Guía Planificación Estratégica - Plan Estratégico Del Tercer Sector de Acción Social

PlataformadeONGdeAccinSocial
GUA
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GuadePlanificacinEstratgicaenONGdeAccinSocial
PlanEstratgico
delTercerSector
deaccinsocial
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Guade PlanificacinEstratgicaenONGdeAccin Social
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Gua de Planificacin
Estratgica enONG de
Accin Social
PlanEstratgico
delTercerSectorde
Accin
Social
Gua de
planificacin
estratgica
enONG de
Accin
Social
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delaEdicin PlataformadeONGdeAccinSocial
NDICE
6
9
PRESENTACIN
BLOQUE1
INTRODUCCINALAPLANIFICACINESTRATGICA
1.1.Introduccin
1.2.LaPlanificacin
1.3.LaPlanificacinEstratgica
1.4.ElProcesodeElaboracindeunPlanEstratgico
1.5.OrganizacindelProceso
19
BLOQUE2
31
BLOQUE3
45
BLOQUE4
62
ANLISISESTRATGICO
2.1.Anlisisdelosgrupodeinters
2.2.Anlisisdevalores
2.3.Anlisisinterno
2.4.Anlisisexterno
2.5.ElanlisisDAFO
FORMULACINDELPLANESTRATGICO
3.1.Misin
3.2.Visin
3.3.Definicindelosobjetivos
3.4.Definicindelasestrategias
3.4.1.MatrizdeMcMillan
3.4.2.MatrizdeposicionesdeAlmansa
3.5.LaredaccindelPlanEstratgico
ELSEGUIMIENTOYLAEVALUACINDELPLANESTRATGICO
4.1.Porqufracasanlosplanes?
4.2.Fijacinderesponsables,metaseindicadores
4.3.Elcontrolestratgico
4.4.IntroduccinalCuadrodemandoIntegral
4.5.EvaluacindelaImplantacindelPlanEstratgico
BIBLIOGRAFA
WEBGRAFA
GLOSARIO
GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL
PRESENTACIN
LaPlataformadeONGdeAccinSocialpresentalaGuadePlanificacinEstratgicade
ONGdeAccinSocialdentrodelasaccionesdeoperativizacindelPlanEstratgicodel
Tercer Sector de Accin Social, documento creado con una metodologa participativa en
elao2003porelGrupodeTrabajodelPlanEstratgicodelTercerSector,apartirdeuna
iniciativadelConsejoEstataldeONGdeAccinSocial.
La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico

de Accin Social, a travs del programa del Plan Estratgico con cargo al Rgimen
General del Ministerio de Sanidad y Poltica Social que cuenta adems con la colabora
cindelaComisindeDesarrolloOperativodelPlanEstratgicodeONGdeAccinSocial.
Las ONG que en la actualidad forman parte de la Comisin de Desarrollo Operativo del
Plan Estratgico del Tercer Sector de Accin Social coordinada por Cruz Roja Espaola,
en el que tambin est representada la Administracin General del estado, son:
Fundacin Secretariado Gitano; Comisin Espaola de Ayuda al Refugiado; Hermandad
de Veteranos de las Fuerzas Armadas; Red Espaola de Desarrollo Rural; Confederacin
Espaola de Organizaciones a favor de las personas con Discapacidad Intelectual;
Federacin de Mujeres y Familias de mbito Rural; Federacin de Mujeres Progresistas;
Unin Roman; DIDANIA Federacin de Entidades Cristianas de Ocio y Tiempo Libre;
Coordinadora Estatal VIHSIDA; Critas Espaola; Plataforma de Voluntariado de Espaa;
Confederacin Espaola de Personas con Discapacidad Fsica y Orgnica; Plataforma de
ONG de Accin Social; Unin de Asociaciones Familiares; Confederacin Estatal de
Personas Sordas; Unin de Asociaciones y Entidades de Atencin al Drogodependiente;
Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusin Social; Plataforma de
OrganizacionesdeInfancia;FundacinONCEyFederacindeAsociacionesdeScoutsde
Espaa.
La Plataforma de ONG de Accin Social es una entidad de mbito estatal, privada, acon
fesional y sin nimo de lucro, constituida formalmente en el ao 2000, formada en la
actualidad por 28 organizaciones1 no gubernamentales y no lucrativas de mbito estatal.
Las Organizaciones que representa, luchan contra la exclusin social y la discriminacin
yrepresentanacolectivosmuydiversoscomoinfanciayfamilia,jvenes,mujeres,perso
nas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas de drogodependen
cia, personas afectadas por el VIHSIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,
PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL
PRESENTACIN
personas migrantes y solicitantes de asilo y desarrollo rural. Para concluir esta presenta
cin,comentarqueestaguapretendefacilitarelcaminoalasorganizacionesdelasocie
dad civil y a las ONG de accin social cuando decidan iniciar su acercamiento a los sis
temasdedireccinestratgica,enespecialenlasprimerasfasesdeanlisis,diagnstico
yplanificacin.Parasudesarrollosehacontadoconlaexperienciadelequipotcnicode
Anlisis y Desarrollo Social Consultores, su experiencia prctica y las lecciones aprendi
dasennumerososproyectosdeconsultora,asistenciatcnicayformacinespecializada
en el mbito social durante aos ha facilitado la elaboracin de la gua.
1.LaPlataformadeONGdeAccinSocialestintegradaenlaactualidadpor:Aecc,ATIME,CritasEspaola,CEAR,CEPAIM,CNSE,
COCEDER,COCEMFE,CEPSS,CruzRojaEspaola,EAPNES,FEAPS,FEMUR,FederacindeMujeresProgresistas,FundacinEsplai,
FundacinJuanCiudad,FundacinSecretariadoGitano,LEECP,MdicosdelMundo,MPDL,ONCE,UDP,UNAD,UNAF,UninRoma
n,ASDE,CERMI,FederacinDidania.
Introduccin ala
Planificacin
Estratgica
GUA
BLOQUE1
1.1.Introduccin
Todoshabitualmente,deformainconsciente,planificamosennuestravidadiaria;unviaje,el
findesemana,comollegaraunadeterminadacalle,comoprepararunafiesta,decidimoshacer
ciertascosasydejardehacerotras,vemosconquerecursoscontamosydequtiempodis
ponemos,yvaloramoscualeslamejoralternativaparalograraquelloquequeremos,emplean
domejoresosrecursos.Elsentidocomnnosdice,quesiqueremosquealgosalgacomonos
gustara,debemosplanificar,yaquesinolascosasdejadasalazartiendenasalirmal.
Tambinseplanificaenelmbitoprofesional,comohacerunacasa,unpuente,laacti
vidaddeunaorganizacin,comovenderunproducto,latemporadadeunequipodeft
bol,lagestindeunhospital,comorealizarunproyectodecooperacin,lacaptacinde
voluntariosparanuestraorganizacin,etc.Lasorganizacionesaligualquelaspersonas,
planificanparalograrsusobjetivos,peroplanificandeformasistemticayorganizada.
Porlotanto,planificarseconvierteenalgoesencial.Enunmundoderecursoslimitados,
especialmenteenelmbitodelsectornolucrativo,laplanificacinesunapotenteherra
mientaquenospermitedecidircomooptimizarlos.Incluso,enelimprobablecaso,que
nuestrosrecursosfueranilimitados,quizslaplanificacintendrauncarctermenoscri
tico,peronosayudaraatomardecisionessobrelapriorizacindelosobjetivos,problemas
ynecesidades(notodopuedehacersealmismotiempo),yseleccionarelmtodomsade
cuadoparaefectuarunaintervencindecalidad.
1.2. La planificacin
Podemosdefinirlaplanificacincomounaactividadracionalquetieneporobjetodecidir
sobrelaasignacinderecursosescasosenellogrodeobjetivosmltiples,atravsdemedios
adecuadosparasuobtencin1,elprocesodedeterminarobjetivosydefinirlamejormane
radealcanzarlos2 obienelprocesomedianteelcual,partiendodeunosdeterminados
antecedentes(porejemplo,informacinaportadaporevaluacionespreviasopolticasopla
nificacionesdenivelsuperior)setomandecisionesquepermitenestablecertantolosobje
1.ESPINOZAVERGARA,M.(1989):Programacin.Manualparatrabajadoressociales.Humanitas,BuenosAires.
2.DEZDECASTRO,J.yRIVASCOSTA,J.(2002):PlanificacinenDezdeCastro,J.,RedondoLpez,C.,BarreiroFernndez,C.y
LpezCabarcos,M.A.(2002)Administracindeempresas:DirigirenlasociedaddelConocimientoPirmide,Madrid
10
INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
tivosquesedeseaalcanzarcomolamaneradelograrlos(sealandoporejemplo,activida
desyrecursosnecesarios)3.Laplanificacin,portanto,nossirveparaanalizarunasitua
cin,decidirenqudireccinqueremostransformarla,yutilizareficazmentelosescasos
recursos,seleccionandoentredeterminadasalternativasculeslamsadecuada.
EnvistadeestasdefinicionesysiguiendoaZerilli4,podemosdecirqueplanificarsignifica:
Establecerclaramenteelordendeimportanciadelosobjetivosquesepretendenalcan
zar,deacuerdoconlosrecursosdelosquesedisponeenesemomento.
Esforzarseenpreverlasvariablesquepuedenintervenirdeformaquepodamosanti
ciparlascondicionesexistentesdentrodeunosmesesoaos.
Escogerlasaccionesalternativasmsconvenientesrespectoalosobjetivosquehande
alcanzarse,alosrecursosdisponibles,alasituacinactualyalaprevistaparaelfuturo.
Decidirlasucesinylaarticulacindelasdistintasaccionesysurecprocacoordina
cineintegracin.
Escogerentrelosrecursosdisponiblesculessepuedenemplearyenqumedidapara
conseguirlosobjetivosdeseados.
Valorarquotrosrecursos,ademsdeaquellosdequedisponemos,sernnecesarios
inmediatamenteoenmomentos,sucesivosparaalcanzarlosobjetivosdeseadosyesta
blecercmo,dndeyenqucondicionessepuedenadquirir.
Definirlasmodalidadesdeempleodelosrecursoselegidos.
Preverlosplazosenque,graciasaltipodeaccionesemprendidas,alosrecursosemplea
dosydadalasituacinexistente,sepodrnalcanzarefectivamentelosobjetivostanto
intermedioscomofinales,teniendoencuentaunmargenjustodetolerancia.
Fijar,teniendoencuentalasprevisionesdelpuntoanterior,lasaccionesylasfechas
paralasquesedeseaalcanzardeterminadosresultados.
Preverloscostosnecesariosparaalcanzarlosresultadosyestablecerdentrodequ
lmitessedebernmantenerlautilizacindelosrecursos.
Determinarlospatronesderendimientoalosquelaspersonasylosdistintossectores
debernatenerse,yloslmitesmximosymnimosdetoleranciaaceptables.
Asignartareasyresponsabilidadesprecisasparalaejecucin.
Establecerdesdeelprincipiolaformadecontrolareldesarrollodelasaccionesprogra
3.FANTOVAAZCOAGA,FERNANDO(2005):Manualparalagestindelaintervencinsocial.CCS,Madrid.
4.ZERILLI,ANDREA(1992):Fundamentosdeorganizacinydireccingeneral.Deusto,Bilbao.
11
madas,elgradodeavanceylosprogresosrealizadosrespectoalosdistintosobjetivos,
larealizacincuantitativaycualitativadelosresultados.
1.3. La PlanificacinEstratgica
Laplanificacinestratgicaesunapoderosaherramientadediagnstico,anlisis,refle
xinytomadedecisionescolectivas,acercadelquehaceractualyelcaminoquedeben
recorrerenelfuturolascomunidades,organizacioneseinstituciones.Noslopararespon
deranteloscambiosylasdemandasquelesimponeelentornoylograraselmximode
eficienciaycalidaddesusintervenciones,sinotambinparaproponeryconcretarlastrans
formacionesquerequiereelentorno5.
ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO

DE PLANIFICACIN
OBJETIVOS
DE LA
ORGANIZACIN
Dnde queremos
llegar?
OBJETIVO
Dnde
estamos?
SITUACIN
ACTUAL
Qu tenemos que
hacer para
conseguirlo?
ACTIVIDADES,
RECURSOS HUMANOS
Y MATERIALES
Fuente:P.Navajo.Planificacinestratgicaparaorganizacionesnolucrativas.
Herramientasparaunaplanificacinparticipativabasadaenvalores.2009
Eslaherramientamspoderosaconquecuentaunaorganizacinparaexpresarsuvisin
sobrecmodebeserelmundo, unaoportunidadparadescribiraquellostemasqueconsi
deraclaves,ypresentarsusideassobrecmodebensertratadosyresueltosmsefectiva
mente,representalapromesaquelaorganizacinhacealasociedadcivilacercadeloque
deseaalcanzar6.Nosetratanicamentedeadaptarsealentorno,sinodecrearunfuturo
5.BURGWAL,GERRITyCULLAR,JUANCARLOS(1999):Planificacinestratgicayoperativaaplicadaagobiernoslocales.Manual
defacilitacin.AbyaYala,Ecuador
6.MACLEOD,P.LEN,PyESQUIVIAS,P.(2002):Planificacinestratgicayfinancieraintegradaparaorganizacionesnoguberna
mentales.TheNatureConservancy,Virginia.http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf
12
deseado,devercmoquieroqueseaelmundoyqutipodeorganizacineslamsidnea
paraactuarenesenuevoentorno.Lossistemasclsicosdedireccinygestinsemues
tranineficacesenelintentodeadaptacinaunentorno,porquno,tambincadavez
mshostilycompetitivoenelsectornolucrativo. Pararesolverestanecesidadesporlo
queaparecelaplanificacinestratgicaodireccinestratgica7.Ladireccinestratgicapre
tendeidentificardeformaprecozloscambiosexternoseinternosparainstrumentarrespues
tasrpidas,procurandoqueelniveldesorpresadelosimpactosseaelmenorposible.No
puededefinirconclaridadtodaslasaccionesquedebenacometerseparalograrlosobjeti
vos,definelaslneasmaestrasdeactuacin,sobrelabasedeunconocimientodelasrela
cionesentrelaorganizacin,susacciones,elentornoylosresultados,aportndonosunmar
coopatrnparaguiarlatomadedecisionesdelosdiferentesnivelesdelaorganizacin8.
EnopinindeBueno9,laplanificacinestratgicanosdebefacilitar:
Comprenderunentorno.
Pensarconotrapticarespectoalentorno.
Pensarconotraperspectivasobrelaorganizacin.
Cuestionarlaestructurayactividaddelaorganizacin,ensupermanentenecesidad
deadaptarsealentorno.
Buscarsolucionesaproblemasestratgicos.
ElesfuerzoentornoalaelaboracindelPlanEstratgicosebasa enlaparticipacindelas
personasimplicadas.
Dichoesfuerzo,alolargodetodoelprocesosecentraren:
recogerinformacindemaneraefectiva,
desarrollaryexploraralternativasestratgicas,
pensarenlasimplicacionesfuturasdelasdecisionespresentes.
LaelaboracinparticipadadelPlanEstratgico nosayudara:
7.NAVASLPEZ,J.E.yGUERRASMARTN,L.A.(2002):Ladireccinestratgicadelaempresa:TeorayaplicacionesCivitas,Madrid.
8.GONZALEZFIDALGO,E.yVENTURAVICTORIA,J.(2003):Fundamentosdeadministracindeempresas,Pirmide,Madrid.
9.BUENOCAMPOS,E.(1996):Direccinestratgicadelaempresa.Metodologa,tcnicasycasos,Pirmide,Madrid.
13
facilitarlacomunicacinyparticipacin,
ajustarinteresesyvaloresdivergentes,
disearunprocesodetomadedecisionesasumidoporlaspartes,
promoverunaimplantacindelasdecisiones.
LaelaboracineimplementacindeunPlanEstratgico,puedeaportaralaorganizacin
algunosbeneficiossignificativos:
I.Proporcionarunavisinestratgicaalahoradepensaryactuar,porqueseproduce:
Recogidasistemticadeinformacininternayexterna
Unaatencinalaprendizajedelaorganizacin
Aclaracionessobreladireccinfuturadelaorganizacin
Establecimientodelasprioridadesparalaaccin.
II.Mejorarelprocesodetomadedecisiones.Portanto,ayudaa:
Formularycomunicarlasintencionesestratgicas.
Desarrollarunabasecoherenteparalatomadedecisionesycoordinarlasdecisiones
atravsdelosdistintosnivelesdelaorganizacin.
Ejercerlamximadiscrecionalidadenaquellascuestionesqueestnbajonuestrocontrol.
III.Beneficiaralaspersonasdelaorganizacin.
Losresponsablesdelatomadedecisionespuedendefinirclaramentesuspapelesy
darsecuentadesusresponsabilidades.
LAPLANIFICACINESTRATGICANOES:
a)Lapanaceaqueresuelvetodoslosproblemas.Simplementeproporcionaunaseriede
conceptos,procedimientos,yherramientas,alosresponsablesdelatomadedecisiones.
b)Unsustitutodelliderazgo. Losresponsablesdebencomprometerseenelprocesode
planificacin,odelocontrario,losintentosdeutilizarlonohabrnservidoparanada.
c)Lacreacindeunaestrategiaparalaorganizacin. LaPlanificacinEstratgicaresulta
14
renelestablecimientodeunaseriedeintenciones,peroloqueenlaprcticaserealice
serunacombinacindeesasintencionesydeloquevayaapareciendoenelcamino.
1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico

