaching El Arte de Soplar Brasas
Coaching El Arte de Soplar Brasas
El coaching es un campo de actividad de creciente difusin y aplicacin en los ltimos aos en los mbitos
del desarrollo personal y organizacional a escala internacional. A travs del trabajo individual o grupal, el
coaching tiene como principal finalidad acortar la brecha entre los objetivos deseados y el logro de dichos
objetivos.
Una meta no depende nicamente de la claridad con que se defina y del empeo que se ponga en
alcanzarla.
Para lograr una meta debemos pasar por un proceso de dilogo, participacin y anlisis que llevar a un
equipo a comprometerse con la misma y tener claridad en el camino y estructuras que seguirn para
alcanzarla.
FACILITADORES DEL CAMBIO Y LA MEJORA
Colaboramos con las organizaciones en el logro de sus metas al:
-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin completa. A
menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes; por ejemplo, en
reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que
han puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder rpidamente
la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no
son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin.
Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.
-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse. Si lleva
algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los que
sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar
la autoconfianza en sus capacidades.
-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada. Un
lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al
desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.
-Las apariencias del lder: cuando el viernes informal se est convirtiendo en todos los das informales
en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en su forma de vestir, su
comportamiento y todo lo que le rodee.
Aquello que no es un lder
Un lider no es simplemente el gerente que se sienta en un rincn de la oficina, la persona que controla los
horarios de los empleados y los cheques del sueldo, o la persona que contrata y despide a los empleados.
Los gerentes hoy en da deben ser flexibles y estar dispuestos a adaptarse a una fuerza de trabajo cada
vez ms joven y que cuestiona la autoridad cada vez ms.
Las empresas de tecnologa han tomado la iniciativa a la hora de demostrar que una cadena de mando
menos autoritaria puede producir excelentes resultados. Empresas como Microsoft, de Bill Gates, disfrutan
de un ambiente parecido a un campus universitario donde la permisividad no es la excepcin, sino la norma.
Como lder debera evitar lo siguiente:
-Microgestin: prese a considerar la posibilidad de que est siguiendo a sus empleados demasiado de
cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. Se le considera acaparador?
-Cercana: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el lder, no el mejor amigo de sus
empleados. Es difcil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un amigo, y es incluso ms difcil
que ese empleado se tome la crtica como imparcial.
-Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como lder debe dejar de
lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los colaboradores.
-Arrogancia: usted no es la deidad suprema. Recuerde que no sera un lder sino tuviese una plantilla.
Evite comportamientos autocrticos.
Lder tampoco es sinnimo de gestor. La gestin implica funciones especficas de la empresa como
manejar un presupuesto, desarrollar un producto y elaborar informes.
Sin embargo, liderazgo constituye una parte importante de la gestin. Un gerente que se esfuerce en
mejorar sus cualidades de liderazgo podr superar el nivel requerido para mejorar el rendimiento del equipo.
La visin
Una de las caractersticas que ms importan en un lder es la visin. Se podra argumentar que es
imposible ser un lder de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin tener visin.
La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero implica llevar lo
positivo al siguiente nivel. El trmino visin, en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del lder
para el futuro de la empresa. De naturaleza idealizada, una visin da una impresin de diferencia entre los
estados presente y futuro de una empresa.
Los lderes visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o industria.
Volvemos al ejemplo de Bill Gates, quien es considerado como visionario por anticipar que los ordenadores
personales seran una parte indispensable de los hogares, y por desarrollar los productos que permitieron
que as fuera.
La visin del lder es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que dirigirse: una
visin ms all del presente, hacia el futuro de la empresa.
Desarrollo de la visin.
-Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? existe algn concepto, proceso o producto
en particular que le gustara desarrollar?
-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante el estudio de libros,
revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus empresa? cul es el
mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o empresa?
-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo. Esto le permitir
establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia la realizacin de su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables, existira algn
modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
Transmitir la visin
Compartir su visin con los dems, ya sea con los subordinados o con los superiores, constituye un aspecto
importante del liderazgo. Al compartir su visin con su equipo conseguir que sean conscientes de
que tienen un gerente que piensa en el futuro de la empresa y en el suyo propio.
Al compartir su visin con los superiores, har que stos se den cuenta de que usted es una persona
innovadora que no est contenta con la situacin establecida.
