La Gestión Interna Del Conocimiento en Las Organizaciones: Un Modelo de Indicadores para El Control de Su Gestión

Ayala Calvo, J.C.
y grupo de investigacin FEDRA
Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro
LA GESTIN INTERNA DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: UN

MODELO DE INDICADORES PARA EL CONTROL DE SU GESTIN
M Jess Moreno Domnguez, Universidad de Huelva

Yolanda Pelayo Daz, Universidad de Huelva
Rosa M Vaca Acosta, Universidad de Huelva
RESUMEN
Un elemento crucial de la visin de la empresa basada en el conocimiento se centra en el hecho de que gran parte
de los conocimientos residen tanto en los individuos como en los diferentes grupos que conviven en la misma.
En consecuencia, se hace necesario, una direccin estratgica del conocimiento que facilite la generacin de
nuevo conocimiento, la transferencia del conocimiento ya existente entre los miembros de la organizacin, la
aplicacin del mismo a las necesidades de la empresa y su medicin para poder demostrar cmo aade valor a la
organizacin. Siendo, esta ltima etapa una de las ms complicadas dado el carcter intangible del conocimiento,
en el trabajo que presentamos, se pretende identificar una serie de indicadores generales que ayuden en la tarea
de medir la capacidad de una empresa para generar, transferir y aplicar conocimiento, para ello se ha tomando
como punto de partida el modelo THALEC para la gestin interna del conocimiento, el cual combina e integra
los enfoques tecnolgico, humano y organizacional.
Palabras clave: gestin del conocimiento, capital intelectual, aprendizaje organizacional, indicadores.
RESUMO
A viso da empresa baseada no conhecimento tem como um dos seus elementos cruciais o facto dos
conhecimentos residirem tanto nos indivduos como nos diferentes grupos que nela coexistem. Como
consequncia, necessria uma direco estratgica do conhecimento que facilite a gerao do novo
conhecimento, a circulao e transferncia do j existente entre os membros da organizao, a sua aplicao
como resposta a necessidades da empresa, e a sua medio como forma de demonstrar como lhe acrescenta
valor. Esta ltima etapa uma das mais delicadas do processo pelo carcter intangvel do conhecimento. O
trabalho de investigao que se apresenta, tomando como ponto de partida o modelo THALEC para a gesto
interna do conhecimento, aponta um modelo que combina e integra os enfoques tecnolgico, humano, e
organizacional para identificar indicadores gerais teis, destinados a medir as capacidades da empresa de gerar,
transferir e aplicar conhecimento.
Palavras Chave: Gesto do conhecimento, capital intelectual, aprendizagem organizacional, indicadores.
3610
Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA
1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ENFOQUES

Por lo general, las empresas que inician un proyecto de Gestin del Conocimiento (en adelante GC) (Hedlund,
1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Tejedor y Aguirre, 1998; Revilla y Prez, 1998; Bueno Campos, 1999;
Pearson, 1999; Dandois y Ponte, 1999; Goi Zabala, 2000; Barcel Llauger, 2001; Prez Lpez, 2002; Rivero
Rodrigo, 2002) no adoptan una orientacin uniforme. Existen multitud de enfoques relacionados con la GC, que
abarcan desde la gestin documental hasta la gestin de competencias, la informacin comercial, la gestin de
sistemas de informacin, el aprendizaje organizacional o la implantacin de sistemas de comunicacin
corporativa.
Resulta evidente que conocimiento y aprendizaje deben ir unidos: el conocimiento es el recurso y el aprendizaje
es la capacidad para obtenerlo, crearlo y usarlo. Ambos son inseparables. Por tanto, el aprendizaje puede
entenderse como una accin que, en sentido amplio, toma el conocimiento como input y genera nuevo
conocimiento. Se trata de un concepto que puede aplicarse a las personas (aprendizaje personal o individual), a
los equipos (aprendizaje en equipo o grupal) y a las organizaciones (aprendizaje organizativo), mediante
herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos en conocimiento
colectivo.
En consecuencia, dado que la GC admite diversos enfoques, consideramos que ha de buscarse una adecuada
combinacin de los tres siguientes: enfoque humano1, enfoque tecnolgico y enfoque organizacional, ya que, a
nuestro juicio, es necesario tener una visin de conjunto de todos los elementos que intervienen en el
conocimiento y en el aprendizaje. Este punto de vista queda representado en la siguiente figura:
Figura 1: Enfoques para

