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Test de liderazgo.
Bajado de: http://www.testdeliderazgogerencial.com/
Las siguientes son situaciones aproximadas. Elige la que ms se
acerque a tu propia realidad.
1)
Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar su nivel
de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las cosas?
Nunca o slo cuando aparece alguna crisis.
Una vez al mes.
Una vez a la semana.
2)
Cmo describiras el trato que le das a tu gente?
Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo.
Con cortesa. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados.
Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoracin.
3)
Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de
su trabajo?
Nunca. Ya es trascendente tener empleo.
Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.
Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen.
4)
De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente
confiable?
Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy confiable.
De acuerdo a cada situacin, si es necesario.
Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el
ejemplo.
5)
Cmo es la relacin con tus colaboradores?
Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.

Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el

respeto.
Invierto permanentemente en fortalecer los vnculos interpersonales.
6)
Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?
Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca.
Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisin
directa.
Muy poco. Confo en sus capacidades para enfrentar cualquier desafo.
7)
Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente
acte?
Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada.
De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor
compromiso.
Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y
entusiasmo.
8)
Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?
Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se
ajusta.
Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor
buscar a otro.
Casi nunca. Es ms costoso cambiar de personal que retenerlo e
invertir en l.
9)
Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento?
Los contratamos porque tenan talento. Basta con que hagan su
trabajo.
A veces. Slo si la delegacin no supone ningn tipo de riesgo para m.
Permanentemente. Su expansin personal impacta la expansin del
negocio.

Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las
cosas?
Tu Respuesta: Una vez al mes.
Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente
con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.
Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto
equipos de trabajo con altos niveles de satisfaccin es altamente
rentable.
Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los
jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no
con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.
En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evales
la situacin emocional de tu gente respecto a la gestin. Si tras esa
comprobacin encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente,
quiz pueda esperas otro mes para una nueva evaluacin.
Pero si algo, lo ms mnimo, sugiere o exige un mayor seguimiento,
entonces no sera nada inteligente esperar la prxima reunin para
hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente.
Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de
cuidadoso que de aptico: una situacin que de momento parece
sencilla, puede guardar dentro de s todo el potencial para convertirse
en una bomba de tiempo.
T tienes el poder para actuar despus de la explosin, o para evitarla.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Con cortesa. Uno debe guardar siempre distancia con
los empleados.
Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de
motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es
fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.
Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de
hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso.
Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores
de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.
Esa distancia que consideras necesaria no es ms que una
reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es
abiertamente manifiesta, se expresa con mucha elocuencia bajo la
forma de conductas de fcil y cotidiana legitimacin.
Y ese, precisamente, no es el trato que estn esperando ni se merecen
los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra poca. La
gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con
respeto y dignidad.
Tu gran desafo est en aprender una nueva manera de ser jefe, que
responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y
permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los
mximos resultados y superar tus expectativas de desempeo.

Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?

Tu Respuesta: Cuando me interesa obtener un rendimiento extra.

Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre
otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una
empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.
As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu
gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con su mximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su mximo desempeo.
Si eventualmente le recuerdas a tu gente esta trascendencia, al menos
ests consciente de que hacrsela saber de la capacidad que eso tiene
aumenta su dedicacin y su rendimiento: aunque lo hagas slo a tu
conveniencia, hay que reconocer que es un paso adelante.
El problema de esa intermitencia no es tanto el beneficio que dejas de
obtener como el perjuicio que le haces a tu propia credibilidad: quin
podr reconocer luego una intencin genuina de tu parte con un
historial tan poco consistente?
Desde esa parcialmente conquistada conciencia, es necesario que
inviertas tiempo en recordarle a tus colaboradores, con frecuencia y
autnticamente, el impacto de su labor, dado que constituye una
poderosa herramienta para influir positivamente en ellos y hacerles
sentir ms orgullosos de su trabajo y propiciar un incremento sensible
en sus capacidades y su rendimiento.

Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?
Tu Respuesta: De acuerdo a cada situacin, si es necesario.

Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores

de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas
genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen
influencia positiva en otros.
Si consideras que slo de vez en cuando te muestras como confiable,
te invitamos a revisar qu tan claro tienes el concepto de confiabilidad.
La confiabilidad no es un rasgo ocasional sino permanente, y nunca
vara de acuerdo a la situacin. Es el artfice de la congruencia, y sta
es una cualidad categrica: eres congruente, o no lo eres.
Por ello resulta mucho ms confiable una persona que es nunca es
confiable a otra que lo es a ratos o segn su conveniencia: del primero,
ya se sabe qu esperar, mas del segundo no es posible tener ninguna
certeza, y la incertidumbre es la madre de los errores.
Si, en efecto, eres una persona verdaderamente confiable, sta no es la
mejor manera de comunicarlo, pero s es una muy buena manera de
disminuir tu capacidad de influir positivamente en tu equipo.

Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Estrictamente profesional. La distancia es necesaria
para mantener el respeto.
Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es
que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo.
Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y
equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia

la capacidad
productividad.

de

compromiso

redefine

los

parmetros

de

Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido slidos

vnculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeo
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relacin de trabajo.
Si an consideras necesaria la distancia entre jefes y colaboradores es
porque te encuentras en la transicin entre el antiguo modelo del
capatazgo y el modelo gerencial de hoy.
Pero no te alarmes: es una gran noticia.
Evidentemente, no tienes muy clara todava la importancia de cultivar
los vnculos interpersonales con tu gente, pero la cortesa que les
diriges ya est en camino a hacerte comprender su importancia.
Si consideras que de vez en cuando hay que hacerse respetar, ello no
se consigue necesariamente desde la supresin de toda emocionalidad
por no decir de toda humanidad de tu manera de fijar lmites y
proteger el respeto que tu equipo te debe como jefe.
El poder y la autoridad no son las nicas vas para ganarse el respeto
de la gente; de hecho, son las menos eficaces. Te invitamos a probar
una mucho ms poderosa: tu capacidad de influencia.

Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi
supervisin directa.
La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y
estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformacin de equipos autodirigidos.
Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz,
precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor
autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.

Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre

iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de accin.
A mayor supervisin, menor autonoma. No es imposible que, en efecto,
el equipo o parte de l no est en genuina capacidad de asumir
ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario.
Pero es tambin demasiado frecuente suponer que la gente no puede
hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido
demostrar que tiene talento para ello.
Si, por la razn que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea
delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: superviso para
controlar o para prestar apoyo?
Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregntate si es
porque no te provoca, sencillamente, o porque ests abandonando a tu
gente.

Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente acte?
Tu Respuesta: De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando
necesito mayor compromiso.
Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.
Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo
segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde
hacerlo.
He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien

pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su

propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.
Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejor manera de mover
a tu gente, mucho ms eficaz que la autoridad y el poder, y sabes
adems que es capaz de incrementar el desempeo y el compromiso.
Pero puede ser que no la ests usando de manera genuina o,
sencillamente, de la mejor manera posible.
Por ello te conviene invertir en tu capacidad de influencia con los
mximos niveles de conciencia y compromiso si te interesa lograr que
tu gente siempre haga lo que tiene que hacer y trascienda los objetivos
de la gestin sin tener que recordarle que t eres el jefe.
Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo
que te imaginas.

Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Regularmente. Si alguien
oportunidades, es mejor buscar a otro.

falla

en

un

par

de

Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado

durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.
Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada
da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez
que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de
protegerlo.
All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder
de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.

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Aunque no ests alineado de manera directa con el antiguo modelo del

capatazgo, an persiste en tu pensamiento gerencial la herencia de sus
mtodos y sus creencias.
A veces haces las cosas bien y tu gente, por tanto, reconsidera seguir
trabajando contigo y a veces las haces muy mal, y entonces le
provoca abandonarte. Como es natural, el proceso de ser un gran jefe,
un jefe lder, implica vaivenes y desatinos, pero de ninguna manera
incongruencia.
As pues, te invitamos a revisar si te encuentras verdaderamente en la
encrucijada hacia la jefatura desde el liderazgo o si continas anclado
en un callejn sin salida, con un dudoso poder de influencia, que te
conviene fortalecer desde ya mismo, si te interesa optimizar al mximo
tu gestin y tu liderazgo.

Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?
Tu Respuesta: A veces. Slo si la delegacin no supone ningn tipo de
riesgo para m.
La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das.
Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin
humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la
maximizacin de resultados.
Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere
y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la
mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.
Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del
talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera

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trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn

comprometidos.
Es fcil asumir que no ignoras la necesidad de la gente de tener
oportunidades de crecimiento, pero parece que no has vislumbrado o
entendido cabalmente la trascendencia de generar esos espacios en tu
equipo.
La gente es del tamao del reto que se le presenta, y mientras mayor
sea el desafo a superar mayor ser ser su capacidad de respuesta, de
produccin y de expansin de sus propias potencialidades.
No vas a contracorriente en el rpido caudal de la gerencia moderna,
pero an no vas al mismo ritmo.
Aprende a aprovecharte del poder de la delegacin para potenciar tu
capacidad de influencia y experimenta en tu gestin el nivel de
crecimiento que puedes obtener con la expansin de tu gente.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder

y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada.
Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa,
as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia".
Sin embargo...
Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando,
asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta
de direcciones de tu programa de email.
A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la
creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que
recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos
das.
As que pronto seguiremos en contacto.
Eduardo Mart y Leo Alcal
www.liderazgoyexito.com

12

Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las
cosas?
Tu Respuesta: Nunca o slo cuando aparece alguna crisis.
Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente
con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.
Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto,
equipos de trabajo con elevados niveles de satisfaccin, es una
situacin altamente rentable.
Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los
jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no
con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.
Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa
insatisfaccin para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca
salir de la situacin en estos casos es por lo general tan torpe, que slo
en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas.
Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o
diagnosticarlo, se manifestar a la hora de plantear soluciones, y lo
ms seguro es que no sean las ms afortunadas.
De all que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la
dimensin emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de
su elevada rentabilidad.
La buena noticia:
Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes
aprender y est vinculada de manera directa con tu capacidad de
influencia, un fenmeno, precisamente, relacional y emocional.

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Para subir al prximo nivel de desempeo, es urgente que te hagas

cargo de eso.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

Tu Respuesta: Me da igual. Soy su jefe, no su psiclogo.
Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de
motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es
fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.
Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de
hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso.
Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores
de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.
Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relacin
entre jefes y colaboradores no surgi con el nivel de conciencia actual
sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor an, surgi con la
idea de que la gente era, al igual que las mquinas y la materia prima,
recursos de la empresa.
Se ha credo siempre que cruzar la barrera de la relacin profesional
para establecer vnculos personales con nuestros colaboradores pone
en peligro la calidad de la gestin y debe, por ende, ser evitada a toda
costa. La realidad, quiz para sorpresa de muchos, es muy distinta de
eso.
Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo
enfrenta en nuestros das una rpida, inevitable y definitiva extincin.
Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relacin de

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dominacin-sumisin, y que debes sustituir, urgentemente, para el

desarrollo de tu propio liderazgo.
Lo contrario se traducira en tu estancamiento como gerente y como
lder y en la prdida de espacios de influencia en tu gente, que podran
significar la diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisin,
naturalmente, est en tus manos.

Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?
Tu Respuesta: Nunca. Ya es trascendente tener empleo.
Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre
otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una
empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.
As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu
gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con sus mximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su mximo desempeo.
Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que
siguen trabajando slo por su necesidad de tener un salario, por la
ilusoria seguridad del quince y el ltimo, y que se irn sin ningn
remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor.
Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo
asociado a la subsistencia, pero no es lo nico: la gente quiere tener
proyeccin, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si
alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su
trabajo, porque esa labor es importante.

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Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia
trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, ms importante
todava, le da significado al esfuerzo personal.
Por tanto, un empleado que recibe, adems de sus honorarios, el
permanente recordatorio de la importancia de su trabajo, elevar su
nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad.
Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de
dejar que otro lo haga, en tu puesto.

Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?
Tu Respuesta: Yo soy el jefe. Se supone que estoy aqu porque soy
confiable.
Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores
de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas
genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen
influencia positiva en otros.
Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una
persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de
vivir.
Ser confiable es una posibilidad que se construye en el da a da,
indistintamente de tu posicin, y quien la legitima es precisamente el
otro, nunca t mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad.
Si crees que slo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas
importantes que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen
comienzo.