Lospasosdeelaboracindeunplanseran:
I.Organizacindelproceso.PresentacindelaorganizacinQuinessomos?Quhacemos?
a.Tomarladecisindeplanificar.
b.Identidaddelaorganizacin.
II.Anlisisestratgico Dndeestamos?
a.Anlisisdelosgruposdeinters.
b.Anlisisdelosvalores.
c.Anlisisinternoyexterno.
III. Formulacinestratgica. Dndequeremosllegar?Qutenemosquehacerparalograrlo?
a.Visin.
b.Misin.
c.Definicindeobjetivos.
d.Definicindeestrategias.
e.Redaccindelplanestratgico.
IV.Implantacindeestrategias Qutenemosquehacerparaaplicarlo?
V.Controlestratgico Questamoshaciendo?
1.5. Organizacin del Proceso

Unadelasetapasfundamentalesdelaplanificacinestratgicaeslaorganizacindelpro
ceso.Ensentidoestrictoestaramoshablandodeunafasepreviaalmomentodeplanificar.
Sinestetrabajolasprobabilidadesdefracasoenlaplanificacinsonmuyaltas.
15
Laorganizacindelprocesoapuntaalatomadedecisionessobredoselementosesencia
les:enprimerlugar,elalcancedelaplanificacinyqumetodologaemplearemosy,en
segundolugar,sobreculesnuestrocontextoorganizacional.
Tomar la decisin de planificar

Debemostomarformalmenteladecisindeiniciarunprocesodeplanificacinestratgica
dentrodelaorganizacin.Unprocesodeplanificacinrequierequelaorganizacinlededi
querecursos,yquesusmiembrosdediquentiempoalanlisisylaelaboracindelplan.
Porlotanto,elprimerpasoesladecisindeelaborarunplanestratgico. Paraqueelpro
cesodeplanificacintengaxitoserequiere:
Uncompromisodeliderazgoporpartedelosaltosnivelesdedireccindelaorganizacin.
Quenoexistaunacrisisquepuedainterferirenelproceso.
Voluntaddeasignarrecursosytiempoalproceso.
Disponibilidadparacuestionarlasituacinactualybuscarnuevoscaminos,solucionesyalternativas.
Funcionesyexpectativasclarasdetodoslosparticipantes,incluyendoquienescontri
buirnconelplanyaquienestomarandecisiones.
Accesoainformacinrelevantedelaorganizacin.
Unajuntadirectivaymiembrosqueentiendanelproceso,saberloquesepuedeylo
quenosepuedecumplir,yunconsensosobrelosresultadosdeseados.
Uncompromisorealconelanlisisdelosprogramas.
Buenasrelacionesdetrabajoyhabilidaddesuperarlosconflictosentrelosparticipantes.
Ladecisindeiniciarunprocesodeplanificacindebesertomadaporelconsejodedireccin,
patronato,comituotroorganismodealtoniveldelaorganizacin.Estadecisindebecontemplar:
El alcancedelaplanificacin: Esunplanqueafectaratodalaorganizacin,auna
unidad,aunrea,aunazonageogrfica?
Laduracindelplan: normalmenteabarcaelperododecambiosdelosmiembrosdelasjuntas.
La participacin: nodebenquedardudassobrequindebeparticiparalolargodel
proceso,losdepartamentos,unidades,gruposopersonas.
Las fases delasqueconstaraelproceso:tareasadesarrollar,actividades,plazos,tipo
deplanquedesee,etc.
16
Sueleseradecuadocreardosgruposdistintosdetrabajo.Porunlado,elnormalmentedeno
minadocomitdeplanificacin,formadoportresocuatrodirectivosdealtonivelnormal
mentemiembrosdelconsejoodelajunta;porotro,elequipodeplanificacin,decarcter
tcnicoyquenosuperalasdiezpersonas.
Elcomitdeplanificacinesresponsabledesupervisartodoelproceso,demarcarlapol
ticayladireccindelostrabajosydegarantizarqueelprocesosedesarrollaenlosplazos
previstos.Supapelfundamentalesdarpautasyvalidarlosmaterialesquelevanllegando
delequipodeplanificacin.
Alequipodeplanificacinlecorrespondeeldesarrollotcnicodelproceso,implicaralos
miembrosdelaorganizacin,formarlosdiferentesgrupos,dinamizarelproceso,decidir
lastcnicasyherramientasaemplear,desarrollarlosdiferentespasosdelprocesoyelabo
rarlosdocumentosquesernpresentadosparasuvalidacinalcomitdeplanificacin.
Deestegruposaldrnlasdosotrespersonasqueformalmentesernlasresponsablesde
laredaccinfinaldelplan.
Debemostenerencuentaque planificarrequieretiempo,todoelmundoestocupadoy
muypocosconsideranimportanteplanificaralargoplazocuandotienentantosproblemas
reales quedebenresolverdeformainmediata,aquyahora.Losmiembrosdelaorganiza
cinnopuedendedicarletodoeltiemponecesarioaunprocesodeplanificacin.Poreso,
enocasionessepuedecontratarunaorganizacinconsultora,bienparaacompaarelpro
cesoyapoyarenlarealizacindealgunospasos,bienparadesarrollartodoelproceso,sus
tituyendoenparte,enestecaso,alequipodeplanificacin.Encualquiercaso,elapoyode
laaltadireccindebetratardepotenciarlaparticipacindelosmiembrosystanopuede
omitirse,independientementedequecontemosconunaasesoraexternaono.Siseopta
porlautilizacindeunequipoexternosedebertenercuidadoenseleccionarunoque
cuenteconexperienciaeneltrabajoconorganizacionesdelsectornolucrativo,quenoslo
tengaexperienciaenelmbitoempresarial.
Identidad de la organizacin
Esteanlisisseutilizaparadesarrollarunadescripcingeneraldelaorganizacin.Setrata
deconoceralgunasdelasvariablesbsicas,queaniveldescriptivonospermitanconocer
17
antesquetipodeorganizacinnosencontramos.SegnBueno10,algunasdelasvariables
quedebemosconocerson:
Antigedaddelaorganizacin.
Tamao.
Campodeactividad.
Formadedireccin.
mbitogeogrfico.
Formajurdica.
Estosfactoresdefinenelmarcogenricoenelquesedesenvuelvelaorganizacinynos
ayudanacontextualizarsusituacinyainterpretarlodatosquepodamoslograrapartirde
ahora.Esimposiblecomprenderloqueocurreahorasinoconocemossuhistoria.Desdeel
momentodesufundacinsefijanciertasreglasyseconsagrandeterminadossmbolosque
soninteriorizadosyasumidoscomopropiosporlosmiembros.Suevolucin(loscambios
mssignificativos,yaseanpositivosonegativos),lasdificultades,lastradiciones,losmitos
ylasleyendas,ylaspersonasylugaressagrados11,quenospermitancomprenderporqu
laorganizacinesactualmenteas,suevolucin,posiblestendenciasysobretodocules
elpuntodepartidaentornoalasprincipalesvariables.Losdatospasadossonmuytiles
comobaseparaevaluarlasituacinpresenteylosposiblesdesarrollosfuturos12.Todaaque
llainformacincuantitativaycualitativaquepuedaserrelevantedebeserrecopiladadefor
masistemtica.
Tambindebeanalizarseelmarcoinstitucional,quepuededefinirsecomoloquedebeo
deberahacersebajolaspolticasdelaorganizacin,ascomobajolasleyesyregulacio
nes.Suelesuponerunanlisisdelosestatutos,reglamentos,mandatosylegislacinque
puedaafectaralaorganizacin,yquenospuededarinformacinsobreesemarcoglobal
enelquesemueve.Deestaforma,podremossaberaquelloquepuedehaceryloqueno
puedehacery,sobretodo,aquelloquenoesthaciendoperoquepodrahaceryaquenada
seloimpide.
10.BUENOCAMPOS,E.(1996):Op.Cit.
11.CAMISAZA,ELENA,GUERRERO,MIGUELyDEDIOS,RUBEN(?):PlanificacinEstratgica:Metodologayplanestratgicodelas
organizacionescomunitarias.
12.PAREDESSANTOS,A.yPREZCOSCIO,L.(1994):PlanificacinestratgicadeOrganizacionesnogubernamentales.FICONG,
BuenosAires.http://www.preval.org/documentos/00492.pdf
18
Anlisis
Estratgico
GUA
BLOQUE2
ANLISIS ESTRATGICO
Elanlisisestratgicoesunprocesoparadescubrirelconjuntodeamenazasyoportuni
dadesqueelentornopresentaalaorganizacin,ascomoelconjuntodefuerzasydebili
dadesquelamismamuestraenrelacinalosfactorescompetitivosquedefinensucam
podeactividad,deformaquepermitaaladireccinundiagnsticoyevaluacindesuposi
cincompetitiva13.Enelanlisisestratgicoanalizaremostantolaorganizacincomo
suentorno. Esteanlisisdeberestarbsicamentedimensionadoaltamaoylosrecursos
delaorganizacin. Losobjetivosdeesteanlisisson:
Disponerdeinformacinfiableparaconstruirelplanestratgico.
Ayudaraidentificaryanalizarlastendenciasdemayorimpactoenelentornodelaorga
nizacin.
Crearunespacioparatratarlosaspectosinstitucionalesconmecanismosparticipati
vos,yfomentarlacreatividaddelosmiembrosdelaorganizacin.
Establecerunaculturadelasistematizacinyevaluacin.
Lospasosquepodemosdar enelanlisisestratgicoson:
Anlisisdelosgruposdeinters.
Anlisisdelosvalores.
Anlisisinternoyexterno.
Anlisisinterno:
Anlisisderecursos
Anlisisdecapacidades.
Anlisisexterno:
Entornogenrico.
Entornoespecifico.
2.1. Anlisis de los grupos de inters

Losgruposdeinters(tambinconocidoscomoactores,implicadosostakeholders)tienen
unosdeterminadosobjetivoseintereses,queestnvinculadosconlaactuacindelaorga
nizacin.Podemosdecirquesusobjetivosestncondicionadosy,asuvez,condicionanlos
objetivosdelaorganizacin14.Porunlado,losrecursosdelaorganizacinsonescasos,por
13.BUENOCAMPOS,E.(1996):Ob.Cit.
14.NAVASLPEZ,J.E.yGUERRASMARTN,L.A.(2002):Ladireccinestratgicadelaempresa:Teorayaplicaciones.Civitas,Madrid.
20
ANLISIS ESTRATGICO
otrotratamosdedefenderunosprincipiosyvalores,porloquedifcilmentesepuedenaten
derlosinteresesdetodoslosgruposysilosmismosnosesientensatisfechospuedenpre
sionaralaorganizacinparatratardelograrsusobjetivos.Estecomportamientorepercute
enperjuiciodellogrodelosobjetivosdelaorganizacin.
Atravsdelanlisisdegruposdeinterspodemosdisponerdeinformacinparadiseary
ofrecerproductosyserviciosdecalidadquesatisfagancadavezmsexpectativas.Dicho
anlisisrequieredeunaidentificacindelosgrupos,elconocimientodesusobjetivos,la
valoracindesuimportanciaparalaorganizacinylainfluenciaquepuedentenerenla
misma.
Losgruposdeinterspodemosdividirloseninternos(personas,grupos,reasodeparta
mentosinternosrelacionadosdirectaypermanentementeconlagestindelaorganizacin)
yexternos(personas,organizaciones,grupososectoresdegranimportanciaparalaorga
nizacin,peroajenosasta).Tambinpuedenclasificarseenprimariosysecundario:los
primariosmantienenrelacionesformalesconlaorganizacin,ylossecundarioslohacen
demodoinformal.
Personasbeneficiarias,personalremunerado,asociaciones,voluntarios,proveedores,cola
boradores,polticos,donantes,directivos,acreedores,competidores,gruposdepresin,socios,
financiadoresyadministracionespblicas,entreotros,puedensergruposdeinters.
Otroelementofundamental,atenerencuenta,eslavaloracindelaimportanciadecada
grupoparalaorganizacin,yaquecondicionarlasdecisionesquesetomen,alprestar
atencinoignorarsusintereses. Laimportanciadeungrupodependedetresfactores:
Elpoderocapacidaddeinfluencia, queeselgradoenquelosgrupossoncapacesde
persuadir,induciroejercerunapresincoercitivasobrelosotros,paraqueemprendan
determinadasaccionesparaellogrodesusobjetivos.
Lalegitimidaddependedelapercepcin dequelosobjetivosdeungrupodeinters
sondeseablesoaceptadosporlaorganizacin,ajustndosealasnormas,susvalo
resocreencias.
Laurgenciaointers,queeselgradoenquelosgruposquiereninfluirconsusexpec
tativasenlaeleccindelasestrategiasdelaorganizacinparaconseguirsusobjetivos.
21
ANLISIS ESTRATGICO
BAJOINTERS
ALTOINTERS
BAJOPODER
Esfuerzomnimo
Mantenerinformados
ALTOPODER
Mantenersatisfechos
Elementosclave
Fuente:ElaboracinPropia
2.2. Anlisis de valores