ENFOQUE
HUMANO
del
ENFOQUE
ORGANIZACIONAL
GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO
abordar la gestin interna

conocimiento.
ENFOQUE
TECNOLGICO
Fuente: Elaboracin propia.
El Enfoque Tecnolgico permite analizar las distintas herramientas disponibles, con el fin de poder hacer una
buena eleccin y un uso adecuado de las mismas. Con ello intentamos hacer desaparecer la idea de que la CG se
reduce a instalar programas informticos o a crear una Intranet, ya que eso es slo la punta del icerberg (lo que
se ve). La tecnologa es una herramienta, pero, como tal, puede resultar muy til siempre que logremos aplicar
una gestin adecuada de la misma, sin olvidarnos que el factor principal son las personas.
El Enfoque Estratgico no lo olvidamos, sino que lo integramos en el Enfoque Humano, ya que, como explicaremos, lo que se propone es
aplicar una Direccin Estratgica de Recursos Humanos.
3611
El Enfoque Humano hace especial hincapi en las personas y en el papel que stas desempean en el seno de
las organizaciones como portadoras de conocimiento. En consecuencia, las organizaciones deben aprender a
utilizar mejor sus recursos humanos (RR.HH.) y, ms concretamente, a explotar al mximo el conocimiento y el
talento atesorados en dicho recurso. Por tanto, la Direccin de los RR.HH. debe incentivar las contribuciones de
los empleados y aumentar su motivacin para generar una actitud favorable a la creacin y transmisin de
conocimientos, y todo ello hacerlo en lnea con los objetivos del negocio (carcter estratgico). Desde este
enfoque, disear y aplicar una Gestin de RR.HH. en base a Competencias2 surge como una herramienta til
para la GC.
Desde el Enfoque Organizacional, la GC se orienta hacia tareas relacionadas con el diseo de las denominadas
organizaciones que aprenden. Deben crearse
estructuras flexibles que faciliten la transferencia de
conocimientos, ya que las burocratizadas son un impedimento. Es necesaria una cultura organizacional, y un
clima o ambiente de trabajo, que incrementen la confianza entre sus miembros y el intercambio de ideas, que
fomente la integracin de las unidades, el trabajo en equipo y que sea tolerante con los errores. Todo ello
soportado por un estilo de direccin participativo que permita afrontar las nuevas situaciones de complejidad a
las que tienen que hacer frente las organizaciones.
Una GC que combine estos tres enfoques (tecnolgico, humano y organizacional) facilitar en la organizacin la
generacin de un nuevo tipo de capital, el Capital Intelectual. Ahora bien, dada la imperiosa necesidad de toda
organizacin de cuantificar su valor, y por ende el de su Capital Intelectual, consideramos til y necesario
adoptar un ltimo enfoque orientado a la construccin y definicin de indicadores que permitan la medicin
cuantitativa y cualitativa del mismo. En palabras del profesor Bueno (1999), la medicin del Capital Intelectual
es la medida del valor creado, esto es, una variable de fondo que permite explicar la eficacia del aprendizaje
organizativo y evaluar la eficiencia de la GC.
2. EL MODELO THALEC PARA LA GESTIN INTERNA DEL CONOCIMIENTO

En la siguiente figura mostramos el esquema del modelo, combinando el ENFOQUE (humano, organizacional y
tecnolgico), las HERRAMIENTAS para abordar cada uno de ellos (rectngulos) y los elementos facilitadores
(elipses), cuyas siglas determinan el nombre del modelo (THALEC: Tecnologa, poltica de recursos Humanos,
Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseo organizativo y Cultura):
El concepto de competencia no es algo nuevo. Su origen ha de atribuirse, bsicamente, a David McClelland, profesor de Psicologa de
Harvard, al cual el Departamento de Estado Norteamericano le plante en 1973 un problema de seleccin, y fruto de las investigaciones
realizadas para solventarlo surgi el concepto de competencia. La defini como la caracterstica esencial de la persona que es la causa de
su rendimiento eficiente en el trabajo.
3612
Figura 2: Enfoques, herramientas y facilitadores para abordar la gestin interna del conocimiento.
ENFOQUE TECNOLGICO
ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Gestin de la
Tecnologa
Liderazgo
Gestin del Cambio
Tecnologa
Gestin por
Competencias
Gestin de la Innovacin
GESTIN
Gestin de la Incertidumbre
Gestin de la Creatividad
Gestin de la Diversidad
DEL
Cultura
Gestin de Equipos
Poltica de RR.HH.
CONOCIMIENTO
Gestin de la Confianza
ENFOQUE HUMANO
Gestin de la Voluntad
Clima
Diseo organizativo
Dado que el modelo ya ha sido desarrollado en trabajos anteriores (MORENO 2005, MORENO Y VARGAS
2003) nos limitamos en este apartado a describir cmo deben ser los facilitadores propuestos:
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones3 (T):
Fciles de usar.
Flexibles a las mltiples exigencias de distintos

trabajos existentes en la organizacin.
las tareas.
Que faciliten la comunicacin entre todos y con el

exterior.
Capaces de almacenar, tratar e interpretar gran

cantidad de datos e informacin en una especie de
Que permitan ahorrar tiempo en la realizacin de
memoria a la que todos los miembros tienen
Que favorezcan la coordinacin y el trabajo en

equipo.
acceso.
Poltica de Recursos Humanos (H):
Reclutar, seleccionar y asignar los individuos a los

