GiAsio@s HBRAL EStrateeta QO] Lestrategia del océano azul W. Chan Kim y Renée Mauborgne 10 Propésito estratégico Gary Hamel y C.K Prahalad PS Estrategias regionales para el liderazgo global Pankaj Ghemawat 3 PA! Balanced Scorecard como un sistema de Welaestrategica RoD@MKaplan y David P. Norton AQ 1 ventaja CUiasitiva de las naciones Michael E. Porter % Harvard Business Review América LatinaLa estrategia del océano azul por W. Chan Kim y Renée Mauborgne 1 Harvard Business Review | Octubre 2004 ntes tocaba el acordesn, caminaba en zancos y tragaba fuego; ahora Guy Laliberté es CEO de tuna de las exportaciones culturales mds grandes de Canadé, Cirque du Soleil. Fundado en 1984 por un grupo de artistas callejeros, Cirque ha montado decenas de producciones que han sido vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 afios, Cirque ha alcanzado ingresos que a Ringling Bros. and Barnum & Bailey ~el principal circo del mundo le tomé més de un siglo alcanzar. El ripido crecimiento de Cirque se produjo en un es- cenario improbable. E1 negocio del circo estaba (y toda: via esté) en larga decadencia, Formas alternativas de en- tretenimiento, como eventos deportives, TV y juegos de video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor Losnifios, principal sostén de la audiencia de un circo, pre- ferian los PlayStation a los actos circenses. También habia un sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de éstos, tradicio- nalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en los que Ringling y los otros circosBo ene eae tens aoa ae mar Rene ot ee ae Me eet at rear Beene ee eee oot ce One ees descansaban para atraer multitudes muchas veces podian fijar sus propios términos. Como resultado, el sector fue golpeado por audiencias constantemente decrecientes y costos crecientes. Més atin, cualquier nuevo entrante en este negocio estaria compitiendo contra un incumbente formidable que habia fijado el estindar del sector durante ran parte del siglo pasado. 2Cémo logré Cirque aumentar rentable mente sus ven- tas 22-veces durante los tiltimos 10 afios en un entorno tan poco atractivo? El lema de una de las primeras produccio- nes de Cirque es revelador:“Reinventamosel circo” Cirque zo obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los con- fines del sector existente o robndoles clientes a Ringling ya los otros. En lugar de eso, cre6 un espacio de mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia. Atrajo 2 un nuevo grupo de clientes que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habian volcado al teatro, la 6pera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces mas que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de entretenimiento sin precedentes. Para entender la naturaleza del logro de Cirque, es ne- cesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que llamamos océanos ojos y azules. Los océanos rojos representan todos los sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos rojos, las fronteras del sector estn defi- nidas y aceptadas, y las reglas competitivas del juego se comprenden bien. Aqui, las empresas intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porcién de Ja demanda existente. A medida que el espacio se torna mis y més congestionado, las oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se transforman en ‘materias primas, y la creciente competencia hace que el agua se torne sanguinolenta, Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy, el espacio desconocido de mercado, no con- taminado por la competencia. En los océanos azules la de- ‘manda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportu- nidades para el crecimiento rentable y ademas répido. Hay dos maneras de crear océanos azules. En unos pocos casos, hay empresas que pueden dar lugar a industrias completa- ww 2 Octubre 2004 | Harvard Businass Re{del océano azul ‘mente nuevas, como lo hizo eBay con el sector de remates en linea. Pero en la mayoria de los casos, un océano azul se crea dentro de un océano rojo cuando una empresa mod fica las fronteras de un sector existente. Como se tornars evidente més adelante, esto es lo que Cirque hizo. Al rom- per la frontera que tradicionalmente separaba el circo del teatro, generd un océano azul nuevo y rentable dentro del cocéano rojo del sector citcense. Cirque es s6lo uno de més de 150 creaciones de océano azul que hemos estudiado en més de 30 industrias, usando datos que se remontan a mas de 100 afios. Hemos anali- zado empresas que crearon esos océanos azules y a sus competidores de menor éxito, que estaban atrapados en. cocanos rojos. Al estudiar estos datos, hemos observado un patrén consistente de pensamiento estratégico detris de la creacién de mercados de sectores nuevos, que llama- mos estrategia de océano azul. La légica detras de la estra- tegia de océano azul rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de un mercado existente. En realidad, se puede postular que la incapacidad de los directivos para detectar las diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules se halla de- tds de las dficultades que muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia. En este articulo presentamos el concepto de estrategia| de océano azul y describimos los rasgos que lo definen. Evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los cocéanos azules y discutimos por qué su creacién consti- tuye un imperativo creciente para las empresas. Creemos que la comprensién de la estrategia de océano azul ayu- dard a las empresas de hoy en su lucha por prosperar en. un universo de negocios en aceleracién y en expansién, Océanos azules y rojos ‘Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado con nosotros. Mire hacia atrs 100 afios| ¥ pregiintese qué sectores conocidas hoy eran desconoci- dos entonces. La respuesta: sectores tan bisicos como los, de automéviles, grabacién de miisica, aviacién, petrogui- ‘micos, productos farmacéuticos y consultoria de gestion no se conocian © acababan de emerger. Ahora retroceda sélo 30 aitos y hagase la misma pregunta. Nuevamente, tuna plétora de sectores de varios miles de millones de d6- Jares sata a la vista: fondos mutuos, teléfonos celulares, Z Chan Kim (chan. kim@insead.edu) es Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor de Estrategia y Gestién Internacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. Renée Mauborgne (renee.mauborene@insead.edu) es In- sead Distinguished Fellow y profesora de estrategia y gestion en Insead. Este articulo esté adaptado del priximo libro de ambos Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Har- vard Business School Press, 2005). 