Cimentar la confianza.- La confianza en uno mismo se ver reforzada con el pensamiento positivo y por el
mero hecho de formular su idea. Sin embargo, la autoconfianza tiende a ser el resultado de un xito
medible.
Para construir su autoconfianza debe hacer una lista de sus cualidades y de sus xitos en el pasado,
por muy pequeos que sean. Algunas cualidades que pueden citar son la educacin o formacin especial, la
capacidad de comunicacin, o un gran sentido del humor.
Convertirse en un lder
Algunas personas le harn creer que los lderes nacen, y que si usted no fue el capitn del club de debate
en preescolar no tiene posibilidades de ser un lder.
Sin embargo, muchos de los mejores lderes fueron estudiantes mediocres, incluso en la universidad.
Normalmente tuvo lugar un suceso determinado, o hubo una persona clave en su vida que les proporcion
la confianza para salir del montn y pasar a liderarlo.
Para usted, ese momento ha llegado. Ahora debe reforzarse con conocimientos y empezar a pensar como
un lder.
Conclusin:
-Existen diversas definiciones de liderazgo, pero un lder suele ser considerado como una persona
carismtica, capaz de tomar decisiones acertadas y de animar a otras personas en la consecucin de una
meta comn.
-Las cualidades del liderazgo son, entre otras, carisma, conocimiento, confianza, integridad, modelo de
conducta, poder de decisin, positivismo, resultados, visin y una apariencia de poder.
-Los buenos lderes evitan la microgestin, la negatividad, y acercarse demasiado a sus subordinados.
-Gerente y lder no significan lo mismo, aunque el liderazgo es una parte importante de la gestin.
-La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el tiempo.
COACHING
EL ARTE DE SOPLAR BRASAS
Qu es coaching?
El coaching es un proceso provocador y desafiante ya que requiere cuestionar (y cuestionar-se) las
estructuras rgidas de nuestra forma particular de ser y de nuestras antiguas concepciones de <<cmo
deben hacerse las cosas en el mundo de las organizaciones>>.Aprender a realizar coaching (A partir de
ahora coachear) a otros se constituye hoy como una competencia gerencial y un nuevo estilo de liderazgo y
gestin. El lder-coach no slo expande sus habilidades y competencias, sino que motiva, potencia y
enriquece el trabajo del equipo.El coaching puede ser individual o grupal.En el coaching grupal, mas all de
un aprendizaje personal de genera, adems, cohesin entre los integrantes del grupo y aprendizaje
interpersonal.El coaching en un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial.
Fundamentos de coaching
Ideas Fundacionales
Aprendizaje Transformacional
Lenguaje y herramientas conversacionales
Emocionalidad
Corporalidad
Etica y Valores
Ideas Fundacionales
Aprendizaje y responsabilidad
El coaching es un proceso de aprendizaje, a travs del cual el coacheado transforma el tipo de observador
que es abrindose a nuevas posibilidades de accin.
Es el proceso a travs del cual el coacheado acorta la brecha entre dos momentos o estados.
M1 M2
Brecha de aprendizaje
En m1 est lo que s, lo que puedo, lo que tengo; en m2 lo que no s, lo que no puedo, lo que quiero. Entre
ambos hay una distancia que llamaremos brecha de aprendizaje.Coaching es el proceso a travs del cual
acortamos la brecha de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones.
Responsabilidad
Relata un cuento zen que un monasterio haba un discpulo que desafiaba siempre a su maestro. Cierta vez,
ocultando a sus espaldas a un pjaro que sostena en las manos, el discpulo se par desafiante ante el
maestro y le pregunt: << Maestro, aqu detrs de m tengo un pjaro. Dgame usted que lo sabe todo:
est vivo o muerto? >>. (De tal modo, si deca que el pjaro estaba vivo lo ahorcaba y si deca que estaba
muerto abrira sus manos y lo dejara volar.) El maestro lo mir a los ojos respeto y compasin, respiro
profundamente y con mucho amor le respondi: << Eso depende de ti. La solucin est en tus manos! >>.
Respons(h)abilidad es cmo responder << frente a >> las situaciones o circunstancias.
Dependiendo sobre como relatemos un suceso, podremos hablar de explicaciones tranquilizadoras o
generativas.
Explicaciones tranquilizadoras (o reactivas)
Son tranquilizadoras porque en ellas me declaro inocente y pongo la responsabilidad n el sistema, o en la
cultura o en el tiempo, o; siempre habr un motivo. Estas explicaciones cierran posibilidades de accin.