puestos teniendo en cuenta la capacidad de
aprendizaje de los aspirantes.
Remunerar
recompensando
la
adquisicin
aplicacin en el trabajo de los conocimientos y
Disear y aplicar programas de acogida (para
habilidades individuales, as como el hecho de
aquellos que se incorporan por primera vez a la
compartirlas con los compaeros, estimulando el
organizacin o cambian de puesto dentro de la
trabajo en equipo y premiando la aportacin de
Hace referencia a las aplicaciones informticas y herramientas tecnolgicas empleadas para el tratamiento y transmisin de la informacin.
3613
misma) que sirvan para orientarles acerca de dnde

est el conocimiento existente en la organizacin y
cmo acceder al mismo.
ideas nuevas.
Evaluar el rendimiento (cuya finalidad es la mejora

y no la bsqueda de culpables) midiendo, adems
Programar las actividades formativas de forma que
de los resultados, los comportamientos de los
sean oportunidades de aprendizaje interesantes y
individuos orientados hacia la adquisicin y
tiles para los trabajadores.
transmisin de conocimientos y habilidades, y

potenciar los puntos fuertes de los trabajadores.
Planificar y gestionar la carrera profesional de los

individuos en base al cumplimiento de niveles de
conocimientos,
habilidades,
actitudes
experiencias.
Ambiente o clima de trabajo (A):
El humanismo y el compaerismo.
La preocupacin por el logro de objetivos
El
afn
de
superacin
constante
La
comodidad
fsica4
(ruidos,
La asuncin personal de responsabilidades por

parte de todos.
El compromiso con la organizacin e implicacin

activa en sus actividades.
La no aceptacin de los hbitos y las costumbres

por comodidad.
de
perfeccionismo.
opiniones y pareceres.
marcados.
La confrontacin amistosa y constructiva de
El trabajo en equipo.
Estar
espacios,
iluminacin, etc.) para el trabajo.
Liderazgo (L):
Cuidar al mximo la comunicacin en todas las

direcciones.
cuestionar lo establecido y a promover nuevas

formas de pensar y hacer.
Estar comprometido con la organizacin y

entusiasmado con su trabajo.
Mantener, en general, buenas relaciones con todos.
Preocuparse constantemente por aprender y porque
Fomentar el trabajo en equipo y la formacin de

Comunidades de Prctica5.
Conocer, valorar y aprovechar todo lo que saben

sus colaboradores.
siempre dispuesto a experimentar, a
Tomar
decisiones
de
forma
participativa,
escuchando a todos aquellos a quienes afectan o

puedan contribuir al acierto de la decisin.
los dems aprendan.
Estar cercano y accesible en cualquier momento

para prestar ayuda, orientar o, simplemente,
Ser capaz de delegar autoridad y responsabilidad,
escuchar; mostrndose como una persona de
favoreciendo con ello la autonoma en el desarrollo
La gestin del espacio donde se creen los conocimientos se convierte en una cuestin crucial (Sveiby, 2000).
3614
del trabajo de sus colaboradores.
confianza.
Estructura o diseo organizativo (E):
Una estructura lo ms plana posible, con pocos
niveles jerrquicos.
Equipos
de
trabajo
interfuncionales
interdepartamentales.
Cultura organizacional (C):
La consideracin del cambio como algo natural y
necesario.
La preocupacin constante porque los trabajadores
opiniones.
adquieran nuevos conocimientos y habilidades.
La apertura hacia el exterior.
El trato a los empleados con justicia y sin
El fomento de la colaboracin y el trabajo en
Cierta tolerancia con los errores cometidos en la

realizacin de las tareas, aprovechndolos para
aprender de cara al futuro.
Resolver las diferencias y conflictos evitando

buscar culpables.
distinciones.
Favorecer el dilogo y la escucha de todas las
Permitir llevar la iniciativa en sus tareas a quienes

han de realizarlas.
equipo.
Fomentar la creatividad y la introduccin de nuevas

ideas.
3. LA MEDICIN DEL CONOCIMIENTO: RESUMEN Y PROPUESTA DE

INDICADORES
Lo que se mide no siempre es importante,
y lo que es importante no siempre se puede medir
Albert Einstein
Uno de los problemas de la GC, como de cualquier otro activo intangible, es la forma de medir su xito para
demostrar cmo aade valor a la empresa. Algunas de las soluciones aportadas han sido las siguientes: realizar
auditoras internas del Capital Intelectual y recoger los resultados en la memoria anual de actividades, calcular
los beneficios generados por activos intensivos en conocimiento (patentes), etc.
Como esto es algo que en la actualidad estn empezando a hacer algunas organizaciones, con el fin de poder
hacer una propuesta que combine diferentes aportaciones, a modo de sntesis, recogemos en la siguiente tabla los
indicadores propuestos por los distintos modelos analizados:
En la organizacin basada en el conocimiento, el trabajo en equipo es prioritario.
3615
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL ESTRUCTURAL
Modelo
CAPITAL
HUMANO
Cuadro de Mando
Integral
(Kaplan y Norton,
1992)
Distingue entre:
CAPITAL
RELACIONAL
CAPITAL
CAPITAL
ORGANIZATIVO
TECNOLGICO
Indicadores de
Indicadores de
% de ventas de productos nuevos, %
satisfaccin del personal,
imagen y reputacin,
de ventas de productos patentados,
tasas de retencin y
de la calidad de la
introduccin de nuevos productos,
productividad de los
relacin con el cliente, indicadores relativos a costes, calidad,
empleados, indicadores
de los atributos de los
tiempos o flexibilidad de los procesos
relativos a la iniciativa de servicios y bienes
desarrollados, coste de las
las personas y equipos,
reparaciones y tiempo de respuesta,
ofertados, etc.
etc.
capacidad de trabajar en
equipo, alineamiento y
compromiso con la
Indicadores driver o visin de la empresa,