Lafilosofaorganizativaestablecelosvalores,losprincipiosylascreenciasqueinfluyenen
laformaenquelaorganizacindesarrollasuactividad.Definelarelacinentrelaorgani
zacinysussocios/as,voluntarios/as,beneficiarios/as,financiadores/as,proveedores/as,
lasociedadengeneral,entreotros.
Losvaloresdelaorganizacinproporcionanunsistemaparaelestablecimientodepolticas
organizativasquefacilitenunaguaparalosmiembrosdelaorganizacin,suponganlades
cripcindelcdigodecomportamiento(enrelacinalosmiembros,gruposdeintersy
sociedadengeneral)alqueunaorganizacinseadhiereoaspira.Unadeclaracindevalo
resdebeidentificarcmolaorganizacinseconduceasmismaybajoqusistemadevalo
resdeseaactuarconsusgruposdeintersinternosyexternos.Dichosvaloresdebenser
conocidosportodoslosmiembrosdelaorganizacin, colaboradoresysimpatizantes,inclu
sodeberanconsiderarsecomopblicosyaccesiblesparacualquierpersonaqueseinte
reseporlaorganizacin.
2.3. Anlisis interno

Eldiagnsticointernosirveparaidentificarlasfortalezasydebilidadesdelaorganizacin.
Sueleconstardetrespartesprincipales:
Diagnsticofinanciero: tratadeanalizarlaestructuraysituacinfinancieradelaorga
nizacinatravsdelexamendelascuentasanuales.
Diagnsticodegestinofuncional: anlisisdelaeficienciaydeeficaciadelasfun
cionesdelaorganizacinydesusoperacionesbsicas.
Diagnsticoestratgico: consisteenelestablecimientodelperfilestratgicoocapaci
daddelaorganizacin.
22
ANLISIS ESTRATGICO
Unelementoesencialdeldiagnsticointernoeselanlisisderecursosycapacidades.Los
recursos sonelconjuntodefactoresoactivosdelosquedisponelaorganizacinparalle
varacabosusacciones.Estospuedensertantofsicos,tecnolgicosyhumanoscomoorga
nizativos. Lascapacidades soncompetenciasohabilidadescolectivasquefacilitanllevar
acabounaactividadconcreta,ascomolasrutinasorganizativasquepermitenllevaracabo
unaactividad.Analizandoadecuadamentelosrecursosylascapacidadespodemosasegu
rarquelasfortalezasseanplenamenteutilizadasysusdebilidadesprotegidas.Elanlisis
delosrecursosycapacidadesseconvierteasenunpasoesencialparalaelaboracinde
unplanestratgico.Enlaelaboracindeesteanlisislaorganizacindebe:
Identificarsusrecursosycapacidades,demodoqueconozcaadecuadamentesupotencial.
Valorarenqumedidaestosrecursosycapacidadesrealmentesontilesparalospro
yectosyserviciosqueseofrecen.
Analizarlasdiferentesopcionesestratgicasdesdelosrecursosylascapacidadesdis
poniblesysuvalorpotencial.
Lascapacidadespermitendesarrollaradecuadamenteunaactividadapartirdeunaade
cuadacombinacindelosrecursos. Normalmenteestnunidasalcapitalhumanoyse
apoyansobrelosactivosintangibles.Nosiempreesfcilsepararlosrecursosdelascapa
cidadesy,deestemodo,algunosautoresconsideranqueseidentificanyhablanderecur
sosengeneral.Sinembargo,esmsadecuadotratarloscomoelementosdiferentes.Los
recursossoncosasoelementosquesecontrolan,encambiolascapacidadesrepresentan
laformadehacerlascosasydeutilizarlosrecursos,reflejanlahabilidadpararesolvercier
tosproblemasohacerbiendeterminadasactividades.
2.4. Anlisis externo

Lasorganizacionessemuevenenunentornoqueinfluyeensucomportamiento.Estese
puededefinircomo:todosaquellosfactoresexternosalaorganizacinquestanopuede
controlaryquetienenunainfluenciasignificativaenelxitodelaestrategia15.Porlotan
to,enciertaformapodemosdecirque laorganizacinestinfluidaporelentornoysta,
asuvez,influyeenldebidoaque,enrealidad,lafuncindelasONGescambiardicho
15.NAVASLPEZ,J.E.yGUERRASMARTN,L.A.(2002):Op.Cit
23
ANLISIS ESTRATGICO
entornoconelquenoestndeacuerdo. Sonorganizacionesqueretanalentornoensu
afndetransformarloenundeterminadosentido.
Podemosdiferenciar dostiposdeentorno:
elgenrico,queserefierealmedioexternoquerodeaalaorganizacineincluyeun
amplioconjuntodefactoresquedelimitanelmarcogeneraldelasorganizaciones.
elespecfico,queestintegradoporunconjuntodecondicionesycolectividades
queafectandelamismaformaatodaslasorganizacionesdeunmismosectororea
deactividad.
El entornogenrico suponeanalizarlastendenciasmssignificativasquepuedanafectar
aldesarrollodelaorganizacin,esdecir,aquellasideas,acuerdosohbitosqueseestn
introducindoseenlasociedadoqueloharnenunplazocortodetiempo.Elanlisisde
estosfactoresesloqueseconocecomo anlisisPESTEL eincluyenseiscategorasde
variablesdelentornogenrico:
Poltico (P): cualquiertipodeorganismopblicoodecisinpolticaquepudeafectara

laorganizacin.
Econmico (E): naturalezaydireccindelsistemaeconmicodondesedesenvuelvela
organizacin.
Sociocultural (S): loscomponentesdelasociedadcompartenunaseriedevalores,
creencias,
actitudesyformasdevidaquepuedenrepercutireneldesarrollodeaccio
nesdelaorganizacin.
Tecnolgico (T): hacereferenciaalestadoactualdeconocimientoquepermitelaobten
cindebienesyservicios.
Medioambiental (E): polticasmedioambientales,reciclajeyreutilizacin,consumode
energa,etc.
Legal (L): legislacin,regulacionesdedefensadelacompetencia,legislacinlaboral,
saludyseguridad,proteccioneslegales,etc.
Elentornoespecficoserefierebsicamentealosfactoresdelentornoqueafectanaun
conjuntodeorganizacionesconcaractersticassimilares yconlasqueserelacionadirec
tamentenuestraorganizacin.Silaorganizacintieneproductosyserviciosdiferentes,cada
unodeellostendrunentornoespecficodistinto.
24
ANLISIS ESTRATGICO
Endefinitiva, sedebecentrarelanlisisen:
Elsectordondeactalaorganizacin.
Losagentesfrontera.Estudiandotodolorelacionadoconaquellosagentesquetienen
queverconlaorganizacin,como:
Losbeneficiarios/as,personasuorganizacionesquerecibenlosserviciosdelaorganizacin.
Loscolaboradores,personasuorganizacionesquecontribuyenalarealizacinde
lasactividadesdelaorganizacin.
Losproveedores:laspersonasuorganizacionesqueponenadisposicindelaorga
nizacinlosrecursoshumanos,financierosotecnolgicos,necesariosparaellogro
delosobjetivosquesepropone.
Loscompetidores,esdecirlasorganizacionesquerealizanactividadessemejantes
Lasorganizacionessimilares.Alrespectosesugiereprofundizarenlosmbitosdeactua
cindeorganizacionessimilaresalanuestra.
2.5. El anlisis DAFO

ElanlisisDAFOeselmtodomssencilloyeficazparadecidirsobreelfuturo.Nosayu
daraplantearlasaccionesquedeberamosponerenmarchaparaaprovecharlasopor
tunidadesdetectadasyaprepararanuestraorganizacincontralasamenazasteniendo
concienciadenuestrasdebilidadesyfortalezas.
ElprincipalobjetivodeunanlisisDAFOesayudaraunaorganizacinaencontrarsusfac
toresestratgicoscrticos,para,unavezidentificados,usarlosyapoyarenellosloscambios
organizacionales: consolidandolasfortalezas,minimizandolasdebilidades,aprovechando
lasventajasdelasoportunidades,yeliminandooreduciendolasamenazas.
Cuandoaunaorganizacinselepreguntaporsusfortalezas,estasrespondenporsuhis
toriadexito,porunpresidentefundadorcarismtico,porsuscualificadosprofesionales;
ysipreguntamosporsusdebilidadesnosdirnsuinsuficienciadefondos,carenciade
voluntarios,malacomunicacindentrodelaorganizacin.
Lasoportunidadesincluyenenocasiones,laviabilidadenlabsquedadefondos,intere
sesenlacomunidad,aumentoenlacalidaddeservicios.
25
ANLISIS ESTRATGICO
Lasamenazassedecantan,porejemplo,haciaaquellasorganizacionesquetrabajancon
elmismofinyquesoncompetidorasenlabsquedadesubvenciones.
El anlisisDAFOsebasaendospilaresbsicos: elanlisisinternoyelanlisisexternode
unaorganizacin.
I.AnlisisInternodelaorganizacin(liderazgo,estrategia,personas,alianzas/recursos
yprocesos):
Fortalezas:
Describelosrecursosylasdestrezasquehaadquiridolaorganizacin,enqunosdife
renciamosdelasdemsorganizacionesdelentorno?,Qusabemoshacermejor?
Debilidades:
Describelosfactoresenloscualesposeemosunaposicindesfavorablerespectoala
competencia.
Pararealizarelanlisisinternosehandeconsideraranlisisderecursos,deactividades
yderiesgos.
II.AnlisisExternodelaorganizacin(mercado,sectorycompetencia):
Oportunidades:
Describenlosposiblesmercados,nichosdenecesidades,queestnalavistadetodos,
perosinosonreconocidasatiemposignificaunaprdidadeventajacompetitiva.
Amenazas:
Describenlosfactoresquepuedenponerenpeligrolasupervivenciadelaorganizacin,
sidichasamenazassonreconocidasatiempopuedenesquivarseoserconvertidasen
oportunidades.
Pararealizarelanlisisexternosehandeconsideraranlisisdelentorno,gruposdeinte
rs,aspectoslegislativos,demogrficosypolticos.
Unavezdescritolasamenazas,oportunidades,fortalezasydebilidadesdelaorganiza
cinpodemosconstruirlaMatrizDAFO,matrizquenospermitevisualizaryresumirla
situacinactualdelaorganizacin.
26
ANLISIS ESTRATGICO
A.IDENTIFICAROPORTUNIDADESYAMENAZASENELENTORNO
Lasoportunidadesorganizacionalesseencuentranenaquellasreasquepodrangenerar
muyaltosdesempeos.Lasamenazasorganizacionalesestnenlasreasdondelaorga
nizacinencuentradificultadparaalcanzarelevadosnivelesdedesempeo.
Consideremos:
AnlisisdelEntornoEstructuradelaorganizacin(proveedores,canalesdedistribu
cin,clientes,mercados,competidores).
GruposdeintersAdministracionesPblicas,instituciones,sindicatos,socios,comu
nidad.
Elentornovistoenformamsamplia.Aspectosdemogrficos,polticos,legislativos,etc.
Preguntmonos:
Culessonlasmayoresamenazasquelaorganizacin,enfrentaenelentorno?
Culessonlasmejoresoportunidadesquetienelaorganizacin?
Ejemplo:
AMENAZASDELENTORNO
Extincindelaorganizacin.
Caosinterno.
Quemarrecursosenresolucinde
conflictos.
Creacindeestructurassincontenido
alnohaberparticipacin.
Sensacindeprovisionalidadal
carecerdelocal.
Realizarescasaactividad.
Dificultadesparaencontrarrecursos
paralacoordinacinde
organizaciones.
OPORTUNIDADESDELENTORNO
Financiacinpblica.
Financiacinprivada.
Supervivenciadelaorganizacin.
Realizarlaauditoradegestinpor
Organizacinacreditada.
Riquezadeplanteamientos.
Fuerzadelosplanteamientos.
Coherenciayglobalidaddela
actuacin.
Homogeneizacindecriterios.
Coordinacinconotrasasociaciones.
Establecermecanismosproactivosde
accin.
27
ANLISIS ESTRATGICO
B. IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADESINTERNAS

Consideremos:
AnlisisdeRecursos.Capital,recursoshumanos,sistemasdeinformacin,activosfijos,
activosnotangibles.
AnlisisdeActividades.Recursosgerenciales,recursosestratgicos,creatividad.
AnlisisdeRiesgos.Conrelacinalosrecursosyalasactividadesdelaorganizacin.
Anlisisdenuestracarteradeproyectos,denuestroCVcomoorganizacin.Lacon
tribucinconsolidadadelasdiferentesactividadesdelaorganizacin.
Hagmonos algunaspreguntascomostas:
Culessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesuperaasusprincipa
lescompetidores?
Culessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesuscompetidoreslo
superan?
Alevaluarlas fortalezasdeunaorganizacin, tengaencuentaqueests sepuedenclasi

ficaras:
I. Fortalezas OrganizacionalesComunes
Cuandounadeterminadafortalezaesposedaporungrannmerodeorganizacionescompe
tidoras.Laparidadcompetitivasedacuandoungrannmerodeorganizacionescompeti
dorasestnencapacidaddeimplementarlamismaestrategia.
II. Fortalezas Distintivas