3 Harvard Business Review | Oetubre 2008 Una instantdnea de la creaci6n de océanos azules Esta tabla identifica los elementos estratégicas que ‘ueran comunes a creaciones de océanos azules en tres sectores diferentes y en épocas diferentes. No pretende ser exhaustva en cobertura ni en contenido. Elegimos mostrar sectores estadounidenses porque representaban el mercado més grande y menos regu lado durante nuestro perfodo de estudio. E patron de ‘mente, financiando el desarrollo de ‘nuevos productos, El propésito estratégico fija un objetivo que merece esfuerzo y compromiso personal. Pregunte a los CEO de muchas corporaciones estadounidenses cémo miden su con- tribucién al éxito de sus empresas, y probablemente obtenga una respuesta expresada en términos de valor para los accionistas. En una empresa que ‘mejor del mundo. Muchas empresas estan mas fami- liarizadas con la planificactn estraté- gica que con el propésito estratégico. EI proceso de planificacién normal- ‘mente acta como un “tamiz de fac- tibilidad”. Las estrategias se aceptan © se rechazan sobre la base de si los ejecutivos pueden ser precisos acerca del “como", asi como del “qué” de sus planes. Esta claros los hitos? Petidores ms pequefos, quienes obtenfan tecnologtas rpidamente mediante acuerdos de icencis, adquitfan tun mayor conocimiento del mercado gracias, ‘asusalianzas y me- joraban la calidad de sus productos y desu Tabricacion mediante programas que involu- ‘raban a todos los empleados. No conscientes del propésitoestratégicoy de ls ventajas Intangibles de sus rivales las empresas estadounidenses y europeas fueron tomadas por sorpresa ‘Ala sorpresa competitva se sumé el hecho de qu los nuevos entrantes normalmente. atacaron a perifera de los mercados (Honda fen motocicletas pequefis, Yamaha en pianos de cola, Toshiba en televisores pequefos) antes de chacar cara acara con fs incum- betes. Muchas veces éstos malinterpretaron los ataques, considerandolos parte de una estrategia de nichoy no de una busqueda de brechas. Las estrategias no convencionales, de entrada al mercado (holdings minorta- 19 Harvard Business Review | Jullo 2005 rios en patses menos desarrollados, el uso de canales no tradicionales, abundante publicidad corporativa) fueron ignoradas 0 desestimadas por extravagantes. Por ejem- Plo, algunos ejecutivos con los que hablamos dijeron {que la posiion de las empresas japonesas en la industria ‘europea de computadoras era nua En términos de parti- ipacign de marca, est es casi cierto; pero las japaneses ‘control hasta un tercio del valor agregado de fabricacién del hardware de las empresas europeas de computadoras. Simiarmente, los productores alemanes de automéviles dijeron no estar preocupados por la tendencia de las pro- ductoresjaponeses a posicionarse en la categor‘a superior. Pero con sus modelos de gama inferior bajo tremenda pre- sin por parte de los productoresjaponeses, Porsche ahora hha anunciado que ya no fabrcaré autos Porsche" bisicos” Los ejecutivos occidentales malinterpretaron repetida- ‘mente las tcticas de sus rivales.Crefan que las empresas. japonesas ycoreanas slo competian sobre la base de ‘costos y calidad. Esto ‘en general produjo una Fespuesta parcial alas inciativas de esos com- Petidores:eltraslado de Ia abricacion al exterior, Iatercerizacion ola instauracin de programas de calidad. Rara vez los ejecutvas accidentals apreciaron la total magnitud de la amenaza competiiva: Jas multiples capas de ventaa, a expansion entre segmentos de productos relacionados, el desarrollo de posiciones de marca globa- les. La imitacion de la tctcas actualmente Visibles de sus rivales lev alas empresas foccidentales a una trampa perpetua de alcanzar al rival Una por una, las empresas ‘perdieron batallasy empezaron aver que la derrota era inevitable La derrota no era inevitable, por supuesto, pero el ataque fue ‘orquestada de manera tal que escondla las intenciones uitimas y evitabala confronta- cin directa,factores clave de éxito -Ia fuerza de ventas y la red nacional de servicio de Xerox, su amplia base instalada de ‘maquinas alquiladas y su respaldo en los ingresos por servicio- se volvieron, en cambio, barreras para el contraata- que. En este sentido, la innovacién competitiva es como el judo: el obje tivo es usar el peso de un competidor més grande en su contra. ¥ eso ocu- rre no igualando las capacidades del lider, sino desarrollando capacidades propias y contrastantes. La innovacién competitiva se basa en la premisa de que un competidor exitoso probablemente esté aferrado una receta para el éxito. Esa es la raz6n de que el arma mas eficaz que osee un competidor nuevo posible Apropiarse de las iniciativas de de- sarrollo de los rivales potenciales es otro objetivo de la colaboracién com- petitiva. En la guerra de los articulos electrénicos de consumo, los compe- tidores japoneses atacaron negocios tradicionales como los televisores y el audio de alta fidelidad, a la vez que se ofrecieron voluntariamente para fa- bricar productos de siguiente genera- cidn, como videograbadoras, cimaras de video y reproductores de CD, para sus rivales occidentales. Esperaban due sus rivales frenaran su gasto en desarrollo y,en la mayorta de los casos, eso fue exactamente lo que ocurris. Pero las empresas que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara ver resurgieron como competido- Por ultimo, la innovacién competitiva ayuda a reducir el riesgo competitive en el corto plazo. Esta consistencia en el largo plazo, foco en el mediano plazo e inventiva y participacién en el corto plazo proporcionan la clave para aprovechar los recursos limitados en pos de metas ambiciosas. Pero ast como existe un proceso para obtener la victoria, también existe un proceso para reconocer la derrota. La revitall- zaci6n requiere comprender también este proceso. Dado su liderazgo tecnologico y stu ‘acceso a grandes mercados regionales, como perdieron EEUU. y los paises europeos su aparente derecho natural a dominar las industrias globales? No hay una respuesta simple. Son pocas Una amenaza que todos perciben pero de la que nadie habla crea més nerviosismo que una amenaza que ha sido claramente de resolu ‘mente sea una hoja en blanco, y que Ja mayor vulnerabilidad de un incum- bente sea su creencia en la practica aceptada. Mediante licencias, acuerdos de ter- cerizacién y joint ventures, a veces es posible ganar sin librar una batalla. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Siemens y STC (el mayor fabricante de computadoras de Gran Bretaita) y en EE.UU.con Amdahl pro- porcionaron volumen de fabricaci6n y acceso a los mercados occidentales. A principios de los afios 80, Matsushita estableci6 un joint venture con Thorn (en Reino Unido), Telefunken (en Ale- mania) y Thomson (en Francia), que le permitié multiplicar rapidamente las fuerzas desplegadas contra Philips en la batalla por el liderazgo en el ne- gocio europeo de videograbadoras. Al combatir a competidores globales més grandes a través de otros, las empresas Japonesas adoptaron una maxima tan antigua con el conflicto humano en sf: el enemigo de mi enemigo es mi amigo. lentificada y convertida en el punto focal de todas las n de problemas de la empresa. res serios en las posteriores batallas de nuevos productos, La colaboracién también puede ser usada para estimar las fortalezas y debilidades de los competidores. El joint venture de Toyota con GM, y el de Mazda con Ford, otorgan a estos fa- bricantes de automoviles una invalua- ble posicién de ventaja para evaluar el progreso alcanzado por sus rivales estadounidenses en materia de reduc- cidn de costos, calidad y tecnologia. ‘Ademas pueden aprender cémo GM y Ford compiten, cuando daran pelea y cuando no. Por supuesto, esto también focurre a la inversa: Ford y GM tienen a misma oportunidad de aprender de sus socios-competidores. El camino hacia la revitalizacion competitiva que hemos estado tra- zando implica una nueva visién de la estrategia. El propésito estratégico asegura la consistencia de la asigna- cién de recursos en el largo plazo. Los desafios corporatives claramente articulados enfocan los esfuerzos de los individuos en el mediano plazo. ivas las empresas que reconocen el valor de documentar el fracaso. Menos atin son las que buscan en sus propias or- todoxias de gestion las semillas de su derrota competitiva. Pero nosotros creemos que existe una patologta de la derrota que oftece algunas pistas importantes (vea el recuadro “El pro- «eso de reconocer la derrota” No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estra- tégico occidental pueda reducirse a ‘ocho reglas para la excelencia, a siete SY, a cinco fuerzas competitivas, a cuatro etapas del ciclo de vida de un producto, a tres estrategias genéricas ya innumerables matrices de dos por dos.4 Sin embargo, durante los iltimos 20 afios,los“avances" en estrategia han tomado la forma de mas tipologias, técnicas heuristicas y listas de lavan- deria que nunca antes, muchas veces con bases empiricas dudosas. Ademds, incluso conceptos razonables como el ciclo de vida del producto, la curva de experiencia, los portafolios de produc- tos y las estrategias genéricas suelen Julio 2008 | Harvard Business Review 20Propésito estrategico tener efectos colaterales téxicos, ya ue reducen el niimero de opciones estratégicas que los ejecutivos estan dispuestos a considerar,crean una pre- ferencia por vender empresas en lugar de defenderlas y producen estrategias predecibles que los rivales descifran Ficilmente. Las recetas de estrategia limitan las ‘oportunidades de innovacién compe- titiva. Una empresa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias: in- vertir, mantener, cosechar o eliminar. Con demasiada frecuencia, la estrate- gia es vista como un ejercicio de po- siclonamiento en el que las opciones son evaluadas segin cémo se adaptan a la estructura actual del sector. Pero la estructura actual del sector refleja las fortalezas del lider, y jugar segin las reglas del Iider suele equivaler al sulcidio competitive, Armados de conceptos como seg- mentacién, cadena de valor, bench- marking, grupos estratégicos y barre- ras a la movilidad, muchos ejecutivos se han vuelto cada vez mejores tra zando mapas de la industria. Pero mientras estaban ocupados elabo- rando estos mapas, sus competidores hhan movido continentes completos. La ‘meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en Ja industria, sino crear un nuevo es- pacio que se adapte tinicamente a las fortalezas particulates de la empresa; esto es, un espacio que esta fuera del ‘mapa. Esto es especialmente cierto ahora que las fronteras entre sectores se estan haciendo cada vez més inesta- bles. En sectores tales como servicios financieros y comunicaciones, la velo- cidad del cambio tecnolégico, la des- regulacion y la globalizacién han so- cavado el valor del anslisis industrial tradicional. La habilidad para trazar ‘mapas sirve de poco en el epicentro de un terremoto, Pero un sector tras- tornado presenta oportunidades para que las empresas ambiciosas vuelvan 2 trazar el mapa a su favor, siempre y cuando puedan pensar fuera de las fronteras industriales tradicionales. Conceptos como “maduro” y “en 21 Harvard Business Review | Julio 2008 declinacién” son, en gran medida, de- finitorios. Lo que la mayorfa de los ejecutivos quieren decir cuando cata- logan un negocio como “maduro” es que el crecimiento de las ventas se ha estancado en sus mercados geograti- cos actuales, para los productos exis- tentes vendidos a través de los cana- les existentes. En esos casos, no es el sector el maduro, sino la concepcion del sector que tienen los ejecutivos. Ante la pregunta de si el negocio de los pianos era maduro, un alto ejecu- tivo de Yamaha respondié:"S6lo si no podemos quitarle ninguna participa cign de mercado a nadie en el mundo y aun asf ganar dinero. ¥,en cualquier ‘aso, no estamos en el negocio de los, “pianos; sino en el de los ‘teclados™. Ao tras afio, Sony ha revitalizado sus negocios de radios y reproductores de cintas, pese a que otros fabrican- tes hace tiempo los abandonaron por considerarlos maduros. Un concepto estrecho de la madurez puede impedir a una empresa aprove- char un gran caudal de oportunida- des futuras. En los aios 70, varias em- cl umbral de un renacimiento especta- cular. Un negocio de US$ 20.000 millo- nes al afo se creara cuando la televi- sion de alta definicién sea lanzada en Estados Unidos. Pero los pioneros de la television podrian capturar sélo una equefia fracci6n de esta bonanza. La mayoria de las herramientas de andlisis estratégico se enfocan en lo doméstico. Pocas obligan a los eje- cutivos a considerar oportunidades y amenazas globales. Por ejemplo, la planificacion de portafolio retrata las opciones de inversion de la alta direccién como una coleccién de ne- gocios, mds que como una seleccién de mercados geogréficos. El resultado cs predecible: cuando los negacios son atacados por competidores extranje~ ros, la empresa intenta