de causa.
etc.
Cuota de mercado,
incremento de
clientes, tasas de
retencin de clientes,
nivel de lealtad o
Indicadores output o
satisfaccin de los
de resultado.
clientes, etc.
Technology Broker
(Brooking, 1996)
Conocimientos,
Marcas, clientes,
Para activos de infraestructura:
habilidades generales,
nombre de la empresa, tecnologas, mtodos, procesos,
capacidades necesarias
cartera de pedidos,
cultura, sistemas de informacin, bases
para el puesto,
distribucin,
de datos, etc.
experiencia, liderazgo,
capacidad de
trabajo en equipo,
colaboracin, etc.
resolucin de problemas,
Para activos de propiedad intelectual:
negociacin, objetividad,
patentes, copyrights, derechos de
estilo de pensamiento,
diseo, secretos comerciales, etc.
factores motivacionales,
etc.
3616
Monitor de Activos
Intangibles (Sveiby,
Experiencia, nivel de
Rentabilidad por
Inversiones en nuevos mtodos y
educacin, coste de la
clientes, crecimiento
sistemas, inversiones en sistemas de
formacin, rotacin, etc.
orgnico, etc.
informacin, contribucin de los
1997)
Distingue entre:
clientes a la estructura interna, etc.

% de profesionales,
ndice de
valor adicional por cada
satisfaccin de
% del personal de apoyo, ratio de
profesional, etc.
clientes, ndice
ventas/personal de apoyo, medidas de
xito/fracaso, ratio
valores y actitud, etc.
Indicadores de
crecimiento e
innovacin.
ventas/clientes, etc.
Edad media,
Edad de la organizacin, rotacin
antigedad, posicin
remunerativa relativa,
% de grandes
Indicadores de
rotacin de profesionales, clientes, clientes
eficiencia.
etc.
de repeticin de
estabilidad.
ventas, etc.
Indicadores que miden
Indicadores que
Indicadores de procesos: analizan el
capten la relacin
papel de la tecnologa de la
habilidades, actitudes y
empresa-clientes:
informacin como soporte al proceso
motivacin de las
fidelizacin, capacidad de creacin de valor en la empresa.
personas que componen
para conformar
la organizacin.
equipos, etc.
Skandia (Edvinsson y los conocimientos,

Malone, 1997)
Distingue entre:
fieles, estructura de
antigedad, frecuencia
Indicadores de
Navegador de
del personal de apoyo, etc.
Indicadores de innovacin: miden si

la empresa se est preparando bien
Indicadores de
para el futuro y si est abandonando

todo lo que queda obsoleto.
pasado (financieros).
Indicadores de
presente.
Indicadores de
futuro.
3617
Modelo Intelect
Indicadores de la
Indicadores de la
sustituibilidad de las
concentracin o riesgo intelectual: n patentes de la
personas: % personal
de la base de clientes:
clave/ total de la
volumen de ventas por inversin anual en proteccin legal, %
plantilla, % personas con
cliente, n de lneas de
ventas de productos patentados,
baja sustituibilidad/total
productos/clientes, n
incremento de los beneficios
de la plantilla,
de clientes que
originados por la proteccin
concentran el 50% de
legal/inversin en proteccin legal, %
la facturacin, etc.
patentes que responden a objetivos
Indicadores de la
Indicadores de la propiedad
empresa/n patentes de la competencia,
estratgicos, etc.
intensidad de la relacin:
(Euroforum, 1998)
% personal fijo, %
Indicadores para la
personal subcontratado,
identificacin de los
% personal temporal.
mejores clientes:
rentabilidad/cliente, n
clientes cuya
Otros indicadores: %
rentabilidad supera un
profesionales mayores de determinado
40 aos, % mujeres en
porcentaje, etc.
puestos directivos, etc.
3618
Modelo Nova6
(Club Gestin del
Conocimiento y la
Conocimientos tcnicos,
Identificacin de los
Indicadores del Capital Organizativo:
experiencia, habilidades
mejores clientes por
patentes, marcas, sistemas de
de liderazgo, habilidades
rentabilidad y tamao,
informacin, tecnologas, productos,
de trabajo en equipo,
n de proyectos
procesos, grado de documentacin y
estabilidad del personal,
conjuntos, reuniones
rutinas, etc.
etc.
de trabajo o
colaboraciones con
Innovacin de la
Comunidad
Valenciana, 2000)
clientes y con
Indicadores del Capital de Innovacin
proveedores,
y de Aprendizaje: gastos de I+D sobre
actividades de
gastos de produccin, presencia de la
benchmarking, etc.
empresa en conferencias,
publicaciones, ferias, etc.
Modelo de la
American Society for
Training and
Development7
Retencin del personal
% clientes
clave, habilidad para
satisfechos, % clientes % procesos crticos documentados y
atraer personal con
que han cerrado un
analizados, % procesos documentados
talento, gastos totales de
contrato de compra-
que estn siendo utilizados, etc.
formacin, coste de
venta, % quejas sobre
sustitucin del personal
productos y servicios,
clave, satisfaccin de los
etc.
Indicadores del Capital de Procesos:
Procesos de control de calidad,

