1.

- INVESTIGAR SOBRE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO CULTURAL EL

AMBIENTE SOCIAL, ECOMONOMICO QUE INSIDE EN LA ORGANIZACIN DE
UNA INSTANCIA.
Entorno Social
Dentro del entorno social, el primer campo en el que puede influir la de RSE, es
en el mbito laboral, en donde la empresa debe contemplar el bienestar y
satisfaccin de sus empleados; procurar la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres; ofrecer un marco de flexibilidad laboral; brindar condiciones
que no afecten la salud y seguridad de los trabajadores; fomentar la formacin y
el desarrollo profesional; otorgar programas de apoyo con prestaciones y
considerar procesos de consulta y participacin de todo el personal involucrado en
el desarrollo de la empresa.
Con respecto a la comunidad en la que la empresa se encuentra localizada;
el desempeo de la responsabilidad social trata de responder a las necesidades
que la comunidad demanda con programas de buena vecindad, apoyo a
la educacin local, voluntariado y donaciones.
Entorno Econmico
El entorno econmico se refiere al mercado al que la empresa dirige sus acciones,
esto es, el marco general en el que desarrolla su actividad. Las acciones de
Responsabilidad Social debern tener en cuenta los derechos de los
consumidores, establecer precios justos, otorgar informacin transparente de su
actividad, y la implicacin responsable de sus proveedores.
Entorno Medioambiental
La empresa puede influir en el cuidado del medio ambiente, con responsabilidad
social s va ms all del cumplimiento de la legislacin vigente, adems, debe
tener presente aspectos relativos a la gestin de residuos, a las caractersticas de
los envases y embalajes, al reciclaje de todos sus desechos, al transporte de
mercancas y al consumo responsable de energa.
2.- EL SISTEMA ABIERTO Y CERRADO QUE MANEJAN LAS ORGANIZACIONES.
Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que
desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos,
energa, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar
informacin, energa, materia.

Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo,

sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos

necesarios para su alimentacin y nutricin.

Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados.

Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el

sistema enva el producto resultante al ambiente externo.

Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando

la salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada
determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin
mecnico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
La Organizacin como sistema abierto es antigua.
Herbert Spencer afirma:
Un organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos
fundamentales:
Crecimiento
El hecho de hacerse ms complejo, sus componentes necesitan mayor
interdependencia.
Su vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes.
Porque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente
heterogeneidad.

3.- LA TEORIA DE LA DEPENDENCIA QUE CREA LAS ORGANIZACIN EN EL

AMBIENTE EXTERNO.

Recursos clave para el desarrollo de la actividad.

Direccin: adquisicin de recursos: garantizar el acceso a ellos quienes

controlan los recursos son los que tienen poder para ejercer influencia,
control sobre las organizaciones.

4.- LA INSIDENCIA DEL SISTEMA POLITICO EN LAS ORGANIZACIONES.

Incidencia poltica
La incidencia poltica es un proceso llevado a cabo por un individuo o un grupo,
que normalmente tiene como objetivo influir sobre las polticas pblicas y las
decisiones de asignacin de recursos dentro de los sistemas polticos,
econmicos, sociales e institucionales, ya que puede estar motivado por principios
morales, ticos, altruistas, o de propia conviccin o, simplemente, orientado a
proteger un activo de inters o un colectivo. La incidencia poltica puede incluir
muchas actividades que una persona u organizacin se compromete a desarrollar
o promover, a travs de campaas en los medios de comunicacin, o a travs de
otras vas (conferencias pblicas, publicaciones de investigaciones o encuestas,
difusin boca a boca, etc). Este proceso incluye el cabildeo (a menudo realizado
por grupos de presin o por ONGs) como forma directa de incidencia poltica,
materializado en una aproximacin a legisladores y dirigentes, en relacin a
alguna temtica de mediana o gran incidencia en la poltica moderna.
5.- PROCESO DE NEGOCIACION Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizacin.
Teniendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente
se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relacin entre sus
partes), e intercambios de informacin y recursos con el medio externo.
En este sentido la organizacin puede pensarse como un sistema abierto y en
consecuencia, el conflicto sera el grado de desorden que presenta dicho sistema
(entropa). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a
corregirlo y esa correccin de la entropa lleva a que se instaure un orden superior
y a posteriori la organizacin (el sistema) se perpeta adaptndose a las
condiciones que le plantean el medio y sus propias dinmicas internas.
La negociacin radica en la instancia de resolver algn tipo de conflicto. Est
presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor
importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organizacin, personas naturales, etc..), una de las partes
se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual sta intentar a
travs de una comunicacin eficaz y adems de mltiples maniobras, alcanzar una
satisfaccin mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos
una negociacin.
Cuando finaliza una negociacin se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la
cual las dos partes tienen una solucin satisfactoria, anlogamente puede suceder
que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusin lo que se quiere
alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo as, lo que podra haber sido
un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener
las siguientes aptitudes.
Existen diferentes tipos de negociacin y a la vez exigen cualidades diferentes,
pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las
partes de una organizacin tienen distintos intereses.
En el mbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la
siguiente forma:

De cada da: stas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre

empleados, por ejemplo, definir normas laborales y reas de
responsabilidad, etc.
Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por
ejemplo, programar servicios y entregas de productos.
Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicacin es el punto de partida de cualquier

relacin, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en
los mbitos personales, escolares y en el futuro profesional.
Las dificultades en la comunicacin pueden afectar a la estructura de la
personalidad.
Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es
negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por
ejemplo, una solucin positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas
exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes
tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener
la mente abierta a la crtica, de esta forma una discusin resultar positiva al
presentar ms beneficios que inconvenientes o costos.
1. Efectividad del proceso de la comunicacin en las organizaciones
Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente
(emisor) y un receptor, que son elementos claves; el mensaje se codifica, es decir

se convierte en smbolos y stos se envan por algn medio o canal al receptor,

quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una
transferencia de significados de una persona a otra.
Ahora bien, en una organizacin, el emisor o fuente del mensaje es la persona que
tiene una informacin, necesidad o deseo, as como un propsito para
comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el
mensaje y que en una organizacin puede estar representado por una cantidad de
personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la
organizacin, o puede haber slo uno, cuando un empleado de la organizacin
habla de algo privado con un compaero de trabajo. (Robbins, (1996), Costa,
(2000).
1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la
comunicacin, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras
dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la
reflexin o el pensamiento.
2. Las actitudes: representadas por las actitudes que se tienen hacia s
mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el
receptor.
3. Nivel de conocimiento: es un elemento muy importante para lograr una
comunicacin efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea
la fuente con respecto al tema habr de afectar de manera positiva o
negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con
efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o
sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las
habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.
4. Sistema socio-cultural: la posicin de la fuente en un contexto social y
cultural habr de afectar en forma general su conducta en la comunicacin,
as se observa que no se comunican de la misma manera la gente
perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales
distintos.
En cuanto al decodificador-receptor, tambin hay factores en l que contribuyen a
lograr la efectividad o fidelidad en la comunicacin, ms sin embargo, es preciso
sealar que cuando se entabla una conversacin intrapersonal, la fuente y el
receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al
hablar de la fuente encodificadora, en este caso tambin se esta hablando del
decodificador-receptor. Pero, para un fin analtico, resulta muy til hablar de
ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).
2. Conflicto organizacional
Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los
miembros del mismo y el lder. (McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker,

(1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser

tan evidentes para el lder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y
para un observador externo. El problema no consiste en que el supervisor y los
subordinados tengan diferencias, sino en cmo las enfrentan. Una consecuencia
comn de estas diferencias es la condicin de conformidad exagerada. (Herzberg,
(1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la nica manera
de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que ste les dice y estar de acuerdo
con lo que l diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el
tiempo.(Fred. D., (2000); Pizzolante, (1997).
Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La
gente puede estar de acuerdo con el jefe pblicamente, peor en privado guarda
resentimientos y se resiste.(Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas
sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se
ponen en prctica por completo. En oposicin a la conformidad exagerada se
encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los
procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los
subordinados se renen, generan una lucha. Esta lucha tambin puede ser oculta,
y aunque la interaccin superficial puede parecer compatible, hay fuertes
conflictos internos en el fondo.(Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997);
Fred, (2000).
3. La negociacin en la resolucin de conflictos.
La resolucin de conflictos a travs de la negociacin tiene relevancia
contempornea, porque los conflictos son un fenmeno que se extiende a
todas las actividades o mbitos sociales y pueden afectar el equilibrio
emocional de las personas. En los ltimos aos, el inters por la resolucin de
conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos
interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el
origen de numerosos malestares psicolgicos y sociales (Vinyamata, 1999).
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para
cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar
que las personas se enfrenten o continen enfrentadas. Es una necesidad ante el
surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de
impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.
La negociacin es la forma fundamental de resolucin de conflictos,
generalmente voluntaria, y que implica la discusin entre las partes en
disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les
enfrenta. En la medida en que no exista la intervencin de terceros agentes, la
negociacin permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso
y el acuerdo que de l pueda resultar. Entre las diversas formas que adopta este
proceso, destacan la negociacin posicional o competitiva, en la que cada parte
trata de obtener para s el mayor beneficio posible sin tener en consideracin el
resultado para la otra parte, y la negociacin basada en el inters, centrada no

tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses

subyacentes y en la asuncin de que la bsqueda de al menos un inters en
comn permitir llegar a un acuerdo. Esta clasificacin bsica es ampliada por
Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripcin de cinco posibles estrategias de
negociacin:
a. Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de
lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra
parte o evitar la disputa es ms importante que vencer.
b. Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la
mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coercin y la
presin que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.
c. Solucin de problemas: se trata de una estrategia de colaboracin en la
que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solucin que satisfaga
los intereses y las necesidades de ambas partes.
d. Inaccin: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por
negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las
oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva
habitualmente en la ruptura de la negociacin.
e. Abandono: esta postura supone el fin de la negociacin y obliga a ambas
partes a depender para la consecucin de sus fines de medios alternativos
al acuerdo negociado.
Independientemente de las formas y estrategias de negociacin adoptadas, sta
suele requerir como condicin previa la entrada del conflicto en un estado de
madurez que facilite la apertura del proceso de resolucin. Esta situacin de
madurez de un conflicto se caracteriza por la percepcin de las partes de que los
costos de una confrontacin continuada son ms perjudiciales que los costos de
un hipottico acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la
frustracin de una o ms partes debido a su incapacidad para alcanzar sus
objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o ms
partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas
previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que
instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un perodo de tiempo
determinado.
Cuando el proceso de negociacin no se inicia en el momento en el que se dan las
condiciones ptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un
estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva
oportunidad para su resolucin.