abandonarlos y entrar a otras dreas donde las fuer- as de la competencia global ain no son tan grandes. En el corto plazo, ésta podrfa ser una respuesta apropiada ante una competitividad menguada, pero cada vez existen menos negocios donde las empresas orientadas al mer- cado interno pueden refugiarse. Rara Las empresas japonesas comprenden que los altos ejecutivos son un poco como los astronautas que orbitan la Tierra en el trasbordador espacial. Podran ser ellos quienes se lleven toda la gloria, pero todos saben que la verdadera inteligencia detras de la esta firmemente ubicada en tierra. presas estadounidenses creyeron que la electronica de consumo se habla vuelto una industria madura. Qué podria superar al televisor color?, se preguntaban. RCA y GE, dstraidas por oportunidades en sectores més “attrac. tivos” como el de las computadoras centrales, dejaron a los productores japoneses con un virtual monopolio de las videograbadoras, videocimaras y teproductores de CD. Irénicamente, el negocio de los televisores, que al- guna ver se considers maduro, esta en vez oimos a estas empresas pregun- tarse: zPodemos ingresar a mercados emergentes en el extranjero antes que nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de este negocio? :Po- demos contraatacar en los mercados de origen de nuestros competidores slobales y retrasar su expansién? Un. alto ejecutivo de una exitosa empresa global hizo un elocuente comentario: “Nos gusta encontrar un competidor que se maneja segiin el concepto de portafolio; podemos casi predecircuénta participacién tendremos que arrebatarle para que el CEO ponga el negocio en su lista‘para la venta”. Las empresas también pueden afe- rrarse en exceso a las recetas organi zacionales, tales como las unidades estratégicas de negocios (SBU, por sus siglas en inglés) y la descentralizacion ue una estructura de este tipo im- plica. La descentralizacion es seduc- tora porque pone toda la responsa- bilidad del éxito 0 del fracaso en los hombros de los ejecutivos de linea. Cada negocio se supone que cuenta con todos los recursos que necesita para ejecutar sus estrategias con éxito yven este entorno“sin excusas’,es diff cil para la alta direccién fracasar. Pero, por mas deseable que sea tener lineas claras de responsabilidad y rendicion de cuentas, la revitalizacion competi: tiva requiere de un valor agregado po- sitivo por parte de la alta direccién. Son pocas las empresas que te~ niendo una fuerte orientacion a las SBU han construido con éxito posi ciones globales de distribucion y de ‘marca. Por lo general, las inversiones en una franquicia de marca global trascienden los recursos y la propen- sidn al riesgo de un tnico negocio. SI bien algunas empresas occidenta- les han tenido posiciones globales de ‘marca por 30 6 40 afios, o mas (Heinz, ‘Siemens, BM, Ford y Kodak, por ejem= plo), no es facil identificar una em- presa estadounidense o europea que hhaya creado una nueva franquicia de ‘marca global en los titimos diez 0 15 aftos. Pero las empresas japonesas han creado un pufiado o més, entre ellas NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta y Honda, La situacion de General Electric es tipica. En muchos de sus negocios, este gigante estadounidense ha sido casi desconocido en Europa y Asia. GE no hizo ningdn esfuerzo coordinado por construir una franquicia corporativa slobal. Todos los negocios de GE con ambiciones internacionales debieron soportar la carga de establecer por si solos su credibilidad y credenciales en cl nuevo mercado, No es de extrafiar que algunos negocios de GE, alguna _ pueden ser aprovechadas en multiples ver muy fuertes,dectdieran renunciar negocios. Allf donde las actividades a la ardua tarea de construir una po- de fabricacidn de componentes aguas scion de marca global. En contraste, arriba son consideradas como centros algunas empresas coreanas mis pe- de costo con precios de transferencia quefias como Samsung, Daewoo y de costo mas margen, la inversign adi- Lucky-Goldstar estan ocupadas cons- ional en la actividad central podria truyendo paraguas de marcas globales parecer un uso del capital menos ren- que facilitaran la entrada al mercado table que la inversion en actividades en una amplia gama de negocios. El aguas abajo. Para empeorar las cosas, principio subyacente es simple: las la informacién contable interna po- economias de mbito pueden ser tan dria no reflejar el valor competitive El objetivo de la jerarquia estratégica sigue siendo valido: asegurar la consistencia a todo lo largo de la organizacién. Pero esta consisten se obtiene mejor de un propésito estratégico claramente articulado que de planes lemente aplicados de arriba hacia abajo. fle: importantes como las economfas de de mantener el control sobre una com- escala para entrar a los mercados glo-_petencia central. bales. Pero para obtener economfasde _Juntas, una franguicia de marca Ambito es necesaria la coordinacién global compartida y una competencia entre negocios que sélo la alta direc- central compartida actian como un cin puede proporcionar. pegamento en muchas empresas ja- Creemos que las organizaciones _ponesas.Sin este pegamento, los nego- inflexibles del tipo SBU también han _cios de una empresa son piezas sueltas contribuido a la pérdida de habilida- que pueden fécilmente ser desarti- des de algunas empresas. Para una _culadas por los competidores globa- ‘SBU, incapaz de sostener una inver- les que invierten constantemente en sidn en una competencia central como competencias centrales. Estos compe- semiconductores, medios épticos 0 tidores pueden neutralizar a las em ‘motores de combusti6n, por ejemplo, _presas orientadas al mercado interno lainica forma de seguir siendo compe- mediante la dependencia en el abaste- titiva es comprar componentes lave a cimiento a largo plazo y capturar las potenciales competidores (a menudo, economfas de ambito de la inversién japoneses © coreanos). Para una SBU en marcas globales mediante la coor- definida en términos de mercado de _dinacisn entre negocios, productos, la competitividad significa Al final de la lista de peligros de la ofrecer un producto final que seacom- descentralizacién se encuentra el es- petitivo en precio y en desempefio. tandar de desempefo gerencial nor- Pero eso da al ejecutivo a cargo de la _malmente usado en las organizaciones SBU poco incentivo para distinguir del tipo SBU. En muchas empresas, los entre el abastecimiento externo que _ejecutivos de las unidades de negocios ogra una competitividad “plasmada son recompensados exclusivamente