inversin en TI por empleado, etc.
empleados, implicacin
de los trabajadores, etc.
Indicadores del Capital de Innovacin:

Crecimiento del
(2000)
mercado, efectividad
Distingue entre:
Medidas primarias.
Tiempo dedicado a la
del marketing, ventas
Gastos de I+D, % trabajadores
formacin, salario de los
anuales por clientes,
implicados en la innovacin, etc.
empleados, niveles
promedio de las
educacionales, etc.
cuentas de clientes,
Medidas opcionales.
das invertidos en
N copyrights, marcas, ventas de
visitas a clientes,
productos nuevos, etc.
gastos de
mantenimiento de
clientes, etc.
6
7
CAMISON, PALACIOS y DEVECE (2000).

Van BUREN (2000).
3619
N de sugerencias de
Volumen de negocio
mejora propuestas por los con nuevos clientes,
Modelo ABC
(Cluster del
Conocimiento, 2001)
trabajadores, n de
ndice de satisfaccin,
mejoras realizadas,
tiempo medio de
participacin de los
respuesta a las
empleados en encuestas
reclamaciones, grado
sobre clima laboral,
de investigacin en
resultados de las
colaboracin con los
encuestas, fidelidad de
clientes, capacidad
los trabajadores, tiempo
para captar y retener
dedicado a la formacin,
clientes, colaboracin
antigedad de la
con proveedores,
plantilla,
colaboracin con
experiencia media de las

nuevas contrataciones,
grado de rotacin
departamental de los
trabajadores indirectos.
xito de los productos o servicios

lanzados al mercado, % empleados
con retribucin proporcional a los
resultados de la empresa, implicacin
de los empleados en los procesos a
travs de grupos o equipos de trabajo,
n de proyectos de I+D de la empresa
desarrollados al ao, gastos de I+D
sobre el total de la facturacin,
inversin en I+D sobre el total de la
facturacin.
investigadores,
colaboracin con
educadores, inversin
en sistemas capaces de
reducir el impacto
medioambiental de la
actividad.
Modelo The Value
Habilidades, talento,
Nivel de fiabilidad y
Indicadores del
N patentes,
competencias, etc.
lealtad de los clientes,
liderazgo,
manuales,
calidad del servicio o
control,
procedimientos,
producto ofrecido.
comunicacin,
etc.
Explorer
(Andriessen, 2001)
gestin de la
informacin, etc.
De los modelos analizados, podemos comentar los siguientes aspectos:
Existe un alto grado de similitud entre todos ellos: los conceptos manejados vienen a ser los mismos,
diferencindose fundamentalmente en el nfasis que cada modelo pone en un aspecto u otro. No
obstante, la heterogeneidad en el lenguaje es, paradjicamente, elevada.
Todo modelo debe guardar una estrecha relacin con la estrategia de la empresa.
Los modelos no son universalmente aplicables, sino que necesariamente han de atravesar un proceso de
adaptacin a la realidad del contexto organizacional sobre el cual se pretenda aplicar.
Se da una clara orientacin de futuro.
3.1. Propuesta de indicadores para el modelo THALEC

A partir del modelo descrito para la gestin interna del conocimiento, sugerimos una serie de indicadores
generales, de carcter cuantitativo unos y cualitativo otros, que pueden ayudar a conocer el nivel de eficacia de
los facilitadores del aprendizaje identificados en el modelo (Tecnologa, poltica de recursos Humanos,
3620
Ambiente o clima de trabajo, Liderazgo, Estructura o diseo organizativo y Cultura organizacional) y, por ende,
a medir o evaluar la capacidad de la empresa para generar, transferir y aplicar el conocimiento.
Indicadores para las Tecnologas de la informacin y las comunicaciones:
MODELO THALEC
INDICADORES
Fciles de usar.
N de avisos al Servicio de Informtica para

solucionar dificultades en el uso del hardware y
software.
Flexibles a las mltiples exigencias de distintos

trabajos existentes en la organizacin.
N de actualizaciones o mejoras aplicadas.
N de individuos con acceso a bases de datos de la
Capaces de almacenar, tratar e interpretar gran

cantidad de datos e informacin en una especie de
memoria a la que todos los miembros tienen
empresa.
acceso.
Que permitan ahorrar tiempo en la realizacin de
las tareas.
con y sin el uso de las herramientas tecnolgicas.
Que faciliten la comunicacin entre todos y con el
N de individuos con acceso al correo electrnico,