Cuandounadeterminadafortalezaesposedasolamenteporunreducidonmerode
organizacionescompetidoras.Lasorganizacionesquesabenexplotarsufortalezadistin
tiva,generalmente,logranunaventajacompetitivayobtienenutilidadeseconmicaspor
encimadelpromediodesuactividad.Lasfortalezasdistintivaspodrannoserimitables
cuando:
28
ANLISIS ESTRATGICO
Suadquisicinodesarrollopuedendependerdeunacircunstanciahistricanicaque
otrasorganizacionesnopuedencopiar.
Sunaturalezaycarcterpodranoserconocidoocomprendidoporlasorganizaciones
competidoras.
III. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Eslacapacidaddecopiarlafortalezadistintivadeotraorganizacinydeconvertirlaenuna
estrategiaquegenereutilidadanuestraoreganizacin.
La ventajacompetitiva sertemporalmentesostenible,cuandosubsistedespusquecesan
todoslosintentosdeimitacinestratgicaporpartedelacompetencia.
PUNTOSDBILESDELAORGANIZACIN
Estrategiaacorto,medioylargoplazo
maldefinida.
Indefinicindetareas.
Conflictosinternos.
Documentosinternosfarragosos.
Escasaparticipacindelascomisiones.
Carenciadelocal,desedesocial
ComunicacindelaComisinEjecuti
vaconlasorganizaciones.
Disparidaddecriterios.
Desconfianzadeorganizaciones
miembro.
Bajaparticipacindelossocios.
EscasacomunicacinentrelaComi
sinEjecutivaylasorganizacionesa
lasquerepresenta.
Insuficienciaderecursos.
Inestabilidaddeproyectos.
DifcilsostenibilidaddelasOrganizacin.
Deficitarioscanalesdecomunicacin
enrelacinconlosobjetivosmarcados
PUNTOSFUERTESDELAORGANIZACIN
Financiacinpblica.
Financiacinprivada.
Supervivenciadelaorganizacin.
Realizarlaauditoradegestinpor
Organizacinacreditada.
Riquezadeplanteamientos.
Fuerzadelosplanteamientos.
Coherenciayglobalidaddela
actuacin.
Homogeneizacindecriterios.
Coordinacinconotrasasociaciones.
Establecermecanismosproactivosde
accin.
Fuente:ElaboracinPROPIA
GUA DEPLANIFICACINESTRATGICAENONGDEACCINSOCIAL
29
Formulacin del
PlanEstratgico
GUA
BLOQUE3
3.1. Misin
Porqunecesitamosunadeclaracinde Misin?,porquenosayudaramantenerclari
dadproporcionandounmarcodereferenciaparatodaslasdecisionesquevayamosatomar.
Una Misinbienformuladanosedebeconfundirconlosobjetivosdelaorganizacin,la
Misintratasobreelbeneficioqueofrecemosalcliente,seenfocadesdesuperspectiva.
Ladeclaracinde Misindescribeelconceptodelaorganizacin,lanaturalezadenues
trosservicios,elporquestamosenl,aquinservimosylosvaloresbajoloscualespre
tendemosfuncionar.Unaorganizacinsin Misinnotieneidentidad,niuncaminoclaro
sobreeldirigirsuspasos.
Porlogeneralseutilizanunaseriedepreguntasgenricasqueayudanaidentificarlos
aspectosaincluirenladeclaracinde MisinTodasestaspreguntaspodranresumirsesin
dificultadentrescuestionesbsicas:quhacemos?,paraquinlohacemos?,cmolo
hacemos?Conmsdetalle,debemoscontestara:
Enquactividadestamos?
Enquotrasactividadespodramosestar?
Porquexistimos,culesnuestropropsitobsico?
Queslodistintivouoriginaldenuestraorganizacin?
Quinessonodeberansernuestrosclientes?
Culessonodeberansernuestrosserviciosprincipales,presentesyfuturos?
Cuntohancambiadolosresultadosdenuestraorganizacinenlosltimostresacin
coaos?
Quesprobablequecambieennuestrotipodeactividadenlosprximostresacincoaos?
Culessonodeberansernuestrasprincipalespreocupacioneseconmicas?
Quvaloresdeberanserimportantesenelfuturodenuestraorganizacin?
Una misinbienformuladadebetenerlassiguientescaractersticas:
Clara,esdecir,quepuedaserfcilmentecomprendidaytransmitida.
Concisa,quepuedaserrecordadafcilmenteporcualquiermiembro.
Representativadelaculturadelaorganizacin.
Entendibleparaquepuedaserunabuenaguaparalaaccin.
Realista,queeslaraznquejustificalaexistenciadelaorganizacin.
32
Adaptable,esdecir,quelosmiembrosdebenadaptarlaasusdiferentesreasderes
ponsabilidad.
Participada,quereflejeunamplioconsensodelosmiembrosdelaorganizacin.
Diferenciadadeotrasorganizaciones,quedejeclaroculessonlasprincipalesinten
cionesyaspiracionesdelaorganizacinylasrazonesdesuexistencia.
Abiertaalfuturo,quetengalaposibilidaddepersistirduranteunperiododetiemposuficiente.
Motivadora,esdecir,capazdemovilizaralosmiembros.Laorganizacindebetenerla
intencinylacapacidaddevivirdeacuerdoalaformulacindesumisin.
La misinsueleelaborarseteniendoencuentadosvariables16:
Elcampodeactividaddelaorganizacin,lostiposdeproyectosquedesarrolla,eltipo
deusuarios,elmbitogeogrficosobreelqueinterviene,etc.
Lascapacidadesesencialesquelaorganizacinhadesarrolladoopuededesarrollar.
EjemplosdeMisiones
IntermnOxfamtienecomoMisincontribuiragenerarcambiosquehaganposi
bleeldesarrollosostenibledelospasesdelSurypermitanalcanzarunasestructu
rassocialesmsjustasenlasrelacionesentrepueblos,fomentandolaculturadela
solidaridada.NuestrosObjetivossonconseguirquetodaslaspersonaspuedanejer
cersuderechoaunavidadigna,mediantelacooperacinaldesarrollo,laaccin
humanitaria,lascampaasyaccionesdemovilizacinsocialylapromocindel
ComercioJusto. (IntermnOxfan)
CritasEspaolatieneporobjetolarealizacindelaaccincaritativaysocialdela
IglesiaenEspaa,atravsdesusmiembrosconfederados.Paraelloseponealser
viciodelpueblodeDiosconelfindepromoverycoordinarlacomunicacincristia
nadebienesentodassusformas,ydeayudaralapromocinhumanayaldesarro
llointegraldetodosloshombres.(CritasEspaola)
Trabajarconlaspersonasmsvulnerables,enelmbitonacionaleinternacional,
medianteaccionesdecarcterpreventivo,asistencial,rehabilitadorydedesarrollo,
realizadasesencialmenteporelvoluntariado. (CruzRojaEspaola)
16.HAX,A.C.yMAJLUF,N.S.(1997):Estrategiasparaelliderazgocompetitivo,Granica,BuenosAires.
33
3.2. Visin
Ladeclaracinde Visin esunarepresentacindeloquecreemosqueelfuturodebeser
paranuestraorganizacin.Paranuestrosclientes,trabajadores,voluntario.
La Visin debeser:breve,fcildecaptaryrecordar,inspiradora,planteandoretosparasu
logro,crebleyconsistenteconlosvaloresestratgicosylamisin,clararespectoaloque
debellegaraserlaorganizacin.
La Visin tienequetransmitiryplantearretosparatodosporquenostienequellevaradn
dequeremosir.
Existenunaseriedepreguntasdiseadasparahacerquepensemosmejoracercadecmo
deberaserelfuturodenuestraorganizacin:
Quesloqueyoveocomoclaveparaelfuturodenuestraorganizacin?,
Qumeemocionaraacercadeserpartedeestaorganizacinenelfuturo?
Quvaloresnecesitanseracentuados?
EjemplosdeVisin
CruzRojaEspaolaserunodelosmsimportantesreferenteshumanitariosyde
accinvoluntariaydarrespuestas,tantoantelosdesastresyemergencias,comoa
lasproblemticassociales,desaludymedioambientales,atravsdesusasambleas
localesysuvoluntariado (CruzRojaEspaola).
Eltercersectordeaccinsocialesunespaciosocialautnomo,quetrabajaenla
definicinyextensindelosderechossociales,potenciandolaparticipacindela
sociedadcivildemodovertebradoycoordinado,respetadoporlosdiferentessecto
resyqueparticipaactivamenteenladefinicin,ejecucinyevaluacindelaspolti
cas publicas, apostando por la transparencia, participacin, sensibilizacin,
denuncia/reivindicacinydiversificacindesusacciones (PlanEstratgicodelTer
cerSectordeAccinSocial).
Durantelaprximadcada,laFundacindedesarrolloHabitacionalserunainsti
tucindereconocidoprestigioycredibilidadenelmbitonacionaleinternacional
comoresultadodesucrecientecontribucinaldesarrollohabitacionaldelossecto
resmspobres,administracintransparenteyaltoniveldetecnificacinycompro
misodesusrecursoshumanos (FundacindeDesarrolloHabitacional).
34
3.3.Definicindelosobjetivos
Losobjetivossonlosresultadospreestablecidos,msomenosalejadoseneltiempo,que
pretendemosalcanzarconnuestrapropiaaccin17.Determinanlosresultadosfinalesdesea
dos18 ynosdicenexactamentedndeestamosydndequeremosestarenundetermina
domomento19.Formanunajerarquaqueabarcadesdeaqullosmsampliosalosms
especficosy,asuvez,stospuedensubdividirseenobjetivosmsespecficos,yas
sucesivamente. Esloqueseconocecomo pirmidedeobjetivos, dondelosgeneralesestn
articuladosentornoaobjetivosespecficos.Estopermitequelosobjetivosmsgenerales
puedanalcanzarseatravsdesusobjetivosespecficos,msoperativos,yquelosobjeti
vosmsespecficosquedenenmarcadosporlosobjetivosmsgenerales.Elobjetivoms
complejoyambiciososevuelvefcilderealizargraciasasudescomposicinenobjetivos
mssimplesyaccesibles.
EsquemaJerarquadeobjetivos
Qu?
VISIN
MISIN
Estrategias
Objetivos de Primer Nivel
Nivel Estratgico
Objetivos de Segundo Nivel
Nivel Operativo
Cmo?
Objetivos de Tercer Nivel
Fuente:Elaboracinpropia
Lafijacindeobjetivosgeneralesyespecficos:
Hacealosobjetivostangiblesylesdaunasignificacinyunaimportanciaconcretase
inmediatas.
17.ZERILLI,ANDREA(1992):Op.Cit.
18.KOONTZ,H.yDONNELL,C.(1985):Administracin.McGrawHill,Mxico.
19.KAUFMAN,ROGER(1987).Guaprcticaparalaplaneacinenlasorganizaciones.Trillas,Mxico.
35
Constituyeunmedioparacolmarladiferenciaentrelaamplituddelosobjetivosalar
goplazoylosrecursoslimitadosdelosquesedispone.
Permitevalorar,encualquiermomentoygraciasalareferenciaalosobjetivosyaalcan
zadosyalostodavaporalcanzar,losprogresosrealizadosparalaconsecucindelobje
tivofinal.
Existeunciertodebatesobresiparalafijacindeobjetivossedebeutilizaruncaminoascen
denteodescendente.Aquellosquedefiendenelmododescendenteplanteanquelaorga
nizacinnecesitaunadireccinatravsdelosobjetivosqueseproponendesdelosnive
lesaltos.Losqueaboganporlaformaascendenteargumentanquelaaltaadministracin
necesitatenerinformacindelosnivelesmsbajosdelaorganizacin,ademsesmspro
bablequelosnivelesinferioresseencuentrenmsmotivadosenelcumplimientodelos
objetivosqueellosmismosproponen.SegnZerilli20,esnecesarioquelosobjetivos:
Sedeterminenenfuncindelasnecesidadesrealesdelaorganizacinydesusmiembros.
Estncoordinadosentres,seanrecprocamentecompatiblesynodivergentesniopuestos.
Seformulendeformaclarayconlaindicacindetodosloselementosimplicadosen
surealizacin.
Seexpresenentrminosprecisosy,siesposible,cuantitativos,noenformagenrica
yabstracta.Unobjetivodifusoesslounaaspiracin,nounobjetivo.
Sefijendeformaquepermanezcansuficientementeestableseneltiempoyaseguren
porconsiguienteunaapreciablecontinuidaddeaccin.
Sedenaconoceratodoslosinteresados.Siemprequesepuedasedebenestablecer
decomnacuerdoconlosinteresadoso,porlomenos,debentenerseencuentasus
observacionesycrticasalrespecto.
Sepuedanalcanzarconunesfuerzorazonable.Unafacilidadexcesivapuedeinducira
disminuirsuimportanciayarestarestmuloasuconsecucin.Porelcontrario,unaexce
sivadificultadpuededesanimardesdeelprincipioalosquetienenquecumplirlos.
Noseanutpicos,sinofundadosenlarealidad,tenganencuentalosrecursosdis
poniblesylasposibilidadesefectivasdealcanzarlos.Esmejorfijarunobjetivomodes
toperoconcretoyrealizablequenounobjetivoambiciosoperoirrealyprcticamen
teinalcanzable.
20.ZERILLI,ANDREA(1992):Op.Cit.
36
Sefijennosloconreferenciaalosaspectosyalassituacionesgenerales,sinotam
binparatodoslosaspectos,lassituacionesylossectores.
SemantengandeformaconstanteGenequilibriolosunosrespectoalosotros,paraevi
tarqueseobstruyanmutuamente.
Sefijenenunnmeronodemasiadoelevado.Lapresenciadedemasiadosobjetivoses
peligrosapordosrazones:
Llevaadesperdigaryafraccionarexcesivamentelosesfuerzos.
Favoreceelaplazamientodelosobjetivosconsideradosmenosurgentes,msdifci
lesomenosgratos,conventajaparalosdemsfcil,inmediataogratarealizacin.
LosobjetivosdebenserSMART:
ESPECFICOS[Specific]
Qusevaahacerexactamente.
ESPECFICOS[Measurable]
Culserelresultadoesperado,expresadoen
trminoscuantitativosycualitativos.
ESPECFICOS[Achievable]
Sonlosobjetivosrealistasdadoeltiempo,los
fondos,lacapacidadylahabilidaddelpersonal?
ESPECFICOS[Relevant]
ESPECFICOS[Timephased]
Losobjetivosabordantemasclaveypresentan
soluciones.
Qutiempollevarlograrlosobjetivos.
Algunoscriteriosbsicosalahoradeformularunobjetivopuedenser21:
Empezarconunverbodeaccinodeconductaeninfinitivooenfuturoperfecto,evi
tandolosverbosdeintencionalidad(organizar,habremosorganizado,etc.).
Debequedarclaroaquinsedirigelaaccin(elcomplementoindirecto).
Expresarclaramenteelcontenidodelaaccinoconducta(unasolaaccinoconduc
taencadaobjetivoparapoderdiferenciarsucontenido).
Especificarlascondicionesycircunstanciasbsicasdelaaccinoconductaquesea
laelobjetivoSiemprequesepuedasedebenestablecerdecomnacuerdoconlos
interesadoso,porlomenos,debentenerseencuentasusobservacionesycrticasal
respecto.
21.PELEGRI,X.yPALLARES,J.(2000):Manualdeplanificacindeproyectossociales.CruzRojaEspaola,Madrid.
GUA DEPLANIFICACINESTRATGICAENONGDEACCINSOCIAL
37
Sepuedanalcanzarconunesfuerzorazonable.Unafacilidadexcesivapuedeinducira
disminuirsuimportanciayarestarestmuloasuconsecucin.Porelcontrario,unaexce
sivadificultadpuededesanimardesdeelprincipioalosquetienenquecumplirlos.
Noseanutpicos,sinofundadosenlarealidad,tenganencuentalosrecursosdisponibles
ylasposibilidadesefectivasdealcanzarlos.Esmejorfijarunobjetivomodestoperocon
cretoyrealizablequenounobjetivoambiciosoperoirrealyprcticamenteinalcanzable.
Sefijennosloconreferenciaalosaspectosyalassituacionesgenerales,sinotam
binparatodoslosaspectos,lassituacionesylossectores.
Semantengandeformaconstanteenequilibriolosunosrespectoalosotros,paraevi
tarqueseobstruyanmutuamente.
Sefijenenunnmeronodemasiadoelevado.Lapresenciadedemasiadosobjetivoses
peligrosapordosrazones:
Llevaadesperdigaryafraccionarexcesivamentelosesfuerzos.
Favoreceelaplazamientodelosobjetivosconsideradosmenosurgentes,msdifci
lesomenosgratos,conventajaparalosdemsfcil,inmediataogratarealizacin.
3.4. Definicin de estrategias