enel producto" el desarrollo interno sobre la base de su desempefio contra que otorga competencias organizacio- metas de retorno sobre la inversién. nales profundamente arraigadas que Por desgracia, eso muchas veces lleva Juli 2008 | Harvard Business Review 22Propesito estratégico ‘una gestién de denominador, porque los ejecutivos pronto aprenden que las reducciones en la inversion y en el personal el denominador—*mejoran” los indicadores financieras segin los cuales son evaluados mds facilmente ue el crecimiento en el numerador: los ingresos. Esto también fomenta una hipersensibilidad a los ciclos recesivos de la industria que puede ser muy costosa. Los ejecutivos que se apresuran en reducir la inversion y despedir empleados descubren que lestoma mucho més tiempo recuperar las habilidades perdidas y ponerse al dia con la inversién cuando la indus- tria vuelve a un cartil positivo. Como resultado, pierden participacion de mercado en cada ciclo de negocios. Especialmente en sectores donde existe una feroz competencia por las ‘mejores personas y donde los compe- tidores invierten incansablemente, la gestion de denominador crea una ca- dena de reducciones, El concepto del director general como una pieza movil intensifica el problema de la gestion de denomina- dor. Las escuelas de negocios tienen Jaculpa aquf, porque han perpetuado lanocién de que un ejecutivo armado con cilculos de valor presente neto fen una mano y una planificacién de portafolio en la otra puede manejar cualquier negocio en cualquier lugar. En muchas empresas diversificadas, laaltadireccién evalia alos ejecutivos de linea solo segin las cifras, porque no existe otra base para el diélogo. Los ejecutivos se mueven tantas veces como parte de su “desarrollo de ca- sera” que muchas veces no compren- den los matices de los negocios que estan manejando. En GE, por ejemplo, un ejecutivo de rapido ascenso que dirigia una importante nueva unidad habia pasado por cinco negocios en cinco afios. Su serie de rapidos éxitos finalmente terminé cuando enfrents 2 un competidor japonés cuyos eje- cutivos habian permanecido asidua- ‘mente en el mismo negocio durante mis de una década. Independientemente de su capa- cidad ni esfuerzo, los ejecutivos de 23 Harvard Business Review | Julle 2008 rapido ascenso tienen pocas probabi- lidades de desarrollar el profundo co- nocimiento del negocio que necesitan para analizar de manera sustantiva las, opciones tecnolégicas, las estrategias de los competidores y las oportunida- des globales. Ast, invariablemente las discusiones giran en torno a “las ci fas” y el valor agregado de los ejecu- tivos se limita a la experiencia finan- ciera y de planificacién que arrastran de un cargo a otro. El conocimiento de los sistemas internos de planificacion y contabilidad de la empresa sustituye al conocimiento sustantivo del nego- cio, haciendo poco probable la inno- vacién competitiva. ‘Cuando los ejecutivos saben que su gestion tiene un horizonte temporal de dos a tres afios,se sienten muy pre- sionados alograr un buen historial ré- pidamente. Esta presién suele tomar tuna de dos formas: 0 bien el ejecu- tivo no se compromete con las metas cuyos plazos exceden su permanen- cia esperada, o bien adoptan metas ambiciosas y tratan de ajustarlas a un marco temporal demasiado corto y no realista. Apuntar a ser el numero luno en un negocio es la esencia del prop6sito estratégico; pero imponer un horizonte de de tres a cuatro afios, al esfuerzo es simplemente una invi- tacion al desastre. Las adquisiciones se hacen sin prestar mucha atenci6n a los problemas de integracién. La orga nizaci6n se sobrecarga de iniciativas. Se forman negocios conjuntos sin es- tudiar adecuadamente las consecuen- clas competitivas Casi todas las teorias de gestion estratégica y casi todos los sistemas de planificacién corporativa se basan en una jerarquia estratégica en la que las metas corporativas gufan las es trategias de las unidades de negocios, y estas estrategias gufan las tacticas Funcionales.5 En esta jerarquia, la alta direccién disefa la estrategia y los niveles inferiores la ejecutan. La dicotomia entre formulacién e imple- ‘mentacion es conocida y ampliamente aceptada. Pero la jerarquia estratégica socava la competitividad, al fomentar una vision elitista de la gestion que tiende a excluir a la mayor parte de 1a organizacion. Los empleadas no se identifica con las metas corporativas rise involucran profundamente en la tarea de volverse més competitivos. Por supuesto, la jerarquia estraté- ica no es la tnica explicacién para una vision elitista de la gestién. Los mitos que se generan en torno a los altos ejecutivos exitosos ~“Lee Iacocca salv6 a Chrysler’,*Carlo De Benedetti rescat6 a Olivetti’, “John Sculley dio un vuelco a Apple” la perpetian. Lo ‘mismo hace el turbulento entorno de los negocios. Los ejecutivos medios castigados por circunstancias que parecen estar mas alli de su control quieren desesperadamente creer que Ia alta direccidn tiene todas las res- puestas. Y la alta direccidn, a su vez, duda en admitir que no las tiene, por miedo a desmoralizara los empleados de los niveles inferiores. La consecuencia de todo esto suele ser un cédigo de silencio, bajo el cual la total magnitud del problema dde competitividad de la empresa no es conocida por todos. Por ejemplo, entrevistamos a los ejecutivos de las unidades de negocios de una empresa, que estaban extremadamente ansiosos porque la alta direccién no hablaba abiertamente sobre los desafios com- petitivos que la empresa enfrentaba. Los ejecutivas suponfan que la falta de comunicacién indicaba una falta de conciencia por parte de sus supe- riores. Pero cuando se les pregunts siellos eran abiertos con sus propios empleados, los mismos ejecutivos J pondieron que ellos podian lidiar con los problemas, pero sus empleados no. De hecho, la nica vex que la fuerza de trabajo escuché sobre los proble- ‘mas de competitividad de la empresa fue durante negociaciones salariales, cuando los problemas fueron usados para extraer concesiones. Desafortunadamente, una ame- raza que todos perciben pero de la que nadie habla crea més nerviosismo que una amenaza que ha sido clara- mente identificada y convertida en el punto focal de todas las iniiativas de resolucién de problemas de la empresa. Esta es una razén por la cual la honestidad y la humildad de la alta direccién pueden considerarse el pri ‘mer prerrequisito de la revitalizacién. tra razén es la necesidad de hacer que “participacién” sea mas que una palabra de moda. Programas