Internet e Intranet (existe portal de empleado,
exterior.
Medidas de los tiempos de ejecucin de las tareas
B2E).
Que favorezcan la coordinacin y el trabajo en
equipo.
N de foros o comunidades de inters mantenidos

en red.
Indicadores para la poltica de recursos Humanos:

MODELO THALEC
Reclutar, seleccionar y asignar los individuos a los
INDICADORES
puestos teniendo en cuenta la capacidad de
habilidades, sino tambin por la proyeccin de
aprendizaje de los aspirantes.
Disear y aplicar programas de acogida (para
N de individuos reclutados y seleccionados no

slo por su nivel actual de conocimientos y
futuro de los mismos en la organizacin.
aquellos que se incorporan por primera vez a la
N de programas de acogida aplicados / N de

empleados de nuevo ingreso.
organizacin o cambian de puesto dentro de la

misma) que sirvan para orientarles acerca de dnde
est el conocimiento existente en la organizacin y
empleados trasladados.
cmo acceder al mismo.
Programar las actividades formativas de forma que

sean oportunidades de aprendizaje interesantes y
N de programas de acogida aplicados / N de
Nivel de satisfaccin de los participantes en

actividades formativas respecto al contenido de las
3621
tiles para los trabajadores.
mismas.
Nivel de transferibilidad de los conocimientos y

habilidades
adquiridos
en
las
actividades
formativas.
Planificar y gestionar la carrera profesional de los

individuos en base al cumplimiento de niveles de
conocimientos,
habilidades,
actitudes
N de individuos promocionados o transferidos por

haber aumentado sus niveles de conocimientos o
habilidades.
experiencias.
N de individuos promocionados o transferidos por

las actitudes y comportamientos mantenidos.
Premios y/o reconocimientos concedidos a los

individuos que aplicaron en su trabajo los
conocimientos y habilidades adquiridos en las
actividades formativas.
Remunerar, recompensando la adquisicin y
aplicacin en el trabajo de los conocimientos y
habilidades individuales, as como el hecho de
individuos que ensearon a sus compaeros de
compartirlas con los compaeros, estimulando el
trabajo los conocimientos y habilidades adquiridos
trabajo en equipo y premiando la aportacin de
en las actividades formativas.
ideas nuevas.

equipos de trabajo.

individuos que aportaron ideas nuevas.
Evaluar el rendimiento (cuya finalidad es la mejora

y no la bsqueda de culpables) midiendo, adems
de los resultados, los comportamientos de los
N de evaluaciones a 360 realizadas con el

objetivo de conocer la opinin de todos acerca de
individuos orientados hacia la adquisicin y
las competencias de los individuos.
transmisin de conocimientos y habilidades y

potenciando los puntos fuertes de los trabajadores.
Indicadores para el Ambiente o clima de trabajo:

MODELO THALEC
INDICADORES
El humanismo y el compaerismo.
N de ayudas o colaboraciones entre compaeros.
N de bajas por enfermedad ocasionadas por

riesgos psicosociales.
La preocupacin por el logro de objetivos
marcados.
El
afn
N de autoevaluaciones realizadas para conocer los

niveles de realizacin.
de
superacin
constante
de
N de consultas realizadas con el fin de mejorar la
3622
perfeccionismo.
realizacin de las tareas.
El compromiso con la organizacin e implicacin
activa en sus actividades.
Nivel de participacin en eventos promovidos por

la propia organizacin.
Nivel de satisfaccin con el espacio fsico de

trabajo.
La
comodidad
fsica8
(ruidos,
trabajo.
espacios,
iluminacin, etc.) para el trabajo.
Nivel de satisfaccin con el mobiliario para el
Nivel de satisfaccin con la iluminacin del lugar

de trabajo.
N de bajas por enfermedad ocasionadas por

riesgos ergonmicos.
La confrontacin amistosa y constructiva de
opiniones y pareceres.
La no aceptacin de los hbitos y las costumbres
entre compaeros.
por comodidad.
La asuncin personal de responsabilidades por
N de rechazos a algn aspecto del trabajo o de la

organizacin
parte de todos.
N de encuentros informales (tertulias, cafs, ...)
Grado de responsabilidad adquirido por los

individuos en la realizacin de sus tareas.
N de equipos de trabajo formalmente constituidos.
N de equipos de trabajo informales.
El trabajo en equipo.
Indicadores para el Liderazgo:

MODELO THALEC
INDICADORES
de
reuniones
entrevistas
personales
mantenidas con sus superiores.
de
reuniones
entrevistas
personales
mantenidas con sus iguales.
Cuidar al mximo la comunicacin en todas las

direcciones.
de
reuniones
entrevistas
personales
mantenidas con sus subordinados.
de
reuniones
entrevistas
personales
mantenidas con agentes externos.
Estar comprometido con la organizacin y

entusiasmado con su trabajo.
Nivel de participacin en actividades promovidas

por la organizacin.
La gestin del espacio donde se creen los conocimientos se convierte en una cuestin crucial (Sveiby, 2000).
3623
habilidades de los colaboradores.
Conocer, valorar y aprovechar todo lo que saben

sus colaboradores.
Nivel de conocimiento de las capacidades y
Nivel de uso de las capacidades y habilidades de

los colaboradores.
N de contactos informales con superiores.
N de contactos informales con iguales.
N de contactos informales con subordinados.
N de contactos informales con agentes externos.
N de actividades formativas en las que ha
Mantener, en general, buenas relaciones con todos.
participado como formando.
Preocuparse constantemente por aprender y porque
N de actividades formativas en las que ha

participado como formador.
los dems aprendan.
de
encuentros
mantenidos
con
sus
colaboradores tras asistir alguna de las partes a

sesiones formativas.
Ser capaz de delegar autoridad y responsabilidad,

favoreciendo con ello la autonoma en el desarrollo
responsabilidad / Total de tareas asignadas.
del trabajo de sus colaboradores.
Estar
siempre dispuesto a experimentar, a
formas de pensar y hacer.
N de ideas nuevas o cambios sugeridos.
Fomentar el trabajo en equipo y la formacin de
N de tareas asignadas a equipos de trabajo / Total
Comunidades de Prctica .
N de cambios introducidos en algn aspecto

relacionado con la ejecucin de las tareas.
cuestionar lo establecido y a promover nuevas
N de tareas asignadas delegando autoridad y
de tareas asignadas.
Tomar
decisiones
de
forma
participativa,
N de encuentros o reuniones mantenidas para la

toma de decisiones entre todos.
escuchando a todos aquellos a quienes afectan o

puedan contribuir al acierto de la decisin.
N decisiones tomadas previa consulta a los

implicados.
Estar cercano y accesible en cualquier momento

para prestar ayuda, orientar o, simplemente,
escuchar; mostrndose como una persona de
confianza.
N de encuentros formales o informales mantenidas

con los colaboradores con el propsito de conocer
el nivel de satisfaccin y bienestar de los mismos.
Indicadores para la Estructura o diseo organizativo:
En la organizacin basada en el conocimiento, el trabajo en equipo es prioritario.
3624
MODELO THALEC
INDICADORES
Una estructura lo ms plana posible, con pocos

niveles jerrquicos.
Equipos
de
trabajo
interfuncionales
N de niveles organizativos.
N de equipos de trabajo interdepartamentales e
interdepartamentales.
interfuncionales / Total de equipos de trabajo.
Indicadores para la Cultura organizacional:

MODELO THALEC
INDICADORES
La consideracin del cambio como algo natural y
N de sugerencias de cambio.
necesario.
N de ideas nuevas llevadas a la prctica.
N de actividades formativas ofertadas.
La preocupacin constante porque los trabajadores

adquieran nuevos conocimientos y habilidades.
de
estudios
para
detectar
necesidades
formativas de la plantilla.
de
participaciones
en
foros,
congresos,
jornadas, etc.
La apertura hacia el exterior.
N de colaboraciones con clientes, proveedores,

universidades, etc.
El trato a los empleados con justicia y sin
distinciones.
El fomento de la colaboracin y el trabajo en
relacin con trato desigual entre los empleados.
equipo.
trabajos y tareas asignados.
N de informes o comunicados distribuidos.
opiniones.
N de reuniones mantenidas.
Cierta tolerancia con los errores cometidos en la
de
comisiones
constituidas,
formal
realizacin de las tareas, aprovechndolos para
informalmente, para analizar los errores cometidos
aprender de cara al futuro.
y buscar soluciones.
Resolver las diferencias y conflictos evitando
Permitir llevar la iniciativa en sus tareas a quienes
N de conflictos resueltos de forma amistosa.
N de trabajos o tareas realizadas por los

trabajadores con autonoma / Total trabajos y
han de realizarlas.
N de trabajos y tareas asignados a equipos / Total
Favorecer el dilogo y la escucha de todas las
buscar culpables.
N de quejas o reivindicaciones formuladas en
Fomentar la creatividad y la introduccin de
tareas asignados.
Premios y reconocimientos otorgados a aquellos
3625
nuevas ideas.
individuos que aportaron alguna idea novedosa.
La representacin grfica del valor actual (como es) e ideal (como debera ser) de los indicadores incluidos
en cada grupo es una buena herramienta de diagnstico que permitir, a cada organizacin:
Realizar una valoracin de la capacidad de aprendizaje de la empresa a partir de los seis elementos
facilitadores identificados.
Comparar el estado actual con el objetivo pretendido con la Gestin del Conocimiento.
Desarrollar lneas de actuacin futuras a medida que ayuden a configurar unas Tecnologas de la
informacin y de las comunicaciones, una poltica de recursos Humanos, un ambiente o clima de
trabajo, un liderazgo, una estructura o diseo organizativo
y una cultura organizacional,
que
favorezcan la obtencin y transmisin del conocimiento.
Grficamente podra quedar representada en la siguiente figura:
Figura 3: Representacin grfica del valor actual (como es) e ideal (como debera ser) de los indicadores.
Liderazgo
Tecnologa
Cultura
Poltica de RR.HH.
Clima
Diseo organizativo
Como es
Como debera ser
4. CONCLUSIONES
Finalmente, y a modo de conclusin, identificamos las caractersticas que deben reunir tales indicadores:
3626
TIL
Posibilita la toma de decisiones internas (de gestin o de control) o la toma de decisiones por terceros siempre y
cuando la informacin se difunda.
COMPARABLE
RELEVANTE
Proporciona informacin capaz de modificar o
FIABLE
La informacin que proporciona es de
confirmar las expectativas de quienes toman las