Explicaciones generativas.
Haciendo parte del problema, puedo ser parte de la solucin, pero obrar de este modo tiene un costo que es
la responsabilidad. Estas explicaciones abren posibilidades de accin.
Coaching y responsabilidad
El proceso de coaching es un proceso de asuncin de responsabilidad.Mientras que el coachee siga
considerando que sus quiebres o problemas so consecuencias de factores externos, el coaching no tendr
eficacia.Coaching es aprender a revisar nuestros juicios, nuestros procesos de razonamiento y a darnos
explicaciones generativas; a ser protagonistas con posibilidades a de accin efectiva.
Aprendizaje transformacional
Para unos, una persona tiene mal carcter, para otros es un pan de Dios.Qu hace que ante una misma
circunstancia, ante un mismo hecho, dos o ms personas vean o sientan de modo diferente? Acontece que
<< bueno >> o << malo >> son interpretaciones, por lo tanto son subjetivas. Dependen del observador que
cada uno es.Tenemos diferentes perspectivas acerca de un mismo hecho y esto es as porque nuestra
experiencia est filtrada por nuestros sistemas de creencias, por nuestros modelos mentales.Meter Senge
(En la quinta disciplina) define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestra manera de observar el mundo y, por lo tanto,
tambin sobre nuestra manera de actuar en l.
Haba tres albailes trabajando en una construccin. Una persona que pasaba se acerc a uno de ellos y le
pregunto << Qu est haciendo, buen hombre? >>. << Estoy colocando ladrillos contest-. Es un duro
trabajo con el que gano el pan de cada da. >> Se acerc al segundo y reiter la misma pregunta, a lo que el
albail respondi: << Estamos colocando ladrillos, construyendo juntos el lado norte de esta estructura. >>
Finalmente se aproxim al tercero, quien ante la pregunta, y con orgullo, dijo: << Coloco ladrillos ayudando a
levantar la catedral ms hermosa de mi pueblo. >>
Los modelos mentales forman parte de nuestra existencia. Operan permanentemente en cualquier mbito
de nuestra vida condicionando nuestras percepciones. Sobre esas percepciones habr interpretaciones y
stas, a su vez, definirn acciones.
Toda accin resulta del tipo de observador que cada uno es.De acuerdo con el sentido que le demos a una
situacin actuaremos de una u otra manera. Esa accin nos aproximar a un resultado que puede coincidir
o no con los objetivos propuestos.
Observador > Accin > Resultados
Si queremos obtener resultados que nos aproximen con mayor eficacia al objetivo deseado, habr que
enfocar no en las acciones, sino en el tipo de observador que cada uno es, en nuestros modelos mentales,
en nuestras interpretaciones del mundo.
Observador > Accin > Resultados
<Disear e implementar nuevas acciones que nos aproximen a los resultados deseados en un proceso de
acortar brechas, son el fin de un coaching exitoso.
Coaching y aprendizaje transformacional
La tarea del coach consistir en ayudar al coacheado a aprender a ser un observador diferente.
Desde conceptualizaciones de la teora de escena, se habla de escena 1 y 2.
Escena 1 es aquella que ocurre frente a mi persona y en la que yo, como observador, no me incluyo.
Escena 2 es aquella otra escena que me incluye y en la que me siento involucrado.
De cada una de estas escenas y de nuestra participacin en ellas se despende una modalidad diferente de
aprendizaje.
Transformando el observador, abriremos posibilidades para generar nuevas respuestas sonde ante no las
haba. A esto llamamos aprendizaje transformacional.
Se trata entonces no solo de aprender y saber, sino tambin de preguntarnos quin queremos ser.
Lenguaje. Procesos y herramientas conversacionales
Un altsimo porcentaje de tiempo de la jornada laboral es ocupado por los lderes en la coordinacin de
acciones de personas y equipos Y a travs de qu medios se lleva a cabo esta tarea? A travs del lenguaje
en cualquiera de sus expresiones. El coaching se apoya en gran medida en ese poder generador y
transformador del lenguaje. Entendiendo que somos seres lingsticos, emocionales, corporales y de accin,
el coaching opera en el dominio del lenguaje, de la conversacin, articulando elementos de la lingstica y la
ontologa del lenguaje con conceptos, tcnicas y herramientas del campo de la psicologa, la filosofa, lo
corporal, la biologa y el pensamiento sistmico.