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Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Cul relacin? Son mis empleados, no mi familia.
Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es
que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo.
Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y
equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia
la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de
productividad.
Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido slidos
vnculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeo
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relacin de trabajo.
Como es evidente, no ests caminando en la direccin de cambio de
nuestra poca. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el
equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un
tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador.
De ninguna manera como algunos podran llegar a pensar esto es
un simple detalle hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no:
es, al mismo tiempo, su legtimo derecho y una poderosa herramienta
para potenciar tu capacidad de influencia.
La evolucin implica el cambio, y responde a la necesidad de
sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organizacin te
conviene comprender esa realidad.
La relacin con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento
de la gestin: el riesgo y ese riesgo es totalmente tuyo est en no
cultivarla.

Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

17

Tu Respuesta: Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que

vigilarlo muy de cerca.
La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y
estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformacin de equipos autodirigidos.
Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz,
precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor
autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.
Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre
iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de accin.
Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben
estar profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la ms
mnima cuota de compromiso con la labor que realizan. Ms an, se
sienten profundamente humillados.
Es absolutamente lgico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo
saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sinnimo de
desconfianza en el talento del otro. Y todava ms a menudo, miedo a
ese talento.
Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus
capacidades de expansin gastan su tiempo de oficina slo en una
cosa: los trmites para conseguir otro empleo. No sera inusual que
ests generando con frecuencia vacos altamente costosos para tu
gestin.
Y esos costos, precisamente, son ms altos en tus arcas personales
que en las de la empresa: controlar a otros podra estar significando
perder el control sobre tu verdadera responsabilidad como gerente.

Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente acte?

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Tu Respuesta: Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen

nada.
Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.
Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo
segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde
hacerlo.
He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien
pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su
propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.
El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser
dirigido permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad
y el poder, y es probable que no se hayan dado cuenta de ello.
Por consecuencia, slo estn entregando el mnimo posible, dado que
carecen de estmulo y libertad de accin: moverse ms de lo necesario
en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio.
En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el
compromiso y la identificacin con lo que hacen, desde el entusiasmo
de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo
la direccin de un gerente que sabe cmo sacar de ellos el mximo y
valora de manera genuina su talento.
Mantenerte alineado con los mtodos del jefe capataz puede
garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero
jams te conducir a crear equipos capaces de trascender los niveles
actuales de desempeo y asumir el desafo de autogerenciarse a s
mismo.
Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay
muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Slo te
falta tomar la que podra ser la decisin ms importante de tu vida.

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Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que
no sirve o no se ajusta.
Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado
durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.
Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada
da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez
que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de
protegerlo.
All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder
de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.
Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que
todava no te hayas dado cuenta de por qu la gente te abandona tan a
menudo. Quiz ello mismo te ha llevado a pensar que es intil invertir
en la gente porque no pasar mucho tiempo antes de que se vaya, y el
crculo vicioso es as inevitable.
Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organizacin:
es hora de que vayas calculando cunto puedes ahorrar y cunto
talento puedes retener y desarrollar para beneficio general de la
gestin. No sera extrao que te llevaras una gran sorpresa.
En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un
ndice de rotacin tan elevado. Revisar cmo est su nivel de influencia,
por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie
quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de actuar y de obtener
resultados.
Sin nimos de alarmarte, tu situacin no slo es ms delicada de lo que
parece, sino que va precisamente en la direccin contraria a la
evolucin del mundo gerencial de nuestros das. De ti depende sumarte

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a esa evolucin o quedarte donde ests y esperar, ms pronto que

tarde, tu caducidad como gerente.

Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?
Tu Respuesta: Los contratamos porque tenan talento. Basta con que
hagan su trabajo.
La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das.
Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin
humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la
maximizacin de resultados.
Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere
y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la
mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.
Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del
talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera
trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn
comprometidos.
En este sentido, quiz sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo
que estn haciendo ahora, pero muy seguramente seguirn
incapacitados para asumir otras tareas. Peor an, para asumir cualquier
ampliacin de sus atribuciones actuales.
Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras reas, no slo
no podrn encargarse de responsabilidades cuya delegacin se
traducira en la optimizacin del uso de tu tiempo productivo, sino que
adems no contarn con el escenario de expansin que exigen y
esperan de su trabajo.