Unavezanalizadoelcontextointernoyexterno,yfijadalamisin,visinypriorizadoslosobje
tivos,debemospasaralaeleccindelasestrategiasadecuadas.Unaestrategiaesunalnea,
uncamino,queindicayplanteacomolograrunamisinuobjetivoparanuestraorganizacin,
muestralospasosfundamentalesqueunaorganizacindebedarparaellogrodelosobjetivos:
Enfuncindelobjetivodelaestrategia
Estrategiasorganizativas
Estrategiasprogramticas
Estrategiasfuncionales
Enfuncindelaposicinenelmercado
Competencia
Complementariedad
Innovacin
38
Enfuncindelarelacinconelentorno
EstrategiaAnticipativa
EstrategiaAdaptativa
EstrategiaReactiva
Puedenutilizarsediversoscriteriosparapriorizarestrategias.Esinteresantequeincidamos
enaquellasquepotencianlasfortalezasinternasdenuestraorganizacinynosayudena
superarlasdebilidadesprincipales,ascomoposicionarnosmejorenelentornoenelque
trabajamos.
Teniendoencuentaqueelentornoenquenosmovemosescadavezmscompetitivo,se
suelenutilizarherramientasdeanlisiscompetitivo.Enestesentido,unadelasposiblesfor
masquetienenuestraorganizacindeposicionarse,sebasaenaquellasventajassobrelas
quepodemosconstruirnuestradiferenciaconrespectoaotrasorganizacionesdelsector.
3.4.1 La Matriz de McMillan

MacMillan22 desarrollaunamatrizquepermitetomardecisionessobrequeestrategiasse
puedenadoptarantedeterminadosproyectososerviciosqueestprestandounaorganiza
cinsinnimodelucro,obiendecisionesquepuedentomarseensuconjuntoyqueafec
tanatodalaorganizacin.
MacMillanpartedelaidea,dequelasorganizacionessinnimodelucronecesitanmuchos
recursosycompitenentresporlograrlos,yaqueestossonescasos.Porlotanto,sisepro
duceestacompetenciaporlosrecursos,lasorganizacionesnodebendesarrollarproyectos
queyaexisten,debenevitarelsolapamiento.Siseproducesolapamiento,seproduciraun
malusodelosrecursos,yestoademsdeproducirproyectosmsdeficientesydepeorcali
dad,provocaraundebilitamientodelsector.Porello,deacuerdoconestosplanteamientos
intentaratenderatodoelmundoproduceserviciosdeficientes,sedebetratardedarservi
ciosdecalidad,aunacostadereducirelnmerodeusuariossobrelosqueseacta.
22.280MACMILLAN,I(1983):CompetitiveStrategiesfornotforprofitagencies.Advencesinstrategicmanagement.
39
Paratomarestasdecisiones debemosresponderapreguntascomo:
Somoslamejororganizacinparaofrecereseservicio/proyecto?
Eslacompetenciabuenaparalosusuarios?
Estamoscreciendovolvindonosdemasiadodbilesparamantenernos?
Deberamoscolaborarconotrasorganizacionesenlaprestacindeservicios?
Estamatrizcombinavarioscriteriosenelanlisis,proporcionandorecomendacionessobre
lasestrategiasaseguirenfuncindesuposicionamientoenelsector.
AltoAtractivo
Buenaadecuacin
Cobertura
Alta
Cobertura
Baja
BajoAtractivo
Cobertura
Alta
Posicin
competitiva
fuerte
5.Convertirse
enelreferente
1.Mantenerse 2.Crecimiento
otransferir
alamejor
Posicin
competitiva
dbil
3.Abandonar
Buenaadecuacin
4.Capacitarse
oabandonar
9.Abandonar
7.Retirada
Ordenada
Cobertura
Baja
6.Alma
dela
organizacin
8.Transferir
orealizaren
coordinacin
10.RetiradaOrdenada
Fuente:MACMILLAN,I(1983)
Seestablece distintosfiltrosaseguir:
Aquellosserviciosconaltogradodeadecuacinalamisin.Losquenoseajustena
estecriterio(posiciones9y10)debernserabandonadospaulatinamente.
Unavezhemoshecholaseleccinanterior,deberemosconcentrarnosenaquellasestra
tegiasenlasquelaorganizacinmantieneunaposicinsolventeyfuerte.(1,2,5y6).
En aquellos casos en los que exista un posicionamiento dbil debe replantearse
en funcin de su atractivo econmico, del grado de cobertura existente, para
potenciarlafortalezas(4),abandonarlas(3y7)obuscarsinergiasyalianzascon
otros actores.
40
3.4.2.MatrizdeposicionesdeAlmansa
ParaAlmansa23 unaorganizacinpuedeadoptarsusestrategiasenfuncindelasdeman
dasdelosbeneficiariosydelascapacidadesdelaorganizacin.Conestasdosvariables
plantealasiguientematriz
Posicionamientoirresponsable.Laorganizacinestprestandounservicionecesario
ydemandadoporlaspersonasbeneficiarias,peroparaelquenocuentaconlascapa
cidadesadecuadas.Estasorganizacionessuelenmoverseporplanteamientosoportu
nistas,cuandosurgeunmbitoparaelqueexisteunafinanciacinabundante,aun
quenosetengalaexperienciaycapacidadparaprestarlosadecuadamente.
Posicionamientooptimo.Laorganizacinprestaunserviciodemandadoynecesario
paraelqueademscuentaconlascapacidadesparaprestarloadecuadamente.Sera
lasituacinptima,dondeseencuentranlaofertaylademanda.
Posicionamientopsimo.Eslapeordelassituacionesnilosserviciossondemandados,
nilaorganizacincuentaconlacapacidadnecesariaparaprestarlosadecuadamente.
Posicionamientobasadoencapacidades.Representaunposicionamientoorientado
claramentedesdelaoferta.Laorganizacinhaceloquesabehacer,aunquenosea
necesarionirespondaalasdemandas
PocaExperiencia()
Especializacin(+)
Demandas
delaspersonas
beneficiarias(+)
AMEDIDADELOSBENEFICIARIOS
Posicionamientoirresponsable
Setrataderesponderacualquiernecesi
dadquelaspersonasbeneficiariasconsi
deranimportante,perosintenerlaexpe
riencianilascapacidadesadecuadas.
AMEDIDADETODOS
Posicionamientooptimo
Laorganizacinestofreciendoservicios
que se ajustan a las prioridades de los
beneficiariosylosrealizaconexperiencia,
capacidadesyrecursosadecuados.
Imposicin()
Adecuacinalasdemandasynecesidades
Experiencia/Especializacin
AMEDIDADENADIE
Posicionamientopsimo
Noserespondealasnecesidadesdelas
personasbeneficiariasnilaorganizacin
estpreparadaparaejecutaradecuada
menteloqueesthaciendo.
AMEDIDADELAORGANIZACIN
Posicionamientobasadoencapacidades
Losbeneficiariosrecibendeterminadotipo
deservicios,queaunquedeelevadacali
dadnosatisfacensusnecesidadesfunda
mentales.
Fuente:ALMANSA,F.(1999):
23.ALMANSA,F.(1999):Reflexionessobreticaycooperacinparaeldesarrollo.Intermon,Madrid.
41
3.5. La redaccin del plan estratgico

Unavezquetenemosrealizadoelanlisisdelaorganizacinydelentorno,definidalamisin,
visin,objetivosyestrategias,pasaremosalaredaccindelplanestratgico.Enlaredac
cindelplanestratgicoordenaremosysistematizaremoslainformacindelaquedispo
nemos.Estasistematizacindebeserrealizadaporunapersonaoporunequiporeducido.
Posteriormentedeberserrevisado,porelcomitdeplanificacinydespusaprobadopor
lajuntadirectiva.Unplandebereunirlassiguientescaractersticas2425:
Claridad. Setratadeconstituirunaguaparalaaccin,debeformularsedeformaque
permitaunafcilcomprensinyunainterpretacinunvoca.Elplandebeexponerlasideas
delaformamssintticaposible.
Sencillez. Debemosprescindirdetodosloselementosnodirectamentenecesariospara
laaccin,laclaridadylacomprensin.Novalelapenaescribirtantaspalabrasque
ocultenloesencial,sedebencomunicarconclaridadlosmensajesesenciales.
Lgica. Debecontenerunalgicapropia,tantoenloqueserefierealasucesindelas
accionesylasfases,comodelasdeduccionesyconclusionessacadas.
Realismo.Debeajustarsealarealidadobjetiva,excluyendoconjeturasnoverificables.
Precisin. Debesuministrarunaindicacinyunaguaprecisassobrelasaccionesa
desarrollar
paraellogrodelosobjetivos.
Continuidad. Debedisponerseenformaquehayaunacontinuidadensurealizacin.
Unidad. Debeteneruncarcterunitario,susdistintaspartesylosprogramasparticu
laresquelosconstituyennodebenencontrarseenoposicinunasconotras.
Elasticidad. Puestoquenoesposibleconoceryprevertodoslossucesosfuturos,es
necesarioqueelplanposealaelasticidadsuficienteparapoderadaptarserpidamen
teysinperjuicioparasueficienciaalasexigenciasysituacionesquevayansurgiendo.
Estabilidad. Unavezplanificadodebeestarsujetosolamentealasadaptacionesexigi
dasporlascircunstanciasynoescontinuamentecorregido.
Economa. Eliminacindecostesygastosintilesparasuelaboracin.
Adecuacin.Deberespondersiemprealasexigenciasdelasituacinenloqueserefie
reasuplanteamiento,amplitud,contenidos,etc.
Aceptacin.Debeformularseypresentarsedeformaquenosusciteresistenciasnides
24.ZERILLI,ANDREA(1992):Fundamentosdeorganizacinydireccingeneral.Deusto,Bilbao.
25.VASCONCELLOS,JORGEA.(2001):Losseoresdelaguerra.Medicindelaestrategiaylatcticaparaconseguirventajacompe
titivaenlosnegocios.DazdeSantos,Madrid.
42
confianzasenaquellosquedebernponerloenmarcha,porellodebemosfomentarla
participacinenlamedidadeloposible.
ComoNOseredactaunplan
Losdirectivosdeterminanelrumboaseguirporlaorganizacin,mediantedeclaracio
nestilescomo:Convertirnosenellderdelmercadodesuavizantesderopaycomu
nicacionesporsatlite.
Sepidealosempleadosqueclasifiquenobjetivamenteelvalordesusactividadesen
apoyoalosobjetivosdelaorganizacin.
Losempleadosclasificancadaactividadcomodealtaprioridad,esencialparalaexis
tenciamisma
Lasaportacionesdelosempleadosseclasificanengrandescarpetas.
Eldepartamentoeconmicoutilizalasaportacionesdelosempleadoscomobasedepro
longadasdiscusionessobrelaestupidezrelativayelpocovalordecadadepartamento.
Sellamaaunredactortcnicoparaqueasumalaculpabilidadporelhechodequelos
diversoscomponentesdelplannotienensentido,ydequelosproyectosimportantes
nodisponendefondos.
Amargadoycnico,peroseguro,porquenadievernuncaelplan,elredactortcnico
preparaundocumentoyluegodimite,asqueado,despusdeborrarelarchivooriginal.
Elplanseguardaenunacajadeseguridadporqueesdemasiadoconfidencialpara
compartirloconlosempleados.
Cuantosdocumentoshantenidoestetristedestino.
Eldocumentofinaldeunplanpuedetenerlossiguientesapartados2627:
A.PresentacindelPlan. Unacartadepresentacindelpresidenteintroduceelplanyle
daunsellodeaprobacin.
B.Introduccin. Enunaodospginasdebenquedarreflejadoslosaspectosfundamenta
lesdelplan,funcionandoamododeresumendeloselementosesenciales.Debedar
respuestaapreguntascomo:
26.MUNUERAALEMAN,J.L.yRODRIGUEZESCUDERO,A.I.(2002):Estrategiasdemarketing:Teoraycasos,Pirmide,Madrid.
27. CMARALPEZ,LUIS(2005):PlanificacinEstratgica:Guaparaorganizacinessinnimodelucroqueprestanserviciosdeinser
cinsociolaboral.Cideal,Madrid.http://www.cideal.org/fse/manuales.htm
43
Culeslasituacinactual?
Haciadndequieredirigirselaorganizacin?
Cmolograrsusobjetivos?
Suelecontenerlosvaloresyprincipios,lamisin,visinylasprincipaleslneasestratgi
cas.Ademsseincluyecomoseharealizadoelprocesodeplanificacin,centrndoseen
loselementosmetodolgicosmsimportantes,participantesyalcancedelplan.
C.Anlisisdelentorno: Seincluyenunresumenconlosprincipalesdatosdelentorno,cen
trndosefundamentalmenteen:
Tendenciasyescenarios.
Perspectivasyevolucindelentorno.
D.Anlisisdelaorganizacin: Debecontenerunconjuntodecondicionesgenerales,de
lacompetencia,laorganizacin,etc.quepermitanconstatarlosresultadoslogradosen
losltimosaos:
Brevehistoriadelaorganizacin.
Situacinactual.
Factoresclavesdelaorganizacin.
Principalespersonasbeneficiarias.
Puntosfuertesydbiles.
Elementosestratgicos.
Posicindelaorganizacin.
E.ObjetivosyEstrategias: Definirlosobjetivosalograrenelperiododevigenciadelplan.
Debensercoherentesentresiyestarjerarquizados,parapermitirunacorrectaasigna
cinderesponsabilidades.Laeleccindeestrategiasdebeplantearsecuidadosamente
dadasuinfluenciaenlosrecursos,capacidades,estructura,etc.
Objetivos.
Ejesestratgicos.
Acciones.
F.Sistemafinancieroydecontrol: Elaboracindelplanfinancieroparaelcumplimiento
deplan.
44
El Seguimiento y la
Evaluacin la
Plan Estratgico
GUA
BLOQUE4
EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACINDELPLANESTRATGICO
4.1. Por qu fracasan los Planes?