tales como los circulos de calidad y el servicio total al cliente a menudo no cumplen con las expec- tativas porque la direccién no reco- rnoce que la implementacién exitosa requiere mas que estructuras adminis- trativas. La dificultades para incorpo- rar nuevas capacidades normalmente son rebajadas a problemas de “comu- nicaci6n’,con el supuesto implicito de que si tan solo la comunicacién hacia abajo fuera mas efectiva ~"si tan s6lo los ejecutivas medios entendieran bien el mensaje"~ el nuevo programa se consolidarfa rpidamente. La nece- sidad de comunicacion hacia arriba es con frecuencia ignorada,o se presume que no significa mas que feedback. En contraste, las empresas japonesas ganan no porque tengan a los ejecuti- vos mds inteligentes, sino porque han desarrollado maneras de aprovechar la “sabidurfa del hormiguero”, Estas empresas comprenden que los altos ejecutivos son un poco como los as- tronautas que orbitan la Tierra en el trasbordador espacial. Podran ser ellos quienes se lleven toda la gloria, pero todos saben que la verdadera inteligencia detrs de la misién esta firmemente ubicada en tierra, ‘Cuando la formulacién de la estra- tegia es una actividad elitista, tam- bién es diffcil producir estrategias verdaderamente creativas. Para em- pezar, no hay suficientes cabezas ni puntos de vista en los departamentos de planificacién divisional corpora tiva para cuestionar la nocién conven- cional. Ademés, las estrategias creat vas rara vez emergen del ritual anual de planificacién. El punto de partida para la estrategia del afo siguiente es, casi siempre, la estrategia de este afio, Las mejoras son incrementales. La empresa se aferra a los segmentos y territorios que conoce, aun cuando las verdaderas oportunidades puedan estar en otra parte. El impulso para la entrada pionera de Canon al negocio de las copiadoras personales provino de una subsidiaria de ventas en el ex- tranjero, no de los planificadores ja- poneses. El objetivo de la jerarquia estra- tegica sigue siendo valido: asegurar la consistencia a todo lo largo de la organizaci6n. Pero esta consistencia se obtiene mejor de un propésito es- tratégico claramente articulado que de planes inflexiblemente aplicados de arriba hacia abajo, En los aiios 90, el desafio sera incluir alos empleados para inventar los medios necesarios para lograr fines ambiciosos Rara ver encontramos administra dores cautelosos entre los altos eje- cutivos de las empresas que llegaron desde atras a desafiar a los incumben- tes por el liderazgo global. Pero, al estudiar a las organizacfones que fue- ron derrotadas, invariablemente en- contramos altos ejecutivos que, por el ‘motivo que fuera, no tenian el valor de comprometer a sus empresas en metas heroicas, metas que estuviesen fuera del alcance de la planificacion y de los recursos existentes, Los objeti- vos conservadores que fijaron no pu dieron generar la presién ni el entu- siasmo necesarios para la innovacién competitiva ni fueron una guia muy ‘til para la organizactén. Las metas financietas y las declaraciones de mi- sidn imprecisas simplemente no pue- den ofrecer la direccién consistente ue es prerrequisito para ganar una guerra competitiva global. La culpa por este tipo de conser- vadurismo suele achacarse a los mer- cados financieras, Pero creemos que, cen la mayorta de los casos, la amada “orientacién al corto plazo” de los in- versionistas simplemente refleja una falta de confianza en la capacidad de los altos ejecutivos para concebir y alcanzar metas ambiciosas. El pre- sidente de una empresa se quejaba amargamente de que, aun luego de in- crementar el retorno sobre el capital empleado a mas de 40% (desprendiégn- dose despiadadamente de algunos ne- gocios poco atractives y reduciendo otros), el mercado bursétil_ mantu- viera la empresa en una raz6n precio ganancias de 8 a 1. Por supuesto, el ‘mensaje del mercado era claro: “No confiamos en ustedes, No han demos- trado la capacidad de lograr un cre- cimiento rentable. Solo elimine las Ineficiencias, maneje los denomina- dores y, con suerte, su empresa serd adguirida por otra que sepa utilizar sus recursos mas creativamente”, Hay ‘muy poco en el historial de la mayo- ta de las empresas occidentales que justifique la confianza de! mercado accionario. Los inversionistasno estn irremediablemente centrados en el corto plazo, sino que son razonable- ‘mente escépticos. Creemos que la cautela de los altos ejecutivos refleja una falta de con- fianza en su propia capacidad para involucrar a toda la organizacién en la revitalizacién, en lugar de simple- ‘mente elevar las metas financieras. El verdadero desafio de la alta direccion cs desarrollar la confianza en la capa- cidad de la organizacién para alcanzar ‘metas dificles, motivarla a hacerlo y enfocar su atencién por tiempo su ficiente para incorporar capacidades ‘nuevas. Sélo enfrentando este desatio podran los altos ejecutivos reunir el valor necesario para comprometerse ellos mismos, y sus empresas, al lide razgo global. TT Alganos de los primeros en apliear el con epto de estrategiaa a gestion foetonH. gor ‘Atmft en Corporat tategy: An Analyte Appa ‘ach to Busines Policy for Growth and Expansion (ecravexl, 196) y Remeth fe Andrews en The Concept of Crporte Strategy (Dow Jones. tin, 1970. 2 Robert A. Burgelman, A Process Model of internal Corporate venturing inthe Diversified Major Fm AdmmitratveSeence Quarterly, Junio 1958 3. ea,por ejemplo, Michae Porter, Estrategia omplitva (ce Bess, 1980) 4. Los marcos esratgios para a asgnacion de ecusos en empresas dversicadas son Test Inidor en charles Vc Hofery Dan. Schendel, ‘Strategy Formation: Anaical Concepts (West Publishing, 1978). 