21

Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que

ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu
gestin. Es el momento de preguntarte, con total honestidad, en qu
situacin se encuentra tu compromiso con la organizacin y con tu
propio liderazgo.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder

y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada.
Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa,
as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia".
Sin embargo...
Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando,
asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta
de direcciones de tu programa de email.
A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la
creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que
recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos
das.
As que pronto seguiremos en contacto.
Eduardo Mart y Leo Alcal
www.liderazgoyexito.com

Pregunta 1: Con qu frecuencia te renes con tu equipo para evaluar

su nivel de satisfaccin con la manera en que se estn haciendo las
cosas?
Tu Respuesta: Una vez a la semana.
Cada vez est ms comprobado que el nivel de satisfaccin de la gente
con lo que hace influye notablemente en su rendimiento.

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Una persona que est a gusto con su posicin laboral y con su equipo
de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al
mismo tiempo, de menor supervisin y control. Tener, por lo tanto
equipos de trabajo con altos niveles de satisfaccin es altamente
rentable.
Como la sensacin de agrado es un tema emocional, no escasean los
jefes que encuentran irrelevante saber si su gente est contenta o no
con la gestin, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia
para manejar los aspectos emocionales de su propia vida.
Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en
su equipo de trabajo.
Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evales
el panorama emocional de tu equipo, pero muy especialmente si no
obedece a la aparicin de alguna crisis sino porque de manera genuina
ests pendiente de los niveles de satisfaccin de tus colaboradores.
Esos espacios de atencin y participacin, intencionalmente generados
por ti, tienen un impacto sustantivo en tu gente: la hace sentir
importante.
Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es importante y
trascendente cuando no es urgente es uno de los rasgos centrales del
liderazgo. Pero cuidado: el hecho de que lo hagas una vez a la semana
no garantiza que lo ests haciendo bien.
Por ello deberas estudiar las posibilidades que tienes a mano para
elevar tu poder de influencia y generar a travs de l espacios para
potenciar la satisfaccin del grupo y alcanzar mayor rendimiento en tu
gestin.
Evidentemente, ests genuinamente interesado tanto en la gestin del
equipo como en su bienestar, y ese es un avance verdaderamente
valioso.
Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar tu poder de influencia a
su mxima expresin.

Pregunta 2: Cmo describiras el trato que le das a tu gente?

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Tu Respuesta: Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi

valoracin.
Estudios cada vez ms serios y numerosos revelan que el factor de
motivacin ms importante para los profesionales de hoy no es el
dinero, como suele creerse con tanta frecuencia.
Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es
fcil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de
capitales.
Increblemente, una las cosas ms deseadas por los profesionales de
hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una
palabra, no ser tratados nunca ms como un recurso.
Esto es as fundamentalmente porque, da tras da, los colaboradores
de hoy son ms exigentes, ms cultos y conscientes de su dignidad.
Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus mritos y capacidades, que
es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en
nuestro equipo.
Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no
son recursos productivos sino personas, como t mismo, y que
merecen ser tratadas con total respeto y dignidad.
Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesa, aprecio y valoracin
para potenciar el desempeo de tu equipo. Hay formas de relacionarte
con tu gente que son capaces de elevar su rendimiento cuando elevas
tu nivel de influencia en ellos.
Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos
y potenciar as los resultados de tu gestin. Pero para ello necesitas
potenciar tu propio liderazgo, y ello empieza por elevar tu capacidad
para influir en tu gente.
Slo te falta asumir el desafo: vas en la direccin correcta.

Pregunta 3: Qu tan a menudo le recuerdas a tu equipo la

trascendencia de su trabajo?