Apesardetratardedesarrollaradecuadamentenuestroprocesodeelaboracindelplan
estratgiconosencontramosquemuchosplanesfracasan.Elesfuerzosequedenunade
esassesionesdirigidasporunConsultor,algunassimulaciones,unpocodeturismooreu
nionesenunhotel,yelplanestratgicopasaaocuparsulugardehonorenalgunaqueotra
biblioteca,dondesitienesuertepuedeserusadocomosoporteparaloslibros28.
Algunosdelos elementosmscomunesqueconducenalfracasodeunplan son2930:
Faltadeapoyodelaaltadireccin. Laplanificacinnoesefectivasilosaltosniveles
delaorganizacinnocreenenellaylaapoyan.
Faltadecompromisoalplanificar: Existeunatendenciaadejarlosproblemasdehoy
paramaana.Lamayoraprefierenapagarincendios,hacerfrentealacrisisqueplani
ficar,debidoenparteaqueestasactividadesparecenmsimportanteseinteresantes.
Confusindelosestudiosconlosplanes: Unplannoloessinoincluyealgntipode
decisin.Muchoscreenquehanplanificadocuandoenrealidadsolotienenestudios.
Elplanestratgicoeselresultadodeltrabajodetresocuatropersonas yelrestode
laorganizacinnoseencuentraintegradaenlaelaboracindelplan.
Lastareasmsimportantes delasqueseocupalaaltadireccin noestn incluidas
enelplanestratgico.Laplanificacinesunatareadistintadeladireccin.
Falloseneldesarrolloeimplantacin delasestrategiasmsimportantes.Sinunas
estrategiasclaramentedesarrolladaslosplanespuedenirendireccionesequivocadas.
Faltadeobjetivos. Laplanificacinnopuedeserefectivasilosobjetivosnosonclaros,
alcanzablesyrealizables.
Faltadevisin. Algunosgestoresestntanabsortoseneldesarrollodeprogramasy
proyectosquenosoncapacesdeverlosplanesmsglobales.
Imposibilidadparaver laplanificacincomounprocesoracional.Requiereobjetivoscla
ros,conocimientodealternativas,capacidadparaanalizarlasalternativasentrminosde
losobjetivosbuscados,informacinyundeseodeencontrarlamejorsolucinposible.
28.ROJASVALDIVIA,LUIS(?):Porquefracasanlosesfuerzosdeplanificacinestrategica. http://gestiopolis.com/recursos/docu
mentos/fulldocs/ger/fracplanest.htm
29.FERNANDEZROMERO(1985):enAESPLANExperienciasespaolasdeplanificacin,tomo1,AsociacinEspaoladePlanifica
cin,Madrid.
30.KOONTZ,H.yDONNELL,C.(1985):Administracin,McGrawHill,Mexico.
46
Elplanestratgicoseenfocaslohacialaprevisin.Setratadeadivinarlaevolucin
msprobabledevariableseconmicassignificativas,utilizandolastcnicasmsmoder
nasysofisticadas.Dependenciaexcesivadelaexperiencia.Laexperienciapuedeen
algunoscasosserpeligrosa,yaqueloquesucedienelpasadonoesprobableque
seaadecuadoparaunasituacinfutura.
Nadiedaimportanciaalastareasdeprogramacindelasestrategiasformuladas enel
plan,esdecir,ladeterminacindetareas,responsables,plazosymecanismosdecontrol.
Elcontrolselimitaaunanlisissuperficialdelasdesviaciones, peronadieseatre
veadeterminar,programarycontrolar,asuvez,lasaccionescorrectorasparaintentar
alcanzardenuevoelobjetivo,ocorregirlosiespreciso.Esdifcilquelaplanificacin
seaadecuadasilaspersonasnorecibenfeedbacksobrecmoestntrabajando.
Faltadeunadelegacinclara. Esdifcilquelaspersonasplanifiquensinosabenen
quconsistesutrabajo,sinopercibencomoserelacionasulaborconladelosdems,
ysinotienenunaautoridadclaraparatomardecisiones.
Elplanseconsiderauncompromisofirmeyrgido delquenopuededesviarselages
tinporqueseraunafaltadeseriedad,rigoryrespetoalaplanificacin.
Unosplanifican,otroscontrolan; unosplanificanalargoplazo,otrosacorto;unosson
tcticos,otrosestratgicos.
Seconfalaplanificacinaunbrillanteeconomista oaunaltoejecutivoquemadoal
bordedelajubilacin.
Laplanificacinseincorporaalaorganizacinpormoda, porimagen,esunaopera
cindecosmtica,bienporqueseimpusodesdearriba,bienporquequedabienfren
tealexterior.
Resistenciaalcambio. Laplanificacinimplicaalgonuevoylaspersonassesuelen
resistiralcambio.
4.2. Fijacin de responsables, indicadores y metas

Responsables
Unorganigramaeslarepresentacingrficadelaestructuraorgnicadeunaorganizacin
odeunadesusreasounidadesadministrativas,enlasquesemuestranlasrelaciones
queguardanentreslosrganosquelacomponen.
47
Losorganigramasdebensermuyclaros;serecomiendaquenocontenganunnmeroexce
sivodecuadrosypuestos;nodebencomprenderordinariamentealostrabajadoresoemple
ados,lomsfrecuenteeshacerlosdelDirectoroGerenteyterminarlosconlosjefesorespon
sablesdelltimonivel.Losorganigramasdebencontenernombresdefuncionesynodeper
sonas;cuandosedeseaqueestosltimosfiguren,comoesnuestrocaso,convienecolocar
dentrodelmismocuadro,conunaletramayorelnombredelpuestoyconletramenorel
nombre delapersonaqueloocupe.Losorganigramasnopuedenrepresentarunnmero
muygrandedeelementosdeorganizacin.Loscolores,lneasgruesas,etc.,loshaceconfusos.
Elorganigrama debecontenerprincipalmentelossiguientesdatos:
Ttulosdedescripcincondensadadelasactividades,
Fechadeformulacin,
Aprobacin(delpresidente,vicepresidenteejecutivo,etc.),
Leyenda(explicacindelneasysmbolosespeciales).
Serequiereseadjunteladescripcindelasfuncionesolaboresquerealicecadaunade
lasunidadesodepartamentosquevayanaquedarrepresentadasenelorganigrama.
Enladefinicinyevaluacindeindicadoresymetasdebenfijarselosnombresdelosres
ponsablesyunidadesodepartamentosdepertenenciaqueaparecernenelorganigrama
delaorganizacin.
ElPlanOperativoodeGestineslaconcrecindelaestrategiaaprobadaporlaorganizacin
enunejerciciodeterminado.DeformatalqueunPlanEstratgicoatresaosdarlugara
tresPlanesOperativosodeGestin,unoparacadaejercicio.EndichoPlanOperativoode
Gestinsehanderecogerlasorientacionesgeneralesparaelaooperiodoestablecido,los
objetivosespecficosyresultadosqueseesperanlograr,lasactividadesprioritariasarealizar
paraalcanzarlos,ladistribucinderesponsabilidades,losrecursoshumanos,materialesy
econmicosnecesariosylosmecanismosderevisinyseguimientodelosresultados.
ParapoderverificarelcumplimientodelPlansehadeestablecerunsistemadeseguimien
todelosindicadoresdemaneratalquesepuedanintroducirlascorreccionesnecesarias
paragarantizarellogrodelosobjetivosydelosresultadosprevistos.Elprocesodesegui
mientopermitirdetectardesviacioneseintroducirmedidascorrectoras.
48
Fijacin deIndicadores
Lapartemscomplicadaesgenerarlosindicadoresdecadareayprocesoquepermitan
medirellogrodelosobjetivosymetas.
Elfinprimordialdeemplearnormaseindicadoreseseldepoderevaluarentrminoscua
litativosycuantitativoslaadministracinyoperacindelaorganizacin.
Caractersticas quedebereunirunindicador
Objetividadenlosindicadorescualitativos.
Precisinenlosindicadorescuantitativos.
Compatibilidadconotrosindicadores.
Quesearelevanteparalatomadedecisiones.
Lgico,factible,fcildemedireinterpretar.
Oportuno,confiableyverificable.
Aceptadoporlosresponsables,directivosy/opersonaldelaorganizacin.
Comparableconorganizacionesdelamismaactividad.
Formulacin delosindicadores
Esnecesariodefinirelobjetivoquesepretendealcanzar.
Debenenfocarsepreferentementehacialamedicinderesultados.
Estaracordadosmedianteunprocesoparticipativo.
Formulacinmedianteelmtododeductivo.
Implantacinporelmtodoinductivo.
Validacinatravsdelestablecimientodenormasdecomportamientodeloqueseest
midiendo.
Laspreguntasquesehacenalefectuarunamedicinson:
Quesloquesevaamedir?
Quinrealizarlamedicin?
Qumecanismodemedicinsevaautilizar?
49
Qutoleranciasdedesviacinpodrndeterminarse?
Quintieneintersenlosresultadosdelamedicin?
Quseharconlosresultados?
Losindicadoresdebenposibilitarlamedicinde:
Elcumplimientodelosobjetivosgenerales.
Elcumplimientodelosobjetivosespecficosenactividades,programas,proyectosy
reas.
Lasdesviacionesqueimpidanelcumplimientodelosobjetivosestratgicos.
Lacontribucinallogrodelosobjetivosestratgicosporrea.
Laeficiencia,eficaciayeconomaenelusoymanejodelosrecursosdelaorganiza
cin.
Laproductividadyelniveldedesempeodelpersonal.
Elcumplimientodelosestndaresdeservicio.
Laefectividadeneldesarrollodelosprocesos.
Elalcancedelasaccionesylaidentificacindedesviaciones.
Elgradoenquelosproductosyserviciossatisfacenlasnecesidadesyexpectativasde
lospersonasusuarias.
Elgradodesatisfaccin,calidad,valoresyefectosquepercibeelclientedelaorganizacin.
Procesosclaveydeapoyo.
Ellogrodelasestrategias.
Sedebendisearindicadoresquereflejenelalcanceydesarrollodelasestrategiasplanteadas.
Cadaindicadordebedetenermetasyaccionesdefinidasparaalcanzarlas.Sedebenutili
zarexclusivamentelosindicadoresqueproporcioneninformacinrelevanteparalatoma
dedecisionesyfacilitarelprocesodegestin.
FijacindeMetas
Priorizadoslosfactorescrticosdexito,sefijanlasmetasestratgicasparacadaunodeellos:
LasMetassonlascifrasquecuantificanlosindicadores.
50
4.3 El Control Estratgico

Elcontrolestratgicopretendeelconocimientoyseguimientodelaevolucindelentorno,
delasfuerzascompetitivasydelaeficaciadelaorganizacinenlapuestaenprcticay
logrodelosobjetivoscontenidosenlasestrategiasdiseadas.Enconcreto,elcontrolestra
tgicopersigueelestudiodelossiguientesaspectos,todosellosjustificadoresdesunece
sidadenunsistemadedireccineficiente:
1.Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos plan
teados.
Esteaspectoimplicaconsiderarlaestructuraconvencionaldetodosistemadecontrol,
compuestoporlossiguienteselementos:
Existenciadeunasvariablesnormauobjetivo,explicativasdelosobjetivosymetasde
lasestrategiascontenidasenelplan,encasodeserunaestrategiadeliberada.
Elaboracindeunsistemadecaptacindedatosomedicindelosresultados,obte
niendoinformacineneltiempoadecuadoyenlasunidadesdemedidacorrecta,para
sercomparadaconlasvariablesnorma.Desviaciones,ensucaso,quedebernser
comunicadasalasunidadesderesponsabilidad.
Establecimientodeprocedimientosqueposibilitenlapuestaenmarchadelasaccio
nescorrectorasporlaspersonasadecuadasparaqueelsistemapuedaalcanzarlos
objetivosprevistoso,encasocontrario,permitireliniciodelanecesariareplanificacin
oanticipacindesorpresas.
2.Identificar losresultadosalcanzadosaniveldeunidadestratgicayrelacionarloscon
lasunidadesderesponsabilidaddelaorganizacin,segnunsistemadealerta.
Sepretendeasaplicarelprocedimientoanteriorenunanlisispormenorizadoporcada
unadelasunidadesestratgicasdelaorganizacin.Deestaforma,sepuedeaplicarla
necesariacorrespondenciaconlasunidadesderesponsabilidaddelaorganizacinpara
controlarelprogresoparticularizado.
3.Determinarlacalidaddelagestineneldesarrollodelplanestratgico.
51
Dichacalidadvendrdeterminadatantoporelnmeroylacuantadelasdesviaciones
observadascomoporlainterpretacinyregulacindestas,paraloquehabrquetener
encuentaelsiguienteesquema:
Medidasaniveldelaplanificacin,comolaconsideracindelaflexibilidadexistente
enlasestrategiasformuladas,comolaexistenciadeestrategiassubsidiariasoalterna
tivas,unavezdefinidaspreviamentelassituacionescrticas.
Medidaspreventivasodeaccinantesituacionescrticas(reservasestratgicas),entre
lasquedestacanlasreservasestratgicasdetipofinancieroodisposicinurgentede
recursospropiosyajenospararegularelsistema,reservasestratgicasproductomer
cadoopuestaenprcticadecamposdeactividadsustitutivosyreservasestratgicas
directivasogeneracindenuevosserviciosdirectivosquehaganfrentealasdesviacio
nesobservadasoalaadopcindelasaccionescorrectoras.
Medidasdeadaptacindelaestrategiaenbaseaunsistemadealerta,bienintrodu
ciendoasutiempolasmodificacionesinternasoexternasdeldiagnstico,biencorri
giendolosejesestratgicosylaformulacindelasestrategias.
4.Formular unsistemadeinformacindealertayrespuestatempranaentrminode
oportunidadytiemporeal.Estesistemadealertatienequerespondercongranrapidez,
porloquedeberapoyarseenmediospersonalesymateriales(informticos)oportunos,
flexiblesydescentralizados.Laelaboracindelsistemadealertatempranacompren
delossiguienteselementos:
Anlisisdelosfactoresdeinfluenciaposibles,internosyexternos.
Definicindelosposiblesefectosdelosimpactosdedichosfactores.
Definicindelasfrecuenciasposiblesdedichosimpactos.
Definicindelasreaccionesnecesariasydelasresponsabilidadesdirectivas.
Definicindelostiemposmximosdeesperaentomarladecisindelaaccincorrec
tora.
Evaluacindelasoportunidadesganadasoperdidasenelcasoderesponderonoa
tiempoalassealeseimpactosposiblespercibidos.
5.Observar laadecuacindelaestructuraorganizativaaldesarrollodelasestrategias.La
posibleinadecuacindarlugaraliniciodeunprocesoderediseoorganizativoode
52
reingeniera,procesodialcticoentrelaestructuraylaestrategia,consecuenciadelos
efectosdelasinergiaenlaestructuraorganizativa.
Paraqueel controlestratgico,talycomolohemosdefinido,puedacumplirconsufina
lidad, esnecesarioquesecumplaundeterminadoproceso,constituidoporlasetapas
siguientes:
a)Establecerlasfuentesdeinformacinprincipalesdedatosexternosydedatosinternos.
b)Determinarelprocedimientodecaptacinycontrastedelainformacinparaelcontrol.
c)Organizarelplandetrabajo,estableciendolosrecursosylasunidadesderespon
sabilidadosujetosresponsablesenelsistemadedireccin.
d)Estableceruncalendariodelproceso,comoseguimientodelaplanificacinaccin.
e)Determinarelvolumendeinformacinrealrequeridoencadanivelyorganizarla
basededatosmsconveniente.
Enconsecuencia, elcontrolestratgicoimplicaoabarcafundamentalmentelossiguien
testiposonivelesdecontrol:
Controlestratgico,relacionadoconladireccinestratgica.Comprendelosdispositi
vosnecesariosparagarantizarelcumplimientodelamisin,asegurandoellargopla
zodelaorganizacin.
Controldelaeficacia.Secentraenelcumplimientodelosobjetivosmarcadosacor
toplazo,normalmenteunao.
Controloperativo.Renelosdispositivoselaboradosparagarantizarlacorrectaejecu
cindelastareascontinuasoderutina.
Fasesdelcontrolestratgico
Elcontrolsevaimplementadoenunaseriedeetapasquelocaracterizancomounproce
so enelcuallasorganizacionesdebendefinirlainformacinyhacerlafluireinterpretarla
acordeconsusnecesidadesparatomardecisiones.
Elprocesodecontrolclsicoconstadeunaseriedeelementosquedecaraarealizarnues
trocontrolestratgiconosservirn:
53
1.Establecimientodeloscriteriosdemedicin
Tantodelaactuacinrealcomodelodeseado.Estopasaporlafijacindeculesson
losobjetivoseindicadoresycuantificarlos(queyalovimosenelpuntodeformulacin)
pordeterminarlasreascrticasdelaactividaddelaorganizacinrelacionadasconlas
accionesnecesariasparalaconsecucindelosobjetivosyporelestablecimientodecri
terioscuantitativosdeevaluacindelasaccionesentalesreasysusrepercusionesen
losobjetivosmarcados.
2.Establecimientodelosmodelosdocumentales
Queservirnparalarecogidasistemticadelosdatos.
3.Fijacindelosprocedimientosdecomparacindelosresultados
Alcanzadosconrespectoalosdeseados.
4.Establecerelcronogramaconloshitosypuntosdecontrol
Enrelacinalosservicios,acciones,etc.
5.Anlisisdelascausasdelasdesviaciones
Yposteriorpropuestadeaccionescorrectoras.
4.4. Introduccin al Cuadro de Mando Integral