Distinciones del lenguaje y herramientas conversacionales
El conocimiento exhaustivo de ciertas herramientas de intervencin son requisitos fundamentales para quien
pretenda ser coach.
Ejemplo
El error radica en que muchas veces confundimos ambos conceptos y tenemos conversaciones y
discusiones basados nicamente en opiniones, sin detenernos en los hechos y es muy habitual que
transformemos nuestras opiniones en un hecho y luego tomemos decisiones, accionemos o re-accionemos,
como si realmente lo fueran. Observaciones y juicios no son buenos ni malos, ni las observaciones son
mejores que las opiniones. Las observaciones pueden ser ciertas o falsas, los juicios fundados o
infundados. Para evaluar si un juicio/opinin es productivo es importante reconocer por lo menos cinco
aspectos.
1.
2.
3.
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5.
misma comunidad lingstica. Los juicios u opiniones son descripciones subjetivas. Describen como cada
particular persona (observador) ve u otorga sentido a una situacin que a su vez est condicionada por el
filtro de sus modelos mentales.
Ejemplo: El ajedrez es difcil.
El ajedrez no es fcil ni difcil, es un juego. Fcil, difcil son apreciaciones que hablan ms de la persona que
las emiti que del objeto o persona de la que se habl.
Cmo procesar la opinin?: el ajedrez es difcil. De qu estoy hablando, cul es el sujeto? El ajedrez. Un
primer paso para procesar, sera, como vimos cuando hablamos de juicios, << apropiarnos >> de la opinin:
Yo opino que el ajedrez es difcil. Un segundo paso para ir ms profundo, es buscar en aquella verdad ms
esencial que se halla por detrs de la formulacin. Me es difcil aprender a jugar ajedrez. Aunque lo
menciono, ya no hablo del ajedrez, sino de m. Se tratara no de definir la cosa o la cuestin, sino de mi
relacin con la cosa o cuestin. Procesar la columna de la izquierda implica aprender a pensar de manera
diferente, a ser un observador diferente y a relacionarnos de un modo diferente; responsabilidad, porque
considero que somos co-creadores de nuestra realidad y desde all elegimos asumir el poder y la
responsabilidad de dar nuevas respuestas en la accin. En el coaching, la escucha y la indagacin del
coach para ayudar en distinciones es ms que relevante, y abre nuevas posibilidades de accin efectiva.
Escalera de inferencias
Cmo opera la escalera de inferencias en relacin con nuestros juicios y acciones?
Accin
Propuestas
Conclusiones
Articulacin de datos
Seleccin de datos
Acontecimientos observables
Este modelo describe cmo actuamos basndonos en subjetividades que muchas veces estn slo muy
sutilmente relacionadas con lo que observamos.
Todos hacemos inferencias y a veces nuestras interpretaciones coinciden con los hechos, pero muchas
otras no, motivando enormes dificultades conversacionales y de interaccin.
Lo que acontece es que, en lugar de subir peldao a peldao, las ms de las veces usamos un << ascensor
de inferencias >> y slo ante la presencia de algunos datos del peldao inferior, pasamos rpidamente al
peldao de las propuestas o de la accin.
Alegato e indagacin
Dos herramientas conversacionales que nos ensea cmo subir y bajar productivamente por la escalera de
inferencias.
Cmo dar a conocer mi ptica o perspectiva?: Alegato
Cmo profundizar en la perspectiva de los otros?: Indagacin
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Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unos requisitos de calidad y dejar
que l decida cmo hacerlo.
De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo
liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado final. Si
algo sale mal, tendr que dar la cara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale
mal.
Mucha gente teme delegar parte de su trabajo porque siente que pierde parte del control sobre el mismo.
Delegar no implica perder el control sobre las tareas que encarga a otros. Por el contrario, al tener ms
tiempo, se podr hacer una mejor idea de conjunto. Podr ver nuevas oportunidades, detectar posibles
peligros a tiempo y desarrollar nuevos conceptos que puedan aumentar la eficacia de su equipo e
impresionar a su jefe.
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alguien para que se lo entregue al acabar el da, nada le impide dejarse caer por su despacho a media tarde
para comprobar que todo marcha bien y no necesita nada.
6 - Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, podr desarrollar mejor un proyecto propio.
Por ejemplo, puede pedir que le entreguen el resultado de una investigacin para una propuesta diez das
antes de que tenga que redactarla, lo que le permitir disponer de tiempo para sacarle partido a la
informacin.
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