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Tu Respuesta: Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de

lo que hacen.
Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work, entre
otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan
sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en
claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes.
Quiere decir que no quieren ser parte de una organizacin, una
empresa o un proyecto slo para resolver sus necesidades materiales,
sino porque estn movidos por la certeza de que su trabajo impacta
positivamente la vida de otras personas y de su entorno.
As pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu
gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la
verdadera clave para sintonizarla con su mximo nivel de compromiso
y, por consecuencia, su mximo desempeo.
Por tanto, queremos felicitarte: lo ests haciendo muy bien. Les
recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de
su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo
que hacen, y seguramente ests viviendo las prsperas consecuencias
de tu actitud.
Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta
para influir en tu gente y hacerla ms productiva, que aprovechada al
mximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el
desempeo grupal y en los saldos globales de tu gestin.
As pues, para pasar al prximo nivel de influencia y potenciar tu
capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del
poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido
para llegar an ms lejos.
Si as lo decides, mantente alerta a nuestras prximas entregas: el
camino a la excelencia espera por ti.

Pregunta 4: De qu manera le comunicas a tu equipo que eres un

gerente confiable?

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Tu Respuesta: Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza,

yo debo dar el ejemplo.
Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores
de hoy da prefieren trabajar es que all sienten que confan
verdaderamente en las personas para las cuales trabajan.
En otras palabras, donde los jefes se muestran y actan como personas
genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de
credibilidad y congruencia.
Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen
influencia positiva en otros.
Si esta es tu actitud habitual, algrate de pertenecer al grupo de los que
caminan hacia el xito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad
genera una lnea de accin en tu gente que le impulsa a edificar su
propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una
optimizacin de su desempeo.
Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos
gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el
poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender
objetivos, sin duda avanzars a niveles de rendimiento que quiz ni te
has atrevido a imaginar.
T tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una
persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cmo influir en
l de manera efectiva para hacerlo mover en esa direccin.
Y ests a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.

Pregunta 5: Cmo es la relacin con tus colaboradores?

Tu Respuesta: Invierto permanentemente en fortalecer los vnculos
interpersonales.
Una de las principales caractersticas los equipos de alto desempeo es
que el vnculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, adems,
es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar
porque ello genera una identificacin entre quienes integran el equipo.

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Dicho vnculo no representa de ninguna manera, como tradicional y

equivocadamente se ha visto, la disolucin del compromiso y del
respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia
la capacidad de compromiso y redefine los parmetros de
productividad.
Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido slidos
vnculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeo
de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace
emocional que humaniza y resignifica la relacin de trabajo.
Si en efecto inviertes en el vnculo con tu gente fuera del espacio de
trabajo, es sin duda una excelente noticia: ests fomentando su sentido
de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus
niveles de identificacin contigo como gerente y con tu gestin.
Ests definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad
para influir en tu gente, y mejor an, hacia la maximizacin de tus
resultados y los del equipo.
Pero no es lo mismo invertir espontneamente en el fortalecimiento de
esos vnculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha
inversin puede y debe convertirse en un camino para tu
empoderamiento, para la construccin de tu propio liderazgo.
Esa, hoy, es nuestra invitacin para ti.

Pregunta 6: Qu tanto necesita tu gente ser supervisada?

Tu Respuesta: Muy poco. Confo en sus capacidades para enfrentar
cualquier desafo.
La gerencia autogestionaria es un tema cada da ms extendido y
estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que
aporta a la conformacin de equipos autodirigidos.
Esto es as dado que la gerencia autogestionaria es capaz,
precisamente, de empoderar a las personas dotndolas de mayor
autonoma, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para
conformar equipos que optimizan los procesos de supervisin.

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Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre

iniciativa y una clara tendencia a la innovacin, pero eso slo es
posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con
posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su
libertad de accin.
Felicidades, vas por excelente camino. Tu capacidad para confiar en tu
gente seguramente ha reportado beneficios extraordinarios en tu
equipo y, por consecuencia, en tu gestin. Tu manera de supervisar se
aleja lo ms posible, por tanto, de la necesidad de controlar.
Pero no olvides que no slo supervisas las capacidades tcnicas y
cognitivas de tu gente sino tambin su nimo, su entusiasmo, y es all
donde precisamente debes concentrarte.
Transformar la supervisin en seguimiento para acompaar a tu gente y
expandir su desempeo es una poderosa herramienta para influir
positivamente en tu equipo, elevar su nivel de autoconfianza y
autonoma, incrementar los resultados de la gestin y aumentar tu
propio liderazgo.
Slo te falta asumir el reto de pilotar a la perfeccin el vehculo para
alcanzar el ms alto nivel de rendimiento: tu propio poder de influencia.