ElCuadrodeMandoIntegral(CMI),tambinconocidocomo BalancedScorecard (BSC),
esunaherramientadecontrolquepermiteestablecerygestionarlosobjetivosdeunaorga
nizacinydesusdiferentesreasounidades.
Tambinsepuedeconsiderarcomounaaplicacinqueayudaaunaorganizacinaexpre
sarlosobjetivoseiniciativasnecesariasparacumplirconsuestrategia,mostrandodefor
54
macontinuadacundolaorganizacinylosempleadosalcanzanlosresultadosdefinidos
ensuPlanEstratgico.
TiposdeCuadrosdeMando:
ElCuadrodeMandoOperativo(CMO), esunaherramientadecontrolenfocadaalsegui
mientodevariablesoperativas,esdecir,variablespertenecientesareasodepartamentos
especficosdelaorganizacin.LaperiodicidaddelosCMOpuedeserdiaria,semanalo
mensual,yestcentradaenindicadoresquegeneralmenterepresentanprocesos,porlo
quesuimplantacinypuestaenmarchaesmssencillayrpida.
El CuadrodeMandoIntegral(CMI), porelcontrario,representalaejecucindelaestrate
giadeunaorganizacindesdeelpuntodevistadelaDireccin(loquehacequestadeba
estarplenamenteinvolucradaentodassusfases,desdeladefinicinalaimplantacin).
Existendiferentestiposdecuadrosdemandointegral,sibienlosmsutilizadossonlosque
sebasanenla metodologadeKaplan&Norton.Lasprincipalescaractersticasdeesta
metodologasonqueutilizantantoindicadoresfinancieroscomonofinancieros,yquelos
objetivosestratgicosseorganizanencuatroreasoperspectivas:financiera,clienteousua
rio,internayaprendizaje/crecimiento.
Finanzas
Clientes
VISIN
Y
ESTRATEGIA
Procesos internos
Formacin y
crecimiento
55
Peseaqueestascuatrosonlasperspectivasmsgenricas,nosonobligatorias.Porejem
plo,unaorganizacindefabricacinderopadeportivatiene,ademsdelaperspectivade
personasusuarias,unaperspectivadefinanciadores.Paraestaorganizacinsontanimpor
tantessusfinanciadorescomosuspersonasbeneficiariasfinales.
Unavezquesetienenclaroslosobjetivosdecadaperspectiva,esnecesariodefinirlosindi
cadoresqueseutilizanpararealizarsuseguimiento.Paraello,debemostenerencuenta
varioscriterios:elprimeroesqueelnmerodeindicadoresnosuperelossieteporpers
pectiva,ysisonmenos,mejor.Laraznesquedemasiadosindicadoresdifuminanelmen
sajequecomunicaelCMIy,comoresultado,losesfuerzossedispersanintentandoperse
guirdemasiadosobjetivosalmismotiempo.Puedeserrecomendableduranteeldiseo
empezarconunalistamsextensadeindicadores.
Peroesnecesariounprocesodesntesisparadisponerdetodalafuerzadeestaherramienta.
BeneficiosdelaimplantacindeunCuadrodeMandoIntegral
Lafuerzadeexplicitarunmodelodenegocioytraducirloenindicadoresfacilitaelcon
sensoentodalaorganizacin,noslodeladireccin,sinotambindecmoalcanzarlo.
Clarificacmolasaccionesdeldaadaafectannosloalcortoplazo,sinotambinal
largoplazo.
UnavezelCMIestenmarcha,sepuedeutilizarparacomunicarlosplanesdelaorga
nizacin,aunarlosesfuerzosenunasoladireccinyevitarladispersin.Enestecaso,
elCMIactacomounsistemadecontrolporexcepcin.
Permitadetectardeformaautomticadesviacionesenelplanestratgicouoperativo,
einclusoindagarenlosdatosoperativosdelacompaahastadescubrirlacausaori
ginalquediolugaraesasdesviaciones.
RiesgosdelaimplantacindeunCuadrodeMandoIntegral
Unmodelopocoelaboradoysinlacolaboracindeladireccinespapelmojado,yel
esfuerzoserenvano.
Silosindicadoresnoseescogenconcuidado,elCMIpierdeunabuenapartedesus
virtudes,porquenocomunicaelmensajequesequieretransmitir.
56
Cuandolaestrategiadelaorganizacinesttodavaenevolucin,escontraproducen
tequeelCMIseutilicecomounsistemadecontrolclsicoyporexcepcin,enlugar
deusarlocomounaherramientadeaprendizaje.
Existeelriesgodequelomejorseaenemigodelobueno,dequeelCMIseaperfecto,
perodesfasadoeintil.
4.5. Evaluacin de la Implantacin del Plan Estratgico