5. vea, por ejempl, Peter Lorange y Richard “sratgie Planing Systems (Prentice 7). Reimpresion ROSO7N-E Juli 2008 | Harvard Business Review 24Estrategias regionales para ol liderazgo global Con frecuencia es un error proponerse crear una estrategia de alcance mundial. Los mejores resultados se obtienen con sdlidas estrategias regionales, reunidas en un todo global. por Pankaj Ghemawat UPONGAMOS que su empresa tiene una presencia in- ternacional significativa. En ese caso, es probable que cuente con algo llamado “estrategia global’, que con toda seguridad representa una extraordinaria inversién en tiempo, dinero y energia. Puede que usted y sus colegas la hayan adoptado con grandes fanfarrias. Pero es posible que haya resultado ser poco satisfactoria como mapa de ruta para la competencia internacional. El descontento con las estrategias que operan a nivel global puede explicar por qué las empresas que se desempefian bien interacionalmente aplican una estrategia orientada a las re- giones, ademds de una global, incluso en vez de ella. Puesto 25 Harvard Business Review | Diciembre 2005,Estrategias regionales para ol liderazgo glob de otto modo, las empresas globales,as{ como las regiona- les, deben pensar la estrategia en el nivel regional Jeffrey Immelt, Chief Executive Officer (CEO) de GE, segura que los equipos regionales son la clave de las iniciativas de globalizacién de su compatifa, y él se ha ‘movido para introducir una red de oficinas corporativas regionales en la de otro modo ligera estructura de divisio- nes de productos de la empresa. John Menzer, presidente y CEO de Wal-Mart International, le dice a sus emplea- dos que el apalancamiento global consiste en jugar aje- drez de tres dimensiones: en los niveles global, regional y local. Toyota quizés sea la que ido més lejos en el aprove- chamiento del poder del pensamiento regionalizado. Su vicepresidente Fujio Cho dice que “pretendemos seguir avanzando con la globalizacién... mediante un mayor fortalecimiento de la localizacién y de la independencia de nuestras operaciones en cada regidn’. Los lideres de estas exitosas empresas parecen haber comprendido dos verdades importantes sobre la econo- mia global. Primero, los factores geogrificos y otras dife- rencias no han sido sumergidas por la marea creciente de la globalizacidn; de hecho, se puede sostener que esas distinciones tienen una importancia creciente. Segundo, las estrategias enfocadas regionalmente no son slo un unto intermedio entre las estrategias locales (enfocadas en paises) y globales, sino que una familia de estrategias diferenciada que, de ser usada junto a iniciativas locales y lobales, puede aumentar significativamente el desem- pefio de una empresa, En las pginas siguientes, describiré las diversas estra- tegias regionales que han empleado empresas exitosas, ‘mostrando cémo han cambiado de estrategias y cémo las han combinado a medida que sus mercados y negocios se desarrollan. Sin embargo, comenzaré por revisar con ‘is detalle las razones econdmicas de por qué las regio- res son a menudo una unidad crucial de andlisis para las estrategias internacionales. La realidad de las regiones El argumento més comtin para tomar en serio a las re- ynes es que el surgimiento de bloques regionales ha es- tancado el proceso de globalizacién. En esta mirada esti implicit la tendencia de considerar ala regionalizacién como una alternativa frente a la creciente integracién econémica internacional. De hecho, un examen cuidadoso de las cifras naciona- les sugiere que la creciente integracién internacional ha estado acompatiada de altos 0 progresivos niveles de re- malizacién, En otras palabras las regiones no son un im- ‘Pankaj Ghemawat es Jaime and Josefina Chua Tiampo Pro- fessor de Administracién de Empresas en Harvard Business ‘School, en Boston. Es el autor de “La estrategia olvidada” (HBR Noviembre 2003). 27 Harvard Business Review | Diciembre 2005 ;pedimento, sino un habilitador de la integracién entre pat ses, Como se aprecia en el recuadro“Comercio: Regional © global? el aumento del comercio en la segunda mitad del siglo 20 fue impulsado més por el comercio al interior de las regiones que entre regiones. Los ntimeros también levantan dudas sobre la idea (sostenida implicitamente por los defensores de las estrategias globales puras) de que la vitalidad econdmica se promueve més con el comercio entre regiones. Resulta que las regiones cuyos flujos de comercio intemo son los més bajos en relacidn a los flujos de comercio con otras regiones ~Africa, Medio Oriente y las economias en transicién de Europa Oriental-, también son las de peor desempeito econémico. Las cifras a nivel pais también sugieren que la inver- sign extranjera directa (IED) esté bastante regionalizada, lo cual es atin mas sorprendente que la regionalizacién, del comercio, Datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo muestran que para las dos docenas de paises que representan cerca de 90% de la IED del mundo, la participacién promedio de la IED intrarregional en la IED total fue de $2% en 2002, el afio is reciente del cual se tiene informacién disponible. El grado y la persistencia de la regionalizacién en la actividad econémica no sélo reflejan la continua impor tancia de la proximidad regional, ino que también de la proximidad cultural, administrativa y, hasta cierto punto, ‘econémica.! Estos cuatro factores estén interrelaciona- dos: es probable que los paises que estn relativamente cercanos también compartan atributos comunes en las otras dimensiones. Ademés, esas similitudes se han in- tensificado en las tiltimas décadas mediante acuerdos de libre comercio, preferencias de comercio regionales y tratados tributarios, e incluso la unificacién monetaria, siendo el NAFTA y la Unién Europea sélo los dos ejem- plos més obvios. Paradéjicamente, algunas diferencias entre paises al interior de una regién pueden combinarse con las similitudes para expandir la actividad econémica general de la regidn. Por ejemplo, vemos a empresas estadounidenses de varios sectores que han trasladado instalaciones de produccién a México. De ese modo, a- bitran entre las diferencias econémicas existentes entre los dos paises, al tiempo que mantienen las ventajas de la proximidad geogrifica y de las similitudes politicas y administrativas, de las cuales no gozan paises més leja- ‘nos, como China. La evidencia de las ventas internacionales de las com- pafifas también apunta a una regionalizacién conside- rable. De acuerdo con los datos analizados por Susan Feinberg, de Rutgers Business School, entre las empresas estadounidenses que operan en un solo pais extranjero, existe una probabilidad de 60% de que ese pais sea Ca- ‘add. Incluso las multinacionales més grandes muestran un significative sesgo regional. Un estudio publicado por Alan Rugman y Alain Verbeke en el fournal of In- ternational Business Studies muestra que cerca de 88%Comercio: ;Regional o global? En muchas partes de! mundo, el comerci intraregionalcreci establemente como porcentaje del comerco total de la regién, durante la segunda mitad del siglo 20. Por ejemplo, en 1958, cerca de 35% del comercio en Asia y ‘Oceania se dio entre patses en esa regién geogrifica. En 2000, la proporcién era de mas de 50% Globalmente, a proporcién de comercio al interior de las regiones ha crecido de cerca de 47% a 55%, entre 1958 y 2000. La nica ‘aida importante ocurrié en Europa Oriental, ero ello se expica por el colapso del comunismo. En general, las 80% b.80%-80% c<50% ‘Objetivo dela dispersién interregional 2. Disminult . Mantener . Aumentat [Nimero de bases de _agregacion (0 agrupacién) a perseguir at b2 2 Porcentaje del comercio ‘que es intrarregional 2. <50% .80%-70% 6.370% Porcentae dela inversion extranjera directa que es intrarregional 2.