Pregunta 7: Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu

gente acte?
Tu Respuesta: Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen
con orgullo y entusiasmo.
Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe:
una organizacin y al menos un equipo de personas as lo legitiman.
Eso le convierte en una autoridad en un rea determinada de
conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones.
Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo
segn se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es
que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar
es parte del trabajo sucio, y que naturalmente les corresponde
hacerlo.

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He aqu los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para
mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habr quien
pregunte: pero, quin no lo necesita? Un gerente apoyado en su
propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo.
Tu comportamiento est basado fundamentalmente en tu poder de
influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus
posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la
motivacin.
Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles
que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la
trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su
genuino compromiso contigo y con el proyecto comn que diriges.
Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiracin,
no debes perder de vista en ningn momento tu compromiso hacia
ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una
posibilidad de expansin cada da ms slida y potenciadora.
Aprender a desarrollar al mximo ese poder de influencia, alineado con
las ms recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano
y con la visin de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso
para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el mximo
rendimiento.

Pregunta 8: Con qu frecuencia renuevas el personal de tu equipo?

Tu Respuesta: Casi nunca. Es ms costoso cambiar de personal que
retenerlo e invertir en l.
Estudios de mxima seriedad e impacto internacional han demostrado
durante aos que cambiar el personal de los equipos de trabajo es
mucho ms costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente
sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy.
Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada
da ms exigentes, especficos y cambiantes, y no es fcil conseguir
gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez

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que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de

protegerlo.
All se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder
de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo
hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura est
vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia.
Si tu primera opcin es siempre invertir en tu personal, tienes razones
para alegrarte: tu gente est comprometida contigo, y has logrado
retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu direccin y no
necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo.
Esa decisin se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos
para la organizacin que no ha necesitado invertir en la recurrente
capacitacin de nuevos empleados y, por otro, ha sumado en tu
calificacin como gerente buenos puntos en materia de efectividad y
liderazgo.
Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias
actuales para expandir a lmites superiores tu poder de influencia, y
alcanzar as niveles insospechados de crecimiento.
Y esa posibilidad est aqu, ahora, en tus manos.

Pregunta 9: Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su

talento?
Tu Respuesta: Permanentemente. Su expansin personal impacta la
expansin del negocio.
La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada
da ms capaz, talentosa y consciente de su valor personal y
profesional, nos impone el enorme desafo de dirigirla y desarrollarla de
acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros das.
Esas tendencias estn cada vez ms alineadas con la dimensin
humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se
apoyan en ella para la optimizacin de mtodos y procesos y la
maximizacin de resultados.

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Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, tambin quiere

y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quiz la
mejor manera que tienes de ofrecrselas como gerente, es permitirle
demostrar y poner a prueba sus potencialidades.
Es as como la necesidad de encontrar espacios para la expresin del
talento se hace cada vez ms imperativa en las aspiraciones de los
profesionales de nuestra poca, dado que all encuentran una manera
trascendente de hacer aportes a favor de la gestin con la que estn
comprometidos.
Y eso, precisamente, lo que ests haciendo. Ests activando en tu
equipo una atmsfera general de satisfaccin, innovacin y de
constante descubrimiento de posibilidades de expansin para todos y,
por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo.
Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de
diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos
oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos
expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en reas que
son de escaso o nulo inters para ellos.
Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte
eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompaar e indagar qu
oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa
manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu
gente y para ti mismo.
Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como lder
y tu capacidad para influir de manera ms poderosa sobre su equipo de
trabajo, entonces est pendiente de tu bandeja de entrada.
Te estaremos enviando emails de seguimiento con informacin valiosa,
as como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia".
Sin embargo...
Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando,
asegrate de agregar la direccin info@liderazgoyexito.com a la libreta
de direcciones de tu programa de email.
A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la
creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que

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recibas todos los videos que estaremos envindote en los prximos

das.
As que pronto seguiremos en contacto.
Eduardo Mart y Leo Alcal
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