Laevaluacincumplelas funciones bsicasde:
Seruninstrumentodeaprendizajeparamejorarnuestroplanestratgicos,nuestros
proyectos,programasopolticasactualesyfuturos.
Proporcionarinformacinalossuperioressobreeldesempeodeunproyecto:encon
cretosobresielplandedesarrolloinicialseestllevandoacabo,sobrelasfortalezas
ydebilidades,paraayudaralosresponsablesatomardecisionesycorregirposibles
desviaciones.
Fortalecerlafuncindelosresponsablesdelproyecto,determinandodeformasiste
mticayobjetivalaeficacia,eficienciayrelevanciadelasactividades,esperadasyno
esperadas.
Evaluacionesamitaddelproyectopuedenservirparavalidarlosresultadosdelasaccio
nescorrectivasdediagnsticosanteriores.
Altrminodelproyecto,determinaelalcancedelxitodelaintervencin.
Ayudaalosresponsablesarealizarrevisionessistemticasyrepensarlasestrategiasy
losproyectos.
Dotaralaorganizacindedatosconcretosyfiablessobresusprocesosyresultados
quepuedenserusadosparacomunicacinexterna,parasolicitarnuevosfondosyren
dimientodecuentas.
Paradinamizarelprocesodeaprendizajeinterno.
Seruninstrumentoparacertificarydaraconocernuestraaccinyjustificarnuestra
existenciaadistintosniveles:
Nivelinterno: conlafinalidaddequelaspersonasquecomponenlaorganizacin
conozcanlosresultadosdelfrutodesutrabajoysesientanpartedelaconsecucin
denuestramisin.
57
Nivelexterno: porunlado,afinanciadorespblicosy/oprivadosenrelacinala
correctagestindesusaportacioneseconmicasparabeneficiodelaconsecucin
denuestrosobjetivos.Yporotro,apoblacinengeneraldelaactividaddesarrolla
daydesusresultados.
Recopilandolovistohastaestemomentoysegnelmodelodeevaluacin,elegidopara
valorarlaimplantacindelplan,quemidelaexcelenciadenuestraorganizacin,recordar
losiguiente:
1.Laexcelenciasemideentornoaochoconceptosfundamentales:
I. Orientacinalpersonasbeneficiarias.
II. Liderazgoycoherenciaconlosobjetivos.
III. Gestinporprocesosyhecho.
IV. Desarrolloeimplicacindelaspersonas.
V. Aprendizaje,innovacinymejoracontina.
VI. Desarrollodealianzas.
VII. Responsabilidadsocialdelaorganizacin.
VIII. Orientacinhacialosresultadosuobjetivos.
2.Laexcelenciasemedirdurantelassiguientesfases:
I. Formulacindelplan
II. Ejecucinoimplantacindelplan
III. Evaluacindelaimplantacin
IV. Consecucindeobjetivos.
PropuestaMetodolgica
Unavezrecordadoesto,la propuestametodolgicapararealizarlaevaluacinfinalsera
lasiguiente:
A.Elequipodeseguimientoyevaluacindelaimplantacindelplantendrquereali
zarlatareateniendoencuentalassiguientescuestiones:
58
ENFOQUE(PlanEstratgico)
Paraevaluartodoloqueenglobaelenfoque tenemosqueresponderalassiguientes
preguntas:
Qusignifica?
Qusehahecho?
Porquseha
planteadolorealizado?
Cmosehavinculadocon
otrasacciones?
Descripcin
Sehandefinidoprocesos,acciones,implantacindeservicios,etc.
Sehancentradoenlasnecesidadesdelosgruposdeinters
Lasactividades,accionesyserviciosdesarrollados,se
apoyanenlaideologa,valoresdelaorganizacin
Laslneasestratgicas,accionessehanvinculadoentresiyhan
dadocoherenciaalaaccindelaorganizacin
Fuente:AdaptacindelModeloEFQMdeExcelencia.Novotec(2007)
DESPLIEGUE(ImplantacinPlanEstratgico)
Paraevaluareldespliegue tenemosqueresponderalassiguientespreguntas
Qusignifica?
Dnde?
Porqusehan
planteadolorealizado?
Descripcin
%deimplantacin:lneas,acciones,serviciosquesehanpuesto
enmarcha
Nivelesjerrquicos,procesosimplantados
Gradoenelqueselogranlobeneficiosesperados
Gradodeestructuracineneldesplieguedelenfoque(actividad,
acciones)
Seguimientoyusoestrictodelaherramientadeplanificacinde
formaadecuadayrigurosa,alolargodelasfasesdeimplantacin
delplan
Qumtodoseha
empleado?
Dinmicadecomunicacindeactividadesyresultadosalos
gruposdeinters
Pruebapilotoparacomprobarresultados
Formacinparagarantizarelxitodelaimplantacindeenfoques
novedosos
Sostenibilidad
59
Paradarrespuestaaestaspreguntaselequipotendrquerecuperartodalainformacin
quealolargodelprocesodeimplantacinygraciasalcontrolestratgicosehaidoreco
giendoparairanalizandoyversisecumpleonolofijado.
Informacinquepuederecuperarsede:
Informesdeseguimientoyevaluacinintermedia
Informacinrecogidaenelcuadrodemando
Memoriasdeactividad
Etc.
RESULTADOSALCANZADOS
Paraevaluarlos resultadosalcanzadostenemosqueresponderalassiguientespreguntas:
Qusignifica?
Descripcin
Existendatosconsecutivosdevariosaosparadeterminaralo
largodelaimplantacindelplansonpositivos?
Existendatossobrelos
resultadosalcanzados?
Losresultadosobtenidossecorrespondenconlosobjetivosfijados?
Existendatoscomparativosconotrasorganizacionesdeltercer
sector?
Losresultadosobtenidosnospermitenverificarelavanceygrado
deconsecucindeobjetivosenrelacina:
Quresultados
sehanabarcado?
Gruposdeinters
Necesidadesdelapoblacin
reageogrfica
Calidaddelosserviciosimplantados
Etc
Paradarrespuestaaestaspreguntaselequipotendrquerecuperartodalainformacin
quealolargodelprocesodeimplantacinygraciasalcontrolestratgicosehaidoreco
giendoparairanalizandoyversisecumpleonolofijado.
Informacinquepuederecuperarsede:
60
Informesdeseguimientoyevaluacinintermedia
Informacinrecogidaenelcuadrodemando
Memoriasdeactividad
Etc.
B.Unavezrealizadotodoelprocesodeevaluacinfinalrespondiendoatodaslaspre
guntasmarcadasenelpuntoanteriorpodemosverenqumedidanuestraorganiza
cinhaconseguidoimplantarsuplanestratgico.
61
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La caja de herramientas gerencial: http://erc.msh.org/mainpage.cfm?file=index.htm&module=tool
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MAP for Non Profits: http://mapnp.nonprofitoffice.com/
NGO Manager: Management tools and research for nonprofits worldwide:
http://www.ngomanager.org/
Society for Nonprofit Organizations: http://www.snpo.org/
63
GLOSARIO DE TRMINOS
GLOSARIO DE TRMINOS
Actividad, esunasumadetareas.Puedenagruparseenunprocedimientoparafacilitarsugestin.La
secuenciaordenadadeactividadesdacomoresultadounsubprocesoounproceso.Normalmentese
desarrollaenundepartamentoofuncin.
Buenaprctica, todaprcticaqueseorientaalamejoradelacalidaddevida,yaseadeformadirec
taenlarelacinconlosclientes,odemaneraindirectaenlacreacindelascondicionesydelambien
teadecuadoparaquesepuedandarunafructferarelacinylosapoyosdirectosqueprecisencada
unodelosclientes.Dichodeotraforma,lasprcticasnoorientadasalamejoradelacalidaddevida
sonaccionesquenoaadenvaloryque,portanto,handeserdespreciadasoeliminadas.
Cliente, persona,colectivooorganizacinquerecibeunserviciodelaorganizacin.
Clientefinal, usuario/aocolectivo,alquevadirigidoelservicioyporelcualsejustificalaexistenciade
laorganizacin.
Clienteinterno, personadelaorganizacin,yaseaempleada,voluntaria,ocolaboradora,alaquese
dirigenlasactividadesdeotraspersonasogruposdelapropiaorganizacin.
Comparacin, lasorganizacionessometensuactividadyresultadosacomparacionesconotrasorga
nizacionesexternas.Estapuederealizarseconorganizacionesespecficas,coninformesdelsectoro
conorganizacionesreconocidascomolasmejores.
Cultura, conjuntodeideas,creencias,valores,conductasqueporsuregularidad,consistenciaycarc
tercompartidoconformanlaidentidaddeuncolectivo,organizacinosociedad.
Dirigir, eselprocesoqueconsisteenllevaralaorganizacinaavanzarhacialavisindefuturoycumplir
lamisin,asegurandoquetodaslaspartesactenintegradaycoordinadamente,optimizandolascapa
cidadesyrecursos.
Eficacia, eslaextensinenlaqueserealizanlasactividadesplanificadasysealcanzanlosresultados
previstos.
Eficiencia, eslarelacinexistenteentreelresultadoalcanzadoylosrecursosutilizados.
Empowerment(empoderamiento), conceptodedelegacinderesponsabilidades,potenciandolasini
ciativasycapacidadespersonalesyprofesionalesdelosempleadosalmximo.Enunambientedeser
viciohandeestarcapacitadospararealizarloquesatisfagaalclientesinmiedoalasquejasporparte
deladireccin.
Entidad, esunSistema,oseaelconjuntodeloselementos,mutuamenterelacionados:conceptos,prin
cipios,recursos,informacin,personasyprocesosrequeridosparalograr,enunasactividadesdefini
dasyplanificadas,losresultadosprevistos.
Entornos,conjuntodevariablesfsicas,sociales,polticas,econmicas,etc.querodean,interrelacio
nanyafectanaunapersonauorganizacinyconlasqueseconstituyeunsistema.
Entornocomplejo, tipodeentornosometidoalascaractersticaspropiasdelacomplejidad:cambio
constante,desorden,incertidumbre,interrelacin,imprecisin,contradiccinetc.
Estrategia, artedeidentificarlasopcionesmsfavorablesparaalcanzarunfinovisindefuturo,a
mediolargoplazo,ydecoordinarlasaccionesdetodaslaspartesimplicadasenlaconsecucinde
dichofin.
Conjuntodedecisionesyaccionesdediferentenaturalezaquepermitealaorganizacinosusservi
cioscumplirconlamisinyalcanzarlosobjetivosmarcados.
64
GLOSARIO DE TRMINOS
Estructura, laestructuradefuncionamientoestintegradaporsistemasqueregulanlasrelacionesentre
servicios/programas/equipos,aniveljerrquicoyhorizontal.Es,pues,unaredqueactaenelmis
moespacioyquetienerecursoseinstrumentoscompartidos.
Evaluacin, esunhbitodetrabajoquenospermitevalorarelcumplimientodelosobjetivos,lasdesvia
cionesquesehanproducidoylasmedidasaadoptarparamejorarocambiarlosprocesosdetrabajo.
Evidencia, serefierealainformacinpresentada,lacualdebehacerreferenciaalenfoque,desplie
gue,evaluacinyrevisindelcriterioqueseestevaluando.
Excelencia,prcticassobresalientesenlagestinyresultadosdeunaorganizacin.Laexcelenciaes
elmximoniveldecalidadalquepuedellegarunaorganizacin.
Expectativas, caractersticasoprestacionesquelosusuariosesperanquetenganlosserviciosqueson
demandadosalServiciooUnidad.
Gestin, gestionarunaorganizacinesmovilizartodossusposiblesrecursosyenergasparaquecon
sigacumplirsumisin.LaGestindebesermoldeableparaqueseavisibleymedible(auditable).
Informacin, conjuntodedatosinterpretadosyorganizadosquefacilitanlatomadedecisiones.
Liderazgo,eslaactitudyhabilidaddecompartirlavisinconsiderandosujetosactivosalosprofesio
nalesyclientes(ynosimplementerecursosomedios)ydepotenciarlascapacidadeshaciaelcumpli
mientodelamisinolasmetasconocidasydeseadas.Elliderazgodeequiposydeproyectosesaquel
tipodeliderazgoqueconsiguedotardesentidoydireccin(orientacin)acadaunadelasfasesdelos
procesosdetrabajoyacadaunadelastareas,deformaquecadapersonatengaclaralaimportancia
desuaportacinalosresultados,ascomolainterrelacindesufuncinytareaconlasdelrestode
personas,aportandoyaadiendovaloralosequiposdetrabajoylograndoqueelprotagonismosea
asumidoporstosmsqueporlaspersonas.
LneasEstratgicas, documentoquerecogedelamisin,visin,diagnsticodelasituacinyobjetivos.
Meta,requisitoespecficoderendimiento,cuantificableenlamedidadeloposible,pertenecienteala
organizacin, que proviene de los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar
estosobjetivos.
Misin, una misin es una formulacin que expresa el tipo de vnculo, o el tipo de compromiso, que
una organizacin establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que est inserta. La
misindeunaorganizacinreflejalarazndeserdesta,esdecir,elporquyelparaqudesuaccin
cotidiana;asmismoesladeclaracinquedescribeelpropsitoorazndeserunaorganizacinyle
dalapersonalidadespecfica,diferencindoladelconjuntodeorganizacionessimilares.
La finalidad o razn de ser de la organizacin no es tanto cul es nuestra actividad o funcin?, sino
porquexistenuestraactividadofuncin?,qupropsitojustificalaexistenciacontinuadadenues
traorganizacin?
Necesidades,aquellosserviciosquesonrequeridos,porlaspersonasbeneficiariasalServicioounidades.
Objetivos, son la respuesta a la pregunta qu intentaremos alcanzar en el marco de nuestra accin
social?,porlotantolosobjetivosdebenserrealistas,medibles,alcanzables(aunqueloseadifcilmen
te), y programados en el tiempo cubriendo todas las reas crticas para proponer valor al cliente, es
decir,loquediferenciaanuestraorganizacinantelosclientes.
Objetivosestratgicos, establecenintencionesmsespecficasdentrodecadaeje,cubrenunperodo
mscorto(de2a4aos)ydefinenaspectosquelaorganizacinnecesitalograrparacompletarsuplan.
Objetivosoperativos Laconsecucindecadaobjetivoestratgicopuedeabordarseporvarioscaminos.
Normalmenteserequiereunadiscusinacercadelosdiferentesmodosqueseplanteanparaalcan
65
GLOSARIO DE TRMINOS
zarlosobjetivosestratgicos.Losobjetivosoperativosestablecenlaslneasdeaccinqueestableceel
planparalograrlaconsecucindelosobjetivosestratgicos.
Organizacin, conjuntodepersonaseinstalacionesconunadisposicindeterminadaderesponsabili
dades,autoridades,relacionesyactividadesdetransformacindeunosbienesenotrosdemayorvalor.
Organizacinsinnimodelucro, entidadcuyosbeneficiosobtenidosporelvalorcreadoensusactivi
dadesreviertenenlosfinesyactividadesdelamisma.
Organizacinnogubernamentaldeserviciossociales, esaquellaorganizacinsinnimodelucroque
realizaserviciossociales,normalmenteencolaboracinconlaadministracinpblica.
Parteinteresada(grupodeinters),personaogrupodepersonasquetieneunintersenlagestino
xitodelaorganizacin.
Planificacin, eselprocesomedianteelcualdeterminamosendndeestamosyadndequeremos
llegar,locualimplica,primeramente,determinarlosobjetivosquequeremosalcanzarapartirdeun
anlisis,tantointernocomoexterno,denuestrasituaciny,ensegundolugar,establecerlasactuacio
nesdirigidashacialosobjetivosdeseados.
Planificacinestratgica, procesoquepermiteaunaorganizacindefinirsumisin,describirsuentor
no,identificarsusprincipalesclavesestratgicasyelaborarplanesdeactuacin.
Planificacinoperativa, procesodesistematizacindelasactividades,tiemposyorganizacindelas
personasylosrecursosparalaconsecucin,entrminosdemejoras,delosobjetivosplanteados.
Planestratgico,seutilizaparadarlaorientacindelaorganizacinenunperiododetiempo,defor
maquesueleestarformadoporunconjuntodedecisionesdegestinquesecentranenloquehar
laorganizacinparaalcanzarelxitoylaformaenquelohar.
Planes(estratgicos)demejora,accionesplanificadas,priorizadas,temporalizadasydirigidaspara
mejoraralaorganizacinosusunidadesyalprocesodeevaluacin.Sonconsecuenciadelosjuicios
devaloryconstituyenunapartesustancialeimprescindibledetodoslosinformes.
Programacin, procesodedeterminacindelasactividadesquesehanderealizarencadaunadelas
reasafectadasporunplan.Implicalaconcrecindesuinterdependenciaysecuencia,teniendoen
cuentalosrecursosdequesedisponey/osepuedenobtener,paralaconsecucindelosobjetivospre
fijados,enunperiododetiempodeterminado.
Puntosfuertes, aspectos,acciones,actividadesquelaorganizacinolaunidadevaluadadesarrollan
positivamente.
Puntosdbiles, aspectosquesepodranmejorar,todoaquelloquenosesabehacer,quenosehace
bien,ytodasaquellascarenciasqueredundanenunmalfuncionamiento.Constituyenlabasepara
disearlosplanesdemejora.
Sistemadeinformacin,sepodradefinircomoelconjuntodepersonas,datosyprocedimientosque
funcionanarticuladosyquebuscanfacilitaryapoyareldesempeodelaspersonasqueformanla
organizacin,paraelcumplimientodelasactividadesprevistasparaelfuncionamientoydesarrollode
lamisma.Esimportantetenerencuentaqueelsistemadeinformacindebecontarconunaadecua
dayoportunacomunicacindelosresultadosobtenidosunavezsehanprocesadolosdatosrecopi
lados.Endefinitiva,esuninstrumentoparalarecogida,proceso,anlisis,interpretacinytransmisin
delainformacinnecesariayvlidaquenospermitedecidirsobrelasactividades:planificar,gestio
nar,evaluareinvestigar.Seralacombinacindedatosestadsticosprocedentesdemltiplesorgenes,
utilizadosparaconseguirinformacinacercadelasnecesidades,recursos,costesyutilizacindelos
serviciosdelaONG.
66
GLOSARIO DE TRMINOS
LaONGdebebasarsugestinenunainformacinexacta,completayoportunaqueademsgaranti
celaseguridadyconfidencialidaddelosdatos.Lassiguientescaractersticassoncondicionesfunda
mentalesparaasegurarlacalidaddelainformacin:
disponibilidad:ladisponibilidadseentiendecomolarecepcinatiempodelainformacinporparte
delosdestinatariosautorizados,ascomoelaccesodequienesestnautorizadosyquelanecesiten.
integridad:existeintegridaddelainformacincuandolosdatossonexactos,completosyfiables.
confidencialidad:laconfidencialidadsloseobtienesilosdatossonconocidosexclusivamentepor
laspersonasautorizadas.
gestindelainformacin:lainformacinesunrecursoquedebegestionarsedeformaeficazporpar
tedeloslderesdelaorganizacin.Elobjetivodelagestindelainformacinesobtener,gestionar
yutilizarlainformacinparamejorarlosresultadosdelosclientes,lasactuacionesdelconjuntode
laorganizacinylosprocesosdesoporte.paracumpliresteobjetivosedebenrealizardemanera
correctalossiguientesprocesos:determinarlanecesidaddeinformacin;crearlaestructuradelsis
temadegestindelainformacin;determinarlacaptacin(adquisicinoregistro)dedatoseinfor
macin;analizarlosdatosytransfrmaloseinformacin;transmitir,comunicar,integraryusarla
informacin.
Usuario, personaogrupoquerecibeunservicio.
Valores, aquelloselementosqueconformanlaconductabsicadelaspersonasdelaorganizacinylo
queseesperadeellas.Son,portanto,labasedetodalagestindelaorganizacin(porejemplo:con
fianza,ayuda,sinceridad,innovacintecnolgica,liderazgo,orientacinalcliente,rentabilidad,etc.).
Losconceptosyexpectativasquedescribenelcomportamientodelaspersonasdelaorganizaciny
determinantodassusrelaciones.
Visin, seentiendecomoladeclaracinquedescribeeltipodeorganizacindeseadaconvistasalfutu
ro(porejemplo:conseguimoslaplenasatisfaccindelosclientesanticipndonosasusnecesidades
ysobrepasandosusexpectativas,lacomunidadestorgullosadenuestrapresenciaylasociedad
valoranuestracontribucin).
Cuandohablamosdevisinnosreferimosaunavisualizacinorepresentacindehaciadndedebe
oquiereirlaorganizacinenunfuturoamediolargoplazo,esdecir,delfuturoquesedesea.
67
GUA
GUA
GuadePlanificacinEstratgicaenONGdeAccinSocial
PlanEstratgico
delTercerSector
deaccinsocial
Avda.DoctorFedericoRubioyGal,4.Local
28039Madrid
Telfono915351026Fax915350582
Guade PlanificacinEstratgicaenONGdeAccin Social
www.plataformaong.org
Gua de Planificacin
Estratgica enONG de
Accin Social

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La Plataforma lidera la ejecucin de las acciones de operativizacin del Plan Estratgico

PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL

PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL

ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO

PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA EN ONG DE ACCIN SOCIAL

PLAN ESTRATGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIN SOCIAL

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.4. El Proceso de Elaboracin de un Plan Estratgico

1.5. Organizacin del Proceso

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Tomar la decisin de planificar

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INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

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2.1. Anlisis de los grupos de inters

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2.2. Anlisis de valores

2.3. Anlisis interno

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2.4. Anlisis externo

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Poltico (P): cualquiertipodeorganismopblicoodecisinpolticaquepudeafectara

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2.5. El anlisis DAFO

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B. IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADESINTERNAS

Alevaluarlas fortalezasdeunaorganizacin, tengaencuentaqueests sepuedenclasi

II. Fortalezas Distintivas

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III. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

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Objetivos de Primer Nivel

Objetivos de Segundo Nivel

Objetivos de Tercer Nivel

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3.4. Definicin de estrategias

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3.4.1 La Matriz de McMillan

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3.5. La redaccin del plan estratgico

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4.1. Por qu fracasan los Planes?

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4.2. Fijacin de responsables, indicadores y metas