<40% b.40%-60% ©. 960% Diferencias de rentabilidad centre regiones 2. Pequeias Corto plazo «Largo plazo Estrategias de los competiores claves 2, Desreglonalizacién ». Sin cambios Regionalizacion Diciembre 2005 | Harvard Susiness Reviow 34es a 1s para al liderszgo global EI punto general es que las estrategias regionales pue~ den ser interpretadas en diferentes niveles geogriticos. Determinar el nivel (global, continental, subcontinental, nacional, intranacional o local) en el cual la escala esté ‘mis estrechamente ligada a la rentabilidad, es a menudo ‘una guia itil para determinar qué constituye una regin. Dicho de otro modo, la economia mundial esté compuesta cde muchas capas geogrificas sobrepuestas ~desde lo local alo global-y a idea no es enfocarse en una capa, sino que fen muchas. Hacerlo de esa forma fomenta la flexibilidad, alayudar a las empresas a adaptar las ideas sobre las estra- 3 regionales a distintos niveles de aniliss geogrific. ‘Ademés de reconsiderar lo que podria constituir una én geogrifica, es posible imaginar un enfoque atin mis creativo y redefinir la distancia ~y las regiones- segiin dimensiones no geogréficas: culturales, adminis- trativas y politicas, y econdmicas. En ocasiones, la agre- gacién en torno a dimensiones no geogrificas seguirs implicando un foco en regiones geogréficamente conti- guas. Por ejemplo, Toyota agrupa a los paises segtin las reas de libre comercio existentes y las esperadas. Otras veces, sin embargo, estas definiciones resultarsn en regio- nes que no son geogréficamente compactas. Por ejemplo, tras realizar sus primeras inversiones extranjeras en Es pafia, la empresa mexicana de cementos Cemex crecié durante el resto de los afios 90 mediante la agregacién en torno a la dimensién econémica; esto es, mediante la expansién hacia mercados que estaban emergiendo, como su base de origen mexicana. Esta estrategia creé el llamado anillo de oro gris: mercados en desarrollo que en. su mayoria cafan dentro de una franja que circundaba el globo justo al norte del ecuador, formando una regién geogréficamente contigua pero dispersa. En ocasiones, las partes de una regiGn ni siquiera son contiguas. Espa por ejemplo, puede ser vista como mas “cercana’ a Latinoamérica que Europa, debido a sus anti- guos vinculos de colonia-colonizador. Entre 1997 y 2001, 4436 de un fuerte aumento en la IED espatiola se dirigié ‘a América Latina, unas 10 veces la participacién de Amé- rica Latina en la IED mundial. Si bien Europa constituia una economia regional més grande fue empujada a un segundo lugar como destino de los capitales espaioles. Finalmente, es importante recordar que la definicidn de “regién” puede cambiar en respuesta a las condiciones de mercado y, de hecho, alas propias decisiones estratégicas de una empresa. Al atender el mercado estadounidense desde Japén, en sus inicios Toyota considers implicita- ‘mente que ese mercado estaba en la perferia de su propia regiGn. La costa oeste de Norteamérica era de facil acceso por mar, Estados Unidos queria ayudar a despegara la eco- ‘nomia japonesa, y el negocio de la empresa en ese lugar era muy pequetio en relacién a su negocio doméstico. Pero a medida que crecieron las ventas estadounidenses de Toyota, las presiones politicas aumentaron la distancia politica y administrativa entre los dos paises y se hizo 35. Harvard Business Review | Dietembre 2008 evidente que Toyota debfa mirar a Estados Unidos como parte de su propia regién independiente. Las empresas de avanzada estin comenzando a lidiar con estos problemas de definicién. Por ejemplo, com- afifas en sectores tan diversos como materiales de construccién, productos forestales, equipos de teleco- ‘municaciones y productos farmacéuticos han invertido considerablemente en modernas tecnologias de mapeo, usando innovaciones tales como mejores técnicas de agrupaciGn, mejores indicadores para andlisis de redes e informacién ampliada sobre atributos bilaterales, multi- laterales y unilaterales de paises. Esto con el fin de visua- lizar nuevas definiciones de regiones. Como minimo,este tipo de mapeo estimula la creatividad, Enfrentar el desafio organizacional Como he advertido, la implementacién de las estrate- gias regionales puede tomar bastante tiempo. Un motivo profundamente asentado de esto es que las estructuras cexistentes de una organizacién pueden estar desalinea- ddas-e incluso en oposicién— con una estrategia regional impuesta. Entonces, la pregunta que surge es cémo en- trelazar de mejor forma estas estrategias con las estruc- turas existentes de una empresa, en especial cuando los actores organizacionales establecidos tienen a su mando Ja mayor parte del poder. Para algunas pistas, considere el caso de Royal Philips Electronics, la cual ha sido una empresa internacional durante précticamente toda su historia de 114 afios. La saga de Philips no slo apunta a los desafios de alinea- ‘iento, sino que también nos recuerda que la regionali- zacién es rara vez una marcha triunfal desde la base de origen a las plataformas o mandatos interregionales. AA partir de los aiios 30, Philips evolucioné hacia un sistema federal de organizaciones nacionales en gran ‘medida auténomas, presididas por un cuadro de 1.500 cjecutivos expatriados de elite que favorecfan el enfoque orientado a paises. Sin embargo, durante los aiios 60 y 70, a medida que surgié la competencia de empresas japo- rnesas, mds centralizadas, con menor cantidad de plantas y de mayor tamafio, se hizo mas costoso mantener esta estructura altamente localizada. Philips respondié me- diante la instalacién de una organizacién matricial -con paises y divisiones de productos y pasé cerca de dos ddécadas tratando, sin mucho éxito, de reequilibrar la ma- ttiz, reorientindola desde los pafses hacia las divisiones de productos. Finalmente, en 1997, el CEO Cor Boonstra elimin6 la dimensién geogréfica de la matriz como una forma de obligar ala organizaci6n a alinearse en torno a las divisiones de productos globales. Dada esta larga y en ocasiones dolorosa historia, para los actuales abogados de las estrategias regionales de Philips serfa poco realista tratar de derribar la estructura