decisiones. Para ello conviene que sea:
Elaborado y
confianza, es decir, objetiva, veraz y
presentado en
verificable.
base a
criterios
SIGNIFICATIVO
COMPRENSIBLE OPORTUNO
OBJETIVO
VERAZ
VERIFICABLE
homogneos
aceptados por
La informacin
Calculado y
todos.
Disponible
Su valor no
Refleja
se ve
que proporciona
presentado con
tan
est relacionada
claridad.
frecuentemente como
fielmente
afectado por la
intereses
verdadera
crticos de la
sea
particulares
empresa.
requerido.
con los intangibles
situacin
de las partes de la
implicadas. empresa.
Es posible
comprobar la
proporciona.
veracidad de la
informacin que
FACTIBLE
La informacin necesaria para construir el indicador est disponible en los sistemas de informacin de la empresa o
puede obtenerse modificando dichos sistemas con un coste inferior a los beneficios que se derivan del uso del
indicador correspondiente.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Caibano et al (2002).
Los indicadores pueden ser generales, especficos para cada sector o especficos para cada empresa. En todo
caso, es importante que, en la medida de lo posible, los indicadores permitan obtener una idea clara de la
vinculacin entre los recursos y actividades intangibles y la generacin de riqueza que de ellos se deriva
(Caibano et al, 2002, p.30).
En cuanto a la frecuencia en la elaboracin de indicadores, sta depender tanto del tipo de empresa como de la
dinmica del sector en el que opere, as como de la propia estrategia de la compaa (Caibano et al, 2002,
p.44), como regla general, el ao fiscal es el perodo recomendado.
No obstante, siempre habr de tenerse en cuenta que el objetivo fundamental no es valorar o medir el
conocimiento en s, sino mejorar la capacidad de la organizacin de crearlo y explotarlo.
3627
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3629

La Gestión Interna Del Conocimiento en Las Organizaciones: Un Modelo de Indicadores para El Control de Su Gestión

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Ayala Calvo, J.C.

y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

LA GESTIN INTERNA DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: UN

M Jess Moreno Domnguez, Universidad de Huelva

Palavras Chave: Gesto do conhecimento, capital intelectual, aprendizagem organizacional, indicadores.

Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO: ENFOQUES

Figura 1: Enfoques para

abordar la gestin interna

Fuente: Elaboracin propia.

Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

estructuras flexibles que faciliten la transferencia de

2. EL MODELO THALEC PARA LA GESTIN INTERNA DEL CONOCIMIENTO

Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

Gestin del Cambio

Fuente: Elaboracin propia.

Flexibles a las mltiples exigencias de distintos

Que faciliten la comunicacin entre todos y con el

Capaces de almacenar, tratar e interpretar gran

Que permitan ahorrar tiempo en la realizacin de

memoria a la que todos los miembros tienen

Que favorezcan la coordinacin y el trabajo en

Poltica de Recursos Humanos (H):

Reclutar, seleccionar y asignar los individuos a los

aplicacin en el trabajo de los conocimientos y

Disear y aplicar programas de acogida (para

habilidades individuales, as como el hecho de

aquellos que se incorporan por primera vez a la

compartirlas con los compaeros, estimulando el

organizacin o cambian de puesto dentro de la

trabajo en equipo y premiando la aportacin de

Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

misma) que sirvan para orientarles acerca de dnde

Evaluar el rendimiento (cuya finalidad es la mejora

Programar las actividades formativas de forma que

de los resultados, los comportamientos de los

sean oportunidades de aprendizaje interesantes y

individuos orientados hacia la adquisicin y

tiles para los trabajadores.

transmisin de conocimientos y habilidades, y

Planificar y gestionar la carrera profesional de los

Ambiente o clima de trabajo (A):

La preocupacin por el logro de objetivos

La asuncin personal de responsabilidades por

El compromiso con la organizacin e implicacin

La no aceptacin de los hbitos y las costumbres

La confrontacin amistosa y constructiva de

iluminacin, etc.) para el trabajo.

Cuidar al mximo la comunicacin en todas las

cuestionar lo establecido y a promover nuevas

Estar comprometido con la organizacin y

Mantener, en general, buenas relaciones con todos.

Preocuparse constantemente por aprender y porque

Fomentar el trabajo en equipo y la formacin de

Conocer, valorar y aprovechar todo lo que saben

siempre dispuesto a experimentar, a

escuchando a todos aquellos a quienes afectan o

los dems aprendan.